analisis del entorno / sector y objetivos estrategicos
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MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos PROYECTO DE CREACIÓN DE EMPRESA: ANALISIS DEL ENTORNO / SECTOR Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS AUTORES David Galindo Jorge Borque Jose Luis Díaz Otegui Faustino Pérez TUTOR Antonio Cortés Opportunity is up there 1 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos INDICE INDICE .................................................................................................................... 2 1 PRESENTACION............................................................................................. 3 1.1 RAZON DE SER DE IUVS systems ........................................................... 3 1.2 LA CLAVE DEL EXITO DE IUVS systems ................................................. 5 2 DESCRIPCIÓN Y MISIÓN DE IUVS systems.................................................. 7 2.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE IUVS systems ....................................... 7 2.2 OBJETIVO Y MISIÓN ................................................................................ 8 3 MERCADOS OBJETIVO Y POTENCIALES .................................................... 9 3.1 SEGMENTACION DEL MERCADO ........................................................... 9 3.2 MERCADOS OBJETIVO.......................................................................... 12 4 ANALISIS DEL ENTORNO ............................................................................ 14 4.1 ANALISIS POLÍTICO ............................................................................... 14 4.2 ANALISIS ECONÓMICO.......................................................................... 25 4.3 ANALISIS SOCIAL ................................................................................... 29 4.4 ANALISIS TECNOLÓGICO...................................................................... 34 4.5 ANALISIS LEGAL..................................................................................... 40 4.6 ANALISIS AMBIENTAL Y DE SECTORES EXTERNOS ......................... 49 5 ANALISIS DEL SECTOR ............................................................................... 51 5.1 ANALISIS DEL SECTOR AEROESPACIAL EN CONJUNTO.................. 51 5.2 ESTRUCTURA DEL SECTOR. ANALISIS DE PORTER ......................... 54 5.2.1 RIVALIDAD DEL SECTOR ................................................................ 55 5.2.2 CLIENTES ......................................................................................... 57 5.2.3 PROVEEDORES ............................................................................... 58 5.2.4 POSIBLES ENTRADAS .................................................................... 59 5.2.5 SUSTITUTIVOS................................................................................. 60 6 ANÁLISIS DAFO ............................................................................................ 63 6.1 TABLA DE ANÁLISIS DAFO.................................................................... 63 6.2 MATRIZ DE ANALISIS............................................................................. 64 6.3 CONCLUSIONES DEL ANALISIS DAFO................................................. 65 7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA ........................................ 66 Opportunity is up there 2 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 1 PRESENTACION 1.1 RAZON DE SER DE IUVS systems Nuestro proyecto de empresa surge de la evidencia de que el espacio aéreo está desaprovechado como medio de obtener información en tiempo real y de mejorar servicios. IUVS systems generará beneficios empresariales y sociales por proveer con información de alto valor de actividades humanas en espacios abiertos. Proponemos dos ejemplos claros y cuantificables: • Inspección líneas eléctricas aéreas Método tradicional Inspección visual anual, vuelo en paralelo a la línea y posterior visionado 33.000 Km. Anuales Coste anual de inspección aérea > 3.2 millones € Ahorro potencial solución IUVS >1.1 millones € • Detección de incendios Opportunity is up there 3 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Según texto recogido del Ministerio de Medio Ambiente en su informe de Enero de 2008, la evolución en Superficie forestal afectada ha sido una de las mayores de Europa. Sin embargo los medios útiles para su actuación rápida fueron claramente insuficientes: IUVS puede aportar una solución más efectiva y económica. Opportunity is up there 4 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 1.2 LA CLAVE DEL EXITO DE IUVS systems El valor fundamental de IUVS systems reside en la utilización e integración de sistemas de información en plataformas aéreas de tecnología UAV. Los UAVs (siglas en inglés de Unmanned Aerial Vehicles) son aeronaves (helicópteros o aviones) no tripuladas que pueden ser controlados remotamente, o bien que disponen de capacidades de vuelo autónomo donde la intervención humana no es imprescindible. Considerando un UAV como una plataforma en altura, se puede integrar en éste diferentes equipos con fines de visión real o infrarroja, comunicaciones y toma de datos ambientales entre otros. Estos equipos son comúnmente denominados payloads. Actualmente, la tecnología de los UAV está siendo desarrollada por un gran número de empresas a nivel mundial y pretende ser un punto de ruptura en la evolución de la aviación militar y civil. Opportunity is up there 5 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Su principal ventaja es realizar vuelos sin tripulación a bordo, lo que permite abarcar un amplio abanico de aplicaciones sin poner en peligro la vida de seres humanos y con costes inferiores que el que ofrece la tecnología tradicional, cuando aplica. Hasta ahora, los UAVs han sido ampliamente utilizados en aplicaciones de defensa, que han puesto de manifiesto su utilidad en misiones de inteligencia y vigilancia en Irak, Afganistán, Bosnia y Kosovo. Todos los estudios y hojas de ruta realizadas apuntan hacia un crecimiento exponencial en dichas aplicaciones en el entorno civil y militar Opportunity is up there 6 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 2 DESCRIPCIÓN Y MISIÓN DE IUVS systems 2.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE IUVS systems IUVS se plantea como una empresa que explotará los distintos segmentos de mercado donde está tecnología, en sí misma, o por prestación de servicios con integración de sistemas de información, tengan potencial de éxito.Dado que el producto que vamos a ofrecer contiene un componente tecnológico elevado y novedoso, y ciertas restricciones temporales, vamos a basar nuestros servicios en las siguientes áreas: 1. Prestación de servicios mediante equipos propios. - Utilizar una flota propia (UAV + payload asociado) que permitiría ofrecer servicios de información en tiempo real. - Servicios a clientes que requirieran trabajos puntuales y a los cuales no les compensara la adquisición del equipo. 2. Proyectos llave en mano. Ante clientes que deseen tener equipos con esta tecnología en propiedad, explotaremos los siguientes servicios: - Diseño de la soluciones a medida de las necesidades del cliente. - Adquisición de vehículo aéreo y equipamiento auxiliar requerido. - Integración de sistemas. - Tareas de consultoría, asesoramiento e informes técnicos. 3. Capacitación y servicio post-venta. - Mantenimiento y actualización de equipamiento. - Capacitación de personal para manejo de esta tecnología. Opportunity is up there 7 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 2.2 OBJETIVO Y MISIÓN • Objetivo general de la empresa “Ser líder nacional y referente internacional en la integración de sistemas de la información aplicados a plataformas aéreas no tripuladas; y ser pioneros en certificación de aviones no tripulados del sector civil en España” • Misión Soportar los procesos de toma de decisiones de nuestros clientes mediante información de alto valor o en tiempo real a través del empleo de vehículos aéreos no tripulados (UAV). Desarrollar servicios y sistemas que permitan optimizar actividades económicas, proveer seguridad a los ciudadanos y proteger el medio ambiente. Opportunity is up there 8 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 3 MERCADOS OBJETIVO Y POTENCIALES 3.1 SEGMENTACION DEL MERCADO A continuación se listan algunas de las aplicaciones potenciales de la aplicación de tecnología civil de UAV. Estas actividades son divididas en tres grandes apartados: vigilancia y observación terrestre, vigilancia y observación marítima, y filmación / fotografía aérea. Vigilancia y observación terrestre Las aplicaciones de vigilancia y observación terrestre son aquellas en las que la plataforma en vuelo sobrevuela la zona terrestre de interés, y se adquieren las imágenes que serán monitorizadas desde la estación de control. • Vigilancia y observación forestal. • Prevención de incendios forestales y apoyo logístico. El objetivo se basa en monitorizar las zonas forestales de interés y detectar los puntos con temperatura crítica, para participar en las labores de prevención de incendios o prestar apoyo logístico durante la extinción del incendio. • Control del estado de embalses y pantanos. La idea es calcular la capacidad o nivel de agua de los embalses y pantanos mediante reflexiones de luz, para mejorar la gestión de los recursos hídricos. • Control de líneas eléctricas y canalizaciones. El objetivo es detectar el mal estado de las líneas eléctricas y las canalizaciones mediante el calor que desprende el flujo de electricidad y la presión del agua. Opportunity is up there 9 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos • Seguridad en lugares públicos. Las plataformas aéreas pueden realizar tareas de seguimiento de elementos sospechosos, de inhibición de frecuencias o de control de grandes aglomeraciones públicas entre otras. • Labores de salvamento y rescate. El objetivo se basa en detectar individuos visualmente o a través del calor corporal para colaborar en operaciones de salvamento y rescate permitiendo la prolongación de dichas actividades por la noche. • Vigilancia y control de tráfico de carreteras. La idea es monitorizar las carreteras mediante cámaras de IR y enviar la información a una estación de control desde donde se determinan los puntos de congestión. Dicha información facilitaría la gestión del tráfico y contribuiría a la mejora de la seguridad vial. • Estudios de fauna y flora y atmósfera. El sistema ha de ser capaz de monitorizar el entorno natural y la atmósfera (control de calidad del aire, estudios sobre contaminación) y remitir la información adquirida a un centro especializado en medio ambiente. Vigilancia y observación marítima Las aplicaciones de vigilancia y observación marítima son aquellas en las que la plataforma aérea observa la zona marítima en conflicto o de interés, y se adquieren las imágenes que son monitorizadas desde la estación de control presentando diversas áreas de actuación. • Vigilancia y observación marina. • Control de calidad de las aguas. Opportunity is up there 10 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos • Control de vertidos y residuos tóxicos. El sistema ha de ser capaz de determinar la densidad del agua y así identificar vertido de productos tóxicos y contaminantes. • Control de pesca ilegal y fauna marina / Apoyo de guardacostas y vigilancia aduanera. El objetivo es controlar las actividades de pesca ilegal, proteger la fauna en peligro de extinción y vigilar las fronteras marítimas. Filmación y fotografía aérea Las aplicaciones de filmación y fotografía aérea consisten en obtener información georeferenciada de zonas específicas del suelo. • Seguimiento de obra civil. • Naves industriales / Parcelas rústicas. • Seguimiento de eventos. Opportunity is up there 11 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 3.2 MERCADOS OBJETIVO IUVS systems se centrará inicialmente en las siguientes aplicaciones: • Seguimiento de obras lineales. • Prevención y monitorización de incendios. • Control de líneas eléctricas. • SAR (salvamento y rescate) • Monitorización de viñedos y cultivos • Estudios de la atmósfera • Monitorización de recursos naturales • Pulverización de productos químicos • Enlace de comunicaciones Esta identificación preliminar de los segmentos de mercado objetivos ha sido establecida en función de las capacidades de la empresa y del análisis del entorno y sector, que veremos a continuación. Opportunity is up there 12 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos En la siguiente tabla se muestra el rango de actuación de nuestras actividades: Opportunity is up there 13 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 4 ANALISIS DEL ENTORNO A lo largo de este capítulo se analizan las tendencias actuales y potenciales que generarán oportunidades y amenazas para el sector a nivel mundial por áreas geográficas de interés. Se estudiarán estos cinco aspectos: 4.1 a) Político b) Económico c) Socio-cultural d) Tecnológico e) Legal f) Influencia de otros sectores y medio ambiente ANALISIS POLÍTICO Durante los últimos años ha existido un interés por parte de diversos organismos públicos en el desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV para el ámbito civil y en la promulgación de la normativa necesaria. En este apartado detallaremos las diferentes actuaciones del poder político en sus diferentes niveles (europeo, nacional y autonómico) para impulsar el mercado de las aplicaciones UAV civiles. Ámbito supranacional El sector aeronáutico ha representado un claro ejemplo de cooperación entre diferentes países europeos para el desarrollo conjunto del marco tecnológico y regulatorio requerido. Los programas de cooperación surgieron de la necesidad de la industria aeronáutica europea de poder aglutinar recursos para competir con las empresas estadounidenses tanto en el ámbito civil como en el militar. Este esfuerzo común ha permitido integrar las Opportunity is up there 14 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos capacidades de los diferentes miembros de la Unión Europea y se ha reflejado en numerosos proyectos (Airbus, Eurofighter, Eurocopter, etc.) En el informe STAR 21 (Strategic Aerospace Review for the 21st century) la Unión Europea expresó sus objetivos estratégicos para el sector aeronáutico a largo plazo. Entre ellos citaremos los que resultan relevantes para el desarrollo de la industria de los UAV civiles. - La industria aeronáutica resulta vital para lograr los objetivos europeos en crecimiento económico, seguridad y calidad de vida. - Europa debe permanecer en la vanguardia de las nuevas tecnologías. - La industria aeronáutica europea debe mantener una posición competitiva para competir en los mercados mundiales. El desarrollo y posterior implantación de la tecnología UAV representa una oportunidad para cumplir con los objetivos citados anteriormente. La Unión Europea ha financiado diferentes proyectos con un presupuesto de unos 15 millones de euros (5 º Plan Marco) destinados a estudios para aplicación de la tecnología UAV en el ámbito civil. A continuación se presenta el alcance de los mismos. CAPECON (Civil UAV APlications and Economic Effectivity of potentials CONfiguration solutions): Los objetivos del proyecto eran: - Llevar a cabo una identificación de los posibles campos de aplicación de la tecnología UAV en el ámbito civil. - Describir el estado del desarrollo tecnológico. - Definir diferentes tipologías / configuraciones de UAV. - Desarrollar un modelo de costes de operación de la tecnología UAV. Opportunity is up there 15 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Las principales conclusiones del proyecto fueron: - La investigación permitirá reducir los costes asociados con la tecnología UAV para asegurar su competitividad. - La investigación permitirá mejorar los estándares de seguridad y fiabilidad. USICO (Unmanned aerial safety issues for civil applications): Este proyecto pretendía desarrollar los procedimientos a seguir para la certificación de de UAV para aplicaciones civiles y su integración en el espacio aéreo controlado. El proyecto se centraba en los siguientes aspectos: - Certificación de aeronavegabilidad: Asegurar que el diseño de UAV civiles es seguro y fiable. - Certificación operacional: Asegurar que los UAV civiles pueden ser operados en el espacio aéreo de forma simultánea con aviones u otros UAV. Las principales conclusiones del proyecto fueron: - La autoridad del grupo de trabajo formado por Eurocontrol y JAA deben ser reconocida y sus recomendaciones implementadas por EASA. - La investigación aeronáutica europea debía considerar como los UAV como un tema prioritario que debe ser tratado como una influencia innovadora que afectará a la operativa actual del espacio aéreo. HELIPLAT El objetivo del proyecto era diseñar un UAV capaz de operar a gran altitud y con una gran autonomía. Su principal aplicación es la equipararse en funciones a satélites de telecomunicaciones. Opportunity is up there 16 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos UAVNET Es una red de empresas, universidades, centros de investigación creada para coordinar proyectos, compartir y difundir información en materia de desarrollo de las aplicaciones civiles UAV. De esta forma se fomenta un foro internacional sobre tecnología UAV civil que ponga en contacto a la industria aeronáutica y los potenciales clientes. Este foro permitiría crear una plataforma tecnológica que coordine la investigación tecnológica, la certificación de aplicaciones y la producción y operación de UAV en el contexto civil. Los proyectos citados anteriormente se centraban en actividades de I+D y en definir los requerimientos (tecnológicos, económicos, normativos) a cumplir por parte de las aplicaciones UAV civiles. No obstante para facilitar la viabilidad de este mercado emergente se requería un apoyo adicional. En los últimos tiempos hemos asistido a un relanzamiento del interés por parte de la Unión Europea para desarrollar las aplicaciones UAV civiles. De esta forma la UE trata de reducir el retraso existente respecto a la implantación de las mismas respecto a otros países, principalmente frente a los Estados Unidos. A finales de 2006 la Comisión Europea y la EDA (European Defense Agency) expresaron un objetivo común: abrir el espacio aéreo y llevar a cabo las actuaciones necesarias para permitir que los UAV puedan volar en el espacio aéreo Europeo. En Mayo de 2007 los ministros europeos de Defensa expresaron la importancia de disponer de una posición común en relación a la inserción de los UAV en el tráfico aéreo e incidieron en la necesidad de desarrollar los estándares requeridos, que a su vez deben estar alineados con las iniciativas de la OTAN y Estados Unidos. La EDA es una agencia de la Unión europea que promueve la cooperación en materia de defensa entre sus estados miembros, con objeto de fomentar el desarrollo tecnológico y aprovechar las sinergias existentes en la industria de defensa europea. Desde su Opportunity is up there 17 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos nacimiento la EDA ha llevado a cabo diversas iniciativas relacionadas con la tecnología UAV, lanzado proyectos ad-hoc de los estados miembros participantes centrándose en el desarrollo común de la tecnología para aumentar la estandarización y la interoperabilidad europeas. En su presupuesto de 2008 la EDA contempla invertir seis millones de euros en iniciativas relacionadas con la tecnología UAV civil. En enero se adjudicó un contrato a un consorcio de empresas europeas (BAE, EADS, Thales, etc.) para trabajar en la integración de los UAV en el espacio aéreo europeo. Ámbito nacional Una vez descritas las acciones acometidas en el marco de la Unión Europea, se comentará el estado del desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV civiles en diferentes países. En primer lugar citaremos brevemente diversas actuaciones relativas a la industria UAV civil en diversos países que ponen de manifiesto las posibilidades que ofrece este mercado emergente. A continuación nos centraremos en la situación concreta de España. Estados Unidos Estados Unidos está invirtiendo ingentes cantidades de dinero en seguridad nacional y en la integración del control de tráfico aéreo. Actualmente, Estados Unidos mantiene un liderazgo indudable en el desarrollo de UAV. En este país, tanto las empresas como las Agencias Federales realizan inversiones muy importantes en esta materia. La FAA trabaja en la incorporación de los UAV civiles en el espacio aéreo americano. La NASA y la industria aeronáutica trabajan conjuntamente en el área de los UAV en el proyecto Access 5 con un presupuesto de 350 millones de dólares. Como ejemplo de aplicación práctica de la tecnología EEUU emplea UAV civiles para controlar su frontera con Méjico. Opportunity is up there 18 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Japón Se han certificado y se ha iniciado la operación de UAV en el sector agrícola. Australia Se reguló la actividad de los UAV civiles en 2002 y en la actualidad planea se utilización para vigilancia de sus costas. Alemania Se han organizado simulaciones acerca de la integración de los UAV en el espacio aéreo. Se demostró que era posible volar un UAV con total seguridad dentro del espacio aéreo de un aeropuerto con elevado tráfico aéreo (Frankfurt). Bélgica Bélgica ha certificado UAV para su vuelo en la mayor parte de su espacio aéreo. Francia Francia ha empleado UAV para tareas de monitorización y ayuda en actividades de lucha contra el fuego. España En primer lugar se aportarán una serie de datos generales que pondrán de manifiesto la importancia del sector aeronáutico en España. El sector aeronáutico Español logró una facturación de 13.300 millones de euros en 2004 representando un 1,5 % del PIB de ese año y representa la quinta potencia europea del sector. Opportunity is up there 19 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos En España se vienen gestando diferentes actuaciones desde diferentes organismos públicos encaminadas al desarrollo de la aplicaciones UAV. El Plan Estratégico Español para el sector aeronáutico (2008/2016) señala a los UAV como una de las áreas más prometedoras a largo plazo y aquellas con mayor necesidad de apoyo público para su desarrollo. Entre los objetivos del Plan se cita la necesidad de reforzar las capacidades tecnológicas y aquellas áreas con mayor necesidad de apoyo público para su desarrollo. En el Plan Estratégico se considera que los UAV presentan una ventana de oportunidad para la industria Española. La revisión de las prioridades tecnológicas a financiar incorporará nichos de alto valor añadido (entre ellos los sistemas UAV) a los que se les concederá atención preferente en la concesión de ayudas. Opportunity is up there 20 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos En España, los primeros desarrollos en UAV tuvieron lugar en el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA), que abordó en los años 90 proyectos de aviones no tripulados como el ALO, el sistema de vigilancia SIVA y el avión blanco ALBA. El Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA) es el Organismo Público de Investigación especializado en la investigación y el desarrollo tecnológico aeroespacial que depende del Ministerio de Defensa y actúa en el marco de las directrices señaladas por el mismo con el fin de mantener una acción unitaria en el ámbito de las tecnologías de aplicación de la defensa. Entre estos momentos los proyectos SIVA y ALO se encuentran en fase de industrialización. A nivel estatal el CDTI asumió a principios del 2006 la gestión de los programas de I+D+i del sector aeronáutico, por delegación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. El CDTI es una Entidad Pública Empresarial adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, que tiene encomendada la promoción del desarrollo tecnológico de las Opportunity is up there 21 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos empresas industriales españolas, mediante el impulso de la ejecución de proyectos de desarrollo e implantación de tecnologías, disponiendo de diversos instrumentos de financiación privilegiada de proyectos de I+D desarrollados por empresas y de promoción de la transferencia de tecnología en el ámbito empresarial. Entre sus objetivos el CDTI expresa su intención de desarrollar los vectores de crecimiento del sector en los ámbitos tecnológicamente más prometedores (segmento de las plataformas aéreas no tripuladas, sistemas, etc.). En este sentido el CDTI pretende crear el Centro de Excelencia en UAV que cuente con capacidad de diseño y centro de ensayo y que fomente la cooperación público-privada. Como resultado de los acuerdos que el CDTI ha alcanzado con los gobiernos de las Comunidades autónomas que acogen en su territorio una actividad aeronáutica significativa se espera que la dotación de total de ayudas a la I+D aeronáutica crezca un 13 % anual pasando de los 143 millones de euros en 2006 a los 550 millones de euros en 2016. El CDTI ofrece la posibilidad de financiar proyectos innovadores lo cual constituiría una posible fuente de financiación para nuestra empresa. Ámbito autonómico La industria aeronáutica española está fuertemente concentrada en una serie de regiones como se observa en el gráfico siguiente. Opportunity is up there 22 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Madrid La Comunidad de Madrid considera al sector aeronáutico como un sector estratégico para el desarrollo de la región. Existe un protocolo de colaboración, con la Comunidad de Madrid para apoyar a las empresas del sector aeronáutico, con orientación especial de PYMES con recursos financieros para proyectos de I+D+I y de renovación de activos tecnológicos. La comunidad de Madrid ha destinado 50 millones de euros para el desarrollo del Plan del sector aeroespacial de la Comunidad de Madrid estimándose en 150 millones de euros la inversión privada inducida. Las escuelas aeronáuticas de la Universidad Politécnica de Madrid participan en el proyecto SISCANT (cofinanciado por el Ministerio de Industria) que aborda el desarrollo completo y la certificación de un sistema de control de vuelo avanzado de un avión no tripulado. El sistema de control debe permitir que el avión no tripulado se adapte Opportunity is up there 23 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos automáticamente a fallos catastróficos que afecten a sus actuaciones, por daños en la estructura, fallos de motor, condiciones adversas, decidiendo de forma autónoma proseguir la misión o abortar, devolviendo a la aeronave a su base de forma segura. Andalucía El Plan Estratégico Aeronáutico de Andalucía (2008/2011) espera duplicar la facturación del sector en cuatro años. Andalucía es una de las regiones que está apostando de forma decidida por el desarrollo de la industria de UAV. La Junta de Andalucía ha presentado su candidatura para la instalación en su territorio del centro de excelencia de UAV. La Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla cuenta con un destacado grupo de investigadores dedicados al estudio de sistemas y aeronaves no tripuladas. Desde la universidad de Sevilla se coordinó el proyecto COMET, cofinanciado por la Unión Europea, dedicado a la coordinación y el control en tiempo real de múltiples UAVs heterogéneos. En el proyecto se desarrollaron nuevas técnicas de control y diagnóstico de fallos de helicópteros y dirigibles autónomos, sistemas de comunicaciones, métodos de percepción cooperativa, y técnicas para la coordinación y cooperación de diversos UAVs Asimismo Cataluña y el País Vasco han impulsado proyectos relacionados con la tecnología UAV a través del Centro Tecnológico para la Industria Tecnológica y del Espacio (fundación creada por Generalitat, la universidad Politécnica de Cataluña, y grupo de empresas) y el Centro de Tecnología Aeronáuticas (centro de investigación integrado en la Red Tecnológica Vasca). Finalmente se puede concluir que existen diversas iniciativas impulsadas desde el poder político encaminadas al desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV civiles. Este apoyo resulta fundamental para disipar las incertidumbres existentes y establecer las reglas de juego en este mercado emergente que ofrece múltiples oportunidades de negocio a aprovechar. Opportunity is up there 24 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 4.2 ANALISIS ECONÓMICO Vamos a analizar las influencias del entorno económico desde dos puntos de vista: • Previsiones macroeconómicas • Ventajas económicas comparativas de la tecnología UAV Previsiones macroeconómicas La situación económica mundial pasa por momentos de fuerte inestabilidad. Las previsiones de crecimiento económico en la zona euro y Estados Unidos han sido revisadas fuertemente a la baja en los últimos meses. Asimismo se asiste a una restricción crediticia que dificulta el acceso a la financiación. Según los últimos estudios de previsión realizados por La Caixa para la economía mundial y española, se observan síntomas graves de desaceleración económica. Opportunity is up there 25 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Además de la perspectiva recesionista, hay que añadir los tipos de interés relativamente altos en comparación con los últimos años. Esto puede ser un inconveniente para el desarrollo de una empresa financieramente dependiente como la nuestra, si bien no es intensiva en capital. Opportunity is up there 26 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Sin embargo, la previsión de crecimiento del sector de UAV civiles en Europa, resulta muy positiva. Según UAVnet, la previsión de mercado europeo para el sector de UAV civiles se valora en el entorno de 1200 millones de euros entre 2006 y 2015. Además se prevé que una vez se defina las regulaciones de tráfico aéreo (ATM), sobre 2009-2010 este crecimiento sea acelerado. Por otra parte, las malas perspectivas de ventas de grandes empresas del sector aeronáutico europeas, (EADS, Alenia…), son debidas principalmente a la extremada fortaleza del euro frente al dólar. Sin embargo este fenómeno no debería afectar a las previsiones de crecimiento del sector civil de UAV en Europa, ya que su mercado es interno a la propia UE, y esta fuertemente soportado por el sector público. Opportunity is up there 27 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Ventajas económicas comparativas de la tecnología UAV La principal ventaja de la tecnología civil UAV, no es el precio inicial de compra, cuando se cruza con el coste de adquisición de un aparato tripulado. La ventaja en coste de los UAV civiles se demuestra mejor a lo largo del ciclo de vida completo del sistema. Primeramente, y más importante, es la reducción significativa de coste de personal, al eliminar la ingeniería, mantenimiento y reparación de los sistemas de tripulación del avión tradicional. Existe adicionalmente una reducción de inventario de componentes, ya que la tecnología UAV se nutre principalmente de equipos y productos de mercado (Off-theShelf). Por otra parte, existe un ahorro muy importante de combustible asociado a la reducción de peso de los aparatos para realizar las mismas tareas. Incluso en algunos casos la tecnología UAV usa propulsión eléctrica. La evolución del precio del petróleo de los últimos años (ver tablas adjuntas), así como la variación registrada durante los últimos meses, en la que el barril de petróleo se ha encarecido desde los 87 dólares, hasta los 147 dólares en julio 2008, ha provocado un incremento de los costes variables en la utilización de los vehículos en más de cuatro veces. Opportunity is up there 28 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 4.3 ANALISIS SOCIAL El poder político es el encargado de desarrollar la normativa que regule el funcionamiento de cualquier sector económico. Por lo tanto la posible aceptación o rechazo de una nueva tecnología o negocio por parte de la opinión pública, como es el caso de las aplicaciones UAV civiles, resulta fundamental debido a su decisiva influencia sobre el poder político. En este apartado se analiza si es previsible una oposición por parte de la opinión pública al desarrollo de nuestro negocio, lo cual resultaría crítico en el momento actual; en el que los organismos competentes se centran en el desarrollo de la normativa requerida. En primer lugar se considerarán aspectos socioeconómicos relacionados con el desarrollo de las aplicaciones UAV civiles. El conocimiento constituye un driver del crecimiento económico. El progreso tecnológico y la globalización de la economía han incrementado la importancia del capital humano en las economías. Las aplicaciones UAV son tecnologías intensivas en conocimiento y requieren la combinación de múltiples disciplinas científicas. Por lo tanto el desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV civiles favorecerá una expansión de la industria aeronáutica, y de numerosas industrias y tecnologías relacionadas: electrónica, nanotecnología, telecomunicaciones, certificación de sistemas, etc. El desarrollo de la industria UAV permitirá generar empleo altamente cualificado y un entramado industrial consolidado. De esta forma la puesta en servicio de aplicaciones UAV en el ámbito civil inducirá crecimiento económico y creación de empleo de calidad contribuyendo de este modo a mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto. La industria aeronáutica es una fuente de conocimiento científico y técnico que acaba revertiendo en la sociedad. El empleo de tecnología UAV favorecerá a la sociedad en diferentes ámbitos. Opportunity is up there 29 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos - Investigación y protección medioambiental - Monitorización de contaminación - Vigilancia de fronteras e instalaciones - Seguridad ciudadana / lucha contra el terrorismo Se trata de ámbitos de actuación donde la opinión pública se muestra especialmente “sensible” como justificaremos a continuación. La sociedad podrá sentirse más segura debido al empleo de UAV en materia de seguridad ciudadana, así como en situaciones de emergencia. El siguiente gráfico, extraído del Eurobarómetro publicado en Diciembre 2007 por la Comisión Europea, muestra que la seguridad ciudadana y el terrorismo representan una de las principales preocupaciones de la ciudadanía europea. Si nos centramos en el ámbito nacional observamos que el terrorismo y la inseguridad ciudadana aparecen de nuevo entre las principales preocupaciones de los españoles. La siguiente tabla muestra la respuesta a la pregunta “Cual es el principal problema que existe actualmente en España” según el barómetro elaborado por el Centro de Investigación Sociológicas de Diciembre de 2007. Opportunity is up there 30 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos PRINCIPAL PROBLEMA % (N) El terrorismo, ETA 19.5 (483) El paro 15.9 (393) Los problemas de índole económica 14.4 (355) La vivienda 11.6 (287) La inmigración 10.1 (250) La clase política, los partidos políticos 4.4 (110) Los problemas relacionados con la calidad del empleo 3.8 (93) La inseguridad ciudadana 3.4 (84) Los problemas medioambientales 0.4 (9) 16.5 Otros A lo largo de los últimos años se ha asistido a un incremento de la conciencia medioambiental de la sociedad. La siguiente tabla muestra las respuestas a la pregunta “Con que interés sigue usted las noticias relacionadas con los problemas del medioambiente” formulada en el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas de Noviembre 2007. % (N) Mucho interés 23.1 (568) Bastante interés 52.1 (1282) Poco interés 20.9 (515) Ningún interés 3.7 (92) N.C. 0.2 (5) 100.0 (2462) TOTAL Opportunity is up there 31 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Las actividades que no respetan el medioambiente tienden a ser rechazadas por la opinión pública. En el caso concreto de la tecnología UAV civil consideramos que existiría una percepción positiva por parte de la sociedad ya que se trata de una tecnología limpia en comparación con los vehículos aéreos tripulados (reducción del consumo de combustible, disminución de emisiones de óxidos de nitrógeno, reducción de ruido). Asimismo una parte significativa de sus aplicaciones se centrarían en la protección del medioambiente (lucha contra incendios, monitorización de contaminación, etc.) Igualmente consideramos que existirá una percepción positiva por parte de la sociedad al empleo de tecnología UAV debido a minimización de riesgo de pérdida de vidas humanas en ámbitos peligrosos (incendios, climatología adversa, etc.). Como posible grupo de presión contrario al desarrollo de las aplicaciones UAV hemos identificado el gremio de los pilotos representados por organizaciones como el SEPLA ya que los pilotos podrían considerar a los UAV civiles como una amenaza para sus puestos trabajos. Nuestra estrategia para afrontar estas posibles resistencias podría basarse en los siguientes argumentos. - Los UAV pueden emplearse en ambientes peligrosos (incendios, condiciones climatológicas adversas, etc.) y por lo tanto su empleo reducirá los riesgos de pérdida de vidas humanas. - En diversos campos los UAV no sustituirán a los aviones tripulados sino que actuarán de forma complementaria (ej: apoyo a las labores de búsqueda de supervivientes en un naufragio). - Existe la posibilidad de que la normativa establezca que los operadores de los UAV dispongan de la titulación o certificación compatible con la de piloto. Por lo tanto esta nueva industria crearía puestos de trabajo adicionales para estos profesionales. Opportunity is up there 32 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Asimismo se debe tener en cuenta una posible reticencia de la opinión pública ya que puede percibir alguna de las aplicaciones de los UAV como unriesgo para su intimidad. Un ejemplo de esta situación podría ser la grabación de imágenes durante actividades relacionadas con la seguridad ciudadana. Para mitigar esta percepción, se deberá tener en cuenta todos los posibles requerimientos de la Ley de Protección de Datos a la hora de elaborar los procedimientos operativos y definir claramente los plazos y los mecanismos de destrucción de la información obtenida mediante el empleo de UAV. Finalmente se puede concluir que las aplicaciones UAV contribuyen a mejorar las actividades en sectores que resultan especialmente sensibles para la sociedad. Por lo tanto no se puede prever una oposición de la opinión pública, lo cual dificultaría el crecimiento de este mercado emergente. No obstante será necesario definir las acciones defensivas frente a posibles grupos de presión opuestos a nuestro negocio. Opportunity is up there 33 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 4.4 ANALISIS TECNOLÓGICO En este apartado vamos a analizar el estado del arte de la tecnología, las causas que han posibilitado que se hayan vencido las limitaciones del pasado y las perspectivas futuras en el sector. 