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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
Modelo para la conformación y Gestión Estratégica Financiera
de la Unidad Estratégica de Negocios Mantenimiento –
Lloyd Aéreo Boliviano S.A.
Trabajo de investigación presentado para optar el grado
académico de Magíster en Gestión Empresarial, mención
Gestión Financiera
Postulante: Ruth Gandarillas Sanabria
Tutor: Lic. Mgr. Victor Hugo Montalvo
Cochabamba – Bolivia
2006
Composición del tribunal
Lic. Mgr. Gonzalo Garay Anaya
Lic. Mgr. Jaime López López
Lic. Mgr. Victor Hugo Montalvo Granier
ii
Dedicatoria:
A Dios, por haberme dado la vida que me
tocó vivir.
A mis amados hijos Sergio y Daniel por su
gran amor y paciencia.
A mi madre y mi familia por haber creído
en mí.
iii
Agradecimiento:
Al Lic. Victor Hugo Montalvo por su
orientación y horas de dedicación
A Juanqui por su apoyo
A mis amigos Ingenieros del área Técnica
del LAB, que contribuyeron con su granito
de arena para la conclusión de este
trabajo
iv
TABLA DE CONTENIDO
Página No.
RESUMEN
xii
SUMMARY
xv
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
1
1.2 El problema y su importancia
2
1.3 Planteamiento del Problema
3
1.4 Objetivos
4
1.4.1 Objetivo General
4
1.4.2 Objetivos Específicos
4
1.5 Alcance
4
1.6 Metodología
5
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO Y ELABORACIÓN DEL MODELO
2.1 Modelo de Gestión
7
2.2 Unidad Estratégica de Negocios (UEN)
8
2.3 Etapas del Modelo de Gestión Estratégica Financiera
8
2.4 Primera Etapa – Diagnóstico de la empresa y escisión contable
10
2.4.1 Diagnóstico de la empresa
10
2.4.2 Escisión contable
10
2.5 Segunda etapa- Definición del modelo de Negocio y
elaboración del Plan Estratégico y de Negocios
11
2.5.1 Definición del modelo de Negocio
11
2.5.2 Plan de Estratégico y de Negocios
11
v
Página No.
2.5.2.1 Análisis de la situación actual- Análisis Externo
13
2.5.2.2 Análisis Interno de la empresa
15
2.5.2.3 Análisis del Centro de Mantenimiento
18
2.5.3 Definición de Misión, Valores, Visión y Estrategia Genérica.
Elaboración de Planes
19
2.6 Tercera etapa- Proceso de Implementación y control
26
2.6.1 Proceso de Implementación
26
2.6.2 El Control
27
2.6.2.1 El Presupuesto
28
2.6.2.2 El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
29
CAPÍTULO III
APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO
3.1 Diagnóstico del Lloyd Aéreo Boliviano S.A.
33
3.2 Escisión contable de la Unidad de Mantenimiento.
38
3.3 Definición del modelo de Negocio
40
3.4 Plan Estratégico y de Negocios
41
3.4.1 Análisis externo de la empresa y del Centro de Mantenimiento.
41
3.4.1.1 Resumen de la economía mundial y de América Latina.
41
3.4.1.2 Análisis económico de Bolivia.
42
3.4.2 Análisis de la industria y del sector
3.4.2.1 Análisis del sector del transporte aéreo
50
50
3.4.2.2 Análisis de la industria de Mantenimiento y
Reparación - Descripción, su tendencia y
oportunidades estratégicas
3.4.2.3 Cinco fuerzas de Porter
51
58
3.4.3 Análisis del Lloyd Aéreo Boliviano S.A. y del Área Técnica
59
3.4.4 Declaración de la Misión, Valores, Visión de la UEN
de Mantenimiento LAB S.A.
61
vi
Página No.
3.4.5 Definición de Objetivos Estratégicos y Financieros
de la UEN de Mantenimiento LAB S.A.
61
3.4.6 Elaboración del Mapa Estratégico de la UEN de
Mantenimiento LAB S.A.
62
3.4.7 Elaboración de la Matriz Estratégica (Tablero de Comando)
de la UEN de Mantenimiento LAB S.A.
3.4.8 Elaboración del Plan de marketing
64
67
3.4.8.1 Definición del Negocio de la UEN de
Mantenimiento del LAB S.A.
67
3.4.8.2 Generación de la Estrategia Genérica de la UEN de
Mantenimiento del LAB S.A.
69
3.4.8.3 Determinación del precio de venta
69
3.4.8.4 Distribución y Comunicación
72
3.4.9 Elaboración del Plan de Producción
73
3.4.9.1 Determinación de la capacidad instalada
73
3.4.9.2 Política de compras
75
3.4.9.3 Procesos productivos y tecnología
76
3.4.9.4 Determinación de los Costos de Producción de la UEN
76
3.4.10 Plan de organización, gestión y recursos humanos
77
3.4.10.1 Estructura Orgánica
77
3.4.10.2 Recursos Humanos
78
3.4.11 Plan Financiero de la UEN
78
3.4.11.1 Plan de Inversión
79
3.4.11.2 Pronóstico de Ventas
81
3.4.11.3 Estados Financieros pro forma: Balance General,
Estado de Resultados
82
3.4.11.4 Estado de Flujo de Efectivo
84
3.4.11.5 Rentabilidad esperada
85
3.4.11.6 Análisis financiero
85
vii
Página No.
3.5 Implementación
88
3.6 Control presupuestario y mediante el Balanced Scorecard
88
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
89
4.2 Recomendaciones
92
SIGLAS
93
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
94
ANEXOS
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Página No.
Cuadro No.III- 1
BALANCE GENERAL COMPARATIVO – LLOYD
AÉREO BOLIVIANO S.A.
34
Cuadro No.III-2
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO
-LLOYD AÉREO BOLIVIANO S.A.
35
Cuadro No.III-3
APLICACIÓN DE RATIOS -LLOYD AÉREO BOLIVIANO S.A.
36
Cuadro No.III- 4
ESCISIÓN CONTABLE DEL LLOYD AÉREO BOLIVIANO S.A.
39
Cuadro No.III- 5
BOLIVIA -PRINCIPALES INDICADORES DE LA ECONOMÍA
44
Cuadro No. III-6
TASA DE CRECIMIENTO PIB REAL 1998-2005 (EN PORCENTAJES)
45
Cuadro No. III- 7
BOLIVIA - TIPO DE CAMBIO NOMINAL Y REAL
45
Cuadro No. III-8
BOLIVIA: TIPO DE CAMBIO OFICIAL
46
Cuadro No. III- 9
TASA DE INTERÉS ACTIVA
46
Cuadro No. III-10
BOLIVIA: ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y RIESGOS
47
Cuadro No. III-11
BOLIVIA: PROYECCIÓN MACROECONÓMICA EN TRES ESCENARIOS
48
Cuadro No. III-12
PRONÓSTICO DE LA OACI SOBRE TRÁFICO REGULAR DE
PASAJEROS 2004 – 2006
50
ix
Página No.
Cuadro No. III- 13
CANTIDAD AERONAVES BOEING 727 Y BOEING 737
EN EL MUNDO
52
Cuadro No. III-14
FLOTA BOEING 727 Y BOEING 737 DE SUDAMÉRICA,
CENTRO AMÉRICA Y ESTADOS UNIDOS
53
Cuadro No. III- 15
MUNDO: CANTIDAD DE AERONAVES A SER
ENTREGADAS SEGÚN PEDIDOS Y PROYECCIONES
55
Cuadro No. III- 16
TALLERES DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y
OVERHAUL DE LATINOAMÉRICA
56
Cuadro No. III-17
ÁREA TÉCNICA LAB S.A. - ANÁLISIS FODA
60
Cuadro No. III- 18
MATRIZ ESTRATÉGICA (TABLERO DE COMANDO)
65
Cuadro No. III-19
ESTRUCTURA ESTÁNDAR DE COSTOS DE LOS
TALLERES DE MRO DE EUROPA Y EEUU
69
Cuadro No. III-20
ESTRUCTURA DE COSTOS Y PRECIOS ADAPTADA A
LA UEN DE MANTENIMIENTO
70
Cuadro No. III- 21
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO COSTOS Y
PRECIOS LABOR (HORA/HOMBRE)
71
Cuadro No. III-22
UEN DE MANTENIMIENTO: PROYECCIÓN DE
LA CAPACIDAD INSTALADA EN HANGARES Y
ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
73
Cuadro No. III-23
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO CAPACIDAD
INSTALADA PARA REPARACIÓN COMPONENTES Y
ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
74
x
Página No.
Cuadro No. III- 24
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO CAPACIDAD
INSTALADA SERVICIOS LÍNEA Y ESTIMACIÓN DE
SERVICIOS A SER PRESTADOS
75
Cuadro No. III- 25
UEN DE MANTENIMIENTO: PROYECCIÓN DE COSTOS
76
Cuadro No. III- 26
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO CANTIDAD
DE PERSONAL REQUERIDO POR AÑO
78
Cuadro No. III-27
UEN DE MANTENIMIENTO: PLAN DE INVERSIONES
80
Cuadro No.III- 28
UEN DE MANTENIMIENTO: PRONÓSTICO DE
VENTAS E INGRESOS
81
Cuadro No.III- 29
UEN DE MANTENIMIENTO: BALANCE GENERAL PROYECTADO
83
Cuadro No. III-30
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE RESULTADOS
PROYECTADO (CON CLASIFICACIÓN DE COSTOS FIJOS
Y VARIABLES)
83
Cuadro No. III-31
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
84
Cuadro No. III-32
UEN: FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO, CÁLCULO
DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y DE LA
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
85
Cuadro No. III- 33
UEN DE MANTENIMIENTO: ÍNDICES FINANCIEROS
PROYECTADOS
87
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Página No.
Figura No.II- 1
ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA FINANCIERA
9
Figura No.II- 2
MATRIZ F.O.D.A.
19
Figura No.II- 3
BALANCED SCORECARD
29
Figura No.III- 1
MACRO PROCESO ÁREA TÉCNICA
40
Figura No.III- 2
MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
DE MANTENIMIENTO DEL LAB
63
Figura No.III- 3
UEN DE MANTENIMIENTO: ORGANIGRAMA PROPUESTO
77
xii
ANEXOS
Anexo No. 1
ESCISIÓN CONTABLE
Anexo No. 2
UEN DE MANTENIMIENTO: ANÁLISIS FODA
Anexo No. 3
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
HANGARES ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
Anexo No. 4
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
DE REPARACIÓN DE COMPONENTES ROTABLES ESTIMACIÓN
DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
Anexo No. 5
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE LA CAPACIDAD
INSTALADA SERVICIOS LÍNEA
ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
Anexo No. 6
UEN DE MANTENIMIENTO: INFORMACIÓN PERSONAL AREA TÉCNICA
Anexo No. 7
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO SUELDOS MENSUALES
PARA CADA AÑO
Anexo No. 8
PLAN DE INVERSIONES UEN DE MANTENIMIENTO
Anexo No. 9
UEN DE MANTENIMIENTO: CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
RELACIONADOS CON EL PERSONAL
Anexo No. 10
UEN DE MANTENIMIENTO: PRONÓSTICO DE VENTAS E INGRESOS
Anexo No. 11
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE COSTOS DIRECTOS
Anexo No. 12
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE OTROS COSTOS
DIRECTOS E INDIRECTOS
xiii
Anexo No.13
UEN DE MANTENIMIENTO: BALANCE GENERAL PROYECTADO
Anexo No.14
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE RESULTADOS CON
CLASIFICACIÓN DE COSTOS FIJOS / VARIABLES PROYECTADO
Anexo No.15
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Anexo No.16
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Anexo No.17
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULOS ADICIONALES SOBRE
LOS SUPUESTOS
Anexo No.18
UEN DE MANTENIMIENTO: PLAN DE PAGOS/PAGOS ANUALES
UNIFORMES
Anexo No.19
UEN DE MANTENIMIENTO: FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO,
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y LA TASA
INTERNA DE RETORNO (TIR)
Anexo No.20
UEN DE MANTENIMIENTO: PRESUPUESTO DE CAJA
xiv
RESUMEN
La falta de una adecuada gestión del Lloyd Aéreo Boliviano S.A., por mucho más de
10 años, durante los cuales estuvo tanto en manos del estado como privadas, han colocado a la
empresa línea aérea bandera de Bolivia en una situación cada vez más insostenible, hasta
llegar al borde de una quiebra, hecho que tendría efectos económicos y financieros negativos
para la región, desencadenando además un fuerte conflicto social, al quedar más de 1.900
trabajadores sin fuente de trabajo.
Por lo expresado y con el conocimiento de que el LAB S.A. es una empresa que aún
conserva bastante potencial especialmente por el know how, surge la propuesta de una
reestructuración que vía escisión separa aquellos negocios dentro la empresa que tienen futuro,
como ser la Unidad de Mantenimiento; bajo este criterio, nace el presente trabajo, que propone
un Modelo para la conformación y Gestión Estratégica Financiera de la Unidad Estratégica
de Negocios Mantenimiento del Lloyd Aéreo Boliviano S.A.
El Modelo, desarrollado en cuatro capítulos que se detallan a continuación, permite la
determinación de la factibilidad y conveniencia de la conformación de la Unidad Estratégica
de Negocios de Mantenimiento e incluye una metodología basada en el Balanced Scorecard,
que orientará su gestión estratégica financiera para el logro de sus objetivos y su consecuente
auto sostenibilidad.
El capítulo I, incluye los antecedentes del LAB S.A., los objetivos del presente trabajo
y las características sobre las cuales fue desarrollado.
El capítulo II, contiene el desarrollo del Modelo propiamente dicho, así como los
conceptos, definiciones, características y otros aspectos que sirvieron de ayuda para la
elaboración del mismo.
xv
El capítulo III, comprende la aplicación del modelo para la conformación y gestión de
la UEN de Mantenimiento, empezando con un diagnóstico del LAB S.A. y un análisis amplio
del entorno nacional e internacional, para continuar con la elaboración de un Plan Estratégico
y de Negocios, que decanta en el Plan Financiero, mediante el cual, por un lado se analiza
numéricamente la factibilidad y conveniencia de conformar la UEN de Mantenimiento del
LAB S.A. y por otro, conjuntamente los procesos de implementación y control, cierran el
ciclo de gestión.
El capítulo IV, comprende las conclusiones y recomendaciones donde se establece, que
la conformación de una Unidad Estratégica de Negocios de Mantenimiento en el Lloyd Aéreo
Boliviano S.A. es ampliamente factible además de necesaria y que siguiendo el Modelo
propuesto podrá contar con una gestión que le permita lograr su auto sostenibilidad.
Finalmente se adjuntan los anexos con información adicional y cálculos realizados por
el autor.
xvi
SUMMARY
The lack of a suitable management of Lloyd Aéreo Boliviano S.A. for more than 10
years, first when it was state owned and then when it was private owned, has put the Bolivian
flag carrier in an untenable situation and its survival in a high risk. Therefore a possible
bankruptcy of LAB S.A. would have negative effects for the region, triggering in addition a
strong social conflict when more than 1.900 workers would lose their jobs.
Consequently base on the fact that LAB S.A. is still a company with a good potential,
specially for its “know how”, arises the proposal of a reorganization splitting those businesses
within the company that have future, like the Unit of Maintenance. Under these criteria the
present work proposes a Model for the conformation and Financial Strategic Management
of the Strategic Unit of Business Maintenance-Lloyd Aéreo Boliviano, S.A.
This Model, divided in four chapters allows the feasibility and suitability to create the
Strategic Maintenance Unit of Business and also includes a methodology based on the
Balanced Scorecard that will guide its financial strategic management in order to achieve its
objectives and its consequent sustainability.
Chapter I includes the background of LAB S.A., the objectives of the present work and
the characteristics on which it was developed.
Chapter II contains the development of the Model itself, as well as concepts,
definitions, characteristics and other aspects.
Chapter III includes the application of the model for the structure and management of
the Strategic Unit of Business Maintenance, beginning with a diagnosis of LAB S.A. and a
comprehensive analysis of the national and international surroundings, to continue with the
elaboration of a Strategic Plan and Business that pours off in the Financial Plan, by means of
which, on one hand it analyzes numerically the feasibility and
xvii
suitability to shape the
Strategic Unit of Business Maintenance-LAB S.A. and on the other hand, together with the
process of implementation and control, closes the management cycle.
Chapter IV includes the conclusions and recommendations stating down that the
conformation of a Maintenance Strategic Unit of Business in Lloyd Aéreo Boliviano S.A. is
widely feasible, additionally necessary, and that following the Model proposed it could be
managed to obtain its sustainability.
Finally, additional information and calculations made by the author are included. .
xviii
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
Modelo para la conformación y Gestión Estratégica Financiera
de la Unidad Estratégica de Negocios Mantenimiento –
Lloyd Aéreo Boliviano S.A.
Trabajo de investigación presentado para optar el grado
académico de Magíster en Gestión Empresarial, mención
Gestión Financiera
Postulante: Ruth Gandarillas Sanabria
Tutor: Lic. Mgr. Victor Hugo Montalvo
Cochabamba – Bolivia
2006
Composición del tribunal
Lic. Mgr. Gonzalo Garay Anaya
Lic. Mgr. Jaime López López
Lic. Mgr. Victor Hugo Montalvo Granier
ii
Dedicatoria:
A Dios, por haberme dado la vida que me
tocó vivir.
A mis amados hijos Sergio y Daniel por su
gran amor y paciencia.
A mi madre y mi familia por haber creído
en mí.
iii
Agradecimiento:
Al Lic. Victor Hugo Montalvo por su
orientación y horas de dedicación
A Juanqui por su apoyo
A mis amigos Ingenieros del área Técnica
del LAB, que contribuyeron con su granito
de arena para la conclusión de este
trabajo
iv
TABLA DE CONTENIDO
Página No.
RESUMEN
xii
SUMMARY
xv
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
1
1.2 El problema y su importancia
2
1.3 Planteamiento del Problema
3
1.4 Objetivos
4
1.4.1 Objetivo General
4
1.4.2 Objetivos Específicos
4
1.5 Alcance
4
1.6 Metodología
5
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO Y ELABORACIÓN DEL MODELO
2.1 Modelo de Gestión
7
2.2 Unidad Estratégica de Negocios (UEN)
8
2.3 Etapas del Modelo de Gestión Estratégica Financiera
8
2.4 Primera Etapa – Diagnóstico de la empresa y escisión contable
10
2.4.1 Diagnóstico de la empresa
10
2.4.2 Escisión contable
10
2.5 Segunda etapa- Definición del modelo de Negocio y
elaboración del Plan Estratégico y de Negocios
11
2.5.1 Definición del modelo de Negocio
11
2.5.2 Plan de Estratégico y de Negocios
11
v
Página No.
2.5.2.1 Análisis de la situación actual- Análisis Externo
13
2.5.2.2 Análisis Interno de la empresa
15
2.5.2.3 Análisis del Centro de Mantenimiento
18
2.5.3 Definición de Misión, Valores, Visión y Estrategia Genérica.
Elaboración de Planes
19
2.6 Tercera etapa- Proceso de Implementación y control
26
2.6.1 Proceso de Implementación
26
2.6.2 El Control
27
2.6.2.1 El Presupuesto
28
2.6.2.2 El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
29
CAPÍTULO III
APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO
3.1 Diagnóstico del Lloyd Aéreo Boliviano S.A.
33
3.2 Escisión contable de la Unidad de Mantenimiento.
38
3.3 Definición del modelo de Negocio
40
3.4 Plan Estratégico y de Negocios
41
3.4.1 Análisis externo de la empresa y del Centro de Mantenimiento.
41
3.4.1.1 Resumen de la economía mundial y de América Latina.
41
3.4.1.2 Análisis económico de Bolivia.
42
3.4.2 Análisis de la industria y del sector
3.4.2.1 Análisis del sector del transporte aéreo
50
50
3.4.2.2 Análisis de la industria de Mantenimiento y
Reparación - Descripción, su tendencia y
oportunidades estratégicas
3.4.2.3 Cinco fuerzas de Porter
51
58
3.4.3 Análisis del Lloyd Aéreo Boliviano S.A. y del Área Técnica
59
3.4.4 Declaración de la Misión, Valores, Visión de la UEN
de Mantenimiento LAB S.A.
61
vi
Página No.
3.4.5 Definición de Objetivos Estratégicos y Financieros
de la UEN de Mantenimiento LAB S.A.
61
3.4.6 Elaboración del Mapa Estratégico de la UEN de
Mantenimiento LAB S.A.
62
3.4.7 Elaboración de la Matriz Estratégica (Tablero de Comando)
de la UEN de Mantenimiento LAB S.A.
3.4.8 Elaboración del Plan de marketing
64
67
3.4.8.1 Definición del Negocio de la UEN de
Mantenimiento del LAB S.A.
67
3.4.8.2 Generación de la Estrategia Genérica de la UEN de
Mantenimiento del LAB S.A.
69
3.4.8.3 Determinación del precio de venta
69
3.4.8.4 Distribución y Comunicación
72
3.4.9 Elaboración del Plan de Producción
73
3.4.9.1 Determinación de la capacidad instalada
73
3.4.9.2 Política de compras
75
3.4.9.3 Procesos productivos y tecnología
76
3.4.9.4 Determinación de los Costos de Producción de la UEN
76
3.4.10 Plan de organización, gestión y recursos humanos
77
3.4.10.1 Estructura Orgánica
77
3.4.10.2 Recursos Humanos
78
3.4.11 Plan Financiero de la UEN
78
3.4.11.1 Plan de Inversión
79
3.4.11.2 Pronóstico de Ventas
81
3.4.11.3 Estados Financieros pro forma: Balance General,
Estado de Resultados
82
3.4.11.4 Estado de Flujo de Efectivo
84
3.4.11.5 Rentabilidad esperada
85
3.4.11.6 Análisis financiero
85
vii
Página No.
3.5 Implementación
88
3.6 Control presupuestario y mediante el Balanced Scorecard
88
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
89
4.2 Recomendaciones
92
SIGLAS
93
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
94
ANEXOS
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Página No.
Cuadro No.III- 1
BALANCE GENERAL COMPARATIVO – LLOYD
AÉREO BOLIVIANO S.A.
34
Cuadro No.III-2
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO
-LLOYD AÉREO BOLIVIANO S.A.
35
Cuadro No.III-3
APLICACIÓN DE RATIOS -LLOYD AÉREO BOLIVIANO S.A.
36
Cuadro No.III- 4
ESCISIÓN CONTABLE DEL LLOYD AÉREO BOLIVIANO S.A.
39
Cuadro No.III- 5
BOLIVIA -PRINCIPALES INDICADORES DE LA ECONOMÍA
44
Cuadro No. III-6
TASA DE CRECIMIENTO PIB REAL 1998-2005 (EN PORCENTAJES)
45
Cuadro No. III- 7
BOLIVIA - TIPO DE CAMBIO NOMINAL Y REAL
45
Cuadro No. III-8
BOLIVIA: TIPO DE CAMBIO OFICIAL
46
Cuadro No. III- 9
TASA DE INTERÉS ACTIVA
46
Cuadro No. III-10
BOLIVIA: ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y RIESGOS
47
Cuadro No. III-11
BOLIVIA: PROYECCIÓN MACROECONÓMICA EN TRES ESCENARIOS
48
Cuadro No. III-12
PRONÓSTICO DE LA OACI SOBRE TRÁFICO REGULAR DE
PASAJEROS 2004 – 2006
50
ix
Página No.
Cuadro No. III- 13
CANTIDAD AERONAVES BOEING 727 Y BOEING 737
EN EL MUNDO
52
Cuadro No. III-14
FLOTA BOEING 727 Y BOEING 737 DE SUDAMÉRICA,
CENTRO AMÉRICA Y ESTADOS UNIDOS
53
Cuadro No. III- 15
MUNDO: CANTIDAD DE AERONAVES A SER
ENTREGADAS SEGÚN PEDIDOS Y PROYECCIONES
55
Cuadro No. III- 16
TALLERES DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y
OVERHAUL DE LATINOAMÉRICA
56
Cuadro No. III-17
ÁREA TÉCNICA LAB S.A. - ANÁLISIS FODA
60
Cuadro No. III- 18
MATRIZ ESTRATÉGICA (TABLERO DE COMANDO)
65
Cuadro No. III-19
ESTRUCTURA ESTÁNDAR DE COSTOS DE LOS
TALLERES DE MRO DE EUROPA Y EEUU
69
Cuadro No. III-20
ESTRUCTURA DE COSTOS Y PRECIOS ADAPTADA A
LA UEN DE MANTENIMIENTO
70
Cuadro No. III- 21
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO COSTOS Y
PRECIOS LABOR (HORA/HOMBRE)
71
Cuadro No. III-22
UEN DE MANTENIMIENTO: PROYECCIÓN DE
LA CAPACIDAD INSTALADA EN HANGARES Y
ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
73
Cuadro No. III-23
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO CAPACIDAD
INSTALADA PARA REPARACIÓN COMPONENTES Y
ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
74
x
Página No.
Cuadro No. III- 24
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO CAPACIDAD
INSTALADA SERVICIOS LÍNEA Y ESTIMACIÓN DE
SERVICIOS A SER PRESTADOS
75
Cuadro No. III- 25
UEN DE MANTENIMIENTO: PROYECCIÓN DE COSTOS
76
Cuadro No. III- 26
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO CANTIDAD
DE PERSONAL REQUERIDO POR AÑO
78
Cuadro No. III-27
UEN DE MANTENIMIENTO: PLAN DE INVERSIONES
80
Cuadro No.III- 28
UEN DE MANTENIMIENTO: PRONÓSTICO DE
VENTAS E INGRESOS
81
Cuadro No.III- 29
UEN DE MANTENIMIENTO: BALANCE GENERAL PROYECTADO
83
Cuadro No. III-30
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE RESULTADOS
PROYECTADO (CON CLASIFICACIÓN DE COSTOS FIJOS
Y VARIABLES)
83
Cuadro No. III-31
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
84
Cuadro No. III-32
UEN: FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO, CÁLCULO
DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y DE LA
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
85
Cuadro No. III- 33
UEN DE MANTENIMIENTO: ÍNDICES FINANCIEROS
PROYECTADOS
87
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Página No.
