manual “gestión del talento humano”

Universidad
Tecnológica de
Querétaro
Firmado digitalmente por Universidad
Tecnológica de Querétaro
Nombre de reconocimiento (DN):
cn=Universidad Tecnológica de
Querétaro, o=UTEQ, ou=UTEQ,
[email protected], c=MX
Fecha: 2014.09.25 15:04:50 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto
Manual de Gestión del Talento Humano
Empresa:
Moto Futura S.A. de C.V.
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN
ADMINISTRACIÓN ÁREA RECURSOS HUMANOS.
Presenta:
HERNANDEZ PAREDES ANA LUIS
Asesor de la UTEQ
Asesor de la organización
M. en A. Maribel Cárdenas Parrales
Lic. Omar Álvarez González
Santiago de Querétaro, Qro. Septiembre 2014
Resumen
La importancia de la gestión del talento humano se estriba en que las personas
se conviertan en gente preparada para asumir los cambios organizacionales
que las economías globales le exigen, porque solo así se pueden mantener
competitivos; es pues, sin lugar a dudas el gran reto importante de la
administración del talento humano.
El proyecto contiene los antecedentes de la empresa
así como la filosofía
organizacional y organigrama empresarial.
El objetivo es actualizar perfiles y descripciones de puestos así como el
procedimiento de Reclutamiento y Selección para la actualización de las
evaluaciones del desempeño de cada uno de los puestos
Los resultados se basaron en la actualización
del procedimiento de
reclutamiento y selección, así como de los perfiles de puestos para eficientar la
colocación de personal al realizar el proceso de reclutamiento y selección. Se
detectaron algunos puestos sobrevaluados y subvaluados y de ese resultado
se tomaron medidas en la Valuación de puestos.
El manual permitirá eficientar sus procesos que coadyuven a la mejora
continua.
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Description
The company where I’m doing my internship is Moto Futura. The place is big
and the area where I am is the audit office, the office is good for me because is
medium size, I have my own desk and laptop, there is not ventilation and that’s
not too good. My boss’ name is Rosario Garcia Ramirez she is very nice with
me and she is a good person. She is tall, she has brown eyes and she has dark
skin.
Ana Luis Hernández Paredes.
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Agradecimientos
Dios gracias por haberme permitido la oportunidad de lograr esta meta, fue difícil pero
tú le das las grandes batallas a tus mejores guerreros, gracias por darme la sabiduría y
fortaleza de seguir y por darme la gracia que me das y todas las bendiciones que me
das y seguirás dando. Papá, gracias por ser ese hombre esforzado, trabajador,
valiente y lleno de vida, eres el hombre más importante de mi vida el que me ama sin
condición alguna, gracias por darme la fuerza, el ejemplo y el apoyo incondicional, por
creer en mí y estar siempre conmigo a pesar de todo TE AMO PAPI. Y no me queda
más que decirte Dios te bendiga, te guarde y te siga llenando de fuerza. Mamá, mi
apoyo, mi fuerza, mi motor y mi inspiración de cada día gracias por cada uno de tus
consejos, oraciones y desvelos a mi lado, gracias por darme todo y más en todos los
sentidos, Dios no me pudo haber puesto en mejores manos que las tuyas, gracias a ti
soy la mujer que soy y estoy orgullosa de eso, gracias por tu amor sin fin, tus cariños,
por estar ahí siempre TE AMO MAMI, Dios te bendiga, te guarde y te deje conmigo
siempre. Ana Luis, ha sido largo el camino, con dificultades y facilidades, tropiezos y
logros pero Dios jamás te abandonó y debes estar agradecida, eres una gran mujer la
cual merece lo mejor de esta vida no será fácil lograrlo porque vamos a la mitad del
camino pero estoy orgullosa de ti y te amo así tal cual eres tú. Dios te dio muchas
capacidades las cuales debes valorar y explotar al cien, esto es apenas el comienzo.
Entre esas personas maravillosas que me brindaron apoyo, existen muchos nombres
todas tiene un lugar especial e importante durante este largo proceso, desde amigos y
amigas, familia, maestros
en especial mi maestra de estadía Maribel Cárdenas
Parrales y mi tutor de carrera Ernesto Bustos Alonso piezas valiosas e importantes en
mi carrera y también la empresa Moto Futura, en especial al Lic. Omar Álvarez quien
fue de gran apoyo y ejemplo durante mi estadía, todos y cada uno de ustedes
4
merecen mi mayor agradecimiento y que mejor que ver esta meta alcanzada y puedan
ver qué consejos, apoyo y tiempo se reflejan en mi persona y logros concluidos con
éxito.
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Índice
Página
Resumen ............................................................................................................ 2
Description ......................................................................................................... 3
Agradecimientos ................................................................................................. 4
Indice .................................................................................................................. 6
I.
INTRODUCCION ......................................................................................... 7
II. ANTECEDENTES ........................................................................................ 8
III. JUSTIFICACION ....................................................................................... 14
IV. OBJETIVOS .............................................................................................. 15
V. ALCANCES ............................................................................................... 15
VI. ANALISIS DE RIESGOS ........................................................................... 17
VII. FUNDAMENTACION TEORICA ............................................................... 17
VIII. PLAN DE ACTIVIDADES DIAGRAMA DE GANTT ................................... 53
IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS. .............................................. 53
X. DESARROLLO DE PROYECTO ............................................................... 54
XI. RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................... 95
XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 95
XIII. BIBLIOGRAFIA
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I.
Introducción
Estamos inmersos en esta postmodernidad llena de turbulencia, información,
aprendizaje y tecnología, las organizaciones, han sufrido varios cambios,
algunos de ellos sistemáticos y otros radicales, todo con la finalidad de ser
competitivos en esta era global de trabajo.
Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de
valor que las personas pueden aportar a la organización y la necesidad de
contar con todo este aporte para el éxito de la organización. Por ende la
gestión del talento humano es un tema de vital importancia para todas las
organizaciones. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la
libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir.
La supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que sepan
utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e
importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital
intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.La empresa
Moto Futura es una organización mediana la cual tiene aproximadamente 26
empleados de distintas jerarquías, los principales temas de importancia dentro
de la empresa son el servicio al cliente, trabajo en equipo, y la satisfacción de
todos los empleados dentro de la misma. El tema primordial dentro de este
manual es la importancia de los recursos humanos y el seguimiento de los
procesos más importantes, los cuales deben darse a conocer a cada uno de
los empleados. El manual se realizara de manera detallada para darse a
conocer a los directivos y empleados de la organización.
No existe problema específico, pero este manual será una mejora al
departamento de recursos humanos y la organización en general.
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II.
Antecedentes
Moto futura inicio como una pequeña empresa de distribuidora de motos
Honda, la cual se inició en el año de 1998, cuando el Ing. Eduardo Dávila tenía
el sueño y la pasión por las motos, por lo cual decidió lograr una asociación con
una de las empresas más grandes del mundo “Honda”. Lograda
esta
asociación, se instaló una pequeña tienda como distribuidora de motocicletas,
y algunas refacciones, piezas y accesorios de la misma marca.
Con los años, la empresa incremento sus ventas y notó que los clientes
requerían una atención más especializada y de mejor servicio para las motos.
Debido a esta gran demanda se considera implementar un taller de servicio
para motos, con equipo, maquinas, herramientas, y sobre todo personal
capacitado para el mantenimiento de las motos.
Debido a la prosperidad del negocio y buen manejo de la empresa, se logra
aperturar un taller de servicio de motocicletas, el cual llevo a un nivel mucho
más alto, ya que por el giro tan amplio, se pensó en un mejor lugar para cubrir
las necesidades de la empresa. Se contrató personal capacitado para el área
del taller y personal para las demás áreas de la empresa.
Actualmente Moto Futura cuenta con el producto necesario para realizar
excelentes ventas y posicionarse como una de las distribuidoras de motos
Honda más importantes de Querétaro.
La empresa sigue creciendo y se ve reflejado en las 2 sucursales existentes en
San Juan del Rio y Celaya.
8
2.1. Antecedentes de la empresa
Honda fue fundada en 1946 en Hamamatsu (Japón) por el ingeniero Sōichirō
Honda con el nombre de Honda Technical Research Institute (Instituto Honda
de
Investigaciones
Técnicas).
La
empresa
arrancó
cuando Sōichirō
Honda consiguió impulsar una bicicleta con un pequeño motor auxiliar. Esta
anécdota, junto con la filosofía de su fundador, se ve reflejada en el actual lema
de la empresa, The Power of Dreams (el Poder de los Sueños), y en el espíritu
innovador de la compañía, que define su misión como “ofrecer productos que
contribuyen a la mejora de la movilidad de las personas y al bienestar de la
sociedad”. Sōichirō Honda sintetizó en cierta oportunidad la filosofía de su
empresa expresando que “los productos Honda son conocidos en el mundo no
sólo por su buena calidad, sino también por la filosofía tras ellos: nuestra
política es crear cosas que sirvan a los intereses de la gente”.
HONDA EN MEXICO.
Buscando establecer su séptima plataforma de comercialización de productos
fuera de Japón, Honda envía en 1984 a un grupo de personas encabezado por
el Sr. Hideo Kimura Okubo, a realizar un estudio de mercado para establecer
una planta productiva en México. Se visitaron varias ciudades en el norte y
centro del país y después de un análisis cuidadoso se tomó la decisión de
establecerla en el estado de Jalisco, por su ubicación geográfica, clima,
infraestructura adecuada, mano de obra calificada y sus universidades. Una
vez autorizado el establecimiento de la planta por el Gobierno de México, en
junio de ese año, el Sr. Kimura se encargó de la fundación de lo que hoy es
Honda de México y se convirtió en el primer Presidente de la empresa.
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Actualmente se llevan a cabo las siguientes actividades: Ensamble y
comercialización de automóviles y motocicletas, Fabricación y comercialización
de autopartes y componentes para motocicletas, defensas y cubiertas para
podadora de césped y Comercialización de refacciones, productos de fuerza y
motores fuera de borda.
En la actualidad, Honda de México planta Guadalajara produce 70,000
vehículos anualmente de los modelos CR-V, y varios modelos de motocicletas
como la Dío, modelos tipo cargo y ATV Big Red, además de producir
refacciones para modelos comercializados en el mercado local.
HONDA MOTOCICLETAS QUERETARO (MOTOFUTURA)
En Honda Moto Futura Querétaro queremos seguir haciendo realidad tus
sueños, sueño que nació hace 23 años en México, cuando se instaló Honda de
México en el Salto, Jalisco. La cual nos impulsó a ser parte de este gran
proyecto y poder tenerte
informado de las motos, precios y planes de
financiamiento que tenemos, además de contar con un extenso surtido en
refacciones y el taller más grande para reparación de motos, con 5 rampas de
trabajo.
10
2.2. Dirección de la empresa con mapa
Moto Futura S.A. de C.V.
ernardo Quintana
,
Santiago de Quer taro, Quer taro
01 442 248 2508
https://maps.google.com.mx/maps?hl=es-419&gbv=2&ie=UTF8&fb=1&gl=mx&cid=14376070005368780861&q=moto+futura+queretaro&ei=G
UTaU9miNs_doAS-hICgBQ&ved=0CBIQtQMwAA
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2.3. Visión
Ser la empresa líder en la distribución y venta de motocicletas, repuestos,
accesorios, y servicio técnico a nivel local y nacional creando redes de
alianzas estratégicas que nos permitan cumplir con nuestra misión
2.4. Misión
Somos una empresa confiable que ofrece motocicletas de calidad mundial y
un servicio completo para la marca que hacemos circular en el mercado
nacional, con la mejor capacidad para satisfacer esa demanda. Creamos
empleos dignos de oportunidades de realización profesional y personal,
contribuyendo así al desarrollo sostenible, económico y social del país.
2.5. Valores




