Libro del congreso - Confederación Española de Directivos y

Ponencias presentadas en el
VI Congreso de Directivos CEDE
celebrado en Pamplona los días
29 y 30 de octubre de 2009
LIDERANDO
EN POSITIVO
Índice
Presentación de CEDE ................................................................
9
IV Congreso de Directivos CEDE ............................................
11
Patrocinadores y colaboradores ...............................................
12
Comité organizador .....................................................................
15
Comité técnico .............................................................................
18
ACTO
.......................................................................
19
D. JOSÉ MARÍA ARACAMA, director general de la Sociedad
de Desarrollo de Navarra - SODENA ....................................
21
Dª YOLANDA BARCINA, alcaldesa de Pamplona ........................
25
D. ISIDRO FAINÉ, presidente de CEDE .......................................
29
D. JOAQUÍN ALMUNIA, comisario europeo de asuntos
económicos y monetarios ..........................................................
41
D. MIGUEL SANZ SESMA, presidente del Gobierno
de Navarra .....................................................................................
55
ÍNDICE
INAUGURAL
3
CONFERENCIA
.......................................................
61
CÓMO SOBREVIVIR A LA SIGUIENTE CRISIS ..................
63
D. ÁLVARO MIRANDA, vicepresidente segundo y consejero
de economía y hacienda del Gobierno de Navarra .............
65
D. JACQUES ATTALI, profesor de economía y presidente
de Planet Finance ..........................................................................
67
SESIONES
..................................................................
79
1ª MESA: FINANCIACIÓN Y DESARROLLO
EMPRESARIAL ..............................................................................
81
D. GERARDO DÍAZ FERRÁN, presidente de la Confederación
Española de Organizaciones Empresariales – CEOE
y miembro del Senado de CEDE ..............................................
83
D. JOSÉ MANUEL AYESA, presidente de la Confederación
de Empresarios de Navarra .......................................................
89
Dª MAITE BALLESTER, consejera delegada de 3i Europe
sucursal en España .......................................................................
97
D. JOSÉ ANTONIO OLAVARRIETA, director general de la
Confederación Española de Cajas de Ahorro y presidente
del Instituto Mundial de Cajas de Ahorro ..............................
105
2ª MESA: INVERSIÓN, PRODUCTIVIDAD Y EMPLEO ......
119
INAUGURAL
PLENARIAS
D. JAVIER GÓMEZ-NAVARRO, presidente del Consejo Superior
de Cámaras y miembro del Senado de CEDE ...................... 121
D. RALF BRANDSTÄTTER, vicepresidente ejecutivo de
compras de Seat, SA ....................................................................
131
D. ENRIC CASI, consejero y director general de Mango .......
137
4
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. ESTEBAN MORRÁS, consejero y director general
de Acciona Energía .......................................................................
143
D. JAVIER TABERNA, presidente de la Cámara Navarra
de Comercio e Industria ............................................................
151
SESIONES TEMÁTICAS
......................................
157
1. INTERNACIONALIZACIÓN ...............................................
159
Dª ELENA PISONERO, socia responsable de Infraestructuras
y Gobierno en España de KPMG .............................................
161
D. JAIME MONTALVO, director general de promoción del
Instituto Español de Comercio Exterior ................................
167
D. JUAN JOSÉ ZABALLA, socio director de Iberglobal ..............
171
D. MANUEL TERUEL, presidente de la Comisión de
Comercio Exterior del Consejo Superior de Cámaras
y presidente ejecutivo de TAIM WESER .................................
177
D. BALBINO PRIETO, presidente del Club de Exportadores
e Inversores Españoles y presidente de
Nova International .......................................................................
183
2. CAPITAL HUMANO Y COMPETITIVIDAD .....................
201
Dª SUSANA GUTIÉRREZ, presidenta de la Asociación
Española de Dirección y Desarrollo de Personas
(AEDIPE) .........................................................................................
203
Dª NATHALIE DETRY, vicepresidente de Barna Consulting
Group y miembro de Top Ten Management ...........................
207
Dª CARMEN MUR, presidenta ejecutiva y consejera
delegada de Manpower en España ...........................................
215
ÍNDICE
SIMULTÁNEAS
5
D. JUAN ANTONIO SAGARDOY, presidente de Sagardoy
Abogados ........................................................................................
221
D. PEDRO VILLAR, CEO del Grupo Atento ................................
229
3. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA .......................................
235
Dª PETRA MATEOS, presidenta de Hispasat ..............................
237
D. JOSÉ JAVIER ARMENDÁRIZ, director general del Centro
Nacional de Energías Renovables - CENER ...........................
243
D. FERNANDO FOURNÓN, presidente ejecutivo
de Telefónica I+D ..........................................................................
251
D. JUAN TOMÁS HERNANI, secretario general
de innovación. Ministerio de Ciencia e Innovación ..............
259
D. MANUEL TORRES, presidente de MTorres .............................
273
4. BIOTECNOLOGÍA .................................................................
279
D. FERNANDO TERRÓN, socio fundador de Biolty ...................
281
D. PETER A. KIENER, vicepresidente ejecutivo de
Medimmune ...................................................................................
283
D. PABLO ORTIZ, director general de Digna Biotech .............
285
D. RAMÓN CACABELOS, presidente del Grupo Euroespes ....
287
D. PETER HUG, head of Western European Pharma
Operations de Roche Farma SA ...............................................
289
6
LIDERANDO
EN POSITIVO
RESUMEN CONFERENCIA ...........................................................
313
¿QUÉ PODEMOS APRENDER LOS EUROPEOS DE LOS
ESTADOS UNIDOS EN MATERIA DE
COMPETITIVIDAD? ....................................................................
315
D. XAVIER SALA-I-MARTIN, profesor de economía
de la Universidad de Columbia .................................................
317
D. RAMÓN ADELL, presidente de la Asociación Española
de Directivos y vicepresidente de CEDE ...............................
321
SESIONES
..................................................................
327
REFLEXIONES ANTE EL NUEVO ESCENARIO .................
329
D. FERNANDO RUIZ, presidente de Deloitte ............................
331
La banca del futuro, será cívica… o no será
D. ENRIQUE GOÑI, director general de Caja Navarra ...........
335
Leading change by changing the way we lead
D. RIAZ KHADEM, CEO y presidente de INFOTRAC, INC ..
341
Liderazgo y desafío empresarial; construir un mundo
más inteligente
D. JUAN A. ZUFIRIA, presidente ejecutivo de IBM
en España, Portugal, Grecia e Israel .........................................
349
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y
GESTIÓN DIRECTIVA ...............................................................
357
D. JOSÉ MARÍA ROIG, presidente de SODENA y consejero
de Innovación, Empresa y Empleo del Gobierno de
Navarra ..........................................................................................
359
D. IGNASI CARRERAS, director del Instituto de Innovación
Social de ESADE ...........................................................................
363
ÍNDICE
PLENARIAS
7
D. SANTIAGO ÁLVAREZ
MON, profesor del IESE .................
371
Dª ALICIA GRANADOS, presidenta de Forética ........................
377
S.A.R. LA INFANTA DOÑA CRISTINA, directora del área
social de la Fundación ”La Caixa” ............................................
383
CONFERENCIA
...................................................
387
LA SOCIEDAD ANTE LA NUEVA REALIDAD ...................
389
D. ANTONIO GARRIGUES, presidente de Garrigues
y miembro del Senado CEDE ....................................................
391
D. RODRIGO DE RATO, director general senior de Lazard
Asesores Financieros y ex director gerente del Fondo
Monetario Internacional .............................................................
395
ACTO DE CLAUSURA ..............................................................
411
D. JOSÉ MARÍA ARACAMA, director general de la Sociedad
de Desarrollo de Navarra - SODENA ....................................
413
D. ISIDRO FAINÉ, presidente de CEDE .......................................
419
Dª YOLANDA BARCINA, alcaldesa de Pamplona ........................
425
D. MIGUEL SANZ SESMA, presidente del Gobierno
de Navarra .....................................................................................
429
S.A.R. EL PRÍNCIPE
433
8
DE
DE CLAUSURA
DE
ASTURIAS Y
DE VIANA
...............................
LIDERANDO
EN POSITIVO
Presentación de CEDE
La Confederación Española de Directivos y Ejecutivos CEDE tiene como objetivo principal agrupar a las asociaciones
de directivos de nuestro país al objeto de dotarlas de una
representación en consonancia con la relevante función que
desempeñan sus miembros en el ámbito socioeconómico, así
como estimular sus actividades y coordinar acciones en beneficio de las entidades confederadas y de todos sus socios individuales.
CEDE, que aglutina 42 asociaciones y más de 86.000 directivos, durante el 2009, ha centrado principalmente su actividad
en el fortalecimiento de su presencia institucional, la consolidación del programa de actividades formativas e informativas para
sus miembros y la celebración de su VI Congreso de Directivos
CEDE.
www.directivoscede.com
PRESENTACIÓN
DE
CEDE
9
IV Congreso de Directivos CEDE
D. José María Roig
Presidente de SODENA y consejero de Innovación, Empresa y
Empleo del Gobierno de Navarra
La Sociedad de Desarrollo de Navarra (SODENA) es el principal instrumento con que cuenta el Gobierno Foral para favorecer el desarrollo empresarial en la comunidad. SODENA identifica, promueve y desarrolla inversiones en sectores estratégicos
para el progreso de la región a partir de una premisa clara: no sustituir en ningún caso al empresario.
La celebración de los 25 años de existencia de SODENA se
vio reforzada en 2009 con el desarrollo en Pamplona del VI Congreso de Directivos CEDE. Fue un honor acoger en esta tierra el
encuentro anual de los directivos españoles en un momento, marcado por el difícil contexto económico, en el que este tipo de
foros adquieren una especial relevancia.
El libro que tienen en sus manos es el resultado de muchas
horas de trabajo previo en los meses anteriores al congreso, pero
especialmente del esfuerzo de quienes con su trayectoria y su
palabra aportaron ideas y reflexiones para que todos podamos
mirar el futuro con más esperanza.
Gracias a todos.
IV CONGRESO
DE DIRECTIVOS
CEDE
11
Patrocinadores y colaboradores
Este VI Congreso de Directivos CEDE no hubiera podido
celebrarse sin el soporte institucional, público y privado, de numerosas entidades de Navarra que, junto con el apoyo de patrocinadores y colaboradores, lo hicieron posible; destaca de un modo
especial el patrocinio institucional del Gobierno de Navarra.
El apoyo de las entidades que citamos a continuación permitió que la Confederación lograra organizar un evento de esta magnitud, durante el cual, los participantes pudieron disfrutar de
ponentes del más alto nivel así como de unas excelentes infraestructuras y servicios.
Por todo ello, CEDE desearía expresar su más sincero agradecimiento a todas las empresas y entidades patrocinadoras, colaboradoras y convocantes.
PATROCINIO
12
OFICIAL
LIDERANDO
EN POSITIVO
EMPRESAS
PATROCINADORAS
PATROCINADORES Y
COLABORADORES
13
COLABORADORES
EMPRESAS
14
ESPECIALES
COLABORADORAS
LIDERANDO
EN POSITIVO
Comité organizador
La organización del Congreso cuenta con la participación de
representantes de todas las entidades confederadas y de los
miembros del Senado de CEDE. En consecuencia, el Comité Organizador lo componen las siguientes personas:
MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA DE CEDE
PRESIDENTE
D. Isidro Fainé Casas
VICEPRESIDENTES
D. Ramón Adell Ramón
D. César Arranz Soler
D. Pedro Navarro Martínez
Dª Paloma Portela Peñas
SECRETARIO GENERAL
D. José Mª Jordá Poyatos
VICESECRETARIO GENERAL
D. Ángel San Segundo Haering
COMITÉ
ORGANIZADOR
15
TESORERO
D. José Antonio Rodríguez Gil
VOCALES
D. Xavier Adserà Gebellí
D. Luis Aranaz Zuza
D. Salvador Arenere García
D. Mario Armero Montes
Dª Ana Armesto Campo
D. Josep Badia Sánchez
D. Andrés Beracoechea Fdez. de Troconiz
D. Miguel Bordoy Borrás
D. Mateo Borrás Humbert
D. Eduardo Bueno Campos
Dª Ana Bujaldón Solana
D. Ronald Bunzl
D. Evaristo del Canto Canto
D. Leandro Cañibano Calvo
D. Juan Antonio Carrasco Cánovas
D. Ramón Casilda Béjar
D. Joaquín Estévez Lucas
D. Manuel Gago Areces
D. Juan-Cosme García Hernánedez
D. Rafael Garrigues Ibáñez
Dª Victoria Gimeno Novo
Dª Pilar Gómez-Acebo Avedillo
Dª Susana Gutiérrez Gutiérrez
D. Pau Herrera Fontanals
D. Juan Carlos López-Hermoso Agius
D. Adolfo López Rausell
D. Carlos Mallo Rodríguez
D. Celestino Martín Alonso
D. Lluís Mas Vilellas
D. José Luis Méndez López
D. José Molas Bertran
D. José Manuel Morán Criado
Dª Mónica De Oriol e Icaza
D. Andrés Orozco Muñoz
D. Javier Pagés López
16
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Senen Pájaro Novoa
D. Rufino Parra Terrón
D. Albert Peters
D. Marcelo Prieto Coterillo
D. Juan Romeu Sendrós
D. Fernando Ruiz Ruiz
D. Benjamín Rupérez Pérez
D. Jesús Sanz Villorejo
D. John M. Scott
D. José Luis Serna Almodóvar
D. Ferran Termes Anglés
D. Carlos Tusquets Trias de Bes
D. Manuel Vegas Lara
D. José Manuel Velasco Guardado
D. Francisco Vidal Albaladejo
D. José Carlos Villalvilla Heras
D. Eduardo Zaldívar Laguía
MIEMBROS DEL SENADO DE CEDE
PRESIDENTE
D. José Barea Tejeiro
D. José María Aguirre González
D. Juan Luis Cebrián Echarri
D. Gerardo Díaz Ferrán
D. Isidro Fainé Casas
D. Antonio Garrigues Walker
D. Javier Gómez-Navarro Navarrete
D. Miquel Roca Junyent
D. José Vilarasau Salat
COMITÉ
ORGANIZADOR
17
Comité técnico
El Comité Técnico es responsable de la organización general
del Congreso.
Su misión es asegurar la calidad y el cumplimiento de los objetivos del Congreso.
D. Ramón Adell Ramon
D. José María Aracama Yoldi
D. Salvador Arenere García
D. Juan Antonio Carrasco Cánovas
D. Federico Fernández de Santos
D. Manuel Gago Areces
D. José María Jordá Poyatos
D. Julio Juberías Gómez
D. Pedro León y Francia Ramos
D. José Manuel Morán Criado
D. Pedro Navarro Martínez
Dª Elena Pisonero Ruiz
Dª Paloma Portela Peñas
D. José Antonio Rodríguez Gil
D. Joaquín Rius López
D. Ángel San Segundo Haering
18
LIDERANDO
EN POSITIVO
Acto inaugural
D. José Mª Aracama
Director general de la Sociedad de Desarrollo de Navarra
SODENA
Dª Yolanda Barcina
Alcaldesa de Pamplona
D. Isidro Fainé
Presidente de CEDE
D. Joaquín Almunia
Comisario europeo de Asuntos Económicos y Monetarios
D. Miguel Sanz Sesma
Presidente del Gobierno de Navarra
D. José Mª Aracama
Director general de la Sociedad de Desarrollo de Navarra
SODENA
Muy buenos días a todos. Muchísimas gracias por su asistencia al VI Congreso de Directivos y bienvenidos a Navarra y a
Pamplona. Les hablo, en este momento, como miembro del Comité Organizador de esta cita y también como responsable de la
Sociedad de Desarrollo de Navarra - SODENA que, para celebrar
su 25 aniversario, no ha dudado en colaborar en el Congreso y
prestar todo su apoyo a CEDE, la Confederación de Directivos y
Ejecutivos de España que todos ustedes ya conocen.
Agradezco muy sinceramente la asistencia que ha registrado
el Congreso con inscripciones de directivos y ejecutivos de toda
España, e incluso de otros países de la Unión Europea. El esfuerzo realizado por la organización, en el panel de ponentes, se está
ACTO INAUGURAL
21
viendo correspondido con creces por la respuesta y asistencia.
Muchas gracias de nuevo.
Si me permiten y conociendo la importancia del tiempo en
los eventos como éste, les diré que hace menos de un año, en el
Congreso celebrado en Zaragoza, nos marcamos un objetivo: que
CEDE organizara el Congreso de Navarra, rompiendo la tradición
de celebrarlo cada dos años y priorizar el acompañarnos en el 25
aniversario de SODENA, la Sociedad de Desarrollo de Navarra,
con el apoyo inestimable del presidente D. Isidro Fainé y toda la
organización de CEDE.Aquel objetivo que parecía un imposible se
ha hecho realidad.
Quienes me conocen saben que me encantaría decirles
muchas cosas sobre Navarra, sobre SODENA, sobre su economía,
sobre esta Comunidad Foral; qué nuevas ventajas competitivas
ofrecen nuestros sectores de futuro, sobre los excelentes directivos que tenemos…, pero me parece que no es el momento. A lo
largo del Congreso y en especial en las sesiones temáticas, tendremos la oportunidad de presentar el esfuerzo y apuesta que
estamos realizando para alcanzar la Navarra del futuro que estamos diseñando.Antes de finalizar, y aunque muchos de ustedes ya
estén informados, les comunico una pequeña variación en el programa de esta mañana; la primera es que, como ustedes saben, ayer
estábamos celebrando el buen tiempo que nos estaba atendiendo
en Navarra este fin de semana, pero la niebla de esta mañana nos
ha retrasado el avión de Madrid y la ministra de Innovación está
en el aeropuerto y no va a poder estar con nosotros en la cita de
inauguración. Una pena, porque ella siempre se ha expresado muy
cercana a nosotros, nos conoce desde hace mucho tiempo y estaba encantada de poder abrir este Congreso con todos nosotros.
Por otra parte, también el Comisario Europeo señor Almunia, por
razones de agenda y vuelos de regreso, intervendrá en este acto
inaugural sin esperar a la sesión plenaria. Por lo tanto, este acto
inaugural se prolongará en el tiempo y la sesión plenaria, lógicamente, se empalmará con el acto. La conferencia del profesor
Jaques Attali, como estaba previsto, será moderada por el vicepresidente segundo y consejero de economía y hacienda D. Álvaro
Mirando, y el resto de intervenciones de la mañana se darán lugar
según el programa previsto.
22
LIDERANDO
EN POSITIVO
Estoy, desde luego, a disposición de todos ustedes para lo que
puedan necesitar de la organización durante toda esta jornada de
hoy.
Y sin más, vamos a dar inicio al VI Congreso de la Confederación de Directivos y Ejecutivos y, en primer lugar, doy la palabra a
la alcaldesa de Pamplona Dª Yolanda Barcina.
ACTO INAUGURAL
23
Dª Yolanda Barcina
Alcaldesa de Pamplona
Muy buenos días. Excelentísimo Presidente del Gobierno de
Navarra; Comisario de Economía y Finanzas de la Unión Europea;
presidente de la Confederación de Directivos y Ejecutivos; presidente de SODENA. Señoras y señores. Directivos y empresarios
que se encuentran hoy aquí.
Como Alcaldesa de Pamplona es un auténtico placer darles
la bienvenida a esta ciudad milenaria y celebrar el VI Congreso de
Directivos y Empresarios en este Auditorio y Palacio de Congresos Baluarte, que se construyó hace seis años con el objetivo
de albergar reuniones y actos sociales de primera categoría. Y
créanme, este congreso cumple a la perfección aquel propósito
fundacional, no sólo por la calidad de los ponentes, sino por los
temas que se van a abordar.
ACTO INAUGURAL
25
Durante este encuentro se van a analizar y valorar numerosos aspectos ligados a la gestión de sus empresas, como las inversiones en investigación, la apuesta por la formación de los trabajadores, la internacionalización o el incremento de la competitividad
de sus negocios.
Hoy en día, Pamplona, al igual que el resto de las ciudades
españolas, está atravesando un periodo de importantes dificultades económicas, un escenario del que, como ayer nos comentó
D. Isidro Fainé durante la bienvenida a este congreso, vamos a
salir, con mucho sacrificio, pero vamos a salir. En este sentido,
Pamplona está haciendo un notable esfuerzo en dos direcciones:
cumpliendo un fuerte compromiso con todos los empresarios y
trabajadores, y otorgando una especial atención a las personas
más necesitadas.
Porque lograr que una persona abandone el paro y acceda a
un puesto de trabajo es un triunfo para toda la sociedad, y por
ello tenemos que interiorizar la importancia de mantenernos unidos para hacer nuestro actual escenario económico mucho más
positivo.
Dentro de una realidad complicada como la actual, no podemos olvidar que gracias precisamente a la concertación y al diálogo que ha habido en Navarra entre el Gobierno, los sindicatos
y los agentes económicos y sociales, nuestra comunidad es la que
muestra una menor tasa de desempleo de España, con un 10,3%.
Además, Pamplona, sobre una población de 200.000 habitantes,
tiene a unas 12.700 personas en paro, apenas 300 más que a principio de este año.
No son datos que nos permitan esbozar una sonrisa, ni
mucho menos, pero sí son datos sobre los que seguir edificando
una recuperación progresiva. Una recuperación en la que, se lo
puedo asegurar, Pamplona va a seguir apostando por las empresas
y por los emprendedores. De hecho, este año hemos duplicado
nuestras ayudas a los jóvenes que apuesten por crear sus propios
negocios, ya que la cristalización de sus aspiraciones profesionales
significa el fortalecimiento de nuestro tejido productivo.
En los seis primeros meses de este año, en nuestra ciudad se
han dado de alta 1.600 actividades económicas, y es en ellas en las
que debemos volcarnos. En este sentido, como Alcaldesa de
Pamplona tengo que elogiar a todas las personas que han aposta26
LIDERANDO
EN POSITIVO
do por impulsar un negocio en la situación actual, porque gracias
a su esfuerzo seguimos creando actividad económica en nuestro
país.
Como bien saben, nuestra ciudad es conocida por las fiestas
de San Fermín, y no cabe duda de que, como les comentaba anoche, también trabaja durante el resto del año, y una buena prueba
de ello son los numerosos congresos que, comoéste, generan una
intensa actividad en nuestra ciudad. Soy consciente de que
muchos de ustedes han hecho un esfuerzo importante para venir
a nuestra ciudad, por la climatología o por los problemas que se
han podido encontrar con los medios de transporte. Por ello,
quiero agradecerles su presencia. Espero que consigan alcanzar
sus expectativas profesionales y, por supuesto, que también puedan encontrar un espacio para disfrutar de nuestra ciudad, de
nuestro casco histórico, de nuestra gastronomía y de las extensas
zonas verdes que adornan Pamplona.
De verdad, gracias por venir. Y gracias especialmente a la
Confederación Española de Directivos y Ejecutivos y a todos los
que han patrocinado y organizado este congreso. Gracias por
haber elegido esta ciudad.
Muchísimas gracias a todos.
ACTO INAUGURAL
27
D. Isidro Fainé
Presidente de CEDE
Excelentísimo señor presidente del Gobierno de Navarra,
excelentísimo señor Comisario de Asuntos Económicos y Monetarios de la Comisión Europea, excelentísima señora Alcaldesa
de Pamplona, autoridades, señoras y señores, buenos días a todos.
En nombre de los presidentes de las cuarenta y dos asociaciones confederadas en CEDE, me complace darles la bienvenida
y agradecer su presencia en esta cita anual de los directivos españoles que este año tenemos el honor de celebrar en la Comunidad de Navarra. Como bien se ha dicho, hemos roto la tesis de
hacerlo cada dos años.
“Liderando en positivo” es el lema del VI Congreso de Directivos que celebramos en la ciudad de Pamplona. Una ciudad
moderna y renovada, como ha dicho la alcaldesa, capital de esta
comunidad que ha acogido con el mayor entusiasmo nuestro deACTO INAUGURAL
29
seo de convocar aquí a los directivos de toda España. Sin ese entusiasmo no hubiéramos venido, desde luego. Por todo ello, muchas
gracias. Gracias también por contagiarnos con este espíritu abierto, innovador y proclive al cambio que caracteriza esta región.
Espíritu que os ha convertido en una de las zonas más prósperas
de España y de Europa.
En los últimos quince años, Navarra ha experimentado un
notorio progreso económico que la ha llevado a situarse, en la
actualidad, en el puesto número treinta y cuatro de las doscientas
setenta y una regiones europeas en términos de producto interior bruto per cápita. Partiendo de la posición setenta y seis en
1995; un gran salto durante este período.
Y ese mismo espíritu será el que, con toda seguridad, os llevará a seguir desplegando el Plan Moderna, que comenzó a elaborarse en mayo del 2008 con la implicación de todos los agentes económicos y sociales de la Comunidad Foral. Su objetivo de
apoyar la exportación de productos fabricados en esta tierra, promocionar el territorio como un destino para vivir, estudiar y desarrollar una carrera profesional y difundir Navarra como un lugar
dónde invertir e implantarse, constituye una estimulante declaración de principios que todos, estoy seguro, subscribimos.
Navarra es, en definitiva, un enclave idóneo para realizar este
sexto Congreso, por ser un ejemplo vivo de su lema “Liderando
en positivo”. Un liderazgo que gestiona el cambio, que apuesta sin
reparos por las personas y que mejora la calidad de las organizaciones. Quisiera hacer extensivo mi agradecimiento a las personas
que presiden esta ceremonia de apertura. Su asistencia, junto a la
del resto de autoridades aquí presentes, fortalece el diálogo entre
los sectores público y privado, que ayer también comentaba la
alcaldesa, de la búsqueda de soluciones a los retos actuales y constituye un gran estímulo para que CEDE prosiga su andadura con
pase firme y decidido promoviendo este tipo de iniciativas.
Así pues, muchas gracias a todos por estar hoy aquí con
nosotros para intercambiar experiencias y opiniones sobre cuál
debe ser la estrategia adecuada para la toma de decisiones que
nos ayuden a hacer frente a los nuevos desafíos, pero, principalmente, por lo que supone de respaldo a una profesión, la del
directivo, sometida hoy a un exigente escrutinio público y que más
que nunca necesita del apoyo de toda la sociedad.
30
LIDERANDO
EN POSITIVO
Los directivos siempre tenemos una gran responsabilidad y
no la rehuimos. Esta es aún mayor cuando el ciclo económico nos
enseña su peor cara, como lo estamos viviendo, pues en gran
medida, de nuestro desempeño depende la recuperación de la
senda de crecimiento económico.
Este verano se han cumplido dos años del inicio de las turbulencias financieras que desembocaron en una crisis financiera y
económica de alcance global sin precedentes desde hace muchas
décadas. Afortunadamente empezamos a ver la luz al final del
túnel, parece que lo peor ha quedado atrás y poco a poco la recuperación de la economía se va afianzando. Así, se ha iniciado la
normalización de los mercados financieros y la reactivación de la
actividad económica en algunos países.Tres de las principales potencias económicas mundiales,Alemania, Francia y Japón, ya notaron tasas de crecimiento intertrimestrales positivas en el segundo trimestre de este año. Los Estados Unidos, y la Euro Zona en
su conjunto, redujeron el ritmo al que venían contrayéndose y
todo parece indicar que al tercer trimestre ambas economías volverán al terreno positivo. Pero para todo esto y mucho más, tenemos hoy la máxima autoridad económica en Europa, el Comisario
Almunia.
En lo que concierne a España, se encuentra un paso por
detrás de la mayor parte de las economías de su entorno. Esta es
la realidad y su salida será más lenta. Sin embargo, también es cierto que la contracción del PIB hasta ahora ha sido menor que en
muchas de ellas. No obstante, la actual recuperación aún no tiene
asegurada su continuidad en el medio largo plazo, porque descansa en gran medida en un efecto de reposición de stocks y en unos
planes de estímulo monetario, fiscal y de apoyo al sistema financiero que no pueden prolongarse ilimitadamente en el tiempo.
Esto es uno de los puntos que se puso en evidencia, tanto en la
reunión del G20, como en la reunión del Fondo Monetario Internacional.
La verdadera y definitiva recuperación precisa de la mejora
del mercado laboral. La tendencia a la destrucción de empleo se ha
moderado sensiblemente en los últimos meses pero todavía sigue.
En definitiva, la salida de la crisis deberá basarse en reformas institucionales de envergadura que comporten una mejora de la productividad y de la eficiencia en los mercados; y esto será especialACTO INAUGURAL
31
mente importante en el caso español, en el que la dinámica del sector exterior será fundamental para impulsar el crecimiento.
En los últimos meses estas cuestiones, como sabéis, han
monopolizado el debate público. Sin embargo, hoy no quiero centrarme ni en la crisis financiera ni en el devenir de la economía en
general. Hoy quisiera resaltar que más allá de todos estos cambios, lo que de verdad determinará el porvenir de nuestro país
será la capacidad de los agentes económicos; en especial la capacidad de las empresas para responder a los retos que plantea el
escenario actual. Todas las empresas, pequeñas, medianas y grandes, juegan un papel clave, esencial, porque en ellas descansa la
mayor parte de las decisiones y, en último término, determinan el
ritmo y el modelo de crecimiento de la economía, su productividad y su competitividad exterior. Y el auténtico motor de las
empresas es el directivo emprendedor.
La economía globalizada está transformando al directivo en
el empresario del siglo XXI, ya que él debe ser un impulsor de
proyectos en una situación de enlace y de permanente comunicación, entre un capital financiero que desea obtener una lícita rentabilidad y un capital humano sin cuya complicidad resulta imposible alcanzar los objetivos marcados. Al directivo corresponde la
responsabilidad de liderar esta comunidad de intereses compartidos. En esta tarea, la incertidumbre forma parte de nuestras vidas,
es más, sin incertidumbre no nos divertiríamos. La aceleración histórica de las últimas décadas ha hecho que el cambio haya sido un
compañero de viaje permanente. Muchas veces nos hemos referido a la necesidad de adaptarnos constantemente al entorno, de
aprovechar los cambios para crecer y de estar atentos, muy atentos, a las oportunidades.
Pero en pocas ocasiones como en esta, el congreso llega en
un momento en el que es tan necesario poner en común nuestros puntos de vista y explorar nuestros caminos o nuevos caminos amparados en el talento y en la opinión de los mejores.
A lo largo de estos dos días tendremos la oportunidad de
escuchar y dialogar con personas que, desde distintas perspectivas, tienen una gran visión global y desde distintos ámbitos hacen
de ella la mejor guía de sus decisiones. Hoy mismo viniendo del
hotel aquí andando ya intercambiábamos ideas con algunos de
vosotros; no todo está en lo que digamos aquí los ponentes, sino
32
LIDERANDO
EN POSITIVO
también en esta continua comunicación entre los miembros de la
CEDE que estamos hoy aquí reunidos.
Tenemos, entre nosotros, a una selección de los líderes que
más eficazmente pueden contribuir a aportar ideas positivas, para
trazar nuevos caminos hacia el crecimiento, porque cuando llegan
los tiempos difíciles es cuando más atentos debemos estar a las
oportunidades, a lo que pase en el exterior y a escuchar y compartir el presente y el futuro con quienes pueden abrirnos nuevos
horizontes y nueva perspectivas.
Como ya decía el economista británico John Maynard Keynes,
la dificultad reside no tanto en desarrollar nuevas ideas sino en
prescindir de las antiguas. Solamente así encontraremos las pistas
adecuadas para dirigir nuestras empresas, pues de lo contrario
corremos el riesgo de encerrarnos en nuestro entorno más cercano, pensar que todo nuestro tiempo debe aplicarse a gestionar
con acierto el corto plazo, transformando nuestra acción directiva
en una carrera detrás de las urgencias.
Además, lo más importante en economía no es lo que pasa
sino lo que la gente cree que pasa. Los últimos meses han estado periódicamente sembrados por malas noticias, por eso la presencia de todos ustedes es hoy más significativa que nunca porque es la mejor manifestación de que los directivos españoles
estamos dispuestos a ejercer nuestra responsabilidad, como he
dicho al principio, a compartir sacrificios, a manifestar nuestra opinión fundada en los grandes debates económicos y sociales y a
exigir a quienes lideramos la economía del país, que podamos
aportar nuestra visión.
“Liderar en positivo” significa estar convencidos de que existen oportunidades, confiar en nuestra capacidad y en nuestra gente,
trabajar más y mejor e ilusionar a nuestros equipos para que el
corazón impulse a la razón.Tenemos la obligación de ser los abanderados de la recuperación. Que nadie se equivoque, el cambio del
modelo productivo español y la consecución de un nivel de competitividad que permita un mercado de trabajo estable deben
ampararse en medidas que ofrezcan un marco adecuado a nuestras
empresas. Sin embargo, somos los directivos quienes debemos
impulsar las decisiones que nos puedan conducir a ello.
¿Qué podemos hacer los directivos en estos momentos?
¿Qué tenemos que cambiar para ser cada vez más inteligentes con
ACTO INAUGURAL
33
nuestro tiempo y con nuestras decisiones? Permítanme compartir con ustedes ocho posibles acciones:
• Primero: preparémonos para el peor escenario. En
tiempos de crisis tenemos siempre la tendencia natural a
aferrarnos a la pequeña buena noticia que nos permita aplazar decisiones desagradables. ¡No debemos hacerlo! El
objetivo de hacer nuestra empresa sostenible desde todos
los puntos de vista nos obliga a actuar con rapidez y decisión, sin permitir que el análisis nos conduzca a la parálisis.
El riesgo de verdad casi siempre aparece cuando no
nos arriesgamos y en un mundo en el que todo cambia tan
rápidamente, dilatar una decisión, puede ser la principal
razón de que ésta no sea eficaz, por muchos comités que
hagamos.
Debemos adecuar nuestra estructura y nuestros planes para asegurar nuestra continuidad en un posible entorno de crisis prolongada.
• Segunda medida: resistir es vencer en la vida y también en la economía. Hemos de confabularnos para no
perder empresas. Esta debe ser una obsesión para todos.Ya
sé que está aquí el presidente de la Patronal y es lo que dice
cada día. Porque si perdemos tejido industrial será muy difícil recuperarlo en un mundo tan competitivo como en el
actual.
En concreto, hay que apoyar decididamente la supervivencia de estas pymes, que representan el 99,9% de nuestras empresas; generan más de dos tercios del valor añadido y aportan un 80% del total del empleo.
Evidentemente las compañías que no eran viables antes
no lo serán ahora, pero aquellas que eran rentables han de
consolidar sus puntos fuertes y evitar tomar medidas precipitadas que les impidan seguir adelante.
• Tercera medida: pongamos un especial foco de atención en la gestión de nuestra tesorería; protejamos la
liquidez, que es la auténtica despensa económica. Detrás de
un excesivo endeudamiento puede existir un clima general
de euforia económica, pero siempre existe una irracional
ambición que provoca más tarde o más temprano fatales
desequilibrios.
34
LIDERANDO
EN POSITIVO
Escuché hace poco a un directivo inglés que decía: turnover is vanity, profit is sanity but cash is reality. Tomemos
buena nota de ello. Muchos son los ejemplos de empresarios exitosos que han sostenido siempre una política de
liquidez, tanto en los buenos tiempos como en los malos
tiempos. En mi experiencia de banca, 48 años, os puedo asegurar que no había conocido ningún solo empresario con
liquidez que no haya triunfado. Es un tema clave, es como
una familia que no tenga sus ahorros. Hay que generar liquidez y no hace falta que esté en la tesorería, pueden ser
cuentas de crédito a disponer, pero es clave tener siempre
este colchón.
Yo tengo mala fama de “pasivero”, que en banca somos
los que buscamos depósitos; pero así lo aprendí hace
muchos años de alguna persona y lo he ido confirmando a
lo largo de los tiempos.
• Cuarta medida: en una situación difícil reduzcamos
nuestra cartera de negocios y no iniciemos aventuras complejas. Hagamos bien lo que sepamos hacer, aquello en lo que tengamos una posición de liderazgo. Nunca
como en los períodos difíciles es adecuado el clásico refrán
de que “quien mucho abarca poco aprieta” o como dicen
en mi tierra “hombre de muchos oficios, pocos beneficios”.
La forma de superar una situación difícil no es correr
nuevos riesgos con aventuras inciertas, sino optimizar y llevar al límite aquello en lo que nuestra experiencia y nuestra
eficacia están contrastados. Es ahí donde podremos vencer
al mercado, aunque tengamos muchas ideas, seleccionemos
solo unas pocas pero que sean muy claras. Este razonamiento siempre es válido, pero ahora lo es más que nunca.
Los negocios a veces no son tan complicados pero hay
gente dedicada a complicarlos, todos tenemos experiencias
de ello. Luchemos contra la complejidad. La complejidad no
debe admirarse, debe evitarse.Abónense a lo simple y claro.
La complejidad es, a menudo, el escudo de la ignorancia.
Cuando un profesor no explica bien una cosa nadie la entiende por muchas buenas palabras que diga. Cuando un
directivo no es capaz de comunicar claramente lo que tiene
que hacer su gente, no la gana.
ACTO INAUGURAL
35
El buen directivo es aquél a quien las cosas le parecen
como realmente son y ya Aristóteles lo decía, cuando lo que
observa de las cosas una persona coincide con la realidad,
este es el sabio.
No entreguemos nunca nuestra cabeza. No nos engañemos, hay unas grandes y pocas leyes que son invariables,
nuestros competidores son rivales –en el sentido deportivo–; la estrategia empresarial consiste básicamente en saber
diferenciarnos de ellos y el marketing se fundamenta en
transformar ideas clave en mayores ventas y mejores márgenes, eso es lo más importante.
Estando de director general de un banco –he estado
en siete u ocho bancos, o sea que nadie puede adivinar
cuál– el presidente me dijo: “Oye, porque no hacemos un
banco sin papeles”, y le dije: “¡Y por qué no lo haces tú!
Porque yo no me atrevo a hacer un banco sin papeles”.
• Quinta: centremos nuestra atención en reducir nuestros
costes y en incrementar nuestra productividad.
Después de años de euforia y crecimiento como los que
hemos vivido, siempre encontramos puntos que podemos
gestionar mejor. ¡Hagámoslo! No esperando encontrar el
gran filón que dé la vuelta a nuestra cuenta de resultados,
sino como aquella hormiga que, grano a grano, va llenando
su despensa.
Lo explico, no hace ni una semana, resumen de prensa
de 50 hojas, ¿quién hace esto? Vamos a verlo, vi las hojas y
dije: ¿y esto no podemos hacerlo nosotros? ¿Tenemos que
encargarlo fuera? ¿Cuánto cuesta esto? Oye, pues replanteémonos este tema. ¿Tiene sentido? Por una sola noticia de
50 hojas que salía en Pontevedra, ¿tenemos que gastarnos
100.000 euros al año? ¡No tiene sentido! Perdonad, pero
pongo ejemplos para dar más fuerza a lo que estoy diciendo.
Identificando, en todas las áreas de las empresas, pequeñas acciones, quizás irrelevantes individualmente, como
esta que he dicho, pero que en su conjunto serán importantes. Pero también es el momento de romper estructuras
de staff inútiles. Sé que no es fácil, no productivas me refiero; que sólo provocan bucles de burocracia, pérdidas de eficacia e incremento de papeleo; no de paro. Porque, en el
36
LIDERANDO
EN POSITIVO
aspecto comercial, –es una expresión que los que me conocéis sabéis que digo mucho– estamos en el paleolítico superior. El mundo nos está esperando. Estaba en Argel este fin
de semana con 60 empresarios, y ahí necesitan comprar
todo, tienen dinero y lo que necesitan es comprar, pero hay
que acercarse y está a una hora de aquí y a 45 minutos de
Barcelona en avión.
La austeridad, en tiempos de abundancia, fortalece,
capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa evitando de
este modo los amargos ajustes drásticos que a veces tenemos que padecer.
• Sexta: no paremos las inversiones en formación y en
internacionalización; son nuestro futuro. Cuando la crisis
termina, la presencia en los mercados, el estar abiertos al
mundo y la preparación de nuestros equipos seguirá siendo
el pequeño tesoro que impulsará nuestra competitividad.
• Séptima: retengamos el talento. No dejemos que la coyuntura nos aleje del que es nuestro gran activo, el talento
de nuestros mejores colaboradores. Ello nos obligará a diferenciar y a identificar aquellas posiciones que, sin ser insustituibles, sí constituyen el esqueleto que hay que proteger.
En último término y sin estar en el balance, este es el
auténtico fondo de comercio de la mayor parte de las
empresas. Cuando llegan los tiempos difíciles es precisamente cuando más necesario es retener a los mejores. Ellos
son los que lideraran nuestro futuro. Es cierto que todos
somos sustituibles, pero no es menos cierto que hay sustituciones que nos hacen perder la identidad. Es más, yo diría
que cuando una empresa pierde sus buenos directivos, sus
días están contados.
• Octava: Seamos transparentes. Hagamos un gran esfuerzo de comunicación y compartamos con nuestros equipos
la gestión del momento, debemos estar más cerca que
nunca de nuestra gente, de todos. Las dificultades y el reto
de superarlas son el mejor acicate para compartir objetivos
y estrategias.
En síntesis, nuestro trabajo debe ser hecho con eficiencia, con
iniciativa, con afán de mejora continua, con capacidad de autocrítica y con constancia. Esta es la mejor forma de liderar en positivo.
ACTO INAUGURAL
37
En los últimos años, en España, hemos sido testigos de una
capacidad de crecimiento sobresaliente, con el impulso creativo
de empresarios y directivos, sin caer en la autocomplacencia, hay
razones para pensar que superaremos la situación actual. De
hecho, la historia demuestra que siempre que hemos sido pesimistas nos hemos equivocado. Dos ejemplos: ¿quiénes apostaban
en 1985 por que las empresas españolas iban a ser capaces de
adaptarse a las condiciones que implicaban la adhesión a la Europa
Comunitaria? La verdad, muy pocos. ¿Quién no dijo en el verano
de 1996 que el objetivo de colocar a España en el primer grupo
de países que adaptaran el euro era un mero ejercicio de voluntarismo político? Que yo recuerde, también muy pocos. Y así
podríamos seguir con otros ejemplos.
Afortunadamente, hay razones para la confianza y para un
cierto grado de autoestima y, todo y con ello, aceptamos que estamos inmersos en una tormenta económica como nunca habíamos
vivido. Pero, aunque sea más o menos larga, más o menos profunda, tengamos la seguridad de que saldremos de ella a pesar de que
hoy nos pueda parecer difícil. Las empresas españolas y sus directivos tenemos capacidad y potencial para superar de nuevo este
reto y éste es el objetivo. Un objetivo que solo conseguiremos con
el esfuerzo de cada uno de nosotros, creciéndonos ante la adversidad y demostrando nuestra capacidad y flexibilidad en los tiempos difíciles. En estos años, los directivos españoles tenemos la
oportunidad de probar nuestra valía. Algunos, los más jóvenes,
posiblemente se enfrenten a situaciones que solamente habían
conocido en los libros de texto. Estoy seguro de que sabrán gestionarlas con el talento de los expertos porque afortunadamente
en España tenemos, desde hace tiempo, a muchos de los mejores.
No cabe duda de que el buen directivo se forja en los tiempos difíciles. Las crisis ponen a prueba a los verdaderos líderes. Es cuando de verdad sabes dónde están y quiénes son los buenos y es
cuando se demuestra su coraje, su inteligencia y su capacidad para
reunir bajo una misma estrategia de empresa al mejor equipo.
En definitiva, los protagonistas son los empresarios y directivos. Son ellos y ellas los que liderando en positivo han de transformar esta época de crisis para que acabe siendo una bella historia a contar por las próximas generaciones; porque hayamos
sabido convertir la crisis en fuente de oportunidades, porque
38
LIDERANDO
EN POSITIVO
hayamos sabido preservar y generar riqueza y empleo, porque
hayamos sabido mantenernos abiertos a la innovación y al mundo
y, porque, a pesar de las dificultades, en todo momento hayamos
sabido ser justos y generosos con la sociedad que ha depositado
en nosotros su confianza, puesto que, en definitiva, y es oportuno
recordarlo en estos momentos, las cosas acaban siendo como es
nuestro profundo deseo; tal y como es nuestro deseo así es nuestra voluntad; tal como es nuestra voluntad, así son nuestras obras
y, tal como son nuestras obras, así será nuestro destino.
Muchas gracias a todos por vuestra atención.
ACTO INAUGURAL
39
D. Joaquín Almunia
Comisario europeo de Asuntos Económicos y Monetarios
Señor presidente del Gobierno de Navarra, señora alcaldesa
de Pamplona, presidente de CEDE, amigas y amigos, muchísimas
gracias en primer lugar por invitarme a compartir con ustedes
esta sesión inaugural del VI Congreso de CEDE. Hay que decir que
Isidro Fainé me había invitado en alguna de las anteriores ocasiones en las que CEDE ha organizado congresos y, desgraciadamente, no pude atender su invitación hasta hoy; pero estoy encantado
de poderlo hacer aquí en Pamplona, en Navarra, y poderlo hacer
en un momento en el que, como decía Isidro hace un minuto, el
liderazgo, las ideas claras, la determinación, son claves para asegurar un futuro mejor que el presente que conocimos antes de esta
crisis que empezó hace dos años.
Hace dos años no creíamos que la crisis iba a llegar hasta
donde ha llegado. Pensábamos, aquí en Europa, que la crisis era
ACTO INAUGURAL
41
algo que había sido creado y que tendrían que resolver los americanos, los Estados Unidos, y que aquí podríamos escapar, mal
que bien, de sufrir sus consecuencias. Desgraciadamente no fue
así. Hace un año, después de la quiebra de Lehman Brothers sentimos una sensación de vértigo, de caída libre de todas las economías: de la de Estados Unidos, de la Europea, de la de los países
emergentes; y pensamos que esa caída libre iba a costar mucho
tiempo frenarla y que iba a costar mucho tiempo estabilizar la
economía.Y un año después de la caída de Lehman Brothers, estamos hablando de salida de la crisis, vemos señales positivas,
vemos una mejora en aspectos y sectores esenciales de los mercados financieros a escala global, vemos datos positivos de crecimiento del producto interior bruto en algunos países (entre ellos,
las dos principales economías de la zona euro) y pensamos que
estamos ya, como decía Isidro, viendo la luz al final del túnel; pensamos que nos encaminamos ya a la salida pero también sabemos
que esas mejoras, en parte, están basadas en estímulos monetarios y fiscales, en programas de apoyo al sistema financiero y a
algunos sectores industriales que están comprometiendo una
capacidad ingente de recursos públicos, de recursos de los contribuyentes. Sabemos que esos estímulos algún día van a tener
que desaparecer y sabemos que, de aquí a ese día, tenemos que
empezar a construir los cimientos, los pilares, las reformas necesarias para que la economía salga de esta crisis y vuelva a situarse en una senda de crecimiento sostenible en condiciones no sólo
de recuperar las tasas de crecimiento y los niveles de empleo que
conocimos hasta el año 2007, sino en condiciones de poder decir
a nuestros ciudadanos, a los agentes económicos, a los interlocutores económicos y sociales que los errores y la falta de previsión
que están en el origen de esta crisis no van a volver a repetirse.
Por tanto estamos mejor que como estábamos hace un año
pero también es verdad que tenemos una conciencia mucho más
clara ahora de la magnitud de la tarea que tenemos por delante
para cumplir los objetivos de un crecimiento sostenible, unos niveles de empleo y bienestar que recuperen la pérdida de producto y
la pérdida de empleo producida en este espacio de tiempo y también un marco regulatorio y un esquema de gobernanza y de toma
de decisiones que lleven a una mayor previsión de los riesgos para
la estabilidad financiera, a una mejor regulación, a una mejor orde42
LIDERANDO
EN POSITIVO
nación y alineamiento de los incentivos económicos para que lo
que nos está pasando y lo que ha sucedido en los últimos 24
meses no vuelva a suceder. Ello no quiere decir que no pueda
haber otras crisis en el futuro, pero desde luego sería imperdonable, no nos podríamos perdonar los responsables públicos, aquellos responsables en el sector privado (cada uno en la esfera de sus
responsabilidades), no podríamos perdonarnos que en X tiempo
vuelvan a reproducirse las causas que están en el origen de esta
crisis. Para tomar conciencia de la magnitud de la tarea que tenemos por delante es necesario evocar una serie de aspectos:
En primer lugar, yendo de lo general a lo más particular, el primer aspecto que nos encontramos es el de la economía global.
Dar marcha atrás a la naturaleza global de los mercados, de los
intercambios, supondría dar marcha atrás al progreso y supondría
dar marcha atrás a muchas de las conquistas que consideramos
adquiridas y a muchos de los niveles de bienestar que consideramos imprescindibles. Esa economía global, no obstante, tiene
desequilibrios que todavía pueden volver a manifestarse si no se
corrigen las causas de los mismos. Por un lado tenemos a los países asiáticos como China o a los países productores de materias
primas en general dedicando una parte muy importante de sus
rentas al ahorro, generando excedentes por cuenta corriente,
unos excedentes que no se reinvierten en sus países sino que circulan a través de los mercados financieros globales produciendo
una abundancia de liquidez que genera una serie de incentivos
negativos, incentivos que generan a su vez riesgos impresionantes
para la estabilidad financiera. Estos desequilibrios por el lado de
los excedentes por cuenta corriente de naturaleza permanente o
estructural deben corregirse de la misma manera que deben
corregirse, por otra parte, los desequilibrios al otro lado de la
esfera global, los déficit persistentes por cuenta corriente que,
empezando por el de la mayor economía del mundo (Estados
Unidos) generan una necesidad de importación del ahorro extraordinaria y generan incentivos para atraer a una parte muy importante del excedente del ahorro existente en la economía global,
con las consecuencias que todos conocemos en el sistema financiero. Estos desequilibrios hay que abordarlos y hay que ajustarlos
y esto es una tarea económica y es una tarea de gobernanza política global, a la que luego me referiré brevemente.
ACTO INAUGURAL
43
Pero yendo a niveles más próximos, aunque Europa no contribuye substancialmente a estos desequilibrios globales ya que la
economía europea como conjunto goza de un equilibrio en su
balanza por cuenta corriente (ahora tenemos un ligero déficit,
pero no es un déficit de naturaleza estructural, sino que tenemos
déficit o superávit dependiendo del momento del ciclo económico en el que nos encontremos), sí que tenemos problemas propios como consecuencia de las condiciones que se crearon en los
mercados financieros, consecuencia a su vez de los desajustes y
desequilibrios en otros mercados como por ejemplo (ejemplo
más que evidente en España) el sector de la vivienda. A causa de
la evolución insostenible de este sector durante los años anteriores a la crisis se ha producido un fenómeno extraordinariamente
rápido y de dimensiones más allá de cualquier límite razonable en
lo que al endeudamiento de las familias se refiere. Este fenómeno
de endeudamiento se ha dado también en el sector empresarial y
en estos momentos, como consecuencia del ajuste obligado por
la crisis, nos hallamos inmersos en un proceso de desapalancamiento que está generando una caída del consumo y una caída de
la demanda privada que genera una falta de crédito tanto por el
lado de la oferta como por el lado de la demanda. La actividad
económica depende, para su financiación, del funcionamiento normal de los circuitos de crédito en Europa, si cabe, en un porcentaje más elevado que en los Estados Unidos. Mientras ese proceso de desapalancamiento continúe, vamos a tener una restricción
sobre nuestras cabezas en términos de crecimiento. Este desapalancamiento privado tiene como consecuencia un exceso de
endeudamiento público que está creciendo a una velocidad insostenible. No es posible que en los próximos años (quizás sea posible un año más, dos años más) pero no es posible que, mirando a
la próxima década, los sectores públicos de las principales economías del mundo y desde luego de las principales economías europeas sigan endeudándose al ritmo al que lo están haciendo. En
algún momento los mercados van a darnos una señal clara en términos de subida del coste de esa financiación, como se la está
dando ya a los países más débiles del sistema en términos no ya
de subida del coste de la financiación, sino de inexistencia de
financiación, y el número de países que están en la lista de peticionarios de ayuda financiera al Fondo Monetario Internacional
44
LIDERANDO
EN POSITIVO
(en el caso de países de la Unión Europea con cooperación y colaboración de instrumentos financieros de la Unión Europea) no ha
dejado de crecer hasta ahora. Por lo tanto, además del desendeudamiento de las economías privadas, hay que imaginar cómo se
empieza a diseñar una estrategia de desendeudamiento del sector
público de nuestras economías.
Todo ello nos lleva a un siguiente paso: tenemos ante nosotros un proceso inevitable de reestructuración. Reestructuración
del sistema financiero y reestructuración en general del funcionamiento de nuestras economías. Se habla de cambio de modelo
económico, de cambio del modelo de crecimiento: eso exige trasvase de recursos de unos sectores a otros, de unos empleos a
otros, igual que en el sistema financiero se está empezando un
proceso de regulación de actividades financieras no reguladas o
mal reguladas. En general tenemos que afrontar en una serie de
mercados y actividades un proceso de facilitación y apertura de
espacios: se ha de facilitar la transferencia de recursos, la adaptación, la flexibilidad, si se quieren asignar los recursos allá dónde
hay posibilidades de impulsar la actividad económica, de impulsar
el crecimiento y el empleo para el futuro.
Y un último punto de esta lista rápida de tareas que hemos
de afrontar es la cohesión social ya que la cohesión social es algo
extraordinariamente importante. No habrá un proceso profundo,
no habrá un proceso estable y sostenible de reordenación del sistema financiero, de reestructuración de las actividades económicas, de cambios en los mecanismos de toma de decisiones y de
gobernanza a escala nacional y europea o global, si a la vez en las
democracias europeas y en las democracias del mundo no hay una
sintonía entre los responsables de este proceso (responsables
políticos y económicos) y los ciudadanos, que están viendo a
veces con miedo, con interrogantes, con inseguridad la dimensión
de la crisis y en muchos casos están sufriendo esa crisis. Ellos también se hacen una serie de preguntas a las que hay que responder.
Se preguntan, ¿y, quien estaba a cargo de la situación, no fue capaz
de prever esta crisis?; ¿quién nos está pidiendo que ayudemos en
tanto que contribuyentes, con nuestros recursos, a la solución de
los problemas urgentes de esta crisis en particular, en el sistema
financiero?; ¿quién va a tomar las decisiones de cómo repartir la
carga de la financiación de esas tareas?; ¿qué beneficios vamos a
ACTO INAUGURAL
45
sacar como ciudadanos?, ¿quién nos garantiza que dentro de 5 ó
10 años no vamos a estar otra vez en una situación similar? Son
preguntas desde el punto de vista social y desde el punto de vista
político que tienen una enorme trascendencia y que van a generar también cambios en la esfera política y social a los que no me
voy a referir hoy, pero que sin duda en un análisis completo de la
situación son muy relevantes igualmente para responder a preguntas sobre el futuro de nuestras economías y de nuestras
empresas.
En todo caso, refiriéndome al debate económico, como ya no
estamos en caída libre, como ya hemos superado esa sensación de
vértigo, como ya empezamos a ver señales positivas y evidencias
en algunos casos de países, sectores económicos, áreas de la actividad que mejoran claramente, ahora el debate se concentra en la
estrategia de salida. Hay que salir y hay que salir de manera ordenada. Pero la salida de esta crisis, como la salida de cualquier otra
crisis y en este caso con más razón por su dimensión, tendrá
ganadores y perdedores en el mundo. Hay un debate ya abierto
sobre la hegemonía de los Estados Unidos o el papel del dólar en
el futuro de la economía mundial. Hay una evidencia, no sólo un
debate, del peso creciente de los países emergentes en la toma de
decisiones. La aparición estelar del G20 como plataforma donde
tomar las decisiones políticas más importantes de manera coordinada para salir de esta crisis es tan gráfica que no merece mayor
explicación sobre el papel de nuevos actores en la distribución del
poder a escala global. Pero habrá ganadores y perdedores también
en Europa, y habrá ganadores y perdedores en el interior de nuestras economías y de nuestra sociedad. Ello va a estar condicionado no por el azar, sino en función de las estrategias que acordemos, en función de las prioridades que definamos. Para acertar en
quiénes deben ser los ganadores hay que aprender de la experiencia y no desaprovechar esta crisis desde ese punto de vista
(desde el punto de vista de mejorar nuestras prioridades y mejorar la eficacia y el acierto de nuestras políticas).
A partir de aquí, nos encontramos en pleno debate sobre la
estrategia de salida de la crisis. Hoy y mañana se reúnen en
Bruselas los jefes de estado y de gobierno: nunca se habían reunido con tanta asiduidad en la historia de la Unión Europea en los
últimos cincuenta y tantos años.Al menos se están viendo una vez
46
LIDERANDO
EN POSITIVO
al mes (por una razón u otra) los principales líderes políticos
europeos para discutir, entre otras cosas, la estrategia de salida de
la crisis, una estrategia que debe estar centrada en tres elementos
simultáneamente:
• En primer lugar, en la discusión y el acuerdo más amplio
posible sobre cómo se va a producir la retirada ordenada
de los estímulos (lo que no quiere decir que se deban retirar ya: si retiramos hoy los estímulos monetarios o fiscales
no hay recuperación), estímulos que han sido coordinados
a nivel europeo. ¿Cómo comenzar la retirada de dichos
estímulos? Porque no es indiferente su orden de retirada. Si
la política monetaria decidida de manera independiente por
el Banco Central Europeo o por los otros bancos centrales
fuera de la zona euro empieza a endurecerse o empieza a
eliminar elementos expansivos antes de que las políticas fiscales y presupuestarias de los países tengan una estrategia
clara de consolidación, las consecuencias serán negativas
para la inmensa mayoría.
