GRUPO A TEMA 12

TEMARIO PARA LA INTEGRACIÓN FUNCIONARIAL DEL
PERSONAL LABORAL AL SERVICIO DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA DE LA REGIÓN DE MURCIA
GRUPO A
TEMA 12
LA ORGANIZACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS.
LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES.
LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.
ESTILOS DIRECTIVOS Y
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
ACTUALIZADO A MARZO DE 2007
Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia
INDICE:
I. LA ORGANIZACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS......................................................... 2
LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD ACTUAL.............................................. 2
LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS ...................................................................... 4
II. LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES. ............................................................ 6
1.
CONCEPTO DE CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES ............................... 6
2.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA FORMACION DE LA CULTURA. ..... 8
3.
EL PROCESO DE SOCIALIZACION EN LAS ORGANIZACIONES. ................ 9
4.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. HACIA UNA NUEVA CULTURA EN LA
ADMINISTRACION. .................................................................................................. 11
III. LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. ESTILOS DIRECTIVOS Y
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS................................................................... 12
1.
LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES................................................ 12
2.
ESTILOS DIRECTIVOS .................................................................................. 13
La organización científica del trabajo. .......................................................... 13
La Escuela del Factor Humano .................................................................... 15
La Organización Burocrática ........................................................................ 16
Las Relaciones Humanas ............................................................................ 16
Estilo de dirección participativa .................................................................... 18
1)
2)
3)
4)
5)
3.
ESTILOS DIRECTIVOS Y CAMBIO EN LA ADMINISTRACIÓN .................... 19
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................. 21
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1
La organización: conceptos básicos. La cultura en las organizaciones. La dirección de las organizaciones.
Estilos directivos y Dirección de Recursos Humanos
Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia
I. LA ORGANIZACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS
LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD ACTUAL.
En las últimas décadas se ha producido un fuerte crecimiento de las
organizaciones, en especial en los países desarrollados. La sociedad actual se
caracteriza, entre otras cosas, por su organización polifacética y por el elevado
número de organizaciones existentes en su seno. Estas han surgido en los
campos más importantes de la vida como lo son el trabajo, la enseñanza, las
creencias religiosas, la política, el ocio, la salud, etc. De este modo se han con
figurado como organizaciones las empresas, los hospitales, las escuelas, las
prisiones, las universidades, la Administración, los sindicatos, los partidos
políticos y otras muchas instituciones sociales. Este hecho ha permitido a
numerosos autores denominar a nuestra sociedad contemporánea como "una
sociedad organizada".
No obstante, aun siendo las organizaciones un hecho omnipresente en la
sociedad moderna, los científicos sociales no llegan a ponerse de acuerdo a la
hora de definir que es una organización, ya que no resulta fácil de definir y
delimitar conceptualmente, debido a que abarca
formaciones sociales muy
heterogéneas.
En un intento de aproximación al concepto de organización, y siguiendo
a diversos autores se pueden configurar los siguientes cuadros:
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- Una realidad compleja y multifacética
•
Puede ser estudiada desde diversas
perspectivas: Economía, Ingeniería,
Sociología, Psicología, etc.
- Una realidad múltiple y plural.
LA ORGANIZACION
•
Describe organizaciones con gran
número de aspectos diferenciales: una
empresa, un hospital, un partido político,
etc.
- Una realidad social en constante
desarrollo y cambio.
•
Hay que considerar los cambios y el
proceso de desarrollo que los origina y
produce.
Mayntz, en un intento de definir las organizaciones por sus rasgos
comunes dentro de su heterogeneidad, señala los siguientes aspectos:
- Entidades sociales compuestas por un
número determinado de miembros.
•
Existe una diferenciación interna de las
funciones que se desempeñan.
- Orientadas hacia unos fines.
LAS
ORGANIZACIONES
•
Se pretenden alcanzar unos fines y unos
objetivos específicos.
- Configuradas racionalmente.
•
Estructuradas. Con estrategias, que
permiten lograr los objetivos propuestos.
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Una definición que sintetiza de modo bastante adecuado el concepto de
"Organizaciones" y que resulta bastante completa, es la siguiente:
"Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos, con vistas
a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciales que se
procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta
continuidad a través del tiempo" (Porter, Lawler y Hackman).
