universidad de chile facultad de ciencias físicas y

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA,
PROCESADORA Y COMERCIALIZADORA DE ALMENDRAS
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
NICOLÁS SANTIAGO MAGGI VIDAURRE
PROFESOR GUÍA:
MARCELO GERLACH VELASQUEZ
MIEMBROS DE LA COMISION:
JORGE CARIKEO MONTOYA
CRISTIAN PALACIOS AGUIRRE
SANTIAGO DE CHILE
AGOSTO 2007
RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TITULO DE
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR:
NICOLÁS MAGGI V.
FECHA:
03/09/2007
PROF. GUIA: SR. MARCELO GERLACH V.
“PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA, PROCESADORA
Y COMERCIALIZADORA DE ALMENDRAS”
El objetivo general del presente trabajo de título fue realizar un plan de negocios para una
empresa productora, procesadora y exportadora de almendras, a partir de la ampliación del predio
agrícola que posee actualmente Luis Maggi Cook (LMC). Se espera conseguir una mayor
estabilidad económica en el tiempo, respecto a la integración vertical llevada a cabo, en conjunto
al aumento de rentabilidad. Es así que este proyecto buscó proveer la información suficiente, de
modo que LMC esté en condiciones de definir acertadamente futuras políticas de inversión.
La metodología empleada corresponde a la de un plan de negocios. Esta consistió, a grandes
rasgos, en realizar un estudio de los principales países exportadores e importadores de almendras,
con el fin de definir mercados de referencia y comercios objetivos (clientes); estudiar el entorno
nacional, principalmente a la competencia directa; efectuar diversos análisis internos y externos
(FODA y Porter); definir las obligaciones a cumplir por parte de la empresa (marco legal); y por
último los planes del negocio pertinentes para el estudio, estos corresponden al plan de marketing,
ventas, operacional, recursos humanos y financiero.
El análisis estratégico muestra que el proyecto es viable, solo si se la da una visión amplia a
la empresa, para que esta pueda diversificarse a otros productos si es necesario. En relación a los
clientes potenciales, se definieron cuatro países como mercados objetivos: Argentina, Alemania,
Inglaterra e India.
Dentro del plan de marketing se destaca que: la empresa fue nombrada EcoNuts; el
producto es la pepa de la almendra envasada en cajas de 10 kilos; el precio de venta se basa en el
valor FOB de este fruto en el mercado de referencia (Estados Unidos); para la promoción se elige
fidelizar a los clientes a través de relaciones comerciales estables; y la plaza a utilizar será la
venta directa y la Web. Este plan es complementario al plan de ventas, el cual mostró el proceso
requerido para exportar el producto y la manera de introducir el fruto a los mercados de destino.
El plan operacional establece los puntos más técnicos del funcionamiento, tanto del cultivo,
como de la planta procesadora y comercializadora, junto con mostrar los estándares de calidad
necesarios para el producto. En relación a la estructura organizacional, se muestran las
obligaciones, relaciones y dependencias de los 37 empleados que trabajan en EcoNuts.
Finalmente, para el cálculo del plan financiero se utiliza una tasa de descuento del 12%, con
un horizonte de evaluación a 20 años. El VAN del proyecto puro es poco menos de $300 MM y la
TIR es del 14,2%, lo que implica riesgo frente a las variables críticas estudiadas en el análisis de
sensibilidad. Es por esto que se le efectuó un pequeño giro al negocio, el cual ayudó a reducir el
riesgo y mejorar la rentabilidad considerablemente. Esta modificación consiste en la compra de
materia prima, en adición a la producida por EcoNuts. El nuevo VAN resultante es de $716 MM
con una TIR del 18%. Todo esto con niveles de inversión alrededor de $1.000 MM.
Como conclusión final queda como moraleja que las almendras y en general los negocios
agrícolas, tienen diversos modos de explotarse, solo hay que encontrar aquella vía que otorgue
una rentabilidad aceptable, asociado a un bajo riesgo.
1
Índice
1. Antecedentes Generales ........................................................................................................... 4
1.1 Introducción ............................................................................................................... 4
1.2 Descripción del Problema y Justificación.................................................................. 5
1.3 Objetivos y Resultados Esperados ............................................................................. 7
1.4 Metodología ............................................................................................................... 8
2. Descripción del Negocio.......................................................................................................... 11
• Elección del producto.................................................................................................. 13
3. Identificación de Clientes ........................................................................................................ 14
4. Motivación y Ventajas Comparativas ...................................................................................... 19
5. Análisis Interno y Externo ....................................................................................................... 20
5.1 Análisis FODA .......................................................................................................... 20
5.2 Fuerzas de Porter ....................................................................................................... 21
5.3 Análisis de Mercado .................................................................................................. 23
5.4 Conclusiones Análisis Interno y Externo .................................................................. 24
6. Marco Legal ............................................................................................................................. 25
6.1 Requisitos de instalación del predio, de la planta procesadora y de envasado .......... 25
6.2 Requisitos fitosanitarios ............................................................................................ 26
7. Plan de Marketing.................................................................................................................... 28
7.1 Marketing Estratégico ................................................................................................ 29
7.2 Marketing Táctico...................................................................................................... 29
8. Plan de Ventas ......................................................................................................................... 33
9. Plan Operacional...................................................................................................................... 37
9.1 Plantación .................................................................................................................. 37
9.2 Cosecha...................................................................................................................... 40
9.3 Secado y deshojado.................................................................................................... 40
9.4 Procesamiento ............................................................................................................ 41
9.5 Control de Calidad ..................................................................................................... 42
9.6 Envasado .................................................................................................................... 45
9.7 Exportación................................................................................................................ 46
10. Estructura Organizacional (Recursos Humanos) ................................................................... 47
10.1 Dirección General .................................................................................................... 48
10.2 Departamento de Control de Calidad ...................................................................... 49
10.3 Gerencia de Planta y Comercialización ................................................................... 49
10.4 Departamento de Administración y Finanzas .......................................................... 49
10.5 Jefe de Huerto .......................................................................................................... 50
11. Plan Financiero ...................................................................................................................... 50
11.1 Parámetros y Supuestos Generales .......................................................................... 50
11.2 Inversiones ............................................................................................................... 51
11.3 Ingresos .................................................................................................................... 55
2
11.4 Egresos..................................................................................................................... 58
11.5 Depreciaciones, Recuperaciones y Capital de Trabajo ............................................ 61
11.6 Flujo de Caja Puro ................................................................................................... 63
11.7 Flujo de Caja Financiado ......................................................................................... 64
11.8 Análisis de Sensibilidad .......................................................................................... 67
11.9 Conclusiones Preliminares ...................................................................................... 71
11.10 Flujo de Caja Modificado y Análisis de Sensibilidad ........................................... 72
11.11 Conclusiones del Análisis Financiero.................................................................... 74
12. Resumen y Conclusiones finales ........................................................................................... 75
12.1 Resumen .................................................................................................................. 75
12.2 Conclusiones Finales ............................................................................................... 77
13. Bibliografía ............................................................................................................................ 78
ANEXOS ..................................................................................................................................... 83
Anexo 1: Porcentajes de Exportaciones Mundiales del año 2005
Anexo 2: Composición Química y Propiedades Saludables de las Almendras
Anexo 3: Empresas Exportadoras 2006
Anexo 4: Marco Conceptual
Anexo 5: Meses en los que de exporta
Anexo 6: Países a los que se exportaron 2001 y 2006
Anexo 7: Importaciones Almendras 2005
Anexo 8: Muestreos para la inspección de frutas de exportación
Anexo 9: Ranking de riesgos por país
Anexo 10: Formas de pago
Anexo 11: INCOTERMS
Anexo 12: Modalidad de venta
Anexo 13: Máquinas de viento
Anexo 14: Plano de planta procesadora de almendras
Anexo 15: Especificaciones de tractor frutero
Anexo 16: Cotización y especificaciones de grúa de horquilla
Anexo 17: Tabla datos históricos precio de venta
Anexo 18: Flujo de caja del proyecto puro
Anexo 19: Flujo de caja del proyecto financiado a través de crédito bancario
Anexo 20: Detalle bono Rabobank Chile
Anexo 21: Flujo de caja del proyecto financiado a través de bono
Anexo 22: Cotización línea para repelar, hacer palitos, laminas, cubos y harina de
almendra
Anexo 23: Flujo de caja modificado, compra de insumos
Anexo 24: Gráficos análisis de sensibilidad, proyecto modificado
Anexo 25: Cadena de Valor
3
1.
1.1
Antecedentes Generales
Introducción
El presente plan de negocios corresponde a la creación de una planta procesadora y
comercializadora de almendras, a partir de la ampliación de una plantación que posee Luis Maggi
Cook, en la provincia de Melipilla. Dando muestra de una integración hacia delante de mi cliente.
Con respecto a los orígenes del almendro, este frutal proviene de las regiones montañosas
del Asia Central. Su difusión hacia otros lugares se vio favorecida por el hecho de que la semilla
era al mismo tiempo el fruto comestible y la unidad de dispersión. Su cultivo comenzó y se
propagó, primariamente en toda Asía, de forma posterior en el pueblo fenicio y romano, luego
continuo divulgándose su presencia en Europa y el Mediterráneo.
Los principales países productores de almendras son Estados Unidos y España. Chile es
pequeño a nivel mundial, se mueve entre el cuarto y octavo exportador, dependiendo del año. El
año 2005 tuvo un 1,68% del total de las exportaciones de almendras a nivel mundial y se ubicó
cuarto. Para ver más detalladamente la tabla de los principales exportadores dirigirse al Anexo 1.
Para hacerse una idea de lo que consume Chile, en relación a los demás países, hay que
decir que Turquía en promedio consume aproximadamente 8 kg de frutos secos per cápita;
Estados Unidos consume 1 kg per cápita y Chile tan solo 200 grs per cápita.1
En cuanto al producto en sí, las almendras pueden ser agrupadas en dos tipos principales:
las dulces y las amargas, las primeras orientadas al consumo humano directo o industrial, las
segundas como uso industrial, en la producción de aceite, saborizante o uso cosméticos, esta
última en todo caso es de producción relativamente insignificante comparada con la primera.
Se han identificado básicamente tres destinos finales, en cuanto a usos, para la almendra:
Consumo humano directo en estado original, principalmente como snack; luego el mercado
minorista y mercado institucional, como: hoteles, restaurantes, colegios, etc.; y finalmente el uso
industrial y de procesadoras de alimentos. Es importante destacar que el equilibrio entre estos tres
destinos finales de uso puede diferir entre un país y otro. Por ejemplo en países europeos más del
80% del consumo de almendras lo representa su uso industrial dentro de alimentos procesados.2
En Chile, la comercialización se efectúa desde el mes de abril en adelante, después del
secado que ocurre entre febrero y comienzos de abril dependiendo de la variedad.
La almendra es un producto que se comercializa preferentemente en la ciudad, estimándose
que al consumo en fresco se destina alrededor del 40%, un 28% a fábricas de confites, como
producto de cóctel un 17%; pastelerías un 10%; fábricas de helados un 4% y de licores un 1%.3
1
Fuente: www.sitec.cl “Servicio de Información Técnico y Comercial para la Agricultura Familiar Campesina”
Fuente: www.sitec.cl “Servicio de Información Técnico y Comercial para la Agricultura Familiar Campesina”
3
Fuente: www.sitec.cl “Servicio de Información Técnico y Comercial para la Agricultura Familiar Campesina”
2
4
Como antecedente se pueden ver las composiciones químicas y las propiedades saludables
que poseen el fruto en el Anexo 2.
Dentro de las almendras dulces, se pueden encontrar numerosas sub-variedades. A
continuación se hará una breve descripción de las que posee el campo ubicado en la provincia de
Melipilla. Estas son: Non Pareil, Carmel y Price, la explicación de que sean tres variedades, se
debe a que se requiere de la polinización cruzada, ya que son autoincompatibles o autoestériles.
• Non Pareil: Es originaria de Suisun, California. Continúa siendo la variedad más
importante en Estados Unidos por su alta productividad, calidad de la pepa y fuerte
demanda de mercado. El árbol es mediano, más bien erecto, abierto, relativamente fácil de
cosechar desde febrero a la primera quincena de marzo. El sello es débil (cáscara) y por lo
tanto es susceptible a gusanos y pájaros. La pepa es de tamaño mediano y forma plana,
color claro y superficie lisa.
•
Carmel: Proviene de una mutación de Non Pareil, fue introducida a California en 1961. Es
una planta precoz y de buena productividad, florece junto con la Non Pareil y se cosecha a
mediados de marzo (alrededor de 25 días después que la variedad anterior), tiene menor
perjuicio de gusanos que la Non Pareil. La pepa es de tamaño mediano y forma alargada,
superficie ligeramente arrugada.
•
Price: Se cosecha entre 7 y 10 días después que Non Pareil. Posee una cáscara de papel
(blanda, al igual que las otras 2 variedades) de color marrón oscuro, superficie rugosa. La
pepa es pequeña, de forma corta y alargada, y de superficie moderadamente arrugada.
Una pequeña descripción del huerto de mi cliente es: El cultivo tiene 16 hectáreas
plantadas, 8 de data de origen del año 1989, con riego por surcos y menor densidad de árboles
(emplazados cada 6 x 5,2 metros) y 8 corresponden al año 2005, con riego por goteo y mayor
densidad de árboles (4 x 5,5 metros). Un promedio de cosecha en año normal es de 1,8 ton/há
para el sembradío del año 1989, en tanto que se estima sobre 2 ton/há para las plantaciones de
mayor densidad.
La almendra, cuando se recolecta, queda con gran cantidad de mugre o basura, que
corresponde a tierra, piedras, hojas, pelón, entre otros elementos indeseables, además de venir con
cierto grado de humedad. En consecuencia los procesos primarios, son secar la almendra, pelarla
y limpiarla. A continuación de este proceso se puede separar por calibres4, conjuntamente con
separarlas se puede apartar las pepas sanas de las insanas (las sanas corresponden a las que
visualmente son perfectas). Históricamente, el porcentaje de pepa sana en el campo de mi cliente,
supera el 92%.
1.2
Descripción del Problema y Justificación
Luis Maggi Cook posee una parcela en la provincia de Melipilla (a unos 16 km. al sur de
dicha ciudad), la cual tiene 16 hectáreas plantadas con almendros y posee 3 variedades, como ya
se explicó en el punto anterior. El concepto es analizar la posibilidad de crear una empresa
4
El calibre corresponde a la distancia ecuatorial de la pepa.
5
procesadora de almendras, de modo de dejar la pepa limpia y luego exportar el fruto. De manera
que la intervención de empresas externas sea mínima.
Actualmente la producción completa se exporta a través de una empresa externa, que es
Pacific Nut S.A. Esta tiene el 21% del mercado de exportación de almendras enteras, sin cáscaras,
frescas o secas5. Como queda plasmado en el gráfico 1, a continuación.
Gráfico 1: Empresas Exportadoras 2006
21%
PACIFIC NUT COMPANY CHILE S.A.
30%
COMERCIAL C Y P S.A.
PARMEX S.A.
DEL MONTE FRESH PRODUCE (CHILE) S.A.
COMERCIAL Y DESHIDRATADORA GRANEROS LTDA.
9%
AGRÍCOLA PRODALMEN LTDA.
HOJAS EXPORT LTDA.
FRUTEXSA - FRUTAS DE EXPORTACIÓN S.A.
3%
7%
5%
6%
6%
6%
COMERCIALIZADORA METROPOLITANA S.A.
42 EMPRESAS RESTANTES
7%
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos en PROCHILE.
Para complemento de la información otorgado en el gráfico 1, en anexo 3 se puede
encontrar la lista completa de todas las empresas que exportaron almendras el 2006, con sus
respectivos valores FOB.
A lo que apunta mi cliente, es no tener que depender del precio que pague una empresa
externa, que muchas veces es demasiado bajo, como se explicará en las siguientes páginas.
Las justificaciones para realizar este proyecto, son diversas. Una de ellas radica en que
Pacific Nut S.A. le cobra a mi cliente poco menos de un 9% del precio que le pagan, por la
maquila6. Una segunda justificación consiste en que el excedente con que se queda la empresa
exportadora es en promedio 1,44 US$/ Kg., esto es un 25,88% del precio FOB que reciben ellos
al exportarla. Estos datos se encuentran detallados en la tabla 1.
5
6
Fuente: ProChile
Da alusión al servicio de pelado y limpieza de la almendra
6
Tabla 1: Precios de pepas por Ítem.
Glosa
Año
ant.
ant.
ant.
1995
1996
1997
Valor FOB
exportado
(US$/Kg)
5,84
6,41
6,22
ant.
ant.
ant.
ant.
1998
1999
2000
2001
nueva
nueva
nueva
nueva
nueva
2002
2003
2004
2005
2006
Promedio
Precio Pagado
(US$/Kg)
Prec desc. Pel. y
limp. (8,76%)
4,53
6,00
5,26
4,13
5,48
4,80
FOB p.pag
(US$/Kg)
1,31
0,41
0,96
5,59
3,41
4,02
3,54
4,85
2,73
3,20
2,20
4,43
2,49
2,92
2,01
0,74
0,69
0,82
1,34
Prom. Dif.
Glosa ant.
(US$/Kg)
0,89
3,52
4,08
5,24
8,22
6,71
2,52
3,00
3,70
6,07
5,20
2,30
2,74
3,38
5,54
4,74
1,00
1,08
1,54
2,15
1,51
Prom. Dif.
Glosa nuev
(US$/Kg)
1,44
5,55 (G. nueva)
4,11
3,75
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA).
Con respecto a la tabla anterior, la primera columna corresponde a la Glosa que se consultó,
la Glosa antigua pertenece al código SACH 08021200 que son las “Exportaciones de Almendras
sin cáscara (total)”. Dicha glosa ítem fue discontinuada en la versión 2002 del arancel aduanero
chileno, siendo reemplazadas por nuevas de mayor detalle bajo la misma partida arancelaria.
Luego a partir del 2002 se ocupa el código SACH 08021210 que son las “Exportaciones de
Almendras sin cáscara, frescas o secas, enteras”, en consecuencia los precios del año 2002 en
adelante entregan un valor más real para compararlo con el precio que se le paga a mi cliente. El
paralelo se hizo con respecto a la columna “Precio Pagado” (cuarta columna, de izquierda a
derecha), pero el precio real que se le pagó a mi cliente corresponde al de la columna siguiente
(“Prec desc. Pel. y limp. (8,76%)”), que es el “precio pagado” menos el descuento del servicio de
maquila.
Conjuntamente con las justificaciones expuestas, se puede decir que una empresa de mayor
tamaño, que posea mayores capitales asociados, será más estable en el tiempo. Además le dará
seguridad a sus inversionistas, si es que el proyecto resulta viable.
1.3
Objetivos y Resultados Esperados
1.3.1
Objetivo General
Realizar un plan de negocio para una empresa productora, procesadora y exportadora de
almendras.
1.3.2
-
Objetivos Específicos
Analizar la industria de las almendras, de manera de obtener una visión global de este
mercado. Y de esta manera poder determinar competidores, sustitutos, posibles socios
estratégicos, etc.
7
-
Determinar el mercado objetivo, dilucidar posibles clientes y analizar su localización.
-
Definir el plan de marketing que va a realizar la empresa.
-
Realizar una evaluación económica y financiera del proyecto para determinar la inversión
necesaria y su rentabilidad.
-
Definir un plan de ventas para planificar este negocio y sus ventas.
-
Definir un plan operacional y los RRHH necesarios, para el correcto funcionamiento de la
empresa en cuestión.
1.3.3
Resultados Esperados
Desarrollar este Trabajo de Título permitirá evaluar la posibilidad de pasar de ser un
agricultor pequeño dependiente de terceros para exportar el fruto, a crear una empresa
independiente, que contenga una plantación y logre constituirse en una planta procesadora de
almendras, llegando a ser un exportador directo de dicho producto.
Se llegará a contar finalmente con una clara descripción de la industria y del negocio de las
almendras en particular. Además se espera que una vez terminado el proyecto se cuente con un
plan de negocios íntegro, con todos sus puntos debidamente detallados, y así se permitan tomar
decisiones para la puesta o no en marcha del proyecto.
La expectativa es que el estudio arroje como resultado, obtener mayores utilidades a las que
se perciben actualmente al exportarlo y procesarlo a través de Pacific Nut S.A.
1.4
Metodología
La metodología se expone con el fin de poseer una idea inicial de lo que abarcará este plan
de negocios. En tanto el marco conceptual en el que se basa esta metodología se expone en el
Anexo 4.
Para el cumplimiento de los objetivos es necesario utilizar las herramientas adecuadas,
alineadas con los respectivos objetivos y temas a tratar. A continuación se propone la
metodología a seguir en el desarrollo del Trabajo de Título.
1.4.1
Descripción del Negocio, Identificar Clientes y Motivación
Definir claramente qué abordará el negocio, qué productos venderá, a quién se los venderá.
Finalmente qué motivación y justificación me lleva a realizar este proyecto, que ventajas
comparativas se tienen con respecto al mercado.
8
Descripción del negocio:
• Describir claramente que puntos va a tener este negocio, cuales son los procesos que
conjuntamente forman la empresa.
•
Estudios de las maquinarias necesarias para realizar el secado, pelado y limpiado de la
almendras. Usos de estas maquinarias en su tiempo ocioso.
•
Analizar las posibilidades de almacenamiento y producción, es decir, se hace todo el
procesamiento al momento que se cosecha la almendra, y se almacena, o se almacena la
almendra y se va realizando el pelado y limpiado de a poco.
Identificar clientes:
• Estudio del mercado: Análisis general del mercado actual de las almendras, ¿Quiénes
consumen almendras?
•
Identificar los precios que se cobran en los diferentes mercados. Por ejemplo: en el
extranjero por la almendra pura.
•
Identificar posibles clientes que les den uso a las maquinarias en su tiempo ocioso.
Motivación y Ventajas comparativas:
• Realizar completo análisis de por qué realizar el proyecto y sus ventajas sobre otros
productores de almendras.
1.4.2
Análisis Interno y Externo
Se hará un análisis debidamente detallado de la industria de la almendra en el país, de
manera de contextualizarse en el mercado en el cual se esta inserto. También se hará un análisis
interno de la empresa.
-
Análisis FODA:
o Fortalezas y Debilidades: Se analizarán tomando en cuenta el mercado existente,
las barreras de entrada y el conocimiento de la industria.
o Oportunidades y Amenazas: Se tomará en cuenta las empresas actuales que
procesan almendras, además de la posibilidad de que exista una demanda
insatisfecha y la factibilidad de expansión de esta compañía.
-
Análisis Externo, Fuerzas de Porter:
o Rivalidad entre competidores: Analizar a las empresas que ya procesan almendras.
o Amenaza de entrada de nuevos competidores: Estudiar al competidor actual y las
barreras de entrada.
o Amenazas de productos sustitutos: Indagar la almendra con respecto a otros frutos
secos que cumplan las mismas funciones.
9
o Poder de negociación de los compradores: Se busca examinar que tan importantes
son los compradores como negociadores.
o Poder de negociación de los proveedores: En este caso se investigará a los
proveedores de todos los insumos necesarios para el correcto funcionamiento de la
empresa.
1.4.3
Análisis de mercado (estudio de mercado, estudio de la competencia, definir
competidores, etc.): hacer un análisis económico de la competencia.
Plan de Marketing
El plan de marketing permite definir cuáles serán las decisiones a tomar con respecto a la
almendra pelada (tanto la almendra sana, como la con algún tipo de falla), además de sus precios,
el lugar donde se ofrecerá y su respectiva promoción. Todas las decisiones del plan de marketing
son sustenados con los análisis realizados en los puntos anteriores. Podrá definirse la estrategia
del negocio, principalmente ¿a quién se le venderá el producto?. El plan de marketing se puede
dividir en: marketing estratégico y táctico, dentro de este último podemos encontrar el marketing
mix, entre otros puntos importantes.
-
Marketing Estratégico: Definir una imagen corporativa para la empresa. Sería importante
resaltar el fruto.
-
Marketing Táctico: Se deben analizar cada una de las cuatro variables del marketing mix.
o Producto.
o Precio: Para la definición de los precios es importante estimar la disposición a
pagar de los clientes.
o Plaza: Definir a quienes se le venderá este producto. La planta idealmente deberá
estar ubicada en la región metropolitana.
o Promoción: Con respecto a este punto, se deberá definir una estrategia clara y
atractiva de manera que el cliente prefiera nuestros productos por sobre otros.
1.4.4
Plan de Ventas
Tiene relación con el proceso de vender el producto en los mercados de destinos. Para
lograr un posicionamiento de la marca en dichos comercios, seguramente será necesario contar
con una etapa de introducción.
10
1.4.5
Plan Operacional
Para el correcto funcionamiento de la empresa, es necesario definir los procesos que la
empresa realizará. Conjuntamente con los activos necesarios para su correcto andar.
1.4.6
Estructura Organizacional (Recursos Humanos)
Importante es definir cuales son los procesos de mayor relevancia dentro de esta
organización, aparte de cada tarea especifica. Cada proceso y tarea debe tener asignado una
persona que se haga responsable de todo lo que ello conlleva. Para lograr esto se construirá un
organigrama, detallando las relaciones y dependencias pertinentes.
1.4.7
2.
Evaluación Financiera
-
Plan de Financiamiento: Determinar horizonte de planificación y tasa de descuento del
proyecto. Esto se forjará a través de la comparación con proyectos de similares
características. También se tomará en cuenta la vida útil de los almendros.
