Maritzel García Lozada

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Propuesta de plan estratégico para Recepciones
Garlo Eventos.”
TESINA
Para obtener el título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Maritzel García Lozada
Asesor:
M.A. José Vicente Díaz Martínez
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Enero 2014
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Propuesta de plan estratégico para Recepciones
Garlo Eventos.”
TESINA
Para obtener el título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Maritzel García Lozada
Asesor:
M.A. José Vicente Díaz Martínez
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Enero 2014
DEDICATORIAS
A Dios por ser mi guía y siempre darme fuerza para seguir adelante, por
mandarme muchos retos que enfrentar que me ayudaron a ser mejor persona y
sobre todo por darme vida para poder ser feliz.
A mis padres y hermano que me brindaron su apoyo y consejos en los
momentos más difíciles me alentaron a seguir adelante, anhelando que
siempre me preparara para enfrentarme a la vida.
AGRADECIMIENTOS
A mi mejor amiga Yarely por siempre estar en la buenas y en las malas, por
recargarme de energía cuando he estado a punto de darme por vencida y por
su sinceridad hacía con migo.
A mis papas, gracias a ellos hoy se ven cumplidos mis sueños y mis
deseos iniciando una nueva etapa en mi vida en la que por su puesto siempre
estarán en mi corazón.
ÍNDICE
RESUMEN……………………………………………………………………………..1
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………...3
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION…………………...6
1.1 Concepto de administración…………………………………….....…...7
1.1.1 Principios de administración……………………………...…..8
1.1.2 Importancia de la administración…………………………….11
1.2 Proceso administrativo…………………………..……………………...11
1.2.1 Planeación…………………………………………..………….11
1.2.1.1 Importancias de la planeación en las
organizaciones. ................................................................12
1.2.1.2 Jerarquías de los planes de la
organización…………………………………………………..13
1.2.1.3 Diferencia entre los planes estratégicos y los
operativos……………………………………………………...14
1.2.2 Organización…………………………………………………...14
1.2.3 Dirección………………………………………………………..15
1.2.3.1 Motivaciones………………………………………....16
1.2.3.2 Liderazgo……………………………………………..16
1.2.3.3 Comunicación………………………………………..17
1.2.4 Control…………………………………………………………..18
1.3 Proceso de planeación estratégica……………………………………19
1.3.1 La visión de la empresa……………………………………….20
1.3.2 La misión de la empresa………………………………….…..20
1.3.3 Análisis FODA………………………………………………….22
1.3.3.1 Análisis interno……………………………………....23
1.3.3.2 Análisis externo……………………………….……..24
1.3.4 Los objetivos de la empresa………………………………….24
1.3.5 Diseño de la estrategia………………………………..25
1.3.5.1 Conceptos de estrategia…………………………....25
1.3.5.2 Objetivos de la estrategia……………..…………….27
1.3.5.3 Niveles de la estrategia……………………………..29
I
1.3.5.4 Matriz de la evaluación de los factores externos..29
1.3.5.5 Matriz de perfil competitivo……….………………...31
1.3.5.6 Matriz de la evaluación de los factores internos...32
1.3.5.7 Modelo de las cinco fuerzas de Porter…………….34
1.3.5.8 Cadena de valor……………………………………..36
1.3.5.9 Evaluación y selección de estrategias……………38
1.3.5.10 Implantación de la estrategia seleccionada…….39
CAPÍTULO II: MARCO CONTEXTUAL RECEPCIONES GARLO
EVENTOS………………………………………………………………………….....41
2.1 Historia………………………………………………………….………..42
2.2 Ubicación………………………………………………………………...43
2.3 Visión……………………………………………………………………..44
2.4 Misión…………………………………………………………….……….44
2.5 Objetivos……………………………………………………………….....44
2.6 Valores………………………………………………………..…………..44
2.7 Estructura organizacional……………………………………………….45
2.7.1 Gerente general………………………………………………..46
2.7.2 Ejecutivo de ventas……………………………………………47
2.7.3 Contador………………………………………………………..48
2.7.4 Jefa de cocina……………………………………………….…49
2.7.5 Auxiliar de cocina………………………………………………49
2.7.6 Mantenimiento y apoyo……………………………………….50
2.7.7 Cargador………………………………………………………..50
2.7.8 Capitán de meseros…………………………………………...51
2.7.9 Meseros………………………………………………………...52
2.8 Factores que impactan en las decisiones a tomar y las acciones a
realizar en Recepciones Garlo Eventos. …………………………………52
2.8.1 Factores competitivos……………………………………...…53
2.8.2 Factores sociales y demográficos…………………………..53
2.8.3 Factores culturales…………………………………….……...54
2.8.4 Factores legales……………………………………….………54
2.8.5 Factores económicos…………………………………………55
2.8.6 Factores tecnológicos………………………………………...56
2.8.7 Factores políticos……………………………………………...56
II
2.8.8 Factores ecológicos........................................................…57
CAPÍTULO III: PLAN ESTRATEGICO DE RECEPCIONES GARLO
EVENTOS…………………………………………………………………………….58
3.1 La declaración de visión de Recepciones Garlo Eventos…………59
3.2 La declaración de la misión de Recepciones Garlo Eventos……..59
3.3 Análisis externo de Recepciones Garlo Eventos…………………...59
3.3.1 Oportunidades………………………………………………...59
3.3.2 Amenazas………………………………………………………60
3.4 Matriz de evaluación de factor externo (EFE)…………………..…..60
3.5 Matriz de perfil competitivo (MPC)…………………………………….62
3.6 Análisis interno de Recepciones Garlo Eventos……………….…....63
3.6.1 Debilidades…………………………………………………….63
3.6.2 Fortalezas……………………………………………………....64
3.7 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)……………..……...64
3.8 Los objetivos a largo plazo de Recepciones Garlo Eventos………66
3.9 Matriz FODA: generación de estrategias…………………………….66
3.9.1 Estrategia empresarial………………………………………..68
3.9.1.1 Estrategia competitiva……………………………...68
3.9.1.2 Estrategia de crecimiento………………………….68
3.9.1.3 Estrategia operativa…………………………………69
3.9.2 estrategia de promoción y mercadotecnia…….……………69
3.9.2.1 Estrategia de pecios………………………………...72
3.9.2.3 Estrategia de distribución…………………………...72
3.10 Los objetivos a corto plazo de Recepciones Garlo Eventos………72
3.11 Las políticas de apoyo a los objetivos a corto plazo…………….…73
3.12 Las actividades anuales de Recepciones Garlo Eventos………...73
3.12.1 Administrativo y financiero…………………………………..73
3.12.2 Marketing……………………………………………………...73
3.12.3 Producción y logística……………………………………….74
CONCLUSIONES…………………………………………………………………….75
FUENTES DE INFORMACION………………………………………………….….79
ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………..…...80
ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………..………..81
ÍNDICE DE IMÁGENES………………………………..……………………………82
III
RESUMEN
En Recepciones Garlo Eventos se plantea desarrollar un plan estratégico ya
que o se había realizado una planificación formal de las actividades que se
realizan dentro de esta, lo que ocasiona un estancamiento de la empresa en
cuanto a su participación en el mercado. A lo largo de la ejecución de proyecto
el plan se estructuro en base a la descripción del sistema actual, lo cual
proporciono conocer las diferentes actividades y metas de la empresa,
permitiendo de esta forma
realizar las acciones que conlleven el análisis
estratégico, como fueron, la formulación de la misión, la formulación de los
objetivos a largo y corto plazo, la realización de los análisis externos e internos
para determinar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, para
luego realizar la formulación de estrategias y por ultimo elaborar los programas
de acción, que contribuirán al alcance de los objetivos estratégicos planteados.
Como resultado del análisis interno y externo que la empresa se encuentra en
condiciones aceptables, sin embargo el no contar con la planificación
estratégica formalmente establecida acarrea que la empresa experimente un
estancamiento en cuanto a su crecimiento en el mercado, de aquí la necesidad
de establecer objetivos estratégicos, una vez formulados los mismos se
procedió a elaborar las estrategias para su cumplimiento, tomando en
consideración las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades con las
cuales cuenta la empresa, luego de esto se elaboraron los programas de
acción necesarios para implementar las estrategias formuladas.
1
INTRODUCCIÓN
Uno de los principales objetivos de la Licenciatura en Administración es el que
los conocimientos que se adquieren a lo largo de la carrera sean aplicados
para la creación de estrategias que conlleven a la mejora continua en las
organizaciones. En la actualidad, las compañías se enfrentan a un mercado
cada vez más competitivo, en donde no tener una visión a futuro de lo que se
quiere lograr podría ser un obstáculo para alcanzar el éxito. Además de ser
competitivo, el mercado también se encuentra cambiando continuamente, las
empresas se ven en la necesidad de tomar decisiones que les permita
adaptarse a dichos cambios y desarrollar a su vez la capacidad de competir en
el mercado. De igual forma, las compañías que pretenden dominar el mercado
deben distinguirse de otras, aprovechando sus fortalezas internas y buscando
la mejor manera de sobre llevar sus debilidades.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos
y metas planeadas, estos pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa; es decir, su tamaño ya que esto implica
que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya
sea de niveles superiores o inferiores, es de considerarse conocer y ejecutar
correctamente; si los dirigentes de las empresas no toman decisiones agiles y
oportunas llevando a cabo una planificación estratégica adecuada algunas de
ellas serán superadas, mientras que otras tendrán que desaparecer del
mercado, es decir no es que la estrategia este mal sino su mala ejecución esto
la convierte en el trabajo diario para todo el conjunto de personas que laboran
en la organización; para evitar esto es conveniente elaborar un plan estratégico
en donde demuestre a la organización tener una visión más amplia y calara de
lo que desean y como lograrlo, a través de la toma de decisiones más agiles y
acertadas y acertadas en sus gestiones, llevando a cabo una planificación
formal.
Un plan estratégico contiene la importancia del plan en referencia, así
como también sus objetivos, normas de actualización, normas para su uso y el
proceso de planeación estratégica el cual consta de planeación para planear
como se llevara a cabo realización de estrategias y la identificación de los
3
miembros del equipo de planeación, el monitoreo del entorno tanto interno
como externo, ya que sirve como un indicador de lo que sucede alrededor de la
empresa y de lo que puede afectarle, la búsqueda de valores organizacionales
que toda empresa debe tener como por ejemplo: liderazgo, calidad,
responsabilidad entre otros, la formulación de la misión y la visión indica la
razón de ser de la empresa y donde quiere estar en un periodo de tiempo
determinado, diseño de la estrategia del negocio donde se define de manera
más especifica el éxito de la organización, auditoria del desempeño implica un
análisis simultaneo de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
internas y externas, análisis de las brechas hace una comparación del
desempeño actual con el desempeño esperado para dar solución a las brechas
existentes, plan de acción comprende el desarrollo de planes detallados para
cada línea del negocio y la implementación.
Recepciones Garlo Eventos me dio la oportunidad de realizar la
ejecución de un plan estratégico, coherente y realista de la empresa en el cual
participo toda la organización ya que el trabajo en equipo es siempre una
garantía de éxito cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capacidad
de hacerlo. Será una herramienta administrativa que les facilite y haga más
eficaz y eficiente el desempeño de sus labores, poniendo en práctica las
diferentes estrategias de planeación y a fin de lograr un mayor grado de
competitividad en el mercado de organizaciones de eventos sociales. Además
les permita prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el
futuro, ya que dicha empresa necesita mejorar su planificación porque algunas
veces toman decisiones a diario, las cuales no planean, trabajan sin una
planificación formal; los propietarios se mantienen saturados de trabajo que no
dedican tiempo a la planeación, se resisten a dedicar parte del tiempo para
preparar un plan por escrito y dejar en el pasado la administración informal que
han venido ejerciendo desde hace años.
El trabajo a desarrollar tiene como función, orientar a Recepciones Garlo
Eventos hacia oportunidades económicas atractivas para la organización y para
la sociedad, es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que
ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual se
4
deberán precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su
cartera de productos/mercados; es decir el qué y para quién que la empresa
ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o
segmentos concretos de estos en el mercado. La siguiente tesina se integra de
tres capítulos; en el primero de ellos se abordara las generalidades de la
administración de igual manera se abordaran conceptos propios de la
planeación estratégica, estrategia, matrices EFE, MPC, EFI, las cinco fuerzas
de Porter y la cadena de valor entre otros. El segundo capítulo contiene la
descripción detallada de lo que es Recepciones Garlo Eventos, su historia,
ubicación, visión, misión, objetivos, valores, su estructura organizacional así
como los factores del contexto que impactan en las decisiones a tomar y las
acciones a realizar en recepciones garlo eventos en el tercer capítulo se
mostrara la propuesta de un plan estratégico para la mencionada organización
que contribuye a mejorar las condiciones actuales de la empresa de hoy. Será
el resultado de utilizar los temas abordados en el capítulo uno junto con la
descripción detallada de Recepciones Garlo Eventos, realización de las
matrices y análisis externos e internos que nos llevaran la formulación de
estrategias para que Recepciones Garlo eventos pueda tener éxito y
mantenerse en el mercado.
La metodología utiliza para la elaboración de esta propuesta de plan
estratégico para Recepciones Garlo Eventos Como primer lugar se empezara
por recabar información de fuentes como libros para obtener la información
necesaria acerca de un plan estratégico; para así tener un conocimiento más
amplio del tema .Posteriormente se analizara la situación en la cual se
encuentra Recepciones Garlo Eventos para determinar sus fortalezas,
amenazas, establecer los objetivos y planear una buena estrategia para su
éxito. Ya que una empresa debe desarrollar al máximo todo su potencial a
través de planes estratégicos que le permitan obtener beneficios y sobrevivir
por largo tiempo en un mercado cada vez más grande y competitivo
5
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
1.1. Concepto de Administración.
Existen casi tanto conceptos de administración como libros sobre el tema. No
obstante la gran mayoría de las definiciones comparten una idea básica: “la
administración está relacionada con el logro de los objetivos por medio de los
esfuerzos de otras personas”. (Reinaldo o. Da Silva, 2002)
Las diversas definiciones de nuestra disciplina pueden ser clasificadas
convenientemente en cinco categorías:

La escuela funcional contiene las visiones de Mc Farland, Henri Fayol y
George Terry que pueden ser consolidadas en que” la administración es
un proceso claro que consiste en planear, organizar, actuar y controlar
con el propósito de determinar y alcanzar los objetivos de la
organización mediante el empleo de personas y recursos para ello (G.
Terry).

