SAYAGO IRISSON

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“El impacto de la planificación de la carrera
profesional en las organizaciones”
MONOGRAFÍA
Qué para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Juan Carlos Sayago Irisson
Asesor:
M. A. Héctor Manuel Villanueva Lendechy
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Septiembre 2007
1
CONTENIDO o ÍNDICE
Introducción ……………………………………………………………………
6
Capítulo I ……………………………………………………………………….
9
1.1 Definiciones de administración de recursos humanos ………..
9
1.2 Planificación de recursos humanos ……………………………..
11
1.3 Reclutamiento de recursos humanos …………………………...
12
1.3.1 Medios de reclutamiento ………………………………..
14
1.3.2 Canales de reclutamiento ………………………………
15
1.4 Selección de recursos humanos ………………………………...
18
1.4.1 Elementos de selección de recursos humanos ………
19
1.4.2 Proceso de selección de recursos humanos …………
20
1.5 Inducción de recursos humanos …………………………………
23
1.6 Capacitación de recursos humanos …………………………….
25
1.7 Seguridad e higiene ……………………………………………….
27
1.8 Sueldos y salarios …………………………………………………
28
1.9 Evaluación del desempeño ………………………………………
30
1.10 Valuación de puestos ……………………………………………
34
Capítulo II ………………………………………………………………………
37
2.1 Definición de planificación de recursos humanos ……………..
37
2.2 Importancia de la planificación de los recursos humanos ……
39
2.3 Objetivos de la planificación de los recursos humanos ……….
41
2.4 Características de la planificación de los recursos humanos ..
43
2.5 Funciones de la planificación de los recursos humanos ……...
44
2.6 Requisitos de la planificación de los recursos humanos ……..
45
2.7 La conexión entre la planificación estratégica y la
planificación de los recursos humanos …………………………
46
2.8 Modelos de planificación de los recursos humanos …………
49
2.9 Desarrollo del modelo de planificación de recursos humanos .
52
2.9.1 La planificación de efectivos ……………………………
53
2
2.9.2 Análisis externo de la demanda de personal …………
54
2.9.3 Análisis interno de la demanda de personal ………….
56
2.9.4 Métodos cualitativos para la estimación de la
demanda de personal …………………………………..
58
2.9.5 Métodos cuantitativos para la estimación de la
demanda de personal …………………………………..
60
2.9.6 Análisis de la oferta ……………………………………...
63
2.9.6.1 La oferta interna …………………………….
63
2.9.6.2 La oferta externa ……………………………
64
2.9.7 El ajuste colectivo de la oferta y de la demanda ……..
67
Capítulo III ……………………………………………………………………..
69
3.1 La planificación de la carrera profesional ………………………
69
3.2 Relación entre la planificación de efectivos y la planificación
de la carrera profesional ………………………………………….
70
3.3 Desarrollo de la carrera profesional ……………………………..
72
3.3.1Concepto de desarrollo de la carrera profesional …….
73
3.3.2 Funciones en el desarrollo de la carrera profesional ..
74
3.3.3 Etapas del desarrollo de la carrera profesional ………
75
3.3.4 Pasos del desarrollo de la carrera profesional ……….
77
3.3.5 Medidas orientadas al desarrollo de la carrera
profesional ……………………………………………….
79
3.4 Planificación de la carrera profesional ………………………….
82
3.4.1 Concepto de planificación de la carrera profesional …
82
3.4.2 La corresponsabilidad de la planificación de la
carrera profesional ………………………………………
84
3.4.3 Fases de la planificación de la carrera profesional ….
87
3.4.4 Ventajas de la planificación de las carreras
profesionales …………………………………………….
89
3.4.5 Tratamiento de las mesetas en la carrera profesional.
91
3.4.6 Algunos mitos relacionados con la carrera profesional
94
3
3.4.7 Desarrollo de la carrera individual y el apoyo del
departamento de recursos humanos ………………….
95
3.5 Dirección de carrera profesional …………………………………
97
3.5.1 Integración entre la planificación y la dirección de
carrera profesional ………………………………………
98
Conclusiones ………………………………………………………………….. 101
Bibliografía y/o Referencias ………………………………………………….
104
4
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Cuadro del modelo de planificación de recursos humanos ………….
52
Figura 2 - Cuadro de relación entre la planificación de efectivos y la
planificación de la carrera profesional ……………………………………………...
71
Figura 3 - Cuadro de la responsabilidad del proceso de planificación de
carreras ………………………………………………………………………………... 85
5
INTRODUCCIÓN
La administración de recursos humanos es imprescindible para las
organizaciones, ya que desempeña un papel fundamental en el proceso de éxito
de las instituciones, ya sean gubernamentales o privadas. Sabemos que los
empleados son los que preparan y ponen en práctica las estrategias, es por ello,
que depende de la forma en que una organización obtenga, mantenga y retenga
sus recursos humanos para que éstos contribuyan responsablemente en el éxito
de la organización.
Una manera de mantener y retener a los mejores empleados es la
planeación de la carrera profesional, mediante la cual se planea cuidadosamente
la ruta de todas las tareas y puestos que desempeñará un individuo durante su
vida laboral, con respecto a sus objetivos profesionales, de adónde quiere llegar,
este proceso debe ser en forma corresponsable entre el trabajador y la
organización.
La planeación de carrera profesional es un proceso que constituye un
instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal, ya que si
estimula es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y que
trabajen activamente para obtenerlas, esto a su vez los motiva para progresar en
su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. Por
tanto, el nivel de preparación de los empleados se elevará y el área de recursos
humanos dispondrá de un capital humano más calificado y mejor motivado para
atender las vacantes que se presenten.
Sin embargo en la actualidad a la planeación de carrera profesional no se le
ha dado la importancia que requiere dentro de las organizaciones, de ahí el interés
de desarrollar éste tema con la característica de monografía en el cual se
recapitulan temas de gran trascendencia dentro del ámbito empresarial, los cuales
han sido analizados detenidamente con el objetivo de proporcionarle al lector una
6
idea clara y precisa acerca de lo que ha significado el estudio de la planeación de
recursos humanos.
La planeación de la carrera profesional como parte de la planeación de los
recursos humanos puede ayudar a las organizaciones a tener capital humano más
comprometido y responsable, mostrando esto a través de sus actitudes,
habilidades y conocimientos hacia la empresa.
Este trabajo se divide en tres capítulos, en donde se darán a conocer
conceptos importantes para comprender el porque la planificación de la carrera
profesional es de gran relevancia no solo para el empleado, sino también para la
organización a la que pertenece.
El primer capitulo de este trabajo se titula “Funciones del departamento de
recursos humanos”, donde se hace referencia a las funciones que existen dentro
del departamento de recursos humanos, recalcando en cada una la importancia
que tiene el llevarlas a cabo adecuadamente por parte de los empleados y la
organización, tales como el reclutamiento, la selección, la capacitación, la
inducción, los sueldos y salarios, solo por mencionar algunas.
“La planificación de los recursos humanos” es el titulo del segundo capitulo,
donde se dan a conocer los objetivos, las ventajas, desventajas, conceptos,
características, importancia, oferta interna y externa, etc., del llevar a cabo una
adecuada planificación del recursos humano, así como de las características de
cada uno de estos temas.
Por último tenemos el capitulo tres titulado “El impacto de la planificación de
la carrera profesional en las organizaciones” donde se analiza el impacto que
tendrá en las organizaciones la aplicación de la planeación de los recursos
humanos, específicamente la planificación de la carrera profesional de sus
empleados, así como la importancia y beneficios que pueden esperarse de esta,
7
partiendo desde la relevancia misma de la administración de los recursos
humanos.
Esperando que el trabajo realizado en esta monografía contribuya
positivamente al lector para que en un futuro próximo esta investigación pueda ser
de utilidad dentro de la organización a la que pertenecen.
8
CAPITULO I - FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
1.1
DEFINICIONES
DE
ADMINISTRACIÓN
DE
RECURSOS HUMANOS
La administración de recursos humanos consiste en las actividades
diseñadas para dotar las personas adecuadas y necesarias a una organización. La
administración de los recursos humanos busca suministrar la mejor fuerza de
trabajo para la consecución de los objetivos de la misma.
Para comprender mejor el término de lo que es la administración de los
recursos humanos, citaré a continuación a algunos autores:
ARIAS GALICIA dice: “La administración de recursos humanos es el
proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de
la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general”.1
AMARO GUZMAN “La administración de los recursos humanos es un
conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor
selección, educación y armonización de los servicios de una organización, su
satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros”.2
1
ARIAS, Galicia Fernando y Heredia Espinosa Víctor, Administración de recursos humanos para el
alto desempeño, Ed. Trillas, Pág. 365
2
AMARO, Guzmán Raymundo, Administración de personal, Ed. Trillas, Pág. 19
9
DESSLER comenta que “La administración del recurso humano se refiere a
las políticas y las practicas que se requieren para llevar a cabo los aspectos
relativos a personas o al personal del puesto que ocupen dentro de la
organización”.3
SIKULA menciona lo siguiente: “La administración del personal es la
implementación de los recursos humanos (fuerza de trabajo) por y dentro de la
organización”.4
Para IVANCEVICH “La administración de recursos humanos es la función
de las organizaciones que facilita el mejor aprovechamiento de las personas
(empleados) para alcanzar las metas de la misma organización y de los
individuos”.5
SANCHEZ BARRIGA manifiesta que “La administración de recursos
humanos es una función que tiene como propósito fundamental equilibrar las
fuerzas integradoras organizacionales que son las del capital invertido y la que
representa la fuerza del trabajo, con el objetivo de cumplir ante la sociedad con
una labor social que le ha permitido su existencia y que se verá reflejada en el
bienestar que aporte a sus trabajadores y a la sociedad a la cual pertenece”.6
En conclusión podemos decir que la administración de los recursos
humanos es una función de la organización que busca contar con el personal
adecuado y debidamente capacitado para cumplir con las actividades que se le
han asignado, buscando el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
A continuación se presentan las sub-funciones de la función de
administración de recursos humanos, las cuales son: planificación de recursos
3
DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 2
SUKULA, F. Andrew , Administración de recursos humanos en empresas, Ed. Limusa, Pág. 17
5
IVANCEVICH, M. John, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 4, 5
6
SANCHEZ, Barriga Francisco, Técnicas de Administración de recursos humanos, Ed. Limusa,
Pág. 17
4
10
humanos, reclutamiento de recursos humanos, selección de recursos humanos,
inducción de recursos humanos, capacitación de recursos humanos, seguridad e
higiene, sueldos y salarios, evaluación del desempeño y valuación de puestos.
1.2 PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS
En épocas pasadas, la planificación de los recursos humanos no era una
parte esencial dentro de las actividades que se desarrollaban cotidianamente en
las organizaciones.
La planeación de los recursos humanos en la actualidad, debe ser una
función muy importante en cualquier empresa, porque mediante esta se tiene la
cantidad y calidad del personal necesarios en los puestos vacantes en el momento
justo y haciendo la clase de trabajo que permitan a la organización obtener los
objetivos establecidos a corto y largo plazos, traduciéndose todo esto en
beneficios para la misma, los empleados y la sociedad.
La planeación de recursos humanos ha sido definida por Coleman como “el
proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios
para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la
empresa”.7
La importancia de la planeación de los recursos humanos, recae
principalmente en que a través de ella se puede prever los movimientos de
personal que sucederán en el futuro, es decir, los ejecutivos de la organización
deben anticiparse a los acontecimientos relacionados con el personal que se
pudieran generar en toda la empresa.
Además de que con la participación de los altos mandos de la organización
dentro de la planeación de los recursos humanos, estos pueden también diseñar
7
SANCHEZ, Barriga Francisco, Técnicas de Administración de recursos humanos, Ed. Limusa, Pág. 50
11
planes que apoyen la estrategia de la compañía y que permitan llenar
adecuadamente las vacantes que existan con una filosofía proactiva.
Sin embargo, es importante mencionar que al iniciar la planificación de los
recursos humanos, debemos estar concientes que tanto la planeación de los
recursos humanos como la planeación estratégica de la empresa, deben estar
íntimamente relacionadas, por que a través del recurso humanos será la manera
de lograr los objetivos organizacionales.
Esto quiere decir que entre mayor entendimiento y relación exista entre la
planeación estratégica y la planeación de los recursos humanos, mayores serán
los beneficios que habrán de esperarse en la organización.
También se debe decidir el correcto camino de acción a seguir respecto a
los recursos humanos para no correr el riesgo del fracaso. Todos los integrantes
de la organización que participen en la planeación de los recursos humanos,
deben reunir los requerimientos mínimos impuestos por las necesidades de la
empresa.
1.3 RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Al igual que en la mayoría de las funciones de la administración de los
recursos humanos, el reclutamiento es un procedimiento que se puede definir
como “el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
vacantes de la organización”,8 el cual inicia con la búsqueda de candidatos
potenciales y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
El reclutamiento en si genera una serie de sistemas de información que le
va a proporcionar a la organización un acercamiento del conocimiento y capacidad
8
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. McGraw Hill, Pág. 150
12
que posee cada individuo que potencialmente puede formar parte de la estructura
organizacional.
El reclutamiento efectuado por una organizaron no nace del capricho de su
gerencia, sino mas bien, de una “necesidad” de personal en un puesto que se
encuentra vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para
superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento
de la misma organización.
El proceso de reclutamiento de personal se inicia con la búsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso
permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará
después a los nuevos empleados.
Sin embargo, las organizaciones deben tener en cuenta que el reclutado no
es, como resulta en muchos casos en la administración publica, un asalariado más
que viene a formar parte de una engrosada nómina de burócratas, sino mas bien,
es un trabajador más que viene a proporcionarle todos sus conocimientos,
capacidades y actitudes a la organización para que esta pueda crecer como tal.
Dentro del complejo proceso de reclutamiento, las fuentes mismas del
reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los
mecanismos de este proceso.
Las fuentes de reclutamiento son:
Fuentes de reclutamiento internas.
Fuentes de reclutamiento externas.
Fuentes internas: “El reclutamiento interno se origina cuando, al
presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
13
reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos
con promoción”.9
Fuentes externas: “El reclutamiento es externo cuando al existir
determinadas vacantes, una organización intenta llenarlas con personas
“extrañas”, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento utilizadas por la empresa”.10
1.3.1 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Es imprescindible que posteriormente a la determinación del personal que
será requerido por la organización, el cual ha sido establecido a través de la
planeación del mismo y del análisis de puestos, se inicie con las actividades para
encontrar a las personas idóneas para ocupar el puesto vacante en el menor
tiempo posible.
Un gran número de organizaciones tienden a ocupar personal propio o
incluso externo para llenar los puestos vacantes, esto puede traer consigo
ventajas o desventajas como cualquiera de las fuentes de reclutamiento y sus
medios.
Uno de los mejores medios para proveerse de recursos humanos para la
organización es a través del reclutamiento interno, el cual da origen a
promociones, ascensos, etc., lo que resulta muy conveniente ya que la empresa
posee información referente a cada uno de sus empleados de acuerdo al
inventario de habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes.
Mucha de esta información es proporcionada por los supervisores
conociéndose de esta manera cuales son los puntos fuertes y los puntos débiles
9
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Quinta edición,
Pág. 221
10
Ibdem, Pág. 225
14
de cada empleado, además de que provoca un efecto positivo en la moral y
motivación de éstos por el hecho de evitar despidos.
Otro de los medios por los cuales la organización puede hacerse de
personal para cubrir las vacantes disponibles es a través de el medio externo, el
cual tiene como principal característica la presentación de un vasto volumen de
talentos, que tienen ideas nuevas y métodos interesantes para ser aplicados en la
misma organización, aunque también se presenta la dificultad de atraer, tener o
proveer al elemento humano y de mantener la comunicación con el y sobre todo
evaluarlo.