Para hacernos una idea de la enorme influencia que las organizaciones
ejercen en nuestra vida personal y social, nos puede resultar muy ilustrativo lo
que afirma Etzioni:
"Las organizaciones complejas constituyen uno de los
elementos más importantes que forman la trama social de las
sociedades modernas. La mayor parte de los ciudadanos han
nacido en un hospital, han sido educados en una escuela,
trabajan en una organización y, en la medida en que participan
en actividades sociales, religiosas o políticas, éstas tienen
lugar, también frecuentemente en organizaciones complejas.
En resumen, los miembros de las sociedades modernas
obtienen una gran parte de sus satisfacciones materiales,
sociales y culturales de las organizaciones. El camino para
entender el hombre moderno y a la sociedad en la que vive es por
tanto, el estudio de las organizaciones complejas".
LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Es útil mencionar también de forma sucinta, ya que su desarrollo más
amplio desbordaría el objeto del presente tema, la contribución de la "TEORIA
GENERAL DE SISTEMAS" al estudio de las organizaciones (Bertalanffy, Katz y
Khan, Argyris, Schein, ... etc.
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Desde este modelo teórico, se conceptualizan las organizaciones como
sistemas de variables y partes mutuamente interdependientes. Los sistemas
pueden ser "cerrados", es decir, estructuras "auto-contenidas" como si fueran
independientes de las fuerzas externas, y que se encuentran comprendidos
dentro del campo de las Ciencias Físicas, y "sistemas abiertos" como los
organismos vivientes biológicos y los organismos sociales en los que se produce
un flujo y reflujo de energía que atraviesa sus límites permeables.
Las organizaciones son consideradas como "sistemas abiertos" de
tipo social, por tanto, están siendo influenciadas de forma permanente, por el
medio. A su vez los sistemas están compuestos por SUBSISTEMAS que
interactuan entre sí, y se influyen recíprocamente de modo permanente.
Desde esta perspectiva, Schein señala los siguientes aspectos:
LA ORGANIZACION COMO SISTEMA (SCHEIN)
1. Debemos concebir la organización como un sistema abierto, lo que
significa que se halla en una interacción constante con su medio
ambiente, recibiendo, ... transformando ... y exportando.
2. La organización consiste en muchos subsistemas que se hallan en
interacción dinámica entre sí, y que han de ser analizados, bien
sean entendidos como grupos, roles, redes de comunicación, etc.
3. Los subsistemas dependen mutuamente entre sí, los cambios en un
subsistema es probable que afecten a la conducta de otros.
4. La organización existe en un medio ambiente dinámico que consta
de otros sistemas.
5. Los múltiples lazos entre la organización y su medio hacen difícil
especificar claramente las fronteras de una organización dada.
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Hay también autores que al estudiar la "sociedad organizada" han
caracterizado a sus miembros como "hombres-organización" para señalar la
influencia que las organizaciones ejercen sobre las personas que las integran, al
transmitir valores, pautas de comportamiento, etc., que son interiorizados por los
individuos de forma inconsciente.
Para llegar a comprender en profundidad el modo en que las
organizaciones influyen en las personas, es preciso pasar al estudio del
concepto "CULTURA ORGANIZACIONAL".
II. LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES.
1. CONCEPTO DE CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua, en sus acepciones
cuarta y específica de popular define el término cultura, respectivamente como:
"Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo
artístico, científico, industrial, en una época o grupo social, etc." y "Conjunto de
las manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo".
El término "Cultura" se puede aplicar a una unidad social de cualquier
tamaño o magnitud que haya tenido la oportunidad de interiorizar y consolidar
una misma visión sobre sí misma y sobre su entorno. El comportamiento en una
organización se desarrolla en un complejo sistema social, constituido por
individuos y grupos, que interactuan entre ellos y con el ambiente que les rodea.
Parte de ese ambiente es la cultura que, aunque intangible, proporciona las
pistas suficientes para que las personas y los grupos se conduzcan de la
forma más adecuada.
Las organizaciones poseen una cultura propia, concepto adoptado del
campo de la Antropología y que se refiere al conjunto de símbolos y significados
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compartidos, que configuran un modo de ser propio, y que determinan un
comportamiento de sus componentes.