La escuela de las relaciones humanas considera que “la administración
es un proceso social, porque las acciones administrativas se refieren
principalmente a las relaciones entre personas, más que a dirigir sus
actividades es decir alcanzar resultados por medio de los esfuerzos de
otras personas.

La escuela de la toma de decisiones contiene principalmente, la visión
de sus más destacados exponentes, Peter Drucker y Stanley Vance,
según la cual “la administración es simplemente el proceso de tomar
decisiones y de controlar los actos de los individuos, con el propósito
manifiesto de alcanzar metas previamente determinadas” (P.Drucker).

La escuela de los sistemas, con base en la teoría que le da su nombre,
sostiene que las organizaciones son sistemas orgánicos y abiertos, “que
7

consiste en la interacción y la interdependencia de las partes que tienen
toda una serie de metas”.

La escuela de las contingencias afirma que la administración es
situacional, pues no existe un modo mejor de proyectar las
organizaciones y administrarlas; los administradores deberían diseñar
las organizaciones, definir las metas y formular las políticas y las
estrategias de acuerdo con las condiciones prevalecientes en el entorno.
De todo lo anterior podemos formular la siguiente definición:
La administración es un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los
recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios
objetivos o metas de la organización.
1.1.1.
Principios de administración
Un principio es una afirmación básica o una verdad fundamental que ofrece
entendimiento y orientación al pensamiento y a la práctica durante la toma de
decisiones; son desarrollados con el propósito de ayudar a los ejecutivos tanto
a pensar como a actuar.
Estos principios según los concibe Joseph L. Massie, solo son
“aproximaciones de generalizaciones a partir de la experiencia” y como tales,
no deberán ser tratados como reglas rígidas e inflexibles para regular el
comportamiento administrativo.
Los principios de la administración, por su naturaleza son (Reinaldo O. Da
Silva, 2002.P.9):

Dinámicos. Son flexibles por naturaleza y cambian permanentemente;

Generalizaciones. No pueden ser establecidos con tanto rigor como
los de las ciencias físicas, porque los seres humanos se comportan de
forma más errática que los fenómenos naturales.

Relativos. Son relativos y no leyes absolutas que pueden ser aplicadas
ciegamente en todas las situaciones.
8

Inexactos. Están relacionados con el caos y procuran imponer orden
en él. Mediante la regulación del comportamiento humano con
cualquier situación.

Universales. La mayoría de ellos puede ser aplicada a cualquier tipo
de organización; es decir, se puede aplicar a los negocios, los
gobiernos, las universidades y otras organizaciones no lucrativas, en
todo el mundo.
Según George Terry, la utilidad de los principios se funda en la premisa de
que su observancia permite llevar a cabo una conducta eficiente. Por medio de
ellos un gerente puede evitar errores básicos en su trabajo y predecir con
confianza los resultados de sus acciones.
Según Harold Koontz, los principios ayudan a las organizaciones a:

Aumentar la eficiencia: prestan apoyo al pensamiento y a la acción.

Cristalizar la naturaleza de la administración: consolidan el conocimiento
y el pensamiento, siempre crecientes, en el campo de la administración.

Mejorar las investigaciones sobre la administración: esta disciplina actúa
sobre seres humanos cuyo comportamiento es en gran medida,
imprevisible.

Alcanzar las metas sociales: desempeñan un papel importante en la
mejoría de la calidad y de los niveles de vida de las personas.
Sin embargo, no se debe olvidar que Henri Fayol, un ingeniero de minas
francés fue el primero en establecer de modo ordenado y coherente un
conjunto de 14 principios de la administración:

División del trabajo. La distribución de tareas debe realizarse entre
grupos e individuos para garantizar que el esfuerzo y la atención
sean enfocados en partes especiales de la actividad.

Autoridad y responsabilidad. La autoridad se define como el derecho
de dar órdenes y el poder para conseguir su fiel obediencia; la
responsabilidad entraña ser confiable, lo cual por naturaleza.
9

Disciplina. Implica la necesidad de que los trabajadores realicen un
esfuerzo común, en forma ordenada.

Unidad de mando. Los trabajadores de las organizaciones deben
recibir órdenes de un solo “administrador” para así evitar conflictos y
malos entendidos.

Unidad de dirección. Toda la organización se debe mover en
dirección de un objetivo común, en dirección única.

Subordinación del interés individual al interés general. Este principio
sostiene que los intereses de una persona o grupo no deben
prevalecer sobre las metas de la organización en su conjunto.

Remuneración de personal. El pago debe ser justo no explotador y
recompensar el buen desempeño; se deben recurrir a diversas
formas de pagos por ejemplo: por tiempo, trabajo, razón de la
producción etc. También es necesario otorgar recompensas no
financieras.

Centralización. Reducir la importancia del papel del subordinado.

Cadena escalar. Esta característica quiere decir que cierta cantidad
de autoridad debe corresponder a cada posición jerárquica, pero
también que los estratos más bajos de administradores siempre
deben mantener informados a los niveles superiores de sus
actividades laborales.

Orden. Para aumentar la eficiencia y la coordinación, todos los
materiales y personas relacionados con un tipo específico de trabajo
deben ser designados en la misma ubicación general dentro de la
empresa.

Equidad. Todos los empleados deben ser tratados de la forma más
igualitaria posible.

Estabilidad del personal en sus cargos. La retención de los
trabajadores
más
productivos
debe
ser
prioritaria
para
la
administración; la contratación de nuevos empleados normalmente
lleva asociados los costos de reclutamiento y la selección.

Iniciativa. Los empleados autorizados para originar y llevar a cabo
planes se esfuerzan más.
10

Espíritu de grupo. Promover el espíritu de grupo fomenta la armonía
y la unidad en la organización.
No obstante Fayol también insistía en que la administración era como
cualquier otra habilidad que se podría enseñar una vez que se entendieran sus
principios fundamentales.
1.1.2.
Importancia de la administración
Los administradores aplican la administración para tomar buenas decisiones en
sus esfuerzos diarios por planear, organizar, dirigir y controlar la productividad
de las organizaciones; pero a su vez la administración ayuda a obtener mejor
personal, equipo, materiales, dinero, etc. Se mantiene frente de las condiciones
cambiantes y aporta previsión y creatividad, ya que a medida que se
desarrollan los Organismos sociales requieren de elementos más calificados
para cumplir de la mejor manera con sus objetivos lo que hace distinguir el
valor de la administración en tres grupos, según su importancia para la
sociedad, para los individuos y para la operación.
La importancia de la administración radica también en el hecho de que
en ella se sintetiza y concluyen otras ciencias, que buscan proveer al hombre y
a la sociedad de los elementos necesarios para realizar eficiente sus destinos.
1.2. Proceso administrativo
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas
para la organización.
1.2.1.
Planeación
La planeación nos ayuda a responder la pregunta de ¿Qué se va a hacer?;
desde luego los primero que hay que hacer es planear y de aquí se deslindan
más preguntas como: ¿Qué vamos a hacer, donde, con qué recursos, para
satisfacer que necesidad, en que mercado, a qué precio lo venderemos, como
11
distribuiremos el producto o el servicio, donde localizaremos la plata, las
oficinas, en cuanto tiempo estaremos generando utilidades para los socios de
la empresa.
Para planear es necesario observar y luego prever; como parte
inseparable esta la previsión que significa estructurar el futuro para definir lo
que puede hacerse.
“Previsión es la determinación técnicamente realizada, de lo que se
desea lograr por medio del organismo social y la investigación y valoración de
cuales será las condiciones futuras hasta determinar los diversos cursos de
acción posibles. Mientras que la planeación consistirá en la determinación del
curso concreto de acción que se habrá de seguir fijando principios que lo abran
de predecir y orientar la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlos
y la fijación de tiempos unidades etc. para su realización”. (Ricardo Cantú
,2007. P.14)
La planeación representa una actividad principal en el proceso
administrativo debido a que permite consolidar la estructura jerárquica y en su
caso, contribuye a su modificación para hacer frente a situaciones diferentes.
La planeación es un proceso racional que busca prever posibilidades o
condiciones futuras y tomar una serie de decisiones para llegar a ellas; requiere
del establecimiento de objetivos y de políticas, así como la fijación de
programas y determinación de métodos y procedimientos específicos.
La planeación es un proceso en si misma que puede realizarse
siguiéndolo entre otros, los siguientes pasos: identificar el problema,
seleccionar las necesidades prioritarias, especificar los resultados que se
esperan, determinar los requisitos y alternativas de solución y seleccionar la
estrategia de solución que se considere más adecuada. También es un
proceso continuo donde se identifican las siguientes fases: preparación,
planificación de los fines, planificación de los medios, planificación de los
recursos, diseño de puesta en práctica y diseño de controles.
1.2.1.1. Importancia de la planeación en las organizaciones
En las organizaciones, la planificación es el proceso que establece metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no
12
pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente.
Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara que se deben organizar. Sin un
plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin
un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuándo y dónde se desvían del camino. El
control se convierte en un ejercicio vacío. Con mucha más frecuencia los
planes deficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es
fundamental.
1.2.1.2. Jerarquía de los planes de la organización
Por regla general las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos
de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los gerentes de niveles
altos y definen las metas generales de la organización. Los planes operativos
contienen los detalles para poner en práctica o implantar, los planes
estratégicos en las actividades diarias. Nótese que tanto los planes operativos
como los estratégicos abordan las relaciones fundamentales con las que se
persiguen las metas de la organización. Los planes estratégicos refieren a las
relaciones de las personas dentro de una organización y de las actúan en otras
organización.
ESTABLECIMIENTO
DE LA MISION
PLANES
ESTRATEGICOS
PLANES
OPERATIVOS
Figura 1.1. Jerarquía de los planes
Fuente:
James
A.F.Stoner,
R.
Eduardo
Freeman,
Daniel
R.
Gilbert
J.
ADMINISTRACIÓN. Sexta edición. México: Pearson educación.
13
Tanto los planes estratégicos como los operativos se preparan y aplican
en forma jerárquica como indica en la figura anterior; en la cima se encuentra el
establecimiento de la misión, una meta general basada en los supuestos de los
directivos en cuento a los propósitos, competencias y lugar de la organización
en el mundo.
1.2.1.2. Diferencia entre
operativos
Los
planes
estratégicos
y
los
los
planes
operativos
estratégicos
difieren
en
tres
y
los
sentidos
fundamentales:

El horizonte de tiempo. Los planes estratégicos suelen contemplar varios
años incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el
plazo considerado puede ser de 1 año.

Alcance. Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de
actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen
un alcance más estrecho y limitado.

