4.2.1 Talleres Informativos - Confederación de Empresarios de
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Índice 1. INTRODUCCIÓN 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo General 2.2. Objetivo Específico 3. ALCANCE 3.1. Alcance Geográfico 3.2. Alcance Técnico 4. ACTUACIONES DESARROLLADAS 4.1. Selección de Empresas Participantes 4.2. Diseño, Organización y Ejecución 4.2.1. Talleres Informativos 4.2.2. Jornada Final de Difusión 5. CONCLUSIONES 6. ANEXOS 1. INTRODUCCIÓN Cuando hablamos de seguridad y salud, las empresas buscan su contribución positiva al Clima Preventivo y a la Mejora de las Condiciones de trabajo, garantizando la reducción de la Siniestralidad. Esta Integración Eficaz de la Cultura Preventiva en las Empresas es uno de los retos a los que se enfrentan los responsables de prevención, poniendo su análisis pone de manifiesto que, para alcanzar el éxito no basta con los conocimientos técnicos del experto, ni siquiera con una impecable gestión documental y control de las organizaciones contratas y subcontratas que confluyen en nuestras instalaciones. En la visión actual de las organizaciones modernas, el personal directivo, los mandos y mandos intermedios han de convertirse en promotores de cambios culturales. Facilitadores de cambios conductuales que contribuyan a la condición segura del proceso. Para ello, han de asumir el rol de líder y emplear técnicas, habilidades y competencias de gestión de equipos. Desarrollar acciones que, bien dirigidas, generen credibilidad y favorecezcan la comunicación, evitando posibles conflictos y motivando comportamientos seguros y altamente productivos. En definitiva, acciones que promuevan la identificación de la empresa como el “mejor lugar donde trabajar”. 1 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo General Durante todo el periodo de ejecución del proyecto “Desarrollo del Liderazgo Preventivo en las Empresas” se ha perseguido y trabajado sobre un objetivo común: Identificar los elementos esenciales para el logro de un sistema preventivo fundamentado en valores como la participación y la confianza, a fin de que la seguridad y salud sean una ventaja competitiva que contribuya a la Estrategia de Excelencia y Sostenibilidad Empresarial. 2.2. Objetivos Específicos Con respecto a los objetivos específicos marcados, se plantearon principalmente: Identificar el estado del clima, la gestión y la cultura preventiva a través del análisis de: o La Misión, Visión, Valores de la organización y de sus miembros. o Las percepciones existentes en torno a la gestión y el compromiso preventivo. 2 Proporcionar herramientas para impulsar y gestionar el cambio preventivo, fomentar la participación activa y crear patrones de comunicación efectiva. Ofrecer recursos que permitan diseñar un plan estratégico de acción para la mejora continua de la seguridad y salud en la empresa. 3. ALCANCE 3.1. Alcance Geográfico El alcance geográfico del proyecto “Desarrollo del Liderazgo Preventivo en las Empresas” ha sido nacional, habiéndose seleccionado para su ejecución a un grupo de empresas representativas del tejido empresarial. El hecho de que algunas de las empresas participantes estuvieran productivamente vinculadas entre sí, ha permitido visualizar el efecto de tracción, fomento e implicación generado entre ellas, en el desarrollo de la acción preventiva. 3.2. Alcance Técnico Con respecto a la actuación técnica, se ha concretado en la ejecución de tres Talleres Informativos, diseñados siguiendo la secuencia Diagnosis, Acción- Cambio y Compromiso, y una Jornada Final de difusión de las actuaciones desarrolladas y de los resultados obtenidos. 3 Cada uno de los encuentros ha tenido una duración aproximada de 4 horas, siendo la característica común a todos ellos, la participación activa y el intercambio de experiencias entre los asistentes. 4. ACTUACIONES DESARROLLADAS 4.1. Selección de Empresas Participantes La invitación de participación en el proyecto “Desarrollo de Liderazgo Preventivo en las Empresas” se dirigió tanto a organizaciones asociadas a la Confederación de Empresarios de Andalucía, como a entidades no pertenecientes a la Confederación, y que cumplieran con el perfil de organizaciones en estado de búsqueda de cambio y mejora en la actitud y aptitud de las personas que la integran. Para la convocatoria se diseñó un email de contextualización y presentación del proyecto, el cual fue dirigido a los Responsables de Prevención y/o Recursos Humanos de las empresas. En este email se le ofrecía la posibilidad de un encuentro personal para aclarar las dudas que pudieran surgirles. En algunos casos el equipo de consultores de ALIANZA PREVENTIVA, S.L. encargados de la ejecución del proyecto se desplazó a las instalaciones de la empresa, y en otros, el contacto se hizo vía telefónica. En ambos casos, la finalidad fue la misma, ofrecer una presentación detallada de las características, objetivos y dinámica de trabajo que se seguiría en el proyecto Liderazgo Preventivo, y aclarar cuantas dudas hubieran podido surgir tras la recepción del email. 4 Tomando en consideración que las organizaciones debían ser representativas del tejido empresarial, independientemente de si a nivel nacional estaban ubicadas en una o varias Comunidades Autónomas, eran consideradas como grandes empresas, pymes o micropymes, o estaban vinculadas productivamente entre sí; el principal criterio establecido para realizar la selección final de las empresas fue la disponibilidad y el compromiso a participar en todas las actuaciones diseñadas para el desarrollo del proyecto. A este respecto, se ha promovido la participación de varias personas en cada una de las empresas seleccionadas, pudiendo asistir tanto personal de dirección, como mando y/o trabajadores. 5 A continuación se presenta la relación de empresas que ha participado activa y comprometidamente en la ejecución del proyecto “Desarrollo Liderazgo Preventivo en la Empresa”. Con respecto al perfil de los participantes en el proyecto, los asistentes han sido principalmente profesionales del área de Seguridad y Salud Laboral, Recursos Humanos, Logística y Mantenimiento. Y tal como se había promovido tal como se había promovido, en la práctica totalidad de los casos, se ha podido contar con la participación de varias personas de cada organización. 