4.4.1 Definiciones UAV: Unmanned Aerial Vehicle GPS: Global Position System EGNOS: European Geostationary Navigation Overlay System GNSS: Global Navigation Satellite System CPU: Central Processing Unit FCS: Flight Control System SIG: Sistema de Información Geográfica HALE: Low altitude, long endurance MALE: Medium altitude, long endurance WiFi: Wireless Fidelity GPRS: General Packet Radio Service VHF: Very High Frequency UHF: Ultra High Frequency 4.4.2 Introducción Primero realizaremos una descripción general de los sistemas existentes, que nos ayudarán a entender el posicionamiento operativo posterior de la empresa, dentro del marco legal. Arquitectura del sistema La arquitectura de un sistema de observación aérea mediante UAV está formada de cuatro subsistemas independientes entre ellos a nivel de desarrollo y vinculados, entre sí, a nivel funcional. Los subsistemas son: • Plataforma de vuelo. Se compone del UAV y la carga útil a bordo de éste (cámaras de alta resolución y otros sensores). Se caracteriza por ser la encargada de sobrevolar la zona de interés y adquirir información. Opportunity is up there 34 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos • Sistema de control de vuelo. Se compone de receptores GPS+EGNOS integrados en la plataforma en vuelo. Se caracteriza por ser el encargado de georeferenciar la información adquirida por la plataforma en vuelo y contribuir al control del UAV. • Sistema de comunicaciones. Se compone de enlaces de comunicación, vía radio, entre la estación de control y el vehículo aéreo no tripulado. Se caracteriza por ser el encargado de transferir la información adquirida por la plataforma en vuelo y garantizar la comunicación entre el centro de control y la plataforma de vuelo. • Sistema de Información geográfica. Se compone de equipos capaces de realizar el análisis gráfico de la información adquirida mediante sensores a bordo de la plataforma de vuelo e integrarla en una cartografía. Destacamos los tres primeros: Plataforma de vuelo – UAV Un vehiculo aéreo no tripulado, conocido por sus siglas en inglés UAV Unmanned Aerial Vehicle, es una aeronave capaz de volar sin piloto a bordo. Estas aeronaves integran sistemas de posicionamiento como GPS, GPS+EGNOS o futuro Galileo, navegación mediante GIS, servomecanismos y una CPU, encargada de pilotar el avión sin necesidad de tripulación. Según el tipo de control del UAV, éstos se clasifican en: • Autónomo: Modo de control de un UAV donde se espera que el vehículo realice su misión dentro del ámbito programado, con sólo un monitoreo desde tierra. El modo de control incluye la operación automática completa, funciones autónomas (despegue, aterrizaje, evitación de colisiones, etc) y operación inteligente. Opportunity is up there 35 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos • Semi-autónomo: Modo de control de un UAV donde el piloto realiza cambios y conduce la misión a través de una interfaz de administración del vuelo. Sin esta información el UAV realizará operaciones automáticas preprogramadas. Puede o no incluir algunas funciones completamente autónomas (despegue, aterrizaje, evitar de colisiones, etc). • Remoto. La totalidad del control del vehículo se realiza remotamente. Según la altitud y autonomía del UAV, éstos se dividen en: • Baja altitud, autonomía alta. • Altitud media, autonomía alta. (MALE) • Alta altitud, autonomía alta. (HALE) • Alta altitud, autonomía alta. Según el tamaño y peso del UAV, éstos se dividen en: • Mini UAV. Sin existir una definición estándar, los UAVs del mercado denominados mini UAV tienen un peso entre 1-20Kg. • Micro UAV. Tampoco existe una definición estándar, pero el peso de los UAV denominados bajo el adjetivo micro suelen tener un peso inferior a 1Kg. Según el uso y el diseño del UAV, éstos se clasifican en: • Blanco (Drones): simula un avión o un misil del enemigo. • Reconocimiento: abastece inteligencia en el campo de batalla. • Combate: proporciona capacidad de ataque en misiones de riesgo elevado. • Investigación y desarrollo: desarrolla tecnología. • Civil y comercial: aeronaves destinadas a realizar aplicaciones civiles y ser comercializados. Opportunity is up there 36 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos En la actualidad el uso de los UAV se ha extendido de manera notable, en el ámbito civil, fundamentalmente en operaciones donde el riesgo de pérdidas de vidas humanas es elevado. Sistema de control de vuelo El principal requerimiento de un UAV es el Sistema de Control de Vuelo (FCS), el piloto automático. Al inicio, los UAVs se pilotaban mediante control remoto pero a medida que las velocidades y alcances de éstos se aumentaban, se desarrolló un método más práctico, el control automático. Hasta mediados de los años 90, los sensores para implementar el piloto automático de los UAV eran grandes y caros. Se utilizaban dos tipos de sensores, precisos pero pesados, grandes y costosos, para mantener el avión controlado (horizonte artificial): • Giroscopios mecánicos • Medidores de velocidad Opportunity is up there 37 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos A partir de entonces, apareció un tipo de sensores miniaturizado (MEMS, Micro Electro Mechanical Sensors), fabricados con la misma tecnología con la que se fabrican los chips y con capacidades similares a los giroscopios mecánicos y medidores de velocidad. Los sensores MEMS tienen un tamaño milimétrico, están dotados de muy alta fiabilidad y tienen un costo reducido. De este modo, mediante sensores tipo MEMS se han podido diseñar e implementar pilotos automáticos de dimensiones reducidas. El precio de estos sistemas se ha reducido sensiblemente por su utilización en el sector de la automoción. Sistema de comunicaciones Las comunicaciones en el presente proyecto se utilizan básicamente para la transmisión y recepción de datos: • Entre la plataforma de vuelo y la estación de control, formando un enlace de telemetría. • Entre la plataforma de vuelo y la estación de monitorización de imágenes, formando un enlace de datos. 4.4.3 Tecnologías clave- Fiabilidad Para alcanzar los niveles de fiabilidad para la tecnología civil UAV, se han realizado y potenciado activamente los siguientes campos: • Conceptos de diseño fiables para garantizar la robustez de los sistemas • Utilización de componente altamente fiables • Menor número de componentes • Sistemas altamente redundantes para evitar colisiones en tierra o aire • Sistemas de aterrizaje de emergencia • Sistemas de propulsión fiables • Sistemas de comunicación mejorados utilizando las posibilidades de comunicación por satélite. Opportunity is up there 38 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 4.4.4 Tecnologías clave- Coste Las claves tecnológicas asociadas a la reducción de costes son las siguientes: Eficiencia del sistema Aerodinámicamente: mejoras del 20-30% por estudios de tunel aerodinamico y métodos constructivos sencillos por moldeo. Sistemas de propulsión: Reducción de peso, consumo y emisiones a igualdad de peso del 20-30%. Payloads (Carga de pago de equipamiento): Multi-integración y miniaturización de componentes y utilización de componentes del mercado (Off-the-Shelf) Peso: La simplificación del los sistemas y la reducción del tamaño, reduce de manera exponencial el peso y por tanto las necesidades de sustentación del sistema. Opportunity is up there 39 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Sistemas de tierra, mantenimiento La integración de sistemas sencillos y comerciales permite que se reduzcan los costes de mantenimiento y de operadores en un 50% además de incrementar la capacidad de un mismo operador por tener que controlar menos procesos en los equipos. 4.5 ANALISIS LEGAL 4.5.1 Introducción Vamos hacer especial énfasis en explicar la situación actual del marco legal de utilización de plataformas UAV. Consideramos que es un aspecto fundamental y estratégico para el posicionamiento de nuestra empresa en un mercado en fuerte crecimiento. 4.5.2 Definiciones DGAC: Dirección General de Aviación Civil SDA: Subdepartamento de Aeronavegabilidad MEL: Manual de Certificación y Supervisión de Operaciones FAA: Federal Aviation Administration AAF: American Advertising Federation VFR: Visual Frame Rules ICAO: International Civil Aviation Organization CAA: Civil Aviation Authority JAR: Joint Aviation Requirements. MOD: Ministry of Defense 4.5.3 Organismos competentes • Organización Internacional de Aviación Civil (OACI) La Organización de Aviación Civil Internacional fue creada en 1944 con la firma del Convenio de Chicago. Tiene su sede en Montreal (Canadá) y es el organismo especializado de las Naciones Unidas para la aviación civil. A ella pertenecen en la actualidad 186 estados miembros y establece las normas y disposiciones necesarias para garantizar la seguridad, protección, eficacia y regularidad del transporte aéreo. Opportunity is up there 40 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos • Joint Aviation Authorities (JAA) Es una entidad solidaria asociada a la Conferencia Europea de Aviación Civil (ECAC) en la que se encuentran representadas todas las autoridades de aviación civil con capacidad normativa, las cuales han acordado su cooperación en el desarrollo e implantación de normas y procedimientos reguladores de seguridad comunes. Esta cooperación tiene como objetivo elevar y mantener el nivel de seguridad, así como establecer unas “reglas de juego comunes para todos” en el contexto de la competencia intra-europea, además de armonizar las normas JAA con las de los Estados Unidos. • Eurocontrol Es el organismo a nivel europeo responsable de armonizar y especificar el reglamento de gestión del tráfico aéreo (ATM). JAA en coordinación con Euro control ya ha creado unas especificaciones para el uso de UAV militares como tráfico operacional fuera del espacio segregado. Así mismo, está trabajando en unas especificaciones similares para el sector civil. • Dirección General de Aviación Civil El organismo regulador competente en materia de aviación civil en España es la Dirección General de Aviación Civil. Las competencias de esta Dirección General se encuentran recogidas en el Artículo 10 del Real Decreto 1476/2004, de 18 de junio, por el que se desarrolla la estructura orgánica básica del Ministerio de Fomento. La Dirección General de Aviación Civil es el órgano mediante el cual el Ministerio de Fomento ejerce la dirección y planificación de la política aeronáutica civil, correspondiendo a dicho órgano directivo, además del desarrollo de las funciones administrativas que le competen, en particular, como autoridad aeronáutica, las siguientes: a) La representación del departamento ante los organismos nacionales e internacionales propios del ámbito de la aviación civil, y la participación internacional en asuntos relacionados con esta materia, sin perjuicio de las competencias de otros órganos superiores o directivos del Ministerio de Fomento y del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación. Opportunity is up there 41 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos b) La ordenación e inspección de las actividades comerciales del transporte y de los trabajos aéreos, y la expedición de licencias y autorizaciones de explotación a las empresas correspondientes y a las prestadoras de los servicios aeroportuarios de asistencia en tierra, así como la administración de los derechos de tráfico, la propuesta de obligaciones de servicio público, la supervisión en materia de asignación de las franjas horarias en los aeropuertos y la elaboración de las propuestas de política tarifaria en relación con la gestión de tráfico aéreo. c) La información y asesoramiento al usuario y la atención de sus quejas en relación con la calidad de los servicios y el contrato del transporte aéreo y los aeropuertos. La gestión y el control de los créditos asignados para las subvenciones a los residentes en Canarias, Illes Balears, Ceuta y Melilla por utilización de los servicios de transporte aéreo, en colaboración con el Ministerio de Economía y Hacienda y sin perjuicio de sus competencias. d) La negociación y administración de los convenios bilaterales internacionales de transporte aéreo, así como la representación del departamento en las reuniones internacionales en materia económica de transporte aéreo y aeropuertos, sin perjuicio de las competencias del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación. e) La ordenación e inspección de la seguridad del transporte aéreo, de la aviación general, deportiva y trabajos aéreos, tanto en lo referente a las operaciones de vuelo como a los productos aeronáuticos, así como a las organizaciones que los diseñan, fabrican y mantienen. f) La regulación e inspección de las enseñanzas aeronáuticas y la expedición de títulos. g) La concesión de licencias y habilitaciones, autorizaciones o certificados del personal aeronáutico profesional y la certificación de competencia de carácter técnico y operativo a las empresas de tráfico aéreo, incluidas las relativas a las autorizaciones en materia de transportes de mercancías peligrosas. Opportunity is up there 42 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos h) La dirección y coordinación de la actividad de las Delegaciones de Seguridad en Vuelo en las funciones de carácter técnico. i) La regulación y supervisión, tanto técnica como operativa, de los sistemas de navegación aérea y aeroportuarios. j) El ejercicio de las competencias que se atribuyen al Ministerio de Fomento en materia de organización y utilización del espacio aéreo y de autorización e inspección de los aeropuertos y aeródromos civiles en la Ley 21/2003, de 7 de julio, de seguridad aérea, sin perjuicio de las que, en relación con el espacio aéreo, corresponden a la entidad pública empresarial Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA), así como la formulación de la propuesta de las calificaciones de los aeropuertos de interés general. k) El análisis e informe de las propuestas de planificación de nuevas infraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea, y los procedimientos de certificación de sistemas de navegación aérea, de comunicaciones e información aeronáuticos y de aeropuertos, procediendo a la determinación y acreditación de sus condiciones de uso, así como la inspección de combustibles y las actuaciones expropiatorias en materia de infraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea. l) Las funciones correspondientes al Registro de matrícula de aeronaves y la gestión de tasas por los servicios prestados por la Dirección General. • AENA AENA fue creada por el artículo 82 de la ley 4/1990 como Ente Público adscrito al Ministerio de Fomento, pero no comenzó su prestación hasta el 2 de noviembre de 1991 respecto a Aeropuertos, y hasta el 1 de noviembre de 1993 respecto a Navegación Aérea. Las competencias de AENA son: - Ordenación, dirección, coordinación, explotación, gestión y administración respecto al tráfico aéreo, comunicaciones aeronáuticas, infraestructuras, instalaciones y redes de telecomunicación aeronáuticas. Opportunity is up there 43 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos - Elaboración, aprobación, ejecución y control de las inversiones respecto a las infraestructuras e instalaciones aeronáuticas. - Explotación y negociaciones respecto a las infraestructuras e instalaciones aeronáuticas. • SENASA SENASA se constituyó el 20 de Diciembre de 1990 por Real Decreto. Está participada al 100% por el Estado Español a través de la Dirección General de Patrimonio del Estado. Está adscrita funcionalmente al Ministerio de Fomento, a través de la DGAC y orgánicamente a la Dirección General de Patrimonio. A finales de 2001, SENASA adquiere un nuevo régimen jurídico al considerarse como "medio instrumental y servicio técnico de la Administración y sus organismos y entidades de Derecho público". Desde entonces SENASA se considera sociedad técnica de la DGAC (Dirección General de Aviación Civil). Esta transformación y el desarrollo de nuevas actividades relacionadas con la seguridad aérea en sus distintas facetas, que han venido a sumarse a las tradicionales relacionadas con la formación aeronáutica, ha propiciado adecuar la denominación social de SENASA a la realidad del conjunto de sus actividades y es, desde julio de 2006, Servicios y Estudios para la Navegación Aérea y la Seguridad Aeronáutica, S.A. La misión de SENASA es la de una sociedad comprometida con la seguridad aeronáutica que proporciona servicios aeronáuticos de consultoría, asistencia técnica, formación, mantenimiento y operación de aeronaves en el ámbito nacional e internacional con criterios de eficiencia, eficacia, y calidad. 4.5.4 Referentes de regulación a nivel nacional en UAVs civiles Opportunity is up there 44 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Actualmente existen tres países en el mundo, Australia, Estados Unidos y Reino Unido, que integran el concepto UAV en las regulaciones descritas por las autoridades encargadas de aviación civil. En el Subapartado 101F: UAVs de la Civil Aviation Safety Regulations 1998 – de la normativa Australiana se clasifican los UAV entre grandes, pequeños y micro UAV y se hace referencia a las zonas y modo de operatividad, certificación de aeronaves y certificación de operadores o controladores. Del Land remote sensing policy act de 1992 de Estados Unidos se extrae que al margen de los usos militares, en la regulación federal se refieren a los UAV como Remotely Piloted Vehicles y están considerados como una excepción a los misiles en la Commerce Control List de la AAF. Se considera que legalmente, si operan entre los 50.000 y 65.000 ft, les sería de aplicación íntegra las leyes generales de aviación. En temas de certificación, según la Federal Aviation Regulations – Estados Unidos, en la sección 61.5-Certificates and ratings issued under this part, los operadores o controladores de UAV deberán ser acreditados como: alumno piloto, piloto privado, piloto comercial o bien, piloto de transporte de líneas aéreas. En el Capítulo 722: Unmanned Aerial Vehicle Flights in UK Airspace de la Civil Aviation Authority - United Kingdom los UAV son tratados como un nuevo aspecto de la aviación, y se consideran una parte significativa de la aviación civil y militar del futuro. En el Reino Unido, la actividad de los UAV está acogida dentro del espacio aéreo segregado, no obstante en los próximos años el Ministerio de Defensa del Reino Unido procurará incrementar las capacidades de este sector. Existen algunos UAV de uso civil, de bajo peso (<150Kg), que tienen permitido actualmente volar fuera del espacio aéreo segregado del Reino Unido pero únicamente bajo excepción especifica de la CAA y son generalmente vuelos mediante visión directa del operador o controlador del UAV y por debajo de los 400 ft. La operación de los UAV dentro del espacio aéreo segregado, en el campo militar y civil, se encuentra en un estado crítico debido al bajo desarrollo en la técnica de “sense and Opportunity is up there 45 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos avoid”. Actualmente la norma de la CAA debería ser, en principio, “equivalente” a la existente regulación de aeronaves tripuladas, por lo tanto se debería maniobrar en concordancia con Rules of the Air in a manner del ICAO. Cabe destacar que la regulación del Reino Unido, como pionera en el ámbito europeo, realiza la distinción de mini UAV a todos aquellos aparatos que bajo restricciones de peso (<150 kg, velocidad <70Kts, <400ft altura AGL y visión directa del operador), se consideran en el ámbito de vuelo de modelos de radio control. Su certificación no es necesaria y está sujeta a los seguros de responsabilidad civil y normas que rigen el uso de estos aparatos. 4.5.5 Clasificación del espacio aéreo En la siguiente tabla, podemos ver la clasificación del espacio aéreo. El marco de actuación inicial de un aparato UAV, quedaría inicialmente restringido al espacio F y G. Se considera espacio aéreo no segregado el que no necesita control de tráfico aéreo. Opportunity is up there 46 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Opportunity is up there 47 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 4.5.6 Roadmap de certificación y margen legal de actuación actual Ante la falta de regulación en certificación y operatividad de UAVs en España, a continuación se presentan dos propuestas. La primera propuesta hace referencia al proceso de certificación al cual deberían regirse los desarrolladores de UAVs (Ver Anexo Propuesta proceso de certificación). Para la elaboración de la propuesta se ha estudiado el Real Decreto 660/20016 de la Dirección General de Aviación Civil. Según las indicaciones de un comité de expertos en el sector y los contactos en el sector de IUVS systems, hemos confirmado que estas diligencias de certificación han sido delegadas a SENASA por la DGAC. Existe voluntad por parte de la DGAC de certificar, bajo las mismas restricciones de mini UAVs de uso civil que rigen en el Reino Unido (ver apartado 4.5.4), aparatos para su uso civil fuera del espacio aéreo segregado. El roadmap de este proceso sería el siguiente: Opportunity is up there 48 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Existen diversas compañías de seguros en dispopsición a asegurar UAV, de hecho la compañía MAPFRE tiene ya aseguradas dos plataformas UAV. La segunda propuesta hace referencia a las normas de uso que deberían seguir los UAV que sobrevuelan cielo español. Si consideramos que nuestros UAV van a moverse en parámetros similares a aeromodelos de bajo peso, la normativa aplicable se basaría en un seguro de responsabilidad civil, y un permiso del propietario o persona jurídica con derechos de explotación de una propiedad determinada. Según se expuso en el último congreso de UAVNET, (16th UAVNET Workshop - INTA OCT07): “TYPE CERTIFICATION” IS NOT CURRENTLY FORESEEN TO BE MANDATORY FOR SMALL CIVIL UAVs (MTOW<150KG & CAS<7OKTS); BUT IT WILL HELP WITH NATIONAL AVIATION AUTHORITIES AIRWORTHINESS APPROVAL PROCESS. FOR THOSE UAVs REQUIRING “TYPE CERTIFICATION”, DEVELOPMENT SHALL USE SIMILAR APPROACHES TO THE ONES USEDBY CURRENT CIVIL AIRLINER. Esto es, la certificación de tipo (aparato), para UAV de tamaño pequeño no es mandataria, aunque ayudaría que al proceso de aprobación de las autoridades locales de seguridad aérea. 4.6 ANALISIS AMBIENTAL Y DE SECTORES EXTERNOS Habiendo explorado ya la significativa importancia de la situación económica, (incrementos del precio del petróleo, crisis financiera internacional), y la positiva actitud política del sector; creemos que el factor ambiental es otro elemento importante a tener en cuenta. La Comisión Europea ha puesto de manifiesto su firme compromiso de luchar contra el cambio climático proponiendo legislación para integrar las emisiones de gases de efecto Opportunity is up there 49 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos invernadero procedentes de la aviación civil en el régimen comunitario de comercio de derechos de emisión (RCCDE). Las emisiones de la aviación internacional representan actualmente alrededor del 3 % de todas las emisiones de gases de efecto invernadero de la UE, pero están aumentando rápidamente (un 87 % desde 1990). Para limitar el rápido crecimiento de las emisiones de la aviación, el número total de derechos de emisión disponibles se limitará como máximo al nivel medio de emisiones del período 2004-2006. La Directiva no se aplicará a las aeronaves muy ligeras y cada operador dependerá de un único Estado miembro. Para los vehículos aéreos utilizados en servicios civiles, podemos considerar unos datos medios de emisión de 4g de CO por cada Kg fuel consumido y 2g de NOx por cada Kg de fuel. Por otra parte, el impacto en contaminación acústica y visual, también es un factor muy negativo en contra del uso de tecnologías de aviación tradicional. El tamaño significativamente menor y el uso de propulsión eléctrica, en muchos casos, son una ventaja clave del sector UAV La renovación continua y avances tecnológicos en el sector de los UAVs, han permitido alcanzar: Reducción de emisiones de CO2 50% Reducción de emisiones de NOx 80% Emisiones de ruido de propulsión en zona de aeropuerto: Opportunity is up there -10 dB al menos 50 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 5 ANALISIS DEL SECTOR 5.1 ANALISIS DEL SECTOR AEROESPACIAL EN CONJUNTO El sector aeroespacial tiene unas perspectivas de crecimiento importantes a nivel internacional. Sin embargo a día de hoy existe cierta preocupación a nivel europeo, debida a la fortaleza del dólar. La gran dependencia del sector aeroespacial europeo respecto al consorcio EADS, hace que las previsiones sean cuestionables en cuanto a aeronaútica tradicional. Debido a la fortaleza del euro, EADS se está resintiendo en la ventas. Así mismo debería ser revisada la expectativa de crecimiento del sector español. En cualquier caso, existe en España un plan de subvenciones al sector, que permitirá superar estas incertidumbres durante los próximos años. Opportunity is up there 51 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos En cuanto a tecnología UAV, la posición dominante tecnológicamente la tiene Estados Unidos, que tiene desarrolladas el mayor número de plataformas actualmente. Opportunity is up there 52 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos La cuota de mercado en EEUU se reparte entre varias compañías dominantes de capital americano, con la excepción de BAE systems. Estas están capitalizando entorno al 60% de pedidos de soluciones militares o tácticas a nivel de estados europeos en el sector UAV. Opportunity is up there 53 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 5.2 ESTRUCTURA DEL SECTOR. ANALISIS DE PORTER Vamos a analizar las 5 fuerzas de Porter del sector primero, e identificaremos después las distintas empresas en cada uno de sus apartados. Rivalidad en el sector (Baja) • Bajo número de competidores a nivel local y nacional pero un número considerable a nivel americano y europeo. (-) • El sector de los UAV está en activo crecimiento. (-) • Los servicios que ofrece IUVS systems son innovadores. (-) • Alta diferenciación en los servicios IUVS systems respecto convencionales. (-) • Alta barrera de salida. (+) • Existencia de proyectos nacionales y europeos para desarrollar UAV. (+) Poder de Negociación del cliente/comprador (Medio) • Elevados precios en el mercado de servicios de observación aérea (-) • Alto número de posibles clientes (-) • Bajo volumen de compras de servicios (-) • Existen servicios sustitutivos (+) • Empresa pequeña (+) • Nueva tecnología (+) Opportunity is up there 54 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Poder de Negociación de los proveedores (Medio) • Alto número de proveedores (-) • Coste de cambio importante (+) • Bajo número de clientes (-) • Diferenciación del producto importante (-) Amenazas de nuevas entradas (Bajo) • Alta diferenciación en los servicios IUVS systems respecto convencionales. (-) • Alta necesidad de capital (-) • Difícil acceso al know-how de estas tecnologías (-) • Sector de externalización no interesante para grandes empresas (-) Productos sustitutivos (Medio – bajo) • Baja propensión del comprador/cliente hacia los sustitutivos (-) • Importante diferencia en precios respecto servicios convencionales (-) • No existen costes de cambios por parte del cliente (+) 5.2.1 RIVALIDAD DEL SECTOR Identificamos los distintos mercados que vamos a explorar. Clasificamos la competencia en tres sectores: A) Empresas que ofrecen servicios de fotografía aérea oblicua mediante aeronaves tripuladas. B) Empresas que ofrecen fotografías georeferenciadas mediante satélite o aeronaves tripuladas. C) Empresas que utilizan la tecnología de los UAVs para ofrecerlos servicios de los grupos A y B. Opportunity is up there 55 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos Externalización de servicios Fronteras y seguridad Monitorización en general En cuanto a las plataformas de vuelo de tecnología UAV a nivel nacional caben destacar las siguientes: Opportunity is up there 56 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 5.2.2 CLIENTES Como clientes potenciales se identifican todas las empresas y organismos públicos con intereses en: • Seguimiento de obras lineales • Prevención de incendios • Control de líneas eléctricas • SAR (salvamento y rescate) • Monitorización de viñedos y cultivos • Estudios de la atmósfera • Monitorización de recursos naturales • Pulverización de productos químicos • Enlace de comunicaciones Opportunity is up there 57 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 5.2.3 PROVEEDORES Existe un número importante de proveedores tanto equipos y soluciones completas, como de componentes para la integración por partes de los sistemas. Empresa IAI Sagem Denel Producto-Entorno Soluciones en plataformas UAV completas, civiles y militares Soluciones en plataformas UAV completas militares Soluciones en plataformas UAV completas militares Nacionalidad NºEmpleados Israel >100 France >100 Sudáfrica >100 UK >100 Internacional >100 Canadá-USA <30 Airobonics BAE Pentek Micropilot Elvit Rafael UAV-Navigation Aerovision O-Navy Aeronautical Development Establishment (ADE) Aviotechnica Ltd Xian ASN Technology Group EADS Soluciones en plataformas UAV completas militares Tarjetas de comunicaciones de tierra Equipos de navegación y comunicaciones Soluciones en plataformas UAV completas, civiles y militares Soluciones en plataformas UAV completas militares Equipos de navegación autónoma Plataforma de vuelo Fulmar, posible integración de cámaras a medida Equipos de navegación autónoma Sistemas completos, bajo grado de avance técnico. >100 >100 España España <10 USA <20 INDIA - BULGARIA Desarrollos en entornos universitarios Desarrollos completos a gran escala Opportunity is up there CHINA >100 58 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 5.2.4 POSIBLES ENTRADAS Consideramos como posibles entradas, todas las empresas de los grupos A y B del capítulo de competidores, si bien la barrera tecnológica puede ser considerable para algunas de ellas. Por otra parte las propias empresas suministradores son potenciales entradas, si bien su mercado principal es la de suministro de equipos y no la de prestación de servicios. Además identificamos otras grandes empresas de gestión de la información y con cierta experiencia en sistemas y servicios de tecnología UAV Empresa Producto-Entorno Nacionalidad Nº Empleados INDRA Sistemas de comunicaciones España >100 SENER Ingeniería y sistemas en diversos campos incluyendo tecnología UAV España >100 AERLYPER Fotografía aérea tradicional España <20 SANTA BÁRBARA Equipamiento militar general España-USA >100 ARIES COMPLEX Ingeniería y sistemas en diversos campos incluyendo tecnología UAV España >100 Sistemas de información España >100 Ingeniería y sistemas en diversos campos incluyendo tecnología UAV España <100 TELVENT ARIES INGENIERIA Y SISTEMAS Opportunity is up there 59 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 5.2.5 SUSTITUTIVOS A la hora de analizar el sector se debe tener en cuenta los posibles sustitutivos para los servicios que pretendemos ofrecer mediante el empleo de vehículos aéreos no tripulados. Aviones / helicópteros tripulados Los UAV representan una solución tecnológicamente más avanzada que los vehículos aéreos tripulados. Al tratarse de una tecnología novedosa serán los UAV los que actúen como sustitutivos de los vehículos aéreos tripulados en determinados sectores y no al contrario. La utilización de los UAV respecto al empleo de avionetas o helicópteros es claramente ventajosa en ambientes peligrosos (incendios, condiciones climatológicas adversas, etc.) ya que permite minimizar los riesgos de pérdida de vidas humanas. Este aspecto ha sido ampliamente demostrado mediante el empleo de UAV en el sector militar. En otro tipo de actividades será necesario analizar aspectos adicionales para determinar la conveniencia de emplear los UAV frente a las avionetas o helicópteros. Las ventajas desde el punto de vista económico para los sistemas UAV frente a los aviones tripulados aparecen en los costes de operación debido a los siguientes aspectos: - Ahorro de gastos de personal. - Reducción de costes de combustible debido al menor peso de los aparatos. - Reducción de costes de mantenimiento. Los UAV representan una clara oportunidad de negocio en las actividades para los cuales no se utilizan o se emplean de forma muy limitada los vehículos aéreos tripulados (vigilancia de infraestructuras, monitorización de bosques, etc.). En sectores donde existe la competencia de los vehículos aéreos tripulados (fotografía aérea) entrarán en juego aspectos como la calidad del servicio, el coste o la flexibilidad operativa. Opportunity is up there 60 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos No obstante los vehículos aéreos tripulados y los UAV actuarán de forma complementaria en diversos escenarios. Por ejemplo los UAV pueden ser empleados para vigilar bosques y localizar posibles incendios pero el apoyo aéreo para apagar el fuego será dado por aviones tripulados. Satélites Los costes asociados al diseño, producción y lanzamiento de satélites son muy elevados. Desde el punto de vista operativo los satélites tienen dificultades para captar información a bajas altitudes en la atmósfera. Además presentan la limitación de su disponibilidad en un instante preciso en función de la posición en la que se encuentren de su órbita. Por otra parte se deben citar las grandes dificultades que suponen las posibles averías en los satélites que implican un abandono del mismo o una reparación con unos costes muy elevados. Adicionalmente resulta muy complicado actualizar el equipamiento de los satélites. Por lo tanto debido a la aceleración del cambio tecnológico corren el riesgo de obsolescencia. Las imágenes por satélite personalizadas son muy caras y más para una determinada resolución. Finalmente el empleo de satélites implica una dependencia de la nubosidad atmosférica para la calidad de la resolución. En base a los argumentos expuestos anteriormente se considera que los satélites no representan un sustitutivo competitivo para los servicios que pretendemos ofrecer. Fotografía aérea fija. En el mercado existen equipos para realizar fotografía aérea mediante el uso de plataformas aéreas fijas (globos aerostáticos). No obstante resulta complejo realizar reportajes fotográficos aéreos de obras lineales (carreteras, red de ferrocarril) de esta forma ya que se pierde la versatilidad y flexibilidad ofrecida por los UAV. Opportunity is up there 61 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos El objetivo de IUVS systems sería competir en los mercados donde no existan claros sustitutivos a la utilización de UAV o en los cuales su empleo permita ofrecer ventajas significativas basadas en su flexibilidad, portabilidad o reducción de costes respecto a la utilización de medios tradicionales. En la siguiente tabla se muestra un resumen operativo de cada uno de los sustitutivos considerados. Opportunity is up there 62 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 6 ANÁLISIS DAFO Una vez efectuado el análisis externo y el análisis del entorno pasaremos a estudiar la información recopilada para definir los objetivos estratégicos del negocio. 6.1 TABLA DE ANÁLISIS DAFO OPORTUNIDADES • • • • • Mercado emergente de alto potencial Interés en su desarrollo de organismos públicos y a nivel internacional. Aparición de marco regulador y posicionamiento en el mercado Bajo número de fabricantes a nivel nacional Potencialidad de reducción de vidas humanas y efectos ambientales positivos AMENAZAS • • • • • Incertidumbres reguladoras Dependencia de certificación de equipos Existencia de grupos de presión negativos Alta competencia de grandes fabricantes mundiales Público desconocedor del producto FORTALEZAS DEBILIDADES • • • • • • • • • • Portabilidad del servicio Aspectos medioambientales positivos Contactos estratégicos para certificación y socios tecnológicos Experiencia en tecnología UAV y know-how propio Estructura de costes por debajo del mercado. Opportunity is up there Dependencia tecnológica Dependencia financiera Ausencia de organización Volumen inicial de la compañía Know-how capitalizado y dependencia de miembros de la organización 63 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 6.2 MATRIZ DE ANALISIS Debilidades Fortalezas Interés en su desarrollo de organismos públicos y a Aparición de marco regulador Bajo número de fabricantes a nivel nacional Potencialidad de reducción de vidas humanas y Incertidumbres reguladoras Dependencia de certificación de equipos Existencia de grupos de presión negativos Alta competencia de grandes fabricantes Público desconocedor del producto Amenazas Mercado emergente de alto potencial Oportunidades O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 Portabilidad del servicio F1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 4 Aspectos medioambientales positivos Contactos estratégicos para certificación y socios tecnológicos Experiencia en tecnología UAV y know-how propio Estructura de costes por debajo del mercado. Dependencia tecnológica F2 2 2 2 0 2 0 0 0 0 1 9 F3 2 2 0 2 0 1 2 -1 0 0 8 F4 2 0 2 2 0 -1 0 0 -1 0 4 F5 2 0 1 1 0 0 -1 0 0 1 4 D1 0 0 -1 0 0 0 -1 0 -1 0 -3 Dependencia financiera D2 0 0 -2 0 0 -2 -2 -1 -1 0 -8 Ausencia de organización D3 1 0 0 1 0 0 -1 0 -1 0 0 Volumen inicial de la compañía Know-how capitalizado y dependencia de miembros de la organización D4 0 1 -1 0 0 0 -1 0 -2 -1 -4 D5 0 0 0 1 0 -1 -1 0 0 0 -1 10 5 2 8 3 -3 -5 -2 -6 1 13 El análisis de la matriz arroja un valor de 13, lo que a priori es positivo. Opportunity is up there 64 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 6.3 CONCLUSIONES DEL ANALISIS DAFO Como consecuencia del análisis DAFO y de los puntos críticos del proyecto, se extraen las siguientes conclusiones iniciales: • Existe una fuerte competencia en el suministro de sistemas militares complejos, por lo que deberemos alejarnos del entorno de fabricación de componentes inicialmente. • Debido a la indefinición temporal de regulación, deberíamos centrarnos en plataformas Mini UAV para poder realizar nuestros servicios. • Deberemos aprovechar nuestro conocimiento y recursos no aprovechados en la certificación de los primeros sistemas de Mini UAV del sector civil. • Deberíamos focalizar nuestros esfuerzos en crear imagen de empresa clave en el mercado nacional y establecer alianzas estratégicas con suministradores, clientes potenciales y centros tecnológicos; dados los contactos iniciales que tenemos en el sector. Opportunity is up there 65 MEDEI 2007-2008 Grupo B Análisis del Entorno, Sector y Objetivos Estratégicos 7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA En base al análisis efectuado en esta etapa inicial para evaluar la viabilidad del proyecto, se establecen los objetivos estratégicos de la empresa dentro del ámbito de actuación identificado en la misión de IUVS systems. • Ser la empresa líder en ofrecer servicios de información con tecnología UAV en España. • Conseguir ser pioneros en la certificación de equipos y personal de vuelo en mini UAV. • Obtener un TIR de un 15% a 5 años y un break even point antes del tercer año. • Establecer alianzas estratégicas que nos permitan ser líderes en nuestro sector en 5 años. Opportunity is up there 66 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing PROYECTO DE CREACIÓN DE EMPRESA: PLAN DE MARKETING AUTORES David Galindo Jorge Borque Jose Luis Díaz Otegui Faustino Pérez TUTOR Antonio Cortés Opportunity is up there 1 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing INDICE INDICE .................................................................................................................... 2 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 3 2 DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING ............................................................. 5 2.1 2.2 ANALISIS DEL MERCADO...................................................................................6 MERCADOS OBJETIVO .......................................................................................9 2.2.1 Control de líneas eléctricas ................................................................. 9 2.2.2 Monitorización de Incendios .............................................................. 13 La información estadística se completa en el apartado de anexos. ............... 15 2.2.3 Monitorización de viñedos y cultivos.................................................. 15 La información estadística se completa en el apartado de anexos. ............... 16 2.2.4 Seguimiento de Obras Lineales......................................................... 16 La información estadística se completa en el apartado de anexos. ............... 17 4 ANÁLISIS DE SITUACIÓN............................................................................. 18 4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA ...........................................................18 4.1.1 Origen de los Ingresos....................................................................... 18 4.1.2 Cartera de Productos y servicios por sector. ..................................... 21 4.1.3 Organización Comercial .................................................................... 22 4.1.4 Capacidad Potencial del Mercado ..................................................... 22 4.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA..........................................................25 5 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN .............................................................. 33 6 OBJETIVOS DE MAKETING ......................................................................... 38 6.1 OBJETIVOS CUALITATIVOS DE MARKETING 2009 – 2013 ...........................39 6.2 OBJETIVOS CUANTITATIVOS DE MARKETING 2009 – 2013 .........................40 7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MARKETING.......................................... 42 7.1 ESTRATEGIA DE CARTERA..............................................................................42 7.2 PRIORIZACIÓN DE MERCADOS .......................................................................43 7.3 PRIORIZACIÓN DE PRODUCTOS .....................................................................44 7.4 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO ...................45 7.4.1 Estrategia de Segmentación.............................................................. 46 7.4.2 Estrategia de Posicionamiento .......................................................... 47 7.4.3 Estrategia Funcional (Marketing-Mix) ................................................ 49 8 PLANES DE ACCIÓN DE MARKETING ........................................................ 52 9 ANEXOS ........................................................................................................ 