G tió d Ri Gestión de Riesgo

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G tió d
Gestión
de Ri
Riesgo
Presentación para el Centro de Compliance
Septiembre de 2010
Lorenzo A. Preve
IAE Business School
• ¿Al
¿Alguna vez pensaron que pasaría
í sii alguna
l
d
de llas
personas que trabaja con ustedes decidiera dejar la
empresa? ¿Sería eso un problema?
• ¿Causaría pérdida de información de productos? ¿De
procesos?
• ¿ Cómo afectaría su flujo de fondos?
• ¿Cómo reaccionaría? ¿Tienen planes para enfrentarse a
eso?
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
2
• ¿Alguna
g
vez incluyeron
y
en su p
proceso de p
planeamiento la
posibilidad de un problema geopolítico en el país en el
que operan? ¿Por ejemplo un bloqueo de planta por
parte de
d llos trabajadores?
b j d
¿Una acción
ió d
dell gobierno?
bi
• ¿Realmente estiman el valor esperado de sus flujos de
fondos o están estimando un valor esperado de sus
flujos de fondos condicional a que nada malo ocurra?
• Pero sabemos que las cosas malas ocurren…
ocurren ¿Cómo
afectaría su flujo de fondos? ¿Están preparados para
enfrentarse a eso?
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
3
Fuente: Centro de Estudios de la Nueva Mayoría
www.razónyrevolucion.org Jueves 3 de junio de 2010
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
4
El Gobierno venezolano ha
ejecutado 762 expropiaciones
desde 2005
5 al 2009
9 en zonas
rurales y urbanas del país, con
una tendencia ascendente
especialmente en el último año
cuando se registraron 374 casos,
según un estudio privado
divulgado por la prensa local.
local
El Observatorio del Derecho de
P
Propiedad,
i d d promovido
id por lla
Asociación Civil Liderazgo y
Visión, indicó que las tomas
forzosas de terrenos y empresas
crecieron un “1.026 por ciento”
en los últimos cuatro años,,
al pasar de 23 en 2005 a 374
en 2009.
Fuente: http://www.radiosantafe.com/2010/05/26/mas-de-750-expropiaciones-ha-hecho-chavez-en-venezuela/
http://www radiosantafe com/2010/05/26/mas de 750 expropiaciones ha hecho chavez en venezuela/
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
5
• ¿Alguna vez se pusieron a pensar cómo los puede afectar
l volatilidad
la
l ilid d d
dell tipo
i d
de cambio
bi o llas tasas d
de iinterés?
é ?
• Ell escenario actuall no va a seguir para siempre, eso es
seguro
• ¿Hasta qué punto la rentabilidad de sus negocios
depende de los niveles actuales de las variables
macroeconómicas?
• ¿Qué pasaría si el dólar (u otra moneda) se devalúa o
revalúa contra su moneda de referencia? ¿Puede
ocurrir?
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
6
Tipo de Cambio US$/€
US$/Euro
1,8
1,6
1,4
1,2
,
1
0,8
Source: Data from European Central Bank
0,6
04/01/1999
04/01/2000
04/01/2001
04/01/2002
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
04/01/2003
04/01/2004
04/01/2005
04/01/2006
04/01/2007
04/01/2008
04/01/2009
7
Tasa de Interés en Dólares
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
8
31 Jan 78
31 Jan 79
31 Jan 80
31 Jan 81
31 Jan 82
31 Jan 83
31 Jan 84
31 Jan 85
31 Jan 86
31 Jan 87
31 Jan 88
31 Jan 89
31 Jan 90
31 Jan 91
31 Jan 92
31 Jan 93
31 Jan 94
31 Jan 95
31 Jan 96
31 Jan 97
31 Jan 98
31 Jan 99
31 Jan 00
31 Jan 01
31 Jan 02
31 Jan 03
31 Jan 04
31 Jan 05
%
Tasa de Interés Libras 90 ds.
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
9
• ¿De qué depende la volatilidad de los precios de sus
insumos y materias primas?
• ¿Conoce la dinámica detrás de la formación de precios?
• ¿Pueden anticipar esa volatilidad?
• ¿Cómo reaccionarían sus competidores? ¿Y el gobierno?