Es importante mencionar que una empresa no suele hacer uso
exclusivamente de alguno de estos medios de reclutamiento, ya que no siempre
se pueden cubrir satisfactoriamente las vacantes disponibles.
1.3.2 CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales de reclutamiento son métodos útiles para la identificación de
candidatos idóneos a ocupar las vacantes disponibles de la organización. Existe
una clasificación en cuanto a los canales de reclutamiento, fundamentada por el
uso de medios para establecer la información de los puestos, la clasificación se
presenta a continuación:
Canales de reclutamiento formales:11
Avisos de puestos.
Publicidad.
Reclutamiento de las universidades.
Asociaciones profesionales.
Uso de agencias de empleo.
11
Pretelín, Fermán Claudia, La importancia de la planeación en los recursos humanos en una
empresa, Monografía, 1993, Pág. 73
15
Empresas de identificación personal de nivel ejecutivo.
Agencias de suministro de personal temporal.
Sindicatos.
Canales de reclutamiento informales:12
Personas recomendadas por los empleados.
Los solicitantes o candidatos espontáneos.
Personal de medio tiempo.
La elección y utilización de un método específico de reclutamiento puede
ser en base a la experiencia y objetivos del reclutador. Además, es importante
mencionar que existen los canales de reclutamiento internos y los canales de
reclutamiento externo, los cuales se presentan a continuación:
Canales de reclutamiento interno
Los empleados que laboran en la organización constituyen una fuente
esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una
promoción como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están
familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las
políticas y los procedimientos.
Las decisiones de promociones y transferencias laterales generalmente las
toman los gerentes de línea, con escasa participación del departamento de
recursos humanos en este proceso. Los canales de reclutamiento son los
siguientes:
Programas de promoción de información sobre vacantes.
Empleados que se retiran.
12
Pretelín, Fermán Claudia, La importancia de la planeación en los recursos humanos en una
empresa, Monografía, 1993, Pág. 73
16
Canales de reclutamiento externo
Cuando las vacantes disponibles no pueden llenarse internamente, el
departamento de recursos humanos debe identificar a los candidatos en el
mercado externo de trabajo, siendo esta vía una opción muy utilizada por las
organizaciones para inyectarle sangre nueva a sus unidades de trabajo. Los
canales de reclutamiento externo se presentan a continuación:
Espontáneos.
Referencias de otros empleados.
Publicidad.
Entidades estatales.
Agencias privadas.
Empresas de ubicación de profesionales.
Instituciones educativas.
Asociaciones profesionales.
Organizaciones gremiales.
Operativos militares.
Programas gubernamentales.
Agencias de empleo temporales.
Empleados bajo contrato a corto plazo.
Ferias de trabajo.
Reclutamiento internacional.
A partir de una correcta selección de las fuentes, los medios y los canales
de reclutamiento internos y externos se obtendrá una cantidad y calidad
importante de aspirantes a ocupar el puesto o los puestos vacantes ofrecidos por
la empresa, siendo estos puestos a los cuales se integraran en busca del logro de
los objetivos de la organización y de los propios individuos.
17
1.4 SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La función de selección significa “el proceso por el que una organización
escoge en una lista de solicitantes a la personas o personas que cumplen mejor
con los criterios para ocupar un puesto vacante, considerando las condiciones
ambientales del momento”.13
Como paso previo a la selección del personal, resulta obligatorio conocer la
filosofía y propósito de la organización, así como los objetivos generales,
departamentales, etc. de la misma. Esto implica la valoración de los recursos
existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos
objetivos y que comprende la determinación de las necesidades presentes y
futuras en cuanto a cantidad y calidad.
La selección del personal, implica el identificar ciertas características que el
recurso humano posee y son factibles de acrecentar. Naturalmente que para llegar
a decidirse sobre un candidato en particular, se tuvo que aplicar todo un proceso
selectivo que eliminó a los elementos que ofrecían menores cualidades en los
distintos aspectos revisados.
Al decidirse por un candidato que no reúne las capacidades requeridas para
el eficiente desempeño del puesto, entonces la correspondencia que debe haber
entre los requerimientos del puesto y las capacidades del candidato se rompe,
obteniéndose resultados no deseados.
Este proceso es exclusivamente de comparación, en donde por un lado se
encuentran los requisitos y exigencias del puesto que son las actividades y las
responsabilidades del mismo; y por otro lado, están las cualidades personales que
debe reunir cada uno de los candidatos para poder encajar de manera correcta en
esa unidad específica llamada puesto.
13
IVANCEVICH, M. John, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 223
18
La efectividad del proceso de selección permitirá la realización del
trabajador en su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades y de
esta manera estará satisfecho, lo que garantizará un impacto positivo en la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir.
En algunas ocasiones no se sigue un proceso de selección para elegir al
candidato idóneo, sin embargo es necesario que para hacerlo se debe tomar en
cuenta las necesidades de la empresa, las capacidades del candidato así como la
satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto.
1.4.1
ELEMENTOS
DE
SELECCIÓN
DE
RECURSOS
HUMANOS
Todo proceso requiere de elementos o factores con los cuales se logra un
desempeño eficiente, por ello, es que la función de selección de recursos
humanos necesita de los análisis de puestos que le proporcionaran información
referente a la descripción de tareas, especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto.
Otros elementos indispensables son los planes de recursos humanos ya
sean a corto o largo plazo, éstos le permiten enterarse de las vacantes futuras
además de servir de guía lógica y ordenada para la selección, sin embargo aun se
requiere todavía de un elemento esencial, siendo este el numero de candidatos
disponibles para la organización, todos los elementos mencionados contribuyen a
la efectividad de dicho proceso.
Existen además otros elementos adicionales en el proceso de selección de
recursos humanos y son:
La oferta limitada de empleo.
Los aspectos éticos.
Las políticas de la empresa, y
19
El marco legal de la misma.
Toda organización se enfrenta a grandes desafíos tanto en el ambiente
interno como en el externo, cuando esta tiene que establecer contacto con el
mercado de recursos humanos debe definir con anterioridad los objetivos y el
segmento al cual se va a dirigir, ya que por medio de las técnicas que utilice, será
el grupo de candidatos de los cuales obtendrá al idóneo para cubrir el puesto
vacante.
1.4.2 PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La selección comprende una serie de pasos que en ciertas situaciones de
selección interna de personal se torna simple, pero cuando ocurre la selección del
personal externo se tiene que proceder a realizar con mucho cuidado todos los
pasos disponibles para no tomar una decisión errónea, sino todo lo contrario,
alcanzar el éxito en la organización gracias a la acertada decisión.
El proceso de selección, se divide para su estudio en los siguientes pasos:14
1. Recepción preeliminar de solicitudes: El proceso de selección se
inicia en el momento en que el candidato asiste a una cita en la oficina
de personal con una solicitud para obtener el formulario de solicitud de
empleo.
Posteriormente a la entrega de la solicitud en la entrevista
preeliminar se procede a la verificación de los datos contenidos en ellas,
así como de los datos recolectados durante la entrevista.
2. Pruebas de idoneidad: Estos instrumentos que sirven para evaluar la
compatibilidad entre los solicitantes y los requerimientos del puesto;
14
Pretelín, Fermán Claudia, La importancia de la planeación en los recursos humanos en una
empresa, Monografía, 1993, Pág. 85
20
comprenden pruebas psicológicas, ejercicios que simulan condiciones
reales de trabajo; cada tipo de prueba mide aspectos diferentes.
3. Entrevista de selección: Esta mas que una entrevista, es una plática
formal y profunda, conducida para examinar si el candidato es idóneo
para el puesto que ha solicitado.
Esta es una de las técnicas de mayor uso y posee la
característica de ser flexible, se puede aplicar a todo tipo de solicitantes
al puesto, es un medio de comunicación entre la empresa y el
candidato, ya que éste obtiene información de ella y el entrevistador
sobre el candidato.
4. Verificación de datos y referencias: Después de la entrevista el
especialista recurre a verificar los datos proporcionados por el solicitante
del puesto, el entrevistador necesita emplear métodos o técnicas para
analizar tal información además de emplear las referencias laborales
personales suministradas por jefes, supervisores, amigos y/o familiares,
obteniendo de esta manera su propio concepto de los datos y
referencias del solicitante.
5. Examen médico: Es necesario saber que enfermedades ha padecido
o padece el solicitante, ya que es una razón poderosa para incurrir en el
futuro a perdidas provocadas por esta variable o de lo contrario a
grandes beneficios para la buena salud del trabajador, lo cual produce
rendimiento en sus actividades.
Algunas empresas solicitan los servicios de una clínica
especializada en exámenes de salud para que los solicitantes acudan a
estas clínicas a realizarse sus exámenes.
6. Entrevista con el superior: El supervisor en ciertas organizaciones
toma la decisión final de a que candidato contratar, por lo tanto debe
21
verificar si éste reúne los requisitos, habilidades y conocimientos para
ser contratado además, la responsabilidad de su buen desempeño
recae sobre el por el solo hecho de haber tomado la decisión de
contratarlo.
7. Decisión de contratar: Este paso indica la finalización del proceso de
selección, esta actividad la puede ejercer tanto el supervisor del futuro
empleado como el departamento de recursos humanos.
Siempre se debe mantener una buena imagen de la
organización de la mejor manera posible, por consiguiente es
recomendable comunicarse cono los solicitantes que no fueron
seleccionados, ya que se debe quedar bien con ellos por que pueden
ser solicitantes potenciales de otros puestos, por eso, es conveniente
conservar los expedientes de todos por cierto tiempo para contribuir con
el banco de recursos humanos potenciales.
Si cada uno de los pasos del proceso de selección de recursos humanos se
realiza eficientemente se obtendrán resultados óptimos, es decir, el candidato
elegido será el idóneo para el puesto en el que ha sido contratado y con esto se
asegurara un adecuado desempeño productivo en sus labores.
Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso de
selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto
con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al candidato al
jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe de departamento o gerente de área para
su consideración y decisión final.
Es recomendable que la decisión final la tome el jefe o jefes inmediatos del
futuro empleado, ya que serán estos los responsables directos del trabajo del
futuro subordinado.
22
1.5 INDUCCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La inducción, conocida también como introducción, tiene como finalidad
“guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto, además de conocer
a la organización y todas sus funciones”,15 también deberá conocer el entorno
humano en que transcurrirá su vida laboral.
Una inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y
compromisos implícitos del trabajador. El nuevo integrante de la organización se
planteará una serie importante de interrogantes acerca de la empresa y el
ambiente que se existe dentro de esta y deben responderse con la mayor rapidez.
Los primeros recuerdos son los que más persistentemente influirán en su
actividad y si se da una inducción fallida, estos afectarán su moral, su estabilidad y
hasta su lealtad a la compañía.
El proceso de inducción en las organizaciones se divide en dos partes, las
cuales son igual de importantes para dejar una buena impresión al nuevo
empleado, las cuales son:
Inducción general
Inducción especifica
Inducción general: El departamento de recursos humanos es responsable
de brindar al recién llegado información precisa acerca de algunos de los
siguientes aspectos:
1. Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y
posicionamiento.
15
SÁNCHEZ, Barriga Francisco, Técnicas de Administración de recursos humanos, Ed. Limusa,
Tercera edición, Pág. 111
23
2. Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones,
relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan,
expectativas de desarrollo, salario.
3. Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.
Es recomendable que cuando existan las condiciones, se debe aprovechar
la ocasión para entregar el nuevo trabajador algún artículo que estimule su
identificación con la organización.
Inducción especifica: Esta se aplica a los recién llegados y a todos los
movimientos internos. El jefe inmediato será el responsable de ejecutar este
método de inducción mediante los siguientes aspectos:
1. Presentación entre los que serán sus compañeros de trabajo.
2. Mostrar el lugar de trabajo.
3. Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
4. Formas de evaluación del desempeño.
5. Métodos y estilos de dirección que se manejan.
6. Mostrar principales instalaciones de la empresa.
7. Relaciones laborales en lo referido al clima laboral, costumbres,
relaciones de jerarquía, etc.
Resulta favorable para la organización, brindar este tipo de información a
pesar de que algunos de estos aspectos ya sean conocidos por los empleados,
dado que el jefe puede ampliarlos y a la vez reafirmar su responsabilidad directa
con relación al nuevo trabajador.
Tanto la inducción general como la específica, deberán complementarse en
el marco de los primeros treinta días de trabajo, ya que si se lleva más tiempo en
este proceso, puede que la inducción deje de ser efectiva. Además, de que se
debe tomar en cuenta que en ese momento los nuevos empleados tienen toda la
24
disposición para interesarse en la organización, lo que no sucederá con el
transcurso del tiempo.
1.6 CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Aún después de cursar un programa global de orientación, en pocas
ocasiones
los nuevos
empleados están
en posición
de desempeñarse
satisfactoriamente. Con frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las
que fueron contratados, incluso algunos empleados con experiencia que son
ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar en
forma adecuada su trabajo.
Es por ello que a la capacitación se le define como “un proceso educativo a
corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de ciertos
objetivos definidos. Implica además la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de tarea y del
ambiente, y de desarrollo de habilidades”.16
Aunque la capacitación efectiva auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden contribuir al desarrollo del empleado para cumplir futuras
responsabilidades.
Por otro lado, la capacitación debería tener un análisis previo para evaluar
en que parte de la organización es necesario mejorar o resolver un problema, o
simplemente actualizar la información que se genera a diario. Este análisis lo debe
realizar la persona encargada de diseñar o seleccionar un programa de
capacitación, que en la mayoría de los casos son los jefes o gerente del área de
16
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Quinta
edición, Pág. 557
25
recursos humanos. Además, resulta necesario señalar que los programas de
capacitación deberán realizarse periódicamente de acuerdo con el artículo 153
fracciones A a X de la Ley Federal del Trabajo,17 de acuerdo con las necesidades
de la empresa, ya que no son las organizaciones quienes tienen que adaptarse a
estos, sino todo lo contrario.
El proceso de capacitación trae consigo algunos beneficios tanto para la
organización como para el empleado, los cuales se mencionan a continuación:
Beneficios de la capacitación para la organización.
Conduce a rentabilidad más alta y a aptitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Promueve la comunicación en toda la organización.
Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Beneficios de la capacitación para los empleados.
Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.
Forma lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.
17
GRADOS, Espinosa Jaime A., Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal,
Ed. Manual moderno, Tercera edición, Pág. 111
26
1.7 SEGURIDAD E HIGIENE
A lo largo de la historia, el hombre ha estado expuesto en forma constante a
una multitud de riesgos contra los cuales se ha tenido que enfrentar. El desarrollo
de la humanidad, en tiempos en que el trabajo era predominantemente artesanal y
agrícola, significo muchas veces el enfrentarse a riesgos que llegaron a costar
muchas vidas.
Sin embargo, hasta la creación de las máquinas de vapor en el siglo XVIII,
los accidentes laborales no eran significativos. La incorporación en las
organizaciones de estas maquinas como medio eficaz para incrementar la
producción trajo como consecuencia el aumento del número de percances cuyos
resultados resultaban ser fatales.
Estas condiciones generaron inquietudes en los propios empresarios e
ingenieros que se abocaron a la tarea de investigar estos problemas.
La higiene en el trabajo se define como “un conjunto de normas y
procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del
trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo
y al ambiente físico donde se ejecutan”.18
Mientras que el término de seguridad en el trabajador es definida como “la
técnica que estudia y norma la prevención de actos y condiciones inseguros
causantes de los accidentes de trabajo. Conforma un conjunto de conocimientos
técnicos que se aplican en la reducción, control y eliminación de accidentes en el
trabajo, precio estudio de las causas”.19
18
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Quinta
edición, Pág. 479
19
WERTHER, William B, Jr. y Davis, Keith, Administración de personal y recursos humanos.
México. Mc Graw-Hill, Quinta Edición, Pág. 543
27
La higiene y la seguridad industrial se encuentran íntimamente relacionadas
con la selección del personal y con la capacitación del mismo recurso humano.
