Nota técnica decisiones

NOTA TÉCNICA: DECISIONES EN AGRONEGOCIOS Y EN ADMINISTRACIÓN RURAL1.
1. La organización de la cadena agroalimentaria.
La empresa rural se ubica en el contexto de una “cadena agroalimentaria”, que consiste en
un flujo continuo de bienes y servicios que son transformados en etapas productivas sucesivas
hasta llegar al consumidor final. En el Gráfico 1 se presenta un esquema de dicha cadena, donde
se observa además que la organización de la misma cuenta también con segmentos que no son
necesariamente secuenciales, sino que son alternativos (es decir, un producto puede ir al mercado
interno o al externo, pero no a ambos).
Gráfico 1. Un esquema de la moderna cadena agroalimentaria.
Mercado externo
Otra industria
alimentaria
Exportadores
Empresas agropecuarias
Insumos y
servicios
Tierra
Capital
Trabajo
“Mercado” de
los factores de
la producción
Industria
alimentaria
Distribución
minorista
Consumo
final
Servicios
alimentarios
En el Gráfico 1 la cadena comienza con la provisión de insumos y servicios al sector
primario, y a partir de allí surgen diferentes articulaciones. Una de ellas, la más directa, con la
industria alimentaria (por ejemplo, un tambo que vende a una industria láctea). Esta industria le
puede vender directamente a un supermercado y este directamente al consumidor final.
Pero hay otros agentes, que cada vez ganan mayor importancia. La industria alimentaria,
en particular, se articula con el mercado externo (por ejemplo, las exportaciones de la industria
láctea) y con el mercado interno, donde hay tres grupos principales de “clientes”: otras industrias
alimentarias (por ejemplo, las compras de leche en polvo de la industria de helados), con la
distribución minorista (en sus diferentes formatos, despensas, supermercados, etc.) y con el sector
cada vez más importante de los “servicios alimentarios” (restaurantes, comidas preparadas,
catering, etc.). Es decir, que cambios en la capacidad de compra de algunos de estos clientes (y de
1
Material preparado por el Prof. Alejandro Galetto, a partir de distintas fuentes, para ser utilizado
exclusivamente en el curso de Introducción a los Agronegocios, MBA en Agronegocios, 2013.
1
otros más, que por simplicidad no se han nombrado) modifican la capacidad de compra de la
industria alimentaria por materia prima (leche, carne, granos, etc.), de allí el nombre de demanda
derivada.
Finalmente, en el mercado interno toda esta demanda se dirige a un “consumidor final”,
que normalmente es privado, pero también puede ser el Estado (nacional, provincial o municipal),
cuando compra alimentos con destino a la población de menores recursos. La demanda del
consumidor final está afectada por el conjunto de la economía, que a través de estas demandas
particulares termina influyendo indirectamente en la empresa agropecuaria.
Desde el punto de vista de la “estructura”2 de los mercados, las empresas que operan en
los distintos segmentos de la cadena están sometidas a contexto muy diferentes. En particular, las
empresas del segmento primario se caracterizan por estar sometidas a fuertes “presiones
competitivas”, lo que a su vez es consecuencia de la estructura del segmento.
Por el otro lado, las empresas que operan en los otros segmentos de la cadena, ya sea en
la provisión de insumos, como en la industrialización, o la exportación, etc., lo hacen en un
contexto estructuralmente diferente. En general, la cantidad de firmas es menor y las barreras a la
entrada (por tamaño, capital, tecnología, etc.) suelen ser más elevadas, lo que le confiere – al
menos en el corto plazo- ciertas propiedades de “poder de mercado”, que en la práctica significa
que enfrentan curvas de oferta y demanda que no son perfectamente elásticas.
Esto significa que el productor primario, que suele enfrentar curvas de oferta y demanda
que son totalmente elásticas al precio de mercado, sólo tiene como “variable de decisión” la
administración de las cantidades compradas o vendidas, mientras que las firmas que se ubican en
otros segmentos de la cadena, al tener cierto poder para actuar sobre los precios, pueden tomar
decisiones de cantidades y también de precios. Más aún, otra característica propia de los
mercados más concentrados es que es bastante común la existencia de “interacciones
estratégicas” entre empresas, cosa que no ocurre en el segmento primario.
Por estas razones, decimos entonces que existe una diferencia importante entre la toma
de decisiones en administración rural o gestión (que se da básicamente a través de un ajuste de
cantidades demandas y ofrecidas), y que llamamos “farm management”, de la toma de decisiones
en otros segmentos de la cadena agroalimentaria (Agribusiness Management), donde el
empresario puede operar sobre las cantidades y también sobre los precios.
2. La empresa y los mercados.
Es bastante común escuchar que al productor primario se le fijan “unilateralmente” los
precios de la producción. Más aún, a partir de las diferencias en la estructura de mercado entre los
distintos segmentos, y la posibilidad de que exista poder de mercado, dicha unilateralidad resulta
casi “natural”.
Pero el hecho que el productor no participa en la fijación del precio (de hecho, no lo hace,
por las características de la estructura del sector primario) no significa que los proveedores de
2
La estructura de un mercado está definida por dos características principales, que son la cantidad de
unidades económicas (oferentes y/o demandantes) y las barreras a la entrada de nuevos competidores. En
general, los mercados competitivos se caracterizan por una gran cantidad de firmas y por la ausencia de
barreras a la entrada.
2
insumos o compradores de los productos puedan (desde su condición de firmas individuales) fijar
precios en niveles que depende sólo de la decisión del oferente o del demandante. Para explicar
esta situación cabe mencionar en primer lugar que la empresa agropecuaria está articulada con
dos tipos de mercados: los mercados de productos y los mercados de factores. En el primero se
venden los productos (leche, carne, granos, etc.) mientras que en los segundos se adquieren los
factores productivos (mercado de alquileres de tierra, por ejemplo), los insumos (mercado de
herbicidas, etc.) y los servicios (mercado de servicios veterinarios, por ejemplo).
