PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL ÁREA DE ADMINISTRACION DE SERVICIOS INSTITUCIONALES Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCION GENERAL DE SERVICIO CIVIL, SEGÚN LA PERCEPCION DE SU PERSONAL San José, Costa Rica Junio, 2012 FICHA DE CRÉDITOS Diseño teórico metodológico a cargo de: María Antonieta Chavarría Fernández Trabajo de campo y análisis e interpretación de información y redacción de informe final a cargo de: María Antonieta Chavarría Fernández Bernal Robles Robles ÁREA DE ADMINISTRACION DE SERVICIOS INSTITUCIONALES -Oficina de Gestión Institucional de Recursos HumanosCLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL, SEGÚN LA PERCEPCIÓN DE SU PERSONAL Procesamiento de información: Revisión, asesoría y apoyo técnico: Licda. Edith Fonseca Sandoval Bach. Priscilla Hernández Víquez -UNIDELicda. Rocío Portilla -INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA Y CENSOSMDO. Mylene Sandí Sandí -PSICOLOGA – CONSULTORAAprobación final: Bernal Robles Robles Jefe Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos -DGSC- Impresión y encuadernación Unidad de Servicios Generales Dirección General de Servicio Civil San José, Costa Rica 2 INDICE GENERAL Ficha de Créditos ……………………………………………………………... 2 Índice general …………………………………………………………………. 3 Introducción …………………………………………………………………... 5 CAPITULO 1 Lineamientos generales …………………………………….. 7 1. Causa del estudio ………………………………………………………... 7 2. Justificación de la investigación …………………………………………. 10 3. Planteamiento y delimitación del problema ……………………………... 11 4. Objetivo General ………………………………………………………….. 11 5. Objetivos Específicos …………………………………………………….. 11 6. Antecedentes de la Investigación …………………………………………. 12 CAPITULO II Marco Teórico ……………………………………………... 14 1. Origen y caracterización de la Institución …………………………………... 14 2. Cultura Organizacional …………………………………………………… 18 3. Clima Organizacional …………………………………………………… 23 4. Aspectos que se pueden medir en el clima organizacional ……………………… 27 5. Formas de abordaje del clima organizacional …………………………….. 32 CAPITULO III Metodología ………………………………………………. 36 1. Tema ……………………………………………………………………… 36 2. Objeto de estudio …………………………………………………………. 36 3. Tipo de investigación ……………………………………………………… 36 4. Área de estudio …………………………………………………………... 36 5. Población …………………………………………………………………. 37 6. Unidad de observación …………………………………………………… 37 7. Método e instrumento de recolección de datos …………………………… 37 3 8. Recolección de la información …………………………………………… 37 9. Procesamiento de los datos ……………………………………………….. 38 10. Hipótesis de la investigación ……………………………………………... 41 11. Dimensiones de estudio …………………………………………………... 42 12. Preparación del cuestionario ……………………………………………… 54 13. Limitaciones ……………………………………………………………... 58 CAPITULO IV Presentación y Análisis de Resultados …………………… 60 A. Presentación de Resultados Generales ……………………………………. 60 B. Resultados cuantitativos por Dimensión ………………………………….. 63 1. Dimensión Liderazgo …………………………………………………. 63 2. Dimensión Motivación ……………………………………………….. 73 3. Dimensión Reciprocidad ……………………………………………... 84 4. Dimensión Participación ……………………………………………... 95 C. Características socio-demográficas ………………………………………. 105 D. Análisis integral de los resultados ………………………………………... 106 E. Conclusiones y recomendaciones ………………………………………… 114 F. Anexos ……………………………………………………………………. 126 G. Bibliografía ……………………………………………………………….. 131 H. Referencias ……………………………………………………………….. 132 4 INTRODUCCION Esta investigación tiene por objetivo diagnosticar el clima organizacional de la Dirección General de Servicio Civil con el fin de dar cumplimiento a uno de los proyectos del Plan Operativo del Área de Administración de Servicios Institucionales en la Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales para el año 2012. La información constará de dos partes a saber: PRIMERA PARTE: Ofrece referencia de algunos conceptos generales en materia de clima organizacional, asimismo se presentarán en el marco referencial los antecedentes de la institución y se hará mención a otros estudios similares que se han dado en la institución. Posteriormente se presentará el objeto de estudio, definición del problema, objetivo general, objetivos específicos, así como la metodología y limitaciones de la investigación. SEGUNDA PARTE: Brinda la información recopilada mediante el instrumento, traducida en datos numéricos que representan de manera general y por área, la percepción de los (as) colaboradores (as) de esta Dirección con relación a su clima organizacional. De esta forma se pretenderá que una vez obtenidas las percepciones de los (as) colaboradoras (as) de la Dirección General de Servicio Civil, se puedan valorar los diferentes índices en cada una de las variables de manera general y también por cada una de las áreas de trabajo de la institución, logrando así tener un panorama más detallado de las dimensiones y los indicadores correspondientes en cada una de ellas. Lo anterior con la intención de que al 5 finalizar el estudio se pueda obtener una nota para cada variable de manera general para toda la Dirección así como una calificación para las mismas variables pero por cada Área, de esta manera se podrá tener un puntaje general y por Área a partir de las percepciones obtenidas mediante los instrumentos a utilizar. Para tal fin se utilizó como instrumento de medición un cuestionario en cuyo diseño colaboró una profesional en estadística del Instituto Nacional de Estadística y Censos. Además, con el propósito de respaldar y corroborar la información obtenida mediante el cuestionario, se manejó la técnica de grupos focales, así como algunas entrevistas, para ello se tuvo el apoyo, participación y asesoría de una psicóloga con maestría en Desarrollo Organizacional, la cual también participó a nivel de asesora ad honorem en el proceso final del estudio en el análisis e interpretación de los datos así como en la formulación de conclusiones y recomendaciones. Finalmente, se presentarán las conclusiones así como algunas recomendaciones partiendo de las debilidades y fortalezas que se encuentren, ello con el fin de que se inicien las propuestas de mejora con la supervisión y apoyo de la Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos para el resto de la Institución, así como la ejecución de Planes de Acción para cada Área de la Dirección. 6 CAPITULO I LINEAMIENTOS GENERALES 1. CAUSA DEL ESTUDIO De conformidad con el Decreto Ejecutivo No. 35865, publicado en el Diario Oficial La Gaceta No. 75 del 20 de abril del 2010, se indica cómo debe ser el funcionamiento del Sistema de la Gestión de Recursos Humanos (SIGEREH), a nivel de las Oficinas de Recursos Humanos de las instituciones pertenecientes al Régimen, basándose en los subsistemas que ha planteado Francisco Longo (Sistema Integrado de la GRH), estableciendo éste como: “…el conjunto de órganos e instancias competentes bajo el ámbito del Régimen de Servicio Civil, necesarios para gerenciar y desarrollar los procesos de dicha gestión aplicables en los Ministerios, Instituciones u Órganos adscritos cubiertos por éste, autorizados para realizar y ejecutar dichos procesos derivados de las competencias conferidas por el Estatuto de Servicio Civil”. Es por lo anterior que se plantea el capítulo XII del Reglamento del Estatuto del Servicio Civil, en el artículo 133, con relación a los operadores del SIGEREH lo siguiente: «Cada Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos Ministerial, Institucional o de Órgano Adscrito tendrá como mínimo, algunos de, o en el mejor de los casos, los siguientes procesos…: a. Gestión de la Organización del Trabajo: donde se ejecutan las acciones asociadas con la materia de análisis ocupacional (involucra el diseño de cargos, 7 de perfiles y delimitación de las competencias requeridas para un adecuado desempeño). b. Gestión del Empleo: a partir de él se debe dirigir el conjunto de políticas y prácticas asociados al ingreso, permanencia y salida de los funcionarios de la organización. Para ello tiene a cargo la planificación de personal, el reclutamiento, selección, recepción, socialización o inducción, período de prueba, movilidad o promoción incluida la funcional (variación de tareas) y la geográfica (reubicación), y la desvinculación de personas c. Gestión Servicios del Personal: tiene a cargo el registro y control del personal, por medio de la administración de bases de datos y administración de expedientes y de trámites de pago. Además debe administrar los movimientos de personal, control de asistencia, vacaciones, certificaciones, trámites generales (sobre incentivos, beneficios, licencias, permisos, entre otros). d. Gestión de la Compensación: su competencia se relaciona con el conglomerado de compensaciones pecuniarias (salariales o extra salariales) y no pecuniarias que son dadas a los funcionarios por la prestación de servicios. Para ello debe cumplir con las políticas, directrices y lineamientos de acuerdo a las competencias delegadas, para desarrollar actividades asociadas a la propuesta de estructuras salariales, diseño y administración de retribuciones variables, beneficios extra salariales, administración de salarios, 8 reconocimientos no monetarios y, en general lo que implique políticas para el establecimiento de una estrategia de compensación global. e. Gestión del Desarrollo: desde este se deben emiten las políticas para la promoción y carrera, la formación y capacitación para el aprendizaje individual y colectivo (mantenimiento y desarrollo las competencias del personal) en contribución con el crecimiento profesional y el cumplimientos de los fines de la organización. f. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales: su ámbito de competencia se encuentra asociado con el establecimiento de relaciones que permitan la cohesión entre la organización y los funcionarios. Para ello, debe desarrollar actividades que permitan el monitoreo del clima organizativo, políticas y prácticas de comunicación, mantenimiento y mejora de la percepción de la satisfacción de los funcionarios, gestión de las relaciones laborales y políticas sociales (administración del régimen disciplinario, condiciones de trabajo– salud en el trabajo–, calidad de vida en el trabajo, relaciones entre la organización y actores sociales –sindicatos, gremios, asociaciones–), participación en la estrategia organizacional, administración del conflicto y además de la negociación colectiva salarial. A su vez le corresponden los procesos relativos a la evaluación o Auditoría de la Gestión de Recursos Humanos”. 9 Basándose en lo anterior y en la evaluación que se ha dado en el Barómetro de la Profesionalización de los Servicios Civiles de Centroamérica y República Dominicana del año 2008, en el apartado correspondiente a Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales, que ha dado una puntuación de cero en lo que respecta a Gestión del Clima, por no haber ningún estudio de clima laboral, que se origina la idea de crear este estudio como una herramienta para la revisión y mejora de las diferentes políticas de la gestión de recursos humanos. 2. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION Siguiendo en línea y conforme a lo expuesto en el punto correspondiente a la Causa, surge a inicios del presente año el Acuerdo de Cumplimiento de Compromisos Institucionales del Área de Desarrollo Estratégico de la Dirección General de Servicio Civil, mediante el cual se establece que para el período comprendido entre el 1º de enero y el 1º de diciembre del 2012, se realice un estudio de esta índole, dicho acuerdo fue firmado por el Señor José Joaquín Arguedas Herrera, Director General de Servicio Civil, la Señora Maricela Tapia Gutiérrez, Subdirectora General de Servicio Civil y el Señor Rafael Soto Miranda, Director del Área de Administración de Servicios Institucionales de esta Dirección General. Finalmente, se ha encomendado a la Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos, perteneciente al Área de Administración de Servicios Institucionales, realizar dicho proyecto. Se pretende que al tener los resultados de este estudio, se logren concretar algunos aspectos que quizás se perciban y se conozcan en diversas Áreas de la Institución, pero que no se tienen de manifiesto de manera oficial, al contar con dicha información se podrán iniciar una serie de propuestas de mejora en aquellos aspectos débiles, así como apoyar aún más las 10 fortalezas de manera que se pueda coadyuvar en el buen desempeño de los (as) colaboradores (as) de esta Dirección. 3. PLANTEAMIENTO Y DELIMITACION DEL PROBLEMA ¿Cuál es la percepción de los (as) colaboradores (as) de la Dirección General de Servicio Civil en las diferentes dimensiones a investigar del clima organizacional en el año 2012? 4. OBJETIVO GENERAL Lograr abarcar el cumplimiento de uno de los proyectos del Plan del Área de Administración de Servicios Institucionales en la Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales, acerca del estudio de Clima y Cultura Organizacional de la Dirección General de Servicio Civil en el año 2012. 5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5.1 - Establecer las diferentes dimensiones o variables de evaluación en el estudio de clima organizacional de la Dirección General de Servicio Civil. 5.2 - Determinar el nivel de percepción del personal de la Dirección General de Servicio Civil en la interrelación de cada componente de las dimensiones a evaluar. 5.3 - Generar recomendaciones que ayuden en las debilidades que se encuentren en las diferentes dimensiones del estudio. 11 6. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION En este apartado es importante hacer referencia a las diferentes ocasiones en que se han realizado estudios similares en la Institución, es así como en el año 1998 se realizó un estudio de clima organizacional como una necesidad de contar con un diagnóstico en un momento posterior a un proceso de reestructuración que se había dado en la Dirección General; así como por el cambio de su Director. Posterior a dicho estudio se establecieron varios proyectos estratégicos a realizarse en el año 2000. De acuerdo a datos hallados, se encontró que para el segundo semestre del año 1999 se da el Plan de Atención al Clima Organizacional y Preparación al cambio en la Dirección General de Servicio Civil, a través de éste se propuso a partir del resultado de clima, establecer Equipos de Trabajo como una forma de atención a lo detectado en el estudio y preparar a la Institución al cambio que estaba por iniciar. Asimismo, se han realizado mediciones en torno al clima a través de las cuales se han dado intentos por conocer la percepción de los (as) colaboradores (as) de la Institución en diferentes aspectos o áreas, tal es el caso del proyecto denominado Factores laborales y ambientales que influyen en la salud de los trabajadores, caso del edificio de la Dirección General de Servicio Civil, realizado en Agosto 2011 por las Licenciadas Hernández Rojas y Smith Molina en el cual consideraron “factores ambientales de estudio como la iluminación, ventilación, temperatura y humedad, entre otras consideraciones del edificio, además, se tiene como finalidad optimizar la distribución de los implementos del puesto de trabajo para adaptarlos a las dimensiones del trabajador (a) y concientizar entre la población trabajadora, 12 los beneficios de las posturas adecuadas en su quehacer diario, entre otros aspectos”. (p. 9). Dicha investigación se ha tomado en cuenta para iniciar con la realización de perfiles a nivel personal en torno a una serie de aspectos que coadyuven en el bienestar de los (as) colaboradores (as), dicho proyecto está a cargo de la Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos a través de la Unidad Médica. También en el año 2011, se aplicó una encuesta para la medición de valores, denominada El Valor de Vivir los Valores, cuyo objetivo estuvo dirigido al diagnóstico de situaciones relacionadas con valores en la Institución. Si bien es cierto que con los estudios indicados se han considerado aspectos relacionados con algunas áreas de relevancia del clima organizacional, solo se ha efectuado un estudio propiamente para medirlo, que fue el que se aplicó en 1998. Para dicho estudio se utilizó el cuestionario usado en Centros de Salud por parte de la Organización Panamericana de la Salud, el cual para efectos de esta investigación se usará también a manera de modelo, ya que se le harán las adaptaciones que se han considerado convenientes de acuerdo a las necesidades actuales de la Institución. 