Jose Eduardo Angulo Aguilar - Banco Central de Costa Rica
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San José, lunes 5 de mayo del 2014 Señores Miembros del Consejo de Gobierno Presente Excelentísimos señores y señoras: Luego de mi renuncia de fecha 01 de abril de 2014 al cargo de Director en la Junta Directiva del Banco Central de Costa Rica y en cumplimiento a lo dispuesto en el inciso e) del artículo 12 de la Ley General de Control Interno Nº8292, que establece la rendición de cuentas de los resultados obtenidos en cumplimiento de las funciones bajo mi responsabilidad, y abogando por la transparencia en el ejercicio de la función pública, remito el correspondiente informe de labores, del 13 de octubre del 2003 al 8 de noviembre del 2012. Este documento está basado en informe que dirigí el 2 de noviembre de 2012 a la Señora Diputada Carolina Delgado Ramírez, Presidenta de la Comisión Permanente Especial de Nombramientos de la Asamblea Legislativa. Cordialmente, X José Eduardo Angulo Aguilar Cédula de identidad 105340994 c.c. Rodrigo Bolaños Zamora, Presidente del Banco Central de Costa Rica. Miembros de Junta Directiva del Banco Central de Costa Rica. Ernesto Retana Delvo, Auditor Interno Ricardo Rodríguez Hernández, Director, Departamento Gestión del Factor Humano Jorge Monge Bonilla, Secretaría de Junta Directiva INFORME DE LABORES AL CARGO DE DIRECTOR DE LA JUNTA DIRECTIVA DEL BANCO CENTRAL DE COSTA RICA Rendir un informe de labores como miembro de un cuerpo colegiado es una tarea difícil, debido a la imposibilidad material de atribuirse autoría sobre decisiones que son construidas como producto de la discusión y de los aportes de compañeros con diversidad en formación y experiencia. Naturalmente los aportes los hacemos desde las áreas de mayor fortaleza relativa, que en mi caso tienen que ver con mi formación económica y financiera. Conviene destacar que desde el 9 de diciembre del 2009 (Sesión 5446 Artículo 13) soy miembro del Comité de Auditoría, el cual presido. También fue honrado a ocupar el cargo de Vicepresidente de la Junta Directiva, por un año, a partir del 12 de noviembre del 2009 (Sesión 5441 Art. 4). Para facilitar la lectura y el mensaje, el informe lo he organizado por temas. El propósito central es informar acerca de la gestión de la Junta Directiva del BCCR y de mis principales preocupaciones como Director de dicho órgano colegiado. El orden de presentación de los temas no responde a su prioridad. Sobre mi deber de asistir a las sesiones Fui propuesto por la Administración Pacheco y ratificado por la Asamblea Legislativa al puesto de Director en la Junta Directiva del Banco Central de Costa Rica, a partir del 13 de octubre del 2003. La Junta Directiva sesionó de manera ininterrumpidamente hasta el 31 de enero del 2005, sesión 5233-05. Por dificultades con el trámite de nombramiento de uno de los directivos, dado que el Banco Central de Costa Rica no tiene en su legislación plazo para la ratificación legislativa de sus directores, la Junta Directiva pudo reanudar sesiones hasta el 8 de junio del 2005, sesión 5234-05. Es pertinente señalar que mi segundo nombramiento inició el 8 de mayo del 2005, sin embargo, recibí la ratificación de la Asamblea Legislativa hasta el 25 de agosto del 2005. Fueron 9 las sesiones que se efectuaron estando nombrado, pero sin poder asistir en espera de ratificación. Durante el período en que fui Director la Junta Directiva del BCCR sesionó 385 veces, de las cuales tuve que excusarme y solicitar permiso para no asistir en 44 sesiones, para un promedio de asistencia del 89% de las veces. Las ausencias han sido por razones personales y de trabajo. En los últimos tres años (2010, 2011 y 2012) el promedio de asistencia a las sesiones de Junta es del 96%. Conviene señalar que en abril del 2008 manifesté mi interés de renunciar al puesto de Director para aprovechar una oportunidad de estudio en el exterior, así se lo expresé al Presidente del Banco y a los miembros de la Junta Directiva. Me fue imposible desligarme debido a que