En el Gráfico 2 se observa una representación de la empresa agropecuaria y su
interconexión con los mercados de insumos, servicios y factores, a la izquierda, y con los mercados
de productos, a la derecha.
Gráfico 2. Articulación de la empresa agropecuaria con los mercados.
Mercados de
insumos, servicios y
factores
Mercados de
productos
Precio
Precio
Precio
Precio
Cantidad
EMPRESA
AGROPECUARIA
Cantidad
CANTIDAD
CANTIDAD
La oferta y
demanda de
mercado fijan
el precio
La empresa
toma el precio
y decide que
cantidad
comprar
La empresa
toma el precio
y decide que
cantidad vender
La oferta y
demanda de
mercado fijan
el precio
Comenzando por la parte derecha del Gráfico 2, se observa una representación de la
“curva de oferta de la empresa” en el espacio de precio y cantidad. Dicha curva representa las
distintas combinaciones de producto que ofrecerá la empresa antes los diferentes precios
posibles, y como es corriente, la curva de oferta tiene pendiente ascendente, es decir, a mayor
precio, mayor oferta del producto. En esa parte del gráfico, la línea de puntos representa el precio
del producto, que viene determinado “exógenamente”, por la interacción de la oferta y la
demanda. Algo similar ocurre por el lado de los mercados de factores, insumos y servicios. La
empresa tiene una “curva de demanda” con pendiente negativa, y enfrenta un precio que viene
determinado exógenamente, por la interacción de la oferta y demanda de mercado.
Podríamos argumentar, entonces, que la articulación de la empresa con los mercados
(tanto de productos como de insumos, servicios y factores) se produce en dos etapas o planos
diferentes. En primer lugar, con su propia curva de oferta (a la derecha) o de demanda (a la
izquierda) enfrentando precios que vienen determinados exógenamente (es tomadora de precios).
3
En segundo lugar, como uno de los tantos participantes del mercado que determina la naturaleza
del mismo, y que en el caso del Gráfico 2 está representada por las curvas de oferta y demanda.
El “equilibrio” que caracteriza a los mercados de productos y de insumos y factores debe
ser entendido correctamente. No se trata de una combinación fija de precio y cantidad, sino que
se trata de un conjunto suficientemente cercano de precios y cantidades que son relativamente
estables, es decir, que si por alguna razón se trata de establecer transacciones con combinaciones
de precios y cantidad lejanas al equilibrio, el mercado pondrá en acción fuerzas3 que lo volverán a
precios y cantidades compatibles entre sí.
La empresa agropecuaria individual toma esos precios como un DATO y decide que
cantidad de insumos y servicios comprar (la curva de demanda del Gráfico 2) y qué cantidad de
productos producir y vender (la curva de oferta del Gráfico 2). Es decir, que en el sector
agropecuario, el productor es TOMADOR de precios, y básicamente decide sobre cantidades.
El grado de capacidad que tienen los demandantes (en los mercados de productos) y los
oferentes (en los mercados de insumos y factores) para fijación de precios (poder de mercado)
depende de la estructura de cada mercado en particular (concentración y barreras a la entrada).
Aún en los casos de mercados relativamente concentrados, la capacidad que tienen los actores
depende de la existencia de barreras a la entrada. En general, lo que se observa es que a medida
que se producen ajustes con el paso del tiempo, los mercados se comportan en forma
“razonablemente competitiva”.
Finalmente, el hecho que el productor sea un tomador de precios no significa que el precio
no sea una variable a atender en el conjunto de decisiones a nivel de la empresa primaria. Por
ejemplo, trabajar sobre el grado del grano de trigo, sobre el contenido de proteína de la leche, o
sobre la estacionalidad de la producción, son variables que se expresan a través de claros impactos
sobre el precio, pero no se trata de situaciones que puedan caracterizarse como demandas menos
elásticas, sino que en última instancia se trata de productos diferentes.
3. Principios de planificación y toma de decisiones4.
El problema clásico de planeamiento en la empresa agropecuaria está compuesto por tres
elementos básicos: (a) objetivos, (b) un conjunto de actividades posibles de ser implementadas, y
(c) una serie de restricciones y recursos limitantes, por lo que no es posible llevar adelante todas
las actividades. Entonces, en un contexto incierto, tanto en lo biológico como en lo económico, el
productor tiene que asignar los recursos escasos a las distintas actividades de la forma que le
permita alcanzar sus objetivos en el mayor grado posible.
3
Por ejemplo, si se pretende obtener un precio superior al equilibrio, habrá más oferta que demanda,
quedarán cantidades sin vender, hasta que el precio baje al nivel compatible con la oferta y demanda de
mercado.
4 Estas notas están basadas en la siguiente bibliografía:
Dent, J.B., S.R. Harrison and K.B. Woodford. Farm Planning with Linear Programming: Concept and Practice.
Sydney: Butterworths, 1986.
4
La teoría de la producción basada en el enfoque marginalista ha sido y aún es la forma
clásica de presentar el problema de la producción agropecuaria (y de la producción en general) en
los libros de texto. Esta teoría tiene un grado de “generalidad” importante, y bajo supuestos
bastante generales, aplica a muchas situaciones de producción y nos permite pronosticar la
respuesta del productor-empresario ante cambios en los parámetros de la “función de
producción” (qué pasa cuándo cambia el precio del producto?, de algún insumo?, cuándo se
modifica la productividad marginal?, etc.).