6 Destacar que en todas las dinámicas de trabajo propuestas para el desarrollo de los talleres, se ha constatado una participación muy activa, asertiva y comprometida en la totalidad de los asistentes. De igual forma, los participantes en los distintos espacios de la jornada final, adoptaron un alto nivel de motivación y compromiso, y una gran disponibilidad para compartir su experiencia personal y profesional. A continuación se ofrece una relación de los profesionales participantes en el proyecto. NOMBES Y APELLIDOS EMPRESA CARGO Gabriel Rodríguez García Herba Ricemills, S.L.U. Técnico de PRL Juan Antonio Guillén Jiménez Herba Ricemills, S.L.U. Técnico de PRL Irene Morales Pacheco Hospital Quirón Sagrado Corazón Técnico de PRL José Carlos Serrano Ramírez Hospital Quirón Sagrado Corazón Responsable de Mantenimiento Joaquín Antiñolo Pérez Joga Servicios y Mantenimientos Industriales, SL Responsable de Seguridad José Ángel Guindel Manzanares Heineken España Responsable de Logística Madrid Javier Gil López Cepsa – Refinería Gibraltar San Roque Ingeniero de Prevención Álvaro Camacho Medina Cepsa – Refinería Gibraltar San Roque Jefe de Seguridad 7 NOMBES Y APELLIDOS EMPRESA CARGO Rafael Hoya Alonso Luis Simoes Logística Integrada, S.A. Jefe de Inventario Esther Gonzalo Pedrero Luis Simoes Logística Integrada, S.A. Técnica de Mejora Continua Diego López Zorita Luis Simoes Logística Integrada, S.A. Técnico de PRL Luis García Vila Luis Simoes Logística Integrada, S.A. Gestor Centro Logístico Jesús Escarpa Turrión Luis Simoes Logística Key Account Manager Integrada, S.A. Antonio Moreno Sánchez Moraleda Destilaciones Bordas Chinchurreta, S.A. Responsable de PRL José Luis Cortés Mira Destilaciones Bordas Chinchurreta, S.A. Responsable de RRHH Luis F. Oso Oliva Atlantic Copper, S.L.U. Jefe del Servicio de Prevención Mercedes Franco Carrillo Atlantic Copper, S.L.U. Supervisora de Seguridad CAE Rafael Fernández Gil Bando Atlantic Copper, S.L.U. Director de Sistema de Gestión Carmen Guerrero Pérez APM Terminals Safety Coordinator Javier Romero Bedoya APM Terminals Safety Coordinator 8 4.2. Diseño, Organización y Ejecución Se describen a continuación las actuaciones realizadas para la ejecución del proyecto “Desarrollo del Liderazgo Preventivo en las Empresas”, desarrolladas por el equipo de consultoría de ALIANZA PREVENTIVA, S.L. y supervisadas desde el Gabinete de PRL de la Confederación de Empresarios de Andalucía. En concreto, las actuaciones desarrolladas engloban el Diseño, Organización y Ejecución de: 4.2.1 Talleres Informativos 4.2.2 Jornada Final de Difusión 4.2.1 Talleres Informativos Diseñados bajo la secuencia Diagnosis, Acción-Cambio y Compromiso, se han realizado tres talleres informativos siguiendo un modelo de taller práctico de trabajo, con un formato ágil y dinámico, que ha permitido a los asistentes obtener, en un corto espacio de tiempo, información y recursos para analizar y fomentar, a través del desarrollo del Liderazgo Preventivo, una mejora sobre: La acción y el clima preventivo de sus organizaciones. La actitud y aptitud de sus miembros. 9 Para el desarrollo de los talleres informativos se han utilizado técnicas y herramientas de Coaching Grupal con un doble propósito, que cada uno de los asistentes alcanzara el pleno potencial de sus habilidades y que el equipo pudiera trabajar cohesionado y como una unidad hacia la consecución de los objetivos marcados por la organización del proyecto. Todos los talleres se han celebrado en horario de mañana de 10:00h a 14:00h en instalaciones de la Confederación de Empresarios de Andalucía. Sita en C/ Arquímedes, s/n, Isla de la Cartuja, Sevilla. A continuación se detalla la contextualización y los objetivos, así como el programa desarrollado y los contenidos abordados en cada uno de los talleres realizados. 10 Taller 1: Clima Preventivo I. Contextualización: En la actualidad, en las organizaciones empresariales surge la necesidad de armonizar dos criterios básico en materia de Seguridad y Salud, por un lado “Cumplir las Normas” y por otro “Conseguir un Cambio Actitudinal”. 11 Para dar respuesta a esta necesidad resulta básico tomar en consideración que actuar desde la obligación conduce al cumplimiento normativo, sin embargo, actuar desde la convicción conduce a un cambio de comportamiento como consecuencia del desarrollo individuo, de nuevos principios y valores. Por tanto, la actitud de cada persona frente a la prevención es un factor decisivo para el cambio, resultando necesario pasar de actuaciones basadas en la APTITUD a otras basadas en la ACTITUD. En palabras de Fredy Kofman: “Liderar el entusiasmo es más productivo que generar la obediencia” II. Objetivos: El objetivo planteado para el primer taller, ha sido analizar el clima existente en las organizaciones participantes a través del Compromiso Preventivo, Los Valores Y Las Percepciones, al objeto de convertir conductas de riesgo en conductas seguras. A este fin, el líder preventivo ha de desplegar conocimientos, destrezas y habilidades, capaces de generar estados de confianza, fomentar la participación activa y desarrollar patrones de comunicación efectiva. III. Programa y contenidos desarrollados: A continuación se detalla el programa formativo y los contenidos desarrollados en el Taller1: Clima Preventivo. 12 13 ‐ Recepción de invitados Durante el espacio de recepción de invitados se acogió a los miembros de las empresas que habían sido seleccionadas a participar en el proyecto, haciéndoles entrega de las credenciales en las que se mostraba nombre, apellidos, y empresa de referencia, favoreciendo el trato personal y con ello la creación de un espacio de cercanía y confianza. ‐ Presentación del proyecto Tras la acogida de los asistentes, se prosiguió con un espacio de inauguración del proyecto “Desarrollo del Liderazgo Preventivo en las Empresa” a cargo de Dª. Lola Gessa Sorroche, Responsable del Gabinete de PRL. Área Jurídica y Relaciones Laborales de CEA. La exposición de apertura se centró principalmente en la importancia que tiene para las organizaciones disponer de un sistema de gestión de la prevención basado en valores como la participación y la confianza, a fin de que la seguridad y salud se conviertan en una ventaja competitiva que contribuya a la Estrategia de Excelencia y Sostenibilidad Empresarial. 14 Por su parte, el equipo consultor de ALIANZA PREVENTIVA, S.L., realizó una exposición detallada de los diferentes hitos y actuaciones previstos para la ejecución del proyecto en general, y en concreto para el primer taller que acto seguido daba comienzo. ‐ Dinámica I: MISIÓN, VISIÓN, VALORES Con el título “MISIÓN, VISIÓN, VALORES”, el equipo técnico de ALIANZA PREVENTIVA, S.L. comenzó con la primera dinámica de trabajo. El objetivo fue conocer la misión, la visión y los valores en materia preventiva de cada una de las empresas participantes y de cada uno de los asistentes dentro de su organización, a fin de evidenciar la posible sintonía existente entre la organización y la persona. En esta dinámica los asistentes trabajaron agrupados por empresa. Acompañados de la banda sonora de la película Misión Imposible, se partió de la definición del concepto MISIÓN y se ofrecieron preguntas guías que pudieran servir de orientación para definir la misión de una organización y/o la misión de un profesional dentro de ella. A continuación se pidió a los asistentes que identificaran tanto la misión de su empresa, como su misión como profesionales dentro de la misma. 