-
Determinar costos: Fijar cuales son necesarios para la realización del proyecto. Del mismo
modo es importante tener en cuenta la inversión inicial necesaria. Dentro de los costos, se
pueden encontrar:
o Costo legal y de iniciación de actividades.
o Costo planilla RR.HH.
o Costo equipos.
o Costos de mantención.
o GAV
-
Determinar los ingresos que tendría el proyecto: Esto se hará en función a las ventas que
se realicen a los distintos clientes que se tengan.
-
Flujo de Caja: Se ejecutará en función a los datos ya recopilados en esta evaluación
financiera. Al mismo tiempo para este ítem es necesario definir el horizonte de evaluación
y la tasa de descuento a utilizar (ésta se puede obtener de la utilizada en industrias con un
riesgo similar). Luego se analizarán los indicadores, como VAN y TIR.
-
Financiamiento: Estudiar la forma de financiar el proyecto: inversionistas, bancos, etc.
Descripción del Negocio
Existen algunas estimaciones que aseguran que en los próximos años los precios variaran
entre US$ 3 y US$ 5 por kilo de pepa. El negocio es rentable desde los 1.700 kilos de pepa/há,
con un precio mínimo de US$ 3,8 por kilo. (Supuesto 1US$ = $540)7. Sin embargo los datos
históricos muestran un crecimiento sostenido del valor del kilo de pepa en los últimos años,
7
Fuente: Revista del Campo. El Mercurio, Edición Nº 1.577
11
superando largamente los 5 US$/kg. En tanto la opinión de los expertos en el tema refuerza el
hecho de que el precio debería aumentar en los próximos años, o siquiera mantenerse por sobre
los 5 dólares.
En el contexto mundial, Chile ocupa lugares muy secundarios en cuanto a exportación,
siendo un oferente marginal con una participación de alrededor del 1,68% del total mundial de
almendras exportadas (datos 2005, Anexo 1). En consecuencia a lo anterior es un tomador de
precios, es decir, no tiene la más mínima incidencia en los precios internacionales. En este
sentido lo único que permite competir a nuestros productores y exportadores es alcanzar niveles
de eficiencia productiva similares a los que mantienen los lideres del mercado.
Luego el proyecto consiste en ampliar la producción actual, de manera que llegue a un
volumen tal, que sea rentable exportarla, sin tener que recurrir a una empresa exportadora. Según
conversaciones con expertos, se requiere como mínimo unas 50 hectáreas para cumplir con este
objetivo, no obstante un buen tamaño para realizar exportaciones corresponde a una plantación de
unas 100 hectáreas, estos tamaños corresponden a 100 y 200 toneladas de producción
respectivamente. En el análisis financiero se estudiará si esta plantación se realiza en dos etapas,
primero 50 y luego 100 há, o las 100 en forma inmediata. En resumidas cuentas, para exportar
directamente hay que crear economías de escala. En conjunto con lo anterior, se tiene que
comprar y poner en marcha una línea que pele la almendra, la limpie y la separe por calibre, de
modo que el fruto quede sin ningún agente externo. Finalmente la semilla se envasa y para
después ser exportada. A continuación se plasma lo dicho de modo esquemático.
Figura 1: Esquema descripción de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
En el siguiente gráfico se muestra los meses en que se consumaron mayormente las
exportaciones, como se puede apreciar el periodo de junio a septiembre es cuando se efectúa más
12
del 67% de las exportaciones que se realizan en todo el año. Los datos correspondientes al gráfico
se encuentra en el Anexo 5.
Gráfico 2: meses en que se realizaron las exportaciones el
2006
4%
5%
4%
5%
2%
1%
7%
4%
10%
13%
24%
21%
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos en PROCHILE.
Con respecto al tiempo ocioso de la maquinaria (peladora y limpiadora), se pudo averiguar
que esta solo se detiene en los primeros meses del año (enero y febrero), en ese momento se le
hace mantención a las máquinas. Sin embargo igualmente se debe estudiar la capacidad de
producción esta, en contraposición a la producción del huerto.
A grandes rasgos la maquinaria que procesa la almendra, corresponde a una línea de
producción, donde entra la almendra, en primer lugar se le realiza un pre-limpiado, luego se pela,
limpia (para dejar la pepa pura) y por último se separa por calibre. Este artefacto la venden
diferentes empresas, principalmente españolas.
En seguida se explicará el producto por el que se optó para la venta y las razones de dicha
elección.
•
Elección del producto:
El producto elegido corresponde a uno que se extrae del procesamiento primario del fruto, y
es la pepa pura. Luego de este existen numerosos subprocesos como el repelado, laminado,
tostado, salado, confitado, molido, etc.
La elección de ejecutar solo este nivel de procesamiento tiene como razón principal que es
el producto más cotizado en el mercado internacional, ya que se vende como materia prima
para otro proceso posterior, o bien los mayoristas pueden vender directamente el fruto puro
a los minoristas.
Por otro lado, para cada subproceso (repelado, laminado, etc.) se requiere una máquina
especifica, la cual podría ser traída de España. En adición a lo anterior se requiere mayor
13
especialización en la comercialización en los eventuales canales de venta del producto,
como son: supermercados, pastelerías, empresas de coctelería, etc. en los países de destino.
Todos estos factores aumentarían considerablemente la inversión inicial y los egresos
anuales del proyecto.
La principal ventaja que tiene vender el producto con un procesamiento mayor, es que el
precio de venta no es tan volátil como lo es para la almendra pura, pero a su vez su
principal desventaja es que posee mayor costo y dificultad encontrar compradores,
sumándose además el gran monto a desembolsar en una primera instancia. Quizás para una
etapa posterior sea posible estudiar estos subprocesos, pero este plan de negocios se referirá
a la pepa pura, como se explicará en puntos posteriores.
3.
Identificación de Clientes
Hasta el año 2001, los principales destinos de exportación eran Argentina, Brasil y
Colombia, que en su conjunto recibían casi el 100% de lo exportado por Chile en almendras con
cáscara y el 76% de las almendras sin cáscara. En su conjunto los destinos exportables no eran
más de doce, sin embargo la crisis de Argentina obligó a la sustitución de mercados,
encontrándose hoy que Chile exporta almendras a más de 25 mercados, entre los que destaca
España, Holanda, Brasil, Emiratos Árabes, Rusia y Francia.
Los acuerdos comerciales que nuestro país ha suscrito permiten acceso preferente a buena
parte de los países de América Latina, Europa, Estados Unidos y Asia.
El gráfico 3 muestra a los países que exportó Chile el año 2006, con las toneladas y los
dólares por kilo. Acá se puede apreciar los potenciales clientes, aunque con los nuevos TLC se
podría exportar a nuevos destinos. En el Anexo 6 se encuentra la tabla con que se realizó este
gráfico, que además posee información del valor FOB que se exportó.
14
Gráfico 3: Exportaciones 2006
600
9,00
8,00
500
7,00
Ton
5,00
300
4,00
200
US$
6,00
400
3,00
2,00
100
1,00
Croacia
Guatemala
Paraguay
Costa Rica
Rusia
México
Bélgica
India
US$/Kg
Emiratos Arabes
Volumen (toneladas)
Perú
Francia
Uruguay
Ecuador
Reino Unido
Alemania
España
Colombia
Argentina
Venezuela
Italia
Holanda
0,00
Brasil
0
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA).
A continuación se muestra el gráfico 4, análogo al anterior, pero para el año 2001, la tabla
correspondiente, se encuentra en el Anexo 6.
Volumen (toneladas)
US$
0,00
Grecia
0,00
Bolivia
1,00
Rep.
Dominicana
2,00
200,00
Guatemala
400,00
Costa Rica
3,00
Paraguay
4,00
600,00
Perú
800,00
Ecuador
5,00
Uruguay
6,00
1.000,00
Colombia
1.200,00
Venezuela
7,00
Brasil
1.400,00
Argentina
Ton
Gráfico 4: Exportaciones año 2001
Valor FOB US$/Kg
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA).
Según lo mencionado, hasta el año 2001 Argentina era el gran importador de almendras
chilenas, luego de este año ocurrió una diversificación de países. Lo que quiere decir que existen
potenciales nuevos clientes a los que se les pueda exportar el producto.
Los dos gráficos que se encuentran a continuación revelan los países que importan
almendras, apreciándose que los principales corresponden a la Unión Europea.
15
Gráfico 5: Importaciones Mundiales de Almendras 2005
19%
19%
2%
2%
3%
3%
13%
3%
4%
9%
4%
4%
Alemania
España
Francia
Italia
Japón
Canadá
Países Bajos (Holanda)
Reino Unido
Suiza y Liechtenstein
Grecia
Bélgica
Emiratos Árabes Unidos
Dinamarca
Resto (121 paises)
8%
7%
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de TradeMap
500.000
9.000
450.000
400.000
8.000
Total importado en
2005. en miles de US$
7.000
350.000
6.000
300.000
5.000
250.000
200.000
4.000
3.000
150.000
Valor unitario (US$/Ton)
US$/ton
Miles de US$
Gráfico 6: Importaciones Mundiales de Almendra 2005
2.000
100.000
50.000
Dinamarca
Bélgica
Emiratos Árabes Unidos
Grecia
Suiza y Liechtenstein
0
Reino Unido
Canadá
Italia
Japón
Francia
España
Alemania
Países Bajos (Holanda)
1.000
0
Total: 350.000 Ton y
2.300.000.000 US$
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de TradeMap
Las tablas con que se crearon los gráficos anteriores, se encuentran en el Anexo 7.
Los mercados potenciales de Chile podrían definirse como los siguientes países:
•
Países de la Unión Europea: Existe un tratado de libre comercio con ellos. A continuación
el análisis de dos mercados potenciales pertenecientes a los integrantes de este grupo:
16
o Reino Unido: El 2004 se empezó a exportar a este país, llegando a exportar 93
toneladas el año 2006. Estados Unidos es el principal exportador con el 61% de las
exportaciones a ese país, con un total de 12.000 toneladas importadas (datos
2005). En la tabla 2 se puede apreciar las cantidades importadas, aunque se
mantienen más o menos constantes, se puede ver que existe una variación de unas
1.000 toneladas de un año a otro. Se supone que la empresa de mi cliente va a
procesar como máximo 200 toneladas, lo que haría factible entrar a este mercado.
Además se encontró en la web, empresas dispuestas a importar almendras.
Tabla 2: Cantidad importada de almendra en el Reino Unido.
Cantidad
Año
Importada
(Ton)
2001
10.126
2002
9.599
2003
11.811
2004
10.847
2005
12.103
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de TradeMap
o Alemania: El 2005 comenzó la exportación a este país, exportando 97 toneladas el
año 2006. Nuevamente Estados Unidos es el principal exportador con el 66% de
las exportaciones a ese país, de un total de 66.500 toneladas importadas (datos
2005). Además este país es el mayor importador mundial como se puede ver en el
gráfico 5. En la tabla 3 se aprecia que hubo una gran variación en las
importaciones de los años 2001 al 2003 con respecto a los años 2004 y 2005. Al
igual que en el caso anterior, 200 toneladas no son significativas si se quieren
exportar a este país, también se encontró en la web personas interesadas en
comprar este fruto.
Tabla 3: Cantidad importada de almendra en Alemania.
Cantidad
Año
Importada
(Ton)
2001
61.327
2002
62.815
2003
61.236
2004
68.982
2005
66.519
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de TradeMap
•
Argentina: Siempre es un país potencial para exportar, la cercanía lo hace atractivo. Chile
tiene el 97% de las exportaciones a ese país. Si recupera una economía sólida, es posible
que las importaciones de este producto aumenten nuevamente. Esto se sintetiza en la tabla
4, analizando las importaciones del 2001, con respecto a las de los demás años.
17
Tabla 4: Cantidad importada de almendra en Argentina.
Cantidad
Importada
(Ton)
Año
2001
2002
2003
2004
2005
1.397
270
705
885
493
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de TradeMap
•
India: El 2006 es el primer año que Chile exportó a este país, fueron en total 40 toneladas.
Los principales exportadores son Irán, Afganistán y Estados Unidos, con un 43%, 32% y
18% respectivamente, de un total de 2.640 toneladas importadas por este país el año 2005.
Cabe destacar que Chile e India suscribieron en marzo del 2006 un “acuerdo de alcance
parcial”, que significa que el 98% de las exportaciones de Chile a es país, tendrán
preferencias arancelarias, pero aún falta la tramitación parlamentaria para que entre en
vigencia. Al presente los aranceles son bastante altos, del orden de 50% para países como
Chile, y un 70% para USA, el único que tiene preferencias arancelarias es Afganistán con
un 22%. El fin de nombrar a este país es porque es un país que cuenta con 1.100 millones
de habitantes. Como se puede ver en la tabla 5, no existen variaciones fuertes en las
importaciones de almendra de un año a otro.
Tabla 5: Cantidad importada de almendra en India.
Cantidad
Año
Importada
(Ton)
2001
2.886
2002
2.463
2003
2.443
2004
2.396
2005
2.640
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de TradeMap
En consecuencia, los clientes se ubicarían en el exterior, principalmente países que
históricamente hayan comprado la almendra a precios sobre el promedio. Claramente, que Chile
tenga algún tipo de acuerdo con los países de destino es una ventaja comparativa con respecto a
los otros exportadores a ese país.
Con respecto al precio, el promedio de los últimos cinco años es aproximadamente 5.55
US$/Kg. (valor FOB), como se puede apreciar en la tabla 1. Sin embargo este precio varía de un
país a otro, por diferentes motivos, como TLC, costos de transportes, en general por condiciones
internas de cada país. Consecuentemente a lo anterior, en el gráfico 6 se muestra que los precios
unitarios se mueven dentro de una banda entre 6,5 y 8 dólares por kilo, los precios de ningún país
se alejan demasiado de esa banda, salvo algunas pocas excepciones.
18
Se hará un ejercicio para analizar que tan grande es un campo de 100 hectáreas, para eso se
confeccionó la tabla 6, que se muestra a continuación.
Tabla 6: Análisis de tamaño del proyecto
Toda la
Pacific Nut
exportación
S.A.
Total (valor FOB)
18.700.667
3.917.186
Precio prom por kilo, 2006 (US$/ Kg)
6,71
6,71
Kilos de pepa (Kg.)
2.786.985
583.783
Pepas por has. (Kg.)
1.800
1.800
Hectáreas
1.548
324
Proyecto
100 Hás
1.207.800
6,71
180.000
1.800
100
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de PROCHILE.
Como se puede ver toda la exportación de Chile, corresponde a unas 1.548 hectáreas para
una producción de 1,8 ton/há (1.393 hectáreas para 2 ton/há), en tanto que Pacific Nut exporta
alrededor de 324 hectáreas. Ahora haciendo el camino inverso, para un campo de 100 hectáreas se
tendría un valor FOB de exportación de 1.207.800 que ubicaría a la empresa dentro de las
primeras 10 empresas exportadoras de Almendras enteras, sin cáscara, fresca o seca, dependiendo
del año. El año 2006 se puede ver que se ubicaría en el 5 lugar, como la tabla del Anexo 3 lo
ejemplifica. Hay que tener en cuenta que la mayoría de esas empresas exportan más productos
además de almendras, pero existen unas que solo trabajan dicho producto, como se explicará más
adelante.
4.
Motivación y Ventajas Comparativas
En general la agricultura es un mercado con mucho potencial en el país, se incentiva tener
plantaciones y exportar los productos. Por ejemplo, se cuenta con apoyo de entidades como
ProChile para la búsqueda de nuevos mercados y clientes.
En Chile las condiciones, tanto legales como climáticas son favorables para la plantación de
frutales.
Por otro lado, esta el tema del excedente, crear la planta procesadora supondría mejores
márgenes para mi cliente. También en el futuro, al exportarlo directamente y tener el “know
how”, existiría la posibilidad de diversificación a otros productos (otros frutos secos por
ejemplo).
Con respecto a las ventajas comparativas que presenta Chile, por el hecho de contar con una
excelente reputación en el exterior como país exportador de productos agroalimentarios de alta
calidad, siendo considerado una isla fitosanitaria. Además que los costos de mano de obra y
transporte dentro del país son relativamente bajos, ya que los puertos se encuentran bastante cerca
de los lugares de producción, es decir, de donde se ubica el campo actualmente.
En tanto de una ventaja comparativa para el tema de la plantación, es que se tiene el “know
how” de cómo realizarla.
19
5.
Análisis Interno y Externo
5.1
Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso, que admita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
• Fortalezas:
Se tiene el “know how” para realizar la plantación de almendras, solo hay que extrapolar lo
que ya se sabe acerca de este tema.
Al tener mi propia producción para exportar, se soluciona el problema de tener que negociar
con los productores. En consecuencia, por lo menos en el mediano plazo este no sería una
preocupación de la empresa, lo cual ayuda a reducir costos, ya que en caso contrario habría
que contratar gente para realizar controles, lo que produciría gastos al recibir los cargamentos
de otros productores. Igualmente se entraría a competir en precios con otras empresas que
compran almendras “en bruto” a agricultores.
• Oportunidades:
En los alrededores del campo existente, hay personas interesadas en vender sus terrenos,
luego se podría abaratar costos ocupando recursos existentes, como por ejemplo el pozo de
agua. Al mismo tiempo sería importante que la nueva plantación este cerca de la antigua por
temas de polinización, entre otros.
Existen nuevos mercados que se están abriendo para los exportadores chilenos, con los TLC y
acuerdos que se han suscritos.
Una vez que ya este en funcionamiento la empresa, es factible extenderse a otros productos,
pueden ser derivados de almendras (para pastelería o snack’s por ejemplo) o la plantación y
comercialización de otros frutos secos, como nueces, avellanas, pasas, etc. Es decir, abarcar
un mayor espectro de productos.
• Debilidades:
La principal debilidad que se tiene es que no se posee experiencia previa en el rubro de la
exportación. Además que la empresa no sería conocida en el medio, lo que puede hacer que
sea difícil el tema de la venta del producto en un principio, ya que hay que ganar la confianza
de los clientes. Conjuntamente se dificultaría el acceso a la información.
La almendra se considera en mucho países como un producto de lujo, luego ante una baja en
la economía del país (como lo que sucedió en Argentina el 2001), lo primero que se deja de
consumir son precisamente estos productos.
Cabe señalar que existe poca diferenciación con otras empresas exportadoras.
20
• Amenaza:
Actualmente en el país, existe un gran número de empresas que exportan almendras, aunque
varias de ellas (por ejemplo Charney) se dedican a la exportación de almendras, pero como
snack’s. Es decir, almendras saladas, al ajo, ahumadas, etc. Luego las empresas que serían una
amenaza para nosotros, sería las que venden a mayoristas en el exterior.
Con respecto a la evolución del tipo de cambio, dado que la almendra se venderá en moneda
extranjera, como es el dólar, es importante analizar y tomar la debida protección para estar
menos expuestos a las fluctuaciones en el tipo de cambio.
5.2
Fuerzas de Porter
El otro método de análisis son las cinco fuerzas de porter, de acuerdo con la teoría estas
fuerzas influyen en la estrategia competitiva de una compañía. Cuatro fuerzas– el poder de
negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los
nuevos actores y la amenaza de los productos sustitutivos– se combinan con otras variables para
crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.
• La intensidad de rivalidad entre los competidores:
Existen actualmente 51 empresas exportadoras de Almendras enteras, sin cáscara, frescas o
secas (Glosa 0802121000), como se puede apreciar en el Anexo 3. De las cuales las primeras
8 tienen más del 66% de las exportaciones totales. En consecuencia existen competidores
bastante poderosos.
Por otro lado se ha dicho que este es un mercado con potencial, si bien, existen competidores
poderosos, no es un mercado que este del todo explotado, además con los TLC’s suscritos
últimamente se han abierto nuevas puertas de negociación como es a Asia, donde las
empresas exportadoras de almendras chilenas, no son para nada conocidas.
Con todo lo anterior se concluye que existe entre media – baja y media rivalidad entre los
competidores en el mercado.
• La amenaza de nuevos participantes:
Existe la posibilidad cierta que entren nuevos participantes al negocio de las almendras. El
tema de la exportación requiere de más experiencia y aprendizaje, ya que no posee muchas
barreras de entrada tecnológicas, como parte individual del proceso. En cuanto a la plantación
y el procesado del fruto, se requiere de una mayor inversión.
Ahora bien, si se toma en cuenta la plantación por separada existe una mayor posibilidad que
entren nuevos participantes, ya que es un negocio bien remunerado. En cuanto a las
inversiones de grandes campos, las que consten de unas 100 hectáreas son consideradas altas,
es por esto que existe la posibilidad latente de la introducción de nuevos participantes, pero de
tamaño más pequeño (se usa plantar 25 a 30 hectáreas, para productores pequeños).
En cuanto al tópico de limpiado y pelado de la almendra, se requiere de un grado superior de
tecnificación, lo que conlleva una cierta inversión. Hoy por hoy hay varias empresas
21
exportadoras, pero la constitución de ellas son principalmente pequeñas, como se puede
testificar en el gráfico 1 del punto 1.2. La penetración de empresas exportadoras (que también
pelan y limpian), es variable como se puede apreciar en la tabla 7.
Tabla 7: Cantidad de empresas exportadoras por año
Nº de emp.
Año
Export.
2002
43
2003
43
2004
53
2005
58
2006
51
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de ProChile.
Como se deduce existe una variación, la cual no es muy significativa, salvo en el periodo que
comprenden los años 2003 al 2004, pero estas fluctuaciones siempre giran en torno a las 50
empresas.
Todo esto nos lleva a concluir que la amenaza de nuevos participantes para la plantación es
media-alta, en tanto que para el tema del procesamiento y exportación de almendras es media.
• La amenaza de sustitutos del producto:
Para las almendras, es posible encontrar varios sustitutos, como por ejemplo la avellana, el
pistacho, la nuez (principalmente en pastelería), el maní (que se sustituye por la almendra en
la confección de chocolates, ya que posee un valor bastante inferior), entre otros. Todos los
frutos recién mencionados pertenecen a la familia de los nuts, al igual que las almendras.
Asimismo, como ya se mencionó la almendra es un producto de lujo, el cual posee una rápida
sustitubilidad en caso de que la economía de un país no marche bien.
Por lo tanto la amenaza de sustitutos es alta.
• El poder negociador de los compradores:
Es un negocio con potencial, es decir, no saturado a nivel mundial.
El producto es un comodity, lo que significa que el precio esta fijado de antemano, al ser un
bien homogéneo. El valor de venta es constante, pero esta fluctúa de un país a otro,
generalmente se mueve entre un rango acotado, lo cual dependerá de las situaciones internas
de cada país.
Con todo lo anterior se puede decir que el poder negociador de los compradores es bajo.
• El poder negociador de los proveedores:
Con respecto a la plantación se señala que los productos y/o servicios que otorgan los
proveedores, no son escasos ni tampoco difíciles de conseguir. Estos componentes consisten
principalmente en: abonos, pesticidas especiales, un agrónomo que este al tanto de las podas y
tratamientos que hay que hacerles a los frutales, entre otros.
22
A su haber en el tema de la planta procesadora, es necesario adquirir una maquinaria
especializada en el pelado y limpiado de la semilla. Se ha tenido contacto con ciertos
proveedores de estas. Existe cierta competencia entre los proveedores de estos activos, así que
este punto en cuestión, no debería ocasionar ningún tipo de problema.
Lo que implica que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
5.3
Análisis de Mercado
En la tabla 8 a continuación, se muestra que una plantación de 100 hectáreas retornaría
ingresos aproximadamente por 1.207.800 US$ FOB, lo que ubicaría a mi cliente como el quinto
exportador de Chile, en comparación a los datos del 2006.
Total (valor FOB)
Precio prom por
kilo, 2006 (US$/ Kg)
Kilos de pepa (Kg.)
Pepas por has. (Kg.)
Hectáreas
Tabla 8: Competencia directa
Del Monte
Com. y
Agrícola
Toda la
Pacific
Comer.
Parmex
Fresh
deshid.
Proyecto
Prodalmen
exp.
Nut S.A. CyP S.A.
S.A.
Produce
100 Hás Graneros
LTDA.
S.A.
LTDA.
18.700.667 3.917.186 1.755.670 1.280.010
1.268.020 1.207.800 1.140.575 1.063.244
6,71
2.786.985
1.800
1.548
6,71
583.783
1.800
324
6,71
261.650
1.800
145
6,71
190.762
1.800
106
6,71
188.975
1.800
105
6,71
180.000
1.800
100
6,71
169.981
1.800
94
6,71
158.457
1.800
88
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de ProChile.
Las distintas empresas frutícolas exportan diferente tipo de productos, por ejemplo Pacific
Nut exporta pasas, nueces y ciruelas, además de las almendras. Existen otras más diversificadas
como Del Monte Fresh Produce S.A. la cual exporta un volumen no despreciable de fruta y otros
productos, que van desde uvas, kiwis, naranjas, hasta artículos de plástico. Pese a que existen
empresas que se han diversificado en sus productos, existen aquellas que se dedican solamente a
la exportación de la almendra pura, una de ella es Comercial C y P S.A., la cual exporta 50% de
almendras puras y 50% de frutos secos procesados y Agrícola Prodalmen LTDA. Esta última
exporta solo almendras naturales.
A continuación se analizaran tres empresas, buscando ver así la composición de los países a
los cuales exportaron.
