El Kaizen en el sector público. El caso de estudio de un Instituto de

Revista de Administración, Finanzas y Economía (Journal of Management, Finance and Economics) vol. 7, núm. 2 (2013), pp. 43-67.
El Kaizen en el sector público. El caso
de estudio de un Instituto de la Mujer en
México
Manuel F. Suárez Barraza*
Francisco G. Rodríguez González**
Recibido 25 de Octubre de 2013. Aceptado 29 de Noviembre de 2013.
Resumen
Las organizaciones públicas de México y del mundo están viviendo quizás los mayores
retos de su gestión en estos primeros años del siglo XXI. Entre los que se encuentran
ciudadanos más exigentes, reducción de presupuestos, recesión y crisis económica y
financiera mundial, baja recaudación fiscal, entre varias otras. Por lo tanto, la necesidad
de que los gobiernos revisen sus prácticas gerenciales se ha convertido en un tema
crucial para las organizaciones. Por lo tanto, el propósito de este artículo es explorar e
indagar como se aplica el Kaizen en un entorno público como lo es una dependencia
de un ayuntamiento mexicano dedicado a la gestión del género, en particular de las
mujeres. Los resultados encontrados en este trabajo de investigación arrojan que uno
de los procesos del Instituto de la Mujer fue mejorado significativamente eliminado
las actividades que no le agregaban valor al proceso y que no le permitían brindar un
servicio de calidad a las ciudadanas-clientes.
Abstract
Public organizations in Mexico and the world are experiencing perhaps the greatest
challenges of management in these early years of this century. Among those who are
discerning citizens, reduced budgets, recession and global economic and financial crisis, low tax collection, among several others. Therefore, the need for governments to
review their management practices has become a crucial issue for organizations. Therefore, the purpose of this article is to explore and investigate as Kaizen applies in
a public environment as it is a dependency of a Mexican town hall dedicated to the
management of gender, particularly women. The findings of this research shed one of
the processes of the Institute of Women was improved significantly eliminated activities that did not add value to the process and not allowed to provide quality service to
citizen-customers.
* Profesor Investigador en EGADE Business School. Instituto tecnológico de Monterrey- Campus Santa
Fe. [email protected]
** MBA EGADE Business School. Instituto tecnológico de Monterrey. E-mail: [email protected]
44 Revista de Administración, Finanzas y Economía
Clasificación JEL: L85, L88
Palabras clave: Kaizen, Mejora Continua, Servicios Públicos, Gestión de Género, Kaizen en el
sector público.
1. Introducción
Las organizaciones públicas de México y del mundo están viviendo quizás los mayores
retos de su gestión en estos primeros años del siglo XXI (Di Pietro et al., 2013). Entre
los que se encuentran ciudadanos más exigentes, reducción de presupuestos, recesión
y crisis económica y financiera mundial, baja recaudación fiscal, entre varias otras (Farazmand, 2001). Por lo tanto, la necesidad de que los gobiernos revisen sus prácticas
gerenciales se ha convertido en un tema realmente urgente para hacerle frente a los
grandes desafíos que viven en su día. Varios de ellos han comenzado a pensar en términos como productividad y eficiencia operativa en un entorno en donde los recursos
son escasos y la cantidad de desperdicio (muda, palabra japonesa para el mismo) es alta en prácticamente todos los procesos que operan de forma cotidiana (Suárez-Barraza
et al., 2009).
Por lo anterior, aquellos que han comenzado a hacerle frente a los señalados retos
han comenzado a aplicar prácticas provenientes del sector de manufactura en un contexto como el público. Por supuesto que teniendo consideración elementos como el
contexto político, la equidad, la transparencia y calidad de servicios públicos a ciudadanos que juegan diferentes roles en su relación con las instituciones públicas (Osborne
y Gaebler, 1992; Pollit, 1993, Wilson, 2000). En México en particular algunos gobiernos locales (pocos con relación al total de los mismos 2,445 según datos del INEGI,
2012) han iniciado a implementar en sus procesos operativos algunas técnicas como
el Kaizen o la Gestión por Calidad Total desde finales de los años noventa (MoyadoEstrada, 2002; Suárez-Barraza, 2009; Suárez-Barraza y Ramis-Pujol, 2010). Por lo
tanto, el propósito de este artículo es explorar e indagar como se aplica el Kaizen en
un entorno público como lo es una dependencia de un ayuntamiento mexicano dedicado a la gestión del género, en particular de las mujeres. La pregunta de investigación
que gobierna el estudio es el siguiente: ¿Cómo se aplica el Kaizen en un Instituto público mexicano? El artículo tiene la siguiente estructura, una revisión de literatura de
entender el Kaizen y la innovación de procesos, pasando por la literatura específica del
Kaizen en el sector público; posteriormente se muestra la metodología de investigación
cualitativa basada en un caso de estudio, para continuar con los datos generales y la
problemática del caso de estudio analizado; continúa la estructura con el despliegue de
la aplicación del Kaizen en un proceso del caso de estudio utilizando una metodología
de innovación de procesos, para finalizar con un apartado de discusión y conclusiones
finales.
2.0 Revisión de la literatura
2.1 Entendiendo al Kaizen y la Innovación de Procesos
Masaaki Imai (1989, p. 23) define al Kaizen como: “mejoramiento o mejoramiento
continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el lugar de trabajo, KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores
El Kaizen en el sector público. 45
por igual”. Para Newitt (1996), la definición de Imai (1989), se basa en que la palabra
Kaizen es una derivación de dos ideogramas japoneses (Kanjis) que significan: KAI
= Cambio y ZEN = Bueno (para mejorar); en definitiva, Mejora Continua o Principio
de Mejora Continua (Lillrank y Kano, 1989, p. 28). Suárez-Barraza y Miguel-Dávila
(2011, p. 20) reactualizan la definición indicando que el Kaizen es: “una serie de
principios personales que te hacen crecer como persona, y que suponen que nuestra
forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia– merece ser
mejorada de manera constante”.