Por otra parte, si los estímulos de apoyo al sistema
bancario, al sistema financiero, no se retiran de manera
ordenada, distorsionando las reglas de la competencia, favoreciendo a quienes peor han hecho las cosas en el pasado;
si se siguen manteniendo apoyos más allá de lo razonable,
distorsionando por lo tanto el normal funcionamiento de
los mercados y de la competencia en los mercados, entonces pagaremos todos el coste de un mercado financiero que
no asigne bien los recursos y pagaremos todos el coste de
unas entidades financieras ineficientes (Japón está ahí para
recordarnos con su larga crisis financiera a partir de los
años noventa cómo no se deben hacer las cosas si queremos de verdad que el sistema financiero del futuro sea un
sistema financiero más eficiente y que no nos siga obligando a asignar una parte importante de los recursos disponibles para mantenerlo en funcionamiento).
Por lo tanto, retirada ordenada de los estímulos.
¿Cuándo va a ser el momento de retirarlos? Cuando haya
una recuperación que se pueda sostener por sí misma. La
semana que viene presentaré previsiones económicas actualizadas para el año 2010 y el 2011 con los datos hoy disACTO INAUGURAL
47
ponibles: en el año 2010 todavía será necesario mantener
esos estímulos. No todos los países pueden mantenerlos a
escala nacional pero a escala europea sin duda el año 2010
sigue siendo un año en el que la política macroeconómica
debe seguir apoyando la recuperación y debe seguir contribuyendo a la demanda global. Sin embargo, muy probablemente en el año 2011, con una recuperación ya más sostenible y con una tasa de crecimiento en torno o por encima
de nuestro crecimiento potencial, ya no tendrá justificación
esa política fiscal expansiva.
• Además de la decisión sobre la retirada de los estímulos,
tenemos ya que tomar decisiones estratégicas y adoptar
políticas coherentes con esas decisiones para el segundo
factor de la estrategia de salida que es, ni más ni menos,
afrontar lo que va a quedarnos después de la crisis, después
del final de la recesión, después de la vuelta al crecimiento
económico. Me he referido ya a los niveles de endeudamiento público muy elevados y es imprescindible, desde
hoy, desde los presupuestos para el próximo año 2010, definir estrategias de consolidación fiscal a medio plazo. Aunque el año 2010 todavía sea un año en el que la política fiscal, en términos agregados, deba contribuir a la demanda y
al crecimiento, el año 2010 debe ser un año en el que se
conozcan, con la mayor previsión posible, las estrategias a
medio plazo para consolidar las cuentas públicas de las economías europeas y, a la vez, tiene que ser un año en el que
las políticas de mejora del funcionamiento de los mercados,
y en particular del mercado de trabajo, sean explícitas y
empiecen a aplicarse.
Ya tenemos en España, desgraciadamente, la experiencia de un crecimiento del paro muy rápido y una destrucción de empleo muy fuerte como el del último año o año y
medio. En otros países europeos, el año 2010 va a ser bastante peor de lo que fue el 2009 en términos de evolución
del paro y de destrucción de empleo porque han sido capaces hasta ahora de aguantar con políticas de mercado de
trabajo los niveles de empleo. Pero en el momento en que
las estrategias empresariales empiecen a mirar hacia el futuro y a buscar mejoras de productividad y márgenes de cre48
LIDERANDO
EN POSITIVO
cimiento, habrá procesos de ajuste que convivan con recuperación económica en una serie de países, empezando por
las mayores economías europeas. Lo que quiere decir que el
empleo se convierte, en los próximos años, en una prioridad esencial. Sin recuperar los niveles de empleo que teníamos antes de la crisis no recuperaremos potencial de crecimiento suficiente en Europa. El crecimiento europeo debe
basarse sin duda en mejoras de la productividad, en mejoras
de la competitividad, en una mayor capacidad de innovación,
un mejor uso de nuevas tecnologías, en mayor cualificación
de los recursos humanos, en un mejor funcionamiento de
los mercados, pero debe basarse también en mayores niveles de empleo. Si no es así, llegará el envejecimiento de la
población con las consecuencias que va a tener sobre la
financiación del gasto público, de los sistemas de protección
social y sobre la relación de oferta y demanda en el mercado de trabajo y no tendremos capacidad de crecimiento
suficiente en Europa.
• Y esto nos lleva al tercer elemento de estrategia de salida.
Además de la retirada ordenada de los estímulos, además
de estrategias para la consolidación fiscal y la mejora de los
niveles de empleo, es imprescindible renovar la estrategia
europea para el crecimiento, la llamada hasta ahora Estrategia de Lisboa. Europa necesita, probablemente más que en
la década anterior, una estrategia clara que sirva para coordinar esfuerzos, para definir prioridades, para encontrar las
áreas en las que los europeos debemos actuar en común,
de manera que nuestro potencial de crecimiento sea mayor
y de manera que el dinamismo de nuestras economías nos
permita competir con nuestros principales interlocutores
en la economía global, que ya no son sólo el resto de los
países industrializados y en particular los Estados Unidos,
sino que son también las economías emergentes, tales
como China, la India, Brasil, etcétera.
Por tanto, una tarea muy importante en Europa es utilizar las ventajas enormes de pertenecer al euro y, a la vez,
aprender de la experiencia de los primeros diez años de su
existencia, es decir, reconocer que debemos introducir mecanismos que nos permitan mejorar nuestra competitividad
ACTO INAUGURAL
49
sabiendo que ya nunca más podremos recurrir a lo que fue
en el pasado nuestro instrumento favorito para recuperar
competitividad: las devaluaciones. Aunque con situaciones
diferenciadas, encontramos, por ejemplo, los casos de
Alemania y Francia: Alemania necesita reequilibrar su crecimiento dando más peso y más dinamismo a su demanda
interna y en cambio Francia necesita reordenar el peso, muy
fuerte, de su sector público que a corto plazo le está sirviendo para aguantar mejor el chaparrón de la crisis pero
que a medio plazo le supone un peso excesivo para su capacidad a la hora de competir en una economía global. Por lo
tanto, en las dos economías mayores de la zona euro (por
no hablar de la tercera gran economía europea, el Reino
Unido) hay situaciones y estrategias diferenciadas dentro de
esa conjunción de esfuerzos a escala europea, igual que las
hay en los países del sur de Europa, empezando por España
e Italia pero también Grecia o Portugal, donde tenemos problemas que no tienen otros países europeos.
Hoy en día el euro es una moneda fuerte, es una moneda fiable, es una moneda que nos protege, pero es una
moneda que no nos va a ayudar a través del tipo de cambio a mejorar artificialmente nuestra capacidad competitiva. La mejora de la competitividad debe llevarse a cabo por
medio de ajustes internos: de mayor productividad, de una
mayor capacidad del funcionamiento de nuestros mercados
para asignar recursos, de mayores esfuerzos para cualificar
nuestra mano de obra, para introducir valor añadido en
nuestras actividades, para utilizar mejor las nuevas tecnologías. Y es la experiencia quien nos enseña con mucha más
claridad las tareas pendientes en momentos difíciles como
los actuales.
El euro es y seguirá siendo un instrumento que nos
apoye y que nos proteja pero no a cualquier precio. Tenemos que saber que la protección y el estímulo que nos
aporta la moneda única y el ser un país fundador y un país
relevante en la moneda única conlleva también una serie de
responsabilidades y de tareas a realizar para obtener todos
los beneficios posibles de esa pertenencia a la moneda
común.
50
LIDERANDO
EN POSITIVO
Una palabra sobre la perspectiva global. Europa tiene muchas
tareas pendientes y si no las sabemos hacer, y de manera coordinada, Europa no seguirá siendo lo que ha sido en la economía global en términos de relevancia, de influencia, en términos de capacidad de participación en primera línea en la toma de decisiones
a escala global. Ya antes de la crisis nuestro crecimiento era el
menor entre los países que jugamos en primera división en la economía mundial. Estados Unidos ha tenido antes de la crisis mayor
capacidad de crecimiento y por supuesto los países emergentes
con China a la cabeza tienen una capacidad de crecimiento lógicamente mucho mayor que la nuestra. Si no recuperamos capacidad de crecimiento, si no ponemos en marcha las políticas necesarias para que nuestra economía europea sea una economía más
dinámica de lo que era antes de la crisis, nos vamos a ir quedando atrás. Y esto es más evidente ahora que antes de la crisis, en
primer lugar porque la crisis ha erosionado nuestro potencial de
crecimiento del mismo modo que lo ha hecho en el caso de nuestros competidores.
En segundo lugar, es más evidente porque la crisis está acelerando la gobernanza global. El hecho de que en el último año,
desde noviembre del año pasado hasta hoy, se hayan celebrado
tres cumbres de jefes de estado y de gobierno del G20 es algo
que no era imaginable antes de la crisis. El año que viene, en 2010,
habrá dos cumbres más a nivel de jefes de estado y de gobierno
y en el año 2011, una cumbre más del G20.Ahí es donde se están
tomando las principales decisiones políticas sobre la manera de
reequilibrar los desajustes de la economía global, sobre la manera
de financiar y potenciar al Fondo Monetario Internacional y a
otras organizaciones financieras y económicas a escala global,
decisiones políticas relativas a cómo enfrentar el cambio climático y coordinar posiciones para que la cumbre de Copenhague
sobre el cambio climático y lo que venga después sea un éxito;
decisiones políticas sobre cómo regular mejor y de forma más
seria y rigurosa la actividad financiera, los mercados financieros y
las entidades financieras.
Estas decisiones políticas se están tomando con presencia
europea y, a veces, escuchamos a los americanos o a los chinos o
a los brasileños decirnos que hay demasiados europeos alrededor
de la mesa. Es verdad, sólo vemos banderas europeas en la mesa
ACTO INAUGURAL
51
del G20, hay siete países europeos más la comisión europea. Pero
hay veces en que nuestra voz no es escuchada porque no existe
como tal la voz de la Unión Europea. Hay veces en que el coro
canta desafinado, o las segundas voces no siguen lo que dice la primera voz, y ese es un lujo que no nos podemos permitir en un
momento en el que en esas reuniones del G20 o en las reuniones
que se derivan de ellas en el Foro para la Estabilidad Financiera o
en el Fondo Monetario Internacional o en el Comité de Basilea,
se están tomando decisiones que van a condicionar, que están
empezando a condicionar lo que va a ser nuestro futuro. Por lo
tanto, Europa no sólo tiene que hacer una tarea interna de ajuste, de consolidación, de puesta en marcha de nuevos pilares para
un crecimiento sostenible en el futuro utilizando nuestros recursos internos, sino que en esta disyuntiva, en este momento histórico, Europa no puede permitirse el lujo de no tener una voz clara,
de no tener una posición que corresponda a nuestros intereses
como europeos. Esa es una tarea que no es fácil desde el punto
de vista político: cuando los problemas sociales aparecen y se
ponen en primera línea de las prioridades a escala nacional (lo
sabemos por experiencia propia en un país como España en el
que hemos sufrido tantas crisis económicas, financieras y de otro
tipo a lo largo de nuestra historia aunque lo sabemos también por
la experiencia ajena de la gran depresión de los años treinta del
siglo pasado), la tentación evidente es el proteccionismo, y hay una
tentación proteccionista fuera de Europa pero también hay tentaciones proteccionistas de volver a construir barreras dentro del
mercado interior europeo. Ese sería el peor de los errores que
podemos cometer y sin embargo el futuro está ahí, el futuro lo
podemos alcanzar, el futuro lo vamos a alcanzar con mejores condiciones si somos capaces de tomar las decisiones oportunas.Y es
un momento, como decía Fainé, para los líderes. La toma de decisiones difíciles, en momentos duros, exige liderazgo, un liderazgo
que en Europa se tiene que construir sobre la base de la coordinación y la unión de esfuerzos entre todos los europeos.Yo estoy
seguro que esto va a ser así; que dentro de unos días vamos a vencer el último obstáculo para la entrada en vigor del Tratado de
Lisboa. El día 3 de noviembre la corte constitucional checa parece que dará su última palabra sobre la constitucionalidad del
Tratado de Lisboa, una discusión casi interminable sobre la arqui52
LIDERANDO
EN POSITIVO
tectura institucional europea tras la ampliación, que va a tener en
el constitucional checo su punto final. Ha llegado el momento de
que, a la hora de la verdad, las decisiones se concentren en los
temas esenciales que van a condicionar nuestro futuro, el de nuestros ciudadanos, el de las empresas; cada país europeo por sí
mismo ya no puede resolver los problemas. Necesitamos que el
conjunto de Europa participe con una sola voz fuerte en las decisiones a escala global.Y España, que en otras ocasiones históricas
veía los toros desde la barrera, esta vez no sólo participa igual que
los demás, sino que va a tener una responsabilidad mayor, si cabe,
que la de los demás porque en los próximos seis meses, que son
cruciales, España va a tener la presidencia de la Unión Europea y
en nuestras manos está el convencer al conjunto de los europeos de que el futuro está ahí y de que sólo nos queda alargar la
mano para tocarlo.
Muchas gracias.
ACTO INAUGURAL
53
D. Miguel Sanz Sesma
Presidente del Gobierno de Navarra
Como presidente del Gobierno de Navarra quiero darles a
todos ustedes mi más efusiva bienvenida a nuestra Comunidad
Foral. Quiero agradecer cordialmente a la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos de España que haya elegido nuestra Comunidad Foral para la celebración de este gran encuentro
sobre el que tenemos planteadas muy altas expectativas, pues
pensamos que de las opiniones de todos ustedes, de los análisis
profundos y rigurosos que se expondrán en las intervenciones de
estas dos jornadas, podremos sacar valiosas conclusiones que nos
servirán para mejorar el futuro.
Permítanme que les haga una pequeña biografía de nuestra
comunidad. Navarra es una comunidad española con un alto nivel
y experiencia de autogobierno, que ocupa un destacado lugar en
cuánto a nivel de desarrollo se refiere. Entre las regiones europeas,
ACTO INAUGURAL
55
ocupamos el número 34 de las 254 regiones; sufrimos, como el
resto de comunidades autónomas españolas, el grave problema del
desempleo y tenemos trazadas hacia la solución de este asunto
todas nuestras políticas públicas, si bien es verdad que contamos
con la tasa de desempleo más baja de España (7 puntos menos que
la media nacional). Nuestra economía es estable con una inflación
moderada, plenamente integrada en la Unión Europea; nuestro
nivel de autogobierno en el marco de España nos permite mantener un régimen fiscal propio y diferenciado con un claro enfoque
a la incentivación de inversiones productivas. En nuestra balanza
comercial, nuestras exportaciones están por delante de las importaciones, nuestros recursos y posibilidades son limitados y más en
los momentos actuales, pero nuestra solvencia económica sigue
mereciendo la máxima calificación y reconocimiento internacional,
por encima de la calificación que tiene España.
Navarra constituye un ejemplo y una referencia habitual en el
marco de las relaciones laborales en formación, en sectores maduros y también en sectores de futuro. Todos ellos centrados en
la investigación, el desarrollo y la innovación. Somos la segunda
comunidad española con mayor gasto en I+D por habitante, e
igualamos la media de la Unión Europea de los 15, con un 1,89 del
PIB; pero merece la pena destacar en este capítulo y agradecer al
mismo tiempo por qué cumplimos los instrucciones de la Unión
Europea; por qué las dos terceras partes de esta inversión en
I+D+i provienen o corresponden al sector privado, lo que supone 10 puntos más que la media nacional. Universidades, colegios,
centros de formación y escuelas de negocios públicas y privadas
constituyen la plataforma de lanzamiento de miles de jóvenes y
profesionales que cada día se esfuerzan por trabajar más y mejor
en el mundo empresarial. Es muy probable que ustedes hayan
constatado esta realidad por tener en su empresa o en su asociación de directivos a personas que han estudiado en Navarra o quizás ustedes mismos están en este caso y ejercen su labor directiva en empresas e instituciones de distintos lugares de España o de
otros países.
Uno de los factores que han influido decisivamente en esta
realidad destacada de la economía navarra es el hecho de que en
las décadas pasadas Navarra registró un importante proceso de
industrialización que llevó al asentamiento en nuestra tierra de
56
LIDERANDO
EN POSITIVO
numerosas compañías multinacionales de prácticamente todo el
mundo, lo que permitió que nuestros directivos implantaran en las
empresas que gestionaban las mejores prácticas de referencia
internacional y que contribuyeran así a hacer competitiva esta
comunidad foral. Esa cultura de conocimiento, de internacionalización, de innovación, es la que sustenta precisamente el entramado empresarial de Navarra que, como saben ustedes, representa el conjunto del PIB regional aproximadamente 10 puntos
por encima de lo que representa el sector industrial en el conjunto del PIB nacional.
En este entramado destacan los sectores de la automoción,
con una gran empresa,Volkswagen, instalada aquí y que, a pesar de
los tiempos que corren, ha incrementado su producción e incluso
el empleo, considerablemente. El sector agroalimentario también
es un ámbito prevalente en el conjunto del PIB regional, así como
el de las energías renovables –puesto que supone la posibilidad de
generar aproximadamente el 70% de la energía que consumimos
a través de las energías limpias en nuestra comunidad– la eficiencia energética y también la biotecnología. Los éxitos alcanzados
hasta ahora con las energías renovables se están consiguiendo
también en áreas como la biomedicina y la biofarmacia. Navarra
tiene cada día más peso en los mercados internacionales, exportamos empresas y productos porque se internacionaliza nuestro
tejido empresarial.Trabajamos y queremos seguir haciéndolo con
los mejores. Los acuerdos de colaboración que tenemos con el
MIT (Massachusetts Institute of Technology), referencia mundial indiscutible en materia tecnológica, son un ejemplo de nuestro apoyo
al sector de la nanotecnología.
Hemos definido ya los sectores y las actuaciones que serán
motores del cambio de modelo productivo de Navarra y estamos
decididos a trabajar en ese sentido, a esforzarnos más aún para
alcanzar nuevas metas. Por eso resulta para nosotros extraordinariamente interesante acoger un congreso como éste en el que
vamos a poder escuchar y aprender de los mejores.
Agradezco el gran esfuerzo que la CEDE y SODENA han
realizado para ofrecer el panel de personalidades que nos visitan
hoy y mañana y agradezco a todos ustedes, a las más de 1.300 personas inscritas en el Congreso, el interés con el que han respondido a esta convocatoria.
ACTO INAUGURAL
57
Se produce este Congreso, queridos amigos, en un momento
especialmente importante para la actividad de las empresas y, en
general, para toda la economía y es así por la dura afección de la
crisis que sufrimos. Quienes me han precedido en uso de la palabra, mis queridos amigos Joaquín Almunia e Isidro Fainé, han sabido exponer con muchísima claridad, algunas de las cuestiones que
ellos consideran trascendentales para afrontar y superar la crisis.
Pero déjenme que comparta con ustedes la idea crítica de
que quizás estemos perdiendo el tiempo y, desde luego, derrochando mucha energía, cuando planteamos la crisis en un plano
político, cuando utilizamos la crisis como un arma arrojadiza entre
las distintas formaciones políticas, cuando usamos como dardos
las medidas adoptadas o no adoptadas para combatir la crisis.
Creo, sinceramente, que los avances de los múltiples efectos de la
crisis y especialmente del crecimiento del desempleo, nos ha llevado a una situación de emergencia nacional y que, cómo tal,
debería ser considerada por los principales partidos de nuestro
país, desde el gobierno y desde la oposición, y que, la responsabilidad política y el compromiso esencial con los ciudadanos, debería llevarles a acordar un campo de actuación de las instituciones
públicas que tuviera siempre claro cuál es su objetivo y cuáles son
sus limitaciones; es decir, que tenga claro que la riqueza, y muy
especialmente el empleo de nuestro país, no lo crean más que en
una pequeña parte las administraciones públicas de las que depende sólo un sector limitado al 20%, aproximadamente; lo crean las
empresas y las instituciones. En su caso, lo que deben hacer es
favorecer al máximo la actuación de las empresas, que son en definitiva las que sacarán a este país de la crisis económica y social
que padecemos. Es verdad que los ciudadanos reclaman permanentemente a los políticos medidas que hagan frente a la crisis y
tienen razón cuando lo hacen, pero el mercado no ha de olvidarse que es difícil combatirla sólo desde la política, sólo desde las
administraciones públicas, ni tampoco se debe apartar de la solución a la sociedad, a los agentes (como han dicho Isidro Fainé y
Joaquín Almunia), a los agentes económicos y sociales. La solución
no es más gobierno, no es más gasto público, no es más déficit, no
es más intervención y tampoco la solución es menos responsabilidad social, menos control público, menos reformas y menos
compromiso social.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
En Navarra, y en la medida de nuestras posibilidades y de
nuestras competencias, o dentro del marco normativo en el que
nos desenvolvemos, hemos procurado y conseguido alcanzar
acuerdos políticos mayoritarios entre quien gobierna y quien ejerce la oposición, y hemos conseguido concertar medidas entre las
instituciones y las representaciones empresariales y sindicales de
mayor representación. Por eso estamos avanzando en mejor
medida que en otros lugares, para afrontar esta crisis y diseñar el
panorama del futuro, porque estoy seguro que para salir de esta
crisis precisamos del esfuerzo compartido de todos; o salimos
compartiendo todos el mismo impulso, o no salimos. En nuestro
caso, saldremos aplicando todos medidas, como las que tuve la
oportunidad de exponer en el debate del estado de la comunidad
en relación con la fiscalidad, para poder revertir la armonización
que de manera obligada tenemos que hacer por la subida del IVA
en el conjunto de España; revertir parte de esa subida a priori
(digo a priori porque no sabemos cómo se va a comportar el consumo), revertirla en quienes verdaderamente necesitan tener un
apoyo público, como son las micropymes, pymes, autónomos,
pequeñas empresas, quienes, en definitiva, generan empleo; revertir también el importe de esa subida en la imposición indirecta
sobre impuestos directos aplicados a las familias a través de las
exenciones correspondientes, a través de las personas más dependientes, etcétera. A través también de los agricultores que es un
sector importante de nuestra economía que necesita atención,
hoy más que nunca, si tenemos en cuenta que es unos de los sectores que está funcionando convenientemente; el sector agroalimentario necesita también del sector primario y no puede quedar
al margen de la cadena de valor.
Hoy se impone, más que nunca, queridos amigos, el entendimiento porque, como decía Einstein, lo peor de la crisis es la tragedia de no querer abordarla.Y yo añado: de no querer afrontarla juntos. Pienso que esta toma de conciencia sobre la auténtica
dimensión del problema que tenemos y el modo de afrontarlo
nos situaría mucho más cerca de las soluciones reales para el presente y para el futuro. Por esto digo que es un momento especialmente interesante para la celebración de este encuentro de
directivos, un encuentro que se celebra en Navarra y al que
Navarra quiere aportar sus experiencias y sus reflexiones, y lo
ACTO INAUGURAL
59
quiere hacer de un modo abierto, convencida de que tiene mucho
que aprender para seguir alcanzando nuevas y más altas metas de
modernidad y de progreso, mejorando cada día con un espíritu
decidido y solidario en el marco de España y de Europa.
Les deseo a todos ustedes que su estancia en Navarra les sea
fructífera y que si no es en esta ocasión, por lo apretado del programa, regresen próximamente para disfrutar de lo mucho que
nuestra comunidad ofrece; para admirar sus paisajes, disfrutar de
la tranquilidad de sus zonas rurales o de sus fiestas, sus tradiciones y sus atracciones de ocio.
¡Muchas gracias pues por su atención! Queda inaugurado el
VI Congreso de Directivos de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos.
60
LIDERANDO
EN POSITIVO
Conferencia inaugural
CÓMO
SOBREVIVIR A LA SIGUIENTE
CRISIS
D. Álvaro Miranda
Vicepresidente segundo y consejero de economía y hacienda
del Gobierno de Navara
D. Jacques Attali
Profesor de economía y presidente de Planet Finance
D. Álvaro Miranda
Vicepresidente segundo y consejero de economía y hacienda
del Gobierno de Navara
Bien, después de las dos extraordinarias intervenciones que
hemos tenido la posibilidad de escuchar, tanto del señor Fainé
como del Comisario Almunia, le toca intervenir ahora al siguiente ponente que es el señor Jaques Attali, sin duda conocido por
todos ustedes.
El señor Attali es doctor en ciencias económicas y graduado
por la École Polytechnique, la Escuela de Minas, el Instituto de
Estudios Políticos y la Escuela Nacional de Administración de
Francia; es un claro representante de la élite intelectual francesa y
su trayectoria personal y política que así lo ponen de manifiesto.
En el año 1980 fundó la Organización No Gubernamental Acción
Internacional Contra el Hambre y en 1984 el Programa Europeo
de Investigación y Nuevas Tecnologías (el que en su día fue el
CONFERENCIA
INAUGURAL
65
famoso Programa Eureka del cual se ha desprendido buena parte
de las líneas de investigación y desarrollo llevado a cabo en el conjunto de Europa). También en el año 1991 fundó y presidió el
Banco Europeo para la Reconstrucción y el Desarrollo pensado
sobre todo para intervenir en los países del este de Europa.
Fue fundador en 1998, en colaboración con Muhammad Yunus
(el llamado banquero de los pobres), de PlaNet Finance, la ONG
que promueve el desarrollo económico en los países más pobres,
a través de la medida conocida como microcréditos.
El señor Attali es presidente de AA, una consultora internacional especializada en nuevas tecnologías y con sede en París. En
su trayectoria política todos recordamos al señor Attali como
asesor principal del presidente François Mitterrand.
Es autor de numerosos libros y entre ellos uno de los más
recientes sobre lo que yo creo que va a extender su intervención
en la conferencia de hoy, el llamado ¿Y después de la crisis, qué?
Donde hace una profunda reflexión sobre las causas de la profunda crisis económica que se vive a nivel planetario y también la
reflexión, que ya se ha apuntado en las primeras intervenciones
de esta mañana, sobre cómo plantear la estrategia de salida pretendiendo no cometer los mismos errores que nos han llevado a
esta dramática situación a nivel internacional y también nacional.
Por tanto, sin más preámbulos le cedo la palabra al profesor
Attali para que diserte con su conferencia de hoy.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Jacques Attali
Profesor de economía y presidente de Planet Finance
[Intervención traducida del inglés]
Siento no poder presentar esta ponencia en castellano. Como
profesor universitario sé que una hora y media es el máximo que
alguien puede digerir y lo que van a escuchar durará más, por lo
que espero que sean generosos conmigo. Me complace intervenir
a continuación del señor Fainé, que ha dicho casi todo lo que yo
pretendía contar, y del señor Almunia, que también ha aportado
muchas cosas con las que estoy de acuerdo. Así pues, puede que
mi discurso sea más corto de lo previsto. Para mí es un placer
encontrarme hoy aquí en este maravillo lugar, en esta fantástica
provincia que tiene su destino en sus manos en este momento y
donde, como ya se ha dicho tanto para Navarra, como para España,
Europa y el resto del mundo, la crisis está lejos de tocar a su fin.
Debemos aceptar que la crisis no se ha terminado y tanto el señor
Fainé como el señor Almunia lo han dicho muy claramente.
CONFERENCIA
INAUGURAL
67
Hay tres dimensiones de la crisis que debemos considerar: la
primera es el sector bancario, que fue el mecanismo que desencadenó la crisis y parece estar en buena forma, en mejor forma en
la actualidad, aunque ése no sea realmente el caso cuando vemos
lo que está ocurriendo en los Estados Unidos: la banca comercial
está muy mal organizada, la proporción entre el capital y los préstamos es muy muy baja, numerosos instrumentos financieros tienen muchos problemas y las consecuencias para el sistema financiero mundial aún son muy graves. Como todos ustedes saben, los
bancos aún necesitan mucho capital.
La segunda dimensión, como ha dicho el señor Almunia, es la
deuda pública. En cierto sentido, la crisis bancaria ha quedado
solucionada, o casi solucionada, por los contribuyentes y el mensaje que éstos reciben es que cuando los bancos tienen pérdidas
son ellos quienes las sufren y cuando lo que obtienen son beneficios éstos son para los bancos, lo que, evidentemente, no es una
buena señal ni en términos políticos ni económicos. Pero el resultado es que la llamada solución de la crisis, la mejor situación de
los mercados financieros, se basa únicamente en el incremento de
la deuda pública, lo que no sólo es un problema financiero, sino
también político, porque parece que solucionamos nuestros problemas a costa de la próxima generación; ellos pagarán nuestros
errores. Pagarán incluso nuestra calidad de vida.
Y la tercera dimensión de la crisis, que no se ha resuelto ni
mucho menos, es el desempleo, que es probable que repercuta
sobre la primera, porque cuando hay desempleo se reduce el consumo, con lo que la gente no obtiene créditos.Y, así, vemos que en
los Estados Unidos aún sufren este problema cientos de bancos
comerciales debido fundamentalmente a que, según la Reserva
Federal, la tasa de desempleo no es del 9% (como se dice oficialmente), sino del 17%, lo que quiere decir que se trata de una crisis enorme y sin resolver. Para saber si se resolverá y cuándo lo
hará, debemos, antes de pasar a la siguiente crisis, saber cuáles
deberían ser las principales reformas, qué acciones deberían haberse realizado el año pasado y aún no se han puesto en práctica.
En primer lugar, debemos recordar que la crisis es simplemente un momento en el que la acumulación de desequilibrios
produce una ruptura del sistema. Siempre es así. Cualquier tipo de
crisis es siempre consecuencia de una acumulación de desequili68
LIDERANDO
EN POSITIVO
brios entre oferta y demanda o entre muchos tipos de elementos
distintos. Así pues, como una crisis siempre es consecuencia de
una evolución a largo plazo, podría compararla con un terremoto.
Un terremoto siempre es impredecible, pero es consecuencia de
movimientos de los continentes que se pueden prever perfectamente. Con una crisis ocurre exactamente lo mismo. Existe una
larga tendencia en muchas de sus dimensiones, que voy a tratar, y
en determinados momentos estas tendencias crean una acumulación de desequilibrios que nos conduce a una crisis.
La crisis que atravesamos en la actualidad sólo se solucionará cuando se resuelvan tres problemas principales. Los trataré con
rapidez, únicamente para plantearlo como un cuadro de mando
integral que hay que controlar para saber cuándo y dónde se solucionará. La primera dimensión de una crisis, como ya he comentado, es el sector financiero. Ése fue el mecanismo desencadenante; el sector financiero de los Estados Unidos, que nos condujo a
una situación que todos conocemos: se concedieron demasiados
créditos. Pero ¿por qué? La gente solicitó demasiados créditos
porque éstos sustituían a los salarios. Como no ganaban lo suficiente, pedían créditos, y ésa fue la única forma en que la economía estadounidense pudo sostener su demanda, en un país donde
los salarios no subían desde finales de los años 70 y los créditos
eran la manera de organizar el aumento del abastecimiento de la
demanda sobre la base del aumento de valor de los activos como
sustituto del aumento del valor de los salarios. Evidentemente,
esto no puede sostenerse cuando el valor de los activos tiene un
límite, lo que siempre ocurre, y tuvimos un problema, los bancos
tuvieron un problema con eso. La única manera de solucionarlo
sería crear una situación en la que los bancos estuviesen saneados
con un tier 1, que equivale a los ratios que se necesitan. Pero, seamos muy sinceros, en primer lugar los bancos europeos no siguen
los ratios de capital establecidos por los acuerdos financieros, los
bancos estadounidenses tampoco los siguen y no sabemos cuándo lo harán. Mientras no lo hagan, mientras no exista una visión
clara de cuáles son los ratios de los bancos, cuál será la diferencia
entre los ratios para la actividad comercial, el ratio para las actividades de inversión, para las actividades especulativas y la financiación estructural (ya que en las últimas reuniones se ha anunciado
que no se llevará a cabo hasta 2012), los bancos se encontrarán
CONFERENCIA
INAUGURAL
69
en una situación muy negativa y bastante frágil. La falta de capital
de un banco en la actualidad, según las estimaciones más prudentes, es de, como saben, 1,5 billones de dólares. ¿De dónde viene
este dinero? Del sector privado, difícil de imaginar, de los contribuyentes, aún más difícil de imaginar. Así pues, la primera dimensión de la crisis, la casi-bancarrota del sistema financiero estadounidense aún se cierne sobre nosotros.
La segunda dimensión es, en mi opinión, la falta de regulación
internacional, que hace posible que el sector de la banca estadounidense transfiera, mediante titulización y otros instrumentos, los
riesgos al sector financiero internacional.Y esta falta de regulación
es un problema muy profundo.Vivimos en una economía global, y
a todos nos complace. Todos decimos que tenemos un mundo
global y un mercado global y estamos satisfechos con ello. Pero
mucha gente no se da cuenta de que un mercado global no puede
funcionar sin un imperio de la ley internacional. Ningún mercado
funciona sin un imperio de la ley al menos para establecer y proteger los derechos de propiedad, pero más aún para establecer
transferencias y la función que los gobiernos deben desempeñar
para equilibrar la función del mercado. Hoy, por primera vez en la
historia de la Humanidad, estamos experimentando la existencia
de un mercado libre sin imperio de la ley. Sólo tenemos un ejemplo de dicha situación de un país con un mercado global sin imperio de la ley. Es el caso de Somalia.Y sabemos qué ha ocurrido en
Somalia en los últimos 15 años: sin un gobierno, el poder recae en
los señores de la guerra, los señores de las drogas y los terroristas, y, por supuesto, no existe una economía seria. Esto es exactamente lo que vemos que ocurre en el mundo actual si no creamos imperios de la ley reales, y volveré sobre ello al final de la
exposición. Imperios de la ley reales. Estamos entrando en una
especie de somalización del planeta, del mundo, en lugar de una
globalización del mundo, lo que significa que no habrá fronteras
entre la economía legal y la ilegal, entre la economía ilegal y la criminal, no habrá un mecanismo para proteger los derechos de propiedad para ningún tipo de actividades y, por supuesto, no habrá
ningún mecanismo para hacer cumplir ninguna ley de ningún tipo,
ni sobre propiedad ni tampoco sobre finanzas.
Como ya se ha dicho, el G20 es una esperanza para eso y
mucha gente desea que el G20, el G7, el G8 y el FMI sean el co70
LIDERANDO
EN POSITIVO
mienzo de esto. Permítanme decirles sin rodeos que yo no lo
creo. El G20 no es nada. El G20 sólo es una reunión de líderes que
intercambian buenos deseos pero no actúan porque no existe
ninguna institución internacional que lleve a la práctica nada de lo
que ellos puedan decidir. En primer lugar, discuten únicamente de
problemas que pueden resolver y éstos no son muy importantes.
Por ejemplo, en Londres discutieron sobre los paraísos fiscales.
Problemas importantes, pero no relacionados con la crisis. Discuten estos problemas, pero sólo porque pueden solucionarlos,
no porque sean graves. En Pittsburg discutieron importantes problemas, pero nada relacionado con la crisis. Lo discutieron porque
pueden intentar resolverlo, pero no se trata de nada gravemente
relacionado con la crisis, que se vincule a las cuestiones profundas
del sector financiero: control, establecimiento de normas y de un
control real de los distintos tipos de instituciones financieras.Y, en
segundo lugar, desde un punto de vista europeo creo que deberíamos ser muy cautos respecto al G20 porque si observamos las
decisiones que ha tomado, dos de ellas se tomaron seriamente.
Una, como ya he dicho, fue eliminar algunos paraísos fiscales pero
¿cuáles? Los europeos. No se ha hecho nada contra los paraísos
fiscales americanos, los británicos ni los chinos. Y, en realidad, en
Londres los americanos y los chinos alcanzaron un acuerdo contra los europeos. Si tenemos en cuenta lo ocurrido en Pittsburg,
es prácticamente lo mismo. La única decisión que se tomó fue
conceder una mayor cuota en el FMI a China, lo que es bastante
normal, y, como ya hemos dicho, ¿a quién se le quitará esta cuota?
A Europa. De nuevo un acuerdo entre China y los Estados Unidos
en contra de Europa.Vivimos en un mundo de patrones muy sólidos y, en realidad, no estamos entrando en el comienzo de un
imperio global. Estamos entrando en un mundo en el que China y
los Estados Unidos intentarán dominar el mundo según sus propios intereses, donde el epicentro ya no será el Atlántico, sino el
Pacífico, el G20 es en realidad un G2 y debemos ser muy cautos
sobre las consecuencias que esto pueda tener y luchar contra
ello, o al menos establecer un segundo G2 entre Europa y China
para encontrarnos en una posición donde nuestra voz se escuche.
La tercera, y más profunda, dimensión de la crisis es que,
como siempre en la Historia, hay un momento en el que el líder
se cansa se serlo y comienza a perder su impulso de crecimiento.
CONFERENCIA
INAUGURAL
71
Fue el caso de España en el siglo XV, de Italia, de los Países Bajos,
del Reino Unido, y siempre se observa cuando existen tres principales dimensiones de esta fatiga o cansancio. Una es el hecho de
que no exista vitalidad en la demografía, la segunda es que no exista vitalidad en la innovación, y la tercera que no exista innovación
en la creación de ahorros en el país. Cuando no hay ahorros, tecnología y demografía, un país entra en declive. Es el caso del
mundo occidental en la actualidad. Si nos fijamos en los países de
la OCDE, desde Japón hasta Europa, incluyendo a los Estados
Unidos, vemos que este mundo está en declive. Menos demografía, excepto en los Estados Unidos; menos tecnología, porque
numerosas tecnologías proceden ahora de otras partes del mundo
e incluso los estudiantes que vienen a los Estados Unidos o a
Europa para formarse regresan a sus países asiáticos para crear
sus propias empresas y, en cuanto a finanzas y ahorros, todo el sistema financiero estadounidense se ha credo para conseguir los
ahorros que proceden de cualquier otro lugar, en lugar de crear
ahorros nacionales.Así pues, vivimos en un mundo occidental fatigado, en un mundo con un enorme potencial de crecimiento.
Porque estamos en un mundo con un enorme potencial de crecimiento, pero no en occidente.Y nosotros, los occidentales, incluyendo a Japón, los países de la OCDE, creemos que basta con
hacernos con la población, la innovación y los ahorros de los
demás y esperar nadie sabe qué; una especie de milagro que nos
salve del declive que supone tomar las cosas prestadas. Esto no
nos salvará, porque sólo es una forma de organizar un declive,
cuando una nación no es capaz de reconocer una amenaza, la falta
de vitalidad interna.Y esto es exactamente lo que está ocurriendo, no estamos haciendo lo que deberíamos para desarrollar nuestras actividades a partir de los recursos domésticos.
Si únicamente considero esta crisis, y siempre que no se haya
encontrado esta solución, debo decir que hay tres principios que
deberían ponerse en práctica para cualquier país de nuestro
mundo, el mundo occidental, para crecer o intentar salir de ella. El
primero es que debemos desarrollar una economía del conocimiento, y ya lo han dicho antes en numerosas ocasiones tanto el
señor Fainé como el señor Almunia; la tecnología es el núcleo, una
economía del conocimiento significa educación desde la guardería
hasta el centro de investigación, el desarrollo de tecnologías y nos
72
LIDERANDO
EN POSITIVO
enfrentamos al menos a cuatro olas del proceso tecnológico; si no
las tomamos, si no las hacemos nuestras, estamos muertos. TI, TI
con muchas nuevas dimensiones; 3D, web semántica, internet del
objeto, tantos procesamientos paralelos, cloud computing, tantas
tecnologías que tenemos por delante y que cambiarán estratégicamente el mundo. Si no lo hacemos nosotros mismos, desde la
educación hasta la investigación, estamos muertos. La biotecnología es la segunda ola, la nanotecnología no es ciencia ficción, es
ahora. La nanotecnología lo está cambiando todo: el sector textil,
la construcción y, desafortunadamente, las armas, pero también la
salud.Y la cuarta ola, la neurociencia, que convertirá muchas cosas
en salud y ciencias cognitivas. Este conocimiento es crucial; sin él
estamos muertos.Y, por supuesto, el conocimiento también implica a las PYME, a las relaciones entre universidades y centros, y a
la función del gobierno, que es fundamental.
La segunda dimensión que deberíamos solucionar es la movilidad. En Europa principalmente no tenemos suficiente movilidad.
Me refiero no sólo a migración, a aceptación de los demás, sino
también fundamentalmente a movilidad social: es absolutamente
crucial renovar la elite y la movilidad social, y la movilidad geográfica es igualmente clave para el desarrollo futuro. Y la tercera
dimensión es, por supuesto, la gobernanza, el control de déficits, la
eficiencia, el gasto público y el control de poseer una visión global.
En Europa, incluso aunque se implemente en Tratado de Lisboa,
estamos lejos de poseer las condiciones de mayor libertad.
Pero debo decir, sin ser pesimista, sino realista y lúcido, que
tal y como han comentado antes el señor Almunia y el señor
Fainé, esta crisis está lejos de ser la única. En los próximos años
tendremos que enfrentarnos a muchos otros problemas, y si
ahora no los conocemos muy bien, no nos encontraremos en
situación de afrontarlos correctamente. Permítanme citarles una
lista muy breve de los problemas a los que debemos hacer frente
ahora antes de que sean demasiado graves: uno es la burbuja
china, todos creemos que China será el nuevo motor del mundo
pero no es verdad, la economía china sólo es equivalente a la alemana, pero incluso así es un país con una burbuja interna y puede
estallar. Existe un riesgo también vinculado a la tendencia proteccionista que se adentra en gran medida en nuestras economías y
en muchos sectores, y aunque muchos digan que no existe proCONFERENCIA
INAUGURAL
73
teccionismo a nuestro alrededor, no es verdad; se toman numerosas decisiones proteccionistas y cuando los gobiernos tienen
participaciones en empresas y quieren que esta empresa gestione
sus asuntos domésticos, esta forma de gobierno nos empuja hacia
el proteccionismo. El déficit público puede conducirnos a una crisis de los bonos del Tesoro y si esto ocurre, como mencionó el
señor Almunia brevemente al final de su intervención, una crisis de
los bonos del Tesoro que pueda conducir al colapso de su valor
por el incremento de los tipos de interés puede ser un desastre
para los países; tanto para los países que han realizado esfuerzos
como para los que no.Y eso aún está por venir.
La devaluación competitiva, que también está relacionada con
eso, no es muy grave hoy en día pero puede ser muy importante,
y la relación entre el euro y el dólar es el comienzo de una devaluación competitiva y una guerra de divisas. La ecología, por
supuesto, es otra dimensión de la crisis que se avecina. No creo
que vayamos a ver el final del petróleo durante muchos decenios,
pero al menos está claro que vamos a volver a presenciar un
incremento de los costes de la energía y no estamos en absoluto
preparados para eso. Y, evidentemente, el cambio climático va a
transformar, ya está transformando, la forma de vida y la pobreza
de muchos países.
La pobreza es otra dimensión de la crisis. No olviden que en
la actualidad somos 7.000 millones de habitantes en la Tierra, de
los cuales 2.500 viven, o intentan vivir, por debajo del umbral de
la pobreza. Si no hacemos algo muy importante, y por eso dedico
una parte tan grande de mi tiempo a las microfinanzas, el número
de personas que viven por debajo del umbral de la pobreza alcanzará los 4.500 millones en 2050. Esto, evidentemente, no puede
ocurrir. 2.000 millones de personas de cada 4.000 millones no
tendrán agua, 4.000 millones de estos 9.000 millones no tendrán
electricidad, ni tratamiento de aguas residuales, y esto es sencillamente imposible. Tendrá enormes consecuencias en cuanto a
migraciones, crisis políticas y terrorismo. ¿Podemos enfrentarnos
a ello? ¿Podemos hacer algo al respecto? Si no nos enfrentamos a
ello ahora, constituirá una amenaza terrible para nuestro futuro.
Europa también es, de alguna forma, una amenaza potencial,
porque cuando analizamos la situación del continente en la actualidad, incluso aunque supongamos que el Tratado de Lisboa esté
74
LIDERANDO
EN POSITIVO
en vigor, ¿qué tenemos? Tenemos un grupo de naciones con un
mercado único pero una demografía muy baja, con excepción de
Francia, somos un continente que agoniza, nos estamos suicidando, sin demografía. Así pues, no sólo estamos envejeciendo, sino
que no estaremos en situación de mantener las pensiones y no
tendremos vitalidad. No sólo no tenemos demografía, natalidad,
sino que somos muy reacios a recibir extranjeros; ahí radica la
diferencia respecto a los Estados Unidos. Somos un continente
con un nivel de innovación tecnológica muy bajo, somos un continente donde el índice de crecimiento estructural es muy bajo y
somos un continente con enormes disparidades, y la moneda
común, el euro, cuya causa defendí al participar orgullosamente en
el borrador de su tratado, puede convertirse en una amenaza en
lugar de una solución. Una amenaza porque el euro está escondiendo la deuda pública de cada uno de nosotros. Sin el euro,
muchos países, como el mío, se habrían encontrado en una posición de verse forzados a ajustar e implantar drásticas reformas
estructurales del déficit público y la gestión de la política pública.
El euro nos está ayudando a ocultarlo, a evitar que lo veamos, y a
evitar actuar. Así pues, está claro que en menos de 10 o 15 años,
no sé exactamente cuándo pero ocurrirá, nos enfrentaremos a los
siguientes problemas: la Historia nos enseña que no existe ninguna moneda duradera sin una política presupuestaria común. Eso
no existe. Miren la Historia, el pasado, eso no existe. Y cuando
redactamos el tratado de Maastricht, lo hicimos para conseguir,
justo después del euro, la armonización de las políticas fiscales y
de los presupuestos. Si no la conseguimos ¿qué ocurre? O bien
podremos tener movilidad de trabajadores para compensar las
diferencias de productividad con una única moneda, y eso es cierto que existe en los Estados Unidos con una enorme movilidad
de los trabajadores, pero no existe en Europa y no existirá aquí
durante un siglo; o podremos compensar esas diferencias con una
importante armonización de los presupuestos. De lo contrario, la
existencia del euro puede estar amenazada. Espero que no sea el
caso, pero no debemos olvidar que el mismo año en que se creó
el euro con 15 divisas, 2 divisas creadas con otras 15 desaparecieron. Desapareció el rublo de la Unión Soviética y mucha gente
pensó que esa moneda duraría siempre, y también desapareció la
moneda de la antigua Yugoslavia por la desintegración de dicho
CONFERENCIA
INAUGURAL
75
país. Así pues, el euro no durará siempre si no construimos una
entidad europea política y financiera.
Éstos son los principales peligros a los que tenemos que
enfrentarnos. Los europeos somos los más amenazados por el
futuro. Los Estados Unidos rebosan vitalidad, y poseen el control
de las principales tecnologías que he mencionado. África posee un
enorme futuro gracias a su demografía y a su vitalidad; China e
India también tienen mucho futuro. Puede que los europeos salgamos perdiendo, y lo que digo sobre que el G20 es un G2 se
deriva de ello.
Para finalizar, permítanme decirles que, de hecho, al afrontar
estos peligros cada uno de nosotros debería introducir en su vida
privada, así como en las empresas y naciones, algunos principios.
Mencionaré siete principios que no se alejan de los que comentó
el señor Fainé, pero me gustaría hacer hincapié en ellos de manera diferente.Y si no implantamos estos principios en sus empresas, así como en sus provincias o naciones, o en Europa, creo que
desapareceremos o, al menos, entraremos en declive.
El primer principio es respetarse a uno mismo, tener valores,
estar orgullosos de nosotros mismos, creer que merecemos
sobrevivir. Con frecuencia en muchos países uno de los motivos
de desesperación, e incluso en empresas, es que la gente considera que no merece sobrevivir. Migran, abandonan la empresa, abandonan el país, se abandonan a sí mismos, porque no creen que
sobrevivir sea importante. Eso es muy visible si tenemos una política de familia, si estamos orgullosos de una cultura, de unos valores, esto puede verse en muchas dimensiones distintas.
El segundo parámetro, la segunda receta para la supervivencia, en mi opinión, es tener proyectos a largo plazo. Ninguna
empresa, ninguna nación, ningún particular puede sobrevivir sin
una perspectiva de lo que quiere ser dentro de por lo menos 20
años. Intenten imaginar dónde estará cada uno de ustedes dentro
de 20 años. Es muy difícil. Intenten imaginar dónde estará su
empresa dentro de 20 años. Es fundamental. Numerosas investigaciones demuestran que alguien que no es capaz de pensar a
largo plazo,... incluso a los 80 años debemos tener un proyecto
para dentro de 20 años. Si usted no lo tiene, está muerto. Incluso
puede morir teniendo este tipo de proyecto pero si no lo tiene,
morirá.
76
LIDERANDO
EN POSITIVO
La tercera dimensión es lo que yo llamo empatía. La empatía
consiste en ser capaz de comprender las amenazas. Lo que intenté hacer antes estableciendo una larga lista de amenazas. Es muy
importante poder elaborar una lista de amenazas, pero no sólo
como una especie de lista de la compra, sino tratando de comprender cuál es el punto de vista de los demás. Cuál es el punto
de vista de la competencia, de los aliados, cómo reaccionan, por
qué son su competencia, por qué son sus enemigos, cómo puede
usted cambiar su punto de vista y conseguir que se conviertan en
aliados. Es muy importante disponer de ese tipo de análisis, estratégicamente y también comprender, como empresa, por qué una
compañía está contra usted, un competidor, por qué usted debería o podría tratar con ellos.
El cuarto principio, para mí, es lo que yo llamo resiliencia, que
consiste en que como persona, como empresa, o como nación,
deberíamos ser capaces de resistir a las amenazas, y me gustó
mucho ver al señor Fainé insistir una y otra vez en la importancia
de la liquidez. La liquidez es la primera dimensión de resiliencia
para una empresa. Esto quiere decir que cuando surge un problema, al menos usted tiene que disponer de liquidez. Un seguro, para
una persona, para una empresa, para una nación (es mucho más
difícil para una nación asegurarse frente a cualquier riesgo), pero
como mínimo comenzar por un seguro, verificar, comprobar la
lista de riesgos. Compruebe quién es el encargado de gestionar
los riesgos en su empresa y verifique si tiene alguna resiliencia global y completa frente al riesgo.
El quinto principio es ser capaz de transformar una amenaza
en una oportunidad: esto implica creación, innovación, investigación; así ocurre hoy en día frente a los problemas ecológicos, economía verde: frente a la pobreza, microcréditos: parecer tan pobre
como el mercado, tan pobre como nuestro mercado, un mercado
enorme.Y si puedo asumir al menos una de las amenazas que he
mencionado, puedo colocar frente a esa amenaza al menos una
oportunidad, y eso es muy importante para una nación, para un
individuo y para una empresa, ser capaz de colocar una estrategia,
crear nuevos productos, nuevas actividades frente a cada amenaza.
El sexto principio consiste en estar preparado, y eso es muy
difícil, cambiar drásticamente cuando la amenaza es muy grave.
Para entender qué significa cambiar drásticamente, tomemos el
CONFERENCIA
INAUGURAL
77
ejemplo de lo que ocurrió en Japón a finales del siglo XVIII: se encontraban bajo la amenaza de la invasión estadounidense y, como
saben, decidieron occidentalizarse, cambiar drásticamente, lo bastante como para deshacerse de los extranjeros. Para una empresa, eso implica que su líder es alguien que siempre debería ser
capaz de decir “Bien, sé que dentro de diez años mis productos,
incluso todo lo que estoy haciendo, estarán muertos y necesito
cambiar drásticamente”. Hemos visto empresas que sobrevivían al
cambiar drásticamente su actividad. Hemos visto personas que
cambiaban drásticamente y, poniendo un ejemplo trágico de la historia de España, haré referencia a los Mahanos, que lograron ser el
uno y el otro para cambiar y adaptarse, y todos sabemos que es
con la ubicuidad de ser tanto lo que eras como lo que debes ser
como se crea algo nuevo y se pueden superar los desafíos.
Y el séptimo principio es que cuando todo esto no funciona,
cuando nos encontramos en una situación de legítima defensa,
podemos tomar cualquier decisión. Podemos abandonar el país,
podemos resistir incluso violentamente, si la gente que incumple
la ley tiene la posibilidad de sobrevivir, deberíamos intentarlo todo
para sobrevivir. Si mantienen la postura de sentirse orgullosos de
sí mismos, que era el primer principio de los siete de mi lista.
Estos principios deben ponerse en práctica en todas las crisis que estamos atravesando, lo que quiere decir que no debemos
esperar una solución global. Comenté que necesitamos un imperio de la ley internacional; permítanme decirles en confianza que
no creo que se implante. El G20 continuará, con una reunión para
el año que viene (por cierto, que se celebrará en Seúl), lo que
quiere decir que se trata claramente de algo entre China y los
Estados Unidos. Es más evidente que nunca.Y seguirán representando un espectáculo de decisiones que deberían tomarse, pero
el imperio de la ley internacional, el gobierno internacional de las
cuestiones mundiales está lejos de alcanzarse hoy. Si queremos
sobrevivir, debemos confiar sólo en nosotros mismos.
Muchas gracias.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
Sesiones plenarias
1ª MESA: FINANCIACIÓN Y
DESARROLLO EMPRESARIAL
D. Gerardo Díaz Ferrán
Presidente de la Confederación Española de Organizaciones
Empresariales - CEOE y miembro del Senado de CEDE
D. José Manuel Ayesa
Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra
Dª Maite Ballester
Consejera delegada de 3i Europe Sucursal en España
D. José Antonio Olavarrieta
Director general de la Confederación Española de Cajas de Ahorro
Presidente del Instituto Mundial de Cajas de Ahorro
D. Gerardo Díaz Ferrán
Presidente de la Confederación Española de Organizaciones
Empresariales - CEOE y miembro del Senado de CEDE
Presidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), Señoras y Señores:
Buenos días a todos.
Quiero, en primer lugar, agradecer a la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), y muy particularmente
a su Presidente, ISIDRO FAINÉ, su invitación al VI Congreso de
Directivos que durante dos días se va a celebrar en esta magnífica ciudad que es Pamplona. Mi agradecimiento, igualmente, para el
Comité Organizador y para todas las entidades que colaboran
con CEDE.
Es un honor ejercer de introductor y moderador en esta
Mesa Redonda que lleva por título FINANCIACIÓN y DESARROLLO EMPRESARIAL, y a cuyos ponentes D. JOSÉ MANUEL
SESIONES
PLENARIAS
83
AYESA, Dª MAITE BALLESTER y D. JOSÉ ANTONIO OLAVARRIETA, no voy a presentar por ser suficientemente conocidos
por todos Vds, pero sí decir que todos ellos cuentan con amplísimos conocimientos y gran experiencia profesional.
Su prestigio y su preparación harán de la mesa redonda un
foro de análisis, estudio y búsqueda de soluciones que enriquecerán el debate y nos permitirán tener una visión de conjunto de la
financiación y desarrollo empresarial, un tema siempre interesante y que, en estos momentos de crisis, aún lo es más.
Me consta, porque tengo el placer y el honor de conocerles,
su capacidad de exponer los temas más complicados con facilidad,
concreción y fluidez. Es algo que les resulta sencillo por ser
observadores cercanos y estudiosos de estas materias.
Gracias también a todos ellos por estar hoy aquí con nosotros.
Y sin más preámbulos voy a proceder a introducir el asunto
de esta Mesa Redonda.
Las empresas y familias españolas están percibiendo la crisis
económica en sus múltiples facetas: aumento del desempleo, caída
de la actividad económica, reducción en el número de pedidos,
disminución de ingresos... Pero la característica que mejor define
esta crisis económica es la restricción del crédito. Los problemas
de financiación son generales, están afectando a todos, y atacan al
nervio de la actividad económica. Por encima de cualquier otra
consideración, esta crisis está siendo una crisis de financiación.
El sistema financiero está en el origen de la crisis internacional, que aunque en los últimos meses hemos observado una
mejoría sensible en la situación y gracias a los esfuerzos que se
han realizado podemos descartar un colapso del sistema, lo cierto, es que todavía estamos muy lejos de la normalidad. El sistema
financiero todavía no realiza plenamente su función de trasladar
el ahorro excelente hacia los demandantes de crédito y esto lo
están sufriendo especialmente las familias y las empresas de
reducida dimensión.
El problema no afecta exclusivamente a España, todos los
países en mayor o menor medida se han visto afectados por la
restricción del crédito global. Pero en España, un país que en los
últimos años ha dependido crecientemente de la financiación
exterior, las restricciones de crédito se han dado con singular importancia.
84
LIDERANDO
EN POSITIVO
Basta observar los datos publicados por el Banco de España
para ilustrar lo que estoy diciendo, entre enero y agosto de este
año, la financiación total a empresas ha disminuido en más de
2.600 millones de euros y la financiación a familias en cerca de
4.500 millones de euros. Hay que recordar que hace apenas 2
años el crédito crecía a tasas cercanas al 20%. En la actualidad no
sólo no se conceden volúmenes adicionales sino que se contraen
los volúmenes de financiación concedidos.
La situación es especialmente dramática para las PYME que
son las principales usuarias de los préstamos bancarios. En los 8
primeros meses de este año, el volumen de préstamos concedidos por las entidades financieras a las empresas se ha reducido en
más de 28.000 millones de euros. De igual forma, mientras los
préstamos a empresas de volumen de más de 1 millón de euros
tienen un crecimiento nulo, los préstamos a empresas de menos
de 1 millón de euros (los que van dirigidos a las PYME), experimentan una contracción de cerca del 30%.
En estos momentos solo la Administración Pública consigue
financiación, en lo que va de año, la financiación a las Administraciones Públicas ha aumentado en más de 90.000 millones de
euros.
La comparación con otros países no deja lugar a dudas. En
una reciente encuesta elaborada por la Comisión Europea y el
Banco Central Europeo, el 23% de las empresas españolas afirmaba que la financiación era su principal problema, frente al 16% en
la media de la UE o al 13% en Alemania. Según esa misma encuesta, solo el 42% de las empresas españolas que habían pedido un
préstamo, obtuvieron la financiación solicitada, mientras que en
Francia esta cifra alcanzaba el 80% y en Alemania el 74%. Más del
60% de las empresas españolas percibieron una subida de los costes de financiación, casi el doble que en Francia y Alemania.
Según los datos del BCE, los costes de financiación para una
empresa española que pide un préstamo de 1 millón de euros y a
1 año se sitúa en 254 puntos básicos por encima del euribor a ese
plazo, frente a 149 para una empresa francesa o 209 en la media
de la zona euro. De igual forma, estos diferenciales están creciendo en el tiempo, por lo que las empresas no se han estado beneficiando de la reducción de tipos como lo está haciendo la
Administración Pública o las entidades financieras.