dejaba desarticulada la Junta Directiva y el remplazo podía demora meses, en un momento dónde dábamos los primeros pasos con el cambio del modelo cambiario y la transición hacia un esquema de metas de inflación. Ese fue el momento donde tuve que solicité la mayoría de los permisos. Permisos solicitados para no asistir a sesión de Junta Directiva SESION 5224-2004 5240-2005 5241-2005 5242-2005 5254-2005 5259-2005 5260-2006 5324-2007 5331-2007 5339-2007 5340-2007 5341-2007 5342-2007 5357-2007 5361-2008 5362-2008 5368-2008 5375-2008 5376-2008 5377-2008 5378-2208 5379-2008 FECHA 24-11-2004 3-8-2005 10-8-2005 17-8-2005 16-11-2005 21-12-2005 4-1-2006 11-4-2007 6-6-2007 1-8-2007 7-8-2007 8-8-2007 15-8-2007 28-11-2007 9-1-2008 16-1-2008 27-2-2008 23-4-2008 30-4-2008 7-5-2008 21-5-2008 28-5-2008 SESION 5380-2008 5381-2008 5382-2008 5383-2008 5384-2008 5388-2008 5389-2008 5390-2008 5391-2008 5392-2008 5408-2008 5409-2009 5410-2009 5424-2009 5427-2009 5433-2009 5434-2009 5435-2009 5467-2010 5468-2010 5556-2012 FECHA 4-6-2008 11-6-2008 18-6-2008 25-6-2008 2-7-2008 13-8-2008 28-8-2008 3-9-2008 4-9-2008 17-9-2008 17-12-2008 7-1-2009 14-1-2009 20-5-2009 24-6-2009 12-8-2009 2-9-2009 16-9-2009 28-7-2010 4-8-2010 8-8-2012 Sobre la institución Banco Central de Costa Rica Conozco la institución Banco Central de Costa Rica desde el año 1985 en que ingresé como economista investigador y donde laboré hasta 1990. Años más tarde, por azares del destino regresé como miembro de la Junta Directiva. La transformación que ha sufrido la institución se puede catalogar como profunda y de hecho es tomada como un ejemplo de gestión por algunas dependencias públicas nacionales e internacionales. Esto no quiere decir que el proceso está concluido y que la transformación y el mejoramiento continuo se está agotando, todo lo contrario. Hoy en día la institución, mejor que en el pasado, logra atraer y retener recurso humano de excelente calidad y el nivel de profesionalización ha aumentado significativamente. Durante mi gestión la Junta Directiva creó un programa de formación de jóvenes economistas que empieza a generar frutos, no obstante la atracción y retención de doctores en economía no la hemos podido consolidar, a pesar de los esfuerzos. La tecnología es parte de la institución e internamente se han logrado desarrollos sofisticados como el sistema de pagos SINPE, el sistema de anotación en cuenta SAC, el sistema transaccional de divisas MONEX, entre otros importantes desarrollos. No todos los sistemas son desarrollados internamente. Para el manejo de los portafolios de inversión adquirimos el FINDUR y en estos momentos estamos preparando el cartel de licitación para adquirir una herramienta de gestión empresarial del tipo ERP, que va a profundizar aún más los alcances en planeación, presupuesto, costo y gestión de proyectos. La investigación que hoy realiza el Banco es mucho más alineada con sus objetivos centrales y de mejor calidad que en el pasado. Lo mismo se puede decir de los informes de rendición de cuentas que produce para la sociedad y para la Contraloría General de la República, así como el material que alimenta la toma de decisiones, incluso el que llega a la Junta Directiva. La institución es también mucho más formal que en el pasado. Cada día hay menos espacio para la discrecionalidad de sus funcionarios, los procedimientos están normados y las decisiones, incluso las de la Junta Directiva, responden a directrices claras y precisas. Las políticas del Banco Central también son mucho más estables que en el pasado y constantemente se informa a la sociedad sobre el desempeño. En la medida de las circunstancias siempre se trata de facilitar un ambiente de estabilidad para la toma de decisiones por parte de los diferentes agentes económicos. Pese a las mejoras, las cuales son evidentes, todavía hay mucho que hacer en el Banco Central. Algunas áreas administrativas todavía requieren de transformación y de mejora y esperamos profundizar dicha transformación con la instauración del ERP en el Banco. La transformación