relación entre cultura nacional y liderazgo organizacional

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE INGENIERIA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
Maestría en Ciencias en Administración
“RELACIÓN ENTRE CULTURA NACIONAL Y
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL”
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD
EN ADMINISTRACION, PRESENTA:
JUAN CARLOS LÓPEZ MORENO
DIRECTOR
DR. JUAN IGNACIO REYES GARCIA
MEXICO, DF. Junio de 2010
AGRADECIMIENTOS
En especial a mi esposa Ivonne que me ha dado ese apoyo que no se ve por
que se hace día a día, por compartir conmigo este sueño y ayudarme a
convertirlo en realidad.
A mis hijos Erickin, Oscarin y Maryfer los cuales sin quererlo, me han tenido
que ceder parte de su tiempo para que yo pueda culminar este sueño.
A mi muy querida madre María Luisa Moreno Palmeño que con su amor me
enseño muy altos principios morales como son la inocencia, lealtad, sencillez,
honradez, perseverancia y el aprender a soñar para lograr mis metas y que
lamentablemente ya no se encuentra entre nosotros, valga este
agradecimiento como un homenaje en donde quiera que estés madrecita mía.
A mi papá Jesús que con sus consejos me ha orientado y guiado desde mi
niñez para alcanzar mis metas.
A mi tío Alberto, mejor tío que alguien pueda tener, un ser muy inteligente que
ha sido como mi segundo padre y me ha acompañado en tiempos difíciles y de
alegría.
A mi tío Toño, gran amigo que con su sabiduría me enseño otra forma de ver
vida, claro ejemplo de que lo imposible se puede lograr con preparación,
trabajo y perseverancia. Sus consejos viven en mí aunque el ya se encuentre
en el cielo.
A mis hermanos Lupita, Marisela, Luisita, Chuchín y Lety, por estar siempre
a mi lado.
A mis suegros José y Magdalena, personas con mucha sabiduría que me
han enseñado y mostrado el poder de la familia.
A mi Profesor, Maestro Consejero y Director de Tesis, Dr. Juan Ignacio
Reyes García por su paciencia, consejos, guía y ayuda que fueron más allá de
los límites de su responsabili dad que hicieron posibles este logro.
A mí amada escuela el Instituto Politécnico Nacional, por haberme formado
en el campo profesional, por ser mi segunda casa y darme una mejor
oportunidad de vida.
A Dios por se tan generoso conmigo, por darme salud, la familia que tengo y
darme la oportunidad de estar en este momento y en este lugar con mi familia,
mis profesores y amigos.
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
INDICE
RESUMEN.
SUMMARY.
INTRODUCCION.
III
IV
V
CAPÍTULO 1. LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD.
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.6
1.6.1
1.6.2
2
2
3
4
6
7
8
9
9
10
11
13
16
16
16
17
18
18
19
19
19
20
Perspectiva Histórica.
La era de los artesanos.
Dirección Científica, Frederick W. Taylor.
Dirección Participativa, McGregor.
Poder y Autoridad.
Instrumentos y Fuentes del Poder.
Tipos de Poder.
Razones por las que se persigue el poder.
Liderazgo.
Teoría de los rasgos.
Teoría de comportamiento de liderazgo.
Teorías de contingencia.
Motivación.
Primeras teorías acerca de la Motivación.
Teorías contemporáneas acerca de la motivación.
Comunicación.
Formas de Comunicación Formal en las Organizaciones.
Redes de Comunicación Informal dentro de las organizaciones.
Barreras de la Comunicación.
Toma de Decisiones.
La importancia de la teoría de decisiones.
Proceso de la toma de decisiones.
CAPÍTULO 2. CULTURAS DE ORIENTE Y OCCIDENTE.
22
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
2.3
23
23
25
26
28
29
30
31
31
32
33
33
34
35
35
36
Naturaleza de la Cultura y su conceptualización.
Comportamiento humano y cultura.
Características de la cultura.
Conceptualización de cultura.
Cultura como programación mental.
Estratos de cultura.
Cultura Japonesa.
La estrategia de negocios.
El Estilo Laboral y Organizativo, Trabajando en dos niveles.
La dirección en el Japón.
La visión.
La comunicación.
Educación.
Religión.
Actitud ante la vida.
Cultura Estadounidense.
I
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.6
2.3.7
2.3.8
2.3.9
La estrategia de negocios, El modelo económico.
El Estilo Laboral y Organizativo.
La dirección en Norteamérica.
La visión.
La comunicación.
Educación.
Religión.
La Familia.
Actitud ante la vida.
37
38
40
41
41
42
43
43
43
CAPÍTULO 3. CULTURA NACIONAL.
45
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
46
47
48
50
51
53
53
54
55
57
59
60
62
63
65
66
Rasgos Culturales del Mexicano.
La Familia.
La Religión.
El Sistema Educativo.
El Sentido del Tiempo.
Las Relaciones Interpersonales.
El Estatus.
La Susceptibilidad.
El Trabajo.
El estilo Gerencial Mexicano.
Dimensiones Culturales Nacionales.
Distancia del Poder (PDI).
Colectivismo contra Individualismo (IDV).
Masculinidad contra Feminidad (MAS).
Elusión de la Incertidumbre (UAI).
Orientación a Largo o a Corto Plazos (LTO).
CAPÍTULO 4. RELACIÓN ENTRE CULTURA NACIONAL Y LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL.
69
4.1
4.2
4.3
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.5
4.6
4.7
70
74
74
76
76
78
79
79
81
86
Cultura Mexicana vs Cultura de Estados Unidos.
Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional.
La Gerencia y el Mundo Actual.
Los nuevos Líderes.
Los líderes nacen ó se hacen.
Interrelación entre el Líder y sus seguidores.
Características de los líderes.
Diferencias que originan Jefes.
Puntos para ser un buen Líder en México.
Puntos para crear un Ambiente de Trabajo agradable.
CONCLUSIONES.
BIBLIOGRAFÍA.
92
96
II
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
RESUMEN
El liderazgo se ha enfrentado al problema de cómo obtener eficacia y eficiencia en la
organización; para resolver este problema, ha tratado de dar respuesta a cuestionamientos tan
importantes como: ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo?, ¿Cómo diseñar de la mejor manera
la estructura de las organizaciones?, ¿Cómo se debe motivar a los empleados? O ¿Cómo
diseñar el contenido de la tarea?. Al contestar estas preguntas, la práctica organizacional ha
observado la variabilidad en la eficacia al adoptar las mismas técnicas de liderazgo en
diferentes contextos. Por ejemplo, copiar las exitosas prácticas de liderazgo empleadas en
algunos países orientales, no necesariamente se obtienen los mismos resultados al
implantarlas en otras idiosincrasias. Por otro lado, explicar cuál es la clave en el éxito
empresarial de algunos países; o por qué en algunos países los empleados exhiben mayor
puntualidad, autonomía, productividad o satisfacción laboral que en otros, requiere que se
tome en cuenta la intervención de un sutil elemento común y frecuentemente ignorado: La
cultura del país en donde opera la empresa.
La cultura nacional es un factor que explica, en gran parte, el comportamiento organizacional.
Es resultado de la influencia del medio y determina la idiosincrasia, los valores y la identidad
colectiva de los individuos que conforman una sociedad. La cultura es la base de los
sentimientos, manera de pensar y actuar de los individuos, su función más importante es la de
proporcionar una serie de reglas implícitas o percepciones comunes que rigen la conducta
diaria en todos los ámbitos incluido el laboral. Sin embargo, a pesar de su trascendencia, es
una de las variables que ha sido poco relacionada con el liderazgo.
En este trabajo, se presenta una serie de conceptos, teorías y definiciones en torno al tema de
liderazgo, hasta ubicar a la cultura nacional como una variable influyente en el fenómeno del
liderazgo organizacional.
En esta investigación se retoma el trabajo del Psicólogo social Geert Hofstede, quién ha
estudiado la cultura y sus implicaciones en las organizaciones.
Finalmente se hace converger a ambas líneas y se analizan sus implicaciones en el liderazgo
organizacional.
III
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
SUMMARY
The leadership has faced the problem of how to effectively and efficiently in the organization; to
solve this problem, has tried to answer such important questions as: What is the best
leadership style? How to design the best structure of the organizations?, How should motivate
employees? O How to design the content of the task? In answering these questions, the
organizational practice has observed the variability in efficiency by adopting the same
techniques of leadership in different contexts. For example, copying the successful practices of
leadership used in some Eastern countries, not necessarily yield the same results when
implanting them in other idiosyncrasies. On the other hand, explain the key to business
success in some countries, or why in some countries employees exhibit greater timeliness,
independence, productivity and job satisfaction than others, requires taking into account the
involvement of a subtle common and often overlooked element: the culture of the country
where the company operates.
National culture is a factor that explains, in large part, organizational behavior. It is the result of
environmental influence and determines the idiosyncrasies, values and collective identity of the
individuals who make up a society. Culture is the basis of feelings, thinking and acting of
individuals, its most important function is to provide a series of implicit rules or common
perceptions that govern everyday behavior in all areas including the workplace. However,
despite its importance, is one of the variables that have been recently linked with leadership.
In this paper, we present a series of concepts, theories and definitions on the theme of
leadership, to locate the national culture as an influential variable in the phenomenon of
organizational leadership.
This research takes on the work of social psychologist Geert Hofstede, who has studied the
culture and its implications in organizations.
Finally both lines converge and analyze their implications for organizational leadership.
IV
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
INTRODUCCION
El hombre es un ente social por naturaleza, por tanto se integra en grupos para el logro de sus
objetivos, en tanto estos requieren de alguien que los controle y dirija. A lo largo de la historia
de la humanidad han surgido personajes en todos los ámbitos muchos de ellos han dejado su
huella y marcado su paso de cierta manera. Han tocado vidas para bien o para mal. En las
organizaciones de todos los tiempos, el estilo del manejo del poder y liderazgo propicia un
clima laboral, en el que la cultura nacional o territorial incide. El efecto de esta atmósfera se ve
reflejado en la forma como se llevan a cabo diariamente las actividades de cada área de
trabajo y por cada individuo de la empresa.
La empresa en México es sólo un ejemplo de los muchos existentes a nivel mundial. No
obstante la crisis por la que atravesamos (inseguridad social y política, pobreza, atraso
tecnológico, el amenazante y creciente competidor Chino, enfermedades, desempleo, entre
otros males que aquejan al país), existen muchos empleados desmotivados, inseguros,
desconfiados, poco comprometidos, que trabajan por inercia, por la necesidad de tener los
recursos que les permitan satisfacer sus necesidades, personas que no disfrutan su trabajo,
que han apagado su potencia, su creatividad, su ánimo, que se han limitado a simplemente
cumplir o casi cumplir con lo que han dado en llamar “obligaciones”, situación que a su vez da
lugar a baja productividad, menos ventas y mayor desempleo; agudizando finalmente la
inseguridad e incertidumbre económica ya de por sí elevada.
Es aquí donde aparece la importancia del estilo de liderazgo. El líder es parte fundamental en
la creación del ambiente propicio de trabajo para la consecución de metas y objetivos, el cual
debe tener unión, integración, motivación, trabajo en equipo, comunicación, confianza y
diversión, entre otros.
Existen diferencias enormes entre jefes y lideres. Ambos pueden cubrir un puesto en el
organigrama empresarial, pero el líder, además de cumplir con las metas y objetivos
propuestos, los impulsa y los lleva a donde no habrían imaginado. Es la persona capaz de
crear y nutrir un ambiente agradable y excitante, que logrará mayor compromiso, construir
equipos de trabajo confiables, que tendrán un mejor desempeño y darán aquello que hace la
diferencia con la competencia.
El presente estudio, tiene como objetivo general contribuir con el estudio de la cultura nacional,
demostrando que tiene una importancia determinante sobre uno de los procesos más
importantes del comportamiento organizacional; el liderazgo.
En el capítulo 1 se realiza una revisión de un marco teórico extenso, en el cual se incluyen los
temas que de alguna forma se encuentran relacionados con el liderazgo, como son la
administración, el poder y la autoridad. Después se presentan algunas teorías sobre
motivación, comunicación y toma de decisiones, considerando que en este trabajo el estilo de
V
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
liderazgo se ve como un elemento clave de la motivación, debido al ambiente laboral que
genera.
El capítulo 2 presenta la conceptualización y características que rigen la cultura en general, así
como la diferencia entre la cultura organizacional oriental y occidental; se puede anticipar que
la propia cultura del país afecta de manera directa a la forma del comportamiento y liderazgo
dentro de sus instituciones y empresas.
En el capítulo 3 buscamos aprender de la familia mexicana, de los valores comunitarios,
entender cómo se vive la religión y el nacionalismo, comprender el sistema educativo y
vincularlo con la empresa, reconocer nuestras raíces y aceptarnos internamente y no sólo en
apariencia, identificar nuestros complejos y miedos para plantear formas y procedimientos
gerenciales diferentes a los tradicionales por excelencia. También se hace un análisis de la
cultura mexicana, basándonos en las cinco dimensiones culturales planteadas por el
investigador Holandés Geert Hofstede.
Y finalmente, en el capítulo 4 buscamos adaptar los conocimientos adquiridos de liderazgo
para que sean eficientes a la cultura mexicana, esto nos puede evitar tantos intentos fallidos
por alcanzar el desarrollo empresarial y de nuestra sociedad. La tarea es muy difícil, pero
percibir los problemas y plantear soluciones asumiendo la responsabilidad como un
administrador y líder mexicano plenamente consciente de sus orígenes, los cuales en el nivel
nacional son los mismos que los de sus empleados, puede ser el primer paso para alcanzar un
alto desempeño en las organizaciones del México moderno.
En esta tesis, se presentan una serie de conceptos, teorías y definiciones en torno al tema de
liderazgo, poder y autoridad, posteriormente se analizan las culturas japonesa, estadounidense
y mexicana, donde se puede observar como la cultura nacional tiene repercusiones en sus
estilos de dirección, y finalmente se cierra la investigación con una serie de puntos sobre la
relación que guarda la cultura nacional, en el ambiente laboral y el liderazgo organizacional
Con esta investigación se demuestra que la cultura nacional incide en los hábitos y las formas
de actuar de los líderes en México.
VI
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
CAPÍTULO 1
LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD
Existe hoy en día una y mil propuestas sobre estilos de liderazgo y sus efectos, se podría decir
que uno de los temas más comentados y sobre el que se escribe bastante en estos tiempos,
es el de dirección. Para comenzar este estudio es necesario presentar una semblanza
histórica, en la que brevemente se mostrará como el liderazgo ha existido desde que tenemos
conocimiento de los agregados sociales. No importa la cultura, raza, sexo, nacionalidad,
tiempo, espacio, siempre, aparecerá un representante, alguien en quien recaerá la
responsabilidad final de una acción, trabajo o aventura.
En términos generales, podríamos hablar de tres grupos de estilos de liderazgo: el autocrático,
el participativo y el situacional. Cada uno cuenta con sus simpatizantes, y cada cual defiende
sus creencias con base en los resultados que ha obtenido. Se han creado muchos modelos,
desde los que proponen la toma de decisiones en forma colectiva y por consenso, como la
única solución para todas las situaciones que pudieran presentarse en una organización, hasta
los que creen que quien toma las decisiones es el único con la visión para ello.
Los que apoyan el estilo participativo proponen que éste es un objetivo que hay que alcanzar
por propio derecho, porque es algo bueno y justo. Es pues la participación un medio para
lograr fines valiosos. Los autócratas, por su parte, consideran que no se debe buscar la
participación, sino la autenticidad.
Finalmente, aquellos a favor de la postura situacional o contingente, aseguran que el líder,
debe adaptarse a sus seguidores, al ambiente y dar soluciones con base en la participación,
sin olvidar su posición, su autoridad y lo que ésta representa.
En este capítulo se presenta la revisión de un marco teórico extenso, en el cual se incluyen los
temas que de alguna forma se encuentran relacionados con liderazgo, todos ellos nos
ayudarán a establecer una base de conceptos y definiciones útiles para nuestro estudio. Se
comienza con una breve semblanza donde se muestra que el interés por escribir sobre
liderazgo y más aún, la existencia de la práctica un tanto formal del estilo participativo.
Posteriormente se estudia el poder, autoridad y liderazgo, incluyendo algunas de las teorías
más conocidas al respecto. Después se presentan algunas teorías sobre motivación,
considerando que en este trabajo el estilo de liderazgo se ve como un elemento clave de la
motivación, debido al ambiente laboral que genera. Y por último se toca comunicación en la
organización y la forma en como se toman las decisiones en las empresas.
1
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
1.1
Perspectiva Histórica.
Desde el año 529, se puede hablar de la regla benedictina escrita por San Benito, para guía de
abades en la elección de estilos de liderazgo apropiados para ser utilizados en monasterios,
como uno de los antecedentes del estilo participativo:
“Siempre que surja la necesidad de resolver un asunto importante en el monasterio, el abad
debe convocar a toda la comunidad y presentar personalmente el problema. Habiendo oído los
consejos de los hermanos, consultará consigo mismo y hará luego lo que estime más
conveniente.”1
Lo anterior es solo un ejemplo, de la existencia de conocimiento teórico escrito sobre el estilo
participativo. Mil años después de San Benito y sus estilos de liderazgo, Maquiavelo se
ocupaba del mismo tema (los procesos sociales que hay que tener en cuenta, al tomar
decisiones). Y ofreció algún consejo a los gobernantes: “… por lo tanto, un príncipe sabio,
debe optar por una tercera vía, seleccionando hombres sabios para su gobierno, y permitiendo
que sólo ellos tengan el privilegio de hablarle con sinceridad y solo con relación a lo que él les
pregunte y nada más.”2 Ambos autores, ponen atención en consultar a terceros, antes de
tomar cualquier decisión.
Catorce siglos después, a ese punto de vista se le ha dado el nombre formal de teoría
contingente. De modo que resulta interesante saber que la existencia de ideas sobre la
dirección participativa no es un tema contemporáneo. Obviamente es sorprendente para los
directivos de nuestros tiempos descubrir que muchos trabajadores de hace un siglo tenían más
control e influencia del que hoy disponen.
1.1.1 La era de los Artesanos
Con base en el tema de dirección participativa, podemos bien situarnos en los últimos años del
siglo XIX, llamados la era de los artesanos. Los coladores de acero, hilanderas, fundidores,
sopladores de cristal y tipógrafos, eran los artesanos que hacían el trabajo para la industria
norteamericana. Estaban muy capacitados y ello, a través de la experiencia. Ellos contrataban
y despedían a sus propios ayudantes. Ejercían una influencia mayor en colectividad. Otros
tantos autónomos contrataban equipos enteros de ayudantes, esto evolucionó hasta tener
cuarenta, todos formados por él. El era el único que establecía el trabajo y podía despedirlos
sin restricciones. Este gozaba del prestigio y control, como el que hoy en día tienen muchos
directivos de alto nivel de empresas. En ese entonces, la contratación era la práctica
empresarial dominante. En la última parte del siglo XIX, las actividades se tornaron más
tecnológicas, los talleres artesanales comenzaron a ser empresas y el sistema cambió a un
estilo de contratación interna, sin embargo, para los trabajadores, este sistema solo sustituía
un grupo de patronos por otro. En conclusión se tenía la permanente explotación de la gran
mayoría de los trabajadores, y la amplitud del abismo que separa patrones y obreros en el
medio laboral.
____________________
1 Vroom, Víctor H., et al, “El nuevo liderazgo, dirección de la participación en las organizaciones”, Ediciones Díaz de Santos, S.A.,
Prentice Hall Inc., Juan Bravo, Madrid, 1988, pág. 9
2 Idem, pág. 10
2
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Fue hasta 1890 en que el movimiento sindical comenzó a ganar fuerza en la industria
Norteamericana y trató de regular el comportamiento de sus miembros. Las normas,
destinadas a garantizar el bienestar colectivo de los trabajadores, no solía negociarse con el
patrono, por el contrario se aprobaban de forma unilateral por los sindicados o delegados
locales en convenciones nacionales. Si se solicitaba a algún trabajador sindicalizado que
hiciera algo contrario a las normas de su sindicato, se debía negar y si se le ejercía presión,
debía dejar el lugar de trabajo. Aquí podemos mirar, el carácter defensivo y combativo de las
normas aprobadas y basadas en la percepción de los trabajadores, de un claro antagonismo
de sus intereses y los de la dirección de la empresa.
1.1.2 Dirección Científica, Frederick W. Taylor
El control por parte de los trabajadores característico de gran parte de la industria
norteamericana durante la última parte del siglo XIX, planteaba un grave problema a
empresarios y directivos. El héroe fue Frederick Winslow Taylor, en su libro Scientific
Management, de 1911. Para él, el principal problema no era la capacitación y conocimiento,
sino la falta de conocimientos de los dirigentes empresariales. El problema era el abuso por
parte de los trabajadores, del control que se había puesto en sus manos. Ocupados en sus
propios intereses, los trabajadores limitaban la producción, ocultaban los tiempos de
realización de trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor
buscaba destruir la holgazanería y la indisciplina de los trabajadores.3
La dirección científica de Taylor se basaba en la sustitución del control de los trabajadores, por
el de un director que diera las órdenes, dirigiera el trabajo y supervisara los resultados. En
primer lugar se reafirmaba la división del trabajo de Adam Smith, para que la dirección tomara
el control, era necesario simplificar las tareas, determinando el mejor método de realizar un
trabajo, basado en tiempos y movimientos.4 Entonces el trabajo intelectual del trabajador,
desapareció de los talleres y fue reemplazado por la planificación, reflexión y solución de
problemas en manos de la dirección. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo y
no de decidir cómo había que hacerlo.
El segundo elemento fue introducir un sistema de compensación de trabajo a destajo, con el
objeto de combatir la holgazanería de los trabajadores y las presiones sociales que los
llevaban a limitar la producción. Se daban incentivos económicos a los trabajadores eficientes,
lo que debía bastar, para lo que se suponía, era su natural inclinación a actuar en base al
principio del mínimo esfuerzo.5
Las ideas de Taylor, cambiaron la fisonomía de la industria norteamericana. A través de sus
publicaciones y seminarios, la dirección científica de empresas, se convirtió a mediados de la
década de 1920, en la fuerza principal para la organización de los procesos de producción. Las
ideas de participación del trabajador, el compromiso de los empleados y la democracia en el
medio laboral no figuran en el vocabulario del gerente de empresa de los primeros 25 años del
siglo XX.6
____________________
3 Taylor, Frederick W., “Principios de la Administración Científica”, Herrero Hermanos, Sucs., S.A., México, 1961, pág. 22-28
4 Idem, pp. 101-2
5 Idem, pp. 37
6 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pág. 14
3
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
La administración científica de Taylor se puede resumir como:
·
·
·
·
·
Ciencia, y no regla empírica.
Armonía, y no discordia.
Colaboración, y no individualismo.
Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido.
Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.7
1.1.3 Dirección Participativa, McGregor
Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participación (tomar parte, contribuir a lograr
algo), volvieron a aparecer en el mundo académico, en la década de 1930. Fueron varios los
teóricos, entre ellos, Elton Mayo profesor de la facultad de ciencias empresariales de Harvard.
Sus experimentos en la Western Electric Company y sus libros The Social Problems of an
Industrial Civilization y The Human Problems of an Industrial Civilization, pusieron de
manifiesto los costos sociales y empresariales del movimiento de la dirección científica de
empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin, psicólogo social de la Universidad de Berlín, dejó su
país de origen poco antes de la Segunda Guerra.8 El estar en contra, de la dictadura nazi, le
llevó a realizar, junto con sus discípulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la
eficacia de la participación de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo proporcionó el
fundamento filosófico para el surgimiento de la participación del trabajador, Lewin hizo el
fundamento empírico.
En los años de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento, decepcionados por
los métodos tradicionales, trataron de elaborar un nuevo concepto, de la dirección, que fuese
fiel a las ideas de Mayo y Lewin. Argyris, profesor de Yale, Likert, en la Universidad de
Michigan y McGregor, profesor del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets), elaboraron
independientemente sus versiones de lo que debía ser la dirección participativa de empresas.
La propuesta era una mayor participación del trabajador en la toma de decisiones, y no el
control por parte del trabajador. El trabajador ya no era el mecanismo auto protector
(sindicatos), contra un grupo antagónico de empresarios y dirigentes, sino que la participación
desempeñaba un papel importante, en la superación de la resistencia al cambio, en la
motivación de los trabajadores y en la creación de objetivos comunes dentro de la empresa.
Estas técnicas participativas, eran contrarias al Taylorismo de los primeros 25 años del siglo.
El Taylorismo estaba a favor del control por parte de la dirección y la necesidad de una
programación inteligente de los trabajadores, a fin de que llevaran a cabo su labor productiva
de la forma más eficiente posible. Por su parte, la dirección participativa, destacaba la
posibilidad de elección y decisión de los trabajadores, utilizando expresiones tales como
Dirección Por Objetivos, enriquecimiento del puesto de trabajo y grupos semiautónomos de
trabajo.9
____________________
7 Taylor, Frederick W., op. cit., pág. 119
8 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pág. 15
9 Idem, pág. 14
4
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Con base en lo anterior, se puede hablar hasta este momento, de la gran batalla que se libraba
entre los estudiosos del comportamiento con el objeto de describir los distintos efectos que
producían el estilo de liderazgo autocrático, y el democrático o participativo. Se llegó a la
conclusión de que ningún planteamiento, ya fuera, autocrático, consultivo o radicalmente
participativo, podía emplearse eficazmente con todo tipo de subordinados y en todo tipo de
actividades.
Se puede decir, que la mayoría de los directivos de empresa norteamericanos, de los años
60’s, se mostraban reacios al cambio, con respecto al estilo de dirección, que les había dado
resultados, para que sus empresas llegaran a dominar los mercados mundiales. Así que eran
muy pocos, los que prestaban atención a las ideas del modelo participativo.
Tanto la dirección científica como el método participativo, lograron resultados, pero a distintos
niveles jerárquicos. El taylorismo era la filosofía empresarial dominante en los niveles más
bajos de la mayoría de las empresas, los obreros, cajeros, mecanógrafas y trabajadores de
niveles similares, veían su trabajo sujeto a estudios de tiempos y movimientos. Sus labores,
les limitaban sus oportunidades de manifestar su personalidad, iniciativa o capacidad
decisoria. En los niveles jerárquicos superiores, se hallaban las actividades de dirección
menos programables, por su naturaleza, en las que además prevalecían las ideas de la
dirección participativa. Ya en los niveles medios de dirección se podían ver los matices de la
dirección participativa. Aquí, se podía hallar programas como la Dirección Por Objetivos, y ver
la importancia de la creación de equipos, y la toma de decisiones colectiva.
Sus conclusiones, podrían no embonar del todo en nuestros tiempos, los métodos de dirección
norteamericanos sometidos a la presión universal, han dejado de ser un modelo a seguir. Los
directores norteamericanos, se han dado cuenta de lo pobre de los métodos tradicionales,
reflejado en el déficit comercial y el escaso aumento de productividad. Gran cantidad de voces,
están a favor del cambio, y no solo los estudiosos del comportamiento, estamos hablando de
altos ejecutivos que tratan desesperadamente de conservar su parte del mercado, ante la
competencia, que muchas veces ofrece menor costo y mayor calidad.10
La propuesta del presente trabajo, es el enfoque al trabajador y la participación en la toma de
decisiones, es sólo un eslabón, de toda la cadena. La aplicación del concepto de calidad total,
los equipos de trabajo de alto rendimiento, los programas de calidad de vida en el trabajo, la
dirección por objetivos, son sólo algunos de los mecanismos que aspiran dar valor a la
organización, mediante el compromiso y participación del trabajador.
Algunos ejemplos de estas empresas, son Honeywell, Westinghouse, General Motors, Ford,
Xerox, 3M, Motorola y Alcon Labs. Han ido más lejos y se han comprometido a adoptar
posturas más participativas para la dirección de su personal.11 La historia nos muestra que
aunque los problemas son los mismos, las soluciones se encuentran en un espectro muy
amplio.
____________________
10 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pág. 17
11 Idem, pág. 17
5
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Douglas McGregor identifico dos series de supuestos sobre los trabajadores. La posición
tradicional llamada la “Teoría X”, sostiene que las personas tienen una aversión inherente al
trabajo. Aunque los trabajadores lo consideren una necesidad, lo evitarán siempre que sea
posible. Según esta posición, la mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las
responsabilidades. En consecuencia, el trabajo tiene importancia secundaria y los gerentes
deben empujar a los empleados para que trabajen.
La “Teoría Y” es más optimista. Presupone que el trabajo es algo tan natural como del
descanso o el juego. Según la teoría Y, las personas si quieren trabajar y pueden derivar
muchísima satisfacción de su trabajo. De acuerdo con esta posición, las personas tienen
capacidad para aceptar responsabilidad – incluso la buscan – y para aplicar su imaginación,
ingenio y creatividad a los problemas de la organización.12
A continuación se presenta el cuadro 1, el cual presenta un comparativo de la “Teoría X” y la
“Teoría Y” de Douglas McGregor.
TEORÍA X (AUTOCRÁTICO E IMPOSITIVO)
TEORÍA Y (DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO)
1. El trabajo es inherentemente desagradable para la
mayoría de las personas.
2. La mayoría de la gente no es ambiciosa, no quiere
asumir responsabilidades, y prefiere ser dirigida.
3. La mayoría de la gente tiene poca capacidad para
diseñar métodos creativos de resolver los problemas de
la organización.
4. La motivación se da únicamente a los niveles
fisiológicos y de seguridad.
5. La mayoría de las personas deben estar controladas
de cerca y a menudo, obligarlas a que busquen las
metas de la organización.
1. El trabajo es tan natural como el juego, si las
condiciones son favorables.
2. A menudo, el autocontrol es indispensable para
alcanzar las metas de la organización.
3. Las responsabilidades de buscar métodos creativos
para resolver los problemas, se distribuye ampliamente
entre todos.
4. La motivación se da tanto en los niveles social, de
estima, y de actualización, como en el fisiológico y de
seguridad.
5. Las personas pueden auto dirigirse y ser creativas en
el trabajo si se les motiva correctamente.
Cuadro 1. Comparativo Teoría X vs. Y
13
1.2 Poder y Autoridad
El liderazgo lleva implícito el poder y la autoridad. Ese poder y autoridad, emana directamente
de las líneas jerárquicas que existen dentro de las organizaciones.
Se definirá autoridad como “los derechos inherentes en una posición gerencial de dar
órdenes, para que se cumplan”.14 Para que sea más fácil la coordinación, a cada puesto
gerencial se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto
grado de autoridad para que pueda cumplir sus responsabilidades.
____________________
12 Stoner, Freeman, Gilbert, “Administración”, Prentice Hall Hispanoamericana, 1996, pág 488.
13 Hersey, Paul, et al, “Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall,
1973, pág. 49.
14 Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional”, Octava Edición, Prentice Hall, México, 1999, pág 482
6
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Y poder es:”La capacidad que tiene A de influir en el Comportamiento de B, de modo que B
actúe de acuerdo con los deseos de A”15 o “la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre
la conducta de otras personas”.16 Los líderes usan el poder como un medio o facilitador para
alcanzar objetivos y metas. El poder se basa en la dependencia, el liderazgo, en la
compatibilidad de metas. Aquí se está hablando, de que todo líder tiene poder, pero el poder
no siempre se le entrega al líder. ¿Será que existen diferencias entre líderes y el concepto
nuevo de jefe?
Se puede decir que el poder es la más grande aspiración y la máxima recompensa de la
especie humana, la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras
personas. “Cuanto mayor sea nuestra esfera de influencia, mayor será nuestro impacto en el
mundo que nos rodea. Y cuanto más gente esté bajo nuestras órdenes, mayor es el potencial
de hacer daño por medio de nuestras malas decisiones y acciones.” 17
1.2.1 Instrumentos y Fuentes del Poder
Los instrumentos mediante los cuales se ejerce el poder y las fuentes u orígenes del derecho a
tal ejercicio, se hallan interrelacionadas de una manera compleja. Parte del uso del poder
depende de mantenerlo oculto, de que su sumisión no resulte claramente evidente para
aquellos que la rinden; y, en la moderna sociedad industrial, tanto los instrumentos para
subordinar a ciertas personas a la voluntad de otras, como las fuentes de esa habilidad, se
hallan sujetos a rápido cambio.
Existen tres instrumentos para esgrimir el poder ó imponerlo y hay tres fuentes que acuerdan
el derecho a su uso:
·
El poder condigno es aquel que gana la sumisión mediante la habilidad para imponer
una alternativa a las preferencias del individuo o grupo que sea lo suficientemente
desagradable o doloroso, de modo que tales preferencias sean abandonadas, se basa
en dar un castigo que deje una impresión apropiada. Logra la sumisión infligiendo o
amenazando con consecuencias apropiadamente adversas.
·
El poder compensatorio logra la sumisión a través de la oferta de una recompensa
afirmativa, concediendo algo que tiene valor para el individuo que se somete.
·
El poder condicionado se ejerce cambiando la creencia. La persuasión, educación o el
compromiso social a lo que parece natural, apropiado o correcto, hace que el individuo
se someta a la voluntad de otro u otros. Esta sumisión no es reconocida. 18
____________________
15 Robbins, Stephen, op. cit., pág 396
16 Galbraith, John Kenneth, “Anatomía del Poder”, Edivision, México 1988, pág. 16
17 Finzel, Hans, Los líderes, sus 10 errores más comunes, Las Américas, A.C., México, 2002, pág. 10
18 Galbraith, John Kenneth, op. cit., pp. 18-21
7
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
También, presentamos tres fuentes del poder:
1. La personalidad o liderazgo, es la cualidad de certidumbre física, mental, de lenguaje
y moral u otro rasgo personal, que da acceso a uno o más de los instrumentos de poder
2. La propiedad o riqueza, que puede invitar a la sumisión condicionada; al poder
compensatorio, pues proporciona aquello con qué comprar la sumisión.
3. La organización, fuente de poder más importante en las sociedades modernas, tiene
su relación más fuerte con el poder condicionado, y acceso al poder condigno, porque
maneja diversas formas de castigo. 19
Las fuentes del poder casi siempre aparecen en combinación una con la otra, la personalidad
se ve incrementada muchísimo por la propiedad y viceversa. La propiedad siempre existe en
asociación con la organización y, nada infrecuente, con una personalidad dominante. A su vez
la organización crece y es apoyada tanto por la propiedad como la personalidad.
1.2.2 Tipos de Poder.
De acuerdo con Hall, los tipos de poder dentro de las organizaciones pueden verse como:
Autocracias, donde quien tiene el poder es un individuo o un grupo pequeño con control
absoluto.
Burocracias, cuentan con reglas escritas y relaciones de poder claramente
especificadas.
Tecnocracias, basado en el conocimiento y experiencia.
Codeterminación, donde existen partes opuestas en la organización que comparten la
regulación del sistema.
Democracia representativa, los oficiales son elegidos por los trabajadores para
propósitos específicos (ejemplo Yugoslavia).