SESIONES
PLENARIAS
85
Hasta ahora el sistema financiero español se ha mostrado
más sólido que el de algunas economías desarrolladas. Esto se
debe a unas prácticas bancarias más prudentes y una supervisión
más acertada. Sin embargo, la situación del mercado inmobiliario
en España, en retraso en la recuperación económica en relación a
otros países europeos y el fuerte desempleo son elementos que
aumentan la vulnerabilidad de nuestro sistema financiero que precisa de un esfuerzo de restructuración que en otros países ya ha
comenzado.
El Gobierno ha reaccionado ante esta situación con dos tipos
de medidas:
En primer lugar a semejanza de otros países de nuestro
entorno, se han puesto en marcha un conjunto de medidas para
estabilizar el sector financiero español:
• El Fondo para la Adquisición de Activos Financieros (FAD).
• Avales del Estado a las nuevas emisiones de deuda de las
entidades de crédito.
• Fondo de Restructuración ordenada Bancaria (FROB).
• Autorización al Ministerio de Economía y Hacienda para
reforzar el capital de las entidades de crédito.
En segundo lugar, con el fin de incrementar la financiación y
liquidez de las empresas puso en marcha una serie de líneas ICO
adicionales, alguna de ellas como consecuencia de una sugerencia
de la CEOE.
La paradoja es que a pesar del problema de la financiación de
las empresas españolas, ninguno de los instrumentos puestos en
marcha ha agotado sus posibilidades. Los instrumentos dirigidos a
la estabilidad del sistema financiero se han empleado en menos de
un 40% de su potencialidad, en el caso del FAAF y de los Avales,
mientras que el FROB todavía no ha realizado ninguna operación.
En cuanto a las Líneas de ICO, muchas de ellas tienen también una utilización muy escasa. Frente al éxito del Plan Vive con
una utilización casi del 100%, el resto de líneas tiene una utilización muy variable. De los 35.000 millones de préstamos ICO previsto en el Plan de Estímulo, hasta septiembre se han concedido
unos 11.000, según los datos del propio ICO. En este sentido,
CEOE ha realizado en múltiples ocasiones sugerencias para mejorar el funcionamiento de estas Líneas.
86
LIDERANDO
EN POSITIVO
No obstante, somos conscientes de que las Líneas ICO no
son la solución al problema, sino solo una ayuda. La solución pasa
por restaurar la normalidad en el conjunto del sistema financiero para lo que se precisan medidas específicas destinadas al mercado inmobiliario y al sistema financiero junto con una serie de
reformas que expandan la capacidad de crecimiento de la economía española y la generación de empleo. Si estamos en la
actualidad en un círculo negativo entre el sector financiero y el
sector real, hay que crear las condiciones para convertirlo en un
círculo virtuoso, en el que la mejora de la economía financiera
revierta sobre la economía real y la de la economía real sobre la
economía financiera.
Los problemas de financiación de las empresas españolas se
agravan con el incremento de la morosidad por parte de las Administraciones Públicas. La morosidad de nuestras Administraciones
a la hora de hacer frente a los pagos de sus proveedores no es
nueva, pero en la actual crisis reviste especial importancia por dos
causas. La primera es que los plazos de pago se están alargando y
la segunda, es que ahora es mucho más difícil a la empresa financiar el plazo del pago. Según las informaciones que nos dan nuestras Asociaciones sin contar la deuda por obra pública, la morosidad de las Administraciones con sus empresa proveedoras se
situaría por encima de los 20.000 millones de euros.
Para salir de la crisis económica y garantizar un crecimiento
estable y prolongado en el tiempo, es preciso realizar un conjunto de reformas que transformen en profundidad la estructura
económica española: reducción del gasto público, reducción de
impuestos, disminución de la imposición sobre el trabajo, reforma
del sistema educativo, modernización de la justicia, reforma del
mercado de trabajo, etc. Pero a corto plazo la cuestión más urgente es la financiación. Sin financiación están desapareciendo muchas
empresas solventes y con futuro, sin financiación aumenta la destrucción de empleo y el paro. Es por ello que es preciso restaurar cuanto antes la normalidad en el sistema financiero. No se
trata de volver a la situación de crédito barato y prácticamente ilimitado que teníamos hasta 2007, pero sí volver a una situación en
la que las empresas y familias españolas tengan unas perspectivas
razonables de obtener crédito.
SESIONES
PLENARIAS
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Y aquí me quedo yo.Vamos a escuchar ahora a nuestros ilustres ponentes: tiene la palabra el presidente de la Confederación
de Empresarios de Navarra, José Manuel Ayesa.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. José Manuel Ayesa
Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra
Querido presidente de CEOE, compañeros de mesa, amigos,
amigas, señoras y señores. En mi condición de presidente de la
Confederación de Empresarios de Navarra, me van a permitir que
inicie esta intervención agradeciendo a la Confederación Española
de Directivos y Ejecutivos la organización en Pamplona, en la capital del viejo reino de Navarra, este VI Congreso bajo el título
“Liderando en positivo”. Agradezco, así mismo, la presencia de
tantos ilustres ponentes que durante estos dos días nos van a
transmitir sus conocimientos y su opinión sobre el apasionante
–además de preocupante– nuevo escenario económico que nos
tocará vivir en un futuro inmediato en el que si algo está claro en
estos momentos, es que nada volverá a ser igual a la larga etapa
de crecimiento y desarrollo que vivió la economía mundial todavía en tiempos muy próximos al actual.
SESIONES
PLENARIAS
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También quiero agradecer a todos ustedes su asistencia y
principalmente a los que acuden de otras regiones de España, espero y deseo que vuestra estancia en Pamplona sea grata y fructífera.Y por último tengo que agradecerle a Gerardo, a mi presidente, al presidente de CEOE, por haber acudido una vez más a
Pamplona. Sé que esta tierra no le resulta extraña y que cuantas
veces ha sido requerido para visitarla, ha hecho un hueco en su
agenda para responder a la llamada de los empresarios o de otras
instituciones. Pero –me van a permitir la licencia– no solamente
quiero agradecer su presencia en Navarra, sino que además quiero felicitarle públicamente por su coraje en defensa de los intereses de los empresarios, que es como defender los intereses de
España. Se de primerísima mano, porque pertenezco a su Comité
Ejecutivo, que estos últimos meses no han sido fáciles para el presidente de CEOE y precisamente por esto quiero animarle a
seguir manteniendo la firmeza con la que hasta ahora ha trasladado a la opinión pública, a los interlocutores sociales y al ámbito
político, que los empresarios no sólo somos los causantes de la
crisis, sino que somos los primeros que la sufrimos y que somos
además los únicos capaces de sentar las bases para un desarrollo
futuro, y eso sí, siempre y cuando recibamos los apoyos que necesitamos y se realicen los cambios estructurales que la sociedad
necesita para superar las dificultades actuales. Gracias pues Gerardo por tu excelente trabajo al frente de la patronal española,
encontrará siempre la leal colaboración de la Confederación de
Empresarios de Navarra y mi apoyo personal.
Dicho lo anterior, que consideraba de justicia especialmente
en un acto como este, voy a lo que ocupa la atención de todos
ustedes, de todos vosotros, y lo voy a hacer enfocando mi intervención hacia la economía real, a la economía que vivimos todos
los días los empresarios y también a la economía que vivimos los
que tenemos responsabilidades de representación de los mismos
y además que escuchamos día a día los problemas y las necesidades del único sector de la sociedad navarra, de la sociedad española, de la sociedad europea y de la sociedad mundial capaz de
cambiar el rumbo económico mediante la inversión y el empleo.
Porque, seamos sinceros, esta situación de crisis distinta a cualquier otra anterior, no cambiará de signo hasta que no seamos
capaces de recuperar el empleo y esto sólo lo sabemos hacer los
90
LIDERANDO
EN POSITIVO
empresarios; pero claro, para ello es necesario contar con las estructuras adecuadas y quien debe proporcionarlas es el ámbito
público, el ámbito político, como ustedes quieran.
Dicen algunos expertos que la crisis actual, al menos en
España, procede de la burbuja inmobiliaria y de nuestro modelo
de crecimiento, otros dicen que nuestros problemas nacen de las
hipotecas subprime y de la descomposición mundial del sector
financiero. Hay quien dice que después de casi 15 años de crecimiento, el desarrollo económico mundial necesitaba de un ajuste
radical y que este ajuste unido a otros factores, muchos de ellos
relacionados con la pérdida de valores éticos, nos han llevado a
esta gravísima situación de la que difícilmente saldremos (al menos en España) sin un gran pacto político y social que desde luego
yo no acierto a vislumbrar en el futuro más próximo. Es cierto
que los empresarios necesitamos resolver la financiación de las
empresas y es igualmente cierto que las entidades financieras necesitan empresas solventes que garanticen el retorno de los créditos. De esta cuestión seguro que les hablará con mucho más
rigor cualquiera de los ponentes de esta mesa y seguro también
que desde la gestión del día a día de los empresarios, de los directivos, discreparemos de sus opiniones, aunque en el fondo del análisis global del problema, posiblemente todos tengamos razón.
No tengo ninguna duda, y supongo que ustedes tampoco, que
sin proyecto, sin empresario y sin financiación no hay empresa. Por
consiguiente, la financiación se convierte en un elemento básico e
imprescindible para el desarrollo empresarial, pero claro, también
tendremos que reconocer que durante años y años hemos asistido a un proceso de continuo endeudamiento personal y empresarial, que ha superado cualquier expectativa razonable y que nos
ha conducido a esta situación cuando la liquidez ha desaparecido
de los mercados casi de la noche a la mañana. Muchos empresarios se preguntan, nos preguntamos, cómo es posible que en tan
corto espacio de tiempo hayamos pasado de una situación de
sobreoferta financiera a una escasez casi absoluta de recursos.
Muchos empresarios se preguntan, nos preguntamos, cómo es posible que los miles y millones de euros que los estados han inyectado al sistema financiero para sanear el mismo sigan sin llegar a
las empresas, sean grandes, medianas o pequeñas. Nos preguntamos qué es lo que pasa, qué es lo que ha pasado y yo desde luego
SESIONES
PLENARIAS
91
no tengo la respuesta. Pero lo que sí creo, es que hemos cometido errores colectivos muy graves, yo diría que gravísimos, además
imputables al conjunto de la sociedad y cuya solución pasa por un
ejercicio de responsabilidad colectiva. Dicho de otra manera, quizás más gráfica, hemos vivido unos años de locura permanente
asentada en la especulación, alentada incluso desde los poderes
públicos y desde el sector financiero dónde hemos invertido por
encima de nuestras posibilidades (creo que de esto algo hemos
oído esta mañana) pagando 100 por lo que seguramente valía 50
y olvidándonos de la mejora de la productividad, de la modernización de los equipos productivos, de la I+D+i y sobretodo de
realizar las modificaciones estructurales que requiere cualquier
país que opte por colocarse entre los más competitivos de un
mundo globalizado. La financiación fácil y barata se ha convertido
en una sutil trampa para muchos empresarios, cuando ha caído de
forma vertiginosa el consumo, la inversión, el empleo y por si esto
no fuera suficiente, cuando el coste del dinero y la obtención del
mínimo necesario para mantener la actividad o refinanciar la
deuda, se ha convertido para los empresarios en una auténtica
pesadilla.
Posiblemente, en esta vertiginosa carrera de crecimiento e
inversión, los empresarios, empujados por las circunstancias y las
oportunidades del momento, hemos olvidado algunas cuestiones
básicas relacionadas con el equilibrio patrimonial de nuestras
empresas y, animados por la situación de los mercados, hemos
recurrido al endeudamiento, como he dicho antes, fácil y barato,
en una época claramente inflacionista donde hemos batido todo
tipo de récords, asumiendo riesgos y aparcando la prudencia, de
la que también se ha hablado esta mañana, que en cualquier circunstancia debe presidir la actuación de cualquier persona, sea
empresario, sea trabajador, sea funcionario o sea simplemente ciudadano. Pero si esto puede considerarse un pecado (el no haber
previsto las circunstancias que han sobrevenido después de un
período de larga expansión) yo creo que este ha sido el único
pecado que ha cometido el sector empresarial, que por lo demás
se ha dedicado a crear riqueza, a crear bienestar, a crear empleo
para los ciudadanos y además de proporcionar recursos para las
haciendas públicas que posteriormente se transforman en políticas de gasto social.
92
LIDERANDO
EN POSITIVO
Los que me conocen bien saben que, en mi condición de presidente de la patronal navarra, me he dedicado durante muchos
años a promover y fomentar la concertación social y saben y
conocen los esfuerzos que hemos realizado en esta tierra para
dar estabilidad a las relaciones laborales. Nunca criticaré a los
representantes sindicales por defender los derechos de los trabajadores pero tengo que reconocer, honradamente, que en estos
últimos meses me siento desconcertado cuando oigo de forma
permanente preguntar dónde están los ingentes beneficios obtenidos por las empresas en estos años de expansión y crecimiento. Pues miren ustedes, en un altísimo porcentaje están dónde
deben de estar, financiando el desarrollo empresarial. Por eso, en
mi opinión, cuando se critica de forma absolutamente ignorante,
maliciosa y torticera la obtención de recursos y de beneficios por
parte de las empresas, los trabajadores, sus representantes y la
sociedad en su conjunto, deben saber y reconocer que la mejor
manera de asegurar la viabilidad futura de nuestras empresas y
por consiguiente para asegurar la inversión y el empleo, es la
obtención de beneficios y su reinversión para financiar nuevas
inversiones.
Siguiendo con la argumentación que les quiero proponer,
insisto, muy próxima al día a día que vivimos los empresarios, y
partiendo del hecho irrefutable de que los empresarios tenemos
la obligación de financiar nuestras inversiones comprometiendo
nuestro patrimonio, es decir, recursos propios más la inversión de
beneficios, llegamos a un punto crucial que en estos momentos se
encuentra en entredicho y que se refiere al sistema financiero.Yo
no creo que haga falta reseñar que los empresarios hemos vislumbrado siempre que el actual sistema financiero es digno de la
máxima confianza y además es nuestro socio fiel y necesario para
contribuir a gestionar correctamente el desarrollo empresarial.
Pero se da la lamentable circunstancia de que a partir de mediados del año 2007, cuando realmente comienzan a aflorar los primeros síntomas de lo que vendría después, se empieza a conocer
que también el sector financiero atraviesa gravísimas dificultades,
hasta el punto que los estados y los bancos centrales deben de
inyectar ingentes cantidades de fondos públicos para salvaguardar
su solvencia primero, y dicen que también para mantener el nivel
de crédito a traspasar al sector privado. Conozco a un empresaSESIONES
PLENARIAS
93
rio, por cierto presente en esta sala, que dice que lo paradójico de
la situación actual, estriba en que los más pobres han tenido que
acudir en auxilio de los más ricos y no lo han hecho por capricho,
ni tampoco por altruismo, sino precisamente para no ser más
pobres, pues el derrumbamiento del sistema financiero mundial
nos llevaba inexorablemente a una situación de empobrecimiento
casi generalizada. La desconfianza en el sector financiero, la falta
de liquidez, la intervención de los instrumentos reguladores no
siempre acertada y prudente junto a la falta de coherencia política está llevando a los empresarios a una situación extremadamente complicada, hasta el punto que muchos dudamos dónde y
cuándo terminará esta crisis. Si como he dicho anteriormente uno
de los factores básicos de la empresa estriba en su financiación y
esta se ve recortada de forma tan drástica, es fácil entender que
los empresarios hemos de recurrir a otras estrategias de financiación y aquí nace un problema añadido, pues estamos asistiendo
a una serie de procesos configurados en torno al aplazamiento de
los pagos que en definitiva conducen a incrementar los pasivos a
corto plazo a costa de proveedores no financieros, es decir, a
costa del propio sistema, a costa del propio tejido empresarial no
financiero. La perversión de esta estrategia, de este sistema estriba en que por esta vía de financiación, la base de la pirámide
empresarial que la constituyen miles y miles de pequeñas y medianas empresas podría verse abocada bien al concurso de acreedores, bien a su desaparición; y ello sin contar con las tremendas
demoras en el pago de las administraciones públicas que es otro
de los gravísimos problemas financieros que en este momento
afectan a muchas empresas españolas.
En definitiva, y voy terminando, si queremos salir de esta
situación de crisis y volver a recuperar la senda del crecimiento,
la senda del desarrollo, de la inversión y del empleo, necesariamente deberemos recuperar primero la capacidad de financiación
para nuestras empresas. No me corresponde en esta intervención
incurrir en el proceloso mundo de las reformas estructurales que,
junto a la búsqueda de una solución a los problemas financieros,
nos ayuden a salir de una crisis que otros países ya empiezan a vislumbrar y encarar la nueva economía que nos espera.Y no precisamente porque sea diseñada y impuesta desde el Boletín Oficial
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LIDERANDO
EN POSITIVO
del Estado, sino por el trabajo y el esfuerzo en común de toda la
sociedad española.
Permítanme que termine mi intervención con una frase que
leía estos días para que cada uno saque sus propias consecuencias,
y es que hay mucha gente que al cruzar el bosque, solo ve leña
para el fuego.
Muchas gracias.
SESIONES
PLENARIAS
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Dª Maite Ballester
Consejera delegada de 3i Europe Sucursal en España
Buenos días. Me gustaría hablar de la aportación de capital
riesgo en la financiación del desarrollo empresarial como opción
de financiación.
El capital riesgo se enfoca a las empresas no cotizadas, aportando no sólo dinero sino ayuda en la gestión, sobre todo necesarios para apoyar procesos de crecimiento. Es una fuente alternativa y complementaria a la financiación bancaria, pero además
ayuda al empresario a apoyar a la compañía desde dentro; no
somos dinero tonto –como se llama en inglés dumb money–
donde invertimos y venimos a tres consejos a comer. Se basa en
una asociación muy dinámica con el empresario o con el gestor,
con el objetivo de aumentar la creación de valor de la empresa de
forma exponencial y de forma rápida. Pensamos que facilita obviamente la financiación bancaria al reforzar el balance a través de
SESIONES
PLENARIAS
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ampliaciones de capital, y sobretodo lo enfocamos en 4 ó 5 áreas
dónde trabajamos muy de cerca con los empresarios: el diseño de
estrategias, la ayuda a profesionalizar la gestión, la experiencia en
inversiones similares que tenemos en otras partes del mundo, la
red de contactos que tenemos a nivel internacional y nacional y
sobretodo el acceso al mercado internacional, que pensamos que
es absolutamente clave para salir del ciclo económico dónde estamos –desde un punto de vista de las pymes españolas–.
Otro papel que juega el capital riesgo y, en ciclos como este
nuestra experiencia nos dice que se producen incluso con más
frecuencia, es el resolver situaciones conflictivas en el accionariado, facilitamos la sucesión en las empresas familiares o la adquisición de filiales de empresas cotizadas o grandes corporaciones
que no sean estratégicas ya y que necesitan hacer caja, dónde lo
que hacemos es comprarles a través de un management buyout.
El capital riesgo en España. Cuando estaba preparando estas
cifras la verdad es que me han sorprendido más de lo que pensaba. Llevamos actuando como sector en España desde 1986,
pero verdaderamente el crecimiento del capital riesgo se ha producido desde 1996 hacía aquí. Desde entonces hemos invertido
más de 28.000 millones de euros en un total de más de 5.000
empresas en España, lo cual creo que nos merecemos un poquito ya de reconocimiento y creo que en esta fase de ciclo vamos
a jugar un papel muy importante. Sólo en el 2008 –y para nosotros en el 2008 ya se produjo una caída de inversión el último trimestre importante–, hemos estado presentes en más de 800
empresas invirtiendo 3.000 millones de euros en España, obviamente muchas de ellas muy pequeñas –y luego hablaremos de
cómo dividimos el mercado de capital riesgo–, más del 70% de
ellas recibieron 1 millón de euros al menos y solo 7 recibieron
más de 100 millones de euros por la operación.
El capital riesgo, sin embargo, está basado en España sobre
todo en la pyme porque es la base de nuestro tejido industrial y
en España contamos con más de 170 operadores de capital riesgo buscando invertir en proyectos interesantes.
Me gustaría hablar de 3i, para que entiendan la escala en la
que trabajamos, no sólo en España sino a nivel internacional.
Somos una empresa cotizada en Londres, somos parte del FTSE
100, que es el equivalente al Ibex 35, gestionamos alrededor de
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LIDERANDO
EN POSITIVO
8,5 billones ingleses de euros a nivel internacional y llevamos
haciendo esto desde hace 60 años; contamos con una amplia
experiencia de ciclos económicos y como se comporta el capital
riesgo a través de los diferentes ciclos económicos en Europa.
Operamos en 12 países tanto en Asia como en Estados Unidos,
esto cada día más es una inversión muy valiosa que aportamos a
las empresas dónde invertimos, el acceso a esos países de la mano
de un socio financiero, contamos con 375 empresas en cartera en
estos momentos en casi todos los sectores. Somos bastante
agnósticos desde un punto de vista sectorial, ayudamos a las
empresas a salir a bolsa cuando los mercados de capitales se animan otra vez, llevamos más de 40 empresas sacadas a bolsa en los
últimos 10 años. En el último año fiscal hemos tenido un año de
baja actividad inversora porque sólo hemos invertido 1 billón de
euros a nivel mundial y hemos generado 1,4 billones de ventas de
participaciones. Estos son niveles relativamente bajos en comparación a los años de mayor alegría en los mercados financieros.
Gestionamos además un fondo paneuropeo exclusivamente para
buyouts y para empresas de tamaño mediano de otros 5.000 millones de euros.
Volviendo a España, y creo que es importante explicarles
como posicionar España desde el punto de vista del capital riesgo
y la relación con la pyme. En los últimos años el sector de capital
riesgo ha sido uno de los protagonistas de la economía española.
Hemos pasado de verdaderamente tener una presencia muy baja
a ocupar un puesto relevante ya dentro del capital riesgo europeo; nada en comparación a mercados como el del Reino Unido
donde verdaderamente el capital riesgo es parte del plan de financiación de casi cualquier empresario o cualquier ejecutivo que
quiera hacer management buyouts.
En Europa los niveles de inversión que se han producido en
los últimos 3 años son muy atractivos. De media hemos invertido
alrededor de unos 70 o 80 billones anuales en 6.000 empresas, lo
cuál me parece que es una fuente de financiación a tener en consideración sobre todo al segmento de mercado de que estamos
hablando, de pymes.
En España obviamente el tamaño del mercado es más pequeño, pero desde el 2005 al 2008 llevamos una media de inversión
de 3.000 millones de euros, entre 300 y 400 empresas han sido
SESIONES
PLENARIAS
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receptores de este dinero lo cual pensamos que es una tendencia que este año se verá quebrada más o menos a la mitad, básicamente por la incertidumbre económica. Pensamos que en el
2010 la actividad inversora del capital riesgo se retomará y les
voy a explicar por qué: si miramos en Europa, el despegue de este
sector ha venido conducido por la captación de fondos, inversores internacionales interesados en invertir en lo que es el private
equity, como asset class, como categoría de inversión. Las cifras de
las que estamos hablando son de una media entre 80 y 100 billones de captación de nuevos fondos a nivel europeo. Si miran el
acumulado que es la última barrita verde, tenemos levantados en
el 2008, 540 billones de euros en Europa buscando un hogar
dónde ser invertidos como sector y un nivel de inversión bajísimo en Europa en el 2009, lo cual quiere decir que el año que
viene alguien nos va a dar un toque diciendo que ya es hora de
poner a trabajar este dinero porque nuestro retorno se basa en
el tiempo que invertimos y en el tiempo que producimos los
retornos.
En España se produce una situación similar dónde como sector hemos sido capaces de levantar entre 4.000 y 5.000 millones
anuales de fondos españoles captados para España. Esto excluiría
alguien como 3i dónde no hacemos la captación de fondos en
España sino que la hacemos a nivel internacional. Estas estadísticas
son de fondos españoles que levantan fondos desde la gestora
española, pero la cifra es bastante relevante, también tenemos un
acumulado levantado de casi 26 billones y en los últimos 3 o 4
años una media entre 3 y 5 billones de euros anuales; y este año
se ha invertido muy poco, por lo cual el año que viene van a ver
ustedes un montón de gente como yo buscando proyectos interesantes, buscando empresarios con inquietudes para crecer y buscar equipos directivos que quieran hacer un management buyout.
Dicho todo esto, en España el sector de capital riesgo continúa siendo una representación bastante irrelevante en comparación a otros países y otras economías desarrolladas como
porcentaje del PIB. Este es el indicador que utilizamos sistemáticamente para comparar el desarrollo del sector en comparación
a la economía en Europa. ¿Por qué no tenemos un sector de capital riesgo más desarrollado en España? Número uno, por falta de
conocimiento de las bondades de capital riesgo, quizá por falta de
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EN POSITIVO
inquietud de algunos ejecutivos o empresarios a dar entrada a socios financieros… Durante muchos años el dar entrada a un socio
financiero era un símbolo de fracaso en alguna de las empresas
familiares con las que hemos hablado históricamente. En otros
momentos ha estado de moda tener un socio financiero en el
accionariado, pero en países quizá en un mayor nivel de sofisticación el tener un socio financiero forma parte de la historia de casi
cualquier empresa. Para darles un ejemplo, en el Reino Unido
dónde obviamente tenemos una presencia importante, hemos llegado a hacer operaciones con el mismo equipo directivo comprando 5 empresas diferentes. Es algo bastante más conocido
entre los directivos y los empresarios y por eso pensamos que en
España nos queda mucho recorrido para desarrollarse.
El impacto del capital riesgo. ¿Qué beneficios tiene el capital
riesgo y sobre todo en los ciclos económicos como el que estamos atravesando? Pensamos que, para que la economía española
vuelva a recuperar los crecimientos de los que hemos disfrutado
en los últimos años, necesitamos volver a reforzar el tejido empresarial y el tejido empresarial liderado por las pymes y por una
clase empresarial sólida. Les voy a dar una estadística dónde muestra que las compañías respaldadas por el capital riesgo en los últimos diez años en España han estimulado la economía con mayores crecimientos que las empresas competidoras dónde hemos
estado presentes en capital riesgo. Hemos creado más puestos de
trabajo, hemos ayudado más a internacionalizar las empresas que
en un principio eran puramente españolas y hemos ayudado a
reestructurar balances consiguiendo mejor financiación.
El capital riesgo en los últimos 10 años, del 1995 al 2006 y
aquí nos hemos gastado dinero haciendo un estudio empírico
como la Asociación de Capital Riesgo, hemos sido creadores de
aproximadamente un 3% del empleo y sobre todo lo que hemos
visto y hemos demostrado empíricamente es que hemos sido
capaces de crear casi 6 veces más de empleo en el mismo sector
dónde operan nuestras participadas que sus competidores. ¿Por
qué? Porque nuestra vocación de permanencia en las empresas es
de medio plazo no de largo plazo, tenemos presión por conseguir
retornos mínimos y conseguirlos de forma rápida; entonces las
estrategias que diseñamos tanto con los equipos directivos como
con los empresarios son estrategias siempre de crecimiento.
SESIONES
PLENARIAS
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Adicionalmente hemos jugado un papel clave en las salidas a
bolsa tanto en Europa como en España –en España con un poquito menos de presencia pero 6 de las 42 empresas que han salido
a bolsa en los últimos 10 años hemos estado en el accionariado
liderando esas salidas a bolsa–.
¿Qué tipo de empresas o inversiones hacemos? Hacemos
básicamente 3 tipos de inversiones donde el capital riesgo juega
un papel:
1. En lo que llamamos venture capital o capital semilla, dónde
invertimos en empresas en fase de arranque o en fase inicial y habitualmente son empresas, sobre todo en España,
de característica tecnológica o biotecnológica.
2. Hay otra parte del private equity que se llama capital expansión dónde tomamos participaciones minoritarias, normalmente o a través de ampliaciones de capital o a través de
substitución de socios minoritarios en empresas con proyectos sólidos y planes de negocios creíbles, divertidos y
ambiciosos.
3. Los famosos buyouts dónde adquirimos empresas de forma
mayoritaria junto con el equipo directivo que estaba gestionando esa empresa o con un equipo directivo externo.
En el capital expansión, que es una operación muy típica en
este ciclo económico normalmente abordamos 4 temas muy
recurrentes en las empresas medianas:
1. Ayudar en las estrategias de crecimiento y ayudarlas de
varias formas. Son momentos fantásticos para aprovechar
el ciclo y comprar y hacer un buy and build de competidores pequeños en sectores fragmentados. Ahí jugamos un
papel no sólo de financiar esas compras, junto con la banca,
sino también de ayudar en la ejecución de esas compras y
la integración de esas compras.
2. A expandirnos en otros mercados, que me parece que es
parte de la asignatura pendiente que tenemos en la empresa española o dar entrada a nuevos socios en el extranjero. Apoyamos también en la reestructuración del accionariado, incluyendo salidas de accionistas que no quieren
continuar en el proceso en este ciclo o substituyéndoles
100% a través de las compras de los management buyouts
comprando una mayoría del capital social.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
3. Ayudamos a liberar capital para accionistas que llevan invirtiendo; salimos de un ciclo inversor importante dónde la
mayor parte de los dividendos se han revertido en los crecimientos de las empresas y a lo mejor muchos de ellos
quieren materializar parte de su patrimonio ahora. Esta es
una operación típica dónde compramos parte del paquete
del empresario para poder capitalizar ese patrimonio que
no ha sido capaz de hacer en el pasado.
4. El cuarto gran tema que estamos viendo, y la verdad es que
estamos viendo muchas oportunidades en este aspecto,
son los desapalancamientos de balances. Empresas buenas
con grandes marcas, con buenas cuentas de resultados
pero con un balance quizás demasiado apalancado por el
ciclo inversor del que sale. Podemos ayudar a reestructurar ese balance y negociar paquetes de deuda mucho más
alineadas a los resultados de los próximos 5 años.
Los buyouts son soluciones, como he dicho antes, orientadas
a la compra 100% de empresas o filiales de corporaciones o multinacionales o de empresas familiares, dónde tomamos una mayoría casi siempre de la mano del equipo directivo existente y normalmente con el apoyo de financiaciones estructuradas especiales
para este tipo de operaciones. Las situaciones más frecuentes que
nos encontramos y que nos vamos a encontrar más son las inversiones corporativas; pensamos que muchas de las empresas grandes van a tener que desinvertir de filiales que no sean estratégicas. La venta de empresa familiar; creo que ya el tema de sucesión
y cuantas generaciones duran en las empresas familiares está muy
estudiado en España. Ahí jugamos un papel clave para darle continuidad a esas empresas familiares. Y en procesos de liquidación:
situaciones de estrés dónde grandes empresas necesitan vender
filiales para poder acometer su propia reestructuración financiera.
Los buyouts son una maravillosa operación para los equipos
directivos, ofrecen unas ventajas importantes: número uno, van a
ser protagonistas en la gestión, van a tener la capacidad de invertir junto con nosotros en una empresa que ya conocen y han gestionado, tienen la autonomía y la independencia para gestionar ese
negocio y van a tener la posibilidad de crear un patrimonio propio de forma exponencial al que tenían anteriormente. Para los
vendedores pensamos que son operaciones también muy atractiSESIONES
PLENARIAS
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vas porque al final tienes un comprador muy comprometido, que
suele ser el socio financiero de la mano del equipo directivo; una
forma de evitar vender a un tercero que normalmente es un competidor y sobre todo por la rapidez y la confidencialidad de la
operación.
Pensamos que el 2010 también vamos a ver un número de
este tipo de operaciones que en el 2009 se han visto reducidas
por falta de financiación bancaria.
Muchas gracias.
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EN POSITIVO
D. José Antonio Olavarrieta
Director general de la Confederación Española de Cajas de Ahorro
Presidente del Instituto Mundial de Cajas de Ahorro
Muy buenos días señor presidente de la patronal, moderador,
señoras y señores. Quiero expresar en primer lugar mi agradecimiento a CEDE por invitarme y poder participar en este Congreso y dirigirme a todos ustedes y esto, muy lejos de ser un compromiso y un formalismo de agradecimiento, es porque quiero
decirles que estoy absolutamente asombrado (es la primera vez
que comparezco aquí) de ver un Congreso dónde, como decía
ayer el presidente Fainé, estamos hablando de 1.300 inscripciones
de pago y en un momento como en el que estamos demuestra
cuál es el interés de los ejecutivos y los directivos en este país por
intercambiar opiniones, y ese interés es el que me hace ser muy
optimista en cuanto a la salida de la crisis.
SESIONES
PLENARIAS
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Es evidente que también la coincidencia en el tiempo de esto
que estamos llamando el principio de ver la luz al final del túnel
pues también hacen que esa coincidencia ponga todavía de manifiesto mucho más la importancia de intercambiar opiniones entre
todos los directivos y ejecutivos. Profesión ésta, la de directivo y
ejecutivo, que podemos verla con el vaso medio vacío o medio
lleno. La parte negativa del rol de ejecutivo y directivo es, evidentemente, enfrentarse a los problemas y delante de una situación
tan tremenda como la que tenemos como consecuencia de la crisis. Pero la parte positiva es la vivencia a nivel profesional que
vamos a tener de estar saliendo de una crisis, como a todos nos
interesa, que no tiene parangón en la historia del mundo contemporáneo; esa vivencia, que pasará a las universidades, creo que
también merece la pena ser considerada como la parte positiva
que neutraliza todas las partes negativas.
Para evitar, delante de tan numeroso auditorio, cualquier error
en cuanto a sus expectativas, yo he llamado a mi presentación
“Financiación empresarial y cajas de ahorros” y no voy a darles
ninguna fórmula mágica ni ningún nuevo esquema; lo único que
pretendo es invitarles a ustedes a compartir algunas reflexiones y
algunos datos que nos ayuden a una mejor aproximación a la problemática que supone la financiación empresarial y al mismo tiempo facilitar, como digo, algunos datos que puedan desmitificar
determinados tópicos muy al uso y que conviene, si ustedes me
admiten durante los próximos minutos, podamos analizar juntos.
He distribuido mi intervención en estos cuatro puntos que
van a ser, por supuesto, breves y concisos. No voy a cometer el
error, para que todos ustedes no salgan corriendo, del orador que
decía que iba a ser breve; yo créanme que voy a molestarles muy
poco en esos cuatro puntos más unas conclusiones.
En el primero, cuando hablamos de cajas de ahorro y las
empresas, me gustaría que ustedes me permitieran la licencia de
considerar que no estoy haciendo ninguna venta ni ningún sesgo
marketiniano, en cuanto a considerar que la relación entre las cajas
de ahorros y las empresas, yo la considero una especie de vínculo indisoluble (si me permiten la referencia matrimonial), y me
apoyo en eso porque la incardinación que tienen las cajas de ahorro con las pymes que como ya se ha dicho aquí, estamos hablando del 99,9% del tejido empresarial español, es de tal magnitud
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LIDERANDO
EN POSITIVO
que desde la tradicional relación que han tenido esas pymes cada
vez va conquistando mayores sectores de mercado hasta llegar a
las empresas de mayor tamaño. Pensar en la historia de las pymes
es pensar en la historia de las cajas de ahorros que han acompañado su crecimiento desde el principio, desde el autónomo, a la
micro empresa como decía el presidente Fainé esta mañana, y
también de la misma forma hasta llegar a su mayoría de edad en
cuanto a tamaño e igualmente en cuanto a su ámbito del entorno
en el cual ha estado operando, la ciudad, pasando por la provincia,
la región, comunidad, nacional y finalmente ese desafío internacional, que las cajas de ahorros empezaron hace 10 años con un plan
que se desarrolló desde la Confederación Española de Cajas de
Ahorro que, como ustedes saben, es la solución que se dieron las
cajas de ahorros para cooperación desde el año 1918. Pues bien,
digo que ese reto internacional en el cual están puestas las esperanzas de mucho de lo que pueda ser el desarrollo, el tejido empresarial de nuestro país. Como les digo, hace 10 años se hizo un
plan de internacionalización que se va revisando cada 6 meses
para ver sus avances y lo único que se pretende es que a la pequeña mediana empresa, a la pyme, la estén acompañando igual que
se ha hecho a lo largo de toda su historia en este ámbito nuevo
que es el internacional. No estamos hablando únicamente de lo
que puede ser abrir mercados y superar las diferencias de barreras idiomáticas, sino los nuevos modos, los nuevos formatos, los
nuevos sistemas en cada uno de los países; a eso es a lo que se
vienen dedicando las cajas de ahorros. Pero, afortunadamente,
cuando estamos hablando de pymes y tengo hecho ahí esos
números del censo total, pues en las 45 cajas de ahorro que aparecen, estamos hablando de 2.174.770 empresas, o lo que es lo
mismo, prácticamente el 64% (63,7) de todas las pymes. Insisto,
por favor, que no se trata de hacer ninguna propaganda, lo que
trato de demostrarles a ustedes es que en el desarrollo de lo que
son las pymes las cajas de ahorro han estado desde el principio.
Me alegro muchísimo que la oradora que me ha precedido en
el turno de la palabra haya hablado de capital riesgo porque nosotros no estamos hablando únicamente de financiación, estamos
hablando de invertir en los proyectos de los empresarios, asumir
el riesgo en capital riesgo y eso supone que hay 4.400 empresas
en España que están participadas por las cajas de ahorro. Para
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PLENARIAS
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demostrarles a ustedes cuál es la condición de pyme, piensen que
el 95% de esas pymes no cotizan en bolsa y un 68% tienen un capital menor a 1 millón de euros, ¿se explican ahora por qué el desarrollo de la pyme está estrechamente unido al desarrollo de las
cajas de ahorro?
En este modelo de negocio que se ha dado, las cajas de ahorro de fundación empresa y estar incardinados perfectamente lo
que es el tejido empresarial y por supuesto por su origen local,
cada una de las cajas, estar en esa proximidad que supone hacer
un scoring si ustedes me lo permiten, puerta a puerta, es decir en
cualquier organización centralizada es evidente que lo tienen que
ver con una mayor distancia cual son los problemas que tiene esa
pyme, esa empresa en su desarrollo. En este origen que les digo
localista que tenían las cajas, el scoring, el análisis de riesgos, es un
análisis de riesgo constante; por eso muchas veces en épocas de
crisis las cajas de ahorros tienen facilidades todavía por ese análisis de crédito “in situ” podríamos llamarle.
Bien, veamos ahora las incidencias de la crisis en la financiación de las empresas, es decir, hemos oído hablar muchísimo y
quizás lo mejor bastaría con que viéramos 3 temas que me parecen importantes para compartirlos con ustedes. Estamos hablando, y yo no voy a hacerles a ustedes perder el tiempo, yo si lo
puedo perder pero no ustedes, en explicarles cual es la magnitud
de la crisis de la que estamos hablando, es la mayor crisis de la historia del mundo contemporáneo. Una crisis donde hemos conseguido hacer el “bingo total”, ha fallado absolutamente todo, los
reguladores, los analistas, los operadores, los legales, absolutamente todo y ha afectado a todos los mercados, de manera que
será una crisis que nuestros nietos, bisnietos y tataranietos estudiaran como un business case. Nunca se ha visto que haya fallado
todo, que haya habido el debacle, que se hayan hundido los mayores bancos mundiales, los pilares. Traigo una presentación que he
compartido con algunos de ustedes, alguna vez en cuanto a la cantidad de nombres que eran los principios fundamentales de lo que
era el sistema financiero y que ya no existen y que encima de todo
ello la repercusión que ha tenido ha sido tan tremenda que ha
impactado, como digo, a muchas entidades financieras en el
mundo y que han requerido entonces de inyecciones de capital
por parte de los gobiernos (a eso me referiré más tarde).
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LIDERANDO
EN POSITIVO
Pues bien, en las incidencias que supone lo que estamos analizando de la financiación empresarial desde las cajas de ahorros,
el primero de todos ha sido la liquidez y yo muestro la liquidez
con esa fotografía de ese desierto donde hay bastante más liquidez de la que había cuando empezaron los problemas. Es evidente que yo les puedo garantizar, por ejemplo, ven ustedes en esa
gráfica de cómo se hundió el mercado interbancario inmediatamente que llego a desaparecer y lo mismo ocurriría si viéramos
en el comportamiento del índice del Itraxx que es los 150 mayores empresas en Europa de lo que tenían que pagar para poder
financiarse en el mercado de financiaciones. Desapareció totalmente el mercado interbancario y yo les puedo garantizar que,
con los muchos años que tengo desgraciadamente para mí, he
visto muchas crisis y he visto muchas veces como desaparecía el
mercado, pero desaparecía el mercado por una cuestión de precio. Cuando yo era joven, es decir hace dos siglos de esto, yo me
acuerdo de haber estado inmerso en los mercados internacionales cuando el presidente Mitterrand devaluaba el franco francés o
aquí en España se devaluaba la peseta. Yo he llegado a prestar al
689%, pero prestaba algo, había liquidez, cosa que desapareció en
esta ocasión y es la primera vez que se da en los anales de la historia del mercado internacional.
Así que cuando reproduzco aquí cuál ha sido la absorción de
esa liquidez, que se decía que no existía, se ve que lo que existía
era falta de confianza, no de liquidez. Me he permitido poner este
gráfico de forma como si se estuviera derramando la liquidez para
que vean ustedes las cantidades que terminaban en el Banco
Central Europeo, no había dinero en el mercado, era tal el miedo
y terror que lo que hacían era dárselo al Banco Central Europeo
como única contrapartida. En la parte de arriba del gráfico aparecen unos prestamos que hacían de encaje el Banco Central Europeo para poder paliar algunos ajustes en aquellos países, como por
ejemplo uno de ellos era España, es decir no estábamos hablando
de una crisis de liquidez, sino de una crisis de confianza. Para ello
el Banco Central Europeo antes de la crisis, como todos ustedes
conocen, tenía subastas a una semana y a tres meses a un tipo
variable y también por importes variables. La presión que se hizo
desde todos los sectores, de asociaciones tanto de las cajas como
de la banca a nivel europeo se consiguió que finalmente hubiera lo
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109
que llamaban full allotment es decir, daban absolutamente importe
ilimitado a 1, 3 y 6 meses. Nos costó más de 1 año y medio convencer al Banco Central Europeo que necesitábamos financiación
a más largo plazo para evitar que la diferencia entre activos y pasivos tuviera el riesgo que tenía como fórmula de facilitar el crédito a las empresas.Y por fin se consiguió que hubiera subastas a 12
meses y que comprara también las cédulas hipotecarias; no sólo
las cédulas españolas, los FRANBIS alemanes; eso también supuso
una forma de estar dando liquidez. Con lo cual considero muy
importante las medidas que tomó el Gobierno español de inyectar liquidez –perdonen que insista, estoy hablando de liquidez, de
prestar liquidez– y entonces, lo ven ustedes, como en aquel famoso fondo FAAF, que era el fondo de activos financieros, desde el
cual se prestaba el dinero a muy buen tipo de interés para el prestador, para el erario público y que además me parece perfecto que
lo hiciera así; la lástima es que no nos dejaran a los inversores individuales entrar contra papel triple A esos precios y de la misma
forma las emisiones avaladas. Creo que esos 50.000 millones que
fueron inyectados por el gobierno español fue lo mejor que se ha
hecho en toda la crisis para facilitar esa liquidez. Es la cuarta vez
que repito liquidez porque como ustedes verán eso ha supuesto
un beneficio para el erario público que aparece a la derecha de la
pantalla o lo que es lo mismo, un total de 1.207 millones de euros
de beneficio para el erario público y que creo que todas las entidades financieras estamos muy satisfechos de que haya sido así.
Pero fíjense que diferencia cuando ustedes habrán oído alguna vez
que se está hablando de la cantidad de miles de millones que se
inyecta a los bancos y a las cajas, que se les inyecta y que está gastando el tesoro público y el erario. No se han gastado absolutamente nada, en España no se ha inyectado todavía capital, jamás, a
ninguna entidad financiera Ha habido un tema de una caja menor
que ha sido CCM, que tuvo una emisión de preferentes y que lo
absorbió el Fondo de Garantía de Depósitos –fondo de garantía
de depósitos que está nutrido por las aportaciones que hacen las
cajas de ahorros–. Ni en cajas ni en bancos no se ha invertido un
solo euro público. Insisto que hay 1.207,2 millones de beneficio
para el Tesoro Público en estas operaciones que han venido perfectamente a las entidades financieras para poder revertir liquidez
sobre el mercado y que llegue a las empresas.
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Pues bien, parece que la crisis de liquidez ha cambiado. Como
ustedes pueden ver ya en la gráfica que les estoy mostrando, y no
quedan demasiadas gráficas, –les digo esto porque el otro día un
amigo invitaba a una conferencia advirtiendo que solo tenía 4 gráficos para que la gente no se asustara–. Pues miren, en esta gráfica indudablemente se nota que ha terminado la liquidez, pero lo
que hay que tener en cuenta es que esta liquidez, como ya nos
advertía esta mañana el Comisario Económico Europeo, no va a
ser eterna.También hablaba el presidente Fainé sobre la necesidad
y citaba aquel famoso dicho inglés del case reality. En cuanto a la
liquidez es importantísimo que estemos muy preparados, las entidades financieras y las empresas, ya que esta afluencia que tenemos no va a ser eterna, de la misma forma en que los tipos de
interés van a volver a subir cíclicamente; es decir, los ciclos se
vuelven a repetir a pesar de que muchos nos habíamos olvidado
de cuando entramos en esta crisis.
El segundo tema que quería llevar a su ánimo es la dudosidad,
que también influye como es lógico en la financiación que hemos
tenido las empresas. La dudosidad, que ya ven ustedes que estamos hablando de dudosidad y no de morosidad de acuerdo con
los estándares europeos porque evidentemente es dudosidad
todavía, pues no es un fenómeno nuevo. Como ustedes podrán
ver, existe una relación histórica entre el crecimiento del PIB o la
contracción del PIB y por supuesto el comportamiento que tiene
la dudosidad. La dudosidad nos ha crecido a todos, ahí hay un desfase entre bancos y cooperativas porque no han publicado todavía el mes de septiembre. Nosotros lo hemos publicado ya y, en
cualquiera de los casos, este es nuestro espectro donde se pueden ver que hemos reducido 14 centésimas en el último mes y ya
se va viendo como los incrementos cada vez son menores a pesar
de que existan estos ajustes trimestrales. Es más fácil que ustedes
miren este gráfico dónde lo que se ha hecho es representar el
incremento que estaba experimentando la dudosidad en los últimos 6 meses con observaciones mensuales en los últimos 6
meses y como ven, no es que esté bajando la dudosidad, lo que
está es reduciéndose el nivel de crecimiento de la misma, de
manera que de alguna forma empieza a haber algo positivo en el
tema de la dudosidad. Hace falta que se confirme también en el
mes de octubre después del tercer trimestre y eso nos dará proSESIONES
PLENARIAS
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bablemente una posibilidad de que veamos a final de año cifras un
poco mas optimistas que las que estamos augurando al principio.
El otro tema son las mayores provisiones.Y aquí me gustaría,
si ustedes no se han quedado dormidos todavía, llamar su atención porque es importantísimo que cuando estamos leyendo
determinados informes y comentarios sepamos exactamente
como está el esquema de provisiones en España. La circular cuatro, el rigor que tiene es que por encima de los tres meses de
impago pasan directamente a ser dudosidad. Cuando se nos compara en informes internacionales con otros países, convendría
tener en cuenta entonces que, por ejemplo, en el Reino Unido no
existe regulación (como lo oyen), no existe ninguna regulación
que obligue a provisionar a las entidades financieras ante un impago por aunque sea de más de 3, 6 o 8 meses. En Francia tenemos
una situación que depende de cuál sea el colateral, es decir, un
préstamo hipotecario puede tener 3 meses, 4, 5 y sigue sin aprovisionarse y empieza a aprovisionarse a partir del sexto mes,
dependiendo de cuál es la calidad que tenga, la ubicación que
tenga el inmueble (porque puede llegar hasta 9 meses). Para terminar y no aburrirles más, si llegamos a Alemania, también un país
como Alemania tan sumamente desarrollado, tampoco tiene regulación, el BUBA –el Bundesbank– no obliga a las entidades financieras, de manera que cuando estamos hablando de las provisiones, si se nos está comparando en dudosidad con otros países, es
muy importante tener en cuenta estos principios.
El que sea este rigor de esa circular número 4 es la que ha
propiciado el que tengamos la siguiente situación que también
habrán oído ustedes y que yo quiero compartirlo. Miren ustedes,
desgraciadamente no está Alfredo Sanz para hablar de la banca
pero hablaría probablemente de las mismas magnitudes o parecidas; el total de activos dudosos (que esto público, lo pueden contrastar ustedes en la información del Banco de España del sector
del ahorro), está cifrado en 48.000 millones, pues bien, de acuerdo con las estimaciones del Banco de España, de todos sus informes a los cuales repito ustedes tienen acceso, la severidad está
considerada en el 15% histórica. Eso supondría que necesitaríamos tener provisionados 7.200 millones para hacer frente a esta
contingencia. La severidad de ese 15% lo está diciendo el Banco
de España, ninguna caja ni ningún banco, yo estoy hablando exclu112
LIDERANDO
EN POSITIVO
sivamente de los dudosos que tienen las cajas de ahorros. Pues
supongamos que efectivamente están equivocados en el Banco de
España, en esas magnitudes un 1% imagínense lo que es. Pues yo
voy a decir más, yo no digo que sea un 15%, digo un 20 y como
las subastas de los vendedores callejeros, un 30, el doble que sería
14.400 millones.Vean ustedes cuál es el total de provisiones que
tienen al 31 de agosto las cajas de ahorro; 24.400 millones; que si
ustedes quieren que esté equivocadísimo la severidad del Banco
de España (que no creo que sea así), no vayamos al 30, vayamos al
45% (estaríamos hablando de 21.000 millones). No intento en
absoluto convencerles de nada, únicamente para que lo tengan en
perspectiva porque problemas tenemos, indudablemente, tenemos los problemas los bancos y las cajas, tenemos muchos problemas, pero conviene que a esos problemas no le deflactemos
por lo menos aquello que son realidades. Eso ha llevado a una
política que ha seguido nuestro Banco Central, nuestro Banco de
España, y que siempre debemos de estarles agradecidos por cuál
fue la manera en que cuando nos obligaba a hacer las anti cíclicas
hace cerca de 9 años y pico había unos que protestamos (yo creo
que hoy no encuentras a nadie que pueda protestar de aquella
medida del Banco de España gracias a la cual estamos hoy como
estamos en el sistema financiero español). Eso mismo nos ha obligado a que en las cajas estamos muy orgullosos de haber incrementado y haber hecho un esfuerzo en sólo un año en mayor
capitalización, subiendo nuestros coeficientes de solvencia, ahora
que se está hablando de incrementar el coeficiente BIS (el del 8%)
el cual estábamos en el 11,75% o llegar al core capital (a pasar de
un 4 a un 8), pues estando al 4% las cajas están al 7,08. Insisto, no
es que no tengamos problemas, que problemas hay, pero que conviene únicamente que separemos el heno y la paja.
Bien, déjenme que haga una reflexión de sobre crédito y ya
les voy a dejar muy pronto (no tengan miedo que enseguida terminamos). Las entidades financieras han cerrado el grifo, bien, esto
a parte de la referencia de fontanería pues creo que no es aplicable y no me gusta en absoluto, es totalmente incierto. Lo que ocurre, como en cualquier economía que está en recesión, es que el
primer síntoma que existe es que se contrae la demanda de crédito. Pero esto no es nuevo, vean ustedes en la pantalla cual es el
comportamiento del PIB con cualquier contracción que exista la
SESIONES
PLENARIAS
113
demanda de crédito en Estados Unidos o si no lo vemos exactamente igual en España; es decir que esto es un fenómeno que se
nos va a dar en cualquier economía que esté en recesión como es
lógico. Fíjense, por ejemplo, en lo que ha sido la eurozona, la evolución del crédito en la Unidad Monetaria Europea. Y como ven
está considerado diciembre del 2007, del 2008, del 2009 y hay países dónde se ha hundido el crédito en tasas negativas como pueden ver ustedes, desde Holanda, Grecia, Irlanda, Bélgica, y otros
que todos absolutamente han reducido. El problema no está en
España que, como dicen, se ha suprimido el crédito, sino es que
indudablemente hay una contracción de la demanda. Con independencia de eso, otro factor es que se aumenta el rigor, como no
podía ser de otra forma. Pero se aumenta el rigor en la medida en
que ya no solamente estamos analizando el prestatario por la
seguridad de nuestros depositante, tendremos que estar asegurando también cuál es el nivel que tienen de solvencia aquellas
contrapartidas de nuestros clientes y, lógicamente, en la medida
que la circular 4 sigue obligando a una series de provisiones que
lógicamente también necesitan de consideración en cuanto a la
restricción. Con esa necesidad de provisiones lo que tenemos, al
final, son entidades mucho más sólidas y la protección del dinero
de depositantes.
Si ustedes me prometen no levantase todavía y me permiten
que diga algo de perogrullo, aunque ustedes van a decir “hombre
no venimos hasta Navarra para que nos diga esto”, ¡Pues sí! Conviene recordad que el dinero pertenece a nuestros depositantes,
que no es dinero de la caja y del banco, que es dinero de los depositantes y por tanto, la necesidad que tenemos en ese rigor es ni
más ni menos que estar protegiendo sus depósitos.
Bien, déjenme ahora que les invite a mirar (les puedo garantizar que quedan 3 gráficos, no se asusten) la línea amarilla, a pesar
de que yo soy daltónico, muestra cuál es el hundimiento del sector inmobiliario. Como es lógico, el crédito al sector inmobiliario,
sin embargo en la serie que tienen ustedes ahí desde el 2000 hasta
el 2008, ven ustedes cuál ha sido el comportamiento del crédito:
del año 2007 al 2008 estábamos en plena crisis pero verán ustedes como existe ese 14 y medio que tenía de media (indudablemente cuando ha terminado el 2008 ha empezado la caída en el
crédito) pero fíjense la estabilidad que ha habido. Bien, para dejar
114
LIDERANDO
EN POSITIVO
muy claro esto, y a pesar de que lógicamente esto tiene varias
interpretaciones, a la empresa que no le han dado un crédito pues
va a suponer que es que están cerrando el crédito. Miren ustedes,
las cajas de ahorros en los últimos 12 meses, les hablo de media
mensual, el otro día comentaba con alguien, otra institución que
también se dedica al crédito, y decía que habían dado 20.000
millones en lo que iba de año. No, nosotros estamos hablando de
media mensual, es decir cada mes las cajas de ahorro están dando
a las empresas en promedio 24.157 millones de euros, que sumados a los 5.700 hogares estamos hablando de 30.000 millones
mensuales –acumulado tendríamos entonces multiplicado por 12
o por lo que va de año la cantidad total que se ha dado–. Es decir,
no es que no se esté dando, es que probablemente hay una fórmula mucho más selectiva en base a ese rigor y a esas provisiones
que les comentaba antes.
Les puedo garantizar que las cajas de ahorro (y hablo por
todas) absolutamente todas, asumen el riesgo dentro de los límites que les permite el Banco de España, de sus recursos propios
y de la reglamentación que tenemos en este momento. También
están colaborando en todos los programas del ICO y aprovecho
para romper una lanza más por esa institución que está haciendo
una gran labor asumiendo con los recursos que tiene una cantidad de iniciativas importantísimas y de líneas que están fluyendo
a la empresa. Pero fíjense que en esa colaboración que estamos
haciendo con el ICO me he permitido ponerle unas cifras y vean
ustedes lo que supone el amarillo en comparación con el resto
del sistema financiero (en el resto de sistema financiero están los
bancos, las cooperativas, la financiera, todos). Pues bien, en cualquiera de esos programas, vean cuál es la participación de las cajas
hasta lo que va de año en esos 4.430 millones. Con ello habrá probablemente también que plantearnos si efectivamente queremos
que haya mucho más flujo de crédito, el compartir todavía más
riesgo con la administración o con el ICO para crecer en crédito
y también en líneas.
En la reestructuración del sector, que lógicamente esto en
una economía globalizada como la que tenemos parece lógico que
cada vez tengamos mayor necesidades y si queremos efectivamente estar ayudando a la empresa, también necesitaremos otra
dimensión.
SESIONES
PLENARIAS
115
Para la necesidad que yo creo de reestructuración, el primer
punto que hay es el exceso de capacidad en la red. Miren ustedes,
el número de oficinas por cada 1.000 habitantes, hecho justamente en lo que puedan ser nuestro entorno geopolítico económico
con la eurozona, pues vean ustedes que el número quizás en
Inglaterra sea excesivo, no llega ni a 0,2 sucursales por cada 1.000
habitantes. En Alemania, que están un poco más situados, están llegando a 0,54 sucursales por cada 1.000 habitantes. En España
tenemos más de una sucursal completa por cada 1.000 habitantes;
hay sucursales de entidades financieras mucho más que iglesias,
cafeterías, museos o cines. Cuando alguien viene del extranjero de
lo primero que nos habla es de cómo puede ser que haya negocio absolutamente para todos. No es negocio para todos, lo que
hay es una competitividad tan grande que gracias a las cajas y a los
bancos el nivel de competitividad es tan alto que el beneficiario es
el usuario y así en otro día que tengamos ocasión de comentarlo
les mostraré a ustedes unas cifras que se recolectaron en la Comunidad Económica Europea y que lo coordinó Deloitte donde se
veía como el usuario en España pagaba de media, homogenizando
todos los parámetros, pagaba 194 euros menos al año que la
media que se pagaba en el resto de Europa. Pues bien, es evidente que estamos pasados completamente de cara a una crisis como
la que estamos en ese exceso de capacidad.Ya las cajas de ahorros
en los últimos 12 meses han cerrado más de 300 sucursales y se
supone que habrá una reducción mayor por las fusiones que hay
en curso.
