INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL TESIS

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
Propuesta de un modelo de capacitación para mejorar el desempeño del capital
humano en la empresa Foilmex, S.A. de C.V.
TESIS
Para obtener el grado de Maestría en Ciencias en:
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
Presenta:
C.P. Ruth Magdalena Salazar Cruz
Directora de Tesis:
Dra. María Dolores Martínez Guzmán
México, D.F.
Junio, 2009.
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional:
Por ser parte fundamental en mi formación profesional y brindarme la oportunidad de
continuar con mis estudios a nivel posgrado culminando una fase importante de mi
vida.
A la Escuela Superior de Comercio y Administración:
Por abrirme las puertas de su unidad Tepepan para mi formación; por prestarme sus
aulas y profesores que han contribuido a mi desarrollo profesional y personal.
A los catedráticos:
Dolores Martínez, Silvia Galicia, Estela Casas, Lilia Camacho, Sergio Pastrana,
Antonio Morales, entre muchos otros que me brindaron los conocimientos y
elementos necesarios para desarrollar mis habilidades profesionales; por su
entendimiento, comprensión, dedicación y entrega para formar cada paso y cada
logro como ser humano.
A la empresa Foilmex:
En especial a los licenciados Antonio Cepeda López Hermosa y Antonio Cepeda, por
abrirme las puertas de su empresa; a cada uno de sus integrantes por su gran apoyo
y aportación para la realización de este trabajo de investigación.
A mis padres y hermanos:
Magdalena Cruz, Ricardo Salazar, Carlos Salazar y Bibiana Salazar. Por creer en mi
y brindarme su apoyo incondicional en cada paso de mi vida profesional.
A mis sobrinos:
Nadia y Carlos Salazar Mora; Deyanira, Jairo y Natalia Curiel Salazar. Por ser mi
mayor inspiración en cada uno de mis proyectos.
A mis amigos y compañeros:
César Perea, Justo De León, Marisela Zarco, Isabel Ruiz, Sara Manjarrez, Ricardo
Ramos, Ulises Pérez, Georgina Campos, Carlos Mora, Carlos Tzompantzi, Raúl
Cardoso, entre muchos otros; por su amistad incondicional, su paciencia, dedicación
y ayuda para la elaboración y conclusión de este trabajo.
ÍNDICE
PÁG.
RESUMEN
I
ABSTRACT
II
INTRODUCCIÓN
1
GLOSARIO DE TÉRMINOS
4
ABREVIATURAS
7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
8
OBJETIVOS
10
JUSTIFICACIÓN
11
MATERIALES Y MÉTODOS
12
ANTECEDENTES
16
CAPÍTULO 1.
LA CAPACITACIÓN
20
1.1 ANTECEDENTES DE LA CAPACITACION
21
1.2 DEFINICIÓN
22
1.3 PROPÓSITOS DE LA CAPACITACION
24
1.4 MARCO LEGAL
26
PÁG.
1.5 LA CAPACITACIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA
28
1.6 CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO LABORAL
29
1.6.1 Evaluación del desempeño
30
CAPÍTULO 2.
CAPITAL HUMANO
33
2.1 DEL RECURSO AL CAPITAL HUMANO
34
2.2 DEFINICIÓN
35
2.3 IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA
37
2.4 DESEMPEÑO HUMANO
38
2.4.1 Gestión del conocimiento
39
CAPÍTULO 3.
FOILMEX, S.A. DE C.V.
42
3.1 HISTORIA
42
3.2 ESTRUCTURA
43
3.3 CONTEXTO
45
3.3.1 Misión, visión y valores
46
CAPÍTULO 4.
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
EN LA EMPRESA FOILMEX, S.A. DE C.V.
47
4.1 NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
48
4.1.1 Dirección
48
4.1.2 Jefes de área
48
4.1.3 Operativos
49
PÁG.
4.2 DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES
49
4.2.1 Indicadores
49
4.2.2 Procedimiento
51
4.2.3 Resultados
51
CAPÍTULO 5.
PROPUESTA DE UN MODELO DE CAPACITACIÓN
94
5.1 MODELO DE CAPACITACIÓN
94
5.1.1 Modelo de capacitación para la empresa Foilmex
96
5.1.2 Propósitos
97
5.1.3 Planeación
100
5.1.4 Etapas
106
5.1.5 Evaluación del desempeño
107
CONCLUSIONES
108
BIBLIOGRAFÍA
112
ANEXO
116
ÍNDICE
DE
FIGURAS
PÁG.
Figura 1.
Proceso de la gestión del conocimiento
40
Figura 2.
Estructura organizacional de Foilmex, S.A. de C.V.
44
Figura 3.
Proceso para el diagnóstico de necesidades de capacitación
47
Gráficas de resultados
52
Figura 4.
Modelo de capacitación
96
Diagrama 1.
Procedimiento de producción
98
Diagrama 2.
Procedimiento de ventas
99
Diagrama 3.
Procedimiento de crédito y cobranza
99
Diagrama 4.
Procedimiento de contabilidad
100
Figura 5.
Descripción del puesto
101
RESUMEN
El presente trabajo propone un modelo de capacitación, dirigido a la empresa
Foilmex, S.A. de C.V., para poder lograr un desempeño eficaz en los trabajadores.
Este es el resultado obtenido de la investigación realizada dentro de la empresa y
tomando en consideración cada uno de los elementos que debe poseer dentro del
desarrollo de la formación de su capital humano.
Como parte de este trabajo, se presenta el diseño de la investigación, así como la
población utilizada; se manifiesta el tipo de instrumento utilizado para la recolección
de datos y la metodología aplicada para el análisis de la información obtenida.
Dentro de este trabajo, se presentan las cifras y resultados obtenidos de la
elaboración de un diagnóstico de necesidades de capacitación para la creación del
modelo sugerido, así como las conclusiones generadas en esta investigación, lo que
lleva a sostener que la empresa estudiada requiere de un modelo de capacitación
que le ayude a mejorar el desempeño laboral en su capital humano.
I
ABSTRACT
This paper presents a training model for the company Foilmex, S.A. of C.V. in order
to improve the workers’ performance, which will also impact the development of their
duties.
This work is the result of a research carried out within the company which took into
account all the different elements required in order to develop a training program of its
human capital.
This work includes the survey design, as well as the population considered. It also
describes the type of instrument utilized for data collection and the methodology used
for data analysis.
This research presents the figures and results obtained from a training needs
diagnosis in order to design the suggested model, as well as the findings generated
by this work, all of which led us to conclude that the company requires to develop a
training program that will contribute to improve the performance of its human capital.
II
INTRODUCCIÓN
A través del desarrollo en la vida de todo ser humano, una constante que se
mantiene presente, es la del aprendizaje continuo que se da por medio de la
interacción de éste con su medio, en donde recibe información y la pone en práctica,
modificándola acorde a sus necesidades.
Hoy en día, la escasez de personal debidamente preparado, por falta de
conocimiento y el relativo desinterés de las organizaciones, pagarán caro la falta de
planeación y capacitación, por lo que es relevante contar con un capital humano
adecuado para obtener resultados esperados.
En México, dentro del contexto de la situación económica que se ha generado a
través de los años y con la incorporación a nuevos mercados, las empresas
necesitan actualizarse frente a la demanda de cambios constantes que presenta la
tecnología y la apertura comercial en un contexto globalizado.
Ante esta situación surge una cuestión: ¿será la capacitación una herramienta
fundamental para un desempeño laboral eficaz en la ejecución de tareas del
empleado en la empresa?
La formación, el aprendizaje y la capacitación del capital humano en la nueva era del
conocimiento, se convierten en una actividad vital para aquellas empresas que
quieran ser competitivas, por lo que es necesario contar con un capital humano
eficiente que realice sus tareas de una manera adecuada, ya que de ello dependerá
el buen funcionamiento de la organización.
La capacitación, que es un factor predominante dentro de cualquier empresa, debe
ser otorgada para desempeñar cualquier tarea o actividad con mayor precisión
dentro de la organización, siendo una labor prioritaria de la dirección de la empresa,
pues de ésta dependerá su buen desempeño en las tareas y en la ejecución efectiva
del trabajo diario de sus empleados.
1
Diversas empresas otorgan capacitación a sus trabajadores dentro de sus
instalaciones, pero dejan de lado el comportamiento y las necesidades de cada
miembro de la organización, generando lentitud y renuencia por parte de los
trabajadores.
Cruz, M. (2003), comenta que la capacitación se ha convertido en una actividad vital
para aquellas empresas que quieran ser competitivas, por lo que es necesario contar
con un capital humano de calidad que realice sus tareas de una manera eficiente, ya
que de ello dependerá el buen funcionamiento de la organización.
Foilmex, S.A. de C.V., objeto estudio de esta investigación, es una pequeña empresa
del sector manufacturero especialista en la fabricación de papel foil1, la cual debe
contar con un capital humano eficiente que ejecute sus tareas de producción,
administración y dirección, por lo que el éxito de la propuesta y posible
implementación del modelo de capacitación para el mejoramiento del desempeño en
el capital humano, estará basado en el compromiso que se tenga, la disposición y el
empeño, con el fin de vislumbrar el alcance de un objetivo en equipo eficiente, para
contar con alternativas para la obtención de resultados positivos a un corto o
mediano plazo, capacitando y generando capital humano de calidad que sea capaz
de lograr los objetivos establecidos por la empresa.
Comprendiendo el interés que provoca la capacitación en esta investigación, en el
primer capítulo se muestra el contexto teórico de la capacitación, desde sus
antecedentes, su importancia dentro de las organizaciones, el marco legal dentro del
país, hasta su importancia para el desempeño laboral.
1
El papel foil es una película para estampado a calor, que es utilizado en superficies como plásticos, madera,
cartón, entre otros, para dar una presentación final a un producto para el consumidor final. Como ejemplo de ello,
están los artículos de Berol que lo utilizan para dar presentación al empaque de sus productos.
2
El segundo capítulo abarca el tema del capital humano, su definición, así como su
importancia dentro de una organización.
El tercer capítulo hace referencia a la empresa Foilmex, S.A. de C.V., objeto de
estudio de esta investigación, dando un bosquejo de lo que es hoy en día y lo que ha
surgido en ella al evolucionar en sus años de transición.
En el capítulo cuarto se muestra el diagnóstico de las necesidades de capacitación
del capital humano dentro de la empresa Foilmex, S.A. de C.V., realizado con ayuda
de los instrumentos de trabajo, así como el análisis de las entrevistas realizadas a
cada uno de los miembros de la empresa.
Dentro del capítulo quinto se presenta la propuesta de un modelo de capacitación
para la empresa Foilmex, S.A. de C.V., el cual podrá ayudar a otorgar una
capacitación dentro de ésta que permita mejorar el desempeño de su capital
humano.
La finalidad de esta investigación, es presentar un modelo de capacitación que
pueda ser adaptable a todas aquellas pequeñas empresas que tengan una situación
similar, para que, a partir de su implementación dentro de la organización, se pueda
mejorar el desempeño de los trabajadores y alcanzar objetivos establecidos.
3
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Adiestramiento: Es incrementar, desarrollar habilidades y destrezas para la
realización de tareas motoras en beneficio del trabajador y la organización.
Administración: Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se
lleven a cabo efectiva y eficazmente con otras personas y por medio de ellas.
Administración de Calidad: Consiste en fortalecer los sistemas y procesos, motivar
la participación del personal y el trabajo de equipo, basar las decisiones directivas y
operativas e información fidedigna, establecer mecanismos que mejoren la
coordinación y la comunicación entre los diferentes departamentos demostrando
compromiso por parte del liderazgo.
Administración de Recursos Humanos: Función administrativa mediante la cual
los gerentes reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de la
organización.
Análisis de desempeño: Procedimiento sistemático para determinar si se requiere
capacitación para corregir deficiencias de conducta.
Análisis de puestos: Proceso de reunir, estudiar y sintetizar información acerca de
las actividades, requisitos, responsabilidades y condiciones de una unidad específica
de trabajo.
Aprendizaje: Acto por el que una persona adquiere habilidades, conocimientos y
aptitudes que producen un cambio relativamente permanente en su comportamiento.
Calidad: Superioridad o excelencia en lo que se hace.
4
Capacitación: Habilitar a un individuo para la ejecución de una tarea específica.
Obtención de conocimientos técnicos, científicos y administrativos que permiten
desarrollar habilidades para modificar las actitudes del personal en todos los niveles
de la organización con la finalidad de incrementar la calidad y la productividad.
Capital Humano: Conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades poseídas
por las personas que las capacitan para realizar labores productivas con distintos
grados de complejidad y especialización.
Conocimientos: Conjunto de datos o principios que conforman el saber humano.
Grado o medida que un trabajador posee del conjunto de elementos teórico-prácticos
requeridos para desempeñar un puesto de trabajo.
Curso: Conjunto de actividades de enseñanza-aprendizaje cuya finalidad es que los
participantes adquieran nuevos conocimientos, desarrollen habilidades o modifiquen
actitudes tendientes a mejorar su desempeño en el puesto de trabajo.
Desarrollo: Criterio de eficiencia que se refiere a la capacidad de una organización
para incrementar su capacidad de reacción ante presiones presentes o previstas.
Desempeño: Realización de un trabajo o función determinada.
Diagnóstico de necesidades: es el factor que orienta la estructuración y desarrollo
de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos,
habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en
el logro de objetivos.
Directivos: Ejecutivos de una organización que toman las decisiones más
importantes.
5
Educación: Proceso continúo de enseñanza-aprendizaje, por medio del cual un
individuo o grupo de ellos, van adquiriendo un repertorio tal de conocimientos que le
hace posible su supervivencia en la sociedad y en el medio ambiente que le rodea.
Efectividad: Generación sistemática de resultados consistentes, integrando la
eficacia y la eficiencia.
Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos predeterminados.
Eficiencia: Optimización de los medios y recursos con que se cuenta para alcanzar
un objetivo.
Empleados: Personas que trabajan por un sueldo o un salario y que prestan sus
servicios a un empresario.
Formación: Enseñanza dirigida para capacitar a alguien para el desempeño de un
puesto de trabajo.
Métodos: Serie de pasos sucesivos para llegar a un objetivo.
Modelo: Representación de la capacitación en la empresa Foilmex, a seguir.
Programa de Capacitación: Presentación ordenada y sistematizada de las
actividades de instrucción que satisfagan las necesidades de capacitación y
adiestramiento en un determinado puesto de trabajo.
Propuesta: Proposición de una idea o proyecto a seguir.
6
Recurso humano: Conjunto de empleados o colaboradores con el que cuenta una
organización para la ejecución de roles laborales.
Valores: Convicciones fundamentales acerca del bien y el mal.
ABREVIATURAS
CPEUM: Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
ENECE: Encuesta Nacional de Educación, Capacitación y Empleo generada por el
INEGI en México.
INEGI: Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática.
LFT: Ley Federal del Trabajo.
PyME: Pequeña y Mediana Empresa
STPS: Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
SEP: Secretaría de Educación Pública
7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En toda empresa, se requieren diversos elementos para su desarrollo integral, entre
los cuales se pueden contar: los recursos materiales, económicos, técnicos, políticos
y sociales. Así, la fuente primordial para el funcionamiento de la organización es el
capital humano, al cual debe darse mayor interés para su desarrollo dentro de la
entidad, mediante una capacitación continua, para lograr un buen desempeño laboral
en las actividades diarias, que reditúe en un beneficio mutuo (empresa-capital
humano).
La empresa Foilmex, S.A. de C.V. es una empresa familiar constituida en el año
1968, con el propósito de proporcionar un producto nuevo y de calidad a sus clientes.
Inicialmente contaba con una plantilla aproximada de cien empleados, según datos
obtenidos de pláticas con los trabajadores.
Foilmex, S.A. de C.V., contaba en sus primeros años (1968–1980), con una
estructura organizacional adecuada, con objetivos específicos a cumplir por parte de
cada una de las áreas de la organización. Su misión y visión eran claras para el
personal, lo cual le permitía manejar un ambiente óptimo laboral, logrando con ello
obtener resultados eficientes.
Debido a un cambio de administración en el año 1995, Foilmex, S.A. de C.V. empezó
a decaer. Esto se vio reflejado en la plantilla laboral, quedando en la actualidad con
una plantilla muy pequeña de empleados, disminuyendo su productividad y su
desempeño.
A lo largo de cuatro años de estar laborando para la empresa, se ha observado que
la capacitación no ha sido prioridad para los directivos y empleados, ya que, por
comentarios realizados por ellos mismos, no se ha otorgado en ningún momento una
capacitación.
8
La mayoría de los trabajadores no cuentan con un nivel de estudios suficientes que
les permita una vida laboral exitosa, considerando que algunos no tienen el nivel
básico de estudios terminados (primaria o secundaria) y que otros sólo cuentan con
el nivel medio superior truncado.
De ahí que surjan diversos conflictos dentro de la empresa, como son: desperdicio
de materiales para la creación del producto, baja calidad en la producción, la no
utilización de computadoras —por no saber hacerlo—, la falta de ventas —por no
tener conocimiento para generarlas—, la entrega a destiempo de reportes necesarios
para la administración, entre otras.