Ética: Honestidad, credibilidad, verdad y lealtad
Excelencia: Calidad, eficiencia y productividad
Servicio al cliente: Atención, amabilidad y agilidad
Responsabilidad: Puntualidad, disciplina, trabajo tenaz y equidad
2.6. Política de calidad
Nuestro compromiso es satisfacer los requisitos de nuestros clientes a
través de motocicletas, servicio y refacciones, mediante productos que
se encuentren certificados bajo un régimen de alta calidad.
Realizamos un servicio de excelencia para el mantenimiento de las
motocicletas, el cual está bajo normas, lineamientos y procedimientos
los cuales nuestros técnicos están altamente capacitados para la
correcta realización del mismo.
12
2.7. Organigrama
13
III.
Justificación
En la empresa Moto Futura se detectó que es importante poder hacer una
mejora dentro de algunos procedimientos.
Se detectó que algunos empleados no conocen los procedimientos de su área,
existen puestos que no están valuados conforme a su trabajo y existen algunos
conflictos laborales debido a que no se realiza constantemente una evaluación
de desempeño.
Los beneficios de la implementación de este manual permitirán que los
trabajadores realmente puedan conocer sus funciones específicas para la
eficiencia de sus labores. La actualización del proceso de selección y
reclutamiento permitirá contratar empleados que cumplan con los requisitos
señalados en los perfiles y descripciones de puestos. Así mismo, las
evaluaciones del
desempeño
permitirán detectar las necesidades de
capacitación para programar el plan anual de capacitación.
14
IV.
4.1.
Objetivos
OBJETIVO GENERAL
Actualizar perfiles y descripciones de puestos así como el procedimiento de
Reclutamiento y Selección para la actualización de las evaluaciones del
desempeño de cada uno de los puestos.
4.2
OBJETIVO ESPECÍFICO

Actualizar el procedimiento y diagrama de flujo de reclutamiento y
selección

Aplicar el Método de Valuación por puntos para la valuación de
puestos

Obtener datos de sueldos de los diferentes puestos

Graficar los resultados obtenidos

Crear Perfiles de puestos

Aplicar Evaluación de desempeño
V.
Alcances
El alcance del procedimiento de reclutamiento y selección será del
departamento de Recursos Humanos. El análisis y valuación de puestos tendrá
como alcance las siguientes áreas:

Recursos Humanos

Ventas

Taller

Almacén
15

Gerencia

Intendencia

Administrativos
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VI.
Análisis de riesgos
Los riesgos de la implementación del proyecto se derivan de los siguientes
aspectos:

Recursos Humanos: Que no se siga correctamente los procedimientos
de reclutamiento y selección y que la contratación no se realice
conforme a lo requerido en los perfiles de puesto.

Financiero: Que la valuación de puestos se vea afectada por la falta de
capital dentro de la empresa y como consecuencia los sueldos de cada
empleado no se den a conocer en su totalidad.

Tiempo: Dentro de la empresa existen diversas actividades que retrasan
la obtención de información hasta la realización de los procesos.
VII.
Fundamentación teórica
La gestión del talento humano está conformada por diversos subsistemas los
cuales los cuales se pueden explicar de manera cronológico o independiente,
su eficacia dependerá que estén alineados a los objetivos, misión y visión de la
compañía, y estar coordinados por un buen líder, que visualice los alcances de
llevar
a
cabo
el
proceso
de
gestión
humana
que
a
continuación
desarrollaremos.
7.1.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Para poder comprender el concepto de gestión del talento humano, primeramente hay que
definir el concepto de lo que es el talento humano.
Se define como “La conjugación de conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y
actitudes, puestas en práctica por una persona o grupos de personas comprometidas que
alcanzan resultados positivos en una Organización y entorno determinado.” (Rodríguez Cruz, y
Herrera Pérez, p. 5).
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“El concepto de Gestión está asociado a la acción de dirección mediante la cual se manejan,
en forma integrada, recursos, procesos y decisiones en la búsqueda de un objetivo”.
(Benjumea Arias, 2008:25).
La gestión del talento Humano por lo tanto, es “un enfoque estrat gico de dirección cuyo
objetivo, es obtener la máxima creación de valor para la Organización a través de un conjunto
de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y
habilidades, en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro”. (Rodríguez Cruz, y Herrera P rez, p. 5).
De lo anterior una definición propia, basa en la conclusión de las anteriores otorgadas por los
autores previamente citados sería la acción de dirección mediante la cual se manejan en forma
integrada los recursos humanos de una organización en base al conjunto de habilidades,
capacidades, motivaciones y actitudes, puestas en práctica por estos para el logro de objetivos
positivos y específicos de la empresa.
La gestión del talento humano se basa desde una concepción administrativa, en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así como también el control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directamente con el trabajo.
La gestión humana se defina como una fase de la administración que se ocupa de la utilización
de la energía humana intelectual y física de la administración que se ocupa de la utilización de
energía humana, intelectual y física para lograr los propósitos de una empresa organizada,
donde e permite llevar a cabo los procesos de vinculación, desarrollo, integración y motivación
de las personas de una organización. (Benjumea Arias, 2008:25)
Existen dos enfoques para su estudio el interno y el externo; en la primera se aborda todo lo
concerniente a la composición del talento humano (habilidades, capacidades, motivaciones y
actitudes) y en la segunda los elementos o factores del entorno que inciden en la capacitación,
desarrollo y permanencia del talento (clima laboral, perspectiva de desarrollo profesional,
condiciones de trabajo y reconocimiento y estimulación). (Rodríguez Cruz, y Herrera Pérez, p.
p. 5-6).
7.1.1.
Contexto de la gestión del talento humano.
Está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de su
vida trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y
alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del
esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal,
separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible, debido a la
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importancia y el efecto que tiene en ellas. En consecuencia, las personas dependen e las
organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.
El concepto de gestión del talento humano, es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y es situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características
del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos
internos y otra infinidad de variables importantes.
La Administración de Recursos Humanos, es un conjunto de políticas y prácticas necesarias
para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos
humanos, incluyendo reclutamiento y selección, capacitación, recompensas y evaluación del
desempeño. Es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento,
evaluación y remuneración de los empleados.
Es la función que permite la colaboración eficaz de las personas, para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales.
7.1.2.
Objetivos de la gestión del talento humano.
Por otra parte los objetivos de la gestión del talento humano ya que las personas son el
principal activo de las organizaciones, de ahí la necesidad de que esta sea más consistente y
esté más atenta a sus empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solamente
pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad, si son capaces de optimizar el retorno
sobre las inversiones de todos sus socios, en especial de sus empleados.
Los objetivos son:
a) Contribuir a la eficacia organizacional.
b) Proporcionar competitividad a la organización.
c) Suministrar a la organización empleados debidamente entrenados y motivados
d) Permitir el aumento de la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo.
e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
f)
Administrar el cambio.
g) Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
(Mercado Lozano, Velázquez Arias, Baltonado, 2005:38-39)
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La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis
de puestos, planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, orientación y
motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, capacitación y
desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar. (Mercado Lozano, Velázquez
Arias, Baltonado, 2005:40)
Los objetivos de la gestión de los recursos humanos se dividen en dos categorías, según
Chiavenato, los objetivos explícitos y los implícitos. (Chiavenato, 2002: 299-300)
Los objetivos explícitos:

Al traer candidatos al puesto de trabajo potencialmente cualificados.

Retener a los empleados deseables.

Motivar a los empleados.

Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de una organización.

Los objetivos explícitos son:

Productividad.

Cumplimiento de la normativa.