Uno de los principios fundamentales del Kaizen de acuerdo a Imai (1989) y SuárezBarraza (2007) es el enfoque a procesos y la mejora de los mismos. El propósito principal de la Innovación de Procesos se relacionaba con la evolución de una perspectiva de
mejoras incrementales centralizada a resolver problemas específicos de los procesos
en fronteras organizacionales delimitadas – tipo Kaizen (Mejora Continua), – hasta
alcanzar una mejora integral de los procesos de trabajo que atraviesan las fronteras
organizacionales, con el fin de obtener beneficios visibles y contundentes de manera
inmediata (Majchrzak and Wang, 1996; De Toro and McCabe, 1997).
De esta manera, con la Innovación de Procesos se busca mejorar o rediseñar los
procesos del negocio con el fin de impactar en la satisfacción del cliente y en la eficiencia y eficacia organizacional (Harrington, 1991; Yingling, 1997). Todo ello a través de una revisión y aprendizaje continuo de las mejores prácticas, que redunden en
rediseños radicales de procesos ya obsoletos y pocos funcionales de la organización
que conlleven a un rendimiento superior de los mismos (Harrington, 1995; Zairi and
Sinclair, 1995). Diferentes autores lo han definido dependiendo el enfoque o denominación propia que le han dado. Así, se puede entender a la Innovación de Procesos
por el nombre de: «Business Process Improvement», que Harrington (1991, pp. 2021) lo define como: «Una metodología sistemática desarrollada para ayudar a una
organización a tener avances significativos en la manera que operan sus procesos».
Sin embargo, dichas metodologías de innovación de procesos aplican poco o prácticamente nada para un contexto de países latinoamericanos. Por tal razón, al explorar
la literatura para Iberoamérica sólo se han encontrado algunas referencias específicas del tema (Andreu et al., 1996; Araujo et al., 1998; Salgueiro, 1999; Albizu et al.,
2004; Simón et al., 2004; Suárez-Barraza, 2010). La primera de ellas es la de Salgueiro
(1999) de la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENC), la cual
muestra una metodología que ayuda a documentar procesos para crear manuales estandarizados de los mismos. Gran parte del trabajo de la AENC se basa en el trabajo
de Galloway (1994) para el mapeo y documentación de los procesos. Sin embargo,
dicha metodología brinda un pobre enfoque a la innovación y el rediseño. Andreu et
al., (1996) por su parte indica que para poder aplicar la innovación de procesos es
necesario contar con un proceso de Administración por Calidad Total soportado por
esfuerzos de Tecnología de Información (TI) que junto con el cambio organizativo son
considerados como catalizadores clave para un esfuerzo de innovación de procesos.
Para Albizu et al., (2004) los proyectos de innovación de procesos han estado relacionados, principalmente, con el cambio organizativo: estructura organizativa y organización y contenido del trabajo. Estos autores indican que al aplicar una metodología de
innovación de procesos el cambio no es tan radical como el considerado en el modelo
46 Revista de Administración, Finanzas y Economía
ortodoxo de la Reingeniería de Procesos (Hammer and Champy, 1993), ya que tras dichos esfuerzos pueden co-exitir metodología de innovación incremental y de rediseño
de procesos (Childe et al., 1992).
Finalmente, en esta misma línea de pensamiento, Suárez-Barraza (2010), nos proporciona una visión global y práctica de innovación de procesos. El principio básico
que indica el autor siguiendo la premisa de Deming (1986) de que lo que no se puede
medir, no se puede mejorar; es que en la experiencia que se presenta en su obra para Latinoamérica el principio elemental es “comprender los procesos, para posteriormente
poder medirlos y luego innovarlos”. La definición que presenta de su metodología es
la siguiente: “Una metodología del Kaizen que representa un esfuerzo permanente para descubrir, rediseñar e innovar áreas de mejora en un proceso completo e integral
que contribuya a incrementar el rendimiento del proceso, agregar valor al mismo y
crear orgullo en los empleados por los objetivos que logren (Suárez-Barraza, 2010, p.
54)”. La tabla siguiente sintetiza su metodología:
El Kaizen en el sector público. 47
Tabla 1. Síntesis de la metodología de Innovación de Procesos de Suárez-Barraza
(2010)
No. Fase
1
Comprensión
2
Selección
3
Documentar
o Mapear
4
Medir
5
Analizar
6
Innovar o
Rediseñar
7
Evaluar
Estandarizar
y
Pasos
1. Esquematizar el trabajo de una organización
de forma sistémica para comprender sus procesos y sus relaciones 2. Determinar el nivel más
adecuado de análisis para llegar al estado óptimo
de innovación del proceso (macro o micro procesos).
1.Determinar las necesidades del cliente y sus requerimientos claves para la selección del proceso
2. Seleccionar y decidir el proceso prioritario a
innovar conforme a las variables establecidas.
1. Documentar el proceso tal como está, es decir, en su situación actual. 2. Identificar el flujo
del proceso, sus límites, las actividades que no
agregan valor (primeros indicios) y las relaciones
cliente-proveedor internas.