13 CAPITULO II MARCO TEORICO 1. ORIGEN Y CARACTERIZACIÓN DE LA INSTITUCIÓN De acuerdo a la información indicada en la página oficial de la Dirección General de Servicio Civil, se menciona a continuación un breve detalle de su origen y estructura con el fin de tener una caracterización de la misma: La Dirección General de Servicio Civil fue fundada el 28 de junio de 1953, con base en el Acuerdo Ejecutivo N° 41. Desde su establecimiento en 1953, la organización de la Dirección General de Servicio Civil ha variado considerablemente, hasta alcanzar la estructura orgánica que hoy tiene. Los cambios más significativos, ocurridos desde entonces, se relacionan directamente con el crecimiento de la Administración Pública y la modernización de los procesos de la gestión de recursos humanos en el Régimen de Servicio Civil. Originalmente, la institución contaba con un Director General, un Oficial de Reclamaciones y Despidos, y cinco Departamentos, a saber: Normas y Procedimientos Clasificación y Valoración de Puestos Registro y Control Entrenamiento Selección de personal 14 Actualmente, la Dirección General de Servicio Civil está organizada de la siguiente manera: Un Director General y Subdirectora General Áreas Sustantivas y de apoyo Oficinas de Servicio Civil ubicadas en ministerios e instituciones del poder Ejecutivo Es importante resaltar el marco estratégico y filosófico a partir de los cuales la institución se orienta en la realización de sus objetivos. Misión: Somos la Institución rectora de la Gestión de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil que contribuye con la eficiencia de la Administración Pública y la gobernabilidad democrática de Costa Rica, inspirada en los principios de igualdad, publicidad, mérito y estabilidad. Visión: En el 2015 seremos una Institución líder en la Gestión de Recursos Humanos en la Administración Pública y reconocida internacionalmente por la prestación de servicios de calidad. Objetivos: Eje 1: Modernización de la Gestión de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil. 15 Objetivo 1: Contribuir con la eficiencia de las instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, mediante la innovación de modelos, procesos e instrumentos. Eje 2: Mejoramiento continuo de la Gestión de Recursos Humanos en el Régimen de Servicio Civil, bajo un Modelo de Gestión de Calidad. Objetivo 2: Optimizar la efectividad de los servicios brindados por la Dirección General de Servicio Civil. Eje 3: Profesionalización del servidor público del Régimen de Servicio Civil. Objetivo 3: Incrementar la empleabilidad de los servidores para mejorar la calidad de los servicios. Paralelo a esta estructura organizacional se inicia en la institución en el año 2006 con los primeros pasos en materia de calidad, gestándose así toda una plataforma que ha permitido que actualmente se esté perfilando a la institución para certificarla en la Norma ISO 9001:2008 en este año, de ello podemos resaltar lo concerniente a su política y valores que se detallan a continuación: Política de Calidad: El equipo humano de la Dirección General de Servicio Civil, asume el compromiso de brindar servicios de manera efectiva que cumplan con la mejora continua y los requisitos establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad. 16 Valores 1. COMPROMISO: Disposición para asumir y cumplir una obligación contraída con personas, grupos u organizaciones. Entrega e identificación con una causa, objetivo o meta previamente pautada. 2. EQUIDAD: Actuar con apego a la justicia, el deber y la igualdad, evitando el proceder discriminatorio que atenta contra la dignidad humana y los derechos fundamentales de las personas. 3. EXCELENCIA: Actuar caracterizado por la alta calidad de los resultados y la satisfacción plena de los compromisos adquiridos, de conformidad con las exigencias de los clientes o usuarios. 4. FLEXIBILIDAD: Capacidad para actuar con apego a los principios y las normas justas, pero sin excluir las vías de negociación y la posibilidad de incorporar medios alternativos para lograr una meta, un objetivo o un fin. Sentido de ecuanimidad para manejar conflictos o situaciones difíciles, manteniendo los principios pero considerando a la vez, las circunstancias o situaciones especiales, en las que tales principios deben aplicarse. 5. SERVICIO: Actuar con sentido de calidad, respeto y cortesía óptimos en las relaciones con compañeros, jerarcas y usuarios. Disposición para realizar actividades y alcanzar objetivos y metas con alto sentido de responsabilidad, profesionalismo y honradez intelectual, de modo que los productos, servicios o resultados alcancen la calidad deseada por los clientes o usuarios. 17 6. SOLIDARIDAD: Disposición para relacionarse e integrarse mediante nexos de cooperación recíproca. Actitud de cooperación que permite la unión de esfuerzos y la responsabilidad compartida en las diferentes acciones humanas. Su antítesis es el individualismo y las actitudes egoístas que impiden compartir esfuerzos y beneficios entre las personas. 7. TRANSPARENCIA: Rectitud y buena fe para actuar en diferentes circunstancias, y mantener relaciones sustentadas en la sinceridad, la confianza y la credibilidad. Actuar con a pego a la verdad, sin engaño, dolo, mentira y actitudes que pongan en duda los criterios, decisiones y la imagen de la institución y sus funcionarios. 2. CULTURA ORGANIZACIONAL Judith R. Gordon citando a C.R. Day Jr., (1997), expresa que: “La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento” (p. 471), es de esta forma que se van a ver reflejados sus sentimientos, pensamientos y proceder de las personas dentro de la organización que se expresan de diferentes formas como en historias, rituales, lenguaje, entre otras. Existen otras maneras desde la visión de los administradores de cómo expresar la cultura, tal es el caso que indica la misma autora citando a L. Schein (1997) donde se mencionan con mayor detalle algunas vías de su orientación, ya que depende de cuál sea 18 ésta se podrá dar mayor consistencia e integración a los valores, creencias y comportamientos que se desee dentro de una organización, a continuación algunas de éstas: 1. “Apoyar la estrategia comercial de la organización. 2. Prescribir medios aceptables para que los administradores interactúen con públicos externos. 3. Tomar decisiones de personal. 4. Establecer criterios para el desempeño. 5. Guiar el carácter de las relaciones interpersonales aceptables dentro de la compañía. 6. Elegir los estilos administrativos correctos”. (p. 471). De igual manera menciona la misma autora citando a M.J. Hatch (1997), que la cultura también se puede ver reflejada en: 1. “El enunciado de la misión. 2. Los héroes y heroínas. 3. Los mitos y los relatos. 4. Los rituales y las ceremonias. 5. Las disposiciones físicas”. (p. 472-474). Otra definición de cultura nos la hace ver Stephen P. Robbins citando a W. W. Becker, (1987) indicando que “parece haber consenso en el hecho de que la cultura organizacional designa un sistema de significado común entre los miembros que distingue a una organización de otras” (p. 440), también el mismo autor cita a J.P. Campbell y otros (1987) haciendo referencia a que “dicho sistema es, tras un análisis más detenido, un conjunto de características fundamentales que aprecia la organización. Al parecer hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización” (p. 440), él mismo menciona que dichas características son: 1. Autonomía individual: El grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la organización. 19 2. Estructura: El grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisión directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado. 3. Apoyo: El grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados. 4. Identidad: El grado en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo. 5. Desempeño-premio: El grado en que la distribución de premios dentro de una organización (es decir, aumentos salariales, promociones) se basan en criterios relativos al desempeño. 6. Tolerancia del conflicto: El grado de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y franco ante las diferencias. 7. Tolerancia del riesgo: El grado en que se alienta al empleado para que sea agresivo, innovador y corra riesgos. (p. 440). Resumiendo entonces, se puede decir que lo que se haga en una organización en todos sus niveles va a reflejar la cultura de la misma y, de acuerdo a ésta se definirán directrices a seguir que implicarán normas y procedimientos a partir de los cuales se evidenciarán muchos comportamientos de sus colaboradores (as). Es de esta forma que para efectos de este estudio se revisarán algunos aspectos de su cultura en cuanto a la aplicación de normas en lo que respecta a su Reglamento Autónomo así como otros elementos relacionados con la percepción del liderazgo, entre otros, ya que dependiendo de la forma en que se ejerza el mismo, podría influir de alguna manera en las actitudes y aptitudes de los demás, lo cual también se vería reflejado en el logro de los objetivos y en la cultura dentro de la institución, así también lo expresa Gilbert Aubert, consultor en estos temas que expresa: Después de trabajar muy de cerca por más de 20 años con decenas de grupos gerenciales de empresas nacionales, centroamericanas y multinacionales, y haber estudiado 20 a muchos autores que han escrito sobre el tema, como Blake y Mouton, Fiedler y Vroom, John Maxwell, Ken Blanchard, Margret Weathley, Peter Drucker, Stephen Covey y Robin Sharma, se puede afirmar que liderazgo es el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de metas específicas. Por eso es que el liderazgo gerencial es un incuestionable forjador de cultura organizacional. El liderazgo gerencial es un continuo conformado por cuatro dimensiones: 1. Liderazgo Personal El Liderazgo Personal o auto liderazgo, es cuando el líder está consciente de la manera cómo piensa y actúa al liderarse a sí mismo. Cuando alcanza la seguridad y la autoestima necesarias para vencer barreras mentales, descubrir el sentido de la vida, enriquecer las actitudes, los hábitos, la calidad de vida y el carácter del individuo, aprovechar al máximo los dones propios y desarrollar su inteligencia emocional. Es el desarrollo de la dimensión intrapersonal o sea yo con yo mismo, el conocimiento de uno mismo, la actitud mental positiva, el buscar propósito y significado a la vida, el creer que lo que se hace vale la pena, la automotivación. 2. Liderazgo de Influencia Es el liderazgo hacia la gente, que incluye el saber manejar las dimensiones de la comunicación para promover la colaboración y mantener un clima organizacional favorable, hacer que los integrantes del equipo construyan confianza, eliminen temores, acepten retos, tengan creencia en ellos mismos y logren resultados. Es influenciar a otras personas para que realicen cosas que normalmente no harían, impactar a la gente. Es el desarrollo de habilidades que incluyen el desarrollo de la dimensión interpersonal, o sea yo con los otros, con los demás. Es ser un ejecutivo que desarrolla habilidades de Coaching 21 para ser mejor líder con su equipo, crear un mejor ambiente de trabajo y aumentar la satisfacción de sus colaboradores. 3. Liderazgo Estratégico Gracias al Liderazgo estratégico se adquiere postura, se establece el rumbo, se orientan las acciones y se alinean los esfuerzos del equipo de trabajo. El liderazgo estratégico define la visión, la misión y los valores compartidos, y ayuda a diseñar el mapa estratégico. Este liderazgo adapta la organización hacia las nuevas exigencias del mercado competitivo, y brinda las herramientas y estrategias necesarias que permitan que los vientos de cambio lleven la organización hacia el logro de la visión y hacia donde se quiera ir, y no hacia donde los vientos de cambio la quieren llevar. 4. Liderazgo de Resultados El liderazgo de resultados es la consecuencia del auto liderazgo, del liderazgo hacia las personas y del liderazgo estratégico. En la dimensión del liderazgo de resultados, el líder optimiza y operativiza la estrategia, logrando resultados y creando mayor capacidad organizacional. Este liderazgo transforma la organización. Hace del servicio al cliente el motor de desarrollo de la empresa para fidelizar a los clientes y maximizar los activos; y se caracteriza por la toma rápida de decisiones, que gozan de respaldo de parte todo el personal de la organización. Conoce y utiliza técnicas y herramientas para solucionar conflictos, sabe negociar, resuelve problemas. Pareciera que estas cuatro dimensiones nunca se terminan de desarrollar, ya que cuando parece que se termina con el liderazgo de resultados, se vuelve a iniciar de nuevo el ciclo con el liderazgo personal. 22 Recordemos, como afirmó Maxwell, que para llegar a ser un buen líder, se debe ser una persona segura, porque llevar a su gente hasta la altura de su potencial, puede significar incluso que lo superen. (www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/el-liderazgo-gerencial.php El Rincón del Coach, El Liderazgo Gerencial 02 de Junio, 2011) 3. CLIMA ORGANIZACIONAL El concepto de Clima Organizacional ha sido retomado por diferentes autores desde su propio análisis e investigación, generando varias definiciones del mismo. Es así, como encontramos algunos ejemplos como los citados por Contreras Armenta Cecilio, García Ramírez María Guadalupe, Ibarra Velásquez que se indican a continuación: Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista. Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un 23 individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmósfera psicológica característica que existe en cada organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra. Para N. Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una dimensión del individuo que de la organización. 24 Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo. Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo. De los diferentes conceptos expuestos se podría decir que el clima organizacional es el ambiente que se siente y percibe lo cual es producto del quehacer diario, de las relaciones 25 tanto entre los diferentes departamentos y áreas de una organización, así como de la convivencia entre las diferentes personas, lo cual va a incidir ampliamente en cómo se realizan las diferentes actividades y también en el comportamiento de cada colaborador (a) dentro de la organización. Es importante agregar que es el lugar de trabajo donde se pasa la mayor cantidad de tiempo y por ello la relevancia de que éste no solo sea cantidad sino también de calidad, ello por cuanto si existen mejores condiciones laborales en todo aspecto, mejor será la satisfacción del personal, de esta manera el rendimiento y desempeño será también de crecimiento no solo personal sino también para la institución, esto nos lleva a la concepción de clima organizacional desde Castaño Carlos, Marín José María, Melgar Armando que dicen: El clima organizacional es el ambiente sicosocial en el cual se desenvuelven los empleados de una organización, o una repartición administrativa. En realidad, son éstos quienes crean el clima en donde se desenvuelven, manifestado por las reacciones culturales, interpretación de realidades y métodos de acción que caracterizan a un momento de la organización, a pesar de no ser tocado ni visto, el clima organizacional tiene una existencia real y trascendente. (p. 1) 26 4. ASPECTOS QUE SE PUEDEN MEDIR EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Así como no existe una única forma de abordar el clima tampoco hay una única “receta” para definir cuáles áreas o dimensiones se desean considerar al realizar el estudio en una organización, básicamente dependerá de las necesidades y lo que interese analizar en cada organización. De acuerdo al material consultado se podrían indicar algunas de las dimensiones más frecuentes que se plantean en un estudio de este tipo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Relaciones interpersonales Liderazgo Orgullo y Pertenencia Comunicación Motivación Reciprocidad Salarios Condiciones laborales Según Edel, R. García, A. Casiano R. (2007) el clima organizacional se puede vincular con otras variables tales como la motivación, la cual puede relacionarse con aspectos económicos, estabilidad en el empleo, oportunidades de desarrollo, condiciones de trabajo, posibilidades de participación, ambiente social de trabajo, oportunidades de aportar sus conocimientos, habilidades y destrezas. También tiene relación con aspectos de liderazgo, comunicación y satisfacción laboral. Todas estas áreas están a criterio de los 27 mismos inmersos dentro del clima organizacional y coinciden con otros autores que citan en torno al tema. Independiente de las áreas que se definan para evaluar y cómo se decida abordarlas, la finalidad de un estudio de clima organizacional será conocer el ambiente que se siente y percibe en el lugar de trabajo por parte de quienes laboran en determinado lugar, lo cual es producto del quehacer diario, de las relaciones tanto entre las diferentes áreas o departamentos, así como de la convivencia entre las diferentes personas, lo cual va a incidir ampliamente en cómo se realizan las actividades y también en el comportamiento de cada colaborador en la organización. Es por ello que resulta de gran importancia y beneficios tanto para la organización como para quienes la conforman la aplicación de un estudio de clima organizacional, así lo indica también L. Marchant T. (2007), al expresar que el clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-organización (macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intraorganización (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa contemporánea. El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos 28 organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo. Precisamente a partir de ello se puede incidir que al conocer el clima organizacional se obtiene información no solo de la estructura de la organización, sino también de la opinión de quienes la conforman, la cual puede estar a su vez influida por factores externos, por ello resulta de gran valor cualitativa y cuantitativamente conocer los valores de los diferentes aspectos que se han definido para medir el clima de una organización ya que muchos de éstos incidirán a su vez en el desempeño que se logre dentro de ella, la misma autora menciona más adelante que: El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con sus subordinados, la interacción de los compañeros de trabajo e incluso la relación con proveedores y clientes, van conformando el “Clima Organizacional”. Éste puede ser un potenciador o un obstáculo para el buen desempeño de la organización. Puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran, en suma, es la expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen, lo que incide directamente en el desempeño de la organización. (p. 139-140). En lo referente a las dimensiones que puede abarcar un estudio de clima organizacional, no existe un límite o delimitación en cuanto a la cantidad y cuáles son las 29 que se deben evaluar, esto debido a que dependerá de las condiciones, el tiempo, las necesidades e intereses del lugar en que se vaya a aplicar. Los autores difieren en algunas y coinciden en otras, así como en la cantidad de éstas: La teoría e investigación en lo referido al clima organizacional establece como premisa que el ambiente social que lo compone puede ser caracterizado por un número limitado de dimensiones (Patterson et al, 2005). Según Cabrera (1999) las variables que configuraran el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas tienen los miembros de la misma, son variables del ambiente físico, variables estructurales, variables del ambiente social, variables personales, y variables propias del comportamiento organizacional. Litwin y Stinger (1978) proponen nueve dimensiones que explicarían el Clima Organizacional, estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafío, Relaciones, Cooperación, Estándares, conflictos e Identidad. Moos (1974). Plantea diez dimensiones para definir el Clima Organizacional: Compromiso, Cohesión, Apoyo, Autonomía, Organización, Presión, Claridad, Control, Innovación, comodidad. Patterson et al (2005) define las siguientes dimensiones: Bienestar de los empleados. Autonomía, Participación, Comunicación, Énfasis en el entrenamiento, Integración, Apoyo de la Supervisión, Formalización, Tradición, Flexibilidad, Innovación, 30 Foco en lo exterior, Reflexión, Claridad, Esfuerzo, Eficiencia, Calidad, Presión por producir, Retroalimentación del desempeño. Dependiendo de los autores se tienen en cuenta unas dimensionas u otras, a manera de ejemplo se aprecia a continuación otras dimensiones que se pueden considerar en la medición de clima, las cuales se han considerado que de una manera u otra se incluyen en un estudio de clima dada su importancia: Autonomía individual: Incluye la responsabilidad, la independencia de las personas y la rigidez de las normas de la organización. En definitiva, la oportunidad del individuo de ser su propio patrón. Grado de estructura que impone el puesto: Mide el grado en que se establecen los objetivos y los métodos de trabajo y si se comunican a los trabajadores por parte de sus superiores. Recompensa: Mide los aspectos monetarios, así como las posibilidades existentes de promoción Consideración, agradecimiento y apoyo: Se refiere al estímulo y apoyo que un empleado recibe de su superior. 