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Tecana American University Master of Business Administration in Management EL CONTROL DE GESTIÓN COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA LA GESTION FINANCIERA Ing. Adriana Ortiz Waukesha, Wisconsin USA 06/19/2005 -1- “Por la presente juro y doy fe que soy la única autora del presente informe y que su contenido es consecuencia de mi trabajo, experiencia e investigación académica” INDICE Páginas Introducción............................................................................................................. 1.Contabilidad................................................................................................. 1.1.- Concepto........................................................................................... 1.2.- Historia.............................................................................................. 1.3.- Importancia....................................................................................... 1.4.- Objetivos........................................................................................... 1.5.- Función............................................................................................. 1.6.- Principios.......................................................................................... 1.7.- Clasificación..................................................................................... 1.7.1.- Privada.................................................................................. 1.7.2.- Oficial................................................................................... 2.Tesorería....................................................................................................... 2.1.- Organización y administración de Tesorería.................................... 2.2.- Problemas mas importantes.............................................................. 2.3.1.- Defectos en la propia Gestión Financiera............................. 2.3.2.- Defectos en la Gestión no Financiera................................... 2.3.3.- Defectos de planteamientos general de la empresa.............. 2.4.- Flujo de Caja..................................................................................... 2.4.1.- Cuál es su función?............................................................... 2.4.2.- Cómo hacerlo?...................................................................... 2.4.3.- Cómo analizarlo?.................................................................. 2.4.4.- Cómo utilizarlo?................................................................... 3.Estados Financieros..................................................................................... 3.1.- Algunos Estados Financieros........................................................... 3.1.1.- Estado Financiero Proyectado.............................................. 3.1.2.- Estado Financiero Auditado................................................. 3.1.3.- Estado Financiero Consolidado............................................ 3.2.- Clases................................................................................................ 3.2.1.- Balance General.................................................................... 3.2.1.1.Métodos de presentación de Balance............ 3.2.1.2.Estado de Resultados.................................... 3.2.1.3.Estado de Operaciones................................. 3.1.2.4.Estado de Flujo de efectivo........................... 4.Planificación y Estrategia Financiera........................................................... 4.1.- Porqué es necesaria una herramienta sobre el desarrollo de una estrategia financiera?........................................................................ -2- 1 2 2 3 3 4 4 5 8 8 8 8 8 9 9 9 10 10 10 10 11 11 12 13 13 13 13 13 13 14 15 15 15 16 16 4.2.4.3.4.4.4.5.- Quién debe usar esta herramienta?................................................... Cuándo es útil esta herramienta?...................................................... La necesidad de una estrategia......................................................... Sostenibilidad Financiera................................................................. 4.5.1.- Qué es Sostenibilidad?......................................................... 4.5.2.- Qué hace que una organización sea sostenible?................... 4.5.3.- Qué permite que una organización sea económicamente sostenible.............................................................................. 4.6.- Pre requisito para una estrategia financiera con éxito...................... 5.Control de costos 5.1.- La Contabilidad de Costo.................................................................. 5.1.1.- Objetivo ................................................................................ 5.1.2.- Costo...................................................................................... 5.2.- Costos y generación de valor............................................................. 5.3.- Actividades que no adicionan valor al producto................................ 5.4.- La distribución de los costos a los productos.................................... 6.Sistema de Control de Gestión 6.1.- Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones..................................................................................... 6.2.- Los sistemas de control de gestión. Estructura y Funcionamiento...... 6.3.- Control de Gestión............................................................................... 6.3.1.- Los cuadros de Mando............................................................ 6.3.2.- La brecha entre el control de gestión y la estrategia................ Conclusiones................................................................................................................ Bibliografía.................................................................................................................. -3- 16 17 17 17 17 18 18 19 19 19 20 20 21 22 22 23 25 26 27 32 35 -4- INTRODUCCION Tradicionalmente la contabilidad se ha definido el "lenguaje de los negocios" por el hecho de ser, dentro de la organización, una actividad de servicio encargada de identificar, medir y comunicar la información económica que permite a los diferentes usuarios formular juicios y tomar decisiones. La contabilidad es un sistema de información integrado a la empresa cuyas funciones son: recolectar, clasificar, registrar, resumir, analizar e interpretar la información financiera de la organización. Las actividades de clasificación, registro y resumen son de carácter rutinario y repetitivo y no constituyen funciones finales de la contabilidad. El desarrollo y la sistematización de la contabilidad han liberado al contador de esta fase del proceso, permitiéndole dedicar más tiempo a labores de mayor importancia, como el análisis e interpretación de la información. El objetivo primordial de la contabilidad es el de proporcionar información financiera de la organización a personas naturales y entidades jurídicas interesadas en sus resultados operacionales y en su situación económica. Los administradores de la empresa, los accionistas el gobierno, las entidades crediticias, los proveedores y los empleados son personas e instituciones que constantemente requieren información financiera de la organización para sus respectivos análisis. La contabilidad suministra información de la empresa a los administradores, como una contribución a sus funciones de planeación, control y toma de decisiones; los mismos requieren de información financiera confiable, comprensible, objetiva, razonable u oportuna. -1- 1. CONTABILIDAD 1.1.