1. Recopilar y medir los Indicadores de Innovación del Proceso (No. Actividades, Tiempo de
Ciclo, Eficiencia Operativa) de la actuación del
mismo en su situación actual 2. Establecer y medir (después del rediseño) los indicadores de rendimiento del proceso 3. Establecer los indicadores de medición en base a los requerimientos del
cliente (Indicadores de Satisfacción del Cliente)
Orientación
Herramientas
A nivel organizacional sistémico (Pensamiento Sistémico)
Diagrama de
Sistemas
o
Sistegrama
Al proceso y
al cliente
Tabla
de
Selección del
Proceso
Al proceso
Diagrama de
Bloques Diagrama de Flujo con Participantes
Al proceso y
al mantenimiento
Tabla de Indicadores
1. Identificar y priorizar las áreas de oportunidad
del proceso que incluya las mediciones y las actividades que no agregan valor (el Muda)
Al proceso y
al mantenimiento.
Esquema del
Análisis de
Actividades
de No Valor
Agregado
A la Mejora
diaria.
Plan de Innovación
1. Diseñar e implementar un Plan de Innovación
2. Realizar el rediseño del proceso, comprimiendo, eliminando y minimizando todas las actividades del proceso
1. Evaluar los resultados de las innovaciones en
su impacto en el rendimiento del proceso, validando en qué nivel de un proceso bien definido
se encuentra el proceso rediseñado 2. Estandarizar las actividades críticas de los procesos 3. Difundir las lecciones aprendidas y los nuevos estándares
A la Mejora
diaria.
Hoja de Evaluación de un
Proceso Bien
Definido
Estándares de
Operación
Fuente: Diseño propio.
Concluida la exploración del Kaizen y su principio elemental del enfoque e innovación de procesos a continuación se presenta la revisión del Kaizen en el sector
público.
48 Revista de Administración, Finanzas y Economía
2.2 El Kaizen en el sector público
Desde principios de los años noventa, los términos de pensamiento esbelto (Lean por
su palabra en inglés) y Kaizen han cobrado mayor importancia en el vocabulario del
sector público en Europa y Asia (Thong et al., 2000). Probablemente una de las razones ha sido la reducción de presupuestos de operación y los déficits fiscales que
han enfrentado los países de estas regiones. En este sentido, Castiñeira (1996, p. 600)
considera que existe una “crisis” en la dimensión gerencial del modelo de Estado de
Bienestar en los países europeos, en sus términos: «el Estado de Bienestar está mal
administrado, por lo tanto el gasto que genera es muy superior a la calidad y al número de prestaciones que ofrece». Al mismo tiempo, existe una clara dificultad para
atraer un recurso humano calificado a colaborar con las entidades del sector público.
El resultado ha sido que la ciudadanía presiona más a los gobiernos locales (los más
cercanos al ciudadano) por mayores, mejores y más rápidos servicios públicos generando por lo tanto, que los funcionarios públicos trabajen en un entorno en el que hay
pocos recursos (económicos y humanos) trabajando al mismo tiempo con grandes presiones del entorno externo (los ciudadanos, la sociedad entre otros actores interesadosstakeholders) (Pollit, 2006).
Todo ello ha traído como consecuencia, que varias Administraciones Públicas de
diferentes países, hayan tenido problemas con la forma de gestionar sus instituciones y
han comenzado adoptar al Lean y al Kaizen con la finalidad “de hacer más con menos”
de forma más rápida y con mayor calidad. En términos concretos generando más valor
para el ciudadano-cliente eliminando todo aquello que no es necesario y representa
un desperdicio para sus procesos de trabajo, lo que los japoneses denominan: Muda
(Suárez-Barraza et al., 2009). De esta manera, para Imai (1986) y Womack y Jones,
2003) tanto el Kaizen como el lean se basan en la idea de la mejora continua de procesos en la que tanto gerentes como empleados mantienen de forma continua acciones
que ayudan a eliminar el Muda para así generar mayor valor a los clientes.
En la literatura académica del tema, pocos han sido los esfuerzos empíricos por
comprender tanto al Kaizen como el Lean en este ámbito (Radnor et al., 2006; Radnor
y Boaden, 2008; Suárez-Barraza et al., 2009; Suárez-Barraza y Miguel Dávila, 2009).
Entre algunos de estos trabajos enfocados en administraciones locales está el de Bathia
y Drew (2007) que indica que existe un potencial vasto por aplicar el Kaizen y el Kaizen para mejorar la productividad y la satisfacción del ciudadano que recibe servicios
de gobiernos locales. Sin embargo, aclara que su aplicación depende del contexto cultural donde se realizar ya sea Estados Unidos de América y/o Europa. Suárez-Barraza
et al., (2009) presentan un ejemplo de aplicación de Lean-Kaizen a través de proyectos específicos en ayuntamientos españoles mostrando cambios significativos en los
procesos y servicios públicos. No obstante, de igual manera, estos autores muestran
una serie de inhibidores que son necesarios eliminar para que el esfuerzo de mejora
continua se consolide y se sostenga a lo largo del tiempo (i.e. los cambios políticos
que afectan la operación cotidiana de los ayuntamientos). Finalmente, Pedersen y Huniche, concluyen que los procesos y resultados del lean dependen no únicamente de
las técnicas y herramientas que se implementan, también implica tomar en consideración las negociaciones que se presentan en el seno del organismo público, es decir, el
lugar donde la planeación y la implementación de los proyectos Kaizen se lleven a la
El Kaizen en el sector público. 49
práctica.