Una definición del concepto de "Cultura Organizacional" (Rodríguez
Fernández), que resulta suficientemente precisa y amplia, se presenta a
continuación.
LA CULTURA EN LA ORGANIZACION
Es un conjunto de valores, de asunciones y de
creencias básicas mantenidas por sus miembros, que
opera de forma inconsciente y les sirve para
conducirse de un modo adecuado en ese contexto.
La cultura es intangible, no está especificada en
normas concretas ni la podemos encontrar en el
manual de la organización; sin embargo tiene una
influencia decisiva sobre el comportamiento de
todos sus miembros, tal como se refleja en los
valores, creencias, normas, ideologías y mitos, cuyos
elementos esenciales son compartidos por todos y
les son vitales para desarrollar sus actividades y
realizarse como personas.
Para Kilman, "la cultura es a la organización lo que la personalidad es al
individuo... es lo que le provee de significado, dirección y movilización".
Para Deal y Kennedy, "Los valores son la roca madre de cualquier
cultura corporativa". Los valores son la esencia de una organización para
conseguir el éxito, ya que proporcionan un sentido de la dirección común a
todos sus componentes, y una guía para el comportamiento cotidiano.
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La cultura organizacional global, se diversifica en subculturas
diferentes, según la identidad e idiosincrasia de las unidades, departamentos y
grupos.
La cultura en la Administración pública está configurada, de hecho,
por un conjunto de subculturas que, no obstante, comparten diversas claves
basadas en la función y en la estabilidad de sus actividades, siendo los procesos
lógicos, secuenciales, analíticos y despersonalizados de la gestión los que
configuran su imagen más visible. Igualmente, comparten la forma de
distribución del poder, que tiene su origen en la función que se ejerza o de la
posición que se ostente, y las formas de motivación e incentivación, que están
sustentadas en el orden, la previsión, la seguridad y el estatus.
Según Edgar Schein el concepto de “cultura” debe reservarse para el
nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los
miembros de una organización, que operan inconscientemente y definen la
visión que la organización tiene de sí misma y de su entorno.
2. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA FORMACION DE LA
CULTURA.
La cultura se forma y desarrolla de modo gradual, como resultado de las
experiencias compartidas por los individuos y por los grupos. Los miembros de
un grupo y de una organización han de compartir unas normas mínimas de
convivencia, a fin de que las relaciones interpersonales se desarrollen de forma
satisfactoria. Se ha de disponer de una forma común de afrontar los problemas,
de enfrentarse a las incertidumbres y de adoptar decisiones. Los valores y
creencias de los líderes y miembros antiguos de la organización, así como los
procedimientos y métodos que han funcionado con éxito, acaban por ser
aceptados, interiorizados y transmitidos a todos los miembros de la organización.
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Las organizaciones intentan, mediante distintos métodos persuasivos,
socializar a sus miembros, haciendo que abandonen valores, normas, lealtades
y conductas previas, para adherirse a los códigos culturales de la nueva
organización.
De hecho, un aspecto que preocupa a muchas organizaciones, es
cómo asegurar que los individuos y los grupos que pertenecen a una
organización acepten y asuman como propios los valores dominantes y las
normas y la cultura, en general de ésta.
3. EL PROCESO DE SOCIALIZACION EN LAS ORGANIZACIONES.
Socialización desde la Psicología Evolutiva, es el
proceso por el cual las personas adoptan los códigos
de conducta de su sociedad y el respeto a sus reglas
y normas, actuando dentro de ella sin perder su
individualidad. La infancia y la adolescencia son los
periodos más importantes de este proceso. La
socialización es un proceso desarrollado durante
toda la vida, mediante el cual el individuo se
convierte
en
un
miembro
de
la
sociedad,
aprendiendo nuevos códigos de conducta a medida
que la sociedad cambia a través del tiempo.
Los nuevos miembros que se incorporan a una organización, ya han
experimentado un proceso de socialización: la familia, la escuela, los grupos
de amigos, los medios de comunicación, etc., han sido los instrumentos a través
de los cuales se han ido aceptando e interiorizando los valores dominantes de la
sociedad. Muchos de esos valores son compatibles con los valores de la
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organización: respeto a la autoridad, valor de la riqueza, deseo progresivo de
promoción, autodisciplina, control de las emociones, etc.