Otro tema que me parece importantísimo para justificar esa
reestructuración del sector es el tsunami regulatorio que nos
viene. Yo he puesto desde Bruselas, pero no sólo es Bruselas, es
el G20, es Basilea, es todo. Un tsunami regulatorio que va afectar
a las entidades financieras no solamente a la capitalización, a la solvencia, a los préstamos hipotecarios, a la competencia, al blanqueo... absolutamente a todo. Para eso hará falta una dimensión
para que podamos estar soportando ese tsunami regulatorio.
Y por último hace falta una mayor capitalización o mayor
músculo financiero.Y, en ese sentido es dónde nosotros veníamos
reclamando desde distintas posiciones el que hubiese una salida,
un FROB, algo que pudiese permitir el que hubiese fusiones, interacciones o SIPS –les recuerdo que el FROB está hecho para los
116
LIDERANDO
EN POSITIVO
bancos y para las cajas–. Pues bien, desgraciadamente no ha habido demasiadas, pero ya hay fusiones en curso como por ejemplo
esas dos que hay en Cataluña que aparecen esas cuatro cajas en
la primera casilla, otra que se están juntando tres de ellas, tres que
hay en Castilla y León. En el sur hay otra (UniCaja, Caja Sur y Caja
Jaén), CCM que como ustedes saben está pendiente de ver con
quien se fusiona y he puesto en interrogación de las que puedan
estar estudiándose. También está el SIP –el SIP es esa especie de
fusión virtual que es ni más ni menos que la consolidación– y ahí
yo creo que es muy importante pues rendir homenaje a la primera que se ha hecho interregional y que además se ha fraguado justamente aquí, como no podía ser de otra forma, aquí en Pamplona: Caja Navarra y Caja General de Canarias, y otra serie de
ellas que están ustedes viendo en los periódicos pero que no me
he permitido poner aquí porque están todavía sin confirmar. Bien,
el problema de esto está en que existe una cierta urgencia porque la duración de ese FROB no va a ser ilimitada para siempre,
no va a ser eterno, como consecuencia de que en la Unión
Europea, en los otros países dónde empezaron con estas ayudas
mucho tiempo antes, dónde se inyectó capital (aquí no se va a
inyectar capital, aquí se va a inyectar a través del FROB prestándolo). De eso hace ya tiempo y están terminando, convendría
reflexionar que, al día de hoy, no ha habido ninguna caja y ningún
banco que hayan acudido al FROB todavía y en Bruselas no creo
que vayan a contemplar, lo oíamos esta mañana también de una
forma subliminal el que nos decía el Comisario Económico Europeo que se están en este momento planteando cuál son las salidas que puedan haber a todas estas ayudas.
Pues bien, termino con unas conclusiones, la primera de ellas
es que, repito, no ha costado todavía ni un solo euro al erario
público por más que ustedes puedan oír por ahí en algunos sitios
que lógicamente no tengan exactitud en estos temas, y al contrario que no ha costado sino que ha producido bastante beneficio.
Nunca se ha negado un crédito a un proyecto solvente, esto es
una lástima insisto que no esté Alfredo que supongo que diría lo
mismo, en las cajas de ahorro nunca se han negado a cualquier
crédito que ha tenido solvencia. Insisto otra vez en que el dinero
es de los depositantes y sé que ustedes se van a molestar al final,
pero es así, lo que tenemos que hacer, nuestro primer y fundaSESIONES
PLENARIAS
117
mental compromiso, es estar custodiando el dinero de nuestros
representantes y por supuesto intermediarlo y tratar el desarrollo empresarial. Hay una necesidad de un flujo de crédito que es
indudable y que creo que es importante el asegurar la liquidez
ante un endurecimiento previsible que esta mañana nos estaban
hablando ya que puede aparecer y sobre todo quizás si se quiere
que haya mayor crédito para que las cajas y las entidades financieras sigan siendo consecuentes con los límites que le tiene
impuesta la regulación se necesitaría entonces mayor implicación
en determinados casos por parte de la administración.
Hay que reestructurar el sistema financiero español, sin lugar
a dudas que debe ser así y tampoco no les quepa menor duda que
las cajas, cualquiera que sea la dimensión que vayan a tener, van a
seguir colgadas en esa vocación de ayuda e involucración en el
desarrollo del tejido empresarial.
Y me gustaría terminar en una cita si ustedes se acuerdan de
Samuel Beckett y su famosa obra de Esperando a Godot. En aquella obra que como ustedes recordaran todos los actores no tomaban ninguna decisión ante la cantidad de procelosos riesgos que
podían aparecer y llegaban al inmovilismo.Yo creo que los ejecutivos y los directivos que nos honran con su presencia y los del
resto de este país, están absolutamente dispuestos para luchar
todos juntos y salir de una crisis porque no les quepa menor duda
de que este partido también lo vamos a ganar.
Muchas gracias.
118
LIDERANDO
EN POSITIVO
2ª MESA: INVERSIÓN,
PRODUCTIVIDAD Y EMPLEO
D. Javier Gómez-Navarro
Presidente del Consejo Superior de Cámaras
y miembro del Senado de CEDE
D. Ralf Brandstätter
Vicepresidente ejecutivo de compras de Seat
D. Enric Casi
Consejero y director general de Mango
D. Esteban Morrás
Director general de ACCIONA ENERGIA
D. Javier Taberna
Presidente de la Cámara Navarra de Comercio e Industria
D. Javier Gómez-Navarro
Presidente del Consejo Superior de Cámaras
y miembro del Senado de CEDE
En primer lugar quiero agradecer a la CEDE y a su presidente, Isidro Fainé, la invitación para moderar esta mesa y, también,
felicitarles por el éxito de esta cita y por la gran capacidad de convocatoria obtenida, gracias a la presencia de altos directivos que
acuden a este Congreso para actualizar sus conocimientos y compartir experiencias que, estoy seguro, nos enriquecerán a todos.
Antes de todo, quisiera presentar a las personas que me
acompañan en la mesa y luego realizaré una introducción sobre el
contenido de la sesión “Inversión, productividad y empleo”.
Están con nosotros, y los cito por orden de intervención, tal
como están en el programa:
Ralf Brandstätter, alemán, nacido en Braunschweig, que ha
desarrollado toda su vida profesional en la compañía Volkswagen.
SESIONES
PLENARIAS
121
Es un profesional muy joven, tiene 40 años y en este momento,
responsable no sólo de las compras de Seat, sino de una parte
también de las compras de Volkswagen en España; por tanto, responsable de parte de las compras de esta empresa, ubicada aquí,
en Navarra.
En segundo lugar, va a intervenir Enric Casi, nacido en Barcelona, que también empezó a trabajar siendo muy joven; es economista y auditor. En el año 63 comenzó a colaborar externamente con la empresa Mango, en la que ha terminado como alto
ejecutivo. Ocupa, en este momento, el puesto de socio consejero
del grupo Mango.Al mismo tiempo, es consejero de la Asociación
de Investigación de la Industria Textil, AITEX. Galardonado con el
premio al mejor gestor por el Semanario de Autoridad Económica
en el 2007, fue elegido directivo del año por la Asociación
Española de Directivos.
A continuación, tomará la palabra Esteban Morrás, padre, y
no se si decir ya abuelo, por los años que lleva, de las energías
renovables en España. Es, en la actualidad, director general de
ACCIONA Energía, pero, sobre todo, impulsor y creador de lo
que ha sido el nexo y el punto de partida de las energías renovables en España. Creo que es la persona que ha liderado los proyectos con garantía de confianza, que ha generado y dado credibilidad a un tema, las energías renovables, que hace 20 años eran
poco menos que un sueño de Julio Verne y que ha llevado a que
estas energías sean en España más del 20% de la energía producida. Alto directivo de Endesa en el período en que Acciona fue el
accionista de referencia y es la persona responsable de todo el
sector energético de Acciona Energía en este momento.
Y en último lugar, hablará Javier Taberna, presidente de la Cámara de Comercio e Industria de Pamplona. Licenciado en Derecho por la Universidad de Navarra, fue el primer secretario de la
Asociación de Empresarios de Navarra y ha sido asesor jurídico de
diferentes asociaciones empresariales. Preside en estos momentos
Autopistas de Navarra, empresas relacionadas con el vino, como
Bodegas 1877 Spanish Wine Dealers. Es adjunto a la presidencia del
Consejo Superior de Cámaras, vicepresidente de la Fundación
Empresa y Universidad de Navarra y consejero de la Corporación
Caja Navarra.Y, evidentemente, como adjunto a la presidencia del
Consejo Superior de Cámaras, amigo mío desde hace años.
122
LIDERANDO
EN POSITIVO
Voy a intentar situar el tema de debate de esta mesa: “Inversión, productividad y empleo” en el escenario económico
en el que nos movemos; por lo tanto, en el contexto económico
de la crisis que estamos viviendo y, evidentemente, enfocando el
análisis desde la perspectiva y consecuencias concretas de la crisis española, al margen de la crisis internacional.
Una aproximación a la situación
La crisis española tiene dos características diferenciales del
resto de las crisis del mundo; por un lado, la burbuja inmobiliaria,
que ha generado la fragilidad del sistema financiero, por el endeudamiento que ha provocado y un inmovilizado enorme en viviendas que no se venden. Esto ha tenido un efecto muy negativo en
algunas regiones de España.
Como pasa siempre con las burbujas y como ocurre siempre con los sectores especulativos, mientras van bien, tienen un
enorme éxito, y eso provoca la desviación de la inversión de los
empresarios con empresas en determinados sectores y que, ante
los altísimos beneficios del sector inmobiliario durante esa
época, en vez de dirigir los beneficios obtenidos a reinvertir en
sus empresas, los dirigieron hacia inversiones inmobiliarias. Hoy
se encuentran con que esas inversiones no valen nada o casi
nada, con la consiguiente descapitalización de las mismas y su
falta de actualización, por lo que sufren una doble crisis: la del
sector inmobiliario, a la que hay que añadir la que padecen sus
empresas, de las que vivieron toda su vida y, en muchos de casos,
sus antecesores familias.
El otro elemento español diferencial de la crisis española es
el enorme déficit que la economía española tenía por cuenta
corriente. En este sentido, quiero resaltar, en primer lugar, que
teníamos una inversión, con tasas del 30%, mucho más alta que el
ahorro, con tasas del orden del 20%. Eso no hubiese constituido
una dificultad si no fuera porque una parte significativa de esa
inversión se destinó al sector inmobiliario y por lo tanto, se
encuentra lastrada en esa inmovilización de recursos.
En general, el problema es que estos dos elementos provocaban un doble efecto: en primer lugar, un enorme endeudamienSESIONES
PLENARIAS
123
to en el sector privado. Esto afectó tanto a familias como a empresas y, sobre todo, al sector financiero, a través del cual se produjo el endeudamiento y que, a su vez, se endeudó con todo el
sector internacional.
Al mismo tiempo, reflejaba otra situación y es que las empresas y la economía española tenían un problema de falta de competitividad. Consumíamos más de lo que producíamos y, por lo
tanto, ahora, más que nunca, tenemos que replantearnos la competitividad de las empresas españolas. Eso implica muchos retos;
implica que es imprescindible corregir nuestra balanza comercial
y, por consiguiente, mejorar nuestros procesos de internacionalización y todo nuestro proceso productivo.
Las políticas que el Gobierno español ha aplicado desde el
comienzo de la crisis han sido fundamentalmente de apoyo al crecimiento de la demanda y, en gran medida, paliativas de la crisis. Es
decir, políticas sociales. Ello ha generado un enorme déficit fiscal
que no es sostenible en el tiempo. La solución que el Gobierno
está intentando plantear a este déficit, por lo menos en parte, es
por la vía de subida de impuestos. Pero tenemos que tener muy
clara una cosa: que con una política sólo de subida de impuestos
no se va a paliar el déficit. Éste alcanza tal dimensión que, o la economía española crece y mejora la actividad económica y eso provoca que se recupere la recaudación impositiva, que se recuperen,
por tanto, los impuestos, y, al mismo tiempo, que bajen los gastos
de desempleo, los llamados estabilizadores automáticos, y como
consecuencia, baje el gasto social, o, el déficit no se resolverá, por
mucho que subamos los impuestos. Por tanto, la primera prioridad sobre la política económica, en mi opinión, tendría que fijarse
en el crecimiento económico.
La mejora de la confianza
En relación con los tres términos que conforman el título de
la mesa, al hablar de inversión quiero referirme a dos cuestiones:
fundamentalmente a la confianza del empresario y a la confianza
del inversor y de la financiación. En estos aspectos, nuestro país
no está en el mejor momento. La confianza de los empresarios
está en unos niveles todavía muy bajos.
124
LIDERANDO
EN POSITIVO
Los datos de las más recientes encuestas de las instituciones
oficiales reflejan que se ha producido una preocupante caída de la
desconfianza en la clase política y eso incrementa o, por lo menos,
no facilita la generación de la necesaria confianza de los empresarios, al tiempo que supone otro problema añadido para la economía española, porque no se puede creer que la política no afecta
a la economía.
En consecuencia, el segundo aspecto que incide en la inversión es que para la financiación tampoco estamos en el mejor
momento. Es decir, hay muchos problemas y algunos muy graves
en relación a la financiación de la inversión, sobre todo para las
pymes.
En cuanto a la productividad, prefiero hablar más de competitividad, porque me parece que es un concepto más global y que
da mejor idea de lo que es la realidad económica.
Defino competitividad como la capacidad de vender un producto en un mercado global con beneficios, lo cual supone mucho
más que el número de unidades de cualquier materia prima e incluso de recursos humanos para producir un producto final. Ser más
competitivos incluye también, otros elementos como la marca, la
capacidad comercial, y todo aquello que permite colocar un producto en un mercado, ya que, en muchas ocasiones, todos los
aspectos inmateriales son tan importantes o más, sobretodo en el
mercado mundial de las inversiones directamente productivas.
Medidas para mejorar la internacionalización
En este sentido, quiero apuntar algunas medidas que considero importantes:
En primer lugar, las que mejoran la internacionalización. Este
es un tema evidente porque en España sólo tenemos 40.000
empresas que exportan regularmente, lo que constituye una base
muy pequeña que hay que mejorar y ampliar de manera muy significativa. Acabamos de celebrar recientemente una Cumbre de
Internacionalización, promovida por las Cámaras de Comercio,
por la Asociación de Marcas Renombradas y por el Club de Exportadores. Creo que las conclusiones que se obtuvieron y que
trasmitimos al Gobierno, en forma de propuestas constructivas,
SESIONES
PLENARIAS
125
fueron muy positivas. Para todo aquel que tenga interés en conocerlas pueden acceder al documento desde la web Cámaras.org,
del Consejo Superior de Cámaras de Comercio.
Una observación que sí me gustaría hacer y que, con las
empresas aquí representadas se ve muy claro, es que los análisis
sectoriales han dejado, en gran medida, de ser elementos de reflexión y de políticas adecuadas, porque en los mismos sectores
nos encontramos con empresas a las que les va muy bien y con
otras a las que les va muy mal. En el sector textil, por citar un
ejemplo, esto resulta evidente. Hay empresas que están encontrando muchas dificultades y otras de primer nivel mundial que les
va muy bien, cuando, en general, este sector en España tiende a
desaparecer o a reducirse de una manera importante.
En el sector del automóvil, por referirme a otro sector bien
distinto, nos encontramos con empresas que, pese a la caída de la
demanda, les está yendo significativamente y razonablemente bien,
y otras, como en el caso de las norteamericanas, que se equivocaron de estrategia y, si no han desaparecido, ha sido exclusivamente por las ayudas públicas. Por lo que, hay que tener en cuenta que hoy los análisis sectoriales han dejado de tener el papel
orientador de hace años. Preguntarse hoy qué sector va a generar el empleo, es complejo. Salvo el sector inmobiliario y de la
construcción que, debido a las circunstancias que le afectan, merece un análisis es especial.
Reformas estructurales
Quiero hablar también de las grandes políticas de mejora de
la competitividad, pero, como debo ir deprisa, no podré hacer
muchos matices necesarios. En primer lugar, creo que España se
tiene que plantear un cambio en la financiación del sistema de
protección social.Ya no competimos sólo con los países de nuestro entorno, como Alemania, Francia, Italia o Inglaterra, y por
tanto, con costes similares. Competimos cada vez más con países
emergentes que tienen un modelo totalmente diferente de relaciones sociales y de empleo. Por lo que, o reflexionamos sobre el
modelo o perderemos cuotas importantes de competitividad. Eso
no significa, de ninguna manera, que se vaya a eliminar o reducir
126
LIDERANDO
EN POSITIVO
el sistema de protección social, sino que supone que hay que
financiarlo, no sólo con un impuesto sobre el trabajo, sino con un
impuesto sobre el consumo, porque este impuesto también lo
deberían pagar los productos fabricados y producidos en mercados de origen chino, indio, mejicano o marroquí, destinados al
consumo español, ya que, en la actualidad, el impuesto sobre el
trabajo actúa sobre los productos y servicios que se producen en
España.
En segundo lugar, creo que hay que cambiar y modificar el
mercado de trabajo. No estoy hablando del coste del despido,
que ha sido la gran polémica pública. Pienso que hay que cambiar
muchas más cosas. Por ejemplo, hay que abordar la dualidad del
modelo, que es un modelo nefasto, en el que un tercio de los trabajadores tienen contratos temporales, fundamentalmente, los
jóvenes, que deberían ser aquellos que impulsaran el cambio de
modelo productivo, y que, además, tienen mejor formación.
Desde luego, con contratos temporales de 6 meses no se
cambia el modelo productivo. En definitiva, creo que hay que abordar un profundo cambio en la dualidad del mercado de trabajo.
Pienso que hay que, de una vez por todas, enfrentar al debate de
que los salarios no pueden estar ligados a la antigüedad, como
siguen todavía en muchos sitios, sobre todo en la Administración,
y a la inflación. Los salarios tienen que estar ligados, fundamentalmente, a la productividad. Este es un tema que resulta imprescindible. Soy consciente que abordarlo no es fácil y que no lo podemos solucionarlo de hoy para mañana, pero en lo que no tengo
ninguna duda es de la imperiosa necesidad de afrontarlo ya.
Otro tema es el problema de falta de movilidad. España es
uno de los países con una movilidad menor y, a veces, nos encontramos con la paradoja que hay ofertas de empleo en una región
y faltan en otra. La realidad es que hay poca tradición de trasladarse de un sitio a otro por motivos laborales, lo que genera problemas muy serios de ajuste del mercado de trabajo.
Tenemos índices de absentismo muy altos, prácticamente el
doble que en la Unión Europea. En este asunto estoy refiriéndome al absentismo, diría “profesional”, no al que se corresponde
con verdaderas enfermedades. Basta con verificar el dato de que
la crisis ha reducido en la actualidad un 50% el absentismo laboral para deducir, evidentemente, que este fenómeno no tiene nada
SESIONES
PLENARIAS
127
que ver con la calidad sanitaria ni con que en estos momentos
tengamos menos enfermos.
Hay que abordar, igualmente, el problema de la formación. No
contamos con un sólo estudio en España que haya demostrado
que las ingentes cantidades de recursos que se han invertido en la
formación continua hayan generado alguna mejora en la productividad. Quiere decir esto que no estamos dando un uso adecuado
al dinero; es decir, si la formación continua no mejora la productividad, evidentemente, algo estamos haciendo mal.
Reducir los costes de la burocracia
Otro tema importante para la mejora de la competitividad es
que hay que reducir los costes de la burocracia y hay que abordar
una reforma de la administración. España es un país que, por el
modelo político que hemos dotado, es el país que más legislación
promulga y, hay que recordar que todas las leyes cuestan dinero
de una manera u otra. Los políticos muchas veces no son conscientes que la aplicación de una ley tiene un coste, en muchísimos
casos altísimo, que pagan o las empresas o los consumidores en
última instancia, porque cuando las empresas no pueden asumirlo, lo repercuten al consumidor. Esto, por tanto, afecta de una
manera importante a la productividad. Por tanto, hay que hacer las
leyes que hay que hacer, pero las imprescindibles. En nuestro país,
a lo largo de muchos años, las Comunidades Autónomas y sus
Parlamentos Autonómicos miden la productividad de sus Parlamentos con el número de leyes que hacen.
Otro problema que hay que enfrentar de muy largo alcance,
de muy largo calado, es el sistema educativo.Tenemos un sistema
educativo que es un razonable transmisor del conocimiento, pero
que no prepara a los alumnos en las habilidades necesarias para
generar empleabilidad, este concepto significa que la gente que
salga del sistema educativo pueda entrar a trabajar en una empresa y ser razonablemente productivo. No enseña idiomas, tema
importante y muy evidente. El 90% de los alumnos que terminan
el bachillerato no hablan inglés y sabemos que ese es un tema
clave desde hace 40 años y no hemos conseguido resolverlo. Y,
además, falta todo lo que se llaman habilidades, es decir, no se
128
LIDERANDO
EN POSITIVO
enseña a utilizar las nuevas tecnologías, los centros educativos no
enseñan la comunicación verbal y escrita. Esto supone, en la práctica, que no sabe escribir un documento ni comunicarse verbalmente, ni hacer una presentación. No se prepara para enfrentar
un problema, a dirigir un equipo, es decir, todas esas habilidades
que son imprescindibles hoy en el mundo de la empresa.
Otro tema imprescindible es la mejora de la justicia. La justicia supone un problema para las empresas, y no estoy hablando
de casos aislados de corrupción que no son significativos. Fundamentalmente lo es porque es tan lenta que no resuelve los problemas en el tiempo necesario.
Y otro gran debate y muy importante, es la eficacia en la prestación de los grandes servicios públicos. Yo soy socialista, y por
tanto he sido defensor y he luchado en mi vida porque el ciudadano, con independencia de sus ingresos, tuviese acceso a la educación y a la sanidad gratuita. Eso ya es una conquista social asumida por el conjunto de la sociedad y que España ha conseguido
hacerla posible. Pero, una cosa es que el ciudadano tenga ese derecho y que la administración se lo garantice y otra cosa es quien
presta el servicio –el servicio lo puede prestar el sector privado o
el sector público en función de su eficacia–. La administración
tiene que garantizar los servicios que se prestan, su calidad y en
qué tiempo se prestan, pero si el servicio lo realiza una institución
privada o pública debería ser un tema más relacionado con el ejercicio de la eficacia y no con referentes de contenido político.
Quiero abordar el último item del título de la mesa, el empleo, aunque muchas cosas de las que he hablado tienen que ver
con él, por ejemplo, la reforma del mercado de trabajo. Evidentemente, si no hay inversión no hay empleo; si no hay innovación y
nuevas tecnologías no se genera el empleo capaz de competir. Por
tanto, el empleo es una derivada fundamental de todo lo que
hemos hablado antes.
Quiero decir dos cosas para terminar, porque podría parecer
que mi planteamiento es pesimista ya que planteo los problemas
tal y como son, desde mi reflexión. Pero estoy convencido de que
la sociedad española tiene capacidad demostrada para resolver
todos estos problemas. Desde un punto de vista histórico, yo que
tengo ya algunos años, he vivido momentos en que se produjeron
crisis de confianza.
SESIONES
PLENARIAS
129
En concreto, recuerdo el momento de la negociación de la
entrada al mercado común. Entonces se extendió una especie de
sensación de crisis por lo que eso iba a significar: que si iba a desaparecer la industria española, que no seríamos capaces de poder
competir con los alemanes, con los franceses o con los ingleses...
Y sin embargo, hemos demostrado en todas esas difíciles circunstancias que hemos sabido salir adelante, de resolver nuestros problemas, de ser competitivos, de ser una sociedad con mucho más
dinamismo de lo que tienen otras sociedades europeas. Por lo
tanto, creo que podemos y estamos capacitados con mayor fortaleza, inclusive que antes de la crisis, para salir esta situación.
Pero para eso, creo que es fundamental que la sociedad civil
asuma un mayor grado de protagonismo. Es decir, pienso que en
este momento, por esta crisis también de confianza en las instituciones políticas y en los políticos, tiene que haber una respuesta
global de la sociedad civil, y las empresas somos una parte muy
importante de esa sociedad civil, para dar respuesta a los problemas que tenemos y presionar a los poderes públicos para que
encaminen sus decisiones por el buen camino.Y nada más.
Muchísimas gracias.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Ralf Brandstätter
Vicepresidente ejecutivo de compras de Seat
Buenos días señoras y señores. En primer lugar les quiero
transmitir el agradecimiento del señor García Sanz por su invitación a participar en este encuentro, pero lamentablemente no ha
podido asistir y me lo ha pedido a mi. Quiero subrayar que para
mí es un gran honor compartir con ustedes la visión actual sobre
“Inversión, productividad y empleo” en nuestro sector, la automoción.
Quiero empezar remarcando que toda crisis representa
oportunidades. Grandes y exitosas empresas han utilizado siempre las épocas de crisis para aumentar su productividad. El sector
de la automoción es un sector estratégico para las diferentes economías de los principales países europeos y ahora está pasando
por serias dificultades. Los mercados han caído drásticamente en
SESIONES
PLENARIAS
131
todo el mundo, considerando el mercado a nivel mundial del año
2007 al 2009, las ventas han descendido casi el 16%, para el mismo
periodo en Europa, la caída de mercado se acerca al 18% y en
España, lamentablemente, la reducción es de casi el 50%.
Así tenemos, por un lado el dramático descenso de los principales mercados internacionales, por otra parte la persistente
pérdida de confianza de los bancos, empresas y consumidores y
además la situación crítica en la financiación de muchos fabricantes, concesionarios y los proveedores. Esta mezcla ha situado este
sector ante un gran desafío.
Aquí vemos el descenso del mercado español en los últimos
dos años. A pesar de ello creemos haber alcanzado el punto de
inflexión debido sobre todo al plan E cuya renovación anunciaba
el sábado pasado y ha sido una noticia muy positiva para nuestro
sector. Gracias al plan E, las previsiones apuntan a que este año
se superaran las 900 mil unidades, pero como pueden observar
todavía estamos muy lejos de los 1,6 millones de turismos venidos los años 2006 y 2007. No olvidemos que tener un mercado
nacional fuerte es un incentivo más para que las multinacionales
destinen inversiones en las factorías del país. Por otro lado, desde
el punto de vista industrial España ha pasado de producir 3 millones de vehículos a algo más de 2 millones este año, una disminución importante. Hay que recordar que España exporta el 86% de
los vehículos que produce. Con estas circunstancias, la situación
del automóvil requería la adaptación de medidas del gobierno,
por eso se aprobó el Plan Integral de Automoción. Del PIA quiero destacar el plan de competitividad dotado de un presupuesto
de 800 millones de euros para apoyar proyectos de inversión y
de I+D de fabricantes y proveedores. El PIA también incluía el
Plan VIVE.
En mayo de 2009 el gobierno aprobó el Plan 2.000E. Hasta el
momento el Plan 2.000E ha funcionado muy bien generando una
demanda adicional que ha ayudado a suavizar la caída del mercado español. Estoy seguro que la continuidad del plan tendrá el
mismo éxito que ha tenido hasta el momento.
Bajo mi punto de vista, inversión productividad y empleo son
los tres factores primordiales para aumentar nuestra productividad. El modelo de crecimiento de la economía española después
de la crisis está basado en estos tres factores. Ahora me gustaría
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LIDERANDO
EN POSITIVO
hablarles del primer pilar de la competitividad que es inversión.A
medio y a largo plazo no habrá inversión sin innovación. Como
pueden ver, España representa únicamente un 1,13% de las patentes del automóvil presentadas en el año 2008 en Europa. El país, a
pesar de tener una alta capacidad tecnológica para realizar I+D+i
con un buen tejido de centros tecnológicos, tiene mucho camino
para recorrer. En este sentido me gustaría remarcar que en
España, Seat es el único fabricante del automóvil que tiene desarrollo integral de vehículo completo desde el diseño hasta el vehículo acabado.
Un aspecto importante en la innovación es el desarrollo de
energías alternativas para la protección del medio ambiente. Los
fabricantes estamos enfocando principalmente las actividades del
I+D+i hacia el medio ambiente y el consumo energético; el objetivo es disminuir la dependencia de la energía fósil y su impacto
en el medio ambiente. Un buen ejemplo de lo dicho anteriormente lo tenemos en Volkswagen con el Polo Blue Motion II, fabricado aquí en Pamplona, con un consumo medio de 3,3 litros equivalente a 87 gr/km. Este coche será el turismo de 5 plazas más
eficiente del mundo. Señoras y señores estamos ante un gran cambio en la industria del automóvil. Hace 10 años la competitividad
medio ambiental y la eficiencia no eran argumentos de compra de
un vehículo, el mundo ha cambiado. Antes los clientes sólo miraban los caballos y la cantidad de cilindros, sin embargo hoy en día
cada vez tiene mayor importancia como criterio de compra el
consumo y emisiones del CO2; por ello estoy absolutamente convencido de que el futuro del automóvil es verde.
Ahora me gustaría comentarles algunos aspectos de la productividad que es el segundo pilar de la competitividad. La productividad es uno de los factores cruciales para la decisión de invertir en
un país o región.Vemos que en los últimos 10 años se han invertido más de 16.000 millones, lo que supone una media de 1.600
millones anuales que sigue siendo un buen nivel de inversión; sin
embargo hemos de seguir mejorando en productividad. ¿Por qué es
tan importante trabajar en el tema de productividad? Si observamos el nivel de costes laborales, España se encuentra en una posición intermedia entre los grandes productores y los países del
este. El aumento de costes de la mano de obra ha dejado en desventaja competitiva respecto a otros países, por eso seguir manSESIONES
PLENARIAS
133
teniendo la competitividad de las plantas españolas pasa por continuar trabajando más intensamente en productividad.
El capital humano es otro factor que también incide en la
productividad, por ello debemos apostar por las personas invirtiendo en formación y capital intelectual. Los fabricantes estamos
dedicando importantes esfuerzos a la formación. Como ejemplo
les diré que en España en 2008 se invirtieron casi de 80 millones
de euros en formación continua, lo que representa un 29% más
que en 2007. Sin embargo existe un importante desequilibrio
entre las especialidades en las que se forman las personas y los
empleos que se requieren en el mercado laboral; por ello debemos reforzar los incentivos a la inversión de las empresas en la
formación de sus trabajadores dando un nuevo impulso a los
mecanismos actuales. Los ciclos formativos deberían combinarse
con prácticas en las empresas, como lo que se conoce como sistema formativo dual, como ocurre por ejemplo en Alemania.
Señoras y señores, inversión y productividad no son suficientes para ser competitivos, debemos considerar también el
empleo. Me gustaría remarcar algunas de las características del
empleo en el sector del automóvil: tiene vocación de empleo
indefinido, aproximadamente del 90%. Somos usuarios del contrato relevo y tenemos excedente de personal de carácter coyuntural provocado por la crisis.
¿Qué necesitamos para ser más competitivos? En primer
lugar una mayor flexibilidad en la legislación laboral para acercarnos al resto de países europeos, agilizar la tramitación de los
ERES, potenciación de la negociación colectiva de las empresas y
no de ámbito sectorial y la flexibilización del contrato relevo. Otra
medida sería la creación de un nuevo contrato de fomento de
empleo ligado al ciclo de vida del producto y los ciclos económicos. Es necesaria también una mejora urgente de la gestión de
incapacidad temporal para reducir el absentismo y por último
España necesita otro modelo de cómo ajustar los salarios, lo que
está haciendo España en otros países ya ha pasado a la historia. El
incremento salarial que ha habido en los últimos años es casi el
doble de la media europea. No podemos seguir ligando la subida
de sueldo a la inflación, tenemos que buscar, junto a los sindicatos,
otras fórmulas de salarios distintas a las que se están usando. Pero
por otra parte, nosotros como empresarios competimos con el
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LIDERANDO
EN POSITIVO
resto de Europa, China y Corea, y a ellos les importa muy poco la
inflación que tengamos aquí en España, se trata de ligar salarios a
productividad. En Alemania se ha llegado a acuerdos en los que los
trabajadores participan en las ganancias de la empresa, por ejemplo, la marca Volkswagen tiene un convenio firmado hace 2 años
por el que prolongamos el horario de trabajo 5 horas sin incremento de sueldo, a cambio la plantilla participa en un porcentaje
del resultado operativo de la compañía (en un buen año se llevan
mucho dinero y si toca sufrir, sufrimos todos). Con ello nos olvidamos del IPC que es un concepto algo abstracto para el empresario. En España es importante dialogar abiertamente para buscar
alternativas, una idea sería vincular las retribuciones fijas y variables a las mejoras de calidad, productividad y absentismo.
Para acabar, quiero utilizar un ejemplo para mostrar los tres
pilares de la competitividad: inversión, productividad y empleo.
Cada decisión de fabricación de un nuevo vehículo implica ser
más competitivo respecto a otras plantas de su mismo grupo, por
ejemplo el Q3. En esta decisión incidieron los factores de competitividad que hoy nos ocupan: inversión de la empresa, los proveedores y los apoyos de gobierno, productividad de la planta y de
la plantilla de Martorell y empleo (aquí quiero remarcar, que el
esfuerzo que han realizado los trabajadores indica que los empleados están comprometidos con la marca y que son conscientes de
la situación). Pero eso no es suficiente, hemos de ser capaces,
junto con los sindicatos, el gobierno y las comunidades autónomas, de buscar formas creativas que beneficien al trabajador sin
aumentar los costes.
En definitiva podemos decir que la situación de la industria
española pasa por momentos difíciles, pero si somos capaces de
mejorar en innovación, productividad y gestión de capital humano, seremos capaces de seguir siendo competitivos. Y esto es la
clave para que la industria de la automoción pueda seguir manteniendo el empleo y las inversiones en nuestro país.
Muchas gracias.
SESIONES
PLENARIAS
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D. Enric Casi
Consejero y director general de Mango
Buenos días a todos. Vamos también a cumplir el tiempo
estrictamente. Gracias por invitarnos a hacer estas palabras sobre
“inversión, productividad y empleo” que a lo largo de la conversación irá saliendo este tema, lo iremos ligando un poco.
En primer lugar querríamos hablar un poco de los ciclos económicos, luego hablaremos un poco de la situación en España,
luego un poco de la situación de Mango y las cosas que hemos
hecho para ir emprendiendo nuevas mejoras y cambios.
El ciclo económico es una cosa muy antigua, el Antiguo
Testamento ya hablaba de 7 años de vacas gordas y 7 años de
vacas flacas; por lo tanto, sabemos de que va. Históricamente el
hombre en todos sus aspectos sabe de que va esto del ciclo, incluso el ciclo no es solamente a nivel de empresas, sino que a nivel
personal también uno tiene ciclos, que está más animado, que está
SESIONES
PLENARIAS
137
menos animado...; parece ser que, misteriosamente, todo funciona
por ciclos. Schumpeter se dedicó a estudiarlos. Por ejemplo, en los
Estados Unidos, a principios de este siglo XX en los bares había
un señor que tocaba música hasta que hubo innovación y se puso
un tocadiscos, ese señor se quedó sin empleo. Como sabía música y servía para hacer otras cosas, dar clases, cantar en corales,
etcétera, y luego está gente que se quedó desplazada y empezó a
crear crecimiento económico; se empleó en otras cosas o similares sabiendo las cualidades que tenía y se producía el crecimiento económico. O sea que al final después de todos los ciclos que,
serían en forma de ola, viene un crecimiento, el tema es que el
crecimiento puede tardar más o menos tiempo, pero la cosa se
resume en que viene una ola: un ciclo que sube, que es innovación,
después viene la crisis y luego aparece de nuevo el crecimiento
económico. Al final el crecimiento económico es la multiplicación
del capital y el tema laboral, el trabajo, y luego factores de management, de diseño, de procesos; todo esto multiplicado, da la economía.
En España ha habido una gran crisis, todos sabemos, de la
construcción junto con el tema financiero, todo mezclado nos dio
un susto muy grande. En el verano del 2007 empezaron a bajar las
ventas y empezamos a ver que pasaba algo. Esta situación, actualmente, según nuestra experiencia, la crisis está más acentuada en
los Estados Unidos, en Inglaterra e Irlanda y en España. Estas diferentes economías por diferentes razones, unas con más construcciones, otras con más financiación o a la inversa, las tres están
sufriendo una bajada de la actividad económica muy importante,
que nosotros sobre todo en España notamos cada día porque
tenemos un 20% de la venta. Estamos en 93 países y suerte de
esto, tenemos un 20% en España, un 80 en el resto y nos va mal
en los Estados Unidos, en Inglaterra, como hemos dicho, y en
España.
Entonces la situación actual en Mango un poco es esta que
estábamos comentando. La bajada de ventas, en estos países y en
España, y luego, qué vamos a hacer para intentar mejorar la situación. En cuánto a producto, hemos intentado diferentes cosas,
hemos intentado hacer una marca de low cost, el Think Up, y esto
no nos ha funcionado. Nos funciona más el producto más caro y
más sofisticado, el producto que la persona compra con ilusión.
138
LIDERANDO
EN POSITIVO
Nuestro producto es un producto de ilusión y no de necesidad
(hoy en día por necesidad nadie compra, todo el mundo tiene
ropa para mucho tiempo). Entonces tenemos que crear un producto que genere ilusión y entusiasmo y esa persona es capaz de
vencer el obstáculo de comprar porque conoce a personas que
no tienen trabajo, porque está con la mentalidad de que hay que
ahorrar, que no hay que gastar... y esto hace que el consumo haya
bajado en todos los sectores y en el nuestro también. Lo que pasa
es esto, la persona necesita comprar algo que le haga ilusión, un
producto muy sofisticado, de muy última tendencia de moda. En
este entorno estamos defendiéndonos y estamos vendiendo bien
el producto, incluso más caro que hasta ahora. El tema está en ser
capaces de crear esta ilusión. El producto, si es un producto que
está bien de precio, tiene tendencia, hay un equilibrio entre banalidad y exclusividad. Nosotros nos inclinamos, aunque sea un producto que esté bien de precio, que siempre sea exclusivo, que
tenga mentalidad de boutique, de exclusividad y no se transforme
en un producto banal. Por ejemplo, yo me acuerdo cuando era
pequeño que vivía en un barrio en Badalona y la gente cuando
hacía 25 años que se había casado hacían un viaje, un viaje quizás
a París o a las Islas Baleares, y eso tenía valor, era un tema exclusivo, no era un tema banalizado. Ahora, uno coge un billete barato por internet y se va a París y no se lo dice a nadie porque no
tiene glamour de ningún tipo. Lo importante es darle valor a las
cosas. O por ejemplo los relojes, los relojes japoneses que hace
20 años te los regalaban en una gasolinera y fueron perdiendo
valor porque era una cosa que se banalizaba; pero los Swatch es
un reloj europeo fabricado en colecciones, diseñado en Europa, y
es un producto que tiene el mismo precio que un reloj japonés
pero ese reloj tiene una idea de exclusividad y de colección que
hace que sea un producto que vale el mismo precio pero no está
banalizado, mantiene su valor.
Y un poco nosotros intentamos, en nuestra colección, mantener el valor de exclusividad, el valor de boutique, el valor de
algo exclusivo, pero que eso tiene algunas esclavitudes. Quiere
decir que un producto está en la tienda y no puede estar amontonado como si fuera un almacén, tiene que verse claramente,
tiene que haber pocas unidades. Cuando se vende hoy un artículo y se saca de una percha, mañana tiene que substituirse por uno
SESIONES
PLENARIAS
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similar o igual, eso quiere decir que cada día recibimos las transmisiones de las tiendas y al día siguiente hay que mandar artículos
iguales o similares para reponer y cada lunes hay que hacer diseños nuevos de artículos similares según el mercado desee. Por
tanto, eso requiere todo un sistema en el que estamos profundizando e intentando hacerlo cada vez mejor con tal de poder
hacer frente a esta situación.
En el resto del mundo la cosa nos va bien, simplemente era
en esos tres países dónde nos ha bajado mucho la demanda y
hacemos frente con idea de producto exclusivo no banalizado,
aunque sea a un buen precio, un buen precio pero con la idea de
exclusividad, de producto bien diseñado, con idea de colección, de
boutique, de buena presentación, de imagen, etcétera. Última tendencia de moda que la compaginamos con promociones; por
ejemplo si un artículo que hemos hecho no acaba de funcionar
hacemos promociones pero intentamos siempre crear valor,
dando más valor al producto para que no se llegue a banalizar.
Nosotros tenemos tres pilares en la compañía, que decimos
personas con valores: humildad, afecto y armonía. Un concepto
que va dirigido a un tarjet muy definido. Personas que quieren ir
vestidas a la última tendencia de moda con un producto de calidad media-alta, con un producto de valor y tecnología propia.
Tenemos unos 200 técnicos en informática, ingenieros, etcétera,
que todo el día están intentando acortar los tiempos de los procesos y los costes de los procesos. Lo que estamos haciendo es
ahondar en estos tres pilares que nos han llevado a dónde estamos intentando potenciar al máximo el tema de las personas,
motivando a la gente; es decir, siempre intentando potenciar la
promoción interna, que todo el mundo sienta los colores de la
compañía y que todo el mundo ayude a tomar buenas decisiones.
Porque, al final, cuando las decisiones vienen de abajo a arriba es
cuando son realmente creativas y operativas. Por tanto, intentamos motivar a nuestro personal de la mejor manera posible; por
ejemplo, si una persona está dejando la piel por la compañía y a la
que se presenta una oportunidad fichas a alguien y pones a otra
persona de fuera, esto es como un jarro de agua fría. Por lo tanto
nosotros intentamos tener siempre gente con suficiente potencialidad, con promoción interna, etcétera, para que pueda competir para ocupar puestos de más importancia.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
También estamos en el tema del ahorro. En esta época todo
el mundo intenta ahorrar, nosotros también.Antes, para hacer un
viaje quizás iban 3 personas, ahora va 1 y a veces hay un viaje que
no hay que hacerlo porque por videoconferencia se puede resolver, etcétera. Un poco lo que decíamos, si todas las personas están
con la idea de que hay que ahorrar, de que hay que sacarle grasa
a la estructura, entonces las personas aportan ideas de buen
grado porque estamos en un momento propicio para aprovechar
la ocasión y sacarle grasa a toda la estructura que tenemos.Todas
las empresas, con el tiempo, cuando las cosas van bien, todos nos
relajamos bastante.Todo va bien, no hay que preocuparse, etcétera, etcétera, y eso va creando grasa y siempre después de cada
reunión resulta que hace falta una persona más para hacer tal cosa
y dos para hacer otra..., cada reunión acaba con más personas. Por
lo tanto, en esta época, es bueno aprovechar a nivel mental, de
ambiente, esa actitud de ahorrar; esa actitud de hacer las cosas
más eficaces y todo el mundo está por esa labor; todas las personas participan y colaboran en eso. En lo que no dejamos de gastar, es en lo que decíamos de mejorar la marca, hacer un upgrade
the brand, etcétera, es en los temas de imagen, modelos, etcétera.
Ahora hemos contratado a Scarlett Johansson por ejemplo y en
temas de publicidad y comunicación no ahorramos, seguimos
manteniendo la imagen para hacer un producto que tenga valor, el
mayor valor posible. Por ejemplo, una persona que vive en un edificio y compre nuestro producto por precio, pero también porque
le gusta tener la última tendencia de moda y tiene la tranquilidad
que las otras vecinas de su edificio que no tienen esa mentalidad
no irán vestidas como ella; porque a una tienda como esta ya no
van a entrar tampoco, hay una música, hay todo un ambiente que
ya no es favorable para ellas y no van a entrar. Esa persona se siente exclusiva, que viste de una determinada manera y, en su edificio, es la única que viste de esa manera (como más última tendencia, como más moda...).
Entonces también ahorramos en los temas de gestión, al final
utilizamos el e-bussiness en todos los aspectos de la empresa. Por
ejemplo, intentamos tener sólo un almacén logístico para todo el
mundo que es en Barcelona y una sola oficina de gestión también
en Barcelona. Otro ejemplo, en Inglaterra tenemos cientos de empleados y no tenemos ni una oficina; en ningún sitio tenemos ofiSESIONES
PLENARIAS
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cina. Desde Barcelona, con las nuevas tecnologías podemos ir controlando todos los procesos (contables, administrativos, de gestión, de todo en general). Por ejemplo nosotros tenemos 1.350
tiendas en 93 países, que tocaría a 12 tiendas por país, eso quiere
decir que si tuviéramos una estructura empresarial en cada país
no sería sostenible: director, la secretaria del director, el operador
informático, el que repara el ordenador, etcétera... eso sería impensable, no sería posible. En cambio nosotros hacemos todo el
tema de la gestión en una oficina que tenemos en nuestra sede
central y todo el tema de logística también desde nuestra sede
central; por tanto, estamos ahorrando bastante en eso.
Luego también gestionamos lo más eficazmente posible toda
la cadena de distribución; es decir, tenemos una plataforma informática que está conectada a nuestra sede central Mango: proveedores, fabricantes, proveedores logísticos y tiendas, y en esa plataforma todo el mundo pone la información que tiene y coge la que
necesita para seguir decidiendo cosas y así vamos monitorizando
todo el proceso y llega a buen término. En cuánto a distribución,
utilizamos el sistema cross docking, que es un sistema con un pack
de diferentes artículos, diferentes tallas y eso llegamos a sofisticarlo tanto, en eso nos equivocábamos, en el sentido de que etiquetábamos ya dónde iba el pack un mes antes de ir (ahí fue el error).
Pero de los errores se aprende y aprendimos que no podíamos, un
mes antes, decidir dónde tenía que ir ese conjunto de artículos
porque la moda cambia, el tiempo cambia, etcétera etcétera, y el
día antes mandarías otra cosa. Por tanto, al final aprendimos a
hacer todo ese sistema informático muy profundamente, aprendimos a hacer un pack, fabricamos ese pack, viene a nuestra sede
central en Palau de Plegamans cerca de Barcelona y vamos subministrando a todas las tiendas en función de las necesidades, incluso
según necesidades porque si hay un artículo que no se vende ya no
mandamos más, se queda para las rebajas o para otra ocasión.
En definitiva nosotros hemos descubierto, ahondando en la
crisis, que estamos medio dormidos, viene la crisis y nos espabilamos todos, que hay que aprovecharlo como decía este título del
Congreso “Liderando en positivo”.
Muchas gracias por todo.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Esteban Morrás
Director general de ACCIONA ENERGIA
Buenas tardes a todos, casi tardes. Muchísimas gracias a la
Confederación Española de Directivos por organizar esta convención en Pamplona y gracias por invitarme a mí a participar
también.
Hace un mes he estado en una comida con el ex presidente
del gobierno Felipe González. Decía que estábamos superando la
recesión pero la crisis la seguíamos teniendo en frente y luego
profundizaba un poco en esa reflexión. Yo creo que es bastante
real y estoy bastante de acuerdo con eso. Si recordamos como
estábamos hace un año todos nosotros, estábamos en estado de
shock, con el mundo a punto de hundirse y reventar por los cuatro costados, el sistema financiero, toda la crisis de liquidez, los
mercados, etcétera. La situación era para todos nosotros complejísima.Yo recuerdo que un compañero mío americano en la oficiSESIONES
PLENARIAS
143
na decía: yo estoy pensando en irme de vacaciones, volver dentro
de un año y preguntar qué pasó, porque realmente la situación de
tensión con la que vivíamos todos era enorme. Ha pasado un año,
el mundo no se ha hundido pero seguimos estando bastante en
estado de shock; los inversionistas tienen miedo, siguen teniendo
miedo, sale Telefónica pidiendo obligaciones hace 2 días y hay 6
veces de sobre suscripción porque todo el mundo quiere prestarle a las empresas pero tiene aversión a invertir en el equity o a
correr riesgos con ellas.
Los empresarios tenemos las compañías a media capacidad
de producción. Los bancos tienen sus problemas porque no saben
a quién van a prestar en el futuro, seguro que harán hipotecas
pero muchísimas menos que las que hicieron en el pasado y por
tanto su negocio no saben cómo crecerá y la gente está en el
paro. Muchas personas, jóvenes, parados de larga duración, con la
angustia vital de si les volverán a llamar, de si volverán a ser necesarios; las cuentas del déficit público empeorando pues por esa
situación de improductividad, falta de ya no de reducir costes sino
lo que quieren los analistas y los inversores es que las compañías
aumentemos la línea de arriba de los ingresos y que seamos capaces de crecer, etcétera. Pero, en definitiva estamos ante esta situación en la que estamos viviendo y ahora toca decir bueno, ¿a qué
nos vamos a dedicar?, ¿Qué vamos a hacer?, ¿Qué necesidad social
vamos a cubrir como compañía?, ¿A qué compañías vamos a financiar?, ¿A qué proyectos vamos a financiar como bancos?, ¿Dónde
vamos a invertir como inversores? En definitiva, estamos ante este
tipo de cuestiones.
Nuestro sector, la energía y yo me considero que pertenezco al sector de la energía, no al de las energías renovables y creemos que esta situación nos viene extraordinariamente, ¿por qué?
Porque nosotros ya éramos conscientes de que teníamos que
cambiar el modelo, y que había que hacer uno nuevo. Qué mejor
situación que la de una crisis de utilización, una crisis de actividad
que es la que tenemos como para plantear cosas nuevas que son
útiles, que son necesarias y que además se pueden hacer a largo
plazo.Y hoy estaba yo... y me han pasado una página del diario El
Mundo, en la página 25 de ayer, y he tenido la sensación de que el
presidente de la Agencia Internacional de la Energía que anunciaba lo que va a ser World Energy Outlook de la semana que viene,
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LIDERANDO
EN POSITIVO
pues me pisaba la intervención de aquí de Pamplona porque van
a decir prácticamente lo que yo les voy a contar.Y es que, en energía, tenemos que cambiar el sistema y hay que invertir mucho y
hay que hacer grandes proyectos y hay que hacer proyectos con
perspectiva de 50 años como son los proyectos energéticos y
además tenemos que hacerlo ya (teníamos que hacerlo ya antes
de la crisis). Únicamente desde que funciona el modelo energético actual ha habido tres momentos que ha descendido el consumo: la Gran Depresión en los Estados Unidos, la segunda Guerra
Mundial y la crisis del 2008. Eso sólo nos ha dado un poco de respiro en la problemática que tenemos de contaminación, de reservas energéticas, etcétera, para seguir adelante.
¿Por qué un cambio de modelo? Sobre esto no me voy a
extender mucho. Como ha dicho antes Javier Gómez-Navarro,
llevo 20 años trabajando en esto. Cuando creé la empresa de EHN
lo hicimos porque entendíamos que Navarra compraba el 90% de
su energía fuera y decíamos, bueno eso de comprar fuera si lo
puedes hacer dentro parece que es una buena solución y que las
reservas energéticas se iban a agotar. Recuerdo que cuando yo
hablaba con los ecologistas hace 20 años, decían: no, no te preocupes si no se van a agotar las reservas energéticas, si las quemamos
todas las que conocemos vamos a modificar el clima tanto que no
vamos a dar tiempo a que se agoten las reservas energéticas. Hace
unos 4 o 5 años, el dictamen general era: hay tanta tensión ya por
la dependencia de las reservas energéticas que los conflictos geopolíticos no serán lo más grave que tendremos que atender; y
resolver las fuentes de energía para que no se sigan provocando y
agravando los conflictos geopolíticos, los conflictos entre países. O
sea que, en definitiva, teníamos el clima, las reservas y los conflictos por acaparar la energía del futuro. Y realmente una pregunta
que hoy le puedo hacer a cualquier gestor energético del mundo,
es decir si no vamos a cambiar el modelo ¿de dónde nos vamos a
abastecer de gas dentro de 5 años o dentro de 10? y muchas veces
las respuestas serán no lo sé. La segunda pregunta es ¿y el precio
del gas, del petróleo, del carbón, etcétera? Sobre alguno se podrá
hacer más estimaciones pero sobre otros, muchos también tendrá
que decir no lo sé. ¿Qué construimos a largo plazo de inversión
sobre un modelo que no sabemos cuánto nos va a costar? Y ¿en
qué manos va a estar y como nosotros podemos tener acceso a
SESIONES
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nuestro desarrollo económico? Pues el cambio de modelo es
absolutamente necesario pero si hubiera que resumir sólo un
dato, es éste que publica la Agencia Nacional de la Energía en el
sentido de que el aumento de temperatura previsto es de 6 grados. Si no hacemos nada, la temperatura media de la tierra es de
15; pasar de una temperatura media de 15 a 21 supone que en los
extremos la oscilación es brutal y eso es pasar de emitir 25 toneladas de CO2 a 41, que sería el escenario tendencial.
La pregunta ¿es posible el cambio de modelo? La respuesta
es sí, pero solamente hay 4 soluciones: consumir menos energía
en lo que creo que ya estamos todos y ya está la industria, producir más renovables, producir más nuclear y hacer más captura
y secuestro del CO2. ¿Y cual es el escenario mundial de estas 4
circunstancias? En reducir energía creo que estamos todos, el
Volkswagen Polo que ha presentado mí compañero es algo impresionante, 3 litros cada 100 kilómetros (cuando estábamos hablando de 8 a 10 litros de consumo de un vehículo). Las lavadoras, los
frigoríficos, las lámparas, la iluminación, los aislamientos..., toda la
industria se pondrá estándares de reducción de energía. Producir
más renovables, el año pasado en el mundo se invirtieron como
150.000 millones de dólares en renovables; en España se invirtieron 20.000 de esos 150.000 millones de dólares. Y secuestrar el
CO2 es algo un poquito complejo ya que está, ahora mismo, puramente en grado de desarrollo. Hay proyectos que a mí me suenan
extraños. O sea, coger el humo de una chimenea y llevarlo por
tuberías a 100 kilómetros para enterrarlo en un depósito geológico de dónde hubo una antigua mina, creo que los ingenieros
deben de ser capaces de dar soluciones que puedan ser más rentables y menos costosas para el futuro; pero, en definitiva no
quede la menor duda de que una energía sin emisiones de carbono es posible. Se tienen todos los elementos técnicos para conseguirlo, las soluciones, un poco más nuclear, un poco más renovable, más secuestro de CO2, más eficiencia energética.
Pero en definitiva que nadie dude de que eso es posible y de
que los costes son absolutamente absorbibles en los periodos en
los que se plantean las amortizaciones energéticas. Ese impulso de
hacerlo creará muchísimo empleo, el empleo que hora se llama
verde (el empleo es bueno verde, naranja o rojo), pero la organización nacional del trabajo lo que está diciendo es que las nuevas
146
LIDERANDO
EN POSITIVO
energías pueden crear para el 2030 más de 20 millones de puestos de trabajo. Navarra es una comunidad que conoce bien el
empleo que pueden crear las nuevas fuentes de energía porque
cuando unos pocos nos dedicábamos a esto hace 20 años éramos
unos pocos, no sé si llegábamos a unos 12 y ahora el consejero
sabe que somos 6.000 ó 7.000 las personas que estamos trabajando en esto.
Una pregunta que siempre se hace ¿vamos a ser capaces de
reducir los costes? Sí, rotundamente sí. Nosotros hicimos el 2001
la primera planta y mayor planta solar de España, nos costó aproximadamente 10 euros por vatio pico. En la segunda oleada de las
huertas solares, hace dos años, en España costó como 3,6 lo que
da el panel.Ahora los costes están en 1,10. Hemos pasado en año
y medio de costes de 3,6 a costes de 1,1 y esta es una situación
real de la industria y a nivel mundial. Por tanto, tecnológicamente
se puede hacer, se pueden reducir los costes, es una visión y de
apuesta.
España tiene una posición en la que sus emisiones tienen una
de las peores posiciones del mundo, ¿por qué? Porque el mundo
empezó a ser consciente de que había que reducir emisiones en
1990. En 1990 España era un país muchísimo más pobre que lo
que es ahora porque los últimos 25 años han sido los de enorme
desarrollo para España. Se está computando ese nivel de emisiones y España tiene riesgo de excederle un 80%, cuando Europa
está planteando objetivos de reducción a corto del 20% y a largo
del 80 o del 90%. Luego, a España le pilla con el pie cambiado, la
política de emisiones y España le pilla también con una situación
de paro excepcionalmente alto y con una situación de dependencia energética 30 puntos superior a la de la Comunidad Europea.
Por tanto por dependencia energética, por paro y por emisiones,
a España le conviene más que a nadie hacer este cambio de modelo energético.
Y la posición de partida que tiene España en renovables es
absolutamente excepcional; es decir, no se ha visto nunca en otra
en que todos los países están decididos a cambiar de modelo y
está citando a España como referencia, pues es el tercer país en
implantación eólica tras Alemania y los Estados Unidos, el segundo mercado fotovoltaico del mundo por detrás de Alemania y
delante de los Estados Unidos y Japón. En 2008 en cifras absoluSESIONES
PLENARIAS
147
tas fue el primer mercado del mundo en solar fotovoltaica. Las
renovables sostienen 89.000 empleos directos y 10.000 indirectos, tenemos empresas líderes en promoción y fabricación de
aerogeneradores. La tecnología española ha instalado más de
8.500 megavatios en 100 países extranjeros; estamos exportando
y estamos exportando en serio. Somos la primera potencia europea en termo solar con las inversiones en curso que se están
haciendo ahora, estamos en el top 5 de países más atractivos para
invertir en renovables del mundo y fuimos el país que más invirtió del mundo en renovables en 2008. Y ya algunos de vosotros
pensareis que fue excesivo, es verdad, pero ocurrió y ya que ocurrió y lo tenemos que pagar vamos a intentar rentabilizarlo para
la carrera que ahora se está haciendo a nivel internacional.
Bueno, básicamente nosotros (y digo nosotros como Acciona) hemos elaborado un plan de cómo podría ser el modelo
energético del futuro en España en previsión del 2030 empezando a construirlo ahora. Este modelo, en el Congreso de los Diputados, precisamente yo fui invitado por Isidro Fainé, el presidente de esta organización, a una comida en el Congreso de los
Diputados, en el que se hacía el debate sobre el futuro energético y se ha creado una comisión ahora para debatirlo durante los
6 próximos meses. Nosotros hemos hecho este trabajo como
aportación a esa Comisión, una idea de una compañía que piensa
que las cosas pueden ser así globalmente y como nosotros surgirán otras compañías que aportarán idea, las asociaciones del sector, etcétera.Al final estamos seguros de que la Comisión tomará
pues una decisión buena porque los elementos con los que va a
jugar son graduables, no son absolutos; es decir, no va a hacer una
apuesta unitaria, va a hacer una apuesta global, va a hacer una
apuesta de mezcla y va a hacer una apuesta sensata seguramente.