Objetivos a largo plazo.
7.1.3.
Importancia de la gestión del talento humano
La importancia de la gestión del talento humano radica en que a través de ella, con la visión
moderna que propone se puede mantener y motivar al capital humano de la organización
evitando de igual manera su rotación. (Mercado Lozano, Velázquez Arias, Baltonado, 2005:36)
La gran competitividad y fluctuaciones del entorno económico, la rápida evolución de la mano
de obra, la mayor diversidad de fuerza laboral, el equilibrio entre la vida laboral y familiar, la
insistencia sobre la calidad de los productos y servicios a precios competitivos, son algunas de
las cuestiones que se han traducido en aportaciones críticas del departamento de recursos
humanos para el éxito de la organización.
La creciente importancia de los recursos humanos se debe a varias tendencias y crisis de la
sociedad en general, y del mudo laboral en particular. A esto se añade el reconocimiento de
que la gestión de los recursos humanos puede influir de manera importante en los objetivos de
la organización.
20
Se han determinado seis tendencias y crisis fundamentales: 1) aumento de la competencia y
por tanto, de la necesidad de ser competitivo 2) los costes y ventajas relacionados con el uso
de recursos humanos. 3) la crisis de productividad; 4) el aumento del ritmo y complejidad de los
cambios sociales, culturales, normativos, demográficos y educacionales; 5) los síntomas de las
alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo; 6) tendencias para la próxima
década. (DonalvShimon, 1999:10-12, 14-15 y 20)
El gran reto en gestión de organizaciones y personas: competir en un nuevo escenario
La ciencia y la tecnología.- Nos espera una revolución tecnológica que afectará a todo cuanto
nos rodea. Las sociedades, las empresas, las personas que pierdan el tren de la revolución
tecnológica a desaparecerán para sentarse en el patio de butacas como meros espectadores
de una obra cuyo guión no entenderán.
La sociedad.- LA revolución tecnológica acarrea profundos cambios en nuestras estructuras
sociales, en nuestra manera de vivir, de relacionarnos con los demás en el trabajo y fuera de
él, en nuestros valores y prioridades. (Rodríguez Serrano, 2004:4, 6, 9)
Como profesionales de la gestión de organizaciones y personas, habremos de tener muy
presentes las características de la nueva sociedad. Seguramente nos veremos obligados a
replantearnos profundamente los modelos de gestión actuales.
La organización.- Todos los autores coinciden en que las organizaciones del siglo XXI no se
parecerán a las que conocemos, algunos creen que estas ya han empezado a cambiar hacia
su nueva fisonomía cuyos rasgos serán la flexibilidad, la virtualidad y la personalidad. (Mercado
Lozano, Velázquez Arias, Baltonado, 2005:21)
Las personas.- Al igual que las propias organizaciones poco se parecerán a las que hoy
conocemos. Los protagonistas de las nuevas organizaciones reunirán tres características
iniciativa, independencia e inteligencia.
Los elementos básicos del modelo de gestión de recursos humanos debe entenderse como el
conjunto de actividades, técnicas e instrumentos que se desarrollan y aplican en una empresa,
cuyo objetivo consiste en situar a la persona idónea en el puesto adecuado, en el momento
oportuno, formada y motivada para contribuir eficazmente a la consecución de los objetivos de
la organización. (Mercado Lozano, Velázquez Arias, Baltonado, 2005:21)
7.1.4.
Administración de recursos humanos
La administración comprende la coordinación de los recursos humanos y materiales para
conseguir los objetivos.
Por lo que se entienden cuatro elementos: Logro de objetivos, por medio de personas,
utilizando tecnología, en una organización.
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Los recursos humanos
son las personas que ingresan, permanecen y participan en la
organización a cualquier nivel jerárquico o tarea, están distribuidos en el nivel institucional de la
organización, en nivel intermedio y en el nivel operacional. Es el único recurso vivo y dinámico
de la organización y decide el manejo de los demás, que son físicos o materiales. Además,
constituye un tipo de recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y el
desarrollo.
Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, etc., sin importar el cargo que ocupen, cumplen diversos roles
dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad existente en la organización, además de
que difieren entre si y ocupan un elemento muy diversificado, en virtud de las diferencias
individuales de la personalidad, experiencia, motivación, etc.
Ahora bien los recursos administrativos, constituyen los medios con los cuales se planean,
dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales incluyen los procesos de toma de
decisiones y distribución de la información necesaria, además de los esquemas de
coordinación e integración utilizados por la organización. (Chiavenato,2002:300)
7.2
ANÁLISIS Y VALUACION DE PUESTOS
El análisis de puestos de trabajo de acuerdo a Fernández, Manuel (1995), se define como: el
proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e
identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analítico puede ir
más allá para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos; por
su parte Alles, Martha (2005) lo describe como el procedimiento sistemático de reunir y analizar
información sobre:
 El contenido de un puesto (tareas a realizar);
 Sus requerimientos específicos;
 El contexto en que las tareas son realizadas;
 Qué tipo de personas deben contratarse para esa posición
Wayne Mondy (2006) complementa estas definiciones argumentado que la descripción de
puesto es un documento que proporciona información con respecto a las tareas, deberes y
responsabilidades del puesto. Las competencias mínimas aceptables que debe tener una
persona para desempeñar un trabajo en particular.
El Análisis de puestos es el método, técnica o procedimiento por el que se descompone un
puesto en sus partes.
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Como resultado del análisis de puestos obtenemos información que nos permite elaborar dos
documentos:
a) Descripción de puestos: en el que se anotan las actividades a realizar en este
puesto.
b) Especificación de Puestos: en el que van los requisitos generales que la persona
que va a ocupar el puesto debe cubrir, como edad, sexo, escolaridad, experiencia, etc.; por otra
parte van los requerimientos en términos de capacidades intelectuales, rasgos de personalidad
y habilidades que son necesarias para la realización de dichas actividades y finalmente van las
condiciones de trabajo en las que la persona desarrollara dichas actividades.
7.2.1
Objetivo y propósito del análisis de puesto
De acuerdo a William B. Werther/ Keith Davis (1996) definen como objetivos principales el:
 Compensar de manera equitativa a los empleados
 Ubicar al personal en puesto adecuados
 Determinar niveles realistas de desempeño
 Crear planes de capacitación y desarrollo
 Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales
 Propiciar condiciones que mejoren el ambiente laboral
 Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalización del proceso
 Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humos de la empresa
El propósito del análisis de puesto es obtener respuestas a 6 preguntas importantes:
1. ¿Qué tareas mentales y físicas desempeña el trabajador?
2. ¿Cuándo se realizara el trabajo?
3. ¿Dónde se llevara a cabo?
4. ¿Cómo realiza el empleado su trabajo?
5. ¿Por qué se realiza el trabajo?
6. ¿Qué competencias se necesitan para desempeñar el trabajo?
7.2.2.
Necesitad de realizar una descripción de puestos
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Alles, Martha (2005) aporta algunas pistas que indican la necesidad de revisar o describir- si no
se ha hecho hasta ahora- los puestos de una organización.
 Cuándo los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente
 Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos
 Conflictos frecuentes por no saber quién hace cada tarea
 Responsabilidades abiertas, de modo que se duplican los esfuerzos
 Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos
 Inadecuado o poco entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja
calidad
 Demora en la prestación de servicios entrega de productos
7.2.3.
Beneficios del análisis de puestos
Reyes Ponce (2009) señala los principales beneficios divididos en segmentos:
EMPRESA
SUPERVISOR
TRABAJADOR
Conocer
actividades,
Mejorar la distribución de permitiendo planear y Conocimiento
cargas.
distribuir
mejor
el actividades
trabajo.
DEPARTAMENTO
de
Permite
realizar
un
Exigencias
al
trabajador sobre qué y Conocer
sus adecuado reclutamiento
Fijar responsabilidades
y selección de personal
cómo debe hacer su responsabilidades
y saber qué tipo de
trabajo
capacitación requiere el
Permite
a
los
empleado
para
Permite a los directivos
Permite conocer fallas,
supervisores
ser
desempeñar bien su
tomar decisiones sobre
aciertos y méritos.
participe en la toma de
puesto.
bases firmes
(autoevaluación)
decisiones.
Permite a los nuevos
Facilita la coordinación de
Impide
que
otros
ingresos conocer sus
las actividades.
realicen su trabajo.
actividades.
Esquema No. 1 Beneficios del Análisis de Puestos (elaboración propia basada en Reyes
Ponce)
7.2.4.
Actividades previas al análisis de puesto
Reyes Ponce (2009) señala 4 actividades previas que deben llevarse a cabo antes de realizar
un análisis de puesto:
1. Aprobación de la gerencia:
24
Para lograr el convencimiento y aprobación de la gerencia es imprescindible presentar el
planteamiento del sistema como una inversión, haciendo cálculos aproximados sobre su costo
y listando los beneficios directos e indirectos.
2. Distinguir el tipo de análisis:
a. Mejorar sistemas de trabajo
b. Orientación a la selección de personal
c.
Adiestramiento del trabajador
d. El que se estructura con la finalidad de evaluar puestos de trabajo.
3. Información a los trabajadores
Instruir y convencer al personal sobre la utilidad del análisis.
4. Preparación de analistas
Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente, para
que tengan una idea general de los procesos de producción, esto les ayudara a apreciar más
exactamente los elementos de cada puesto.
7.3. VALUACIÓN DE PUESTOS
El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y responsabilidades del
cargo, así como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el
análisis de puestos es el proceso de investigación mediante el cual, se determinan las tareas
que componen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una
persona para poder desempeñar dichas tareas.
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos
sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. Esta técnica sigue un
procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogéneos así como delimita sus
fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son
necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se
observan esos resultados asignados de la investigación, será difícil lograr los objetivos
organizacionales.
Objetivos:
1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre costos de
recursos
humanos.
25
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.
4. Reducir la rotación de personal.
5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organización.
El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Importancia, usos y limitaciones.
La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y económicos, que
plantean los salarios, por la remuneración equitativa a los trabajadores por los servicios que
presta para trabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales,
corresponde salario igual .
Contando con estructura adecuada y una política general de salarios, las organizaciones
pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre.
Formación y funcionamiento de los comités de valuación.
Es necesario familiarizar a los analistas con el método que utilizaran y definir quienes
intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecen dos alternativas:
analistas pertenecientes a la organización o analistas externos.
Cuando el analista forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja conocer ya a
la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no enfrentará ningún problema con
establecer la comunicación necesaria. Una desventaja consiste en que al convertirse en parte
integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sientan simpatía o antipatía, preferencia
o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesaria para estos
estudios.
En el caso de analistas externos, requerirán un período extra para familiarizarse con la
organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más objetivos en sus
apreciaciones ya que resultan ajenos.
7.3.1.
Métodos
Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que
recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o
especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.
Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:
Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una
valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de
puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia
26
relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible
también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y
condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen
diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en
jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados,
pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más
completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir
se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de
los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se
establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto
determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes
recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a
distorsiones.
Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos
compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los
factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad,
capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos
factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación
permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.
Métodos de evaluación (procedimientos, ventajas y desventajas).
Método de alineamiento: Estima de manera subjetiva o en sentido común la importancia que
en términos generales se le da a cada puesto.
· Procedimiento: Se harán juegos de tarjetas (tantas como miembros tenga el comité) en las
que
se
anotaran
simplemente
los
puestos
que
se
van
a
valuar.
· Ventajas: son sencillos y rápidos, son comprensibles para todos los interesados, pueden ser
aceptados
por
los
mismos
con
mayor
facilidad,
requieren
un
costo
pequeño.
· Desventajas: toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los
integran, se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
Método de comparación de factores: Consiste en el ordenamiento de los puestos de la
empresa, en función de sus factores tales como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones
de
trabajo.
· Procedimiento: Nombramiento de un comité determinación de los puestos típicos, definición
de
los
factores
que
se
van
a
utilizar.
· Ventajas: estudia y analiza cada puesto, es de fácil manejo por el número reducido de
factores que emplea, elimina la rigidez.
27
· Desventajas: No es fácil de comprender por los interesados, aunque usa algunos factores,
todavía
no
permite
una
apreciación
correcta
y
amplia
de
la
realidad.
Método de graduación previa: Consiste en la clasificación de niveles o grados de trabajo
previamente
establecidos.
Método de valuación por puntos: Se caracteriza por el ordenamiento de los puestos de una
empresa.
· Procedimiento: Nombramiento e integración del comité de valuación, determinación de los
puestos
tipo,
fijación
de
los
factores,
elección
de
los
sub-factores.
· Ventajas: El uso de un mayor número de factores permite un verdadero análisis de los
puestos a valuar, el proceso es sencillo y claro, los trabajadores lo aceptan con facilidad.
· Desventajas: La selección y definición de los factores resulta difícil y arbitraria es preciso un
adiestramiento cuidadoso, exige mayor tiempo que los otros.
Tres consideraciones básicas
1a. Es el puesto, y no la persona, el que se puede medir en función de sus exigencias y
requisitos.
2a. la medida de un puesto tiene un valor relativo que viene determinado por la aplicación de la
técnica de valoración de puestos.
3a. la asignación de un precio a dichos valores relativos origina las retribuciones base
absolutas de los puestos; la regulación de toso sus aspectos constituye inicialmente la política
salarial de la empresa.
La implantación de una valoración de puestos viene motivada generalmente por una serie de
razones que exponemos a continuación:
1a. Por resolver un problema de justicia cuando por múltiples circunstancias el sistema de
retribuciones es anárquico y no tiene bases que lo justifiquen
2a. Para dar cauce a reivindicaciones de tipo comparativo
3a. Porque la indiferenciación de los puestos trae consigo la falta de conciencia profesional y el
desinterés por la promoción
4a. Para definir en lo sucesivo la política de la empresa en cuanto a los ajustes salariales, de
manera que éstos se practiquen a nivel general y con base en la diferenciación relativa de los
puestos.
7.3.2.
Los sistemas de evaluación de puestos se dividen en:
Sistemas no cuantitativos:
Clasificación por rangos,
28
Comparación binaria
Clasificación por categorías
Sistemas cuantitativos:
Sistema de puntuación de factores.
Sistemas no cuantitativos
Establecen un orden de importancia pero no cuantifican la diferencia
Clasificación por rangos
Consiste en clasificar todos los puestos por orden de importancia. Es válido para
clasificaciones cuando el número de puestos no es grande. Hay que partir de la base de que
los valores deben conocer el contenido de los puestos a fin de poder establecer
comparaciones. El procedimiento es simple: una vez descritos los contenidos de los puestos,
cada juez anota cuál es el más importante (marca en 1), el siguiente (un 2), y así hasta el
último.
Como suma de las clasificaciones de los cuatro jueces (a, b, c y d) se obtiene el total y, a
continuación, el rango medio como media aritmética de los cuatro rangos.
Al puesto de menos media se le concede el rango 1
Al puesto de puntuación inmediata superior se le da el rango 2
Se procede sucesivamente hasta tener clasificados todos los puestos
Si hay dos o más puestos con la misma media, se ocupan las posiciones correspondientes y se
les da el rango de la mayor posición ocupada.
29
Clasificación por comparación binaria
Consiste en comparar cada puesto con cada uno de los demás para determinar si es superior,
igual o inferior a él
En principio, el juez no determina el rango de cada puesto, sino simplemente si está por
encima, al mismo nivel o por debajo de cada uno de los otros, lo cual es en sí más sencillo.
