Universidad Tecnológica de Querétaro

Universidad
Tecnológica de
Querétaro
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Tecnológica de Querétaro
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Fecha: 2011.05.17 14:36:05 -05'00'
Universidad Tecnológica
Querétaro
Voluntad
Conocimiento
de
Servicio
F
IMPLEMENTACIÓN DEL KANBAN “SISTEMA FAURECIA”
ET MÉXICO HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V.
MEMORIA QUE COMO PARTE DE LOS REQUISITOS PARA
OBTENER EL TÍTULO DE:
“INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL”
PRESENTA
VÍCTOR HUGO HERNÁNDEZ LÓPEZ
Santiago de Querétaro
Mayo del 2011
Universidad Tecnológica
Querétaro
Voluntad
Conocimiento
de
Servicio
IMPLEMENTACIÓN DEL KANBAN “SISTEMA FAURECIA”
ET MÉXICO HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V.
MEMORIA QUE COMO PARTE DE LOS REQUISITOS PARA
OBTENER EL TÍTULO DE:
“INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL”
PRESENTA
VÍCTOR HUGO HERNÁNDEZ LÓPEZ
Ing. Rogelio Vega García
M. en A. Luis Miguel González García
Asesor de la Empresa
Asesor de la Universidad
Santiago de Querétaro
Mayo del 2011
2
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1
Antecedentes históricos de la empresa……………………………………….11
1.1.1 Nombre de la empresa………………………………………………….13
1.1.2 Ubicación de la empresa………………………………………………..13
1.1.3 Giro de la empresa………………………………………………………13
1.1.4 Principales productos……………………………………………………13
1.1.5 Clientes y mercado………………………………………………………14
1.1.5.1 Equipo original……………………….………………………..12
1.1.5.2 Exportaciones……………….……………...………………....13
1.2
Misión……………………………………………………………………………..13
1.3
Visión……………………………………………………………………………...13
1.3.1 Visión corporativa………………………………………………………..13
1.4
Política de calidad……………………………………………………………….13
1.4.1 Políticas generales de administración………………………………...15
3
1.4.2 Política ambiental………………………………………………………..15
1.5
Organigrama……………………………………………………………………..16
1.6
Justificación………………………………………………………………………17
1.7
Objetivos…………………………………………………………………………. 17
1.8
Alcances………………………………………………………………………….18
1.9
Plan de actividades y lista de recursos………………………………………..18
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.1
Fundamento teórico……………………………………………………………..22
2.1.1 Teoría general que abarca el proyecto………………………………..22
2.1.2 Teoría especifica del área que trata el proyecto……………………..40
2.1.3 Kanban……………………………………………………………………52
CAPÍTULO III. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1
Diagnostico……………………………………………………………………….72
3.2
Implementación de estrategias………………...………………………………76
3.3
Estudio de las áreas de trabajo…………………………………..……………89
3.4
Implementación del kanban Faurecia…………………………………………94
4
CAPÍTULO IV. RESULTADOS
4.1
Resultados………………………………………………………………………103
CAPÍTULO V. ANALISIS DE RESULTADOS
5.1
Análisis de resultados………………………………………………………….107
5.2
Conclusiones……………………………………………………………………111
5.3
Recomendaciones……………………………………………………………..110
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía……………………………………………………………………..116
5
Introducción
Uno de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la
producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para
ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.
Las condiciones del mercado cambian constantemente. Y más en la industria
automotriz en donde los clientes son cada vez más exigentes, y para responder a
estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Y
mantener una solida administración de todos los recursos.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse
a los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de
competencia en muy poco tiempo. ¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su
definición "que se acomoda rápidamente a la dirección o requerimientos de otro u
otros", esto aplicado a la manufactura se traduciría, "que se acomoda en forma
rápida a las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseño, calidad y
entrega.
Para lograr esta flexibilidad se hace necesario implementar en todos los procesos
productivos, estrategias que apoyen el flujo continuo de material, estas estrategias
deben estar dirigidas a detectar y eliminar todo tipo de desperdicios.
Es muy importante que los operadores de producción sepan qué están
produciendo, qué características lleva, cuantas van a producir, así como qué van
a producir después y que características tendrá, esto con tan solo ayudas
visuales. De igual manera los movedores de materiales deben de saber que
componente es, en donde va colocado dentro del almacén y que cuente con la
información de identificación, empaque y cantidad correcta lista para ser enviada
al cliente.
6
Por ello se requiere producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de
trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados.
La información más importante en el área de trabajo será, cuanto debemos
producir de cual producto en ese momento; las instrucciones pueden ser dadas
como se van necesitando. Ya que no es conveniente hacer órdenes de
producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado ya que nos
podemos quedar cortos o largos de producto, así como no es conveniente hacer
órdenes unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes en cantidad y tiempo
en que el cliente lo necesita, ni más ni menos, este es el concepto
fundamental. “El cliente es quien inicia el proceso, al jalar el material se da
inicio a la cadena de abastecimiento”, para esto nos ayuda el Kanban.
Esta técnica productiva desarrollada por Toyota en los años 50`s ayuda a evitar
el derroche y el despilfarro, así como; a identificar áreas de oportunidad para
eliminar toda clase de desperdicio; para implementar esta técnica se requiere
implementar conjuntamente con otros conceptos relacionados a la calidad, los
cuales se mencionan en este proyecto y conceptos que también fueron
desarrollados por Japón los cuales le permitieron hacer de Japón uno de los
países líderes en la fabricación industrial.
7
Resumen
Kanban es una aplicación de control visual de la producción, utilizando
contenedores retornables, tarjetas y espacios para retirar o mover los productos
procedentes de la estación de trabajo que producen o que provienen del
proveedor de la estación de trabajo y que van a ser consumidos en la unidad de
negocios. El proceso de control de inventario con las normas de amortización,
tamaño del lote y frecuencia de las entregas es gestionado y definido a través por
primera First-In - First-Out (FIFO) entradas o salidas. El mapeo de la cadena de
valor incorpora diversas opciones para apoyar Kanban y Lean Manufacturing. El
sistema es muy disciplinado, con reglas bien definidas.
Otro objetivo del Kanban es reducir de manera continua los tamaños de búfer de
los niveles de inventario más bajos, mejorar la calidad, reducir los plazos de
entrega, mejorar la información y los servicios, así como el accionar de los
productos. El Método de McDonald's de mantener los carriles hamburguesa
completa durante los períodos pico es un ejemplo, muy sencillo y reconocido de
un sistema de tracción en una aplicación de servicio.
Aplicar los métodos visuales tales como la programación de las juntas grupales y
las herramientas de solución de problemas para complementar Kanban cuando
los métodos tradicionales no se ajustan a la situación. La frecuencia de entregas a
través del sistema de jalar es el resultado de los sistemas de reducción de
inventarios y el tiempo de entrega más corto, los plazos más previsibles para
mejorar el servicio al cliente.
Kanban es relativamente sencillo, en principio, pero puede parecer desalentador
para aplicar, ya que se requiere de mucha disciplina. En este proyecto se
introducen conceptos o herramientas del flujo continuo de la producción con
énfasis en el sistema de Kanban o sistema de Jalar. Se incluyen varios ejemplos
del mundo real para demostrar las aplicaciones prácticas de implementación.
8
Abstract
Kanban is an application of visual production control using returnable containers,
cards or spaces to pull products from the producing workstation or supplier into the
consuming workstation or business. The process controls inventory buffers with
buffer and lot sizing rules and manages queue sizes through defined First-In-FirstOut (FIFO) squares or lanes. Value Stream Mapping incorporates various kanban
options to support Lean Manufacturing. The system is very disciplined, with welldefined rules.
A further goal is to continually reduce kanban / buffer sizes to lower inventory
levels, improve quality and reduce lead-times. Information and services as well as
products can be pulled. McDonald’s method of keeping burger lanes full during
peak periods is a recognizable example of a pull system in a service application.
Apply other visual methods such as scheduling boards to supplement kanban and
when traditional lean methods don't fit the situation. Queues controlled via pull
systems result in lower inventories and shorter, more predictable lead-times to
improve customer service.
Kanban is relatively straightforward in principle, but may seem daunting to apply.
This project will introduce concepts of visual production control with emphasis on
kanban and pull systems. It
will
include
several
real-world
examples
to
demonstrate practical applications or implementation.
9
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DE LA
EMPRESA
10
Capítulo I
Antecedentes de la empresa
1.1 Antecedentes históricos de la empresa
En 1963 ET MEXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V., inició operaciones con el
nombre comercial de AP de México, en locales arrendados en la zona industrial
de Naucalpan de Juárez, Estado de México. Por el incremento de volumen en sus
operaciones, en 1981 la empresa requirió expandirse agregando una nave
industrial en Ecatepec, Estado de México. En estas condiciones la operación de
la empresa se realizaba en dos locales con distinta ubicación, con los
consecuentes problemas que esto significaba.
En 1986 la empresa inició su proyecto de reconversión para lograr los siguientes
objetivos:
•
Hacer más eficiente la operación ubicando en un solo lugar la planta,
almacenes y oficinas.
•
Aumentar la capacidad instalada.
11
•
Facilitar la integración de nuevas líneas de proyectos.
•
Tener suficiente área para futuras expansiones.
•
Buscar oportunidades político-económicas.
•
Ubicar la planta en un lugar más estratégico con referencia a las
ubicaciones de las plantas de los clientes y de los proveedores.
•
Buscar una mejor ubicación estratégica en vías de comunicación.
En Octubre de 1986 dio comienzo la construcción de la nueva planta industrial de
Arvin de México en la ciudad de Querétaro, Qro., la que a partir del 7 de Marzo de
1988 inició operaciones en esta ciudad.
El 07 de Julio del año 2000 se lleva a cabo la fusión de los dos más fuertes
proveedores de autopartes a nivel mundial Meritor Automotive Inc., y Arvin
Industries Inc., los cuales dan origen a Arvin Meritor Inc., quien pasa a ser el
proveedor líder mundial en autopartes.
El 17 de Mayo del 2007 los socios AOP (One Equity Parners) adquieren la división
de Tecnologías de Emisiones de Arvin Meritor, Inc. la cual pasa a formar parte del
grupo EMCON TECHNOLOGIES y lleva como nombre ET MEXICO HOLDINGS I,
S. DE R.L. DE C.V.
El 08 de Febrero del 2010 un grupo de accionistas combinado de Emcon y
Faurecia anuncian que el Grupo Faurecia adquiere el Grupo Emcon de todo el
mundo, por lo que ET MEXICO HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V. pasa a manos
del Grupo Faurecia. Hasta el momento ET MEXICO HOLDINGS I, S. DE R.L. DE
C.V sigue llevando la misma razón social.
Con la adquisición del grupo Emcon, Faurecia pasa a ser el fabricante número 1
en tecnologías de control de emisiones a nivel mundial, Faurecia esta presente en
los mercados de todo el mundo empleando unas 15000 personas en 80 centros
de producción.
12
1.1.1 Nombre de la empresa
ET MEXICO HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V.
1.1.2 Ubicación de la empresa
La planta industrial esta instalada en una superficie de 50,000 m2 con un área
construida con oficinas y talleres de 15,000 m2 aproximadamente, ubicados en
carretera Constitución Km. 9.5 Parque Industrial Jurica, en Querétaro, Qro.,
contando en sus instalaciones con áreas verdes, deportivas, culturales y
recreativas para el mejor aprovechamiento del personal y su familia.
1.1.3 Giro de la empresa
Es una empresa manufacturera del ramo automotriz, dedicada a la fabricación de
Sistemas de Escape para automóviles, camiones y camionetas.
1.1.4 Principales productos
Fabricación de Sistemas de Escape, Convertidores Catalíticos y Manifolds
para automóviles, camiones y camionetas.
1.1.5 Clientes y mercado
ET MEXICO HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V., es el proveedor más grande y
antiguo de sistemas de escape de la industria automotriz mexicana.
1.1.5.1 Equipo original:
Actualmente provee con un alto grado de Servicio y de Calidad a las armadoras:
Chrysler de México, Ford Motor Company, Volkswagen de México, General
Motors de México, Nissan Mexicana y Mercedez Benz.
13
1.1.5.2 Exportaciones:
Directas: Estados Unidos, Canadá, Centroamérica, Sudamérica y Europa.
Indirectas: Mediante los sistemas de escape instalados en vehículos ensamblados
en México para exportación.
1.2 Misión
Fabricar componentes automotrices para satisfacer las necesidades del mercado,
con un excelente nivel de calidad, manteniendo una alta rentabilidad, observando
políticas internas de control y responsabilidad social.
1.3 Visión
Ser la mejor opción para los clientes como planta manufacturera por su
desempeño de clase mundial, líder en rentabilidad y reconocida como mejor lugar
para trabajar.
1.3.1 Visión corporativa
Ser un proveedor global líder de soluciones innovadoras para el cliente, que
mejore la movilidad, la seguridad y el medio ambiente.
.1.4 Política de calidad
La Política de Calidad está descrita en la Visión de ET MEXICO HOLDINGS I, S.
DE R.L. DE C.V., la visión describe su compromiso de mejorar continuamente la
efectividad del Sistema de Administración de Calidad y establece los Objetivos de
Calidad. La Visión es usada para comunicar a la organización la importancia de
cumplir los requerimientos regulatorios, legales y del cliente, y es la base de las
Revisiones Gerenciales y la provisión adecuada de los recursos
14
1.4.1 Políticas generales de administración
La empresa deberá ser administrada con el concepto de TS-16949, ISO
9000 Y VDA 6.1 para avanzar hacia la clase mundial.
Se promoverá la participación y comunicación del personal mediante una
administración interactiva, y se reconocerá la contribución del personal a la
mejora de nuestra operación.
Se mantendrá con inversionistas, personal, clientes, proveedores y
sociedad en general una imagen de prestigio, calidad y liderazgo mediante
un trato justo y de respeto en nuestras relaciones.
Se participará en cámaras e instituciones para mantener contacto con el
entorno y manifestar nuestro deseo de involucrarnos activamente en la
comunidad.
Se utilizará la planeación estratégica para el establecimiento de metas y
evaluación del desempeño.
Se regirán las actividades anteponiendo los intereses de ET MEXICO
HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V., a los intereses personales.
Se aplicará en el manejo de los recursos, técnicas de optimización y
conciencia de costos.
1.4.2 Política Ambiental
Como líder mundial en la manufactura de componentes y fabricación de otros
productos es política de ET MEXICO HOLDINGS:
Conducir nuestras operaciones en conformidad con, o para exceder, todas
las leyes y regulaciones ambientales aplicables de la jurisdicción en la cual
nosotros hacemos negocios y otros requerimientos a los cuales nos
suscribimos.
Considerar los impactos ambientales en las decisiones de negocios y de
trabajo con nuestros proveedores, contratistas, y clientes para aplicarse
asuntos ambientales mutuos.
15
Minimizar impactos ambientales adversos de nuestras operaciones por
conservar los recursos naturales y reducir, minimizar o eliminar la
generación y liberación de contaminantes al ambiente.
Incluir la responsabilidad ambiental y la innovación como un factor
relevante en las decisiones de contratación, retención y desempeño del
personal.
Mantener relaciones abiertas y constructivas con las dependencias
gubernamentales, autoridades y grupos ambientales.
Evaluar nuestro sistema de administración ambiental.
Y adoptar objetivos y metas apropiadas con el objeto de lograr la Mejora
Continua.
