capítulo i - Repositorio Digital UTE

I
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tema: Diseño de un Sistema KANBAN basado en la filosofía JIT
para optimizar la atención al cliente en la empresa Express en
Esmeraldas, 2010.
TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR: JOHN BELARMINO ESPINEL MACÍAS
DIRECTOR DE TESIS: MBA. JORGE VITERI
QUITO – ECUADOR
JUNIO 2011
II
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Yo John Belarmino Espinel Macías, con C.I 080251860-5 declaro que el presente
trabajo es de mi exclusiva autoría y que todos los datos obtenidos en este estudio son
reales y pueden ser verificados en la Empresa Express en la ciudad de Esmeraldas,
Ecuador.
John Belarmino Espinel Macías
Quito, Febrero - 2011
III
Esmeraldas, 28 de Febrero del 2011
Señor Ingeniero
Jorge Viteri
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Por medio de la presente, certifico que la tesis del estudiante: JOHN
BELARMINO ESPINEL MACIAS, portador de la cédula de ciudadanía #
080251860-5, titulada: “DISEÑO DE UN SISTEMA KANBAN BASADO
EN LA FILOSOFÍA JIT PARA OPTIMIZAR LA ATENCIÓN AL CLIENTE
EN LA EMPRESA EXPRESS EN ESMERALDAS”, se ha venido
desarrollando en la Empresa antes mencionada, desde el mes de Junio
del 2010 hasta el mes de Diciembre del 2010.
Por la atención que se digne dar a la presente, le anticipo mis
agradecimientos.
Atentamente,
Ing. Jhong Espinel Párraga
Gerente Proprietário de EXPRESS
Cel.: 098-218-822 / 095-103 619
Telef.: 06- 2 727 099
AGRADECIMIENTO
A DIOS todopoderoso por ser mi creador, el motor de mi vida, por haberme dado la
sabiduría y el entendimiento para poder llegar al final de mi carrera, por darme las
fuerzas y por no haber dejado que me rinda aún en momentos difíciles, gracias por
iluminarme cada día para salir adelante, porque todo lo que tengo, lo que puedo y lo que
recibo es regalo que él me ha dado.
A mi padre JHONG ESPINEL PARRAGA, mil gracias por su apoyo incondicional que
me brindo a lo largo de mi carrera, por todos los sacrificios que hizo para que yo
pudiera llegar hasta este logro, que definitivamente no hubiese podido hacerse realidad
sin la ayuda de él.
A mi madre VENILDA MACIAS CEDEÑO, por su apoyo, paciencia y por toda la
ayuda que me brindo para salir adelante gracias por ayudarme a ser una persona mejor
cada día.
Al PADRE SILVINO MINA, mil gracias por el apoyo incondicional que me brindo por
todos los sacrificios que hizo para poder ayudarme para que yo pudiera culminar mi
carrera.
A mis tíos el Sr. AQUILINO ZAMBRANO y la Sra. TERESA MACÍAS por el apoyo,
que me han brindado a lo largo de mi vida por sus consejos y muchas enseñanzas
aprendidas.
VI
A mi abuelita ANITA PARRAGA, por enseñarme que en esta vida no hay límites que
lo que me proponga lo podre lograr y solo depende de mí.
A mi suegro el SR. RUBEN SAAVEDRA TELLO gracias por su apoyo y por sus
sabios consejos y enseñanzas aprendidas.
A mi novia KAREN SAAVEDRA VALVERDE, quien ha sido mi amiga y mi
compañera durante estos tres últimos años, gracias por todo tu amor, cariño, consejos,
paciencia y comprensión aún en los momentos más difíciles.
A mis verdaderos amigos de toda la vida Cristhian Bernal, Cristhian Sánchez, Jean
Carlos Lovato, Hernán Zambrano, Efraín Mendoza, porque gracias a sus consejos,
ayuda, apoyo y compresión me alentaron a lograr esta hermosa realidad.
Al Ingeniero Jorge Viteri Moya Decano de la Facultad de Ingeniería y Director de mi
Tésis, al Ing. Edgar Toapanta quien me ayudo a corregir la tesis mil gracias por sus
consejos, paciencia, asesoría que me han servido para poder culminar con éxito este
trabajo.
A mis maestros que participaron en mi desarrollo profesional durante mi carrera, sin su
ayuda y conocimientos no estaría en donde me encuentro ahora.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial y a la Facultad de Ingeniería, por haberme
dado la oportunidad de estudiar está carrera, el cual me ha aportado grandes beneficios
tanto en mi vida personal como profesional.
VII
DEDICATORIA
Dedico la presente tesis primero a Dios por darme la oportunidad de existir, por
haberme permitido llegar hasta este punto con vida y salud, a mis hijos Francesco, Anita
y Giuliana, quienes han sido la razón de seguir viviendo, la fuente de inspiración y la
motivación para poder superarme cada día más en la vida, a mis padres a quienes le
debo todo en esta vida, les agradezco el cariño, la comprensión, la paciencia y el apoyo
que me brindaron siempre para poder culminar mi carrera profesional, y a mi novia
Karen Saavedra por su cariño y comprensión.
VIII
ÍNDICE GENERAL
Pág.
CARÁTULA…………………………………………………………………………....II
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD………………………………………....III
CARTA DEL DIRECTOR DE TÉSIS………………………………………………....IV
CERTIFICADO DE LA EMPRESA EXPRESS……………………………………….V
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………….VI
DEDICATORIA……………………………………………………………………...VIII
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………………IX
ÍNDICE DE CONTENIDOS……………………………………………………………X
ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………………….XVII
ÍNDICE DE FIGURAS……………………………………………………………...XVII
ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………XVII
ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………………...XVIII
ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS ………………………………………………………..XX
ÍNDICE DE DIAGRAMAS………………………………………………………….XXI
LISTADO DE ANEXOS……………………………………………………………XXII
RESUMEN…………………………………………………………………………XXIII
SUMMARY………………………………………………………………………...XXIV
IX
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Pág.
CAPÍTULO I
1.1 La Empresa……………………………………………………………….1
1.2 Tamaño y Ubicación de la Empresa……………………………………...4
1.3 El Problema……………………………….………………………………5
1.3.1
Descripción del Problema………………………………………...5
1.4 Alcance del trabajo………………………………………………………. 5
1.5 Objeto de Estudio………………………………………………………… 6
1.6 Objetivo General del Estudio…………………………………………….. 6
1.7 Objetivos Específicos…………………………………………………….. 7
1.8 Justificación……………………………………………………………... 7
1.9 Hipótesis…………………………………………………………………. 8
1.10
Variables………………………………………………………….. 8
1.10.1 Variable Independiente……………………………………………8
1.10.2 Variable Dependiente…………………………………………...... 8
1.11
Metodología………………………………………………….…. 8
1.11.1 Diseño y Tipo de Investigación……………………………………8
1.11.2 Métodos de Investigación………………………………………… 9
1.11.2.1
Método de Análisis……………………………………… 9
1.11.2.2
Método de Síntesis……………………………………… 9
1.11.2.3
Método Deductivo…………………………………………9
1.11.2.4
Método de Observación Científica……………………… 10
X
1.11.3 Técnicas de Investigación…………………………………………10
1.11.4 Revisión de Literatura……………………………………………. 10
1.11.5 Revisión de Internet……………………………………………….10
1.11.6 Entrevistas…………………………………………………………10
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO…………………………..............……………………… 12
2.1 Los 7 desperdicios básicos del Lean Manufacturing……………………...12
2.1.1 Sobre – Producción………………………………………………..12
2.1.2 Tiempo de Espera………………………………………………….13
2.1.3 Transporte………………………………………………………….13
2.1.4 Proceso Inadecuado o Sobre Procesamiento…………………........13
2.1.5 Inventario Innecesario……………………………………………..14
2.1.6 Movimientos Innecesarios…………………………………………14
2.1.7 Defectos de Calidad…………….………………………………… 14
2.2 El Justo a Tiempo........................................................................................15
2.2.1 Los 7 elementos de la Filosofía Justo a Tiempo…………………..17
2.2.2 ¿Qué significa Justo a Tiempo?.....……………………………….. 17
2.2.3 Beneficios del Justo a Tiempo….…...……………………………. 18
2.3 Kanban……...…………………………………….…………….………… 19
2.3.1 Origen del Kanban………………………………………………... 19
2.3.2 Propiedades del kanban……………………………………………21
2.3.3 El Sistema Kanban……………………………………………....... 22
2.3.4 Ventajas del kanban……………………………….……………… 23
XI
2.3.5 Desventajas del kanban…………………………………………… 24
2.3.6
Funciones del kanban……………………………………………. 24
2.3.6.1 Control de la producción…………………………………...... 25
2.3.6.2 Mejora de los Procesos………………………………………. 25
2.3.6.3 Movimiento del material…………………………………….. 25
2.3.7 La Nivelación de la Producción……………………………...…… 27
2.3.8 La Estandarización de las Tareas……………………………........ 28
2.3.9 La Reducción del Tiempo de Preparación……………………...... 29
2.3.10 Procesos Subsecuentes y Precedentes……………………………. 30
2.3.11 Información necesaria en una tarjeta kanban...…………………… 31
2.3.12 Tipos de Kánbanes……………………………………………....... 32
2.3.12.1
Kanban de Retiro………………………..…………………32
2.3.12.2
Kanban de Producción……………………………………. 34
2.3.12.3
Kanban de Emergencia……………………………….........37
2.3.12.4
Kanban de Orden de Trabajo………………………………38
2.3.13 Implementación del kanban………………………………………. 38
2.3.14 Reglas del Kanban…………………………………………………40
2.3.15 Planeación de Materiales del Kanban…………………………….. 43
2.3.16 Punto de Reorden…………………………………………………. 44
2.3.17 Inventario de Seguridad………………………………………....... 44
2.3.18 Ejemplo del Cálculo del Kanban………………………………….. 45
2.3.19 Sistemas de Órdenes de Trabajo………………………………….. 46
2.4 Pull System…………….………………………………………………… 46
XII
2.4.1 Sistema Pull o Sistema de Jalón…………….…………………….. 46
2.4.2 Movimiento de los Materiales en la planta……………………….. 48
durante la Producción
2.4.3 Programación de materiales en un sistema Pull………………....... 49
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO INICIAL………………………………..……………….…. 51
3.1 Situación Actual de la Empresa………………………………………….. 52
3.1.1 Servicios que ofrece la empresa………………………………....... 52
3.1.2 Logotipo de la empresa Express……………………………….......55
3.1.3 Organigrama de la empresa Express……………………………… 56
3.2 Capacidad Instalada de la Empresa…………………………………....... 57
3.3 Lay – Out actual de la empresa Express…………………………………. 62
3.4 Recursos………………………………………………………………….. 63
3.4.1
Recurso Humano…………………………………………………. 63
3.4.2
Recursos Materiales……………………………………………… 63
3.4.3
Recursos Financieros………………………………………….......63
3.5 Características del Producto (Gigantografías)...…………..……………. 64
3.6 Descripción del Proceso Productivo…………..…..…………………….. 65
3.6.1 Diseñar…………………………..……………………………....... 67
3.6.2 Elaborar la Orden de Trabajo……………………………………... 69
3.6.3 Abonar la Orden de trabajo en Caja...………………………….…. 69
3.6.4 Aprobar el diseño…………………………………………………. 70
XIII
3.6.5 Imprimir Lona o Vinilo……………………………………………72
3.6.6 Acabado (cortar, templar, pegar, decorar)…………………………75
3.6.7 Almacenar………………………………………………………… 76
3.6.8 Entrega al Cliente………………………………………………… 76
3.6.9 Cancelar la Orden de trabajo en Caja…………...…………………77
3.7 Identificación de los 7 Desperdicios Básicos……………………………..79
3.7.1 Análisis del diagrama de Pareto…………………………………...88
3.7.2 Análisis de los desperdicios Detectados………………………….. 89
CAPÍTULO IV
4. DISEÑO KANBAN……………………………………………………......... 90
4.1 Análisis de la demanda…………………………………………………… 90
4.1.1 Análisis de la demanda del 2009…………………………...…….. 91
4.1.2 Análisis de la demanda del 2010…………………………...…….. 94
4.1.3 Comparación de la demanda 2009 vs. 2010............…………........ 97
4.1.4 Análisis de la demanda máxima y la demanda moda del 2009……99
4.1.5 Análisis de la demanda máxima y la demanda moda del 2010….. 100
4.2 Tarjetas kanban…………………………………………………………. 102
4.2.1 Tarjetas kanbans para las campañas con demanda máxima….….. 103
4.2.2 Tarjetas kanbans para las campañas con demanda moda….….…. 107
4.2.3 Tarjetas kanbans para la demanda normal máxima….……………109
4.2.4 Tarjetas kanbans para la demanda normal moda……………….…111
4.3 Punto de Reorden……………………………………..…………………. 114
XIV
4.3.1 Punto de Reorden para las campañas con demanda máxima......... 114
4.3.2 Punto de Reorden para las campañas con demanda moda………..115
4.3.3 Punto de Reorden con demanda máxima…………………………116
4.3.4 Punto de Reorden con demanda moda..…………………………..116
4.4 Tablero kanban…………………………………………………………..117
4.5 Contenedores……………………………………………………..............119
4.6 Descripción del Flujo de Proceso con Kanban…………………………..121
4.7 Diagrama de flujo del proceso con kanban………..……………………..123
4.8 Lay – Out de redistribución con el flujo kanban…….……………..……125
CAPÍTULO V
5. SIMULACIÓN KANBAN……………………………………………..…… 127
5.1 Juego de simulación kanban……………………….………………….... 127
5.2 Indicadores que se utilizaron en la simulación kanban………………… 127
5.2.1 Capacidad diaria………………………………………………….128
5.2.2 Inventario máximo………………………………………………. 128
5.2.3 Punto de reorden………………………………………………….129
5.2.4 Inventario Inicial………………………………………………….130
5.2.5 Número de días laborados en un mes…………………………… 131
5.2.6 Ventas diarias…………………………………………………….132
5.2.7 Producción diaria…………………………………………………134
5.2.8 Sobreproducción………………………………………………….135
5.2.9 Exceso…………………………………………………………….136
XV
5.2.10 Inventario negativo……………………………………………… 137
5.2.11 Producir…………………………………………………………. 138
5.3 Ejemplo de la simulación kanban con el producto…………………….. 139
marco de 2,00mt x 1,50mt con demanda campaña máxima.
CAPÍTULO VI
Conclusiones……………………………………………………………............... 141
Recomendaciones…………………………………………………………………142
Bibliografía………………………………………………………………………..144
Anexos……………………………………………………………………….........146
XVI
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro
Pág.
3.1 Inversión de Express…………………………………………………………………..63
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura
Pág.
2.1 Flujo de Procesos Subsecuentes y Precedentes……………………………….............31
2.2 Kanban de Retiro………………………………………………………………...........33
2.3 Kanban de Retirada…………………………………………………………………... 33
2.4 Kanban de Producción………………………………………………………………...34
2.5 Kanban de Emergencia y Kanban de Orden de Trabajo………………………………37
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla
Pág.
2.1 Ventajas del Sistema Kanban…………………………………………………............23
3.1 Capacidad Instalada en el Área de Diseño…………………………………………… 57
3.2 Capacidad Instalada en el Área de Impresión y Plotteo………………………………58
3.3 Capacidad Instalada en el Área de Copias e Impresiones a Color…………………… 59
3.4 Capacidad Instalada en el Área de Copias e Impresiones en Negro…………………..59
3.5 Capacidad Instalada en el Área de Planos…………………………………………….60
3.6 Capacidad Instalada en el Área de Gigantografías……………………………………60
3.7 Capacidad Instalada en el Área de Rotulación………………………………..............61
XVII
3.8 Capacidad Instalada en el Área de Acabados…………………………………………61
3.9 Materias Primas Primarias……………………………………………………............64
3.10 Materias Primas Secundarias………………………………………………………...65
3.11 Formato de identificación de los 7 desperdicios básicos actuales…………………...80
3.12 Productividad vs. Desperdicio Actual……………………………………….............85
3.13 Actividades vs. Desperdicio…………………………………………………………86
3.14 Priorización de desperdicios detectados……………………………………………..87
4.1 Productos que ofreció la empresa express para las campañas………………………...90
4.2 Productos que ofrece la empresa express actualmente………………………………..91
4.3 Demanda 2009 vs 2010 de marcos…...…………………………………………….. 101
4.4 Formato de identificación de los 7 desperdicios básicos con Kanban………………..118
4.5 Productividad vs. Desperdicio con Kanban………………………………………… 121
4.6 Actividades vs. Desperdicio con Kanban…………………………………………….121
4.7 Priorización de desperdicios con Kanban…………………………………………….122
4.8 Análisis Costo / Beneficio…………………………………………………………... 124
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico
Pág.
2.1 Sistema Kanban……………………………………………………………………….22
2.2 Sistema Kanban con una sola Tarjeta…………………………………………………26
2.3 Secuencia ordinal de varias clases de kánbanes………………………………………36
2.4 Sistema Cliente / Proveedor en modo Pull……………………………………………47
3.1 Relación Problema – Solución………………………………………………………51
3.2 Logotipo de la empresa Express………………………………………………………55
XVIII
3.3 Organigrama Estructural de la Empresa Express………………………………......... 56
3.4 Lay Out de Distribución actual de las áreas de producción……………………...........62
3.5 Productividad vs. Desperdicio………………………………………………………... 86
3.6 Diagrama de Pareto – 7 Desperdicios…………………………………………………87
4.1 Análisis de la Demanda 2009 Productos vs. Meses………………………….............. 91
4.2 Análisis de la Demanda 2009 Producción vs. Meses…………………………............ 92
4.3 Análisis de la Demanda de Productos 2009..…………………………........................ 93
4.4 Análisis de la Demanda 2010 Productos vs. Meses………………………….............. 94
4.5 Análisis de la Demanda 2010 Producción vs. Meses………………………………… 95
4.6 Análisis de la Demanda de Productos 2010…………………………………….......... 96
4.7 Comparación demanda 2009 vs demanda 2010……………………………………… 97
4.8 Comparación de productos con mayor demanda 2009 vs. 2010……………………. 98
4.9 Demandas mensuales máxima y moda 2009………………………………………… 99
4.10 Demandas mensuales máxima y moda 2010………………………………………..100
4.11 Tarjeta kanban de Producción……………………………………………………….102
4.12 Tarjeta kanban de Retiro…...………………………………………………………..103
4.13 Tablero kanban de producción………………………………………………………118
4.14 Tarjeta kanban y casillero……………………………………………………………118
4.15 Rack para Abastecimiento de Marcos A0 y de 2,00mt x 1,50mt…………………... 120
4.16 Lay – Out redistribución de áreas de producción - flujo kanban……………………124
5.1 Capacidad diaria de la simulación kanban……………………………………………128
5.2 Inventario máximo de la simulación kanban………………………………………….129
5.3 Punto de reorden de la simulación kanban……………………………………………130
5.4 Inventario Inicial de la simulación kanban…………………………………………....131
XIX
5.5 Número de días laborados en un mes…………………………………………………131
5.6 Fórmula para simular ventas aleatorias……………………………………………….132
5.7 Ventas aleatorias simuladas en un mes de trabajo……………………………………133
5.8 Ventas diarias simuladas en un mes de trabajo……………………………………….134
5.9 Cantidad a producirse en un día de trabajo………………………………………….. 134
5.10 Sobreproducción en un día de trabajo……………………………………………….135
5.11 Fórmula de sobreproducción……………………………………………………….. 136
5.12 Exceso en la simulación kanban……………………………………………………. 137
5.13 Inventario negativo en la simulación kanban………………………………………..138
5.14 Producir en base al punto de reorden en la simulación kanban……………………..139
5.15 Simulación kanban con la demanda máxima en campañas………………………….140
ÍNDICE DE FOTOS
Foto
Pág.
1.1 Empresa Express……………………………………………………………………… 4
3.1 Gigantografía Templada en Marco de Hierro…………………………………........... 65
3.2 Diseñador……………………………………………………………………….......... 67
3.3 Elaboración de la Orden de Trabajo…………………………………………………..68
3.4 Formato de la Orden de Trabajo………………………………………………………68
3.5 Abono de la Orden de Trabajo…………………………………………………..........69
3.6 Aprobación del Diseño…………………………………………………………..........70
3.7 Impresión en Plotter Infinity (720dpi x720dpi) de 2,50mt de ancho…………………71
3.8 Impresión en Plotter Roland (1400dpi x1400dpi) de 1,60mt de ancho……………….71
3.9 Plotter de Corte Roland de 1,22mt de ancho………………………………………... 72
XX
3.10 Corte de Vinil Adhesivo…………………………………………………………….. 73
3.11 Templado de lona en marco de hierro………………………………………………. 73
3.12 Soldando estructura de hierro……………………………………………………….. 74
3.13 Decorando discoteca Diamond Beach con vinil adhesivo marca 3M………………. 74
3.14 Almacenaje de Producto Terminado………………………………………………... 75
3.15 Entrega de producto terminado al Cliente…………………………………………... 76
3.16 Cancelación de la Orden de Trabajo………………………………………………… 77
3.17 Copias de la Orden de Trabajo……………………………………………………… 78
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama
Pág.
2.1 Programa de fabricación y flujo de materiales en un sistema………………………... 50
tractivo o de jalón
3.1 Diagrama de Flujo de Proceso de la Situación Actual para………………………….. 66
la Elaboración de Marcos y Vallas.
XXI
LISTADO DE ANEXOS.
ANEXO 1. Marco con lona impresa y templada A0 (lado frontal).
ANEXO 2. Marco con lona impresa y templada A0 (lado posterior).
ANEXO 3. Marco con lona impresa y templada 6,00mt x 3,00mt.
ANEXO 4. Valla 2,44mt x 1,22 mt.
ANEXO 5. Valla 2,44mt x 1,22 mt completa.
ANEXO 6. Máquina de impresión Infinity de 2,50mt de ancho.
ANEXO 7. Impresión en Infinity.
ANEXO 8. Área de rotulación.