•
Agrícola Prodalmen LTDA: Los países a los que exportó, se ven en la tabla 9.
Tabla 9: Exportaciones de Prodalmen, 2006
Nombre País
Monto Exportado (US$)
HOLANDA
509.324,80
ARGENTINA, REPUBLICA DE
213.840,00
INDIA
164.858,84
BELGICA
98.005,92
FRANCIA
92.964,80
TOTAL EXPORTADO
1.078.994,36
Fuente: ProChile.
23
Realizando un cruce de datos, se verá que Holanda es el segundo país al que más se exporta
almendra, y Prodalmen aportó con el 20% del total de esta cantidad. En tanto a Bélgica y a
Francia se aportó con 1/2 y 1/3 respectivamente. A la India fue el único exportador chileno
que penetró en este mercado, eso si a un precio bastante inferior con respecto a los precios
de venta por kilo de los otros países, como se puede apreciar en el gráfico 3, del punto 3.
•
Almeval S.A.: La distribución de los países que se exportó, se conforma como sigue.
Tabla 10: Exportaciones de Almeval, 2006
Nombre País
Monto Exportado (US$)
FRANCIA
199.161,28
BELGICA
115.703,41
TOTAL EXPORTADO
314.864,69
Fuente: ProChile.
Esta empresa remata las exportaciones a Francia y a Bélgica, es decir, Prodalmen y
Almeval son las únicas compañías chilenas que venden a dichos países.
•
Agrícola las Mercedes: Se especializa en la exportación dentro del mercado
sudamericano, como lo señala la tabla conjunta.
Tabla 11: Exportaciones de Agrícola las Mercedes, 2006
Nombre País
Monto Exportado (US$)
BRASIL
157.500,00
ARGENTINA, REPUBLICA DE
94.425,00
TOTAL EXPORTADO
251.925,00
Fuente: ProChile.
5.4
Conclusiones Análisis Interno y Externo
De los análisis recién expuestos, se puede inferir que la empresa definida anteriormente es
totalmente viable según estos parámetros. Las principales ideas que se rescataron, fueron las que
se exponen en seguida:
• Existen ventajas comparativas a nivel país, estas tienen relación con los tratados suscritos,
con la credibilidad que tiene Chile (como marca) a la hora de vender sus productos
frutales.
•
Ventajas a nivel productor, se tiene el “Know – how” de cómo realizar una plantación de
almendros. Lo que hace viable realizar la plantación de 100 hectáreas y en consecuencia,
se soluciona el problema de negociar con otros productores.
•
Aunque actualmente en Chile hay grandes empresas exportadoras, este no es un negocio
saturado, por lo que existe capacidad de venta a diversos países, lo que haría viable la
convivencia de todas las exportadoras.
24
•
La desventaja principal es que se esta sujeto a los precios que USA vende el producto. En
consecuencia, se debe dejar abierta la posibilidad de diversificarse a otros productos, o
entregar la almendra con un mayor valor agregado.
En general los mercados que se definieron son unos con economías estables, lo que
soluciona el problema de la sustitubilidad del producto, por uno de menor valor y
similares características (como el maní), en caso de que esta ande mal. Con respecto a
Argentina se utiliza el criterio de la cercanía para su elección como comercio objetivo.
Como conclusión final de este punto, se puede decir que no se le realizarán cambios a la
concepción de negocio definida con anterioridad. Sin embargo se dejará abierta la posibilidad de
que pueda diversificarse en el futuro, no obstante el plan de negocio se basará en la almendra en
pepa, como producto único.
•
6.
Marco Legal
En este estudio se establecen las distintas fuentes condicionantes, que entregarán las normas
permisivas y prohibitivas que influyen en la realización del proyecto.
En general, en el desarrollo del marco legal se investigan las exigencias establecidas por los
entes reguladores respecto de la instalación y el funcionamiento de un predio agrícola, además del
procesamiento y comercialización de almendras a los distintos mercados ya definidos. Estas
entidades corresponden principalmente al Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente
(SESMA), al Servicio Agrícola Ganadero (SAG), al Servicio de Impuestos Internos (SII) y la
municipalidad correspondiente.
6.1
Requisitos de instalación del predio, de la planta procesadora y de envasado
6.1.1
Requisitos municipales
La municipalidad correspondiente interviene como organismo controlador, ya que es donde
se debe solicitar la patente comercial para poder procesar y envasar el fruto pertinente. Para
otorgar lo anterior, esta como requisito tener la autorización sanitaria que otorga el SESMA.
Por otro lado el SESMA, a través de la municipalidad correspondiente, realiza la
fiscalización que se le da el uso del terreno. Esto es lo que se denomina zonificación, que
corresponde a la indicación del uso del suelo que establecen el Plan Regulador Intercomunal de
Santiago (PRMS) y el Plan Regulador Comunal. El interesado debe consultar en el departamento
de Obras Municipales si el emplazamiento propuesto para desarrollar su actividad está de acuerdo
con los usos de suelos que establece el Plan Regulador Comunal. En el caso particular de la
ubicación que se le quiere dar a la plantación, en este caso en las cercanías de Melipilla, no habría
problemas ya que corresponde a un sector agrícola.
25
6.1.2
Requisitos sanitarios
En relación al procesamiento y envasado, el Servicio de Salud del Ambiente autoriza el
envasado de fruta seca, normando las condiciones que debe cumplir el local para la realización
higiénica de las actividades que se diseñen para tal efecto, todo esto basado en la normativa legal
vigente. En este sentido la autorización a solicitar es: “Para establecimientos de fraccionamiento,
envasado, distribución y expendio de productos alimenticios”, dentro de estos establecimientos se
abarcan los “Establecimiento de fraccionamiento y envasado de alimentos que requieran o no
refrigeración”. Dicha autorización es fundamental para obtener la patente que otorga la
municipalidad correspondiente.
Las principales exigencias reglamentarias requeridas, son las siguientes (establecidas en el
Reglamento Sanitario de los Alimentos del Ministerio de Salud):
• El local o establecimiento debe estar alejado de focos de insalubridad, olores objetables,
humo, polvo y otros contaminantes y no expuesto a inundaciones.
•
La zona de preparación de alimentos deberá estar separada de los recintos destinados a
alojamientos, servicios higiénicos, vestuarios y acopio de desechos.
•
Deberá disponerse de abundante abastecimiento de agua potable que se ajustará a lo
dispuesto en la reglamentación vigente, a presión y temperatura conveniente.
•
Los establecimientos deberán disponer de un sistema eficaz de evacuación de aguas
residuales, el que deberá mantenerse en buen estado de funcionamiento.
•
Todos los establecimientos de producción, elaboración, transformación de alimentos
deberán disponer de vestuarios y servicios higiénicos convenientemente situados y en
número conforme al número de trabajadores existentes.
6.1.3
Requisitos tributarios
El sector agrícola tributa en la primera categoría en base a la renta efectiva, dado que las
rentas generadas provienen de la explotación del recurso natural. Esto quiere decir que las
utilidades que generen el proyecto tributaran un 17%8.
6.2
Requisitos fitosanitarios
El Servicio Agrícola Ganadero (SAG) es el organismo regulador encargado de verificar de
manera oficial el buen estado de la almendra que se va a comercializar. Por tanto, la certificación
que brinda ésta, da garantía tanto nacional como internacional.
8
Cabe señalar que existe una excepción a la norma, la ley permite la renta presunta a aquellos agricultores (personas naturales,
comunidades, cooperativas y sociedades) que registren ventas anuales menores a 8.000 UTM, unos $ 258.680.000 (1 UTM = $ 32.335 a mayo
del 2007), pagando en este caso, el 10% en caso de propietarios y el 4% en caso de arrendatario, del avaluó fiscal del o de los predios que explote.
26
Existen una serie de actividades para garantizar que las exportaciones de productos
vegetales cumplan con los requisitos fitosanitarios correspondientes. Estas actividades se
traducen en un Certificado Fitosanitario, que se dirige al país de destino.
6.2.1
Envases de exportación
Las condiciones que deben cumplir los embalajes para la exportación de cualquier tipo de
fruta son: que todos los envases deben ser nuevos, sanitariamente aptos, técnicamente adecuados,
homogéneos en presentación y resistentes a la manipulación y transporte.
Del mismo modo deberán contar con una rotulación mínima, impresa en forma permanente
en el envase o etiquetas, que considere la siguiente información:
• Nombre de la especie.
•
Nombre de la variedad.
•
Nombre o razón social del exportador.
•
Nombre o código del productor y del packing, en ambos casos indicando provincia y
comuna de origen.
•
Fecha de embalaje.
Además algunos países tienen requerimientos específicos, principalmente de etiquetados.
Por ejemplo en Argentina se pide que la información este 100% en español.
6.2.2
Muestreo
Los niveles de muestreo aplicados en el sistema de inspección en origen dependen de los
requisitos fitosanitarios de los mercados y de las especies de las que se trate. En el caso de las
almendras por ejemplo para exportar a Argentina se inspecciona la raíz cúbica del total de cajas
que se exportan, a la Unión Europea la mitad de la raíz cúbica del total, a algunos mercados como
India no se tiene información ya que las exportaciones son nulas o muy pequeñas. Para ver la
tabla completa del muestreo en relación con los frutos y países de destino, dirigirse al Anexo 8.
La revisión fitosanitaria se efectuará sobre todo el contenido de cada unidad de muestreo
seleccionada, y corresponderá a:
• El cumplimiento de las condiciones de los envases y embalajes de exportación.
•
Que los niveles de plagas, si las hay, no sobrepasen las tolerancias establecidas.
•
La ausencia de plagas en material de empaque y embalaje.
•
Otras causales de rechazo.
27
6.2.3
Criterios de aprobación y rechazo de un lote
El resultado de la revisión fitosanitaria para la exportación de almendras, esta sujeta a la
aceptación o rechazo del lote. Luego esto esta definido por:
• Se deberá certificar cero plaga cuarentenaria9 para el mercado de destino.
•
Para todos los productos, hasta un máximo de 4% de frutos, de la muestra con plagas no
cuarentenarias, independiente del número de plagas del fruto.
•
Los frutos afectados por pudrición no podrán exceder el 1%.
•
No podrá haber presencia de tierra aglomerada en los lotes presentados a inspección.
•
Será rechazado si existiese presencia de elementos que impliquen riesgo de daño físico al
consumidor final (vidrios, clavos, corchetes, restos de metales, entre otros), presencia de
materia orgánica (fecas, sangre, pelos, entre otros) o productos que constituyan un
vehículo de contaminación biológica (goma de mascar, restos de cigarros, entre otros).
6.2.4
Certificado fitosanitario
Las exportaciones de productos vegetales, deben ser acompañadas por un Certificado
Fitosanitario Oficial, el cual debe corresponder al modelo del SAG.
El Certificado Fitosanitario solo debe declarar la condición fitosanitaria de un envío y no
debe contener información que no sea de naturaleza fitosanitaria (información de carácter
comercial, calidad, inocuidad, producción orgánica, entre otros). Se usa para la certificación de
productos naturales o semiprocesados capaces de transportar plagas reglamentadas.
El certificado es emitido en las oficinas del SAG asociadas al puerto de embarque y es
dirigido a la Organización Nacional de Protección Fitosanitaria (ONPF) del país importador.
Finalmente es validado y firmado por un oficial autorizado.
7.
Plan de Marketing
El objetivo principal de este plan de marketing es proporcionar una imagen de la empresa.
Este perfil debe transmitir principalmente seriedad, confiabilidad y credibilidad, esto es necesario
ya que este es un producto de consumo humano. Conjuntamente con definir lo anterior, se debe
concretar el marketing mix, de modo de definir los parámetros en los que se ubicará el producto.
Para llevar a cabo todo lo recién mencionado se detallará seguidamente, los puntos de un
marketing tanto estratégico, como táctico.
9
Definición plaga cuarentenaria: Plaga de importancia económica potencial para el área en peligro aun cuando la plaga no esté presente o, si está
presente, no está extendida y se encuentra bajo control oficial (fuente: http://www.fao.org/docrep/007/y5722s/y5722s05.htm ).
28
7.1
Marketing Estratégico
Este tipo de marketing es el que define como será la imagen corporativa de la empresa. Es
lo primero que ven los clientes, y de ahí radica su importancia, ya que siempre la primera
impresión es fundamental y asociadora del producto. Para este efecto se confeccionó una imagen
(o logo de la empresa), se le dio el nombre a la compañía y finalmente se definió la misión y
visión de esta.
Figura 2: Logo empresa
Fuente: Elaboración propia.
El logo de la empresa claramente resalta el fruto a comercializar. El
nombre compuesto EcoNuts se debe a que: “Eco” le da un carácter
natural, es decir, los frutos que va a entregar esta empresa no van a
incorporar ningún componente artificial; en tanto “Nuts” corresponde a
una familia de frutos, los llamados frutos secos, que principalmente
abarcan almendras, nueces, maní y avellanas, lo que le da una amplitud
de mira a la compañia, ya que si bien en un principio se comercializarán
solo almendras, existe la posibilidad que en el futuro se comercialicen
otros frutos.
En seguida se expondrá la misión y visión de la empresa, estas tienen que ver con las
preguntas: ¿Qué voy a hacer? y ¿Qué quiero llegar a ser?, respectivamente. Es decir, en pocas
líneas, se tiene que explicar a que es lo que se dedica la empresa y hacia donde se dirige ésta. En
seguida se presentarán ambos puntos.
•
Misión… ¿Qué voy a hacer?: EcoNuts es una empresa que busca ser parte íntegra de la
producción, procesamiento y comercialización de la fruta seca en Chile, pero siempre
manteniendo una calidad a nivel internacional.
•
Visión… ¿Qué quiero llegar a ser?: EcoNuts será la empresa exportadora de frutos secos
líder en el procesamiento de estos, abarcando una gran variedad de productos, con
distintos niveles de procesos.
7.2
Marketing Táctico
En este punto se definirán las cuatro variables del marketing mix, que son: producto, precio,
plaza y promoción.
•
Producto: El producto a comercializar corresponde a la pepa de la almendra. Para mayor
claridad se expone la figura 3 a continuación:
29
Figura 3: Almendra en diferentes etapas
Fuente: Elaboración propia,
Cuando la almendra se cosecha, trae consigo una cáscara verde que se denomina pelón,
esta puede ser removida de manera fácil cuando el fruto esta maduro. Una vez que se ha
retirado esta primera capa, se encuentra una cáscara blanda, la cual puede ser sacada
manualmente para que quede la pepa, que es el producto a comercializar. En la figura 3 se
puede ver esquemáticamente lo recién explicado.
En consiguiente se explicará el recipiente en el que se venderá el producto, consiste en dos
envases, uno interior y otro exterior. El interior corresponde a 2 bolsas transparentes de 5
kilos cada una, que irán selladas. A su vez el envase exterior corresponde a una caja para
10 kilos, con medidas de 50 cm. de largo x 30 cm. de ancho x 15 cm. de alto, dentro de la
cual se encontraran ambas bolsas. Esta caja debe tener el logo de la empresa, además de
las características mínimas, estipuladas en el Marco Legal. La figura 4 muestra como
quedaría el producto envasado listo para comercializarse.
Figura 4: Envase exterior
15 cm.
30 cm.
50 cm.
Fuente: Elaboración propia.
El producto irá separado por calibres, aunque también se puede separar por variedades si
el cliente así lo estipula. La razón de que no se separe a priori según esta última
característica, es por que las distintas variedades de almendras a comercializar son muy
similares con respecto al tamaño y sabor, ya que son todas de cáscara blanda (o
californianas).
•
Precio: Como ya se ha mencionado en varias oportunidades, Estados Unidos es el gran
productor a nivel mundial, por tanto Chile es un tomador de precios. Los datos de los
30
precios de ventas diarios, de este producto en USA, se pueden encontrar en la Web. De
esta manera se puede saber cual es el valor que esta cobrando el mercado de referencia.
En el precio de venta de las almendras influyen diversos factores, que se detallan a
continuación:
o El precio FOB básicamente incluye diversos gastos que se realizan en el proceso de la
producción del fruto, al mismo tiempo de todos los gastos de transportar la mercancía
hasta el lugar de embarque (más adelante se explicará detalladamente las implicancias
que conlleva este precio). Entonces EcoNuts tiene que tener una estructura de costos
tal que pueda competir con las empresas estadounidenses en este ámbito, es decir, el
precio FOB de EcoNuts tiene que ser igual o inferior a dicho precio de las empresas
del país del norte.
o
Se debe incluir el costo de flete, que en términos de INCOTERMS, (FOB + Flete) =
CFR, cuyas obligaciones e inclusiones serán explicadas en el plan de ventas.
o
Asimismo se incluye el riesgo que tiene el país de destino para exportar, ya que un
mercado con alto riesgo tiene como consecuencia la fluctuación del tipo de cambio,
además de inestabilidades en el país y riesgo en la liquidez. Esta situación se
ejemplifica en el caso de Argentina en el año 2001, con el corralito se cerraron los
bancos, luego como las transacciones se realizan a través de estos, hubieron
problemas en los pagos. Para ver un ranking de riesgo de los diferentes países
dirigirse al Anexo 9, donde se vislumbran India y Argentina.
o
También se tiene que tomar en consideración la diferenciación de marca. Para esto se
crea el marketing estratégico, de manera que los compradores crean y confíen en la
marca EcoNuts, y por ende estén dispuestos a pagar un valor mayor por los productos
de esta empresa.
o
Finalmente otro punto importante a tomar a consideración son las barreras
arancelarias. Por lo que es importante estudiar este punto, ya que pueden existir
ventajas o desventajas comparativas, en precio de venta, por parte de Chile para
exportar a los mercados objetivos definidos por EcoNuts, con respecto a los otros
países competidores. Para analizar lo anterior se confeccionó la siguiente tabla.
31
Tabla 12: Aranceles de importaciones de almendras por país, para el año 2005
Porcentaje
Arancel para
Arancel
País
Principal(es)
participación
principal(es)
para
Comentarios
Importador exportador(es)
principal(es)
exportador(es)
Chile
exportador(es)
Chile es el principal
Argentina
Chile
97%
0%
0%
exportador en este mercado.
Estados Unidos
66%
1,75%
Pertenece a la Unión
Alemania
0%
Europea (existe TLC)
España
25%
0%
Reino
Pertenece a la Unión
Estados Unidos
61%
1,75%
0%
Unido
Europea (existe TLC)
Irán
43%
45,40%
Hay que esperar la puesta en
vigencia del acuerdo de
Afganistán
32%
22,93%
India
52,36%
alcance parcial, para que
Estados Unidos
18%
70,12%
disminuya el arancel
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de TradeMap y Market Access.
De la tabla anterior se puede apreciar que solo para exportar a India existe una
diferencia arancelaria considerable, de Chile con respecto a los actuales exportadores,
aunque existe un delta de solo 7 puntos porcentuales respecto a Irán, lo que no es una
desventaja demasiado significativa al a hora de fijar los precios. Es de esperar que el
“acuerdo de alcance parcial” haga disminuir el alto arancel que posee Chile, para que
de esta forma pueda competir con una mayor ventaja con respecto a los otros países.
Como resultado de todo lo anterior se puede crear una ecuación que abarque todo lo que
debe incluir el precio de venta, para esto se confeccionó lo siguiente:
PTOTAL = PFOB (USA) + C Flete + R País + I Marca + APaís
1442443
P
CFR
Donde
RPaís = Corresponde al riesgo país al que se exporta y es un diferencial que se le agrega en
relación a esta característica.
I Marca = Es la imagen que proyecta la empresa, puede ser positivo si tiene una buena
imagen o negativo si la imagen es mala. Para los primeros años de comercialización se
supone que este valor es cero, ya que la empresa no es conocida.
APaís = Es el arancel que tiene que pagar Chile para exportar las almendras a los mercados
objetivos que se ha definido la empresa.
•
Plaza: Los principales medios a través de los cuales se dará a conocer el producto, estos
son: una Web y el contacto directo.
La Web debe contener características de la empresa, como la historia de esta, su misión y
visión, productos que comercializa, tecnología utilizada, estándares de calidad,
información de contacto, entre otros. Como este producto es de exportación es importante
32
que se encuentre en más de un idioma. Lógicamente los idiomas básicos en los que debe
estar escrita esta página, son inglés y español. Sería ideal que el dominio de esta Web
fuera el mismo que el de la empresa, tipo www.econuts.cl.
Con respecto al contacto directo, este se definirá como la existencia de una relación
directa con los compradores mayoristas en los mercados de destinos. Existirán encargados
de realizar estos contactos, que viajarán cada cierto tiempo para ofrecer los productos,
estos viajes se deben realizar como mínimo una vez al año, y a principio del periodo, antes
de que se cosechen las almendras.
•
Promoción: Este punto es difícil de conseguir para un producto de este tipo. Es un fruto
que tiene características y precios estándares, esto sucede ya que se esta comercializando
un comodity.
Luego promocionar el producto para fidelizar clientes, resulta una tarea prácticamente
imposible. Entonces la manera más lógica de mantener clientes ligados a EcoNuts es
mantener relaciones comerciales estables, de largo plazo con ellos y promocionar la
empresa, no el producto.
Para poder lograr lo anterior la empresa se debe dar a conocer como una compañía seria y
comprometida, con productos de calidad internacional, que respeta la naturaleza y el
medio ambiente. Nuevamente se distingue la importancia del marketing estratégico.
Si en el futuro la empresa piensa en diversificarse, aumentando más el nivel de
procesamiento de la almendra, se podría hacer promoción en ferias internacionales, ya que
se le habrá agregado más valor al producto y en consecuencia dejaría de ser un comodity.
8.
Plan de Ventas
Para llevar a cabo este plan, se analizaron cuales eran los procesos más usados para
comercializar el producto. Conjuntamente se creó una etapa de introducción a los mercados
objetivos.
Para ingresar a un nuevo mercado, hay que hacerse conocido en el medio, es importante
lograr una cierta reputación. Luego los primeros años es conveniente realizar una etapa de
introducción, de manera de posicionar la empresa entre los clientes compradores de almendras.
Las actividades mencionadas para esta etapa eventualmente se pueden seguir realizando en el
futuro, pero si ya existe una confianza vendedor – comprador, no serían necesarias, a no ser que
se quisieran buscar nuevos clientes.
A la hora de vender, lo primero es realizar el acuerdo de compra, para esto hay que
contactarse con el importador. Este contacto se puede realizar directamente o a través de un
33
broker10. Como en un principio la empresa no es conocida es conveniente utilizar la segunda
opción. Así el broker busca uno o varios compradores para una cantidad determinada de
toneladas que se desea vender y cobra el 2% del total de la venta. Es importante que con el
tiempo la empresa se cree una buena imagen de marca, para esto es trascendental que viajen
representantes a los mercados de destinos, para negociar con los compradores directamente,
logrando no requerir la intermediación de un broker.
Antes del proceso de negociación es usual, en el primer año de compra, que el comprador
pida un envío de muestras, para verificar el cumplimiento de las características prometidas para el
producto, en lo que se refiere a: normas de calidad, certificado de sanidad, etiquetado, embalaje,
como también las exigencias requeridas por el propio comprador extranjero. Se pueden enviar
muestras cuando el valor FOB de las mercancías sea inferior a los US$ 1.000.
A continuación viene la etapa en la que se debe negociar y acordar con el importador la
forma de pago, cláusula de compraventa internacional y la modalidad de venta. Seguidamente se
mostrarán cuales formas son las más utilizadas para negociar en el mercado de las almendras.
•
Forma de pago: Existen tres tipos: acreditivo o carta de crédito, cobranza extranjera y al
contado. En el mercado de las almendras se utilizan las tres formas de pagos, según el tipo
de caso que se de, sin embargo la forma más usada es la cobranza extranjera.
A grandes rasgos se puede decir, que la carta de crédito es el método más seguro para
exportar, no obstante es muy engorroso y costoso, ya que se necesita realizar una gran
cantidad de trámites y la gestión del pago es a través de los bancos, es decir, ellos corren
los riesgos de liquidez. En tanto la cobranza extranjera es una cobranza contra
documentos, es decir, los documentos para retirar la mercancía del puerto se envían a un
banco del país de destino. Estos documentos solo son entregados al importador, una vez
que este paga lo acordado. Finalmente el pago al contado es una compra común y
corriente, se envían las mercancías y el comprador deposita el dinero acordado,
lógicamente esta última es la de mayor riesgo. Para un desglose completo de las tres
formas de pagos, con sus derechos y obligaciones dirigirse al Anexo 10.
Como ya se dijo, cuando se da cierto grado de confianza para la exportación entre países
se ocupa el pago contado, este era el caso de Argentina antes del 2001 donde las empresas
chilenas enviaban sus almendras y el importador depositaba la suma acordada entre 60 y
90 días después de recibir la mercancía. Hoy en cambio no se utiliza esta forma de pago,
sino que se utiliza la carta crédito o la cobranza extranjera, pero a través de bancos
estadounidenses.
Para la mayoría de los países, entre ellos los de la Unión Europea, lo usual es ocupar la
cobranza extranjera.