también debería permear en el resto de las superintendencias. Al final estamos hablando de uso eficiente de recursos públicos. La calidad del control interno, sustentada en un modelo de gestión basado en riesgos, también debe mejorar, al igual que el valor agregado de la auditoría interna. Recientemente la Junta Directiva aprobó la creación de una unidad especializada en riesgo y en estos momentos el BCCR recibe asistencia técnica del FMI para la adopción de las normas contables internacionales y para el mejoramiento del control interno. La capacidad de modelación económica y la calidad de los servicios de asesoría que recibe la Junta Directiva de la División Económica, está mejorando. No obstante, el BCCR se ha propuesto aumentar la cantidad de profesionales de planta con grado doctoral en economía. Sobre el alineamiento estratégico de la institución Durante mi permanencia en la Junta Directiva llevamos a cabo el primer ejercicio de alineamiento estratégico de la institución. Muchas fueron las sesiones que invertimos para articular el mandato legal al quehacer del Banco. Incluso la estructura organizativa fue modificada para adecuar las denominadas unidades sustantivas y de apoyo. Hoy en día cada una de las dependencias del Banco cuenta con un plan de gestión, con objetivos concretos y un sistema de rendición de cuentas. Como parte de la discusión estratégica se definieron e instrumentalizaron los objetivos. En materia de objetivos también se jerarquizaron, de acuerdo con la Ley, los que eran centrales y los subsidiarios. Desde la perspectiva macroeconómica el control de la inflación aparece como el objetivo central del Banco, sin desatender otros objetivos que aparecen en la Ley como secundarios, pero que nunca han sido desatendidos en las decisiones del banco. En el caso de la gestión de reservas, el aseguramiento de la inversión y la liquidez, su ubicaron por encima de la rentabilidad, sin desconocer esta última. Este ejercicio de alineamiento estratégico es de suma importancia para emprender la transición hacia un nuevo esquema de metas de inflación, donde una política cambiaria con mayor participación del mercado es determinante. La rendición de cuentas del actual BCCR contrasta con el pasado. Hoy en día los informes que se brindan a la sociedad se sustentan en objetivos y metas preestablecidos y el Banco está en la obligación de explicar acerca de sus logros y desviaciones. Sobre el control de la inflación El control de la inflación es el objetivo fundamental del Banco Central y la institución ha estado trabajando fuertemente en asegurar el cumplimiento del mismo. Los actuales niveles de inflación contrastan con los que mostraba la economía costarricense tiempo atrás y el cumplimiento de las metas establecidas en los últimos años han mejorado la credibilidad de la institución frente al público. Desde el punto de vista inflacionario, el mayor logro del BCCR ha sido “quebrar” las expectativas de inflación año con año, desde que se inició el actual esquema de migración hacia metas de inflación. Los agentes económicos lo han venido reconociendo y ello lo sustentan las encuestas sobre expectativas inflacionarias que la institución realiza de manera recurrente. No es fácil romper una inercia de décadas, en donde la única certeza era que los precios y el tipo de cambio iban a subir. La tarea no está concluida y todavía restan acciones que la Junta Directiva debe de tomar para el aseguramiento de niveles de inflación bajos y sostenidos en el tiempo. Lo que es un hecho es que el BCCR es hoy en día una institución más disciplinada y comprometida con una inflación baja y controlada y que ello es fundamental para asegurar empleo y estabilidad en el sector real. Sobre el sistema cambiario Como miembro de esta Junta Directiva participé en la transformación del anterior régimen cambiario basado en un esquema de minidevaluaciones diarias y anunciadas. La certeza o predictibilidad del tipo de cambio había hecho desaparecer el riesgo cambiario de la mente de los agentes económicos y dicho esquema