Memoria Anual - Bolsa de Valores de Lima

MEMORIA ANUAL
2010
CREDISCOTIA FINANCIERA S.A.
CONTENIDO
VISIÓN, MISIÓN E IDENTIDAD DE CREDISCOTIA ................................................................................. 3
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD ................................................................................................. 5
DIRECTORIO......................................................................................................................................... 6
GERENCIA ............................................................................................................................................ 7
PRINCIPALES INDICADORES................................................................................................................. 8
CARTA A LOS ACCIONISTAS ................................................................................................................. 9
ENTORNO MACROECONÓMICO Y SISTEMA FINANCIERO................................................................. 11
GESTIÓN FINANCIERA........................................................................................................................ 15
UNIDADES DE NEGOCIO .................................................................................................................... 21
NEGOCIOS DE CONSUMO ....................................................................................................... 21
NEGOCIOS DE MICRO EMPRESAS ........................................................................................... 23
CANALES DE ATENCIÓN........................................................................................................... 25
PRODUCTOS ............................................................................................................................ 29
CRÉDITOS DE CONSUMO Y MICROEMPRESAS .................................................................................. 31
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS ....................................................................................................... 33
PREVENCIÓN DE LAVADO DE ACTIVOS ............................................................................................. 40
GESTIÓN DEL PERSONAL ................................................................................................................... 41
CREDISCOTIA Y LA COMUNIDAD ....................................................................................................... 44
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................ 45
INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA RESOLUCIÓN CONASEV No. 211-98-EF/94.11 ......................... 46
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Memoria Anual 2010
VISIÓN, MISIÓN E IDENTIDAD DE CREDISCOTIA
VISIÓN
"Ser líder en la solución de necesidades de consumo y emprendimiento en el Perú"
MISIÓN
"Dar acceso a soluciones financieras sencillas y oportunas, que hagan posible los proyectos de los
emprendedores y familias del Perú"
NUESTRA ESENCIA
En CrediScotia, nuestros clientes son lo primero. Día a día nos confían sus logros y proyectos, ya sean
empresariales, personales o familiares. Por ello, nuestro compromiso es trabajar de la mano con estos
hacedores peruanos para juntos concretar sus objetivos.
Nuestra esencia de marca se basa en las palabras “simple” y "hacer".
"Simple", porque creemos que la simplicidad es un requisito fundamental para hacer las cosas bien. Lo
complicado sólo nos complica más.
Y "hacer", porque las cosas pasan cuando empezamos a hacerlas.
Somos gente "hacedora". Nuestros clientes: quienes con determinación, perseverancia y esfuerzo no
paran hasta hacer que sus proyectos o negocios inicien, desarrollen y crezcan. Nosotros: porque al
nutrirnos de nuestros clientes y conocer sus necesidades les facilitamos el "hacer", poniendo a su
alcance los servicios y productos más adecuados, así como nuestro mejor consejo profesional.
FILOSOFÍA DE TRABAJO
En CrediScotia creemos firmemente en el trabajo en equipo, filosofía corporativa del Grupo Scotiabank
que se resume en una frase: "Un equipo…un objetivo". Esta frase es el eje central sobre el cual gira la
estrategia general de la organización. Significa que a pesar de la diversidad de gente que trabaja,
sectores de actividad que ocupa y lugares donde opera, todos en CrediScotia trabajamos para alcanzar
el mismo objetivo.
En CrediScotia las relaciones humanas son decisivas. Es así como construimos nuestro camino y
avanzamos, teniendo como pilares la colaboración y el respeto mutuo y una visión totalmente centrada
en nuestros clientes.
Esta es finalmente la filosofía de equipo que tenemos en CrediScotia, la que nos define y consolida como
un grupo humano que sabe hacia dónde camina, y qué hacer para llegar a su meta.
3
Memoria Anual 2010
NUESTROS VALORES
Nuestros valores esenciales orientan nuestros actos y la forma en que nos comunicamos. Nos instruyen
sobre la mejor forma de dar cumplimiento al objetivo principal y sobre cómo tratar al cliente de forma
que éste considere que realmente somos merecedores de manejar sus asuntos financieros,
fundamentalmente porque nuestros valores reflejan los suyos. El objetivo es exteriorizar en cada
comunicación esos valores esenciales. Por lo general, eso es lo que el cliente necesita para convencerse
de probar nuevos productos y servicios. A continuación explicamos esos valores esenciales y su
significado.
Integridad: Mostramos integridad al tratar siempre a los demás en forma ética y honorable.
Respeto: Mostramos respeto al identificarnos con los demás y tomar en cuenta sus diferentes
necesidades.
Dedicación: Estamos enteramente dedicados al éxito de nuestros clientes, de nuestros equipos y de
nosotros mismos.
Perspicacia: Empleamos nuestra perspicacia y alto nivel de conocimiento para ofrecer de manera
proactiva las soluciones más adecuadas y sencillas.
Optimismo: Nuestro optimismo enriquece el ambiente de trabajo con espíritu de equipo, entusiasmo
contagioso y actitud emprendedora.
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Memoria Anual 2010
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
El presente documento contiene información veraz y suficiente respecto al desarrollo del negocio de
CrediScotia Financiera S.A. durante el año 2010. Sin perjuicio de la responsabilidad que compete al
emisor, los firmantes se hacen responsables por su contenido conforme a los dispositivos legales
aplicables.
René Emilio Jaime Farach
Gerente General
Patricia Peña Mayta
Contador General
30 de marzo de 2011
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Memoria Anual 2010
DIRECTORIO
PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
Carlos González-Taboada
VICEPRESIDENTE DEL DIRECTORIO
Hubert De La Feld
DIRECTORES
Rafael Mario Calda Giurato
César Ernesto Calderón Herrada
Michael Bradley Coate
Jorge Lafrentz Fricke
Juan Manuel Santa María Stein
DIRECTORES ALTERNOS
Guillermo Álvarez-Calderón Meléndez
José Joaquín Pérez Adriazola
Francisco Rivadeneira Gastañeta
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Memoria Anual 2010
GERENCIA
GERENTE GENERAL
René Emilio Jaime Farach
GERENTE GENERAL ADJUNTO Y GERENTE DE NEGOCIOS DE CONSUMO
Juan Carlos García Vizcaíno
PLANA GERENCIAL
Robin Ricardo Núñez Urday
Gerente de Negocios Microempresa
Fanny Ydalia Melgar Chávez
Gerente de Canales de Atención
Pedro Alberto Urrunaga Pasco-Font
Gerente de Créditos de Consumo y Microempresa
Luis Alfredo Geldres De La Rosa
Gerente de Planeamiento y Desarrollo Comercial
Javier Roberto Carrero Avanto
Gerente de Gestión de Personal
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Memoria Anual 2010
PRINCIPALES INDICADORES
Expresado en US$ MM
2009
2010
Total Activos Netos
698.4
937.1
Total Depósitos
375.0
495.2
CIFRAS DE BALANCE
Patrimonio Neto
91.0
123.9
621.5
823.8
61.5
62.8
571.7
775.0
197.6
250.6
35.1
38.3
162.5
212.3
32.2
30.3
114.2
124.6
93.9
-2.4
75.9
30.3
Margen Financiero Bruto / Patrimonio
178.6%
171.3%
Indice de Productividad (2)
60.8%
52.8%
Rentabilidad sobre Activos (ROA)
-0.3%
3.2%
Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE)
-2.6%
24.5%
31.2
29.0
Colocaciones Brutas
Provisión para Colocaciones
Colocaciones Netas
RESULTADOS OPERATIVOS
Ingresos Financieros
Gastos Financieros
Margen Financiero Bruto
Ingresos por Servicios Financieros Netos
Gastos Administrativos
Provisiones (1)
Utilidad Neta
EFICIENCIA OPERATIVA
CALIDAD DE ACTIVOS
Cartera Atrasada
Cartera Deteriorada
45.6
43.6
Indice de Morosidad
Indice de Cobertura
5.03%
197%
3.52%
217%
98.6
104.0
CAPITALIZACIÓN
Patrimonio Efectivo
Activos Ponderados
Ratio de Apalancamiento Global (3)
Ratio de Capital (3)
622.7
843.2
6.32 veces
8.11 veces
15.83%
12.33%
2,477
2,395
OTROS DATOS
Número de Empleados
Número de Oficinas
Número de Clientes Deudores (en miles)
Número de ATMs
Tipo de cambio
88
73
679
629
0
0
2.890
2.809
1 Incluye provisiones para colocaciones, bienes adjudicados, cuentas por cobrar, contingentes e inversiones
2 (Gastos Administrativos + Depreciación+ Amortización+ Deterioro de Activos) / Ingresos Totales
3 A partir del 2009 por disposición de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP's, se calcula el Ratio de Capital, en
reemplazo del ratio de Apalancamiento Global
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Memoria Anual 2010
CARTA A LOS ACCIONISTAS
Estimados Accionistas:
Conforme a lo establecido en los artículos 44° y 52° del Estatuto Social de nuestra institución, el
Directorio de CrediScotia Financiera somete a consideración de la Junta General Obligatoria Anual de
Accionistas, la Memoria y los Estados Financieros correspondientes al ejercicio terminado el 31 de
diciembre del 2010, conjuntamente con el dictamen de los auditores externos señores KPMG
International.
Durante el año 2010 la economía peruana retomó su elevado ritmo de crecimiento luego de haberse
visto afectada en el año 2009 por la crisis financiera internacional. La recuperación de la inversión
privada y el impulso fiscal, así como el alza de los precios de los minerales fueron factores importantes
en el crecimiento económico.
Luego de una exitosa etapa de estabilización, desarrollada después del lanzamiento de la Financiera con
el objeto de recomponer la fuerza de ventas, fortalecer la relación con los clientes, y aumentar la
capacidad de cobranza y mejora del clima laboral; CrediScotia inició en el 2010 una importante etapa de
potenciación. Durante esta segunda etapa se rediseñó el modelo de adquisición de clientes y se mejoró
la oferta de valor, además de fortalecer la cultura organizacional y potenciar la gestión de riesgo.
Bajo este contexto, CrediScotia alcanzó resultados financieros importantes en su segundo año de
funcionamiento: la utilidad neta ascendió a US$ 30.3 millones revertiendo largamente la pérdida
registrada el año anterior y obteniendo un rendimiento sobre el capital de 24.5%; el saldo de
colocaciones brutas llegó a los US$ 823.8 millones, lo cual significó un crecimiento de 32.5%, es decir,
mas de US$ 200 millones respecto al cierre del año anterior; y la morosidad cerró el año en 3.52%, nivel
histórico en la Financiera y mucho menor al esperado inicialmente. Del mismo modo, el ratio de
productividad alcanzó 52.9%, una mejora notable de 7 puntos porcentuales respecto al registrado en el
2009, reflejo de una exitosa combinación del control del gasto, con un incremento de los ingresos a lo
largo del tiempo.
Esos aspectos, sumados al respaldo del accionista, constituyeron la principal fortaleza para el
incremento en la clasificación por parte de Class & Asociados en el mes de Setiembre (A), y la
percepción positiva que mostró la Clasificadora Apoyo y Asociados atribuyendo una clasificación inicial
(A-) superior a la de la anterior clasificadora.
El año 2010 fue un año de grandes satisfacciones: logramos cumplir y en muchos casos superar las
metas trazadas, en las que cada uno de nuestros sectores de actividad -Consumo y Microempresasregistró un desempeño notable y contribuyó significativamente al éxito de la Financiera.
A la suscripción de nuevas alianzas comerciales que permitieron ampliar la base de clientes potenciales
y canales de cobertura dentro del segmento objetivo, siguió la potenciación y desarrollo de nuevos
canales de adquisición de clientes, obteniéndose un incremento de la acción comercial, y expandiendo
los negocios del segmento a través de nuevas agencias y centros de negocio. También se logró elevar la
productividad de los canales de distribución a través de un seguimiento cercano al proceso de ventas,
acompañado de mejoras en procesos operativos y crediticios. Mención especial merece el exitoso
modelo de gestión desarrollado en Negocios de Micro Empresas que permitió alcanzar un sostenido
crecimiento de colocaciones superior al promedio del mercado; el mismo que viene siendo
implementado a su vez a Negocios de Consumo.
Brindar un gran nivel de servicio es parte de la oferta de valor que CrediScotia proporciona a sus
clientes. El equipo humano de la Financiera es periódicamente instruido y motivado a dar el mejor
servicio. Es así que durante el 2010 CrediScotia superó el promedio del mercado (80%) en clientes
satisfechos con un indicador de 83%, y por otro lado, alcanzó el primer lugar frente a la competencia
directa en términos de servicio en ventanillas, en plataformas y en calidad de venta de créditos.
9
Memoria Anual 2010
Durante este año, las actividades formativas y de aprendizaje del personal de CrediScotia se reflejaron
en más de 68,000 horas hombre de capacitación, siendo en promedio 28 horas de capacitación per
cápita y un nivel de satisfacción general mayor al 88%.
Uno de los logros significativos para CrediScotia fue la Certificación como Buen Empleador otorgada por
ABE, Asociación de Buenos Empleadores, y AMCHAM (Cámara Americana de Comercio), implicando un
reconociendo a la labor y gestión durante estos casi dos años incorporando buenas prácticas.
Nos esperan retos para el año 2011. Si bien se proyecta un crecimiento económico de alrededor de 7%
en el año, y el regreso del país a una posición de superávit fiscal, esto ocurriría en un entorno global que
combina un crecimiento mundial algo mayor, pero con incertidumbre y turbulencia; una reactivación del
comercio internacional, pero con crisis de insolvencia en una serie de países; precios altos de
commodities para beneficio de los países que lo producen -como el Perú-, pero que podrían generar un
rebote en la inflación mundial.
Estamos seguros de que nuestras fortalezas y estrategias nos permitirán enfrentar estos desafíos, y
crecer sobrepasando nuestras propias metas. El centro de atención de nuestra estrategia para el año
2011 será crecer junto a nuestras cinco prioridades estratégicas: incremento sostenible de los ingresos,
gestión del capital, liderazgo, gestión y manejo prudente del riesgo, y eficiencia y administración de
gastos; las cuales guiarán nuestras acciones a través de los nuevos entornos que se presenten.
Nuestro objetivo fundamental sigue siendo ser el líder en la solución de necesidades de consumo y
emprendimiento en el Perú, proporcionando acceso a soluciones financieras sencillas y oportunas, que
hagan posible los proyectos de los emprendedores y familias del Perú. Cumpliremos con dicho objetivo
y continuaremos trabajando dentro del marco de la estrategia del Grupo Scotiabank, conocida como
“Un equipo… un objetivo” a fin de ejecutar nuestros planes.
Deseamos manifestar un agradecimiento especial a nuestros accionistas y clientes por la confianza
depositada en la Institución y en cada una de las personas que integran su valioso grupo humano, ya
que nuestros logros del año 2010 no hubieran sido posibles si no contáramos con la dedicación y
compromiso de nuestro equipo de colaboradores.
Atentamente,
El Presidente del Directorio
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Memoria Anual 2010
ENTORNO MACROECONÓMICO Y SISTEMA FINANCIERO
La Economía Peruana en el 2010
Luego que durante el 2009 se viera afectada por la crisis financiera internacional, la economía peruana
retomó en el 2010 la tendencia de tasas de crecimiento altas, sustentada principalmente en la
recuperación de la inversión privada y el aún vigente impulso fiscal. De otro lado, la recuperación de los
precios de los minerales posibilitó no sólo un superávit de la balanza comercial mayor sino que también
impactó positivamente en los ingresos tributarios, contribuyendo a reducir el déficit fiscal. Al mismo
tiempo, una entrada importante de capitales del exterior -en particular a través de inversión extranjera
directa- permitió una ganancia de reservas considerable y fue una de las razones de la apreciación de la
moneda local.
El Producto Bruto Interno (PBI) creció 8.8%, impulsado principalmente por los sectores no primarios
vinculados a la demanda interna. El sector Construcción (+17.4%) lideró el crecimiento, favorecido por la
puesta en marcha de importantes proyectos asociados a la minería, comercio minorista e industria, que
habían sido postergados debido a la crisis externa. Asimismo, continuó el dinamismo de la inversión en
infraestructura gracias a un incremento en la inversión pública así como las obras ejecutadas bajo la
modalidad de asociaciones público-privadas. Por otro lado, la Manufactura mostró una recuperación
notable (+13.6%), liderada por las industrias vinculadas al sector construcción, de bienes de consumo
masivo y, en menor medida, a las ramas vinculadas a la exportación. Por último el dinamismo del sector
comercio (+9.7%) estuvo sustentado en la mejora de los ingresos de la población y en el incremento del
crédito de consumo. A modo de ejemplo, las ventas de vehículos nuevos alcanzaron las 120 mil
unidades, superando el récord establecido en el 2008.
Producto Bruto Interno
(variación porcentual real)
9.8
8.9
8.8
7.7
6.7
5.1
5.0
4.0
3.0
2010
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
2009
0.9
0.2
Fuente: INEI, Estudios Económicos-Scotiabank
Los sectores primarios mostraron comportamientos diferenciados. Resaltó el crecimiento de 4.3% de la
producción agropecuaria, gracias a un clima favorable, que impactó positivamente en la oferta de
alimentos para el mercado interno, al incremento de productos de agro exportación como café,
espárragos y mango, y a una la mayor producción avícola debido al incremento de la demanda. En el
lado opuesto, la Pesca registró una caída de 16.6% debido a la presencia de condiciones oceanográficas
anormales lo que originó que no se pueda cumplir la cuota de captura de anchoveta establecida para la
segunda temporada de pesca. Finalmente, el sector Minería e Hidrocarburos cerró el 2010 con una caída
de 0.8%, pues la menor producción minera (-4.9%) -asociada a la explotación de zonas de bajas de ley
producto de los altos precios de los metales- sólo pudo ser compensada parcialmente por el aumento
de la producción de hidrocarburos (+29.5%) que se dio gracias al inicio de la exportación del gas de
Camisea.