Sin embargo, si hay N puestos, el número de comparaciones ascenderá a:
N (N - 1)
2
Lo cual, si N es relativamente grande, es difícil y engorroso. Así, para N=50 puestos de trabajo,
el número de comparaciones sería
50x (50-1) =
2
50x49 = 1225 comparaciones
2
Para llevarlo a cabo puede emplearse una tabla de doble entrada. Se prepara una tabla cuyas
coordenadas horizontal y vertical son los puestos. Se compara cada puesto de la 1a columna
con cada uno de los demás siguiendo la fila correspondiente (es evidente que la diagonal
queda anulada). Se adjudican:
2 puntos, si el puesto es superior
1 punto, si el puesto es igual
30
0 punto, si el puesto es inferior
A continuación se suman en horizontal los puntos de cada fila y se anota el resultado en la
columna "Total”. Como comprobación, pueden sumarse verticalmente los puntos de cada
columna y, entonces, si la clasificación está bien hecha, la suma de puntos de cada puesto (fila
y columna) debe ser siempre igual a (N-1) x previamente establecidas. las descripciones de los
puestos se comparan con estas definiciones ya establecidas y se les asignan las que más se
asemejan.
7.3.3.
Clasificación por categorías
Como su nombre indica, consiste en "encajar" los trabajos dentro de unas definiciones
genéricas
El sistema, por tanto, tiene tres fases
-análisis y descripción de los puestos;
-determinación de las categorías
-encaje de los puestos
a) a partir de la "dispersión" observada en el análisis de los puestos, hay que fijar, en primer
lugar, el número de categorías de acuerdo con:
-número de salarios preexistentes
-variedad de puestos
-campo de aplicación
Normalmente el número de categorías varía entre un mínimo de 6 y un máximo de 20, siendo
una cifra óptima la de 12 un número reducido de categorías permite una rápida clasificación de
los puestos en grandes grupos con grandes diferencias salariales, para luego fijar dentro de
cada grupo diferencias individuales, por ejemplo derivadas del mérito personal.
b) Establecida la "cantidad" de categorías, hay que definir, a continuación, la "calidad" de cada
una de ellas, de una forma que no sea ni tan general que se preste a dudas en el momento de
"encajar" un puesto, ni tan precisa y concreta que solamente puedan encajarse unos pocos
puestos y el resto queden excluidos
En líneas generales la definición constará de los siguientes elementos:
-naturaleza de trabajo
-dificultades
-responsabilidades
31
-instrucción necesaria
-experiencia
-esfuerzo
-supervisión requerida sobre el puesto
-supervisión ejercida sobre el puesto
Sistemas cuantitativos
Hay dos sistemas con los que se dan a los puestos unos valores en cifras que, además de
establecer el orden de importancia, establecen unas diferencias entre ellos; es decir, no sólo
dicen cuáles son más importantes sino cuánto más
Sistemas de comparación de factores
Uno de ellos, llamado sistema de comparación de factores, enlaza las calificaciones
directamente con las retribuciones ya existentes, con lo cual, además de arrastrar los defectos
que ya existen en la empresa en esta materia, introduce un perjuicio en los valoradores, que en
el momento de su trabajo están viendo realmente el futuro valor de los puestos en términos
económicos. Realmente, la dificultad que tiene además para la continuidad del sistema es tan
grande que no lo aconsejamos
Sistema de puntuación de factores
Por el contrario, el sistema de puntuación de factores, que permite establecer orden y
diferencias, es fácilmente inteligible por el personal, no demasiado complejo de aplicar y lo
suficiente objetivo por los medios de trabajo de que dispone. Como añadido importante hay que
decir que la valoración es totalmente ajena al nivel salarial que más tarde se ha de establecer,
y, por ello, tanto los valoradores como el personal cuando ven los resultados no se ven
alterados por aquél.
Este es el sistema de valoración que más aplicación tiene y de él trataremos en lo sucesivo;
por tanto, habiendo dejado claro lo que permite obtener, no insistimos más. Toda la
metodología y los medios empleados se explican con detalle en los capítulos siguientes.
7.3.4
El modelo competitivo
El modelo competitivo del mercado de trabajo, en su versión más simple, presupone que todos
los trabajadores son homogéneos, es decir, que tienen el mismo nivel de cualificación y que
desarrollan el mismo esfuerzo. En este contexto cada trabajador recibe como remuneración el
valor de su productividad marginal.
Resumen
32
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a
su valor o importancia dentro de la organización.
Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.
El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle
importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en
convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la
remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La objetividad,
consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes para la administración
de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoración
del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala
de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y contribución
al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía, cada
colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los
demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio
de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una
injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los
puestos requiere, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con
los demás.
7.3.5.
Esquema de Beneficios.
La retribución debería tener tres componentes, calculados según tres técnicas fundamentales:
a) Valoración de puestos. Valorar equitativamente la "calidad" o categoría de los trabajos que
se desarrollen en el puesto y, en función de ella, establecer una retribución base
b) Evaluación del personal (calificación de méritos). Medir las características y cualidades de
cada persona a efectos de retribución, selección, promoción. etc. incorporada esta evaluación
al sistema retributivo, supone un segundo sumando, el cual estará en fución de la valía del
trabajador para la empresa.
c) Valoración de rendimientos. Medir el volumen mínimo exigible y valorar los esfuerzos extra
para la aplicación de un plan adecuado de incentivos
33
7.4.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
El reclutamiento y la selección son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos
humanos para la organización.
El reclutamiento tiene como objetivos específico suministrar materia prima para la selección: los
candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.
7.4.1. Importancia de la selección de personal
La calidad del personal con que cuenta la empresa es frecuentemente el factor que determina
su prosperidad, que convierta la inversión en rédito satisfactorio y que permite que logre sus
objetivos. En éste marco referencial la Selección y Capacitación de Personal adquieren gran
relevancia como procedimientos básicos y complementarios de la Administración de Recursos
Humanos.
"Las personas planean, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin
personas no existe organización, de modo que toda organización está compuesta por personas
de las cuales dependen para alcanzar el éxito y mantener su continuidad", (Chiavenato, 2000).
La aseveración «La gente es el recurso más importante», más que una frase trillada, es una
realidad que actualmente cobra mayor vigencia que nunca, ya que en la manos de las
personas está el destino de las organizaciones quienes se han visto impulsadas o detenidas en
su desarrollo en función a la calidad de su personal. De hecho, los trabajadores de la
organización son su principal recurso.
De modo que la empresa puede tener la mejor y más avanzada tecnología, bien en sistemas
duros. Como bienes de capital o en sistemas blandos como los sistemas de información. O
puede tener millones de dólares para invertir; sin embargo. odo esto no le garantiza el éxito
empresarial por sí solo, porque se requiere del recurso humano, de modo que cualquier
sistema relacionado a la empresa no funciona sin el hombre» (Stanton, 1985).
7.4.2.
Modelos en la selección
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:
1. Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay sólo
un candidato para una vacante que debe ser cubierta.
2. Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer
exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale
34
del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser
aceptado.
Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas.
3. Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios
candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato
se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato
puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los
otros cargos vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación de clasificación.
Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno
podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.
7.4.3.
Proceso de la entrevista
1. Preparación de la entrevista
Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna manera.
Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar:
a) Los objetivos específicos de la entrevista
b) El método para alcanzar el objetivo de la entrevista
c) La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado.
En la entrevista de selección es necesario que el entrevistador se informe respecto de los
requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las características esenciales que
debe tener el candidato. Esta información es vital para que el entrevistador pueda, con relativa
precisión, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales
del aspirante.
2. Ambiente
El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos:
a) Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.
b) Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
Aun antes de iniciar la conversación la entrevista puede presentar trastornos: una sala de
espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son los
aspectos que deben evitarse.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan:
35
 La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos
ruidos.
 En ella sólo deben estar el entrevistado y el entrevistador.
 Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad
de esperar de pie. Deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo,
relacionados con la firma.
 Toda entrevista tiene un propósito que debe ser determinado con anticipación.
 El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato ayudará
mucho en la entrevista.
3. Desarrollo de la entrevista
Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en la que se
obtiene la información que ambos componentes, entrevistado y entrevistador, desean. Una
entrevista implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de
interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al
candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento
(retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y sucesivamente.
Además, como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el
aspirante requiera para tomar sus decisiones.
A medida que lee la solicitud de empleo, hace preguntas al candidato y hace anotaciones en el
formulario. La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas –
respuestas - preguntas, es decir, cuando no hay un derrotero preestablecido para cada
entrevista.
La entrevista dirigida es muy criticada por algunos porque afirman que restringe y limita
bastante el margen de actuación del entrevistador, en tanto que la entrevista libre es criticada
porque su coherencia es relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u omitir
muchos aspectos que si estuviesen en una lista de verificación.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la
Empresa y de la vacante existente. Las posibilidades de progreso y de ascensos existentes
también deben tenerse en cuenta, aunque no es recomendable dar al aspirante una idea
equivocada.
En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos:
36
 Contenido de la entrevista (aspecto material): es el conjunto de información que el
candidato suministra de sí mismo.
 Comportamiento del candidato (aspecto formal): es la manera cómo reacciona en una
situación. La entrevista es una muestra del modo de pensar, de actuar, etc.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que están estrechamente relacionados.
4. Terminación de la entrevista
Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación delicada y controlada.
a) El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.
b) El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el
futuro.
5. Evaluación del candidato
A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de
evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó
nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utilizó una hoja de evaluación, debe ser
chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato:
si fue rechazado o aceptado.
7.4.4.
Técnicas de reclutamiento
 Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalización" (carreras) de personal
7.4.5. Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
37
- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios
de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos
de integración del nuevo empleado, etc.
- Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el
día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que
el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la
demora natural del propio proceso de admisión, etc.
- Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le
evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo
experimental, - en la mayor parte de las veces- integración ni inducción en la organización, o
información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.
- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la
posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes
presentan condiciones para un futuro ascenso.
Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su
personal el deseo de auto perfeccionamiento y auto evaluación constante, orientada a
aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces
sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos.
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
7.4.6. Desventajas del reclutamiento interno.
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos
a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente para llegar allí.
Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el
riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el
retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de ella.
- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la
organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran
condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que no tienen
potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos
38
para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiraciones de los
subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.
- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que Lawrence
Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus
empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su competencia.
Para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado
demuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el
cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.
- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las
directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las situaciones
de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación. De
este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional.
- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que cuando el
presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya
desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalización del
patrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e
inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede
efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.
Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando se
presenta una vacante, la organización intenta llenarla con personal de afuera, o sea los
candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide
sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones
siguientes:
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización
como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que
ocurre en otras empresas.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política
es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
- Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuada por las empresas o
por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de
ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por
39
los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más
elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de
desempeño a corto plazo.
 Reclutamiento externo
Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar la
existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más
adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son
medios de comunicación.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el
enfoque directo y el enfoque indirecto
7.5.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
A continuación analizaremos varios conceptos que plantean su concepción acerca de lo que
significa la Evaluación del Desempeño:
Grados (1997) Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades
o estatus de algún objeto o persona.
Grados (1997) Le evaluación del desempeño es cualquier decisión administrativa que afecta el
estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o
reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación de la empresa.
Según Byars&Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un
proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo
y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una
técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
Harper& Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de
la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una
organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las características personales.
El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación
del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y
resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de
manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia
atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.
40
Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de autores
tales como Harper& Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando
los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y
desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el
jefe, la empresa y la comunidad
¿QUÉ ES MEDICION DE DESEMPEÑO?
Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo
sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de
su misión, a partir de la optimización de sus procesos.

