Cyert y March_NI

Richard M. Cyert y James G. March
Por Hery Serzo
Richard Cyert y James March resumieron el desarrollo de la escuela de la teoría de toma
de decisiones, en la que está ahora la Universidad Carnegie-Mellon. El interés de March en
el proceso de decisiones está reflejado también en la distintiva sofisticación de sus
muchas publicaciones sobre la naturaleza del poder. Cyert es decano de la Escuela de
Postgrado de Administración Industrial en la Universidad de Carnegie-Mellon, en
Pittsburgh y March es profesor de psicología y sociología en la Universidad de California,
en Irvine.
Su “teoría conductual de la firma” es un notable esfuerzo para enlazar las teorías clásicas
de economía con la teoría contemporánea de la organización. Es un trabajo que describe y
explica cómo tienen que tomarse las decisiones de los negocios. Cyert y March toman las
firmas de negocios como su punto de partida y especialmente tienen en mente la gran
organización de multiproductos operando bajo condiciones de “competencia imperfecta”,
esto es, en un mercado donde el abastecimiento y la demanda del producto no se mueve
libremente, pero puede ser manipulado por las firmas en una competencia limitada. La
teoría trata sobre decisiones como: qué precio se pretende, qué volumen se produce y
cómo disponer de los recursos dentro de la firma. Decisiones de estos tipos son vistas
como elecciones, hechas en términos de objetivos, entre un grupo de alternativas sobre la
base de cualquier información que esté disponible.
Una firma es visualizada por la teoría clásica más como un empresario, que como una
organización y, asumiendo un perfecto conocimiento de todas las condiciones del
mercado, resalta la maximización de las ganancias como meta. Esto lleva a una firma a ser
un sistema de negocios “omniscientemente racional”.
Cyert y March visualizan a la firma como un sistema de “adaptación racional” que se
adapta y responde a una variedad de restricciones internas y externas al llegar a las
decisiones. Lejos de mostrar las características de un ingenuo empresario, una
organización de negocios está integrada por un número de departamentos con diversidad
de intereses. Las decisiones tienen que responder a estos intereses. ¿Pero qué
lineamientos o reglas delimitan las decisiones? Lejos de tener un perfecto conocimiento,
las organizaciones semejan actuar en pequeñas porciones de la información total
disponible. Si esto es así, entonces los medios por los cuales estas pequeñas selecciones
de información son tamizadas vienen a ser críticos. ¿Cómo son afectados por los conflictos
internos o por la presión del tiempo? Por lo tanto una firma de negocios está constreñida
por sus problemas internos de coordinación gerencial por la incertidumbre de su situación
externa o el entorno y por su propia capacidad limitada de montaje, almacenaje y
utilización de la información.
¿Qué firma aparece como un sistema de procesamiento de información y de toma de
decisiones? Para comenzar esto no es claramente monolítico, es más como una coalición
variable de metas múltiple. En una organización de negocios la coalición incluye a
gerentes, trabajadores, accionistas, proveedores, clientes, abogados, recaudadores de
impuestos, agencias reguladoras, etc., todos aquellos que tengan algún interés en la
organización pero cuyas metas o preferencias acerca de qué debería ser hecho difiere
potencialmente. Más que esto, la organización divide las decisiones en las cuales los
miembros de la coalición están interesados, en subproblemas y los transfiere a las subunidades o unidades menores dentro de la organización. En una estructura
departamental, el departamento de ventas maneja los problemas de mercado, el
departamento de contabilidad maneja los problemas financieros, y así sucesivamente.
Cada sub-unidad ve sus propios objetivos tales como la supremacía de las metas de la
firma como un todo.
Por tanto, así como un gerente necesita pronosticar e intentar manejar el inestable medio
ambiente externo de su firma, él debe predecir e intentar manejar sus complejidades
internas. Cyert y March tienen la impresión de que la mayoría de los gerentes dedican
mucho más tiempo y energía a los problemas de manejo de la “coalición” del que le
dedican a los problemas con el mundo exterior. Las decisiones no pueden ser tomadas sin
un intrincado cómputo de los intereses involucrados y las demandas de todos aquellos
quienes están interesados. Un resultado es la organización del “departamento de
incendios” en donde las decisiones son tomadas realmente como cosas que suceden en la
base de conveniencia inmediata y no con base en un cálculo frío anticipado. Por ejemplo,
las ventas pueden ser pronosticadas y los planes de producción a largo plazo
cuidadosamente desarrollados, pero las decisiones sobre la producción actual a menudo
son afectadas por el impacto diario de los reportes de los vendedores, de las cifras de
ventas recientes y de los niveles de inventarios. Aun esto no es tan irracional como parece
ser. Dado que una firma es ciertamente una coalición de intereses de metas múltiple, ésta
puede haber aprendido que estos patrones de comportamiento les permitan ajustes
continuos de las demandas cambiantes de aquellos intereses.