11
Memoria Anual 2010
La balanza comercial registró un superávit de US$6,750 millones, 14.9% superior al 2009. Este resultado
es particularmente significativo pues se dio en un contexto de un incremento importante de las
importaciones.
Las exportaciones alcanzaron un récord de US$35,565 millones (+32%) debido principalmente al
aumento en la cotización de nuestros principales productos tradicionales como el oro y el cobre, que
alcanzaron nuevos récords al cierre del 2010. Asimismo, hubo una recuperación paulatina en los
volúmenes de exportación de los productos no tradicionales, en especial agroindustriales, ante la
gradual recuperación de la demanda en nuestros principales mercados de exportación como EE.UU.
Las importaciones ascendieron a US$28,815 millones (+37%) superando el récord del 2008. Esta
evolución positiva alcanzó a todas las ramas, destacando el crecimiento de las importaciones de bienes
de consumo (+39%) y bienes de capital (+33%), vinculadas al dinamismo del consumo y la inversión
privada, respectivamente. Por su parte, la expansión de la importación de insumos (+39%) reflejó
principalmente un incremento en las compras de materias primas para la industria y en menor medida
por la mayor importación de combustibles, pues si bien la cotización del petróleo subió 28% aún no
alcanzó los niveles récord del 2008.
El mayor superávit de la balanza comercial, aunado al ingreso de capitales del sector privado,
principalmente inversión extranjera directa (IED), permitió que las reservas internacionales netas (RIN)
alcanzaran un flujo anual récord de US$10,970 millones, cerrando el 2010 con un monto de US$44,105
millones, equivalente a dieciocho meses de importaciones.
El déficit fiscal se redujo a 0.7% del PBI, luego de haber alcanzado 1.9% en 2009. Las razones de esta
mejora se encuentran en el crecimiento de los ingresos fiscales (+23%) producto tanto de la mayor
recaudación por Impuesto a la Renta -ante el aumento de las utilidades de las empresas mineras- como
de los mayores ingresos por Impuesto General a las Ventas (IGV) ante el dinamismo de la actividad
económica.
El gasto público se expandió 11%, debido principalmente al crecimiento de la inversión pública (+21%)
como resultado de la aplicación del Plan de Estímulo Fiscal iniciado en el 2009 para contrarrestar los
efectos negativos de la crisis financiera mundial. El incremento en el gasto corriente fue menor y dentro
de lo razonable.
La inflación anual en el 2010 ascendió a 2.08%, ubicándose dentro del rango objetivo del BCR (entre 1%
y 3%), por primera vez en tres años. La recuperación rápida de la actividad económica impulsó al BCR a
retirar progresivamente el estímulo monetario elevando tanto la tasa de interés de referencia (de 1.25%
a 3.0%) como los requerimientos de encaje. Estas medidas fueron aplicadas en un contexto en el que no
se registraron presiones inflacionarias por el lado de la demanda.
Inflación y devaluación
(Fin de período)
Inflación
10%
Devaluación
6.7%
6%
3.7%
2%
-0.1%
1.5%
2.5%
3.5%
3.9%
1.5%
2.1%
1.1%
0.3%
-2%
-6%
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
-10%
Fuente: BCR, Estudios Económicos - Scotiabank
12
Memoria Anual 2010
El nuevo sol se apreció 2.9% frente al dólar, por segundo año consecutivo, cerrando el año en S/.2.81,
como resultado de i) la persistente debilidad del dólar a nivel mundial (y la consiguiente apreciación de
las monedas que se comparan contra él), ii) la mejora de la balanza comercial, impulsada por el alza
significativa de los precios de exportación en un contexto de moderada recuperación del comercio
mundial y, iii) la continuidad del proceso de desdolarización, impulsada por las expectativas de
apreciación del sol. A fin de atenuar la volatilidad en el mercado cambiario, el Banco Central participó
activamente en el mercado cambiario comprando en total USD 8,968 millones (equivalentes a 1.5 veces
el superávit comercial) para contrarrestar la mayor oferta de dólares derivada del ingreso de capitales
de corto y largo plazo.
En cuanto a las tasas de interés bancarias, las tasas activas continuaron descendiendo reaccionando aún
a los rezagos del estímulo monetario implementado durante el 2009 y los primeros meses del 2010. La
tasa activa promedio en soles (TAMN) registró un descenso de 19.9% al cierre del 2009 a 18.8% a fines
del 2010, mientras que la tasa activa promedio en moneda extranjera (TAMEX) se redujo de 8.6% a
8.5%.
Las tasas de interés pasivas, más bien, registraron un comportamiento mixto. La tasa pasiva en soles
(TIPMN) aumentó 25 puntos básicos, pbs, ante las medidas de retiro del estímulo monetario, mientras
que la tasa pasiva en dólares se redujo en 14pbs, influenciada por las bajas tasas de interés en el
mercado internacional y la mayor liquidez en dólares del mercado local.
El crédito del sistema financiero al sector privado creció 21% en el 2010, medido con tipo de cambio
constante e incluyendo sucursales en el exterior, impulsado por la expansión del crédito bancario tanto
en soles como en dólares producto de la recuperación de la inversión y el consumo privados.
En el 2010 nuevamente se alcanzaron niveles récord de crédito directo (+22.2%) y de depósitos
(+18.4%), impulsados por una rápida recuperación del crecimiento económico. La calidad de la cartera
registró un leve deterioro (la morosidad se elevó de 1.56% a 1.49%) ubicándose relativamente cerca de
su nivel mínimo histórico (1.19%). El desempeño favorable de la actividad crediticia, tanto en términos
de desembolsos como del número de clientes, en un contexto de adecuado control de los costos
operativos por parte de los bancos, permitió que la rentabilidad del sistema continúe ubicándose en un
nivel superior al de estándares mundiales (el ROE bajó sólo de 22.1% a 22.0% en el 2010)
Colocaciones Netas y Depósitos del Sistema Bancario
(Crecimiento %)
40
Colocaciones Brutas
Depósitos
32 31
26
24
16
10
5
0
9 11
7 8
3
-4
14
-5
21
16
14
-2
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
-15
Fuente: SBS, Asbanc, Estudios Económicos - Scotiabank
13
Memoria Anual 2010
Perspectivas 2011
El Departamento de Estudios Económicos de Scotiabank Perú proyecta un crecimiento de 7.0% para el
2011. Si bien este crecimiento es menor al crecimiento del 2010 (8.8%), es, en realidad, más robusto ya
que no dependerá, a diferencia del 2010, ni de un efecto rebote, ni de una re acumulación de
inventarios, ni de un programa extraordinario (y rezagado) de estímulo fiscal. Se basará, más bien, en la
demanda interna, la inversión privada y el crecimiento del empleo.
Sin embargo, no es sólo el crecimiento lo importante. En un mundo en riesgo debido a grandes
desequilibrios fiscales, tal vez el hecho económico más sobresaliente del 2011 sea el regreso del país a
una situación de superávit fiscal. Nuestra proyección de un superávit fiscal de 0.4% significa que
tendremos una situación de doble superávit (fiscal y externo) por primera vez desde el 2008.
Esta combinación de crecimiento más fortalecimiento en los balances macroeconómicos está
ocurriendo en un entorno global que combina un crecimiento mundial algo mayor, pero con
incertidumbre y turbulencia; una reactivación del comercio internacional, pero con crisis de insolvencia
en una serie de países; precios altos de commodities para beneficio de los países que los producen como el Perú-, pero que podría generar un rebote en la inflación mundial.
El mundo se está dividiendo, ya no entre países emergentes y desarrollados, sino entre países
fiscalmente solventes y los fiscalmente riesgosos. Los primeros incluyen a países no sólo emergentes de
Asia y Sudamérica, sino también desarrollados como Canadá, Australia, Alemania y los países nórdicos.
Son estos países los que están dando el mayor impulso al crecimiento mundial, a la vez que aseguran
una base fundamental para que los precios de los metales se mantengan elevados. El Perú está entre
éstos países que, en base a fundamentos macroeconómicos sólidos, tienen una perspectiva de
crecimiento robusto y sostenible en el tiempo.
Las principales tendencias para la economía peruana en el 2011 son:
Un crecimiento del PBI de 7%, con lo que se alcanzaría un PBI per cápita de US$5,734.
La expansión de la actividad económica estaría impulsada por el crecimiento de los sectores no
primarios, principalmente Construcción (10.0%), Manufactura (7.9%) y Comercio (7.1%). En
cuanto a los sectores primarios, destacaría la recuperación de la Pesca (10.1%) pues asumimos
la normalización de las condiciones oceanográficas.
Por el lado del gasto, se espera que todos sus componentes crezcan, principalmente la
inversión privada (+15%) y el consumo privado (+5.7%)
El principal riesgo para la economía peruana en el 2011 es la inflación. Es posible que la
inflación supere el rango objetivo del BCR producto del impacto sobre los precios locales de los
elevados precios de los soft-commodities (trigo, soya, maíz, azúcar), así como de factores de
oferta vinculados a desordenes climáticos. La evolución del tipo de cambio nominal se
mantendría influenciada por el entorno internacional, pero presionada hacia la baja en función
de la mejora de los precios de exportación.
En cuanto al sector externo, proyectamos un superávit comercial de US$ 7,259 millones pues
asumimos que continúe la tendencia positiva de las cotizaciones de los metales preciosos e
industriales, en un contexto de debilidad del dólar a nivel mundial y de un importante flujo de
capital especulativo a los mercados de commodities. Lo anterior nos permitiría continuar
ganando reservas internacionales.
Finalmente, proyectamos que durante el 2011 retomemos un superávit fiscal (0.4% del PBI)
pues asumimos que los altos precios de los minerales continuarán impulsando la recaudación
en mayor medida que el gasto público, el cual desaceleraría su ritmo de expansión pues
asumimos la culminación del Programa de Estímulo Económico y un menor ritmo de ejecución
del gasto debido a la curva de aprendizaje de las nuevas autoridades políticas municipales,
regionales y del gobierno central.
14
Memoria Anual 2010
GESTIÓN FINANCIERA
Activos
Los activos totales al 31 de diciembre de 2010 alcanzaron US$ 937 MM, cifra superior en US$ 239 MM
(+34%) a la de doce meses atrás, explicada básicamente por el incremento de las Colocaciones Netas en
US$ 203 MM (+36%). La participación de las colocaciones netas en el total de activos a diciembre 2010
fue de 83%, superior en 1 punto porcentual a la participación de las colocaciones hace doce meses.
Estructura del Activo (en %)
RUBROS
Dic-09
Sep-10
Dic-10
Disponible
8%
6%
10%
Fondos Interbancarios
0%
1%
0%
Inversiones
4%
5%
0%
Colocaciones Netas
82%
80%
83%
Ctas. Por Cob. y Bs. Realiz. y Adj.
1%
1%
1%
Activo Fijo
2%
1%
1%
Otros Activos
4%
6%
5%
Total Activo
100%
100%
100%
Colocaciones
Las colocaciones brutas al cierre de diciembre de 2010 totalizaron US$ 824 MM, cifra superior en 33% a
la de doce meses atrás, atribuible en su mayor parte al incremento de las colocaciones vigentes (+36%),
las que alcanzaron US$ 780 MM y representan el 95% de las colocaciones brutas.
Colocaciones Brutas Trimestrales
(US$ MM)
900
800
700
600
500
400
300
200
100
2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10
15
Memoria Anual 2010
Colocaciones Brutas por modalidad
(US$ MM)
Dic-09
Sep-10
Variación 12 ms.
Dic10/Dic09
Dic-10
Variación Trim
Dic10/Set10
Tarjetas de Crédito
282
282
305
23
8%
23
8%
Préstamos
291
407
474
183
63%
67
17%
Créditos Hipotecarios
1
1
1
0
-7%
0
-2%
574
690
780
206
36%
91
13%
Refinanciadas
16
16
15
-2
-11%
-1
-7%
Vencidas
31
25
26
-4
-14%
1
4%
1
2
2
2
393%
0
19%
621
733
824
202
33%
91
12%
Colocaciones Vigentes
Cobranza Judicial
Total Colocaciones Brutas
En términos de colocaciones, al 31 de diciembre de 2010 los préstamos constituyeron el producto más
significativo, con un monto es de US$ 474 MM, superior en 63% al de hace doce meses y representó el
58% de las colocaciones vigentes.
Por su parte, las Tarjetas de Crédito representaron el 37% del saldo total de colocaciones brutas, con un
monto de US$ 305 MM, el cual se ha incrementado en menor medida, 8%, respecto al saldo de hace
doce meses debido a la política de adecuación de la cartera a los estándares de calidad del grupo Scotia,
lo cual ha venido compensándose parcialmente con nuevas campañas de afiliación.
Calidad de Activos
Las políticas de calidad de activos que se han venido aplicando en la financiera, se reflejan en una
reducción significativa del índice de morosidad (colocaciones atrasadas / colocaciones brutas), el cual se
redujo de 5% a diciembre 2009 hasta 3.52% al cierre de diciembre 2010, mostrando una mejora
continua en los últimos siete trimestres.
Morosidad y
Cobertura de Cartera Atrasada
Cartera Atrasada y Provisiones
(en US$ MM)
80
240%
9.0%
8.0%
7.0%
6.0%
5.0%
4.0%
3.0%
2.0%
1.0%
0.0%
220%
200%
180%
160%
140%
120%
100%
2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10
Provisionamiento
70
60
50
40
30
20
10
0
2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10
Cartera atrasada
Provisiones
Morosidad
La cartera atrasada fue de US$ 29 MM, con una disminución de 7% (US$ 2 MM) en los últimos doce
meses, lo que permitió un bajo crecimiento de la provisión por colocaciones (2%) (US$ 1 MM), hasta
alcanzar un nivel de US$ 63 MM al 31 de diciembre de 2010, así como elevar el ratio de
aprovisionamiento (cobertura de cartera atrasada) hasta 217%, superior al ratio al 31 de diciembre 2009
que fue de 197%.
Pasivos
Al 31 de diciembre de 2010, los pasivos totales de la Financiera alcanzaron la cifra de US$ 813 MM, cifra
superior en US$ 206 MM (34%) a la de diciembre 2009, explicado principalmente por el incremento de
US$ 120 MM en depósitos del público y por el incremento de adeudados (US$ 54 MM). Los Depósitos
constituyen el pasivo más importante, con un monto de US$ 495 MM, que concentra el 61% del Pasivo
total, seguido por los Adeudados con una participación de 31%.
16
Memoria Anual 2010
Estructura del Pasivo (en %)
RUBROS
Dic-09
Sep-10
Dic-10
Total Depósitos
62%
57%
61%
Fondos Interbancarios
1%
1%
2%
Cuentas por Pagar
4%
3%
3%
Adeudados
33%
35%
31%
Otros Pasivos
1%
3%
3%
Total Pasivos
100%
100%
100%
El incremento de Depósitos y Obligaciones respecto a diciembre 2009 se explica por la mayor captación
de fondos del público (+US$ 92 MM, +25%), los cuales representan el 94% de los depósitos.
Evolución de Depósitos
US$ MM
Estructura de Depósitos por
Modalidad al 31-12-2010
520
480
440
Otros
10%
400
Vista Ahorro
1%
6%
360
320
280
240
200
Plazo
83%
1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10
Los depósitos a plazo ascienden a US$ 415 MM y representan la principal fuente de recursos, con el 84%
de participación del total de depósitos. En los últimos doce meses crecieron en 24%.
Depósitos por modalidad
(US$ MM)
DEPOSITOS
Obligaciones a la Vista
Dic-09
Sep-10
Variación 12 ms.
Dic10/Dic09
Dic-10
Variación Trim
Dic10/Set10
4
4
4
1
17%
1
27%
24
24
28
4
16%
4
17%
334
360
415
81
24%
55
15%
Dep. Sistema Financiero
4
21
32
27
652%
10
47%
Otras Depositos y Obligaciones
9
15
16
8
86%
1
7%
375
424
495
120
32%
71
17%
Obligaciones por Cuentas de Ahorro
Obligaciones por Cuentas a Plazo
Total Depósitos
Los adeudados alcanzaron US$ 255 MM, incrementándose en US$ 54 MM (+27%) respecto a diciembre
2009, atribuible principalmente a mayores adeudados de corto plazo (+US$ 59 MM), atribuible en su
mayor parte a líneas de crédito de COFIDE para capital de trabajo.
Patrimonio
El Patrimonio al 31 de diciembre de 2010 ascendió a US$ 124 MM, habiéndose incrementado en US$ 33
MM (36%) con respecto al 31 de diciembre de 2009, explicado por la mayor utilidad neta de la empresa.
17
Memoria Anual 2010
Patrimonio
(US$ MM)
Patrimonio
Dic-09
Sep-10
Variación 12 ms.