15 Definición de Misión: “Motivo o razón de ser por parte de una organización, una empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado”. “La misión depende de la actividad que la organización realice, así como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone” Preguntas Guía: › ¿Qué hacemos? › ¿Cuál es nuestro negocio? › ¿A qué nos dedicamos? › ¿Cuál es nuestra razón de ser? › ¿Quiénes son nuestro público objetivo? › ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción? › ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? › ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores? 16 Seguidamente, e ilustrando con la imagen de un ojo que mira al futuro, se ofreció la definición del concepto VISIÓN y una relación de preguntas guías como recurso de ayuda para identificar la visión de una organización y/o la visión un profesional dentro de ella. A continuación, se pidió a los asistentes que identificaran, por un lado, la visón de su empresa, y por otro, su visión profesional. Definición de Visión: “La visión se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo”. “La visión depende de la situación presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras tal y como las perciba la organización, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misión que ya se haya plateado”. 17 Preguntas Guía: › ¿Qué quiero lograr? › ¿Dónde quiero estar en el futuro? › ¿Para quién lo haré? › ¿Ampliaré mi zona de actuación? Finalmente, se proporcionó una definición del término VALORES y se ofreció como apoyo un decálogo de valores y una relación de preguntas guías para identificar los valores más representativos en las organizaciones, así como los valores abanderados por sus profesionales. Como en las actuaciones anteriores, se les pidió a los asistentes que identificaran los cinco valores más representativos de su organización, y los cinco valores que a nivel personal/profesional consideraran de mayor importancia. 18 Para unificar el concepto de los valores a utilizar, se recuerda a los asistentes que pueden hacer uso del decálogo distribuido de forma visible en las paredes de la sala. Definición de Valores: “Los Valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una empresa y nos permiten crear pautas de comportamiento” Preguntas guía: › ¿Cómo somos? › ¿En qué creemos? A continuación se dieron las siguientes instrucciones a los grupos: › Nombrar a un portavoz. 19 › Consensuar la misión, la visión y los valores más representativos de su empresa. › Escribir en los paneles de anotaciones situados en la pared, la misión, la visión y los valores previamente consensuados. › El portavoz del grupo realizará una exposición al resto de asistentes. La segunda parte de esta actividad se realizaba a nivel individual, y consistía en analizar la posible sintonía existente entre misión-visión-valores a nivel organizacional y a nivel personal, y su correlación a nivel de compromiso preventivo. Para finalizar esta dinámica y a fin de poner de manifiesto que los valores que representan tanto a las empresas como a la personas que las forman son aquellos que se fomentan y ponen en práctica en el día a día, se hizo lectura de la leyenda de los dos lobos: “Un anciano Cherokee contaba a su nieto acerca de la lucha que se desarrollaba dentro de sí mismo, y dentro de todo ser humano. Ésta era entre dos lobos… Uno de ellos es de color negro: representa la envidia, aflicción, codicia, arrogancia, resentimiento hacia mí mismo, siente lástima hacia mí, actúa desde la culpabilidad, tiene un fuerte complejo de inferioridad, miente, es orgulloso, falso y su ego no posee límite. 20 El otro es de color blanco: representa la alegría, me ayuda a alcanzar la paz conmigo mismo, su amor es incondicional hacia los demás, actúa desde la esperanza con serenidad, humildad, bondad y benevolencia, demuestra constante empatía, generosidad, compasión y fe. El nieto pensó sobre eso durante un largo minuto, y entonces le preguntó: ¿Qué lobo ganará?” Esta leyenda invita a la reflexión sobre dos cuestiones: › ¿Qué valores hemos estado alimentando estos años atrás? ¿Qué valores representaban nuestras empresas? › ¿Cuál de los dos lobos ha ganado? La realización de esta dinámica puso de manifiesto que las empresas, independientemente de su actividad, comparten aspectos esenciales en su razón de ser. Principalmente: › “Aportar un elemento diferenciador”. › “Aportar soluciones eficientes e innovadoras a los clientes, de forma segura con el trabajador, respetuoso con el medio ambiente y la calidad del servicio”. › “Consolidar el liderazgo productivo a través de una producción segura y sostenible”. 21 De igual forma, en la determinación de la visión, las organizaciones proyectan objetivos a medio y largo plazo muy similares y que se relacionan principalmente con la consolidación y expansión empresarial, el mantenimiento y fidelización de sus clientes. Por su parte, el análisis de los valores abanderados por las empresas participantes pone de manifiesto como predominante EL Respeto, La Responsabilidad, La Superación, La Honestidad y El Compromiso. Con esta dinámica se evidenció el nivel de compromiso preventivo de los asistentes con sus organizaciones de referencia a través de la correspondencia existente entre su misión, visión y valores y los establecidos por las organizaciones. Este aspecto es muy positivo a la vez que imprescindible para liderar el proceso de cambio, revitalizando la acción preventiva en toda la estructura jerárquica de la misma. ‐ Dinámica II: ¿PERCEPCIONES O HECHOS CONCRETOS? Con el desarrollo de la segunda dinámica, se pretendía identificar las percepciones de los participantes sobre la gestión y el compromiso preventivo existente en sus organizaciones, tanto por parte de la dirección y los mandos, como por parte de los trabajadores, y 22 analizar si dichas percepciones se correlacionan con valores y hechos concretos para evaluar si estos debían ser reforzados o erradicados, posibilitando con ello mayores beneficios y logros empresariales, y por ende, personales y profesionales. Para empezar a trabajar sobre las percepciones, y a fin de que todos los asistentes trabajaran sobre la misma idea, se les ofreció la siguiente definición: “Percepción es la acción y efecto de percibir. En este sentido, el término percepción hace alusión a las impresiones que puede percibir un individuo de un objeto a través de los sentidos (vista, olfato tacto, auditivo y gusto). Por otro lado, Percepción es el conocimiento o la comprensión de una idea” A continuación, a los asistentes se les presentó el Cuestionario Nórdico de Valoración del Clima Laboral NOSACQ-50. Herramienta que sirve para diagnosticar el clima de seguridad y evaluar la efectividad de las intervenciones preventivas en las empresas. El cuestionario incluye 50 preguntas, divididas en 7 secciones, que indican cómo los miembros de la organización perciben cada uno de los puntos tratados. A su vez, las 7 secciones se clasifican en dos grandes grupos: A. En las secciones 1-2-3, las personas que realizan el cuestionario deben responder sobre cómo perciben la gestión que la Línea de Mando hace sobre la seguridad y salud laboral. 