Para México y Latinoamérica, prácticamente no existe literatura académica al respecto, Moyado-Estrada (2002) concluye que a pesar de que el tema de la mejora continua en el sector público mexicano es reciente es importante insistir en su implementación y su estudio. Así pues, Suárez-Barraza y Ramis-Pujol (2010) muestran un
ejemplo de la transferencia del Kaizen en una oficina de recursos humanos de una
empresa pública de México, concluyendo la posible adaptación de estas técnicas en el
contexto mexicano. Aunque tal como indican Radnor y Boaden (2008) todavía es un
tema muy reciente que falta mucho por estudiar de forma empírica. Este artículo trata
de contribuir en este vacío teórico existente.
3. Metodología
Tomando en cuenta el contexto anterior y teniendo en consideración que la naturaleza
de nuestro artículo es exploratoria, ya que existe una clara necesidad por obtener datos
de fondo de manera profunda de la aplicación del Kaizen en el sector público utilizando la Innovación de Procesos. Por lo tanto, se adoptó una metodología cualitativa
generando como estrategia de investigación el método del caso de estudio (Einsehardt,
1989; Yin, 1994). El método del caso de estudio es muy útil cuando la investigación
requiere de contestar preguntas del tipo “cómo” y “por qué” (Yin, 1994). Esta metodología también ha sido propuesta como bastante aplicable para el campo de investigación de la administración de operaciones donde se encuentra inmerso el Kaizen (Voss
et al., 2002).
En esta investigación, dada la naturaleza de la metodología y las preguntas de investigación planteadas, se seleccionó un caso de estudio correspondiente un ayuntamiento del norte de México, específicamente nos centramos en el Instituto de la Mujer
del señalado ayuntamiento de dicha ciudad, siguiendo el criterio de «muestreo teórico»
(theoretical sample) (Glaser y Strauss, 1967; Ritchie y Lewis, 2003). Por esta razón se
seleccionó este caso de estudio el cual tenía un amplio potencial de contribución en la
comprensión y desarrollo de teoría. Pettigrew (1997) señala que la importancia de la
selección en este tipo de muestreo no radica en el número de casos, sino en el estudio
a profundidad de cada uno de ellos (Pettigrew, 1997, p. 342). Por lo tanto, la selección
del caso de estudio nos lleva a crear teorías robustas ya que las proposiciones emergentes están más vinculadas a la gran variedad de evidencia empírica que se recopila
(Einsenhardt y Graebner, 2007).
Para mantener la consistencia de los datos, se utilizaron tres métodos de recolección de datos: 1) observación directa; 2) análisis documental, y 3) entrevistas semiestructuradas (Yin, 1994). En la observación directa se realizaron por lo menos quince
visitas al Instituto de la Mujer del ayuntamiento. El propósito fue observar los lugares de trabajo donde se aplica o se había aplicado la aproximación del Kaizen en el
Instituto de la Mujer. Posteriormente, durante dichas visitas se recolectó material documental referida a la aplicación de la metodología de innovación de procesos bajo el
contexto del Kaizen para su análisis, entre ellos están: Manuales de Trabajo, Web Sites, Formatos, Hojas de Registro, Diagramas de Sistemas, Diagramas de Flujo, Tabla
de análisis de valor agregado, entre otros. Finalmente, con la finalidad de incrementar
la confiabilidad del estudio por caso de estudio se realizó un protocolo de entrevista
50 Revista de Administración, Finanzas y Economía
y una base de datos del caso de estudio donde se analizaron de manera iterativa los
patrones encontrados en el trabajo emppírico (Pettigrew, 1997). Se entrevistó al contacto principal de la institución de la Directora del Instituto. Además, se entrevistó por
separado a la directora del área de psicología, una de las psicólogas principales del
instituto; a la abogada responsable del área de mujer y justicia, así como dos de sus
abogados, para cerrar con la directora del área técnica y de la unidad de capacitación.
Se incluyó de igual manera dos instructores que brindan cursos a las mujeres del estado indicado. En total se realizaron 9 entrevistas las cuales se realizaron en los meses de
abril y diciembre de 2012 siguiendo estrictamente el protocolo de investigación, pero
dando flexibilidad a ciertas respuestas importantes al tema. Cada entrevista se transcribió como mínimo 48 horas después de realizada y fueron exhaustivas en claridad y
saturación de datos. Ya que toda surgida durante el proceso de análisis fue clarificada
con la persona de contacto mediante mail o vía telefónica. Finalmente, el análisis de
nuestros datos buscó en todo momento asegurar la validez de constructo a través de
utilizar múltiples fuentes de evidencia y establecer una cadena planificada de recolección de datos. Asimismo, tratamos de incrementar la validez externa a través de tener
varios casos de estudio para comparar (múltiple) (Yin, 1994).
4. Introducción al Instituto de la Mujer de un Ayuntamiento en México
Tal como se indicó en el apartado de introducción se seleccionó el Instituto de la Mujer
de un ayuntamiento de uno de los estados del norte de la República Mexicana para
explorar la aplicación del Kaizen en forma de caso de estudio. El Instituto de la Mujer
de este ayuntamiento se reconoce como una dependencia del Gobierno del Estado
que nace en 1999, como resultado de la necesidad de reconocer la marginación en
casi todos los ámbitos que padecen las mujeres; acción que se consolida gracias a los
acuerdos internacionales a favor de las mujeres en la IV Conferencia Mundial de las
Naciones Unidas sobre la Mujer, en 1995, en la ciudad de Beijing, China.
En el ámbito local, el 9 de abril de 1999, se da el acuerdo por el cual se crea al
Instituto para la Mujer de dicho estado, teniendo como fundamento lo que la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, y la propia del Estado establecen en
los preceptos 4 el principio de igualdad jurídica entre la mujer y el hombre, precepto 22 prohibidas las penas de muerte, mutilación, infamia, azotes, palos, tormento de
cualquier especie y cuales quiera otras penas inusitadas y trascendentales. Toda pena
deberá ser proporcional al delito que sancione y al bien jurídico afectado (Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos, 2013).