Democracia directa, cada uno participa y tiene derecho a voto (ejemplo, las
cooperativas y los kibbutzim israelitas).
De las formas de poder anteriores, la burocracia, es la más común. 20
____________________
19 Galbraith, John Kenneth, op. cit., pp. 63-87
20 Hall, Richard, “Organizations”, Fifth edition, Prentice Hall, 1991, pág. 23, 24 y 108
8
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
1.2.3 Razones por las que se persigue el poder
Si hablamos de las razones por las que se persigue el poder, encontramos que si este se halla
confinado a los intereses de un individuo o grupo, se dice que se busca con fines egoístas;
pero si refleja el interés o la percepción de un número mucho mayor de personas, a los
involucrados se les considera inspirados líderes o estadistas.
También se reconoce que los propósitos para los cuales se busca el poder, a menudo se
mantendrán extensa y cuidadosamente ocultos, mediante artificios argumentos, por lo regular
falsos.
El político que busca un puesto para satisfacer los intereses pecuniarios de sus afluentes
partidarios, será especialmente elocuente al describirse a sí mismo como benefactor público y
hasta como diligente y devoto amigo de los pobres. El hombre de empresa adecuadamente
educado, ya no emplea a sus trabajadores para aumentar sus utilidades, sino que su propósito
más profundo es proporcionar empleo, promover el bienestar de la comunidad y asegurar el
éxito del sistema de libre empresa. El más ferviente evangelista que busca el poder
condicionado, se haya francamente preocupado por la salvación de los pecadores y convertir
a los descarriados a la gracia divina.
Es permisible disfrazar un propósito con otro, pero no es permisible buscar el poder por el gran
placer y satisfacción que éste confiere.
El hombre de negocios busca la sumisión de sus trabajadores para satisfacer sus propósitos
económicos: hacer dinero. El líder religioso persuade a su congregación o a su auditorio de
radio o televisión, por que esta convencido de que su ideología y modo de pensar debe ser la
de ellos. El político busca el respaldo, que equivale a decir la sumisión, de sus votantes, con el
objeto de poder mantener o proseguir su carrera.
Se despende que el poder se busca no solo por el servicio que este rinde a los intereses
personales, valores o percepciones sociales, sino también por su propio mérito, por las
recompensas emocionales y materiales inherentes a su posesión y ejercicio.
1.3 Liderazgo
Décadas de estudios académicos han producido centenas de definiciones de liderazgo. Hanz
Finzel, en su libro Los Líderes, sus 10 errores comunes, propone que como el amor, el
liderazgo es algo que todo el mundo sabe que existe, pero no puede definirlo. Termina
diciendo que el proceso de liderazgo se puede definir, con una sola palabra: Influencia.
9
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
“Cualquiera que influye en otro para hacer algo, ha dirigido a esa persona.”, “el líder lleva a las
personas a donde nunca irían por si mismas.” 21
“Se puede definir Liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las
metas.” 22
Orlando Clúa de la Torre, autor de El nuevo liderazgo, en entrevista para Intermanagers,
resume que “El liderazgo es el trabajo de una persona para ayudar a un equipo a dar forma a
su futuro, generar y sostener los procesos de cambio que para ello se requieren”.23 Nace de la
necesidad de mantener tensión creativa, da la energía generada cuando las personas
especifican una visión y se empiezan a mover hacia ella. “Es crear una visión y comunicarla”
dice Peter Drucker o como se expresa en Proverbios 29:18 “Cuando no existe la visión, el
pueblo desaparece”.24
La teoría sobre liderazgo es vasta. A continuación se presentan diferentes enfoques o modelos
de estilos directivos, que se han descubierto, desarrollado y usado. Se presentan los modelos,
desde el que se basa en las características personales hasta el de contingencias, basado en
las situaciones.
1.3.1 Teoría de los Rasgos.
Son teorías que se basan en las características de personalidad, sociales, físicas o
intelectuales que hacen la diferencia entre líderes y seguidores. Consideran matices tales
como el valor, energía, carisma, entusiasmo, ambición, deseo de poder, dirigir, honestidad,
integridad, seguridad, inteligencia, conocimiento del trabajo, personalidad desenvuelta,
habilidades verbales, audacia, determinación, comprensión e industriosidad, eficiencia,
constancia o inflexibilidad en sus decisiones.
En 20 estudios diferentes se identificaron 80 características de personalidad del liderazgo que
dio resultados en situaciones verdaderamente complicadas, y sólo 5 de esas características
fueron comunes a cuatro o más de las investigaciones. 25 Se propone que los rasgos se tienen
desde el nacimiento. No habrá otro Michael Jordan, Francisco Villa era único, Sun Tzu era
especial, un solo Jesús en Nazareth, un solo Sir Winston Churchill.
De acuerdo con Robbins, algunos de los motivos por lo que este estilo no se ha aprobado
como el mejor para explicar el liderazgo, son: que no considera las necesidades de los
seguidores; no se separa la relación causa-efecto (¿qué hace seguro al líder, él mismo o sus
logros?); además, no existe una jerarquía y si una gran diversidad de características que
puede presentar un dirigente.
____________________
21 Finzel, Hans, “Los líderes, sus 10 errores más comunes”, Las Américas, A.C., México, 2002, pág. 14
22 Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional”, Octava Edición, Prentice Hall, México, 1999, pág. 347
23 Clúa de la Torre, Orlando, “Hacia un nuevo liderazgo”, © Intermanagers.com, México, 2001
24 Zodhiates, Spiros, “The Hebrew-Greek, Key Study Bible”, AMG Publishers, Chattanooga, TN 37422, USA, 1990, Prov. 29:18
25 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 348
10
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
El cuadro 2 muestra los rasgos de liderazgo deseados por el ejército de los Estados Unidos de
América:
RASGOS DE LIDERAZGO DESEADOS
POR EL EJÉRCITO DE EUA. 26
Integridad
Madurez
Fuerza de Voluntad
Disciplina personal
Flexibilidad
Confianza
Tolerancia
Firmeza
Serenidad Bajo Presión
Iniciativa
Justicia
Desarrollo personal
Agresividad
Empatía
Sentido del humor
Creatividad
Porte
Humildad
Tacto
Cuadro 2. Rasgos de Liderazgo Deseados
por el ejército de EUA
1.3.2 Teorías del Comportamiento de Liderazgo
Se basan en el comportamiento o comportamientos que presentan los líderes a diferencia de
aquellos que no lo son.
1.- Universidad Estatal de Ohio. A finales de los años 40’s, sus investigadores realizaron un
estudio donde resumieron en un par, las dimensiones del comportamiento de los dirigentes: 27
____________________
26 McNeilly, Mark, Sun Tzu y el arte de los negocios, “Seis estrategias fundamentales para el hombre de negocios”, Primera Edición
en Español, Oxford University Press, México, 1999, pág. 121
27 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 349-350
11
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
·
Estructura de inicio: Se considera la medida en la que el líder define y estructura su
papel y el de sus subordinados, en la búsqueda del logro de la meta. Este estilo, se
basa en la organización del trabajo, el establecimiento de tareas específicas a
miembros específicos y las relaciones para el trabajo, así como dar seguimiento al
cumplimiento basado en el tiempo.
·
Consideración: Según las relaciones de trabajo que el líder tiene, caracterizadas por la
confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el interés por sus
sentimientos. Este es el clásico que se preocupa por los problemas de los empleados,
busca su comodidad y satisfacción. Se enfoca a la amistad.
2. Universidad de Michigan. Sus estudios fueron llevados a cabo en el mismo tiempo que los
de Ohio, y también marcaron en dos los estilos. 28
·
·
Líder orientado al empleado: Enfatiza las relaciones interpersonales.
Líder orientado a la producción: Enfatiza los aspectos técnicos o laborales del trabajo.
3. Matriz Gerencial. Es una rejilla de 9x9 que describe 81 estilos diferentes de liderazgo. 29 En
el eje de las Y, tenemos el interés por la gente, en las X, el interés por la producción y
dependiendo de la posición, el estilo de liderazgo será alguno de los siguientes:
·
·
·
·
·
Country Club (1,9). La esmerada atención al bienestar del empleado, produce una
atmósfera de trabajo confortable y amistoso.
Empobrecida (1,1). Se asegura la permanencia en la organización haciendo solo el
esfuerzo suficiente para lograr el trabajo.
Organización del hombre (5,5): El manejo del equilibrio entre satisfacción del trabajador
y su desempeño.
Obediencia a la autoridad (9,1): Se arreglan las condiciones de trabajo para que éste se
cumpla.
Equipo (9,9): La interdependencia, confianza, respeto y compromiso, permite el logro
del trabajo.
4. Estudios Escandinavos. Las investigaciones Finlandesas y Suizas, llevadas a cabo en las
décadas de los 40’s y 60’s, dieron lugar a la premisa de que, en un mundo en constante
cambio, el líder debe orientarse al desarrollo, esto es, que debe valorar la experimentación,
buscar nuevas ideas y propiciar el cambio. 30
5. Liderato de Servicio. Tanto Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte de los negocios,
como Hans Finzel en Los líderes, sus 10 errores más comunes, hacen referencia a un estilo de
liderazgo, al que Finzel llama de Servicio.
____________________
28 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 351
29 Idem, pág. 351
30 Idem, pág. 351
12
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Se basa en que el líder estimule la dirección participativa, esto es conceder a los subordinados
el privilegio de opinar antes de dirigirlos por un determinado curso de acción; usar un estilo
facilitador, que hace posible que los que trabajan para el líder alcancen el éxito, éste se
encuentra para capacitarlos y para que cumplan su trabajo eficientemente; implica ejercer el
liderato democrático, esto es edificar un estilo de liderazgo por medio de un proceso
democrático que permita al grupo contribuir en forma importante a la dirección de su
organización; emplear las características de la organización “horizontal”, esto es, que el líder,
se considera a sí mismo, como el que dirige la tropa yendo a su lado, no estando en lo alto de
una pirámide gigantesca. Todo se resume en ser un siervo, servir antes que ser servido. 31
Los líderes de este calibre son excepcionales y difíciles de encontrar, son deseables por su
disposición a anteponer las necesidades de los demás a las propias; poseen un carácter fuerte
y templado. Llegar a ser un líder así, anteponer el interés de los demás al propio, no es una
tarea sencilla. Exige sacrificio. 32
1.3.3 Teorías de Contingencia
1. Modelo de Fiedler. Es el primer modelo de contingencias, desarrollado por Fred Fiedler. Su
propuesta es que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre el estilo del líder
para interactuar con los subordinados y la medida en la cual la situación le da el control y la
influencia. Asume que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Existe una herramienta que
desarrolló, es el cuestionario del Compañero de Trabajo Menos Preferido, con el cual se
descubre la orientación del estilo de una persona, esta puede ser hacia las tareas o hacia las
relaciones. 33
Los criterios situacionales que identificó son:
·
·
·
Relaciones líder-miembro: Esto es el grado en que confían, creen y respetan los
subordinados a su líder.
Estructura de la tarea: El grado en que las tareas implican procedimientos.
Posición de poder: Dado que el líder ocupa una posición, qué influencia se deriva de la
misma, hablando de contrataciones, despidos, otorgar ascensos, incrementos
salariales, entre otros.
Este modelo se basa en evaluar cada situación con base en los tres factores antes descritos.
Fiedler propone que mientras mejores sean las relaciones entre líder-subordinados, mejor
será la estructura del trabajo y el poder tendrá más influencia. Lo que se propone es la
necesidad de adaptación del líder a las situaciones.
2. El Recurso Cognoscitivo. Es una modificación al modelo de Fiedler. En esta teoría, se
menciona que el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo, si primero desarrolla planes,
decisiones y estrategias eficaces, y segundo, las comunica por medio del comportamiento
directivo. Estas son las capacidades cognoscitivas del líder. 34
____________________
31 Finzel, Hans, op. cit., pág. 24
32 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 119
33 Vroom, Vìctor H., et al, op. cit., pág. 60
34 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 357
13
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
3. La Teoría del Liderazgo Situacional. Paul Hersey y Ken Blanchard, desarrollaron la teoría
que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. Este liderazgo tiene éxito cuando se
selecciona el estilo adecuado que es contingente a los seguidores. 35 Este modelo usa también
las premisas del enfoque de las relaciones y de la tarea, redundando en cuatro tipos de
comportamiento del líder: 36
·
·
·
·
Comunicar. El líder funge como un mero dirigente, dice qué, quién, cómo, cuándo y
donde se hará una tarea. Se lleva a cabo, cuando la tarea tiene un nivel alto y las
relaciones bajo.
Vender. Funciona como director y apoyo, se da cuando la tarea tiene un nivel alto y la
relación también.
Participar. El líder comparte con los subordinados la toma de decisiones, su papel
principal es comunicar y facilitar, aparece cuando la tarea es baja y la relación alta.
Delegar. El líder, proporciona poca dirección o apoyo, cuando la tarea y relación son
bajas.
4. La Teoría del Intercambio Líder-Miembro. De George Graen ILM. Este Modelo propone que
los líderes crean grupos internos y externos de subordinados. 37 La diferencia entre éstos, es
que los primeros, reciben mayor atención, privilegios, confianza, tiempo por parte del líder, así
como calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus
superiores, y esta relación es estable con el paso del tiempo. Es pues el líder quien categoriza
al subordinado. Por su parte, el grupo de los externos reciben menos privilegios especiales,
confianza, atención y tiempo.
5. Teoría del camino a la meta. Es un modelo desarrollado por Robert House, y establece que
el comportamiento del líder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente
de satisfacción inmediata futura. 38 Su comportamiento es aceptable por los subordinados y es
visto por éstos como una fuente de satisfacción inmediata o un medio de satisfacción futura.
Su comportamiento motiva, cuando hace que el subordinado necesite una satisfacción
contingente al desempeño eficaz y proporciona la instrucción, guía, apoyo y recompensas
necesarias para el mismo.
De lo anterior, tenemos los siguientes comportamientos de liderazgo: 39
·
·
Directivo. Indica lo que se espera de los subordinados, programa el trabajo y guía
logro de las tareas. Es el equivalente de la estructura de inicio, mencionada en
estudio realizado por la Universidad Estatal de Ohio.
Que apoya. Es amistoso y muestra interés por las necesidades del subordinado. Es
equivalente del estilo de consideración mencionado en el estudio realizado por
Universidad Estatal de Ohio.
el
el
el
la
____________________
35 Vroom, Victor H., et al, op. cit., pp. 62-63
36 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 358
37 Idem, pp. 360-361
38 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pp. 63-64
39 Robbins, Stephen, op. cit., pág 361
14
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
·
·
Participativo. Consulta y usa las sugerencias de los subordinados antes de tomar
decisiones.
El orientado al logro. Establece metas desafiantes y espera el máximo desempeño de
los subordinados.
Dependiendo de la situación, el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos los
comportamientos antes mencionados. Establece dos clases de variables de contingencia,
éstas moderan el comportamiento del líder y los resultados. Las primeras son las que están
fuera del control del subordinado (el sistema de autoridad, la estructura, el grupo de trabajo), y
las segundas, son parte de las características personales del subordinado (experiencia,
conocimientos, capacidades). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento
del líder, lo cual es necesario como complemento si los resultados del subordinado van a ser
maximizados y sus características personales determinan la forma en que el ambiente y
comportamiento del líder serán interpretados. El comportamiento del líder no será eficaz
cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las
características del subordinado.
6. Modelo de participación del líder o de Vroom-Yetton. Desarrollado en 1973, por Vìctor
Vroom y Phillip Yetton. Establece una serie de reglas para determinar la forma y la cantidad de
la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones. 40
Propone cinco comportamientos que podrían ser posibles en una situación dada: 41
·
·
·
·
·
Autocrático I. El líder mismo soluciona el problema o toma una decisión usando
cualquier hecho a la mano.
Autocrático II. El líder obtiene la información o hechos relevantes de los subordinados y
entonces decide la solución, sin buscar la opinión o consejo de aquellos.
Consultivo I. Se comparte el problema con los subordinados relevantes, obteniendo
ideas y sugerencias, pero la decisión final es del líder.
Consultivo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, y se obtienen
también, ideas y sugerencias grupales, y la decisión final es del líder.
De grupo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, la meta es
ayudarlos a coincidir en una decisión. Se es solo un líder participativo.
____________________
40 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pp. 65.
41 Robbins, Stephen, op. cit., pág 363
15
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
1.4 Motivación.
El tema de liderazgo se relaciona también con la motivación, que para nuestro estudio se
verá como la “voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.” 42
1.4.1 Primeras teorías acerca de la Motivación43
1. Teoría de la jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow): Dice que existe una jerarquía
en las necesidades, y en la medida que se van satisfaciendo, la siguiente se va tornando más
dominante. Estas necesidades, en orden de importancia son: Fisiológica, Seguridad, Social,
Estima, Autorrealización.
2. Teoría X (Douglas McGregor): Propone que a los empleados no les gusta trabajar, son
perezosos y no les gusta la responsabilidad. Así que deben ser obligados a trabajar, buscan la
dirección formal y muestran muy poca ambición, a no ser por los factores seguridad en el
trabajo.
3. Teoría Y (Douglas McGregor): A los empleados les gusta trabajar, pueden percibir el trabajo
de una forma tan natural como el descanso o el juego, son creativos, buscan responsabilidad,
auto dirección y autocontrol.
4. Teoría Z (William G. Ouchi): Originaria del Japón. Se menciona que los trabajadores
interesados en la empresa son clave en el incremento de la productividad. Se enfoca en las
habilidades interpersonales, interacción en grupos, confianza y administración participativa.
5. Teoría de la motivación-higiene (Frederick Herzberg): Los factores de higiene, como lo son
las políticas, administración, supervisión y salario, cuando son adecuados apacigüan a los
trabajadores, no los motivan, pero cuando no son adecuados, les producen insatisfacción.
Existen factores intrínsecos que se relacionan con la satisfacción en el trabajo y extrínsecos
con la insatisfacción.
1.4.2 Teorías contemporáneas acerca de la motivación 44
1. Teoría ERG (Clayton Alderfer): Indica que existen tres grupos de necesidades:
Existencia (son las necesidades básicas de vida), Relación (el deseo de interrelacionarnos) y
Crecimiento (deseo de desarrollo personal). No menciona que exista una jerarquía rígida.
2. Teoría de las Necesidades de McClelland: Para explicar la motivación habla de tres tipos de
necesidades: Logro (la necesidad de sobresalir), Poder (necesidades de lograr que otros
hagan como deseamos) y Afiliación (necesidad de interrelaciones personales).
____________________
42 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 168
43 Idem, pp. 169-173
44 Idem, pp. 174-189
16
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
3. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva: Propone que distribuir recompensas extrínsecas
(como salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones placenteras
de trabajo) por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrínseca (como el
placer asociado con el contenido del trabajo, el logro, responsabilidad, competencia) tiende a
disminuir el nivel total de motivación. La estimulación de una motivación intrínseca no afectaría
una extrínseca y viceversa.
4. Teoría del Establecimiento de Metas: En esta teoría se afirma que las metas específicas y
difíciles llevan a un alto desempeño. Si el empleado se involucra en el establecimiento de sus
propias metas, entonces se comprometerá más.
5. Teoría del Reforzamiento: Los propósitos del individuo dirigen su acción. El comportamiento
está en función de las consecuencias conductuales. Miran al comportamiento como causado
por el ambiente. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores.
6. Teoría de la Equidad (J. Stacy Adams): Indica dar a cada uno lo que se merece. Los
individuos comparan sus aportaciones individuales (esfuerzo, experiencia, educación,
competencia) y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier
desigualdad.
7. Teoría de las Expectativas (Vìctor Vroom): La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta
manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto será seguido por una
respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo. En otras palabras: un
empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que éste llevará
a una buena apreciación del desempeño; que ésta llevará a recompensas organizacionales y
éstas a su vez satisfarán sus metas personales.
1.5 Comunicación.
Cuando hablamos de liderazgo, no se puede dejar de lado, aquello que nos permite tener
contacto con otras personas. Se está hablando del siguiente concepto:
Comunicación: Intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas.
Es un proceso bilateral, un circuito en el cual interactúan y se interrelacionan dos o más
personas a través de un conjunto de signos o símbolos convencionales, por ambos conocidos.
Comunicarse: Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en contacto,
intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite el mensaje al receptor y
recibe su respuesta, en un intercambio constante de papeles, cada uno adopta el papel de
emisor cuando se expresa y el de receptor cuando recibe la respuesta de su interlocutor.
A través de la comunicación, conocemos a las personas, ideas, sentimientos, valores, hechos
y pensamientos. Es un puente de significado entre los seres humanos, permite comprenderse
y compartir lo que son, sienten y saben. Se da cuando la información se recibe, interpreta y
comprende. Es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice. Requiere clima de
confianza.
17
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
El punto donde se cruza con el liderazgo, es en que la comunicación es el medio para las
relaciones jefe-subordinado, y mientras éstas sean mejores y más ricas, mejores serán los
resultados y más sencillo, alcanzar las metas organizacionales.
1.5.1 Formas de Comunicación Formal en las Organizaciones 45
Descendente: Empleada para la emisión de directrices de superiores a subordinados. Ayuda a
clarificar políticas, metas, reglas, etc. A través de memorandums, informes, instructivos,
reglamentos, manuales de organización, periódicos y revistas internos, folletos, diagramas,
videos. Esta información le da sentido de dirección al trabajo, orienta a los empleados,
suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas.
Ascendente: Suministra retroalimentación de los subordinados. Camino de oportunidad para
sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ésta, se puede conocer el clima
organizacional, se integran los trabajadores con la dirección, a través de Programas de
Sugerencias, Encuestas, Procedimientos de Quejas, una Política de Puertas Abiertas, Diálogo
y Entrevistas y Reuniones de Grupo.
Horizontal: Se da entre dos personas del mismo nivel jerárquico. Permite la integración de
grupos de trabajo. La mayoría de los mensajes que transitan formalmente en forma horizontal
tienen por objetivo la integración y coordinación.
1.5.2 Redes de Comunicación Informal dentro de las organizaciones
Es la comunicación que no fluye a través de los canales formales de la organización. Brota
espontáneamente cuando las personas se unen. Es la expresión de la conducta natural de las
personas por comunicarse. Los canales informales de comunicación, brindan la oportunidad de
complementar la comunicación formal, permiten la sociabilización como satisfactor de una
necesidad humana y agilizan el intercambio de datos.
Tipos de Redes informales 46
· De un solo hilo. Es una comunicación uno a uno y en una sola dirección.
· Murmuración, rumores. Uno a muchos.
· Aleatoria.
· Cluster. Un individuo comunica a otros y éstos a otros más.
Rumor: Es la comunicación informal que se transmite sin que haya normas de evidencia
fidedigna, tiene con frecuencia connotaciones negativas, su utilidad controlada puede ser
positiva y servir a los propósitos organizacionales.
____________________
45 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 315-316
46 Davis, Keith, ethal, “Comportamiento humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional”, Octava Edición, McGraw-Hill,
México, 1992, op. cit., pp. 82-93
18
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
1.5.3 Barreras de la Comunicación 47
Personales: Son las interferencias que parten de las características del individuo, de
su percepción, emociones, valores, deficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de
escucha u observación. Son el ruido mental que limita nuestra concentración y vuelve
muy selectiva nuestra percepción e interpretación.
Físicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente físico donde se desarrolla la
comunicación. Una barrera física muy común es el ruido, otras son: la distancia física,
las paredes o la estática cuando nos comunicamos a través de un aparato.
Semánticas: Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una
palabra.
1.6 Toma de Decisiones.
Los líderes de todo el mundo tienen el propósito de conseguir que se hagan las cosas
otorgándole especial importancia al liderazgo, los procesos y métodos encaminados a
asegurar una acción pero, no se atiende mucho a la elección que precede a toda acción sino a
la determinación de lo que hay que hacer, más bien a la acción misma. Todo comportamiento
implica una selección conciente o inconciente, de determinadas acciones, entre todas las que
son físicamente posibles, considerando al vocablo selección como el hecho de que, si el
individuo sigue una determinada línea de acción renuncia por ello a otras.
1.6.1 La importancia de la teoría de decisiones.
Antes de comenzar a profundizar acerca de la toma de decisiones es necesario que se defina
el significado de la palabra “decisión”, término al cual se le han dado diferentes enfoques
como:
“Proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción
que la persona deberá seguir”.48
“Medio para lograr algún resultado o para resolver algún problema; resultado de un proceso
influenciado por muchas fuerzas”. 49
La palabra Decisión del latín de-cidere, es un término afín a incisión, precisión, preciso,
conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraña la idea de “cortar” y”dejar”. Es una
metáfora, por supuesto. Supone que un individuo ante dos o más alternativas que tienen algo
de apetecible, toma una y deja las otras. También, se ha considerado en muchas ocasiones
que el término decisión es lo mismo que el de conclusión, ambas realidades se acercan tanto
una a la otra, que parecen coincidir.
____________________
47 Davis, Keith, et al, op. cit., pp. 82-93
48 Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la teoría general de la administración”, Editorial Mc Graw Hill, quinta edición, México 1999, p. 595.
49 Gibson, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. ”Las organizaciones”. Editorial McGraw-Hill, Décima edición, Santiago, Chile,
2001, p. 480.
19
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Pero, la decisión es el término de un proceso de deliberación e implica directamente la
voluntad; en tanto que conclusión es el término de un raciocinio e implica inteligencia. La
decisión es en cierto modo el polo opuesto a los mecanismos de “estímulo-respuesta” que
operan en los reflejos condicionados y que son más o menos automáticos, ya que las
decisiones implican un acto de deliberación en el cual se discute y analiza previamente antes
de realizar una elección. 50
1.6.2 Proceso de la toma de decisiones.
Existen muchos modelos acerca del proceso para la toma de decisiones así como existen
personas, cada individuo tiene valores, cultura y experiencias diferentes, por lo tanto su
comportamiento será también diferente en el momento de decidir. Hay algunos autores que
afirman que cuando dos personas tienen las mismas experiencias tienden a tomar una misma
decisión. Considero que esta afirmación debería ser puesta en tela de juicio porque como se
mencionó al principio existen otros factores que también intervienen para tomar una decisión y
además es difícil decir que se trata de la misma realidad, ya que como se dice, está
únicamente en los ojos de quien la mira.
Existen factores de conducta individual que afectan de manera parcial o total el proceso de
decisiones como son: los valores y la personalidad. Los valores en el contexto de la toma de
decisiones son las pautas que una persona utiliza cuando es confrontada con una situación en
que se debe realizar una elección, los valores intervienen desde el momento en que se
establecen los objetivos ya que los juicios de valor deben estar relacionados con la selección
de oportunidades y con la asignación de prioridades, así como también, al desarrollar
alternativas, al escoger una alternativa y al implementar una decisión. El factor personalidad
puede variar dependiendo de los factores como son sexo, estatus social y experiencia cultural,
lo cual implica que una persona no sea igualmente eficiente en todos los aspectos del proceso
de toma de decisiones, algunas personas son mejores en una parte del proceso, mientras que
otras lo hacen mejor en una etapa diferente.
Al revisar los modelos para la toma de decisiones presentados por los distintos autores de la
administración se identifica que cada uno de ellos maneja su propio modelo, algunos son muy
detallados y analíticos, otros son más generales. Pero, en esencia todos hablan de seis
etapas, las cuales son:
Identificación y Diagnóstico del problema: En esta etapa, lo que se pretende es reconocer
que el problema existe y que se debe solucionar. Una de las formas que se utilizan para
detectar los problemas consiste en realizar un análisis comparativo entre el desempeño
esperado y el desempeño realizado. A su vez, también se debe realizar un diagnóstico de la
verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.
____________________
50 Rodríguez, Estrada Mauro y Mateo Márquez A. “Manejo de problemas y toma de decisiones”. Editorial Manuel Motederno, segunda edición,
México D.F. 1988, p. 8.
20
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
La segunda etapa es la Generación de alternativas. Esta segunda etapa, se relaciona con el
desarrollo de cursos alternativos de acción que buscan solucionarlo. Las soluciones van desde
las que ya se han preparado hasta las que se diseñan a la medida. Cuando quienes toman
decisiones buscan soluciones fáciles, utilizan ideas que han observado o intentado con
anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.
Por otro lado, las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, estas
últimas exigen la combinación de ideas para la obtención de soluciones nuevas y creativas.
Después de haber generado alternativas, continúa la etapa de evaluación, con la cual se
determina el valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. No es posible predecir
los resultados con toda precisión, pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden
prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de
diversos escenarios.
La cuarta etapa es la selección de la mejor alternativa. Una vez que se hayan considerado
las posibles consecuencias de las opciones, continúa el momento de la toma de decisiones.
Aquí son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. La maximización
implica tomar la mejor decisión posible, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al
menor costo y el mayor rendimiento total esperado. Satisfacer, es elegir la primera opción que
sea mínimamente aceptable o adecuada, la elección parece satisfacer una meta o criterio
buscado, en estos casos la elección la comparamos contra nuestras metas no contra nuestras
alternativas. Optimizar, significa que se ha alcanzado el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.
Cuando se ha seleccionado la mejor alternativa, el siguiente paso es la implementación de la
decisión, considerada como la quinta etapa. Los que instrumentan la decisión deben
comprender la elección y las razones por las que se hizo, también deben comprometerse con
su aplicación exitosa. Se ha detectado que estas necesidades se satisfacen sólo cuando las
personas que realizan la implementación se involucran en las primeras etapas del proceso de
la toma de decisiones.
Finalmente, la etapa de evaluación de la decisión, mediante la recopilación de información
permite obtener una retroalimentación tanto positiva como negativa. La retroalimentación que
sugiere que la decisión funciona, implica que ésta debe continuarse y que quizás se puede
aplicar en otra parte de la organización. La retroalimentación negativa, que refleja el fracaso,
significa que quizás la implementación requiera más tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento
o que la decisión fue equivocada. 51
____________________
51 Bateman S. Thomas y Scott A. Snell. “Administración Una Ventaja Competitiva”. Editorial. McGraw-Hill, cuarta edición, México 2001, p. 87.
21
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
CAPÍTULO 2
CULTURAS DE ORIENTE Y OCCIDENTE
Con la Revolución Industrial nació la industrialización, las grandes empresas y aparecieron los
conceptos de factores de producción: tierra, trabajo y capital. En un mundo en constante
cambio, el pensamiento empresarial se basaba en la desconfianza hacia el trabajador, y por si
aquello fuera poco, el surgimiento de los profesionistas trajo nuevos problemas a resolver,
entre los que se pueden mencionar: la creación de organizaciones eficaces, delegación de
autoridad, remuneración y motivación del empleado, control de los recursos disponibles y la
creación de líderes que pudiesen garantizar los resultados esperados.
Para resolver las situaciones que se mencionan, emergieron las dos grandes vertientes que a
la fecha han imperado como estilos base de dirección empresarial. Por un lado el estilo
occidental, que se centró en la estructura organizativa y los sistemas formales, y el oriental,
que se enfocó a los medios sociales y espirituales.
Como país representativo de occidente se encuentra Estados Unidos de América, cuya base
de dirección gira en torno del ejecutivo duro, individualista y dominante; por su parte, en
oriente está Japón, caracterizado por reclutar jóvenes y moldearles una personalidad espiritual
y una cultura de trabajo colectivo para toda la vida.
Son dos estilos de dirección antagónicos, en términos generales se podría decir que el primero
está enfocado a la tarea y el segundo a las relaciones interpersonales. Como sea, ambos han
sido muy efectivos en sus contextos y bajo sus circunstancias, y hasta podemos mencionar
que la mezcla de ambos estilos dio resultados satisfactorios para quienes se aventuraron en
ese riesgo.
La gran diferencia entre los dos estilos gerenciales radica en que el oriental, debido a su
elevada densidad de población e integración a los asuntos espirituales miraron esa misión de
control en el conjunto de las necesidades humanas y no como un puro asunto entre capital y
trabajo, tal cual lo hicieron los estadounidenses.
En este capitulo se presentará la conceptualización y características que rigen la cultura en
general, así como la diferencia entre la cultura organizacional oriental y occidental; se puede
anticipar que la propia cultura del país afecta de manera directa a la forma del comportamiento
y liderazgo dentro de sus instituciones y empresas.
22
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
2.1 Naturaleza de la Cultura y su conceptualización.
Hablar de cultura es muy común para muchas personas, tal vez resulta mucho más fácil
emplear el término que entenderlo. A pesar de ello, todos hemos observado que existen
formas y maneras de comportarse en sociedad que resultan buenas o malas según nuestros
valores y normas. Al encontrarse dentro de la sociedad y más aún dentro de una organización,
se forma parte de un sistema social.
Para comprender un sistema social es necesario conocer de qué manera se afectan las
relaciones entre las personas y dentro de qué límites.
De acuerdo con Davis y Newstrom, dos aspectos sobresalen en las interacciones complejas
de las personas en un sistema social:
§
§
El comportamiento de cada uno de sus miembros puede tener efecto directo o indirecto
en la conducta de los demás.
Todo sistema social lleva a cabo intercambios con su entorno... los miembros de un
sistema deben tener conciencia de la naturaleza de su ambiente y de su efecto en otros
miembros de su sistema social y fuera de éste”.52
Este entorno que nos rodea, que es la sociedad, condiciona la manera en que actuamos. Una
vez que nos preocupamos por cumplir las expectativas que ésta nos impone, nuestro
comportamiento se convierte en social, es decir, forma parte de una cultura social. Saber cómo
se crean estos modos de comportamiento compartidos que nos hacen sentir integrados a la
sociedad, o a un grupo en particular, dista mucho de converger en una sola ciencia que nos lo
pueda explicar.
Los conceptos dados de cultura son muchos y provenientes de diversos puntos de vista, todos
y cada uno de ellos seguramente aclaran su comprensión. Sin embargo, la revisión de las
bases para su estudio, así como su naturaleza y sus características ayudan
considerablemente en el análisis de cualquier sociedad y su evolución histórica. A continuación
se presentan elementos teóricos que destacan el privilegio humano de crear y mantener una
cultura, los cuales seguramente servirán para generar una definición que nos permita
comprender su importancia y su efecto en las actividades humanas organizadas.
2.1.1 Comportamiento humano y cultura
El comportamiento humano ha sido objeto de estudio por parte de las ciencias sociales a partir
de principios del siglo, disciplinas como la psicología, la antropología y la sociología han
contribuido significativamente a la comprensión de la conducta del ser humano. Sin embargo,
cada una de ellas lo ha realizado objetivamente desde su muy particular punto de vista y
dentro de sus propios límites de estudio. Esto ha dificultado la integración de esos
conocimientos para realmente explicar en conjunto el comportamiento individual y social del
hombre, el cual cada vez es más complejo y cambiante.