23 B. En las secciones 4-5-6-7. las personas que realizan el cuestionario deben responder sobre cómo perciben la gestión que los empleados realizan de la seguridad en su lugar de trabajo. A continuación se detallan las secciones. (Los ítems contenidos en cada sesión pueden ser consultados en el anexo secciones cuestionario NOSACQ-50): 1. Prioridad, competencia y compromiso de la Dirección / Línea de Mando con la Seguridad. 2. Fomento de la Seguridad por parte de la Dirección / Línea de Mando con la Seguridad. 3. Gestión justa de la Seguridad por parte de la Dirección / Línea de Mando con la Seguridad. 4. Compromiso de los Empleados con la Seguridad. 5. La Seguridad como Prioridad de los Empleados y Rechazo del Riesgo. 6. Comunicación y Aprendizaje en Seguridad y Confianza en las Competencias y Capacidades en Seguridad de los Empleados entre sí. 7. Confianza de los Empleados en los Sistemas de Seguridad. 24 A los asistentes se les explicó que para realizar esta actividad harían uso de los ítems de valoración de percepciones contenidos en las diferentes secciones del cuestionario NOSACQ-50, sin que ello implicara realizar una evaluación rigurosa del clima preventivo en sus organizaciones. Seguidamente se organizaron tres grupos de trabajo, fomentando la dispersión entre compañeros de la misma empresa en los diferentes grupos, y se les hizo entrega de las secciones del cuestionario NOSACQ-50. En concreto, a los miembros del primer grupo se les entregó la parte del cuestionario correspondiente a las secciones 1 y 7, en el grupo de trabajo nº 2 se hizo entrega de las secciones 2 y 6, y al tercer grupo se le asignaron las secciones 3, 4 y 5. Las instrucciones que se les proporcionan fueron las siguientes: › Leer detenidamente los cuestionarios recibidos › Individualmente, valorar la percepción sobre las cuestiones que se plantean. Seleccionar las tres percepciones que consideres de mayor importancia y justificar la elección mediante la identificación de hechos concretos relacionados. 25 › Posteriormente, en grupo, consensuar las tres PERCEPCIONES que consideren más importantes dada su representatividad en el día a día de la organización, y anotarlas en el panel ubicado en la pared. › Para cada percepción identificada, anotar los LOGROS/BENEFICIOS que se obtienen en caso de llevar a cabo la percepción, y los VALORES/ACTUACIONES necesarios para su consecución. 26 › Nombrar un portavoz de grupo para exponer la información contenida en el panel. El resultado del trabajo realizado en esta dinámica puso de manifiesto que, los asistentes perciben que en sus organizaciones se dan las siguientes circunstancias: SECCION 1. Prioridad, competencia y compromiso de la Dirección / Línea de Mando con la Seguridad. › La dirección se asegura de que todas reciban la información necesaria sobre la seguridad. › La dirección se asegura de que todos los problemas de seguridad que se detectan durante las inspección son corregidos inmediatamente. SECCION 2. Fomento de la Seguridad por parte de la Dirección / Línea de Mando con la Seguridad. › La dirección se esfuerza para que todo el mundo en el lugar de trabajo tenga un alto nivel de competencia respecto a la seguridad y los riesgos. › La dirección involucra a los empleados en las decisiones sobre la seguridad. 27 SECCION 3. Gestión justa de la Seguridad por parte de la Dirección / Línea de Mando con la Seguridad. › El miedo a las sanciones de la dirección desanima a los empleados de informar sobre hechos que casi han provocado accidentes. › La dirección busca las causas, no a las personas culpables cuando ocurre un accidente. SECCION 4. Compromiso de los Empleados con la Seguridad. › Quienes trabajamos en esta empresa nos esforzamos conjuntamente en alcanzar un alto nivel de seguridad. SECCION 5. La Seguridad como Prioridad de los Empleados y Rechazo del Riesgo. › Quienes trabajamos en esta empresa aceptamos correr riesgos en el trabajo. SECCION 6. Comunicación y Aprendizaje en Seguridad y Confianza en las Competencias y Capacidades en Seguridad de los Empleados entre sí. › Quienes trabajamos en esta empresa intentamos encontrar una solución si alguien nos indica un problema de seguridad. › Quienes trabajamos en esta empresa aprendemos de nuestra experiencia para prevenir los accidentes. 28 SECCION 7. Confianza de los Empleados en los Sistemas de Seguridad. › Quienes trabajamos en esta empresa consideramos la formación en seguridad es buena para prevenir accidentes › Quienes trabajamos en esta empresa consideramos que planificación temprana de la seguridad no tiene sentido Traducidas las percepciones de las sección 1 y la sección 7 en hechos reales, en la organización se lograría un aumento de la conciencia preventiva, anticipar los riesgos, y con ello una reducción de los accidentes. A tal fin sería necesario poner en práctica valores como la Responsabilidad, el Compañerismo y el Aprendizaje Continuo. Por su parte, la materialización de las percepciones identificadas como prioritarias en las secciones 2 y 6 se traduciría en aprendizaje y mejora de la comunicación en la empresa, el fomento del compromiso visible de la dirección en la acción preventiva y, en consecuencia, una reducción de la accidentabilidad. Para ello, habría que poner en acción valores como el Compromiso, la Comunicación, la Responsabilidad, las Ganas de Superación y la Sinceridad en todos los niveles jerárquicos de la organización. 29 Por último, las percepciones más representativas del día a día de las organizaciones en las secciones 3, 4 y 5 presentan la necesidad de una acción discriminada en tanto unas deben ser reforzadas y otras erradicas para lograr un sistema basado en la sinceridad y la confianza, y donde la participación prime en la acción preventiva. A tal fin se presenta prioritario poner en juego valores como la Confianza y la Honestidad, la Implicación y la Sinceridad. ‐ Dinámica III: AT WORK Esta dinámica, de recomendable realización tras la asistencia y participación en el Taller 1 “CLIMA PREVENTIVO”, siendo su objetivo, dinamizar la acción preventiva en el lugar de trabajo. Para ello se propone a los asistentes, como líderes preventivos, las siguientes actuaciones: 30 › “At Work - Preparación”: → Seleccionar un equipo guía compuesto por 3/4 compañeros de diferentes áreas de la organización. → Trabajar los VALORES. ▫ Identificar valores actuales en la organización. ▫ Definir 3 valores deseables y acompañándolos de comportamientos representativos. → Trabajar las PERCEPCIONES. Cada persona del equipo guía debe leer detenida e individualmente las 7 sesiones que componen el cuestionario, identificando en cada sección: ▫ En color AZUL, 3 percepciones a REFORZARFOMENTAR. Identificando el logro-beneficio que reporta y los valores necesarios para conseguirlo. ▫ En color ROJO, 3 percepciones a ERRADICARELIMINAR. Identificando el logro-beneficio que reporta y los valores necesarios para conseguirlo. 