ANEXO 9. Valla 4,00mt x 4,00mt Secret (Tonsupa)
ANEXO 10. Valla luminosa de 4,00mt x 3,00mt Diamond Beach (Tonsupa).
XXII
RESUMEN
El presente trabajo se desarrollo en una empresa dedicada a la publicidad impresa, en la
ciudad de Esmeraldas, conocida como Express. La razón de esta tesis fue para optimizar
la atención al cliente, con el propósito de poder entregar los trabajos a tiempo, captar
mayor clientela y reducir los desperdicios que actualmente existen en todas las áreas de
la empresa. Además de esto la empresa pidió que se reorganice un nuevo Lay – Out
para poder mejorar el sistema de abastecimiento y poder controlar los procesos ya que
actualmente existen fugas tanto de materia prima como de productos terminados en las
diferentes áreas de trabajo de la misma.
Al inicio del estudio se comenzó por analizar todo el flujo del proceso productivo como
fueron: los recorridos que realizan los operadores día a día, las actividades que realizan
los operadores, diseñadores para poder entregar los productos a tiempo, las distancias
que existe de un área a otra y los tiempos de fabricación y de recorrido.
Después de haber analizado el proceso productivo de la empresa Express, se utilizo la
herramienta “los 7 desperdicios básicos del Lean Manufacturing” para poder identificar
los desperdicios de cada una de las áreas de producción, una vez identificados los
desperdicios se procedió a ponderarlos de acuerdo al tipo de desperdicio y de acuerdo al
diagrama de Pareto se pudo determinar la ocurrencia de cada uno de los desperdicios,
con esto se logro determinar cuál o cuáles son los desperdicios que más afectan al
proceso y a la vez a que áreas son las que más afectan estos desperdicios.
Una vez identificados los desperdicios se diseño el nuevo Lay – Out de la empresa, se
diseño el Kanban con su respectivo procedimiento de trabajo, con el kanban se podrá
reducir los desperdicios en todas las actividades del flujo de proceso de producción.
XXIII
SUMMARY
The present I work himself development at a company dedicated to the publicity
printed, at Esmeraldas's city, known like Express. The reason of this thesis went in order
to optimize the attention to the customer, in order to be able to give up the works on
time, to perceive older customers and reducing the wastes that at present exist in the
company's all the areas. Besides this the company requested that a new Lay be
reorganized – I eat Out to be able to improve the system of supply and to be able to
control processes since at present the leaks exist so much of raw material of products
finished in the same different working spaces.
It was started by to the start of the study examining all of the flow of the productive
process as they went: The journeys that the operators accomplish day by day, the
activities that the operators, designers to be able to deliver products on time, the existing
distances of an area accomplish another one and the times of manufacture and of
journey. After having examined the company's productive process Expresses, himself I
utilize the tool the 7 basic wastes of the Lean Manufacturing to be able to identify the
wastes out of every an one belonging to the areas of production, once the wastes were
identified it was proceeded to pondering them according to the kind of waste and
according to Pareto's diagram the funny remark out of every one of wastes could be
determined, with this himself I manage to determine which one or which ones are
wastes what else they affect the process and at the same time to that they are areas them
what else they affect these wastes. Once the wastes were identified himself I design the
new Lay – Out of the company, himself I design the Kanban with his respective
procedure of work, with the kanban in all the activities of the flow of process of
production.
XXIV
CAPÍTULO I
CAPÍTULO I
1.1 LA EMPRESA
Express es una empresa dedicada a la rotulación, diseño e impresión digital y al servicio
de impresión de planos, fue creada por un extrabajador de la Refinería de Esmeraldas de
origen manaba, llamado Jorge Jhong Espinel Párraga, quien tuvo la excelente visión de
invertir en esta clase de servicios en la ciudad de Esmeraldas ya que para ese entonces
no había una empresa que ofreciera todo los servicios digitales en una sola, además de
eso existía mucha demanda insatisfecha, para el año 2002 después de jubilarse de la
Refinería de Esmeraldas a la que le había dedicado más de 20 años de su vida decidió
invertir en máquinas copiadoras reconstruidas blanco y negro de marca Ricoh, con el
objetivo principal de brindar un servicio de calidad a todos los esmeraldeños de la
provincia, a inicios del año 2002 empezó brindando el servicio de copias blanco y negro
en tamaños A4 y A3 para ese entonces solo contaba con 2 máquinas copiadoras blanco
y negro marca Ricoh pero la calidad que tenían estas copias era superior a la de las otras
copiadoras de la provincia, debido a que las máquinas estaban en perfecto estado de
mantenimiento a pesar de que eran reconstruidas, la atención al cliente era eficiente, el
precio era el mismo en ese tiempo que el de las otras copiadoras a $0,02, el lugar de
trabajo era amplio y tenía una gran ventaja competitiva que era el local, era propio y
por lo tanto se evitaba el costo mensual de pagar arriendo.
Con el pasar de los meses Express que para ese tiempo se llamaba Compucentro
Esmeraldas
fue ganando clientela, las instituciones públicas como el IESS, el
BIENESTAR SOCIAL, entre otros mandaban a sacar todas sus copias debido a que la
calidad de la copia era muy buena las copias salían totalmente nítidas tanto o mejor que
como la original.
1
Para el año 2003 la demanda de copias creció impresionantemente tanto que se vio
obligado a invertir en 2 máquinas copiadoras Ricoh blanco y negro y a más de eso en
una copiadora a color, todas totalmente reconstruidas pero en perfecto estado. Ya en un
año había diversificado sus servicios además de sacar copias blanco y negro ya sacaba
copias a color, la calidad de la copia a color era tan buena y tan nítida que todas las
personas querían sacar las copias de sus cédulas, fotos, etc, en Express.
El dueño se pudo dar cuenta que mientras más servicios ofertaba mayor acogida de
clientela tenia siempre y cuando no perdiera la calidad tanto en las copias como en la
atención; estos a su vez le exigían que invirtiera en otros servicios que no habían en ese
tiempo en la ciudad de Esmeraldas como era el de los plotteos de planos, todos los
ingenieros, arquitectos, topógrafos, tenían que irse a Quito o a Guayaquil a imprimir sus
planos, entonces ya para finales del 2003 decidió invertir en un plotter HP para imprimir
planos a color y blanco y negro además de eso también podía imprimir fotos en formato
grande y en papel fotográfico, con tintas a base de agua.
Ya para el año 2005 adquirió un maquina copiadora de planos blanco y negro marca
Océ con sistema de impresión a base de tóner este fue uno de los servicios que mas
llamo la atención de las personas en la ciudad de Esmeraldas ya que los estudiantes ya
no tenían que hacer los carteles para exponer a mano si no en la computadora para luego
ser impreso en un tamaño bien grande como por ejemplo de 120cm x 85cm, con este
servicio nuevo la empresa capto mayor clientela y por ende se posiciono en el mercado
como líder único y absoluto en brindar esta clase de servicios. Ya para el año 2007
adquirió otra máquina marca Océ impresora, copiadora y escáner de planos a color, con
sistema de tintas a base de agua, con esta nueva inversión por primera vez se brindo el
servicio de escaneo de planos y copias a colores de planos, para el 2008 la empresa
2
compro una maquina Xerox DocuColor 252 para ofrecer el servicio de impresión digital
a color en distintos formatos, papeles y hasta gramajes de 300, en el mismo año la
empresa invirtió en un plotter de gigantografías a base de solvente con esto se abrió el
mercado de rotulación en la ciudad de Esmeraldas.
Como se puede ver la empresa creció en un mediano plazo pero actualmente tiene serios
problemas tanto en atención al cliente, procesos de producción como económicos,
además de eso la empresa por ser una de las primeras en ofrecer estos servicios ha
tenido una amplia cartera de clientes, que a su vez no cuenta con un sistema de envío a
domicilio y a pesar de eso tampoco cuenta con un control de producción, no tiene un
orden en los procesos de producción por lo que muchas veces no se cumple con los
tiempos de entrega, los clientes se quejan ya que en su mayoría no pueden ser atendidos
además de eso la empresa no tiene suficiente mano de obra para poder satisfacer la
demanda insatisfecha que actualmente tiene por eso y por muchos problemas más la
demanda ha bajado y por ende el nivel de endeudamiento ha subido.
Lo que se quiere hacer es diseñar un sistema KANBAN en los procesos de producción
basado en la filosofía del Justo a Tiempo con el fin de optimizar la atención a los
clientes y por ende poder incrementar la productividad en los procesos productivos, de
la empresa a la vez reduciendo el nivel de endeudamiento que actualmente posee la
empresa.
3
FOTO 1.1: EMPRESA EXPRESS.
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
1.2 Tamaño y Ubicación de la Empresa.
Express está ubicada en el sector centro de la ciudad de Esmeraldas, su dirección exacta
es en la calle Sucre #721 entre Piedrahita y Manuela Cañizares, como referencia se
podría decir que queda frente al “Susan Shopping” el cuál es un almacén dedicado a la
venta de ropas y calzado deportivos. Actualmente cuenta con un área total de trabajo de
aproximadamente 315 metros cuadrados, en los cuales se producen y ofrecen diferentes
servicios y/o productos.
4
1.3 El Problema.
A pesar de la gran capacidad instalada con la que cuenta la empresa “Express”,
actualmente tiene problemas al momento de entregar los productos, más aun cuando son
lotes de gran volumen, uno de los principales problemas es que no se entregan a tiempo
los productos.
Actualmente existen problemas de calidad, cuellos de botella y problemas de capacidad
que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.
1.3.1
Descripción del Problema.
Como punto de partida para poder diseñar el sistema kanban se ha establecido el
problema detallándolo a continuación:
•
Falta de organización y distribución en la planta.
En la empresa Express a lo largo de su crecimiento productivo no se han diseñado
sistemas de distribución de áreas de acuerdo a funciones o de acuerdo a los productos
que se ofrecen, a medida que los servicios se han ido diversificando han aparecido
nuevos problemas, nuevos desperdicios, como resultados de esto en los procesos se
presentan retrasos en las entregas de productos, además de esto no se ha hecho una
correcta distribución de planta (Lay-Out), tampoco se han establecido nuevos métodos
de trabajo en cada una de las áreas, esto se da como producto de una mala organización
y una mala distribución de planta.
1.4 Alcance del Trabajo.
El alcance que tiene este estudio es el de diseñar un sistema KANBAN para optimizar la
atención a los clientes, mejorar los procesos y las condiciones de trabajo de la empresa.
5
Para el desarrollo de este proyecto, se propondrá un diseño de un sistema Kanban
basado en la filosofía JIT.
En este proyecto se pretende desarrollar un modelo comparativo que de soporte a la
aplicación de esta filosofía en el proceso productivo de la empresa Express; realizándolo
en dos etapas, la primera haciendo un análisis general de su estado inicial sin la
implantación de esta filosofía (diagnóstico y estado actual), y en la segunda etapa
(diseño de un Sistema Kanban basado en la filosofía JIT), demostrando claramente las
ventajas costo / beneficio de su implantación, además de realizar un sistema
comparativo, poniendo en consideración los resultados de su etapa inicial y la
propuesta.
1.5 Objeto de Estudio.
El objeto de la implantación del sistema Kanban en la empresa Express es la de
optimizar la atención al cliente, con el propósito de poder entregar los trabajos a tiempo,
captar mayor clientela, reducir los desperdicios es decir todo lo que implique subutilización en el sistema tanto desde compras hasta producción con el fin de incrementar
la productividad y por ende la utilidad de la empresa.
1.6 Objetivo General del Estudio.
Diseñar un Sistema KANBAN basado en la filosofía JIT para optimizar la atención al
cliente en la empresa Express en Esmeraldas, la cual ayudará a entregar los trabajos a
tiempo eliminando todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y
a los procesos con el fin de aumentar la satisfacción de los clientes y aumentar el
margen de utilidad.
6
1.7 Objetivos Específicos.
•
Analizar el proceso productivo de la empresa Express.
•
Identificar los diferentes tipos de desperdicios que existen en cada proceso de
producción de la empresa Express.
•
Aplicar la metodología Kaizen para poder solventar las demandas tanto las de
temporada alta como las de temporada normal de trabajo.
•
Realizar pruebas y simulaciones del sistema Kanban en la empresa Express con el
propósito de poder comprobar que se van a reducir los desperdicios y las actividades
que no agregan valor a los productos o servicios.
1.8 Justificación.
Express actualmente tiene muchos problemas tanto en las entregas de productos como
en los procesos de producción, día a día se pierden trabajos por los retrasos que existen
al momento de entregar los productos.
El propósito de este estudio es de llegar a comprobar que si se diseña un sistema
kanban basado en la filosofía del justo a tiempo en la empresa express se podrá
optimizar la atención al cliente y por ende entregar los trabajos a tiempo incrementando
la productividad de la misma, reduciendo los tiempos de entrega y eliminando por
completo los desperdicios que actualmente posee esta empresa.
Con esta alternativa de solución se pretende brindar un servicio eficiente y de calidad en
la provincia de Esmeraldas con el fin de dar confianza a los clientes.
7
1.9 Hipótesis.
Si se implanta el sistema Kanban en la empresa Express, entonces se podrá optimizar la
atención al cliente, aumentar la productividad y maximizar los ingresos.
1.10 Variables.
Las variables que se van a utilizar en el presente estudio son las siguientes:
1.10.1 Variable Independiente.
•
La empresa Express en la ciudad de Esmeraldas.
1.10.2 Variable Dependiente.
•
El Sistema Kanban
•
El Justo a Tiempo.
1.11 Metodología.
Para el presente estudio se van a utilizar los siguientes métodos:
1.11.1 Diseño y Tipo de Investigación.
Este estudio posee un diseño práctico experimental el cual vamos a implantar el sistema
Kanban en la empresa Express en la ciudad de Esmeraldas.
 Explorativo: Mediante este estudio vamos a poder establecer el diagnostico de la
situación actual de la empresa es decir vamos a determinar todos los síntomas y
efectos que ocurren en todos los procesos en Express.
A la vez vamos a poder adquirir conocimientos a cerca de los procedimientos,
procesos, tiempos de entrega y calidad de los productos.
 Descriptivo: A través de este estudio vamos a identificar las características del
universo de la investigación, además señalaremos las formas de conducta y a
establecer
comportamientos
concretos,
8
descubrir
y
asociar
patrones
de
comportamiento de los consumidores tanto al consumidor final como a los canales
de distribución a los cuales se les va a brindar el producto o servicio
 Predictivo: Una vez implementadas las herramientas del kanban se va a poder
predecir los niveles de productividad y el rendimiento de la empresa.
1.11.2 Métodos de Investigación.
Se utilizarán los siguientes métodos de investigación para la realización de esta
investigación:
1.11.2.1
Método de Análisis.
Con este método vamos a poder identificar cada uno de los procesos diferenciando el
uno del otro, que van desde la elaboración del arte en el programa de computación hasta
la entrega del producto final. También se analizarán los precios a canales de distribución
y los diferentes materiales de rotulación como lonas, vinilos, tintas y maquinaria, su
procedencia y calidad para el servicio de gigantografías.
1.11.2.2
Método de Síntesis.
Se utilizará este método principalmente en la estructura del informe final y en la
propuesta.
1.11.2.3
Método Deductivo.
Se partirá de los conocimientos generales para buscar respuestas a los problemas
comunes y optimizar los procesos para un mejor desarrollo.
9
1.11.2.4
Método de Observación Científica.
A través de este método vamos a poder determinar los problemas que ocurren en cada
una de las áreas de trabajo como son: la calidad de los productos, los tiempos de
entrega, a más de visualizar los procesos de los plotters de impresión, las tintas y
materiales que son utilizados en el mismo, los tipos de archivos y los programas
utilizados para la realización de las artes en el proceso de diseño.
1.11.3 Técnicas de Investigación.
Las Técnicas que se van a utilizar en el estudio son las siguientes:
1.11.4 Revisión de la Literatura.
Para buscar la información más actualizada, revisaremos bibliografía tanto impresa
como digital, en temas basados como en él kanban y en el “Justo a Tiempo”.
1.11.5 Revisión de Internet.
Mediante las consultas por internet se pretende conocer más sobre el sistema Kanban y
la filosofía JIT mediante los libros digitales que nos van a permitir aprender más del
tema y conocer las experiencias que han tenido las empresas que han implementado este
sistema.
1.11.6 Entrevistas.
El investigador plantea preguntas en forma oral a un sujeto y anota la información
obtenida, la entrevista puede ser individual, grupal, estructurada y no estructurada.
Puede tener pocas o muchas preguntas, y se hace mediante el diálogo entre el
entrevistador y la persona que proporciona la información. No tiene un tiempo fijo, dura
el tiempo necesario para obtener la información deseada. La entrevista puede ser
10
estructurada cuando previamente se ha determinado de manera sistemática y organizada
el orden de preguntas o no estructurada cuando a través del dialogo el encuestador
obtiene la información deseada.
1
1
CARLOS MENENDEZ, Metodología, Capitulo 3, Pág. 198
11
CAPÍTULO II
CAPÍTULO II
2.1 Los 7 desperdicios básicos del Lean Manufacturing.
Para poder proceder a la elaboración de un sistema de gestión que pueda eliminar, o
cuanto menos reducir al máximo, los desperdicios, será necesario conocer que
actividades pueden considerarse como tales. Toyota las clasificó en siete tipos
esenciales, los cuales de describen a continuación.
2
El JIT engloba en siete categorías distintas las diferentes formas de desperdicio que
pueden presentarse en una empresa. En concreto podemos hablar de. 3
2.1.1
Sobre – Producción.
Sin duda se trata del más peligroso de los desperdicios y, directa o indirectamente, el
detonante de todos los demás. Aparece cuando el trabajo se adelanta con vistas casi
siempre a evitar imprevistos o futuras urgencias. En estos casos el nivel de existencias
aumenta, aparecen dobles manipulaciones, transportes innecesarios, necesidades de
maquinaria superflua, etc.
El desperdicio por sobreproducción también se origina por despiste a la hora de
distinguir qué es lo que hay que hacer primero; los trabajadores parecen atareados
porque realizan dobles o triples manipulaciones innecesarias; también las máquinas
suelen parecer totalmente saturadas y al límite del colapso.
Los procesos que no disponen de ningún sistema de freno son sin duda los más
predispuestos a la sobreproducción. 4
2
Lean Management, Lluis Cuatrecasas, Cap. 6, pág. 111.
Conceptos de organización industrial, Alejandro García, Ángel García, Cap. 12, pág. 252
4
Conceptos de organización industrial, Alejandro García, Ángel García, Cap. 12, pág. 252
3
12
2.1.2
Tiempo de Espera.
Aunque debiera ser el más fácil de distinguir, en la vida real no siempre es así. Las
esperas suelen ser disfrazadas por medio de desperdicio encubierto. El desperdicio por
espera generalmente nace como desperdicio visible, pero la tendencia natural de toda
persona a ocultar sus tiempos de ociosidad lo transforma rápidamente en desperdicio
encubierto. Cuando se llega a esta situación, resulta muy difícil identificarlo y
eliminarlo. 5
2.1.3
Transporte.
Los transportes y las manipulaciones que éstos implican, son formas de desperdicio
muy comunes en las empresas. Casi siempre se encuentran asociados a layouts
erróneamente diseñados o a problemas de orden y limpieza. Todavía hoy en día no
debería sorprendernos el descubrir que determinado producto recorre en fábrica unos
cuantos kilómetros antes de estar acabado.
2.1.4
Proceso Inadecuado o Sobre Procesamiento.
Se engloban en esta categoría todos aquellos desperdicios ocasionados por la propia
transformación del producto. Operaciones innecesarias, malos métodos de trabajo, mala
adaptación de las máquinas a la operación que realizan, observar cómo funciona una
máquina, etc. Todo proceso en sí mismo constituye una fuente inagotable de
desperdicio. 6
5
6
Conceptos de organización industrial, Alejandro García, Ángel García, Cap. 12, pág. 253
Conceptos de organización industrial, Alejandro García, Ángel García, Cap. 12, pág. 253
13
2.1.5
Inventario Innecesario.
El exceso de existencias siempre incrementa el coste del producto. Requiere más
manipulación, espacio, papeleo, gastos financieros, etc. Se dijo además que a medida
que reduzcamos los niveles de existencias comenzarán a aflorar todos los problemas
asociados a nuestro proceso (símil del mar de los stocks). Por esta razón, suele ser un
buen comienzo atacar en primer lugar el desperdicio por existencias para que, poco a
poco, vayan aflorando problemas que al ser resueltos reduzcan las otras formas de
desperdicio. 7
2.1.6
Movimientos Innecesarios.
El movimiento no tiene por qué ser siempre sinónimo de añadir valor. Es posible mover
brazos y piernas, e incluso sudar mucho, sin haber realizado ninguna operación
productiva. Buscar piezas o herramientas, desplazarse largas distancias para conseguir
materiales o ejecutar operaciones innecesarias, son claros ejemplos de desperdicio por
movimiento. 8
2.1.7
Defectos de Calidad.
Los componentes o productos con defectos constituyen un desperdicio evidente ya que
deben reprocesarse o tirarse, lo que supone la pérdida o repetición de actividades que
aportaban valor al producto. Además pueden dar lugar a desajustes en la programación,
tales como paros de líneas, esperas, etc.; asimismo, se habrá incurrido en nuevos
desperdicios por la actividad desplegada para detectar el fallo.
7
8
Conceptos de organización industrial, Alejandro García, Ángel García, Cap. 12, pág. 253
Conceptos de organización industrial, Alejandro García, Ángel García, Cap. 12, pág. 253
14
Pero si el defecto se escapa al control y el producto defectuoso llega hasta el cliente, se
incurre en los costes correspondientes a la reposición o reparación de dicho producto,
sin contar con el desprestigio y la posible pérdida del cliente.
Para evitar defectos y por tanto fallos de calidad, deberá proveerse de una organización
del proceso que evite la producción con posibilidad de fallos. 9
2.2 El Justo a Tiempo.
El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la segunda guerra mundial
como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70, el sistema estuvo
restringido a la Toyota y a su familia de proveedores clave.