- CONCEPTO La palabra contabilidad proviene del verbo latino "coputare", el cual significa contar, tanto en el sentido de comparar magnitudes con la unidad de medida, o sea "sacar cuentas", como en el sentido de "relatar", o "hacer historia". "La contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en términos de dinero, las operaciones y los hechos que son cuando menos de carácter financiero, así como el de interpretar sus resultados" (Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados) "La contabilidad es el sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa información convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar las decisiones" (Horngren & Harrison. 1991) "La contabilidad es el arte de interpretar, medir y describir la actividad económica" (Meigs, Robert., 1992) "La contabilidad es el lenguaje que utilizan los empresarios para poder medir y presentar los resultados obtenidos en el ejercicio económico, la situación financiera de las empresas, los cambios en la posición financiera y/o en el flujo de efectivo" (Catacora, Fernando, 1998) Se puede decir que la contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados. Por consiguiente, los gerentes o directores a través de la contabilidad podrán orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadísticos. Estos datos permiten conocer la estabilidad y solvencia de la compañía, la corriente de cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros. De manera que se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa. Se dice también que "la contabilidad es el lenguaje de los negocios". No existe una definición universalmente aceptada. -2- 1.2.- HISTORIA DE LA CONTABILIDAD La contabilidad aparece en la historia de los pueblos como resultado de la expansión comercial, Su estancamiento durante siglos se debe al lento progreso de los pueblos. 10.000 años (a. C): Carece de información mercantil, los pueblos eran nómadas por lo tanto no existía la propiedad. 6.000 años (a. C): Grecia, Egipto, y en el Valle de Mesopotamia Llevaban registros y operaciones financieras de las empresas privadas y publicas en tablillas de barro. En Mesopotamia el Escriba era el que llevaba los registros contables, además era el único que sabia leer y escribir, y conocía las leyes. El escriba fue el predecesor del Contador. Los Egipcios realizaban sus escrituras en papiros. En el siglo XVIII: Con la revolución Francesa, Napoleón en sus campañas fue el encargado de esparcir la contabilidad. Llega el siglo XIX, y con él el Código de Napoleón (1808), comienza la Revolución Industrial, Adam Smith y David Ricardo, echan las raíces del liberalismo, la contabilidad comienza a tener modificaciones de fondo y forma, bajo el nombre de "Principios de Contabilidad" En el siglo presente y a raíz de la crisis de los años 30, en Estados Unidos, el Instituto Americano de Contadores Públicos, organizó agrupaciones académicas y prácticas para evaluar la situación, de allí surgieron los primeros principios de contabilidad, vigentes aún muchos de ellos, otros con modificaciones. También, la crisis, dio origen al cambio de la "Certificación" por los "Dictámenes" de los Estados Financieros. 1.3.- IMPORTANCIA QUE TIENE LA CONTABILIDAD La contabilidad es una técnica importante para la elaboración y prestación de la información financiera de las transacciones comerciales, financieras y económicas realizadas por las entidades comerciales, industriales de servicio, de servicios públicos y privados y se utilizan en la toma de decisiones. -3- Los sistemas contables comunican información económica; es una forma de saber en que estado se encuentra la empresa. 1.4.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD Proporcionar información a: Dueños, accionistas, bancos y gerentes, con relación a la naturaleza del valor de las cosas que el negocio deba a terceros, la cosas poseídas por los negocios. Sin embargo, su primordial objetivo es suministrar información razonada, con base en registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente privado o público. Para ello deberá realizar: * Registros con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente. * Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos propuestos. * Interpretar los resultados con el fin de dar información detallada y razonada. Con relación a la información suministrada, esta deberá cumplir con un objetivo administrativo y uno financiero: Administrativo: ofrecer información a los usuarios internos para suministrar y facilitar a la administración intrínseca la planificación, toma de decisiones y control de operaciones. Para ello, comprende información histórica presente y futura de cada departamento en que se subdivida la organización de la empresa. Financiero: proporcionar información a usuarios externos de las operaciones realizadas por un ente, fundamentalmente en el pasado por lo que también se le denomina contabilidad histórica. 1.5.- FUNCIÓN DE LA CONTABILIDAD Controlar: Para que los recursos de las entidades puedan ser administrados en forma eficaz, es necesario que sus operaciones sean controladas plenamente, requiriéndose establecer antes el proceso contable y cumplir con sus fases de: sistemización, valuación y registro. -4- Informar: El informar a través de los estados financieros los afectos de las operaciones practicadas, independientemente de que modifiquen o no al patrimonio de las entidades, representa para sus directivos y propietarios: 1)Conocer cuáles son y a cuánto ascienden sus recursos, deudas, patrimonio, productos y gastos 2) Observar y evaluar el comportamiento de la entidad. 3) Comparar los resultados obtenidos contra los de otros períodos y otras entidades. 4) Evaluar los resultados obtenidos previamente determinados. 5) Planear sus operaciones futuras dentro del marco socioeconómico en el que se desenvuelve. La información contable pues es básica para la toma de decisiones de los propietarios y directivos de las entidades, además de otros usuarios, lo que determina que la información sea de uso general. La contabilidad tiene diversas funciones, pero su principal objetivo es suministrar, cuando sea requerida o en fechas determinadas, información razonada, en base a registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente público o privado" (Redondo, A., 2001) 1.6.- PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD Los 14 principios de contabilidad generalmente aceptados (P.C.G.A.), se enuncian de la siguiente forma: *Equidad: La equidad entre intereses opuestos debe ser una preocupación constante en la contabilidad, dado que los que se sirven o utilizan los datos contables pueden encontrarse ante el hecho de que sus intereses particulares se hallen en conflicto. De esto se desprende que los estados financieros deben prepararse de tal modo que reflejen con equidad, los distintos intereses en juego en una hacienda o empresa dada. *Ente Los estados financieros se refieren siempre a un ente donde el elemento subjetivo o -5- propietario es considerado como tercero. El concepto de "ente" es distinto del de "persona" ya que una misma persona puede producir estados financieros de varios "entes" de su propiedad. *Bienes Económicos Los estados financieros se refieren siempre a bienes económicos, es decir bienes materiales e inmateriales que posean valor económico y por ende susceptibles de ser valuados en términos monetarios. *Moneda de Cuenta Los estados financieros reflejan el patrimonio mediante un recurso que se emplea para reducir todos sus componentes heterogéneos a una expresión que permita agruparlos y compararlos fácilmente. Este recurso consiste en elegir una moneda de cuenta y valorizar los elementos patrimoniales aplicando un "precio"a cada unidad. *Empresa en Marcha Se refiere a todo organismo económico cuya existencia personal tiene plena vigencia y proyección futura. *Valuación al Costo El valor de costo –adquisición o producción- constituye el criterio principal y básico de la valuación, que condiciona la formulación de los estados financieros llamados "de situación". *Ejercicio En las empresas en marcha es necesario medir el resultado de la gestión de tiempo en tiempo, ya sea para satisfacer razones de administración, legales, fiscales o para cumplir con compromisos financieros, etc. Es una condición que los ejercicios sean de igual duración, para que los resultados de dos o más ejercicios sean comparables entre sí. *Devengado Las variaciones patrimoniales que deben considerarse para establecer el resultado -6- económico son las que competen a un ejercicio sin entrar a considerar si se han cobrado o pagado. *Objetividad Los cambios en los activos, pasivos y en la expresión contable del patrimonio neto, deben reconocerse formalmente en los registros contables, tan pronto como sea posible medirlos objetivamente y expresar esa medida en moneda de cuenta. *Realización Los resultados económicos solo deben computarse cuando sean realizados, o sea cuando la operación que los origina queda perfeccionada desde el punto de vista de la legislación o prácticas comerciales aplicables. *Prudencia Consiste en contabilizar todas las pérdidas cuando se conocen y las ganancias solamente cuando se hayan realizado. *Uniformidad Los principios generales, cuando fuere aplicable, y las normas particulares utilizadas para preparar los estados financieros de un determinado ente deben ser aplicados uniformemente de un ejercicio al otro. Sin embargo, el principio de la uniformidad no debe conducir a mantener inalterables aquellos principios generales, cuando fuere aplicable, o normas particulares que las circunstancias aconsejen sean modificadas. *Materialidad Al ponderar la correcta aplicación de los principios generales y de las normas particulares debe necesariamente actuarse con sentido práctico. Frecuentemente se presentan situaciones que no encuadran dentro de aquéllos y, que, sin embargo, no presentan problemas porque el efecto que producen no distorsiona el cuadro general. Desde luego, no existe una línea demarcatoria que fije los limites de lo que es y no es significativo y debe aplicarse el mejor criterio para resolver lo que corresponda en cada caso, de acuerdo con las circunstancias, teniendo en cuenta factores tales como el efecto relativo en los activos o pasivos, en el patrimonio o en el resultado de las operaciones. -7- *Exposición Los estados financieros deben contener toda la información y discriminación básica y adicional que sea necesaria para una adecuada interpretación de la situación financiera y de los resultados económicos del ente a que se refieren. 1.7.- CLASIFICACIÓN DE LA CONTABILIDAD La contabilidad se clasifica de acuerdo a las actividades que vaya hacer utilizado. Es decir que se divide en dos grades sectores que son Privada y Oficial. 1.7.1.- CONTABILIDAD PRIVADA: Es aquella que clasifica, registra y analiza todas las operaciones económicas, de empresas de socios o individuos particulares, y que les permita tomar decisiones ya sea en el campo administrativo, financiero y económico. La contabilidad privada según la actividad se puede dividir en: 1.7.2.- CONTABILIDAD OFICIAL. Registra, clasifica, controla, analiza e interpreta todas las operaciones de las entidades de derecho público y a la vez permite tomar decisiones en materia fiscal, presupuestaria, administrativa, económica y financiera. 2. TESORERIA 2.1.- ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE TESORERÍA La tesorería o el tesoro es un elemento indispensable dentro de una organización a pesar de ser muchas veces ignorado o dejado a un segundo plano al no delimitar claramente su responsabilidad dentro del área financiero, capaz de verse reflejado entre sus múltiples funciones en la buena supervivencia del dinero y registro de ello. De mantener un capital de trabajo que evite complicaciones en el ciclo productivo empresarial que pueda ocasionar severos inconvenientes no solo en el corto plazo, sino en operaciones futuras que harían inviable el funcionamiento y la supervivencia de la organización como tal. Una buena tesorería no es nunca fruto de la improvisación del momento se basa en: -8- a. Que la empresa obtenga beneficios b. Que la gestión financiera y general de la empresa. Se haya planteado con toda seriedad. 2.2.- PROBLEMAS MÁS IMPORTANTES EN LA TESORERÍA 2.2.1.Insolvencia: El no contar con la suficiente disponibilidad en le tiempo y lugar adecuado para hacer frente a las obligaciones y financiaciones de al empresa el incumplimiento de este objetivo puede tener serias consecuencias, tales como el descrédito, la necesidad de acudir a sistemas poco favorables de financiación. Pudiendo llegar finalmente a la quiebra por falta de liquidez. 2.2.2.Falta de capital: El no mantener un saldo de tesorería que permita a la empresa sostener decisiones empresariales del corto mediano y largo plazo, referidos al financiamiento del capital de trabajo operativo, a la ampliación de sus mercados (lanzamiento de un nuevo producto a la actualización tecnológica la cual es sumamente acelerada u otras inversiones en planta o equipos. 2.3.• • • • • • CAUSAS DE LAS DIFICULTADES DE LA TESORERÍA 2.3.1.Defectos en la propia gestión financiera: Estructuración deficiente el pasivo de la empresa, sin tomar en cuenta o no haber previsto, los cambios en la coyuntura económica global. Utilización de créditos de vencimiento de corto plazo para financiar inversiones de recuperación lenta. Insuficiencia de capital que impide una gestión financiera correcta. Endeudando neto permanentemente elevado motivo por el que la empresa opera siempre utilizando su crédito al máximo. Carecer de políticas y procedimientos financieros (créditos, cobranzas, otros) Acumulación de los saldos por cobrar a clientes algunos con recuperación dudosa, olvidando que el ciclo productivo finaliza con el cobro de las cantidades vendidas. 