Dic10/Dic09
Dic-10
Variación Trim
Dic10/Set10
Capital Social
68
71
70
2
3%
-1
-1%
Capital Adicional
21
22
21
1
3%
0
-1%
Reservas
4
4
4
0
3%
0
-1%
Resultados Acumulados
0
-2
-2
-2 ########
0
-1%
Resultado Neto del Ejercicio
-2
24
30
33 -1390%
7
29%
Total Patrimonio
91
118
124
33
6
5%
36%
Resultados
Margen Financiero Bruto
El Margen Financiero Bruto al 31 de diciembre del 2010 alcanzó US$ 212 MM, superior en US$ 50 MM
(+31%) al del mismo período del año anterior, atribuible a los mayores ingresos por Intereses y
Comisiones por Cartera de Créditos (+US$ 52 MM) debido a los mayores volúmenes de cartera
explicable por la mayor captación y por la cartera transferida de SBP en abril 2009, así como a los
menores intereses pagados por depósitos (+US$ 6.6 MM) debido a la menor tasa de interés en el
mercado; estos factores fueron compensados parcialmente con mayores intereses pagados por
adeudados a instituciones financieras del país (-US$ 4.1 MM) atribuible a su mayor saldo, y por otros
gastos financieros (-US$ 5.7 MM) que se refieren principalmente al extorno de ingresos por intereses de
ejercicios anteriores de tarjetas de crédito que pasaron a vencidas, así como a un efecto contable de las
reclasificaciones efectuadas en el trimestre debido a la entrada en vigencia de la Resolución SBS 113562008.
Margen Financiero Bruto
(US$ MM)
Acumulado
Ingresos Financieros
Intereses y Comis. Cartera de Créditos
Intereses por Inversiones
Otros Ingresos Financieros
Gastos Financieros
Intereses y Comis. por Oblig. con Público
Intereses Depósit., Adeudad. y Val. Circ
Otros Gastos Financieros por Invers.
Otros Gastos Financieros
Margen Financiero Bruto
A Dic09
197.6
194.9
0.6
2.1
35.1
21.5
11.5
0.2
1.9
162.5
Var% 12 ms.
A Dic10
250.6
246.9
0.7
3.0
38.3
14.9
15.8
0.0
7.6
212.3
Var. Abs.
53.0
52.0
0.1
0.9
3.2
-6.6
4.3
-0.2
5.7
49.9
Cifras Trimest.
Var.%
27%
27%
15%
44%
9%
-31%
37%
-100%
299%
31%
4T09
55.3
54.6
0.1
0.5
8.7
4.7
3.5
0.1
0.3
46.6
3T10
66.9
66.0
0.3
0.7
9.7
3.6
4.2
0.0
2.0
57.3
4T10
63.5
63.3
0.2
0.0
9.2
3.9
4.1
0.0
1.3
54.3
Var 4T10/3T10
Var. Abs. Var.%
-3.4
-5%
-2.7
-4%
-0.1
-21%
-0.7
-95%
-0.4
-5%
0.3
9%
0.0
-1%
0.0
#¡DIV/0!
-0.7
-36%
-3.0
-5%
Var 4T10/4T09
Var.
Abs.
Var.%
8
15%
9
16%
0
72%
0
-94%
1
7%
-1
-17%
1
16%
0
-100%
1
340%
8
16%
Evolución Trimestral del Margen Financiero Bruto
(US$ MM)
60
50
40
30
20
10
2T08
3T08
4T08
1T09
2T09
3T09
4T09
1T10
2T10
3T10
4T10
18
Memoria Anual 2010
Margen Operacional Neto
Al 31 de diciembre del 2010 el Margen Operacional Neto fue de US$ 42.4 MM, cifra superior en US$ 51
MM al del mismo período del año anterior en que fue negativo en US$ 8.8 MM; esta notable mejora es
explicable por el mayor margen financiero bruto (+US$ 50 MM) y los menores gastos de Provisiones
(+US$ 14 MM) debido a los menores requerimientos por el menor saldo de cartera atrasada; esto fue
parcialmente compensado con el incremento de gastos de administración en US$ 10 MM, atribuible
principalmente a los mayores gastos por servicios de terceros, relacionados tanto a pagos por fuerza de
ventas externa y asistencia técnica, así como servicios de cobranzas e inspecciones, los cuales
aumentaron por el mayor tamaño de la cartera de colocaciones.
Margen Operacional Neto
(US$ MM)
Acumulado
Margen Financiero Bruto
Provisiones
Margen Financiero Neto
Ingresos por Servicios Financieros
Gastos por Servicios Financieros
Margen Operacional
Gastos de Administración
Margen Operacional Neto
A Dic09
162.5
89.3
73.2
39.3
7.1
105.4
114.2
-8.8
A Dic10
212.3
75.6
136.7
40.9
10.6
167.0
124.6
42.4
Var% 12 ms.
Var. Abs.
49.9
-13.7
63.6
1.6
3.5
61.6
10.4
51.2
Cifras Trimest.
Var.%
31%
-15%
87%
4%
50%
58%
9%
-582%
4T09
46.6
20.1
26.5
10.6
1.7
35.4
29.2
6.2
3T10
57.3
17.5
39.8
10.3
3.7
46.4
33.1
13.3
4T10
54.3
19.5
34.8
9.6
3.0
41.4
31.5
9.9
Var 4T10/3T10
Var. Abs.
-3.0
2.0
-5.0
-0.7
-0.7
-5.1
-1.6
-3.4
Var.%
-5%
12%
-13%
-7%
-18%
-11%
-5%
-26%
Var 4T10/4T09
Var.
Abs.
Var.%
8
16%
-1
-3%
8
31%
-1
-10%
1
82%
6
17%
2
8%
4
58%
El incremento de los ingresos totales (Ingresos financieros + Ingresos por Servicios Financieros - Gastos
Financieros - Gastos por Servicios Financieros) en 23%, por encima del crecimiento de los gastos
administrativos (9%), permitió una mejora de 7 puntos porcentuales en el ratio de eficiencia operativa,
el cual se redujo de 60% en el ejercicio 2009 a 52.8% en el ejercicio 2010.
Eficiencia Operativa
Acumulado
Ingresos Totales Netos
Trimestral
71%
65%
60%
61%
53%
2009
65%
67%
2010
59%
54%
52%
53%
53%
53%
2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10
Resultado Neto
Al 31 de diciembre de 2010 el resultado de CrediScotia fue una utilidad neta de US$ 30.3 MM, versus
una pérdida de US$ 2.4 MM en el ejercicio 2009. Esta mejora de US$ 33 MM se explica básicamente por
el mayor margen operacional neto (US$ 51 MM), compensado parcialmente con mayor impuesto a la
renta y deducciones (-US$ 20 MM). La Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE) del ejercicio 2010 fue de
24.5% anual, versus -2.6% de ROE del período 2009.
En términos trimestrales, se aprecia una significativa recuperación en los resultados a partir del 3T09,
trimestre a partir del cual se viene logrando resultados positivos.
19
Memoria Anual 2010
Evolución Trimestral de Utilidad neta
(US$ MM)
18.3
9.9
1.4
6.7
1T10
2T10
6.8
2.4
1.6
2T08
7.0
3T08
4T08
-1.9
1T09
2T09
3T09
4T09
3T10
4T10
-9.1
-14.0
Utilidad neta
(US$ MM)
Acumulado
Margen Operacional Neto
Provis., Deprec. y Amortiz.
Resultado de Operación
Otros Ingresos y Gastos
Result. Del Ejerc. antes de Particip.
Impto. Renta y Distrib Legal Reta Neta
Resultado Neto del Ejercicio
A Dic09
-8.8
4.6
-13.4
4.9
-8.4
6.1
-2.4
A Dic10
42.4
3.8
38.7
5.9
44.5
-14.2
30.3
Var% 12 ms.
Var. Abs. Var.%
51.2
-582%
-0.8
-17%
52.0
-390%
0.9
19%
52.9
-629%
-20.3
-334%
32.7
-1390%
Cifras Trimest.
4T09
6.2
1.0
5.2
6.8
12.0
6.3
18.3
3T10
13.3
1.0
12.3
1.4
13.7
-3.8
9.9
4T10
9.9
0.8
9.1
1.3
10.3
-3.6
6.8
Var 4T10/3T10
Var. Abs.
-3.4
-0.2
-3.3
-0.1
-3.4
0.2
-3.1
Var.%
-26%
-17%
-26%
-7%
-25%
-6%
-32%
Var 4T10/4T09
Var.
Abs.
Var.%
4
58%
0
-21%
4
74%
-6
-81%
-2
-14%
-10
-157%
-12
-63%
Ratio de Capital Global
El total de Activos ponderados por riesgo al 31 de diciembre del 2010 alcanzó el monto de US$ 843 MM.
El patrimonio efectivo total de CrediScotia sumó US$ 104 MM, con lo cual el Ratio de Capital Global
resulta en 12.33%, el cual se encuentra por encima del nivel regulatorio mínimo actual (9.8%) y por lo
tanto refleja la elevada capacidad que ofrece el capital al crecimiento de la empresa, debido a los
aportes de capital efectuados por el accionista destinados a soportar el nuevo volumen de créditos.
US$ MM
Activos Ponderados por Riesgo ( APR)
APR por riesgo de crédito
822
APR por riesgo de mercado
2
APR por riesgo operacional (ASA)
20
APR TOTAL (RC+RM+RO)
843
Patrimonio Efectivo
104
Ratio de Capital Global
12.33%
20
Memoria Anual 2010
UNIDADES DE NEGOCIO
NEGOCIOS DE CONSUMO
La unidad Negocios de Consumo se enfoca en proveer a los clientes de CrediScotia soluciones
financieras que satisfagan de manera óptima sus necesidades de consumo. Para tal fin, cuenta con una
diversidad de productos, incluyendo préstamos personales de libre disponibilidad, de autoconstrucción,
de financiamiento de vehículos menores, convenios de descuento por planilla y tarjetas de crédito. Estos
productos son distribuidos a través de un modelo de gestión que combina múltiples canales, tanto
propios, como de aliados comerciales y proveedores tercerizados, que permiten maximizar el número
de contactos con los clientes así como la eficiencia y velocidad del servicio.
Perfil de Actividades
El modelo de Negocios de Consumo cuenta con tres funciones principales que le permiten alcanzar sus
objetivos:
Alianzas Comerciales: Esta unidad diseña e implementa estrategias de desarrollo de negocios,
integrando aspectos de producto y canal dentro de la oferta de valor a presentar a los clientes
de CrediScotia Financiera. Una parte clave de estas estrategias se materializa a través de
alianzas con Retailers a nivel nacional, los que ofrecen los productos que necesitan ser
financiados por nuestros clientes.
Zonas de Consumo: Son áreas de servicio y promoción de negocios, ubicadas en puntos de
atención en nuestra red de agencias o aliados comerciales. Su principal responsabilidad es el
correcto perfilamiento y evaluación crediticia de nuestros clientes.
Ventas: Es el área encargada de gestionar las fuerzas de ventas y de captación de clientes.
Logros 2010
Negocios de Consumo alcanzó importantes hitos durante el año 2010, tanto en lo que se refiere al logro
de sus metas comerciales como al cumplimiento de sus planes de desarrollo alineados con la visión
estratégica de largo plazo de CrediScotia. Dentro de los principales logros se destacan:
Crecimiento de 194% en los niveles de producción de préstamos personales de US$ 40.3MM en
2009 a US$ 118.3MM en 2010, generándose un crecimiento de los saldos muy superior al del
mercado.
Producción Personas 2010: Monto (US$ MM) y
número de operaciones
14,004
12,384
7,546
6,274
6,130
4,957
5,844
4,916
7
6
6
Dic09
Ene10
Feb10
7,472
7,301
12
12
Set10
Oct10
6,542
4,431
5,241
7
7
6
6
Mar10
Abr10
May10
Jun10
Producción
9
9
Jul10
Ago10
16
16
Nov10
Dic10
Nro. de operaciones
21
Memoria Anual 2010
Crecimiento de 21.2% en los niveles totales de facturación de Tarjetas de US$ 464.2MM en
2009 a US$ 562.8MM en 2010. Esto incluso considera la terminación de la alianza con
Cencosud para la operación de la Tarjeta Metro, que representaba al inicio del año 2010 más
del 25% de los saldos de colocaciones de este producto.
Facturación Tarjetas 2010 (US$ MM) y
plásticos aprobados
28,395
27,713
19,562
18,415
14,667
21,634
29,435
25,807
22,859
23,128
20,261
17,711
14,501
69
54
Dic09
39
41
Ene10
Feb10
49
Mar10
41
Abr10
46
46
48
45
47
47
45
May10
Jun10
Jul10
Ago10
Set10
Oct10
Nov10
Facturación
Dic10
Nro. de plásticos
En cuanto a la generación de préstamos y nuevas tarjetas de crédito a través de los canales
comerciales de Negocios de Consumo, se realizaron 86,768 desembolsos y se colocaron
265,673 plásticos a lo largo del 2010. Es importante destacar que estos niveles de producción
se alcanzaron en paralelo a una mejora en los indicadores de riesgo del portafolio, gracias a la
estrecha coordinación realizada con el área de Créditos a efectos de optimizar a calidad del
perfilamiento y ejecución de los procesos de admisión de clientes.
En cuanto al desarrollo de negocios e iniciativas de largo plazo, es importante destacar:
o Suscripción de nuevas alianzas comerciales que nos permitirán ampliar nuestra base
de clientes potenciales y canales de cobertura dentro de nuestro segmento objetivo.
Estas alianzas cubren una diversidad de productos, necesidades de financiamiento y
modalidades de co-participación, dentro de las que se encuentran: Boticas y Salud
(tarjeta de crédito co-branding “Única ByS”), Tiendas Efe (préstamos para vehículos
ligeros y motocicletas), HatunSol (préstamos autoconstrucción) y Maestro Home
Center (Consorcio para el desarrollo de una gama de productos que incluyen tarjetas
de crédito y préstamos). Mención especial merece el convenio suscrito con CAFAE-SE,
mediante el cual CrediScotia puede ofrecer a los trabajadores del sector educación
afiliados a esta entidad una solución financiera adaptada a sus necesidades.
o Potenciación y desarrollo de nuevos canales de adquisición de clientes, incluyendo
dentro de los mismos las propias agencias de CrediScotia, así como canales de venta
tercerizados tradicionales (FFVV de campo) y alternativos (Contact Center). Estos
desarrollos incluyen aspectos organizacionales (estructuras de venta, sistemas de
capacitación e incentivos, programas de referidos, etc.) como mejoras en
herramientas y procesos, lo que permitió una mejora significativa en la productividad
del personal comercial.
Prioridades 2011
Las prioridades de Negocios de Consumo para el 2011 están alineadas con la estrategia de CrediScotia.
Dentro de un entorno económico de crecimiento elevado y aumento de las colocaciones del Sistema, el
esfuerzo comercial de la unidad estará enfocado en mantener un sostenido incremento de la generación
y captación de nuevos clientes, tanto a través de la colocación de préstamos personales como de la
22
Memoria Anual 2010
venta de tarjetas de crédito, así como de la realización permanente de campañas de activación e
incentivo al uso de estos medios de pago en nuestros aliados comerciales.
Adicionalmente, se mantendrá el foco en:
El desarrollo de alianzas comerciales en categorías complementarias a las que actualmente
tenemos.
La profundización del esfuerzo comercial hacia la atención de los segmentos por bancarizar.
El ajuste de las estructuras comerciales y procesos de generación de clientes para continuar
optimizando los niveles de productividad y adaptación a las realidades de cada producto y
mercado que es atendido por CrediScotia.
NEGOCIOS DE MICRO EMPRESAS
Perfil de Actividades
•
•
•
Negocios de Micro Empresas es responsable de la relación de CrediScotia con los
microempresarios que se encuentran en un rango declarado de facturación anual hasta
US$150.000. Esta responsabilidad abarca tanto a las empresas ubicadas en Lima como en
Provincias.
La estrategia de este negocio está enfocada en el desarrollo de relaciones sólidas con sus
clientes, a través de la expansión, consolidación y mantenimiento de su portafolio y la cuidadosa
gestión del riesgo crediticio.
Negocios de Micro Empresas cuenta con aproximadamente 86,000 clientes. En el año 2009 la
unidad generó ingresos totales de US$ 72’180 mil los cuales representaron el 31.9% de los
ingresos totales y una contribución a gastos de un 17.4% respecto al saldo bruto.
Logros 2010
•
•
•
Posicionamiento en el mercado como entidad financiera en ofrecer financiamiento a las
microempresas, así como a sectores de bajos ingresos, promoviendo su avance con el objetivo
principal de lograr el progreso de las microfinanzas productivas en el Perú.
Crecimiento saludable de la cartera, basándose en la implementación de mejoras de las políticas
de crédito, análisis de cosecha, scoring y segmentación de la cobranza.
Crecimiento importante en volúmenes financieros superando los saldos vigentes y producción de
colocaciones de años anteriores (tanto en monto como en número de operaciones).
Producción Micro Empresas 2010: Monto (US$ MM) y
número de operaciones
13,267
12,431
11,480
10,127
8,846
9,819
9,902
9,865
10,378
9,822
10,328
8,532
7,836
37
37
37
Dic09
Ene10
Feb10
45
45
45
45
48
Mar10
Abr10
May10
Jun10
Jul10
Producción
48
51
51
Ago10
Set10
Oct10
65
65
Nov10
Dic10
Nro. de operaciones
23
Memoria Anual 2010
•
•
Incorporación de 30,000 nuevos clientes al segmento, principalmente a través del
fortalecimiento de nuestros canales de distribución, los cuales han permitido llegar de manera
más oportuna a los clientes.