____________________
52 Davis, Keith, et al, op. cit., p 91.
23
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Un intento por lograr una integración en el nivel teórico de todas estas contribuciones, ha
otorgado la posibilidad de estudiar la conducta humana dentro de un marco de referencia que
entrelaza cuatro sistemas teóricos anteriormente diferenciados, de tal manera que cada uno
respalda a los otros y a su vez éstos ayudan a aclarar algunos de sus puntos. “Estos cuatro
sistemas son: la teoría del aprendizaje y la conducta, formulada por los psicólogos
experimentales; la teoría de las relaciones sociales y la estructura social, formulada por los
sociólogos y los antropólogos sociales; la teoría de la cultura y el cambio cultural, formulada
por los antropólogos con ayuda considerable de los sociólogos, y la teoría de la personalidad y
su formación, formulada por los psicoanalistas y los psiquiatras”.53
El hecho de que el ser humano es el único ente social capaz de crear y mantener una cultura
no es obra de la casualidad, existe una serie de factores que han sido estudiados y que le han
otorgado dentro del reino animal dicho privilegio.
Aunque la naturaleza ha dotado a todas las especies vivientes con el instinto como el
mecanismo de conducta más básico, éste no es capaz de adaptarse rápidamente a las
situaciones cambiantes del ambiente, es decir, el instinto hace que los organismos respondan
automáticamente a los estímulos con formas específicas de conducta que se han establecido a
través de la selección natural. Sin embargo, son tan rígidos, que estos instintos no ayudan al
organismo cuando las circunstancias no son las usuales. Para ello la evolución de los propios
organismos los ha dotado de mecanismos de aprendizaje, los cuales ayudan a complementar
a los instintos y permiten al organismo adaptarse a situaciones ambientales variables.
También existen especies gregarias que de manera similar a la del hombre crean conjuntos
sociales. Estas especies han sido dotadas con mecanismos hereditarios que hacen que los
individuos se atraigan instintivamente entre sí. Pero ni los mecanismos de aprendizaje ni
mucho menos los hereditarios, propios de casi todas las especies, son capaces por sí solos de
explicar la interacción entre sus miembros.
“Con la excepción del ser humano, lo que el individuo de cualquier especie aprende durante su
vida muere al mismo tiempo que él… En el ser humano… la mayor parte de la conducta
adquirida por cualquier individuo, sea cual fuere la parte del mundo o el periodo de la historia
en que viva, ha sido previamente aprendida y considerada adaptativa por otros miembros de
más edad de su propia sociedad; a su vez, él trasmite esta conducta a otros miembros más
jóvenes de su grupo social, junto con las modificaciones adaptativas que haya adquirido a
través de su propia experiencia de la vida. En esta forma, la interacción del aprendizaje y la
sociedad produce en cada grupo humano un cuerpo de conducta adaptativa trasmitido
socialmente, que parece súper individual porque es compartido, porque es perpetuado más
allá del lapso individual de una vida, y porque en cantidad y calidad excede ampliamente a la
capacidad de cualquier individuo para lograrlo por su propio esfuerzo sin recibir ayuda. El
término cultura es aplicado a tales sistemas de conducta adquirida y trasmitida”.54
____________________
53 Davis, Keith, et al, op. cit., p15
54 Idem, p17
24
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
De esta manera la sociedad humana es una expresión aprendida como parte de una cultura y
sus integrantes deben ser moldeados o socializados desde su infancia a través de la
inculcación para disciplinar y redirigir sus impulsos para que se ajusten a los de la sociedad.
Este proceso genera entre los integrantes conflictos entre sus impulsos biológicos heredados y
las exigencias impuestas por la sociedad. La manera en que se enfrentan estos conflictos
determina la personalidad del individuo, la cual refleja las circunstancias bajo las cuales se le
impusieron las normas sociales.
Como se ha mencionado, el aprendizaje, la sociedad, la cultura y la personalidad forman parte
de un cuerpo de conocimientos integrado e interrelacionado. “Puesto que la sociedad, la
cultura y la personalidad son todas aprendidas, los estudiantes de cualquiera de estos
fenómenos deben tener constantemente en cuenta los principios fundamentales del
aprendizaje... El conocimiento de la estructura de la sociedad es igualmente fundamental para
los estudiantes del aprendizaje, de la cultura y de la personalidad... La cultura sólo existe en
los grupos humanos organizados, de los cuales nace... La cultura tiene mucha importancia en
el estudio del aprendizaje, de la sociedad y de la personalidad. La mayor parte de lo que
aprende un ser humano es ya parte de la cultura de su grupo, y los hábitos culturales que ya
posee en gran parte predeterminan su conducta en toda nueva situación de aprendizaje”.55
Es evidente la influencia de la cultura en el comportamiento humano y para su estudio
debemos tomar en cuenta el aprendizaje, la sociedad y la personalidad, los cuales representan
las bases para comprender el desarrollo y la evolución de los grupos humanos organizados.
2.1.2 Características de la cultura
Las siguientes características muestran una manera de manifestación de la cultura entre las
sociedades humanas, éstas son compartidas por los científicos sociales y permiten crear una
orientación teórica entre los estudiosos de la misma. “La base de la investigación intercultural
descansa en la convicción de que todas las culturas humanas, a pesar de su diversidad, tienen
fundamentalmente mucho en común, y que esos aspectos comunes pueden analizarse
científicamente:
·
·
·
La cultura es aprendida. La cultura no es instintiva, o innata, o trasmitida
biológicamente, sino que está compuesta de hábitos, o sea, de tendencias a reaccionar
aprendidas, adquiridas por cada individuo a través de su propia experiencia en la vida
después del nacimiento.
La cultura es inculcada. Todos los animales son capaces de aprender, pero sólo el
hombre puede pasar a sus descendientes sus hábitos adquiridos en alguna medida
considerable.
La cultura es social. Los hábitos de tipo cultural no sólo son inculcados y luego
trasmitidos a través del tiempo; también son sociales, o sea, compartidos por los seres
humanos que viven en sociedades o grupos organizados, y se mantienen relativamente
uniformes por la presión social... Los hábitos que los miembros de un grupo social
comparten entre sí constituyen la cultura de ese grupo.
____________________
55 Davis, Keith, et al, op. cit., p17
25
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
·
·
·
·
La cultura es ideativa. Hasta un grado considerable, los hábitos de grupo en los que
consiste la cultura son conceptualizados (o verbalizados) como normas o pautas de
conducta ideales.
La cultura produce satisfacciones. Forzosamente, la cultura siempre satisface las
necesidades biológicas básicas y las necesidades secundarias que se derivan de ella.
Sus elementos son técnicas habituales probadas para satisfacer los impulsos humanos
en la interacción del hombre con el mundo externo de la naturaleza y con los demás
hombres. Las únicas excepciones son parciales y temporales, con respecto a
elementos de la cultura que están extinguiéndose o siendo sustituidos.
La cultura es adaptativa. La cultura cambia... A través del tiempo, las culturas suelen
ajustarse al ambiente geográfico, como lo han mostrado los antropogeógrafos. Las
culturas también se adaptan, por medio de la copia y la organización, al ambiente social
de los pueblos vecinos. Finalmente, las culturas indudablemente tienden a ajustarse a
las demandas biológicas y psicológicas del organismo humano. Si las condiciones de
vida cambian, las formas tradicionales dejan de proporcionar un margen de satisfacción
y son eliminadas; surgen o se perciben nuevas necesidades, y se hacen nuevos ajustes
culturales a ellas.
La cultura es integrativa. Como un producto del proceso de adaptación, los elementos
de una determinada cultura suelen formar un todo congruente e integrado”.56
Estas siete características forman parte de las generalizaciones aplicables a las culturas
humanas a pesar de su diversidad histórica, es decir, nos permiten establecer patrones sobre
los cuales la cultura se manifiesta en las diferentes sociedades humanas. Sobre todo nos
proporcionan una mejor idea de lo que realmente significa la cultura en la sociedad y cómo
podemos entenderla. Aunque se ha mencionado el término cultura constantemente, todavía no
se ha dado una definición concreta de su concepto y su significado, pero de algo se puede
estar seguro, ya es más fácil encontrar los términos asociados a ella que nos permitirán
definirla de manera mucho más amplia.
2.1.3 Conceptualización de cultura
Ya se mencionó que la conducta social del hombre se determina social y no biológicamente;
es decir, que es adquirida y no innata, o sea, su naturaleza es habitual y no instintiva. De
cualquier manera se acepta que existen rasgos hereditarios que sirven de base a la cultura
pero que no contribuyen directamente en la comprensión de los fenómenos culturales. Esta
capacidad superior del hombre para formar hábitos juega un papel básico en la cultura. Sin
embargo, existen animales que también son capaces de formar algunos hábitos. Por lo tanto,
el hábito está lejos de explicar la cultura por sí solo. No obstante, la cultura está formada por
hábitos, pero compartidos o poseídos por los miembros de una sociedad. A estos hábitos de
grupo o costumbres se les conoce entre los antropólogos como rasgos culturales y entre los
sociólogos como costumbres tradicionales, éstos son elementos constituyentes de la cultura
aunque los nombres varíen.
____________________
56 Davis, Keith, et al, op. cit., pp79-84
26
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
“Una cultura es un sistema de pautas de costumbres o respuestas interrelacionadas e
interdependientes”.57 Pero la cultura no depende de los individuos, los hábitos individuales se
mueren con su poseedor, en cambio los hábitos de un grupo se mantienen con los
sobrevivientes y se transmiten de generación en generación. Si a la psicología no le interesa
que dos personas compartan un mismo hábito, para la cultura éste es el punto de partida. Por
eso puede decirse que los fenómenos culturales caen en un reino diferente.
“Los fenómenos de la naturaleza caen dentro de tres grandes reinos:
1) el inorgánico, donde las ciencias químicas y físicas estudian los fenómenos de la materia y
de la energía; 2) el orgánico, donde las ciencias de la biología y la psicología estudian los
organismos vivos y su conducta orgánica, y 3) el superorgánico, donde las ciencias sociales
estudian los fenómenos culturales e históricos.
Aunque es la sociedad la que interviene entre lo orgánico y lo inorgánico y la que en gran parte
los distingue, la sociedad sola, incluso en conjunción con el hábito, es insuficiente para explicar
la existencia de la cultura... La sociedad sola no eleva la conducta al plano superorgánico,
pues aunque muchos animales inferiores viven en sociedades, ninguno de ellos posee
cultura”.58
Como la sociedad misma no basta para explicar la cultura, se ha atribuido a la inteligencia
humana el desarrollo y la adaptación del hombre a su ambiente, ya que se sugiere que esta
adaptación es mental y no física como la de los animales. Empero, existen estudios en los
cuales se ha demostrado que existen animales que poseen inteligencia y sin embargo,
carecen de cultura. Aunque los animales transmiten sonidos, éstos atienden a estados
emocionales como, el hambre, el sufrimiento o necesidad de apareamiento.
“...el hombre difiere de los animales en que puede comunicarse, lo que indudablemente explica
en gran parte su posesión de la cultura... Puesto que la cultura no es innata, debe ser
adquirida cada vez por cada individuo y trasmitida de generación en generación. Esta
transmisión de costumbres tradicionales es lo que asegura la continuidad de la cultura a pesar
de la temporalidad del individuo... Tanto la trasmisión como la difusión de la cultura requieren
algunos medios de comunicación”.59
De esta manera, “son cuatro los factores que han sido ampliamente reconocidos como
explicativos del hecho de que sólo el hombre entre todas las criaturas vivas posea cultura:
capacidad de formar hábitos, vida social, inteligencia y lenguaje”.60
Una vez que se ha resaltado la importancia que tienen estos cuatro factores interrelacionados
para los estudiosos de la cultura, se puede dar un concepto claro de lo que ésta significa, y
como definición para este trabajo se empleará la siguiente: Cultura es el conjunto de hábitos,
costumbres o patrones de conducta adquiridos y compartidos por los seres humanos
organizados en sociedad, los cuales son adaptados por la inteligencia humana y comunicados
para perpetuar su legado.
____________________
57 W ILLEY, Cit. en MURDOCK, George, ob cit, p, 69
58 MURDOCK, George. Ob. cit. p.71.
59 Idem, p75
60 idem, p 77
27
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Después de haberse dado esta definición conceptual, se debe entender que, tratar de
identificar dichos hábitos o costumbres se convierte en la tarea principal del estudioso de la
cultura, estas costumbres nos hablan sobre las formas en que un grupo, país, región o
sociedad en particular realiza sus actividades organizadas; es decir, los objetivos y los
problemas pueden ser comunes a todas las sociedades, lo que realmente difiere son las
formas o maneras en que se perciben esos problemas y cómo se prefiere llevar a cabo las
actividades para solucionarlos y alcanzar los resultados deseados.
Para poder definir cómo es la cultura en tal o cual grupo, hay que poner atención especial en
las maneras en las que se consiguen los resultados y no tanto en los resultados mismos. Por
ejemplo, de las civilizaciones antiguas se conservan restos de utensilios e instrumentos que
podían servir para propósitos comunes en muchas de ellas; por lo tanto, se puede decir que
éstos son rasgos culturales de esas civilizaciones, pero lo que verdaderamente nos puede
hablar de su cultura son los métodos y las formas en que se relacionaban y actuaban sus
integrantes para la elaboración de dichos instrumentos. De igual manera, el matrimonio, el
trabajo, las relaciones sexuales, el deporte, el arte, la música, la educación, etc., son rasgos
comunes a todas las sociedades, sin embargo, la forma en que se perciben, se desarrollan y
se consuman son distintas.
La distinción descrita atiende a formas de pensar, de sentir y de comportarse, los cuales son
patrones distintivos que se convierten en costumbres cuando se comparten entre los miembros
de una sociedad. Y aunque se dice que cada cabeza es un mundo y la variedad en las mentes
de las personas es enorme, estos patrones pueden servir como base para la comprensión
cultural y el entendimiento mutuo entre sus participantes.
2.1.4 Cultura como programación mental
Un concepto de cultura muy reciente y ampliamente usado entre antropólogos sociales
modernos es el dado por Geert Hofstede61. Él habla de que las diferencias culturales no
comprendidas son la causa de que las cosas no funcionen correctamente en las
organizaciones, sobre todo cuando éstas son de tipo multinacional. Tratar de implementar
métodos que han sido exitosos en un determinado ambiente no es un asunto meramente
biológico y técnico para que éste pueda funcionar de la misma manera en otro tipo de entorno.
Comprender las diferencias entre individuos de una cultura nacional a otra puede ser la clave
para dar solución a los problemas comunes entre las organizaciones. Para ello, él hace
referencia a los patrones de pensamiento, de sentimientos y de comportamiento que cada
persona lleva dentro de sí misma, los cuales han sido aprendidos a través de su vida, y a los
cuales llama programas mentales. Los programas mentales varían de acuerdo con el ambiente
social en el cual van siendo adquiridos.
Empleando una analogía muy adecuada para los tiempos actuales en que las tecnologías de
información se han desarrollado enormemente, se menciona que estas pautas o patrones
culturales son programados en la mente de las personas como si éstos fueran programados en
una computadora. Esto no quiere decir literalmente que sea tal y como se realiza en una
computadora, es decir, nuestras respuestas no son automáticas como en los programas
computacionales; de lo contrario, este estudio concluiría en este momento.
____________________
61 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Cultures and Organizations. Software of the mind. Editorial Mc Graw Hill, Estados Unidos, 1997, p.4.
28
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
El comportamiento de una persona sólo es determinado parcialmente por sus programas
mentales, ya que el ser humano tiene la capacidad de adaptarse a las condiciones bajo las
cuales actúa. El software de la mente, como el investigador holandés lo llama, es útil para
identificar qué reacciones pueden ser probables y comprensibles en relación con el pasado de
la persona.
La programación en la mente humana se comienza a dar dentro de la familia, continúa en el
vecindario, posteriormente en la escuela, en los grupos juveniles, en el lugar de trabajo y
finalmente en la comunidad en la cual se vive. Por eso, la cultura siempre se presenta como un
fenómeno colectivo, ya que es compartida por la gente que vive o vivió dentro de un mismo
ambiente social.
Para Hofstede cultura es “la programación colectiva de la mente la cual distingue a los
miembros de un grupo o categoría de la gente de otro.62
El empleo de este concepto nos debe hacer pensar que las generalizaciones son las que dan
validez al estudio de la cultura. Sin embargo, también hay que reconocer que la mente humana
es precisamente lo que hace único a cada ser humano. Por lo tanto, el administrador debe
partir del hecho de reconocer que cada integrante de su organización es único, pero que al
mismo tiempo está inmerso dentro de una cultura que nos puede ayudar a predecir y dirigir su
comportamiento social hacia el logro efectivo de los objetivos de la organización.
2.1.5 Estratos de cultura
Es muy probable que todo el mundo pertenezca al mismo tiempo a más de un grupo o
categoría de las que habla Hofstede, esto provoca que la gente lleve consigo inevitablemente
varias capas o estratos de programación mental correspondiente a diferentes niveles de
cultura, Al respecto, Hofstede menciona lo siguiente:
·
·
·
·
·
·
“Un nivel nacional, de acuerdo con el país de cada uno (o países para quienes han
emigrado durante su vida);
Un nivel de afiliación regional o étnico o religioso o lingüístico, como muchas naciones
compuestas por grupos de regiones o étnicos o religiosos o de lenguaje culturalmente
diferentes;
Un nivel de género, acorde a que una persona nace como mujer o como varón;
Un nivel generacional, el cual separa a los abuelos de los padres y de los hijos;
Un nivel de clase social, asociado con las oportunidades educacionales y con la
ocupación o profesión de una persona;
Para aquellos quienes son empleados, un nivel organizacional o corporativo de acuerdo
con la manera en que han sido socializados por sus organizaciones de trabajo”.63
Los niveles podrían seguirse incrementando y con ello la variedad de programas mentales de
la persona. Debido a esto, el administrador debe comprender de manera gradual y en conjunto
los diferentes niveles culturales de su gente, sobre todo cuando éstos entran en conflicto. Los
programas mentales en conflicto hacen más difícil anticipar el comportamiento de la persona
en una nueva situación.
____________________
62 Idem, p5
63 Idem, p10.
29
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
2.2 Cultura Japonesa
Si nos preguntásemos el porqué del auge industrial del Japón, siendo éste casi un país
insignificante, ya no sólo por los estragos causados en la Segunda Guerra y el retraso
tecnológico y económico que aquella tragedia pudo haberle ocasionado, sino por el hecho de
ser tan pequeño en magnitud, solo un par de pequeñas islas sumidas en medio del océano,
Japón es un país del tamaño de Chihuahua con Aguascalientes junto. Dado lo anterior se
podría haber pensado que el nipón se hundiría en una terrible depresión y su país sumarse a
los menos afortunados que integran el enorme bloque tercermundista, sin embargo, tiene 127
millones de habitantes, tiene los 10 bancos más grandes del mundo, tiene el índice educativo y
de longevidad más alto del mundo, tiene el índice de criminalidad más bajo del mundo y su
producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.
¿Por qué esa productividad? Podemos decir que es resultado de todo un estilo de vida.
Se tiene registro de la historia del Japón64 desde el siglo 6 a.C., y se sabe que a partir de ahí el
territorio recibió una fuerte influencia china y coreana, por lo que su estado central se basó en
el modelo chino. Originalmente, el poder estuvo en manos de dinastías que operaban con un
sistema feudal, pero a partir del siglo 12 aquel paso a manos de gobernadores militares
(sogún), quienes se unificaron debido a las amenazas de los mongoles. Entre 1600 y 1868
nació la jerarquía nacional de las familias reales uniendo a los sogún y a finales del siglo 19, el
control fue tomado por nuevos líderes, éstos iniciaron un programa de rápida industrialización.
El poder quedó en manos del emperador, un puesto heredado y considerado como
semideidad. Japón participó en diversos movimientos bélicos: contra Corea en 1905, contra
Rusia en la disputa por varios territorios y en las décadas de 1920 y 1930 se expandió en la
región para dominar a China y la parte sudeste de Asia. No participó en la Primera Guerra,
pero se unió a Alemania en la Segunda, y atacó la base militar estadounidense en Pearl
Harbor. Cuatro años después, en agosto de 1945, con Alemania derrotada, EU lanzó bombas
nucleares a las ciudades de Hiroshima y Nagasaki, lo que provocó la rendición de Japón. En
1955 se formó el Partido Liberal Democrático que gracias a la coalición de grupos del centro y
la derecha, dominó la política nacional hasta 1993. En materia política Japón era muy
conservador y no se interesaba en hacer tratados con otros países (resistiendo a la influencia
extranjera), hasta que sus necesidades económicas lo obligaron a hacerlo. A partir de 1989, su
nuevo emperador estableció el estilo europeo de monarcas, que reemplazó la antigua idea de
deidad. Los programas económicos le dieron mayor influencia en Asia y Australia, en EU y
Europa. Así que entre 1950 y 1990 su economía creció de manera impresionante.
____________________
64 Bateman Pérez Cerdá, Martín, Almanaque Mundial 2003, La guía completa, Televisa S.A. de C.V., México, 2002, Pág. 437-438
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Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
2.2.1 La estrategia de negocios
Las empresas japonesas de gran éxito en sus orígenes, no se enfocaron a ser pioneros de
nuevas tecnologías, más bien, manejaron el principio de la imitación, poniendo atención en la
calidad y precio de los productos que ofrecía la competencia occidental (investigación), les
inyectaban tecnología de fabricación, los mejoraban (desarrollo), y al aumentar el volumen de
producción, reducían costos y rebajaban el precio del consumidor, todo aquello, poniendo
especial énfasis en los canales de distribución y alimentando el trato directo con vendedores y
clientes.
Algunos ejemplos actuales de éxito podrían ser: Matsushita Electric Industrial Co., Yakult, S.A.
de C.V., Fujitsu, Ltd., Mitsubishi Electric Corporation, Sony, NEC, Honda Motor, Toyota Motor,
Minolta Co., Konica Corp., y Toshiba Intenational Corporation, solo por mencionar unos
cuantos.
2.2.2 El Estilo Laboral y Organizativo, Trabajando en dos niveles
La producción en las fábricas japonesas se lleva a cabo en dos niveles muy diferentes. En uno
de ellos, está organizada siguiendo los sistemas más modernos. En el otro, sigue vías
tradicionales y bastante anticuadas. En las inmensas y modernas fábricas hay un intenso
sentimiento de relación personal entre patrono y empleado. El obrero siente que debe a su
director obediencia y lealtad totales, además de una jornada de duro trabajo.
A cambio, el director participa en la mayor parte de los pormenores de la vida privada de su
empleado, además de proporcionarle su paga con regularidad. Todo obrero que permanezca
leal a una gran compañía desde un principio puede estar seguro de no ser despedido. A
consecuencia de esto, la mayor parte de los obreros permanecen en una misma compañía
toda su vida. Pero, en contraste con lo anterior, hay miles de pequeñas firmas que aún
producen más de la mitad de las mercancías japonesas. Y cualquier joven que no consiga
obtener un trabajo en una gran empresa, o que elija entrar en uno de estos pequeños negocios
familiares, no puede estar seguro de nada.
“Las grandes firmas dependen de pequeñas empresas familiares a las cuales encargan ciertas
piezas. Estas pequeñas empresas envían parte de su trabajo a firmas aún más pequeñas, que
emplean a menos de diez personas, y que les hacen piezas aún menores. Las personas que
trabajan para estas empresas minúsculas no disfrutan de ninguna de las ventajas
proporcionadas por las grandes compañías, tales como coches, cuentas de representación y
pensiones. Y cuando hay épocas de crisis, las grandes empresas son lo bastante ricas como
para sobrevivir, mientras que las más pequeñas quiebran”65.
El japonés se enfoca a crear empresas con una organización tal, que responda a las
necesidades de la sociedad, clientes, directivos y empleados66.
____________________
65 Enciclopedia Juvenil Grolier, Cumbre, S.A., México 1982, pág. 2780
66 Pascale, Richard T., etal, El secreto de la técnica empresarial japonesa, Grijalbo, México, 1984, pág. 33
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Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
La base para alcanzar el éxito es la orientación al consumidor. Entre los elementos que
permiten lograrlo se pueden mencionar:
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Hacer divisiones autónomas dentro de las empresas, esto es, descentralización, con lo
cual, sus ejecutivos logran mayor conocimiento y madurez en sus áreas de control.
Se responsabiliza a cada división de sus recursos, haciéndolas por ende, responsables
de sus propios futuros.
El japonés establece sistemas de comunicación bien estructurados, lo que permite
planificar y llegar a objetivos alcanzables y medibles. Se hace uso de la publicación de
informes de juntas y reuniones, para cultivar la sensación de que todos los empleados
están enterados de hacia dónde marcha la empresa 67. Teniendo la base de que una de
las herramientas más útiles para mantenerse a la vanguardia, es la información
oportuna.
Los directores de las divisiones son considerados como empresarios autónomos y
pueden ser movidos entre éstas (rotación de puestos), de tal suerte que llegan a tener
un perfil administrativo muy amplio. No se debe retener al hombre equivocado en el
lugar equivocado.
Los ejecutivos pasan más tiempo con el cliente que en sus oficinas.
Se entrenan reemplazos, esto es, se busca desarrollar al subordinado para el siguiente
puesto.
Se prueba a los directivos durante un tiempo considerable y entonces se puede confiar
en ellos. Uno de los valores más importantes para dicha prueba, es la honestidad.
“El talento y potencial se busca en las propias filas de la empresa. El jefe estudia las
posibilidades del subordinado para averiguar en qué dirección podrán desarrollarse al
máximo”68. Es posible promover a puestos clave a hombres jóvenes, pasando por
encima de otros con más años. Así que el japonés invierte en el desarrollo de recursos
humanos. Se entiende que al estar formadas las empresas por seres humanos, se
acepta mayor grado de ambigüedad, incertidumbre e imperfección, como factores
inevitables en la vida de las instituciones.
La interdependencia es el estilo en los negocios69. El logro de los ejecutivos está
respaldado y es parte de toda una labor de equipo.
2.2.3 La dirección en el Japón
El japonés tiende a ser más espiritual que el norteamericano. Para él, toda persona es un
cuerpo con “espíritu, alma, mente y corazón”70. El orgullo o amor propio es considerado un
obstáculo para alcanzar la madurez. Su concepción del mundo se basa en las relaciones
interpersonales, en medio de las cuales se encuentra el mismo, pero con sus más íntimos
allegados. Dado esto, el mérito no existe tanto a nivel personal sino grupal y por ende la
lealtad al equipo de trabajo es uno de los atributos de mayor peso y respeto. Así que no es
raro hallar al japonés desarrollando vida social con su grupo de trabajo.
____________________
67 Idem, p 51
68 Idem, p 70
69 Idem, p177
70 Idem, p170
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Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Las reuniones son muy importantes, se busca decidir de común acuerdo. Cada elemento del
grupo de trabajo se trata de situar dentro del contexto y problemática que se expone, de modo
que se siente como uno más de entre los que están enfrentando el conflicto, así se absorben
mejor las ideas y se buscan soluciones satisfactorias para todos71.
Las relaciones de interdependencia en el Japón se pueden ver como herramientas en las
cuales, el directivo descubre sus debilidades y puede solicitar la colaboración de sus
subordinados para superarlas, y a su vez, el subordinado puede tomar una actitud de
discípulo, en la cual descubrirá sus puntos fuertes y aprenderá a manejar sus deficiencias
aprendiendo del jefe72. En resumen, jefe y subordinado no compiten entre sí, sino que se
apoyan mutuamente, sus relaciones son más humanas, porque al final de cuentas, la suerte
de uno es la misma que la del otro. Finalmente, se sabe, hablando en términos de méritos y
sistema de recompensas, que el jefe es sólo el portavoz de todo un trabajo de equipo. Sobre la
base anterior, el directivo japonés no vive tan preocupado por su poder personal, ni por el
temor de perderlo. Es decir, que no tiene demasiado temor a compartirlo, ni cree que eso vaya
a exponerlo a una dependencia humillante, ya que las fuentes de su poder son múltiples.
2.2.4 La visión
Al buscar el equilibrio entre lo espiritual y lo material, el japonés se diferencia del
norteamericano, en que el primero pone atención en los espacios, esto es, tiene una
concepción más amplia de las cosas, mientras un norteamericano se enfoca en un objeto, el
japonés pone cuidado en el entorno del mismo. Anthony G. Athos, en El secreto de la técnica
empresarial japonesa, presenta un ejemplo claro de esto, con los jardines Zen73, en los cuales
se colocan un par de piedras. La diferencia entre el oriental y el occidental radica en que
mientras este último se enfoca a las piedras, el primero enfatiza en el espacio alrededor de
ellas.
De igual forma sucede con las acciones, para el japonés es de gran importancia esperar el
momento oportuno para lanzarse, esto es, ser paciente hasta estar maduro74, prueba de ello
es Yakult, una empresa dedicada a vender el producto que lleva su nombre, en la cual, el
inversionista japonés comienza a participar de ganancias hasta que la organización está
madura, no antes de los veinte años de vida de la compañía.
2.2.5 La comunicación
El oriental visualiza dos tipos de comunicación, la primera es la oficial o pública, aquella que
todo el mundo conoce, fluye por los canales formales de la organización y no se oculta, y la
segunda, informal, aquella que se desarrolla en los pasillos, a la cual se podría llamar rumor.
El japonés supone que la mitad de una noticia fluye por la vía informal o extraoficial75.
____________________
71 Idem, pp 134-140
72 Idem, p 193
73 Idem, p 127
74 Kasuga Osaka, Carlos, “Los aspectos más importantes de la cultura empresarial japonesa”, Primera Convención Nacional de
Emprendedores Universitarios, México
75 Pascale, Richard T., etal, op. cit., pág. 132
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Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
En oriente se cuida de no romper vínculos personales, porque esto repercutiría negativamente
en la colaboración. En general se hace uso de la comunicación de forma indirecta. Se eligen
cuidadosamente las palabras que mantengan en control la tensión que pueda generar una
conversación, se presume que salvaguardar la autoestima del interlocutor es muy importante.
El oriental hace uso de un lenguaje que se basa en propuestas y sugerencias para considerar,
se prefiere a la forma afirmativa y cortante acostumbrada en occidente. El receptor sabe a
dónde quería llegar el emisor hasta terminar la conversación. Se analiza y estudia un problema
antes que buscar darle una solución de una vez, lo cual enriquece el diálogo, favorece el
mutuo acuerdo y fortalece el compromiso. Pero a pesar de lo anterior, el japonés busca ser
franco en sus comunicaciones.
Como ejemplo, “el japonés diría: me gustaría que pensara mejor su propuesta..., lo cual en
occidente sería: opino que está equivocado y más vale que se le ocurra una idea mejor.”76
Las decisiones se toman con base en las consideraciones o consenso que se tenga sobre un
problema, así como del conocimiento y experiencia que se tenga de las diversas opciones o
alternativas que produzcan el mejor resultado. El japonés tiende a ser más prudente y reflexivo
que el norteamericano, esto les da mayor seguridad, reduce los niveles de tensión y temor y
les permite pensar en el largo plazo. El líder ideal es aquel que sabe resistir el impulso de
tomar una decisión hasta estar seguro.
Mientras que las relaciones humanas implican ambigüedad, incertidumbre e imperfección, las
instituciones se encaminan hacia la claridad, certidumbre y perfección, el arte de dirección
oriental consiste en buscar el equilibro entre esas relaciones humanas.
2.2.6 Educación
Si nos preguntásemos el porqué del estilo cultural y organizativo ya descrito, habría que
remontarse a la vida académica del japonés. Y se podría mencionar que además de la
educación instructiva, el nipón se preocupa por la educación formativa. Se considera a la
educación formativa como necesaria para generar empresarios o líderes exitosos.
Entre los valores que involucran en sus escuelas están: la honestidad, la puntualidad y la
limpieza. Una vez dentro de las empresas, a aquellos valores se deben sumar otros tantos
como: servicio, armonía, cooperación, lucha por mejorar, cortesía, humildad, adaptación,
asimilación y gratitud77.
Existen cuatro pasos que todo hombre debería tomar en cuenta para alcanzar el éxito,
independientemente de ser japonés o no. Indiscutiblemente llevan una secuencia, según
menciona el director de Yakult en México, Carlos Kasuga Osaka, en la Primera Convención
Nacional de Emprendedores Universitarios: “el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien
tener”78.
____________________
76 Idem, p135
77 Kasuga Osaka, Carlos, “Los aspectos más importantes de la cultura empresarial japonesa”, Primera Convención Nacional de
Emprendedores Universitarios, México
78 Idem
34
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
La honestidad, puntualidad y disciplina están relacionadas con el bien ser, por ello que al
japonés se le siembran dichos valores, desde el aula de clases. La honestidad se puede
resumir en lo siguiente: si algo no es tuyo debe ser de alguien. Lo que uno se encuentra y no
es de uno, debe ser de alguien y hay que devolverlo. La tendencia del nipón es probar la
honestidad de sus empleados, así que sus ejecutivos y directores provienen de aquellos que
logran pasar esa prueba. La puntualidad y el respeto se pueden ejemplificar en lo siguiente: si
un conferencista llega 10 minutos tarde a una reunión de 600 personas, se están perdiendo
6,000 minutos en esa nación. Quien tal hace, está jugando con su tiempo y lo peor, con el
tiempo de los demás. El bien hacer es aplicable a todas las áreas de la vida, si se va a jugar, a
trabajar, a estudiar o descansar se debe hacer bien. Y aquellos que son un bien ser y dan a su
familia, escuela y trabajo un bien hacer, pueden alcanzar el tercer paso, esto es, el bien estar,
y quienes logran esos tres pasos en ese orden, terminarán alcanzando el bien tener, y es aquí
cuando hablamos de reconocimientos, títulos y posesiones materiales y económicas.
2.2.7 Religión
A diferencia de otras culturas, en el Sintoísmo, el japonés va a ofrecer en lugar de pedir79.
Suena muy interesante la actitud de aquellos que abrazan dicha religión. Esa mentalidad se
extiende a sus áreas de trabajo, por lo cual, sus sindicatos presentan pliegos de ofrecimientos
en lugar de pliegos petitorios. Un pliego de ofrecimiento, no es más que un estilo de
negociación, esto es: si al año se fabricaron 500 motocicletas, se ofrece fabricar 1000, por lo
cual, la pregunta forzada sería: ¿qué ofrece la empresa a cambio?
Otro ejemplo es: si se tiene 5% de errores en la producción, se ofrece reducir a 3 %, de nueva
cuenta se preguntaría a la empresa: ¿qué ofrece a cambio? Con base en esos ofrecimientos,
las organizaciones japonesas han logrado un error de 0% y ver como una realidad las teorías
de calidad total y justo a tiempo.
Existe un abismo entre lo que es un pliego de ofrecimientos y uno de peticiones, en este
último, sólo se exige: días no laborables, más vacaciones, más aguinaldo o más sueldo, no
existe negociación, no se ofrece nada, no existen compromisos y lo que se logra es realmente
muy poco, como no sea un desgaste considerable en la relación empleado-patrón.