Nosotros lo que planteamos es que España al 2030 se debería plantear 3 objetivos y es que el 50% de la electricidad fuera
renovable, que el 50% de la flota de vehículos españoles fueran
eléctricos y que el 50% de los edificios españoles emitieran la
mitad de lo que emiten actualmente. Pensamos que los 3 objetivos son absolutamente posibles y si en vez de 5 minutos que me
quedan me quedasen 2 horas (yo creo que me quedan menos de
5 minutos) pues podríamos hablar muchísimo de sobre cómo
implantar estos objetivos.
148
LIDERANDO
EN POSITIVO
¿Qué ejes de actuación hace falta hacer para conseguir los
objetivos? El desarrollo de las tecnologías renovables está en marcha y su competitividad también. Pero el sistema regulatorio tendrá que hacer que, quien sea más competitivo, entre en red de
quien dé un precio más barato la investigación y desarrollo; sobre
todo en el CO2 y en las nuevas tecnologías nucleares. Será razonable prolongar la vida útil de las nucleares y emplear los emplazamientos actuales con nuevas tecnologías y, probablemente,
pasar de los 7.000 megavatios nucleares actuales a 11.000 en ese
contexto energético; en el sector transporte introducir 14 millones de vehículos eléctrico o híbridos eléctricos recargables.
Configurar toda la red española con una red inteligente en la que
cada uno pueda ser receptor de consumo y productor porque los
edificios y los coches se van a convertir en productores de energía para el sistema eléctrico y almacenadores de energía y los edificios también. Luego, por tanto, hay que configurar una red absolutamente inteligente para que los puntos de demanda y de
entrega sean coincidentes y registrables. Poner en marcha toda
una serie de medidas de eficiencia energética en la que nos impongamos más que nuestros compañeros europeos para desarrollar antes que ellos la tecnología y exportarla después y, en
definitiva, hacer lo que históricamente vienen haciendo pues por
ejemplo Alemania y otros países; tenemos la oportunidad de
hacerlo en todo nuestro sector y, por último, incrementar el 40%
de la capacidad agraria española para producir biocombustibles.
Bueno, todo esto ¿cuánto cuesta? Pues esto supone una
inversión de 22.100 millones de euros de media anual para cambiar este sistema.Y estábamos hablando antes de que los bancos
no van a dar muchas hipotecas pero podrían dar hipotecas energéticas porque se financian con cargo a la reducción de consumo.
España gasta 42.000 millones de euros en importaciones de petróleo y gas; podría reducir el importe de esas importaciones.
Desde el punto de vista público, ¿cómo funciona este plan?
Pues genera PIB positivo porque dejamos de comprar fuera, invertimos dentro. El ratio fuera-dentro desde el punto de vista de país
es 2,14 y merece la pena en España invertir 2,14 euros en hacer
algo, que no gastar 1 euro en comprarlo fuera. La tabla que tenéis
a la derecha es bastante interesante, lo que viene a decir que, si el
Estado Español piensa que el petróleo va a estar por encima de
SESIONES
PLENARIAS
149
55 dólares de media en los próximos 20 años le merece la pena
hacer este plan, si piensa que va a estar por debajo no le merece
la pena hacer este plan.
Al consumidor doméstico, a largo plazo, un plan como este le
debería costar menos porque el vehículo eléctrico consume 1
euro cada 100 kilómetros. El vehículo de Volkswagen Polo que es
el más eficiente del mercado consume 3 y los ineficientes consumen 6. Un edificio que ahorra la mitad de la energía, evidentemente consume la mitad de la energía y las financiaciones pueden
ser a muy largo plazo, esas instalaciones de ahorro energético. Por
tanto para el usuario doméstico, el cambio de modelo energético
es utilizar menos energía y utilizar este tipo de instrumentos
supone un ahorro en su renta disponible.
Desde el punto de vista de la creación de empleo, pues sin
hacer ningún alarde en materia de exportación, podríamos generar más de 600.000 nuevo empleos en España con esta transformación energética.
Como conclusiones, en definitiva con comparación entre un
modelo tendencial que es “no hacemos nada con el modelo energético actual” o “hacemos un cambio de modelo absolutamente
decidido” en el que apostamos por la nuclear, por las renovables,
por el secuestro de CO2, por la eficiencia energética y nos encontramos con que de rebasar las emisiones en un 25% las podemos
reducir en un 14% al 2030 y en un 65% al 2050. De una dependencia energética del exterior del 72%, podríamos pasar a una del
17% en 2050, de crear 112.000 empleos podríamos pasar a crear
600.000, de hacer importaciones energéticas por 90.000 millones
de euros en 2030 podríamos bajarlas a 57.000 millones. No aprovecharemos la excelente posición de liderazgo de la industria
española si no damos un paso de esta firmeza y de otra manera
sí que lo aportamos y lo aprovechamos. En definitiva, en términos
de generación de PIB y de generación de empleo, sería una enorme ventaja el apostar por un sistema de estos. En definitiva pues,
le toca a la parte política tomar una decisión sobre un modelo, a
las empresas nos toca ejecutar eso con competitividad como no
puede ser de otra manera, pero aquí hay una enorme oportunidad para los momentos que vivimos.
Muchas gracias.
150
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Javier Taberna
Presidente de la Cámara Navarra de Comercio e Industria
Buenos días.
Señoras y señores.
Compañeros de mesa.
“La causa de las grandes diferencias que existen entre los distintos niveles de vida en el mundo puede resumirse en una sola
palabra: productividad”
Gregory Mankiw (1998)
Con esta cita me gustaría subrayar la importancia que tiene
la productividad para el desarrollo económico de un país o una
región. Las diferencias en el nivel de ingresos entre países o su
tasa de crecimiento dependen, en última instancia, de las diferencias entre sus niveles de productividad y su tasa de variación.
SESIONES
PLENARIAS
151
La productividad podemos entenderla como la cantidad de
bienes y servicios que produce un trabajador, bien como individuo
o por cada hora trabajada. Por tanto, cuanto más productivos sean
nuestros trabajadores, mayor ventaja competitiva obtendrán las
empresas frente a sus competidores.
En este aspecto, España, desgraciadamente, se encuentra mal
situada frente a otras economías desarrolladas del entorno europeo. En el período 1996-2006 la productividad por hora trabajada
en España se redujo en un -0,23%, cuando la mayoría de las economías europeas tuvieron cifras positivas. Lo mismo ocurre por
productividad por trabajador, que se redujo en el mismo período
de tiempo en el -0,44%, siendo la única economía de los países
industrializados que obtuvo este desalentador resultado.
El crecimiento de España en los últimos años se ha debido
fundamentalmente al incremento del empleo, es decir, por la incorporación de más personas al mercado laboral, pero no por la
mejora de su productividad. Lamentablemente, esta circunstancia
tiene una trágica consecuencia en momentos de crisis como el
actual: ahora que el empleo ha caído de manera dramática, nuestra productividad ha descendido de forma alarmante, lo cual nos
sitúa en una situación muy complicada y con mayores dificultades
para salir de la crisis.
Y si decimos que la productividad es un factor decisivo para
el crecimiento económico, y, en definitiva, para nuestra capacidad
de competir, deberemos conocer cuáles son los factores que inciden sobre la misma.
En este sentido, la lista es amplia y diversa en función de la
opinión de los autores, pero dónde la mayoría coincidimos es que,
sin duda alguna, la inversión en bienes de equipo y en tecnología,
así como el empleo son dos aspectos fundamentales y determinantes para ser competitivos.
Me centraré hoy en el segundo de ellos, el empleo, y permítanme que al hablar de empleo me refiera a un concepto amplio que podríamos denominar como “mercado laboral”, y que
engloba un conjunto de aspectos tales como el marco jurídico, la
disponibilidad de mano de obra, las relaciones laborales, los mecanismos de contratación y, cómo no, la formación y motivación de
los trabajadores.
152
LIDERANDO
EN POSITIVO
En cuanto al marco legal español, a mi juicio, tan sólo es
ANACRÓNICO, PATERNALISTA Y EXCESIVAMENTE RÍGICO,
un sistema jurídico donde se sacralizan principios obsoletos
como el “in dubio pro operario”, o persisten doctrinas arcaicas
como la de los derechos adquiridos, o continúan vigentes las ineficientes categorías profesionales, pasando por la notoria desigualdad existente entre empresas y sindicatos a la hora de negociar los convenios colectivos, cuestiones que dan lugar a una
rigidez del sistema y con él a la pérdida de la competitividad de
muchas empresas.
En definitiva, un ordenamiento jurídico caduco que considera al trabajador como un menor de edad, como un incapaz al que
el estado debe proteger.
Por ello, todo el mundo coincide (excepto nuestro gobierno
y sindicatos) en que es imprescindible actuar sobre nuestro
modelo de MERCADO DE TRABAJO, porque éste regula las relaciones entre las empresas y los trabajadores, entre la oferta y la
demanda de mano de obra. De ahí que se haga necesario e imprescindible reformar nuestro mercado laboral y nuestro marco
jurídico en profundidad, desde el consenso, pero si no fuera posible, el gobierno de la nación deberá asumir su responsabilidad e
impulsar dicha reforma, aunque sea impopular.
Otra de las notas características de nuestro sistema laboral
es la marcada dualidad existente entre contratos indefinidos y
temporales. Estos últimos han aumentado de manera considerable en los últimos años hasta representar en la actualidad en
torno a un 30% del total de asalariados, cuando la media de la
OCDE está en el 13%.
No cabe duda de que el incremento de los contratos temporales ha incidido en el empleo, que, como ya hemos dicho, ha
sido uno de los pilares del crecimiento en los últimos años. Sin
embargo, esta circunstancia repercute negativamente sobre la
productividad, ya que establece claras diferencias entre contratos
temporales y fijos, donde los primeros son los que pierden antes
su empleo, no obtienen una formación continua adecuada y, en
definitiva, les falta motivación.
Yo no creo que deban existir clases de contratos en función
de su duración o su causalidad. A mi juicio, todos son trabajadores.Todos deben ser iguales ante la ley, no debe haber discriminaSESIONES
PLENARIAS
153
ciones. Debe ser un sistema sencillo, claro y, sobre todo, flexible,
lo que algunos llamamos contratos estables.
Hoy en día, las empresas más productivas basan su ventaja competitiva en la consideración de que las personas son su
activo más importante y en la gestión de su capital humano de manera inteligente, creativa e innovadora.
Por lo tanto, es necesario también, un cambio de mentalidad dentro de las empresas y de los empresarios. Porque aquellos que utilicen fórmulas modernas, inteligentes y estimulen la
creatividad de sus trabajadores son los que obtendrán más ventajas competitivas, porque estoy plenamente convencido que la productividad está ligada a aspectos que van más allá de la pura retribución salarial.
Una encuesta elaborada por Cátenon en 2006 sobre clima
laboral en las empresas españolas reveló que lo que más retiene
a los españoles en su puesto de trabajo es el ambiente laboral,
seguido de la responsabilidad del puesto que desempeñan
y el reconocimiento que tienen en la empresa; sentirse bien
pagado aparece citado en cuarto lugar. La misma encuesta recoge
que el 75% de los encuestados reconoce que estaría dispuesto a
renunciar a parte de su sueldo por una mejor calidad de vida y,
para ello, le gustaría poder organizarse mejor su vida privada y
tener más flexibilidad, bien con su distribución libre de las horas
de trabajo a lo largo del año, o bien mediante teletrabajo.
A la hora de valorar a los jefes, los tres atributos más valorados son: la capacidad de liderazgo, la comunicación con los subordinados y el trabajo en equipo.
Es decir: se trata de elementos que trascienden a la pura compensación económica.
En esta misma línea, un estudio realizado recientemente por
la London School of Economics refleja que motivar a los empleados
mediante incentivos salariales asociados a los resultados obtenidos puede tener un efecto contrario al deseado, ya que puede
suponer una pérdida neta de motivación en un equipo o una organización.
Mathew. E. May, experto en innovación, creatividad y
management, nos muestra más evidencias: la investigación llevada
a cabo por la Asociación para el Compromiso del Empleado y la
Asociación Japonesa de Relaciones Humanas demuestra que, en
154
LIDERANDO
EN POSITIVO
promedio, el número de ideas aportadas por trabajador en las
empresas japonesas es 100 veces superior al de las compañías
norteamericanas. Para el autor, la clave está en que nos equivocamos sobre QUÉ recompensamos y CÓMO lo recompensamos. Paradójicamente, la media de los incentivos en las empresas
japonesas son 100 veces inferiores al ofrecido en las empresas
norteamericanas. En resumen: ofrecer recompensas monetarias
para incentivar a las personas puede no llevar a los resultados
deseados.
El propio May contaba una anécdota para apoyar su tesis:
Una señora mayor vivía en una calle donde todas las tardes jugaban unos niños que hacían mucho ruido perturbando su tranquilidad.
Una tarde en la que el estruendo superó los límites admisibles, la señora invitó a los niños a su casa y les dijo que le gustaba oírles jugar, oír
sus voces y el ruido que hacían y que si venían al día siguiente y hacían mucho ruido les daría cinco euros a cada uno. Así ocurrió. Al día
siguiente los chavales organizaron un buen escándalo. La señora les
pago y les pidió que volvieran al día siguiente, y así lo hicieron. Pero esta
vez, les pagó sólo 2 euros, pues les dijo que se estaba quedando sin
dinero. Al día siguiente el pago se redujo a 1 euro y les anunció que al
día siguiente se reduciría aún más, a 50 céntimos de euro.Ante su propuesta, los niños se enfadaron mucho y le dijeron que no volverían: no
merecía la pena jugar por 50 céntimos al día.
¿Cuál es la moraleja? Que al establecer determinados sistemas de recompensas podemos sustituir y anular una motivación
natural por una “artificial”, o lo que es lo mismo: al ofrecer recompensas económicas por sus ideas podríamos llegar a anular la
capacidad creativa de las personas.
Estas mismas inquietudes subyacen en los planteamientos
que recientemente viene realizando Daniel Pink, quien fuera el
responsable en la Casa Blanca de los discursos de Al Gore entre
1995 y 1997 y escritor de varios libros sobre cómo cambiar el
entorno laboral y conseguir mejoras de productividad.
Uno de los pilares de su filosofía, calificada de utópica por
algunos, radica en otorgar a la libertad un papel fundamental
en la estrategia de gestión en las empresas. Para Pink, necesitamos
una nueva manera de enfocar el trabajo que incluye tres elementos básicos: autonomía, dominio y determinación. De una
manera un tanto arriesgada, el autor presenta una forma de traSESIONES
PLENARIAS
155
bajo en la que, bajo el prisma de la libertad, cada uno decide su
horario, su lugar de trabajo y sus vacaciones. Él cree que los mejores resultados se consiguen en ambientes de trabajo en los que
no hay horarios y en los que los empleados no tienen que trabajar necesariamente en la oficina.
Estas formas de entender el trabajo y las relaciones laborales
contrastan con las formas de gestión que todavía perviven en
algunas de nuestras empresas: como el paternalismo, según el cual
los trabajadores son tratados como niños; el modelo de confrontación, según el cual los trabajadores son adversarios; o la que
podríamos calificar como relación “de transacción”, según la cual
los trabajadores son considerados como “números”. En este caso,
la actitud de los gerentes es:“Te pagamos y me lo compensas trabajando” o lo que los antiguos romanos llamaban el “do ut des”
(Doy para que me des).
Por contra, los nuevos modelos planteados bajo las corrientes de pensamiento a las que he hecho referencia entienden la
relación empresa-trabajador como un partenariado, como una
relación entre aliados, según la cual el apoyo y la ayuda son mutuos.
En definitiva, para mejorar nuestra productividad deberemos
en primer lugar realizar una profunda reforma del mercado laboral y su marco jurídico y, simultáneamente, debemos impulsar un
cambio de actitud, predisposición, cultura y mentalidad en nuestras empresas y a esta tarea es a la que las Cámaras de Comercio
españolas, y la navarra en particular, dedicaremos nuestro empeño y esfuerzo en los próximos años.
Muchas gracias.
156
LIDERANDO
EN POSITIVO
Sesiones temáticas
simultáneas
1. INTERNACIONALIZACIÓN
Introduce y modera:
Dª Elena Pisonero
Socia responsable de Infraestructuras y Gobierno en España de KPMG
Miembro del Steering Group de IGH/KPMG Europe
Intervienen:
D. Jaime Montalvo
Director general de Promoción del Instituto Español de Comercio
Exterior
D. Juan José Zaballa
Socio director de Iberglogal
D. Manuel Teruel
Presidente de la Comisión de Comercio Exterior del Consejo Superior
de Cámaras
Presidente de Taim Weser
D. Balbino Prieto
Presidente del Club de Exportadores e Inversores Españoles
Presidente de Nova Internacional
Dª Elena Pisonero
Socia responsable de Infraestructuras y Gobierno en España de KPMG
Miembro del Steering Group de IGH/KPMG Europe
Cuando desde KPMG nuestro presidente John Scott asumió
el papel de la moderación, tenía en mente el ser capaces de acercar la internacionalización al papel de los directivos, sea cual sea
el tamaño y el sector de la empresa en la que trabajen, yo creo
que este es un elemento que me gustaría que estuviera presente
en el debate que quiero promover a continuación. Que de alguna
manera intentemos extractar pistas, ideas, medidas, propuestas
que para nuestro desempeño diario como directivos y como
empresarios nos sirvan para ser capaces de gestionar en estos
momentos el fenómeno de la internacionalización.
Pero antes de hacer una breve introducción (que ya digo que
va a ser muy breve para efectivamente intentar hacer un turno de
preguntas abiertas para que intervengan los ponentes), pues me
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
161
gustaría presentarles, aunque lo tienen en la documentación, en
primer lugar por orden de izquierda a derecha está Jaime Montalvo que es técnico comercial y economista del estado, que ha
estado la totalidad de su carrera profesional en la administración
general del estado, en distintos puestos pero siempre asociados
(salvo en algunos momentos puntuales) a lo que es el proceso de
internacionalización, por lo tanto ha actuado de manera muy activa en ese proceso. Por destacar algún otro tema en particular, ha
estado también en la presidencia del gobierno apoyando en las
labores de la secretaría general como vicesecretario general y ha
estado en Malasia, entre otros sitios, en las oficinas comerciales;
que es una pieza fundamental de la estructura de internacionalización de la administración española. Actualmente es director
general de promoción del ICEX, que es digamos la casa madre que
intenta estructurar el marco de apoyo a la internacionalización en
España.
A continuación Manuel Teruel que es el presidente de la
Comisión de Comercio Exterior del Consejo Superior de Cámaras y presidente ejecutivo de Taim Weser. En su papel dentro de
las Cámaras (las Cámaras juegan un papel fundamental en el proceso de internacionalización) en estrecha colaboración (que yo
recuerdo bien) con el ICEX en el acuerdo del PLAN CAMERAL
de exportaciones, intentando efectivamente contribuir a la capilaridad en ese proceso de internacionalización llegando a las empresas y comunicándolas con la administración.Y desde su papel
en Taim Weser, una empresa con 100 años de historia nada menos,
en proyectos de ingeniería pero también tratamientos de residuos, energías renovables, etcétera, con una importante experiencia internacional.
Por lo tanto de momento tenemos una visión muy clara de
un profesional de la administración en el ámbito del comercio
exterior como es Jaime y en el caso de Manuel tanto institucionalmente a través de las Cámaras pero también en su calidad de
empresario una visión del día a día de la internacionalización.
A mi derecha está Balbino Prieto, presidente del Club de
Exportadores e Inversores Españoles.Yo me acuerdo cuando estaba en la administración, ha contribuido de una manera decisiva a
reivindicar y a analizar las propuestas que sin duda contribuyeron
a un mejor esquema de apoyo a la internacionalización. Espero
162
LIDERANDO
EN POSITIVO
que desde esa doble visión de empresario también y de club de
las principales empresas que están ahí representadas y que juegan
el músculo del sector exportador y inversor, pues nos de su aportación.
Y Juanjo Zaballa, con el que he tenido también el honor de
colaborar (para mi enriquecimiento personal), como el resto de
los aquí presentes. Es una persona que también como técnico
comercial y economista del estado tiene y sigue acumulando experiencia muy variada desde distintos ángulos, tanto desde la administración en oficinas comerciales, también tan relevantes como es
el caso de India (creo recordar) y sin duda luego como presidente de Cofides.Todo lo que es la estructura de instrumentos financieros de la administración; hay muchos instrumentos que son creatividad de Juanjo Zaballa (tuvimos ocasión de discutir sobre
muchos de ellos…) y sin duda ahora como empresario también
contribuyendo desde esta plataforma, que presides y que impulsas,
de información a nivel internacional para aportar información, formación e estudios que contribuyen, como digo, a la internacionalización; por lo tanto una personas que también tiene una amplia
experiencia en ese sector.
Hechas las presentaciones comentábamos que para no entrar
en frío, aunque ha habido alusiones a lo largo de la mañana, estamos viviendo momentos evidentemente de dificultad o por lo
menos en este caso somos conscientes de una cierta dificultad. La
vida nunca es fácil pero hay veces que parece que es más llevadera. En este caso efectivamente estamos viviendo una recesión, una
crisis muy importante en que hay un elemento, que yo creo que
viene muy a colación, para ver si somos capaces de ponerlo en
positivo. Me preguntaba Juanjo cuál es el lema que queremos trasladar en esta sesión y digamos que el Congreso se plantea en términos de Liderar en Positivo y yo creo que efectivamente en los
momentos de incertidumbre tenemos que ser capaces de dibujar
escenarios que nos permitan salir, al tiempo que gestionamos el
presente que exige efectivamente una valoración más adecuada
de los riesgos pero no debe suponer (y esa sería mi primera valoración) una puesta en duda de los logros conseguidos hasta el
momento. Digamos que cuando hay una crisis en general y pasa a
nivel individual uno tiende a protegerse y yo recuerdo que cuando empezó la crisis, además una crisis que ha venido marcada por
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
163
su carácter global, efectivamente a diferencia de otras crisis que
se producían en los países emergentes que tenían estructuras
más endebles, esta se ha producido en el corazón del sistema
occidental (en concreto en los Estados Unidos), pero con una
rapidez que ha hecho que efectivamente afecte a casi todo el planeta en distinta intensidad, pero ese mismo fenómeno (el hecho
de que fuera global y que la crisis nos afectara a todos) hizo pensar, y ha ocurrido en hechos concretos, en un aumento del proteccionismo.
Yo he oído a ilustres economistas hablar de un cierto paso
atrás en el proceso de la globalización, yo creo que en primer
lugar es un proceso que es irreversible (es una primera pregunta
que quería plantearos) y lo creo y por eso decía que en los momentos de dificultad o de crisis no tenemos que poner en duda
los elementos que nos han traído aquí de manera sólida. Uno de
los elementos críticos y claves del progreso de los países que,
afortunadamente como el nuestro, participan de ello es que de los
procesos de apertura y de intercambio con otras sociedades, con
otros países y otras colectividades surge la riqueza y el enriquecimiento entre los países y eso ha permitido, entre otros éxitos, que
países lejanos y hasta hace muy poco cerrados, como puede ser
China o como lo era la propia India, han eclosionado de una
manera espectacular y ello obedece precisamente a un convencimiento de que la apertura de fronteras y el intercambio con otros
aumenta las posibilidades y las oportunidades de negocio y por lo
tanto las oportunidades de creación de riqueza y de empleo.
Por lo tanto hay un primer elemento en el que efectivamente yo no entraría, pero luego, si queréis, estaremos encantados de
abrir la mesa al público aquí presente al que agradezco la asistencia porque es bastante numerosa. Decía discutir ahora las ventajas e inconvenientes, yo creo que el efecto neto es sin duda positivo, el de abordar un proceso de apertura de internacionalización
y de intercambio. Sobre esa base tenemos efectivamente que pensar que el futuro, que no va a ir en una dirección distinta, y ese
convencimiento es el que a mí me lleva a plantear que efectivamente las empresas, y por lo tanto los directivos como los principales emprendedores que hacen en la empresa tal cosa, tienen
que tener esa mentalidad global y a la hora de definir sus negocios y sus proyectos tiene que tener en cuenta que los tienen que
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LIDERANDO
EN POSITIVO
contrastar con un espacio cada vez más amplio, cada vez más
complejo, que va asociado a un riesgo evidente y un cierto temor
a salir (lo hablaba con José antes en el almuerzo); va asociado el
riesgo y el miedo a salir con la posibilidad de una oportunidad que
será más numerosa y más interesante cuanto más complejo y más
amplio sea el ámbito en el que nos movemos.
Por lo tanto internacionalización sí, creo que es un proceso
irreversible, pero me gustaría en una primera ronda que me dijerais cuál es vuestro diagnóstico de la situación en términos de
cómo estamos. Efectivamente puede haber tendencias proteccionistas, siempre las hay, pero al final es un proceso imparable, y yo
diría, y necesario. Que también para añadir un elemento (y eso ha
pasado mucho en España) se dice que no hay el esfuerzo suficiente, siempre hay cosas que se puedan hacer pero yo siempre
argumento que cuando un país (como es el caso de España) tiene
una demanda interna tan pujante y se vive tan bien aquí ¿por qué
te vas a ir? Al final siempre hay un incentivo claro cuando la
demanda cae para buscarte la vida donde haya demanda. Entonces
es cierto que en momentos de crisis si no hay mercado aquí hay
que buscar el mercado fuera y eso además contribuirá a salir de
la crisis a través del sector exterior. Pero también es cierto que
esa búsqueda de mercados es una constante ya de un mundo que,
como he dicho, está cada vez más interrelacionado y abierto.
Entonces una primera cuestión es que estamos en crisis, entonces
la internacionalización no es solo (o sí) una oportunidad o es un
rasgo del escenario futuro en el que queremos buscar pistas para
desarrollarnos con más éxito. Si os parece empezamos de izquierda a derecha y luego vamos alternando.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
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D. Jaime Montalvo
Director general de Promoción del Instituto Español de Comercio
Exterior
Gracias Elena y permíteme primero agradecer a CEDE su
invitación para participar en este coloquio y luego a los asistentes
su presencia porque yo creo que el ver como está la sala de llena
nos demuestra que la internacionalización, sobre la que ahora
vamos a hablar, es un tema que interesa. Es evidente que la globalización ha transformado este mundo en mayor medida quizás que
la Revolución Industrial lo hizo en su día.Y España no es una excepción; nuestro país se ha internacionalizado y ¿en qué se ve eso?
En muchas cuestiones, por ejemplo en que la tasa de apertura de
la economía en los últimos 25 años se ha duplicado, es decir lo
que supone la importación y la exportación sobre nuestro producto interior bruto. España ha pasado a ser uno de los principales inversores en el mundo, se ha alterado incluso el sentido de la
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
167
dirección de algunos de nuestros flujos de nuestra balanza exterior, por ejemplo éramos un país receptor de remesas de inmigrantes y ahora se produce movimiento neto de salida, incluso es
significativo lo que ocurre en nuestra balanza turística: España ha
mantenido su puesto de liderazgo (somos el número 2 del mundo
en función de los dos principales criterios con los que se mide)
pero también ese superávit tradicional se ha ido reduciendo
como consecuencia de las fuertes salidas de turistas al exterior.
España es un país que como comentaba Elena también ha
jugado un papel mucho más importante en los últimos años que
el que jugaba hace 25 años y eso no es el país en genérico, estamos hablando de las empresas, nuestras empresas son líderes en
una serie de sectores; sectores además algunos con alto contenido tecnológico como pueden ser la alta velocidad, la gestión de
infraestructuras, las energías renovables; a parte, por supuesto, de
los sectores de bienes de consumo o incluso las tecnologías de la
información aplicadas a sistema hospitalario; hay un largo etcétera y yo creo que todos lo conocéis bien.Y a su vez yo creo que
eso no sería así si España no se hubiera internacionalizado en la
medida que lo ha hecho. Yo creo que las inversiones extranjeras
en su día aportaron esa gran capacidad industrial adicional, y que
las empresas españolas también han sabido aprovechar el expertise desarrollado con nuestra entrada en la Unión Europea, con
todas las oportunidades que eso nos brindó.
El caso es que efectivamente en la situación actual las exportaciones en el primer semestre han caído un 20%, pero las importaciones lo han hecho mucho más y de hecho España sorprendentemente ha ganado cuota en el comercio mundial que dicho
comercio que se ha reducido en mayor proporción que nuestras
exportaciones, de ahí ese dato.
Yo creo que si de alguna manera podemos calificar la situación, es una situación de riesgos que se han materializado fruto de
la globalización, puesto que hay un elemento importante de la crisis (aunque hay algún elemento propio de nuestro país) que se ha
importado. La crisis es generalizada, más profunda que las que
hemos conocido hasta ahora pero a su vez entendemos que es
una fuente de oportunidades, no cabe duda y nosotros lo vemos
así en el Instituto Español de Comercio Exterior donde tenemos
mucho contacto con asociaciones, por supuesto con las cámaras,
168
LIDERANDO
EN POSITIVO
pero también con muchas empresas individuales a las que encontramos en las ferias. Este proceso (porque es un proceso de internacionalización que no consiste exclusivamente en exportar sino
en establecerse fuera y en el que hemos acompañado a las empresas), se traduce en una diversificación del riesgo que hace que
aquellas empresas que han crecido en ese concepto de internacionalización ahora están capeando muchísimo mejor la crisis o
por lo menos están pudiendo aguantar el tirón.
Creo que es un proceso irreversible, no puede ser de otra
manera. Es un proceso con oportunidades, con riesgos, y ahora
hay un problema que es el de la financiación. Sin financiación no
hay inversión y el proceso de internacionalización es un proceso
de inversión, es un proceso en el que, primero, no se pueden quemar etapas. Es un proceso largo, complejo, donde entran muchos
factores: desde el factor capital humano hasta todos los elementos que pueden haber de información y de apoyo de las administraciones pero también es importante el marco general en el que
se desenvuelve. Por eso creo que si España no estuviese en este
momento, en este punto ya avanzado de su internacionalización,
tendría perspectivas mucho peores, aunque a España todavía le
quede un largo camino por recorrer en este proceso.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
169
Dª ELENA PISONERO
Es casi como lo del euro, menos mal que estamos con el euro
porque no me gustaría ver el escenario alternativo. Saltando un
poco el orden y ya que has tocado el tema de financiación, cómo
ves Juanjo Zaballa el elemento de la financiación cuando precisamente en la crisis lo que ha habido es un componente muy claro
de crisis financiera que efectivamente ha impactado de lleno en el
sistema bancario, pero que siempre es un elemento clave a la hora
de acometer proyectos de internacionalización (sea exportación
o sea inversión) pero ahora quizás tenga otros elementos o componentes que serían de interés destacar.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Juan José Zaballa
Socio director de Iberglogal
Lo primero que tengo que hacer es agradecerte la introducción que has hecho tan elogiosa. Me has sonrojado ¡y es muy difícil sonrojar a uno de Bilbao!
Yo lo que creo es que todos estamos de manera inconsciente pensando que una posible recuperación (más o menos cercana) implica una vuelta a lo que se hacía hace escasamente 18
meses y mi hipótesis es que bajo ningún concepto. El mundo es
totalmente distinto, totalmente diferente, el mundo que se nos va
a abrir y el mundo en el cual nos vamos a recuperar de esta situación económica va a ser totalmente diferente al que dejamos hace
18 meses; efectivamente frente a los océanos de liquidez en el que
nadábamos, que ha afectado a todo. No nos damos cuenta que los
océanos de liquidez no solamente afecta a cosas tan inmediatas
como el fondo de maniobra, como el capital de trabajo, es que
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
171
nuestra propia forma de entender el proceso productivo ha variado, es decir, todo este fenómeno de la subcontratación es incomprensible en un marco de restricción financiera, ¿por qué? Porque
tienes el riesgo de ejecución (es lo mismo que el riesgo promotor en el mercado inmobiliario). Esto en un momento de liquidez
inmensa los costes de transacción no existen y en consecuencia
se puede perfectamente externalizar operativa, en el caso de restricción presupuestaria esto va a desaparecer, si los costes de
transacción son muy altos en consecuencia pagas para crecer para
dentro. Este fenómeno va a cambiar y va a cambiar totalmente.
Punto uno.
Punto dos: esto en el contexto de un mundo en el cual los
instrumentos de política económica son totalmente distintos: la
política monetaria está en Frankfurt, en el Banco Central Europeo, en la política fiscal por el lado de los gastos tenemos una restricción objetiva que es el déficit público y por el lado de los
ingresos tenemos una restricción objetiva que es la competitividad financiera.Ya no es ni política monetaria, ni fiscal... en lo único
que aún tenemos verdaderamente soberanía es en la composición
entre gasto de inversión y gasto corriente en el capítulo de gastos, pero por otro lado en los ingresos muy poco margen de
maniobra.
Entonces, en ese contexto, ¿cuál es la alternativa? Desde mi
punto de vista la economía microeconómica, cuyo único límite en
estos momentos son las políticas de ayuda y de defensa de la
competencia de los artículos (si no me acuerdo mal) 81 y 82 del
Tratado de la Unión Europea, que además en el ámbito de la
pequeña y mediana empresa son bastante más relajadas. ¿Y esa
política microeconómica en que se tiene que centrar? Pues en primer lugar en deshacer un desequilibrio histórico en España: tenemos un sector de la construcción que equivale al 17% del PIB
frente a una media del 7% del resto de Europa; eso hay que deshacerlo. Eso implica una reconversión industrial, un cambio de la
composición sectorial de la economía española y ese cambio
implica el cambio de una estructura de bienes no comercializables, dedicado a la industria de la construcción, por una industria
de bienes comercializables exportables.Y eso es la tríada famosa:
productividad, competitividad e internacionalización, esas son las
tres bases.
172
LIDERANDO
EN POSITIVO
Pero a pesar de eso yo soy optimista, ¿por qué? Porque España tiene una riqueza particular, que yo he tenido ocasión de comprobar. ¿Y cuál es esa riqueza particular? Sin ningún abaje: ustedes,
los directivos españoles. Los directivos españoles han acumulado
a lo largo de 10 años de bonanza una experiencia, un capital, una
capacidad de gestión que, créanme de verdad, yo lo he visto (vas
a Londres a una reunión de directivos financieros y créanme que
los directivos financieros españoles no solamente no tienen nada
que envidiar sino que dan lecciones a muchos). Ustedes son el
mejor capital que tiene en estos momentos España, precisamente
para reestructurar sectorialmente en base a una opción de bienes
comercializables centrados en productividad y competitividad
internacional.
Con un matiz adicional, en el marco de un mercado único en
el cual nosotros nos manejamos la competitividad es una opción
de supervivencia, la internacionalización es una opción de crecimiento. Quien no es competitivo ya no tiene el remedio de decir
“yo me quedo aquí”, esa famosa frase de Tamames de que la exportación española era contra cíclica, inducida y dependiente; en
estos momentos no significa absolutamente nada.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
173
Dª ELENA PISONERO
Cuando decías el tema de la política micro, al final estabas
describiendo lo que hace cada ciudadano.Yo siempre he pensado
que lo de la micro y la macro es que hay un montón de gente que
son los que toman las decisiones y luego viene el economista
macro (por ejemplo yo) que dice que estos consumen, estos
invierten, estos exportáis… ya está hecha la macro. No hay más
misterio que ese y por lo tanto al final ¿qué es lo que hacemos?
Currar cada uno en lo que buenamente sabemos.
Ha habido dos elementos que me interesaría mucho destacar y lo hablábamos antes de entrar, el elemento crítico para la
internacionalización es la competitividad (que me lo comentaba
Manuel). Y el otro elemento que va muy asociado a lo que tú
comentabas, Juanjo, es el de los directivos y yo creo que hay un
elemento claramente diferencial: romper ese miedo a lo desconocido. Tú has puesto el ejemplo de la construcción y yo comentaría, como ha comentado también esta mañana Javier
Gómez-Navarro, que efectivamente hay que modelizar para ver
los sectores y las tendencias, pero también hay empresas y el caso
claro son las grandes constructoras españolas que han sabido salir
fuera y convertirse en los grandes grupos de infraestructuras que
construyen las carreteras en los Estados Unidos; es un buen ejemplo. En casi todos los sectores se pueden hacer las cosas mejor, se
pueden hacer mejor dentro y fuera. Ese elemento de salir es una
de las cuestiones que me gustaría comentar de los directivos
españoles que salen fuera y compiten con otros directivos y ven
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
175
que tienen cosas que ofrecer; salvar esa barrera del miedo sabiendo efectivamente que, como dice Juanjo y todos los que hemos
tenido ocasión de trabajar en el extranjero, somos muy buenos en
muchas cosas.
Eso es un elemento importante que me gustaría Manuel que
comentaras, para tí la clave del proceso de internacionalización es
la competitividad. Jaime comentaba que la virtud de la internacionalización es que permite un intercambio, un contraste y por
lo tanto buscar cuáles son las cosas que mejor permiten producir y venderse, y ese fue el papel de la inversión extranjera en
España en un momento en el que efectivamente te abres y vienen otros a explicarte por ejemplo como construir coches y
luego resulta que te conviertes en uno de los primeros exportadores mundiales.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Manuel Teruel
Presidente de la Comisión de Comercio Exterior del Consejo Superior
de Cámaras
Presidente de Taim Weser
Buenas tardes, en primer lugar agradecer a CEDE la invitación para estar aquí con ustedes. Yo por primera vez y sin que
sirva de precedente, economista de provincias, coincido con los
economistas del estado, creo que estoy perfectamente alineado
con lo que se ha dicho. Evidentemente en los últimos 25 años la
empresa española ha cambiado y es cierto que la tasa de apertura es del 62%, es cierto que hay 1.000 empresas españolas que
están invirtiendo en el exterior, pero hay una cosa clara y es que
durante estos últimos años hemos ido perdiendo competitividad,
¿qué significa? Significa que ha habido una gran política económica, había un sujeto pasivo en este país que se llamaba ladrillo que
generaba ingresos abundantes y se hacía una gran política de reSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
177
parto de dinero entre agentes, lo cual todo lo tapaba, sin embargo la economía industrial era deficiente, deficiente en cuanto a
que el exportador cada vez que salía a vender fuera lo tenía más
difícil, sus precios eran más complicados de colocar en el mercado con sus competidores. Hace muchos años cuando vendías
fuera te pedían revisar una oferta y podías aumentar los precios,
ahora te piden revisar una oferta y tienes que bajarlos y sin
embargo los costes internos no van así.
¿Por qué digo que nuestras empresas han tenido una pérdida
de competitividad? Si nos fijamos solamente por la diferencia de
paridad dentro del euro, la diferencia inflacionista que hemos tenido en este país desde el 97 al 2007 la suma matemática es el
11,1%; ninguno de ustedes ni ninguna de sus empresas tiene ese
margen (beneficios margen por rotación, no lo tenemos). Luego el
exportador ha tenido que hacer un esfuerzo adicional con respecto a su competidor europeo, el euro que recibe el exportador
español es un trocito (un 11,1%) más pequeño que el que recibe
el alemán o el francés que estaba con una inflación por la media.
En este país hemos estado subiendo salarios con un porcentaje superior al crecimiento del PIB, deteriorando la productividad
(dos palabras: productividad es lo que puedes hacer dentro de la
empresa, competitividad es lo que puedes hacer dentro del entorno). El aumento de productividad en la mayor parte de las empresas ha sido exclusivamente por reducción de fuerza de trabajo no
porque hayamos migrado a más valor tecnológico, no porque hayamos sido capaces de incorporar más diseño, etcétera. La empresa
española ustedes saben que el 95% está muy micronizada, tenemos
una burocracia muy superior a la media europea (exactamente 2
puntos) eso es ineficiencia de país y es una ineficiencia de todos
nosotros, y eso es directamente tirar dinero a la papelera y es un
margen que permanentemente pierdes cuando tienes que competir fuera.Tenemos una paridad dólar euro muy dura, recuerden que
aproximadamente con 1 euro nos dan 1,5 dólares, las empresas
que no tienen posibilidad de incorporar componentes de terceros
países de economía dolarizada, su exportación es francamente
complicada. Esa es una parte de la explicación de por qué en la
empresa española el 70% de su internacionalización es exclusivamente con área Euro y el resto de los países, que son los que más
crecimiento están teniendo, los que más oportunidad tienen, pues
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LIDERANDO
EN POSITIVO
solamente representan un 30% de nuestra internacionalización. La
imagen país, todos sabemos que nos falta un poquito o mucho que
desear, aunque, eso sí, tenemos grandes marcas renombradas, quizás nos falta la capacidad de asirnos a ellas. Ustedes saben que
cuando Italia sale a vender comida ponen un Ferrari en la puerta
del stand, etcétera; son cosas que tenemos que aquí aprender.
¿Qué cosas creemos, de una forma muy sintética y rápida,
que se debería hacer? Pues hay una que es muy clara que es el
tema de fiscalidad. Cuando hablamos de medidas para corregir la
competitividad casi todas son a medio-largo plazo, pero hay una
que es la fiscalidad. Desde las Cámaras, la semana pasada con el
Club de Exportador y Grandes Marcas Renombradas presentamos un proyecto que también estaba involucrado Juan José
Zaballa, en el que decíamos que una de las formas de mejorar la
competitividad de forma inmediata es pagando con dinero de IVA,
con dinero de consumo, pagar parte de los logros sociales, ¿por
qué? Porque cuando importamos automáticamente el IVA que
pagarían esos productos de China, de India o de un tercer país
estarían contribuyendo a los logros sociales de este país y determinados logros sociales que no lo soporta el producto al exportar en frontera se devuelve y al menos podríamos balancear.
Hemos conseguido la primera parte que es la subida del IVA,
la segunda de momento no; hablamos de reformas laborales. Esta
mañana el presidente de la Cámara de Comercio de Navarra lo
explicaba muy bien (los planteamientos que desde cámaras estamos haciendo). Contención del gasto público: habrá que empezar
a pensar lo que se está haciendo en otros países europeos que
son nuestros competidores, estamos en la zona de los logros
sociales, y benditos logros sociales, y ojalá podamos no mantenerlos sino mejorarlos pero eso tiene un sacrificio, habrá que
tomar muchas medidas desde copagos o tener que pedir por ley
que se controle el déficit, etcétera..., porque la burbuja de la construcción es fuerte pero si seguimos en esta línea nos podemos
meter en una burbuja financiera tremenda, en una burbuja generada por el déficit (más importante si el déficit de este año llega
al 10% estamos hablando de 100.000 millones de euros, son 5.000
euros por trabajador de población activa de este país. Piensen que
eso hay que pagarlo y tenemos que sumar a nuestros precios finales de venta, etcétera). El capítulo de formación: yo creo que aquí
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
179
podríamos estar hablando horas de formación, este país tenemos
algo que nos diferencia de otros, aquí nos gustan los bienes-raíces,
normalmente en este país, cuando una persona compra una casa,
cuando se hipoteca, es terrible porque es en la casa donde quiere morir; por lo tanto su trayectoria profesional ya ha acabado. La
mayor parte de los españoles (directivos incluidos) en el momento que compran una vivienda ese es el panteón, ese es el sitio
donde se quieren morir y ya la movilidad geográfica y las oportunidades de cambio de trabajo quedan limitadas. Esto nos diferencia de otros países donde la gente con relativa frecuencia vende
el coche, alquila la casa, se marcha y su trayectoria profesional
tiene una prioridad diferente.
Yo creo que hay muchas cosas que podemos cambiar, eso
hace que se sea optimista. La empresa española en los últimos
años ha dado un salto importantísimo, la competitividad era un
problema anterior a la crisis, la crisis lo agudiza. Piensen que en
este momento la base de comercio mundial se ha reducido un
13%, por lo tanto nuestros precios de venta, en el peor de los
casos, se reducen en ese % menos de compra, de demanda. Como
decía Juan José, el mercado ya no es igual, ya cambió, de entrada
tenemos menos cantidad de compra y somos más y más necesitados de ir a vender, por lo tanto la única forma de mantener margen es mejorar la competitividad y la única forma de mantener
logros sociales es migrar hacia más tecnología, hacia más valor
añadido... muchas de las cosas que supongo que irán saliendo por
aquí.
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LIDERANDO
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Dª ELENA PISONERO
...al final también hay una tentación (y me van a permitir los
compañeros de la mesa que sea mala) en los momentos de zozobra de buscar a otro para que le de la solución y yo creo que
todos los que estamos aquí nos buscamos la vida como podemos.
Hay una parte muy importante que hemos puesto sobre la mesa
de todo lo que habría que hacer y habéis estado muy claros en
una serie de medidas que habría que impulsar y que promover,
digamos, en el marco de actuación inmediato para que al final funcionaran las empresas.
Pero a mí me gustaría movernos a lo que podemos hacer
desde las empresas y sobre todo los directivos o las empresas que
efectivamente se encuentran en la tesitura que hemos dicho: es
un proceso irreversible, la internacionalización es una vía necesaria (y lo comentaba Juanjo Zaballa) de crecimiento y supervivencia competitiva y eso es así.Va a seguir habiendo oportunidades y
oportunidades en mercados diversos y yo te preguntaría Balbino,
la semana pasada, que es lo que estaba mencionando Manuel
Teruel, se hizo una cumbre de internacionalización que a diferencia de otras que se llevan haciendo fue precisamente a iniciativa
de las empresas el poder decir vamos a hacer un análisis de la
situación, vamos a intentar analizar lo que sabemos en el día a día
que afecta a las empresas, de cara a abordar ese proceso que estamos de acuerdo administración, administrados, empresarios, ciudadanos; es la manera de seguir hacia adelanta. Pensemos sobre
todas las cuestiones que podemos poner sobre la mesa para traSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
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bajar juntos.Yo creo que hay un elemento aquí de liderazgo, cada
uno en nuestro ámbito, para tirar las cosas hacia adelante, que
efectivamente creo que fue el objetivo de la cumbre y que abordó (y si quieres nos cuentas pero hago un resumen previo) 100
medidas en 5 capítulos desde el marco institucional: en qué medidas se pueden aliviar las administraciones que con toda su buena
intención a veces duplican sus procesos y actividades, en qué
medida conseguimos estos instrumentos financieros más adecuados a las dificultades actuales, en qué medida potenciamos el capital comercial (yo creo que es una elemento muy importante de
valorar lo intangible, no solo lo tangible), capital humano (a mí me
importan mucho destacar este tema) y el marco económico estructural que lo ha comentado muy bien D. Juanjo Zaballa y también Manuel. Busquemos medidas que realmente ayuden a construir en los proyectos, en la micro, valorando adecuadamente,
tener una burocracia más ágil, mejores infraestructuras, etcétera.
Pero Balbino en ese esfuerzo que han hecho las empresas, y
que me consta, hay una serie de temas en los que se ha estado
trabajando, por ejemplo, ¿qué puede hacer un empresario o directivo que se pregunta qué hacer en la situación actual?, ¿Cómo
exploro cuáles son los mercados adecuados?, ¿Cómo exploro las
oportunidades? Porque algo muy difícil de obtener es la información de una manera ordenada. ¿De qué manera puedo sacar partido a la información para ponerme a ello?
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Balbino Prieto
Presidente del Club de Exportadores e Inversores Españoles
Presidente de Nova Internacional
Muchas gracias por tu presentación, quiero felicitar a los
organizadores de este Congreso y agradecerles la oportunidad
que nos dan de compartir este rato.
Efectivamente el Club de Exportadores en colaboración con
el Consejo Superior de Cámaras y la Asociación de Marcas Renombradas de España esta semana hemos celebrado la primera
Cumbre de la Internacionalización como posible salida a la crisis
actual. ¿Por qué hemos hecho esto? Hasta ahora ha habido algunas cumbres de la internacionalización, siempre organizadas desde
la administración para aconsejar al empresario hacia donde debía
orientar más o menos sus pasos. Nosotros entendíamos que es
nuestra responsabilidad decir donde queremos ir y pedir ayuda y
colaboración a las administraciones. En intervenciones anteriores
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
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hablábamos de que a pesar de estar en un mercado global e irreversible, que lo es, habrá ciertos momentos en que algunos países
actúen con un cierto proteccionismo y que quizá como ahora, en
momentos de crisis, algunos países están de alguna manera protegiéndose, como es el caso de los Estados Unidos con su “Buy
American”. Pero en términos generales tenemos que decir, y Jaime
Montalvo lo exponía al principio de su intervención, España está
manteniendo sus niveles de exportación. El Profesor Tamames
decía que las exportaciones eran contracíclicas, cuando España
estaba en crisis sus exportaciones se incrementaban al no poder
vender en su propio mercado, las empresas salían al exterior y
subían nuestras exportaciones; volvía la bonanza e inmediatamente las exportaciones caían.
En esta ocasión no ha sido así. Al haber una crisis financiera
internacional ha hecho que numerosos países y sus empresas
hayan visto descender su actividad económica repercutiendo negativamente en el comercio mundial. No obstante, en la Cumbre
se pusieron de manifiesto los problemas que tenemos de competitividad en relación a los países de nuestro entorno y en ese sentido presentamos numerosas medidas (hasta 100) que entendemos sería conveniente aplicar; suponemos que no todas se
llevarán a efecto pero vamos a darle seguimiento de forma que
veamos cuántas se llevan a efecto. Debo resaltar la excelente acogida de nuestras propuestas por parte de la Administración Central (Secretaría de Estado de Comercio, ICEX, CECO, CESCE,
etc.) que, en la línea habitual de colaboración con el Club, nos han
invitado a mantener reuniones para analizar conjuntamente las
medidas presentadas.
En esa misma línea se ha manifestado el Ministerio de Asuntos Exteriores pues una de nuestras propuestas es reforzar el servicio exterior que afecta, naturalmente, tanto a las Oficinas Comerciales como a las Embajadas
La Cumbre analizó fundamentalmente la falta de competitividad de la empresa española en un mundo globalizado, presentando propuestas de todo tipo en el orden educativo, laboral,
financiero, apoyo institucional, servicio exterior, innovación tecnológica, etc. Sin embargo, no se trató un área de trabajo de gran
importancia que está llamado a ser una de las bases fundamentales de nuestras empresas en su actividad internacional: me refie184
LIDERANDO
EN POSITIVO
ro a la Inteligencia Competitiva. Desde el Club de Exportadores venimos apoyando desde hace tiempo la necesidad de que
las empresas hagan inteligencia competitiva, inteligencia comercial,
en definitiva inteligencia económica. ¿Y esto por qué? En nuestro
país hace 15 años nadie hubiese podido pensar que al día de hoy
España podría tener 2.000 empresas multinacionales, pero la realidad es que las tenemos, que somos el quinto país inversor a
nivel mundial, con una inversión de 450.000 millones de Euros
aproximadamente, y cuando se habla de estas cifras hay que
empezar a tomar medidas de protección estableciendo los mecanismos necesarios para reducir los riesgos empresariales, anticipándose y preparando las respuestas adecuadas frente a riesgos
sanitarios o veterinarios, desastres naturales o tecnológicos, económicos, financieros o comerciales, políticos, jurídicos, seguridad,
conflictividad social y laboral, conflictos armados, etc. Siempre se
ha dicho que la información es poder, pero no siempre, incluso a
veces puede ser todo lo contrario porque depende de su veracidad. La información es poder si se utiliza adecuadamente en el
momento oportuno; si tienes una información y no la utilizas,
ésta no vale nada.
De ahí que las empresas deban trabajar la inteligencia competitiva y esto significa utilizar toda la información que afecte a la
empresa para saber cuáles son sus fortalezas y debilidades; en este
sentido las empresas tienen que tener sus propios expertos que
analicen todo aquello que afecte a su entorno, y no solamente a
su sector.
Hoy, a través de Internet disponemos de una gran cantidad
de información, proveniente de numerosas fuentes, que nos permite conocer datos de cualquier persona o empresa. Esta información se multiplica por 5 cada 2 años.
Eso significa que las empresas deberían tener un experto
para analizar la información de todo aquello relacionado con la
empresa y su competencia. Su implantación nos hará mucho más
eficaces a la hora de desarrollar una acción empresarial.
Estoy convencido de que invertir en Inteligencia Competitiva disminuye incertidumbres, optimiza los recursos existentes
y genera estabilidad y confianza, tan necesarios en el momento
actual.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
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Dª ELENA PISONERO
Teniendo esa posibilidad y teniendo aquí a dos personas que
efectivamente, Jaime Montalvo sigue y Juanjo Zaballa lo hace también desde la empresa, eso que a mí me parece fundamental que es
informarse bien del mercado. Lo haces igual en España, compites
aquí pero lo haces globalmente, también vienen de fuera y efectivamente estamos en un mercado global en el que efectivamente lo
ves, te presentas a proyectos que compites con empresas extranjeras y efectivamente la información de la competencia es muy
importante y esa mentalidad de competitividad abierta que no por
quedarte aquí pienses que tienes el mercado cerrado para ti solito
y es aquí donde claramente se tiene que cambiar la mentalidad y
que cuanto antes cambies tu modelo de negocio (esa necesidad de
analizar un mercado abierto en donde desarrollas tu actividad),
pues más posibilidades tendrás de aprovechar las oportunidades.
Juanjo Zaballa que estuvo en Rusia (en la URS de entonces) y
en India, o el caso de Jaime Montalvo que estuvo en Malasia, yo
creo que son países que efectivamente cada vez resultan menos
ajenos, pero yo me acuerdo que hace años se decía “pero que se
me ha perdido ahí”, tenemos problemas de idiomas, que es algo
que se menciona siempre, pero hay un problema de diferentes culturas de manera de hacer los negocios (siempre se habla del caso
de China). ¿Qué es lo primero, cuando estabais en las oficinas
comerciales, que aconsejabais a las empresas cuando querían llegar
a un país? Yo creo que hay un tema de información muy importante sobre el marco en que operan y a mí me parece muy relevante.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
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D. JAIME MONTALVO
Voy a comentar rápido porque creo que la experiencia de
Juanjo puede ser algo más significativa ya que el suyo era un contexto más difícil. Malasia es un país emergente que estaba siguiendo los pasos de tantas otras economías cuyo despegue se ha basado en la inversión extrajera y en este caso además con una
dotación de recursos naturales muy grande. Cuando nuestra
revista El Exportador pedía a los consejeros 10 consejos para los
exportadores, yo el último que dí fue “ayúdenos a ayudarle”, es
decir, el ejemplo que acaba de comentar Balbino es el de una
empresa que llega tarde. Nosotros en todas nuestras políticas lo
que hacemos es acompañar a la empresa, a veces vamos por delante pero por lo general cuando una empresa detecta una barrera comercial, cuando una empresa detecta cualquier problema, la
administración comercial española está ahí para ayudarla. Pero
para poder ayudar a una empresa lo primero que tiene que hacer
es ayudarnos a entender el problema. Efectivamente estamos
hablando de política micro (como decía Juanjo) que se hace caso
a caso, problema a problema, con apoyo directo.Yo creo que cada
vez son mas las empresas que saben donde se meten; nosotros
hemos visto, en mercados tan lejanos donde España tradicionalmente no ha estado, un conocimiento cada vez mayor por parte
de los empresarios de lo que es el mundo de la importación, de
lo que ofrecen las oficinas comerciales en general. La mayor parte
de los instrumentos que nosotros tenemos diseñados para apoyar la internacionalización se basan en un tipo de esquema público-privado, es decir, de colaboración con las empresas; no solo en
materia de financiación lo que se refleja en que prácticamente
todas nuestras actividades están cofinanciadas por las empresas, y
en una proporción mayor por parte de ellas (nosotros somos
subsidiarios de su inversión), sino también en todo lo que tiene
que ver con inteligencia económica, con información que efectivamente es en estos momentos demasiado dispersa y demasiado
abundante, pero donde las oficinas modestamente podemos contribuir a ayudar en destino extraordinariamente dada la cercanía
que tenemos a las instituciones de los correspondientes países y
nuestra capacidad de mover la palanca institucional.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
Dª ELENA PISONERO
Porque creo sobretodo no todas las empresas por su dimensión y por su experiencia son capaces de aprontar esos procesos
de igual manera. Afortunadamente hay intrépidos y emprendedores, por eso se genera riqueza y empleo pero hay veces que eso
es una aventura titánica. Yo creo que el tamaño es importante,
porque sobretodo el tamaño te permite tener una estructura con
un experto que está investigando que pasa en el mercado, pero
una empresa pequeña que tiene un buen producto, que cree que
puede hacer las cosas…
Vaya a la oficina comercial y vemos un primer contacto para
que te cuente las claves y es unas claves para saber que pasa en
ese país tan complicado. Pero cuando tienes una dimensión pequeña yo creo que el mundo se te cae encima.Teniendo buen producto, efectivamente teniendo una mentalidad de ser muy competitivo, que haces los procesos bien, ¿qué haces? Está el tema de
la información que a mí me parece muy relevante: donde tienes
que ir, que tienes que hacer…
Tu Juanjo con tu experiencia, ¿Qué crees que es lo importante? Porque crear una empresa eso lo saben hacer porque son
empresarios, pero de cara a introducir en su negocio el componente exterior, ¿qué te parece a ti?
D. JUAN JOSÉ ZABALLA
De alguna manera la opción de internacionalización y exportación es una opción estratégica. Lo que estábamos hablando
antes de que la demanda interna flaquea voy a salir, a salir a
fuera… La naturaleza misma del negocio internacional es tan diferenciada del negocio nacional que no admite jugar un día en casa
y el otro fuera. El que se va a dedicar a exportar fuera, el que se
va a dedicar a internacionalizarse a de ser consciente que la suya
es una opción estratégica ¿y esto qué es lo que implica? Básicamente implica decisiones de organización interna, hay que crear
un departamento de exportación diferente del departamento comercial, un departamento financiero especializado; no es lo mismo
cobrar y pagar transferencia, talón o cheque en el mercado inteSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
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rior que un crédito documentario; la mecánica es radicalmente
distinta. Si no asumes estas diferencias básicas pues difícilmente
vas a poder operar en dos mercados de manera simultánea. Opción estratégica exige decisiones estratégicas y configuración estratégica en la empresa.
