44 CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, EMPRESA, SISTEMA, ZEITGEIST ADMINISTRATIVO Y TOMA DE DECISIONES. 1. Administración Se considera a la Administración como un todo indispensable en cualquier tipo de organización para el eficiente desempeño y la obtención de las metas de la misma. 1.1. Conceptos Con el propósito de que la Administración sea comprendida desde el punto de vista de diferentes autores, se han retomado las acepciones de los autores que a continuación se detallan: Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. 1 Es el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que éstas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas2 Según Henry Fayol: Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar. 1.1.1. Principios de la Administración Se ha considerado de importancia el tomar en consideración los principios de dos grandes pioneros de la Administración, Henry Fayol y Frederick Winslow Taylor, ya 1 2 Harold koontz Weihrich, Administración: una perspectiva global. MacGraw Hill, Décima Edición Pág .4 Stephen P. Robbins, Administración. Prentice Hill. Sexta Edición. Pág. 8 45 que la aplicación de éstos se da en todo proceso que se requiera para la ejecución de un sistema. a) Según Henry Fayol (1841-1925)3 Ingeniero en Minas, francés; expuso sus ideas en el libro “Administración Industrial y General”, estudió la empresa en forma mucho más amplia que Taylor e incluso llegó a aplicar los principios de la Administración racional a la administración pública. A su doctrina se le llamó “Fayolismo”. Los principios son los que siguen: i. División del Trabajo: esta es la especialización que los economistas consideran necesaria para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. ii. Autoridad y responsabilidad: estas se relacionan entre sí, y que la segunda es consecuencia de la primera. Contempla la autoridad como una combinación de factores oficiales, que derivan de la posición del administrador, y de factores personales, que forman “un compuesto de inteligencia, experiencia, valor moral, y servicio pasado. iii. Disciplina: al considerar la disciplina como el respeto por dirigen a obtener obediencia, aplicación acuerdos que se y las características exteriores de respeto Fayol sostienen que la disciplina requiere de buenos superiores en todos los niveles. iv. Unidad de Dirección: cada grupo de actividades con el mismo objetivo deben tener un jefe y un plan. v. Unidad de Mando: esto significa que los empleados deben recibir órdenes solo de un superior. 3 www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin.shtml. Las principales teorías Administrativas y sus Enfoques.Pág. 12 46 vi. Subordinación de Interés Individual al Bien Común: cuando hay diferencia entre ambos la administración debe conciliarlos. vii. Centralización: se refiere al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa. viii. Remuneración: la remuneración y los métodos de pago deben ser justos y permitir la satisfacción máxima posible a los empleados y al patrón. ix. Jerarquía: es una cadena de superiores, desde los rangos más altos a los más bajos los cuales deberán observarse normalmente, pero deberán pasarse por alto cuando seguirlas en forma estricta resultara perjudicial. x. Orden: Fayol lo divide en orden material y social, y sigue el sencillo adagio de un lugar para cada cosa (para cada uno) y cada cosa en su lugar (cada uno) . xi. Equidad: se debe obtener lealtad y devoción del personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados. xii. Estabilidad en el puesto: al encontrar que la rotación innecesaria es al mismo tiempo la causa y el efecto de la mala administración, Fayol señala sus peligros y costos. xiii. Iniciativa: se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan. Puesto que es una de las más profundas satisfacciones que puede experimentar un hombre inteligente. xiv. Espíritu de Equipo: este es el principio de que la unión hace la fuerza así como una extensión de principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicación para lograrlo. 47 b) Según Frederich Winslow Taylor (2856-1915)4 Ingeniero mecánico norteamericano, cuyas ideas están expuestas en su obra denominada “Principios de Administración Científica” que data de principios de este siglo; sin embargo, muchas de las ideas de Taylor están de completa actualidad. Taylor tiene ese mérito de haber sido el iniciador de los sistemas de Administración Científica, si bien su campo de acción fue muy restringido, ya que solamente estudió el aspecto de fabricación de la empresa, en oposición con Fayol, quien analizó los problemas desde el punto de vista de la administración de la empresa, sus ideas pueden resumirse en los cuatro principios siguientes: i. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los antiguos métodos empíricos. ii. Seleccionar científicamente y luego instruir, enseñar y formar al obrero. iii. Cooperar cordialmente con los obreros, para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican. iv. Distribuir equitativamente el trabajo y las responsabilidades entre la administración y los obreros. 1.1.2. Características de la Administración5 Es de vital importancia el presentar las características que comprende la Administración es por ello que a continuación se detalla cada una de ellas: 4 Díaz Callejas, Osmín Ernesto-Mendoza de Díaz, Judith Virginia-Administración de Empresas I, pág. 21 5 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, sexta edición, p.6 48 a) Su Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. b) Su Especificidad: Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. c) Su Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o en menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. d) Su Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. 1.1.3. Proceso Administrativo El siguiente proceso que se detalla a continuación es el presentado por Harold Koontz-Heinz Weihrich, en su obra “Administración: una Perspectiva Global”, Décima edición, Año 1994 por considerarse uno de los procesos más modernos en cuanto a su contenido: a) Planeación i. Concepto Incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. La planeación también implica, intensamente, la innovación administrativa. 49 ii. Naturaleza de la planeación Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales: - La contribución al propósito y a los objetivos: cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo a través de la cooperación deliberada. - La supremacía de la planeación: Aunque en la práctica todas las funciones se integran en un sistema de acción, la planeación es única en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirá el esfuerzo de grupo. - Generalización de la planeación: la planeación es una función de todos los administradores, aunque su carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección. Si a los administradores no se les concede un cierto grado de libertad o discreción y de responsabilidad para planear, no serán verdaderos ejecutivos. - La eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. 50 iii. Tipos de planes La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes, con frecuencia les dificulta elaborar una planeación eficaz. Es fácil observar que un programa importante, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Sin embargo varios otros cursos de acción futuros también son planes. Al recordar que un plan abarca cualquier curso de acción futura, se puede ver que los planes son variados. Aquí se les clasifica como: - Propósitos o misiones: la misión o el propósito (con frecuencia estos términos se usan indistintamente) identifica la función o tarea básica de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por lo general, el propósito de ellas es la producción y distribución de bienes y servicios. - Objetivos o metas: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el que se encaminan la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los departamentos también pueden tener sus objetivos propios. - Estrategias: Durante años, el ejército usó la palabra estrategias para referirse a planes grandiosos elaborados a la luz de lo que el adversario podría o no hacer. Aunque por lo general el término estrategias sigue teniendo connotación competitiva, los administradores lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa. Pero estrategia se define como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos. 51 - Políticas: las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las políticas son expresas, ya que con frecuencia tan sólo se deducen de las acciones de los administradores. De hecho, uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que los subordinados no interpreten como política las decisiones administrativas de poca importancia cuyo fin no es servir de patrones a seguir. Las políticas definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. - Procedimientos: son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Son pautas de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades. - Reglas: describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Por lo general constituyen el tipo más sencillo de plan. Por su naturaleza, las reglas se han diseñado para reprimir el pensamiento; sólo se deben usar cuando no se quiere que las personas en una organización apliquen su criterio. - Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos. - Presupuestos: un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede expresar como un programa expresado en números. De hecho al presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina plan de utilidades. 52 iv. Pasos en la planeación Dentro de los pasos de la planeación relacionados con programas importantes, se tiene entre ellos: - Detección de las oportunidades - Establecimiento de objetivos - Desarrollo de premisas - Determinación de cursos alternativos de acción - Evaluación de cursos alternativos de acción - Selección de un curso de acción - Formulación de planes derivados - Expresión numérica de los planes a través del presupuesto b) Organización i. Concepto Es la identificación y clasificación de las actividades requeridas, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo. ii. Organización formal La organización formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organización formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. 53 iii. Organización informal Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. iv. División organizacional Un aspecto de la organización es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un área, división o sucursal definida de una organización sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. v. La departamentalización Las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la técnica de la departamentalización. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos permite ampliar las organizaciones hasta un grado indefinido. Se debe insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o a todas las situaciones. El patrón utilizado dependerá de las situaciones en particular y de lo que los administradores crean que producirá los mejores resultados ante la situación que enfrentan. - Departamentalización por números simples - Departamentalización por tiempo - Departamentalización funciones de la empresa - Departamentalización territorial o geográfica - Departamentalización por clientes - Departamentalización por proceso o por equipo - Departamentalización por producto 54 - Organización matricial c) Integración de personal i. Concepto Es cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Este objetivo se cumple al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar un inventario del personal disponible y reclutar, seleccionar, contratar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar o desarrollar en alguna otra forma tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos, para que puedan cumplir con sus tareas de un modo eficaz y eficiente. ii. Factores situacionales que afectan la integración de personal - El ambiente externo Los factores del ambiente externo afectan a la integración en diversos grados. Estas influencias se pueden agrupar en limitaciones u oportunidades educacionales, socioculturales, político-legales y económicas. Por ejemplo, la alta tecnología que se usa en muchas industrias requiere de una educación amplia e intensiva. - El ambiente interno Los factores internos se relacionan con la integración en los puestos gerenciales, de personal tanto de la empresa como de fuera de ella, a la determinación de la responsabilidad de la integración de personal y el reconocimiento de la necesidad del respaldo de la alta dirección para vencer la resistencia al cambio. 55 iii. Desarrollo organizacional - Concepto El desarrollo organizacional, normalmente abreviado como DO, es un enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la eficacia de la empresa. Está diseñado para solucionar los problemas que disminuyen la eficiencia operativa en cualquier nivel. Tales problemas pueden ser la falta de cooperación, la descentralización excesiva y la comunicación deficiente. - El proceso de desarrollo organizacional El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar la eficacia de la empresa. Aunque se utilizan diversas técnicas, con frecuencia incluye los pasos siguientes: 9 Reconocimiento del problema 9 Diagnóstico organizacional 9 Retroalimentación 9 Desarrollo de una estrategia de cambio 9 Intervenciones 9 Medición y evaluación d) Dirección i. Concepto Es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. 