Figura No.II- 1
ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA FINANCIERA
9
Figura No.II- 2
MATRIZ F.O.D.A.
19
Figura No.II- 3
BALANCED SCORECARD
29
Figura No.III- 1
MACRO PROCESO ÁREA TÉCNICA
40
Figura No.III- 2
MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
DE MANTENIMIENTO DEL LAB
63
Figura No.III- 3
UEN DE MANTENIMIENTO: ORGANIGRAMA PROPUESTO
77
xii
ANEXOS
Anexo No. 1
ESCISIÓN CONTABLE
Anexo No. 2
UEN DE MANTENIMIENTO: ANÁLISIS FODA
Anexo No. 3
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
HANGARES ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
Anexo No. 4
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
DE REPARACIÓN DE COMPONENTES ROTABLES ESTIMACIÓN
DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
Anexo No. 5
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE LA CAPACIDAD
INSTALADA SERVICIOS LÍNEA
ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
Anexo No. 6
UEN DE MANTENIMIENTO: INFORMACIÓN PERSONAL AREA TÉCNICA
Anexo No. 7
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO SUELDOS MENSUALES
PARA CADA AÑO
Anexo No. 8
PLAN DE INVERSIONES UEN DE MANTENIMIENTO
Anexo No. 9
UEN DE MANTENIMIENTO: CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
RELACIONADOS CON EL PERSONAL
Anexo No. 10
UEN DE MANTENIMIENTO: PRONÓSTICO DE VENTAS E INGRESOS
Anexo No. 11
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE COSTOS DIRECTOS
Anexo No. 12
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE OTROS COSTOS
DIRECTOS E INDIRECTOS
xiii
Anexo No.13
UEN DE MANTENIMIENTO: BALANCE GENERAL PROYECTADO
Anexo No.14
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE RESULTADOS CON
CLASIFICACIÓN DE COSTOS FIJOS / VARIABLES PROYECTADO
Anexo No.15
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Anexo No.16
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Anexo No.17
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULOS ADICIONALES SOBRE
LOS SUPUESTOS
Anexo No.18
UEN DE MANTENIMIENTO: PLAN DE PAGOS/PAGOS ANUALES
UNIFORMES
Anexo No.19
UEN DE MANTENIMIENTO: FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO,
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y LA TASA
INTERNA DE RETORNO (TIR)
Anexo No.20
UEN DE MANTENIMIENTO: PRESUPUESTO DE CAJA
xiv
RESUMEN
La falta de una adecuada gestión del Lloyd Aéreo Boliviano S.A., por mucho más de
10 años, durante los cuales estuvo tanto en manos del estado como privadas, han colocado a la
empresa línea aérea bandera de Bolivia en una situación cada vez más insostenible, hasta
llegar al borde de una quiebra, hecho que tendría efectos económicos y financieros negativos
para la región, desencadenando además un fuerte conflicto social, al quedar más de 1.900
trabajadores sin fuente de trabajo.
Por lo expresado y con el conocimiento de que el LAB S.A. es una empresa que aún
conserva bastante potencial especialmente por el know how, surge la propuesta de una
reestructuración que vía escisión separa aquellos negocios dentro la empresa que tienen futuro,
como ser la Unidad de Mantenimiento; bajo este criterio, nace el presente trabajo, que propone
un Modelo para la conformación y Gestión Estratégica Financiera de la Unidad Estratégica
de Negocios Mantenimiento del Lloyd Aéreo Boliviano S.A.
El Modelo, desarrollado en cuatro capítulos que se detallan a continuación, permite la
determinación de la factibilidad y conveniencia de la conformación de la Unidad Estratégica
de Negocios de Mantenimiento e incluye una metodología basada en el Balanced Scorecard,
que orientará su gestión estratégica financiera para el logro de sus objetivos y su consecuente
auto sostenibilidad.
El capítulo I, incluye los antecedentes del LAB S.A., los objetivos del presente trabajo
y las características sobre las cuales fue desarrollado.
El capítulo II, contiene el desarrollo del Modelo propiamente dicho, así como los
conceptos, definiciones, características y otros aspectos que sirvieron de ayuda para la
elaboración del mismo.
xv
El capítulo III, comprende la aplicación del modelo para la conformación y gestión de
la UEN de Mantenimiento, empezando con un diagnóstico del LAB S.A. y un análisis amplio
del entorno nacional e internacional, para continuar con la elaboración de un Plan Estratégico
y de Negocios, que decanta en el Plan Financiero, mediante el cual, por un lado se analiza
numéricamente la factibilidad y conveniencia de conformar la UEN de Mantenimiento del
LAB S.A. y por otro, conjuntamente los procesos de implementación y control, cierran el
ciclo de gestión.
El capítulo IV, comprende las conclusiones y recomendaciones donde se establece, que
la conformación de una Unidad Estratégica de Negocios de Mantenimiento en el Lloyd Aéreo
Boliviano S.A. es ampliamente factible además de necesaria y que siguiendo el Modelo
propuesto podrá contar con una gestión que le permita lograr su auto sostenibilidad.
Finalmente se adjuntan los anexos con información adicional y cálculos realizados por
el autor.
xvi
SUMMARY
The lack of a suitable management of Lloyd Aéreo Boliviano S.A. for more than 10
years, first when it was state owned and then when it was private owned, has put the Bolivian
flag carrier in an untenable situation and its survival in a high risk. Therefore a possible
bankruptcy of LAB S.A. would have negative effects for the region, triggering in addition a
strong social conflict when more than 1.900 workers would lose their jobs.
Consequently base on the fact that LAB S.A. is still a company with a good potential,
specially for its “know how”, arises the proposal of a reorganization splitting those businesses
within the company that have future, like the Unit of Maintenance. Under these criteria the
present work proposes a Model for the conformation and Financial Strategic Management
of the Strategic Unit of Business Maintenance-Lloyd Aéreo Boliviano, S.A.
This Model, divided in four chapters allows the feasibility and suitability to create the
Strategic Maintenance Unit of Business and also includes a methodology based on the
Balanced Scorecard that will guide its financial strategic management in order to achieve its
objectives and its consequent sustainability.
Chapter I includes the background of LAB S.A., the objectives of the present work and
the characteristics on which it was developed.
Chapter II contains the development of the Model itself, as well as concepts,
definitions, characteristics and other aspects.
Chapter III includes the application of the model for the structure and management of
the Strategic Unit of Business Maintenance, beginning with a diagnosis of LAB S.A. and a
comprehensive analysis of the national and international surroundings, to continue with the
elaboration of a Strategic Plan and Business that pours off in the Financial Plan, by means of
which, on one hand it analyzes numerically the feasibility and
xvii
suitability to shape the
Strategic Unit of Business Maintenance-LAB S.A. and on the other hand, together with the
process of implementation and control, closes the management cycle.
Chapter IV includes the conclusions and recommendations stating down that the
conformation of a Maintenance Strategic Unit of Business in Lloyd Aéreo Boliviano S.A. is
widely feasible, additionally necessary, and that following the Model proposed it could be
managed to obtain its sustainability.
Finally, additional information and calculations made by the author are included. .
xviii
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
La colonia alemana, encabezada por el Ing. Dr. Hans Grether, obsequió al gobierno
boliviano, un avión para hacer frente a la falta de caminos para conectar el país. De esta
manera y por iniciativa del señor Guillermo Kyllmann, el 15 de septiembre de 1925, fue
fundada la compañía Lloyd Aéreo Boliviano como Sociedad Anónima.
A raíz de la interrupción de relaciones comerciales entre la empresa y Alemania,
consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, y por la situación financiera insostenible del
LAB, el 14 de mayo de 1941 el gobierno boliviano, lanzó el Decreto de Nacionalización y
Reorganización del LAB, constituyéndose en accionista mayoritario (56% de acciones),
modificando de esta manera su condición a Sociedad Anónima Mixta; situación que se
mantuvo hasta diciembre de 1995, fecha en la que el 50% de las acciones pasaron a manos
de la empresa brasileña VASP (Viacao Aerea Sao Paulo S.A.), como parte de la política de
capitalización del gobierno del Presidente Gonzalo Sánchez de Lozada. En diciembre de
2001, las acciones de la VASP fueron compradas por un grupo boliviano encabezado por el
Ing. Ernesto R. Asbún, quién a febrero de 2006 contaba con el 50% de las acciones y
desempeñaba el cargo de Presidente ejecutivo. Actualmente el LAB S.A. se encuentra
atravesando una crisis consecuencia de las medidas de presión por parte de los trabajadores,
que lograron el alejamiento de la empresa del Ing. Asbún.
xix
La actividad principal de Lloyd Aéreo Boliviano S.A., radica en el transporte aéreo de
pasajeros y carga en toda una red de rutas internacionales y nacionales. Hasta febrero del
presente año, contaba con una flota de 13 aviones, compuesta por aeronaves Boeing 727-100,
Boeing 727-200, Boeing 737-300 y Boeing 767-300ER; siete de ellas de propiedad de la
empresa, tres en alquiler operativo y las otras tres bajo la modalidad de alquiler financiero; sin
embargo, por los problemas suscitados en los primeros meses de 2006, las empresas de
alquiler exigieron la devolución de dos aeronaves B-767-300ER y tres B-727-200, al presente
el LAB se encuentra negociando para reponer las aeronaves y continuar con sus principales
rutas. El mantenimiento de las aeronaves, se encuentra a cargo del área Técnica y es realizado
en parte, en su Centro de Mantenimiento ubicado en el Aeropuerto Jorge Wilstermann, de la
ciudad de Cochabamba.
Diversos factores externos e internos, como ser la situación económica financiera del
país, los acontecimientos del 11 de septiembre del 2001 en Estados Unidos de Norteamérica,
la ineficiente administración por parte de la VASP y otros; han colocado al LAB, en una
difícil situación económica y financiera, la misma que fue sustancialmente empeorada con los
conflictos de los últimos meses, por tanto requiere ser encarada con urgencia, en aras de su
supervivencia y posterior crecimiento.
1.6 El problema y su importancia
El Centro de Mantenimiento del LAB contaba, con una inversión significativa que
superaba los $us3.400.000 al 31 de diciembre de 2005, conformada por infraestructura,
maquinaria y equipo; así mismo, con certificaciones y habilitaciones emitidas por la FAA y
autoridades aeronáuticas nacionales e internacionales, además con recursos humanos
debidamente capacitados (319 funcionarios, entre ingenieros y técnicos, de un total de 1.615
personas que formaban parte del equipo LAB a nivel nacional). A pesar de ello, el Centro
estaba básicamente dedicado a prestar servicios a las naves de la empresa y en forma muy
esporádica a realizar trabajos para terceros; situación que ha dado lugar a la existencia de
capacidad ociosa en el uso de los Activos Fijos y personal capacitado, con efectos
desfavorables en los costos fijos de mantenimiento para la empresa.
xx
Las adquisiciones de materiales, repuestos y otros, necesarias para las actividades que
desarrollaba el Centro, estaban supeditadas a la disponibilidad de recursos financieros de la
empresa, ocasionando por una parte, incrementos importantes en los costos variables de
mantenimiento, consecuencia de mayores precios de compra por tratarse de adquisiciones
urgentes de repuestos, por otra parte, en costos elevados o lucro cesante por mantener naves
en tierra, durante periodos considerables, debido a la falta de disponibilidad oportuna de
materiales y repuestos. Por tanto, la iliquidez de la empresa y la falta de una gestión propia,
dificultaron sustancialmente la posibilidad que el Centro de Mantenimiento pueda prestar
servicios a terceros para generar sus propios recursos, reducir los costos fijos de
mantenimiento y mejorar la rentabilidad de la empresa.
Por su parte, el análisis de la situación económica financiera del Lloyd Aéreo
Boliviano S.A., mostró que la empresa requiere la toma de acciones urgentes, en este sentido,
en el trabajo de investigación se propusieron las bases para que el Centro de Mantenimiento,
identificado como un factor de éxito en la cadena de valor de la compañía, cuente con una
administración independiente, que mediante la prestación de servicios, satisfaga las
necesidades tanto de clientes internos como externos, logre su auto-sostenibilidad y una
mejora en la rentabilidad de la empresa.
Al desarrollar el modelo, se buscó que su aplicación permita establecer estrategias, definir
objetivos estratégicos y financieros, elaborar información económica y financiera
proyectada, analizar los requerimientos de inversión y de capital de operación, evaluar la
conveniencia del proyecto y su retorno, alinear la estrategia con la ejecución y efectuar un
control continuo sobre el logro de los objetivos detectando oportunamente las desviaciones.
xxi
1.7 Planteamiento del problema
¿De qué manera, el Centro de Mantenimiento del Lloyd Aéreo Boliviano S.A., podrá contar
con una gestión que le permita lograr su auto sostenibilidad y la reducción de los costos de
mantenimiento de la empresa, promoviendo de esta manera una mejora de la rentabilidad
del LAB S.A.?
1.8 Objetivos
1.8.1
Objetivo General
Desarrollar un Modelo de Gestión Estratégica Financiera, que permita contar con las bases,
para la conformación y gestión de una Unidad Estratégica de Negocios – Mantenimiento en
el Lloyd Aéreo Boliviano S.A., que sea auto sostenible y que por ende contribuya a mejorar
la rentabilidad y supervivencia de la empresa.
xxii
1.8.2
Objetivos Específicos
• Efectuar un diagnóstico macro y micro del sector, de la empresa y particularmente
del área de Mantenimiento
• Elaborar un Plan Estratégico y de Negocios que permita conformar la Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) – Mantenimiento
• Elaborar un modelo de Gestión Estratégica Financiera que permita conformar y
gestionar la UEN
• Configurar el Cuadro de Mando Integral, que constituya una herramienta de control
de gestión para la UEN – Mantenimiento
1.9 Alcance
El trabajo de investigación, se desarrolló en la casa matriz del Lloyd Aéreo Boliviano
S.A., ubicada en la ciudad de Cochabamba y comprendió la revisión de información
económica, financiera y estadística de las gestiones 2002 al 2005, tanto relacionada con la
empresa, como con el Centro de Mantenimiento; sin embargo por el carácter confidencial de
la misma, en algunos casos se prepararon datos simulados. El análisis del sector, estuvo
basado en información del rubro de la aeronavegación, principalmente de Latinoamérica y en
menor escala de Europa.
Si bien, en el trabajo de investigación, se propuso un modelo para la conformación de
la Unidad Estratégica de Negocios, no se incluyó un análisis de los aspectos legales
relacionados, en razón a la incertidumbre acerca de la propiedad del 51% de las acciones del
LAB S.A., situación que se ha iniciado en febrero 2006 con motivo de los movimientos
sociales internos y que se mantiene hasta la fecha; por lo expuesto, se consideró procedente la
realización de un trabajo complementario que involucre dichos aspectos.
1.10
Metodología
xxiii
El tipo de investigación que se utilizó en el trabajo, es el descriptivo y correlativo,
puesto que se buscó primero describir los conceptos para luego relacionarlos. Los métodos
que se emplearon, fueron el inductivo y el deductivo; en el primer caso, para llegar a
conclusiones generales partiendo de situaciones específicas y en el segundo, para entender
situaciones particulares partiendo de generalidades.
En la metodología aplicada, se usaron los siguientes instrumentos de recolección de datos:
• Primarios, tales como, la observación, la realización de entrevistas a ejecutivos e
ingenieros responsables de mandos medios de la empresa
• Secundarios, como ser la revisión de Estados Financieros, manuales, documentos,
bases de datos, revistas, archivos y/o consultas vía Internet. Para obtener datos de
los clientes potenciales y empresas de la competencia, se escogieron aquellas que se
consideró que tendrán una relación importante con la UEN y que además contaban
con mayor accesibilidad a su información, sea vía Internet o a través de folletos y
revistas; para este efecto, se consideró como universo, todas aquellas líneas aéreas y
Talleres de Mantenimiento, Reparación y Overhaul 1, ubicadas en Bolivia,
Sudamérica, Centro América, Estados Unidos y otros países, que poseen
características acordes a la UEN
• Por otra parte, se utilizaron fórmulas, funciones financieras y proyecciones, con el
correspondiente análisis e interpretación; así mismo, se crearon indicadores que
permiten controlar el logro de objetivos. Para el desarrollo del modelo de Gestión
Estratégica Financiera, se utilizó el marco teórico-conceptual, que para cada técnica
o método incluido, ha sido elaborado por reconocidos tratadistas sobre el tema
1
Overhaul, denominado también servicio pesado, es el reacondicionamiento o servicio mayor que se realiza a una nave o
motor. Gerencia Técnica LAB S.A.
xxiv
• En el trabajo, se incluyó alguna sugerencia sobre posibles fuentes de financiamiento,
para capital de trabajo e inversión.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y ELABORACIÓN DEL MODELO
2.1 Modelo de Gestión
xxv
De manera general, se puede entender como un modelo 2 que se relaciona
inferencialmente con otros modelos, como ser el modelo de Gestión Estratégica, el modelo
del Cuadro de Mando Integral y que permitirá de una manera conceptual y metodología
conocer los procesos necesarios y adecuados para llevar a cabo el conjunto de actividades que
conforman el ciclo completo de gestión de una empresa 3 o Unidad Estratégica de Negocios,
para lograr los objetivos y cumplir con la Misión.
La gestión, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las
empresas, sobre todo con los cambios tecnológicos; siempre deberá centrarse en las personas,
sea cual fuere la dimensión de la empresa y debe estar al tanto de los cambios que se puedan
producir en ella, utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio
de sus clientes y de la sociedad en general.
(“DICES” Diccionarios en Internet de las Ciencias Económicas y
Sociales)
El ciclo completo de la gestión comprende la planificación, realización (Organización,
Dirección, Administración de recursos), verificación, control y reacción, para volver a iniciar
el ciclo. (José R. Betancourt T., 2000).
2.2 Unidad Estratégica de Negocios (UEN)
Es la manifestación física, que resulta de la aplicación de una tecnología particular para
satisfacer necesidades específicas de grupos determinados de compradores o usuarios; es una
2
“Un modelo es una construcción imaginaria y arbitraria de un conjunto de objetos o fenómenos. El modelo se formula
conceptual y metodológicamente con el propósito de estudiar el comportamiento, provocado o no, de esos objetos o
fenómenos”. Rómulo Gallego Badillo, Un concepto epistemológico de modelo para la didáctica de las ciencias
experimentales, artículo 2005, www.uni.pedagogica.edu.co , www.gestiondelconocimiento.com, Pág. 4
3
Una empresa, es una unidad de control y decisión que utiliza diferentes insumos para producir bienes o servicios; las
empresas, según su propiedad, pueden ser privadas o públicas.
xxvi
unidad de la Corporación 4, que agrupa productos o servicios claramente diferenciados, que
son vendidos a un grupo uniforme de clientes en su mayor parte externos; es una agrupación
de negocios relacionados y se encuentra bajo la supervisión de un alto ejecutivo, a pesar de
ello tiene independencia para decidir sus propias estrategias y acciones.
(Hax, Arnoldo, y Majluf,
Nicolás, 1993)
Se identifican tres características en una Unidad Estratégica de Negocios:
(Hax, Arnoldo,
y Majluf, Nicolás, 1993)
•
Es un sólo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre
sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento en forma separada del resto de la
compañía.
•
Tiene sus propios competidores
•
Está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados
económicos, a quien la casa-matriz le asigna objetivos de planeación estratégica y
recursos apropiados.
2.3 Etapas del Modelo de Gestión Estratégica Financiera
El modelo propuesto, para la Conformación y Gestión Estratégica Financiera de la
UEN de Mantenimiento del LAB, contempla las etapas que se muestran en la Figura No. II-1
y que se detallan a lo largo del capítulo.
Figura II-1
ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA FINANCIERA
4
Corporaciones, son entidades formadas por oficinas centrales corporativas y dos o más Unidades Estratégicas de Negocios,
pueden ser, de un sólo producto, conglomeradas y diversificadas; las Corporaciones nacen como una necesidad de
diversificación. Dr. Carlos Calvo, Unidad Estratégica de Negocios, www.mercadeo.com
xxvii
Diagnóstico de la empresa
Primera etapa
Escisión contable
Definir el Modelo de Negocio
de la UEN
Plan Estratégico y de
Negocios
Análisis Interno del área
Técnica
Análisis Externo de la
empresa y del área Técnica
Segunda etapa
Definición Misión, Visión,
Valores
Estratégia genérica y
obejtivos estratégicos
Plan de
Producción
Plan
Administrativo
Plan Financiero
Plan de Marketing
Implantación
Tercera etapa
Control: Presupuesto y BSC
Fuente: Elaboración propia
2.4 Primera Etapa – Diagnóstico de la empresa y escisión contable
xxviii
En la etapa inicial, según el modelo, se debe analizar y determinar la situación actual
del LAB S.A. e identificar y proponer la aplicación de la técnica de reflotamiento considerada
más adecuada.
2.4.1 Diagnóstico de la empresa
El diagnóstico de la empresa, debe consistir en la determinación de las acciones de
gestión esenciales para su supervivencia, identificando los factores y problemas principales
que las dificultades financieras imponen a la gestión normal de la compañía
Domínguez, 2006);
(Pedro Rubio
el análisis debe comprender los Estados Financieros, estructura de costos y
otros aspectos administrativos que se considere importante mencionar.
2.4.2 Escisión contable
Para la conformación de la UEN de Mantenimiento, siguiendo el criterio de
descentralización, es posible plantear una escisión 5 contable, mediante la cual el LAB S.A.,
como sociedad antigua no deja de existir, sin embargo se desprenden parte de sus recursos
que, por pertenecer al área Técnica o como resultado de un acuerdo entre partes, son
escindidos jurídicamente.
El registro de esos recursos en los Estados financieros de la
empresa, se sustituye por inversiones financieras, representativas de la titularidad existente
sobre la nueva UEN; sin embargo, para la Unidad Estratégica de Negocios, pasan a formar
parte de un Balance inicial.
2.5 Segunda etapa- Definición del modelo de Negocio y elaboración del Plan Estratégico y de
Negocios
5
“El concepto genuino de escisión es la operación inversa a la fusión, es decir, la empresa ‘común’ desaparece y se crean dos
o más sociedades nuevas.” Alfonso Galindo Lucas, Fundamentos de valoración de empresas, www.eumed.net , mayo 2005,
Pág. 112
xxix
La segunda etapa, se basa en la elaboración del Plan Estratégico y de Negocios de la
UEN de Mantenimiento, que servirá de base para la etapa de implementación.
2.5.1 Definición del modelo de Negocio
Comprende la definición conceptual del negocio de la UEN, necesaria para aprovechar
las oportunidades del entorno; permite tener una orientación para comenzar a construir esa
nueva organización que se desea llegar a ser
(José R. Betancourt T., 2000, Pág. 129),
es decir una
Organización de Mantenimiento Aprobada (AMO), separada del Centro de Operaciones de la
Aerolínea (COA). Debe ser realizada posteriormente a la escisión contable, mediante la
elaboración de un macro proceso que permita contar con una idea clara de las bases sobre las
cuales se conformará la UEN de Mantenimiento del LAB.
2.5.2 Plan Estratégico y de Negocios
El Plan de Negocios, establece las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa o de
la UEN, es una guía que facilita su creación o crecimiento por tanto, minimiza la
incertidumbre y el riesgo; sirve para poner claramente por escrito los distintos aspectos del
negocio, además de facilitar el análisis de la viabilidad, factibilidad técnica y económica de un
proyecto.
Es también una carta de presentación para inversionistas o para obtener
financiamiento; tiene una serie de elementos y reglas que son comunes, entre los cuales están,
el Plan de Marketing, el Plan de Producción, el Plan de Organización y el Plan Financiero.
(Rhonda M. Abrams, 1993)
Por su parte, la planificación estratégica, se puede entender como un conjunto de
actividades formales, realizadas mediante un esfuerzo organizacional bien definido y
disciplinado, que buscan la especificación y formulación de la estrategia y la asignación de
responsabilidades para su ejecución. Estas actividades, son de variado tipo y responden a un
proceso iterativo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba; en consecuencia, al establecer
un sistema formal de planificación estratégica, toda la organización se involucra en la
xxx
implantación de la estrategia. Este proceso de planificar estratégicamente apunta a mejorar las
capacidades globales de la empresa para que pueda operar en un medio altamente competitivo
y dinámico; la descripción de este proceso resulta algo compleja porque depende de las
características particulares de cada empresa.
(Hax, Arnoldo, y Majluf, Nicolás, 1993 y Medel Gladys Goiry,
2002)
La planificación estratégica, como Plan Estratégico Corporativo, puede reforzar las
estructuras tanto funcionales como económicas de una organización empresarial. En términos
prácticos, podríamos decir que potencia la dirección de la empresa, sin ella, la misma se
movería como una barca sin vela. Se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la
visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y
corto plazo (planes operativos); lo que llevará a mejorar las relaciones entre el personal
directivo responsable de la gestión. Es un documento dinámico, que se revisa anualmente
cuando se debe concretar la programación de actuaciones del año siguiente, se actualiza en
profundidad cada dos o tres años, de acuerdo a las modificaciones de las circunstancias en que
fue concebido.
(Jean Paul Sallenave, 2002)
Por lo anteriormente indicado y en razón de que el objetivo del trabajo realizado, no
fue únicamente determinar la factibilidad y viabilidad de la conformación de la UEN, sino
también y principalmente su gestión estratégica 6, así mismo, debido a que tanto el Plan de
Negocios como el Plan Estratégico, siguen un proceso similar en su elaboración, se consideró
conveniente proponer una consolidación de ambos bajo la denominación de Plan Estratégico
y de Negocios.