A raíz de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976 los japoneses empezaron a ver
que su curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía
25 años, comenzaba a resquebrajarse: además se dieron cuenta de que en el futuro se
iban a presentar altibajos en la industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones
occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras
de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, y así descubrieron el sistema de la
empresa Toyota.
A partir de 1976, la modalidad JAT se ha ido difundiendo por las empresas
manufactureras del Japón, pero todavía no predomina en toda la industria japonesa.
Muchas compañías japonesas cometen los mismos errores en la implantación del JAT
que cometen las empresas occidentales, y esto refuerza el argumento de que el JAT no
9
Lean Management, Lluis Cuatrecasas, Cap. 6, pág. 117.
15
es algo “japonés” en sí mismo, sino que consta de unos principios universales de
fabricación que han sido bien administrados por algunos fabricantes japoneses. 10
Alrededor de 1980 algunos individuos en los Estados Unidos se reunieron para estudiar
el porqué del gran éxito de las principales empresas japonesas (especialmente Toyota).
En el primer estudio identificaron 14 puntos. Siete de ellos se referían a lo que se llamó
“respeto por la gente”. Los siete restantes, de índole más técnica, tenían que ver con la
“eliminación del desperdicio”. Reflexionando y debatiendo sobre estos 14 puntos, los
reunieron bajo la denominación: “enfoque japonés para la productividad”.
Luego estudiaron los 14 puntos en mayor detalle para determinar cuáles serían
apropiados en el medio occidental y cuáles se podrían introducir en la industria
occidental.
En este análisis se acabó por señalar 7 de los 14 puntos como los más apropiados para el
Occidente. Estos siete puntos componen los elementos esenciales que ahora se han
llamado “justo a tiempo”. 11
La mayoría de estos conceptos supuestamente japoneses tuvieron su origen en los
Estados Unidos. Esto hizo cambiar la denominación “enfoque japonés para la
productividad” por la expresión “producción justo a tiempo”. No obstante se seguía
haciendo hincapié en el Japón porque en ese momento era el único país que ofrecía
ejemplos del JAT con buenos resultados. El occidente ha logrado ha logrado producir
también buenos ejemplos de éxito con el JAT.12
El JAT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como
catalizadora, por medio del Grupo de Acción de la Industria Automotriz (GAIA). Fuera
10
Justo a Tiempo, Edward J. Hay, Editorial Norma: Cap. 1, Pág. 12.
Justo a Tiempo, Edward J. Hay, Editorial Norma: Cap. 1, Pág. 13.
12
Justo a Tiempo, Edward J. Hay, Editorial Norma: Cap. 1, Pág. 13.
11
16
de esta industria, las empresas norteamericanas más conocidas entre las primera que
aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker y Hewlett-Packard.
La filosofía JAT comenzó a filtrarse al Canadá y a Europa, especialmente por medio de
divisiones de empresas norteamericanas, alrededor de 1982 a 1983, y aproximadamente
en 1985 comenzó a aparecer en Centro y Suramérica, también por medio de divisiones
de empresas norteamericanas.
2.2.1
13
Los Siete Elementos de la Filosofía Justo a Tiempo.
Los siete elementos del enfoque japonés para la productividad que encontraron
aplicables en el Occidente; de los cuales seis de ellos son elementos internos y el otro es
externo son:
1) Filosofía JAT.
2) Calidad en la Fuente.
3) La Carga Fabril Uniforme,
4) Las Operaciones Coincidentes (Celdas de Maquinaria o Tecnología de grupos).
5) Tiempo Mínimo de Alistamiento de Máquinas.
6) Sistema de Control conocido como Sistema de Halar, KANBAN u Operaciones
Eslabonadas.
7) Compras JAT (elemento externo).
2.2.2
14
¿Qué significa Justo a Tiempo?
- Es una filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el
proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. 15
13
Justo a Tiempo, Edward J. Hay, Editorial Norma: Cap. 1, Pág. 13.
Justo a Tiempo, Edward J. Hay, Editorial Norma: Cap. 1, Pág. 14.
15
http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm
14
17
- En la fabricación Justo a Tiempo el concepto es el de producir el mínimo número de
unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible,
eliminando la necesidad de inventarios. 16
- El sistema justo a tiempo implica que los materiales necesarios sean traídos al lugar
necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son
requeridos. 17
2.2.3
Beneficios del Justo a Tiempo.
El JAT ha colaborado con empresas de todo tipo de implantación de la producción
justo a tiempo, ayudando a estas empresas a obtener los siguientes beneficios:
1. Aumentos del 20% al 50% en la productividad de la mano de obra directa e
indirecta.
2. Aumentos del 30% al 40% en la capacidad de los equipos.
3. Reducciones del 80% al 90% en el tiempo de fabricación.
4. Reducciones del 40% al 50% en los costos por concepto de fallas (piezas por
desechar o rehacer, y garantías).
5. Reducciones del 8% al 15% en el costo de materiales comprados.
6. Reducciones del 50% al 90% en inventarios.
7. Reducciones del 30% al 40% en requerimientos de espacio.
No todas las empresas obtienen todos los beneficios, pero abundan los ejemplos de
empresas que logran adelantos notorios en dos, tres o más de estas áreas en pocos
meses. El JAT es una manera de lograr estas ganancias con poco o ningún costo. 18
16
Justo a Tiempo, Edward J. Hay, Editorial Norma: Prefacio, Pág. VI.
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 1, Pág.: 7.
18
Justo a Tiempo, Edward J. Hay, Editorial Norma: Prefacio., Pág. VII Y VIII.
17
18
2.3 Kanban.
Un kanban (en kanji 看板 donde kan (看) significa "visual", y ban (板) significa
"tarjeta" o "tablero") es un concepto de producción justo-a-tiempo.
El kanban es una tarjeta física que se utiliza en el Sistema de Producción de Toyota
(TPS - Toyota Production System) para soportar un control productivo descentralizado
por la demanda. 19
Un kanban es un dispositivo de señalización inventando y desarrollado por Toyota, que
instruye la creación o movimiento de partes en un sistema de producción por demanda,
generalmente mediante el uso de una tarjeta física. 20
Kanban es una técnica de visualización de flujos de trabajo originada en Japón como
parte del Sistema de Producción de Toyota. Originalmente ha sido utilizado para la
trazabilidad de los materiales e insumos en un sistema de producción en serie.
KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser
una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios y
como transportarlo. 21
2.3.1
Origen del Kanban.
Toyota estudió y clasificó el desperdicio. Hasta inicios de la década de los 50, muchas
empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los
resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido
19
http://gestionpersona.blogspot.com/2010/10/visualiza-tus-tareas-con-kanban.html
http://gestionpersona.blogspot.com/2010/10/visualiza-tus-tareas-con-kanban.html
21
http://gestionpersona.blogspot.com/2010/10/visualiza-tus-tareas-con-kanban.html
20
19
por el público. El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no
se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se
producía el denominado “efecto látigo”: mayor producción, más stock y menor servicio.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en
los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y
descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes: 22
• Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos,
puesta a disposición de los clientes.
• Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca
los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.
Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un contenedor)
esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos). Esto despertó en ellos la
idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se
muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de
producción, una producción a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un
puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.
Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el objetivo
principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de
mercancías almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien “jale” las
ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la producción, y no la producción la
que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido
previsto, el día previsto, y a un costo mínimo. Desde entonces esta técnica se desarrolló
muy rápidamente en Japón, específicamente en la empresa TOYOTA y comenzó a
22
http://www.scribd.com/doc/27533915/Justo-a-Tiempo-Jalar-y-Kanban#
20
funcionar bien desde 1958. La generalización de esta idea al sistema de producción
devendría en el sistema Kanban. 23
2.3.2
Propiedades de Kanban.
Propiedades y efectos del concepto de Kanban original en TPS:
 Físico: es una tarjeta física. Puede tenerse en la mano, moverse, y ubicarse en algún
lugar.
 Limita el TEP: limita el TEP (Trabajo En Proceso); por ejemplo, previene la
sobreproducción.
 Flujo continuo: notifica la necesidad de producción antes de que el almacén se
quede sin stock.
 Auto-dirigido: contiene toda la información de qué hacer y hace que la producción
sea autónoma de una manera descentralizada, y sin micro-administración.
 Visual: se apila o pega para mostrar el estado actual y progreso, visualmente.
 Señal: su estado visual señaliza las próximas acciones de Retiro o Producción.
 Kaizen: el flujo del proceso visual muestra y estimula el Kaizen.
 Adjunto: se adjunta y se mueve con las partes físicas provistas.
El objetivo es minimizar el trabajo en proceso y a la vez mantener un flujo continuo y
sustentable. 24
El sistema de Kanban nos permite cumplir con 3 elementos de una "receta para el
éxito":
•
23
24
reducir el trabajo-en-progreso (de hecho, queda limitado completamente);
http://www.scribd.com/doc/27533915/Justo-a-Tiempo-Jalar-y-Kanban#
http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/184-kanban-y-scrum.html
21
•
balancear la capacidad contra la demanda (ya que sólo se pueden agregar nuevos
pedidos a medida que se liberan tarjetas luego de la entrega); y
•
la prioridad del trabajo. 25
GRÁFICO 2.1: SISTEMA KANBAN
FUENTE: http://www.free-logistics.com/images/rsgallery/original/Kanban_esp.PNG
ELABORADO POR: John Espinel.
2.3.3
El Sistema Kanban.
El sistema kanban es un sistema de información que controla armónicamente la
producción de los productos necesarios en las cantidades necesarias y en el momento
necesario en cada uno de los procesos de una fábrica o incluso de varias empresas. 26
En este sistema, el tipo y la cantidad de unidades que se necesitan se escriben en una
tarjeta parecida a una etiqueta denominada kanban, que pasa de los trabajadores que
actúan en un proceso a los trabajadores que actúan en el proceso anterior. Con esto,
25
26
http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/454-kanban-en-accion.html
El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 2, Pág. 39.
22
muchos procesos de una fábrica están conectados entre sí. Esta conexión de los procesos
permite un mejor control de las cantidades necesarias para los diversos productos.
2.3.4
Ventajas del Kanban.
A continuación la tabla 2.1 describe las ventajas que tiene utilizar el sistema kanban.
TABLA 2.1: VENTAJAS DEL SISTEMA KANBAN
Empresas que usan Kanban
Empresas que no usan kanban
Centradas en la satisfacción del
consumidor
Centradas en los beneficios
Del mercado hacia adentro (satisfacer la
demanda)
Del producto hacia fuera (crear demanda)
Impaciencia
Paciencia
Mayor trabajo en equipo
Poco trabajo en equipo
Adquiere certificación QS-900 (creada por
General Motors, Daimler Chrysler ? y
Ford)
Sin certificación QS-900
La alta dirección contacta con la fábrica y
con los clientes
La alta dirección está distante de la fábrica
o de los clientes Homogeneidad
Diversidad
Los problemas son tesoros
Los problemas son signos de debilidad
Técnicas de comunicación visual (más
rápida)
La estandarización
es esencial
El enfoque es claro par
a todos
Se sigue una dirección de arriba hacia
abajo
Anticipación al cambio tanto en
elaboración de tipos de productos como en
la cantidad de los mismos
Técnicas de comunicación verbal (toma
más tiempo)
La estandarización es una limitación
Todo es importante
Resistencia a una dirección de arriba hacia
abajo
Ser víctimas de un cambio
FUENTE: http://www.scribd.com/doc/27533915/Justo-a-Tiempo-Jalar-y-Kanban#
ELABORADO POR: John Espinel.
23
2.3.5
•
Desventajas del Kanban.
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método
Kanban, pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
•
El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
•
Es difícil de imponerles este método a los proveedores.
•
Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o
repetitiva). El método KANBAN es aplicable a producciones de tipo “masa” para
las cuales el número de referencias no es muy elevado, y la petición es regular o a
reducidas variaciones.
•
Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de
producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en
consecuencia, pérdidas importantes.
•
No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido
implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello,
las enormes diferencias culturales. 27
2.3.6
Funciones del Kanban.
Son tres las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de
los procesos.
27
28
28
http://www.scribd.com/doc/27533915/Justo-a-Tiempo-Jalar-y-Kanban#
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
24
2.3.6.1
Control de la Producción.
Integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los
materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
2.3.6.2
Mejora de los Procesos.
La facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de
KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio,
organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs.
utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a
prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.),
reducción de los niveles de inventario.
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
1.-
Poder
empezar
cualquier
operación
estándar
en
cualquier
momento.
2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.
2.3.6.3
29
Movimiento de Material.
La etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograrán los siguientes puntos:
1.- Eliminación de la sobreproducción.
2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que
29
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
25
los demás.
3.- Se facilita el control del material. 30
GRÁFICO 2.2: SISTEMA KANBAN CON UNA SOLA TARJETA.
FUENTE: Administración de operaciones, Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Cap. 16, Pág. 743.
ELABORADO POR: Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman.
El gráfico 2.2, ilustra el funcionamiento de un sistema kanban con una sola tarjeta,
cuando una célula de fabricación alimenta dos líneas de ensamble. Cuando una línea de
ensamble necesita más partes para procesar, la tarjeta kanban correspondiente a éstas se
lleva al depósito de recepción y un contenedor lleno de dichas partes se extrae del área
de almacenamiento.
31
En el depósito de recepción se acumulan tarjetas para ambas
líneas de ensamble y se establece la secuencia que corresponderá a la producción de las
partes de reabastecimiento. En este ejemplo, la célula de fabricación producirá el
producto 1antes que el producto 2. La célula incluye tres operaciones diferentes, pero la
operación 2 tiene dos estaciones de trabajo. Una vez que la producción se ha puesto en
30
31
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
Administración de operaciones, de Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman, Cap. 16, Pág. 743.
26
marcha en dicha célula, el producto comienza en la operación 1, pero podría proseguir
su ruta hacia cualquiera de las estaciones de trabajo que realizan la operación 2, según
cuál sea la intensidad de la carga de trabajo en ese momento. Finalmente el producto es
procesado en la operación 3, antes de ser llevado al área de almacenamiento.
2.3.7
32
La Nivelación de la Producción.
En el sistema de producción de Toyota, el sistema kanban se apoya en lo siguiente:
 La nivelación de la producción.
 La estandarización de las tareas.
 La reducción del tiempo de preparación.
33
Nivelar el programa de producción puede requerir adelantar o posponer algunos envíos
de modo que quizá tenga que pedirles a sus clientes que esperen un poco de tiempo.
Una vez que el nivel de producción sea más o menos el mismo o constante, en un mes,
le será posible aplicar sistemas pull y equilibrar la línea de montaje. Pero si los niveles
de producción – la salida – cambian diariamente, no tiene sentido intentar aplicar esos
otros sistemas, porque simplemente, uno no será capaz de establecer un trabajo
estandarizado en esas circunstancias.
34
 Producir de acuerdo con la Demanda del Mercado.
La nivelación de la producción es la condición más importante para la producción
mediante kánbanes y para minimizar el tiempo ocioso en lo que respecta a la mano de
obra, la maquinaria y a los trabajos en curso. La nivelación de la producción es la piedra
angular del sistema de Toyota.
32
Administración de operaciones, de Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman, Cap. 16, Pág. 743.
El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 1, Pág. 26.
34
Las claves del éxito de Toyota, Fujio Cho (Presidente de Toyota Motor Corporation)
Jeffrey K. Liker Cap. 12, principio 6, Pág. 209.
33
27
Cada proceso de dirige al anterior a él para retirar las piezas necesarias en el momento
necesario y en las cantidades necesarias.
35
Por ejemplo, en Toyota la cadena de montaje de automóviles terminados, proceso final
de la fábrica, produce y transporta cada tipo de automóvil al mismo ritmo al que se
venden estos (en promedio). Este lapso de tiempo se le denomina duración del ciclo. La
cadena de montaje recibirá también de los procesos anteriores las piezas necesarias a un
ritmo similar 36.
2.3.8
La Estandarización de las Tareas.
El trabajo de la estandarización de la producción en Toyota va más allá de escribir una
lista de pasos que debe seguir el operario. El señor Cho, presidente de Toyota lo
describe de esta manera:
“Nuestro trabajo estandarizado consiste en tres elementos: el takt time (tiempo
requerido para completar un trabajo al ritmo de la demanda del cliente), la secuencia de
hacer las cosas o secuencia del proceso, y cuánto inventario o stock necesita tener a
mano el trabajador individual para poder realizar el trabajo estandarizado. Según estos
tres elementos, el takt time, la secuencia y el stock a mano estandarizado, se fija el
trabajo estándar.” 37
La tarea crítica a la hora de implantar la estandarización es encontrar el equilibrio entre
suministrarles a los empleados rígidos procedimientos y darles la libertad para innovar y
ser creativo para cumplir consistentemente objetivos que sean un desafío en términos de
35
El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 1, Pág. 28.
El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 1, Pág. 28 y 29.
37
Las claves del éxito de Toyota, Jeffrey K. Liker Cap. 12, principio 6, Pág. 209.
36
28
coste, calidad y plazo de entrega. La clave para conseguir ese equilibrio está en la
manera en la que gente redacta esos estándares así como en quién contribuye a ellos.
Primero, los estándares tienen que ser lo suficientemente específicos como para ser
guías útiles, pero lo suficientemente generales como para permitir alguna flexibilidad.
Segundo, la gente que hace el trabajo tiene que mejorar esos estándares. El uso de la
estandarización en Toyota es el fundamento de la mejora continua, de la innovación y
del desarrollo del empleado.
2.3.9
38
La Reducción del Tiempo de Preparación.
La cuestión más difícil de la producción nivelada es el problema de la preparación. Por
ejemplo en Toyota para reducir el tiempo de preparación de sus procesos toman en
cuenta los siguientes aspectos. Para ellos es importante preparar antes las plantillas, las
herramientas, el siguiente troquel y los materiales, y llevarse el troquel y las plantillas
después de haber colocado el nuevo troquel y de que la máquina haya empezado a
funcionar. A esta fase de preparación se le denomina preparación externa. Además, el
operario debe concentrar su atención en el cambio de troqueles, plantillas, herramientas
y materiales de acuerdo con las especificaciones de la orden siguiente mientras la
máquina está parada. Esta fase de actividades de preparación se denomina preparación
interna. La cuestión más importante es convertir la mayor parte posible de la
preparación interna en preparación externa.
38
39
39
Las claves del éxito de Toyota, Jeffrey K. Liker Cap. 12, principio 6, Pág. 216 y 217.
El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 1, Pág. 31.
29
2.3.10 Procesos Subsecuentes y Precedentes.
Antes de iniciar el estudio del sistema kanban, es importante comprender lo que son los
procesos subsecuentes y precedentes. Se emplean para definir las reglas que rigen el
movimiento del kanban. Un proceso subsecuente, en un caso particular, podría ser el
precedente a otro; todo depende de su posición relativa en el flujo de manufactura.
En un sistema de kanban las fuentes son los proveedores de materiales. Los finales
corresponden a las operaciones últimas del proceso de manufactura, antes de que los
productos lleguen a los puntos de terminación del proceso.
40
 Procesos Subsecuentes.
Supóngase ahora que nos encontramos en un centro de trabajo en donde se procesan
partes para un producto en particular. Después de que el centro de trabajo termina las
partes, el operador las envía a otro centro para el siguiente paso, en el proceso normal de
producción. El proceso de manufactura río abajo, hacia donde el proceso normal lleva
las partes, se llama proceso subsecuente. El centro de trabajo que recibe las partes
ensambladas es el subsecuente al proceso que ensambla las partes.
 Procesos Precedentes.
Para continuar con el ejemplo supóngase que caminamos hasta el proceso que recibe las
partes ensambladas y vemos, río arriba, hacia el proceso que las ensambla. Este proceso
será el precedente al proceso frente al que nos encontramos ahora. Un kanban siempre
tomará partes de los procesos precedentes y las enviará a los subsecuentes.
40
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 4, Pág.: 67.
30
FIGURA 2.1: FLUJO DE PROCESOS SUBSECUENTES Y PRECEDENTES.
FUENTE: Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Cap. 4, Pág.: 68.
ELABORADO POR: Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R.
2.3.11 Información necesaria en una tarjeta kanban.
 Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido.
 Iníciales o código del Encargado de Procesar.
 Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido.
 Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande).
 Destino de material requerido.
 Capacidad del contenedor de los materiales requeridos.
 Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
 Momento en el que fue procesado el material.
 Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente.
 Punto de Reorden.
31
 Número de turno.
 Número del lugar del almacén principal.
 Estado del material procesado. 41
2.3.12 Tipos de Kánbanes.
Dentro del sistema justo a tiempo los kanbanes más utilizados son los siguientes:
2.3.12.1
Kanban de Retiro.
El kanban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es autorizar el
movimiento de partes de uno a otro centro. En un sistema de kanban, el de retiro debe
siempre de acompañar al flujo de materiales de un proceso a otro.
Un kanban de retiro siempre debe de especificar el número de parte y el nivel de
revisión. También debe de especificar el tamaño del lote y la dirección del proceso. El
kanban debe además mostrar el nombre del proceso precedente y su localización en el
edificio, así como el proceso subsecuente y su localización.
Una vez que un kanban de retiro toma las partes, se queda con ellas durante todo el
tiempo. Después, cuando los procesos subsecuentes han consumido la última parte del
lote, el kanban viajará de nuevo hacia el proceso precedente para obtener nuevas
partes. 42
41
42
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 4, Pág.: 70.
32
FIGURA 2.2: KANBAN DE RETIRO.
FUENTE: Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge R., Cap. 4, Pág.: 69
ELABORADO POR: Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R
FIGURA 2.3: KANBAN DE RETIRADA
FUENTE: El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 2, Pág. 41.
ELABORADO POR: Yasuhiro Monden
El kanban de la figura 2.3, indica que el proceso que fabrica esta pieza es el de forja, y
el acarreador del proceso posterior debe dirigirse a la posición B-2 del departamento de
forja para retirar piñones impulsores. El proceso posterior es el de mecanización. Cada
caja contiene 20 unidades, y es el tipo B. Este kanban es el cuarto de los ocho emitidos.
El código de la pieza es una descripción abreviada de ésta.
33
2.3.12.2
Kanban de Producción.