• ¿Cómo afectaría su flujo de fondos?
• ¿Cómo reaccionarían? ¿Tienen planes para enfrentarse a
eso?
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
10
Precio del Trigo (Mensual)
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
11
Precio de la Soja (Mensual)
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
12
Precio del Aluminio
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
13
Precio del Cobre
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
14
Las Empresas y el Riesgo
• Las empresas están
á inmersas en un mundo
d en ell que
conviven con una serie de variables aleatorias
¾ Una variable aleatoria es una variable sobre la que no
conocemos el comportamiento futuro
• Una variable aleatoria cuyo comportamiento afecta a la
empresa se llama Factor de Riesgo
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
15
Los Factores de Riesgo
• ¿Conocemos la volatilidad y los p
patrones de
comportamiento de las variables?
• ¿Sabemos cómo nos afecta la volatilidad de las variables
aleatorias?
• ¿Tenemos idea de cómo se van a comportar esas
variables en el futuro?
• ¿Entendemos las razones detrás de la volatilidad de los
factores de riesgo?
• Es
E decir,
d i ¿¿conocemos FR:
FR f (x,
( y, z, ε)? Y sii es necesario,
i
¿conocemos x: f (a, b, c, ε)…?
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
16
Precio del Petróleo (1978
(1978-2008)
2008)
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
17
Pronósticos
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
18
Azufre
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
19
Precio de la Soja
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
20
¿Qué es el Riesgo?
• Toda diferencia entre lo esperado y lo que puede
ocurrir
Algunos ejemplos,
•
•
•
•
•
•
•
Ventas en unidades
Precios de venta de nuestros productos
Tasa de interés
Precios
i d
de llos iinsumos
Tasa de inflación
Acciones de directivos en puestos clave
Acciones de los competidores
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
21
Empresa y Factores de Riesgo
FR3
Tasas Interés
FR1
Precio Commodities
FR4
Inflación
Var1
Cash Flow
V 2
Var
Valor de la empresa
FR2
Precio Divisas
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
Var3
Reputación
FR5
Clima
V 4
Var
Rentabilidad
FR6
Legislación
22
¿Qué es la Gestión del Riesgo?
• Es una manera de manejar la empresa que
considera las posiciones de riesgo:
¾ derivadas de la industria y el mercado en q
que opera
p
la
empresa y
¾ originadas por las decisiones de la dirección
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
23
¿Qué Motiva esta Discusión?
• Este fue
f un tema ““casi olvidado”
l d d ” por ell management de
d
empresas no financieras
• Su estudio y aplicación en escala se ha visto desanimado,
hasta el momento,
momento por la gran complejidad en la
comunicación
• Puede ser, sin embargo, determinante para las empresas
que lo consideran dentro de su proceso estratégico
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
24
GMC vs. VW por “Súper
Súper Lopez
Lopez”
• En Marzo de
d 1993 ell alto
l ejecutivo españoll Ignacio Lopez
de Arriortúa se fue de General Motors Corporation a
Volkswagen
• En ese momento GMC se dio cuenta de lo importante
que era el ejecutivo para ellos, tanto que el caso llegó a
tribunales
b
y tuvo una g
gran cobertura
b
mediática (G
(GMC
C lo
acusaba de haberle causado unas pérdidas millonarias
por la pérdida de información sensitiva)
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
25
La Cuadrilla de Mecánicos de
Delta Airlines
• A mediados
d d d
de llos 90’’ una cuadrilla
d ll d
de mecánicos
á
muy
experimentados decidió dejar Delta Airlines
• Inicialmente la empresa logró una baja de costos
laborales
• En poco tiempo se dio cuenta que las pérdidas causadas
por la perdida de conocimiento específico sobre el
mantenimiento de los aviones eran mucho mayores que
los menores costos laborales
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
26
American Airlines
• A fines
f
d
de 2004, American Airlines
l
h
había
bí cubierto
b
ell
precio del “Jet Fuel” por el 5% de sus necesidades para
2005
• Como consecuencia del aumento del precio del petróleo y
la imposibilidad de aumentar los precios de los pasajes,
pasajes
en 2005 pagó $1.3Bn (pérdida) más en Jet Fuel que en
2004
• En 2004 había tenido ingresos por $18.6Bn y pérdidas
por $761m
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
27
Southwest Airlines
• En ell mismo momento, Southwest
h
Airlines
l
h bí
había
cubierto el precio del Jet Fuel para más del 80% de sus
necesidades para 2005
• Desde 2001 la empresa ha ahorrado más de $1Bn con las
políticas de cobertura de riesgo
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
28
Kraft Terrabusi
• A fines de 2009 Kraft despidió unos treinta trabajadores
• El sindicato cortó la autopista panamericana, uno de los
principales
i i l accesos a lla ciudad
i d dd
de B
Buenos Ai
Aires
• La planta
l
estuvo varios
i meses sin
i operar. Los
trabajadores siguieron cortando la ruta cada vez que
quieren pedir algo a la empresa
• ¿La empresa habrá pensado en este escenario cuando se
instaló en la Argentina?