Ante esto ha surgido la preocupación por desarrollar un modelo de capacitación para
el capital humano dentro de la empresa Foilmex, S.A. de C.V., con la finalidad de
mejorar el desempeño laboral, generando una reducción de conflictos y proponiendo
un ambiente laboral que florezca dentro de la empresa, que lleve a recuperar su
posición dentro del mercado.
Con la presente investigación, se pretende crear un modelo de capacitación de
manera esquemática, que pueda ser utilizado dentro de la organización y en otras
empresas de contexto similar, ayudando a cumplir con los requerimientos necesarios
de cada una de ellas.
¿El implementar un modelo de capacitación dentro de la empresa Foilmex S.A. de
C.V. contribuirá a mejorar el desempeño de su capital humano?
9
OBJETIVOS
- Objetivo general
Proponer un modelo de capacitación que contribuya a mejorar el desempeño del
capital humano dentro de la empresa Foilmex, S.A. de C.V.
- Objetivos particulares
1) Analizar las amenazas y oportunidades para desarrollar un modelo de
capacitación con un enfoque de capital humano.
2) Realizar un diagnóstico situacional de la capacitación que se lleva a cabo en
la empresa Foilmex, S.A. de C.V.
3) Analizar la importancia de la capacitación dentro de la empresa.
10
JUSTIFICACIÓN
En la actualidad, las empresas no son las mismas que venían funcionando en el
mercado; los cambios que surgen al acontecer de cada día, influyen en su accionar,
por lo que cada uno de sus componentes deben ser moldeados, de forma tal que se
ajusten de manera óptima.
Si se consideran todos y cada uno de los elementos necesarios para que se pueda
crear un producto, hasta una serie del mismo, el cual requiere de maquinaria,
tecnología y herramientas, entre otros elementos, que funcionan con la ayuda del
hombre, se demostrará entonces, la utilidad que tiene el capital humano dentro de la
organización, a través de sus conocimientos adquiridos y capacidades físicas.
El presente trabajo de investigación tiene como propósito identificar, en primera
instancia, las necesidades de la empresa para poder capacitar al capital humano con
el que se cuenta, para que puedan generar los resultados óptimos deseados.
Dentro de la empresa Foilmex, S.A. de C.V., se ha observado, que es necesario
capacitar al capital humano para mejorar su desempeño laboral, derivándose de ahí
la importancia de crear un modelo de capacitación que pueda ser utilizado en la
empresa Foilmex, S.A. de C.V., y en algunas otras que incurran en un problema
similar, y que no tengan una capacidad monetaria suficiente que pueda cubrir dicha
capacitación, y, de esta forma, hacerlo al interior de la empresa con su propio
personal.
11
MATERIALES Y MÉTODOS
- Escenario
La investigación se realizó dentro de la empresa Foilmex, S.A. de C.V., una empresa
pequeña dedicada a la producción, venta y distribución de papel foil para impresión a
calor, ubicada en la zona industrial de Naucalpan de Juárez, Estado de México.
Foilmex, S.A. de C.V., cuenta con una productora en Brasil que, de igual forma,
produce, vende y distribuye el papel, la cual también recibe el producto mexicano
para su venta en ese país. La planta en Brasil es manejada de manera independiente
a la mexicana, ya que toda su administración es realizada por trabajadores
brasileños. Cabe mencionar que todos los trabajadores, tanto de México como de
Brasil, son supervisados por el dueño de la empresa, a través de reportes mensuales
y conferencias electrónicas.
- Población
La empresa cuenta con un total de cincuenta trabajadores en México y en Brasil,
entre los cuales se encuentran directivos, empleados y obreros.
Para este estudio, se consideró como población, únicamente al personal de México,
el cual consta de treinta y cuatro trabajadores,(34) entre los cuales se encuentran
obreros, empleados y directivos.
12
- Muestra
Para esta investigación se tomó como muestra únicamente a los treinta y cuatro
trabajadores que laboran en México, ya que la planta de Brasil se maneja de manera
independiente.
- Tipo de estudio
El tipo de estudio fue de tipo explicativo-descriptivo, así como documental y de
campo.
Se realizó una investigación documental sobre el tema de capacitación y de capital
humano, lo que contribuyó a la elaboración del marco teórico de esta investigación.
Así mismo, se aplicaron cuestionarios dirigidos tanto a directivos como empleados,
para la obtención de información de la empresa Foilmex, S.A. de C.V. que ayudó a la
elaboración del diagnóstico de las necesidades de capacitación.
- Etapas de la investigación
Primera Etapa: Se realizó una investigación documental, como punto de apoyo, para
la elaboración del marco teórico que abarca todo lo referente a la capacitación y al
capital humano.
Segunda Etapa: Se analizó el contexto y la situación actual de la empresa Foilmex,
S.A. de C.V.
13
Tercera Etapa: Se realizó un diagnóstico de necesidades de capacitación en la
empresa Foilmex, S.A. de C.V., a través de la aplicación de cuestionarios a los
diferentes niveles de la organización, para lograr obtener datos significativos que
ayudaron a esta investigación.
Cuarta Etapa: Se validaron los instrumentos a aplicar, por medio de la validación de
jueces.
Quinta Etapa: El tratamiento estadístico para la recopilación de datos obtenidos
conforme a los cuestionarios aplicados, se realizó mediante cuadros y gráficas que
muestran las respuestas y porcentajes obtenidos, con la finalidad de diagnosticar la
necesidad de otorgar capacitación.
- Instrumentos de investigación
Para esta investigación, se utilizó como instrumento, un cuestionario con preguntas
mixtas (cerradas y abiertas), las cuales estuvieron dirigidas a los diferentes niveles
de la organización.
La intención de aplicar el cuestionario fue con el propósito de realizar un análisis
comparativo de los indicadores y la percepción que se tiene de la capacitación en los
diferentes niveles de la organización, realizando con ello, un análisis estadístico con
resultados obtenidos para su valoración.
Dentro del cuestionario, se aplicaron preguntas abiertas con la intención de
recolectar información cualitativa y cuantitativa, con la finalidad de percibir las
competencias laborales dentro de la organización, así como observar las actitudes
de los trabajadores con respecto a la organización, obteniendo de este modo un
análisis de resultados más objetivos para la investigación.
14
- Validez del instrumento
La validación del instrumento utilizado fue mediante validación de jueces,
preguntando y consultando con expertos en el dominio del tema de esta
investigación, para la aprobación del mismo.
- Análisis de datos
El análisis de datos se realizó mediante el instrumento de medición de la escala de
Likert; una escala para medir actitudes y que consiste en un conjunto de ítems bajo
la forma de juicios ante los cuales se solicita la reacción de los individuos.
La escala de Likert ayudó a evaluar a los dos grupos (empleados y directivos),
permitiendo realizar el diagnóstico sobre las necesidades de capacitar al capital
humano de la empresa Foilmex, S.A. de C.V.
Para esta investigación se utilizaron entre otras, las respuestas:
(1) Nunca
(1) Pésimo
(2) Casi nunca
(2) Malo
(3) Algunas veces
(3) Regular
(4) Casi siempre
(4) Bueno
(5) Siempre
(5) Muy bueno
Siendo el valor mayor de cinco (5) y el valor menor de uno (1), para la medición de
las respuestas. De igual forma, las respuestas a las preguntas abiertas realizadas, se
consideraron para la recolección de datos más precisos, lo que permitió conocer la
situación real de la empresa para poder plantear un modelo que pueda ayudar a la
empresa y a su capital humano.
15
ANTECEDENTES
Vázquez, E. (2007) menciona que en las sociedades antiguas, no existía ni se
concebía un proceso formal de enseñanza para el trabajo, ya que el conocimiento se
transmitía de manera directa, pues los más experimentados, generalmente los
ancianos, enseñaban todo lo necesario para desempeñar un oficio a quienes, a
través del tiempo de aprendizaje, podían hacerse responsables del trabajo. Es así
como la capacitación tiene sus orígenes en una sociedad de niños y jóvenes que
necesitaban adquirir una sabiduría mayor, aunque se conocía sólo como aprendizaje
y no como capacitación.
Pauchard, H. (2007), señala que la capacitación tuvo sus inicios con los
descubrimientos de Elton Mayo2 y algunos de sus colaboradores a fines de la década
de los 20’s; posteriormente llegan las aportaciones de experiencias de Kurt Lewin3
con investigaciones sobre liderazgo a partir de la década de los 40.
Los trabajos realizados por Elton Mayo, parecen ya no ser recordados en la
actualidad, aún cuando en su momento tuvieron un fuerte impacto en el ámbito de
las ciencias humanas, ya que analizaba no sólo el trabajo que ejecutaban, sino cada
movimiento que realizaban para ello, considerando tiempos y motivación de los
trabajadores.
En el siglo XX, la práctica de la capacitación dentro de la sociedad se ha hecho más
común, por lo que los ejecutivos, dirigentes de alto nivel y todas las demás personas
que conforman una estructura organizacional, hacen más evidente la necesidad de
encontrarse frente a los cambios técnicos y sociales que inducen a obtener una
capacitación permanente.
2
Elton Mayo desarrolló la teoría de las relaciones humanas como un movimiento de reacción y oposición a la
teoría clásica de la administración, llegando a la conclusión de que lo importante dentro de una empresa es
formar grupos con independencia de la organización formal.
3
Kurt Lewin, desarrolló y orientó los estudios al liderazgo democrático y a la participación, basándose en la
motivación y la frustración de los individuos.
16
La importancia que se ha dado a la capacitación en México, ha quedado plasmada
en términos legales dentro de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos (CPEUM) y la Ley Federal del Trabajo (LFT), donde se encuentra
reglamentada y en las cuales se toma como obligatorio el que los patrones otorguen
la capacitación continua a sus colaboradores.
El Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI)4, también
preocupado por la capacitación en México, instituye una actividad esencial en la
realización de encuestas mensuales realizadas a empresarios, proporcionando de
esta forma, al personal que participa en las diferentes etapas de ejecución, los
conocimientos y habilidades necesarios para el adecuado desempeño de sus tareas.
El INEGI, a su vez, inició una encuesta especial denominada Encuesta Nacional de
Educación, Capacitación y Empleo (ENECE)5, la cual se ha llevado a cabo en forma
conjunta con la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), en seis ocasiones:
1991, 1993, 1995, 1997, 1999 y 2001, con el propósito de contar con información
estadística sobre los niveles de instrucción escolar, experiencia laboral y
capacitación de la población, así como la vinculación de estos aspectos con la
incorporación al trabajo de la población de dichos años. Pero, es de saber, que
según los datos consultados, no se han generado más encuestas respecto a este
rubro en años más recientes.
La STPS6, es la encargada de fomentar el desarrollo de la capacitación y el
adiestramiento en y para el trabajo, así como de efectuar investigaciones, prestar
servicios de asesoría e impartir cursos de capacitación
para incrementar la
productividad en el trabajo que requieran los sectores productivos del país, en
4
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), es un órgano desconcentrado de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con autonomía técnica y administrativa. Su objeto básico es coordinar
los Sistemas Nacionales Estadísticos y de Información Geográfica y brindar el servicio público de información
estadística y geográfica sobre el territorio y la economía de México.
5
Encuesta Nacional de Educación, Capacitación y Empleo, que aplica mensualmente el INEGI en conjunto con la
STPS, que muestra la educación y capacitación de la población, para el análisis de las características y
potencialidades productivas de la fuerza del trabajo del país.
6
Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), secretaría facultada para fomentar el desarrollo de la
capacitación, así como las faltas en que incurran los patrones ante ella. Legislada por la Ley Orgánica de la
Administración Pública Federal.
17
coordinación con la Secretaría de Educación Pública, argumentado en la Ley
Orgánica de la Administración Pública Federal, en su Artículo 40 Fracción VI.
Ante la importancia de la capacitación que debe otorgarse al personal con el que
cuenta una organización, han surgido diferentes obras que la consideran tópico de
relevancia dentro de la administración de las organizaciones.
Arias, F. (1999), comenta que en la actualidad (siglos XIX y XX), se está en una
nueva era de información, en donde el que posee el conocimiento adecuado para
enfrentarla, tendrá poder y posibilidad de “sobrevivir”, con lo cual se estará de
acuerdo en que la información y la tecnología surgen cada día; de ahí la importancia
que dan el autor y otros a la capacitación del capital humano en las organizaciones.
Siliceo, A. (2007), por su parte, menciona que: “la capacitación como elemento
cultural de la empresa y como proceso continuo y sistemático, debe concebirse por
todos los miembros de la organización, como un apoyo indispensable para lograr un
mejoramiento constante de los resultados, así como facilitador del cambio y del
crecimiento individual y por ende del desarrollo sólido de la empresa”7.
Es por ello que se han generado diferentes empresas que otorgan y ofrecen
capacitación dentro o fuera de las organizaciones que deseen capacitar a su
personal en los diferentes sectores económicos y de mercado, permitiendo observar
por ejemplo, en Internet, diversos grupos que otorgan éstos servicios, convirtiéndose
así en una realidad constante la necesidad de actualizarse y capacitarse,
pretendiendo, sin duda, que el individuo sea más eficiente en el desempeño de sus
tareas en su área laboral.
7
Siliceo Aguilar, Alfonso. (2007). Capacitación y Desarrollo de Personal. 4ª Edición. México. Editorial Limusa.
(p). 25.
18
El término “recurso humano” se daba a los empleados o colaboradores que
pertenecían a una organización que, con el acontecer de los cambios sociales y la
innovación de los tiempos, se llegó al término de “capital humano”, en donde se toma
a consideración no sólo al colaborador o empleado, sino a todas las capacidades,
habilidades, virtudes y valores que éste posee para el desarrollo de sus actividades.
La importancia que se da al individuo en la ejecución de tareas, también ha sido de
importancia para las Pequeñas y Medianas Empresas, ya que esa fuerza de trabajo
también beneficiará a la empresa con los conocimientos y capacitación necesaria
para ayudarla a permanecer de forma adecuada en el mercado. Aunado a esto,
surgieron programas de capacitación para los recursos humanos de las PYMES,
impulsados también por la STPS, el INEGI y el Gobierno Federal.
19
CAPITULO 1. LA CAPACITACIÓN
Los avances en las diferentes formas de elaborar un producto o un bien que esté al
servicio de los seres humanos, para satisfacer distintas necesidades, siempre ha
requerido de un aprendizaje para su elaboración, el cual se va adquiriendo a través
de una educación o formación.
El aprendizaje puede ser adquirido de una manera informal o formal, es decir,
mediante la imitación de otras personas (informal) adquiriendo las habilidades a
través de la experiencia; por lo que el aprendizaje se vuelve un factor primordial para
que el trabajador sea eficiente ante las tareas que se le encomiendan dentro de una
organización. Esto lo llevará a ser productivo dentro de ella, generando un beneficio
recíproco.
La capacitación es referida comúnmente en los diccionarios como: “la acción de
capacitar a una persona”8, es decir, habilitarla para realizar una tarea; y para que
ésta cumpla su cometido, es necesario que se genere un aprendizaje en la persona o
personas que la reciben.
La capacitación en la actualidad representa uno de los medios más efectivos para
asegurar la formación permanente de los recursos humanos respecto a las funciones
laborales que deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan, buscando
entre otras cosas:
•
Promover el desarrollo integral del personal, y, como consecuencia, el
desarrollo de la organización.
•
Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor
desempeño de las actividades laborales.
8
García Pelayo, Ramón. (2000). Pequeño Larousse en Color. México. Editorial Larousse.
20
Los trabajadores deben ser capacitados para poder generar mejores aptitudes y
actitudes que les ayuden a desempeñar eficientemente sus tareas encomendadas.
Para esta investigación, se tomará la definición de Jaime Grados, la cual irá de la
mano con lo que se pretende lograr en el modelo de capacitación de esta
investigación.
1.1 ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación se ha vuelto una necesidad dentro de las organizaciones y la vida
misma, ya que los cambios tecnológicos y sociales han surgido con rapidez en el
mundo entero, lo cual ocasiona que las personas deban mantenerse actualizadas
para prevenir contratiempos y resultados pobres.
Existen diferencias entre enseñanza, adiestramiento y capacitación, pues el
adiestramiento está conformado por técnicas de capacitación y aprendizaje para
lograr un desarrollo entre los trabajadores. Es por ello que es necesario conocer
cómo ha surgido y evolucionado la necesidad de aprender y capacitarse.
En las sociedades antiguas no existía ni se concebía un proceso formal de formación
para el trabajo, ya que el conocimiento era transmitido de manera directa; en este
contexto, Frost, E. (1974) comenta que dentro de la organización social, económica y
religiosa de los aztecas existía ya una educación para el trabajo, adiestrando a los
más jóvenes en artes militares y religiosas.
Frost menciona que el sistema de los aprendices fue trasladado al México colonial,
en donde se tenía la oportunidad de aprender un oficio a través de la enseñanza de
un maestro (quien fuera propietario de las herramientas y la materia prima), pudiendo
recibir como pago comida y alojamiento; éstos, a su vez, podían subir de categoría,
toda vez que hubiesen aprendido su oficio.