Como ya se mencionó, un kanban de retiro se comunica entre los centros de trabajo
pasando autorizaciones para mover parte entre ellos. El objetivo del kanban de
producción es enviar la orden al proceso precedente para que se elaboren más partes.
Cuando el kanban de retiro llega a un proceso precedente, es casi seguro que encuentre
disponibles unos o varios contenedores con las partes que habrán de ser tomadas. El
kanban de producción debe acompañar a los contenedores en ese momento. El
empleado que está al servicio del centro de trabajo colocará el kanban de retiro en un
lugar visible en los contenedores y luego los enviará al proceso subsecuente. Antes de
mover los contenedores, recogerá el kanban de producción. Éste autoriza al centro de
trabajo para elaborar un nuevo lote de partes.
El kanban de producción irá junto con otros a una línea de espera en el centro de
trabajo. Después que se han elaborado las nuevas partes, viajará de regreso al área de
espera hasta que un nuevo kanban de retiro reinicie el ciclo.
43
FIGURA 2.4: KANBAN DE PRODUCCIÓN.
FUENTE: El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 2, Pág. 41.
ELABORADO POR: Yasuhiro Monden
43
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 4, Pág.: 70.
34
El kanban de la figura 2.4, indica que el proceso de mecanización SB-8 debe producir el
cigüeñal para el automóvil de tipo SX50BC-150. El cigüeñal producido debe situarse en
el almacén F26-18.
44
 Faltantes en el kanban de Producción.
En un ambiente real de operación existen posibilidades de que cuando llegue un
kanban de retiro al proceso precedente, no haya un kanban de producción que lo
espere con las partes. En este caso, el sistema debe tratar la situación como una
emergencia de partes. El empleado debe enviar el kanban de retiro directamente al
área de producción y tratarlo como uno de producción temporal. La llegada de un
kanban de retiro al área de producción dará a éste mayor importancia que a los
kanban de producción normal (pero no mayor que la que tienen los otros kanban de
retiro que ya se encuentran ahí).
44
El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 2, Pág. 40.
35
GRÁFICO 2.3: SECUENCIA ORDINAL DE VARIAS CLASES DE KÁNBANES.
FUENTE: El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 2, Pág. 47.
ELABORADO POR: Yasuhiro Monden.
36
2.3.12.3
Kanban de Emergencia.
Se emite temporalmente un kanban de emergencia cuando se necesite completar las
existencias de alguna pieza a causa de haber aparecido unidades defectuosas,
dificultades en las máquinas, trabajos extraordinarios o un esfuerzo especial durante un
fin de semana. Este kanban adopta también la forma ya sea de un kanban de retirada ya
sea de un kanban de producción, y debe recogerse inmediatamente después de su
utilización45 (figura 2.5).
FIGURA 2.5: KANBAN DE EMERGENCIA Y KANBAN DE ORDEN DE
TRABAJO.
FUENTE: El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 2, Pág. 56.
ELABORADO POR: Yasuhiro Monden
45
El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 2, Pág. 54.
37
2.3.12.4
Kanban de Orden de Trabajo.
Mientras que todos los kánbanes antes mencionados se aplican a la línea de productos
que se fabrican reiteradamente, en la realización de trabajos concretos se prepara un
kanban de orden de trabajo para cada uno de éstos 46 (figura 2.5).
2.3.13 Implementación del kanban.
El kanban se implementa en cuatro fases:
Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de
usarlo.
Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con
el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su
área.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y
los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de KANBAN:
a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.
46
47
El “Just in Time” Hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Cap. 2, Pág. 55.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm.
38
47
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y
mejorar
su
eficiencia
mediante
la
reducción
de
la
supervisión
directa.
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que
impliquen producción repetitiva.
Antes
de implementar KANBAN
es
necesario
desarrollar una
producción
"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta
deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande
en la integración de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara
un desorden, también tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups,
de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento
preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción KANBAN.
SET UP.- El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un
dispositivo de un equipo, y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para
producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la
compañía, y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
LABELED/MIXED PRODUCCIÓN SCHEDULE.- Es determinar un sistema de
calendarización de producción para ensambles finales, para desarrollar un sistema de
producción mixto y etiquetado. 48
48
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm.
39
Consideraciones antes de implementar kanban:
1- Determinar sistemas de calendarización de producción para ensambles finales para
desarrollar sistemas de producción mixto y etiquetado.
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe
hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3- El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.
5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción
para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de
manera que se avise con bastante anticipo.
6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente. 49
2.3.14 Reglas del Kanban.
Estas son las siete reglas que controlan el ambiente operacional de un sistema kanban.
Son reglas sencillas, pero muy importantes. Cualquier violación ocasionará distorsiones
en el sistema con el desperdicio correspondiente en materiales y mano de obra.
El primer paso en la implantación de un sistema kanban es poner por escrito las reglas
de operación que lo controlan. Se recomienda que los trabajadores involucrados en él
entiendan claramente sus reglas antes de utilizarlo.
50
También es importante que, una
vez que el sistema kanban opere, exista una revisión periódica del mismo para evitar
49
50
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm.
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 4, Pág.: 71-72.
40
que los trabajadores se desvíen de ellas. Si ocurrieran desviaciones, es necesario
descubrir sus causas y tomar acciones correctivas de inmediato. Las reglas están en
sintonía con los principios que rigen al sistema justo a tiempo. Proporcionan una
contribución importante para evitar que se tenga un exceso de inventario en el piso de
manufactura. 51
Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que
todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones: 52
 El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
 El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia.
Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario
El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en
la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso
anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste
no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy
variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de
inventario, y pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente
51
52
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 4, Pág.: 71-72.
http://www.scribd.com/doc/27533915/Justo-a-Tiempo-Jalar-y-Kanban#
41
cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no
pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que
no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
No se trata de “abastecer a los procesos subsiguientes” sino “pedir, los procesos
subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado.”
La decisión la toma el proceso subsiguiente.
¿Cómo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirán arbitrariamente del
proceso anterior?
 No se debe requerir material sin una tarjeta kanban.
 Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de kanban
admitidos. 53
Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsiguiente.
El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los
inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta kanban.
Regla 4: Balancear la producción.
Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto
de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide
material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo
esta regla.
53
http://www.scribd.com/doc/27533915/Justo-a-Tiempo-Jalar-y-Kanban#
42
Regla 5: Tener en cuenta que kanban es un medio para evitar especulaciones.
La única información que deben tomar en cuenta los procesos y la única orden que
deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es kanban. No se debe especular sobre si el
proceso subsiguiente va a necesitar más material, y tampoco el proceso subsiguiente
debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un
poco más temprano. Ninguno de los dos debe mandar información al otro, solamente la
que está contenida en el kanban.
Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar y a un
procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes
defectuosas. 54
2.3.15 Planeación de Materiales del Kanban.
En una empresa de manufactura, el planificador de materiales es la persona responsable
de la emisión de las tarjetas de kanban. Determina también el tamaño de los lotes que el
kanban va a obtener. Puede en ocasiones emitir tarjetas adicionales para incrementar la
producción de alguna parte específica, y también puede retirar de la circulación tarjetas
a fin de reducir el programa de producción.
Sin embargo el planificador no puede determinar el tamaño de los lotes sin consultar la
capacidad de la planta y sin conocer los contenedores que se emplean para el empaque y
acarreo de las partes.
El número emitido de kanban para una cierta cantidad de partes se calcula mediante la
siguiente ecuación: 55
54
http://www.scribd.com/doc/27533915/Justo-a-Tiempo-Jalar-y-Kanban#
43
demanda
diaria de
Número de kanban =
tiempo de
X
unidades
orden para
el ciclo
factor
X
de
seguridad
tamaño del lote
•
Demanda diaria de unidades = la tasa diaria de producción de la parte.
•
Tiempo de orden para el ciclo = es el tiempo empleado en procesar la parte o en
abastecer un objeto adquirido.
•
Factor de Seguridad = es normalmente un aumento porcentual en la cantidad de
kánbanes instituida como medida de seguridad para los inventarios de este tipo.
•
Tamaño del Lote = es el número de partes que el kanban autoriza a acarrear, si éste
es del tipo de retiro, o a ser manufacturado si se trata del kanban de producción. 56
2.3.16 Punto de Reorden.
El punto de reorden señala el momento en el que se debe colocar un nuevo pedido de
materiales para evitar rupturas de stocks. Para calcular el punto de reorden, se suman los
inventarios mínimos de seguridad más el número de unidades de ventas previstas
durante el período que tardan los proveedores en entregar los materiales pedidos.
57
2.3.17 Inventario de Seguridad.
El inventario de seguridad es un inventario creado con el doble propósito de satisfacer la
demanda que excede de las previsiones para un determinado periodo y de proteger al
55
56
57
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 4, Pág.: 74.
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 4, Pág.: 74.
“Compras e inventarios”, Ediciones Díaz de Santos S.A., Mapcal, Sección. 3era, Pág. 70.
44
sistema de las irregularidades no previstas del entorno. El inventario de seguridad evita
que se agote el producto, y por lo tanto que se pierdan ventas por falta de éste.
58
Para evitar problemas en servicio al cliente y ahorrase los costos ocultos de no contar
con los componentes necesarios. Los inventarios de seguridad son convenientes cuando
los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una
calidad aceptable.
59
2.3.18 Ejemplo del cálculo del kanban.
Supóngase que nuestro requerimiento de producción para una parte específica es de 55
unidades por mes. El tiempo del ciclo para ella es de 22 días y el tamaño del lote que se
desea emplear es de 15 unidades.
55
= 2.75 unidades/día
20
Supóngase que el proceso no es aún estable y sería conveniente tener un factor de
demanda diaria por unidad =
seguridad de 1.5. Esto significa que se van a procesar un 50% más del número de
kánbanes de los que realidad se necesita. Empleando la fórmula, se tendrá.
2.75 x 22 x 1.5
=
6
15
Esto significa que se necesitan 4 kánbanes para operar el proceso y se tendrán otros dos
número de kánbanes =
extras como colchón hasta que el proceso sea estable y predecible.
Si el factor de seguridad se reduce a 1.25, se necesitarán un total de 5 kánbanes (4 para
la producción y 1 como colchón). Si el factor de seguridad es 1, que es el factor ideal
del justo a tiempo, sólo se requerirán 4 kánbanes.
58
59
60
60
“Gestión de stocks de demanda independiente”, por José García Sabater, Cap. 4; Pág. 47.
Administración de operaciones, por Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman, Cap. 13, Pág. 548.
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 4, Pág.: 74-75.
45
2.3.19 Sistema de Órdenes de Trabajo.
Se entiende por sistema de órdenes de trabajo al proceso en el que el departamento de
materiales envía al área de manufactura lotes de materiales en cantidades discretas,
denominadas órdenes de trabajo. Por lo general, el personal del departamento abre las
órdenes de trabajo en una computadora, y asigna para el trabajo una cantidad fija, con
fechas de inicio y de terminación. Luego envía la documentación al almacén para su
ejecución.
Las salidas de las órdenes de trabajo, en general, cubren varios días o semanas de
producción. El lapso cubierto por una orden dependerá de las tasas de producción y de
las políticas vigentes en el departamento de materiales.
Las órdenes de trabajo son también entidades financieras desde el punto de vista de los
costos. Durante la ejecución de la orden de trabajo, la empresa registra la mano de obra
y añade su costo al de los materiales. El problema con las órdenes de trabajo es que
resultan difíciles de seguir.
61
2.4 Pull System.
El pull System o sistema de jalar es un sistema donde siempre se jalan las partes y
subensambles a lo largo del sistema hacia el último centro de trabajo.
2.4.1
Sistema Pull o Sistema de Jalón.
Un sistema “pull” es un sistema donde los productos son solicitados por el cliente final
y no por el final de la producción (sistema “push”). Esto significa que el control del
flujo de recursos que sólo son reemplazados cuando estos se terminan. Se inicia cuando
el cliente envía un pedido. En este instante se inicia: se hace el pedido de materias
primas para disponer el adecuado flujo de materiales. Un sistema de planificación
61
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 3, Pág.: 37-38.
46
gestionado por el cliente final controla muy estrictamente los stocks de materia prima y
producto acabado en función de la demanda real y no en previsiones. 62
El sistema pull es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada
operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo
del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a
medida que lo necesite. 63
En un sistema pull ó de (jalón), el consumo de material rige el flujo de material a lo
largo del proceso, en vez de los programas descendentes y las salidas. La última de las
terminaciones en el proceso de manufactura, antes de que el producto llegue al punto
donde se encuentran los productos terminados es el factor de tracción que mueve a los
materiales a lo largo de la línea de producción.
64
GRÁFICO 2.4: SISTEMA CLIENTE / PROVEEDOR EN MODO PULL
FUENTE: www.books.google.com.ec (Las tres revoluciones: Caza del desperdicio: doblar la
productividad con la “Lean Production” Cap. 3, Pág. 93)
ELABORADO POR: Alberto Galgano
62
Sistemas de gestión de la calidad, ambiente y prevención de riesgos, 2006, Ricardo Fernández García,
Cap.6, Pág. 109,
63
Justo a Tiempo, Edward J. Hay, Editorial Norma: Introd., Pág. 115 – 116.
64
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 2, Pág.: 20.
47
2.4.2
Movimiento de los Materiales en la planta durante la Producción.
La línea de producción tiene que ver solamente con los materiales que se necesitan para
cumplir con el programa de elaboración del producto. También el proceso se detendrá
rápidamente por sí mismo cuando un trabajador descubra un problema, y no se tendrá
más consumo en el centro de trabajo afectado por el problema. Este sistema de
operación produce menos exceso de material en la línea de producción que un sistema
de empuje.
Para implantar un sistema pull o de (jalón) debe crearse el hilo invisible que jalará la
ficha de dominó (ejemplo 1). Toyota resolvió este problema al crear el sistema kanban.
Pero un sistema kanban no constituye en sí mismo una solución completa. Una empresa
también debe manejar un sistema complejo de órdenes de trabajo con el objeto de
manejar el programa de elaboración para que la mano de obra continúe con su trabajo.
Eso se puede simplificar mediante el uso de un sistema de manufactura llamado
manufactura repetitiva.
Un sistema pull sólo tiene una regla sencilla:
“Los materiales deben moverse a la línea de producción solo cuando se necesiten”.
Esto significa, que en el sistema pull los materiales se mueven de acuerdo con la
demanda. En cambio, un sistema de empuje mueve los materiales por abastecimiento.
El justo a tiempo implica mover los materiales de un centro de trabajo a otro en las
cantidades más pequeñas posibles. El concepto de la cantidad más pequeña de material
necesario es crucial para los sistemas de justo a tiempo. Por el contrario se puede decir
que en un sistema justo a tiempo las partes nunca son llevadas a un proceso a menos que
48
exista una demanda de ellas. Un exceso de partes para la elaboración se considera un
desperdicio.
2.4.3
65
Programación de materiales en un sistema Pull.
Uno de los problemas que se tienen con un sistema pull o de jalón es la falta de
visibilidad para la planeación de alto nivel. El problema surge al traducir el pronóstico
de ventas a la planeación de materiales y al descomponer detalladamente los
requerimientos de partes.
En un sistema de empuje, el programa maestro de producción y el sistema MRP hacen
la planeación y cumplen con el requerimiento de análisis de los materiales. Este
software también proporciona un sistema de control de inventarios para seguir las partes
hasta sus ubicaciones en almacén, y todas las transacciones con los materiales de la
fábrica. Esta parte del sistema de empuje trabaja bien, pero el sistema encuentra
dificultades cuando los planificadores cortan las órdenes de compra a los proveedores y
emiten órdenes de trabajo a la planta sin considerar los materiales que en realidad se
requieren en el área de producción. Por el contrario los sistemas pull o de jalón operan
muy bien en cuanto a la autocorrección de las variables en el proceso, una vez que la
tasa de producción de la planta se ha determinado.
El programa maestro de producción y el sistema MRP se utilizan para hacer la
traducción de alto nivel del pronóstico de ventas a un programa de producción y
requerimientos de materiales para cumplir con el programa de producción.
Luego con base en la demanda real, el sistema pull o de jalón mueve los materiales
hacia la línea de producción y desde los proveedores
65
66
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 2, Pág.: 20.
49
DIAGRAMA 2.1: PROGRAMA DE FABRICACIÓN Y FLUJO DE
MATERIALES EN UN SISTEMA TRACTIVO O DE JALÓN.
FUENTE: Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 2, Pág.: 21
ELABORADO POR: Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R
66
Manufactura Justo a Tiempo, Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Cap. 2, Pág.: 22.
50
CAPÍTULO III
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO INICIAL.
Para establecer una propuesta de solución a cada uno de los problemas se hizo un
análisis previo de las herramientas que forman parte del justo a tiempo, lo que llevo a la
decisión de proponer un sistema kanban y un sistema pull ya que actualmente son las
herramientas que más se adaptan a minimizar y/o eliminar el impacto que producen los
tres problemas detectados. (Gráfico 3.1).
GRÁFICO 3.1: RELACIÓN PROBLEMA – SOLUCIÓN
Falta de organización y
distribución en la planta
Sistema Kanban
Falta de control en los procesos
productivos
Falta de planificación de los
recursos necesarios para la
producción
Pull System
FUENTE: Análisis de Herramientas Lean Manufacturing.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
El sistema kanban se enfoca directamente en los problemas que tenemos como la falta
de organización y distribución en la planta la falta de control en los procesos
productivos, este sistema nos permitirá solucionar los problemas planteados siempre y
cuando se tomen en cuenta todas las reglas que se necesiten para el éxito de su
implantación.
Mediante la herramienta Pull System se podrá hacer una planificación de los recursos
necesarios para la producción, vamos a poder pedir los materiales de acuerdo con la
demanda, se podrá establecer un programa de requerimientos de materiales planeados
51
por medio de la utilización de tablas dinámicas, siempre conservando un stock mínimo
de seguridad, para realizar un cumplimiento efectivo de la demanda.
3.1 Situación Actual de la Empresa.
Express actualmente mantiene una producción promedio mensual de 1.200m2 de
impresión entre las 2 máquinas de impresión, tanto en la de resolución media (Infinity
720dpix720dpi) como en la de resolución alta (Roland 1440dpix1440dpi).
La empresa Express actualmente posee 8 líneas de producción las cuáles son:
1) Área de Diseño.
2) Área de Impresión y Plotteo.
3) Área de Impresión a Color.
4) Área de Copias e Impresiones en Negro.
5) Área de Planos.
6) Área de Gigantografías.
7) Área de Rotulación.
8) Área de Acabados.
El presente estudio se enfoca en las áreas de gigantografías, rotulación y acabado
debido a que estas elaboran productos terminados los cuales tienen producción continua
y repetitiva en las que se puede aplicar el kanban, además de eso estás áreas son las que
actualmente presentan mayor problemas al momento de elaborar o entregar los pedidos.
3.1.1
Servicios que Ofrece la Empresa.
La empresa Express actualmente está distribuida por funciones como se demuestra en el
gráfico #, la misma que brinda los siguientes servicios y productos:
52
1) Área de Diseño.
-
Diseño gráfico y publicitario.
-
Retoques fotográficos.
-
Fotomontajes.
2) Área de Impresión y Plotteo.
-
En esta área se mandan a imprimir los archivos a las diferentes máquinas
dependiendo la necesidad de los clientes, como se muestra en el gráfico # 16
desde los distintos programas como por ejemplo: Autocad, Word, Excel,
Photoshop, Ilustrador, Corel Draw, Proyect, etc.
3) Área de Impresiones a Color.
-
Copias a Color A4 y A3 en (papel bond 75gr).
-
Impresiones a Color A4, A3, SA3, MA3 en (papeles Bond, Couche,
Marfiliza, Plegable 0,12 de 75gr, 115gr, 150gr, 200gr, 250gr y 300gr).
-
Escaneos de Documentos A4 Y A3 en formatos jpg y pdf.
4) Área de Copias e Impresiones en Negro.
-
Copias en Negro A4 y A3 en (papel bond 75gr).
-
Impresiones en Negro A4, A3, en (papel bond 75gr).
-
Impresiones de Facturas en negro en (papel químico).
-
Escaneos de Documentos A4 Y A3 en formatos jpg y pdf.
5) Área de Planos.
-
Copias de Planos a Color y b/n en formatos A2, A1 y A0 (papel bond 75gr).
-
Plotteo de Planos a Color y b/n en formatos A2, A1 y A0 (papel bond 75gr y
cartulina de 200gr).
53
-
Impresión de Carteles en formatos A2, A1 Y A0 (papel bond 75gr y
cartulina de 200gr).
-
Impresión Fotográfica en formatos A2, A1 y A0 (papel fotográfico brilloso y
mate de 180gr).
-
Escaneo de Planos en formatos tiff y pdf.
-
Ampliaciones y Reducciones de Documentos, Planos y Carteles en formatos
A2, A1, A0 (papel bond 75gr y cartulina de 200gr).
6) Área de Gigantografías.
-
Gigantografías en Lona Opaca o Translucida.
-
Impresión de Stickers.
-
Impresión de Pancartas en Lona.
-
Impresión en Vinil Adhesivo y Microperforado para decoración vehicular,
decoración de interiores, puertas y ventanas de vidrio.
7) Área de Rotulación.
-
Elaboración de Letreros Sencillos y Luminosos.
-
Elaboración de Vallas.
-
Elaboración de Exhibidores tipos Caballetes, Roll Ups, Arañas, Rompe
Tráfico, etc.
-
Elaboración de Marcos de Hierro A0, A1, A2.
-
Elaboración de Cajas de Luz, Mostradores de aluminio con Publicidad.
-
Elaboración de Señalética en vinil con substratos rígidos como acrílicos
sintra, foam y pvc.
-
Elaboración de credenciales, tarjetas de presentación, dípticos, trípticos,
entre otros.
54
8) Área de Acabados.
-
Espiralados.
-
Plastificación de documentos.
-
Corte de Adhesivos.
3.1.2
Logotipo de la Empresa Express.
Como lo muestra el gráfico 3.2 el logotipo de la empresa se llama express la letra “x” y
la frase soluciones gráficas son de color rojo dentro del circulo del diseño se puede
apreciar cuatro hojas de tonalidades diferentes cian, magenta, amarillo y negro
respectivamente.