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
29
Supermercados Exito
• A principios de 2010,
2010 el presidente de Venezuela
Venezuela, Hugo
Chávez, anunció la expropiación (estatización) de los 6
hipermercados Éxito y 35 supermercados Cada
• El g
grupo
p p
pertenece a Cadena de Tiendas Venezolanas
(Cativen), cuyos accionistas principales son el grupo
francés Casino, el conglomerado colombiano almacenes
É it y ell grupo venezolano
Éxito
l
E
Empresas P
Polar
l
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
30
Laker Airlines
• H
Hacia
i fines
fi
de
d los
l ‘70,
‘
la
l libra
lib esterlina
t li estaba
t b muy ffuerte
t
con respecto al dólar; Laker Airlines, una aerolínea
inglesa
g
de bajo
j costo,, experimentó
p
un fuerte aumento de
demanda de pasajes a USA
• Para hacer frente al aumento de demanda, Laker compró
aviones
i
aB
Boeing
i ((en USA)
USA), que ofrecía
f í una iimportante
financiación en dólares
• Con una libra fuerte,
fuerte los aviones llenos de turistas
ingleses que pagaban en libras (caras), y deudas en
dólares (baratos), la situación parecía inmejorable
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
31
Laker Airlines
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
32
Laker Airlines
• E
En 1981 lla libra
lib comenzó
ó a bajar
b j con respecto
t all dólar
dól
• Los pasajeros ingleses dejaron de volar a USA porque les
resultaba relativamente caro
• La deuda en dólares se torno relativamente más cara
• Por efectos de la variación del tipo de cambio, por un
lado cayó la demanda,
demanda y por otro la deuda se tornó más
cara
• La empresa terminó en bancarrota
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
33
Porsche
• Porsche
h producía
d í todos
d sus autos en Alemania
l
y
Finlandia
• El 42%
% de
d sus ventas
t se d
desarrollaba
ll b en USA
• E
En 2002, con ell dól
dólar cayendo
d ffrente all euro lla compañía
ñí
enfrentaba serios problemas de rentabilidad y
competitividad frente a sus competidores
• En el Porsche 911 podían trasladar a precio los efectos de
variación de tipo de cambio, pero en el Boxter y el
Cayenne sufría fuertemente los efectos de las variaciones
del tipo de cambio
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
34
Una Conocida Cadena de
Heladerías
• H
Hace unos años,
ñ la
l empresa di
disfrutaba
f t b del
d l éxito
é it d
de su
local estrella, en una exclusiva zona de la Capital Federal
• El local era alquilado, y en el momento del vencimiento
del contrato de alquiler,
q
el precio
p
pedido
p
p
por el dueño del
local subió desproporcionadamente
• Claramente, la heladería no podía aumentar los precios
para mitigar el aumento de costos
• Hoy la empresa no está presente en esa zona de la
Capital
• ¿Qué hubiera pasado si todos los locales hubieran estado
en zonas cuyo precio registró el aumento?