1.5 Organigrama
GERENTE DE
PLANTA
ASISTENTE
ADMINISTRATIV
O
DIRECTOR DE
COMPRAS LVS
CONTRALOR
GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS
LIDER DE
TECNOLOGIA DE
INFORMACIÓN
GERENTE DE
PRODUCCIÓN Y
PMS
GERENTE DE
MATERIALES
GERENTE DE
CALIDAD
LIDER DE
INGENIERIA DE
MANUFACTURA
LIDER DE
INGENIERIA DEL
PRODUCTO
LIDER DE
PROYECTOS
LIDER DE
MEJORA
CONTINUA
16
1.6 Justificación
El presente proyecto se lleva acabo con el único fin de buscar una reducción de
espacio en los almacenes de producto terminado y aprovechar al máximo estos
espacios los cuales la empresa necesita urgentemente, para instalar nuevas
líneas de producción que esta planeado se transfieran de una empresa hermana
ubicada en Estados Unidos. Al mismo tiempo buscar ahorros en gastos que la
empresa esta incurriendo tanto de administración como de distribución dentro de
la planeación, que ayuden a reducir los costos de los productos para lograr mayor
competitividad; también contar con información suficiente y útil para: tomar
mejores decisiones, minimizar costos de producción, aumentar la liquidez,
mantener un nivel de inventario óptimo, comenzar a utilizar la tecnología con la
consecuente disminución de gastos operativos y un aprovechamiento máximo de
los recursos. Por todas estas razones, pero primordialmente para lograr una mejor
organización en el sistema operativo.
1.7 Objetivos
El objetivo primordial es la implementación del Sistema de Kanban acorde al
sistema Faurecia, en ET MEXICO HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V., por medio
de señales visuales y uso de tarjetas viajeras. Con esta implementación se
pretende obtener los siguientes resultados:
1. Reducir el inventario de producto terminado a 2 horas únicamente.
2. Liberar por lo menos 750 m2 de espacio qua actualmente se ocupa para
almacén de producto terminado.
3. Disminuir el tiempo de carga de producto terminado a 30 min.
4. Capacidad de despachar 16 camiones por turno.
5. Obtener ahorro de un montacargas.
6. Obtener ahorro de una persona por turno en el área de embarques.
7. Aumentar la eficiencia física vs sistema a un 100 %.
8. Reducción de PPM’s externos a 0 (cero).
17
9. Lograr entregas a tiempo a 100%.
10. Cero accidentes.
Cabe señalar que estos objetivos son medibles con reportes analizados en las
juntas de la gerencia con el corporativo, y que los resultados se empezaran a
medir un mes después de haber implementado el Sistema de Kanban en ET
MEXICO HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V. Estimado para el 01 de Mayo del
2011.
1.8 Alcances
La implementación del Sistema de Kanban Faurecia, en todo el almacén de
producto terminado de ET MEXICO HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V. y a todas
las líneas de producción de producto terminado, esto incluye todos los números
de parte que van directamente al almacén de producto terminado y que son
entregados directamente a todos los clientes.
1.9 Plan de Actividades y Lista de Recursos.
A continuación se muestra el cronograma de actividades durante el proyecto:
18
Cabe señalar que todas las actividades están a cargo del encargado de proyecto.
Recursos Materiales y Humanos
Listado de Recursos
Recursos
Materiale
Recursos
s
Materiales
Escritorio
Tablero
metálico
de.Batch
Computadora
Impresora
Stock
Tapabocas
Recursos
Recursos
Financieros
Humanos
Recursos
Otros
Tiempo
Recursos
Autorización de
2 personas
Asignación del
Acceso al
las requisiciones
operativas
personal por un
MFG pro.
para los
recursos
materiales
1
montacarguista
Autorización
Personal de
pago de tiempo
servicios para
extra para el
colocación de
personal
identificaciones
operativo.
en almacenes
periodo de 5
meses
aproximadamente
Acceso al
EDI
Calculo de tiempo
de carga para
Acceso a la
cada embarque
red.
por cliente
Préstamo del
Teléfono
Personal
almacén en
Guantes de
subcontratado
horarios no
seguridad
para pintar el lay
laborables para
out del almacén
realizar
Acceso al
Correo
Electrónico
movimientos.
19
Canastilla
Enmicadora
para
montacargas
Guillotina
Líder del
proyecto
Cronograma
Releases de
los clientes
Cordón de
Lead time
seguridad
por números
para trabajar
de parte y
en las alturas
células
Tiempos de
Micas de
Pliego de
plástico
imán delgado
cambio por
números de
parte y
célula
Hojas de
colores
Plumones
Lay out de la
planta
Tablero
Micas de
acrílico
Metálico de
Mezcla de
Programa de
productos
embarques
por célula
por cliente
Reloj digital
Montacargas
para el área
de embarque
Calculo de
ruta Milk
Run por
cliente
Lay out
actual de los
Pintura
Fluxómetro
almacenes
de producto
terminado
Apoyo de
Maskin Tape
Tinher
todas las
áreas
involucradas
Tableros
Metálicos de
Leveling
Análisis de
Lapiceros
tiempos y
movimientos
Stock
Tableros
Metálicos de
Cuadernos
Shop Stock
Tableros
Metálicos de
Pool Stock
20
CAPÍTULO 2
FUNDAMENTACIÓN
TEÓRICA
21
2.1 Fundamentación Teórica
2.1.1 Teoría General que Abarca el Proyecto
Evolución de la Calidad por Generaciones
A lo largo de la historia se observa que desde sus inicios el hombre ha tenido la
necesidad de satisfacer sus requerimientos más elementales para poder subsistir,
por lo que él mismo elaboraba sus productos, sin otro concepto de calidad más
que la de que aquel producto elaborado cumpliera con sus necesidades básicas.
Con el paso del tiempo y dada la imposibilidad de elaborar todos los productos
que requería, se empezaron a realizar trueques. La población fue aumentando y
con esto las necesidades, con lo cual las personas que desarrollaban los
productos le daba el sello personal característico de acuerdo a su habilidad y
experiencia y donde la calidad era controlada por él mismo, a un régimen
rudimentario en el cual hacía partícipes a otras personas de sus conocimientos y
habilidades, pasando él mismo de artesano a maestro. Es así que se tienen los
grupos de personas orientadas por un maestro, el que asume la responsabilidad
del diseño del producto y la responsabilidad del proceso de trabajo. Más tarde,
con la llegada de la revolución industrial, los pequeños talleres se convirtieron en
pequeñas fábricas de producción masiva, se buscan métodos de producción en
serie y se organiza el trabajo en formas más completas, con el consecuente
aumento de trabajadores a los que se les asigna una labor determinada, estén o
no preparados para ejecutar dicha labor. Es cuando comienzan a aparecer
personas con la función exclusiva de inspeccionar la calidad de los productos,
llamándolos inspectores de calidad, iniciando la calidad por inspección.
Primera Generación: Control de Calidad por Inspección
Al ver los problemas suscitados en la producción en serie, los empresarios
deciden centrar la calidad en la detección de los productos defectuosos y
establecer normas que debían cumplir los productos para salir a la venta. Por
22
primera vez se introducen los departamentos de control de calidad que, a través
de la inspección, examinan de cerca los productos terminados para detectar sus
defectos y errores y, así, proceder a tomar las medidas necesarias para tratar de
evitar que el consumidor reciba productos defectuosos. Aquí calidad significa
atacar los efectos más no la causa, a partir de un enfoque de acción correctiva,
cuya responsabilidad recae en los inspectores, quiénes además de auxiliarse de
la inspección visual, llegan a utilizar instrumentos de medición para efectuar
comparaciones con estándares preestablecidos.
Segunda Generación: Aseguramiento de la Calidad
En 1924, Walter A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseñó una gráfica
de estadísticas para controlar las variables de un producto, iniciando así la era del
control estadístico de la calidad. Más adelante, en esa misma década, H. F.
Dodge y H. G. Roming, de Bell Telephone Laboratories, crearon el área de
muestreos de aceptación como sustituto de la inspección al 100% del producto
obtenido. En 1942 (2°.Guerra mundial) se hizo evide nte el reconocimiento al valor
del control de calidad. Al reconocer que todo proceso de producción de bienes y
servicios presenta variaciones, se determina que controlando el proceso, se
puede controlar la producción. En 1946 se fundó la Sociedad Estadounidense de
Control de Calidad (American Society of Quality Control, ASQC), la que a través
de publicaciones, conferencias y cursos de capacitación, promovió el uso de la
técnicas estadísticas para el control de la calidad len todo tipo de productos ya
fueran bienes o servicios.
George Edwards en 1946, define el control de calidad como cualquier
procedimiento, estadístico o no, que ayude a que las características de un
producto sean menos variables y estén más cercanas a las especificaciones de
diseño. Edwards concibe también el término aseguramiento de la calidad,
poniendo a la calidad como responsabilidad directa de la administración. La
calidad no es accidental sino que es resultado de la actividad de todas las partes
que conforman a la empresa. Se aseguran las materias primas desde el
23
proveedor y se pasa de controlar el producto final a controlar el proceso,
determinado los puntos críticos de control, y los operadores se convierten en los
responsables de la calidad de la producción. El Dr. William Edwards Deming,
quién aprendió los fundamentos de calidad de Shewhart, en 1942 es contratado
para aplicar el Control Estadístico en la industria armamentista convirtiéndose
cuatro años más tarde en socio y fundador de la ASQC. Más tarde en 1950,
Deming contactó a la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), y a
través de ellos empezó a impartir una serie de conferencias a ingenieros
japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad de
personal gerencial de alto nivel, es así que aparecen las siete herramientas del
control estadístico del proceso y el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.
Tercera Generación: El Proceso de Calidad Total
El Dr. Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón en 1954 y contribuyó a
destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la calidad
que después se adoptaron en todo el mundo. Los 80's se distinguen por un
esfuerzo para alcanzar la calidad en todos los aspectos dentro de las
organizaciones de negocios y servicios en los Estados Unidos, incluyendo las
áreas de finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración, manufactura
y servicios. La calidad se enfoca ya al sistema como un todo y no exclusivamente
a la línea de manufactura. En esta generación la calidad sufre un viraje al pasar
de ser una herramienta de control manejada por expertos a ser la estrategia de la
empresa dirigida por el grupo directivo y lidereada por el Director General. En esta
generación el proceso de calidad total se inicia y se termina con el cliente, donde
se busca un pleno conocimiento del mismo, de sus necesidades, requisitos y
deseos y del uso que le dará a los productos y servicios que le ofrece la empresa.
Se inicia el desarrollo del personal con enfoque de calidad y se instala el trabajo
en equipo en sus diferentes variantes y formas, como un medio de hacer
participar a los empleados en el proceso de calidad total. Se inicia el desarrollo de
proveedores.
24
Cuarta Generación: Mejora del Proceso de Calidad Total
En esta Generación el factor humano juega un papel muy importante al iniciar un
proceso continuo de reducción de costos al haber desarrollado habilidades para
trabajar en equipo y para la resolución de problemas. La empresa se da cuenta
que tiene que desarrollar cerebros y generar su propio conocimiento, pero de
forma sistémica. Al madurar el liderazgo de los jefes el trabajo en equipo se
transforma de grupos naturales de trabajo a equipos de mejora continua, dotando
al personal de medios formales para implementar mejoras en su propio trabajo.
Una parte del sueldo o salario de los empleados se otorga según los resultados
obtenidos. La empresa trata de cambiarlos sueldos y los salarios, de significarle
un costo fijo a ser un costo variable. Se inicia el desarrollo de proyectos
interfuncionales que abarcan varias áreas de la empresa y se inicia el
rompimiento de las barreras entre departamentos de la misma empresa. La
estructura de la empresa reduce sus niveles y se invierte para dejar al cliente
como el cenit de la pirámide y convertir a cada jefe en facilitador del trabajo del
personal a su cargo. La brecha con el cliente se reduce cada vez más, al
rediseñar los productos y servicios bajo sus especificaciones. La suma de los
esfuerzos del personal y la optimización del proceso reditúan en una reducción
continua de costos que, junto con la reducción de la brecha traducida en ventas,
refleja en conjunto una mejora en las utilidades de la empresa.
Desarrollo de la Historia de la Calidad
Los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de
1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de
control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su
objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción el
resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la
productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del
origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad.
25
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del
proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo
el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los
norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente
en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con
absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar los
estándares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de
vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto
productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria
militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracaídas no se abrían; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para
establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de
la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a
los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el
armamento de Estados Unidos.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo
mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que
el ejercito de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras
normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria
militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para
la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad
dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas.
Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria
norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado
por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel
fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en
1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado
26
por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a
partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el
19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa
hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el
manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenían
antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes
de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en
el año de 1954 a Japón. La era de la información enfocada al cliente, la era de la
calidad, el inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo
poder global, y de Japón como amo del siglo XXI esta precisamente
fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir,
entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los
mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y
Estados Unidos detonó precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y
que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se
organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el
antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 años, cuando entre
1950 y 1096 la calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero.
En Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo,
a los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el
nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en
Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de
calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es
importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero
de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los conceptos de mejora
continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la
implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a
partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y
esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de
noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En
la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la
27
organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es
importante decir que el premio Deming es el antecedente más remoto de otros
premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.
Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de
herramienta de La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los
japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón
llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se
hablaba de los trece progresos de las trece compañías japonesas que habían
logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es
importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino
hasta 20 años después de sus pláticas en Japón.
Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo
que permitió elevar la calidad en Japón se debió a:
1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo
tuvieron verdadera utilidad en Japón.
2. Se logro demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el
control de la calidad era posible.
3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como una
amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las
compañías y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.
4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían
calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a
través de un esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el
cambio cultural, se logró involucrar a la gente.
5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un
beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su
trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios.
6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los
trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se
involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas
28
cambiaron dramáticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de abajo
los líderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad
procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios.
7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de
mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él
pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio el éxito se le
negó a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores generales de todos
los departamentos comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse y que el
papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenían directores o
los grandes líderes; cuando realmente se comprendió este sentido de la calidad
las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera
surgió la tan famosa calidad de los japoneses.
No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los
cambios dramáticos que propició que Japón desarrollara un modelo nacional de
calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1945
cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1950, para
entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados
Unidos y también era conocido en Europa.
Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a
Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una
gran asistencia.
Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la
estadística como medio de gestión de la calidad entre 1931 y 1935. El ministerio
de guerra pidió a los BelI Laboratories asesoría para introducir el método
estadístico en la fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas
de armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran
medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se
convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano: ahí
29
nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de calidad y se establecieron las
bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas
bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de
calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestión de la
calidad como objetivo estratégico para elevar a través del control de calidad la
capacidad de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer
con éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las
empresas.
Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya
mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de
gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa
de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality
Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’
que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de
todas las unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde
en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que
Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en
repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y
Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a
través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir de 1955. A partir de 1970 el
concepto “norma de calidad” se ha convertido en una constante en la historia
industrial del mundo moderno, la calidad es ya una mega tendencia y se ha
globalizado a prácticamente todos los países industriales del mundo, pero también
se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar otro personaje
importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los años 60 la calidad
permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el hombre en la
empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad en la obtención de la
calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero
defectos. Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto
que los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay
que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente
30
nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia
conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad
de las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de
numerosos controles e ínsita a suscitar en el operario la toma de conciencia de
“hacerlo bien a la primera y siempre. A partir de 1970 las normas ISO 9000 han
tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 has normas han sido revisadas
de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir del año
2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los
sistemas de calidad son el único fundamento que permite a las empresas
sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.