56 9.1 DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR FORESTAL EN ESPAÑA .................................56 9.2 DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR AGRICOLA EN ESPAÑA .................................59 9.3 LISTADO DE COMPAÑÍAS ELECTRICAS Y DE DISTRIBUCIÓN EN ESPAÑA 67 Opportunity is up there 2 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 1 INTRODUCCIÓN El Plan de Marketing que se desarrolla en las siguientes páginas pretende establecer los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos propuestos a la empresa IUVS systems, por los socios fundadores, con el fin de introducirse en el mercado de la información de Alto Valor y a Tiempo Real, con garantía de éxito y una viabilidad económica que permita sustentar la empresa a lo largo del tiempo. La primera de las consideraciones que debemos explicitar es la filosofía de actuación en el desarrollo del Plan de Marketing, al ser una combinación de una plataforma industrial mediante la venta de Vehículos Aéreos y Equipamiento Auxiliar, así como la Integración de Sistemas, y por otra parte la plataforma de empresa de servicios, al ofrecer los Servicios de Información mediante flota propia y servicios de Capacitación y Post-venta. Lo anterior nos llevará a tomar la decisión de analizar ambas plataformas de marketing simultáneamente con la premisa de considerar los las tres líneas estratégicas de operación como tres productos diferentes de la misma empresa. Opportunity is up there 3 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing En la actualidad los servicios tienen un papel protagonista en los países desarrollados, por lo que no podemos olvidar que el Plan de Marketing debe nacer con vocación de modernidad y debe incluir las nuevas tendencias en materia empresarial, que nos permitan salir al mercado con los instrumentos necesarios para lograr los objetivos previstos. Estamos en una situación inmejorable para adoptar las decisiones de estrategia, al ser un mercado emergente y con amplias posibilidades de desarrollo, no obstante, en el documento llevaremos un estudio pormenorizado y riguroso de cada paso del Plan de Marketing para garantizar un resultado fiable y que conjuntamente con los Planes de Operaciones, Plan de Recursos Humanos y Plan Financiero, formen una unidad integradora y constituyan los pilares del Plan Estratégico de la nueva Compañía Opportunity is up there 4 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 2 DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING El Plan de Marketing se fundamentará en uno de los Procesos de Análisis más concensuados por los especialistas en materia de Marketing y que sigue una lógica de estudio de cinco fases de actuación; comenzando con el Análisis de la Situación, prosiguiendo con el Diagnóstico, Objetivos, Estrategias y finalmente Planes de Acción, como se describe en el siguiente gráfico de procesos. Definición de los Objetivos de Marketing Análisis de la Situación Externa Planes de Acción Diagnóstico de la Situación Análisis de la Situación Interna Opportunity is up there Elección de las Estrategias 5 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 2.1 ANALISIS DEL MERCADO La empresa IUVS systems tiene la pretensión de centrarse en las líneas de productos siguientes; Prestación de Servicios mediante Equipos Propios, Proyectos tipo Llave en Mano y Capacitación y servicio de Post-Venta. Los campos de potencial actuación son los siguientes: • Control de Líneas Eléctricas • Monitorización de Incendios • Monitorización de Viñedos y Cultivos • Seguimiento de Obras Lineales • SAR (salvamento y rescate) • Estudios de la Atmósfera • Monitorización de Recursos Naturales • Pulverización de Productos Químicos • Enlace de Comunicaciones Vamos a realizar un estudio a priori, de cual son los mercados objetivo que más se ajustan a la estructura prevista para la empresa, en cuanto a recurso y grado de cumplimiento de objetivos estratégicos. En la siguiente tabla, valoramos las distintas actividades: Opportunity is up there 6 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Actividad Dispersión Geográfica Nivel de Acceso Amplitud del Mercado Rentabilidad del Mercado Valoración Total Control de Líneas Eléctricas 2 4 5 4 19 Monitorización de Incendios 2 3 5 4 18 Seguimiento de Obras Lineales 5 4 5 3 17 Monitorización de Viñedos y Cultivos 4 3 3 4 14 2 3 3 4 12 4 2 3 4 13 2 3 3 4 12 Pulverización de Productos Químicos 3 4 3 3 13 Enlace de Comunicaciones 2 2 3 3 10 SAR (Salvamento y rescate) Estudios de la Atmósfera Monitorización de Recursos Naturales Opportunity is up there 7 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Siguiendo esta valoración, consideramos que nuestras actividades se centrarán en ofrecer servicios a las cuatro primeras actividades. Opportunity is up there 8 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 2.2 MERCADOS OBJETIVO Si consideramos que la situación de los posibles mercados de actuación y su ámbito de aplicación son los siguientes. 2.2.1 Control de líneas eléctricas Los principales demandantes serán las compañías de electricidad, ya sea en el nivel de grandes, medianos y pequeños Generadores, Transmisores y Distribuidores de energía eléctrica. Opportunity is up there 9 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing En España existen un importante grupo de compañías y empresas de generación y distribución de Energía Eléctrica, aunque en los últimos años hayan sido absorbidas muchas por el grupo de poder y control en el mercado energético, que en la actualidad lo componen: ► Grupo Endesa ► Iberdrola ► Unión FENOSA La compañía que tiene la misión de reunir en un solo sistema interconectado todo el flujo de carga de energía eléctrica entre los centros productores y centros consumidores, es Red Eléctrica. En los anexos de este documento se presenta un listado de empresas dedicadas a la generación y distribución de electricidad en España. Opportunity is up there 10 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing El volumen de líneas eléctricas de estás cuatro compañías en España es el siguiente: Empresa / Venta Redes en Kilómetros REDESA 33.000 Unión Fenosa 112.000 Iberdrola 190.000 Grupo Endesa 350.000 TOTALES 685.000 Opportunity is up there 11 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Como dato adicional sabemos que, en el Plan Estratégico de Red Eléctrica para el período 2008-20016, contempla la siguiente inversión: Inversión 2008-2016 8500 millones de euros Porcentaje 46% mantenimiento y seguridad de red Mercado potencial 3900 millones de euros Actualmente, el porcentaje de inspecciones y mantenimiento de red por métodos aéreos, es bastante limitado debido al elevado coste de inspección. Los valores actuales de Red eléctrica son los siguientes son los siguientes: Método tradicional Inspección visual anual, vuelo en paralelo a la línea y posterior visionado Extensión de inspección aéreo 33.000 Km. actualmente Opportunity is up there 12 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Coste anual de inspección aérea Ahorro potencial solución IUVS >3.2 millones € >1.1 millones € Esto nos permite dimensionar el volumen de negocio, y las posibilidades de crecimiento. Extrapolando el coste de mantenimiento por métodos aéreos al resto de compañías, nos arroja un volumen actual de negocio de unos 75 millones de euros anuales. 2.2.2 Monitorización de Incendios El turismo es la principal actividad de ingresos económicos de España, por lo cual sus recursos naturales son uno de los valores más importantes con que se cuenta. Por diversas causas que se describen en los siguientes gráficos, observamos como se ven afectadas de incendios, todos los años grandes extensiones forestales, por lo que le consideramos un mercado de actuación. Opportunity is up there 13 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Opportunity is up there 14 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing PRESUPUESTO MEDIO ANUAL PREVENCIÓN Y EXTINCIÓN INCENDIOS ADMINISTRACIOINES PÚBLICAS 721 millones de euros La información estadística se completa en el apartado de anexos. 2.2.3 Monitorización de viñedos y cultivos La supervisión de los viñedos y cultivos es una de las tareas más solicitadas dadas las extensiones de esta actividad en España, siendo un mercado con problemas de competitividad. Opportunity is up there 15 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing No obstante seguirá siendo un mercado atractivo para el consumidor interior, por lo que lo consideramos un mercado posible con las características entorno que pasamos a desarrollar. La información estadística se completa en el apartado de anexos. 2.2.4 Seguimiento de Obras Lineales La actividad de la Construcción aporta el 9% del PIB en España, que a pesar del enfriamiento de la economía para los dos próximos años, según el BCE y la Reserva Federal, y los primeros síntomas percibidos en la actualidad, seguirá proporcionando trabajado al sector en el mediano plazo. Las grandes obras de infraestructuras que se están preparando en la administración de gobierno del país para tratar de paliar la situación actual. Dentro de la actividad hay más de 500 empresas que forman parte del Ranking 5000 (empresas más importantes de todas las actividades) de entre las cuales se citan en los anexos de este documento aquellas más prestigiosas a modo de referencia de índice de negocio. Opportunity is up there 16 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing El plan estratégico de Infraestructuras y transporte elaborado por el Mº de Fomento, contempla una inversión entre 2005 y 2020 de red vial y ferroviaria: INVERSIÓN PÚBLICA RED VIAL Y FERROVIARIA 164045 millones de euros VOLUMEN DESTINADO A INSPECCION (0,75%) 1230 millones de euros Por otra parte, los coste originados del replanteo de obras lineales por falta de información en tiempo real o actualizada, generan una media de un 10% de sobre costes en este tipo de infraestructuras, por lo que el interés económico de mejorar esta actividad tiene una importancia elevada. La información estadística se completa en el apartado de anexos. Opportunity is up there 17 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 4 ANÁLISIS DE SITUACIÓN 4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA 4.1.1 Origen de los Ingresos La empresa IUVS systems tendrá tres líneas de productos diferenciadas por actividad como son: Prestación de Servicios mediante Equipos Propios Proyectos tipo Llave en Mano Capacitación y Servicios Post-Venta Considerando que la actividad y procesos de la empresa tienen un carácter novedoso, no contamos con datos reales de los costes y volumen de facturación de empresas similares, aunque sí de sus complementarios. Vamos a presentar la siguiente previsión y estructura de ingresos: Ventas Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento información Capacitación y postventa Facturación Distribución Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento información Capacitación y postventa Total Opportunity is up there 2009 2010 2011 2012 2013 795.000 729.000 108.000 14.400 1.646.400 1.751.350 1.130.850 157.500 92.895 3.132.595 2.972.826 1.391.583 183.661 285.635 4.833.705 3.857.491 1.619.973 208.648 621.548 6.307.661 4.536.484 1.801.659 226.782 968.928 7.533.853 48,3% 44,3% 6,6% 0,9% 100,0% 55,9% 36,1% 5,0% 3,0% 100,0% 61,5% 28,8% 3,8% 5,9% 100,0% 61,2% 25,7% 3,3% 9,9% 100,0% 60,2% 23,9% 3,0% 12,9% 100,0% 18 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Vamos a detallar la estructura de fijación de precios según servicios, comparando con los precios de los servicios sustitutivos. Prestación de Servicios mediante Equipos Propios / Aeronave PRECIO DE VENTA Precio del Alquiler/Venta por Hora de Vuelo del UAV 350 € Precio por día de servicio 220 € Proyectos tipo Llave en Mano PRECIO DE VENTA Precio medio suministro del equipo 250.000 € Precio de la Hora de Ingeniería 61 € / Hora Nº medio de horas por proyecto llave en mano 2500 Opportunity is up there 19 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Capacitación y Servicios Post-Venta PRECIO DE VENTA Precio de Hora de Capacitación y Formación 72 € / Hora Nº de horas medio anual por proyecto vendido en años anteriores 500 Opportunity is up there 20 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 4.1.2 Cartera de Productos y servicios por sector. Como consecuencia de carecer de datos históricos, deberemos prever una serie de posibles contrataciones en función de la magnitud del mercado potencial y la penetración de una nueva tecnología atractiva y proveedora de una amplia gama de aplicaciones. Por lo que si consideramos los diferentes segmentos de mercado a atender podríamos establecer las siguientes previsiones de ventas para el primer año: Línea de Producto Servicios con Equipos Propios Proyectos Llave en Mano Capacitación y Servicios Post-Venta Control de Líneas Eléctricas 200.000 € 495.000 € _ Monitorización de Incendios 175.000 € 300.000 € _ Monitorización de Viñedos y Cultivos 125.000€ _ _ Seguimiento de Obras Lineales 229.000 € _ _ TOTAL PARCIAL 729.000 € 795.000 € 14.400 € Segmento de Mercado TOTAL Opportunity is up there Trat. informac 108.000 € 1.646.400 € 21 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Organización Comercial 4.1.3 La organización comercial será desarrollada en el Plan de Recursos humanos, donde se explicará su estructura y su gestión. 4.1.4 Capacidad Potencial del Mercado Si realizamos un resumen de los datos y las cifras expuestos en el apartado “4 Análisis de Situación”, podemos llevar a cabo una comparativo entre la demanda del mercado en las actividades propuestas y la oferta de nuestros servicios. • Control de líneas eléctricas Empresa / Venta Redes en Kilómetros Horas de Control Venta en Euros REDESA 33.000 5000 1.750.000 Unión Fenosa 112.000 17000 5.950.000 Iberdrola 190.000 29000 10.150.000 Grupo Endesa 350.000 TOTALES 685.000 Opportunity is up there 53000 104.000 18.550.000 36.400.000 22 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Monitorización de Incendios Comunidades Autónomas / Ventas Total Comunidades Autónomas • Superficie Forestal Ha 17.643.678 Horas de Control Venta en Euros 170.000 59.500.000 Superficie Cultivada Ha Horas de Control Venta en Euros 26.273.235 130.000 45.500.000 Monitorización de Viñedos y Cultivos Comunidades Autónomas / Ventas Total Comunidades Autónomas Opportunity is up there 23 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Seguimiento de Obras Lineales Empresa / Ventas Superficie Construida Ha Horas de Control Venta en Euros Las 24 Principales Constructoras 500.000 30.000 10.500.000 Actividad / Venta Inversión Potencial en las Actividades por el Mercado Euros/año Pretensión de IUVS para su inserción en la cuota de Mercado Pretensión de IUVS en la cuota de Mercado a los cinco años Control de Líneas Eléctricas 36.400.000 695.000 €/ 1.9% 3.162.000€/ 8.64% Monitorización de Incendios 59.500.000 475.000 €/ 0.79% 2.161.250€/ 3.59% Monitorización de Viñedos y Cultivos 45.500.000 125.000 €/ 0.27% 568.750€/ 1.22% Seguimiento de Obras Lineales 10.500.000 229.000 €/ 2.18% 1.041.950 €/ 9.91% TOTALES 112.517.250 1.646.000 € 7.533.853 € Opportunity is up there 24 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 4.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA U.T.D. Oficina Técnica Director Técnico UTD Jefe de Producción en las Primeras Resp. Mantenimiento Fases Jefe de Compras Compra Nueva 37,0% (30) 18,5% (25) 14,3% (16) _ _ Director Financiero UTD en la Decisión Final (10) 37,0% (30) 46% (45) (11,5) 12,0% (25) _ _ (30) Gerente/Propietario 15,0% (25) _ 15,0% 37,0% (5,7) 17,5% (23) _ 40,0% Opportunity is up there Recompra Modificada _ Director Financiero Mandos Intermedios Reposición _ _ 15,0% (10) 12,0% _ 50,0% _ (56) 50,0% _ _ (22) _ _ (78) 25 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Motivaciones Principales de Compra Motivaciones de compra Compra nueva Reposición Recompra modificada Garantía/Prestigio 30,0% (25) 27,0% (24) 26,0% (31,5) Seguridad proyectada 26,0% (20) 11,0% (10) 17,0% (17,2) Imagen de marca 15,0% (16) 31,0% (13) 26,0% (20) Plazo de entrega 9,0% (7) 11,0% (24) 9,0% (8,5) Precio 20,0% (32) 20,0% (29) 22,0% (22,8) Opportunity is up there 26 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Estructura del Mercado por el Tipo de Productos Distribución de Ventas de Control de Líneas Eléctricas Previsiones de Ventas para el 2009 Línea de Producto Servicios con Equipos Propios Proyectos Llave en Mano Capacitación y Servicios Post-Venta Grupo Endesa ND ND ND Iberdrola 100 Hs (AG) 1 Ud (AG) _ Unión Fenosa ND ND ND Redesa 100 Hs (AG) 1 Ud (AG) _ 200 / 88.000 € 1 / 400.000 € Cliente TOTAL Opportunity is up there 27 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Distribución de Ventas de Monitorización de Incendios Previsiones de Ventas para el 2009 Línea de Producto Servicios con Equipos Propios Proyectos Llave en Mano Capacitación y Servicios Post-Venta ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND 200 Hs (AG) - _ ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND 200 Hs (AG) 1 Ud (AG) _ ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND 400 / 176.400 € 1 / 395.000 € Cliente Andalucía Aragón Asturias (Principado de) Baleares (Illes) Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla y León Cataluña Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid (Comunidad de) Región de Murcia Navarra (Com. Foral de) País Vasco Rioja (La) TOTAL Opportunity is up there 28 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Distribución de Ventas de Monitorización de Viñedos y Cultivos Previsiones de Ventas para el 2009 Línea de Producto Servicios con Equipos Propios Proyectos Llave en Mano Capacitación y Servicios Post-Venta ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND 100 Hs (AG) _ _ 100 Hs (AG) _ _ ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND 100 Hs(AG) _ _ Cliente Andalucía Aragón Asturias (Principado de) Baleares (Illes) Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla y León Cataluña Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid (Comunidad de) Región de Murcia Región de Murcia Navarra (Com. Foral de) País Vasco Rioja (La) TOTAL Opportunity is up there 300 / 132.200 € 29 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Distribución de Ventas por Producto y Servicio Previsiones de Ventas para el 2009 Línea de Producto Servicios con Equipos Propios Proyectos Llave en Mano Capacitación y Servicios Post-Venta ACCIONA 100 Hs (AP) _ _ ACS 100 Hs (AP) _ _ ALDESA ND ND ND BEGAR 100 Hs (AP) _ _ BRUESA ND ND ND CMS ND ND ND COMSA ND ND ND DRACE 100 Hs (AP) _ _ ISOLUX CORSAN ND ND ND DRAGADOS 100 Hs (AP) _ _ ELSAN PACSA ND ND ND 100 Hs (AP) _ _ Cliente FCC Opportunity is up there 30 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing FERROVIAL 100 Hs (AP) _ _ OHL 100 Hs (AP) _ _ LUBASA ND ND ND OBRUM ND ND ND PLODER ND ND ND SACYR SAU 100 Hs (AP) _ _ TECONSA ND ND ND TECSA ND ND ND CONTRUCTORA HISPÁNICA ND ND ND SEOP ND ND ND SAN JOSÉ ND ND ND VIAS Y CONTRUCIONES 100 Hs (AP) _ _ TOTAL 900 / 396.900 € Opportunity is up there 31 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Análisis de la Competencia Empresa INDRA SENER Aerlyper Santa Bárbara (General Dynamics) ARIES COMPLEX TELVENT ARIES INGENIERIA Y SISTEMAS Líneas de Productos País Plantilla Sistemas de Comunicaciones España >100 Ingenieria y Sistemas en diversos campos incluyendo Tecnología UAV España >100 Fotografía Aérea Tradicional España <20 Equipamiento Militar General España-USA >100 Ingenieria y Sistemas en diversos campos incluyendo tecnología UAV >100 Sistemas de Información >100 Ingenieria y Sistemas en diversos campos incluyendo Tecnología UAV <100 Opportunity is up there 32 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 5 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN • Matriz de Posición Competitiva Alto Medio Bajo Atractivo del Mercado Selectividad Oportunista (Son Productos Interrogantes) Inversión y Crecimiento Selectivo para mejorar la Posición Competitiva Esfuerzo en Inversión y Crecimiento (Son Productos Prioritarios) Desinversión Controlada a través de Tácticas Invisibles Prudencia (en la Asignación de Recursos y selectividad vía segmentación Inversión y Crecimiento Selectivo para mantener la Posición Competitiva Desinversión Rápida para Concentrar los Esfuerzos en Productos Prioritarios Abandono, No dedicar más Recursos para su mantenimiento, Desinversión Parcial Selección Protectora (Son Productos Bolsa) Bajo Medio Alto Posición Competitiva Opportunity is up there 33 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Mapa de Posición Competitiva Alto 3 2 Medio 1 Bajo Atractivo del Mercado Bajo Medio Alto Posición Competitiva 1 Prestación de Servicios mediante Equipos Propios 2 Proyectos tipo Llave en Mano 3 Capacitación y Servicios Post-Venta Opportunity is up there 34 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Análisis DAFO OPORTUNIDADES • • • • • Mercado emergente de alto potencial Interés en su desarrollo de organismos públicos y a nivel internacional. Aparición de marco regulador y posicionamiento en el mercado Bajo número de fabricantes a nivel nacional Potencialidad de reducción de vidas humanas y efectos ambientales positivos AMENAZAS • • • • • Incertidumbres reguladoras Dependencia de certificación de equipos Existencia de grupos de presión negativos Alta competencia de grandes fabricantes mundiales Público desconocedor del producto FORTALEZAS DEBILIDADES • • • • • • • • • • Portabilidad del servicio Aspectos medioambientales positivos Contactos estratégicos para certificación y socios tecnológicos Experiencia en tecnología UAV y knowhow propio Estructura de costes por debajo del mercado. Opportunity is up there Dependencia tecnológica Dependencia financiera Ausencia de organización Volumen inicial de la compañía Know-how capitalizado y dependencia de miembros de la organización 35 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Debilidades Fortalezas Interés en su desarrollo de organismos públicos y a Aparición de marco regulador Bajo número de fabricantes a nivel nacional Potencialidad de reducción de vidas humanas y Incertidumbres reguladoras Dependencia de certificación de equipos Existencia de grupos de presión negativos Alta competencia de grandes fabricantes Público desconocedor del producto Amenazas Mercado emergente de alto potencial Oportunidades O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 Portabilidad del servicio F1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 4 Aspectos medioambientales positivos Contactos estratégicos para certificación y socios tecnológicos Experiencia en tecnología UAV y know-how propio Estructura de costes por debajo del mercado. Dependencia tecnológica F2 2 2 2 0 2 0 0 0 0 1 9 F3 2 2 0 2 0 1 2 -1 0 0 8 F4 2 0 2 2 0 -1 0 0 -1 0 4 F5 2 0 1 1 0 0 -1 0 0 1 4 D1 0 0 -1 0 0 0 -1 0 -1 0 -3 Dependencia financiera D2 0 0 -2 0 0 -2 -2 -1 -1 0 -8 Ausencia de organización D3 1 0 0 1 0 0 -1 0 -1 0 0 Volumen inicial de la compañía Know-how capitalizado y dependencia de miembros de la organización D4 0 1 -1 0 0 0 -1 0 -2 -1 -4 D5 0 0 0 1 0 -1 -1 0 0 0 -1 10 5 2 8 3 -3 -5 -2 -6 1 13 Opportunity is up there 36 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Posición Competitiva de IUVS systems PRINCIPALES COMPETIDORES DE IUVS (clasificados por líneas de servicio) Público objetivo Líneas de servicio Servicios con Equipos Propios Control de Líneas Eléctricas Proyectos Llave en Mano Capacitación y Servicios Post-Venta Servicios con Equipos Propios Monitorización de Incendios Proyectos Llave en Mano Capacitación y Servicios Post-Venta Servicios con Equipos Propios Monitorización de Viñedos y Proyectos Llave en Mano Cultivos Capacitación y Servicios Post-Venta Servicios con Equipos Propios Seguimiento de Obras Lineales Principales competidores Globos Aeroestáticos, Aeronaves Tripuladas SENER, INDRA, ARIES SENER, INDRA, ARIES Globos Aeroestáticos, Aeronaves Tripuladas, Satélites SENER, INDRA, ARIES SENER, INDRA, ARIES Globos Aeroestáticos, Aeronaves Tripuladas, Satélites SENER, INDRA, ARIES SENER, INDRA, ARIES Globos Aeroestáticos, Aeronaves Tripuladas Proyectos Llave en Mano SENER, INDRA, ARIES Capacitación y Servicios Post-Venta SENER, INDRA, ARIES Opportunity is up there 37 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 6 OBJETIVOS DE MAKETING OBJETIVOS DE MARKETING • LANZAR LA EMPRESA EN EL MERCADO CON UN ALTO GRADO DE PROFESIONALIDAD • OBTENER LA RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN DE LOS ACTIVOS EN UN MÁXIMO TRES AÑOS • DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE CONTINUIDAD DE LA COMPAÑÍA SUBOBJETIVOS DE MARKETING 1. CONSTITUIR LA SOCIEDAD 2. INICIAR LA PENETRACIÓN 3. TENER NOTORIEDAD EN LOS MERCADOS Se deberá llevar a cabo todos los trámites correspondientes a la constitución de la Sociedad, mediante escritura pública en la figura económica de Sociedad de Responsabilidad Limitada, pago de Impuestos, etc. Desarrollar una fuerte actividad de penetración en los mercados hoy en día atendidos por servicios sustitutivos. Con visitas a Organismos Públicos, Empresas de Servicios Públicos, Empresas Privadas. Participar en Ferias, Eventos, Reuniones, Congresos, etc. Establecer medidas de promoción a través de diferentes medios. 4. CREAR UNA IMAGEN EMPRESARIAL Diseñar la Estructura de Funcionamiento de la Compañía, Código Deontológico. 5. ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON PROVEEDORES Negociación con los proveedores más confiables del mercado, fijando estrategias de futuro. Opportunity is up there 38 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 6. OBTENER CONTRATOS CON CLIENTES RELEVANTES 6.1 Focalizar los clientes estratégicos OBJETIVOS CUALITATIVOS DE MARKETING 2009 – 2013 Sector Sector15; 10; 11; 12; 13; 14; 7; 8; 9; Formación del Personal; 10% Incorporación de Clientes; 10% Cumplimiento de plazo de Entrega; 20% Precios Competitivos; 20% Fidelización de Clientes; 20% Calidad de Servicios; 20% Opportunity is up there 39 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 6.2 OBJETIVOS CUANTITATIVOS DE MARKETING 2009 – 2013 9000000 7533853 8500000 8000000 7500000 6307661 7000000 6500000 6000000 4833705 5500000 5000000 4500000 3132595 4000000 3500000 3000000 2500000 1646400 2000000 1500000 1000000 500000 0 as nt Ve as nt Ve as nt Ve as nt Ve as nt Ve 13 20 12 20 11 20 10 20 09 20 Opportunity is up there 40 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Previsiones de Ventas por Línea de Mercado Actividad / Año 2009 2010 2011 2012 2013 Control de Líneas Eléctricas 718.000 1.366.134 2.107.993 2.750.790 3.285.536 Monitorización de Incendios 483.000 919.001 1.418.051 1.850.462 2.210.187 Monitorización de Viñedos y Cultivos 156.400 297.581 459.178 599.197 715.679 Seguimiento de Obras Lineales 289.000 549.878 848.482 1.107.212 1.322.451 1.646.400 3.132.595 4.833.705 6.307.661 7.533.853 TOTALES Opportunity is up there 41 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MARKETING 7.1 ESTRATEGIA DE CARTERA Líneas de servicio Control de Líneas Eléctricas Estrategia Criterios de actuación Se deberá llevar a cabo una campaña de visitas a los técnicos responsables de las operaciones de contratación de los servicios de control e inspección de las Líneas Eléctricas. METÓDICO Monitorización Realizar una campaña informativa en las de Incendios consejerías de medio ambiente de las Comunidades Autónomas. SISTEMÁTICO Monitorización Realizar una campaña informativa en las de Viñedos y consejerías de medio ambiente de las Comunidades Autónomas y Organismos Cultivos relacionados con la actividad. SISTEMÁTICO Seguimiento de Obras Lineales Comunicación a las Delegaciones de Edificación y Obra Civil de las principales constructoras. Opportunity is up there CONTINUADO 42 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 7.2 PRIORIZACIÓN DE MERCADOS Alto Medio Bajo Rango de Prioridad Estratégico Líneas de Productos Opportunity is up there Control de Líneas Eléctricas Monitorización de Incendios Monitori- Seguimiento zación de de Obras Viñedos y Lineales Cultivos 43 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 7.3 PRIORIZACIÓN DE PRODUCTOS Alto Medio Bajo Rango de Prioridad Estratégico Líneas de Productos Opportunity is up there Equipos Propios Llave en Mano Capacitación y Servicios Post. Venta 44 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 7.4 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO SEGMENTOS ESTRATÉGICOS POSICIONAMIENTO Opportunity is up there Es indudable que las estrategias de Segmentación deberán ser dirigidas a las actividades con mayor Capacidad Financiera de Inversión, con un Potencial de Mercado Importante, ya sea en Extensión, Facilidad de penetración y Rentabilidad de Operación, es por lo que nos decidimos en los primeros años de la empresa a operar en el campo del Control de Líneas Eléctricas, Monitorización de Incendios, Monitorización de Viñedos y Cultivos, así como también en el Seguimiento de Obras Lineales. En lo referente a los Llave en Mano deberíamos realizar una serie de actividades programadas para conseguir convencer a los futuros clientes de la rentabilidad en la contratación de un Llave en Mano. En lo referente a los niveles de precio y calidad de los servicios prestados por IUVS Systems en materia de reportajes y documentos fotográficos para las actividades antes mencionadas, es conveniente matizar que los costes de nuestro servicios nos condicionarán a mantener unos precios más competitivos y al menos con la misma calidad que las compañias de aeronaves tripuladas, y precios algo mayores con una mejora sustancial de los servicios con respecto a las empresas de globos aeroestáticos. Con respecto a los proyectos Llave en Mano , deberemos establecer acuerdos, convenios y alianzas estratégicas con determinados proveedores 45 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 7.4.1 Estrategia de Segmentación Líneas de Servicios Segmentos de Mercado Servicios con Equipos Propios Control de Líneas Eléctricas Monitorización de Incendios Monitorización de Viñedos y Cultivos Seguimiento de Obras Lineales Opportunity is up there Es un mercado con dificultad de acceso, pero con una importante expansión Es un mercado muy flexible a la aceptación de nuevas tecnologías, pero muy burocrático El mercado admite bien las nuevas tecnologías, pero la distribución es muy amplia La finalidad de la contratación de estos servicios será valorada por la competitividad Proyectos de Llave en Mano Capacitación y Servicio Post-Venta Considerando la capacidad económica de las compañías eléctricas, es probable vender Admite las nuevas propuestas tecnológicas, pero sus presupuestos están muy contenidos La posibilidad de la venta de Proyectos llave en Mano, es menos en este mercado, pero es probable en el largo plazo No es probable que en el mediano y largo plazo, las empresas se planteen la compra de un Llave en Mano Hasta conseguir introducirse en el mercado, no podremos desarrollar demasiadas actividades Hasta conseguir introducirse en el mercado, no podremos desarrollar demasiadas actividades Hasta conseguir introducirse en el mercado, no podremos desarrollar demasiadas actividades Hasta conseguir introducirse en el mercado, no podremos desarrollar demasiadas actividades 46 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 7.4.2 Estrategia de Posicionamiento Mapa de Posicionamiento con Equipos Propios Alto 3 2 Medio 1 Bajo Calidad de los Productos Precios de los Productos Bajo Medio 1 Empresas de Globos Aerostáticos 2 Compañías de Aeronaves Tripuladas 3 IUVS Systems Opportunity is up there Alto 47 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Mapa de Posicionamiento Llave en Mano Alto 1 4 2 3 Medio Bajo Calidad de los Productos Precios de los Productos 1 SENER 2 INDRA 3 ARIES 4 IUVS Opportunity is up there Bajo Medio Alto 48 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 7.4.3 Estrategia Funcional (Marketing-Mix) • Estrategia de Productos Decisión estratégica Acciones Director General Director Comercial Director General Crear cartera de 2 Director Clientes Comercial Establecer los Director General 3 Límites Director Operativos Comercial Director General Preparar las 4 Director Ofertas Comercial Diseñar Director General 1 Catálogo de Director Empresa Comercial Director General Protocolo de 2 Director Comunicaciones Comercial Director General Encuestas de 1 Director Conformidad Comercial Trazabilidad de Director General 2 Proceso de Director Actuación Comercial Identificar las Director General UTD (Unidades 1 Director Técnicas de Comercial Decisión Investigar Director General 2 personas y Director grupos. Comercial 1 Normalizar la gama de los Productos y Servicios Prestados Racionalizar La información Asegurar la calidad de los Servicios Establecer un Sistema de atención particular Responsable Crear Cartera de Proveedores Opportunity is up there Plazo Presupuesto 2 Meses 2 Meses - 2 Meses Inmed. - 4 Meses 4 Meses 6 Meses 6 Meses 2 Meses 2 Meses 49 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Estrategia de Precios Objetivo/ Estrategia Establecer los precios de ciertos productos Promocionar la venta de los productos más rentables Creación de una tarifa de descuentos Encarecer el pedido mínimo Acciones 1 2 3 4 Opportunity is up there Se deberá realizar un estudio detallado de los costes de producción para poder definir los precios de cada producto. Es indispensable llevar una política de fomentación de los Productos que pueden ser estratégicos. Dada la complejidad de los Productos y Servicios Programados en los diferentes Mercados, se deberá establecer una Estrategia de Descuentos. Dentro de la Política de precios, deberíamos establecer Recargos por Pedidos Mínimos de Productos Plazo Responsable 2 Meses Director General Director Comercial Continuado Director General Director Comercial 2 Meses Director General Director Comercial Continuado Director General Director Comercial 50 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Estrategia de Comunicación Objetivo/ Estrategia Solicitar entrevistas con Directivos y Técnicos de las UTD´s Participar en Congresos, Eventos, Reuniones, etc. Desarrollar Documentación Técnica Informativa Establecer un Programa de Promoción Acciones 1 2 3 4 Opportunity is up there Plazo Responsable Una vez identificados los Responsables de la 2 Meses Director General Unidad Técnica de Director Comercial Decisión, se deberán solicitar las citas oportunas. Con el fin de intervenir en eventos con participación Pública se deberá Director General Continuado desarrollar la Director Comercial documentación para Presentaciones. Dada la complejidad de los Productos y Servicios Programados en los diferentes Mercados, se Director General 2 Meses deberá diseñar una Director Comercial Documentación Técnica clara y precisa que destaque las Cualidades de la Compañía. Se deberá realizar un estudio de promoción en los diferentes medios de Director General Continuado comunicación, Director Comercial cubriéndoles en su mayoría pero en el nivel conveniente en cada caso. 51 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 8 PLANES DE ACCIÓN DE MARKETING PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA Objetivos y metas Transmitir al Grupo el Proyecto. Acciones 1 Mejorar la Autovalora2 ción Corporativa. Implicar en la gestión al equipo a los Socios Puesta en práctica del plan de marketing. 3 4 Presentar el Plan Estratégico y el plan de Marketing a los socios para su aprobación en lo general y en lo particular. Difundir los resultados del estudio de imagen. Informar de nuevos clientes/proyectos: • vía reuniones informativas mensuales. Reuniones informativas tras cada comité de dirección: • a nivel general • a nivel funcional. Difundir directrices a los responsables de área. Entregar directrices a los Directores. Entregar y difundir las Líneas Estratégicas del Plan de marketing y Documentarlo y Mantenerlo actualizado. Opportunity is up there Plazo 1 Mes Responsable Director General Director Comercial Continuado Director General Director Comercial Continuado Director General Director Comercial 1 Año y Revisión mediante indicadores Director General Director Comercial 52 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing PLAN DE COMUNICACIÓN EXTERNA Objetivo Acciones Plazo 1 Aumentar la notoriedad y mejorar la imagen Envío de Catálogos Promoción en 2 Medios de Comunicación Carta de 3 Presentación 4 Creación de Página WEB Solicitud Citas 5 con Invitación de Comidas 1 Apoyar la acción comercial Demostraciones Funcionamiento Invitaciones a la 2 Sede Social Obsequios Final 3 de Año a Clientes VIP. Como Sinergia 1 de Otras Promocionar Tecnologías los productos Asociaciones 2 Empresariales Opportunity is up there 3 Meses 6 Meses 3 Meses 3 Meses 3 Meses 3 Meses 3 Meses 3 Meses 3 Meses 3 Meses Responsable Presupuesto Director General Director Comercial - Director General Director Comercial - Director General Director Comercial - Director General Director Comercial - Director General Director Comercial - Director General Director Comercial - Director General Director Comercial - Director General Director Comercial - Director General Director Comercial _ Director General Director Comercial _ 53 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing PLAN DE ACCIÓN COMERCIAL Objetivos y metas Fomentar el mercado en las Empresas Constructoras Fomentar el mercado en las Compañías de Electricidad Acciones 1 2 Ampliar clientela especialmente en el entorno institucional. 3 Intensificar y ordenar la acción comercial. 4 Opportunity is up there Hacer listados de clientes. Nombrar responsables de contacto. Definir el fichero de clientes. Planificar y controlar la frecuencia de visitas. Clasificar clientes en ABC. Procedimiento de actividad comercial. Procedimiento del argumentario. Procedimiento del seguimiento de ofertas. Planificación y control de las ofertas. Organizar y dinamizar la actividad comercial. Planificarla y seguimiento. Mecanismos de gestión y coordinación comercial. Cuadro de mando comercial. Procedimiento de previsiones de ventas. Plazo Responsable 6 Meses Director General Director Comercial 6 Meses Director General Director Comercial 6 Meses Director General Director Comercial 6 Meses Director General Director Comercial 54 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Presupuesto y Cuenta de Explotación Previsional El presupuesto destinado a las actividades de marketing para los próximos cinco años es el siguiente: Gastos de marketing Opportunity is up there 2009 290000 2010 300000 2011 320000 2012 450000 2013 500000 55 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 9 9.1 ANEXOS DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR FORESTAL EN ESPAÑA Los tratados de la UE no establecen ninguna política forestal general común. No obstante, la gestión, la conservación y el desarrollo sostenible de los bosques son temas esenciales dentro de algunas políticas comunes vigentes, como la PAC, las políticas de desarrollo rural, medio ambiente y otras. Los principios de la gestión y la utilización sostenible de los bosques se definen y aplican en la práctica en el marco de programas forestales nacionales o regionales, o mediante otros instrumentos de los Estados miembros. El 15 de junio de 2006, la Comisión aprobó un plan de acción de la Unión Europea (UE) para los bosques que demuestra su compromiso de mejora de la gestión sostenible de los bosques. En la actualidad, los bosques suponen el 37,8% de la superficie de la UE. La superficie forestal de los Estados miembros no ha dejado de aumentar en las últimas décadas y, según informes recientes, la cubierta forestal de la UE ha experimentado un crecimiento de 2,3 millones de hectáreas en el período 20002005. Según la información suministrada por el Plan Forestal Español, la superficie forestal, una vez actualizados los datos del Inventario Forestal Nacional en su tercera fase (1997-2000), asciende a 26.273.235 hectáreas, equivalentes al 51,93% del territorio español. Desde el inicio del programa de forestación de tierras agrícolas, la superficie forestada asciende a casi 685.000 ha de tierras agrícolas. Opportunity is up there 56 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Durante el primer período de programación Andalucía ocupa el primer lugar en superficie forestada, si bien en el segundo período Galicia pasa a ocupar este lugar, aunque con menor superficie y de forma irregular. El papel más regular en la evolución de superficies que se ha forestado corresponde a Castilla y León, que comenzó siendo la más forestada en los dos primeros años para ir disminuyendo, aunque manteniéndose entre las que más forestaron y llegaron a dominar en los últimos años. También Castilla-La Mancha se comporta de una manera análoga manteniendo una cierta regularidad en las superficies, si bien en los últimos años queda muy por debajo de la superficie forestada en Castilla y León. Durante 2005 se pagaron 7.994 expedientes, en su mayoría correspondientes a prima de compensación de rentas por un importe de 48,7 millones de euros, afectando a una superficie de 260.000 hectáreas. Además del innegable valor económico de los productos forestales en sus distintos aprovechamientos (madera, corcho, resina, hongos y setas, etc.) y de la industria de transformación de productos forestales, etc., también hay que tener muy presente el creciente valor social de los montes en el contexto de una sociedad urbanizada, como la española. CC. AA. DISTRIBUCIÓN DE LA SUPERFICIE FORESTAL EN ESPAÑA (ha) Superficie Superficie % Forestal arbolada Andalucía % 4.325.378 16,46 2.106.252 14,30 2.478.760 9,43 1.185.531 8,05 Canarias 485.980 1,85 104.914 0,71 Cantabria 359.459 1,37 214.257 1,45 Aragón Opportunity is up there 57 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Castilla-La Mancha 3.473.536 13,22 1.851.221 12,57 Castilla y León 4.516.386 17,19 2.119.139 14,38 Cataluña 1.855.944 7,06 1.394.074 9,46 586.483 2,23 462.634 3,14 C. Valenciana 1.215.078 4,62 628.280 4,26 Extremadura 2.278.587 8,67 1.457.591 9,89 Galicia 2.039.575 7,76 1.405.452 9,54 Balears (Illes) 223.601 0,85 186.377 1,27 La Rioja 294.404 1,12 128.917 0,88 Madrid 420.093 1,60 330.086 2,24 País Vasco 469.355 1,79 390.005 2,65 P. de Asturias 764.597 2,91 451.116 3,06 R. de Murcia 486.019 1,85 316.401 2,15 26.273.235 100,00 14.732.247 100,00 C. Foral Navarra ESPAÑA Fuente: Ministerio de Medio Ambiente. Plan Forestal Español 2002. Opportunity is up there 58 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 9.2 DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR AGRICOLA EN ESPAÑA Es conocida la diversidad productiva de la agricultura española, consecuencia de las variadas condiciones climáticas y edáficas imperantes en las distintas zonas del territorio nacional; se cultivan desde especies propias del clima templado, hasta especies tropicales, pasando por los cultivos típicos mediterráneos: viñedo, olivar, cítricos, hortalizas, etc. La producción hortofrutícola supone aproximadamente la mitad de la producción agrícola española, con una gran diversidad de productos (hortícolas, cítricos, frutas de hueso y de pepita, frutas tropicales, etc.), muchos de los cuales son partidas cuantitativamente importantes de exportación. Asimismo, tienen notable importancia desde diferentes puntos de vista (uso del suelo, producción, comercio exterior y utilización del trabajo) el viñedo y el olivar. La producción agrícola final española significa alrededor del 13% de la del conjunto de los Estados miembros de la UE. Del análisis de la participación de los productos agrícolas en la Producción Final Agraria (PFA) de los diferentes Estados miembros de la UE, se deduce que dichos productos significan más del 50% de la PFA, en general en todos los países mediterráneos (y desde luego en España); mientras que la actividad agraria en los países del Norte es predominantemente ganadera. La diversidad climática y edáfica de las distintas zonas del territorio nacional implica agriculturas notablemente diferentes de unas