Puesta en operación del Sistema de Administración Microempresa, con un importante impacto
en el seguimiento de la acción comercial y en el crecimiento del negocio.
Prioridades 2011
•
•
•
•
•
Incrementar la acción comercial, buscando estar cada vez más cerca del cliente y cubrir sus
necesidades financieras.
Expandir negocios del segmento a través de nuevas agencias y centros de negocio.
Elevar la productividad de nuestros canales de distribución a través de un seguimiento cercano al
proceso de ventas, acompañado de mejoras en procesos operativos y crediticios.
Ser reconocidos como los más simples y rápidos del segmento.
Fortalecer los conocimientos del personal a través de una capacitación constante.
Estructura
La unidad de negocios de Micro Empresas se soporta a través de la Gerencia de Unidad, tres
Gerencias Zonales, el área de Administración de Ventas, el área de Convenios y Proyectos de
Infraestructura y Fuerza de Ventas Tercerizadas.
Zonales de Micro Empresas realizan sus operaciones en Lima y en provincias a través de la Red de
Agencias, Centros de Negocios y Cajeros Corresponsales en todo el país, tienen a cargo la
administración y supervisión de la estructura de Jefes de Negocios, Funcionarios y Asesores de
Negocios.
Principales Logros:
Incremento de la productividad por Asesor de Negocios en un 35%.
Control de la morosidad, alcanzando índices muy por debajo de los estándares de la
industria de micro finanzas.
Fortalecimiento de los niveles de supervisión de mando medio, logrando comunicación
fluida en ambos sentidos.
Incremento de nuestro market share en colocaciones a Microempresarios, logrando el
crecimiento más alto en la industria.
Prioridades 2011:
Continuar política de incremento de la productividad con apoyo de la tecnología.
Lograr un crecimiento sostenido en número de clientes, tanto en las plazas actuales como
en nuevas plazas en Lima y provincias.
Adecuar nuestra oferta de productos a las necesidades de cada nicho dentro del segmento
de microempresarios.
Fortalecimiento de un clima laboral óptimo en el equipo.
Administración de Ventas, área de soporte que brinda herramientas de gestión comercial y
administrativa a la estructura de microempresa y así también al área de RRHH con información
necesaria para el pago de remuneraciones.
Principales logros:
SAME (Sistema de Administración Microempresa), se desarrollo esta herramienta para el
control de la gestión de la unidad
24
Memoria Anual 2010
Agenda Comercial
Modelo Referidos y modelo de Geo-codificación de carteras
Campañas Comerciales
Convenios y Proyectos de Infraestructura, área encargada de impulsar el canal Retail integrando a
los principales proveedores de maquinaria, equipo y vehículos con las necesidades de financiamiento
de nuestros microempresarios.
Principales Logros:
Alianzas con los principales distribuidores de vehículos y maquinarias, Derco, Gildemeister,
Toyota, Global Motors, Modasa, Edipesa, Rab Import.
10% de participación en el financiamiento de vehículos comerciales.
Prioridades 2011:
Mejorar el modelo de atención Convenios e incrementar la cantidad de alianzas
comerciales.
Desarrollar modelo de compra locales y construcción de galerías comerciales.
Fuerza de Ventas Externas área encargada de las coordinaciones con la FFVV tercerizadas y diseño
de estrategias para el logro de objetivos de captación de clientes nuevos, brindar el soporte
necesario en ventas a cada Gerencia Zonal.
CANALES DE ATENCIÓN
Tiene como objetivo atender todas las necesidades de nuestros clientes, brindando un servicio eficaz y
oportuno bajo los estándares de Calidad y Servicio del Grupo Scotiabank; así como también, contribuir a
la generación de negocios, articulando esfuerzos para honrar la oferta de valor de nuestra organización.
Nuestra estructura está compuesta por: Red de Agencias y Cajeros Corresponsales
RED DE AGENCIAS
Distribuida a nivel nacional con el objetivo de atender todas las necesidades de nuestros clientes, la Red
está compuesta de 73 agencias, diferenciadas por categoría y distribuidas estratégicamente en 6 Zonas,
que se complementan con una red física de 53 cajeros automáticos.
La suma de esfuerzos y el compromiso de todo el equipo de la Gerencia de Canales de Atención, ha
permitido que este 2010 sea un año de mejoras, avances, desarrollo e implementación de acciones, con
foco en los controles operativos y en nuestra estrategia de Servicio: contar con colaboradores felices.
Logros del 2010:
Operaciones - Procesos:
Mejoramiento de la calidad y tiempo de envío de expedientes a Depsa
Al cierre de Septiembre del 2010, se atendió 532 mil transacciones, representando un
incremento del 8% en comparación al 2009
Como miras a mantener la imagen, rentabilidad, y tener presencia en zonas de mayor
accesibilidad y cercanía a los clientes, se inauguró la Agencia Plaza Lima Norte, ubicada en el
centro comercial del mismo nombre el cual cuenta con 388 locales comerciales, además de un
gran centro financiero.
Participación de Canales de Atención en la migración de tarjetahabientes Metro al parque de
Única, lográndose migrar 210,000 clientes, ello gracias a la restructuración de nuestras agencias
efectuada en términos de recursos de personal y maquinaria, diseño de flujo de atención,
25
Memoria Anual 2010
elementos de publicidad, campañas dirigidas al personal para motivar a los clientes la
Migración.
Clientes:
Gracias a la estrategia de servicio enfocado en uno de los atributos de mayor valoración del
cliente “La orientación”, Canales de Atención ha contribuido con el crecimiento de los negocios,
concretando un total de: 19,951 referidos (Consumo y Micro Empresas). Logrando un
desembolso (Oct’10) de US$ 942 mil en productos de Micro Empresas y un desembolso de US$
5’263 mil en productos de Consumo.
Canales de Atención alcanzó el 59% de satisfacción, en la medición del nivel de Servicio del
cliente interno; superando el promedio de la financiera (48%)
En cuanto al nivel de Servicio ofrecido al cliente externo CrediScotia en comparación a la
competencia, muestra una mejor posición (1er lugar) respecto al servicio general en
Ventanillas, Plataformas y Calidad de Venta
Aspecto medido
Promedio
Posición respecto a los 5 competidores*
Servicio en Plataforma
77%
1°
Servicio en Ventanillas
72%
1°
Calidad de Venta de Créditos
64%
1°
*Mi Banco, Falabella, Azteca, Ripley, Financiero
Con un 83% de clientes satisfechos, CrediScotia ha superado el promedio del mercado (80%)
Clientes Satisfechos
83%
Reducción de Clientes
Insatisfechos
Así mismo, se ha incrementado en 4 puntos porcentuales la calidad de servicio en agencias
(57% al 4Q), evaluados bajo dos indicadores: estudio de satisfacción y cliente anónimo
Empleados
Como parte de la identidad del área, se implementó el siguiente slogan que inspira una cultura
de servicio: “Canales de Atención: comprometidos, atentos y ágiles y con gran vocación de
servicio para ti”
Promoción del 9% del Recurso Humano como línea de desarrollo para nuestros colaboradores.
Desarrollo del programa de Reconocimiento y motivación
Durante el 2010 hemos profundizado e implementado prácticas que refuerzan el progreso de
nuestros colaboradores, estas son:
26
Memoria Anual 2010
o
o
o
o
Implementación de la metodología de Ventas & Servicio del Grupo Scotiabank, modelo de
Gestión, cuyas disciplinas se deben de llevar a cabo en la red de agencias a través de las
normas de rendimientos, esta metodología permite a Canales tener el enfoque centrado
en nuestros clientes y el mejorar el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo.
Campañas de Calidad & Servicio: para conocer el nivel de empatía de la Red de agencia.
Comité de Agencias trabajo en equipo con todos los Negocios.
Desarrollo de acuerdos de servicio con las áreas de soporte como con el fin de atacar en la
punta las debilidades del equipo.
Cumpliendo con nuestra misión, cuyo propósito está en retener y estimular el aumento de los negocios
al satisfacer cortés y eficientemente las necesidades de los clientes. En este 2011 hemos fijado los
siguientes objetivos:
Prioridades 2011:
En Canales nos interesa conocer las nuevas ideas y aportes de nuestros colaboradores, por esta
razón en el 2011 se implementará el Programa “Aportando Ideas” alineado a la campaña
Credideas con el fin de mejorar los procesos tanto operativos como de servicios y el de recibir
las mejores prácticas de cada agencia a fin de estandarizarlas.
Como contribución al negocio, alcanzar los 25,000 clientes referidos concretados, alineados a
nuestra estrategia de servicio “La orientación”.
En cuanto a los planes de expansión, se seguirá ampliando la Red de Agencias mediante la
apertura de agencias, mini agencias (puntos estratégicos) y centros de Negocios.
Como soporte al modelo de negocios dar inicio al proyecto Retailización de agencias.
Elevar al cierre del 2011 el número de transacciones por representante de servicio en días picos
a 185 en promedio y a 141 transacciones en días normales. Para ello contaremos con la
implementación de BT1 en toda la Red de Agencias, con el fin de atender las operaciones de los
clientes de Scotiabank.
Creación de ejecutivos integrales a través de los representantes de servicio, quienes atenderán
todo tipo de operaciones de plataforma y ventanilla
Camino a la excelencia del Servicio: Canales de Atención continuará aportando para obtener
fidelidad de nuestros clientes, elevando el indicador de Calidad en el servicio a un 45%, para
ello focalizará acciones en:
o Motivación constante a los Colaboradores que impulsará su compromiso, entusiasmo,
productividad, reflejándose en el valor del servicio brindado que nos llevará a tener
clientes Satisfechos y leales.
o Activaciones por días festivos dirigidas al cliente, desarrolladas en las agencias.
o Programa recompensa al cliente
o Desarrollo de campañas de servicio (que impulsen y estén alineados al lema: “da lo
máximo por un servicio impecable”)
Consolidación de la cultura de Servicio, implementando el Programa integral de Calidad que
abarcará a todos los colaboradores de Agencia, así mismo el taller de formación de facilitadores
internos, quienes desplegarán temas y refuerzos de servicio
Mantener por encima del 60% el nivel de satisfacción del cliente interno (frente a los Negocios)
CAJEROS CORRESPONSALES
Son aquellos canales a través de los cuales se pueden realizar operaciones bancarias, de manera rápida
y segura, complementando la oferta de valor de nuestros Canales de Atención, operando dentro del
horario de atención del Retail ó establecimiento afiliado.
Roles estratégicos
Afianzar la relación y acompañar la expansión comercial con nuestros aliados Retailers.
27
Memoria Anual 2010
Acompañar el crecimiento comercial de Negocios Consumo y Microempresa.
Apoyar la descongestión de la Red de Agencias CrediScotia y Scotiabank.
El parque de Cajeros Corresponsales al cierre de Diciembre 2010 está compuesto por 945 cajeros
operando bajo dos modelos:
Modelo SCI (247 cajeros), Cajero Corresponsal que se concentra en los puntos de atención de
nuestros aliados estratégicos como Curacao, Ace, Topy Top, Hiraoka, SCI, Cassinelli y principales
supermercados de provincia, entre otros.
Modelo POS (698 cajeros), Cajero Corresponsal en donde el POS tradicional se convierte en un
terminal bancario. Siendo estos equipos operados por el personal del Retail (BTL, distribuidores
Claro, Multifácil, entre otros), realizando operaciones bancarias sujetas a su horario de atención
y disponibilidad de caja. Este modelo atiende operaciones en una zona no cubierta por nuestra
red de agencias.
26%
MODELO SCI
MODELO POS
74%
Logros del 2010:
Crecimiento transaccional modelo Pos de 66% respecto al 2009.
Crecimiento del parque de cajeros en 42% respecto al 2009.
Cobertura a nivel nacional en las principales provincias.
Implementación de proyectos que incrementan los niveles de seguridad en las cajas,
beneficiando a nuestros aliados y clientes.
Prioridades 2011:
Incrementar el porcentaje de transacciones sobre el total de canales.
Convertir el canal como fuente de generación de negocios (canal comercial)
Crecimiento del parque de cajeros, logrando mayor posicionamiento de nuestra marca.
Mejorar performance de los Cajeros SCI y personal del Retail a través de un programa continuo
de capacitación en servicio y ventas, medible a través de evaluaciones.
Cajeros Corresponsales define estrategias relacionadas a ubicación, cantidades y lugares de forma tal,
que se asegure una cobertura adecuada para potenciar su uso entre nuestros clientes y no clientes,
preparando y sustentando ante las instancias correspondientes, propuestas para la creación, re
potenciación o eliminación de cajeros corresponsales de tal manera que satisfagan y superen, las
necesidades y expectativas del mercado en relación a los niveles de acceso, calidad y disponibilidad de
los productos y servicios de la Financiera.
28
Memoria Anual 2010
PRODUCTOS
TARJETAS DE CRÉDITO
Las colocaciones vigentes de Tarjetas de Crédito de
CrediScotia, al cierre de Diciembre del 2010,
ascendieron a la suma de US$ 304.0 millones,
mostrando un crecimiento de 8.2% con respecto al
saldo registrado al cierre del año anterior.
Con este resultado positivo, CrediScotia logró
alcanzar 10.3% de participación de mercado en el
Sistema Financiero Peruano (SFP), considerando
como SFP al conjunto de Bancos, Financieras, Cajas
Municipales y Edpymes.
Tarjetas de Crédito
US$ MM
280.9
2009
304.0
2010
Al cierre del año 2010 CrediScotia registró una cartera de 1.1 millones de tarjetahabientes con un
portafolio multi segmento con preponderancia en los niveles socio-económicos B y C de la población.
Estos clientes mantuvieron a diciembre del 2010 1.4 millones de tarjetas de crédito de las diferentes
marcas en la Financiera.
La morosidad del conjunto de Tarjetas de Crédito de CrediScotia mostró una disminución con respecto
al cierre de Diciembre del 2009, al pasar de 4.3% a 2.5% en Diciembre del 2010, tendencia positiva
derivada del fortalecimiento de la gestión de riesgo al interno de la empresa, la cual se sustenta
principalmente en las destrezas desarrolladas al interno de la Financiera respecto a la gestión de riesgo
crediticio y las cobranzas. Es importante destacar que este bajo indicador de morosidad se registró a
pesar de que CrediScotia atiende segmentos con poca o nula experiencia crediticia.
Por otro lado, la composición del total de Tarjetas de Crédito por volumen de colocación en CrediScotia
a fines del 2010 fue la siguiente: tarjetas “abiertas” (Visa Única y MasterCard CrediScotia) con el 81%
mientras que las tarjetas de marcas “privadas” participaron con el 19%.
Hecho trascendente en el año que pasó fue la culminación de la relación comercial que CrediScotia
mantuvo con Cencosud por el programa de tarjetas Metro, producto que representó en su momento
más del 25% de la facturación de tarjetas en la Financiera.
En este contexto, CrediScotia reenfocó su estrategia hacia el fortalecimiento de su tarjeta Única, para lo
cual desarrolló un agresivo programa comercial y de comunicación que permitió incrementar de manera
significativa la participación de las tarjetas de crédito Única en la estructura de las tarjetas de crédito de
la Financiera.
PRÉSTAMOS PERSONALES
La colocación vigente de préstamos personales de
CrediScotia al cierre de Diciembre 2010 ascendió a la
suma de US$ 90.7 millones, logrando un crecimiento
de 146% respecto al saldo de cierre del año anterior.
Este crecimiento mejoró la participación de mercado
de este producto, indicador que aumentó a 1.5% en
el SPF (incluyendo Banco de la Nación), a fines del
2010.
Préstamos a Personas
US$ MM
90.7
36.8
2009
2010
El número de clientes que conformaron el portafolio
de préstamos personales de la Financiera a fines del
29
Memoria Anual 2010
año ascendió a 84,570 personas, quienes accedieron a las diferentes alternativas de productos ofrecidos
por CrediScotia, entre los que destacan los préstamos de libre disponibilidad, los descuentos por planilla
y los préstamos vinculados a la adquisición de bienes a través de nuestra red de proveedores aliados.
El público objetivo de los préstamos de libre disponibilidad son trabajadores dependientes de empresas
privadas y/o públicas, además de independientes formales y trabajadores jubilados. Los clientes que
accedieron a los descuentos por planilla son trabajadores dependientes de empresas con las que
CrediScotia estableció convenios que les permitió acceder a préstamos con condiciones preferenciales.
Los préstamos vinculados a bienes y servicios fueron dirigidos a trabajadores dependientes e
independientes cuyos ingresos, formales o no, fueron sustentados adecuadamente.
PRÉSTAMOS A MICROEMPRESAS
Las colocaciones vigentes de CrediScotia a las
microempresas ascendieron a US$ 383.8 millones al
cierre de Diciembre 2010, logrando así un
crecimiento del 51% respecto al cierre del año
anterior. Este fuerte crecimiento impactó
positivamente en la participación de mercado de la
Financiera en el SPF, la cual ascendió a 5.6% del
total de créditos otorgados por todas las
instituciones financieras a nivel nacional.
Préstamos a Microempresas
US$ MM
383.8
254.4
2009
2010
El número total de clientes beneficiados con estos
créditos ascendió a 107,798, quienes registraron una mejora importante en el cumplimiento de sus
obligaciones, permitiendo con ello reducir la morosidad de sus créditos de un 5% al cierre del 2009 a
3.7% a fines del 2010.