Sin embargo, desde hace más de 100 años, cuando comenzaron los primeros intentos de
aplicación de los principios de administración a la producción agropecuaria, los principales
métodos de trabajo han sido las encuestas, los estudios de caso, el análisis comparativo y los
registros y planes financieros. Paralelamente, y en particular desde mediados del S. XX, se fue
desarrollando la teoría de la producción basada en el enfoque marginalista, con un fuerte
contenido matemático, pero en general no hubo un acercamiento hacia la práctica cotidiana de la
Administración Rural, permaneciendo ambos cuerpos de conocimiento como dos bloques
separados.
Contrariamente a lo que plantea el modelo marginalista tradicional, basado en funciones
continuas y diferenciables, los recursos que se utilizan en la actividad productiva (agropecuaria y
otras) no son perfectamente divisibles, y aunque normalmente es posible combinarlos de
diferentes formas, se trata de una cantidad discreta y limitada de alternativas, que además suelen
involucrar la reorganización del conjunto de recursos. En la práctica, el administrador de la
empresa se maneja con un conjunto limitado de “actividades”, y la combinación de recursos se da
a través de la combinación de actividades (por ejemplo, combinando tres tecnologías diferentes
para un cultivo, asignando, por ejemplo, una proporción de la superficie a cada una de ellas, pero
vistas como actividades diferentes, y por lo tanto, la combinación de recursos surge como un
resultado de la combinación de actividades).
Como resultado de todo ello, en la práctica normal del análisis de la producción (a nivel de
actividad o de empresa) y de la toma de decisiones, la teoría marginalista no es de gran utilización.
En gran parte, ello se debe a que no es fácil caracterizar el ámbito de las decisiones, la empresa o
sistema agropecuario, como una relación de tipo funcional, o al menos no es posible hacerlo de
una forma más o menos práctica. Adicionalmente, tampoco hay disponibles muchas funciones de
producción a nivel de subsistemas (cultivos, animales, etc.). Así, en la mayor parte de los casos, el
productor y el asesor recurren, como se mencionó, a relaciones físicas o financieras, márgenes
brutos y presupuestos.
Los modelos presupuestarios necesitan una base “productiva” sólida.
El “margen bruto” es el más conocido de los modelos de tipo presupuestario, y puede
representarse de la siguiente manera:
MB = Y * Py – Σi Xi * Pi – CF
donde MB es el margen bruto de una determinada actividad, Y es la cantidad de producto, Py es el
precio del producto, Xi son los insumos variables (o directos) y Pi es el precio de los insumos
variables y CF son los costos fijos. Es importante no olvidar que detrás del cálculo económico del
margen hay una “función de producción” del tipo,
5
Y = f (X1, X2, …., Xn)
y por lo tanto el margen bruto se puede escribir como:
MB = Y * f (X1, X2, …., Xn) – Σi Xi * Pi – CF
donde los insumos Xi que están como argumento de la función de producción son los mismos
insumos Xi que forman parte del costo variable (o directo) del margen bruto. Ello implica que
existe una correspondencia básica entre el costo (que depende del nivel de uso de insumos,
porque los precios son exógenos - ¿ se acuerda porqué?) y el ingreso (a través de la cantidad
producida), que hemos formalizado a través de la “función de producción”.
Sin embargo, en los modelos para el análisis de actividades no se plantea en forma
explícita esta relación funcional5 y de allí la importancia de plantear primero un “modelo técnico”
sólido previo a cualquier estimación de resultado económico o costo de producción, tanto a nivel
de actividad como de empresa. Puesto en otras palabras, por más que se utilicen métodos
presupuestarios que comparan actividades entre sí, es clave que la actividad sea analizada a partir
de la existencia –conceptual- de una relación de transformación entre insumos y productos, que
puede ser desconocida, pero no por ello es arbitraria.
Importancia del “pensamiento marginal”.
Es posible que el enfoque marginalista basado en las funciones de producción no sea
fácilmente aplicable, pero la base del enfoque, el concepto de marginalidad (tanto de ingreso
como de costos) es clave para el análisis de la empresa, y sobre todo, para la toma de decisiones.
Este concepto surge con claridad del modelo de equilibrio de la empresa que plantea “la
igualdad entre el costo marginal y el ingreso marginal como condición de equilibrio para la
selección del nivel óptimo de producción” y que muchas veces no tiene la atención que merece.
Es muy común que se utilice como referencia casi exclusiva el Costo Medio, ya que toda la
información que circula se refiere a este tipo de costo, aunque no se aclara explícitamente. Se
dice, por ejemplo, que el costo de producción de un litro de leche [valor aproximado en mayo de
2013] es de 1,70 $/litro, pero este es un costo medio, que surge de estimar los costos totales y se
lo divide por la cantidad producida.
Lo importante es conocer cuál es el costo marginal de un productor determinado. Y ello
depende de la función de producción subyacente, y del tipo de rendimientos que exhibe. Si por
alguna razón la productividad marginal de los factores variables decrece a una tasa importante, es
muy probable que el costo marginal sea muy superior al costo medio (Gráfico 3-izquierda), y por lo
tanto, a este productor no le resulta rentable aumentar la producción (hay que diferenciar
situaciones de corto y largo plazo, que aquí se dejan de lado). Puede existir otra situación de un
productor que también tiene un CMe de 1,70 $/litro, pero –por ejemplo- los rendimientos son casi
constantes o disminuyen muy poco, entonces el costo marginal será constante o aumentará muy
poco, y para este productor será rentable aumentar la producción ( Gráfico 3-derecha).
5
Es posible, por ejemplo, en los modelos del tipo de programación lineal, incorporar una función de
producción bajo la forma de actividades discretas, pero esto está fuera del alcance del curso.
6
Gráfico 3. La respuesta a los cambios de precio depende del costo marginal.