2.2.8 Actitud ante la vida
Los elefantes de circo jamás escapan, a pesar de tener todas las dotes para ser libres. ¿Por
qué?, les sucede como a muchas personas cuando estaban pequeños, les atan su patita a una
cuerda y por más que trataban de liberarse no lograron más que lastimarse y sangrarse. Lo
anterior les creó un impedimento mental, pensaron y asimilaron que no pueden y la realidad es
que no podrán80.
____________________
79 Idem
80 Idem
35
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
En muchas culturas el niño es abusado psicológicamente, se le crea una mentalidad de
inferioridad y en la edad adulta será tal cual el elefante, trabajará su jornada y volverá a su
lugar a comer, no irá más allá, no aspirará a más, no alcanzará más que aquello para lo que
fue desarrollado, en otras palabras, permanecerá atado. El japonés busca crear triunfadores
en todos los ámbitos, preparar su mentalidad desde las aulas escolares.
“Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que
dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos. Saben que lo que
diseñan nunca más en la historia de esta nación lo había, que gracias a su ingenio está
saliendo un producto nuevo en México. Mis trabajadores Son los mejor pagados en el área de
Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo.
¿Cuánto retira el empresario en estos 15 años que tenemos en México?, ni un solo centavo.
Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20
años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y
reinversión. Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando están los jóvenes aquí
en la universidad pensando.
¿Qué vamos a hacer? Es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios es la
concepción. El embarazo cuando construyen la fábrica. Y cuando la inauguran es el
nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los primeros años tienen que cuidarla a
diario, con el único objetivo de hacerla crecer. Después viene la adolescencia y después llegan
a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los
socios.”81
2.3 Cultura Estadounidense
Del origen de los Estados Unidos, se puede comentar, que el continente estaba habitado por
grupos indígenas que parecen haber llegado por el estrecho de Bering entre Rusia y Alaska.
Después del arribo de los españoles al nuevo continente, llegaron grupos de ingleses,
franceses y holandeses, a la costa noreste, esto, entre los siglos 16 y 17. Pero debido a que
los británicos cobraban pesados impuestos a los colonizadores y reprimían sus derechos, las
trece colonias que se habían formado en América, se independizaron en 1776 y como país,
comenzaron un proceso de expansión, comprando o adjudicándose territorios de franceses,
mexicanos e indígenas, a estos últimos por cierto, se sometió y nulificó por completo82.
El norte se desarrolló basado en la industria, el sur en la agricultura y la esclavitud de los
africanos, hasta que dicha práctica fue abolida entre 1861 y 1865 con la guerra civil, partir de
la cual, la economía comenzó a basarse en la industrialización y el desarrollo de la tecnología.
En su comportamiento puede observarse el tipo de cultura que representa EU, pues a
mediados del siglo 19, estableció una política de dominación a nivel continente (la doctrina
Monroe).
____________________
81 Idem
82 Pérez Cerdá, Martín, op. cit., pp. 358-359
36
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Además, el desarrollo de tecnología de todo tipo, incluyendo la bélica, como las bombas
nucleares que usó contra Japón, aunado a la ruina de gran parte de Europa, permitió que EU
surgiera como el mayor poder internacional después de la Segunda Guerra. Con la caída de la
URSS, creó el llamado Nuevo Orden Mundial, donde EU considerara enemigo a
“fundamentalistas, narcotraficantes y terroristas", y tal parece que aquellos son solo unos
agregados más a su lista, pues también se pueden mencionar: la URSS, Corea, Vietnam,
Cuba, Irán, Nicaragua, Granada, Panamá, Iraq, y… los inmigrantes ilegales. Entonces se
puede caracterizar a EU por lo que parece una sed insaciable de dominar al mundo, basado
en lo que se acomode a la situación, a pesar de las crisis que ha enfrentado, como la Gran
Depresión en 1929, la petrolera en 1970 o la económica que actualmente sufre, misma que se
torna cada vez más severa.
2.3.1 La estrategia de negocios, El modelo económico
El sistema económico denominado neocapitalismo nace a consecuencia de la gran depresión
de 1929. Los grandes problemas económicos y sociales que generó en EU y en Europa
obligaron a replantearse la validez del sistema capitalista liberal (librecambismo) a la mayoría
de países occidentales
Las características más importantes son:
1. Aumento de la productividad. Ocurre cuando se concentra mucho capital (gran empresa)
y se invierte a gran escala en la investigación tecnológica. Aquellas empresas que no pueden
aumentar su productividad por falta de técnica, deberán fusionar su capital con otras empresas
o desaparecer. Si su producción fuera necesaria para la sociedad, quedarán en manos del
estado. Esta alta concentración empresarial y tecnológica ha convertido al capitalismo
norteamericano en protagonista y controlador del capitalismo mundial. El desarrollo
tecnológico de los EUA se debe en parte a la industria de armamento y la obtención de
materias primas baratas procedentes del tercer mundo83.
2. El aumento acelerado de los precios o inflación. La manera de lograr que siempre exista
un margen de ganancia para el empresario y por tanto que éste puede acumular excedentes
para invertir, consiste en un incremento constante de los precios que vaya por delante de los
salarios. La intervención del Estado como regulador de precios y salarios debe asegurar el
mantenimiento del circuito.
3. La intervención del Estado. Se materializa en la elaboración de planificaciones indicativas
conjuntamente con una política social y fiscal. El estado desarrolla una política de pleno
empleo y a la vez asegura el consumo incrementando el poder adquisitivo de los salarios. El
desarrollo de estos principios ha originado la creación de grandes empresas, las
trasnacionales, que controlan el mercado internacional. El empresario individual, prácticamente
desaparecido en EUA por su pérdida del control de la propiedad y de la capacidad de gestión,
ha sido sustituido por numerosos comités técnicos que realizan estudios de mercado y
proyectos de crecimiento y para la obtención de recursos financieros. Sus decisiones se llevan
a cabo a escala internacional, en el ámbito de las filiales y las subfiliales.
____________________
83 Enciclopedia Práctica del Estudiante, Enciclopedia Ciencias Sociales, Promexa, México, 1982, Ediciones Nauta, S.A., pp. 95-97.
37
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
El estado desarrolla una política económica, que favorece a las grandes empresas, consiste en
la nacionalización del crédito y en una política monetaria que asegura la posición
predominante de estas empresas o, lo que es lo mismo, de EUA en el mundo. El sistema
norteamericano entra sin embargo en crisis a partir de 197384.
2.3.2 El Estilo Laboral y Organizativo
En contraste al tipo oriental, se encuentra el norteamericano. Si estudiamos los orígenes de
dicha nación, hallaremos a un puñado de pioneros, hombres todos aventureros que debían
sobrevivir en un ambiente hostil. Los que lo lograron fue a través del estilo: duro, individualista
y dominante, mismo que caracteriza a sus hombres de éxito de estos tiempos.
Para el americano no hay nada mejor, como la independencia, agresividad, genio, ambición,
tenacidad, poderío, exigencia, valor, curiosidad intelectual, atrevimiento, compromiso, decisión,
pragmatismo, vigor, disciplina, dominio, perfeccionismo y hasta descortesía para alcanzar el
éxito. El logotipo que impera a la fecha en la mayoría de las empresas estadounidenses es la
rigidez, tanto en el sentido cultural como interpersonal.
Para el estadounidense es de vital importancia dejar bien claro quién es el que manda, quién
es el jefe. La tensión a diferentes niveles jerárquicos es tal que fuerza a sus miembros a
mantenerse a la vanguardia en sus respectivos roles e impulsa a la competitividad, ya que
existen demasiados profesionistas preparados y dispuestos a ocupar los puestos que lleguen a
quedar vacantes. Cabe aclarar que en su estilo laboral, predomina la especialización en las
tareas.
Este régimen duro de trabajo, hace rendir a la gente al máximo de sus energías. Lo importante
para ellos es no mezclar su vida personal con la productividad. El estadounidense por lo
general no tiene vida social con sus colegas mientras se encuentra laborando, ésta se deja
para después de la jornada de trabajo, misma que tiene horarios bien establecidos, lo cual
significa que un empleado ocupará la mayor parte de su tiempo en cumplir con sus tareas,
alcanzar sus metas y objetivos, mientras se encuentre dentro de su horario de trabajo, ya que
su vida personal comienza después de la hora de salida. En ocasiones, incluso la familia se
deja en segundo plano y el empleado debe ser localizable las 24 horas del día. “La dedicación
al trabajo acarrea también una recompensa económica y es ésta la que trae placer, hasta el
punto de que el dinero se convierte en un fin en sí mismo y no en un medio para lograr un
fin”85, en esto se basa su sistema de valores sobre trabajo y recreación.
Tiene como regla implícita el no mezclar trabajo y placer, trabajo y familia. Los pequeños
vínculos personales que llegan a formarse son rotos con la rotación de puestos. El
estadounidense es pues muy competitivo y disfruta el ambiente y situaciones de competencia;
además escoge a sus amigos por su utilidad más que por tener gran cantidad de afinidad
personal.
____________________
84 Enciclopedia Práctica del Estudiante, Enciclopedia Ciencias Sociales, op. cit., pág. 97.
85 Kras, Eva S., op. cit., pág. 46
38
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Debido a la tendencia de separar el trabajo de las emociones y aprovechar el tiempo, no se
desarrolla mucha empatía en los negocios y se descuidan, olvidan o descartan las
manifestaciones de etiqueta, cortesía y diplomacia en su afán de llegar al punto medular.
Algunos ejemplos son que: no se saluda de mano como rutina diaria, los saludos se extienden
solo para aquellos con quienes se tiene contacto cercano y no se preocupan por el estado de
salud de los empleados o sus problemas personales86. La mente del norteamericano está
ocupada con su trabajo y sus problemas. Partiendo del hecho de que lo personal no se mezcla
con el trabajo, cualquier manifestación artística o estética se remite al tiempo libre personal.
Los negocios requieren una mente fría y rigurosa.
Los méritos son individuales, a pesar de la existencia de áreas y equipos de trabajo bien
delimitados, de modo que cada uno se esfuerza para tener el suyo propio, compitiendo jefes y
subordinados. Es individualista por naturaleza, por ello es leal más que nada a sí mismo pues
el logro personal es la base para el ascenso.
En la cultura organizativa norteamericana difícilmente se desarrollan sucesores, pero los que
hay, son bien selectos y para niveles jerárquicos muy altos, a los cuales se les da seguimiento
durante mucho tiempo y se les prueba en varias posiciones estratégicas. La tendencia más
bien se centra en buscar al hombre adecuado para el puesto adecuado, y esto ha de hacerse
en el mercado, entre los jóvenes agresivos y mejor dotados. Se eligen a los mejores
candidatos en base a criterios objetivos y la contratación del personal se basa en la
competencia abierta.
Para ellos existen programas completos que apoyan el desarrollo de ejecutivos, en los que se
incluye procedimientos establecidos de capacitación y evaluación. Anthony G. Athos, en El
secreto de la técnica empresarial japonesa, escribe: “La tragedia de muchas de nuestras
empresas es que, a menudo, las condiciones son desfavorables para la formación de
relaciones constructivas mentor-discípulo; peor aún, en algunos casos tales relaciones están
expresamente mal vistas.” 87
En los negocios se admira la agresividad como cualidad, así que cualquier síntoma que
demuestre lo contrario es considerado como debilidad. No se puede ser sensible, la dureza y
energía son cualidades respetadas y deseadas en los ejecutivos. No se deben mezclar los
negocios con las emociones, así que se separa “la crítica de su trabajo de la crítica de su
persona”88. Un ejemplo claro es la crítica enérgica de un superior al error de un subordinado,
pero pasados unos minutos, ambos pueden encontrarse en la cafetería degustando su
almuerzo.
El subordinado descubre por cuenta propia las debilidades del superior, quien mantendrá la
mayoría de las veces una postura de superioridad. Es mal visto y a veces se llega a la
prohibición de contratar a parientes o amigos.
____________________
86 Idem, p 46
87 Pascale, Richard T., etal, op. cit., pág. 200
88 Kras, Eva S., op. cit., pág. 30
39
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
La fuerza de este estilo radica en considerar al elemento humano como un recurso más,
utilizable para alcanzar objetivos, y como tal, también reemplazable. Se admite pues la
interdependencia, pero nunca la dependencia. A diferencia del estilo japonés que al encontrar
algún empleado en falso, se degrada o traslada, el estadounidense toma medidas más
drásticas, como la humillación o despido, claro, partiendo de la premisa de que el recurso
humano es sustituible.
2.3.3 La dirección en Norteamérica
Es importante hacer notar que la actitud de un directivo proviene de su personalidad, estrato
social o cultural y de su formación específica y experiencia89. De este modo, la gestión
empresarial norteamericana es activa y decisiva, porque se basa en la racionalidad analítica,
exactitud en las definiciones, rapidez en las decisiones y exigencia en el cumplimiento del
resultado perseguido. Como puede observarse, lo aprendido desde la infancia, se aplica a lo
largo de la vida, ya que tiene la experiencia del enfoque analítico hacia los problemas, lo cual
le resulta útil al ingresar al trabajo.
Tiempo y acción son factores cruciales y el análisis en un contexto teórico se deja a segundo
plano, en pocas palabras, práctica antes que teoría. Se puede decir que los factores de
ascenso son: presencia, personalidad, agresividad, estatura directiva y cumplir con los
requisitos para ser candidato al ascenso, sin descuidar la competencia profesional.
En cuanto a la dirección y supervisión, se puede decir que: “El ejecutivo norteamericano ha
crecido en el disfrute de la independencia y en la toma de sus decisiones propias”90. Quien no
cuente con las características de independencia, autonomía y autosuficiencia, puede
comenzar a olvidar su sueño de formar parte del grupo directivo en su respectiva empresa. El
estilo directivo norteamericano: hablar fuerte, actuar con energía, ser analítico, presionar a los
subordinados de rendimiento pobre, despedir gente, no depender de los demás, no confiar, ser
agresivo y competitivo, se ha convertido en el estilo de muchos hombres de negocios y afecta
positivamente a su imagen.
Si bien es cierto lo anterior, también lo es el hecho de que en toda institución existe la
interdependencia. Se está proponiendo que en toda organización se requiere coordinación y
cooperación para alcanzar objetivos y producir resultados, resumiendo, se requieren
relaciones para el funcionamiento del complejo sistema que es una empresa. El nivel
jerárquico, la especialización en el trabajo, que es el día a día del estilo laboral
norteamericano, y los sistemas de recompensas, permiten que dichas relaciones sean lo más
armoniosas posibles. En Norteamérica la eficacia del directivo está ligada a sus habilidades
para conseguir y mantener relaciones interpersonales.
Entre estas, las de mayor peso son las que no proceden de la jerarquía organizativa. El
norteamericano se considera como el punto central de estas relaciones. Se tiene la idea de
que una vez que se delega autoridad a un subordinado nunca se recobrará el poder y en
automático quien tal hizo se convertirá en espectador del fracaso que vendrá.
____________________
89 Idem, p 47-48
90 Idem, p 45
40
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Debido al temor que provoca la idea antes mencionada, los altos mandos dan suma
importancia a su autoridad. Chester Barnard menciona que los subordinados delegan hacia
arriba la responsabilidad de las decisiones organizativas y con ello legitiman la necesidad de
mandar de los superiores91.
En cuanto a los sistemas de recompensa, para un 50% de los ejecutivos norteamericanos el
reconocimiento a su labor es lo más importante, aunque la remuneración y el ascenso no se
quedan atrás. Mientras más reputación se consigue, se opta por ceder la celebridad a los
miembros más jóvenes. La madurez de un ejecutivo va de la mano con su fama e imagen.
Su lealtad puede verse de la siguiente manera: “Su naturaleza individualista y el énfasis casi
exclusivo sobre el logro personal como base para el ascenso hacen que el ejecutivo
norteamericano sea leal sobre todo a sí mismo. Trabajará con gran energía en una empresa y
mostrará un desempeño sobresaliente, pero estos esfuerzos generalmente no los realiza por la
empresa misma, sino únicamente para mejorar sus posibilidades de ascenso y, en
consecuencia de ingresos superiores. Esto conduce a una importante frecuencia de la
movilidad entre empresas en los grupos de ejecutivos, incluyendo a los que ocupan muy altos
puestos. Cada movimiento generalmente le acarreará más responsabilidades y más dinero, de
modo que muchos ejecutivos avanzan muy rápidamente utilizando esta técnica. Sin embargo,
no pueden exagerar la frecuencia de sus movimientos, se les considera ‘inestables’.” 92
2.3.4 La visión
El norteamericano conceptualiza cada objeto como un todo. Tiene una mentalidad un tanto
cerrada, no da cabida a los espacios. Al existir la especialización como estilo laboral, también
existen formas, procedimientos y políticas rígidas para hacer las tareas, los cuales deben
seguir permitiendo un grado de desviación mínimo. El ejecutivo de éxito es aquel que arriesga,
claro bajo cierto margen de certidumbre. Es aquel que toma las decisiones más certeras a la
mayor brevedad posible, basado en información oportuna. Como puede verse, no se
caracteriza por la paciencia, sino por la tenacidad.
2.3.5 La comunicación
La gestión norteamericana enfatiza en la claridad de las comunicaciones. El ideal es actuar
con más rapidez, conservando su imagen enérgica, cinética y el ser independiente. A pesar de
la existencia de la comunicación informal, el tipo que impera es aquel que fluye a través de las
líneas jerárquicas.
El norteamericano no se preocupa de romper vínculos personales puesto que ni crear ni
mantenerlos es uno de sus objetivos dentro de la empresa. Así que la comunicación es directa
y concisa, sin importar lastimar o herir los sentimientos y autoestima de sus colegas. No se
busca controlar la tensión que se suscita en una reunión, sino por el contrario, se pretende
dejar en claro errores y aciertos.
____________________
91 Citado en Pascale y Athos, ob cit, p 169
92 Kras, Eva S., op. cit., pág. 49
41
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Su lenguaje tiende más al estilo agresivo, imperativo, cortante, afirmativo y exigente. No se
busca el mutuo acuerdo en la toma de decisiones, sino el compromiso de los responsables,
quienes en base al tiempo deben dar la mejor solución a un conflicto.
Para el estadounidense, la información también es sinónimo de poder, por ello se mantienen
sistemas robustos que permiten controlar, guiar y coordinar la toma de decisiones, estas
últimas llevadas a cabo en juntas periódicas donde se enfrenta a los directores de las áreas
involucradas. Las juntas se basan en puntos específicos técnicos o de negocio, que se buscan
dejar en claro, estableciendo responsables y tiempos de solución o respuesta. Mientras más
breves más eficaces y mejor sería si se desaparecieran. Dichas reuniones se convierten en
verdaderos careos o interrogatorios intergrupales. A cada paso se busca que la verdad se dé a
conocer y se asegura la lealtad a los objetivos de la institución. Así se estimula la rivalidad en
lugar del trabajo en equipo. Y como motivador se emplea el temor a la humillación o el ser
hallado en una posición que pueda incluso costarle el empleo93.
Lo que se menciona en el párrafo anterior tiene sus puntos a favor, ya que las decisiones se
toman con bases bien fundadas y se ve reflejado al alcanzar los objetivos organizacionales.
Ahora que, por si aquello fuera poco, los estímulos económicos y la estima de los directores
pueden ser realmente cuantiosos y altamente motivantes. Los norteamericanos cuentan con
sistemas muy desarrollados de seguimiento y control. Gracias a la estabilidad de la economía,
junto con la continuidad de las políticas fiscales es que se ha podido lograr la planificación a
largo plazo, la cual es considerada como piedra angular del éxito de cualquier empresa.
“Tiempo es dinero”94 y su aplicación en actividades lucrativas tiene la máxima prioridad. Las
fechas fijadas se consideran cuestión de honor.
2.3.6 Educación
Su pedagogía es pragmática y concreta, se desarrollan destrezas analíticas y todos los
aspectos se relacionan con situaciones y objetivos concretos. Se fomenta la acumulación de
conocimiento, pero se evita el aprendizaje de memoria. Se tiende hacia la especialización
desde el aula de clases, de modo que los alumnos adquieren grandes conocimientos sobre un
área.
Se les desarrolla la ética como valor principal, alguna violación puede provocar la expulsión o
despido, por ello se llega al mundo empresarial dispuesto a mantener normas elevadas de
conducta95. Los alumnos salen de las escuelas con un sólido fundamento en cuanto a lo que
son las normas aceptables de disciplina en la sociedad y los principios éticos que subyacen a
ellas.
____________________
93 Pascale,y Athosl, op. cit., pág. 95
94 Kras, Eva S., op. cit., pág. 51
95 Idem, p 36
42
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
2.3.7 Religión
No existe un apego profundo a algún credo religioso, seguramente se debe a la falta de
dirección y presión desde el seno familiar, sin embargo, son en su mayoría protestantes.
Dentro del lugar de trabajo se tiende a separar lo personal de lo laboral, y debido a que la
religión es considerada como algo muy personal, no se hace hincapié en la misma. Si se les
puede clasificar, se valoran más ciertos comportamientos, como la honradez, rectitud,
diligencia, integridad, constancia y arduo trabajo, como una mera tradición puritana.
2.3.8 Familia
La independencia del norteamericano se puede apreciar desde el seno familiar puesto que
existe muy poco contacto con el mismo. Tal vez se debe a la falta de estabilidad en la
residencia, ya que el adolescente en edad universitaria, la mayoría de las veces requiere
moverse a la entidad donde se ubica la escuela. Si a esto agregamos que durante la niñez no
se logra desarrollar la imagen del padre como autoridad por las exigencias de trabajo de este
último y que la madre también trabaja, como sucede normalmente en la unión americana, eso
obliga al niño a ser autosuficiente, independiente y competitivo y por ende a independizarse de
la familia a edad temprana.
Con base en lo descrito, no es de sorprender que al llegar a la edad adulta, el trabajo se
convierta en prioridad sobre la familia, y que el individualismo y competencia sean las
cualidades que caracterizan al estadounidense. De ahí parte su desagrado hacia la autoridad y
su rechazo a admitir consejos para resolver sus problemas. Por otro lado, como ejecutivo
tendrá mucha confianza en sí mismo y casi siempre contará con las cualidades que las
empresas buscan.
2.3.9 Actitud ante la vida
Su nación se caracteriza por la arrogancia, al grado de estar convencidos de que cualquier
otro desearía ser norteamericano, tener lo que tienen y hacer lo que hacen. No se puede dejar
de lado el gran orgullo que proviene del hecho de que su país es moderno y progresista y que
no se deja detener por ninguna restricción proveniente de la tradición. La presentación externa
de la persona es secundaria, es más importante y tiene mayor impacto sus logros. Esto es
lógico si consideramos a la sociedad estadounidense como orientada a la acción y el logro.
El estatus lo proporcionan sus logros profesionales y posesiones materiales, y lo interesante
es que unos llevan a las otras, es como una cadena: el ejecutivo busca retos y oportunidades
para tener logros, porque sabe que esto le traerá reconocimientos en términos monetarios que
a su vez le permitirán adquirir bienes materiales. La estima se basa en su residencia y el
prestigio de la zona donde está ubicada, los vehículos, las escuelas a las que asisten sus
hijos, el club del que forma parte.
43
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Tal vez la forma de manejar esa relación entre la vida privada y laboral podría dar lugar a una
situación enfermiza, Eva S. Kras en su libro Cultura Gerencial, menciona que para el
norteamericano “el dinero se convierte en un fin en sí mismo y no en un medio para lograr un
fin.” 96
____________________
96 Kras, Eva S., op. cit., pág. 46
44
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
CAPÍTULO 3
CULTURA NACIONAL
Para hablar de la cultura de México es necesario conocer su historia, para entender cómo
hemos sido programados los mexicanos, necesitamos conocer los acontecimientos históricos
relevantes que definen de cierta forma nuestro pensamiento y actitudes actuales. Remontarse
a los hechos pasados puede ser un tanto incómodo para algunos de nosotros, precisamente el
reconocimiento de nuestros orígenes es fuente de actitudes y reacciones peculiares ante la
vida. Para el mexicano, es mucho más complejo entender su origen debido a que no encuentra
raíces únicas de las cuales procede. Por el contrario, somos un pueblo mestizo surgido de la
imposición y que aún en nuestros días resulta bastante complicado asimilarlo. Pero, si dicha
asimilación no se concreta todavía, sí es posible emplearla para intentar explicar la
idiosincrasia y mentalidad mexicana que dicta nuestra vida diaria. Exactamente donde todos
los mexicanos encontramos dificultad para reconocernos a nosotros mismos, es donde
podemos encontrar respuestas para entender la situación del México moderno.
Tal vez sea un tanto difícil para cualquier mexicano definirse a sí mismo y pretender
describirse de tal o cual manera, pero lo que no es tan difícil es reconocer a un mexicano
sobre todo fuera de México. Los rasgos físicos pueden ser lo menos, sin embargo, de una u
otra forma, su comportamiento y actitudes lo hacen distinguirse entre los demás. Si hay algo
que se debe mencionar es que las características propias de la personalidad mexicana –si
podemos presentarla ya ante el resto del mundo– hacen de cada uno de nosotros un
personaje peculiar y distintivo; y sobre todo, que no nos permite disimular que pertenecemos al
país del cual todo el mundo exclama que ¡Como México no hay dos!
No sabemos si para bien o para mal, pero a pesar del orgullo y el júbilo con el cual la mayoría
de los mexicanos exteriorizamos y hacemos alarde de nuestra nacionalidad e independencia
como país, realmente no es posible todavía encontrar una cultura propia del mexicano
independiente. La cultura del mexicano es más propia –inconscientemente– de toda una serie
de acontecimientos del pasado que rigen nuestros valores y conductas actuales, estos hechos
históricos han sido transmitidos a través de muchas generaciones y, por lo tanto, representan
la mayoría de los rasgos culturales que mostramos en general los mexicanos.
La historia de México hasta nuestros días ha sido fuente de inspiración para psicólogos,
antropólogos, sociólogos, filósofos y escritores, ésta ha sido muy rica en contenido para tratar
de explicar y describir la idiosincrasia y actitud del mexicano actual. Nuestra historia, como la
de casi toda América Latina es una historia de lucha: primero, entre la población indígena;
después, desde la Conquista a la Independencia; y posteriormente, en la Reforma y la
Revolución. Sin embargo, el conflicto no quedó únicamente en ese tiempo, aún en el siglo XXI
ese pasado está muy presente y las consecuencias de nuestra historia no parecen formar
45
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
parte de la Historia, sino que aún siguen formando parte de nuestra vida actual, y que de ella,
nuestra sociedad continúa echando mano para desenvolverse dentro de su propio medio.
En general, los mexicanos nos aferramos a nuestro pasado. El pasado esconde muchos
misterios que explican nuestro presente; sin embargo, todavía no estamos aprovechando su
descubrimiento para diseñar nuestro futuro. Por el contrario, los errores del pasado los
seguimos cometiendo y ante la situación nos mostramos pasivos. El dinamismo del mundo
actual requiere que los mexicanos aprendamos del pasado, actuemos en el presente y
desarrollemos hacia el futuro.
Las exigencias actuales nos obligan a crecer y a desarrollarnos como mexicanos, pero como
ciudadanos de un país auténtico e independiente, no sólo como seguidores de modas
extranjeras. La historia nos ha dejado aparentemente libres para tomar nuestras propias
decisiones, sin embargo, no queremos asumir la responsabilidad, y lo que es peor aún, dicha
historia nos ha dejado ciertos traumas que no somos capaces de superar estando ya en el
inicio del siglo XXI. Nuestra cultura, independientemente de su origen, es algo que ya forma
parte de cada uno de nosotros y lo seguirá siendo por muchísimo tiempo más; por eso, antes
de cegarnos y cerrarnos ante nuestras propias posibilidades como mexicanos, la cultura
nacional nos puede servir para reconocernos y comprendernos, y saber que el futuro está
todavía en nuestras manos. Su estudio y análisis es un buen inicio para el desarrollo de la
organización mexicana, la cual ya es bastante complicada. La adaptación de los avances en la
administración y el comportamiento organizacional desarrollados en otros países a nuestra
cultura nacional puede resultar mucho más eficaz que únicamente tratar de imitarlos.
La organización mexicana debe buscar su desarrollo aprovechando sus recursos propios, es
decir, a sus empleados mexicanos.
En este capítulo buscamos aprender de la familia mexicana, de los valores comunitarios,
entender como se vive la religión y el nacionalismo, comprender el sistema educativo y
vincularlo con la empresa, reconocer nuestras raíces y aceptarnos internamente y no sólo en
apariencia, identificar nuestros complejos y miedos para plantear formas y procedimientos
gerenciales diferentes a los tradicionales por excelencia. También se hace un análisis de la
cultura mexicana, basándonos en las cinco dimensiones culturales planteadas por el
investigador Holandés Geert Hofstede, gracias a un estudio realizado a más de 116,000
empleados de la corporación IBM en 50 países y 3 regiones del mundo.
3.1 Rasgos Culturales del Mexicano
El interés por describir y explicar los rasgos principales de la personalidad del mexicano
comenzó en el siglo pasado. Como sabemos, la personalidad del individuo se forma de sus
genes hereditarios, de la cultura en la que crece y de sus experiencias personales. Como los
rasgos físicos del mexicano no son importantes para este estudio los dejaremos de lado. Lo
que nos interesa analizar muy cuidadosamente es la cultura en la cual el mexicano nace, crece
y se desarrolla hasta el momento de su muerte. Como se ha mencionado, ésta tiene su
Génesis en la historia de México y su evolución, y ha sido abordada por diferentes filósofos y
escritores ocupados en destacar algunos rasgos distintivos del mexicano.
46
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Entre los trabajos desarrollados sobre este tema encontramos: Primeramente, El perfil del
hombre y la cultura en México de Samuel Ramos de 1934, éste representa uno de los
primeros escritos impulsores de estudios posteriores sobre los aspectos psicológicos y
culturales del mexicano. Posteriormente, El laberinto de la soledad (1950), Postdata (1970) y
Vuelta a El laberinto de la soledad (1979) de Octavio Paz aborda de manera ensayista y crítica
la historia de México y sus consecuencias en el pensamiento mexicano moderno. Además,
empleando un punto de vista objetivo y muy crítico como extranjero, Alan Riding (1985) nos
ofrece Vecinos distantes. Un retrato de los mexicanos tratando de otorgarle al resto del mundo
una percepción e imagen que pueda definir al mexicano, sobre todo para comprensión de los
vecinos del norte.
De estos trabajos previos, se han valido estudios posteriores para destacar los rasgos
culturales programados en las mentes de los mexicanos y vincularlos con su trabajo y su
desempeño en la organización. En estos últimos se tienen: Cultura Gerencial. México-Estados
Unidos de Eva S. Kras (1990) y Psicología del mexicano en el trabajo de Mauro Rodríguez y
Patricia Ramírez (2004), ambas obras literarias se enfocan a las actitudes y comportamientos
del mexicano respecto a su trabajo y dentro del mismo, que han sido derivados de su historia y
cultura.
Existen más obras que seguramente deben aportar conclusiones importantes, pero para las
pretensiones del presente estudio se consideran suficientes las antes mencionadas. Todo ello
con la finalidad de analizar y destacar los rasgos culturales del mexicano que deben ser
tomados en cuenta por el administrador interesado en aprovechar y encontrar oportunidades
de desarrollo del potencial del empleado mexicano para la consecución de los objetivos en su
organización.
3.1.1 La Familia
Sin duda, el primer contacto social de todo ser humano se da dentro de la familia. La familia
siempre será el primer nivel de aprendizaje cultural del individuo, incluso en ausencia de los
padres, es muy probable que en sus primeros años el niño crezca entre una familia, entendida
esta última como un grupo social.
En México, la familia sigue siendo el núcleo principal y más fuerte de la sociedad. El seno
familiar es muy importante para la estabilidad emocional del niño mexicano y es dentro de ésta
donde comienza la socialización y acondicionamiento del individuo para integrarse a la
sociedad.
“Entre los aborígenes americanos... el derecho materno predominaba como norma suprema...
Con el desarrollo del conocimiento y de la experiencia, sin embargo, y como consecuencia del
incremento correlativo de las necesidades, se elevó paralelamente la importancia del hombre.
El derecho materno empezó a ceder; la descendencia femenina cedió el paso a la
descendencia en la línea masculina... nuestras investigaciones respecto a las costumbres de
la herencia entre los antiguos mexicanos nos han llevado a la conclusión de que habían
alcanzado ya a progresar hasta la descendencia en la línea masculina”.97
____________________
97 LEON-PORTILLA, Miguel. De Teotihuacan a los Aztecas. Antología de fuentes e interpretaciones históricas.
47
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Como se menciona en el párrafo anterior, ya en tiempos de los antiguos mexicanos el derecho
de la madre había cedido ante el derecho del padre. “Dentro de la unidad familiar, el padre es
la figura de autoridad claramente percibida y toda decisión y norma de disciplina proviene de
él”.98
De esta percepción clara de autoridad por parte del niño hacia su padre, se crea en el niño un
acondicionamiento natural a aceptar las jerarquías de autoridad, ya sea dentro de la familia, en
la escuela respecto al maestro y en el trabajo respecto a su superior inmediato.
Como consecuencia, “el ejecutivo joven parecerá obsequioso hacia su supervisor, aceptará la
necesidad de llevar a cabo sus instrucciones sin cuestionarlas y no está acostumbrado ni a
resolver sus propios problemas ni a sentirse responsable en lo personal porque su superior es
la autoridad aceptada y su responsabilidad se limita al fiel cumplimiento de sus
instrucciones”.99
“En la relación laboral, muchos obreros, sometidos al autoritarismo del patrón, interiorizan el
papel de opresor y, sin darse cuenta, tienden a reproducirlo en su relación de pareja.
Análogamente, el burócrata, frustrado por mil experiencias de servilismo, llega a su casa y se
desquita con su mujer y sus hijos. Pero no priva la misma norma en el mundo de los afectos
(familiares o amigables) y en el de la productividad laboral”.100
Precisamente, son estos afectos familiares los que ejercen una gran influencia sobre el
individuo mexicano que parecen incidir para desempeñarse en sus actividades escolares o
laborales. Los lazos familiares en el mexicano son tan fuertes que entre los asuntos de familia
y los asuntos de la escuela o del trabajo, llegan a anteponerse los primeros. Es primordial para
el mexicano estar emocionalmente estable y tranquilo con su familia para poder entregarse
con disposición y esfuerzo a las tareas escolares y laborales. Es más, el mexicano es capaz
de inventar una tragedia familiar para justificar una falta o incumplimiento en la escuela o en el
trabajo. Sin embargo, y como atinadamente dice Alan Riding: “la familia... es el principal
reducto seguro donde se pueden mostrar las emociones sin riesgo alguno, donde la lealtad
incondicional está garantizada”.101
3.1.2 La Religión
La religión es un rasgo cultural que provee de principios morales a la mayoría de las familias,
dentro de la familia mexicana las costumbres y tradiciones religiosas están fuertemente
arraigadas. En el caso de México, casi en su totalidad la población es católica, herencia
religiosa de la Conquista; sin embargo, previo a ella, los antiguos mexicanos también poseían
tradiciones religiosas muy sólidas, las cuales obedecían al sacrificio y al tributo humano como
agradecimiento a sus múltiples y venerados dioses.