alimentaba la inflación. Hoy en día la situación es muy diferente y el tipo de cambio se determina con mayor participación del mercado, donde compradores y vendedores interactúan en una plataforma tecnológica especialmente desarrollada para tal fin (MONEX) y con reglas muy transparentes, incluso de difusión de información. El tipo de cambio pegado al piso de la banda es una restricción importante para el desempeño de la política monetaria y el BCCR bien lo entiende. La transición hacia un esquema de mayor flotación es un proceso que unos prefieren ocurra más rápido, otros todo lo contrario. Las circunstancias locales e internacionales han sido restricciones que el BCCR ha tomado muy en cuenta a la hora de tomar sus decisiones y lo ha hecho de manera responsable y prudente. Lo cierto es que el actual sistema cambiario es mucho más robusto, transparente y democrático. Los ciudadanos tienen la posibilidad de participar en el mercado con montos relativamente pequeños ($1000). Los márgenes de intermediación cambiaria, aunque todavía elevados, han tendido a la baja y los esquemas de cobertura cambiaria empiezan a emerger (recientemente el BNCR solicitó autorización para operar divisas a futuro). Pese a la pequeñez del mercado local (monto diario de negociación) los temores iniciales de manipulación se han disipado. Los influjos de capital especulativo atraídos por las bajas tasas de interés en el mercado internacional y el elevado premio en colones son una preocupación constante para la Junta Directiva. Sobre el nivel de las reservas El mantenimiento de la estabilidad externa de la moneda es otro de los objetivos fundamentales del Banco Central. Mucho se discute acerca del nivel óptimo de reservas que debe mantener el BCCR, sin embargo, es un hecho que dicho monto es el seguro que la sociedad costarricense paga ante el riesgo de una crisis cambiaria. Tener reservas resulta oneroso, especialmente para un Banco cuyo capital es negativo (sus pasivos mayores que sus activos). El panorama internacional, caracterizado por tasas de interés extremadamente bajas también compromete el costo de mantener reservas e impacta en las pérdidas de la institución. Donde no existe discusión es en la necesidad que tienen los bancos centrales de mantener reservas monetarias aunque parezca un mal negocio. La economía costarricense se había caracterizado por niveles extremadamente bajos de RMI y ello era reflejo de un elevado riesgo país. Las reservas monetarias internacionales costarricenses han crecido de manera importante en los últimos años (fenómeno característico de la mayoría de las economías emergentes) y ello de alguna manera brinda mayor seguridad a los actores económicos. El BCCR tomó la decisión de incrementar el nivel de RMI buscando el menor efecto posible en el nivel del tipo de cambio. Es por ello que compra los dólares que sobran en el mercado, al piso de la banda. La pretensión es lograr una relación reservas a PIB mucho más compatible con otras economías emergentes. Sobre la inversión de las reservas Las reservas monetarias internacionales son el activo más grande de los costarricenses y el BCCR tiene la obligación legal de invertirlas asegurando su liquidez, preservación del capital y de manera subsidiaria, logrando la mayor rentabilidad posible. La administración de reservas es una de las áreas del Banco que recibe mayor capacitación y vigilancia por parte de la Administración. Los reportes son periódicos y sofisticados y la auditoría interna ha tenido que redoblar esfuerzos en esta área, por disposición de la Junta Directiva. El BCCR recibe asistencia técnica por parte del FMI y cuenta con el Banco Mundial como gestor de unos de sus portafolios de inversión. La capacitación del personal a cargo ha sido constante y la retención del mismo un reto frente a instituciones financieras privadas. El reforzamiento de las capacidades de la auditoría interna y la gestión basada en riesgos hablan del nivel de prioridad que tiene esta área dentro del Banco. Sobre un sistema de gestión basado en riesgos