GRÁFICO 3.2: LOGOTIPO DE LA EMPRESA EXPRESS.
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel M.
3.1.3
Organigrama de la empresa Express.
Como se puede observar en el gráfico 3.3, la estructura organizacional está formada por
funciones y por áreas.
55
GRÁFICO 3.3: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA EXPRESS.
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
56
3.2 Capacidad instalada de la empresa.
“Express” cuenta con una gran capacidad en infraestructura y maquinaria instalada, pero
desafortunadamente está desaprovechada por la carencia de recursos, como: máquinas
paradas por falta de mantenimiento, falta de equipos de computo indicados para diseñar,
mano de obra no calificada, desorganización en los procesos productivos, fugas y
mermas en los procesos productivos; los cuales con una buena herramienta de control
de la producción, pueden ser optimizados y listos para adaptarse a las exigencias y
necesidades del mercado.
A continuación se especifica la capacidad instalada que existe en cada una de las áreas
de producción de la empresa Express:
TABLA 3.1: CAPACIDAD INSTALADA EN EL ÁREA DE DISEÑO
No.
MÁQUINA
PROCESADOR
MEMORIA
RAM
MARCA
CAPACIDAD
DISCO
1
Computadora
Pentium 4
1GB
Clon
80GB
2
Computadora
Intel Core 2
Duo
4GB
Clon
120GB
3
Computadora
Pentium 4
2GB
Clon
100GB
4
Computadora
Pentium 4
2GB
Clon
100GB
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADOR POR: JOHN ESPINEL MACIAS.
TOTAL DE MÁQUINAS = 4
57
DETALLE
Máquina
para el
Diseñador 1
Máquina
para el
Diseñador 2
Máquina
para el
Diseñador 3
Máquina
para el
Diseñador 4
TABLA 3.2: CAPACIDAD INSTALADA EN EL ÁREA DE IMPRESIÓN Y
PLOTTEO.
No.
MÁQUINA
PROCESADOR
MEMORIA
RAM
MARCA
CAPACIDAD
DISCO
1
Computadora
Pentium 4
1GB
Clon
80GB
2
Computadora
Intel Core 2
Duo
4GB
Clon
120GB
3
Computadora
Pentium 4
2GB
Clon
100GB
4
Computadora
Pentium 4
2GB
Clon
100GB
5
Computadora
Pentium 4
2GB
Clon
100GB
6
Computadora
Pentium 4
2GB
Clon
100GB
7
Computadora
Pentium 4
2GB
Clon
100GB
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADOR POR: JOHN ESPINEL MACIAS.
TOTAL DE MÁQUINAS = 7
58
DETALLE
Máquina
para Planos
1
Máquina
para Planos
2
Máquina
para Planos
3
Máquina
para Planos
4
Máquina
para
impresiones
a color 1
Máquina
para
impresiones
a color 2
Máquina
para
impresiones
a color 3
TABLA 3.3: CAPACIDAD INSTALADA EN EL ÁREA DE COPIAS E
IMPRESIONES A COLOR
No.
MÁQUINA
Formatos
1
Escáner, Copiadora
e Impresora a
Color
A4, A3,
SA3,
MA3
MODELO
DocuColor
252
MARCA
Xerox
DETALLE
Resolución de
2400dpix2400dpi en
gramajes desde 75gr
hasta 300gr
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADOR POR: JOHN ESPINEL MACIAS.
TOTAL DE MÁQUINAS = 1
TABLA 3.4: CAPACIDAD INSTALADA EN EL ÁREA DE COPIAS E
IMPRESIONES EN NEGRO.
No.
MÁQUINA
1
Escáner, Copiadora
e Impresora en
Negro
Formatos
MODELO
MARCA
A4, A3
Océ Vario
Print 1075
Océ
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADOR POR: JOHN ESPINEL MACIAS.
TOTAL DE MÁQUINAS = 1
59
DETALLE
Resolución de
2400dpix2400dpi en
gramajes desde 75gr
hasta 115gr
TABLA 3.5: CAPACIDAD INSTALADA EN EL ÁREA DE PLANOS
No.
MÁQUINA
1
Plotter de Planos a
Color y b/n
2
Copiadora e
Impresora de
Planos a Color y
b/n
3
Formatos MODELO MARCA
DETALLE
A3, A2,
A1, A0
HP 800
42” INKJET
HP
Imprime Planos de
hasta 91cm de ancho
A3, A2,
A1, A0
Océ TCS
400 INKJET
Océ
Imprime Planos de
hasta 91cm de ancho
Océ
Escanea Planos
desde 91 cm de
ancho hasta 25 mts
de largo en formatos
TIFF y PDF.
Escáner de Planos
a color y b/n
A3, A2,
A1, A0
Océ TCS
400 INKJET
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADOR POR: JOHN ESPINEL MACIAS.
TOTAL DE MÁQUINAS = 3
TABLA 3.6: CAPACIDAD INSTALADA EN EL ÁREA DE
GIGANTOGRAFÍAS.
ANCHO DE
IMPRESIÓN
No.
MÁQUINA
MODELO
1
Impresora
Infinity a base de
Solvente
2,50mt
Infinity 2,50mt
720dpix720dpi
Infinity
2
Impresora
Roland a base de
Solvente
1,60mt
Roland 1,60mt
1440dpix1440dpi
Roland
3
Impresora de
Corte Roland
1,20mt
Roland CX 500
Roland
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADOR POR: JOHN ESPINEL MACIAS.
TOTAL DE MÁQUINAS = 3
60
MARCA
DETALLE
Imprime
Lona, Vinil
Adhesivo,
Tela Solvente
Imprime
Lona, Vinil
Adhesivo,
Tela Solvente
Corta Vinilos,
Raya
Cartulinas
TABLA 3.7: CAPACIDAD INSTALADA EN EL ÁREA DE ROTULACIÓN.
No.
MÁQUINA
CAPACIDAD
Voltaje en
(voltios)
MARCA
1
Soldadora
Eléctrica
250A
220
Century
2
Compresor de
Aire
2HP,
24LITROS
115psi
110
USA
DETALLE
Soldadora
Eléctrica
Portable
Compresor
de Aire de 1
cilindro
230lit/min
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADOR POR: JOHN ESPINEL MACIAS.
TOTAL DE MÁQUINAS = 2
TABLA 3.8: CAPACIDAD INSTALADA EN EL ÁREA DE ACABADOS.
No.
MÁQUINA
MODO DE
OPERACIÓN
MARCA
DETALLE
1
Perforadora de
Espirales
Manual
Mondicopia
Perforadora
de hojas
2
Plastificadora
Al Calor
Tashin
Plastificadora
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADOR POR: JOHN ESPINEL MACIAS.
TOTAL DE MÁQUINAS = 2
3.3 Lay – Out actual de la empresa Express.
Como lo muestra el gráfico 3.4 el lay – Out de la empresa Express no se encuentra bien
distribuido las áreas de trabajo se encuentran muy alejadas una de otra causando mucho
tiempo de recorrido de un área a otra.
61
GRÁFICO 3.4 : LAY – OUT DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN
12,15m
7,00m
7,85m
Caja
7 m cuadr
8 m cuadr
Área de Impresión
en Negro
19 m cuadr
Mesa de Corte y
Acabados
52 m cuadr
Mesa de Trabajo
94 m cuadr
Corte
Plotter TCS 400
Espiralado
19 m cuadr
Área de Planos
Área de
Gigantografias
Escaner TCS 400
Plotter HP 800
16 m cuadr
Aire Acondicionado
52 m cuadr
PATIO
Baño 1
Mesa de
Trabajo
INGRESO DE MATERIA PRIMA Y MATERIALES
Plastificado
20 m cuadr
ROLLO DE LONA DE 2,50MT DE ANCHO
Compras
ROLLO DE LONA DE 2,50MT DE ANCHO
Oficina
40 m cuadr
Bodega de Materia Prima y
Producto Terminado
Almacenador de papeles
para máquina dc 252
Estante de
Herramientas
Baño 2
PLANTA BAJA
SOLDADURA
221 mYcuadr
PINTURA
FUENTE: ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACIAS.
TERCER PISO ALTO
62
Plotter de Corte
Roland CX-500de
1,22mt
Plotter de Impresión Solvente
Infinity 720dpi de 2,50mt
31 m cuadr
Área de Impresión y Plotteo
13,40m
8,60m
Copiadora Impresora b/n
vp1075
Área de Diseño
Bomba de Agua
Mesa de Corte y
Oficina
Acabados
Área de Impresión
a Color
30 m cuadr
Plotter de Impresión Solvente
Roland 1440dpi de 1,60mt
Impresora a Color
Dc252
3.4.1
Recurso Humano.
La empresa Express cuenta con un personal de 10 empleados cada uno de ellos se
encuentran divididos en las distintas áreas productivas de la empresa, el 70% del
personal tiene un nivel de preparación básica exceptuando los diseñadores, supervisores
y administradores que cuentan con nivel de preparación superior. Además de los niveles
de preparación el 80% de los trabajadores no han recibido ninguna especie de
capacitación para las áreas en las que se desempeñan.
3.4.2
Recursos Materiales.
Una de las principales ventajas que posee esta empresa es que cuenta con infraestructura
propia con un área total aproximada de 275m2 en las cuales se encuentran distribuidas
las diferentes áreas de trabajo, además de esto cuenta con materiales propios para
instalación para letreros y vallas; como por ejemplo escalera de 15mts de altura,
maquina soldadora, compresor, taladros, herramientas, etc.
3.4.3
Recursos Financieros.
La empresa Express actualmente no tiene un capital de trabajo para poder reabastecer
sus materias primas, e insumos, ya que por el momento está pagando letras de máquinas
que todavía no se han terminado de pagar, actualmente tiene invertido alrededor de
$250.000,00 dólares americanos, los cuales se han distribuido en la siguiente manera.
CUADRO 3.1: INVERSIÓN DE EXPRESS
- Maquinarias y Equipos
- Materiales
- Muebles y Enseres
- Equipos de Oficina
- Materia Prima
- Insumos
- Infraestructura
- Herramientas
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
63
3.5 Características del Producto (Marcos y Vallas).
Al momento de elaborar un marco o una valla las materias primas son las siguientes: el
hierro, la lona y la tinta. Las características de la lona (Tabla 3.9) son un factor
importante considerado por la empresa ya que esto garantiza la calidad del producto.
TABLA 3.9: MATERIAS PRIMAS PRIMARIAS
Descripción
del Producto
Material
Características
del Material
Gramaj
e gr/m2
Ancho
Máximo
mt
Negro o
Galvanizado
Hierro
Lona Opaca
Marco o
Valla
Material
Tinta
Líquida a
base de
solvente
Tinta
Líquida a
base de
solvente
Acabado
Tejido Plástico a
base de Poliéster
recubierto con
pvc
Nombre de la
Tinta
580
3,20
Brillo o
Mate
Temper
atura
Viscosid
ad
Marca
Techink Platinum
Advantage
de 20 a
28°C
22°C
4.5CPS
±1
Techink
Fina
de 20 a
28°C
22°C
4.5CPS
±1
Infinity Fina
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
Las materias primas secundarias (Tabla 3.10), son los insumos complementarios que se
utilizan cuando el cliente requiere de alguna clase de acabado como por ejemplo:
marcos, pancartas, letreros, vallas, decoración vehicular.
64
TABLA 3.10: MATERIAS PRIMAS SECUNDARIAS.
Ítem
1
2
3
Materia Prima
Electrodos
Pintura Anticorrosiva
Remaches
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
FOTO 3.1: GIGANTOGRAFÍA TEMPLADA EN MARCO DE HIERRO.
Como lo muestra la foto 3.1 la gigantografía templada en marco de hierro posee una
apariencia muy impactante primero por su rigidez y segundo por queda totalmente fija
la lona cubriendo por completo la estructura de hierro del marco.
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
3.6 Descripción del proceso productivo.
El proceso para la elaboración de marcos y vallas (Diagrama 3.1) se detalla a
continuación.
65
DIAGRAMA 3.1: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE LA SITUACIÓN
ACTUAL PARA LA ELABORACIÓN DE MARCOS Y VALLAS.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
66
FOTO 3.2: DISEÑADOR
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
3.6.1
Diseñar.
En el área de diseño se receptan todos los detalles que el cliente necesita que vaya en su
gigantografía, además de ello es aquí en donde nace el proceso de elaboración de una
gigantografía, en esta área se pulen todos los detalles como son: tamaños, colores,
elementos (fotos, leyendas, etc) que deben ir en la gigantografía
67
FOTO 3.3: ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE TRABAJO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
FOTO 3.4: FORMATO DE LA ORDEN DE TRABAJO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
68
3.6.2
Elaborar la orden de trabajo.
Una vez aprobado el diseño el diseñador procede a realizar la orden de trabajo,
detallando el tamaño, material, resolución y/o acabado que conlleve la gigantografía
como se muestra en la foto 3.3, además de esto se le hace saber al cliente cuando va a
estar lista su gigantografía, día y hora para que luego la pase retirando. Luego está orden
de trabajo pasa a caja para hacer abonada o cancelada por el cliente.
3.6.3
Abonar la Orden de Trabajo en Caja.
El cliente abona el 50% del valor total de trabajo en caja, para que luego se le pueda
empezar a hacer el trabajo.
FOTO 3.5: ABONO DE LA ORDEN DE TRABAJO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
69
FOTO 3.6: APROBACIÓN DEL DISEÑO
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
3.6.4
Aprobar el Diseño.
Como lo muestra la foto 3.6, en esta área el cliente se pone de acuerdo con el diseñador
y aprueba el diseño, al cual después se le entrega una muestra de impresión en tamaño
A4 (21cmx29,7cm) en el material y con la resolución que el cliente solicitó.
70
FOTO 3.7: IMPRESIÓN EN PLOTTER INFINITY (720DPI X720DPI) DE
2,50MT DE ANCHO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
FOTO 3.8: IMPRESIÓN EN PLOTTER ROLAND (1400DPI X1400DPI) DE
1,60MT DE ANCHO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
71
FOTO 3.9: PLOTTER DE CORTE ROLAND DE 1,22MT DE ANCHO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
3.6.5
Imprimir Lona o Vinilo.
Después de que la orden verde y el archivo son pasados al operador de las maquinas de
impresión, él operador procede a seleccionar el material de impresión, a limpiar los
cabezales de impresión, a seleccionar el archivo de la red, a cargar el archivo en el
programa impresión y luego a imprimir.
En la orden de trabajo hay una columna que dice área la cual define en que máquina se
imprime el trabajo ya que actualmente existen 3 máquinas de impresión con diferente
aplicación y resolución como se muestra en las (fotos: 3.7, 3.8, 3.9) respectivamente.
72
FOTO 3.10: CORTE DE VINIL ADHESIVO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
FOTO 3.11: TEMPLADO DE LONA EN MARCO DE HIERRO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
73
FOTO 3.12: SOLDANDO ESTRUCTURA DE HIERRO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
FOTO 3.13: DECORANDO DISCOTECA DIAMOND BEACH CON VINIL
ADHESIVO MARCA 3M.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
74
3.6.6
Acabado (cortar, templar, pegar, decorar).
Después de que el operador de las maquinas de impresión ya haya impreso el trabajo
este revisa la orden y en la fila que dice observación comprueba si el trabajo lleva algún
tipo de acabado si este lo llevara el operador pasa la orden a el área de acabados, caso
contrario al área de almacenamiento.
En esta área solo si el cliente lo requiere se realizan acabados lógicamente con un valor
adicional al de la impresión. Como se puede ver en las fotos 3.10, 3.11, 3.12 y 3.13,
respectivamente, los tipos de acabados varían según la necesidad del cliente ya que por
ejemplo puede ir desde un simple corte de lona o vinil adhesivo hasta la realización de
una valla de estructura de hierro o la decoración de una discoteca, esto depende mucho
del uso que el cliente le vaya a dar a su impresión.
FOTO 3.14: ALMACENAJE DE PRODUCTO TERMINADO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
75
3.6.7
Almacenar.
Como se puede ver en la foto 3.14 no existe un área o un suficiente espacio físico para
el almacenaje, lo que los trabajadores hacen es simplemente amontonar los trabajos en
una mesa con la orden grapada en el producto terminado y esperar que llegue el cliente
a retirar su trabajo.
FOTO 3.15: ENTREGA DE PRODUCTO TERMINADO AL CLIENTE.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
3.6.8
Entrega al Cliente.
Como se puede ver en la foto 3.15, esta es la etapa final de proceso de elaboración de
una gigantografía una vez que el trabajo ya se lo terminado y lógicamente cancelado por
completo el supervisor de la producción le entrega el trabajo al cliente revisando
previamente la orden de trabajo o la factura para comprobar si ya ha sido cancelado en
su totalidad.
76
FOTO 3.16: CANCELACIÓN DE LA ORDEN DE TRABAJO.
FUENTE: EMPRESA EXPRESS.
ELABORADO POR: JOHN ESPINEL MACÍAS.
3.6.9
Cancelar la orden de trabajo en Caja.
Una vez realizada la orden de trabajo pasa al cajero el cuál la revisa y recepta el abono o
la cancelación de la misma si está es cancelada en su totalidad el cajero procede a hacer
la factura, caso contrario solamente le entrega la copia blanca de la orden de trabajo con
el sello de express y la firma del cajero, lo cual quiere decir que la orden ha pasado por
caja. La orden de trabajo (foto 3.17) tiene una dimensión de 14cm de ancho por 10cm de
alto, está impresa en papel químico y trae 3 copias para llenar a mano: la original es de
color blanco la cual se le entrega al cliente para que luego se acerque a retirar el trabajo
con el número de orden. La primera copia es de color amarillo, la cual se queda en
caja grapada con el abono o si ha sido cancelada se queda grapada con la copia de la
factura. La segunda copia es la de color verde está orden se le pasa al operador de la
máquinas de impresión.
77
FOTO 3.17 COPIAS DE LA ORDEN DE TRABAJO.
Fuente: Empresa Express.
Elaborado por: John Espinel Macías.
78
3.7 Identificación de los 7 Desperdicios Básicos.
El proceso productivo de la elaboración marcos con lona impresa y templada se lo
analizó mediante la identificación de los 7 desperdicios básicos que promulga el JIT
(Capítulo 2 punto 2.1), en cada una de las actividades y sus respectivos pasos. Se
tomaron en cuenta los pasos más importantes que se realizan para poder ejecutar una
actividad.
Se utilizó el Formato de identificación de los 7 desperdicios básicos (elaborado en
base a la teoría expuesta en el capítulo 2 punto 2.5). Es decir cada actividad del proceso
productivo de la elaboración de marcos y vallas posee sus respectivos pasos, los mismos
que se especifican los desperdicios encontrados y la causa de éstos obteniendo como
resultado la ocurrencia de los mismos. (Formato 1). El análisis se lo efectuó en un
periodo de observación de una semana, tomando en cuenta que este formato quedará
como un documento de aplicación, que deberá ser utilizado periódicamente (queda a
criterio de la empresa).
79
TABLA 3.11: FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE LOS 7 DESPERDICIOS
BÁSICOS ACTUALES.
Formato de Identificación de los 7
Desperdicios Básicos
Fecha:
3
Elaborado por:
12
7 Desperdicios Básicos
9
1. Sobre - Producción
1, 4, 5, 7
2. Tiempo de Espera
6, 10
3. Transporte
4, 10
4. Proceso Inadecuado
5. Inventario Innecesario
10
6. Movimientos Innecesarios
7. Defectos de Calidad
2010
John Espinel Macías.
Cargo:
XXXXXXX
Pág. 1 de 6
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ACTIVIDAD
Pasos
El cliente espera parado hasta
ser atendido por el diseñador.
El cliente le explica al
diseñador lo que necesita.
El diseñador elabora la orden
de trabajo al cliente.
El cliente abona el 50% de la
orden de trabajo en caja.
El diseñador pacta con el
cliente la hora de entrega del
diseño.
El cliente espera hasta que el
diseño este acabado.
El cliente regresa a revisar el
diseño.
El cliente nuevamente espera
parado hasta ser atendido por
el diseñador.
El cliente aprueba o rechaza el
diseño.
El diseñador pasa la orden de
trabajo con el archivo guardado
en una flash memory al
supervisor de las maquinas de
impresión.
Desperdicio
DISEÑO
Causa del desperdicio
Esperas
No existe un sistema de espera con sus
respectivos tickets para atención al
cliente.
No hay más diseñadores para atención
al cliente.
-
-
-
-
-
-
Esperas
No se empieza el diseño al momento en
que se atiende al cliente.
Proceso
Inadecuado
Prestación inadecuada del servicio.
Esperas
Transporte
Esperas
Sobre Producción
Movimiento
Innecesario
Transporte
Proceso
Inadecuado
80
No se le termina el diseño en el
momento en que se atiende al cliente.
Recorrido excesivo e innecesario por
parte del cliente.
No hay más diseñadores para atención
al cliente.
Si el cliente rechazaría el diseño, el
diseñador tendría que volverlo a hacer,
por lo tanto esto le llevaría más tiempo al
diseñador en terminar el diseño.
No existe una persona o un medio para
poder pasar el archivo al operador.
Recorrido excesivo e innecesario por
parte del diseñador.
No está bien diseñado el layout de la
empresa.
Formato de Identificación de los 7
Desperdicios Básicos
Fecha:
3
Elaborado por:
Cargo:
12
7 Desperdicios Básicos
8
1. Sobre - Producción
3, 6, 10
2. Tiempo de Espera
1, 11
3. Transporte
4. Proceso Inadecuado
5. Inventario Innecesario
3
6. Movimientos Innecesarios
3
7. Defectos de Calidad
2010
John Espinel Macías.
XXXXXXX
Pág. 2 de 6
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
ACTIVIDAD
Pasos
El supervisor le entrega el
diseño en una memoria al
operador de las máquinas.
El operador revisa el diseño en
el programa de impresión de la
máquina.
El operador carga el material
(vinil, lona opaca o translucida)
en la máquina.