____________________
98 KRAS, Eva S. Cultura Gerencial. México-Estados Unidos, Grupo Editorial Ibero América, México, 1990, p.17.
99 Idem. p.18.
100 RODRÍGUEZ, Mauro, RAMÍREZ, Patricia. Psicología del mexicano en el trabajo. 2ª ed., Editorial Mc Graw
Hill, México, 2004, p.69.
101 RIDING, Alan. Vecinos distantes. Un retrato de los mexicanos. Editorial Joaquín Mortiz, México, 1985, p.18.
48
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
El mexicano está lleno de misticismo y religiosidad gracias a la importancia que atribuye al
papel que han desempeñado sus dioses a través de su historia. Ya sea creencia o fe, los
mexicanos ante todo nos encomendamos a Dios para iniciar las actividades diarias; incluso,
atribuimos tanto valor a su poder que decimos que los éxitos y fracasos en nuestra vida son
obra de esa fuerza divina y no de nuestra capacidad física e intelectual.
“Para los aztecas, cuanto existían, se hallaba integrado esencialmente en un universo
sagrado. De aquí la importancia suma que tuvo para ellos lo que hoy llamamos su religión...
Desde la infancia, y de múltiples modos, quedaba inserto el hombre indígena en ese mundo de
símbolos. La educación en el hogar y en las escuelas, el trabajo, el juego, la guerra, el
acontecer entero, desde el nacimiento a la muerte, encontraban en lo religioso un sentido
unitario. Tal manera de existir y pensar nos resulta hoy difícil de entender... adjudicar un
carácter sagrado a todo lo que existe se antoja hipótesis arcaica”.102
A pesar de lo escrito por Miguel León-Portilla, la religión para el mexicano sigue siendo una
guía muy importante en su vida. Así como sucedió en la conquista del imperio del Quinto Sol
gobernado por Moctezuma II, la confusión y la esperanza de que el gran dios de la creación
Quetzalcóatl regresara, llevó a la caída y destrucción prácticamente total de la cultura indígena
y de su fe. Sin embargo, la imposición de una nueva deidad, vino a dar cobijo y fue un remedio
para volver a creer y aceptar algo que acababa de ser destruido. La religión acogía
nuevamente los hilos conductores del pueblo mestizo que surgía y que permanecen hasta
nuestros días a través de la fe y la esperanza.
Dos actos de fe, Cristo, y la Virgen de Guadalupe después de su afortunada y esperanzadora
aparición al humilde tameme –hoy santo– Juan Diego, abarcan el pensamiento mexicano. “El
mexicano siente que su vida está controlada en un sentido místico por un poder superior de
modo que está igualmente dispuesto a aceptar el éxito o el fracaso, la felicidad o la tragedia, la
riqueza o la pobreza”.103
Esperando resultados no tan fatales como los obtenidos después de la Conquista, resulta
evidente que no se puede dejar en manos de poderes divinos el éxito o el fracaso de una
organización. El mexicano debe vivir su religiosidad sin anteponerla al éxito empresarial. Los
objetivos organizacionales por su naturaleza misma se oponen a lo subjetivo, el mexicano
puede alcanzar esos objetivos afrontando los problemas y eliminando el clima de superstición
y magia.
“Esta religiosidad florece a la sombra de una jerarquía católica dogmática, conservadora,
paternalista, complaciente con el sistema, mientras éste le dé espacios para desarrollarse y
reforzar los mitos... Esta religiosidad popular alienante y domesticadora tiene mucho de opio,
pero ello conviene a los intereses de las clases y grupos dominantes”.104
____________________
102 LEON-PORTILLA, Miguel. Ob. cit. p.
103 KRAS, Eva S. Ob. cit. pp.18-19.
104 RODRÍGUEZ, Mauro, RAMÍREZ, Patricia. Ob. cit. p.38.
49
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Nuevamente encontramos una figura jerárquica en el acondicionamiento del individuo
mexicano, esta vez proveniente de su propia religión. El ejercicio de poder de la Iglesia a
través de su doctrina implanta programas mentales de sumisión ante ese poder divino y
predisponiéndonos a la aceptación de una figura jerárquica superior. A pesar de que algunas
comunidades empresariales han tratado de introducir los elementos religiosos a sus
organizaciones esperando que tengan un efecto positivo sobre sus integrantes, esto no puede
generalizarse completamente. Tal vez el administrador mexicano deberá tomar en cuenta el
apego religioso de sus empleados y también de él mismo, pero no esperar que éste lo lleve al
éxito, y sobre todo, entendiendo que la religión misma nos condiciona una vez más para
aceptar una autoridad superior.
3.1.3 El Sistema Educativo
La mayoría de los mexicanos, al menos en el nivel primaria en promedio, asiste a los centros
educativos. La escuela, después de la familia, es el espacio formativo más importante para
quien pretende ser un futuro profesionista. El aprendizaje formal y específico para la
preparación laboral profesional se da en la escuela, por eso entender cómo se desarrolla el
sistema educativo en México, ayuda a identificar los conflictos y oportunidades del futuro
trabajador o emprendedor según sea el caso. Esta idea de educación era considerada en el
mundo náhuatl prehispánico, ya que entre algunas de sus fuentes se habla acerca de la
Tlacahuapahualiztli o “arte de criar y educar a los hombres”. Bajo esta concepción humanista
se educaba para “descubrir así uno de los más elevados objetivos del hombre náhuatl,
considerado dinámicamente como sujeto creador... Es cierto que en todos los pueblos cultos,
la educación es el medio de comunicar a los nuevos seres humanos la experiencia y la
herencia intelectual de las generaciones anteriores, con el doble fin de capacitarlos y formarlos
en el plano personal e incorporarlos eficazmente a la vida de la comunidad... así entre los
nahuas, especialmente en el imperio azteca, se atendía de preferencia al segundo aspecto de
la educación: el de la incorporación de los nuevos seres humanos a la vida y objetivos
supremos de la comunidad... en la que en adelante siempre tendrá que desempeñar un papel
especial”.105
Como se ha escrito anteriormente, la educación de los antiguos mexicanos estaba orientada
hacia la incorporación de ellos mismos en la comunidad y sus objetivos, algo que en estos
tiempos parece olvidado. Si análogamente, en la actualidad estuviéramos preparados para la
incorporación a las organizaciones y a sus objetivos bajo un sentido humanista, los resultados
seguramente fuesen mucho más favorables.
Para tiempos de la Conquista el sistema educativo giraría completamente, invadidos por las
ideas medievales, las universidades proponían el estudio de las artes tradicionales del trivio y
el cuadrivio junto con la teología, el derecho y la filosofía política. Por razones obvias la Iglesia
asistía sobre la educación de los individuos al imponer su jerarquía. “Éste era un sistema
hermético para enseñar la verdad revelada, negando la participación de la investigación
individual o de la crítica, pero subrayando la necesidad primordial de la tradición y del papel de
la Iglesia como depositaria legítima de la tradición, propagadora de la verdad y denunciadora
infalible del error... La educación colonial fue un sistema de enseñanza que podríamos definir
como inteligencia dirigida”.106
____________________
105 LEON-PORTILLA, Miguel. Ob. cit. pp.221-222.
106 FUENTES, Carlos. El espejo enterrado. Editorial Taurus, México, 1998, pp.202-203.
50
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
La educación en México desde este punto de vista, impone nuevamente otra figura autoritaria,
en aquel tiempo la Iglesia, ahora el profesor o maestro. La participación del estudiante en las
aulas podría darse de forma mucho más abierta en México si no tuviéramos impuestas de
antemano la autoridad familiar y la del maestro. Dejando de lado las experiencias que cada
individuo pueda experimentar a través de su vida escolar relacionadas con las mañas y actos
de corrupción para avanzar a través del sistema, sí parece importante destacar el análisis que
hace Eva S. Kras de la pedagogía mexicana.
“La pedagogía mexicana se basa en el sistema antiguo francés, cuyo fundamento consiste en
el aprendizaje memorizado de conceptos abstractos... En general, el avance en el sistema
escolar se mide a través de exámenes y se le da poco peso al trabajo cotidiano en las aulas...
avanzar de lo concreto a la aplicación práctica, casi nunca se da. Como resultado de ello se
dificulta enormemente la transición posterior hacia la situación del trabajo práctico...
Cualquier niño que demuestre tener una mente ágil y una disposición para el cuestionamiento,
es controlado hasta que se ajusta a la norma, con lo cual se desalienta el pensamiento
original... Es así como el egresado universitario llega por lo general a la comunidad
empresarial con conocimientos generales satisfactorios y con interés en el mundo en el sentido
amplio, aunque por otra parte su capacidad para expresar pensamientos originales por escrito,
no se haya desarrollado a ningún grado significativo”.107
Es así como el individuo que haya pasado por el sistema educativo en México llegará a
incorporarse a la comunidad laboral. Esto representa un reto para el administrador mexicano
para comprender las experiencias y vivencias de sus subordinados durante su vida
educacional. Tratar de encontrar las formas en que el recién incorporado a la vida profesional
se adapte de la mejor manera y obtener de él su mejor desempeño será labor personalizada
sin dejar de tomar en cuenta los aspectos principales que rigieron su educación.
3.1.4 El Sentido del Tiempo
Para el mexicano, el tiempo tiene un sentido relativo; es decir, si el tiempo es de “nosotros”
entonces es absolutamente valioso y no podemos permitirnos desperdiciarlo; por el contrario,
si el tiempo es de los “demás” entonces disminuye su valía, ultimadamente los “demás”
pueden esperar. Ante las demandas de productividad actual, el tiempo debería tener un solo
sentido, debe convertirse en un límite para la puntualidad y el compromiso del mexicano, algo
que hasta el momento parece desconocido.
Entre los mexicanos, el sentido del tiempo altera completamente los objetivos y planes que
puedan plantearse, debido a que muy vagamente se adquieren los compromisos y éstos
carecen de límites reales en el tiempo, “total si no es hoy será mañana”, y lo que es peor, ante
esta frase común aún continuamos mostrándonos pasivos e impunes. Esta indiferencia ante el
tiempo y la irresponsable inconsciencia de un principio y fin de todas las cosas provoca serias
dificultades para la planeación y control de resultados en las organizaciones.
____________________
107 KRAS, Eva S. Ob. cit. pp.19-20.203.
51
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Nuestros antiguos indígenas, por el contrario, otorgaban igual importancia al tiempo y a la
naturaleza de los fenómenos. “La necesidad de comprender el tiempo se volvió, así,
fundamental en el mundo indígena, pues entender el tiempo significó entender la diferencia
entre la supervivencia y la destrucción: dominar el tiempo fue sinónimo de asegurar la
continuidad de la vida”.108 Así de drástico puede ser valorar el tiempo en nuestros días, sobre
todo en las labores administrativas donde la supervivencia de las organizaciones no está
garantizada frente a la dinámica del ambiente organizacional actual.
“Los mexicanos incluso han hecho frente al sentido occidental del tiempo. Las culturas que
miran el nacimiento como un principio y la muerte como un final no pueden tener sentido de un
pasado vivo. Los mexicanos no consideran que el nacimiento o la muerte interrumpan la
continuidad de la vida y tampoco les conceden demasiada importancia... Por el contrario, el
futuro se contempla con fatalismo y, por ende, el concepto de planificación resulta anormal.
Pensando que el curso de los acontecimientos está predeterminado, los mexicanos no
encuentran gran justificación para disciplinarse en una rutina. Los empresarios pretenden
obtener utilidades rápidas y abundantes, en lugar de intentar la expansión del mercado a largo
plazo; los individuos prefieren gastar a ahorrar, e incluso la corrupción refleja el concepto de
aprovechar la oportunidad en el momento y enfrentar las consecuencias después... Por
consiguiente, el síndrome del mañana no es síntoma de ineficiencia o pereza crónicas, sino
más bien evidencia de una filosofía del tiempo totalmente diferente. Si el pasado está seguro,
el presente se puede improvisar y el futuro vendrá por sí mismo”.109
De acuerdo con Eva Kras, “toda esta actitud relativa al tiempo está sin embargo empezando a
cambiar entre los profesionistas modernos, conforme la vida se vuelve más complicada y
aumentan las presiones hacia una mayor productividad. La gente empieza a sentir mayor
preocupación por la puntualidad y los compromisos de tiempo se cumplen con más frecuencia.
De cualquier modo, el proceso es lento, y la actitud general hacia el tiempo sigue siendo muy
relajada y poco apresurada”.110
Tener conciencia clara del tiempo en el cual vivimos y sobre todo del sentido que debemos
encausarle, nos abre un sendero de oportunidad para la creación de nuevas organizaciones
basados en una planificación y control de resultados que permitan su supervivencia en el
futuro.
Aunque el proceso será lento como lo menciona Eva S. Kras, el primer paso está dado, ya lo
estamos reconociendo. El pasado lo tenemos más que seguro dijo Alan Riding, pero lo
importante es aprender de ese pasado para no estar improvisando en el presente. Y, para
poder actuar con mayor seguridad en el presente es necesario tener una visión clara del futuro
que queremos y comenzar a construirlo, no solamente atenernos a lo que por sí solo venga.
____________________
108 FUENTES, Carlos. Ob. cit. p140.
109 RIDING, Alan. Ob. cit. pp.16-17.
110 KRAS, Eva S. Ob. cit. p.42.
52
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
3.1.5 Las Relaciones Interpersonales
Las relaciones entre mexicanos están llenas de incertidumbre, jamás sabremos si éstas son
auténticas, sólidas y abiertas. Las relaciones interpersonales surgen de una afinidad de
personalidades, y para determinar la personalidad del mexicano han intentado psicólogos,
filósofos, sociólogos, escritores, y más; y todavía no han definido concretamente la
mexicanidad. Es difícil entender las relaciones entre los mexicanos si mencionamos que, en
ocasiones, existen algunos miembros de la familia que no se hablan; si los mejores amigos
terminan odiándose por diversas circunstancias; si hay parejas que se prometen amor eterno y
terminan separadas en poco tiempo, etc. La personalidad de los empleados es un problema
que puede resolverse con el acercamiento y atendiendo personalmente las necesidades de
cada uno de ellos. En estos casos, el administrador asume un papel más de compañero y
psicólogo que simplemente de jefe o superior.
3.1.6 El Estatus
Tal vez la organización social en la historia de México nos presenta menos cambios en
relación con sus acontecimientos. Desde épocas de los antiguos mexicanos, las castas
sociales han sido bien diferenciadas, incluso en tiempos modernos siguen existiendo estas
diferencias.
“De acuerdo con Sahagún, cuatro clases fundamentales pueden distinguirse perfectamente
bien dentro de la organización social de los aztecas: la militar, la sacerdotal, la de los
mercaderes y el común del pueblo, que comprendía desde los agricultores hasta los
esclavos... las tres primeras estaban colocadas en una situación privilegiada con respecto a la
última, pues gozaban de ciertas preeminencias y derechos inaccesibles para los de la cuarta
clase”.111
Con esta diferenciación entre clases surgía el estatus entendido como la posición relativa
dentro de dicha organización social. El otorgamiento de privilegios de acuerdo con una
posición relativa en la sociedad ha sido un asunto meramente subjetivo, sin embargo, parece
seguir firme en las mentes de los mexicanos, y para ello, las apariencias adquieren cierta
importancia.
“La posición social y las apariencias son cruciales en toda la sociedad. Los pobres gastan
ostentosamente para ocultar la vergüenza de su pobreza... Símbolos similares proliferan entre
los más ricos... En la vida pública, la evidencia de posición social más apreciada pudiera ser
un séquito de ayudantes y guardaespaldas subempleados. Tanto en círculos gubernamentales
como en las familias, el machismo casi se puede medir de acuerdo con el número de
dependientes... El uso de títulos refuerza el sentido jerárquico que invade a la sociedad”.112
____________________
111 SAHAGÚN, fray Bernardino. Citado por LEON-PORTILLA, Miguel. Ob. cit. p.318.
112 RIDING, Alan. Ob. cit. pp.21-22.
53
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Por eso, “en la sociedad mexicana el status ocupa un alto nivel en términos de la estima
personal. Quien ostenta un título impresionante recibirá un respeto significativo y admiración
de familiares, amistades y la comunidad en general... a pesar del respeto y admiración que se
le dan al status y al puesto, uno no necesariamente encontrará a la gente más calificada en los
puestos de más responsabilidad”.113
De igual manera, se puede hablar del compadrazgo y sus influencias, y también de los
antecedentes familiares que proveen de un estatus aparentemente mayor. Sin embargo, la
obtención de resultados en las organizaciones no tiene nada que ver con el estatus de los
individuos, los objetivos organizacionales únicamente requieren de administradores y
empleados eficaces sin importar si son de una clase alta o de un apellido de abolengo. La
distinción constante y muy marcada por parte del administrador a este tipo de posición social
relativa entre sus empleados puede afectar considerablemente su actitud y disposición para
desempeñar su trabajo.
3.1.7 La Susceptibilidad
Para el mexicano la susceptibilidad puede ser interpretada por su sentimiento de inferioridad.
Su incapacidad para soportar situaciones en las que está de por medio ganar o perder lo
vuelven vulnerable. Asimismo, puede corresponder a una inseguridad en su ser y por lo tanto
se limita a evitar acciones que lo coloquen en alguna posición conflictiva. Samuel Ramos
advertía al lector de El perfil del hombre y la cultura en México que no había razón para que se
ofendiera al leer las páginas del psicoanálisis del mexicano, ya que “no se afirma que el
mexicano sea inferior, sino que se siente inferior, lo cual es cosa muy distinta. Si en algunos
casos individuales el sentimiento de inferioridad traduce deficiencias orgánicas o psíquicas
reales, en la mayoría de los mexicanos es una ilusión colectiva que resulta de medir al hombre
con escalas de valores muy altos, correspondientes a países de edad avanzada. Lo invitamos
pues, a penetrar en nuestras ideas con entera ecuanimidad. Si no obstante estas aclaraciones,
el lector se siente lastimado, lo lamentamos sinceramente, pero confirmaremos que en
nuestros países de América existe, como dice Keyserling, un primado de susceptibilidad; y así
su reacción de disgusto sería la más rotunda comprobación de nuestra tesis”.114
La cita anterior se puede entender como una preparación para aceptar de manera más
tranquila y no recibir un golpe emocional tan fuerte al momento de leer las páginas posteriores
de esta tesis, las cuales única y exclusivamente hablan de la verdad y de la realidad de lo que
somos y cómo reaccionamos.
Muy hábilmente se empleó algo que todos los mexicanos estamos acostumbrados a prever
antes de realizar una crítica, decir una inconformidad o simplemente expresar una opinión
contraria a la de nuestro interlocutor. Preparamos siempre el escenario más cómodo para no
herir la susceptibilidad del otro. Esta práctica es común en la sociedad mexicana y si siempre
hemos tratado de imitar lo extranjero –como lo gringo o lo europeo– sería bastante bueno
practicar la crítica directa y sin tantos rodeos, lo cual no tendría porqué afectar las relaciones
personales y mucho menos si entendemos que las críticas son útiles para mejorar.
____________________
113 KRAS, Eva S. Ob. cit. p.24.
114 RAMOS, Samuel, El perfil del hombre y la cultura en México. Colección Austral, México, 1934, p.52.
54
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Octavio Paz nos describía entonces y apuntaba, “tan celoso de su intimidad como de la ajena,
ni siquiera se atreve a rozar con los ojos al vecino: una mirada puede desencadenar la cólera
de esas almas cargadas de electricidad. Atraviesa la vida como desollado; todo puede herirle...
La dureza y hostilidad del ambiente nos obligan a cerrarnos al exterior... Ante la simpatía y la
dulzura nuestra respuesta es la reserva, pues no sabemos si esos sentimientos son
verdaderos o simulados”.115
Ante esta situación, se debe buscar el equilibrio entre lo que puede lastimar y lo que puede
poner en alerta la precaución de la gente y provocar su reserva, pero no ocultando la verdad ni
dándole muchas vueltas a los asuntos, sino simplemente mostrando la actitud correcta para
las circunstancias prevalecientes en determinado momento.
En un párrafo dedicado a este rasgo cultural Eva. S. Kras señala que “el ejecutivo mexicano es
sensible, rasgo que se vincula estrechamente con lo que podríamos llamar una naturaleza
romántica en general. Esta sensibilidad a veces se malinterpreta como ser muy delicado pero
en realidad es una reacción emocional profunda ante situaciones que le impliquen en lo
personal... su extrema reacción ante la crítica y su dificultad general para aceptar que no sabe.
Por otro lado, muestra gran empatía con aquellos con quienes debe interactuar y también ha
desarrollado una tremenda agilidad en la diplomacia, arte muy desarrollado en México como
mecanismo para poner a salvo el prestigio y que posibilita tratos exitosos de negocios sin
confrontación”.116
Probablemente, la mejor opción para el administrador mexicano sea la negociación como
medio para evitar los conflictos que puedan surgir debido a la susceptibilidad de ambas partes.
El acondicionamiento para comenzar a aceptar críticas directas y abiertas será una
herramienta para casos particulares en los que el diálogo, la confianza y el entendimiento de
las partes involucradas ayudará a emplear dichos términos para comunicarse.
3.1.8 El Trabajo
Las actitudes y motivaciones del mexicano hacia el trabajo tienen explicación en la historia de
nuestro país y sobre todo a partir de la Conquista, en la cual el choque cultural despojó al
trabajador de sus propios medios para someterse a una explotación irracional durante la
Colonia. “Desde su origen, la organización colonial tendía a deprimir el espíritu de la nueva
raza. Los conquistadores eran soldados, no hombres de trabajo, que tuvieron que explotar sus
nuevas posesiones por medio de la raza vencida. Por eso el trabajo en América no tuvo el
significado de un bien para librarse de la necesidad, sino de un oprobio que se sufre en
beneficio de los amos. La voluntad y la iniciativa de los mexicanos carecían de oportunidad en
qué ejercitarse. La riqueza no se obtenía mediante el trabajo, sino merced a un privilegio
injusto para explotar a las clases de abajo”.117
____________________
115 PAZ, Octavio. Ob. cit. pp.32-33.
116 KRAS, Eva. S. Ob. cit. pp.21-22.
117 RAMOS, Samuel. Ob. cit. p.35.
55
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Por eso, cuando al mexicano se le dejaba la responsabilidad, éste tendía a rechazarla, y lo que
es peor, si llegaba a ocupar un cargo donde ahora él fuera la autoridad entonces trataba a sus
subordinados como algún día lo trataron. Sobre estas actitudes del mexicano respecto al
trabajo Mauro Rodríguez y Patricia Ramírez han escrito objetivamente: “El mexicano no puede
tener una actitud “inocente” o neutra hacia el trabajo. Pesan sobre él 300 años de Colonia y
dos siglos de distorsiones y perversiones en el terreno laboral. Su vivencia del trabajo no fue la
de un valor humano, sino la de un antivalor. Esta tara cultural no puede deshacerse de la
noche a la mañana; pero sí es posible irnos reeducando paulatinamente...
Encontramos que en el siglo XVII, la Corona vendía muchos puestos públicos; lógico es que
tuvieran acceso a ellos sólo los ricos que concentraban y acaparaban el poder; de ese modo
se estableció el concepto del cargo público como instrumento de obtención de beneficios,
riqueza y patrimonio personal y no como deber público y servicio a la comunidad......en los
albores de la época industrial, muchas empresas nacieron como extensiones o derivaciones
de las haciendas. La mentalidad del hacendado se resumía en este principio: “Yo soy el
dueño; yo soy el que sabe; yo tengo el poder. A ustedes les toca obedecerme en todo. Si lo
hacen, me encargo de ustedes. Pero, ¡cuidado con oponerse y rebelarse!” De aquí la cultura
de tratar siempre de quedar bien con el de arriba...
Por otra parte, el mexicano rehúsa asumir el liderazgo por temor a ser rechazado (alta
necesidad de ser aceptado), por considerar que no está suficientemente capacitado (escasa
estimación de sí mismo), porque representa mayor responsabilidad y porque tal vez termine
siendo el único que trabaje (desconfianza). Seguramente a esto se debe la escasez de
liderazgos auténticos, democráticos y participativos...El trabajador sometido a la autoridad y a
la fuerza del directivo interioriza el papel de la autoridad e inconscientemente se dispone a
repetirlo. Es una actitud ambivalente porque rechaza la autocracia aunque se somete a ella.
Pero, cuando se presenta la oportunidad, él mismo ejerce ese estilo directivo, ya sea en su
familia, como profesor, en los sindicatos o en la empresa...”118
De este modo pueden ser explicadas muchas de las desmotivaciones del mexicano hacia el
trabajo. “Lo que sucede en realidad es que sus expectativas de obtener logros, reconocimiento
y autoestima son escasas, su sentimiento de minusvalía le hace suponer que difícilmente
puede lograr algo grande, y menos por sí solo. Preferiría unirse a otros pero, como desconfía
de sí y de los demás, no se arriesga... El problema en general no es, pues, el trabajo en sí,
sino las relaciones humanas y las actitudes de las personas”.119
Es claro que el trabajador mexicano está sometido culturalmente a muchos complejos y
miedos que a través del tiempo no han podido desaparecer en su totalidad. Para alcanzar el
éxito en el trabajo y cooperar hacia la consecución de los objetivos de la empresa u
organización a la cual pertenece, el trabajador mexicano está obligado a reconocer para el
bien de sí mismo y de su organización dichos complejos y miedos que muy probablemente
afectan su desempeño laboral.
____________________
118 RODRÍGUEZ, Mauro, RAMÍREZ, Patricia. Ob. cit. pp.79-85.
119 Idem. pp. 85-86.
56
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Es labor del administrador o superior inmediato, crear el clima propicio para obtener de sus
empleados dicha información, no basta únicamente con conocer los rasgos culturales del
mexicano que han sido tratados en el presente tema, recordemos que somos únicos y aunque
estamos programados por las mismas pautas culturales nuestro comportamiento es una
derivación de nuestra cultura y personalidad, y esta última sí es muy particular en cada
individuo.
3.2 El estilo Gerencial Mexicano
El sistema de valores en el trabajo y recreación se basa en que el mexicano considera el
trabajo como una necesidad de la vida para obtener dinero que le permita disfrutar de cosas
más importantes, placeres como la convivencia con familiares y amigos, por ello que el salario
es en la mayoría de los casos, la base para un cambio de empleo. Tradicionalmente, el trabajo
se ve como una actividad que cubre bastantes horas del día, por lo que se hace necesario
inyectarle considerables dosis de convivencia. No es raro que una contratación de personal
tenga como base, el haber conocido personalmente al candidato. Por ello, las empresas
mexicanas contratan en su mayoría familiares y amigos, encontrando además de convivencia,
“confiabilidad”120.
El mexicano está convencido de que la salud y felicidad de la vida exigen un equilibrio entre
trabajo y descanso, sin importar cuánto trabajo quede pendiente. Esto puede verse reflejado
en el disfrute que hay en las comidas, cenas y recepciones de negocios. Dado la formación
desde la infancia, en México, siempre se demuestra el respeto por la autoridad. El ejecutivo no
cuestiona las decisiones de un superior, aunque esté en desacuerdo o convencido de una
decisión errónea, claro, el supervisor no acepta cuestiones. Alrededor de esto gira el estilo de
dirigir y supervisar. No se estila la delegación de autoridad, sino el modelo autocrático y
autoritario. Así que toda actividad requiere una estrecha supervisión. Esto es mejor porque
teme cometer algún error que lo lleve a la pérdida de prestigio o del empleo. Y no es algo
nuevo, sino más bien heredado, Alan Riding menciona: “Los colonizados nacieron para el
silencio y la obediencia y no para discutir y opinar sobre los altos asuntos de gobierno”121, ¿no
estará sucediendo lo mismo hoy en día con los hijos de los colonizados?
En cuanto a la teoría y la práctica, el mexicano es teórico y hasta soñador, es muy capaz en su
conceptualización y percepción de problemas y sus ramificaciones en términos globales, sin
embargo, su capacidad de análisis y los aspectos prácticos para dar solución a problemas
empresariales es limitada122. Esto se ve reflejado en los programas de niveles gerenciales
superiores, que se quedan en papel pero nunca llegan a la práctica; los problemas sin resolver
que generan menor productividad y desmotivación; el letargo y desinterés por proyectos no
implementados a pesar de su presentación entusiasta y pomposa; el supervisor pierde
credibilidad porque no cumple sus promesas; frustración en los mandos medio por la falta de
autoridad. Esta brecha entre teoría y práctica, se arrastra desde las universidades.
____________________
120 Kras, Eva S., op. cit., pág. 35
121 Riding, Alan, op. cit., pág. 43
122 Kras, Eva S., op. cit., pág. 37
57
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
En cuanto al control, es nuevo, pues tradicionalmente el trabajador no estaba acostumbrado a
preocuparse de la verificación de las cosas. No había presión de tiempos y calidad en el
trabajo. Esta situación está cambiando en nuestros tiempos. El problema ahora radica en que
el ejecutivo promedio considera que cuando su superior le da seguimiento a sus
responsabilidades, le ha perdido la confianza a sus capacidades123.
La lealtad del trabajador mexicano se basaba en la devoción a su patrón, que tradicionalmente
era el propietario de la empresa, y aunque muchos eran paternalistas algunos resultaron
explotadores. Pero después de la Revolución Mexicana, dado el crecimiento comercial e
industrial, se erosionó la lealtad del trabajador hacia su supervisor y empresa, cambiándose
por la “auto lealtad”124. El porqué de lo anterior, se llama vulnerabilidad al desempleo,
obviamente en los niveles medios, no así en los ejecutivos dados sus posiciones y salarios,
que están estrechamente ligados al éxito o fracaso de la empresa. Así que los cambios
gerenciales hacia otra empresa se deben a la oportunidad de posición y remuneración más
alta, aunque existen los desplazamientos debido a la insatisfacción con políticas, prácticas
empresariales o conflictos interpersonales.
En cuanto a la competencia: “El ejecutivo mexicano no es competitivo en el sentido de desear
rebasar el desempeño de algún colega o persona que trabaja en la empresa. Busca un
ambiente amigable y relajado para trabajar, en el que el conflicto con los demás sea soslayado
y donde se eviten hasta donde sea posible los enfrentamientos de ‘ganar’ o ‘perder’”125. Les
desagrada molestar a otros al ser reconocidos por sus logros, además de que el ascenso
depende más de las influencias que del trabajo sobresaliente.
El desarrollo de ejecutivos, tradicionalmente en las empresas familiares no existía, la
propiedad pasaba de padres a hijos. Es hasta el fortalecimiento de las organizaciones
empresariales que se hizo notoria la necesidad de ejecutivos calificados y externos a la familia.
El joven egresado demuestra su capacidad en un puesto específico a través de su devoción al
superior y la conclusión de lo que éste le encomiende. El ascenso depende de la relación con
su superior y de que lo juzgue como digno de confianza, agradable y dispuesto a cooperar126.
El tiempo y puntualidad, son considerados como conceptos imprecisos. El tiempo pues, no
juega un papel importante en el control de actividades diarias, es más bien una guía general.
Por ello las cosas se dejan para “después” o “para mañana”. Si se genera un compromiso para
un día específico, lo más seguro es que al cumplirse el plazo, al compromiso no lo haga127. Así
que todo compromiso de tiempo es considerado como deseable, no como una promesa firme.
Afortunadamente esta actitud está empezando a cambiar en los profesionistas jóvenes, dadas
las presiones por una mayor productividad.
____________________
123 Kras, Eva S., op. cit., pág. 38
124 Idem, pág. 39
125 Idem, pág. 40
126 Idem, pág. 41
127 Idem, pág. 41
58
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
La planificación, siempre ha resultado problemática para el mexicano, dada la situación
económica y política del país, que siempre es imprevisible, así como su cultura. No existe la
planificación a largo plazo. La inversión se plantea por períodos cortos, dadas las tasas de
interés de los créditos. Es más común “apagar incendios”128.
Las empresas más grandes logran en su mayoría planear a seis meses y a un año, como
máximo.
3.3 Dimensiones Culturales Nacionales
Las situaciones que se presentan en el trabajo, como se ha mencionado, son un reflejo de la
cultura, la cual es derivada de nuestra propia historia y personalidad. Para conocer en cierta
medida el grado en que nuestra cultura se refleja dentro de las organizaciones es necesario
cuantificarla y para ello los estudios interculturales más recientes nos ayudan a vincular en qué
medida los rasgos culturales analizados rigen nuestra percepción y nuestra conducta en el
trabajo. En el presente tema se podrá observar la posición relativa de nuestra cultura nacional
y su influencia en el aspecto laboral.
La confirmación de lo anterior se puede ver en el análisis intercultural y organizacional que
presenta el investigador holandés Geert Hofstede para evaluar culturas, quien “descubrió que
administradores y empleados varían en cinco dimensiones de cultura nacional”.129
Estas cinco dimensiones han surgido gracias a un estudio realizado a más de 116,000
empleados de la corporación IBM en 50 países y 3 regiones del mundo. Este estudio consistió
en un análisis estadístico de las respuestas que dieron empleados similares sobre preguntas
acerca de sus valores, los cuales revelaban problemas comunes pero con soluciones que
difieren de un país a otro. Las áreas sobre las cuales se revelan dichos problemas son las
siguientes130:
·
·
·
·
Desigualdad social, incluyendo la relación con la autoridad;
La relación entre el individuo y el grupo;
Conceptos de masculinidad y feminidad: las implicaciones sociales de haber nacido
niño o niña;
Maneras de tratar con la incertidumbre, relacionado con el control de la agresión y la
expresión de las emociones.
Más recientemente, se descubrió que también existían diferencias entre las formas de pensar
del Occidente y del Oriente respecto a la orientación del tiempo en la vida, de lo cual se
identificaría otra área sobre la que se revelaba otro problema común, es decir, la orientación al
largo o al corto plazo.
____________________
128 Kras, Eva S., op. cit., pág. 42
129 ROBBINS, Stephen, Ob. cit. p.68.
130 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.13.
59
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Geert Hofstede menciona que estas áreas de problemas básicos corresponden a dimensiones,
las cuales decidió nombrar como se muestra enseguida:
1. Distancia del poder (En Inglés, power distance)
2. Colectivismo contra individualismo (Collectivism versus individualism)
3. Feminidad contra Masculinidad (feminity versus masculinity)
4. Elusión de la incertidumbre (uncertainty avoidance)
5. Orientación a largo o a corto plazos (long-term versus short-term orientation)
Bajo estas cinco dimensiones se ha clasificado a los diferentes países participantes. A través
de cuestionarios, y después de seleccionar adecuadamente muestras de preguntas que
reflejan preponderantemente la importancia del problema analizado, se calcula
aritméticamente un índice y se relaciona estadísticamente para cada dimensión. Este índice
permite ordenar a los países para observar las diferencias relativas y da la posibilidad de
generar conclusiones según el grado en que se presenta. Los índices y sus abreviaturas,
derivadas de sus nombres en Inglés, han sido considerados de la siguiente manera:
1. Índice
2. Índice
3. Índice
4. Índice
5. Índice
de distancia del poder (PDI)
de individualismo (IDV)
de masculinidad (MAS)
de elusión de la incertidumbre (UAI)
de orientación a largo plazo (LTO)
3.3.1 Distancia del Poder (PDI)
Para Geert Hofstede la distancia del poder puede definirse como la extensión o el grado en
que los miembros menos poderosos de las instituciones y organizaciones dentro de un país
esperan y aceptan que el poder está distribuido desigualmente.131
El índice distancia del poder, nos informa acerca de las relaciones de dependencia en un país.