El concepto de socialización antes expuesto, trasladado al contexto
organizacional y desde la perspectiva de la Psicología de las Organizaciones y la
Sociología podría ser el siguiente:
La socialización organizacional se refiere a los
procesos por los cuales los miembros aprenden
los valores culturales, las normas, las creencias, y
las
conductas
requeridas
que
les
permiten
participar como miembros efectivos de una
organización.
Este proceso es esencial para la organización y para el individuo, pues
permite a la organización transmitir su cultura, e instalar en ellos sus valores y
normas.
Las organizaciones inician esta socialización específica con el proceso de
reclutamiento y selección. Posteriormente, durante las primeras semanas o
meses, es frecuente un cierto grado de ansiedad en los nuevos miembros,
producida por la desorientación al no disponer de las claves culturales
específicas de la organización. La socialización efectiva provee al individuo de
una
nueva
autoimagen,
de
nuevos
valores,
de
nuevas
formas
de
comportamiento, de los conocimientos, habilidades y motivación necesarios para
desempeñar satisfactoriamente el rol asignado y definido por la organización.
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4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. HACIA UNA NUEVA CULTURA
EN LA ADMINISTRACION.
Como ya hemos visto anteriormente, la cultura organizacional es
"intangible". Es una "forma o estilo de hacer y ser", un modelo de
comportamiento "no escrito" que responde a la existencia de unos valores.
La Administración debe conocer su cultura y ha de orientar el
desarrollo futuro de la misma, "gestionando su cultura" que es un medio
para actuar sobre los cambios y sobre la percepción que los empleados
públicos tienen de la Administración, de forma que se logre la
identificación e implicación de éstos, con un "Proyecto" de cambio y de
mejora de los Servicios Públicos, y se afronte el cambio con nuevos
comportamientos y valores.
La gestión de la cultura organizacional en muchos casos va a consistir
en introducir nuevos valores y comportamientos entre los empleados públicos,
por ejemplo: el interés por la calidad, el servicio al cliente, la productividad,
etc., y que a su vez tengan una actitud positiva hacia el cambio.
Cuando hablamos del cambio de cultura en la Administración es preciso
también hacer mención a la ética. Los valores y la dimensión ética de las
organizaciones son, al igual que el trabajo o el capital, un recurso cada vez más
valorado en los nuevos modelos de gerencia y que ha de ser planificado,
organizado, dirigido y controlado. La Administración, muy especialmente, ha de
ser un modelo de ética en el desarrollo de sus actividades y en la gestión de los
servicios que realiza, sirviendo así de guía a la sociedad.
Las organizaciones públicas tradicionales han tenido una gran rigidez y
han contemplado al empleado público como una pieza de propósito único y
estable. Hoy, estas organizaciones por el contrario, tienen que atender a
múltiples proyectos en un contexto de alta inestabilidad. Por tanto, la
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Administración necesita empleados polifacéticos y con una alta capacidad de
adaptación a los nuevos sistemas de trabajo, a los nuevos equipos y a los
diferentes proyectos.
No obstante, cambiar la cultura de una organización es difícil, sobre todo
si está muy arraigada, pero tanto los miembros, como sobre todo, sus líderes, sí
pueden desempeñar un rol importante, sin olvidar que las organizaciones son
muy complejas y en ellas se dan, de modo simultáneo, múltiples subculturas
integradas en la cultura dominante, por lo que para cambiar esa cultura
dominante, es necesario cambiar también las subculturas que la constituyen, y
este proceso presenta muchas dificultades.
III. LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. ESTILOS DIRECTIVOS Y
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.
LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.
Para Zerilli, la dirección es un elemento indispensable de toda
organización, ya que sin ella sobreviene el CAOS. Este autor define la dirección
de la siguiente forma: “Proceso de guía y constante adaptación de la
organización, a través del preciso esquema lógico de acción, para conseguir un
máximo grado de eficiencia en los objetivos de la propia organización”
En las Administraciones Públicas, al igual que en otro tipo de
organizaciones, se cuenta con recursos materiales, técnicos y humanos. Para su
correcto funcionamiento, es necesaria la utilización óptima de todos estos
recursos, pero los que requieren mayor sensibilidad son, sin lugar a dudas, los
RECURSOS HUMANOS. La gestión técnica o de materiales obedece a leyes
más o menos complejas, pero de resultados previsibles. No ocurre igual con la
dirección de personas, ya que en este campo no es posible establecer
relaciones causales o modelos explicativos válidos para cualquier situación.