2.3.2.- • • • • Defectos de gestión no financiera: La acumulación de stocks de materias primas o productos terminados, bien por un defecto de gestión, al haber comprado por encima de las necesidades o por tratar de especular ante un aumento de precios. Alargamiento de los plazos de entrega de la mercadería, que ocasiona un incremento de los costos operativos a financiar. Toda medida, en general que tienda a incrementar los activos y por lo tanto las obligaciones por pagar originados por los departamentos de producción, ventas, sistemas u otros sin contar previamente con un plan financiero que los respalde. Alteración de los precios de venta o de las condiciones de cobro o de pago, sin el conocimiento del responsable financiero en cuya área va a recaer en definitiva las consecuencias de estas decisiones. -9- • Acordar plazos de pago menores a los plazos de cobro, sin haber consultado con el área financiera, la viabilidad de los mismos o simplemente por carecer de políticas de pago a proveedores, que las especifiquen. 2.3.3.- • • • Defectos de planteamiento general de la empresa: El comportamiento de los accionistas de la empresa que suelen considerar esta como una fuente ingresos, sin contrapartida de aportación o haciéndolo en montos insuficientes a parte de omisos a aportar su capital opuestos a que otros lo hagan para no perder influencia y ávidos de dividendos, dificultando la autofinanciación Falta de una política coherente y de compromiso entre las diferentes áreas (producción, ventas, finanzas) en la cual cada una trata de resolver sus problemas de manera particular. Es corriente que problemas financieros o proyectos de importancia se resuelvan a nivel de gerencia k directorio, sin efectuar la consulta al responsable financiero suele suceder que deciden efectuar una inversión, sin haber realizado la evaluación económica financiera. 2.4.- FLUJO DE CAJA 2.4.1.- ¿Cuál es su función? o o o o o o o Registrar los ingresos y egresos de efectivo Refleja movimientos de: Operaciones, Financiamiento e Inversión Tiene un acumulado real y una proyección Es una herramienta de gestión decisión y acción Mide capacidad de pago de una empresa Alerta necesidades de financiamiento Establece estándares para control posterior 2.4.2.- ¿Cómo hacerlo? Definir moneda (inflación , devaluación) Pronosticar ventas y cobranzas a conciencia, consecuencia de estrategia de mercado. Establecer recursos y pagos necesarios para lograr pronósticos que tenga como consecuencia el cumplimiento de las estrategias de producción. Establecer todos los gastos operativos que tenga la empresa, como sueldos, cargas sociales, tributos, proveedores en general materiales, renovaciones de equipos, etc. que permitan la operatividad del negocio. Registrar todos los endeudamientos concertados y reflejar en el flujo el pago del servicio de la deuda (capital más intereses) - 10 - Establecer el endeudamiento por concertar, para las necesidades operativas y de inversión, adecuando el flujo de pagos a los ciclos del negocio. Simular los escenarios posibles: optimista, realista y pesimista El flujo de caja debe ser coherente con otros estados financieros proyectados. 2.4.3.- ¿Cómo analizarlo? La empresa genera superativo déficit operativo? El nivel de ingresos es factible de alcanzar? El nivel de egresos es coherente con el de ingresos? Si hay déficit operativo, este se va a ahondar? El financiamiento proyectado podrá ser pagado por las operaciones actuales que dependen de la inversión? y futuras Los supuestos de las proyecciones resisten rigurosidad? Cuales son los rubros más importantes? 2.4.4.- ¿Cómo utilizarlo? Anualmente, mensualmente, semanalmente, diariamente tenemos que conocer nuestra necesidad cual es Saber si la empresa es viable operativamente Definir cuando, cuanto, tipo de financiamiento es necesario Enfocar el problema en cuentas por cobrar, cuentas por pagar, financiamiento y costo, tributos, inversiones, otros? Muy importante: controlar previsto vs. real Como herramienta de compromiso, de comunicación, de control, de premiación también de sanción. - 11 - Es un reporte de gestión que nos permite ex – ante, tomar decisiones para mejorar ingresos reducir egresos nos llama a ser creativos y buscar alternativas de solución. 3. ESTADOS FINANCIEROS Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes sobre sus futuras operaciones. La información financiera de un negocio se encuentra registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las transacciones que ocurren durante el período fiscal alteran los saldos de estas cuentas. Los cambios deben reportarse periódicamente en los estados financieros. En el complejo mundo de los negocios, hoy en día caracterizado por el proceso de globalización en las empresas, la información financiera cumple un rol muy importante al producir datos indispensables para la administración y el desarrollo del sistema económico. La contabilidad es una disciplina del conocimiento humano que permite preparar información de carácter general sobre la entidad económica. Esta información es mostrada por los estados financieros. La expresión "estados financieros" comprende: Balance general, estado de ganancias y pérdidas, estado de cambios en el patrimonio neto, estado de flujos de efectivo (EFE), notas, otros estados y material explicativo, que se identifica como parte de los estados financieros. Las características fundamentales que debe tener la información financiera son utilidad y confiabilidad. La utilidad, como característica de la información financiera, es la cualidad de adecuar ésta al propósito de los usuarios, entre los que se encuentran los accionistas, los inversionistas, los trabajadores, los proveedores, los acreedores, el gobierno y, en general, la sociedad. La confiabilidad de los estados financieros refleja la veracidad de lo que sucede en la empresa - 12 - Estados financieros que presenta a pesos constantes los recursos generados o utilidades en la operación, los principales cambios ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo e inversiones temporales a través de un periodo determinado. 3.1.- ALGUNOS ESTADOS FINANCIEROS 3.1.1.- ESTADO FINANCIERO PROYECTADO Estado financiero a una fecha o periodo futuro, basado en cálculos estimativos de transacciones que aún no se han realizado; es un estado estimado que acompaña frecuentemente a un presupuesto; un estado pro forma. 3.1.2.- ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS Son aquellos que han pasado por un proceso de revisión y verificación de la información; este examen es ejecutado por contadores públicos independientes quienes finalmente expresan una opinión acerca de la racionabilidad de la situación financiera, resultados de operación y flujo de fondos que la empresa presenta en sus estados financieros de un ejercicio en particular. 3.1.3.- ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS Aquellos que son publicados por compañías legalmente independientes que muestran la posición financiera y la utilidad, tal como si las operaciones de las compañías fueran una sola entidad legal. 3.2.- CLASES DE ESTADOS FINANCIEROS 3.2.1.- BALANCE GENERAL. Es un documento contable que refleja la situación patrimonial de una empresa en un momento del tiempo. Consta de dos partes, activo y pasivo. El activo muestra los elementos - 13 - patrimoniales de la empresa, mientras que el pasivo detalla su origen financiero. La legislación exige que este documento sea imagen fiel del estado patrimonial de la empresa. El activo suele subdividirse en inmovilizado y activo circulante. El primero incluye los bienes muebles e inmuebles que constituyen la estructura física de la empresa, y el segundo la tesorería, los derechos de cobro y las mercaderías. En el pasivo se distingue entre recursos propios, pasivo a largo plazo y pasivo circulante. Los primeros son los fondos de la sociedad (capital social, reservas); el pasivo a largo plazo lo constituyen las deudas a largo plazo (empréstitos, obligaciones), y el pasivo circulante son capitales ajenos a corto plazo (crédito comercial, deudas a corto). Existen diversos tipos de balance según el momento y la finalidad. es el estado básico demostrativo de la situación financiera de una empresa, a una fecha determinada, preparado de acuerdo con los principios básicos de contabilidad gubernamental que incluye el activo, el pasivo y el capital contable. Es un documento contable que refleja la situación financiera de un ente económico, ya sea de una organización pública o privada, a una fecha determinada y que permite efectuar un análisis comparativo de la misma; incluye el activo, el pasivo y el capital contable. Se formula de acuerdo con un formato y un criterio estándar para que la información básica de la empresa pueda obtenerse uniformemente como por ejemplo: posición financiera, capacidad de lucro y fuentes de fondeo. 3.2.1.1.- METODOS DE PRESENTACION DEL BALANCE La presentación de las diferentes cuentas que integran el balance se puede realizar en función de su orden creciente o decreciente de liquidez. El método es creciente cuando se presentan primero los activos de mayor liquidez o disponibilidad y a continuación en este orden de importancia las demás cuentas. Se dice que el balance está clasificado en orden de liquidez y de exigibilidad decreciente, cuando los activos inmovilizados se presentan primero y finalmente, observando ese orden los activos realizables o corrientes. - 14 - 3.2.2.- ESTADO DE RESULTADOS Es un documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, pérdida remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado. Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando como parámetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa. Generalmente acompaña a la hoja del Balance General. Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo determinado. 3.2.3.- ESTADO DE OPERACIONES Presupuestariamente son aquellos compromisos de pago de las dependencias con cargo al Presupuesto de Egresos de la Federación a favor de terceros, por importes retenidos derivados de relaciones contractuales y legales, como son los impuestos, cuotas, primas y aportaciones a que dé lugar el pago de remuneraciones a favor de los siguientes beneficiarios: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, Instituto de Seguridad Social para las fuerzas Armadas Mexicanas, Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada, S.N.C., Fondo de Garantía para Reintegros al Erario Federal, Aseguradora Hidalgo, S.A., Fondo de Ahorro Capitalizable, Pensiones Alimenticias, Cuotas Sindicales y otros conceptos similares. 3.2.4.- ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO. Es un movimiento o circulación de cierta variable en el interior del sistema económico. Las variables de flujo, suponen la existencia de una corriente económica y se caracterizan por una dimensión temporal; se expresan de manera necesaria en cantidades medidas durante un periodo, como por ejemplo, el consumo, la inversión, la producción, las exportaciones, las importaciones, el ingreso nacional, etc. Los flujos se relacionan en forma íntima con los fondos, pues unos proceden de los otros. De esta manera, la variable fondo - 15 - "inmovilizado en inmuebles" da lugar a la variable flujo "alquileres", en tanto que la variable flujo "producción de trigo en el periodo X" da lugar a la variable fondo "trigo almacenado". Se entiende por EFE al estado financiero básico que muestra los cambios en la situación financiera a través del efectivo y equivalente de efectivo de la empresa de acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA), es decir, de conformidad con las Normas Internacionales de Contabilidad (NICs). El EFE ofrece al empresario la posibilidad de conocer y resumir los resultados de las actividades financieras de la empresa en un período determinado y poder inferir las razones de los cambios en su situación financiera, constituyendo una importante ayuda en la administración del efectivo, el control del capital y en la utilización eficiente de los recursos en el futuro. 4.- PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA FINANCIERA 4.1.- ¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA SOBRE EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA FINANCIERA? La herramienta ayudará a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de la organización. De este modo, si establecemos una estrategia financiera para la organización de forma sistemática y se redacta un informe como un documento de referencia básica para la organización, se obtendrá una sostenibilidad financiera. 4.2.- ¿QUIÉN DEBE USAR ESTA HERRAMIENTA? Esta herramienta está dirigida a aquellas personas que no han realizado una estrategia financiera con anterioridad.. Antes era suficiente con tener unos cuantos donantes leales, pero ahora el campo financiero se ha vuelto más complejo. Los donantes esperan cada vez más que las organizaciones busquen métodos alternativos para recaudar fondos. - 16 - 4.3.- ¿ CUÁNDO SERÁ ÚTIL ESTA HERRAMIENTA? Esta herramienta será útil cuando: • Se haya llevado a cabo una planificación estratégica para la organización, así como una planificación de acción y la elaboración de un presupuesto. • Se quiera mostrar a los donantes que se está buscando una sostenibilidad e independencia financiera. • Cuando pregunten los donantes cuál es la estrategia financiera. • Cuando se quiera asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo. 4.4.- LA NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA Se puede pensar que no se necesita algo tan elaborado como una estrategia financiera. Realmente, lo que se necesita es una buena propuesta de recaudación de fondos y los nombres de algunos donantes para enviársela. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones de la sociedad civil necesitan una estrategia financiera que incluya distintas opciones para la recaudación de fondos, en vez de recurrir únicamente a los donantes. En este apartado de la herramienta se trata: • La realidad contextual de la que las organizaciones de la sociedad civil tienen que recaudar fondos. • Lo que quiere decir sostenibilidad financiera. • Lo que significa autonomía financiera. 4.5.- SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Hay muchas formas de entender lo que significa «sostenibilidad» en un contexto de desarrollo. 4.5.1.- ¿QUÉ SIGNIFICA SOSTENIBILIDAD? Sostenibilidad de beneficios: Esto significa que los beneficios del trabajo de desarrollo continúan sintiéndose en las comunidades e individuos, incluso si no continúa el programa. - 17 - Sostenibilidad organizativa: Se refiere a que la organización es capaz de continuar con su trabajo. Tiene una visión y una infraestructura organizativa y financiera para apoyar el objetivo de la visión. Sostenibilidad financiera: Quiere decir que forma parte de la sostenibilidad organizativa. Está relacionado con la capacidad actual de la organización para generar suficientes recursos para conseguir la visión. 4.5.2.- ¿QUÉ HACE QUE UNA ORGANIZACIÓN SEA SOSTENIBLE? • Tener una dirección estratégica clara. • Poder examinar el contexto para identificar las oportunidades del trabajo. • Ser capaz de atraer, administrar y retener al personal competente. • Tener una administración adecuada e infraestructura financiera. • Poder demostrar la efectividad e impacto para apalancar otros recursos financieros. • Obtener el apoyo y la participación de la comunidad. 4.5.3.- ¿QUÉ PERMITE QUE UNA ORGANIZACIÓN SEA ECONÓMICAMENTE SOSTENIBLE? • Tener más de una fuente de ingresos. • Poseer más de una forma de generar ingresos. • Disponer de una planificación estratégica, financiera y de acción regularmente. • Disfrutar de unos sistemas financieros adecuados. • Contar con una buena imagen pública. • Tener una autonomía financiera. - 18 - 4.6.- PRERREQUISITOS PARA UNA ESTRATEGIA FINANCIERA CON ÉXITO Una estrategia financiera con éxito requiere un trabajo preliminar. De modo que, antes de poder desarrollar y redactar una estrategia y se vaya a poner en práctica, se necesita: • Una estrategia y plan organizativos. • Un presupuesto organizativo. • Sistemas financieros. • Una imagen pública y visibilidad. • Claridad de valores, claro entendimiento de los valores de la organización, valores que no se puedan comprometer con la estrategia financiera. 5.- CONTROL DE COSTOS 5.1.- LA CONTABILIDAD DE COSTOS Es un sistema de información que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos y con ello facilitar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo. Los informes de costos son muy útiles también para la planeación y selección de alternativas ante una situación 5.1.1.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS 1- Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto. 2- Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras. 3- Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo. - 19 - 4- Generar información para ayudar a la Administración a fundamentar la estrategia competitiva. 5- Ofrecer información para la toma de decisiones 6- Ayudar a la administración en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las actividades o procesos que no generan valor. 5.1.2.- COSTO Es la suma de erogaciones en que incurre una persona física o moral para la adquisición de un bien o de un servicio, con la intención de que genere ingresos en el futuro. 5.2.- LOS COSTOS Y LA GENERACIÓN DE VALOR Para la operacionalización de las estrategias, es necesario que las hagan en forma integral para lo cual las empresas previamente, requieren encontrar las respuestas a los siguientes interrogantes: • ¿Dónde estamos realmente generando valor agregado y dónde no? • ¿Cómo podemos ser más proactivos hacia nuestros clientes y hacia las exigencias del mercado? • ¿Realmente nuestros procesos son eficientes y contribuyen a la optimización de los recursos y se traducen en una disminución de los costos de producción? Las respuestas a estos interrogantes, en gran parte, las encontramos al interior de la Empresa, y tienen relación, de una u otra forma con su estructura de costos; pues, para ser competitivos, es necesario producir con costos bajos, de tal manera que nos permita tener un margen para maniobrar y estar preparados para sorpresas que surjan en el mercado. - 20 - De acuerdo con lo anterior, es importante reflexionar sobre los siguientes puntos: • ¿Cuánto son los costos de las actividades que generan valor y cuántos los de las actividades que no los generan? • ¿Cuál es la participación de cada uno de ellos? • ¿Cómo identificar, en forma clara y precisa la relación causa/efecto de los costos? • ¿Con qué criterio distribuimos los costos indirectos a los diferentes productos? • ¿Cómo determinamos cuáles son los productos estrellas y cuáles son los que presentan pérdidas, pero que realmente al consolidarlos, aparentemente, todos dan utilidad? 5.3.- LAS ACTIVIDADES QUE NO ADICIONAN VALOR AL PRODUCTO Para que un programa de reducción de costos sea eficaz, es necesario que periódicamente se hagan verificaciones, con el fin de detectar las posibles actividades que están efectuando tareas innecesarias o que ya no son requeridas en los procesos; pues, no hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo que no se necesite. Al respecto es importante señalar que, en algunas oportunidades, los trabajadores no están comprometidos con los cambios introducidos a la organización y les resulta más favorable hacer sus tareas como siempre les han venido realizando, traduciéndose en unos sobre-costos por la resistencia al cambio y que, en algunos casos, se presta a duplicidad de tareas. Con base en lo anterior, podemos afirmar que eliminar actividades superfluas lleva necesariamente a reducir costos. Estas reducciones, en gran medida, vienen de la identificación de ineficiencias en el diseño del producto o del proceso productivo. - 21 - 5.4.- LA DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS A LOS PRODUCTOS Recientemente se estructuró un sistema de costeo basado en actividades (Activity Based Costing, ABC) el cual gira en torno a los siguientes principios: El costo de un producto o servicio es igual al costo de los materiales más las sumas de los costos de todas las actividades realizadas para elaborar ese producto o servicio. El sistema de costos no solamente se debe preocupar por generar información sino que debe buscar la reducción de los costos; esto es como, convertirse en generador de valor agregado. Pasar de un sistema de contabilidad de costo a un sistema de contabilidad de gestión de costos. Involucra los gastos “escondidos de la fábrica” (ventas, administración, generales) que si bien es cierto, figuran en forma global en GYP no es posible asignar al producto o servicio de una manera clara, con base en una relación lógica de causa /efecto. Hace énfasis en la rentabilidad y flujos de cada producto o servicio; a través de la elaboración de estado de ganancias y pérdidas por separado; de tal manera, que permita establecer cual es el margen de contribución de cada uno de los productos y cuál el efectivo que genera un período de tiempo determinado. 