De esta manera, se entiende que los miembros menos poderosos de un determinado país
están completamente condicionados a aceptar y esperar una distribución inequitativa del poder
y la dependencia total de quienes lo ejercen; ya sea en instituciones, entendidas como
elementos básicos de la sociedad, como la familia, la escuela, y la comunidad; o en las
organizaciones, entendidas como los lugares donde la gente trabaja.
Stephen Robbins refiriéndose al marco teórico de Hofstede para evaluar culturas define la
distancia del poder como “el grado en que el pueblo de una nación acepta que el poder en las
instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual. Va de igualdad relativa (poca
distancia del poder) a gran desigualdad (mucha distancia del poder)”.132
____________________
131 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.28.
132 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.68.
60
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
De esta definición se puede entender que en el caso de México este poder está
completamente fuera del alcance del pueblo, lo cual es muy cierto. El poder en México está
distribuido de manera desigual ya que solamente muy pocos tienen acceso. Esto lo podemos
ver como una consecuencia de la Conquista misma, debido a que fueron unos cuantos
conquistadores los que sometieron a todo un pueblo, y ni siquiera la Revolución permitió
cambiar tal situación. Como nuestro interés se ubica dentro de las organizaciones donde
trabajamos, es ahí donde se busca la explicación y sobre todo el entendimiento de la influencia
de la cultura sobre el trabajo. Los rasgos culturales del mexicano derivados de la familia y de la
educación nos mostraron claramente una aceptación total de una figura autoritaria. Además,
en tiempos de la Colonia se nos impuso también una autoridad dentro del trabajo para
obedecer y hacer lo que se nos mandara; por lo tanto, se puede decir que un alto puntaje del
índice de distancia del poder (PDI) refleja claramente la aceptación de los empleados
mexicanos de que el poder lo ejerce absolutamente una autoridad superior.
En un país donde existe una situación de gran distancia del poder superiores y subordinados
se consideran unos a otros como desiguales y precisamente los sistemas jerárquicos son
creados sobre esta base de desigualdad concentrando el poder en muy pocas manos. Como
consecuencia, los subordinados esperan que se les diga lo que hay que hacer, existe una gran
cantidad de personal de supervisión y están estructurados jerárquicamente para reportarse
unos a otros. Los sistemas salariales muestran amplias brechas entre la parte alta y la parte
baja de la estructura jerárquica de la organización. Los trabajadores no están muy preparados
o existen bajos niveles de educación por lo que se considera al trabajo manual como de más
bajo estatus que el trabajo de oficina. Además, los superiores gozan de privilegios y el
contacto con los subordinados supuestamente tiene que ser iniciado por los primeros. Para los
subordinados, el jefe ideal es un autócrata benévolo o “buen padre”, de lo contrario, y
dependiendo de las experiencias de los subordinados, éstos podrían rechazar completamente
la autoridad de su jefe aunque en la práctica se conforman. Por esta razón, las relaciones
entre subordinados y superiores en organizaciones con una gran distancia del poder están
frecuentemente cargadas de emociones.
Por otro lado, en países con una situación de distancia del poder pequeña, subordinados y
superiores se consideran unos a otros iguales y los sistemas jerárquicos únicamente se
establecen por conveniencia ya que los roles de ambos podrían cambiar en cualquier
momento. Las organizaciones están más descentralizadas, las pirámides jerárquicas tienden a
ser planas y existe un número limitado de personal de supervisión. Las brechas de los rangos
salariales son pequeñas entre la parte alta y baja de la organización. Los trabajadores son más
calificados y el trabajo manual de alta destreza tiene un estatus mayor que el trabajo de oficina
de habilidad menor. Los privilegios para los altos mandos son indeseables. Los superiores
deben ser accesibles a sus subordinados y el jefe ideal es un demócrata el cual es bueno en
encontrar maneras de hacer las cosas. Los subordinados esperan ser consultados antes de
tomar decisiones que afectan su trabajo aunque aceptan que el jefe es quien finalmente
decide.
Estos son extremos, y la mayoría de las situaciones laborales estarán en medio de y
contendrán algunos elementos de ambos.133
____________________
133 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.37.
61
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Por esta razón, es importante reconocer el carácter situacional o contingente de las
situaciones laborales contemplando que los modelos anteriores existen y que su ocurrencia
está determinada culturalmente.
3.3.2 Colectivismo contra Individualismo (IDV)
La mayoría de la gente en nuestro mundo vive en sociedades en las cuales el interés de grupo
prevalece sobre el interés individual, a estas sociedades se les puede llamar colectivistas. Otra
minoría de gente vive en sociedades en las cuales los intereses individuales prevalecen sobre
los intereses de grupo, a estas sociedades se les puede llamar individualistas.
El colectivismo y el individualismo extremos pueden ser considerados como los polos opuestos
de una segunda dimensión global de culturas nacionales. Esta dimensión la define Geert
Hofstede como sigue: El individualismo atañe a sociedades en las cuales los lazos entre
individuos son flojos, cada uno está esperanzado a cuidarse a sí mismo y a su familia
inmediata. El colectivismo como su opuesto atañe a sociedades en las cuales las personas
desde su nacimiento y después están unidos en grupos fuertes y cohesivos, los cuales
continúan durante toda su vida para protegerlos a cambio de lealtad incuestionable.134
Los grados de individualismo obviamente varían dentro de los países así como entre ellos. El
individualismo, menciona Stephen Robbins, es un atributo de la cultura nacional que describe
el grado en que las personas prefieren actuar como individuos más que como miembros de
grupos. Mientras que su opuesto, el colectivismo es un atributo de la cultura nacional que
describe un marco social rígido en el que las personas esperan que los integrantes de sus
grupos las cuiden y protejan.135
Dentro de las organizaciones, y bajo otra concepción según Hofstede, el grado de
individualismo se puede identificar por la importancia que el individuo atribuye a metas
laborales como: el tiempo personal, la libertad y los retos personales; ya que todos ellos
refuerzan la independencia del empleado de la organización. En el polo opuesto, metas
laborales como: la capacitación y el entrenamiento, las condiciones físicas, y el uso de
destrezas y habilidades en el trabajo; se refieren a cosas que la organización hace por el
empleado reforzando su dependencia de ésta, lo cual se ajusta más al colectivismo. Además,
se puede observar una relación de los países ricos con el individualismo y de los países
pobres con el colectivismo. De ahí que en los países ricos se dé poca importancia a metas
laborales como la capacitación, las condiciones físicas y al uso de habilidades; mientras que
en los países pobres, éstas son esenciales para distinguir un trabajo bueno de uno malo.
Las personas que son empleadas en una cultura individualista esperan actuar de acuerdo con
sus propios intereses, de tal manera que el trabajo se debe organizar para hacer coincidir
ambos intereses, tanto el del empleado como el del patrón o empleador. En una cultura
colectivista, un empleador no da trabajo a un individuo sino a una persona que pertenece a un
grupo. El empleado actuará de acuerdo con el interés de este grupo, el cual no siempre
coincidirá con su propio interés.
____________________
134 Idem, p. 51.
135 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.68.
62
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Por eso, el lugar de trabajo en una sociedad colectivista puede llegar a convertirse en un grupo
emocionalmente unido. Bajo esta cultura colectivista se tiene que practicar una administración
de grupos, en la cual el administrador debe poner atención especial en percibir el grado en que
las personas se sienten emocionalmente integradas a su grupo de trabajo, ya que las
diferencias existentes entre los miembros o grupos juegan un papel primordial en la integración
de los propios administradores y de la implantación de nuevos procesos.
En la sociedad colectivista, la relación personal prevalece sobre la tarea y debe ser establecida
primero; en la sociedad individualista la tarea debe prevalecer sobre cualquier relación
personal.136
En México, ésta es probablemente una de las causas de que la organización mexicana no
alcance eficazmente sus objetivos. Primeramente, los mexicanos necesitamos sentirnos
integrados emocionalmente, buscamos socializar y establecer relaciones personales pero para
divertirnos y pasarla bien, incluso somos capaces de conformar grupos fuertes y unidos
sentimentalmente con la finalidad de convivir. Empero, cuando se trata de organizarnos para
llevar a cabo alguna actividad laboral todo cambia. El trabajo en equipo parece alterar el
entusiasmo, y sobre todo el compromiso y la responsabilidad de los integrantes de esos
grupos.
Ya se analizaron las relaciones interpersonales entre los mexicanos y todo parece coincidir.
Mientras emocionalmente nos encontremos ligados a un grupo vamos a acceder ante sus
intereses, tal vez sea únicamente por no sentirnos aislados, y dependiendo de la fuerza de los
lazos emocionales establecidos nos aguantaremos. Sin embargo, cuando se trata de trabajar
conjuntamente para alcanzar algún beneficio común, la fuerza y la unión emocional de actuar
por el grupo llegan a perderse, aunque es muy probable que la amistad y los sentimientos
perduren.
Parece automático reaccionar de esta manera cuando se habla de trabajar en equipo, ni en la
escuela, ni en el deporte, ni en el trabajo somos exitosos trabajando en equipo; en el mejor de
los casos siempre serán uno o dos los que logran sacar adelante el trabajo de cinco o seis. Y
ya lo habíamos mencionado, en el fondo estamos ocultos por máscaras que sólo dejan ver una
parte de lo que en realidad somos, ante la fiesta y la diversión nos mostramos abiertos y
sociales, pero ante la responsabilidad y el trabajo nos mostramos herméticos e individualistas.
Es muy probable que por eso el índice de individualismo (IDV) de México se presente de
medio a bajo, ya que nos volvemos un tanto volubles ante las circunstancias y cómo éstas
puedan afectarnos. Las relaciones sociales en nuestra vida diaria dentro de la comunidad son
completamente colectivas pero las relaciones laborales dentro de las organizaciones
mantienen una tendencia individualista.
3.3.3 Masculinidad contra Feminidad (MAS)
Los términos masculino y femenino nos sirven para hacer una distinción social de roles
culturalmente determinados, lo cual quiere decir que entre las sociedades existe una diferencia
de roles de género.
____________________
136 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.67.
63
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Si recordamos, Geert Hofstede toma en cuenta esta diferencia para distinguir un nivel de
cultura que influye sobre los distintos programas mentales de las personas, este nivel se
refiere al de género, el cual tiene implicaciones sobre el individuo si es que ha nacido niño o
niña. Para estos tiempos modernos debemos considerar la apreciación el propio autor sobre
dichos términos. Masculino y femenino son términos relativos, no absolutos: un hombre puede
comportarse en un modo “femenino” y una mujer en un modo “masculino”; esto únicamente
significa que ellos se desvían de ciertas costumbres en su sociedad.
Así como en las sociedades tradicionales los hombres debían interesarse en logros fuera del
hogar como la caza y la pelea, también en las sociedades modernas traducido a términos
económicos los hombres deben ser asertivos, competitivos, y fuertes; y las mujeres deben
interesarse más por cuidar el hogar, a los hijos y en general a la gente, es decir, tomar los
papeles delicados o sensibles.
Así, Hofstede define esta tercera dimensión como sigue: la masculinidad atañe a sociedades
en las cuales los roles sociales de género son claramente diferentes (por ejemplo, los hombres
deben ser asertivos, duros, y enfocados a éxitos materiales mientras que las mujeres deben
ser más modestas, tiernas, e interesarse en la calidad de vida); la feminidad atañe a
sociedades en las cuales los roles sociales de género se traslapan o son parcialmente
similares (por ejemplo, tanto hombres como mujeres deben ser modestos, tiernos, e
interesados en la calidad de vida).137
Algunos autores como Stephen Robbins han decidido nombrar a esta dimensión como
cantidad contra calidad de vida, debido a la fuerte connotación sexista de los otros términos,
definiendo que “la cantidad de vida es el grado en que prevalecen los valores de asertividad,
ganancias económicas y de bienes materiales y competencia. La calidad de vida es el grado
en que las personas valúan las relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de
los demás”.138
México mantiene un alto índice de masculinidad (MAS) que corresponde más a una sociedad
machista que a una sociedad interesada por un alto grado de cantidad de vida. Sobre las
tendencias machistas de la sociedad mexicana ya algunos escritores han otorgado sus puntos
de vista y han tratado de explicar sus causas y efectos. En este momento, lo importante es
distinguir que nuestra cultura influye en la distinción que socialmente se hace de los roles que
deben desempeñar los hombres respecto de los que debieran de desempeñar las mujeres.
De alguna manera se ha venido dando una apertura para que las mujeres realicen una carrera
e incursionen en el mundo laboral; sin embargo, el cambio en la ideología machista mexicana
es lento.
Lo que se debe tomar en cuenta es que como mexicanos se nos ha condicionado para que
hombres y mujeres desempeñemos roles culturalmente diferentes, pero ambos juegan un
papel importante en la sociedad; por lo tanto, las ventajas de ambos papeles deben ser
aprovechadas para incorporarlas en el aspecto laboral sin distinciones de género.
____________________
137 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. pp.82-83.
138 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.68.
64
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Recordemos que las organizaciones son creadas para alcanzar sus objetivos y éstos no
obedecen a dichas distinciones.
3.3.4 Elusión de la Incertidumbre (UAI)
La elusión de la incertidumbre es una dimensión cultural que Hofstede define como el grado en
que los miembros de una cultura se sienten amenazados por las situaciones inciertas o
desconocidas.139 “En países con una calificación elevada en este aspecto la gente siente más
ansiedad, que se manifiesta como mayor nerviosismo, tensión y agresividad”.140
“En algunas culturas, los empleados valoran la claridad y se sienten muy a gusto cuando
reciben instrucciones específicas de sus supervisores. Se trata de empleados con nivel alto de
elusión de la incertidumbre y que prefieren no sentir ambigüedad en el trabajo. En otras partes,
los trabajadores reaccionan de manera opuesta, ya que la ambigüedad no amenaza su menor
necesidad de estabilidad y seguridad. Estos empleados incluso progresarían con la
incertidumbre que acompaña a su trabajo”.141
La forma en que las sociedades tratan de prevenir la incertidumbre en el comportamiento de
su gente es estableciendo leyes y reglas, y esto es muy notable en el lugar de trabajo.
En sociedades que evaden la incertidumbre existe una gran cantidad de leyes y reglas que
controlan los derechos y obligaciones de los trabajadores. También hay muchas reglas
internas y regulaciones que controlan los procesos de trabajo, aunque en este caso la
distancia del poder juega también un papel, ya que donde la distancia del poder es grande el
ejercicio discreto del poder por parte de los superiores remplaza en cierto grado la necesidad
de reglas internas. La necesidad de leyes y reglas no se basa en una lógica formal sino
psicológica ya que esta necesidad de reglas en una sociedad con una cultura con una fuerte
elusión de la incertidumbre es emocional. De esta manera los miembros de esta sociedad se
sentirán confortables en ambientes estructurados.
Esta necesidad emocional de leyes y reglas en una sociedad con una cultura con fuerte
evasión de la incertidumbre conduce al establecimiento de comportamientos orientados, los
cuales son claramente inconsistentes y disfuncionales, así como carentes de sentido. Esta
dimensión muestra una relación clara con el establecimiento de ambientes de trabajo
estructurados que no produzcan ambigüedad en el trabajador. México muestra un índice de
elusión de la incertidumbre (UAI) relativamente alto. Lo cual nos indica que al trabajador
mexicano le disgustan las situaciones inciertas o desconocidas en el trabajo. Como en muchas
empresas mexicanas no existen los manuales de procedimientos adecuados, es de suma
importancia la comunicación eficaz entre superiores y subordinados. La transmisión clara y
precisa de instrucciones ayudará al trabajador para no sentirse ansioso debido a la
incertidumbre y los sentimientos que de ella se derivan.
____________________
139 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.113.
140 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.69.
141 DAVIS y NEW STROM, Ob. cit. p.468.
65
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
La eliminación de dicha incertidumbre en el trabajador mexicano a través de una adecuada
comunicación puede ayudar significativamente al buen desempeño del mismo.
3.3.5 Orientación a Largo o a Corto Plazos (LTO)
Esta quinta dimensión está compuesta por grupos de valores. En un extremo, ciertos valores
dan cuenta de una orientación a largo plazo; en el otro, dan cuenta de una orientación a corto
plazo.
La orientación a largo plazo está conformada por los siguientes valores: Persistencia
(Perseverancia), relaciones ordenadas y observación de este orden, economía y frugalidad, y
tener un sentido de vergüenza. Estos valores están más orientados hacia el futuro
(especialmente perseverancia y frugalidad).
La orientación a corto plazo está conformada por los siguientes valores: Firmeza personal y
estabilidad, protección de la imagen, respeto por la tradición y correspondencia de saludos,
favores, y regalos. Estos valores están más orientados hacia el pasado y el presente, son más
estáticos.142
“Los integrantes de culturas con orientación al largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y
la persistencia. Con una orientación al corto plazo se valoran el pasado y el presente y se
subraya el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales”.143
La definición de esta quinta dimensión nos deja muy en claro que los mexicanos
históricamente mostramos una tendencia de orientación al corto plazo en nuestra vida. “La
vida mexicana da la impresión, en conjunto, de una actividad irreflexiva, sin plano alguno.
Cada hombre, en México, sólo se interesa por los fines inmediatos. Trabaja para hoy y
mañana, pero nunca para después. El porvenir es una preocupación que ha abolido de su
conciencia. Nadie es capaz de aventurarse en empresas que sólo ofrecen resultados lejanos.
Por lo tanto, ha suprimido de la vida una de sus dimensiones más importantes: el futuro”.144
Cuando se analizó la percepción del tiempo como rasgo cultural del mexicano, se dejaba ver la
poca importancia que tiene para nosotros el futuro. La planeación no es precisamente una de
nuestras virtudes y mucho menos la espera de resultados al largo plazo. Los empresarios
mexicanos invierten para obtener ganancias inmediatas y si éstas no llegan con rapidez es
muy probable que se cambien de giro para intentar buscarlas nuevamente. Ya decía Alan
Riding que los mexicanos tenemos únicamente seguro nuestro pasado, el presente lo
improvisamos y el futuro nos vendrá por sí mismo.
Aunque en el estudio intercultural de Hofstede sobre esta dimensión no aparece México, las
características analizadas con anterioridad pueden ayudarnos a clasificarnos sin muchas
complicaciones.
____________________
142 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. pp.165-166.
143 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.69.
144 RAMOS, Samuel. Ob. cit. p.59.
66
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
En el cuadro 3, de la página siguiente, se puede observar la posición que guarda México y el
resto de los países participantes en el estudio intercultural en relación con cada uno de los
índices mencionados, los cuales corresponden a cada una de las dimensiones de cultura
nacional evaluadas por Geert Hofstede y que han sido tratadas en los temas anteriores. De
acuerdo con los resultados obtenidos de los empleados mexicanos pertenecientes a la
corporación IBM, nuestro país ocupa las siguientes posiciones relativas de dimensiones
culturales, tal como se muestra en la figura 1:
F Se muestra una distancia del poder grande ocupando el 5º lugar con un puntaje de 81.
F Se observa un índice de medio a bajo individualismo ocupando el lugar 32 con un
puntaje de 30.
F Se puede ver que se ocupa el 6º lugar con un puntaje alto de índice de masculinidad de
69.
F Se muestra un alto grado de elusión de la incertidumbre ocupando el lugar 18 con un
puntaje de 82.
F Finalmente, México no aplicó en la evaluación de la última dimensión; sin embargo, una
vez analizada la percepción o sentido del tiempo como rasgo cultural del mexicano, se
pueden hacer las conclusiones pertinentes en relación con la orientación a largo o a
corto plazos que tenemos en la vida.
Estas cinco dimensiones culturales y los rasgos analizados nos sirven de marco de referencia
para continuar con el presente estudio cultural y sus implicaciones en la forma en que los
líderes deben actuar con sus subalternos dentro del trabajo y dentro las organizaciones.
Figura 1. Descripción de las Dimensiones de Hofstede para México
67
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Cuadro 3. Posiciones de las Culturas Nacionales de acuerdo con la evaluación de Hofstede.
Lugar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
Dimensión 1
Pais
Malasia
Guatemala
Panamá
Filipinas
* México *
Venezuela
Países Árabes
Ecuador
Indonesia
India
África Oeste
Yugoslavia
Singapur
Brasil
Francia
Hong Kong
Colombia
El Salvador
Turquía
Bélgica
Este de África
Perú
Tailandia
Chile
Portugal
Uruguay
Grecia
Corea del Sur
Irán
Taiwán
España
Pakistán
Japón
Italia
Argentina
Sudáfrica
Jamaica
E. U.
Canadá
Holanda
Australia
Costa Rica
Alemania
Gran Bretaña
Suiza
Finlandia
Noruega
Suecia
Irlanda
Nueva Zelanda
Dinamarca
Israel
Austria
PDI
104
95
95
94
81
81
80
78
78
77
77
76
74
69
68
68
67
66
66
65
64
64
64
63
63
61
60
60
58
58
57
55
54
50
49
49
45
40
39
38
36
35
35
35
34
33
31
31
28
22
18
13
11
Dimensión 2
Pais
E. U.
Australia
Gran Bretaña
Canadá
Holanda
Nva. Zelanda
Italia
Bélgica
Dinamarca
Suecia
Francia
Irlanda
Noruega
Suiza
Alemania
Sudáfrica
Finlandia
Austria
Israel
España
India
Japón
Argentina
Irán
Jamaica
Brasil
Países Árabes
Turquía
Uruguay
Grecia
Filipinas
* México *
Este de África
Yugoslavia
Portugal
Malasia
Hong Kong
Chile
África Oeste
Singapur
Tailandia
El Salvador
Corea del Sur
Taiwán
Perú
Costa Rica
Pakistán
Indonesia
Colombia
Venezuela
Panamá
Ecuador
Guatemala
IDV
91
90
89
80
80
79
76
75
74
71
71
70
69
68
67
65
63
55
54
51
48
46
46
41
39
38
38
37
36
35
32
30
27
27
27
26
25
23
20
20
20
19
18
17
16
16
14
14
13
12
11
8
6
Dimensión 3
Pais
MAS
Japón
95
Austria
79
Venezuela
73
Italia
70
Suiza
70
* México *
69
Irlanda
68
Jamaica
68
Gran Bretaña
66
Alemania
66
Filipinas
64
Colombia
64
Sudáfrica
63
Ecuador
63
E. U.
62
Australia
61
Nva. Zelanda
58
Grecia
57
Hong Kong
57
Argentina
56
India
56
Bélgica
54
Países Árabes
53
Canadá
52
Malasia
50
Pakistán
50
Brasil
49
Singapur
48
Israel
47
Indonesia
46
África Oeste
46
Turquía
45
Taiwán
45
Panamá
44
Irán
43
Francia
43
España
42
Perú
42
Este de África
41
El Salvador
40
Corea del Sur
39
Uruguay
38
Guatemala
37
Tailandia
34
Portugal
31
Chile
28
Finlandia
26
Yugoslavia
21
Costa Rica
21
Dinamarca
16
Holanda
14
Noruega
8
Suecia
5
Dimensión 4
Pais
Grecia
Portugal
Guatemal a
Uruguay
Bélgica
El Salvador
Japón
Yugoslavia
Perú
Francia
Chile
España
Costa Rica
Panamá
Argentina
Turquía
Corea del Sur
* México *
Israel
Colombia
Venezuela
Brasil
Italia
Pakistán
Austria
Taiwán
Países Árabes
Ecuador
Alemania
Tailandia
Irán
Finlandia
Suiza
África Oeste
Holanda
Este de África
Australia
Noruega
Sudáfrica
Nva. Zelanda
Indonesia
Canadá
E. U.
Filipinas
India
Malasia
Gran Bretaña
Irlanda
Hong Kong
Suecia
Dinamarca
Jamaica
Singapur
UAI
112
104
101
100
94
94
92
88
87
86
86
86
86
86
86
85
85
82
81
80
76
76
75
70
70
69
68
67
65
64
59
59
58
54
53
52
51
50
49
49
48
48
46
44
40
36
35
35
29
29
23
13
8
Dimensión 5
Pais
China
Hong Kong
Taiwan
Japan
Corea del Sur
Brasil
India
Tailandia
Singapur
Holanda
Bangladesh
Suecia
Polonia
Alemania
Australia
Nva. Zelanda
E. U.
Gran Bretaña
Zimbabwe
Canadá
Filipinas
Nigeria
Pakistán
LTO
118
96
87
80
75
65
61
56
48
44
40
33
32
31
31
30
29
25
25
23
19
16
0
68
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
CAPÍTULO 4
RELACIÓN ENTRE CULTURA NACIONAL Y LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL
Para darle sentido al marco teórico descrito en los capítulos anteriores, se dirá que: los jefes
son individuos que existen como un concepto de mando, ya que para los jefes el mandar es
una misión, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para ellos es un privilegio de
mando, un jefe es aquel que se le sonríe de frente y se le critica de espaldas, es aquel que
inspira miedo, se le teme, un jefe es aquel que busca culpables cuando hay errores y usa el
lema “el que la hace la paga” y cree que de esta manera lo arregla todo, un jefe que hace del
el trabajo una carga, en conclusión un jefe es aquel que no sabe si no dar órdenes pero no
enseña cómo deben hacerse las cosas.
Los lideres son muy raros, se dice que los lideres nacen no se hacen ya que poseen
cualidades muy diferentes a las demás personas ya que tienen carisma, y entusiasmo para
realizar las cosas siempre tienen un paso adelante a las demás personas, siempre quieren
saber el ¿por qué? antes que el ¿cómo?, son personas abiertas al cambio y les gusta
arriesgar la vida para obtener cambios, hacen que las demás personas los sigan sin
oponérseles, son personas con mente abierta dispuestos aceptar las sugerencias de las
personas para implementarlas y lo mas importantes saben enseñar cómo hacer las cosas a
sus subordinados.
En la mayoría de las organizaciones de nuestro país lamentablemente tenemos jefes y no
lideres. No todas las veces los jefes son lideres ya que estos son muy escasos en nuestra
país, los jefes son estrictos y no les importa cómo se sienten las personas al momento de
realizar las tareas ordenadas por él, los jefes existen por autoridad, a los jefes se les suele
temer, empujan al grupo sin importarles como se van a desempeñar en sus tareas.
En este trabajo de tesis no se propone un nuevo modelo de liderazgo como tal, pues existen
bastantes comerciales, y algunos tan buenos, como el situacional, que se basa en buscar la
solución que mejor se adapte a cada caso; tampoco se pretende defender uno entre los
existentes.
El presente estudio más bien tiende a mostrar, que la cultura de un país afecta directamente la
forma de dirigir, específicamente para nuestro análisis, sus empresas, que son la mayor
fuente de desarrollo del mismo, que el estilo de liderazgo crea un ambiente que resulta
favorable o no para lograr, además de los objetivos y metas perseguidos, un valor adicional
por parte de los empleados. ¿Porqué se persigue algo extra?, pues porque eso es lo que
marca la diferencia entre las empresas que son líderes, y las que no lo son.
69
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
La clave radica en la convicción desarrollada en los colaboradores, observable en la entrega y
compromiso con el equipo de trabajo, que les impulsa a dar algo extra para la consecución de
objetivos y metas, lo cual dista por mucho de la mera necesidad de simplemente, hacer lo
suficiente para conservar el empleo, fuente para satisfacer sus necesidades. Si la empresa es
para muchos el segundo y en ocasiones hasta primer hogar, ¿porqué no desarrollar como
líderes, el ambiente propicio para disfrutarlo?. Cuanto más productiva sea una empresa, mejor
nivel de vida habrá para sus integrantes, esto es, mayor satisfacción en el trabajo, más tiempo
libre, menos tensión, más salud y los recursos para disfrutar una vida desahogada en el ámbito
económico, resumido en la consecución de metas personales cada vez más ambiciosas, todo
eso es valor.
En este capítulo buscamos adaptar los conocimientos adquiridos de liderazgo para que sean
eficientes a la cultura mexicana, esto nos puede evitar tantos intentos fallidos por alcanzar el
desarrollo empresarial y de nuestra sociedad. La tarea es muy difícil, pero percibir los
problemas y plantear soluciones asumiendo la responsabilidad como un administrador y líder
mexicano plenamente consciente de sus orígenes, los cuales en el nivel nacional son los
mismos que los de sus empleados, puede ser el primer paso para alcanzar un alto desempeño
en las organizaciones del México moderno.
4.1 Cultura Mexicana vs Cultura de Estados Unidos.
La cultura es una o tal vez la única herramienta que siembra los valores del hombre. Por
ejemplo, en la cultura norteamericana, se siembra la individualidad e independencia, esto es,
desde que se es niño, se desarrolla la inquietud de pensar, analizar y cuestionar, lo cual creará
en el infante, el punto de referencia con el que hará frente a la vida. Por otro lado, a los
mexicanos, se nos siembra la dependencia familiar, el respeto a la autoridad, el memorizar
más que analizar, la diplomacia para lograr nuestros objetivos, más que el trabajo arduo; con
base a este análisis, se puede observar la influencia cultural en el estilo de liderazgo que se
deba practicar para lograr el éxito en la dirección empresarial.
En nuestra historia cultural, siempre nos hemos comparado principalmente con nuestros
vecinos del norte, en aras de saber en qué hemos fallado para logar el éxito y empezar a
enderezar el rumbo para que nuestro país algún día llegase a ser un país desarrollado, sin
pobreza o migración y con un buen nivel de vida.
En los siguientes cuadros comparativos realizados por Eva Kras145, se muestran las
diferencias principales entre la cultura de los mexicanos y los norteamericanos. El visualizar
estos cuadros, nos puede ayudar a saber que podemos conservar y que podemos cambiar de
nuestra cultura, que nos ayude a tener excelentes líderes en aras de lograr un mejor desarrollo
para nuestros trabajadores, nuestras empresas y nuestro país.
____________________
145 Kras, Eva S., op. cit., págs. 50-57
70
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Rasgo
Familia
Religión
Rasgos Culturales
En México
En Estados Unidos
Considerada máxima prioridad de la vida. Trabajo pasa a Familia secundaria comparada con trabajo. Niños reciben
segundo término. Padre auto crático y cabeza indiscutible. poca atención, crecen autosuficientes e independientes.
Niños muy apreciados y protegidos, crecen dependientes Se admira el individualismo. Poco respeto por personas
de la familia para apoyo moral y son respetuosos de la
mayores de edad o figuras de autoridad. Crece agresivo,
autoridad, conformistas, aceptando el status quo. la
no conformista, no tiene vinculo fuerte con la familiamovilidad ejecutiva se limita por ataduras familiares.
Casi 100% católicos. Se considera parte de la tradición
del país. Símbolos religiosos con frecuencia en lugar de
trabajo. Mayoría de empresas considera esto como
fuerza cohesiva. Fatalista.
Se recalca memorización de conceptos teóricos. Se dan
gran importancia a aspectos estéticos a veces a
expensas del contenido. Se busca el conformismo: Mente
cuestionante generalmente desalentada.
Variedad de religiones. Se considera asunto muy
personal, nunca traído al trabajo. No influye en tratos
empresariales. Individuo se considera `arquitecto de su
propio destino`.
Enfoque analítico. Se recalca aspectos prácticos. Se
fomenta la mente cuestionante. Menor énfasis en
destreza literarias y aspectos estéticos.
Muy nacionalista y patriota. Orgullo en larga historia y
tradiciones. Pocos quieren establecerse fuera del país, a
excepción de periodos cortos, por presión económica. El
nacionalismo a veces percibido como problema para el
desarrollo del país.
Muy sensible. Siempre preocupado por el prestigio. Evita
conflicto y situaciones de "ganar o perder". Toma la critica
al trabajo como personal.
Se consideran de gran importancia los modales. La falta
de éstos se considera descortés, irrespetuosa y de `mala
educación`. Cualquier jactancia se consireda de mal
gusto
La buena vestimenta y el arreglo general se consideran
muy importante para primeras impresiones y esenciales
para conservar respeto y status. Preferencia por un
arreglo formal en el ambiente de trabajo.
Muy patriota. Arroganc ia basada en imaginada
superioridad de su país. Convicción que todos comparten
su punto de vista sobre lo material.
Status
Status y poder (titulo) muy importante. Llevan mucho
respeto y reconocimiento en la sociedad. El status lleva
prioridad sobre el logro personal.
Status se basa en logros probados (resultados). El logro
se reconoce en la remuneración, que a su vez da status y
poder. Las posesiones personales denotan es estatus.
Estética
Romántico, artístico, musical, místico. En situaciones de
trabajo disfruta presentaciones artísticas, discursos,
despliegues decorativos, pomposidad y ceremonia.
Pedagogía
Nacionalismo
Sensibilidad
Etiqueta
Arreglo
Empresarial
Ética
No se involucra emocionalmente en tratos de negocio. La
`rudeza` es admirada como actitud. Se considera
debilidad el mostrar emociones o sensibilidad.
La cortesía no tiene mucha importancia y a menudo se
descarta. En trato empresarial el modo es directo, a
menudo sin diplomacia y con arrogancia en la opinión.
Las primeras impresiones se basan en el rápido
establecimiento de logros probados. Vestimenta es
secundaria en cuanto haya arreglo razonabl e. Tendencia
a preferir vestimenta personal informal.
Poca atención dedicada a adornos. En el trabajo, la
estética no recibe consideración de importancia.
Generalmente considerada desperdicio de tiempo que
más valdría dedicar al trabajo lucrativo.
Decir verdad en términos absolutos se percibe más bien Enorme énfasis en honradez y veracidad: considera
con matrices debido a la necesidad de diploma para
norma social. Casos de deshonestidad y corrupción
evitar pérdida de prestigio o confrontación. Corrupción en infrecuentes y severamente sancionados.
general existe abiertamente pero generalm ente no es
problema en organizaciones empresariales.
Fuente: Cultura gerencial México -Estados Unidos. Eva S. Kras pp. 50-52
71
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Promedio
Estructura
Educativa
Capacitación de
docentes
Niveles Educativos
En México
En Estados Unidos
El promedio nacional es de 5 años de escolaridad.
El promedio nacional es de doce años de escolaridad.