31 GALERÍA FOTOGRÁFICA DE ACTUACIONES REALIZADAS DURANTE EL TALLER 1: CLIMA PREVENTIVO 32 Taller 2: Gestión del Cambio I. Contextualización: Un liderazgo preventivo efectivo y visible resulta un recurso vital para fomentar el cambio de actitud y lograr una adecuada gestión de la seguridad y salud, a su vez imprescindible para el éxito empresarial. Trabajando juntos, todos nos implicamos más y mejor con la seguridad a fin de: Fomentar una actitud en la que la persona, más allá de la asunción de la necesidad del Cambio, entienda que es 33 protagonista activo y positivo de lo que sucede, aportando su mejor hacer en cada momento. II. Objetivos: El objetivo propuesto para este taller ha sido ofrecer a los participantes herramientas básicas para impulsar y gestionar el cambio preventivo. Habilidades y recursos que posibiliten al líder preventivo promover la mejora del clima preventivo dentro la organización, promoviendo la comunicaicon, creando espacios de confianza y aunando esfuerzos en pro de un objetivo empresarial comun. III. Programa y contenidos desarrollados: A continuación se detalla el programa y los contenidos abordados en el Taller2: Gestión del Cambio. 34 35 ‐ Recepción de invitados En el segundo taller denominado “Gestión del Cambio”, en el momento de la recepción de invitados se hizo entrega de la acreditación de identificación personal y hubo un breve espacio para tomar un café. Acto seguido se dio paso al inicio del evento. ‐ El cambio: Una Gestión del Día a Día Este taller comenzó con una dinámica grupal cuyo objetivo era analizar el proceso de comunicación que, de forma más o menos consciente, puede ponerse en práctica en las empresas, y que consistió en dar unas instrucciones de acción de forma diferenciada a dos asistentes. Al primero, el dinamizador lo abordo en mitad de un pasillo y con un volumen muy bajo, pegándose al oído, le ofreció instrucciones imprecisas sobre una acción que debía desarrollar. Por el contrario, al segundo, previa presentación personal, le dio instrucciones sobre la acción a realizar. Proporcionando una contextualización, clara definición de los objetivos, tiempos de ejecución y recursos de apoyo, entre otros. 36 Los resultados de ejecución de cada unos de los invitados pusieron de manifiesto la importancia que tiene la forma en cómo el líder, el responsable de proyectos se relaciona con sus miembros del equipo, la importancia de las formas de comunicar y la diferencia entre “decir” y “entender” para el logro de los resultados esperados. Esta actividad sirvió de introducción para identificar algunos de los aspectos que se trabajarían a lo largo de la jornada, y que el líder preventivo debe desarrollar para lograr el compromiso de su equipo con la acción preventiva. Sirva de ilustración la siguiente imagen: 37 ‐ La Confianza en los Jefes como Sustrato del Cambio Para trabajar la importancia de la CONFIANZA, a los asistentes se les propuso contestar individualmente a las siguientes preguntas con nombres de personas concretas. › ¿En quién confías para dejar a cargo tu equipo cuando estás de vacaciones? › ¿En quién confías la contraseña de tu ordenador del trabajo? › ¿A quién confías el PIN de tu tarjeta del banco? › ¿A quién confías tu hijo, si no tienes hijos, tu animal doméstico o, si tampoco, algo de valor? › ¿Quién confía en ti? Las respuestas ofrecidas a estas preguntas pusieron de manifiesto que a las personas elegidas, y en las que confiamos, se conocimiento, les atribuyen responsabilidad, experiencia, discreción, fidelidad, etc. 38 cualidades de disponibilidad, Por tanto, se pone en evidencia que el alineamiento con el cambio se producirá si el equipo confía en el líder que lo promueve. “La confianza que un miembro de tu equipo tenga, te facilitará el que puedas alinearlo con el cambio pues tendrás mayor influencia sobre él”. Bajo esta premisa, a continuación se concretaron los aspectos que el equipo debe percibir en el líder que obtenga credibilidad y genere confianza. En concreto › Integridad. Debe existir coherencia entre sus mensajes y comportamientos. Estos últimos deben ser reflejo de su compromiso con la cultura preventiva › Intenciones. Evidenciar el propósito de trabajar juntos hacia metas que tienen un beneficio común, adoptando la actitud de búsqueda de mejora y preocupación por el equipo, es imprescindible para que el liderazgo y la gestión del cambio será eficaz. › Capacidades. El líder ha de poner en práctica sus habilidades para realizar y llevar a cabo sus competencias de líder. › Resultados. Es necesario que el líder muestre a su equipo logros que redunden sobre el bien común a fin de alinear su comportamiento con los objetivos marcados. 39 Logrado un clima, un estado de confianza en el equipo, el líder preventivo debe poner en práctica estrategias de gestión para el cambio. En concreto, en el taller se trabajaron las siguientes: › Clave 1. Como reforzar el compromiso con el cambio. › Clave 2: Dar participación para movilizar el cambio. › Clave 3: La atención personalizada durante los procesos de cambio. › Clave 4: La generación de expectativas positivas con los beneficios del cambio. ‐ Clave 1. Como reforzar el compromiso con el cambio Hablar de lo importante El líder debe Modelar el comportamiento del individuo reforzando lo que se espera de él, establecer qué es lo inaceptable y lo deseable, reconociéndolo cuando se acerca a esto último. Un Responsable de Equipo que consigue el cambio en sus colaboradores: › Refuerza el modelo de comportamiento que quiere ver repetido y es claro sobre los comportamientos que quiere evitar. 40 › Tiene en cuenta la EXPERIENCIA y la CAPACIDAD del individuo antes de evaluarlo - el comportamiento medio para un individuo puede estar “por encima de las expectativas” con respecto a otro. ‐ Clave 2: Dar participación para movilizar el cambio Acordar la Ruta La IMPLICACIÓN de la otra persona se puede utilizar para comprometerla con el cambio y para mejorar su rendimiento. Un Líder que consigue el compromiso con el cambio de sus colaboradores: › Involucra para mejorar el rendimiento. No fuerza sus ideas en la definición del camino hacia el cambio. › Invita al individuo a que hable primero y tiene en cuenta su opinión. › Tiene claras sus propias opiniones y no teme dar un mensaje "duro". Debe también poder desafiar y apoyar cuando él sienta que es útil o cuando el individuo no tenga expectativas realistas. 