Con la selección de personal se analizan los requerimientos de cada puesto
y estos se conjugan con las medidas necesarias de seguridad a tomar en cuenta;
así habrá puestos en los que la fortaleza y resistencia física sean indispensables.
En otras la estatura o la agudeza visual o un buen equilibrio mental serán
esenciales para desarrollar adecuadamente las actividades; para los cuales en
cada uno de estos casos se habrán de tomar medidas de seguridad eficientes y
eficaces para prevenir riesgos.
La relación que la higiene y la seguridad tienen con la capacitación es muy
profunda, ya que esta inicia con la capacitación inductiva a los trabajadores de
nuevo ingreso en donde se les proporciona amplia información de las actividades
que van a desarrollar; brindarles enseñanza de cómo manejar la maquinaria y el
equipo que utilizaran y sobre todo explicarles los riesgos a los que se van a
someter.
Además es importante señalar, que los programas de higienes y seguridad
no se concretan únicamente a los recursos humanos sino que deben abarcar a
toda la organización.
1.8 SUELDOS Y SALARIOS
La principal preocupación que ha tenido todo ser humano es disponer de
los medios o recursos para aliviar sus necesidades. Esto se ha hecho más
evidente en las últimas décadas, debido que para cubrir las necesidades primarias
(comida, aire, bebida, sueño, refugio, etc.) de cada persona, es importante contar
con los recursos económicos necesarios para cubrirlas adecuadamente.
28
El término compensación se define como “todas las formas de pagos o
recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo”.20 El
concepto de salario se refiere principalmente a la “retribución que debe pagar el
patrón a sus empleados por el trabajo realizado”.21 Mientras que el concepto
sueldo significa “la retribución que recibe el personal de la empresa no
sindicalizado y su distinción corresponde únicamente con la periodicidad de pago
(mensual, quincenal, catorcenal, decenal, semanal)”.22
La administración de los sueldos y los salarios es un área importante a
través del departamento de recursos humanos, lo que garantizará en cierto modo,
la satisfacción de los empleados, lo que traerá en consecuencia ciertos beneficios
a la organización, tales como la obtención, manutención y retención de una
adecuada fuerza de trabajo productiva.
En
la
actualidad,
principalmente
en
México,
la
mayoría
de
las
organizaciones han adoptado el termino “salario”, el cual lo definen como la
retribución que se le paga a un empleado por el trabajo realizado en la
organización.
Existen varios tipos de salarios, los cuales se han modificado a lo largo del
tiempo, los cuales se mencionan a continuación:
1. Salario mínimo.
2. Salario por categoría o nivel de tabulador.
3. Salario indirecto.
4. Sistema de ascenso.
5. Incentivos.
20
VARELA, Juárez Ricardo, Administración de las compensaciones, sueldos salarios y
prestaciones, Ed. Prentice Hall, Primera edición, Pág. 215
21
ARIAS, Galicia Fernando y Heredia Espinosa, Víctor, Administración de Recursos Humanos para
el Alto Desempeño. Ed. Trillas. Pág. 549
22
Ibdem, Pág. 549
29
Los resultados que se obtienen de la falta de satisfacción por parte de los
empleados al no tener una retribución justa pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.
En ciertos casos, el deseo por obtener una mejor retribución económica
puede reducir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados a buscar un trabajo que le otorgue una mejor compensación. De igual
forma, el poco interés que despierta una función mal retribuida o insuficiente
puede llevar al ausentismo por parte de los empleados.
Encontrar ese punto de equilibrio que existe entre la satisfacción con la
retribución que un trabajador percibe y la capacidad competitiva de la organización
constituye en gran medida el objetivo del área de recursos humanos en la
aplicación de una adecuada administración de sueldos y salarios.
1.9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En muchas empresas, con el fin de conocer las fortalezas y las debilidades
de su personal, recurren a comparar a sus colaboradores unos con otros con el
objetivo de encontrar una manera más eficiente para lograr las metas de la
organización.
La evaluación del desempeño se ha definido como “el proceso mediante el
cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función
esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda la organización
moderna”.23 Toda evaluación del desempeño se convierte en un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia y/o las cualidades del empleado dentro de
la organización.
23
WERTHER, William B, Jr. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos,
México, Mc-Graw-Hill, 3ª Edición, Pág. 295
30
La evaluación del desempeño se convierte en un medio eficaz a través del
cual es posible localizar problemas tales como de supervisión de personal, de
integración del empleado en la organización o en el cargo que ocupa en la
actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento del potencial del personal
requerido por el puesto, de motivación, entre otros.
Dependiendo de los problemas que sean identificados, la evaluación del
desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de ciertas políticas de
recursos humanos adecuados a las necesidades de la empresa.
La evaluación del desempeño es un tema que ha despertado numerosas
manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. La evaluación del
desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con
respecto al comportamiento funcional del empleado; es necesario ir a un nivel de
mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo
con el personal evaluado.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser
presentados en tres fases:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido
de determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo de la forma de administración.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo
presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los
objetivos individuales.24
24
CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc-Graw Hill, Quinta
edición, Pág. 266
31
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la
empresa y la comunidad,25 los cuales serán mencionados a continuación:
Beneficios para el individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la
organización más valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta
para mejorar su desempeño y las que el evaluado deberá tomar por
iniciativa propia.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con
los objetivos de la empresa.
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los
trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario
toma las medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para
las promociones.
Beneficios para el jefe:
Evaluar
mejor
el
desempeño
y
el
comportamiento
de
los
subordinados, teniendo de base variables y factores de evaluación.
25
CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc-Graw Hill, Quinta
edición, Pág. 267
32
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los
individuos.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un
sistema objetivo y la forma como se está desarrollando.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano
y largo plazo y definir la contribución de cada individuo:
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos de estimular la productividad y mejorar
las relaciones humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera
de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y
consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño tienen la ventaja de
conocer sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido,
entre los cuales se encuentran los siguientes:
Escalas de puntuación.
Lista de verificación.
Método de selección forzada.
33
Método de registro de acontecimientos críticos.
Escalas de calificación conductual.
Método de verificación de campo.
Métodos de evaluación en grupos.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro se centran
en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño, siendo los siguientes los más
usuales:
Autoevaluaciones.
Administración por objetivos.
Evaluaciones psicológicas.
Métodos de los centros de evaluación.
1.10 VALUACIÓN DE PUESTOS
Otra función importante de la administración de recursos humanos es la
valuación de puestos, la cual, si esta bien diseñada contribuirá a minimizar
algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados
por el sistema de sueldos y salarios de la organización.
La valuación de puestos ha sido definida como “la técnica para analizar el
puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás,
considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el
mismo, así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña”.26
La valuación de puestos sirve para establecer sistemas de salarios
adecuados dentro de la organización, ya que estos darán los parámetros correctos
26
ARIAS GALICIA, Fernando y Heredia Espinosa, Víctor, Administración de Recursos Humanos
para el Alto Desempeño. Ed. Trillas. Pág. 549
34
para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puesto; la valuación de
puestos es impersonal, pero lo que hace que se le de un valor diferente a cada
puesto son las diferentes actividades que en el se desempeñan.
La valuación de puestos no siempre determina cuanto debe pagarse a un
trabajador, sino que solo indica si lo que se le paga es lo correcto en relación con
lo que reciben los demás.
El objetivo de la valuación de puestos es evaluar la función, la
responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona que lo ocupa; esto
nos va a servir para saber si el organigrama esta correcto o requiere algún
cambio. Para lograr obtener los beneficios que se esperan de la valuación de
puestos es necesario que se cumplan los propósitos generales de esta, los cuales
se mencionan a continuación:
Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.
Proporcionar información sistematizada para determinar el valor
relativo del puesto.
Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una
remuneración justa y equitativa al personal.
Establecer una estructura de salarios comparables con los que
existen en el mercado de trabajo.
Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal.
Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los
programas de capacitación.
Actualización de los requerimientos del puesto.
Existen diferentes métodos de valuación de puestos, dentro de los cuales
los más importantes se mencionan a continuación:
35
1. Escalas de puntuación: Este método evalúa subjetivamente el
desenvolvimiento del empleado que va en una escala de alto a bajo.
2. Listas de verificación: En este método, el calificador selecciona
oraciones que describan el desempeño y las características del
empleado.
3. Método de selección forzada: En este, el evaluador selecciona la
frase más descriptiva del desempeño del empleado y esta puede ser
positiva o negativa.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: El valuador del
puesto lleva una bitácora de las actuaciones mas destacadas y estas
son registradas durante el tiempo que dura la valuación.
5. Escalas de calificación conductual: En este método se usa el sistema
de comparación del desempeño del empleado con ciertos parámetros
conductuales específicos.
6. Método de evaluación en grupos: Se basa en la comparación entre el
desempeño del empleado y el de sus compañeros.
Los puestos se valúan para compensar y retribuir conforme a los valores
organizacionales para mantener un equilibrio entre el mercado y el valor de la
empresa.
36
CAPITULO II – PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
2.1 DEFINICION DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
En la actualidad el concepto de planificación de los recursos humanos ha
cobrado una gran relevancia por parte de todas las organizaciones que cuentan
con un departamento de recursos humanos.
La planificación de los recursos humanos se encarga de prever las
necesidades de personal que requerirá la organización, considerando las
habilidades y especialidades que se necesitan hoy y las que hagan falta en el
futuro.
Esta función de la administración del personal es imprescindible en
cualquier organización para obtener al personal idóneo para cubrir las vacantes
existentes de la empresa en el momento en que estas aparezcan. Para
comprender de una mejor forma lo que significa el término de planificación de los
recursos humanos, presentaré la opinión de algunos autores:
WERTHER y DAVIS: “La planificación de los recursos humanos es una
técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que una organización padecerá en un futuro mas o menos próximo.”27
27
WERTHER, William B, Jr. y Davis, Keith, Administración de personal y recursos humanos.
México. Mc Graw-Hill, 3ª Edición, Pág. 46
37
PUCHOL: “La planificación de los recursos humanos es el punto de partida
para diseñar políticas de empleo, sustituciones internas, formación, promoción,
retribución, comunicación interna y servicios sociales”.28
CUESTA: “Es el proceso mediante en cual una empresa se asegura del
numero suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura
humana, previendo las futuras necesidades desde criterio de rentabilidad,
determinando el numero ideal de empleados necesarios en cada momento, con la
calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y
futuro previsible”.29
SIKULA: “La planificación de los recursos humanos es el proceso para
determinar los requerimientos para la fuerza de trabajo y los medios para lograr
dichos requerimientos con el fin de realizar los planes integrales de la empresa”.30
GRAHAM: “Es un intento de prever cuantos y que tipos de empleados sean
precisos en el futuro y como se hará frente a esta demanda”.31
SÁNCHEZ: “Es una función que significa prepararse para tener la cantidad
y calidad de personal necesarias en los puestos adecuados, en el momento
apropiado y haciendo la clase de trabajo que permitan obtener los objetivos
deseados a corto y largo plazos, traduciéndose todo ello en beneficio para la
empresa, el trabajador y la sociedad”.32
RODRIGUEZ: “Es un proceso continuo y amplio que responde a cambios o
reducciones internas de personal, así como las rápidas y cambiantes influencias
de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de
28
PUCHOL, Luís, Dirección y gestión de recursos humanos, Madrid, ESIC, Pág. 70, 71
CUESTA, Armando, Tecnología de gestión de recursos humanos, Editorial Academia, Pág. 184
30
SIKULA, Andrew F., Administración de recursos humanos en empresas, Ed. Limusa, Pág. 171
31
GRAHAM, H. T., Administración de recursos humanos, Ed. LEDAF, Pág. 177
32
SÁNCHEZ, Barriga Francisco, Técnicas de Administración de recursos humanos, Ed. Limusa.
Pág. 50
29
38
trabajo, legislación laboral y legislación y reglamentos gubernamentales y
decisiones en los tribunales.”.33
Por lo tanto, después de analizar cada uno de los conceptos propuestos por
estos autores, podemos decir que la planificación de los recursos humanos es el
proceso que permite a la organización determinar con anticipación las
necesidades de personal en correspondencia con la estrategia de desarrollo y los
objetivos establecidos para el cumplimiento de los objetivos de la misma.
La planificación de recursos humanos es un proceso que va más allá de la
previsión de la cantidad y calidad de las habilidades, capacidades, conocimientos
y medios para obtener el potencial humano, por lo que se convierte en un enfoque
de sistemas en el área de personal con el que se coordinan las políticas y
programas de dicha área.
2.2 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
La planeación de los recursos humanos ha sido siempre un proceso de la
administración, el creciente énfasis en la planeación de los recursos humanos se
torna crítico cuando las organizaciones proyectan la realización de sus funciones,
la ubicación de plantas, el recorte de personal o el cierre de operaciones en las
instalaciones.
La importancia de la planeación de los recursos humanos esta íntimamente
ligada al éxito de la organización, por la misma razón de pertenecer a la unidad
orgánica en donde se manejan normas generales y especificas, tomando en
cuenta situaciones críticas, dándole solución oportuna y de esta manera evitando
circunstancias desfavorables para la empresa.
33
RODRIGUEZ, Valencia Joaquín, Administración moderna de personal, Ed. ECAFSA, Pág. 73
39
El éxito de una organización no es simple casualidad, sino que es el empleo
adecuado de la planeación de los recursos humanos, por que amen de ella se
producen una serie de beneficios tanto para la misma organización como para
cada empleado que labora en esta, consiguiendo estabilidad económica, legal,
política y social.
Es por estas razones que la planeación de los recursos humanos es de vital
importancia para la organización, ya que le proporcionará la información, los
medios y las técnicas necesarias para prepararse a enfrentar el futuro y los
constantes cambios a los que se encuentre expuesta día a día; en lo relacionado
con los recursos humanos.
Además, el grado de eficiencia que se logre dependerá en gran mediad del
nivel de conciencia que se imponga al elaborar el programa de recursos humanos,
estableciendo adecuadamente los objetivos de los mismos, los cuales deberán
estar bien determinados y detallados para conocer con exactitud hacia donde se
van a encaminar los esfuerzos y las acciones del grupo permitiendo lograrlos en
forma integra y eficaz, para que posteriormente se lleve a cabo un adecuado
control de las acciones ejecutadas impuestas en el programa y de esta manera
conocer el grado de cumplimiento de dicho plan.
La importancia de la planeación de recursos humanos es de largo alcance,
lo que trae consigo en este caso beneficios individuales, ya que se mejoran las
habilidades, conocimientos, actitudes, etc. de cada empleado, generando en cada
uno de ellos una satisfacción personal importante para su desarrollo profesional
dentro de la organización.
También, es importante señalar que visto desde un enfoque empresarial, la
importancia que tiene la planeación de los recursos humanos en la organización
se da gracias a que trae una mejor eficiencia y productividad en la misma, por
contratar y convertir al personal existente en el elemento idóneo para desempeñar
40
los puestos y las actividades que se le encomiendan en forma adecuada y
oportuna, contribuyendo así al logro de los objetivos de toda la organización.
Como se puede observar, el manejo adecuado de la planeación de los
recursos humanos es tan importante como el manejo del capital, los recursos
materiales o técnicos de la empresa, ya que contribuirá en gran medida a que se
pueda alcanzar el éxito deseado en un menor tiempo, considerando que el
personal es uno de los recursos mas importantes para cualquier organización.
2.3 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
La administraron de recursos humanos como cualquier otra actividad, tiene
una serie de fines que se deben cumplir en determinado periodo de tiempo sin
interesar el tipo o la magnitud de la organización, así también los tiene la
planeación de los recursos humanos y los cuales deben ser cumplidos
adecuadamente para lograr el éxito deseado.