a otras Comunidades Autónomas, con especializaciones productivas muy señaladas, entre las cuales pueden destacarse las siguientes: Opportunity is up there 59 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing ➢ La Cornisa Cantábrica constituye un área predominantemente ganadera, sobre todo orientada a vacuno de leche. ➢ Aunque con predominancia ganadera (intensiva), Cataluña y Madrid tienen sectores agrícolas (vino, aceite, hortalizas y frutas) de notable entidad. ➢ En Andalucía, Región de Murcia, Canarias, Baleares y la Comunidad Valenciana, la actividad agraria tiene una clara y fuerte predominancia agrícola basada, sobre todo, en la hortofruticultura; en Andalucía se asientan, además, el 80% del olivar y más del 90% del algodón españoles. ➢ Castilla-La Mancha y La Rioja tienen también clara orientación agrícola, con peso relativo importante del viñedo. ➢ Castilla y León presenta una elevada especialización cerealista y en cultivos industriales (girasol y remolacha). ➢ La actividad agraria en la Comunidad Foral de Navarra y Extremadura presenta un notable equilibrio entre producciones agrícolas y ganaderas; en ambas Comunidades Autónomas y dentro de las producciones agrícolas destacan los cereales y las frutas. Opportunity is up there 60 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Evolución de las Producciones Agrícolas en España (Miles de t) Productos Trigo Cebada Maíz Arroz (cáscara) Patata Remolacha azucarera Algodón (bruto) Girasol Alfalfa en verde Lechuga Melón Tomate Pimiento Fresa Ajo Judías verdes Naranja Mandarina Limón Manzana Melocotón Plátano Vino y mosto (miles hl) Aceite de oliva Opportunity is up there 1970 2000 2005 4.126 3.103 1.848 382 5.301 5.415 160 159 9.448 347 608 1.809 395 11 128 149 1.597 349 97 484 229 421 26.008 434 7.294 11.063 3.992 827 3.078 7.930 295 919 12.905 1.015 1.068 3.766 947 345 163 286 2.616 1.802 915 814 1.130 397 46.127 983 3.815,0 4.456,9 4.119,6 838,7 2.604,0 7.275,7 346,1 360,9 10.155,0 1.026,7 1.118,3 4.643,8 1.042,1 308,0 145,3 214,7 2.294,6 2.125,5 896,5 769,9 1.198,3 356,2 39.772,9 786,3 Media años 1996 a 2000 5.746 9.733 4.055 790 3.337 8.362 333 1.043 12.331 1.007 1.038 3.586 907 309 186 274 2.559 1.819 856 884 970 388 37.894 915 61 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Distribución de las Producciones Agrícolas en España por Comunidad Autónoma Cereales grano (incluido arroz) Hortalizas Superficie Miles ha Producción Miles t Superficie Miles ha Andalucía Aragón Asturias (Principado de) Baleares (Illes) Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla y León Cataluña Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid (Comunidad de) Región de Murcia Navarra (Com. Foral de) País Vasco Rioja (La) 835,2 834,2 1,3 74,3 0,9 1,3 1.400,9 2.190,1 355,3 44,5 384,6 52,7 78,0 63,6 207,0 45,4 57,6 2.736,4 2.501,6 3,0 99,1 1,7 2,4 3.864,0 7.011,7 1.346,3 181,3 1.487,7 183,0 323,6 68,0 896,6 203,6 260,2 124,7 10,4 1,0 7,5 6,6 0,5 46,3 13,9 17,0 27,4 38,0 15,2 6,6 49,2 20,4 2,9 9,2 ESPAÑA 6.626,9 21.170,2 396,8 Comunidades Autónomas Opportunity is up there Frutales Producción Miles t Cítricos Olivar Viñedo Superficie Miles ha Producción Miles t Superficie Miles ha Producción Miles t Superficie Miles ha 418,3 719,3 43,8 35,0 435,7 2,3 61,8 50,0 1.057,7 303,3 269,2 236,1 2,6 517,2 71,6 13,5 105,7 68,1 1.419,8 1.494,1 52,9 6.261,8 72,4 3,2 1,3 15,6 22,5 8,2 0,5 0,3 335,7 7,0 122,5 100,9 261,2 485,9 15,7 141,8 123,8 379,0 25,4 22,9 4,8 0,1 3,8 26,0 27,3 11,2 0,6 7,3 44,3 43,3 0,1 1,9 19,0 0,1 566,8 66,9 65,6 89,9 89,8 33,1 18,5 51,8 24,9 13,1 43,7 Vino nuevo Miles hl 1.893,0 1.135,9 3,5 53,4 195,2 0,7 19.807,6 1.721,2 3.345,5 3.068,8 4.357,8 1.784,9 642,2 647,2 933,4 636,6 2.235,5 4.343,1 2.439,5 7.553,6 1.172,8 42.462,4 Superficie Miles ha Producción Miles t 5.104,1 234,3 17,9 237,7 358,9 9,4 1.242,0 344,6 407,8 901,5 1.510,3 333,2 144,8 1.701,7 367,4 49,0 229,4 228,5 123,3 6,5 74,5 12,7 0,2 53,8 6,8 133,5 147,1 26,4 12,7 0,3 106,8 7,5 2,4 15,4 13.194,0 958,4 10,5 184,4 0,1 0,2 146,0 3.838,5 0,5 4,6 38,9 848,3 306,7 6.295,8 62 Cultivos industrial. Superficie Miles ha 435,3 22,6 0,4 0,3 206,0 286,6 12,3 2,0 38,4 0,7 3,0 5,0 4,1 2,0 1.018,7 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing DISTRIBUCIÓN GENERAL DE LA TIERRA POR TIPOS DE CULTIVO (2005) (Ha) España Tipo de cultivo Superficie Tipo de cultivo Superficie Cereales grano 6.840.985 Frutales cítricos 306.557 Leguminosas Tubérculos Industriales 410.730 72.420 728.898 Frutales no cítricos Viñedo Olivar Forrajeros Hortalizas 852.630 199.668 Otros cultivos leñosos Viveros Flores y ornamentales Total cultivos herbáceos (A) Barbecho Otras tierras de labor (B) Total tierras de labor (C=A+B) 1.707 9.107.038 3.319.193 3.319.193 12.426.231 Total cultivos leñosos (D) Superficie en invernadero Huertos familiares Otras tierras de cultivo (E) Total tierras de cultivo (C+D+E) Prados y pastizales Superficie forestal arbolada Otras superficies Superficie geográfica 1.062.142 1.149.749 2.456.719 59.940 16.218 5.051.325 65.218 100.904 166.122 17.643.678 7.329.335 11.546.276 13.968.521 50.487.836 Fuente: Avance Anuario MAPA 2005. Subdirección General de Estadísticas Agroalimentarias. Los resultados de ESYRCE del 2006 pueden consultarse en: Opportunity is up there - 63 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing http://www.mapa.es/es/estadistica/pags/encuestacultivos/resultados.htm RELACIÓN DE PRINCIPALES EMPRESAS CONSTRUCTORAS DENOMINACIÓN ÁMBITO DE ACTUACIÓN TIPOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN VOLUMEN DE FACTURACIÓN ACCIONA NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA 6.272 Millones € ACS NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA _ NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN 697.192 Miles € NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN 1.169.000 Miles € NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN 545.961 Miles € NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN 550.000 Miles € NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN 1.044 Millones € NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN _ NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA 1.700 Miles € ALDESA BEGAR BRUESA CMS COMSA DRACE ISOLUX CORSAN Opportunity is up there - 64 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN 14.067 Millones € NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN 159 Millones € FCC NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA 13.880 Millones € FERROVIAL NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA 14.630 Millones € OHL NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA 3.764 Millones € NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN _ NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN 160.000 Miles € NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN _ NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN 5.000 millones € NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN _ NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN _ NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN _ NACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN _ DRAGADOS ELSAN PACSA LUBASA OBRUM PLODER SACYR SAU TECONSA TECSA CONTRUCTORA HISPÁNICA SEOP Opportunity is up there - 65 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing SAN JOSÉ NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN/INDUSTRIA _ VIAS Y CONTRUCIONES NACIONAL /INTERNACIONAL OBRA PÚBLICA /EDIFICACIÓN _ Opportunity is up there - 66 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 9.3 LISTADO DE COMPAÑÍAS ELECTRICAS Y DE DISTRIBUCIÓN EN ESPAÑA Nombre Compañía Eléctrica AFRODISIO PASCUAL ALONSO, S.L. AGRI ENERGIA ELECTRICA, S.A. AGRUPACION DISTRIBUIDORA DE ESCUER, S.L. AGUAS DE BARBASTRO ELECTRICIDAD, S.A. ALARCON NAVARRO EMPRESA ELECTRICA, S.L. ALSET ELECTRICA, S.L. ANSELMO LEON DISTRIBUCION, S.L. ANTOLINA RUIZ RUIZ, S.L.U. ANZURIETAS, S.L. ARAGONESA DE ACTIVIDADES ENERGETICAS, S.A. (AAESA) ARAMAIOKO ARGINDAR BANATZILEA, S.A. ARAXES ARGI INDARRA, S.L. AURORA GINER REIG, S.L. BAKAIKUKO ARGIA, S.A. BARRAS ELECTRICAS GALAICO-ASTURIANAS S.A. BASSOLS ENERGIA, S.A. BERRUEZA, S.A. BLAZQUEZ, S.L. CASIMIRO MARCIAL CHACON E HIJOS, S.L. CENTRAL ELECTRICA MITJANS, S.L. CENTRAL ELECTRICA DE POZO LORENTE, S. L. CENTRAL ELECTRICA INDUSTRIAL, S.L. CENTRAL ELECTRICA SAN ANTONIO, S.L. CENTRAL ELECTRICA SAN FRANCISCO, S.L. CENTRAL ELECTRICA SESTELO Y CIA, S.A. COMMODITY ENERGIA 2002, S.L. COMPAÑÍA DE ELECTRICIDAD DEL CONDADO, S.A. COMPAÑIA DE ELECTRIFICACION, S.L. COMPAÑIA ELECTRICA DE FEREZ, S.L. COMPAÑÍA MELILLENSE DE GAS Y ELECTRICIDAD, S.A. Opportunity is up there - 67 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing COOPERATIVA ELECTRICA DE CASTELLAR, S.C.V. COOPERATIVA ELECTRICA ALBORENSE, S.A. COOPERATIVA ELECTRICA BENEFICA ALBATERENSE, COOP. V. COOPERATIVA ELECTRICA BENEFICA CATRALENSE, COOP. V. COOPERATIVA POPULAR DE FLUIDO ELECTRICO DE CAMPRODON S.C.C.L. DELGICHI, S.L. DIELEC GUERRERO LORENTE, S.L. DIELENOR, S.L. DIELESUR, S.L. DISTRIBUCION DE ELECTRICIDAD VALLE DE SANTA ANA, S.L. DISTRIBUCION ELECTRICA DE ALCOLECHA, S.L. DISTRIBUCION ELECTRICA LAS MERCEDES, S.L. DISTRIBUCION ENERGIA ELECTRICA DE PARCENT, S.L. DISTRIBUCION Y ELECTRICA CARIDAD E ILDEFONSO, S.L. DISTRIBUCIONES ALNEGA, S.L. DISTRIBUCIONES DE ENERGIA ELECTRICA DEL NOROESTE, S.L. DISTRIBUCIONES ELECTRICAS DE POZUELO, S.A. DISTRIBUCIONES ELECTRICAS DEL ERIA, S.L. DISTRIBUCIONES ELECTRICAS PORTILLO, S.L. DISTRIBUCIONES ELÉCTRICAS TALAYUELAS, S.L. DISTRIBUIDORA DE ELECTRICIDAD LARRAÑAGA, S.L. DISTRIBUIDORA DE ELECTRICIDAD MARTOS MARIN, S.L. DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELECTRICA DEL BAGES, S.A. DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELECTRICA ENERQUINTA, S.L. DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELECTRICA ENRIQUE GARCIA SERRANO, S.L. DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELECTRICA TORRECILLAS VIDAL, S.L. DISTRIBUIDORA ELECTRICA BRAVO SAEZ, S.L. DISTRIBUIDORA ELECTRICA CARRION, S.L. DISTRIBUIDORA ELÉCTRICA D'ALBATARREC, S.L. DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE ARDALES, S.L. DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE CASAS DE LAZARO, S.A. DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE CATOIRA, S.A. DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE GAUCIN, S.L. DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE MELON, S.L. DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE MONTOLIU, S.L. U. DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE RELLEU, S.L. DISTRIBUIDORA ELECTRICA DEL PUERTO DE LA CRUZ, S.A. DISTRIBUIDORA ELECTRICA DEL SIL, S.L. DISTRIBUIDORA ELECTRICA GRANJA DE TORREHERMOSA, S.L. DISTRIBUIDORA ELECTRICA ISABA, S.L.U. DISTRIBUIDORA ELECTRICA LOS BERMEJALES, S.A. DISTRIBUIDORA ELÉCTRICA NAVASFRIAS, S.L. Opportunity is up there - 68 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing DISTRIBUIDORA ELECTRICA NIEBLA, S.L. DISTRIBUIDORA ELÉCTRICA VILA I VALL DE CASTELLBÓ, S.L. E. SAAVEDRA, S.A. EBROFANAS, S.L. EL PROGRESO DEL PIRINEO-HEROS.DE FRANCISCO BOLLO QUELLA S.L. ELECTRA ADURIZ, S.A. ELECTRA ALTO MIÑO, S.A. ELECTRA ALVARO BENITO, S.L. ELECTRA AUTOL, S.A. ELECTRA AVELLANA, S.L. ELECTRA BARAIBAR, S.L. ELECTRA CALDENSE, S.A. ELECTRA CAMIJANES, S.L. ELECTRA CASTILLEJENSE, S.A. ELECTRA CONILENSE, S.L.U. ELECTRA CUNTIENSE, S.L. ELECTRA DE ABUSEJO, S.L. ELECTRA DE ARRUAZU, S.L. ELECTRA DE CABALAR, S.L. ELECTRA DE CARBAYIN, S.A. ELECTRA DE JALLAS, S.A. ELECTRA DE SANTA COMBA, S.L. ELECTRA DE VIESGO DISTRIBUCION, S.L. SOCIEDAD UNIPERSONAL ELECTRA DE ZAS, S.L. ELECTRA DEL CARDENER, S.A. ELECTRA DEL GAYOSO, S.L. ELECTRA DEL MAESTRAZGO, S.A. ELECTRA DEL NANSA, S.L. ELECTRA DEL NARAHIO, S.A. ELECTRA DO FOXO, S.L. ELECTRA EL VENDUL, S. L. ELECTRA JOSE ANTONIO MARTINEZ, S.L. ELECTRA LA HONORINA, S.L. ELECTRA LA LOMA, S.L. ELECTRA LA MOLINA, S.L. ELECTRA LA ROSA, S.L. ELECTRA ORBAICETA, S.L. ELECTRA SALTEA, S.L. ELECTRA SAN BARTOLOME, S.L. ELECTRA SAN CRISTOBAL, S.L. ELECTRA SIERRA MAGINA, S.L. ELECTRA TUDANCA, S.L. Opportunity is up there - 69 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing ELECTRA VALDIVIELSO, S.A. ELECTRA VALDIZARBE, S.A. ELECTRADISTRIBUCIÓ CENTELLES, S.L. ELECTRICA ABENGIBRENSE DISTRIBUCION, S.L. ELECTRICA ALGIMIA DE ALFARA, SOCIEDAD COOPERATIVA VALENCIANA ELECTRICA ANTONIO MADRID, S.L. ELECTRICA BAÑESA, S.L. ELECTRICA BELMEZANA, S.A. ELECTRICA CAMPOSUR, S.L. ELECTRICA CONQUENSE DISTRIBUCION, S.A.U. ELECTRICA CORVERA, S.L. ELECTRICA CUROS, S.L. ELECTRICA DE VINALESA, S.C.V. ELECTRICA DE ALBERGUERIA, S.A ELECTRICA DE BARCIADEMERA, S.L. ELECTRICA DE CABAÑAS, S.L. ELECTRICA DE CALLOSA DE SEGURA, S.V. L. ELECTRICA DE CANILES, S.L. ELECTRICA DE CANTOÑA, S.L. ELECTRICA DE CASTRO CALDELAS, S.L. ELECTRICA DE CHERA, SOCIEDAD COOPERATIVA VALENCIANA ELECTRICA DE DURRO, S.L. ELECTRICA DE ERISTE, S.L. ELECTRICA DE GRES, S.L. ELECTRICA DE GUADASSUAR, SDAD. COOPERATIVA V. ELECTRICA DE GUIXES, S.L. ELECTRICA DE JAFRE, S.A. ELECTRICA DE LA SERRANIA DE RONDA, S.L ELECTRICA DE MELIANA, SOCIEDAD COOPERATIVA VALENCIANA ELECTRICA DE MONESTERIO, S.A. ELECTRICA DE MOSCOSO, S.L. ELÉCTRICA DE SOT DE CHERA, SOC. COOPERATIVA VALENCIANA ELECTRICA DE TENTUDIA. S.A. ELECTRICA DE VALDRIZ, S.L. ELECTRICA DE VER, S.L. ELECTRICA DEL EBRO, S.A. ELECTRICA DEL GUADALFEO, S.L. ELECTRICA DEL HUEBRA, S.L. ELECTRICA DEL MONTSEC, S.L. ELECTRICA DEL OESTE DISTRIBUCION, S.L.U. ELECTRICA DEL POZO S.COOPERATIVA MAD. ELECTRICA GILENA, S.L.U. Opportunity is up there - 70 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing ELECTRICA HERMANOS CASTRO RODRIGUEZ, S.L ELECTRICA HERMANOS FERNANDEZ, S.L. ELECTRICA LA VICTORIA DE FUENCALIENTE, S.A. ELECTRICA LATORRE, S.L. ELECTRICA LOS LAURELES, S.L. ELECTRICA LOS MOLARES, S.L. ELECTRICA LOS MOLINOS, S.L. ELECTRICA LOS PELAYOS, S.A. ELECTRICA MAFERGA, S.L. ELECTRICA MESTANZA R.V., S.L. ELECTRICA MORO BENITO, S.L. ELECTRICA NTRA. SRA. DE GRACIA, SDAD. COOPERATIVA VALENCIANA ELECTRICA NTRA. SRA. DE LOS REMEDIOS, S.L. ELECTRICA NUESTRA SEÑORA DE LOS SANTOS, S.L. ELECTRICA POPULAR, S. COOPERATIVA MAD. ELECTRICA SAGRADO CORAZON DE JESUS, S.L. ELÉCTRICA SAN GREGORIO, S.L. ELECTRICA SAN JOSE OBRERO, S.L. ELECTRICA SAN MARCOS, S.L. ELECTRICA SAN SERVAN, S.L. ELECTRICA SANTA CLARA, S.L. ELECTRICA SANTA MARTA Y VILLALBA, S.L. ELECTRICA SEROSENSE DISTRIBUIDORA, S.L. ELECTRICA VAQUER, S.A. ELECTRICAS DE BENUZA, S.L. ELECTRICAS DE VILLAHERMOSA, S.A. ELECTRICAS PITARCH DISTRIBUCION, S.L.U. ELECTRICAS SANTA LEONOR, S.L. ELECTRICIDAD DE PUERTO REAL, S.A. (EPRESA) ELECTRICIDAD HIJATE, S.L. ELECTRICIDAD LA ASUNCION, S.L. ELECTRICIDAD PASTOR, S.L. ELECTRICITAT L' AURORA, S.A. ELECTRO DISTRIBUCION DE ALMODOVAR DEL CAMPO, S.A. ELECTRO DISTRIBUIDORA CASTELLANO LEONESA, S.A. ELECTRO ESCARRILLA, S.L. ELECTRO MOLINERA DE VALMADRIGAL, S.L. ELECTRO SALLENT DE GALLEGO, S.L. ELECTRODISTRIBUIDORA DE FUERZA Y ALUB. "CASABLANCA" SDAD. COOPERATIVA V. ELEC-VALL BOI, S.L. EMDECORIA, S.L. Opportunity is up there - 71 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing EMILIO PADILLA E HIJOS, S.L. EMPRESA DE ALUMBRADO ELECTRICO DE CEUTA DISTRIBUCION, S.A.U. EMPRESA DE ELECTRICIDAD SAN JOSE, S.A. EMPRESA ELECTRICA DE JORQUERA, S.L. EMPRESA ELECTRICA DE SAN PEDRO, S.L. EMPRESA ELÉCTRICA DEL CABRIEL, S.L. EMPRESA ELECTRICA MARTIN SILVA POZO, S.L. EMPRESA MUNICIPAL DE DISTRIBUCIÓ D'ENERGIA ELECTRICA D'ALMENAR, S.L. EMPRESA MUNICIPAL DE DISTRIBUCIÓ D'ENERGIA ELÈCTRICA DE PONTS, S.L. EMPRESA MUNICIPAL D'ENERGIA ELECTRICA TORRES DEL SEGRE, S.L. ENDESA DISTRIBUCION ELECTRICA, S.L. ENERFRIAS, S.L. ENERGETICA DE ALCOCER, S.L.U. ENERGIA DE MIAJADAS, S.A. ENERGIAS DE ARAGON I, S. L. U. (EASA) ENERGIAS DE BENASQUE, S.L. ENERGIAS DE PANTICOSA, S.L. ENERMUELAS, S.L. ESTABANELL Y PAHISA ENERGIA, S.A. FELIPE BLAZQUEZ, S.L. FELIX GONZALEZ, S.A. FLUIDO ELECTRICO DE MUSEROS, S. C. VALENCIANA FUCIÑOS RIVAS, S.L. FUENTES Y COMPAÑIA, S.L. FUERZAS ELECTRICAS BOGARRA, S.A. FUERZAS ELÉCTRICAS DE VALENCIA, S.A. (FEVASA) GARABANDAL, S.L. GLORIA MARISCAL, S.L. GRACIA UNZUETA HIDALGO E HIJOS, S.L. GRUPO DE ELECTRIFICACION RURAL DE BINEFAR Y COMARCA, S.COOPERATIVA, R. L. HELIODORA GOMEZ, S.A. HELIODORO CHAFER, S.L. HEREDEROS DE CARLOS OLTRA, S.L. HEREDEROS DE EMILIO GAMERO, S.L. HEREDEROS DE GARCIA BAZ, S.L. HEREDEROS DE MARIA ALONSO CALZADA-VENTA DE BAÑOS, S.L. HERMANOS CABALLERO REBOLLO, S.L. HIDROCANTABRICO DISTRIBUCION ELECTRICA, S.A. HIDROELECTRICA COTO MINERO DISTRIBUCION, S.L.U. HIDROELECTRICA DE ALARAZ, S.L. Opportunity is up there - 72 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing HIDROELECTRICA DE CATALUNYA, S.L. HIDROELECTRICA DE LARACHA, S.L. HIDROELECTRICA DE SILLEDA, S.L. HIDROELECTRICA DEL ARNEGO, S.L. HIDROELECTRICA DEL CABRERA, S.L. HIDROELECTRICA DEL GUADIELA I, S.A. HIDROELECTRICA DOMINGUEZ, S.L. HIDROELECTRICA EL CARMEN, S.L. HIDROELECTRICA EL CERRAJON, S.L. HIDROELECTRICA GOMEZ, S.L. HIDROELECTRICA JOSE MATANZA GARCIA, S.L. HIDROELECTRICA NTRA. SRA. DE LA SOLEDAD, DE TENDILLA Y LUPIANA, S.L. HIDROELECTRICA SAN BUENAVENTURA, S.L. HIDROELECTRICA SAN CIPRIANO DE RUEDA, S.L. HIDROELECTRICA SANTA TERESA, S.L. HIDROELECTRICA VEGA, S.A. HIDROELECTRICA VIRGEN DE CHILLA, S.L. HIDROFLAMICELL, S.L. HIJO DE JORGE MARTIN, S.A. HIJOS DE CASIANO SANCHEZ, S.L. HIJOS DE FELIPE GARCIA ALVAREZ, S.L. HIJOS DE FRANCISCO ESCASO S.L. HIJOS DE JACINTO GUILLEN DISTRIBUIDORA ELECTRICA, S.L. HIJOS DE MANUEL PERLES VICENS, S.L. IBERDROLA DISTRIBUCION ELECTRICA, S.A. ICASA DISTRIBUCION ENERGIA, S.L. IGNALUZ JIMENEZ DE TORRES, S.L. INDUSTRIAL BARCALESA, S.L. INDUSTRIAS PECUARIAS DE LOS PEDROCHES, S.A. INSTALACIONES ELÉCTRICAS RIO ISÁBENA, S.L. ISMAEL BIOSCA, S.L. ITURENGO ELEKTRA, S.L. JOSE FERRE SEGURA E HIJOS, S.R.L. JOSE RIPOLL ALBANELL, S.L. JOSEFA GIL COSTA, S.L. JUAN DE FRUTOS GARCIA, S.L. JUAN N. DIAZ GALVEZ Y HERMANOS, S.L. JUAN Y FRANCISCO ESTEVE MAS S.L. LA ELECTRICA DE VALL DE EBO, S.L. LA ERNESTINA, S.A. LA PROHIDA DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA, S.L. Opportunity is up there - 73 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing LA SINARQUENSE, S.L.U. LEANDRO PEREZ ALFONSO, S.L. LEINTZARGI, S.L. LERSA ELECTRICITAT, S.L. LUIS RANGEL Y HERMANOS, S.A. LUZ DE CELA, S.L. LUZ ELECTRICA DE ALGAR,S.L.U. MANUEL ROBRES CELADES, S.L. MEDINA GARVEY, S.A. MENDIVIL DE ELECTRICIDAD, S.L. MILLARENSE DE ELECTRICIDAD, S.A.U MOLINO VIEJO DE VILALLER, S.A. MONTESLUZ DISTRIBUCION ELECTRICA, S.L. MUNICIPAL ELECTRICA VILORIA, S.L. OÑARGI, S.L. PEDRO SANCHEZ IBAÑEZ, S.L. PRODUCTORA ELECTRICA URGELENSE, S.A. (PEUSA) REPSOL ELECTRICA DE DISTRIBUCION, S.L. RODALEC, S.L. ROMERO CANDAU, S.L. RUIZ DE LA TORRE, S.L. SALTOS DEL CABRERA, S.L. SAN MIGUEL 2000 DISTRIBUCION, S.L. SDAD. COOPERATIVA VALENCIANA LTDA. BENEFICA DE CONS. DE ELECT. "SAN FRANCISCO DE ASIS" DE CREV. SERVICIOS URBANOS DE CERLER, S.A. (SUCSA) SERVICIOS Y SUMINISTROS MUNICIPALES ARAS, S.L. SERVICIOS Y SUMINISTROS MUNICIPALES DE CHULILLA, S.L. SERVILIANO GARCIA, S.A. SIERRO DE ELECTRICIDAD, S.L. SOCIEDAD DISTRIBUIDORA ELECTRICA DE ELORRIO, S.A. SOCIEDAD ELECTRICA DE RIBERA DEL FRESNO, S.A. SOCIEDAD ELECTRICA JEREZ DEL MARQUESADO S.A. SOCIEDAD ELECTRICA NTRA. SRA. DE LOS DESAMPARADOS, S. L. SOCIEDAD ELECTRICISTA DE TUY, S.A. SOCIETAT MUNICIPAL DE DISTRIBUCIÓ ELÉCTRICA DE LLAVORSÍ, S.L. SOCIETAT MUNICIPAL DE DISTRIBUCIÓ ELECTRICA DE TIRVIA, S.L. SOLANAR DISTRIBUIDORA ELECTRICA, S.L. SUCESORES DE MANUEL LEIRA, S.L. SUMINISTRADORA ELECTRICA DE CADIZ, S.A. SUMINISTRO DE LUZ Y FUERZA, S.L. SUMINISTROS ELECTRICOS DE AMIEVA, S.L. Opportunity is up there - 74 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing SUMINISTROS ELÉCTRICOS ISÁBENA, S.L. SUMINISTROS ESPECIALES ALGINETENSES, S. COOPERATIVA V. SUMINISTROS TARRASENSES, S.A. TOLARGI, S.L. UNION DE DISTRIBUIDORES DE ELECTRICIDAD, S.A. (UDESA) UNION FENOSA DISTRIBUCION, S.A. VALL DE SÓLLER ENERGÍA, S.L.U. VARGAS Y COMPAÑIA ELECTRO HARINERA SAN RAMON, S.A. Opportunity is up there - 75 - MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones PROYECTO DE CREACIÓN DE EMPRESA: PLAN DE OPERACIONES AUTORES David Galindo Jorge Borque Jose Luis Díaz Otegui Faustino Pérez TUTOR Antonio Cortés Opportunity is up there 1 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones INDICE INDICE .................................................................................................................... 2 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 3 2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y SERVICIO ............................................. 3 2.1 SERVICIOS DE INFORMACIÓN CON EQUIPO PROPIO ........................ 3 2.2 SUMINISTRO DE EQUIPO Y PROYECTOS LLAVE EN MANO .............. 6 2.3 CAPACITACIÓN Y SERVICIO POSTVENTA ........................................... 6 3 RECURSOS MATERIALES ............................................................................. 7 3.1 UBICACIÓN ............................................................................................... 7 3.2 MATERIALES ............................................................................................ 8 3.3 SERVICIOS.............................................................................................. 14 3.4 RECURSOS HUMANOS.......................................................................... 15 4 MAPA DE PROCESOS.................................................................................. 15 4.1 PROCESOS Y ACTIVIDADES................................................................. 17 4.1.1 PROCESOS ESTRATÉGIGOS ............................................................ 17 4.1.2 PROCESOS CLAVE ............................................................................. 21 4.1.3 PROCESOS DE APOYO ...................................................................... 25 5 SISTEMAS DE CONTROL............................................................................. 28 5.1 MAPA ESTRATEGICO ............................................................................ 29 5.2 INDICADORES Y PARÁMETROS DEL NEGOCIO ................................. 34 5.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................................... 38 6 GESTION MEDIOAMBIENTAL Y CERTIFICACION...................................... 39 6.1 GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL ................................................................ 39 6.2 CERTIFICACIÓN ISO14001 .................................................................... 41 6.3 GESTIÓN DE RIESGOS MEDIOAMBIENTALES .................................... 43 7 ANEXOS ........................................................................................................ 46 7.1 ANALISIS DE CAPACIDAD PRODUCTIVA............................................. 46 7.2 ESTRUCTURA DE COSTES DE OPERACIÓN....................................... 48 Opportunity is up there 2 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 1 INTRODUCCIÓN El objetivo del plan de operaciones es resumir los procedimientos y organización de recursos para ofrecer los servicios al cliente final. Vamos a ofrecer una aproximación rápida de los servicios y recursos de los que dispondrá la empresa, para luego detallar los procesos y los medios de control y gestión medioambiental. 2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y SERVICIO De acuerdo con la información aportada anteriormente, vamos a definir el servicio de IUVS systems en tres actividades: 2.1 SERVICIOS DE INFORMACIÓN CON EQUIPO PROPIO IUVS systems tendrá una flota propia de plataformas aéreas y equipos de tratamientos de la información, tratamiento de imágenes y comunicaciones que permitirá realizar tareas de monitorización, vigilancia y comunicaciones. Estos servicios serían el core business de la empresa. Vamos a hacer una diferenciación simple de los servicios que se ofrecerán, independientemente del sector de mercado objetivo, para poder establecer posteriormente diferenciación de precios-servicios-recursos necesarios. Opportunity is up there 3 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones • Servicios de filmación básica Consiste en un servicio de filmación aérea de localizaciones requeridas por el cliente previamente. La contratación se realizará entre 2 y 3 días antes que el servicio. IUVS systems se desplazará a la zona de filmación con vehículos terrestres. Se evaluará el vehículo aéreo más idóneo a utilizar y filmará las coordenadas geográficas desde la orientación deseada, en períodos base de 20 a 30 minutos. El cliente recibirá un documento en soporte electrónico y digital de la filmación con datos adicionales de fecha y georeferenciación del objetivo de filmación. El plazo de entrega de este documento será inferior a 48 horas tras la filmación. El objetivo de este servicio es competir con los sistemas de filmación y fotografía aérea tradicionales, y se ofertarían como método de penetración en el mercado. • Servicios de filmación avanzada y tratamiento de la información Consiste en un servicio de filmación de alta resolución o en espectro infrarrojo (visión nocturna o termografía), para realizar tareas de inspección o análisis posterior de las imágenes. Opportunity is up there 4 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones Dependiendo de las necesidades del cliente las imágenes son tratadas posteriormente para generar informes o filtrados en función de los parámetros a chequear por el cliente. El objetivo de este servicio es generar valor a clientes que realicen tareas de inspección de líneas eléctricas, monitorización de cultivos, control de obras lineales, detección de emisiones…. • Servicios de filmación en tiempo real o en servicio continuo Consiste en un servicio de filmación de resolución estándar y/o infrarroja que permitiría tener plataformas aéreas de forma continua captando imágenes. Estas se enviarían en tiempo real via GPRS e Internet hasta un cliente final. El cliente puede interactuar eligiendo la posición deseada del aparato, que no el manejo (supervisado por el operador de vuelo), además de actuar en tiempo real sobre la dirección de filmación. El servicio puede ser continuado hasta una duración de 4 horas, si bien es posible aumentar hasta tiempo superiores. Opportunity is up there 5 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones El objetivo de este servicio es dar soporte visual aérea de cualquier actividad de manera remota y en tiempo real, para tareas de vigilancia, comunicaciones, espectáculos, presentaciones... En la tabla del anexo… se resume las principales características y recursos necesarios para realizar estos servicios como base a la imputación de costes. 2.2 SUMINISTRO DE EQUIPO Y PROYECTOS LLAVE EN MANO IUVS systems suministrará equipos y proyectos llave en mano de sus empresas que distribuidas o no. Ante clientes que deseen tener equipos con esta tecnología en propiedad, explotaremos los siguientes servicios: - Diseño de la soluciones a medida de las necesidades del cliente. - Adquisición de vehículo aéreo y equipamiento auxiliar requerido. - Integración de sistemas. - Tareas de consultoría, asesoramiento e informes técnicos. 2.3 CAPACITACIÓN Y SERVICIO POSTVENTA Como complemento a las actividades que realiza IUVS systems, y en basa a su experiencia en operación de este tipo de sistemas, se realizarán tareas de: - Mantenimiento y actualización de equipamiento. Capacitación de personal para manejo de esta tecnología. Opportunity is up there 6 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 3 RECURSOS MATERIALES Se resumen cuales son los recursos con los que contará la empresa para realizar su actividad: 3.1 UBICACIÓN La oficina de IUVS systems se encuentra en la la localidad de Getafe, Madrid, A 17.Km del centro de la capital. La sede se ha elegido teniendo en cuenta las necesidades operativas de la compañía, siendo el foco de la industria aeronáutica española. La empresa se encuentra en una nave que cuenta con una zona habilitada de oficinas y sala de reuniones, así como un a zona de almacenaje y zona de mantenimiento. Por otro lado se ha elegido la sede, por la proximidad con el aeródromo de Casarrubios, donde tenemos contratado un Angaraje y licencias de vuelo en exclusiva por períodos de tiempo limitado. Esto permite que las operaciones de desarrollo y mantenimiento y formación puedan realizarse en unas instalaciones con todas las medidas de seguridad y equipamiento necesarios. La nave cuenta con una superficie de 350m2, a un coste anual de 25000 euros el primer año. La zona de almacén y mantenimiento tiene una superficie de Opportunity is up there 7 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 200m2. La nave tiene un portón de acceso que permite la entrada de vehículo y equipos para su mantenimiento. Tanto las oficinas como la zona de almacén se han acondicionado, dotado de mobiliario y recursos de reparación. Resumimos las inversiones básicas en la sede y presupuesto de mantenimiento y alquiler: Postventa 2009 2010 2011 2012 2013 Acondicionamiento taller+ oficina Herramienta eléctrica - mecánica Equipos pruebas y transmisión de datos Osciloscopio herramienta electrónica Equipos carga baterías Acondicionamiento zona combustible Zona almacenaje 15000 5000 2000 3500 2000 1000 1000 3000 3500 10000 2000 20000 2000 20000 2500 2200 1500 2500 2500 3000 Total 29500 3.2 500 3000 11200 17000 500 1500 27000 25000 MATERIALES Vamos a resumir los recursos materiales de los que está dotada la empresa, los dividiremos en distintas partidas. • Plataformas aéreas y movilidad La inversión en plataformas aéreas y su movilidad a los puntos de servicio, constituye la inversión económica de mayor volumen así como el elemento donde reside el core business de la empresa. Dada la previsión de demanda del mercado, IUVS systems se dotará en los tres primeros años de plataformas aéreas para cubrir la demanda de los Opportunity is up there 8 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones distintos tipos de servicios (filmación y continuos) para las distintas aplicaciones primordiales (obras lineales, monitorización de incendios, líneas eléctricas..) Podríamos resumirlo en la siguiente tabla: Plataformas aéreas y movilidad 2009 2010 2011 2012 2013 Pick up+remolque Acondicionamiento vehículos UAV Bird Eye (corto alcance)+ formación 1 Plataforma Helicóptero + 1 repuesto + formación 1 Plataforma MALE (misiones continuas) 20000 3000 55000 90000 0 20000 3000 0 80000 130000 22000 4000 60000 180000 150000 23000 4000 120000 24000 4000 170000 180000 180000 Total 168000 233000 416000 317000 388000 Cada plataforma de vuelo Bird Eye, consta de dos mini UAV eléctricos de 30 min de autonomía y un radio de operación de 2 km. Su despegue y recuperación puede sin una pista acondicionada y con tan solo un operario, aunque es recomendable dos, en el caso de querer realizar misiones en continuo de lanzamiento de una plataforma tras la recuperación de la anterior. Esta plataforma permite los servicios de filmación aérea básica y servicios de filmación en tiempo real o en servicio continuo. Además el usuario final puede elegir antes o durante el vuelo los waypoints, o puntos de posicionamiento del UAV. Opportunity is up there 9 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones Además IUVS systems cuenta con una plataforma-helicóptero UAV para realizar tareas de tratamiento avanzado de la información. Esta plataforma es especialmente útil para tareas de inspección de líneas eléctricas. Por último durante el segundo año se adquirirá una plataforma aérea MALE, de alcance y autonomía superior, (hasta 50km de radio de acción y 3.5 horas de autonomía). Esta plataforma será especialmente útil para tareas de control de incendios y vigilancia. El modelo exacto se elegirá durante el primer o segundo año de vida dependiendo de la previsión de mercado. Por otra parte, se invertirá en la compra de dos furgonetas o pick-up con remolque para el traslado de equipos y preparación del vuelo. Opportunity is up there 10 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones • Hardware de operación Se tiene previsto la adquisición de equipos informáticos y hardware específico para las operaciones de vuelo y tratamiento de la información. Cabe destacar los equipos de vuelo por inmersión, que permiten a un solo operador realizar el manejo de la cámara y del aparato; así como una licencia de de comunicación satélite para garantizar las comunicaciones y localización de aparatos. Hardware 2009 2010 2011 2012 2013 Adquisición equipos informáticos 10000 3000 5000 6000 12000 Equipos navegación por inmersión con OSD 4500 Link OSD-GPRS 3000 1500 Equipos de localización GPS 4500 Licencia comunicación satélite GPRS 2000 4000 Cámaras espectro infrarrojo con transmisión GPRS codificada 4500 5000 50000 5000 Plataforma cámara con estabilización 8000 10000 6000 4000 Cámara embarcables 6000 6000 6000 8000 9000 Total 34500 18000 29500 24000 77000 Opportunity is up there 11 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones • Software específico Se invertirá también en software para tareas generales, para gestión así como para tareas específicas de tratamiento de la información y desarrollo de componentes contemplados en las tareas de I+D. Detallamos a continuación el alcance de las inversiones: • Software especifico 2009 Software CAD Software desarrollo Software tratamiento visión Software edición Software georeferenciación 7000 3000 3000 5000 3000 Total 21000 2010 2011 2012 2013 10000 10000 8000 15000 5000 5000 5000 6000 7000 10000 15000 21000 30000 5000 Equipamiento mantenimiento y postventa Se han considerado inversiones para acondicionar las oficinas y nave así como para equipamiento para realizar tareas de mantenimiento y postventa. Postventa 2009 2010 2011 2012 2013 Acondicionamiento taller+ oficina Herramienta electrica-mecanica Equipos pruebas y transmision de datos Osciloscopio+herramienta electronica Equipos carga baterias Acondicionamiento zona combustible Zona almacenaje 15000 5000 3000 3500 10000 2000 20000 2000 20000 2500 2200 1500 2500 2500 3000 Postventa 29500 Opportunity is up there 2000 3500 2000 1000 1000 500 3000 11200 17000 500 1500 27000 25000 12 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones • Equipamiento oficina y personal Detallamos a continuación otros medios con los que contarán los miembros de la organización el primer año: Equipamiento informático Sección Otro equipamiento PC PDA Software estándar Vehículo de representación Teléfono Telf. móvil / blackberry Director general 1 1 1 1 1 1 Responsable econ /adm 1 0 1 0 1 1 Responsable técnico 1 1 1 0 1 1 Técnicos 2 1 2 0 2 1 Operador de vuelo 3 1 1 0 1 1 Administrativo 1 0 1 0 1 1 9 4 6 1 6 4 TOTAL Opportunity is up there Fotocopiadora / impresora / Fax 1 1 13 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 3.3 SERVICIOS Como se detallará en el plan de recursos humanos, existirán una serie de servicios que se externalizarán y para las que se ha previsto presupuesto. Actividad Gestoría. Limpieza de las instalaciones (oficina / taller). Seguros. Adquisición de equipos informáticos / telefonía. Licencias de software genérico Mantenimiento de equipamiento informático / Web Renting vehículo de representación Combustible vehículo Asesoría legal Mutua laboral Alquiler oficinas / taller Consumos (agua, teléfono, electricidad) Formación Angaraje Mantenimiento instalaciones Opportunity is up there 14 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 3.4 RECURSOS HUMANOS La plantilla inicialmente estará formada por seis personas, que compartirán inicialmente algunas funcionalidades. Progresivamente se irá aumentando la plantilla en función de las necesidades del negocio. En la figura adjunta se puede observar el organigrama global de la empresa: Dirección General Dpto Adm / financiero Adm y RRHH Finanzas Dpto. Operaciones e Innovación Diseño y Montaje Gestión de la información Dpto comercial Operaciones de vuelo Ventas Servicio Post-venta Las funciones de cada departamento, o trabajador, se detallan en el plan de RRHH. 4 MAPA DE PROCESOS El mapa de procesos de la empresa se ha elaborado interpretando las pautas marcadas por el plan estratégico y de los servicios y productos identificados en el plan de marketing. En la siguiente figura se puede ver a modo de resumen el mapa de procesos de nuestra compañía. Se ha realizado la oportuna división entre procesos estratégicos, clave y de soporte. Opportunity is up there 15 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones Procesos estratégicos Desarrollos y Sistemas (I+D+I) Gestión financiera y compras Captación de clientes Procesos clave Aseguramiento de calidad y mantenimiento Operaciones en tiempo real y servicios Trat. Información Servicio postventa y fidelización Procesos de soporte Logística y permisos para Opportunity is up there Formación y contratación Administración 16 CLIENTES STAKEHOLDERS Partners estratégicos Rel. Institucionales MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 4.1 PROCESOS Y ACTIVIDADES Vamos a realizar un estudio de los procesos según la división que habíamos establecido anteriormente. 4.1.1 PROCESOS ESTRATÉGIGOS OBJETIVOS • Ser reconocidos como referente en el sector con servicios y procesos distintos a los del mercado. • Penetración en el mercado como sustituto de sistemas de filmación aérea tradicionales • Captación y fidelización de clientes de servicios continuos por valor de >400k€ anuales en el primer año. FLUJOGRAMA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Análisis de la información y del plan estratégico y formulación del desarrollo del plan de marketing Propuesta de plan de marketing y de sus planes de acción. Presentación como marca y servicio mediante demos directas, notas de prensa, ferias identificadas. Realimentación del resto de áreas y posibles clientes. En caso de resultados no satisfactorios punto 2. Establecimiento de contratos de servicio en competencia con servicios filmación aérea tradicional. Fidelización de clientes estratégicos con necesidad de servicios en continuidad. INDICADOR Clientes interesados en los servicios Met de medida Nº de clientes registrados por distintos medios. Nº Ofertas y valor Servicios contratados filmación aérea Opportunity is up there Código: PECC Fecha: CAPTACIÓN DE CLIENTES Y MARKETING TITULO Frecuencia Mensual Directo Mensual Nº Mensual 26/05/08 Salidas: Plan de marketing Clientes: Clientes externos. Dirección general y comercial Ámbito de aplicación: Área comercial Responsable: Entradas: Director general Director comercial Plan estratégico Respons. Estándar Dir. Comercial 40 Obj etiv o 80 Dir.Comer >15 ofer/mes >150k€/mes 500 k€/ mes Dir.General Dir.Comercil Dir.Financiero Dir.Comer >30 servicios/me s en 1er año 60 servi cios/ mes Dir.General Dir.Comercil Dir.Financiero Comunic. Dir.General Dir.Comercil Dir.Financiero 17 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones TITULO OBJETIVOS PARTNERTS ESTRATÉGICOS Y RELACIONES INSTITUCIONALES • Presencia en foros de trabajo relativos a legislación e I+D en sector UAV civil • Desarrollo de red de contactos de suministradores y clientes sinérgicos con nuestro negocio. • Ser reconocidos por las instituciones públicas como empresa innovadora y con capacidad para realizar servicios en continuo para misiones de vigilancia. • Facilitar la captación de subvenciones por innovación de organismos públicos. FLUJOGRAMA: 1. 2. 3. 