Principales Exponentes de la Calidad y Sus Aportaciones
En el intento de encontrar sistemas más económicos para controlar la calidad, se
desarrollo el Control Estadístico de la Calidad. En este método se aplican
conceptos estadísticos para analizar y controlar la calidad en los procesos de
transformación permitiendo examinar un número reducido de piezas en una
muestra significativa de un lote, en lugar de tener que inspeccionar el total de la
producción. El método de muestreo fue desarrollado en 1923, cuando la Western
Electric solicitó a los Bell Telephone Laboratories, un procedimiento para controlar
los defectos de su producción, para lo cual se formó el equipo integrado por
Walter A. Shewart, Harold F. Dodge, Henry G. Romig, George G. Edward y
Donald A. Quarles, quienes en varios años perfeccionaron el instrumento de
trabajo denominado Control Estadístico de la Calidad (SQC) mismo que se
transformó, en la piedra angular del proceso industrial japonés. Shewart hace
énfasis en la medición de la calidad y ofrece un concepto pragmático de la misma
al indicar que la medida de la calidad es cuantitativa y puede tomar diversos
valores, dicho en otras palabras, la calidad sin importar cual sea su medición y
definición, siempre será una variable, este concepto está orientado al control
estadístico de la calidad, sin embargo este autor fundamenta a la calidad en tres
orientaciones; producto, manufactura y cliente.
31
Walter A. Shewhart publicó en 1931, “Economic Control of Quality of
Manufactured Product". Harold F. Dodge y Henry G. Romig, publicaron en 1929
"A Method of Sampling Inspection" y con la dirección de Dodge, se publicó
"Manual of Presentation of Data" en 1933. En 1941, el Ministerio de la Guerra de
Estados Unidos pidió a la American Standard Society realizar un proyecto para
aplicar los métodos de SQC a los materiales destinados al ejercito; se formó el
Emergency Technical Committee, el cual, bajo la presidencia de Harol F. Dodge y
con la participación de W. Edwards Deming, publicó en mayo de 1941 los
American Standards Z 1.1 y Z 1.2 , que fueron utilizados por los proveedores del
ejercito y de la marina para fijar las cláusulas en sus contratos de material bélico.
Armand V. Feigenbaum.
En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro titulado "Total
Quality Control", en donde introduce por primera vez conceptos en la calidad que
son considerados como el fundamento de la calidad total que actualmente
conocemos. Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento hacia la calidad y
productividad. Fue conocido por lo Japoneses casi al mismo tiempo que Deming y
Juran ya que como jefe de calidad de General Electric, tuvo muchos contactos
con compañías japonesas tales como, Hitachi y Toshiba. Fue el primero en
afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes etapas del
proceso y no sólo en la función de manufactura. Sostiene que la contribución de la
función de manufactura considerada de manera aislada, no es suficiente para
obtener productos de alta calidad, expresó lo siguiente:
"El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su diferencia con
otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debe
iniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y termine
solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente
satisfecho. El control de calidad total guía las acciones coordinadas de personas,
máquinas e información, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe
tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos". Feigenbaum
32
sostiene que el curso de los nuevos productos en una fabrica pasa por etapas
similares a lo que el llama el ciclo industrial. Considera tres categorías de etapas:
Control de nuevos diseños, Control de materiales de insumo y Control del
producto o del proceso.
Definición de Control Total de la Calidad (CTC), es un conjunto de esfuerzos
efectivos de los diferentes grupos de una organización para la integración del
desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto, con
el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción completa del
consumidor y al nivel más económico. La totalidad implica tener o dar calidad a
partir de todos los elementos de la organización, es decir, las especificaciones del
producto son importantes, pero no son suficientes, ya que es indispensable el
servicio que se ofrece dentro y fuera de la empresa hacia los clientes, esto es lo
que le da el carácter de total y lo que propicia la satisfacción total del consumidor,
que es el gran cambio en el concepto de calidad, anteriormente cuando se
hablaba si un producto tenía o no calidad se verificaban sus dimensiones contra
un plano y si cumplía con las normas se consideraba que tenia calidad;
Feigenbaum al introducir el concepto de la satisfacción total provoca que ya no
sea suficiente cumplir con las especificaciones de un producto hay que buscar la
satisfacción total del cliente a fin de permanecer en el mercado. Cuando este
autor se refiere "al nivel más económico", está considerando a hacerlo bien a la
primera vez, sin errores, sin retrabajos, hacer el trabajo solamente una vez y
hacerlo bien, este es el compromiso.
William Edward Deming.
Deming nació el 14 de octubre de 1900, y recibe su doctorado en físico
matemático por la Universidad de Wyoming en 1926, inicialmente su interés
principal fue la aplicación de las técnicas estadísticas ya que se formó en el grupo
de Walter Shewart, quién desarrollo los métodos del control estadístico de la
calidad (SQC). Fue Deming quien introdujo en Japón, después de la Segunda
Guerra Mundial, los métodos del control estadístico de la calidad y que
33
fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado por Kaoru
lshikawa.
Conceptualiza y desarrolla el círculo Deming para la mejora (plan, do, check,
action), mismo que considera los elementos básicos del proceso administrativo,
siempre consideró que el principal responsable del funcionamiento del programa
para la calidad era la dirección de la organización, a través de técnicas
administrativas.
Este autor consideró que la responsabilidad de la dirección se centraba en dos
áreas principales:
a) Creación de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad. Destaca la
importancia de lo que él llama motivación intrínseca (autoestima y responsabilidad
individual por el trabajo realizado) en lugar de una motivación extrínseca
(aceptación de recompensas materiales por el trabajo realizado).
b) Énfasis en los trabajadores en lugar de estructuras rígidas. Considera que la
mayoría de los errores que se presentan en las organizaciones son causados o
propiciados por la rigidez e imprecisión de la estructura organizacional más que
por el personal mismo. Su propuesta de catorce puntos son la base para la
transformación, la adopción y la actuación de la administración se aplican en las
pequeñas y grandes organizaciones ya sean de servicios o dedicadas a la
fabricación de bienes. Se conocen como la filosofía Deming para la calidad, y son:
1.- Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y servicios
2.- Adoptar la nueva filosofía.
3.- Terminar la dependencia en la inspección.
4.- Considerar Calidad, servicio y precio en productos que se compren y servicios
que se contraen.
5.- Mejorar constantemente los sistemas de producción y de presentación de
servicio.
34
6. - Instituir métodos modernos de adiestramiento en el trabajo.
7. - Instituir liderazgo en la supervisión.
8. - Eliminar el miedo.
9. - Romper las barreras entre áreas funcionales:
10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.
11.- Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas.
12.- Eliminar las barreras que estorban al operario.
13.- Instituir un programa intenso de educación y adiestramiento.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación.
Joseph M. Juran.
Abogado de profesión orientado a la estadística de costos de la "no calidad". La
filosofía de Juran, así como de los demás filósofos de la calidad está enfocado a
que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, el liderazgo en la
calidad, definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas
hacia ese objetivo y disponer los medios que han de utilizar los directivos para ese
liderazgo. Juran basa su teoría acerca de la calidad a partir de las observaciones
hechas a los japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluían:
Ocupación de la alta dirección
Formación para todas las funciones y en todos los niveles
Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario
Participación de la mano de obra a través de los círculos de control de
calidad
Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir:
Producto
Satisfacción del producto
Deficiencia del producto
35
La gestión de la calidad se hace por medio del uso de los procesos llamado
Planeación, Mejora y Control.
Kauro Ishikawa.
lshikawa está considerando en el Japón como el principal precursor de la
Administración de la Calidad Total. Se inspiró en los trabajos de Deming y Juran
y, en menor grado de Feigenbaum. Es muy admirado por las siguientes
contribuciones:
1. Círculos de Control de Calidad (CCC), fue el primero en introducir este
concepto y ponerlo en práctica con éxito.
2. Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto o de
lshikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas,
para representar los análisis de los efectos y sus posibles causas.
Técnicas Estadísticas de lshikawa para el CC.
A. Técnicas estadísticas elementales:
Análisis de Pareto (lo poco vital contra lo mucho trivial)
Diagramas de causas y efectos (no es una técnica estadística)
Estratificación
Lista de comprobación (bitácora)
Histograma
Diagrama de dispersión
Controles y gráficas de Shewart
B. Método estadístico intermedio:
Análisis teórico y de muestreo
Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis
Métodos basados en pruebas sensoras
Métodos de diseño experimental
36
C. Métodos estadísticos avanzados (con computadoras):
Diseño experimental avanzado
Análisis multivariados
Métodos de investigación de operaciones
Genichi Taguchi.
Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de Calidad entre 19781982. Recibió los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el desarrollo
de técnicas para la optimización industrial. Ha desarrollado métodos para el
control de calidad en línea, que constituyen la base de su enfoque al
aseguramiento del control de calidad total. En 1989, Taguchi fue condecorado por
el emperador de Japón con la orden MITI de listón púrpura, por su contribución a
los estándares industriales del Japón. Es ahora consultor internacional en
aseguramiento y control de calidad. Los métodos de Taguchi incorporan el uso de
técnicas estadísticas. Estas técnicas están planeadas para que los diseñadores e
ingenieros optimicen las bases de productos más duraderos. Estos métodos
estadísticos constituyen una herramienta de eliminación de impedimentos y
resolución de problemas en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de un
producto. Además de las variables de control que se manejan, los métodos
Taguchi permiten a los ingenieros/diseñadores identifiquen las variables de ruido
que, de no controlarse, pueden afectar la fabricación y el desempeño del
producto. Taguchi define la calidad de un producto cómo la pérdida que dicho
producto imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La pérdida
puede incluir varias cosas como quejas del cliente, costos adicionales de
garantías, deterioro de la reputación de la compañía y pérdida de penetración en
el mercado.
Señales y Ruidos. La señal es lo que un producto, una parte o un componente,
debe producirle al usuario.
37
Los ruidos se consideran como las "interferencias" que afectan a la señal. Los
ruidos provienen de dos tipos de factores que afectan a las características
funcionales de un producto, al impedirle su desempeño de acuerdo a los valores
deseados.
William G. Ouchi.
Es ampliamente conocido por sus trabajos de la teoría "Z" y ha investigado en
detalle el impacto de la filosofía gerencial japonesa sobre las empresas
norteamericanas. Llegó a la conclusión de que el éxito de los negocios se debe
primordialmente a su compromiso de calidad y su estilo participativo. Sostiene que
las grandes deficiencias de las empresas norteamericanas se deben en buena
parte a un agudo problema de especialización. Propuso los lineamientos que
encuentran base en compromisos muy firmes y un estilo participativo. Los
lineamientos que Ouchi propone son los siguientes:
1. Comprender el tipo de organización Z y el papel de cada individuo.
2. Auditar la filosofía de la compañía.
3. Definir la filosofía gerencial deseada e involucrar a su líder.
4. Aplicar la filosofía creando tanto las estructuras como los incentivos
necesarios.
5. Desarrollar las habilidades interpersonales.
6. El personal debe probarse a sí mismo y a la compañía.
7. El sindicato debe involucrarse.
8. El empleo debe ser estable. Evitar los despidos y combatir las desgracias.
9. Decidirse por un sistema de evaluaciones y promociones lentas.
10. Ensanchar los horizontes del desarrollo profesional del personal.
11. Preparar la aplicación en el primer nivel (el más bajo).
12. Seleccionar las áreas para implantar la participación.
13. Permitir el desarrollo de relaciones (por ejemplo, promover las buenas
comunicaciones).
38
Philip B Crosby.
Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en ITT
y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos
seminarios para más de 15,000 directivos. Es también el autor de muchos libros,
entre los que se puede citar "La Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la
calidad", que constituye un texto de aceptación universal. La idea esencial del
movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es
gratis. Sus costos solo están relacionados con los diversos obstáculos que
impiden que los operarios la tengan desde primera vez. El principal objetivo de las
empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de acuerdo con
Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, pues
comprometen el objetivo de cero defectos.
Para PhiIp Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros
de la organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad sólo es posible a
través de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal
la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un
ingreso suficiente.
Para PhiIp Crosby existen cuatro principios absolutos, que son el fundamento
conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad.
1.- La calidad implica cumplir con los requerimientos
2.- La calidad proviene de la prevención
3.- El estándar de calidad es cero defectos
4.- La medición de la calidad es el precio de la inconformidad
Programa de Crosby de catorce puntos para la mejora de la calidad;
1. Compromiso gerencial
39
2. Equipo de mejoras de calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la evaluación de la calidad
5. Percepción de calidad
6. Acciones correctivas
7. Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos
8. Entrenamiento de empleados
9. Entrenamiento de supervisores
11. Eliminación de las causas de errores
12. Reconocimientos
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo nuevamente
2.1.2 Teoría Específica del Área que Trata el Proyecto
Just-in-Time
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que
no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del
mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).
Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la
inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En
esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que
añada valor se encuentra en estado de despilfarros.
El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el
costo total. Ésta es la esencia del proceso just in time, que se integra con el
compromiso total de calidad.
Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para
eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe
entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del
40
producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace
que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los
productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como
complemento
de
estas
definiciones
es
menester
subrayar
dos
reglas
fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser
empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia
mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega
el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben
ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y
previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño
del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más
pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción
del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación
del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la
implantación del sistema.
No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas
empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el
sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la
cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio
profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.
El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o
cero inventarios. El JIT es un sistema para hacer que las empresas de
manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y
mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un
máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos
surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de
desperdicios.
El JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura.
41
En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable
o bien producto de línea rechazado.
El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la
manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de
un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de
producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de
obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos
debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el
tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se
empiecen a procesar partes con ellas.
Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y
disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier
forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el
proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a
soluciones de carácter inmediato.
Seis Sigma
Originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha
trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía
administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado
cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron
(!concepto cinturón, verde, negro etc. ¡). El Seis Sigma es un parámetro cuya
base principal es la desviación estándar y su enfoque es reducir la variación y/o
defectos en lo que hacemos.
El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la
variación de un proceso, con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma
del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de
3.4 partes por millón. La magnitud de este valor la demostraremos más abajo.
42
El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre
compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de
una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento,
ingeniería, producción, recursos humanos etc.
Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por
medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores. Se
podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por
medio de herramientas probadas para la solución de problemas.
El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal
manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado
en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a
la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean
competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de
hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los
errores o desperdicios.
Seis sigma como filosofía de calidad.
La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una
manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la
variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha
costado entender, una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el
control de variación de los procesos lo cual es medido por medio de la desviación
estándar. Decía el Dr. Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo
43
que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora
continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la
satisfacción de nuestros clientes”.
La importancia del seis sigma.
El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos
comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo
en equipo. Adicionalmente combina objetivos agresivos con un método y un
conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del
proceso o servicio: Existe una alta correlación entre le mejora del tiempo de ciclo y
la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis
Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de
negociación Cliente – Proveedor Interno.
Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos
la filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o
requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teoría de que la
“Calidad es Gratis” y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad
están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los
requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o
servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta
última es que se basa el concepto de Seis Sigma.
En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se
aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se
busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es
Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que
equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podríamos considerarlo como una
modificación del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer,
Verificar y Actuar. Esta estrategia de mejora se conoce como D-M-A-I-C (DefineMeasure-Analyze-Improve-Control) y tiene las siguientes fases:
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D (DEFINIR): Donde se establecen los objetivos.
M (MEDIR): Las métricas con las cuales se medirá la evolución.
A (ANALIZAR): Se recolectan los datos que permitan relacionar las variables de
entrada, con las variables de salida.
I (MEJORAR): Se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y
experimentación estadística y se establecen las relaciones de
causa-efecto.
C (CONTROLAR): Se intervienen los procesos de modo lograr el grado de control
de los KPIV que permita el valor previsto o deseado.
Las Cinco “S” 5`s
El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la
calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más
de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica
en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
Seiton: orden
Seiso: limpieza
Seiketsu: limpieza estandarizada
Shitsuke: disciplina
La
poca
aplicación
de
estos
conceptos,
principalmente
en
empresas
manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien
nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no
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deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino
humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su
labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos
será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de
presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria,
ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar
nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.
Definición de las 5'S
1. SEIRI: Desechar lo que no se necesita;
Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben
cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen
elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay
que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se
presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas
dudas haya que desechar dichos elementos.