6.- SISTEMA DE CONTROL DE GESTION 6.1.- SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES. Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común." - 22 - El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: 1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día. 2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. 3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas. 4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968). 6.2.- SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN. SU ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa. La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede - 23 - asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: o Ser entendibles. o Seguir la forma de organización. o Rápidos. o Flexibles. o Económicos. Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. - 24 - Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño. 6.3.- EL CONTROL DE GESTIÓN. Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión. La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización." El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión. El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: - 25 - 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización. 2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización. 4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos. 5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas. 6.3.1.- LOS CUADROS DE MANDO. El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son: • Facilitar el proceso de toma de decisiones. • Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida. • Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. • Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas. • Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada - 26 - El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico), está orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro. Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico, permite acompañar la puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados globales. Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder, con su ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos técnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviación producida. 6.3.2.- LA BRECHA ENTRE EL CONTROL DE GESTION Y LA ESTRATEGIA Pero el problema para la dirección empresarial hoy, no es simplemente entender la necesidad de cambio, sino cómo efectuar el cambio de forma tal que se logren los objetivos a través de las estrategias trazadas. En este sentido, el Control de Gestión como parte de la gestión empresarial, debe conducir a que los componentes operativos permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Lo que conduce preguntarse ¿Cuáles son las características distintivas que debe presentar el control de gestión para responder a las exigencias de la competencia?. Desde un enfoque en sistema y atendiendo al horizonte temporal que abarcan, Amat, (2) Freije, (4, p.24) Simons (12) y Anthony (3) distinguen tres tipos de control: estratégico, de gestión y operativo. El control estratégico basado en la planificación estratégica, enmarcado en el largo plazo y centrando su atención en los procesos de adaptación de la empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas). El control de gestión, orientado a implementar la estrategia, basado en la planificación y control con un horizonte anual (mediano plazo) y enfocado, desde una - 27 - perspectiva integral de la organización, a que cada departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia. El control operativo, basado en la planificación operativa, está orientado al día a día (corto plazo) e intenta asegurar las tareas específicas de cada puesto adecuadamente. Todos los autores reconocen la interrelación de estos tres tipos de controles. En la Tabla 1 se relacionan las principales variables y sus manifestaciones, que diferencian a la dimensión estratégica de la dimensión operativa entre las que se mueve el CG. D im e n s ió n e s t r a t é g ic a C o n tr o l d e g e s tió n D im e n s ió n o p e r a t i v a F ig . 1 . D im e n s io n e s d e l c o n tr o l d e g e s t ió n . La dimensión estratégica generalmente entraña un cambio de posicionamiento de la empresa en relación con el entorno, como una ruptura o salto cualitativo. Numerosas obras tratan sobre esta dimensión y sus características. La dimensión operativa marcha por una vía de mejoramiento incremental y está dirigida a reforzar el posicionamiento estratégico de la empresa. El CG se coloca como una interfase entre los procesos estratégicos y los procesos operativos, siendo usuario de la información que brindan otros sistemas funcionales como el de Contabilidad, el de Producción, el de Calidad, el de Recursos Humanos o el de Comercialización, pero en una relación transversal con respecto a ellos como se muestra en - 28 - la Fig. 2. Por otra parte el CG ofrece un soporte metodológico y herramientas de diagnóstico y control para el propio gobierno de tales sistemas. PROCESOS ESTRATEGICOS C O N T A B I L I D A D R E C. H U M A N O S ••• P R O D U C C I O N CONTROL CONTROL DE DE GESTION GESTION PROCESOS OPERATIVOS Fig. 2 La dirección transversal del CG basado en la estrategia. - 29 - Tabla 1 Dimensiones del control de gestión, variables y características. VARIABLE CONTROL ESTRATEGICO Mantener o alterar los modelos en la actividad de la organización OBJETIVO HORIZONT Largo plazo (más de un año) E NIVEL DE Alta dirección DIRECCIO N NATURALE Radical, significa una ruptura, ZA DEL cambio de la posición estratégica CAMBIO de la empresa Estratégicas: Son las más trascendentales en la marcha de la empresa, afectan a la organización en su conjunto. Perspectiva global TIPOS DE conforme a objetivos DECISIONE “transversales” que comprometen S durante el largo plazo los recursos de la organización. Estructurales: Dotan a la empresa de los recursos de que precisa para poder implementar la estrategia. Son decisiones de mediano-largo plazo: de localización, de dimensión, estructura financiera y organizativa ORIENTAOrientado a la competencia, al CION cliente ACTIVIDAD A CONTROLA R CONTENID O PUNTO DE PARTIDA NATURALE ZA DE LA INFORMACION CONFIABILIDAD DE LA PREDICCIÓ N CONTROL DE GESTION CONTROL DE OPERACIONES Asegurar que cada tarea específica se realice eficaz y eficientemente en el día a día Implementar las estrategias, donde las actividades concretas contribuyen a cumplir las metas u objetivos de la organización. Establecer objetivos a corto plazo Corto plazo ( un año) Corto plazo ( menos de un año) Alta dirección y direcciones departamentales Niveles intermedios (centro de responsabilidad) y de línea Radical o incremental Perfeccionamiento organizativo con cambios incrementales Se refiere al corto plazo, permiten concretar la estrategia al quehacer diario y la traducen en objetivos locales que posibiliten el logro de los objetivos transversales planteados a largo plazo. Relacionadas con las operaciones rutinarias Desarrollar potenciales internos