41 ‐ Clave 3: La atención personalizada durante los procesos de cambio Tratar personalizadamente Para que el Líder consiga el compromiso con el cambio de sus colaboradores debe tener en cuenta en cada miembro de su equipo los siguientes aspectos: › Capacidades. › Potencial. › Niveles de estimulación. › Posibles elementos distractores. › Alineamiento con el entorno (empresa, equipo, etc.). › Receptividad al liderazgo del jefe. ‐ Clave 4: La generación de expectativas positivas con los beneficios del cambio Para lograr y mantener el compromiso de la plantilla con la Cultura Preventiva y la adopción de comportamientos saludables, el líder debe: › Informar. › Conceder la autonomía adecuada a la experiencia. › Reforzar la capacidad de actuación y la profesionalidad. › Ayudar a visualizar experiencias de éxito. 42 ‐ Dinámica: AT WORK Para finalizar, se ofreció una actividad para realizar en el lugar de trabajo y que pretendía la transferencia de lo trabajado en el taller 2 “GESTIÓN DEL CAMBIO” mediante la realización de la siguiente actividad: › “At Work - Preparación”, consiste en seleccionar a una persona del entorno a quién se quiera comprometer con la Cultura Preventiva, identificar para él / ella dos aspectos de su desempeño que estén bien alineados con esta Cultura y otros dos que no. Se trata de que en días próximos al taller se tenga una conversación en la que resaltarle, primero, aquello que se destaca en positivo y, después, lo que se destaca como mejorable. Con ello, se estará “Hablando de lo importante” mediante este feedback y practicando un “Tratamiento personalizado”. 43 GALERÍA FOTOGRÁFICA DE ACTUACIONES REALIZADAS DURANTE EL TALLER 2: GESTIÓN DEL CAMBIO 44 Taller 3: Compromiso Preventivo I. Contextualización: El logro de un compromiso preventivo efectivo en toda la estructura jerárquica de la organización es una cuestión de liderazgo en tanto, si existe un buen clima laboral, las metas están claramente definidas, son asequibles, y el esfuerzo por alcanzarlas puede ser asumido; la mayoría de las personas se suman a la puesta en marcha de acciones que mejoren sus potencialidades y condiciones de trabajo. 45 II. Objetivos: El principal objetivo planteado para el tercer taller ha sido ofrecer a los asistentes recursos y herramientas para la materialización del compromiso preventivo en la empresa mediante la elaboración de un plan estratégico de acción preventiva. III. Programa y contenidos desarrollados: A continuación se detalla el programa y los contenidos abordados en el Taller3: Compromiso Preventivo. 46 47 ‐ Recepción de invitados Al igual que en los talleres anteriores, el tercer y último, denominado Compromiso Preventivo, comenzó con la recepción de asistentes. Momento en el que se hizo entrega de credenciales personales. ‐ Compromiso Preventivo El tercer taller comenzó con una invitación a la reflexión sobre el compromiso a través de las siguientes preguntas: › ¿Qué es para ti el compromiso? › ¿Con qué te comprometes? › ¿Con quién te comprometes? › ¿Qué factores deben existir para qué decidas comprometerte? Compartir las respuestas individuales a estas cuestiones permitió definir de forma conjunta el término COMPROMISO y buscar su relación con el concepto COMPROMISO PREVENTIVO. A este fin, se propuso como actividad conjunta una lluvia de ideas que dieran repuesta a la pregunta ¿Qué es el COMPROMISO PREVENTIVO? 48 Repuestas tales como “actitud, estado, misión, acción, prioridad, valor, gestión, acuerdo”, entre otras, sirvieron para generar una definición conjunta del concepto que incluía como aspecto básico la necesaria planificación del proceso A continuación y en respuesta a tal necesidad, se presentó el METODO GROW como recurso de gestión del cambio. Herramienta de apoyo para la planificación de la acción y el compromiso preventivo. ‐ El Método Grow El método GROW es una efectiva herramienta de Coaching para el diseño de metas, resolución de problema y cambio de comportamientos. GROW, que significa CRECER, es un acrónimo cuyas siglas marcan el proceso a seguir. › G: Goal (OBJETIVO / META). › R: Reality (REALIDAD). › O: Options (OPCIONES). › W: Will (VOLUNTAD). 49 Trabajar a través de estas cuatro etapas permite un crecimiento tanto a nivel personal como organizacional, en tanto permite: › Tomar mayor conciencia de las aspiraciones personales. › Mejorar la comprensión de la situación actual. › Visualizar las posibilidades que se abren y las acciones que se pueden llevar a cabo para alcanzar las metas. Partiendo de la premisa de que el método GROW abre la frontera ente “El Conocimiento Aprendido“ y “La Puesta en Práctica en la Vida Real”, a los asistentes se les plantea la posibilidad de conocer el método mediante su uso, aplicando la pedagogía Learning by doing durante el desarrollo del taller. Para abordar el diseño del plan estratégico de acción mediante el método GROW se organizan dos grupos de trabajo, de forma que los participantes pudieran diseñar de manera conjunta un plan de acción acorde a las necesidades reales de su organización. Para ello, se establecieron cinco espacios o dinámicas de trabajo. Para las cuatro primeras, coincidentes con las fases establecidas por el método GROW, los asistentes recibieron instrucciones sobre qué hacer, ofreciendo repreguntas guías para abordar el objetivo. El quinto y último espacio consistió en la materialización en papel del esquema del plan de acción 50 que había sido diseñado en los espacios previos y su exposición explicativa al resto de asistentes. Para ello en cada grupo se nombró un portavoz. ‐ Dinámica I. Concreta Tu Objetivo G: Goal (OBJETIVO). Objetivo: Definir o establecer la meta a alcanzar. Preguntas Guía: › ¿Qué te gustaría lograr? › ¿Cómo sabrás que habrás alcanzado tu meta? › ¿Es un objetivo alcanzable? › ¿Cuáles son tus metas a largo plazo? Para lograr el ÉXITO es necesario marcar correctamente unos objetivos lo más específicos posible, completamente medibles, que sean alcanzables y realistas y acotados en el tiempo. A su vez deben estar formulados SIEMPRE en clave positiva. 51 › S: (ESPECÍFICO). › M: (MEDIBLE). › A: (ALCANZABLES). › R: (REALISTA). › T: (ACOTADOS EN EL TIEMPO). ‐ Dinámica II. Sitúate en la realidad R: Reality (REALIDAD). Objetivo: Describir y examinar la situación actual y la distancia que existente hasta el reto. Preguntas Guía: › ¿Dónde estás? › ¿Qué te falta para alcanzar el reto? › Que has hecho antes para mejorar esta situación › ¿En qué ocasiones te has aproximado a lo que quieres? › ¿Cómo sabes que es correcto? › ¿Con qué frecuencia ocurre? 52 ‐ Dinámica III. Considera Las Opciones. Supera Limitaciones O: Reality (OPCIONES). Objetivo: Considerar las opciones y posibilidades que se presentan para superar las limitaciones. Preguntas Guía: › ¿Qué opciones tienes? › ¿Existen otros caminos? › ¿Cuáles son los puntos a favor y en contra de cada opción? › ¿Qué opción te gusta más y hace sentir más motivado/a? › Identifica obstáculos y aliados. ‐ Dinámica IV. La Voluntad como Eje para Alcanzar El Éxito. W: Will (VOLUNTAD). Objetivo: Establecer un plan de acción detallado con el que comprometerse y motivarse. Preguntas Guía: › ¿Cómo empezarás? › ¿Cuándo vas a hacerlo? 