Grados (1997) ¿Qué es lo que busca la Evaluación del desempeño?
 Determinar – en la forma más objetiva posible- el valor del trabajador para la empresa,
apreciando su actuación y capacidad de ejecución.
 Reconocer las diferencias entre individuos.
 Determinar cambios en un mismo individuo.
 Complementar los sistemas de evaluación de cargos.
 Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción.
 Obtener información para mejorar el gestión de recursos humanos

Objetivos
Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:
 Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa.
 Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un
resultado "negativo".
 Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que
se desarrollan en la empresa.
 Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
 Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y
cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
 Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación
a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos
empresariales como los individuales.

Importancia
La Evaluación del Desempeño resulta útil para:
41
 Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).
 Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

Principios
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que
orienten su desarrollo. Estos son:
 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la
empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa
de todos los trabajadores

Beneficios
1. Para El Individuo:
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en
sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo,
según él, sus fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento,
etc.).
 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y
auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
2. Para El Jefe:
42
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como
base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la
mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera
que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribución de cada individuo.
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión
antes de proceder a realizar algún cambio.

Grados (1997) barreras a la implementación de un sistema de EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
 No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación.
 No se implementa un adecuado sistema de comunicación.
 Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones.
 Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación.
 Utilización no acordada de los resultados de la evaluación

Elementos
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
1. Estándares de desempeño:
43
 La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros
que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis
de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el
análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción
del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares
pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeño:
 Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones
del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables
porque evalúan situaciones hipotéticas.
 Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente
precisa.
 Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también
indirectas, el grado de precisión baja aún más.
3. Elementos subjetivos del calificador:
 Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
 Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal
anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
 Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas
acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
 Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
44
 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto
a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
 Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

Sistemas de la evaluación del desempeño
Analizaremos los sistemas en la evaluación del desempeño que presenta grados (1997)
SISTEMA VERTICAL
 DESCENDENTE – Jefe / Subordinado
 ASENDENTE – Subordinado a/Jefe
SISTEMA HORIZONTAL
Calificación por compañeros del mismo nivel
SISTEMA DE COMPARACIÓN
 ALINEAMIENTO - Una vez determinada la lista de características a evaluar, lista a los
individuos del más útil al menos útil.
 COMPARACION PAREADA O POR PARES - Se en lista también pero se lleva a
cabo una comparación entre un individuo y otro.
DISTRIBUCION FORZADA O FORZOSA – Distribución de puntos.
Según Martha Alles un sistema de evaluación del desempeño es un instrumento que permite
someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categorías programáticas, a
un proceso integral de medición, monitoreo y evaluación.

Métodos
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos
en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen
funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa
utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en
dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998;
Levy-Leboyer, 1992).
45
 Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,
escalas de calificación conductual, etc.).
 Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
 Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categorías observables, etc.).
 Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
 Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un
método, un medio y no un fin en sí mismo. Es un medio para obtener información datos e
información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y
disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las
organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de
personalidad.
Entre los métodos más usados podemos nombrar:
7.5.1Método de Escala Gráfica
Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero
su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento
del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la
materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos
criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y
principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes
nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
a. Características:
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y
graduados.
46
Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales
representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales)
representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones.
Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o
insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua,
Escala gráfica semi continuas, y Escala gráfica discontinuas.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple
aplicación.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado
ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no
éste a las características del evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.
Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
7.5.2. Método de elección forzada
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante
la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su
47
país, que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que
neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de
llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio
del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más
objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
a. Características:
 Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
 La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
1. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo,
al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y
luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
 Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a
verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.
b. Ventajas:
 Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
 Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
 Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
 Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
 Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar
mayor información.
 Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
 Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.
48
7.5.3. Método de investigación de campo
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de
sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño,
por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además
de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
a. Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con
asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una
de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
 Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de
los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio,
desempeño menos satisfactorio.
 Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas del especialista al jefe.
 Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que
puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada
funcionario.
b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de
análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino
también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
 Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al
supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal.
 Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
 Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
 Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
 Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
49
 Es el método de evaluación más completo.
c. Desventajas:
 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
 Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.
7.5.4. Método comparación por pares
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de
la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también
pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada
por un factor de evaluación de desempeño.
a. Características:
 El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en
el mismo grupo.
 La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
 El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un índice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.
c. Desventajas:
Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por ejemplo:
Empleados Juan
Pedro
Ramón
Juan
-----
-----
Ramón
Pedro
Juan
-----
Ramón
Ramón
-----
-----
-----
1
0
2
50
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

Escala de calificación basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros
conductuales específicos.
a. Características:
Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los diseñadores
del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
 Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
 Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.
c. Desventajas:
 Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales
para ser efectivo y de administración práctica.
 La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo
cual se reduce la actividad de este enfoque.
7.6.
EVALUACION EN 360°
La evaluación de 360° Martha Alles, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensación dinámica).
Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista
de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación
para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.
1. Objetivos:
 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
51
 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo
tanto, de la organización.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
 Medir el Desempeño del personal.
 Medir las Competencias (conductas).
 Diseñar Programas de Desarrollo.
3. Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación
necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y
dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la
evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
4. Ventajas:
 El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
 La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Desventajas:
 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
52
VIII.- Plan de actividades Diagrama de Gantt
IX.- Recursos materiales y humanos
a) MATERIALES

PC

IMPRESORA

COPIADORA
b) HUMANOS:

Lic. Omar Álvarez González

Ing. Maribel Cárdenas Parrales

Ana Luis Hernández Paredes
53
X.
Desarrollo del proyecto
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Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
1 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
ANALISIS DE
PUESTO
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TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
1 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto: Chofer, Tramitador
Objetivo del puesto: Realizar actividades de manejo de vehículo cuando sea
requerido, brindando seguridad y puntualidad, para satisfacer las necesidades de la
empresa.
Escolaridad: Preparatoria
Datos generales:
Experiencia laboral
Conocimientos:
Capacidades y habilidades
Funciones a desempeñar en el
puesto
 Edad: 25-40 años
 Sexo: Indistinto
 Estado civil: Indistinto
 Idioma: No requerido
Tiempo: mínimo 1 año Puesto previo: chofer o
repartidor
 Manejo al 100% de unidad móvil (auto,
camioneta y motocicleta)
 Tener conocimiento de la cuidad, calles,
avenidas, colonias, etc.
 Tener excelente vista
 Ser eficaz y eficiente en su labor
 Excelente manejo de la unidad móvil
requerida
 Búsqueda de Información
 Iniciativa
 Trabajo en Equipo
 Revisar diariamente el vehículo asignado,
ponerle gasolina, llevarlo al taller, lavarlo
cuando sea requerido, a fin de que esté en
óptimas condiciones al momento de ser
utilizado.
 Recoger y llevar motocicletas, documentos,
depósitos o cheques al banco , mediante el
uso del vehículo, para cumplir con las labores
asignadas.
 Preparar informes sobre el gasto de gasolina
en la Unidad, de acuerdo a instrucciones
detalladas, para brindar un informe a
Contabilidad.
 Distribuir
correspondencia
cuando
sea
requerido, con el fin de cumplir las labores
asignadas
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TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
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de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
2 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto: Supervisor Operativo
Objetivo del puesto: Dirigir las operaciones del taller en base a un correcto proceso
de control para verificar, exigir y velar por el cumplimiento de lo establecido desde la
programación de servicios hasta su ejecución de los mismos, asegurando una calidad
en todos.
Escolaridad: Licenciatura
Datos generales:
Experiencia laboral




Edad: 26-35 años
Sexo: Indistinto
Estado civil: Indistinto
Idioma: No requerido
Tiempo: mínimo 2
años






Conocimientos:
Puesto previo: Supervisor
Contabilidad básica
Psicología básica
Logística
Administración
Estadística
Procesos administrativos
Capacidades y habilidades







Perseverancia
Temple
Pensamiento analítico
Dirección de equipos de trabajo
Conciencia organizacional
Confianza en sí mismo
Preocupación por el orden y la claridad
Funciones a desempeñar en el
puesto



Recibir motos con falla y nueva mercancía
Determinar la falla con ayuda de algún técnico
Asignar la moto a reparar con algún técnico en
base al proceso administrativo establecido
Cotiza piezas de motos con ayuda del area de
almacén
Da seguimiento desde la cotización hasta
venta de la pieza o moto
Entrega las motos reparadas con orden de
servicio firmada y en regla



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TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
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1
DOCUMENTO No.
3 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto: Mecánico de Motos
Objetivo del puesto: Realizar las actividades de mantenimiento preventivo de las motos
en cuanto a mecánica se refiere para garantizar un óptimo servicio al cliente.
Escolaridad: Preparatoria/ Carrera Técnica
Datos generales:
Experiencia laboral
Conocimientos:
Capacidades y habilidades
Funciones a desempeñar en el
puesto




Edad: 25-35 años
Sexo: Masculino
Estado civil: Indistinto
Idioma: No requerido
Tiempo: 1 año


















Puesto previo: mecánico en
motos
Paquetería Office
Manejo de Motos
Manuales de Motocicletas y refacciones
Observador
Eficaz y Eficiente en su labor
Trabajo en Equipo
Lectura y comprensión de textos
Búsqueda de información
Excelente relación con los clientes
Revisión y averías de motocicletas
Reparación de siniestros
Confeccionar presupuestos para compañías de
seguros
Confeccionar presupuestos de reparaciones
Trato con peritos de compañías de seguros
diagnosticar y reparar fallas en componentes
mecánicos relacionados con el motor, sus
sistemas de lubricación y refrigeración, así
como los sistemas de alimentación de
combustible, encendido, frenos, dirección,
suspensión, transmisión, arranque, carga,
eléctricos y electrónicos.
Trabajo con autonomía profesional
Responsabilidad
de
la
calidad
del
mantenimiento yla reparación de dichos
sistemas.
58
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
4 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto: Almacenista de refacciones.
Objetivo del puesto: Recibir producto, acomodarlo y entregarlo cuando le sea requerido.
Escolaridad: Secundario o Preparatoria trunca
Datos generales:
Experiencia laboral
 Edad: 25-40 años
 Sexo: Masculino
 Estado civil: Indistinto
 Idioma: No requerido
Tiempo: 6 meses
Puesto previo: almacenista
aprox.
Conocimientos:
 Paquetería Office
 Almacén
 Refacciones, Accesorios y Motos
Capacidades y habilidades







Funciones a desempeñar en el
puesto








Integridad
Tacto y buen trato con el cliente
Control Administrativo
Trabajo en equipo
Rendimiento bajo presión
Solucion de problemas
Habilidad de relacionarse con el cliente y
ámbito laboral
Entregar
productos
Asegurar
cumplir
requerimientos del cliente
Empaquetar productos Cuidar la integridad del
producto y entrega
Realizar inventarios Contar con información
para auditoria, evitando producto negado
Recepcionar y almacenar las devoluciones de
productos
Administrar producto para devolución a
proveedores
Recepcionar y almacenar garantías Resguardar
productos y regresar a proveedores
Cuidar los recursos asignados Mantener
uniformes, calzado y herramientas asignadas
Recibir capacitación Asegurar la competencia
del personal a su cargo
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Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
5 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto: Gerente de Operaciones
Objetivo del puesto: Es responsable de proporcionar asistencia técnica y operativa a las áreas afín de garantizar
el debido cumplimiento de las
estrategias, programas de trabajo, objetivos y metas encaminados al
cumplimiento de la misión y visión de la empresa.
Escolaridad: Lic. Administración de empresas
Datos generales:
Experiencia laboral
Conocimientos:
Capacidades y habilidades




Tiempo: 3 años














Funciones a desempeñar en el puesto
Edad: 28-40 años
Sexo: Indistinto
Estado civil: Indistinto
Idioma: Ingles (medio)









Puesto previo: Gerente
Administrar recursos humanos y materiales.
Relaciones públicas.
Planear, organizar, dirigir y controlar actividades.
Alto nivel de transparencia y honradez.
Manejo de Office en un 100%.
Establecer y fomentar las relaciones interpersonales positivas
del personal.
Capacidad de diálogo y concertación de situaciones
conflictivas.
Disposición para integrar equipos de trabajo y trabajar en
equipo.
Capacidad para la toma de decisiones.
Planear, organizar y dirigir.
Supervisión y coordinación de proyectos.
Capaz de atender tareas múltiples.
Desarrollar la comunicación asertiva.
Comunicarse de manera clara y efectiva de forma oral y
escrita.
Supervisar y monitorear que cada una de las coordinaciones
este proporcionando los insumos necesarios para el
cumplimiento de las metas establecidas en cada uno de los
programas y proyectos.
Proporcionar asistencia técnica operativa.
Coordinar la ejecución de los programas y proyectos
Vigilar el cumplimiento de metas establecidas.
Asegurar el manejo adecuado de materiales.
Coordinar la Unidad de información y ventas.
Asegurar que la información que se transmite corresponda a
las necesidades de las y los usuarios.
Asegurar que los materiales impresos, digitales
y electrónicos se realicen de
acuerdo a la misión, visión y las políticas.
60
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
6 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto : Gerente de Auditoria
Objetivo del puesto: Descripción Manejo y supervisión de personal (DE DOS A 3
PERSONAS MINIMO) Manejo de inventario y activos fijos Liquidación de mercancía
Manejo de reporte de impuestos: Organizar, dirigir y Controlar el Departamento de
auditoría y sus operaciones diarias
Escolaridad: Licenciado en Contaduría Pública, Licenciado en Administración Comercial
o el equivalente.
Datos generales:
 Edad: 30 a 40 años
 Sexo: indistinto
 Estado civil: indistinto
 Idioma: 95% de Ingles
Experiencia laboral
Tiempo:4 a 5 años
Puesto previo:
Conocimientos:
 Técnicas administrativas y técnicas de
manejo de grupo.
 Sistemas contables.
 Estados financieros.
 Sistemas operativos.
Capacidades y habilidades
 Tomar decisiones.
 Solucionar problemas.
 Verificar informes contables
 Realizar cálculos numéricos.
 Manejo de microcomputador.