56 ii. El liderazgo El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas que se esfuerzan voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacer con celo y confianza. iii. Componentes del liderazgo Los líderes prevén el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma. Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tienen al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esta característica al parecer está integrada por lo menos por cuatro componentes importantes: - Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. - Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes. - Capacidad para inspirar - Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. iv. Conducta y estilo del liderazgo Hay varias teorías sobre la conducta y los estilos del liderazgo, estos se centran en: - El liderazgo basado en el uso de la autoridad 9 Líder autocrático 9 Líder democrático o participativo 9 Líder liberal o de rienda suelta 57 - Los cuatro sistemas administrativos de Likert 9 Sistema 1: Explotador-autoritario 9 Sistema 2: Benevolente- autoritario 9 Sistema 3: Consultivo 9 Sistema 4: Grupo participativo - El liderazgo que incluye diversos estilos que oscilan desde el uso máximo hasta el mínimo del poder y la influencia. v. La Comunicación Es considerada como un proceso fundamental tanto para las organizaciones como en la vida cotidiana el hecho de comunicar ideas, el cuál permite relacionarse con los seres humanos y utilizar los canales adecuados para que surtan los efectos deseados. - Conceptos Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos.6 Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último la comprenda.7 - Proceso de la Comunicación8 En términos sencillos, el proceso de la comunicación, que se muestra en forma de diagrama en la figura 2, comprende el emisor, la transmisión de un mensaje a través de un canal seleccionado y al receptor. 6 Stoner, James A. F. –Freeman, R. Edward-Gilbert Jr, Daniel R., Administración, Prentice Hall, Sexta edición, Pág. 575 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, pág. 537 8 Ibíd. pág. 539 7 58 Retroalimentación Idea Codificación Transmisión del mensaje Recepción Emisor Decodificación Comprensión Receptor Ruido Figura No.2. Modelo del Proceso de Comunicación Fuente: Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración: Una Perspectiva Global, McGraw Hill, décima edición, Pág. 537 A continuación se mencionarán en forma detallada las etapas específicas del proceso: 9 Emisor del Mensaje La comunicación se inicia con el emisor, quien tiene un pensamiento o una idea que después codifica en una forma tal que pueda ser comprendida tanto por él como por el receptor. Aunque es poco usual pensar en codificar el mensaje en un idioma, existen muchas formas de hacerlo, como por ejemplo, traducir el pensamiento al lenguaje de las computadoras. 9 Uso de un canal para transmitir el mensaje La información se transmite a través de un canal que vincula al emisor con el receptor. El mensaje puede ser verbal o escrito y se puede transmitir a través de un memorando, una computadora, el teléfono, un telegrama o la televisión. 59 9 El receptor del mensaje El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que este se pueda decodificar convirtiéndolo en un pensamiento. 9 La decodificación Es la fase en que el receptor convierte el mensaje en pensamientos. 9 La comprensión Se encuentra en la mente tanto del emisor como del receptor. Las personas de mentalidad cerrada normalmente no comprenderán por completo los mensajes, en especial si la información es contraria a su sistema de valores. 9 El ruido Lamentablemente la comunicación resulta afectada por el ruido, que es cualquier elemento, tanto del emisor, como del transmisor o del receptor que obstaculiza la comunicación. Por ejemplo: 9 Retroalimentación Para verificar la eficacia de la comunicación, es necesaria una retroalimentación adecuada. Nunca se puede tener la seguridad de que el mensaje haya sido codificado, transmitido, decodificado y comprendido perfectamente si no se recibe confirmación de ello mediante la retroalimentación. En forma similar, la retroalimentación señala si se ha llevado, el cambio individual u organizacional como resultado de la comunicación. 60 - Flujo de la comunicación en la organización En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones: 9 Comunicación Descendente: fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional. Esta clase de comunicación existe especialmente en organizaciones con ambiente autoritario. Los tipos de medios usados para la comunicación oral descendente incluyen órdenes, discursos, reuniones, el teléfono, los altoparlantes e incluso los rumores. Dentro de los medios escritos se tiene memorandums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y tableros electrónicos de noticias. 9 Comunicación Ascendente: la comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía organizacional. Desafortunadamente, con frecuencia este flujo es obstaculizado en la cadena de comunicaciones por administradores que filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes, en especial las noticias desfavorables. La comunicación ascendente no se basa en órdenes y por lo general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos. 9 Comunicación Cruzada: incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre si. Esta clase de comunicación se usa para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. 61 - Medios de comunicación 9 Comunicación escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. Se puede preparar un mensaje con todo cuidado y después dirigirlo a un gran público mediante correo masivo. La comunicación escrita también puede fomentar la uniformidad de políticas y procedimientos y, en algunos casos, reducir los costos. Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montañas de papeles, estar expresados en forma deficiente por redactores ineficaces y suelen no proporcionar una retroalimentación inmediata. 9 Comunicación oral: la ventaja principal de la comunicación oral es que permite un rápido intercambio de retroalimentación inmediata. Sin embargo, la comunicación oral también tiene desventajas. No siempre ahorra tiempo. 9 Comunicación no verbal: lo que dice una persona es reforzado (o refutado) por la comunicación no verbal, como son las expresiones faciales y los gestos corporales. - Medios electrónicos de Computación Los administradores han estudiado y están adoptando gradualmente varios dispositivos electrónicos que mejoran la comunicación. Los equipos electrónicos incluyen las computadoras centrales, las minicomputadoras, las computadoras personales, los sistemas de correo y máquinas de escribir electrónicos, así como los teléfonos celulares y los radiorreceptores para mantenerse en contacto con la oficina. A continuación se analiza la telecomunicación y las teleconferencias. 62 9 Telecomunicaciones: son muchas las compañías que han utilizado con eficacia la nueva tecnología en diversas formas, como por ejemplo: el servicio de facsímil (fax) transmite información en unos minutos a países ubicados en el otro extremo del mundo, además la telecomunicación proporciona un vínculo importante para los sistemas de inventario justo a tiempo. 9 Teleconferencias: es un grupo de personas interactuando unas con otras mediante la utilización de medios de audio y video con imágenes fijas o en movimiento. Algunas de las ventajas potenciales de la teleconferencia incluyen ahorros en gastos y tiempo de viajes, también se pueden realizar conferencias cuando sea preciso, puesto que no existe la necesidad de hacer planes de viaje con gran anticipación. La teleconferencia también tiene sus inconvenientes. Debido a la facilidad de preparar reuniones en esta forma, quizá se realicen más de las necesarias. e) Control i. Concepto Implica la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. ii. El proceso básico del control Las técnicas y los sistemas del control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás. El proceso básico del control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: 63 - Establecer Estándares: Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles, el primer paso lógico en el proceso de control sería elaborar planes. Sin embargo, debido a que estos varían en detalle y complejidad, y puesto que los administradores por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan estándares especiales. Por definición, los estándares son simples criterios de desempeño. - Medición del Desempeño: aunque este tipo de medición no siempre resulta práctico, la medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probables desviaciones de los estándares. - Corrección de las Desviaciones: los estándares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el desempeño se mide de acuerdo con ello, es más fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente dónde se tienen que aplicar las medidas correctivas en la asignación de las tareas individuales o de grupo. La creación de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administración y se puede relacionar con las demás funciones administrativas. iii. El control como un sistema de retroalimentación El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En otras palabras los 64 sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. iv. Técnicas de control: El Presupuesto Un instrumento muy utilizado para el control administrativo es el presupuesto. Ciertamente, en ocasiones se ha pensado que la presupuestación es el instrumento para lograr el control. Sin embargo, también son esenciales muchas herramientas no presupuestarias. - El concepto de presupuestación La presupuestación es la formulación de planes para un futuro periodo determinado, en términos numéricos. En si, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en términos financieros o no financieros. - Tipos de presupuestos Los presupuestos de pueden clasificar en varios tipos básicos, que representan la imagen de planeación total de todos los presupuestos. 9 Presupuestos de ingresos y gastos 9 Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos 9 Presupuestos de gastos de capital 9 Presupuestos de efectivo 2. LA EMPRESA Es indiscutible que la teoría de la administración, aunque es por su naturaleza universal, tomará características específicas y peculiares cuando se aplique a una empresa. 65 2.1. Concepto En este apartado se ha retomado el concepto que mejor define a la empresa, como puede notarse su concepción. Es la unidad económica, de carácter público o privado, de naturaleza mercantil o industrial que está integrada por elementos humanos, físicos y financieros, desarrollada en forma coordinada, varias y diferentes actividades encaminadas a un mismo fin.9 2.2. Elementos que forman la empresa Tomando en cuenta lo planteado por Agustín Reyes Ponce en su obra “Administración de Empresas” Teoría y Práctica, Primera parte, la empresa está formada, esencialmente, por dos clases de elementos: a) Bienes Materiales: i. Lo constituyen sus edificios, las instalaciones que en estos se realizan para adaptarlas a la labor productiva, la maquinaria que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano y los equipos, o sea todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican más al detalle la acción de la maquinaria. ii. Las materias primas, o sea aquellas que han de salir transformadas en los productos; las materias auxiliares, es decir, aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarias para la producción y productos terminados. 9 Díaz Callejas, Osmín Ernesto-Mendoza de Díaz, Judith Virginia-Administración de Empresas I, pág. 33 los 66 iii. Dinero, toda empresa necesita cierto efectivo: lo que se tiene como disponible para pagos diarios. Pero además, la empresa posee, como representación del valor de todos los bienes que antes hemos mencionado, un “capital” constituido por valores, acciones, obligaciones, entre otros. b) Hombres: Son el elemento eminentemente activo en la empresa y, desde luego, el de máxima dignidad. Existe ante todo: i. Obreros, o sea, aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual: suelen clasificarse en calificados y no calificados, según que requieran tener; los empleados, o sea, aquellos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio, conocido más bien con el nombre de “oficinesco”. ii. Supervisores, cuya misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y órdenes señalados: su característica es quizá el predominio o igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas. iii. Técnicos, o sea, las personas que, con base en un conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, métodos y controles. iv. Altos ejecutivos, o sea, aquellos en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica. v. Directores, cuya función básica es la de fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes mas generales y revisar los resultados finales. 