Su propósito principal es impulsar acciones afirmativas, para el empoderamiento de
las mujeres del Estado del norte de México, hacia el ejercicio pleno de sus derechos,
tanto de la vida social, económica, cultural y política, así como promover Políticas
Públicas con perspectiva de género y conservación del medio ambiente. Para ello se
cuenta con una plantilla de 60 empleados entre profesionistas y técnicos, estos últimos
sindicalizados. Los empleados se encuentran distribuidos en cuatro áreas principales
que fungen como los principales servicios públicos que otorga el Instituto de la Mujer.
El Kaizen en el sector público. 51
Dichas áreas son:
1. Mujer y Justicia, dedicada a la asesoría y protección legal a mujeres.
2. Mujer y Salud psicología, dedicada a la apoyo de mujeres con problemas de
salud física y psicológica.
3. Secretaría Técnica y Fomento Productivo, dedicada a generar el impulso y apoyos necesarios para aquellas mujeres que desean emprender un negocio.
4. Unidad de Capacitación, dedicada a brindar cursos de formación para las mujeres que los requieran.
En teoría el Instituto de la Mujer tendría formada las bases para brindar servicios de
calidad a las mujeres del estado de la República mexicana en cuestión. Sin embargo,
a lo largo de los años de operación del mismo, la calidad de los servicios del Instituto
hacia los mujeres del estado se ha vuelto lento, burocrático e incluso en ocasiones con
malos tratos del personal hacia la ciudadanía. Perdiendo, el foco del propósito fundamental para el que fue creado. En este sentido, en el siguiente apartado se describe el
esfuerzo realizado por los directivos y empleados del Instituto de la Mujer por comenzar a mejorar sus procesos y servicios públicos con el fin de recuperar la esencia de
mejores servicios públicos que ayuden a las mujeres del estado del norte de México.
5.0 Aplicando el Kaizen en el Instituto de la Mujer
Tal como se indicó en el apartado de la literatura la metodología de Suárez-Barraza
(2010) cuenta con siete pasos establecidos, los cuales tienen como característica fundamental la innovación y/o rediseño de un proceso determinado, en el lugar de trabajo.
En los siguientes apartados del artículo se muestra como el Instituto de la Mujer del
Ayuntamiento aplicó dichos pasos de la metodología utilizando como marco la filosofía Kaizen.
5.1 Comprendiendo el proceso
El paso 1 de la comprensión de la metodología de innovación de procesos ilustra todas
las interdependencias del sistema actual de los procesos del Instituto de la Mujer. Esta
organización pública pudo comprender como se relacionan el propósito central del
Instituto, de sus ciudadanos-clientes, sus outputs (servicios), sus inputs (documentos
específicos, necesidades específicas), y sus proveedores, así como los procesos críticos
y de soporte del instituto. A continuación se muestra la aplicación del mismo:
52 Revista de Administración, Finanzas y Economía
Figura 1. Diagrama de Sistemas de Primer Nivel del Instituto de la Mujer
El Kaizen en el sector público. 53
En el diagrama de sistemas anterior se muestra una visión holística de los procesos
del Instituto de la Mujer, en la cual se reconoce como procesos central (core business)
a la misión del instituto: “impulsar acciones, empoderar a las mujeres y promover políticas públicas”. En palabras más detalladas esto se refiere a la: al apoyo en todos los
ámbitos de las mujeres de dicho estado de la República mexicana. Asimismo, se observa claramente a los servicios (outputs), créditos entregados, servicios de tratamientos
psicológicos, sentencias de jueces, cursos impartidos, entre otros. Así como los proveedores e inputs necesarios para que el proceso central opere. Dentro del proceso central
se encuentran los procesos críticos, aquellos procesos que tienen una relación e impacto directo con el cliente y con el output. Entre ellos podemos observar: el fomento
productivo, la terapia psicológica, la capacitación social, la gestión social, la asesoría
legal y la gestión técnica del instituto. Los procesos de soporte, son aquellos procesos
que apoyan la operación de los procesos críticos y en esta unidad estratégica podemos
encontrar: gestión pública, gestión de materiales, fundamento de leyes, comunicación
institutcional, entre otros.
Del diagrama de primer nivel o macro-procesos se seleccionó el proceso de gestión
de recursos (fomento productivo) que es el primer proceso crítico del primer diagrama
de sistemas (ver figura 1). Por lo tanto, los elementos que integran el diagrama de
sistemas de segundo nivel son los siguientes:
1. Un Proceso Central. Es la gestión realizada para tramitar los créditos en beneficio de las usuarias.
2. Los Outputs o Salidas. Se trata de un servicio en el que el resultado sería la
entrega del crédito en cheque o efectivo, así como la satisfacción y la superación de
expectativas de las usuarias a quienes se les brindo el servicio solicitado.
3. Los clientes externos. Son las mujeres guadalupenses que ocuparon del servicio
del área de Fomento Productivo, en el que se les gestiona la petición de un crédito,
capacitando a la solicitante y beneficiaria en cuanto a sostenibilidad y crecimiento de
su proyecto.
4. Los Inputs o Entradas. Son los requisitos solicitados para comenzar con el trámite del crédito. 5. Proveedores Externos. Son las organizaciones y programas que
proporcionan al Instituto de la Mujer el recurso necesario para los créditos.
6. Actores del Proceso. Es el personal que se integra para la gestión y el manejo
del crédito.