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En el momento actual, se considera que el factor humano constituye
la clave del éxito, hasta el punto que una organización compuesta por personas
no implicadas en un proyecto común y sin una filosofía conjuntamente negociada
suele caracterizarse por la ineficacia y la insatisfacción laboral.
Todo esto hace que cada vez con más profusión, se ponga énfasis en la
especialización de los directivos en la Dirección de los Recursos Humanos, y en
el desarrollo de “HABILIDADES DIRECTIVAS”.
2.
ESTILOS DIRECTIVOS
En el transcurso del tiempo, desde el taylorismo hasta nuestros días, el
concepto que se tiene del papel del personal que trabaja en las organizaciones
ha ido evolucionando y lo mismo a ocurrido con los modelos de gestión de
personal, o "Estilos de dirección". Veamos a continuación, los modelos que han
tenido un mayor relieve.
1)
La organización científica del trabajo.
La escuela de la "Organización Científica del trabajo" está basada sobre
todo, en el modelo de Taylor, (1856-1915) que pasó de ser un obrero de fábrica
a ingeniero jefe de una importante fábrica de maquinaria. También son
importantes las aportaciones de Henry Fayol y Henry Ford.
Taylor, estaba interesado por reducir la ineficacia y la "holgazanería" del
personal. Destacó el potencial de los obreros. que estaba infrautilizado.
Su esquema básico de trabajo:
1. Establecer el mejor modo posible de realizar las tareas.
2. Señalar los sistemas que permitan motivar a los trabajadores para
realizar esas secuencias de actividades o movimientos.
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Se trataba de hacer un estudio científico, para precisar los métodos,
tiempos y movimientos, para llevar a cabo el trabajo. De esos estudios han de
salir instrucciones muy detalladas que especifiquen "qué ha de hacerse", "cómo",
y en cuanto tiempo.
Taylor desarrolló técnicas de estudios de tiempos, estandarización de
tareas,
incentivos,
etc.
Consideraba
a
los
trabajadores
motivados
exclusivamente por incentivos económicos (aconsejaba individualizar las
recompensas).
Las teorías de estos autores, condujeron a grandes excesos y surgieron
en la industria, dos enfermedades desconocidas: "la monotonía" y "la fatiga
industrial". Si bien, los incrementos en la producción fueron muy cuantiosos.
Hubo grandes conflictos planteados por los Sindicatos. La Cámara de
Diputados de Estados Unidos, resolvió en 1911, investigar el Taylorismo y
prohibió el uso de fondos públicos para estudios de tiempos.
Como balance de ésta etapa (no totalmente superada) se puede decir lo
siguiente:
•
Se tuvo una visión restrictiva de la motivación humana, centrada
en motivos económicos.
•
No se tuvo en consideración las condiciones fisiológicas y
psíquicas del ser humano.
•
La pobre concepción del hombre como ser social y la falta de
estudio de las relaciones humanas.
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2)
La Escuela del Factor Humano
Münsterberg publicó en 1913 "Psicología y eficacia industrial" que
desarrollaba la teoría de la adaptación del hombre al puesto.
La Psicología Industrial hizo hincapié en aquel momento en las
diferencias individuales, insistiendo en otros aspectos de motivación. "Quienes
trabajan con más satisfacción son los que después rinden más y mejor, de lo
que se deduce la conveniencia de situar en cada puesto a los empleados que
mejor se adapten al mismo".
Los objetivos básicos, para Münsterberg fueron los siguientes:
1. Determinar las características de los individuos que puedan ser
más aptos para el trabajo que deben ejecutar.
2. Estudiar las condiciones que garanticen el más completo
resultado del trabajo de cada individuo.
3. Disponer las influencias que contribuyan al estado mental
ventajosamente, en beneficio del interés económico.
Se pretendía, el acoplamiento del hombre a la máquina, y el
acoplamiento de la máquina al hombre.