Ciclo primario:
6 años
Ciclo primario: 6 años
Ciclo
Ciclo secundario: 3 años
Ciclo secundario: 3 años (Junior High School)
Preparatorio: 3 años
Universidad: 4 años Ciclo Preparatorio: 3 años (Senior High School)
Universidad
Para primaria: secundaria más normal. Para
Todos los maestros de los ciclos primario, secundario y
secundaria: preparatoria más normal. Para ciclos
preparatorio tienen licenciatura. Los profesores
preparatorio y universitario: licenciatura y algunos
universitarios tienen posgrado.
estudios de posgrado también.
Ejecutivo
Empresas grandes: mayoría tienen licenciatura, unos Todos los ejecutivos tienen licenciatura y algunos también
pocos estudios de posgrado.
posgrado.
Empresas medianas y pequeñas: algunos tienen
licenciatura, muchos de la generación anterior solo
secundaria.
Mandos Medios
Gran variación de niveles educativos: En grupo
Licenciatura o estudios superiores de dos años.
ejecutivo menos, unos cuantos tienen titulo
Universitario, otros algún título o diploma técnico. La
mayoría tienen estudios de nivel preparatoria. Entre
supervisores hay gran diversidad de niveles
educativos y edades. Los jóvenes en general tienen
estudios a nivel preparatoria, de los mayores algunos
tienen secundaria y otros solo primaria.
Trabajadores
Casi todos tienen primaria o más. Debe notarse que Casi todos han cursado el ciclo preparatorio (Senior High
los niveles educativos en la zona de Monterrey son
school) y recibido capacitación formal en su área de
superiores al resto del país.
trabajo.
Oficinas y
Todos han cursado ciclos secundarios, otros también Preparatorio o licenciatura.
Todos han recibido
el preparatorio. Todos han sido capacitados en
capacitación
secretarial.
secretarias
mecanografía, etc.
Fuente: Cultura gerencial México -Estados Unidos. Eva S. Kras pp. 56-57
72
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Aspecto
Sistema de
Valores
Trabajo /
Placer
Estilo Gerencial
En México
Placer considerado tan importante como el trabajo en la vida
equilibrada. Trabajo visto como una necesidad para sobrevivir.
Esencial tener tiempo para familiares y amistades. Valora dinero
adicional porque puede aumentar placer con familiares y
amistades. disfruta combinación trabajo-placer en ámbito social.
incluye en empresas a familiares y amistades. ambiente familiar
buscado en el trabajo.
En Estados Unidos
Trabajo percibido como valioso en sí mismo. Placer
considerado aceptable sólo después de terminar el
trabajo. Familia frecuentemente sacrificada por el
trabajo. Prefiere no mezclar trabajo y placer. Desconfía
de participación de familiares y amigos en la empresa.
Dinero a menudo percibido como fin en si mismo y no
como un medio hacia un fin.
Enfoque teórico Gran capacidad para teorizar y captar conceptos globales. Poca Capacidades analíticas muy desarrolladas. Disfruta
contra práctico capacidad crítica. Dificultad para trasladar la teoría a la práctica. estimulo de situaciones de solución de problemas. Muy
orientado a la acción.
Dirección /
Tradicionalista: Gran respeto y aceptación de autoridad. Actitud Desagrado por la autoridad. Trata de gtrabajar lo más
servil aún en los desacuerdos. Nunca cuestiona desición del
posible sin referirse al superior. Se siente justificado en
Supervición
superior . No hay tradición de delegar responsabilidad o
cuestionar decisiones del superior consideradas
autoridad. Nuevo enfoque: generación de ejecutivos jóvenes
erróneas. Largo historial de delegar responsabilidad y
desean responsabilidad , autoriddad y obligación de rendir
autoridad claramente definidas. firme disposición de
cuentas. Ocasionales conflictos entre enfoque tradicional y
rendir cuentas.
nuevo.
Control
No es tradicional el seguimiento ni los sistemas de control y
verificación. Se estan introduciendo paulatinamente,
principalmente en empresas grandes. Hay inicios de evaluación
y revisión de sistemas. Concepto de rendición de cuentas más
bien rudimentario.
Procediento de control y verificación alatamente
desarrollados. Clara orientación hacia resultados.
Evaluaciones y revisiones importantes.
Contratación de se favorece parientes y amistadoes y se les da preferncia en la
contratación. Empreasas grandes ahora contratan personal de
personal
afuera, pero refencias de amistades y familiares siguen
considerandose eficaces.
Contratación externa universal. Parientes
generalmente excluidos: se considera riesgosos como
posibles fuentes de problemas.
Lealtad
En general, la lealtad es al superior inmediato. Tendencia
gradual hacia "autolealtad", en susutitución del superior o
empresa.
Autolealtad predominante, ya que obligación a
empresa o superior a largo plazo no tiene sentido.
Movilidad ejecutiva considerable entre empresas.
Desarrollo
Ejecutivo
Joven egresado generalmente contratado para puesto ya
existente. Ascenso generalmente basado en servicios prestados
al superior, frecuencia. En empresas grandes, inicios de
programas de desarrollo ejecutivo y ascenso basado en logros.
Joven egresado se integra al programa rotativo
estructurado de capacitación gerencial, incluyendo
evaluaciones de desempeño y actitudes. Durante
carrera ejecutiva, mayoría de empresas operan
programas de desarrrollo para sus ejecutivos.
Competencia
No disfruta competencia entre individuos. Prefiere ambiente
amistoso, relajado, sin conflicto. Esto prioritario sobre dinero.
Extremadamente competitivo. Disfruta estimulo del
conflicto. No teme "pisar callos" para avanzar.
Tiempo
Tiempo es concepto relativo, visto como guía para actividades
diarias. No hay sentido de urgencia. Compromisos a plazos
considerados aproximados, no son atadura absoluta.
Tiempo es de máxiam importancia y controla todos los
aspectos de la vida. Compromisos a plazos exigen
apego absoluto. "Tiempo es dinero"
Planificación
Basicamente a corto plazo. En empresas pequeñas, muy corto
plazo. En las grandes, intentos por planificar a mayor plazo se
ven afectados por cambiantes condiciones económicas y
politicas, necesitando frecuentemente revisiones.
Basicamente planificación a mayor plazo por relativa
estabilidad del ámbito económico. Excepción:
Ejecutivos enviados al extranjero planifican a corto
plazo por tratar de mostrar "éxito" durante su corta
estancia.
Fuente: Cultura gerencial México -Estados Unidos. Eva S. Kras pp. 53-55
73
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
4.2 Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional.
Se sabe que cada hombre es único e irrepetible, sea por sus características físicas, o bien, por
su intelecto, preferencias y gustos, por su carácter, experiencias y vivencias y hasta por sus
sueños y anhelos. Si bien, el ser humano es individual, no podemos olvidar que todos
pertenecemos a una especie y como tal, nos identificamos con nuestros similares. Formamos
agregados sociales, pues el hombre, sin el hombre, no tiene razón de ser. Muchos de estos
agregados se dan de forma natural y tienden a dividir o agrupar, según ciertas características.
Las fronteras, la nacionalidad, la raza, el sexo, la pigmentación de la piel, los rasgos faciales y
la edad, son algunos ejemplos que nos muestran esa realidad. A lo anterior podemos incluir
las fronteras que el mismo hombre crea: estratos sociales, religiones, conocimientos, ciencia,
tradiciones, ideologías y formas de concebir la vida, todo ello que al fin de cuentas invoca el
siguiente concepto de Cultura, lo cual se define como la suma de valores, creencias y
costumbres característicos de un grupo o agregado social, pudiendo éste, ser un país
completo o una empresa.
Según lo descrito, se puede mencionar que el desarrollo de liderazgo organizacional y la
práctica administrativa se ha visto influida por los valores y las normas de la misma sociedad.
Esto es, los valores de las empresas, se ven afectados por las normas e ideologías de la
cultura nacional en que se encuentran, éstas, se hallan condicionados incluso, por la situación
geográfica y hasta climatológica, y no son más que la integración de creencias, modos de
pensar, tradiciones, experiencias, concepciones de la realidad (lo bueno o malo, aceptable o
despreciable). Se puede mencionar que la cultura nacional es decisiva en la forma como se
comportan los líderes ó jefes en las organizaciones. Porque sí bien es cierto, que cada
empresa tiene su propia escala de valores, políticas y reglas, algunas escritas y otras
implícitas en un sentido informal, también es una realidad que esa cultura debe adaptarse a la
propia del país. Y por si esto fuera poco, hemos de agregar la existencia de un elemento más,
la subcultura, que es la existencia de una cultura de menor alcance, dentro de una más
grande.
Los nuevos miembros dentro de las organizaciones buscan y desean conocer su cultura
organizacional, así que entran en contacto con normas de vestir, cuentos de las personas,
reglas y procedimientos de la organización formal, códigos de conducta formal, rituales, tareas,
sistemas de pago, bromas, historias, entre otros. Todos estos elementos son algunas de las
manifestaciones de la cultura organizacional. Por ejemplo, los sindicatos mexicanos presentan
pliegos de peticiones, los japoneses de ofrecimientos, así han logrado un error 0, calidad total
y "Justo a tiempo", una vez más, la cultura nacional repercute en la empresarial.
4.3 La Gerencia y el Mundo Actual.
Comprender el comportamiento organizacional en nuestros días es muy importante para los
gerentes, ya que los cambios que van ocurriendo en las organizaciones como resultado de los
desafíos actuales afectan sus habilidades interpersonales. Por ejemplo, la globalización:
primero, es muy probable que un gerente llegue a tener una asignación extranjera y segundo,
aún en su país de origen, se encontrará trabajando con jefes, compañeros y subordinados que
han nacido y crecido en diferentes culturas. Para lograr ser eficaz en el trato con ese tipo de
personas, es necesario entender su cultura y como ésta las ha formado, así como aprender a
adaptar su estilo de gerencia.
74
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Esa diversidad de la fuerza laboral significa que las organizaciones se están volviendo más
heterogéneas en género, raza y etnicidad, y si no es administrada adecuadamente, existe el
potencial para una rotación alta (despidos o abandonos), una comunicación más difícil y más
conflictos interpersonales. Otro ejemplo es la tendencia actual de implantar dentro de las
organizaciones los llamados “Sistemas de Calidad”.
Los gerentes contemporáneos están entendiendo que en cualquier esfuerzo por mejorar la
calidad y la productividad para el éxito, debe incluirse a los empleados, estos no solo son la
mayor fuerza para llevar a cabo los cambios, sino que también participarán en forma activa en
la planeación de las modificaciones. “Los gerentes enfrentan nuevos desafíos: la calidad, la
rapidez y la agilidad de su trabajo serán atributos necesarios, pero no suficientes para competir
con éxito”146. Para nuestro análisis, es importante mencionar que el mundo actual se encuentra
en constante movimiento, por ende algunos desafíos que la empresa de hoy está enfrentando
se enlistan brevemente:
1. Globalidad: La carrera hacia la globalización, las expansiones hacia otros países es el
presente de las empresas.
2. Desregulación y privatizaciones: Las fusiones y adquisiciones constantes. El sector público
tiende a las privatización, produciendo una marcada fractura social (flujos de capital,
desempleo).
3. Volatilidad: La necesidad de aumentar y disminuir la escala, y de reducir significativamente
el ciclo de desarrollo de productos. Obliga a las empresas a crear "fábricas flexibles", que
puedan prestar servicio a múltiples unidades de negocios.
4. Convergencia: La convergencia de múltiples tecnologías representa una discontinuidad aún
mayor. La tecnología de información permite acelerar los procesos de selección, diseño e
implementación del producto, mientras que las telecomunicaciones, han dado lugar a nuevas
formas de organizar.
5. Fronteras industriales difusas: Es difícil distinguir entre un negocio de servicios y uno de
consumo, no hay competidores claramente identificables.
6. Normas: Con la evolución de los mercados las industrias crean sus propias normas
(seguridad, privacidad, comunicación).
7. Desintermediación: Las etapas del proceso de distribución —mayoristas, distribuidores y
minoristas— están reduciéndose a una sola.
8. Sensibilidad ecológica: Las empresas se están moviendo de una perspectiva orientada al
cumplimiento de las normas, hacia una de aprovechamiento de oportunidades de negocios
vinculadas con las cuestiones ambientales.
9. Clientes cada vez más exigentes: Las expectativas de los clientes tienden a una mayor
calidad, las constantes son los cambios en sus necesidades y gustos.
10. Cambios en la fuerza de trabajo: La cultura organizativa está siendo un foco de constante
atención. Los empleados de hoy a todos los niveles demandan estilos más humanos y
civilizados en las relaciones laborales, esto es ganar-ganar.
11. Estructura y comunicación El "empowerment" tiende a organizaciones horizontales. Se
ahorra en costos salariales, la comunicación interna se hace más ágil y la exterior más
efectiva, no se recorren demasiados niveles jerárquicos lo que origina "conversaciones
productivas".
____________________
146 Prahalad, C.K., “Los desafíos emergentes”, © Intermanagers.com, México, 2003
75
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
12. Organizaciones adaptativas o inteligentes. El término "learning organization", organización
adaptativa o inteligente, se debe a que "aprende" a adaptarse al cambio, sus integrantes no
son personas estáticas y rutinarias, sino psicológicamente innovadoras, emprendedoras, cuyo
recurso principal es el conocimiento, capaces de tomar riesgos y aprender de sus propios
errores. El líder debe mantener el control a la vez que permitir y fomentar una atmósfera
propicia a la innovación. Y para nutrir esta "networking organization ", Mueller propone medios
como clubes para los empleados, eventos sociales, uniones crediticias. No se busca el
acuerdo, sino el enriquecimiento, la productividad. Manejando el conflicto constructivamente,
aprovechando las redes informales.
4.4 Los nuevos Líderes.
La práctica ha demostrado que no toda posición jerárquica a la que reportan subordinados,
está precisamente ocupada por un líder. La vinculación del concepto con el mundo empresarial
comenzó a tomar auge en las últimas décadas, pues a pesar de su existencia y presencia
milenaria, ni siquiera se había usado como tal, a lo más incluso en nuestros días, se había
llegado a títulos tales como directores, gerentes o jefes. No obstante, que no se había
manejado como tal, el líder se puede ver como la persona capaz de coordinar los esfuerzos y
recursos para alcanzar objetivos. Muchos podrían decir que es quien mejor manipula.
De la definición anterior se desprende que el liderazgo se mantiene y nutre de la existencia de
agregados sociales. Así que, no hay líder sin seguidores y todo seguidor, tiene un líder. ¿Será
que existen diferencias que generan abismos entre los grandes líderes y los comúnmente
llamados jefes? Tal parece que los dirigentes son una especie en peligro de extinción. Aunque
hay muchas oportunidades, son pocos los candidatos que hay para ocuparlas. Sin importar las
circunstancias que llevan a ocupar un puesto, la mayoría de los directores han sido forzados a
ejercer el liderazgo.
Al final de la década de los ochentas en las escuelas de Administración se consideraba que lo
más importante a enseñar para formar Gerentes, Administradores o Líderes de proyectos, eran
aspectos técnicos gerenciales, como Economía, Contabilidad, Finanzas y técnicas
cuantitativas como Investigación de Operaciones, Teoría de Sistemas, entre otras. Hoy, la
realidad ha demostrado que las especialidades que antes no tenían tanta importancia, entre
ellas todas las relacionadas con comportamiento humano y las habilidades para relacionarse
han cobrado una importancia vital para determinar la eficiencia del Gerente. Existen estudios
que demuestran que el fracaso gerencial se debe fundamentalmente a la poca o nula
existencia de relaciones interpersonales entre el gerente y los trabajadores.
4.4.1 Los líderes nacen ó se hacen.
El liderazgo tiene raíces biológicas basadas en dos sustancias químicas – seratonina y
testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la
agresión, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de
competir.
76
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Antiguamente se creía que los líderes nacían como tales y que poseían determinados rasgos
físicos y de temperamento que los hacía únicos. Esta popular creencia jamás pudo ser
demostrada. Por eso hoy se sostiene que el liderazgo es una capacidad que puede ser
aprendida. El líder se hace.
Una de las características distintivas del ser humano es su capacidad de aprendizaje. Incluso
se afirma que los seres humanos están hechos para aprender. El aprendizaje es algo natural
que les ocurre a todas las personas. Sin embargo, no todas aprenden a liderar solo logran
hacerlo unos pocos individuos. Y a quienes desarrollan esa capacidad, les cuesta mucho
transmitir a los demás como lo hicieron.
Entonces -¿cómo desarrollar la capacidad de liderar?- hay dos buenas maneras de aprender.
La mejor forma es haciéndola. Sin duda alguna, esta es la estrategia más segura de lograrlo
pero también la más costosa. La experiencia es una excelente maestra para desarrollar la
capacidad de liderazgo de un individuo, lástima que a veces cobra muy caro, por eso una
manera alternativa consiste en aprender de los errores de los que ya lo hicieron. Ciertamente
esta es una forma menos arriesgada, aunque más laboriosa. Se necesita una disposición para
observar y reflexionar, de la que a menudo se carece.
Con todo, aprender de la propia acción y aprender observando los aciertos y errores ajenos
constituyen dos opciones validas para intentar el desarrollo de liderazgo. Aun subsiste una
creencia muy extendida según la cual basta con imitar, copiar o emular a los líderes exitosos.
Así, convertirse en líder es algo muy fácil, simplemente hay que hacer lo que otros ya hicieron.
Hasta el propio líder puede llegar a creer que su éxito estriba en volver a repetir lo que antes le
trajo buenos resultados. Según este parecer no sería necesario que no se esfuerce
demasiado ni que se devane los sesos pensando cómo hacerlo. Basta que remede y repita
“Cual simio”.
Desafortunadamente, se trata de una ilusión mayúscula. Nadie puede asegurar que aquello
que funciono en una empresa ajena pueda dar igual resultado en la propia. Por propia
experiencia, todos sabemos que la realidad no se comporta necesariamente así. El mundo es
menos simple y mecánico de lo que nos convendría que fuera.
Para mi aunque dicen que los lideres nacen y no se hacen pienso que todos podemos llegar
en algún momento a ser lideres si nos preparamos e ilustramos con lecturas como estas y
comprendiendo mas a nuestros colaboradores, enseñando el camino que quiere la
organización en la que estemos comprometidos, pero esto no es fácil por la cultura de nuestro
medio y el poco sentido de pertenencia de las personas con las organizaciones donde prestan
sus servicios. Si en las instituciones educativas del país tanto públicas como privadas se
tomaran en cuenta cátedras de administración, planeación estratégica, liderazgo, desarrollo y
clima organizacional, que nos prepararan para ser Lideres y no caer en el error de ser jefes ,
ayudaría para que apoyáramos a nuestro país a salir adelante.
77
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
4.4.2 Interrelación entre el Líder y sus seguidores.
Es indiscutible, hay seres humanos que poseen un don de gentes especiales. Los seres
humanos seguimos por instinto a aquellos que tienen el poder de darnos lo que nosotros
deseamos ya sea material ó ideológicamente, cada vez que identificamos a alguna persona
que nos puede conducir a encontrar un significado lo ubicamos como líder. El ser humano
siempre está en busca de su superación y el cambio y como los lideres siempre están frente a
los cambios ya sea por su ideología y por su por naturaleza tienen esta virtud de dar todo lo
que tenga a su alcance. Los lideres son personas carismáticas, poseen fortaleza controlan y
manipulan para bien ó mal, son aquellas personas que sin proponérselo o sin decir síganme la
gente se ve identificada con sus ideas lo que hace que la gente lo siga.
Encontramos características comunes entre la gente con liderazgo, las cuales generalmente
son: ambición y energía, deseo de dirigir, pasión por una ideología, honestidad e integridad,
seguridad en uno mismo, inteligencia, son justos, controladores, tolerantes, expresivos y tienen
un conocimiento relevante sobre el trabajo.
No, solo por haber llegado a la cúspide de una organización convierte a un individuo en líder,
si no cuando este en la cúspide es cuando debe demostrar sus capacidades y condiciones
para convertirse en un líder, no todas estas personas que en algún momento llegan a tener
este privilegio de liderazgo, y no siempre lo pueden mantener puesto que ser líder es más que
una circunstancia ocasional.
Existe una distinción entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinación
especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y de liderazgo
como función (como consecuencia de una distribución de la autoridad para tomar decisiones
dentro de una empresa): “El grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo
depende no solamente de sus propias características, sino también de las características de la
situación en la cual se encuentra”.
El comportamiento de Liderazgo (que involucra funciones como planear, dar información
evaluar, arbitrar, controlar recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a
alcanzar sus objetivos, en otras palabras a satisfacer sus necesidades, así el individuo que
puede dar mayor asistencia y orientación al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar
las mejores soluciones para sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene
mayores posibilidades de ser considerado líder. El liderazgo es pues, una cuestión de
reducción de incertidumbre de grupo. El comportamiento por el cual se consigue dicha
reducción es la habilidad de toma de decisiones en grupo. “El liderazgo es un proceso
continuo de toma de decisiones que permite a la empresa caminar en dirección a su meta, a
pesar de todas las perturbaciones internas o externas “.
El líder que hace buen uso del poder y logra cambios positivos en sus seguidores, se convierte
en un líder transformador. El líder transformador utiliza el poder para trascender y no para
satisfacer su egolatría.
78
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
4.4.3 Características de los líderes
El líder debe generar confianza, valorar a su gente y sobre todo, respetarla. Este respeto se
debe poner de manifiesto informando al equipo con ajuste a la verdad sobre cualquier
circunstancia.
En el liderazgo efectivo la cultura de la calidad exige abandonar la antigua orientación a los
resultados y sustituirla por el enfoque hacia el proceso hoy se acepta que la calidad se logra
haciendo que todos trabajen para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero ello jamás
se conseguirá con slogan, exhortaciones, metas o cuotas numéricas. Hace falta un nuevo
liderazgo.
Se necesita líderes capaces de establecer relaciones de confianza como principio (para poder
lograr proyectos y crear equipos), reconocer a los subordinados, predicar con el ejemplo (el
liderazgo requiere de esfuerzo y una forma de entrenarnos a nosotros mismos es en base en
la suma de intenciones más acciones igual a voluntad, siempre medible en el tiempo), dar lo
que quieras para ti, el equilibrio entre tarea y trato humano, la humildad, la honradez, lo
poderoso que resulta el respeto, y la paciencia (el dominio de uno mismo ante la adversidad, la
cual se evidencía cuando el líder explota, grita y manotea).
4.5 Diferencias que originan Jefes
Hans Finzel, en su libro “Los líderes, sus 10 errores más comunes”, hace la separación entre
un jefe y un líder, mencionando errores que los primeros cometen:
1. Tener una actitud impositiva. El liderazgo autocrático llega a matar la confianza del
subordinado. Esta actitud refleja la creencia de que todos deben servirle, contrario al
liderazgo de servicio o facilitador, el cual hace posible que quienes trabajan para uno
alcancen el éxito.
2. No dedicar tiempo a la gente. “A la gente no le importa qué tanto sabe usted hasta que
saben cuánto le importan a usted… los líderes más exitosos dedican tiempo a la
gente”147. “De alguna manera, sabemos en el fondo del corazón, que lo que debemos
hacer es unir esos lazos, y el negocio se cuidará por sí solo”148.
3. Es importante para el subordinado ser reconocido. Las personas se revitalizan cuando
reciben cumplidos. Es cierto como menciona Ken Blanchard, que existen diferentes
escalas de necesidad de aprobación, el líder debe aprender a tratar con inseguros y
autosuficientes, los primeros siempre sedientos de aprobación, con poca confianza en
sí mismos y frágiles, los segundos, indiferentes, autosuficientes y duros como una
piedra. Un buen líder es aquel que aunque tenga que corregirte puede pisotearte sin
ofenderte o aplicarte una inyección sin que sientas el piquete de la aguja. “En
ocasiones, clava una cuña entre el soberano y sus ministros; en otras, divídelo de sus
aliados. Siembra entre ellos la desconfianza mutua para que se separen. Así podrás
conspirar contra ellos”149.
____________________
147 Finzel, Hans, op. cit., pág. 39, 45
148 Idem, pág. 49
149 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 110
79
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
4. Estorbar a los líderes en potencia. El líder debe impulsar, no aplastar. La mejor forma
de hacer cesar el viento de las velas de los visionarios es enviar sus ideas a un comité.
El control frena, por ello debe equilibrarse.
5. Tomar decisiones en forma dictatorial. Es necesario eliminar la creencia de que
conocemos todas las respuestas. Las organizaciones horizontales son el modelo del
futuro. Es tanto como decir “tengo todas las respuestas porque tengo discernimiento
especial, el conocimiento y puesto, así que yo decido la dirección, porque soy el líder y
sé lo que hago”. Y es que las mejores ideas se generan en los flancos de los
trabajadores. El liderato facilitador consiste en ayudar a los que se dirige para que
dejen salir su potencial lo más posible. Los grandes líderes creen que sus subordinados
son tan importantes como ellos.
6. No saber delegar. El temor a perder autoridad, a que el trabajo no se haga bien o mejor,
a depender. “Después de sólo tres breves años de preparación, Jesús confiaba en que
sus discípulos cumplirían el encargo de su revolución… Confió tan completamente en
ellos, que no preparó un “plan B”. Ellos tendrían que edificar la iglesia e iniciar un
movimiento universal…, o sencillamente no se realizaría”150.
7. Caos en la comunicación. Cuando hay ignorancia, la gente crea rumores, así que un
líder eficaz debe ser un apasionado de la comunicación. El líder debe incluso escuchar
a los que están en las trincheras y ser capaz de confiar. El empleado debería tener
derecho a ser escuchado. Los deseos de muchos empleados son: conocer a quienes
los dirigen y lo que piensan, que les explicaran su visión, que no los dejaran solos, ser
escuchados, que confíen en ellos, les den oportunidad de superarse, saber que tienen
que dar cuentas, ser corregidos y dirigidos con amabilidad. En oriente se cuida de no
romper vínculos personales, porque esto repercutiría negativamente en la colaboración.
En general se hace uso de la comunicación de forma indirecta, esto es, se eligen
cuidadosamente las palabras que mantengan en control la tensión que pueda generar
una conversación, se presume que salvaguardar la autoestima del interlocutor es muy
importante. El oriental hace uso de un lenguaje que se basa en propuestas y
sugerencias para considerarlas, se prefiere a la forma afirmativa y cortante
acostumbrada en occidente. Es hasta terminar la conversación, que el receptor sabe a
dónde quería llegar el emisor. Se analiza y estudia un problema antes que buscar darle
una solución de una vez, lo cual enriquece el diálogo, favorece el mutuo acuerdo y
fortalece el compromiso. Como ejemplo, “el japonés diría: me gustaría que pensara
mejor su propuesta..., lo cual en occidente sería: opino que está equivocado y más vale
que se le ocurra una idea mejor.”151
8. No reconocer las señales de la cultura corporativa. El líder debe cultivar y cambiar la
cultura organizativa, cuando se trate de idiosincrasia corporativa: “es la forma como se
hacen las cosas aquí”. La cultura son las reglas del juego.
____________________
150 Finzel, Hans, op. cit., pág. 102, 103
151 Pascale, Richard T., et al, op. cit., pág. 192
80
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
9. Tener éxito sin tener sucesores. El líder exitoso entiende que desarrollar a otros es una
función no negociable. Así que tener éxito sin preparar sucesores, podría ser un
fracaso, pues esto impide el futuro crecimiento de la organización. Aquí figura la actitud
de que somos limitados y no indispensables, mejor conocida como humildad.
10. No prever el futuro. La visión (una imagen mental del estado futuro posible o deseable
para la organización) debe ser la preocupación del líder, pues las organizaciones se
reinventan con las nuevas generaciones de visionarios. Entonces, los líderes deben ser
soñadores.
Cuando se pone a los subordinados a prueba en lugar de ayudarles a hacer su trabajo, se
ahoga su creatividad. Michael Maccoby, de Harvard, dice que los ejecutivos creen que si
desarrollan un estilo que tuviese en cuenta la comprensión y empatía, entrarían en conflicto
con los objetivos de la organización; uno de éstos mencionó que si se permitiesen simpatizar
con los problemas de los subordinados, jamás se haría nada.
¿Cómo pedirle a un ejecutivo que ejerza empowerment (habilidad social, facultar a otros para
tomar decisiones y riesgos propios) si no domina la confianza en su valor personal
(competencia de autoconciencia)? Si el ejecutivo teme no ser valorado más que por el cuadro
que ocupa en el organigrama, ¿creemos que facultará a los demás? ¿Cómo mejorar la
competencia de liderazgo visionario o desarrollador (habilidad social) si no está desarrollada la
competencia de enfoque de metas (competencia de dominio personal)? Si el estilo de
liderazgo que predomina es el coercitivo (da instrucciones cortas, precisas y exige obediencia
inmediata, da retroalimentación negativa y castiga), es factible que las competencias de
confianza, autocontrol o adaptabilidad requieran desarrollo. Un estilo marcapasos (dirige por el
ejemplo sin que conscientemente desarrolle a otros y termina haciendo él o ella las tareas,
porque no confía en que alguien más lo pueda hacer tan bien) supone también otras
competencias de dominio personal. Deseo y necesidad son motores internos que no se
pueden ver o tocar, pero que sí son el origen de la satisfacción, de aquello que toca fibras.
4.6 Puntos para ser un buen Líder en México.
El Dr. Sergio Jiménez en una de sus cátedras de alta dirección, menciona siete puntos
propuestos por el despacho español Estudio-Pymes, publicado en Intermanagers.com 2002,
para ser un buen administrador. “Transformarse en un buen Manager requiere de altas dosis
de habilidad, experiencia, conocimientos, trato humano y olfato empresarial”152.
1. Ser honesto. Debemos admitir que vivimos en entornos multidisciplinarios, donde
dependemos de un sinnúmero de especialistas, así que el líder debe ser honesto,
aceptar sus errores y críticas con naturalidad e instrumentar medidas correctivas, dejar
la soberbia y autosuficiencia, para poder crecer y desarrollarse y promover lo mismo en
sus colaboradores. Instaurar planes de incentivos y formación. Evitar desbordes
emocionales y pérdida de la compostura, guardar la calma y buenos modales, evitar
conflictos y discusiones. Anticiparse a las cosas mejor que obrar reactivamente.
____________________
152 Álvarez, Juan Javier, “La Guía del Manager perfecto”, © Intermanagers.com, México, 2002
81
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Administrar el tiempo de trabajo y personal, ejercitarse, mantenerse actualizado, poseer
una poderosa fuerza de voluntad, confiar en sus posibilidades y aptitudes,
acostumbrarse al trabajo en equipo por objetivos buscando superarlos, asumir con
responsabilidad los compromisos, afrontar desafíos y riesgos controlados, poseer un
espíritu innovador, creativo, dinámico y emprendedor, cargarse de optimismo, y
motivación e intentar contagiarlo a sus colaboradores, el ejemplo es la mejor forma de
predicar. Como se puede observar esto va muy de la mano con el generar un clima
agradable de trabajo.
2. No temer afrontar situaciones conflictivas con sus empleados. Inclusive para tratar un
escaso rendimiento en el trabajo, la mejor forma es una reunión personal, cara a cara,
establecer un diálogo franco y honesto con él, buscando entre ambos darle solución al
problema. Las causas de desmotivación son muy variadas, si se originan en la
empresa, como gerente se debe buscar instrumentar medidas correctivas y si son
personales, brindarle todo su apoyo y colaboración es mejor que presionarle. Aquello
debe hacerse extensivo hasta en un caso de despido, incluso contactándolo con un
despacho de bolsa de trabajo. Esto genera confianza y seguridad, resumido en un
ambiente agradable.
3. Desarrolle habilidades para negociar. Se refiere a llegar a acuerdos satisfactorios entre
las partes, no es imponer nuestra voluntad e intereses. Para ello es necesario
prepararse, conocer a fondo el tema y desviaciones así como conocer todo lo que se
pueda de su interlocutor, se debe poseer el don de empatía, serenidad y adaptabilidad
y estar seguro de sí mismo, tener presente los niveles mínimos de conformidad, llevar
propuestas y ofertas y reservarse un “As” en la manga para sorprender gratamente e
inclinar la balanza a nuestro favor. Esto conduce de nueva cuenta al logro de un
ambiente agradable de trabajo.
4. Ocúpese de la inducción de nuevos empleados. Es una de las funciones del
administrador. Recibir, y hasta organizar reuniones internas que permitan la integración
con el equipo. Esto dejará en el nuevo elemento, la idea de un ambiente amistoso de
trabajo.
5. Cree un agradable clima de trabajo. La empresa nos exige la consecución de
determinados objetivos. Pero implícitamente, también nos exige que aportemos valor
adicional a nuestra labor. Este valor toma la forma de un conjunto de acciones que
realizamos a diario, y que van más allá de sentarnos a planificar o encauzar trabajos.
Se refiere a lo que nuestra gestión promueve o deja a su paso. Un ejemplo: equipos
fuertemente motivados, sobre los cuales es posible delegar infinidad de tareas y
responsabilidades (que se haga a diario y se confíe plenamente en sus depositarios);
manejo eficaz de situaciones de conflicto, atendiendo las inquietudes y quejas del
grupo, y compartiendo con ellos, cuando fuera necesario, toda sobrecarga de esfuerzo
dando siempre el ejemplo; toma de decisiones consensuadas, nunca en solitario y sin
el conocimiento ni aporte de los demás; creación de ambientes de trabajo agradables,
aún en entornos sumamente competitivos, impulsar la creatividad, actitud que no se
circunscribe a tres o cuatro "iluminados" sino a todos los trabajadores de una empresa y
por supuesto, una aguda visión y concreción de negocios. Los colaboradores, por su
parte, esperan de sus directivos respeto y valoración hacia su trabajo. Digamos que no
82
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
cuadra nada bien aquel Administrador que descarga sobre cada uno de sus miembros
todos aquellos errores, negligencias y omisiones que se produzcan. Es vital entonces,
escuchar al personal, y no reservarse nunca para sí el privilegio de ser el portador de la
verdad; al organizar reuniones de trabajo con el equipo, es importante permitir que
opinen todos aquellos que puedan aportar un principio de solución al problema tratado.
Mantener informados a todos, y para ello, establecer canales de comunicación fluida,
pero de ida y vuelta; por ello, un buen consejo es evitar las circulares impresas,
reemplazándolas por el correo electrónico (e-mails), al que cada uno pueda adicionar
su respuesta inmediata. Utilizar la Intranet de la empresa, y solicitar la creación de foros
donde se debatan experiencias, donde el líder participe de manera activa. Buscar el
modo de instrumentar jornadas internas de reciclaje, donde quien sabe algo que
beneficiaría al resto o potenciaría su capacidad de acción, pueda de hecho compartirlo.
Al instaurar planes de motivación, formación y desarrollo profesional, se deben adaptar
a cada individuo. Porque el "Marketing Uno a Uno" no solamente debe aplicarse a los
clientes de la empresa. Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de
colaboración mutua, que nada tiene que ver con el afán de competencia ni la clásica
desconfianza que esto genera. Una vez a la semana, o cada quince días, hay que
organizar reuniones para compartir experiencias. Pero sumar a esto el uso de canales
inmediatos de comunicación.