El segundo (y yo creo que es un elemento básico) formación,
básicamente formación: en técnicas comerciales, en análisis de
mercados, en términos financieros, en tipos de cambio, etcétera.
Es decir es absolutamente imprescindible que aquella empresa
que decida acudir al mercado internacional ante todo se dote de
los recursos del capital humano necesarios para salir al mercado
internacional, eso o bien lo adquiere en el mercado, lo compra, o
por el contrario lo que hace es crearlo en casa formándolo internamente. Pero eso lo que implica es que existe una oferta suficiente y eso nos lleva a problemas de patronados, de expatriados,
problemas de conocimientos básicos.Yo creo que uno de los elementos fundamentales que tenemos que abordar en esta política
es intentar que la internacionalización y que la empresa sean elementos centrales en la política económica, es precisamente abordar el tema de la formación específica para la internacionalización.
Dª ELENA PISONERO
Me parece muy relevante Manuel tu perspectiva como empresario, lo digo porque efectivamente estamos en esa evolución
de las empresas y hay que empezar por esos inicios que comenta
Juanjo de la decisión estratégica para mover un plan que incorpore estos elementos de formación, de profesional especializado en
distintas materias. ¿Las empresas realmente incorporan en su gestión de recursos humanos esa necesidad de un plan de carrera en
el que se promueva la expatriación y se prima a ese tipo de comportamiento?
A parte del otro elemento que ha mencionado Juanjo, que se
abordó con bastante detalle en la Cumbre, de todo lo que es la
reforma necesaria del sistema educativo, el implicar a todo el sistema docente ya sea el reglado o la formación continuada, en esta
clave de internacionalización.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. MANUEL TERUEL
(Ahora sí que me vais a permitir que me ponga el gorro de
empresario).
Las poquitas empresas grandes que tenemos en España tienen vida propia, el 95% restante son medianas y pequeñas, por lo
tanto me voy a referir al resto, a las que generan el empleo, y son
la mayor parte de la empresa española.Yo presido una compañía
capital 100% español, yo soy directivo, hice un MBO, compré la
compañía en una crisis y en este momento yo exporto (este año)
92% de mi producción, este año crezco casi un 90%, facturo 150
millones de euros (para que se hagan una idea), el 52% de mi plantilla son ingenieros superiores. Hemos tenido importantísimos
problemas en nuestro crecimiento, independiente del sistema
financiero, en estos últimos años hemos tenido importantes problemas de personal para desplazar, hasta haciendo lo que es el
proyecto llaves mano tratando de montar, enseñar, desplazarse
fuera con familias o sin familias, pagando sueldos importantísimos… Es muy difícil. Durante una serie de años nos hemos nutrido de fichar “mercenarios” de empresas europeas, gente que se
prejubilaba y que le pagabas bastante menos que al español que
desplazabas, que se marchaba, que hacía un trabajo magnífico y
luego con su dinero se compraba el apartamento en Murcia o en
Tarragona o en otro sitio.
Hace 4 años decidí comprar una ingeniería en Alemania con
60 ingenieros, exclusivamente compraba personas séniors para
poder desplazarlas y con la mentalidad que no encontraba dentro
de mi compañía.Yo hace años era el director financiero, para pasar
a ser director general entrevisté entre otros a 3 compañeros
míos de promoción: uno tenía miedo al avión, otro tenía 2 niños
y no se podía desplazar fuera… Una serie de limitaciones características de que compras la casa y es el panteón (yo lo digo en
muchos sitios).
¿Cómo he conseguido este crecimiento?, ¿Cuál es mi estrategia? Pues claro, la perdida competitiva nos afecta como al que
más… Pues es muy sencillo, yo hace 5 años, en el 2004, exactamente el 65% de lo que yo vendía lo fabricaba o lo compraba en
España, en este momento no es así.Al día de hoy, 5 años después,
de 100 euros que vendo fuera 20 se hacen en mí casa, 80 se hacen
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
191
fuera, de esos 80: 40% país destino, 30% terceros países y 30% en
mi casa. Es decir, de hacer un 65% dentro de este país para tener
precios para poder competir fuera, solamente podemos incorporar entre un 40 o 45, si esto sigue así me convertiré en un trading,
que luego será una oficina comercial, contactos y un equipo de
gestión que resuelva esto y externalizaremos todo fuera. Si este
momento llega me marcharé a Alemania que tendré más robustez
financiera, mejor imagen país Mi compañía se llama TaimWeser, el
Weser es nombre alemán, ¿saben por qué? Para cuando me interesa utilizo la marca país de Alemania, la he tenido que utilizar
incluso dentro de alguna comunidad de este país porque me valorizaba más que siendo made in Spain. Esto es realidad pura y dura.
Entonces ¿por qué lo de pérdida de competitividad? (Y me
van a ver ahí con una obcecación tremenda) porque tenemos que
invertir, hemos de conseguir que de 100 euros que vendamos
cuando más se quede aquí mejor porque si no mal nos va a ir y
para que se quede aquí yo tendré que vender unos equipos más
sofisticados pero aquí tendrá que haber unos ingenieros, unos
subcontratistas, unos trabajos auxiliares cada vez más sofisticados
(y sofisticados en lo tecnológico y competitivo en los precios)
porque sino lo que estamos haciendo es convertirnos en el geriátrico de Europa, convertirnos en el trading y eso desgraciadamente no nos va a dar de comer a nosotros ni a nuestros hijos. Por
tanto la mejora de competitividad es fundamental para reposicionarnos, para generar empleo de valor (no peonaje del que hemos
incorporado). La mayor satisfacción que tengo como empresario
es que tengo muchos ingenieros cuyo padre era peón en mi
empresa; esa, les aseguro, es la mayor satisfacción que pueda tener
uno, cuando viene un padre con un mono azul y llama a la puerta
que quiere saludarle Don José y Don José viene a decir que ha
terminado el chico, que ha estado en Alemania 1 año, que además
habla inglés, que ya lo verá que es muy majo y me gustaría que trabajara aquí. Les aseguro que esa es la mayor satisfacción. Ojalá
seamos capaces de invertir eso porque eso desde luego nos dará
muchísima categoría como país, como personas y como sociedad.
192
LIDERANDO
EN POSITIVO
Dª ELENA PISONERO
Muchas gracias Manuel, en cualquier caso nos has contado,
aunque lo digas con un tono de tristeza, nos has contado una historia de éxito, pero la verdad es que al final es posible con
emprendimiento y con ganas de hacer las cosas, buscar la manera
de hacerlo y que prospere.
D. MANUEL TERUEL
He contado un caso de un directivo que dio un salto y se agarro a la palabra emprendedor.
Dª ELENA PISONERO
Este es un elemento que a mí me gustaría. En el último mitin
que nos consultaron internamente en la casa, al final se dijo que
lo que necesitamos son emprendedores dentro de la empresa; esa
es la manera de que al final la empresa realmente asuma riesgos y
crezca como proyecto.Yo siempre insisto en intentar ver lo que
podemos hacer cada uno de nosotros y esa actitud que tú dices
(y son las formulas que efectivamente han prosperado): pues yo
directivo me hago cargo del proyecto porque creo en él y efectivamente genero proyecto y además con una visión muy de futuro de intentar buscar allá donde consigas lo mejor.
Yo creo que este elemento lo hemos tocado muy tangencialmente, yo querría para que no te quedes tú (Balbino Prieto) en la
cuarta palabra, le damos a él para que conteste como quiera… Yo
el tema de los directivos, que por eso quería comentar el tema de
las carencias o cuáles son los retos para ti de los directivos entendidos como los profesionales que dentro de una empresa al final
son los que sacan los proyectos adelante en este entorno global.
Se ha mencionado el tema de la formación y yo creo que sigue
siendo muy tangencial.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
193
D. BALBINO PRIETO
En cuanto a la formación, considero imprescindible una reforma en profundidad del sistema educativo donde prime el esfuerzo y donde, entre otros aspectos, habría que fomentar las vocaciones empresariales. Como empresario, me preocupa la mala
imagen que empresa y empresarios tienen en nuestro país, resultado de las refriegas políticas y un trato inadecuado –por injusto–
en los medios de comunicación.
En cuanto a cómo salir al exterior, en primer lugar hay que
tener una estrategia empresarial y un producto competitivo, además de recursos humanos y económicos.
En el Club de Exportadores, a través con los diferentes grupos de trabajo, nos ocupamos de la problemática de las empresas
en el proceso de internacionalización, buscando su mejor posicionamiento.
Actualmente se habla de cambiar el modelo productivo del
país y se transmite a la sociedad una idea equivocada de lo que
supone ese cambio, de su trascendencia, su dificultad y del tiempo necesario para desarrollarlo.
En el modelo actual, el sector de la construcción representa
el 17% del P.I.B., mientras que en países de nuestro entorno se
sitúa en el 7%, es decir, tenemos que reconvertir como mínimo un
tejido empresarial que hoy representa el 10% del P.I.B. que produce bienes y servicios de escaso valor añadido, no exportables,
y para ello es imprescindible contar con un gran número de
empresarios que asuman ese reto en el que la sociedad española
se juega sin saberlo, por no estar debidamente informada, su futuro.
El tiempo que se requerirá para el cambio del modelo productivo, necesario para mantener en España los niveles económicos actuales, no será inferior a 10 años, contando con que empresarios, sindicatos y gobierno trabajen en la misma dirección.
194
LIDERANDO
EN POSITIVO
Coloquio
Dª ELENA PISONERO
Yo quería abrir un turno de preguntas, a ver si hay algún
valiente dentro del sector de la construcción que reivindique la
labor bien hecha...Yo pienso que efectivamente tenemos que tender a ver como sacamos las máximas oportunidades del mundo
con las claves que hemos comentado y yo creo que efectivamente en todos los sectores hay de todo y hay empresas que tienen
historias de éxito (como comentaba Manuel) en sectores que no
parece que sean los propios y al final siempre salen empresas muy
brillantes.
¿Hay alguna pregunta?
INTERVENCIÓN DE UN ASISTENTE
Soy Amaya, trabajo en la Cámara de Comercio Exterior,
tengo dos temas que me preocupan mucho y que no han sido
mencionados o que igual han sido muy de pasada tanto en la
Cumbre de Madrid de la semana pasada como en estas ponencias
de hoy. Uno es un tema muy claro que está pasando mucho, que
nos están preguntando las empresas: el proteccionismo que a
causa de la crisis están teniendo países como Francia o como
Alemania que está haciendo que por un lado, nosotros desde aquí
sensibilizamos a la empresa, la impulsamos a internacionalizar, le
decimos que si no se internacionaliza no va a sobrevivir en el
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
195
plazo de 10 años, pero llegamos con ella al país de destino (en
este caso Francia y Alemania) y vemos que cuando está la arandela o el troquel o cualquier cosa a punto de venderse hay un proteccionismo que viene directamente del presidente o Angela
Merkel y que hace que solo compren producto francés o alemán.
Entonces por un lado si veis perspectiva de que esto se
acabe, este proteccionismo que están teniendo algunos países
europeos muy fuertes y locomotoras de Europa, finalice y cuándo.Y por otro lado (algo de lo que yo no soy muy consciente) y
es si España igualmente está siendo tan autoproteccionista con
sus empresas o igual estamos pecando un poco de tontos y estamos dejando que aquí entre todo el mundo y en cambio no nos
dejan entrar fuera. Ese es el primero de los temas que vivimos
todos los días.
Y tengo un segundo tema que se ha tratado muy por encima
también y me gustaría ver cómo podemos, no sé si desde las propias empresas o desde las instituciones, desmitificar el tema de la
multilocalización de forma que diferenciemos bien la deslocalización tarde y mal, que es lo que está ocurriendo cuando sale en
prensa: “empresa X cierra, es que se va a fabricar a la India”, eso
es una deslocalización tarde y mal, de la multilocalización que ha
mencionado Manuel, que es hacerla pronto o por lo menos a
tiempo y bien; y tenemos ejemplos en Navarra de empresas que
tenían aquí 30 personas hace 5 años y ahora tienen 80 aquí en
Navarra pero 200 trabajando en la India. Entonces, cómo podemos desmitificarlo, ayudarles, impulsarlo y que no esté mal visto
que el empresario se vaya a fabricar fuera.
Dª ELENA PISONERO
Voy a permitir, para que efectivamente no nos quedemos
solo con una pregunta, ya que he visto alguna mano alzada… y
luego repartimos.
INTERVENCIÓN DE UN ASISTENTE
Soy Enrique Díaz, director de la Agencia Navarra de Logística.
Yo simplemente quiero hacer una pregunta que creo que es transversal a todos los sectores productivos españoles y me gustaría
conocer la opinión de expertos como ustedes para ver qué solución le podemos dar a algo que desde mi punto de vista afecta
196
LIDERANDO
EN POSITIVO
muchísimo a la competitividad futura, sobre todo de las empresas
que compiten en los mercados globales por coste unitario bajo.
Es decir, nos encontramos con que España hoy en día está conectada con Europa por ferrocarril exclusivamente por dos hilos, uno
en Irún y el otro en Girona, y todas nuestras exportaciones hoy
básicamente se están moviendo a estos países de Europa, nuestro
principal cliente, por barco pero fundamentalmente por camión.
Sabemos que nos viene una ecotasa encima: el que contamina
paga, y esta es la otra gran tendencia importante que va a afectar
a estas cuestiones y por lo tanto es muy probable que si no resolvemos estos problemas de comunicación con nuestros mercados
principales corramos serios riesgos. ¿Cómo visualizan este horizonte?, ¿Qué soluciones proponen a nivel sectorial?, ¿Están teniendo algún tipo de relación o contacto con las instituciones españolas y europeas para resolver esto?
INTERVENCIÓN DE UN ASISTENTE
Yo más que pregunta lo que me gustaría es aportar un enfoque diferente. Cuando se dice exportar, es más de lo mismo;
vamos a exportar a Francia, vamos a exportar a Alemania, vamos
a hacer lo que hacemos aquí lo vamos a vender al otro. Aquí hay
un cambio mucho más profundo señores, y es que estamos inmersos en un cambio de paradigma, esto ha cambiado radicalmente;
ya no sirve exportar calcetines a Francia porque te vienen de
Corea a mitad de precio y quizás te los hacen en Marsella, entonces lo que hay que hacer es hacer cosas nuevas con valor añadido. Quizás un tío que está haciendo calcetines con su misma
maquinaria puede hacer otras cosas que pueda colocar en Francia
o en Alemania y ganarse muy bien la vida. Hay que ver nuevas
oportunidades y para esto existen herramientas sofisticadas que
están surgiendo.Y es que estamos viviendo en una economía antigua cuando ha cambiado totalmente.
Hay un factor en el que no he oído hablar prácticamente
nada o una o dos veces enumerarlo, que es el factor internet (ya
no hablemos de redes sociales) en una sesión de directivos y ejecutivos. El mercado está en internet, el consumidor está en internet y aquí no he oído hablar de esto y internet te ofrece este tipo
de herramientas para que te digan qué necesita el francés, quizás
no necesita los calcetines que tú haces pero le puedes hacer otra
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
197
cosa con la máquina de calcetines y te puedas ganar la vida y que
el chino no lo haga.
Dª ELENA PISONERO
Yo aquí para ir distribuyendo todas las preguntas… empezar
por la última.Yo creo que efectivamente no se ha tratado como
tal herramienta, estaba más asociado al tema de la información, de
cómo analizar oportunidades en los mercados y eso si que lo
hemos comentado aunque no hemos puesto sobre la mesa herramientas concretas. No sé si tú, Juanjo, que estás metido más en el
concepto de plataforma para intercambio de información, puedes
aportar algo al comentario que efectivamente ha hecho el caballero y que efectivamente la gente hace lo que sabe hacer y dejará de hacerlo cuando vea que no le compran.
D. JUAN JOSÉ ZABALLA
El problema es que cuando hablamos de internacionalización,
exportación, estamos todos dando por supuesto que todos
manejamos el mismo concepto. Hay que recordar que el 70 y tantos % del comercio internacional es un comercio interindustrial
y internet es básicamente un negocio finalista al consumidor.
Cuando nosotros tendemos a hablar de los grandes números lo
hacemos en base a ese supuesto, y por aquellos que no están marcadamente en el tramo final de la atención directa al consumidor
nos olvidamos. El comercio internacional no es un comercio (por
lo menos de momento) dirigido al consumidor final.
D. JAIME MONTALVO
Yo no voy a discutir percepciones sobre la existencia de unas
barreras que quizás sean difíciles de explicar porque no son ni
barreras técnicas.Yo creo que jugamos todos las mismas reglas del
juego, las reglas del juego son muy claras en el contexto de la
Unión Europea y en el contexto de los países que somos miembros de la OMC, pero si se establecen barreras o reglamentaciones de cualquier tipo que se constituyan en barreras (y en línea
como lo comenté antes) lo que deben hacer las empresas es acudir a las instituciones que tienen algo que hacer para removerlas.
Nosotros tenemos un portal de barreras al comercio que se presentó hace menos de 1 año que es el de la secretaría general de
198
LIDERANDO
EN POSITIVO
Comercio Exterior absolutamente abierto a todas las denuncias
sobre barreras.
Cuando hablamos de cuestiones políticas estamos hablando
de algo distinto. Claro que todos los países hacen un esfuerzo por
apoyar a sus empresas pero no lo hacen necesariamente apoyando a sus empresas en ese ámbito sino, también en la obtención de
contratos en el extranjero, contratos importantes.Ahí hay mucho
juego político y se puede prestar un gran apoyo. Nosotros mismos debemos ser conscientes de que ese apoyo institucional
tiene un gran valor para las empresas; las empresas lo piden y
todas las administraciones (por supuesto la española la primera)
lo damos en la medida de nuestras posibilidades.
Una cosa es el Buy American Act donde estamos hablando de
regulaciones que además afectan a sectores muy concretos y otra
cosa son barreras soterradas que en el marco de la OMC no
están permitidas y que hay que ser capaz de documentar. Nosotros lo que estamos haciendo es promover el Made in Spain, la
imagen comercial y económica de España en el mundo y yo creo
que este es un factor de competitividad que nos ayuda a construir
las grandes marcas y las empresas líderes españolas que tenemos
en el mundo pero que también requiere, por supuesto, apoyo institucional porque detrás de una gran empresa y de un proyecto
también debe estar el Estado de la forma más inteligente posible.
Pero yo creo que jugamos estas reglas del juego y no creo que sea
fácil vulnerarlas de una forma tan clara.
D. MANUEL TERUEL
Multilocalización es estratégico e imprescindible. Hace años
se promocionaba exclusivamente la exportación, era casi de llevar
a la pira quien quería importar, hoy es imprescindible, se necesita
en el precio final meter la ecuación de costes vengan de donde
vengan para que tengas ese margen y se pueda vender. El reto del
país es mejorar competitividad para que en esa ecuación de costes cuanto más sea de aquí mejora.
Y segundo, del proteccionismo, es cierto, nuestro ministro de
Industria dijo que se había de consumir lo español y casi le pegamos, se ha dicho en Francia y lo están haciendo; ya nos volcaban
los camiones con la fruta hace tiempo y esto es proteccionismo.
Normalmente los españoles valoramos más lo de fuera que lo de
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
199
dentro, somos en este sentido un poco “palomos”, un poco nuevos en el oficio, tendremos que hacer lo que hacen los demás,
pero eso sí, no se puede saltar la ley.
D. BALBINO PRIETO
Una de las conclusiones de la pasada Cumbre de Internacionalización fue precisamente solicitar al Gobierno español que
negocie con urgencia el incremento de las vías ferroviarias con
Francia. Somos conscientes de la necesidad de que nuestros productos tienen que llegar más rápidamente a los mercados europeos, donde van el 72% de nuestras exportaciones.
Y mientras se hace un proyecto de este tipo que es a mediolargo plazo, estamos trabajando sobre las autopistas del mar para
sacar miles de camiones del arco del Mediterráneo, de forma que
el transporte resultará más económico que por carretera. Transportar nuestras exportaciones por mar tendrá efectos beneficiosos para la economía y el medio ambiente.
200
LIDERANDO
EN POSITIVO
2. CAPITAL
HUMANO
Y COMPETITIVIDAD
Dª Susana Gutiérrez
Presidenta de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo
de Personas (AEDIPE)
Dª Nathalie Detry
Vicepresidente y Socia de Barna Consulting Group
Miembro de Top Ten Management
Dª Carmen Mur
Presidenta ejecutiva y consejera delegada de Manpower en España
D. Juan Antonio Sagardoy
Catedrático de Derecho del Trabajo y
Presidente de Sagardoy Abogado
D. Pedro Villar
CEO del Grupo Atento
Dª Susana Gutiérrez
Presidenta de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo
de Personas (AEDIPE)
Buenas tardes a todos.
En primer lugar, bienvenidos y gracias por estar hoy aquí con
nosotros. En segundo lugar, permitidme que me presente. Soy
Susana Gutiérrez, actual presidenta de AEDIPE. AEDIPE, fundada
hace más de 44 años, es la asociación profesional que reúne casi
4.000 profesionales, todos ellos vinculados al mundo de la Dirección de Recursos Humanos y la gestión de personas. Estos
4.000 profesionales representan a más de 1.700 empresas, lo que
significa que tras ellos hay muchísimas más personas. Personas de
las cuales se responsabilizan y con las que trabajan en el día a día.
Permitidme también que, como Presidenta de Aedipe, agradezca a CEDE poder estar hoy con todos vosotros en estas jorSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
203
nadas y, especialmente, en una sesión cuyo tema central, capital
humano y competitividad, me interesa especialmente, ya sea
por deformación profesional ya sea por mi responsabilidad en
AEDIPE.
Seguro que coincidiréis conmigo en que el tema capital
humano y competitividad es un tema critico y de gran importancia, especialmente en estos momentos, dado el entorno económico en el que estamos inmersos, no solo en España sino, prácticamente, en todo el mundo.
Hablamos de competitividad cuando queremos definir la
capacidad de una empresa para lograr la mayor satisfacción de sus
clientes al menor precio posible, o bien producir al menor coste
posible. Sin embargo, no podemos dejar de lado que la competitividad de las organizaciones está influenciada por diferentes factores: la calidad e innovación del producto realizado, la productividad, la calidad de servicio, incluso de la imagen que el vendedor
transmite a los clientes que compran los productos.
Todos los factores señalados están íntimamente ligados a los
protagonistas que hacen que todo lo anterior sea posible y que no
son otros que las personas que configuran nuestras organizaciones, o lo que es lo mismo, el capital humano con el que contamos.
Estas personas son las que fabrican, diseñan, venden, contactan
y “seducen” y fidelizan a nuestro “otro capital” más importante:
nuestros clientes.
Es imposible, por tanto, separar capital humano y competitividad ya que ambos están intrínsecamente unidos.
El 6 de octubre apareció una reseña, concretamente en el
Diario de Navarra, que recogía declaraciones del señor García
Sanz, Vicepresidente de Volkswagen y Presidente del Consejo de
Seat, en la que afirmaba que “España pierde competitividad porque
no somos capaces de buscar formulas creativas que beneficien a los
trabajadores sin aumentar los costes” también añadía “que deberíamos ser capaces de implantar modelos de gestión de personas que
favorezcan la cooperación versus la confrontación entre empleado y
empleador”.
No hay duda de que la colaboración, la cooperación, el estar
alineados con los objetivos empresariales y generar valores comunes para continuar creciendo constituyen uno de los pilares críticos de las organizaciones.
204
LIDERANDO
EN POSITIVO
En esta mesa contamos con cuatro ponentes de lujo para
hablar del tema de la competitividad y de capital humano desde
diferentes ángulos: jurídico, social y económico. El objetivo es que
cada uno pueda hacernos partícipes de sus ideas y reflexiones,
durante aproximadamente quince minutos, para que podamos
tener tiempo para disfrutar, al final, de la sesión de un pequeño
tiempo de coloquio.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
205
Dª Nathalie Detry
Vicepresidente y Socia de Barna Consulting Group
Miembro de Top Ten Management
Gracias Susana, buenas tardes a todos. Sé que es una hora
complicada porque “la sangre va al estómago para hacer la digestión y las neuronas tienen ganas de descansar”. Pero vamos a
intentar, entre todos, hacer unas reflexiones importantes.
En primer lugar, quería agradecer a CEDE y a Top Management la oportunidad que me han brindado para estar aquí como
ponente en este VI Congreso de Directivos y para mí es un placer estar aquí con todos vosotros.
Me gustaría empezar con unas cuantas reflexiones que todos
nosotros vamos leyendo por ahí pero que puestas “todas de
golpe”, seguro que nos hacen reflexionar...
• La satisfacción laboral de los trabajadores ha bajado del 3,6
al 3,3 sobre 5, en 2009 respecto al 2008.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
207
• El 15% de los trabajadores estaría dispuesto a irse al extranjero cobrando lo mismo o incluso menos.
• Los motivos personales son la principal causa de absentismo laboral pero seguido, en un 44%, por la desmotivación.
• 25 suicidios llevamos en France Telecom en los últimos 19
meses, el último el pasado 15 de octubre. La culpa, la atmósfera de trabajo.
• El 48% de los empleados dice tener miedo a perder su
empleo.
¿Qué os parece? A mí se me ocurre hacer la primera pregunta: ¿Estamos realmente ejerciendo liderazgo directivo adecuadamente? A mí se me ponen los pelos de punta. Claro que hay
empresas y, de hecho, todos conocéis la organización Great Place
to Work. Hay empresas en el mundo, en Europa, en España, que lo
están haciendo muy bien y que cada año consiguen llegar a ese
ranking. Una buena empresa, según esta Organización, “es aquella
dónde puedes confiar en las personas para las cuáles trabajas,
sientes orgullo por lo que haces y disfrutas con las personas con
las cuáles trabajas”. Parece muy sencillo pero, sin embargo, los
datos que luego veremos no van encaminados hacia eso.
En Great Place to Work, en los estudios que hacen para posicionar a las empresas que cada año se merecen ese Great Place to
Work, hay unos valores asociados que son los siguientes: credibilidad, respeto, trato justo, orgullo, compañerismo, que son valores
a priori básicos. Pero también hay muchas empresas que están alejadas de eso. Algunos estudios han medido los comportamientos
negativos por parte de los jefes y os los voy a enumerar:
• El primero con un 50% es el haber sufrido faltas de respeto, trato vejatorio, voces. Uno puede decir que en su
empresa no pasa; bien, hay un 50% de comportamientos
negativos en este sentido.
• Prepotencia 37%
• No escuchar 30%
• Incompetencia directiva 29%
• Falta de apoyo al equipo 28%
• Falta de trato humano 26%
• … y seguiríamos… y finalmente:
• Mala comunicación 21%
208
LIDERANDO
EN POSITIVO
Hay más, hace poco La Vanguardia publicó un artículo que
decía que existe una clara falta de empatía por parte de los directivos, que el 71% de los directivos no reconoce los meritos de sus
colaboradores y de sus subordinados.
Hay más, la salud también depende del jefe, según un estudio
de una universidad sueca, de hecho los directivos más saludables
no sólo impulsan la motivación del equipo, sino que también reducen el absentismo. Estamos hablando ya de competitividad en ese
sentido.
Otro dato importante, las personas con un ambiente laboral
problemático son un 61% más propensas a sufrir depresión.Todos
sabemos que la depresión desgraciadamente es la segunda enfermedad del siglo XXI, que cada vez va a más, que evidentemente, esta
crisis ha hecho reducir los índices de absentismo pero quizás por
miedo.Tenemos un grave problema que nos atañe y nos implica.
Existe un estudio del año 2007 que demuestra que el 19% de
los empleados españoles, sólo el 19%, se siente totalmente comprometido con la empresa con la que trabaja. Leyéndolo al revés,
eso significa que el 81% de los colaboradores o bien no están
comprometidos para nada (26%) o bien dicen cumplir con su trabajo (55%), pero ¿hoy en día, es suficiente cumplir con el trabajo?
Con todo lo que hemos oído esta mañana yo creo que necesitamos algo más para realmente ser más competitivos.Además, ya lo
dicen unos cuantos expertos, que la incertidumbre descompromete, eso significa que quizás ahora estamos en un 15% vs. el 19%
del 2007 (son cifras muy bajas).
La pregunta siguiente que se me ocurre sería plantearnos
¿cómo podemos conseguir un equipo de colaboradores más comprometidos? Tengo una posible respuesta: a través del Marketing
Interno. Directamente hablamos de comunicación y evidentemente de motivación. La comunicación es uno de los grandes problemas que tenemos en las empresas hoy en día, hay una crisis de
comunicación increíble. El Marketing Interno, lo que pretende, a
través de la comunicación como herramienta estratégica de gestión, es intentar romper esa falta de comunicación, alineando los
objetivos de la empresa hacia el colaborador final, hacia el cliente
interno para finalmente generar valor.
Hay una frase, que dice “nadie se compromete con lo que no
conoce y nadie puede estar motivado si no está comprometido
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
209
con la función que realiza”. Parece muy complicada pero es sencillísima; si queremos vender el concepto de empresa a nuestros
clientes internos, las políticas tienen que ser coherentes entre sí.
Tiene que haber coherencia, tiene que haber consistencia, ¿por
qué? Porque lo importante no es que hagamos bien las cosas, por
supuesto las debemos hacer bien, sino que el cliente interno lo
perciba así. Al final lo que cuenta es lo que percibe cada persona,
es lo que se lleva a casa cada día. Marketing Interno, capitaneado
por el Área de Recursos Humanos, pero con colaboración directa tanto del Comité de Dirección como del resto de Departamentos.
¿Qué tiene que hacer una empresa para desarrollar un plan
de marketing interno? En primer lugar, creer realmente en ello
empezando por la dirección general, porque si el director general
no cree en ello, dediquémonos a otra cosa; no empecemos porque seguramente no va a funcionar. El segundo tema, directivos y
mandos intermedios deben ser realmente directores de recursos
humanos de su equipo. Recursos humanos está allí para definir la
políticas, para ayudar y potenciar el marketing interno; hacer que
todos vayamos a la una, pero al final el directivo es el que tiene
que transmitir a su equipo toda esta filosofía y valores.Además, el
marketing interno debe coincidir con la misión, los valores, lo que
no podemos es perder coherencia. Otro aspecto importante, la
experiencia diaria del cliente interno no debe contradecirse con
el discurso del marketing interno, no hay cosa peor que se vaya
predicando y luego la realidad del día a día se contradiga. Los objetivos generales tienen que estar alineados con el posicionamiento
de la empresa. Los objetivos parten de arriba pero cada uno debe
asumir y entender cuáles son sus objetivos, compartirlos y trasladarlos hacia abajo. Finalmente, se deben valorar y reconocer los
objetivos.
En 15 minutos es difícil explicar cómo hacer un plan de marketing interno, no lo pretendo. Lo único que quiero conseguir es
trasladar 8 grandes ejes, sobre el qué trabajar:
1. Para marketing interno las herramientas están en la empresa. Recursos humanos y Marketing tienen que conocer la
realidad organizativa de la empresa, entender muy bien las
percepciones del cliente interno y al final empezar a preguntarse: ¿cómo hago para que mi colaborador interno, mi
210
LIDERANDO
EN POSITIVO
cliente interno, perciba los atributos de la marca?, ¿Verdad
que estamos siempre buscando, midiendo, analizando,
potenciando la experiencia del cliente final? bien, pues
empecemos por nuestros colaboradores que son los primeros que tienen que transmitir esos atributos.
2. En segundo lugar, employer branding, tenemos que trabajar
en tener una imagen potente como empresa empleadora,
¿eso qué permitirá? Abaratar la captación, facilitar procesos
de integración, ayuda a la fidelización del cliente interno,
ayuda a tener una imagen de marca como empleador
mejor que la competencia; hay que trabajar ahí. Recordemos que Peoplematters hace un estudio periódicamente y
concluye que los jóvenes de hoy en día, la generación Y, no
sólo valoran un puesto de trabajo por el salario, sino que
el ambiente laboral, el horario,... son cosas importantes
para ellos.Tenemos que ser atractivos, tenemos que captar
talento, (hoy por hoy hay una gran pérdida de talento, tanto
de gente joven como incluso de personas maduras. Nos
encontramos casos que con 45 años ya se acometen procesos de prejubilación).
3. Despliegue de objetivos a todos los niveles, tenemos que
dar a conocer los objetivos, tenemos que hacer partícipes
de los objetivos a todas las personas que integran la organización, tenemos que difundirlos, tenemos que reconocerlos, tenemos que comunicar los logros,...
4.Trabajar en mejoras de procesos; los procesos se mejoran
pero ¿alguien se entera? Muchas veces como Consultora
voy a una empresa y hay unos procesos que funcionan pero
nadie los utiliza, ¿por qué? “Porque hacemos lo que ya
sabemos hacer…”, porque no hay ese proceso de comunicación.
5. Lo mismo con incremento del valor añadido. Estamos, hoy
por hoy, intentando mejorar e incrementar el valor que
ofrecemos a nuestros clientes, tenemos que diferenciarnos
de la competencia, partamos de dentro, reconozcamos las
ideas, premiemos el esfuerzo,...
6. Pero los incentivos puramente económicos, no estamos
tan seguros que realmente estén funcionando. Hay incentivos extra salariales, fuera de lo que es la parte salarial que
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
211
funcionan: eventos emocionales, premiar conductas, aprovechar para difundir conocimiento… hay cosas que no se
hacen y que de verdad son muy baratas de hacer y que ayudan a lograr ese compromiso por parte de las personas.
7 y 8. Comunicación interna y formación cómo dos grandes
herramientas para hacer que todos los procesos, todas
estas herramientas que existen en la empresa se alineen,
vayan en paralelo y lleguen a trasladar ese mensaje.
¿Cómo conseguimos que los directivos piensen en el empleado como su cliente interno? Porque, marketing, recursos humanos, van a definir y definen políticas de gestión humano, pero
luego cada directivo tiene que apoyarse en estas políticas empezando por los procesos de selección, la acogida, la definición de
funciones y responsabilidades, la fijación de objetivos, las políticas
de supervisión, de evaluación del desempeño, de retribución, los
planes de carrera, tenemos que potenciar esos planes de carrera
y retener el talento. Si la dirección, los recursos humanos, marketing, se ponen a trabajar en las políticas, en temas de marketing
interno y luego los directivos, cada uno en su puesto de trabajo,
con su equipo, no las implementan, el cliente interno no se sentirá realmente comprometido.Todavía tenemos una asignatura pendiente en conseguir que dichos directivos también piensen en sus
colaboradores como clientes internos. No solamente hay que
hacer un esfuerzo de transmisión de todo ello al equipo sino que
tenemos, como directivos, la obligación de hacer una proceso de
one to one con cada una de las personas que tengamos en el equipo, tenemos que hacer coaching y estamos a años luz; nosotros
tenemos que ser los coach de nuestros equipos porque el potencial que tienen las personas es muy grande.
Como decía Goethe “Trata a un ser humano como es, y
seguirá siendo lo que es.Trata a un ser humano como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser”. Como
Coach y os puedo certificar que existe una enorme potencialidad
que tenemos que trabajar, las personas tienen un gran potencial,
el potencial si no se trabaja, se pierde.
¿Qué beneficios obtenemos con una buena gestión de marketing interno?
• Compromiso: El empleado que piense que está en la mejor
empresa no se va a ir por una mejora de salario. Hoy por
212
LIDERANDO
EN POSITIVO
hoy hay personas que por 2.000 euros se cambian de
empresa y luego se dan cuenta que han cometido un gran
error.
• Productividad: un empleado contento será un empleado
integrado con la empresa que rendirá, que se sacrificará en
la medida de lo posible, que de alguna manera se volcará y
a través de eso conseguiremos productividad.
• Talento: hoy en día el talento es escaso, tenemos tanto que
trabajar en el talento y ahí, marketing interno tiene que trabajar en la retención y en la fidelización de ese talento. De
hecho, el talento, en mi opinión, es la suma de la capacidad
que tiene una persona, de su compromiso y del entorno, no
sólo el entorno sociopolítico o socioeconómico sino del
entorno de la propia empresa.Y todo eso multiplicado por
su actitud.
Conclusiones: este congreso se llama Liderando en Positivo.
Yo diría que hay que volver a los básicos, me parece que hemos
estado durante estos años hablando muchísimo de liderazgo,
hemos hecho todo tipo de cursos de liderazgo, pero tenemos que
volver a lo básico. Las empresas necesitan nuestro liderazgo, nuestros clientes internos necesitan nuestro liderazgo, los clientes
internos están pidiendo marketing interno, están pidiendo comunicación y si nosotros, como líderes, no somos los primeros en
realmente creer en ello, apoyarlo y empezar por nosotros mismos, difícilmente vamos a conseguir desde la vertiente psicosocial, desde la vertiente del capital humano, este objetivo.
10 principios básicos:
1. Lidérate a ti mismo, empecemos por nosotros mismos
porque tenemos muchísimo que mejorar.
2. Busca la eficacia personal, empieza tú por mejorar.
3.Transmite una visión, tenemos que comunicar esa visión.
4. Dirige con la mente pero lidera con el corazón, hay una
gran crisis de inteligencia emocional, tenemos que potenciar esa empatía y esa empatía empieza por uno mismo,
por el autoconocimiento, por la auto motivación de los
directivos.
5. Controla el cambio
6. Crea un espíritu de equipo
7. Sé innovador y por supuesto equivocarnos, para eso estaSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
213
mos. No tenemos que rehuir de los errores, equivocándonos aprenderemos, construiremos.
8. No busques el éxito ni te acomodes en él
9. Comprométete con la excelencia
10. Deja una huella, pero una huella positiva, realmente lideremos en positivo que es lo que necesitamos todos.
Las personas no están motivadas por sí mismas de manera permanente, aunque la auto motivación existe, sino que ello es producto
de los que vosotros, como Directivos, consigáis lograr de esas personas, de vuestros equipos, de vuestros clientes internos.
Muchas gracias.
214
LIDERANDO
EN POSITIVO
Dª Carmen Mur
Presidenta ejecutiva y consejera delegada de Manpower en Españar
Hola buenas tardes a todos. En primer lugar me gustaría dar
las gracias a CEDE por darme la oportunidad de estar en esta
sesión temática sobre capital humano y competitividad y a ustedes por prestar atención a mis palabras.
En Manpower hemos celebrado 6 décadas en la que hemos
ayudado a clientes y a candidatos a tener éxito en el cambiante
mundo del trabajo. Somos conocedores de primera mano de lo
que está sucediendo y sucederá en el mercado de trabajo.Y mientras que el mundo laboral ha cambiado mucho, nuestra misión ha
continuado intacta. Ayudamos a las personas a encontrar trabajo
y nuevas oportunidades laborales pero además también facilitamos a las empresas encontrar trabajadores cualificados y con
talento, tarea ardua en estos momentos. Los valores que nos defiSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
215
nen están relacionados con personas, conocimiento e innovación.
Las personas porque nos preocupamos de ellas y del papel que
representa el trabajo en sus vidas. Conocimiento porque sabemos
que la base de la empresa es el conocimiento que poseen todos
los profesionales, crecemos aprendiendo y compartiendo conocimientos. Innovación porque ha sido, es y será el motor de desarrollo de nuestra organización.
Hemos ido evolucionando a lo largo de estos años y nuestra historia se sostiene en nuestra capacidad de innovar y de ser
pioneros, pero además en nuestra capacidad para adaptarnos a
entornos cambiantes.Aunque todavía se nos conoce mayoritariamente como proveedores expertos de trabajo temporal, Manpower es un proveedor global de recursos humanos. Ofrecemos
soluciones a medida a través de diferentes líneas de negocio
como pueden ser Manpower Professional dedicada a la selección
de directivos y mandos intermedios, Manpower Business Solutions especializada en externalización de servicios o Manpower
Formación, entre otras.
El título de mi ponencia es la empleabilidad. Concepto que
cobra especial relevancia hoy en día, debido a los últimos vaivenes
económicos mundiales. A día de hoy el paro es el gran problema
para nuestra sociedad, el más acuciante, pero lo realmente problemático es la falta de empleabilidad. Curiosamente esta palabra
no está incluida en la Real Academia de la Lengua pero conviene
que tengamos claro el concepto, que no es otro que la capacidad
que tiene una persona para mantener o conseguir un empleo, esto
es para ser empleable. Se reconoce así el potencial que tiene un
profesional para ser solicitado y reclamado por una organización,
la capacidad que tiene una persona para sacarse el máximo partido laboral. Por tanto, el primer interesado en cuidar su perfil es el
profesional que debe cuidar varios elementos decisivos en esta
empleabilidad. Por un lado conocer sus puntos de mejora y sus
fortalezas, tanto formativas como de actitud; formarse para atacar
áreas de mejora y saber sacar provecho de ellas. Otro factor que
dificulta la empleabilidad de los profesionales es la carencia de
movilidad geográfica y funcional, parece que nos resistimos al
cambio por temor o por desconocimiento, pero la realidad es así.
Debemos ser capaces de adaptarnos al entorno y ser capaces de
no temer a la movilidad geográfica como tampoco al cambio de
216
LIDERANDO
EN POSITIVO
funciones.Tendremos que ir a trabajar allí donde se nos necesite
y haya trabajo.
Estamos viviendo un cambio de ciclo, un ciclo dónde están
produciendo transformaciones profundas y seguramente prolongadas. El entorno económico y empresarial tal y como lo hemos
vivido hasta ahora es el pasado, nos enfrentamos a un nuevo ciclo
con nuevas demandas laborales en cuanto a perfiles, competencias
y habilidades. La actitud, a la que me referiré más adelante en detalle, cobra cada vez más importancia y todos aquellos que consigan
ser empleables y sepan adaptarse a estas nuevas necesidades se
convertirán en el capital humano competitivo; de ellos será el futuro. Para conseguir esto debemos adoptar la actitud apropiada,
la administración debe ayudar y fomentar la formación y, sobre
todo, la formación profesional tan denostada en los últimos años.
Las empresas, que somos los que mejor conocemos nuestras
necesidades debemos colaborar y ayudar a las personas que trabajan con nosotros y desarrollarlas laboralmente y, en la medida
de lo posible, también aquellas personas que no forman parte de
nuestra plantilla. Tenemos un compromiso social en este sentido.
Esto será lo que nos ayudará a convertirnos en una economía
fuerte y competitiva. Las personas deben ser más receptivas y flexibles al cambio y a la formación.
Para conocer qué demanda del mercado laboral debemos
analizar, en primer lugar cómo ha cambiado éste, ya que podemos
decir que ha habido un antes y un después, pero también que
habrá un futuro diferente (centrémonos en el antes y en el ahora).
Hagamos un repaso de cómo ha cambiado el mercado laboral en los últimos años. La globalización, las tecnologías de la información y las demandas de los candidatos han cambiado. Antes el
mercado laboral estaba mucho más limitado geográficamente y
había una menor exigencia de idiomas.Ahora tenemos un mercado laboral abierto y una necesidad mayor de conocimiento de
lenguas; precisamente son estos (los idiomas), la gran asignatura
pendiente que tenemos en nuestro país. Las tecnologías de la
información que antes se requerían puntualmente, ahora son
imprescindibles en la mayoría de los empleos y en nuestra vida
cuotidiana (ahora si nos quedamos sin el teléfono móvil o sin la
conexión a internet parece que se nos acaba el mundo). Los candidatos, antes buscaban una necesidad y una estabilidad, lo que
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
217
antes se decía un empleo para toda la vida, por lo tanto era menos
necesaria la empleabilidad. Ahora se busca más el desarrollo profesional, las oportunidades que ofrezca cada proyecto y es más
común cambiar de trabajo varias veces a lo largo de la vida. El profesional es dueño de su carrera laboral y debe diseñarla en función de sus apetencias. En Estados Unidos es común que un alto
ejecutivo cambie de compañía cada 5 años; por tanto, es vital una
mayor empleabilidad en las personas.
Otros aspectos que también han cambiado son los perfiles y
los conocimientos demandados. La situación actual nos lleva a
que algunas profesiones que antes eran demandadas hoy no tienen salida. Por ejemplo, hace un tiempo había muchos perfiles
relacionados con la industria que, por las deslocalizaciones, se
van a perder. Actualmente se están demandando muchos más
perfiles altamente cualificados y especializados en tecnologías de
la información y relacionados con energías renovables: la sociedad del conocimiento es el futuro.
También hay cambios en los conocimientos demandados.
Hoy se valoran aspectos como la capacidad de aprendizaje, la flexibilidad y el dinamismo, la actitud positiva, las habilidades relacionales y la inteligencia emocional, más que la experiencia y los
conocimientos del sector. Aunque esto también está cambiando,
entenderán porque insisto en que este modelo es cambiante porque en la actual crisis las empresas lo que necesitan son profesionales con experiencia para afrontar el difícil momento que están
viviendo. Por otra parte, la globalización de las empresas ha llevado a que la competencia entre ellas también cambie y esto influya a los trabajadores. Hoy día los mejores marcan la diferencia y
para ser una empresa puntera debemos contar con los mejores
empleados; por ello, las compañías debemos centrar nuestros
esfuerzos en la atracción, la motivación, y la retención del talento,
como ha dicho esta mañana el presidente Fainé.
Ante este mercado laboral cambiante, diferente de ayer pero
también de mañana, las empresas hoy día basan sus procesos de
búsqueda de trabajadores en la selección por competencias. ¿Qué
son las competencias? Podemos decir que las competencias son la
suma del conocimiento, más las habilidades, más la actitud; o dicho
de otra manera: el saber, el saber hacer, el querer hacer y el poder
hacer. Como he comentado antes, uno de los principales valores
218
LIDERANDO
EN POSITIVO
son las personas; por eso y como especialistas en recursos humanos, aplicamos estrategias innovadoras dirigidas a fomentar el
desarrollo profesional de nuestros trabajadores.
El desarrollo es una parte clave de la cultura de Manpower y
ese es nuestro éxito. Como referente de recursos humanos
somos responsables de crear un entorno en el que se estimule el
desarrollo, ya sea dentro y fuera de nuestra empresa. Es evidente
que esta estrategia implica inversión en recursos, tanto en tiempo
como en dinero, y que en ciertos momentos asumamos ciertos
riesgos; pero no por eso debemos dejar de apostar por nuestro
bien más preciado que es el capital humano. En muchas ocasiones
las empresas tienden al desarrollo basado sólo en la formación,
desde Manpower entendemos el desarrollo en base a 3 pilares:
orientación, experiencia y formación. Esta es la técnica entendida
en el mundo anglosajón como las 3 E.
Para lograr resultados y avanzar en el desarrollo tenemos a
3 protagonistas que deben trabajar por un objetivo común: la
empresa dando a conocer la cultura, los valores de la organización; el directivo apoyando el desarrollo; y uno mismo aprendiendo y auto motivándose. Dependiendo del área que se quiera desarrollar empleamos unos métodos de aprendizaje u otros; por
ejemplo, en el área del conocimiento el aprendizaje se basa en la
formación y en el área de los valores y la actitud, en la idea de
aprender a través de los otros porque es la sabia que alimenta a
la organización.
He pretendido esbozar brevemente cómo desarrollamos
internamente a nuestros trabajadores, pero en nuestro papel de
expertos en recursos humanos estamos muy sensibilizados con
la empleabilidad de las personas en general y, es por ello que
antes del verano realizamos en Manpower un proyecto llamado
Implíc@-T. Hoy más que nunca tienes que estar preparado para
hacer Z si hasta ahora estabas haciendo A y de esta preocupación nace el proyecto Implíc@-T, a raíz de una jornada solidaria
con el objetivo de mejorar la empleabilidad de nuestros candidatos en situación de desempleo.Trabajadores de Manpower dedicaron su tiempo libre, de forma voluntaria, a realizar una entrevista por competencias, a asesorarles, orientarles, guiarles en la
búsqueda de empleo y adoptar una actitud más positiva y activa.
También para conocer aquellos aspectos a mejorar de su curríSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
219
culum o cómo reorientar su carrera profesional. Además Manpower puso a disposición de estos candidatos un paquete formativo totalmente gratuito en aquellos aspectos a mejorar de su
currículum, con un catalogo de más de 400 cursos on line que
engloba gran diversidad de áreas, desde el uso de herramientas
informáticas, hasta habilidades de venta y comerciales, pasando
por trabajo en equipo, gestión del tiempo o inglés telefónico, por
ejemplo. Puedo asegurarles que el proyecto fue un éxito, participaron 466 trabajadores de Manpower, más del 50% de nuestra
plantilla; se realizaron 1.100 entrevistas por competencias, a 443
hombres y 567 mujeres y se asignaron más de 3.000 cursos on
line. Créanme que ha sido una experiencia muy enriquecedora
tanto a nivel interno como para las personas atendidas y es un
gran ejemplo de transmitir valores. Este proyecto ha representado y transmitido el alma y la preocupación de un colectivo (los
trabajadores de Manpower).
Y no me gustaría acabar esta intervención sin hacer un especial hincapié en el tema de la actitud. Hace unos 5 años tuve la
ocasión de conocer a Kjell Nordstrom, que consiguió un gran
éxito con el libro Karaoke capitalism y, él ya entonces hablaba de
la actitud, la importancia de contratar actitud. Él ponía un claro
ejemplo y decía que hace unos cuantos años el que tenía una
carrera universitaria estaba mejor preparado para encontrar un
mejor empleo, si a ello le sumabas unos idiomas o un máster, todavía mucho mejor. Hoy día la mayoría tiene una carrera universitaria, muchos tienen idioma, otros un postgrado, pero hoy día lo que
va a diferenciar a unas personas de las otras es la actitud. Según él
comentaba, tenemos que contratar a gente con valores y formarlos en las actitudes, se puede cambiar y evolucionar los conocimientos de las personas pero es difícil cambiar su actitud. Los
valores de la organización y de los empleados deben ser comunes
y estoy totalmente de acuerdo con Nordstrom y creo que lo que
hoy día realmente puede diferenciarnos de unos candidatos es
nuestra actitud frente al trabajo y nuestra actitud frente a la vida
y, deberíamos seguramente reflexionar sobre ello.
Muchas gracias.
220
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Juan Antonio Sagardoy
Catedrático de Derecho del Trabajo y
Presidente de Sagardoy Abogados
Antes que nada agradecer a CEDE la invitación que me ha
hecho tan amable y que he atendido muy gustosamente porque es
un privilegio estar ante todos ustedes, directivos de todos los
lugares de España y, por tanto, una responsabilidad de las empresas fundamental para los temas laborales y, segundo, porque es mi
tierra a la que vengo siempre encantado.
Hasta ahora yo creo que, para usar un símil médico, hemos
tenido una visión del médico internista, no sólo mis antecesores
sino también por la mañana y yo tengo que hacer una labor de
cirujía que es la llamada reforma laboral (fundamentalmente de lo
que voy a hablar es de eso).Y para hacer una operación quirúrgica, tan necesaria en su país y con tan pocas ganas de hacerla por
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
221
parte de quien debería de hacerla, pues es importante saber
cómo está el enfermo, cómo está el operable para poder hacer
luego las cosas como es debido.
¿Cómo estamos? Podríamos hacer una foto muy variada pero
entre el poco tiempo que tenemos y entre que hay que elegir, yo
he hecho estos 5 cuadros para poder hacer un pequeño diagnóstico de nuestra situación:
1. La competitividad nos han dicho (y no hacía falta que nos
lo dijeran porque estamos todos de acuerdo que es clave)
que una empresa que no sea competitiva tiene poco porvenir. ¿Qué es ser competitivo? Yo creo que al final, la
mejor definición es la más vulgar: vender bueno a un buen
precio, vender calidad a un precio bueno. Si no somos competitivos a todos los niveles tenemos un futuro muy negro.
¿Cómo está España? Estamos en el puesto 29 y hemos
logrado el mérito en 1 año de bajar 4 puestos y estamos
ya en el 33, que es una cifra mala para hacer negocios en
un mundo global como el que tenemos.
Todos estos cuadros son cuadros públicos de entidades de gran prestigio cómo el Banco Mundial, el World
Economic Forum y son muy importantes porque las grandes
corporaciones se mueven para invertir en función de todas
estas cosas: países competitivos, países dónde no sea muy
difícil hacer negocios, países donde haya unas infraestructuras buenas, etcétera. Por esto es muy importante para el
tema laboral, para el empleo.
2. Facilidad para hacer negocios. Que no sea muy complicado hacer los negocios, porque si por ejemplo no hay seguridad jurídica (cosa que en nuestro país tenemos un déficit
muy importante), la gente no se anima a invertir porque no
saben las reglas del juego y si van a cambiar a mitad de partido; que eso es lo que puede ocurrir en los negocios, que
cambien las reglas del juego. Por ejemplo, la seguridad jurídica es un factor que valoran mucho estos señores cuando hacen este ranking de facilidad para hacer negocios.
Que no haya muchas trabas administrativas, que abrir una
empresa no sea una proeza, que los papeles sean los necesarios y los justos, que haya unas comunicaciones buenas,
etcétera. Todo eso son más o menos 12 factores de valo222
LIDERANDO
EN POSITIVO
ración que yo no puedo por falta de tiempo describirlos, y
nos lleva a conocer que estamos en el puesto 62 (hemos
perdido 11 posiciones respecto 2009)
3. Si vamos a la flexibilidad de las regulaciones laborales, que
también es un tema importante el de las regulaciones laborales, aquí entran una serie de factores cómo es la facilidad
de contratar, la facilidad o dificultad de despedir, la carestía
del despido, la rigidez en los horarios, etcétera. Ahí estamos en el puesto 160 que es un puesto malo o muy malo.
4. Si vamos a la tasa de temporalidad, que ya se ha dicho esta
mañana que es uno de los grandes cánceres, ahí vemos que
desde el año 2000 estamos en el 30, subió en el 2006 por
la construcción y ahora ha caído en picado pero no porque haya menos temporales, sino porque los han despedido a todos. No hemos mejorado en temporalidad sino que
las empresas van haciendo las regulaciones de empleo con
los temporales.Y, sin embargo, vemos como la OCDE está
en el 11 y prácticamente no se mueve. Este es un mal muy
grave, no sólo ya para las personas que son las que sufren
esa precariedad en su trabajo, sino también para la economía general. Yo no soy un economista pero en la medida
que la gente no tiene un empleo fijo, pues no invierte para
comprarse una casa por ejemplo, no tiene proyecto de
vida y eso hace que también en la economía se resienta
mucho. También afecta mucho a la formación. Todos estamos de acuerdo que el capital humano es esencial en las
empresas en la medida que esté bien formado; nadie
invierte en temporales y además el trabajador temporal
no tiene ninguna ilusión ni entusiasmo por el proyecto de
su empresa, se encuentra como un ave de paso. Es una
lacra para todos.
Un inciso, ¿por qué hay tanto temporal en España? Es
un tema de reflexión. Tenemos una economía muy similar
a la francesa y a la italiana y una contestación posible es
que hay un gen en el empresario español que odia al fijo,
una cosa genética. Yo me lo he llegado a plantear porque
insisten tanto los sindicatos que a lo mejor el empresario
español ha nacido con un gen que odie al fijo, tiene una
aversión al fijo. Pero yo creo que no hace falta mucho esSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
223
fuerzo para pensar que eso no puede ser así. ¿Por qué no
quiere el empresario el fijo? Porque la regulación, el mercado laboral, las leyes laborales hacen que el fijo sea una
auténtica carga (tal como está la legislación española) para
el empresario y, claro, el empresario como no es una ONG
se acoge a los temporales que son más fáciles de despedir
o de extinguir sus contratos con menos dificultades.Y esa
es la razón. Tendrían que ponerse los sindicatos y la patronal encima de ese tema y decir: vamos a examinar de
verdad por qué hay tanto temporal y, atacar las causas y,
probablemente, una de las causas de porque hay tanto
temporal es que el empresario español no quiere un fijo
porque piensa que es menos productivo porque, una vez
que es fijo baja la productividad según estudian algunos
economistas y porque luego cuando tengo un excedente
es muy difícil y muy caro eliminar ese excedente (hablando en términos puramente económicos). Será así o no,
pero es lo que piensan los que emplean, los empresarios.
5. El paro. ¿Cómo vamos de paro? Pues muy mal (yo ya he
dicho que soy cirujano porque ninguna noticia es buena…,
luego tómense un poco de vino navarro a mi salud para
que no sea toda la tarde tan triste). El paro, estamos en una
situación mala, como digo, porque llevamos casi el 19 y
pico % y nos auguran más tasa de paro. Es verdad que ese
paro, igual que hubo muchísimo empleo, también ha habido
una caída muy brusca (como ha pasado en Irlanda también). Pero hay algo importante, nuestra mejor tasa fue el
9 o 10% y esa tasa era la peor de Estados Unidos de toda
la historia última.
¿Cómo estamos por regiones? Menos de 12, están
Cantabria y País Vasco, en amarillo todo lo que ven, entre
ellos Navarra, la verde que es Catalunya y todo Castilla-La
Mancha está entre el 15 y el 20 y, luego tenemos Canarias,
Valencia, Murcia, Extremadura y Andalucía con más del
20%. Aquí tenemos una tasa de paro muy alta. En la Unión
Europea, estamos de campeones, la nuestra es la roja y es
el 18,5%, más lo que hay que no conocemos.
En este tema hay un dato importante que el otro día
lo oía al profesor Tamames, esos 420 euros que ha dado el
224
LIDERANDO
EN POSITIVO
gobierno a los parados, había posibles compradores de 420
euros beneficiarios 620.000 y lo han cobrado sólo 28.000.
Eso nos tiene que dar qué pensar que la economía sumergida va a una velocidad de vértigo.
Todos estos datos nos auguran más de 20% de paro
en 2010.