10
Definición Broker: Persona o entidad que actúa como intermediario entre un comprador y un vendedor. Actúa como agente y no toma ninguna
posición propia durante la negociación. (fuente: www.biblioteca.co.cr/html/glosariofinaciero.shtml )
34
Si el cliente quiere emplear formas de pago que a la empresa exportadora no le acomoda,
como el pago contado, existen formas de protegerse. Se puede contratar un seguro que
analice al cliente y a partir de esto de el visto bueno de la venta, en términos simples le
dice al exportador si hay o no que venderle a ese importador. En caso de que el seguro de
la aceptación para vender, cobra un 0,7% del total de la venta. Ahora si el importador no
paga la mercadería, la empresa aseguradora le paga al exportador el 85% del valor
asegurado.
•
Cláusula de compraventa internacional: Esto tiene relación con los Términos
Internacionales de Comercio (INCOTERM). Los más utilizados son el precio FOB y el
CFR. Para ver una definición de lo que significan los INCOTERM y la explicación gráfica
de la mayoría de ellos, dirigirse al Anexo 11. A continuación se explicará los
componentes que abarca cada precio (FOB y CFR), además de las obligaciones
respectivas.
o
Precio FOB (Free On Board o Franco a Bordo): Usar este término significa que el
vendedor queda libre de obligaciones cuando las mercancías sobrepasan la borda del
buque en el puerto de embarque convenido.
Las obligaciones del exportador son las siguientes:
El exportador debe soportar todos los riesgos de pérdida y daño de las mercancías
hasta el momento en que es depositada a bordo del buque, proceso que se debe
realizar dentro del plazo estipulado en el contrato.
Se obliga a notificar al importador, con la debida anticipación, de la entrega de la
mercancía a bordo.
Se deben realizar las gestiones, trámites y demás operaciones que se efectúen ante
el servicio nacional de aduanas, para la correcta exportación de las mercancías.
El precio de exportación debe considerar los puntos sucesivos:
Todo lo que significa valor de compra del producto, su costo de elaboración, es
decir, el valor de plantación, de cosecha, de procesar la almendra, etc. En
resumidas cuentas el valor de las materias primas, remuneraciones, entre otros.
Los envases en que se entrega el producto. En este caso las cajas y las bolsas.
Marcas y rótulos exteriores.
Utilidad de exportación.
Todos los gastos que se producen hasta que se entregan al transportista. Estos
tienen relación con el almacenaje.
Los trámites y derechos de aduana, también suponen un gasto.
Cargar y transportar las almendras desde la fábrica al puerto
Descargar la mercadería en el puerto y ponerlas en bodega.
Cargar el vehículo en que se van a transportar las almendras.
35
o
Y por último la comisión del agente de aduanas (es la persona que elabora por ej:
el Documento Único de Salida).
Precio CFR (Cost And Freight o Costo y Flete): Utilizar este término significa, tal
como lo dice su nombre, que el vendedor debe hacerse cargo de todos los costos y el
flete necesario para hacer llegar la mercancía al puerto de destino. Éste queda libre de
obligaciones cuando la mercancía se entrega en dicho puerto.
Entonces las obligaciones del exportador constituyen:
Obligación de despachar las mercancías para su exportación.
El vendedor debe pagar los costos y fletes necesarios para conducir las mercancías
al puerto de destino convenido. El riesgo de pérdida o daño, así como cualquier
costo adicional debido a eventos ocurridos después del momento de la entrega, se
transmiten del vendedor al comprador.
Consecuentemente el precio de exportación incluye:
Todos los gastos ya contemplados en el precio FOB.
•
Flete/transporte internacional.
Modalidad de Venta: El Banco Central de Chile establece que toda exportación debe
indicar la modalidad de venta, la que quedará estampada en el Documento Único de
Salida (DUS). Las ventas se pueden efectuar bajo las siguientes modalidades: venta a
firme, venta bajo condición, venta en consignación libre, venta en consignación con
mínimo.
En el caso de las almendras prácticamente la única modalidad de venta utilizada es la
venta a firme, es aquella en la cual el valor de la mercadería no admite modificación
alguna, luego que el exportador ha pactado con el comprador un precio por los productos
que será adquirida por este último en el extranjero. La factura de exportación se emite a la
fecha de embarque. Para ver la definición de las otras modalidades de ventas dirigirse al
Anexo 12.
Una vez que se está inserto en los mercados de destino, sería importante asumir
compromisos de largo plazo con los importadores, de manera de asegurar las ventas antes de
tener la producción.
Como conclusión de este punto se puede decir que se compondrá de dos etapas, una etapa
de introducción del producto a los mercados de destino y otra etapa en la que ya estará
posicionado. La primera etapa supondrá un mayor gasto para que la empresa se haga conocida,
esto es a través del envío de muestras, uso de broker para la exportación y formas de pago más
seguras, elementos que podrán ser retirados una vez que la empresa pase a la etapa en la que
estará posicionada. Para que exista esta transición de la primera a la segunda etapa, es imperativo
que la empresa cree una buena imagen de marca, de esta manera los compradores la vean como
una entidad confiable, seria y creíble.
36
9.
Plan Operacional
El plan operacional consiste en realizar un plan que logre desarrollar todas las actividades
necesarias para poner en marcha a la empresa, identificando además todos los activos necesarios
para dicho fin.
Este plan se explicitará, según la figura 5, la cual corresponde a una forma esquemática de
ver el proceso. Dicha figura nos muestra el camino que recorrerá la almendra, desde que crece en
el árbol, hasta que llega al cliente final.
Figura 5: Esquema proceso de la almendra.
Plantación
Cosecha
Procesamiento
Secado y Deshojado
Control de Calidad
Envasado
Exportación
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se explicará el detalle que conlleva cada una de las siete etapas arriba
señaladas:
9.1
Plantación
La plantación tiene que ver con todo el proceso de sembradío, crecimiento y cuidado de los
árboles.
Para efectuar la plantación de los árboles, el primer paso a realizar es un subsolado, con lo
que se consigue una mejor permeabilidad del suelo, lo ideal es hacerlo el año anterior a la
plantación, utilizando un buldózer con subsolador (si el terreno es plano y las tierras son
profundas basta con un tractor). El segundo paso es alisar y nivelar el terreno, si existe poca
profundidad de tierra, se formaran camellones11 con el fin de acumular humedad, de lo contrario
se plantará de forma directa. El tercer paso será instalar el riego, hay diferentes tipos de este,
como por aspersores, riego tendido y por goteo. A nuestro parecer la forma más efectiva de riego
es por goteo, ya que se le pueden agregar químicos al agua y se logra una mayor localización de la
parte tratada, lo que reduce el gasto tanto de este líquido como de químicos. Este riego se ejecuta
a través de mangueras negras de 16 mm. de diámetro, con gotero integrado de 3,8 lt/hora. La
distancia de plantación es de 4 metros en una misma columna y 5,5 metros entre columnas. Lo
que corresponden a unos 450 árboles por hectárea.
11
Se hace referencia a unos levantamientos de tierra en forma de columnas, si estos se observan desde el aire. Sobre estos irá la plantación de los
árboles.
37
La forma de plantación se puede apreciar en la figura 6 que se encuentra a continuación (los
círculos corresponden a los árboles).
Figura 6: Forma de plantación.
Vista Lateral
(camellones)
Vista Aérea
0,5 mt.
1 mt.
4 mt.
3 mt
Fuente: Elaboración propia.
5.5 mt.
Después de los 3 pasos vistos anteriormente, se lleva a cabo el proceso de plantación
propiamente tal, es decir, se compran los pequeños árboles (que deben ser de una altura de 1 a
1,20 m y su tronco de un diámetro de 1,5 a 3 cm.) y se plantan en el predio. La época más
adecuada para llevar a cabo este proceso es durante los meses de junio y julio.
Una vez plantado el árbol, comienza el crecimiento, acompañados a una serie de cuidados
posteriores, que comprenderán el riego, control con químicos y la polinización.
En riego por goteo se estima que como máximo se puede consumir 60 m3/há al día. Pero es
relativo a la época del año y a la evapora-transpiración.
Después de la preparación de la tierra y la plantación, viene el proceso de fertilización. Un
apropiado fertilizado del almendro determina un aumento de producción, mejora la calidad del
fruto, aumentando su rendimiento en pepa, da al árbol mayor resistencia a los ataques de parásitos
y a las adversidades meteorológicas. Los principales elementos absorbidos por las raíces y
necesarios para un buen desarrollo y producción son: Nitrógeno, Fósforo, Potasio, Calcio, Fierro,
Sodio, Magnesio, Zinc, Manganeso y Boro.
Como se expuso en el punto 1.1 de Introducción, debe existir una polinización cruzada entre
variedades de árboles de almendras, ya que son auto-incompatibles entre ellas. Por eso en las 16
hectáreas actuales se tienen plantadas variedades del tipo Non Pareil, Carmel y Price (en
proporciones iguales). La explicación de la polinización es que el polen debe ser transportado
desde los estambres12 de flores de una variedad hasta los estigmas13 de flores de otra variedad
12
Definición estambres: es cada uno de los órganos florales masculinos portadores de sacos polínicos que originan los granos de polen. (fuente:
Wikipedia).
13
Definición estigma: es la parte que recibe el polen durante la polinización (fuente: Wikipedia).
38
distinta. A este proceso sigue los de fecundación y cuajado. La polinización parcial o defectuosa
supone una pérdida de cosecha. Es importante mencionar que no todas las flores polinizadas
llegan a ser fecundadas.
Para que la polinización se realice, son necesarios polinizadores, es decir, insectos que
lleven el polen de una variedad a otra. De modo que son necesarias abejas, unas 8 a 10 colmenas
por hectárea14, durante el periodo de floración. Para la correcta polinización se intercalan las
variedades por columnas, es decir, por ejemplo una columna de Non Pareil y una columna
contigua de Price.
Para llevar a cabo una polinización, el clima puede jugar en forma adversa, ya que si esta
lluvioso durante la floración, se impide el vuelo de las abejas. Las abejas desarrollan mayor
actividad cuando la temperatura ambiente oscila entre 15 - 16ºC. Su actividad decrece al
descender esta y llega a anularse por debajo de los 10 - 12ºC. Tampoco realizan vuelos ni ninguna
actividad si el viento es superior a 24 km/h. Cabe mencionar que el almendro es un árbol poco
tolerante al frío, por lo que exige zonas libres de heladas en primavera, debido a su temprana
floración. De ahí radica la importancia de elegir una zona adecuada para la plantación, dentro del
país. Actualmente las plantaciones se concentran en la zona central, desde Rancagua al norte. De
todas formas existen mecanismos efectivos para controlar las heladas en el huerto (estas van
desde el 15 de agosto hasta el 1 de noviembre). Entre más efectivo es el control de heladas mayor
es el aumento de la producción, hay estudios que muestran que la producción aumenta entre un 15
y un 30% si se utilizan máquinas de vientos. Estas son unas torres con hélices en la parte superior,
y lo que hace es provocar un intercambio de aire, moviendo grandes masas de las capas
superiores. Para ver una foto de estas dirigirse al Anexo 13.
Asimismo debe existir una preocupación por los pájaros, ya que algunos de ellos muerden el
fruto. Luego para el control de estos existen máquinas que simulan disparos de escopetas,
conjuntamente el encargado debe salir de caza. Además se ha probado con otros elementos como
halcones amaestrados.
La poda es una práctica de cultivo importante, cuyo conjunto de operaciones tiene por
finalidad obtener de los árboles una fructificación regular y abundante, además de frutos de buena
calidad.
Existe la poda de formación y la de fructificación. El método de poda de formación es el de
copa a base limpia, consiste en que en los primeros años se forman 4 ejes principales y se
suprimen el resto. En tanto, en los años consecutivos se van suprimiendo las producciones de la
parte inferior del árbol, de modo que la producción de frutos se concentra en la parte superior del
mismo. Igualmente hay que suprimir los chupones15. En tanto la poda de fructificación se realiza
a medida que el árbol envejece. Se eliminan o rebajan bruscamente las ramas gruesas que no
poseen brotes. En este último tipo de poda se arranca entre un 15 a un 20% de la madera
productiva del árbol, y se realiza entre la cosecha y la brotación (fines de julio).
14
El número de abejas en la colmena se mide a través de las abejas que ingresan a esta con polen. Un número adecuado, es el ingreso de 10
abejas por minuto con las patas amarillas (con polen).
15
Hace referencia a las ramas que crecen verticalmente hacia el cielo, en busca de la luz solar.
39
En resumen los activos necesarios en esta etapa del proceso, corresponden a:
• Terreno apropiado para la plantación.
• Árboles.
• Maquinaria adecuada, como: camionetas, tractores y fumigadoras (de tiro).
• Sistema de control de heladas.
• Pozo y tranque de agua para el riego.
• Recursos Humanos (agrónomo y trabajadores).
En el análisis financiero se expondrán más detalles sobre estos activos.
9.2
Cosecha
En esta etapa se realiza la extracción y recolección del fruto de los árboles. Estas se efectúan
desde mediados de febrero, las variedades tempranas, hasta abril, las variedades más tardías.
La cosecha se hace a partir del tercer año de plantado, no obstante recién el cuarto año se
empiezan a compensar los costos de la plantación. Los huertos producen en promedio entre 1800
y 2000 kilos de pepa por hectárea.
La cáscara que forma la envoltura exterior es verdosa, semi aterciopelado, y al llegar la
época de madurez, se abre y se seca. Esta cáscara recibe el nombre de pelón.
Para la cosecha primero se ponen debajo de los almendros, una lona o lienzo extendida.
Luego la recolección se efectúa golpeando con mazos a las ramas más gruesas (donde cae la
mayor cantidad de fruto) y posteriormente con varas a las más delgadas, entonces se toman las
lonas y se almacena todo lo que cayó, en sacos. Este proceso no debe ser demasiado energético
para no ocasionar heridas importantes en las ramas.
Luego de esto, las almendras se transportan en los mismos sacos o bins a la bodega, para
esto es necesario un vehículo que los transporte. La siguiente etapa corresponde al secado del
fruto.
En resumen los activos necesarios en esta etapa del proceso, corresponden a:
• Tractor o vehículo adecuado para transportar.
• Recursos Humanos.
En el análisis financiero se expondrán más detalles sobre estos activos.
9.3
Secado y deshojado
Una vez que se ha cosechado la almendra, se realiza el deshojado del fruto, el cual consiste
en quitarle las hojas. Esta limpieza se hace por medio de un ventilador, a través del cual se va
venteando el fruto con las hojas. Las hojas al ser más livianas se dispersan y el fruto cae al piso.
Cabe notar, que este proceso se puede realizar antes o después del secado del fruto.
40
El siguiente paso a seguir, es exponer el fruto durante 5 a 7 días al sol (dependiendo del
clima), para que termine de secarse. Reconocemos que la almendra esta seca cuando la sacudimos
y se escucha un leve ruido de la pepa que esta adentro. Sin embargo también existen máquinas
que miden humedad del fruto. Es elemental que la almendra quede con una humedad inferior al
6,2 %, para asegurar la estabilidad del fruto en el tiempo, evitando la formación de hongos y el
asumagamiento.
Una vez que esta seca el fruto, se echan en sacos y se almacena para su posterior
procesamiento.
Para el almacenaje hay que tomar diversas consideraciones como:
• La almendra es un fruto que posee antioxidantes naturales, característica que permite un
almacenamiento prolongado si se las manipula correctamente. El aspecto más importante
para preservar la calidad de estas almendras es someterlas a condiciones controladas de
bodegajes. La temperatura y humedad elevadas deterioran la calidad y la duración del
almacenamiento. Por dicha razón, generalmente el lugar de conservación es en lugares
frescos y secos. La temperatura y la humedad relativa deben ser menor a 15º C y 65%,
respectivamente, estos datos son para USA, en Chile como el clima es más seco resisten
mayores temperaturas.
•
Se debe evitar exposición a olores fuertes ya que las almendras pueden absorber los olores
de otros materiales si se las expone a ellos durante períodos prolongados.
•
Hay que protegerlas de los insectos y plagas.
•
Si se las almacena en condiciones de frío (<5º C y <65% de humedad relativa), las
almendras naturales enteras pueden conservarse durante aproximadamente dos años sin
que su calidad se vea significativamente afectada.
•
Se debe rotar las existencias, si se almacena por largo tiempo.
En resumen los activos necesarios en esta etapa del proceso, corresponden a:
• Tractor o vehículo adecuado para transportar.
• Bodega apropiada.
• Cancha de secado.
• Recursos Humanos.
En el análisis financiero se expondrán más detalles sobre estos activos.
9.4
Procesamiento
En esta etapa del plan operacional se realiza el pelado y separación por calibres de la
almendra. Es importante mencionar que se deben agregar a la máquina almendras separadas por
variedad, ya que varía ligeramente la dureza y abertura de la cáscara.
41
Este proceso debe ser automatizado por medio de una línea de producción. A continuación
se explicaran las etapas del proceso:
• Lo primero es el pre-limpiado, se van agregando las almendras, con pelón, cáscara, restos
de hojas, piedras, tierra, etc. de manera que esta máquina retira todo el excedente de
mugre, de forma que quede la almendra con cáscara y pelón.
•
Después viene el despelonado, esta línea del proceso deja solo la almendra en su cáscara,
sin ningún otro elemento externo.
•
La tercera parte del proceso consiste en pelar la almendra y separar la cáscara de la pepa,
este proceso se hace mediante rodillos. En este punto resulta particularmente importante
que la almendra este bien seca y que este separada por variedad, de modo de ir ajustando
los rodillos de acuerdo a cada tipo de almendra, esto es porque si los rodillos se ponen
más cerca de lo necesario, la pepa se va a dañar quedando con peladuras, o se puede
quebrar, pero si se pone muy separado no se cumple el objetivo de pelar la almendra.
•
La última etapa consiste en una separación por calibres, el calibre corresponde a la
distancia ecuatorial del fruto. Existen diferentes calibres, como: 18/20, 20/22, 23/25,
25/27 y 27/30, la significancía de estos números corresponde a la cantidad de pepas que
pesan una onza, de este modo el calibre más grande es 18/20, ya que entre 18 y 20
almendras equivalen a una onza, análogamente la más pequeña es la de calibre 27/30.
Esta separación se debe a que las empresas que compran las almendras requieren distintos
calibres para diversos usos.
Como todo este sistema es totalmente automatizado, se requiere realizarles mantenciones
periódicas a las máquinas, es por esto que se debe contar con un departamento de mantención.
Según conversaciones con expertos, una vez al año se debe realizar una revisión completa a la
máquina, desarmándola en su totalidad. Esta mantención se hace durante los primeros meses del
año, ya que a fines de febrero y principio de marzo, empiezan a llegar las variedades más
tempraneras y en ese momento hay que empezar con el proceso. Para ver un plano de la planta
procesadora completa, dirigirse al Anexo 14.
En resumen los activos necesarios en esta etapa del proceso, corresponden a:
• Línea de proceso adecuada para limpiar, pelar y separar por calibres las almendras.
• Bodega adecuada.
• Recursos Humanos.
En el análisis financiero se expondrán más detalles sobre estos activos.
9.5
Control de Calidad
En la presente etapa, se analizarán diversos aspectos de la almendra, una vez que esta haya
sido procesada. Existen normas al respecto.
Se debe tomar ciertas consideraciones, las que ya se expusieron, a modo de resumen se
enumeraran a continuación:
42
•
La humedad es un factor importante al momento de empezar a procesar el fruto, es por
esto que se deben tomar muestras mientras se produce el secado de la almendra, y medir la
humedad que tiene. Esta debe ser inferior a 6,2%.
•
El aroma es otro factor importante, también se debe analizar antes de empezar con el
proceso, recordar que no hay que exponer el fruto a olores fuertes, porque este lo absorbe.
•
Debe existir una especial consideración a la hora de agregar fertilizantes e insecticidas,
deben ser productos adecuados, de modo que no sean perjudiciales para el hombre y no le
cambie el sabor al fruto.
Ahora bien, para definir estándares de calidad se puede ver la clasificación de calidad de las
almendras naturales del Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA), esta representa
una buena medición. USDA define varias clasificaciones, entre más dura la clasificación, más
valoradas serán las almendras, ya que cumplirían con estándares máximos, y el fruto serviría para
utilizarlo directamente, ya que es visualmente perfecto. A continuación se mostraran los cuatro
estándares más exigentes:
• US Fancy: Corresponde a la calidad más alta, esta es adecuada en los productos en los
cuales, el atractivo visual es crítico para la aplicación. Es ideal para productos que exhiben
a la almendra como ingrediente.
•
US Extra No. 1: Estándar conocido también como Supreme. Es similar a la calidad US
Fancy e ideal para aplicaciones alimenticias en las que el aspecto de la almendra es muy
importante. Este es el estándar mínimo que debería cumplir EcoNuts, por el tipo de
producto que quiere entregar.
•
US No. 1: Representa mayores niveles de granos dobles y astillados. Una calidad
adecuada para el procesamiento adicional, como el blanqueado y el tostado.
•
US Select Sheller Run: Muestra una calidad intermedia, presenta además una buena
opción para determinadas aplicaciones en las que se pueden incorporar almendras de una
mínima selección/procesamiento junto con otros ingredientes. Por ejemplo, para el
proceso de tostado en el cual las almendras se incorporan a productos de confitería, en las
que está aceptado un nivel superior de granos astillados y dañados, o para las tareas de
procesamiento posteriores, como el blanqueado, molienda, tostado, cortado en cubos y
rebanadas.
A continuación se expondrá una tabla con los valores porcentuales que se deben tener como
máximo, para cumplir con el estándar de calidad respectivo.
43
U.S. Fancy
U.S. Extra No. 1
U.S. No. 1
U.S. Select Sheller Run
Tabla 13: Estándares de calidad almendras.
Astilladas Material Partículas Partidas Otros Defectos
Dispares Dobles
y dañadas extraño y polvo y rotas defectos serios
5%
3%
5%
0,05%
0,1%
1%
2%
1%
5%
5%
5%
0,05%
0,1%
1%
4%
1,5%
5%
15%
10%
0,05%
0,1%
1%
5%
1,5%
5%
15%
20%
0,1%
0,1%
5%
3%
2%
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos del Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA).
Cada parámetro de la tabla adjunta tiene el siguiente significado:
• Dispares: Granos de diferentes variedades, disímiles en forma y aspecto.
•
Dobles: Dos granos que se desarrollan en una misma cáscara. Uno de los lados del grano
doble es plano o cóncavo.
•
Astilladas y dañadas: Pérdida de piel del grano como resultado del procesamiento
mecánico. Existen rayaduras leves y graves.
•
Material extraño: Pedazos de cáscara, pelón u otro material extraño que no pasan a través
de un tamiz con aberturas redondas que miden 3,2 mm de diámetro.
•
Partículas y polvo: Fragmentos de granos de almendra u otro material que no pasan a
través de tamiz con aberturas redondas que miden 3,2 mm de diámetro.
•
Partidas y rotas: Siete octavos o menos del grano entero completo que no pasan a través
de tamiz con aberturas redondas que miden 3,2 mm de diámetro.
•
Otros defectos: Cualquier defecto que resulte en una apariencia materialmente distinta a la
del grano original, o de las almendras comestibles o de calidad apta para su venta. Los
defectos incluyen la presencia de resina, sequedad y rugosidad, manchas marrones,
decoloración y granos astillados o dañados en más de 6,4 mm de su diámetro.
•
Defectos serios: Todo defecto que convierte a un grano o trozo de grano en no apto para el
consumo humano (incluye descomposición, ranciedad, daños provocados por insectos o
por el moho).
Con el fin de reducir los parámetros descritos, se pueden tomar los siguientes resguardos:
• Con un adecuado cuidado en todo lo que refiere a los procesos realizados pre-pelado,
como los ya mencionados: control de humedad, control de aromas fuertes, un bodegaje
adecuado y control de fertilizantes que afecten el sabor y color. Se puede reducir en un
100% el parámetro de: “defectos serios” y en parte “otros defectos”.
•
En tanto si se ven los rendimientos históricos de la cosecha de mi cliente, se puede
apreciar que en promedio las almendras manchadas corresponden a un 0,77%.
44
•
Al igual que el anterior, el parámetro “dobles” queda definido por el porcentaje de
almendras de este tipo que se cosechan, históricamente en el huerto de mi cliente el
promedio de este defecto esta en torno al 1,31% y nunca ha superado el 3%, lo que es
consecuente con el estándar más exigente.
•
Cuando se separa por variedad se soluciona el problema del parámetro: “dispares”.
•
Para “material extraño” y “partículas y polvo” depende de la maquinaria adquirida, que
tan bien se realice la limpieza y pelado del producto.
•
Finalmente los parámetros: “astilladas y dañadas” y “partidas y rotas” estas se refieren a lo
que se mide en la etapa del procesamiento, es decir, del pelado. Como se ha mencionado
la separación de los rodillos con que la máquina pela la almendra juega un rol
fundamental para que no se dañen las almendras. Específicamente en la planta de Pacific
Nut S.A. hacen mediciones para este problema, definen rayadas graves, rayadas leves y
partidas. Los porcentajes deben ser menor a 2%, 7% y 2% respectivamente. Estas
mediciones se realizan cada 1 hora, así se sabe como esta funcionando la máquina, y no
sufrir tanta perdida de fruto si es que se produce un error.
Al final de todo el proceso, cuando la almendra ya va a ser envasada, pasa por una línea
transportadora, de modo que se hace una selección manual, retirando las almendras visualmente
imperfectas. Justo antes de cerrar la bolsa de envasado se toman muestras para analizar que
porcentaje se almendras dañadas llegaron igualmente hasta el final del proceso. Idealmente deben
ser nulos este tipo de frutos. La última prueba que se realiza, es que una vez envasado el producto
pasa por un detector de metales, ya que ha sucedido que almendras vengan con metales
incrustados (perdigones de balas por ejemplo).