CMgCP
CMg
CMe
CMg
CMe
CMeCP
CMgCP
1,90 $/lt
1,70 $/lt
CMeCP
Y1 Y2
Y1
Y2
La importancia del ingreso y del costo marginal se aplica a situaciones sencillas. Por
ejemplo, cuando se decide la alimentación de una vaca lechera, no es lo mismo el costo de
aumentar la producción individual de 15 a 18 litros, que de 22 a 25 litros. En este caso, aunque el
ingreso marginal no cambia, seguramente en costo marginal será muy superior en el segundo
caso, y en algunos casos puede no ser conveniente aspirar a semejante nivel de producción (con la
misma tecnología). Lo mismo ocurre para un productor que está pensando en aumentar el tamaño
de su rodeo para aumentar la producción, o en una combinación de mayor productividad
individual y más cantidad de vacas. Seguramente, para el mismo nivel tecnológico, y
especialmente si no se modifica la estructura de la empresa, el costo de pasar de 1500 a 1800
litros/día es inferior al de pasar de 2200 a 2500 litros/día.
Como conclusión sobre este punto, podemos plantear entonces que si bien el enfoque
marginalista no resulta de aplicación práctica en el “día a día” del análisis de decisiones en la
empresa agropecuaria, los principios de marginalidad son claves para formular correctamente los
métodos presupuestarios de análisis de actividades, de modo tal de alcanzar la mayor rentabilidad
posible en la empresa.
4. Modelos para toma de decisiones.
Haremos una breve referencia a los métodos presupuestarios. Siguiendo a Cordonnier,
Carles y Marsal (1973) un presupuesto, en sentido amplio, es un “cuadro de previsión de ingresos
y gastos relativos a un período determinado”. Si bien lo que domina esta definición es el carácter
contable, un presupuesto, como ya se mencionó, es más que eso, ya que el modelo técnico es un
componente clave del mismo.
Los métodos presupuestarios clásicos son el presupuesto global, el presupuesto parcial y
el margen bruto. Una variante del presupuesto global es el presupuesto financiero. Si bien desde
un punto de vista lógico estos instrumentos apuntan a la toma de decisiones en la empresa (es
decir, al futuro), en la práctica se confunde el uso como herramienta de análisis (del pasado) y de
planeamiento, en particular, en el caso del margen bruto.
7
Presupuesto global
El presupuesto global es un instrumento (un modelo) que provee información acerca del
resultado económico de un determinado programa de producción. Normalmente, los
presupuestos globales se confeccionan para un plan anual de producción, pero no hay razones
para hacerlos para un plazo más corto, o más largo. El productor y su asesor preparan el
presupuesto para el año utilizando estimaciones de precios de productos, insumos y servicios, así
como de los rendimientos esperados de las principales actividades de la empresa. A lo largo del
año, si es necesario, el presupuesto puede ser actualizado las veces que sea necesario (cuando
cambian los supuestos, por ejemplo, se verificó un rendimiento muy diferente al presupuestado, o
cambiaron mucho los precios).
A pesar de expresar un resultado económico de la empresa, el presupuesto debe estar
sólidamente fundamentado en relaciones productivas insumo-producto. Normalmente, se
requiere la preparación de varios presupuestos productivos parciales (dinámica del rodeo,
presupuestos forrajeros, etc.) que resultan ser ejercicios muy informativos para el productor.
El presupuesto global no es una herramienta de planificación en sentido estricto, pero
especialmente a partir de la difusión de las hojas electrónicas de cálculo existe la posibilidad de
simular distintos escenarios de precios y rendimientos, comparar diferentes planes de producción,
y de esa manera el presupuesto global se transforma en una herramienta de planificación muy
útil.
Presupuesto financiero
El presupuesto financiero es una herramienta de planeamiento clave para el productor, ya
que ilustra la situación esperada de ingresos y egresos –generalmente en una base mensual- y de
esa manera permite anticipar futuros cuellos de botella en la situación de caja de la empresa.
El presupuesto financiero permite sacar el máximo provecho al capital de trabajo
disponible, anticipar o postergar compras de insumos o contratación de servicios, anticipar o
postergar ventas, postergar inversiones, decidir la venta de bienes prescindibles, realizar ajustes al
plan de producción, justificar el uso de fuentes de financiamiento externo, ajustar el nivel de
retiros, o decidir inversiones transitorias.
La preparación de un presupuesto financiero parte normalmente de un presupuesto
completo, y luego se dividen los ingresos y egresos estimados entre los meses que correspondan
(según el momento en que se efectivizan). A partir de allí se realizan los ajustes necesarios al plan
de producción y/o al resto de los componentes del presupuesto (inversiones, retiros, etc.) y se
calcula el presupuesto definitivo. De la misma manera que con el presupuesto global, se establece
un mecanismo de control presupuestario, que puede ser mensual o trimestral, lo que permite
generar sucesivos ajustes.
Para la confección de un presupuesto financiero se recomienda utilizar las facilidades de
las modernas hojas electrónicas de cálculo, del tipo Excel, por ejemplo. Incluso hay programas de
computación disponibles que tienen este tipo de rutinas incorporadas. Ello permite automatizar
los cambios, recalculando fácilmente el presupuesto, y simular distintos escenarios.
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Presupuesto parcial
Los presupuestos parciales se utilizan para aquellas situaciones de decisión que difieren
sólo en cuestiones de menor orden. Es decir, tenemos dos programas o planes globales de
explotación que son esencialmente iguales, pero difieren, por ejemplo, en la superficie asignada a
determinados cultivos agrícolas, como se muestra en el siguiente ejemplo (Cuadro 1). Allí, un
productor evalúa la conveniencia de dejar de sembrar trigo y sembrar girasol, y el presupuesto se
plantea como una cuenta de pérdidas y ganancias que incluye los ingresos diferenciales y los
gastos de semilla, fertilizantes, agroquímicos y cosecha (las labores se supone que son las mismas).
Cuadro 1. Ejemplo de un presupuesto parcial.