Grado de detalle. Con frecuencia, las metas estratégicas se establecen
en términos que parecen simples y genéricos. Dicha amplitud es
necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piense en
total en las operaciones de la organización. Por otra parte los planes
operativos como derivados de los planes estratégicos se establecen con
mayor detalle.
1.2.2.
Organización
A la organización le toca responder ¿Cómo se va a hacer? Aquí trata de dividir
el trabajo según lo que va a hacer cada uno; es decir ¿cuantos y quienes
trabajaran en la fábrica y en las oficinas, cuál será el sistema de contratación y
control de personal, el perfil de los puestos, el horario de trabajo, en qué orden
se ejecutara la producción, en que proceso es primero, que niveles jerárquicos
se deben establecer, como interactúan las áreas de finanzas, producción,
ventas, cobranzas, etc.
14
La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada de
los recursos y su propósito es establecer una relación entre el trabajo y el
personal que lo debe ejecutar. Todas las instituciones deben organizarse de
manera que puedan ejercerse las funciones jerárquicas de dirección, control,
asesoramiento y operación. Es decir la organización es un proceso en donde
se determina que es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida,
dividiendo las actividades necesarias en segmentos lo suficientemente
pequeños para que puedan ser desempeñadas por una persona, suministrando
los medios para la coordinación, de modo que no se desperdicien esfuerzos y
los miembros de la organización no interfieran unos con otros. También puse
seguir los siguientes pasos: a) definir con claridad los objetivos y políticas, b)
definición clara de las tareas y funciones de cada puesto de trabajo, de cada
unidad organizativa y de los niveles jerárquicos, c) determinar con precisión los
procedimientos sistemas y técnicas para el desarrollo de las diversas
actividades y d) especificar los canales de comunicación y de los circuitos de
información y de las interrelaciones entre los diversos departamentos.
1.2.3.
Dirección
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad de
administrador, ejercida en base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se cumplan de
forma adecuada todas las ordenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero
quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque estas sean
accidentales; unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución y por su
parte Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección definiendo a esta como
“la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.
Fayol con sus aportaciones nos define la dirección como: “Una vez
constituido el grupo social se trata de hacerlo funcionar la misión de esta
consiste para cada jefe en obtener al máximo los resultados posibles de los
elementos que componen su unidad en interés de la empresa”.
15
1.2.3.1 Motivación
Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados es decir que realizan las cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a sus subordinados a
actuar de determinada manera.
Para introducirse más en esta teoría de motivación y la forma de motivar
de los gerentes es preciso entender varios supuestos básicos. El primer
término por lo general se supone que la motivación es buena, en segundo lugar
la motivación es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeño
del personal, en tercero, tanto gerentes como investigadores presuponen que
no hay mucha motivación y que esta se puede reponer periódicamente en
cuarto y último lugar la motivación es un instrumento que permite a los
gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones.
Todos estos supuestos constituyen la base de la evolución de la teoría
de la motivación y parte de estos supuestos no siempre son atemporales.
1.2.3.2. Liderazgo
El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador
eficaz; así mismo el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la
administración tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador será un líder eficaz.
Ralph M. Stogdill es su resumen de teorías e investigaciones del
liderazgo, señalaba que existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Es por ello que se entiende
como el arte o el proceso de influir en las personas para que contribuya
voluntaria y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales.
Los líderes prevén el futuro inspiran a los miembros de la organización y
trazan la ruta que esta seguirá y deben infundir valores ya sea que su interés
se centre en la calidad de la honestidad y la asunción de riesgos calculados o
en los empleados a los clientes.
16
1.2.3.3. Comunicación
La comunicación es muy importante para los gerentes por tres motivos
primordiales. En primer lugar la comunicación representa la hebra común para
los procesos administrativos de la planificación, la organización, la dirección y
el control los gerentes preparan su planes por medio de su comunicación con
otras partes de su organización y organizan para poder en práctica dichos
planes hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad
y diseñar los trabajos. Los gerentes saben que las
políticas motivacionales y el liderazgo
se activan en razón del intercambio
regular de información.
En segundo lugar las habilidades efectivas para la comunicación pueden
permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en
el mundo pluricultural de las organizaciones. Las comunicaciones como
cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que
se presenten.
En tercero y último, como están las cosas los gerentes pasan mucho
tiempo comunicándose. Es raro que los gerentes estén solos, en sus
escritorios, pensando planificando o analizando alternativas.
Retroalimentación
Idea
Codificación
Transmisión
Del mensaje
Recepción
Decodificac
Comprensi
ión
ón
Ruido
Figura 1.2. Proceso de Comunicación
Fuente: James A.F.Stoner, R. Eduardo Freeman, Daniel R. Gilbert J. ADMINISTRACIÓN.
Sexta edición. México: Pearson educación.
La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un
receptor, el cual debe ser comprendido. El proceso se comunicación empieza
en el emisor, quien codifica una idea que envía en forma oral, escrita y visual o
17
de otra especia al receptor. El receptor decodifica el mensaje y obtiene una
interpretación de lo que el emisor desea comunicar esto puede resultar a su
vez cierto cambio o acción. Sin embargo, el proceso de comunicación puede
verse interrumpido por un ruido esto es por aquello que entorpece la
comunicación.
En una organización los administradores deben disponer de la
información necesaria para la correcta realización de sus labores. La
comunicación puede efectuarse por escrito pero la mayor parte de la
comunicación se comunica oralmente.
1.2.4.
Control
La función administrativa del control es la medición y corrección del desempeño
a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los
planes ideados para alcanzarlos.
Mockler divide el control de la siguiente forma:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento. Incluye
fechas límite especificas estos es importante por varios motivos. En
primer lugar las metas definidas en forma vaga son iguales que
palabra huecas; en segundo lugar las metas enunciadas con exactitud
se pueden medir mejor.

Medir los resultados. La frecuencia con la que se mida dependerá del
tipo de actividad que se mida.

Determinar si los resultados corresponden a los parámetros. Es
cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos.

Tomar medidas correctivas. Pueden involucrar un cambio en una o
varias actividades de las operaciones de la organización, dependiendo
de las circunstancias, las medidas correctivas podrán involucrar un
cambio en las nomas originales en lugar de un cambio en la actividad
18
¿Se sigue
Tomar medidas
Establecer normas y
Medir el
el
correctivas y
métodos para medir
desempeño
desempe
volver a evaluar
ño a las
las normas
el desempeño
No hacer nada
Figura 1.3. El proceso del control
Fuente: James A.F.Stoner, R. Eduardo Freeman, Daniel R. Gilbert J.
ADMINISTRACIÓN.
Sexta edición. México: Pearson educación.
El esquema
muestra otro punto importante a saber, que el control es un
proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su
conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar
ejercitando el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar
maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los
parámetros y no tan solo en identificar fracasos pasados.
1.3. Proceso de planeación estratégica
La planeación estratégica es una herramienta de la dirección superior para
obtener una ventaja real sobre sus competidores, prepara a la empresa para el
cambio, les ayuda a valerse de él, les permite optimizar sus beneficios y reducir
al mínimo sus problemas.
19
1.3.1.
La Visión de la empresa
La visión es una panorámica de todo lo que en un sentido amplio quiere ser
una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. Por
consiguiente el enunciado de una misión articula la descripción de una
organización y plantea la configuración del futuro que busca. Es decir el
enunciado de una misión perfila a la empresa en dirección al punto que le
gustaría alcanzar en años próximos. La visión significa pensar en la “imagen
general” con una pasión que ayudara a las personas a sentir eso que
presuntamente deben hacer. Las personas sienten lo que deben hacer cuando
la visión de una empresa es simple, positiva y despierta sus emociones. Una
visión ensancha y reta a las personas también a despertar sus sueños y
emociones que despierta en los empleados.
El director general es encargado de trabajar con otros para dar forma a
la visión. Es importante que así se haga por que como bien lo dijo: Dan
Rosensweig, el director de operaciones yahoo!, “con una visión clara y un
liderazgo solido se puede hacer casi cualquier cosa”.
La experiencia ha demostrado que los enunciados de una visión más
efectivos se formulan cuando el director general involucrada a finalidad de
personas en su preparación. Más aun, las acciones y las decisiones de las
personas que participan en la formulación de la visión, sobre todo el director
general y los otros directivos de alto nivel, deben ser congruentes con ella. De
hecho lo peor que puede ocurrir es que las acciones de los líderes estratégicos
de la empresa no sean congruentes con la visión.
1.3.2.
La misión de la empresa
Los conceptos actuales sobre la misión se basan principalmente en directrices
establecidas a mediados de la década de los setenta por Peter Drucker quien
es conocido como “el padre de la dirección moderna”. Este afirma que plantear
la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?, es sinónimo de “¿Cuál es nuestra
misión?”.
La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias,
planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y
20
sobre todo para el diseño de estructuras de dirección. En realidad ¿Cuál es
nuestro negocio? Es casi siempre una pregunta difícil y la respuesta correcta
es evidente ya que es la principal de los estrategas, pues ellos pueden
garantizar que esta pregunta reciba la atención que merece y la respuesta que
tenga sentido y permita a la empresa determinar su rumbo y establecer sus
objetivos.
La misión de la empresa es más concreta que su visión; no obstante,
está a semejanza de aquella, debe establecer la individualidad de la
organización, entusiasmar a todos los grupos de interés y ser relevante para
ellos. La misión y la visión juntas sientan las bases que la empresa necesita
para elegir e implementar una o varias estrategias. La probabilidad de dar
forma a una misión efectiva se incrementa cuando los empleados sienten que
existe un sólido conjunto de normas éticas que guiaran su comportamiento
cuando trabajen para contribuir a que la empresa realice su visión. Por lo tanto
la ética empresarial es vital en la discusiones que ocurren en la empresa para
decidir en que se quiere convertir (su visión), a quien quiere atender y como
quiere atender a esas personas y grupos (su misión).
Como en el caso de la visión, el director general es el responsable de
dar forma a la misión, aun cuando este y otros directivos de alto nivel suelan
involucrar a un número importante de personas para configurarla. Esto se
explica sobre todo porque la misión se refiere de forma más directa a los
mercados del producto y a los clientes esto en comprobación con el director
general y otros directivos de nivel alto, los gerentes de nivel medio y primer
nivel y otros empleados tienen un contacto más directo con los mercados y a
los clientes que atienden.
Cabe constar que con una visión y una misión bien configuradas tienen
un efecto positivo en el desempeño, medido en términos del aumento de las
ventas, las utilidades, el empleo y el capitán neto. A su vez, el desempeño
positivo de la empresa aumenta su capacidad para satisfacer los intereses de
sus grupos de interés. Sin embargo la otra cara de la moneda indicara lo
contrario; es decir, que la empresa que no cuente con una visión y una misión
bien configurada tendrá más posibilidades de fracasar que aquellas que si las
tenga.
21
1.3.3.
Análisis FODA
Para saber el ámbito en el cual una empresa se desarrolla y esta interactuando
tanto con proveedores, competencia entre otros, se necesita de un estudio de
factores que indica la posición y el rol del juego en la situación donde se
encuentra la empresa, por lo cual se requiere de dos factores de análisis
externos (amenazas y oportunidades) e internos (fortalezas y debilidades).
La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la
identificación de las oportunidades y los riesgos que existen en el medio
ambiente.
Las amenazas y las oportunidades se refieren a las tendencias y
sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,
legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos entre otros, que puedan
beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro.
Estos factores están más allá del control de una empresa, de ahí el término
externo. La revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la
población, los cambios en los valores y actitudes laborales, los empaques
reciclables y la competencia reciente de empresas son ejemplos de
oportunidades o amenazas para las empresas. Estos tipos de cambios crean
un tipo distinto de consumidor y como consecuencia las necesidades de
diferentes tipos de productos, servicios y estrategias.
Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobación de una ley, la
introducción de un nuevo producto por un competidor, una devaluación o
inflación lo cual ocasione cambios de valor de la moneda. La fortaleza de un
competidor podría ser una amenazaUna empresa requiere plantear estrategias
para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir los impactos de
las amenazas externas. Por este motivo la identificación, la vigilancia y la
evaluación de las oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr
el éxito. Este proceso que consiste en investigar, recabar y analizar la
información externa, en ocasiones se denomina vigilancia del entorno o análisis
22
Fortalezas
Análisis interno
Debilidades

Capacidades distintas

Ventajas naturales

Recursos superiores

Recursos
y
capacidades escasas.