En resumen los activos necesarios en esta etapa del proceso, corresponden a:
• Bodega adecuada
• Maquinaria apropiada (control de humedad, detector de metales).
• Recursos Humanos.
Lo ideal sería tener un departamento que se enfocara en el control de calidad. Por su parte
en el análisis financiero se expondrán más detalles sobre estos activos.
9.6
Envasado
Los tipos de embalajes comunes utilizados en Estados Unidos, es en cajas de cartón de 10 o
20 kilos. Acá en Chile lo más utilizado son cajas del tipo que se definieron en el plan de
marketing, es decir, de 10 kilos con dos bolsas de 5 kilos en el interior.
El proceso final es tomar las bolsas donde irá el producto (que deben ser bolsas
transparentes), y rellenarlas con 5 kilos de almendra natural, este es un proceso manual. Una vez
que la bolsa tiene la cantidad mencionada, viene el sellado de ésta. Luego se toman 2 bolsas y se
ponen en las cajas preparadas. Por último la caja se sella, después pasa por un detector de
metales, para asegurarse que ningún elemento metálico externo haya ingresado al proceso.
45
Luego de este proceso las cajas se van almacenando en una bodega, la que se fumiga para
evitar la formación de bichos, por ejemplo las polillas. Entonces se procede a la exportación del
producto.
En resumen los activos necesarios en esta etapa del proceso, corresponden a:
• Bodega adecuada.
• Recursos Humanos.
En el análisis financiero se expondrán más detalles sobre estos activos.
9.7
Exportación
En este punto, se explicará el proceso de exportación, determinando los entes que
interactúan en este.
Lo primero es tener un acuerdo de compra, para esto hay que contactarse con el comprador
(importador), o a través de un representante, para hacerle llegar la oferta, esto se realiza a través
del envío de muestras, listas de precios, costos de transporte, validez de la oferta y la factura
proforma, que es un formato en el cual se detallan todos los costos que inciden en el precio del
producto y las características de éste. Luego el comprador acepta las condiciones señaladas en la
factura proforma, la que es devuelta firmada junto con una nota de pedido significando su
aprobación a los términos de la oferta.
Una vez realizado lo anterior, se debe negociar estratégicamente la forma de pago, de
acuerdo a los términos del contrato de compraventa y teniendo en cuenta el grado de credibilidad
que inspire el comprador. Como ya se explicaron en el plan de ventas, tres son las formas de
pago: acreditivo o carta de crédito, cobranza extranjera y contado.
Una vez definido el acuerdo de compra se tiene que acordar la cláusula de compraventa
internacional a utilizar. Para esto se definen los INCOTERM, estos tienen como finalidad definir
con precisión los gastos que el exportador deberá asumir permitiendo su identificación y
consecuente incorporación en el precio de exportación de la mercancía. Cada término tiene
diferentes obligaciones. Los más utilizados en este tipo de negocio son el precio FOB (Franco a
Bordo) y el CFR (Costo y flete), estos fueron explicados en detalle en el plan de ventas.
El tercer punto es acordar la modalidad de venta, esta quedará estipulada en el Documento
Único de Salida (DUS). Existe la venta a firme, bajo condición, en consignación libre y en
consignación con mínimo a firme. La más utilizada en este tipo de negocio es la venta a firme,
esto quiere decir que el valor de la mercadería no admite modificación alguna, una vez que se ha
pactando entre las partes.
Finalmente esta el proceso de la presentación de las mercancías en Aduana, para realizar
este proceso se contrata un Agente de Aduanas, quien elabora el DUS (que es la unión de la
Orden de Embarque, Informe de Exportación y Declaración de Exportación), para después ser
legalizado por el Servicio Nacional de Aduanas para proceder al embarque.
46
Es importante mencionar que cada container para exportar (de 20 pies), tiene una capacidad
de 1.600 cajas, es decir, 16.000 kilos. Las medidas de un container de 20 pies, son 600 cm. de
largo x 244 cm. de ancho x 250 cm. de alto.
En resumen los activos necesarios en esta etapa del proceso, corresponden a:
• Recursos Humanos (departamento encargado de hacer todos los trámites y
negociaciones pertinentes).
En el análisis financiero se expondrán las cantidades necesarias.
10. Estructura Organizacional (Recursos Humanos)
El organigrama de la empresa será el siguiente:
Figura 7: Organigrama Empresa
Dirección
General
Dpto. de
Control de
Calidad
Gerencia de Planta y
Comercialización
Encargado
Mantención
Trabajadores
de C. Calidad
Dpto. de
Administración
y Finanzas
Dpto. de
Procesado
Jefe de
Huerto
Agrónomo
Trabajadores
de Planta
Trabajadores
Huerto
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se expondrá la tabla 14, que muestra las personas que trabajaran en cada
área recién definidas en el organigrama, con el nombre de los cargos respectivos, los estudios que
deben tener, la remuneración unitaria, los meses que trabajan y la remuneración total anual de
todos los trabajadores del área pertinente.
47
Área
Cargo
Tabla 14: Cargos y remuneraciones.
Remuneración
Estudios
Cantidad
unitaria
Meses que
trabajan
Total Anual
Dirección General
Gerente general
Ingeniero
Comercial
1
1.000.000
12
12.000.000
Depto. de Control de
Calidad
Jefe de Calidad
Estudios
técnicos
1
300.000
12
3.600.000
Trabajador de
Calidad
Estudios
básicos
6
250.000
12
18.000.000
Ingeniero
Comercial
Estudios
técnicos
Estudios
básicos
Estudios
técnicos
1
900.000
12
10.800.000
1
300.000
12
3.600.000
3
170.000
12
6.120.000
-- Encargado de
Mantención
Gerente de
Planta y Ventas
Jefe de
Procesado
Trabajador de
Planta
Jefe de
Mantención
1
300.000
12
3.600.000
Depto. de Adm. y
Finan.
Jefe de Adm. y
Finan.
Contador
Auditor
1
600.000
12
7.200.000
Capataz de
Huerto
Agrónomo
(externo)
Trabajador de
huerto
Trabajador de
huerto
Estudios
básicos
1
250.000
12
3.000.000
Agronomía
1
200.000
8*
1.600.000
8
170.000
12
16.320.000
12
135.000
3
4.860.000
+ Trabajadores
Gerencia de Planta y
Comercialización
-- Depto. de
Procesado
+ Trabajadores
Jefe de Huerto
-- Agrónomo
-- Trabajadores
-- Temporeros
Estudios
básicos
Estudios
básicos
* Hace referencia a 8 visitas anuales al huerto, en este caso particular.
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de www.futurolaboral.cl.
Cabe decir que las remuneraciones expuestas corresponden a las del primer año de trabajo,
los sueldos se van a ir ajustando a medida que avanzan los años del proyecto.
En seguida se describirá las obligaciones de cada uno de los entes recién definidos.
10.1
Dirección General
Corresponde al supervisor de todo el proceso que realiza la empresa, desde plantar los
árboles hasta envasar el fruto y su posterior exportación en todos sus ámbitos, se refiere a un
Gerente General. Este rango debe ser ocupado por una persona con conocimiento en temas
agrícolas, operacionales y de exportación. Aunque se tiene que preocupar por las tres sub áreas
(Gerencia de Planta y Comercialización, Depto. de Administración y Finanzas y Jefe de Huerto)
el Gerente debe centrar sus esfuerzos en supervisar principalmente las áreas, que no cuenten con
un rol de mando elevado, ya que son más centralizadas.
48
10.2
Departamento de Control de Calidad
Departamento encargado de aquello ya analizado en el punto Control de Calidad del Plan de
Operaciones. Acá es necesario un encargado y 6 personas, de preferencia mujeres, que estén
separando las almendras visualmente imperfectas y envasando. En tanto el encargado deberá
supervisar a estas mujeres y realizar los demás análisis expuestos anteriormente.
Es importante mencionar que este departamento, aunque trabaja en la planta de procesado,
es independiente a esta y reporta directamente al Gerente General. Esto es para evitar malas
prácticas que podrían producirse si dependiera de la Gerencia de Planta y Comercialización.
10.3
Gerencia de Planta y Comercialización
Gerencia encargada de la operación de la planta de procesado y de la parte comercial de la
empresa, esto último apunta a todo aquello que tiene relación con las ventas del producto
(definido en el Plan de ventas), el marketing asociado (definido en el Plan de marketing) y el
proceso de exportación (definido en el punto Exportación del Plan operacional). La persona que
se desempeñe en este cargo debe ser calificada y capacitada, con experiencia en el tema de
procesamiento de frutos y exportación de estos. Consecuente con lo anterior, bajo su supervisión
estará el Encargado de Mantención y el Departamento de Procesado.
•
Encargado de Mantención: Encargado de la mantención de toda la maquinaria de la
empresa, tanto de la peladora y limpiadora, como de tractores, camionetas, etc. Para la
peladora y limpiadora, se le deben hacer mantenciones periódicas como se expone en el
Plan operacional. Además se debe llevar un estudio de la tasa de fallas de cada
maquinaria, para realizar mantenciones preventivas a los equipos, asimismo tiene que
estar preparado ante el surgimiento de cualquier imprevisto a nivel mecánico. Persona con
cierto grado de estudios mecánicos.
•
Departamento de Procesado: Es la parte encargada de las operaciones, del limpiado,
pelado y envasado de la almendra, como se explica en el Plan operacional. El Jefe de
procesado debe estar capacitado para manejar a los trabajadores de planta y preparado
para solucionar cualquier eventualidad que se produzca, como problemas con máquinas o
logística, de todos modos, estará apoyado por el Encargado de Mantención. Los
trabajadores de planta serán 3 personas. También le corresponde la compra de los insumos
necesarios para el correcto desarrollo de esta área.
Es posible que este departamento necesite de personal no calificado para el tema logístico del
transporte de mercadería, para esto se pueden ocupar los trabajadores de planta y/o contratar un
servicio externo.
10.4
Departamento de Administración y Finanzas
Departamento encargado de llevar la parte financiera de la empresa, además de
administración de los recursos humanos que esta posee.
49
La parte financiera tiene relación con contabilizar los flujos de la empresa, es decir, los
ingresos, gastos, inversiones, etc. que esta realiza. Asimismo ejecutar proyecciones de ganancias
y/o pérdidas futuras. En tanto para la administración de los recursos humanos, esta persona debe
saber y realizar las contrataciones y despidos de EcoNuts. Simultáneamente con manejar los
remuneraciones, vacaciones, licencias, beneficios, viajes necesarios, etc. de todos los empleados.
10.5
Jefe de Huerto
Se relaciona a la persona que esta encargada de la parte operacional, tanto de la plantación,
como de la cosecha, secado y deshojado, puntos expuestos en el Plan operacional. Este individuo
debe saber manejar trabajadores y laborar la tierra. El también se deberá preocupar de la compra
de los insumos que correspondan en su área, y declararlos en el Departamento de Administración
y Finanzas.
Tendrá bajo su mando a los trabajadores del huerto, que irán variando según las labores a
realizar. Por ejemplo en la época en que se ejecuta la plantación de los árboles son necesarias 22
personas, para plantar 84 hectáreas. En tanto el resto del año, para mantención del huerto son
necesarios 8 trabajadores para 100 hectáreas. Por su parte serían necesarios temporeros, para las
época de cosecha, alrededor de 12 personas más.
Todo lo que el Capataz de Huerto realice, estará asesorado por un Agrónomo, el cual
visitará cada cierto tiempo el huerto, con el fin de analizar las condiciones en que se encuentra.
Esta labor la realizará una persona externa a la empresa.
11. Plan Financiero
El plan financiero ayuda a los inversionistas a dilucidar, que tan rentable es el proyecto que
se ha presentado a lo largo de todo el documento. Es por esto que los valores y parámetros
utilizados para desarrollar el flujo de caja deben ser los más reales posible.
A continuación se mostrarán dichos valores y parámetros, además del flujo propiamente tal,
con algunos indicadores financieros, para dejar al final el análisis de sensibilidad. Conjuntamente
con lo ya dicho, se expondrá un segundo flujo de caja, que tiene algunas modificaciones ligadas a
las conclusiones que surgieron del primero. Para este último también se muestran los indicadores
y sensibilizaciones respectivas.
11.1
Parámetros y Supuestos Generales
En este punto se presentarán los parámetros y los supuestos que serán utilizados para la
elaboración del flujo de caja del proyecto de la planta procesadora y comercializadora de
almendras, EcoNuts. En pos se presentarán estos:
•
El horizonte de planificación será de 20 años, ya que la vida útil de estos árboles es
cercano a ese período. Los años comprendidos abarcarán desde el 2008, año en que se
realiza la inversión, hasta el 2028.
50
•
La evaluación del proyecto se realizará en pesos chilenos. Sin embargo las ventas están
expresadas en dólares americanos, luego el tipo de cambio utilizado será el
correspondiente al promedio de los últimos 12 meses (mayo 2006 a abril 2007), y es 1US$
= $ 535,05. Con respecto a los otros tipos de cambio que se requieran, se utilizarán
1EURO = $695,3 y 1UF = $ 18.393.
•
En general, la tasa de descuento que se aplica a proyectos de exportación varía entre un 10
y un 15%. Por otro lado la que se usa para planes agrícolas, como plantaciones, es del
12%. En consecuencia esta última tasa será la a utilizar para este proyecto.
11.2
Inversiones
11.2.1 Terreno
Para poder llevar a cabo el proyecto es necesario adquirir un terreno. Actualmente el campo
de mi cliente tiene una superficie de 16 há, por lo que resulta necesario efectuar la compra de 85
há más, para completar un total de 100 há.
Alrededor del predio existente existen varios terrenos, principalmente de rulo16, las cuales
según información recopilada, se venderían a 3,5 millones la há, en tanto que un terreno con tierra
tratada y riego (no tecnificado) se vende a 6 millones la há aproximadamente y corresponden a
12,5 hectáreas. Entonces se confeccionó la siguiente tabla.
Tabla 15: Valor terreno.
Unidades
Valor
(há)
unitario
Terreno
Valor rulo
72,5
3.500.000 $
Valor tierra trabajada
12,5
6.000.000 $
TOTAL
$
Valor pesos
253.750.000
75.000.000
328.750.000
Fuente: Elaboración propia
11.2.2 Maquinaria
En este punto se presentan las maquinarias necesarias para el correcto funcionamiento de
EcoNuts. La tabla confeccionada corresponde a la número 16.
16
Entiéndase como tierra sin ningún tipo de tratamiento
51
Tabla 16: Valor maquinarias
Unidades
Valor unitario
Maquinaria
Procesadora
1 un.
250.000 Euro
- Flete
3 un.
3.000 US$
- Instalación
1 un.
15.000 US$
Tractor (80 Hp.)
2 un.
25.760 US$
Grúa Horquilla (1 ton)
1 un.
16.632 US$
Camioneta (Mazda)
1 un.
7.790.000 $
Otras
1 un.
8.000.000 $
Medidor humedad
1 un.
3.000.000 $
Torre control de heladas
96 há
3.300 US$
Control de pájaros
80 há
180.000 $
TOTAL
$
Valor pesos
173.825.000
4.815.450
8.025.750
27.565.776
8.898.952
7.790.000
8.000.000
3.000.000
169.503.840
14.400.000
425.824.768
Fuente: Elaboración propia a partir de diversas fuentes y cotizaciones.
De la tabla anterior, se puede decir que la procesadora corresponde a la planta procesadora
de almendras, cuyos planos se pueden ver en el Anexo 14. Más abajo se encuentran los ítems flete
e instalación. El flete corresponde a 3 unidades, ya que se debe traer desde España en 3 container.
A continuación se puede ver el tractor, que es uno frutero, cuyas especificaciones técnicas
se encuentran en el Anexo 15, y tiene un valor de 28.000 dólares, el cual se puede conseguir con
un descuento de un 8%. Con respecto a la grúa de horquilla, esta también se cotizó a una empresa
especializada del rubro, dicho documento se encuentra en el Anexo 16. Por último la “torre de
control de heladas” es la que se aprecia en el Anexo 13.
El punto “Otras” hace referencia a maquinarias más pequeñas y de menor valor. Incluyen un
detector de metales, una pesa, una selladora, aspiradoras, etc.
11.2.3 Otros Activos
Este punto abarca activos del tipo activos fijos, como las: construcciones; computadoras; y
algunos elementos para el uso en la planta, que sería el caso de los bins y los pallets. Esto queda
patentado en la tabla 17.
Tabla 17: Valor otros activos
Unidades
Valor unitario
Otros activos
Galpón (2*240 mt2)
480 m2
5 UF
Oficinas (5*12 mt2)
24 m2
5 UF
Baños sin ducha (3*2,25 mt2)
6,8 m2
15 UF
Duchas (3*6 mt2)
18 m2
15 UF
Computadores
4 un.
400.000 $
Bins (400kg)
20 un.
70.686 $
Pallets
5 un.
47.600 $
TOTAL
$
Fuente: Elaboración propia a partir de diversas fuentes y cotizaciones.
52
Valor pesos
44.142.923
2.207.146
1.862.280
4.966.079
1.600.000
1.413.720
238.000
56.430.148
11.2.4 Pozo y Tranque
Para el abastecimiento de agua de la plantación es necesario la construcción de un pozo
profundo (80 metros) y de un tranque de unos 12.500 metros cúbicos, para las 100 hectáreas. El
tranque estará semienterrado, para su construcción se excavará un trapezoide cuya cara inferior es
de 83 x 83 metros, su cara superior (altura de terreno o altura cero) será de 87 x 87 metros y un
metro de altura. En tanto se construirá un muro alrededor del trapezoide inferior con caras de 91 x
91 (en su parte superior) y 87 x 87 metros (altura cero), respectivamente. Este muro poseerá la
misma altura que el trapezoide inferior.
El detalle de los valores de estos activos se encuentran en la tabla 18 a continuación.
Tabla 18: Valor y dimensiones de pozo y tranque
Pozo
BOMBA
Electrobomba
Cable de fuerza y señal
Partidor Estrella Triángulo
Accesorios mecánicos
Instalación y montaje
PERFORACIÓN
Perforación (80 mt)
TOTAL
Tranque
DIMENSIONES
metros cúbicos
tamaño fondo (m)
tamaño altura 0 (m)
tamaño superior (m)
superficie tranque (m2)
VALORES
Excavación y construcción de muros
Impermeabilización
Supervisión
Ingeniería
TOTAL
total
1.416.200
162.000
605.000
1.016.000
320.000
por metro
116.668
12.852.608
12.702
83x83
87x87
91x91
8.446
valor unitario
1.129
2.050
544.000
250.000
27.647.960
subtotal
3.519.200
subtotal
9.333.408
subtotal
9.539.660
17.314.300
544.000
250.000
Fuente: Elaboración propia a partir de diversas fuentes.
11.2.5 Plantación
Antes de poder realizar el cálculo del valor que conlleva ejecutar la plantación, se debe
analizar cuanto es la superficie del huerto que realmente es plantable y la que se ocupará para
otros fines, como caminos, tranque, pozo, construcciones (oficinas y galpones). Para este fin se
confecciona la siguiente tabla.
53
Tabla 19: Calculo de superficie útil para plantación
Plantación
35 Há 50 Há unidad
Superficie útil del campo:
35
50 há
Ancho aprox.
350
500 m
Largo aprox.
1.000
1.000 m
Caminos perimetrales
350
500 m
350
500 m
1.000
1.000 m
1.000
1.000 m
subtotal
2.700
caminos internos
350
350
350
subtotal
1.050
largo total caminos
ancho caminos
superficie caminos (m2)
superficie tranque
superficie pozo
construcciones
total superficie no plantable
total superficie no plantable
3.750
4
15.000
9.025
8
529
24.562
2,46
Superficie plantable campo
32,5
SUP. ÚTIL TOTAL
SUP. PLANTABLE TOTAL
3.000 m
500
500
500
1.000
m
m
m
m
2.500 m
5.500
4
22.000
---22.000
2,20
m
m
m2
m2
m2
m2
m2
há
47,8 há
85 há
80 há
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla anterior se hace el supuesto que los terrenos son perfectamente rectangulares,
cosa que es muy difícil que se cumpla, sin embargo se piensa que es una aproximación valida
para el calculo efectuado. Como también se puede testificar en dicha tabla, las 85 hectáreas
totales se subdividieron en 35 y 50, esto es porque en un principio se pensó en realizar la
inversión en 2 etapas, pero luego analizando el flujo y viendo que los últimos años de producción
de las 50 hectáreas se “perdían”, se decidió realizar toda la inversión en el año cero, ya que de
esta forma mejoraba la rentabilidad del proyecto.
En seguida se mostrará la tabla 20, que concierne a la inversión a realizar en la plantación.
54
Tabla 20: Costo de plantación
valor unitario
unidad
Costos Plantación
Destronque y limpieza terreno
200.000 $/ha
Subsolado y camellones
flete buldózer
650.000 $/unid.
subsololado
400.000 $/ha
flete excavadora
220.000 $/unid.
camellones
300.000 $/ha
Riego tecnificado
1.200.000 $/ha
Plantas almendros a 4,0 x 5,5 m
455 matas/ha
valor plantas
1.300 $/mata
Fertilizantes y pesticidas
500.000 $/ha
M.Obra
17 días/ha
total días M.Obra
553 días
1 operario labora
25 días/mes
hombres
22 jornal/mes
sueldo operario
150.000 jornal/mes
TOTAL
261.490.547 $
total
17.000.000
650.000
32.137.530
220.000
24.103.148
96.412.590
0
47.475.897
40.171.913
3.319.470
Fuente: Elaboración propia.
11.3
Ingresos
11.3.1 Precio de Exportación
El precio de venta a utilizar en el flujo de caja, es uno que se calculará en base a los datos
históricos de los precios17 en los mercados objetivos. A continuación se expondrá un gráfico que
muestra los valores a los que se ha vendido la almendra en los mercados objetivos, según los
diferentes años.
US$/kg
Gráfico 7: Precio FOB por kilo de almendra en pepa, por año
8,00
7,50
7,00
6,50
6,00
5,50
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Años
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de TradeMap y ODEPA
17
Todos los precios ocupados en este punto, corresponden a valores FOB.
55
2007
Los precios unitarios ocupados para realizar este gráfico, son los promedios anuales de los
países que se definieron como mercados objetivos, es decir, Argentina, Alemania, Reino Unido e
India. Hasta el año 2005 los precios se calcularon en base a las importaciones totales anuales de
dichos países, no obstante para el año 2006 no se contaba con estos datos, así que este valor se
calculó a partir de los datos espejo que posee Chile de exportación a estos mercados. En tanto que
para el año 2007 se usó una técnica similar a la del 2006, pero con respecto a las exportaciones
totales de almendras de nuestro país a la fecha (en vez de los datos espejo). Para normalizar este
último valor se creó un ponderador que toma el promedio de los diferenciales del precio unitario
de las exportaciones chilenas con los montos reales entre el 2001 y el 2006, y se le sumó al
número inicial (exportaciones chilenas de almendras entre enero y abril del presente año). Para
ver la tabla en que se realizó dirigirse al Anexo 17.
Como se puede considerar en el gráfico 7, los valores por kilo de almendra aumentaron
considerablemente desde el año 2001 hasta el 2005, para luego el 2006 descender y volver a
repuntar el 2007. Sin embargo estos últimos dos años igualmente se mantuvieron por sobre los
valores del 2004. El promedio de todos los años es 5,18 US$/kg, ahora si se toman cuenta solo
los últimos cuatro años (2004 – 2007), la media aumenta considerablemente a 6,27 US$/kg. A
esto se le debe adicionar la opinión de expertos que dice que el precio se mantendrá entre los 5 y
7 dólares por kilo de pepa, durante los próximos años. En consecuencia a todo lo expuesto el
precio de venta se fijará en 5,7 US$/kg, además se ocupará la técnica del punto de equilibrio, es
decir, se usará el valor recién mencionado para la evaluación del flujo de caja, y luego se
sensibilizará a través de esta variable, de modo de fijar cual es el valor mínimo al que el proyecto
es rentable.
11.3.2 Producción
Para este punto se debe tener en cuenta que no el total de la producción que entregan los
árboles es pepa sana, es decir, existe un porcentaje que se vende a un valor inferior debido a que
el fruto tiene algún tipo de falla. Las fallas posibles fueron especificadas en el punto “Control de
calidad” del Plan operacional. En pos se expondrá una tabla, que muestra estos porcentajes, con
sus fallas respectivas.
Tabla 21: Porcentajes de producción
%
Producciones porcentuales
pepa sana
92,2%
rayadas y partidas
2,8%
mellizas
1,3%
manchadas
0,8%
reseca y goma (perdida)
3,0%
TOTAL
total
92,2%
4,8%
3,0%
100%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos históricos
Esta tabla fue confeccionada a partir de los datos históricos de las producciones del campo
de mi cliente. Como se aprecia, se separó en tres subgrupos, esto es porque cada uno de estos
posee un precio de venta distinto, como se aprecia en la tabla 22.