67 2.3. Clasificación de la Empresa10 a) Por la actividad económica: i. Industrial: en este grupo se encuentran comprendidas aquellas empresas que tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o usufructuarios. Estas se dividen en: Manufacturera y Extractiva. ii. Comercial: se incluyen todas aquellas que tienen como misión distribuir los artículos o productos de forma que lleguen fácilmente a manos del transformador o consumidor. Estas se dividen en: Mercantil y Financiera iii. Servicios: las empresas de servicio no comercian con artículos tangibles, sino que satisfacen una necesidad personal o derivada de las industriales y comerciales. Estas se dividen en: Servicios personales y Servicios auxiliares de la industria y el comercio b) Por su tamaño, según el Banco Multisectorial de Inversiones, se divide en: Microempresa Pequeña Mediana Posea menos de 10 De 11 a 49 empleados De empleados, 50 a con y ventas mayores de empleados, Grande 199 Más de 199 empleados con ventas inferiores a $68,571.43 y menores ventas mayores de ventas $68,571.43 anuales a los anuales ¢685,714.29 $685,714.29 menos y de $4,571,428.57 de anuales $4,571,428.57 anuales 10 mayores Díaz Callejas, Osmín Ernesto-Mendoza de Díaz, Judith Virginia-Administración de Empresas I, pág. 34-35 68 2.4. Áreas Funcionales Las áreas funcionales, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, son las que están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas. Por otra parte, es necesario conceptuar a la empresa como un sistema que comprende las cuatro funciones más conocidas: Mercadeo, Producción, Finanzas, Recursos Humanos, aunque últimamente se ha sumado el área de Informática, y que darle mayor importancia a cualquiera de estas, podría ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogéneas sin ningún propósito u objetivo consolidado. 2.4.1. Clasificación de las Áreas Funcionales A continuación se presenta en una forma detallada cada una de las áreas funcionales que comprende la empresa, como también algunas de las funciones que en ellas se realizan: a) Mercadotecnia11 Su fin es unir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita distribuyéndolo en forma tal que esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado. 11 MacDaniel, Lamb Hair- Marketing, Sexta Edición, Editorial Thompson, 1998 69 i. Concepto Es el proceso de planeación y ejecución del concepto, establecimiento de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas individuales y las de la empresa. Dentro del marketing se manejan diferentes conceptos: Intercambio: es el término clave en la definición de mercadotecnia, este concepto es muy sencillo, significa que las personas ceden algo para recibir un bien que quisieran tener. Dinero: es el medio de intercambio Satisfacción del cliente: es la sensación que obtiene, de que un producto alcanzó o excedió sus expectativas. Valor para el cliente: relación de beneficio en relación con el sacrificio necesario para obtener esos beneficios. ii. Publicidad y Promoción La Publicidad es una comunicación impersonal, masiva en un solo sentido, acerca de un producto o una organización que paga un mercadólogo. Hoy en día la mayoría de las marcas exitosas de productos de consumo, se establecieron hacer mucho, gracias a fuertes inversiones en publicidad y mercadotecnia. En la actualidad, el dinero de la publicidad se gasta para mantener las marcas en la conciencia de la gente y conservar la participación en el mercado. Proporcionalmente, las marcas nuevas con pequeña participación de mercado tienden a gastar más en publicidad y en promoción de ventas que las que tienen una participación de mercado mayor, en general por dos razones. En primer lugar, más 70 allá de cierto nivel de gastos de publicidad y promoción de ventas, entran en escena los rendimientos decrecientes; es decir, las ventas o participación en el mercado empiezan a decrecer, sin importar lo que se gaste en publicidad y promoción de ventas. La segunda razón por la que las marcas nuevas tienden a requerir gastos mayores de publicidad y promoción de ventas es que se necesita cierto nivel mínimo de exposición para afectar en grado perceptible los hábitos de compra. iii. Ventas Las ventas al detalle son todas las actividades directamente relacionadas con la venta de bienes y servicios al consumidor final para su uso personal, no de negocios. Las ventas al detalle nos afectan a todos de manera directa o indirecta. iv. Distribución (Logística) Un canal de mercadotecnia es como un gran canal o tubería por la que fluyen los productos, su propiedad, comunicación, financiamiento, y pago, así como el riesgo que los acompaña, hasta llegar al consumidor. El Canal de distribución es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el consumidor. La distribución física tiene cinco subsistemas distintos: almacenamiento, manejo y empaque de materiales, control de inventario, procesamiento de pedidos y transporte. Entre los canales de distribución más usuales están: Canales para productos de consumo: 9 Canal directo 9 Canal detallista 9 Canal mayorista 9 Canal agente/intermediario 71 Canales para productos industriales También hay canales alternos, los cuales son: Canales múltiples: cuando un fabricante selecciona dos o más canales para distribuir el mismo producto a mercados meta. Canales no tradicionales: estos ayudan a diferenciar el producto de una compañía de los de sus competidores. Alianzas estratégicas de canal: acuerdos de productores para utilizar conjuntamente el canal ya establecido de uno de ellos. Canales inversos: cuando los productos se mueven en la dirección opuesta de los canales tradiciones del consumidor hacia el productor. v. Nuevos Productos Se define como producto a todo aquello, sea favorable o desfavorable, que una persona recibe en un intercambio. Un producto puede ser un bien tangible o intangible. Los productos se clasifican como productos para los negocios o de consumo, lo que depende de las intenciones del comprador. Un producto de consumo se compra para satisfacer las necesidades personales de un individuo. Los productos de consumo son: 72 Productos de conveniencia: es un artículo más o menos económico cuya compra exige poco esfuerzo. Es decir, un consumidor no estaría dispuesto a emprender una búsqueda extensa de ese artículo. Productos de comparación: Es un producto que requiere comparación antes de su compra, pues por lo general es más caro que un producto básico y se halla en menos tiendas. Productos de especialidad: Es un artículo particular que los consumidores buscan extensamente y para el cual son muy renuentes a usar sustitutos. Producto no buscado: Es un producto desconocido para el comprador potencial o producto conocido que el comprador no busca de manera activa. vi. Ciclo de Vida del Producto Todo producto tiene su ciclo de vida, la cual brinda una forma de ratear las etapas de aceptación del producto desde su introducción hasta su declive, el cual consta de: Etapa de introducción: Esta etapa del ciclo de vida de un producto representa el lanzamiento a gran escala de un nuevo producto al mercado. Etapa de crecimiento: en esta fase, las ventas suelen crecer en altas proporciones, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compañías empiezan a adquirir los pequeños negocios pioneros y las utilidades son saludables. Etapa de madurez: es el periodo durante el cual las ventas se incrementan en menores proporciones. Etapa de declive: es la caída en las ventas a largo plazo 73 b) Producción Es la transformación de insumos, de recursos humanos y físicos en productos deseados por los consumidores. Estos productos pueden ser bienes o servicios12. i. Sistemas de Operaciones13 Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema. Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administración o gerencia de operaciones: personal, planta, partes, procesos y sistemas de planificación y control. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta, las plantas incluyen las fabricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción, las partes incluyen los materiales que pasan por el sistema, los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción, los sistemas de planificación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar el sistema. ii. Medición de la Productividad14 La productividad es una medida corriente de que tan bien está utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial. En su sentido más amplio, la productividad se define como: 12 Anzola Rojas, Sévulo, Administración de Pequeñas Empresas,Edt. McGraw Hill Pag. 163 Chase, Aquilano, Jacobs, Administración de Producción y Operaciones, Edit. Mc-Graw Hill, Octava edic. Pag. 6 14 Chase, Aquilano, Jacobs, Administración de Producción y Operaciones, Edit. Mc-Graw Hill, Octava edic. pag.38 13 74 Productividad = producción Insumos Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e insumos lo más que se pueda en términos prácticos. Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado una compañía puede comparase a sí misma con empresas similares en la industria, o puede utilizar datos de la industria cuando estos existen. iii. Calidad y confiabilidad del producto15 Este puede dividirse en: Calidad del producto: el nivel de calidad en el diseño de un producto variará de acuerdo con el segmento del mercado al cual está dirigido. Calidad del proceso: es crucial, pues se relaciona de manera directa con la confiabilidad del producto. iv. Tipos de Sistemas de Producción16 Justo a Tiempo (JIT): es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. Mejoramiento Continuo: es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto y un proceso como un proceso de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. 15 16 Ídem Pág.25 Chase, Aquilano, Jacobs, Administración de Producción y Operaciones, Edit. Mc-Graw Hill, Octava edic. pag.38 75 Sistema Shingo: este sistema se desarrolló en paralelo, y en muchas formas de conflicto con el enfoque basado en estadísticas para el control de la calidad. Este sistema es un diseño a prueba de fallas. Normas ISO 9000: es una serie de estándares acordados por la Organización Internacional. Esta serie consta de cinco partes primarias numeradas de 9000 hasta 9004. v. Manejo de la cadena de Suministros17 Este término viene de una imagen de la manera como las organizaciones están vinculadas entre sí. El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma, afectando así positivamente los niveles de inventarios. Los tiempos de los ciclos, los procesos y en ultimas, los niveles de servicio al cliente. A continuación se presentan algunos términos que son de importancia: Hacer o Comprar: el carácter completo de la empresa puede modificarse por su - posición frente a esta decisión, que es de vital importancia para la producción y competitividad de una compañía. Outsourcing: es una de las formas de decisión de hacer o comprar que ha - ganado importancia en la década de los años 90. vi. Compras18 En lo referente al control de los costos, las compras son, por mucho, el área más importante de la firma por cuanto las dos terceras partes del costo de los bienes vendidos son artículos comprados. 17 18 ibid pig 464 ibid pag.473 76 vii. Control de Calidad19 El control de calidad es la aplicación de técnicas y esfuerzos para lograr, mantener y mejorar la calidad de un producto o de un servicio. Implica la integración de las técnicas y actividades siguientes relacionadas entre sí: Especificación de que se necesita. Diseño del producto o servicio de manera que cumpla con las especificaciones. Producción o instalación que cumpla cabalmente con las especificaciones. Inspección para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones Revisión durante el uso a fin de allegarse información que, en caso de ser necesario, sirva como base para modificar las especificaciones. La realización de estas actividades proporciona al cliente un mejor producto o servicio al menor costo. El objetivo es lograr una elevación continua de la calidad. c) Finanzas20 Las finanzas son una rama indispensable de actividades económicas y de importancia vital en Administración, porque se necesita dinero para pagar los salarios, comprar materia prima, equipar una fábrica con la maquinaria requerida, y también para vender y esperar a que paguen los clientes. Las finanzas hacen posible satisfacer estas necesidades esenciales y su administración es de vital importancia para todas las empresas. i. Definición de finanzas Esta área es la encargada de los aspectos de dinero en una empresa y podemos agregar que: el ahorro, el gasto, el préstamo y la inversión de fondos están incluídos en este significado. 19 20 Besterfield, Dale H.