Resistencia del cambio

Problemas
de
motivación del personal
Oportunidades
Análisis externos
Amenazas

Nuevas tecnologías

Debilitamiento

Altos riesgos- cambios
en el entorno
de
competidores

Posicionamiento
estratégico
Tabla 1.1 Análisis FODA
Fuente:
análisis
DAFO.
Recuperado
28
de
junio
de
2013,
de
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO.
1.3.3.1. Análisis interno
Las fortalezas y debilidades son las actividades que la empresa puede
controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en
las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,
operaciones, investigación y desarrollo y manejo de sistemas de información.
La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas
funcionales es una actividad estratégica básica. Las empresas intentan seguir
estrategias que aprovechen las fortalezas y eliminen las debilidades.
Estaos factores se determinan en relación con los competidores. Una
deficiencia o superioridad relativa constituye una información importante.
Además las fortalezas y debilidades se pueden determinar con base en
elementos al rendimiento. Las fortalezas y debilidades se pueden determinar
en relación con los propios objetivos de una empresa.
Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras,
incluyendo el cálculo de índices, la medición del rendimiento y la comparación
con periodos históricos y promedios representativos de la industria. Varios tipos
23
de estudios se pueden desarrollar y aplicar con el propósito de examinar los
factores internos, como la moral de los empleados, la eficiencia de la
producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
1.3.3.2. Análisis externo
Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y
tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de
su control y que podrían beneficiar o perjudicarla significativamente.
La razón de hacer una análisis externo es la de detectar las
oportunidades y amenazas de manera que se puedan formular estrategias para
aprovechar las oportunidades, y estrategias para evitar la amenazas o en todo
caso, reducir sus consecuencias.
1.3.4.
Los objetivos en la empresa
Los objetivos son el estado o situación que una organización se plantea
alcanzar en un periodo de tiempo determinado. También se definen como los
propósitos a alcanzar por una institución pública; precisan lo que se desea
lograr de manera más global en la misión y la visión, establecen de forma más
concreta la direccionalidad de la gestión de la institución gubernamental,
constituyen el marco de referencia de la institución para un periodo de tiempo
estipulado.
Los objetivos pueden ser generales medios o específicos. Se entienden
como objetivos generales los propósitos globales de la organización; los
objetivos medios constituyen una desagregación de los objetivos generales y
de alguna forma se encuentran integrados a ellos. Los objetivos específicos
son mucho más concretos y precisos que los anteriores. Tanto los objetivos
medios como estos últimos deben ser medidos en tiempo y lugar.
Por otro lado, se puede señalar que lo objetivos de las organizaciones
públicas difieren en alguna forma de los de una empresa privada; en caso de la
empresa privada destaca lo que es la supervivencia, la maximización del
beneficio y del crecimiento, el prestigio de la organización, la satisfacción del
cliente y la eficiencia, es decir, el énfasis en la organización de ingresos o
productos al más bajo costo posible. A diferencia dela empresa privada, en
24
donde la prioridad es la producción de beneficios contables, los objetivos de
una organización publica están dirigidos a lograr la generación de beneficios de
tipo social. La equidad es otro de sus objetivos, en el sentido de brindar a todos
los usuarios de esa institución igual oportunidad de acceder a sus productos y
resultados. Los otros objetivos tienen que ver con la eficacia, eficiencia y
efectividad, lo cual es importante en el caso de sector público.
1.3.5.
Diseño dela estrategia
Las estrategias son en definitiva una forma de expresar que queremos hacer,
como lo queremos hacer y cómo nos vemos en un futuro; crear una estrategia
no es solo llenar un documento de buenas intenciones bien argumentadas, hay
que pasar a la acción, es crear una herramienta de trabajo que pueda marcar la
diferencia entre ocupar de forma equivocada los recursos o conseguir salir a
flote y sacar el máximo provecho de la situación en la cual se encuentre
nuestra organización.
Es por ello que en este capítulo veremos el papel tan importante que
juegan las estrategias en las empresas.
1.3.5.1. Conceptos de Estrategia.
Realmente, los seres humanos han utilizado la estrategia desde años remotos
y en diversas vertientes como en su vida familiar o en su vida personal en
general, otra aplicación ha sido en la guerra, ahora bien no es hasta después
de la segunda mitad del siglo pasado que se utiliza o aplica en la esfera
organizacional ya como concepto evolucionado, y en evolución aún, como un
esfuerzo determinado y ajustado a una formalidad para que una organización
pueda cumplir lo que se ha propuesto, y como técnica que forma parte del
sistema de dirección.
Los conceptos sobre la estrategia han ido expresándose por los distintos
autores o estudiosos del tema, cada uno con su enfoque o apreciación,
expondremos algunos de los más conocidos:
25
Chandler, A. (1962). “Es la determinación de metas y objetivos básicos
de largo plazo en la organización, junto con las acciones a emprender y la
asignación de recursos necesarios para lograr las metas planteadas”.
Se observa que esta definición no sólo se ocupa de las metas en sí, sino
de las acciones para su cumplimiento, en sentido general Chandler se interesó
por la búsqueda de ideas claves. Ansoff, H. (1976). “Es el lazo común entre las
actividades de la organización y las relaciones producto – mercado, que define
la naturaleza esencial de los negocios en que actúa la organización y los
negocios que prevé para el futuro”.
Expuso además y enumeró cuatro componentes de la estrategia:

Ámbito producto – mercado Los productos y los mercados en que actúa
la organización.

Un vector de crecimiento Los cambios que la organización planea
realizar en el ámbito producto mercado.

Ventajas competitivas las principales características de la organización
que le otorguen poder competitivo en cada posición producto – mercado.

Sinergia Como medida del potencial de acción conjunta.
Porter, M. (1982). “La esencia de la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente [....] y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en
el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa”.
Drucker, P. (1993). “La estrategia de la organización es la respuesta a
dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser?”.
Según Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece
muy simple y no se la formulan, siendo esto causa principal de muchos
fracasos en las organizaciones.
26
Estos autores expresan este concepto, como se aprecia, desde el punto
de vista de varias dimensiones, de manera muy abarcadora y relacionada con
las actividades más importantes de la organización, consideran además que
con esta definición integral, la estrategia es la estructura principal de cualquier
organización, ya que permite su adaptación al entorno y garantiza continuidad
en su labor.
K. J. Halten nos dice que una estrategia es:
"El proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está
dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo
para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para
crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan.
Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago
bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están
integrados en la dirección estratégica" (1987).
Para culminar este aspecto es preciso añadir, que “la estrategia es la
herramienta que debe conducir a la organización hacia lo que ella debe ser y
hacia donde la misma debe llegar, cuáles serán los medios que permite
alcanzar la meta y en qué momento se llevaran a cabo estas acciones”.
1.3.5.2. Objetivos de la estrategia.
A la hora de definir la estrategia de una empresa, tenemos que fijar la serie de
objetivos o metas que pretendemos alcanzar.
Ante todo, debemos buscar el crecimiento sostenido y la rentabilidad de
nuestra empresa.
Los principios para alcanzar estos objetivos son:
27





Diversificar el riesgo Crear diferentes alternativas, no poner todo el
esfuerzo en una única opción. Al disponer de más alternativas,
tendremos más posibilidades de triunfar.
Avanzar poco a poco Plantear objetivos de crecimiento no
excesivamente ambiciosos y en todas las áreas.
Analizar el entorno La empresa tiene que identificar el entorno en el que
va a trabajar y conocer tanto sus limitaciones como las alternativas.
Buscar la mejora continua Clave para retener más clientes, ganar cuota
de mercado y penetrar en nuevos mercados.
Gestionar para crecer Las empresas tienen que crecer; si se estancan,
corren el riesgo de desaparecer.
En definitiva, el objetivo fundamental de la estrategia debe ser el de “lograr
un crecimiento sostenido de los resultados empresariales, a través de
productos y servicios con valor para el cliente y para la sociedad”.
Las metas básicas de cualquier empresa deberían ser (Andrews, K. 1977):

Colocar a la empresa en una posición en la que pueda competir.

Identificar las necesidades estructurales.

Identificar nuevas posibilidades de negocio y mercados.

Evaluar las alternativas y amenazas del entorno actual (análisis DAFO)

Diferenciarse de la competencia, para poder alcanzar estos resultados,
debemos tener en cuenta una serie de actitudes o herramientas:

El liderazgo: es preferible esforzarse por constituir un equipo de líderes a
disponer de un único emprendedor que deba hacerse cargo de todo.

Potenciar la empresa, la capacidad de sus recursos (desarrollar
competencias, asumir responsabilidades, formación), pues lo que nos va
a permitir crecer en el futuro.

Transmitir la estrategia a todos los componentes de la empresa.
Con lo mencionado hasta ahora podemos darnos cuenta de importancia de
la creación de una estrategia para lograr una administración exitosa. Cuando la
administración crea estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa, la
administración es llamada administración estratégica.
28
1.3.5.3. Niveles de estrategia
Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una
estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeño del trabajo
en general. Para el desarrollo de una dirección estratégica capaz de dar
cumplimiento a la misión es necesario establecer tres niveles de estrategias los
cuales son:

Estrategia corporativa (de la organización). es el elemento esencial de
este primer nivel, constituye un plan directivo global que contempla las
actividades en las que la organización pretende actuar y las decisiones y
acciones que debe acometer para la dirección y cumplimiento de lo
previsto

Estrategia de unidad, negocios o división. intenta desarrollar con mayor
eficacia y eficiencia las actividades que correspondan a su negocio, el
cumplimiento de lo anterior debe basarse en la utilización y
aprovechamiento de sus capacidades y habilidades, y con la
interrelación
e
integración
de
todos
los
factores
y
áreas
correspondientes.

Estrategia funcional. se basa en la utilización racional de los recursos y
capacidades que posee cada área funcional.
1.3.5.4. Matriz de la evaluación de los factores externos (EFE)
La matriz de la evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas
asumir
y
evaluar
información
económica,
social,
cultural,
demográfica, tecnológica y competitiva y la elaboración de esta consta de cinco
pasos (Fred R. David. 1997):
1. Realizar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa. (se pueden abarcar
un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria) en esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Se requiere ser lo
29
más
específico
posible
usando
porcentajes,
razones
y
cifras
comparativas a la medida posible.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos si son especialmente
graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tiene el éxito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficiencia al factor,
donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media,
2= una respuesta media, y 1=una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente alas oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa están aprovechando con eficiencia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas
30
Tabla 1.2. Muestra de una matriz EFE
Fuente: García Daysi. Evolución y posicionamiento y plan estratégico reposicionamiento.
.3.5.5. Matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo,
los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En
primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC
son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos e incluso pueden
concretar en cuestiones internas. Los factores críticos para el éxito de Una
MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en el caso de
una EFE.
En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas
rivales se pueden comparar con nuestra empresa. Este análisis comparado
ofrece importante información estratégica interna.
31
En cuanto a la interpretación: solo porque una empresa obtenga una
calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz de perfil competitivo, no quiere
decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras
revelan la fuerza relativa de las empresas, pero la precisión implícita es solo
una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única
cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata
que sirva para tomar decisiones.
Tabla 1.3. Muestra de MPC
Fuente: Javier García Aguilera matriz MPC.
1.3.5.6. Matriz de la evaluación de los factores internos (EFI)
Este instrumento para formar estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Al evaluar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo
que el hecho de esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no s
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Esta se
desarrolla siguiendo cinco pasos:
32
1. Elaborar una lista de los factores de éxito identificados mediante el
proceso de la auditoria interna. Use entre 10 y 20 factores internos en
total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Se requiere ser lo
más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjuntado de un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. El total de todos los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación=1),
una debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación=3)
o una fuerza mayor (calificación =4). Así las calificaciones se refieren a
la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la
industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. umar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado la organización entera.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se
le debe asignar tanto un peso como una calificación. En las empresas que
tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de
negocios debe preparar una matriz EFI. Después, las matrices de divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporación.
33
Tabla 1.4. Muestra de una matriz EFI
Fuente: M.A. Raúl Arrarte Mera. Importancia del análisis estratégico de los estados financieros
empresariales.
1.3.5.7. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Michael Porter es sin lugar a dudas el autor más conocido en lo referente tanto
al uso de análisis estratégicos como en las metodologías desarrolladas o
diseñadas para el mismo. Su pensamiento desde la óptica de las técnicas o
herramientas aportadas al citado análisis estratégico, gira en torno en la
ventaja competitiva y análisis en los sectores industriales en los cuales opera.
Según Porter se puede decir que la naturaleza de la competencia de una
industria dada esta compuesta por cinco fuerzas:

La rivalidad entre las empresas que compiten. Suele ser la más
poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una
empresa solo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una
ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen
34
empresas rivales.
El grado de rivalidad entre las empresas que
compiten suelen aumentar conforme aumenta la cantidad de
competidores, conforme los competidores se van igualando en
tamaño y capacidad, conforme a la demanda de los productos de la
industria disminuye y conforme la reducción de los precios resulta
común y corriente.

La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la
posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria
particular sin gran dificultad, aumentara la intensidad de la
competencia entre empresas. Así pues, las barreras contra la
entrada pueden incluir la necesidad de obtener tecnología y
conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida
lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantiosos
capital requerido, la falta de canales de distribución adecuados, las
políticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso o
materias
primas,
la
posesión
de
patentes,
las
ubicaciones
indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la
posible saturación de mercado.

El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias
las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de productos
sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos son los productores
de empaques de plástico que compiten con los productores de vidrio,
cartones latas de aluminio o los fabricantes de asentaminofeno que
compiten con los fabricantes que elaboran remedios de dolor.