4. Identificación y participación en foros de trabajo y grupos de opinión en sectores de UAV civiles y afines Desarrollo de tareas de responsabilidad corporativa mediante la búsqueda de acuerdos de colaboración con universidades y organismo públicos o de interés público. Sistematización en la búsqueda de subvenciones como empresa innovadora. Colaborar con organismos públicos en el desarrollo de servicios en continuo relacionados con la vigilancia. Opportunity is up there Clientes: Clientes externos. Dirección general y comercial Código: PERI Fecha: 26/05/08 Salidas: Plan de marketing Ámbito de aplicación: Área comercial Área de RRPP Responsable: Entradas: Director general Director comercial Plan estratégico Plan de marketing 18 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones OBJETIVOS • Desarrollar herramientas de gestión de la información orientadas a las necesidades del cliente y a la diferenciación respecto a servicios sustitutivos. • Ser pioneros en la certificación de sistemas y equipos para el mercado asociado en la utilización de UAV de uso civil. • Identificación y desarrollo de proyectos de I+D+I claves para el mantenimiento de la empresa como referente en el sector. • Sistematización de la vigilancia tecnológica • Integración de sistemas vendidos como llave en mano o suministro de equipos FLUJOGRAMA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificación de servicios clave para el crecimiento de cartera de clientes, estratégicos respecto al mercado y vigilancia tecnológica. Valoración del potencial interno e inversión necesarios según proyecto. Preparación de plan de proyecto de desarrollos elegidos. Desarrollo del proyecto y control temporal financiero. Realimentación temporal de su interés según criterios comerciales y financieros. En caso negativo punto 6. Finalización y aplicación del desarrollo al servicio-producto ofertado. Finalización del proyecto o identificación de los puntos de parada del desarrollo. INDICADOR Nº de desarrollos en I+D+I Nº Propuestas desarrollo Met de medida Ratio expectativas ingresos/inversión Expectativas Ingresos a tres años Nº anual de desarrollos Nº de propuestas Opportunity is up there Código: PEID Fecha: DESARROLLO Y SISTEMAS. I+D+I TITULO Frecuencia Semestral Bimensual Clientes: Dirección general Resp Técnico y desarrollo 26/05/08 Salidas: Plan de marketing Ámbito de aplicación: Área de desarrollo y vigilancia tecnológica. Responsable: Entradas: Director técnico Plan estratégico Realimentación Dpto. comercial. Presupuesto Respon s. Dir. Técnico Dir.Com ercial Dir.Com ercial Dir. Técnico Estándar Obj Ratio>4 Ingreso>300k€ 2 proy/año >10 prop/año Comunic. Dir.General Dir.Comercil Dir.Financiero 20 prop /año Dir.General Dir.Comercil Dir.Financiero 19 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones TITULO OBJETIVOS 7. Análisis de la información del plan estratégico y de marketing Elaboración del plan financiero y viabilidad Realimentación si procede a punto 1 Elaboración de los presupuestos anuales Control de costes de la actividad de la empresa Estudio viabilidad financiera propuestas desarrollo I+D y búsqueda de subvenciones. Elaboración cuentas anuales y realimentación de los objetivos económicos del plan estratégico. Opportunity is up there 26/05/08 • Elaboración de plan financiero y de presupuestos • Control de costes de gestión • Búsqueda de financiación y subvenciones FLUJOGRAMA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Código: PEFC Fecha: CONTROL FINANCIERO Y COMPRAS Clientes: Dirección general Áreas de la empresa Salidas: Plan financiero Presupuestos Ámbito de aplicación: Todos departamento de la empresa Responsable: Entradas: Director Financiero Plan estratégico Plan de marketing 20 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 4.1.2 PROCESOS CLAVE OPERACIONES TIEMPO REAL Y SERVICIO CONTINUO TITULO OBJETIVOS • • • • Coordinación y desarrollo de los servicios contratados. Seguimiento de los estándares de calidad y de servicio al cliente. Desarrollo de órdenes de trabajo e integración de sistemas desarrollados. Implicarse en tareas de capacitación y certificación vendidas por la compañía FLUJOGRAMA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Análisis de recursos según servicios definidos por el plan de marketing y contratación. Realimentación con conclusiones a Dir.General y Dir. Financiero para petición de recursos. Optimización de las actividades y creación de órdenes de trabajo según servicio. Coordinación de recursos según distintos tipos de servicio. Incorporación en los procesos de desarrollos internos y realimentación a Dpto. Desarrollo y Sistemas. Optimización del flujo de información y soporte a Dpto. postventa, Dpto. Tratamientos e informes y Dpto. comercial. Coordinación de la formación técnica. Clientes: Cliente externo Dpto. Trat e informes Dpto. comercial Dpto. Servicio postventa Ámbito de aplicación: Código: PCOP Fecha: 26/05/08 Salidas: Ordenes de trabajo Plan de Calidad Área de operaciones Responsable: Entradas: Resp. Operaciones Servicios contratados Desarrollos del Dpto de Des. Y Sistemas Plan de calidad INDICADOR Ocupación en servicios Ocupación en integración de sistemas Ocupación en formación Optimización costes operativos Met de medida Frecuencia % de tiempo de ocupación de recursos humanos en servicios y soporte postventa Trimestral % de tiempo de ocupación de recursos humanos en integración de sistemas Trimestral % de tiempo de ocupación de recursos humanos en servicios Trimestral % de disminución de coste operativos respecto esperados en según plan de calidad Opportunity is up there Trimestral Respon s. Resp. Operaci ones Obj Comunic. 60% 80% Dir.General Dir.Comercil Resp. Operaci ones 25% 15% Dir.General Dir. Técnico Resp. Operaci ones 15% 5% Dir.General RRHH Resp. Operaci ones Estándar 15% disminución -35% Dir.General Dir.Financ. 21 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones OBJETIVOS • Optimización del tiempo y sistematización en generación de información. • Orientación al cliente del servicio prestado y seguimientote los estándares de calidad. • Desarrollo de órdenes de trabajo FLUJOGRAMA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Código: PCTI Fecha: TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN TITULO Análisis de recursos según servicios definidos por el plan de marketing y contratación. Análisis de la información obtenida por Dpto. Comercial, clientes y postventa. Realimentación con conclusiones a Dir.General y Dir. Financiero para petición de recursos. Optimización de las actividades y creación de órdenes de trabajo según servicio. Coordinación de recursos según distintos tipos de servicio. Incorporación en los procesos de desarrollos internos y realimentación a Dpto. Desarrollo y Sistemas. 26/05/08 Salidas: Ordenes de trabajo Clientes: Cliente externo Dpto.Comercial Ámbito de aplicación: Dpto.Tratamiento e informes Responsable: Entradas: Resp. de Área+Resp. Operaciones Servicios contratados Plan de calidad Servicio Postventa INDICADOR Ocupación en servicios Ocupación en integración y sistematización de información Ocupación en formación y orientación al cliente Optimización costes operativos Met de medida Frecuencia % de tiempo de ocupación en generación de información Trimestral % de tiempo de ocupación de recursos en tareas de integración y sistematización de la información Trimestral % de tiempo de ocupación de recursos humanos en servicios Trimestral % de disminución de coste operativos respecto esperados en según plan de calidad Trimestral Opportunity is up there Resp. Estándar Obj Comunic. Resp. Operaci ones 50% 75% Dir.General Dir.Comercil Resp. Operaci ones 35% 20% Dir.General Dir. Técnico Resp. Operaci ones 15% 5% Dir.General RRHH Resp. Operaci ones 0% disminución -15% Dir.General Dir.Financ. 22 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones TITULO OBJETIVOS • Gestión cartera de clientes. • Seguimiento de los estándares de calidad. • Generación de información a áreas de interés. FLUJOGRAMA: 1. 2. 3. 4. Código: PCPV Fecha: POSTVENTA Y FIDELIZACIÓN Contacto y seguimiento del cliente durante la duración de servicio Realimentación a Dpto. de Operaciones e Tratamiento de información. Sistematización del seguimiento posterior a la venta y gestión de encuestas de satisfacción. Generación de información a las distintas áreas de interés Clientes: Cliente externo Dpto. Calidad Dir.General Dpto. Operaciones Dpto. Trat e informes Ámbito de aplicación: 26/05/08 Salidas: Ordenes de trabajo Informes satisfacción cliente Área de operaciones Opportunity is up there Responsable: Entradas: Dir. Comercial+ Dir.Operaciones Trat. Info satisfacción del cliente. Plan de calidad 23 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones TITULO Código: PCQA Fecha: ASEGURAMIENTO CALIDAD • Creación e implantación de un plan de calidad total en la empresa • Gestión de riesgos laborales • Gestión de política de mantenimiento y minimización de incidencias 26/05/08 OBJETIVOS FLUJOGRAMA: 1. 2. 3. 4. 5. Analizar la información del plan de marketing y legislación aplicable según servicios a realizar. Generación e implantación de un plan de calidad para la empresa Generación de los procedimientos de trabajo en materia de seguridad laboral. Gestionar el mantenimiento de equipos Auditar el seguimiento de las órdenes de trabajo del Dpto. de Operaciones. Clientes: Cliente externo Tratamiento e información Salidas: Ordenes de trabajo Plan de Calidad Ámbito de aplicación: Área de operaciones Responsable: Entradas: Plan de marketing Resp. Calidad+Dir.General Servicios contratados Desarrollos del Dpto de Des. Y Sistemas Plan de calidad Opportunity is up there 24 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 4.1.3 PROCESOS DE APOYO OBJETIVOS FLUJOGRAMA: Código: PAAD Fecha: ADMINISTRACION TITULO • • • • Gestión de contrataciones y cobros Atención de los servicios generales Coordinación de contrataciones y gestoría Atención al cliente Clientes: Toda la organización 26/05/08 Salidas: Ámbito de aplicación: Toda la organización Responsable: Entradas: Dir Financiero Opportunity is up there 25 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones TITULO OBJETIVOS 2. 3. 4. 26/05/08 • Coordinar de medios para realización de servicios • Obtener permisos de operación de servicios y seguros FLUJOGRAMA: 1. Código: PALP Fecha: LOGISTICA Y PERMISOS Unificar y planificar el suministro de medios y servicios al Dpto de operaciones. Gestión de las licencias, permisos y seguros para los servicios planificados. Entrega de documentación previa al servicio Apoyo de equipos durante servicio Clientes: Toda la empresa Salidas: Ordenes de trabajo Plan de Calidad Ámbito de aplicación: Área de operaciones Responsable: Entradas: Dpto. Administración + Dir Operaciones Servicios previstos Dpto. Operaciones Necesidades logísticas generales Opportunity is up there 26 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones TITULO OBJETIVOS • Dimensionar la plantilla según ocupación prevista y plan estratég. • Contratar al personal con la cualificación necesaria • Plan de formación alineado con las necesidades de crecimiento FLUJOGRAMA: 1. 2. 3. 4. 5. Selección de personal Formación antes de la contratación (determina habilidades e integración) Contratación final Formación continua Evaluación del personal y dar formación adecuada Subprocesos: Son dos subprocesos en paralelo e interrelacionados 6. Selección y contratación: Recibe como inputs las necesidades de personal, el mercado laboral, la disponibilidad financiera y el plan estratégico. 7. La salida es la contratación de personal que satisfaga al cliente interno. 8. Formación: En base a las necesidades de cualifiación de los empleados y la que tienen. Opportunity is up there Código: PAF Fecha: CONTRATACIÓN, FORMACION Y PROMOCION DE PERSONAL Clientes: Toda la organización 26/05/08 Salidas: Ámbito de aplicación: Toda la organización Responsable: Entradas: Dir. General + Administración personal 27 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 5 SISTEMAS DE CONTROL El sistema de control de gestión de IUVS systems se basará en la elaboración y utilización de un Cuadro de Mando Integral (CMI). Con esta herramienta se pretende obtener y clasificar la información que generan los distintos sistemas de control de la compañía. El CMI será usado por todos los miembros de la empresa, desde la base hasta la dirección. Todos los departamentos gestionaran el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, adaptándose a la necesidad de información de los distintos niveles. Esta información se hará llegar encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Dada la estructura pequeña de la empresten sus 4-5 años de vida, esta información puede ser recopilada por administración para que al Director General. Todo el proceso se desarrollará mediante sistemas automatizados que permitan que la información recorra todos los puntos donde se necesite utilizarla. Dada la pequeña estructura inicial de la empresa, la elaboración y definición del CMI será responsabilidad del Director General, quien ayudado por administración, que debe garantizar que todos los miembros de la compañía comprenden y usan la herramienta propuesta. El CMI será elaborado con carácter anual. De igual modo, será el Director General el encargado de ejecutar la función de Control desde una perspectiva estratégica, Opportunity is up there 28 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones analizando el origen y posibles causas de las desviaciones detectadas (si aplica), así como la toma de decisión de las acciones oportunas para corregir dichas desviaciones. Las etapas de Ejecución, Seguimiento y Control tendrán un ámbito temporal no superior al año, y serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide organizacional de la compañía. 5.1 MAPA ESTRATEGICO Para elaborar nuestro mapa estratégico, amos a analizar los objetivos estratégicos de la empresa desde distintas perspectivas. • Perspectiva Financiera Antes de definir los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera, se debe definir cuál es la estrategia financiera que se va a aplicar en la empresa. Al ser una empresa de recién creación, se va a utilizar una estrategia de crecimiento IUVS systems se encuentra en una fase de crecimiento o expansión, en donde la empresa pretende lanzar nuevos servicios y productos al mercado. El principal objetivo a corto plazo en esta fase es incrementar el número de clientes, y el volumen de facturación superando una facturación de1.1 millones de euros durante el primer año de actividad. A partir del segundo año deberíamos entrar en beneficios y tras los cinco primeros años de explotación el TIR se encontraría entorno al 15%. Opportunity is up there 29 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones Para el cumplimiento de este objetivo estratégico, es fundamental, además de la facturación controlar el nivel de gastos de explotación, que por las características intrínsecas del sector en el que operamos pueden alcanzar niveles elevados. • Perspectiva de Clientes La proposición de valor de la compañía estará formada principalmente por los siguientes elementos: o Portabilidad-Tiempo. La portabilidad del servicio y el bajo tiempo de respuesta a las necesidades del cliente será uno de los elementos de valor de los servicios. o Liderazgo Precio-Producto. Se pretende ofrecer servicios y equipamiento con tecnologías hasta ahora no ampliamente explotadas. Esto permitirá situarse en unos costes por debajo del mercado (en servicios de filmación aérea por ejemplo), pero por otra parte permitirá ofrecer servicios hasta ahora no existentes o no accesibles por su alto coste, aumentando el número de clientes potenciales. o Modularidad y orientación al cliente. Se ofrecen soluciones modulares con personalización de la información que obtiene el cliente. o Solidez del servicio/compañía. El servicio de calidad y las alianzas y partners estratégicos reforzarán nuestra posición como lideres en el sector. Opportunity is up there 30 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones La estrategia competitiva a aplicar teniendo en cuenta la proposición de valor anterior será la de liderazgo de producto. Esta línea estratégica supone alcanzar la excelencia a través de los productos y servicios, ofreciendo una calidad y seguridad similar a la de los competidores, pero innovando sobre la oferta de productos y mejorando el precio de los servicios existentes. Con todo esto, los objetivos estratégicos a medio y largo plazo seleccionados para esta perspectiva son los siguientes: Liderazgo en servicios información con tecnología UAV Establecer alianzas que nos permitan ser líderes en nuestro sector en 5 años • Perspectiva de Procesos Dado que la estrategia competitiva seleccionada es la de liderazgo en producto, es necesario asegurar que en todos los procesos internos de la compañía el nivel de calidad y seguridad se cumple. Así, los procesos internos sobre los que se va a hacer hincapié son los siguientes: Opportunity is up there 31 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones o Procesos operacionales de prestación de servicio: Para que el servicio tenga valor añadido para el clliente, los procesos operacionales deben basarse en la calidad y puntualidad de la información, ínter actuación con el cliente en tiempo real, portabilidad y versatilidad del servicio. o Procesos de aseguramiento de calidad y fiabilidad: Para ello será preciso establecer las medidas de control de mantenimiento y de protocolos de trabajo (vuelo) que garanticen unos niveles de seguridad comparables con tecnologías tradicionales. Entendemos que el objetivo estratégico más importante en esta perspectiva será: Referentes en certificación de personal equipos y servicios, riguroso nivel de seguridad de las operaciones. Opportunity is up there 32 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones En la siguiente tabla se muestra la perspectiva a la cual pertenecen los distintos objetivos estratégicos definidos en anteriores documentos: Objetivo estratégico Perspectiva Perspectiva Perspectiva Financiera Clientes Procesos Liderazgo en servicios √ información con tecnología UAV Referentes en certificación √ de personal equipos y servicios TIR 15% a 5 años y breaking point antes del 3er √ año. Establecer alianzas que nos permitan ser lideres en √ nuestro sector en 5 años Opportunity is up there 33 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 5.2 INDICADORES Y PARÁMETROS DEL NEGOCIO Estableceremos una serie de indicadores de control, orientados a cada perspectiva, para poder elaborar un CMI • Perspectiva Financiera Número de clientes Objetivo ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información ROE Objetivo ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información Ratio de endeudamiento Objetivo ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información Opportunity is up there Valoración 5 Crecimiento continuado en número de clientes Se tendrán en cuenta el número real de trayectos contratadas (pedidos realizados) por el Mensualmente se calculará sobre el mes vencido, con revisiones trimestrales y anual de los Conocimiento de la situación económico financiera de la empresa Departamento Financiero Contabilidad interna Valoración 5 Conseguir un determinado nivel de rentabilidad del capital invertido (ROE) Se calcula dividiendo el beneficio neto entre los recursos propios Durante el ejercicio. Conocimiento de la situación económico financiera de la empresa Función Financiera Contabilidad interna Valoración 5 Balacear la financiación entre recursos propios, recursos ajenos a corto y largo plazo. Se calcula dividiendo la cuantía de financiación ajena entre los recursos propios Durante el ejercicio fiscal Conocimiento del grado de apalancamiento de la empresa Función Financiera Contabilidad interna 34 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones EBITDA Valoración 5 Objetivo ¿Cómo se calcula? Indica la rentabilidad del negocio Se calcula a partir de Cuenta de Perdidas y Ganancias, es el resultado antes de intereses. Durante el ejercicio fiscal Para conocer la rentabilidad del negocio Función Financiera Contabilidad interna ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información • Perspectiva Clientes Satisfacción de clientes Objetivo ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información Valoración 5 Ser lideres en satisfacción de clientes Se hará una encuesta de satisfacción Antes de un mes tras finalización del servicio o trimestralmente en servicios continuos Para mejorar el servicio y adaptarnos al nivel de la competencia Consultora externa o Dpto.Comercial Externa/Interna Imagen de cliente Objetivo ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información Valoración 4 Percepción de los clientes como de la mejor empresa de servicios dentro del sector: Se hará una encuesta telefónica a personas del segmento elegido con perfil similar Anual Necesario para saber la intención de compra de clientes potenciales. Consultora externa Externa Cuota de mercado Objetivo ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información Opportunity is up there Valoración 4 Conseguir una determinada cuota de mercado dentro del segmento al que se dirige servicio. A largo plazo, ser líder en número de clientes dentro del segmento tanto nacional como internacional A partir de los datos actualizados del INE & otros datos oficiales del sector (Direccion General de Aviación, Ministerio de Industria, etc..) Semestral/Anualmente Averiguar la posición de la empresa sobre el total del mercado potencial. Función comercial INE y otros datos del sector 35 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones Captación según canal Objetivo ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información • Valoración 5 Maximizar las acciones comerciales y captación en canales elegidos Chequeo del número de clientes captados según canal Mensual Averiguar cuál es el canal estratégico sobre el que basar los esfuerzos comerciales. Función comercial Contabilidad interna/Dpto. Comercial Perspectiva Procesos Número de reclamaciones por servicio contratado Objetivo ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información Valoración 5 Despliegue de servicio integral de venta que garantice un servicio de calidad End-to-End Volumen de reclamaciones detectadas por Dpto. Comercial y Postventa Mensualmente Valorar el nivel de satisfacción de los clientes tanto en lo que respecta a la calidad del Función Comercial BBDD de clientes, proveedores y mercado accedida a través de herramienta. Desviación respecto planificación de proyectos de desarrollos y servicios Objetivo Valoración 4 ¿Con quiénes? Optimizar la gestión del servicio cuanto a disponibilidad de aeronaves, servicios ofrecidos, y optimizar el cumplimiento de coste y plazos en proyectos de desarrollo. Mediante la realización de tareas semanales de seguimiento sobre la planificación Diariamente en servicios y mensualmente en desarrollos Para valorar la desviación incurrida, calcular el impacto de la misma y evaluar acciones correctoras que la mitiguen. Función Director General, Comercial, Operaciones y Trat Información Fuente de Información BBDD interna, proveedores ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? Opportunity is up there 36 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones Porcentaje de recepción según acción/medio/canal de comunicación Objetivo ¿Cómo se calcula? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Con quiénes? Fuente de Información Opportunity is up there Valoración 4 Asegurar la efectividad de las campañas publicitarias en relación a la captación de clientes. Medición de los resultados de encuestas realizadas a los clientes. Bimensual Conocer las fuentes de publicidad más efectivas de cara a potenciar unas y abandonar otras Función comercial Los propios clientes. 37 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 5.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva Perspectiva Perspectiva Financiera Procesos Clientes √ √ Línea/Objetivo estratégico Indicador de negocio Crecimiento económico EBITDA √ Eficiencia operativa Ratio endeudam. √ Nº clientes Liderazgo Cuota de mercado Imagen de marca Eficacia y calidad de servicio Opportunity is up there √ √ √ Imagen de marca Satisf. Cliente √ Calidad Servicio √ √ 38 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 6 6.1 GESTION MEDIOAMBIENTAL Y CERTIFICACION GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Las normativas medioambientales a cumplir dentro del ámbito de desarrollo de la actividad de la empresa serán abordadas desde tres perspectivas distintas: _ La normativa europea _ La normativa estatal _ La normativa autonómica. Si bien existen elementos convergentes en las tres perspectivas cada una presenta sus particularidades y enfatiza determinados ámbitos de desarrollo de la gestión. La normativa europea se refleja en el VI Programa de Acción Medioambiental, a desarrollar entre los años 2001 y 2010, con el se pretende promover cambios de actitudes, compartir responsabilidades e incrementar la información y la comunicación. El programa promueve cuatro campos prioritarios de acción: la resolución del cambio climático, la protección de la naturaleza y la vida silvestre, el medio ambiente y la salud y los recursos naturales y los residuos. En cuanto a los aspectos estratégicos que desarrolla el programa hallamos el control de la aplicación del derecho europeo, la priorización del medio ambiente dentro de las políticas comunitarias, la interacción con el mercado mediante el uso de impuestos ecológicos y el uso de herramientas y acuerdos voluntarios. Opportunity is up there 39 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones La normativa estatal, por un lado debe satisfacer el principio de subsidiariedad con la UE y por otro lado, debe realizar el traslado de competencias a las Comunidades Autónomas a nivel de normativa, coordinación vigilancia y representación. Las directrices estatales se ven reflejadas en el Plan Nacional de Medio Ambiente. Se deberán considerar áreas de actividad ambiental de posible vinculación con nuestra empresa. _ Impacto ambiental de infraestructuras (Declaración de Impacto Ambiental): En el caso de que se precise la construcción de instalaciones adicionales (Aeródromo de pruebas,...) _ Ruido: Disposición adicional tercera de la Ley del Ruido (Ley 37/2003, BOE 18/11/2003, asociada a aeropuertos y equipamientos vinculados al sistema de navegación y transporte aéreo. Dentro de la empresa, la gestión ambiental se desarrollará en tres etapas: _ Una etapa de Concienciación en la que se deben formular objetivos preliminares y se realiza la diagnosis inicial de la compañía. _ Una etapa de Formulación en la que se hace una declaración publica de intenciones y principios referentes al impacto sobre el entorno, actuaciones y objetivos, adquiriendo un compromiso. _ Una etapa de Implementación del Sistema de Gestión Ambiental en la que las intenciones declaradas por la empresa se reflejan en la conducta que la misma tendrá en el desarrollo de su actividad. Opportunity is up there 40 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones El sistema de gestión medioambiental debe implementarse como un proceso de mejora continua, en el que el uso del ciclo de Deming (PDCA) puede ser de gran utilidad. Se debe establecer una herramienta de gestión que permita realizar la evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva con el objetivo de: _ Facilitar el control directivo de las prácticas que puedan tener efecto sobre el Medio Ambiente. _ Evaluar a adecuación a las políticas medioambientales de la empresa mediante: 6.2 • Identificación de riesgos • Determinación de responsabilidades • Elaboración de planes técnicos y estrategias. CERTIFICACIÓN ISO14001 La normativa ISO14001 es un sistema estándar de certificación del sistema de gestión medioambiental de una compañía. Opportunity is up there 41 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones La “International Standard Organization“ ha desarrollado un conjunto de norma internacionales cuyo objetivo es el aseguramiento de la Calidad del Medioambiente y que colectivamente son conocidas como las normas ISO14000. Estas normas sirven de ayuda a las empresas para poder cumplir los requisitos legales, establecer políticas internas de medioambiente y aproximarse a las perspectivas que se desean para los mercados en el futuro. Estas metas serán desarrolladas mediante la implementación de un sistema de gestión medioambiental, auditorias, evaluaciones de excelencia y ciclos de vida de producto. Todas estas actividades están integradas en el programa estratégico de calidad ambiental, que deberá permitir a la empresa adquirir una ventaja competitiva. La definición de un sistema de gestión medioambiental certificable es un proyecto desarrollar por fases con una duración temporal inferior al año. FASE I Recopilación de información Revisión inicial FASE II Registro de la Legislación Identificación de los aspectos medioambientales Evaluación de los impactos medioambientales Prácticas medioambientales Establecimiento de la política Objetivos Programa medioambiental FASE III Opportunity is up there 42 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones Manual del SGMA Proc. e Instrucc. de trabajo Auditorias Revisiones Actualización legislativa FASE IV Pre-auditoria FASE V Auditoría de certificación 6.3 GESTIÓN DE RIESGOS MEDIOAMBIENTALES En la gestión de riesgos medioambientales debemos considerar las evaluaciones de impacto medioambiental de las actividades que desarrolla la empresa. Consideraremos impacto ambiental a toda alteración de un parámetro ambiental producida en un espacio definido y durante un periodo de tiempo concreto, como resultante de una determinada actividad. Aparece en comparación con la situación que se hubiera dado de no haberse iniciado la actividad. El instrumento de gestión ambiental utilizado, la EIA (Evaluación de Impacto Ambiental), el cual viene regulado por leyes tanto europeas como nacionales y autonómicas, tiene por finalidad: • Predecir los cambios que se operaran en el medioambiente como consecuencia de un proyecto. Opportunity is up there 43 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones • Analizar diversas alternativas de actuación orientadas a minimizar el impacto. • Proponer medidas correctoras, mitigadoras o compensatorias para reducir el impacto previsto. • Diseñar un programa de vigilancia y seguimiento de los efectos. • La legislación que aplica a la hora de realizar una EIA : _ CEE: Directiva CEE nº 11/97 (3 marzo 7) “Modificación Directiva CEE nº 33/85” _ Estado Español: Real Decreto Ley 9/00 (8 Oct. 00) de modificación del Real decreto legislativo 1302/8 de “Evaluación de Impactos Medioambientales” _ Madrid…. El contenido de la EIA deberá estructurarse de la siguiente forma: _ Descripción del proyecto, incluyendo las características físicas y exigencias en materia de utilización de suelo y la estimación de los tipos y cantidades de residuos y emisiones previstas. _ Análisis de las distintas alternativas tecnológicas viables. _ Inventario ambiental _ Identificación y valoración del impacto _ Propuestas de medidas correctoras y programa de vigilancia ambiental _ Elaboración de un documento de síntesis en el que se analice la viabilidad de las actuaciones previstas. Las repercusiones del proyecto desarrollado en el incremento de emisiones y contaminantes es despreciable dados los equipos que se van a emplear. Opportunity is up there 44 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones El procedimiento administrativo de una EIA es el siguiente: Opportunity is up there 45 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 7 ANEXOS 7.1 ANALISIS DE CAPACIDAD PRODUCTIVA Durante los primeros años de operación, es importante comprobar que la demanda prevista se va a ajustar a la capacidad productiva de la empresa. En las siguientes tablas podemos ver, cual es la evolución de recursos necesarios según de la previsión de ventas. Horas totales servicios ingeniería Horas vuelo Servicios de vuelo Horas operador vuelo Horas técnico 5000 2880 1350 200 9430 0 1800 0 450 600 2700 1800 450 3300 4400 180 1350 200 6130 Máxima capacidad 11400 Máxima capacidad horas vuelo 2850 Máxima capacidad servicios 600 Maxima capacidad tareas vuelo 7600 Maxima capacidad técnico 9500 83% 63% 75% 43% 65% PREVISION VENTAS AÑO 1 Proy. Llave en mano Servicio equipo propio Trat informacion Capacitacion y postventa Total Capacidad productiva máxima AÑO 1 Ocupación Opportunity is up there 46 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones Horas totales servicios ingeniería Horas vuelo Servicios de vuelo Horas operador vuelo Horas técnico 10000 3645 1875 1000 16520 0 2700 0 600 1200 3375 2700 600 4575 8800 270 1875 1000 11945 Máxima capacidad Máxima capacidad horas vuelo 3800 71% Máxima capacidad servicios 850 71% Máxima capacidad tareas vuelo 7600 60% Máxima capacidad técnico 13300 90% PREVISION VENTAS AÑO 2 Proy. Llave en mano Servicio equipo propio Trat información Capacitación y postventa Total Capacidad productiva máxima AÑO 2 Ocupación 19000 87% Horas totales servicios ingeniería Horas vuelo Servicios de Horas vuelo operador vuelo Horas técnico PREVISION VENTAS AÑO 3 Proy. Llave en mano Servicio equipo propio Trat información Capacitación y postventa Total Capacidad productiva máxima AÑO 3 Ocupación Opportunity is up there 8000 1925 800 2000 12725 0 1750 0 500 2000 1750 1750 500 0 3750 4000 175 800 2000 6975 Máxima capacidad Máxima capacidad horas vuelo 2850 61% Máxima capacidad servicios 600 83% Máxima capacidad tareas vuelo 5700 66% Máxima capacidad técnico 7600 92% 13300 96% 47 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones 7.2 ESTRUCTURA DE COSTES DE OPERACIÓN Se adjunta la estructura de costes de operación según las estimaciones de venta. 2009 Venta productos Numero de servicios Horas de vuelo Numero proyectos llave en mano Horas capacitación y postventa Horas de ingeniería trat. info consultoría y Coste de producción Renting vehículo representación Combustible vehículo Coste hora vuelo Coste servicio Coste horario varios servicio capacitacion y mantenimiento Coste horario varios servicios trat. Info Coste compra media equipos por proyecto llave en mano Total costes producción Coste servicios flota propia Coste equipos proyectos llave en mano Coste postventa y capacitación Coste trat. Info y consultoría Renting vehículo representación Combustible vehículo Total Opportunity is up there 2010 2011 2012 2013 450 1.800 2 200 1.350 600 2.700 4 1.000 1.875 650 3.250 7 3.000 2.113 700 3.675 9 6.500 2.319 725 3.988 10 10.000 2.447 10.000 3.000 10 100 7,20 10.000 5.000 11 101 7,45 20.000 6.000 11 102 7,71 20.000 7.000 12 103 7,94 30.000 7.000 13 104 8,18 6,10 175.000 6,31 200.000 6,53 210.000 6,73 210.000 6,93 225.000 63.000 350.000 1.440 8.235 90.321 800.000 7.452 11.838 102.096 1.470.000 23.138 13.804 116.270 1.890.000 51.637 15.606 127.332 2.250.000 81.825 16.963 10.000 3.000 435.675 10.000 5.000 924.611 20.000 6.000 1.635.038 20.000 7.000 2.100.514 30.000 7.000 2.513.120 48 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Operaciones Opportunity is up there 49 HIPOTESIS economicas Indice de precios Euribor referencia Tipos de interés (excedentes) Tipos de interés (préstamos) Tipo del IVA Tipo impuesto sociedades Ventas (Plan de marketing) Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento informacion Capacitacion y postventa Precio venta hora vuelo Precio venta medio servicio Numero de servicios Horas de vuelo Numero proyectos llave en mano Coste medio equipos llave en mano Horas asociadas a proyectos llave en mano Precio venta hora postventa y formacion Precio venta hora ingenieria Precio horario tratamiento informacion Horas capacitacion y postventa Horas de ingenieria trat. info y consultoria Total Gastos de marketing Gastos generales Alquileres Consumos (agua, electricidad) Mutua laboral Asesoría Legal-Abogados Limpieza Seguros Licencias software generico Mantenimiento sistemas informáticos / web Gastos no previstos Total Gastos produccion Renting vehículo representacion Combustible vehículo Coste hora vuelo Coste servicio Coste horario varios SAT y angaraje Coste horario varios servicios trat. Info Total Gastos desarrollo I+D y otros I+D Obtencion de licencias Certificaciones+patentes Total 2009 2010 2011 2012 2013 1,0500 5,5% 5,00% 6,40% 16,00% 32,50% 1,0350 5,5% 5,00% 6,40% 16,00% 32,50% 1,0350 5,0% 4,50% 5,90% 16,00% 32,50% 1,0300 4,5% 4,00% 5,40% 16,00% 32,50% 1,0300 4,5% 4,00% 5,40% 16,00% 32,50% 2009 795.000 729.000 108.000 14.400 350 220 450 1.800 2 175.000 2.500 72 61 80 200 1.350 1.646.400 2010 1.751.350 1.130.850 157.500 92.895 368 231 600 2.700 4 200.000 2.500 75 63 84 1.000 1.875 3.132.595 2011 2012 2.972.826 1.391.583 183.661 285.635 380 239 650 3.250 7 210.000 2.000 77 65 87 3.000 2.113 4.833.705 2013 3.857.491 1.619.973 208.648 621.548 394 247 700 3.675 9 210.000 2.000 79 67 90 6.500 2.319 6.307.661 4.536.484 1.801.659 226.782 968.928 405 255 725 3.988 10 225.000 2.000 82 69 93 10.000 2.447 7.533.853 2013 500000 2009 290000 2010 300000 2011 320000 2012 450000 2009 2010 2011 2012 2013 29.000 18.000 3.473 120.000 6.946 224.957 30.500 18.000 3.647 120.000 7.293 231.706 25.000 12.000 3.000 200.000 6.000 200.000 26.250 14.000 3.150 150.000 6.300 210.000 27.600 16.000 3.308 120.000 6.615 217.350 6.000 3.000 150.000 605.000 2.000 5.000 150.000 566.700 2.000 5.250 100.000 498.123 2.000 5.513 100.000 509.888 2.000 5.788 100.000 518.934 2009 10.000 3.000 10 100 7,2 6,1 435.675 2010 10.000 5.000 11 101 7,5 6,3 924.611 2011 20.000 6.000 11 102 7,7 6,5 1.635.038 2012 20.000 7.000 12 103 7,9 6,7 2.100.514 2013 30.000 7.000 13 104 8,2 6,9 2.513.120 2012 200000 0 30000 230000 2013 200000 0 30000 230000 2009 0 100000 150000 250000 2010 150000 30000 50000 230000 2011 150000 30000 30000 210000 Salario fijo Salario variable Total salario Seg. Social Beneficios sociales 112.500 52.900 50.000 46.200 36.500 39.000 23.000 45.000 405.100 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 7.590 11.550 88.440 3.000 1.840 2.000 1.680 1.200 1.600 1.600 1.600 12.920 Total salario Seg. Social Beneficios sociales 118.125 55.545 52.500 48.510 38.325 40.950 24.150 47.250 425.355 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 7.970 11.550 88.820 3.150 1.932 2.100 1.764 1.260 1.680 1.680 1.680 15.246 Total salario Seg. Social Beneficios sociales 124.031 58.322 55.125 50.936 40.241 42.998 25.358 49.613 446.623 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 8.368 11.550 89.218 3.308 2.029 2.205 1.852 1.323 1.764 1.764 1.764 16.008 SALARIOS Año 1 Nº 1 1 1 1 1 3 1 0 9 Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico montador Técnico gestión información Operador vuelo Administrativo Comercial Totales Nº 1 1 1 2 2 4 1 1 13 Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico Técnico gestión informacíon Operador vuelo Administrativo Comercial Totales Nº 1 1 1 2 2 5 2 1 15 Puesto de trabajo Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico Técnico gestión inform. Operador vuelo Administrativo Comercial Totales Salario fijo Nº 1 1 1 3 2 6 3 2 19 Puesto de trabajo Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico Técnico gestión inf. Operador vuelo Administrativo Comercial Totales Salario fijo 104.186 53.251 52.093 48.620 40.517 40.517 24.310 40.517 404.011 Salario variable 26.047 7.988 5.788 4.862 1.736 4.631 2.315 11.576 64.943 Total salario 130.233 61.238 57.881 53.482 42.253 45.147 26.625 52.093 468.954 Nº 1 1 1 3 3 8 3 2 22 Puesto de trabajo Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico Técnico gestión inf. (2) Operador vuelo (3) Administrativo Comercial Totales Salario fijo 109.396 55.913 54.698 51.051 42.543 42.543 25.526 42.543 424.212 Salario variable 27.349 8.387 6.078 5.105 1.823 4.862 2.431 12.155 68.190 Resumen salarios Total personal 2009 554.210 2009 25.000 579.210 2010 804.920 2010 75.000 879.920 Puesto de trabajo 90.000 46.000 45.000 42.000 35.000 35.000 21.000 35.000 349.000 22.500 6.900 5.000 4.200 1.500 4.000 2.000 10.000 56.100 Coste empresa 127.050 66.290 63.550 59.430 49.250 156.450 32.190 554.210 Año 2 Puesto de trabajo Salario fijo 94.500 48.300 47.250 44.100 36.750 36.750 22.050 36.750 366.450 Salario variable 23.625 7.245 5.250 4.410 1.575 4.200 2.100 10.500 58.905 Coste empresa 132.825 69.027 66.150 123.648 102.270 216.720 33.800 60.480 804.920 Año 3 99.225 50.715 49.613 46.305 38.588 38.588 23.153 38.588 384.773 Salario variable 24.806 7.607 5.513 4.631 1.654 4.410 2.205 11.025 61.850 Coste empresa 138.889 71.901 68.880 128.675 106.229 281.558 70.979 62.927 930.036 Año 4 Seg. Social 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 8.786 11.550 89.636 Beneficios sociales 3.473 2.130 2.315 1.945 1.389 1.852 1.852 1.852 16.809 Coste empresa 145.256 74.918 71.747 200.931 110.385 351.297 111.792 130.991 1.197.317 Total salario 136.744 64.300 60.775 56.156 44.366 47.405 27.957 54.698 492.402 Seg. Social 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 9.226 11.550 90.076 Beneficios sociales 3.647 2.237 2.431 2.042 1.459 1.945 1.945 1.945 17.649 Coste empresa 151.941 78.087 74.756 209.245 172.124 487.196 117.381 136.385 1.427.116 2011 930.036 2011 100.000 1.030.036 2012 1.197.317 2012 100.000 1.297.317 2013 1.427.116 2013 100.000 1.527.116 2013 388000 Año 5 Formacion Inversiones Plataformas aereas y movilidad 2009 168000 2010 233000 2011 416000 2012 317000 Pick up+remolque Acondicionamiento vehículos 2 UAV Bird Eye (corto alcance)+ formacion 1 Plataforma Helicoptero + 1 repuesto+formac 1 Plataforma MALE (misiones continuas) 20000 3000 55000 90000 0 20000 3000 0 80000 130000 22000 4000 60000 180000 150000 23000 4000 120000 170000 180000 180000 Software especifico 21000 10000 15000 21000 30000 24000 4000 Software CAD Software desarrollo Software tratamiento vision Software edicion Software georeferenciación 7000 3000 3000 5000 3000 Hardware Adquisicion equipos informaticos Equipos navegación por inmersion con OSD Link OSD-GPRS Equipos de localización GPS Licencia comunicación satelite GPRS Camaras espectro infrarojo con transmision GP Plataforma camara con estabilización Camara embarcables 34500 10000 4500 3000 4500 2000 4500 6000 6000 4000 6000 8000 9000 Postventa Acondicionamiento taller+ oficina Herramienta electrica-mecanica Equipos pruebas y transmision de datos Osciloscopio+herramienta electronica Equipos carga baterias Acondicionamiento zona combustible Zona almacenaje 29500 15000 5000 2000 3500 2000 1000 1000 11200 3000 3500 17000 10000 2000 27000 20000 2000 25000 20000 2500 2200 1500 2500 2500 3000 Total 253000 272200 477500 389000 520000 2009 579.210 1.727.210 34% 2010 879.920 2.271.820 39% 2011 1.030.036 2.850.859 36% 2012 1.297.317 3.648.905 36% 2013 1.527.116 4.457.750 34% Gastos personal Gastos totales (incluidas inversiones) Porcentaje 10000 10000 8000 15000 5000 5000 5000 5000 6000 7000 18000 3000 29500 5000 24000 6000 77000 12000 4000 5000 1500 5000 8000 50000 10000 500 3000 6000 500 1500 2009 2010 2,62 48% 85,5 68,6 2,42 31% 79,5 68,6 2,39 2,18 0,721 0,49 58,1% -3,24 -11,01 0,849 0,43 54,1% 1,20 27,31 496.286 0,26 835.318 0,22 220% 273% 246% 309% -21,39% -12,74% 1,68 -36,8% 2,8% 29,6% 15,12% 1,96 54,8% 3,1% 1 2009 2 2010 Analisis financiero/patrimonial Liquidez Ratio de Liquidez General Ratio de Tesorería Período medio de cobro (días) Período medio de pago (días) Solvencia Ratio de Solvencia Estructura del pasivo y endeudamiento Ratio de Endeudamiento Estructura del endeudamiento (largo/corto) Grado de autonomía financiera Financiación Ajena/EBITDA Numero de veces que se generan intereses Estructura del activo Fondo de Maniobra (Capital Circ.) Ratio de Inmovilización Cobertura Cobertura del inmovilizado con Fin. Propia Cobertura del inmov. con recursos perm. Análisis Económico Rentabilidad (antes de intereses e impuestos) ROA (Return on Assets)-ROI Margen Rotación ROE (Return on Equity) rentabilidad financiera i% (Intereses/RA) VAN y TIR Año: Inversiones Retornos Cash flow Saldo Final acumulado:Cash flow acumulado Payback actualizado WACC: Se calcula como: WACC = (D/T) x R x (1-t) + (C/T) x d, Donde: D (deuda a largo) = C (capital) = T = D+C = R (Coste Medio de la deuda) = t (Tasa Impositiva) = d (rentabilidad esperada para el accionista) = 380.000 272.200 - 153.731 504.233 - 533.731 - 533.731 - 533.731 232.033 - 301.699 123.668 18,1% 400.000 800.000 1.200.000 6,40% 32,5% 25% WACC VAN TIR TIR accionista 18,1% 1.575.729 30,7% 31,3% Payback 1,9 2.009 Reparto dividendos Flujo inversion-divide -800.000 2011 2012 2013 2,16 18% 77,6 90,6 2,28 23% 76,8 90,2 