Los clientes que accedieron a estos créditos son generalmente dueños de negocios con un mínimo de 6
meses de operaciones, a los cuales se les brinda el apoyo financiero necesario para su crecimiento en el
tiempo. La gama de sectores económicos incluidos en esta financiación fue extensa, incluyendo a los
negocios dedicados al comercio, a la prestación de servicios y/o a la manufactura de bienes, en Lima y
provincias, entre los más importantes.
Parte de la gama de productos que ofrece CrediScotia a sus clientes, son los financiamientos para la
adquisición de capital de trabajo e insumos, así como el financiamiento para la compra de vehículos,
adquisición de terrenos, construcción y/o remodelación de locales y adquisición de maquinaria en
general.
Aspecto importante en la estrategia desarrollada por CrediScotia para mejorar su penetración del
segmento microempresario en el Perú fue el uso de los teléfonos con tecnología de última generación
que facilitó la evaluación de clientes potenciales en el mismo punto de contacto con el cliente,
generalmente su propio negocio. Mediante estos equipos telefónicos, la fuerza de ventas de
Microempresa pudo consultar, evaluar y agilizar sus operaciones en “el campo”.
30
Memoria Anual 2010
CRÉDITOS DE CONSUMO Y MICROEMPRESAS
En el transcurso del 2010, en un contexto de estabilización de la Financiera, la Gerencia de Créditos de
Consumo y Microempresa, dentro de su gestión y contribución a lo largo de toda la cadena de valor del
negocio, estableció políticas y lineamientos crediticios para la administración de la cartera minorista
alineados a la cultura corporativa del Grupo Scotiabank, que permitieron anticipar y controlar el riesgo
oportunamente.
La Gerencia de Créditos de Consumo y Microempresa, en un esquema de riesgo controlado, durante el
2010 realizó principalmente las siguientes actividades:
Implementación de mejoras en las plataformas y procesos de aprobación: Retail (Negocios de
Consumo) y STS (Negocios de Microempresa)
Revisión/ Actualización de Políticas de Créditos de CrediScotia.
Decidido apoyo al área comercial a través de aprobaciones masivas de bases de datos puestas a
disposición a través de la Ventana Comercial de las plataformas de aprobación.
Gestión de Autonomías.
Sistema de Seguimiento de Cartera y Políticas.
Seguimiento de Indicadores de Riesgos.
Administración del Riesgo de Sobreendeudamiento.
Modelos de Score.
Administración de Portafolio TRIAD.
Liderazgo e implementación de los pilotos de bancarización para formales e informales.
La optimización de las plataformas de aprobación, permitió una adecuada consistencia de la
información, con tiempos de respuesta apropiados al modelo de negocio, con un control adecuado del
riesgo que se complementó con la revisión y actualización de las Políticas de la Financiera. En ese
sentido, se realiza un seguimiento de la cartera para verificar el cumplimiento de las políticas vigentes.
Durante el 2010, las aprobaciones masivas han representado en promedio el 60% de las operaciones
colocadas en préstamos personales y tarjetas de crédito, lo que ha permitido el incremento de saldos
pero con un adecuado control de riesgo.
La elaboración de indicadores de créditos, como su seguimiento y comunicación oportuna durante el
2010 ha permitido la toma adecuada de decisiones hacia el logro de las metas establecidas. En ese
sentido implementamos un sistema de seguimiento de Mora diaria, que permite identificar y actuar
ante cualquier eventual desviación de un determinado día con respecto a los meses anteriores, con sólo
24 horas de atraso.
Durante el 2010, se elaboró la documentación que formalizó la utilización de los modelos de Score de la
financiera, donde se definen la metodología utilizada, criterios de validación, parámetros, resultados y
performance. Los siguientes documentos fueron presentados al Comité de Políticas de Créditos, al
Comité de Riesgos y al Directorio, así como a International Banking de Toronto:
Documento de Validación del Modelo de Scoring Genérico para el Segmento de Microempresa.
Documento de validación del Modelo de Scoring Genérico para Tarjetas de Créditos.
Continuamos aplicando la metodología de evaluación de la probabilidad de default del portafolio, para
la toma de decisiones asociadas a la Gestión del Riesgo de Sobreendeudamiento. Entre las principales
acciones aplicadas consideramos el Bloqueo de tarjetas, Reducción de líneas, Cobranza Preventiva y
Cobranza especial, las cuales nos permiten un monitoreo permanente de todo el parque de tarjetas de
crédito y el desarrollo oportuno de estrategias asociadas a las normas de control de
sobreendeudamiento. En ese sentido la gestión de Cobranza Preventiva y Cobranza Especial es
monitoreada por la Gerencia de Control de Morosidad y Cobranza de Scotiabank, quien coordina la
31
Memoria Anual 2010
ejecución de estas acciones con SCI. (Subsidiaria del Grupo Scotiabank Perú: Servicios, Cobranzas e
Inversiones SAC, que provee servicios de cobranza y verificaciones domiciliarias)
Desde el primer trimestre del 2010, en el esquema de implementación de la herramienta TRIAD, se
logró implementar los siguientes módulos:
Autorizaciones de Tarjetas.
Facilidades de Créditos
Cobranzas
TRIAD viene siendo utilizada sobre el parque de tarjetas de crédito; pero en el caso del Módulo de
cobranzas incluye también préstamos y microempresa. Posteriormente en el transcurso del año se
desarrollaron estrategias para cada uno de los módulos implementados.
En temas de capacitación, la División de Créditos CSF ha realizado capacitaciones a lo largo del 2010, las
cuales se orientaron a la administración del riesgo crediticio. Asimismo se continuó con la difusión de las
políticas crediticias, de modo que el personal de la Financiera tenga conocimiento oportuno de los
lineamientos crediticios establecidos.
La suma de estos esfuerzos, el mejoramiento continuo de políticas y procesos, con la oportuna
identificación de los riesgos y las acciones tomadas para mitigarlos, nuestro decidido apoyo en proveer
bases de datos pre aprobadas, así como las herramientas implementadas y el compromiso de todo el
equipo de la División de Créditos de La Financiera, nos permitieron alcanzar las metas de riesgo
planteadas, tanto a nivel local como a nivel corporativo.
32
Memoria Anual 2010
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Los principales objetivos de la gestión integral de riesgos, son garantizar que los resultados de las
actividades sujetas a la adopción de riesgos sean predecibles y estén dentro de los parámetros de
tolerancia de riesgo de la Financiera, así como que exista un adecuado equilibrio entre el riesgo y el
beneficio a fin de maximizar los rendimientos de la inversión para los accionistas. El marco de gestión de
riesgos en CrediScotia está diseñado en cumplimiento a la regulación local vigente, las mejores prácticas
bancarias, así como con los lineamientos y principios establecidos por Scotiabank Perú S.A.A y casa
Matriz - The Bank of Nova Scotia.
Los riesgos se gestionan dentro de las políticas y los límites aprobados por el Directorio y de acuerdo con
la estructura de gobierno que en materia de gestión de riesgos se sustenta en las siguientes instancias:
Directorio:
Toma conocimiento de los principales riesgos afrontados por la empresa: revisa y aprueba las
estrategias, políticas, normas y límites clave de gestión de riesgos.
La Financiera, de acuerdo a la Resolución SBS 37-2008, presenta anualmente al Directorio, el Plan de
capacitación de las Unidades de Riesgos así como un informe de Gestión Integral de Riesgos que incluye
el Plan de actividades de estas unidades.
Comités de la Alta Dirección vinculados a la Gestión de Riesgos:
Comité de Control de Riesgos:
El Comité de Control de Riesgos es el encargado de monitorear y hacerle seguimiento a la
exposición a la que se encuentran sujetas las posiciones afectas a riesgos de liquidez, operación,
de créditos, cambiario, de tasa de interés, riesgo país, y de tecnología de la información.
Adicionalmente, se encarga de aprobar las políticas y procedimientos y el seguimiento del riesgo
país.
Tiene además la facultad de revisar el nivel de cobertura y de provisiones de las carteras de
créditos de la Financiera, en sujeción a las operaciones crediticias aprobadas por el Directorio y
por los niveles jerárquicos correspondientes, así como a las exigencias legales y normativas del
caso, sugiriendo al Directorio, a través de su presidencia, las recomendaciones que considere
pertinentes.
Comité de Activos y Pasivos - ALCo:
El Comité de Activos y Pasivos - ALCo es responsable de asegurar que el Balance General sea
administrado de acuerdo a las políticas, normas internas y regulaciones locales (SBS) en lo
referente al control de la liquidez y riesgos de mercado. El ALCo, asume las funciones del Comité
de Riesgos de Mercado, de acuerdo a lo dispuesto en la Resolución N° 509 - 98 y procedimientos
establecidos por la SBS para este fin e informa de sus principales acuerdos al Comité de Control
de Riesgos.
Comité de Auditoría:
El Comité de Auditoría tiene como función principal apoyar al Directorio en el cumplimiento de
sus responsabilidades de diseño, actualización permanente y adecuado funcionamiento del
Sistema de Control Interno de la Financiera.
33
Memoria Anual 2010
Comité de Políticas de Créditos:
El Comité de Políticas de Créditos es el encargado de la aprobación y modificación de las políticas
de créditos de la Financiera, de acuerdo los lineamientos establecidos en el Manual de Gestión
Regulatoria.
El Directorio aprobó la creación de este comité, con su respectivo reglamento el 30 de Abril de
2009.
Unidades de Gestión de Riesgos:
Las unidades de Créditos y de Cumplimiento y Control son las responsables del diseño y la aplicación del
marco de gestión de riesgos de la Financiera, y son independientes de las unidades de negocios. La
eficacia de este marco se ve incrementada por una firme gobernabilidad de los riesgos, que incluye la
participación activa del Directorio y de la Gerencia de la Financiera
La Gerencia de Créditos de Consumo y Microempresa de la Financiera tiene reporte funcional en la Vice
Presidencia Senior de Riesgos de SBP, y cuenta con el apoyo y soporte, en los aspectos de riesgos de
portafolio, operativo, de mercado y liquidez, de las gerencias respectivas en SBP.
El marco de esta Gestión de Riesgos se sustenta en los siguientes tres principales componentes:
Políticas y Límites:
Las políticas definen los lineamientos y la predisposición general de la Financiera en materia de
riesgos, y se desarrollan en base a los requisitos de las autoridades reguladoras y la tolerancia al
riesgo establecida por el Directorio. Las políticas también proveen una orientación a las unidades
de negocios y a las unidades de gestión de riesgos mediante la fijación de fronteras a los tipos de
riesgos que la Financiera está dispuesta a asumir.
Procesos y Normas:
Los procesos son las actividades asociadas a la identificación, evaluación, documentación,
información y control de los riesgos. Las normas definen la amplitud y la calidad de la
información necesaria para la adopción de una decisión y las expectativas en términos de calidad
de análisis y presentación, así como la definición de procesos operativos.
Medición, Supervisión e Información:
Las herramientas de medición cuantifican el riesgo en los productos y sectores de actividad y se
emplean, entre otras cosas, para determinar la exposición al riesgo. Las unidades de gestión de
riesgos de la Financiera tienen a su cargo el desarrollo y mantenimiento de una variedad de
herramientas adecuadas para respaldar las operaciones de los distintos negocios de la Financiera.
También se utilizan herramientas de información como un elemento adicional de medición de
riesgo en los productos y áreas de negocios a los fines de garantizar el cumplimiento de las
políticas, límites y normas y brindar un mecanismo para comunicar la magnitud, tipos y
sensibilidades de los distintos riesgos que enfrenta la Financiera. Esta información es empleada
por el Directorio y la Gerencia para comprender y monitorear adecuadamente el perfil de riesgo
de la Financiera y el rendimiento de los distintos negocios en comparación a los objetivos fijados.
La función de Auditoría Interna supervisa en forma independiente el marco de gestión de riesgos
de la Financiera, evaluando su diseño y operativa, incluyendo el cumplimiento de las
regulaciones, políticas y procedimientos y la observancia de los respectivos controles internos en
relación con la identificación, medición, gestión, supervisión e información de riesgos.
34
Memoria Anual 2010
Riesgos de Mercado
El riesgo de mercado es la posibilidad de pérdida de valor en las carteras de la Financiera producido por
las fluctuaciones en las tasas de interés y tipos de cambio, principalmente. CrediScotia asume este tipo
de riesgo, tanto en sus actividades de financiamiento como de inversión.
La gestión de Riesgos de Mercado enfoca en establecer las políticas, procesos y controles adecuados
para alcanzar equilibrio entre la búsqueda de rentabilidad y la volatilidad en las variables de mercado, es
decir, dentro de un nivel de apetito de riesgo aceptado por la institución. En ese sentido, como parte de
su importante rol dentro de la Financiera, aplica las mejores prácticas de mercado y del Grupo
Scotiabank Perú.
Con este objetivo, la administración de las actividades de Tesorería está acotada por diversos límites
que incorporan un nivel aceptado de riesgo, los cuales son revisados periódicamente de modo que
incorporen las necesidades y estrategias planteadas por la Gerencia, así como los cambios en las
condiciones de mercado.
El Comité de Activos y Pasivos (ALCo) es la instancia que supervisa la gestión de los riesgos de mercado
de la Financiera por parte de la Alta Gerencia y Dirección. Este Comité tiene entre sus principales
funciones definir la estrategia del manejo de los activos y pasivos, establecer y revisar los límites de
riesgos de mercado, administrar la exposición al riesgo de tasa de interés de los activos y pasivos de la
Financiera, y fijar políticas de Cobertura con miras a la remisión de utilidades y protección del
patrimonio.
Adicionalmente, el Comité de Control de Riesgos monitorea los riesgos de mercado de la Financiera por
parte del Directorio. En ese sentido, sus principales responsabilidades incluyen las siguientes:
•
•
•
•
Aprobar las políticas y la organización para la gestión integral de riesgos, así como las
modificaciones que se realicen a los mismos.
Definir el nivel de tolerancia y el grado de exposición al riesgo que la empresa está dispuesta a
asumir en el desarrollo del negocio.
Decidir las acciones necesarias para la implementación de las acciones correctivas requeridas, en
caso existan desviaciones con respecto a los niveles de tolerancia al riesgo y a los grados de
exposición asumidos.
Aprobar la toma de exposiciones que involucren variaciones significativas en el perfil de riesgo de
la empresa o de los patrimonios administrados bajo responsabilidad de la empresa.
Riesgo de Tipo de Cambio
El riesgo de tipo de cambio es el riesgo de pérdida por variaciones adversas en el tipo de cambio de las
divisas que la financiera mantiene en posición. Este riesgo es gestionado por la Tesorería. Cabe resaltar
que la Financiera mantiene posiciones poco significativas que se encuentren expuestas a este riesgo.
Riesgo en la Cartera de Inversión
La Cartera de Inversión es administrada con el propósito de manejar el riesgo de liquidez. Esta cartera se
administra dentro de las políticas y límites aprobados, por tipo y plazo de inversión.
Dicha cartera está conformada únicamente por Certificados de Depósito emitidos por el Banco Central
de Reserva del Perú, los cuales son instrumentos líquidos. Este portafolio es valorizado a precios de
mercado diariamente de acuerdo con las políticas aprobadas a nivel corporativo, empleando precios
obtenidos de fuentes externas.
35
Memoria Anual 2010
Riesgo de Tasa de Interés
El riesgo de tasa de interés es aquel que se genera por variaciones en las tasas de interés y su impacto
sobre el margen financiero y el valor económico de la entidad. CrediScotia mantiene exposiciones al
riesgo de tasa de interés en el curso normal de sus operaciones.
La exposición al riesgo de tasas de interés en cada moneda se controla a través de mediciones del
indicador Annual Income, que refleja la estimación del impacto de fluctuaciones de las tasas de interés
sobre el margen financiero.
Asimismo, a partir de la identificación de las brechas de re precio de los activos y pasivos sensibles a la
tasa de interés, se calcula el indicador Economic Value, que refleja el impacto de fluctuaciones de la
curva de tasas de interés sobre el valor patrimonial de la Financiera.
Cabe señalar que mensualmente se presenta al Comité de Control de Riesgos, Comité especializado del
Directorio, el Informe de Riesgo de Tasa de Interés, donde se detalla la exposición por moneda a dicho
riesgo, así como los resultados de las herramientas de medición, utilización de los límites y de las
pruebas de estrés del riesgo de tasa de interés, entre otros asuntos vinculados a la gestión de riesgos de
mercado en cumplimiento de las disposiciones regulatorias.
Riesgo de Liquidez
El riesgo de liquidez es aquel que se genera por situaciones en que la Financiera no puede cumplir con
sus obligaciones financieras en forma oportuna y a precios razonables; dicho riesgo es administrado por
la Gerencia de Tesorería y es monitoreado diariamente por parte de la Unidad de Riesgos de Mercado.
Entre las obligaciones financieras más relevantes se encuentran los depósitos y adeudados. La
concentración de los depósitos y la liquidez neta acumulada, junto con los indicadores de gestión de
tesorería, tienen seguimiento diario, y constituyen herramientas esenciales para las toma de decisiones
de gestión de liquidez.
El Comité de Activos y Pasivos (ALCo), conformado por la Alta Gerencia y Dirección, supervisa este riesgo
en sus reuniones mensuales, revisa el perfil de liquidez de la Financiera y su adecuación a las políticas
corporativas y regulatorias vigentes. En este mismo comité se establecen las medidas para gestionar el
fondeo y el descalce de la institución.
Por otro lado, los modelos de gestión de liquidez son sometidos periódicamente a simulaciones de
stress, que permiten identificar los planes de contingencia necesarios para mantener estable la actividad
de la Financiera, incluso en escenarios hipotéticos de iliquidez generados por eventos específicos o
sistémicos.