31 Los objetivos que se persiguen al analizar y diagnosticar el clima de una organización son: Evaluar, cuales son las posibles fuentes de conflicto. Dar comienzo y mantener un cambio que indique al administrador sobre qué elementos específicos deben dirigirse sus intervenciones. Fomentar el desarrollo de la organización, además de prever qué posibles problemas habrá que sortear en el camino. Diferenciar los distintos climas percibidos por los diferentes departamentos que coexisten en una organización y como afectan esas diferencias. (http://es.scribd.com/doc/22935995/Dimensiones-Del-Clima-Laboral) En el caso del presente estudio se han considerado con términos semejantes, dichas dimensiones, siempre considerando el concepto básico ya que se han considerado de relevancia. 5. FORMAS DE ABORDAJE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Los investigadores y consultores en lo relacionado a Desarrollo Organizacional, coinciden en que existen diferentes modelos para la aplicación de un estudio de este tipo, un ejemplo de ello es lo aportado por Bejarano Naranjo Rafael, González Alfaro Rosa Julia (1997), en su investigación Clima y Cultura Organizacional, una metodología para su diagnóstico, en la que mencionan algunas formas de abordar un estudio de clima los cuales se indican a continuación: 1- Listado Individual - Colectivo: Este instrumento ha venido, en algunas ocasiones, a sustituir la técnica del cuestionario, precisamente por ser tan ágil, participativo y de bajo costo. 32 Puede ser utilizada esta herramienta para analizar cualquier tipo de evento, pues se adapta fácilmente y puede ser administrado con mucha soltura y flexibilidad, y también con mucha posibilidad de éxito entre los integrantes del grupo. Si se conduce debidamente, los participantes se sienten a gusto y rápidamente pierden resistencia al entrar en contacto con sus compañeros. 2- Modelo Pragmático – Emergente: Es un modelo similar a la “lista individual/colectiva”, pero con un método más elaborado por cuanto no solo deberán configurar los participantes la lista de problemas o situaciones difíciles, sino también deberán evaluar las condiciones necesarias para el cambio exitoso y las estrategias para el mismo. Permite innovar a los integrantes del grupo, y “jugar” con modelos hipotéticos que favorecen el intercambio de opiniones y apreciaciones valiosas sobre su medio ambiente laboral. 3- Focus Group: Este instrumento es ampliamente usado en investigaciones de disciplinas sociales como psicología, sociología y antropología. Se adecúa bastante a las áreas de mercadeo y en la industria para conocer a fondo gustos y preferencias del consumidor. No obstante puede ser utilizado también, con ciertas restricciones en la administración de recursos humanos con el objeto de conocer el pensamiento y las actitudes 33 de las personas que integran una organización, sobre problemas y sus repercusiones en la satisfacción en el trabajo y por ende en su productividad. 4- Modelo de las Seis Casillas, de Weisbord: Este es un instrumento de encuesta – retroinformación, destinado a recopilar datos sobre el funcionamiento organizacional. Mide las percepciones de las personas de una organización o unidad de trabajo, para determinar áreas de actividad que se beneficiarían de un esfuerzo de desarrollo organizacional. Se puede usar como técnica de recopilación de datos, o en conjunto con otras técnicas como entrevista, observación, etc. El modelo organizacional de Seis Casillas de Weisbord es la base del cuestionario que mide siete variables: Propósitos Estructura Relaciones Recompensas Liderazgo Mecanismos útiles Actitud hacia el cambio 5- Método Grid Gerencial: Este instrumento es estructurado especialmente para funcionarios con cargo de jefatura, que conforman de alguna manera la gerencia de la empresa, en una búsqueda acerca de sus estilos de mando, sus interese por el trabajo y por las personas con las que trabajan, así como de sus actitudes ante el cambio inminente en su quehacer gerencial. 34 Blace y Mouton afirman que los problemas de la comunicación surgen de la naturaleza de la supervisión específicamente. Ante estos hechos es recomendable al realizar un estudio de clima en la organización, orientar el enfoque y el convencimiento inicialmente a la esfera gerencial, pues si ésta no está comprometida realmente con el proceso a iniciar y lo que ello implicará en su propio comportamiento, los resultados a obtener no serán del todo iguales a los planeados. El método Grid, en consecuencia, es de aplicación exclusiva para jefaturas formales de la organización. Básicamente pretende medir o diagnosticar a través de seis etapas, en qué punto de la red se encuentra el estilo gerencia más marcado entre dos variables: Interés por el trabajo Interés por las personas 6- Cuestionario para el diagnóstico y análisis de clima organizacional: Este instrumento es una prueba proyectiva que intenta identificar las percepciones individuales y grupales que inciden en las motivaciones y el comportamiento de las personas dentro de la organización. Está diseñado con base en ochenta reflexiones distribuidas aleatoriamente. Fundamentalmente fue creado para diagnosticar los climas organizacionales en Centros de Salud, sin embargo puede ser aplicado en otro tipo de instituciones ya que su estructura y contenido se ajustan a la realidad de cualquier organización de carácter administrativo que preste algún tipo de servicio. 35 CAPITULO III METODOLOGIA 1. TEMA El propósito de la investigación es conocer el clima organizacional por parte de los (as) colaboradores (as) de la Dirección General de Servicio Civil como uno de los proyectos a realizar por el Área de Administración de Servicios Institucionales para el año 2012. 2. OBJETO DE ESTUDIO La Dirección General de Servicio Civil en cada una de sus Áreas de trabajo a fin de conocer la percepción que tienen acerca del clima organizacional. 3. TIPO DE INVESTIGACION Esta investigación es de tipo descriptiva, ya que se obtendrá al final de la misma una visión general a partir de las percepciones de algunas variables que tienen los (as) colaboradores (a) de la Dirección General de Servicio Civil, obteniendo finalmente las características de la realidad la cual se va a someter a estudio. 4. ÁREA DE ESTUDIO La investigación se realizará en el personal de la Dirección General de Servicio Civil, tanto en su sede central en San Francisco de Dos Ríos como en el Área de Carrera Docente y dos Oficinas de Servicio Civil ubicadas en los ministerios de Salud y Seguridad Pública. 36 5. POBLACION Está definida por todo el personal de la Dirección General de Servicio Civil. 6. UNIDAD DE OBSERVACION La unidad de investigación será cada uno (a) de los (as) colaboradores (as) de la Dirección General de Servicio Civil, a través de los que se obtendrá la información necesaria para la finalización del presente estudio. 7. METODO E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS Se usará como instrumento de medición un cuestionario que consta de 72 ítems, en forma de escala de Likert, valorada en cinco puntos que oscilan entre la opción de Muy de acuerdo a Muy en desacuerdo, quedando de la siguiente forma: 1. 2. 3. 4. 5. 8. Muy de acuerdo De acuerdo Indeciso En desacuerdo Muy en desacuerdo RECOLECCION DE LA INFORMACION La información será recolectada a través de los (as) colaboradores (as) de la Dirección General de Servicio Civil mediante la resolución del cuestionario utilizado para tal fin, en principio se estableció hacerlo mediante censo para un total de 182 funcionarios (as), sin embargo, por motivos de fuerza mayor no se logró aplicar el cuestionario a 5 37 personas dada su ausencia por incapacidad en 3 casos y en los otros 2 por estar fuera del país, por lo que solo se aplicó a una muestra de 177 del total. Adicionalmente, se realizaron 3 Grupos Focales (Anexo 2) con el fin de respaldar y ampliar la información recopilada a través del cuestionario. Dichos grupos se conformaron al azar, dos de ellos con personal de las diferentes Áreas y clases de puesto, el tercero estuvo compuesto por Directores y Coordinadores para una mayor participación de todos los niveles ocupacionales. Para las 3 sesiones se contó con la coordinación de una psicóloga con una Maestría en Desarrollo Organizacional, quien cuenta con amplia experiencia en estos procesos en el campo privado y también en el sector público. Con ella se dirigieron las sesiones de trabajo para lograr un ambiente más objetivo y con mayor posibilidad de apertura de parte de los participantes. 9. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS La información obtenida se procesó realizando una correlación entre variables. Dicha correlación se realizará con el apoyo de hojas de Excel mediante un proceso manual, también se contó con la asesoría por parte de una profesional del Centro de Información del Instituto Nacional de Estadística y Censos para dicho procedimiento. Una vez tabulada la información se procedió a realizar los cruces o combinaciones entren las variables de interés. 38 Posteriormente, se construyeron los gráficos con la información recopilada para la obtención de la información cuantitativa, luego, se hizo el análisis respectivo de los grupos focales, cuestionario y entrevistas para la obtención del análisis cualitativo. Finalmente se procedió con la etapa de conclusiones y recomendaciones. Para el desarrollo y análisis de la información se usó la tecnología de Microsoft Word y Excel. En la parte correspondiente al análisis, conclusiones y recomendaciones se contó con el apoyo y asesoría de la psicóloga y consultora en Desarrollo Organizacional. De los datos obtenidos a través de los cuestionarios aplicados a los (as) encuestados (as), se estableció una nota de 1 a 100 para cada una de las dimensiones a saber: Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y Participación. Dicha nota se ubicó en un color para determinar, de acuerdo a éste, cuál es la prioridad para iniciar los planes de acción en cada caso. Para ello se usará la técnica tipo Semáforo, (http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/bscjaguer.htm ), con la cual de una manera rápida, se logra conocer cuál es la situación de la institución. La técnica del semáforo se visualiza así: Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = Sobresaliente 39 Para este caso se han ampliado los colores del semáforo asignando por rangos un color y a cada color una acción por resolver, estableciéndose la nota mínima en 60, ello debido a que desde el año 1998 no se realiza un estudio de este tipo en la Institución y, se pretende que a partir de éste se siga realizando con una frecuencia más cercana. Para la próxima medición de clima se aumentaría 5 puntos en la nota mínima, quedando en 65, de tal manera que ya a la tercera medición, se tenga la nota mínima real de 70, ello con el fin de ver el avance en la nota en cada una de las dimensiones o variables que se evalúen. En los cuadros de resultados, las prioridades de intervención, las cuales se han establecido de acuerdo a la experiencia que la consultora que nos ha apoyado, ha obtenido en sus diferentes estudios en el ámbito privado y que se adaptan a nuestra realidad. Se observan a continuación en los colores de la simbología, de acuerdo con los valores obtenidos: COLOR INTERVENCION Valores menores de 60. Acción inmediata por parte de la institución. Prioridad de intervención. Valores entre 61 y 69. Acción pronta por parte de la Institución. Estos indicadores requieren acciones en el corto plazo que posibiliten estabilizar el clima de la organización. Valores entre 70 y 79 Acción correctiva por parte de la Institución. Los trabajadores expresan áreas de mejora con una nota en este rango, sin embargo, puede considerarse que alcanzar una nota dentro de éste, es equivalente a un ambiente aceptable, pero que no alcanza el estado óptimo deseado por una organización que busca la excelencia. Valores entre 80 y 89 Acción preventiva por parte de la Institución. Se procura que se establezcan las acciones pertinentes de manera preventiva que se sostengan en esta calificación con vías a pasar a un indicador estratégico y no bajar a una posición no deseable. Valores entre 90 y 100. Acción estratégica por parte de la Institución. Variable con excelente manejo. A estos indicadores se les llamará “indicadores estratégicos”. 40 En la siguiente figura se puede observar cómo se representa el color y la acción a seguir de acuerdo a la nota que se obtenga por cada dimensión: 90-100 Acción estratégica 80-89 Acción preventiva 70-79 Acción correctiva 60-69 Acción pronta Menos de 60 Acción inmediata 10. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN 10.1 Hipótesis Nula A través de las percepciones del personal de la Dirección General de Servicio Civil, acerca del Clima Organizacional de la Institución en las diferentes dimensiones, se podría reflejar que el clima no es muy satisfactorio y que existen actividades de mejora por realizar en un corto plazo, ello dado que éste tiene muchos años de no aplicarse y al no haber un seguimiento y plan de trabajo para el mismo, es muy probable que exista desinterés y apatía en el clima. 41 10.2 Hipótesis Alternativa Las percepciones del personal de la Dirección General de Servicio Civil, acerca del Clima Organizacional de la Institución podrían alcanzar un alto grado de satisfacción, por lo que es posible que las actividades de mejora por realizar sean mínimas y a largo plazo. En este estudio, la Hipótesis Nula se encuentra representada a través de las notas inferiores a 70, que se podría decir es la nota de pase o aprobación que se esperaría tener en una evaluación final, para el caso del estudio, la mayoría de notas obtenidas por las diferentes Áreas de la Dirección en las dimensiones consideradas para el estudio de Clima Organizacional, estuvieron entre 60 y 69, siendo el promedio 62.47 en toda la Institución en forma general para las dimensiones consultadas. Es así que se evidencia que el grado de satisfacción con respecto al clima no es muy alto y existen actividades de mejora que se deben realizar en un corto plazo. Por lo tanto la hipótesis considerada como alternativa no prevaleció, siendo la hipótesis nula la que se mantuvo como predominante. 11. DIMENSIONES DE ESTUDIO El análisis del clima organizacional de este estudio abordará cuatro dimensiones, las cuales a su vez se analizarán desde determinadas variables, dichas dimensiones son las siguientes: 42 1. Liderazgo 2. Motivación 3. Reciprocidad 4. Participación Cada una de las dimensiones mencionadas se compondrá de una serie de variables dependientes las cuales son: LIDERAZGO Dirección MOTIVACION RECIPROCIDAD PARTICIPACION Realización Aplicación al Compromiso por la personal trabajo productividad Estímulo del Reconocimiento de trabajo en equipo la aportación Intercambio de información 11.1 Cuidado del patrimonio de intereses institucional Adecuación de las condiciones de Compatibilización Retribución Involucración en el trabajo cambio OPERACIONALIZACION DE LAS DIMENSIONES A continuación se detalla desde la perspectiva de Marín José María, Melgar Armando y Castaño Carlos cada una de las dimensiones de análisis: A. LIDERAZGO Existen muchos conceptos para definir el liderazgo en las organizaciones. En realidad, se ha demostrado que el ejercicio del liderazgo no tiene un patrón definido, pues va a depender de muchas condiciones que existen en el medio social, tales como valores, normas y procedimientos… El concepto liderazgo conlleva características “contingenciales”, que va a 43 depender de la habilidad, estilo y situaciones del momento, para poder ejercerse… Definimos Liderazgo como la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados por medio de la habilidad de orientar y convencer (más que prescribir e imponer) a otros para ejecutar con entusiasmo, las actividades asignadas. Del concepto anterior se desprenden varios factores importantes del liderazgo: a) La influencia: Proceso de afectar el comportamiento de otras personas que están dentro o fuera de su ámbito organizacional. El liderazgo implica no solo ser socialmente apreciado, sino más bien la capacidad de lograr que otras personas participen en la búsqueda de objetivos comunes, mediante la aceptación de las orientaciones dadas. b) La capacidad de orientación y solución de problemas: El liderazgo implica tener objetivos claramente definidos para orientar a quienes se involucran en un conjunto de actividades y la capacidad de ofrecer soluciones a los problemas que ha de enfrentar el grupo en la consecución de tales objetivos. c) Comunicación efectiva: El liderazgo supone la capacidad de trasmitir con claridad y consistencia ideas lógicas y prácticas sobre los propósitos y las formas de alcanzarlos. Asimismo, es importante conocer, comprender y respetar las ideas de los demás; pero por sobre todo, tener la habilidad de incorporar éstas en los propósitos previstos. Todo aquel que sabe escuchar y aceptar aportaciones, obtiene una respuesta espontánea y hasta entusiasta de quienes le rodean. 