6
Gestión Estratégica, en su concepto amplio, se puede decir que es el Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio, con
el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio. La Gestión Estratégica, es
llamada el cuarto paradigma, por que esta basada en el poder de la gente y establece que cada gerente o líder es quien debe
generar, dentro de su propia gestión, las estrategias adaptativas que permiten a la empresa sobrevivir, y las estrategias
anticipativas que permiten a la empresa ser competitiva a corto, mediano y largo plazo. Es una habilidad y una
responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organización en función gerencial; cada organización tiene la
responsabilidad, dentro de su gestión, de actuar estratégicamente para lograr sus objetivos. José R. Betancourt T. Gestión
Estratégica – Navegando hacia el cuarto paradigma, TG Red Ediciones, 2000
xxxi
En este sentido, para iniciar la elaboración del Plan Estratégico y de Negocios
destinado a crear una empresa o Unidad Estratégica de Negocios o simplemente modificar sus
estrategias, es necesario conocer el medio ambiente en el cual se desarrollará, que constituye
el patrón de todas las decisiones e influencias que afectarán su desarrollo. Aunque el entorno
relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del
ambiente externo de la empresa es el sector industrial en el cual compite. Las fuerzas externas
al sector industrial tienen una importancia relativa, ya que estas afectan por igual a todas las
empresas del sector.
(Medel Gladys Goiry, 2002)
2.5.2.1 Análisis de la situación actual- Análisis Externo
Una empresa no funciona aisladamente sino que se relaciona estrechamente con su
entorno empresarial que le sirve de contexto, por tanto, la esencia de la formulación de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Se
pueden identificar dos tipos principales de entornos que afectan directamente a la empresa:
(Pedro Rubio Domínguez, 2006,
•
Pág. 25)
Entorno general, es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestión general de
la empresa, es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque pueden aportar a
la empresa oportunidades de negocio o amenazas.
•
Entorno próximo, contempla factores de producción y distribución próximos a la
empresa, como ser, mano de obra, entidades financieras, proveedores y por supuesto,
el mercado objetivo para la promoción y venta de sus productos o servicios. También
comprende a organizaciones de tipo económico, la comunidad autónoma a la que
pertenece y las empresas de la competencia.
En el sentido indicado, el modelo que se desarrolló, contempla el análisis del Entorno
General del LAB S.A. en su conjunto, que también repercute en el Centro de Mantenimiento;
xxxii
iniciándose con un breve resumen de la economía mundial y su influencia en el país, para
luego efectuar un breve recuento del comportamiento nacional durante los últimos años, que
debe incluir, el análisis del crecimiento económico nacional, balanza de pagos, inflación, tasas
de interés, tipos de cambio, evolución del ahorro e inversión, crédito y liquidez; el mismo
debe permitir tener una idea clara de la evolución de la economía en el corto, mediano y largo
plazo. Así mismo, se consideró necesario que se mencionen las legislaciones que favorecen el
desarrollo empresarial en cuanto a, medidas económicas, industriales, comerciales, incentivos
tributarios, créditos gubernamentales y otros.
Si bien un Plan Estratégico, considera necesario tomar en cuenta los escenarios
posibles, en los que el país se desenvolverá en el futuro, tanto a nivel nacional como
internacional (regional, mundial); en el modelo se propuso la utilización únicamente de un
escenario que muestre una imagen simplificada y que reproduzca en la forma más fiel y
ajustada a la realidad, el futuro del comportamiento contextual en el que deberá desenvolverse
la Unidad Estratégica de Negocios.
Con relación al Entorno Próximo, el análisis que se propuso se basa en que toda
empresa o Unidad Estratégica de Negocios es parte de una o más industrias, tal es el caso del
LAB S.A. y el Centro de Mantenimiento, que dependen de la industria 7 de Aeronavegación,
pero así mismo, el Centro de Mantenimiento como tal, forma parte de la industria de Servicios
de Mantenimiento, Reparación y Overhaul de aviones y sus partes.
En este sentido, el
análisis industrial y competitivo se propuso que sea efectuado en función a los aspectos que se
relacionan con el Centro de Mantenimiento, para lo cual, en primera instancia se debe efectuar
la descripción de las principales características económicas de la industria, los factores que
impulsan el cambio, las fuerzas competitivas, las compañías que se constituyen en rivales, la
atractividad de la industria en términos de rentabilidad, su tendencia y las oportunidades
estratégicas que en ella existen; para este efecto, se planteó el uso de un método de generación
7
En economía el término industria designa, por lo general, un conjunto de compañías o empresas que se dedican a una misma
rama productiva cuyos productos tienen atributos similares y que compiten por los mismos clientes; se habla así de la
industria de la construcción, la industria del calzado, etc. Desde el punto de vista teórico se asume que todas las firmas que
concurren al mercado producen un bien homogéneo, pudiendo el consumidor sustituir perfectamente el que ofrece una firma
por el que ofrece otra. Carlos Sabino, Diccionario de Economía y Finanzas, Parapo, Caracas 1991, www.eumed.net/dices
xxxiii
de una serie bien definida de respuestas.
En segunda instancia, el modelo orienta a la
identificación de opciones estratégicas reales, utilizando las Cinco Fuerzas de la Competencia
de Michael Porter:
•
Rivalidad entre Competidores
•
Amenaza de Nuevos Participantes
•
Amenaza de Substitutos
•
Poder de Negociación de los Compradores
•
Poder de Negociación de los Proveedores
2.5.2.2 Análisis Interno de la empresa
El modelo, comprende un análisis general del LAB S.A. y las relaciones existentes
entre los recursos con los que cuenta, identificando aspectos claves que puedan afectar el
desempeño de sus diferentes sectores y que en contraposición no le permiten crecer. (Pedro Rubio
Domínguez, 2006).
Esta fase abarca el análisis de aspectos administrativos, tales como: Estructura
orgánica, administración de Recursos Humanos (motivación, entrenamiento, etc.); así como,
de los aspectos financieros, que comprenden: Análisis de Estados financieros horizontal y
vertical, aplicación de razones, análisis de costos, y otros aspectos importantes.
a) Aspectos administrativos
La estructura de una organización, tiene dos roles primarios: apoyar la plena
implementación de los programas estratégicos y permitir el normal desarrollo de las
actividades operacionales de la empresa. Se incluyó el análisis de la Estructura organizacional 8
del LAB S.A., representada por el organigrama, para identificar las relaciones que existen
8
Se entiende por estructura organizacional, a los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de
cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender
que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y
necesidades, como ser la estructura matricial y otras; es decir que la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación.
Lic. Adafrancys Salazar, Estructura organizativa y tipos de organigramas, www.gestiopolis.com
xxxiv
entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de
supervisión y la autoridad relativa de cada cargo.
b) Aspectos financieros
Es imprescindible analizar la situación económica y financiera de la empresa, para este
efecto, se propuso la utilización de técnicas y herramientas, como ser análisis horizontal, que
permite conocer, entre otros aspectos, si el LAB S.A. ha estado usando una mayor o menor
cantidad de deuda o si ha adquirido una mayor o menor liquidez; una forma útil consiste en
estandarizar los estados financieros, eligiendo un año base y posteriormente expresar cada
renglón como un porcentaje de la cantidad seleccionada como base.
Por otra parte, se
consideró conveniente utilizar Razones financieras, que son diversas formas de investigar las
relaciones que existen entre las diferentes piezas que conforman la información financiera.
Con el uso de las razones, las dimensiones quedan expresadas en forma relativa, de tal manera
que se interpretan porcentajes, múltiplos o períodos. Existen muchas razones, sin embargo se
utilizaron en el presente trabajo las que se consideraron más representativas.
(Ross – Eesterfield –
Jordan, 2003, Pág. 61)
•
Razones de solvencia a corto plazo o liquidez :
o Capital de trabajo Neto = Activo Circulante – Pasivo Circulante
o Prueba ácida = (Activo Circulante – Inventarios) / Pasivo Circulante
•
Razones de solvencia a largo plazo o Apalancamiento financiero:
o Razón de deuda total = (Activo Total – Capital contable) / Activo Total
o Razón de deuda a Patrimonio = Pasivo total / Patrimonio
o Razón de deuda a Largo Plazo = Deuda a largo Plazo/(Deuda a largo Plazo +
Patrimonio)
o Razón de deuda a Largo Plazo a Deuda a Corto Plazo = Pasivo largo Plazo
/Pasivo Corto Plazo
•
Razones de rentabilidad:
xxxv
o Margen de Utilidad Bruta = Utilidad Bruta / Ventas
o Margen de Utilidad Operativa antes de Intereses e Impuestos = UAII / Ventas
o Retorno de Activos o Rendimiento de los Activos =Utilidad Neta / Activo Total
•
Razones de Actividad o rotación:
o Promedio de recaudo = Cuentas por cobrar *360/ Ventas a Crédito
o Rotación de Activo Total = Ventas/ Activo Total
•
Identidad Du Pont
o Utilidad Neta/ Activo Total = Utilidad Neta/Ventas x Ventas/Activo Total
Solvencia, es la capacidad para satisfacer deudas o de cumplir determinadas
obligaciones en la fecha de vencimiento. Se dice que una empresa es insolvente, aun cuando
los activos totales de una empresa puedan ser superiores a sus pasivos totales, si dichos activos
son de tal naturaleza, que no puedan convertirse rápidamente en efectivo para hacer frente a
sus obligaciones normales de pago al momento de su vencimiento.
(www.definicion.org).
Rentabilidad es la remuneración al capital invertido. Se expresa en porcentaje sobre
dicho capital. Aplicada a un activo, es su cualidad de producir un beneficio o rendimiento,
habitualmente en dinero.
(www.definicion.org)
Apalancamiento financiero, se usa como sinónimo de endeudamiento, pero es más bien
un efecto de éste. Es apalancada la operación en la que se obtiene apoyo financiero de otro
agente (normalmente un acreedor) para realizar una inversión, de forma que la rentabilidad de
ésta permita recompensar a aquél y se quede con un excedente el que recibió dicho apoyo. El
apalancamiento incentiva a la empresa a endeudarse, hasta un nivel determinado.
(www.definicion.org).
Identidad Du Pont, la diferencia entre rentabilidad sobre Activo y rentabilidad sobre
capital, es el reflejo del uso del financiamiento mediante deuda o apalancamiento financiero.
(www.definicion.org).
xxxvi
•
Análisis de costos 9
Se incluyó en el modelo el análisis de la estructura de costos del LAB. S.A., para
identificar los ítems más significativos, que determinan de cierta manera sus resultados.
2.5.2.3 Análisis del Centro de Mantenimiento
El análisis interno de la empresa, debe ser completado con el análisis de la UEN, si
bien existen diferentes técnicas, en el modelo se propuso la utilización de la técnica analítica
FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), en razón a que proporciona el
marco adecuado para evaluar su situación en cada momento, enfrentando los factores internos
y externos con el fin de generar diferentes opciones de estrategias. Todas las organizaciones
tienen fuerzas, que comprenden lo que pueden hacer bien o una característica que les permite
tener una capacidad importante, debilidades que consisten en aquello que hace falta a la
empresa o que ésta hace mal; así mismo, existen factores externos que determinan las
oportunidades de crecimiento, en las cuales la empresa tiene mayor potencial para lograr una
ventaja competitiva y finalmente tienen amenazas que afectan su posición competitiva y
rendimiento futuro. Estos elementos, se analizan de una manera sistemática, con la matriz
FODA, que consiste en una estructura conceptual que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas. (Pedro Rubio Domínguez, 2006).
Figura II-2
Matriz F.O.D.A
Fortalezas
9
Debilidades
Se define el Costo, como el “valor” sacrificado para adquirir bienes o servicios que se mide en dinero, mediante la
reducción de activos (Desembolso) o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios (Adquisición de
deuda). En este sentido, se puede decir que el costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un
objetivo específico. Paola Valeria Zeledón, Manual de Costos, www.gestiopolis.com
xxxvii
Amenazas
F.A.
D.A.
Oportunidades
F.O
D.O
Elaboración propia
2.5.3 Definición de Misión, Valores, Visión y Estrategia 10 Genérica- Elaboración de Planes
En base a los resultados del análisis externo e interno, tanto de la empresa como del
Centro de Mantenimiento y después de definido el modelo de negocio de la UEN, corresponde
la elaboración del Plan Estratégico y de Negocios propiamente dicho; para este efecto, en el
modelo se propuso seguir la metodología tradicional, que utiliza el análisis FODA,
complementada con la metodología del Balanced Scorecard, en razón a que esta última tiene
un enfoque sistémico con planes en varios campos, financiero, de clientes, etc. y se basa en un
análisis profundo de los impactos y principales efectos que pueden tener los bloqueadores o
impulsores del entorno externo e interno. En este sentido, en el modelo se propuso partir de la
declaración de la Misión, Visión y Estrategia Genérica, así mismo, como consecuencia del
análisis externo e interno efectuado sobre la empresa y la UEN, además del análisis FODA
elaborado como consecuencia de la interacción de los diferentes actores relacionados, se deben
definir los Objetivos Estratégicos, que comprenden en primera instancia a los Objetivos
10
A nivel de administración, el empleo del término estrategia es amplio y ha evolucionado significativamente, existiendo
diferentes definiciones, como ser, las de Peter Druker (1954), Alfred Chandler (1962) Kenneth R. Andrews (1965) y otros.
Recogiendo algunas definiciones, se puede decir que, estrategia es determinar objetivos y metas fundamentales e integrarlos
mediante un plan, con las principales políticas y sucesión de acciones de una organización, en un todo coherente. Una
estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos, de una forma singular y viable, basada en las capacidades y
carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios
inteligentes. El desarrollo de una estrategia está orientado a establecer el puente, que permite a la organización ir desde dónde
está hacia donde quiere estar y a la vez, permitirle convertirse de lo que es en la actualidad en quien quiere ser en el futuro de
forma optima. Mg. Gladys Goiry Medel, Apuntes de clases, 2002
xxxviii
Financieros necesarios para alcanzar la Visión y Misión;
éstos deben
proyectar los
mecanismos hacia los clientes (Internos/Externos); por su parte, los procesos internos se
planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes, posteriormente todo debe
reposar en el aprendizaje y crecimiento de la organización. Finalmente, a fin de lograr la
eficacia operativa, es fundamental que se definan planes, actividades, metas e indicadores.
(Robert S. Kaplan –David P Norton,
1996).
a) Declaración de la Visión
Es una visualización de como será el futuro de una organización, indica su deseo de
ser, define la manera como a través del esfuerzo y compromiso genuino de su gente
encaminará todas sus acciones a hacer lo que tiene que hacer en la creación del valor, logrando
así su trascendencia. La Visión sugiere una Misión futura a ser realizada en el sitio donde se
quiere estar, es un estado ideal pero realizable de lo que quiere ser la empresa en un futuro,
debe proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado, generar entusiasmo acerca de esa
dirección, generar confianza en el liderazgo y ofrecer criterios claros para el éxito. (José
R.
Betancourt T. 2000, Pág. 119)
Se consideró conveniente incluir, en el modelo, una técnica para elaborar una "Visión"
clara del futuro de la UEN que incluya los Valores 11; para este efecto, se debe definir “Que” se
va a hacer y “Para quien” se va a trabajar, especificar “Para que” se quiere hacer, “Como” se
va a realizar y “Donde” estará ubicado el negocio en el futuro (posición en el mercado). La
Visión, debe ser definida a largo plazo pero con sentido infinito “Cuando” y debe determinar
los atributos de proceso, es decir, las características cuantitativas y cualitativas que se
requieren incluyendo y resaltando los valores humanos claves; debe ser hilada en un solo
párrafo y comenzar con la frase: “Deseamos ser”. (José R. Betancourt T. 2000, Pág. 121).
11
Los Valores son los que le dan la rectitud del camino a la Visión, para hacer que la misma valga la pena y para darle sentido
al trabajo que se realiza en la organización. Los Valores de una organización deben ser identificados como partes de un todo
integrado (núcleo), cada uno de ellos, debe ser percibido de acuerdo a su relación con los otros valores, permitiendo observar
como influyen sobre los otros dentro de esa maraña intrincada que refleja la realidad organizacional; de ésta forma se deben
interiorizar los valores como elementos íntimamente interrelacionados repercutiendo entre sí directa o indirectamente, lo que
establece las relaciones existentes entre los mismos. José R. Betancourt T. Gestión Estratégica – Navegando hacia el cuarto
paradigma, TG Red Ediciones, 2000, Pág. 127
xxxix
b) Declaración de la Misión
Es la razón de ser o esencia del Negocio, debe estar en función del paquete de valor
que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal de los accionistas, por tanto
debe decir claramente lo que se debe hacer, para que hacer y quien recibe el beneficio. La
Misión de la organización tiene dos caras, una Misión de Enfoque de Procesos, que determina
la razón de ser en términos de la actividad que se realiza y una Misión de Valor humano, que
determina el valor que se debe brindar al cliente para generar en este una percepción positiva
de la organización, asociada con el paquete de valor definido anteriormente. La Misión debe
ser entendida por todos y definida claramente sin ambigüedades, debe ser sencilla y precisa
para que proporcione valor agregado.
(José R. Betancourt T., 2000, Pág. 124)
Se propuso que la técnica para definir la "Misión” para la cual existirá la UEN, debe
considerar sus dos componentes. La Misión de Enfoque o de Procesos, que debe responder a
las preguntas: “Qué”, “A quién”, “Para qué” y la Misión de Valor, que involucra conocer la
esencia del “Cómo” en términos de medios, es decir los mecanismos y recursos necesarios
para lograr la Misión y los roles que los miembros de la organización tienen que asumir. La
Misión además debe contener elementos, tales como dinamismo, reto, identificación y
satisfacción lograda.
c) Generación de objetivos estratégicos y financieros bajo el enfoque del BSC.
xl
Los Objetivos 12 Estratégicos, son la expectativa que se ha generado como
consecuencia del análisis interno y externo de la Unidad Estratégica de Negocios, deben
determinar el éxito futuro y por consiguiente la salud financiera a largo plazo, deben ser,
cuantificables, realizables en cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes, coherentes y
escritos en forma jerárquica preferentemente.
Para formular los Objetivos Estratégicos de la UEN de Mantenimiento, se propuso
seguir la técnica consistente en analizar todas las posibles relaciones FODA. Así mismo, para
trasladar la Visión y Misión a la acción, mediante la definición de estos objetivos, se debe
observar las tendencias o aspectos fundamentales contenidos en ambas y de esa manera,
determinar la relación causa – efecto que tienen estos factores con las cuatro perspectivas que
propone el BSC. Como herramientas de ayuda, se consideró conveniente incluir en el modelo
el Mapa Estratégico y la Matriz del Tablero de Comando. (Robert S. Kaplan –David P Norton,
•
1996)
El Mapa Estratégico (tablero de comando)
Narra las estrategias y ayuda, a través de hipótesis, a sintetizar en una página un Plan
Estratégico y la forma como se va a alcanzar la Misión y Visión. Debe ser elaborado una vez
establecidos los Objetivos Estratégicos de la UEN, mediante una representación gráfica en
arquitectura de causa y efecto, con el fin de visualizar sus relaciones que permitirán alcanzar
la Visión y Misión. Para elaborar el Mapa Estratégico, se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones: (Robert S. Kaplan –David P Norton,
1996)
•
Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas
•
Es útil establecer cadenas Causa-Efecto
12
Objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico, es un valor
aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización, es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus
elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
Metas, este término define las áreas de actividad hacia donde la empresa dirige sus esfuerzos; describe las acciones a seguir
para alcanzar los objetivos propuestos así como el resultado previsible de dicho esfuerzo. Son los objetivos a corto plazo
(menos de un año). Pedro Rubio Domínguez, Introducción a la Gestión Empresarial – fundamentos teóricos y prácticos, –
eumed.net – Instituto europeo de gestión empresarial. Madrid, febrero 2006, Pág. 34
xli
•
Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis
•
Las mejoras en Aprendizaje, influyen en los Procesos
•
Las mejoras en Procesos generan resultados apreciables por el Mercado
•
La posición en el Mercado se refleja en los resultados Financieros
•
Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las
siguientes perspectivas
Así mismo, se sugiere responder a las preguntas detalladas a continuación:
o Perspectiva Financiera
¿Para qué?
o Perspectiva de Cliente
¿Qué se quiere lograr?
o Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué se necesita para lograrlo?
o Perspectiva Aprendizaje
¿Con quién y con qué se
logrará?
o Otras de acuerdo al tipo de Negocio
¿Qué más se requiere para
lograrlo?
•
La Matriz del Tablero de Comando
Es una herramienta importante para gerenciar, porque permite que cada perspectiva
tenga incluidos todos los objetivos determinados y expuestos en el Mapa estratégico, así
mismo, que cada objetivo sea alcanzado a través de uno o más inductores, que cada inductor
se ejecute a través de una o mas iniciativas estratégicas, que cada iniciativa sea ejecutada a
través de un plan y que cada objetivo sea medido por uno o más indicadores de gestión.
Se debe preparar posteriormente al Mapa Estratégico y debe contener los siguientes
elementos que coadyuvan a su elaboración: (Robert S. Kaplan –David P Norton,
•
Objetivo Estratégico:
1996)
¿Qué se quiere lograr?
xlii
•
Para cada Objetivo Estratégico, se tiene:
o Indicador o Medida
¿Cómo se asegura el logro?
o Meta
¿En cuanto y cuando? (especifica cantidad
en términos relativos o absolutos).
o Planes (Medios)
¿Cómo se logra? (incluye Inductores,
Iniciativas y Planes de Acción).
d) Plan de marketing
En base al análisis del mercado y de la competencia, realizado como parte del estudio
del entorno próximo, se debe dilucidar una estrategia genérica que permita conseguir clientes
necesarios para rentabilizar el trabajo y que distinga a la UEN de otras del sector, haciéndola
más atractiva para los usuarios. El Plan debe contemplar la descripción concisa pero clara de
cuales son los productos o servicios que se ofrecerán, el mercado al cual va dirigido el
servicio y la localización de la UEN, análisis de mercado y la competencia, previsión de
ventas, punto muerto o umbral de rentabilidad y determinación del precio de venta que debe
ser ajustado a los costos y precios de la competencia, así mismo debe especificar la forma en
que se trabajará buscando la participación del cliente y debe mencionar de que manera se dará
a conocer el servicio en el mercado, mencionando sistemas de promoción o publicidad.
En razón de que la estrategia genérica 13 establece la forma de inserción entre la
empresa y el medio que la rodea, se consideró de gran importancia incluir en el modelo, la
formulación de una estrategia competitiva que defina, la forma en que la UEN podrá competir
en los mercados establecidos; pudiendo buscar, rendimientos superiores apoyándose en una
ventaja en costes o en una ventaja de diferenciación. Así mismo, a la hora de definir el ámbito
13
En una empresa o Unidad Estratégica de Negocios, la estrategia es el patrón o acción para lograr los resultados y objetivos
que se plantean, es decir es el medio para alcanzar el fin, por tanto se constituye en una herramienta gerencial directiva, que
por una parte, tiene carácter proactivo y por otra, responde a nuevos desarrollos, oportunidades y experiencias. La formulación
de una estrategia es una actividad puramente intelectual mientras que la ejecución o implementación son de tipo operativo, por
tanto las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la organización, el conocimiento existente en la empresa
permite planificar las estrategias y acciones adecuadas que lleven a los resultados esperados
xliii
competitivo, puede elegir dirigirse a un ámbito amplio, que puede ser la totalidad del sector
industrial, o bien a un ámbito competitivo reducido, identificado como segmento industrial.
(Rhonda M. Abrams, 1993).
e) Plan de producción y calidad
El Plan Estratégico y de Negocios, contempla también la elaboración de un plan de
producción que comprenda un plan de compras en el que se especifique la política, que
permita a la UEN disponer en todo momento de los repuestos necesarios para llevar a cabo la
actividad empresarial sin incurrir en acumulación de existencias, una descripción de los
procesos productivos y tecnología aplicada y finalmente la determinación de la capacidad
instalada y de los costos directos e indirectos.
(Rhonda M. Abrams, 1993).
f) Plan Administrativo
De acuerdo al modelo que se propuso, se debe demostrar que el equipo de personas
con el que se inicia el proyecto está capacitado para afrontarlo y sacarlo adelante. Las
responsabilidades de las distintas personas que van a trabajar en la empresa, se asignan
mediante la elaboración del organigrama interno, que muestre los posibles departamentos y
áreas diferenciadas; el método para llegar a disponer de una buena estructura, se obtiene
examinando el asunto desde un punto de vista funcional e identificando todas y cada una de
las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la organización; para ello, es
necesario analizar exactamente cuales son los componentes esenciales de la organización y
aquellas partes que realmente tienen un peso específico en los fines que persigue la misma.
Por otra parte, se consideró conveniente incluir la elaboración de cuadros que muestren la
distribución y cantidad de los recursos humanos y la determinación del costo hora de labor;
además, se indicará el tamaño de la planilla de sueldos y su evolución prevista.
(Rhonda M.
Abrams, 1993).
g) Plan financiero 14
14
La Gestión Financiera, esta íntimamente relacionada, con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los
activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de dividendos; se enfoca en dos factores primordiales, la
maximización del beneficio y la maximización de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas más
xliv
Todos los aspectos contenidos en los planes precedentes, se deben sintetizar y plasmar en
forma cuantitativa en el Plan Financiero de la UEN, que comprende el estudio económico
financiero y la determinación de los recursos necesarios para lograr viabilidad económica,
así como el origen de los recursos (propios y ajenos), la rentabilidad económica del
proyecto (si genera por sí mismo los recursos necesarios que le permitan desarrollar su
actividad en el futuro) y la rentabilidad financiera (si la plusvalía que genera la inversión
compensa el esfuerzo realizado). El Plan debe ser desarrollado con un horizonte de 5 a 10
años comprendiendo las principales unidades operativas; para su elaboración, se requiere
especificar algunos supuestos acerca del futuro, en base a los cuales se generan valores
predictivos en relación con un elevado número de variables adicionales.
(Rhonda M. Abrams,
1993).
•
Plan de Inversión, con requerimientos de Activos Fijos y variaciones en el capital de
trabajo neto, comprende la determinación de todos los fondos o inversiones en activo
fijo y activo circulante que se requieren.
•
Pronóstico de Ventas, expresado como una tasa de crecimiento o una cifra explicita.
•
Estados Financieros pro forma: Balance General, Estado de Resultados, Estado de
Flujo de efectivo.