Funciones a desempeñar en el
puesto




61
Suministra la información contable
necesaria a las autoridades
universitarias y a los entes que la
requieran sobre la situación financiera
de la universidad y de las operaciones
que ésta realiza.
Dirige las reuniones con el personal
supervisor de la unidad, con la finalidad
de fomentar el trabajo en equipo y
optimizar los recursos utilizados en los
procesos.
Vela por el normal desenvolvimiento de
los procesos en la unidad con el objeto
de garantizar la calidad en el servicio.
Dirige y controla la aplicación y
ejecución del sistema general de
contabilidad aprobado por el Consejo
Universitario.
Dirige, supervisa y controla el proceso
contable de las unidades bajo su cargo
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
7 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto :Ejecutivo de ventas
Objetivo del puesto: Comercializar todos los productos de la Empresa a los clientes asignados dentro de la
zona de influencia, cumpliendo las instrucciones de la empresa en cuanto a atención a los clientes, formación
y obtención de información, asesorando a los clientes y resolviendo las incidencias que surjan, con el fin de
conseguir los objetivos comerciales, de venta nueva y de cartera, y de calidad del servicio determinados por la
Empresa.
Escolaridad: Titulado superior o medio
Datos generales:

Edad: 27 a 35 años

Sexo: indistinto

Estado civil: indistinto

Idioma: 50% de Ingles
Experiencia laboral
Conocimientos:
Capacidades y habilidades
Tiempo:2 años














Funciones a desempeñar en el puesto










Puesto previo: Ventas
Técnicas administrativas y técnicas de manejo de grupo.
Sistemas contables.
Estados financieros.
Sistemas operativos.
Conocimiento de las técnicas de marketing y ventas
Destrezas interpersonales, diplomacia y capacidad de
persuasión al negociar contratos.
Capacidad para entender las necesidades del cliente.
Ser capaz de supervisar y motivar al equipo.
Resistencia a la presión y al estrés.
Puede ser necesario un buen conocimiento de uno o más
idiomas extranjeros.
Capacidad para evaluar ofertas, riesgos y para tomar
decisiones.
Buenos conocimientos de gestión de (beneficios,
márgenes...)
Destrezas analíticas y capacidad para interpretar con
claridad situaciones complejas.
Capacidad para anticiparse y planificar, particularmente
cuando se trata de mercados.
Elaborar estrategias de desarrollo comercial y objetivos de
ventas, preparando gráficos de gestión.
Comunicarse con el Director General y otros directivos de
la empresa.
Planificar las ventas en los mercados nuevos y existentes.
Decidir sobre la creación de asociaciones, por ejemplo con
consultores locales.
Cerrar tratos y redactar contratos que tengan todas las
garantías técnicas, económicas y legales.
Negociar las condiciones de negocios.
Buscar clientes y evaluar proveedores y subcontratistas
(estudios de mercado) para obtener el mayor beneficio
posible (costes, plazos, calidad, cantidad...).
Coordinar los estudios técnicos y de precios.
Definir y comprobar los gráficos de marketing de
productos.
Reunirse con los gerentes de los clientes potenciales.
62
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
8 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto :Recepcionista
Objetivo del puesto: Atender con calidad, eficiencia, amabilidad a las visitas y canalizarlas con
quien corresponda. Contestar y transferir llamadas telefónicas; Recibir y distribuir oportunamente
la correspondencia. Controlar los espacios para reuniones en oficinas de Apoyo.
Escolaridad: Bachillerato Técnico (Administración, contabilidad, secretarial, archivo).
Titulado (Deseable)
Datos generales:

Edad: 24 a 35 años

Sexo: Femenino

Estado civil: indistinto

Idioma: 50% de Ingles
Experiencia laboral
Conocimientos:
Tiempo:1año








Capacidades y habilidades










Funciones a desempeñar en el
puesto





Puesto previo: Atención a
clientes o Recepción
Manejo de Office en un 100%.
Contabilidad básica.
Administración básica.
Control, registro de pagos varios y control de chequeras.
Trámites bancarios.
Control de citas y formación de expedientes físicos y
electrónicos.
Manejo de computadora y terminal bancaria.
Manejo de logística para realizar eventos, cursos y
talleres.
Establecer relaciones interpersonales positivas con las
personas que trata.
Amabilidad y disposición a servir atentamente a las
visitas y usuarios (as).
Capacidad para trabajar en equipo.
Atender tareas múltiples.
Organización.
Capacidad para fomentar el orden y la disciplina en las
actividades diarias.
Contribuir a la comunicación asertiva.
Optimizar y controlar los recursos materiales asignados.
Aprendizaje y habilidad para simplificar procesos.
Solucionar problemas poco complejos.
Recibir y canalizar a los visitantes con el personal
correspondiente.
Operar el conmutador y mantener actualizados los
directorios.
Proporcionar información Oficial de la empresa y de los
servicios y proyectos que proporciona la empresa.
Controlar y resguardar expedientes físicos y
electrónicos.
Control, distribución y resguardo de papelería de oficina.
63
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
9 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto :Cajera
Objetivo del puesto: Operar las políticas, normas sistemas y procedimientos de control
interno para salvaguardar los recursos financieros de la empresa, promoviendo la
eficiencia y eficacia del control de gestión y atendiendo con oportunidad y competencia
las solicitudes de pago y cobranza.
Escolaridad: Licenciatura, Administración o Contabilidad (indispensable), titulado
(Deseable)
Datos generales:
Experiencia laboral
Conocimientos:




Tiempo:1a 2 años





Capacidades y habilidades







Funciones a desempeñar en el
puesto
Edad: 25 a 35 años
Sexo: Femenino
Estado civil: indistinto
Idioma: 50% de Ingles
Puesto previo: Cajera,
Manejo de dinero
Administrar y controlar recursos materiales.
Organizar y controlar actividades relacionadas con
movimientos bancarios.
Alto nivel de transparencia y honradez.
Manejo de Office en un 100%.
Manejo de sistemas automatizados y banca
electrónica.
Establecer y fomentar las relaciones
interpersonales positivas.
Capacidad de diálogo y concertación de
situaciones conflictivas.
Disposición para integrar equipos de trabajo y
trabajar en equipo.
Organizar y Controlar.
Capaz de atender tareas múltiples.
Comunicarse de manera clara y efectiva.
Capacidad de negociación.
 Controlar la disponibilidad de recursos en las
cuentas bancarias.
 Mantener la liquidez suficiente para hacer frente a
los compromisos.
 Atender lo relativo a servicios bancarios que
requiere la operación de la empresa.
 Controlar la expedición de cheques y
transferencias bancarias.
 Realizar el pago a proveedores.
 Elaborar los informes y reportes diarios de las
operaciones financieras.
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Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
10 de 10
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Perfil de puesto
Puesto : Intendencia
Objetivo del puesto: Efectuar el aseo en las instalaciones, equipo y mobiliario del centro, cuantas
veces sea necesario, a fin de mantener un adecuado nivel de higiene dentro del
mismo.
Escolaridad: afines al puesto.
Datos generales:
Experiencia laboral

Edad: 30 a 50 años

Sexo: Femenino

Estado civil: indistinto

Idioma: no requerido
Tiempo: 1 año
Puesto previo: no requerido
Conocimientos:

Afines del puesto.
Capacidades y habilidades





Destreza Manual
Amabilidad
Rapidez
Trato con la gente
Trabajo en equipo
Funciones a desempeñar en el
puesto

Asear las instalaciones, equipo y mobiliario,
manteniéndolos en óptimas condiciones.
Efectuar movimientos de mobiliario y equipo
cuando así lo requieran las necesidades del
Centro.
Atender las indicaciones del área administrativa de
intendencia en relación al aseo o alguna otra
observación a efecto de mantener el correcto aseo
del centro.
Informar al área administrativa de intendencia de
cualquier irregularidad que se presente durante el
desarrollo de sus actividades y, si es el caso,
solicitar la reparación de cualquier desperfecto
ocurrido al equipo o mobiliario.
Solicitar oportunamente al área administrativa los
artículos y materiales de limpieza requeridos para
el desarrollo de las actividades.
Aprovechar al máximo los artículos y el material de
limpieza requeridos para el desarrollo de las
actividades.
Ordenar cuidadosamente el equipo, mobiliario y
materiales de trabajo a efecto de mantener su
conservación.
Mantener las paredes, vidrios, canceles, puertas
debidamente aseados lavándolos una vez por
semana.
Aplicar desinfectantes, con el fin de mantener los
pisos óptimas condiciones.