El poder de negociación de los proveedores. Afecta la intensidad de
la competencia en una industria, especialmente cuando existe una
gran cantidad de proveedores, cuando solo existe unas cuantas
materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de
materias primas es especialmente caro.
Las empresas pueden
seguir una estrategia de integración hacia tras para adquirir el control
o el dominio de los proveedores y por regla general pueden realizar
términos más favorables con los proveedores cuando la integración
hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas
rivales de una industria.
35

El poder de negociación de los consumidores. Cuando los clientes
están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes
su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta
la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas
rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para
ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de
negociación de los consumidores es considerable.
1.3.5.8. Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta gerencial que permite a la empresa
identificar aquellas actividades o fases que pudieran aportarle un mayor valor
añadido al producto final.
Se basa en la idea de que la empresa está formada por una secuencia
de actividades diseñadas para añadir valor al producto o servicio según se
avanza por las distintas fases, hasta que se llega al cliente final. Consiste pues
en descomponer el negocio en unidades organizativas y cada área en las
actividades estratégicas que la constituyen, con el objetivo de identificar
fuentes ventajas competitivas actuales y potenciales.
Según Porter, una cadena de valor genérica está constituida por tres
elementos básicos: actividades primarias, de soporte o apoyo y el margen.
Las actividades primarias son aquellas que tienen que ver con el producto:

Logística de entrada ( recepción, almacenamiento, manipulación de
materiales, inspección interna, devoluciones, inventarios).

Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de
equipos, mecanización, embalaje).

Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución,
publicidad, promoción, política de precio).

Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento,
servicio post- venta, reclamaciones, reajustes del producto).
Las actividades de soporte o apoyo a las actividades primarias que son:

La infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad,
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia).
36



Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación,
incentivos).
Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo
de procesos e ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos).
Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles,
equipamientos, servicios).
El margen es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incluidos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Se debe tener en cuenta que aunque el análisis de la cadena de valor
parece de fácil compresión, su aplicación práctica supone aparte de realizar
análisis profundo del producto, servicio o proceso objeto de mejora, dar un
enfoque innovador para encontrar otras alternativas que conduzcan a la
obtención de alguna ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Cadena de valor
Unidades
Actividades
organizativas




Proveedores
Canales de
distribución
Empresas
Clientes
PRIMARIAS




Logística
Producción
Marketing
Servicios
SECUNDARIAS




Aprovisionamiento
Desarrollo
tecnológico
R.R.H.H
infraestructura
VENTAJA COMPETITIVA
Figura 1.4. Cadena de valor
Fuente: Michael E. Porter, Ventaja competitiva. Primera edición. España: pirámide 2010.
37
Cabe señalar que conseguir ventajas competitivas sostenibles no
significa obtener avances espectaculares o incluir cambios radicales. En la
mayoría de los casos el proceso radica en que el cambio es un avance gradual
producido través de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas. Por
otra parte la obtención de ventajas competitivas sostenibles requiere un
conocimiento del conjunto total de actividades generadoras de valor de las
cuales la empresa y sus competidores forman parte.
1.3.5.9. Evaluación y selección de estrategias
Las tendencias y cambios del entorno en sentido general, determinan que en
las organizaciones sea necesario realizar modificaciones, en muchas
ocasiones profundas y en periodos de tiempo breve. Por lo anterior cobra gran
importancia la aplicación de una orientación estratégica que permita no sólo un
ajuste a la nueva situación sino adelantarse a los acontecimientos, o sea un
trabajo proactivo, esto nos permitirá el alcance de las ventajas competitivas
necesarias para mantener la salud organizacional y la permanencia y desarrollo
de la organización en su negocio.
Determinadas y diseñadas las distintas alternativas encontradas se
requiere una evaluación profunda de cada una de ellas.
Rumelt, R. P. (1974). Expone cuatro criterios de evaluación:

La estrategia y los elementos que la componen deben ser congruentes.

Separar los aspectos relevantes de los que no lo son, concentrándose el
esfuerzo y los recursos en los primeros.

Se debe concentrar en los problemas que tengan una posible solución
de acuerdo a los recursos y capacidades que posea la organización.

La estrategia debe tener la posibilidad de alcanzar los resultados
propuestos.
Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos
brinde la mejor solución y que a la vez sea factible su utilización de acuerdo a
las capacidades de la organización, para proceder a su implantación. Se
38
recuerda algo que en ocasiones suele olvidarse que son las consecuencias,
tanto positivas como negativas, así como el análisis sistémico y no
evaluaciones individualizadas.
Con relación a la formulación y la evaluación y selección de estrategias
Day, G. y Schoemaker, P., en Wharton, Gerencia de tecnologías emergentes,
expone lo siguiente:
“El proceso de construcción de la estrategia puede ser concebido como un
conjunto de experimentos en la mente del estratega (o de los estrategas), por
medio de los cuales se crean varias estrategias y se selecciona una para su
aplicación,
la calidad de la capacidad de la organización para crear una
estrategia afectará finalmente la calidad de la estrategia y sus resultados”. El
paréntesis es del autor.
1.3.5.10. Implantación de la estrategia seleccionada
Definida la estrategia que se aplicará, es necesario ponerla en práctica
incorporándola a los planes de la organización, sólo así obtendremos los
beneficios deseados. La implantación de la estrategia consiste en poner en
acción la estrategia seleccionada.
La implantación es un proceso complejo, donde aparece en las personas
la resistencia al cambio, por lo que el imprescindible aprendizaje y adaptación
de los trabajadores, requiere por parte de los jefes el ejercicio del liderazgo con
un alto compromiso y un enfoque concentrado al cambio requerido.
El plan de acción elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las
metas y objetivos a alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecución.
Tengamos en cuenta, que el diseño de un plan de acción es, aunque
esté bien conformado y detallado, por si sólo insuficiente para garantizar la
obtención de buenos resultados, se requiere además su puesta en práctica
observando los requerimientos necesarios al efecto.
39
La implantación de la estrategia no se perfila por ella misma, sino que se
requiere que la organización, movilice los recursos y despliegue sus
capacidades, entre ellos la mejora continua de los productos o servicios que
brinda, manejo adecuado de la información, atención al cliente de forma
efectiva y con rapidez, estas capacidades, así como los recursos utilizados
deben coordinarse coherentemente para que estén dispuestos y sean
utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera eficaz y eficiente.
La implantación de la estrategia no es ajena a otros elementos
esenciales de la organización, que hoy día cobran cada vez más fuerza en su
relación con la implantación, entre otros podemos destacar: la estructura
organizacional; la importancia del rol del personal directivo, por su
conocimiento desde la formulación de la nueva misión y la estrategia; otros
jefes, por el papel que juegan de manera directa en la implantación; los
procedimientos establecidos y su utilización; el compromiso adquirido por los
trabajadores; la aplicación de la tecnología; es muy difícil tener éxito en la
implantación de una estrategia si no se manejan eficazmente estos elementos.
40
CAPÍTULO II.
MARCO CONTEXTUAL: RECEPCIONES GARLO
EVENTOS
2.1. Historia
Recepciones Garlo Eventos nace hace 13 años, debido a la necesidad de
subsistir de sus propietarios Ma. Eugenia Lozada e Hipólito García en la ciudad
de Xalapa Veracruz.
Febrero del año 2000 es la fecha en que esta empresa surge, al principio
sin ningún nombre, en el patio de una casa, únicamente con 200 sillas, 20
mesas y 20 manteles, una camioneta y ganas de salir adelante.
Conformada de miembros de la familia es así que Recepciones Garlo
Eventos comienza a operar, sin ningún tipo de publicidad en un mercado
grande, competido en esta rama, con todo en contra, inicialmente a falta de
algún tipo de publicidad o promoción se inició pegando fotocopias con la
leyenda “alquiler de sillas mesas mantelería, Chilpancingo 1113, tel. 814-7522.” Esto acompañado de unas imágenes de sillas y mesas muy sencillas al
centro de la hoja. Cada tarde de martes a jueves se salían a pegar estas hojitas
en postes, bardas, tiendas, casetas telefónicas, en todo aquel lugar que se
dejara pegar esta publicidad, que aunque muy austera, resulto efectiva ya que
de ahí salieron los primeros clientes, muchos de los cuales se conservan hasta
la actualidad. Más tarde estos se incorporaron a la Sección Amarilla, fue a
partir de ese momento que dejaron de pegar hojitas y empezó a crecer su
mercado ya que este medio les ha brindado un sin número de clientes
permitiendo un crecimiento constante, es por ello que hasta la fecha siguen
apareciendo ahí año con año.
Desde que se inició esta empresa lo que se ha buscado es el mejor de
los tratos al cliente, proporcionándoles, un servicio de calidad, limpieza,
puntualidad, aunque esto costó y ha costado caro, ya que muchos de los
clientes abusan de esta condición solicitando el servicio a lugares inaccesibles,
como lugares en alto, calles donde no entra el vehículo, escaleras, horario de
entrega fuera de lo común como de madrugada, insultos, etc. Pero
afortunadamente han sabido dar la vuelta a este tipo de obstáculos y seguir
42
trabajando con el gusto de siempre para servirle a la parte más importante
para ellos: el cliente.
Actualmente sus producto ha incrementado ya que no solo se reparten a
eventos de cualquier cantidad de personas, sino también a muchos colegas
que les falta producto, incorporando más servicios como juegos infantiles, video
filmación y desde hace siete años lograron introducirse en el ramo de los
banquetes en los cuales también hasta la fecha han tenido buena aceptación,
pero no están conformes su meta principal es seguir en este medio el cual les
ha dado de comer ya por 13 años y que sin buscarlo se volvió una micro
empresa formal y estable, llevándolos a lugares que no imaginaban estar, ya
que es difícil que las personas busque servicios de banquetes o alquiler en
Xalapa, cuando muchos lo tienen en su municipio, entre los lugares que han
visitado brindando su servicio están, Veracruz, Cardel, Paso de Ovejas, Perote,
Misantla por mencionar algunos y han trabajado con empresas como Corona,
Coca Cola, Pepsi, , Grupo Bimbo, Dependencias de Gobierno entre otras.
2.2. Ubicación
Recepciones Garlo Eventos se encuentra ubicado en Xalapa Enríquez, ver. En
la calle Chilpancingo número 1113 en la colonia Progreso Macuiltepetl, C.P.
91130.
Imagen 1.1. Croquis de Recepciones Garlo Eventos
Fuente: https://maps.google.co
43
2.3. Visión
No tiene por qué no ofrecía una descripción clara
2.4. Misión
No tiene por qué no ofrecía una descripción clara
2.5. Objetivos
Definir claramente los objetivos de nuestra empresa es fundamental para
organizar las actividades en todos sus niveles: inversión técnica, recursos
humanos, facturación, ventas, publicidad, etc. Además nos van a permitir medir
y evaluar los resultados obtenidos (Stephen Robbins P. y Mary Coulter, 2005).

Ofrecer altos estándares de calidad en cualquiera de nuestros
servicios.

Acoplar cada uno de nuestros servicios a las necesidades que el
cliente o evento requiera.

Brindar un servicio adecuado que se ajuste al presupuesto de
cada uno de nuestros clientes.

Buscar la mejora continua para lograr un mejor posicionamiento
en el mercado.

Brindar un servicio personalizado.

Manejo de precios accesibles al cliente.

Realizar prácticas motivacionales.

Crear una imagen de marca para el servicio de banquetes con la
finalidad de ganar mercado frente a la competencia.
2.6. Valores
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de
una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes (José Ma. Guibert Ucin, 2008).
44

Participación. Cada trabajador puede aportar opiniones para que
así se ayuden entre ellos y facilite el trabajo.

Responsabilidad.
La
imputabilidad
o
posibilidad
de
ser
considerado sujeto de una deuda u obligación al no ser ordenado
y capaz de hacer algo esto se debe hacer al contrario; es un valor
que está en la conciencia de la persona, que le permite
reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de
sus actos, siempre en el plano de lo moral.

Honestidad. El cumplimiento de los principios universales, normas
y políticas es decir ser real, autentico y genuino para dar
confianza y sinceridad en las actividades que está realizando en
su trabajo.

Lealtad.
Congruencia
entre
nuestras
acciones
y
las
responsabilidades dentro de la empresa.

Unidad. El trabajo en equipo es el valor principal de nuestra
empresa en el cumplir de cada evento.

Respeto. Reconocer el lugar que las personas tienen

Servicio. Cambiar las expectativas que el cliente tiene sobre
nosotros blindándole una excelente atención.

Equidad. Dar a cada quien lo que le corresponde sin hacer
distinción alguna

Calidad. Hacer bien y rápido las cosas tal y como fueron
solicitadas

Higiene. Tener un orden y limpieza en las actividades a realizar
para así poder otorgar un buen servicio a los clientes

Tolerancia. Respetar a los demás trabajadores ya sea en su
forma de pensar y de ver las cosas.