A partir de la revisión de las brechas de descalce por plazo de vencimiento, se identifican las fuentes
alternativas de financiamiento y los costos estimados de fondeo. En dicho ejercicio, se incluye el análisis
de la liquidez de los instrumentos del activo y las medidas que se activarían en situaciones de iliquidez.
Riesgos de Operación
Durante el año 2010 se continuó el desarrollo de la gestión del riesgo operacional a través de las
metodologías y buenas prácticas internacionales de The Bank of Nova Scotia, implementadas en
CrediScotia.
Las principales metodologías de gestión de riesgo operacional se han sostenido basadas en una “cultura
de gestión de riesgos”, mediante la difusión constante de la importancia de la administración de los
riesgos de operación en todos los niveles de la organización implementándose y reforzándose las
alianzas estratégicas con diversas unidades de la Financiera.
36
Memoria Anual 2010
De otro lado, en cumplimiento a los requerimientos regulatorios que ha venido emitiendo la SBS, la
Financiera CrediScotia obtuvo la autorización de aplicación del Método Estándar Alternativo para el
cálculo de patrimonio efectivo por riesgo operacional hasta junio 2013. Cabe indicar que la SBS brinda
sólo a aquellas empresas del sistema financiero que cuentan con un adecuado gobierno corporativo y
mejores prácticas de gestión del riesgo operacional implementadas a través de toda la organización. Ello
ha implicado importantes ahorros de capital en relación al uso de la metodología básica.
Los principales desarrollos de la gestión durante el período 2010 son los siguientes:
•
Base de Datos de Eventos de Pérdida: metodología que permite la captura y gestión de los
eventos de pérdidas operativas conciliados con la Contabilidad y de acuerdo a las categorías y
tipologías de riesgos operativos establecidos por Basilea, estableciéndose planes de acción para
mitigar su repetición. Los eventos de pérdida por riesgo operativo son almacenados en una base
de datos donde se registran las características de cada evento, cumpliendo con los lineamientos
dictados por nuestra casa matriz y el marco regulatorio local. La periodicidad del registro es
continua y constante a medida que los eventos van siendo registrados en la contabilidad
•
Key Risk Indicators (KRIs): Se continuó recopilando y analizando la información de los 21
Indicadores implementados en la Financiera, contando con la participación y compromiso de las
unidades claves para la entrega oportuna de la información requerida. Se implementaron niveles
de tolerancia mínimos (umbrales de riesgo) de algunos de los principales KRIs de la Financiera
con el fin de mantener un estado de alerta permanente en la ejecución de los procesos y sobre
los riesgos identificados así como el de establecer planes de acción para la mitigación de los
riesgos de aquellos indicadores cuyo resultado supere el umbral.
•
Gestores de Riesgo Operativo: fortalecimiento de los Gestores de Riesgo Operativo incluyendo la
implementación de un programa de incentivos para esta gestión. Como parte del Sistema de
Evaluación de desempeño de los Gestores se creó la categoría “Mejor Gestor de Riesgo
Operativo” dentro del Programa Anual de “Premio a la Excelencia al Hacedor” en CrediScotia, con
la finalidad de reconocer y agradecer el esfuerzo especial, constancia y compromiso de aquellos
Gestores que obtengan la mayor calificación en los criterios de evaluación mencionados.
•
Risk Control Self Assessment (RCSA): se completó el plan de trabajo dirigidos hacia toda la
primera línea gerencial de la Financiera así como el desarrollo de talleres enfocados por unidades
de negocio y de soporte.
•
Evaluación de riesgos de nuevas iniciativas: participación activa en la evaluación de riesgos
durante el proceso de integración y ante cambios en el entorno informático y nuevos productos.
•
Continuidad de Negocios: contamos con el Primer Sitio Alterno de Contingencia del sistema
bancario nacional con capacidad para dar soporte a los procesos más críticos de las unidades.
Éste se mantiene listo y operativo las 24 horas del día y los 365 días del año, brindando soporte a
más de 240 procesos sensibles al tiempo de inoperatividad correspondientes a 47 unidades
organizativas del Grupo Scotiabank, contando con una capacidad de respaldo para 159 puestos
de trabajo de las 7 sedes del Banco y 1 de la Financiera y soporte de hasta 70 posiciones en el
mismo instante.
•
Gestión de Proveedores Críticos: cumplimos con las regulaciones locales y estándares del Grupo.
•
Políticas y Normas de Riesgo Operativo: en coordinación con la casa matriz se han aprobado e
implementado las principales políticas y normas de Riesgo Operativo del Grupo Scotiabank,
asegurando nuestro cumplimiento de las regulaciones.
37
Memoria Anual 2010
Cumplimiento Regulatorio
Riesgo de Cumplimiento
Consolidar la “cultura de cumplimiento” es el objetivo fundamental sobre el cual la Unidad de
Cumplimiento Regulatorio enfoca sus actividades de trabajo con la finalidad de mitigar el riesgo
de cumplimiento realizando las siguientes actividades:
•
Por segundo año se logró realizar con éxito la Certificación anual de Pautas para la Conducta
de los Negocios. Adicionalmente, se trabajo en el fortalecimiento de “las Pautas” con la
aprobación a través del Directorio de una nueva pauta complementaria local: “Política y
Orientación de Scotiabank de Lucha contra la Corrupción”.
• Certificaciones sobre el nivel de cumplimiento de CrediScotia Financiera en temas
relacionados con la gestión y administración de riesgos, control interno, prevención de lavado
de activos, multas, sanciones, entre otros.
•
Respecto del marco regulatorio local, requerimientos de nuestros reguladores y de nuestra
Casa Matriz, se ha logrado la implementación y alineamiento a diversas nuevas normativas,
mejores prácticas así como la atención de los requerimientos provenientes de organismos
reguladores y supervisores los cuales han significado importantes retos para las unidades en
la búsqueda de su implementación demostrando nuestro compromiso de mantener altos
estándares de cumplimiento.
•
Atención exitosa de las tres (03) visitas de inspección realizadas en el 2010. Dos
corresponden a la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), y una (01) al Fondo Mi
Vivienda.
•
Significativo progreso en el desarrollo del proyecto de Matrices Legislativas, cubriendo el
objetivo de cumplir con las disposiciones regulatorias locales aplicables.
Finalmente, la Unidad de Cumplimiento Regulatorio trabaja activamente, dando continuidad a la
implementación y consolidación de la “cultura de cumplimiento”; la cual se encuentra alineada a
los estándares y mejores prácticas del Grupo Scotiabank, mitigando los riesgos de reputación y
cumplimiento, inherentes a sus actividades.
Riesgo de Reputación
CrediScotia Financiera S.A., gestiona y controla el riesgo de reputación a través de las políticas,
procedimientos y capacitación en la gestión riesgos, buscando introducir y fortalecer diversos
valores que lleven a mantener la imagen del Grupo Scotiabank. Para el logro de éstos objetivos
ha realizado:
Se ha capacitado y puesto a disposición de toda la organización las Pautas para la Conducta
en los Negocios, herramienta que intenta transmitir estos valores en la organización
mitigando el riesgo de cumplimiento.
La metodología de Eventos de Pérdida, es un mecanismo que permite identificar potenciales
situaciones, sucesos externos, error humano o de procesos, procedimientos, sistemas o
controles inadecuados o erróneos a los que pudiéramos estar expuestos la cual nos permite
mitigar riesgos operativos.
Participación activa en el seguimiento de iniciativas de nuevos productos o exigencias
reglamentarias que contribuyan a mitigar el riesgo legal.
38
Memoria Anual 2010
Proyecto Basilea II
En Junio de 2004, el Comité de Basilea sobre Supervisión Bancaria publicó la versión final del documento
“Convergencia internacional de medidas y normas de capital - marco revisado” (Basilea II), el cual se
basa en tres pilares.
El pilar I está destinado a armonizar requisitos mínimos de capital con los riesgos subyacentes, e
introduce cambios sustanciales en el tratamiento del riesgo crediticio, al reconocer la naturaleza de cada
operación, el riesgo subyacente del deudor y las características específicas del mitigante. También
introduce un nuevo cargo al capital correspondiente al riesgo de operación. En el pilar II señala una
mayor supervisión de la suficiencia de capital y, por último en el pilar III, establece una posible
ampliación de la respectiva información de revelación pública.
Al respecto, durante el 2009 la SBS publicó los Reglamentos para el Requerimiento de Patrimonio
Efectivo por Riesgo Operacional, Riesgo de Mercado y Riesgo de Crédito así como el nuevo Reglamento
de Computo de Instrumentos de Capital en el Patrimonio Efectivo y el Nuevo Reglamento de Deuda
Subordinada.
Sobre el particular, a partir de Julio 2010, estableció la obligatoriedad para el cálculo de capital
regulatorio por Riesgo de Crédito bajo el Método Estandarizado.
En tal sentido, la Financiera acorde a los lineamientos planteados por la SBS viene cumpliendo
satisfactoriamente la implementación y proceso de adecuación a dicho marco regulatorio.
39
Memoria Anual 2010
PREVENCIÓN DE LAVADO DE ACTIVOS
Durante el 2010 CrediScotia Financiera culminó con alinear sus políticas y procesos de Prevención de
Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo (LA/FT), dentro de los parámetros y las mejores
prácticas aplicadas por el Grupo Scotiabank. En tal sentido, las políticas, procedimientos y herramientas
que se implementaron se orientaron a reducir el riesgo de LA/FT, tal como se detalla a continuación:
La Unidad de Prevención de Lavado de Activos (UPLA) fortaleció su rol en el monitoreo de transacciones
a través de la puesta en marcha del sistema BSA Prime, el cual además de ser una herramienta
homogénea de aplicación global por el Grupo Scotiabank, es un sistema que permite establecer reglas
(por uso de efectivo, velocidad de disposición de saldos, perfiles y clientes/negocios de alto riesgo),
diferenciadas según el segmento al que pertenece el cliente; como persona natural y/o jurídica,
permitiendo de esta manera discriminar por volumen de transaccionalidad y por la unidad de negocio a
la cual fue sectorizado un cliente. Asimismo, permite clasificar a los clientes según parámetros de
antigüedad, según sector económico de actividad, según sean o no personas expuestas políticamente
(PEP), según sean clientes con negocios de alto riesgo (casinos, tragamonedas, bingos, casas de cambio,
agencias de viaje, joyerías) entre otros.
Otra de las herramientas que han fortalecido la función de monitoreo de la UPLA es la implementación
del sistema World-Check, el cual realiza la comparación del nombre y apellido de un cliente de la
Financiera contra las listas de personas e instituciones que representan un riesgo legal o de reputación a
nivel mundial.
En cuanto a la política del cliente interno, es decir del empleado, hemos dado un paso muy importante;
el 99.9% del Personal de la financiera culminó satisfactoriamente su certificación de Reducción del
Riesgo a través del Centro Internacional de Capacitación a través de nuestra casa matriz en Toronto Canadá. Del mismo modo, el personal de la UPLA participó en el Segundo congreso Internacional de
Prevención de Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo organizado por el Comité de
Oficiales de Cumplimiento de ASBANC y el Instituto de Formación Bancaria.
Finalmente, el logro de los objetivos por parte de la Unidad de Prevención del Lavado de Activos, no ha
tenido otro propósito, que la de minimizar la exposición del Grupo Scotiabank Perú a transacciones que
involucren al lavado de activos en sus diversas modalidades, asegurando el mantenimiento de un alto
estándar de prevención, proveyendo a las distintas unidades de la Financiera de capacitación y
herramientas fáciles de usar, lo cual hará posible conocer mejor a su cliente mediante relaciones sólidas
y confiables en beneficio del crecimiento sostenible de los negocios y rentabilidad de la Financiera.
40
Memoria Anual 2010
GESTIÓN DEL PERSONAL
En el año 2010, el desafío para el área de Gestión de Personal fue involucrar a los colaboradores en los
objetivos del negocio, generando de esta forma el compromiso y el alineamiento necesario de cara al
cliente y a la estrategia comercial. A su vez, hemos profundizado e implementado mejores prácticas
corporativas y de desarrollo local, las mismas que nos han permitido potenciar a nuestros trabajadores y
mejorar el clima laboral.
Dentro de los procesos de aprendizaje en CrediScotia, fue posible desarrollar un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación, el cual tuvo énfasis en temas técnicos, mejora de conocimientos y
desarrollo de habilidades. Así mismo, se elaboró un nuevo Programa de Inducción orientado al
conocimiento de la organización, de su cultura, productos, servicios, programas corporativos, temas
regulatorios y un stage en las áreas core de nuestra empresa con la finalidad de que nuestros nuevos
colaboradores, desde el momento de su incorporación, obtengan una idea clara de la dinámica del
negocio y de cómo éstas se vinculan entre sí.
Durante este año, nuestras actividades formativas y de aprendizaje se reflejaron en más de 68,000 horas
hombre de capacitación, siendo en promedio 28 horas de capacitación per cápita y un nivel de
satisfacción general mayor al 88%.
CrediScotia, al formular sus objetivos organizacionales y con el objeto de desarrollar a sus colaboradores
y de involucrarlos en el negocio, identifica la necesidad de desarrollar su “Escuela Corporativa",
buscando garantizar el conocimiento correcto y oportuno que contribuya a un mejor desempeño de sus
colaboradores en el puesto actual o en el que podrían ocupar en el futuro, y con la certeza de alcanzar
los beneficios que, en el mundo, una Escuela Corporativa trae consigo para la empresa y para sus
colaboradores, siendo un proceso alienado a la estrategia del negocio, y orientado a resultados.
De esta manera, en Octubre del 2010 dimos inicio a la etapa de diseño de la Escuela Corporativa con la
intervención de una importante consultora internacional, experta en el tema y la participación de
diversos colaboradores de la empresa quienes han brindado valiosa información para la realización de
ésta ambiciosa iniciativa que proyecta sus primeras experiencias para el segundo semestre del 2011.
El año 2010 ofrecimos importantes oportunidades de desarrollo y crecimiento a nuestros colaboradores,
a través de Job Posting y procesos internos de selección, siendo posible la promoción de más de 250
colaboradores hacia diferentes posiciones en CrediScotia, SCI y Scotiabank Perú.
Una importante herramienta para gestionar el desempeño y el desarrollo de nuestros colaboradores
ejerciendo un verdadero rol de líder, es el Programa de Fundamentos para una Orientación Efectiva, que
contó con la participación de Facilitadores de Scotiabank Perú y se pudo ofrecer a 22 líderes de la
Financiera, lo cual reafirma que en CrediScotia apostamos por el desarrollo de las personas como parte
de la estrategia de grupo a nivel mundial.
En nuestra segunda edición del Programa de Reconocimiento denominado Premio a la Excelencia del
Hacedor - PEHA, expandió su homenaje a todos aquellos colaboradores que contribuyeron de forma
destacable al crecimiento de CrediScotia durante el 2010. Se reconoció a más de 180 colaboradores de
todas las Gerencias y Unidades de Soporte de la Financiera, en dos periodos semestrales de premiación
y una etapa final que es el Reconocimiento Anual, cumpliendo con más del doble de premiados en
relación al año anterior.
Además de dar reconocimiento bajo la perspectiva Financiera, y Soporte al Negocio y Calidad de
Servicio, la nueva edición del PEHA premió a los Mejores Hacedores de CrediScotia, mediante un
proceso de votación en que todos los colaboradores de la Financiera eligieron al Mejor Hacedor de cada
41
Memoria Anual 2010
Gerencia o Unidad, de cuyo grupo fue elegido el Mejor Hacedor, quien nos representó en el Evento
Internacional de reconocimiento Scotia Excellence Awards.
Como parte de la implementación del Programa de Transformación Cultural, el año 2010 finalizamos la
primera etapa del proyecto con los talleres denominados “Liderazgo Transformacional”, y dimos inicio a
su vez, a la segunda etapa con los Talleres de “Trabajo en Equipo”. El desarrollo de estos talleres ha
marcado un precedente en CrediScotia permitiendo generar e ir consolidando una Cultura única donde
los colaboradores se identifiquen y comprometan, obteniendo indicadores de satisfacción excelentes.
Además, fue posible concretar cuatro Desafíos Organizacionales que permitieron liderar en diferentes
ámbitos y crear una cultura de innovación en buenas prácticas, conformando equipos únicos de trabajo
en torno a diferentes prioridades del negocio. Para dar soporte al programa se creó una Web de Cultura
Organizacional instalada en la Intranet, cuyo objetivo es entregar información, y servir como un medio
interactivo y dinámico de Integración de todos los colaboradores brindando compañía y seguimiento en
torno al proceso de Transformación Cultural.
Para poder entregar mayor precisión y alinearnos a las necesidades de los colaboradores, se crearon
Talleres de Calidad de Servicio Interno, focalizados a trabajar la excelencia en el servicio al interno de las
áreas e inter áreas. La mayor parte de estos talleres se impartirán en el 2011.
En CrediScotia manejamos el concepto de Recompensa Total, el cual incluye beneficios que pueden
recibir los colaboradores a lo largo del año y también beneficios en especies orientados a toda la familia.
Dentro de los beneficios más relevantes con que contamos el 2010 se incluyen: Escolaridad anual, Día
libre por cumpleaños, entre otros, todos ellos permitieron una mejora sustancial en los resultados.
Siguiendo en la línea de beneficios, el 2010 dimos inicio al plan de Expansión del Seguro Médico Familiar
EPS, del cual pueden ser parte todos los trabajadores, su cónyuge e hijos. Esperamos contar para el
2011 con un 70% de colaboradores asociados.