21
El sistema de aprendices perduró durante mucho tiempo, pero, con el progreso
industrial, éste fue perdiendo cause, ya que poco a poco dejó de satisfacer los
requerimientos dentro de los recursos humanos, pues los conocimientos y las
habilidades necesarias para los nuevos procesos productivos comenzaron a ser cada
vez más complejos.
Más tarde, con el desarrollo y perfeccionamiento tecnológico, comienza la necesidad
de reemplazar a los “aprendices”, por un sistema capaz de satisfacer la mayor
demanda de recursos humanos calificados, y, es a partir de entonces, que la
capacitación para el trabajo adquiere un carácter más formal y complejo.
De tal forma que, con el acontecer de los tiempos y debido a la evolución del
hombre, la capacitación se vuelve un factor indispensable para el mejoramiento del
desempeño humano y para el logro de objetivos en forma óptima dentro de una
organización.
1.2 DEFINICIÓN
Cuando se habla de capacitación, se hace referencia al proceso mediante el cual se
buscan modificar las áreas débiles dentro de una organización, que permitan evitar
posibles riesgos de trabajo (por ejemplo el mal uso de maquinaria que podría
provocar un accidente; o riesgos en la salud por manejo de solventes), o una mejor
efectividad dentro de su área laboral.
Para poder proponer un modelo de capacitación, es necesario partir de una
necesidad o carencia, para lo cual es necesario definir en primera instancia, ¿qué es
la capacitación? Existen diversas percepciones de lo que es la capacitación, entre las
cuales se puede referir a:
22
Arias, F. (1999), quien menciona que la capacitación es: “El proceso para
proporcionar competencias para un trabajo”9; argumentando que el aprendizaje
continuo le dará mayores posibilidades de crecimiento al individuo dentro de la
organización en la que desempeñe su trabajo, abriéndole aún más el campo para
laborar e ir creciendo en conjunto con la empresa.
Grados, J. (1999). Refiere la capacitación como: “La acción destinada a incrementar
las aptitudes y los reconocimientos del trabajador con el propósito de prepararlo para
desempeñar eficientemente una unidad de trabajo específico e impersonal.”10
Siliceo, A. (2007), muestra a la capacitación como: “una actividad planeada y basada
en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio
en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.”11 Considerando que,
para desempeñar eficientemente una unidad de trabajo, la capacitación debe ser en
forma específica, en un solo punto, en donde el aprendizaje requerirá de más
conocimiento del propio trabajador, para que pueda realizar a tiempo las
prevenciones o límites de su trabajo, logrando hacerlo con más precisión y con la
menor cantidad de errores posibles.
En un estudio de investigación de la Universidad del Distrito Federal sobre
capacitación, Gama, A. (2001), comenta que la capacitación: “Es proporcionar los
elementos para lograr un equilibrio en cualquiera de los sistemas que lo requieran, ya
sean éstas organizaciones, sujetos u objetos”12. Por lo cual es importante hacer
énfasis y tener cuidado al hacer este tipo de estudio, ya que no todos los
trabajadores ni las empresas responden de la misma forma, es decir, se debe
conocer el propósito que tendrá la capacitación en la organización, para así proveer
de los elementos necesarios al capital humano, para evitar contratiempos, retrasos o
un fracaso al momento de implementarla.
9 Arias Galicia, Fernando. (1999). Administración de Recursos Humanos. México. Editorial Trillas (p) 498.
10
Grados Espinosa, Jaime A. (1999). Inducción, Reclutamiento y Selección. México. Manual Moderno. (p) 30.
11
Siliceo Aguilar, Alfonso. (2007). Capacitación y Desarrollo de Personal. 4ª Edición. México. Editorial Limusa.
(p). 25.
12
Gama Bernal, M. Antonia Elba. (2001). Diagnóstico e Implementación de un Programa de Capacitación en una
Microempresa de Publicidad. México. UDF. (p) 15.
23
Por lo anterior y con respecto a la capacitación, se reconoce, entonces, la
importancia del aprendizaje y la capacitación para introducir un cambio de actitudes y
conductas que promuevan la creación de una nueva cultura laboral, la cual puede
contribuir a elevar la productividad dentro de la organización.
1.3 PROPÓSITOS DE LA CAPACITACIÓN
Lo que se pretende lograr con la capacitación, es obtener una ejecución de tareas
altamente efectivas para lograr el desempeño del capital humano dentro de la
organización, para que ésta, a su vez, también lo sea.
Al respecto del propósito de la capacitación, Siliceo, A. (2007), hace referencia a que:
“Para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesaria la
función de capacitación que colabora aportando a la empresa un personal
debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempeñe bien sus
funciones habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la
empresa.13”
Es así como Siliceo marca los propósitos de la capacitación, los cuales son:
1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la
organización. En donde todo esto dependerá del grado de sensibilización,
concientización, comprensión y modelaje que se haga del código de valores
corporativos.
2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales. Los verdaderos
cambios de actitud, en sentido evolutivo, son requisito indispensable y
plataforma básica para asegurar cambios dentro de las organizaciones.
13
Siliceo Aguilar, Alfonso. (2007). Capacitación y Desarrollo de Personal. 4ª Edición. México. Editorial Limusa.
(p). 26
24
3. Elevar la calidad del desempeño. Identificando los casos de insuficiencia en
los estándares de desempeño individual, por falta de conocimientos o
habilidades.
4. Resolver problemas. Los problemas organizacionales son dirigidos en
diferentes sentidos, por lo que la capacitación constituye un eficaz proceso de
apoyo para dar solución a muchos de ellos.
5. Habilitar para una promoción. El concepto de desarrollo y planeación de
carrera dentro de una empresa, es práctica directiva que atrae y motiva al
personal a permanecer dentro de ella.
6. Inducción y orientación del nuevo personal de la empresa. Asegurar que
exista un programa sistemático que permita al nuevo empleado, conocer y
entender a la empresa.
7. Actualizar conocimientos y habilidades. Estar alerta de nuevas tecnologías y
métodos para hacer que el trabajo mejore y la organización sea más efectiva.
8. Preparación integral para la jubilación. Es preciso que los planes de
capacitación consideren con anticipación razonable la preparación de los
individuos en periodo de prejubilación y se les apoye.
La capacitación sirve hoy en día para lograr dos objetivos primordiales: primero,
como enseñanza de aptitudes y actitudes orientadas a la solución de problemas,
comunicación y capacidad para formar grupos de trabajo. Y, segundo, para que más
empresas aprovechen dicha capacitación de tal modo que pueda mejorar el
compromiso del empleado.
25
Para que la capacitación tenga los efectos deseados, es conveniente tomar en
cuenta que, aun siendo ésta un derecho y una obligación, no es vista como tal. De
ahí que se requiere que sea reforzada mediante campañas que sensibilicen a los
patrones para otorgar dicha capacitación, para que se convierta en un beneficio,
tanto de la organización como de los mismos colaboradores.
1.4 MARCO LEGAL
En México, a pesar de que el tema laboral ha recibido una atención significativa, éste
se ha orientado más bien hacia aspectos técnicos, relacionándolo con los procesos
productivos. La principal preocupación se ha tornado en el
"cómo producir".
Mientras, el recurso humano había pasado a un segundo plano, y es ante esta
situación, que surge en las autoridades (Dentro de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos), la inquietud en cuanto a legislar el entorno del derecho
laboral.
Considerando todas las aportaciones de los diferentes teóricos y observando que
todo se encuentra dentro de normas establecidas, la capacitación requiere de un
marco legal, el cual permite su aplicación dentro de las organizaciones.
El marco legal de la capacitación en México, está plasmado dentro la fracción XIII,
Apartado A, del Artículo 123 de la Constitución de los Estados Unidos Mexicanos,
que a la letra dice: “Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán
obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el
trabajo. La Ley Reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos
conforme a los cuales los patrones deberán cumplir dicha obligación.14”
14
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. (1999). México. Porrúa.
26
Dentro del Artículo 153-A, hasta el Artículo 153-X, del capítulo III-Bis, de la Ley
Federal del Trabajo, se hace referencia, en uno de sus puntos esenciales, a la
obligación que tiene el patrón de proporcionar capacitación y adiestramiento, así
como el derecho de los trabajadores a recibirlos. Como ejemplo, los siguientes
Artículos:
Artículo 153-A: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione
capacitación o adiestramiento en su trabajo, de tal manera que le permita elevar su
nivel de vida y productividad conforme a los planes y programas formulados, de
común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-F: La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de la nueva
tecnología en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad; y
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Para llevar a cabo un proceso de capacitación y adiestramiento dentro de una
organización, es necesario contemplar el cumplimiento de las disposiciones legales,
además de efectuar los trámites y registros correspondientes ante la Secretaría de
Trabajo y Previsión Social, adecuándose al marco legal mencionado con
anterioridad.
27
En la sociedad mexicana, es poco probable que en las empresas pequeñas se
otorgue una capacitación al capital humano, aún cuando ésta se encuentra
legalmente establecida, pues a algunos empresarios no les conviene que sus
colaboradores sepan más allá de lo que ya conocen, tal vez por temor a que se
alejen de su empresa o quieran buscar nuevas oportunidades laborales; o bien,
porque sus recursos financieros no son suficientes para poder otorgarla.
1.5 LA CAPACITACIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA
En México existen infinidad de pequeñas empresas dedicadas a otorgar un bien o
servicio; es por ello que en el año 2005, en el gobierno de Vicente Fox Quezada, el
Fondo Nacional de Apoyo para las Empresas de Solidaridad (FONAES) anuncia la
aplicación del Programa Emprendedor de las Naciones Unidas para la capacitación
de empresarios sociales15.
Se comentó que la capacitación estaría dirigida principalmente a aquellos
empresarios con capacidad para exportar, toda vez que uno de los objetivos del
programa era el establecimiento de vínculos con empresas extranjeras.
El objetivo del programa era fundamentalmente fomentar el crecimiento de las
empresas, mediante una red de apoyo comercial formada por funcionarios públicos,
banqueros y personal directivo de empresas transnacionales, además de otorgar
conocimientos especializados, tecnología, capacitación e información para la
expansión de sus actividades.
Para tal efecto, muchas pequeñas empresas se inscribieron en dicho programa,
pero, a decir verdad, los resultados no se han visto del todo efectivos dentro de la
Ciudad de México.
15
La Jornada. Extraído el 06 de Septiembre 2007 de
http://fox.presidencia.gob.mx/buenasnoticias/?contenido=19297&pagina=234
28
Nacional Financiera, es una empresa preocupada por la capacitación y asistencia a
las pequeñas y medianas empresas, al igual que la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social (STPS), las cuales realizan programas de capacitación para
empleados y pequeños empresarios. Pero tal pareciera que el interés por las
pequeñas empresas por adquirir la capacitación como norma, no está del todo clara.
Las pequeñas empresas han tomado relevancia en la economía del país, pues se ha
tomado en consideración lo que sus actividades proveen hacia ella, por lo que es de
igual relevancia, el capital humano con el que cuenta cada una de ellas para el logro
de sus objetivos.
La Secretaría de Economía, actualmente hace referencia a que las pequeñas
empresas abarcan aproximadamente un 98% del total de las empresas en México, lo
que ha provocado que sean tomadas en cuenta con mayor frecuencia para diversos
programas de estudio.
Considerando que en la pequeña empresa, los recursos materiales no son tan
cuantiosos, el capital humano con el que cuenta, puede constituir su mejor
herramienta para la creación de valor y ventaja competitiva.
1.6 CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO LABORAL
En la actualidad, los procesos productivos no sólo requieren de equipos y tecnología
de punta compatibles con el aprovechamiento del recurso humano, sino también de
nuevas formas de gestión, organización y capacitación para el trabajo productivo, las
cuales, además de propiciar un uso racional y eficiente de los recursos disponibles
en las empresas, así como el respeto al medio ambiente, sean suficientes para
estimular la capacidad de innovación, el potencial creativo y la superación intelectual
de los trabajadores.
29
La transformación productiva y organizacional implica que tanto trabajadores como
empresarios adquieran y actualicen, permanente y respectivamente, conocimientos,
habilidades y destrezas, para un beneficio mutuo.
La educación y la capacitación permanentes, además de ser fuentes fundamentales
de productividad y eficiencia en las empresas, de mejores condiciones de trabajo y
remuneración para los trabajadores, inculcan valores como los de responsabilidad,
solidaridad, superación continua, capacidad de adaptación al cambio y al trabajo en
equipo.
Es por ello, que la capacitación constante puede generar un desempeño eficiente,
efectivo y eficaz, no sólo de los empleados, sino de los directivos y de la
organización misma.
1.6.1 Evaluación del desempeño
En una organización, en la vida diaria, la evaluación del desempeño se da en todas
las cosas y personas que la integran, con la finalidad de valorar lo que otorga en
beneficio o perjuicio de la organización misma. Es por ello, que el capital humano
debe ser evaluado para descubrir en qué medida está siendo productivo para la
organización al realizar su trabajo, así como para poder mejorar su rendimiento en un
futuro.
Con respecto a la evaluación del desempeño del capital humano, Chiavenato, I.
(2000), señala que: “Las prácticas de evaluación de desempeño no son una
novedad, pues se considera que desde
el momento en que una persona u
organización emplea a un individuo, su trabajo pasa a ser evaluado en términos de
costo y beneficio.”16 Considerando para ello, que el valor de las recompensas
también puede determinar el esfuerzo del trabajador al ejecutar su trabajo diario.
16
Chiavenato, Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. 5ª Edición. México. McGraw-Hill. (p). 354
30
Una evaluación al capital humano permite medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con su trabajo, permitiendo implantar
nuevas políticas de compensación, mejora en el desempeño, ayudando a tomar
decisiones de ascensos o de reubicación del trabajador, así como a determinar si
existe la necesidad de capacitar al personal a cargo del área evaluada.
Chiavenato, I. (2000)17, menciona que la responsabilidad de evaluar el desempeño
del capital humano, puede atribuirse al gerente, al empleado, a ambos, al equipo de
trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del
desempeño. Esto, de conformidad con la política que para ello tenga la organización
o el departamento encargado del capital humano.
Existen diferentes factores que pueden tomarse en cuenta para la evaluación del
desempeño del capital humano, dependiendo del método que se quiera aplicar para
ello, entre los cuales se encuentran: calidad del trabajo, cantidad de trabajo,
conocimiento del puesto, iniciativa, planificación, control de costos, relación con los
compañeros, relación con el supervisor, relación con el público, dirección y desarrollo
de los trabajadores, responsabilidades; de los cuales, el evaluador, o bien, el
departamento encargado del capital humano, tomarán el que más evidencia le
otorgue al aplicar su evaluación.
Para generar una evaluación en la organización, es necesario realizar una
negociación con las personas que se verán implicadas. Santos, M.A. (1990)18,
advierte que se debe negociar al respecto y llegar a acuerdos sobre:
1. La naturaleza del trabajo que se va a realizar
2. Los fines que se persiguen
3. Los métodos que se van a utilizar
4. El tipo de colaboración que se requiere
5. La confidencialidad de los datos
17
18
Ibíd.
Santos Guerra, Miguel Angel (1999). Metaevaluación: Rigor, Mejora y Aprendizaje. Madrid. Akal. (pp). 265
31
6. El calendario de trabajo
7. El momento y la forma de entregar los trabajos
8. El contenido de los informes
9. La utilización de los informes por otras personas ajenas, y,
10. El equipo que va a realizar el trabajo.
Todo esto, para que la evaluación arroje resultados reales y de esta forma se pueda
enriquecer a la organización.
32
CAPITULO 2. CAPITAL HUMANO
La tecnología es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, así
como el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad
y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa dentro de la
organización.
Dentro de toda empresa u organización, independientemente del tamaño o sector al
que pertenezca, se requiere de diversos recursos que le ayuden a realizar sus
funciones diarias, ya sea de venta, operación o administración, entre otras,
considerando a la maquinaria, el equipo y la nueva tecnología, pero, principalmente,
del capital humano que tomará todo lo anterior como herramientas para la ejecución
de su trabajo y para el logro óptimo de objetivos y alcance de la meta deseada por la
empresa.
La inversión en el capital humano es fundamental para lograr los objetivos de la
organización, ya que incorporando a los mejores, capacitándolos y motivándolos, se
alcanzarán las metas establecidas en tiempos esperados.
En la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que, la única ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra, es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización
de adaptarse al cambio, lográndose esto a través de una capacitación continua.
Los beneficios o fracasos de una organización vienen de la mano de quien la
conforma, es decir, de quien realiza las actividades que le dan vida a la empresa. Es
por eso que el capital humano debe ser adquirido, de forma tal, que cubra con las
expectativas de la organización o bien, encaminar al capital humano con el que se
cuenta para lograr los objetivos establecidos.
33
2.1 DEL RECURSO AL CAPITAL HUMANO
Antes de considerarse a los trabajadores como un capital dentro de las empresas,
era reconocido como un recurso humano, como una herramienta más que ayudaba a
cumplir ciertos objetivos de las empresas.