2. SEITON: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del
concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos
necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar,
cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición,
fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y
organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se
deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo
más pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO: Limpiar el sitio de trabajo, los equipos, así como; prevenir la suciedad y
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el desorden. Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas
de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos
disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a
través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está
limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un
principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por
una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de
peligro, de evacuación y de acceso genera mayor seguridad y sensación de
seguridad entre los empleados.
4. SEIKETSU: Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza.
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo
se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En
esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan
beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en
condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así
recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su área de trabajo.
5. SHITSUKE: Crear hábitos basados en las 4`s anteriores.
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo.
Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados,
respeto por sí mismo y por la demás y mejor calidad de vida laboral.
47
Beneficios de la aplicación de las 5’S
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de
los empleados.
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta más cortos.
Aumenta la vida útil de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad.
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a
nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
Poka Yoke
El término "Poka Yoke" viene de las palabras japonesas "poka" (error no
intencionado) y "yoke" (prevenir, evitar). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan o hace que
sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La
finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Poka Yoke es una herramienta desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo
Shingo (uno de los creadores del Sistema de Producción Toyota) en los años 60
con el objetivo principal de crear un proceso en el que fuera imposible cometer
errores. Originalmente Shigeo lo bautizó como baka-yoke, que significa algo así
como “a prueba de tontos”, pero cambió el nombre a poka-yoke para evitar
48
susceptibilidades. El concepto es simple, si los errores no se permite que se
presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo
poco, lo que al mismo tiempo aumenta la calidad del cliente y disminuye los
costos.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede
dar retroalimentación y permitir la implantación de una acción correctiva. Los
efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema Poka Yoke en la
reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección.
Así el Poka Yoke puede diseñarse para controlar los errores o para advertir sobre
ellos:
Función de Control. Existen métodos que cuando ocurren anormalidades
apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga
ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función
reguladora mucho más fuerte, que los de tipo advertencia, y por lo tanto este tipo
de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero
defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la
máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie)
que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza
defectuosa, para su fácil localización, y después corregirla, evitando así tener que
detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
Función de Advertencia. Este tipo de método advierte al trabajador de las
anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz
o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos
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seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora
menos poderosa que la de métodos de control.
En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede
atraer con mayor facilidad la atención del trabajador que una luz fija. Este método
es efectivo sólo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es
necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa o cambiar el color, entre
otras. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atención de la
gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no
permita escuchar la señal, por lo que en este caso es necesario regular el
volumen, tono y secuencia.
En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres,
que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el
otro para obtener un buen método de advertencia. En cualquier situación los
métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de advertencia,
por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de
métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las
anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y económicos hagan la
implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.
Los Poka Yokes no son indispensables para evitar los errores, pero sí reducen (o
eliminan) el riesgo de que éstos ocurran. En una planta de producción donde se
realizan operaciones de fabricación como mecanizados o ensamblajes, a veces
simples pero muy repetitivos, el riesgo de cometer errores puede ser muy alto
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka Yokes
ayudan a minimizar ese riesgo con medidas generalmente sencillas.
El Poka Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus funciones. En el caso
en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir,
que sea la máquina la que reaccione o se sirva del dispositivo antierror, se tratará
por tanto de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque
humano”).
50
Kaizen
Kaizen, un proceso de mejora continúa Nacido en el Japón de la posguerra,
Kaizen es una célebre filosofía de gestión orientada a la mejora continua de
procesos para eliminar las principales ineficiencias en las organizaciones.
Kaizen es una filosofía de trabajo nacida en Japón a fines de la década del '50,
para mejorar los procesos de producción a través de la eliminación de las siete
grandes causas de desperdicio: sobreproducción, inventario, transporte, defectos,
sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios.
Dentro de esta filosofía, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las
incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikuka).
Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un
cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción
con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones sólo
pueden ser tomadas por la alta dirección.
Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a
día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora
continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus
procesos sin grandes inversiones monetarias.
Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce
como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para
abordar cualquier problema.
Etapa P ("Plan"). En la primera etapa, es necesario determinar cuál es el proceso
a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y
cuantificables a través de una serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo
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interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la máquina.
Etapa D ("Do"). En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende
mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgoimpacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la acción elegida. Siguiendo con el
ejemplo anterior, se revisan los procesos, métodos y planes de mantenimiento
actuales de las máquinas de inyección.
Etapa C ("Check"). En la etapa de verificación, se examinan críticamente los
efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados
consiste en contrastar los indicadores: ¿cuál era el rendimiento antes de la
mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?.
Por ejemplo, si tras la implementación descubrimos que las paradas de las
máquinas de inyección se han reducido en un seis por ciento, significa que hemos
logrado nuestro objetivo.
Etapa A ("Act"). En esta etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen
ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron
resultados, serán incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzará
nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará
en consecuencia.
En definitiva, esta célebre filosofía de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a
lo largo y ancho del mundo. Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M,
Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo
de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos
y mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en
los mercados.
2.1.3 Kanban
Después de la segunda guerra mundial, Japón quedó con una economía
desastrosa y con tecnología obsoleta. Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus
52
sistemas de producción sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que
revolucionó la economía a nivel mundial: la introducción de nuevas técnicas
productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con
conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japón
uno de los países líderes en la fabricación industrial.
Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un
producto como continúa: Diseño-Producción-Distribución de Ventas-Servicio al
Cliente y para muchas de ellas, el corazón de este proceso es el Kanban, un
sistema basado en la manera de funcionar de los supermercados, y que, directa o
indirectamente,
maneja
mucho
de
la
organización
manufacturera.
Fue
originalmente desarrollado por TOYOTA en la década de los 50 como una manera
de manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble. Desde que apareció,
el proceso Kanban se ha constituido como "Un sistema de producción altamente
efectivo y eficiente" el cual ha desarrollado un ambiente de óptimo industrial
envuelto en competitividad global.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni
retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma
importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado
como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad,
cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementación de sistemas de
producción más eficientes ha llegado a ser un factor primordial en las
organizaciones. Esta implementación de sistemas de producción que logren en la
actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica
tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o
en grandes movilizaciones y rediseños en líneas de producción.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando ha sido implementado,
han sido calificados como excepcionales. A continuación se presenta un informe
donde se descubre en que consiste esta técnica.
53
Origen
Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien en
que contexto se originó. Pues, como veremos más adelante, el sistema Kanban
únicamente funciona cuando un cierto número de principios han sido introducidos
previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto tuvo que modificar su sistema de
producción al darse cuenta que adolecía de muchos problemas, principalmente,
en cuanto a Desperdicio, Sobreproducción e Inventarios. Para tratar de dar
solución a este problema, Toyota estudió y clasificó el desperdicio (esto serviría
para poder establecer, más adelante, las REGLAS de KANBAN).
Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir,
realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los
productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público. El
mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se sentía
satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se
producía el denominado “efecto látigo”: mayor producción, más stock y
menor servicio. Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron
un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar
de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron
importantes:
Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de
productos, puesta a disposición de los clientes.
Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la
sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha
sido consumida.
Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un
contenedor) esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos). Esto
despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés:
KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de
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una nueva técnica de producción, una producción a flujo tenso, en la cual un
producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido
emitida por este puesto de trabajo.
Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el
objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la
cantidad de mercancías almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado
quien “jale” las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la
producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador. El
fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a un costo
mínimo. Desde entonces esta técnica se desarrolló muy rápidamente en Japón,
específicamente en la empresa TOYOTA y comenzó a funcionar bien desde 1958.
La generalización de esta idea al sistema de producción devendría en el sistema
Kanban.
Definición de Kanban
KANBAN es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de instrucción.
Sin embargo, en la práctica, KANBAN no se limita a una etiqueta (tarjeta). Esta
tarjeta no serviría de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y
reglas. Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos aspectos:
Kanban como sistema físico
Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser
fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta
generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de
pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor de los productos de los
cuales ofrece información.
Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero
existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:
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Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material
requerido.
Iniciales o código del Encargado de Procesar.
Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido.
Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande).
Destino del material requerido.
Capacidad del contenedor de los materiales requeridos.
Momento en el que fue procesado el material.
Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente.
Número de turno.
Número del lugar de almacén principal.
Estado del material procesado.
Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe
satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de
Manufactura puede o implementar el KANBAN. La función principal e inmediata
de un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO, no sólo es una guía para
cada proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE. Otra función de
Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto
con el material.
Objetivos de Kanban
En cuanto a Producción:
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.
En cuanto a flujo de materiales:
Prioridad en la producción, el Kanban (la instrucción) con más importancia
se pone primero que los demás.
Comunicación más fluida.
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Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo menos, tres TIPOS de
KANBAN:
KANBAN de señal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una
autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el de
ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a
procesar los materiales.
KANBAN de producción. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a
producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al
material (p.ej. si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser
colgada cerca del puesto donde este material es procesado.
KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a
recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material
ya procesado, de un puesto a otro posterior a éste. Va adherida al
contenedor.
Circulación de Kanban
Consideremos una fábrica donde los puestos de trabajo son situados unos a
continuación de otros y que el flujo de producción (flujo de materiales) circula de
izquierda a derecha, según la representación siguiente:
Proveedor Puesto 1 Puesto 2 … Puesto n Cliente
En el sistema Kanban –tomado como Técnica (Sistema abstracto) – es la petición
de un producto lo que inicia la producción (producción pull de minimización del
inventario).
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En el gráfico, se observa:
a. El cliente hace un pedido.
b. El Puesto n recibe un KANBAN de señal.
c. Entonces, el Puesto n necesita los productos para cumplir el Kanban de
Señal.
d. El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto al tipo y al lote de
material) de contenedores (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los envía
al Puesto n-1, acompañados, cada uno de ellos, de:
“n-1” Kanban de Transporte (sin ninguna información y dentro de los
contenedores) que van dentro de los contenedores y serán utilizados
por los n-1 Puestos de trabajo restantes.
y Un Kanban de Producción (con toda la información necesaria)
adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-1.
e. El operador del Puesto n-1 toma un Kanban de Transporte (vacío), quita los
Kanban de Producción de los contenedores, y coloca ambos tipos de
KANBAN en un lugar cerca a su puesto, si es necesario toma más
contenedores (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los lleva hacia el
Puesto n-2, acompañados, cada uno de los contenedores que tomó, de:
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“n-2” Kanban de Transporte (sin ninguna información y dentro de los
contenedores) que van dentro de los contenedores y serán utilizados
por los n-2 Puestos de trabajo restantes.
y un Kanban de Producción (con toda la información necesaria)
adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-2.
f.
Se repite este proceso hasta llegar al puesto 1
g. El Puesto 1 quita los Kanban de producción de los contenedores, toma los
(2-1=1) Kanban de transporte que les fueron enviados por el Puesto 2 y es
cuando empieza el procesamiento de los materiales.
*Aquí termina el flujo de información*
h. Cuando el Puesto 1 termine este procesamiento (primer procesamiento),
coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores
respectivos, llena la información correspondiente en los Kanban de
Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor.
*Aquí empieza el flujo de materiales*
i.
El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto 2.
j.
El Puesto 2 recibe los contenedores con los materiales ya procesados en el
Puesto 1, verifica de acuerdo los Kanban de transporte (que ya contiene
información) y empieza a trabajar de acuerdo al Kanban de producción
(que colgó cerca de su puesto de trabajo y que le envió anteriormente el
Puesto 3)
k. Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento (segundo procesamiento),
coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores
respectivos, llena la información correspondiente en los Kanban de
Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor.
l.
Se repite este proceso hasta llegar al puesto n
59
m. Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a diferentes fábricas
y/o proveedores exteriores. Con la Técnica Kanban se simplifica el proceso
de gestión de órdenes y su seguimiento, puesto que es el extremo final de
la cadena de producción quien pone en marcha todo el proceso en función
de sus propias necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros
sistemas. Es un sistema de información rápido, simple, preciso y fiable, el
cual requiere de mucha disciplina.
Kanban como sistema abstracto.
El sistema tradicional de Planeación de la Producción en una empresa, ha emitido
cientos de órdenes de compra a los proveedores para producir el Producto A;
pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente el Producto B.
Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional, estará generando
desperdicio para cambiar su Planeación al cambiar las órdenes de compra (el
desperdicio se genera en cada paso del proceso) y al notificar a los proveedores,
la espera de su respuesta es un desperdicio), ¿Cuál es la solución? ¿Destinarlo a
inventario? ¡NO!. Se observa un gran exceso de materia prima por una mala
gestión de compras. A través de la historia de muchas empresas, el inventario
derrotaba la información, en gran parte porque la información no podía ser lo
suficientemente precisa. Las empresas ocultaban su ignorancia del mercado
manteniendo inventario adicional. Para responder a este cambio, se deben dar
instrucciones constantemente al área de trabajo, instrucciones que pueden ser
dadas como se van necesitando. Como vemos, no es conveniente hacer órdenes
de compra muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado, pero
tampoco es conveniente hacer órdenes unitarias; lo más conveniente es hacer
órdenes de lotes pequeños, este es el concepto fundamental.
Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este proceso en la Industria
manufacturera y crearon la Técnica KANBAN, un sistema innovador de
contenedores, tarjetas, y en algunos casos de señales electrónicas, que controla
un sistema de producción conocido como JIT.
60
Por lo tanto Kanban, es una técnica de producción en la cual se dan
instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas KANBAN, a las distintas
zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados)
que van de un proceso a otro anterior a éste, y que están en función de los
requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un
inventario. Consiste en que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando el
material requerido de la operación anterior. Una orden es cumplida solamente por
la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no se procesa material
innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los tiempo de alistamiento (alistarse
para empezar a producir) son cortos y el suministro de materiales se vuelve
rápido.
Funciones:
Control de la Producción.
Integración de los diferentes procesos, reducción de la supervisión directa
en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas del proceso de fabricación y si es posible incluyendo a los
proveedores.
Reducción de los niveles de inventario.
A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo
o de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operación
indebida de algún equipo.
Eliminación de la sobreproducción. Al hacer sólo lo necesario, no existen
excedentes de producción.
Mejora Continua de Procesos.
Facilitación de mejora en las diferentes actividades de la fábrica,
participación plena del personal, mejor organización del área de trabajo y
una comunicación más rápida entre las distintas zonas de trabajo
involucradas.
Minimización de desperdicios.
61
Objetivos
Minimizar el tiempo de entrega
Identificar y reducir cuellos de botella
Facilitar en flujo constante de materiales
Desarrollo de un Sistema Just In Time
Pre-requisitos de Kanban
Antes de implementar Kanban, es necesario:
1) Desarrollar un sistema de producción mixta (producir diferentes modelos
de productos en una misma línea de producción) y no fabricar grandes
cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminución del tamaño del
lote si el número de los modelos de productos aumentan.
2) Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.
3) Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.
4) La existencia de contenedores y otros elementos en la línea de producción,
tanto al principio como al final de un proceso, que servirán para almacenar
las piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de
otro y viceversa.
5) Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir,
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales.
Esta confusión debe hacerse obvia cuando el material está fuera de su
lugar.
6) Tener buena comunicación, desde el departamento de ventas hasta
producción, especialmente para aquellos artículos cíclicos a temporada que
requieren mucha producción, de modo que se avise con bastante anticipo.
7) Comprender, tanto el personal encargado de producción, control de
producción como el de compras; cómo este sistema va a facilitar su trabajo
y mejorar su eficiencia mediante la reducción de una supervisión directa.
8) El sistema KANBAN deberá ser actualizado y mejorado constantemente.
62
9) Tener en cuenta que el sistema KANBAN sólo puede aplicarse en
fábricas que impliquen PRODUCCIÓN CONTÍNUA.
Implementación de Kanban
La Técnica Kanban se implementa en 4 fases:
Fase 1: Entrenamiento de personal.