6. Saber relacionarse con los clientes. Darles la mejor cara, ellos son el objeto de todos
los desvelos, y el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venta; continúa
en cada proceso de la empresa.
7. Conocer a la competencia. Todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el
mercado, y que de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. La iniciativa en
este combate cotidiano, por mínima que sea, debe estar de nuestro lado. Los clientes
han adoptado una conducta de infidelidad crónica. El vencedor ha de emplear armas
tales como el trato totalmente personalizado, un servicio pre y posventa que satisfaga
plenamente, y un cúmulo de valores agregados que hagan decir al cliente un "no vale la
pena cambiar, aquí estoy a gusto". Siendo un poco observador, se puede vislumbrar, la
importancia de generar un ambiente agradable de trabajo. Cinco de los siete puntos
anteriores, claramente se enfocan a este tema, aunque solo el quinto recibe dicho
nombre. Se muestra que lo básico es crear y consolidar equipos de trabajo, pues una
vez que los tenemos, enfrentar al cliente o a la competencia, se traduce al área de lo
material, esto es, información, tecnología, estrategias. Ya que si no contamos con un
verdadero equipo de trabajo, difícilmente llegaremos también a concretar nuestros
objetivos de negocios. Algunos de los puntos que Edward E. Lawler III menciona en su
libro The Ultimate Advantage acerca de los empleados, es que “diferentes empleados
valoran diferentes cosas… el sistema de recompensas de una organización tiene una
influencia importante en los tipos de empleados en la organización, así como su
motivación. Para que una organización opere efectivamente, el sistema de
recompensas debe pagar a los individuos de modo que tengan un comportamiento que
se encamine a cubrir la estrategia pretendida por la organización”153, lo cual se podría
parafrasear como motivación y alabanza, deben ir ligados de la recompensa monetaria,
ya que es una verdad indudable que el ser humano trabaja también para comer.
____________________
153 Lawler, Edward E. III, The Ultimate Advantage Creating the high – Involvement Organization, First Edition, Jossey – Bass Publishers, San
Francisco, 1992, (traducción del autor), pág. 53, 55, 56
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Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Hablando acerca de los directores, Edward E. Lawler menciona: “Para que los gerentes
sientan que pertenecen a un negocio particular y están envueltos en el mismo,
necesitan tener información sobre cómo se está operando, y necesitan tomar las
decisiones críticas que tienen influencia en su dirección… la idea de enriquecer el
trabajo de individuos con el objeto de mejorar su motivación, desempeño, y satisfacción
data de al menos los años 50s. Descrito de su forma más simple, el enriquecimiento del
trabajo trata de dar a los individuos una pieza completa del mismo y se les mide por lo
bien que lo hacen… la tendencia es la creación de situaciones en las cuales equipos en
lugar de individuos tienen una pieza completa y significativa del trabajo a realizar,
reciben retroalimentación acerca de éste, y tienen una autonomía considerable en la
forma como llevarán a cabo la tarea”154. Edward E. Lawler menciona las siguientes
actividades que muy seguro motivarían al empleado: dos tipos de entrenamiento para
establecer equipos, el primero es el meramente técnico, necesario para poderse
desempeñar con efectividad, el segundo es para los miembros del equipo, y este se
refiere a relaciones interpersonales y de equipo. Seguramente, este tipo de
entrenamiento podría ayudar a integrar los equipos de trabajo y dar lugar a generosos
ambientes. Se recomienda no olvidar reuniones de trabajo frecuentes que permitan
tomar decisiones a tiempo, y un sistema de recompensas acorde a las habilidades y
preparación del empleado, tomando en cuenta evaluaciones de desempeño
acompañadas de la orientación del mercado. “El talento gana juegos, pero el trabajo de
equipo y la inteligencia ganan campeonatos”155. En el fútbol americano la estrella es el
mariscal de campo, el único inteligente y capaz de conducir al equipo, pero no puede
hacerlo sin contar con el apoyo de los guardias y tackles que están frente a él.
Irónicamente estos últimos ganan centavos de cobre, mientras el mariscal dólares de
plata sólida. Lo irónico, es que si no se tiene a ese grupo de apoyo, el dólar vale menos
que un centavo. Lo mismo sucede en las empresas. ¿De qué sirve un gran ejecutivo
con ideas brillantes si no cuenta con las personas que le permitan convertirlas en
realidad? Y si cada pieza no está en su lugar, de nada sirve la idea. Los ejecutivos
deben hallar al igual que los entrenadores, el talento individual para lograr los objetivos
y cada uno sus responsabilidades y capacidades propias y del resto de cada miembro
del equipo. Aquí se requiere separar el egoísmo, cosa que le cuesta trabajo a la
sociedad. “Cuando se presentaba una situación tensa nos compenetrábamos como una
unidad. Por ello fuimos capaces de recuperar terreno tantas veces, ganando partidos
cerrados. Y por ello le ganamos a equipos más talentosos.
En todo deporte hay equipos con grandes jugadores que jamás ganan un título. Es común que
esos jugadores no estén dispuestos a sacrificarse por el bien del equipo. Lo curioso es que, a
fin de cuentas, su poca disposición para el sacrificio hace que las metas individuales sean más
difíciles de alcanzar”156. Jordan aprendió que si los objetivos se conciben y logran como
equipo, las carreras individuales destacarán por sí mismas. Mejor contar con cinco tipos
menos talentosos que desean formar un equipo que cinco que se consideren estrellas y no
quieran sacrificarse.
____________________
154 Lawler, Edward E. III, op. cit., pág. 71, 80, 88
155 Jordan, Michael, op. cit., pág. 28
156 Idem, pág. 31
84
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Sin duda, algo que sobresale en cada uno de los textos mencionados, se puede resumir como
Liderato de Servicio, tanto Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte de los negocios, como
Hans Finzel en Los líderes, sus 10 errores más comunes, hacen referencia a un estilo de
liderazgo, al que Finzel llama de Servicio. Se basa en que el líder estimule la dirección
participativa, esto es conceder a los subordinados el privilegio de opinar antes de dirigirlos por
un determinado curso de acción; usar un estilo facilitador, que hace posible que los que
trabajan para el líder alcancen el éxito, éste se encuentra para capacitarlos y para que
cumplan su trabajo eficientemente; implica ejercer el liderato democrático, esto es edificar un
estilo de liderazgo por medio de un proceso democrático que permita al grupo contribuir en
forma importante a la dirección de su organización; emplear las características de la
organización “horizontal”, lo que significa, que el líder, se considera a sí mismo, como el que
dirige la tropa yendo a su lado, no estando en lo alto de una pirámide gigantesca. Todo se
resume en ser un siervo, servir antes que ser servido.
La inteligencia emocional además de ser la capacidad de sentir y comprender las emociones,
es también aplicar su poder y agudeza en beneficio propio y de los demás, como fuente de
impulso, confianza, creatividad y energía, factores vitales en una organización.
“Indudablemente se puede incrementar la productividad de un individuo, de un equipo y por
ende de las organizaciones, alineando las emociones hacia metas comunes.”157 El rol principal
de los verdaderos líderes es inspirar a sus colaboradores hacia esa visión. El punto es que no
se inspira a los demás en la cabeza, se inspira a través del corazón y del estómago. La
neurociencia del liderazgo está mostrando evidencias reveladoras sobre la fisiología de las
emociones. Más de 40,000 neurotransmisores ubicados en el corazón generan reacciones
sensibles y realmente ligadas a la emoción. Por ello, el doctor Robert Cooper, estudioso del
tema, afirma la existencia de los tres cerebros, localizados en el intestino, el corazón y la
cabeza. Liderar haciendo caso solamente a uno de los tres desperdicia la energía de los otros.
Utilizar y desarrollar la inteligencia emocional supone alinear las emociones de los demás con
las propias y viceversa, para el mejor aprovechamiento de la razón. Como apunta el doctor
Alfonso Siliceo, sólo cuando se identifica la necesidad de trascender y la visión de aquello por
lo que se desea trascender, las emociones bien utilizadas se vuelcan hacia las metas que de
ello derivan.
Liderazgo es un fenómeno dual. Todo grupo humano ya sea consciente o inconscientemente
sabe que requiere de orden, dirección, organización e integración. “El líder influye sobre sus
seguidores y también es influido”158. Hersey y Blanchard han demostrado que para que un
líder sea efectivo tiene que tener un estilo acorde a la madurez técnica o psicológica de los
seguidores.
Los estudios sobre el “Efecto Pigmalión” de Russell han demostrado que la percepción que el
líder tiene sobre las características y potencialidades de sus seguidores influye sobre los
logros, entre más positiva, los resultados son mejores que cuando es más limitada o negativa.
El nivel de vitalidad y la percepción positiva que tienen los seguidores de sí mismos y de su
líder, también influyen en el mismo directivo.
____________________
157 Alba de Juárez, Lyn, “Liderazgo e Inteligencia Emocional”, © Intermanagers.com, México, 2001
158 Casares, David, “Dirigentes y Seguidores”, © Intermanagers.com, México, 2001
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Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Hoy se buscan compensaciones como la satisfacción en el trabajo, la compañía de los colegas
y un sentido existencial. Las personas desean identificarse con su organización, necesitan
confiar y creer en aquellos para quienes trabajan, puesto que contribuyen con su trabajo al
éxito de aquella.
La relación de empleo implica un contrato psicológico, además del contrato que especifica el
intercambio de la mercancía trabajo por la mercancía dinero. Si la única base de la relación
entre la empresa y el empleado ha de ser la instrumental, no resulta extraño que muchas
personas, en nuestras organizaciones, se limiten a hacer lo necesario para obtener el cheque
de la paga, y nada más.
4.7 Puntos para crear un Ambiente de Trabajo agradable.
Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte de los negocios, Seis estrategias fundamentales
para el hombre de negocios, no propone un estilo tiránico de liderazgo, sino lo siguiente:
1. Templar el carácter, no sólo construirse una imagen.
2. Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras.
3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no sólo los triunfos.
4. Motivar emocionalmente, no sólo de manera material.
5. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se
traslapen y confundan.
6. Lograr que su estrategia impulse a la organización y no a la inversa.
1. Templar el carácter, no sólo construirse una imagen.
“Por autoridad me refiero a las cualidades de sabiduría, sinceridad, humanidad, valor y
severidad del general… Si está dotado de sabiduría, el comandante será capaz de reconocer
las circunstancias cambiantes y actuar con presteza. Si es sincero, sus hombres estarán
seguros de recibir premios y castigos. Si es humano, amará a la humanidad, se compadecerá
de los demás y valorará su trabajo y esfuerzo. Si es valiente, alcanzará la victoria actuando sin
vacilar en el momento oportuno. Si es estricto, sus tropas serán disciplinadas, porque lo
respetan y temen al castigo”159.
Algunos rasgos deseables para ejecutivos y gerentes: integridad, madurez, fuerza de voluntad,
disciplina personal, flexibilidad, confianza, tolerancia, firmeza, serenidad bajo presión,
iniciativa, justicia, desarrollo personal, agresividad, empatía, sentido del humor, creatividad,
porte, humildad, tacto. Son rasgos de liderazgo deseables por el Ejército de Estados Unidos de
América.
2. Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras.
“Cuando uno trata a la gente con benevolencia, justicia y rectitud, y deposita en ella su
confianza, el ejército está unido en espíritu y todos estarán felices de servir a sus líderes”160.
____________________
159 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 120
160 Idem, pág. 123
86
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
“Si las órdenes son dignas de confianza y se observan consistentemente, la relación entre un
comandante y sus tropas será satisfactoria”161.
“Sin necesidad de obligarlas, el general obtiene su apoyo; sin buscarlo, se gana su afecto; sin
pedir su confianza, la gana”162.
No importan jerarquías o nivel económico sociocultural, el equipo apoyará al líder cuando éste
se haya ganado su respeto y confianza.
3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no sólo los triunfos.
“El general debe ser el primero en tomar parte en los duros trabajos y faenas del ejército. En el
calor del verano no abre su sombrilla ni en el frío del invierno viste ropas gruesas. En los
lugares peligrosos, debe desmontar y caminar. Aguarda hasta que hayan sido cavados los
pozos para la tropa y sólo entonces bebe; no come sino hasta que los alimentos de sus
hombres hayan sido preparados; y para cobijarse, espera a que las fortificaciones de las
milicias estén terminadas”163. “Porque un general así considera a sus hombres como sus hijos,
ellos marcharán con él hasta los valles más profundos. Los trata como a sus hijos amados y
ellos están dispuestos a morir con él”164.
Muchos gerentes o jefes están encantados al recibir las palmas, pero pocos son los que se
comprometen con su equipo.
4. Motivar emocionalmente, no sólo de manera material.
“… debido a que le duele conferir nombramientos, honores y unos cuantos cientos de piezas
de oro, carece por completo de humanidad. Un hombre así no es general…”165. Lo que
significa que sobre todo en Latinoamérica, bastantes jefes consideran como motivador único,
las palabras, olvidándose de la situación económica de sus subordinados. Las retribuciones
financieras son una condición necesaria, aunque no suficiente, para tener una excelente moral.
“Cuando las tropas se colocan en una situación favorable, el cobarde es valiente; si ésta se
pierde, el valiente se vuelve cobarde”166.
“No estoy diciendo que debe conferirse toda la autoridad a los empleados y dejarlos hacer lo
que quieran. Lo que digo es que si se selecciona gente capaz, creativa y comprometida, y se
le proporciona todas las herramientas y conocimiento necesarios para hacer frente a los
desafíos que se presentan, es posible confiar en que actuará de manera adecuada en virtud
de la situación a la que se enfrenta”167. El empleado motivado dará más allá de sus fuerzas,
cuando confías en alguien, motivas su autoconfianza.
“Si se castiga a las tropas antes de conseguir su lealtad, serán desobedientes. Si no
obedecen, será difícil utilizarlas. Si las tropas son leales, pero no se aplican sanciones, no será
posible emplearlas”168.
___________________
161 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 124
162 Idem, pág. 125
163 Idem, pág. 126
164 Idem, pág. 129
165 Idem, pág. 131
166 Idem, pág. 132
167 Idem, pág. 132
168 Idem, pág. 137
87
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
“Cuando las tropas se reúnen continuamente en grupos pequeños y cuchichean es que
el general ha perdido la confianza del ejército”169.
“Coloca a tus tropas en una posición sin salida, y aun frente a la muerte no huirán. En una
situación desesperada no teman a nada; cuando no hay escapatoria posible no se
doblegan”170.
Por que cuando el jefe a dejado de serlo para convertirse en amigo y camarada y ha ganado la
confianza y luchado por su equipo de trabajo, no queda más respuesta que el apoyo
incondicional de aquellos.
5. Encomiende misiones definidas con claridad; no tolere la confusión.
“Aquel cuyas tropas estén unidas en torno de un propósito común será el vencedor”171.
Cuando un equipo de trabajo establece la meta u objetivo que alcanzará, difícilmente habrá
otro poder humano que se lo impida.
6. Haga que su estrategia impulse a la organización.
“Así pues, el método para emplear a los hombres consiste en utilizar al avaro y al tonto, al
sabio y al valiente, y dar a cada uno la responsabilidad en las situaciones que le convienen. No
confíes a la gente tareas que no pueda cumplir. Selecciónala y asígnale responsabilidades que
correspondan a sus capacidades… el valiente sabe combatir; el precavido, defenderse, y el
sabio, aconsejar. De este modo, no se desperdicia el talento de nadie”172. Y se sobre entiende,
toda empresa va en búsqueda de ganancias, pero sabrán mejor, mientras la gente las disfrute.
Finalmente, se presentan algunos puntos en los que se observa el efecto que el líder tiene en
la generación del clima laboral, que motiva al colaborador:
A. Se recomienda supervisar excesivamente y disminuirlo en base a las capacidades del
empleado, esto traerá una respuesta positiva. Cuando el líder sorprende al empleado
haciendo bien su trabajo aunque no con absoluta perfección, proporciona a éste
satisfacción y le anima a hacerlo aún mejor. Solo la respuesta positiva del jefe,
relacionada con el desempeño del subordinado, producirá un estímulo positivo que le
ayudará a continuar por ese rumbo. Pero si no se reciben estímulos, el comportamiento
declinará tarde o temprano, si a nadie parece importarle.
Retroalimentar es un motivador muy fuerte, pues todos deseamos saber qué tan bien
estamos haciendo las cosas. Se puede decir que hay gente desmotivada en el trabajo,
pero no gente desmotivada después de trabajar. Cuando se establecen objetivos
claros, tenemos las bases para los buenos resultados. Debemos asegurarnos que
nuestros subordinados saben exactamente sus metas y la clase de desempeño que
esperamos de ellos.
____________________
169 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 138
170 Idem, pág. 138
171 Idem, pág. 138
172 Idem, pág. 142
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Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Asesorar diariamente al empleado, establecerle objetivos claros y dejarlo actuar, para
observarlo detenidamente y redirigirlo, y recordar que al juzgar a alguien, limitamos su
capacidad, creamos un filtro que nos impide ver otras cualidades de la persona. El buen
líder comparte sus créditos con sus colaboradores, esto habla de su autoestima.
B. Si ayudas 173 al empleado a obtener buenos resultados, se sentirá satisfecho consigo
mismo. “Los líderes auténticos se comprometen a ayudar a su personal a convertirse en
triunfadores”174. Cuando la gente logra sus metas y triunfa, todos ganan.
Cuando pensamos más en nuestra gente, ellos pensarán más en nosotros. A las
personas les agrada estar junto con los abiertos a admitir su vulnerabilidad, pedir y
aceptar sugerencias y permitir que otros brillen. Si se resiste algo, persistirá, si los
colaboradores son escuchados, pronto se abrirán al cambio y mejoras. Cuando
respondemos a las necesidades de la gente y les brindamos apoyo, los convertimos en
responsables de hacer un trabajo de alta calidad. Si subordinados y clientes son
importantes, se debe invertir tiempo cotidiano haciéndoles sentirlo.
C. El liderazgo no se impone, se hace con la gente. Se comparte. Para ser recordado por
la gente como una figura de respeto, es necesario tener la capacidad de impulsarla,
más allá de un nivel confortable o agradable, buscando la excelencia del equipo. Tal
vez se requiera combinar dureza con suavidad. Es necesario preocuparse por el
colaborador, decir la verdad y mantener altos estándares de trabajo, aun cuando esto
sacrifique la popularidad.
D. La tendencia a parecer serios, puede sofocar el ambiente de la organización y limitar la
creatividad. Nuestro estado de ánimo nunca debe determinar la forma como
respondemos a los empleados. Es necesario festejar las victorias cotidianas, es bueno
despertar el sentido del humor, si la gente se siente ligera y con capacidad de
divertirse, tendremos mejores resultados, mientras la gente disfruta su ambiente de
trabajo. Un líder debe ser capaz de decir “lo siento”. Al aceptar las equivocaciones y
pedir disculpas, la empresa se convertirá en un mejor lugar de trabajo. Trabajar es algo
que se tiene que hacer, jugar es algo que se escoge. El mejor trabajo es aquél en que
no notas la diferencia, el que disfrutas. La mejor definición de “utilidades” sería los
aplausos cuando los clientes quedan complacidos y se crea un entorno estimulante
para los empleados.
E. Muchos líderes suponen equivocadamente que el dinero, premios o vacaciones son
poderosos motivadores, pero en realidad lo que motiva a una persona no lo hace con
otra, es pues importante descubrir la particularidad de cada colaborador. El empleado
tiene desconfianza de los sistemas de evaluación de desempeño. Es necesario
hacerles entender que las empresas no contratan perdedores y usar las evaluaciones
para resaltar sus mejores cualidades, mostrarles que no se desea mal a nadie. Si hay
más confianza, la comunicación interna mejorará. Sin embargo, no se debe olvidar que
si no se toma en cuenta las necesidades de dinero, las alabanzas no sonarán genuinas.
____________________
173 (apoyando, motivando, preparándolo, comunicándole, asegurándote que sepa cuáles son sus objetivos)
174 Blanchard, Ken, op. cit., pág. 39
89
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
F. “Sin visión, la gente perece”175. El líder debe tener una gran visión y creencias positivas
que la apoyen. Sin esto, tanto él como sus empleados serán perdedores, cuando surjan
retos, sus talentos no estarán a la altura. Una visión clara, es un panorama acerca de
cómo deberían ser las cosas si todo saliera como se planeó. Los sueños impulsan, y al
creer en ellos actuaremos como si fueran realidad y ese entusiasmo se contagia. Los
líderes brindan la inspiración, apuntan al tipo de organización en que se convertirán,
hacen que los demás se mantengan sobre los rieles cuando surgen obstáculos.
G. Cuando se da información completa al personal y se le brinda la oportunidad de asumir
nuevas obligaciones, por lo general responden. No es verdad que el liderazgo
participativo o el autocrático sea el mejor, algunos empleados necesitan más dirección
que otros, hasta que maduran. Por ello, el liderazgo depende de la Situación, existen el
participante entusiasta (interesado pero ignorante); el aprendiz desilusionado (aprender
fue más difícil de lo imaginado); el capaz pero cauto (sabe cómo, pero se siente
nervioso solo); el vencedor auto motivado (confiado, animado y con las habilidades
para hacer bien el trabajo). Lo interesante es que la misma persona requerirá los
diferentes estilos para diferentes tareas. Es necesario establecer límites, no se puede
dejar al empleado suelto y sin dirección alguna, pues perderán el impulso y regresarán
a sus hábitos dependientes. Es preciso establecer límites que les permitan tomar
decisiones, tener iniciativa y actuar como si fueran los dueños. Límites: Propósito (¿qué
hace la empresa?); Valores (¿cuáles son las directrices operativas?); Metas (¿hacia
dónde va la empresa?); Puestos (¿quién hace qué?); Estructura (¿cómo está
organizada la empresa?). Cuando un empleado comete un error, lo admite y lo corrige,
aprendió, de lo contrario, es necesario hablar con él, decirle cómo afectó al equipo,
compartir nuestros sentimientos, dejarle digerirlo y hacerle saber que se confía en él, de
esta forma la persona se quedará pensando en corregir el daño y no en que fue
maltratado.
H. La clave para obtener el apoyo de un equipo sobresaliente, entusiasta, flexible y
puntual, es asegurarse de que su gente está motivada, más que por objetivos, por
valores, como el de servicio. Los primeros cambian, los segundos son rocas firmes
sobre las que podemos apoyarnos. El líder debe ser íntegro, la cualidad más cotizada
por los empleados. Esto permite enfrentar a la gente con la conciencia tranquila. Una
cualidad característica de los buenos líderes es que saben escuchar. Si escuchan un
punto de vista, no contestan con el suyo propio, esto es, mantener una conversación
centrada en el otro. El líder debe predicar con el ejemplo, ser un símbolo viviente del
sistema de valores de la empresa. Proporcionar lealtad a cambio de seguridad laboral
no funciona en estos tiempos, el empleado debe buscar honestidad y la oportunidad de
aprender nuevas habilidades.
I.
El liderazgo de servicio está relacionado con el carácter, no con el estilo, como el
rebaño que se beneficia con la presencia del pastor. Cuando descubrimos que somos
seres espirituales atravesando una experiencia humana, es fácil ver que todos están
también experimentando lo mismo, esto nos ayuda a ser más entusiastas y serviciales
para nuestro personal.
____________________
175 Zodhiates, Spiros, “Proverbios 29:18”, The Hebrew-Greek, Key Study Bible, AMG Publishers, Chattanooga, TN 37422, USA,
1990, (paráfrasis)
90
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Los empleados pueden ser como patos que graznan o águilas que emprenden el
vuelo, para los primeros lo más importante es complacer al jefe y obedecer las políticas,
para los segundos, el cliente es lo principal. Un líder desarrolla águilas. “Ninguno de
nosotros es tan listo como todos juntos”176.
J.
El rabino Harold Kushner, autor de When Bad Things Happen to Good People, escribe:
“Jamás he oído a alguien en su lecho de muerte decir que hubiera querido dedicar más
tiempo a la oficina. Todos, más bien, dicen: ’Me hubiera gustado involucrarme más’.
Desearía haber podido amar más. Me hubiera encantado ayudar más a otros”177.
____________________
176 Blanchard, Ken, El corazón de un líder. El arte de influir, McGraw-Hill, México, 2002, pág. 14
177 Blanchard, Ken, op. cit., pág. 97
91
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
CONCLUSIONES
Desde sus orígenes, el hombre ha mostrado ser un ente social. Como otras especies, tiende a
agruparse, ya sea para obtener fuerza, protección, seguridad, compañía o procreación, pero a
diferencia de aquéllas, es en el grupo, donde el hombre encuentra además, el verdadero
significado de su existencia, en el entendido de que somos seres racionales.
Dentro de las agrupaciones, crecemos y nos desarrollamos en todos los aspectos, y no es
para menos, pues éstas existen en todo nivel y sentido, desde el más sencillo o familiar, hasta
el más complejo o internacional. Sin embargo, el enfoque de este trabajo se destinó hacia
aquéllas que se dedican a producir bienes o servicios, en resumidas cuentas, la empresa. No
importando su tamaño, ramo o giro, desde las familiares, hasta los enormes consorcios
Internacionales. Al igual que otras agrupaciones, son unidades que concentran hombres en
torno a una o más metas comunes, pero éstas, con la variante del beneficio económico.
Esas personas concentradas en torno a una meta común, son en principio de cuentas
diferentes en todo, sin embargo algo común las une, y eso es la cultura de su país. De este
modo, la cultura organizacional y la forma de liderar se ven afectados por dicha cultura
nacional, lo cual es claramente visible en las características que tienen por ejemplo los
estadounidenses, culturalmente individualistas e independientes, el trabajo y el logro
económico son su primer prioridad, su familia pasa a un segundo término, enfocados al logro
de metas y que si se tiene la oportunidad de trabajar con ellos, se puede descubrir que no
hacen casi vida social dentro de sus áreas de trabajo, son muy ordenados, exageradamente
metódicos y siguen reglas que difícilmente rompen, incluso hablando de horarios de comida, y
no se diga de entrada y salida.
Por su parte, en oriente, para ser más exactos, en Japón, la empresa tiende a ser más
enfocada al individuo, a su desarrollo en equipo y por ende a su interdependencia. Incluso por
lo que nos enteramos en los medios masivos de comunicación, muchas empresas japonesas
previo al inicio de su jornada laboral, reservan un espacio de tiempo para que sus empleados
practiquen algún deporte. No se diga el hacer notorio su integración y valoración cultural a
través de ceremonias, también previas al comienzo de sus tareas diarias.
A diferencia de los anteriores, nuestro país, no obstante de la gran capacidad humana, se
caracteriza por la dependencia y está sumido en una imagen de desdén, despreocupación e
irresponsabilidad, acompañado aquello claro de la tan afamada corrupción que carcome y
ahoga el desarrollo. Somos muy dependientes de la familia y el trabajo pasa a un segundo
plano, la mayoría poco comprometida con los horarios, aunque nos caracterizamos por un
nacionalismo y picardía que en ninguna otra cultura tienen. Cabe mencionar algo curioso,
cuando el mexicano traspasa la línea nacional en busca de empleo, se encontrará muchas
veces con la imagen ya mencionada, que en el extranjero se tiene sobre él, pero la mayoría de
las veces, aquella es transformada y la labor y capacidad de nuestros connacionales es
aplaudida y hasta reconocida internacionalmente.
92
Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
Hemos visto entonces que la cultura nacional tiene efecto en la organizacional y en el
liderazgo. Por lo estudiado en esta tesis, se pueden citar las siguientes conclusiones:
1) En general, los mexicanos nos aferramos a nuestro pasado. El pasado esconde muchos
misterios que explican nuestro presente; sin embargo, todavía no estamos aprovechando su
descubrimiento para diseñar nuestro futuro. Por el contrario, los errores del pasado los
seguimos cometiendo y ante esta situación nos mostramos pasivos. El dinamismo del mundo
actual requiere que los mexicanos aprendamos del pasado, actuemos en el presente y
desarrollemos hacia el futuro. Los mexicano como seres pensantes y creativos tenemos tanta
capacidad como la tiene un extranjero de cualquier país sea o no desarrollado, el punto es que
debemos aprender a visualizarnos y a valorarnos a sí mismos como raza única e
independiente.
2) La cultura de nuestro país incide por mucho en el estilo de liderazgo que se tiene en las
organizaciones. En el estudio de México, se pudo ver que la inestabilidad ideológica,
económica y política nacional, aunada a esa cultura de dependencia, nacida en el vínculo
familiar, la inseguridad mental en nuestras capacidades personales, el temor en el porvenir,
entre otros factores producto de la cultura, empuja al ejecutivo, o jefe común a proteger su
empleo, no desarrollar sucesores y si encuentra alguien que tenga la habilidad de competir con
él, lo aleja y trata de sacarlo de su círculo laboral con el fin de “asegurar su futuro y el de los
suyos”, de ser preciso, a precio de corrupción.
3) No obstante, quienes logran entender que el elemento humano es el factor más importante
para el desarrollo incluso del mismo jefe, puesto que sin gente no habría a quién dirigir, ni un
porqué de alcanzar metas, y logran compenetrarse con el grupo hasta formar verdaderos
equipos de trabajo, llegan a convertirse en líderes, los cuales en ese camino, recibirán mucho
más que el simple “asegurar su futuro y el de los suyos”, hablando en todos los sentidos,
desde la satisfacción personal hasta la económica.
4) Debemos cambiar la mentalidad y dejar de ser jefes, para ser líderes.
En la mayoría de las organizaciones de nuestro país lamentablemente tenemos jefes y no
lideres. No todas las veces los jefes son lideres ya que estos son muy escasos en nuestra
país, los jefes son estrictos y no les importa cómo se sienten las personas al momento de
realizar las tareas ordenadas por él, los jefes existen por autoridad, a los jefes se les suele
temer, empujan al grupo sin importarles como se van a desempeñar en sus tareas.
Los lideres son muy raros, se dice que los lideres nacen no se hacen ya que poseen
cualidades muy diferentes a las demás personas ya que tienen carisma, y entusiasmo para
realizar las cosas siempre tienen un paso adelante a las demás personas, siempre quieren
saber el ¿por qué? antes que el ¿cómo?, son personas abiertas al cambio y les gusta
arriesgar la vida para obtener cambios, hacen que las demás personas los sigan sin
oponérseles, son personas con mente abierta dispuestos aceptar las sugerencias de las
personas para implementarlas y lo mas importantes saben enseñar cómo hacer las cosas a
sus subordinados.
5) Entonces, el estilo de liderazgo en las empresas, departamentos y áreas, produce un clima
que afectará el desempeño y grado de compromiso de sus integrantes que les impulsará a dar
algo extra para la consecución de objetivos y metas, lo cual dista por mucho de la mera
necesidad de simplemente, hacer lo suficiente para conservar el empleo, fuente para satisfacer
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Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional
sus necesidades. Si la empresa es para muchos el segundo y en ocasiones hasta el primer
hogar, ¿por qué no desarrollar como líderes, el ambiente propicio para disfrutarlo? Cuanto
más productiva sea una empresa, mejor nivel de vida habrá para sus integrantes, esto es,
mayor satisfacción en el trabajo, más tiempo libre, menos tensión, más salud y los recursos
para disfrutar una vida desahogada en el ámbito económico, resumido en la consecución de
metas personales cada vez más ambiciosas.
6) Debemos crear equipos de trabajo donde los integrantes trabajen como una unidad, porque
los lazos creados entre ellos los transforman al grado de preocuparse sinceramente unos por
otros no sólo a nivel laboral sino personal, y del mismo modo se apoyen unos con otros,
sabiendo que si uno cae, comenzará a arrastrar al resto.
7) El estilo de liderazgo se puede adaptar a la situación de que se trate, lo cual significa que no
existe un modelo único o perfecto, pero si la constante de ser el elemento humano el más
importante.
8) Un gran líder es en realidad un servidor, que se preocupa por la gente y desarrolla sus
talentos. Es alguien que influye en los demás y les hace soñar, les lleva a donde no irían por sí
solos.
11) Cuanto más honestos seamos con nuestros empleados, mejor comunicación
mantengamos, mayor contacto persona a persona y más relaciones de confianza
desarrollemos, cuando uno a uno de nuestros colaboradores se sientan respetados y con
propósito, y como administradores mantengamos una lucha constante su estatus en todos los
sentidos, llegaremos a darle significado a la palabra sinergia. Donde cada uno esté
comprometido con su postura, donde sintamos el respaldo de los que están detrás y nos
impulsan, a los mismos que debemos jalar e impulsar. Recordando que no somos sus padres,
pero si una familia, ya que es mucho el tiempo que invertimos en los centros de trabajo, y qué
mejor que disfrutarlo de la forma más equilibrada.
Comprender el comportamiento organizacional en nuestros días es muy importante para los
gerentes, ya que los cambios que van ocurriendo en las organizaciones como resultado de los
desafíos actuales afectan sus habilidades interpersonales, están entendiendo que en
cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad para el éxito, debe incluirse a los
empleados, éstos no sólo son la mayor fuerza para llevar a cabo los cambios, sino que
también participarán en forma activa en la planeación de las modificaciones. “Los gerentes
enfrentan nuevos desafíos: la calidad, la rapidez y la agilidad de su trabajo serán atributos
necesarios, pero no suficientes para competir con éxito”.
El campo de estudio es extenso y lo suficientemente bondadoso como para permitir el paso a
nuevas investigaciones, nuevas propuestas, y con suerte algún día nos podemos encontrar
algún concepto raro como el de “trabajando como hermanos”. Finalmente, es lógico que la
teoría en cuanto a liderazgo no pare ahí, pero también lo es el hecho, de que sólo en la
práctica, se pueden comprobar los resultados que se proponen en trabajos como este.
Para mi aunque dicen que los lideres nacen y no se hacen pienso que todos podemos llegar
en algún momento a ser lideres si nos preparamos e ilustramos con lecturas como esta y
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comprendiendo más a nuestros colaboradores, enseñando el camino que quiere la
organización en la que estemos comprometidos, pero esto no es fácil por la cultura de nuestro
medio y el poco sentido de pertenencia de las personas con las organizaciones donde prestan
sus servicios. Si en las instituciones educativas del país tanto públicas como privadas se
tomaran en cuenta cátedras de administración, planeación estratégica, liderazgo, desarrollo y
clima organizacional, que nos prepararan para ser líderes y no caer en el error de ser jefes,
ayudaría para que contribuyamos a que nuestro país salga adelante.
Tal vez se requiere de una revolución personal, pero es posible, siempre hay nuevas
generaciones de ejecutivos y lo mejor, también existen veteranos aventureros. Si se cometen
errores, lo mejor que se puede hacer es aprender de ellos, como dijo alguna vez Sir Winston
Churchill: “¡Jamás!, ¡jamás!, ¡jamás!, ¡jamás!, ¡te rindas!”178.
____________________
178 Blanchard, Ken, op. cit., pág. 48.
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