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
35
Yp
podemos seguir
g
con la lista…
• E
Empresas q
que usan cobre,
b aluminio
l i i y otros
t
commodities
diti
como parte de su proceso de producción y no pueden
transferir dichos aumentos a precio de los productos
• Empresas de transporte de pasajeros y cargas con los
precios del combustible
• Empresas que necesitan mano de obra calificada y no
logran conseguirla o retenerla
• Empresas que usan derivados del petróleo en sus
productos
• Empresas que enfrentan cambios en las condiciones
g
macro en general
• Empresas con deudas que enfrentan riesgo de liquidez de
los mercados financieros al momento de la
refinanciación
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
36
La Gestión de Riesgo
• Ell primer paso consiste en identificar,
d
f
comprender,
d y
medir los riesgos que enfrenta la empresa
• Para ello es necesario hacer un Mapa de Riesgos
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
37
El Mapa de Riesgo
Operaciones
Producto-Mercado
Pérdida de clientes
Obsolescencia de Productos
Incremento de competencia
Disminución de demanda
Etc…
Compliance
Rotura de Maquinaria
Disminución de la calidad
Daños a la planta, Incendio
Obsolescencia de inventarios
Ambientales, Etc…
Financieros
Tipo de Cambio
Tasa de Interés
Liquidez
Crediticio
Inflación
Inputs
Precios (o cantidades) de Commodities
Huelgas (ya sea internas o externas)
No poder encontrar (o retener) el
management clave
Perdida de proveedores
Precio del Real Estate
Clima
Empresa
Geopolíticos
p
Estratégicos
Entrada de nuevos competidores al mercado
Aparición de nuevas tecnologías
Pérdida de información clave
Etc…
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
Estallidos sociales
Terrorismo, golpes de estado, etc…
Acciones de gobierno; cambios del
marco regulatorio
l t i , expropiaciones,
i i
etc…
38
El Mapa de Riesgos
• Para que este mapa sea eficiente
f
es necesario que sea
completo
• Debe ser realizado con la participación de todos los
actores relevantes de la compañía:
¾ Gente que vea el negocio como un todo
¾ Especialistas de cada negocio
¾ Alguien
g
de afuera q
que ayude
y
ag
guiar el p
proceso
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
39
La Interrelación de los Factores de
Riesgo
• Los factores
f
d
de riesgo muestran d
diferentes
f
niveles
l d
de
correlación entre si
• Esto es importante dado que puede ser que las
posiciones de riesgo de las empresas se mitiguen o se
potencien según el signo de la correlación
• El aumento del precio mundial del cobre causó una
sobreoferta de US$ en Chile, lo que llevó a un aumento
del precio relativo del $Ch que restó competitividad a las
empresas exportadoras chilenas
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
40
La Medición del Riesgo
• Medir el riesgo implica medir el efecto de la ocurrencia
de un evento afectado por su probabilidad de ocurrencia
• Ell cálculo
ál l d
de di
dicha
h probabilidad
b bilid d h
ha generado
d (d
(desde
d lla
época de J. M. Keynes) una gran discusión filosófica
p
el comportamiento
p
dentro de la academia;; ¿puede
pasado predecir el comportamiento futuro?
• No será lo mismo discutir temas de ciencias naturales y
de ciencias sociales
• Es necesario conocer las relaciones causales de la
ocurrencia de los eventos para poder estimar las
probabilidades de ocurrencia de manera correcta
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
41
La Medición de los Riesgos
•
Hay varias
Ha
arias maneras de medir el impacto del riesgo en
la empresa
1.
Medir el impacto de un cambio en el precio de un
único factor de riesgo (enfoque intuitivo)
a.
b.
2.
2
3.
El efecto de un cambio en el factor de riesgo
La probabilidad de un cambio en el factor de riesgo
Modelos de Regresión
Modelos de Simulación (por ej. Simulación de
Montecarlo))
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
42
¿Qué es una Empresa?
¡RIESGO!
Retorno
Esperado
Inversores
Capital
I
Inversiones
i
(Financiamiento)
Costo de
Capital
Retornos $$$$
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
43
Mitigando el Riesgo
• Una vez entendido
d d y cuantificado
f d ell riesgo, será
á
necesaria una discusión sobre la oportunidad de su
cobertura
• … pero antes tenemos que clarificar algunos conceptos
• El riesgo está asociado a la actividad empresaria, y es la
justificación del beneficio
• Una empresa que no toma ningún riesgo debería obtener
el mismo retorno que un título libre de riesgo
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
44
¿Por Q
Qué Discutimos Gestión de
Riesgo?