Compromiso. Realizar el trabajo dando lo mejor de uno mismo.
2.7. Estructura organizacional
La estructura organizacional es un esquema de la organización de una
empresa, entidad o de una actividad, donde intervienen elementos clave como:
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud
45
de control, centralización y descentralización, y formalización (Stephen Robbins
P. y Mary Coulter, 2005).
Gerente General
Ejecutivo de
ventas
Jefa de cocina
Auxiliar de Cocina
Contador
Mantenimiento y
Apoyo
Cargadores
capitan de
meseros
Meseros
Figura 2.1 Organigrama de recepciones Garlo Eventos
Fuente: autoría propia
El organigrama anterior es de tipo general ya que nos
muestra la
organización completa, dando a primera vista un panorama de todas las
relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, según
su naturaleza.
A continuación una breve descripción de cada uno de los puestos
mencionados en la estructura organizacional.
2.7.1. Gerente general
Descripción genérica:
El propósito fundamental del puesto es planear, organizar, dirigir y controlar la
utilización óptima de los recursos con el fin de lograr de manera eficaz los
objetivos de la empresa.
46
Descripción específica:
A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse
las siguientes actividades:

Administración en las ventas para tener un buen servicio de calidad y
rapidez.

Atención y servicio a los clientes

Capacitación al personal de nuevo ingreso o asignación de alguna
persona que domine el puesto para
capacitar y no descuidar las
actividades y funciones de los que ya están.

Corroboración de que el uniforme que portan los trabajadores sea el
correcto.

Confirmación de horarios de los trabajadores.

Realización de reportes a la brevedad posible a su jefe de anomalías
presentadas en el evento para dar una solución en caso de que sea
necesario.

Tomar decisiones.

Realización de
cortes de caja, integrar las copias de las facturas
realizadas y entregar a su jefe.

Comprobar con factura o nota la entrada de productos a la oficina y al
evento.

Y demás actividades propias del puesto.
2.7.2. Ejecutivo de ventas
Descripción genérica:
El propósito fundamental del puesto es solicitar la cocinera, los meros
necesario así como los lava trastes y el personal de limpieza para que el día
del evento no surja ningún imprevisto.
47
Descripción específica:
A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse
las siguientes actividades:

Limpieza del el área de trabajo cuando lo necesite.

Impresión de documentos.

Captura de documentos.

Cotización de eventos.

Atención a los clientes.

Realización de encuestas.

Servicio de degustaciones.

Y demás actividades propias del puesto.
2.7.3. Contador
Descripción Genérica:
El propósito fundamental del puesto es gestionar, interpretar y registrar
la contabilidad de la empresa.
descripción específica:
A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse
las siguientes actividades:

Realización de los pagos a la SHCP.

Registro de las entradas y salidas de la empresa.

Registro de las facturas que entran y salen.

realización de las situaciones legales que se presenten en la empresa.

Y demás actividades propias del puesto.
48
2.7.4. Jefa de cocina
Descripción genérica:
El propósito fundamental del puesto es llevar un control general dentro de su
área, supervisar y coordinar a sus auxiliares de cocina para la elaboración de
platillos.
Descripción específica:
A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse
las siguientes actividades:

Elaboración de listas de los ingredientes que van a ocupar

realización constante de la supervisión de los auxiliares de cocina

evaluación de la entrada y salida de los alimentos después de ser
elaborados

Inspección de todo el personal que labora en la cocina y la higiene de
cada uno de ellos

supervisión de la elaboración de platillos antes de que los meseros la
lleven a los clientes

Reporte de cualquier irregularidad al gerente

Y demás actividades que su puesto requiera
2.7.5. Auxiliar de cocina
Descripción genérica:
El propósito fundamental del puesto es preparar los platillos y todo lo que tiene
que ver con la elaboración de éstos, así como mantener la limpieza de la
cocina.
Descripción específica:
A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse
las siguientes actividades:
49

Realización de los pedidos correspondientes de una manera rápida.

Cuidado de la higiene de los productos (alimentos) con los que se
cocinan.

Siempre tener una higiene personal adecuada.

Supervisión a los lava trastes.

Entrada al área de trabajo a la hora indicada.

Organización de los platillos listos en tiempo y lugar.

Y demás actividades que su puesto requiera.
2.7.6. Mantenimiento y Apoyo
Descripción genérica:
El propósito fundamental de puesto es mantener el orden dentro de la bodega,
realizando un inventario semanal de lo que hay dentro.
Descripción especifica:
A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse
las siguientes actividades:

Aviso de algún faltante al gerente general.

Mantenimiento del equipo en buenas condiciones.

Mantiene todo en orden.

Y las demás actividades propias del puesto.
2.7.7. Cargador
Descripción genérica:
El propósito fundamental del puesto es cargar.
Descripción especifica:
A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse
las siguientes actividades:
50

Acomodo del equipo donde debe estar.

Carga y descarga el equipo.

Ayuda al jefe de almacén a tener en buenas condiciones el equipo.

Ayudan a instalar la decoración.

Y demás actividades propias del puesto.
2.7.8. Capitán de meseros
Descripción especifica:
El propósito fundamental del puesto es dar un servicio de calidad y atender a
los clientes en su mesa.
Descripción específica:
A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse
las siguientes actividades:

Realización de pláticas con el gerente o el encargado de evento días
antes para la asignación del número de meseros que se van a ocupar
durante el evento.

Reclutamiento de los meseros con la adecuada vestimenta y puntuales a
la hora acordada.

Montaje de todo el inmobiliario.

Montaje de la mantelería.

Montaje de la cristalería.

Atención a los clientes.

Supervisión de que todo se esté realizando correctamente.

Servicio de bebidas.

Servicio de alimentos.

Retiro de cristalería conforme vaya terminando el evento, para lavar la
misma.

Al terminar el evento, levantar los muebles y mantelería.

Realización de pago a los meseros.

Y demás actividades propias del puesto.
51
2.7.9. Mesero
Descripción especifica:
El propósito fundamental del puesto es atender a los clientes de manera cordial
y atenta a la llegada al evento, ofrecerles algo de tomar, servir los platillos y
estar al pendiente de cualquier necesidad del cliente durante su estancia.
Descripción específica:
A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse
las siguientes actividades:

Montaje de todo el equipo como sillas, mesas, mantelería, cubre sillas,
moños, loza y cristalería.

Dar la bienvenida al cliente con una actitud positiva y buen semblante
para transmitir un ambiente agradable al cliente.

Ofrecerles algún aperitivo a los clientes.

supervisión en todo momento de las necesidades y requerimientos del
cliente durante su estancia.

Levantar platos sucios.

Desmontar del equipo cuando ya esté terminado el evento.

Reporte de cualquier irregularidad a su jefe inmediato.

Y demás actividades propias del puesto.
2.8. Factores que impactan en las decisiones a tomar y
las acciones a realizar en recepciones garlo eventos.
Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del
negocio, de ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual del
entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy
importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado,
presente y futuro de la sociedad.
52
2.8.1. Factores competitivos
En el mundo de los negocios, para que una empresa triunfe, tiene que ser
competitiva, así de simple. Si la compañía no está preparada para competir,
entonces no podrá alcanzar el éxito.
Oportunidades:

Variedad de servicios:
Banquetes
Bricolines e inflables
Toro mecánico
Video y foto
Renta de sillas mesas y manteles
Servicio buffet

Seriedad atención y calidad.

Amplio horario de atención.
Amenazas:
La competencia directa (aquellas empresas que cuentan con una historia que
las respalda en el mercado) e indirecta (lugares o salones que cuentan con
algún de nuestros servicios)
2.8.2. Factores sociales y demográficos
La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de
cuantificar. Es la raíz de muchos cabios en la sociedad. La demografía incluye
elementos como la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de
riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la
población y disparidad en el nivel de ingresos.
Oportunidad:
53
Las redes sociales se han tornado importantes en la sociedad y puede ser un
factor para publicidad.
Amenaza:
La presencia de violencia permanece en la sociedad bajo diferentes formas.
2.8.3. Factores culturales
Estos factores son el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar
en una empresa en concordancia con los objetivos y metas que esta se
propone alcanzar. La cultura en cuanto a conducta se refiere, habla de las
características, propiedades, tipología y forma de conducirse de los diferentes
miembros de la empresa, la cultura refleja la imagen de la organización.
Oportunidad:
La sociedad considera a la empresa una tradición por tener muchos años de
servicio.
Amenazas:
La cultura de la sociedad y los gustos cambian constantemente y es difícil estar
a la vanguardia para ofrecer los mejores productos.
2.8.4. Factores legales
Los factores legales son los referentes a todo lo que implica una posición de
poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una
repercusión económica. En los factores legales podemos observar cierta
importancia de los aspectos referentes a las ideologías y partidos políticos
relevantes , pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha
tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y
acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios y por
54
tanto a nuestra empresa, otro aspecto relevante es el marco exterior, no nos
afecta muy significativamente por el momento aunque en un futuro si que nos
podría afectar si la empresa decidiera convertirse en una multinacional y
reciclar los productos electrónicos extranjeros.
Oportunidad:

Se cuenta con los permisos exigidos por la secretaria de hacienda y
crédito público para poder ofrecer nuestros servicios.

La empresa se encuentra dada de alta ante el fisco como una persona
física con actividad empresarial.

Con base a la ayuda de un contador capacitado el pago de los
impuestos que debe realizar la empresa se llevan al corriente y de
manera adecuada.
Amenazas:
La corrupción de la competencia.
2.8.5. Factores económicos
Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya
evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno y por
lo tanto en su futuro. Existen multitud de estos factores influyentes en el
entorno de una sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la
actividad del sector, por lo tanto la sociedad debe escoger aquellos cuya
evolución puede resultar útil consultar.
Oportunidad:

Facilidad para adquirir créditos bancarios.

Un adecuado manejo del capital de trabajo para que la empresa siempre
cuente con la liquidez que le permita subsistir.
55
Amenaza:

Las crisis económicas.

La inflación.
2.8.6. Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la
forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones
pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes.
Oportunidad:
Surgen avances tecnológicos para mejorar los procesos.
Amenaza:
El costo de la tecnología de punta puede ser muy elevado para adquirirlo.
2.8.7. Factores políticos
Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a
las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales
pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una
compañía.
Oportunidad:

Los
subsidios
preferenciales
pueden
otorgar
a
las
empresas
establecidas ventajas duraderas en algunos sectores.

Cambios en la legislación laboral.
Amenaza:
El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso materias primas del
extranjero o establecer requisitos de licencia y limitaciones.
56
2.8.9. Factores ecológicos
Estos factores pueden tener un gran impacto en la empresa, incluso en
ambientes que son relativamente estables. Desde el acceso al capital, para
tener acceso a la tecnología, al acceso a las personas, las empresas tienen
éxito o fracasan según la capacidad de los líderes del proyecto para
aprovechar al máximo los recursos disponibles. Además, los cambios
imprevistos en el ambiente pueden causar incluso en el proyecto mejor y más
armónicamente administrado que pierda el impulso.
Oportunidad:
Hay muchos recursos inagotables que pueden ser utilizados de mejor manera
para reducir costos a largo plazo.
Amenaza:
Los recursos naturales no renovables se están acabando con el paso del
tiempo.
57
CAPÍTULO III
PLAN ESTRATÉGICO DE RECECPCIONES
GARLO EVENTOS
3.1. La declaración de visión de Recepciones Garlo
Eventos
La visión para Recepciones Garlo Eventos que se propone es la siguiente:
será la empresa más reconocida en su región por la calidad de los servicios en
sus eventos, en los que abastece las necesidades de nuestros clientes y
provee los recursos que requiera.
3.2. La declaración de misión de Recepciones Garlo
Eventos
La misión para Recepciones Garlo Eventos que se propone es: ser una
empresa innovadora que ofrece soluciones en la realización de todo tiempo de
eventos sociales, creando platillos con la más alta calidad utilizando tecnología
de punta y con personal calificado y comprometido que brinda una atención
especial a nuestros clientes. Recepciones Garlo Eventos busca que su evento
sea especial y único, haciendo de este una experiencia inolvidable.
3.3. Análisis externo de Recepciones Garlo Eventos
El análisis de la situación externa permitirá descubrir las oportunidades y
amenazas del entorno y reflejan aspectos no controlables que marcan el grado
de atractivo que tiene para nosotros el mercado.
3.3.1. Oportunidades
Las amenazas y las oportunidades se refieren a las tendencias y sucesos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos entre otros, que puedan
beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro.
59
Las siguientes preguntas nos ayudaran a definir claramente las oportunidades
y las amenazas de Recepciones Garlo Eventos.
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

El apoyo en cuanto a la facilidad de pago.

La variedad de servicios y el crecimiento constante en ellos.

La vanguardia.

La renovación de los productos.

Apertura a nuevos mercados.

La confianza que se les brinda al consumidor.
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?

Amplia gama de colores en cuento a mantelería se refiera

Montajes (mesas de confitería, mesa de coctel, decoración,
temática etc.)

Publicación de eventos en redes sociales

Convenios con salones de fiestas, grupos musicales, etc.

Adaptación a la economía del cliente
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
Si, por que hay que adaptarse a la situación económica actual, hasta arriesgar
el margen de ganancia, para apoyar al consumidor en la realización del
evento.
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

Equipos de iluminación audio y video

Montajes

Sala de exhibición
¿Qué cambios a la normatividad legal y/o política se están presentando?
Lineamientos con Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP):



Facturación electrónica
Alta de vehículos
Activación de una cuenta especial para la empresa y la secretaria.
59
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?