El mejoramiento de las capacidades de auditoría interna, especialmente en el tema de las RMI y la instauración de un sistema de gestión basado en riesgos ha sido preocupación constante de la Junta Directiva. Como Comité de Auditoría de la Junta visitamos la Contraloría General de la República para pedir colaboración en el mejoramiento de nuestra Auditoría Interna. Hoy en día contamos con una mejor gobernabilidad entre la Junta, el Comité, la Auditoría Interna y la Administración y estamos inmersos en un proceso de transformación, con la asistencia del FMI. Nuestro objetivo es lograr en el mediano plazo un salto cualitativo importante en las capacidades internas de control. Un sistema de gestión basado en riesgos también ha sido una preocupación para la Junta Directiva. Actualmente la institución cuenta con un desarrollo tecnológico que le permitirá en el muy corto plazo dar un salto importante en este tema. Recientemente la Junta Directiva aprobó un cambio en la estructura funcional del Banco, tendiente a institucionalizar la gestión de riesgos como una de sus áreas de sustantivas. Sobre el sistema de costeo ABC Muchos han sido los esfuerzos de la Junta Directiva para desarrollar un sistema de costeo moderno. Los frutos de dicha inversión son hoy en día una realidad. Todos los servicios que presta la institución, a clientes internos y externos se cuantifican y se cobran, incluso los que el Banco presta al CONASSIF y a las superintendencias. He sido muy crítico de la importancia de profundizar las transformaciones internas pendientes y la reingeniería que sea necesaria con tal de hacer más eficiente a la organización. Es un tema de responsabilidad con el uso de recursos públicos. Mi insistencia no termina a lo interno del Banco, también ha trascendido a los presupuestos del sistema de supervisión. Me resulta incomprensible el tamaño absoluto y relativo de los presupuestos de las superintendencias y la escasa voluntad de sus jerarcas para tratar de reducir duplicidades y sobrecostos (licenciamiento de software, equipamiento, seguridad, alquileres, despachos legales, entre otros). Desde la Junta Directiva hemos insistido en conveniencia de ubicar a las superintendencias en un único edificio, por las sinergias que podríamos lograr y el consecuente ahorro en costos. Estamos hablando del 80% de los costos de supervisión. Sobre la administración de carteras La administración de portafolios es una labor permanente y extremadamente especializada en el BCCR. Día a día se deben tomar decisiones en dos tipos de carteras, la activa donde la entidad funge como inversionista y que es utilizada para la inversión de las reservas y, la pasiva, donde el Banco localmente es emisor y coloca sus bonos. En la parte activa, ante la crisis internacional y el crecimiento de las reservas, la primera decisión fue acotar el denominado tramo de liquidez y disminuir el riesgo bancario asociado (los riesgos estaban en el sector bancario estadounidense). Para ello se creó el denominado tramo de apoyo a la liquidez y se trasladaron inversiones a otros emisores, incluso con cobertura cambiaria en otras monedas. Cuando la crisis se trasladó a Europa, la reacción fue salir de manera ordenada de algunas de esas inversiones, sin pérdida de capital para la institución. Para el caso de las denominadas operaciones nacionales, antes de la crisis internacional el BCCR venía implementando una estrategia tendiente a optimizar el costo de la deuda y sus vencimientos. La idea era evitar grandes concentraciones de vencimientos en pocas fechas focales y fomentar la colocación de deuda a mayor plazo, con el propósito de minimizar el riesgo de refinanciamiento. Además, la situación fiscal era boyante, incluso con superávit. La crisis todo lo modificó. El apetito por instrumentos largos mermó y los inversionistas corrieron hacia el corto plazo. La competencia por fondos prestables volvió a aflorar en el mercado local y aunque el Ministerio de Hacienda trató de mantener las tasas bajas, su necesidad por fondos terminó por presionar al