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usarlo. Las características de este Sistema de Producción requieren
de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y
fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora. La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor
presión, con tiempos más ajustados y con mayor perfección.
En la selección de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestión de
pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la
fábrica en sí) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en
la dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por la
propia empresa. El número de categorías laborales en las empresas orientales es
considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que
en empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la
formación o la categoría del trabajador. Cada gran empresa posee un propio
sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicación
vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y
los propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave
por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
fomentar la polivalencia de los empleados. Sin embargo, aspectos como la
presión ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de
63
empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la “esclavitud” derivada
de la escasa diversificación sindical, la discriminación hacia las mujeres o los
problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados como elementos
centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés de gestión laboral.
Fase 2: Identificación e implementación en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los
embajadores de la producción JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a
occidente. Los éxitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos,
establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente
bajo control japonés, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que
alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementación de JIT
fuera de Japón. Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas
japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general, estas no
han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japón. A pesar de éxitos
como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de
implantación y los resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi,
por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que
podrían haber generado un entorno óptimo para la adaptación de JIT. La especial
atención por parte del sector automovilístico e instituciones hacia esta experiencia
piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias
con General Motors o la crisis en la industria automovilística americana en los 80,
son características que podrían haber fomentado una atmósfera de cooperación
de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo,
se comentó de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque
especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la experiencia
americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y
se extiende por todo el mundo.
Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en
Japón. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas
64
similares de este país, parece no haber problema en cuanto a la implantación de
técnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el área de
recursos humanos y relaciones con proveedores. De esto se que concluye, que lo
más adecuado en la Implementación de KANBAN es empezar por aquellas zonas
con más problemas, para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas
escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la Línea de Producción.
Fase 3: Implementar KANBAN en los demás componentes (el resto).
Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre plantas
japonesas dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente de dos factores:
el tamaño de la compañía y el tipo de trabajador. Las empresas pequeñas suelen
adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen
prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o
formación interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la
seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón y sus
empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido también subrayadas en algunos trabajos. Por
ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automóvil se ha intentado
adaptar en mayor o menor medida prácticas japonesas, el sector de componentes
y productos electrónicos se ha limitado a aceptar las prácticas laborales locales.
Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los
trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y costumbres de los
directivos contratados localmente.
Es por esto, que las grandes empresas están optando por contratar recién
graduados y formarlos temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores
de planta. La negociación con los sindicatos es un paso fundamental para la
introducción de nuevas prácticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal
barrera. Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos
65
eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de
gran tamaño, han logrado establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los países más desarrollados, donde los
sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En países en vías de
industrialización es frecuente la concesión de derechos y privilegios a plantas
japonesas que les permiten evitar presencia sindical. Desde una perspectiva más
sociológica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura
japonesa "wa" (armonía) basada en la cooperación, trabajo en equipo y respeto a
la antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental
para el éxito de JIT. Según ellos, no solo basta con una transformación
organizativa, sino que también es necesario un cambio cultural importante. La
existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las
opiniones de todos los operadores; ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su área.
Fase 4: Revisión del sistema KANBAN.
Además de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y
otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:
Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor inmediatamente.
Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos
subsiguientes. El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales
como inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se
66
deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A
OCURRIR.
Observaciones:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no
se debe permitir la recurrencia.
Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario. El
proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una
pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso
subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a
la que necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el
exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la
inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente.
La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que
realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es
necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. No se
trata de “abastecer a los procesos subsiguientes” sino “pedir, los procesos
subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el
momento adecuado.” La decisión la toma el proceso subsiguiente.
¿Cómo
asegurarse
que
los
procesos
subsiguientes
no
requerirán
arbitrariamente del proceso anterior?
No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
67
Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de
KANBAN admitidos.
Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsiguiente. El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de
reducir al mínimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una
tarjeta KANBAN.
Regla 4: Balancear la producción. Con el fin de producir solamente la cantidad
necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos
estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del
personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera
incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá
personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo
esta regla.
Regla 5: Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar
especulaciones. La única información que deben tomar en cuenta los procesos y
la única orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se
debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material, y
tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si
podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Ninguno de los dos
debe mandar información al otro, solamente la que está contenida en
KANBAN.
Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el
trabajo no se realiza en base a un estándar y a un procedimiento racionalizado; si
esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
68
Ventajas de Kanban
Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
Empresas que usan KANBAN
Centradas en las satisfacción del
Empresas que no usan KANBAN
Centradas en los beneficios
consumidor
Del mercado hacia adentro
Del producto hacia fuera (crear
(satisfacer la demanda)
demanda)
Paciencia
Impaciencia
Mayor trabajo en equipo
Poco trabajo en equipo
Adquiere certificación QS-900
Sin certificación QS-900
(creada por General Motors,
DaimlerChrysler y Ford)
La alta dirección contacta con la
La alta dirección está distante de la
fábrica y con los clientes
fábrica o de los clientes
Homogeneidad
Diversidad
Los problemas son tesoros
Los problemas son signos de debilidad
Técnicas de comunicación visual
Técnicas de comunicación verbal
(más rápida)
(toma más tiempo)
La estandarización es esencial
La estandarización es una limitación
El enfoque es claro para todos
Todo es importante
Se sigue una dirección de arriba
Resistencia a una dirección de arriba
hacia abajo
hacia abajo
Anticipación al cambio tanto en
Ser víctimas de un cambio
elaboración de tipos de productos
como en la cantidad de los mismos
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Desventajas de Kanban
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del
método Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy
grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no
solucionarlas.
Es difícil de imponerles este método a los proveedores.
Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o
repetitiva). El método KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa"
para las cuales el número de referencias no es muy elevado, y la petición
es regular o a reducidas variaciones.
Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al
sistema de producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre
operaciones y en consecuencia, pérdidas importantes.
No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido
implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales
causas de ello, las enormes diferencias culturales.
70
CAPÍTULO 3
DESARROLLO DEL
PROYECTO
71
3.1 Diagnostico
Debido a los altos incrementos de la producción, los espacios en la empresa se
han vuelto un factor importante y crítico para la generación de nuevas líneas de
producción que la corporación tiene proyectado implementar en esta empresa; de
forma urgente se necesita espacio para instalar líneas productivas, que una
empresa hermana ubicada en Estados Unidos, no pudo mantener, ni adaptarse a
las exigencias de los clientes, dentro estos clientes se encuentra ubicada esta
empresa; la corporación por estrategia de ubicación decide instalarlos en ET
MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V., por lo que se hace necesario trabajar
en buscar espacios donde colocar estas líneas de producción.
Al analizar la distribución de la planta tenemos áreas oportunidad principalmente
en los almacenes de materia prima, proceso y producto terminado ya que estos
ocupan casi un 40 % del espacio total de la superficie total de la planta, debido a
los altos inventarios que se tienen que son de casi 2 días, y a la mala estrategia
de creer que la forma de cumplir con el 100 % de las entregas en tiempo es la
estrategia de mantener inventarios muy altos que puedan amortiguar los cambios
repentinos o eventos no planeados que lleguen a suscitarse.
Otra área de oportunidad para obtener espacio son la distribución física de de las
líneas de producción que se encuentran muy alejadas unas de otras, siendo muy
parecidas a los grupos o familias de productos que se fabrican, originando
inventarios de proceso innecesarios y grandes traslados por manejos y
movimientos de material.
El Lay Out siguiente muestra claramente la distribución física de los almacenes,
como podemos ver entre los almacenes de producto terminado y componentes
ocupan un 40 % de la superficie total de la planta, esto debido a los altos niveles
de inventario que se tienen, que en este momento sirven de protección por
cualquier eventualidad que llegará a suceder y porque no hay una flexibilidad en
las operaciones que puedan responder inmediatamente a las exigencias de los
72
clientes, otro factor importante que hace mantener los inventarios altos son las
ubicaciones en las que se encuentran los clientes y proveedores, que hacen que
no se tengan entregas tan frecuentes.
No existe un método que permita el flujo continuo de los materiales en las tres
principales etapas del proceso productivo, es decir, se trabaja bajo un sistema de
“Empujar en vez de jalar o Kanban”.
Lay out actual
A continuación se analizan las condiciones actuales de la operación que hace que
no se lleve un flujo continuo, y por esta causa originen grandes cantidades de
inventario:
La administración toma muchas decisiones en cuanto a la solución de
problemas y mejoras en el proceso, que no permiten que el operador se sienta
libre de expresar sus ideas y del mismo modo comprometerse e involucrarse
con su trabajo.
Dentro de las líneas de producción existen operadores que realizan
operaciones muy largas y otros operaciones muy cortas, por lo que hay
desperdicios en tiempos de espera, también existen dentro de las operaciones
grandes recorridos y movimientos. No está claramente señalado el modo en
73
que se tienen que realizar las operaciones, se trabaja bajo la experiencia y no
hay alguna instrucción o procedimiento que indique como se tienen que
realizar las operaciones.
Uno de los mayores problemas que influyen para la implementación de un
sistema de producción continuo es la efectividad de los equipos, es decir, la
forma de producir en cada ciclo piezas buenas y dentro de los limites de
tolerancia marcada por el cliente y esta depende de las condiciones en las que
se encuentre el equipo; el resultado en este diagnostico es solo existe un
mantenimiento correctivo y solo se da mantenimiento cuando los equipos
tienen alguna falla. Y por lo tanto no se tiene un programa de mantenimiento
planeado, (Preventivo, productivo y Predictivo) que ayude a mantener los
equipos en optimas condiciones haciéndolos equipos más confiables y a largar
la vida.
No están identificados dentro de las operaciones sistemas de prueba de error
(Poka Yoke) que permitan a cualquier persona realizar la operación sin ningún
problema. Existen operaciones que parecen muy simples pero que pueden
originar desperdicio si no se realizan correctamente, esto no es bueno por que
cortan tajantemente el flujo continuo, por pérdidas de tiempo en retrabajo y en
mala calidad (inspecciones).
Existen variaciones en los requerimientos de los clientes que están originando
cambios en la programación e influyen directamente en paros de las líneas de
producción, cambios repentinos de un número de parte a otro, lotes grandes y
tiempo muerto.
Dentro de los obstáculos encontrados para lograr una mayor flexibilidad de la
fabricación es la incapacidad de cambiar de procesos rápidamente para
reaccionar efectivamente a los cambios de la demanda del cliente. Este tiempo
de cambio grande provocan lotes grandes, poca flexibilidad, grandes
inventarios y baja calidad; por otra parte se ha incurrido a la compra de
maquinarias extras para evitar los cambios, pero esto no ha sido bueno ya que
74
además de ser costosas están ocupando espacio extra que en este momento
se requiere.
Existen tamaños de lotes grandes para asegurar responder a las demandas de
los clientes en caso de tener alguna variación en la programación, de las
roturas de las maquinas, de los defectos del sistema actual. El tamaño de lote
grande no solo se encuentra al termino o inicio de la líneas de producción si no
también dentro de los procesos, entre operación y operación. Loas cuales
están ocultando problemas, aumenta el costo de fabricación y no permite
obtener la flexibilidad para lograr la implementación de un flujo continuo o
Kanban.
No hay una estandarización en los contenedores, existen contenedores de
muchos tamaños en los puntos de utilización de las líneas de producción, unos
son movidos por los operarios otros por los montacarguistas, lo cual genera un
desplazamiento no continuo y no permite al operario un control visual en su
estación de trabajo; los lote varían de acuerdo al tamaño de contenedor en
unas estaciones son de horas y en otras de minutos lo cual no es bueno para
el logro del flujo continuo en el suministro de materiales.
No están claramente identificados los tiempos, los puntos de uso, ni la
frecuencia en que los surtidores de materiales deben de suministrar las
materias primas para el proceso, tampoco una ruta estandarizada establecida,
lo cual se traduce en paros de líneas y un mal suministró de un número de
parte por otro.
No se encuentran actualizados los estudios de tiempos y movimientos, por lo
cual existen desperdicios dentro de las líneas de producción como:
sobreproducción, retrabajo, movimientos de materiales, procesamiento,
inventario, espera y movimiento. Este estado bloquea por completo la
implantación del kanban.
Existen procesos separados de las líneas de producción que están originando
grandes áreas de inventarios para almacenaje (WIP), por estar trabajando de
forma separada, con horarios separados, las líneas de producción mantienen
75
una forma tradicional, donde se encuentran factores como Inspección, Manejo
y almacenaje, que hacen que los tiempos de entrega se hagan más grandes.
Estos factores están originando un elevado costo de producción, una
respuesta lenta de entrega al cliente y oportunidad de daño al producto.
Dentro de este diagnostico se encontró que no hay las suficientes ayudas y
controles visuales que puedan ayudar tanto a los operarios como al personal
administrativo a obtener la información inmediata, o en el caso de los operarios
la comprensión de una situación o condición, no hay un estudio de las 5’s, por
lo que existen
recursos, cosas materiales, que no le dan un aspecto de
desorden a las áreas.
No hay un área que se encargue de evaluar a los proveedores, y de certificar
que son aptos para trabajar con la empresa en un sistema Just in Time, que
permita mantener el flujo de materiales, la calidad, cantidad y sobre todo la
flexibilidad que la empresa requiere para reaccionar de forma inmediata a los
cambios que el cliente necesita.
3.2 Implementación de Estrategias
En ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. el corazón de los procesos de
producción es el trabajo en equipo, donde cada miembro tiene el compromiso de
seguir la filosofía de calidad implementada todos los día; en donde la filosofía de
producción es desarrollar y mantener procesos de producción dinámicos que
respondan a las exigencias variables de los clientes y, por consiguiente, se
puedan modificar fácilmente para cumplir con dichas exigencias. También el
objetivo de esta filosofía es que el proceso esté libre de materia prima defectuosa,
costo excesivo, políticas de producción sin consistencia, e ineficiencia
administrativa o errores de los miembros del equipo. El trabajo en equipo es el
principal apoyo para lograr los objetivos, ya que cada miembro del equipo
determina la marcha, calidad y, por último, el costo.
76
Esta filosofía consta de 13 puntos o técnicas de apoyo, todas ellas están
relacionadas con técnicas de calidad como El Kaizen, las 5’s y el Just in Time,
todas ellas desarrolladas adecuadamente nos ayudaran a lograr la satisfacción
del cliente.
El Kanban no es una disciplina que implementada individualmente funcione a la
perfección, si no, todo lo contrario, para poder implementar Kanban es necesario
implementar primeramente otras herramientas de calidad
y que en conjunto
permitirán lograr el objetivo; trabajar eficientemente, de forma dinámica para
responder a las exigencias variables de los clientes y por consiguiente se puedan
modificar fácilmente; identificando y eliminando los desperdicios, previniendo los
errores que puedan surgir, que nos de cómo resultado un ambiente de mejora
continua.
Para la implementación del Sistema Kanban es indispensable que estas 13
técnicas se han implementadas primeramente ya que esto facilitará la
implementación del Sistema de Kanban, cada una con sus estrategias y
conjugadas todas entre si, permitirán una mejor operación en los procesos de
producción. Por tal razón se mencionarán e irán numerando paso a paso la
implementación de cada una de las herramientas en estas líneas de producción,
que lograran llegar al objetivo primordial, la implementación del sistema Kanban.