El término de recurso humano fue originado en las ciencias sociales para poder
identificarlo y diferenciarlo de los otros recursos utilizados por las organizaciones
(tierra y capital). El concepto de recurso humano surge a partir de la necesidad de
adecuarlo a la organización como un medio de valor.
Con el pasar de los años, el recurso humano comenzó a tener una mayor prioridad
dentro de las organizaciones, por lo que comenzó a considerarse como un capital, en
el cual se invertía para obtener resultados.
El término de capital humano, fue esbozado a mediados del siglo pasado, a partir del
estudio sociológico realizado por Theodore Schultz19 y Gary Becker20.
El análisis del capital humano se inicia con una revisión al concepto de “capital”.
Inspirado en el trabajo de Irving Fischer, fue Schultz quien enfatizó la distinción entre
capital como retorno de la producción y capital como asignación del tiempo. En este
último sentido, es en el que encaja la figura del capital humano. Esta representación
del capital humano fue desarrollada ampliamente por Gary Becker en los años 60.
Becker fue quien llevó al máximo nivel de desarrollo la teoría del capital humano y,
quien desarrolló una nueva teoría del consumo a partir de la concepción del capital
como una asignación de tiempo.
19
Theodore Schultz, desde 1946, estudió la importancia de los recursos humanos en la agricultura,
especialmente en los países subdesarrollados.
20
Gary Becker, Partiendo de su "enfoque económico", afirmó que los individuos actúan de manera racional.
Investigó este supuesto en cuatro áreas de análisis: capital humano, criminalidad, discriminaciones por sexo o
raza y comportamiento de las familias.
34
De acuerdo con el trabajo de estos autores, gran parte del crecimiento económico de
las sociedades podía explicarse si se introducía una variable llamada “capital
humano”, correlacionada con el nivel de formación especializada que tenían los
agentes económicos o individuos de una sociedad.
Actualmente el término “Recursos Humanos” se da, al departamento encargado de
seleccionar, capacitar, inducir y controlar al capital humano con el que cuenta una
empresa u organización.
2.2 DEFINICIÓN
El capital humano es considerado como un activo que debe constituirse en el creador
de una ventaja competitiva sostenida, por lo que se convierte en el recurso más
importante y básico dentro de la organización.
Los diccionarios comúnmente definen al capital humano como:
-
Las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de
la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e
intransferibles.
-
La cantidad de conocimientos técnicos y calificaciones que posee la población
trabajadora de un país, procedente de la educación formal y de la formación
en el trabajo.
35
Walter. W. (2001)21, define al capital humano como: “El conjunto de habilidades,
conocimientos y capacidades que una organización necesita para tener éxito en la
nueva economía del conocimiento y la tecnología; es el conocimiento almacenado y
las habilidades adquiridas para llevar a cabo actividades económicas y está
compuesto por elementos como: la experiencia en el trabajo, la inducción, la
educación y la salud”.
Entre tanto, Davenport To. (2000)22, define al capital humano en tres elementos:
capacidad, comportamiento y esfuerzo. Y, afirma que la capacidad se divide en tres
subcomponentes: conocimiento, habilidad y talento.
El conocimiento lo representa como el contexto intelectual dentro del cual interactúa
una persona. La habilidad, como la familiaridad con los medios y métodos para
realizar una determinada tarea, abarcando desde las habilidades físicas hasta un
aprendizaje especializado. El talento lo define como la facultad innata para realizar
una tarea específica.
El capital humano es, entonces, el valor que puede generar la capacidad de los
individuos, incluyendo la formación, capacitación, experiencia, inteligencia e incluso
las relaciones personales que éste posee.
Para Schultz y Becker (2000)23, el capital humano es un término usado en ciertas
teorías económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor de
producción, dependiente, no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del grado
de formación y productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.
21
Walter, W. (2001). Human Capital. USA
Davenport To. (2000). Capital Humano: Creando ventajas competitivas a través de las personas. Gestión 2000
23
Ibídem
22
36
A partir de ese uso, se ha extendido el término de capital humano, para designar el
conjunto de recursos humanos que posee una empresa u organización cuando
aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas que trabajan
para ella; considerándose, entonces, como el recurso más importante y básico dentro
de la empresa, pues es este recurso el que desarrollará el trabajo para producir un
bien o un servicio.
El capital humano nace ante la necesidad de contar con una herramienta altamente
efectiva, que dé soporte a sus diversos recursos, ya sea en tecnología, producción,
maquinaria, entre otras, que no pueden “auto manejarse”, por lo que es necesaria la
mano de obra para que éstos puedan funcionar.
2.3 IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA
El capital humano dentro de la organización, forma parte de los activos más valiosos,
pues posee características que los otros activos no poseen, como pueden ser:
posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginación, sentimientos, experiencia,
habilidades, entre otros. Esto lo hace diferente a los demás activos o herramientas
con las que cuenta la organización.
En toda empresa es requerida la mano de obra que realice todas las tareas u
operaciones que habrán de ejecutarse para mantenerla en funcionamiento, por lo
que debe ser capaz de formalizar sus perfiles requeridos de personal que reúna los
requisitos indispensables para la ejecución de su trabajo.
37
El capital humano también refleja una inversión monetaria para la organización, pues
se retribuye a los trabajadores por la ejecución de su trabajo, por lo que se espera
generar resultados positivos para ambas partes.
Actualmente, el capital humano constituye uno de los factores determinantes para la
obtención de valor agregado. Este valor se potencia cuando el conocimiento se
coloca en función del logro de los objetivos que tenga la organización.
El capital humano depende en gran medida de la capacidad de las organizaciones
para desarrollar y aprovechar el conocimiento, derivándose de dicho conocimiento, la
mejoría en el desempeño del capital humano dentro de la organización.
2.4 DESEMPEÑO HUMANO
Dentro de las diversas teorías de la administración, se han tratado diferentes
estudios que existen con relación al capital humano, donde se ha denotado la
preocupación por lo que rodea al hombre, por su desarrollo dentro de la empresa,
por el buen trato, por la comunicación y por el desempeño óptimo de sus tareas en el
cumplimiento de objetivos y metas dentro de la organización.
El diccionario de la lengua española, define al desempeño como: “la realización de
un trabajo o una función determinados.”; lo que, entonces, involucra al humano,
quien es el que ejecuta el trabajo.
Para que el trabajador pueda realizar su trabajo, es necesario que cuente con el
conocimiento necesario de sus actividades a realizar, para poder desempeñar
eficientemente su función en la organización.
38
El éxito de una PYME, podría depender, por una parte, de que sus trabajadores
realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas. Resulta de importancia
considerar que las personas, en el transcurso del tiempo, van adquiriendo más
experiencia y conocimientos en el desempeño de sus funciones. Sus habilidades y
cualidades se van desarrollando, logrando con ello, hacerse cada vez más
necesarias y útiles para la organización.
2.4.1 Gestión del conocimiento
Dentro de las organizaciones, el conocimiento presenta una función primaria,
considerándose como el activo fundamental para su desempeño. Su importancia
radica en la capacidad de crear valor agregado. El conocimiento está implícito en
todos los procesos; su valor se materializa en los beneficios aportados a la
organización.
Probst, (2001)24, destaca la creciente importancia del conocimiento para la
competitividad de las organizaciones y orienta su desarrollo a la generación de
nuevas habilidades, productos, ideas y procesos más eficaces. Del mismo modo,
señala que el desarrollo del conocimiento es un pilar que complementa la adquisición
del conocimiento mismo.
La gestión del conocimiento es un proceso sistemático utilizado para detectar,
seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar aquella información emanada por
parte del capital humano dentro de una organización.
La finalidad de la gestión del conocimiento, es saber explotar los recursos de
conocimiento basados en su capital intelectual, para orientar y potenciar su
competencia en el mercado y generar valor en la organización.
24
Probst G., Raub S, Romhardt K. (2001). Administrando el conocimiento. México D.F. Pearson Educacion.
39
Figura 1. Proceso de la gestión del conocimiento.
Seleccionar
Organizar
Negocio
Detectar
Usar
Filtrar
Presentar
Fuente: Secretaría de Economía. Gestión del conocimiento. Extraído de
http://www.me.economia.gob.mx/gestion%20del%20conocimiento.htm el 29 de noviembre del 2007.
En el proceso de la gestión del conocimiento se tienen las siguientes etapas:
1) Detectar: en dónde se pretende localizar modelos cognitivos y activos de
valor para la organización.
2) Seleccionar: que ayudará a evaluar y elegir un modelo dependiendo del
interés que se tenga sobre la generación del conocimiento.
3) Organizar:
lo
que
permitirá
estructurar
el
modelo
mediante
una
representación, para lo cual necesita:
-
Generar nuevas ideas, nuevos patrones a seguir, sintetizar y desarrollar
nuevos procesos.
40
-
Codificar, mediante la representación del conocimiento, para poder transferirlo
a las personas de manera que pueda entenderse y aplicarse.
-
Transferir y transmitir el conocimiento de manera organizacional, a través de
instrumentos que le faciliten a la persona ejecutar su conocimiento.
4) Filtrar y estructurar el conocimiento, por medio de instrumentos como mapas
mentales, portales u otros que sean simples y completos para que el
empleado pueda acceder a ello y entenderlo.
5) Presentar, después de filtrar la información, los resultados deben presentarse
a las personas para su comprensión.
6) Uso: aplicar el conocimiento adquirido con el fin de resolver algún problema,
tomando la decisión correcta y generar una retroalimentación.
La gestión del conocimiento, puede ser aplicado a las organizaciones con el fin de
generar un conocimiento pleno de las tareas y objetivos a realizar dentro de ellas.
La gestión del conocimiento, ayuda a que el capital humano adquiera conocimiento
sobre la organización y sobre lo que se realiza en ella, pudiendo utilizar para ello, la
capacitación constante que ayude a su vez, a generar valor en el capital humano, y,
por tanto, a la organización.
El conocimiento implica identificar, estructurar, vincular, relacionar y comparar la
información para crear resultados. Se crea por las personas, comprende el análisis,
valoraciones, intuición, sabiduría, experiencia, difíciles de imitar por otras personas,
debido al carácter diferencial entre las personalidades de cada individuo e imposible,
hasta el momento de generarse por las computadoras.
41
CAPITULO 3. FOILMEX, S.A. DE C.V.
Para esta investigación, se tomó como objeto de estudio a la empresa Foilmex, S.A.
de C.V., una pequeña empresa manufacturera, ubicada en el Estado de México, y de
la cual se da a conocer parte de ella dentro de este capítulo.
3.1 HISTORIA
Foilmex, S.A. de C.V. es fundada en 1969, como una empresa multinacional,
ingresando al mercado como pionera en la fabricación de película para estampado o
papel foil, en Latino América, siendo una empresa mediana, creciendo poco a poco,
por la demanda que tuvo el producto en el mercado, colocándose como una gran
empresa con más de cien empleados en su plantilla laboral.
En 1995, debido a la inflación generada en el Gobierno del Presidente Salinas de
Gortari, se ve en la necesidad de recortar personal, disminuyendo la plantilla de
trabajadores, la cual ha seguido en declive.
En el año 1996, cambia de denominación social a Foilmex, S.A. de C.V., por
circunstancias propias de los dueños y accionistas.
Para el año de 2005, Foilmex, S.A. de C.V., México comienza a tener mayor
demanda del producto en Brasil, por lo que el producto elaborado en la planta
mexicana es enviado a la planta de Brasil para cubrir la demanda de los clientes
latinos.
En el año 2006, la demanda dentro de la República Mexicana empieza a elevarse,
pudiendo abrir más mercado en ciudades como León, Guanajuato, Querétaro,
Guadalajara y Monterrey.
42
En el ejercicio 2007, las expectativas fueron a la baja, debido a que entró al mercado
mexicano la importación de producto chino, lo que provocó la reducción en la venta
del producto “hecho en México”.
Cabe destacar que Foilmex, S.A. de C.V., y otra empresa ubicada al sur de la ciudad,
son las únicas empresas mexicanas que producen y venden el papel foil. El resto de
sus competidores son del extranjero.
Actualmente en el año 2009, se ha comenzado a abrir nueva cartera de clientes,
debido a que la plantilla en el departamento de ventas, sufrió una reestructuración,
más todavía hay problemas en la producción.
3.2 ESTRUCTURA
La estructura de la organización y la división de poder dentro de ella, están dados de
manera lineal. Las funciones son delegadas de manera descendente y de forma
vertical a los subordinados que en ella laboran, generando un poder un tanto cuanto
informal.
43
Figura 2. Estructura Organizacional de Foilmex, S.A. de C.V.
Asamblea de Accionistas
Presidente
Director General
Dir. Financiero
Dir. Comercial
Contabilidad
Crédito y
Cobranza
Dir. Operaciones
Ventas
Vendedores
Almacén PT
Producción
Calidad
Producción en
Proceso
Almacén MP
Corte
Embobinado
Reparto
Fuente: Elaboración propia
La estructura organizacional de la empresa Foilmex, S.A. de C.V. y la división de
poder, se muestran en forma lineal, ya que las funciones son delegadas de manera
vertical y descendente a los trabajadores.
44
3.3 CONTEXTO
La empresa Foilmex, S.A. de C.V., objeto de estudio de esta investigación, es una
pequeña empresa del sector manufacturero en la Ciudad de México, y que, a su vez,
cuenta con una planta en Brasil, la cual se dedica a la fabricación, venta y
distribución de papel foil para impresión a calor, conocido de otra forma como hot
stamping foil.
La película para estampado a calor, es una tinta seca sobre una base de poliéster
que, al aplicarse bajo presión y a temperaturas elevadas, logra adherirse a la
superficie a la cual es aplicada, cubriéndole parcial o totalmente, dependiendo de la
función requerida por el cliente.
Foilmex, S.A. de C.V., cuenta con un aproximado de cincuenta empleados en su
totalidad (México-Brasil); cuenta con instalaciones, maquinaria y personal propios.
Distribuye y produce papel foil en diversidad de colores metalizados y pigmentados
con múltiples aplicaciones.
La planta de fabricación del papel, ubicada en el Estado de México, cuenta con
instalaciones administrativas, operativas y de atención a clientes. Dentro de la planta
puede encontrarse: el almacén de materias primas, el área de producción, el
almacén de productos terminados, áreas de corte y embobinado de rollos, comedor
para empleados, área de contabilidad, área de ventas y recepción.
45
3.3.1 Misión, visión y valores
Foilmex, S.A. de C.V. cuenta, hoy en día, con una misión, visión y valores
establecidos dentro de la organización, considerando a sus trabajadores, directivos y
clientes, los cuales son:
Misión:
Poner al alcance de clientes, distribuidores y mayoristas, papel foil de calidad y al
mejor precio del mercado.
Visión:
Consolidarse, crecer y posicionarse como una organización líder en el negocio de
papel foil, reconocida por su calidad del producto y por la conservación del medio
ambiente.
Valores:
Honestidad, orientación a resultados y trabajo en equipo.
El trabajo en equipo es fundamental para el alcance de los objetivos de la
organización, logrando así cumplir con su misión y visión establecidas. El trabajo en
equipo y el logro de objetivos puede darse de manera eficaz si el modelo propuesto
logra ayuda para ello.
46
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
EN LA EMPRESA FOILMEX, S.A. DE C.V.
El diagnóstico de necesidades realizado en la empresa Foilmex, S.A. de C.V., fue
realizado mediante el proceso propuesto por el autor Arthur Sherman25, y el cual
ayudó a obtener la información mínima necesaria para poder tomar decisiones
precisas, proporcionando a su vez, materia prima para poder hacer un modelo de
capacitación, facilitando la proporción de indicadores que ayudarán a determinarlo,
visto desde los diferentes niveles de la organización.
Figura 3. Proceso para el diagnóstico de necesidades de capacitación.
Recolección de Información
De la Persona
Del Puesto
De la Organización
Banco de Datos
Análisis de la Información
Diagnóstico de Necesidades
¿En qué aspectos es
necesario capacitar?
¿A qué personas es necesario
capacitar?
¿Por cuánto tiempo es
necesario capacitar?
Definición de objetivos de
capacitación
Diseño del
Programa
Evaluación y Control del
Programa
Fuente: W. Sherman, Arthur. (1998). Administración de Recursos Humanos.
25
W. Sherman, Arthur. (1998). Administración de Recursos Humanos. México. Editorial Ibero América
47
4.1 NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
Foilmex, S.A. de C.V., cuenta con diferentes niveles de organización, desde la
dirección general, directivos de área, jefes de área y operativos, considerando para
este estudio a todos y cada uno de los miembros que la integran.
4.1.1 Dirección
La Dirección cuenta con cinco personas, las cuales están encargadas de la
supervisión de todo el negocio, y las cuales son las responsables de que su capital
humano esté debidamente capacitado para obtener un trabajo de calidad en cada
una de las áreas de la empresa.