Como parte de nuestro compromiso con la mejora de la calidad de vida de los colaboradores,
organizamos campañas de salud y charlas de calidad de vida para los colaboradores y sus familiares,
dictado más de 600 horas de charlas sobre la salud, tanto en la Oficina Principal, como en agencias a
nivel nacional.
Dentro de nuestras prácticas en Seguridad y Salud en el trabajo, se realizaron inspecciones continuas y
simulacros, e iniciamos el programa DOLPA, que engloba el desarrollo de una cultura preventiva basado
en sus siglas: Despejar – Ordenar – Limpiar - Presentación - Autodisciplina. Así mismo, realizamos como
parte de este programa una campaña de reciclaje de papel y de botellas, con lo cual además de ayudar a
preservar el medio ambiente, logramos ayudar a niños de bajos recursos.
Entre las actividades recreativas y celebraciones realizadas para nuestros colaboradores y familiares
tuvimos: Vacaciones Útiles; Festividad por el día de la Madre; Celebración del Día del Padre; Día del
Vendedor; Un Día con tu engreído, donde los hijos de los colaboradores visitan el lugar de trabajo de sus
padres; y Navidad del Niño, donde celebramos con el personal y su familia la Navidad entregando un
regalo a cada niño.
Una de nuestras actividades de Integración más destacadas a nivel nacional, fueron los primeros Juegos
Deportivos y del Talento - CrediScotia en Acción 2010, donde participaron más de 900 trabajadores a
nivel nacional en diferentes disciplinas como baile, canto, futbol, vóley y básquet.
En el año 2010 adoptando las políticas del Grupo Scotiabank, tuvimos nuestro primer proceso de
Gestión de Desempeño, el cual podemos decir se implementó con éxito y alcanzó la participación
general de nuestros trabajadores. La metodología de esta medición se realiza por medio de la fijación de
objetivos individuales alineados a los objetivos organizacionales, generando planes de desarrollo junto
con una la revisión periódica y sesiones de coaching con sus líderes para el consiguiente análisis y
evaluación de los logros alcanzados.
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Memoria Anual 2010
Preocupados por poder conocer las percepciones de los colaboradores y contar con información
actualizada del clima laboral, implementamos por primer año nuestra encuesta de Clima Laboral Punto
de Vista. Los resultados de esta medición superaron expectativas en índices de participación y
compromiso a nivel general trazados para nuestra Institución.
Uno de los logros significativos para CrediScotia fue la Certificación como Buen Empleador otorgada por
ABE, Asociación de Buenos Empleadores, y AMCHAM (Cámara Americana de Comercio), implicando un
reconociendo a nuestra labor y gestión en nuestros casi dos años incorporando buenas prácticas. Para
éste 2011, dentro de nuestros objetivos se encuentra la participación en Great Place to Work, como una
medida objetiva del clima laboral y buenas prácticas laborales.
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Memoria Anual 2010
CREDISCOTIA Y LA COMUNIDAD
El compromiso de Financiera CrediScotia va más allá del que mantiene con sus clientes y su propio
personal, también sostenemos una responsabilidad con nuestra sociedad y nuestro país, en ese sentido
durante el 2010 participamos colaborando en acciones de Responsabilidad Social.
Durante los meses de enero y febrero, debido a los desastres a consecuencia de las constantes lluvias,
miles de personas en toda la provincia del Cusco se vieron afectadas perdiendo en muchos casos hasta
sus casas y cultivos. El Grupo Scotiabank, a través de sus empresas Financiera CrediScotia y Scotiabank,
hizo una importante donación de frazadas, colchones, mochilas con artículos de aseo personal, útiles
escolares y medicinas.
Por segundo año consecutivo en el mes de Julio del 2010 el Grupo Scotiabank organizó la campaña de
solidaridad denominada “Calor Patrio” con el propósito de apoyar a nuestros hermanos de las zonas alto
andinas del país afectados por el frío implementando, a través de Cáritas, viviendas mejor equipadas
que les permita tener una mejor calidad de vida y evite que en épocas de intenso frío los niños, ancianos
y animales se vean afectados. La comunidad beneficiada con esta acción fue la de Ccallacami en Puno.
Gracias a la colaboración de todas las subsidiarias del Grupo Scotiabank y de los colaboradores de
Toronto se logró recolectar 130% más de lo conseguido el año anterior. Con el dinero recibido la
comunidad de Ccallacami fue beneficiada con la implementación de:
Calefacción en sus viviendas, aprovechando la energía solar.
Cocinas mejoradas; que reducen el consumo de leña, emiten el humo fuera del hogar y
contribuyen a mantener el calor dentro de casa.
Reposición de cultivos.
Capacitación en prácticas de nutrición, higiene y salud.
A través del Instituto Invertir en convenio con la Universidad del Pacífico, Financiera CrediScotia entregó
5 becas de capacitación a los mejores estudiantes del país, que fueron seleccionados por el Programa
Emprende Ahora. Los jóvenes beneficiados con las becas pertenecen a los departamentos de Junín,
Arequipa, Cusco, Apurímac y Puno. EmprendeAhora busca incentivar a los jóvenes a abrir sus propios
negocios y ser agentes de cambio en sus localidades brindándoles para ello las herramientas necesarias
de liderazgo y planes de negocio.
En otro ámbito de su labor, CrediScotia lanzó el V Premio Mujer Microempresaria con el objetivo de
reconocer la importante labor de la mujer peruana, su esfuerzo y dedicación para sobreponerse a la
adversidad y salir adelante, facilitando una mejor calidad de vida a su familia y comunidad. Este Premio,
difundido a nivel nacional entre las microempresarias, logró recabar más de 11,000 historias de mujeres
emprendedoras, quienes pasaron por varias etapas de selección, a cargo de un equipo de profesionales
y personalidades externas a la Financiera y de reconocida trayectoria. En la última etapa de evaluación,
el equipo de evaluadores eligió a 3 ganadoras a nivel nacional, representantes de las regiones de Puno,
Junín y La Libertad, a quienes se les brindó un especial reconocimiento.
Asimismo en noviembre del 2010 en un nuevo esfuerzo como Grupo, Financiera CrediScotia se sumó un
año más a la campaña “Sueña Navidad”. La colaboración por parte de nuestros clientes y el gran trabajo
en equipo y compromiso realizado por nuestros colaboradores contribuyó a cumplir con el objetivo de la
campaña, logrando recaudar más de 350 barriles de juguetes y de esta manera apoyar a 75 instituciones
a nivel nacional, llevándoles regalos para que puedan disfrutar de una navidad distinta, logrando robar
una sonrisa a miles de niños, ancianos y personas necesitadas que no sólo disfrutaron de un regalo sino
de pequeñas fiestas, shows y chocolatadas organizadas por nuestros colaboradores.
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Memoria Anual 2010
AGRADECIMIENTO
El Presidente y los miembros del Directorio desean expresar su agradecimiento a los señores accionistas
por la confianza depositada en ellos para la conducción de la Financiera durante el ejercicio 2010.
Asimismo, expresan su reconocimiento especial a los clientes por su confianza y permanente
preferencia a los servicios que brinda la Institución. Del mismo modo, agradecen a los amigos,
autoridades del sector financiero, y a los corresponsales del país y del exterior por su inapreciable
apoyo.
Finalmente, manifiestan su reconocimiento a la gerencia, al personal de la Financiera por el esfuerzo
desplegado, por su dedicación y calidad de trabajo con el objetivo de brindar un mayor y mejor servicio
a los clientes y a la comunidad en general, manteniendo su confianza en que conjuntamente se logrará
llevar a cabo los planes de desarrollo de la Financiera, creando valor para la Institución y sus accionistas.
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Memoria Anual 2010
INFORMACIÓN
COMPLEMENTARIA
RESOLUCIÓN CONASEV
No. 211-98-EF/94.11
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Memoria Anual 2010
DATOS GENERALES
Denominación y Dirección
La denominación de la institución es CrediScotia Financiera S.A., cuya sede principal se encuentra
ubicada en Av. Paseo de la República N° 3587, San Isidro, Lima, Perú.
El número de teléfono es (511) 611-9900.
Constitución Social
CrediScotia Financiera S.A. se constituyó mediante Escritura Pública de fecha 9 de agosto de 1994, bajo
la denominación de Banco del Trabajo S.A. El 15 de julio de 2008 Scotiabank Perú adquirió del Grupo
Altas Cumbres (Chile) el 100% de las acciones representativas del capital social del Banco del Trabajo a
través de la Rueda de Bolsa de la Bolsa de Valores de Lima.
En Junta General de Accionistas de fecha 12 de septiembre de 2008 se acordó su conversión a empresa
financiera, modificándose su denominación social por la de “CrediScotia Financiera S.A.” y su Estatuto
Social, lo cual conllevó la modificación de su objeto social, con miras a mantenerlo como un canal
especializado del Grupo Scotiabank Perú para la atención de clientela de créditos de consumo, así como
para la realización de préstamos a favor de pequeñas empresas y negocios. Posteriormente, con fecha
30 de diciembre de 2008, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, mediante Resolución SBS N°
14139-2008, autorizó su conversión a empresa financiera y la modificación total de su Estatuto Social,
siendo ello formalizado mediante Escritura Pública de fecha 09 de enero de 2009, quedando inscrito en
el asiento B00012 de la Partida Electrónica N° 00079820 del Registro de Personas Jurídicas de Lima.
La sede de la empresa financiera se encuentra ubicada en Av. Paseo de la República N° 3587, San Isidro,
Lima, Perú.
La Financiera otorga créditos de consumo, a microempresas, hipotecarios y comerciales, utilizando para
ello una fuerza de ventas y cuenta con una red nacional de 73 agencias, al 31 de diciembre de 2010
Al cierre del 2010 tiene colocaciones brutas por US$ 823.8 MM, depósitos por US$ 495.2 MM y cuenta
con 629 mil clientes deudores.
Grupo Económico
CrediScotia Financiera pertenece al Grupo Scotiabank en el Perú, que a su vez forma parte de The Bank
of Nova Scotia (o Grupo Scotiabank), banco internacional con sede en Toronto, Canadá.
The Bank of Nova Scotia, fundado en el año 1832, es una de las instituciones financieras más
importantes de Norteamérica y el banco canadiense con mayor presencia internacional, con más de 526
mil millones de dólares canadienses en activos totales, con un equipo de 71 mil empleados que atiende
a casi 18.6 millones de clientes en más de 45 países. Cotiza sus acciones en las bolsas de valores de
Toronto y Nueva York.
Scotiabank Perú es el resultado del proceso de reorganización simple por el cual el Banco Sudamericano
aportó un bloque patrimonial al Banco Wiese Sudameris, luego que The Bank of Nova Scotia (BNS)
adquiriera directa e indirectamente la participación mayoritaria en el Banco Wiese Sudameris, y el 100%
de las acciones representativas del capital social del Banco Sudamericano S.A. A tal fin, las Juntas
Generales de Accionistas de ambas instituciones adoptaron los acuerdos necesarios para llevar adelante
el proceso de reorganización simple y aporte correspondiente, concluidos con fecha 13 de mayo de
2006, en la que asimismo el Banco Wiese Sudameris, acordó modificar su denominación social por la de
Scotiabank Perú.
47
Memoria Anual 2010
Capital Social, Acciones y Composición Accionaria
El Capital Social íntegramente suscrito y pagado, inscrito en la Partida Electrónica de la Sociedad en los
Registros Públicos de Lima, asciende a la suma de S/. 197’697,702.50, representado por 21’845,050
acciones comunes y nominativas con derecho a voto, con un valor nominal de S/ 9.05 cada una.
No considera aporte dinerario efectuado por su único accionista Scotiabank Perú ascendente a S/.
60’000,000.00 recibido el 30 de Junio de 2009 para atender requerimientos regulatorios y de
crecimiento del negocio. Cabe señalar que dicho aporte dinerario se encuentra contabilizado como
capital en trámite. Posteriormente se someterá a la Junta General de Accionistas su integración al
capital social.
Al 31 de diciembre del 2010, los principales accionistas de la Financiera por grupo económico son:
GRUPO / ACCIONISTA
GRUPO THE BANK OF NOVA SCOTIA (BNS)
Scotiabank Perú S.A.A.
PROCEDENCIA
PARTICIPACION (%)
Perú
100.00%
TOTAL
100.00%
CLASIFICACIONES DE RIESGO
La Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de
Banca y Seguros establece en sus Artículos 136° y 296° que todas las empresas del sistema financiero
que capten fondos del público deben contar con la clasificación de por lo menos dos empresas
clasificadoras de riesgo. En este sentido, en concordancia con la Resolución SBS Nº 672-97, al 31 de
diciembre del 2010 la Financiera tiene suscrito contratos con las empresas Apoyo & Asociados
Internacionales S.A.C. y Class & Asociados S.A. Clasificadora de Riesgo S.A. para efectuar la clasificación
de CrediScotia Financiera y sus instrumentos financieros.
Tomando como base la información financiera de la Financiera a junio y septiembre del 2010, las citadas
empresas otorgaron respectivamente a CrediScotia Financiera S.A. las clasificaciones a detallar (últimas
clasificaciones vigentes)
Clasificaciones Vigentes
Apoyo &
Asociados
(Fitch Ratings)
Class &
Asociados
Rating de la Institución
A-
A
Depósitos a Corto Plazo (hasta un año)
CP-1(pe)
CLA-1
Depósitos a Largo Plazo (mayor a un año)
AA-(pe)
A+
Segundo Programa de Certificados de Depósito Negociables
CP-1(pe)
CLA-1
Primer Programa de Bonos Corporativos
AA-(pe)
AA-
Rating de los Instrumentos Financieros
48
Memoria Anual 2010
DESCRIPCION DE OPERACIONES Y DESARROLLO
Objeto Social y Duración
CrediScotia Financiera realiza las operaciones permitidas a las Empresas Financieras en el marco de la
Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca
y Seguros (Ley N° 26702). Dicha norma legal establece los requisitos, derechos, obligaciones, garantías,
restricciones y demás condiciones de funcionamiento a que se sujetan las personas jurídicas de derecho
privado que operan en el sistema financiero y de seguros.
Las actividades que desarrolla se ubican dentro del Grupo 6519 de la Clasificación Internacional
Industrial Uniforme (CIIU), que corresponde a la Actividad Bancaria Comercial y de Seguros.
El plazo de duración de CrediScotia Financiera es indefinido.
Antecedentes de la Sociedad
CrediScotia Financiera es el resultado de la conversión del entonces Banco del Trabajo a empresa
financiera tras la adquisición del 100% de las acciones representativas de su capital social, cuya fecha de
efectividad fue el 09 de Enero de 2009.
Es de resaltar que el Banco del Trabajo fue fundado el 9 de agosto de 1994, por lo que a la fecha de la
referida conversión, acreditaba 14 años de existencia en el sistema financiero nacional.
Tratamiento Tributario
A continuación se dan a conocer aspectos impositivos relevantes para la Financiera e inversionistas,
relacionados con la actividad financiera y sus valores mobiliarios, con indicación específica de la
afectación, inafectación y exoneración relativas a intereses, reajustes de capital, dividendos, u otros, en
función a los siguientes impuestos:
I. Impuesto General a las Ventas (IGV).
La Ley del Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Público para el año Fiscal 2011 - Ley N°
29628, prorroga la tasa del Impuesto General a las Ventas hasta el 31.12.2011. Recordemos que la tasa
final aplicable es de diecinueve por ciento (19%), constituida por el IGV (17%) más el Impuesto de
Promoción Municipal (2%).
Del mismo modo, las exoneraciones contenidas en los Apéndices I y II de la Ley del Impuesto General a
las Ventas, se mantienen vigentes hasta el 31 de diciembre de 2012.
II. Impuesto a la Renta (IR).
La Financiera podrá deducir las provisiones de colocaciones y cuentas por cobrar constituidas en tanto
cumplan con los requisitos regulados en la Ley y Reglamento del Impuesto a la Renta.
Por otra parte, con fecha 31.12.2008 se publica la Ley N° 29308 que prorrogan hasta el 31.12.2011
diversas exoneraciones establecidas en el artículo 19° de la Ley del Impuesto a la Renta, tales como:
•
Cualquier tipo de interés de tasa fija o variable, en moneda nacional o extranjera, que se pague
con ocasión de un depósito conforme a la Ley General del Sistema Financiero, Ley No. 26702,
así como los incrementos de capital de los depósitos e imposiciones en moneda nacional o
extranjera, excepto cuando dichos ingresos constituyan rentas de tercera categoría.
49
Memoria Anual 2010
Asimismo, con fecha 23.12.2009 se publica la Ley N° 29492, por el cual están exonerados hasta el
31.12.2011 las ganancias de capital provenientes de la enajenación de valores mobiliarios efectuadas
por personas naturales, hasta por las primeras 5 UIT, en cada ejercicio gravable.
III. Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF).
Mediante el Decreto Legislativo Nº 975, se modificaron algunos artículos de la Ley Nº 28194, tales como:
a) Desde el 01.01.2008, el monto a partir del cual se deberá utilizar Medios de Pago será de tres
mil quinientos nuevos soles (S/. 3,500) o mil dólares americanos ($ 1,000).
b) A partir de 01 de enero de 2010, la alícuota del ITF será de 0.05%.