Estas 13 estrategias son:
1.- Apoyo del personal. Para ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. El
recurso más importante son la gente, y para transmitírselo a los empleados se
realiza a través del entrenamiento y la comunicación; cada uno de los empleados
pertenece a un grupo de involucramiento o de trabajo el cual sesiona 1 vez por
semana, los miembros del equipo pertenecen a la misma línea de producción, en
estas juntas semanales los empleados tratan asuntos relacionados problemas
ocurridos durante ese lapso, cada grupo es asesorado por un líder, que en este
caso es un empleado o personal administrativo quien guía al grupo en forma
sistemática a resolver estos problemas con la ayuda de las herramientas de
solución de problemas, todo lo visto en las juntas se anota en una minuta, en
77
donde se anotan también actividades, fechas y responsables. El grupo de trabajo
tiene la fuerza suficiente para la implementación de ideas en sus áreas de trabajo
y trabajan bajo el concepto de que ninguna idea es tonta. También se realizan
juntas de inicio de turno con duración de 10 minutos, en estas juntas se revisan
puntos importantes sucedidos un día anterior, que posteriormente se analizan en
las juntas semanales; también existe una minuta para crear evidencia y llevarla a
la junta semanal. La gerencia trabaja bajo el concepto de que los empleados
pueden mejorar la productividad, localidad, la función de las maquinas y la
seguridad de los equipos de trabajo, ya que son ellos y nadie más quien conocen
mejor sus procesos y la operación donde laboran. A medida que los empleados
estén involucrados y tengan ese sentido de pertenecía se logrará mayor mejora
del poder del empleado y una mejor atmosfera de mejora continuas.
Por consiguiente, para
ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. El
conocimiento del operario es importantísimo a la hora de la solución de
problemas, las opiniones de los operarios pueden conducir a soluciones
económicas, prácticas y simples de la mayoría de los problemas de producción.
La mejora debe comenzar por un punto, este comienzo es el trabajo
estandarizado, ya que en este elemento incluye tiempo, secuencia de trabajo y
niveles estandarizados en la estructura del proceso. Esto facilita a ET MÈXICO
HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. el estandarizar y fijar puntos de referencia para
todos los elementos del proceso en términos de calidad, costo, seguridad y
productividad para todos los turnos, logrando identificar más fácilmente los
problemas en la línea de producción.
El trabajo estandarizado trae mayores beneficios a cualquier proceso al aclarar los
problemas de operación y dar a los miembros del equipo un control visual del
estado del trabajo.
“El trabajo Estandarizado unido al Sistema de Kanban permitirá a ET MÈXICO
HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. Producir los productos correctos a tiempo y en la
cantidad correcta.
78
2.- Efectividad del Proceso. La efectividad del proceso es la medida de la
capacidad de producción perteneciente al producto que se fabrica en el proceso y
es un indicativo de la habilidad de un proceso para producir piezas idénticamente
iguales o dentro de los límites de tolerancia marcados por el cliente. ET MÈXICO
HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. tomo la iniciativa de reportar los resultados de
las corridas de producción a los clientes para comprobar la efectividad en las
líneas de producción y satisfacer al cliente.
Para ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. este concepto es importante y
para tener éxito en la fabricación Just in Time a un nivel de clase mundial todos
los procesos deben de ser efectivos. Por lo que ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE
RL. DE C.V. debe confiar en cada proceso para producir una pieza buena por
cada ciclo y así eliminar actividades improductivas adicionales como un 100 % de
inspección. Los procesos efectivos aumentan la calidad, bajan el costo y permiten
una mayor eficiencia de los recursos, como el tiempo, mayor flexibilidad,
adaptabilidad hacia los requerimientos de los clientes, y nivelaciones productivas,
es esta la importante relación que tiene con la implementación del Kanban.
3.- Mantenimiento Planificado. Este concepto es de suma importancia para la
implementación del Kanban ya que es la clave que apoya y mantiene el sistema
de fabricación a tiempo, a fin de tener proyecciones niveladas, los equipos tienen
que producir sobre una base consistente sin largas demoras por el mal
funcionamiento. Para lograrlo se debe implementar un sistema a través de un
mantenimiento planificado. La meta es el mantenimiento de las maquinarias para
que funcionen a un máximo de efectividad, sin roturas y que el operario promueva
un mantenimiento autónomo a través de actividades diarias, al principio o al final
de su turno.
Las responsabilidades del operario se pueden dividir en cuatro categorías
generales: mantenimiento de récords, limpieza, lubricación y mantenimiento
básico. Estas cuatro responsabilidades básicas pueden conducir a mejoras
dramáticas en la productividad de la maquinaria y en la calidad del producto.
79
4.- Prueba de errores. Es muy común en los procesos de producción que la
calidad dependa de los operarios, pero que pasa cuando en ciertos procesos
críticos hay una persona experta que realiza esta operación, que pasa cuando se
ausenta aunque sea por unos minutos, los errores y las fallas aparecen, la calidad
del producto se reciente y aumenta el desperdicio, también ocasiona que a los
productos se les omita alguna parte o proceso, lo que ocasiona un cliente
disgustado.
Este proceso su finalidad primordial es la de anticipar, prevenir y detectar errores
que pudieran causar desperdicio o repetición del trabajo, existen dos tipos:
Diseñar productos que no puedan ser fabricados o ensamblados de
forma incorrecta.
Usar medios para detectar los errores durante el proceso de trabajo y no
al final de ese proceso.
Los métodos de Prueba de Errores deben de ser simples, de bajo costo, y deben
utilizar tecnología existente. Las ideas del operario deben de usarse como
recursos cuando se diseñen las herramientas para librar la operación de errores.
Las ventajas de utilizar Prueba de errores permiten reducir el desperdicio, producir
piezas de mejor calidad a un costo menor y ayuda a la implementación del
sistema de kanban.
5.- Nivelado. En ocasiones los administradores se encuentran que la producción
se hace difícil de llevar eficientemente por la falta de constancia en la demanda
del cliente y esto crea cambios en la programación, estos cambios incluyen paro
de la maquinaria, pérdida de tiempo entre una parte y otra, lotes enormes, y
deficiencias para producir al nivel de las metas de producción. Para ello se debe
atacar aquellos problemas sobre los cuales se tiene control y aprender acoplarse
a los cambios de los clientes.
80
En la mayoría de las operaciones hay niveles de producción que llegan a su
máximo y otras que descienden a niveles muy bajos. Estos cambios en la
demanda tienden a causar desperdicio en las líneas de producción y frecuentes
variaciones. Cuando la célula de trabajo está planificada se suministra el equipo,
la materia suficiente, y los empleados responden sin ningún problema a lo
planeado.
Esta nivelación consiste en estandarizar las operaciones en tiempo para que
todos los operadores de la línea de producción tengan la misma carga de trabajo
y que no haya tiempos de espera entre operaciones. Para ello se recurre a
analizar tiempos y movimientos de las maquinas y operadores, para encontrar el
tiempo adecuado que se necesita para lograr llegar a la demanda que el cliente
está solicitando. Después de obtener el análisis el paso siguiente es la
implementación de las ideas, que pueden ser en movimientos de la línea de
producción en forma de U, o células Lay Out, o en hacer más rápidos algunos
procesos, todo esto con el único fin de lograr una carga en tiempo lo más idéntica
posible entre los operadores de las células de producción.
La proyección del nivel consiste en cuatro conceptos, los cuales apoyan la
implementación del sistema de kanban:
1.- La configuración ininterrumpida de la producción.
2.- Programaciones de producción estables.
3.- Nivelado de material y el uso de los recursos.
4.- Producir según la demanda del cliente sobre un marco nivelado de tiempo (por
lo general, no mayor de una semana.
Los beneficios del nivelado son promover un desplazamiento ininterrumpido de
producción en la célula de trabajo, que a su vez conduzca al desplazamiento de
materia prima a la célula de trabajo de proveedores internos y externos. El
nivelado también provee una herramienta para la normalización de la célula de
81
trabajo, y combinado con cambios rápidos, permite obtener una gran flexibilidad
en los procesos de producción, lo cual es importante para el sistema de Kanban.
6.- Preparación Rápida. Unos de los grandes obstáculos para lograr flexibilidad
de la fabricación ha sido la capacidad de cambiar de procesos rápidamente para
reaccionar efectivamente a los cambios de demanda del cliente. Los cambios
muy demorados conducen a lotes de mayores tamaños, poca flexibilidad, grandes
inventarios y baja calidad. En ocasiones se recurre a la compra de equipo nuevo
para tratar de evitar los cambios y cumplir con los requerimientos del cliente, pero
esto es muy costoso, además de recurrir en espacios que pueden ser utilizados
en nuevos negocios.
El tiempo de cambio se define como el tiempo que pasa entre la última pieza
producida de un número de parte hasta la primera pieza buena del próximo
número de parte. La meta es reducir el tiempo que dura el cambio a cero para
lograr mayor flexibilidad, responder a los cambios de proyección del cliente y
reducir los niveles de inventario.
Para lograr la implementación del Kanban, es necesario lograr flexibilidad, y por
eso es necesario responder de forma inmediata a los cambios del cliente, y para
ello se necesita lograr cambios de números de parte muy rápidos y
estandarizados.
7.- Lotes Pequeños. Tradicionalmente ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE
C.V. había producido tamaños de lotes muy grandes de más de dos o tres días,
inclusive de semanas, esto para asegurar cualquier cambio repentino que el
cliente solicitará, y así, evitar no llegar a embarcar a tiempo. Esto no es bueno ya
que las grandes cantidades de inventario ocultan problemas y aumentan los
costos de fabricación. Por consiguiente, es necesario producir lotes pequeños.
La estrategia de los lotes pequeños de forma efectiva reduce el tamaño del lote
hasta llegar al desplazamiento de una sola pieza. Todos los números de parte
82
deben de ser producidos todos los días. De esta forma aumentará la flexibilidad
para enfrentar los cambios de la demanda y el nivel de consumo de los recursos.
Si el cliente recibe varios embarques todos los días que contiene varios números
de piezas, se debe producir esos números de piezas más de una vez por día.
En apoyo a esta estrategia se debe eliminar la acumulación de piezas dentro del
proceso individual y las piezas entre procesos separados (WIP). Una forma de
lograr esta reducción del inventario es la “fabricación de flujo continuo”. Este es un
proceso que comienza con la materia prima y combina, en la misma célula de
trabajo, todos los procesos que se necesiten para llegar al producto terminado
que ha de venderse al cliente.
Según se reduzca el tiempo de cambio, el tamaño de los lotes también se reduce
en igual proporción. La frecuencia del cambio aumenta en proporción a las
mejoras en la duración del cambio. El reducir lotes pequeños, da como resultado
una mejora en la duración del cambio, utilizando el sistema de kanban, esto
reducirá los inventarios y aumentará el desplazamiento de los materiales. Los
lotes pequeños y producción más frecuente mejoran la calidad, identificaran los
problemas, así como la satisfacción de los clientes.
8.- Contenerización. El tamaño de contenedor siempre ha sido determinado por
la cantidad que se embarca. Según vayan reduciéndose el tamaño de los lotes y
el diseño de la célula de producción, tiene como consecuencia un cambio en el
tamaño del contenedor, más chico. El tamaño de los contenedores debe de ser de
un tamaño que pueda ser movido por los operarios, y no debe de ser mayor a 40
lbs. Para que los operarios puedan colocar el material donde se necesita en los
puntos de uso. Las cantidades estándares de empaque deben ser establecidas
para todos los materiales para asegurar un desplazamiento ininterrumpido y
permitir el control visual del operario del inventario en su estación de trabajo, la
cantidad de empaque estándar para los componentes debe tener relación
proporcional a la cantidad de artículos acabados.
83
Los contenedores más pequeños nos permiten guardarlos en las líneas de
producción y así tener que usar menos espacio para almacenaje. Los
contenedores pequeños promueven el sistema de Kanban. El uso de contenedor
más pequeño ayuda a mantener las cantidades que se necesitan cuando se
necesitan. Y apoyan a llevar un inventario bajo.
9.- Transporte. La entrega de materia prima debe basarse en lo que se ha
consumido y nuestras líneas de producción deben estar coordinadas con lo que
pide el cliente. El movimiento de materiales, interno o externo, debe convertirse en
una extensión del proceso de fabricación. El transporte debe de ser un punto de
apoyo para el uso de la entrega y el almacenaje. Un medio es la repartición tipo
lechera para minimizar embarques Pequeños a carga de camiones. Según se
implemente el sistema de Kanban con los proveedores, se hará necesario un
transporte más flexible. Las recolectas y entregas proyectadas permitirán in mejor
control de los recursos que entran en la planta. Se debe de recibir el material
cuando se necesite y en la mayoría de los casos, esto significará más de una
entrega por día.
10.- Reducción del tiempo de Producción. El tiempo total de producción es el
tiempo total requerido para completar una unidad o servicio, comenzando con el
recibo de una orden del cliente y terminando con el recibo de esa orden dada por
el mismo cliente. El tiempo de producción puede llamarse también tiempo de
respuesta del cliente. El tiempo de producción de una línea específica puede ser
evaluado. Esto se hace identificando y anotando lo que se tarda en los pasos de
un proceso de producción, comenzando por la primera operación y continuando a
través del acabado de la pieza en esta línea de producción. Durante la evaluación
es importante concentrarse en el movimiento del material por la línea de
producción. A fin de reducir el tiempo de producción, hay que enfrentarse a los
siete tipos de desperdicio, para eliminarlos o reducirlos al máximo, estos son:
Sobreproducción, re trabajo, movimiento de materiales, procesamiento, inventario,
espera y movimiento.
84
El beneficio obvio de una reducción en el tiempo de de producción es la
eliminación de desperdicio del sistema. El desperdicio toma muchas formas, y
cada forma tiene un costo asociado a ella. Por consiguiente, una reducción en el
tiempo de producción conduce a una reducción del costo y a un aumento en las
ganancias sin tener efecto negativo en el precio de venta. Adicionalmente, hay un
beneficio más en la satisfacción del cliente y por consiguiente a más
oportunidades de negocio.
11.- Planos de la Planta, de la Maquina y la Oficina. ET MÈXICO HOLDINGS I,
S. DE R.L. DE C.V. Ha tenido instalaciones para fabricación en masa en los que
los planos han sido determinados por los requerimientos de procesos separados,
es decir, los tubos se doblaban en un departamento de sub-ensamblajes, los
ensamblajes en un departamento de ensamblajes, en estos ambientes, cada
departamento opera en forma separada con horarios separados, creando grandes
áreas de inventario para almacenaje necesario para el trabajo en proceso a fin de
apoyar a los otros departamentos. Esto ha ido cambiando los planos deben
hacerse contando con las opiniones de los equipos de empleados involucrados en
el áreas. Los empleados suministran información valiosa para ayudar a la
Ingeniería Industrial y la Ingeniería de Proceso a la hora de preparar los planos.
Los planos no habrán de acomodarse para permitir no solamente un Flujo
ininterrumpido del producto dentro del proceso de producción, sino también, la
entrega a tiempo de componentes y del embarque eficiente de los productos
acabados desde línea.
Hay cuatro elementos básicos al producir cualquier producto:
1.- Procesamiento
2.- Inspección
3.- Manejo
4.- Almacenaje
85
El procesamiento es la única función de valor agregado, todos los otros elementos
deben de ser llevados a un mínimo o eliminados. Esto hay que tenerlo en mente
durante la preparación de los planos.
Para evaluar el desplazamiento de la producción, deben crearse un grafico para
identificar el procesamiento, el manejo, la inspección y el almacenaje. Esto se
hace listando los pasos que se necesitan para transformar la materia prima en
productos terminados y anotando el tiempo que se necesita y la distancia que hay
que recorrer en cada paso.
Debe de evitarse la creación de un desplazamiento en línea recta. La forma
correcta es en forma de U ya que permite mayor flexibilidad, porque tanto la pieza
que entra como la que sale van a parar al mismo lugar. Esto se hace colocando la
maquinaría en una posición de forma tal que el operario tenga que dar un solo
paso entre las operaciones. Los beneficios de un buen plano son: mejoras de la
comunicación en las células, reacción inmediata en los problemas de calidad,
reducción de desperdicio, ahorro en inversiones de equipo para el manejo de
materiales, mayor flexibilidad, mejoras en la reacción del cliente, eliminación de
desperdicio.