Para el nivel directivo de la organización, se pretende obtener un diagnóstico,
mediante la aplicación de un cuestionario y una breve entrevista con la finalidad de
conocer el enfoque e importancia que dan a la capacitación dentro de la empresa,
dirigida hacia los trabajadores.
4.1.2 Jefes de área
Los jefes de área son los encargados de llevar a cabo y cumplir con los objetivos de
cada uno de los departamentos de la organización, para con ello dar resultados
óptimos para la organización. Para este nivel de la empresa Foilmex, S.A. de C.V.,
se aplicará un cuestionario y una breve entrevista, para obtener un enfoque acerca
de la capacitación y del aprendizaje adquirido dentro de la empresa, así como,
también, el interés por obtener una capacitación.
48
4.1.3 Operativos
Dentro del nivel operativo, se encuentran todos y cada uno de los trabajadores
encargados de hacer funcionar el área productiva de la organización, siendo quienes
producen el material que ha de ser distribuido en el mercado. Pero, ¿qué tanto
conocen sus funciones? ¿Se consideran capacitados para realizar sus tareas
diarias? Para resolver estas cuestiones, se aplicó un cuestionario a toda la gente
operativa de la organización, considerando toda la mano de obra restante, con la
finalidad de conocer cómo se encuentran la empresa y los trabajadores con respecto
a la capacitación dentro y fuera de la organización.
Para realizar el diagnóstico final, se llevó a cabo la recopilación de datos obtenidos
conforme a los cuestionarios aplicados, vertiendo la información en cuadros y
gráficas que muestran la información obtenida, ayudando al análisis e interpretación
de la información.
4.2 DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES
El diagnóstico de necesidades fue realizado mediante la aplicación de cuestionarios
y entrevistas, para los cuales se tomaron diferentes indicadores.
4.2.1 Indicadores
Los indicadores que fueron considerados para la realización de cuestionarios y
entrevistas son:
-
Sociodemográficos: para conocer la parte social de los integrantes de la
organización.
49
-
Contexto organizacional: lo que permitirá saber qué tanto conocen a la
empresa para la cual están prestando sus servicios.
-
Capacitación recibida: para saber qué tanto han sido capacitados dentro y
fuera de la organización para realizar sus actividades diarias.
-
Programas de capacitación dentro de la empresa: lo que permitirá conocer si
la
empresa
se
ha
preocupado
por
capacitar
anteriormente
a
sus
colaboradores.
-
Necesidades de capacitación: para conocer si los miembros de la empresa
han capacitado de forma “empírica” a sus compañeros de trabajo.
-
Evaluación y desempeño: lo que mostrará qué tanto son evaluadas las tareas
y funciones de los trabajadores.
-
Capacitación y desempeño: lo que ayudará a conocer qué tanto afecta la
capacitación del trabajador en su desempeño hacia la empresa.
-
Competencias laborales: lo cual mostrará qué tanto puede “competir” el
trabajador dentro de la organización en la busca de nuevos puestos.
-
Sugerencias de capacitación: para tomar en cuenta qué tanto le ha importado
al trabajador el ser capacitado.
-
Capital humano: para conocer el valor que se da a cada puesto.
50
-
Clima organizacional: lo que permitirá percibir las relaciones laborales dentro
de los diferentes niveles de la organización.
-
Motivación: lo que dará a conocer el panorama de cómo se encuentra
motivado el capital humano en la empresa.
4.2.2 Procedimiento
En base a los indicadores, se elaboró un cuestionario (Ver Anexo 1) para los
miembros de la organización, el cual fue piloteado, analizado y revisado, para su
validación y correcta aplicación.
Los cuestionarios y entrevistas fueron realizados a la par. Se entrevistó a cada uno
de los trabajadores, tomando para ello de media hora a una hora por trabajador. La
aplicación se realizó en dos días y medio, dentro de las instalaciones de Naucalpan.
Es de importancia mencionar que los administrativos no respondieron a las
preguntas, mostrando con ello su poco interés hacia esta investigación.
4.2.3 Resultados
Los resultados obtenidos de los cuestionarios y entrevistas realizados en esta
investigación, están reflejados en tablas y gráficas, para mostrar su relevancia.
Fueron considerados diversos indicadores que ayudaron a la obtención de resultados
más precisos, los cuales se muestran a continuación:
51
Parte Sociodemográfica de la organización:
SEXO
Femenino,
23.53%
Masculino,
76.47%
Sexo
Femenino
Masculino
Total
Frecuencia
Absoluta
Relativo
8
23.53%
26
76.47%
34
100%
Comentario: El 76% de la muestra considerada para esta investigación está
representada por el sexo masculino y el 24% por el sexo femenino, entre los cuales
se encuentran administrativos y operativos que laboran dentro de la organización.
Cabe destacar que la mayoría de las mujeres se encuentran laborando en el área
administrativa y los hombres, en el área operativa.
52
EDAD
No Contestó,
23.53%
20 a 30 ,
17.65%
31 a 40, 8.82%
Más de 50,
23.53%
41 a 50,
26.47%
Frecuencia
Absoluta Relativa
20 a 30
6
17.65%
31 a 40
3
8.82%
41 a 50
9
26.47%
Más de 50
8
23.53%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Edad
Comentario: El 26% del capital humano con que cuenta la empresa Foilmex, S.A. de
C.V., se encuentra entre los 41 y 50 años de edad, mostrando con ello que son
personas con posibilidades de una próxima jubilación. Un 23% está en un rango
mayor a 50 años de edad, lo que indica que no es una empresa con personal joven.
El resto de la muestra se encuentra entre los 20 y 40 años de edad, personal que
suele rotar de manera frecuente.
53
ESTADO CIVIL
Soltero,
23.53%
No Contestó,
23.53%
Unión Libre,
5.88%
Casado,
47.06%
Frecuencia
Absoluta Relativa
Soltero
8
23.53%
Casado
16
47.06%
Unión Libre
2
5.88%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Estado Civil
Comentario: El 53% de los trabajadores son casados o bien se encuentran viviendo
en unión libre, lo que podría dar seguridad a la empresa, por considerarse como
personal más responsable ante la labor de su trabajo.
54
ESCOLARIDAD
No Contestó,
23.53%
Primaria,
20.59%
Ninguna, 2.94%
Posgrado,
2.94%
Universidad,
0.00%
Bachillerato,
20.59%
Secundaria,
29.41%
Frecuencia
Absoluta Relativa
Primaria
7
20.59%
Secundaria
10
29.41%
Bachillerato
7
20.59%
Universidad
0
0.00%
Posgrado
1
2.94%
Ninguna
1
2.94%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Escolaridad
Comentario: El 29% del capital humano sólo cuenta con un nivel básico de estudios.
Algunos de ellos, sin terminarlo; el resto ha realizado estudios a nivel medio superior,
ha hecho carrera comercial o la ha dejado truca, lo cual muestra que no ha sido de
importancia para la administración contar con personal con niveles educativos que
ayuden a la mejora continua de la organización, o bien a tener un escalafón que
permita el desarrollo personal.
55
AREA LABORAL
Administración,
26.47%
Producción,
50.00%
Ventas,
17.65%
Comedor,
2.94%
Credito y
cobranza,
2.94%
Frecuencia
Absoluta Relativa
Administración
9
26.47%
Ventas
6
17.65%
Crédito y cobranza
1
2.94%
Comedor
1
2.94%
Producción
17
50.00%
Total
34
100%
Área Laboral
Comentario: El 50% del capital humano se encuentra en el área de producción; el
26% en el área administrativa, el 17% en ventas; un 3% en crédito y cobranza; y el
otro 3% en el área de comedor. Esta variable se utilizó con la finalidad de conocer el
número de personas “exactas” que están en cada parte de la organización.
56
ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA
No Contestó,
23.53%
0 a 5 años,
29.41%
6 a 10 años,
0.00%
Más de 21,
32.35%
16 a 20 años,
8.82%
11 a 15 años,
5.88%
Antigüedad en la
Frecuencia
empresa
Absoluta Relativa
0 a 5 años
10
29.41%
6 a 10 años
0
0.00%
11 a 15 años
2
5.88%
16 a 20 años
3
8.82%
Más de 21
11
32.35%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 32% del capital humano cuenta con más de veintiún años
colaborando con la organización, mientras que el 29% cuenta con cinco años o
menos dentro de ella, destacando que la mayoría de los trabajadores iniciaron su
vida laboral dentro de esta empresa.
Una vez que se estudió la parte sociodemográfica de la organización, se procedió a
plantear diversas cuestiones para observar el contexto organizacional, es decir, qué
tanto conocen los trabajadores sobre la empresa para la cual están prestando sus
servicios.
57
Contexto organizacional:
1. ¿Conoce la misión de la empresa?
No Contestó,
23.53%
Sí, 20.59%
No, 55.88%
Frecuencia
Absoluta Relativa
7
20.59%
19
55.88%
8
23.53%
Total
34
100%
1. ¿Conoce la misión de la empresa?
Sí
No
No Contestó
Comentario: A pesar de que la mayoría de los trabajadores tienen más de 21 años
colaborando con la empresa, el 55% reconoció no conocer la misión de la empresa;
mientras que el 21% que dijo conocerla, no la mencionó de forma correcta, haciendo
suposiciones de lo que tal vez sería la misión, como por ejemplo: “Sacar adelante a
la empresa.”, “Elaborar papel foil.”, “Fabricar con calidad.”, entre otras, e incluso se
dijo que no sabían lo que significa la palabra misión como tal.
58
2. ¿Conoce la visión de la empresa?
No Contestó,
23.53%
Sí, 8.82%
No, 67.65%
Frecuencia
Absoluta Relativa
3
8.82%
23
67.65%
8
23.53%
Total
34
100%
2. ¿Conoce la visión de la empresa?
Sí
No
No Contestó
Comentario: De igual forma que en la misión, la mayoría de los trabajadores, en este
caso, el 68%, no conoce la visión de la empresa. Reconocieron, en su mayoría, que
no sabían que eso debe existir dentro de la empresa y que ninguno de sus
superiores les ha hecho saber de ello, ni su importancia de conocerlo.
Lo que lleva a saber que los administrativos no se han dado a la tarea de involucrar
del todo a los trabajadores en cuanto al conocimiento de la misión y la visión de la
empresa; lo cual podría no ayudar a un entendimiento claro de sus funciones.
59
3.¿Conoce el objetivo de su área laboral?
No Contestó,
23.53%
No, 17.65%
Sí, 58.82%
3. ¿Conoce el objetivo de su área
Frecuencia
laboral?
Absoluta Relativa
Sí
20
58.82%
No
6
17.65%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: A pesar de que el 59% de los colaboradores dijeron conocer el objetivo
de su área laboral, al sugerirles que lo mencionaran, contestaron que era “cumplir
con su trabajo”, “que se trabajara bien”, “que terminaran lo del día”, pero ninguno de
ellos conoce en realidad el objetivo principal de su área laboral, lo cual indica que no
saben qué es lo que tienen que cumplir con claridad.
De lo anterior se puede observar que los trabajadores no saben de qué forma su
trabajo se ve involucrado en la producción final, pues realizan sus tareas sin un fin a
seguir. Esto es un error de la administración, ya que al ingresar a la empresa, se
debería dar a conocer la misión, la visión y los objetivos a seguir, para obtener
mejores resultados.
60
Capacitación Recibida
4. ¿Ha recibido cursos de capacitación dentro de la
empresa?
No contestó,
23.53%
Si, 5.88%
No, 70.59%
Frecuencia
4. ¿Ha recibido cursos de
capacitación dentro de la empresa? Absoluta Relativa
Sí
2
5.88%
No
24
70.59%
No contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: Más del 70% de los trabajadores no han recibido cursos de capacitación
por parte de la empresa, mientras que el 6% (equivalente a sólo dos personas), han
recibido algún curso, comentando que esto fue cuando inició la empresa;
comentando también que se les daba cursos de producción, calidad y riesgos de
trabajo; cursos que hoy en día no se imparten a los trabajadores; lo cual demuestra
el desinterés de la administración por obtener un beneficio al capacitar al personal,
ya que se podría tener mejor calidad en el producto, en las ventas y por tanto en los
resultados financieros de la empresa.
61
5. ¿Ha recibido cursos de capacitación fuera de la empresa?
No contestó,
23.53%
Si, 29.41%
No, 47.06%
Frecuencia
5. ¿Ha recibido cursos de
capacitación fuera de la empresa?
Absoluta Relativa
Sí
10
29.41%
No
16
47.06%
No contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 47% de los trabajadores afirmó no haber recibido cursos de
capacitación fuera de la empresa, mientras que el 29% ha tomado alguno. Sin
embargo, dichos cursos, en su mayoría, no se relacionan directamente con su área
laboral,
como
por
ejemplo:
cursos
para
evitar
incendios,
actualizaciones
secretariales, cocina, entre otros.
En su mayoría comentaron que les gustaría tomar un curso que tenga que ver
directamente con lo que realizan en su trabajo, “para mejorar” en sus tareas; pero
que su percepción no les alcanza para poder “adquirir conocimiento”.
62
6. ¿Conoce las actividades a realizar en su puesto?
No contestó,
23.53%
Siempre, 44.12%
Nunca, 0.00%
Casi Nunca,
5.88%
Algunas Veces,
11.76%
Casi Siempre,
14.71%
Frecuencia
6. ¿Conoce las actividades a realizar
en su puesto?
Absoluta Relativa
Siempre
15
44.12%
Casi Siempre
5
14.71%
Algunas Veces
4
11.76%
Casi Nunca
2
5.88%
Nunca
0
0.00%
No contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 44% de los trabajadores dice conocer siempre las actividades diarias
a realizar; sin embargo, cuando se les preguntó cuáles eran sus actividades, la
mayoría respondió que dependía del día que fuera o del movimiento que hubiera en
la empresa, quedando claro que no tienen definidas sus actividades.
Queda claro que no se cuenta con una definición clara de las funciones que habrá de
realizarse en cada uno de los puestos de la organización, lo cual entorpece el flujo
adecuado de información.
63
7. ¿Le gustaría tomar algún curso de capacitación?
No contestó,
23.53%
No, 0.00%
Si, 76.47%
Frecuencia
7. ¿Le gustaría tomar algún curso de
capacitación?
Absoluta Relativa
Sí
26
76.47%
No
0
0.00%
No contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: Al 76% de los trabajadores les gustaría recibir un curso de capacitación,
considerando que ese porcentaje sería el 100%, ya que el otro 24% no contestó.
Entre los cursos que les gustaría tomar están: computación, inglés, producción,
calidad en el producto, ventas, cobranza, entre otros; todos ellos considerados dentro
de su área laboral, comentando al respecto que les ayudaría a mejorar su trabajo día
con día y conocer más de lo que hacen en la empresa
64
8. ¿Necesita capacitación constante para la ejecución de su
trabajo?
No contestó,
23.53%
Si, 44.12%
No, 32.35%
Frecuencia
8. ¿Necesita capacitación constante
para la ejecución de su trabajo?
Absoluta Relativa
Sí
15
44.12%
No
11
32.35%
No contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 44% de los entrevistados reconoce que necesita capacitarse de
manera continua para poder ejecutar sus actividades diarias; pero que no ha sido
posible capacitarse debido a que en la empresa no se tienen programas de
capacitación y no pueden pagar un curso fuera de la empresa.
65
Programas de capacitación dentro de la empresa:
9. ¿Ha sugerido algún programa de capacitación a los
directivos?
No Contestó,
23.53%
Si, 8.82%
No, 67.65%
Frecuencia
9. ¿Ha sugerido algún programa de
capacitación a los directivos?
Absoluta Relativa
Sí
3
8.82%
No
23
67.65%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: A pesar de que los trabajadores quieren tomar algún curso de
capacitación, el 67% de ellos no lo han sugerido, mientras que el 8%, que lo ha
hecho, se ha dirigido únicamente a sus jefes inmediatos sin obtener respuesta
alguna; lo cual demuestra una vez más el poco interés de los administrativos por
tomar en cuenta las peticiones de sus colaboradores
66
10. ¿Lo aprendido en su empresa, le ha servido para el
desempeño de su trabajo?
No Contestó,
23.53%
No, 8.82%
Si, 67.65%
10. ¿Lo aprendido en su empresa, le ha
servido para el desempeño de su
trabajo?
Sí
No
No Contestó
Frecuencia
Absoluta Relativa
23
67.65%
3
8.82%
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 67% de los trabajadores reconoció que ha aprendido de sus
actividades diarias, más no de un curso de capacitación por parte de la empresa,
mientras que el 9% dijo no haber aprendido cosas nuevas.
67
Necesidades de capacitación
11. ¿Ha capacitado a algún miembro de su equipo de
trabajo?
No Contestó,
23.53%
Si, 44.12%
No, 32.35%
11. ¿Ha capacitado a algún miembro de su
equipo de trabajo?
Sí
No
No Contestó
Frecuencia
Absoluta Relativa
44.12%
15
32.35%
11
23.53%
8
Total
34
100%
Comentario: El 44% de los trabajadores aceptó que ha capacitado a algún miembro
de su equipo de trabajo o área laboral, enseñando lo que ellos saben y han
aprendido en el transcurso del tiempo dentro de la empresa, sin tener algún manual o
instructivo para ello.