•
Requerimientos financieros, es decir convenios necesarios de financiamiento y las
políticas de endeudamiento.
utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es la planificación financiera, el objetivo final de esta
planificación es un "plan financiero". Otra herramienta muy útil es el control de gestión, que garantiza en un alto grado la
consecución de las metas fijadas en el plan financiero. En la gestión financiera lo relevante no es el objetivo global de la
empresa, sino el criterio que se tenga para decidir en el momento justo sobre las operaciones financieras adecuadas. Giovanny
Gomez, La Gestión financiera y sus objetivos frente a la nueva forma organizacional de la empresa, www.gestiopolis.com
xlv
•
Variable de Conexión financiera, es la o las fuentes designadas del financiamiento
externo que se necesitan para solventar cualquier faltante, cuando los activos
proyectados exceden los pasivos proyectados y el capital contable.
•
Identificación de la Rentabilidad esperada, mediante la determinación de VAN, TIR.
2.6 Tercera etapa- Proceso de Implementación y control
La tercera etapa se basa en el proceso de implementación y la importancia del
seguimiento y control de las decisiones y acciones, que conjuntamente los otros elementos,
pretende ser la base para el éxito de este proyecto.
2.6.1 Proceso de Implementación
La etapa de implementación tanto para la conformación, como para la gestión de la
UEN, tiene como objetivo llevar a cabo el desarrollo de los planes anteriormente definidos en
términos de su ejecución, junto con establecer las directrices básicas de implementación en
relación a las condiciones propias del desarrollo estratégico. Para que este proceso tenga
éxito, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos que se presentan en términos generales
y únicamente de manera enunciativa: (Hax, Arnoldo, y Majluf, Nicolás, 1993)
•
Tener seguridad de que los planes de acción contribuyen y reflejan objetivos y
estrategias importantes, así mismo revisar las estrategias en forma periódica.
•
Comunicar y educar a toda la organización acerca de la estrategia y el BSC.
•
Buscar alinear los objetivos de las diferentes unidades que forman parte de la UEN,
alineamiento vertical y horizontal.
•
Buscar enfocar el comportamiento de ejecutivos y colaboradores hacia los
objetivos estratégicos a través de la retroalimentación y los sistemas de
administración del desempeño.
•
Buscar alinear los sistemas de compensación, reconocimientos e incentivos con el
desempeño en la ejecución de la estrategia.
•
Desarrollar estrategias y programas de contingencia.
•
Adaptar la estructura de la organización a las necesidades de la planeación.
xlvi
•
Crear un clima empresarial que obligue a la planeación.
2.6.2 El Control
El control, es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas, permite mantener a la organización o sistema en buen camino, es la
medición y la corrección del desempeño de una estrategia con el fin de asegurar que se
cumplan los objetivos de la empresa y la efectividad de los planes para alcanzarlos; de hecho
algunos autores piensan que la formulación, implementación y control son procesos paralelos
que no se pueden separar, debido a que el desempeño se debe medir con criterios establecidos.
(Ihndira Elena Montt).
Si bien en la actualidad se usan diferentes sistemas de control y de evaluación de
estrategias, siguiendo el criterio de la gerencia “excepcional”, que permite administrar el
trabajo de la organización estableciendo controles que resaltan las “excepciones” y por otra
parte, considerando que el desempeño financiero por si sólo no es un indicador suficiente del
éxito logrado por la implementación de los planes, por lo que la generación y revisión de otros
indicadores complementarios que permitan visualizar de mejor manera los resultados
obtenidos, apoyarán el proceso de reformulación y/o realineación de la estrategia y de cada
uno de sus componentes (Pedro
Rubio Domínguez, 2006);
se propuso en el modelo utilizar como
herramienta el control Presupuestario, complementado con la metodología del Balanced
Scorecard.
En eses sentido el Plan Financiero debe permitir, que mediante el uso de indicadores,
se pueda determinar si se están logrando los objetivos a corto Plazo, para que en forma
inmediata se identifiquen las causas, efectos y las perspectivas que están contribuyendo a la
desviación detectada; a fin de que se tomen, en forma inmediata, las acciones respectivas
mediante una modificación de los Planes.
xlvii
2.6.2.1 El Presupuesto
El Presupuesto como herramienta de planificación y control, permite que la UEN
determine los recursos necesarios de que dispone y en que invertirlos para lograr los mejores
resultados.
El Presupuesto integra los esfuerzos de los componentes de cada centro
presupuestario de costes y da la oportunidad de adaptar los planes, con relación a los
resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención. (Pedro Rubio
Domínguez, 2006).
Los presupuestos, que según el modelo propuesto, forman parte del Plan Financiero de
la UEN, deben ser preparados para ejercitar control sobre los ítems presupuestados en forma
desglosada y un período determinado y deben ser los siguientes:
•
Presupuestos de venta o ingresos, deben ser elaborados en base a los estudios de
mercado, previsiones de ventas, volumen esperado de producción y otros datos.
•
Presupuestos de gastos variables, fijos y otros; deben realizarse mediante un
cuidadoso estudio de todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer
efectiva y rentable su gestión.
•
Presupuestos de inversiones, deben ser elaborados en función de la política de
inversiones y de los recursos de la empresa.
•
Presupuesto de caja o tesorería
El control presupuestario, propiamente dicho, consiste en efectuar un seguimiento de los
montos ejecutados con relación a los estimados, identificando aquellos aspectos que
muestran variaciones significativas para su posterior análisis.
2.6.2.2 El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
xlviii
Es un marco, creado para integrar indicadores derivados de la estrategia; conserva el
énfasis en la medición del logro de los objetivos financieros y la creación de valor para los
accionistas, pero realza un conjunto de mediciones o indicadores no financieros de carácter
más general, que vinculan al cliente con los procesos internos, la actuación de los sistemas y el
éxito financiero a largo plazo.
Es un mecanismo de puesta en marcha y control de la
estrategia, traduce la misión de la empresa y su estrategia en un conjunto comprensivo de
objetivos e indicadores de gestión, metas e iniciativas, que se encuentran interactivamente
conectadas en una relación causa-efecto. (Robert S. Kaplan - David P. Norton, 1997).
Figura II-3
Balanced Scorecard
Fuente: Kaplan y Norton (1996)
a) Las cuatro perspectivas básicas: (Robert S. Kaplan - David P. Norton, 1997).
•
Perspectiva Financiera
El modelo contempla a los indicadores financieros como el objetivo final; considera
que estos no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad
empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad, liquidez, etc.
xlix
•
Perspectiva de Cliente
Permite identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad
competitiva de la empresa.
Los indicadores de esta perspectiva están en función a las
consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente.
Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes, etc.
•
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Permite analizar la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente para conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
El logro de este objetivo propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio. Ej.: % de capacidad utilizada, % de costos fijos versus costos totales, etc.
•
Perspectiva del Aprendizaje y Mejora
Los valores de este bloque, son un conjunto de aspectos que conducen al resto de las
perspectivas. Los inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de
la habilidad para mejorar y aprender. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
o Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye
indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, formación, etc.
o Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes, etc.
o Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa
de las personas y equipos, alineamiento con la visión de la empresa, etc.
b) Herramientas de apoyo
Siguiendo el modelo del BSC, se propuso utilizar como herramientas de apoyo, tanto
para la generación de estrategias como para el control, al Mapa Estratégico y la Matriz
l
Estratégica, además de los Indicadores de Gestión, Inductores e Iniciativas Estratégicas.
(Robert S. Kaplan - David P. Norton, 1997)
•
Los Indicadores de Gestión
Son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados,
permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos y permiten la toma de
decisiones para corregir las desviaciones. El modelo propuesto, supone una visión sistémica
de la UEN, lo que implica que los indicadores no son independientes uno del otro, puesto que
entre ellos debe existir una interacción y una interdependencia, por lo tanto entre los
indicadores hay una relación “causa – efecto.
•
Inductores
Se entienden como las fuerzas o acciones que inducen al logro de los Objetivos
(palanca). Se pueden definir indicadores preguntando ¿cómo o con qué logro los objetivos?
•
Iniciativas estratégicas
Son planes que responden al logro de los objetivos, es decir los planes que se deben
seguir para lograr el inductor.
Siguiendo el modelo del BSC, es importante mostrar el cumplimiento y logro de los
objetivos estratégicos de una manera objetiva, para este efecto, se deben utilizar los siguientes
códigos de color:
(Robert S. Kaplan - David P. Norton, 1997).
(verde) No existen problemas, todo está de acuerdo con el presupuesto.
li
(amarillo) ¡ Atención! Entramos en zona peligrosa.
(rojo) Problemas graves; ¡ hay que actuar!
(azul) La marcha supera las expectativas del presupuesto.
Fuente: Pedro Rubio Domínguez, 2006
CAPÍTULO III
APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO
En este capítulo se desarrolló, para cada concepto del modelo, su aplicación a la UEN
de Mantenimiento de manera tal que permita su implementación en un corto plazo.
3.1 Diagnóstico del Lloyd Aéreo Boliviano S.A.
De manera general, se consideró importante mencionar que la administración de la
empresa estaba orientada a salvar la situación del día a día, no contaba con una estrategia, ni
con objetivos claramente definidos y debidamente comunicados, las diferentes áreas que la
conformaban pretendían formular sus objetivos en forma aislada y planificar el uso de sus
recursos, sin embargo esta planificación no se realizaba en forma integral, puesto que no
contemplaba las interrelaciones existentes entre todas las unidades, por lo tanto los esfuerzos
para contar con acciones que busquen la supervivencia de la empresa, eran dispersos e
inefectivos.
El Balance General del LAB al 31 de diciembre de 2005, comparado con el Balance
General de la gestión 2004 (Cuadro No.1), muestra un incremento del 11.6% en los Activos
Corrientes, producto de un aumento significativo en el grupo de Otros Gastos Diferidos, en el
cual se registra la Reserva para Mantenimiento de aeronaves alquiladas, por tanto no significa
un incremento en la liquidez de la empresa.
En el grupo indicado, se observa una
participación importante de las Cuentas por Cobrar, aspecto que demuestra una debilidad en la
gestión de recuperación.
lii
El Pasivo a Corto Plazo, presenta una reducción del 4.5%, consecuencia de la
obtención de planes de pago a 180 meses para la amortización de las Obligaciones Fiscales,
acciones estas, que si bien mejoraron la participación del Largo Plazo dentro la estructura
financiera de la empresa, ésta continuó con su deterioro, llegando a un Patrimonio negativo de
10 millones de Dólares, con una Pérdida acumulada de más de 104.- millones de Dólares,
producto de la sostenida pérdida que ha tenido que enfrentar la empresa durante los 10 últimos
años. El Patrimonio negativo demuestra que la empresa trabajó en su totalidad con dinero de
terceros, situación totalmente crítica, que puso en riesgo su supervivencia.
Cuadro No. 1
BALANCE GENERAL COMPARATIVO- LLOYD AEREO BOLIVIANO S.A.
Del 01 de enero al 31 diciembre- Expresado en miles de Dólares Americanos
DETALLE
1. Activo
1.1 Activos Circulantes
Efectivo (caja)
Inversiones termporarias
Cuentas por cobrar
Inventarios
Gastos pagados por anticipado y otros activos diferidos
1.2 Activo no corriente
Inversiones a Largo Plazo y Reacondicionamiento Motores
Activos fijos netos
Activos Totales
2. Pasivo
2.1 Pasivo a corto Plazo
Cuentas por pagar
Obligaciones fiscales y sociales
Prestamos
Obligaciones por arrendamiento de capital
Provisión para contingencias
2.2 Pasivos a largo plazo
Prestamos
Obligaciones fiscales
Provisión para indemnizaciones
Obligaciones arrendamiento capital largo plazo
Pasivos totales
3. Patrimonio
Capital Social
Ajuste Global al Patrimonio
Reserva legal
liii
Variación
%
2005
%
2004
%
64.482
1.091
515
40.151
11.108
11.617
75.045
8.176
66.869
46,2
0,8
0,4
28,8
8,0
8,3
53,8
5,9
47,9
57.756
1.306
794
40.314
11.873
3.469
71.039
3.181
67.858
44,8
1,0
0,6
31,3
9,2
2,7
55,2
2,5
52,7
11,6
(16,4)
(35,1)
(0,4)
(6,5)
234,9
5,6
157,0
(1,5)
139.527 100,0 128.795 100,0
8,3
100.584 72,1 105.319 81,8
57.139 41,0 46.118 35,8
35.750 25,6 53.748 41,7
4.342
3,1
3.319
2,6
2.341
1,7
1.251
1,0
1.012
0,7
883
0,7
48.953 35,1 23.117 17,9
1.131
0,8
5.545
4,3
29.033 20,8
0
0,0
16.224 11,6 16.012 12,4
2.565
1,8
1.560
1,2
149.537 107,2 128.435 99,7
-10.010 (7,2) 359.327 279,0
43.126 30,9 43.233 33,6
15.377 11,0 15.415 12,0
35.714 25,6 36.714 28,5
(4,5)
23,9
(33,5)
30,8
87,1
14,7
111,8
(79,6)
1,3
64,4
16,4
(102,8)
(0,2)
(0,2)
(2,7)
Resultados acumulados
Total de Pasivos y Patrimonio
104.227 (74,7) -95.003 (73,8)
9,7
139.527 100,0 128.795 100,0
8,3
Fuente: Contabilidad LAB S.A. - Elaboración propia
Cuadro No. 2
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO -LLOYD AEREO BOLIVIANO S.A.
del 1 de enero al 31 de diciembre 2005 - 2004
(Expresado en miles de Dólares Americanos)
1. INGRESOS NETOS
% s/
% s/ Variación Variación
2005 Gastos 2004 Gastos Absoluta
%
170.923
147.683
23.241
15,7
2. Costos de Operación variables
2.1 Combustibles y lubricantes de aviación
2.2 Servicios a la aeronavegacion
2.3 Atencion a bordo
2.4 Vuelos interrumpidos y conexiones
2.5 Costos mantenimiento aeronaves (variable) 1
2.6 Viaticos y costos de viaje tripulacion vuelo
2.7 Seguros responsabilidad civil
2.8 Comisiones sobre ventas
MARGEN DE CONTRIBUCION BRUTO
106.454
58.199
18.795
3.110
965
8.073
4.123
2.664
10.525
64.469
3. Gastos Fijos
3.1 Gastos del personal
3.2 Gastos por bienes de uso
3.3 Gastos de comercializacion y otros
3.6 Gastos financieros
TOTAL GASTOS FIJOS Y VARIABLES
UTILIDAD OPERATIVA
DETALLE
91.752
46.771
17.178
3.050
995
8.600
2.393
2.299
10.466
55.931
55,9
28,5
10,5
1,9
0,6
5,2
1,5
1,4
6,4
14.703
11.428
1.617
61
(29,4)
(526,2)
1.730
364
58
8.538
16,0
24,4
9,4
2,0
(3,0)
(6,1)
72,3
15,9
0,6
15,3
74.818
28.219
26.002
13.057
7.539
181.273
41,3 72.474
15,6 27.612
14,3 25.192
7,2 11.812
4,2
7.859
100,0 164.226
44,1
16,8
15,3
7,2
4,8
100,0
2.344
608
811
1.245
-319
17.047
3,2
2,2
3,2
10,5
(4,1)
10,4
-10.349
-16.543
6.194
(37,4)
905
2.393
(1.488,1)
(62,2)
-9.444
-14.150
4.706
(33,3)
4. Ingresos y gastos fuera de operación
RESULTADO NETO ANTES DEL IMPUESTO
58,7
32,1
10,4
1,7
0,5
4,5
2,3
1,5
5,8
Fuente : Contabilidad LAB S.A. - Elaboración propia
Nota:
(1) Incluyendo los costos fijos de mantenimiento, la participación de dicho item con relación al costo total de la empresa, es
del 8,32%, el segundo item más importante después del Combustible
Durante la gestión 2005, el LAB ha mostrado un 15.7% de crecimiento en sus ventas
(Cuadro No. III-2), producto de una leve mejora en el comportamiento de la demanda,
liv
especialmente de las rutas largas; además por su ingreso a tecnología de punta como ser: venta
de boletos electrónicos y ventas mediante Internet, lo que le permitió, una mayor eficiencia en
sus servicios y llegar a nuevos segmentos de mercado. Por su parte, los costos variables
tuvieron un incremento relativamente superior a los ingresos, en razón al alza en el precio del
jet fuel, con una repercusión negativa en la ya deteriorada situación financiera de la empresa.
Los costos fijos representaron en la gestión 2005, el 41.3% del costo total,
participación elevada si se toma en cuenta que el rubro de la aeronavegación tiene costos
variables altos, al respecto se puede observar que la empresa no adoptó una política agresiva
de reducción de costos para revertir la situación de pérdida sostenida.
Según la información que se analizó, los costos variables más relevantes de la
estructura del LAB, son el combustible de aviación con 32.1%, servicios a la aeronavegación
con 10.4% y los costos de mantenimiento, que sumando su participación dentro los costos
variables y fijos alcanza a 8.32%, lo que significó más de 15 millones de Dólares año, con un
promedio Hra./nave de $us545.-, importe que si se considera el bajo costo de Mano de Obra
en el país, es elevado en relación al estándar de la industria: $us704.- para aviones B-727-200.
Cuadro No.3
APLICACION DE RATIOS -LLOYD AEREO BOLIVIANO S.A.
Indice o razón
Formula
Año
2005
2004
2003
2002
2001
Liquidez
Cap. Trabajo Neto (000$us)
AC-inv-dif-PC
-75.899
-78.793
-68.347
-57.533
-46.591
Acida ($us)
AC-Inv-dif/PC
0,25
0,25
0,30
0,29
0,22
107,17%
(14,9)
67,26%
99,72%
357,4
82,00%
98,50%
65,7
70,85%
92,23%
11,9
66,75%
97,65%
41,6
60,13%
-4,89
64,33
19,16
3,95
16,57
10,36% 18,46%
-9,51% -12,29%
12,96%
-29,51%
Endeudamiento
Deudas s/ activo total (%)
Deudas s/ Patrimonio (%)
Pasivo corriente s/ Pasivo total
Razón de la deuda a largo plazo a
Patrimonio
Pasivo tot/Act total
Pas. tot/Patrimonio
Pas.corr/Pas.total
Deuda LPlz
Patrimonio
Rentabilidad
Margen Ut. Bruta Vta (%)
Margen Ut. De operación UAII (%)
Ut. bruta/Vtas
UAII/Vtas
14,81%
-1,78%
12,71%
-5,59%
Margen Ut.Neta (%)
Ut.Neta/Vtas
-5,46%
-9,49% -20,71%
-4,52%
-43,99%
95,98
44,70
Rotación
Periodo recaudo promedio (dias)
Cta xcobr*360/vtas
credito
lv
68,46
84,83
104,07
Rotación Activo Total (veces)
Ventas/Activo Total
1,24
Util neta/Act total=
Util.neta/Vtas x
Vtas/Act.tot
Util.neta/Vtas
-6,78%
-5,46%
1,15
0,94
0,82
1,20
-10,91% -19,46%
-9,49% -20,71%
-3,71%
-4,52%
-52,67%
-43,99%
Relaciones Du Pont
Retorno Activos ROA Du Pont
(rendimiento) ROS
(veces)
Vtas/Act.tot
124,26% 114,98%
93,95%
81,94% 119,73%
Fuente: Elaboración propia
•
Razones de solvencia a corto plazo o liquidez
El análisis financiero de las principales razones de liquidez, mostró que la empresa
desde 2001 no contaba con capital de operación, por tanto el manejo financiero se ha tornado
en un simple manejo de tesorería, consistente en disponer los ingresos del día para efectuar
pagos indispensables a fin de mantener la operación; esta situación, también puede ser
observada en los resultados de la prueba ácida que refleja claramente los problemas
sustanciales del LAB para hacer frente a sus deudas a corto plazo, puesto que en 2005
únicamente disponía con 0.25 centavos por cada $us 1.- de deuda.
•
Razones de solvencia a largo plazo o Apalancamiento financiero
Las razones de apalancamiento, mostraron desde 2001 una elevada participación de
terceros en la estructura financiera de la empresa, la misma que se ha ido incrementando en los
años posteriores.
Con el fin de mejorar la estructura, la administración decidió realizar
revalúo técnico de Activos Fijos a diciembre 2002 y sólo de los aviones a diciembre 2004,
práctica que permitió al LAB S.A. mostrar un Patrimonio positivo pero no agregar valor.
•
Razones de rentabilidad
La razón del margen de utilidad Bruta en ventas o utilidad de operación, si bien arrojó
resultados positivos, los mismos no fueron suficientes para cubrir los elevados gastos
administrativos y comerciales, dando como resultado pérdidas sostenidas durante los 5 años;
sin embargo no se puede dejar de mencionar, que en la gestión 2005 se observa una cierta
mejora en los resultados de la empresa.
lvi
•
Índice Du Pont
La identidad Du Pont, presentó un resultado negativo desde 2001, afectado
sustancialmente por la falta de eficiencia operativa; por su parte la rotación de los Activos
totales mostró una pequeña mejora en 2005, efecto de un incremento en las ventas del año,
situación que nuevamente ratifica que los elevados costos de la empresa no permitieron un
resultado positivo de gestión.
Como consecuencia de la situación económica y financiera de la empresa y la falta de
una adecuada gestión, los principales recursos fueron descuidados, puesto que con excepción
de
pilotos y técnicos, el desarrollo de los recursos humanos
quedó estancado, los
funcionarios de la empresa en general, si bien tenían una esperanza en la administración, se
encontraban desmotivados por la excesiva demora en pagos de salarios, aportes sociales y
otros, además por la falta de una política uniforme y justa para las remuneraciones e
incentivos, lo que dio lugar al surgimiento de movimientos que han llevado al LAB a una
situación de conflicto, entre un grupo considerable de funcionarios y la administración del Ing.
Ernesto Asbún, ocasionando a la empresa grandes pérdidas y casi una total iliquidez. El paro
de actividades y operaciones durante varios días y la incapacidad para frenar el deterioro total
de la empresa, han puesto en riesgo su supervivencia.
Por todo lo expuesto, la empresa, requiere una reestructuración por insolvencia, para lo
cual, se propuso la aplicación de una técnica de reflotamiento por segregación denominada
Spin-offs,
15
mediante la cual se aleja de la debacle lo salvable, es decir que vía escisión
administrativa y contable se separan aquellos negocios dentro de la empresa que tienen futuro,
como ser en este caso la Unidad de Mantenimiento.
3.2 Escisión contable de la Unidad de Mantenimiento.
15
Propuesta presentada por Pinkas Flint, Ph. D. al LAB, gestión 2005
lvii
Para realizar la escisión contable, se partió del Balance General del LAB S.A. a
diciembre 2005 y se extrajeron los Activos y Pasivos propios del Centro de Mantenimiento
(AMO) y no así de la línea aérea propiamente dicha (COA).
En el Activo se consideró la necesidad de contar con un monto de disponibilidad
inmediata de aproximadamente $us235.201.-, entre los Activos Fijos separados, se incluyeron
el Hangar, Maquinarias y otros, todos ellos al valor de revalúo técnico practicado por peritos
externos a diciembre de 2002, esto debido a la dificultad para contar con una valuación
comercial. Con respecto a los inventarios, se extrajeron de la línea aérea los almacenes de
repuestos consumibles y rotables, los mismos que fueron registrados como parte del Activo de
la UEN.
En lo que respecta a los Pasivos, se separaron las deudas que a la fecha indicada
correspondían a sueldos del personal del área Técnica, a proveedores de repuestos de aviación
y al 75% del total del monto adeudado por el LAB a las AFP’s; se eligió esta obligación, por
ser una deuda social. Finalmente se utilizó como variable de conexión al capital contable.
(Cuadro No. III- 4).
Cuadro No. 4
ESCISIÓN CONTABLE
BALANCE GENERAL LAB AL 31/12/2005
ACTIVO
000 $US (1)
BALANCE DE
APERTURA UEN
PROFORMA
BALANCE
GENERAL LAB
PROFORMA
000 $US (2)
000 $US (3)
Activo Corriente
64.482
14.832
56.091
Activo no Corriente (AF Neto)
75.045
4.023
68.907
139.527
18.855
124.998
Total del activo
PASIVO
Pasivo Corriente
Pasivo no Corriente
Total pasivo
Patrimonio
000 $US (1)
000 $US (2)
100.584
48.953
12.054
3.301
149.537
15.355
(10.010)
lviii
3.500
000 $US (3)
88.530
45.652
134.182
(9.184)
Total del pasivo y patrimonio
139.527
18.855
124.998
c) (1)= (2)+(3)
Fuente: Anexo No. 1
3.3 Definición del modelo de Negocio
A fin de establecer las bases para la conformación de la UEN de Mantenimiento del
LAB S.A., como negocio, se definieron de manera general sus procesos, que se presentan en el
siguiente macro proceso:
Figura No. III-1
MACROPROCESO ÁREA TÉCNICA
Procesos
estrategicos
Aseguramiento
calidad
Control de calidad
Planeamiento y
control Producción
Reparación
Componentes
Mantenimiento
Hangar
Procesos operativos
Ingeniería
Compras y Adm.
Almacenes
Talleres auxiliares
Fuente: Tesis de Grado, Aplicación de costos basados en actividades, Marcos E. Defilippis Mercado
lix
Clientes
Clientes
Mantenimiento
Línea
Procesos de
soporte
Capacitación
Control de Gestión
3.4 Plan Estratégico y de Negocios
Para la elaboración del Plan Estratégico y de Negocios de la UEN, se realizó el análisis
del medio ambiente en el cual se desarrollará.
3.4.1 Análisis externo de la empresa y del Centro de Mantenimiento.
Comprende un resumen de la economía mundial, de América Latina y
fundamentalmente de Bolivia.
3.4.1.1 Resumen de la economía mundial y de América Latina.
La economía mundial ha iniciado su recuperación en 2003, para continuar en 2004 y el
primer semestre 2005, ampliando su expansión a Japón, América Latina y la Unión Europea.