- Control de Calidad, Prentice Hall, Cuarta Edición, 1995, pág. 2 Díaz Callejas, Osmin Ernesto, Mendoza de Díaz, Judith Virginia, Administración de Empresas I 77 ii. Capital Es el que se encuentra constituido pro elementos tales como dinero, crédito, patentes, máquinas y edificios. Se le considera al capital como la expresión de la propiedad total de una empresa por el monto invertido, las reservas y las utilidades no repartidas. iii. Títulos de Capital Es un derecho sobre los bienes, y pueden considerarse como una facultad o privilegio que se otorga a una persona o a una entidad legal, por ley o por autoridad. Los títulos de capital pueden convertirse en dinero u otros bienes materiales, vendiéndolos o cobrándolos. iv. Problemas Financieros Los problemas financieros se pueden originar en dos formas: Lo que se necesita para sostener el negocio en los períodos de expansión o de contratación. Las decisiones y acciones de las altas esferas de la empresa. v. Planeación de las Finanzas La planeación de la administración financiera abarca los aspectos siguientes: Selección de medios de financiamiento El manejo del crédito. Crédito comercial Determinación del capital fijo y el capital de trabajo 78 Los medios de financiamiento que se le presenta al gerente general de una empresa según el período de recuperación y pago pueden ser: Medios de financiamiento a corto plazo y a largo plazo; otros autores los clasifican así: Corto plazo (menos de un año), mediano plazo (un año y menos de tres), largo plazo (tres años o más). La empresa pública clasifica los medios de financiamiento así: Corto plazo (hasta un año) Mediano plazo (hasta cinco años) Largo plazo (mayores de cinco años) Entre los medios de financiamiento a corto plazo se encuentran: 9 Crédito Mercantil: se otorga mediante pagarés, aceptaciones de letra de cambio o por el simple expediente comercial de cargar en cuenta el valor de la mercancía y cobrar después de determinado tiempo. 9 Pagarés: un pagaré es una promesa de pago en virtud de lo cual quien lo suscribe se compromete a pagar determinada cantidad de dinero al tenedor del documento en una fecha futura. 9 Prestamos Bancarios: las mayores fuentes de préstamo a corto plazo lo constituyen los bancos. Estos pueden ser de dos clases: con garantía y sin garantía. Entre los medios de financiamiento a largo plazo se encuentran: 9 Bonos: hay diferentes clases de bonos: con garantía específica, que consiste en comprometer determinados bienes; y sin garantía específica. Los bonos son préstamos por cuanto el prestatario acepta pagar un interés fijo anual hasta su vencimiento. 79 Acciones: son medios de que comúnmente se valen las compañías u otras 9 formas de propiedades corporativas para reunir fondos. Reinversión de utilidades: si una empresa muestra un excedente de los ingresos 9 sobre los egresos de un año, en forma de ganancia, es posible devolver éstos a la empresa y así aumentar su activo circulante. Venta de activo fijo innecesario: se pueden vender los excedentes de terrenos, 9 edificios o maquinaria que ya no se necesiten y el importe destinarse a cubrir las necesidades financieras. d) Recursos Humanos21 i. Propósito de la Administración de Personal El propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. ii. Objetivos de la Administración de Personal Estos objetivos de los recursos humanos no solo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos objetivos son: - 21 Objetivos Corporativos Werther, Jr. Davis, Administración de Personal y Recursos Humanos, Edt.Mc Graw-Hill, Quinta edic. 80 iii. - Objetivos Funcionales - Objetivos Sociales - Objetivos Personales Preparación y Desempeño de Puestos Antes de recopilar información sobre puestos específicos, es necesario informar a los empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el análisis de puestos. Cuando el analista posee un grado adecuado de conocimientos del entorno organización, el trabajo y los empleados, estos comprenden el objetivo de la labor de obtener información para el análisis de puestos, el analista debe: Identificar los puestos que es necesario analizar Elaborar un cuestionario para el análisis del puesto Obtener información para el análisis del puesto. iv. Reclutamiento de Personal Se llama reclutamiento el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados. El proceso de selección de personal es independiente del de reclutamiento. v. Selección de Personal El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes. 81 Esta sección consta de pasos los cuales se mencionan a continuación: Recepción preliminar de solicitudes Pruebas de idoneidad Entrevistas de selección Verificación de datos y referencias Examen médico Entrevista con el supervisor Descripción realista del puesto Decisión de contratar e) Informática22 El concepto informática es más amplio que el simple uso de equipos de cómputo o bien de procesos electrónicos. Es la ciencia del tratamiento sistemático y eficaz, realizado especialmente mediante máquinas automáticas, de la información contemplada como vehículo del saber humano y de la comunicación en los ámbitos técnico, económico y social. Hacia principios de los setenta ya eran claras las limitaciones de esta definición, sobre todo por el hincapié en el uso de las máquinas. El principal esfuerzo por redefinir el concepto de informática lo realizó en esa época la Oficina Intergubernamental de Informática, en aquel tiempo órgano asociado a la UNESCO. Este organismo, a través de los comités expertos convocados para ello, formuló en 1975 esta definición: “Aplicación Racional, sistemática de la información para el desarrollo económico, social y político” 22 Echenique García, José Antonio-Auditoría en Informática, Mc Graw Hill, seg. edición, 2001 Pág.3 82 La IBI (Oficina Intergubernamental de Informática) también dio en esa época una descripción del concepto de informática que, aunque no constituye una definición formal, resulta muy descriptiva: “Ciencia de la política de la información” En 1977, con la intención de actualizar y afinar el concepto, la Academia Méxicana de Informática propuso la siguiente definición: “Ciencia de los sistemas inteligentes de información” 3. SISTEMA Con el propósito de que se comprendan algunos términos que se utilizarán en el desarrollo de la propuesta, como el término Sistema, se hace mención de ciertos factores que implican su estudio: 3.1. Conceptos Para efectos de comprender con mayor claridad el término se ha retomado lo que dos autores aportan al respecto: "Es una unión de partes o componentes, conectados en una forma organizada, las partes son afectadas por estar en el sistema y se cambian si lo dejan, un sistema puede existir realmente como un agregado natural de partes, componentes encontrados en la naturaleza o por una invención del hombre, un sistema puede estar compuesto a su vez por sub-sistemas”23. 23 Murdick, Robert G. Sistema de Información Administrativa, Editorial Prentice Hall,1988 83 “Un sistema es una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas”24 "Es el conjunto de reglas y principios sobre una materia enlazados entre sí, el cual es considerado un conjunto de cosas ordenadamente relacionadas entre sí que contribuyen a determinado objeto, siendo asimismo una integración de usuariomáquina para proveer información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones en una empresa, auxiliándose de equipo de computación y software y procedimientos manuales”.25 3.2. Características de los Sistemas26 a) Compuestos por elementos conectados entre sí b) Las partes que componen el sistema no pueden existir de manera independiente. c) Cada uno de los elementos forma un todo complejo. d) Todos sus elementos tienen que tener un orden de manera esquematizada. e) Sus elementos están dispuestos de acuerdo a un plan preconcebido. f) Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez está contenido en otros sistemas de carácter superior. 24 Gómez Ceja Guillermo, Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño, Editorial McGraw-Hill, 1997, pág. 3 Gordon Davis, Olson Margrethe H. Sistema de Información Gerencial, Editorial McGraw-Hill, México 1994 26 Gómez Ceja Guillermo, Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño, Editorial McGraw-Hill, 1997, Pág. 9 25 84 g) Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y operan orientados en función de los objetivos del sistema. h) Se puede deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que direcciona todas las partes del conjunto. i) La alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y en el conjunto sin dejar de reconocer la importancia de otras características, esta constituye uno de los soportes básicos para la construcción del modelo o matriz administrativo. 3.3. Teoría de los Sistemas En muchas de las ocasiones las conexiones entre los diversos elementos no son evidentes o apreciable a primera vista y es por ello que frecuentemente no se consideran como un sistema algunos elementos que aparentemente se encuentran dispersos o que no aparecen directamente conectados con cierta frecuencia, en estos casos los esfuerzos de la ciencia están precisamente dedicados a descubrir las relaciones entre diferentes fenómenos. 3.3.1. Origen de la Teoría de los Sistemas La teoría general de sistemas (T.G.S.) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Éstas teorías no buscan solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son: a) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias no sociales. b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas. 85 c) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en las ciencias. d) Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que son verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. e) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica. La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. La T.G.S. se fundamenta en tres premisas básicas, a saber: a) Los sistemas existen dentro de sistemas. b) Las moléculas existen dentro de células las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, c) Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía. d) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 86 Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones. No es propiamente las TGS, sino las características y parámetros que establece para todos los sistemas, lo que se constituye el área de interés en este caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de TES se hablará de la teoría de sistemas. El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y principalmente, la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo27 La sociología habla de sistema social, la economía de sistemas monetarios, la física de sistemas atómicos; El enfoque sistemático, hoy en día en la administración, es tan común que casi siempre se está utilizando, a veces inconscientemente. 3.4. Clasificación de los Sistemas28 Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos de acuerdo con ciertas características básicas: a) Sistemas Determinísticos: Aquel en que las partes interactúan en forma completamente predecible. b) Sistema Probabilístico: en este existe incertidumbre; no se puede dar una predicción exacta y detallada, sino que solo se puede decir su probabilidad en determinadas circunstancias; en ocasiones un sistema tiene que ser descrito en forma y tiempo diferente, dependiendo de lo que se quiere decir. 27 Robert, Thierauf, Sistema de Información Gerencial para el control y la planificación, Editorial Limusa 1994 28 Gómez Ceja Guillermo, Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño, Editorial McGraw-Hill, 1997, Pág. 5 87 3.5. Tipos de Sistemas a) Sistemas Físicos o Concretos: es uno donde por lo menos dos de sus elementos son objetos. b) Sistemas Abstractos: es uno en el que todos los elementos son conceptos, lenguajes, sistema de números y otros. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser: a) Sistemas Cerrados: operan con poco intercambio; muchos piensan que estos sistemas son ficticios, ya que no existen en realidad. b) Sistemas Abiertos: cada sistema se encuentra inmerso en un sistema circundante, que viene a formar el suprasistema; así como existe relación entre los elementos del sistema, también la existe entre los sistemas y suprasistemas que vienen siendo los elementos o subsistemas del sistema total. 3.6. Enfoques de los Sistemas en la Administración El enfoque de sistemas en la acción de administrar, es de enorme importancia, debido a que en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por separado, debe hacerlo pensando que la empresa es un sistema único, el cuál tiene un fin en común, y a su vez está compuesto por partes que se interrelacionan entre sí, este enfoque de sistemas permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo29 El enfoque de sistemas, es más utilizado por los Gerentes de producción ya que la aplican en la programación de sus actividades, tales como las corridas de producción interrumpidas y largas, de productos estandarizados 29 Koontz Harold, Weinhrich Heinz, Administración, Editorial McGrawhill, Edición novena año 1991 para lograr un 88 máximo de eficiencia y costos bajos, la médula del enfoque de sistemas es que los Gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa y otros departamentos, para ello no solo necesitan comunicarse con otros empleados sino también con frecuencia, con representante de otras organizaciones, debido a lo antes mencionado, los Gerentes partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocios tienen para sus actividades. Los enfoques de los sistemas dentro de la organización utilizan los siguientes modelos: a) Modelo de administración operacional: Este modelo consiste en indicar la forma de cómo los diversos insumos se transforman mediante las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control, ya que cualquier negocio u otra organización deben describirse mediante la operacionalización de sus insumos de los productos tales como materia prima entre otros, los ejecutivos de las empresas se consideran componentes claves en la organización formal y son parte de este sistema debido a que su relación es tanto con fuerza laboral como material tales como son el dinero, materiales y medios de producción. b) Modelo de sistema sociotécnico: Este modelo es aquel que interactúa con su medio ambiente, este modelo maneja un énfasis de interconexión de los elementos físicos, sociales, sociológicos y biológicos, ya que toda organización interactúa con su medio ambiente, ya sea interno como externo, cada una en diferente medidas, el enfoque de sistemas es aplicable a la administración, debido a que tiene como propósito es hacer más conveniente el estudio, del sistema abierto al ambiente externo como interno, es por eso que cuando los gerentes planifican no tienen otra alternativa, más que aplicar esta teoría, las 89 variables externas como mercados, tecnología, fuerzas sociales, leves y reglamentos, pueden ser algunas30. La ventaja de utilizar los sistemas en la administración, es que nos capacita como administradores para observar las variables y limitaciones criticas y la interacción entre estas, pone a los administradores en la responsabilidad de estar conscientes de que un solo elemento, fenómeno o problema no debe ser tratado sin la consideración de sus consecuencias interaccionantes con otros.31 El objetivo de la organización debe ser crear un ambiente que favorezca el desempeño de las actividades Gerenciales, no puede evitarse la influencia de los patrones de conducta que los empleados traen desde el ambiente externo de una empresa, ningún administrador puede ignorar la naturaleza sistemática de todos los componentes que hay dentro de cualquier compañía, departamento, técnica o programa. Los sistemas en la administración también se desarrollan en el área de recursos humanos, debido a que tiene estrecha relación con la integración de personal y el proceso administrativo en general. 