7. Proceso Críticos o Claves. Son aquellos procesos que forman parte del proceso
central y que son fundamentales para que el área de Fomento Productivo exista.
8. Procesos de Soporte. Forman parte del proceso central y que apoyan a la operación de los procesos críticos.
54 Revista de Administración, Finanzas y Economía
Figura 2. Diagrama de Sistemas de Segundo Nivel de Gestión de Recursos (fomento productivo)
El Kaizen en el sector público. 55
5.2 Selección del proceso
En el presente paso se considera como objetivo primordial el de realizar la selección
del proceso a rediseñarse pensando en la satisfacción de la usuaria a través de la identificación de los requerimientos y necesidades trascendentales. La usuaria siempre será
quien determina y valora si el servicio recibido cumplió o no con sus expectativas. Por
lo tanto, es indispensable conocer los requerimientos y necesidades como lo son: puntualidad, exactitud, funcionalidad, eficiencia y eficacia, continuidad, disponibilidad,
calidez, etc. En base a esto, James H. Harrington (Harrington, 1991), dice que para seleccionar un proceso a mejorar, existen al menos las siguientes cuatro variables:
susceptibilidad al cambio, desempeño, impacto en la empresa e impacto al cliente. Basándonos en estas cuatro variables, se puede hacer uso de la herramienta denominada:
tabla de selección del proceso, en la cual se califica cada uno de los procesos que se
busca seleccionar, en una escala del 1 al 10, siendo la más baja puntuación la de 1 y
la puntuación de 10 la más alta. Finalmente, se suman todos los valores obtenidos de
cada proceso y el que obtenga mayor puntuación será el seleccionado para innovarse.
Tabla 1. Matriz de selección del proceso a rediseñar
Como se aprecia en la figura 3, se tomaron en cuenta los procesos de las áreas
de Mujer y Salud, Mujer y Justicia y Fomento Productivo, para calificarse bajo las
variables de Harrington, obteniendo la mayor puntuación el área de Fomento Productivo, al tener mayor impacto directo en beneficio a las usuarias, con el rediseño de este
proceso.
56 Revista de Administración, Finanzas y Economía
5.3 Mapeando el proceso
Una vez que el proceso fue seleccionado para innovar entonces se procedió a documentarlo (paso 3) o generar un mapa del proceso. La principal razón de aplicar el
paso 3 de la metodología de Innovación de Proceso es comprender a detalle cómo funciona de manera específica el flujo del mismo en los lugares donde se ejecuta. Por lo
tanto, los dos criterios que el Instituto de la Mujer tuvo en consideración en este paso
tres de la metodología fueron:
Documentar el proceso tal como está, es decir, en su situación actual. Se tiene que dejar de lado la tentación de documentar el proceso como un ideal, el
equipo Kaizen de mejora tiene que ir al gemba (lugar real) y documentar el
proceso tal cuál se observa que ocurre en su situación actual. Todo ello, es con
la finalidad de poder visualizar de manera rápida y concreta todo aquel Muda
que surja en el flujo del proceso.
Identificar el flujo del proceso, sus límites, las actividades que no agregan valor (estos indicios de Muda se grafican utilizando el símbolo de nube) y las
relaciones cliente-proveedor internas.
En este sentido, se procedió a aplicar una herramienta de mapeo más profunda en su
potencial de representación, es decir, los diagramas de flujo. La simbología que se
utiliza para documentar procesos con el fin de innovarlos es la de la ANSI (American National Standard Institute), esta simbología es única y específica para innovar y
rediseñar procesos, entre sus funciones no está documentarlos en forma de “Manual
de Procesos”. Por lo tanto, y teniendo en cuenta dicha consideración la simbología
ANSI funciona como un “semáforo” de símbolos que nos va indicando que el exceso
de cualquier actividad diagramada puede representar por sí misma un Muda. A continuación se muestra un ejemplo (las dos primeras hojas del diagrama total) del mapeo
de la situación actual del proceso de fomento productivo.
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1!
Se!dirige!a!
INMUGUA!
Inicio!
Ciudadana/Usuaria!
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4
4!
3!
2!
A!
Va!por!el!tríptico!de!
fomento!productivo!
Elabora!registro!
Solicita!registro!
Recibe!al!ciudadano!
Espera!turno!de!
atención!
INMUGUA!
Secretaria!Técnica/!Fomento!
Productivo!
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Muda!2!
No.!de!
registros!de!
las!usuarias!
de!Fomento!
Productivo!
por!mes.!
Muda!1!
Muda!D1!
Dirección!
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Muda!4!
Le!informa!que!puede!
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Informa!de!requisitos!
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INMUGUA!
Secretaria!Técnica/!Fomento!
Productivo!
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A!
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Muda!3!
Muda!D2!
Dirección!
El Kaizen en el sector público. 57
Figura 3. Diagrama de flujo de la situación actual del proceso de fomento productivo
58 Revista de Administración, Finanzas y Economía
5.4 Medición del proceso
La medición del proceso es el siguiente paso de la metodología. De hecho, al medir
el proceso en su situación actual le permitió al Instituto de la Mujer contar con una
referencia comparativa, para el momento de aplicar las acciones de innovación o de
rediseño. Los indicadores a tomar en consideración para entender cómo se ha estado
comportando el proceso antes de proceder a innovarlo o rediseñarlo son:
Número de actividades que componen el proceso: Cada una de las actividades
del proceso mapeado se numera para determinar el número total de actividades
que lo integran.
No. de actividades = 147
Número de participantes del proceso (personas o áreas): Si se sigue un Diagrama de Flujo y participantes para mapear el proceso, entonces se puede determinar cuántas participantes se encuentran operando como actores del proceso.