El primer semestre de 2005, se caracterizó por el ascenso de los precios del petróleo y el
inicio de la fase restrictiva de la política monetaria de EE.UU. Los precios del petróleo
mantuvieron una tendencia creciente de $us40 el barril a inicios de 2005, hasta alcanzar los
$us60 el barril a fines del primer semestre de 2005, es decir con un incremento del 50%; para
el segundo semestre 2005, existe una posibilidad de que se mantenga la fase expansiva de los
precios de los productos básicos, tanto de la minería, como del combustible y la agricultura; el
incremento en el precio del petróleo parece que no se detendrá, pudiendo ocasionar una
reducción en el dinamismo del comercio internacional.
Según un análisis efectuado por la Comisión Económica de América Latina (CEPAL),
luego de seis años de estancamiento, a diciembre 2003 el crecimiento económico de América
Latina fue de un 3.5%, sin embargo, las perspectivas de crecimiento internacional han
repercutido positivamente, lo cual permitirá que esta región crezca cerca de un 4,5%; en 2005;
lx
esta recuperación estuvo liderizada por las exportaciones, mostrando los principales países
sudamericanos, superávit en sus balanzas comerciales.
Los mercados cambiarios no
presentaron desequilibrios relevantes.
3.4.1.2 Análisis económico de Bolivia.
Como resultado de la nueva política económica iniciada en 1985, en la década de los
90, con el afán de completar la liberalización general, se buscó la eliminación del rol de agente
económico directo del Estado, cerrando varias empresas públicas, privatizando empresas
regionales y de la ex CBF (Corporación Boliviana de Fomento), liquidando la banca estatal y
finalmente “capitalizando” YPFB, ENDE, ENTEL, ENFE y LAB. Alternativamente, se
concentró el esfuerzo estatal y la inversión pública en la generación de condiciones y ámbitos
favorables a la inversión privada (nacional y extranjera), construyendo infraestructura
productiva, desarrollando capital humano y creando normas e instituciones, situación que se
ha mantenido hasta la subida al gobierno del actual Presidente de la República Sr. Evo
Morales Aima, que comienza su gobierno ejercitando mano dura con las empresas
capitalizadas y nacionalizando los hidrocarburos, esta última acción efectiva desde la
promulgación del Decreto Supremo No.28701 de 01 de mayo de 2006.
Actualmente, según el diagnóstico de la realidad boliviana realizado por el Banco
Mundial, la situación que vive Bolivia, es resultado de la “confluencia volátil” de tres
tendencias en los ámbitos económico, político y social. En el aspecto económico, si bien se
observa una cierta recuperación, con un crecimiento a junio del 2004, de 3.83% y de 4.06% en
2005, no hubo una reducción significativa de la pobreza y los niveles de inequidad son
elevados, la situación fiscal es precaria y la economía es muy vulnerable a impactos externos;
existiendo una gran incertidumbre del futuro. En lo político, existe un desgaste de los partidos
tradicionales debido al clientelismo político y la corrupción; los pobres y los indígenas exigen
mayor participación, llegando el partido Movimiento al Socialismo (MAS) hasta niveles de
gobierno. En lo social, crece la impaciencia por los niveles de inequidad y existe gran
expectativa en los resultados de la Asamblea Constituyente a pesar del actual permanente
lxi
conflicto, entre el oficialismo y la oposición, por los dos tercios para su aprobación.
(Gerardo
Bustillos, 2004, Pág. 11)
La recuperación de la economía, que se observa a partir de 2003, en parte es explicada
por el contexto internacional favorable y liderizada por el sector de hidrocarburos. Con el
descubrimiento de importantes reservas de gas natural, Bolivia es actualmente el segundo país
en reservas en Sudamérica y está en un momento favorable, puesto que después de 10 años ha
logrado superávit de 177.5 Millones de Dólares americanos en la balanza comercial a junio
2004 y 42.2 Millones de Dólares a junio 2005, estimándose que en 2006 tendrá un incremento
del 4% del PIB; esto debido fundamentalmente al incremento en el valor de las exportaciones,
las mismas que a junio 2004 aumentaron en un 32.8% y a mayo 2005 en un 17%. El balance
de la economía del período enero/marzo 2006, muestra que goza de buena salud, mostrando
Superávit, menores gastos, más recaudaciones y reservas internacionales que rompen otro
récord al superar los $us. 2.000 millones, además de exportaciones que mantienen la tendencia
creciente. Las preocupaciones pasan por la baja inversión pública y privada, ocasionada
principalmente por las nuevas políticas del gobierno.
Según el Informe Económico de la revista Milenio, para analizar el desempeño de la
economía boliviana en el primer semestre 2005, es importante hacer referencia a tres factores:
• Un contexto externo amigable, por la continua fase ascendente en las cotizaciones
internacionales de los productos básicos, que ha generado un desempeño positivo en
las cuentas externas de la economía boliviana.
• La aleatoriedad de la política económica, que ha generado un deterioro en la
confianza y expectativas de los agentes privados, paralizando las inversiones en
general.
• El comportamiento extraordinariamente dinámico de los Hidrocarburos, por el
crecimiento del sector que alcanzó una tasa del 24.1%, ocasionando un incremento
en el PIB que llegó a 4.06% en 2005, el más alto desde 1998.
lxii
Cuadro No.III- 5
BOLIVIA: PRINCIPALES INDICADORES DE LA ECONOMÍA
(a junio de cada año indicado)
INDICADORES GENERALES
2000
2001
2002
2003
2004(P) 2005(P)
Tasa de crecimiento de la actividad económica (%)
3.67
0.47
1.48
4.31
2.13
3.91
Tasa de inflación acumulada (%)
1.46
0.74
0.02
0.78
1.73
3.45
Tasa de devaluación (%)
3.17
3.12
4.98
2.13
1.28
0.5
6.1
6.49
7.01
7.59
7.89
8.09
-351.6 -260.8
-272.9
-46.4
177.5
42.2
Tipo de cambio venta promedio Bs/US$
Saldo en la Balanza comercial: (Millones de US$)
Fuente: Informe Económico de Milenio primer semestre 2005
(p) Preliminar
El Producto Interno Bruto (PIB) durante la gestión de 2003 registró una tasa de crecimiento de 2.78%, respecto a 2002. Las
actividades económicas con mayor dinamismo fueron, Agricultura, Silvicultura, Caza y Pesca con un crecimiento del 8.15%; e
Hidrocarburos con 7.49%. En la gestión 2004, el Producto Interno Bruto (PIB), creció un 3.58% con relación al año anterior; el sector que
tuvo mayor dinamismo fue el de Hidrocarburos con 23.76%, sin embargo, el sector de Transporte y Almacenamiento creció 3.49%,
presentando un crecimiento menor al año anterior. En 2005, la tasa de crecimiento del producto interno bruto (PIB) fue de 4.06%, mayor a
la registrada en 2004 que alcanzó el 3.92%. El logro de este crecimiento se debe a la expansión de las exportaciones, sin embargo, el
comportamiento del consumo de las familias registró un nivel bajo cercano al crecimiento de la población.
Cuadro No. III-6
lxiii
Tasa de crecimiento PIB real: 1998-2005 (en porcentajes)
6
5,03
5
4
3,92
4,06
2004
2005
2,94
3
2,51
2,49
1,68
2
1
0,43
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Fuente: UDAPE, Ministerio de Planificación del Desarrollo
La depreciación del tipo de cambio a junio de 2005 fue de 0.5%, uno de los niveles
más bajos de los últimos años, esto debido al buen desempeño del sector externo, continuando
con una tendencia decreciente a diciembre del mismo año; contrariamente, la variación de los
precios a junio 2005 fue de 3.45%, la más elevada con respecto a semestres anteriores.
Cuadro No. III- 7
BOLIVIA - TIPO DE CAMBIO NOMINAL Y REAL
(de enero a junio del año indicado)
Variación (porcentajes)
DETALLE
2001 2002 2003 2004 2005(P)
Inflación (IPC)
0.74 0.02 0.78 1.73
3.45
Variación del tipo de cambio Nominal
3.12 4.98 2.14 1.28
0.5
Fuente: Informe Económico de Milenio primer semestre 2005
(p): Preliminar
A marzo de 2006, el tipo de cambio de la moneda nacional con relación al dólar
norteamericano se ha mantenido estable, aún con cierta tendencia decreciente.
lxiv
Cuadro No. III-8
BOLIVIA: TIPO DE CAMBIO OFICIAL
(a diciembre de cada año)
(bolivianos por dólar)
DETALLE
2000
Venta
Compra
2001
2002
2003
2004
2005
6.4
6.83
7.5
7.84
8.06
8.08
6.38
6.81
7.48
7.82
8.04
8.06
Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE)
Desde el año 2000 a junio del 2004, las tasas de interés activas del sistema
bancario, tuvieron una marcada tendencia hacia la baja, tanto en Moneda Nacional como en
Moneda extranjera, con una leve alza en el primer semestre 2005.
Cuadro No.III- 9
Tasa de Interés Activa
Bs
US$
30
25
26,05
22,11
20
15
18,96
15,29
18,86
19,1
15,46
13,5
17,4
14,69
11,9
11,92
10
10,52
13,65
13,78
13,01
9,5
10,19
9,49
10,2
5
D
ic
-0
0
M
ar
-0
1
Ju
n01
Se
p01
D
ic
-0
1
M
ar
-0
2
Ju
n02
Se
p02
D
ic
-0
2
M
ar
-0
3
Ju
n03
Se
p03
D
ic
-0
3
M
ar
-0
4
Ju
n04
Se
p04
D
ic
-0
4
M
ar
-0
5
Ju
n05
0
Fuente: Informe Económico de Milenio primer semestre 2005
A partir de julio 2004 y por un periodo de dos años, entró en vigencia el Impuesto a las
Transacciones Financieras (ITF), que gravó con una tasa de 0.3 por mil el primer año y 0.25
lxv
por mil el segundo año, a determinadas transacciones que realizan las personas naturales o
jurídicas. Este impuesto constituyó un nuevo factor de costo que encarece las transacciones
financieras, con efecto en los costos de producción, venta y consumo, su vigencia feneció en
julio de 2006, sin embargo, por decisión del nuevo gobierno fue restituido.
Un análisis de las oportunidades y riesgos a corto plazo preparado por el Ministerio de
Planificación del Desarrollo, indica lo siguiente:
Cuadro No. III-10
BOLIVIA: ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y RIESGOS
OPORTUNIDADES
RIESGOS
Precios altos de los hidrocarburos y minerales
Incremento de las exportaciones
Incremento de las tasas interés internacionales y bajos
precios de la soya.
Debilidad de la Inversión Extranjera Directa
Mayor alivio de la deuda
Menores Transferencias Netas por concepto de la
deuda externa hasta consolidar el nuevo
financiamiento
Mayor legitimidad democrática que permite
una mejor imagen internacional y facilita
mayores recursos de la cooperación
internacional
Equilibrio macroeconómico
Crecimiento de la economía
Incremento de la inversión pública
Mayores recursos para las prefecturas y
alcaldías
Baja incidencia de las exportaciones en el empleo
Baja incidencia del crecimiento en la pobreza y en la
generación de empleo
Presiones sociales y regionales focalizadas
Brecha en el financiamiento del flujo del TGN
Así mismo, según opinión de analistas económicos y políticos del país y del Banco
Mundial, existen en Bolivia señales de recuperación económica, básicamente por la influencia
del contexto externo, sin embargo las posibilidades de un crecimiento mayor y sostenido en el
mediano y largo plazo, están en la exportación del gas natural y en la alternativa de que se
concrete un pacto fiscal que permita aumentar los ingresos. En caso de que ambas decisiones
lxvi
no se hagan realidad, el panorama en el mediano plazo no es alentador, tanto por el incremento
del peso de la deuda interna y externa, como por las dificultades de liquidez y solvencia.
El Banco Mundial ha elaborado una proyección a largo plazo, bajo una serie de
posibles coyunturas que van desde la más viable, con exportación de gas y ajuste fiscal
moderado, pasando por otra que incluye la venta de gas y un ajuste fiscal agresivo (costoso en
cuanto a su viabilidad socio-política), hasta la más extrema e insostenible, sin exportaciones
de gas y sin ajuste fiscal. (Gerardo Bustillos, 2004, Pág. 11). (Cuadro III-11).
Cuadro No. III-11
BOLIVIA: PROYECCIÓN MACROECONÓMICA EN TRES ESCENARIOS
Proyección macroeconómica en tres escenarios
Escenario
2002 2003 2004(P) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Real
Estimado
Proyecciones
Realista
(cambio porcentual
anual)
Producción y Precios
PIB (precios mercado)
2.8
2.6
3.92
4.06
4.1
4.1
4.1
4.2
4.2
4.4
4.6
4.7
4.5
4.0
IPC
2.4
3.0
3.3
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
Tipo/cambio nominal
9.5
4.8
4.1
2.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
(en porcentaje del PIB)
Cuentas Nacionales
Inversión interna bruta
14.7
11.4
13.9
15.0
15.8
16.4
17.1
19.4
22.1
23.5
24.3
22.7
21.3
21.1
Ahorro interno bruto
10.3
10.8
13.3
13.9
14.2
14.8
14.7
15.9
16.7
17.2
18.0
18.6
18.7
18.7
Balanza de pagos
Exportación bienes y
servicios
Importación bienes y
servicios
Escenario
(en porcentaje del PIB)
19.7
22.9
23.8
24.5
24.9
25.3
25.7
26.2
26.7
27.5
28.7
30.4
30.9
31.0
26.3
25.6
27.7
28.2
28.4
28.6
29.5
31.0
32.8
33.9
34.8
34.2
33.5
33.4
2002 2003 2004(P) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
lxvii
Real
Estimado
Proyecciones
Intermedio
(cambio porcentual
anual)
Producción y Precios
PIB (precios mercado)
2.8
2.6
3.92
4.06
4.1
4.1
4.1
4.2
4.2
4.4
4.6
4.7
4.5
4.0
IPC
2.4
3.0
3.3
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
Tipo/cambio nominal
9.5
4.8
4.1
2.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
Inversión interna bruta
14.7
11.4
13.9
15.0
15.8
16.4
17.1
19.4
22.1
23.5
24.3
22.7
21.3
21.1
Ahorro interno bruto
10.3
10.8
13.4
14.0
14.3
15.0
15.0
16.2
17.0
17.7
18.6
19.2
19.4
19.4
(en porcentaje del PIB)
Cuentas Nacionales
Balanza de pagos
Exportación bienes y
servicios
Importación bienes y
servicios
(en porcentaje del PIB)
19.7
22.9
23.8
24.5
24.9
25.3
25.7
26.2
26.7
27.5
28.7
30.4
30.9
31.0
26.3
25.6
27.7
28.2
28.4
28.6
29.5
31.0
32.8
33.9
34.8
34.2
33.5
33.4
Pesimista
(cambio porcentual
anual)
Producción y Precios
PIB (precios mercado)
2.8
2.6
3.92
4.06
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
4.1
IPC
2.4
3.0
3.3
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
Tipo/cambio nominal
9.5
4.8
4.1
2.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
1.8
Inversión interna bruta
14.7
11.4
13.9
15.0
15.8
16.4
16.8
17.3
17.9
18.3
18.6
19.5
19.7
19.7
Ahorro interno bruto
10.3
10.8
13.3
13.8
14.1
14.6
15.0
15.4
15.9
16.3
16.6
17.3
17.6
17.8
(en porcentaje del PIB)
Cuentas Nacionales
Balanza de pagos
Exportación bienes y
servicios
Importación bienes y
servicios
(en porcentaje del PIB)
19.7
22.9
23.8
24.5
24.9
25.3
25.7
25.9
26.1
26.2
26.4
26.5
26.6
26.8
26.3
25.6
27.7
28.2
28.4
28.6
28.7
28.8
29.0
29.1
29.1
29.3
29.2
29.0
Fuente: Banco Mundial
lxviii
3.4.2 Análisis de la industria y del sector
Se realizó el análisis del sector de transporte aéreo y del sector de Mantenimiento,
Overhaul y Reparación de aeronaves.
3.4.2.1 Análisis del sector del transporte aéreo
A nivel internacional, durante la gestión 2002 la demanda de viajes aéreos se mantuvo
deprimida debido a los continuos efectos negativos de las condiciones desfavorables de la
economía mundial y a los sucesos del 11 de septiembre de 2001; el primer semestre de 2003,
la demanda se vio afectada por la epidemia del síndrome respiratorio agudo severo (SRAS) y a
la guerra en Irak. Después de dos años de estancamiento, el tráfico de pasajeros de las líneas
aéreas del mundo mejoró en 2004 con un crecimiento del 6,2% y continuó expandiéndose en
un 5,4% en 2005 y se prevé un crecimiento de un 5,2% en 2006, como se puede observar en el
siguiente cuadro:
Cuadro No. III-12
PRONÓSTICO DE LA OACI SOBRE TRÁFICO REGULAR DE PASAJEROS 2004 – 2006
Pasajeros Kilómetro transportados (RPK)
19931993
Región de matrícula
2003
2003
miles de millones
Crec.
miles de
Crecim
miles de
Crecim
miles de
Creci
anual
millones
iento
millones
iento
millones
mien
de línea aérea
2004
2005
2006
medio
to
%
%
%
%
43.30
66.90
4.40
69.60
4.00
73.10
5.00
76.20
4.30
Asia /Pacífico
440.10
759.10
5.60
823.60
8.50
879.60
6.80
935.90
6.40
Europa
498.10
824.00
5.20
866.00
5.10
911.90
5.30
956.60
4.90
58.40
117.50
7.20
125.40
6.70
134.00
6.90
143.30
6.90
813.80 1,086.80
2.90
1,147.70
5.60
1,199.30
4.50
1,252.10
4.40
Africa
Oriente Medio
Norteamérica
Latinoamérica/Caribe
Mundial
95.70
137.30
3.70
143.50
4.50
149.50
4.20
155.80
4.20
1,949.40
2,991.60
4.40
3,175.80
6.20
3,347.40
5.40
3,519.90
5.20
Fuente: Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), Comunicado Prensa, MONTREAL, 22 sept. 2004
lxix
Según las proyecciones de la Boeing, el tráfico aéreo en América Latina en los
próximos 20 años, crecerá a un ritmo promedio del 7.5% anual y será el segundo de mayor
crecimiento en el mundo después de la China; esta situación permitirá la generación de
órdenes por cerca de 1.900 aeronaves comerciales, por parte de las principales líneas aéreas de
la región, como ser Lan Chile, Aerolíneas Argentinas, Copa Airlines de Panamá, Gol
Transportes Aéreos del Brasil.
(Revista ALA, 2004, Pág. 44)
En Bolivia, el índice de transporte aéreo se incrementó en 27,1% en el primer semestre
2003 con relación a 2002, debido principalmente al incremento del transporte de pasajeros en
la ruta internacional en 34,7%; en la ruta nacional el transporte de carga disminuyó en 5,5% y
el de pasajeros se incrementó en 9,4%. En el mismo periodo de 2004, el transporte aéreo se
incrementó en un 11,65% con relación al 2003.
Como proyectos de apoyo a la
aeronavegación, SABSA planea mejorar la infraestructura aeroportuaria en los próximos 5
años, con una inversión de $us.26 millones, siempre y cuando la política del país lo permita.
(Datos extraídos de la Superintendencia de Transportes)
3.4.2.2 Análisis de la industria de Mantenimiento y Reparación - Descripción, su tendencia y
oportunidades estratégicas
a) Tamaño del mercado
Para conocer el mercado global de la UEN, se vio conveniente, mostrar la cantidad
aproximada a marzo 2005, de aeronaves Boeing 727 y Boeing 737 existente en el mundo, la
misma que incluye, los aviones parados que se encontraban en mantenimiento o reparación y
aquellos que estaban en oferta para ser alquilados. Si bien la fabricación de las naves Boeing
727-200 y Boeing 737 (classic) ha sido discontinuada, cerca del 64.35% en el primer caso y el
90.20% en el segundo, continúan operando. De manera general, la industria terceriza el 70%
del trabajo de motores, el 45 % de aviones, 60% de componentes, y 10% de atención línea.
lxx
Cuadro No. III- 13
CANTIDAD AERONAVES BOEING 727 Y BOEING 737 EN EL MUNDO
A marzo 2005
Cantidad de Aeronaves
Tipos de Aeronaves
En servicio
Boeing 727-100 ***
190
Boeing 727-200 ***
588
Total aviones B-727
Boeing 737-100
Paradas*
778
Total % servicio
431
1,209
64.35%
282
2,879
90.20%
1
Boeing 737-200 ***
699
Boeing 737-300 ***
1,058
Boeing 737-400
466
Boeing 737-500
373
Total aviones B-737 (classic)
2,597
Boeing 737NG-600
52
Boeing 737NG-700
490
Boeing 737NG-800
745
Boeing 737NG-900
40
Total aviones B-737 (nueva generación)
1,327
Total aeronaves
4,702
1,327
713
5,415
Fuente: Aircraft maintenance & engineering directory 2004 y 2005
Elaboración propia
* Incluye todos los aviones parados, que están en reparación en las líneas aéreas y que están para ser alquilados
*** Aeronaves, cuyo mantenimiento puede ser actualmente efectuado por el Taller del LAB
Debido principalmente a la ubicación geográfica de la UEN de Mantenimiento del
LAB, se consideró que su segmento de mercado específico, está constituido por las aeronaves
Boeing 727 y Boeing 737 de Sudamérica, Centro América y en menor proporción de Estados
Unidos. A nivel Latino América, los países que contribuyen con la mayor flota de las naves
Boeing, son Brasil, México y Argentina; para mayor referencia, se incluyó, un detalle de
aviones por aerolínea en cada país.
lxxi
Cuadro No. III-14
FLOTA BOEING 727 Y BOEING 737 DE SUDAMÉRICA, CENTRO AMÉRICA Y ESTADOS
UNIDOS
(A marzo de 2005)
B-727PAÍS
Classic
Nueva Generación
B-737-
B-737-
-100 -200 -200 -300 -400 -500 -600 -700 -800 -900
Total
aviones
Argentina
37
37
Bahamas
2
2
Bolivia
3
Brasil
9
1
2
5
24
36
Chile
15
14
21
6
106
8
Colombia
8
1
1
Costa Rica
2
2
El Salvador
2
2
México
1
30
Panamá
Perú
8
Rep. Dominicana
22
6
6
14
59
2
22
15
23
1
1
USA
79
245
134
Venezuela
3
10
4
TOTAL AVIONES
94
301
257
504
88
145
343
268
23
1,829
17
542
88
159
384
276
23
2,124
Fuente: Aircraft maintenance & engineering directory 2004 y
2005
Elaboración propia
b) El crecimiento del mercado
El sector de MRO, a nivel mundial se ha visto gravemente afectado por la reducción
significativa del sector de aeronavegación, de esta manera la demanda en el mercado de
Mantenimiento, Reparación y Overhaul disminuyó, en la gestión 2002 en un 16% y durante
2003 en un 5%, sin embargo, se observó una recuperación a partir de 2004 y se estima un
crecimiento anual del 5.3% hasta 2013, producto principalmente de la mejora del sector del
lxxii
transporte aéreo y de la cantidad sin precedente de aeronaves entregadas por los fabricantes
entre el 1998 y 2002, naves que actualmente se encuentran generando sus mantenimientos
pesados, por otra parte, por el retorno en los próximos 4 a 5 años, de más de 600 aviones que
desde 2001/2002 se encontraban parqueados en el desierto.
Según información presentada en la semana de Mantenimiento, Reparación y Overhaul
de aeronaves (MRO), llevada a cabo en Fort Lauderdale- Florida (EEUU) en abril de 2003, el
mercado de MRO latino americano representa el 5% del mercado del mundo y se espera que
sobrepase el 6.2% hasta 2013; su crecimiento estimado está en el orden del 5.5% para 2006 y
años posteriores, incremento mayor al promedio del mundo, producto de una política de
terciarización de más del 60% del mantenimiento (especialmente mantenimiento pesadoOverhaul), requerido las líneas aéreas de Latino.
En lo que respecta, al segmento de mercado especifico de aeronaves Boeing 727 y
Boeing 737, si bien el último año de fabricación de los aviones Boeing 737 (classic) fue el
2001 y a partir de 2004 únicamente se fabricaron las naves Boeing 737 de nueva generación;
las aeronaves existentes generarán demanda de servicios durante los siguientes 20 o más años,
especialmente si se toma en cuenta, que en Latino América, una buena parte de los aviones
que se encuentran operando superan dicha edad. Por otra parte, en los siguientes cinco años,
la Boeing tiene previsto entregar a nivel mundial, aproximadamente 901 aviones B-737NG, de
los cuales alrededor de 244 tendrán destino Estados Unidos, México y Panamá.
lxxiii
Cuadro No.III- 15
MUNDO: CANTIDAD DE AERONAVES A SER ENTREGADAS SEGÚN PEDIDOS Y
PROYECCIONES
(a diciembre de cada año)
Tipo de nave
Total a
Incremento en cantidad
marzo 2004
2004 2005 2006 2007 2008
Boeing 737NG-600
52
6
5
5
5
5
Boeing 737NG-700
490
99
80
80
80
90
Boeing 737NG-800
745
81
80
80
80
85
Boeing 737NG-900
40
5
5
5
10
15
1,327
191
170
170
175
195
Total aeronaves B-737 (nueva generación)
Fuente: Airline Business (a reed Business Publication). Abril 2004
Elaboración: propia
c) Tamaño de la competencia y compañías que se encuentran en posición competitiva
A nivel mundial existen 101 talleres que reparan naves Boeing 737, de los cuales 50
reparan naves Boeing 727 en todas sus versiones, de todos esos talleres, se consideraron
competidores de la UEN de Mantenimiento del LAB a los ubicados en Sudamérica, Centro
América y Estados Unidos; sin embargo, por las características similares de los talleres de
MRO de Latinoamérica, únicamente los ubicados en dicha región fueron tomados en cuenta
como principales rivales. Cabe aclarar que dentro el grupo indicado, Taca-Aeroman y VarigVem constituyen los dos talleres más grandes y forman parte de los 10 principales del mundo;
es importante resaltar que TACA-AEROMAN cuenta con una participación aproximada del
30% en mercado regional y que ambos talleres tienen una política agresiva de ventas, siendo
su ventaja competitiva la calidad técnica unida a los bajos costos. (Datos de Aircraft Maintenance &
Engineering Directory 2004, 2005).
lxxiv
Cuadro No. III- 16
TALLERES DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y OVERHAUL DE LATINOAMÉRICA
(A marzo 2005)
Nave
Compañía
VEM – VARIG
Engineering &
Maintenance
COOPESA
País
Brasil
Boeing
Chile
TACA – Abroman
El Salvador
AeroMexico-Aerovias de
México SA
MEX
Aviacsa SA de CV
MEX
737-200
Perú
JT8D
727 (serie)
JT8D
727 (serie)
737 (serie)
Especiales
A, B, C & D
Si
Si
C&D
Si
A, B, C & D,
CPCP
Si
Si
C & D, and up,
CPCP, SSID
Si
Si
C&D
Si
Si
up to major
overhaul
Si
Si
JT8D
727 (serie)
737 (serie)
Seman Peru
JT8D
727 (serie) CFM56
737 (serie)
Línea
JT8D
727 (serie)
737 (serie)
Mantenimiento
JT8D
727 (serie) CFM56
737 (serie)
LanChile S.A.