El operador revisa los niveles
de tinta en la máquina.
El operador pulsa un botón en
la máquina para que esta lea el
ancho del material puesto.
El operador limpia los cabezales
con solvente antes de mandar a
imprimir.
El operador realiza un test de
impresión en la máquina para
verificar si los cabezales se
encuentran en buen estado.
El operador configura en el
programa de impresión los
niveles de pasadas (calidad de
impresión).
El operador manda el archivo a
imprimir.
Después de haber salido la
impresión el operador deja
secar de 10 a 15 minutos.
El operador lleva la impresión
hasta el área de almacenaje y
despacho.
Desperdicio
IMPRESIÓN
Causa del desperdicio
Transporte
El supervisor se demora mucho tiempo
en llegar hasta donde se encuentra el
operario de la máquina.
-
-
Movimientos
Innecesarios.
Defectos de
Calidad
Tiempo de
Espera
El operador se agacha, mueve y
levanta, para buscar el material.
El material algunas veces sabe venir
con defectos de fábrica.
Los materiales se encuentran en
desorden y toma tiempo encontrarlos.
-
-
-
-
Tiempo de
Espera
No se existe un plan de mantenimiento
preventivo de los cabezales por lo tanto
muchas veces se encuentran obstruidos
y demora en limpiarlos.
-
-
Sobre Producción
El operador realiza doble y hasta triple
manipulación del programa de impresión
de la máquina.
-
-
Tiempo de
Espera
El operario muchas veces sobrepasa los
15 minutos de espera del secado y por
lo tanto se retrasa el tiempo de entrega.
Transporte
El operario recorre mucha distancia para
poder llegar al área de almacenaje.
Continua
81
Formato de Identificación de los 7
Desperdicios Básicos
Fecha:
3
Elaborado por:
12
7 Desperdicios Básicos
1. Sobre - Producción
2, 3, 6, 7,
10, 13,
2. Tiempo de Espera
17, 21
4, 5, 9,
3. Transporte
18, 23
5, 10, 18
4. Proceso Inadecuado
5. Inventario Innecesario
6. Movimientos Innecesarios 11, 15, 19
18
7. Defectos de Calidad
2010
John Espinel Macías.
Cargo:
XXXXXXX
Pág. 3 de 6
N°
1
2
3
4
ACTIVIDAD
Pasos
El supervisor le entrega una
orden de producción a la
secretaria para que esta realice
el pedido de los materiales.
La secretaria hace el pedido
por teléfono al proveedor.
El material es despachado por
el proveedor.
El material es bajado de la
camioneta y llevado al patio.
Desperdicio
-
-
Tiempo de
Espera
Tiempo de
Espera
Se desperdicia mucho tiempo al
momento de hacer el pedido.
El envió del material se demora mucho
en llegar a la empresa.
Transporte
Se lleva el material al patio.
Transporte
Existe mucho recorrido hasta llegar al
tercer piso.
5
El material es subido al tercer
piso para ser soldado y pintado.
6
Se llama al soldador
.
Tiempo de
Espera
Llega el soldador.
Tiempo de
Espera
7
8
9
10
11
12
13
El supervisor le entrega las
medidas al soldador.
El soldador sube al tercer piso
a soldar.
El soldador corta los tubos con
segueta de acuerdo a la
medida del marco.
El soldador suelda la estructura
en el piso.
El soldador pule los puntos
soldados en la estructura.
El soldador espera que la
ACABADOS
Causa del desperdicio
Proceso
Inadecuado
Mal diseñado el método de trabajo de
acabado.
No se tiene un soldador fijo por tanto se
demora en localizar a el soldador.
Desde que se lo llama al soldador hasta
que llega se demora de 2 a 3 horas en
llegar.
-
-
Transporte
Layouts de distribución mal diseñados.
Proceso
Inadecuado
Cortar el hierro con segueta conlleva
mucho tiempo.
Tiempo de
Espera
Movimientos
Innecesarios
Debido al cansancio del corte del
material el soldador tarda mucho tiempo.
El soldador se agacha, mueve y levanta,
para soldar toda la estructura.
-
-
Tiempo de
Los puntos de soldaduras tienen que
82
14
15
estructura se enfrié.
El soldador prepara la mezcla
de la pintura.
El soldador limpia la estructura
con un wiper remojado con
tiñer.
16
El soldador pinta la estructura.
17
El soldador espera hasta que la
pintura se seque en la
estructura.
Espera
enfriarse de 20 a 30 minutos.
-
-
Movimientos
Innecesarios
El soldador se agacha, mueve y levanta,
para limpiar la estructura.
-
Tiempo de
Espera
Transporte
18
19
20
21
22
23
El soldador baja la estructura
con un cabo hasta la planta
baja.
El operador de las maquinas de
impresión pone la lona debajo
de la estructura y la cuadra.
El operador pone cemento de
contacto en la lona.
El operador espera hasta que
el cemento de contacto se
seque.
El operador de las maquinas de
impresión tiempla la lona
impresa en la estructura.
El operador lleva el producto al
área de almacenaje.
Proceso
Inadecuado
Debido a que se pinta la estructura con
pintura anticorrosiva el tiempo de secado
va de 2 a 3 horas.
Mal diseño de layouts de movimientos.
Mal método de trabajo para el acabado
de soldadura.
Defectos de
Calidad
Muchas veces la pintura de las
estructuras se sale porque la estructura
choca con la pared.
Movimientos
Innecesarios
El operador se agacha, mueve y levanta,
para cuadrar la estructura.
-
-
Tiempo de
Espera
El cemento de contacto tiene que estar
seco para poder adherirse al hierro.
-
-
Transporte
Existe mucho recorrido hasta llegar a la
bodega de almacenamiento.
Fuente: Empresa Express.
Elaborado por: John Espinel Macías.
83
Formato de Identificación de los 7
Desperdicios Básicos
Fecha:
3
Elaborado por:
12
7 Desperdicios Básicos
1. Sobre - Producción
2. Tiempo de Espera
3. Transporte
4. Proceso Inadecuado
2
5. Inventario Innecesario
6. Movimientos Innecesarios
7. Defectos de Calidad
2010
John Espinel Macías.
Cargo:
XXXXXXX
Pág. 4 de 6
ACTIVIDAD
Pasos
N°
Desperdicio
1
El operador entrega al
supervisor el producto
terminado
2
El supervisor almacena en la
bodega el producto terminado
ALMACENAJE
Causa del desperdicio
-
-
Inventario
Innecesario
En la bodega existe exceso de
existencias por ende se requiere mayor
manipulación por parte del supervisor.
Formato de Identificación de los 7
Desperdicios Básicos
Fecha:
3
Elaborado por:
12
7 Desperdicios Básicos
1. Sobre - Producción
1, 2
2. Tiempo de Espera
1
3. Transporte
3
4. Proceso Inadecuado
5. Inventario Innecesario
6. Movimientos Innecesarios
7. Defectos de Calidad
2010
John Espinel Macías.
Cargo:
XXXXXXX
Pág. 5 de 6
N°
ACTIVIDAD
Pasos
ENTREGAS DE TRABAJOS
Desperdicio
Causa del desperdicio
1
El cliente llega con la orden de
trabajo a retirar su trabajo.
Tiempo de
Espera
Transporte
2
El supervisor busca el trabajo
del cliente
Tiempo de
Espera
3
El cliente recibe el trabajo.
Proceso
Inadecuado
84
No existe quien se encargue de entregar
los trabajos.
Layouts de distribución mal diseñados.
Debido al desorden que existe en la
bodega a el supervisor le lleva tiempo en
encontrar el trabajo del cliente.
Mal diseñado el método de entrega
debido a que muchas veces entregan
otros trabajadores de la empresa por lo
tanto existe mermas en los saldos
pendientes de trabajos por retirar,
Formato de Identificación de los 7
Desperdicios Básicos
Fecha:
3
Elaborado por:
12
7 Desperdicios Básicos
1. Sobre - Producción
2. Tiempo de Espera
3. Transporte
1, 2
4. Proceso Inadecuado
5. Inventario Innecesario
6. Movimientos Innecesarios
7. Defectos de Calidad
2010
John Espinel Macías.
Cargo:
XXXXXXX
Pág. 6 de 6
N°
ACTIVIDAD
Pasos
CANCELACIÓN DE LA ORDEN
Desperdicio
Causa del desperdicio
1
El cliente cancela el saldo
pendiente de la orden o la
totalidad de la orden de trabajo.
Proceso
Inadecuado
2
El cajero le hace la factura al
cliente.
Proceso
Inadecuado
Debido al desorden funcional que existe
en la empresa muchas veces los
trabajadores son los que cobran los
saldos pendientes de los trabajos.
El cajero no siempre realiza las facturas
de los trabajos que se entregan.
Al analizar el formato 1 actual del proceso productivo de elaboración de marcos y
vallas se pudieron determinar un total de 6 actividades y que a su vez para poder ser
ejecutadas son necesarios realizar 51 pasos.
Después de analizar la identificación de los 7 desperdicios básicos en el formato 1 se
obtuvieron los siguientes datos:
Los pasos productivos son 16 y los pasos afectados son 35.
TABLA 3.12: PRODUCTIVIDAD VS. DESPERDICIO ACTUAL
Productividad vs. Desperdicio
Pasos sin desperdicios
16
31,37%
Pasos con desperdicios
35
68,63%
Total pasos proceso productivo
51
100,00%
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
85
TABLA 3.13: ACTIVIDADES VS. DESPERDICIO
Productividad vs. Desperdicio Actual (Proceso productivo 100%)
ACTIVIDADES
N° DE PASOS
PASOS CON
DESPERDICIOS
PASOS SIN
DESPERDICIOS
ACABADOS
DISEÑO
IMPRESIÓN
ENTREGAS
CANCELACION
ALMACENAJE
23
10
11
3
2
2
16
7
6
3
2
1
7
3
5
0
0
1
TOTAL
51
35
16
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
GRÁFICO 3.5: PRODUCTIVIDAD VS. DESPERDICIO
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
Como se puede observar en la tabla 3.13, las áreas más afectadas por el desperdicio son
la de acabados, diseño e impresión. Después de conocer que el 69% de los pasos del
proceso productivo están afectados por los desperdicios antes mencionados (formato 1),
86
se realizó un análisis basado en la metodología de Pareto, con el fin de priorizar los
defectos y en el capítulo 4 de este trabajo establecer las medidas correctivas y apuntar a
su eliminación antes de diseñar el sistema kanban. (Tabla 3.14) y (Gráfico 3.5).
TABLA 3.14: PRIORIZACIÓN DE DESPERDICIOS DETECTADOS.
Diagrama de Pareto - 7 Desperdicios
Desperdicios
Ocurrencia Porcentaje
Tiempo de Espera
Proceso Inadecuado
Transporte
Movimientos Innecesarios
Defectos de Calidad
Sobre - Producción
Inventario Innecesario
15
10
10
5
2
2
1
33,33%
22,22%
22,22%
11,11%
4,44%
4,44%
2,22%
Total
45
100%
Porcentaje
Acumulado
33,33%
55,56%
77,78%
88,89%
93,33%
97,78%
100,00%
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
GRÁFICO 3.6: DIAGRAMA DE PARETO – 7 DESPERDICIOS
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
87
3.7.1
Análisis del diagrama de Pareto.
Analizando el gráfico 3.6 se puede observar cuales son los tipos de desperdicios más
frecuentes. Como se puede observar los 4 primeros tipos de desperdicios representan el
88,89% del total detectado. Los cuales son:
a) Tiempo de Espera: Esto existe debido a que actualmente la empresa no cuenta con
materia prima suficiente para poder realizar todos los trabajos que su clientela demanda
día a día, además de ello hace falta rediseñar nuevos métodos de trabajo para todas las
actividades del proceso productivo contratando más mano de obra para poder nivelar la
producción de la empresa.
b) Proceso Inadecuado: Este desperdicio se da debido a que existen operaciones
innecesarias, malos métodos de trabajo, falta de mantenimiento a las máquinas,
desorden funcional no están nivelados los procesos de producción.
c) Transporte: Actualmente en la empresa no existe una costumbre de limpieza tanto a
los diferentes lugares de trabajo como a las máquinas de impresión, hay mucho desaseo
no existen orden en los procesos productivos, existen layouts mal diseñados.
d) Movimientos Innecesarios: Esto se da debido a que los trabajadores realizan muchos
movimientos que no añaden valor al producto.
Por el principio de Pareto, se concluyó que la mayor parte de las causas de los
problemas de la empresa en sus procesos pertenecen sólo a los 4 tipos de desperdicios
antes mencionados (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los
provocan desaparecería la mayor parte de los desperdicios.
88
3.7.2
Análisis de los Desperdicios Detectados.
a) Como primer desperdicio está el tiempo de espera, este se produce básicamente
debido a malos métodos de trabajo que existen actualmente en las distintas áreas
del proceso productivo, además de eso existe escasez de materia prima debido a
la mala planificación de recursos, existe mucho desorden y se detecta producto
en proceso en espera.
b) Como segundo desperdicio se encuentra los procesos inadecuados, esto se da en
la empresa debido a que existen malos métodos de trabajo como por ejemplo no
existe un plan de mantenimiento preventivo a todas las máquinas y equipos
debido a esto se saben parar y por ende se para toda la producción.
c) Como tercer desperdicio tenemos el transporte, este se da debido a que existen
layouts erróneamente diseñados, problemas de orden y limpieza, además existen
recorridos muy largos que implican más tiempos de esperas y defectos de
calidad en los productos.
d) Como cuarto desperdicio tenemos
los movimientos innecesarios, este se
produce debido a los malos métodos de trabajo que actualmente existen a lo
largo del proceso productivo, como por ejemplo en el área de acabados existen
muchos movimientos innecesarios que no le agregan ningún valor al producto, al
momento de soldar las estructuras el soldador se agacha, se mueve, se pone el
casco, se lo quita y luego se lo vuele a poner esto origina retraso a lo hora de
entregar el producto.
89
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV
4. DISEÑO KANBAN.
Este diseño tiene como objetivo principal optimizar la atención al cliente en la empresa
Express en la ciudad de Esmeraldas, el cual ayudará a entregar los trabajos a tiempo
eliminando los 7 desperdicios básicos que actualmente existen en casi todas las
operaciones de el proceso productivo de la empresa, con el fin de aumentar los índices
de productividad y a la vez aumentar la satisfacción de los clientes.
4.1 Análisis de la Demanda.
Según los datos históricos de ventas de la empresa Express, se ha podido determinar
cuáles han sido los productos que mayor demanda han tenido en los 2 últimos años
2009 y 2010, de acuerdo a la temporada que ha existido en los distintos meses.
Los siguientes productos que se detallan a continuación en la tabla 4.1 tienen
producción repetitiva lo que daría lugar a poder implantar la herramienta kanban en
estos procesos.
TABLA 4.1: PRODUCTOS QUE OFRECIO LA EMPRESA EXPRESS PARA
LAS CAMPAÑAS.
Producto
Subproducto
Marco de hierro de 6,00mtx3,00mt con lona impresa y templada
Marco
Marco de hierro de 3,00mtx2,00mt con lona impresa y templada
Marco de hierro de 2,00mtx1,50mt con lona impresa y templada
Marco de hierro de 1,00mtx1,50mt con lona impresa y templada
Valla
Valla 2,44mt x 1,22mt
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
90
TABLA 4.2: PRODUCTOS QUE OFRECE LA EMPRESA EXPRESS
ACTUALMENTE.
Producto
Subproducto
Marco de hierro A0 (120cmx85cm) con lona impresa y templada
Marco
Marco de hierro A1 (85cmx60cm) con lona impresa y templada
Marco de hierro A2 (60cmx42cm) con lona impresa y templada
Valla
Valla 2,44mt x 1,22mt
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
4.1.1
Análisis de la demanda del 2009.
A inicios del año 2009 se comenzó a producir para las campañas a diferentes partidos
políticos, donde las primeras elecciones fueron en abril, pero los meses picos donde más
se produjo estos 5 productos fueron los meses marzo, abril, mayo y junio.
GRÁFICO 4.1: ANÁLISIS DE LA DEMANDA 2009 PRODUCTOS VS. MESES
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
91
Como lo muestra el gráfico 4.1, el producto que más demanda tuvo en el 2009 fue el
marco de 2,00mt x 1,50mt seguido del marco de 1,00mt x 1,50mt, marco 3,00mt x
2,00mt, valla de 2,44mt x 1,22mt y por último el marco de 6,00mt x 3,00mt. Todos los
meses del año 2009 el producto marco 2,00mt x 1,50mt fue el que más predomino
ubicándose por encima de los otros productos.
GRÁFICO 4.2: ANÁLISIS DE LA DEMANDA 2009 PRODUCCIÓN VS. MESES
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
Como muestra el gráfico 4.2, los meses de febrero, marzo, abril, mayo y junio fueron
los meses picos de trabajos. En donde el mes de febrero la demanda subió de 78
unidades que tenia enero a 115 unidades, luego para el mes de marzo la demanda subió
a 172 unidades, ya para abril siguió subiendo a 265 unidades por lo que en ese mes
fueron las primeras elecciones. Pero la demanda más alta que hubo en el año 2009 fue la
del mes de mayo con 380 unidades, estos meses fueron los que se estuvieron trabajando
92
para las campañas las 24 horas/día. Como se puede observar en el gráfico 4.2 la
demanda no es constante tiene altos y bajos de acuerdo a la temporada o al tipo de
contrato que el departamento de ventas consiga en un mes determinado.
GRÁFICO 4.3: ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE PRODUCTOS 2009
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
Como lo muestra el gráfico 4.3 el producto que mayor demanda tuvo en el año 2009 fue
el marco de 2,00mt x 1,50mt con un total de 725 unidades por año, seguido del marco
de 1,00mt x 1,50mt con 465 unidades por año, luego viene el marco de 3,00mt x 2,00mt
con 264 unidades por año, después tenemos las vallas de 2,44mt x 1,22mt con 120
unidades y por último el marco de 6,00mt x 3,00mt con 109 unidades por año.
93
4.1.2
Análisis de la demanda del 2010.
Como se puede ver en el gráfico 4.4, la demanda de productos del año 2010 no se
compara con la demanda de productos del año 2009, primero debido a que no hubieron
campañas políticas en el año 2010 y segundo a que la capacidad de la empresa para
elaborar estos productos bajo por a la temporada de trabajo normal.
Como lo muestra el gráfico 4.4 el producto que más predominó en el año 2010 fue los
marcos A0, ya que los clientes utilizan estos marcos para hacer sus fotos o retratos.
Además de esto las vallas tuvieron una demanda decreciente, esto se dio debido a dos
factores importantes que tiene que ver con los problemas que la empresa atraviesa
actualmente, los cuales son:
a) Impuntualidad en los tiempos de entrega.
b) Falta de recurso humano en la empresa.
GRÁFICO 4.4: ANÁLISIS DE LA DEMANDA 2010 PRODUCTOS VS. MESES
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
94
GRÁFICO 4.5: ANÁLISIS DE LA DEMANDA 2010 PRODUCCIÓN VS. MESES
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
Como lo demuestra el gráfico 4.5, la demanda del año 2010 no se compara con la
demanda del año 2009 utilizando la misma escala en “y” las unidades producidas
llegando la mayor demanda a 358 que fue en el mes de agosto del 2010 debido a la
temporada de fiestas de Esmeraldas en la cual la empresa lanzo una publicidad por las
fiestas.
Actualmente la empresa se dedica a ofrecer los servicios de impresión, gigantografías, y
a fabricar productos estandarizados con producción repetitiva como son los marcos con
lona templada.
95
GRÁFICO 4.6: ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE PRODUCTOS 2010
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
Como se puede observar en el gráfico 4.6 el producto que tuvo mayor demanda en el
año 2010 fue el marco A0 con 795 unidades, seguido del marco A1 con 595 unidades,
después tenemos el marco A2 con 355 unidades y por último las vallas con 70 unidades.
Comparando los gráficos 4.3 y 4.6 nos podemos dar cuenta a simple vista que los
productos varían, en el año 2009 el producto que tuvo mayor demanda fue el marco de
2,00mt x 1,50mt mientras que para el año 2010 el producto que tuvo mayor demanda
fue el marco A0. Entonces para poder determinar los puntos de reorden, la cantidad de
contenedores a utilizar, el número de tarjetas kanban a utilizar, se tomarán los datos que
mayor demanda hayan tenido tanto en el año 2009, como en el año 2010.
96
4.1.3
Comparación de la demanda del 2009 vs. 2010.
Como resultado de los análisis de las demandas de marcos de 2,00mt x 1,50mt como la
de los marcos A0 se pudo definir que las dos demandas fluctúan en niveles de unidades
muy altos, en el año 2009 los marcos de 2,00mt x 1,50mt alcanzaron un total de 725
unidades/año con una demanda máxima en el mes de mayo de 140 unidades/mes,
mientras que en el 2010 los marcos A0 tienen un total de 795 unidades/año con una
demanda máxima en el mes de agosto de 200 unidades/mes. Para poder establecer los
puntos de reorden vamos a tomar como base las demandas máximas de los años 2009 y
2010, es decir que vamos a establecer 2 puntos de reorden y por los tanto 2 tipos de
kanbanes diferentes.
GRÁFICO 4.7: COMPARACIÓN DEMANDA 2009 VS. DEMANDA 2010
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
97
En el presente gráfico 4.7, se muestra la comparación de las demandas mensuales tanto
del año 2009 como la del año 2010 y se puede observar a simple vista que los meses de
abril, mayo y agosto son los meses que mayor diferencia sacan en cuanto a unidades
producidas por mes. También se puede observar que en el año 2009 la empresa produjo
más que en el año 2010, esto se dio a que para el año 2009 la empresa contaba con 4
diseñadores mientras que para el año 2010 la empresa solo tuvo 2 diseñadores. Una de
las principales causas por las que la demanda de productos de la empresa Express haya
bajado tanto para el año 2010 fue sin duda la falta de planificación del departamento de
ventas y marketing para poder impulsar sus productos y poder sacar a su vez productos
nuevos al mercado.