• Dirigir empresas no significa
f asumir todos
d llos riesgos
que se presentan solamente porque somos empresarios
• La dirección deberá decidir cuales riesgos transferir, y
cuales asumir
• En principio buscará asumir los riesgos que le agregan
valor y transferir los otros
• Hay métodos, que veremos oportunamente , y nos
permiten decidir si asumir o transferir los riesgos
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
45
La Cobertura de los Riesgos
g
FR3
Tasas Interés
FR1
Precio Commodities
FR4
Inflación
Var1
Flujo de
Fondos
Var2
Valor
FR2
Precio Divisas
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
Var3
Reputación
FR5
Clima
Var4
Rentabilidad
FR6
Legislación
46
Herramientas de Cobertura de
Riesgos
• Una vez identificados y medidos los riesgos se
pueden usar diferentes herramientas para su
cobertura
1. Coberturas Operativas (incluye mantener liquidez)
2. Contratos de Seguros
g
3. Instrumentos Derivados
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
47
Herramientas de Cobertura –
Cobertura Operativa
• Si conocemos las
l posiciones d
de riesgo abiertas
b
podemos
d
estructurar la empresa y sus operaciones de manera de
mitigar o contrarrestar las posiciones de riesgo originales
• Se trata de generar,
generar artificialmente
artificialmente, posiciones de riesgo
opuestas a las originales para que ambas posiciones
opuestas
p
se anulen mutuamente
• O de generar condiciones que nos permitan operar
eficientemente frente a la volatilidad de los factores de
riesgo
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
48
Herramientas de Cobertura –
Cobertura Operativa (Un Ejemplo)
• U
Una empresa que opera en A
Argentina
ti ((en $
$a)) genera un
nuevo cliente en Brasil que compra a crédito en reales
( $)
(R$)
• Esta operación genera una posición LONG en reales
• Una cobertura deberá ser una estrategia
g q
que le genere
g
una posición SHORT en reales
• Una manera de generar esa cobertura es la de desarrollar
proveedores (probablemente en Brasil) que le vendan
insumos a crédito en reales
• Si bien es probable que las cuentas a cobrar y las cuentas
a pagar no sean del mismo importe, el riesgo original se
reduce sustancialmente
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
49
Laker Airlines ((Cobertura Operativa)
p
)
•
Si la
l empresa h
hubiera
bi
reconocido
id lla exposición
i ió all
riesgo de tipo de cambio podría haber:
1.
2.
Comprado los aviones con financiamiento en libras en lugar de
dólares
Di
Diversificado
ifi d sus d
destinos
i
d
de manera d
de no d
depender
d d
de un
destino afectado por el tipo de cambio
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
50
Porsche (Cobertura Operativa)
• Porsche
h podría
d í h
haber
b h
hecho
h como BMW, y construir un
porcentaje de sus vehículos en USA
• También podría haber emitido deuda en US$
• Cualquiera de las dos estrategias de cobertura hubiera
generado una posición short en US$ que hubiera
contrarrestado, al menos parcialmente, su posición long
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
51
THE NEW 747-8 INTERCONTINENTAL
The new 747-8 is the perfect hedge against rising
fuel prices,
prices today and tomorrow.
tomorrow Redesigned with
the extraordinarily fuel-efficient Genx engines, the
new 747-8 offers the best economics of any large
passenger airplane - dramatically lowering trip costs,
seat costs and saving more than a million gallons of
fuel each year. Precisely the efficiencies airlines need
p the future humming
g.
to keep
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
52
Herramientas de Cobertura –
Cobertura Operativa
Incluye (entre otras tantas…):
tantas ):
• Tomar deudas financieras en otra moneda
• Intentar tomar deudas comerciales en otra moneda (generalmente
desarrollando proveedores en otros países)
• Fusiones y adquisiciones que ayuden a la diversificación geográfica o
de productos
• Planes de producción y operaciones más flexibles que permitan
bajar los niveles de inventarios
• Productos y procesos estandarizados que permitan bajar los tiempos
de producción y los niveles de inventarios
• Empleados en planta temporal en lugar de empleados permanentes
• Modificar la estructura de capital
• Bajar el apalancamiento operativo (menor incidencia de costos fijos
y mayor incidencia de costos variables)
• Encontrar negocios con barreras de salida más bajas
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
53
Herramientas de Cobertura –
Mantener colchones de liquidez
•
Una de
d llas razones ffundamentales
d
l para cubrir
b llos
riesgos es la de no caer en problemas de liquidez
•
Por ello, mantener posiciones de liquidez en la
empresa (o en cabeza de los accionistas con
compromiso de integración) puede ser un buen
instrumento de cobertura
b
de riesgos
g
1.