68
Evaluación del desempeño:
12. ¿Su trabajo es supervisado?
No Contestó,
23.53%
Siempre, 29.41%
Nunca, 5.88%
Casi Nunca,
2.94%
Algunas Veces,
23.53%
Casi Siempre,
14.71%
Frecuencia
12. ¿Su trabajo es supervisado?
Absoluta Relativa
Siempre
10
29.41%
Casi Siempre
5
14.71%
Algunas Veces
8
23.53%
Casi Nunca
1
2.94%
Nunca
2
5.88%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 29% afirmó que su trabajo es supervisado siempre; el 15% dijo que
casi siempre, sin embargo, la mayoría de las veces, no es así, debido a que muchos
dudaron al responder a la pregunta.
69
13. ¿Usted supervisa algún trabajo?
Siempre, 14.71%
No Contestó,
23.53%
Casi Siempre,
0.00%
Algunas Veces,
17.65%
Nunca, 44.12%
Casi Nunca,
0.00%
Frecuencia
13. ¿Usted supervisa algún trabajo?
Absoluta Relativa
Siempre
5
14.71%
Casi Siempre
0
0.00%
Algunas Veces
6
17.65%
Casi Nunca
0
0.00%
Nunca
15
44.12%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 44% de los trabajadores no supervisan las actividades de algún otro
colaborador, a pesar de que se había confirmado que eran supervisados de manera
continua, mostrando con ello una contrariedad.
70
14. ¿Tiene calendario de trabajo para entrega de resultados?
No Contestó, 23.53%
Siempre, 44.12%
Nunca, 20.59%
Casi Siempre, 8.82%
Casi Nunca, 0.00%
Algunas Veces
2.94%
Frecuencia
14. ¿Tiene calendario de trabajo para
entrega de resultados?
Absoluta Relativa
Siempre
15
44.12%
Casi Siempre
3
8.82%
Algunas Veces
1
2.94%
Casi Nunca
0
0.00%
Nunca
7
20.59%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 44% de los trabajadores reconoció tener un calendario de trabajo
para la entrega de resultados. Sin embargo, se hizo mención de que no están
realmente establecidos.
Dichos calendarios de entrega serían una solución para obtener información
oportuna para tomar decisiones que retribuyan al mejoramiento de la empresa, o
bien, para proyectar situaciones futuras esperadas.
71
15. ¿La entrega de sus reportes es realizado en tiempo y
forma?
No Contestó,
23.53%
Siempre, 41.18%
Casi Siempre,
2.94%
Nunca, 23.53%
Casi Nunca,
2.94%
Algunas Veces,
5.88%
Frecuencia
15. ¿La entrega de sus reportes es
realizado en tiempo y forma?
Absoluta Relativa
Siempre
14
41.18%
Casi Siempre
1
2.94%
Algunas Veces
2
5.88%
Casi Nunca
1
2.94%
Nunca
8
23.53%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 41% de los trabajadores mencionó que entrega en tiempo y forma
sus reportes a sus superiores. Sin embargo, algunos dijeron no tener en tiempo los
reportes o documentos solicitados.
72
16. ¿El desempeño de su trabajo es evaluado?
No Contestó,
23.53%
Siempre, 23.53%
Casi Siempre,
5.88%
Nunca, 26.47%
Casi Nunca,
0.00%
Algunas Veces,
20.59%
Frecuencia
16. ¿El desempeño de su trabajo es
evaluado?
Absoluta Relativa
Siempre
8
23.53%
Casi Siempre
2
5.88%
Algunas Veces
7
20.59%
Casi Nunca
0
0.00%
Nunca
9
26.47%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 26% respondió que nunca han recibido una evaluación de
desempeño, mientras que el 24% dijo que siempre es evaluado, considerando como
“evaluación” la supervisión de su desempeño en el trabajo. Sin embargo, en la
empresa no existe un sistema de evaluación de desempeño hacia el personal.
73
17. ¿Su trabajo es reconocido con estímulos o
reconocimientos?
Siempre, 2.94%
No Contestó,
23.53%
Casi Siempre,
0.00%
Algunas Veces,
20.59%
Casi Nunca,
0.00%
Nunca, 52.94%
Frecuencia
17. ¿Su trabajo es reconocido con
estímulos o reconocimientos?
Absoluta Relativa
Siempre
1
2.94%
Casi Siempre
0
0.00%
Algunas Veces
7
20.59%
Casi Nunca
0
0.00%
Nunca
18
52.94%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 53% de la muestra dice no recibir ni haber recibido algún estímulo o
reconocimiento por sus actividades realizadas dentro de la organización, a pesar de
que la mayoría tiene más de 21 años colaborando en ella.
74
18. ¿Existe la promoción de puestos de acuerdo al
desempeño de su trabajo?
Siempre, 0.00%
No Contestó,
23.53%
Casi Siempre,
5.88%
Algunas Veces,
14.71%
Casi Nunca,
2.94%
Nunca, 52.94%
Frecuencia
18. ¿Existe la promoción de puestos de
acuerdo al desempeño de su trabajo?
Absoluta Relativa
Siempre
0
0.00%
Casi Siempre
2
5.88%
Algunas Veces
5
14.71%
Casi Nunca
1
2.94%
Nunca
18
52.94%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El mismo 53% de los trabajadores que dijo no haber recibido estímulos
por su trabajo, afirma que la promoción de puestos no es un punto relevante para la
administración; lo que demuestra una vez más el poco interés hacia los
colaboradores y la fuente de empleo.
75
Capacitación y desempeño
19. ¿Su trabajo afecta directamente al giro de la empresa?
No Contestó
23.53%
Nunca
5.88%
Casi Nunca
5.88%
Siempre, 58.82%
Algunas Veces,
0.00%
Casi Siempre
5.88%
Frecuencia
Absoluta Relativa
20
58.82%
2
5.88%
0
0.00%
2
5.88%
2
5.88%
8
23.53%
Total
34
100%
19. ¿Su trabajo afecta directamente al
giro de la empresa?
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No Contestó
Comentario: El 58% aceptó que su trabajo afecta directamente al giro de la empresa,
ya que la mayoría de ellos pertenecen al área productiva; el resto creen que no
afecta de manera significativa a la organización y que se depende mucho de lo que
generen en el área productiva; lo que indica el bajo conocimiento de sus funciones y
la repercusión de sus tareas hacia los resultados de la organización..
76
20. ¿Ejecuta tareas que no tengan que ver con su área de
trabajo?
No Contestó,
23.53%
Siempre, 20.59%
Casi Siempre,
8.82%
Nunca, 5.88%
Casi Nunca,
0.00%
Algunas Veces,
41.18%
Frecuencia
Absoluta Relativa
7
20.59%
3
8.82%
14
41.18%
0
0.00%
2
5.88%
8
23.53%
Total
34
100%
20. ¿Ejecuta tareas que no tengan que
ver con su área de trabajo?
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No Contestó
Comentario: El 40% de los trabajadores reconocen que realizan actividades que no
tienen que ver con su área laboral, lo que demuestra la falta de definición de
funciones de y actividades de cada trabajador.
Situación que pretende sea mejorada a través de la definición de puestos dentro de
la empresa, lo cual permitirá un manejo adecuado del capita humano y sus
capacidades.
77
Competencias laborales
21. ¿Cuenta con los materiales e intrumentos necesarios
para ejecutar su trabajo?
No Contestó,
23.53%
Nunca, 0.00%
Casi Nunca,
0.00%
Siempre, 44.12%
Algunas Veces,
5.88%
Casi Siempre,
26.47%
Frecuencia
Absoluta Relativa
15
44.12%
9
26.47%
2
5.88%
0
0.00%
0
0.00%
8
23.53%
Total
34
100%
21. ¿Cuenta con los materiales e instrumentos
necesarios para ejecutar su trabajo?
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No Contestó
Comentario: El 44% de los trabajadores dijo contar siempre con los materiales e
instrumentos necesarios para la ejecución de sus actividades.
78
22. ¿Considera que cuenta con los conocimientos
necesarios para la ejecución de su trabajo?
No Contestó,
23.53%
Si, 52.94%
No, 23.53%
22. ¿Considera que cuenta con los
Frecuencia
conocimientos necesarios para la ejecución de
Absoluta Relativa
su trabajo?
Sí
No
No Contestó
Total
18
8
8
34
52.94%
23.53%
23.53%
100%
Comentario: El 53% de los trabajadores, en su mayoría del área productiva,
consideran que cuentan con los conocimientos necesarios para ejecutar sus tareas
diarias, ya que dijeron no requerir mayor “nivel escolar”, mientras que el 24%
consideró que necesita mayor preparación para optimizar su desempeño laboral.
79
23. ¿Considera que sus habilidades son las necesarias
para la ejecución de sus funciones?
No Contestó,
23.53%
Si, 61.76%
No, 14.71%
23. ¿Considera que sus habilidades son las
necesarias para la ejecución de sus
funciones?
Sí
No
No Contestó
Frecuencia
Absoluta Relativa
21
61.76%
5
14.71%
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 62% de los trabajadores considera que cuenta con las habilidades
necesarias para la ejecución de sus actividades diarias.
80
24. ¿El trabajo que realiza es de su agrado?
No Contestó,
23.53%
No, 11.76%
Si, 64.71%
Frecuencia
24. ¿El trabajo que realiza es de su
agrado?
Absoluta Relativa
Sí
22
64.71%
No
4
11.76%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 65% respondió que le agrada su área de trabajo y las actividades que
desempeña en ella, mientras que el 12% no está conforme con su trabajo, pues
comentan que realizan actividades que no les corresponden y algunos dijeron ya
estar acostumbrados a su trabajo debido a los años que tienen laborando en la
empresa.
81
25. ¿Evalúa usted su propio trabajo?
No Contestó,
23.53%
Nunca, 5.88%
Casi Nunca,
0.00%
Siempre, 58.82%
Algunas Veces, Casi Siempre,
8.82%
2.94%
Frecuencia
25. ¿Evalúa usted su propio trabajo?
Absoluta Relativa
Siempre
20
58.82%
Casi Siempre
1
2.94%
Algunas Veces
3
8.82%
Casi Nunca
0
0.00%
Nunca
2
5.88%
No Contestó
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 58% afirma evaluar su propio trabajo de manera permanente,
diciendo “que se califican”, de acuerdo a la entrega de su trabajo en forma oportuna,
pero no han sido capaces de evaluarse de manera cualitativa, lo cual no genera un
resultado para poder tomar decisiones óptimas y oportunas
82
Sugerencias de capacitación
26. ¿Qué sugerencias haría con respecto a la capacitación
en su empresa y en su área de trabajo?
52.94%
23.53%
Capacitación en
produción
11.76%
11.76%
Capacitación general
Capacitación en
computación
No Contestó
Frecuencia
Absoluta Relativa
18
52.94%
4
11.76%
4
11.76%
8
23.53%
Total
34
100%
26.¿Qué sugerencias haría con respecto a la
capacitación en su empresa y en su área de trabajo?
Capacitación en producción
Capacitación general
Capacitación en computación
No Contestó
Comentario: Se preguntó a los trabajadores las sugerencias que han hecho con
respecto a la capacitación dentro de la empresa, respondiendo el 52% que ha
sugerido que haya capacitación en el área de producción y el 12% en computación y
capacitación en general. La mayoría comentó que lo ha sugerido, pero no han
recibido respuesta al respecto.
83
27. ¿Considera que sus jefes se actualizan y capacitan
para brindarle una eseñanza para mejorar sus funciones?
5.88%
23.53%
2.94%
23.53%
2.94%
41.18%
27. ¿Considera que sus jefes se actualizan y capacitan
para brindarle una enseñanza para mejorar sus
funciones?
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No Contestó
Frecuencia
Absoluta Relativa
2
5.88%
1
2.94%
8
23.53%
1
2.94%
14
41.18%
8
23.53%
Total
34
100%
Comentario: El 41% de los que contestaron, aseguran que sus jefes no se actualizan
para enseñarles y ayudarles a mejorar sus funciones laborales, comentando que
creen necesario que los directivos, jefes y administrativos deben estar mejor
preparados para que “funcionen mejor”.
84
Capital humano
28. ¿Qué nivel de conocimientos cree usted que requiere
su puesto?
No contestó,
23.53%
Primaria, 8.82%
Secundaria,
20.59%
Posgrado, 0.00%
Universidad,
11.76%
Bachillerato,
35.29%
Frecuencia
Absoluta Relativa
3
8.82%
7
20.59%
12
35.29%
4
11.76%
0
0.00%
8
23.53%
Total
34
100%
28. ¿Qué nivel de conocimientos cree usted
que requiere su puesto?
Primaria
Secundaria
Bachillerato
Universidad
Posgrado
No contestó
Comentario: El 35% dijo que en estos tiempos es necesario contar con un nivel
bachillerato para cualquier trabajo, independientemente del área para la cual se
trabaje. El 20% que comentó que sólo se requiere de un nivel básico. Comentó que
sus labores no requieren de estudios, pero que sí necesitan que los capaciten para
mejorar la calidad en el producto, siendo éstos básicamente del área productiva.
85
29. ¿Se promueve el trabajo en equipo en su área laboral?
No contestó,
23.53%
Siempre, 11.76%
Casi Siempre,
14.71%
Nunca, 20.59%
Algunas Veces,
23.53%
Casi Nunca,
5.88%
Frecuencia
29.¿Se promueve el trabajo en equipo en su
área laboral?
Absoluta Relativa
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No contestó
Total
4
5
8
2
7
8
34
11.76%
14.71%
23.53%
5.88%
20.59%
23.53%
100%
Comentario: Según la encuesta, el 24% afirma que algunas veces se promueve el
trabajo en equipo, cuando hay conflictos o cuando se tiene que “sacar el trabajo
urgente”. Sin embargo, el 21% mencionó que nunca hay trabajo en equipo, que se
trabaja de manera individual y por eso no ven resultados buenos en la empresa.
86
Clima organizacional
30. ¿Cómo considera la relación laboral con sus
compañeros de trabajo?
No contestó,
23.53%
Muy Buena,
11.76%
Pésima, 0.00%
Mala, 0.00%
Buena, 32.35%
Regular, 32.35%
Frecuencia
Absoluta Relativa
11.76%
4
32.35%
11
32.35%
11
0.00%
0
0.00%
0
23.53%
8
Total
34
100%
30. ¿Cómo considera la relación laboral con
sus compañeros de trabajo?
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
Pésima
No contestó
Comentario: El 65% considera que se tiene una buena o regular relación de trabajo
con sus compañeros. Mencionaron algunos que, con el pasar de los años dentro de
la empresa, se han hecho amigos. Esto ayudaría a coadyuvar esfuerzos que se
canalicen para obtener resultados óptimos en la empresa.
87
31. ¿Cómo considera la relación con sus jefes?
No contestó,
23.53%
Muy Buena,
8.82%
Pésima, 0.00%
Mala, 2.94%
Buena, 38.24%
Regular, 26.47%
Frecuencia
31. ¿Cómo considera la relación con sus
jefes?
Absoluta Relativa
Muy Buena
8.82%
3
Buena
38.24%
13
Regular
26.47%
9
Mala
2.94%
1
Pésima
0.00%
0
No contestó
23.53%
8
Total
34
100%
Comentario: El 38% de los trabajadores consideran que mantienen una buena
relación con sus jefes inmediatos, a pesar de que no se ven reflejados resultados
benéficos para la organización.
88
Motivación
32. ¿Cómo considera el pago de su salario?
No contestó,
23.53%
Muy Bueno, 0.00%
Bueno, 0.00%
Regular, 44.12%
Pésimo, 8.82%
Malo, 23.53%
Frecuencia
Absoluta Relativa
0
0.00%
0
0.00%
15
44.12%
8
23.53%
3
8.82%
8
23.53%
Total
34
100%
32. ¿Cómo considera el pago de su
salario?
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Pésimo
No contestó
Comentario: El 44% de los trabajadores, consideran que el pago de su salario es
regular, el resto lo considera malo o pésimo, ya que dicen no haber recibido ningún
aumento de salario en más de cinco años y que lo que ganan hoy en día, no les
alcanza para cubrir sus necesidades básicas en el hogar.
89
33. ¿Cómo considera el lugar de trabajo para desempeñar
sus funciones?
0.00%
23.53%
44.12%
2.94%
5.88%
23.53%
Frecuencia
Absoluta Relativa
0
0.00%
15
44.12%
8
23.53%
2
5.88%
1
2.94%
8
23.53%
Total
34
100%
33. ¿Cómo considera el lugar de trabajo
para desempeñar sus funciones?
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Pésimo
No contestó
Comentario: A pesar de que el 15% considera que su lugar de trabajo es bueno,
mencionaron que podrían estar mejor, sugiriendo que haya más limpieza y mayor
orden dentro de las instalaciones en cuanto a acomodo de materiales, productos y
documentación.
90
34. ¿Cómo considera la comunicación con sus
compañeros de trabajo?