53 › ¿Cuáles son los próximos pasos? › ¿Cómo medir los avances? › ¿Que obstáculos puede aparecer? › ¿Cómo superar las barreras? › ¿Qué apoyos se necesitan? › Disponibilidad de apoyos. Definición de VOLUNTAD: La voluntad “es la capacidad consciente que posee el ser humano para realizar algo con intención. Y realizarlo a pesar de las adversidades que vienen con la vida, de las dificultades presentes a diario, de los contratiempos muy personales y los oscilantes estados de ánimo”. Consejos para fortalecer LA VOLUNTAD: › Requiere de ejercicio y estar en plena forma física, mental y emocional. › Automotívate y busca modelos de comportamiento a seguir. › Prémiate. Aprende de los errores y no desamines. › Busca compañeros aliados en el camino. 54 ‐ Dinámica V. Elabora Tu Plan Estratégico Los miembros del grupo 1 diseñaron la estructura de un plan de acción encaminado a la mejora de la integración de la seguridad laboral cuyo objetivo se concretaría en la implantación del permiso de trabajo como herramienta de mejora, y cuya efectividad en la implantación y utilización se evaluaría mediante auditoria. Por su parte el segundo grupo optó por diseñar la estructura de un plan de acción encaminado al aumento de la participación de todo el personal mediante la elaboración de sugerencias de mejora en las áreas de prevención, calidad y productividad. Argumentando que la participación existe pero no estaba procedimentada. El aumento de la participación de los trabajadores sería evaluado a través del porcentaje de sugerencias presentadas, porcentaje de sugerencias aprobadas y porcentaje de sugerencias implantadas por cada una de las áreas de forma mensual. 55 ‐ Dinámica: AT WORK De igual forma que en los talleres anteriores, con esta dinámica, de recomendable realización, se pretendía la transferencia de lo trabajado en el taller 3 “COMPROMISO PREVENTIVO” mediante la realización de la siguiente actividad: › “At Work - Plan de Acción”, Tras seleccionar a alguna persona del entorno a quién se quiera comprometer con la Cultura Preventiva, y siguiendo los pasos para la elaboración de un Plan de Acción, construye conjuntamente con él / ella una acción de mejora que permita ir alineando su comportamiento con lo deseado. 56 GALERÍA FOTOGRAFICA DE ACTUACIONES REALIZADAS DURANTE EL TALLER 3: COMPROMISO PREVENTIVO 57 4.2.2 Jornada Final de Difusión I. Contextualización: En los 20 años que recientemente cumplía la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, ha habido oportunidad de asistir a una infinidad de jornadas con una gran variedad temática: actuaciones a realizar en salud laboral, la integración de la prevención, interpretaciones legales, responsabilidades administrativas, presentaciones de guías técnicas, y un largo etc. 58 civiles y penales, Con esta jornada de culminación del proyecto “Desarrollo del Liderazgo Preventivo en la Empresa” se ha pretendido un formato de jornada diferente, donde los protagonistas, los ponente, los expertos, han sido las profesionales que, de forma comprometida, han participado en el desarrollo del mismo, han reforzado su liderazgo y han compartido su experiencia y vivencias en cada hito del proyecto II. Objetivos: El principal objetivo marcado para la jornada final ha sido realizar una exposición del trabajo realizado a lo largo del proyecto, otorgando así el protagonismo a los participantes que, desde el mes de octubre, han venido trabajando activamente en el desarrollo del Liderazgo Preventivo. III. Programa: A continuación se detalla el programa seguido en la jornada final. 59 60 ‐ Recepción de invitados La invitación a la jornada se hizo extensiva a las organizaciones vinculadas con la Confederación de Empresarios de Andalucía en calidad de miembro asociado, a otras organizaciones que, de forma habitual, participan de la agenda de eventos organizados por la Confederación, y en general, a todas las empresas interesadas en el Liderazgo Preventivo. La confirmación de asistencia a la jornada fue numerosa y el aforo cumplió las expectativas marcadas. Asistieron al acto profesionales vinculados a la Prevención, Calidad, Medio Ambiente y Recursos Humanos, con perfil principalmente de dirección, técnicos y mandos. ‐ Inauguración El acto de inauguración fue realizado por D. Manuel Carlos Alba Tello, Director del Área Jurídica y de Relaciones Laborales de CEA, quien enfatiza la importancia de conocer y comprender el entorno en el que compiten las organizaciones y empresas para poder definir estrategias de éxito y desarrollar ventajas competitivas. Asimismo afirma que la credibilidad es una cualidad imprescindible en un buen líder, poniendo como ejemplo a Steve Jobs, creador de Apple, a quien atribuye la habilidad de influir y motivar a los demás para alcanzar los objetivos de la organización y potenciar, a su 61 vez, tanto sus propias habilidades, como la de los trabajadores. Por su parte, Dª. Renée Scott Avellaneda, Presidenta de la Comisión de Prevención de Riesgos Laborales de CEA, que asumió un rol dinamizador en el desarrollo de la jornada, contextualiza el evento como “La puesta en valor de todo lo mucho y bueno que las empresas hacen en PREVENCION. Disfrutar de sus vivencias y aprender de sus experiencias”. Ambos aprovecharon para agradecer y felicitar a todas las empresas participantes en el proyecto por su generosidad y su colaboración. Y sin mayor dilación se dio paso al desarrollo de los diferentes espacios diseñados para el evento. ‐ ESPACIO I. ENTREVISTAS: Identidad Preventiva. Valores y Percepciones El espacio ENTREVISTA, consistió en la creación de una mesa dinámica en cuanto a la formulación de preguntas y repuestas, y donde los invitados se ajustaron perfectamente a los tiempos, ofreciendo respuestas en aproximadamente un minuto. Los temas abordados fueron aspectos trabajados durante el taller CLIMA PREVENTIVO. En concreto, La Identidad Preventiva de las Organizaciones, Los Valores y Las Percepciones. 62 En el transcurso de este espacio, los invitados a la mesa concluyeron que el liderazgo debe ir enfocado a las personas y alinear los intereses y necesidades de éstas con los objetivos de la organización. Destacaron como factor clave para lograr el compromiso preventivo en toda la estructura jerárquica, que la dirección de la empresa dé ejemplo y muestre una actitud y un comportamiento visible acorde con los principios de seguridad de la organización. Se enfatizó el sentido común como estructura de pensamiento seguro a partir del aprendizaje envolvente. La formación como recurso clave para percibir los riesgos existentes y lograr un cambio de actitud y comportamiento. Haciendo hincapié que cuando el riesgo se convierte en un aspecto habitual del trabajo, la percepción que se tiene del mismo no se ajusta a la realidad, siendo esta percepción determinante en la forma de actuar ante situaciones potencialmente peligrosas. Los invitados a participar en la mesa de entrevistas fueron D. Joaquín Antiñolo Perez (Responsable de Seguridad en JOGA), D. Javier Gil López (Ingeniero de Prevención en Cepsa-Refinería San Roque), D. Luis Fernando Oso Oliva (Jefe del Servicio de PRL en Atlantic Copper) y D. José Luis Cortes Mira (Responsable de RRHH en Destilaciones Bordas Chinchurreta). 