2.
3.
Fondos en la empresa o en cabeza de los accionistas
Activos de fácil liquidación
C
Capacidad
id d d
de endeudamiento
d d i
sin
i usar
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
54
Herramientas de Cobertura – Los
Contratos de Seguros
• Las Compañías
í d
de Seguros proveen una gran cantidad
d dd
de
productos que mitigan total o parcialmente los riesgos
que afrontan las empresas
• Aseguran desde siniestros,
siniestros hasta mala praxis,
praxis pasando
por la cobertura del lucro cesante y los riesgos climáticos
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
55
Herramientas de Cobertura – Los
Instrumentos Derivados
• Los
L instrumentos
i t
t derivados
d i d son contratos
t t entre
t partes
t
• Se llaman derivados porque su valor deriva del valor de
un activo subyacente
• Son, a la vez instrumentos de inversión y de cobertura de
riesgo, es decir que los usan inversores con fines de
i
inversión,
ió y empresas ((o iinversores)) con fi
fines d
de
cobertura de riesgos
• Ambas partes necesitan de la existencia de la otra porque
le dan liquidez
q
y profundidad
p
al mercado de derivados
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
56
Herramientas de Cobertura – Los
Instrumentos Derivados
•
Usualmente
U
l
t se h
habla
bl de
d cuatro
t contratos
t t d
de
derivados básicos:
11.
2.
3.
4.
Forwards
Futuros
Swaps
Opciones
•
•
•
Call – Opción de compra
Put – Opción de venta
Mediante la combinación de estos contratos se
pueden generar nuevos instrumentos de
cobertura bastante más complejos
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
57
La Gestión Integral
g del Riesgo
g
•
Una vez conocidas
U
id todas
t d las
l posiciones
i i
de
d riesgo
i
d
de lla
empresa (contemplando las posibles interrelaciones
entre los factores de riesgo),
g ), el management
g
debe
decidir cuanto riesgo quiere tomar y cuanto riesgo
quiere transferir
•
Para ello deberá:
11.
2.
3.
4.
Identificar las posiciones de riesgo abiertas (Mapa de Riesgos)
Medir las volatilidades de los factores de riesgo y sus
potenciales interrelaciones
E l
Evaluar
llas alternativas
l
i
d
de cobertura
b
Tomar las decisiones de cobertura correspondientes
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
58
La Función de Gestión de Riesgo
g en
la Empresa
• ¿Quién
¿Q ié toma
t
las
l d
decisiones
i i
d
de gestión
tió d
de riesgo?
i
?
• Si las toma una persona en una posición de “middle
middle
management” corre el riesgo de perder perspectiva
• Si las toma alguien de la alta gerencia puede perderse en
la complejidad de algunos de los instrumentos de
cobertura
b
• S
Se suele
l ir
i a modelos
d l colegiados
l i d en llos que h
hay un comité
ité
de riesgos con gente de diversos sectores de la empresa
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
59
Desafíos
•
La generalización
l
ó d
de llas políticas
lí
d
de gestión
ó d
de riesgo
nos pone frente a nuevas complejidades y desafíos
1
1.
2.
3.
4.
Contabilización de las posiciones de riesgo conocidas y las
generadas por las estrategias de cobertura
Informes de Auditoría
Control directivo, niveles de aprobación
Nuevos criterios de:
a))
b)
c)
d)
Evaluación
E
l
ió d
de proyectos
t d
de iinversión
ió
Estimación del costo del capital
Proyecciones, presupuestos y control presupuestario
Evaluación de performance
Lorenzo A. Preve – IAE Business School
60
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