2,23 127% 76,7 88,9 >1,5 >10% 2,36 2,59 2,66 >1,3 0,814 0,12 52,0% 0,86 68,24 0,678 0,03 57,0% 0,73 105 0,647 0,00 58,2% 0,65 121 <1 1.434.202 0,18 2.036.096 0,15 2.095.060 0,16 283% 308% 392% 400% 365% 365% 40,8% 25,12% 1,62 78,5% 1,7% 44,5% 27,60% 1,61 78,0% 1,3% 48,4% 28,49% 1,70 83,1% 1,3% 3 2011 4 2012 5 2013 477.500 389.000 520.000 1.153.884 1.611.537 1.854.912 676.384 1.222.537 1.334.912 374.685 1.597.223 2.932.134 1.293.187 2.507.480 3.728.014 VAN: TIR: Benefit Cost Ratio: Payback: 1.575.729 30,7% 208,2% 1,9 años Fondos propios/Activos totales <3 EBITDA/Gastos financieros >0 Fodos propios/Activo fijo Fprop+Finan Largo/Activo fijo EBIT/Activo total Bº a II/ventas Ventas/activo total EBIT/Fprop Gastos financieros/Financiacio 2.010 0 2.011 185.578 185.578 2.012 579.144 579.144 2.013 1.297.947 1.297.947 TIR inversor 31,3% s on ajena HIPOTESIS economicas Indice de precios Euribor referencia Tipos de interés (excedentes) Tipos de interés (préstamos) Tipo del IVA Tipo impuesto sociedades Ventas (Plan de marketing) Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento informacion Capacitacion y postventa Precio venta hora vuelo Precio venta medio servicio Numero de servicios Horas de vuelo Numero proyectos llave en mano Coste medio equipos llave en mano Horas asociadas a proyectos llave en mano Precio venta hora postventa y formacion Precio venta hora ingenieria Precio horario tratamiento informacion Horas capacitacion y postventa Horas de ingenieria trat. info y consultoria Total Gastos de marketing Gastos generales 2009 2010 2011 2012 2013 1,0500 5,5% 5,00% 6,40% 16,00% 32,50% 1,0350 5,5% 5,00% 6,40% 16,00% 32,50% 1,0350 5,0% 4,50% 5,90% 16,00% 32,50% 1,0300 4,5% 4,00% 5,40% 16,00% 32,50% 1,0300 4,5% 4,00% 5,40% 16,00% 32,50% 2009 397.500 648.000 96.000 14.400 350 220 400 1.600 1 175.000 2.500 72 61 80 200 1.200 1.155.900 2009 290000 2009 2010 1.751.350 1.130.850 157.500 46.448 368 231 600 2.700 4 200.000 2.500 75 63 84 500 1.875 3.086.148 2010 450000 2010 2011 2.972.826 1.391.583 183.661 240.946 380 239 650 3.250 7 210.000 2.000 77 65 87 2.500 2.113 4.789.016 2012 3.857.491 1.619.973 208.648 581.827 394 247 700 3.675 9 210.000 2.000 79 67 90 6.000 2.319 6.267.940 2011 400000 2012 450000 2011 2012 29.000 18.000 3.473 120.000 6.946 224.957 2.000 5.513 100.000 509.888 2013 500000 2013 Alquileres Consumos (agua, electricidad) Mutua laboral Asesoría Legal-Abogados Limpieza Seguros Licencias software generico Mantenimiento sistemas informáticos / web Gastos no previstos Total 25.000 12.000 3.000 200.000 6.000 200.000 6.000 3.000 150.000 605.000 26.250 14.000 3.150 150.000 6.300 210.000 2.000 5.000 150.000 566.700 Gastos produccion Renting vehículo representacion Combustible vehículo Coste hora vuelo Coste servicio Coste horario varios SAT y angaraje Coste horario varios servicios trat. Info Total 2009 10.000 3.000 10 100 7,2 6,1 252.760 2010 10.000 5.000 11 101 7,5 6,3 920.885 2011 20.000 6.000 11 102 7,7 6,5 1.631.182 2012 20.000 7.000 12 103 7,9 6,7 2.096.542 2013 30.000 7.000 13 104 8,2 6,9 2.513.120 2009 0 100000 100000 200000 2010 100000 30000 50000 180000 2011 150000 30000 30000 210000 2012 200000 0 30000 230000 2013 200000 0 30000 230000 Gastos desarrollo I+D y otros I+D Obtencion de licencias Certificaciones+patentes Total 27.600 16.000 3.308 120.000 6.615 217.350 2.000 5.250 100.000 498.123 2013 4.536.484 1.801.659 226.782 968.928 405 255 725 3.988 10 225.000 2.000 82 69 93 10.000 2.447 7.533.853 30.500 18.000 3.647 120.000 7.293 231.706 2.000 5.788 100.000 518.934 SALARIOS Año 1 Nº 1 1 1 0 1 3 1 1 9 Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico montador Técnico gestión información Operador vuelo Administrativo Comercial Totales Nº 1 1 1 1 1 3 1 1 10 Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico Técnico gestión informacíon Operador vuelo Administrativo Comercial Totales Nº 1 1 1 2 1 5 2 1 14 Puesto de trabajo Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico Técnico gestión inform. Operador vuelo Administrativo Comercial Totales Salario fijo Nº 1 1 1 3 2 6 3 2 19 Puesto de trabajo Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico Técnico gestión inf. Operador vuelo Administrativo Comercial Totales Salario fijo 104.186 53.251 52.093 48.620 40.517 40.517 24.310 40.517 404.011 Salario variable 13.023 7.988 5.788 4.862 1.736 4.631 2.315 11.576 51.919 Total salario 117.210 61.238 57.881 53.482 42.253 45.147 26.625 52.093 455.931 Nº 1 1 1 3 3 8 3 2 22 Puesto de trabajo Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico Técnico gestión inf. (2) Operador vuelo (3) Administrativo Comercial Totales Salario fijo 109.396 55.913 54.698 51.051 42.543 42.543 25.526 42.543 424.212 Salario variable 13.674 8.387 6.078 5.105 1.823 4.862 2.431 12.155 54.515 Total salario 123.070 64.300 60.775 56.156 44.366 47.405 27.957 54.698 478.727 Puesto de trabajo Salario fijo 90.000 46.000 45.000 42.000 35.000 35.000 21.000 35.000 349.000 Salario variable 22.500 6.900 5.000 4.200 1.500 4.000 2.000 10.000 56.100 Total salario Seg. Social 90.000 46.000 45.000 42.000 35.000 35.000 21.000 35.000 405.100 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 6.930 11.550 87.780 Beneficios sociales 3.000 1.840 2.000 1.680 1.200 1.600 1.600 1.600 12.920 Coste empresa 104.550 59.390 58.550 47.750 144.450 29.530 48.150 444.220 Año 2 Puesto de trabajo Salario fijo 94.500 48.300 47.250 44.100 36.750 36.750 22.050 36.750 366.450 Salario variable 11.813 7.245 5.250 4.410 1.575 4.200 2.100 10.500 47.093 Total salario Seg. Social 106.313 55.545 52.500 48.510 38.325 40.950 24.150 47.250 413.543 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 7.970 11.550 88.820 Beneficios sociales 3.150 1.932 2.100 1.764 1.260 1.680 1.680 1.680 15.246 Coste empresa 121.013 69.027 66.150 61.824 51.135 162.540 33.800 60.480 625.968 Año 3 99.225 50.715 49.613 46.305 38.588 38.588 23.153 38.588 384.773 Salario variable 12.403 7.607 5.513 4.631 1.654 4.410 2.205 11.025 49.447 Total salario Seg. Social 111.628 58.322 55.125 50.936 40.241 42.998 25.358 49.613 434.220 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 8.368 11.550 89.218 Beneficios sociales 3.308 2.029 2.205 1.852 1.323 1.764 1.764 1.764 16.008 Coste empresa 126.486 71.901 68.880 128.675 53.114 281.558 70.979 62.927 864.519 Año 4 Beneficios sociales 3.473 2.130 2.315 1.945 1.389 1.852 1.852 1.852 16.809 Coste empresa 132.232 74.918 71.747 200.931 110.385 351.297 111.792 130.991 1.184.293 Seg. Social 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 9.226 11.550 90.076 Beneficios sociales 3.647 2.237 2.431 2.042 1.459 1.945 1.945 1.945 17.649 Coste empresa 138.267 78.087 74.756 209.245 172.124 487.196 117.381 136.385 1.413.442 Seg. Social 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 8.786 11.550 89.636 Año 5 Resumen salarios Formacion Total personal Inversiones Plataformas aereas y movilidad 2009 444.220 2009 444.220 2010 625.968 2010 75.000 700.968 2011 864.519 2011 100.000 964.519 2012 1.184.293 2012 100.000 1.284.293 2013 1.413.442 2013 100.000 1.513.442 2009 168000 2010 23000 2011 326000 2012 407000 2013 418000 Pick up+remolque Acondicionamiento vehículos 2 UAV Bird Eye (corto alcance)+ formacion 1 Plataforma Helicoptero + 1 repuesto+formaci 1 Plataforma MALE (misiones continuas) 20000 3000 55000 90000 0 20000 3000 0 0 0 22000 4000 60000 90000 150000 23000 4000 120000 90000 170000 180000 210000 Software especifico 21000 10000 15000 21000 30000 7000 3000 3000 5000 3000 10000 10000 8000 15000 5000 5000 5000 6000 7000 18000 3000 29500 5000 24000 6000 77000 12000 Software CAD Software desarrollo Software tratamiento vision Software edicion Software georeferenciación 24000 4000 5000 Hardware Adquisicion equipos informaticos Equipos navegación por inmersion con OSD Link OSD-GPRS Equipos de localización GPS Licencia comunicación satelite GPRS Camaras espectro infrarojo con transmision GP Plataforma camara con estabilización Camara embarcables 34500 10000 4500 3000 4500 2000 4500 6000 6000 4000 6000 8000 9000 Postventa Acondicionamiento taller+ oficina Herramienta electrica-mecanica Equipos pruebas y transmision de datos Osciloscopio+herramienta electronica Equipos carga baterias Acondicionamiento zona combustible Zona almacenaje 29500 15000 5000 2000 3500 2000 1000 1000 11200 3000 3500 17000 10000 2000 27000 20000 2000 25000 20000 2500 2200 1500 253000 62200 387500 Total 4000 5000 1500 5000 8000 50000 10000 6000 2500 2500 3000 479000 550000 500 3000 500 1500 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing PROYECTO DE CREACIÓN DE EMPRESA: PLAN FINANCIERO AUTORES David Galindo Jorge Borque Jose Luis Díaz Otegui Faustino Pérez TUTOR Antonio Cortés Opportunity is up there 1 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing INDICE INDICE .................................................................................................................... 2 1 OBJETIVOS ..................................................................................................... 3 2 PRINCIPIOS PREVIOS.................................................................................... 4 2.1 FUENTES DE FINANCIACION BASICA.................................................... 4 2.2 SUPOSICIONES DE PARTIDA ................................................................. 7 3 CUENTAS DE EXPLOTACIÓN PREVISIONALES ........................................ 16 4 CASH FLOW PREVISIONALES .................................................................... 17 5 BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES ............................................ 18 6 RATIOS E ÍNDICES DE VALORACIÓN......................................................... 19 6.1 Métodos de valoración ............................................................................. 19 6.2 Análisis de ratios ...................................................................................... 21 7 ESCENARIOS Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD............................................ 22 7.1 Escenario pesimista ................................................................................. 22 7.2 Escenario optimista .................................................................................. 23 8 CONCLUSIONES .......................................................................................... 24 Opportunity is up there 2 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 1 OBJETIVOS El Plan Financiero tiene por objeto evaluar la viabilidad económica del proyecto empresarial de IUV systems. A lo largo del Plan Financiero se analizan las implicaciones desde el punto de vista económico / financiero de las necesidades identificadas (inversiones, gastos de personal, presupuestos comerciales, etc.) en los planes anteriormente elaborados, para alcanzar los objetivos estratégicos fijados. • Obtener un TIR de un 15% a 5 años y un break even point antes del tercer año. Se han proyectado los estados financieros para un periodo de 5 años considerando que este plazo es suficiente para evaluar la viabilidad económica del proyecto. El Plan Financiero trata de medir un objetivo básico de todo negocio, que es la rentabilidad del mismo, pero sin olvidar que existe un segundo objetivo necesario para poder hablar de viabilidad, como es el de la liquidez o la capacidad de atender las deudas y compromisos a corto plazo. Opportunity is up there 3 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing En base a las fuentes de financiación previstas y a las hipótesis establecidas se han elaborado las cuentas de resultados previsionales de IUV systems donde se cuantifica el rendimiento de la sociedad distinguiendo los resultados de explotación, los financieros, los extraordinarios y los resultados antes y después de impuestos. A continuación se presenta el balance de situación que refleja la posición estática del patrimonio de IUV systems en su componente de activo y pasivo. En el caso de las empresas de nueva creación la liquidez constituye un elemento crítico para su supervivencia. A partir del análisis de los momentos de cobros y pagos se han establecido los flujos de caja previstos durante cinco años para descartar posibles problemas de tesorería. Finalmente se han establecido una serie de posibles escenarios en función de la modificación de variables significativas que afectan al proyecto empresarial, para llevar a cabo un análisis de sensibilidad y evaluar la viabilidad de IUV systems en las diferentes situaciones consideradas. 2 PRINCIPIOS PREVIOS 2.1 FUENTES DE FINANCIACION BASICA Se prevé constituir IUV systems como una Sociedad Limitada tal y como se establece en el Plan de Organización y Recursos Humanos. La empresa tiene tres socios. Las aportaciones de los socios serán de 800.000 euros a partes iguales en el primer año. Opportunity is up there 4 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing En el segundo año se prevé realizar una aportación adicional de 150.000 euros de capital por parte de los socios. Los socios acuerdan dedicar los primeros beneficios a compensar las pérdidas acumuladas. A partir de ese momento los beneficios adicionales se destinarán, un 40 % a reservas legales hasta un 20% del capital social. Por otra parte se realiza una reserva voluntaria hasta el mismo importe que la reserva legal en los primeros cinco años. El resto se destinan a repartir dividendos. El esquema de financiación y obligaciones de pago de financiación es la siguiente: 2009 2010 2011 2012 2013 800.000 200.000 1.000.000 200.000 200.000 0 0 0 - 50.000,00 - 100.000,00 - 100.000,00 - 100.000,00 - 0 50000 100000 100000 100000 Total 12.800 0 0 12.800,0 25.600 0 0 25.600,0 23.600 0 0 23.600,0 21.600 0 0 21.600,0 21.600 0 0 21.600,0 Deuda a corto plazo Deuda a largo Deuda acumulada 50000 150.000 200.000 100000 250.000 350.000 100000 150.000 250.000 100000 50.000 150.000 50000 50.000 Préstamos obtenidos Desembolso capital social y socios Préstamos a largo plazo Préstamos a corto Subvenciones/crédito blando Total Pago principal anual Préstamos a largo plazo Préstamos a corto Subenciones/credito blando Total Intereses anuales Préstamos a largo plazo Préstamos a corto Subvenciones/crédito blando Opportunity is up there 5 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing A causa del contexto económico actual caracterizado por la existencia de restricciones de acceso al crédito se ha tratado de minimizar las necesidades de financiación externa. Una vez cuantificadas las mismas se solicitará un préstamo de 200000 euros a 5 años con carencia en el primer año a una entidad bancaria en el primer año, y otro tanto el segundo año. El préstamo tendrá un diferencial de 0,9% respecto al Euribor. Opportunity is up there 6 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Debido al carácter innovador de IUV systems y al interés por parte de las Administraciones Públicas en el desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV en el ámbito civil, existe la posibilidad de que IUV systems reciba una subvención que facilite la financiación de sus actividades. 2.2 SUPOSICIONES DE PARTIDA • Ventas En primer lugar se procede a cuantificar los ingresos previstos por IUV systems. La siguiente tabla muestra las previsiones de ventas conforme a las estimaciones del Plan de Marketing para un periodo de cinco años en función del tipo de producto. Ventas Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento información Capacitación y postventa Facturación Distribución Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento información Capacitación y postventa Total Opportunity is up there 2009 2010 2011 2012 2013 795.000 729.000 108.000 14.400 1.646.400 1.751.350 1.130.850 157.500 92.895 3.132.595 2.972.826 1.391.583 183.661 285.635 4.833.705 3.857.491 1.619.973 208.648 621.548 6.307.661 4.536.484 1.801.659 226.782 968.928 7.533.853 48,3% 44,3% 6,6% 0,9% 100,0% 55,9% 36,1% 5,0% 3,0% 100,0% 61,5% 28,8% 3,8% 5,9% 100,0% 61,2% 25,7% 3,3% 9,9% 100,0% 60,2% 23,9% 3,0% 12,9% 100,0% 7 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing En relación a los gastos de marketing se ha previsto un desembolso significativo asociado a la actividad comercial de la empresa. De esta forma se pretende facilitar la penetración de IUV systems en el mercado dando a conocer los productos y servicios ofertados a los potenciales clientes. Gastos de marketing • 2009 290000 2010 300000 2011 320000 2012 450000 Plan de inversiones Este apartado resume las inversiones requeridas para la constitución y el funcionamiento de IUV systems durante un periodo de cinco años según se detalla en el Plan de Operaciones. En principio IUV systems no dispondrá de unas instalaciones de su propiedad ya que ha optado por alquilar sus oficinas y su taller. En el Plan de inversiones se ha tenido en cuenta la adquisición de plataformas aéreas y de los vehículos asociados para la prestación de servicios. Asimismo se ha cuantificado la compra del hardware y software específico requerido para la obtención y tratamiento de la información recopilada. Finalmente se ha valorado el coste del acondicionamiento y equipamiento del taller de la empresa para las tareas de montaje y mantenimiento de UAV. Opportunity is up there 8 2013 500000 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Inversiones 2009 2010 2011 2012 2013 Plataformas aéreas y movilidad 168000 233000 416000 317000 388000 Pick up+remolque Acondicionamiento vehículos 2 UAV Bird Eye (corto alcance)+ formacion 1 Plataforma Helicóptero + 1 rept+formacion 1 Plataforma MALE (misiones continuas) 20000 3000 55000 90000 0 20000 3000 0 80000 130000 22000 4000 60000 180000 150000 23000 4000 120000 24000 4000 170000 180000 180000 Software especifico 21000 10000 15000 21000 30000 Software CAD Software desarrollo Software tratamiento visión Software edición Software georeferenciación 7000 3000 3000 5000 3000 10000 10000 8000 15000 5000 5000 5000 6000 7000 Hardware 34500 18000 29500 24000 77000 Adquisición equipos informáticos Equipos navegación por inmersión con OSD Link OSD-GPRS Equipos de localización GPS Licencia comunicación satélite GPRS Cámaras espectro infrarrojo con transmisión GPRS codificada Plataforma cámara con estabilización Cámara embarcables 10000 4500 3000 4500 2000 3000 5000 6000 12000 4000 1500 5000 8000 4500 5000 5000 4000 6000 50000 10000 6000 8000 9000 6000 6000 Postventa 29500 11200 17000 27000 25000 Acondicionamiento taller+ oficina Herramienta eléctrica - mecánica Equipos pruebas y transmisión de datos Osciloscopio +herramienta electrónica Equipos carga baterías Acondicionamiento zona combustible Zona almacenaje 15000 5000 2000 3500 2000 1000 1000 3000 3500 10000 2000 20000 2000 20000 2500 2200 1500 2500 2500 3000 Total 253000 Opportunity is up there 500 3000 272200 477500 500 1500 389000 9 520000 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Asimismo se ha cuantificado la compra del hardware y software específico requerido para la obtención y tratamiento de la información recopilada. Finalmente se ha valorado el coste del acondicionamiento y equipamiento del taller de la empresa para las tareas de montaje y mantenimiento de UAV. La inversión requerida se concentra en los dos primeros años de actividad de IUV systems. Tal y como se refleja en las anteriores tablas se ha supuesto un incremento de la capacidad (ampliación de la flota de UAV, equipamiento para tratamiento de información, etc.) durante el segundo año debido al crecimiento del nivel de actividad de la empresa. Opportunity is up there 10 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Política de amortizaciones Las amortizaciones son la representación contable de la depreciación monetaria que en el transcurso del tiempo sufren los activos inmovilizados que tengan para la empresa una vida útil limitada. En base a las características del negocio IUV systems decide realizar una política de amortizaciones basada en una amortización lineal de los activos de la sociedad a lo largo de un periodo de cinco años según se refleja en la siguiente tabla. Inversión anual Plataformas aéreas y movilidad. Total Software especifico. Total Hardware. Total Postventa Total Inversiones acumuladas Dotación anual Plataformas aéreas y movilidad Software especifico Hardware Postventa Total dotación anual Valor neto contable activos Coste adquisición Amortización acumulada Total Capex Opportunity is up there 2009 2010 2011 2012 2013 Plazo 168.000 21.000 34.500 29.500 253.000 253.000 233.000 10.000 18.000 11.200 272.200 525.200 416.000 15.000 29.500 17.000 477.500 1.002.700 317.000 21.000 24.000 27.000 389.000 1.391.700 388.000 30.000 77.000 25.000 520.000 1.911.700 4 5 4 5 42.000 4.200 8.625 5.900 60.725 100.250 6.200 13.125 8.140 127.715 204.250 9.200 20.500 11.540 245.490 283.500 13.400 26.500 16.940 340.340 338.500 19.400 37.125 21.940 416.965 253.000 60.725 192.275 525.200 188.440 336.760 1.002.700 433.930 568.770 1.391.700 774.270 617.430 1.911.700 1.191.235 720.465 253.000 272.200 477.500 389.000 520.000 11 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing • Otros gastos de operación En este apartado se contemplan diversos gastos requeridos para desarrollar las actividades operativas de IUV systems. Gastos producción 2009 2010 Renting vehículo representación 10.000 10.000 Combustible vehículo Coste hora vuelo Coste servicio Coste horario varios SAT y Angaraje Coste horario varios servicios trata. Inflo 3.000 10 100 7,2 6,1 5.000 11 101 7,5 6,3 2011 2012 2013 20.000 20.000 30.000 6.000 11 102 7,7 6,5 7.000 12 103 7,9 6,7 7.000 13 104 8,2 6,9 Total 435.675 924.611 1.635.038 2.100.514 2.513.120 Gastos desarrollo I+D y otros I+D Obtención de licencias Certificaciones y patentes Total 2009 0 100000 150000 250000 2010 150000 30000 50000 230000 2011 150000 30000 30000 210000 2012 200000 0 30000 230000 2013 200000 0 30000 230000 Por un lado se detallan los costes generados en las operaciones de la plataformas usadas y distintos gastos de operación, así como los gastos estimados en I+D y obtención de distintas licencias y certificaciones. Opportunity is up there 12 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Gastos de personal Los gastos de personal constituyen una parte significativa de los gastos totales previstos por IUV systems. En esta valoración se incluyen el salario del personal, la seguridad social a cargo de la empresa, las actividades formativas y los beneficios sociales contemplados en la política de Recursos Humanos de IUV systems. Resumen salarios Formación Total personal 2009 554.210 2009 25.000 579.210 2010 804.920 2010 75.000 879.920 2011 930.036 2011 100.000 1.030.036 2012 1.197.317 2012 100.000 1.297.317 2013 1.427.116 2013 100.000 1.527.116 La información de detalle y las hipótesis establecidas para estimar la evolución de los gastos de personal de la sociedad aparecen el Plan de Organización y Recursos Humanos. No obstante las principales hipótesis consideradas han sido: • Incremento de los gastos laborales de acuerdo al crecimiento de la plantilla previsto. • La plantilla percibe el 100 % de la retribución variable prevista. El salario fijo crece a un ritmo de un 5 % anual. • Los beneficios sociales representan un 4 % de la partida de retribución fija en el primer año, un 5 % en el segundo y tercer año y un 6 % para los dos años siguientes. Opportunity is up there 13 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Los gastos de personal representan un porcentaje importante de los gastos totales. Gastos personal Gastos totales (incluidas inversiones) Porcentaje Opportunity is up there 2009 579.210 1.727.210 34% 2010 879.920 2.271.820 39% 2011 1.030.036 2.850.859 36% 2012 1.297.317 3.648.905 36% 14 2013 1.527.116 4.457.750 34% MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Gastos generales Finalmente se concluye la exposición de las suposiciones de partida con los gastos generales de la empresa según aparecen en el Plan de Organización y Recursos Humanos de IUV systems. Los gastos generales se mantienen estables a lo largo del periodo considerado. No obstante existe un comportamiento diferenciado si efectuamos un análisis con mayor detalle. Para diversas partidas de esta categoría se ha supuesto un incremento lineal del 5 % anual (alquileres, mutual laboral, limpieza). En cambio para otras partidas como la asesoría legal se previsto una mayor dotación económica en los primeros años debido a la mayor incertidumbre regulatoria. Gastos generales 2009 2010 2011 2012 2013 Alquileres Consumos (agua, electricidad) Mutua laboral Asesoría Legal-Abogados Limpieza Seguros Licencias software genérico Mant. sist. informáticos / web Gastos no previstos Total 25.000 12.000 3.000 200.000 6.000 200.000 6.000 3.000 150.000 605.000 26.250 14.000 3.150 150.000 6.300 210.000 2.000 5.000 150.000 566.700 27.600 16.000 3.308 120.000 6.615 217.350 2.000 5.250 100.000 498.123 29.000 18.000 3.473 120.000 6.946 224.957 2.000 5.513 100.000 509.888 30.500 18.000 3.647 120.000 7.293 231.706 2.000 5.788 100.000 518.934 Por otra parte se ha estimado oportuno disponer de una partida de “imprevistos” para poder afrontar posibles contingencias y de Opportunity is up there 15 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 3 CUENTAS DE EXPLOTACIÓN PREVISIONALES En base a las estimaciones formuladas anteriormente se presentan las cuentas de resultados previsionales de IUV systems para un periodo de cinco años donde se refleja la situación económica de la empresa, mostrando los beneficios o pérdidas generados por IUV systems. 2009 2010 2011 2012 2013 1.646.400 795.000 729.000 108.000 14.400 3.132.595 1.751.350 1.130.850 157.500 92.895 4.833.705 2.972.826 1.391.583 183.661 285.635 6.307.661 3.857.491 1.619.973 208.648 621.548 7.533.853 4.536.484 1.801.659 226.782 968.928 Coste de ventas 435.675 924.611 1.635.038 2.100.514 2.513.120 VENTAS NETAS 1.210.725 2.207.984 3.198.667 4.207.147 5.020.734 Total gastos operativos Gastos de personal Gastos generales Gastos de marketing Gastos desarrollo I+D y otros 1.474.210 579.210 605.000 290.000 250.000 1.746.620 879.920 566.700 300.000 230.000 1.848.159 1.030.036 498.123 320.000 210.000 2.257.205 1.297.317 509.888 450.000 230.000 2.546.050 1.527.116 518.934 500.000 230.000 -263485 461364,6875 1350507,892 1949941,973 2474683,667 Amortizaciones 60.725 127.715 245.490 340.340 416.965 Margen operativo EBIT 324.210 333.650 1.105.018 1.609.602 2.057.719 Ingresos financieros Gastos financieros Margen financiero EBT 0 12.800 -12800 7.000 25.600 -18600 7.000 23.600 -16600 37.350 21.600 15750 56.800 21.600 35200 315.050 102.391 1.088.418 353.736 1.625.352 528.239 2.092.919 680.199 BDI -337.010 -109.528 227.482 212.659 734.682 1.097.113 1.412.720 Crédito fiscal Deuda por IS 109.528 0 7.137 0 0 346.599 0 528.239 0 680.199 Ventas Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento información Capacitación y postventa EBITDA BAI Impuesto Sociedades Opportunity is up there 16 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 4 CASH FLOW PREVISIONALES En este apartado se calculan los flujos de caja previstos teniendo en cuenta las previsiones de cobros y pagos. De esta forma se podrán detectar posibles desfases de tesorería que obliguen a recurrir a créditos a corto plazo o a modificar las necesidades de financiación de IUV systems. 2009 Entradas Desembolso capital social Endeudamiento (aumento) Cobros por ventas Subvenciones Reducción invers temp Ingresos financieros Total entradas Salidas Proveedores (pago) Inversiones (capex) Inversiones financieras Gastos financieros Salarios + seguridad social Impuesto Sociedades IVA Reparto beneficios Devolución capital Total salidas 2010 2011 2012 2013 800.000 0 0 0 0 200.000 200.000 0 0 0 1.526.376 3.312.102 5.257.863 7.014.050 8.488.131 0 0 0 0 0 0 140.000 140.000 830.000 1.420.000 0 7.000 7.000 37.350 56.800 2.526.376 3.659.102 5.404.863 7.881.400 9.964.931 1.289.843 293.480 140.000 12.800 579.210 0 9.200 1.990.084 315.752 140.000 25.600 879.920 0 157.635 2.575.614 3.399.678 3.982.913 553.900 451.240 603.200 830.000 1.420.000 23.600 21.600 21.600 1.030.036 1.297.317 1.527.116 0 346.599 528.239 293.368 444.585 548.774 0 399.859 1.097.113 0 50.000 100.000 100.000 100.000 2.324.533 3.558.991 5.406.518 7.880.878 8.408.956 Neto movimientos caja 201.843 100.111 -1.656 522 1.555.975 Saldo tesorería 201.843 301.953 300.298 300.820 1.856.796 Se ha mantenido un saldo de tesorería suficiente para afrontar los pagos por imprevistos a corto plazo. Los excedentes de tesorería se destinarán a depósito de REPOS a corto plazo. Opportunity is up there 17 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 5 BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES El Balance de Situación es el documento contable que refleja la situación patrimonial de IUV systems al cierre de cada ejercicio considerado, mostrando una valoración de los bienes, derechos, deudas y obligaciones de la empresa. 2009 2010 2011 2012 2013 ACTIVO Activo fijo Activos no corrientes Existencias producto terminado Existencias materia prima Activo circulante Clientes IVA pendiente de compensación Crédito fiscal Inversiones temporales Caja Total activo 192.275 336.760 568.770 617.430 720.465 192.275 0 0 336.760 0 0 568.770 0 0 617.430 0 0 720.465 0 0 834.819 1.154.247 2.184.690 3.078.048 3.465.163 383.448 0 109.528 140.000 201.843 705.157 0 7.137 140.000 301.953 1.054.392 0 0 830.000 300.298 1.357.228 0 0 1.420.000 300.820 1.608.367 0 0 0 1.856.796 1.027.094 1.491.007 2.753.460 3.695.478 4.185.628 PASIVO Fondos propios Capital social Reserva legal Reserva voluntaria Resultado ejercicio Pérdidas acumuladas Financiación ajena Deudas a largo plazo Pasivo circulante Deudas a corto plazo Proveedores IVA a ingresar Deuda por IS Total pasivo Opportunity is up there 572.518 785.177 1.519.859 2.217.113 2.532.720 800.000 0 0 -227.482 0 800.000 0 0 212.659 -227.482 800.000 0 0 734.682 -14.823 800.000 160.000 160.000 1.097.113 0 800.000 160.000 160.000 1.412.720 0 1.652.908 454.576 705.830 1.233.601 1.478.366 150.000 250.000 150.000 50.000 0 304.576 455.830 1.083.601 1.428.366 1.652.908 50.000 253.740 836 0 100.000 341.576 14.254 0 100.000 611.628 25.374 346.599 100.000 762.016 38.110 528.239 50.000 876.285 46.424 680.199 1.027.094 1.491.007 2.753.460 3.695.478 4.185.628 18 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing Una vez los resultados del ejercicio son positivos, se destinarán los beneficios a compensar las pérdidas acumuladas, así como a una reserva legal que no superará el 20% del capital social. El resto de beneficios se destinarán al pago de dividendos entre los socios. El TIR para el accionista a 5 años será del entorno 25.1%. 2.009 2.010 2.011 Reparto dividendos Flujo inversión-dividendos -800.000 0 0 2.012 399.859 2.013 1.097.113 0 399.859 TIR 1.097.113 inversor 6 RATIOS E ÍNDICES DE VALORACIÓN 6.1 Métodos de valoración Con objeto de evaluar la viabilidad del proyecto empresarial de IUV systems se emplean diferentes métodos de valoración de la inversión requerida. El Valor Actual Neto (VAN) de una inversión es el valor presente de los flujos de caja esperados menos el coste de la inversión. A la hora de calcular el VAN se ha supuesto una tasa de descuento del 16.1%. El plazo de recuperación (payback) establece en menos de 3 años WACC VAN TIR TIR accionista Payback Opportunity is up there 18,1% 1.129.424 21,9% 18,4% 2,0 19 18,4% MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing El resumen detallado de los flujos de caja y de la valoración es: VAN y TIR Inversiones Año: Retornos Cash flow Cash flow acumulado Payback actualizado WACC: Se calcula como: WACC = (D/T) x R x (1-t) + (C/T) x d, Donde: D (deuda a largo) = C (capital) = T = D+C = R (Coste Medio de la deuda) = t (Tasa Impositiva) = d (rentabilidad esperada para el accionista) = Opportunity is up there 2009 253.000 276.285 529.285 529.285 529.285 18,1% 2010 272.200 2011 477.500 2012 389.000 2013 520.000 326.236 973.172 1.400.103 1.772.885 54.036 475.249 22.594 495.672 1.011.103 1.252.885 20.424 1.031.526 2.284.411 1.017.376 2.103.331 3.281.709 VAN: 1.129.424 TIR: 21,9% Benefit Cost Ratio: 185,0% Payback: 2,0 400.000 800.000 1.200.000 6,40% 32,5% 25% 20 años MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 6.2 Análisis de ratios A continuación se muestran los ratios del proyecto: 2009 2010 2011 2012 2013 2,74 66% 83,8 68,6 2,53 66% 81,0 68,6 2,02 28% 78,5 89,8 2,15 21% 77,5 89,6 2,10 112% 76,9 89,3 2,26 2,11 2,23 2,50 2,53 0,794 0,49 55,7% -1,73 -20,58 0,899 0,55 52,7% 1,53 18,02 0,812 0,14 55,2% 0,91 57,22 0,667 0,04 60,0% 0,76 90 0,653 0,00 60,5% 0,67 115 530.243 0,19 698.417 0,23 1.101.089 0,21 1.649.683 0,17 1.812.255 0,17 298% 376% 233% 307% 267% 294% 359% 367% 352% 352% -31,57% -19,69% 1,60 -56,6% 2,8% 22,4% 10,65% 2,10 42,5% 3,6% 40,1% 22,86% 1,76 72,7% 1,9% 43,6% 25,52% 1,71 72,6% 1,5% 49,2% 27,31% 1,80 81,2% 1,3% Analisis financiero/patrimonial Liquidez Ratio de Liquidez General Ratio de Tesorería Período medio de cobro (días) Período medio de pago (días) Solvencia Ratio de Solvencia Estructura del pasivo y endeudamiento Ratio de Endeudamiento Estructura del endeudamiento (largo/corto) Grado de autonomía financiera Financiación Ajena/EBITDA Numero de veces que se generan intereses Estructura del activo Fondo de Maniobra (Capital Circ.) Ratio de Inmovilización Cobertura Cobertura del inmovilizado con Fin. Propia Cobertura del inmov. con recursos perm. Análisis Económico Rentabilidad (antes de intereses e impuestos) ROA (Return on Assets)-ROI Margen Rotación ROE (Return on Equity) rentabilidad financiera i% (Intereses/RA) Opportunity is up there 21 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 7 ESCENARIOS Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD En este apartado se definen una serie de posibles escenarios en función de la variación de unas determinadas hipótesis y se evalúa su incidencia sobre los principales indicadores empleados para establecer la viabilidad del proyecto. 7.1 Escenario pesimista En este supuesto se ha considerado una disminución de las ventas de un 40% el primer año, y de un entorno del 30% el segundo; además de una posible demora y aumento de coste en la obtención de licencias. En este caso la financiación de los accionistas requerida para el proyecto aumentaría ligeramente el primer año en 50.000 euros y disminuiría en el segundo en la misma cantidad. En este caso los índices de valoración del proyecto serían: WACC VAN TIR TIR accionista Payback Opportunity is up there 19,8% 937.455 19,4% 13,3% 2,5 22 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 7.2 Escenario optimista En este escenario se ha considerado un incremento de las ventas de un 25% el primer año y aproximadamente un 20% el segundo. En este caso la situación sería la siguiente: WACC VAN TIR TIR accionista Payback Opportunity is up there 18,1% 1.575.729 30,7% 31,3% 1,9 23 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Marketing 8 CONCLUSIONES En base al estudio de los estados financieros previstos para la empresa y al análisis de los resultados de los diferentes métodos de valoración empleados y de los ratios seleccionados se deduce que IUV systems constituye una iniciativa empresarial viable desde el punto de vista económico / financiero y que representa una oportunidad de negocio. Por otra parte, se cumplen los objetivos estratégicos fijados respecto a la consecución de un break even point antes del tercer año y un TIR para el accionista del 15% en cinco años. WACC VAN TIR TIR accionista Payback Esc. Esc. Probable Esc. Optimista Pesimista 19,8% 16,1% 18,1% 937.455 1.236.422 1.575.729 19,4% 99,6% 30,7% 13,3% 25,1% 31,3% 2,5 2,2 1,9 En cualquier caso, el escenario probable, es suficientemente conservador en expectativas y en partidas de imprevistos, seguros de explotación, legales y de recursos materiales; que permite considerarlo un escenario muy realista. Opportunity is up there 24 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos PROYECTO DE CREACIÓN DE EMPRESA: PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS AUTORES David Galindo Jorge Borque Jose Luis Díaz Otegui Faustino Pérez TUTOR Antonio Cortés Opportunity is up there 1 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos ÍNDICE 1/ OBJETIVOS....................................................................................................... 3 2/ ESTRUCTURA JURÍDICA DE LA COMPAÑÍA ................................................. 4 3/ DISEÑO ORGANIZATIVO................................................................................. 6 3.1/ Organigrama................................................................................................... 7 3.2/ Análisis de funciones ...................................................................................... 8 3.3/ Externalización de funciones ........................................................................ 11 3.4/ Dimensionamiento de la compañía .............................................................. 13 3.5/ Descripción de puestos de trabajo ............................................................... 14 3.6/ Modelo de gestión por competencias ........................................................... 22 4/ SELECCIÓN DE PERSONAL ......................................................................... 23 4.1/ Proceso de selección.................................................................................... 23 4.2/ Contratación ................................................................................................. 24 5/ POLÍTICAS RETRIBUTIVAS........................................................................... 25 6/ FORMACIÓN................................................................................................... 29 6.1/ Actividades formativas.................................................................................. 29 6.2/ Gestión del conocimiento ............................................................................. 31 7/ GASTOS DE PERSONAL Y EQUIPAMIENTO ............................................... 33 7.1/ Externalización de funciones / equipamiento ............................................... 33 7.2/ Gastos de personal....................................................................................... 34 8/ ANEXOS.......................................................................................................... 37 Trámites para la constitución de la empresa ....................................................... 37 Opportunity is up there 2 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 1/ OBJETIVOS El capital humano resulta crucial a la hora de permitir el posible éxito de una iniciativa empresarial. En el caso particular de IUVS systems este aspecto resulta especialmente importante, ya que se trata de una empresa que va a optar por una estrategia de diferenciación para competir en un mercado emergente que ofrece numerosas oportunidades pero donde al mismo tiempo se requiere afrontar las incertidumbres existentes. El Plan de Recursos Humanos debe analizar y determinar todos los elementos relacionados con la política de personal: la organización funcional, la definición de capacidades, la dimensión y estructura de la plantilla, y las políticas de selección, contratación, evaluación y formación del personal. Finalmente se efectuará una previsión de los gastos de personal y de organización a 5 años previstos para IUVS systems que serán considerados posteriormente a la hora de elaborar el Plan Financiero. Mediante este Plan se pretende establecer las actuaciones a realizar en el ámbito de los recursos humanos para alcanzar los siguientes objetivos: • Cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía. - Ser empresa líder en ofrecer sistemas de información con tecnología UAV en España. - Ser pioneros en la certificación de equipos y personal de vuelo en equipos UAV. - Obtener una TIR de un 15 % a 5 años y un break even point antes del tercer año. - Establecer alianzas estratégicas que nos permitan ser líderes en nuestro sector en 5 años. Opportunity is up there 3 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos • Disponer de una estructura organizativa flexible que permita adaptarse a cambios en el mercado. • Disponer de una plantilla cualificada, motivada y comprometida con la empresa. 2/ ESTRUCTURA JURÍDICA DE LA EMPRESA La forma jurídica de una determinada sociedad condiciona las reglas a las que se ve sometida la empresa. Una vez consideradas las características de las diferentes tipologías de sociedades mercantiles contempladas en el marco jurídico Español, se establece que IUVS systems será constituida como una Sociedad Limitada. Este tipo de sociedad se encuentra regulada por la Ley 2/1995, de 23 de Marzo de Sociedades de responsabilidad Limitada. Las principales características de las Sociedades Limitadas son: - El capital se encuentra dividido en participaciones sociales, indivisibles y acumulables. - El capital mínimo es de 3.005,06 euros totalmente suscritos y desembolsados. - Las participaciones no pueden transmitirse libremente a terceras personas, precisándose el consentimiento expreso de la Junta General de la Sociedad. El criterio seguido para esta elección se basa en diversos factores: • La responsabilidad queda limitada al capital aportado. • La sociedad que deseamos constituir está compuesta por un número reducido de socios. Opportunity is up there 4 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos • Las Sociedades Limitadas ofrecen una mayor flexibilidad a la hora de elaborar los estatutos de la empresa en comparación con las Sociedades Anónimas. • La simplicidad de los trámites requeridos para la constitución de la empresa. Los principales datos de la sociedad se enumeran a continuación: Denominación: IUVS Systems S.L. Sede Social: Ver Plan de Operaciones Capital social: 800.000 euros Número de socios: Tres En los anexos de este documento se incluyen los trámites requeridos para constituir la empresa frente a los diferentes organismos involucrados. Opportunity is up there 5 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3/ DISEÑO ORGANIZATIVO La organización funcional trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos humanos e integrar éstos con los recursos materiales y financieros con el fin de aplicar eficazmente las estrategias elaboradas con los medios disponibles para conseguir los objetivos propuestos. 