El número de participantes totales del proceso fue de 17 actores (personas o
puestos).
Tiempos de ciclo del proceso: El tiempo de ciclo del proceso se entiende como
el tiempo requerido para completar el proceso, desde el inicio, hasta el fin de
todas las actividades que le conforman. El Instituto de la Mujer se dio a la tarea de medir el mismo, haciendo un recorrido de todo el flujo en tres muestras
principales y el resultado en promedio fue el siguiente:
Tiempo promedio de ciclo = 1641 horas con 51 minutos,
lo que equivale a 234 días con 4 horas.
5.5 Análisis del proceso
El siguiente paso de la metodología de Innovación de Procesos es el análisis del proceso. En esta etapa, el Instituto de la Mujer ya tiene un amplio abanico de información
del comportamiento del proceso seleccionado, por lo que se procede a escudriñar entre
toda esta información para determinar las secciones del proceso que tienen problemas
o presentan Muda. En la siguiente tabla se puede observar el análisis de actividad por
actividad del mapa del proceso en su situación actual.
El Kaizen en el sector público. 59
Tabla 2. Análisis del proceso de fomento productivo
Partiendo del conteo, se obtuvieron 113 actividades que no agregan valor al proceso del total de 147 actividades del proceso en su situación actual, lo que represento el
76.8 % del total de actividades. En detalle, se observa que este proceso tiene un flujo
obstruido por las actividades que generan demasiados transportes lo cual provoca retrasos en el mismo. Con ello existía un gran número de demoras las cuales no agregan
valor ya que ocasionaban incumplimiento en los requerimientos de gestión de calidad
del servicio, afectando la satisfacción de las usuarias.
En este sentido, se logró identificar una gran cantidad de actividades que no le
agregaban valor al proceso de fomento productivo. De hecho, al aplicar la metodología
de Innovación de Procesos basado en la filosofía Kaizen de Suárez-Barraza (2010) el
diagrama de flujo de la situación actual presentó todo este Muda. Gráficamente se
identificó a través de un símbolo en forma de nube que se coloca a un lado de la
operación correspondiente que representa un desperdicio (Muda). Tal como se puede
observar en la figura 3. Al concluir el análisis el Instituto de la Mujer generó una tabla
de síntesis de todas aquellas actividades que no le agregaban valor al proceso.
60 Revista de Administración, Finanzas y Economía
Tabla 3. Tabla síntesis de Muda del proceso de fomento productivo
5.6 Rediseño del proceso
Concluido el análisis del proceso el Instituto de la Mujer propuso una serie de actividades de mejora con la finalidad de rediseñar el proceso de fomento de productivo que
venía afectando seriamente a las usuarias del servicio, es decir, las mujeres de dicho
estado del norte de México.
Hasta el momento que se realizó el estudio el Instituto de la Mujer no contaba con
objetivos estratégicos, sin embargo, el trabajo realizado para mejorar el proceso de
fomento productivo les permitió formular algunas ideas necesarias consideradas como
líneas estratégicas que los llevarían a mejorar la operación de dicho proceso y de todos
El Kaizen en el sector público. 61
los empleados involucrados con el mismo en el Instituto de la mujer. A continuación
señalan dichas actividades:
Optimizar el tiempo de gestión, analizando y mejorando el proceso de trámite y
entrega.
Mejorar la calidad de atención a la usuaria reduciendo los tiempos de espera en
la tramitación y otorgamiento de beneficios.
Generar el desarrollo personal y profesional de las funcionarias, su motivación
y adhesión hacia el servicio.
Promover que el rediseño del proceso sea flexible a cambios de mejora ante las
actualizaciones del servicio, fortaleciendo e impulsando a la mejora continua.
Con estas premisas estratégicas ya redactas el Instituto de la Mujer creó un plan de
innovación del proceso para corregir el Muda identificado en los pasos anteriores de
la metodología. Dicho plan consistió en realizar acciones de rediseño como comprimir
(desfragmentar el proceso de las áreas funcionales), eliminar, y minimizar el tiempo
de ciclo de todas aquellas actividades que no agregaban valor al proceso de Fomento
Productivo. A continuación se muestran un ejemplo de cada uno de los mismos:
Figura 4. Ejemplo de acciones a rediseñar en el proceso de fomento productivo
62 Revista de Administración, Finanzas y Economía
En la figura anterior se puede observar el número de la actividad descrita en el
diagrama de flujo de la situación actual del proceso de fomento productivo con la acción específica a rediseñar. Así pues, a manera de ejemplo se tiene que las acciones a
comprimir son las actividades 12, Demora 7, 21, y 140 que pasarán del área de Dirección al proceso directo de fomento productivo. Por otro lado, también se eliminarán las
actividades 3,5, Demora 2, Demora 3, 8 y 9, las cuales representan tanto transportes
innecesarios que realiza la usuaria como demoras no necesarias que también vive la
mujer (el cliente) que se acerca al Instituto.
Finalmente, un resumen de las acciones de rediseño que se realizaron en el Instituto
de la Mujer a continuación se muestra:
Tabla 4. Resumen de las acciones de rediseño de procesos en el Instituto de la
Mujer
Acción de rediseño
Cantidad de
actividades
Comprimir
4
Eliminar
94
Minimizar el tiempo
de ciclo de las actividades
30
TOTAL
128
Observaciones
Del área de dirección al proceso transversal
de fomento productivo
Toda aquella actividad que no le aporte valor al proceso
El tiempo actual de las actividades es de
52,745 minutos (879 horas) que al rediseñar se tendrá un tiempo de 13, 247 minutos
(220 horas). La brecha reducida fue de 659
horas.