56
Tabla 22: Precios de venta
unitario unidad
Precios
pepa sana
5,70 US$/kg
rayadas y partidas, mellizas y manchadas
3,99 US$/kg
reseca y goma
0 US$/kg
total
3.050
2.137
0
unidad
$/kg
$/kg
$/kg
Fuente: Elaboración propia a partir de datos históricos
De la tabla anterior se distingue que el precio de venta para la pepa sana es el se había
definido con anterioridad, en tanto las “rayadas y partidas, mellizas y manchadas” se venden a
poco más de un 70% del valor de la pepa sana. En relación el tercer subgrupo, es una producción
que se pierde, ya que no se paga nada por ese producto.
Ahora con respecto a los volúmenes de producción, como se considera en la tabla 23, para
la plantación del año 89 se ocupa el promedio histórico de producción de mi cliente, que
corresponde 1.800 kilos de pepa por hectárea. Esta plantación es menos densa que las que se
conciben hoy en día, ya que los árboles están distanciados a 6 x 5,2 metros, en cambio las nuevas
son de mayor densidad, a 4 x 5,5 metros como ya se ha explicado con anterioridad.
Tabla 23: Precios de venta
unitario
unidad
Producciones
promedio 89
1.800 kg pepa/ha
estimación 05-08
2.000 kg pepa/ha
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 24: Hectáreas plantadas
Hectáreas plantación unidad
Há año 89
8,0 ha
Há año 05
8,0 ha
Há año 08
80,3 ha
TOTAL
96,3 ha
Fuente: Elaboración propia.
La tabla 24 muestra las hectáreas que han sido plantadas los diferentes años.
11.3.3 Estimación de Ingresos
A continuación se mostrará un extracto del flujo de caja, que corresponde a los ingresos
entre el 2009 y el 2015. Esto corresponde al resultado que se obtuvo, luego del entrecruzamiento
de todos los datos (tablas) entregados en el presente capítulo.
57
Tabla 25: Ingresos 2009 – 2015
INGRESOS
Producción año 89
Producción año 05
Producción año 08
total
total pepa sana
ingresos pepa sana
total pepa falla
total pepa perdida
ingresos pepa falla
un.
kg.
kg.
kg.
kg.
kg.
$
kg.
kg.
$
2009
14.400
8.000
0
22.400
20.658
63.003.175
1.083
676
2.314.113
2010
12.000
12.000
0
24.000
22.134
67.503.402
1.160
724
2.479.407
2011
9.600
16.000
40.172
65.772
60.658
184.992.827
3.180
1.985
6.794.806
2012
7.800
16.000
80.344
104.144
96.046
292.919.270
5.035
3.143
10.758.955
2013
6.600
16.000
120.516
143.116
131.987
402.533.298
6.919
4.319
14.785.090
2014
6.000
16.000
160.688
182.688
168.482
513.834.911
8.832
5.514
18.873.209
2015
6.000
16.000
160.688
182.688
168.482
513.834.911
8.832
5.514
18.873.209
Ingresos total (+)
$
65.317.288
69.982.809
191.787.633
303.678.225
417.318.388
532.708.121
532.708.121
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla anterior, se muestra las producciones totales por año y sus respectivos ingresos.
Los árboles empiezan a producir al tercer año después de plantado, es por esto que la producción
de la plantación del 2008 empieza el 2011 con un 25% del total, el 2012 con el 50%, hasta el
2014 que produce a plena capacidad. Por otro lado, los frutales tienen una vida productiva entre
20 y 25 años, es por esto que se hace el supuesto que en la plantación del año 89 mueren 1/6 del
total de árboles por año, en consecuencia en dichas hectáreas se vuelven a plantar nuevos árboles,
pero su producción respectiva empieza 3 años después, como se acaba de mencionar. Este hecho
explica la variación existente en la primera fila de la tabla 25 (en naranjo). Algo similar sucede el
año 2026 con la producción de frutales plantados el 2005, pero esta vez no existe una
replantación, ya que el horizonte de evaluación es solo hasta el año 2028.
11.4
Egresos
11.4.1 Recursos Humanos
En la tabla 26 considera los gastos en recursos humanos de la empresa, esta muestra el
sueldo que cada individuo tendría al inicio y al final de período de evaluación.
Tabla 26: Remuneraciones recursos humanos
Cargo
Estudios
Nº
Mensual 2009
Meses
Anual 2009
Gerente general
Grnte. Planta y Ventas
Jefe de Mantención
Jefe de Procesado
Jefe de Calidad
Capataz de Huerto
Trabajador de huerto
Trabajador de huerto
Trabajador de Calidad
Trabajador de Planta
Jefe de Adm. y Finan.
Agrónomo (externo)
Ing. Comercial
Ing. Comercial
Estudios técnicos
Estudios técnicos
Estudios técnicos
Estudios básicos
Estudios básicos
Estudios básicos
Estudios básicos
Estudios básicos
Cont. Auditor
Agronomía
1
1
1
1
1
1
8
12
6
3
1
1
1.000.000
900.000
300.000
300.000
300.000
250.000
170.000
135.000
250.000
170.000
600.000
200.000
12
12
12
12
12
12
12
3
12
12
12
8
12.000.000
10.800.000
3.600.000
3.600.000
3.600.000
3.000.000
16.320.000
4.860.000
18.000.000
6.120.000
7.200.000
1.600.000
Ajuste
Anual
5%
1,8%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de futuro laboral.
58
0%
2%
0%
Mensual 2028
2.526.950
2.274.255
421.046
421.046
421.046
250.000
170.000
135.000
250.000
170.000
874.087
200.000
Anual 2028
30.323.402
27.291.062
5.052.546
5.052.546
5.052.546
3.000.000
16.320.000
4.860.000
18.000.000
6.120.000
10.489.040
1.600.000
Si se mira la columna “mensual 2009” de la tabla anterior, se verán las remuneraciones
mensuales de los trabajadores en dicho año. Los salarios iniciales de los Ingenieros Comerciales
corresponden a profesionales con 3 y 4 años de experiencia, para pagas de $900.000 y
$1.000.000, respectivamente18. Ahora, a todos los salarios expuestos, se les efectuará un ajuste
anual, cuyo porcentaje se encuentra en la columna “Ajuste Anual”, que entregará como resultado,
pagas diferentes en todos los años de evaluación, hasta el 2028.
11.4.2 Mantención Huerto
En la presenta tabla se abarcan los gastos de mantener el huerto, egresos del tipo: jornal
maquina; riego; fertilizantes y pesticidas; polinización y control de heladas.
Tabla 27: Gastos en mantención de huerto
8.000 $/hora
15 horas/ha/año
120.000 $/ha/año
subtotal 11.561.259 $/año
50.000 $/ha/año
Riego
subtotal
4.817.191 $/año
90.000 $/ha/año
Fertilizantes y pesticidas
subtotal
8.670.944 $/año
9 colmenas/há
Polinización
9.000 $/colm. temp.
81.000 $/ha/año
subtotal (16 ha)
1.296.000 $/año
subtotal (100 ha)
7.803.850 $/año
33 US$/há/año
Control de heladas
subtotal
1.695.038 $/año
JM
Fuente: Elaboración propia a partir de diversas fuentes.
Los gastos en riego tienen relación con gastos en mantención, insumos, químicos, etc. En
tanto el control de heladas corresponde a los gastos de mantención de las máquinas de viento a
utilizar (Anexo 13). Con respecto a la polinización, el número de colmenas por hectárea varia,
dependiendo de la superficie plantada, así los primeros años es necesario polinizar solo 16 há. Sin
embargo a medida que avanzan los años se van arrendando más colmenas (cajas), para lograr
tener una adecuada polinización y en consecuencia cuaje del fruto. Esta variación se verá
reflejada en el flujo de caja.
11.4.3 Replantación de Frutales
Las hectáreas a replantar son 8 del año 89, esto se realizará desde el 2009 hasta el 2014. La
densidad en este sector del huerto es de 6 x 5,2 metros, entonces se tienen 321 árboles por
hectárea, luego cada año se replantará 1/6 del total de los frutales requeridos.
18
Sueldos referenciales, obtenidos en Futuro Laboral (www.futurolaboral.cl)
59
La nueva plantación requiere de una fertilización especial de 500.000 $/há, sin embargo esto
es para una plantación de mayor densidad (cada 4 x 5,5 metros), en seguida se realizará el cálculo
pertinente para saber cual es el gasto correlativo a esta actividad.
Tabla 28: Gastos en replantación
Frutales
321
8
2.564
1.300
3.333.333
6
subtotal
árb/ha
ha
árboles
$/árbol
$
años
555.556 $/año
Fertilizantes y pesticidas
500.000 $/ha
321 árb/ha
455 árb/ha
352.564 $/ha
2.820.513 $
subtotal
470.085 $/año
TOTAL 1.025.641 $/año
dens.
4x5,5
6x5,2
4x5,5
6x5,2
Fuente: Elaboración propia a partir de diversas fuentes
En la tabla 28 se advierte el gasto que se produce por replantar, con su debida fertilización,
calculándolo en relación a la densidad de frutales existentes. En los años en que se produce este
proceso, el gasto por fertilizantes y pesticidas se reduce, ya que ese egreso esta considerado en la
tabla 28.
11.4.4 Procesamiento y Ventas
Para una mejor explicación de los gastos de esta etapa, se confeccionó la tabla 29, en que se
muestra los gastos en función de los años comprendidos desde el 2010 hasta 2015.
Tabla 29: Gastos procesamiento y ventas
Total pepa
Capacidad Container 20'
Cantidad decimal container
Espacio sobrante por año
Espacio sobrante total al año
Cantidad entera container
Container extra
Traslado planta - puerto
Valor cajas (10 kg. pepa x caja)
Valor bolsas (2 unidades)
Embalaje
Gastos exportación
Promoción
Mantención maquinaria
Otros
un.
kg.
kg.
un.
un.
un.
un.
un.
$
$
$
$
$
$
$
$
2010
23.294
16.000
1,456
0,456
0,815
1
0
150.000
347
250
1.390.655
209.948
1.000.000
500.000
5.500.000
2011
63.837
16.000
3,990
0,990
1,805
3
1
600.000
347
250
3.811.086
575.363
1.000.000
500.000
5.500.000
2012
101.081
16.000
6,318
0,318
1,122
6
1
1.050.000
347
250
6.034.507
911.035
1.000.000
1.500.000
5.500.000
Fuente: Elaboración propia
60
2013
138.906
16.000
8,682
0,682
0,804
8
0
1.200.000
347
250
8.292.694
1.251.955
1.000.000
1.500.000
5.500.000
2014
177.314
16.000
11,082
0,082
0,886
11
0
1.650.000
347
250
10.585.648
1.598.124
1.000.000
1.500.000
5.500.000
2015
177.314
16.000
11,082
0,082
0,968
11
0
1.650.000
347
250
10.585.648
1.598.124
1.000.000
1.500.000
5.500.000
Con el fin de mostrar el método de calculó del valor de trasladar el producto de la planta al
puerto, se explicará cada una de las 8 primeras filas de la tabla anterior:
• La primera fila muestra el total de pepas a vender (tanto sanas como insanas).
•
La segunda expone la capacidad de un container de 20 pies, en función de kilos de pepas.
•
Con los datos obtenidos se calcula el número de container que se necesitan, pero en
números decimales, lo que no es una aproximación real.
•
Entonces entre la cuarta y quinta fila se crea una función en Excel que va sumando los
decimales hasta que cumplan uno.
•
En consecuencia la sexta fila muestra cuantos containers son necesarios para exportar la
producción de almendra en un año determinado. Y la séptima cuantos contenedores extras
se deben exportar debido a la suma de los decimales de los años anteriores.
•
La última fila simplemente da el valor de transportar un container al puerto y lo multiplica
por el número de estos. Según se averiguó este valor debería ser alrededor de 150.000
$/container.
Básicamente el supuesto utilizado, es que las almendras que no se exportan un año, porque no
tenían capacidad para llenar un contenedor, se guardaban a través de los años, hasta que se
complete uno. Es lógico que siempre se vayan a guardar frutos nuevos y exportar los viejos, para
evitar cualquier problema de calidad.
En la misma tabla se tasa el valor del embalaje, 347 pesos la caja para 10 kg y 250 pesos las
dos bolsas que van dentro de la caja.
En cuanto a los gastos de exportación (SAG y el agente de aduana) estos corresponden al
0,3% del total de las ventas.
La promoción tiene que ver con el envío de muestras, viajes para conversar con clientes,
invitaciones a conocer la planta, etc.
Los últimos dos puntos tienen relación con la mantención de línea de procesos y los vehículos
adquiridos. A más de otros gastos, como electricidad, petróleo, ropa de trabajo, etc.
11.5
Depreciaciones, Recuperaciones y Capital de Trabajo
11.5.1 Depreciaciones
Para la depreciación de los activos se considerará depreciación acelerada de acuerdo a la
Resolución Nº 43 del 26 de diciembre de 2002 con vigencia a partir del 1 de enero de 2003 fijada
por el Servicio de Impuestos Internos (SII).
61
Se considerará una depreciación por el 100% del valor de los activos, es decir, el valor
residual es nulo después de 20 años de uso, exceptuando la procesadora, que contará con 60
millones de valor residual, debido a que existe posibilidad de venta.
La tabla 30, que se presenta a continuación, muestra los valores anuales de las
depreciaciones tanto normal como acelerada de cada activo, que se utilizaron en el flujo de caja.
Computadores
Camioneta (mazda)
Tractor (80 Hp)
Grúa Horquilla (1 ton)
Otra maquinaria
Medidor humedad
Control de pájaros
Procesadora
Torre control de heladas
Plantación
Galpón (2*240 mt2)
Oficinas (5*12 mt2)
baños sin ducha (3*2,25 mt2)
duchas (3*6 mt2)
Bomba pozo
Tabla 30: Depreciación activos
Años
Total
Normal Acelerada Valor a depreciar
1.600.000
6
2
1.600.000
7.790.000
7
2
7.790.000
27.565.776
8
2
27.565.776
8.898.952
8
2
8.898.952
8.000.000
11
3
8.000.000
3.000.000
11
3
3.000.000
14.400.000
11
3
14.400.000
173.825.000
15
5
113.825.000
169.503.840
15
5
169.503.840
261.490.547
18
6
261.490.547
44.142.923
20
6
44.142.923
2.207.146
20
6
2.207.146
1.862.280
20
6
1.862.280
4.966.079
20
6
4.966.079
1.416.200
20
6
1.416.200
Valor anual
Normal
Acelerada
266.667
800.000
1.112.857
3.895.000
3.445.722 13.782.888
1.112.369
4.449.476
727.273
2.666.667
272.727
1.000.000
1.309.091
4.800.000
7.588.333 22.765.000
11.300.256 33.900.768
14.527.253 43.581.758
2.207.146
7.357.154
110.357
367.858
93.114
310.380
248.304
827.680
70.810
236.033
Fuente: Elaboración propia
11.5.2 Recuperaciones de Activos
El año 2028, al final del periodo de evaluación, los activos se liquidarán al valor libro que
posean durante este año. De la misma forma, se supondrá que el terreno se liquidará, al final de la
vida útil del proyecto, a un valor superior al que se adquirió, debido a que se le agregación de
valor. El valor de un terreno similar en ese sector, que posea agua y riego tecnificado es alrededor
de 10 millones la hectárea. Para el cálculo anterior no se toma en cuenta la plusvalía. Con
relación a la procesadora el supuesto es que se liquide a su valor residual ya mencionado.
11.5.3 Capital de Trabajo
La inversión en capital de trabajo se realiza por la necesidad de contar con recursos en
forma de activos corrientes para asegurar el normal operar de la compañía. Estos recursos se usan
para financiar el ciclo productivo del proyecto, los que tiene carácter recuperable al término de la
evaluación del mismo, pero la recuperación del capital de trabajo no es efectiva, producto de la
continuidad del proyecto, pero es parte del patrimonio del inversionista, lo que explica el carácter
recuperable al término de la evaluación del proyecto.
Como se puede percibir en la tabla 31, para el costo de la inversión necesaria en capital de
trabajo, se utilizó el método del déficit acumulado máximo. Para ello se obtuvo la cifra
62
concerniente de cada mes, la diferencia entre los ingresos por ventas y los costos. Se hace el
supuesto que la empresa vende mensualmente en los mismos porcentajes en que exporta Chile las
almendras (Anexo 5).
Tabla 31: Capital de trabajo (cantidades en miles de pesos)
Año 2009
% ventas
ingresos
gastos
diferencia
dif acumul
Año 2010
ingresos
gastos
diferencia
dif acumul
Año 2011
ingresos
gastos
diferencia
Ene
5,33%
3.481
10.550
-7.068
-7.068
1
3.730
10.682
-6.952
-23.626
1
10.222
11.357
-1.134
Feb
3,51%
2.293
10.550
-8.257
-15.325
2
2.456
10.682
-8.225
-31.851
2
6.732
11.357
-4.625
Mar
Abr
1,95% 1,29%
1.274
843
10.550 10.550
-9.276 -9.707
-24.601 -34.308
3
4
1.365
903
10.682 10.682
-9.317 -9.779
-41.168 -50.947
3
4
3.740
2.474
11.357 11.357
-7.617 -8.883
May
4,04%
2.639
10.550
-7.911
-42.219
5
2.827
10.682
-7.854
-58.801
5
7.748
11.357
-3.608
Jun
12,51%
8.171
10.550
-2.378
-44.597
6
8.755
10.682
-1.927
-60.728
6
23.993
11.357
12.636
Jul
20,85%
13.619
10.550
3.069
3.069
7
14.591
10.682
3.910
3.910
7
39.988
11.357
28.631
Ago
24,49%
15.996
10.550
5.447
8.516
8
17.139
10.682
6.457
10.367
8
46.969
11.357
35.612
Sep
9,63%
6.290
10.550
-4.260
4.256
9
6.739
10.682
-3.942
6.425
9
18.469
11.357
7.113
Oct
6,61%
4.317
10.550
-6.232
-1.976
10
4.626
10.682
-6.056
369
10
12.677
11.357
1.321
Nov
5,31%
3.468
10.550
-7.081
-9.057
11
3.716
10.682
-6.966
-6.597
11
10.184
11.357
-1.173
Dic
4,49%
2.933
10.550
-7.617
-16.674
12
3.142
10.682
-7.539
-14.136
12
8.611
11.357
-2.745
dif acumul -15.271 -19.896 -27.512 -36.395
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO
145.328
-40.003
12.636
41.267
76.879
83.992
85.312
84.140
81.394
Fuente: Elaboración propia
En la fila “diferencia acumulada” de la tabla anterior, se muestra todas las perdidas (en rojo)
o ganancias (en azul) que ha ido acumulando EcoNuts durante los 3 primeros años de
funcionamiento. De esta manera se calcula el capital de trabajo total, se suman las perdidas que se
tienen de enero a junio de 2009, con las de julio 2009 a junio 2010, con las de julio 2010 a mayo
2011, y eso entrega una suma de $ 145.328.372.
11.6
Flujo de Caja Puro
A medida que se ha ido abordando las diferentes etapas del estudio, se ha generado un flujo
de caja que va afectando la viabilidad económica del proyecto. Por consiguiente, tomando como
base los antecedentes entregados, se debe tomar una decisión sobre la aceptación o rechazo de
este al compararlo con otras alternativas para invertir.
Los indicadores a utilizar para determinar la rentabilidad del proyecto, corresponden a:
Valor Presente Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Periodo de Recuperación del
Capital (PRC).
La presente evaluación incumbe a la del proyecto puro, es decir, como si fuera financiado
íntegramente por el capital de los accionistas. En general, esta evaluación se toma como una
primera aproximación para determinar la rentabilidad de dicho proyecto, lo que entrega una idea
clara y precisa del atractivo de este.
63
Tabla 32: Indicadores de rentabilidad, proyecto puro
VAN (12%) $
259.182.058
TIR
%
14,2%
PRC
8 años
Fuente: Elaboración propia
Analizando la tabla anterior, se distingue que el VAN es positivo y la TIR es mayor a 12%,
la cual es la tasa de descuento utilizada para el calculo de la evaluación. Todo esto arroja como
conclusión que el proyecto resultaría atractivo para los inversionistas. Con respecto al PRC, este
correspondería a ocho años.
Asimismo existen otros indicadores para medir rentabilidad, como el Índice de Rentabilidad
(IR), que mide el valor presente de los beneficios por unidad de inversión (VP / I0). En el caso del
proyecto en estudio, el IR = 1,23; lo que vuelve a ratificar lo expuesto en la tabla 32, ya que el
criterio de aceptación es IR > 1.
El flujo de caja completo se encuentra en el Anexo 18.
11.7
Flujo de Caja Financiado
La inversión a realizar para llevar a cabo el proyecto, corresponde a una cantidad
considerable de dinero, por lo que se hace dificultoso conseguir el 100% de esta a través de los
inversionistas. Debido a lo anterior se estudiaran dos posibilidades para financiar la mayor parte
de este capital, estas corresponden a un préstamo bancario y a la compra de un bono.
11.7.1 Préstamo por Crédito Bancario
Para el empréstito se conversó con la banca inversiones de un banco privado. Se rescató
información del tipo:
• Para exportaciones en estos momentos se esta suministrando dinero como máximo a 10
años, con un año de gracia en las amortizaciones.
19
•
La tasa a utilizar, está alrededor de TAB 360, con spread de + 130 y – 150 puntos bases
(benchmark). Según la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF), la tasa al
3 de julio de 2007 corresponde a 3,1% (tasa real en UF)19. Es por esto que se usa una tasa
de 4,1% para financiar el proyecto.
•
Para que acepten el financiamiento, la generación de caja debe cubrir el servicio de la
deuda (que corresponde a los intereses más las amortizaciones). Dicho ratio de cobertura
debe ser al menos 1,4 veces. En el caso del estudio realizado, el ratio que se obtuvo fue de
1,85; lo que haría viable el financiamiento.
Fuente: http://www.abif.cl/menu-lateral/indicadores-banca/tasas-mes.htm
64
•
El banco no puede financiar toda la inversión, debe ser conjunta entre capitales de
inversionistas y préstamo. De manera que si existen problemas de liquidez, la entidad
financiera pueda hacerse de los activos financiados.
Para el proyecto estudiado, se solicita un préstamo de $1.000.000.000, donde los
inversionistas deberán financiar poco menos de $357.000.000. La tabla que se expone en seguida,
muestra las cuotas anuales que se deben pagar desde el año 2009, hasta el 2019.
Tabla 33: Financiamiento del proyecto a través de crédito
Años Períodos
2009
0
2010
1
2011
2
2012
3
2013
4
2014
5
2015
6
2016
7
2017
8
2018
9
2019
10
Amortizaciones
0
18.181.818
36.363.636
54.545.455
72.727.273
90.909.091
109.090.909
127.272.727
145.454.545
163.636.364
181.818.182
Intereses
40.900.000
40.900.000
40.156.364
38.669.091
36.438.182
33.463.636
29.745.455
25.283.636
20.078.182
14.129.091
7.436.364
Saldo insoluto
1.000.000.000
981.818.182
945.454.545
890.909.091
818.181.818
727.272.727
618.181.818
490.909.091
345.454.545
181.818.182
0
Cuota
40.900.000
59.081.818
76.520.000
93.214.545
109.165.455
124.372.727
138.836.364
152.556.364
165.532.727
177.765.455
189.254.545
% Amort.
0,00%
1,82%
3,64%
5,45%
7,27%
9,09%
10,91%
12,73%
14,55%
16,36%
18,18%
Fuente: Elaboración propia
También es condición que los porcentajes de amortizaciones vayan aumentando año a año,
como se visualiza.
Es racional pensar que un proyecto financiado tenga una mejor rentabilidad que un proyecto
puro, ya que gran parte de la inversión inicial se va amortizando a medida que avanzan los años,
en vez de realizarla en el año cero. Pese a que la inversión inicial aumenta, debido a que existe un
cambio en el capital de trabajo, que para este caso se acrecienta con respecto al anterior. Esta
variación se debe a que corresponde financiar mayores perdidas los primeros años de
funcionamiento de la compañía, debido al pago de intereses de la deuda. Los índices de
rentabilidad los encontramos en seguida.
Tabla 34: Indicadores de rentabilidad, proyecto financiado crédito
VAN (12%) $
520.843.966
TIR
%
20,2%
PRC
7 años
Fuente: Elaboración propia
Analizando la tabla, se reafirma la idea expuesta con anterioridad de que la rentabilidad
aumenta para proyectos financiados. Para ver el flujo de caja del proyecto financiado a través de
crédito bancario dirigirse al Anexo 19.
11.7.2 Préstamo por Bono
El bono consultado corresponde a uno que está preparando para los próximos días
Rabobank Chile, empresa especializada en servicios bancarios al sector agrícola. Se trata de un
65
banco filial de otro banco internacional, por lo que contempla un bajo riesgo (AAA según la
escala local), el cual posee las siguientes condiciones:
• Es un bono bullet, esto es, solo paga cupones, que vendrían a ser los intereses, y recién la
última cuota incluye el valor cara, es decir, la devolución del capital.
•
La tasa es 3,4% anual (o equivalentemente 1,7% semestral) para un crédito en UF a 10
años. Existe la posibilidad de prepago del capital a partir del segundo año.
•
Los pagos son semestrales.
•
No contempla garantía, esto significa que en caso de problemas de liquidez, Rabobank se
hace de la empresa completa (en este caso EcoNuts), no solo de los activos financiados.
El detalle de la emisión de bonos que está preparando Rabobank Chile, se puede ver en el
Anexo 20.