3.1/ ORGANIGRAMA En primer lugar se define el organigrama de la empresa donde aparecen las áreas organizativas y las dependencias jerárquicas existentes. A la hora de diseñar esta estructura funcional se han tenido en cuenta las características específicas de IUVS systems. IUVS systems es una empresa de nueva creación con un importante carácter innovador que debe ser flexible para poder adaptarse a posibles cambios en el entorno (cambios normativos, nuevas oportunidades de negocio, etc.). Inicialmente se tratará de una empresa con un número limitado de trabajadores. En este contexto IUVS systems dispondrá de una estructura plana con un número reducido de áreas organizativas que deberán estar fuertemente coordinadas mediante la constitución de equipos de trabajo multidisciplinares. Este organigrama no debe ser contemplado como un elemento fijo sino que podrá variar en función de posibles cambios que afecten a la empresa (crecimiento de la compañía, nuevas áreas de negocio, aumento de la plantilla, etc.) o al entorno. No obstante IUVS systems externalizará algunas de las funciones que aparecen en el organigrama a empresas especializadas. Finalmente el carácter reducido de la plantilla obliga a que el personal sea polivalente y asuma tareas contempladas en diferentes áreas organizativas. Opportunity is up there 6 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Dirección General Dpto Adm / financiero Adm y RRHH Opportunity is up there Finanzas Dpto. Operaciones e Innovación Diseño y Montaje Gestión de la información 7 Dpto comercial Operaciones de vuelo Ventas Servicio Post-venta MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.2 / ANÁLISIS DE FUNCIONES En este apartado se establecen las responsabilidades de las diferentes unidades organizativas contempladas en el organigrama y las interacciones entre las mismas. Dirección General - Fijar los objetivos estratégicos de la empresa, efectuar el seguimiento acerca del cumplimiento de los mismos y establecer las posibles medidas correctivas. - Dirigir y coordinar las actividades de las diferentes áreas organizativas de la empresa. - Definir la estrategia en materia de recursos humanos: criterios de selección de personal, definición de las políticas retributivas, evaluación del desempeño y diseño de planes formativos. - Análisis de la normativa vigente (a nivel europeo, nacional y autonómico) que afecte al mercado de los vehículos aéreos no tripulados en colaboración con la empresa subcontratada para prestar asesoramiento legal. - Negociación de posibles alianzas estratégicas (partners tecnológicos). - Asegurar la disponibilidad de los recursos financieros requeridos para el desarrollo de la empresa. - Responsabilidad Social Corporativa: posibles acuerdos con Universidades / Centros Tecnológicos para actividades de I+D. - Fijar objetivos generales de la política comercial de la empresa (posicionamiento, segmentación del mercado, definición de productos/servicios ofertados, etc.) Opportunity is up there 8 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Departamento Comercial - Establecer y llevar a cabo las actuaciones pertinentes para dar a conocer los productos y servicios prestados por la empresa y crear una cartera de clientes. - Fijar política de precios y descuentos relativa a los productos/servicios ofertados por la empresa. - Elaboración de ofertas en coordinación con el área de operaciones y el área económica de la empresa. - Identificar y poner en conocimiento del resto de áreas organizativas las necesidades de los clientes. - Coordinar las tareas del servicio post-venta de la empresa para asegurar la satisfacción y la fidelización de los clientes. Departamento Administrativo / Financiero. - Elaboración y seguimiento presupuestario. - Contabilidad de la empresa. - Gestión de cobros y pagos. - Control de costes - Servicios generales. - Gestión documental. - Implantar y gestionar la Política de Recursos Humanos en coordinación con la Dirección General. Opportunity is up there 9 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Departamento de Operaciones e Innovación - Elaboración de proyectos / diseño de soluciones tecnológicas en función de los requerimientos expresados por los clientes. - Elaboración de documentación técnica (especificaciones, peticiones de oferta, adjudicaciones, procedimientos de trabajo, informes, etc.) relacionada con la actividad de la empresa. - Diseño, implantación y supervisión de la gestión de compras (adquisición de UAV / sistemas auxiliares asociados, herramientas / equipamiento de taller requerido, etc.). - Diseño, implantación y supervisión de los sistemas de Gestión de Calidad (evaluación suministradores, sistema calidad) y de Gestión Medioambiental . - Montaje e integración de sistemas / payloads en los UAV y puesta en marcha de los vehículos aéreos no tripulados. - Mantenimiento preventivo y correctivo de la “flota” propia y de los UAV de los clientes que hayan contratado la prestación de dicho servicio. Gestión de stock de repuestos. - Planificación del Plan de vuelo de los UAV. - Operación de los UAV (despegue, vuelo, aterrizaje). - Gestión de la información obtenida durante vuelo (transmisión / tratamiento de datos, información georeferenciada, etc.) en función de los requerimiento de los clientes. - Implantar sistema de Vigilancia Tecnológica para sistematizar el proceso de búsqueda, análisis y distribución de información relacionada con la innovación tecnológica en el ámbito de los vehículos aéreos no tripulados. - Diseño e impartición de cursos a clientes relativos con la tecnología UAV. Opportunity is up there 10 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.3/ FUNCIONES EXTERNALIZADAS IUVS procederá a externalizar una serie de actividades que no forman parte del núcleo de negocio de la sociedad subcontratando la ejecución de las mismas a empresas especializadas. De esta forma se pretende mejorar la eficiencia de la empresa y centrar las capacidades de la compañía en las actividades clave que constituyen el núcleo de la organización y permiten disponer de ventajas competitivas frente a la competencia. A continuación se citan las actividades que se pretende externalizar: Limpieza / Mantenimiento de las instalaciones (oficinas y taller). Se contratará a una compañía especializada en la realización de este tipo de tareas. Se estudiará la posibilidad de contratar a una empresa que preste sus servicios en el polígono donde se sitúen las instalaciones de IUVS systems. Adquisición y mantenimiento de infraestructuras informáticas. Se contratará a una empresa para que se ocupe del mantenimiento preventivo y correctivo de los sistemas de información de la empresa (hardware y software). Se estudiara la posibilidad de adjudicar la compra del equipamiento informático necesario (hardware y software) y su posterior mantenimiento a una única empresa. Adicionalmente se procederá a subcontratar el diseño y mantenimiento de la página Web de la empresa. Gestoría. Se contratará a una gestoría para llevar a cabo los trámites requeridos para la constitución de la empresa frente a los diferentes organismos involucrados. Asimismo se encargará a dicha gestoría labores administrativas (gestión de altas, bajas e incapacidades del personal, trámites en la seguridad social) y gestiones fiscales (asesoramiento tributario, confección y presentación de declaraciones-liquidaciones ante administraciones estatales, autonómicas y locales) en función de las necesidades de la empresa. Opportunity is up there 11 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Asesoría legal El análisis del entorno puso de manifiesto que las implicaciones del marco normativo aplicable constituyen un aspecto esencial para el éxito de esta iniciativa empresarial. Por lo tanto IUVS systems dispondrá del apoyo de un bufete de abogados para el análisis del marco legal vigente en relación al desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV y de los cambios que afecten al mismo. Adicionalmente el bufete de abogados prestará su apoyo para identificar y realizar los trámites necesarios para optar a posibles subvenciones por parte de las Administraciones Públicas. Finalmente IUVS system podría recibir asesoramiento legal durante el proceso de certificación el cual constituye un objetivo estratégico de la compañía. Mutua laboral Se pretende contratar a una mutua laboral para que actúe como Servicio de Prevención Ajeno de la empresa y que se ocupe de elaborar la documentación en materia de seguridad y salud (Plan de prevención de riesgos laborales, evaluaciones de riesgo, formación de los trabajadores en PRL) según establezca la normativa vigente. Asimismo esta mutua asumiría el servicio de vigilancia de la salud (reconocimientos médicos, formación en 1º auxilios) del personal de IUVS systems. Seguros IUVS systems ha previsto la contratación de una póliza de seguro para cubrir el alcance de sus operaciones. Renting A la vista de las ventajas fiscales se efectuará un renting para disponer del vehículo requerido para desarrollar la actividad comercial de la empresa (visitas a clientes, asistencia a ferias, etc.). Mediante el pago de una cuota mensual se dispondrá de los siguientes servicios: alquiler del vehículo, mantenimiento/revisiones, reparación de averías, seguro a todo riesgo, asistencia en carretera y vehículo de sustitución. En el apartado de Gastos de personal y equipamiento de este documento se efectúa una estimación de los costes asociados a la subcontratación de estos servicios a lo largo de un periodo de cinco años. Opportunity is up there 12 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.4/ DIMENSIONAMIENTO DE LA COMPAÑÍA La estructura organizativa ha sido dimensionada en función de las previsiones de ventas que aparecen en el Plan de Marketing y de las necesidades de recursos expresadas en el Plan de Operaciones. La organización prevista para el lanzamiento inicial de la empresa es la siguiente: Área Organizativa Puesto de trabajo Dirección general Director general 1 Dpto. Adm / financiero Responsable Administrativo / financiero 1 Administrativo 1 Responsable técnico 1 Técnico montaje 1 Técnico gestión de la información 1 Operador de vuelo 3 Funciones asumidas inicialmente por Director General 0 Dpto. Operaciones Dpto Comercial Total Nº de empleados 9 Respecto a la evolución temporal del tamaño de la plantilla se prevé un incremento del número de empleados de las diferentes áreas organizativas en consonancia con el crecimiento de las cifra de negocio de la compañía como se refleja en la siguiente tabla. No obstante las áreas operativas de la empresa crecerán en paralelo al incremento del volumen de actividad previsto, no ocurriendo lo mismo con las áreas gestoras / administrativas. Opportunity is up there 13 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Nº de empleados Área Organizativa Dirección general Dpto. financiero / administrativo Dpto. Operaciones Dpto. Comercial Puesto de trabajo 2009 2010 2011 2012 2013 Director general 1 1 1 1 1 Responsable admin / financiero 1 1 1 1 1 Administrativo 1 1 2 3 3 Responsable técnico 1 1 1 1 1 Técnico montador 1 2 2 3 3 Técnico gestión información 1 2 2 2 3 Operador de vuelo 3 4 5 6 8 Comercial 0 1 1 2 2 9 13 15 19 22 Total 3.5 / DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Una vez definida la estructura de la empresa e identificadas las funciones de las diferentes unidades organizativas, se pasa a detallar las tareas de los diferentes puestos de trabajo. Para cada puesto se establecerán las responsabilidades, los conocimientos y las competencias requeridos. El siguiente diagrama muestra una relación de los aspectos considerados a la hora de diseñar los puestos de trabajos requeridos por IUVS systems. Opportunity is up there 14 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.5.1/ Director General Funciones - Establecer los objetivos estratégicos de la empresa, controlar el cumplimiento de los mismos estableciendo las posibles medidas correctivas que apliquen. - Coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa. - Ejercer la representación legal de la empresa. - Obtención de financiación para la empresa (bancos, fondos capital riesgo, subvenciones de organismos públicos). - Identificación de oportunidades de negocio (nuevas aplicaciones, nuevos mercados). - Relaciones de alto nivel con clientes, partner tecnológicos y stakeholders. - Asegurar el mantenimiento de los estándares de calidad y seguridad exigidos por los clientes. - Definir política comercial de la empresa (objetivos de ventas, política de precios, etc.). Inicialmente el Director General asumirá las labores comerciales de la empresa (dar a conocer los productos / servicios de la empresa, captar clientes,etc.) - Establecer estrategia a seguir en la gestión de Recursos Humanos. Titulación / Requerimientos objetivos - Titulación Universitaria Superior. - Experiencia en Dirección de empresas (preferiblemente en el sector aeronáutico / defensa) - Dominio del inglés. - Se valorará la formación de postgrado tipo MBA. - Disponibilidad para viajar. Competencias - Liderazgo / Dirección de personas. - Toma de decisiones. - Capacidad de negociación. - Trabajo en equipo. Opportunity is up there 15 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.5.2/Responsable Administrativo / financiero Funciones - Elaborar presupuestos en coordinación con el resto de áreas organizativas. - Apoyo a la Dirección General en la búsqueda de vías de financiación. - Estudio de las ofertas a presentar desde el punto de vista financiero. - Contabilidad financiera de la empresa. - Establecer estructura de control de gestión. - Gestión fiscal. - Gestión de tesorería. - Elaborar informes (seguimiento presupuestario, control de gastos). - Implantar / gestionar políticas de RRHH en coordinación con la dirección General. - Gestión de facturas (emitidas y recibidas). - Gestión de la documentación de la empresa (registro, catalogación, archivo). - Control de presencia (horas trabajadas, absentismo, incidencias, vacaciones). - Gestión de los contratos de suministros diversos para el funcionamiento de las instalaciones (agua, electricidad,etc.). Titulación / Requerimientos objetivos - Titulación Universitaria Superior. (Licenciado Económicas / Adm y Dirección de empresas). - Experiencia de al menos 5 años en puesto similar. Competencias - Capacidad analítica. - Planificación / organización. - Trabajo en equipo. Opportunity is up there 16 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.5.3/ Comercial Funciones - Establecer acciones para la consecución de los objetivos de ventas. - Desarrollo de catálogos, material promocional para dar a conocer servicios / productos de la empresa. - Preparación, coordinación de eventos, ferias. - Presentación de ofertas (prestación de servicios/venta de equipos) a potenciales clientes en coordinación con Dpto de Operaciones y con Dpto Financiero. - Captación de nuevos clientes. - Seguimiento y fidelización de cartera de clientes. - Coordinar la prestación de servicios postventa - Negociación y cierre de operaciones comerciales. Titulación / Requerimientos objetivos - Titulación universitaria superior. - Experiencia en puesto similar de al menos 3 años en empresas tecnológicas - Disponibilidad para viajar - Nivel alto de inglés Competencias - Trabajo en equipo. - Capacidad de negociación - Capacidad de comunicación - Orientación a resultados - Orientación al cliente Opportunity is up there 17 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.5.4/ Responsable técnico Funciones - Diseño de aplicaciones UAV que satisfagan necesidades de los clientes de IUVS systems. - Supervisar labores montaje de equipos / integración de sistemas. - Elaboración de documentación técnica (especificaciones, manuales de uso, ofertas, informes). - Gestión de compras y aprovisionamiento, realizando análisis de mercado, petición y evaluación de ofertas, evaluación de proveedores, negociación de contratos / precios con proveedores y control de facturación. - Diseño e implantación de Sistema de Calidad que asegure el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos. - Diseño e implantación de Sistema de Gestión Medioambiental. - Establecer Plan de mantenimiento de los UAV propiedad de la organización y supervisar su cumplimiento. - Implantar sistema de vigilancia tecnológica de la compañía para mantener carácter innovador. - Diseñar e impartir actividades formativas dirigidas a clientes. - Supervisión de las actividades de gestión de la información recopilada durante el vuelo de los UAV. Titulación / Requerimientos objetivos - Titulación universitaria superior (Ingeniero aeronáutico / Ingeniero industrial). - Conocimiento técnico relativo a la tecnología UAV. - Experiencia de al menos 5 años en el sector aeronáutico. - Disponibilidad para viajar. - Nivel alto de inglés. Opportunity is up there 18 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Competencias - Conocimiento técnico. - Dirección de personas. - Trabajo en equipo. - Capacidad de comunicación. - Capacidad de negociación. 3.5.5/ Operador de vuelo Funciones - Solicitud de permisos pertinentes. - Traslado de los UAV a la zona de trabajo. - Planificación del Plan de vuelo. - Control y monitorización de la aeronave durante operaciones de vuelo. - Tratamiento en campo de la información recopilada durante el vuelo en función de los requerimientos del cliente. - Apoyo a la realización de actividades promocionales (ferias, vuelos de demostración, etc.) - Apoyo a la impartición de actividades formativas. Titulación / Requerimientos objetivos - Titulación universitaria media (Ingeniero técnico aeronáutico) / Piloto. - Disponibilidad para viajar. - Nivel alto de inglés. - Capacitación en manejo de UAV. Competencias - Conocimiento técnico. - Trabajo en equipo. Opportunity is up there 19 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.5.6/ Técnico de montaje Funciones - Apoyo al diseño de aplicaciones UAV que satisfagan las necesidades de nuestros clientes. - Elaboración de documentación técnica (especificaciones, manuales de uso, ofertas). - Montaje e integración de sistemas / payloads en las plataformas de vuelo. - Puesta en marcha de equipos. - Ejecutar tareas de mantenimiento / reparaciones de los UAV propiedad de la empresa y prestar servicio a las empresas que lo hayan subcontratado. - Control del stock de repuestos. - Apoyo a las operaciones de vuelo y a las tareas de tratamiento de información. Titulación / Formación - Titulación universitaria (Ingeniero técnico industrial / Ingeniero técnico aeronaútico) - Nivel alto de inglés. - Experiencia en el manejo de equipos / herramientas requeridas. - Experiencia de 5 años en puesto similar. Competencias - Conocimiento técnico. - Trabajo en equipo. Opportunity is up there 20 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.5.7/ Técnico de gestión de la información Funciones - Diseño de soluciones de gestión de la información que satisfagan necesidades de nuestros clientes. - Elaboración de documentación técnica (especificaciones, manuales de uso, informes). - Apoyo al montaje / integración de sistemas en taller. - Puesta en marcha de equipos. - Gestión de la información obtenida durante vuelo. - Remitir información a los clientes en el formato establecido. - Apoyo a las operaciones de vuelo. Titulación / Formación - Titulación universitaria (Ingeniero técnico industrial / Ingeniero técnico telecomunicaciones) - Nivel alto de inglés. - Experiencia laboral de un año. - Manejo de software específico requerido. Competencias - Capacidad de aprendizaje. - Trabajo en equipo. - Conocimiento técnico. Opportunity is up there 21 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 3.6/ GESTIÓN POR COMPETENCIAS La descripción de los puestos de trabajo debe ser revisada de forma periódica para ser actualizada en función de las competencias requeridas para mantener la competitividad de IUVS systems. A medida que el proyecto empresarial de IUVS systems se consolide, se prevé llevar a cabo la implantación de un modelo de gestión por competencias que permita una gestión integral de la función de Recursos Humanos. Las competencias pueden ser definidas como los conocimientos, habilidades y actitudes que favorecen el correcto desempeño del trabajo y que la Organización pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecución de los objetivos empresariales. En primer lugar se identificarían las competencias clave de la empresa para constituir el inventario de competencias de IUVS systems. El siguiente paso consistiría en establecer una serie de niveles para las competencias previamente identificadas. A continuación se pasaría a definir y nivelar las competencias requeridas para cada puesto de trabajo. Finalmente se efectuaría la identificación y nivelación de las competencias del personal de la organización. La implantación de un modelo de gestión por competencias busca los siguientes objetivos: - Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. - Integrar las distintas funciones relacionadas con la gestión de personas (selección, formación, evaluación, compensación). - Mejorar adecuación persona-puesto de trabajo. El departamento de administración será el encargado de llevar a cabo la implantación del modelo de gestión por competencias. Para asegurar el éxito de esta iniciativa se requiere la implicación y el apoyo decidido por parte de la Dirección General de la empresa. Opportunity is up there 22 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 4/ SELECCIÓN DE PERSONAL 4.1/ PROCESO DE SELECCIÓN Una vez definidas las principales características de los puestos de trabajo a cubrir, se pasa a describir el proceso de selección del personal. Los objetivos del proceso deben ser: - Atraer a los candidatos más adecuados a IUVS systems. - Determinar las características personales, profesionales y de conducta de los aspirantes. - Evaluar la adecuación de los aspirantes a los puestos vacantes. Debido al tamaño reducido de la plantilla y a la criticidad de disponer del personal clave adecuado desde el primer momento, el Director General asumirá personalmente la realización del proceso de selección de personal. En el mercado existen diversas vías para reclutar a posibles candidatos como se expone en la siguiente relación: - Portales Web de búsqueda de empleo. - Anuncios de prensa. - Oficinas de empleo universitarias (Ej: Universidad Politécnica de Madrid) - Recepción de currículo a través de la Web de la compañía. De esta forma se obliga al candidato a cumplimentar los campos que la empresa considere oportunas facilitando las posteriores tareas de filtrado. - Red de contactos. Se trataría de contratar a través de profesionales con experiencia en sectores relacionados con el mercado de las aplicaciones UAV. - Centros de Formación / Escuelas de Negocio. Opportunity is up there 23 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos - Para la contratación de determinados puestos (por el número reducido de perfiles disponibles en el mercado, por el impacto en la compañía, etc.) se podría recurrir al apoyo de empresas especializadas en labores de selección de personal. Tras la preselección de candidatos a través de los medios presentados anteriormente, el aspirante pasaría a ser entrevistado por el Responsable del área organizativa correspondiente y por el Director General. En la entrevista se buscaría recabar información adicional sobre el candidato, explorar su trayectoria profesional así como sus competencias para desarrollar el puesto, indagar sobre el área motivacional de la persona y sobre su posible integración en el equipo al que se incorpora, valorando su interés por el puesto al que se presenta. Una vez constituida la plantilla inicial de la empresa, el número de procesos de selección a realizar será limitado. No obstante existirá una planificación que contemple efectuar nuevas incorporaciones de personal a corto plazo en función de las necesidades operativas y a largo plazo de acuerdo con los objetivos estratégicos de IUVS systems. Para lograr unos niveles reducidos de rotación en la plantilla es necesario que el personal permanezca motivado y comprometido con la empresa. Para ello se llevarán a cabo una serie de actuaciones (política retributiva, beneficios sociales, formación) que serán detalladas más adelante. 4.2/ CONTRATACIÓN En base al análisis de las diferentes modalidades de contratos existentes en el marco jurídico Español se considera oportuno que con carácter general todo el personal de la empresa disponga de un contrato indefinido tras superar un periodo de prueba. De esta forma la empresa ofrece seguridad al trabajador constituyendo un elemento de motivación del mismo. Opportunity is up there 24 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 5/ POLÍTICAS RETRIBUTIVAS Las empresas necesitan disponer de un sistema de compensación que les permita gestionar adecuadamente los gastos laborales ya que representan uno de sus costes operativos más importantes. Mediante la política retributiva IUVS systems pretende atraer a personal altamente cualificado que comparta la filosofía de la organización y favorecer la motivación e implicación del mismo en la consecución de los objetivos empresariales marcados. A la hora de definir la política retributiva se debe considerar el peso de los gastos de personal en las cuentas de la empresa. Durante la etapa inicial de la compañía este aspecto resulta especialmente importante ya que los costes laborales representarán una proporción muy significativa de los costes totales de la sociedad. En este documento se cuantifican las necesidades económicas para gastos de personal que se reflejarán posteriormente en el Plan Financiero. Por lo tanto IUVS systems debe buscar el equilibrio entre los costes y la capacidad de atracción / retención de sus trabajadores a la hora de establecer las políticas retributivas. El siguiente diagrama muestra elementos a considerar a la hora de diseñar la política retributiva de la empresa. Opportunity is up there 25 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos El salario de cada empleado constará de una parte fija y de otra variable. El peso de la retribución variable dependerá del puesto de trabajo en cuestión. En principio el criterio de revisión del salario fijo será la evolución de la inflación. Otras variables que pudieran modificar el sueldo fijo podrían ser la variación de las condiciones de mercado, la promoción del empleado o la compensación al esfuerzo extra. La retribución variable debe estar ligada a la consecución de determinados objetivos comerciales, de negocio y resultados. Los gastos asociados a la retribución variable deberán evolucionar en paralelo a la marcha de la sociedad. En IUVS systems la retribución variable dependerá fundamentalmente de dos aspectos: - Cumplimiento de los objetivos generales de la empresa y de los objetivos específicos de cada área organizativa. De esta forma se pretende favorecer el trabajo en equipo para la consecución de unas metas comunes. - Cumplimiento de los objetivos personales. De este modo se busca motivar al trabajador y potenciar su implicación en el desarrollo de la empresa. La Dirección General establecerá una serie de objetivos anuales tanto a nivel de la empresa, como personales. A finales de año se efectuará una evaluación acerca del grado de cumplimiento de los objetivos marcados y en función de la misma se determinará la retribución variable. No obstante se llevarán a cabo revisiones periódicas sobre el cumplimiento de los objetivos fijados para poder tomar acciones correctivas en caso de requerirse. Opportunity is up there 26 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos La siguiente tabla muestra los salarios fijos brutos y el peso de la retribución variable previstos para cada puesto de trabajo. Área Organizativa Puesto de trabajo Dirección general Director general Dpto. financiero / administrativo Responsable económico / financiero Administrativo Dpto. Operaciones e Innovación Dpto Comercial Sueldo fijo Retribución variable 90.000 30 % 46.000 15 % 21.000 10 % Responsable técnico 45.000 20 % Técnico montador 42.000 10 % Técnico gestión de la información 35.000 10 % Operador de vuelo 35.000 10 % Comercial (*) 35.000 25 % 349.000 NA Total Nota: El comercial se incorpora a la empresa en el segundo año. La siguiente tabla presenta el reparto de la retribución variable en función de la consecución de los objetivos generales, departamentales e individuales para cada puesto de trabajo. Retribución variable total Objetivos empresariales Objetivos de grupo Objetivos individuales Director general 30 % 100 % NA 0% Responsable económico / financiero 15 % 50 % NA 50 % Responsable técnico 20 % 40 % 40 % 20 % Técnico montador 10 % 30 % 30 % 40 % Técnico gestión de la información 10 % 30 % 30 % 40 % Operador de vuelo 10 % 30 % 30 % 40 % Comercial (*) 25 % 30 % NA 70 % Puesto de trabajo Opportunity is up there 27 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Con el objeto de motivar a la plantilla se asignará un porcentaje del sueldo fijo de cada empleado a beneficios sociales. A la hora de establecer el destino de estos recursos económicos se tendrá en cuenta las necesidades específicas de cada trabajador. A continuación se citan algunos de los posibles beneficios: - Plan de pensiones. - Seguro médico. - Ticket de comidas. - Actividades formativas. - Paga extra en función de los beneficios El presupuesto reservado para los beneficios sociales se estima en un 4% de la retribución fija durante el primer año, en un 5% para el segundo y tercer año y en un 6 % para los dos años siguientes. En función de los resultados de la compañía se estudiará la posibilidad de establecer un bonus por los beneficios obtenidos para fomentar la motivación e implicación de la plantilla. Opportunity is up there 28 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 6/ FORMACIÓN 6.1/ ACCIONES FORMATIVAS. En un entorno competitivo tan como el actual, donde la continua adaptación al mercado exige constantes cambios para lograr el desarrollo y el crecimiento de las empresas, la formación se ha convertido en un factor clave para el éxito. El desarrollo de actividades formativas en IUVS systems persigue un doble objetivo. - Mejorar la capacitación de los trabajadores. De esta forma se favorece el incremento del perfil competencial del personal. Este aspecto potenciará la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio y del nivel de servicio de la empresa contribuyendo a largo plazo a la mejora de los resultados de la compañía. - Motivar a la plantilla fomentado el desarrollo profesional y personal. Las actividades formativas favorecerán el compromiso de los trabajadores con la organización. Una vez analizadas las necesidades de formación desde el punto de vista de la organización, de los puestos de trabajo y de las personas se elaborará un Plan de Formación anual donde se detallen y programen las acciones formativas requeridas para facilitar la consecución de los objetivos empresariales. El desarrollo del Plan de Formación requiere la asignación de una serie de recursos económicos. La siguiente tabla muestra una estimación del presupuesto dedicado a actividades formativas en IUV systems. 2009 2010 2011 2012 2013 100.000 100.000 100.000 Formación 25.000 Opportunity is up there 75.000 29 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Formación interna El Plan de Formación inicial de IUVS system contemplará la organización de actividades formativas sobre la tecnología UAV dirigida a todo el personal de la empresa. Esta formación será impartida por el Departamento de operaciones e innovación y será personalizada en función de las necesidades del puesto de trabajo en cuestión. Por otra parte se desarrollarán sesiones formativas donde cada unidad organizativa exponga sus funciones incidiendo en las interfases existentes con el resto de la organización con el fin potenciar el trabajo en equipo y fomentar la flexibilidad de los trabajadores. En apartados anteriores se expuso la necesidad de que IUVS systems disponga de trabajadores polivalentes. Por lo tanto la formación tratará de potenciar la versatilidad de la plantilla. Los técnicos del Dpto. de Operaciones recibirá formación interna para que puedan desarrollar tareas tanto de montaje/integración de sistemas en taller como de tratamiento de la información recopilada durante el vuelo de los UAV, en función de la carga de trabajo existente. Formación externa El Plan de Formación contemplará la impartición de cursos por parte de empresas externas especializadas. Una propuesta orientativa de los cursos a recibir por parte de la plantilla a lo lardo del primer año podría ser la siguiente. Área Organizativa Puesto de trabajo Curso Dirección general Director general Habilidades de comunicación. Dpto. financiero / administrativo Responsable económico / financiero Gestión de Recursos Humanos Administrativo Herramientas Ofimáticas Responsable técnico Gestión de la innovación Técnico montador Tecnología UAV Técnico gestión información Tecnología UAV Operador de vuelo Manejo de UAV Dpto. Operaciones Opportunity is up there 30 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos En el marco de los acuerdos de adquisición de los UAV se contemplará el adiestramiento del personal de IUVS systems en el manejo de los mismos. A lo largo del primer año todo el personal IUVS systems recibirá formación en materia de prevención de riesgos laborales y de primeros auxilios por parte de la mutua laboral contratada. A la finalización de cada curso se solicitará la evaluación del mismo por parte de los participantes para actualizar y mejorar las actividades formativas futuras. 6.2/ GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La innovación resulta fundamental para mantener las ventajas competitivas y asegurar la supervivencia de las empresas en un entorno tan competitivo como el actual. En consecuencia el diseño organizativo de IUVS systems pretende favorecer la innovación y las tareas de gestión del conocimiento generado. Con el objeto de potenciar el proceso de mejora continua se organizarán sesiones de lecciones aprendidas donde se fomentará la participación de todo el personal de la empresa. De este modo se documentará el conocimiento tácito existente en la compañía, facilitando la transmisión del mismo a la plantilla así como reduciendo el impacto de la marcha de algún empleado clave de la empresa. Los últimos años se han caracterizado por una aceleración del cambio tecnológico. Por lo tanto resulta esencial establecer un proceso sistemático que proporcione la información pertinente en el momento oportuno para facilitar la toma de decisiones relacionadas con la innovación tecnológica. Para ello se pretende implantar un sistema de vigilancia tecnológica para formalizar el proceso de captación, tratamiento y distribución de la información de tal forma que se facilite la detección y posterior implantación de nuevas tecnologías en los proyectos de IUVS systems. Como punto de partida, se requiere identificar las áreas de búsqueda prioritarias que resulten de interés para la empresa (plataformas aéreas, payloads, georeferenciación, tratamiento de datos, etc.) jerarquizando las temáticas y objetivos a conseguir. Opportunity is up there 31 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Adicionalmente el Departamento de Operaciones e Innovación definirá un catálogo de fuentes de información adecuadas (ferias, publicaciones especializadas, partner tecnológicos) para detectar posibles innovaciones tecnológicas susceptibles de mejorar los procesos de negocio de IUVS systems. La información recopilada será analizada periódicamente por un grupo de trabajo multidisciplinar que la contemple desde distinto puntos de vista (técnico, económico y comercial) y seleccione las posibles innovaciones a implementar en IUVS Systems. Opportunity is up there 32 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 7/ GASTOS DE PERSONAL Y EQUIPAMIENTO 7.1/ EXTERNALIZACIÓN DE FUNCIONES / EQUIPAMIENTO En la siguiente tabla se recogen los costes previstos para diferentes partidas relativas a los gastos generales de IUVS systems. Gastos generales 2009 2010 2011 2012 2013 Alquileres 25.000 26.250 27.600 29.000 30.500 Consumos (agua, electricidad) 12.000 14.000 16.000 18.000 18.000 3.000 3.150 3.308 3.473 3.647 200.000 150.000 120.000 120.000 120.000 Limpieza 6.000 6.300 6.615 6.946 7.293 Seguros 200.000 210.000 217.350 224.957 231.706 Licencias software genérico 6.000 2.000 2.000 2.000 2.000 Mantenimiento sistemas informáticos / Web 3.000 5.000 5.250 5.513 5.788 Gastos no previstos 150.000 150.000 100.000 100.000 100.000 Total 605.000 566.700 498.123 509.888 518.934 Mutua laboral Asesoría Legal-Abogados-gestoría Opportunity is up there 33 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 7.2/ GASTOS DE PERSONAL A la hora de estimar los gastos de personal se establece la hipótesis conservadora de que toda la plantilla percibe el 100 % de la retribución variable prevista. En el primer año los beneficios sociales representan un 4 % del sueldo fijo asociado a cada puesto de trabajo. Este porcentaje se incrementa al 5 % en el segundo y tercer año y al 6 % en los dos años siguientes. Año 1 Puesto de trabajo Salario fijo Salario variable Total salario Seg. Social Beneficios sociales Coste empresa Director general 90.000 22.500 112.500 11.550 3.000 127.050 Responsable adm / finan 46.000 6.900 52.900 11.550 1.840 66.290 Responsable técnico 45.000 5.000 50.000 11.550 2.000 63.550 Técnico montador 42.000 4.200 46.200 11.550 1.680 59.430 Técnico gestión información 35.000 1.500 36.500 11.550 1.200 49.250 Operador vuelo 35.000 4.000 39.000 11.550 1.600 156.450 Administrativo 21.000 2.000 23.000 7.590 1.600 32.190 349.000 56.100 405.100 88.440 12.920 554.210 Totales Opportunity is up there 34 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Año 2 Puesto de trabajo Salario fijo Salario variable Total salario Seg. Social Beneficios sociales Coste empresa Director general 94.500 23.625 118.125 11.550 3.150 132.825 Responsable adm / finan 48.300 7.245 55.545 11.550 1.932 69.027 Responsable técnico 47.250 5.250 52.500 11.550 2.100 66.150 Técnico montador 44.100 4.410 48.510 11.550 1.764 123.648 Técnico gestión información 36.750 1.575 38.325 11.550 1.260 102.270 Operador vuelo 36.750 4.200 40.950 11.550 1.680 216.720 Administrativo 22.050 2.100 24.150 7.970 1.680 33.800 Comercial Totales 36.750 10.500 47.250 11.550 1.680 60.480 366.450 58.905 425.355 88.820 15.246 804.920 Año 3 Puesto de trabajo Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico montador Técnico gestión información Operador vuelo Administrativo Comercial Totales Opportunity is up there 99.225 50.715 49.613 46.305 38.588 38.588 23.153 38.588 24.806 7.607 5.513 4.631 1.654 4.410 2.205 11.025 124.031 58.322 55.125 50.936 40.241 42.998 25.358 49.613 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 8.368 11.550 Beneficios sociales 3.308 2.029 2.205 1.852 1.323 1.764 1.764 1.764 384.773 61.850 446.623 89.218 16.008 Salario fijo Salario variable Total salario Seg. Social 35 Coste empresa 138.889 71.901 68.880 128.675 106.229 281.558 70.979 62.927 930.036 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Año 4 Puesto de trabajo Salario fijo Director general Salario variable Total salario Seg. Social Beneficios sociales Coste empresa 104.186 26.047 130.233 11.550 3.473 145.256 Responsable adm / finan 53.251 7.988 61.238 11.550 2.130 74.918 Responsable técnico 52.093 5.788 57.881 11.550 2.315 71.747 Técnico montador 48.620 4.862 53.482 11.550 1.945 200.931 Técnico gestión información 40.517 1.736 42.253 11.550 1.389 110.385 Operador vuelo 40.517 4.631 45.147 11.550 1.852 351.297 Administrativo 24.310 2.315 26.625 8.786 1.852 111.792 Comercial 40.517 11.576 52.093 11.550 1.852 130.991 404.011 64.943 468.954 89.636 16.809 1.197.317 Totales Año 5 Puesto de trabajo Director general Responsable adm / finan Responsable técnico Técnico Técnico gestión inf. (2) Operador vuelo (3) Administrativo Comercial Totales Opportunity is up there Salario fijo 109.396 55.913 54.698 51.051 42.543 42.543 25.526 42.543 424.212 Salario variable 27.349 8.387 6.078 5.105 1.823 4.862 2.431 12.155 68.190 Total salario 136.744 64.300 60.775 56.156 44.366 47.405 27.957 54.698 492.402 36 Seg. Social 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 11.550 9.226 11.550 90.076 Beneficios sociales 3.647 2.237 2.431 2.042 1.459 1.945 1.945 1.945 17.649 Coste empresa 151.941 78.087 74.756 209.245 172.124 487.196 117.381 136.385 1.427.116 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos 8/ ANEXOS Trámites requeridos para la constitución de la empresa Opportunity is up there 37 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Opportunity is up there 38 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Opportunity is up there 39 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Opportunity is up there 40 MEDEI 2007-2008 Grupo B Plan de Organización y Recursos Humanos Opportunity is up there 41 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo PROYECTO DE CREACIÓN DE EMPRESA: RESUMEN EJECUTIVO AUTORES David Galindo Jorge Borque Jose Luis Díaz Otegui Faustino Pérez TUTOR Antonio Cortés Opportunity is up there 1 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo ÍNDICE 1/ PRESENTACIÓN .............................................................................................. 3 1.1/ Razón de ser de IUVS systems..................................................................... .3 1.2/ Misión de IUV systems ................................................................................... 3 1.3/ Antecedentes.................................................................................................. 