alza las tasas de subasta, con el consecuente aumento en el costo financiero, para todos los emisores incluido el BCCR. Hoy en día (noviembre del 2012) el mercado local anticipa una baja en las tasas de interés y el apetito se concentra en instrumentos largos. La combinación de una menor rentabilidad en la cartera activa y un mayor costo de la cartera pasiva se manifiesta en un incremento en las pérdidas del BCCR. Sobre el costo de los billetes y monedas y la gestión de numerario El mantenimiento de los inventarios adecuados de billetes y monedas es otra de las preocupaciones del Banco y su Junta Directiva. El BCCR siempre debe estar en capacidad de suplir las necesidades de numerario y realizar dicha función de forma óptima, al menor costo posible de acuerdo con las circunstancias. La Sala IV ordenó, a solicitud del Patronato Nacional de Ciegos el retiro de las antiguas monedas plateadas y el mantenimiento de un único cono monetario (monedas de diferentes denominaciones). También solicitó al Banco buscar un formato apropiado para facilitar el reconocimiento de los billetes por parte de la población con dificultades visuales. En acato a dicho mandato, el Banco retiró las antiguas monedas y actualmente se encuentra retirando de circulación los viejos billetes. Claro, el calendario de retiro fue programado garantizando la utilización del inventario de billetes disponibles. En gestión de numerario el Banco ha instaurado un sistema de custodias auxiliares que permite la provisión de billetes y monedas a un menor costo para la sociedad. Ya no es necesario transporte el numerario desde cada sucursal al BCCR para que nuevamente dicho numerario sea trasladado a otra sucursal. Hoy en día opera un sistema que hace uso de las facilidades de almacenamiento y custodia de todos los intermediarios bancarios y permite la provisión privada del servicio de clasificación y transporte del numerario sin intervención del BCCR. Los bancos comerciales están cobrando por suplirse los paquetes de billetes y monedas. Sobre el sistema de pagos Lo que en un principio surgió como la automatización de la cámara de compensación interbancaria de cheques, años más tarde se transformó en el actual sistema de pagos SINPE, el cual ha transformado la manera de hacer transacciones financieras en Costa Rica y sin lugar a dudas ha influido en la eficiencia y seguridad del sistema financiero. La instauración del sistema de costeo ABC también posibilitó revisar las tarifas que el BCCR cobra al sector financiero, eliminando cualquier posibilidad de subsidio. La Junta Directiva también autorizó al Banco participar en el proyecto de firma digital, el cual tiene nuevamente implicaciones operativas y de seguridad, muy relevantes tanto para el desarrollo y profundización del sector financiero como para el resto de la sociedad. Sobre la capacidad sancionatoria del BCCR y otras reformas legales La Ley de 1995 transformó de manera significativa el ámbito de intervención del BCCR. Atrás quedó el banco que determinaba tasas de interés, direccionaba el crédito y prestaba al Estado. No obstante, la capacidad sancionatoria del BCCR es muy reducida. Las multas por incumplimiento a las disposiciones monetarias y cambiarias son risibles y están muy lejos de compensar incluso el costo para la administración y eso requiere revisión por parte del legislador. La buena gestión de un Banco Central se basa en información. Con la actual legislación el suministro de información al BCCR es casi de naturaleza voluntaria. Las empresas no están obligadas a brindar información y ello constituye una limitante fundamental para el Banco. Incluso tenemos dificultades hasta con las propias superintendencias. Esto es de vital importancia y demanda solución legislativa. Muchos son los resabios de leyes pasadas que imponen tareas que nada tienen que ver con el actual Banco Central. A manera de ejemplo, la función de coordinar con los bancos del Estado el nombramiento del representante ante el PIMA. Ante falta de decisión, el BCCR no puede ni hacer el nombramiento