Sin embargo, hay que decir también que esta mañana en el
periódico El Mundo he leído que en materia de felicidad y según
un organismo hay un organismo mundial que se llama World
Database of Happiness, somos muy felices. Estos señores con
expertos y muchas personas que colaboran con ellos, hacen cada
año una especie de liga mundial y ahí estamos muy bien, entre 148
naciones estamos en el puesto 14; el país más feliz del mundo es
Costa Rica, luego Islandia, Dinamarca, Suiza, Canadá, etcétera… y
estamos en el puesto 14. Lo que hace este estudio es analizar
cuántos años de la vida se es feliz y ellos dicen que, a lo largo de
58 años, los españoles son muy felices. Bueno pues eso también
hay que decirlo aunque a lo mejor nadie nos queremos ir a
Islandia a vivir aunque sea el segundo más feliz del mundo y tenga
mejores rankings de paro, etcétera. Pero bueno, con ser felices
tampoco hacemos muchas cosas…
Todo eso define el enfermo, el que tenemos delante, pero
¿qué hacer? Como damos por supuesto que la solución no es irse
de aquí, yo creo que lo primero es lograr quitar esa especie de
que lo económico y lo social son antitéticos; cómo si toda medida económica que se tomara desde el punto de vista económico
fuera siempre de alguna forma ennegrecida o ensombrecida, por
ese aspecto social que es el que realmente hay que cuidar y hay
que predicar. Lo primero que tenemos que tenemos que hacer es
tener una eficiencia económica evidente. Yo siempre comparo el
tema del empleo a un barco en dónde el agua es la economía y las
velas es el aparato normativo; si no hay agua ya podemos tener
unas velas maravillosas que el barco está encallado y no navega.Y
luego bien el aparato normativo laboral. Si es muy rígido las velas
van lastradas y el barco, aún con agua, navega mal.Y tener en cuenta también, hace muchos años que lo digo, no todo lo socialmente deseable es económicamente posible. Todo reformador social
tiene que tener al lado un financiero que diga si se puede o no
hacer; evidentemente que hay que combinar y hay que saber
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
225
cómo mezclar lo social y lo económico, pero lo que no podemos
hacer bajo ningún concepto es por un lado decir que son antitéticas y segundo tirar de chequera (por decirlo de un modo castizo) como si esto fuera infinito.
Y si fuéramos en concreto a la famosa reforma laboral, yo
creo que hay 2 reformas que hacer: una emergente y otra estructural. La emergente yo estoy asombrado que llevemos dos años
dónde ni se sabe que estén reunidos, ni se espera que estén reunidos, de que los sindicatos y la patronal estén reunidos para ver
qué hacen; es algo que verdaderamente es un escándalo. En una
situación como la que tenemos que no estén reunidos permanentemente, casi día y noche, para ver qué hacer de modo emergente es algo que te deja estupefacto. ¿Qué reforma emergente
hay que hacer? Yo creo que no hace falta ser un fenómeno para
decir que sería sensato que durante 1 o 2 años (no más) se den
muchas facilidades para contratar (contrato dónde no haya que
seguir la escala salarial del convenio colectivo, sino el salario mínimo interprofesional, dónde se pueda extinguir el contrato sin más
en ese año, cosas de ese tipo...); algo que facilite la contratación de
modo emergente por un año. No hay ni una señal para el ciudadano ni para las empresas de que se esté haciendo absolutamente nada.Y hay que animar a contratar no a despedir.
Luego viene la reforma estructural que es la que hay que
hacer porque esto va a pasar, como nos han dicho todos, pero va
a pasar y va a quedar; es decir, van a quedar todos los lastres
enormes que tenemos, especialmente en el mundo laboral y
ahora es el momento de ponerse en una mesa de negociación a
discutir, como se discuten las cosas con argumentos razonables y
argumentos convincentes, qué hacemos para que este mercado
nuestro sea mucho más eficiente, para que gane en competitividad, para que sea más fácil hacer los negocios, para que el paro
disminuya... Vamos a ponernos a discutirlo. La estructural puede
caminar en la flexiguridad. Un invento de los nórdicos y holandeses que significa atender a los intereses de los empresarios (porque son los que dan empleo) a la vez que a los de los trabajadores, que tendrán sus derechos sociales no inamovibles; porque en
ningún lado del mundo está escrito que los derechos de los trabajadores son inamovibles, son canjeables (tampoco se trata de
quitar derechos, es canjear derechos) y esos derechos en la his226
LIDERANDO
EN POSITIVO
toria laboral siempre han sido reversibles; no digamos en la Seguridad Social.
En esa materia, la flexiseguridad que la han puesto en marcha
sobre todo en algunos países europeos, sobre todo en Dinamarca,
yo la mejor definición que he visto es esta:
• Es poder contratar y despedir con facilidad
• La empleabilidad y formación
• Y la protección social de los parados.
Es decir, hacer a los trabajadores empleables para trabajar
dónde haga falta y dónde haya trabajo.Y cuando fallen todas estas
cosas y los trabajadores estén en paro, protección a los desempleados y siempre mucha formación para hacer “empleables” a los
trabajadores. Esos 3 elementos son los que se están poniendo en
práctica en estos países mucho más ágiles que los nuestros para
lograr que el mercado de trabajo se anime.
También hay que hacer modificaciones importantes en el
tema del contrato de trabajo. En primer lugar yo creo y, lo predica la OCDE, hay que ir a un contrato único de trabajo, a un contrato que no haya ni temporales ni fijos, en dónde el trabajador
sea trabajador. Un contrato en que elimine la temporalidad y que
tenga una indemnización por extinción del contrato que no sea
como la que ahora es de 45 días, sino la que se pacte necesaria. Si
no se llega a eso (que no se llegará) creo que el trabajo a tiempo
parcial hay que modificarlo profundamente, hacerlo mucho más
libre.Teletrabajo, ese es otro tema que puede dar mucho juego. La
movilidad funcional, hay cantidad de casos en que se han hundido
las empresas porque no se ha querido bajar los salarios, modificar
las condiciones de trabajo, las funciones, la jornada, etcétera (antes
de la muerte está la operación quirúrgica). El tema de los salarios,
que en los convenios colectivos automáticamente se vinculen los
incrementos salariales al IPC, pues dicen todos los economistas
que es una barbaridad y nosotros es lo que tenemos, en vez de
vincularlos a la productividad. La extinción del contrato; hay que
hacer reformas en los despidos objetivos porque tal como está
hoy la ley, el mecanismo del despido y la intervención del juez, hay
que modificarlo. El abaratamiento del despido no es la panacea de
la reforma laboral pero hay que abordar la reforma del despido en
su integridad. Hay que llegar a un modelo de laboral socialmente
razonable, sostenible y económicamente viable.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
227
Concluyo con esto, que si no hacemos la reforma laboral
entraremos en un paro estructural.
Muchas gracias.
228
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Pedro Villar
CEO del Grupo Atento
Antes que nada muy buenas tardes a todos y muchas gracias
por darme la oportunidad de hacer esta presentación. Vamos a
hablar de capital humano y competitividad y lo que voy a tratar
de hacer es enfocar este tema desde un punto de vista muy práctico.
Hemos estado hablando durante la mañana de la crisis y hay
algunos titulares: efectivamente el paro es fuerte, la coyuntura
económica es muy compleja, el paro juvenil es muy alto; se estima
que en el año 2010 el paro va a volver a tener un rebrote y hemos
visto manifestaciones sociales sobre esta misma situación, entonces este es un tema que nos afecta a toda la sociedad.
Estas son algunas opiniones sobre lo que está pasando hoy en
el mundo de la empresa, vemos que la mayoría de los trabajadoSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
229
res que son despedidos reingresan en el mundo del trabajo con
ingresos más bajos, que hay problemas de credibilidad o la gran
parte de los jefes no son bien vistos por sus propios colaboradores, etcétera.
Vamos a hablar del caso de Atento. Nosotros somos una
empresa dentro de un sector que es gran generador de empleo
(como lo vamos a ver a continuación), pero de un empleo que no
es fácil, que no es el convencional.
¿A qué se dedica Atento? Nosotros somos una filial del
Grupo Telefónica, estamos en el negocio de los Contact Center
(esto para los no iniciados son los call centers que se denominaban hace algunos años, pero con las nuevas tecnologías se ha pasado a denominar contact center). Estamos en el mundo de business
to business; esto es, grandes empresas que tienen clientes masivos,
contratan servicios de contact center tercerizados para la atención
a sus consumidores o clientes finales. Un people business puro y
duro como dicen allí, dónde las interacciones que nosotros producimos con los clientes de nuestros clientes tienen un factor
humano fundamental porque al final la calidez, la oportunidad, la
capacidad de agregar valor, de tener empatía, tiene que ver con el
estado de ánimo de la persona que interactúa y es muy importante porque queda de manifiesto en cada interacción. Ahí tenemos, en forma gráfica, que es lo que hacemos nosotros como
empresa.
Presencia en el mundo: estamos en España, Marruecos, República Checa, oficinas comerciales en Francia y en Estados Unidos y, en la mayor parte de Latinoamérica. Somos la tercera
mayor empresa del sector, con una facturación de 1.306 millones
de euros y, para lo que nos interesa ahora, tenemos más de
128.000 empleados en plantilla a día de hoy; somos líderes en los
servicios de habla hispana y portuguesa.Y ahí viene lo interesante, tenemos todo lo que se necesita para ser un “worst place to
work”: altas rotaciones, salarios bajos, un trabajo estresante, turnos, actividad durante los 7 días de la semana, 24 horas al día, una
pirámide sumamente achatada; por lo tanto, planes de carrera que
cuesta elaborar bien, permanencia media en la empresa del orden
de 2 años, estigma social en algunos países como España, por
ejemplo; una sensación de poca camiseta, con ciertas dirigencias
sindicales, hablando de que es un sector que crea un empleo pre230
LIDERANDO
EN POSITIVO
cario, etcétera. O sea que hay una cantidad de factores que atentan contra tener un buen clima laboral en un people business
dónde es fundamental que las personas estén en un estado de
ánimo muy positivo para agregar valor en su propio trabajo.
Entonces nos enfrentábamos con un gran desafío de cómo transformar estos problemas muy estructurales del sector en una
oportunidad y, en una oportunidad importante. Decidimos emprender un trabajo basado en una empresa que muchos conocéis
y que ha mencionado Nathalie, el Great Place to Work Institute, que
ha desarrollado un sistema muy bien estructurado para medir
clima laboral. Entramos en un trabajo con esta empresa de modo
de determinar qué acciones teníamos que emprender para trabajar en las distintas dimensiones que este modelo aplica para
desarrollar cada una de ellas y llegar a tener un clima laboral diferencial. Este es un trabajo que arrancó en el año 2005, hoy estamos entre las mejores empresas para trabajar (según su ranking)
en los países que allí aparecen. Hace unas semanas tuvimos la
satisfacción de que en Argentina habíamos sido considerado, no
sólo para entrar en el ranking, sino que estamos entre las 10
mejores empresas para trabajar del país (esto es con un sistema
de encuestas anónimas a trabajadores a través de páginas web y
de auditorías de procesos. Es un tema que, insisto, es muy serio y
bien estructurado).Tenemos el desafío de aquí al año 2011 de, en
todas las geografías dónde operamos, ser consideradas una
empresa Great Place to Work.
Habiendo trabajado eso y poniendo mucho foco en el clima
laboral, la pregunta que nos hicimos fue: ¿Qué tenemos que tener,
además de clima, para ser una empresa realmente diferencial? Y la
respuesta es: obtener lo mejor de nuestros equipos, somos un
people business y es fundamental. No hay otro factor de diferenciación en un negocio como el nuestro que no sean las personas
y entonces la clave fundamental es trabajar entorno a nuestros
equipos y apostar por las personas.
¿Qué tenemos qué hacer? Desarrollo constante (nosotros
por el sector en el que estamos, somos una verdadera máquina de
reclutamiento, selección, capacitación y puesta en el mercado de
personas, muchas de ellas que acceden a su primer empleo) En
promedio del año pasado, tenemos 4.500 personas todos los días
del año siendo capacitadas, es decir fuera de un puesto productiSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
231
vo, es una facultad de mediano tamaño montada y obviamente
pagada con los recursos nuestros. Ponemos mucho foco en hacer
eso bien, reclutar, seleccionar y formar, entrar en el mercado laboral y a sabiendas que vamos a tener una rotación muy rápida, mantener un clima muy positivo y, por lo tanto, cambiar muchos paradigmas; ya no se trata de las personas que entran en una empresa
de por vida, se trata de personas que tienen un proyecto de vida
en que les acomoda trabajar en este tipo de labor durante un
periodo de tiempo de su vida, pero quieren hacerlo bien y se
encuentran con un entorno de trabajo que les hace la vida grata
y les hace la vida fácil.
Creo que la gestión, el reconocimiento no monetario es fundamental, el salario emocional y, esto nuevamente requiere vencer
muchos paradigmas (a mí personalmente me ha tocado estar en
muchas reuniones dónde hablamos de que vamos a crear estos
mecanismos de salario emocional y los escépticos dicen que nada
de emocional, que quieren "bien real" su salario). Cuando al final
se estructuran sistemas de reconocimiento que estén bien alineados con los mecanismos de generación de valor, se obtiene una
diferenciación muy importante.
Ahí tenemos un decálogo, creo que lo más importante es el
punto 11: predicar con el ejemplo. Hace tiempo circulaba, dentro
de la compañía, un estudio que hablaba sobre cómo los hijos
aprenden de los padres; lo interesante era que ponían qué porcentaje de aprendizaje es por la palabra y qué porcentaje es por
el ejemplo y si alguien piensa que es 50-50 está bastante lejos; más
del 90% del aprendizaje es por el ejemplo, eso es lo que los hijos
aprenden de los padres y estamos convencidos que en las organizaciones pasa exactamente lo mismo. Si los jefes no predican con
el ejemplo las cosas no pasan y esto requiere, por lo tanto, mucho
trabajo de arriba hacia abajo por parte de los directivos de la
compañía, de los mandos medios, de formación sobre cómo ser
consistentes, como ser creíbles, como dar a las personas un trato
justo, como dar oportunidades, como comunicar bien, como comprometer, etcétera. Creo que es definitivamente una exigencia,
una vara muy alta pero que vale la pena al final.
Resultados. La verdad es que en los últimos años hemos tenido resultados muy favorables, hemos tenido un entorno económico que facilitó mucho nuestro crecimiento pero también con
232
LIDERANDO
EN POSITIVO
mucha mejora de margen. Estamos convencidos de que esto es
algo bueno. De los resultados del año 2009 no me voy a pronunciar por razones obvias pero no son tan boyantes, obviamente
que estamos sufriendo la crisis, una crisis que nos ha pegado fuerte, no tanto en la cantidad de empleados pero si en el retorno por
empleado en términos de que las tarifas se han restringido
mucho, producto de las negociaciones que hemos debido abordar
con nuestros clientes. Pero, en definitiva, pensamos que el factor
de diferenciación sigue ahí y cuando el viento cambie de dirección
(que cambiará más temprano que tarde) pues volveremos a estar
en una buena posición para seguir asegurando crecimientos
importantes.
Muchas gracias por su atención y a su disposición para cualquier cosa.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
233
3. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA
Dª Petra Mateos
Presidenta de Hispasat
D. José Javier Armendáriz
Director General del Centro Nacional de Energías Renovables
CENER
D. Fernando Fournón
Presidente ejecutivo de Telefónica I+D
D. Juan Tomás Hernani
Secretario general de Innovación del Ministerio de Ciencia
e Innovación
D. Manuel Torres
Presidente de MTorres
Dª Petra Mateos
Presidenta de Hispasat
Es para mí una satisfacción participar en el VI Congreso de
Directivos, organizado por CEDE, y tener la oportunidad de
moderar la sesión de esta tarde dedicada a la Innovación y la
Tecnología, ambos conceptos claves para gestionar cualquier cambio en nuestro futuro modelo de crecimiento.
Estamos en un momento de especial interés en el que la economía mundial está atravesando su peor crisis en muchos años y,
aunque los informes más recientes, tanto del FMI como de la
OCDE, coinciden en señalar que la situación ha mejorado, el FMI
prevé que la recuperación será lenta y durará bastante tiempo.
En este contexto, las actividades asociadas a la innovación
han de ser consideradas un factor clave para la recuperación y, si
bien no son el único recurso para mejorar la productividad, si
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
237
resultan la mejor garantía para hacerlo sin renunciar a las cotas de
bienestar social y calidad de vida alcanzadas.
La capacidad de innovación tecnológica de un país se apoya,
fundamentalmente, en el esfuerzo de inversión en investigación y
desarrollo tecnológico (I+D), en el capital humano que dedica a
las actividades de I+D, en la capacidad de adquirir tecnologías,
conocimientos, medios y equipos en el exterior y en el aprovechamiento que hacen sus empresas e instituciones de las oportunidades que ofrece la globalización.
En la última década hemos asistido al proceso de transformación de la economía mundial, en el que la utilización de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) se ha universalizado, pasando de un mercado de profesionales a un mercado de masas para el que aparecen de forma constante nuevas
aplicaciones y servicios que afectan a todos los ámbitos de la sociedad.
Los efectos beneficiosos de estas tecnologías se han dejado
sentir de un modo profundo en la generación, adquisición y aplicación del conocimiento; en la forma de organización de las
empresas; en la calidad de vida de los ciudadanos y en su forma
de relacionarse entre sí y con las administraciones públicas.
Ya en la Conferencia de Lisboa del año 2000, se fijaba como
única opción posible hacer de Europa una economía basada en el
conocimiento, más próspera y dinámica, capaz de generar un crecimiento económico sostenido con más y mejores trabajos y
mayor cohesión social. Esta idea parece estar indiscutiblemente
ligada al incremento del esfuerzo en actividades de I+D+i, así
como al impulso de políticas centradas en la formación de un
capital humano capaz de mejorar la capacidad científica y tecnológica de Europa a través de un gasto en I+D que se establecía al
menos, en un 3% del PIB.
La creación de un entorno eficaz es una de las claves y, al
objeto de promover las reformas estructurales necesarias para
implantar esta estrategia, los Programas Marco de I+D, cuyo objetivo era diseñar y establecer políticas para facilitar la transición a
esa sociedad basada en el conocimiento, han ido incluyendo nuevas posibilidades de cooperación entre entidades europeas como
las Iniciativas Tecnológicas Conjuntas (JTI), que permiten aunar los
intereses de empresas, universidades y centros de investigación.
238
LIDERANDO
EN POSITIVO
En la economía española, las actividades ligadas a la innovación han tenido un fuerte impulso en los últimos años y, tanto el
gasto como el número de personas dedicadas a actividades de
I+D, ha tenido un crecimiento significativo. Nuestros científicos e
investigadores están consolidando posiciones a nivel internacional. El Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC),
según el informe elaborado por SCOPUS, ocupa ya el octavo lugar
a nivel mundial en términos de impacto pero, en materia de innovación, España sigue manteniendo un diferencial respecto a los
tres grandes países europeos (Alemania, Francia y Reino Unido),
a Japón, a Estados Unidos y a otros países industrializados, más o
menos pequeños, que están avanzando sus posiciones.
El ranking mundial de competitividad elaborado por IMD es
una fotografía de la situación mundial. Al definir competitividad
tiene en cuenta cómo los países y las empresas están gestionando sus competencias para alcanzar mayor prosperidad, considerando no sólo factores económicos sino factores de entorno (soft
factors) tales como calidad de vida, tecnología, conocimiento, etc.,
es lo que explica por qué algunos países pueden mantener su
posición en el ranking a pesar de ser países pequeños a nivel económico.
De acuerdo con los datos de 2009, de los 57 países analizados, Estados Unidos sigue ocupando la primera posición. HongKong se ha situado en la segunda, Singapur en la tercera y Suiza
ocupa la cuarta posición. España por su parte pasa del puesto 33
al 39.
No vamos a entrar en una batalla de indicadores, pero hemos
de ser conscientes de que, en estos momentos, la competencia
por atraer los centros de investigación y desarrollo es muy fuerte a nivel global y Asia está jugando un papel determinante en este
proceso. Como dato tenemos que, del 92% de las mil organizaciones y empresas que más recursos dedican a actividades de
innovación y desarrollo fuera de su territorio, el 83% de sus nuevos centros se han ubicado en China e India.
Por tanto, tenemos que hacer más para no ser desplazados y
para lograr que los beneficios de la innovación se conviertan en
mejoras de la competitividad. Nuestro tejido empresarial ha de
concentrar su esfuerzo en el desarrollo de modelos organizativos
basados en políticas de innovación sistemática, capaces de geneSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
239
rar una verdadera cultura de la innovación con la que transformar
el modelo productivo actual en un modelo sostenible a largo
plazo.
Por otro lado, es necesario activar una serie de factores dinamizadores o “key drivers” como la creación de un entorno financiero favorable a la innovación empresarial (acceso a financiación
privada, al mercado de capitales), potenciar los denominados “mercados líderes sostenibles” (energías renovables, servicios asistenciales) con instrumentos como la adquisición pública o la internacionalización de nuestras actividades innovadoras, todo ello unido
a la incorporación de talento a nuestro tejido productivo.
El cambio de modelo debe venir acompañado de una mejor
transferencia de conocimiento a los sectores productivos pues,
sólo si se establece un flujo constante del conocimiento, puede
garantizarse una fuente continua de innovación que permita la
retroalimentación entre la innovación y su aplicación práctica,
capaz de mejorar la eficiencia e impulsar el crecimiento de la economía.
Puesto que, tanto el desarrollo de la ciencia y la tecnología
como la competitividad han de entenderse y evaluarse bajo la luz
de un escenario global, junto a la transferencia de tecnología, se
necesita además un impulso al proceso de internacionalización de
la actividad investigadora y políticas positivas que contribuyan a
crear las condiciones que permitan capitalizar las actuales fortalezas científicas y tecnológicas con las que cuenta España para transformarlas en ventajas competitivas.
En HISPASAT somos conscientes de la importancia de una
innovación bien planificada y por ello impulsamos el desarrollo de
proyectos que potencien nuestras ventajas competitivas, aportando valor y ventajas diferenciales a nuestros servicios.
Nuestro valor diferencial es la innovación e HISPASAT ha
puesto en marcha un Plan de Crecimiento que incluye el lanzamiento de tres nuevos satélites que duplicarán la capacidad espacial en órbita y dos satélites nuevos de reposición de la flota
actual La inversión total del Plan, superior a los 900 millones de
euros, tendrá efectos muy positivos sobre los indicadores de rentabilidad del Grupo HISPASAT y unos retornos industriales muy
importantes para la industria española, tanto directos como indirectos.
240
LIDERANDO
EN POSITIVO
La primera etapa del Plan ha supuesto el lanzamiento, el 1 de
octubre pasado, del satélite Amazonas 2 para 61º Oeste. Amazonas 2, con 64 transpondedores, es el mayor satélite con cobertura panamericana en la actualidad.
En HISPASAT somos conscientes de nuestra responsabilidad
como empresa tractora y dinamizadora de la industria aeroespacial española, por lo que todos los nuevos proyectos que desarrollamos incluyen importantes programas de retornos, tanto
directos como indirectos, lo que está contribuyendo a la internacionalización de las empresas españolas del sector.
En concreto, estoy refiriéndome a empresas innovadoras
como EADS-Casa Espacio, Thales Alenia Space España, Rymsa,
Mier, Astrium-Crisa, GMV, Indra e INSA. Todas ellas llevan elementos incorporados a nuestros satélites, lo que les permite volar
la tecnología y les da entrada, tanto en el sector europeo como
americano. El nuevo satélite Amazonas 2 incorpora en su configuración la más alta tecnología con una nueva versión del procesador inteligente Amerhis (Amerhis 2), que potenciará la prestación
de servicios avanzados de banda ancha, al ser capaz de procesar y
regenerar, sin necesidad de una estación en tierra (HUB), las señales a bordo del propio satélite, lo que introduce una mejora significativa en la prestación de servicios sensibles al retardo.
Tras el lanzamiento del Amazonas 2, HISPASAT se encuentra
de lleno en el proceso de fabricación del Hispasat 1E, nuevo satélite del Grupo para la posición orbital 30º Oeste y del Hispasat
AG1.
Desde el punto de vista de la innovación, en los servicios
prestados a sus clientes, HISPASAT mantiene un esfuerzo constante por la innovación y el desarrollo de avances tecnológicos,
aplicables a los nuevos servicios demandados por la sociedad actual. En especial, aquellos relacionados con la banda ancha en
movilidad y el negocio audiovisual, segmento al que aporta soluciones para la difusión y distribución de contenidos audiovisuales
y señales de TV en Alta Definición y en 3D.
Por lo que respecta al ámbito de la banda ancha en movilidad, HISPASAT se ha convertido en el primer operador mundial
que presta servicios de banda ancha, vía satélite, a trenes de alta
velocidad (300 km/h) en Europa, usando la tecnología DVB-RCS.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
241
En el ámbito audiovisual, HISPASAT lidera el proyecto Palco
HD, para el despliegue definitivo de la Alta Definición en España,
y el Proyecto 3D LIVE para la viabilidad técnica de producciones
audiovisuales de eventos en tecnología en tres dimensiones.
Todas estas iniciativas nos han posicionado como un operador de calidad y muy avanzado tecnológicamente, situando a la
compañía en una posición privilegiada con una mejora sustancial
de los servicios prestados a sus clientes y de todas sus magnitudes económico-financieras. Por eso, en solo cinco años, hemos
multiplicado por 30 veces el Beneficio, pasando de la posición
trece a la séptima en el ranking mundial de operadores.
Pero hoy estamos aquí para reflexionar y, en la sesión de esta
tarde, contamos con destacados representantes de compañías
que pertenecen a sectores estratégicos donde la innovación juega
un papel esencial, como es el ámbito de las telecomunicaciones,
las energías renovables o la ingeniería y con la presencia del Secretario General de Innovación y Tecnología del Ministerio de
Ciencia e Innovación, personas que por su posición actual y experiencia profesional van a darnos muchas ideas para el debate.
Pasamos ya directamente a presentar a los cuatro ponentes
que van a tratar las oportunidades que la Innovación y la Tecnología ofrecen para el desarrollo de las empresas y de la sociedad
en su conjunto.
Contamos con José Javier Armendáriz, Director General del
Centro Nacional de Energías Renovables, uno de los equipos más
prestigiosos dedicados al desarrollo y fomento de las renovables;
con la visión empresarial de Fernando Fournón, Presidente
Ejecutivo de Telefónica I+D, una de la compañías más innovadoras
e internacionales con que cuenta nuestro país; con la experiencia
creativa de Manuel Torres, Presidente del Grupo MTORRES, empresa puntera en su sector, que ha crecido gracias a su propia tecnología y con el análisis y propuestas que desde la Administración
nos planteará Juan Tomás Hernani, Secretario General de Innovación del Ministerio de Ciencia e Innovación.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. José Javier Armendáriz
Director General del Centro Nacional de Energías Renovables
CENER
Buenas tardes a todos, muchas gracias por la presentación y
muchas gracias a ustedes por acompañarnos en esta jornada vespertina.
El modelo español de impulso y desarrollo de las energías
renovables es admirado a nivel mundial y nos ha permitido alcanzar un interesante equilibrio entre las actividades de promoción,
desarrollo industrial y desarrollo tecnológico.A los más de 75.000
empleos directos generados por el sector y a la importante contribución al PIB nacional debemos añadir un aspecto fundamental,
el esfuerzo realizado en I+D+i. Cuando la media nacional en relación al PIB se sitúa en el 1,3%, el sector de las energías renovables
alcanza el 6,6%; es decir, cinco veces más. En este contexto nació
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
243
hace ya siete años CENER, el Centro Nacional de Energías Renovables.
Les voy a explicar muy brevemente qué es el Centro Nacional de Energías Renovables, que tiene su sede central aquí en
Navarra y repasaremos las actividades en las que estamos trabajando, porque me gustaría centrarme sobre el modelo que representa CENER, lo que ha supuesto para todos los que participaron
en su día en la creación del centro y para aquellos que tenemos
la responsabilidad de gestionarlo. Un modelo de innovación muy
interesante. Como alguno de los ponentes de esta mañana ha
recalcado, como sector nos encontramos en una situación tremendamente interesante de cara al futuro. Lo deseable sería que
este modelo sea replicable a otras áreas de actividad, a otras áreas
económicas de nuestro país.
Antes de comentar las diferentes actividades a las que nos
dedicamos, me gustaría resaltar lo que somos. CENER es una
fundación de la que forman parte el Gobierno de Navarra y el
Gobierno de España, éste último a través de 3 organismos: el
Ministerio de Ciencia e Innovación, el Ciemat y el Ministerio de
Industria,Turismo y Comercio. La fundación fue creada en el año
2002 y creo que con un acierto estratégico importante. En aquel
momento el marco normativo de las renovables establecía, como
bien conocen ustedes, una serie de primas que favorecían la
generación eléctrica de origen renovable.
Por tanto, la Administración Pública, el Gobierno de España,
apostaba por ese modelo de impulso y desarrollo del sector y teníamos ya en ese momento importantes empresas, multinacionales,
protagonistas en los mercados mundiales que estaban trabajando
muy intensamente en el desarrollo de la tecnología. Como consecuencia de esos dos vectores, apoyo institucional y desarrollo tecnológico, se consideró oportuna la creación de un centro de carácter nacional que colaborase y apoyase al sector y a las empresas
en el desarrollo de las diferentes tecnologías renovables.
¿Qué queremos ser? Como centro nacional queremos tener
una presencia internacional importante y, por tanto, esa proyección
internacional preside muchas de nuestras actividades. Cuando
alguien en el ámbito internacional piensa en energías renovables,
piensa en España, y, afortunadamente, piensa en el Centro Nacional
de Energías Renovables.
244
LIDERANDO
EN POSITIVO
Nuestra misión: la tenemos muy clara y la perseguimos todos
los días, generar conocimiento en el campo de las energías renovables para transferirlo al sector e impulsar el desarrollo energético sostenible. Colaboramos con las empresas para que a través
del desarrollo tecnológico sea factible reducir los costes de generación renovable e igualar los de la energía convencional. Los que
estamos trabajando en este sector consideramos que sí, que es
posible y que evidentemente el desarrollo tecnológico nos debe
ayudar a ello. Nos situamos entre la investigación básica y la producción industrial; realizamos proyectos de I+D, ensayamos y certificamos componentes e intentamos abarcar la parte central del
sistema de ciencia y tecnología, porque como les digo, estamos
permanentemente mirando al sector. Queremos ser activos y
proactivos para colaborar con él en el desarrollo tecnológico.
Trabajamos en dos grandes líneas: investigación aplicada, realizando proyectos I+D bien de carácter interno o bajo demanda
del cliente y disponemos de unas infraestructuras muy importantes y muy potentes que nos permiten realizar servicios de evaluación, de homologación, de acreditación y de certificación.
Áreas de investigación
Trabajamos en 6 áreas, que son las que definimos en el año
2002 y que continúan, actualmente, siendo estratégicas. Se trata
de: energía eólica, biomasa, solar fotovoltaica, solar térmica, integración en red y arquitectura bioclimática. Como pueden apreciar
4 de ellas relacionadas con la generación (las cuatro primeras), y
otras dos con un carácter más horizontal. Integración en Red de
energías renovables focaliza su actividad la investigación y el desarrollo de sistemas que permitan una mayor y mejor integración de
las energías renovables en la red eléctrica. Un dato relevante. En
abril de este año 2009 las renovables supusieron en el mix energético nacional el 33%; por lo tanto, gestionar adecuadamente el
impacto que tienen en el sistema es fundamental.Y no perdemos
de vista la acumulación, hemos visto también en las ponencias de
esta mañana que el concepto de acumulación va a ser un factor
determinante en el futuro. En Arquitectura Bioclimática no nos
podemos ocupar solamente de la generación y por ello trabajaSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
245
mos en dos ámbitos: integración de las diferentes fuentes de energía renovable en la construcción de los edificios y una vez construido el edificio, tratamos de maximizar los esfuerzos en el apartado de eficiencia energética.
El presupuesto anual de CENER es de 21 millones de euros,
con un objetivo muy ambicioso, que el 60% de los gastos de
explotación provengan de la prestación de servicios a clientes.
Hemos hecho un benchmark con los principales centros a nivel
mundial, Estados Unidos, Inglaterra, Francia,Alemania, Dinamarca,
etcétera, y hemos comprobado que esta cifra de autofinanciación
es de las mayores. Somos ya 200 empleados, el 80% de la plantilla es personal técnico muy cualificado. Se ha hecho un esfuerzo
muy importante desde la creación del centro en contar con un
reconocido equipo de investigadores, al mismo tiempo que se
ejecutaba un alto nivel de inversión. Los más de 75 millones de
euros invertidos desde la creación de CENER nos permiten a día
de hoy contar con infraestructuras punteras a nivel mundial.
Trabajamos en los 5 continentes, y tenemos más de 200 clientes
en este momento, muchos de ellos multinacionales y grandes
empresas.
Nuestra sede central está ubicada en Sarriguren (aquí en
Navarra, a 10 minutos de Pamplona) y tenemos un laboratorio de
ensayo de aerogeneradores ubicado en Sangüesa (a 45 kilómetros
al Este de Pamplona). Un laboratorio que ocupa una superficie de
30.000 metros cuadrados donde podemos ensayar aerogeneradores de hasta 5 megawatios de potencia; este hecho lo convierte en
la instalación de ensayos eólicos más completa y compleja del
mundo en estos momentos. Podemos ensayar palas de aerogeneradores de hasta 100 metros de longitud. Un dato importante para
ubicar dimensiones, la media de los aerogeneradores instalados en
el año 2008 en el mundo fue de 2 MW; en estos momentos hay
una compañía, que evidentemente está utilizando nuestras instalaciones, que es el tercer fabricante mundial de aerogeneradores y
que está ensayando y trabajando en un prototipo de 4,5 MW. Esta
cifra es “solamente” 10 veces superior a la de los aerogeneradores que se instalaron en el año 1996 en el primer parque eólico
de Navarra.
Por otra parte y siguiendo con las grandes infraestructuras,
estamos gestionando un proyecto muy interesante, como es una
246
LIDERANDO
EN POSITIVO
Infraestructura Científico Tecnológica Singular (ICTS) de Biocombustibles de 2ª Generación.Todos habrán oído hablar de la polémica sobre cómo los biocarburantes impactan en el mercado de
las materias primas. Nosotros hemos avanzado un paso más y
hemos diseñado una planta piloto para poder trabajar con biocombustibles de 2ª generación; es decir, biocombustibles que se
producirán a partir de residuos.Además de este centro, que estará localizado en Aoiz (Navarra), CENER dispone de oficinas en
Madrid y en Sevilla.
A continuación hablaré sobre nuestra organización y nuestro
modelo. El 80% de nuestros 200 empleados es personal técnico y
tenemos una clara orientación de nuestra actividad hacia los
clientes, hacia las empresas del sector. El área técnico-científica
tiene mucho protagonismo como no podía ser de otra manera,
pero cada uno de nuestros departamentos recibe el apoyo del
área de desarrollo de negocio, en la que disponemos de un product manager por área, que se dedica fundamentalmente a identificar necesidades en el sector y a poner en contacto estas necesidades, determinar los alcances adecuados y trabajar junto con
el área científico-tecnológica para dar el mejor servicio a los
clientes. Decía antes que queríamos obtener un 60% de autofinanciación, pero somos un centro tecnológico y queremos seguir
siéndolo. Para lograrlo, establecemos un objetivo razonable para
que el personal técnico dedique un 70% de su tiempo a la prestación de servicios a los clientes y un 30% a “llenar la mochila del
conocimiento” que como centro tecnológico estamos obligados
a desarrollar. Como consecuencia de este hecho, necesitamos un
perfil de investigador o director de departamento que además de
desarrollar proyectos de I+D y generar conocimiento, tenga
como objetivo prestar servicios y generar ingresos para el mantenimiento del centro.
En el Departamento de Energía Eólica tenemos capacidad
de evaluar y predecir el recurso, diseñar y analizar nuevos componentes de aerogeneradores y prototipos y, como les decía,
ensayamos máquinas.Ya les he indicado que tenemos a disposición
de los fabricantes de aerogeneradores el mejor laboratorio del
mundo. Para que sean conscientes de la importancia de disponer
de estas infraestructuras y lo que supone para los fabricantes, en
un ensayo de 4 meses en el laboratorio eólico de Sangüesa un
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
247
fabricante puede determinar cómo se va a comportar su máquina durante los próximos 20 años.
En Biomasa evaluamos el recurso de los diferentes cultivos
energéticos y analizamos la capacidad que tienen de ser transformados en energía. En estos momentos estamos trabajando con
micro algas; hace unos cuantos años las micro algas aparecían en
algunos foros y se consideraban como una especie de oro verde.
Desde el punto de vista de la biomasa y su aprovechamiento, parecía que iban a tener un recorrido a corto plazo muy importante,
pero nos parece que no va a ser tan rápido. Los biocombustibles
líquidos, los conocidos como bioetanol y biodiesel y los procesos
termoquímicos ocupan también una importante actividad del
departamento.
En Solar Térmica nos dedicamos al modelado, simulación y
diseño de componentes y sistemas, y a la medida y caracterización
de los diferentes componentes (con el objetivo de determinar
durabilidad, fatiga y resistencia de los colectores solares).
En el departamento de Solar Fotovoltaica podemos trabajar
desde el origen, desde la fabricación de la cédula, hasta el montaje del modelo fotovoltaico; por lo tanto, en esta área no solamente nos preocupamos del producto, sino del proceso de fabricación. Las capacidades de los laboratorios fotovoltaicos de CENER
le han valido también diferentes reconocimientos internacionales.
En cuanto al departamento de Arquitectura Bioclimática.
Participamos y colaboramos en proyectos con arquitectos de
prestigio como con Francisco Mangado en el caso del Pabellón de
España de la Expo de Zaragoza. Recientemente hemos sido seleccionados por el IDAE, junto con la empresa MIYABI, para desarrollar el proceso de certificación de todos los edificios existentes en
España, ya construidos, que supone poder actuar sobre un parque
de entorno de 25 millones de viviendas, y creo que desde el punto
de vista incluso de generación de actividad en el ámbito de la rehabilitación de viviendas, esto va a suponer un hito importante, ya
que cuando se ponga en práctica nos acostumbraremos a que los
edificios y viviendas tengan esas etiquetas que ahora vemos cuando compramos un electrodoméstico.
248
LIDERANDO
EN POSITIVO
Retos de futuro
¿Qué queremos conseguir en el año 2013? Con el desarrollo
del plan estratégico que hemos puesto en marcha, en el año 2013
CENER habrá invertido 110 millones de euros y si cumplimos las
previsiones de generación de ingresos que hemos presentado,
habremos sido capaces de generar desde el año 2002 hasta el año
2013 un total de 102 millones de ingresos por prestación de servicios.
Y ésto, desde el punto de vista de modelo de desarrollo tecnológico y financiación, es tremendamente importante, ya que
conjugamos el esfuerzo de la inversión privada con la financiación
que ha hecho previamente la administración. En el caso de
CENER la administración ha puesto a disposición del sector 110
millones de euros en inversiones de última generación y durante
el curso de los años el sector habrá sido capaz de trabajar conjuntamente con el centro y aportar ingresos para financiar el 60%
de sus gastos de explotación.
El mundo de las renovables es un sector apasionante y todo
parece indicar que lo va a ser más en el futuro por la dimensión
mundial que ha adquirido. En CENER nos hemos propuesto como
objetivo para favorecer este avance conseguir reducir los costes de
generación, debemos conseguir que las diferentes tecnologías sean
cada vez más competitivas. Para ello solamente hay dos maneras de
hacerlo: a través de un real decreto o fomentando el desarrollo
tecnológico y empresarial. El primer caso existe un claro ejemplo
en solar fotovoltaica. En 2008, el Ministerio de Industria determinó
que el precio de la prima a pagar se iba a reducir un 30% y el sector ha reaccionado. Donde había módulos con un precio de 3,5
euros watio pico, ahora tienen un precio de 1,1 euros watio pico.
¿Ha mejorado tanto la tecnología? Realmente, no. Simplemente, el
sector se ha adecuado al precio de la electricidad y ha reducido
costes, pero no como consecuencia de avances tecnológicos. Hay
otras áreas, como la eólica, en el que el gran volumen de inversión
que se ha ejecutado hasta ahora y el que se prevé realizar hace que
haya habido una evolución mucho más rápida de la tecnología y
podamos estar hablando hace escasos 13 años de aerogeneradores de 450 kilowatios y actualmente hablemos de aerogeneradores
de potencia 10 veces mayor a punto de comercializarse.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
249
Resumiendo las prioridades de CENER para los próximos
años, destacaría las siguientes actuaciones: micro redes, mapas eólicos, desarrollo de palas avanzadas (las palas suponen el 23% del
coste de un aerogenerador y por tanto es uno de los elementos
más importantes desde el punto de vista de mejora de la eficiencia energética), incrementar la eficiencia del silicio en el ámbito
fotovoltaico y desarrollar concentradores en solar térmica.
En estos momentos, a nivel mundial y solamente en eólica
hay 120.000 MW (120 GW), instalados. Hay diferentes estudios
que prevén que en el año 2017 se alcancen los 690 GW, lo cual
supone multiplicar 2 veces por 2,4 el escenario actual. Y adicionalmente, el reparto mundial actual (70 gigas en Europa, 25 en
América y 25 gigas en Asia), se va a equilibrar alcanzando prácticamente cada área geográfica un tercio de esos 690 GW.
En España podemos pasar de los 17 GW actuales hasta 44
GW en el mismo periodo. Hay por tanto mucho trabajo por hacer,
y tenemos la oportunidad de liderar a nivel internacional el desarrollo tecnológico de las energías renovables. Si somos capaces de
facilitar a las empresas actividad suficiente durante los próximos
años, estaríamos apostando por el desarrollo tecnológico en
España y el liderazgo tecnológico internacional en un sector estratégico para las economías mundiales, como es el de la energía.
Con el soporte de la Administración, la actividad del sector
privado y con nuestra aportación como Centro Nacional de
Energías Renovables, podemos conseguirlo.
Muchas gracias por su atención.
250
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Fernando Fournón
Presidente ejecutivo de Telefónica I+D
Muchas gracias Petra, buenas tardes señores y señoras, compañeros de mesa. Primero de todo agradecer la invitación que me
ha hecho CEDE para participar en este Congreso, que es para mí
un honor. El título de esta mesa es “Tecnología e Innovación” y no
pretendo hablar de tecnología o de las cosas que estamos haciendo en Telefónica, sino más bien intentar traer algunas ideas que,
además, no son ni mías ni de Telefónica, sino que vienen del sector, de cómo está evolucionando el sector y en realidad todos los
sectores pero en especial el de las telecomunicaciones. Creo que
podrán aportar a los demás ideas de cómo mejorar en la innovación y algunas de estas ideas las estamos también intentando
poner en Telefónica.
Lo primero es que la innovación no es un proceso sino una
actitud personal.Tenemos aquí unas cuantas definiciones de lo que
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
251
es la innovación, falta la de la Real Academia que está la antigua. Es
algo tan sencillo cómo hacer lo viejo nuevo, quedémonos un poco
con esa que era la vieja definición (hacer de lo viejo nuevo) en el
sentido casi de renovar. La más clásica que conoce todo el mundo,
la del Manual de Oslo que está ahí expresada, y después hay una
definición conceptual de Amabile “toda la innovación empieza con
ideas creativas, pero lo difícil es poner la organización, es llevarlas
a cabo y que al final sean una realización”. Schumpeter también
describe el proceso industrial y habla de la creatividad que implica una innovación radical. De alguna forma tenemos que preguntarnos ¿por qué la innovación? La innovación, dicen también los
economistas que viene de la competitividad, en un entorno competitivo se crea la innovación, existe la necesidad de una innovación. Lógicamente, cuando hay demasiada competencia se está en
un régimen prácticamente de supervivencia y ésta no se produce;
pero la innovación es una necesidad de las empresas para poder
competir eficazmente unas con otras y, además, tiene lugar en las
empresas sobretodo pequeñas. Empiezan a socavar las grandes,
como el gigante por los pies de barro, haciendo que sea una destrucción creativa que es dónde surgen las innovaciones radicales.
De alguna manera esto está simbolizado con los dioses de la
mitología india, dónde está el Dios destructor, el Dios conservador de las empresas que son conservadoras y que son muy eficaces haciendo su proceso industrial y la renovación; sin embargo,
choca con esta destrucción para traer lo nuevo.
Hay frases que matan la innovación, como “ya se ha probado
antes”, “es una buena idea pero...” De alguna manera, todas estas
reflexiones son el conservadurismo; cómo una empresa que
durante mucho tiempo ha sido y es muy buena haciendo lo que
hace, pero no se está dando cuenta de que empresas mucho más
pequeñas están empezando a atacarla competitivamente con
ideas, con innovaciones radicales.
También el Manual de Oslo nos habla de 4 tipos de innovación: la tecnológica, la comercial, la de procesos y la de organización. Muchas veces las innovaciones son una mezcla de estos 4
tipos de innovación, pero la que quizá es más destacable de todas
ellas es la tecnológica, porque la tecnología muchas veces establece barreras competitivas que hacen que una innovación dure más
en el tiempo y, además, normalmente la innovación tecnológica a
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LIDERANDO
EN POSITIVO
parte de servir para hacer los procesos industriales o las ofertas
comerciales más eficientes y mejores, es quizá la única que abre a
los mercados, que abre nuevas vías de ingresos, nuevas fuentes de
ingresos y basándose en la tecnología, pero no solamente en ella,
es dónde se está poniendo mayor enfoque al hacer innovación;
para conseguir nuevos mercados, nuevas fuentes de ingresos.
¿Pero cómo conseguiríamos esto? Este es el ciclo clásico de la
innovación y vamos a hablar un poquito de Telefónica. En Telefónica I+D, nosotros nos centramos en esta parte del ciclo; no hacemos investigación básica, hacemos algo de investigación aplicada
en aquellas áreas en las que creemos que tenemos que invertir
más, diferenciarnos; está la parte central que es el desarrollo de la
innovación, dónde está la ideación, la generación de conceptos e
ideas, la invención y la innovación pre comercial, dónde ya empezamos a experimentar sobre algunos tipos de clientes y después
viene la innovación comercial donde ya sí se puede explotar en el
mercado, ya se acude a los clientes reales y después hay una evolución comercial dónde se siguen haciendo innovaciones.
A mí, lo que me preocupa son los ciclos de vida de esta innovación. Lo primero que llama la atención es que es un proceso
muy largo, tarda mucho tiempo en verse al cliente y esto no es
bueno. Por otra parte, los investigadores y los desarrolladores
están muy alejados de los clientes finales. Las tecnologías en busca
de problemas, ese es caso típico de los ingenieros. Tenemos un
magnifico invento que no sabemos para qué sirve, estamos en
busca de un problema para solucionar y ni los investigadores ni
los desarrolladores no tienen una idea del mercado y de la comercialización. Normalmente no somos hábiles, los ingenieros y los
investigadores menos, en detectar estas cosas, porque además hay
otros que son los que están pendientes de esas otras partes y es
un proceso muy interno ese que hemos visto. Pues las 4 soluciones que están ahí, en primer lugar hacer un tipo de desarrollo, en
vez del waterfall que es el clásico; uno que es el agile development
dónde hay prueba y error, constante prueba y error. Se hace un
pequeño prototipo después de haber hablado con el cliente final,
se enseña, se prueba, se mejora... Constantemente se está haciendo así hasta que llega a una solución, prácticamente ya de
mercado; además se continua con lo que se llama permanent beta
que es lo que está ocurriendo con muchos equipos que están en
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
253
el mercado dónde son los propios usuarios los que están interactuando con los fabricantes de equipos y estos están constantemente descargando actualizaciones, como lo que pasa con la play
station 3, dónde hay continuas mejoras que vienen muchas veces
de los usuarios. Además, para el segundo de los problemas lo
importante es co-crear con nuestros clientes, establecer un proceso ce co-creción, con empresas grandes. Desde Telefónica, por
ejemplo, para grandes corporaciones, es relativamente sencillo
porque tengo que hablar con 1 o 2 grandes clientes y le hago las
cosas más a medida; el problema es con el mercado masivo, el
problema es cómo atacar el gran mercado, los grandes consumidores, bueno pues hay procesos para eso. Con respecto a evitar
una mentalidad muy de ingeniería, aquí tengo un magnifico invento vamos a ver qué soluciono, está la innovación en el eje comercial y en el tecnológico a la vez; hay que tener en cuenta el mercado porque a la vez tiene que ser rentable. Respecto al cuarto
problema está la innovación en abierto que es el mayor paradigma de los que está teniendo lugar ahora mismo.
En cuanto a que no hay innovación, hasta que la idea no llega
al mercado, esto creo que lo tenemos que tener suficiente claro,
para mí innovación significa que al final hay ingresos o está introducido en el proceso productivo que de alguna manera lo estamos utilizando; está en explotación. Hasta que no ocurra esto, o
es una invención o es una investigación, o es cualquier otra cosa
menos realmente una innovación. Este es el ejemplo de Philips,
con Philips tenemos una buena relación, tenemos un miembro
en nuestro Consejo Científico Asesor de Philips y de ahí hemos
extraído alguna de las ideas. Philips empezó, simple y llanamente,
haciendo una tecnología que era hacer globitos de cristal con un
filamento dentro, hacía bombillas y ahí empezó a nacer iluminación porque era el problema que solucionar, con una tecnología
tan sencilla como esa y en el eje comercial, de sector de la iluminación fueron evolucionando tecnológicamente con el tubo fluorescente, con los alógenos, hasta todas las formas de iluminación
modernas, pero como ya sabían hacer eso (colocar un filamento
dentro de un globo), hicieron lo mismo para hacer una válvula
electrónica sin hacer prácticamente una innovación tecnológica;
saltaron a otro eje comercial distinto y establecieron un nuevo
canal comercial para una idea tecnológica que la tenían suficiente254
LIDERANDO
EN POSITIVO
mente madura. Después, continuaron haciendo mejoras dentro de
ese eje tecnológico en todo lo que era la electrónica, un tubo de
rayos catódicos de las televisiones antiguas pues no es mi más ni
menos que una bombilla muy grande dónde tiene más filamentos
y, efectivamente, pegaron el salto para allí y hicieron toda la línea
de la imagen de la televisión.Y también una bombilla no es ni más
ni menos que un tubo de rayos equis con lo cual hicieron el salto
a la medicina y las innovaciones las fueron haciendo en cada uno
de estos ejes pero teniendo muy claro que estaban dominando el
canal comercial. Cuando uno intenta pegar el salto en diagonal es
cuando tiene muchísimo más riesgo y más posibilidades, de alguna
manera, de estrellarse, de fracasar. Hemos de tener muy en cuenta cómo vamos a vender las cosas; si no sabemos cómo vamos a
venderlas, qué canales vamos a utilizar, probablemente nuestras
ideas magníficas tecnológicas no lleguen a ningún sitio.
En definitiva creemos que los 3 pilares de la innovación son
estos 3: el cliente, la tecnología y el negocio, la parte comercial,
cómo lo vamos a vender y cómo va a ser de rentable lo que queremos hacer. Una innovación entre cliente y tecnología es una
innovación funcional pero quizá no sea rentable, puede ser demasiado caro. Una innovación tecnológica, y que sea rentable, puede
estar bien pero a lo mejor no le gusta a los clientes, no es lo que
quieren los clientes. Una innovación que es puramente de marketing lo que no tendrá es probablemente una barrera frente a la
competencia, será fácilmente imitable. Lo ideal es estar en el centro, es tener dentro del proceso de innovación gente que domine
la tecnología (desarrolladores y dominadores de tecnología), que
de alguna manera estén conectados con la gente que sabe hacer
el negocio, que entiende la parte comercial y a su vez co-crear con
los clientes. ¿Y esto cómo lo hacemos? Pues la co-creación con los
clientes y el reconocer que una innovación en cerrado probablemente no sea la mejor, porque las mejores ideas suelen tener lugar
con aquellos que tienen más contacto con los clientes suelen ser
las pequeñas empresas. ¿Cómo yo conecto con el ecosistema? Ese
es el paradigma de la innovación en abierto, hay muchas empresas
que han hecho el cambio de la innovación en cerrado, de los grandes laboratorios cerrados dónde todo se hacía con mis patentes,
con mí tecnología, a la innovación en abierto. Una de ellas fue precisamente otra vez Philips, la forma de cómo era Philips hasta los
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
255
años 2000 más o menos, en Eindhoven; sólo estaba Philips en ese
campus y estaba todo orientado a la división, a la línea de producto y era una innovación totalmente encerrada. En el 2004
hicieron un cambio en Eindhoven y empezaron a hacer start ups y
empezaron a conectar con start ups pero permitían que hubiera
start ups dentro del campus, había socios invitados y se empezó a
hacer una financiación basada en el negocio.Y lo que están intentando hacer ahora, que han puesto en marcha a partir del año
2000 y están en pleno desarrollo, es una innovación totalmente en
abierto, dónde la co-creación tanto de personal interno de Philips
como externo de Philips favorece completamente la creación de
empresas. Si uno tiene una idea en Philips, lo primero que dice es
“búscame socios, venme con un proyecto de socios”. Una vez
viene con un proyecto de socios entonces Philips decide si va a
invertir un 30 o un 60% en esa empresa nueva y la crea.Antes veíamos, por ejemplo, las pantallas; pues las pantallas flexibles que es
la nueva tecnología, probablemente para hacer el periódico electrónico y demás, está hecho con un start ups de estas características, no está invirtiendo 100% Philips, lo está haciendo a través de
este sistema.Vamos a ver si tiene éxito, parece que sí; en los últimos números de Philips parece que les está yendo muy bien con
esta práctica y Philips precisamente es una empresa que ha sabido
fracasar muchas veces y renacer de las cenizas y eso creo que es
muy importante, el reconocer los propios fracasos porque, con
eso uno también es capaz de mejorar. Como le pasó a Procter &
Gamble que su proceso de innovación en abierto es conocido
como Connect and develoop que crearon una red mundial de socios
dónde podrían captar ideas y poder co-crear con ellos. Ellos tienen una cartera de patentes que comparten con otros, son capaces de trasladárselas a otros y juntos co-crear.
También otro subsector dentro de nuestro sector de las telecomunicaciones está evolucionando en este sentido, podemos ver
varios ejemplos como el de redes sociales, como software de
fuentes abiertas, como el mismo Flickr. De alguna manera estamos
llegando a lo que se denomina innovación 2.0; no solamente el
concepto de Web 2.0, sino la innovación hecha por los propios
usuarios, por grupos de usuarios, por grupos de desarrolladores.
Estamos viendo, por ejemplo, el caso de las Applications Stores de
Apple y de empresas como la propia Telefónica que ha lanzado
256
LIDERANDO
EN POSITIVO
también su Application Store dónde a comunidades de usuarios,
comunidades de creadores o incluso creadores individuales se les
permite, de una forma ordenada, incorporarse a este proceso de
innovación.Y voy a poner como ejemplo de dónde puede surgir
la innovación, que puede surgir de cualquier lado... Una cosa, que
no se si conocerán, es un video sobre el skating [ENTRA VIDEO].
Este deporte nace en un verano de sequía en California dónde los
chavales aficionados al skating empiezan a buscar piscinas que
están por decreto vacías, sin agua, empiezan a utilizarlas para
hacer saltos y actualmente todas las ciudades y ayuntamientos tienen pistas para hacer skating y esto es una idea que nace de ellos,
de los propios usuarios y se convierte al final en un deporte. Lo
he puesto para decir que hay que estar atentos a cualquiera, que
la innovación 2.0 es que hay que estar atentos a cualquier usuario
y a cualquier creador porque la creación puede producirse por
cualquier sitio. Este es otro ejemplo de los marketplaces de conocimiento, la gente puede lanzar un concurso de ideas haber quien
les solucione un determinado problema con una comunidad, con
un premio, son los marketplaces de ideas. Otros operadoras del
sector de las telecomunicaciones también están volviéndose hacia
esta parte de la innovación, tanto de generación de ideas como de
explotación de las mismas, y los operadores también lo que estamos haciendo es abriendo nuestra red.
La innovación no solamente requiere una revolución dentro
de la empresa sino que necesita una estrategia liderada por la
dirección. Esta es una frase de Louis Gertsner que fue presidente de IBM. Fue fue quien hizo el gran cambio en IBM, dónde se
establece que tener una visión es relativamente fácil, lo difícil es
cómo alcanzarla y lo más difícil aún, conseguirlo; sobre todo en
una empresa madura, lo más difícil es hacer innovación en grandes empresas que han sido exitosas durante mucho tiempo.
Algunas empresas han hecho un cambio absoluto en su forma de
trabajar como hemos visto con Procter & Gamble y siguen siendo innovadoras, pero lo normal es que las pequeñas empresa acaben comiéndose al pez grande y acaben suplantándolas porque
han conseguido procesos productivos mucho mejores. De alguna
manera hay que tener en cuenta las diferentes dimensiones
entorno a la innovación, incluso con la compra de empresas, con
motivar a la gente con el cambio.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
257
Como reflexión final, quiero mencionar lo que se habla como
capitalismo de karaoke, que lo que se habla es que de alguna
manera nuestras empresas son muy eficientes en hacer un tipo de
trabajo, explotar lo que hacemos; lo que es muy difícil es estar
constantemente renovándose. Cuando uno es muy bueno haciendo lo que sabe hacer, tiene un marco competitivo muy bueno y al
menos que esté atento a los cambios, normalmente lo va a seguir
haciendo hasta que acaba siendo destruido por otros. Lo realmente complicado es estar constantemente siendo innovadores,
ser muy buenos en la creación, eso da lugar a una tensión muy
fuerte entre aquellos que están diciendo “no me ayudas con mi
trabajo principal porque esta es mi vía de explotación normal”
cuando pueden surgir nuevas ideas. Uno de los casos que a mí me
gusta comentar es lo que yo llamo el síndrome Nespresso. Nestlé,
una gran multinacional, todos sabemos que es el inventor entre
muchísimas cosas, de Nescafé, el café soluble; también inventó el
Nespresso, pero hace 20 años y se lo inventó en el laboratorio de
I+D Y ¿qué pasó con el inventor?, pues que no le hicieron caso en
la línea principal de Nescafé y le dijeron “tu no me ayudas porque
yo he hecho el café soluble, no necesito una cafetera, no me ayudas en mi negocio; ayúdame con procesos de liofilización más eficientes pero no a esto” y tuvo paciencia porque en esto también
hay que tener muchísima paciencia. Siguió con su prototipo de
cafetera y a todo el que venía por allí le iba dando su taza de café
hasta que llegó alguien de un puesto muy importante de Nestlé,
le gustó el café y le dijo “¿y qué hacemos con esto?, ¿cómo es que
no lo explotamos?” Es que compite con el negocio principal de
Nescafé... y le dijo: “no te preocupes que vamos a establecer una
línea de producto totalmente separada que compita con Nescafé
porque esta idea hay que sacarla”. Y ya sabemos lo que es Nespresso.Y esta es la reflexión final, hay que dar alas a las ideas nuevas, saber cómo somos capaces de llevarlas adelante con visión de
futuro.