El proceso de decisiones consta de tres características básicas de organizaciones: metas
organizacionales, expectativas organizacionales y alternativas organizacionales. Eso es,
cuáles serán los objetivos, qué se espera que suceda y qué consecuencias son anticipadas
de las acciones que pudieran ser tomadas y qué acción será seleccionada con base en lo
anterior.
Hay cuatro aspectos del proceso de toma de decisiones, cuyos conceptos tomados en
conjunto forman una teoría para explicar cómo son tomadas estas decisiones. Son:
1. Resolución aproximada del conflicto.
2. Evasión de la incertidumbre.
3. Investigación de la problemática.
4. Aprendizaje Organizacional.
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La resolución aproximada del conflicto describe la condición interna de la mayoría de las
organizaciones casi todo el tiempo. Aun si hay un consenso sobre metas globales
imprecisas, cuando se establecen los objetivos sobre los que se va a actuar, no existe
realmente el consenso. Una organización es una coalición de intereses en conflicto y los
mecanismos de “resolución” de estos conflictos generalmente no llegan al consenso; lo
que hacen es habilitar a las organizaciones para avanzar a pesar de divergencias no
resueltas. Este primer mecanismo podría llamarse “racionalidad local”. Puesto que cada
sub-unidad o departamento trata con solo un grupo de problemas de decisión, los
resuelve “racionalmente” dentro de su estrecha perspectiva especializada,
independientemente de que el logro total de la organización sea racional. Los
departamentos de ventas manejan sus propias decisiones y el departamento de
producción las suyas, y así un complejo grupo de problemas interrelacionados se reduce a
unos cuantos problemas simples separados, aun cuando las decisiones que entonces sean
tomadas, pudieran ser mutuamente inconsistentes.
El segundo mecanismo de “resolución de conflictos” disminuye esta dificultad. Consiste en
“reglas para decisiones de un nivel aceptable”. La optimización global de la firma requerirá
que cada decisión sea consistente con todas las demás; pero de hecho el “nivel de
consistencia aceptable” es lo suficientemente bajo para permitir un resultado que es
simplemente aceptable para todos los intereses, en vez de ser óptimo. En tercer lugar, la
“atención secuencial a las metas” también ayuda a la resolución del conflicto. En vez de
involucrarse en una meta u otra, una organización atiende primero a una meta y después
a otra en secuencia, por ejemplo resuelve primero las presiones para conseguir una
“producción uniforme” antes de actuar para conseguir “clientes satisfechos” (que
demandaría efectuar modificaciones de diseño individual) alcanzando primero una y
después la otra.
La incertidumbre es algo con lo que todas las organizaciones deben vivir. Hay
incertidumbres de mercado, incertidumbres acerca del comportamiento de los accionistas
y los gobiernos, y demás.
Por ello el proceso de decisiones en las organizaciones actúa para evitar la incertidumbre.
Evitan tener que actuar en presupuestos a largo plazo, reaccionando a la información
“aquí y ahora” y resuelven problemas presionantes en vez de desarrollar estrategias a
largo plazo. Evitan tener que anticiparse a eventos externos, arreglando un “ambiente
negociado”. Esto es, contratos a largo plazo con proveedores y clientes, apego a los
convenios de precios de la industria y sostenimiento de una “práctica del buen negocio”
estable.
Las teorías clásicas de decisión en economía se enfocaban al problema de selección entre
alternativas limitadas, pero ignoraban la importancia del proceso de investigación por el
cual las alternativas fueron encontradas. La investigación de la problemática son los
medios usados por las organizaciones para determinar qué selecciones se cree que son
asequibles. La investigación regular planeada tal como la acumulación rutinaria de la
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información del mercado, es relativamente poco importante. La investigación es
“motivada”. Por ejemplo, la ocurrencia de un problema estimula la búsqueda de caminos
para manejarlo o resolverlo y una vez que el camino se ha encontrado (que incluye la
revisión de los objetivos para el acceso de acción disponible) entonces la investigación
termina. Así, los proyectos “consentidos” (ejemplo: reducción de costos en el
departamento de alguien más) buscan las crisis para recibir su patrocinio (ejemplo el
desplome de las utilidades).