44 d) Obtener resultados y darlos a conocer: Obtener resultados de un propósito cualquiera propicia la credibilidad de un líder. Es importantes que estos resultados sean conocidos por las personas que participaron en su logro, pues ello da valor a sus esfuerzos y estímulos para que se acepten nuevos objetivos de más alcance. (4-6) Para efectos de este estudio, se considerarán en el análisis del Liderazgo algunas de las variables usadas por los mismos autores y que se indican a continuación: 1. Dirección: Corresponde al sentido de orientación que proporciona el camino a seguir en las diferentes actividades de cada una de las áreas de la institución. De esta forma se sabe hacia dónde se tiene que ir y cómo llegar a esa meta. 2. Estímulo del trabajo en equipo: Dada la relevancia que la organización tiene en el logro de objetivos comunes, es importante que se de una participación de cada una de sus partes de manera planificada y organizada. 3. Intercambio de información: Se entenderá como el intercambio de información dentro de la institución tanto de manera ascendente como descendente y horizontal, la cual debe darse para lograr un resultado efectivo de los objetivos entre las diferentes partes del proceso de trabajo de la institución. 45 B. MOTIVACION En línea con lo indicado por los autores, señalan que “la motivación es un conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio circundante se hacen presentes”. (p. 10) De lo anterior, pueden deducirse algunos aspectos importantes y citando los autores a Maslow (1954) indican: Primero, que la motivación, como una reacción autónoma de las personas, no es inducida desde fuera, sino que parte del natural impulso buscador de los medios para poder subsistir y desarrollarse. Dicho de otra forma, posee un caudal de necesidades básicas, las cuales Abraham Maslow clasificó como fisiológicas y de seguridad y que imperativamente necesita llenar, manifestando una reacción instintiva de búsqueda. Continúan mencionando que desde el punto de vista gerencial esta concepción ha de tenerse en cuenta para entender las reacciones humanas. No es posible obtener la involucración efectiva de las personas, cuando éstas no encuentran satisfacción de sus necesidades de subsistencia en el trabajo. Segundo, y citando los autores a Frederick (1966), mencionan que, se identifica la característica evolutiva del proceso de satisfacción de las necesidades; una vez que las personas han logrado satisfacer sus niveles básicos de necesidades, desplazan sus requerimientos hacia otra dimensión, hacia otros factores que Frederick Herzberg los llama “motivacionales”, inherentes a la persona. 46 Mencionan además que cuando los niveles de necesidades primarias se satisfacen de manera adecuada, da como resultado un ambiente de trabajo limpio en el sentido psicológico… Sin embargo, la satisfacción de estas necesidades primarias no proporcionará satisfacción en el trabajo ni aumentará la motivación para llevarlo a cabo. Sencillamente alivia las insatisfacciones y libera al individuo para que se motive más si su trabajo es suficientemente rico en oportunidades de desarrollo. Las verdaderas fuentes de motivación en el trabajo, son la necesidad de relaciones interpersonales provechosas, de oportunidades para demostrar una capacidad de contribución y de proyectos que impliquen un reto y fomenten el desarrollo personal… En la medida en que los funcionarios puedan encontrar en su trabajo cualidades que permitan y fomenten la satisfacción de sus necesidades de nivel superior, tenderán a estar motivados y satisfechos en el. (p. 11). Para efectos de este estudio, se considerarán en el análisis de Motivación algunas de las variables usadas por los mismos autores y que se indican a continuación: 1. Realización personal: Corresponde a la satisfacción de las necesidades que la persona tenga tanto a nivel laboral como personal, en tanto que a través de su trabajo pueda tener la oportunidad en la institución de lograr ambas en un balance con el cual pueda sentir un mayor desarrollo. 2. Reconocimiento de la aportación: Se vincula con la valoración que se reconozca del esfuerzo que sus colaboradores aportan con su quehacer en el desarrollo de la institución, 47 de manera que ello se convierta en un sentimiento de satisfacción por las funciones que realiza. 3. Adecuación de las condiciones de trabajo: Corresponde al ambiente en el cual se realiza el trabajo considerando el equipo y herramientas necesarias así como las instalaciones en las cuales se trabaja. Esto repercute en su estado físico y emocional, así como en el resultado final de las tareas que tenga cada persona bajo su responsabilidad, ya que si no se cuenta con lo necesario para realizarlas, es muy difícil que se puedan lograr. C. RECIPROCIDAD Desde la perspectiva de Marín José María et al sugieren que en toda organización debe lograrse la satisfacción de las expectativas mutuas, tanto del individuo como de la organización… es un proceso de complementación… la persona se siente parte de la organización y consecuentemente, se convierte en un símbolo que personifica a la organización, las cuales van más allá del contrato formal de empleo entre el funcionario y la organización. En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo en compensación. Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la organización son mayores que sus esfuerzos, percibe una relación exitosa, en caso contrario se vuelve propenso a deteriorar su relación con la organización, lo mismo sucede con ésta. 48 La mayoría de los problemas de insatisfacción, tanto personal como organizacional, se originan en la incongruencia de la ubicación de las personas dentro de la estructura de la organización. Para efectos de este estudio, se considerarán en el análisis de Reciprocidad algunas de las variables usadas por los mismos autores y que se indican a continuación: 1. Aplicación al trabajo: Se relaciona con la actitud con que se toma cada persona su trabajo, la cual dependerá también del grado de identificación que se tenga con la institución. 2. Cuidado del patrimonio institucional: Se asocia con la protección de los bienes o activos que tiene cada persona bajo su responsabilidad para la realización de sus actividades diarias, lo cual también se vincula con los valores que hay en la institución y que se ve reflejado en el servicio que brindan a sus usuarios. 3. Retribución: Se refiere a la oportunidad que la institución brinde a su personal, a través de las relaciones laborales, para contribuir a su realización tanto a nivel personal como social, ello de acuerdo a lo indicado por los autores se puede reflejar en la justicia e igualdad que exista en remuneración, promociones, capacitación, programas de bienestar entre otros. D. PARTICIPACION Para Marín José María et al la integración de las personas en la organización es un efecto de la participación. Las actividades se llevan a cabo porque las personas saben qué 49 deben hacer y cómo deben hacerlo; pero además, porque saben realizarlas, porque quieren realizarlas, y porque participan en su ejecución. La participación consiste en la involucración de las personas en las actividades de la organización, aportando cada quien la parte que le corresponde, para cumplir con los objetivos institucionales. Por esto, se debe explicitar los requerimientos de participación por medio del diseño de cada puesto y la programación de actividades que determinan el objetivo a cubrir, las funciones y actividades necesarias a desempeñarse en el puesto, los estándares de calidad y de cantidad exigidas en cuanto a productividad, la información a intercambiar y los recursos disponibles; en definitiva, es necesario una especificación de las responsabilidades de cada uno. Para efectos de este estudio, se considerarán en el análisis de Participación algunas de las variables usadas por los mismos autores y que se indican a continuación: 1. Compromiso por la productividad: Se relaciona con la realización óptima de las funciones de manera eficiente y eficaz. Según los autores para promoverla es importante que se den ciertas condiciones como lo son: metas y responsabilidad en común, evaluaciones del rendimiento, entre otras. 50 2. Compatibilización de intereses: Se vincula con la integración de los objetivos de la institución en una sola dirección, los cuales se vinculan con: competencia para obtener recursos limitados, distribución del poder y tendencias a la autonomía. 3. Involucramiento al cambio: Se refiere a la actitud con que se asumen los diferentes procesos de cambio, en los cuales dependiendo de ésta, se asume un compromiso y participación para definir el grado de involucramiento en el mismo, tanto a nivel personal como de grupo. 11.2 UBICACIÓN DE LAS DIMENSIONES EN EL CUESTIONARIO Dimensión: Liderazgo Variables dependientes: 1. Dirección: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No.1 al ítem No. 6. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 2. Estímulo del trabajo en equipo: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 7 al ítem No. 12. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 51 3. Intercambio de información: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 13 al ítem No. 18. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. Dimensión: Motivación Variables dependientes: 1. Realización personal: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 19 al ítem No. 24. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 2. Reconocimiento de la aportación: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 25 al ítem No. 30. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 3. Condiciones de trabajo: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 31 al ítem No. 36. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 52 Dimensión: Reciprocidad Variables dependientes: 1. Aplicación al trabajo: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 37 al ítem No. 42. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 2. Cuidado del patrimonio: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 43 al ítem No. 48. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 3. Retribución: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 49 al ítem No. 54. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 53 Dimensión: Participación Variables dependientes: 1. Compromiso con la productividad: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 55 al ítem No. 60. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 2. Compatibilidad de intereses: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 61 al ítem No. 66. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 3. Involucramiento en el cambio: Se espera que le den un valor de 1 a 5 en grado de acuerdo a los factores que se presentan a fin de clasificarlos conforme al valor asignado en los siguientes ítems del cuestionario: Del ítem No. 67 al ítem No. 72. Obedece a los objetivos específicos 5.1 y 5.2. 12. PREPARACION DEL CUESTIONARIO El cuestionario como tal considera las 4 variables independientes así como las variables dependientes que se originan para cada una de éstas, el mismo se encuentra en el Anexo 1. 54 Se toma como modelo un cuestionario que ha sido utilizado en otros estudios adaptándolo a las necesidades que en este momento se tienen en la Dirección. 1. Validación del instrumento Se ha escogido el cuestionario denominado Inventario del Clima Organizacional, como modelo dado que ha sido aplicado en diferentes ocasiones para la medición del clima organizacional como lo es en Centros de Salud, Ministerio de Economía y también en esta Dirección General, ello para efectos de garantizar su confiabilidad y validez. Dicho instrumento contiene afirmaciones que se establecen a partir de un listado general por dimensiones o variables en su aplicación original, para efectos de este estudio se usará con las modificaciones y adaptaciones que se requieren en la actualidad para esta Dirección ello conforme a lo indicado por sus mismos autores, Marín, José María, Melgar, Armando & Castaño, Carlos, que indican que: El instrumento Inventario del Clima Organizacional contiene solamente 80 reflexiones; el listado es más amplio y ampliable para posibilitar la adaptación de dicho instrumento. Esta guía permitirá también adaptar el instrumento a las características y a los intereses de análisis de las instituciones. La adaptación del instrumento, mediante la sustitución de las afirmaciones por otras del listado, puede ser necesaria para reflejar mejor los sentimientos corrientes en la organización, y es conveniente cuando se aplica en sucesivas ocasiones. (p. 4). No obstante, al realizarse algunas modificaciones, se procedió a una nueva revisión para su validez, aplicándolo a un grupo de personas entre profesionales y no profesionales a partir 55 de la cual se hicieron los ajustes necesarios para la obtención del instrumento final a utilizar para efectos de este trabajo, procediendo así con lo recomendado por F. Javier Murillo Torrecilla como se indica: Básicamente, hay tres estrategias para verificar la calidad del instrumento y mejorarlo: la validación de caso único, la validación de expertos y aplicación piloto. Lo ideal es utilizar las tres y en ese orden. La validación de caso único consiste en una aplicación especial del cuestionario a una persona “de confianza” que tenga las mismas características de los destinatarios del cuestionario. Se le pedirá, en primer lugar, que complete el cuestionario en voz alta, tanto en la lectura del mismo como en los pensamientos que pasen por su mente, así como en la respuesta. Cuando lo acabe se le solicitará su opinión sobre el conjunto de cuestionario y las diferentes preguntas: facilidad de contestarlo, extensión, preguntas confusas, delicadas…. Se entiende por validación de expertos la revisión crítica que realizan una o más personas con experiencia en cuestionarios y en la temática sobre el mismo. Algunos criterios para esta verificación, que también pueden servir para una auto-revisión, son: 1. Adecuación de las preguntas del cuestionario a los objetivos de la investigación. 2. Existencia de una estructura y disposición general equilibrada y armónica. 3. No se detecta la falta de ninguna pregunta o elemento clave. 4. No reiteración de preguntas, o existencia de alguna superflua. Verificar la adecuación de la longitud. 5. Comprobación de cada ítem por separado: carácter, formulación, alternativas, función en el cuestionario, etc. 56 La otra estrategia es la aplicación piloto. Se trata de aplicar el cuestionario a una muestra piloto y en condiciones lo más parecidas a la final. Analizar las respuestas para optimizar el cuestionario. (p. 7-8). Al respecto se ha procedido en el mismo orden a la aplicación del cuestionario a una persona “de confianza”, para su Validación de caso único. Para tal efecto, se le aplicó a una psicóloga ex funcionaria de esta Dirección con el fin de conocer su percepción general acerca del mismo así como su facilidad o dificultad al resolverlo, a partir de sus aportes se hicieron los ajustes correspondientes. Posteriormente se realizó la Validación de experto, para lo cual se sometió a revisión por parte de una psicóloga con grado de maestría en el campo del Desarrollo Organizacional, con amplia experiencia en ejecución y aplicación de este tipo de procesos; a la misma, se le hicieron las consultas de forma y fondo de la estructura y tipo de preguntas, así como sobre la claridad y extensión del instrumento, a partir de sus recomendaciones se hicieron las modificaciones del caso, asimismo, se revisó por parte de una profesional en estadística del Centro de Información del Instituto Nacional de Estadística y Censos con el fin de revisar la escala, ítems, estructura, forma y presentación del instrumento, lo anterior con la finalidad de realizar las modificaciones al cuestionario. Finalmente, se procedió a aplicárselos a un grupo para muestra piloto en condiciones similares en las que se empleará el cuestionario con el fin de mejorar el instrumento, para tal fin se le aplicó a personas con estudios a nivel universitario y también sin estudios a este 57 nivel, a partir de esta aplicación igualmente se hicieron las modificaciones correspondientes. 13. LIMITACIONES Para realizar un estudio de clima organizacional y que se incluyan aspectos de propuestas remediales o de mejora, se requiere de revisiones y controles a lo largo del tiempo que incluso se pueden valorar solo a posterior, aplicando nuevamente el mismo estudio con el fin de revisar los cambios una vez aplicada la encuesta de clima organizacional y de haber implementado las estrategias propuestas. Para la realización de este proyecto, se contó con tan solo dos meses, por lo que se dará un diagnóstico del clima organizacional y a partir de éste quedará como una segunda etapa la propuesta y aplicación de estrategias para la mejora del mismo a partir de lo encontrado. El factor económico implica otra limitante en algunos puntos que el estudio de clima pueda involucrar cambios de este orden, limitando de esta manera el que se puedan implementar algunos cambios que se sugieran a través de las recomendaciones. El factor normativo también podría limitar otros aspectos de cambio que no permitirán generarlos ya que implicaría modificar normas y directrices establecidas de las cuales se depende directa e indirectamente, al realizar ajustes o cambios en una institución dentro de la administración pública, no siempre resulta inmediato el poder hacer cambios que están respaldados por una serie de normas y directrices, 58 por ello si se diera alguna modificación a este nivel podría ser un cambio más paulatino con relación por ejemplo a una empresa privada que depende total y absolutamente de sí misma. Lo más recomendado en la realización de este tipo de estudios es que se haga por parte de un agente externo, al hacerlo por parte de alguien que pertenece a la Institución, la subjetividad es más difícil de manipular por lo que se debe tener mayor cuidado. No obstante, se contó con la colaboración ad honorem de una psicóloga, consultora en Desarrollo Organizacional en algunos aspectos de la validación del cuestionario así como en la etapa final del mismo, dada la experiencia de esta profesional en el ámbito privado en esta materia se contó con un gran y valioso aporte con técnicas de uso actual, así también con la asesoría de una estadista del Instituto Nacional de Estadística y Censos así como con la colaboración del Área de Desarrollo Estratégico a través de la Unidad de Investigación y Desarrollo. El espacio designado para trabajar el estudio de clima no contaba con un área de privacidad por lo cual en el momento del análisis se tuvo que hacer teletrabajo para procesar los datos bajo más discreción, lo cual es importante de considerar a futuro. 