12.- Organización del Centro del Trabajo y Control Visual. Para ET MÈXICO
HOLDINGS I, S. DE R.L. DE C.V. la Organización del Centro de Trabajo y los
Controles Visuales proveen una información inmediata al tiempo que se recorre la
célula de trabajo, definiendo “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
La organización del centro de trabajo permite una identificación clara de las áreas
problemáticas así como el entendimiento del estado de esa área en un vistazo.
Los controles visuales proveen al operario con las señales visuales o auditivas
que le dan una inmediata comprensión de una situación o condición. Los controles
visuales deben de ser simples, eficientes, auto-regulatorios y administrado por el
operario.
86
Los objetivos de la organización del centro de trabajo y el control visual son
mejorar la calidad, reducir el costo, mejorar la reacción y la seguridad. Una célula
de trabajo organizada alienta el uso del lema “Lo primero que entra sale” o “FIFO”
lo que permite el uso constante de la materia prima más vieja. El control visual
permite que el empleado vea enseguida los métodos o paso para asegurar las
piezas de calidad. Los controles visuales son excelentes para entrenar a los
nuevos empleados o a los empleados sin experiencia.
Eliminarlas cosas que no se necesitan en el áreas de trabajo reduce la confusión
y también el tiempo de ciclo. La organización del centro de trabajo ayuda a darse
cuenta de forma rápida de lo que sucede, a un cambio rápido, a la flexibilidad, y a
una mejora continua. La administración del área se les facilita a todos, incluyendo
al operario. En un área de trabajo desorganizada, es difícil de identificar los
problemas porque no hay normas de medidas disponibles, Sin embargo, en un
área de trabajo organizada las anomalías son excepción que demanda atención
inmediata.
13.
Desarrollo
y
Racionalización
del
Proveedor.
Este
concepto
es
importantísimo para la implementación del sistema de kanban, el proveedor debe
estar completamente involucrado desde la fase de diseño hasta toda su
extensión. Se deben tener proveedores que entreguen productos de calidad a
precio competitivo, en cantidad y en tiempo. El deseo de desarrollar relaciones a
largo plazo, estables y quesean ganancias para ambas partes. Es impórtate para
la planta y el proveedor llevar una interacción durante todo lo concerniente al
producto. Se debe involucrar al proveedor en los programas de entrenamiento que
ayudarán al proveedor a ser más flexible. La racionalización del proveedor
consiste en adquirir y mantener a los proveedores claves, una estrategia de apoyo
para una racionalización del proveedor es la certificación del proveedor. Tres
medidas claves de la actuación encuestada del proveedor son: la calidad el costo
y la forma con que este responde a los pedidos.
87
Todos los socios proveedores deben ser alentados para que participen en el
cambio del sistema de Kanban. Los beneficios del desarrollo del suministro y
racionalización incluyen inventarios reducidos, aumento de calidad, bajos costos,
embarques de lotes pequeños, mejor calidad y mejor confianza en los
proveedores, así como mejorar la satisfacción del cliente.
“Es de suma importancia para la implementación del kanban, que estas
herramientas estén implementadas en la célula de estudio y que el personal esté
capacitado y entienda estos conceptos.”
A continuación se muestran ejemplos sobre estas herramientas y que son de
suma importancia para la implementación de Sistema Kanban:
88
Tiempo de entrega
Surtimiento y manejo de materiales
Tiempos y movimientos
Surtimientos identif. y contenerización
3. 3 Estudio de las áreas de trabajo
Información de las células de estudio Células de Producción GMT-900
Actualmente la demanda de ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. Se
divide de la siguiente manera:
60 % General Motors
20 % Ford
10 % Chrysler
4 % VW
4 % Nissan
89
2 % Mercedes Benz
Por lo anterior es importante destacar que la implementación del proyecto se
dividirá en 3 Fases, siendo en primer lugar las líneas de producción de General
Motors, por ser el principal cliente con un 60 % de la producción y por ocupar los
más altos niveles e índices de inventario y espacios en el almacén. Por lo que
este proyecto únicamente se enfocará en la implementación del Kanban Faurecia
en las Células de producción de General Motors en ET MÈXICO HOLDINGS I, S.
DE RL. DE C.V.
Actualmente en ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. Existen las
siguientes líneas de producción de General Motors (GMT 900) y se dividen en:
1.- Pick up; Ensambles de Silenciadores, para camionetas.
2.- Way pay; Ensambles de Convertidores Para Camionetas.
3.- SUV’s; Ensambles silenciadores para Camionetas
4.- Hibrido; Ensambles silenciadores para Camionetas de 8 Cilindros.
La siguiente tabla muestra las líneas de GMT-900 y sus productos.
GM Pick up
GM “Y” Pipe
GM SUV’s
GM Hybrid
20920631
15896591
20882404
20930936
20920632
15905949
20920636
20854453
20920637
20854454
25832562
20898050
Cabe señalar que es importante obtener información de las líneas de trabajo, en
cuantos números de parte que corren, el tiempo de entrega, la demanda del
cliente semanal o mensual, la frecuencia de los embarques al día o a la semana,
que las operaciones estén niveladas, la cantidad de piezas que se producen con
cantidades diferentes de operadores, conocer la operación física, el Lay Out de la
líneas de trabajo, los puntos de uso de los materiales, el empaque de las partes,
90
el empaque del producto terminado, si existen cuellos de botella, que exista
ergonomía en la entrega de materia prima y entre las operaciones y conocer el
espacio con el que se cuenta para el almacenaje.
Nivelación
Ya obtenida la información, el paso siguiente es obtener la proyección que el
cliente envía, y esta se hace vía EDI (Interchange Electric Data) y este es un
sistema de comunicación entre el cliente y el proveedor; por este medio el cliente
envía los releases de proyección (830), donde muestra un panorama de 4 a 5
meses pará que el proveedor pueda del mismo modo proyectar los requerimientos
de materia prima a sus proveedores y también el cliente envía releases diarios
(862), en este muestra los requerimientos por hora y día. Los releases 830 los
envía una vez a la semana y los 862 diariamente.
Para el análisis de la nivelación se utilizan los 830, ya que se necesita tener un
panorama mensual de los requerimientos. La técnica de nivelar consiste en que a
la línea de producción se le asignara una cantidad igual de producción para todos
los días; tenemos que no siempre el cliente pide la misma cantidad diariamente
debido a situaciones que pasan en su operación, a veces pide más a veces
menos, para que esto no nos afecte en la utilización de nuestros recursos (mano
de obra, materia prima, inventarios y no cumplir con algún requerimiento), por las
variaciones, se realiza la nivelación; es decir; las fluctuaciones de altibajos son
absorbidos por un pequeño inventario en el almacén, en este caso de producto
terminado.
Esta es la parte medular de una buena implementación del sistema de kanban, ya
que en este estudio se podrá determinar, la cantidad de piezas a producir por día
por numero de parte, el número de personas que se necesitan para producir x
numero de parte, la cantidad ideal de tarjetas o señales de kanban que tienen que
estar dentro del sistema, así como establecer el nivel de inventario para responder
a las solicitudes del cliente.
91
A continuación, se muestra un ejemplo de los releases 830, que envía el cliente y
el análisis de la nivelación del mes de Abril:
Una vez recibido el 830 se captura la información en el siguiente formato de
Excel, este formato esta adecuado con las formulas para que dependiendo la
demanda y el inventario deseado nos establezca la cantidad de tarjetas que debe
de haber en el sistema, tarjetas blancas de producción, verdes de Pool Stock, En
este caso el inventario deseado es de 3 horas.
92
PDP LEVELING GM ABRIL
Working days
6
6
0
6
Weeks
04-abr
11-abr
18-abr
25-abr
18
Monthly
demand
Daily Container
demand
size
Deliveries Maximum
Leveling
cards x
x
Cards
day
delivery
Shop
Stock
Prod.
Cards
Demand
Variation
%
Pool
Stock
cards
Available Takt time
Time
sec.
Change
Over
Time
Special
Planned
Allowances Run Time
TCT
Slots
Container
cards
fill in time
sequenc
in min.
e
Manual
Walk Time
Time
TWC
IDEAL
MANNING
ACTUAL
MANNING
MANNING FOR
APRIL 2011
GM Pick ups (1288)
20920631
20920632
20898050
20920636
20920637
0
8
0
8
16
1
8
1.0
0
0
0
2.0
300
776
776
0
704
2256
125
8
9.0
3
2
3
3.0
300
3.0
300
248
0
28
8
1.0
2
4
40
32
0
64
136
8
8
1.0
1
1
0
2.0
4176
40
4184
0
4152
216
12512
504
695
8
14.0
8
6
6
24.0
5,032
5,248
0
5,144
15,424
857
0.3
Leveling cards
6
6
0
6
0
300
300
60840 71.001
1500
5400
53940 62.949 1.0491 0.1749
107 per day
458
80
538
17.09
16
16
597
21
618
1.30
5
5
556
92
648
2.65
0
0
260
122
382
14.77
14
14
57.189 Pcs/hour
18
GM Hybrid & 400HP (1204)
20932936
25832562
22791154
104
0
0
8
112
6
8
1.0
1
1
0
2.0
319
232
0
256
807
45
8
4.0
2
1
3
12.0
0
0
0
0
0
0
423
232
0
264
919
51
8
4.0
2
0
-
Working days
6
6
0
6
1800
0.0
1
Leveling cards
1800
1800
32400
634.6
3600
4500
24300 475.95 7.9325 1.3221
7 per day
7.5638 Pcs/hour
18
GM SUV's (1286)
20882404
710
640
0
700
2050
114
710
640
0
700
2050
114
10
4.0
11
3
Working days
6
0
6
12.0
1
Leveling cards
6
3
32400 284.49
0
4500
27900 244.98 4.0829 0.6805
12 per day
14.695 Pcs/hour
18
GM "Y" Pipes (1285)
15896591
20854453
20854454
15905949
336
256
0
272
864
16
1.0
0
3.0
4720
4896
0
4752
14,368
798
16
12.0
50
4
4
12.0
1104
1008
0
1088
3,200
178
48
16
4.0
11
3
3
3
3
3.0
450
80
80
0
80
240
13
16
1.0
1
1
0
2.0
450
6240
6240
0
6192
18,672
1037
0.3
Leveling cards
65 per day
450
450
60840
58.65
1800
5400
53640
51.71 0.8618 0.1436
69.62 Pcs/hour
Ya establecido el tamaño de inventario y haber obtenido la cantidad de tarjetas
que debe de tener el sistema, procedemos a implementar el sistema de kanban
Faurecia:
93
3. 4 Implementación Kanban Faurecia:
El sistema de Kanban de ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. se basa
en la predicción de los pedidos del cliente. Basados en esa predicción. ET
MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. Compra la materia prima y las partes
componentes, así como proyecta los componentes para producirse en las
instalaciones. Al cambiar la demanda del cliente, surge el riesgo cada vez mayor
de quedarse ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. con componentes
equivocados o materia prima incorrecta lo que conduciría a un inventario obsoleto
y a un exceso de producción. A fin de evitar los problemas creados por los
cambios de demanda en el actual ambiente de mercado se implementara el
Sistema de Kanban.
Para ET MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. el sistema de Kanban es el
método de controlar el desplazamiento de los recursos reemplazando sólo lo que
haya sido consumido. Tiene el fin de identificar y eliminar el desperdicio,
fabricando solamente lo que ha sido consumido y proyectar un control visual de
los recursos.
Este sistema se compone de dos partes: la primera es la comunicación de los
requerimientos proyectados de materia prima del cliente al proveedor, y la
segunda es autorizar el movimiento de materia prima del proveedor al cliente.
Al sistema de señales de jalar utilizado para transportar y producir se le conoce
como Kanban. Las técnicas de Kanban proveen instrucciones al proceso anterior
con información sobre las cantidades de producción. Sincronización y ubicación
para la entrega. Con el fin de que cada proceso produzca la cantidad de piezas
que el siguiente proceso vaya a utilizar, todos los procesos deben de tener un
personal entrenado en el sistema de Kanban con el material y la maquinaría que
se necesite para esto.
94
El sistema de Kanban Faurecia, es un sistema sencillo que puede usarse en todos
los aspectos de la operación y no se limita solo a la fabricación. A continuación se
muestra en forma grafica el sistema de Kanban Faurecia:
El procedimiento es el siguiente, la parte que da inicio al sistema de kanban es el
cliente, cuando envía sus requerimientos, estos son recibidos y automáticamente
se activa una orden de producción la cual de forma visual se coloca en un tablero
llamado Leveling Board, el cual cuenta con los números de parte y horarios de
ventana establecidas por ambas partes en este se colocan tarjetas de color café
dependiendo los números de parte, la cantidad y la hora establecida por el cliente;
en este tablero se realiza el programa diario de embarque, y contiene información
del total de piezas que se embarcaran y sus horarios de carga. Las tarjetas de
color café indican el requerimiento del cliente y es una ayuda visual que sirve
como orden para que los montacarguistas realicen sus actividades. Este control
95
visual sirve también para el personal administrativo y les ayuda en la toma de
decisiones, tanto de proceso de producción como, de logística de materiales.
Ya activada la señal de requerimiento del cliente y planeado la información en el
leveling board, el siguiente paso la preparación del material, por lo que el
operador de montacargas toma las tarjetas cafés del tablero y se las lleva con él
para proceder con la preparación, el material se toma de un lugar llamado Shop
stock, en este lugar es donde se colocan el material con las tarjetas blancas de
producción que salen directamente de las líneas de producción, la preparación se
realiza en un área llamada TPA donde cada numero de parte tiene su lugar
asignado, al realizar la preparación del material de acuerdo a las indicaciones del
Leveling Board, el operador realiza el intercambio de tarjetas blancas por las
tarjetas cafés, al liberar las tarjetas blancas el operador de montacargas lleva las
tarjetas a la línea de producción y las coloca en un tablero llamado Kanban
Launcher y esta es la señal para que producción llene el sistema nuevamente, en
caso que la línea esté produciendo un numero de parte diferente al solicitado se
coloca una tarjeta de color rosa que indica que la línea de producción tiene que
realizar un cambio a otro numero de parte. Si el numero de parte embarcado, es
de lento movimiento las tarjetas son colocadas en un tablero llamado Batch
Building Box, las tarjetas colocadas en este tablero indican que son partes de
96
lento movimiento y se requiere un poco de más análisis para saber cuándo se
estarán produciendo nuevamente. A continuación se muestran la implementación
de los tableros y áreas mencionadas:
TPA
TARJETAS LEVELING
SHOP STOCK
TARJETAS SHOP STOCK
Ya preparado el embarque y colocado las tarjetas cafés en el área de preparación
TPA, se toma lectura a los códigos de barras con un scanner y se da inicio a la
97
facturación, después el montacarguistas solo se espera al arribó de la unidad,
según su hora de ventana; al llegar la unidad se retiran las tarjetas cafés y el
siguiente paso es cargar la unidad, ya cargada la unidad las tarjetas cafés se
retiran y se colocan en un tablero que sirve solo para almacenar las tarjetas de
embarque cuando no son utilizadas; al elaborar la factura se envía un mensaje al
cliente vía electrónica llamado ASN, donde se le da aviso sobre la hora de
embarque, los números de parte, cantidades, numero de factura y numero de
unidad cargada.
Además de las tarjetas cafés de embarque y las blancas de producción existen
otras tarjetas de color verde (Pool Stock) que ayudan a controlar las fluctuaciones
o variaciones repentinas que el cliente pueda tener, algo así como un stock de
seguridad, esto es un stock de un pequeño lote de inventario, que se encuentra
identificado con el mismo nombre (Pool Stock) y que solo se tomarán en caso de
que hubiese sucedido un evento no planeado y no hubiese material dentro del
sistema Shop Stock (tarjetas blancas); El procedimiento es el siguiente:
El operador al estar realizando la preparación de material para el siguiente
embarque se percata de que no hay suficiente material en el Shop Stock, toma
material del Pool Stock, toma tarjeta verde y da aviso enseguida a su jefe
inmediato, el cual revisará junto con el área de producción cual es la causa de que
el almacén de Shop Stock se haya vaciado, es importante mencionar que todo
está calculado o estandarizado para que la línea de producción este trabajando al
mismo ritmo que los consumos de los embarques del cliente; por ello es de suma
importancia revisar que acontecimiento está sucediendo y tomar las medidas
adecuadas, antes de que se llegará a vaciar por completo el inventario.