3.7. Importancia de los Sistemas32 La administración de una organización consiste fundamentalmente en la capacidad de manejar sistemas complejos, en mayor o menor grado. En nuestros días observamos cómo poco a poco, los sistemas y su estudio cobran importancia de acuerdo con el desarrollo de las organizaciones. Se puede afirmar que los procedimientos formas y métodos para llevar a cabo las actividades son elementos componentes de sistema. 30 31 32 Stoner James, Freeman Edward, Administración , sexta Edición, Editorial Pearson Education Davis, Gordon ,Olson Margrethe h. Sistema de Información Gerencial Editorial McGraw Hill, México 1994 Gómez Ceja Guillermo, Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño, Editorial McGraw-Hill, 1997, Pág. 8 90 Para la práctica administrativa, adecuada y actualizada, serán los sistemas utilizados los que así lo determinen. Estos serán por tanto realistas, objetivos y flexibles, de modo que vayan acordes con el momento histórico y la situación en que sean implantados. Es necesario también que sean claros y que den la posibilidad a cambios estructurales, pero no de esencia. La administración es en sí una metodología efectiva aplicable a las actividades y a las relaciones humanas, siendo los sistemas un medio de acción y de resultados. Mediante ellos se evita que se pierdan de vista los objetivos primordiales de la empresa, pues de no ser por ellos se caería en divagaciones. Los sistemas que se elaboran sin haber considerado posibles situaciones de cambio corren el riesgo de quedar obsoletos e inservibles, por eso será necesario hacer cualesquiera que fueran y que afecten de manera directa a toda la organización. Como ejemplo se puede tomar la organización como un sistema, que a la vez se rige por un sistema de planes. El conjunto de planes elegidos para regir una empresa constituye, asimismo, un sistema jerárquico excesivamente complejo. Por tanto, se está rodeado de sistemas y no tiene mayor importancia el hecho de que lo sean, o sólo se perciban; ello no implica que no se rijan por normas similares. De la misma manera, el ser humano piensa en términos jerárquicos como una forma de reducir su complejo mundo para así formar entidades más fáciles de abarcar por su mente. 3.8. Principios de los Sistemas33 La teoría general de sistema es análoga al principio de las partes integrantes dentro de un todo. Los principios de integración son los siguientes: a) 33 El todo es primero y las partes son secundarias Ibíd. Pág. 10 91 b) La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes dentro de una. c) Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual ninguna parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes. d) El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el todo. e) La naturaleza de la parte y su función se deriva de su posición dentro del todo y su conducta es regulada para relación del todo a la parte. f) El todo es cualquier sistema o complejo o configuración de energía y se conduce como una pieza única, no importando que tan compleja sea. g) La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, así como sus relaciones, deberán evolucionar a partir del todo. 3.9. El Sistema de Comunicación La comunicación es esencialmente en todas las fases del proceso administrativo: Integra las funciones administrativas vinculando la empresa con su medio ambiente. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que pueda diseñarse la estructura organizacional apropiada, la comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los Gerentes para desempeñar las funciones en esta estructura, de modo similar, el liderazgo eficaz y la creación de un medio ambiente conducen a la motivación, es mediante la comunicación que se determina si los sucesos y el desempeño se ajustan a los planes, por lo cual la comunicación es la que hace posible la administración. La segunda función del sistema de comunicación es vincular la empresa con su ambiente interno y externo, donde se encuentran muchos de los empleados, así 92 como los demandantes, por ejemplo, nunca deberán olvidarse que el consumidor, es la razón de la existencia prácticamente de los negocios, es tan importante como lo son los empleados que laboran para la compañía. Es a través del sistema de comunicación que las necesidades de los consumidores se identifican; este conocimiento le permite a la compañía proporcionar mejor servicio para obtener utilidades. Así mismo, es a través de un Sistema de Comunicación eficaz que la organización tiene conocimiento de la competencia, amenazas potenciales y factores de restricción. 3.10. Sistema de Información Gerencial Un sistema de información gerencial es: a) Un sistema integrado usuario-máquina b) Para suministrar información c) Para apoyar las operaciones, la administración, el análisis y las funciones de toma de decisiones, dentro de la organización. d) El sistema utiliza: Equipos y software de la computadora, procedimientos manuales, Modelos para análisis, planeación, control y toma de decisiones y una base de datos. 3.11. Componentes de los Sistemas Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes: a) Insumos: Constituyen los componentes que ingresan (entrada) en el sistema dentro del cual se van transformando hasta convertirse en producto (salida). 93 b) Procesador: Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entrada, en productos o salidas. c) Productos: Son las salidas lo la expresión material de los objetivos de los sistemas; son los fines y las metas del sistema. d) Regulador: Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el organismo humano. e) Retroalimentación: Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o sistema superior; mediante la retroalimentación, los productos inciden en el sistema superior, el cual genera energía a través de los insumos que vuelven a entrar en el sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas. Figura No. 2 Gráfico de los Componentes de los Sistemas AMBIENTE INSUMOS A M B I E N T E PRODUCTOS Procesador Regulador Retroalimentación Fuente: Guillermo, Gómez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, Pag. 11 A M B I E N T E 94 4. ZEITGEIST ADMINISTRATIVO Con el objeto de que el Zeitgeist Administrativo, un término nuevo, sea del conocimiento y de fácil comprensión, se presentan algunos aspectos importantes: 4.1. Zeitgeist La palabra Zeitgeist proviene del idioma alemán “Zeit” que significa tiempo y “geist” significa espíritu, esta palabra literalmente se refiere al punto de vista general y a las actitudes de una sociedad determinada en un momento determinado Tomando en cuenta los vocablos que componen la palabra Zeitgeist, es necesario, ampliar un tanto más en ellos para comprender el significado y sus diferentes acepciones. a) Tiempo La palabra tiempo se refiere a un periodo durante el que tiene lugar una acción o acontecimiento, o dimensión que representa una sucesión de dichas acciones o acontecimientos. 34 El tiempo tiene diferentes sinónimos tales como: período, época, lapso, espacio, entre muchos. El tiempo ha tenido su origen desde siempre, incluso en las sagradas escrituras se manifiesta que todo tiene su tiempo hay tiempo para nacer, y tiempo para morir; tiempo de llorar, tiempo de reír; tiempo de callar, y tiempo de hablar. En vista a lo anterior puede decirse que conforme va transcurriendo la vida, el tiempo adopta diferentes nombres o calificativos, todo esto surge de acuerdo a los hechos o acontecimientos que se den en él. 34 Enciclopedia Microsoft Encarta 2000.1993-1999 Microsoft Corporation 95 Basándose en lo anterior se habla de la evolución que el hombre va presentando cada cierto tiempo, por no decir cada día, y que también esto hace que los tiempos cambien. Hoy se enfrenta al tiempo fuertemente marcado por la naturaleza de una nueva categoría: Los “sucesos caóticos”. Es decir, sucesos de los que aún cuando se conozcan con absoluta precisión sus condiciones iniciales no podría preverse su destino, o lo que es igual, sucesos que aún cuando tengan idénticas condiciones iniciales pueden tener resultados totalmente dispares. El devenir se vuelve azaroso, el tiempo irreversible. Esto implica que se está enfrentando a un tiempo no definido sobre una línea o un espacio, sino a un tiempo hecho de puntos, de una sucesión de instantes presentes. Este cambio en el tiempo social trae como consecuencia un cambio en el modo en que los individuos se ubican a sí mismos en la historia. El tiempo que se construye socialmente abarca otros aspectos de igual importancia: los cambios de velocidad tanto en los transportes como en las comunicaciones, producen una transformación del espacio. El espacio se condensa en determinados sitios y en otros desaparece, careciendo de continuidad. Tanto en el siglo pasado como en el presente, se ha ido descubriendo y enfatizando el carácter esencial del concepto del tiempo. La ciencia va redescubriendo el tiempo en todos sus dominios y niveles: en la evolución de las formaciones geológicas, de las especies, de las sociedades, de la moral, de los gustos y de las lenguas. Así el tiempo parece convertirse en nuevo tipo de unidad del conocimiento científico, en el hilo conductor de una exploración que permite hoy en día articular las descripciones del Universo sin reducirlas, explicarlas sin negarlas. b) Espíritu i. Conceptos 96 La palabra espíritu se deriva del latín spiritus = espíritu En cuanto al espíritu pueden considerarse algunos conceptos, tales como: Es una substancia viviente, incorpórea e inmaterial. Se toma muy frecuentemente por el alma racional. Según Luis de Granada. Don sobrenatural o generalmente dado por Dios, cual es la Divina Gracia, para obrar bien y rectamente, o bien concedido para algún efecto particular: como Espíritu de profecía de obrar milagros. Según Nieremberg. El espíritu es una sustancia simple, inmaterial, inteligente y libre.35 Esta definición en general designa las condiciones del ser a quien se da el nombre de espíritu, que debe ser activo, poderoso y viviente. En todos los siglos se ha creído la existencia de los espíritus como sustancias vivientes en oposición a la materia, y se les han atribuido las cualidades más excelentes de la naturaleza, como participantes en cierto modo de la divina. Pero es preciso confesar y reconocer la dificultad de formarse ideas del espíritu por no poderse definir sino por conceptos negativos. Mas no por eso es una palabra vacía de sentido, como dicen los incrédulos, sino que designa un ser positivo y real que existe, entiende y obra con la actividad correspondiente a su naturaleza. Componen el mundo de los espíritus en sentido propio, los ángeles buenos y malos, y además las almas humanas, tanto durante su unión con el cuerpo como en el estado de separación. En cuanto a los primeros no hay duda alguna acerca de su 35 Proyecto filosofía en español. www.filosofía.org 97 existencia, si bien la razón no hubiera podido llegar a conocerla sin el auxilio de la revelación. ii. Diferencia entre Espíritu y Alma Las palabras espíritu y alma ciertamente son sinónimas que designan la misma idea, pero sin embargo se comprende que aunque una y otra significan la parte inmaterial del hombre, es sin embargo con alguna diversidad. El alma indica propiamente la vida interior, anímica, forma informante del cuerpo para todas sus operaciones animales o vitales, pero el espíritu se refiere más propiamente a la vida psíquica o a la parte más elevada de nuestro ser (inteligencia) El espíritu, según su naturaleza, es inmortal y libre, por lo mismo que es de naturaleza simple. 