El propósito fundamental de la planeación de los recursos humanos es el de
llevar a cabo un estudio minucioso dentro de la organización, orientando este
estudio a proyectar la estructura de la misma en el futuro y en la consecución de
los recursos humanos adecuados e induciendo al análisis de puestos con miras al
desarrollo de las posibilidades de los empleados para ocupar un puesto en la
misma organización y determinar necesidades presentes y futuras de personal, así
como las necesidades de capacitación y desarrollo del mismo en las actividades
que se le han encomendado desarrollar.
La misma planificación de los recursos humanos marcará la pauta a seguir
en el proceso de reclutamiento y selección de personal de la organización. Esta
técnica está dirigida a evaluar la situación presente, pronosticar el futuro y
determinar los medios para alcanzar los objetivos planteados.
41
Esta función especifica que forma parte de la administración de los recursos
humanos tiene por finalidad el poner a disposición de la organización al personal
necesario contando con las cualidades que se requieran en el momento oportuno,
ocasionando que la planeación de los recursos humanos se realice de modo
diferente según las necesidades que se planten en la organización.
Los objetivos de la planeación de recursos humanos pueden variar
dependiendo el enfoque que se les de, sin embargo en el presente trabajo se
mencionará la clasificación de los objetivos considerando su esencia y finalidad; la
clasificación de los objetivos es la siguiente:34
1. Necesidades de sustitución.
2. Necesidades nuevas.
3. Reducción de personal.
Necesidades de sustitución.- Uno de los objetivos primordiales de la
planeación de los recursos humanos es la de prever las necesidades de
sustitución que debe considerar toda organización, generalmente este
tipo de objetivos es alcanzado rápidamente por aquellos organismos
que llevan un adecuado manejo de la planeación a corto plazo por el
hecho de que ellos van creciendo y generando necesidades
simultáneamente, considerando constantemente la sustitución como un
medio eficaz para lograr sus objetivos, sucediendo lo contrario en
aquellos que manejan una planeación a largo plazo, ya que no
consideran con precisión los imprevistos como consecuencia de la
incertidumbre producida por los constantes cambios que se van
suscitando en todo ámbito de vida y sobre todo en el ser humano y mas
cuando se planea a tanto tiempo.
34
Pretelín, Fermán Claudia, La importancia de la planeación en los recursos humanos en una
empresa, Monografía, 1993, Pág. 121
42
Necesidades nuevas.- Los resultados de la planeación de los
recursos humanos señalan y dan a conocer las necesidades nuevas de
la organización, proporcionando los medios y técnicas indispensables
para enfrentar tal situación en el futuro, todo ello debe apegarse
totalmente a los objetivos generales de la empresa, facilitando con esto
el trabajo de la persona encargada de tomar las decisiones de creación
de un puesto que no existía en la empresa, la implantación de modernos
sistemas, pudiendo ser de tecnología avanzada, de elaboración de un
nuevo producto, de compras, etc. considerando los resultados de la
planeación como referencia en el momento que se realiza la creación de
algo nuevo en la organización ó que con anterioridad se haya efectuado
una planeación de recursos humanos se alcanzará el objetivo de la
misma.
Reducción de personal.- Los programas elaborados por esta
disciplina muestran lo que en el futuro se presentará en la organización,
recomendando soluciones más factibles de acuerdo a los datos y
resultados del estudio efectuado, por lo consiguiente, en ciertas
situaciones surgirá la necesidad de disminuir el personal y es ahí donde
se emplearán los medios, técnicas y recomendaciones de dichos
programas, considerando las repercusiones económicas, políticas,
legales y sociales que propiciara tal acción, todo lo realizado se hará
apegado
completamente
a
lo
estipulado
por
la
planificación,
obteniéndose resultados benéficos en esa situación y los cuales se
encuentran señalados en dichos programas.
2.4 CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACIÓN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse
adecuadamente, es necesario conocer ciertos aspectos importantes de la misma,
43
es por eso que encuentro importante dar a conocer las características de la
planeación de los recursos humanos, las cuales son las siguientes:35
Todos los componentes y facetas del proceso de planeación de
recursos humanos están íntimamente interrelacionados en una forma
sistemática, dinámica y progresiva.
La planificación de los recursos humanos en grandes empresas se
realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos
humanos.
Los programas de planeación de recursos humanos casi siempre
deben incluir aspectos de relaciones laborales y contratación efectiva
del personal.
La planificación de recursos humanos es un procedimiento
sistemático que identifica las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro.
Contribuye al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a
la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el
personal de la organización.
A través de un plan estratégico se fijan los objetivos a largo plazo.
Los objetivos a largo plazo marcan el número de empleados y las
características que debería tener.
La planificación de los recursos humanos tiene que ser integrada
tanto interna como externamente.
2.5 FUNCIONES DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Si bien es cierto que la planificación de recursos humanos nos puede dejar
muchos beneficios, también es cierto que para poder aplicarla correctamente
35
Monografías.com, Administración de recursos humanos, Natalia, Meza
http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml
Roxana,
44
dentro de la organización debemos conocer cuales son sus funciones, las cuales
son las siguientes:36
Diseñar políticas de personal que provengan y sean congruentes con
la misión y el plan básico de la organización.
Diseñar políticas de capacitación para que los empleados mejoren su
toma de decisiones.
Mejorar la delegación de responsabilidades.
Crear una política de personal que involucre varias estrategias que
finalmente lleguen a la satisfacción del cliente.
Planificar el reclutamiento, la selección y la capacitación.
Suministrar personal adecuado en el momento justo.
Construir los planes sobre los principios, suposiciones básicas sobre
el futuro.
2.6
REQUISITOS
DE
LA
PLANIFICACIÓN
DE
LOS
RECURSOS HUMANOS
Como todo proceso administrativo que se lleva a cabo dentro de una
organización, es necesario cumplir con ciertos requisitos para llevarlo a cabo y
obviamente que la planificación de los recursos humanos no es la excepción.
Además, es importante tomar en cuenta las necesidades de la empresa
para que se cumplan satisfactoriamente los planes de la misma de una manera
oportuna y efectiva. Para que la planificación de los recursos humanos pueda
realizarse es necesario:
1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos
en los niveles superiores de la organización, y que éstos se traduzcan
36
Monografías.com, Administración de recursos humanos, Natalia, Meza
http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml
Roxana,
45
en planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus
distintos departamentos.
2. Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto
de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o
accesoria, y que disponga lógicamente de información de calidad para la
elaboración de las estimaciones, dado un determinado horizonte
temporal.
Como se puede observar, el que se pueda llevar a cabo una adecuada
planificación de los recursos humanos es muy sencillo cumpliendo asertivamente
con los requisitos antes mencionados.
2.7 LA CONEXIÓN ENTRE LA PLANIFICACION
ESTRATÉGICA Y LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Tradicionalmente, la planificación de recursos humanos ha sido llevada a
cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades de la organización determinaban
las necesidades de personal y la función del departamento de recursos humanos
se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de
implantación.
En la planeación estratégica se ha dejado de lado el recurso humano,
porque muchas veces se apoya en “axiomas” artificiales (Principios evidentes, que
se admiten sin necesitar demostración), como considerar que este recurso es una
coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de
obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los
recursos humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar.
46
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios
que han presidido al mundo de los negocios en los últimos años han posibilitado
que algunas organizaciones integren la planificación de recursos humanos en el
proceso de planificación estratégica de la organización, que impliquen además
dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de
evolución, debido a que la función de un plan estratégico es lograr un equilibrio
entre estos dos elementos.
Esta evolución que se encuentra presidida por relaciones recíprocas e
interdependientes ha hecho que la gestión estratégica de recursos humanos
constituya el gran reto que afronta en la actualidad esta función, y se convierta en
una condición indispensable para la eficacia de la planificación de los recursos
humanos
La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores
críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el
modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para
competir en el mercado. Para ello, el proceso de planeación ofrece:
Una formulación clara de la misión de la organización.
Un compromiso del personal con esa misión.
Una declaración expresa de las hipótesis de partida.
Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la
dotación de personal capacitado y formado.
La planeación de recursos humanos contribuye significativamente al
proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los
resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades
de recursos humanos derivan de la planeación estratégica y operativa, y luego son
comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de
reclutamiento, capacitación y reasignación.
47
El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo
plazo. En un primer momento se trata de definir la misión o razón de ser que
justifica la presencia de la organización y de analizar el ambiente externo e interno
de la misma. La confluencia de estos tres ítems posibilitará el desarrollo de la
planificación estratégica, la cual dará lugar a la determinación de objetivos
estratégicos y líneas principales de actuación orientadas a su consecución, o plan
estratégico.
De este plan se derivarán los objetivos estratégicos y líneas de actuación
principales para cada función, entre ellas, recursos humanos. Lógicamente, para
ejecutar los planes estratégicos, éstos han de ser desmenuzados en actividades
más concretas y objetivos mensurables a más corto plazo o metas.
La planificación estratégica de recursos humanos quedaría ubicada justo en
el corazón de la gestión estratégica de recursos humanos y ésta vendrá
determinada lógicamente por el plan estratégico de la misma organización. Para
integrar adecuadamente los recursos humanos a la planeación estratégica se
puede tomar en cuenta lo siguiente:
1. Suministrar un FODA de recursos humanos: Los cambios constantes
del entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que
se conozca el ambiente social, demográfico y sindical, ya que influyen
directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y
de los empleados.
2. Asegurar que los asuntos del departamento de recursos humanos se
estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión;
objetivos, tácticas, evaluación y elección.
3. Alinear las prácticas de la gerencia de los recursos humanos en
función de la táctica y hacerlas coherentes.
48
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de
recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos
humanos con la planeación estratégica. Un planeación exitosa de recursos
humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la
organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva
sostenida.
La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan
eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En
esta relación, el equipo de dirección reconoce que las decisiones de planeación
estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las
necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a
largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre
la planeación estratégica y la planeación de recursos humanos. La falta de
integración provoca que la planeación de recursos humanos tome medidas para
resolver problemas a corto plazo.
2.8
MODELOS
DE
PLANIFICACIÓN
DE
LOS
RECURSOS HUMANOS
Aunque la planeación de los recursos humanos no siempre se lleva a cabo
por el departamento de recursos humanos, el problema recae en anticipar la
cantidad y calidad necesaria a la organización es extremadamente importante
para este departamento.
A continuación presentare algunos modelos de planeación de recursos
humanos presentados por algunos autores:37
37
Monografías.com, Administración de recursos humanos, Natalia, Meza
http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml
Roxana,
49
El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las
necesidades de recursos humanos son dependientes de la búsqueda
estimada del producto. La relación entre el número de personas y el
volumen de búsqueda del producto esta influida por variaciones en la
productividad, expansión, tecnología y disponibilidad interna y externan
de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la
organización. El aumento de la productividad sobre las necesidades de
recursos humanos dependerá de la magnitud de ese aumento y de la
elasticidad del precio del producto en el mercado.
El modelo presentado por Kingstrom está enfocado hacia los
aspectos operacionales de la organización, el cual consiste en:
1. Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional de la
empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten
proporcionalmente las necesidades de mano de obra.
2. Determinar los niveles histórico y futuro presentados por el factor
estratégico.
3. Determinar los niveles históricos de mano de obra por área
funcional.
4. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada área
funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles del
factor estratégico correspondiente.
El modelo presentado por Haire esta basado en el flujo de las
personas hacia adentro y hacia fuera de la organización en razón de la
experiencia pasada con personas que dejan la organización y que son
promovidas.
Este modelo permite predecir cuantas personas deberán ser
admitidas para mantener la estabilidad del sistemas, también puede
usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la
50
política de promociones o la disminución del reclutamiento. Este modelo
es muy útil para el análisis de la planificación de carreras cuando toda la
organización adopta una política vigorosa en ese sentido.
Sikula presenta un modelo mas amplio y comprensivo, este debe
tener en cuenta cuatro factores:
1. Volumen de producción.
2. Cambios tecnológicos.
3. Condiciones de oferta.
4. Búsqueda y planificación de carreras.
Para Sikula, un modelo sistemático y total de planeación de los recursos
humanos debe incluir además:
1. Objetivos de recursos humanos.
2. Planeación de la organización.
3. Auditoria de recursos humanos.
4. Pronósticos de recursos humanos.
5. Programas de acción.
Este modelo que se presenta a continuación para la planificación de
los recursos humanos es un compendio de algunas aportaciones de
diversos autores. El siguiente cuadro que se presenta es el modelo
antes mencionado:38
38
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag3C2.htm
Sánchez,
Pérez
José,
51
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
PLANIFICACIÓN DE
EFECTIVOS
PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS
Figura 1 - Cuadro del modelo de planificación de recursos humanos.
Las características principales de este modelo son las siguientes:
1. Su punto de partida está conectado a la planificación estratégica de
la organización.
2. La planificación de efectivos está basada en el método de la
simulación, realizándose para ello estimaciones de la oferta y la
demanda de personal a futuro. Previamente es conveniente ejecutar el
proceso de diagnóstico, externo e interno, así como la previsión
(elaboración de posibles escenarios futuros) como instrumento básico
de anticipación.
3. El modelo conecta de forma lógica la planificación de efectivos con la
planificación de las carreras profesionales, ambicionando la integración
de los objetivos individuales con los propios de la organización.
2.9 DESARROLLO DEL MODELO DE PLANIFICACION
DE RECURSOS HUMANOS
A continuación se presenta el desarrollo del modelo de planificación de
recursos humanos el cual comprende los siguientes temas: la planificación de
52
efectivos, análisis interno y externo de la demanda de personal, métodos
cualitativos y cuantitativos para la estimación de la demanda de personal, análisis
de la oferta, la oferta interna, la oferta externa y el ajuste colectivo de la oferta y de
la demanda.
2.9.1 LA PLANIFICACION DE EFECTIVOS
En este tema nos centraremos en el análisis del ambiente, abarcando así
tanto el interior como el exterior de la organización. Este análisis constituirá el
punto de partida que permite la estimación de las necesidades y recursos futuros
en términos cuantitativos y cualitativos.
La planificación de efectivos, como sub-proceso de la planificación de
recursos humanos, alcanza su máxima expresión cuando las necesidades y los
recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados
entre sí y detectadas las desviaciones por categorías profesionales. La
planificación de efectivos, por tanto, implica:39
1. respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como
referente principal el plan estratégico elaborado.
2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificación
de los recursos humanos
3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte
temporal determinado;
4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo
período;
5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones
existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones
necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas
desaparecer.
39
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2.htm
Sánchez,
Pérez
José,
53
2.9.2 ANALISIS EXTERNO DE LA DEMANDA DE PERSONAL
Los cambios sufridos por el entorno externo de la empresa tienen un efecto
directo en la forma de dirigirla y de administrar al personal, aunque también
participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la
organización. La planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a
todas las funciones de la administración de recursos humanos. El diagnóstico
externo del entorno de la organización ayuda a obtener una mejor comprensión
del contexto en el que se toman y deberán tomarse decisiones de recursos
humanos.
Este proceso de análisis inicia con la exploración del mismo, ya que
cualquier estrategia deberá ser consistente con las tendencias del medio que
pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos
humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la
administración de los recursos humanos.
Las amenazas y oportunidades externas son dos términos que se utilizan
mucho cuando se esta analizando al ambiente externo ya que podrían beneficiar o
perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Además, estas
amenazas y oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera, de ahí que reciban el término "externas".
Un supuesto básico de la planeación estratégica es que las empresas
deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades
externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por
consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas.
El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de información
externa que debe llevar a cabo la organización puede contener un sin fin de
54
factores a estudiar, pero se recomienda tomar en cuenta los siguientes, ya que
son los más analizados por todas las organizaciones:40
Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado
de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias,
participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza
laboral, nivel de desempleo, incorporación de la mujer al trabajo, nivel
de formación, etc., son aspectos de obligada consideración para la
planificación de los recursos humanos.
La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una
parte, y como protector de la clase obrera a través de la legislación
socio-laboral. En este último aspecto cobra especial relevancia la
flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que éstas
adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo.