Montaje y decoración

La alimentación

Variedad en gustos

Personajes de moda
3.3.2. Amenazas
¿Qué obstáculos se enfrentan en la empresa?

La competencia

La situación económica

El sustituto de satisfactores

Las redes sociales
¿Qué están haciendo los competidores?

Bajando los precios

Ofrecer servicios similares a los nuestros pero con menor calidad

Plagio (robo de identidad)

Competencia desleal
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
Si, por que al haber una saturación de competidores en el mercado obviamente
bajan los ingresos dentro de la empresa, provocando un estancamiento en
cuanto al crecimiento de la misma.
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
No, porque el cliente reconoce a Recepciones Garlo Eventos y al contratar
nuestro servicio está contratando un servicio de calidad y este a su vez los
recomienda.
3.4. Matriz de evaluación de factor externo (EFE)
La matriz de evaluación de factor externo (EFE), permite a las estrategias
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
60
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. A
continuación la matriz EFE de Recepciones Garlo Eventos. Basados en la tabla
1.2 y en los pasos del tema 1.3.5.4 se realizó la siguiente matriz:
Factor clave
Peso
Calificación
Peso ponderado
.10
3
.30
Variedad de servicios
.09
3
.27
Renovación
.08
2
.16
.10
4
.40
Redes sociales
.09
2
.18
Abasto de equipo
.10
3
.30
Abrirse
.10
3
.30
Competencia
.08
2
.27
Situación económica
.10
1
.10
Sustituto
.05
2
.10
oportunidades
Apoyo en la facilidad
de pago
en
producto
Atención
personalizada
a
nuevos
mercados
Amenazas
de
satisfactores
TOTAL
2.38
Tabla 3.1: matriz EFE de Recepciones Garlo Eventos
Fuente: elaboración propia
El total ponderado es de 2.38, está por debajo de la medida de 2.50 lo que
indica que para incrementar el peso ponderado Recepciones Garlo Eventos
debe implementar estrategias orientadas a capitalizar e invertir en
oportunidades
y evitar las amenazas al
las
estar un paso delante de la
competencia, adaptarse a la situación económica, y atraer al consumidor para
contrarrestar el sustituto de satisfactores.
61
3.5. Matriz de perfil competitivo (MPC)
Una matriz de perfil competitivo (MPC), es una herramienta analítica que
identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre
sus fortalezas y debilidades particulares. A continuación la matriz de perfil
competitivo de Recepciones Garlo Eventos. Basados en la tabla 1.3 y en los
pasos del tema 1.3.5.5 se realizó la siguiente matriz:
Recepciones
Garibaldi
Belem
Garlo Eventos
Factor clave
Peso
Calificación
P.P.
Calificación
P.P.
Calificación
P.P.
la
.10
3
.30
3
.30
2
.20
de
.09
3
.27
3
.27
2
.18
en
.08
2
.16
4
.16
3
.24
.10
4
.40
3
.40
2
.20
Redes sociales
.09
2
.18
3
.18
2
.18
Abrirse a nuevos
.10
3
.30
4
.40
3
.30
.10
3
.30
4
.40
1
.10
Competencia
.08
2
.27
2
.16
2
.16
Situación
.10
1
.10
3
.30
1
.10
.05
2
.10
4
.20
2
.10
Oportunidades
Apoyo
en
facilidad de pago
Variedad
servicios
Renovación
producto
Atención
personalizada
mercados
El
abasto
de
equipo
Amenazas
económica
Sustituto
de
satisfactores
TOTAL
2.38
2.77
1.76
Tabla 3.2: MPC de Recepciones Garlo Eventos
Fuente: Elaboración Propia
62
Eventos Garibaldi está por encima del dominio de Recepciones Garlo Eventos
y Eventos Belem ya que cuenta con el reconocimiento de la gente por tener
varios años en el mercado, ofreciendo buen servicio y calidad; para
Recepciones Garlo Eventos es necesario fortalecer su posición en el mercado;
y Eventos Belem se encuentra en desventaja ya que sus servicios no son de
agrado de todos los clientes por ser de muy baja calidad y no tiene capacidad
de abastecimiento.
3.6. Análisis interno de Recepciones Garlo Eventos
Nos permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa,
poniendo en manifiesto aspectos controlables de ventaja o desventaja frente a
nuestros competidores.
3.1.2.1. Debilidades
El autor Fred R. David. En su libro “conceptos de administración estratégica”
propone las siguientes preguntas para un mejor análisis interno en la empresa.
¿Qué se puede evitar?
Los gastos innecesarios (compra de materia prima, herramienta, utilería, etc.
de más)
¿Qué debería mejorar?

Variedad de alimentos

Renovar constantemente la sala de exhibición

Presencia en el mercado en espacios publicitarios
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
La competencia y los precios altos.
¿Qué factores reducen las ventajas o el éxito del proyecto?

El crecimiento desmedido de negocios del mismo giro.

La situación económica de los consumidores

La competencia indirecta como: salones de eventos

La alza en precios en el mercado

Los impuestos
63
3.1.2.2. Fortalezas
¿Qué consistencia tiene la empresa?
Es una empresa familiar con más de 10 años en el mercado durante los cuales
la principal preocupación es la atención, la puntualidad, limpieza, higiene,
confianza, respeto; así como brindarles la mayor cantidad de servicios para que
este encuentre todo en un mismo lugar.
¿Qué ventajas hay en la empresa?

Los servicios (alquiler de sillas, mesas, mantelería, cristalería,
inflables, brincolines, toro mecánico, banquetes formal y tipo
buffet, fotografía y video)

El abasto en los servicios

Seriedad

Manejo de créditos

Buena ubicación geográfica

Publicidad en sección amarilla
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

Buena presentación del equipo

Compromiso

La buena organización tanto en el personal como en la logística
del evento.
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
La atención, la puntualidad, la seriedad y la variedad de servicios que le
ofrecemos.
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
La variedad de servicios y la atención personalizada.
3.7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos (EFI), es un instrumento para
formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes
64
dentro de las áreas funcionales de un negocio. A continuación la matriz EFI de
Recepciones Garlo Eventos. Basados en la tabla 1.4 y en los pasos del tema
1.3.5.6 se realizó la siguiente matriz:
Factores de éxito
Peso
calificación
Peso ponderado
Buena presentación
.10
3
.30
Responsabilidad
.10
4
.40
Buena
.10
3
.30
.10
3
.30
.10
4
.40
Gastos innesarios
.08
1
.08
Contratación de más
.05
2
.10
.08
1
.08
.10
2
.20
.10
1
.10
Fortalezas
organización
en la logística
Buena
organización
del personal
Puntualidad
Debilidades
personal
Poca presencia en el
mercado
Existencia
de
la
competencia
indirecta
Alza en los precios
TOTAL
2.26
Tabla 3.3: matriz EFI de Recepciones Garlo Eventos
Fuente: Elaboración Propia
Recepciones Garlo Eventos se encuentra con una buena estructura interna que
le facilita ofrecer un buen servicio a los clientes solo hace falta poner un poco
más de empeño a las debilidades para que no haya fugas de capital en cuanto
a la saturación de materia prima y en la alza y baja del costo de estos.
65
3.8. Los objetivos a largo plazo de Recepciones Garlo
Eventos.
Son los objetivos que la empresa se plantea realizar con la finalidad de seguir
ciertas estrategias. Estas estrategias representan las acciones que se deben
tomar para lograr objetivos a largo plazo. Brindan dirección, permiten la
sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la
incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la
asignación de recurso y el diseño de puesto. A continuación los objetivos a
largo plazo de Recepciones Garlo Eventos.

Posicionar el servicio de banquetes en las principales ciudades y
localidades de la región.

Incrementar la participación dentro del mercado durante los próximos 10
años en un 70 u 80%.

Recuperar el capital invertido con el cual se inició, para así poder
ampliar la infraestructura de la empresa.
3.9. Matriz FODA: Generación de estrategias
El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para
aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir
o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros
puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las
principales decisiones estratégicas.
66
Oportunidades:
1. Apoyo al consumidor en la facilidad de pago.
2. El crecimiento constante en nuestros
servicios.
3. Vanguardia.
4. Apertura de nuevos mercados.
5. Montajes (mesa de confitería, mesa de
cóctel, temáticas etc.).
6. Convenios con salones y grupos musicales.
7. Adaptación en la economía del cliente sin
afectar la calidad de nuestros servicios.
Amenazas:
1. La competencia
2. El sustituto de satisfactores
3. Las redes sociales
4. La inseguridad
5. Plagio
Fortalezas:
1. La variedad de servicios (alquiler de sillas,
mesas, mantelería, inflables, brincolines,
toro mecánico, banquetes y servicio de
bufete, fotografía y video).
2. Abasto en los servicios.
3. Seriedad atención personalizada.
4. Manejo de créditos.
5. Buena ubicación geográfica.
6. Buena presentación en el equipo.
7. Responsabilidad.
8. La buena organización tanto en el personal
como en la logística del evento.
Estrategias FO:
FO1. Aprovechar los recursos financieros de la
empresa para ofrecer más y mejores servicios).
F02. Adaptación en la economía del cliente para no
afectar la calidad de los servicios.
FO3. Manejo de créditos para que nuestro cliente
tenga facilidad de pago.
Debilidades:
1. Gastos innecesarios.
2. Renovar alimentos.
3. Presencia en el mercado en espacios
publicitarios.
4. Crecimiento desmedido de negocios con el
mismo giro.
5. Situación económica de los consumidores.
6. La competencia indirecta.
7. Alza en precios en el mercado.
8. Impuestos.
Estrategias FA:
FA1. Creación de ofertas en las que no se pueda
disminuir la calidad del servicio.
FA2. Ofrecimiento de los servicios a grandes
empresas ya que muchas realizan eventos sociales
para sus empleados y visitas a las escuelas para sus
graduaciones.
FA3. Ubicar los servicios que se ofrecen en todos los
puntos de venta habido y por haber.
Estrategias DA:
DA1. Hacer que la empresa sea reconocida en toda la
región por medio de espacios publicitarios en calles,
periódicos revistas etc).
Estrategias DO:
DO1. Generar un cambio de imagen en el servicio para
que el cliente se sienta bien atendido.
DO2. Convenios con los proveedores para evitar una
alza de precios en el mercado.
DO3. Llevar un control de las compras que se realicen
mensualmente para que no haya gastos innecesarios
ni fugas en el capital.
Figura 3.1. Análisis FODA de Recepciones Garlo Eventos
Fuente: Autoria propia
67
3.9.1. Estrategia empresarial
Las estrategias están integradas por las principales metas y políticas de una
organización y a la vez establece una secuencia lógica de las acciones a
realizar, una estrategia ayuda a asignar los recursos necesarios con el fin de
lograr una situación viable, corriendo y respondiendo a riesgos calculados.
3.9.1.1. Estrategia competitiva
La Creación de una ventaja competitiva es importante porque le permitirá a
Recepciones Garlo Eventos hacer frente a las amenazas competitivas y
mantener una cuota de mercado como base para el mantenimiento de este a
largo plazo; también le permitirá atraer capital esencial para lograr un
rendimiento superior para media para sus propietarios.
De acuerdo con los lineamientos puestos en Recepciones Garlo Eventos y las
metas que se quiere alcanzar la estrategia de competitividad se dirige a:

Brindar un servicio personalizado y completo a cada cliente con
nuevas opciones al momento de desarrollar una actividad social
de cualquier tipo, agregando valor al servicio que presta y
manejando estándares de calidad en los productos que se
ofrecen.
3.9.1.2. Estrategia de crecimiento
Para definir la estrategia de crecimiento es importante lograr una penetración y
un sostén en el mercado que consista en hacer crecer la empresa en el mismo
mercado con los mismos productos.

La estrategia de crecimiento que la empresa se plantea se enfocara a
lograr el cumplimiento de uno de sus objetivos el cual es crear una
imagen de marca para el servicio de banquetes y eventos sociales con
la finalidad de ganar mercado frente a la competencia.
68

Especializarse en atender eventos sociales de acuerdo a los estilos de
vida y tendencias de mercado al cual se dirige el negocio.

Realización de encuestas de salida al final de cada evento para así
obtener una crítica constructiva sobre nuestros servicios.

La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las bondades
de nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del mismo y
contar con una base de clientes satisfechos que nos pueden
recomendar.
3.9.1.3. .estrategia operativa
Las estrategias operativas son los diferentes procesos que Recepciones Garlo
Eventos utilizara para dar acción a sus estrategias competitivas para así poder
tener ventaja ante sus adversarios.

Diseñar un plan de capacitación permanente e incentivos hacia
los empleados con la finalidad de crear compromiso, disciplina y
responsabilidad creando un clima organizacional óptimo.