4.2. Zeitgeist Gerencial36 4.2.1. Generalidades La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de la segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnología y la utilización de nuevos conceptos gerenciales. La Administración y la Gerencia han tenido que ajustarse a los nuevos paradigmas y así asegurar la permanencia de las empresas en el convulsionado y cambiante mundo de hoy. La gerencia tradicional se apoya en una estructura piramidal que en la actualidad es fuertemente cuestionada. La mayoría de los investigadores apuntan a las organizaciones planas como el esquema sine quanon de las empresas del mañana. Por tanto no es de extrañar que un sinnúmero de textos ofrezcan conceptos de la nueva y antiparadigmática organización. Tapscott & Caston en su libro Cambio de Paradigmas Empresariales (1993), acotan que "la imagen de la organización abierta 36 www.gestion2000.com/Zeitgeist Gerencial-Félix Socorro 98 o interconectada (Open Networked Organization = ONO) […] es una estructura que se desliza de una jerarquía multilateral a negocios con estructuras planas, relacionadas, relativamente autónomas". Sin embargo, recientemente se propuso un modelo que desafía tanto al esquema piramidal como el horizontal. Este nuevo enfoque fue bautizado con el nombre de Zeitgeist Gerencial. La palabra Zeitgeist significa "espíritu joven", y aunque no es exclusiva, fue escogida porque se ajusta más a la “nueva era gerencial”. La estructura piramidal resultó de la concepción de los niveles de mando, basados en los esquemas militares o eclesiásticos, así como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles, los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes. Por lo tanto, puede decirse que una es consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee un génesis distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores; es el resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, de la práctica –en su más simple expresión– de lo que hoy llaman las alianzas estratégicas. Es cuestión de estudiar nuestros comportamientos básicos, cuando nos encontramos en la secundaria, por ejemplo, la tendencia a distinguirnos por grupos resulta espontánea: por lo general todos y cada uno de los integrantes del equipo conformado conoce y maneja mejor una temática en particular que los otros, por lo tanto cada cual, en su momento, lidera al grupo, pero no como quien escoge el camino, sino como quien lo señala. En el esquema de las organizaciones ONO, Tapscott & Caston nos hablan del compromiso como característica de la motivación. El Zeitgeist Gerencial prefiere utilizar el concepto de involucramiento. “La estructura se abre como un universo, la presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarán parte de lo que se conocerá como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestión llevará al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carácter de especialización lo fortalecerá trayendo como consecuencia inmediata el 99 dominio del mercado por sus ventajas competitivas. Por tanto el individuo no estará comprometido con la empresa, no existirá un sentimiento de adhesión por compromiso, éste será la empresa, no como un complemento (así planteado en las estructuras anteriores), sino como un todo.” Nuestro sistema vital está compuesto de muchos órganos, interconectados entre sí, interdependientes e intra disciplinarios. Cuando uno de ellos falla, el resto se ve afectado, pero de forma inmediata y automática trabajan en conjunto para solventar las deficiencias. No existe un líder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el corazón, cada elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este modelo se ajusta perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un sistema definido, con sus insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio, actúa en forma coordinada independientemente de que lo deseemos o no, simplemente es su naturaleza. Las estructuras horizontales han traído como consecuencia desmotivación, resistencia al cambio, rotación de grandes volúmenes de personal, entre otras cosas. Con el Zeitgeist Gerencial no puede esperar menos: desafía el paradigma del poder, el don de mando y la supervisión como modelos indispensables para asegurar el éxito de las metas, lo cual sólo es posible cuando los individuos que conforman las empresas lo hacen por intereses desiguales; donde la integración y el compromiso resultan de la obligación de satisfacer necesidades. El caso del Zeitgeist es otro: en una empresa, los dueños no trabajan exclusivamente para percibir sus sueldos, así como los científicos no se involucran tanto en sus investigaciones con la finalidad única de obtener el Nobel, pero este paradigma habrá de enfrentarse a la resistencia al cambio que ofrecerán las organizaciones en las que aún se encuentran arraigados los modelos tradicionales, o en aquellas empresas donde sus estructuras horizontales promueven la integración de los subordinados y mantienen dividida la línea de mando. 100 La rotación de personal vendrá dada más por la falta de capacitación, actualización y especialización que por cualquier otro motivo. El individuo conformista y poco dado a la pro-actividad no tiene cabida en el modelo mientras se muestre en esa condición. Es difícil imaginar una empresa sin líderes directos, y hasta puede considerarse absurdo tal planteamiento si se evalúa a la ligera. No obstante, puede recurrirse al éxito de los equipos de alto desempeño dentro de las organizaciones planas. Estos – aunque semiautónomos– logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisión o la presencia de un líder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione, ¿no resultará posible hacerlo en las organizaciones en general? Probablemente el modelo no calará de inmediato en las mentes de las empresas, el esquema horizontal aún está en etapa de implementación y ello significa que es el boom del momento. Se tardará un poco en reconocer la falta de motivación que presenta el empleado en esas estructuras, antes de asimilar por completo este modelo. 4.2.2. Ventajas del Zeitgeist Gerencial El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización, ya que las empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el mejoramiento continuo y la aplicación del Benchmarking estarán a la orden del día, las organizaciones con iguales propósitos convergerán y se engranarán formando bloques altamente involucrados e identificados, cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos esquemas de calidad será en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras burocráticas innecesarias dentro de la organización. El Outsourcing se fortalecerá dándoles cabida a las pequeñas y medianas empresas, las que serán los entes ejecutores. 101 4.2.3. Diagrama del Proceso del Zeitgeist Gerencial Fig. No. 3. Diagrama del Proceso del Zeitgeist Gerencial Informática Finanzas Producción Recursos Humanos Mercadeo Fuente: Zeitgeist Gerencial, Félix Socorro/www.gestion2000.com Como puede verse en el esquema existe una integración e involucramiento de todas las áreas funcionales de las empresas, dándose así una comunicación directa, abierta e inmediata. 4.3. Zeitgeist Administrativo Tomando en cuenta los aspectos mencionados anteriormente y tratando de poner en un punto más claro los mismos, se pretende profundizar en gran manera en lo que es el Zeitgeist Administrativo. 102 a) Concepto Es un sistema que permite crear en los gerentes de las áreas funcionales una nueva herramienta para la toma de decisiones, pasando de la tradicional forma a un involucramiento de todas las áreas para la solución de problemas, asimismo permite la integración de todos, convencidos de que asumiendo un “espíritu joven” podrán lograr sus fines.37 Con la implantación de este sistema, las empresas tienden a ver las cosas desde un punto de vista más vanguardista, ya que se interesan por las nuevas tendencias y lo que acontece a su alrededor, por tal razón el nombre Zeitgeist, donde no implica cambiar lo viejo por lo nuevo, sino que mantener un espíritu joven y dinámico. El espíritu joven se refiere a que debe adoptarse mecanismos que estén de acorde con los cambios del mundo de hoy y no encerrarse con lo tradicional, sabiendo que la globalización presenta muchos desafíos y riesgos para las empresas y que las que no se preparen quedarán en el anonimato. b) Características del Sistema Zeitgeist Administrativo El sistema posee ciertas características que lo diferencia de los demás sistemas existentes, ya que presenta en ellas un nuevo enfoque que contribuirá al desarrollo de las actividades dentro de las áreas funcionales de las empresas: i. El Sistema Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, donde una línea de mando vertical resulta inconcebible. ii. 37 La comunicación toma múltiples direcciones. López Jovel, Blanca Aracely- Martínez Lozano, Edith Lorena-Ramírez López, Camilo Ernesto 103 iii. La estructura circular se da por una interrelación de las partes involucradas. iv. Maneja un estado o alcance expansivo/global v. Los factores motivacionales individuales son el aprendizaje y el perfeccionamiento. vi. Adopción de un Espíritu Joven, en el sentido de cambiar la manera de pensar de los gerentes, involucrándose con los nuevos enfoques o con las tendencias. c) Principios del Sistema Zeitgeist Administrativo, según autores del documento Los principios más incidentes son aquellos que propician una participación de todos para la adopción de la mejor alternativa para la solución de problemas. A continuación se señalan los principios que emanan de este sistema: i. No criticar las ideas propuestas ii. Reconocimiento a todas las áreas funcionales de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. iii. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. iv. Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en equipo. v. Referencia a temas relacionados con el trabajo. vi. Formación personal de los miembros del Cuerpo. 104 d) Condiciones del Sistema Zeitgeist Administrativo, según autores del documento: Con el objeto de que el Sistema tenga su mejor aplicación es necesario que se definan algunas condiciones para la mejor operacionalización de éste: i. Agenda: existencia de una agenda clara para las sesiones proporcionando a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar. ii. Procedimientos claros: cuando se llegue a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la sesión, todo el mundo se siente cómodo con la manera como se conducen las reuniones. La participación en la elaboración induce al compromiso. iii. Objetivos claramente establecidos: a fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente. iv. Tiempo de reflexión: Este tiempo puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen un respiro; también, algunos minutos al inicio de la reunión permiten a los participantes ordenar sus pensamientos. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas. v. Asignación de Acciones y Responsabilidades: El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y éstas deben registrarse en una minuta. 105 5. LA TOMA DE DECISIONES Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo y cuando, donde y en ocasiones hasta como se hará. 5.1. Conceptos Para mayor claridad de lo que es la toma de decisiones y todos sus aspectos se hace necesario tomar en consideración algunos conceptos que son importantes: Es la selección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra en el núcleo de la planeación38. El proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico.39 5.2. Proceso de la Toma de Decisiones40 El proceso que conduce a tomar una decisión se podrá visualizar como: a) Búsqueda de Alternativas Suponiendo que se conocen cuáles son las metas y que existen premisas clara de planeación, el primer paso en la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acción: de hecho, si parece existir sólo una forma de hacer algo es probable que sea incorrecta. Si solo se puede pensar en un único curso de acción es evidente que no se ha pensado lo suficiente. 