PÉRDIDAS ($/ha)
Ingresos que se pierden:
3,2 ton/ha trigo a 550 $/ton
Costos adicionales del girasol:
- Semilla
120 $/ha
- Agroquímicos 200 $/ha
- Fertilizante
150 $/ha
- Cosecha
200 $/ha
Total pérdidas (débitos)
1.760 $
670 $
2.430 $
GANANCIAS ($/ha)
Ingresos que se generan:
2,4 ton/ha girasol a 950 $/ton
Costos que se evitan del trigo
- Semilla
150 $
- Agroquímicos 50 $
- Fertilizante
400 $
- Cosecha
170 $
Total ganancias (créditos)
2.280 $
770 $
3.050 $
Como las ganancias que se obtienen producto del cambio propuesto son superiores a las
pérdidas, entonces el presupuesto parcial indica que es conveniente reemplazar el trigo por el
girasol.
Los resultados del modelo deben ser interpretados en función de los supuestos realizados,
muchos de ellos no en forma explícita. Por ejemplo, acá suponemos que el productor tiene la
misma capacidad técnica para llevar adelante el cultivo de trigo que el de girasol, o bien que
cualquiera de los dos es indiferente a la rotación global de cultivos. Otras veces, especialmente en
el caso ganadero, hacemos presupuestos en términos monetarios, pero nos olvidamos que ciertas
tecnologías, llamadas “de proceso”, requieren de mucha mayor dedicación y tiempo del productor
y/o del personal. Todo esto fundamenta la posición que las herramientas de planeamiento son
básicamente ayudas de tipo indicativo, que asisten en la toma de decisiones, pero no deben
adoptar un rol definitorio, por encima de consideraciones generales que necesariamente
corresponden al empresario.
Un presupuesto parcial como el que se mostró, aunque parezca superficial, e incluso
cuando no se acepte la “recomendación” que surge del mismo, puede cumplir una función muy
útil, en el sentido que ayuda al productor y al asesor a identificar las variables más importantes
que definen la decisión bajo estudio, y de esa manera, colabora que realizar una decisión más
“informada”.
Margen bruto
9
El análisis comparativo entre empresas desarrolló en forma independiente en Francia y en
Gran Bretaña una medida de resultado que es la diferencia entre el ingreso bruto y los gastos
variables, y que hoy se conoce popularmente como MARGEN BRUTO. Inicialmente, la utilización
del margen bruto se realizó partiendo de encuestas de fincas y calculando márgenes históricos,
que eran utilizados para hacer comparaciones con los promedios de una región o grupo de fincas.
El cálculo de márgenes históricos y el análisis comparativo fueron criticados –correctamente- por
su falta de base teórica, y a partir de la década del ´70 (con mucho énfasis en Australia) se enfatizó
un uso diferente de los márgenes brutos, con modelos de SÍNTESIS, orientados al planeamiento y
no al análisis histórico. Estos modelos, también llamados “presupuestos de actividades” parten de
un planteo técnico de la actividad, especificando los insumos necesarios para producir una cierta
cantidad de producto, y luego incorporando los precios de insumos y productos para obtener una
medida de resultado de la actividad (normalmente, el margen bruto). Esta versión del margen
bruto puede ser considerada como una variante del presupuesto parcial.
El método del margen bruto parte del concepto de “actividad”, que son diferentes
combinaciones de recursos que rinden productos alternativos (por ejemplo, actividad trigo,
actividad maíz, etc.) o bien apenas diferentes formas de hacer las cosas (actividad maíz de secano,
actividad más con riego, etc.) pero que generan el mismo producto. El concepto de “actividad” es
muy amplio, y a medida que se introduzcan otros modelos de planeamiento se verá que puede
incluir, por ejemplo, alternativas de compra de insumos o ventas de productos. También hay
actividades finales (leche) o intermedias, que son las que no producen un producto destinado al
mercado (actividad pasturas, por ejemplo).
El margen bruto de una actividad es la diferencia entre el ingreso (cantidad de producto
obtenido multiplicado por el precio de venta) y los costos variables en los que se ha incurrido para
obtener dicho producto, normalmente expresado en relación a una hectárea. Otras definiciones
de margen bruto utilizan costos directos en lugar de variables. Los directos serían los que
dependen de la naturaleza de la actividad, mientras que los variables dependen del tamaño de la
misma. Por ejemplo, en un margen bruto de tambo, si se utiliza el “costo directo”, la depreciación
del equipo de ordeño forma parte de los gastos que se incluyen en el margen, mientras que si se
utiliza el “costo variable”, la depreciación es básicamente un costo fijo, y no entra en el cálculo del
margen.
En realidad se trata de una diferencia de “horizonte de planeamiento”, ya que los costos
variables son aquellos que se modifican en el corto plazo, mientras que los directos no variables
implican un cambio en el equipo de producción y por lo tanto un horizonte de más largo plazo. Por
ejemplo, si estamos formulando un margen bruto agrícola, los gastos de la maquinaria propia que
se incluyen sin discusión son el combustible, los lubricantes y los gastos de reparaciones y
mantenimiento. Con las amortizaciones caben diferentes criterios. Si la depreciación es un costo
variable (depende del uso6) entonces se incluye como tal, pero si es un costo fijo, sólo se incluirá
en el cálculo del margen en la medida que se utilice el concepto de “costo directo”.
Por supuesto, si se utiliza maquinaria contratada, todos los costos son directos variables,
porque el contratista nos cobra por hectárea de trabajo realizada. En el caso de la mano de obra,
6
Una maquinaria tiene, por ejemplo, una vida útil de 20 años o 10.000 horas. Si el uso anual es menor a
10.000 / 20 = 500 horas, entonces se dice que la máquina se deprecia por obsolescencia y entonces la
amortización es un costo directo fijo. Si el uso anual es mayor a 500 horas, la máquina se deprecia por
desgasto y la amortización es un costo directo variable.