Esta tarjeta verde tiene la particularidad de tener una alerta de color rojo que
menciona que en caso de tomar ese material se le dé aviso al jefe inmediato,
como lo muestra la imagen siguiente:
98
Estas tarjetas de Pool Stock, cuando se liberan también son colocadas en el
tablero de Kanban Launcher, para que sean procesadas en la línea de
producción.
Al durante el proceso de embarques existe un control visual que proporciona
información sobre el desempeño y eficiencia de los embarques, para cualquier
persona que así lo necesite, además de que se encuentra anotado si hubo alguna
causa que retrasó la operación, para que esta sea solucionada en grupo de
trabajo con las áreas involucradas, con el propósito de darle solución y
eliminarlas.
El Kanban Faurecia es un sistema muy sencillo pero que se requiere para que
funcione
de una gran disciplina, involucramiento y manejo de las señales
adecuadamente, ya que de no ser así, se rompería por completo el sistema,
provocaría no entregar en tiempo y forma al cliente, además de caer en
99
penalizaciones, y pagos por paros de líneas al cliente, lo cual es muy costoso. Es
por ello que se requiere que el personal este debidamente entrenado y capacitado
en este sistema y en las 14 herramientas mencionadas anteriormente.
A continuación se muestran ejemplos con 5 casos de cómo operar el sistema
Kanban Faurecia:
100
A continuación se ilustran algunas buenas prácticas que ayudarán a lograr un
mejor funcionamiento y mejor administración del sistema:
101
CAPÍTULO 4
RESULTADOS
102
4.1 Resultados
En una semana después de haber implementado el sistema de Kanban en las
células de GMT 900, se logro obtener uno de los objetivos principales que ET
MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V., estaba buscando, el contar con
superficie para colocar nuevas líneas de producción; en la siguiente imagen
muestra los cambios obtenidos, gracias a la implementación del sistema, esto tan
solo en las células de GMT 900:
Lay Out Mejorado de las líneas de producción GMT 900 Y Almacenes de
Producto Terminado.
Al obtener la cantidad de tarjetas optimas dentro del sistema, los niveles de
inventario fueron reducidos de 2 días a 3 horas únicamente por lo que se obtuvo
una superficie de 750 m2, en esta superficie fueron colocadas las células de
GMT-900 en forma
horizontal y cada una de ellas en forma de “U”, con las
103
operaciones niveladas y para que el movedor de materiales siga una ruta de
estándar de entrega de materiales. Al agrupar las líneas de GMT 900, se obtuvo
una liberación de espacio que creció de 500 m2 a 800 m2, como lo muestra el
esquema anterior pintado de gris, este espacio está disponible para la colocación
de nuevos proyectos.
A continuación el esquema siguiente muestra a detalle la organización y mejoras
obtenidas del almacén de producto terminado.
Después de 1 mes de haber implementado el sistema Kanban Faurecia en ET
MÈXICO HOLDINGS I, S. DE RL. DE C.V. Los beneficios que se han obtenido y
que se desean obtener en un periodo de tres meses de tiempo son:
1.- Los problemas salgan a la luz.
Proceso ineficiente
Asuntos complejos
104
Problemas de calidad
Variación
Tiempo cíclico
Entregas tardías
Tamaño de lotes
Proyecciones sin nivel
Tiempo extra
Metas a largo alcance
Mala comunicación Planos inflexibles
Fletes especiales
Roturas de maquinarias
2.- Hay control sobre las cantidades de producción.
3.- Mejora la calidad
4.- El consumidor se involucra en decisiones.
5.- Usar los recursos de manera efectiva.
6.- Hay control, visual del estado de la línea de trabajo.
7.- Aliente la organización del centro laboral.
8.- Se adapta el sistema total de producción a las fluctuaciones en la demanda.
9.- Se eliminan las proyecciones complicadas.
10.- Hay apoyo en las mejoras continuas.
11.- Se elimina el despilfarro.
105
CAPÍTULO 5
ANALISÍS
DE RESULTADOS
106
5.1 Análisis de Resultados
En la tabla siguiente muestra una comparación entre la situación anterior y la
actual después de haber implementado las estrategias que culminaron con la
implementación del sistema de Kanban Faurecia:
Resultado
Antes
Herramienta
Implementada
Después
Obtenido para la
implementación
del Kanban
No hay
Apoyo del Personal
Todo el personal está
Eliminación de
involucramiento por
incorporado a un
desperdicio (espera,
falta del personal
grupo de trabajo, en
Calidad, Inventario) y
operativo y todas las
el cual se revisan las
aportaciones de los
decisiones de mejora
áreas de oportunidad
empleados para una
son tomadas por la
que pueden llevar a
mayor eficiencia y
administración.
lograr mayor
flujo continuo de
eficiencia o eliminar
material.
los desperdicios, se
realiza diaria, y
semanal.
No existe un estudio
Efectividad del
Cada una de las
Al hacer más
de la confiabilidad de
Proceso
maquinas están
confiable el equipo y
validadas y
obtener en cada ciclo
certificadas para
una pieza buena
desarrollar el trabajo
aumenta el flujo
a asignado. Esta
continuo de material.
cada máquina.
validación se
encuentra a la vista
de los operadores.
107
Se trabaja con un
Mantenimiento
Se implemento un
Elimina los tiempos
programa de
muertos por equipo
correctivo, únicamente
mantenimiento
en malas condiciones
y no existe un
Preventivo realizado
y fomenta una cultura
calendario de
por la gente de
de prevención.
mantenimiento
mantenimiento,
Aumenta el flujo
planeado.
productivo realizado
continuo de material y
por los operadores y
proporciona una
predictivo, por
mayor flexibilidad.
mantenimiento
Planificado
asesoramiento de los
fabricantes.
No existen
Prueba de Errores
Se implementaron e
Prevé lo errores, y
dispositivos a prueba
identificaron
disminuye los
de error en procesos
dispositivos a prueba
desperdicios, por lo
clave.
de error en donde
que aumenta el flujo
cualquier persona
continuo de material.
puede observarlos.
Existen entre las
Nivelado
Se realizaron
Balanceo de
operaciones de
estudios de tiempos y
operaciones, e
producción y
movimientos del
identificación de
movimientos de
surtidor de material y
puntos de entrega y
material, tiempos
de las operaciones de
uso de material,
muertos, de espera
los procesos, así
Aumenta el flujo
inspección y faltantes
como de los
continuo, elimina el
de material.
requerimientos de los
desperdicio de
clientes.
espera y da mayor
Implementación del
flexibilidad.
Milk Run.
Los tiempos de
Preparación Rápida
Se revisan en los
Disminución del
preparación son muy
grupos de trabajo
tiempo de
elevados y rompen el
estudios de tiempos y
preparación, permite
flujo continuo de
movimientos de la
una mayor flexibilidad
material.
preparación y se
de respuesta al
identifican las áreas
cliente.
de oportunidad para
lograr mayor rapidez
en los cambios de
número de parte. Se
108
disminuye el lo
mínimo la tornillería.
Se trabaja con lotes
Lotes Pequeños
Se redujo el tamaño
Reducción de lotes
grandes de material
de lote para lograr
de producción y
que originan mayor
mayor flexibilidad, y
ahorro de espacios
inventario y mayor
apoyar el tiempo de
en almacenes por
espacio de
cambio.
inventario. Permite
almacenamiento.
una mayor flexibilidad
y mayor flujo
continuo de material.
Los contenedores son
Contenerización
El trabajar con lotes
Permite una mayor
demasiado grandes
pequeños ayuda a
manejabilidad de los
que solo pueden ser
que los contenedores
materiales por el
movidos con
sean pequeños y
surtidor, elimina el
montacargas y
puedan ser movidos
desperdicio, aumenta
patines. Ocupando
por los movedores de
la flexibilidad y
demasiado espacio en
material, ya que su
proporciona un mayor
los almacenes.
peso no es mayor a
flujo continuo de
20 Kg.
material.
Se negociaron
Identificación de
material son muy
entregas más
puntos de uso, mayor
esporádicas, se tienen
frecuentes, lo que
frecuencia de
grandes lotes de
ayuda a mantener
entrega, aumenta el
inventario y ocupan
lotes pequeños y
flujo continuo de
mucho espacio en el
contenedores
material y la
almacén.
manejables por los
flexibilidad.
Las entregas de
Transporte
operadores de
materiales.
109
Existen tiempos
Reducción del Tiempo
Se realizaron
Balanceo de
estudios de balanceo
operaciones,
materiales y las
de operaciones, de
eliminación del
operaciones unas
detección de
desperdicio, aumenta
toman mayor tiempo
desperdicios, como
el flujo continuo de
que otras, lo cual
espera y flujo
material y la
provoca cuellos de
continuo.
flexibilidad.
Se rediseñaron las
Reducción del tiempo
producción de GMT
células de producción
de entrega, y
900 no tienen forma
tomando un aspecto
espacios en el
celular por lo que
de "U", lo que
almacén de producto
existe un operador por
condujo a que un
terminado,
maquina, además
operador manejara
eliminación del
están muy retiradas
más de una maquina
desperdicio, aumenta
unas de otras lo que
dependiendo del
el flujo continuo de
provoca que existe un
tiempo del proceso
material y
movedor de
más tardado; se
proporciona mayor
materiales para cada
agruparon las células
flexibilidad.
una.
para este cliente.
muertos por espera de
de Producción
botella.
Las líneas de
Lay Out
Organización del
Se codificaron los
Permite una mejor
Centro de Trabajo y
herramentales, se
organización en el
colocaron señales en
área de trabajo,
muestras límite que
donde hay
identifica el
indiquen al operador
dispositivos a prueba
desperdicio, y
cuales son los
de error y se
muestra una
requerimientos
implementaron
administración al
mínimos que el cliente
muestras límite de
vistazo. Mayor
está solicitando.
requisitos del cliente.
flexibilidad y flujo
Los herramentales no
están claramente
identificados, no hay
Control Visual
continúo de material.
110
5.2 Conclusiones
Por toda la investigación y aplicación de este sistema durante el tiempo de
estadía, me deja claro que el Kanban muy bien implementado es un sistema que
permite a las organizaciones lograr mayor flexibilidad, y adaptarse rápidamente a
los cambios que el cliente demanda; esta flexibilidad no solo es en cuanto tiempo
de respuesta en la demanda si no también en cuanto a la eficiencia y eficacia de
los procesos y los recursos empleados. En este proyecto, se pone en evidencia
los principios de base de un ciclo kanban. La ventaja de tal Técnica está en ser
auto mejorado, KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el momento
necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el hecho de que ayuda
particularmente a:
Organizar la producción (clarificando en qué cantidad un elemento
específico debe ser producido y transportado).
Controlar la utilización de la mano de obra.
Controlar el emplazamiento de materiales.
Adaptarse a las diferentes variaciones de la producción (producción, no
demanda).
Identificar las zonas susceptibles de mejora.
Es realmente interesante como al ir implementando este sistema los niveles de
inventario se van reduciendo y esto a su vez va ocasionando que muchos
problemas ocultos en el inicio, final y entre los mismos procesos salgan a la luz o
se han más fácil de detectar y eliminar. Se debe entender que kanban es un
sistema orientado a hacia la mejora continua, por lo que no existe un estado ideal,
y la implementación debe estar encaminada hacia el brindar un mejor servicio al
cliente, aprovechando al máximo los recursos con lo que se cuenta.
Aunque KANBAN es una solución para muchos problemas, su implementación no
es tan sencilla; no se aplica aisladamente sino acompañada de otros sistemas
(otras técnicas, otras estrategias). Si se cree que solamente KANBAN solucionará
111
los problemas, es seguro que KANBAN no va a funcionar. No creer en este
sistema como un milagro automático. Por esta razón este proyecto menciona 14
herramientas que bien aplicadas permiten de una manera más sencilla la
implementación del Kanban, puesto que todas ellas están hechas para detectar
los desperdicios y eliminarlos mediante herramientas de solución de problemas,
por los equipos de trabajo.
Es sumamente importante puntualizar que el recurso más importante dentro de
las organizaciones en el recurso humano y que si los directivos están totalmente
convencidos de esto, y lo transmiten de la misma forma al personal, con
entrenamiento y comunicación, será el primer gran pasó camino al éxito, puesto
que los empleados pueden mejorar la productividad, la calidad, la función de las
maquinas y la seguridad en sus equipos de trabajo. Por esta razón la primera
herramienta para iniciar la implementación del kanban es el apoyo del personal.
Otro de los factores que pueden llevar al éxito o fracaso del sistema es la
disciplina en cada una de las personas que están involucradas en cada uno de los
procesos, ya que de no hacer una actividad en tiempo y forma, puede llegar a ser
muy costoso y contraproducente.
Espero, según las ventajas que se acaban de mencionar en este proyecto, y que
no son por otra parte las únicas admitidas, que se pueda lograr mi fin de haber
dado a conocer la utilidad de Kanban tanto al nivel productivo logístico y de
mejora continúa.
5.3 Recomendaciones
Es claro que la implementación de este sistema ayudo a lograr los objetivos
marcados en este trabajo, en tan solo la implementación de las células de GMT
900, sin embargo quiero agregar algunas recomendaciones que pueden apoyar
aun más el éxito de este sistema y obtener mayores beneficios.
112
1.- Que exista un reconocimiento a la persona o grupo de trabajo que presente
una idea que conlleve a lograr una mayor eficiencia o ahorro para la organización.
Para lograr una mayor motivación
2.- Que se lleve un record de ideas por empleado y que estas se han estudiadas,
valoradas y tomadas en cuenta para su implementación.
3.- Estandarizar los puntos de uso, a la misma duración de tiempo de consumo,
para que al repartidor pueda establecérsele una ruta promedio de tiempo y
aprovecharlo para surtir otras áreas.
4.- Implementar gráficamente recorridos al repartidor de material Milk Runs, el
cual este estandarizada y clara, para que cualquier persona pueda realizar el
trabajo.
5.- Eliminar al máximo el uso del montacargas para movimientos de materia
prima, y que en su vez sean recibidos en contenedores con un peso no mayor a
20 Kg. Para que estos puedan ser movidos por cualquier persona.
6.- Eliminar el traspaleo de material y que los contenedores sean recibidos de
origen, ya que el traspaleo es uno de los siete desperdicios dentro de los
procesos productivos que no agregan valor al producto.
7.- Que no exista ningún material sin un lugar asignado, ya que esto alienta el
desorden y el desperdicio.
8.- Que se extienda el sistema de kanban en todos los procesos productivos de la
planta, con el fin de estandarizarlos y este se ha un estilo de vida. Y que no exista
un solo material que se requiera o se mueva si no existe una señal de kanban.
9.- Mayor apoyo de todas las áreas para la implementación del Kanban.
113
10.- Que exista un puesto y por consiguiente una persona encargada únicamente
del sistema Kanban.
11.- Utilizar al máximo dentro de los almacenes de material las ayudas y controles
visuales, que apoyan la organización y enriquece la comunicación.
12.- En esta última recomendación quiero dejar muy en claro que el kanban es
una herramienta muy valiosa para la administración del inventario, sin embargo se
debe de ser muy cuidadoso para lograr fijar el stock mínimo adecuado, ya que de
establecer lotes muy chicos, esto podría también ocasionar serios problemas de
entregas con los clientes.
114
BIBLIOGRAFÍA
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