59 CAPITULO IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS A. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS GENERALES Cuadro No. 1 Resultados de Clima Organizacional - DGSC Evaluación de Clima Organizacional por Dimensión – Junio, 2012 LIDERAZGO 63,84 Dirección 65,50 Estímulo Trabajo Equipo 64,58 Intercambio Información 61,43 MOTIVACION 61,35 Realización personal 68,55 Reconocimiento de la aportación 61,30 Condiciones de trabajo 54,20 RECIPROCIDAD 67,09 Aplicación al trabajo 67,29 Cuidado de patrimonio 73,15 Retribución 60,85 PARTICIPACION 57,58 Compromiso con la productividad 53,75 Compatibilidad de intereses 60,81 Involucramiento al cambio 58,19 PROMEDIO 62.47 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 60 En la información presentada en el Cuadro No. 1 se aprecian cada una de las dimensiones consideradas para este estudio. El resultado general muestra la nota obtenida en una escala de 1 a 100 de acuerdo a las percepciones que brindaron los (as) funcionarios (as) de la Dirección General de Servicio Civil. Se observa cómo está compuesta cada una de las variables, cada una con el puntaje obtenido. La información se presenta sombreada con el color que le corresponde de acuerdo a la nota lograda en cada variable conforme la simbología utilizada para este estudio, mostrando en la mayoría de los casos una predominancia del color naranja que representa una acción pronta en las que poseen la nota entre 61 y 70. El resultado promedio de la evaluación de Clima Organizacional en la Dirección General de Servicio Civil es de 62.47 puntos. La investigación de manera cuantitativa muestra de forma general que el índice de satisfacción del personal que labora en la Dirección requiere de una acción pronta. Es importante mencionar que una Institución con puntaje inferior a 60 muestra oportunidades de mejora en las diferentes variables analizadas, ya que se percibe un grado de inconformidad sensible, lo cual quiere decir que la calificación obtenida no alcanza los índices esperados para un clima de mayor estabilidad. Los resultados sugieren que a través de la ejecución de planes de acción, avalados y apoyados por la alta Dirección, en el corto, mediano y largo plazo, se pueden solucionar las debilidades encontradas, esto de acuerdo con el grado de severidad que las caracterice. Se puede observar que la variable mejor evaluada es Reciprocidad, que obtuvo una calificación de 67.09 puntos y la que obtiene la nota inferior es la variable Participación, con 57.58 puntos. Es la variable de Reciprocidad, la que alcanzó el mayor puntaje de las variables, lo que muestra que los entrevistados sienten un importante arraigo hacia la Institución. 61 Reciprocidad implica según Marín José María et al, “la relación de dar y recibir mutuamente entre el individuo y la organización”. Estas condiciones son importantes a la hora de establecer planes de mejora, pues se convierten en los ejes que sostienen las estrategias a implementar. A continuación, en el gráfico No. 1, se puede observar el puntaje alcanzado de manera general en las 4 dimensiones consideradas para este estudio, a saber: Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y Participación. Gráfico No. 1: Clima Organizacional - DGSC Dimensiones Generales - Junio 2012 57,58 PARTICIPACION 67,09 RECIPROCIDAD MOTIVACION 61,35 LIDERAZGO 63,84 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 62 B. 1. RESULTADOS CUANTITATIVOS POR DIMENSION DIMENSION LIDERAZGO Gráfico No. 2: Clima Organizacional - DGSC Dimensión Liderazgo - Junio 2012 61,43 Intercambio Información 64,58 65,50 63,84 40,00 50,00 60,00 Estímulo Trabajo Equipo Dirección LIDERAZGO 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos El puntaje global para la Dimensión Liderazgo es de 63.84 según Gráfico No. 2, que muestra un índice donde es necesaria una acción pronta. La variable dependiente con una mejor calificación ha sido Dirección con un puntaje de 65.50, mientras que la de menor puntaje es Intercambio de Información con un 61.43, ambas se ubican en una acción pronta por parte de la Dirección. A continuación se presentan los resultados cuantitativos de manera gráfica por Área para esta dimensión. 63 1.2. RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSION LIDERAZGO POR ÁREA DIRECCIÓN – SUB-DIRECCIÓN GENERAL Gráfico No. 3: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Dirección - Sub. Dirección - Dimensión Liderazgo 73,33 70,33 Estímulo Trabajo Equipo 70,33 Dirección LIDERAZGO 71,33 50,00 60,00 Intercambio Información 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos DESARROLLO ESTRATÉGICO Gráfico No. 4: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Desarrollo Estratégico - Dimensión Liderazgo 68,33 Intercambio Información 63,54 Estímulo Trabajo Equipo 68,33 Dirección LIDERAZGO 66,74 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 64 ASESORÍA JURÍDICA Gráfico No. 5: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012 Asesoría Jurídica - Dimensión Liderazgo 72,08 Intercambio Información 68,33 Estímulo Trabajo Equipo 68,33 Dirección LIDERAZGO 69,58 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos AUDITORIA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gráfico No. 6: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Auditoría - Dimensión Liderazgo 57,41 Intercambio Información 63,70 Estímulo Trabajo Equipo Dirección 66,30 LIDERAZGO 62,47 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 65 CENTRO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO (CECADES) Gráfico No. 7: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012 CECADES - Dimensión Liderazgo 67,58 Intercambio Información 63,64 Estímulo Trabajo Equipo 68,79 Dirección 66,67 50,00 60,00 LIDERAZGO 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos CARRERA DOCENTE Gráfico No. 8: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Carrera Docente - Dimensión Liderazgo 59,21 65,87 59,84 50,00 60,00 Estímulo Trabajo Equipo Dirección 61,64 40,00 Intercambio Información LIDERAZGO 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 66 SALARIOS E INCENTIVOS Gráfico No. 9: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Salarios e Incentivos - Dimensión Liderazgo 70,00 Intercambio Información 63,75 Estímulo Trabajo Equipo 66,25 Dirección 66,67 50,00 60,00 70,00 LIDERAZGO 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gráfico No. 10: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Gestión de Recursos Humanos - Dimensión Liderazgo 50,20 Intercambio Información 53,33 Estímulo Trabajo Equipo 64,12 LIDERAZGO 55,88 40,00 50,00 60,00 Dirección 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 67 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL Gráfico No. 11: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Recl. y Selección de Pers. - Dimensión Liderazgo 54,87 Intercambio Información 61,28 Estímulo Trabajo Equipo Dirección 60,13 LIDERAZGO 58,76 40,00 50,00 60,00 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES Gráfico No. 12: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Adm. de Serv. Inst. - Dimensión Liderazgo 58,63 Intercambio Información 66,76 Estímulo Trabajo Equipo 66,76 Dirección LIDERAZGO 64,05 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 68 OFICINA DESCONCENTRADA – SALUD Gráfico No. 13: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Oficina Desconcentrada Salud - Dimensión Liderazgo 51,90 Intercambio Información 63,33 Estímulo Trabajo Equipo Dirección 62,38 LIDERAZGO 59,21 40,00 50,00 60,00 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos OFICINA DESCONCENTRADA – SEGURIDAD PUBLICA Gráfico No. 14: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Ofic. Desconc. Seguridad - Dimensión Liderazgo 60,67 Intercambio Información 58,67 Estímulo Trabajo Equipo 75,33 LIDERAZGO 64,89 50,00 60,00 70,00 Dirección 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 69 OFICINA DESCONCENTRADA – SAN FRANCISCO Gráfico No. 15: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Oficina Desconcentrada S.F. - Dimensión Liderazgo 70,67 Intercambio Información 72,00 Estímulo Trabajo Equipo 74,67 72,44 50,00 60,00 70,00 Dirección LIDERAZGO 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 70 1.3. COMPARACIÓN DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSION LIDERAZGO ENTRE LAS ÁREAS Gráfico No. 16: Clima Organizacional - DGSC Comparativo por Areas Dimensión Liderazgo - Junio 2012 S.F. S.F., 72,44 DESC. SEG. DESC. SEG., 64,89 DESC. SAL. DESC. SAL., 59,21 ADM. ADM., 64,05 RSP RSP, 58,76 GESTION GESTION, 55,88 SALARIOS SALARIOS, 66,67 DOCENTE DOCENTE, 61,64 CECADES CECADES, 66,67 AUDITORIA AUDITORIA, 62,47 A.J. A.J., 69,58 D.E. D.E., 66,74 DIR.-SUB. DIR. DIR.-SUB. DIR., 71,33 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos En lo que respecta al comportamiento de la Dimensión Liderazgo a nivel de todas las Áreas de la Dirección General de Servicio Civil, se puede observar que la nota más alta estuvo en el Área de la Oficina Desconcentrada de San Francisco, con un puntaje de 72.44; mientras 71 que la nota más baja se dio en el Área de Gestión de Recursos Humanos con una nota de 55.88. Llama la atención que la Oficina Desconcentrada siendo parte del Área de Gestión de Recursos Humanos, muestre esta diferencia en los resultados. Al preguntar acerca de esta variable tanto en el cuestionario como en los grupos focales, se obtuvieron resultados que de manera general requieren de acciones inmediatas y prontas. Cabe resaltar que estos indicadores implican planes de acción donde prevalezca el convencimiento y compromiso de las partes involucradas, generando propuestas que conlleven la mejora en estos aspectos. Dos Áreas logran ubicarse por la nota obtenida en una acción correctiva, la Oficina Desconcentrada de San Francisco, ya mencionada, y la otra la Dirección / Sub-Dirección General con una nota de 71.33, lo cual implica un compromiso de trabajo en procura de avanzar a una mejor condición en la variable, a fin de alcanzar indicadores estratégicos en el clima. Liderazgo es una de las dimensiones que en cualquier organización, sin importar el tema del negocio, debe ser considerada con especial atención dada la relevancia y lo que implica en todos los procesos. 72 2. DIMENSIÓN MOTIVACIÓN Gráfico No. 17: Clima Organizacional - DGSC Dimensión Motivación - Junio 2012 Condiciones de trabajo 54,20 Reconocimiento de la aportación 61,30 68,55 61,35 40,00 50,00 60,00 Realización personal MOTIVACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos El puntaje global para la Dimensión Motivación es de 61.35, que muestra un índice donde es necesaria una acción pronta. Las calificaciones de las variables dependientes de Motivación son: Realización personal, con un puntaje de 68.55, seguido por Reconocimiento de la aportación con una nota de 61.30 y finalmente, Condiciones de trabajo que alcanzó una calificación de 54.20. En este caso se denota que las dos primeras variables dependientes de Motivación deben ser abarcadas con una acción pronta, mientras que la última se ubica en el rango de intervención de acción inmediata por parte de la Dirección. A continuación se presentan los resultados cuantitativos de manera gráfica por Área para esta dimensión. 73 2.1. RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSIÓN MOTIVACIÓN POR ÁREA DIRECCIÓN – SUB-DIRECCIÓN GENERAL Gráfico: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Dirección - Sub. Dirección - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 63,67 Reconocimiento de la aportación 81,67 Realización personal 77,67 74,33 50,00 60,00 70,00 80,00 MOTIVACION 90,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos DESARROLLO ESTRATEGICO Gráfico No. 19: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Desarrollo Estratégico - Dimensión Motivación 54,17 Condiciones de trabajo 61,67 77,92 Reconocimiento de la aportación Realización personal 64,58 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 74 ASESORIA JURIDICA Gráfico No. 20: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012 Asesoría Jurídica - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 62,50 Reconocimiento de la aportación 75,83 Realización personal 71,67 70,00 50,00 60,00 70,00 MOTIVACION 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos AUDITORIA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gráfico No. 21: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Auditoría - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 51,48 Reconocimiento de la aportación 57,04 66,30 58,27 40,00 50,00 60,00 Realización personal MOTIVACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 75 CENTRO DE CAPACITACION Y DESARROLLO (CECADES) Gráfico No. 22: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 CECADES - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 57,88 Reconocimiento de la aportación 66,97 73,94 66,26 50,00 60,00 70,00 Realización personal MOTIVACION 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos CARRERA DOCENTE Gráfico No. 23: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Carrera Docente - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 56,83 Reconocimiento de la aportación 53,97 Realización personal 52,86 54,55 40,00 50,00 60,00 MOTIVACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 76 SALARIOS E INCENTIVOS Gráfico No. 24: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Salarios e Incentivos - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 52,08 70,42 69,17 63,89 40,00 50,00 60,00 Reconocimiento de la aportación Realización personal MOTIVACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gráfico No. 25: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Gestión de Recursos Humanos - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 37,65 Reconocimiento de la aportación 53,33 59,41 50,13 30,00 40,00 50,00 Realización personal MOTIVACION 60,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 77 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL Gráfico No. 26: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Recl. y Selección de Pers. - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 48,21 Reconocimiento de la aportación 52,69 Realización personal 62,05 54,32 40,00 50,00 60,00 MOTIVACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES Gráfico No. 27: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Adm. de Serv. Inst. - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 56,86 Reconocimiento de la aportación 62,16 Realización personal 72,94 63,99 50,00 60,00 70,00 MOTIVACION 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 78 OFICINA DESCONCENTRADA DE SALUD Gráfico No. 28: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Oficina Desconcentrada Salud - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 54,76 Reconocimiento de la aportación 52,86 63,81 57,14 40,00 50,00 60,00 Realización personal MOTIVACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos OFICINA DESCONCENTRADA DE SEGURIDAD PUBLICA Gráfico No. 29: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Ofic. Desconc. Seguridad - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 45,33 Reconocimiento de la aportación 57,33 76,00 59,56 40,00 50,00 60,00 Realización personal MOTIVACION 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 79 OFICINA DESCONCENTRADA DE SAN FRANCISCO Gráfico No. 30: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Oficina Desconcentrada S.F. - Dimensión Motivación Condiciones de trabajo 66,67 Reconocimiento de la aportación 68,67 80,67 72,00 50,00 60,00 70,00 80,00 Realización personal MOTIVACION 90,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 80 2.2. COMPARACIÓN DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSIÓN MOTIVACIÓN ENTRE LAS ÁREAS Gráfico No. 31: Clima Organizacional - DGSC Comparativo por Areas Dimensión Motivación - Junio 2012 S.F. S.F., 72 DESC. SEG. DESC. SEG., 59,56 DESC. SAL. DESC. SAL., 57,14 ADM. ADM., 63,99 RSP RSP, 54,32 GESTION GESTION, 50,13 SALARIOS SALARIOS, 63,89 DOCENTE DOCENTE, 54,55 CECADES CECADES, 66,26 AUDITORIA AUDITORIA, 58,27 A.J. A.J., 70,00 D.E. D.E., 64,58 DIR.-SUB. DIR. DIR.-SUB. DIR., 74,33 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos El gráfico No. 31, refleja cómo se comportó la Dimensión Motivación al compararla en todas las Areas de la Dirección General de Servicio Civil. Se observa que la nota más alta 81 la alcanzó el Área compuesta por la Dirección y la Sub-Dirección General con una nota de 74.33. En el extremo opuesto, se encuentra el Área de Gestión de Recursos Humanos con una nota de 55.88. Los resultados obtenidos en esta dimensión tanto en el cuestionario como a través de los grupos focales y entrevistas, fueron congruentes, es decir, la información cualitativa coincide con los números alcanzados en el análisis cuantitativo. Es importante resaltar que algunas observaciones sugieren que la motivación se fomenta en algún grado, por parte de la jefatura. Mencionan que hay reconocimiento por lo que aportan en sus labores diarias, y esto a su vez provoca realización personal y profesional, favoreciendo un mejor ambiente y una mayor disposición para la ejecución del trabajo al tener una actitud de mayor satisfacción en este nivel. Lo anterior se evidencia al observar los datos del gráfico No. 17. Este gráfico muestra, a nivel general, un puntaje de 61.30 para el Reconocimiento de la Aportación y, un puntaje de 68.55 en lo que respecta a la Realización personal, notas a partir de las cuales se puede empezar a trabajar mediante los diferentes planes de acción para que se conviertan en fortalezas. Contrasta con los resultados anteriores, la calificación obtenida por la variable de Condiciones laborales de 54.20. Cuando se observan los resultados de esta variable por Áreas, las calificaciones apuntan a acciones inmediatas, tanto en el área de Gestión de Recursos Humanos (Gráfico No.25) así como en la Oficina Desconcentrada de Seguridad Pública (Gráfico No. 29), ambas con resultados entre 37 y 45. 