10
por ejemplo, se trata generalmente de un costo directo fijo, o incluso de un costo indirecto, por lo
que es dudosa la conveniencia de su inclusión en el margen. En síntesis, que criterio utilizar va a
depender de cada caso en particular, del objetivo para el que se calcula el margen. En un extremo,
cuando se publican márgenes en los medios especializados, se incluyen todos los costos directos
(fijos y variables), porque normalmente se pretende dar una idea de rentabilidad comparativa
para un conjunto muy amplio de empresas. Pero en el otro extremo, si lo que se pretende es
tomar decisiones en el contexto de una empresa particular, con un horizonte de planeamiento
limitado, lo que corresponde es calcular el margen bruto tomando en consideración solamente los
costos directos variables.
Para cada actividad que se realiza en la empresa agropecuaria existen numerosas
alternativas tecnológicas (por ejemplo, trigo con fertilizante o sin fertilizante, con diferentes
sistemas de labranza, etc.), y para cada una de ellas es posible calcular un margen bruto,
seleccionando como más conveniente aquella que tiene el mayor margen bruto unitario (por
hectárea, normalmente). Ello supone, como veremos más adelante, que los recursos de la
empresa no son limitantes.
En el Cuadro 2 se presenta un ejemplo de margen bruto agrícola (los datos se adaptan al
caso del trigo, pero es irrelevante), donde se detalla por un lado el ingreso y por el otro los costos
directos variables, sobre la base de maquinaria contratada.
Cuadro 2. Ejemplo de margen bruto agrícola.
Concepto
INGRESO
Rendimiento
COSTOS VARIABLES
Pulverización
Herbicida
Siembra directa
Semilla
Aplicación fertilizante
Fertilizante
Pulverización
Insecticida
Cosecha
MARGEN BRUTO
Unidad/ha
35 q/ha
4 lt/ha
140 kg/ha
100 kg/ha
0,800 lt/ha
$/unidad $/ha
50 1.750
902
20
20
20
80
100
100
1
140
60
60
2,50
250
20
20
40
32
200
200
848
En el ejemplo del Cuadro 2 para el cálculo del ingreso se utiliza un precio que podríamos
denominar “en campo”, y que es el precio relevante para el productor, y que se obtiene de la
siguiente manera:
+ Precio cámara
- Flete largo (acopiador – puerto)
- Gastos del acopiador (comisión, gastos, etc.)
- Impuestos y tasas
- Flete corto (campo – acopiador)
= Precio en campo.
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Para el caso de márgenes ganaderos el procedimiento es similar, pero cabe advertir en
este caso la necesidad de una especificación cuidadosa de la relación insumo:producto,
comenzando por una dinámica del rodeo, con un balance de oferta y demanda de alimentos, y la
cantidad de producto que se obtiene en consecuencia. Cualquier cálculo económico posterior que
se realice sin una base sólida de un modelo técnico no tiene mayor sentido. Más aún, desde el
punto de vista del proceso de toma de decisiones, el solo hecho de dedicar tiempo a la
construcción de un modelo técnico bien especificado tiene mucho valor para el productor y su
asesor.
Una vez calculados los márgenes brutos para un conjunto de actividades alternativas que
se pueden desarrollar en el establecimiento, la selección del programa o plan para el corto plazo
se realiza ordenando aquellas actividades que tienen el mayor margen bruto.
Como se mencionó, normalmente el margen bruto se calcula tomando como unidad la
hectárea, y entonces el planeamiento implica seleccionar aquellas actividades que tienen los
mayores márgenes hasta agotar la superficie disponible. Esto es consistente con la realidad de la
mayor parte de las empresas agropecuarias, en las que la superficie es el recurso más limitante.
No se fácil alquilar (y menos comprar) tierra en el corto plazo, pero sí se puede recurrir al
financiamiento externo para el capital, se puede contratar trabajo eventual, y se pueden contratar
maquinarias.
Sin embargo, no en todos los casos la tierra es el factor más limitante. El capital, aunque
teóricamente es factible de ser obtenido del sistema financiero (el costo del capital variable se
puede incluir en el cálculo de los márgenes unitarios), puede ser limitante por las garantías
disponibles. En este caso, es perfectamente racional que el productor maximice los retornos por
unidad de capital de trabajo. También es el caso que muchos productores, sin restricciones
aparentes de tierra o capital, maximizan los retornos por unidad de tiempo de dedicación
empresarial o trabajo familiar.
5. Decisiones bajo incertidumbre.
Riesgo e incertidumbre.
Frank Knight (1947) definió tres grados de conocimiento en relación con la posible
ocurrencia de un evento futuro, que son el conocimiento perfecto (certeza), el riesgo y la
incertidumbre, planteando entre estos dos últimos una diferencia de conocimiento de tipo
probabilístico, es decir, en un caso de riesgo se conoce la distribución de probabilidades de
ocurrencia de un evento (sería una situación de tipo actuarial) mientras que en un caso de
incertidumbre se desconocen esas probabilidades.
En el ámbito del análisis económico, y especialmente a partir de una serie de trabajos
publicados entre las décadas del ´40 y del ´50, esta distinción entre riesgo e incertidumbre se dejó
de lado. Sencillamente, se supone que el decisor tiene “algún grado” de conocimiento
probabilístico, y que el mismo debe responder a las leyes de la probabilidad. Esto va de la mano
con la idea que las probabilidades son esencialmente “subjetivas”, en el sentido que el decisor
debe evaluar (subjetivamente) el grado de confiabilidad que le merecen los datos objetivos para
formar su “distribución” de probabilidad.
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El uso de las probabilidades.