65
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
1 de 1
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
VALUACIÓN DE
PUESTOS
66
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO:
VALUACION DE PUESTOS
PÁGINA:
REV. No.
67 de 1
1
FECHA:
01/06/2014
DOCUMENTO No.
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
Factor/Subfactor
Educación
Experiencia
I.-
Leer y escribir
15
Secundaria
20
No requiere
10
Hasta 3 meses
15
Preparatoria o
equivalente
25
Licenciatura
40
Especialidad
60
Hasta 6 meses
20
Hasta 12 meses
25
Hasta 24 meses
35
Posgrado
80
Hasta 36 meses
50
II.-
III.-
IV.V.-
VI.-
Titulo del puesto
Condiciones
Físicas
Pésimas
35
Malas
30
Directos de 16-30
35
Directos de 8-15
Indirectos de 30-40
50
Directos de 5-8
Indirectos de 50-100
70
Buenas
20
Muy buenas
15
Regulares
25
Excelentes
10
Factor I
Educación
Factor II
Experiencia
Factor III
Responsabilidad
De personas
Factor IV
Condiciones
Físicas
Total
de
Puntos
$550
40
50
15
20
110
$483.33
$250
40
50
15
20
125
40
25
15
20
100
$296.66
25
35
10
20
90
$216.66
25
20
15
20
80
$300
25
25
10
20
80
$273.33
40
35
10
20
105
$223.33
Chofer/Tramitador $190
25
25
10
20
80
25
25
10
30
90
15
$145
$2928.31
25
10
25
75
Gerente
Operaciones
Gerente Auditoria
Supervisor
Administrativo
Ejecutivo
de
ventas
Almacenista
de
refacciones
Mecánico
de
Motos
Cajera
Recepcionista
Intendencia
SUMA
Salario
Diario
Responsabilidad en
personas
No tiene a su cargo
10
A su cargo de 1-5
personas
15
Directos de 6-15
25
935
67
Puesto
Puntaje (x)
Salario Diario
(y)
Gerente Operaciones
110
$550
Gerente Auditoria
125
$483.33
Supervisor Administrativo
100
$250
Ejecutivo de ventas
90
$296.66
Almacenista de refacciones
80
$216.66
Mecánico de Motos
80
$300
Cajera
105
$273.33
Recepcionista
80
$223.33
Chofer/Tramitador
90
$190
Intendencia
75
$145
935
$2,928.31
La siguiente fórmula se deriva de
Y1= La suma de los salarios entre el número de puestos menos la
sumatoria de “X” y “Y” por la suma del puntaje entre los puestos
menos el primer puntaje de X.
X= Puntaje
Y= Salario Diario
Y1 = Y2 - C(X2 - X1)=292.83 – 0.31 (93.5–110)
= 292.83 – 0.31 (16.5)
= 292.83- 16.19
= 276.64
X2 = +puntaje / #puestos= 935/10= 93.5
Y2= +salarios / #puestos= 2928.31/10= 292.83
C= sumatoria (y) / sumatoria (x) = 935/2928.31 = 0.31
68
X
Y
Límite Inferior
276 – 27.6 =
248.4
292.83 – 29.28
= 263.55
110
93.5
Limite Superior
276 + 27.6=
303.6
292.83 + 29.28
=322.11
276
292.83
Gráfica de Dispersión
600
500
400
Sueldo
L. Inf.
L.S
300
L.P
P.S
200
Lineal (L. Inf.)
Lineal (L.S)
100
Lineal (L.P)
0
0
100
200
300
400
500
600
Puntos
Análisis de la gráfica:
El límite inferior marca los puestos subvaluados.
El límite superior los puestos sobrevaluados.
El limite promedio señala donde tienen que estar aproximadamente los puestos en una
valuación correcta.
La grafica señala 5 de los puestos están fuera de los límites, lo cual nos indica que están
subvaluados con respecto al puesto y salario promedio. Los 5 puestos restantes están sobre
la línea del límite promedio lo cual indica que su salario y puesto se encuentran sobre el
promedio.
69
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
1 de 1
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
PROCEDIMIENTO DE
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
70
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO:
Procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal
PÁGINA:
DOCUMENTO No.
REV. No.
01/06/2014
RH-001
1 de 1
1
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
FECHA:
1.0 PROPÓSITO
Establecer los lineamientos para realizar una adecuada selección de
personal para la vacante de las áreas involucradas.
2.0 ALCANCE
Aplica a la coordinación que debe existir entre la dirección general, los
jefes inmediatos y el departamento de personal para la selección debida
del personal en el área adecuada.
3.0 DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
3.1 Requisición: Es el formato con el que un área de la organización
solicita el ingreso de uno o más individuos, especificando el perfil
profesional y laboral con que deben contar.
3.2 Perfil de Puesto: también llamado perfil ocupacional de puesto vacante,
es un método de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales
exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado
dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del
puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y
características de personalidad requeridas
4.0 RESPONSABILIDADES
4.0 Es responsabilidad de Recursos Humanos la elaboración y revisión
de este procedimiento.
4.1 Es responsabilidad del Jefe Inmediato la declaración de actividades
realizadas.
4.2 Es responsabilidad
procedimiento.
del
director
general
la
aprobación
del
5.0 POLÍTICAS
5.1 Por ningún motivo debe pasarse por alto este procedimiento
5.2 Toda persona a contratar debe ser debidamente investigada antes
de pasar a las entrevistas establecidas en el proceso
71
6.0 PROCEDIMIENTO
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO:
Procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal
PÁGINA:
DOCUMENTO No.
REV. No.
01/06/2014
RH-001
1 de 1
1
RESPONSABLE:
No.
Actividad
Responsable
Anexo
Gerente
de
Recursos
Humanos
7.1
Se detecta la necesidad de cubrir una
Jefe de área
Requisición de vacante
FECHA:
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9
7.10
vacante o bien promover un puesto dentro
de alguna área de la empresa. Para iniciar
el proceso que da a conocer la necesidad
por medio de un formato llamado
requisición el cual específica el perfil del
puesto a contratar.
La requisición la da a conocer el jefe de
área al departamento de personal para
iniciar el proceso de reclutamiento y
selección para cubrir vacante.
Se analiza el perfil de puestos para elegir al
personal y obtener los candidatos ideales
para la vacante.
Se determina los medios de publicidad
como agencias, head-hunters, empresas
consultoras y empresas que facilitan el
personal temporal para promover la
vacante. Se difundirá en medios externos,
dependiendo la necesidad o el análisis
previo el cual determinará si será externa o
interna la convocatoria, si llegará a ser
interna se tomará en cuenta la promoción
por méritos y antigüedad.
Se lanza convocatoria y se reciben
currículos por medios de internet o
presenciales, cada uno se analiza para
elegir el que pueda cubrir el puesto.
Se concreta cita para entrevistar a los
candidatos seleccionados, solo se elegirán
3.
Se realiza entrevista y con ella un examen
psicométrico para seleccionar uno de los 3
candidatos para cubrir la vacante.
Ya elegido el candidato ideal por el
departamento de personal, se canaliza con
el jefe inmediato para realizar entrevista.
Explicar las funciones de su área.
Se canaliza al candidato con el Director
general para el proceso de contratación.
Se
realiza contratación y se
el
departamento de personal continua el
proceso de contratación e inducción
72
Jefe de área y
departamento de
personal
Departamento de
personal
Departamento de
personal
Departamento de
personal
Departamento de
personal
Departamento de
personal
Jefe inmediato
Dirección
Departamento de
personal
Examen psicométrico
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO:
Procedimiento de Reclutamiento y Selección
REV. No.
PÁGINA:
DOCUMENTO No.
1
1 de 1
RH-001
FECHA:
27/07/2014
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
7.0 DIAGRAMA
PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
JEFE
DEPARTAMENTO PERSONAL
DIRECCION
INICIO
1.- VACANTE
REQUISICION
2.- REQUISICIÓN
REQUISICION
3.- REVISION DE
PERFIL DE PUESTOS
PROMOCION POR
MERITOS
PROMOCION POR
ANTIGUEDAD
AGENCIAS
HEADHUNTERS
EMPRESAS CONSULTORAS
EMPRESAS QUE FACILITAN
PERSONAL TEMPORAL
4.- REVISION Y
PUBLICACION EN
FUENTE DE
RECLUTAMIENTO
5.- PREESELECCION
DE CURRICULUMS
6.- PROGRAMACIÓN
Y ENTREVISTA DE
MANDOS MEDIOS
7.- ENTREVISTA DE
SELECCIÓN
EXAMEN
PSICOMETRICO
8.- ENTREVISTA JEFE
INMEDIATO
9.- ENTREVISTA
DIRECCION
¿CUMPLE?
10.- PROCEDIMIENTO
DE INDUCCIÓN Y
CONTRATACIÓN
F
a
Fase
s
e
FIN
73
6
8.0 ADJUNTOS
8.1 Formato de Requisición
9.0 APROBACIONES
Omar Álvarez
Ana Luis Hernández
Manuel Garza
Departamento de
personal
TSU Admón. Recursos
Humanos
Dirección General
Omar Álvarez
Ana Luis Hernández
Manuel Garza
Departamento de
personal
TSU Admón. Recursos
Humanos
Dirección General
10.0 INVOLUCRADOS:
74
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO: Perfil
FECHA:
REV. No.
30/07/2014
de puesto
PÁGINA:
1
DOCUMENTO No.
1 de 1
RH-001
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
EVALUACION
DEL
DESEMPEÑO
75
Moto Futura S.A. de C.V.
TÍTULO:
Evaluación de Desempeño
REV. No.
PÁGINA:
1
1 de 1
FECHA:
27/08/2014
RESPONSABLE:
Gerente de Recursos Humanos
DOCUMENTO No.
RH-001
PERIODO DE EVALUACIÓN
PUESTO A EVALUAR:
GERENTE DE OPERACIONES
AGOSTO DE 2014
EVALUACIÓN
NO
DATOS DEL EVALUADOR
002
NOMBRE COMPLETO
DEPARTAMENTO
PUESTO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
INSTRUCCIONES: Conteste las preguntas con una X utilizando solo una opción y
conteste brevemente las preguntas abiertas.
La siguiente herramienta es para la mejora continua de la metodología aplicada por el
Gerente o Supervisor de su área.
TRABAJO EN EQUIPO
01. ¿El Gerente escucha, respeta y valora las ideas y propuestas de usted o sus compañeros de
trabajo?:
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
1.1 Mencione la última ocasión en que lo hizo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
02. ¿Favorece la integración de todos al equipo del trabajo y promueve la ayuda mutua para el
logro de los objetivos?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
2.1 Mencione la última ocasión en que lo hizo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
76
03. ¿Siente que el Gerente reconoce su labor?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
3.1 Mencione la última ocasión en que lo hizo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y MANEJO DE PROCEDIMIENTOS
04. ¿Considera que el Gerente favorece a algún empleado en especial?
NO (
)
OCASIONALMENTE (
)
SI (
)
4.1 Cite un ejemplo en donde noto esto en el último mes
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.2 Que propone para solucionar este hecho
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
05. ¿El Gerente le inspira confianza y acude a él cuando usted tiene algún problema en sus
tareas diarias?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
5.1 Cite un ejemplo en donde lo apoyo en el último mes
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.2 Que propuesta tiene para mejorar esto
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
06. ¿Le transmite las instrucciones e ideas claramente?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
6.1 Cite un ejemplo de una buena o mala comunicación del último mes
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
6.2 Que propone para solucionar este hecho
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
07. ¿El Gerente sigue procedimientos y este le inculca a llevarlos acabo?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
7.1 Cite un ejemplo de la última vez que lo llevo acabo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
77
7.2 Que propone para solucionar este hecho
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Esta información será manejada de manera confidencial, SI REQUIERE AMPLIAR SU
COMENTARIO LO PUEDE HACER DE MANERA VERBAL O UTILIZANDO EL REVERSO
DE LA HOJA.
Se realizaron 2 encuestas que son los empleados a cargo del gerente de operaciones
RESULTADOS DEL PUESTO DE GERENTE DE OPERACIONES
Trabajo en Equipo
Porcentaje de empleados
95%
100%
80%
60%
40%
5%
20%
0%
0%
SIEMPRE
OCASIONAL
NUNCA
Frecuencia
COMENTARIOS RESPECTO AL TRABAJO EN EQUIPO
78
ÁREA DE OPORTUNIDAD
• Pues a veces siento que no reconoce lo que hago.
• Pues siempre está al pendiente de lo que se ofrezca.
• Cuando me aumentaron el sueldo.
• Siempre escucha nuestras peticiones y nos apoya para ir hacia un
mismo objetivo.
• Nos dice que hay que pensar en el otro.
• Todos los días me alienta a mejorar.
• En las juntas siempre nos pide la opinión de lo que creemos que hace
falta.
• Él siempre nos está pidiendo que trabajemos y nos integramos todos
como un equipo fuerte para que las cosas salgan bien.
• Siempre te da las gracias por el trabajo realizado.
• Cuando me pide apoyo con algún cliente para checar si ya pagaron.
• Toma en cuenta mis ideas y me lo comenta.