Situación de la industria o sector. El grado de competitividad
existente en el entorno específico de la organización y su previsible
evolución nos alertará e informará sobre las líneas a seguir en la
planificación de recursos humanos. Un giro brusco o acentuación de la
estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará
indudablemente al proceso que nos ocupa.
El grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior
determinará la demanda de trabajo a futuro. Téngase en cuenta que los
cambios tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de
oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad así como
en la creación y eliminación de puestos de trabajo.
40
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2.htm
Sánchez,
Pérez
José,
55
El estado del sistema de formación reglada existente y sus
repercusiones en el futuro mercado laboral.
2.9.3 ANALISIS INTERNO DE LA DEMANDA DE PERSONAL
Además de analizar el entorno externo, se debe tener cuidado de analizar
debidamente su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran
básico para el éxito la cultura orientada a los empleados.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los
gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de
los empleados.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar
la organización y que desempeña adecuada o deficientemente. Las actividades de
los departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de
identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas
funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica.
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y las debilidades se
establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias
"relativas" representan información muy importante.
Por otra parte los elementos que están fuera de lo normal también pueden
determinar algunas fuerzas y debilidades, estas se pueden determinar en
comparación con los objetivos de la propia empresa.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas
el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con
períodos anteriores y promedios de la organización. Asimismo, se pueden llevar a
56
cabo diversos tipos de encuestas a efecto de examinar factores internos, como el
ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad
y la lealtad de los clientes.
El contexto al que nos referíamos no sólo viene determinado por el entorno
de la organización; también participan en su formación ciertos factores localizados
en el propio seno de la misma. A continuación se presentan los siguientes:41
El factor principal causante de la planificación de recursos humanos
reside en la alternativa estratégica elegida por la organización para
alcanzar sus objetivos.
El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas
ligadas a él, como determinantes de los indicadores de productividad
probables en un tiempo más o menos próximo.
Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación
sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de
prever los requisitos que garantes de un eficaz desempeño.
Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cómo
afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus
objetivos.
Competencias y motivación de los recursos actuales. Ambos
conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la
productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las
necesidades futuras de personal.
La rotación, sobre todo la rotación no prevista constituye uno de los
factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el
subsistema de personal.
El ausentismo laboral es otro de los determinantes de las
necesidades de personal.
41
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
http://www.aulafacil.com/Curso-RecursosHumanos/Pag4C2.htm
Sánchez,
Pérez
José,
57
Las transferencias internas implican aspectos de rotación en la
unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora.
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboración de las
estimaciones. Antes de iniciar con este proceso conviene reseñar algunas
cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisión
de las estimaciones:42
Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas
serán las estimaciones.
Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de
las estimaciones se resiente.
Cuanto
mayor
sea
la
flexibilidad
del
mercado
laboral,
las
estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos de
éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los
costos propios de un mercado laboral rígido.
2.9.4 MÈTODOS CUALITATIVOS PARA LA ESTIMACIÓN DE
LA DEMANDA DE PERSONAL
Los enfoques o métodos cualitativos “son menos estadísticos, tratan de
reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados
individuales con las necesidades actuales y futuras de personas de una
organización”.43
En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos
humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para
anticiparse a los requerimientos de personal.
42
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
Sánchez,
Pérez
José,
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2.htm
43
BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed.
Thomson Learning, Duodécima edición, Pág. 132
58
Los métodos cualitativos de previsión están basados fundamentalmente en:
La pericia, experiencia o intuición del decisor.
En la información obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categoría de estimaciones padecen de
cierto grado de subjetividad, principal limitación que se les puede imputar. No
obstante, también presentan ventajas sobre las técnicas cuantitativas: son más
flexibles, pues no están atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual
permite incluir en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro.
Estimaciones unipersonales: Son aquéllas realizadas por una sola
persona.44
Juicio del superior jerárquico: Quien, tras una posible consulta con su
equipo de colaboradores, valora el número y clase de personas que
necesitará en el futuro. Esta técnica de previsión es propia de pequeñas
y medianas empresas. Conforme aumenta la dimensión existen más
posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso,
implicando en éste al grupo directivo.
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de
planificación de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como
complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión.
Estimaciones pluripersonales: Es probable que las organizaciones
prefieran implantar técnicas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo
en detrimento de la decisión individual. A continuación se presentan las principales
técnicas:45
44
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2A.htm
45
Ibdem, Aulafacil.com
Sánchez,
Pérez
José,
59
Pronósticos ejecutivos: Son opiniones de supervisores, jefes de
departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades
futuras de empleo de la organización.
La técnica delphi: Pretende reducir la subjetividad de los pronósticos
al solicitar y resumir los juicios de un grupo de personas seleccionadas
con anticipación. Posteriormente se envían los resúmenes a efecto de
que sean analizados.
Esta técnica adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de
empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio
tecnológico.
La técnica del grupo nominativo: Consiste en reunir físicamente a un
pequeño grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos
predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de
ideas de su evaluación, formulen una única estimación sobre la oferta y
demanda futura de personal.
2.9.5 MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA ESTIMACIÓN DE
LA DEMANDA DE PERSONAL
Los enfoques cuantitativos del pronostico “suponen el uso de técnicas
estadísticas o matemáticas, estos enfoques son utilizados principalmente por los
teóricos y los planificadores profesionales”.46
Para que exista una mejor comprensión de lo que son los métodos
cuantitativos de previsión, vamos a distinguir entre métodos para la estimación de
la demanda y métodos para la estimación de los recursos.
46
BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed.
Thomson Learning, Duodécima edición, Pág. 131
60
Estimación de los recursos disponibles.47
La matriz de transición. Esta técnica consiste en elaborar una matriz
cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas. Cada
elemento representa la probabilidad de que un empleado “x”, que en el
momento "n" pase en el momento "n + 1" para pertenecer a otra
categoría. En consecuencia, los valores que admiten estos elementos
están comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad
absoluta).
Las cadenas de Markov. Esta técnica permite, a partir del
conocimiento de la situación de la oferta en un momento determinado y
de las probabilidades, se traslade entre las distintas categorías
profesionales existentes de un período a otro, conociendo la situación
de la oferta en ese período.
Estimación de la demanda de personal.48
Técnica de análisis de tendencias. Esta técnica de previsión consiste
en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo en los últimos
años y proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de
las necesidades de personal para los próximos años.
Esta técnica puede aplicarse a la globalidad de la plantilla o a las
distintas categorías profesionales existentes en el seno de ésta; siendo
esta última la que proporciona más información para las decisiones
orientadas a la búsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.
Técnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta
técnica basta con poseer una estimación de la demanda futura del
producto que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel
de empleo con el nivel de actividad.
47
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2A.htm
48
Ibdem, Aulafacil.com
Sánchez,
Pérez
José,
61
Esta técnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo resultado
es fácilmente mensurable, como producción o ventas. Conocida la
demanda y el resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel de
empleo necesario.
Técnica de regresión. Esta técnica se basa en las relaciones que
mantiene la serie histórica del nivel de empleo, por una parte, y otras
variables supuestamente correlacionadas tales como producción,
ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra. La elección
de una u otra serie dependerá del tipo de actividad: así las ventas
podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector
comercial, etc.
La curva de aprendizaje. Esta técnica relaciona el volumen de
producción con la necesidad de efectivos, determinando esta última a
partir del tiempo necesario para la ejecución de la producción. Esta
técnica es una derivación del ratio de proporcionalidad. La diferencia
radica en su capacidad para incorporar la evolución a la baja que
presentan los tiempos de producción unitarios en la mayoría de los
procesos de producción.
Modelo general de actividad. El modelo general de actividad combina
variables internas y externas. El objetivo que persigue es el de realizar
un pronóstico sobre el nivel de empleo que se requerirá en un período
futuro. Es parte de la presunción de que las necesidades de efectivos
están relacionadas con el nivel general de actividad y, a su vez, es
modulado por la evolución de la productividad.
El uso adecuado de cada uno de estos métodos es responsabilidad de cada
organización y principalmente de su departamento de recursos humanos, para
obtener resultados positivos.
62
2.9.6 ANÁLISIS DE LA OFERTA
Una vez que se ha conseguido proyectar la demanda futura de los recursos
humanos, el siguiente paso consiste en llenar la o las vacantes que se
programaron. Para que esto se realice existen dos fuentes de abastecimiento de
personal para cualquier organización: la oferta interna y la oferta externa.
A continuación se presentan las fuentes de abastecimiento de personal: la
oferta interna y la oferta externa:
2.9.6.1 LA OFERTA INTERNA
“La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes pueden
ser promovidos, transferidos o realizar las funciones de los puestos vacantes que
se espera tener aunque sean de un nivel más bajo que el que se espera”.49
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas,
los cuales nos dirán cuales son los puestos de la organización, el numero de
personas que los ocuparán y los requerimientos de cada uno de estos.
Otra técnica que se puede utilizar es el análisis de Markov, la cual “muestra
el porcentaje de empleados que permanecen en cada puesto de un año al
siguiente, así como la proporción de los que son promovidos, pasados a un puesto
inferior, transferidos o separados de la organización”.50
Los administradores de recursos humanos, para llevar a cabo un adecuado
pronóstico de la oferta de personal, deben conocer perfectamente la rotación de
los empleados y el ausentismo. Con base en estos aspectos, los administradores
49
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 133
50
BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed.
Thomson Learning, Duodécima edición, Pág. 133
63
de organizaciones grandes y pequeñas podrán hacer adecuados pronósticos de
personal. Otra opción para conocer la oferta interna disponible en la organización
son los inventarios de habilidades, los cuales “enumeran el grado de estudios de
cada empleado, sus antecedentes laborales, intereses vocacionales, habilidades y
capacidades específicas, historial de compensaciones y antigüedad en el
puesto”.51
Los inventarios de habilidades también son útiles para la planificación de
carrera profesional, desarrollo de gerentes y actividades afines. Un inventario de
habilidades sencillo nos muestra una lista de nombres, características y
habilidades de las personas que trabajan para la organización, además de que es
una manera eficiente de disponer de estos datos y tenerlos a la mano cuando se
necesiten.
Otro método más para conocer la oferta interna son las graficas de
reemplazo de empleados, las cuales “enumeran los titulares actuales de los
puestos e identifican los posibles sustitutos en caso de que se abran vacantes”.52
Estas graficas proporcionan información sobre el desempeño actual del puesto y
la posible promoción de los reemplazos.
Como se puede observar, existen diversos métodos para conocer la oferta
interna de trabajo, la cual esta compuesta por los empleados de la misma
organización. El éxito del método elegido por la empresa dependerá de las
características de la misma organización y de las necesidades que esta tenga.
2.9.6.2 LA OFERTA EXTERNA
No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En
algunas ocasiones la organización no cuenta con el personal adecuado para
51
BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed.
Thomson Learning, Duodécima edición, Pág. 133
52
Ibdem, Pág. 133
64
sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por
cualquier razón. También en el caso de los puestos de nivel inicial o básico se
recomienda recurrir a fuentes externas de provisión de recursos humanos.
Las técnicas o métodos para proveerse de personal a través de ofertas
externas de trabajo se presentan a continuación:
1. Necesidades externas: “El crecimiento de la organización y la
eficiencia del departamento de recursos humanos determinan en gran
medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la
organización es el factor principal en la creación de puestos de nivel
básico, en especial en aquellas organizaciones que creen en la
promoción interna del personal”.53
El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende
también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal
para desarrollar su capacidad. Si no se alienta al personal a explotar sus
capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para
llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial
para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
2. Análisis de Mercado laborales: “El éxito de este método radica
principalmente en la localización de nuevos empleados del mercado de
trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en recursos
humanos para llevar a cabo esta importante actividad. Cuando las tasas
de desempleo son altas, aún así resulta difícil encontrar el personal
idóneo para ocupar ciertas vacantes de la organización”.54
Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el
presentado en relación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son
53
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 141
54
Ibdem, Pág. 141
65
significativamente menores, es por ello que no es fácil localizar a las personas
correctas para un cargo específico.
Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de
las tasas desempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.
A largo plazo, el dinamismo de la sociedad en la que se trabaja y las
tendencias demográficas son elementos definitivos en los mercados laborales.
Este dinamismo puede presentarse en hechos que afectan profundamente le
futuro de una organización.
1. Actitudes de la comunidad: “El nivel de impulso y promoción que una
comunidad brinde a las empresas establecidas en ella o que consideren
operar en la zona cobra una importancia especial para el mercado de
trabajo que deberá de operar la organización”.55
2. Factores Demográficos: “Los factores demográficos son un elemento
que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Para aquellas empresas
que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles
dentro de cierto margen”.56
Los indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles
estadísticos de las características y la composición de la población activa adulta,
constituyen una valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que
permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la
insuficiencia de individuos con la calificación adecuada.
Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los
administradores de recursos humanos conocen por anticipado los valores y
motivos de sus futuros empleados.
55
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 142
56
Ibdem, Pág. 142
66
2.9.7 EL AJUSTE COLECTIVO DE LA OFERTA Y DE LA
DEMANDA
La planeación de los recursos humanos deberá esforzarse por lograr un
ajuste colectivo adecuado no solo en las técnicas de pronósticos y su aplicación, si
no también entere el énfasis que se le da a los factores de la demanda y la oferta.
Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la
actividad comercial, mientras que los factores de la oferta incluyen la
determinación del lugar y forma de hallar candidatos con las habilidades
requeridas para cubrir vacantes.
Debido a la dificultad que representa el localizar aspirantes para el creciente
número de puestos que precisan una capacitación avanzada, es necesario un
esfuerzo mayor de la planeación para reclutar miembros de las clases protegidas
para puestos ejecutivos y técnicos, los cuales requieren niveles avanzados de
escolaridad.
En un esfuerzo por cubrir la demanda de trabajo, las organizaciones tienen
varias posibilidades de obtener personal, incluyendo la contratación de empleados
de tiempo completo, uso de tiempo extra, llamar a los despedidos y utilizar
personal eventual. Sin embargo, cuando la planificación de los recursos humanos
revela un exceso de empleados, quizás las empresas deban recurrir a rescisiones,
puestos compartidos, despidos, degradaciones o depender del desgate para
alcanzar un equilibrio en la fuerza de trabajo.
Durante la última década, los retiros anticipados se convirtieron en un
medio cada vez más común para que las organizaciones redujeran la sobreoferta
de trabajo, por lo que a continuación se presentan dos métodos utilizados por las
organizaciones para deshacerse de personal de las distintas áreas funcionales de
la misma:
67
Recorte organizacional: “Cuando las organizaciones tienen un
exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar maneras de
reducir el número de empleados. Debido a las presiones económicas o
competitivas, las organizaciones se han encontrado con demasiados
empleados o con empleados que tienen el tipo erróneo de habilidades.
En un esfuerzo por reconciliar los factores de oferta y demanda, las
organizaciones hacen uso del recorte organizacional”.57
Estos recortes de puestos no se limitan solo a trabajadores
eventuales, si no también se han eliminado puestos técnicos,
profesionales y ejecutivos. En muchos de los casos, la reducción de
personal es parte del proceso de reestructuración a un plazo más largo
para aprovechar las nuevas tecnologías, las alianzas corporativas y la
reducción de costos.
Tomar la decisión de despedir personas: “Por lo general, las
decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el
desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que
tienen contratos colectivos, la principal consideración es la antigüedad,
mientras que en aquellas donde prevalecen los factores como la
habilidad y la aptitud son fundamentales tomarlas en cuenta al
determinar despidos”.58
57
BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed. Thomson
Learning, Duodécima edición, Pág. 138
58
Ibdem, Pág. 138
68
CAPITULO III – EL IMPACTO DE LA PLANIFICACIÓN
DE
LA
CARRERA
PROFESIONAL
EN
LAS
ORGANIZACIONES
3.1 LA
PLANIFICACIÓN
DE
LA
CARRERA
PROFESIONAL
En la provisión externa de personal, la organización puede o no mostrar
bastante interés por las reacciones y los comportamientos en empleos futuros que
tienen los aspirantes rechazados o los empleados separados.