GRÁFICO # 4.8: COMPARACIÓN DE PRODUCTOS CON MAYOR
DEMANDA 2009 VS. 2010
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
98
Como se muestra en el gráfico # 4.8 los productos que más salieron en el año 2009
fueron los marcos de 2,00mt x 1,50mt, mientras que en el año 2010 fueron los marcos
A0 1,20mt x 0,85mt. En el mes de mayo del 2009 se puede observar que fue el mes más
alto de demanda de los marcos de 2,00mt x 1,50mt, mientras que en el mes de agosto
del 2010 fue el más alto para la demanda de marcos A0.
4.1.4
Análisis de la demanda máxima y la demanda moda del 2009.
Como se muestra en el gráfico # 4.9 para el cálculo de las tarjetas kanban se van tomar
como referencia dos demandas: la demanda máxima es decir la demanda mensual más
alta en el periodo de un año y la demanda mensual moda que viene a ser la cantidad que
más se repitió en el periodo de un año.
GRÁFICO # 4.9: DEMANDAS MENSUALES MÁXIMA Y MODA 2009.
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
99
4.1.5
Análisis de la demanda máxima y la demanda moda del 2010.
Para el cálculo de las tarjetas kanban se van a tomar como referencia la demanda
mensual máxima y la demanda mensual moda del año 2010 cuyos valores son de 200 y
40 unidades/mes respectivamente tal y como lo muestra el gráfico 4.10.
GRÁFICO # 4.10: DEMANDAS MENSUALES MÁXIMA Y MODA 2010.
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
Tomando como base las demandas mensuales máximas y las demandas mensuales
moda de los dos últimos años se puede calcular las tarjetas kanban, para las diferentes
temporadas la primera temporada sería para las campañas con demanda máxima, la
segunda sería para las campañas con demanda normal, la tercera sería para la demanda
máxima normal, la cuarta sería la demanda moda normal, con este análisis se
establecerán cuatro tipos de kanbanes diferentes para cada tipo de temporada.
100
TABLA 4.3: DEMANDA 2009 VS. 2010 DE MARCOS
PRODUCTOS CON MAYOR DEMANDA 2009 VS. 2010
PRODUCTO
AÑO
ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEPT. OCT. NOV. DIC. TOTAL D. MAX D. MODA
MARCOS 2,00X1,50MT
2009
40
50
75
100
140
80
40
55
35
20
50
40
725
140
40
MARCOS A0
2010
40
45
55
50
80
60
65
200
60
65
40
35
795
200
40
FUENTE: Empresa Express.
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
101
4.2 Tarjetas Kanban.
Las Tarjetas Kanban se diseñaron con la finalidad de poder identificar los productos
según el lugar en el que se encuentren ya sea pendiente, transportándose, en proceso o
terminado, además de eso nos permitirá controlar la cantidad de materiales a utilizar en
cada producto evitando los desperdicios. El diseño de la tarjeta kanban de producción
se lo realizo en base a el flujo de proceso para la elaboración de estos productos,
detallando todos los ítems que con lleva fabricar un producto como lo muestra el gráfico
4.11. En el ítem que dice materiales se ponen todos los materiales que se van a utilizar
para la elaboración del producto indicado, después se coloca la cantidad a utilizar de
esos materiales es importante detallar las unidades de los materiales ya que cada
material varia la cantidad por ende las unidades a comprar.
GRÁFICO 4.11: TARJETA KANBAN DE PRODUCCIÓN
FUENTE: Express
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
102
GRÁFICO 4.12: TARJETA KANBAN DE RETIRO
FUENTE: Express
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
En el gráfico 4.12 se puede observar el diseño de la tarjeta kanban de retiro, en la que la
única diferencia es la parte superior en donde se especifica el proceso anterior y que
proceso sigue para poder elaborar el producto ahí descrito.
Esta tarjeta nos ayudará a poder mover el producto de una estación de trabajo a otra con
la finalidad de poder reponer los productos ocupados por el cliente con la mayor rapidez
posible.
4.2.1
Tarjetas kanbans para las campañas con demanda máxima.
Estas tarjetas solo se usarían para la temporada alta de campañas en donde la empresa
para poder cumplir con la demanda alcanzó un nivel máximo de producción laborando 2
horas adicionales diarias dando un total de 10 horas por día.
103
a) Demanda promedio diaria máxima en Campañas.
Lo primero que vamos a hacer es calcular la demanda promedio diaria, para esto vamos
a tomar como referencia la demanda máxima en el periodo de un año del producto que
más se vendió en las campañas del 2009. El cual fue los marcos de 2,00mt x 1,50mt.
DD
=
DD
=
DMAX
# DL
140
20
=
7
unidades/día
DD = 7 marcos de 2,00mt x 1,50mt / día.
Simbología:
DD= demanda promedio diaria campañas.
DMAX= demanda máxima.
# DL= número de días laborados en un
mes.
# DL= 20 días
b) Cantidad de contenedores estándar a llenar.
Lo segundo que vamos a hacer es calcular NC (cantidad de contenedores estándar a
llenar) el cual se lo calcula con la siguiente fórmula:
NC
=
DD
CC
104
Para esto necesitamos calcular CC (capacidad del contenedor estándar a usar), el cual se
lo estableció de la siguiente manera: El contenedor que va a tener los marcos de 2,00mt
x 1,50mt se lo diseñará para que contenga una capacidad de hasta dos marcos por
contenedor donde CC = 2 con esto el cálculo quedaría de la siguiente manera:
NC
=
7
2
=
4
contenedores
Simbología:
CC = capacidad del contenedor
CC = 2 unidades
c) Cantidad de contenedores estándar que puede producir una estación en una
hora.
Como tercero calculamos CE (cantidad de contenedores estándar que puede producir
una estación en una hora) el cual se lo calcula con la siguiente fórmula:
CE
=
A
TEO + TC
Simbología:
A= Una hora Estándar (horas)
TEO= Tiempo entre Ordenes (horas / contenedor)
TC= Tiempo de ciclo (horas / contenedor)
Para esto necesitamos calcular primero TC (tiempo de ciclo) el cual se lo calcula de la
siguiente manera:
105
Producir un marco de 2,00mt x 1,50mt tarda =30 minutos
Entonces producir un contenedor con 2 unidades tardaría = 60minutos. Si le agregamos
el minuto de transporte, el tiempo ciclo sería de 61minutos por contenedor.
Representado en horas sería 1 hora por contenedor por estación; entonces quedaría de
la siguiente forma:
TC = 61 minutos/contenedor
TC = 1 hora/contenedor
TEO = 0 horas/contenedor
CE
=
1
1,02
=
1
contenedores estándar
Conclusiones:
- El CE (cantidad de contenedores estándar que puede producir una estación en una
hora) es igual a 1.
- Un contenedor de 2 unidades se produce en 1 hora en 1 estación pero como son 3
estaciones en total quedaría que 1 contenedor se produce en 3 horas durante todo el
proceso productivo.
d) Cantidad de kanbans por Estación.
Para calcular el número de kanbanes, dividimos el paso b para el paso c, lo cual nos
quedaría de la siguiente forma:
#K
=
#K
=
NC
CE
4
=
4
kanbans
1
A este resultado le agregamos el stock de seguridad TSS entonces queda:
106
#K = 4 + 1 = 5 Tarjetas
Conclusiones:
- Usando 5 tarjetas kanban por cada estación (o bien 3 de producción y 2 de
movimiento) podremos controlar el nivel de inventario en proceso.
4.2.2
Tarjetas kanbans para las campañas con demanda moda.
Estas tarjetas solo se usarían para la temporada normal de trabajo en campañas en donde
la empresa trabaja a un nivel normal de producción.
a) Demanda promedio diaria en Campañas.
DD
=
DD
=
DMODA
# DL
40
20
=
2
DD = 2 marcos de 2,00mt x 1,50mt / día.
Simbología:
DD= demanda promedio diaria campañas.
DMODA= demanda moda.
# DL= número de días laborados en un
mes.
# DL= 20 días
107
unidades/día
b) Cantidad de contenedores estándar a llenar.
NC
=
NC
=
DD
CC
2
2
=
1
contenedor
Simbología:
CC = 2 unidades
c) Cantidad de contenedores estándar que puede producir una estación en una
hora.
Producir un marco de 2,00mt x 1,50mt tarda =30 minutos
Entonces producir un contenedor con 2 unidades tardaría = 60minutos. Si le agregamos
el minuto de transporte, el tiempo ciclo sería de 61minutos por contenedor.
Representado en horas sería 1 hora por contenedor por estación; entonces quedaría de
la siguiente forma:
A= Una hora Estándar (horas)
TC = 61 minutos/contenedor
TC = 1 hora/contenedor
TEO = 0 horas/contenedor
CE
=
CE
=
A
TEO + TC
1
1,02
=
1
d) Cantidad de kanbans por Estación.
#K
=
NC
CE
108
contenedores estándar
#K
=
1
=
1
kanbans
1
A este resultado le agregamos el stock de seguridad TSS entonces queda:
#K = 1 + 1 = 2 Tarjetas
Conclusiones:
- Usando 2 tarjetas kanban por cada estación (1 de producción y 2 de movimiento)
podremos controlar el nivel de inventario en proceso.
4.2.3
Tarjetas kanbans para la demanda normal máxima.
Estas tarjetas solo se usarían para la temporada normal pero con demanda máxima en
donde la empresa alcanza su nivel máximo normal de producción.
a) Demanda promedio diaria en temporada normal.
DD
=
DD
=
DMAX
# DL
200
20
=
10
DD = 10 marcos de 1,20mt x 0,85mt / día.
Simbología:
DD= demanda promedio diaria campañas.
DMAX= demanda máxima.
# DL= número días laborados en un mes.
# DL= 20 días
109
unidades/día
b) Cantidad de contenedores estándar a llenar.
NC
=
NC
=
DD
CC
10
2
=
5
contenedores
Simbología:
CC = 2 unidades
c) Cantidad de contenedores estándar que puede producir una estación en una
hora.
CE
=
A
TEO + TC
Simbología:
CC = 2 unidades
A= Una hora Estándar (horas)
TEO= Tiempo entre Ordenes (horas / contenedor)
P = 20 minutos (producción de 1 marco de 1,20mt x 0,85mt)
TT = 1 minuto (tiempo de transporte)
TC
=
(P x CC)+TT
TC = (20 x 2) + 1
TC = 41 minutos/contenedor
TC = 1 hora/contenedor
TEO = 0 horas/contenedor
110
CE
=
1
=
0,68
1,5 ~ 2 contenedores estándar
1 contenedor de 2 unidades se produce en 2 horas.
d) Cantidad de kanbans por Estación.
#K
=
#K
=
NC
CE
5
=
3
kanbans
1,5
A este resultado le agregamos el stock de seguridad TSS entonces queda:
#K = 3 + 1 = 4 Tarjetas
Conclusiones:
- Usando 4 tarjetas kanban por estación (2 de producción y 2 de movimiento) podremos
controlar el nivel de inventario en proceso.
4.2.4
Tarjetas kanbans para la demanda normal moda.
Estas tarjetas solo se usarían para la temporada normal en donde la empresa trabaja a un
nivel normal de producción.
a) Demanda promedio diaria en temporada normal.
DD
=
DD
=
DMODA
# DL
40
20
=
2
DD = 2 marcos de 1,20mt x 0,85mt / día.
111
unidades/día
Simbología:
DD= demanda promedio diaria campañas.
DMODA= demanda moda.
# DL= número de días laborados en un
mes.
# DL= 20 días
b) Cantidad de contenedores estándar a llenar.
NC
=
NC
=
DD
CC
2
2
=
1
contenedores
Simbología:
CC = 2 unidades
c) Cantidad de contenedores estándar que puede producir una estación en una
hora.
CE
=
A
TEO + TC
Simbología:
CC = 2 unidades
A= Una hora Estándar (horas)
TEO= Tiempo entre Ordenes (horas / contenedor)
P = 20 minutos (producción de 1 marco de 1,20mt x 0,85mt)
112
TT = 1 minuto (tiempo de transporte)
TC
=
(P x CC)+TT
TC = (20 x 2) + 1
TC = 41 minutos/contenedor
TC = 0,68 ~ 1 hora/contenedor
TEO = 0 horas/contenedor
CE
=
1
0,68
=
1,5
contenedores estándar
1 contenedor de 2 unidades se produce en 2 horas.
d) Cantidad de kanbans por Estación.
#K
=
#K
=
NC
CE
1
=
1
kanbans
1,5
A este resultado le agregamos el stock de seguridad TSS entonces queda:
#K =1 + 1 = 2 Tarjetas
Conclusiones:
- Usando 2 tarjetas kanban por estación (1 de producción y 1 de movimiento) podremos
controlar el nivel de inventario en proceso.
113
4.3 Punto de Reorden.
Para calcular el punto de reorden vamos a utilizar la siguiente fórmula:
Punto de Reorden = [ (DD) x (TD) ] CC
Donde:
DD = Demanda Diaria Promedio
TD = Tiempo de Demora (tiempo total en días desde llevarse las tarjetas y regresar los
contenedores)
CC = Capacidad del Contenedor (Se sugiere 1/10 de la demanda diaria)
4.3.1
Punto de Reorden para las campañas con demanda máxima.
Para el cálculo del TD vamos a tomar en cuenta solamente el tiempo total que se labora
durante el día expresado en días y el tiempo que se demoran en regresar las tarjetas
kanban con el contenedor vacío.
1 día
10 horas de trabajo
0,60 día
6 horas de trabajo
Para este cálculo tomamos como referencia la demanda máxima que hubo en las
campañas.
DD = 7 unidades/día.
PR
7
=
x 0,60
2
TD = 0,60 día
CC = 2 unidades/contenedor
114
= 2,1 ~ 2 contenedores
Conclusión:
Cuando sea la temporada de campañas con demanda máxima y los marcos de 2,00mt
x1,50mt lleguen a 2 contenedores hay que producir un nuevo contenedor tal como lo
indicaría la tarjeta kanban de producción.
4.3.2
Punto de Reorden para las campañas con demanda moda.
Igual que hicimos con la demanda máxima en campañas se lo aplica para este tipo de
demandas, entonces quedaría de la siguiente forma:
1 día
10 horas de trabajo
0,60 día
6 horas de trabajo
DD = 2 unidades/día.
PR
=
2
TD = 0,60 días
x 0,60
= 0,6 ~ 1 contenedor
2
CC = 2 unidades/contenedor
Conclusión:
Cuando sea la temporada de campañas con demanda moda y los marcos de 2,00mt
x1,50mt lleguen a 1 contenedor hay que producir un nuevo contenedor tal como lo
indicaría la tarjeta kanban de producción.
115
4.3.3
Punto de Reorden con demanda máxima.
Para el cálculo del TD vamos a tomar en cuenta solamente el tiempo total que se labora
durante el día en temporada normal, expresado en días y el tiempo que se demoran en
regresar las tarjetas kanban con el contenedor vacío.
1 día
8 horas de trabajo
0,50 día
4 horas de trabajo
Para este cálculo tomamos como referencia la demanda máxima que existe en
temporada normal.
DD = 10 unidades/día.
PR
=
10
x 0,50
2
TD = 0,50días
= 2,5~3
contenedores
CC = 2 unidades/contenedor
Conclusión:
Cuando sea la temporada normal pero con demanda máxima y los marcos de 1,20mt
x0,85 mt lleguen a 3 contenedores hay que producir un nuevo contenedor tal como lo
indicaría la tarjeta kanban de producción.
4.3.4
Punto de Reorden con demanda moda.
Igual que hicimos con la demanda máxima se lo aplica para este tipo de demandas,
entonces quedaría de la siguiente forma:
1 día
8 horas de trabajo
0,50 día
4 horas de trabajo
116
DD = 2 unidades/día.
PR
2
=
x 0,50
2
TD = 0,50 días
= 0,50~1 contenedor
CC = 2 unidades/contenedor
Conclusión:
Cuando sea la temporada normal pero con demanda moda y los marcos de 1,20mt x0,85
mt lleguen a 1 contenedor hay que producir un nuevo contenedor tal como lo indicaría
la tarjeta kanban de producción.
4.4 Tablero Kanban.
El Tablero Kanban se ha diseñado con el propósito de visualizar el flujo de proceso de
un producto en un determinado momento, además de esto se podrá ver en qué área y en
qué estado se encuentra el producto, según la posición en la se encuentre la tarjeta
kanban en el tablero. Con este tablero se pondrán tener algunos beneficios como son:
 reducir el trabajo en proceso (de hecho, queda limitado completamente);
 balancear la capacidad contra la demanda (ya que sólo se pueden agregar nuevos
pedidos a medida que se liberan tarjetas luego de la entrega); y
 priorizar los trabajos.
El equipo de trabajo de la empresa Express se reunirá todos los días alrededor del
tablero Kanban con el fin de discutir el trabajo en proceso y qué hacer para que se siga
moviendo. Todos los días tendrá el jefe de producción a cargo llevar a cabo la reunión,
trabajara con cada una de las tarjetas y discutirá con el equipo de turno. Las tarjetas en
el tablero contienen el título del producto que se va a elaborar, su número de
identificación, y el nombre de la persona que en ese momento tiene asignada la tarea.
117
Los miembros del equipo tienen la responsabilidad para actualizar el tablero y de mover
las tarjetas de kanban a medida que avanzan los productos por el sistema. El sistema de
kanban se auto organizara y tendrá una validación diaria con el jefe de producción.
El Tablero Kanban se lo colocara en la bodega de materia prima ya que aquí es donde
nace el proceso de fabricación.
GRÁFICO 4.13: TABLERO KANBAN DE PRODUCCIÓN
FUENTE: Express
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
GRÁFICO 4.14: TARJETA KANBAN Y CASILLERO
FUENTE: Express
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
118
Como se puede observar en el gráfico 4.14 el tablero kanban consta de seis cuadros
horizontales los cuales son las áreas de trabajo por la que pasa el producto para poder
ser entregado al cliente. Además de eso el tablero consta de tres cuadros verticales los
cuales son los estados en los que encontraría determinado producto dentro u momento
dado.
4.5 Contenedores.
Para poder abastecer los materiales de acuerdo al tamaño de lotes que se necesite para
poder cubrir la demanda de un determinado periodo, se ha diseñado un sistema de
abastecimiento de materiales por medio de “Racks” (contenedores móviles).
Los operadores de las diferentes áreas realizarán el abastecimiento de materiales de
acuerdo a la secuencia de producción con la ayuda de los racks previamente diseñados
exclusivamente para los productos como son los marcos A0 como los de de 2,00mt x
1,50mt. Este rack es de tipo móvil y tendrá la capacidad de llevar hasta dos lotes de 2
unidades por cada producto o del mismo producto por cada viaje que realice.
El rack recorrerá por todas las áreas de producción es decir por todo el flujo kanban. Al
final del proceso el operador tendrá la facilidad de poder surtir el rack de acuerdo a la
descripción de la tarjeta kanban que se tenga.
Las principales ventajas que posee este tipo de contenedores es que permiten
flexibilidad en los procesos es decir permite reducir los tiempos estándares de
fabricación de productos, ya que debido a que este es de tipo móvil, se lo puede mover
con facilidad de un lado al otro, también permite rapidez en los procesos al momento de
pasar los materiales de un área a otra. Por lo tanto solo se necesita de una persona para
poder transportar los materiales desde la bodega de materia prima hasta el área de
almacenamiento.
119
-
Características del Contenedor tipo Rack.

El material con el cual se lo fabricaría seria de tubo cuadrado de hierro de
1”de ancho x1,5 mm de espesor.

Para poder moverse con el peso de los marcos se le pondrán 4 llantas de
poliuretano de 6 pulgadas de diámetro.

Como soporte lleva soldados ángulos de hierro de 1”.

Como se puede observar en el gráfico 4.14 lleva 4 tapas de tool galvanizado
a los lados para que no se salgan los marcos y 2 tapas de tool que hacen de
piso 1 y piso 2 para soportar el peso de los marcos.
Gráfico 4.15: Rack para Abastecimiento de Marcos A0 y de 2,00mt x 1,50mt
FUENTE: Express
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
120
Como se puede observar en el gráfico 4.15 el rack está diseñado para almacenar hasta 2
lotes de 2 unidades cada uno, puede ser del producto marcos A0 como del producto
marcos 2,00mt x 1,50mt, o a su vez el contenedor puede almacenar los 2 productos
distintos en un solo rack. Además de esto el rack cuenta con 4 ruedas móviles para
poderlo transportar con facilidad y rapidez por toda la planta de producción
4.6 Descripción del Flujo de Proceso con Kanban.
1. El jefe de producción define la cantidad de tarjetas kanban a utilizar mediante la
hoja de cálculo de excel en función de la demanda.
2. El jefe de producción establece la capacidad diaria máxima de producción mediante
la hoja de cálculo de excel en función de la demanda.
3. El jefe de producción establece el inventario diario máximo mediante la hoja de
cálculo de excel en función de la demanda.
4. El jefe de producción establece el punto de reorden diario mediante la hoja de
cálculo de excel en función de la demanda.
5. El jefe de producción revisa el nivel de inventario en la bodega de materia prima.
6. El jefe de producción imprime las tarjetas kanban a utilizar en el proceso.
7. El jefe de producción ubica las tarjetas kanban en el casillero del producto a fabricar
del tablero kanban principal.
8. El bodeguero toma la tarjeta kanban del tablero principal.
9. El bodeguero surte el contenedor vacío en el rack móvil.
10. El bodeguero revisa que la cantidad de materiales que puso en el contenedor sea la
correcta que está señalada en la tarjeta kanban de producción, caso contrario tendría
que completar las cantidades solicitadas.
121
11. El operador 1 necesita material, retira el contenedor lleno de la bodega de materia
prima con la respectiva tarjeta kanban de retiro.
12. El operador 2 necesita material y le lleva una tarjeta kanban de retiro al operador 1.
13. El operador 2 descuelga la tarjeta kanban de producción del contenedor lleno y la
coloca en el buzón de kanbanes 1.
14. El operador 2 se lleva el contenedor con la tarjeta kanban de retiro colgada.
15. El operador 1 produce otro contenedor señalado en la tarjeta kanban de producción
descolgada y la vuelve a colgar en el contenedor.