En segundo lugar, investigar es un asunto de “mentalidad simplista”. Cuando un problema
se suscita, la procura de la nueva solución se concentra cerca de la vieja solución. Se
supone que un problema preocupa a un departamento en particular dentro de cuyo
campo aparentemente recae, y este departamento examina las posibilidades, no muy
diferentes de las que han fallado, usando la limitada información que existe para esto, a
partir de registros previamente establecidos y de los procedimientos de archivo, y usando
personal entrenado en la “buena práctica”.
Si no aparece respuesta, la búsqueda cambia a áreas vulnerables que no pueden
fácilmente demostrar su necesidad por medio de resultados concretos. En tercer lugar la
distorsión de la investigación radicalmente inhibe las nuevas alternativas.
Finalmente, el aprendizaje organizacional toma lugar en el proceso de toma de decisiones.
Esto quiere decir que la adaptación ocurre por medio de los miembros individuales de la
organización. La adaptación de metas se logra evaluando las experiencias relevantes de la
organización y de otras organizaciones comparables. Cambiar las metas trae una
adaptación en la atención en diferentes grupos de eventos o problemas. En particular, las
sub-unidades prestan más atención a aquellos criterios de buen rendimiento en donde
siempre muestran buenos resultados. Similarmente, la falta continua para encontrar
soluciones aceptables impide conseguir una adaptación de las reglas de investigación.
En resumen, las metas de la organización cambian en respuesta a las sub-metas o
intereses de aquellos que forman las coaliciones a un nivel más bajo de lo que sería
aceptable, después de un examen restringido de un rango selectivo y limitado de
información. En esta forma, toda la complejidad de la toma de decisiones se reduce a lo
práctico y con ello se atrae la incertidumbre. Las expectativas organizacionales de lo que
puede pasar están generalmente confinadas en un número de posibilidades
suficientemente familiares y suficientemente pocas para ser practicables; y las selecciones
organizacionales están hechas de las resultantes pero limitadas alternativas. Por ejemplo,
la asignación de presupuestos para proyectos o para las sub-unidades, son el resultado de
interacciones tipo regateo de intereses entre los de los miembros de coalición, en vez de
una solución de problemas abstractos. La diferencia principal entre la asignación de
proyectos y la asignación de sub-unidades es que las sub-unidades duran más, así que los
antecedentes históricos de estas últimas son de mayor importancia.
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La teoría del comportamiento de la firma, parece al principio no darle sentido al asunto de
la innovación. En principio, debería de ser posible predecir quién introducirá qué clase de
innovación y cuándo. Los productos cambian, las preferencias de los clientes cambian
¿Qué innovaciones deben hacerse? La teoría señala que la investigación es motivada por
el surgimiento de problemas. La incapacidad para encontrar soluciones induce a una
investigación más profunda. Consecuentemente se podría predecir que, las compañías sin
éxito buscan más maneras de innovación, que las compañías exitosas, pero las evidencias
no respaldan esto. Hay complicaciones más profundas cuando se introduce la noción de
“holgura”.
La holgura es la diferencia entre los pagos requeridos para mantener la organización y los
recursos obtenidos del entorno por la coalición. En general, el éxito alimenta la holgura de
la organización y esto implica que los recursos rebasan los costos de mantenimiento de la
organización. Tal holgura es canalizada para satisfacer los propósitos particulares de
ciertas sub-unidades e individuales, dando un ejemplo a las economías, si éstas son
necesarias después. Por lo tanto la holgura proporciona fondos para las innovaciones
deseadas por las sub-unidades de una cierta clase, que no serían aprobados en tiempos de
escasez. Si esto es así la teoría predice ahora la existencia de innovaciones en ambas
firmas, ya sean exitosas o no.
La solución a este enigma puede venir de la distinción de dos clases de innovación:
innovación orientada a los problemas y la innovación holgada. La innovación a los
problemas resulta de la búsqueda de soluciones justificables a corto plazo, directamente
enlazadas a los problemas de las firmas sin éxito; la innovación holgada es difícil de
justificarla a corto plazo y proviene normalmente de la explotación de los recursos de las
sub-unidades en las firmas con éxito.
Aunque el libro en donde Cyert y March deducen juntos sus pensamientos se llama una
Teoría Conductual de la firma, las ideas que contienen no son sólo pertinentes para las
firmas. Este término invoca una noción de negocios industriales y comerciales
únicamente. Pero el análisis de los autores de la toma de decisiones en coaliciones
cambiantes describe igualmente bien la forma como las cosas se hacen en las oficinas
gubernamentales, en los hospitales, en los organismos de bienestar social y en las
organizaciones de servicio de todos tipos. Es una teoría ampliamente aplicable.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, abril de 1986, pp 54 – 58.
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