Si el préstamo se solicita el segundo semestre del año 2008, se comienza a pagar cupones el
primer semestre del año 2009 por 10 años, o 20 periodos semestrales. Al igual que en el préstamo
por crédito bancario se financiará $1.000.000.000, pero esta vez los inversionistas deben aportar
solo con poco más de $341.000.000. Los pagos anuales se muestran seguidamente.
Tabla 35: Financiamiento del proyecto a través de bono
Año
2009
2009
2010
2010
2011
2011
2012
2012
2013
2013
2014
2014
2015
2015
2016
2016
2017
2017
2018
2018
Sem.
Pdo.
Cupones Semestrales
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
17.000.000
1.017.000.000*
* Este semestre se debe cancelar el valor cara.
Fuente: Elaboración propia
66
Pago Anual
34.000.000
34.000.000
34.000.000
34.000.000
34.000.000
34.000.000
34.000.000
34.000.000
34.000.000
1.034.000.000
En este caso, los primeros años se pagan menos intereses que en el caso anterior, lo que
supone un capital de trabajo menor y en consecuencia una mayor rentabilidad, misma razón se
utiliza para explicar el menor capital que deben aportar los inversionistas, en comparación con el
financiamiento por crédito bancario. El año 2018 se tienen perdidas, ya que se debe cancelar el
valor cara del bono, sin embargo con las ganancias de los años anteriores es posible cancelar
dicho monto.
Tabla 34: Indicadores de rentabilidad, proyecto financiado bono
VAN (12%) $
628.680.408
TIR
%
23,6%
PRC
6 años
Fuente: Elaboración propia
Se distingue claramente que esta opción es la de mayor rentabilidad, entre las que se han
presentado. Incluso disminuye el periodo de recuperación del capital a solo 6 años. El flujo de
caja completo para esta opción se encuentra en el Anexo 21.
11.8
Análisis de Sensibilidad
Los resultados que se obtienen al aplicar los criterios de evaluación no miden exactamente
la rentabilidad del proyecto, sino sólo la de uno de los tantos escenarios futuros posibles. Los
cambios que casi con certeza se producirán en el comportamiento de las variables del entorno
harán que sea prácticamente imposible esperar que la rentabilidad calculada sea la que
efectivamente tenga el proyecto implementado. Para ello, la decisión sobre la aceptación o
rechazo de un proyecto debe basarse más en la comprensión del origen de la rentabilidad de la
inversión y del impacto de la no ocurrencia de algún parámetro considerado en el cálculo del
resultado que en el VAN positivo o negativo.20
La idea anterior, es la razón por la cual se sensibilizan las variables más relevantes del
proyecto, que son: tipo de cambio, volumen de producción, precio de venta del producto y
porcentaje de pepas insanas. Este será un análisis ceteris paribus, en el que se irán modificando
los valores de las variables recién mencionadas, hasta llegar al punto en que el proyecto deja de
ser conveniente para los inversionistas.
11.8.1 Tipo de Cambio
En este punto se analizará el valor en pesos chilenos del dólar americano, ya que esa es la
moneda en la que se venderá las almendras producidas por EcoNuts, luego esta variable afecta
directamente a los ingresos percibidos. En el gráfico 8 se puede comprender como cambia el
VAN cuando varía el valor de la divisa norteamericana.
20
Fuente: Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación; Nassir Sapag Chain, 2007.
67
Gráfico 8: VAN respecto al tipo de cambio
1.000.000.000
800.000.000
600.000.000
200.000.000
695,57
668,81
642,06
615,31
588,56
561,80
535,05
508,30
481,55
454,79
428,04
401,29
374,54
347,78
-400.000.000
321,03
-200.000.000
294,28
0
267,53
VAN ($)
400.000.000
-600.000.000
-800.000.000
-1.000.000.000
Tipo de cambio ($)
Fuente: Elaboración propia
El valor en que el VAN se hace cero, o equivalentemente la TIR = 12%, corresponde en el
escenario cuando 1 US$ = $ 467 para un horizonte de evaluación de 20 años. Resulta interesante
analizar que cuando la valor del dólar se acerca a los 700 pesos (situación ocurrida hace algunos
años atrás), el VAN llega a niveles por sobre los 800 millones (TIR superior al 18,89%), lo que
hace extremadamente atractivo el proyecto.
11.8.2 Volumen de Producción
En el caso del rendimiento del huerto, una disminución de un 11,9% en la producción
tendría como consecuencia que el VAN se hiciera cero. Esta reducción significaría que las
plantaciones producirían alrededor de 1.585 y 1.762 kilos de pepa por hectárea, para los plantíos
de los años 1989 y 2005 – 2008, respectivamente, en contraposición con los 1.800 y 2.000 kilos
que se estimaron. Sin embargo, para rendimientos de unos 500 kilos más por hectárea, la TIR
alcanzaría casi el valor de 19%.
El gráfico 9 detalla como se modifica el VAN con respecto a las variaciones en los
volúmenes de producción, el eje de las abscisas muestra la producción en kilos para la
plantaciones más densas, ya que estas están en mayor porcentaje en el huerto (88,3 hectáreas
contra 8 en menor densidad).
68
Gráfico 9: VAN respecto al volumen de producción por há
1.500.000.000
500.000.000
2.800
2.700
2.600
2.500
2.400
2.300
2.200
2.100
2.000
1.900
1.800
1.700
1.600
1.500
1.400
1.300
1.200
1.100
0
1.000
VAN ($)
1.000.000.000
-500.000.000
-1.000.000.000
Kilos de pepa por há (kg.)
Fuente: Elaboración propia
11.8.3 Precio de Venta
En los comienzos del Plan financiero se fijó un precio de venta de referencia en base a datos
históricos y proyecciones. A continuación se dilucidará cual es el punto de equilibro de dicha
variable, es decir, se sabrá cual es el precio mínimo al que se debe vender el fruto para que el
negocio sea rentable. Con este fin se confecciona el gráfico que se muestra en seguida.
Gráfico 10: Precio de venta por kilo de la pepa de almendra
1.000.000.000
800.000.000
600.000.000
200.000.000
-400.000.000
-600.000.000
-800.000.000
-1.000.000.000
Precio venta (US$/Kg.)
Fuente: Elaboración propia
69
7,41
7,13
6,84
6,56
6,27
5,99
5,70
5,42
5,13
4,85
4,56
4,28
3,99
3,71
3,42
-200.000.000
3,14
0
2,85
VAN ($)
400.000.000
Como se infiere del gráfico el punto en que la TIR = 12% es cuando el precio de venta es
5,04 dólares por kilo de pepa (este valor corresponde al punto de equilibrio especificado
anteriormente). Este dato es muy relevante, ya que si bien este precio tiene una tendencia al alza,
hasta el año 2003 estaba por debajo de dicho valor. No obstante si el precio continúa en aumento
a través de los 20 años que dura el proyecto, se podrían obtener rentabilidades (TIR) de hasta 20%
si se acerca a los 8 dólares por kilo.
11.8.4 Porcentaje de Almendras Insanas
Como se conoció en el ítem Ingresos del Plan financiero, del total de kilos de pepas de
almendra, un 92% correspondía a pepa sana, un 5% a insana comercializable a un valor inferior a
la primera y un 3% a insana que no se puede vender. Se analizará la variable de bondad del
producto, es decir, se estudia como disminuye el VAN si por ejemplo, un año falla la maquinaria
y les provoca peladuras o ralladuras a parte importante de la producción, teniendo que vender el
producto a un valor menor. Se percatará hasta que nivel es aceptable este tipo de problemas.
Este análisis se realizó variando el 92% de pepas sanas, en contraposición con el 5% de
frutos insanos comercializables, dejando fijo el 3% restante. En el gráfico contiguo se muestra
como varía el VAN con respecto a variaciones de la pepa sana. Desde 0% hasta 97%, están
intrínsecos los valores del producto insano para la venta, ya que si por ejemplo un 80%
corresponde al fruto sano, un 17% (97% – 80%) será del otro tipo.
Gráfico 11: Porcentaje de pepa sana v/s insana
300.000.000
200.000.000
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
-100.000.000
5%
0
0%
VAN ($)
100.000.000
-200.000.000
-300.000.000
-400.000.000
Pepa sana (%)
Fuente: Elaboración propia
El punto en que el VAN se hace cero es cuando la pepa sana es un 55% y la insana un 42%
de la producción. Ahora si el total de kilos de almendras resultaran sin ningún tipo de daño, se
llegaría a una TIR del 15%, lo que no es un cambio demasiado significativo con respeto al 14,2%
que se tiene actualmente.
70
11.9
Conclusiones Preliminares
En lo que se lleva de Plan financiero se ha podido determinar que la creación de una planta
procesadora y comercializadora de almendras, con una plantación de 100 hectáreas integrada, es
totalmente viable económicamente hablando.
A pesar de lo anterior, se considera que una TIR de 14,2% es relativamente baja, lo que
hace que la rentabilidad del proyecto sea vulnerable en caso de diversos cambios posibles, como
tipo de cambio, precio de venta, etc. estudiados en el Análisis de Sensibilidad. Como
consecuencia de lo recién mencionado, se pensó que se pueden explorar nuevos métodos o
negocios que ayuden a acrecentar la rentabilidad de EcoNuts. Es por esto que estudiando
nuevamente toda la investigación inicial, efectuada en los comienzos de este plan de negocios
(antecedentes, análisis internos y externos, etc.), se llegó a que se pueden establecer actividades
complementarias para crear una empresa de un mayor atractivo para posibles inversionistas. Las
ideas que surgieron son las que se enumeran a continuación.
• Maquinaria usada: La procesadora de almendras (peladora y limpiadora) puede ser
adquirida usada. Según lo que se averiguó, para comprar una de estas máquinas de
segunda mano, se debe tomar contacto directamente con empresas procesadoras de
Estados Unidos principalmente, hasta encontrar una que este dispuesta a vender la suya,
normalmente para modernizarse. Los valores de este activo con varios años de uso, estaría
entre 60 y 80 millones de pesos chilenos.
•
Procesamiento: Un nivel de procesado de las almendras más acabado, es decir, ya no
comercializar un comodity como lo es la pepa pura, sino que pasar a vender un producto
con un mayor valor agregado, lo que entregaría productos de precios de venta mayores y
menos oscilantes, con respecto al caso del comodity.
Los productos que abarcaría este punto serían: almendra en cubos, láminas, palitos
(bastoncitos), repeladas (es cuando se le retira esa lámina café a la pepa y queda de color
blanco) y harina de almendra. A continuación se muestran en orden correlativo a como
fueron mencionadas.
Figura 8: Tipos de procesamiento de almendra.
Fuente: Elaboración propia.
El problema de realizar este proyecto es la fuerte inversión inicial que conlleva, se
realizaron cotizaciones y serían necesarios unos 380.000 Euros (EXW), unos $
264.214.000 más, solamente en maquinaria, sin contar el transporte desde España a Chile.
Las cotizaciones se encuentran en el Anexo 22.
•
Snack: Otra posibilidad es vender el producto como snack, para esto se puede
comercializar la almendra pura, o bien agregarle valor, esto se puede realizar a través del
71
tostado, salado, confitado, ahumado, entre otras. De esta forma se aumentarían los
márgenes, y no se tendría que recurrir a maquinaría tan especializada como en el caso
anterior, ya que estos procesos son más estándar para otros frutos secos.
•
Diversificación: También se podría diversificar, comercializando otros frutos secos o
frescos. Este punto tiene un problema similar al del Procesamiento ya que se debe
comprar maquinaria especializada para cada elemento a producir.
•
Compra de almendras: Este punto tiene que ver con adquirir almendras de productores
pequeños, procesarlas y exportarlas. De manera de obtener un excedente en el delta de la
compra de la materia prima, con respecto a la venta del producto procesado. La gran
ventaja que tiene este punto por sobre los demás, es que las inversiones a realizar para
EcoNuts son prácticamente nulas. El principal gasto extra corresponderá a los costos
variables.
La maquinaria adquirida tiene capacidad para procesar entre 300 y 400 hectáreas al año,
por lo que posee una gran capacidad ociosa, ya que esta procesando solo 100 há.
Una vez analizados estos puntos, se elige el que altera en menor medida la idea inicial del
proyecto EcoNuts. Es por esto que se modificará el flujo de caja inicial, incluyendo el punto de
“Compra de almendras”21 y se estudiará como varía la rentabilidad del proyecto.
11.10 Flujo de Caja Modificado y Análisis de Sensibilidad
El presente punto enumerará los ítems en los que se cambió el flujo de caja original, para
luego analizar la rentabilidad de este “nuevo” proyecto, al mismo tiempo de efectuar los análisis
de sensibilidad análogos a los ya realizados.
11.10.1 Modificaciones
A continuación se enumerarán todas las alteraciones realizadas, necesarias para el correcto
funcionamiento de este proyecto. Para una mayor comprensión, se hará referencia al Anexo 23,
donde se encuentra el “flujo de caja modificado”, nombrando los colores en que se indicó cada
alteración, a medida que se explican las mismas.
•
Ingresos: Se considera la ganancia por concepto de la compra de almendras. Se adquieren
todos los años 200.000 kilos de almendras (unas 100 há). Se tomaron estos valores ya que
se conjetura el supuesto que cada pequeño productor tiene 25 hectáreas plantadas, luego
existe la posibilidad de conseguir 4 productores que quieran vender sus frutos a
EcoNuts.22
Dentro del total que se compra, se consideran los mismos porcentajes de pepa sana y falla,
usados con anterioridad.
21
22
También se puede incluir el punto “Maquinaria usada”, pero se va a priorizar las maquinas nuevas.
Se encuentra en color morado en el ítem Ingresos del flujo de caja del Anexo 23.
72
•
Egresos: Se toma en cuenta el valor al que se compra el producto, para calcular este costo
se ocupan los valores históricos a los cuales le han adquiridos las almendras a mi cliente.
Para fidelizar agricultores, no se cobrará por la maquila. Conjuntamente se agrega un
costo por traslado desde el huerto del productor hasta la planta procesadora, para el
calculo de este último se suponen costos similares al de trasladar el producto al puerto de
embarque.23
Se modifican los costos variables en relación a los nuevos volúmenes de producción. Los
valores que variaron son: Traslado planta – puerto, Embalaje, Gastos exportación y Otros
gastos.24
Como se estudiará más adelante, son necesarios nuevas construcciones, con lo que se
reduce la superficie plantada. Ello lleva consigo un cambio en los costos de: Fertilizantes
y pesticidas, Jornal Máquina (JM) y Riego.25
También se acrecientará el gasto en Recursos Humanos, ya que son necesarios un mayor
número trabajadores para el funcionamiento de la planta. Se contratan 3 personas más en
control de calidad (llegando a 9) y 2 más en el departamento de procesado (llegando a
5).26
•
Inversión: Aumenta la inversión en Maquinaria y Otros activos. La primera se debe a que
se adquiere una segunda grúa de horquilla, en tanto que en “Otros activos” se construye
otro galpón y otro baño, de similares superficies a los anteriores, además de aumentar al
doble el número de bins y pallets existentes.27
Al aumentar la superficie de activos fijos, se disminuye la superficie de plantación, luego
disminuye dicha inversión.28
11.10.2 Flujo de Caja
Esta evaluación corresponde a la unión de las diferentes etapas abordadas anteriormente en
el estudio, con las alteraciones recién mencionadas. Por consiguiente, se podrá analizar la
variación entre los índices de rentabilidad del punto 11.6 y los que se muestran mas adelante.
Los indicadores a utilizar para determinar la rentabilidad del proyecto, corresponden a los
mismos que se han mostrado con anterioridad: Valor Presente Neto (VAN), Tasa Interna de
Retorno (TIR) y Periodo de Recuperación del Capital (PRC).
23
Se encuentra en color morado en el ítem Egresos del flujo de caja del Anexo 23.
Se encuentra en color celeste en el ítem Egresos del flujo de caja del Anexo 23.
25
Se encuentra en color gris en el ítem Egresos del flujo de caja del Anexo 23.
26
Se encuentra en color canela en el ítem Egresos del flujo de caja del Anexo 23.
27
Se encuentra en color amarillo en el ítem Inversión del flujo de caja del Anexo 23.
28
Se encuentra en color gris en el ítem Inversión del flujo de caja del Anexo 23.
24
73
Tabla 33: Indicadores de rentabilidad, comparación proyectos
Flujo modificado Flujo original
VAN (12%) $
716.010.693
259.182.058
TIR
%
18,0%
14,2%
PRC
7 años
8 años
Fuente: Elaboración propia
Analizando la tabla anterior, se nota que los tres indicadores mejoran considerablemente en
este “nuevo” proyecto, lo que hace que este último sea de mayor atractivo para los inversionistas.
11.10.3 Análisis de Sensibilidad
En este ítem se realizará un análisis análogo al ya ejecutado, es decir, se fluctuaran las
mismas variables, y se comparará con el estudio anterior, para eso se confeccionó la siguiente
tabla, que muestra los valores en que el VAN es cero.
Tabla 34: Comparación análisis de sensibilidad, por variable.
Proyecto modificado
Proyecto original
Tipo de cambio ($)
382
467
Volumen de producción (kg./há)
1.298 densa / 1.168 poco densa
1.762 densa / 1.585 poco densa
Precio de venta (US$/kg.)
4,96
5,04
Porcentaje de almendras insanas (%)
19% sanas / 78% insanas
55% sanas / 42% insanas
Fuente: Elaboración propia
Como se expone, los valores para el proyecto modificado son bastantes más convenientes
que para el original, esto se debe a que al comprar almendras de otros productores, las 100
hectáreas de EcoNuts tienen un margen de error bastante más amplio. La única variable que
continúa siendo preponderante a la hora de afectar la rentabilidad del proyecto es el “precio de
venta”, que tiene que tener todavía valores cercanos a los 5 dólares por kilo, esto se podría
solucionar en cierto modo, cobrando algún porcentaje por la maquila.
Los cuatro gráficos con la variación del VAN con respecto al cambio en las distintas
variables, se encuentran en el Anexo 24.
11.11 Conclusiones del Análisis Financiero
A modo de entregar unos lineamientos finales de todo lo que fue este último capítulo, se
puede decir que el proyecto original resulta rentable, si se cumplen las estimaciones supuestas.
Sin embargo es vulnerable frente a posibles cambios en las diversas variables, expuestas en el
análisis de sensibilidad. De este modo se idearon diferentes soluciones para disminuir esa
vulnerabilidad, y se tomó una de ellas, que es el procesamiento conjunto de la producción de
EcoNuts con las de pequeños agricultores. Así se creó un proyecto más rentable, y por ende más
atractivo para posibles inversionistas.
Los beneficios de esta producción conjunta con agricultores, es que los años que la
producción de EcoNuts este con un volumen inferior a lo normal, la planta de procesado se va a
apoyar en otros huertos, disminuyendo así las posibles perdidas operacionales que pudiera tener la
74
empresa dichos periodos. No obstante, cuando la producción este por sobre años normales,
EcoNuts va a sacar provecho de las ganancias que genere esta producción conjunta.
En síntesis lo que se tiene en el proyecto modificado, es una disminución del riesgo, con
respecto al proyecto original, antes posibles variaciones en diferentes ámbitos ya definidos con
anterioridad.
12. Resumen y Conclusiones finales
En el presente capítulo se realizará un resumen de las principales ideas expuestas a lo largo
del informe, de manera de tener una visión global e integra de todos los puntos tratados. Luego de
esto se procederá a exponer las conclusiones finales que surgieron de los diversos análisis
realizados.
12.1
Resumen
Las secciones expuestas en la presente memoria, abarcan el resultado del estudio realizado
para evaluar un plan de negocios de una empresa productora, procesadora y comercializadora de
almendras.
Este estudio contó con diferentes ítems, en un principio se efectúa un análisis preliminar, en
el que se introduce al lector sobre el tema del negocio de las almendras, especificando las
características del huerto de mi cliente. A continuación se define una metodología, en la cual el
alumno se debe basar para desarrollar el tema, definiendo metas y objetivos.
Una vez que se tienen los lineamientos iniciales, se describe la idea de negocio,
identificando los clientes y ventajas comparativas. Esta concepción inicial debe pasar a través del
filtro de un análisis interno y externo, que entregará como resultado la viabilidad cualitativa de
este negocio.
Una vez que se ha definido las directrices finales que tendrá la empresa, se realiza un
estudio legal. Este permite conocer las normas, obligaciones y condiciones que debe seguir la
compañía, tanto en la instalación y funcionamiento del predio agrícola, como de la planta
procesadora y comercializadora del fruto. Conjuntamente se logra dilucidar el rol que cumple
cada ente regulador asociado a la fiscalización de dichas obligaciones.
En seguida se comienza con la explicación y conclusiones de los diferentes planes. El plan
de marketing le da una imagen corporativa a la empresa, conjuntamente con definir el precio de
venta, el producto a comercializar, la plaza en que se venderá y la promoción correspondiente. De
este modo la compañía es nombrada EcoNuts. En cuanto a las cuatro variables del marketing mix
recién mencionadas, se opta por un producto más bien estándar, similar al que comercializan otras
exportadoras. Con respecto al precio de venta, este se basa en el valor FOB de este fruto en el
mercado de referencia (Estados Unidos). En relación a la promoción se elige fidelizar a los
clientes a través de relaciones comerciales estables, mostrando la empresa como una seria y
comprometida, con buena calidad en sus almendras.
75
El plan de ventas muestra el proceso requerido para exportar el producto y la manera de
introducir el fruto a los mercados de destino. En relación al plan operacional se establecen
aspectos más técnicos del funcionamiento, tanto de la plantación, como de la planta procesadora y
comercializadora. Asimismo en este punto, se visualizan los volúmenes de producción y
estándares de calidad.
En cuanto a la estructura organizacional, esta expone todas las obligaciones, relaciones y
dependencias de los recursos humanos existentes dentro de la compañía. Al mismo tiempo de
identificar cargos, niveles de estudios y remuneraciones tentativas.
Una vez que se ha realizado todos los planes, definiendo productos, mercados objetivos,
requisitos legales, condiciones de funcionamiento, entre otros. Se pasa a estudiar la viabilidad
cuantitativa de la empresa, para esto se realiza el plan financiero. En este último se analizan los
ingresos, egresos e inversiones derivados de la producción y exportación de almendras, creando
un flujo de caja tanto del proyecto puro, como del proyecto financiado a través de dos vías
(crédito bancario y bono). Los resultados que se obtuvieron, es que el valor presente neto de los
flujos anuales positivo, con un valor cercano a los $300.000.000 y una tasa interna de retorno de
14,2%.
Las cuatro variables críticas analizadas son: variaciones al tipo de cambio, al volumen de
producción, al precio de venta y al porcentaje de almendras insanas. Las de mayor riesgo son el
volumen de producción y el precio de venta, la primera se debe a que sí los frutales producen una
cantidad inferior 1.762 kilos de pepa por hectárea29, el negocio deja de ser rentable. Con respecto
a la segunda variable, si el precio de venta se ubica por debajo de los 5,04 US$ por kilo de pepa,
el VAN se hace cero. Estas dos variables tienen un mayor nivel de peligro que las otras porque
existe la posibilidad que se den estos valores en algunos períodos, aunque es difícil que se
mantengan a través de los años correspondientes al horizonte de evaluación. En referencia al tipo
de cambio, este tiene que ser 1 US$ = $ 467, para que la TIR sea igual a 12%, un valor así no se
da desde noviembre de 1998. Por último, en relación al porcentaje de almendras insanas, este
debería ser alrededor de 42% de fruta con fallas para que el proyecto deje de ser rentable. Luego
para que se otorguen los valores de estas dos últimas variables, se requieren de escenarios
bastante improbables.
A modo de solucionar el problema de la baja rentabilidad y disminuir el riesgo de las
variables críticas, se le realiza una modificación al flujo de caja. De esta forma se abre la
posibilidad de comprar almendras a otros dueños de predios, para procesarlas y exportarlas
conjuntamente con la producción de EcoNuts. Evaluando esta posibilidad se llega a que el
proyecto resulta de una mayor atractibilidad para los inversionistas, ya que el VAN esta alrededor
de los $716.000.000 y la TIR = 18%. En relación a las variables críticas, estas dejan de ser
riesgosas en general, ya hacen que el VAN sea cero con valores poco probables. La única
excepción sería el precio de venta que todavía sigue teniendo un cierto nivel de riesgo.
29
1.762 kg/há en los sectores de mayor densidad de plantación, y 1.585 kg/há en los de menor densidad.
76
12.2
Conclusiones Finales
En síntesis del tema expuesto, se puede decir que el presente informe se realizó cumpliendo
íntegramente los objetivos propuestos por el autor (tanto el general, como los específicos),
logrando un completo desarrollo y estudio de todos los puntos que conforman un plan de
negocios.
Con respecto a los análisis cualitativos mostrados, se comprueba que el negocio es factible
de llevar a cabo, pero la concepción de la empresa debe dejar abierta la posibilidad a una
diversificación en cualquier dirección. Es por esto que el estudio se efectuó en base a la idea
original, pero la imagen corporativa de la compañía se definió de una manera más amplia de lo
que la empresa realmente plantea, con el fin de dejar abierta nuevas alternativas de negocio.
Por otro lado, los estudios cuantitativos señalan que el proyecto es viable económicamente,
ya que este se autofinancia, pero estos resultados no son del todo auspiciosos debido a que existen
diversas variables críticas, estudiadas en el análisis de sensibilidad, que suponen un riesgo
relativamente alto para la rentabilidad económica del proyecto. No obstante, la modificación
realizada al negocio tiene como consecuencia que EcoNuts sea de una mayor atractibilidad para
posibles inversionistas. Disminuyendo en gran medida el riesgo de las variables críticas.