63 ‐ ESPACIO II. EXPOSICIÓN. Cómo Elaborar un Plan Estratégico. La búsqueda de Objetivos e Indicadores El espacio de EXPOSICION corrió a cargo de D. Jose Ángel Guindel Manzanares (Responsable de Logística en Heineken-Madrid) y D. Jesús Escarpa Turrión (Key Account Manager en Luis Simoes). En su intervención hicieron una presentación de sus respectivas empresas y del nexo de unión de ambas, siendo Luis Simoes el operador Logístico de Heineken España en Madrid. A continuación presentaron Las Claves, Objetivos e Indicadores necesarios para la Elaboración de un Plan Estratégico dirigido al aumento de la participación como recurso de fomento con el compromiso por parte de todo el personal de centro de Luis Simoes, con el objetivo de consolidarse como el mejor colaborador para Heineken. La mejora de la partición se fomentaría mediante buzones de sugerencias para las áreas de PRL, Calidad y Productividad. 64 La elaboración de una propuesta conjunta de dos organizaciones productivamente vinculadas entre sí, permitió evidenciar el efecto de tracción positiva que se genera entre ambas, y cómo la acción preventiva es un valor diferenciador de excelencia empresarial que posiciona, a la empresa Luis Simoes como el mejor operador para Heineken en Madrid. ‐ Espacio III. RELATOS. Compromiso Preventivo. Cuestión de Liderazgo El tercer y último espacio, RELATOS, fue diseñado para que la dirección de las empresas participantes pudiera realizar una exposición del compromiso de su organización con la prevención de riesgos laborales y su logro a través de un liderazgo eficaz. En este espacio participaron D. Rafael Fernández- Gil Bando (Director de Sistemas de Gestión. Atlantic Copper) y D. Álvaro Camacho Medina (Jefe de Seguridad en CepsaRefinería San Roque). Ambos compartieron un video grabado en las instalaciones de sus respectivas empresas, través del cual se hacía visible el compromiso de todos los miembros de la organización en materia preventiva. 65 El jefe de seguridad de Cepsa mostro un video que evidenciaba el intenso trabajo en torno a las paradas programadas de Refinería en las cuales se realizan labores de inspección, mantenimiento e implantación de mejoras vinculadas a la eficiencia, la seguridad y el mantenimiento. En el video se podía observar cómo se multiplicaba el número de trabajadores y empresas auxiliares lo cual requiere un enorme esfuerzo de coordinación y gestión, especialmente en lo que se refiere al cumplimento de la seguridad con las personas y las instalaciones. Alvaro aseguraba que el éxito de su trabajo “se debe a rodearse de los mejores profesionales en seguridad y salud laboral”, haber logrado a los mejores aliados para el éxito, líderes en su área de acción e influencia. Por su parte, el director de sistemas de Atlantic Copper enfatizó la importancia de hacer visible el compromiso de la dirección en seguridad y salud, “que asuma la seguridad como una prioridad, que lo demuestre con exigencia y responsabilidad y que lo transmita adecuadamente a toda la línea de mandos”. Por su parte, los supervisores deben tomar consciencia de su responsabilidad en el cuidado de la seguridad y salud de su equipo, tanto desde el punto de vista moral como por las consecuencias legales. 66 Afirmó y así pudo comprobarse en el video proyectado, que para poder corregir condiciones y comportamientos es necesario tener capacidad de percibir el riesgo, aspecto que se logra con formación y entrenamiento. Concluyó que la participación e implicación de los trabajadores empieza a ser efectiva cuando comprueban que sus supervisores, sus líderes, se preocupan por ellos, agradeciendo a su equipo la gran labor que desempeñan en esta área. ‐ Clausura La clausura del acto, y con ello del proyecto en su totalidad, estuvo a cargo de Dª Lola Gessa Sorroche, quien mostró en nombre de la Confederación de Empresarios de Andalucía su agradecimiento a todas las organizaciones empresariales y a todos los profesionales que habían participado, por su compromiso y participación con el desarrollo del proyecto Liderazgo Preventivo en las Empresas. 67 GALERÍA FOTOGRÁFICA DE ACTUACIONES REALIZADAS DURANTE LA JORNADA FINAL DEL PROYECTO 68 5. CONCLUSIONES La puesta en marcha del presente proyecto pone de relieve que una labor eficaz de los líderes en prevención contribuye al crecimiento de la Cultura Preventiva de las organizaciones, aportando valor y excelencia a la marca, y posicionando a la prevención como ventaja competitiva de la compañía. A este fin, resulta prioritario que las profesionales de la prevención tomen conciencia de sus necesidades y visualicen los beneficios que les reporta el desarrollo de habilidades y competencias de liderazgo para impulsen y gestionen el cambio preventivo. A lo largo del proyecto se ha hecho visible en los profesionales el potencial del que disponen para generar procesos de cambio en la cultura preventiva de la organización. Se ha fomentado el desarrollo de sus habilidades de liderazgo preventivo, permitiéndoles dar una respuesta simultánea a sus necesidades e intereses personales así como a las necesidades e intereses de la organización. De igual forma se ha evidenciado la importancia de asumir el Locus de Control Interno en las actuaciones desarrolladas y los resultados obtenidos, reforzando las actitudes de esfuerzo, dedicación e implicación como factores causales en la gestión de la prevención. 69 En el transcurso del proyecto se han ofrecido tácticas para la gestión del cambio, mejorar el clima laboral dentro de la organización, optimizando la productividad y con ello la excelencia y sostenibilidad empresarial. Entre ellas destacan: Cómo promover la participación en prevención. Tratamiento personalizado. Cómo Generar expectativas positivas de beneficio. Cómo reducir la brecha entre lo dicho y lo interpretado. Cómo formular preguntas poderosas en prevención. El líder preventivo. Un facilitador para el cambio. La Evidenciación, una oportunidad de mejora. Aprendizaje envolvente, Dolby Sourround. Gestión de conflictos personales. Choque de intereses profesionales. AGRADECIMIENTOS A los participantes por su generosidad, su tiempo, dedicación y su actitud participativa durante todo el transcurso del Proyecto “Desarrollo del Liderazgo Preventivo en las Empresas”. 70 6. ANEXOS 71