82 De esta manera se proyecta, que quienes lideran las diferentes Áreas, deben asumir en forma inmediata labores que mejoren este indicador. Cabe mencionar que 6 de las Áreas, alcanzan una nota inferior al 60 en la Dimensión Motivación, siendo la variable dependiente, Condiciones de Trabajo, la que requiere intervención inmediata. 83 3. DIMENSION RECIPROCIDAD Gráfico No. 32: Clima Organizacional - DGSC Dimensión Reciprocidad - Junio 2012 60,85 Retribución 73,15 50,00 60,00 Cuidado de patrimonio 67,29 Aplicación al trabajo 67,09 RECIPROCIDAD 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos El puntaje global para la Dimensión Reciprocidad es de 67.09, que muestra un índice en el cual es necesaria una acción pronta. El orden de las calificaciones de las variables dependientes de esta variable es el siguiente: Cuidado del patrimonio con una nota de 73.15, seguido por Aplicación al trabajo con un puntaje de 67.29 y en la última posición Retribución con un 60.85. Para estas dos últimas se requiere de una acción pronta mientras que para la primera la acción debe ser correctiva. A continuación se presentan los resultados cuantitativos de manera gráfica por Área para esta Dimensión. 84 3.1. RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA VARIABLE RECIPROCIDAD POR ÁREA DIRECCIÓN – SUB-DIRECCIÓN GENERAL Gráfico No. 33: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Dirección - Sub. Dirección - Dimensión Reciprocidad Retribución 74,33 79,33 Cuidado de patrimonio 79,33 Aplicación al trabajo 77,67 50,00 60,00 70,00 RECIPROCIDAD 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos DESARROLLO ESTRATEGICO Gráfico No. 34: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Desarrollo Estratégico - Dimensión Reciprocidad 65,63 Retribución 76,04 73,33 60,00 70,00 Aplicación al trabajo RECIPROCIDAD 71,67 50,00 Cuidado de patrimonio 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 85 ASESORÍA JURÍDICA Gráfico No. 35: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012 Asesoría Jurídica - Dimensión Reciprocidad 57,08 Retribución 80,83 Cuidado de patrimonio Aplicación al trabajo 77,08 RECIPROCIDAD 71,67 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos AUDITORIA DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Gráfico No. 36: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Auditoría - Dimensión Reciprocidad 51,11 Retribución 69,26 64,44 50,00 60,00 Aplicación al trabajo RECIPROCIDAD 61,60 40,00 Cuidado de patrimonio 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 86 CENTRO DE CAPACITACION Y DESARROLLO (CECADES) Gráfico No. 37: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 CECADES - Dimensión Reciprocidad 64,24 Retribución 78,18 Aplicación al trabajo 71,21 RECIPROCIDAD 71,21 50,00 60,00 70,00 Cuidado de patrimonio 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos CARRERA DOCENTE Gráfico No. 38: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Carrera Docente - Dimensión Reciprocidad 51,90 Retribución 70,48 Aplicación al trabajo 56,35 RECIPROCIDAD 59,58 40,00 50,00 60,00 Cuidado de patrimonio 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 87 SALARIOS E INCENTIVOS Gráfico No. 39: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Salarios e Incentivos - Dimensión Reciprocidad 60,00 Retribución 76,67 Aplicación al trabajo 68,33 RECIPROCIDAD 68,33 50,00 60,00 Cuidado de patrimonio 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos GESTION DE RECURSOS HUMANOS Gráfico No. 40: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Gestión de Recursos Humanos - Dimensión Reciprocidad 54,51 Retribución 69,22 Aplicación al trabajo 58,24 RECIPROCIDAD 60,65 40,00 50,00 60,00 Cuidado de patrimonio 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 88 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL Gráfico No. 41: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Recl. y Selección de Pers. - Dimensión Reciprocidad 55,13 Retribución 54,10 Cuidado de patrimonio 64,36 RECIPROCIDAD 62,31 40,00 50,00 60,00 Aplicación al trabajo 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos ADMINISTRACION DE SERVICIOS INSTITUCIONALES Gráfico No. 42: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Adm. de Serv. Inst. - Dimensión Reciprocidad 67,06 Retribución 66,37 Cuidado de patrimonio Aplicación al trabajo 65,29 RECIPROCIDAD 66,24 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 89 OFICINA DESCONCENTRADA DE SALUD Gráfico No.43: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Oficina Desconcentrada Salud - Dimensión Reciprocidad 60,48 Retribución 77,14 Cuidado de patrimonio Aplicación al trabajo 62,86 RECIPROCIDAD 66,83 50,00 60,00 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos OFICINA DESCONCENTRADA DE SEGURIDAD PUBLICA Gráfico No. 44: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Ofic. Desconc. Seguridad - Dimensión Reciprocidad 63,33 Retribución 80,67 Cuidado de patrimonio Aplicación al trabajo 78,67 RECIPROCIDAD 74,22 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 90 OFICINA DESCONCENTRADA DE SAN FRANCISCO Gráfico No. 45: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Oficina Desconcentrada S.F. - Dimensión Reciprocidad 62,00 Retribución 84,67 Aplicación al trabajo 76,00 RECIPROCIDAD 74,22 50,00 60,00 70,00 80,00 Cuidado de patrimonio 90,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 91 3.2. COMPARACION DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSION RECIPROCIDAD ENTRE LAS AREAS Gráfico No. 46: Clima Organizacional - DGSC Comparativo por Areas Dimensión Reciprocidad - Junio 2012 S.F. S.F., 74,22 DESC. SEG. DESC. SEG., 74,22 DESC. SAL. DESC. SAL., 66,83 ADM. ADM., 66,24 RSP RSP, 62,31 GESTION GESTION, 60,65 SALARIOS SALARIOS, 68,33 DOCENTE DOCENTE, 59,58 CECADES CECADES, 71,21 AUDITORIA AUDITORIA, 61,60 A.J. A.J., 71,67 D.E. D.E., 71,67 DIR.-SUB. DIR. DIR.-SUB. DIR., 77,67 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos Con los resultados obtenidos, se puede apreciar que la Dimensión Reciprocidad, es una de las que se presenta con mayor estabilidad a nivel de todas las Áreas de la Dirección General de Servicio Civil, el gráfico No. 46 muestra esta condición. Sobresale con una mayor 92 nota el Área de la Dirección / Sub-Dirección General que obtuvo un 77.67, mientras que en el Área de Carrera Docente se da la puntuación más baja con una nota de 59.58, siendo esta calificación la única en el rango de cincuentas para esta Dimensión. Se considera importante rescatar que con excepción de Carrera Docente, todas las áreas muestran calificaciones sobre 60, lo que posiciona esta variable con mayor estabilidad en el clima, comparada con los resultados obtenidos por las demás variables propuestas. De igual manera que en las Dimensiones anteriores, la información recopilada a través de los diferentes instrumentos (grupos focales, cuestionarios y entrevistas) refuerzan estos resultados, que logran ser integrados a nivel general. A lo interno esta Dimensión se compone de 3 variables dependientes, a saber: Retribución, Cuidado del patrimonio y Aplicación al trabajo. De manera general la nota más alta es de 73.15 para Cuidado del patrimonio lo cual se evidencia en el gráfico No. 32 y, es la Oficina Desconcentrada de San Francisco la que obtuvo la nota más alta para esta variable con una nota de 84.67 (gráfico No. 45), puntaje sobresaliente ya que esta variable considera el cuidado no solo de los bienes materiales de la Institución, sino también el valor y cuidado que se da a todo aquello que se relaciona con la misma, por ejemplo: la imagen, el servicio y los usuarios, por lo que este compendio, se tiene en alta estima en esta Área. Es también en la información del gráfico No. 32 que se logra apreciar que es la variable de Retribución la que obtiene el puntaje más bajo de manera general con una nota de 60.85, siendo a lo interno de ésta el Área de Auditoría en la que se obtiene la nota más baja 93 con un puntaje de 51.11 (gráfico No. 36), mientras que el puntaje más alto para ésta es de 74.33 (gráfico No. 33) en el Área compuesta por la Dirección / Sub-Dirección General. La Dimensión Reciprocidad considera aspectos relevantes en lo que respecta a las opciones que brinda la institución para que su personal se identifique con ella. Esto se evidencia en la retribución económica y en la igualdad de oportunidades, así como en el cuidado del patrimonio y en la aplicación al trabajo, posibilitando identificación que genere acciones que sobrepasen lo esperado y requerido, abriendo así el camino para la milla extra. 94 4. DIMENSION PARTICIPACIÓN Gráfico No. 47: Clima Organizacional - DGSC Dimensión Participación - Junio 2012 Involucramiento al cambio 58,19 60,81 Compromiso con la productividad 53,75 57,58 10,00 30,00 50,00 Compatibilidad de intereses PARTICIPACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos El puntaje global para la Dimensión Participación es de 57.58, que muestra un índice en el cual es necesaria una acción inmediata. El orden de las calificaciones de las variables dependientes de esta Dimensión es el siguiente: Compatibilidad de intereses con una nota de 60.81, seguida de la variable dependiente Involucramiento al cambio con un 58.19 y finalmente Compromiso con la productividad que obtuvo un 53.75. Existen dos variables dependientes que requieren de una acción inmediata y la otra de una acción pronta. 95 4.1. RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSION PARTICIPACION POR ÁREA DIRECCION – SUB-DIRECCION GENERAL Grjáfico No. 48: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Dirección - Sub. Dirección - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 63,33 Compatibilidad de intereses 65,67 Compromiso con la productividad 58,33 62,44 50,00 60,00 PARTICIPACION 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos DESARROLLO ESTRATEGICO Gráfico No. 49: Clima Organizacional - DGSC - Junio, 2012 Desarrollo Estratégico - Dimensión Participación 57,92 Involucramiento al cambio Compatibilidad de intereses Compromiso con la productividad 62,29 56,25 58,82 40,00 50,00 60,00 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 96 ASESORÍA JURÍDICA Gráfico No. 50: Clima Organizacional - DGSC - Junio 2012 Asesoría Jurídica - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 55,00 63,75 Compatibilidad de intereses Compromiso con la productividad 54,58 57,78 PARTICIPACION 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos AUDITORIA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gráfico No. 51: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Auditoría - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 51,48 Compatibilidad de intereses 58,52 Compromiso con la productividad 47,04 52,35 40,00 50,00 PARTICIPACION 60,00 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 97 CENTRO DE CAPACITACION Y DESARROLLO (CECADES) Gráfico No. 52: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 CECADES - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 67,88 Compatibilidad de intereses 62,73 Compromiso con la productividad 55,76 62,12 50,00 60,00 PARTICIPACION 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos CARRERA DOCENTE Gráfico No. 53: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Carrera Docente - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 53,49 57,14 Compromiso con la productividad 50,00 53,54 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 Compatibilidad de intereses PARTICIPACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 98 SALARIOS Gráfico No. 54: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Salarios e Incentivos - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 61,25 64,58 Compromiso con la productividad 59,58 61,81 40,00 50,00 60,00 Compatibilidad de intereses PARTICIPACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gráfico No. 55: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Gestión de Recursos Humanos - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 50,98 Compatibilidad de intereses 51,18 Compromiso con la productividad 43,14 48,43 30,00 40,00 50,00 PARTICIPACION 60,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 99 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL Gráfico No. 56: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Recl. y Selección de Pers. - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 52,31 Compatibilidad de intereses 58,46 Compromiso con la productividad 50,64 53,80 40,00 50,00 60,00 PARTICIPACION 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES Gráfico No. 57: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Adm. de Serv. Inst. - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 63,63 Compatibilidad de intereses 64,71 Compromiso con la productividad 59,02 62,45 50,00 60,00 PARTICIPACION 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 100 OFICINA DESCONCENTRADA SALUD Gráfico No. 58: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Oficina Desconcentrada Salud - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 51,90 Compatibilidad de intereses 50,95 Compromiso con la productividad 46,67 49,84 40,00 PARTICIPACION 50,00 60,00 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos OFICINA DESCONCENTRADA SEGURIDAD PUBLICA Gráfico No. 59: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Ofic. Desconc. Seguridad - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 60,67 Compatibilidad de intereses 63,33 Compromiso con la productividad 56,00 60,00 50,00 60,00 PARTICIPACION 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 101 OFICINA DESCONCENTRADA SAN FRANCISCO Gráfico No. 60: Clima Organizacional-DGSC - Junio, 2012 Oficina Desconcentrada S.F. - Dimensión Participación Involucramiento al cambio 62,67 Compatibilidad de intereses 58,67 Compromiso con la productividad 58,00 59,78 50,00 60,00 PARTICIPACION 70,00 80,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 102 4.2. COMPARACIÓN DE RESULTADOS CUANTITATIVOS DE LA DIMENSIÓN PARTICIPACIÓN ENTRE LAS ÁREAS Gráfico No. 60: Clima Organizacional - DGSC Comparativo por Areas Dimensión Participación - Junio 2012 S.F. S.F., 59,78 DESC. SEG. DESC. SEG., 60,00 DESC. SAL. DESC. SAL., 49,84 ADM. ADM., 62,45 RSP RSP, 53,80 GESTION GESTION, 48,43 SALARIOS SALARIOS, 61,81 DOCENTE DOCENTE, 53,54 CECADES CECADES, 62,12 AUDITORIA AUDITORIA, 52,35 A.J. A.J., 57,78 D.E. D.E., 58,82 DIR.-SUB. DIR. DIR.-SUB. DIR., 62,44 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos Como se puede apreciar en los datos que se brindan en el gráfico No. 61, la Dimensión Participación al ser comparada entre las diferentes Áreas de la Dirección General de Servicio Civil obtiene en el Área de Administración de Servicios Institucionales la nota más alta, con 103 un 62.45 y, el Área de Gestión de Recursos Humanos presenta la nota más baja que alcanza un 48.43. Llama la atención que para esta Dimensión el promedio de las notas es de 57.17 y, ninguna de las notas obtenidas alcanza un rango de setenta. Al igual que se presentó con las otras dimensiones, los datos obtenidos mediante el cuestionario, grupos focales y entrevistas, presentaron información uniforme en lo que respecta a notas y comentarios. Esta Dimensión está conformada por 3 variables dependientes, a saber: Compromiso con la productividad, Compatibilidad de intereses e Involucramiento al cambio, de forma general el puntaje más alto es de 60.81 (gráfico No. 47) para la variable dependiente Compatibilidad de intereses, siendo el Área compuesta por la Dirección / Sub-Dirección General la que obtuvo la nota mayor con un 65.67 (gráfico No. 48). Por otro lado, se muestra en el gráfico No. 47 que la nota más baja de manera general es de 53.75 para la variable Compromiso con la productividad, en este caso el Área donde se da la nota con menor puntaje es Gestión de Recursos Humanos que obtuvo un 43.14 (gráfico No. 55). Es importante recordar que en la Dimensión de Participación se consideran aspectos que tienen que ver con la responsabilidad de cada uno para cumplir con las funciones comunes para el logro de los objetivos macro. El nexo que existe entre las partes, las metas, la responsabilidad y el intercambio es fundamental, a partir de ello se forja la plataforma para que se pueda dar una compatibilidad de los intereses en lo que respecta a la obtención de los 104 recursos y distribución del poder. De esta manera se facilita la actitud y aceptación para asumir tanto a nivel individual como de grupo los procesos de cambio, los cuales son parte del día a día dentro de las organizaciones abiertas como lo es la Dirección. C. CARACTERÍSTICAS SOCIO - DEMOGRÁFICAS 1. DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN POR GÉNERO El 75% de la población es femenina y el 25 % de la población a la cual se le aplicó el cuestionario es masculina. En el gráfico No. 62 se muestra que la distribución por género en la Dirección tiende a ser mayor en el sexo femenino. Gráfico No. 62: CLIMA ORGANIZACIONAL - DGSC DISTRIBUCION DE LA POBLACION SEGUN GENERO JUNIO, 2012 25% 75% Masculino Femenino Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos 105 D. 1. ANÁLISIS INTEGRAL DE LOS RESULTADOS ANÁLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS DEL CUESTIONARIO Y GRUPOS FOCALES A partir del trabajo grupal, y de las reflexiones construidas, el personal de la Dirección General de Servicio Civil expresa aspectos importantes relacionados con las dimensiones y sus variables, temas que se condujeron en los grupos focales, lo cual permitió que los datos obtenidos a través del cuestionario se evidenciaran y profundizaran