Motor
727 (serie) CFM56
737 (serie)
Costa Rica
Servicios ofrecidos
A, B, C & D
JT8D
Fuente: Aircraft maintenance & engineering directory 2004 y
2005
Elaboración propia
Nota:
(serie) corresponde a todos los tipos de nave de cada flota
d) La rentabilidad de la industria
Como se indicó, la rentabilidad de la industria se ha visto afectada a partir de la gestión
2002, mostrando algunas compañías resultados negativos y otras como Lufthansa Technick,
un rendimiento sobre ventas (ROS) del 3.2% en 2002, 1.2% en 2003, 3.30% en 2004 para
llegar a un 4.09% en 2005, por su parte, Singapure Technologies tuvo un incremento en su
rentabilidad (ROS) de 10.7% en 2004 a 12.7% en 2005. Con respecto a los talleres de MRO
de Latino América, se observaron crecimientos interesantes, Varig-Vem, facturó durante las
lxxv
gestiones 2002, 2003 y 2004, alrededor de 430 millones de Dólares Americanos, en 2004 sus
ingresos alcanzaron los $us148 millones representando un incremento del 2.6% con relación a
la gestión 2003 y 7.24% con relación a 2002; el resultado líquido obtenido por esta compañía
en 2004 fue de aproximadamente $us4 millones, es decir un 243% mayor al resultado de
$us1.16 millones correspondiente a 2003.
(Datos obtenidos de la pagina Web www.varigvem.com)
e) Factores críticos de éxito del sector
Se consideró importante mencionar los siguientes:
•
Costos, Eficiencia y Preferencia de los clientes
•
Innovación tecnológica.
Se identificó al factor Costos, Eficiencia y Preferencia de los clientes, como resultado
del análisis de los elementos que pueden incentivar el crecimiento del mantenimiento
terciarizado de las aeronaves, siendo uno de los más importantes, la permanente presión que
tienen las aerolíneas para reducir sus costos, acentuada con las políticas de las denominadas
líneas aéreas de bajo costo (low cost carrier); otro elemento significativo, es la búsqueda de
incremento en la productividad de sus mayores activos (sus aeronaves), es decir que las líneas
aéreas deben lograr que sus aviones estén parados el menor tiempo posible.
Es importante mencionar que los talleres de MRO de Latino América, demoran en la
realización de los servicios, en promedio el doble del tiempo que las MRO de Norte América,
es decir, un servicio “D” a una nave Boeing 737 demora más de 60 días, contra 31 días en
Norte América, sin embargo, algunos de los talleres como ser COOPESA, lograron reducir sus
tiempos de manera tal que pueden realizar un servicio “C” en 20 días y un servicio “D” en 48
días; sin embargo, una variable favorable para los talleres de Latinoamérica, es la referida a
las tasas menores de labor, por tanto la mayoría de ellos está enfocando su esfuerzo a ofrecer
mejores precios, así un servicio “D” a una nave Boeing 737 en Latinoamérica tiene un costo
aproximado de $us600.000, contra $us1.4millones en Estados Unidos.
lxxvi
La Innovación Tecnológica, fue considerada como factor crítico de éxito, en razón a
que un avión está compuesto por millones de partes con sistemas electrónicos y mecánicos
altamente sofisticados, que hacen que su mantenimiento y reparación sea bastante complejo,
por tanto, la industria requiere tecnología cada vez más avanzada para lograr seguridad,
confiabilidad y oportunidad.
3.4.2.3 Cinco fuerzas de Porter
•
Barreras de entrada y salida. Los talleres de MRO para poder funcionar, requieren
inversiones
significativas,
en
terrenos,
infraestructura,
equipos,
sistemas
computarizados sofisticados y personal altamente calificado y permanentemente
actualizado; así como autorizaciones y certificaciones emitidas por las diferentes
autoridades aeronáuticas de cada país y de la Fuerza Aérea Norte Americana
(FAA), exigencias que hacen que la industria tenga fuertes barreras de entrada y
salida. Este aspecto se consideró como un atractivo para la UEN de Mantenimiento
del LAB S.A.
•
Poder de Proveedores. La gran cantidad de proveedores entre fabricantes,
reparadores y comercializadores de materiales y repuestos de aviación, tienen
influencia sobre los costos de la industria, en razón al alto costo que generalmente
tienen los componentes rotables y algunos consumibles. Para hacer frente a esta
situación, la mayor parte de los talleres de MRO optan por hacer convenios con una
cantidad importante de proveedores, para de esta manera contar con repuestos en
forma oportuna y a mejores precios, conformando en algunos casos, almacenes de
uso común que permiten reducir costos de almacenamiento y costos de capital. Se
consideró este aspecto como un atractivo para la UEN de Mantenimiento.
•
Poder de los compradores. Existe una cantidad significativa de líneas aéreas que
pueden ser consideradas clientes potenciales, sin embargo la mayor parte de ellas
prefieren hacer contratos con los talleres de MRO para la realización de varios
servicios, logrando de esta manera menores costos; bajo esta política, a pesar que
lxxvii
las exigencias en costo, calidad y tiempos de entrega son cada vez mayores, una
buena parte de las aerolíneas están dispuestas a ceder el tiempo de entrega contra
un menor costo, cabe reiterar que los costos de mantenimiento tienen una
participación importante dentro los costos de operación de las aerolíneas.
Se
consideró esta fuerza, un atractivo para la UEN de Mantenimiento del LAB S.A.,
en razón a sus bajos costos de labor.
•
Substitutos. No existen servicios substitutos al
mantenimiento, reparación, y
overhaul de las aeronaves, actividades que son fundamentales para la seguridad y
confiabilidad de las mismas. Los servicios indicados que son prestados por los
talleres de MRO, son normados por los fabricantes y controlados por instituciones,
como ser la FAA y autoridades aeronáuticas. Se consideró este aspecto como un
fuerte atractivo para la UEN de Mantenimiento del LAB.
•
Intensidad en la rivalidad y competencia. Existen a nivel mundial grandes
competidores que tienen muchos años operando y que están buscando alianzas
fuertes con otros talleres, a fin de aprovechar la sinergia y las nuevas tecnologías,
reduciendo de esta manera costos y tiempos de entrega. Esta fuerza se consideró
no atractiva para la UEN de Mantenimiento del LAB.
3.4.3 Análisis del Lloyd Aéreo Boliviano S.A. y del Área Técnica
Se realizó el análisis de la empresa al efectuar la fase de diagnóstico, por tanto en el
presente acápite se incluye únicamente el análisis del Área Técnica del LAB S.A.
La estructura orgánica de la empresa, mostraba al área Técnica como una gerencia más
que reportaba directamente a la Gerencia General, su actividad estaba enmarcada en el
mantenimiento de las naves del LAB y carecía de autonomía administrativa. Sus fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades más sobresalientes, se detallan a continuación:
lxxviii
Cuadro No. III-17
UEN DE MANTENIMIENTO - ANÁLISIS FODA
Fortalezas
Debilidades
1.- Infraestructura mantenimiento propia
1.-
Falta de dirección estratégica clara
2.- Taller con certificaciones FAA y DGAC Bolivia y Venezuela
2.-
Carencia de un plan de servicios a terceros y
de Marketing
Prestigio nacional e internacional por su alto porcentaje de
3.- confiabilidad.
4.- Recursos humanos calificados
3.4.-
Incumplimiento a plazos de entrega por falta
de recursos financieros
Insuficiente stock de repuestos
5.- Equipos de Bancos de Prueba modernos y de alta precisión
5.-
6.- Liderazgo en el mercado nacional
6.-
Falta de adecuada administración de
repuestos y materiales
Capacidad ociosa aproximada del Hangar,
40%
7.- Experiencia de más de 70 años
7.-
Falta de credibilidad por parte de proveedores
de repuestos
9.-
Insuficientes recursos financieros para
cumplir con obligaciones salariales y cuentas
de proveedores (antigüedad mayor a 180 días)
8.
Costos de labor bajos, ventaja competitiva
Elevados costos fijos de mantenimiento que
10.- deben ser absorbidos por la empresa
Ineficiente uso de los recursos Humanos y
11.- materiales.
Dependencia administrativa y financiera de la
12.- Línea aérea
Oportunidades
Amenazas
1.- Altas barreras de entrada y salida
3.- Falta de competidores directos en Bolivia
Situación económica y financiera de las líneas
1.- aéreas
Rivales en Sudamérica, Estados Unidos y
Europa, con tecnología de punta y tiempos de
2.- entrega bajos
4.- Posibilidades de alianzas con proveedores para mejorar la liquidez
Mercado con posicionamiento de tres grandes
3.- líderes en Latino América
2.- Cantidad considerable de aeronaves B-737 en servicio
Incremento de demanda por retorno de aviones B-727 y B-737
5.- que se encontraban parqueados en desierto Norte Americano.
6.- Incremento de la demanda de transporte aéreo
Políticas de reducción de costos de las líneas aéreas, costo de labor
7.- como ventaja competitiva
Fuente: Anexo No. 2 - Elaboración propia
lxxix
Tendencia de las líneas aéreas a incrementar
productividad de sus activos. Menor tiempo
4.- avión en tierra
3.4.4 Declaración de la Misión, Valores, Visión de la UEN de Mantenimiento LAB S.A.
VISION
“Deseamos ser una empresa de servicios de Mantenimiento, Reparación y
Reacondicionamiento de aeronaves y motores, líder en el mercado nacional y competitiva en
el ámbito latinoamericano y mundial; que proporcione servicios con un alto nivel de calidad,
puntualidad y precios bajos; contando para ello, con avanzada tecnología y un equipo humano
efectivo de experiencia y elevada profesionalidad, que en un ambiente de honestidad, respeto
y colaboración mutua, garantice seguridad y satisfacción para nuestros clientes; logrando
cubrir las expectativas de los accionistas, mediante un crecimiento sostenido.
MISION
“ Proporcionar a las líneas aéreas del país, de Latinoamérica y otros continentes, un
servicio de Mantenimiento, Reparación y Reacondicionamiento de aeronaves y motores, que
cumpla las normas y exigencias de los fabricantes, así como las regulaciones de las
autoridades aeronáuticas; buscando cubrir las expectativas de clientes y accionistas,
asegurando cortos tiempos de entrega, calidad y confiabilidad a precios bajos, mediante el uso
de equipos, sistemas modernos, entrenamiento y capacitación permanente del personal
técnico”.
3.4.5 Definición de Objetivos Estratégicos y Financieros de la UEN de Mantenimiento LAB
S.A.
En base a las tendencias o aspectos fundamentales contenidos en la Visión y Misión y
al análisis FODA (Anexo No. 2), se definieron los siguientes Objetivos Estratégicos:
•
Perspectiva Financiera:
o
Lograr Rentabilidad Neta sostenida (D9O1)
o
Lograr Liquidez sostenida que permita cubrir el Pasivo y la Inversión (D9O4)
lxxx
Los objetivos Financieros a Corto Plazo para cada año, se incluyeron en el Plan
Financiero.
•
•
Perspectiva Cliente:
o
Incrementar la participación en el mercado Latinoamericano (F5A2)
o
Lograr satisfacción en los clientes
o
Contar con los menores precios del mercado (O7F8)
Perspectiva de Procesos Internos:
o
Lograr reducidos tiempos de aviones en tierra y entregas en tiempos
previstos(A4D3)
•
o
Lograr reducir los costos fijos validando y ajustando los procesos (D11A2)
o
Lograr incrementar la utilización de la capacidad instalada (O5D6)
Perspectiva de aprendizaje:
o
Obtener nuevas certificaciones de la FAA y otras autoridades de Aeronáutica Civil
(F2A3).
o
Lograr un alto grado de capacitación y entrenamiento del personal (F4A2)
o
Crear un clima de confianza
3.4.6 Elaboración del Mapa Estratégico de la UEN de Mantenimiento LAB S.A.
Se elaboró el Mapa Estratégico de la UEN de Mantenimiento (Figura No.III-2), para
este efecto, se transcribieron los Objetivos Estratégicos y se establecieron las relaciones de
causa y efecto, pudiendo observarse que la UEN sólo podrá lograr los objetivos Financieros de
rentabilidad y liquidez, si logra los objetivos planteados para las otras perspectivas. Una
buena parte del éxito del rubro de Mantenimiento, Reparación y Overhaul de aeronaves se
sustenta en la capacitación y actualización permanente de sus técnicos, por este motivo, la
perspectiva de aprendizaje tiene una importancia significativa y debe ser encarada de esa
manera.
lxxxi
Figura No. III-2
MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS DE
MANTENIMIENTO DEL LAB
Lograr rentabilidad neta sostenida
FINANZAS
Lograr liquidez sostenida, que
permita cubrir el pasivo y la
inversión
Incrementar la participación en el
mercado Latinoamericano
CLIENTE
Lograr satisfacción en los clientes
Contar con los menores precios del
mercado
PROCESOS
INTERNOS
Lograr reducidos tiempos, de
aviones en tierra y entregas en
tiempos previstos
Lograr reducir costos fijos,
validando y ajustando procesos
Lograr incrementar la utilización de
la capacidad instalada
Obtener nuevas certificaciones
FAA y autoridades Aeronauticas
APRENDIZAJE
Crear un clima de confianza
Fuente: Elaboración propia
lxxxii
Lograr alto grado de capacitación y
entrenamiento del personal
3.4.7
Elaboración de la Matriz Estratégica (Tablero de Comando) de la UEN de
Mantenimiento LAB S.A.
Con la ayuda del Mapa Estratégico, se elaboró la Matriz Estratégica para la UEN de
Mantenimiento del LAB S.A. (Cuadro No. III-18), en la cual se especificaron, a modo de
ejemplo, uno o dos indicadores que se consideraron adecuados para medir el logro de cada uno
de los Objetivos Estratégicos propuestos, así mismo, se definieron las metas en términos
absolutos y relativos, en unos casos en función a los estándares o promedios de la industria y
en otros en relación al Plan Financiero, Plan de Producción, etc. elaborados para la UEN de
Mantenimiento. Para cada indicador, se detallaron los inductores necesarios para impulsar el
logro de los objetivos y se plantearon iniciativas estratégicas que deberán estar contenidas en
los planes operativos que deben ser desarrollados para lograr los objetivos.
La Matriz Estratégica que se elaboró, debe ser considerada únicamente como un
ejemplo, puesto que su elaboración es dinámica y requiere un seguimiento permanente de los
datos reales con relación a las metas establecidas, por tanto se consideró conveniente sugerir la
utilización de un software como herramienta de ayuda, a fin de que las desviaciones sean
detectadas oportunamente y las acciones sean tomadas en forma inmediata.
lxxxiii
Cuadro No.III- 18
UEN DE MANTENIMIENTO: MATRIZ ESTRATÉGICA (TABLERO DE COMANDO)
1.0
FODA
D9O4
D9O1
2.0
Perspectiva Financiera
Objetivo
Lograr liquidez
sostenida que permita
cubrir el Pasivo y la
Inversión
Descripción Indicador
Prueba ácida
Activos circulantes,
descontados los Inventarios,
con relación al Pasivo
Circulante
Meta
Inductor
Inciativa Estategica
Planes
0,5
Venta de materiales
sin movimiento y
alianza con
proveedores
Buscar proveedores
que requiran los
repuestos ofrecidos
por LAB
Financiero
Plan incremento de
las ventas y
reducción costos
indirectos
Financiero
6.8%
(ROJO)
Mediante un plan
para optimizar el
uso de los recursos
Financiero
7.9%
(ROJO)
Planes
Real
Margen de utilidad
neta
Utilidad neta con relación a
las Ventas
12%
Incrementar la
cantidad de servicios
prestados y reducir
costos directos e
indirectos
Rendimiento sobre
los Activos
Utilidad neta con relación a
los Activos Totales
12%
Mejorar la utilización
de la capacidad
instalada
Objetivo
Indicador
Descripción Indicador
Meta*
Inductor
Incrementar la
participación en el
mercado
latinoamericano
% de servicios con
relación a la
cantidad de
aeronaves B-737200 y B-737-300
en Latinoamerica
Lograr satisfacción de
los clientes
% Incremento de
servicios
efectuados
Cantidad de servicios en
exceso prestados en el
periodo, con relación al
mismo periodo del año
anterior
Lograr los menores
precios del mercado
% de precios
unitarios de labor
de la UEN con
relación al mercado
Evaluación de la relación
entre el precio unitario de
labor de la UEN y el precio
promedio del mercado
Lograr Rentabilidad
Neta sostenida
Real*
0.71%
(VERDE)
Clientes
F5A2
O7F8
Indicador
Evaluación de la cantidad de
aeronaves que prestan
servicios en Latinoamerica, 2,15%
que son atendidas por la
UEN
65
16%
45%
Inciativa Estategica
Ofrecer los servicios
de la UEN
Elaborar un Plan de
Marketing
Marketing
1.52%
(ROJO)
Posibilitar a las
aerolineas un control
directo sobre la
calidad y cuidado de
sus aviones
Estrategias de
control de calidad
por parte de los
clientes
Plan de
control de
calidad
16%
(VERDE)
Mantener bajos los
costos de labor
Optimizar el uso de
los Recursos
Humanos
Plan de
control de
eficiencia
Recursos
Humanos
45%
(VERDE)
Cuadro No.III- 18
UEN DE MANTENIMIENTO: MATRIZ ESTRATÉGICA (TABLERO DE COMANDO)
3.0
Procesos
Objetivo
Lograr reducidos tiempos
de aviones en tierra y
entregas en tiempos
previstos
A4D3
D11A2
O5D6
4.0
F2A3
F4A2
Lograr reducir costos
fijos, validando y
ajustando los procesos
Lograr incrementar la
utilización de la capacidad
instalada
Indicador
Descripción Indicador
Meta
Inductor
Inciativa Estatégica
Planes
Real
Relación cantidad de
días de entrega vs
cantidad días de la
industria
Comparación del valor
agregado ofrecido en tiempos
de entrega, con relación al
promedio del mercado
1
Optimizar la
utilización de los
recursos humanos
Implementar turnos
de trabajo durante las
24 horas
Cronogramas
de trabajo por
turnos
1.5 (AMARILLO)
% de desviación en
los tiempos
comprometidos y los
de entrega
Cumplimiento de los planes y
cronogramas de entrega
0
Hacer un seguimiento
permanente mediante
el BSC
Contar con sistemas
automatizados de
informacion
Planes de
control
Producción
0 (VERDE)
% de costos fijos vs
costos totales
Determinación de la
participación relativa de los
costos fijos con relación a los
costos totales
50%
Negociar precios de
procesos tercerizados
Cotizar tercerización
de servicios
Plan de
tercerización
de servicios
51
(AMARILLO)
0
Hacer una reingenieria
de los procesos
Planificar la
realización de una
reingeniería de
procesos
Plan de
Reingeniería
0 (VERDE)
70%
Optimizar el uso de
los recursos materiales
Evaluar la utilización
de la capacidad
instalada
Uso del BSC
49.9%
(ROJO)
Descripción Indicador
Meta
Determinación del porcentaje
de Certificaciones de la UEN
100%
con relación a las
certificaciones que tienen otros
talleres similares
Inductor
Contar con
certificaciones de
todos los paises
considerados clientes
potenciales
Inciativa Estategica
Planes
Real
Planificar el trámite
de certificaciones
requeridas
Plan de
certificaciones
20% (ROJO)
Determinación de la cantidad
Cantidad de procesos
de los procesos que no agregan
que no agregan valor
un valor a la UEN
% de capacidad
utilizada en cada
negocio
Evaluación del porcentaje de
capacidad utilizada con
relación a la capacidad
instalada
Aprendizaje
Objetivo
Indicador
Obtener certificaciones de
la FAA y otras
autoridades de
Aeronautica civil
Relación
certificaciones de la
UEN vs otros
talleres
Crear un clima de
confianza
% de rotación de
personal
Cantidad de personal renunció
durante la gestión
2
Mantener al personal
contento y motivado
Evaluar el desempeño
Plan de
remuneración
por objetivos
3
(AMARILLO)
Lograr alto grado de
capacitación y
entrenamiento del
personal
Tiempo dedicado a
la capacitación vs
total disponible (%)
Determinación del tiempo
dedicado a cursos de
capacitación
16%
Mantener al personal
capacitado
Otorgar capacitación
permanente
Plan de
capacitación
16% (ROJO)
Fuente: Elaboración propia
Nota:
Los datos que se registraron en la columna Real, en algún caso corresponden a resultados de las proyecciones, pero en otros, son arbitrarios.
66
3.4.8 Elaboración del Plan de marketing
3.4.8.1 Definición del Negocio de la UEN de Mantenimiento del LAB S.A.
Los servicios que prestará la UEN de Mantenimiento, estarán destinados a satisfacer el
mercado nacional, el mercado sudamericano y en menor escala el norteamericano y europeo,
dentro de los aspectos contenidos en el Plan de Marketing. La UEN estará ubicada en la
ciudad de Cochabamba, en instalaciones del LAB S.A., contiguas al Aeropuerto Jorge
Wilsterman, que comprenden Hangares de Mantenimiento, talleres y el edificio de reparación
de componentes.
A momento del levantamiento de la información, el Centro de Mantenimiento contaba
con la habilitación, por parte de la Dirección General de Aeronáutica Civil – Unidad de
Aeronavegabilidad, con certificado No. 145/96/03/001, para la realización de los siguientes
servicios 16, los mismos serán ofrecidos por la Unidad Estratégica de Negocios.
a) Mantenimiento Línea, en las estaciones troncales (Cochabamba, Santa Cruz y La Paz)
y principales (Sucre, Tarija y Trinidad) de Bolivia:
16
Los aviones comerciales con más de 35 asientos, generan mantenimiento, reparación y overhaul, que incluye cinco
segmentos de Mercado: Overhaul de motores, servicios pesados a las aeronaves C y D, overhaul y reparación de
componentes, mantenimiento en línea (cuando la nave esta operando) que incluye los servicios A, B y servicios nocturnos, y
finalmente las modificaciones mayores a las aeronaves, que son las conversiones a cargueros, actualizaciones, etc. Una
aeronave sólo puede ser segura, puntual y rentable, si es mantenida en perfectas condiciones técnicas; un avión sólo puede
hacer dinero, cuando está en operando, los tiempos perdidos por reparaciones no programadas cuestan dinero y dañan la
imagen de la aerolínea por las demoras y cancelaciones que ocasionan.
Un avión, está compuesto por millones de partes, por tanto, un sofisticado programa de mantenimiento es esencial para
mantener, todo el tiempo en la mejor condición, el altamente complejo sistema mecánico y electrónico de sus componentes.
Un Mantenimiento difiere de un Overhaul por el alcance del trabajo, en las inspecciones de mantenimiento, los aviones
permanecen dentro el programa de servicio, este mantenimiento comienza con la inspección obligatoria del capitán de la nave
antes de cada vuelo y se extiende hasta el servicio C, el cual se realiza aproximadamente cada 15 a 18 meses; un Overhaul,
por otra parte, es sólo realizado a intervalos de varios años y no antes que el avión haya volado millones de kilómetros,
entonces el avión es retirado de servicio completamente por varias semanas y parqueado en el hangar. (Fuente Gerencia
Técnica LAB S.A.)
La organización y funcionamiento de las Organizaciones de Mantenimiento (MRO), está regulada, reglamentada y controlada,
en Bolivia, por la Autoridad Aeronáutica, mediante el “Reglamento sobre organizaciones de mantenimiento aprobadas
(AMO) (RAB 145)”, que describe los requisitos para emisión de aprobaciones y establece normas de funcionamiento.
67
•
Servicios Pre-vuelo, Servicio tránsito, Servicio “A”, “B”, para las aeronaves:
o Fokker F-27
o Boeing 727-100 /-200
o Boeing 737- 200 /-300
b) Mantenimiento base o programado, ejecutado en el Centro de Mantenimiento ubicado
en Cochabamba, que comprende:
•
Servicios livianos y servicios pesados “C” (todos) y “D”
•
Reparaciones estructurales y modificaciones
•
Repintado de exteriores
•
Peso y balanceo de aeronaves
•
Otros
Todos los indicados, para las aeronaves:
o Fokker F-27
o Boeing 727-100 /-200
o Boeing 737- 200 /-300
Nota: A partir del tercer año de funcionamiento, se proyecta ampliar los servicios para las
naves Boeing 737-400 y B-737-500.
c) Servicios especializados:
•
Ensayos no destructivos
•
Equipo de emergencia
•
Metrología
68
d) Mantenimiento de Componentes: Mantenimiento, Reparación, Overhaul y calibración
de componentes para las naves indicadas en los puntos precedentes.
3.4.8.2 Generación de la Estrategia Genérica de la UEN de Mantenimiento del LAB S.A.
En base al análisis externo e interno realizado sobre el Centro de Mantenimiento, se
planteó que la Estrategia Genérica competitiva de la UEN de Mantenimiento, esté basada en
una combinación de Liderazgo en costos y estrategia de enfoque, es decir, que en un mercado
determinado deberá buscar y mantener una posición de costes bajos respecto de la
competencia, lo que le permitirá obtener rendimientos superiores al promedio del sector.