El desarrollo de los Test Psicológicos en pleno auge facilitó la
implantación de estas teorías.
Münsterberg, señaló la importancia de la selección, las teorías del
aprendizaje aplicadas al entrenamiento en la industria, el estudio de la fatiga y la
monotonía, los incentivos, el ajuste de las condiciones tecnológicas a la
psicología, la orientación vocacional y la publicidad.
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3)
La Organización Burocrática
Max Weber, un importante sociólogo, consideró que el modelo de
Organización Burocrática, "es capaz de proporcionar el mayor grado de eficacia .
. . igual que una máquina respecto a las formas no mecánicas de producción".
La teoría burocrática pone el énfasis en el ejercicio del control basado en
la competencia técnica (conocimientos) y es específicamente racional.
Una Organización organizada con arreglo a esta teoría, sigue estrictos
principios jerárquicos. Cada cargo está bajo control y supervisión de un superior,
hay un sistema de reglas técnicas y normas que aplican los responsables, y el
empleo está considerado como una carrera con un sistema de promociones en
función de la capacidad y conocimientos técnicos.
El modelo burocrático, tiene como principios básicos:
•
Importancia de los aspectos formales y racionales.
•
Una perspectiva estructural, con énfasis en las regularidades
estructurales de toda organización.
El modelo de Organización Burocrática, aún considerando sus notables
aportaciones en favor de la precisión y la eficacia, ha tenido críticas desde la
propia Sociología señalando sus limitaciones. Merton destacó que "el
aprendizaje disfuncional de los burócratas en las organizaciones, llega a
configurar su propia personalidad, conformándolos de modo cada vez
menos flexibles y más rígidos".
4)
Las Relaciones Humanas
Elton Mayo, profesor de Psicología en Harvard, participó en las
investigaciones de mayor amplitud que se han llevado a cabo en la industria
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privada. Desde 1924 hasta 1939 se realizó un amplio estudio en la Planta de
Hawthorne de la "Western Electric". Se comenzó con cinco trabajadores y en
1939, se habían estudiado individualmente más de 20.000.
Siguiendo las leyes tayloristas, se pretendía inicialmente, medir la
influencia de diversos factores físicos en la productividad. Las mejoras que se
producían en el rendimiento fueron desconcertantes, ya que se obtenía mejoras
independientemente de los cambios que se aplicaban, algunos de ellos
arbitrarios.
Elton Mayo descubrió que mientras se realizaba el experimento, las
relaciones interpersonales y entre grupos habían cambiado notablemente. Los
operarios eran objeto de un trato amable por los superiores, y entre los
miembros de los equipos, existía una notable intimidad proveniente del mutuo y
personal conocimiento.
Mayo fundó el concepto de las Relaciones Humanas orientadas hacia el
estudio de las necesidades que trata de satisfacer el trabajador con su tarea, y
entre los cuales, no está únicamente el ganar dinero. Era preciso, respetar la
dignidad personal, y dar un trato humano.
El movimiento de las Relaciones Humanas surgió en Estados Unidos en
parte por el desarrollo de la Psicología Industrial, y en parte por sus
insuficiencias. Era una superación crítica de la posición individualista de la
Psicología Industrial de los primeros momentos.
Si la escuela del Factor Humano, modificó el modelo mecanicista de la
"Organización científica", a su vez, la escuela de las Relaciones Humanas
modificó el modelo del Factor Humano ocupándose del "hombre social".
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5)
Estilo de dirección participativa
Argyris al analizar la apatía y falta de esfuerzo que caracteriza a buena
parte de las organizaciones contemporáneas, concluye que las normas y el clima
de la organización limitan la expresión y desarrollo de los Recursos Humanos,
conduciendo a los individuos a ser pasivos y dependientes. Propone un estilo de
dirección que facilite la participación activa del personal, la cooperación y el
desarrollo de los individuos. Sin un equipo fuerte, cohesionado, no se pueden
lograr los objetivos.
El equipo directivo ha de conciliar dos objetivos:
•
Satisfacer las necesidades de la organización.
•
Satisfacer las necesidades de los empleados.
El estilo de dirección participativa se basa en un concepto positivo
de la naturaleza humana. Los objetivos son elaborados con la participación del
grupo o de los colaboradores afectados y decididos por el jefe o por los órganos
correspondientes, llevándose a cabo posteriormente un control del cumplimiento
de los objetivos.