6. Discusión y Conclusiones finales
El sector público no está exento de sufrir problemas operacionales. Algunos gobiernos
locales en México crean Instituciones públicas con “buenas intenciones”, como por
ejemplo una organización que busque proteger los derechos de las mujeres de la comunidad. Sin embargo, las “buenas intenciones” no bastan en las instituciones públicas
se tiene que ir mucho más allá si realmente se quiere generar un servicio de calidad.
Y más aún, cuando se trata de una tema de género tan importante en un país como
México. De esta manera, el Instituto de la Mujer se comenzó a dar cuenta de sus fallos
y errores que sus procesos tenían. Varios autores que se reportan en el apartado de
la revisión de la literatura también indican que las organizaciones del sector público
también pueden experimentar cambios en sus procesos para mejorar los servicios que
bridan a pesar de sus particularidades (Swiss, 1992; Thong et al., 2000; Suárez-Barraza
et al., 2009).
Al responder a la pregunta de investigación que se mantuvo como el eje rector de
este trabajo: ¿Cómo se aplica el Kaizen en Instituto público mexicano? El Instituto de
la Mujer comenzó a experimentar los beneficios de aplicar una metodología de innovación de procesos sustentado en la filosofía Kaizen, con lo que pudieron identificar el
El Kaizen en el sector público. 63
Muda del proceso de fomento productivo, lo que antes no se podría vislumbrar. Confirmando lo indicado por Moyado-Estrada (2002). En este sentido, cuando la directora
del Instituto de la Mujer comenzó a vislumbrar las quejas de la ciudadanía por tardar
tanto en entregar los créditos que apoyaran a las mujeres emprendedoras (cerca de 8
meses); la respuesta de sus colaboradoras era un sin número de quejas y discusiones
entre las áreas del Instituto que se culpaban unas con otras. Desde su apreciación algo
que se tenía que hacer y el Kaizen fue el instrumento para realizarlo. Los resultados
de la aplicación de la metodología de innovación de procesos disminuyendo significativamente todos aquellos transportes, demoras y verificaciones que representaban un
Muda y que trataban a la ciudadana-cliente como mensajera (“vaya usted para aquella
área. . . .para aquella ventanilla, etc.) o “simplemente venga en un mes para ver cómo
va su trámite”. Por lo tanto, el proceso de fomento productivo pasó de 147 actividades
a 33 operaciones que aportaban más valor a los ciudadanos-clientes, por lo tanto se
eliminaron 114 actividades que representaban un Muda. El tiempo de ciclo, es decir, el
tiempo total del proceso desde que inicia hasta que termina, pasó de cerca de 8 meses
a 40 días en el horario de trabajo del Instituto de la Mujer.
Por último, el Instituto de la Mujer está consciente de que faltaron otras operaciones por eliminar y minimizar. Sin embargo, como primer esfuerzo de mejora continua
fue un logro bastante avanzado. Además, varias situaciones se encontraron en el camino de la aplicación del Kaizen tales como: “resistencia al cambio, por parte de cierto
personal sindicalizado; falta de tiempo de para realizar las reuniones de mejora; la normatividad excesiva interna, del propio instituto a nivel municipal e incluso a nivel
estatal entre otras. Cuatro elementos fueron identificados durante el caso de estudio
como patrones comunes que pueden ayudar a los funcionarios a mejorar su gestión
pública:
1. La introducción de una óptica de gestión sustentada en el Kaizen que permite
identificar lo que realmente agrega valor a la ciudadanía.
2. La aplicación de una metodología de innovación de procesos estructurada y probada permite generar cambios rápidos y sustanciales a los procesos operativos
de una organización pública.
3. El utilizar al personal que conoce los procesos, es decir, aquellos que viven en su
día a día el servicio público es fundamental para volverlos parte del proceso de
mejora continua a través de una participación activa. Esta acción ha hecho que
los empleados tengan una visión más proactiva para la resolución de problemas
y la identificación de todo aquello que no agregue valor.
4. El enfoque a procesos permitió al Instituto de la Mujer un giro de una gestión
burocrática-mecanicista a la gestión horizontal centrada en los procesos, así como los requerimientos del ciudadano-cliente. La innovación de procesos ayudó
al Instituto de la Mujer a proponer acciones de mejora en la manera de hacer
las cosas, eliminando el Muda y comprendiendo la secuencia de actividades de
un proceso crítico del instituto. Pareciera que es una práctica común de acuerdo
a la evidencia encontrada, centrada en este caso, que las organizaciones públi-
64 Revista de Administración, Finanzas y Economía
cas caigan en actividades burocráticas que lentamente se van acumulando en los
procesos operativos de las mismas.
Como toda investigación basada en un caso de estudio, este trabajo empírico cuenta
con algunas limitaciones. Primeramente, todo está sustentado en un caso de estudio.
Otra dificultad es el manejo objetivo de la gran cantidad de datos que se generan durante el trabajo en campo, haciendo difícil valorar todas las relaciones que podrían existir
del fenómeno estudiado (Eisenhardt, 1989). Por último, por la misma naturaleza del
estudio, no se valoró de manera directa el impacto que tienen la aplicación del Kaizen en los costos y en la satisfacción de la ciudadanía del Instituto. A pesar de estas
limitaciones, nuestro estudio contribuye a la literatura existente a través de un trabajo
empírico que muestran las relaciones metodológicas y su aplicación específica. Por
supuesto, que el estudio se puede extender a otros Ayuntamientos e instituciones de
México y Latinoamérica que corroboren y ratifiquen los resultados encontrados.
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