Finalmente, mediante el Decreto Supremo Nº 311-2009-EF se aprobó el Valor de la Unidad Impositiva
Tributaria (UIT) durante el 2010 como índice de referencia en normas tributarias, el cual será de Tres Mil
Seiscientos Nuevos Soles (S/. 3,600).
Personal
Al 31 de diciembre de 2010 CrediScotia Financiera S.A. cuenta con 2,393 empleados.
La distribución por tipo de cargo y por condición de permanentes y temporales es la siguiente:
Tipo de Cargo
Gerencia
Funcionarios
Empleados
Total
2008
12
2009
7
2,667
2,679
2,457
2,464
2010
21
145
2,227
2,393
Condición
Permanentes
Temporales
Total
2008
1,900
779
2,679
2009
1,501
963
2,464
2010
1,165
1,228
2,393
50
Memoria Anual 2010
ADMINISTRACIÓN
Directorio
En Junta General Obligatoria Anual de Accionistas realizada el 30 de marzo de 2010, fueron elegidos
Directores los señores Carlos González-Taboada, Hubert de la Feld, César Ernesto Calderón Herrada,
Juan Manuel Santa Maria Stein, Jorge Lafrentz Fricke, Michael Bradley Coate y Rafael Mario Calda
Giurato. Asimismo se eligió como Directores Alternos a los señores José Joaquín Pérez Adriasola (Alterno
de Jorge Lafrentz Fricke), Guillermo Álvarez-Calderón Meléndez (Alterno de los señores Carlos GonzálezTaboada, Hubert de la Feld, César Ernesto Calderón Herrada, Michael Bradley Coate, Juan Manuel Santa
Maria Stein o Rafael Mario Calda Giurato),y Francisco Guillermo Rivadeneira Gastañeta (Alterno de los
señores Carlos González-Taboada, Hubert de la Feld, César Ernesto Calderón Herrada, Michael Bradley
Coate, Juan Manuel Santa Maria Stein o Rafael Mario Calda Giurato). Los miembros del Directorio en la
primera sesión realizada el 30 de abril de 2010 eligieron como Presidente al señor Carlos GonzálezTaboada y como Vicepresidente al señor Hubert de la Feld.
Gerencia General
La Gerencia General de CrediScotia Financiera se encuentra a cargo Sr. René Jaime Farach, desde el 06
de Febrero del año 2009. El señor Juan Carlos Garcia Vizcaíno desempeña el cargo de Gerente General
Adjunto y Gerente de Negocios de Consumo desde esa misma fecha.
Estatuto Social
En la Junta General Obligatoria Anual de Accionistas del 30 de Marzo de 2010 no se aprobó acuerdo
alguno que haya implicado modificar el Estatuto Social.
Grado de Vinculación
Al 31 de diciembre del 2010, no existen Directores que mantengan algún grado de vinculación de
parentesco en primer o segundo grado de consanguinidad, o parientes en primer grado de afinidad, o
cónyuge con accionistas, directores o gerentes de la sociedad.
Órganos Especiales
Comités del Directorio
Por acuerdos del Directorio se ha establecido, al interior del mismo, el funcionamiento de los Comités
de Auditoría y de Control de Riesgos.
El Comité de Auditoría es el órgano encargado de apoyar al Directorio en el cumplimiento de sus
responsabilidades de diseño, actualización permanente y adecuado funcionamiento del Sistema de
Control Interno de CrediScotia Financiera S.A.. Está conformado por tres miembros del Directorio -los
señores Michael Coate, César Calderón Herrada y Jorge Lafrentz Fricke , bajo la presidencia del primero
de los nombrados-, asistiendo como participantes el Gerente General, la Auditor General Interno de
Scotiabank Perú; y como invitados permanentes los Vicepresidentes de Cumplimiento y Control, y de
Asesoría Legal y Secretaría General de Scotiabank Perú.
El Comité de Control de Riesgos es el órgano encargado de aprobar las políticas y la organización para la
gestión integral de riesgos. Está conformado por dos miembros del Directorio -los señores Guillermo
Álvarez-Calderón Meléndez y Jorge Lafrentz Fricke, bajo la presidencia del primero de los nombrados-, el
Gerente General, el Gerente de Créditos de Consumo y Microempresa, y como invitados permanentes
51
Memoria Anual 2010
los Vicepresidentes de Cumplimiento y Control, y de Asesoría Legal y Secretaría General de Scotiabank
Perú.
Procesos Judiciales, Administrativos o Arbitrales
Los procesos judiciales y administrativos en los que ha participado la Financiera durante el ejercicio
2010, así como los requerimientos de información formulados por las autoridades y atendidos
regularmente, están vinculados y se derivan de las actividades y operaciones que constituyen su objeto
social. En consecuencia su carácter es rutinario, no previéndose ningún impacto significativo sobre las
operaciones o sus resultados. No se vislumbra el inicio de nuevos procesos de orden y naturaleza
distintos a los antes señalados. En el periodo no se participó en ningún proceso arbitral que merezca ser
destacado o tenga incidencia significativa en sus resultados.
52
Memoria Anual 2010
TRAYECTORIA PROFESIONAL DEL DIRECTORIO
CARLOS GONZALEZ-TABOADA
Presidente del Directorio desde el 15 de julio del 2008.
Contador Público Nacional, Universidad de Buenos Aires, Argentina. Comercio Exterior y
Cambios, Forex Club International. Licenciado en Organización y Técnica Bancaria, Universidad
Argentina de la Empresa, Argentina. Es Vicepresidente del Directorio y Gerente General de
Scotiabank Perú S.A.A. Es Presidente del Directorio de Scotia Fondos Sociedad Administradora de
Fondos S.A., Scotia Sociedad Titulizadora S.A., Depósitos S.A., Servicios Cobranzas e Inversiones
S.A.C., Promociones de Proyectos Inmobiliarios y Comerciales S.A., Scotia Perú Holdings S.A., JH
Holdings S.A, Profuturo AFP S.A, Procesos de Medios de Pago S.A., Servicios Bancarios
Compartidos S.A. (UNIBANCA) y Atlantis S.A. - Buenos Aires; Presidente de Consejo de
Administración del Banco de Antigua Guatemala y de Fundación de la Gente; Vicepresidente del
Directorio de Inversiones Mobiliarias S.A. y de la Asociación de Bancos del Perú - ASBANC;
Director de Scotiabank Chile y Banco Patagonia S.A. - Buenos Aires; y Director Titular de la
Corporación Andina de Fomento (CAF). Ha ocupado cargos gerenciales en la Banca Commerciale
Italiana, Milano; Banque Francaise et Italienne pour l´Amerique Du Sud, Paris; Banco Francés e
italiano, Buenos Aires; Banco Paraguayo de Comercio - Sudameris, Asunción; Banco Sudameris Santiago de Chile; Banco Sudameris Paraguay S.A.; Banco Sudameris Argentina S.A., Buenos
Aires; Banco Patagonia Sudameris S.A., Buenos Aires; VISA Argentina S.A.; Generar AFP S.A.;
Asociación de Bancos de Argentina; Asociación de Bancos del Paraguay; Latina de Seguros S.A;
Generali Compañía de Seguros S.A.; y Mapfre Perú S.A.
CÉSAR ERNESTO CALDERÓN HERRADA
Director desde el 15 de julio de 2008.
Magíster en Administración Estratégica de Empresas en CENTRUM Católica. Ingeniero Industrial,
Pontificia Universidad Católica del Perú. Programa de Alta Dirección, Universidad de Piura. Es
Vicepresidente de Operaciones y Administración de Scotiabank Perú S.A.A.. Es Director de
Profuturo AFP S.A.; Director Suplente de JH Holding S.A.; Director Alterno de Servicios Bancarios
Compartidos S.A. (UNIBANCA). Ha ocupado otros cargos gerenciales en Scotiabank Perú en
Productos Comerciales, Organización y Tecnología. Anteriormente se ha desempeñado
profesionalmente en el Banco de Crédito del Perú, Instituto San Ignacio de Loyola y la Pontificia
Universidad Católica del Perú.
MICHAEL BRADLEY COATE
Director desde el 31 de marzo de 2009
Chartered Accountant de Australia, Licenciado en Finanzas y en Contabilidad por Seattle Pacific
University. Es Vicepresidente de Finanzas de Scotiabank Perú S.A.A.; Director Gerente General de
Scotia Perú Holdings S.A.; Director de JH Holdings S.A. y Director Suplente de Profuturo AFP S.A.
Asimismo ha sido Vicepresidente de Auditoria, Seguridad e Investigaciones de Scotiabank Perú y
ha trabajado en Scotiabank México, Scotiabank Canadá, Scotiabank Sud Americano S.A. Chile y
Scotiabank Argentina. Anteriormente fue consultor de Administración de Riesgos Estratégicos y
de Mercado en PriceWaterhouseCoopers, Argentina, y de Coopers & Lybrand, Australia.
HUBERT DE LA FELD
Director desde el 15 de julio de 2008.
Doctorado en Ciencias Políticas, Universitá degli Studi di Padova, Italia. Diplomado en Relaciones
Internacionales, Universidad John Hopkins - Bologna Center, Italia. Bachiller en Maturita Classica Liceo Marco Polo - Collegio Navale F. Morosini - Venezia, Italia. Es Vicepresidente Senior a cargo
53
Memoria Anual 2010
de la Banca Corporativa y Mercado de Capitales de Scotiabank Perú S.A.A. Es Vicepresidente del
Directorio de Profuturo AFP S.A.; Director de Procesos de Medios de Pago S.A., Servicios
Bancarios Compartidos S.A. (UNIBANCA) y la Fiduciaria S.A.; Director Suplente de JH Holdings
S.A.; Presidente de la Cámara de Comercio Italiana del Perú; y Secretario de la Cámara de
Comercio Perú Canadá. Ha sido Gerente General de Banque Sudameris Paraguay y de Banque
Sudameris Miami, y Director Ejecutivo responsable del Sector Retail del Banco Sudameris Brasil;
así como Presidente de Directorio de Titulizadora Peruana Sociedad Titulizadora S.A.
JORGE LAFRENTZ FRICKE
Es Director desde el 28 de Marzo de 2007.
Ingeniero Comercial y Administrador de empresas, Universidad Adolfo Ibáñez, Chile. Tiene 22
años de experiencia profesional en Banca de Personas en Santiago de Chile, e integra varios
Directorios.
JUAN MANUEL SANTA MARÍA STEIN
Es Director desde el 15 de Julio de 2008.
Bachiller en Ingeniería Industrial, Universidad de Lima, Perú. Maestría en Administración de
Empresas, Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN). Programa de
Dirección Comercial PDC, Universidad de Piura.
Es Vicepresidente de Marketing de Scotiabank Perú S.A.A., responsable de las áreas de Productos
Retail, Segmentos e Inteligencia Comercial, Servicios de Marketing, Calidad e Investigación de
Mercados y Planeamiento de Marketing. Es Director de Procesos de Medios de Pago S.A., Profit
Corp S.A.; y Director Suplente de Profuturo AFP S.A. y de Servicios Bancarios Compartidos S.A.
(UNIBANCA). Ha sido Director Comercial, Gerente de Marketing, Gerente de Productos, y
Gerente de Desarrollo de Orión Banco.
RAFAEL CALDA GIURATO
Es Director desde el 30 de Marzo de 2010.
Economista, Universidad Adelphi Garden City, New York. USA. Es Vicepresidente Senior de Banca
Retail de Scotiabank Perú S.A.A. y anteriormente Vicepresidente de Tarjetas de Crédito y Débito;
Vicepresidente de Inversiones Volterra S.A.; Director de Profuturo AFP S.A., Servicios Bancarios
Compartidos S.A. (UNIBANCA), San Gimigniano S.A., Plascorp S.A. y Visanet. Ha sido Director del
Banco Sudamericano, Generali Perú Cía. de Seguros, Politubo S.A. y JH Holdings S.A.
GUILLERMO ALVAREZ-CALDERÓN MELENDEZ
Director Alterno desde el 12 de Setiembre de 2008.
Master y Bachiller en Economía, The University of Texas, Austin, U.S.A.. Es Vicepresidente Senior
de Riesgos de Scotiabank Perú S.A.A., a cargo de Créditos, Banca Especial y de Riesgos de
Mercado y Operativo. Ha sido Vicepresidente de Negocios y de Riesgos de Citibank Perú, y
Vicepresidente Regional Citibank de Nueva York, y Gerente Central de Riesgos y de Negocios del
Banco Sudamericano.
JOSE JOAQUIN PEREZ ADRIASOLA
Director Alterno desde 28 de Marzo de 2007.
Ingeniero Civil y MBA. Es Director de Administradora Jockey Plaza Shopping Center S.A., El Club
Jockey Plaza S.A., Centros Médicos del Perú S.A. entre otras. Ha sido Director de Administración y
Finanzas por 10 años de un importante grupo de empresas exportadoras y anteriormente de
otras empresas industriales.
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Memoria Anual 2010
FRANCISCO RIVADENEIRA GASTAÑETA
Director Alterno desde el 12 de Setiembre de 2008.
Abogado, Pontificia Universidad Católica del Perú. Magíster en Administración de Empresas con
concentración en Finanzas, Universidad del Pacífico. Es Vicepresidente de Asesoría Legal y
Secretaría General de Scotiabank Perú S.A.A.; Director de JH Holdings S.A; Director Suplente de
Profuturo AFP S.A. y de Scotia Perú Holdings S.A.. Ha ocupado cargos gerenciales en los Servicios
de Fideicomiso y de Banca de Inversión en Scotiabank Perú S.A.A. y previo a su ingreso a dicha
entidad bancaria se ha desempeñado profesionalmente en la Comisión de Promoción a la
Inversión Privada (COPRI) y Estudios Jurídicos privados.
55
Memoria Anual 2010
TRAYECTORIA PROFESIONAL DE LA PLANA GERENCIAL
RENÉ EMILIO JAIME FARACH
Gerente General desde 23 de febrero de 2009
Administrador de Empresas, Universidad San Martín de Porres. MBA, Universidad Adolfo
Ibáñez, Chile e INCAE, Costa Rica. Cuenta con más de 20 años de experiencia entre el negocio
retail y banca. Ha sido Gerente de Consumo en Scotiabank Perú S.A.A. y previamente se ha
desempeñado profesionalmente en el Banco Wiese Sudameris. Asimismo, ha dirigido equipos
multidisciplinarios en entidades como Orión Banco, Carsa y Plasa.
JUAN CARLOS GARCÍA VIZCAÍNO
Gerente General Adjunto y Gerente de Negocios de Consumo desde 23 de febrero de 2009
Economista, Pontificia Universidad Católica del Perú. MBA, Universidad Antonio de Nebrija,
Madrid - España. Master of Management por la University of Dallas, U.S.A.. Participó durante 6
meses en el Plan Estratégico de BNS en Toronto. Ha sido Gerente de Banca Corporativa - No
Primarias en Scotiabank Perú S.A.A.; habiéndose desempeñado profesionalmente en el Banco
Wiese Sudameris, Perú Val Corp. S.A. y Perú Val SAB.
ROBIN RICARDO NUÑEZ URDAY
Gerente de Negocios Microempresa desde 23 de febrero de 2009
Licenciado en Economía, Universidad Católica Santa María. Bachiller en Relaciones Industriales
y Laborales, Universidad San Agustín, Arequipa. Maestría en Finanzas, Universidad del Pacífico.
Maestría en Dirección de Empresas, Universidad de Piura. Ha sido Gerente Zonal de la Red de
Agencias de Scotiabank Perú S.A.A.; habiéndose desempeñado profesionalmente e el Banco
Wiese Sudameris y en la Caja Municipal de Arequipa.
FANNY YDALIA MELGAR CHAVEZ
Gerente de Canales de Atención desde 23 de febrero de 2009
Licenciada en Ciencias de la Comunicación, Universidad Católica Santa María. Maestría en
Dirección y Administración de Empresas, Escuela Europea de Negocios. Ha sido Gerente de
Canales de Comercialización del entonces Banco del Trabajo; habiéndose desempeñado
profesionalmente en Caritas Diocesana del Perú y Southern Perú Cooper Corporation.
PEDRO ALBERTO URRUNAGA PASCO-FONT
Gerente de Créditos Consumo y Microempresa desde 23 de febrero de 2009
Administrador de Empresas, Universidad del Pacífico. Post Grado de Administración, Pontificia
Universidad Católica del Perú. Ha sido Gerente de Créditos de Consumo y Microempresa en
Scotiabank Perú S.A.A.; habiéndose desempeñado profesionalmente en el Banco Wiese
Sudameris, Banco Wiese Ltdo. y la Compañía Peruana de Radiodifusión.
LUIS ALFREDO GELDRES DE LA ROSA
Gerente de Planeamiento y Desarrollo Comercial desde 23 de febrero de 2009
Economista, Pontificia Universidad Católica del Perú. Maestría en Administración, ESAN. Ha sido
Gerente de Alianzas en Scotiabank Perú S.A.A.; habiéndose desempeñado profesionalmente en
el Banco Wiese Sudameris, DeOcasión, Ace Home Center y Audiozone.
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Memoria Anual 2010
JAVIER ROBERTO CARRERO AVANTO
Gerente de Gestión de Personal desde 23 de febrero de 2009
Ingeniero Industrial, Universidad de Lima. Maestría en Administración, Escuela Europea de
Negocios. Ha sido Gerente de Recursos Humanos del entonces Banco del Trabajo; habiéndose
desempeñado profesionalmente en la Refinería La Pampilla (Repsol), Financiera Solución
(Credicorp), Edelnor y BellSouth Perú.
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Memoria Anual 2010