Controlar evaluar y mejorar los procesos productivos de
Recepciones Garlo Eventos, así como también la prestación
misma del servicio contratado para mejorar los procesos que
causen retraso, fortalecer los que sean fundamentales y eliminar
los procesos innecesarios.
3.9.2. Estrategias de promoción y mercadotecnia
Buscar las formas de dar a conocer los servicios de Recepciones Garlo
Eventos para llamar la atención de nuevos clientes y aprovechar todas las
oportunidades; algunas propuestas para lograr los objetivos de esta estrategia
son:
69

Implementar un valor agregado en el servicio prestado para que el
cliente se sienta una persona especial y viva una experiencia diferente.

Patrocinio de eventos.

Creación de ofertas en la que no se puedan disminuir la calidad del
servicio como: en el apartado de la fecha para tu evento te damos un
10%, aparta un año antes la fecha de tu evento y en contratos de boda
obsequiar una suite nupcial para los novios.

Anunciar más los servicios en diferentes secciones de la sección
amarilla.

Participación en expos como expo novias y xv años de salón domo, Tere
cano entre otras.

hacer que la empresa sea reconocida en toda la ciudad por medio de
espacios publicitarios en calles, periódicos, revistas o por medio de
volantes.
Las siguientes imágenes muestran sugerencias de publicidad y ofertas:
imagen 3.1: propuesta 1 de cartel y oferta
Fuente: Elaboración Propia
70
imagen3.2: propuesta 2 de cartel y ofertas
Fuente: Elaboración Propia
imagen 3.3: propuesta del contenido de una página web
Fuente: Elaboración Propia
71
3.9.2.1. Estrategia de precios
Como una de las maneras en que Recepciones Garlo Eventos pueda
introducirse más al mercado.

Manejando precios competitivos por medio de mercadeos con la
competencia.

Fijar un precio de introducción de acuerdo a la demanda y oferta.

Analizar semestralmente los precios que se manejan con el fin de hacer
un ajuste en caso fuera necesario.
3.9.2.3. Estrategia de distribución
Desarrollar un canal de distribución directo entre la empresa teniendo
comunicación directa con el cliente y evitando retrasos en la entrega de
servicios.

Ubicar los servicios que se ofrecen en todos los puntos de venta habido
y por haber. (Escuelas, salones de eventos, plazas etc.)

Ofrecer nuestros servicios a empresas grandes ya que muchas de estas
realizan eventos sociales para sus empleados de fin de año, entregas de
reconocimientos, días especiales etc.
3.10. Los objetivos a corto plazo de Recepciones Garlo
Eventos
Los objetivos a corto plazo de Recepciones Garlo Eventos son:

Organizar un equipo de trabajo profesional.

Brindar eventos de la más alta calidad para satisfacción de nuestros
clientes.

Identificar las necesidades del cliente conforme a las nuevas tendencias
que se presenten.

Ofrecer altos estándares de calidad en cualquiera de los servicios.
72
3.11. Las políticas de apoyo a los objetivos a corto
plazo
Las políticas de apoyo de Recepciones Garlo Eventos son:

Brindar al cliente la seguridad de que su evento quedará siempre con un
cómodo margen de holgura en su presupuesto, atendiendo la calidad y
ofreciendo la sencillez que tiene la gente de buen gusto.

Conocer el programa del evento de los contratantes para así establecer
un tiempo necesario para la realización del menú y de las pruebas que
se deben tener en el salón en donde se llevara a cabo el evento
programado.

Liquidación del servicio días antes del evento de no ser así se suspende
la entrada hasta el pago de este.
3.12. Las actividades anuales de Recepciones Garlo
Eventos
3.12.1. Administrativo y financiero

Planificación, desarrollo y control de la contabilidad.

Planificación de los gastos de inversión en equipos y nuevas entradas a
mercados.

Reclutamiento de personal con disposición de horario, accesibilidad y
ganas de trabajar.
3.12.2. Marketing

Publicación de eventos en las redes sociales con fotos de los servicios
prestados y de las nuevas adquisiciones.

Visitas a escuelas de todos los niveles educativos para ofrecer servicios
en sus eventos de graduación.

Anuncios afuera del establecimiento.
73

Anuncios en algunos salones de eventos con imágenes de algunos de
los servicios.

Presencia en la sección amarilla.

Realización de eventos o prestación de alguno de los servicios a
empresas reconocidas e instituciones para atraer, idealizar y reunir a
potenciales clientes.
3.12.3. Producción y logística

Realización de una lista por parte de la cocinera para comprar la materia
prima necesaria para la realización del evento.

Preparación de menú contratado de acuerdo a los requerimientos del
cliente.

Conocer el programa del evento de los contratantes para así establecer
un tiempo necesario para la realización del menú y de las pruebas que
se deben tener en el salón en donde se llevará a cabo el evento
programado.

Platica con el capitán de meseros para acordar cuanto personal se va a
ocupar.

Control de los stocks de los recursos.

Conocer el lugar del evento para que así las personas encargadas
puedan prestar un mejor servicio.

Estudio del espacio en el que se ofrecerá el servicio, ver como es de
grande, de ancho, si necesita mucha decoración y que tipo de
decoración necesita, el mobiliario de sillas, mesas, mantelería, loza que
se ocupara.

Pedir detalles a los clientes para organizar el evento y así crear una
imagen mental de cómo queremos que sea y materializar esa idea poco
a poco.

Planificación, control y apoyo en la entrega del producto y/o servicio.

Realización de una encuesta final a algunos de los invitados en el
evento para preguntar lo que le agrado o desagrado del servicio y poder
cambiarlo
para
mejorar.
74
CONCLUSIONES
Para sobrevivir y tener éxito en el cambiante mundo de los negocios es
necesario que las organizaciones posean buena tecnología, información
adecuada y oportuna y sobretodo que cuenten con personas capaces de
adaptarse a las nuevas tendencias y exigencias.
Los diferentes convenios internacionales entre muchos países del mundo en
los últimos años, ha generado mayor competitividad, esto se traduce, en que,
las organizaciones tienen que hacer más con menos, y de mejor manera.
Las personas que forman parte de una organización, tienen que lidiar con
tareas y actividades que no admiten margen de error, esto significa que deben
hacer más productos, mejorar la calidad, entregarlos en menos tiempo, atender
más clientes; a la vez de capacitarse y actualizarse en nuevos sistemas de
producción, ampliar sus mercados, conocer y comprender a nuevos clientes,
alcanzar nuevas metas, liderar los cambios, tener pericia para crear y motivar
equipos, influenciar a las personas, confiar en lo que se está haciendo.
Una de las principales razones por las cuales se planteó el trabajo es para dar
a conocer la importancia de un plan estratégico para la buena organización de
una empresa, planteando mejores estrategias por medio del uso de un
abordaje más sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia
también
se pretende auxiliar a Recepciones Garlo Eventos a diseñar el
porvenir de la empresa y transmitir estas pautas contrastarlas y convencer a
todos los trabajadores de cuál es el camino hacia el éxito, ya que la
implementación de los nuevos cambios puede impactar fuertemente a las
empresas, debido a que en ocasiones, estas no se encuentran preparadas
para un cambio en sus procesos de negocio. Por lo tanto, es importante
realizar previamente una plantación estratégica que apoyara a la empresa a
alcanzar la ventaja competitiva deseada y se obtendrán beneficios como orden
y coherencia a los esfuerzos de la empresa, orientación a las acciones que se
determinen especificación de los objetivos y los propósitos a alcanzar,
proporciona un instrumento del control que integra el uso efectivo de los
recursos, eliminación de los esfuerzos aislados además ayuda a reducir el
grado de incertidumbre para prevenir futuros fracasos.
Recepciones Garlo Eventos es una empresa dedicada a la organización de
eventos sociales y ofrece ciertas ventajas en relación a sus competidores que
se encuentran en la región ya que brinda una gran variedad de servicios a los
76
clientes para que estos puedan encontrar todo lo que necesitan para su evento
en un solo lugar.
Mediante el análisis de la situación actual se pudo conocer la función de cada
uno de los departamentos de Recepciones Garlo Eventos así como, las
funciones de los empleados que laboran en la misma, de igual forma se
conocieron los conceptos de planificación estratégica que se manejan en la
empresa, como son la misión y los objetivos. Debido a que la misión original de
la empresa no ofrecía una descripción clara de la misma, ni señalaba una
visión a futuro, se formuló la misión de Recepciones Garlo Eventos que le
proporcionara una mejor imagen e indicara la dirección hacia donde se
encaminan los esfuerzos de la empresa. De igual forma se formuló la visión ya
que guardaba muy poca relación con la actividad comercial desempeñada por
la empresa en la actualidad.
Al igual que la misión también se realizó una formulación de objetivos
estratégicos a corto y largo plazo, ya que la empresa solo contaba con algunos
objetivos generales, fue necesario establecer objetivos más específicos
orientados a alcanzar la nueva misión.
Mediante un proceso de auditoria externa se realizó un análisis del ambiente
externo de la empresa, determinando las oportunidades con las que cuenta
Recepciones Garlo Eventos en su entorno y que los factores del ambiente son
perjudiciales para la empresa. De igual forma se determinó la participación en
el mercado a través de la diversificación de los servicios y el empleo de la
tecnología son bases para el éxito.
La matriz de factor externo arrojo un total ponderado es de 2.38, está por
debajo de la medida de 2.50 lo que indica que para incrementar el peso
ponderado deben implementar estrategias orientadas a capitalizar e invertir en
las oportunidades
y evitar las amenazas al
estar un paso delante de la
competencia, adaptarse a la situación económica, y atraer al consumidor para
contrarrestar el sustituto de satisfactores. Mientras que la matriz de perfil
competitivo arrojo que Eventos Garibaldi está por encima del dominio de
Recepciones Garlo Eventos y eventos Belem ya que cuenta con el
reconocimiento de la gente por tener varios años en el mercado ofreciendo
buen servicio y calidad, para Recepciones Garlo Eventos es necesario
fortalecer nuestra posición en el mercado y eventos Belem se encuentra en
77
desventaja ya que sus servicios no son de agrado de todos los clientes por ser
de muy baja calidad y no tiene capacidad de abastecimiento.
Por medio de un análisis del ambiente interno se detectaron las fortalezas y
debilidades de Recepciones Garlo Eventos y fueron analizadas por medio del
análisis estructural posteriormente se construyó la matriz de evaluación de
factores internos en donde se obtuvo que Recepciones Garlo Eventos se
encuentra con una buena estructura interna que le facilita ofrecer un buen
servicio a los clientes solo hace falta poner un poco más de empeño a las
debilidades para que no haya fugas de capital en cuanto a la saturación de
materia prima y en la alza y baja del costo de estos.
Una vez realizado el análisis interno y externo, se procedió a formular las
estrategias empleando la matriz FODA, las estrategias formuladas se
compararon con los objetivos estratégicos establecidos, para determinar cuál
estrategia se adaptaba mejor a cada uno de ellos.
Por último, una vez identificadas las estrategias para el logro de los objetivos
estratégicos, se procedió a la elaboración de los programas de acción que
serían necesarios implementar en Recepciones Garlo Eventos para lograr los
objetivos estratégicos propuestos y así cumplir con la misión de la empresa.
Todo lo anterior lo podemos concluir con del siguiente mensaje que las
compañías que logran asumir una posición de liderazgo serán aquellas que se
ocupen y logren desarrollar al máximo sus ventajas competitivas, incrementar
la capacidad de competir de una empresa es la clave para conseguir el éxito en
la actualidad.
78
FUENTES DE INFORMACION
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Octava edición. México: limusa.
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Stoner James A.F., R. Eduardo Freeman, Daniel R. Gilbert JR.
ADMINISTRACION. Sexta edición. México: Pearson educación.
79
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Jerarquía de los planes……………………………………………….13
Figura 1.2: Proceso de comunicación …………………………………………...17
Figura 1.3: proceso del control……………………………………………………19
Figura 1.4: Cadena de valor ……………………………………..………………...37
Figura 2.1: Organigrama de Recepciones Garlo Eventos………………….…46
80
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Análisis FODA……….………………………………………………....23
Tabla 1.2: Muestra de una matriz EFE…………………………………………....31
Tabla 1.3: muestra de una MPC …………………………………………………..32
Tabla 1.4: Muestra de una matriz EFI …………………………………………….34
Tabla 3.1: Matriz EFE DE Recepciones Garlo Eventos………………………...61
Tabla 3.2: MPC de Recepciones Garlo Eventos………………………………...62
Tabla 3.3: Matriz EFI de Recepciones Garlo Eventos…………………………..65
Tabla 3.4: análisis FODA de Recepciones Garlo Eventos……………………67
81
INDICE DE IMÁGENES
Imagen 2.1: Croquis de Recepciones Garlo Eventos……………………………43
Imagen 3.1: Propuesta 1 de cartel y oferta………………………………………..70
Imagen 3.2: Propuesta 2 de cartel y oferta………………………………………..71
Imagen 3.3: Propuesta de contenido de página………………………………….71
82