3.4.8.3 Determinación del precio de venta
Los precios de los servicios de mantenimiento, fueron calculados en función a una
estructura de costos del mercado de Europa y EEUU, adaptada a las características de Bolivia,
en especial por el bajo costo de la mano de obra en nuestro país.
Cuadro No. III-19
ESTRUCTURA ESTÁNDAR DE COSTOS DE LOS TALLERES DE MRO DE EUROPA Y
EEUU
Detalle
Motores
Labor
Material
Otros Directos
Total Costo Directo
Servicios mayores
Aviones
10%
62%
28%
100%
70%
20%
10%
100%
Fuente: Guía de Mantenimiento 2005
69
Reparación
Componentes
35%
50%
15%
100%
Servicio Línea
85%
15%
0%
100%
Nota:
Estructura de costos aplicada a Centros de Mantenimiento de Europa y EEUU, cuyo costo de labor es mayor al de Latinoamérica, en
promedio $us100.- H/H, sin embargo permite tener una base para adaptar la estructura de costos de la UEN
70
Cuadro No. III-20
Detalle
ESTRUCTURA DE COSTOS Y PRECIOS ADAPTADA A LA UEN DE MANTENIMIENTO
Precio
Precio
otros Precio total
% labor %material
$us
Precio
Precio
labor y
ítems incluyendo
%Precio s/precio
s/precio
%Otros
por
H/H
labor material material costo otros ítems
labor y
labor y
labor y
ítems de
H /H estimadas
$us
$us
$us
$us
costo $us
material material material
costo
a) Servicios programados
estándar
47
5.500 258.500
Precio UEN 21,36
5.500 117.500
Costo UEN
7,63
5.500 41.949
b) Reparación componentes
estándar
47
1
Precio UEN 21,36
1
Costo UEN
7,63
1
c) Servicios Línea
estándar
47
Precio UEN 21,36
Costo UEN
7,63
3
3
3
73.857
73.857
64.994
332.357
191.357
106.944
36.929
21.262
11.883
369.286
212.619
118.826
90
90
90
70
55
35
20
35
55
10
10
10
47
21,36
7,63
67
67
59
114
89
67
20
16
7
134
104
74
85
85
90
35
21
10
50
64
80
15
15
10
141
64
23
25
25
22
166
89
45
0
0
5
166
89
50
100
100
90
85
72
46
15
28
44
0
0
10
Fuente: Elaboración propia
Nota:
1) Al precio estándar del material, se dedujo el 12% de dicho monto, para determinar el costo de material de un servicio "C". Este 12% representa el costo de manipuleo
2) Según el análisis de Aero strategy 2003, los costos por hora de servicios a naves, cuando el trabajo es realizado en la propia compañía es de aprox. 83 $us y con terceros
entre 45 y 47, pueden llegar a 32 $us por hora
3) Porcentaje promedio del precio de Labor de la UEN con relación al estándar promedio 45,45%
4) La estructura de costos se mantiene para la proyección de los 10 años, sólo en lo que respecta a Labor y Material, con relación a los otros costos directos indirectos, se
propone una reducción porcentual algunos años
71
El ítem predominante en la estructura de costos de los servicios de Mantenimiento,
Reparación y Overhaul, es el costo de labor, el cual se calculó considerando la información
histórica del LAB S.A. que alcanza a $us7.63 por H/H, incluyendo los costos del personal que
cubre los procesos de apoyo (Cuadro No. III-21); de esta manera, el precio por hora de labor
que se propuso sea cobrado por la UEN, es de $us21.36 por H/H, el mismo que se encontraba
por debajo de los precios del mercado.
Cuadro No. III- 21
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO COSTOS Y PRECIOS LABOR (HORA/HOMBRE)
1.- Determinación de los días trabajados por persona en un año
DETALLE
DIAS
Sábados y domingos
feriados
105
11
Total días no hábiles
116
días calendario
365
días hábiles
249
días de vacación y permisos promedio por persona
días entrenamiento y capacitación promedio por persona
30
30
días trabajados año
189
semanas trabajadas al año
44,88
horas trabajadas al año
1.512
Fuente: Elaboración propia
2.- Determinación del costo Hora/Hombre (por absorción)
DETALLE
USD
Total Sueldos, salarios, aportes, previsiones $us
Total funcionarios (ver Cuadro No. )
costo por funcionario al año
días trabajados promedio al año
costo por funcionario por día trabajado
horas trabajadas por día
2.548.633,99
221,00
11.532,28
189
61,02
8
Costo por hora labor (promedio, incluye ingenieros y apoyo administrativo)
7,63
Nota:
El costo de Labor fue determinado considerando el importe total de los sueldos más las cargas sociales y previsiones.
73
3.- Determinación del precio Hora/Hombre (por absorción)
DETALLE
Horas
Precio total
estimadas/servicio
servicio
USD
Precio H /H
USD
Técnicos
Ingenieros y supervisores
20
35
5.500
550
110.000
19.250
6.050
129.250
Precio promedio ponderado hora labor (incluye ingenieros y apoyo administrativo)
21,36
Fuente: Elaboración propia
Nota:
a) Se estima que por una hora de personal técnico, se requiere 0.10 de hora personal especializado
b) Se considera 5.500 horas requeridas por actividad, en razón a que este número responde a un promedio estimado de
horas/ hombre para trabajos rutinarios y no rutinarios de un servicio de mantenimiento "C". Los servicios mayores
"D" requieren una cantidad de horas mayor, las reparaciones estructurales y otras actividades tienen tiempos variables.
4.- Referencia precios otros proveedores del exterior
Precio fijado por Hora
/Hombre
USD
DETALLE
Latinoamérica
Europa
Costo trabajo realizado por la propia Compañía aérea en Latinoamérica
Fuente:
entre 45 y 47,mínimo 32
entre 120 y 180
aprox. 83
Internet - Elaboración propia
3.4.8.4 Distribución y Comunicación
Para completar el Plan de Marketing, se propuso que la UEN ofrezca facilidades a fin
de que las empresas que utilicen sus servicios, tengan una participación activa en el
seguimiento del trabajo, para cuyo efecto podrán destacar personal que deberá permanecer en
instalaciones de la UEN, hasta la conclusión y entrega de las aeronaves.
Respecto a la promoción y publicidad, se consideró conveniente la utilización de
Internet, publicaciones en revistas del rubro, contactos directos con Gerentes y Jefes de
Mantenimiento de los diferentes clientes potenciales y otros.
74
3.4.9 Elaboración del Plan de Producción
3.4.9.1 Determinación de la capacidad instalada
Como parte del Plan de Producción, en los cuadros Nos. III-22, III-23 y III-24, se
incluyó el análisis de la capacidad instalada y la proyección de la cantidad de servicios
programados, reparaciones de componentes y servicios línea, a ser prestados por la UEN en
los próximos 10 años. Se consideró importante mencionar que las instalaciones, el equipo y el
personal técnico con el que cuenta la UEN, además de la inversión requerida como parte del
Plan Financiero, serán suficientes para la prestación de los servicios proyectados, permitiendo
que se generen los ingresos necesarios para lograr los objetivos de rentabilidad y liquidez.
Cuadro No. III-22
UEN DE MANTENIMIENTO: PROYECCIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA EN HANGARES Y
ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
capacidad
Hanga- instalada
Año
res y
cant.
equipo naves año
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2
2
2
3
3
3
4
4
4
4
36
36
36
54
54
54
72
72
72
72
capacidad
%
% capaciutilizada
crecidad utiliza
cant.
miento
da
naves año estimado estimada
14
16
18
22
25
28
35
38
39
39
16,00%
13,00%
22,00%
11,00%
12,00%
25,00%
8,00%
3,00%
0,00%
38,78%
44,98%
50,83%
41,34%
45,89%
51,40%
48,19%
52,04%
53,60%
53,60%
Fuente: Anexo No. 3 - Elaboración propia
75
H/ H
no utilizadas
Cantidad
personal
tiempo
ocioso
(oferta)
aviones B727-200 y
B-737
classic
% de
participación
en el
mercado
22.792
13.496
7.932
11.431
8.470
7.189
9.742
8.041
6.378
6.378
15
9
5
8
6
5
6
5
4
4
1.188
1.188
1.188
1.190
1.190
1.190
1.190
1.190
1.190
1.190
1,18%
1,37%
1,54%
1,88%
2,09%
2,34%
2,92%
3,16%
3,25%
3,25%
Cuadro No. III-23
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA REPARACIÓN DE
COMPONENTES ROTABLES
ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
Datos estadísticos
Taller
Bancos
de
prueba
Datos proyectados
Componentes Componentes
H/H
Componentes porcentaje
óptimos p/
óptimos p/ optimas
estimados
capacidad
año
Banco
p/Banco
p/año
utilizada
Del primero al tercer año
Accesorios
Instrumentos
Aniónica
Hidroneumática
Eq. Emergencia
Ruedas y frenos
12
7
8
2
7
3
1.481
1.436
898
1.122
853
1.750
123
205
112
561
122
583
1.107
1.385
1.885
3.052
1.026
4.667
1.180
1.120
630
834
718
1.512
79,68%
77,99%
70,19%
74,32%
84,23%
86,39%
Accesorios
Instrumentos
Aniónica
Hidroneumática
Eq. Emergencia
Ruedas y frenos
Del séptimo al décimo
año
12
7
8
2
7
3
1.481
1.436
898
1.122
853
1.750
123
205
112
561
122
583
1.107
1.385
1.885
3.052
1.026
4.667
1.349
1.120
810
834
718
1.512
91,06%
77,99%
90,25%
74,32%
84,23%
86,39%
Accesorios
Instrumentos
Aniónica
Hidroneumática
Eq. Emergencia
Ruedas y frenos
12
7
8
2
7
3
1.481
1.436
898
1.122
853
1.750
123
205
112
561
122
583
1.107
1.385
1.885
3.052
1.026
4.667
1.481
1.436
898
1.122
853
1.750
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
Del cuarto al sexto año
Fuente: Anexo No.4
76
Cuadro No. III- 24
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO CAPACIDAD INSTALADA SERVICIOS
LÍNEA Y ESTIMACIÓN DE SERVICIOS A SER PRESTADOS
Aterrizajes
vuelos
Nacionales
año LAB
Aterrizajes
vuelos
Internacionales año
LAB
12.384
12.446
12.508
12.633
12.760
12.887
13.016
13.146
13.278
13.410
551
554
557
562
568
573
579
585
591
597
año
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
aterrizajes Cantidad
Servicios
Cantidad
de servicios
proyectados de servicios
proyectaofrecidos
UEN
ociosos
dos año
por año
LAB
12.935
13.000
13.065
13.195
13.327
13.461
13.595
13.731
13.868
14.007
16.128
16.128
16.128
16.128
16.128
16.128
16.128
16.128
16.128
16.128
12.935
13.000
13.065
13.195
13.327
13.461
13.595
13.731
13.868
14.007
3.193
3.128
3.063
2.933
2.801
2.667
2.533
2.397
2.260
2.121
Capacidad
utilizada
80,20%
80,60%
81,01%
81,82%
82,63%
83,46%
84,30%
85,14%
85,99%
86,85%
Fuente: Anexo No. 5
3.4.9.2 Política de compras
Por el alto precio de los materiales consumibles y rotables 17, se contempló en el trabajo
de investigación, la conveniencia de una política de compras basada en el concepto Justo a
Tiempo (Just in Time) con un stock mínimo requerido, evitando de esta manera
inmovilización de recursos financieros. Así mismo, se consideró que la relación con los
proveedores, esté basada en el criterio de almacenes de repuestos compartidos con otros
talleres y líneas aéreas; bajo este concepto la UEN efectuará pagos mensuales de importes
definidos y acordados con las entidades encargadas de administrar los almacenes, en
contraposición podrá disponer de los repuestos que requiera, los mismos que necesariamente
deberán estar contenidos en un detalle predeterminado. Este tipo de relaciones comerciales,
exige la realización de conciliaciones de cuenta semestrales, con el fin de establecer montos a
favor o en contra de la UEN.
17
Componentes rotables, repuestos que son reparables.
77
3.4.9.3 Procesos productivos y tecnología
La tecnología y los procesos productivos que debe seguir la UEN para las actividades
de Mantenimiento, Reparación y Overhaul, se encuentran detallados en los manuales técnicos
que para cada tipo de aeronave y sus componentes, fueron elaborados y actualizados por
fabricantes y en casos específicos por el equipo de ingenieros de la UEN. Las normas y
reglamentos son emitidos por la FAA y Autoridades Aeronáuticas de cada país.
3.4.9.4 Determinación de los Costos de Producción de la UEN
Los costos directos e indirectos para cada tipo de actividad, se calcularon en función a
la información obtenida del LAB S.A., con relación a los primeros, se mantuvo la estructura
de costos determinada para la UEN, para la proyección de los costos indirectos, se propuso
una reducción basada en mejoras tecnológicas y en la optimización del uso de los recursos.
Cuadro No. III- 25
UEN DE MANTENIMIENTO: PROYECCIÓN DE COSTOS
1.- Cálculo de costos por Servicios de Mantenimiento base o programados
Año
Detalle
Servicios programados
Unidad 1
Q
Año
2
Año
3
Año
4
Año
5
Año
6
Año
7
Año
8
Año
9
Año
10
36
36
36
54
54
54
72
72
72
72
Costo servicio de 5.500 Hras 000$us
107
107
107
107
107
107
107
107
107
107
Estimado año 000$us
1.664
1.930
2.161
2.636
2.926
3.248
4.060
4.385
4.516
4.516
2.- Cálculo de costos por Reparación de Componentes Rotables
Reparación Componentes
Q
Estimado año 000$us
5.994
5.994
5.994
6.343
6.343
6.343
6.343
7.539
7.539
7.539
3.811
3.811
3.776
4.110
4.110
4.072
4.072
4.756
4.756
4.756
12.935 13.000 13.065 13.195 13.327 13.461 13.595 13.731 13.868
14.007
3.- Cálculo de costos por Servicios Línea
Servicios estimados
Q
b)Costo por servicio
000$us
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
Estimado año 000$us
644
582
585
591
597
603
609
615
621
627
Total Costos Directos
000$us
6.118
6.322
6.522
7.337
7.633
7.923
8.741
9.756
9.893
9.899
Total Costos Indirectos
000$us
1.258
1.186
1.121
1.141
1.115
1.102
1.132
1.045
1.029
1.026
Total Costos de Operación
000$us
7.376
7.573
7.703
8.537
8.808
9.080
9.929 10.856 10.979
10.982
Fuente: Anexo No.11
78
3.4.10 Plan de organización, gestión y recursos humanos
3.4.10.1 Estructura Orgánica
Figura No. III-3
UEN DE MANTENIMIENTO: ORGANIGRAMA PROPUESTO
Presidente de la UEN
1
Tecnología de la Información (IT)
Finanzas y Contabilidad
Administración de Recursos
Humanos
Producción
1
Mantenimiento componentes
Mantenimiento Aviones
Aseguramiento de la calidad
Ingeniería y proyectos
Planeamiento, materiales y
compras
Abastecimientos y logística
Contratos y compras
estratégicas
Mercadeo y Ventas
Fuente: Elaboración propia
79
Soporte línea a Aerolíneas
Se propuso la Estructura Matricial 18, Figura No. III-3, porque permitirá que las
unidades operativas, cuenten con apoyo de las unidades de Ingeniería, Planeamiento,
Abastecimientos y otras, en función a los requerimientos de la producción. En primera
instancia, los servicios de Finanzas y Contabilidad, Tecnología de la información y
Administración de Recursos Humanos, deben ser prestados por la línea aérea.
3.4.10.2 Recursos Humanos
Para optimizar el uso de los Recursos Humanos, se estimó una cantidad de personal
diferente para cada año, calculada en función de la producción; en este sentido durante el
primer año se proyectó reducción de personal y a partir del segundo contrataciones, tal como
se especifica en el Cuadro No. III-26. Para el análisis se consideró la cantidad de personal
disponible en el Área Técnica, a tiempo de efectuar el levantamiento de datos (Anexo No.6).
Cuadro No. III- 26
UEN DE MANTENIMIENTO: CÁLCULO CANTIDAD DE PERSONAL REQUERIDO POR AÑO
Detalle
Hangar
Linea
Overhaul componentes*
Planeamiento e ingenieria
Calidad
Administración
Total personal
Retiro personal a plazo fijo
Retiro personal reparación
componentes
Contrato personal
Año
1
Año
2
Año
3
Año
4
Año
5
Año
6
Año
7
Año
8
Año
9
Año
10
66
32
40
23
23
30
68
32
40
23
23
30
72
32
40
23
23
30
89
32
43
23
23
30
96
32
43
23
23
30
106
32
43
23
23
30
133
32
49
23
23
30
142
32
49
23
23
30
145
32
49
23
23
30
145
32
49
23
23
30
214
216
220
240
247
257
290
299
302
302
2
4
20
7
10
41
9
3
21
7
Fuente: Anexos A3, A4, A5 - Elaboración
propia
18
La Estructura Matricial, consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma
temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con
un objetivo en común: el Proyecto o el trabajo específico, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados
dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe quien es la cabeza de la función, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales y el jefe de Proyectos que es responsable de los proyectos individuales, los empleados
que trabajan en un equipo son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
Adafrancys Salazar, Estructura organizativa y tipos de organigramas, www.gestiopolis.com
80
3.4.11 Plan Financiero de la UEN
El Plan Financiero de la UEN de Mantenimiento, fue desarrollado para un período de
10 años, bajo las siguientes consideraciones: Un entorno en situaciones normales, una cantidad
de servicios de Mantenimiento, Reparación y Overhaul, estimada bajo un criterio conservador,
y la posibilidad de obtener disponibilidad a un mediano plazo con la venta de los Inventarios
y la obtención de un financiamiento acorde a la capacidad de repago de la UEN.
3.4.11.1 Plan de Inversión
Se calculó una inversión mínima en Activos Fijos, que alcanza a
$us492.374 y
$us663.690, el primero y segundo año respectivamente, tal como se observa en el Plan de
Inversiones del Cuadro No. III-27 y en detalle del Anexo No.8; la misma que podrá ser
realizada durante el curso de cada año. Tanto la inversión, como el capital de trabajo para
iniciar operaciones, se estimó que podrán ser financiados con un aporte inicial o en efectivo de
alrededor de $us235.201.- y con los ingresos a ser percibidos durante los períodos indicados.
Los cálculos de la depreciación de los Activos Fijos para cada año, así como su valor
de recuperación al concluir el proyecto, se presentan en el Anexo No.9; si bien se estimó un
porcentaje diferente de valor de venta para cada grupo de los Activos Fijos, de manera general
éste significa un 5.52% mayor que el valor en libros.
81
Cuadro No. III- 27
UEN DE MANTENIMIENTO: PLAN DE INVERSIONES
(Expresado en miles de Dólares Americanos)
1.- Detalle de Inversiones (Activos Fijos) proyectadas
Detalle
Año 0
Total Edif, Maq y Equipo, Herramientas
y otros que se transfieren de la línea
aérea
4.023,1
Total Construcción y
Acondicionamiento instalaciones
Total Maquinaria y Equipo
Total Herramientas
Total Equipos y sistemas
computarizados
Total Muebles y Enseres
TOTAL INVERSION POR AÑO
4.023,1
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
Año 7
Año 8
Año 9
Año
10
TOT
0,0
390,4
50,0
98,0
486,2
70,0
530,0
108,3
60,0
435,0
246,7
100,0
0,0
390,0
50,0
685,0
250,2
50,0
0,0
215,0
130,0
0,0
615,0
150,0
160,0
195,2
0,0
0,0
0,0
0,0
1.9
2.8
6
52,0
0,0
492,4
1,5
8,0
663,7
0,0
0,0
698,3
150,0
0,0
931,7
0,0
80,0
10,0
0,0
450,0 1.065,2
10,0
5,0
360,0
50,0
0,0
815,0
10,0
0,0
365,2
0,0
0,0
0,0
3
9.8
Nota:
La inversión requerida por año fue calculada considerando un presupuesto tentativo preparado por el Dpto. De Planeamiento para los próximos 10 años, al mismo se adicionó, básicamente la
onstrucción de los dos Hangares, la compra de sistemas y la reposición de Activos
2.- Incremento del Capital de Trabajo
Detalle
Año 0
Año 1
Año 2
Año 5
Año 6
Año 7
Año 8
Año 9
Año
10
Año 3
Año 4
2.175,4 2.753,9 2.744,0 2.711,1 2.872,2 2.869,2 2.869,2
Capital de trabajo ($us)
2.542,6
424,3
769,3
1.095,3
ncremento de Capital de trabajo
TOTAL INVERSION E
NCREMENTO DE CAPITAL DE
TRABAJO
2.542,6
(2.118,3)
345,0
325,9
1.080,2
578,5
(9,9)
(32,9)
161,1
(3,0)
-
1.904,8
837,3
989,6
1.778,5
1.510,2
440,1 1.032,3
521,1
812,0
365,2
0,0
Fuente: Anexo No. A8
82
3.4.11.2 Pronóstico de Ventas
El pronóstico de ventas que se muestra en el Cuadro No. III-28, se elaboró
considerando los tres conceptos de ingreso más importantes: Servicios programados de
aeronaves, reparaciones de componentes de avión y servicios línea prestados en Cochabamba.
La proyección para los 10 años se realizó en función a la capacidad instalada y la participación
relativa en el mercado, además se tomaron en cuenta variables internas, como ser inversiones,
planes de marketing y otras, en base a las cuales se pronosticó un crecimiento por año.
Cuadro No. III- 28
UEN DE MANTENIMIENTO: PRONÓSTICO DE VENTAS E INGRESOS
1.- Cálculo de ingresos por Servicios de Mantenimiento base o programados
Año
Detalle
Unidad 1
Año
2
Año
3
Año
4
Año
5
Año
6
Año
7
Año
8
Año
9
Año
10
Servicios programados
Q
14
16
18
22
24
27
34
37
38
38
Precio p/servicio 5.500 Hras
000 $us
213
213
213
213
213
213
213
213
213
213
Total estimado año 000$us
2.977
3.453
3.902
4.760
5.284
5.918
7.397
7.989
8.229
8.229
2.- Cálculo de ingresos por Reparación de Componentes Rotables
Reparación Componentes
Ingreso estimado por año
Labor
Material y Componentes
Q
5.994
5.994
5.994
6.343
6.343
6.343
6.343
7.539
7.539
7.539
000 $us
000 $us
1.098
3.452
1.098
3.452
1.098
3.452
1.195
3.756
1.195
3.756
1.195
3.756
1.195
3.756
1.396
4.387
1.396
4.387
1.396
4.387
Otros ítems costo directo
000 $us
803
803
803
874
874
874
874
1.021
1.021
1.021
Total estimado año 000$us
5.353
5.353
5.353
5.825
5.825
5.825
5.825
6.804
6.804
6.804
12.935 13.000 13.065 13.195 13.327 13.461 13.595 13.731 13.868
14.007
3.- Cálculo de ingresos por Servicios Línea
Servicios estimados
Q
b)Precio por servicio
$us
Total estimado año 000$us
TOTAL INGRESOS
ESTIMADOS POR AÑO
000$us
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
1.552
1.560
1.568
1.583
1.599
1.615
1.631
1.648
1.664
1.681
9.882 10.366 10.822 12.169 12.708 13.358 14.854 16.440 16.697
16.713
Fuente: Anexo No.10
83
Los primeros tres años de funcionamiento de la UEN, se ha previsto serán los más
difíciles, por este motivo, será básico para la continuidad de la UEN de Mantenimiento, que
durante ese período realice por lo menos de 14 a 18 servicios mayores, situación que se estimó
alcanzable en razón a que su participación en el mercado, se calculó que no superará el 1.54%;
así mismo, se consideró importante superar la cantidad de 5.994 componentes rotables
reparados por año, en razón a que representará un ingreso anual aproximado de 5.3 millones
de dólares. En lo que respecta a los servicios de Línea, la UEN deberá realizar todos los
esfuerzos para lograr un ingreso de 1.5 millones de dólares por este concepto.
3.4.11.3 Estados Financieros pro forma: Balance General, Estado de Resultados
Los Estados Financieros, Cuadros No. III-29 y III-30, fueron proyectados partiendo del
Balance General resultante de la escisión contable, mediante la cual se traspasaron a la UEN
Activos y Pasivos, que se determinó corresponden al Centro de Mantenimiento. A fin de
hacer atractiva la creación de la UEN para el LAB S.A., dentro el Pasivo transferido, se
incluyó un porcentaje de las deudas de la empresa a las Administradoras de Pensiones. Como
política de crédito, se propuso que el 50% de todo trabajo a ser realizado, sea pagado al inicio
y el 50% restante contra entrega, de esta manera los montos por cobrar, tendrán una rotación
importante favoreciendo la liquidez de la UEN.
Para hacer frente, a las obligaciones asumidas por la UEN, se propuso la elaboración
de un plan de pagos, que se estimó podrá ser cubierto con los fondos a ser obtenidos de la
venta de materiales consumibles y rotables, que se encuentran en stock y que no presentan una
rotación significativa, razón por la cual se consideraron improductivos en el corto plazo,
(Anexo No.17). Por otra parte, se plantea obtener un financiamiento de $us800.000.- el
segundo año, a un plazo de 5 años, con garantía de los Activos Fijos y a una tasa del 12%
anual (Anexo No.18).