No contestó,
23.53%
Muy Buena,
8.82%
Pésima, 0.00%
Mala, 2.94%
Buena, 32.35%
Regular, 32.35%
Frecuencia
Absoluta Relativa
3
8.82%
11
32.35%
11
32.35%
1
2.94%
0
0.00%
8
23.53%
Total
34
100%
34. ¿Cómo considera la comunicación
con sus compañeros de trabajo?
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
Pésima
No contestó
Comentario: Más del 60% considera que tiene una comunicación buena o regular
con sus compañeros de trabajo. Sin embargo, algunos mencionaron que hace falta
una mejor comunicación entre departamentos, destacando al área de ventas y
producción.
91
35. ¿Si tuviera oportunidad de laborar en otro puesto, lo
haría?
No Contestó,
23.53%
Sí, 61.76%
No, 14.71%
Frecuencia
Absoluta Relativa
21
61.76%
5
14.71%
8
23.53%
Total
34
100%
35. ¿Si tuviera oportunidad de laborar en
otro puesto, lo haría?
Sí
No
No Contestó
Comentario: El 62% afirmó que le gustaría trabajar en otra área y en otro puesto
dentro de la empresa, destacando que les llama la atención conocer otras áreas y
otros tipos de actividades. En el área productiva mencionaron que les gustaría estar
en la misma área, pero pasar a otro proceso para conocer más del producto.
Con todo lo anterior expuesto, se puede observar en primera instancia que el
personal está en la mejor disposición de tomar cursos de capacitación, que aceptan
que requieren mayor conocimiento de sus áreas laborales, de la empresa para la
cual trabajan y del producto que están vendiendo.
92
Muchos comentaron que les gustaría hacer “mejor su trabajo” y cooperar con la
empresa para “crecer juntos”. En su mayoría, a pesar de que su pago no es el
suficiente, creen que con que la empresa empiece a mejorar, su salario se verá
beneficiado y por tanto tendrán una mejor calidad de vida.
Los administrativos, por el contrario, no mostraron interés en el estudio de esta
investigación, considerando que la empresa se encuentra bien por el momento. Sin
embargo, no se ha visto crecimiento en los últimos cinco años.
Es por ello que se propone un modelo de capacitación que ayude a mejorar el
desempeño del capital humano, que puede llevar a la organización a un crecimiento
moderado, puesto que la finalidad es cubrir los objetivos y alcanzar los resultados
esperados generando un beneficio mutuo, el cual se podría ver reflejado en un
mediano plazo, garantizando con ello un “ganar-ganar” que genere satisfacción a
toda la organización..
93
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE UN MODELO DE CAPACITACIÓN
De la realización del estudio, el diagnóstico y haber obtenido los resultados
necesarios para esta investigación, se ha obtenido la creación de un modelo de
capacitación que pretende ayudar a mejorar el desempeño en el capital humano de
la Empresa Foilmex.
Comúnmente un modelo es definido como: “una representación a escala reducida de
manera gráfica de una idea ó representación de la realidad26”; definido regularmente
como: “una representación de un objeto, sistema o idea, de forma diferente al de la
entidad misma que ayudan a explicar, entender o mejorar un sistema27”.
Un modelo de capacitación, es entonces considerado para este trabajo, como la
representación de la capacitación dentro de la empresa Foilmex, S.A. de C.V.
5.1 MODELO DE CAPACITACIÓN
Una vez que se han determinado los aspectos con respecto a la asimilación de
conocimientos por parte del capital humano y las características de la empresa; el
siguiente paso es unificar estos factores con vistas a establecer las regularidades de
que debe disponer el modelo para la capacitación dentro de la empresa y los cuales
se relacionan a continuación:
- Motivación al sujeto. Incentivar al capital humano a participar, pues de lo contrario
el fracaso está asegurado.
- Universalidad. Que sea de tipo general, para que pueda ser aplicado en todo el
universo empresarial contemporáneo.
26
García Pelayo, Ramón. (2000). Pequeño Larousse en Color. México. Editorial Larousse.
Modelo. Extraído el 26 de Abril 2009 de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060010/lecciones/Capitulo1/modelo.htm
27
94
- Abarcar a todos los miembros de la empresa. Llegando a todos los miembros de la
empresa por igual. , para que pueda considerarse efectivo
- Proporcionar los conocimientos que contribuyan a mejorar el desempeño. En este
aspecto es importante señalar que incluye el conocimiento de la actividad y
características de la empresa, con lo cual se convierte en un mecanismo de
formación de directivos potenciales.
- Amplitud de visión. La capacitación no debe ser una limitante del acceso del sujeto
a conocimientos indirectos, pues debe recordarse que mientras más universal es la
preparación del hombre mayor será su profundidad de análisis y más abarcadoras
sus valoraciones y por tanto aporta un mayor valor agregado al capital humano de la
empresa.
- Promover el dominio de las tecnologías. La innovación tecnológica es una
característica del entorno actual, por lo cual el dominio en profundidad de las
herramientas de trabajo con especial énfasis en las técnicas informáticas constituye
una prioridad en la empresa moderna.
- Promover la comunicación. La capacitación tiene que jugar un papel activo para
evitar que la falta de comunicación se convierta de una amenaza en una debilidad.
- Alcanzar los objetivos antes señalados a un costo razonable. Este sistema, como
cualquier otro que se establezca en una entidad, requiere de los procedimientos y
canales de información indispensables para evaluar sistemáticamente si el impacto
en la empresa se encuentra en correspondencia con los costos incurridos.
95
5.1.1 Modelo de capacitación para la empresa Foilmex
Derivado del estudio y los resultados obtenidos del diagnóstico realizado de la
empresa Foilmex, S.A. de C.V., se considera que habrá de capacitarse a todos y
cada uno de los miembros de la organización, comenzando por el conocimiento de
su empresa y posteriormente con la realización de sus actividades. Para lo cual se
propone el siguiente modelo de capacitación:
Figura 4. Modelo de capacitación.
Propósitos
•
•
Planeación
•
•
•
•
•
Planeación
Inducción
Aplicación
Seguimiento
y apoyo a la
capacitación
Perfil de puestos
Planteamiento de
objetivos por área y
departamento
Integración de
equipos de trabajo
Etapas
Evaluación
del
Desempeño
Evaluación de
resultados obtenidos
después de la
capacitación
Fuente: Elaboración propia
96
El modelo se planteó de acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnóstico de
necesidades y del contexto de la empresa motivo de estudio, dirigida al capital
humano de la empresa Foilmex, S.A. de C.V.; con la finalidad de beneficiar a la
organización en cada uno de sus niveles.
A continuación y derivado del modelo propuesto, se explican cada una de las etapas
para su mejor entendimiento y utilización.
5.1.2 Propósitos
Contar con una definición clara de los propósitos que una empresa necesita para su
accionar, permite tener objetivos claros y realistas, determinando con ello las
actividades esenciales para cumplir con las metas esperadas, debiendo saber en
primera instancia, “qué es la empresa y cómo debería ser”.
Entre los propósitos de la capacitación para la empresa Foilmex se consideran :
1. Conocer la misión, la visión y los valores de la organización.
2. Conocer sus actividades y cómo afectan a la organización.
3. Mejorar el desempeño en sus actividades.
4. Cumplir con objetivos específicos en sus áreas laborales.
5. Favorecer la integración de equipos de trabajo para ayudar a mejorar el
rendimiento y mejorar la calidad del producto.
6. Favorecer el clima organizacional basado en el trabajo colaborativo con la
intención de mejorar el crecimiento y desarrollo personal de los trabajadores.
Para lo poder cumplir con los propósitos anteriores, se consideró necesario crear
diagramas que ayuden a conocer parte de los procesos de la empresa Foilmex, en
cada uno de sus departamentos.
97
Un diagrama es considerado como: “la representación gráfica de flujo o secuencia de
rutinas simples, es una forma de especificar los detalles algorítmicos de un proceso
mediante la esquematización gráfica para entenderlo mejor”28.
Los diagramas se realizaron de acuerdo con un análisis de actividades por cada
empleado, lo cual pretende ayudar al mejoramiento en
el desempeño de sus
actividades dentro de la empresa, con la finalidad de tener un mejor entendimiento
de lo que se hace o debe hacer cada uno de ellos.
Diagrama 1. Procedimiento de producción
P e d id o d e M P
Re c e p c i ó n d e M P
R e v i si ó n d e M P
M e zc l as
Pr o d u c c ió n e n
P r o c e so
E m b o b in a d o
J um bo
M e ta l iz a d o
Má q u in a 1
S iz e
M á q u in a 2
Em b o b in a d o p o r
M e d id a s
P i g m e n ta d o
E n v o l tu r a y
E ti q u e ta d o
A l m a cé n d e P T
V e n ta
Fuente: Elaboración propia
28
Wikipedia. Extraído el 29 de Enero 2009 de http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo
98
Diagrama 2. Procedimiento de ventas
C onta c to c on
C lie nte s
Ent re ga M ues t ra s
Pe dido del C lie nte
Or de n de Ve nt a
A lm ac é n de PT
C o rte
F ac tur a c ión
R ep ar to
C r é dito y C obr anz a
Fuente: Elaboración propia
Diagrama 3. Procedimiento de crédito y cobranza
C r é d i to y C o b r an z a
R e c e p c ió n d e
F a c tu r a s
F a c t u ra s a R e v i s i ó n
C o n l o s C l ie n t e s
C o b r o d e F ac tu r a s
NO
N o t a d e C r éd i to
S I
D e p ó s it o s B a n c a ri o s
R e p o rt e a
C o n ta b i l i d a d
Fuente: Elaboración propia
99
Diagrama 4. Procedimiento de contabilidad
D ep ar ta m e n to
C o n ta b l e
R e c e p c ió n d e
R e p o rt es
C r éd it o y C o b ra n z a
V e n ta s
Pr o d u c c ió n
R e p o r te s a l a
A d m i n i s tra c i ó n
Fuente: Elaboración propia
Es de relevancia conocer y crear los propósitos de cada uno de los departamentos,
para poder cumplir con los objetivos de cada uno de ellos, con eficiencia y eficacia
que ayude a la mejora continúa de la empresa.
5.1.3 Planeación
Para que el modelo de capacitación sea factible para la organización, es necesario
realizar una planeación que ayude a cumplir con los propósitos establecidos.
En primera instancia, es necesario crear un perfil de puestos para cada una de las
áreas, que ayuden a cumplir con los objetivos establecidos para cada una de ellas, lo
que permitirá a su vez, a obtener una mayor y mejor información de lo que debe
realizar un trabajador en su área laboral.
100
Mediante la utilización de los diagramas se puede realizar la descripción de puestos
de los trabajadores, lo que puede ayudar a mejorar la efectividad en el desarrollo de
actividades; para tal efecto se propone la siguiente plantilla:
Figura 5. Descripción del puesto
DESCRIPCION DEL PUESTO
Identificación del Puesto
Clave
Nombre del
Puesto
No. de
Puestos
Departamento
Tramo de Control
Reporta a:
Supervisa a:
Propósito del Puesto
Relaciones
De Autoridad
De Comunicación
Ascendente
Descendente
Conocimientos y Aptitudes
Escolaridad
Experiencia
Iniciativa
Habilidad
Antecedentes Escalafonarios
Puesto
Esfuerzo
Físico
Mental
Fuente: Elaboración propia
101
Los nombres pueden ser colocados de acuerdo al diagrama de la organización, las
claves considerando el nombre del puesto; los propósitos y el resto de la información
puede ser tomada de acuerdo a las actividades que realiza cada trabajador en su
área laboral.
La creación de la plantilla del perfil de puestos, es la finalidad de dejar a criterio de
los Directivos su utilización y continuar con el esquema propuesto, definiendo cada
puesto a los requerimientos de cada uno de ellos.
El propósito de contar con un perfil de puestos, es contribuir a la colocación propicia
de los trabajadores en el lugar adecuado para mejorar su desempeño, utilizando los
estudios, aptitudes y habilidades que poseen y de esta manera diseñar programas de
capacitación acorde a las necesidades del grupo destinatario.
Ahora bien, para el diseño del programa de capacitación se tomaron en cuenta, la
estructura de la organización por niveles jerárquicos, los perfiles de puestos por nivel
propuestos y los resultados obtenidos en el diagnóstico de necesidades de
capacitación.
- Metodología de enseñanza aprendizaje: que guiará la aplicación del programa de
capacitación y el cual deberá basarse en la concepción de taller, en donde el
participante aplicará cada uno de los elementos planteados en el contenido del
curso, con la intención de desarrollar las capacidades del saber (conceptos), saber
hacer (procedimientos, utilización
de instrumentos y materiales) y saber convivir
(actitud de colaboración y cuidado de los materiales e instrumentos).
Las actividades de aprendizaje estarán guiadas por técnicas grupales que
favorezcan el trabajo en equipo y el desempeño colaborativo.
102
- Evaluación del aprendizaje: donde habrá de evaluarse el logro de los objetivos de
aprendizaje, a través de evidencias que demuestren en el desarrollo y aplicación de
las actividades planteadas; posteriormente se evaluará en el desempeño de sus
funciones tomando como base la observación a partir de listas de verificación.
Lo anterior establecerá bases para, en primera instancia, guiar el seguimiento y
apoyo a la capacitación y después para definir criterios y procedimientos para la
evaluación del desempeño como impacto en la organización. Esto será objeto de
estudio para futuras intervenciones.
Programa de capacitación:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnóstico de necesidades, análisis del
contexto y características del grupo destinatario, a continuación se mencionan los
talleres que atenderían a la capacitación de los empleados, tomando como base sus
perfiles de puesto y funciones, con la intención de mejorar el desempeño de sus
funciones.
Dichos talleres pueden
impartirse dentro de la empresa ó bien contratar
profesionales en la formación de capital humano para que sea acorde a las
necesidades de formación detectadas:
103
PROGRAMA DE CAPACITACION
Nombre del curso
Inducción a la empresa
Objetivo:
Al final del curso el trabajador explicará la historia, misión, visión y
valores como aspectos sustantivos de la empresa
Contenido:
Tema 1: Empresa Foilmex
1.1 Historia y antecedentes de la empresa
1.2 Situación actual
Tema 2: Misión, Visión y Valores
2.1 Misión
2.2 Visión
2.3 Valores
Todo el personal
Dirigido a:
3 horas
Empresa
Duración:
Lugar:
PROGRAMA DE CAPACITACION
Nombre del curso
Producción de Papel Foil
Objetivo:
Al final del curso, el trabajador será capaz de aplicar el proceso
productivo del papel foil y la utilización adecuada en diferentes
materiales y productos
Contenido:
Tema 1: Materia prima
1.1 Tipo de materia prima
1.2 Medición de materia prima
1.3 Uso y manejo de materiales
Tema 2: Proceso productivo
2.1 Etapas de producción
2.2 Almacenaje
2.3 Empaquetado y distribución
Tema 3: Uso del papel foil
3.1 Materiales de aplicación
3.2 Cómo utilizar el papel en diferentes
materiales
Productores (obreros)
Dirigido a:
10 horas
Empresa
Duración:
Lugar:
104
PROGRAMA DE CAPACITACION
Nombre del curso:
Ventas efectivas
Objetivo:
Al final del curso el trabajador aplicará el procedimiento y
herramientas necesarias para generar ventas efectivas en la
organización
Contenido:
Tema 1: Ventas
1.1 Introducción a las ventas
1.2 ¿Qué es vender?
1.3 El cliente
1.4 Técnicas de venta
Tema 2: Vendedor
Dirigido a:
Duración:
2.1 Características del vendedor
2.2 Negociación
2.3 Seguimiento y control de clientes
Vendedores
10 horas
Empresa
Lugar:
Los programas propuestos son de un costo mínimo, ya que la empresa cuenta con
personal capacitado para poder otorgarlos, las instalaciones pueden adaptarse para
impartirlos y la papelería a utilizar sería mínima.
Es importante considerar que un esfuerzo de capacitación como el que se propone
debe plantearse de manera sistemática, continua y evaluable para que el impacto en
la organización sea positivo, permitiendo en el proceso de aplicación y resultados
plantear estrategias de mejora, para evitar no sólo el desperdicio de materiales en el
proceso de producción, sino también, que la empresa proporcione los espacios y
medios para otorgar al trabajador un desarrollo personal y reconocimiento de la labor
desempeñada, así como un aliento en la superación personal y laboral.
Crear grupos para capacitar a los trabajadores por área o por departamento para que
trabajen en conjunto, para lo cual deberá contar con un instructor, el cual puede
tomarse directamente de la plantilla, considerando a aquellos que tienen una mayor
experiencia.
105
5.1.4 Etapas
- Etapa de planeación
Para comenzar a planear, es necesario comenzar por la creación de objetivos,
desarrollar políticas, planes y procedimientos que
ayuden a obtener una
retroalimentación de información para poder adaptarse en caso de que existiera un
cambio dentro del proceso y, preparar al trabajador para el desempeño de sus
funciones dentro de la empresa dando a conocer sus actividades a realizar dentro de
su área laboral.