38 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.199 Stoner, James A. F. –Freeman, R. Edward-Gilbert Jr, Daniel R., Administración, Prentice Hall, Sexta edición, Pág. 260 40 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.199 39 106 Con frecuencia, la capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, a menudo el ingenio, la investigación y el sentido común descubrirán tantas posibilidades que no será posible evaluarlas todas. En esta situación, el administrador necesita ayuda, la cual, así como la asesoría para seleccionar la mejor alternativa, se encuentran en el concepto del factor limitante o estratégico. Un factor limitante es una circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo deseado. Si se reconocen los factores limitantes de una situación determinada es posible reducir la búsqueda de alternativas a aquellas que superen estos factores. b) Evaluación de Alternativas Una vez se han encontrado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la planeación consiste en evaluarlas y seleccionar aquella que contribuirá mejor a la obtención de la meta. Este es el punto de la toma de decisión final, aunque también deben tomarse decisiones sobre los otros pasos de la planeación, como por ejemplo, la selección de las metas, la selección de las premisas crítica e incluso con respecto a la selección de las alternativas. i. Análisis Marginal Para evaluar alternativas se pueden utilizar las técnicas del análisis marginal para comparar los ingresos adicionales que generan costos igualmente adicionales. Cuando el objetivo sea maximizar las utilidades se alcanzará esta meta, tal como lo enseña la economía elemental, cuando los ingresos y los costos sean iguales. En otras palabras, si los ingresos adicionales originados por una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se puede obtener un mayor volumen de utilidades incrementando la producción. Sin embargo, si los ingresos adicionales de utilidades de cantidad mayor son menores que sus costos adicionales, se obtendrán 107 una utilidad mayor si se disminuye la producción. ii. Análisis Costo - Beneficio Un procedimiento o una variación del análisis marginal tradicional es el análisis costo beneficio o de eficacia de los costos, el cual busca la mejor relación entre beneficio y costos. En sus términos más sencillos, el análisis costo – beneficio es una técnica para seleccionar el mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos o utilidades. Las principales características del análisis costo-beneficio son que centra la atención en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en términos de las ventajas totales. c) Selección de una alternativa: tres métodos Al seleccionar alternativas, los administradores pueden usar tres métodos básicos: Experiencia, Experimentación, Investigación y Análisis. i. Experiencia Recurrir a la experiencia probablemente desempeña un papel mayor de que merece en la toma de decisiones. Los administradores experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello, que sus éxitos y errores les proporcionan pautas casi infalibles para el futuro. Sin embargo, confiar en la experiencia anterior como una guía para la acción futura puede ser peligrosa. En primer lugar, la mayoría de las personas no reconoce las razones fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones de la experiencia quizá sean totalmente inaplicables a los nuevos problemas. Las 108 buenas decisiones se deben evaluar en relación con acontecimientos futuros mientras que la experiencia pertenece al pasado. ii. Experimentación Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver que ocurre. En las investigaciones científicas se utiliza a menudo la experimentación. Muchos autores sostienen que se debería emplear con más frecuencia en la administración y que la única forma en que un administrador puede estar seguro de que algunos planes son correctos es probar las diversas alternativas y ver cual es la mejor. iii. Investigación y Análisis Una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están en juego decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo. 5.3. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo41 Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación en que existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. Cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causo y efecto. Por otra parte, en una situación de incertidumbre, las personas solo tienen una base de datos muy deficiente, no saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. 41 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, décima edición, p.207 109 En una situación de riesgo quizá se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces. 5.4. Tipos de Decisiones42 Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los tipos de decisiones que se tratarán, son las que siguen: a) Decisiones Programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. b) Decisiones no Programadas Se abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si 42 Stoner, James A. F.– Freeman, R. Edward- Gilbert Jr., Daniel R.Administración, Prentice Hall, Sexta Edición, 1996, pág. 267 110 resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Conforme se sube por la jerarquía de la organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. 5.5. Enfoques modernos en la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.43 Varias técnicas modernas incrementan la calidad de la toma de decisiones en condiciones normales de incertidumbre. Entre las más importantes de estas se encuentran: a) Análisis de Riesgos A todas las personas inteligentes que toman decisiones en condiciones de incertidumbre les gusta conocer la magnitud y la naturaleza del riesgo que asumirán al elegir un curso de acción. Una de las deficiencias en el uso de los enfoques tradicionales de la investigación de operaciones para la solución de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son simples estimaciones y otros se basan en probabilidades. La práctica común es hacer que los asesores presenten sus mejores estimaciones. Sin embargo, se han desarrollado nuevas técnicas que proporcionan una visión mas precisa del riesgo. 43 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.207 111 b) Árboles de Decisión44 Es la representación gráfica de las alternativas, resultados, probabilidades y ganancias asociadas con un problema de decisión. Existen momentos en los que un gerente necesita de tomar decisiones que son sucesivas o cuando la probabilidad de los resultado depende de esas decisiones. Para lo anterior el árbol de decisiones es para ello la herramienta mas indicada, pues permite representar de forma gráfica y lógica las decisiones necesarias con los respectivos resultados, estableciendo además. Las probabilidades con que las consecuencias puedan ocurrir, agregando elementos de decisión como pagos, costos o ganancias de acuerdo a cada problema decisional que se enfrente. En un árbol de decisiones se toma una secuencia de decisiones en la cual, después de emprender cada una de las decisiones, se produce un resultado y una vez que se produce dicho resultado existe la oportunidad de tomar otra decisión. El árbol de decisiones tiene la facultad de poder ser utilizado para decisiones de nivel sencillo y multinivel, lo cual hace que tenga una amplia aplicabilidad en la toma de decisiones y por ello en el proceso de aplicación del árbol de decisiones se inicia detallando la aplicación de este para un nivel sencillo y del cual parte para poder ser utilizado en un multinivel. i. Elementos que forman un Árbol de Decisiones La formación de un esquema de árbol de decisiones se realiza mediante las siguientes figuras: Nodo de Decisiones: Este es llamado nodo origen cuando se utiliza para iniciar un árbol de decisiones, al utilizarlo después implica que en ese punto debe realizarse una decisión a raíz de las consecuencias de la decisión. 44 A. Taha Hamdy-Investigación de Operaciones, Quinta Edición, Editorial Alfa Omega Colombia 1985. 112 Nodo de Probabilidades: Son llamados también nodos de consecuencia posible, indican un punto en el tiempo en el cual se derivan los resultados inciertos o probables de una decisión. Nodo Terminal: Son los nodos que se encuentran al final de un árbol de decisiones y que representan los resultados finales después de que se tomo la ultima decisión. Arco: Utilizado para realizar la conexión entre los nodos que tienen una relación de decisión-resultado y guiar así la secuencia que se realiza la toma de decisiones, además en ellos se anota el valor porcentual de la probabilidad de que un resultado se de después de tomada una decisión. ii. Esquema de un Árbol de Decisiones Nodo Terminal Arco Nodo de decisiones Nodo de Probabilidad En el esquema anterior se nota que un árbol de decisiones nace desde un nodo de origen o decisiones, teniendo una conexión con un nodo de probabilidad a través de un arco 113 iii. Proceso de Aplicabilidad del Árbol de Decisiones. En primera instancia el Gerente deberá crear una tabla donde exprese de forma clara las alternativas posibles de decisión, los resultados que se derivan de las alternativas de decisión y las probabilidades de que estos resultados de puedan dar. Posibles Resultados Decisiones Resultados 1 Resultados 2 Decisión 1 Decisión 2 Probabilidad Para trazar el árbol de decisiones, se inicia con un nodo enumerado como cero, este representa el punto en el tiempo donde debe tomarse una decisión, en este punto debe escogerse una alternativa. Lo cual se realiza hasta poseer toda la información que el árbol deba generar. A partir del nodo cero se traza un arco que conectara con cada alternativa posible, representada por uno probabilística. De los nodos anteriores conectara con un arco a los nodos terminales, en este arco se anota la probabilidad de obtener un resultado de una decisión tomada y a la derecha del nodo se anotará el beneficio esperado, obtenido de la consecuencia posible de la alternativa respectiva. Para elegir la mejor alternativa, primero debe calcular el beneficio esperado asociado con cada alternativa que corresponde a los nodos probabilísticas, el pago se obtiene mediante la suma de los resultados de multiplicar cada pago asociado con un nodo terminal conectado al nodo probabilístico con la correspondiente probabilidad de rama. Esto es por ejemplo, si un nodo probabilístico tiene dos terminales sería así: Beneficio Esperado: Para el nodo terminal es de (1x la probabilidad asociada asignada al arco que le conecta + beneficio esperado para el nodo terminal dos x la 114 probabilidad asociada asignada al arco que le conecta). El resultado es el beneficio esperado. Luego de determinado el beneficio esperado para cada nodo probabilístico se anota junto a cada uno de ellos en la gráfica para poder establecer así la mejor alternativa y de esta manera es sencillo elegir la más conveniente, pues el beneficio esperado más alto sea elegido como la alternativa de decisión a tomarse. El anterior ha sido un proceso sencillo para llegar a una toma de decisiones, pero el árbol de decisiones proporciona la habilidad de manejar problemas de decisión más complejos, aquí los árboles de decisiones se expanden para permitir tomar decisiones en varios puntos del tiempo, debido a que estas decisiones no puede tomarse de manera independiente pro que puede una primera decisión afectar la siguiente decisión a ser tomada más adelante. La elección de alternativas para la segunda decisión depende de cual haya sido la primera decisión y de cual ha sido el resultado hasta ese punto del tiempo después de tomada la decisión. Para resolver un problema decisional de multinivel mediante el árbol de decisiones se realiza lo siguiente: - Partiendo de los nodos terminales con que se concluyo en el proceso anterior de nivel sencillo, puede iniciarse la resolución del problema decisional de multinivel y de hecho si se conoce desde un inicio que se enfrenta un problema de multinivel es de la forma descrita anteriormente que se inicia la creación del árbol de decisiones de multinivel, aquí mismo se enumeran todas las combinaciones de decisiones y resultados posibles del primer nivel, nos referimos a los nodos terminales. Se designa un número a los nodos terminales que permitan un orden para seguir analizando la información del siguiente nivel. 115 - Luego debe identificarse las alternativas de decisión disponible en el segundo punto del nivel del árbol de decisiones, es recomendable elaborar un cuadro donde se presenten, todas las combinaciones posibles de alternativas y sus resultados con la probabilidad de que sucedan para el segundo nivel a partir de los resultados del primer nivel, pues de ellos dependen directamente las decisiones siguientes a tomarse, lo anterior facilitará la realización de la grafica del árbol de decisiones. - Al iniciar la grafica del árbol de decisiones en el segundo nivel cada nodo terminal del primer nivel se convierte en nodo de decisiones para el segundo nivel. - De cada uno de los nodos anteriores se conecta un arco y hay un nodo correspondiente que representa una posible alternativa de decisión de segundo nivel. - Cada alternativa de segundo nivel debe tener su posible consecuencia. - Al igual de las alternativas de primer nivel es necesario identificar un beneficio del segundo nivel ara cada alternativa, este dependerá de la decisión tomada en el segundo nivel. - Los resultados pueden variar de un nodo a otro si una alternativa es eliminar la decisión entonces no hay ningún resultado posible. - Es necesario estimar la probabilidad condicional para cada resultado de segundo nivel y un beneficio de segundo nivel asociado a lo estimado para el primer nivel. Los datos del segundo nivel se agregan al árbol en cada nodo probabilístico de segundo nivel, donde se deriva un arco u un nodo correspondiente que representa un posible resultado de segundo nivel, junto a cada uno de estos arcos se encuentra anotada la probabilidad condicional 116 asociada de que se presente este resultado junto a cada nodo terminal se tiene el beneficio del segundo nivel asociado. Una vez creada la grafica del árbol de decisiones es necesario establecer cual alternativa se convertirá en la decisión adecuada. iv. Determinación de la decisión optima Es posible utilizar el árbol de decisiones con las probabilidades condicionales y beneficios para llegar a la mejor decisión en cada punto del tiempo, en primer lugar se procede hacia atrás del multinivel, aquí mismo se enumeran todas las combinaciones de decisiones y resultados posibles del primer nivel, nos referimos a los nodos terminales. Se designa un número a los nodos terminales que permitan un orden para seguir analizando la información del siguiente nivel. Al trabajar hacia atrás, primero se toma en consideración todos los nodos conectados únicamente con los nodos terminales del árbol de decisiones final. Se calcula el beneficio total esperado para cada nodo probabilístico conectado con un nodo terminal y se calcula con la fórmula siguiente: Beneficio Total Esperado = Beneficio del primer nodo conectado a un nodo terminal + beneficio futuro del mismo nodo. Lo anterior es igual a tener: 0 + probabilidad del arco conectado al nodo terminal x su respectivo beneficio + probabilidad del arco conectado al otro nodo terminal a partir del nodo probabilístico X su respectivo beneficio = dará igual al beneficio total esperado. Se le adjudica cero al nodo probabilístico en la fórmula debido a que se desconoce para él, algún beneficio y se sumarán todas las probabilidades y beneficios como nodos terminales. 