El precio de venta de la almendra, es actualmente la variable que aporta mayor riesgo al
proyecto. Luego debe existir un especial interés por intentar de predecir este valor a lo largo de
los años. Para ser capaz de fijar estos precios es importante visitar periódicamente las Web’s
estadounidenses, principalmente la de Almond Board of California30. Esta depende del
Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA) y utiliza información del Servicio
Nacional de Estadísticas Agrícolas (NASS). Almond Board posee información del tipo:
crecimiento de la industria con respecto a los años anteriores, estadísticas del promedio de frutos
por árbol (o por hectárea), reportes mensuales y comparativos de la industria, proyecciones de
ventas y producción, oferentes y compradores de almendras a nivel mundial, noticias relacionadas
con dicho fruto, entre otra cantidad innumerable de publicaciones. Sería interesante cruzar esa
información con la que entrega ProChile (normalmente información estadística para poder
ingresar a nuevos mercados con frutos secos) y TradeMap (información histórica acerca de las
exportaciones e importaciones del fruto a nivel mundial), ya que de esta manera se podría tener
una idea de hacia donde se dirige la industria, y así encontrar datos relevantes para la fijación de
este valor.
En virtud de lo expuesto, se concluye que las claves para el éxito del proyecto van
encaminadas al procesamiento y ventas de almendras, realizando compras de insumos, más que
poseer una gran plantación. Los tipos de procesamientos pueden ser diversos, van desde trabajar
el fruto en términos naturales o agregarle otros elementos, para hacer productos tipo snack.
EcoNuts realiza el procesado más básico, así un mayor valor agregado supondría mayores
márgenes para la compañía. Para esto último se requeriría un mayor desarrollo de la planta.
30
http://www.almondboard.com/index.cfm
77
A fin de poder desarrollar este negocio y disminuir la inversión inicial, una buena decisión
sería asociarse con productores similares, es decir, crear EcoNuts pero a partir de la agrupación de
pequeños agricultores (que posean entre 15 y 30 hectáreas de plantación de almendras). De este
modo no se tendría que invertir en plantación, solo en maquinaria.
Un último punto interesante, el cual se aleja un poco de la concepción de EcoNuts, es que la
empresa podría convertirse en un trader, es decir, conseguirse compradores en el exterior o en el
mercado nacional que paguen mayores precios, debido a que estos llegan directamente al
consumidor final (como supermercados o pastelerías). De este modo se obtendrían mayores
márgenes, con lo cual se podría simplemente ser un comprador y vendedor de almendras y/o de
cualquier otro tipo de fruto seco (debido a su característica imperecible).
Los tres puntos recién expuestos (asociarse con pequeños productores, procesar en mayor
medida el fruto y ser trader), pueden agregarse a la cadena de valor del Anexo 25. Estos
modificarían dicha cadena prácticamente en todas las áreas, dependiendo del negocio a abordar.
Por ejemplo si el fruto se vendiera como snack, se debiera producir un cambio sustancial en el
marketing del producto, conjuntamente con su política de abastecimiento, logística interna y
operaciones.
Ya mostrados los diferentes factores de éxitos, se determina que el proyecto resulta
atractivo, pero que sería importante asociarse de alguna manera con otros dueños de predios.
Logrando reducir el riesgo de mermas en la producción de alguno de los agricultores.
Como idea final las almendras y en general los proyectos agrícolas, tienen diversos modos
de explotarse, solo hay que encontrar el que de una rentabilidad aceptable, asociado a un bajo
riesgo.
13. Bibliografía
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•
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<http://www.blm.gov/nhp/pubs/rewards/2000/images/wywind_big.jpg>
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<http://www.camaracuba.cu/Extranet/Incoterms.asp>
•
<http://www.herboriego.com/c_nuevo.htm>
•
<http://www.infoagro.com>
•
<http://www.microemprendimientos.netfirms.com/index.htm>
82
ANEXOS
83
Anexo 1: Porcentajes de Exportaciones Mundiales del año 2005
Tabla: Exportaciones Mundiales del año 2005
Países Exportadores
Porcentaje sobre
exportaciones
totales
USA
España
Italia
Chile
Países Bajos (Holanda)
Total
69,10%
13,57%
2,54%
1,68%
1,65%
100%
Cantidad
exportada
(Ton)
235.753
46.293
8.651
5.735
5.633
341.176
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de TradeMap
84
Anexo 2: Composición Química y Propiedades Saludables de las Almendras
También contiene los siguientes minerales: potasio, sodio, magnesio, azufre, cloro,
manganeso, aluminio, cobre y cinc.
Con respecto a sus propiedades saludables, las almendras son muy nutritivas. Contienen
más proteínas que la carne de vaca y produce más calorías en igual peso. Son muy recomendables
para fortificar el sistema nervioso por su riqueza en fósforo, calcio y vitaminas del grupo B.
En dicho fruto se encuentra una enzima o fermento soluble la emulsina o sinaptasa, que
favorece los procesos digestivos. En dosis moderadas, (6 a 12 almendras por día, repartidas en 2 ó
3 comidas), es bien tolerada por la mayoría de las personas. También aumenta la secreción de
leche materna cuando esta es escasa.
Además tiene propiedades antihelmínticas: ayudan a destruir o expulsar las lombrices
intestinales. En estos casos se aconseja comerla en ayunas.31
31
fuente: http://www.microemprendimientos.netfirms.com/index.htm
85
Anexo 3: Empresas Exportadoras 2006
Tabla: Empresas que realizaron exportaciones el año 2006 del producto 0802121000 Almendras enteras, sin
cáscara, frescas o secas.
Monto
Empresa
Dolares
Porcentaje
FOB
sobre el total
PACIFIC NUT COMPANY CHILE S.A.
3.917.186
20,95%
COMERCIAL C Y P S.A.
1.755.670
9,39%
PARMEX S.A.
1.280.010
6,84%
DEL MONTE FRESH PRODUCE (CHILE) S.A.
1.268.020
6,78%
COMERCIAL Y DESHIDRATADORA GRANEROS LTDA.
1.140.575
6,10%
AGRÍCOLA PRODALMEN LTDA.
1.063.244
5,69%
HOJAS EXPORT LTDA.
1.057.371
5,65%
FRUTEXSA - FRUTAS DE EXPORTACIÓN S.A.
979.244
5,24%
COMERCIALIZADORA METROPOLITANA S.A.
577.488
3,09%
EXPORTACIONES Y ASESORÍAS ALNUEZ LTDA.
541.426
2,90%
AGROPRODEX INTERNACIONAL S.A.
509.856
2,73%
AGRO-INDUSTRIAL Y COMERCIAL SUPERFRUIT LTDA. (AGROSUPER)
417.968
2,24%
EXPORTADORA SUN WEST S.A.
408.760
2,19%
ALMEVAL S.A.
314.865
1,68%
COMERCIAL AGRONUT LTDA.
280.685
1,50%
AGRÍCOLA BALLERINA LTDA.
256.203
1,37%
AGRÍCOLA LAS MERCEDES LTDA.
245.805
1,31%
BELLAFRUT S.A.
221.239
1,18%
ATLAS EXPORTACIONES E IMPORTACIONES S.A.
199.242
1,07%
COMERCIALIZADORA DE FRUTOS DEL PAÍS LIMITADA - ECOFRUT
194.143
1,04%
HUERTOS DEL VALLE LTDA.
190.260
1,02%
JORGE E. GALLARDO F. S.A.C.
161.819
0,87%
AGRÍCOLA SAN JUAN LTDA.
152.583
0,82%
EXPORTADORA FRUANDEX LTDA.
150.530
0,80%
HL EXPORTADORA DE FRUTAS SECAS LTDA.
137.902
0,74%
SOCIEDAD EXPORTADORA SANTIS FRUT LTDA.
129.213
0,69%
PRODUCTOS SILVESTRES LTDA.
128.318
0,69%
*SIN INFORMACION*
128.100
0,69%
AGRÍCOLA FÁTIMA UNO LTDA.
93.000
0,50%
EXPORTADORA E IMPORTADORA SUR TRADE LTDA.
90.780
0,49%
MONDIAL EXPORT S.A.
81.048
0,43%
ZABALA ANSOLEAGA MARCELINO JUAN
80.910
0,43%
AGRÍCOLA SIEMEL LTDA.
73.649
0,39%
C Y D INTERNACIONAL S.A.
69.440
0,37%
IMPORTADORA Y COMERCIALIZADORA INDUFRUT LTDA.
66.750
0,36%
COMERCIAL CORAGRO LTDA.
49.550
0,26%
RAMÓN ACHURRA Y CÍA. LTDA.
47.800
0,26%
BRAVO BARROS, CARLOS
32.800
0,18%
AGROINDUSTRIAL LAS TRES ERRE LTDA.
32.350
0,17%
DESHIDRATADOS EL MARISCAL S.A.
29.480
0,16%
EXPORTADORA DRYFRUT LTDA.
25.900
0,14%
CONSULTORES EN COMERCIO Y DESARROLLO AGRICOLA LTDA
23.100
0,12%
TRES RAÍCES S.A.
21.215
0,11%
86
*SIN INFORMACION*
GABOR LTDA.
AGROMILET LTDA.
OMNI NUTS & FRUITS S.A.
AGROINDUSTRIAL CLAUDIO MATTE Y CÍA. LTDA.
EXPORTADORA RENO LIMITADA
EXPORTADORA Y SERVICIOS RUCARAY S.A.
IMPORTADORA Y ALIMENTOS ICB FOOD SERVICE LTDA.
TOTAL
Fuente: PROCHILE.
87
18.350
18.133
15.094
11.588
7.310
3.106
875
714
18.700.667
0,10%
0,10%
0,08%
0,06%
0,04%
0,02%
0,00%
0,00%
Anexo 4: Marco Conceptual
1.
Introducción
Todo proyecto valioso requiere planificación. La planeación y el desarrollo del plan de
negocios ayudarán a diseñar un plan de acción para el nuevo negocio que mi cliente quiere
realizar. Hay que saber lo que se esta haciendo (para esto es importante los análisis previos), de
otro modo no se seguirá el camino correcto.
El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los objetivos del
negocio y describe los métodos que se van a emplear para alcanzarlos. Sirve como el mapa con el
que se guía la compañía.
2.
Un Plan de Negocios
a. Es el plan administrativo y financiero de la nueva empresa.
b. Explica en forma específica cómo va a funcionar el negocio y los detalles sobre cómo
capitalizar, dirigir y hacer publicidad al negocio, en este caso específico, el de las
almendras.
3.
Descripción del Negocio
En esta sección, se deberá proporcionar una descripción detallada del negocio a realizar.
Para ejecutar esto, es conveniente hacerse la siguiente pregunta: "¿En qué negocio estoy yo?",
además de describir los productos y el mercado.
Se deben identificar las metas y objetivos. Dilucidar por qué se va a tener este negocio.
4.
Productos
En esta sección hay que describir lo que se desea vender. Hay que tener claro los beneficios
del producto desde la perspectiva del cliente. Los empresarios que tienen éxito entienden las
necesidades y expectativas de los clientes.
5.
Ventas y Mercadeo
Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a los clientes, lo que les gusta,
disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se identifican estos factores, se puede
desarrollar una estrategia de ventas que le permitirá entender y satisfacer sus necesidades.
Hay que conocer a la competencia. Considerar estrategias de ventas y precios. Si se llega a
entender porque la competencia tiene éxito, entonces se estará en mejor situación para competir.
Planificar la estrategia de precios. Antes que nada, establecer una política, ya sean con
precios más caros o más baratos que la competencia. Luego, se podrá controlar los precios y
88
costos y hacer los ajustes necesarios para garantizar una ganancia. En el caso de comodities
también se pueden analizar otras estrategias, que ayuden a generar ganancias.
6.
Requisitos de Operación
Explicar la forma en que se maneja la empresa día a día. Hablar sobre el personal necesario,
sobre acuerdos de alquiler, requisitos legales que debe cumplir y otros requisitos operativos.
Tomar en cuenta todo el equipo necesario para fabricar el producto, conjuntamente con
describir el proceso de producción y entrega de productos.
7.
Administración Financiera
Una de las mejores formas de que el negocio se mantenga solvente y lucrativo es con una
administración financiera sólida.
Para administrar las finanzas en forma efectiva, escribir un presupuesto sólido y realista.
Asimismo determinar la cantidad de dinero real que se va a necesitar para abrir el negocio (costos
iniciales) y la cantidad necesaria para mantenerlo abierto (costos de operación). Se deberá
preparar proyecciones de ventas, de flujo de efectivo, etc.
8.
Perfil del Personal Administrativo
El capital más importante del negocio, son los recursos humanos. Para esto es importante
identificar las habilidades que se necesitan, ya que se deberá contratar personal calificado para un
trabajo determinado.
Esta sección se deben identificar los empleados clave. Explicar habilidades y experiencia
que deberán tener.
89
Anexo 5: Meses en los que de exporta
Tabla: Exportaciones de Almendras sin cáscara,
frescas o secas, enteras por mes, año 2006.
Monto Dolares Valor
Meses
FOB
Porcentual
Enero
996.513
5,33%
Febrero
656.298
3,51%
Marzo
364.086
1,95%
Abril
240.364
1,29%
Mayo
755.378
4,04%
Junio
2.339.874
12,51%
Julio
3.899.109
20,85%
Agosto
4.580.260
24,49%
Septiembre
1.799.951
9,63%
Octubre
1.235.314
6,61%
Noviembre
993.753
5,31%
Diciembre
839.767
4,49%
Total
18.700.667
100%
Fuente: PROCHILE.
90
Anexo 6: Países a los que se exportaron 2001 y 2006
Tabla: Exportaciones de Almendras sin cáscara, frescas
o secas, enteras por país año 2006
Volumen
Valor FOB
País
US$/Kg
(toneladas)
(M US$)
Alemania
97,40
638,90
6,56
Argentina
268,90
1839,40
6,84
Brasil
503,80
3553,60
7,05
Bélgica
32,10
213,70
6,66
Colombia
262,70
1992,60
7,59
Costa Rica
11,00
81,80
7,44
Croacia
5,00
35,50
7,10
Ecuador
72,40
565,60
7,81
Emiratos Árabes
17,00
122,20
7,19
España
244,50
1474,50
6,03
Francia
48,00
292,10
6,09
Guatemala
6,00
49,00
8,17
Holanda
394,10
2431,60
6,17
India
40,80
164,90
4,04
Italia
319,50
1956,20
6,12
México
28,40
193,30
6,81
Paraguay
8,20
66,00
8,05
Perú
47,90
263,90
5,51
Reino Unido
93,00
569,20
6,12
Rusia
15,00
94,30
6,29
Uruguay
50,10
337,30
6,73
Venezuela
313,80
2309,20
7,36
2879,60
19245,00
6,71
Total
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA).
Tabla: Exportaciones de Almendras sin cascara (total) por país
año 2001
Valor FOB
Volumen
País
US$/Kg
(toneladas)
(M US$)
Argentina
1.318,20
3.929,20
2,98
Brasil
638,6
1.907,40
2,99
Venezuela
197
619,5
3,14
Colombia
185,2
627,5
3,39
Uruguay
61
187,8
3,08
Ecuador
38,2
142,7
3,74
Perú
36,5
135,7
3,72
Paraguay
11,8
36,6
3,10
Costa Rica
9,5
25,8
2,72
Guatemala
2,5
16
6,40
Rep. Dominicana
1
3,8
3,80
Bolivia
0,9
1,6
1,78
Grecia
0,5
2,6
5,20
2.500,80
7.636,30
Total
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA).
91
Anexo 7: Importaciones Almendras 2005
Tabla: Importaciones de Almendras del año 2005
Total
importado Cantidad
Valor
Países Importadores
en 2005. importada
unitario
en miles
(Ton)
(US$/Ton)
de US$
Alemania
458.269
66.519
6.889
España
309.705
47.618
6.504
Francia
205.223
28.467
7.209
Italia
200.469
26.727
7.501
Japón
177.409
25.232
7.031
Canadá
97.669
14.174
6.891
Países Bajos (Holanda)
Reino Unido
Suiza y Liechtenstein
Grecia
Bélgica
96.143
85.973
67.937
65.582
61.013
13.019
12.103
8.487
9.394
8.242
7.385
7.103
8.005
6.981
7.403
Emiratos Árabes Unidos
Dinamarca
58.648
49.064
8.919
6.823
6.576
7.191
Fuente: TradeMap
92
Anexo 8: Muestreos para la inspección de frutas de exportación
Tabla: Niveles de muestreo por país para las diferentes especies.
Fuente: Certificación fitosanitaria de productos vegetales de exportación.
93
Anexo 9: Ranking de riesgos por país
Tabla: Ranking de riesgo por país, año 2005.
94
Anexo 10: Formas de pago
Tres son las formas de pago: acreditivo o carta de crédito, cobranza extranjera y contado. A
continuación, se enseñarán en detalle:
•
Acreditivo o Carta de Crédito: Consiste en que el importador ordena a su banco comercial
ubicado en el país de importación (banco emisor), pagar a un tercero (exportador) por
intermedio de un banco comercial en Chile (banco receptor). Este pago se efectúa una vez
que el exportador cumpla con lo estipulado en el acreditivo. El contrato de compraventa
se debe hacer entre las partes, y se deben estipular diversas condiciones, como por
ejemplo:
- Plazos para: embarcar las mercaderías; presentar en el banco comercial los
documentos exigidos en el acreditivo por el exportador; y el pago del acreditivo.
-
Documentos que deben presentarse, tales como: factura comercial, conocimiento
de embarque (guía aérea o carta de porte).
-
Otros documentos como: certificado de origen, certificado fitosanitario, certificado
de calidad, lista de embarque, nota de gastos, visaciones consulares (cuando
corresponda) y cualquier otra documentación dependiendo de la carga, del medio
de transporte y del país de destino.
-
Puerto de embarque y puerto de destino (lugar de despacho y lugar de recibo),
entre otros puntos.
El banco es libre de aceptar o rechazar la orden de abrir o de confirmar el acreditivo.
Existen varios tipos de acreditivo, que se presentan a continuación:
- Irrevocable: Lo convenido de la carta de crédito solo podrá modificarse con el
consentimiento de ambas partes.
-
Confirmada: Significa que el banco notificador chileno, asume el compromiso de
pago, adicional al banco emisor de la carta de crédito.
-
A la vista: Se refiere al pago se efectuará una vez que el exportador negocie los
documentos de embarque en el banco comercial chileno.
•
Cobranza Extranjera: Los bancos comerciales no tienen más responsabilidad que seguir
las instrucciones de cobro dadas por el exportador (ordenante) al momento de presentar
los documentos de embarque para ser entregados al importador (girador), siempre y
cuando este último cumpla las condiciones preestablecidas. Acá interviene el exportador
(ordenante), el banco comercial chileno (remitente), banco cobrador y el importador (que
es el girador).
•
Pago Contado: El exportador envía las mercancías al extranjero bajo el compromiso de
que el importador pagará en el momento de recibirlas o en un plazo previamente
acordado. El proceso de pago se efectúa a través de giros bancarios, transferencias de
95
fondos u otras modalidades. Se emplea esta forma de pago cuando existe plena confianza
entre exportador e importador.
Lo más seguro es optar por el acreditivo irrevocable y confirmado. Ya que una vez que el
banco receptor acepta las condiciones del acreditivo, los tramites se realizan entre los bancos, lo
que asegura el pago al exportador. La cobranza extranjera y el pago contado son más simples,
pero requiere de una mayor confianza entre las partes. De modo que si el exportador no conoce al
cliente, estas formas de pago implican un mayor riesgo, sobretodo el pago contado.
96
Anexo 11: INCOTERMS
Los INCOTERM (Términos Internacionales de Comercio), tienen como finalidad definir
con precisión los gastos que el exportador deberá asumir permitiendo su identificación y
consecuente incorporación en el precio de exportación de la mercancía. Cada término tiene
diferentes obligaciones. A continuación se muestra cada uno y una figura que explicita los
diferentes acuerdos de compras que se pueden realizar.
-
EXW = Ex fábrica, entregado fuera de la fabrica.
FCA = Franco en el medio de transporte, entregado lista para exportación al
transportista.
FAS = Franco al costado de la nave.
FOB = Franco a bordo.
CFR = Despacho de la mercancía, pagar costo y flete.
CIF = Despacho de la mercancía, pagar costo, seguro y flete.
CPT = CFR no marítimo.
CIP = CIF no marítimo.
DAF =Entregado en la frontera, antes del punto fronterizo aduanero de destino.
DES = Entregado ex nave, nave llega al punto de destino.
DEQ = Entregado ex muelle, comprador en muelle de destino.
DDU = Entregado con los derechos aduaneros no pagados.
DDP = Entregado con los derechos aduaneros pagados.
Figura: INCOTERMS 2000
Fuente: http://www.camaracuba.cu/Extranet/Incoterms.asp
97
Anexo 12: Modalidad de venta
Las diferentes modalidades de ventas son las siguientes:
•
Venta a Firme: Es aquella en la cual el valor de la mercadería no admite modificación
alguna, una vez que se ha pactando entre las partes.
•
Venta bajo Condición: Muestra la condición en la cual el valor definitivo de la mercadería
queda sujeto al cumplimiento de las condiciones que se convengan entre el exportador y
su comprador en el exterior.
•
Venta en Consignación Libre: Representa el precio definitivo de la mercadería dependerá
de los precios corrientes del mercado internacional al momento de su comercialización
(valor referencial de la mercadería).
•
Venta en Consignación con Mínimo a Firme: Constituye un mínimo del valor de la
mercadería es pactado bajo la modalidad de venta a firme. El valor definitivo queda sujeto
al cumplimiento de las demás condiciones que se convengan entre el exportador y su
comprador en el exterior.
98
Anexo 13: Máquinas de viento
Imagen: Máquinas para el control de heladas
Fuente: http://www.orchard-rite.com/
99
Anexo 14: Plano de planta procesadora de almendras
Fuente: Empresas Borrell
100
Anexo 15: Especificaciones de tractor frutero
101
Anexo 16: Cotización y especificaciones de grúa de horquilla
102
103
Anexo 17: Tabla datos históricos precio de venta
Tabla: Valores FOB unitarios (US$/Kg.) de las importaciones de
almendras en los mercados objetivos (Arg., Ale., U.K. e India).
Valores espejos
Precio unitario
de Chile a
Diferencia
Años
mercados
mercados
(P1-P2)
objetivos (P1)
objetivos (P2)
2001
2002
2003
2004
2005
2006
3,29
3,59
4,29
5,28
7,48
5,74
2007
6,86 + (-0,27)
= 6,59
3,54
3,52
4,08
5,24
8,22
6,71
-0,25
0,07
0,21
0,04
-0,74
-0,97
(exp. totales a la
fecha) =
(promedio
diferencias) =
6,86
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de TradeMap y ODEPA.
104
-0,27
Anexo 18: Flujo de caja del proyecto puro
105
106
Anexo 19: Flujo de caja del proyecto financiado a través de crédito bancario
107
108
Anexo 20: Detalle bono Rabobank Chile
109
Anexo 21: Flujo de caja del proyecto financiado a través de bono
110
111
Anexo 22: Cotización línea para repelar, hacer palitos, laminas, cubos y harina de almendra
112
113
114
115
116
Anexo 23: Flujo de caja modificado, compra de insumos
117
118
Anexo 24: Gráficos análisis de sensibilidad, proyecto modificado
Gráfico: Van respecto al tipo de cambio
2.000.000.000
1.500.000.000
500.000.000
695,57
668,81
642,06
615,31
588,56
561,80
535,05
508,30
481,55
454,79
428,04
401,29
374,54
347,78
321,03
294,28
267,53
240,77
-500.000.000
214,02
0
187,27
VAN ($)
1.000.000.000
-1.000.000.000
-1.500.000.000
Tipo de cambio ($)
Fuente: Elaboración propia
Gráfico: VAN respecto al volumen de producción por há
2.000.000.000
1.500.000.000
500.000.000
-1.000.000.000
Kilos de pepa por há (kg.)
Fuente: Elaboración propia
119
2760
2640
2520
2.400
2.280
2.160
2.040
1.920
1.800
1.680
1.560
1.440
1.320
1.200
960
840
1.080
-500.000.000
720
0
600
VAN ($)
1.000.000.000
Gráfico: Precio de venta por kilo de la pepa de almendra
3.000.000.000
2.500.000.000
2.000.000.000
1.000.000.000
500.000.000
6,95
85%
7,41
6,73
80%
7,18
6,50
75%
6,27
6,04
5,81
5,59
5,36
5,13
4,90
4,67
4,45
4,22
3,99
-500.000.000
3,76
0
3,53
VAN ($)
1.500.000.000
-1.000.000.000
-1.500.000.000
-2.000.000.000
Precio venta (US$/Kg.)
Fuente: Elaboración propia
Gráfico: Porcentaje de pepa sana v/s insana
1.000.000.000
800.000.000
400.000.000
200.000.000
-400.000.000
Pepa sana (%)
Fuente: Elaboración propia
120
100%
95%
90%
70%
65%
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
-200.000.000
5%
0
0%
VAN ($)
600.000.000
Anexo 25: Cadena de Valor
Figura: Cadena de Valor EcoNuts
Fuente: Elaboración propia.
121