Aun cuando estas personas pueden afectar a la organización en el futuro
por irse a trabajar con la competencia, no forman parte de la fuerza laboral de la
misma.
Por el contrario, con la provisión interna, todos los aspirantes permanecen
en la empresa hayan sido elegidos o no, y a los empleados que se les separa de
un puesto se les emplea en algún otro dentro de la organización. Los efectos de la
provisión interna van mucho mas allá de quienes se han seleccionado para las
oportunidades de empleo internas.
De esta manera, al tomar las decisiones de provisión interna se debe
considerar en forma simultánea tanto los objetivos del empleado como los
objetivos de la organización.
69
Las carreras se desarrollan por medio de la interacción de los individuos al
efectuar elecciones que se ajustan a sus aspiraciones y por medio de las
organizaciones que proporcionan oportunidades que se ajustan a las metas de la
misma organización.
Este enfoque se refleja en la relación que existe entre el desarrollo, la
planificación y la dirección de carrera.
3.2 RELACION
ENTRE
LA PLANIFICACIÓN
DE
EFECTIVOS Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA
PROFESIONAL
Prácticamente todo empleado se cuestiona sobre el curso de sus labores
dentro de la organización, sin embargo, lo importante no solamente recae sobre
las preguntas que se formulen, sino en las respuestas que puedan encontrar en el
futuro y que correspondan a esos cuestionamientos que los inquietan.
“Las evaluaciones del desempeño proporcionan varias de las respuestas a
esas preguntas, estas respuestas pueden ayudar a los empleados a identificar las
acciones que es necesario emprender para progresar dentro de la organización.
Éstas pueden conducir a alcanzar nuevos puestos dentro de la empresa, a
estudiar nuevas posibilidades de progreso o a incrementar el nivel propio de
capacitación y desarrollo del empleado”.59
Si el departamento de personal tiene planes adecuados de recursos
humanos, el conocer cuales son los objetivos profesionales de los empleados de
la organización puede convertirse en un instrumento importante para planificar la
carrera profesional, y es en este punto donde la empresa debe interactuar con sus
empleados al recordarles cuales son sus objetivos profesionales e invitarlos a
59
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 269
70
tomar la decisión de ajustarlos para ofrecerles un adecuado plan de carrera
profesional.
Una vez que los empleados de la organización han tomado la decisión de
ajustar sus objetivos personales con los de la empresa, es ahí donde se da una
relación importante entre la planificación de efectivos y la planificación de carreras.
Esto se debe principalmente al compromiso que hacen para alinear sus objetivos
profesionales en la misma dirección a la alternativa tomada por la organización.
En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa irremediablemente por
decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la
organización, compatibles con la decisión del ajuste colectivo de objetivos
profesionales. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el
proceso de búsqueda del equilibrio, además, constituye el medio de posibilitar la
integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización.60
En definitiva, la relación que existe entre la planificación de efectivos y la
planificación de la carrera profesional recae en tratar de compatibilizar los
intereses de la organización, por un lado, y de los empleados por otro. A
continuación se presenta un ejemplo de lo que se ha mencionado:
Decisiones de
ajuste colectivo
Interés de la
organización
Interés del
individuo
Decisiones de ajuste
individualizadas
Figura 2 - Cuadro de relación entre la planificación de efectivos y la planificación de la
carrera profesional
60
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
http://www.aulafacil.com/Curso-RecursosHumanos/Pag5C2Ant.htm
Sánchez,
Pérez
José,
71
Aunque las organizaciones disponen de dos categorías de provisión de
personal para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayoría de éstas recurren
en primer lugar a los movimientos internos y en caso de resultar insuficientes,
dirigen sus miradas al mercado laboral.
Los motivos principales por lo que las organizaciones recurren a cubrir los
puestos con candidatos internos recaen en los siguientes:61
Motivos económicos: Pues el análisis costo-beneficio aconseja la
contratación interior en detrimento de la exterior.
Motivos psicológicos: Generalmente, la dirección asume un doble
compromiso con sus empleados: personal y profesional. Ambos pueden
ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando se
produzcan vacantes. Se debe tomar en cuenta que esta categoría de
transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y
suelen estar acompañadas de incrementos retributivos.
3.3 DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL
“Muchos empleados recuerdan con gran satisfacción sus carreras
profesionales sabiendo que han logrado todo lo que podían lograr y que han
cumplido los anhelos que tenían para su carrera. Otros empleados son menos
afortunados y sienten que su potencial no fue realizado, cuando menos en su
carrera”62.
Por desgracia hoy las carreras no son lo que eran hace algunos años.
“Antes se consideraba que las carreras eran una progresión lineal ascendente, en
una o dos empresas, o en un empleo profesional estable. En cambio, hoy en día,
es más probable que una carrera este manejada por el empleado y no por la
61
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
Sánchez,
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag5C2Ant.htm
62
DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 363
Pérez
José,
72
organización, así que, de tiempo en tiempo, el empleado lo vuelve a intentar, a
medida de que el y su contexto van cambiando”.63
Esto significa que la naturaleza de las funciones de recursos humanos
como la selección y la capacitación están empezando a cambiar; es decir, estas
funciones, además de satisfacer las necesidades de la organización, ahora deben
estar diseñadas de modo que satisfagan los intereses de los empleados a largo
plazo y que fomenten que el empleado crezca y realice todo su potencial. La
capacitación y la evaluación del desempeño se podrían usar para proporcionar un
enfoque mayor para el desarrollo de la carrera profesional.
3.3.1 CONCEPTO DE DESARROLLO DE LA CARRERA
PROFESIONAL
El desarrollo de la carrera profesional es fruto de la planeación de la carrera
profesional. Comprende los aspectos que a una persona enriquece o mejora con
vistas a lograr todos los objetivos dentro de la organización. A continuación se
presentan algunos conceptos de desarrollo de carrera presentados por algunos
autores:
DESSLER: “Proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere
conciencia de atributos relacionados con su carrera profesional, así como de la
serie de etapas, durante toda la vida, que contribuyen a que se realice dicha
carrera”.64
WERTHER y DAVIS: “Es el mejoramiento profesional que se lleva a cabo
para lograr los objetivos deseados”.65
63
DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 363
Ibdem, Pág. 363
65
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 270
64
73
MILKOVICH y BOUDREAU: “El desarrollo de carrera consiste en la
dirección y planificación de carrera”.66
El comprender que las aspiraciones e intereses de carrera de un individuo
cambiarán y diferirán de acuerdo con ciertos patrones y la etapa de su carrera
puede ayudar a los empleados y a los administradores de los recursos humanos a
comprender qué tipo de oportunidades y asistencia serán más efectivas para
apoyar la planificación y el desarrollo de la carrera profesional.
3.3.2 FUNCIONES EN EL DESARROLLO DE LA CARRERA
PROFESIONAL
El empleado, el administrador y el jefe de los recursos humanos
desempeñan cada uno una función en el desarrollo de la carrera del individuo.
Funciones en el desarrollo de la carrera profesional
Empleado:
Asumir la responsabilidad de su propia carrera.
Evaluar sus intereses, habilidades y valores.
Buscar información y recursos sobre la carrera.
Establecer metas y planes para la carrera.
Aprovechar las oportunidades para desarrollarse.
Hablar con la gerencia acerca de su carrera.
Llevar adelante planes realistas para la carrera.
Jefe de recursos humanos:
Proporcionar retroalimentación oportuna sobre el desempeño.
Proporcionar asignaciones y apoyo para el desarrollo.
66
MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos,
Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 350
74
Participar en charlas para desarrollar la carrera.
Apoyar los planes del empleado para su desarrollo.
Gerencia de la organización:
Comunicar misión, políticas y procedimientos.
Proporcionar oportunidades para la capacitación y el desarrollo.
Proporcionar información y programas sobre la carrera.
Ofrecer diversas opciones para la carrera.
Al final es el empleado el que asume la responsabilidad de su propia
carrera, evalúa sus propios intereses, habilidades y valores y toma las medidas
necesarias para asegurarse una carrera feliz y gratificante dentro de la
organización.
Pero se debe tomar en cuenta que el gerente de la organización también
desempeña una función, la cual consiste en proporcionar retroalimentación
objetiva y oportuna sobre el desempeño, ofrece además asignaciones y apoyo
para el desarrollo y participa en evaluaciones orientadas hacia la carrera.
Y por ultimo, el jefe de recursos humanos, por medio de sus políticas y
sistemas, también desempeña una función en el desarrollo de la carrera, éste
tendrá que proporcionar oportunidades para la capacitación y el desarrollo,
orientadas a la carrera, ofrecer programas de administración de carrera y
establecer políticas de evaluación, y anunciar puestos orientados a la misma
carrera.
3.3.3 ETAPAS
DEL
DESARROLLO
DE
LA
CARRERA
PROFESIONAL
Las etapas de carrera son “las fases de desarrollo que reflejan la magnitud
de la experiencia de trabajo de una persona, así como su etapa de desarrollo
75
como adulto”.67 Existen cuatro etapas las cuales son: exploración, establecimiento,
mantenimiento y descenso.68
Exploración: En esta etapa, el adulto joven explora las actividades,
intenta desempeñar diferentes roles e trabajo, define sus intereses y
habilidades, construye las habilidades por medio de la educación y la
formación y reduce su dependencia de la familia y la escuela. En
algunas ocasiones, para los estudiantes que realizan sus prácticas
profesionales es algunas organizaciones les permite cristalizar sus
intereses de desarrollo de carrera.
Establecimiento: Aquí, el individuo negocia de manera exitosa el
proceso de reclutamiento para el empleo permanente, acepta un puesto
de trabajo y se orienta hacia la organización elegida. Los empleados
aprenden sus propias capacidades, así como las de la organización y
los compañeros de trabajo, mediante intercambios de información
acerca del desempeño de cada uno de estos.
Mantenimiento: En esta etapa, el empleado se convierte en un
miembro importante de la organización y recibe tareas de naturaleza
mayormente trascendente. La organización depende del conocimiento y
la experiencia acumulados del empleado, y este a su vez sirve de
consejero para los nuevos empleados. En algunas ocasiones muchos
empleados al llegar a esta etapa, dejan que disminuya la importancia de
su carrera actual y reinician la etapa de exploración.
Descenso: Es en esta etapa donde para los empleados desciende la
participación y la influencia en el trabajo. La preparación para la
jubilación puede incluir una separación psicológica de la organización
67
MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos,
Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 353
68
Ibdem, Pág. 353
76
mucho antes de que se de realmente. También se pueden asignar roles
reducidos con menos responsabilidades y pueden ajustarse las
relaciones personales y de trabajo de acuerdo con su valor para el
empleados y la cantidad de esfuerzo que éste desee dedicar a su
mantenimiento.
3.3.4
PASOS
DEL
DESARROLLO
DE
LA
CARRERA
PROFESIONAL
El desarrollo de la carrera profesional se inicia en cada individuo por su
disposición a lograr metas y por la aceptación de las responsabilidades que ello
conlleva. Cuando esto ocurre pueden emprenderse varios pasos concretos para
lograrlo, como las que se presentan a continuación:69
Obtención de mejores niveles de desempeño: La forma más segura
de lograr promociones y reconocimientos en el trabajo es mejorar el
desempeño. Cuando éste es insuficiente, el crecimiento es casi
imposible para lograr un adecuado de desarrollo de carrera.
Relación más estrecha con quienes toman las decisiones: Muchos
empleados advierten que al ser mejor conocidos por las personas que
efectúan las promociones, las transferencias, etc., sus posibilidades de
desarrollo aumentan. Aunque pueda parecer que el hecho no sea justo,
la verdad es que por regla general existe escasa disposición a promover
a personas desconocidas.
Lealtad a la organización: Muchos empleados anteponen sus
intereses profesionales a los de la organización a la que pertenecen. Por
lo general, los empleados recién graduados muestran niveles bajos de
69
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 270
77
lealtad por que es común que el alto nivel de sus expectativas conduzca
a choques con sus superiores, en cambio con el personal que ya tiene
cierto tiempo dentro de la organización se detecta un alto nivel de
lealtad ya que se encuentran comprometidos con las misma en
diferentes aspectos (económico, social, de seguridad, etc.).
Renuncias: Cuando un empleado considera que existen mejores
oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a
renunciar a su empleo actual para lograr un adecuado desarrollo de
carrera profesional. Cuando esta estrategia se lleva a cabo de manera
adecuada, para el empleado el proceso se traduce en promociones,
incrementos en los ingresos y oportunidades de obtener nuevas
experiencias.
Patrocinadores y mentores: Usualmente los empleados jóvenes
recurren a la experiencia y al consejo de personas de mayor edad, pese
a que estos últimos no siempre tienen un nivel jerárquico superior.
Aunque este tipo de asociación informal depende de factores
personales, de esa manera el valioso capital de la experiencia
acumulada durante años se invierte en orientaciones
sugerencias
importantes.
Subordinados clave: Los directivos de éxito suelen apoyarse en
subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus
superiores.
En
ocasiones
el
subordinado
posee
conocimientos
especializados de gran valor; en otras, sus habilidades administrativas
se combinan con lealtad personal, convirtiéndose así en su “brazo
derecho” y pudiendo conseguir mayores oportunidades, además de
disfrutar de la confianza de su superior.
78
Oportunidades de progreso: Cuando los empleados mejoran sus
calificaciones a través de programas de capacitación o al ofrecerse para
un nuevo puesto complementan los objetivos de la organización. Este
proceso es una contribución directa a los planes de ascenso internos
dentro de la empresa. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la
obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen medios
para el crecimiento del personal.
Experiencia internacional: El estar dispuesto a aceptar ofertas de
desarrollo profesional en las operaciones de la organización en otro país
con frecuencia constituye un factor que incide favorablemente en la
carrera del individuo, porque en la mayoría de los casos las operaciones
internacionales a que se envía a los empleados se encuentran en una
etapa de vigoroso crecimiento o consolidación, por lo cual conllevan
considerables oportunidades.
El empleo adecuado de uno o más de estos pasos por parte de los
empleados puede proporcionarles las herramientas necesarias para obtener un
adecuado desarrollo de su carrera profesional dentro de la organización.
3.3.5 MEDIDAS ORIENTADAS AL DESARROLLO DE LA
CARRERA PROFESIONAL.
Existen algunas medidas orientadas hacia un adecuado desarrollo de
carrera que pueden ser plateadas por el jefe de recursos humanos, las cuales se
presentan a continuación:70
Evite el choque con la realidad: Se refiere a la situación que ocurre al
entrar en la carrera inicial, cuando las grandes expectativas laborales
del empleado nuevo chocan con la realidad de un trabajo aburrido y
70
DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 366
79
carente de retos. Tal vez en ninguna otra etapa de la carrera de una
persona será más importante que el jefe de recursos humanos esté
orientado al desarrollo de ka carrera cuando la persona es reclutada,
contratada y tiene su primer jefe y asignación.
Ofrezca trabajos iniciales con muchos retos: Algo recomendable que
puede hacer el jefe de recursos humanos es darle a los empleados
nuevos trabajos iniciales con muchos retos, ya que los trabajos iniciales
con muchos retos representan una de las formas más poderosas y
menos complicadas para ayudar al desarrollo de la carrera profesional
de los nuevos empleados.
Proporcionar información previa realista del trabajo en el proceso de
reclutamiento: Proporcionar a los reclutas información previa realista
que describa tanto los atractivos como las posibles fallas del trabajo,
podría ayudar a reducir el choque con la realidad y mejorar el
desempeño del empleado a largo plazo.