117 Ahora es necesario calcular los beneficios totales esperados para los nodos de decisión de segundo nivel. Al sumar el beneficio total esperado para el nodo probabilístico con el nodo de decisión en el cual se conecta al arco, la mejor alternativa de decisión es la que conduce a un nodo que tenga el máximo beneficio futuro esperado. Trabajando hacia atrás de nuevo, considérese ahora los nodos probabilísticas de primer nivel a los cuales habrá de calcular el beneficio total esperado respectivo, de forma similar a la anterior. Finalmente para calcular los beneficios totales esperados para el nodo cero, solo se necesitan los valores obtenidos en los nodos probabilísticas de primer nivel, con la correspondiente relación con los demás niveles que intervienen en la toma de decisiones, donde se elegirá el beneficio de mayor utilidad. Lo que dará la ruta en el árbol de decisiones, por lo cual la decisión deberá seguirse en los demás puntos del tiempo, para obtener así los mayores beneficios o la elección de la alternativa más idónea en la solución de la problemática decisional que se enfrente. c) Teoría de la Preferencia Se basa en la idea de que las actitudes individuales hacia el riesgo varían: algunas personas sólo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades (“personas con aversión al riesgo”) y otras están dispuestas a correr riesgos mayores (“apostadores”). Esta técnica se denomina en un sentido más clásico “Teoría de la utilidad”. d) Teoría de la Probabilidad45 La teoría de la probabilidad es una herramienta indispensable para toda clase de estudio que contenga incertidumbre. Es base fundamental de los procedimientos de decisión para la estimación y la prueba de hipótesis. 45 Bonilla, Gildaberto, Elementos de Estadística Descriptiva y Probabilidad, Editores UCA, Pag.239 118 La probabilidad se relaciona con casi todas las ciencias que tienen que, en un momento dado, tomar decisiones. La probabilidad da origen a la construcción de modelos matemáticos de gran utilidad para la inferencia estadística. i. La Aleatoriedad Por lo general las investigaciones se realizan tomando parte de la población, que constituyen subconjuntos de ella, llamados muestras. Es importante que se haga ver que lo más interesante del método estadístico es descubrir características generales de la población con solo analizar una parte de ella. Por supuesto que esto solo ocurre cuando la muestra que se toma de la población es representativa. Una muestra es representativa cuando representa una selección aleatoria de la población. Lo aleatorio implica que cada individuo, objeto o medida ha tenido igual oportunidad de ser escogido. En general se puede decir que los eventos aleatorios se caracterizan porque admiten dos o más resultados posibles, y no se tienen elementos de juicio suficientes para predecir cual de los resultados ocurrirá en una determinada prueba. Visto así este concepto de aleatoriedad, se puede decir que la probabilidad se refiere al estudio de fenómenos puramente aleatorios. ii. Experimento aleatorio, espacio muestral y eventos Experimento aleatorio es un conjunto de pruebas, realizadas en las mismas condiciones y su ocurrencia o no ocurrencia está determinada solamente por factores al azar. Un experimento puede, incluso, consistir en una sola prueba; el resultado de una prueba se le llama “punto muestral” o suceso elemental. Al conjunto de todos los resultados posibles del experimento se le llama “espacio muestral”. El lanzar un dado es un experimento que tienen seis posibles resultados; lanzar dos monedas es un 119 experimento que tienen cuatro posibles resultados: cara cara, cara cruz, cruz cara y cruz cruz. 5.6. Evaluación de la importancia de una decisión46 Puesto que los administradores no sólo deben tomar decisiones correctas sino que también deben tomarlas cuando es necesario y del modo más económico posible y debido a que tienen que hacerlo con frecuencia, es útil contar con pautas sobre la importancia relativa de las decisiones. Las menos importantes no requieren de un análisis e investigación profundos e incluso quizá se puedan delegar sin problemas y sin poner en peligro la responsabilidad básica del administrador. La importancia de una decisión también depende del alcance de la responsabilidad, por lo que, aquello que quizá no tenga prácticamente importancia para el presidente de una empresa puede ser de gran importancia para el jefe de una sección. Si la decisión compromete a la empresa a un fuerte desembolso de fondos o a un importante programa de personal, como por ejemplo un programa para la evaluación y la capacitación administrativas, o si el compromiso solo se puede cumplir después de un largo periodo como es el caso de la construcción de una nueva planta de productos químicos que debe recibir la atención apropiada de un nivel administrativo superior. Algunos planes se pueden cambiar con facilidad, algunos incluyen la posibilidad de un futuro cambio de dirección mientras que otros implican una acción difícil de revocar. Es evidente que las decisiones con cursos de acción inflexibles se deben evaluar con más cuidado que las que se pueden cambiar con facilidad. 46 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.211 120 Si las metas y las premisas son bastantes seguras, la decisión que se apoye en ellas tiende a ser menos difícil y a requerir de menos juicio y análisis de lo que sería si las metas y las premisas fueran muy inciertas. Si las metas, insumos, restricciones y variables se pueden medir con exactitud, como en el caso de los insumos definidos en un taller de producción, la importancia de la decisión, si todos los demás factores permanecen sin cambios, tiende a ser menor que cuando los insumos son difíciles de cuantificar, como es el caso de la fijación de precios de un nuevo producto de consumo o la decisión sobre su diseño. En las situaciones en que la repercusión de la decisión sobre las personas es grande, su importancia también lo es. Nadie que tome una decisión que afecte a otras personas puede permitirse pasar por alto las necesidades que aquellos que la aceptan. 5.7. Sistemas de apoyo a las decisiones47 Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) emplean computadoras para facilitar el proceso de toma de decisiones en tareas semiestructuradas. Estos sistemas están diseñados no para remplazar el criterio administrativo sino para respaldarlo y hacer más eficaz el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de apoyo a las decisiones también ayudan a los gerentes a reaccionar con rapidez ante necesidades cambiantes. Por lo tanto, resulta claro que el diseño de un sistema eficaz requiere de un profundo conocimiento de la forma en que los administradores toman decisiones. En la actualidad se cuenta con muchos programas de software para microcomputadoras. Existe una gran variedad de programas ya preparados para el procesamiento de la palabra, gráficas de apoyo a la decisión, hojas electrónicas de cálculo y bases de datos además de paquetes que integran varios programas de 47 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.212 121 software. Los administradores pueden sentirse abrumados por la gran cantidad de programas disponibles que ayudan al proceso de toma de decisiones. Lo que antes se hacía a mano ahora se puede mostrar en una hoja de cálculos electrónicos en una computadora. La gran ventaja de computarizar la información es que se pueden manipular los datos y preparar muchos informes con poco esfuerzo para hacer resaltar la información deseada. 5.8. Técnicas para mejorar la Toma de Decisiones en grupo48 Cuando los miembros de un grupo se reúnen e interactúan entre sí, crean el potencial de un pensamiento de grupo. Pueden censurarse ellos mismos y presionar a otros miembros del grupo para llegar a un acuerdo. Se ha sugerido cuatro formas de llegar a decisiones de grupo más creativas: a) Tormenta de ideas Es una técnica relativamente simple para superar presiones de conformidad que entorpecen el desarrollo de alternativas creativas. Esto se logra al utilizar un proceso general de ideas que específicamente alienta a cualquier alternativa y retiene al mismo tiempo las críticas a las mismas. No se permiten críticas y todas las alternativas son registradas para discusión y análisis posterior. En una variación de la tormenta de ideas llamada tablero de historia, los participantes identifican los temas principales y aportan ideas para cada uno de ellos. El propósito de este enfoque es reunir un panorama completo o “historia” del problema total, paso a paso. Con frecuencia se utiliza para resolver problemas complejos o ambiguos. Hay una variación de la generación de ideas que proviene de los japoneses conocida como técnica de flor de loto. En este enfoque, una idea central se utiliza como la base para generar otras, en una serie cada vez más grande de “pétalos” que la rodean. 48 La idea central se presenta y los participantes aportan ocho ideas que la Robbins, Stephen P.-Coulter, Mary- Administración, Quinta Edición, 1996, pág. 212 122 rodeen (como los pétalos de una flor de loto) y cada una de estas ideas se convierte en un pensamiento central que será rodeado por ocho ideas adicionales y se continúa hasta que los participantes no puedan aportar nada más. La tormenta de ideas y sus variaciones, sin embargo, son sólo procesos para crear y no para evaluar ideas. b) Técnica de Grupo Nominal El grupo nominal restringe la discusión durante el proceso de toma de decisiones; de allí el término Técnica de Grupo Nominal (TGN). Los miembros del grupo deben estar presentes, como en una reunión de comité tradicional, pero se les exige que trabajen de manera independiente. La ventaja principal de la TGN es que permite que el grupo se reúna formalmente, pero no restringe el pensamiento independiente, como ocurre con frecuencia en un grupo de interacción tradicional. c) Técnica Delphi Una alternativa más compleja y que requiere de más tiempo es la técnica Delphi, similar a la TGN, excepto porque no permite a los miembros del grupo reunirse cara a cara y por tanto no requiere la presencia física de los miembros del grupo. Como la TGN, la técnica Delphi aísla a los miembros del grupo de la influencia indeseable de otros. También, ya que no requiere la presencia física de los miembros, una compañía global puede usar la técnica con gerentes en Hong Kong, París, Nueva York o México. Ya que el método es excesivamente largo, con frecuencia no es apropiado cuando se necesita tomar una decisión rápida. d) Reuniones electrónicas El enfoque más reciente en la toma de decisiones en grupo funde TGN con una compleja tecnología de cómputo. Es llamada la reunión electrónica. 123 Una vez que la tecnología para la reunión se haya instalado, el concepto es sencillo. Hasta cincuenta personas se reúnen alrededor de una mesa equipada con terminales de computadora. Los problemas o los temas se presentan a los participantes, que teclean sus respuestas en su computadora. Los comentarios individuales, así como los votos agregados, aparecen en una pantalla de proyección en la sala. Las principales ventajas de las reuniones electrónicas son el anonimato, la sinceridad y la velocidad. 5.9. El enfoque de sistemas y la toma de decisiones49 Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un ambiente de sistemas cerrado. Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente de la planeación se encuentran fuera de la empresa. Además, cada departamento o sección de una empresa es un subsistema de la misma; los administradores de estas unidades organizacionales tienen que ser sensibles a las políticas y los programas de otras unidades de la empresa y de esta como un todo. Es mas, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y se deben tomar en cuenta sus pensamientos y actitudes cada vez que un administrador toma una decisión. Mas aún incluso cuando los administradores elaboran un modelo de sistema cerrado, como pueden hacerlo con los modelos de decisión de investigación de operaciones, lo hacen así sencillamente para tener un programa operable para solucionar. Sin embargo, al hacerlo realizan ciertas suposiciones con respecto a las fuerzas ambientales que influyen fuertemente sobre su decisión, dan entrada en sus cálculos a datos, como son o parecen ser en algún momento determinado y cambian la estructura de su modelo cuando así lo requieren fuerzas y acontecimientos más allá de su alcance. 49 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración: una perspectiva global, MacGraw Hill, décima edición, p.217