El colaborador deja de ser pasivo receptor y ejecutor de órdenes y se
transforma en una persona emancipada, capaz de tomar decisiones.
En la dirección participativa existe una clara fijación de tareas,
atribuciones y responsabilidades para cada colaborador, según las descripciones
de puestos de trabajo, fomentando el desarrollo de iniciativas y la creatividad, el
sentido de responsabilidad, y el espíritu de equipo.
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3.
ESTILOS DIRECTIVOS Y CAMBIO EN LA ADMINISTRACIÓN
En las organizaciones públicas, debe diseñarse un estilo de dirección
participativo y motivador, menos burocratizado y más comunicativo, incompatible
con la actual resistencia a la delegación de poder y el miedo a la
descentralización. Es preciso un compromiso con las claves culturales del
cambio, asumiendo todos sus riesgos y no dejando resquicios para el retroceso
a los viejos esquemas. Esto no significa que haya que destruir la burocracia, sino
emplearla para lo que sigue siendo útil; es decir, para desarrollar los asuntos
rutinarios.
En el nuevo estilo directivo, han de perder importancia las claves
culturales basadas en valores como antigüedad, fidelidad, autoridad y
conformismo. Tendrá que ganar importancia, en cambio, aquellos valores
intentados en la formación, retribución y la promoción, según resultados.
El directivo basado en esta nueva cultura ha de reunir determinadas
cualidades: confianza, creatividad, capacidad de diálogo, capacidad para
asumir riesgos, para motivar y dirigir personas etc. Pero estas cualidades
no será suficientemente efectivas si no se asume un alto grado de
identificación con la organización y el cambio organizacional.
Este cambio organizacional debe contemplarse dentro de un proceso de
transformación de las instituciones públicas que según el MAP "debe realizarse
desde una perspectiva integral que comprenda tanto los aspectos estructurales,
como los criterios de funcionamiento, los medios materiales y procedimientos de
actuación, y especialmente, el tratamiento e los Recursos Humanos como pieza
esencial del sistema".
Frente al atractivo que presentan los proyectos de modernización, nos
encontramos con el pragmatismo de un importante experto como Grozier que
afirma que la Administración "representa un círculo vicioso burocrático, un
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sistema tan rígido e incapaz de cambios adaptativos, que sólo es posible
transformar desde la cúspide política".
En contraposición a estas rotundas afirmaciones, David Laing en el libro
"Auditoría de gestión", señala: "con frecuencia la realidad enseña que el
verdadero
cambio,
distinto
de
la
pura
exhortación,
no
puede
necesariamente empezar en la cúspide. En estas circunstancias se debe
comenzar donde sea factible, dejando que las consecuencias del cambio
envuelvan y arrastren a los niveles superiores de gestión.
El éxito del personal directivo en el desempeño de sus funciones,
depende en gran medida de su competencia en las habilidades personales. En
términos conductuales, estas habilidades se manifiestan en tareas tales con son:
escuchar, fijar objetivos, motivar a los empleados, dirigir reuniones, dar
retroalimentación, delegar, manejar conflictos, etc.
El desempeño de puestos directivos, implica dirección de personas
y ésta, es una de las tareas más difíciles y en ocasiones ingrata, debido a la
complejidad del comportamiento humano y a las dificultades intrínsecas
que presentan las relaciones interpersonales. De todo esto se desprende la
vital importancia que ha de darse al desarrollo de habilidades personales en la
formación del personal directivo.
La efectividad gerencial depende de la puesta en práctica de ciertas
cualidades de mando o habilidades. Par Katz la habilidad "es una aptitud
susceptible de desarrollo, no necesariamente innata, que se manifiesta no
como para potencialidad teórica sino en el momento de la actuación
práctica". Para este autor un directivo eficaz debe reunir una serie de
capacidades técnicas, humanas e intelectuales, y esas habilidades son
necesarias, independientemente del nivel jerárquico que desempeñe.
GRUPO A
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La organización: conceptos básicos. La cultura en las organizaciones. La dirección de las organizaciones.
Estilos directivos y Dirección de Recursos Humanos
Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia
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