Rentabilidad, de la operación “hacer las cosas lo mejor posible”. Operaciones realizadas respecto a estándares técnicos Resultados globales en su tendencia Desviaciones (con respecto a los FCE, a los presupuestos) Amplio, general y cualitativo Más detallado, cuantificado en valor y magnitudes físicas. Planificación estratégica e información interna Integrada, principalmente interna, financiera y no financiera Interna, técnica, hecha a la medida y en tiempo real Alta Muy alta Análisis del entorno y de la organización Externa, intuitiva, predictiva Baja - 30 - Específico, expresado en magnitudes físicas. Estándares técnicos estrategia implícita OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN estrategia explícita SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN O B J E T I V O S L O C A L E S Fig. 3. La brecha entre el control de gestión y la estrategia de la organización. - 31 - CONCLUSIONES Las organizaciones económicas como entidades diseñadas por las personas para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos un gran reto frente a los sistemas de control que aplican en las actividades de su diario funcionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos de soporte para establecer las herramientas necesarias para tener un buen sistema de inspección y verificación, que en el corto plazo nos dará las luces para evaluar si los procedimientos que se están implementando son los adecuados y los que nos proporcionan el mayor beneficio. Ya que las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en su carácter y estructura fundamental por lo anteriormente dicho, toman gran relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan las relaciones entre la organización y el entorno y la eficiencia por que afectan la estructura interna y las actividades operativas de la organización. Las actividades instrumentales al servicio de los objetivos corporativos se resumen en explotación comercial, producción, aprovisionamiento, Inversiones y mantenimiento de las finanzas, por ello es de vital importancia crear los vínculos necesarios entre todo el conjunto para así estructurar un buen sistema, que proporcione mayor seguridad y estabilidad a la organización. La gestión financiera esta íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la maximización del beneficio y la maximización de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es el control de gestión, que garantiza en un alto grado la consecución de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero. - 32 - Los objetivos del control de Gestión se pueden resumir en: Interpretación global de todas las funciones gerenciales. Integrar las variables estratégicas y operacionales. Correcta toma de decisiones del presente y del futuro. Construir los indicadores adecuados de gestión. Mejora continuada de los resultados. Corregir sobre la marcha desviaciones Reaccionar ante los cambios. Los fundamentos del control de Gestión se resumen: 1. La dirección general como proceso integrado empresarial 2. El control de las funciones gerenciales 3. El sistema de control de gestión mediante planes y presupuestos 4. Otros instrumentos del control de gestión 5. Relevancia del análisis del entorno empresarial. (la contabilidad directiva) La actividad económico-financiera de una empresa en marcha consiste en conjuntar coordinadamente los factores de la producción (INPUTS), para vender (OUTPUTS) bienes y servicios destinados al consumo. La dirección general es el órgano unipersonal que toma continuamente las decisiones en un marco de incertidumbre que debe obtener unos resultados satisfactorios para todos los factores internos y externos de la actividad económico-financiera. - 33 - Se concibe sobre una empresa que en su gestión ordinaria va realizando los planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo con la gestión del día a día, convirtiendo continuamente la información en acción a través de la decisión y el control. Es un sistema de información - control superpuesto y enlazado con la gestión que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las posibles soluciones a las desviaciones. El Enfoque de Gestión Competitiva, tiene como objetivo conseguir la máxima satisfacción del cliente, consiste en un conjunto de actuaciones preventivas que encauza la gestión empresarial hacia el futuro deseado, se tiene entonces una serie de pasos que lo enmarcan: Proceso de control de gestión Presupuesto anual Proceso de planificación y presupuestación continúa La globalización de la competencia y la rapidez de procesar y comunicar la información, obliga a todas las empresas a desarrollar y mantener la flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia. El comportamiento de los costos financieros puede ser explicado por los motivos de: inversión Total neta, estructura de financiación y pasivo ajeno oneroso. El control de los costos financieros implica un control de los recursos invertidos en las áreas funcionales, un control de La estructura de financiación y de los tipos de interés. Al analizar todos estos componentes se puede tener una visión mucho más clara de la importancia que tiene un control efectivo de la parte financiera de las empresas, ya que de una forma u otra esta es la que garantiza la consecución de los objetivos que se establecen en un inicio y por ende los que avalan la firmeza de la organización. - 34 - BIBLIOGRAFIA 1. GESTIÓN 2000, Lo que se aprende en los mejores MBA, Ediciones Gestión 2000, S.A., 2da edición, Barcelona, 2001. 2. GERTZ, M. F., (1996). Origen y Evolución de la Contabilidad: Ensayo histórico, 5ta ed., México, Editorial Trillas, 159 pp. http://www.monografias.com/trabajos10/conta/conta.shtml#te 3. KOHLER, E. L. (1979) Diccionario para Contadores, México, Uteha, 717 pp. Título original: A Dictionary for Accountants, USA., (1970). Traducido y complementado por: R. Cárdenas C. http://www.monografias.com/trabajos10/conta/conta.shtml#te 4. ALVAREZ J.Y BLANCO F., La contabilidad de dirección estratégica en el proceso empresarial de mejora contínua.Revista Técnica Contable, 1993, p.20. Hernández Torres, M. (2001): "Acerca de la definición de control de gestión ", [en línea] 5campus.com, Control de Gestión <http://www.5campus.com/leccion/cgdefi> [y añadir fecha consulta] 5. AMAT J., La importancia del control de gestión en el proceso directivo.Rev.Novamáquina,No 149,Mar.1989,p.135. Hernández Torres, M. (2001): "Acerca de la definición de control de gestión ", [en línea] <http://www.5campus.com/leccion/cgdefi> [y añadir fecha consulta] 5campus.com, Control de Gestión 6. COLECTIVO DE AUTORES. STRATEGOR. Estrategia, estructura, decisión,identidad.Ed. Biblioempresa, Barcelona,1995,p.455. Hernández Torres, M. (2001): "Acerca de la definición de control de gestión ", [en <http://www.5campus.com/leccion/cgdefi> [y añadir fecha consulta] 7. línea] 5campus.com, Control de Gestión ANDERSON, Arthur. 1992, Escuela de negocios. Estado de Flujos de Efectivo, Lima Trabajo enviado por: Miguel Moreno De León 683-0349 [email protected] Apartado postal 810382, Río Abajo, Panamá República de Panamá - 35 -