Ser exigente: Con frecuencia se produce un efecto recíproco en la
relación entre el empleado nuevo y su jefe. Es decir, cuanto más espere
de sus nuevos empleados, y cuanto mas los apoye y confié en ellos,
mejor será su desempeño laboral.
Proporcionar en forma periódica rotación de empleos y preparar
rutas en el puesto de trabajo: El mejor camino para que los empleados
nuevos se puedan probar a sí mismos y logren cristalizar los objetivos
de su carrera es probar una serie de trabajos con retos. Cuando los
empleados
alternan
en
distintas
especializaciones
tendrán
la
oportunidad de evaluar sus aptitudes y preferencias. El preparar las
rutas en el puesto de trabajo quiere decir que se deben seleccionar con
cuidado una secuencia de asignaciones en el puesto.
80
Hacer evaluaciones del desempeño orientadas a la carrera: Se debe
entender que la información válida de una evaluación del desempeño es
más importante que proteger los intereses a corto plazo de los
subordinados inmediatos de uno. Por consiguiente, se necesita
información concreta acerca de la ruta potencial de la carrera del
empleado; es decir, información acerca de la naturaleza del trabajo
futuro para el cual se está evaluando al subordinado o el que el
subordinado desea.
Ofrecer talleres y cuadernos de trabajo para la planificación de la
carrera: Los jefes de recursos humanos deben tomar medidas para
aumentar el mejoramiento y la experiencia de sus empleados, en la
planificación y desarrollo de sus propias carreras. En este sentido, una
opción adecuada es organizar talleres periódicos para la planeación de
las carreras. Un taller para planificar carreras se ha definido como ”un
evento de aprendizaje planificado en el cual se espera que los
participantes
tomen
parte
activa,
contesten
ejercicios
para
la
planificación de sus carreras, hagan inventarios y participen en sesiones
de practicas de las habilidades de la carrera”.71
Ofrecer la tutoría de un mentor: En las organizaciones, los mentores
pueden ser formales e informales. Los mentores informales pueden ser
los gerentes de niveles medios y altos que muchas veces adoptan bajo
su protección de manera voluntaria a los empleados que empiezan y
que tiene mucho futuro, no solo con el propósito de capacitarles sino
para darles consejos acerca de su carrera. En el terreno formal, los jefes
de recursos humanos fomentan las relaciones de la tutoría y podrían
formar pares de protegidos y posibles mentores, esto ayudaría a que
tanto el mentor como el protegido entiendan sus respectivas
responsabilidades en esa relación.
71
DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 366
81
3.4 PLANIFICACIÓN
DE
LA
CARRERA
PROFESIONAL
Una carrera se define como “las posiciones laborales que un individuo ha
ocupado durante muchos años”.72 Muchas personas en retrospectiva ven sus
carreras con satisfacción, pues saben que lo que pudieron haber alcanzado lo
alcanzaron, y que se cumplieron las expectativas de su carrera.
Otros son menos afortunados y sienten que, por lo menos en cuanto a sus
carreras, sus vidas y potencial no se satisficieron. Por supuesto, las empresas
llegan a tener un impacto significativo en las carreras de sus trabajadores y, por lo
tanto, en su satisfacción y éxito.
Algunas organizaciones establecen procesos relativamente formales de
planificación de la carrera; es decir, instituyen un proceso que permita a los
empleados entender y desarrollar mejor sus aptitudes e intereses de carrera, así
como a usar tales aptitudes e intereses con mayor eficacia, tanto dentro de la
organización como fuera de ella. Otras empresas lo hacen relativamente poco por
la poca importancia que le toman.
3.4.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA
PROFESIONAL
La moderna estrategia corporativa requiere contar con un adecuado
equilibrio de talento en el equipo de recursos humanos de la organización.
“Para satisfacer esas necesidades mediante los candidatos internos, el
departamento de recursos humanos toma decisiones de ubicación, técnicas de
capacitación y desarrollo, y participa en forma activa en la planificación de la
72
DESSLER, Gary y Ricardo Varela, Administración de recursos humanos: Enfoque
latinoamericano, Ed. Prentice Hall, Pág. 252
82
carrera profesional para mantener un suministro adecuado de recursos
humanos”.73
Pero para comprender mejor lo que es la planificación de la carrera
profesional, se presentaran a continuación algunos conceptos citados por algunos
autores en sus obras:
WERTHER y DAVIS: “La planificación de la carrera profesional es el
proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el
historial profesional”.74
MILKOVICH y BOUDREAU: “La planificación de carrera es el proceso
mediante en cual los empleados individuales seleccionan y ponen en marcha las
acciones para alcanzar sus metas de carrera”.75
HIRSH y JACKSON mencionan que la planificación de la carrera
profesional es “reflexionar acerca de donde va a trabajar el empleado, siendo esta
una necesidad que lo acompañara durante toda su vida laboral, conociéndose a si
mismo y conociendo el mercado de trabajo”.76
DESSLER: “La planificación de la carrera profesional es el suministro a los
empleados de una organización de cierta asistencia para formalizar sus objetivos
profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos”.77
Las personas que no planean su carrera profesional quizá consideran que
su empresa o su jefe inmediato asumirán esa responsabilidad. Es probable que no
73
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 270
74
Ibdem, Pág. 270
75
MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos,
Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 350
76
HIRSH, Wendy y Charles Jackson, aprenda a planificar su carrera profesional en una semana,
Ed. Plaza & Janes, Pág. 6, 11
77
DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 368
83
estén conscientes de los conceptos sin comprender exactamente qué es una
carrera profesional y qué es un historial profesional, el cual significa “un conjunto
de trabajos, funciones, puestos y responsabilidades efectuados durante la vida
laboral”78, por lo que resulta difícil que alguien planifique sus acciones.
La planificación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por
descifrar las sorpresas que bien pueden aguardar el futuro, es decir, la
planificación de la carrera profesional es un proceso estrictamente racional. La
responsabilidad de planear una carrera profesional recae sobre el interesado.
Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas
dudas y planear determinado historial profesional, pero el último término
corresponde al individuo la elección de adónde quiere llegar.
Aunque el plan profesional que cada persona se traza es único, y tan
característico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones.
3.4.2 LA CORRESPONSABILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN DE
LA CARRERA PROFESIONAL
Como se ha manifestado anteriormente la planificación de las carreras
profesionales es un proceso que presenta una triple co-rresponsabilidad. Es decir,
el contar con una planificación de la carrera profesional en cada empleado
requiere la colaboración de la organización, del jefe inmediato superior del
empleado y del propio empleado.
A continuación se muestra la siguiente figura referente a este tema:79
78
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 270
79
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
Sánchez,
Pérez
José,
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag5C2.htm
84
Empleado
Responsabilidad del proceso
de planificación de carreras
Organización
Jefe
inmediato
Figura 3 - Cuadro de la responsabilidad del proceso de planificación de carreras
Responsabilidad del empleado: Actualmente la tendencia recae
principalmente en hacer responsables últimos del desarrollo de carrera a
los empleados, asumiendo la organización un rol de asesor y facilitador.
Hoy las organizaciones y sus directivos entienden que los empleados
han de implicarse activamente en este proceso y erigirse de esta
manera como los principales protagonistas de la planificación de sus
propios planes de desarrollo personal y profesional.
En consecuencia con lo anteriormente mencionado, el planificar
la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de los
empleados que pretenden gozar de mayores posibilidades profesionales
que no tienen por qué estar limitados a una determinada organización.
Responsabilidad de los directivos de la organización: En muchas
organizaciones existen aun directivos que no consideran como tarea
propia la orientación de las carreras profesionales de sus subordinados.
Existen algunos factores que determinan esta concepción de los
directivos:
1. Los directivos no se sienten calificados para asesorar a sus
empleados en materia de planificación de carrera profesional.
2. Se hallan con limitaciones de tiempo.
85
3. Carecen de habilidades para las relaciones personales que son
necesarias para una comprensión adecuada de la planificación de
las carreras profesionales de los empleados.
Debido a esta situación, algunas organizaciones han optado por
ejecutar programas de formación destinados a facilitarle a los directivos
la preparación necesaria para asumir dicha función, para lo cual habrá
de asumir ciertos roles: comunicador, orientador, evaluador, entrenador,
asesor, etc.
Responsabilidad de la organización: Desde el punto de vista ético,
las organizaciones se sienten obligadas a ofrecer a sus empleados
posibilidades de crecimiento personal y profesional. Pero son los
administradores de los recursos humanos de la organización quienes
deben
asumir
esta
responsabilidad
organizativa,
trabajando
en
colaboración con el empleado y con sus superiores jerárquicos.
Las principales obligaciones que habrá de adquirir la gerencia de
los recursos humanos estarán referidas a la comunicación de
información a los interesados. La organización también deberá
suministrar a los empleados los recursos necesarios para posibilitar la
planificación de las carreras profesionales por parte de estos. Estos
recursos son:
1. Seminarios orientados a la carrera profesional.
2. Guías impresas sobre carreras profesionales y políticas de la
organización.
3. Centros de información o bases de datos para informar a los
empleados.
4. Asesoramiento profesional.
5. Etc.
86
Por consiguiente nos enfrentamos a un proceso donde la implicación y
sobre todo la coordinación es fundamental; por que para lograr la eficacia de este
proceso es necesario que se realice un esfuerzo conjunto donde el individuo hace
la planificación, el jefe inmediato del empleado proporciona orientación y aliento y
por último la organización aporta los recursos y la estructura.
3.4.3 FASES DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA
PROFESIONAL
Las fases que comprenden el proceso de la planificación de la carrera
profesional son las siguientes:80
Autoevaluación
Evaluación de la organización
Dirección
Desarrollo
Figura 3.3 Cuadro del proceso de planificación de la carrera profesional
Autoevaluación: La planificación de la carrera profesional debe iniciar
con un conocimiento exhaustivo de las debilidades y fortalezas que tiene
el empleado. El cual se puede realizar a través de la aplicación de
cuatro preguntas fundamentales:
80
1. ¿Cómo soy yo?
- Diagnostico de personalidad
2. ¿Qué puedo hacer?
- Diagnostico de capacidades
3. ¿Qué necesito hacer?
- Diagnostico de necesidades
4. ¿Qué deseo hacer?
- Diagnostico de deseos
Aulafacil.com,
Curso
de
recursos
humanos,
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag5C2.htm
Sánchez,
Pérez
José,
87
El análisis adecuado de estas preguntas y las respuestas
obtenidas permitirán al empleado concentrarse en el logro de la
situación deseada y detectar posibles lagunas de preparación
profesional. Además, en esta fase, la organización puede jugar un rol de
motivación y suministradora de recursos para lograr una mayor
implicación de los empleados.
Evaluación de la organización: En esta fase, la organización deberá
implantar sistemas de evaluación para posteriormente poder proceder a
la
planificación
de
las
carreras
profesionales.
Las
principales
herramientas utilizadas para evaluar la carrera profesional con en
ocasiones las mismas utilizadas en el proceso de selección de personal,
las cuales son:
1. Centros de evaluación.
2. Aplicación de tests psicológicos, además de:
3. Programas de evaluación del desempeño.
4. Previsiones de promoción.
5. Planificación de la sucesión.
Dirección: En esta fase se determina el tipo de carrera que los
empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus
objetivos de carrera. La eficacia de esta fase depende esencialmente de
la posición actual del empleado y de haber cumplido satisfactoriamente
las anteriores fases de evaluación. La organización, en esta tercera fase
de planificación de carreras profesionales puede aportar dos recursos
para su eficaz cumplimiento, los cuales son:
1. Sesiones individualizadas de asesoría.
2. Servicios variados de información.
Desarrollo: Esta es la fase de la planificación de las carreras
profesionales donde se toman las decisiones para crear y/o incrementar
88
las habilidades de los empleados para que de esta forma se tengan
posibilidades
realistas
de
aprovechar
las
futuras
oportunidades
profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece a cada
uno.
La correcta aplicación de estas fases por parte de la organización y de los
empleados contribuirá significativamente a desarrollar carreras profesionales
exitosas y lograr los objetivos propuestos en principio por cada una de las partes
involucradas.
3.4.4 VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS
PROFESIONALES
Cada vez más la organización y en especial su departamento de recursos
humanos muestran un interés activo en la planeación de la trayectoria de sus
empleados.
Esto se debe principalmente a que sus planes de recursos humanos les
permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las
oportunidades profesionales que conlleva.
Entre mayor sea el grado de participación por parte del departamento de
recursos humanos, mayores serán los beneficios que se podrán obtener de la
planificación de las carreras profesionales de los empleados. Entre los beneficios
que obtienen las organizaciones, se mencionan los siguientes:81
Permite coordinar las estrategias generales de la organización con
las necesidades del personal: Al ayudar a los empleados a planificar su
carrera profesional, el departamento de recursos humanos puede
81
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 274
89
prepararlos mejor para los puestos que prevé crear la organización. El
resultado puede ser un mejor ajuste entre las necesidades de la misma
organización y las de empleado
Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción: La
planificación de la carrera profesional es una poderosa herramienta para
estimar el talento latente de los recursos humanos.
Facilita
la
ubicación
internacional:
Las
organizaciones
multinacionales emplean la planificación de la carrera profesional para
ayudar a identificar los puestos que tendrán relevancia a nivel
internacional. Además, las corporaciones multinacionales utilizan la
planificación de la carrera profesional de sus mejores empleados para
suministrar talento fresco a diversas operaciones internacionales.
Disminuye la tasa de rotación: Cuando el personal percibe que hay
interés en el desarrollo de sus carreras individuales se genera mayor
lealtad a la organización y disminuye la tendencia a abandonar la
misma.
Satisface las necesidades psicológicas del empleado: Al sustituir una
vaga percepción de que debe prepararse para una promoción por una
serie de pasos específicos y concretos, el empleado puede canalizar
sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.
Para poner en práctica sus programas de planificación de carreras
profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información de
oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de
capacitación y adelanto académico, y a técnicas de asesoría, orientación
profesional y retroalimentación.
90
3.4.5 TRATAMIENTO DE LAS MESETAS EN LA CARRERA
PROFESIONAL
Se le ha definido a una meseta de carrera como “el punto de la carrera
profesional en el que es muy baja la probabilidad de ascenso jerárquico”.82 Todos
los empleados en la organización llegan tarde o temprano a su meseta, pero el
reto se presenta cuando se llega y aún falta algún tiempo para la jubilación.
En el ambiente de trabajo actual hay factores que indican que la llegada a la
meseta de la carrera por parte de los empleados es cada vez más frecuente, quizá
esto se deba a la mayor dependencia de personas con mayor experiencia.
Dado que cada vez son menos los puestos disponibles según se asciende
por la escala jerárquica, la llegada a la meseta no es necesariamente un indicador
de fracaso. A continuación se presenta la clasificación de personas en base a los
resultados actuales y a las probabilidades de ascensos.83
Aprendices: Individuos con un gran potencial para el ascenso, pero
cuyos resultados son inferiores al estándar (empleados en formación).
Estrellas: Individuos que actualmente desempañan su trabajo de
manera brillante y tienen un elevado potencial de ascenso.
Ciudadanos serios: Individuos cuyos resultados actuales son
satisfactorios, pero cuyas oportunidades de ascenso son escasas.
Constituyen la gran masa de los empleados en la mayoría de las
organizaciones. Son empleados que han llegado a la meseta pero son
eficaces.
Pesos muertos: Individuos cuyos resultados actuales han decrecido
hasta un nivel insatisfactorio y tiene un escaso potencial de ascenso.
Han llegado a la meseta y son ineficaces.
82
Byars, L. Lloyd y Leslie W. Rue, Gestión de recursos humanos, Ed. Irwin, Cuarta edición, Pág.
289
83
Ibdem, Pág. 290
91
Existen además tres tipos de actuaciones que pueden contribuir a una
buena gestión de carrera profesional, las cuales son:84
Impedir que quienes han llegado a ella se vuelvan ineficaces.
Integrar sistemas pertinentes de información relacionada con la
carrera.