• Cuando agradece cada venta.
• En cada junta nos deja expresar nuestros puntos de vista.
• Al hablarle sobre de algunas mejoras las pláticas y trata de llevar a
cabo para tener un mejor lugar de trabajo.
• Él siempre está consciente y comprometido con el equipo de trabajo
y s que l reconoce su labor ya que siempre busca lo mejor para la
empresa sin afectar al personal.
Liderazgo, Comunicación y Manejo de
Procedimientos
Porcentaje de empleados
94%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
6%
SIEMPRE
OCASIONAL
0%
NUNCA
Frecuencia
COMENTARIOS RESPECTO A LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y
MANEJO DE PROCEDIMIENTOS
79
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Pues yo sugiero capacitación para los vendedores y que Alex
supervis a los mismos.
Generalmente siempre está al pendiente de nuestras necesidades
solo faltaría en poco
“Apretar las tuercas” al departamento
de ventas ya que aún no conocen y aplican algunos procedimientos.
Creo que nos falta más promoción de la marca para poder vender
más.
Deberían de considerar a las personas que están en ventas darles un
curso a que sin tienen alguna cuestión que no les queda clara, que
pregunten estoy en la mejor disposición de apoyarlos.
En la última junta propuso algunos procesos de mejora para el
almac n y se llevaron a cabo.
Pienso que el gerente tomar su labor responsablemente.
Nos comunica los puntos que le nace ver Honda de M xico.
Considero que Alejandro Nieves es un excelente gerente y más allá
de ello, un extraordinario ser humano lleno de valores.
Que haya más cuidado en la imagen del personal de ventas.
Nos trata de igual manera a todos.
Nunca siempre hay un procedimiento que seguir.
Llega temprano, nos promueve la puntualidad y el trabajo en equipo.
ueno el gerente es amable y cortes y es buena persona.
RESULTADOS OBTENIDOS DE GERENTE DE AUDITORIA
Porcentaje de empleados
Trabajo en Equipo
100%
100%
50%
0%
0%
0%
SIEMPRE
OCASIONAL
NUNCA
Frecuencia
Comentarios Respecto a
Trabajo en Equipo
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
• Con mis dudas es muy puntual.
• Diario me revisa mis avances.
• Todos los días existe una integración en los equipos.
80
PERIODO DE
EVALUACIÓN
PUESTO A EVALUAR:
SEPTIEMBRE DEL 2014
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DATOS DEL EVALUADOR
EVALUACIÓN NO
NOMBRE COMPLETO
DEPARTAMENTO
PUESTO
Porcentaje de empleados
Liderazgo, Comunicación y Manejo de
Procedimientos
100%
100%
50%
0%
0%
0%
SIEMPRE
OCASIONAL
NUNCA
Frecuencia
Comentarios Respecto a
Liderazgo, Comunicación y Manejo de Procedimientos.
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
• En todas mis dudas me ayuda.
• Diario sigue procedimientos.
• Cuando se me pide hacer algo más o bien en el trabajo que realizo.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
INSTRUCCIONES: Conteste las preguntas con una X utilizando solo una opción y
conteste brevemente las preguntas abiertas.
La siguiente herramienta es para la mejora continua de la metodología aplicada por el
Gerente o Supervisor de su área.
COMUNICACIÓN
01. ¿El Administrativo es coherente entre lo que dice y lo que hace?:
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
1.1 Cite un ejemplo:
____________________________________________________________________________
81
001
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
02. ¿Atiende sus necesidades cuando usted le requiere algo?:
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
2.1 Mencione la última vez que lo hizo:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
ACTITUD
03. ¿Siempre está dispuesto a escuchar?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
3.1 Mencione la última vez que lo hizo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
04. ¿Con su actitud favorece un grato ambiente de trabajo?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
4.1 Mencione la última vez que lo hizo:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
05. ¿Trata con dignidad y respeto a usted y sus compañeros?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
5.1 Cite un ejemplo en donde noto esto en el último mes
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
06. ¿Le solicita de mejor manera las cosas y pendientes diarios?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
6.1 Cite un ejemplo en donde noto esto en el último mes
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
07. ¿Da ejemplo con su actitud y es relevante para todos al tomar decisiones para la mejora y
eficiencia?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
7.1 Cite un ejemplo de la última vez que lo llevo acabo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
08. ¿Manifiesta su compromiso y confianza en el logro de las metas?
82
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
8.1 Cite un ejemplo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
TRABAJO EN EQUIPO
09.¿Posee amplio conocimiento del mercado, negocio, de sus áreas y comparte su misión con sus
compañeros?:
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
9.1 Cite un ejemplo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
10. ¿tiene un buen nivel de desempeño y alcanza los objetivos que se le pautan, esforzándose
para mejorar continuamente?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
10.1 Cite un ejemplo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
11. ¿Se preocupa en apoyar y respaldar en toda ocasión a todos los que conforman su equipo
de trabajo?
SIEMPRE (
)
OCASIONALMENTE (
)
NUNCA (
)
11.1 Cite un ejemplo
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Esta información será manejada de manera confidencial, SI REQUIERE AMPLIAR SU
COMENTARIO LO PUEDE HACER DE MANERA VERBAL O UTILIZANDO EL REVERSO
DE LA HOJA.
Se realizaron 13 encuestas para poder realizar el análisis.
RESULTADOS PARA EL PUESTO DE SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
83
Comunicación
Porcentaje de empleados
88%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
12%
0%
SIEMPRE
OCASIONAL
NUNCA
Frecuencia
Comentarios
Respecto a
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
• Apoya mucho cuando una moto conviene ser activada rápidamente.
• Cuando se le solicita programar alguna moto siempre nos atiende.
• Resolvi ndome dudas y explicándome las cosas.
• Se nos advierte que si uno falta sin razón nos programara el trabajo.
• Cuando le propongo algún cambio de actividad, lo acepta siempre y
cuando sea prioridad para la empresa.
84
Actitud
Porcentaje de empleados
96%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
4%
SIEMPRE
OCASIONAL
0%
NUNCA
Frecuencia
Comentarios
Respecto a
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
• Tienen una excelente actitud con independencia de sus problemas.
• Siempre está dispuesta a ayudar en la medida de sus posibilidades.
• Siempre tiene una opinión en las juntas con gerencia.
• Dándole seguimientos al tiempo de entrega y estatus de refacciones
solicitadas.
• Siempre es muy abierta a escuchar las inquietudes y preguntas que
podemos tener y siempre nos resuelve hasta donde puede y está
permitido.
• Si siempre está comparti ndonos en las juntas los logros de los
t cnicos o área en general y siempre tiene la idea de ir por más y no
quedarse ahí.
• Siempre me escucha cuando tengo un problema.
• Siempre tiene una buena actitud.
• Siempre nos habla con respeto a todos.
• Se preocupa por las metas de todos.
• Siempre está en constante pláticas con todos nosotros y con Alex
para ver las cosas a mejorar.
85
Trabajo en Equipo
Porcentaje de empleados
82%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
18%
0%
SIEMPRE
OCASIONAL
NUNCA
Frecuencia
Comentarios
Respecto a
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
• Siempre reparte el trabajo de manera equitativa sin tener
preferencias.
• En las juntas siempre promueve mejoras para que su equipo tenga
un mejor desempeño.
• A contribuido con mucho para le mejora de los procesos.
• Trata de que todos los compañeros lleguen a la meta por igual.
• Hace en ocasiones lo imposible para que las motos est n antes de lo
previsto.
• Se muestra con gran responsabilidad y hace de su trabajo algo muy
productivo para la agencia.
• Cuando agenda el trabajo a los t cnicos según su grado de
conocimientos y actitudes.
• Su desempeño es muy bueno.
86
EVALUACIÓN AL PUESTO DE TÉCNICOS
87
88
89
90
91
92
EVALUACION AL PUESTO DE VENTAS
1.- Menciona y clasifica las motocicletas que conozcas
•
•
•
•
•
•
Scooters (motonetas): DIO 110, CRUSINGRAS, WAVE
Trabajo: Cargo, C61125, Super cub
Doble propósito: Falcon, Tornado, Bros, XR125L
Deportivas: CBR 250, Twister, DS, Invicta
ATV’S: TM – 250 / FM – 420, TM – 420 / FE – 420, FA – 680
Chooper: V – men 125
2.- Explica en tus palabras los 6 pasos de venta
•
•
•
•
•
•
Entra el cliente, observa las motos
Pregunta el vendedor, “¿ya lo atienden señor?”
¿”Buscaba algún modelo en especial?”
Buscar un modelo que sea adecuado para el
Hacer el trato con amabilidad
Dar seguimiento
3.- ¿Por qué es importante el seguimiento?
Para que el cliente sienta que no nada más nos importa la compra, que nos importa el y su
moto y para que no pierda su garantía y sea cliente frecuente.
4.- Describe las responsabilidades de cada departamento en el proceso de venta
•
•
•
•
Ventas: Seguir los 6 pasos de venta y dar seguimiento en la post- venta.
Refacciones: Venta de accesorios y refacciones
Caja: Pagos tarjetas, recibo de efectivo, transferencias, depósitos, facturas, notas de
crédito
Taller: Activación de motos, servicio
5.- ¿Qué documentos incluyen los expedientes?
•
•
Cliente: Carta, factura, factura electrónica, póliza de garantía, manual, herramienta,
acuse de recibo, flete ( si lleva), fact de bono (si hay).
Agencia: Copia carta de fact, factura de moto (2), nota de crédito, acuse de recibo,
encuesta, copia de pre- factura.
6.- ¿Qué actividades y documentos debes preparar en la entrega de la moto?
•
•
En agencia: cliente, carta factura, factura herramienta, flete ( si lleva), acuse de recibo
A domicilio: se entrega la papelería del cliente y nuestro expediente para que firme las
hojas, si hay saldo pendiente se aclara y entrega pagados.
93
7.- ¿Cuál es la cobertura de la garantía?
1 año de garantía sin límite de kilometraje.
8.- Describe el programa de servicios de mantenimiento:
1er servicio al mes es 1,000km
2do servicio 6 meses es 4,000km
3er servicio 1 año es 8,000km
4to servicio 1 año 6 meses es 12,000km
9.- Contra que marcas competimos y que ventajas tenemos sobre ellas
Yamaha y Suzuki, las refacciones son más económicas y tenemos en existencia continuamente.
10.- ¿Qué actividades de post-venta te parecen importantes realizar?
Hablar al cliente y preguntar cómo se siente con su moto nueva e invitarlo a realizar sus
servicios con nosotros
11.- ¿Qué actividades de prospección podrías sugerir?
Dar un mejor seguimiento al cliente en la post-venta dar un servicio al momento del 100% dar
preferencia al cliente para entregar su moto.
94
XI.- Resultados obtenidos
Se actualizo el procedimiento de reclutamiento y selección así como la
implementación del perfil de puestos para la optimización del personal y el
mejoramiento en la evaluación de desempeño.
Se detectaron algunos puestos sobrevaluados y subvaluados y de ese
resultado se realizaron acciones para la Valuación de puestos.
XII.- Conclusiones y recomendaciones
12.1. Conclusiones
Se detectaron 5 puestos sub valuados y 5 de ellos se encuentra en el rango
promedio.
12.2. Recomendaciones
1. Que se asigne a un responsable de resguardo y actualización del
Manual de Gestión del Talento Humano
2. Que se actualice 1 vez al año
3. Que se dé a conocer a todo el personal sobre los cambios.
95
XIII.- Bibliografía
CHIAVENATO RASI “Administración de Recursos Humanos”
CHIAVENATO RASI “Gestión de Talento Humano” 2
JAIME A. GRADOS “Calificación de meritos” Trillas
(Reimp. 2
)
MARTHA ALLES “5 Pasos para transformar una oficina de personal en un área
de Recursos Humanos” EDITORIAL GRANICA 2
MARTHA ALLES “Diccionario de comportamiento” EDITORIAL GRANICA 2
Mondy Wayne, R. / Noé M. Robert.Administración de Recursos Humanos.
“Análisis de Puesto y planeación de recursos humanos”. Pearson Educación,
México 2005. Novena Edición.
William B. Werther, Jr. / Keith Davis. Administración de personal y recursos
humanos. “Preparación y selección: Análisis y diseño de puestos” Mc Graw Hill,
Quinta edición, 2005.