más, traduciendo las notas obtenidas en palabras expresadas por el personal de la Dirección en sus diferentes niveles, de esta manera se mezclaron temas de las dimensiones así como de sus variables, lo cual se fue combinando para extraer la información que a continuación se evidencia: En lo que respecta al Norte Institucional, se percibe que el personal tiene clara la encomienda legal que tiene la Institución, mediante la Ley No. 1581 del 30 de mayo de 1953 (publicada en el Alcance No. 20 a La Gaceta No. 121 del 31 de mayo de 1953), así como el Decreto Ejecutivo No. 21 del 14 de diciembre de 1954 (Reglamento del Estatuto de Servicio Civil, publicado en La Gaceta No. 5 del 8 de enero de 1955) y, a diario se trabaja para alcanzar de manera efectiva esta Misión, no obstante, aunque existe planificación estratégica de las actividades que permitan alcanzar los objetivos propuestos, pues se cuenta con un Plan Anual Operativo y un Plan Estratégico, prevalece la improvisación que responde a situaciones especiales en diferentes Áreas. Estas improvisaciones pueden obedecer a factores externos, que cambian con frecuencia las prioridades institucionales, que promueven el sentir de desorganización, lo cual se refleja en comentarios como estos: “Hay falta de comunicación e información”, “falta de comunicación en el norte que llevamos, no dicen qué hicieron? O qué decidieron? y eso puede crear confusión en la comunicación”, “el plan anual es para hacer durante el año, pero en la dirección eso no aplica, las cosas cambian constantemente”. “No hay un 106 esclarecimiento de prioridades de manera general, se cambian en el camino las actividades que se tienen que hacer, eso desmotiva”. “Hay diferentes nortes, que se integran en una lógica compartida y aclarada con la gente, calzaría perfecto y nos llevarían a la visión”. Se percibe que la información no se ha estado “bajando” o distribuyendo entre todos los miembros de los diferentes equipos, lo que se genera, según las percepciones, en una comunicación unidireccional, descendente, que ha carecido de la posibilidad de aclarar elementos básicos y provocar retroalimentación, enriqueciendo de esta manera el proceso de comunicación. Si bien es cierto que existe una oficina de prensa que ha venido trabajando en distribuir en mayor grado la información sobre aspectos puntuales y de relevancia para la gestión institucional, se da que a nivel de las diferentes Áreas no existen aún espacios que permitan compartir ejes estratégicos o planes de fondo que aclaren, alineen y retroalimenten la misión cotidiana. El personal menciona que: “Hay un gran problema de comunicación en todas las áreas, los planes operativos no se comunican”, “no se comunica y no se baja la información para todos, nos enteramos muchas veces por lo que se dice en los pasillos”. “El director a veces abre espacio (de comunicación) pero con ciertas características, se alimenta de la información de los más cercanos, reúne al personal de los diferentes niveles, explica la información y en algunos casos lo que se va a hacer de manera general, sin que exista una devolución por parte del equipo, prevaleciendo una línea unidireccional”. Estas características en la comunicación/información, muestran que se ha avanzado en lo que respecta a compartir datos importantes para todos los miembros de la institución, más aún quedan oportunidades de mejora en el proceso global de comunicación, que faciliten espacios más frecuentes fomentando así la participación de la población general, tanto a nivel de área como a nivel global, ello debido a que de acuerdo a algunas percepciones expresadas, falta mejorar en este proceso que es de vital importancia dentro de toda organización, al respecto han mencionado que si bien es cierto que se dan espacios de comunicación, los mismos son apreciados así: “Los espacios que se dan por la máxima autoridad son solo para trasmitir un mensaje, un espacio de confianza, de reflexión, no se da, aquel en el que se sienta que hay una retroalimentación de los temas y búsqueda de soluciones”. “Los espacios no siempre se dan de las jefaturas hacia los funcionarios de manera abierta para poder reflexionar y hacer una política de puertas abiertas”. 107 Dichos espacios permiten que se dé una apertura hacia procesos de mejora, de cambio, en los cuales prevalezca la comunicación real, bajo una política de puertas abiertas, en la cual el líder se perciba como un agente de cambio proactivo y asertivo en la consecución de las actividades del grupo para el logro de los objetivos de cada Área y por ende de los de la Institución, sin embargo esto está lejos de la realidad ya que de acuerdo a la información recopilada la percepción actual se resume en lo expresado: “Nunca nos hemos reunido para saber qué pasó en un Consejo de Jefes”. “En algunos casos se debe hasta sacar cita para poder hablar con el Director de mi Área, incluso no siempre nos llama por el nombre, usa en algunas ocasiones un sonido como “piss”s, como llamando a un extraño o a algo en lugar de a una persona con la que se trabaja y comparte día a día”. Este esquema organizacional ha provocado que el liderazgo esté permeado de características poco flexibles, imposibilitando apertura en la comunicación, y entrabando el nuevo proceso de cambio al cual la Dirección se está enrumbando. Una institución que desea crecer, debe mantener un entorno dinámico a lo interno, ya que el mercado genera fuerzas externas que la impulsan a cambiar constantemente y ajustarse así al medio global en el que se encuentra inmersa tanto a nivel político, social y económico. Los procesos de cambio requieren de personas que conocen hacia dónde se dirigen, de manera que puedan involucrarse y hacer suyos todos los elementos que coadyuven en la transformación, motivo por el cual, los líderes se convierten en piezas clave que generan intercambio entre la estrategia y la realidad cotidiana de las diferentes áreas. Un líder ideal promueve el cambio y, logra articular las diferentes piezas de su equipo, inspirando a los miembros del grupo y generando convencimiento de que es posible lograr los objetivos propuestos, siendo efectivo, sin embargo en las percepciones obtenidas con relación a este tema apuntan a lo siguiente: 108 “No existe liderazgo a nivel institucional, se da una toma de decisiones de manera aislada”, “se tiene la actitud de no comunicar, ya que de esta manera se tiene el conocimiento y se mantiene el liderazgo”. “El liderazgo es autocrático, con mucho control, no motiva, no hay confianza”. Por otro lado se da en la realidad organizacional que existen algunos líderes que promueven una política de puertas abiertas, no obstante esta labor no es efectiva en mayor grado, ya que no existen planes estructurales de desarrollo que posibiliten el crecimiento profesional planificado a nivel general. Aunada a esta situación se requiere de un equipo estable, que garantice el logro del cierre de proyectos asignados y el alcance de metas por Área, así como la identificación con el trabajo del sector en que se encuentra ubicado cada uno y por ende con la Institución. Los grupos focales y las entrevistas dejan ver que se requiere planificar más adecuadamente la rotación ya que al pedirles que hablaran de la Dirección como una familia indicaron que: “Construir una familia es difícil si se cambia a los hijos constantemente, apenas se está conociendo a los hijos y de repente se cambian sin una justificación previa. Igual sucede con los hijos, apenas están conociendo a sus padres y de repente se los cambian, así no se logra hacer familia”. “El plan de rotación es importante, pero debe ser planificado”. “Cuando el traslado es sin causa eso desarticula a la familia, se debe dar la oportunidad de ver proyectos terminados y participación en las decisiones de esos cambios”. En lo que respecta al tema de trabajo en equipo es importante recordar que éste es fundamental para lograr los objetivos dentro de toda empresa. Administrar un equipo de trabajo, requiere construirlo, es decir: conocer a la gente que forma parte del mismo, sus habilidades y oportunidades, conocer el negocio, el norte hacia al que se dirige y las opciones de crecimiento que tiene, entre otros elementos, sin embargo no basta con decirlo, es necesario trabajar en la cohesión del grupo. Con relación a ello las percepciones de la Dirección apuntan lo siguiente: “Falta que las jefaturas motiven la formación de equipos de trabajo”. “Las llamadas de atención son a veces innecesarias, dándole importancia a asuntos de poco interés como sí lo sería el trabajar en equipo”. “No hay trabajo en equipo”. 109 Incluso hicieron comentarios que denotan además de falta de trabajo en equipo situaciones de conflicto que son importantes de confrontar y solucionar tales como: “Existe división de grupos por puro chisme, lo cual tampoco facilita el trabajo en equipo”. “Hay algunas Areas donde priva la deslealtad lo cual no da un ambiente de confianza para que se aplique el trabajo en equipo”. Es conveniente recordar que el trabajo en equipo debe ser modelado desde la alta gerencia, lo cual debe reproducirse en todos los niveles de la Institución. Al construir interacciones entre las áreas de manera efectiva, se genera alineación de los procesos para el logro de objetivos comunes, es decir, con una visión clara, todos estarían dispuestos a aportar sus recursos para el logro común de la estrategia. Al cuestionar acerca de si los directores de área fomentan las acciones de trabajo en equipo, los encuestados responden calificando con una nota de 70.73, lo que significa que se requiere una acción correctiva en este aspecto. Este indicador puede convertirse en el mediano y largo plazo, en una plataforma que sostenga la estrategia, ya que se muestra como una fortaleza dentro de las percepciones. Por otro lado, se consultó si existe colaboración entre todas las Áreas, a lo cual se obtuvo un puntaje de 52.09, lo cual muestra que al interior de algunas de ellas, se fomenta el trabajo en equipo, no siendo la misma situación en torno a la colaboración entre las diferentes Áreas. En lo concerniente a la autoimagen e identificación del personal con la Institución, expresan que se debe trabajar en la proyección hacia lo externo, mientras que a lo interno se describen como una organización solidaria, con amplio conocimiento técnico y con deseos de que esto se reconozca hacia afuera. Se podría interpretar que a lo interno se percibe como una Institución madura, mientras que externamente como una Institución en proceso de 110 consolidarse, alineado con lo que promulga su Visión: “en el 2015 seremos una institución líder en la gestión de recursos humanos en la administración pública…”. En los grupos focales mencionan que se percibe: “Dispuesta a laborar, con ganas, con responsabilidad, puede ser desmotivada por frenos que no le permiten hacer lo que quiere”. “Es una persona muy estudiada y sabe lo que tiene que hacer, tiene un rumbo, un objetivo, eso en cuanto al Régimen como institución. La Dirección está como coja, tiesa, le falta organización, no hay coordinación de sus movimientos, tratando de hacer lo que la Institución pide, hay mucha falta de comunicación”. “Es una persona servicial, está como amarrada, tiene claridad de lo que quiere pero tiene muchos enemigos, el cerebro manda ciertas órdenes pero no tienen coherencia. Es sola, triste, como un pequeño barco en una tormenta”. “Falta proyección no da a conocer hacia afuera lo que hace, lo que representa en todos los ámbitos para que la gente se identifique”. “Persona con una proyección, con una crisis de identidad, la gente no sabe para qué sirve, no ha sabido como persona venderse”. Consideran en lo que tiene que ver con su situación financiera que existen problemas de solvencia por los cuales no han podido lograr muchas cosas, es así que expresaron que la Dirección es: “Una persona con problemas financieros”, “Persona que vive de la caridad, incluso del mismo personal que debe comprar algunas cosas para poder hacer su trabajo y también de suministros que otras instituciones les den”. “Persona que da oportunidades y soluciones, tiene respeto a lo interno y a lo externo, …está limitada porque hay mucha presión externa”. “Se tiene una cultura de pobrecitos, de austeridad y ésta se dio desde hace años y todavía se mantiene”. Es preciso mencionar que la Institución ha avanzado de manera importante en este aspecto, de hecho, actualmente se perciben mejoras en la adquisición de equipo, suministros, así como en la planta física, no obstante, aún quedan aspectos por mejorar, entre estos la sensación de escasez y austeridad que se vivió por mucho tiempo. Un equipo empoderado requiere las condiciones mínimas para ejecutar su trabajo y sentirse al mismo nivel que el resto de instituciones a las que brinda servicio. La población encuestada menciona, al consultárseles acerca de condiciones de iluminación, higiene y temperatura de su lugar de trabajo, que higiene e iluminación requieren de una pronta acción, ya que alcanzaron puntajes de 60 y 62.49 respectivamente, mientras que 111 al cuestionarles con respecto a temperatura, la nota obtenida fue de 36.16, que lo ubica en que debe intervenirse de manera inmediata. En lo que respecta al tema de oportunidades de desarrollo integral, los entrevistados mencionan que no hay claridad con respecto a las posibilidades de ascenso, crecimiento y desarrollo, ya que indican: “La capacitación no es para todos por igual”, “existe un esquema de capacitación pero no se aplica en general, este consiste en una radiografía de cada funcionario con una planificación previa, para saber la capacitación que debe tener”. Por este motivo, no se visualiza un esquema organizado de capacitación, además se indica que es poco equilibrado, es decir, no todos tienen las mismas oportunidades y eso genera descontento en la población. Al preguntárseles sobre el apoyo que se tiene en lo que respecta a formación y desarrollo de personal, se obtuvo una nota de 69.60, lo que implica acción pronta por parte de la Institución. Por otro lado, al consultarles acerca de si las oportunidades de capacitación son iguales para todos y si se pueden aplicar los conocimientos obtenidos durante la capacitación en los procesos de trabajo, se obtuvieron las siguientes notas de manera respectiva 51.41 y 66.10, la primera requiere acción inmediata, mientras que a la segunda le corresponde una acción pronta por parte de la institución. Con respecto a la percepción que tiene los entrevistados acerca de la rotación de personal, indican que: “Falta motivación profesional”, “la rotación es buena pero si se planifica, lo cual no sucede aquí”, “cuando menos se espera cambian a la gente sin avisar”, “no se puede decir donde uno quiere estar ni tampoco donde no, porque igual da, lo mandan donde sea o también nunca lo mueven, incluso por año”, “creo que el mensaje es claro: Usted no vale, yo mando y le pongo donde quiera”, “hay gente que inicia algo pero la mueven y tiene que dejar todo pendiente, no vale si usted hace bien las cosas, nunca dan una explicación, si usted hace bien o mal las cosas la pueden mover, también si alguien no sirve, lo quitan y traen a alguien que hacia bien las cosas de otro lugar y más bien la rotación se convierte en un premio para el que hace mal las 112 cosas”, “ser bueno no es garantía de que no lo muevan”, “se llena un hueco de alguien que falta no con un plan de crecimiento, no hay planificación”. En lo relacionado a identificación e imagen de la Institución mencionan que: “Es una institución incomprendida a lo externo”, “proactiva, está en mil cosas al mismo tiempo”, pero “falta proyección, no da a conocer hacia afuera lo que hace”, también se percibe que “es respetada en la parte técnica”. “Las acciones quieren ser adsorbidas por otras instituciones, incluso la Sala IV nos ha dicho cómo hacer las cosas”. “Tenemos que dar el salto, hacer una estrategia de cambio hacia afuera con más credibilidad pública, hacer más un sistema de carrera y menos de empleo, pensando que la institución es importante”. Dado lo aportes anteriores, se podría deducir que la gente no siente que exista una retribución con respecto a lo que aporta, dado que por más que se haga igual en cualquier momento se le quita de su puesto sin ninguna justificación, situación que se asocia con la falta de identificación y motivación por parte de algunos de los colaboradores en los diferentes sectores de la Institución. Por otro lado, puede observarse que a nivel de reconocimiento vinculado con exceder expectativas en desempeño, se obtuvo una nota de 51.75, que coloca este indicador en acción inmediata por parte de la Institución. Por otro lado cuando se consulta acerca de si se da más importancia a los errores que a los aportes, se calificó con una nota de 56.61, lo que pareciera indicar que no es así, por el contrario que a éstos es posible que se les valore menos que lo bien que se hace en el día a día, lo cual podría contribuir a exceder las expectativas de desempeño. Lo mismo puede decirse con respecto a la percepción que tienen los colaboradores acerca del reconocimiento de su Área por parte de las otras Áreas de la Institución con relación al aporte, ya que al hacerles la consulta, las respuestas alcanzaron una nota de 53.11, con clara necesidad de una pronta intervención. 113 E. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Estas conclusiones se obtienen a partir del análisis de los resultados y de los aspectos más importantes que los funcionarios mencionan como factores que inciden en el ambiente de trabajo y por ende en la motivación para el desempeño. A nivel general, los miembros de la Institución mostraron una actitud favorable ante el diagnóstico de clima, con la expectativa de que los resultados redunden en un proceso de cambio que genere estrategias que mejoren la Institución en todos sus niveles. Otros hallazgos encontrados en esta investigación, se presentan a continuación. Es importante mencionar que existe homogeneidad en las percepciones expresadas en los diferentes grupos de análisis, lo que permite dar respaldo a las observaciones identificadas en este estudio y también de éstos con relación a las notas obtenidas. 