Gestionar mejor las situaciones de ineficacia y frustración de quienes
han llegado a la meseta.
Ahora, si bien es cierto que las mesetas de carrera pueden ser positivas,
también existen empleados que llegan a su meseta con resultados negativos,
donde quienes han llegado a una meseta como pesos muertos, la rehabilitación
puede ser difícil. Pero para evitar la pérdida de esos empleados existen algunos
motivos para tratar de salvarlos, los cuales son los siguientes:85
Conocimiento del puesto: Los empleados que han llegado a la
meseta han ocupado normalmente el puesto durante cierto tiempo y lo
conocen considerablemente.
Conocimiento de la organización: Los empleados que han llegado
a la meseta, no solo conocen el puesto, sino también a la organización.
Lealtad: Los empleados no suelen ser simples trepadores, sino que
con frecuencia han demostrado una lealtad extraordinaria a la
organización.
Preocupación por su bienestar: Si la organización despidiera a
quienes llegan a la meseta, los efectos sobre los demás empleados
podrían ser desastrosos.
84
Byars, L. Lloyd y Leslie W. Rue, Gestión de recursos humanos, Ed. Irwin, Cuarta edición, Pág.
291
85
Ibdem, Pág. 291
92
Por lo anterior, suponiendo que la organización desea rehabilitar a los
empleados que llegan a la meseta, existen algunas posibilidades que se puede
llevar a cabo dentro de la organización:86
1. Ofrecer medios alternativos de reconocimiento: A falta de
ascenso, se les puede proporcionar nombramientos para realizar tareas
nuevas específicas, como la participación en proyectos especiales, la
representación ante terceros o en el nombramiento para la formación de
los aprendices.
2. Coadyuvar a que su puesto actual sea más satisfactorio: Se
pueden implementar actividades que permitan enriquecer el puesto,
como actividades de tutoría, asesoría, mentoring, coaching, etc.
3. Asignarles nuevas tareas: Se les puede proponer para que
participen como asesores, en proyectos especiales, proyectos de
investigación, capacitando al personal de nuevo ingreso (aprendices),
en programas de vinculación con la comunidad, documentando sus
conocimientos y experiencia dentro de la organización, etc.
4. Utilizar programas de autodesarrollo realistas: Prepararlos para
que desempeñen mejor su puesto actual y para que participen en
actividades de desarrollo personal.
En el caso de que no exista otra posibilidad más, algunas organizaciones
prestan el servicio de recolocación, mediante el cual el empleado puede encontrar
un nuevo empleo preservando su dignidad.
El servicio de recolocación puede incluir la valoración de las habilidades, la
fijación de nuevos objetivos de carrera, la preparación del currículo vital, la
formación para las entrevistas, el ofrecimiento de las entrevistas de colocación y la
orientación psicológica individual.
86
Byars, L. Lloyd y Leslie W. Rue, Gestión de recursos humanos, Ed. Irwin, Cuarta edición, Pág.
291
93
3.4.6 ALGUNOS MITOS RELACIONADOS CON LA CARRERA
PROFESIONAL
Los empleados de la organización mantienen varios mitos relacionados con
la planificación de la carrera profesional. Algunos de estos mitos inducen a error y
pueden tener carácter inhibitorio. Los mitos más usuales dentro de la organización
son los siguientes:87
1. Siempre hay sitio para una persona más en la cúspide: Sin
embargo, la estructura de la gran mayoría de las organizaciones
actuales tiene forma piramidal, disminuyendo el número de cargos
según se haciende hacia el vértice.
2. La clave del éxito es hallarse en el sitio debido en el momento
debido: Siempre puede encontrarse una persona que ha logrado un
gran éxito y que lo atribuye a haber estado en el sitio debido en el
momento debido.
3. Los buenos subordinados hacen los buenos superiores: No es
que deban recompensarse los buenos resultados. Pero cuando se
asciende a alguien, la decisión debe basarse en las necesidades del
nuevo puesto, y no en los resultados obtenidos en el anterior.
4. La planificación y desarrollo de la carrera son funciones del
departamento de recursos humanos: La responsabilidad ultima de la
planificación y desarrollo de la carrera profesional pertenece al individuo
y no al departamento de recursos humanos ni al directivo de que se
trate.
5. Quien trabaja mucho y duramente logra todo lo que se propone:
Las personas que se dejan guiar por este mito dedican con frecuencia
de 10 a12 horas diarias a trabajar para impresionar a sus directivos para
ascender rápidamente en la organización.
87
Byars, L. Lloyd y Leslie W. Rue, Gestión de recursos humanos, Ed. Irwin, Cuarta edición, Pág.
286
94
6. El avance rápido en una trayectoria de carrera depende en
buena parte de la personalidad del superior. Es cierto que este
puede influir: Pero quienes aceptan este mito, adoptan asimismo con
frecuencia un papel defensivo e ignoran la importancia de sus propias
acciones.
7. Lo mejor para avanzar es definir los puntos débiles propios y
luego trabajar en su corrección: Los buenos agentes de ventas no se
dedican a destacar los puntos débiles de sus productos; más bien ponen
en relieve los puntos fuertes. Lo mismo debe hacerse con la
planificación y desarrollo de la carrera.
8. Hay que poner siempre todo el empeño, cualquiera que sea la
tarea: Las tareas que no tienen una alta prioridad deben realizarse, pero
no necesariamente dar en ellas el mayor esfuerzo.
9. Es aconsejable mantener separadas la vida familiar y la vida
laboral: Nadie puede tomar decisiones de carrera acertadas sin contar
con el conocimiento y apoyo plenos de su cónyuge.
10. La hierba es siempre más verde al otro lado de la cerca:
Independientemente de la trayectoria de carrera propia, cualquier otra
parece siempre más atractiva. Sin embargo la utopía no existe.
3.4.7
DESARROLLO DE LA CARRERA INDIVIDUAL Y EL
APOYO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
El desarrollo profesional no debe apoyarse únicamente en los esfuerzos
individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a
sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto en consecuencia tiene un
doble efecto:88
Evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen y conduzcan
a objetivos y campos que son ajenos a la empresa.
88
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 287
95
Asegurarse de que todos los integrantes de la organización conocen
bien las oportunidades que le presentan a cada uno de ellos.
Los departamentos de recursos humanos pueden hacer mucho más que
limitarse a presentar información de las oportunidades. Los programas de
capacitación y desarrollo constituyen un paso de gran importancia en los planes
de desarrollo profesional tanto de las organizaciones como de sus empleados.
Para lo cual es necesario que se apoye en lo siguiente:89
Apoyo de la directiva: A menos de que se cuente con el apoyo de la
directiva de la organización, los esfuerzos que realice el departamento
de recursos humanos surtirán escasos efectos. Sin el apoyo de la
administración de la empresa, es probable que los jefes de nivel medio
se interesen menos por el desarrollo de sus subordinados.
La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas
actividades, de hecho, resulta indispensable un interés activo por el
desarrollo y crecimiento de todos los empleados. Cuando la gerencia
general muestra interés por el desarrollo del personal de la organización
resulta muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y
procedan a aplicarla también.
Retroalimentación: Sin una adecuada retroalimentación que le
permita a la organización conocer cómo se juzga el desempeño
profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se
encuentra en la ruta adecuada. Y por consiguiente muestra poca
disposición para realizar los esfuerzos adicionales necesarios tendientes
a aprender determinada actividad laboral nueva o a cumplir una función
adicional.
El departamento de recursos humanos puede suministrar una
adecuada retroalimentación mediante los parámetros de desempeño
89
WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed.
Mc-Graw Hill, Pág. 287
96
que rijan en la organización y por medio de información concerniente a
las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.
Cuando un empleado es promovido a un puesto superior,
aquellos candidatos que no fueron elegidos para ese puesto por parte
de la organización se les deben retroalimentar con información que les
permita
eliminar
efectos
negativos.
Los
objetivos
de
esta
retroalimentación son los siguientes:
1. Confirmar a los aspirantes que la organización aprecia sus
esfuerzos y los considera para futuras promociones.
2. Explicar por qué fue seleccionado para ese puesto un
empleado determinado.
3. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y
conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la
promoción deseada en el futuro.
El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral
que tiene este dentro de la organización, siendo esta la más importante
para el adecuado desarrollo del empleado, ya que es vital para el éxito
profesional.
3.5 DIRECCIÓN DE CARRERA PROFESIONAL
Si consideramos que la planificación y el desarrollo de la carrera profesional
son de vital importancia, no podemos dejar pasar por alto a la dirección de carrera,
la cual se desarrolla en todo el proceso de la administración de los recursos
humanos. Entendemos por dirección de carrera a “el proceso mediante el cual las
organizaciones seleccionan, estiman, asignan y desarrollan a los empleados con
el fin de proporcionar un grupo de personas calificadas que satisfagan las
necesidades futuras”.90
90
MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos,
Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 350
97
3.5.1 INTEGRACIÓN ENTRE LA PLANIFICACION Y LA
DIRECCIÓN DE CARRERA PROFESIONAL
La dirección de carrera y la planificación de carrera profesional guardan una
intima relación, ya que cuando la planificación se presenta en el interés del
empleado, la dirección de la carrera profesional ya ha trabajado con el antes de
que se establezca en algún puesto de la organización.
A continuación se describen las diferentes responsabilidades de los
empleados y los administradores de la organización al dirigir las carreras dentro de
la misma. Siendo que la elección de carrera inicia antes de que los empleados
ingresen a su primera organización y continua conforma cambie de una a otra.
Además se muestra como contribuye la organización a una dirección de carrera
profesional efectiva.91
Actividades de planificación de carrera
Responsabilidades del empleado:
Autoestimar capacidades, intereses y valores.
Analizar las opciones de carrera.
Decidir acerca de los objetivos y necesidades de desarrollo.
Comunicar las preferencias de desarrollo del director.
Delinear los planes de acción en los que hayan convenido en forma
mutua con el director.
Poner en marcha el plan de acción convenido.
Responsabilidades del director:
Actuar como catalizador; sensibilizar al empleado con respecto al
proceso de planificación del desarrollo.
91
MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos,
Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 351
98
Estimar el realismo de los objetivos expresados por el empleado
y las necesidades de desarrollo percibidas.
Aconsejar al empleado y desarrollar un plan en el que estén
mutuamente de acuerdo.
Continuar y actualizar los planes del empleado conforme sea
necesario.
Responsabilidades de la organización:
Proporcionar un modelo de planificación de carrera, los recursos,
el asesoramiento y la información necesarios para la planificación de
la carrera profesional.
Proporcionar formación en la planificación del desarrollo de
carrera a los directores y los empleados y asesoramiento de carrera
para los directores.
Proporcionar
programas
de
formación
de
habilidades
y
oportunidades de adquirir experiencia de desarrollo en el lugar de
trabajo.
Actividades de la dirección de carrera
Responsabilidades del empleado:
Proporcionar información precisa a la dirección, conforme sea
necesario, en relación con las habilidades, las experiencias de
trabajo, el interés y las aspiraciones de carrera.
Responsabilidades del director:
Validar la información proporcionada por los empleados.
Proporcionar la información acerca de los puestos de trabajo
vacantes de los cuales es responsable el director.
Utilizar toda la información proporcionada en el proceso para:
1. Identificar a todos los candidatos viables para un puesto
99
vacante y hacer una selección.
2. Identificar las oportunidades de desarrollo de carrera
(puestos de trabajo vacantes, programas de formación,
asignaciones de rotación) para los empleados y asignarlos en
forma apropiada.
Responsabilidades de la organización:
Proporcionar el sistema y el proceso de información a fin de
ordenar las necesidades de toma de decisión de la dirección.
Organizar y actualizar toda la información.
Asegurar un uso efectivo de la información mediante:
1. El diseño de métodos convenientes para recopilar,
analizar, interpretar y utilizar la información.
2. Verificar y evaluar la eficacia del proceso.
100
CONCLUSIONES
La administración de los recursos humanos es un tema que tiene gran
importancia dentro del ambiente empresarial no solo de México, sino también del
resto del mundo, ya que una de las prioridades de esta área funcional es la de
obtener un capital humano adecuado a las necesidades de la organización, siendo
este ultimo, uno de los motores más importantes de cualquier organización por
que habrá de lograr los objetivos de la misma en tiempo y forma.
Sin embargo, para que la administración de los recursos humanos logre los
objetivos que se ha planteado con anterioridad, es necesario que la organización
cuente con un adecuado sistema de planeación de los recursos humanos, ya que
esta le brindara la información necesaria a la gerencia de recursos humanos para
saber cuales son las necesidades de personal que requiere la empresa para
realizar sus actividades, así como también le dará a conocer la información
correspondiente sobre cuales podrán ser las necesidades futuras de personal y
anticiparse en forma oportuna.
Pero antes de toda planeación de recursos humanos, es necesario que en
la organización exista un sistema de planificación estratégica de las actividades de
la misma, siendo que esta le permitirá a la empresa tomar decisiones acertadas
para desenvolverse adecuadamente en su medio ambiente y que marcará la pauta
para un adecuado sistema de planificación de los recursos humanos.
Para disponer con una adecuado sistema de planeación de los recursos
humanos, es necesario que los directivos de la gerencia de recursos humanos en
todas las empresas empiecen por analizar el entorno interno en el cual se
desarrollan las actividades empresariales de la organización, para posteriormente
implementar un plan de trabajo que los lleve a contar con un sistema de
planeación de los recursos humanos, tomando en cuenta las ventajas y
desventajas que ese sistema les pueda generar
101
Ya que no depende únicamente de los recursos materiales, financieros y
técnicos para que la organización realice sus actividades, además, tomando en
cuenta la investigación realizada sobre este tema, es necesario para las
organizaciones mexicanas la aplicación adecuada de un sistema de planeación
para sus actividades cotidianas, ya que de esta manera podrán corregir errores
presentes y prever situaciones futuras en pos de la consecución de los objetivos
organizacionales.
Ahora, si bien es cierto que la planificación de la carrera profesional es un
proceso mediante la cual se le brinda la oportunidad al empleado de desarrollarse
profesionalmente de una forma adecuada de acuerdo a las características que
este posea, mediante la orientación oportuna y adecuada de sus objetivos
profesionales, también es cierto que la empresa será responsable en gran medida
del desarrollo profesional del empleado.
Ya que el empleado, al ingresar dentro de la organización, esperará
desarrollarse profesionalmente, pero si la empresa no esta interesada en brindarle
ese desarrollo profesional, el empleado perderá el interés por laborar en una
organización que no le recompensa adecuadamente su esfuerzo, siendo que las
recompensas no suelen ser siempre de carácter económico como ya se ha visto
con anterioridad.
Además, a través de una adecuada planificación de la carrera profesional
se busca tener a un recurso humano capaz de enfrentarse a los retos actuales que
el mismo entorno, tanto interno y externo le demanda a la organización, por que
un individuo que tiene un plan de vida dentro de la empresa puede comprometerse
y ser leal a la misma.
Así también, el departamento de recursos humanos tendrá la ventaja de
conocer con anticipación las áreas donde será necesario capacitar el personal
para desarrollarse adecuadamente dentro de la organización, además de que al
102
momento de existir alguna vacante esta se pueda cubrir con el mercado interno,
sin la necesidad de traer a ese personal del exterior.
Y si mencionamos a la organización en general, está contará con el recurso
humano capaz de realizar sus actividades adecuadamente, además de que tendrá
en esos individuos a personas leales a la organización y dedicadas a realizar sus
actividades de la mejor manera posible.
Por último, me parece importante mencionar que la realización de este
proyecto de monografía me llevo a concluir que toda organización debe tener un
adecuado sistema de planificación de sus actividades, partiendo desde la gerencia
de la misma hacia los departamentos medios hasta llegar a aquellas actividades
que no son tan prioritarias para el giro de la empresa, ya que partiendo con el
ejemplo, podremos lograr un cambio en la cultura organizacional de la empresa.
103
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