16. El operador 2 imprime la lona y la coloca en el contenedor con la tarjeta kanban de
producción.
17. El operador 3 necesita material y le lleva una tarjeta kanban de retiro al operador 2.
18. El operador 3 descuelga la tarjeta kanban de producción del contenedor y la coloca
en el buzón de kanbanes 2.
19. El operador 2 produce otro contenedor señalado en la tarjeta kanban de producción
descolgada y la vuelve a colgar en el contenedor.
20. El operador 3 se lleva el contenedor lleno con la tarjeta kanban de retiro colgada.
21. El operador 3 ensambla los marcos y los coloca en el contenedor.
22. El operador 3 lleva el contenedor lleno a la bodega de producto terminado con la
tarjeta kanban de retiro.
23. El vendedor entrega los marcos al cliente final y coloca la tarjeta kanban de retiro en
el tablero kanban principal.
122
4.7 Diagrama de flujo de proceso con kanban.
FUENTE: Express
ELABORADO POR: John Espinel Macías.
123
Gráfico 4.16 : Lay – Out, Redistribución de Áreas de Producción – Flujo Kanban (Escala = 1:50)
12,15m
7,00m
7 m cuadr
PINTURA
pintado
81 m cuadr
BK1
BK2
Estación 1
Área de Contenedores
Vacíos
Escaner TCS 400
Contenedor 1
VACÍO
Baño 1
Estación 2
Contenedor 2
VACÍO
ENTRADA DE MATERIA PRIMA
BODEGA DE PRODUCTO
TERMINADO
BK3
SALIDA DE PRODUCTO TERMINADO
ENSAMBLAJE
22 m cuadr
24 m cuadr
Contenedor 1
LLENO
Fuente: Análisis del Proceso Productivo
Elaborado por: John Espinel Macias.
124
Contenedor 2
LLENO
Estación 3
Plotter de Impresión Solvente
Infinity 720dpi de 2,50mt
19 m cuadr
ALMACENADOR DE LONAS Y TUBOS DE
HIERRO
Área de Planos
Plotter HP 800
25soldadura
m cuadr
18 m cuadr
31 m cuadr
Área de Impresión y Plotteo
SOLDADURA
corte
IMPRESIÓN
Plotter TCS 400
8,60m
BODEGA
MATERIA
PRIMA
TKP
8 m cuadr
Área de Copias e
Impresiones en Negro
Copiadora Impresora b/n
vp1075
Área de Diseño
Almacenador de papeles
para máquina dc 252
30 m cuadr
Área de Impresión
a Color
13,40m
Caja
Plotter de Corte
Roland CX-500de
1,22mt
Estante de
Herramientas
Plotter de Impresión Solvente
Roland 1440dpi de 1,60mt
Impresora a Color
Dc252
7,85m
4.8 Lay – Out de redistribución con el flujo kanban.
Como lo muestra el gráfico # 4.16 el flujo kanban inicia desde la bodega de materia
prima hasta el área de ensamble como se muestra en el gráfico la distribución está
diseñada en U con el objetivo de reducir tiempos y movimientos, a continuación se
detallan cada una de las áreas por donde circulan los contenedores con las tarjetas
kanban:
a) Sección de Corte, Soldadura y Pintura (Estación 1): En esta área ingresa el
contenedor con la materia prima y los materiales, como serian los tubos de hierro, la
pintura, el diluyente y los electrodos, lo primero que se realiza es el corte de los
tubos de hierro a la medida indicada en la tarjeta kanban dependiendo del producto a
fabricarse. Después que se cortan los tubos el soldador procede a soldar el marco
uniendo los tubos cortados, cuadrando la estructura con una escuadra la cual forma
ángulos de 90° que permiten que el marco quede totalmente rectangular. Luego que
la estructura está soldada el soldador espera hasta que se enfrié los puntos de suelda
para luego proceder al siguiente paso, antes de pintar la estructura el soldado le saca
el óxido de la estructura con un diluyente llamado tiñer el cual limpia la estructura y
permite que la pintura se adhiera con facilidad a la misma, después de este paso se
procede a pintar la estructura con un soplete el cual está conectado a un compresor.
Y por último se espera hasta q se seque la pintura en la estructura para luego poner
los marcos en el contenedor y pasarlo a la siguiente sección.
b) Sección de Impresión (Estación 2): En esta sección se procede a imprimir las lonas
que irían en los marcos como lo detallaría el kanban de producción. Después que se
han impreso las lonas el operador de la máquina coloca las lonas impresas en el
contenedor junto con los marcos, para luego pasarlo a la siguiente sección.
125
c) Sección de Ensamble (Estación 3): Esta es la última sección del proceso, aquí se
tiempla la lona impresa con el marco de hierro, después que el contenedor llega al
área de almacenamiento el operador procede a colocar el marco y lona en la mesa de
trabajo fijando y marcando los límites de la lona por debajo de la estructura para
luego colocarle un pegamento a la lona, después que el operador coloca el
pegamento en la lona espera que seque de 10 a 15 minutos, luego que se comienza a
secar el pegamento el operador recién comienza a templar la lona con un templador
la tiempla y con un estilete le va realizando varios cortes a la lona para poderla
moldear de acuerdo al marco. Una vez que la lona esta templada en el marco el
operador coloca el marco en el contenedor y lo despacha al cliente final.
126
CAPÍTULO V
CAPÍTULO V
5
SIMULACIÓN KANBAN.
Para poder simular el sistema kanban se utilizo el juego de simulación kanban el cual se
lo descargo de la página www.strategosinc.com, este juego vino en formato microsoft lo
que significa que vino en una hoja de cálculo electrónica de excel con todos los
indicadores que se utilizan en un verdadero sistema kanban. Para poderla aplicar a
nuestra empresa Express se modificó la hoja de cálculo a nuestras necesidades
adaptándole primeramente las unidades las cuales están expresadas en marcos tanto las
ventas como la producción y el inventario, segundo se puso el punto de reorden
establecido para el tipo de demanda y por último se estableció el inventario diario
máximo y la capacidad diaria máxima de producción expresada en marcos por día.
5.1 Juego de simulación kanban.
El juego de simulación kanban consiste básicamente en nivelar la producción con la
demanda evitando que exista sobreproducción, excesos e inventarios negativos dentro
del proceso productivo de la empresa donde existen ventas aleatorias diarias, capacidad
diaria de producción, inventario diario máximo, existencias y punto de reorden diario.
5.2 Indicadores que se utilizaron en la simulación kanban.
Para poder obtener una simulación lo más real posible el juego kanban ha utilizado los
siguientes indicadores que se detallan a continuación:
127
5.2.1
Capacidad diaria.
La capacidad diaria es la cantidad máxima dentro de la jornada normal de trabajo que la
empresa puede producir en un determinado día, está expresada en marcos por día y se la
ha determinado de acuerdo a los datos históricos de producción de la empresa, como lo
muestra el gráfico 5.1.
Gráfico # 5.1: Capacidad diaria de la simulación kanban.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
5.2.2
Inventario Máximo.
El inventario máximo es la cantidad máxima de existencias que puede tener la empresa
en un determinado día de trabajo, en nuestro ejemplo se lo determino en base a la
capacidad diaria de producción, como lo muestra el gráfico 5.2.
128
Gráfico # 5.2: Inventario máximo de la simulación kanban.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
5.2.3
Punto de reorden.
El punto de reorden es el nivel de inventario que determina el momento en el que se
debe colocar una nueva tarjeta kanban de producción para poder producir un nuevo
contenedor. Como se muestra el gráfico #5.3 el punto de reorden es igual a 4 marcos lo
que sería igual a 2 contenedores, el ejemplo se lo tomo de la demanda máxima que
hubieron en las campañas del 2009.
129
Gráfico # 5.3: Punto de reorden de la simulación kanban.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
5.2.4
Inventario Inicial.
Es la cantidad inicial de productos con la que se arranca la producción en un
determinado día, así como lo muestra el gráfico #5.4. En la simulación del kanban
primero se parte de la revisión del inventario inicial que existe en la bodega de producto
terminado, para luego empezar a producir, es decir que sin revisar el inventario en
bodega no se puede empezar a producir ya que después habría exceso de inventario.
130
Gráfico # 5.4: Inventario Inicial de la simulación kanban.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
5.2.5
Número de días laborados en un mes.
Estos son los días que se laboran en el periodo de un mes, para la simulación kanban
hemos tomado un periodo de 20 días laborables en un mes de trabajo, como lo muestra
el gráfico 5.5.
Gráfico # 5.5: Número de días laborados en un mes.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
131
5.2.6
Ventas diarias.
Para simular las ventas diarias se ha utilizado la formula redondear la cual permite
generar números aleatorios dentro de un rango de valores mayores y menores.
Gráfico # 5.6: Fórmula para simular ventas aleatorias.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
Como se muestra en el gráfico #5.6 para poder simular las ventas diarias aleatorias se
utiliza la formula redondear la misma que permite generar valores aleatorios dentro de
un rango máximo y mínimo, para el primero se tomo como referencia la capacidad
diaria y para la segunda se tomo como referencia la productividad mínima
respectivamente según los datos históricos de la empresa Express. La función del
pulsador es la de ingresar cualquier número en esa misma celda ya sea el mismo, al
realizar esto los datos de las ventas se cambian automáticamente tanto del producto A
como del B.
132
Como se puede observar en el gráfico # 5.7, las ventas son aleatorias durante los 20 días
de trabajo, es decir que cada día las cantidades vendidas varían como sucede en la
realidad. Al momento de copiar los valores simulados aleatoriamente a la columna de
ventas se los tiene que realizar el pegado especial como valores mas no como el de un
todo ya que al momento de hacer volverían a cambiar los valores.
Gráfico # 5.7: Ventas aleatorias simuladas en un mes de trabajo.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
Como lo muestra el gráfico #5.8 al momento de pegar los valores de las ventas
simuladas nos aparece un cuadro rojo en la celda de inventario negativo lo que indica
que no se tiene producto en bodega para poder cumplir esa demanda y por ende se tiene
que producir un nuevo contenedor para poder cumplir con esa demanda solicitada.
Después de ingresa los valores de la demanda simulada tenemos que proceder a ingresar
los valores a producir sin tener sobreproducción, exceso ni inventario negativo.
133
Gráfico # 5.8: Ventas diaria simuladas en un mes de trabajo.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
5.2.7
Producción diaria.
Como lo indica el gráfico #5.9 en la columna J se ingresan todos los valores a producir
teniendo en cuenta que sebe producir lo solicitado por el cliente sin sobreproducción,
exceso e inventario negativo es decir sin pasarnos ni una unidad de la capacidad diaria
previamente establecida, ya que caso contrario tendríamos sobreproducción.
Gráfico # 5.9: Cantidad a producirse en un día de trabajo.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
134
5.2.8
Sobreproducción.
Una vez aumentada la cantidad a producirse de 7 marcos a 8 marcos diarios la celda
L10 aparece un cuadro rojo como lo muestra el gráfico #5.10, esto indica que hay
sobreproducción, es decir que la cantidad a producirse excede de la capacidad diaria de
producción la cual es de 7 marcos diarios, esto implica horas extraordinarias, si bien
esto es a menudo aceptable en está simulación no se va a permitir.
Gráfico # 5.10: Sobreproducción en un día de trabajo.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
Como lo muestra el gráfico # 5.11, la formula se calcula mediante la herramienta SI
(prueba lógica) lo que establece la formula es que si (K10) o sea el total producido es
mayor a (J3) que vendría a ser la capacidad diaria aceptar el valor como verdadero y
mostrar cuadro rojo, caso contrario aceptar el valor como falso y no mostrar nada.
Es decir que existe sobreproducción solo cuando el total producido es mayor a la
capacidad diaria de producción.
135
Gráfico # 5.11: Fórmula de sobreproducción.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
5.2.9
Exceso.
En está simulación el exceso existe cuando después de haber entregado las unidades
producidas sobra inventario en bodega el cual supera al inventario máximo permitido.
El exceso tampoco está permitido en está simulación. Cuando el cuadro rojo aparece en
la columna P como lo muestra el gráfico #5.12, la persona que está a cargo de la
producción tiene que cambiar el mix de producción para el siguiente día.
En el ejemplo que se muestra en el gráfico # 5.12 antes de producir, en bodega habían 8
unidades, luego la primera venta fue de 7 unidades pero se produjo las 7 unidades
solicitadas por el cliente, entonces las 8 unidades que estaban en bodega siguieron
quedando en el mismo sitio superando a el nivel de inventario máximo el cual es de 7
unidades es ahí cuando aparece el cuadro rojo de alerta. En conclusión se dice que
existe exceso cuando el inventario físico es mayor al inventario máximo permitido.
136
Gráfico # 5.12: Exceso en la simulación kanban.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
5.2.10 Inventario negativo.
El inventario negativo no es otra cosa que inexistencias de inventario, es decir cuándo el
inventario solicitado es menor a cero esto sucede cuando las entregas prometidas no se
han cumplido todavía y a medida que el departamento de ventas va comprometiéndose
con los pedidos de los clientes el inventario va tomando valores negativos como se
muestra en el gráfico #5.13.
En el gráfico #5.13 se puede observar que primero no habían existencias en bodega,
segundo después se venden 7 unidades pero producción solo puede producir 2 unidades
debido a que existe escasez de materia prima entonces el inventario se transforma a
negativo es decir a -5 unidades, ya que todavía existen 5 unidades por entregar, es ahí
cuando la empresa recién hace el pedido al proveedor pero esto implicaría alargar los
tiempos de entrega y por ende el cliente decide mejor hacerlo en otro lugar.
137
Gráfico # 5.13: Inventario negativo en la simulación kanban.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
5.2.11
Producir.
Como se puede observar en el gráfico #5.14 la celda producir se basa básicamente en el
punto de reorden, es decir cuando el nivel de inventario llega al nivel del punto de
reorden o más aún está por debajo del punto de reorden aparece un cuadro rojo el cual
alerta de que se debe producir otro o algunos contenedores.
Con este indicador podemos saber cuándo producir para abastecernos y no correr el
riesgo de quedarnos sin stock.
138
Gráfico # 5.14: Producir en base al punto de reorden en la simulación kanban.
Fuente: Empresa Express
Elaborado por: John Espinel
5.3 Ejemplo de la simulación kanban con el producto marco de 2,00mt x
1,50mt con demanda campaña máxima.
Para poder entender la simulación kanban se ha realizado un ejemplo tomando en
cuenta la demanda máxima que hubo en las campañas del producto marcos de 2,00mt x
1,50mt.
Como lo muestra el gráfico #5.15 después de ingresar los valores de las ventas diarias
aleatorias se procede a ingresar los valores a producir tomando en cuenta que no se
cuenta con un inventario inicial lo que implica que para el primer día vamos a tener una
alerta en la celda de producir debido a que se arranco con cero en inventario y el punto
de reorden es de 4 unidades.
139
Gráfico # 5.15: Simulación kanban con la demanda máxima en campañas.
Fuente: www.strategosinc.com
Elaborado por: Strategosinc
140
CAPÍTULO VI
CAPÍTULO VI
Conclusiones.
•
Después de haber evaluado la situación actual de la empresa se pudo identificar los
diferentes tipos de desperdicios que existen en cada una de las actividades de la
misma, una vez identificados los desperdicios se tomo como punto de partida el
análisis de Pareto para poder priorizar los desperdicios.
•
Una vez identificados y priorizados los desperdicios se procedió a rediseñar un
nuevo Lay – Out de las áreas de distribución de la misma, como lo muestra el
gráfico 4.16.
•
Con la implantación del Kanban se podrán reducir los tiempos de trabajo en proceso
de cada una de las áreas de trabajo y esto a su vez podrá reducir los tiempos de
espera de los clientes.
•
Como resultado de la nueva redistribución de la planta se podrán minimizar las
distancias de recorrido de 120mts que tiene el proceso actual a 65mts que tendría el
proceso ya con kanban, reduciendo así el desperdicio de movimiento innecesario
que existen actualmente en los procesos de la empresa.
•
Después de implantar el nuevo Lay – Out de redistribución, se podrá tener mayor
control en los procesos de producción reduciendo el desperdicio de materiales que
había anteriormente.
•
Para la implementación del kanban se tomaron como base los productos que tienen
producción repetitiva y que a su vez han sido los que mayor demanda han tenido en
los últimos dos años, para eso se tomo al producto marco de 2,00mt x 1,50mt y el
marco A0 1,20mt x 0,85mt.
141
•
Con el tablero kanban de producción se podrá visualizar los trabajos en proceso y a
su vez priorizar los trabajos que mayor tiempo hayan tenido en espera.
•
Con el sistema kanban se podrá nivelar la demanda con la producción así como se
muestra en la simulación kanban del gráfico # 5.15.
•
Al establecer la capacidad diaria de producción se podrá evitar la sobreproducción y
esto a su vez reducirá las horas extraordinarias.
•
Al establecer el stock máximo diario permitido se podrán reducir los excesos en
todos los procesos productivos de la empresa así como se muestra en el gráfico # 5.9
de la simulación kanban.
•
Al determinar los puntos de reorden de los diferentes productos como se muestra en
el numeral 4.3 se podrá evitar los inventarios negativos y por ende se podrá cumplir
con todos los pedidos solicitados en un día tal como se muestra en el gráfico # 5.15
de la simulación kanban.
Recomendaciones.
•
Para poder de implementar el kanban hay que capacitar a todo el personal de la
empresa y sobre todo al de producción sobre todos los beneficios que va a tener la
empresa al momento de implementar el sistema kanban en sus procesos de trabajo.
•
La empresa Express para implementar el kanban tiene que estandarizar todos sus
procesos y productos que actualmente ofrece la misma, además de esto hay que
desarrollar un sistema de calendarización de la producción para los ensambles
finales (labeled / mixed production schedule), para poder desarrollar un sistema de
producción mixto y etiquetado.
142
•
Para poder implantar el sistema kanban la empresa tiene que establecer su capacidad
diaria de todos sus productos en todas sus áreas de producción de la misma.
•
La empresa Express tiene que analizar sus datos de ventas diarias y mensuales de los
productos que mayor salida han tenido en los últimos 2 años.
•
La empresa necesita tener una buena comunicación desde el departamento de ventas
hasta el de producción con todos sus empleados de las distintas áreas de trabajo para
poder mejorar sus procesos día a día, sobre todo aquellos productos cíclicos a
temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante
anticipo.
•
La empresa tiene que capacitar mensual o trimestralmente a todos sus empleados
que trabajan en el área de producción con respecto al manejo y mantenimiento
preventivo y correctivo de cada unas de las máquinas que ellos operan.
•
Para poder tener un mejor control en los kanbanes la empresa tiene que utilizar la
hoja electrónica de excel del simulador kanban.
•
El gerente general de la empresa tiene que seguir concientizando a sus empleados en
la reducción del desperdicio con el objetivo de algún día llegar a eliminarlos por
completo.
•
El departamento de ventas y marketing necesita rediseñar su logística de ventas y de
publicidad para poder captar mayor clientela y por ende aumentar su producción.
143
BIBLIOGRAFÍA
 Carlos Méndez, Metodología de la Investigación, Bogotá, McGraw-Hill, 1995
 Arnaldo Hernández, Jorge Rodríguez R., Manufactura Justo a Tiempo: Un Enfoque
Práctico, Compañía Editorial Continental, 1993.
 Edward J. Hay, Justo a Tiempo: La Técnica Japonesa que genera mayor ventaja
Competitiva, Editorial Norma, 2007
 Tomás M. Bañegil, El Sistema Just in Time y la Flexibilidad de la Producción,
Colección “Empresa y Gestión”, Ediciones Pirámide, 1993.
Consulta Bibliográfica en Internet
1. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Administración de operaciones: estrategia y
análisis, Pearson Educación México, 2000.
2. Yasuhiro Monden , El "just in time" hoy en Toyota , Impreso en España, 1996
3. Jeffrey K. Liker, Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del
fabricante más grande del mundo, Impreso en España, McGraw-Hill, 2008
4. Alejandro Alonso García, Ángel Alonso García, Conceptos de organización
industrial, Impreso en España, 1998,
5.
Lluís Cuatrecasas, Lean Management, Impreso en España , 2010
6. Ricardo Fernández García, Sistemas de gestión de la calidad, ambiente y prevención
de riesgos, Impreso en España, 2006.
7. Matthew P. Stephens, Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de
materiales,
8. José Pedro García Sabater, Gestión de stocks de demanda independiente, Impreso
en España, 2004.
144
Páginas Web
 http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm
 http://gestionpersona.blogspot.com/2010/10/visualiza-tus-tareas-con-kanban.html
 http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/184-kanban-y-scrum.html
 http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/454-kanban-en-accion.html

http://www.scribd.com/doc/27533915/Justo-a-Tiempo-Jalar-y-Kanban#
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
 http://www.books.google.com.ec (Las tres revoluciones: Caza del desperdicio:
doblar la productividad con la “Lean Production” Cap. 3, Pág. 93).
 http://www. strategosinc.com
145
ANEXOS
ANEXO 1. MARCO CON LONA IMPRESA Y TEMPLADA A0 (LADO
FRONTAL)
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
146
ANEXO 2. MARCO CON LONA IMPRESA Y TEMPLADA A0 (LADO
POSTERIOR)
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
147
ANEXO 3. MARCO CON LONA IMPRESA Y TEMPLADA 6,00mt x 3,00mt
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
148
ANEXO 4. VALLA 2,44mt x 1,22 mt
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
149
ANEXO 5. VALLA 2,44mt x 1,22 mt Completa
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
150
ANEXO 6. MÁQUINA DE IMPRESIÓN INFINITY DE 2,50mt DE ANCHO
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
151
ANEXO 7. IMPRESIÓN EN INFINITY
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
152
ANEXO 8. ÁREA DE ROTULACIÓN
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
153
ANEXO 9. VALLA 4,00mt x 4,00mt SECRET (TONSUPA)
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
154
ANEXO 10. VALLA LUMINOSA 4,00mt x 3,00mt DIAMOND BEACH
(TONSUPA)
FUENTE: Empresa Express
ELABORADOR POR: John Espinel M.
155