114 CONCLUSIONES 1. En lo que corresponde al rumbo institucional, las respuestas muestran poca claridad, los funcionarios indican que hay falta de comunicación y se “suponen” muchos nortes, sin que exista un comunicado formal que oriente de manera estratégica, las acciones para el logro de los objetivos institucionales. Si bien es cierto, alguna información estratégica tiene carácter confidencial y existen grados o niveles para compartirla, en general es necesario que todos dentro de la Institución conozcan hacia dónde se dirige el negocio y cuáles son los pasos siguientes para el logro de los objetivos. La Institución cuenta con una distribución de la Visión y Misión en las instalaciones, que se convierte en un refuerzo visual de la información, no obstante esta publicación debe estar articulada a un plan estratégico de comunicación, que genere impacto individual y se refleje en los objetivos grupales a nivel institucional. 2. La comunicación es un proceso que implica un intercambio bidireccional de información, donde se enriquecen ambas partes involucradas a través de la retroalimentación. La Dirección General de Servicio Civil muestra oportunidades de mejora en este aspecto, pues si bien es cierto, se han generado instrumentos que favorecen la distribución de datos e información (Boletín de la Dirección, La Brújula, entre otros), no se cuenta con espacios que permitan el libre intercambio de ideas y temas de relevancia para la Institución. La retroalimentación no se considera uno de los temas en la agenda de los líderes, lo que conlleva a que en todas las áreas se evidencie la oportunidad de mejora en este aspecto. Esta situación fomenta la comunicación informal, que lo que hace es tergiversar el objetivo del mensaje original. 115 Como un elemento importante en el proceso de comunicación, se puede mencionar que de manera reiterada, el personal en general, es decir, puestos profesionales, no profesionales y nivel de jefaturas, expresan la necesidad de espacios en los cuales se fortalezca la exposición de ideas, sugerencias, situaciones por resolver, u otros aspectos culturales del negocio, que puedan convertirse en claves para desarrollar exitosamente la gestión. 3. Como bien sabemos, las instituciones son dinámicas, cambian de manera constante y se moldean de acuerdo con las necesidades de su entorno. Por este motivo, el liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para gestionar la estrategia del negocio. La Dirección General de Servicio Civil muestra un liderazgo con oportunidades de mejora en la toma decisiones oportunas, en la administración equitativa del talento humano en su equipo de trabajo, en la comunicación efectiva y la retroalimentación adecuada, en crear espacios para el diálogo y el compartir las acciones cotidianas, en participar a todos los miembros del equipo en los datos de relevancia que se desprenden de la estrategia global de negocio, en escuchar de manera abierta y activa las necesidades y sugerencias del grupo humano que lidera, en otras palabras, que haya espacio y apertura para que la comunicación se dé en ambas vías y caracterizada por un ambiente de respeto y libre de discriminación. También se hace evidente que cada Área tiene un estilo de liderazgo diferente, lo que ocasiona que los jefes sean cercanos en algunos casos y muy distanciados en otros. 116 4. En lo que respecta a trabajo en equipo, se concluye que no existe al interior de las Áreas, ni entre éstas. Los diferentes grupos de trabajo, realizan su gestión de manera aislada, se conoce poco de los procesos de otras Áreas y no se fomenta el intercambio de información entre una y otra, lo cual provoca una no identificación del funcionario con la gestión global de la Dirección. 5. Otro elemento fundamental a la hora de crear equipos de trabajo, es que cada persona se sienta tomada en cuenta para las acciones que deben llevarse a cabo. La motivación juega un papel fundamental en este aspecto y según los resultados obtenidos, no se ha generado un ambiente que la promueva. Es importante mencionar que quien dirige la estrategia del negocio o del Área, debe conocer a cada persona de su equipo y requiere saber cómo sacar el mejor provecho de su talento individual, logrando así motivación que redunda en altos niveles de productividad. 6. Una de las claves de éxito de toda organización, sobre todo en un ambiente cambiante es tener una estrategia y una planificación a nivel institucional. La Dirección General de Servicio Civil, si bien es cierto cuenta con una plataforma organizacional de planificación, no ha logrado establecer el mecanismo que empape a toda la Institución de esas acciones estratégicas. Es bien sabido por todos que existe un Plan Anual Operativo y una Plan Estratégico, pero son documentos que no son de conocimiento y acceso general, o al menos no se percibe así. 117 7. Uno de los temas que genera mayor inconformidad en el ambiente de la Dirección General de Servicio Civil es la rotación de personal, que según los resultados no se administra de manera ordenada y planificada. Es posible que existan planes de rotación que se ajustan a las necesidades de la Institución, sin embargo al no transmitirse a los diferentes equipos de trabajo, se concibe de esta forma. Aunada a esta situación, están los traslados y movimientos horizontales, a fin de llenar espacios en diversas Áreas, que provocan que los funcionarios sin que exista información previa de peso, se cambien de un lugar a otro, lo que genera en ocasiones sentimientos de rechazo o inefectividad, incluso en ocasiones como una forma de “castigo” a pesar de un desempeño adecuado. Dado lo anterior, se cambia el concepto positivo de rotación, y se percibe como una amenaza, que genera temor e incertidumbre. 8. En lo que concierne a las oportunidades de capacitación y desarrollo, se concluye que no existe una planificación o programa alineado con la estrategia del negocio, por tanto tampoco existe un diagnóstico de necesidades individuales o grupales, que genere un plan de carrera o plan de sucesión que gestione el talento interno y formule una nueva manera de motivar y hacer crecer a los (as) funcionarios (as) de la Dirección. No obstante, esto es lo que se puede concluir desde las percepciones, lo cual varía con lo que se tiene, ya que existe un Plan Institucional de Capacitación que trata año a año de satisfacer, en la medida de lo posible, las diferentes necesidades de capacitación que hay en la Dirección, además por parte de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos, se está trabajando en un proyecto para establecer las brechas existentes entre el personal con relación a su puesto así como las necesidades e 118 intereses de la Dirección, con el fin de ir brindando la capacitación requerida y así disminuir o eliminar esas brechas detectadas. 9. Debido al análisis realizado a través de esta investigación, se acepta la Hipótesis Nula como predominante, por tanto la Hipótesis Alternativa no prevaleció en este estudio, ello se evidencia en los resultados obtenidos. 119 RECOMENDACIONES Con el objetivo de cerrar las brechas existentes en el clima organizacional que se desea a nivel de la Dirección General de Servicio Civil y lo que actualmente los resultados muestran, se recomiendan algunas acciones que a continuación se enlistan: 1. La Dirección General de Servicio Civil, es una Institución que cuenta con casi 60 años más de realizar una gestión pública, en lo que se refiere a la gestión del recurso humano en las instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, sin embargo la proyección con que cuenta puede mejorar. Se ha venido trabajando en este posicionamiento en los últimos años, lo que se convierte en una fortaleza que puede explotarse a la hora de trabajar con los equipos de trabajo con que cuenta la Institución, en otras palabras, este elemento debe estar asociado a toda la estrategia que se genere desde la alta Dirección de la Institución, ello se evidencia con el trabajo que se ha hecho en el Manual de Marca, los convenios a través de Cooperación Internacional, entre otros que si se focalizan de manera estratégica podrían dar mayores y mejores resultados. 2. Sería conveniente que se establezca una estrategia de comunicación que vincule las diferentes Áreas de la Dirección, con sus proyectos estratégicos, a través de la cual se llegue a todos y donde se legitime toda la información estratégica. Cabe mencionar que este espacio debe tener más que una tendencia informativa y periodística; es un lugar de estrategia, que informa, que activa, que promueve, que legitima los cambios, los pasos a seguir, el Norte de la Institución. Debe aprovecharse este espacio para 120 transmitir a los miembros de la organización la esencia del negocio, ir más allá de la lectura de la Misión y la Visión, a elementos cotidianos que hagan que la estrategia fructifique, o sea que se diga cómo se hacen las cosas aquí, porqué y para qué, logrando así una mayor identificación del personal con la Institución. Es imprescindible crear un modelo de divulgación tanto a lo interno como externo de la Institución, que permita que todos en la empresa “hablen el mismo idioma”. Se sugiere que en todos los procesos que se inicien se comuniquen de manera formal, posibilitando en los miembros claridad en las acciones a tomar. Esto puede lograrse mediante reuniones periódicas que permitan no sólo informar, sino formar y guiar hacia ese Norte Institucional. Se podría pensar en dar esta connotación a la Oficina de Comunicación que ya existe. 3. El proceso de cambio es percibido como necesario y positivo, no obstante el manejo que se ha dado no es el más adecuado, se vislumbran algunas deficiencias, tales como: la falta de claridad en cuanto a los canales de comunicación, la escasa información de manera formal, la opinión de los colaboradores, entre otros. En ese sentido se recomienda que en cada uno de estos procesos de cambio, se alinien todos los factores o elementos que intervienen, de manera estratégica en éstos, tales como: información, recursos, colaboradores y políticas, entre otros. 4. Si bien es cierto, los procesos de transformación a nivel organizacional siempre traen consigo incertidumbre, el que las personas se comprometan o no con las transformaciones depende del conocimiento que tengan del cambio. A veces no se convierten en miembros activos porque no saben lo que va a pasar, porque no saben 121 cómo actuar y “lo nuevo” no es algo definido, y así, una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo, lo que induce a que los funcionarios no consideren los beneficios que puede obtener la Institución como un todo introduciendo cambios. Estas acciones deben asociarse con la transmisión oportuna de los datos en cada una de las unidades que conforman las diferentes Áreas, con el fin de que cada uno conozca su gestión para el logro de los objetivos integrales. 5. El grupo de jefaturas y directores con que cuenta la Institución, muestra diferencias en su estilo de liderazgo, el cual se ha definido por el modelo personal que cada uno ha desarrollado. Se sugiere que se realice un diagnóstico de potencial individual a cada uno de los líderes que actualmente tienen a cargo personal, que establezca las competencias actuales con respecto a las requeridas, mostrando así las brechas a recuperar, a partir de ello definir la estructura del cambio, el plan del mismo, las acciones y la proyección en el tiempo en que se realizará, de manera que se fortalezcan las áreas de oportunidad que ellos poseen y aquellas con las que cuentan maximicen su potencial, generando así un equipo más seguro, que responda a las exigencias que actualmente atraviesa la organización, posibilitando a los funcionarios retroalimentación oportuna y que se conviertan en una pieza fundamental que logre la efectividad institucional. Adicionalmente, se propone evaluar la posibilidad de que los líderes a nivel institucional, tengan la posibilidad de sesiones de coaching, que les permita fortalecer las áreas en las que tienen oportunidad. 122 6. En lo concerniente a trabajo en equipo es necesario consolidar la imagen integral de las diferentes Áreas, tanto a nivel interno como a nivel institucional, para ello sería pertinente que las diferentes Áreas establezcan reuniones periódicas donde no sólo se informe, sino que se abran espacios para temas de crecimiento profesional y efectividad dentro del proceso de cambio institucional. Asimismo es de vital importancia que se transmitan los planes institucionales, la estrategia, las responsabilidades o acciones en que el Área está involucrada, y por ende las actividades que cada miembro del equipo debe asumir para el logro global de los objetivos. Recordemos que la gestión de las jefaturas debe de orientarse de acuerdo a las directrices de la alta dirección y que cada director o jefe, debe de actuar en consecuencia, así como ser solidario ante las necesidades y labores de las diferentes Áreas, nunca pensar en que cada una es independiente de las otras. Se sugiere instaurar un modelo de reuniones semanales o bisemanales, en todos los niveles que permita la información de las actividades que realizan todas las Áreas, así como la retroalimentación y seguimiento de los diferentes equipos. 7. Otra oportunidad de mejora se encuentra en fortalecer las relaciones entre los funcionarios y los líderes, promoviendo una política de puertas abiertas que favorezca el contacto de los miembros de la organización, así como la adecuada administración del recurso humano a nivel institucional. 8. Se recomienda mejorar el modelo de Desarrollo y Capacitación, así como un Plan de Carrera para el personal que propicie la igualdad de oportunidades y el crecimiento de todos los miembros de la Institución. Se recomienda realizar un diagnóstico individual 123 de competencias que permita determinar el potencial de los miembros de cada grupo, y la posibilidad de realizar carrera a nivel institucional. Se podría empezar con una encuesta que brinda información acerca de las áreas en la cuales cada funcionario desea desarrollarse, claro está, que quienes validan la idoneidad de estas acciones sean especialistas en el área de talento. Estas herramientas facilitan los procesos de desarrollo interno, así cuando existan movimientos internos de personal, ya se tendrá un análisis previo que identifique cuáles candidatos son los más adecuados para los diferentes puestos en todos los niveles. Adicionalmente estos “mapeos” facilitan tener candidatos preparados para planes de sucesión y rotación, que son comunes e indispensables en la Dirección General de Servicio Civil. 9. Es importante considerar que la evaluación de desempeño se puede constituir en un medio para retroalimentación, detección y seguimiento que mejor utilizado el espacio que se tiene previsto para ésta puede ser una herramienta que coadyuve en el logro de objetivos estratégicos del Área, que permita generar productividad a nivel institucional y fomente el crecimiento individual de cada miembro de la Institución. Se sugiere que dentro de la evaluación de desempeño se generen espacios de retroalimentación constante, de manera que se fomente un ambiente de crecimiento en la cotidianidad y que no se quede todo el potencial de mejora para la entrega final de la evaluación. Dicho mecanismo podría aplicarse en todos los niveles. 10. Debe tenerse presente que al tener el avance y la meta que existe en materia de calidad, es inherente a la norma que la Institución brinde un ambiente de trabajo que propicie las condiciones necesarias para el logro de los diferentes servicios que se brindan a 124 través de este sistema, disponiendo de condiciones apropiadas para la consecución de los objetivos institucionales. 11. Se recomienda una revisión semestral al inicio, posteriormente de manera anual del Clima Organizacional, que permita dar seguimiento a los hallazgos y recomendaciones planteadas, modificando la escala de calificación de los colores utilizados mediante la técnica de semáforo para ver su avance en un corto plazo. Asimismo que se conforme un equipo de trabajo para la realización del mismo, eso permitiría hacerlo en menos tiempo y con mayor grado de objetividad. 12. Debe establecerse un mecanismo que garantice la retroalimentación de los resultados del Clima a todos los miembros de la Institución. Se propone que cada líder de Área sea quien realice esta labor, favoreciendo así el proceso de vinculación con los miembros de los equipos. 13. Finalmente, se sugiere delegar en alguna de las Áreas el seguimiento y control de las diferentes propuestas, esta figura se convierte en un asesor-facilitador que acompañe el proceso que ejecutarán e implementarán las diferentes Áreas, accionando los planes de trabajo que ellos mismos diseñen para la mejora del clima en general. 125 F. ANEXOS 1. CUESTIONARIO 126 127 128 2. GUIA PARA LA APLICACIÓN DE GRUPOS FOCALES 129 GUIA PARA LA APLICACIÓN DE GRUPOS FOCALES 1- Selección de los temas de relevancia 2- Escogencia al azar de los participantes para cada uno de los grupos focales. 3- Comunicado a los participantes escogidos vía correo electrónico de la cita para su colaboración en los grupos focales. 4- La dinámica a utilizar fue la siguiente: Se les solicitó primeramente que: a. Pensaran en la Dirección como una persona y respondieran a la pregunta: ¿Cómo es esa persona?, ello con el fin de que de manera indirecta expresaran su forma de pensar y de ver a la Dirección b. Luego, se les preguntó: ¿Cómo es la familia de la Dirección?, con lo cual se pretendía que comentara acerca de las relaciones de poder y de convivencia que se dan a lo interno de la Institución. c. Finalmente se les consultó sobre las dimensiones que se preguntaron en el cuestionario, abarcando temas como lo fueron: Norte Institucional relacionado con el tema de Liderazgo y Dirección. También acerca de espacios para Reflexión y Retroalimentación del Director General para con los Directores y de ahí en cascada hacia el resto del personal, Equipos de trabajo, Retribución, Condiciones de Trabajo y finalmente sobre los procesos de cambio en la Dirección. 5- Tabulación de la información recopilada por temas. 6- Análisis de los datos paralelos a los resultados del cuestionario. 130 G. 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