84
Cuadro No. III- 29
BALANCE GENERAL PROYECTADO
(Expresado en miles de Dólares Americanos)
BALANCE GENERAL
AL:
Año 0
Activo
Activo Corriente
Año 1
14.832 10.329
Activo no corriente
4.023
4.028
Año 2
Año
3
Año 6
Año 7
Año 5
6.382 5.765
6.008
7.412
9.076 11.944 15.022 18.561 22.594
4.122 4.209
4.426
4.208
4.543
4.125
Año 8
4.098
Año 9
Año
10
Año 4
3.933
3.496
Total del activo
18.855 14.357 10.504 9.974 10.434 11.620 13.618 16.069 19.119 22.494 26.090
Pasivo
Pasivo Corriente
12.054
8.542
3.968 2.554
1.473
895
905
938
947
950
950
3.301
3.381
4.351 4.398
4.446
4.483
4.508
4.538
4.774
5.012
5.250
15.355 11.923
8.319 6.952
5.920
5.378
5.413
5.476
5.721
5.962
6.199
3.500 3.500
3.500
3.500
3.500
3.500
3.500
3.500
3.500
-478
1.014
2.742
4.705
7.092
9.899 13.032 16.390
2.185 3.022
4.514
6.242
8.205 10.592 13.399 16.532 19.890
Pasivo no corriente
Total pasivo
Patrimonio
Capital
3.500
Resultados acumulados
0 -1.066 -1.315
Total patrimonio
Total del pasivo y
patrimonio
3.500
3.500
2.434
18.855 14.357 10.504 9.974 10.434 11.620 13.618 16.069 19.119 22.494 26.090
Fuente: Anexo No. 13
Cuadro No. III-30
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
(CON CLASIFICACIÓN DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES)
(Expresado en miles de Dólares Americanos, a cada año terminado)
ESTADO DE RESULTADOS
AL:
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
Año 7
Año 8
Año 9
Año
10
Ingresos
9.882 10.366 10.822 12.169 12.708 13.358 14.854 16.440 16.697 16.906
Costos Variables
4.231
4.378
4.516
5.050
5.212
5.409
5.864
6.604
Contribución a costos fijos
Costos Fijos
5.651
4.397
5.988
4.545
6.306
4.687
7.119
5.130
7.496
5.192
7.949
5.332
8.990
5.807
9.837 10.017 10.223
6.095 5.838 5.746
Resultado de la Operación
Pérdida en venta Inventarios
1.254
2.320
1.443
1.692
1.619
503
1.990
0
2.304
0
2.617
0
3.183
0
3.741
0
4.178
0
4.477
0
Resultado antes de impuestos
IUE (25% )
UTILIDAD NETA
(1.066) (248)
6.680
6.683
1.116
1.990
2.304
2.617
3.183
3.741
4.178
4.477
-
279
497
576
654
796
935
1.045
1.119
(1.066) (248)
837
1.492
1.728
1.963
2.387
2.806
3.134
3.358
-
Fuente: Anexo No. 14
85
El Estado de Resultados proyectado para 10 años, resultante de las acciones propuestas
en los puntos precedentes, muestra una pérdida los dos primeros años, producto básicamente
de la venta de inventarios a precios menores a los registrados en libros, acción que sin
embargo se estimó generará liquidez para la UEN, contribuyendo a su crecimiento; de esta
manera, a partir del tercer año, como se observa en los Cuadros No. III-30 y III-33, el
porcentaje de rentabilidad neta (ROS) aumenta gradualmente a partir del tercer año, de 7.7%
hasta llegar a 20.1% el décimo año.
3.4.11.4 Estado de Flujo de Efectivo
En el Estado de Flujo de efectivo (Cuadro No. III-31), se muestra que la UEN generará
flujo operativo a partir del primer año de operación, el mismo que estará destinado a financiar
las inversiones requeridas y programadas para cada uno de los periodos posteriores.
Finalmente, se puede observar que a pesar de la pérdida de los dos primeros años, el saldo
final de efectivo es positivo, garantizando que la UEN tendrá disponibilidad para continuar
con sus operaciones.
Cuadro No. III-31
UEN DE MANTENIMIENTO: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
(Expresado en miles de Dólares Americanos)
FLUJO DE EFECTIVO AL:
Flujo originado por actividades
operacionales
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1.620
Flujo originado por actividades
de inversión
(492)
Flujo originado por actividades
de financiamiento
-
Variación de Efectivo durante
el período
Saldo inicial de efectivo
Saldo final de efectivo
146
1.295
1.316
2.012
Año 6
Año 7
Año 8
Año 9
Año
10
2.906
3.426
3.723
3.905
4.033
(664)
(698)
(932)
(450)
(1.065) (360)
800
(126)
(141)
(158)
(177)
(198)
(815)
(365)
-
-
-
-
1.127
282
471
244
1.404
1.663
2.868
2.908
235
1.363
1.645
2.116
2.360
3.763
5.427
8.295 11.203 14.742
1.363
1.645
2.116
2.360
3.763
5.427
8.295 11.203 14.742 18.775
Fuente: Anexo No. 16
86
3.540
4.033
3.4.11.5 Rentabilidad esperada
El análisis de la rentabilidad, que se puede observar en el Cuadro No. III-32, muestra
un Valor Actual Neto (VAN) positivo y una Tasa Interna de Retorno (TIR) 19 de 19.16%, que
supera la tasa esperada o tasa de descuento calculada del 15%, por tanto la inversión a
realizarse en la UEN de Mantenimiento es atractiva.
Cuadro No. III-32
UEN DE MANTENIMIENTO: FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
(Expresado en miles de Dólares Americanos)
Año Año Año Año Año Año Año Año
DETALLE
Año 0
Año 1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Utilidad Neta
Depreciaciones
Previsiones para
Indemnizaciones
Resultado efectivo
Activo Fijo Valor de libro al
final
Pago Beneficios sociales
Recup. Capital de trabajo
Inversión Total
FLUJO DE CAJA NETO
-1.066
488
168
-410
-248
569
Año
10
837 1.492 1.728 1.963 2.387 2.806 3.134
611
715
667
730
778
842
530
3.358
437
170
173
189
194
202
228
236
238
491 1.621 2.397 2.590 2.896 3.393 3.884 3.902
238
4.033
3.496
88
2.869
6.566
-6.566
-1.626 1.009 1.024 2.012 1.029 1.055
1.127
VAN =
1.887
TIR =
19,16%
RBC =
1,29
-518
597
327
976
362
385 1.562 1.840 3.066 2.908 3.540 10.398
TASA DE ACTUALIZACION:
15%
Fuente: Anexo No. 19
3.4.11.6 Análisis financiero
En el Cuadro No. III-33, se incluyeron los índices obtenidos de la aplicación de
razones a los Estados Financieros proyectados a 10 años; del análisis de dichos índices, se
19
La TIR es una tasa de interés que descuenta una serie de flujos anuales de efectivo de tal manera que el valor presente neto
(en el año 0) de la serie sea igual a la inversión inicial.
87
observó que durante los dos primeros años la UEN arrojará resultados de gestión negativos,
producto de la pérdida en venta de Inventarios, que representarán el -10.8% y -2.4%
respectivamente con relación a las ventas, sin embargo esta la política de reducción de los
materiales con baja rotación, generará liquidez para hacer frente a los requerimientos de
capital de operación y a la reducción de los pasivos de gestiones pasadas transferidos por el
LAB S.A. A partir del tercer año, el incremento en los ingresos en un 3.69% y la menor
pérdida en la venta de repuestos, permitirán resultados positivos, una estructura financiera más
holgada y capital de trabajo suficiente para cubrir los requerimientos, aspecto este que se
observa claramente en la mejora de los índices de liquidez.
Cabe resaltar que con la construcción de un nuevo Hangar proyectada para el cuarto
año, la UEN incrementará su capacidad y con una adecuada política de comercialización podrá
mejorar su participación en el mercado, obteniendo de esa manera un incremento del 12.45%
en los ingresos; por otra parte, con mejoras en los procesos y tecnología, se estimó la
reducción de la participación de los costos fijos con relación a los costos totales, de un 50% el
año cuarto a 43.6% en el décimo año.
La estructura financiera que a la conclusión del primer año se estima que presentará un
apalancamiento del 83%, a partir del quinto año no superará el 46.7% y a la finalización del
proyecto estará en el orden del 24.1%.
88
Cuadro No. III- 33
UEN DE MANTENIMIENTO: ÍNDICES FINANCIEROS PROYECTADOS
INDICADORES
GENERALES
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
Año 7
Año 8
Año 9
Año 10
14.075 17.612
21.644
INDICES DE LIQUIDEZ
Capital de Trabajo = AC - PC
(000$us)
Coeficiente de Liquidez = AC /
PC
1.787
2.414
3.211
4.535
6.517
8.171
11.006
1,21
1,61
2,26
4,08
8,28
10,03
12,74
15,87
19,54
23,79
Prueba Acida = (AC - I) / PC
INDICES DE
ENDEUDAMIENTO
0,18
0,46
0,96
1,83
4,58
6,37
9,21
12,37
16,06
20,31
Pasivo Total / Patrimonio
Pasivo Total/ Activo Total
Pasivo Corriente/Pasivo Total
4,90
83,0%
71,6%
3,81
79,2%
47,7%
2,30
69,7%
36,7%
1,31
56,7%
24,9%
0,86
46,3%
16,6%
0,66
39,7%
16,7%
0,52
34,1%
17,1%
0,43
29,9%
16,5%
0,36
26,5%
15,9%
0,31
23,8%
15,3%
138,9% 199,1% 145,5%
98,5%
71,8%
54,9%
42,8%
35,6%
30,3%
26,4%
Pasivo Largo Plazo/ Patrimonio
INDICES DE ACTIVIDAD
Ventas Netas/Activo Neto
promedio (veces)
Ventas Netas/Pasivo Total
promedio (veces)
Evolución de las ventas
(crecimiento)
INDICES DE
RENTABILIDAD
Retorno sobre Activos: Utilidad/
Activo Total
2,45
2,51
2,57
2,75
3,02
2,94
3,60
4,01
4,25
4,84
0,83
1,25
1,56
2,06
2,36
2,47
2,71
2,87
2,80
2,70
4,41% 12,44%
4,43%
5,12% 11,20% 10,68%
1,56%
0,10%
4,90%
-7,4%
-2,4%
8,4%
14,3%
14,9%
14,4%
14,9%
14,7%
13,9%
12,9%
-43,8%
-11,4%
27,7%
33,1%
27,7%
23,9%
22,5%
20,9%
19,0%
16,9%
Retorno sobre Patrimonio:
Utilidad/Patrimonio
Margen Utilidad Bruta en Ventas
(%)
Margen Utilidad Operación
UAII (%)
20,4%
21,5%
23,2%
24,0%
25,4%
26,6%
27,9%
28,8%
31,1%
32,8%
-10,8%
-2,4%
11,2%
17,0%
18,6%
19,9%
21,6%
22,8%
25,0%
26,8%
Margen Utilidad Neta (%)
-10,8%
-2,4%
7,7%
12,3%
13,6%
14,7%
16,1%
17,1%
18,8%
20,1%
49,0%
49,1%
49,1%
49,6%
50,1%
50,4%
50,2%
52,0%
53,4%
53,8%
51,0%
50,9%
50,9%
50,4%
49,9%
49,6%
49,8%
48,0%
46,6%
46,2%
-0,03%
-0,01%
-0,53%
-0,49%
-0,26%
INDICES DE COSTOS
Relación Costos Variables/
Costo Total
Relación Costos Fijos/ Costo
Total
Variación en la participación de
Costos Fijos
Fuente: Elaboración propia
89
0,11% -1,75% -1,36% -0,41%
3.5 Implementación
Toda vez que a lo largo del presente capítulo, se determinó la conveniencia de
conformar la UEN de Mantenimiento, se consideró procedente la formación de un equipo
interdisciplinario, con la misión de coordinar las relaciones entre los actores del proceso y
solucionar aspectos legales y otros. Una vez conformada la UEN, debe gestionarse mediante
el modelo propuesto, para ello se requiere que el personal en su conjunto, comenzando con la
alta y media dirección, sea educado acerca de la estratégica y el BSC, para que enfoquen su
comportamiento hacia los objetivos estratégicos a través de la retroalimentación.
3.6 Control presupuestario y mediante el Balanced Scorecard
Como parte del proceso de gestión, la UEN deberá efectuar el control presupuestario
mensual de los Ingresos, Gastos y Estados Financieros Proyectados en el Plan Financiero,
para este efecto deberá comparar los montos ejecutados del período así como los
acumulados, con relación a los montos estimados, identificando las diferencias
significativas y por ende a los responsables. Es importante que como consecuencia del
control presupuestario, tome las acciones suficientes para reducir o eliminar las diferencias
y si fuera el caso deberá ajustar los montos presupuestados en forma periódica, de manera
tal que reflejen la realidad.
El control presupuestario deberá ser complementado con el control en base al modelo
del Balanced Scorecard, cuya herramienta principal es la Matriz de Tablero de Comando,
elaborada como parte del Plan Estratégico y que contiene objetivos, indicadores de gestión y
metas. Las metas deberán ser comparadas con los logros obtenidos para determinar las
variaciones que en caso de ser significativas deberán ser mostradas con color rojo; si esta fuera
90
la situación, la UEN deberá revisar si ha seguido los planes, para que por medio de la
iniciativa estratégica se realicen los inductores, si corresponde, deberá verificar si los
inductores son correctos y suficientes, si están incluidos en los planes y si los planes reflejan la
iniciativa estratégica. Las mismas acciones, con carácter proactivo, deberán ser tomadas si en
la Matriz de Tablero de Comando se presentan códigos amarillos.
91
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
El diagnóstico realizado al Lloyd Aereo Boliviano S.A., mostró una empresa en crisis
total, consecuencia de la falta de una adecuada gestión que ha provocado pérdidas e iliquidez
sostenidas durante los últimos 10 años, repercutiendo en un Patrimonio negativo y por tanto
en una estructura financiera con una fuerte concentración en el corto plazo. Esta situación y
la falta de acciones, dieron lugar al surgimiento en la gestión 2006, de movimientos laborales
que han llevado al LAB S.A. a una situación de conflicto entre un grupo considerable de
funcionarios y la administración, ocasionando aún mayores pérdidas y una total iliquidez,
poniendo en riego su supervivencia.
Por lo indicado, se contempló la inminente necesidad de plantear la reestructuración
del LAB S.A., para lo cual, se propuso la aplicación de una técnica de reflotamiento por
segregación denominada Spin-offs, mediante la cual se aleja de la debacle lo salvable, es decir
que vía escisión se separan aquellos negocios dentro de la empresa que tienen futuro; siendo
una interesante alternativa la conformación de una Unidad Estratégica de Negocios de
Mantenimiento.
Un análisis, del área Técnica del LAB S.A., responsable de administrar los recursos
relacionados con el mantenimiento de las aeronaves de la empresa, mostró la existencia de una
serie de fortalezas, tales como, infraestructura de mantenimiento propia, que por su alto costo
constituye una importante barrera de entrada al rubro, talleres con certificaciones de
instituciones nacionales e internacionales, tales como la FAA de Estados Unidos, la DGAC de
Bolivia, Colombia y otros, personal debidamente capacitado, prestigio internacional por la
confiabilidad de las operaciones del Lloyd Aéreo Boliviano S.A., costos de labor bajos y un
know how de más de 70 años; fortalezas que pueden se aprovechadas para prestar servicios a
terceros constituyéndose en una importante fuente de ingresos para la empresa. En lo que
respecta a las debilidades, la mayor parte de ellas están relacionadas con la gestión ineficiente,
entre las oportunidades se observó la existencia de un mercado amplio y una competencia que
puede ser encarada mediante una estrategia de bajos costos.
Por su parte, el entorno internacional muestra perspectivas de crecimiento, el mismo
que en la región de Latinoamérica ha alcanzado un 4,5% en 2005, recuperación liderizada por
las exportaciones, con superávit en las balanzas de pagos de los principales países
sudamericanos.
En lo que respecta a Bolivia, el balance de la economía del período
enero/marzo 2006, indica que goza de buena salud, superávit, menores gastos, más
recaudaciones y reservas internacionales, además de exportaciones que mantienen la tendencia
creciente; las preocupaciones pasan por la baja inversión pública y privada, ocasionada
principalmente por las nuevas políticas del gobierno.
Con relación a la industria, se prevé que el tráfico aéreo en América Latina en los
próximos 20 años, crecerá a un ritmo promedio del 7.5% anual y será el segundo de mayor
crecimiento en el mundo después de la China; esta situación permitirá la generación de
órdenes por cerca de 1.900 aeronaves comerciales por parte de las principales líneas aéreas de
la región, como ser Lan Chile, Aerolíneas Argentinas, Copa Airlines de Panamá, Gol
Transportes Aéreos del Brasil. El crecimiento estimado de la industria de Mantenimiento,
Overhaul y Reparación (MRO), para América Latina, está en el orden del 5.5% para 2006 y
los años posteriores, incremento mayor al promedio del mundo.
Los aspectos resumidos en los párrafos anteriores, muestran la existencia de
condiciones favorables, tanto internas como externas para encarar el proyecto relacionado con
la conformación de una Unidad Estratégica de Negocios de Mantenimiento en el Lloyd Aéreo
Bolivia S.A., para cuyo efecto se propuso un Modelo de Gestión Estratégica Financiera que
permitirá su conformación y gestión propiamente dicha. El Modelo contempla la definición
del negocio en función a los recursos y características de la Unidad Estratégica de Negocios de
Mantenimiento del LAB S.A., su Misión, Visión y objetivos estratégicos, desde el enfoque del
Balanced Scorecard, en función de las perspectivas Financiera, del Cliente, de Procesos
Internos y de Aprendizaje; utilizando el Mapa Estratégico y la Matriz de Tablero de Comando,
ii
como herramientas de apoyo a la gestión. Así mismo incluye, la elaboración del Plan de
Marketing, Plan de Producción, Plan Administrativo y Plan Financiero.
Como consecuencia del análisis y como parte del Plan de Marketing se concluyó en la
conveniencia de una estrategia genérica basada en el liderazgo en costos y de enfoque, se
establecieron los servicios a ser prestados, así como los precios en función a una estructura
estándar de costos de Europa y EEUU, adaptada a las condiciones de Bolivia, especialmente
por el bajo costo de labor en el país. Los procesos productivos, que son parte del Plan de
Producción, están determinados por las normas y reglamentaciones emitidas por fabricantes y
autoridades aeronáuticas; con respecto a la capacidad proyectada instalada, su utilización y
determinación de la cantidad de servicios a ser prestados, fueron calculadas tomando en cuenta
las posibilidades de inversión, la participación en el mercado y los objetivos estratégicos
propuestos para la UEN.
Por su parte, en el Plan Administrativo se propuso una estructura matricial que
permitirá una mejor utilización de sus recursos, además de un mayor compromiso con cada
servicio o trabajo a ser encarado. Finalmente en el Plan Financiero, se expresaron en números
todas las propuestas planteadas a lo largo del trabajo, para cuyo efecto se elaboraron Estados
Financieros proyectados a 10 años, presupuestos de ingresos y gastos, se aplicaron razones
financieras y se efectuó el análisis de la factibilidad del proyecto.
Como resultado de la aplicación del modelo propuesto, se concluyó que la
conformación de una Unidad Estratégica de Negocios de Mantenimiento en el Lloyd Aéreo
Boliviano S.A. es ampliamente factible, porque cuenta con un entorno favorable, tiene
recursos adecuados para iniciar el proyecto, existe un mercado interesante, su rubro tiene altas
barreras de entrada, requiere una inversión baja de inicio, arroja una rentabilidad anual
superior a los parámetros altos de la industria, genera liquidez, muestra un Valor Actual Neto
positivo y una Tasa Interna de Retorno por encima de la tasa de descuento. Así mismo, la
conformación de la UEN se ha tornado necesaria porque permitirá a un sector de la empresa
tener una alternativa de supervivencia, que además impacte favorablemente en términos
económicos y financieros en el LAB S.A., dándole una oportunidad para evitar su quiebra.
iii
Por otra parte, con el uso de la metodología propuesta en el Modelo para la
conformación y Gestión Estratégica Financiera de la Unidad Estratégica de Negocios de
Mantenimiento para el Lloyd Aéreo Boliviano S.A., se podrá poner en marcha el proyecto y
fundamentalmente llevar adelante una adecuada gestión, logrando de esta manera una UEN de
Mantenimiento, solvente y auto sostenible en los próximos 10 años.
La conformación de la UEN de Mantenimiento, tendrá un impacto positivo para el
LAB S.A., porque mejorará de cierta manera su estructura financiera, podrá adquirir servicios
de mantenimiento de la UEN reduciendo costos, las utilidades de la UEN se consolidarán en
los Estados Financieros de la corporación mejorando su rentabilidad y finalmente tendrá una
oportunidad de sobrevivir
La utilidad y aplicabilidad del trabajo, fue validada por una comisión del área Técnica
del LAB, conformada por Ingenieros y Técnicos, que tienen como misión la conformación de
la Unidad Estratégica de Negocios; así mismo se ha previsto que mientras se solucionen los
problemas legales relacionados con la propiedad del 51% de las acciones del LAB S.A., se
podrá poner en marcha la UEN, con la conformación de un patrimonio autónomo manejado
mediante un fideicomiso.
4.2 Recomendaciones
•
Dada la situación actual de la empresa, se recomienda con carácter de urgencia la
conformación de la Unidad Estratégica de Negocios de Mantenimiento del LAB
S.A., independientemente de la existencia de propuestas de compra o de
administración de la compañía.
•
Para la conformación de la UEN de Mantenimiento, se recomienda la formación
de un equipo interdisciplinario, que tenga la misión de coordinar las relaciones
entre todos los actores del proceso, solucionar los aspectos legales y otros, para lo
iv
cual deberá realizar negociaciones con el gobierno, AFP’s y demás acreedores
principales.
•
Dada la situación de total iliquidez por la que actualmente atraviesa la empresa,
para la conformación de la UEN de Mantenimiento, se recomienda proceder a la
venta de materiales y repuestos que permanecen en almacenes o en su caso utilizar
los mismos como garantía colateral para la obtención de un financiamiento del
monto mínimo de efectivo requerido para iniciar el negocio; otra alternativa para
la obtención del importe indicado es negociar con un cliente el cobro del 50% del
monto del servicio al iniciar el trabajo y el saldo a la conclusión.
•
Para la puesta en marcha del Modelo, se recomienda que el personal directivo y
medio de la UEN de Mantenimiento del LAB S.A., tenga conocimientos en gestión
estratégica, de manera tal que se utilicen adecuadamente las herramientas
propuestas.
•
Para la aplicación del Balanced Scorecard, se recomienda la utilización de
software.
•
Con el fin de motivar al personal del área Técnica que formará parte de la UEN,
una vez se conforme la misma, se recomienda la programación del pago de los
sueldos retrasados a la fecha.
•
Se recomienda que el modelo sea aplicado para la creación y gestión de otras
Unidades Estratégicas de Negocios en la empresa, tales como el Transporte de
Carga y Entrenamiento de tripulaciones, etc.
v
SIGLAS
LAB,
Lloyd Aéreo Boliviano S.A.
VASP,
Viacao Aerea Sao Paulo S.A.
UEN,
Unidad Estratégica de Negocios
RPK,
Pasajero transportado por kilómetro recorrido en el vuelo
AMO,
Organización de Mantenimiento Aprobada.
COA,
Centro de Operaciones de la Aerolínea
MRO,
Mantenimiento, Reparación y Overhaul
AFP,
Administradora del fondo de pensiones
FODA,
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
TIR,
Tasa Interna de Retorno
VAN,
Valor Actual Neto
CEPAL,
Comisión Económica de América Latina
PIB,
Producto Interno Bruto
ITF,
Impuesto a las Transacciones Financieras
TGN,
Tesoro General de la Nación
FAA,
Federal Aviation Administration
UAII,
Utilidades Antes de Intereses e Impuestos
ROA,
Retorno sobre los Activos
ROS,
Retorno sobre las ventas
vi
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www.coopesa.com
www.seman.com.pe
www.gestiondelconocimiento.com
xi
Anexo No. 20
UEN DE MANTENIMIENTO: PRESUPUESTO DE CAJA
(Expresado en miles de Dólares Americanos)
Detalle
Saldo Inicial Caja
Ingresos a Caja
Más: Ingreso por Ventas
Menos: Saldo Venta a credito
Ingreso neto Caja por Ventas
Más: Venta de Inventarios
Más: prestamo bancario
Más: Venta de Activo Fijo
Ingreso Caja total
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
235
1.363
1.645
2.116
2.360
3.763
5.427
8.295
11.203
14.742
9.882
170
9.712
3.480
10.366
170
10.196
2.538
800
10.822
340
10.482
755
12.169
340
11.829
12.708
340
12.368
13.358
340
13.018
14.854
340
14.514
16.440
510
15.930
16.697
510
16.187
16.713
510
16.203
13.192
13.533
11.238
11.829
12.368
13.018
14.514
15.930
16.187
16.396
8.464
8.847
9.396
10.704
10.568
11.528
11.821
13.372
13.160
12.873
169
173
650
45
8.528
189
650
49
9.816
195
650
50
9.673
202
650
52
10.623
229
650
59
10.883
236
650
61
12.425
238
650
62
12.210
238
650
62
11.924
Egresos de Caja
Costos Operativos, Adm, Comerc, Impuestos,compra
Act Fijo, menos Previsión
Menos: gastos pendientes de pago:
Sueldos pendientes de pago
Proveedores pendientes de pago
Aportes AFP's pendientes de pago
Egresos netos de Caja
44
8.252
170
300
44
8.333
Saldo Caja de la gestión
5.175
6.563
4.354
4.129
5.055
6.159
9.058
11.800
15.179
19.215
3.812
174
2.950
5.088
169
3.276
44
1.600
2.409
170
1.518
44
250
300
126
2.109
173
1.631
189
1.072
195
1.103
202
938
229
947
236
950
238
45
1.100
650
141
49
585
650
158
50
52
59
61
62
650
177
650
198
650
650
650
170
170
340
340
340
340
340
510
510
1.645
2.116
2.360
3.763
5.427
8.295
11.203
14.742
18.775
Menos: pagos Cuentas por Pagar gestión anterior
sueldos año anterior
amortización oblig sociales
amortizac oblig sociales deuda nueva
amortización Proveedores
amortizac Proveedores deuda nueva
Amortización Préstamo
Pago beneficios sociales
Mas: recuperación cuentas por cobrar año anterior
Saldo Caja al cierre
Fuente:
Elaboración propia
600
88
1.363