- Etapa de inducción
Introducir y enseñar al trabajador en la manera de cómo debe realizar sus
actividades, el tiempo y la forma en que debe entregar sus reportes, para con ello
cumplir el objetivo de su área laboral, explicando de igual forma el impacto que tiene
su función en la organización.
- Etapa de aplicación
Monitorear la formación que se ha dado al trabajador en cuanto a los resultados
obtenidos en un determinado tiempo establecido, para dejarlo en ese puesto o bien,
cambiarlo a una actividad donde se aprovechen sus habilidades y con ello evitar su
falta de interés en la empresa o en la actividad que desarrolla, desmotivación o
disminución en su rendimiento.
106
- Etapa de seguimiento y apoyo a la capacitación
El trabajador capacitado, recibirá por parte de el área de capacitación un seguimiento
y monitoreo en su área laboral, para conocer y evaluar los problemas y aciertos que
realiza en el desempeño de sus funciones una vez que haya recibido la capacitación,
esto permitirá conocer las capacidades del trabajador para entrenar a este como
multiplicador para que sea capaz de formar a nuevos integrantes en su equipo de
trabajo.
5.1.5 Evaluación del desempeño
Una vez que se haya realizado la capacitación a los trabajadores dentro de la
organización, deberá realizarse una evaluación en cuanto a sus funciones realizadas
y al logro de objetivos en un corto plazo, para poder observar si se ha obtenido un
resultado positivo o negativo con respecto a los objetivos establecidos, lo cual
permitirá realizar cambios en caso de ser necesarios y comenzar nuevamente otra
etapa, así como también valorar el impacto que ha tenido el programa de
capacitación en la organización y en el desempeño en general de las funciones de
todos los trabajadores que han recibido capacitación.
La finalidad de crear el modelo propuesto en esta investigación, es mejorar el
desempeño del capital humano dentro de la empresa, para con ello facilitar el logro
de objetivos y metas establecidos, manejando de manera eficiente y eficaz todos y
cada uno de los elementos con los que cuenta.
107
CONCLUSIONES
Los hallazgos encontrados en la investigación documental y de campo realizada,
permitieron fundamentar que el capital humano es un factor primordial para el logro
de metas y objetivos dentro de cualquier organización independientemente de su
tamaño en el sector económico, pues es, sin duda, el factor que ayudará en su
accionar y en la generación de un valor agregado al producto o servicio que otorgue
al público.
Ahora bien, si se cuenta con un capital humano capacitado, éste será de mucha
ayuda para el éxito de la organización para la cual pertenezca, pues es quien puede
generar menos errores al producir y generar un servicio que satisfaga las
necesidades del consumidor.
Es así como, derivado de la utilización de instrumentos validados para su aplicación
dentro de esta investigación, se obtuvieron resultados importantes que sirvieron de
base para realizar la propuesta de un modelo de capacitación que ayude a mejorar
el desempeño en el capital humano de la empresa Foilmex, S.A. de C.V.; el cual
puede ser utilizado y adecuado a las necesidades de otras empresas que se
encuentren en una situación similar.
La realización de un diagnóstico oportuno de necesidades de capacitación, puede
ayudar a mejorar las habilidades del capital humano, contribuyendo a una mejora
continua dentro de la organización.
La implementación del modelo y los programas de capacitación dependerán del
criterio del Director de la empresa y de su consejo de administración, el cual puede
beneficiar a la empresa mejorando su calidad en el producto y su trabajo en equipo.
Tomando en consideración los aspectos teóricos y metodológicos de esta
investigación, se puede concluir que:
108
1. Para poder mejorar el desempeño en el capital humano de una organización,
es necesario detectar las necesidades de capacitación que permita a los
trabajadores
obtener
el
conocimiento
de
los
beneficios
que
puede
proporcionar la capacitación en la ejecución de sus actividades diarias.
2. En toda pequeña o mediana empresa, también es necesaria la capacitación
de su capital humano, ya que realizará un trabajo con mayor calidad ayudando
a obtener resultados óptimos en corto tiempo.
3. La implementación de modelos flexibles de capacitación en las PYMES,
pueden llevarlas a obtener un crecimiento moderado, puesto que se pretende
cumplir con los objetivos establecidos y alcanzar los resultados esperados.
4. Por último, en toda empresa se debe contar con una planeación y una
organización acorde a sus necesidades, para que los esfuerzos realizados
sean suficientes en cada área laboral.
Como se puede observar, es importante crear programas de capacitación dentro de
las pequeñas y medianas empresas que ayuden a mejorar el funcionamiento de la
organización y dentro de los equipos de trabajo, para poder lograr un
aprovechamiento máximo del capital humano con el que cuenta,
En México regularmente los programas de capacitación para PYMES, son
considerados como un gasto y no como una inversión; es por ello, que esta
investigación pretende hacer conciencia de la importancia que tiene el capital
humano dentro de la empresa y más aún, la importancia de capacitarlo para que se
vea retribuida a través de resultados positivos, con alcance de objetivos y metas
establecidos.
109
Para crear un modelo de capacitación que ayude a mejorar el desempeño del capital
humano dentro de una PYME, en primera instancia, es necesario conocer las
necesidades de capacitación que en ella existen, apoyándose del estudio minucioso
de la empresa, de sus trabajadores, considerando habilidades, capacidades y
aptitudes; así como de su entorno; y, finalmente realizar un análisis de la situación en
la que se encuentra y hasta donde puede llegar por medio de la capacitación al
capital humano. Es por ello que esta investigación deja en claro la importancia de
capacitar al capital humano, por lo que se propone la aplicación del modelo
planteado.
Para cualquier intervención que se quiera realizar dentro de una PYME con respecto
a la capacitación de capital humano, es indispensable contar por lo menos con la
descripción de los puestos existentes en ella para contar con el capital adecuado en
el lugar preciso y con ello poder realizar un diagnóstico real de necesidades de
capacitación, que llevará a la creación de programas adecuados para mejorar su
desempeño, generando un bienestar común.
Sin duda, es necesario sensibilizar al capital humano de la empresa, desde el
trabajador de mayor jerarquía, hasta el operativo de rango menor, con respecto a la
importancia de mantenerse actualizado para poder enfrentar posibles problemas y
tomar decisiones asertivas para resolverlos.
Tomando en consideración que es una pequeña empresa, es conveniente capacitar
de forma adecuada al capital humano, para confiar plenamente en sus competencias
laborales y en el resultado positivo que le puede otorgar.
En México, la economía está sostenida por pequeñas y medianas empresas, lo cual
lleva a recalcar la importancia que se debe tener en ellas y hacia su interior, su
funcionamiento y su mejora para crear una estabilidad que contribuya al crecimiento
de ellas.
110
LINEAS FUTURAS DE INVESTIGACION
A través de la investigación realizada se plantea la importancia de continuar con
futuras líneas de investigación en donde se profundice en la capacitación del capital
humano y su impacto dentro de las pequeñas y medianas empresas para contribuir
al mejoramiento en su desempeño, así como ayudar al crecimiento de las mismas;
con la finalidad de atender sus necesidades a un bajo costo y en un corto tiempo.
111
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115
ANEXO I
Cuestionario
Propósito: El presente cuestionario será utilizado con fines académicos para un
trabajo de investigación, por lo que las respuestas obtenidas serán confidenciales.
Instrucciones: Por favor marque con una X la respuesta que considere correcta de
acuerdo a su opinión y conteste de manera breve y con claridad las siguientes
preguntas.
Datos generales:
Sexo:
( ) Femenino
Edad:
( ) 20 a 30
Estado civil: ( ) Soltero
( ) Masculino
( ) 31 a 40
( ) 41 a 50
( ) Más de 50
( ) Casado ( ) Unión libre
Escolaridad: ( ) Primaria ( ) Secundaria
( ) Bachillerato
( ) Universidad ( ) Posgrado
Área laboral: ( ) Administración
( ) Ventas
Antigüedad en la empresa: ( ) 0 a 5 años
( ) Producción
( ) 6 a 10 años
( ) Otros
( ) 41 a 15 años
( ) 16 a 20 años ( ) Más de 21
1. ¿Conoce la misión de su empresa? SI ( ) NO ( )
Si su respuesta es SI, indique cual es:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. ¿Conoce la visión de la empresa? SI ( ) NO ( )
Si su respuesta es SI, indique cual es:
____________________________________________________________________
______________________________________________________
116
3. ¿Conoce el objetivo de su área laboral? SI ( ) NO ( )
Si su respuesta es SI, indique cual es:
____________________________________________________________________
______________________________________________________
4. ¿Ha recibido cursos de capacitación dentro de la empresa? SI ( ) NO ( )
Si su respuesta es SI, indique de que tipo:
____________________________________________________________________
___________________________________________________
5. ¿Ha recibido cursos de capacitación fuera de la empresa? SI ( ) NO ( )
Si su respuesta es SI, indique de que tipo:
____________________________________________________________________
___________________________________________________
6. ¿Conoce las actividades a realizar en su puesto?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
7. ¿Le gustaría tomar un curso de capacitación? SI ( ) NO ( )
Si su respuesta es SI, indique de que tipo:
____________________________________________________________________
___________________________________________________
8. ¿Necesita capacitación constante para la ejecución de su trabajo? SI ( ) NO ( )
Si su respuesta es SI, indique de que tipo:
____________________________________________________________________
___________________________________________________
117
9. ¿Ha sugerido algún programa de capacitación a los directivos? SI ( ) NO ( )
Si su respuesta es SI, indique de que tipo:
____________________________________________________________________
___________________________________________________
10. ¿Lo aprendido en la empresa, le ha servido para el desempeño de su trabajo?
SI ( ) NO ( )
¿Por qué?:___________________________________________________________
____________________________________________________________________
11. ¿Ha capacitado a algún miembro de su equipo de trabajo? SI ( ) NO ( )
Si su respuesta es SI, indique de que forma:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
12. ¿Su trabajo es supervisado?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
13. ¿Usted supervisa algún trabajo?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
14. ¿Tiene calendario de trabajo para entrega de resultados?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
15. ¿La entrega de sus reportes es realizado en tiempo y forma?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
118
16. ¿El desempeño de su trabajo es evaluado?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
17. ¿Su trabajo es reconocido con estímulos o reconocimientos?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
18. ¿Existe la promoción de puestos de acuerdo al desempeño de su trabajo?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
19. ¿Su trabajo afecta directamente al giro de la empresa?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
20. ¿Ejecuta tareas que no tengan que ver con su área de trabajo?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
21. ¿Cuenta con los materiales e instrumentos necesarios para ejecutar su trabajo?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
22. ¿Considera que cuenta con los conocimientos necesarios para la ejecución de su
trabajo? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
119
23. ¿Considera que sus habilidades son las necesarias para la ejecución de sus
funciones? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
24. ¿El trabajo que realiza es de su agrado?
SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
25. ¿Evalúa usted su propio trabajo?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
26. ¿Qué sugerencias haría con respecto a la capacitación en su empresa y su área
de trabajo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
27. ¿Considera que sus jefes se actualizan y capacitan para brindarle una
enseñanza para mejorar sus funciones?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
28. ¿Qué nivel de conocimientos cree usted que requiere su puesto?
( ) Primaria
( ) Secundaria
( ) Universidad
( ) Posgrado
( ) Bachillerato
29. ¿Se promueve el trabajo en equipo en su área laboral?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Casi nunca
( ) Nunca
( ) Algunas veces
120
30. ¿Cómo considera la relación laboral con sus compañeros de trabajo?
( ) Muy buena
( ) Buena
( ) Mala
( ) Pésima
( ) Regular
31. ¿Cómo considera la relación con sus jefes?
( ) Muy buena
( ) Buena
( ) Mala
( ) Pésima
( ) Regular
32. ¿Cómo considera el pago de su salario?
( ) Muy bueno
( ) Bueno
( ) Malo
( ) Pésimo
( ) Regular
33. ¿Cómo considera el lugar de trabajo para desempeñar sus funciones?
( ) Muy bueno
( ) Bueno
( ) Malo
( ) Pésimo
( ) Regular
34. ¿Cómo considera la comunicación con sus compañeros de trabajo?
( ) Muy buena
( ) Buena
( ) Mala
( ) Pésima
( ) Regular
35. ¿Si tuviera la oportunidad de laborar en otro puesto, lo haría?
SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?
____________________________________________________________________
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¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN¡
121
PROPUESTA DE UN MODELO DE CAPACITACIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO EN EL CAPITAL HUMANO DE LA EMPRESA FOILMEX, SA DE CV
CATEGORIA DE INDICADORES
Indicadores
Preguntas
Escala
20 a 30
Soltero
Primaria
31 a 40
Casado
Secundaria
41 a 50
Unión Libre
Bachillerato
0 a 5 años
Sí
Sí
Sí
6 a 10 años
No
No
No
11 a 15 años
¿Cuál es?
¿Cuál es?
¿Cuál es?
Si
No
¿De qué tipo?
No contestó
Si
No
¿De qué tipo?
No contestó
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Si
No
¿De qué tipo?
No contestó
¿Necesita capacitación constante para la ejecución
de su trabajo?
Si
No
¿De qué tipo?
No contestó
¿Ha sugerido algún programa de capacitación a los
Programas de
directivos?
Capacitación dentro de
la empresa
¿Lo aprendido en su empresa, le ha servido para el
desempeño de su trabajo?
Si
No
¿De qué tipo?
No contestó
Si
No
¿Por qué?
No contestó
Si
No
¿De qué tipo?
No contestó
Siempre
Siempre
Casi Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Algunas Veces
Casi Nunca
Casi Nunca
Nunca
Nunca
No contestó
No contestó
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No contestó
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No contestó
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No contestó
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No contestó
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No contestó
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No contestó
Si
No
¿De qué tipo?
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Si
No
¿Por qué?
No contestó
Si
No
¿Por qué?
No contestó
Si
Siempre
No
Casi Siempre
¿Por qué?
Algunas Veces
Sociodemográfica
Contexto
Organizacional
Edad
Estado Civil
Escolaridad
Área Laboral
Puesto
Antigüedad en la empresa
¿Conoce la misión de la empresa?
¿Conoce la visión de la empresa?
¿Conoce el objetivo de su área laboral?
¿Ha recibido cursos de capacitación dentro de la
empresa?
¿Ha recibido cursos de capacitación fuera de la
empresa?
Capacitación Recibida ¿Conoce las actividades a realizar en su puesto?
Más de 50
Universidad
Posgrado
16 a 20 años
Más de 21
Casi Nunca
Nunca
No contestó
No contestó
No contestó
No contestó
No contestó
No contestó
No contestó
No contestó
No contestó
No contestó
¿Le gustaría tomar algún curso de capacitación?
Necesidades de
Capacitación
Evaluación de
Desempeño
Capacitación y
Desempeño
Competencias
Laborales
Sugerencias de
Capacitación
Capital Humano
Clima Organizacional
Motivación
¿Ha capacitado a algún miembro de su equipo de
trabajo?
¿Su trabajo es supervisado?
¿Usted supervisa algún trabajo?
¿Tiene calendario de trabajo para entrega de
resultados?
¿La entrega de sus reportes es realizado en tiempo
y forma?
¿El desempeño de su trabajo es evaluado?
¿Su trabajo es reconocido con estimulos o
reconocimientos?
¿Existe la promoción de puestos de acuerdo al
desempeño de su trabajo?
¿Su trabajo afecta directamente al giro de la
empresa?
¿Ejecuta tareas que no tengan que ver con su área
de trabajo?
¿Cuenta con los materiales e instrumentos
necesarios para ejecutar su trabajo?
¿Considera que cuenta con los conocimientos
necesarios para la ejecución de su trabajo?
¿Considera que sus habilidades son las necesarias
para la ejecución de sus funciones?
¿El trabajo que realiza es de su agrado?
¿Evalúa usted su propio trabajo?
¿Qué sugerencias haría con respecto a la
capacitación en su empresa y su área de trabajo?
¿Considera que sus jefes se actualizan y capacitan
para brindarle una enseñanza para mejorar sus
funciones?
No contestó
Casi Nunca
Casi Nunca
Nunca
Nunca
No contestó
No contestó
No contestó
No contestó
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No contestó
¿Qué nivel de conocimientos cree usted que
requiere su puesto?
Primaria
Secundaria
Bachillerato
Universidad
Posgrado
No contestó
¿Se promueve el trabajo en equipo en su área
laboral?
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
No contestó
¿Cómo considera la relación laboral con sus
compañeros de trabajo?
¿Cómo considera la relación con sus jefes?
¿Cómo considera el pago de su salario?
¿Cómo considera el lugar de trabajo para
desempeñar sus funciones?
¿Cómo considera la comunicación con sus
compañeros de trabajo?
¿Si tuviera oportunidad de laborar en otro puesto, lo
haría?
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
Pésima
No contestó
Muy Buena
Muy Bueno
Buena
Bueno
Regular
Regular
Mala
Malo
Pésima
Pésimo
No contestó
No contestó
Gracias por su colaboración !!!
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Pésimo
No contestó
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
Pésima
No contestó
Sí
No
¿Por qué?
No contestó