El moderno análisis de decisiones está basado en gran parte en el uso de la teoría de la
probabilidad. De cualquier manera, la distinción entre riesgo e incertidumbre probablemente
mantenga algún grado de validez, en el sentido que no sería totalmente apropiado reducir una
situación cuyo rasgo más relevante es el desconocimiento a otra donde se supone conocer la
distribución (estadística) de las variables que determinan la decisión.
Este tipo de enfoque ha sido también objeto de críticas por parte de aquellos que
cuestionan la capacidad de la mente humana para asignar probabilidades a los eventos en forma
consistente. En tal sentido, existe una cantidad considerable de evidencia que indica que los
individuos cometen ciertos errores en forma sistemática al estimar probabilidades subjetivas a
partir de información objetivamente verificable.
Riesgo e incertidumbre desde otra perspectiva.
El resultado de una acción puede caracterizarse como incierto cuando varias
consecuencias son posibles, independientemente del grado de “deseabilidad” de las mismas.
Dicha acción se transforma en riesgosa cuando la posibilidad de consecuencias adversas es alta.
Según esta definición, una situación incierta no sería necesariamente riesgosa.
Origen del riesgo en la actividad agropecuaria.
El riesgo total que enfrenta la empresa agropecuaria puede ser desdoblado en riesgo
comercial y riesgo financiero. Este último depende de la estructura patrimonial de la empresa
(apalancamiento). El riesgo comercial, que se mide a través de la variabilidad potencial del
resultado, puede originarse en: (i) variabilidad de la producción, (ii) variabilidad en los precios o de
mercado, (iii) variabilidad en la tecnología, (iv) cuestiones legales, y (v) riesgos humanos. Para el
análisis de decisiones nos concentraremos principalmente en los riesgos de producción y de
mercado.
Respuestas posibles frente al riesgo.
El productor dispone de tres formas de respuesta alternativas frente al riesgo. Una de ellas
es a través de acciones que reducen el riesgo, otra es tranferirlo y otra es incorporarlo al modelo
de decisión. Las acciones de reducción de riesgo pueden ser productivas (riego, diversificación,
etc.) o comerciales (contratos). Las acciones de transferencia son básicamente las coberturas y los
seguros.
La incorporación del riesgo en el modelo de decisión requiere identificar cinco
componentes del modelo, que son los siguientes:
1) las alternativas, o cursos de acción posibles,
2) los eventos, o estados de la naturaleza,
3) las consecuencias de cada alternativa ante cada evento,
4) las probabilidades de cada evento, y
5) una regla o criterio de decisión para seleccionar cursos de acción alternativos.
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Matrices de decisión
Una forma simple de representar los componentes de un problema de decisión bajo condiciones
de riesgo son las matrices de decisión (o matrices de resultados), tal como se observa en el gráfico
siguiente, donde un productor debe seleccionar el nivel de carga animal de su establecimiento
(alternativas), baja carga (A1), carga media (A2) y carga alta (A3) y pueden ocurrir tres eventos de
la naturaleza, mucha lluvia (S1), lluvia normal (S2) y sequía (S3). Las consecuencias de cada acción
ante cada evento se observan en la intersección de las filas y columnas, y son el “resultado”
económico. En la última columna se indica la probabilidad esperada de cada evento, es decir, que
a la matriz sólo le falta indicar un criterio de decisión (de los cinco elementos del problema).
Alternativas
Prob (Si)
Carga baja (A1) Carga media (A2) Carga alta (A3)
S1 (muy húmedo)
5.000
8.000
14.000
0,20
S2 (lluvias normales)
4.500
7.500
6.000
0,60
S3 (sequía)
4.000
1.000
- 5.000
0,20
Eventos
Los eventos deben ser definidos de modo tal que cumplan con las leyes de la probabilidad,
es decir, que deben ser mutuamente excluyentes (si ocurre S1 no puede ocurrir S2) y
colectivamente exhaustivos (los eventos listados en la matriz deben abarcar todos los estados
posibles en relación con la decisión bajo estudio).
La matriz ofrece un marco lógico adecuado para dividir el problema de decisión en dos
partes. Lo que está bajo el control del decisor (las alternativas) y lo que puede ser controlado (los
eventos).
Lo que le falta a la matriz es un criterio de decisión, que debe ser incorporado
“externamente”. Una regla o criterio de decisión consiste en un procedimiento para evaluar y
seleccionar cursos de acción alternativos. Bajo condiciones de riesgo, las reglas están
estrechamente asociadas con las características personales (actitudes) del tomador de decisiones.
Criterios de decisión que no requieren de información probabilística7
Existen una serie de reglas que no requieren información probabilística, que han sido derivadas de
la teoría de los juegos y consideran a todos los estados de la naturaleza como igualmente
probables, y son las siguientes:
7
Si bien no pueden ser considerados estrictamente como “criterios de decisión bajo condiciones de riesgo”,
las diferentes alternativas de lo que se denomina “análisis de sensibilidad” , incluyendo también los
llamados “presupuestos de indiferencia”, son en la práctica el mecanismo más utilizado para la evaluación
de decisiones que no tienen resultados ciertos. Ello no desarrollará en estas notas, pero básicamente implica
estimar un rango posible de resultados y confrontarlo con el punto de vista del decisor respecto de lo que
serían rangos deseables o admisibles.
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a) Maximin: implica una actitud extremadamente conservadora pues selecciona el curso de acción
que posee el mínimo más alto (en este caso, A1).
b) Maximax: implica una actitud “amante” del riesgo, pues selecciona el curso de acción con el
máximo más alto (A3).
c) Minimizar el “arrepentimiento”: requiere la construcción de una matriz de costos de
oportunidad, que es la diferencia entre la consecuencia de cada acción y la de la mejor acción para
un evento determinado, como se ve en el siguiente cuadro,
Alternativas
Prob (Si)
Carga baja (A1) Carga media (A2) Carga alta (A3)
S1 (muy húmedo)
9.000
6.000
0
0,20
S2 (lluvias normales)
3.000
0
1.500
0,60
S3 (sequía)
0
3.000
9.000
0,20
Eventos
En este caso, la alternativa que minimiza el arrepentimiento es A2.