4 2/ ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................ 5 2.1/ Análisis del entorno ........................................................................................ 5 2.2/ Análisis del sector........................................................................................... 7 2.3/ Análisis DAFO ................................................................................................ 8 3/ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA COMPAÑÍA.......................................... 9 4/ PLAN DE MARKETING ..................................................................................... 9 4.1/ Segmentación de clientes............................................................................... 9 4.2/ Descripción del producto / servicio ............................................................... 12 4.3/ Política de precios ........................................................................................ 12 4.4/ Promoción..................................................................................................... 14 4.5/ Previsión de ventas ...................................................................................... 14 5/ PLAN DE OPERACIONES .............................................................................. 15 5.1/ Tecnología UAV............................................................................................ 15 5.2/ Localización .................................................................................................. 16 5.3/ Mapa de procesos ........................................................................................ 17 5.4/ Sistemas de control ...................................................................................... 17 6/ PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RRHH.............................................................. 18 6.1/ Objetivos....................................................................................................... 18 6.2/ Diseño organizativo ...................................................................................... 19 6.3/ Política de RRHH.......................................................................................... 20 7/ PLAN FINANCIERO ........................................................................................ 21 7.1/ Objeto ........................................................................................................... 21 7.2/ Financiación.................................................................................................. 21 7.3/ Cuentas de resultados previsionales............................................................ 22 7.4/ Balances previsionales ................................................................................. 23 7.5/ Flujos de caja................................................................................................ 24 7.6/ Ratios e índices de valoración...................................................................... 25 8/ CONCLUSIONES ............................................................................................ 26 Opportunity is up there 2 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 1/ PRESENTACIÓN 1.1/ RAZÓN DE SER DE IUVS SYSTEMS El proyecto de empresa de IUVS systems surge de la convicción de que el espacio aéreo está desaprovechado como medio para obtener información en tiempo real que resulte de utilidad y aporte valor a nuestros potenciales clientes. El valor fundamental de IUVS systems reside en la utilización e integración de sistemas de información en plataformas aéreas de tecnología UAV. Los UAV (siglas en inglés de Unmanned Aerial Vehicles) son aeronaves (helicópteros o aviones) no tripuladas que pueden ser controlados remotamente, o bien que disponen de capacidades de vuelo autónomo donde la intervención humana no es imprescindible. Considerando un UAV como una plataforma en altura, se puede integrar en éste diferentes equipos con fines de visión real o infrarroja, comunicaciones y toma de datos ambientales entre otros. 1.2/ MISIÓN DE IUVS SYSTEMS Soportar los procesos de toma de decisiones de nuestros clientes mediante información de alto valor o en tiempo real a través de vehículos aéreos no tripulados (UAV). Desarrollar sistemas y servicios que permitan optimizar actividades económicas, proveer seguridad a los ciudadanos y proteger el medioambiente. Opportunity is up there 3 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 1.3/ ANTECEDENTES Hasta ahora los UAV han sido ampliamente utilizados en aplicaciones de defensa, que han puesto de manifiesto su utilidad en misiones de inteligencia y vigilancia en Irak, Afganistán, Bosnia y Kosovo. Todos los estudios y hojas de ruta realizados apuntan hacia un crecimiento exponencial de las aplicaciones UAV en el entorno civil y militar. IUVS se plantea como una empresa que explotará distintos segmentos de mercado donde esta tecnología, en sí misma, o por prestación de servicios con integración de sistemas de información, tenga potencial de éxito. La prestación de servicios mediante vehículos aéreos no tripulados constituye un mercado emergente con amplias posibilidades de desarrollo. Existen diversas actividades donde IUVS systems puede aportar valor a sus clientes como se enumeran a continuación. Inspección de líneas eléctricas. Prevención / monitorización de incendios. Seguimiento de obras lineales. Salvamento y rescate Estudios de la atmósfera. Pulverización de Productos Químicos. Enlace de comunicaciones. Seguridad ciudadana. Monitorización de tráfico. Vigilancia y observación marítima. Monitorización de recursos naturales. Monitorización de cultivos. Opportunity is up there 4 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 2/ ANÁLISIS EXTERNO 2.1/ ANÁLISIS DEL ENTORNO En esta etapa se han analizado los diferentes condicionantes existentes en el entorno que pueden afectar a la viabilidad del proyecto empresarial de IUVS systems. Análisis político Durante los últimos años ha existido un interés por parte de diversos organismos públicos, tanto a nivel europeo, nacional como autonómico, en el desarrollo del mercado de las aplicaciones UAV en el ámbito civil y en la promulgación de la normativa necesaria. El sector aeronáutico ha representado un claro ejemplo de cooperación entre diferentes países europeos para el desarrollo conjunto del marco tecnológico y regulatorio requerido. En una primera fase la Unión Europea financió diversos proyectos relacionados con el desarrollo de la tecnología UAV. Una vez cumplidos los objetivos de esta etapa inicial se ha pasado a financiar proyectos encaminados a permitir la integración de los UAV en el espacio aéreo europeo. El Plan Estratégico Español para el Sector Aeronáutico (2008/2016) señala a los UAV como una de las áreas más prometedoras a largo plazo y aquellas con mayor necesidad de apoyo público para su desarrollo. Según el citado Plan la dotación de ayudas al I+D en el sector aeronáutico pasará de 143 millones en 2006 a 550 millones en 2016. Asimismo las Comunidades Autónomas con mayor peso en el sector aeronáutico como Madrid y Andalucía han expresado su disposición a albergar el centro de excelencia en UAV que promueve el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI). Análisis económico La situación económica mundial atraviesa momentos de fuerte incertidumbre. Las previsiones de crecimiento económico en la zona Euro y Estados Unidos han sido revisadas a la baja en los últimos meses. La coyuntura actual se caracteriza por un significativo incremento del precio del petróleo y por una restricción crediticia que dificulta el acceso a financiación. En este contexto adquiere una mayor relevancia la Opportunity is up there 5 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo mejora de eficiencia que ofrece a las empresas el uso de UAV debido al ahorro en gastos de personal, mantenimiento y combustible en comparación con el empleo de tecnología tradicionales. Análisis Social La posible aceptación o rechazo de una nueva tecnología o negocio por parte de la opinión pública, como es el caso de las aplicaciones UAV en el ámbito civil, resulta fundamental debido a su decisiva influencia sobre el poder político. Las aplicaciones UAV contribuyen a mejorar la eficiencia en sectores que resultan especialmente sensibles para la sociedad como pueden ser la seguridad ciudadana o la protección medioambiental. Por lo tanto no se puede prever una oposición por parte de la opinión pública, lo cual dificultaría el crecimiento de este mercado emergente. Marco legal El marco legal constituye un aspecto fundamental y estratégico para el posicionamiento de nuestra empresa en un mercado en fuerte crecimiento. Según las indicaciones de un comité de expertos en el sector y los contactos en el sector de IUVS systems, se ha confirmado que las diligencias de certificación de UAV han sido delegadas a SENASA por la Dirección General de Aviación Civil. Existe voluntad por parte de la DGAC de certificar, bajo las mismas restricciones de mini UAV de uso civil que rigen en el Reino Unido, aparatos para su uso civil fuera del espacio aéreo segregado. Teniendo en cuenta que los UAV operados por IUVS systems van a moverse en parámetros similares a aeromodelos de bajo peso, la normativa aplicable para desarrollar las actividades previstas requeriría un seguro de responsabilidad civil, y un permiso del propietario o persona jurídica con derechos de explotación de una propiedad determinada. Aspectos medioambientales La legislación en materia medioambiental tiende a ser cada vez más exigente. La Comisión Europea ha puesto de manifiesto su firme compromiso de luchar contra el cambio climático proponiendo legislación para integrar las emisiones de gases de efecto invernadero procedentes de la aviación civil en el régimen comunitario de comercio de derechos de emisión (RCCDE). El empleo de vehículos aéreos no Opportunity is up there 6 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo tripulados permite reducir considerablemente la emisión de CO2, de NOx y el impacto sonoro en comparación las tecnologías tradicionales facilitando de este modo el cumplimiento de las directrices comunitarias. 2.2/ ANÁLISIS DEL SECTOR La previsión de crecimiento del sector de UAV civiles en Europa resulta muy positiva. Según un estudio de UAVnet, que es una red de empresas, universidades, centros de investigación creada para coordinar proyectos, y compartir y difundir información en materia de desarrollo de las aplicaciones civiles UAV, la previsión de mercado europeo para el sector de UAV civiles se valora en el entorno de 1200 millones de euros entre 2006 y 2015. Clientes Debido a la diversidad de actividades a llevar a cabo mediante el uso de vehículos aéreos no tripulados existe un elevado número de potenciales clientes en diversos sectores como pueden ser las empresas eléctricas (monitorización de instalaciones / líneas eléctricas), empresas constructoras (seguimiento de obras lineales) o la Administración Pública (seguridad ciudadana, prevención / extinción de incendios) entre otros. Rivalidad en el sector Actualmente las aplicaciones UAV civiles constituyen un mercado emergente con un número limitado de competidores tanto a nivel nacional como europeo. En otros países, como Estados Unidos e Israel fundamentalmente, el sector presenta un mayor grado de desarrollo y de competencia. Empresas Españolas, como INDRA o SENER, han focalizado su actividad en el suministro de equipos y sistemas orientados al sector de la defensa. En España existe un número muy reducido de empresas que desarrollen actividades similares a IUVS systems, como son AEROCAM (empresa Navarra dedicada a la fotografía aérea), AEROVISION (empresa Vasca centrada en el diseño y fabricación de UAV) y UAV NAVIGATION (empresa Madrileña dedicada al diseño y fabricación de sistemas de control de vuelo). Proveedores Existe un número significativo de proveedores tanto de UAV como de los sistemas auxiliares a integrar en los mismos como se refleja en el análisis del sector Opportunity is up there 7 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo contemplado en el Plan de negocio. No obstante IUVS systems tratará de establecer una alianza estratégica con algún suministrador de prestigio para facilitar la penetración en el mercado. Sustitutivos La tecnología UAV ofrece ventajas significativas respecto a tecnologías tradicionales como el ahorro de costes y la posibilidad de actuar en ambientes peligrosos frente a la aviación tradicional o la flexibilidad de operación y portabilidad frente a los satélites. 2.3/ ANÁLISIS DAFO A partir del análisis de las condiciones del entorno y del sector se ha realizado un diagnóstico de la situación que refleja el siguiente análisis DAFO. OPORTUNIDADES AMENAZAS • Mercado emergente de alto potencial. • Incertidumbres reguladoras. • Interés en su desarrollo nacional e internacional. • Dependencia de certificación de equipos. Aparición de marco regulador y posicionamiento en el mercado. • Competencia de grandes fabricantes mundiales. Bajo número de competidores a nivel nacional. • Público desconocedor del producto. • • • Potencialidad de reducción de pérdida de vidas humanas y efectos ambientales positivos. FORTALEZAS DEBILIDADES • Portabilidad del servicio. • Dependencia financiera. • Aspectos medioambientales positivos. • Volumen inicial de la compañía. • Contactos estratégicos para certificación y socios tecnológicos. • Know-how capitalizado y dependencia de miembros de la organización. • Experiencia en tecnología UAV y knowhow propio. • Estructura de costes por debajo del mercado. Opportunity is up there 8 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 3/ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA COMPAÑÍA En base al análisis efectuado en esta etapa inicial para evaluar la viabilidad del proyecto, se establecen los objetivos estratégicos de la empresa dentro del ámbito de actuación identificado en la misión de IUVS systems. • Ser la empresa líder en ofrecer servicios de información con tecnología UAV en España. • Conseguir ser pioneros en la certificación de equipos y personal de vuelo en mini UAVs. • Obtener un TIR de un 15% a 5 años y un break even point antes del tercer año. • Establecer alianzas estratégicas que nos permitan ser líderes en nuestro sector en un periodo 5 años. Una vez establecidos los objetivos estratégicos de la empresa se pasa a definir los planes de acción previstos para alcanzar las metas fijadas. 4/ PLAN DE MARKETING El Plan de Marketing de IUVS systems establece las actuaciones requeridas en el ámbito comercial para introducirse en el mercado de los vehículos aéreos no tripulados para dar soporte a la obtención de información de alto valor que aporte valor a nuestros clientes. 4.1/ SEGMENTACIÓN DE CLIENTES A partir del estudio de las condiciones existentes en el mercado y teniendo en cuenta diversos parámetros como el nivel de acceso, la amplitud o la rentabilidad, IUVS systems decide priorizar su actividad hacia cuatro segmentos de mercado objetivos principales. Opportunity is up there 9 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo Se ha analizado la conveniencia de las distintas actividades según la siguiente tabla: Actividad Dispersión Geográfica Nivel de Acceso Amplitud del Mercado Rentabilidad del Mercado Valoración Total Control de Líneas Eléctricas 2 4 5 4 19 Monitorización de Incendios 2 3 5 4 18 Seguimiento de Obras Lineales 5 4 5 3 17 Monitorización de Viñedos y Cultivos 4 3 3 4 14 2 3 3 4 12 4 2 3 4 13 2 3 3 4 12 Pulverización de Productos Químicos 3 4 3 3 13 Enlace de Comunicaciones 2 2 3 3 10 SAR (Salvamento y rescate) Estudios de la Atmósfera Monitorización de Recursos Naturales Opportunity is up there 10 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo Por lo que IUVS concentrará sus actuaciones en las siguientes actividades: - Control de líneas eléctricas IUVS ofrecerá servicios de inspección y monitorización de las líneas eléctricas mediante el empleo de vehículos aéreos no tripulados. Las empresas dedicadas a la producción, transporte y distribución de electricidad constituyen potenciales clientes de IUVS systems. Como ejemplo ilustrativo de la amplitud del segmento de mercado en cuestión, Red Eléctrica posee 33.000 km de líneas eléctricas que deben ser inspeccionadas periódicamente. Asimismo el Plan Estratégico de Red Eléctrica contempla una inversión de 8.500 millones de euros durante el periodo 2008-2016 de los cuales el 46 % se dedicará a garantizar la seguridad de la red donde se enmarca el ámbito de actuación de IUVS systems. - Seguimiento de obras lineales IUVS proporcionará servicios de seguimiento de obras lineales (redes viales y ferroviarias) mediante la transmisión de imágenes, videos en tiempo real a las empresas constructoras encargadas de la ejecución de estos proyectos o a las Administraciones Públicas adjudicatarias de las mismas. Debido a la situación económica actual el Gobierno ha expresado su intención de acelerar las licitaciones públicas y de incrementar el gasto público en infraestructuras para impulsar a la economía. El Plan estratégico de Infraestructuras y Transporte elaborado por el Ministerio de Fomento contempla una inversión prevista de 214.390 millones de euros entre 2005 y 2020 priorizando la red vial (60.635 M. euros) y la red ferroviaria (103.410 M. euros). - Monitorización de incendios En este caso IUVS ofrecerá servicios de vigilancia de áreas forestales gracias al empleo de cámaras o equipos termográficos para identificar posibles conatos de incendio agilizando de este modo su extinción. Asimismo se podrán ofrecer servicios de apoyo aéreo a los bomberos durante los trabajos de extinción de incendios tanto de día como de noche reduciendo por tanto el riesgo de pérdida de vidas humanas. En este mercado los principales clientes serían las Comunidades Autónomas que son las responsables de las labores de prevención y extinción de incendios. Según un estudio Opportunity is up there 11 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo de la Asociación Nacional de Empresas Forestales el conjunto de las inversiones en prevención y extinción de incendios realizadas por las Administraciones Públicas ascendió a 721 millones de euros en 2006. - Monitorización de cultivos En este ámbito IUVS system llevará a cabo actividades de monitorización de cultivos / recursos naturales (control de plagas, cartografía, control de recursos hídricos) que podrán ser contratadas por cooperativas agrícolas y Organismos Públicos (consejerías de agricultura/medioambiente, Confederaciones hidrográficas). 4.2/ DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y SERVICIO El Plan de Operaciones presenta los diferentes servicios ofrecidos por IUVS systems que se dividen en tres áreas de negocio principales como se describe a continuación. 1/ Prestación de servicios de información con equipo propio IUVS systems tendrá una flota propia de plataformas aéreas y equipos de tratamientos de la información, imágenes y comunicaciones que permitirá realizar tareas de monitorización, vigilancia y comunicaciones. IUVS systems ha previsto la prestación de diferentes niveles de servicio para poder adaptarse a las necesidades específicas de sus clientes. • Servicios de filmación básica Consiste en un servicio de filmación aérea de localizaciones requeridas por el cliente previamente. El cliente recibirá un documento en soporte electrónico y digital de la filmación con datos adicionales de fecha y georeferenciación del objetivo de filmación. El objetivo de este servicio es competir con los sistemas de filmación y fotografía aérea tradicionales, y se ofertaría como método de penetración en el mercado. Opportunity is up there 12 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo • Servicios de filmación avanzada y tratamiento de la información Consiste en un servicio de filmación de alta resolución o en espectro infrarrojo (visión nocturna o termografía), para realizar tareas de inspección o análisis posterior de las imágenes. Dependiendo de las necesidades del cliente las imágenes son tratadas posteriormente para generar informes o filtrados en función de los parámetros a chequear por el cliente. El objetivo de este servicio es generar valor a clientes que realicen tareas de inspección de líneas eléctricas, monitorización de cultivos, control de obras lineales, detección de emisiones, etc. • Servicios de filmación en tiempo real o en servicio contínuo Consiste en un servicio de filmación de resolución estándar y/o infrarroja que permitiría tener plataformas aéreas de forma continua captando imágenes. Estas se enviarían en tiempo real via GPRS e Internet hasta el cliente final. El cliente puede interactuar eligiendo la posición deseada del aparato, que no el manejo (supervisado por el operador de vuelo), además de actuar en tiempo real sobre la dirección de filmación. El objetivo de este servicio es dar soporte visual aéreo de cualquier actividad de manera remota y en tiempo real, para tareas de vigilancia, comunicaciones, espectáculos, presentaciones, etc. 2/ Suministro de proyectos y equipos llave en mano Ante clientes que deseen tener equipos con esta tecnología en propiedad, explotaremos los siguientes servicios: - Diseño de soluciones a medida de las necesidades del cliente. - Adquisición de vehículo aéreo y equipamiento auxiliar requerido. - Integración de sistemas. - Tareas de consultoría, asesoramiento e informes técnicos. Opportunity is up there 13 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 3/ Capacitación y servicio post-venta Como complemento a las actividades que realiza IUVS systems, y en basa a su experiencia en operación de este tipo de sistemas, se realizarán tareas de: - Mantenimiento y actualización de equipamiento. - Capacitación de personal para manejo de esta tecnología. 4.3/ POLÍTICA DE PRECIOS En el Plan de Marketing IUVS systems fija su estructura de precios para las diferentes áreas de negocio consideradas. Para ello IUVS se ha basado en el análisis conjunto de los costes de los servicios ofertados y de los precios existentes en los mercados objetivo por la prestación de servicios sustitutivos. 4.4/ PROMOCIÓN IUVS es una empresa de nueva creación que ofrece servicios innovadores en un mercado emergente. A la vista de estos condicionantes las actividades de promoción resultan cruciales para permitir el éxito de la iniciativa empresarial. Por lo tanto se han previsto diversas actuaciones para dar a conocer a la empresa y a sus productos, potenciar su imagen y facilitar su penetración en el mercado. Entre las mismas podemos citar las visitas a potenciales clientes, la asistencia a ferias, la organización de demostraciones o la creación de la página Web de la empresa. Los gastos asociados a estas actividades han sidos presupuestados y por tanto tenidos en cuenta a la hora de elaborar el Plan Financiero de la compañía. Opportunity is up there 14 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 4.5/ PREVISIÓN DE VENTAS A partir del análisis de los diferentes aspectos tratados en el Plan de Marketing (segmentación de mercado, marketing mix, etc.) se han establecido las previsiones de ventas por unidad de negocio para la empresa durante un periodo de cinco años. 2009 2010 2011 2012 2013 Ventas Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento información Capacitación y postventa Facturación 795.000 729.000 108.000 14.400 1.646.400 1.751.350 1.130.850 157.500 92.895 3.132.595 2.972.826 1.391.583 183.661 285.635 4.833.705 3.857.491 1.619.973 208.648 621.548 6.307.661 4.536.484 1.801.659 226.782 968.928 7.533.853 Distribución Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento información Capacitación y postventa 48,3% 44,3% 6,6% 0,9% 55,9% 36,1% 5,0% 3,0% 61,5% 28,8% 3,8% 5,9% 61,2% 25,7% 3,3% 9,9% 60,2% 23,9% 3,0% 12,9% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Total 5/ PLAN DE OPERACIONES 5.1/ TECNOLOGÍA UAV En primer lugar se presentan una serie de nociones básicas en materia de tecnología UAV para facilitar la comprensión del alcance de las operaciones a llevar a cabo por IUVS systems. La arquitectura de un sistema de observación aérea mediante UAV está formada de cuatro subsistemas independientes entre ellos a nivel de desarrollo y vinculados entre sí a nivel funcional. Los subsistemas son: • Plataforma de vuelo. Se compone del UAV y la carga útil a bordo de éste (cámaras de alta resolución y otros sensores). Se caracteriza por ser la encargada de sobrevolar la zona de interés y adquirir información. Opportunity is up there 15 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo • Sistema de control de vuelo. Se compone de receptores GPS+EGNOS integrados en la plataforma en vuelo. Se caracteriza por ser el encargado de georeferenciar la información adquirida por la plataforma en vuelo y contribuir al control del UAV. • Sistema de comunicaciones. Se compone de enlaces de comunicación, vía radio, entre la estación de control y el vehículo aéreo no tripulado. Se caracteriza por ser el encargado de transferir la información adquirida por la plataforma en vuelo y garantizar la comunicación entre el centro de control y la plataforma de vuelo. • Sistema de Información geográfica. Se compone de equipos capaces de realizar el análisis gráfico de la información adquirida mediante sensores a bordo de la plataforma de vuelo e integrarla en una cartografía. 5.2/ LOCALIZACIÓN Las instalaciones de IUVS systems se situarán en la Comunidad de Madrid. Dichas instalaciones dispondrán de una zona de oficinas y de un taller donde se efectuarán las tareas de montaje y de mantenimiento de los UAV. Opportunity is up there 16 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 5.3/ MAPA DE PROCESOS El Mapa de Procesos de la empresa ha sido elaborado interpretando las pautas marcadas por el Plan Estratégico y de los servicios y productos identificados en el Plan de Marketing. En la siguiente figura se puede ver a modo de resumen el mapa de procesos de nuestra compañía. Se ha realizado la oportuna división entre procesos estratégicos, clave y de soporte. El Plan de Operaciones contempla un estudio detallado de los diferentes procesos identificados (objetivos, indicadores, responsabilidades) facilitando de este modo la puesta en marcha de la empresa y contribuyendo al posterior esfuerzo de mejora continua. 5.4/ SISTEMAS DE CONTROL El sistema de control de gestión de IUVS systems se basará en la elaboración y utilización de un Cuadro de Mando Integral (CMI). Con esta herramienta se pretende obtener y clasificar la información que generan los distintos sistemas de control de la compañía facilitando la detección de posibles desviaciones y la toma de decisiones. Opportunity is up there 17 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo Línea/Objetivo estratégico Indicador de negocio Perspectiva Perspectiva Perspectiva Financiera Procesos Clientes √ √ Crecimiento económico EBITDA √ Eficiencia operativa Ratio endeudam. √ Nº clientes Liderazgo Cuota de mercado Imagen de marca Eficacia y calidad de servicio √ √ √ Imagen de marca Satisf. Cliente √ Calidad Servicio √ √ 6/ PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS 6.1/ OBJETIVOS El capital humano resulta crucial a la hora de permitir el posible éxito de una iniciativa empresarial. En el caso particular de IUVS systems este aspecto resulta especialmente importante, ya que se trata de una empresa que va a optar por una estrategia de diferenciación para competir en un mercado emergente que ofrece numerosas oportunidades pero donde al mismo tiempo se requiere afrontar las incertidumbres existentes. La política de recursos humanos pretende lograr los siguientes objetivos: • Alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. • Disponer de una estructura organizativa flexible que permita adaptarse a posibles cambios en el mercado. • Disponer de una plantilla cualificada, motivada y comprometida con la empresa. Opportunity is up there 18 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 6.2/ DISEÑO ORGANIZATIVO IUVS systems es una empresa de nueva creación con un importante carácter innovador que debe ser flexible para poder adaptarse a posibles cambios en el entorno (cambios normativos, nuevas oportunidades de negocio, etc.). Inicialmente se tratará de una empresa con un número limitado de trabajadores. En este contexto IUVS systems dispondrá de una estructura plana con un número reducido de áreas organizativas que deberán estar fuertemente coordinadas mediante la constitución de equipos de trabajo multidisciplinares. No obstante IUVS systems externalizará algunas de las funciones que no forman parte de su núcleo de negocio a empresas especializadas tal y se recoge en el Plan de Organización y Recursos Humanos. Finalmente el carácter reducido de la plantilla obliga a que el personal sea polivalente y asuma tareas contempladas en diferentes áreas organizativas. El siguiente organigrama refleja la estructura organizativa prevista para IUVS systems: Dirección General Dpto Adm / financiero Adm y RRHH Finanzas Dpto. Operaciones e Innovación Diseño y Montaje Gestión de la información Dpto comercial Operaciones de vuelo Ventas Servicio Post-venta Respecto a la evolución temporal del tamaño de la plantilla se prevé un incremento del número de empleados de las diferentes áreas organizativas en consonancia con el crecimiento de las cifra de negocio de la compañía. Las áreas operativas de la empresa crecerán en paralelo al incremento del volumen de actividad previsto, no ocurriendo lo mismo con las áreas gestoras / administrativas tal y como se recoge en la siguiente tabla. Opportunity is up there 19 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo Nº de empleados Área Organizativa Dirección general Dpto. financiero / administrativo Dpto. Operaciones Dpto. Comercial Puesto de trabajo Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Director general 1 1 1 1 1 Responsable admin / financiero 1 1 1 1 1 Administrativo 1 1 2 3 3 Responsable técnico 1 1 1 1 1 Técnico montador 2 2 2 3 3 Técnico gestión de la información 1 2 2 2 3 Operador de vuelo 3 4 5 6 8 Comercial 0 1 1 2 2 9 13 15 19 22 Total 6.3/ POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS IUVS systems ha planificado una serie de acciones a implementar en relación a la selección de personal, a la retribución, a la formación y a la gestión del conocimiento con el objeto de cumplir con las metas fijadas en materia de recursos humanos. Una vez definida la estructura de la empresa e identificadas las funciones de las diferentes unidades organizativas, el Plan de Recursos Humanos detalla las responsabilidades y competencias requeridas para los diferentes puestos de trabajo. La política de selección de personal ha sido diseñada para cubrir los requerimientos previamente identificados. Mediante la política retributiva IUVS systems pretende atraer a personal altamente cualificado que comparta la filosofía de la organización y favorecer la motivación e implicación del mismo en la consecución de los objetivos empresariales marcados. Durante la etapa inicial de la compañía los gastos laborales representan una proporción significativa de los costes totales de la sociedad por lo tanto IUVS systems Opportunity is up there 20 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo ha buscado el equilibrio entre los costes y la capacidad de atracción / retención de sus trabajadores a la hora de establecer las políticas retributivas En un entorno dinámico como el actual, donde la continua adaptación al mercado exige constantes cambios para lograr el desarrollo y el crecimiento de las empresas, la formación se ha convertido en un factor clave para el éxito. El desarrollo de actividades formativas en IUVS systems persigue el doble objetivo de mejorar la capacitación de los trabajadores y de motivar a la plantilla fomentado su desarrollo profesional y personal La innovación resulta fundamental para mantener las ventajas competitivas y asegurar la supervivencia de las empresas en un entorno tan competitivo como el actual. En consecuencia el diseño organizativo de IUVS systems debe favorecer la innovación y la gestión del conocimiento generado. Para ello se prevé implantar un sistema de vigilancia tecnológica que sistematice el proceso de recopilación y análisis de información relacionada con la innovación y facilite la toma de decisiones en este ámbito. 7/ PLAN FINANCIERO 7.1/ OBJETO El Plan Financiero tiene por objeto evaluar la viabilidad económica del proyecto empresarial de IUVS systems. A lo largo del Plan Financiero se analizan las implicaciones desde el punto de vista económico / financiero de las necesidades identificadas (inversiones, gastos de personal, presupuestos comerciales, etc.) en los planes anteriormente elaborados, para alcanzar los objetivos estratégicos fijados. 7.2/ FINANCIACIÓN Se prevé constituir IUVS systems como una Sociedad Limitada tal y como se establece en el Plan de Organización y Recursos Humanos. La empresa tiene tres socios. Por tanto IUVS systems dispondrá de un capital de 800.000 euros. A causa del contexto económico actual caracterizado por la existencia de restricciones de acceso al crédito se ha tratado de minimizar las necesidades de financiación externa. Una vez cuantificadas las mismas se solicitará un préstamo de 200.000 euros Opportunity is up there 21 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo a 5 años con un año de carencia a una entidad bancaria para satisfacer las necesidades de financiación de la empresa que no cubre el capital. Se ha considerado un diferencial del 0.9% respecto al Euribor para la deuda. 7.3/ CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES En base a las estimaciones formuladas en los anteriores Planes se presentan las cuentas de resultados previsionales de la sociedad para un periodo de cinco años. De esta forma se refleja la situación económica de la empresa, mostrando los beneficios o pérdidas generados por IUVS systems. 2009 2010 2011 2012 2013 1.646.400 795.000 729.000 108.000 14.400 3.132.595 1.751.350 1.130.850 157.500 92.895 4.833.705 2.972.826 1.391.583 183.661 285.635 6.307.661 3.857.491 1.619.973 208.648 621.548 7.533.853 4.536.484 1.801.659 226.782 968.928 435.675 924.611 1.635.038 2.100.514 2.513.120 VENTAS NETAS 1.210.725 2.207.984 3.198.667 4.207.147 5.020.734 Total gastos operativos Gastos de personal Gastos generales Gastos de marketing Gastos desarrollo I+D y otros 1.474.210 579.210 605.000 290.000 1.746.620 879.920 566.700 300.000 1.848.159 1.030.036 498.123 320.000 2.257.205 1.297.317 509.888 450.000 2.546.050 1.527.116 518.934 500.000 250.000 230.000 210.000 230.000 230.000 EBITDA - 263.485 461.365 1.350.508 1.949.942 2.474.684 60.725 127.715 245.490 340.340 416.965 Margen operativo EBIT - 324.210 333.650 1.105.018 1.609.602 2.057.719 Ingresos financieros Gastos financieros Margen financiero EBT 0 12.800 -12.800 7.000 25.600 -18.600 7.000 23.600 -16600 37.350 21.600 15750 56.800 21.600 35200 -337.010 -109.528 - 227.482 315.050 102.391 212.659 1.088.418 353.736 734.682 1.625.352 528.239 1.097.113 2.092.919 680.199 1.412.720 109.528 0 7.137 0 0 346.599 0 528.239 0 680.199 Ventas Proyectos llave en mano Servicios equipos propios Tratamiento informacion Capacitacion y postventa Coste de ventas Amortizaciones BAI Impuesto Sociedades BDI Crédito fiscal Deuda por IS Opportunity is up there 22 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 7.4/ BALANCES PREVISIONALES El Balance de Situación es el documento contable que refleja la situación patrimonial de IUVS systems al cierre de cada ejercicio considerado, mostrando una valoración de los bienes, derechos, deudas y obligaciones de la empresa. 2009 2010 2011 2012 2013 192.275 192.275 0 0 834.819 383.448 0 109.528 140.000 201.843 336.760 336.760 0 0 1.154.247 705.157 0 7.137 140.000 301.953 568.770 568.770 0 0 2.184.690 1.054.392 0 0 830.000 300.298 617.430 617.430 0 0 3.078.048 1.357.228 0 0 1.420.000 300.820 720.465 720.465 0 0 3.465.163 1.608.367 0 0 0 1.856.796 1.027.094 1.491.007 2.753.460 3.695.478 4.185.628 572.518 800.000 0 0 -227.482 0 785.177 800.000 0 0 212.659 -227.482 1.519.859 800.000 0 0 734.682 -14.823 2.217.113 800.000 160.000 160.000 1.097.113 0 2.532.720 800.000 160.000 160.000 1.412.720 0 454.576 150.000 304.576 50.000 253.740 836 0 705.830 250.000 455.830 100.000 341.576 14.254 0 1.233.601 150.000 1.083.601 100.000 611.628 25.374 346.599 1.478.366 50.000 1.428.366 100.000 762.016 38.110 528.239 1.652.908 0 1.652.908 50.000 876.285 46.424 680.199 1.027.094 1.491.007 2.753.460 3.695.478 4.185.628 ACTIVO Activo fijo Activos no corrientes Existencias producto terminado Existencias materia prima Activo circulante Clientes IVA pendiente de compensación Crédito fiscal Inversiones temporales Caja Total activo PASIVO Fondos propios Capital social Reserva legal Reserva voluntaria Resultado ejercicio Pérdidas acumuladas Financiacion ajena Deudas a largo plazo Pasivo circulante Deudas a corto plazo Proveedores IVA a ingresar Deuda por IS Total pasivo Opportunity is up there 23 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 7.5/ FLUJOS DE CAJA En el caso de las empresas de nueva creación, la liquidez constituye un elemento crítico para su supervivencia. A partir del análisis de los momentos de cobros y pagos se han establecido los flujos de caja previstos durante cinco años para descartar posibles problemas de liquidez que dificulten la viabilidad de la iniciativa empresarial de IUVS systems. Entradas Desembolso capital social Endeudamiento (aumento) Cobros por ventas Subvenciones Reducción inversiones temp. Ingresos financieros Total entradas 2009 2010 2011 2012 2013 800.000 200.000 1.526.376 0 0 0 2.526.376 0 200.000 3.312.102 0 140.000 7.000 3.659.102 0 0 5.257.863 0 140.000 7.000 5.404.863 0 0 7.014.050 0 830.000 37.350 7.881.400 0 0 8.488.131 0 1.420.000 56.800 9.964.931 3.399.678 451.240 1.420.000 21.600 1.297.317 346.599 444.585 399.859 100.000 7.880.878 3.982.913 603.200 21.600 1.527.116 528.239 548.774 1.097.113 100.000 8.408.956 Salidas Proveedores (pago) Inversiones (capex) Inversiones financieras Gastos financieros Salarios + seguridad social Impuesto Sociedades IVA Reparto beneficios Devolución capital Total salidas 1.289.843 293.480 140.000 12.800 579.210 0 9.200 1.990.084 315.752 140.000 25.600 879.920 0 157.635 0 2.324.533 50.000 3.558.991 2.575.614 553.900 830.000 23.600 1.030.036 0 293.368 0 100.000 5.406.518 Neto movimientos caja 201.843 100.111 -1.656 522 1.555.975 201.843 301.953 300.298 300.820 1.856.796 Saldo tesorería Se ha mantenido un saldo de tesorería suficiente para afrontar los pagos por imprevistos a corto plazo. Opportunity is up there 24 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 7.6/ RATIOS E ÍNDICES DE VALORACIÓN Las siguientes tablas muestran los índices de valoración y la evolución temporal de los principales ratios financieros empleados para evaluar la viabilidad del proyecto empresarial. 18,1% WACC 1.129.424 VAN TIR 21,9 % TIR accionista 18,4 % 2 Payback Analisis financiero/patrimonial Liquidez Ratio de Liquidez General Ratio de Tesorería Período medio de cobro (días) Período medio de pago (días) Solvencia Ratio de Solvencia Estructura del pasivo y endeudamiento Ratio de Endeudamiento Estructura del endeudamiento (largo/corto) Grado de autonomía financiera Financiación Ajena/EBITDA Numero de veces que se generan intereses Estructura del activo Fondo de Maniobra (Capital Circ.) Ratio de Inmovilización Cobertura Cobertura del inmovilizado con Fin. Propia Cobertura del inmov. con recursos perm. Análisis Económico Rentabilidad (antes de intereses e impuestos) ROA (Return on Assets)-ROI Margen Rotación ROE (Return on Equity) rentabilidad financiera i% (Intereses/RA) Opportunity is up there 2009 2010 2011 2012 2013 2,74 66% 83,8 68,6 2,53 66% 81,0 68,6 2,02 28% 78,5 89,8 2,15 21% 77,5 89,6 2,10 112% 76,9 89,3 2,26 2,11 2,23 2,50 2,53 0,794 0,899 0,812 0,667 0,653 0,49 55,7% -1,73 0,55 52,7% 1,53 0,14 55,2% 0,91 0,04 60,0% 0,76 0,00 60,5% 0,67 -20,58 18,02 57,22 90 115 530.243 0,19 698.417 0,23 1.101.089 0,21 1.649.683 0,17 1.812.255 0,17 298% 233% 267% 359% 352% 376% 307% 294% 367% 352% -31,57% -19,69% 1,60 22,4% 10,65% 2,10 40,1% 22,86% 1,76 43,6% 25,52% 1,71 49,2% 27,31% 1,80 -56,6% 2,8% 42,5% 3,6% 72,7% 1,9% 72,6% 1,5% 81,2% 1,3% 25 MEDEI 2007-2008 Grupo B Resumen Ejecutivo 8/ CONCLUSIONES IUVS systems pretende alcanzar la excelencia a través de los productos y servicios ofertados, ofreciendo una calidad y seguridad similar a la de los competidores, pero innovando sobre la oferta de productos y mejorando el precio de los servicios existentes. La proposición de valor de la compañía estará formada principalmente por los siguientes elementos: o Portabilidad-Tiempo. La portabilidad y la versatilidad del servicio y el bajo tiempo de respuesta a las necesidades del cliente será uno de los elementos de valor de la empresa. o Liderazgo Precio-Producto. Se pretende ofrecer servicios y equipamiento con tecnologías hasta ahora no ampliamente explotadas. Esto permitirá situarse en unos costes por debajo del mercado (en servicios de filmación aérea por ejemplo), pero por otra parte permitirá ofrecer servicios hasta ahora no existentes o no accesibles por su alto coste, aumentando el número de clientes potenciales. o Modularidad y orientación al cliente. Se ofrecen soluciones modulares con personalización de la información que obtiene el cliente. o Solidez del servicio/compañía. El servicio de calidad, los exigentes estándares de seguridad y las alianzas y partners estratégicos reforzarán nuestra posición como lideres en el sector. En base al proceso de análisis efectuado a lo largo de las diferentes etapas del Plan de Negocio se deduce que IUVS systems constituye una iniciativa empresarial viable, rentable y representa una oportunidad de negocio en un entorno complejo como el actual. Opportunity is up there 26