por mayoría. Su participación se limita a comunicar. Sobre las autorizaciones de endeudamiento público El abuso del endeudamiento, en el pasado, hizo que el legislador estableciera un mecanismo de control para el nuevo endeudamiento de las instituciones del Estado (artículo 106 de la Ley del Banco). Sobre este tema mucho he insistido. El país no cuenta con un sistema de pre-inversión donde las distintas dependencias públicas presenten sus proyectos y los mismos sean dictaminados, con base en su costo beneficio privado y social. Al BCCR se le pide autorización para endeudamiento, no sobre la base de una cartera anual de proyectos, sino proyecto por proyecto. Ante esta circunstancia la administración se enfrenta a la siguiente disyuntiva. Si los impactos esperados del proyecto son analizados contra la macroeconomía del país, ningún proyecto individual podría ser objetado (desde un empréstito para la construcción de una refinería hasta el más pequeño proyecto de un Concejo Municipal). Si observamos otros requisitos que otras dependencias debieron haber revisado y no lo hicieron, en la de menos extralimitamos nuestras potestades legales. El endeudamiento y en especial el de los Gobierno Locales es otra de las áreas que a mi criterio el legislador deberían ponerle más atención. Sobre el riesgo macroprudencial La crisis internacional evidenció las interconexiones que existen entre los distintos negocios financieros y los riesgos de naturaleza sistémica a que el sistema está sometido, los cuales estaban muy lejos de ser advertidos y mucho menos gestionado. Ello está generando reflexión y reformas y tarde o temprano el país va a necesitar repensar la manera en que el sistema nacional de supervisión está organizado. Mientras ello ocurre el BCCR trabaja en el mejoramiento de los canales de comunicación entre el CONASSIF, las Superintendencias y el BCCR. Ello también demanda mejorar capacidades y ubicarlas en algún lugar de la institucionalidad o del todo crearlas desde cero. La reciente creación de una unidad especializada en riesgo dentro del BCCR apunta en esta dirección. Sobre algunas reflexiones y consideraciones finales Resulta totalmente improcedente que el Banco Central no cuente en su legislación con un plazo para la ratificación legislativa de sus directores. Otras instituciones del Estado si lo tienen. El país debería terminar de dar el paso que se inició con la reforma del año 1995 y consolidar un Banco Central independiente del ciclo político. El nombramiento del Presidente del Banco debe ser estrictamente técnico y el Ministro de Hacienda no debería ser miembro de la Junta Directiva del Banco Central. Tal y como se hace en otros países, el Banco Central debería comprometerse con la sociedad mediante el cumplimiento de metas claramente establecidas. Las pérdidas cuasifiscales las debe asumir el Ministerio de Hacienda por la vía del presupuesto. El Banco Central debe perfeccionar sus mecanismos para comunicar a la sociedad el fundamento de sus decisiones. No es prudente ni conveniente revelar en tiempo real los detalles. Estos debe ser comunicados cuando su valor económico se haya disipado en el tiempo. La FED tiene procedimientos para explicar sus decisiones 90 días después de ocurridas. Las peticiones de reforma legal que el Banco Central viene solicitando desde hace muchos años deberían de contar con una mayor prioridad de atención por parte de la Asamblea Legislativa. La Ley de 1995 necesita cambios. Hay funciones que el Banco Central no debería estar haciendo; el sistema de multas y sanciones hacia los intermediarios financieros y cambiarios debe ser revisado; lo mismo que la obligatoriedad de brindar información estadística al Banco por parte del sector estatal y privado. Ni qué hablar del esquema de supervisión y su costo y del papel de los bancos del Estado, que poco contribuyen con la meta de lograr márgenes de intermediación, financieros y cambiarios, más reducidos. La vigilancia en el tema del endeudamiento público también debe ser adecuadamente gestionada (artículo 106).