Criterios que requieren de información probabilística: maximización del beneficio
esperado
Esta regla es una extensión probabilística del criterio de maximización del beneficio bajo
condiciones de certeza. Para ello se requiere calcular el beneficio (margen bruto, etc.) esperado
correspondiente a cada alternativa y seleccionar el máximo. Siguiendo la información presentada
en la matriz de resultados, el beneficio esperado para cada alternativa sería:
E (MB1) = 5.000 (0,2) + 4.500 (0,6) + 4.000 (0,2) = 4.500
E (MB2) = 8.000 (0,2) + 7.500 (0,6) + 1.000 (0,2) = 6.300
E (MB3) = 14.000 (0,2) + 6.000 (0,6) – 5.000 (0,2) = 5.400
por lo que la acción a seleccionar sería la A2. Este criterio se basa en el supuesto que el decisor
tiene una actitud neutra hacia el riesgo, y sería de aplicación cuando la cuantía de la decisión no es
muy significativa en relación con el patrimonio total del decisor. Por otro lado, dada la dificultad
para identificar y cuantificar adecuadamente la actitud de los decisores frente a situaciones
concretas de riesgo, este modelo ofrece ventajas operativas muy claras.
Criterios que requieren de información probabilística: el modelo de la utilidad esperada
El modelo postula que si el decisor se comporta según un conjunto de axiomas que
reflejan una conducta “racional”, entonces se puede formular una “función de utilidad” que
representa sus preferencias y permite re-escalar los valores monetarios de las consecuencias de
las acciones ante cada estado de la naturaleza, los que multiplicados por la probabilidad de cada
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evento, permite estimar la utilidad esperada de cada alternativa o curso de acción y seleccionar la
ofrezca el máximo de “utilidad”.
La base conceptual de la “función de utilidad” se basa en el hecho que para la mayor parte
de los decisores que exhiben diferentes grados de aversión por el riesgo, es preferible una
alternativa que ofrece una cifra menor con certeza a otra que ofrece un valor esperado mayor
pero en condiciones de incertidumbre. En el siguiente gráfico se muestra la utilidad en el eje
vertical y los resultados monetarios de diferentes acciones.
U(X2)
U(Xm)
U(Xce)
U(X1)
X1
Xce
Xm
X2
X
Allí se observa que la utilidad de un evento cierto, por ejemplo U(Xm) es superior al
promedio de las utilidades de X1 y X2. En este caso, para el decisor que muestra aversión al riesgo,
es indiferente entre una alternativa que ofrece en forma aleatoria las posibilidades X1 y X2 y otra
que ofrece un resultado cierto igual a Xce. La diferencia entre Xm y Xce se suele denominar
“equivalente de certeza”, y mide de alguna manera “el costo del riesgo” para este decisor (es
obvio que dicho “costo” sólo tiene sentido en un contexto en el que conocemos la curvatura de la
función de utilidad, que depende de cada decisor.
Existen alternativas que permiten estimar la función de utilidad de los tomadores de
decisiones, a veces bajo la forma de coeficientes de aversión al riesgo, e incorporar esta
información en un modelo de toma de decisiones. En la práctica, su utilización es casi nula, y lo
que sí se han desarrollado son algunas alternativas que utilizan los principios del modelo de
utilidad esperada, pero bajo ciertos supuestos simplificadores.
Criterios simplificados que requieren de información probabilística
El más popular de estos criterios, también conocido como “modelo de Markowitz” o
“modelo de portafolio” es el de “media-variancia”, que establece que para maximizar la utilidad, el
decisor debe seleccionar la alternativa que minimiza la variancia para cada nivel de beneficio
esperado. Este modelo no permite identificar una única decisión sino una “frontera” de decisiones
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que se denominan “eficientes”. Los dos supuestos que vinculan este criterio con el modelo de
utilidad esperada son, alternativamente, que la distribución esperada de los beneficios es normal
(es raro, suelen ser sesgadas) o bien que el decisor tiene una función de utilidad cuadrática
(también tiene inconvenientes).
Una variante del criterio de Markowitz es la que se utiliza en el modelo de programación
lineal conocido como MOTAD, que en lugar de utilizar la variancia usa las desviaciones absolutas
del beneficio esperado. Existen otras alternativas superadoras de estos modelos, como por
ejemplo los llamados de “media-semivariancia”, o su variante de programación lineal, el TargetMOTAD, que sólo tienen en cuenta las desviaciones negativas del beneficio esperado (es cierto,
¿porqué considerar como riesgoso a una desviación positiva?). Derivaciones de estos modelos son
los denominados “lexicográficos” o de “seguridad”, en los que las desviaciones se miden a partir
de un punto arbitrario seleccionado por el decisor (por ejemplo, considero como riesgosos todos
aquellos planes que generan desviaciones negativas con respecto a un valor establecido de gastos
fijos y retiros).
La dificultad para identificar la función de utilidad de los decisores ha llevado al desarrollo
de “criterios de eficiencia”, que requieren de supuestos muy generales respecto de las
preferencias de los individuos. Se denominan de “dominancia estocástica”, y permiten diferenciar
dos subconjuntos de alternativas: dominadas y dominantes.
Existen tres criterios básicos, de primer grado (el decisor prefiere más y no menos), de
segundo grado (el decisor exhibe aversión al riesgo) y de tercer grado (la aversión al riesgo
disminuye con la riqueza del individuo). A partir de estos criterios básicos se han desarrollado
modelos alternativos para situaciones en las que se conoce algún dato más (o se puede suponer)
de la función de utilidad del decisor (ejemplo, el coeficiente de aversión al riesgo).
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