Muchas gracias.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Juan Tomás Hernani
Secretario general de Innovación del Ministerio de Ciencia
e Innovación
Muchas gracias Petra y buenas tardes a todos. Es para mí una
satisfacción estar hoy en una mesa tan bien representada. Clausurar una jornada en dónde se transmite tanto optimismo, tanto
buen hacer y tanto futuro, ha de ser un clima idóneo para hablar
de estrategia e innovación.
Lo que pretendo contarles pasa por cuatro puntos.
El primero de ellos será hacer un breve diagnóstico de la
salud innovadora de la economía y de la sociedad española; donde
plantearé una serie de objetivos de mejora. A continuación formularé una estrategia, un plan para acometer el cumplimiento de
esos objetivos, para concluir con una serie de recomendaciones.
El análisis de la evolución de los presupuestos públicos para
investigación en nuestro país en los últimos diez años, muestra
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
259
como se han triplicado, prácticamente, hasta alcanzar la cifra de
cerca de 8.000 millones de Euros. Los resultados de este esfuerzo, que ha sido capitaneado por el Gobierno, se han asumido por
toda la Sociedad, puesto que nuestro desarrollo científico se ha
colocado, con un 3,2% de la ciencia mundial, en la posición 9ª con
43.000 publicaciones, algo que hace diez o quince años habría sido
impensable.
Sin embargo, hoy estamos en una situación de crisis económica que tiene particularidades propias (como hemos visto esta
mañana) a causa de la burbuja inmobiliaria. Recordando cuanto
representaba el sector de la construcción en el año 2007, antes
de iniciarse todo este proceso de destrucción económica, estábamos aproximadamente en el doble del peso que este sector tenía
en Francia o en el 50% más del que tenía en Italia; consumíamos
aproximadamente la mitad del cemento que consumió los Estados
Unidos en ese año 2007. Sobre una población activa de 20 millones de trabajadores se iban a retirar, por el propio ajuste del sector, probablemente, más de medio millón. Sin embargo, cuando
estudiamos la situación particular del impacto de la crisis en la
economía, vemos que el paro prácticamente se ha duplicado en
los distintos sectores y que en el sector de la construcción se ha
cuadruplicado. Si se compara esta situación con la de nuestros
vecinos de los Pirineos, observamos que mientras cualquiera de
los grandes países europeos ha tenido en el primer y segundo trimestre una distribución del PIB similar al nuestro, alrededor del
3%, los efectos sobre el desempleo han sido muy bajos. Francia,
por ejemplo, subió en el primer trimestre un punto el desempleo
al tiempo que nosotros lo subimos siete puntos para el mismo
decrecimiento del PIB. Significa que nuestra economía no está
suficientemente internacionalizada, que no está suficientemente
diversificada y que, ante una coyuntura de bajada de ventas, de
cambios en los mercados, terminamos con impactos serios sobre
nuestra capacidad productiva.
El establecimiento de una métrica sobre la innovación supone entrar en un terreno muy técnico. En mi opinión, nos deberíamos ajustar a métricas internacionalmente aceptadas (anteriormente, hemos oído alguna otra). Yo les planteo la del European
Innovation Scoreboard (Marcador europeo de datos sobre innovación) que nos coloca en la posición dieciseisava tras analizar vein260
LIDERANDO
EN POSITIVO
tiocho parámetros. No tenemos tiempo de analizarlos en detalle,
voy a hacer una síntesis muy rápida agrupándolos sobre tres conceptos.
El primero de ellos es el de inputs y se refiere en gran medida a la educación:Venimos desde posiciones muy atrás, de un sistema educativo que era el que era; hoy estamos con diez veces el
número de universitarios que teníamos a principios de la
Democracia pero tenemos una serie de parámetros preocupantes en la comparativa con la educación; estamos en una posición
23 si la medida de la innovación se circunscribiera solamente a los
indicadores de educación.
Si miramos hacia el entorno de nuestras actividades innovadoras, de los límites de la actividad de innovación, se observan
tres círculos concéntricos de 8.000, 12.000 y de 30.000 empresas.
El primer círculo, sobre 8.000, son empresas que sistemáticamente hacen investigación, el segundo son 12.000 que tienen un cierto in and out (entrar y salir) en los procesos de investigación y el
tercero son prácticamente tres veces más empresas que se dicen
innovadoras, que están en el área de innovación.
La medición en innovación es menos precisa que la de la
investigación. La investigación está bastante bien medida gracias a
las deducciones fiscales y a la correlación que tiene con los distintos programas nacionales y regionales de apoyo. Sin embargo,
las deducciones en innovación, a pesar de que también tiene desgravaciones fiscales, se basan en una auto-declaración. Por ejemplo, cuando a una empresa se le pregunta si es innovadora, hay
4.000 empresas que dicen que lo son; pero cuando la segunda pregunta es si hace usted actividades innovadoras, las 4.000 se convierten en 30.000; por eso nos quedamos con ese indicador que
es un poco más duro.Y, finalmente el índice, lo que nos mide cuáles son los resultados de la innovación y cuando hablamos de
resultados fundamentalmente nos debemos referir a empleo, cuál
es el nuevo empleo generado en nuevos sectores. Por ejemplo, en
el de la media/alta tecnología estamos aproximadamente en un
4,5% del PIB, la alta tecnología es el 1%. Esto datos son algo mejores cuando nos referimos, en lugar de al empleo, al PIB; entonces
el indicador baja al 4%; estamos a dos puntos menos que la media
europea, lo que significa que deberíamos crecer un 50% para
alcanzar esa media. Este es un tema importante por el impacto
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
261
que tiene la media/alta tecnología en otros anillos relacionados
con la economía, como los servicios.
Realmente, el paradigma que nos trae es el cambio de modelo productivo. Debemos ser capaces de formular estrategias, gracias a redefinir cuáles son las claves de nuestra economía en las
sociedades actuales, de forma que nos permitan construir un cambio en el que la salida de la crisis nos mostrará que las cosas no
van a ser como cuando entramos. Se manifestarán los grandes
propulsores de los beneficios empresariales. Las bolsas de empleo
estarán presentes, no en los nuevos sectores, sino en todos; no
hay sectores nuevos y sectores viejos, aunque cambiaran muchas
cosas, como veíamos esta mañana. Podemos razonablemente
denominar a este proceso como una estrategia de innovación
para dar salida a la crisis. Si somos el noveno país por PIB en el
mundo, si ocupamos la novena posición en ciencia en cuánto a la
producción de publicaciones recogidas en índices internacionales;
entonces, creo que al menos podremos formular que el objetivo
es que debemos ser también el noveno país en capacidad innovadora en el mundo.
¿Como conseguimos ese objetivo?, ¿Qué significa ser el noveno?, ¿A que distancia estamos desde la posición actual?
Puede resumirse en tres grandes indicadores. El primero es
la necesidad de incorporar 6.000 millones de euros más de inversión privada a la investigación. La inversión pública está más o
menos en la media de la OCDE, y para llegar a la media en términos de inversión total necesitaríamos pasar de 7.000 a 13.000
millones. Por supuesto que si esperásemos cinco años nos bastaría con seguir la evolución que en estos momentos estamos
teniendo, que es muy buena, de un crecimiento de aproximadamente un 15% de la inversión privada en investigación y ya habríamos llegado. Sin embargo, lo que tenemos que plantear es que
hoy tendríamos que contar con esos 6.000 millones adicionales y
que, por tanto, hay que hacer un incremento de casi el doble en
nuestra estrategia evolutiva para llegar a esa posición media dentro de 6 años.
En segundo lugar, necesitamos ampliar de manera notable el
club de empresas innovadoras. La innovación no es sólo cosa de
high.tech y la innovación no es sólo cosa de determinados servicios en la economía. La innovación debe ser algo que impregne la
262
LIDERANDO
EN POSITIVO
mayor parte de nuestras actividades empresariales productivas y
de servicios, y por tanto significaría que deberíamos incorporar
otras 40.000 empresas al conjunto de 200.000 que tienen más de
10 trabajadores, situarnos en un escenario mucho más manejable,
deberíamos más que duplicar este perímetro de actividades.Y hay
algún indicador más, el que se ha mencionado esta mañana y que
lo vamos a ver a continuación, como es el balance de situación
tecnológica que es una medida excelente de cuál es la competitividad de nuestros sectores clave. Este tercer elemento es algo que
debemos mejorar y que los distintos sectores implicados probablemente deben definir cuál es el ratio al que son capaces de llegar, con la colaboración de todos, en este 2015. Pues bien, yo creo
que con estos tres parámetros ajustados confiando en la dimensión y posición de nuestra economía nos colocamos en esta novena posición mundial.
¿Cuál es el plan de acción? En primer lugar, debemos entender que la innovación representa una oportunidad diferente a la
concepción clásica de la investigación puesta en el mercado; es
mucho más que eso, por supuesto que es eso, pero es mucho más.
Muchas veces aceptamos teóricamente que el modelo lineal del
laboratorio al mercado debe ser complementado con muchísimas
acciones adicionales, pero no terminamos de ejecutar ese modelo no lineal. Cuando vemos cuáles son las prácticas de los programas y las políticas públicas, sobre todo, observamos que hay un
altísimo porcentaje de concepción lineal. Intentamos introducir la
innovación en las políticas públicas y realmente formular un escenario nuevo que no cuenta, cómo van ustedes a ver, grandes novedades porque los distintos ejes en los que se articula están presentes en nuestras acciones. Sin embargo, presenta una visión
integrada en la que de una misma mano y con una misma coordinación podemos ser capaces de conseguir ese gran objetivo de
prácticamente duplicar nuestra actividad en innovación. El concepto pasa, por tanto, de una mentalidad de enfoque proyecto, es
decir, de “voy a ayudarle a usted en un proyecto innovador en el
que, por el riesgo o la dificultad que supone, necesita del Gobierno para dar una serie de pasos de alto riesgo hacia un enfoque complementario (no sustitutivo) de infraestructura”, o dicho
de otra forma,“voy a facilitarle a usted que, de múltiples maneras,
esta innovación tenga lugar. Esta concepción la representamos con
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
263
un pentágono, ya que los cinco ejes están todos relacionados
entre sí. Esos ejes son: Las finanzas, los mercados, la internacionalización, la integración territorial y las personas y, con el conocimiento en el centro, tenemos que ser capaces de alguna manera
de ampliar el perímetro de impacto sobre ese conocimiento al
que nos tiene que llevar la estrategia.Vamos a desarrollar brevemente esos cinco ejes:
1. Las finanzas. El primer problema de la innovación es cómo
financiarla. En particular, en la coyuntura en la que nos
movemos y, en general, en todo momento, la utilización de
fondos es la clave para tener realmente una actividad de
proyectos en el mundo de la innovación. Puede representarse por una chimenea en la que los proyectos son la leña,
las subvenciones son la pastilla que enciende esa leña y
toda la infraestructura necesaria es la envoltura de esta
chimenea. Esa infraestructura tiene una serie de líneas o
niveles, empezando por la propia financiación bancaria y
por la financiación de terceros, pasando por la captación de
fondos de inversión dedicados a la investigación. Una tercera gran línea, probablemente la más importante, es el
capital riesgo, y finalmente el mercado alternativo bursátil
aparece como el cuarto elemento que permite que un
ecosistema viva del siguiente. En cuanto a la financiación
bancaria, nuestro objetivo es conseguir que la innovación
sea un factor de prestigio a la hora de conseguir un crédito. De la misma manera que hay leasings para maquinaria,
que hay hipotecarios para máquinas, que hay cartas de crédito para importación, que hay productos especializados
para las operaciones empresariales, etcétera,... necesitamos una actividad bancaria relacionada con los proyectos
de innovación, con el mensaje de que una empresa que
innova y que invierte en innovación será una empresa que
pague mucho mejor todos sus créditos, en comparación
con aquella que no plantea solicitudes de crédito para el
mundo de la innovación. Esa idea necesita un empujón y
dentro del contexto de la economía sostenible, queremos
empujar actividades con apoyo desde el ICO de proyectos
innovadores que están dentro del ámbito de esta actividad
bancaria.
264
LIDERANDO
EN POSITIVO
La segunda línea, también muy importante, es conseguir que nuestras posibilidades de inversión, tanto de excedentes empresariales como de patrimonios o grandes
patrimonios, dediquen un cierto porcentaje a la investigación; que destinen al menos una cifra de un dígito, como lo
han dedicado a otros productos estructurados sofisticados
financieros que han terminado por quebrar en el mercado.
Que realmente exista una posibilidad de arriesgar en términos del ratio rentabilidad con grandes números, es decir
alto riesgo y alta expectativa de rentabilidad, si sale bien.
Que canalice a través de un sistema financiero recursos
que van a parar al mundo de la investigación. Este año
hemos lanzado un piloto que algunos de ustedes conocerán, que denominamos Innocash, que aglutina alrededor de
200 iniciativas y que ya tiene unos 12 proyectos, aproximadamente, que comienzan a tener inversión privada
sobre proyectos de investigación.
La tercera línea es el capital riesgo.Vean la correlación
que existe con el capital riesgo de primeros pasos. Esta
mañana, la Consejera Delegada de 3i nos ha hecho una
magnifica disección de las distintas utilidades del capital
riesgo. Nos vamos a centrar en el que tiene que ver con
los primeros pasos, tanto semilla como de primeros desarrollos. Este tramo representa más o menos la mitad, un
1,1 por mil, cifra que supone un 50% de la de Francia, la
tercera parte de Reino Unido, la mitad de la media europea y 8 veces menos que Suecia.
España necesita una actividad de capital riesgo fuertemente vinculado a las actividades de I+D+i, que permita
viabilizar proyectos en estas primeras fases. La actuación,
desde el sector público, se ha centrado básicamente en ese
origen de coordenadas que ven en la gráfica. Concedemos
créditos y subvenciones para estos primeros apoyos de
determinados proyectos. Sin embargo, a partir de un cierto punto lo que observamos es que el proyecto se acaba,
la posibilidad de ayuda pública se termina. En general, no
gusta que una empresa venga con una segunda versión del
proyecto anterior, porque tiene que hacer más cosas, porque lógicamente hay muchas necesidades y porque hay que
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
265
atender a múltiples empresas, y tenemos una especie de
barrera de corte en el que pasado el crédito y la subvención, caemos en la nada. Si la empresa tuviera los recursos
propios suficientes, podría desarrollarse o si los encontrase en el mercado, pero si no los tiene, ese proyecto se ha
terminado. De alguna manera, nuestro planteamiento es
intentar viabilizar un canal, una trayectoria de evolución de
los proyectos en el que la madurez empresarial y la inversión vayan acompañadas de un paquete inseparable de créditos, subvenciones e inversiones. La investigación tiene
que ser capaz de impulsar la inversión. Para ello tenemos
instrumentos, me salgo un poquito de la estrategia y añado
una pequeña visualización de cómo vemos estos primeros
pasos.Tenemos ya un instrumento de capital riesgo, aunque
queremos triplicarlo en el 2010, y lo que de alguna manera vamos a desarrollar es una visión integrada de las necesidades de los start-ups. Tenemos la herramienta Neotec,
que en este momento está manejando del orden de las 200
solicitudes y este año tenemos el objetivo de financiar 110
proyectos empresariales que razonablemente se cumplirán. Sin embargo, hay otros 800 proyectos adicionales de
PYMES que podemos asimilar a una problemática de startups, donde existen otros 150. Con lo cual hay una actividad
importante de proyectos de este estilo que nacen de la
universidad, de los centros tecnológicos y de la propia iniciativa privada. Desde la Secretaria General queremos
organizar unos canales de inversión en colaboración con
las empresas tractoras. Algunas de ellas ya participan en el
fondo Neotec y podremos aplicar además de una financiación, un acompañamiento ayudando a la definición de estas
iniciativas en su desarrollo de mercado. Por supuesto, influir en un nuevo comportamiento del capital riesgo público, participando en otros capitales riesgos de comunidades
autónomas, etcétera, entendiendo que el dinero del contribuyente puesto en el bolsillo del gobierno debe servir
para el desarrollo de esta actividad, con independencia de
que tenga un formato subvención, crédito o inversión. Lo
que queremos es que, con este nuevo comportamiento
publico de la inversión, logremos multiplicar la inversión
266
LIDERANDO
EN POSITIVO
privada, de forma que al ver disminuido el riesgo de los
proyectos se anime más a introducirse sobre esta área de
actividad, las start-ups.
Finalmente esta el mercado alternativo bursátil. Nos
parece un tema capital importantísimo.Tenemos en funcionamiento este mercado, pero hay solamente una empresa,
versus las 145 de Paris o las 1.500 que existen en Londres.
Se está hablando de un mercado único alternativo bursátil.
Tiene una relación fortísima con la actividad innovadora y
nos debe permitir, en primer lugar, financiar empresas que
han llegado a unos cientos de trabajadores y que puedan
tener un amplio recorrido en su crecimiento, utilizando la
bolsa como fuente de financiación. Cubre también un
segundo objetivo que es alimentar la chimenea y que el
capital riesgo tenga una salida fácil.
2. El segundo eje de la actividad de la estrategia se refiere a
los mercados. Hasta ahora las políticas de I+D+i han sido
políticas de oferta, políticas de investigación, políticas de
desarrollo tecnológico. Europa ha venido hablando de este
tema, es un asunto que también se ha comentado a lo
largo del día. Consideramos que el segundo eje debe ser
la practica de la I+D+i desde la demanda y creo que aquí
tenemos una palanca para realmente impulsar un crecimiento económico notable. Partimos de que el gasto
público es el 0,55% del PIB en I+D+i, la licitación pública
es el 13% y el sector público en su conjunto, incluida la
sanidad y la educación, representa el 40. Por lo tanto, hay
una capacidad enorme de hacer innovación desde el lado
público, la innovación no es la tienda de la Secretaria
General de Innovación y sus convocatorias o la de las Comunidades Autónomas. Representa algo muchísimo más
amplio, si somos capaces de activarlo desde la demanda.
Probablemente muchos de ustedes, como empresarios,
estarán de acuerdo conmigo de que les vale mucho más
una oportunidad de mercado, un hospital que les vaya a
comprar desarrollo que todavía no existe que una subvención que les ayude a desarrollarse.Y lo que hacemos es
centrar una serie de mercados innovadores que cumplen
una serie de características, la primera es una convergenSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
267
cia entre las prioridades sociales y el desarrollo económico. Ha habido algunos errores a la hora de seleccionar
mercados líderes, porque se han seleccionado mercados
líderes técnicos con una cierta problemática de desarrollo.
Sin embargo, si hacemos coincidir las prioridades sociales
con las oportunidades que nos proporciona el desarrollo
de estos mercados estaremos dando en la diana del gran
foco social, que no puede ser distinto que: La salud, en sentido amplio; la economía existencial; la energía; el medio
ambiente; la industria de la ciencia, tercer mercado que, al
ser competencia de este Ministerio, consideramos que
debe tener un foco especial y es toda aquella industria de
alta tecnología que proporciona el equipamiento, los servicios, los prototipos, las máquinas,… etc. a las grandes infraestructuras científicas y al propio consumo de los organismos de investigación y universidad.Aquí hay un área de alta
tecnología sobre el que queremos colocar un especial foco
de atención. España paga aproximadamente 400 millones
en cuotas a estos organismos científicos internacionales
y, por tanto, representa una oportunidad de negocio por
el retorno, en algunos casos, de derechos y en otros, por
oportunidades de contratación en estas licitaciones. El
cuarto campo es la i-administración y también está presente a lo largo del debate de esta mañana. La modernización
administrativa a través de la incorporación de tecnología y
sus procesos son clave en un estado que pretenda ser la
novena potencia en innovación en el mundo dentro de seis
años.Y a su vez, esta área cumple los requisitos de las grandes prioridades del país. Nos interesan aquellos mercados
en los que podamos tener competitividad internacional.
Debe concebirse el mercado internacional como un laboratorio de pruebas en el que hemos mostrado la viabilidad
para el salto internacional. Sin embargo, cada vez más, el
enfoque tiene que ser internacional. Si actuamos sobre la
demanda, actuaremos sobre un área de mercado que es
superior a los 100.000 millones (no sobre los presupuestos de una determinada convocatoria).
3. La internacionalización. Aquí lo que planteamos es el objetivo de darle la vuelta al calcetín. Si separamos lo que son
268
LIDERANDO
EN POSITIVO
actividades nacionales de internacionales, pensamos que la
innovación es sólo internacional y debe concebirse solo y,
desde el primer día, en un formato internacional; por tanto,
los días de clasificación de los proyectos de investigación
como nacionales o internacionales han pasado. En el área de
innovación tenemos proyectos que son y deben ser internacionales. En particular, debemos echar un vistazo a nuestra balanza tecnológica en una serie de segmentos y hacer
un seguimiento para que en áreas como la aeronáutica, la
instrumentación, la electrónica de potencia y un cierto
etcétera podamos revertir esta línea negativa que hay en
determinados sectores de alta tecnología y por internacionalización. Desde el Gobierno, tenemos unas cuantas cosas.
Y no solamente es el codesarrollo en mercados de excelencia, sino que básicamente es la internacionalización a través de tecnología, es decir, que podemos desarrollar mercados utilizando la tecnología como primer vector y casi en
paralelo con el despliegue comercial. Esta es una preocupación y un objetivo fundamental del Ministerio. Estamos
desarrollando nuevos acuerdos bilaterales con una serie de
países para incrementar los que ya existen en este momento. Hay un eje adicional que es la cooperación al desarrollo
y aprovechar esa capacidad presupuestaria y ese ímpetu a la
ayuda en los países del tercer mundo a través, no solamente del dinero, sino de la sanidad, hospitales, de agua, energía,
de salud, etcétera, que acompañen esa cooperación.
4. La cooperación territorial. Aquí lo que vemos desde el
Ministerio es que las comunidades autónomas tienen una
potencia en la capacidad innovadora muy importante, cada
vez mayor, que se conocen por nombres y apellidos al
conjunto de empresas que desarrollan esta actividad y que
la función del Ministerio debe ser enchufarse a ese poder
innovador y darle valor añadido, básicamente de internacionalización y de nuevas capacidades a los sistemas
regionales. No se trata de un debate sobre dónde está la
competencia de innovación (que creo que es un tema
superado), sino un debate sobre el establecimiento de
espacios compartidos de financiación y gestión de proyectos que permitan el crecimiento en pirámide.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
269
5. El último punto es el punto de las personas. Creo que una
estrategia de innovación no puede terminar de otra forma
que hablando de la innovación a través de las personas
como los ejecutores de todos los proyectos, actividades de
innovación. Esto en la práctica significará, para el Ministerio, programas de personas que se incorporan a las empresas, como es el Torres Quevedo y como algunos otros
que iremos anunciando a lo largo del año que viene con
unas rutas de formación en tecnología y gestión específicos y, un segundo elemento que es la socialización de la
innovación en las empresas y en las instituciones, a través
por ejemplo de metodologías de calidad. Yo colocaría el
debate de la innovación social, la innovación organizativa y
otro tipo de innovaciones en este último lado del pentágono para cerrar la estrategia, porque hemos visto otro
tipo de estrategias que comienzan por abrirla en múltiples
frentes y no sabemos muy bien cuando se cierran, ni cuáles son las conclusiones practicas.
Entendemos que esta estrategia se puede llevar a la
práctica, aunque hay que distinguir entre visión y capacidad
de ejecución. Sin embargo, aunque no hemos hablado
sobre cuál es la hoja de ruta y cuáles son los planes concretos, se puede intuir que el Ministerio tiene mucho que
decir en el área de finanzas, en unos segmentos más que
otros. En general, tiene mucho que decir y va a ser capaz
de poner en marcha esa activación que comportan 6.000
millones de euros adicionales. Tiene mucho que decir
sobre aglutinar la política de compra pública a través de
una serie de mesas de oferta y demanda en los mercados
que hemos seleccionado.Va a ser capaz de desarrollar una
política de apoyo a la internacionalización de la I+D+i con
un impulso renovado. A través de convenios con comunidades autónomas, vamos a ser capaces también de integrar
un estado vertebrado en torno a la innovación que consiga ese objetivo de 40.000 empresas más. Finalmente, que
habiendo concebido toda esta política, habremos contribuido a un cambio cultural, porque, cómo decía anteriormente Fernando, a través de una política de ese estilo, con
múltiples frentes e integrada a la vez dentro de ese jardín
270
LIDERANDO
EN POSITIVO
del pentágono, tendremos un clima optimista, positivo, de
realizaciones importantes que hará que el plan, como el
que presentaba ACCIONA esta mañana, a 50 años vista
sobre la energía, se complemente con el del medio ambiente, con el de la salud, la sanidad y los temas asistenciales. Tenemos así cinco o seis grandes ejes a medio plazo,
que nos permitirán enfocar el desarrollo económico y
social del país.
Muchísimas gracias.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
271
D. Manuel Torres
Presidente de MTorres
Buenas tardes a todos. Comienzo mi presentación planteando ¿de dónde venimos?, ¿dónde estamos? y ¿hacia dónde vamos?
¿De dónde venimos? He estado varios años documentándome acerca de los orígenes reales del hombre y hace dos años,
aproximadamente, leí un artículo que me impactó muchísimo, de
uno de los científicos que están investigando los yacimientos de
Atapuerca. Señalaba el estudioso que había estado muchos años
pensando cuál había sido el primer desarrollo que hizo el hombre
primitivo, qué procuró al hombre el gran empujón a su desarrollo
y a su evolución. Unas veces pensaba que había podido ser el
fuego, otras veces que había podido ser un objeto lanzado a gran
velocidad y, al final, llegó a la conclusión de que fue el filo.Aquí hay
algunos empresarios o industriales del sector del automóvil y son
un ejemplo de que la tecnología del filo –hallado en Atapuerca, los
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
273
yacimientos más antiguos que datan de dos millones de años–,
está vigente todavía.
El milagro del automóvil, en el fondo, es el filo. Cada vez que
se hace una herramienta que tiene más capacidad de producción,
el automóvil baja de precio y el automóvil es casi un milagro de la
tecnología. ¿Cómo es posible que una máquina tan perfecta pueda
valer tener tan bajo precio? Y, prácticamente, cada ciudadano tiene
acceso a un automóvil. Se puede decir que el filo fue el primer
proyecto innovador que inicia el hombre. También este científico
hacia unas reflexiones diciendo que había nacido inacabado y que
por eso tenía la necesidad, para sobrevivir y desarrollarse, de
fabricarse herramientas e ir mejorándolas. Comparado en cambio
con los animales, por ejemplo, un águila ya nace acabada; tiene
unas garras y una velocidad de vuelo que le permite coger con
gran pericia a la presa; tiene un pico que le permite destrozar a la
presa y alimentarse. Al final, hacía una reflexión de por qué el
hombre nace inacabado y cómo somos occidentales y tenemos
una raíz cristiana; explicaba que el Creador, en la obra de la naturaleza, hizo al hombre inacabado como un gesto de generosidad
para que, desarrollándose él y su entorno, pudiera participar
directamente en la Creación. Personalmente, por mis creencias,
estoy de acuerdo con este planteamiento y, desde entonces, ya
puedo plantear tecnológicamente cuáles son nuestros orígenes.
Vine de Murcia a Pamplona cuando tenía 23 años; empecé a
trabajar en Papelera Navarra y en la década de los setenta hubo
unas primeras crisis que afectaron más a las materias primas.
Entonces, la materia prima que utilizábamos en mi empresa era
papel. Me di cuenta en aquella época, en la que los empalmes se
hacían manualmente, que se podía hacer una máquina para automatizarlos; estudié la rentabilidad y el porcentaje de desperdicio
de papel, cuál era la pérdida de calidad. Pensé que se podía hacer
una máquina, fijé un margen de auto beneficio y la posibilidad de
automatizarla en cuatro años. Mi pasión por la creatividad me permitió esta oportunidad y, partiendo de cero, lancé este producto
al mercado y se dio el caso de que a los tres años teníamos
máquinas vendidas en los cinco continentes. Un éxito muy rápido
basado en una oportunidad; una crisis y las cosas cambian.
Continuamos con el éxito en el sector papelero y decidimos
diversificar en otros sectores que tuvieran diferente ciclo econó274
LIDERANDO
EN POSITIVO
mico. La Biblia hace referencia a los ciclos económicos cuando nos
habla de las siete vacas gordas y las siete vacas flacas; está dentro
del comportamiento de la especie humana que haya ciclos económicos, que haya ciclos de expansión, de decadencia y de renacimiento. Entonces pensamos estudiar el sector aeronáutico, que
presentaba muchas oportunidades para nosotros porque, aunque
ya se había llegado a la luna, había muchos procesos manuales. Una
de estas oportunidades era idear sistemas flexibles para diferente
proceso de operaciones que se utilizaban en el sector del automóvil. Aprovechando que Boeing anunciaba el desarrollo de un
nuevo avión –el B777– pensamos en ofrecerles un proyecto sólo
en papel; en aquella época no había ordenadores para dibujar
como se dibuja hoy. Fuimos a Boeing con los diseños de la idea de
nuestro proyecto cuando todavía teníamos muy poco tamaño –40
ó 50 empleados– y lo presentamos No había en el mundo ningún
proyecto igual de esas características. Boeing nos respondió con
un planteamiento: si esto funciona, podemos ahorrar cientos de
millones de dólares en los moldes para cada uno de los procesos.
La compañía americana arriesgó y, a los 3 meses de hacerle la
oferta, recibimos un pedido de 10 millones de dólares de aquella
época dónde nos entregaron un 25% de anticipo y, además, no nos
pidieron avales. Esto nos permitió entrar por la puerta grande en
el sector aeronáutico.
También aprovechando un cambio, se había estado muchos
años que no se fabricaban aviones nuevos, fue Boeing el que puso
en marcha la fabricación de un avión de la nueva generación con
los materiales todavía convencionales como es el aluminio. Fue
una oportunidad para nosotros; la aprovechamos y nos salió bien.
Más tarde nos llegó otra oportunidad cuando Airbus empezó a hablar primero del A3XX, después el A380, como el avión
que sería el más grande del mundo. Para nosotros fue también un
reto y nos dimos cuenta que para llegar los primeros teníamos
que empezar antes, invertir más que otros y tener las ideas muy
claras. Comenzamos por desarrollar una gran máquina-herramienta para la fabricación de los moldes de las alas y para poder
fabricar las grandes estructuras de fuselaje. Disponíamos de las
dimensiones que iba a tener el avión e iniciamos las inversiones en
maquinaria y en nuevas plantas para ofertar a Airbus, con la confianza de que íbamos a ganar porque estábamos convencidos de
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
275
que íbamos a ser los mejores por habernos adelantado a los
demás y haber apostado más fuerte. Es el mejor camino para llegar antes: empezar a invertir, a arriesgar y a hacer un gran esfuerzo; lo conseguimos. Hay una planta en Hamburgo que tiene 300
metros de larga y 100 metros de ancho sin ninguna columna; ahí
se ensambla la mayor parte del fuselaje del A380. Recientemente
fui invitado en uno de los primeros vuelos que hizo el A380:
Frankfurt-Hong Kong en un fin de semana; tuve el honor de subir
en el segundo o tercer vuelo de prueba y aquello fue una maravilla que me supuso una gran experiencia.
En aquella época se hablaba también de que los aviones del
futuro iban a ser de fibra de carbono. Nosotros sabíamos que
para hacer los aviones de fibra de carbono hay que partir de bobinas –transferir la fibra de carbono ya pre-impregnada sobre los
moldes–, así que, si éramos expertos en el manejo de bandas flexibles, ¿quién mejor que nosotros para hacer esa evolución pendiente en las nuevas generaciones de aviones? Nos lanzamos.
Hicimos una gran apuesta. Pero es muy difícil que en España te
crean haciendo una cosa muy novedosa, si no la han hecho antes
en los Estados Unidos. Insistimos y la primera máquina la vendimos en Alemania. Tuvimos mucho éxito en esta primera generación; hoy somos suministradores únicos de Airbus de máquinas
encintadoras de fibra de carbono para sus plantas y sus proveedores.
Después, los proyectos 787 de Boeing y el A350 de Airbus ya
son proyectos que nacieron para fabricar alas, estabilizadores y
fuselajes en fibra de carbono. Decidimos que era mejor hacer el
fuselaje de una sola pieza, mientras Boeing y Airbus estaban discutiendo si hacerlo de una sola pieza o varias piezas; nosotros
apostamos porque era más difícil hacerlo en una sola pieza. Hoy
Boeing está fabricando el fuselaje del 787 en una pieza; se está
produciendo con nuestro proceso de fabricación. Airbus lo está
haciendo en varias secciones y también lo está fabricando con
nuestras máquinas porque hemos alcanzado un liderazgo mundial
en este tipo de tecnología de proceso de fabricación de grandes
estructuras en fibra de carbono.
En nuestro marketing, como ejemplo de dificultad, nosotros
explicamos este proceso mostrando cómo una máquina de las
nuestras recubre un huevo –algo muy frágil– de fibra de carbono.
276
LIDERANDO
EN POSITIVO
Una máquina de grandes dimensiones es una cosa muy rígida;
damos a entender que nuestras máquinas siguen las trayectorias
según las previsiones porque la distancia más corta entre dos puntos es la línea recta pero en una superficie esférica es una curva;
entonces, si cada filamento tiene que seguir una curva diferente,
llevará a trayectorias diferentes. Este tipo de máquinas tiene una
gran dificultad, de ahí cómo hacer toda esta parte esférica supone que la máquina tiene que llevar muchos filamentos. Nuestra
máquina se diferencia de lo que hay en el mercado –que hay muy
poco– porque cada filamento lleva una micro cortadora rotativa:
hemos vuelto a incorporar conocimiento de la tecnología papelera y esto nos vuelve a diferenciar en la última generación de este
tipo de máquinas.
Con nuestros conocimientos estamos desarrollando plantas
automáticas para fabricar fuselajes o para fabricar alas; vemos que
en el sector de las renovables todos los fabricantes del mundo
están fabricando las palas manualmente y está habiendo bastantes
problemas de calidad.Así que comenzamos a desarrollar una planta de fabricación de palas de aerogenerador totalmente automatizada. Esto es un ejemplo de estrecha colaboración entre dos
empresas que, en algunas áreas, somos competidores pero que
cuando hay intereses comunes es posible llegar a acuerdos para
que todas las partes salgan beneficiadas.También estamos utilizando conceptos de la aplicación de materiales compuestos por
nuestra capacidad de desarrollar procesos de atomización, para
captar las energías de las olas. Podemos hacer plataformas flotantes captando energías de las olas y comunicarlas por pasarelas
fabricadas también en materiales compuestos de tal forma que
evitamos los carísimos cables submarinos; el coste de una pasarela es el 25% del cable submarino, lo que permite bajar los costes
del kilovatio producido, que es el gran reto de las energías renovables.También permite, conjuntamente, captar la energía del viento y la energía de las olas dónde hay corriente suficiente.
Hay otro reto que se nos plantea también, dónde nuestras
capacidades de automatizar procesos en fibra de carbono tienen
también aplicaciones, en la industria aeroespacial; tenemos la
dimensión y las características del nuevo proyecto ARES, que son
las nuevas expediciones a la luna; es decir, ir a la luna ya no es un
reto tecnológico –hace cuarenta años que el hombre pisó por priSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
277
mera vez la luna– sino que el reto son los costes. La sociedad
americana –que es la más rica del mundo– tiene ya grandes problemas de presupuestos. Nosotros hemos estudiado todas las
partes del avión y creemos que dónde más podemos causar
impacto es en la NASA, en nuestro cliente que es un intermediario entre la NASA y nosotros. La cápsula de alunizaje lleva grandes tanques de hidrogeno y de oxigeno, de tal forma que –como
pretenden hacer una estación estable en la luna– cada vuelo va a
dejar unos tanques con combustible para cuando haya una estación científica y, como pasa ahora en el Antártida, habrá científicos
que se irán a pasar seis meses a la estación lunar a hacer proyectos de investigación.
Nosotros, con nuestro comportamiento de nuestra política
de innovación de captar los problemas, los retos de nuestros
clientes, lo que garantizamos es el desarrollo tecnológico dónde
una prueba de las ventajas que tiene la política de innovación en
nuestra empresa es que estamos en plena crisis pero nuestra cartera de pedidos en el sector aeroespacial es la más grande que
hemos tenido en toda la historia de la empresa. Se da el caso que
el 40% de nuestra cartera de pedidos son productos desarrollados en los últimos 5 años dónde el 60% de nuestras ventas ha ido
a clientes con más de 20 años de relación. Es una prueba de fidelidad de nuestros clientes porque les estamos garantizando sus
necesidades de desarrollo y cada vez tiene más confianza en nosotros. Cuando tienen grandes retos acuden a Pamplona, buscando
la capacidad creativa que hemos generado en una empresa que ha
apostado siempre por la innovación y su gran poder es que tenemos un gran equipo de personas, de jóvenes ingenieros, con una
gran capacidad creativa, y eso es lo que nos diferencia de todos
nuestros competidores a nivel mundial.
278
LIDERANDO
EN POSITIVO
4. BIOTECNOLOGÍA
Introduce y modera:
D. Fernando Terrón
Socio fundador de Biolty
Intervienen:
D. Peter A. Kiener
Vicepresidente ejecutivo de Medimmune
D. Pablo Ortiz
Director general de Digna Biotech
D. Ramón Cacabelos
Presidente Del Grupo Euroespes
D. Peter Hug
Head Of Western European Pharma Operations de Roche
Farma, SA
D. Fernando Terrón
Socio fundador de Biolty
Peter, has mencionado que has estado en Medimmune, llevas
un montón de años en la industria. En Medidmmune también nos
comentabas, incluso antes, que has estado en la parte de capital
riesgo que tiene más exposición a todo lo que son nuevas ideas
que van circulando por ahí sobre el sector y desde un punto de
vista, como siempre digo, económico. Fuera de lo que es la biotecnología de salud humana, ves o has visto que realmente se
haya originado algún proyecto tipo como por ejemplo, pues un
GEN&TECH, que en 30 años es una compañía comprada por
Roche a un valor de más de 100.000.000.000 de dólares. Un
Medimmune que se compra por 14.000.000.000 de dólares también en apenas 20 años de historia. ¿Has visto que la biotecnología haya dado en otras áreas ese nivel de creación de valor o de
crecimiento tan rápido?
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
281
D. Peter A. Kiener
Vicepresidente ejecutivo de Medimmune
[Intervención traducida del inglés]
La respuesta breve es no. Creo que por la posibilidad de ayudar de verdad a la población, y estoy de acuerdo con lo que ha
dicho Peter, la cuestión radica en identificar a la gente que se
beneficiará de ello (y eso nos ha retrasado con las autoridades
competentes) e incluso radica en el coste de los fármacos, puesto que los inversores no quieren pagar para que el 80% de los
pacientes no respondan y que solo el 20% sí lo hagan; por lo tanto,
tenemos que hacerlo mucho mejor. No obstante, la gente siente
su salud más cercana y por eso pueden asumir muchos más costes y de ahí la gran inversión y el mayor rendimiento en la industria de la biotecnología de la salud.
La biotecnología ha sido utilizada en campos como la alimentación, la agricultura, etc., en los que ha avanzado de manera
mucho más pausada debido a que, en mi opinión, el beneficio inSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
283
mediato que se recibe tiene menos efecto inmediato en la población. En realidad, creo que la biotecnología de la salud humana ha
recorrido un largo camino, aunque solo hemos visto el principio.
En los Estados Unidos, y no sé si en Europa sucederá lo mismo,
se ha pronosticado que, en un plazo de dos o tres años, las ventas de fármacos de biotecnología (biológicos) superarán a las ventas de fármacos de pequeñas moléculas. Creo que por este motivo AstraZeneca compró Medimmune y Roche se ha acercado aún
más a Genentech, porque son conscientes de que el futuro está
en la biotecnología.
Todavía hay mucho por hacer, crear valor para los pacientes
e inversores, y esto nos lleva de nuevo a lo que comentaban mis
colegas antes. Sin embargo, no creo que la salud haya tocado
techo. Todavía tenemos un largo camino por delante y, al fin y al
cabo, tenemos que mejorar por los pacientes. Lo bueno es que en
el mundo empresarial se puede conseguir dinero al tiempo que se
beneficia al paciente; pero más nos vale hacerlo. Creo que la salud
será el motor mientras sigamos por ese camino. Si fallamos en
esto, si seguimos cobrando a la gente 50.000 USD al año (o más)
por un fármaco al que solo responde un 20% de los pacientes, no
podemos seguir así, por lo tanto, tenemos que actuar de una manera mucho más inteligente.
D. Fernando Terrón
Muy interesante, o sea que la Biotech denominada Roja no
sólo ha llevado hasta ahora a las mayores ventajas desde el punto
de vista económico sino que además tu prevés que incluso tiene
un potencial de crecimiento todavía muchísimo mayor.
284
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Pablo Ortiz
Director general de Digna Biotech
Tengo un comentario antes de que me pregunte nada el moderador, que es más peligroso...
La biotecnología es eficiencia en frente de la ineficiencia de la
aproximación convencional. La farmacología convencional mediante el screening de millones de moléculas y fallar sistemáticamente
nos deja el campo muy abierto. Las cifras que daban, dan hasta
vergüenza repetirlas pero 1.000 por una es poco. Es decir, para mí,
la biotecnología es eficiencia porque ponemos la vida al servicio
de la vida. Estudiamos los mecanismos que utiliza la vida, perfeccionados durante toda la evolución, descubrimos que eso es absolutamente precioso, pero además eficiente. O sea, si queremos
tratar una enfermedad que tiene alterados estos mecanismos,
pues lo mejor es poner también a la vida a tratarlos. Eficiencia
para mí es la clave.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
285
Por eso ahora los fallos no son 999 y un solo acierto. De
hecho voy a repetir una anécdota muy famosa: si un directivo en
una industria farmacéutica decía que no al 100% de los proyectos
nuevos que le presentaban, solo se equivocaba 1 de cada 100
veces.Tasa altísima. Esto lo cambia la biotecnología, ya se tiene que
tener más cuidado porque yo creo que ya se aciertan un 30% de
las veces. Ese múltiplo de por 30 más eficiencia, nos da oportunidad a los que no estábamos en el sector. Por eso en España no se
ha perdido esta carrera. Lo llevo diciendo algunas veces a los
navarros que han apostado firmemente por esto.
Este sector todavía está abierto para el que sea listo y se
dedique a hacer buena ciencia de verdad. Y España hace buena
ciencia; en 20 años hemos multiplicado por 20 o por 30 o por 40
el índice de factor de impacto y hemos multiplicado el retorno
por 0. Con una ciencia espectacular, tan buena como para compararse con Francia,Alemania; en algunos casos hasta yo diría que
mejor.
Tenemos un montón de gente fuera haciendo buenísima ciencia. Aquí somos pequeñitos, y tenemos aquí a gente de Roche o
Medimmune... cuando yo me muera (porque yo ya no puedo ser
mayor, porque ya lo soy) yo quiero ser como ellos, que han conseguido mejorar la enfermedad y como efecto secundario se han
hecho millonarios. Ese es el correcto orden. Antes se intentaba
invertir en este sector para hacerse millonarios, y a lo mejor curábamos enfermedades. Eso ya se acabó, ya no existe más. Nos
vamos a hacer millonarios seguro pero como efecto secundario
de haber mejorado la salud.
D. Fernando Terrón
Veo que te me has ido por las ramas...
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Ramón Cacabelos
Presidente Del Grupo Euroespes
Yo aportaría un comentario crítico coincidiendo contigo. En
Japón solemos decir que una ciencia que no es rentable es una
mala ciencia. Por lo tanto si España no ha creado retornos tendremos que cuestionarnos si nuestra ciencia es buena o no.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
287
D. Peter Hug
Head Of Western European Pharma Operations de Roche
Farma, SA
Me gustaría comentar esto. Estoy de acuerdo en que en
España se hace excelente ciencia, creo que el tema es el interfaz
entre universidad y empresas.Y allí no tenemos el apoyo de capital riesgo o la mentalidad de salir de la universidad como lo tenemos en los Estados Unidos que es mucho más normal que se va
a fuera, que busca apoyo.
Hablando de patentes, que son muy importante para nosotros en el mundo empresarial, si hay ciencia excelente diseñamos
patentes por los problemas que estáis hablando: un desarrollo de
muchos años, con mucho dinero. Entonces para crear un retorno
necesitamos protección intelectual. Y ahí falla muchas veces los
investigadores españoles; que están tan metidos en la ciencia que
se olvidan de ponerlo.Aunque están mejorando, pero por eso no
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
289
sale a la superficie la excelente ciencia que se hace en España. Y
por eso creo que para los empresarios en España junto con el
capital de riesgo se puede hacer mejor. Es una oportunidad.
D. Pablo Ortiz
Para mi es un lujo que alguien como Peter diga que hay que
patentar, porque llevo dando la lata al estado español desde hace
7 años diciendo que es la asignatura pendiente del I+D español.
Conseguir propiedad intelectual de la ciencia que hacemos. Si uno
tiene ciencia tan buena como para publicar en las mejores revistas, ya me extraña a mi que no sea nada tan aplicable.Afortunadamente esto está cambiando de forma dramática en los últimos 5
o 6 años.
D. Peter A. Kiener
Ahora hablando desde el punto de vista de la empresa adquirida, creo que las grandes farmacéuticas hacen muchas cosas bien.
Medimmune era una gran empresa de biotecnología, contaba con
3.000 trabajadores justo antes de ser adquirida. No era una
empresa de 2 o 3 o 100 personas. Era una empresa relativamente grande. Creo que el punto fuerte de Medimmune, gracias a su
autonomía, era que podía tomar decisiones muy rápido. ¿Vas o no?
¿Lo compras o no? Hasta el punto de que Roche está permitiendo y permitirá a Genentech hacer lo que saben hacer bien. Así
creo que debería ser.
Hay un pequeño matiz que marca la diferencia; si soy propietario de una empresa que compra un único producto, quizá no
necesite esa empresa que estoy comprando. Si soy una empresa
como Roche, que compra Genentech por su ciencia y por su personal, ¿por qué cambiarlos? Porque, si valen el dinero que se está
pagando por ellos, como Peter bien ha dicho, entonces lo que
quieres es que produzcan, puede que incluso más. Por eso creo
que la empresa compradora, el comprador, debería tener claro
para qué está comprando esa empresa y, si lo que quiere es hacerse con un par de medicamentos y venderlos por todo el mundo,
290
LIDERANDO
EN POSITIVO
entonces no necesita una empresa de biotecnología. Pero si la
está comprando porque cuenta con oportunidades tecnológicas
que no están en manos de la empresa más grande, entonces tiene
que pensar detenidamente en cómo lleva a cabo el proceso de
integración, si lo lleva.
Como ya he dicho, una de las cosas que más valoré cuando
empecé a trabajar en Medimmune, lejos de una gran empresa, fue
la rapidez con la que podían tomarse decisiones. No siempre eran
las decisiones correctas, pero en una gran empresa pueden pasar
6 meses y a pesar de ello acabar tomando la decisión equivocada.
Así que hay que avanzar, y avanzar rápido, siempre que se haga con
una base científica. Obviamente, ser una empresa grande también
tiene sus ventajas; si, por ejemplo, con una empresa como Medimmune, concentrada sobre todo en los Estados Unidos, se quiere
lanzar un programa de desarrollo mundial, es imposible que puedan llegar a entender el desarrollo clínico global, por ejemplo. Hay
que tener claro lo que se quiere; y vuelvo a remitirme a lo que ha
dicho Peter, con el que estoy totalmente de acuerdo. No obstante, hay muy poco blanco o negro, y mucho gris. El comprador debe
tener claro qué quiere conservar y qué quiere cambiar. Hay una
empresa, a la que no sé si, diciendo esto, insultaré, pero puede que
sí… Si tomamos el enfoque de la antigua Pfizer, que consistía en
integrarlo todo y hacerlo todo a la manera Pfizer, entonces se
pierde todo el intelecto de manera automática, se pierden todas
esas capacidades, y lo único que se consigue son los medicamentos que esa empresa en particular tiene en ese momento.
D. Fernando Terrón
Peter era uno de los temas que tenía preparado para más
adelante, pero me gustaría aprovechar el tirón. Efectivamente
como tú bien has señalado, uno de los problemas que hay ahora
mismo a nivel nacional es que no tenemos capital riesgo comprometido a los niveles que en otros países que disfrutan de la existencia de este sector ya tienen.Afortunadamente aquí en Navarra
(no sé cómo de familiarizados con esta situación estáis), pues hay
un par de inversores: Sodena (que además es uno de los sponsors
de este evento) y Caja de Ahorros que entre los dos vienen a
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
291
sumar, a lo mejor, más del 50% de lo que está invertido en biotech
a nivel nacional. Lo que pasa es que yo creo que hay una segunda
lectura a esta falta de compromiso del inversor. Una es que quizás no haya patentes y, otra es que un inversor piensa generalmente en clave de salida. O sea un inversor dice, vale yo me puedo
meter aquí pero en algún punto yo tengo que generar un dinero
de esto, porque sino no tiene sentido meterme por hacer meramente ciencia en abierto. Allí es donde entráis vosotros, por
decirlo así. Tú como ves que una compañía como Roche, por
ejemplo, mira a un país cómo España dónde aquí, Zeltia ya lo consiguió una vez con Johnson & Johnson, pero es que realmente no
ha habido nadie más que haya vendido ciencia sacada de aquí a una
farma de este estilo.
D. Peter Hug
¡La esperanza viene! Tiene que ver con la mentalidad. Primero lo buscamos en todo el mundo porque pensamos que nadie
tiene monopolio sobre el conocimiento. Entonces como empresa
tenemos que buscar en cualquier sitio desde Vietnam hasta China
hasta Navarra para buscar qué hay.Yo digo y, a lo mejor Peter está
de acuerdo, ahora mismo hay mucho dinero, cuando hay demasiado dinero el problema es que la gente que tiene el dinero no sabe
dónde invertir.Y para invertir estamos volviendo al mismo tema:
¿cómo puedo proteger mi inversión? Entonces volvemos otra vez
a la propiedad intelectual.También es una mentalidad de luchar y
arriesgarse como empresa. Nuestra Ministra de Innovación la Sra.
Garmenia, ha dicho una vez cuando estaba todavía en su anterior
cargo, “nunca he tenido problemas para conseguir dinero” (para
su empresa),“pero ha sido una lucha continua en convencer a los
inversores que inviertan en mi empresa”. Entonces también es
algo para nosotros, que es la mentalidad de luchar por algo y es
lo bonito de la ciencia. Si hay gente convencida de una idea, luchan
para conseguir el éxito.Y una cosa que he aprendido de las grandes innovaciones en este mundo, la innovación es creada por
desarmonía, no por armonía. Y si se evalúan las innovaciones,
siempre tuvieron que luchar muchas veces y han muerto muchas
veces los proyectos a lo largo del camino hasta que salieran al
292
LIDERANDO
EN POSITIVO
mercado. Entonces es un camino muy largo y pesado y con
muchos obstáculos. ¿Cómo es nuestra mentalidad de hacer frente a estos retos? Las oportunidades son tremendas.
Para resumir: hay dinero, hay buena ciencia, tenemos que
patentarlo y tenemos que luchar por esta idea tan grande y conseguirlo.
D. Fernando Terrón
Pablo, tú que estás en el terreno éste todos los días, ¿cómo
lo ves?
D. Pablo Ortiz
Lo que me dices me gusta, pero hay dos mundos. Ellos viven
en uno y aquí el camino es más duro que el suyo. Hay que hacer
lo mismo pero no hay experiencia, no hay antecedentes de éxito.
Todas esas dificultades sabemos que es mucho tiempo, que es una
profesión muy importante que hay que saber, y aquí no hay mucha
experiencia hasta ahora, que empieza a haber. En ese camino,
sabiendo que el fracaso es lo normal, lo que admiro yo en el
mundo en el que viven, es que fracasar en USA es casi un mérito.
Si uno ha fallado ya en 2 compañías, es la mejor oportunidad de
invertir en él porque, por estadística, la siguiente va a salir bien.
Pero mi miedo en estos momentos es que no nos dejen fracasar.
Nosotros éramos cero en el 2000. Biotech = 0 (bueno si salvamos
Zeltia, en pequeño). Hemos dado un salto de gigante, ahora somos
insignificantes. Hemos dado este salto enorme pero seguimos
siendo 200 compañías pequeñitas que deberán fracasar, la inmensa mayoría. Pero para eso hay que gastarse el dinero en saber si
tus productos valen o no. Ese dinero no está disponible en estos
momentos en España. O sea, podemos tirar oportunidades sin
saber si son buenas o malas.Y eso sería un desastre.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
293
INTERVENCIÓN
DE UN ASISTENTE:
Soy biosanitario también, y prácticamente toda mi vida, excepto al MIR, me he dedicado a la gestión. Me gustaría saber, por
salir un poco en el tema en el que os habéis enredado, qué papel
tienen los parques tecnológicos, que sé que a parte de Navarra
hay en algún sitio más, y qué papel tiene el séptimo programa
marco y las iniciativas del gobierno para favorecer ese tipo de
investigación.Y luego hacer una consideración que tiene que ver
con nuestra cultura. Además, se ha dicho esta mañana. Lo han
dicho en relación a las patentes que había desde el receptor. Y
alguien más ha hablado de la educación. Nuestro modelo educativo no incita al riesgo. No favorece que la gente se lance a montarse una empresa; y es más la partida inicial parece una montaña.
[…] Perdón, el tema era los parques tecnológicos, el séptimo programa marco y las iniciativas del gobierno en relación a la posibilidad de desarrollar nuevas investigaciones en biotecnología.
D. Pablo Ortiz
Yo no sé si tú quieres, pero yo sí quiero contestar y voy a ser
un poco duro.
Séptimo programa marco en biotecnología es igual a 0. O sea,
no es poco o mucho, es 0. Porque interpretan el estado de nuestros proyectos que es agónico, casi todos en fase preclínica como
ya ¡¡¡cercano al mercado!!!.El programa marco sería solo para lo
que definen como investigación pre-competitiva. Por lo tanto ese
programa es bueno para universidades, para los centros como el
CIMA que están buscando nuevo conocimiento. Otro tema peliagudo es la elección de los “tópics” donde hacer lobby y política es
esencial. La adjudicación del dinero se hace bien, quiero decir se
da dinero a la gente que hace las cosas bien, lo que pasa es que
España no recibe lo que le correspondería en función de la buena
ciencia que hace. Hemos dicho antes que lo que nos hace falta es
propiedad intelectual y desarrollo de la propiedad intelectual. El
séptimo programa marco yo creo que no ayuda mucho para el
desarrollo del sector biotech en España, con todos mis respetos,
creo que está orientado a la industria grande que busca Disco294
LIDERANDO
EN POSITIVO
very. La biotech partimos ya de algo que tenemos, lo que necesitamos es ayuda al desarrollo.
Lo otro que preguntabas eran los parques tecnológicos. Ahí
yo creo que es bueno, porque hace masa crítica, pone a gente en
contacto, yo creo que es una iniciativa buena, pero que dará su
fruto a muy largo plazo. O sea uno no puede esperar que por
hacer un parque tecnológico pues pasen cosas inmediatamente.
Esto va a tardar tiempo, aunque para empezar está muy bien.
Conozco bien el de Barcelona, el de Navarra perfectamente bien,
y sé que eso va creando una red que es importante mantener,
pero que necesita imperiosamente la visión empresarial en los
proyectos de I+D.
D. Ramón Cacabelos
Yo creo que para hacer las cosas bien hay que empezar por
el principio.Y el principio de todo siempre es la educación. Por lo
tanto si necesitamos una reforma en nuestro país, es una reforma
educativa. Si no educamos a la gente para que piense y no sean
loros memorísticos en la escuela o en la universidad, difícilmente
tendremos luego buenos científicos que piensen por ellos mismos
para desarrollar biotecnología o cualquier otro aspecto del conocimiento. Por lo tanto si queremos hacer las cosas bien, este
medio-largo plazo que nos plantea la crisis económica sería un
buen momento para plantearnos muchas cosas desde el punto de
vista de lo que tenemos que cambiar en este país para que éste
sea competitivo en el marco de la Unión Europea.
Con respecto al tema de las inversiones, habría que considerar, la diferencia de España con respecto a otros países, que los
que hemos vivido muchos años fuera conocemos muy bien… Yo
por ejemplo en el año 87 desarrollé un sistema computerizado
para el estudio de la memoria y de la conducta en animales de
experimentación con el fin de desarrollar nuevos medicamentos
para la enfermad del Alzheimer, y recuerdo que en aquella época,
me pusieron de viernes para lunes 37 millones de yenes encima
de la mesa y me dijeron: “Ramón, haz lo que tengas que hacer”.
Pero no me pidieron nada a cambio. Obviamente a los 3 meses yo
estaba patentando el aparato, pero esto es un problema de resSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
295
ponsabilidad, de cultura y de política, de aquella universidad en la
que yo me eduqué. En España, por ejemplo, si tú haces una empresa, tus inversores te piden dinero de inmediato como rendimiento, porque piensan que el rendimiento tiene que ser lo mismo que
cuando metes tu dinero en el banco y que a partir de los 6 meses
empiezas a rentabilizarlo.Y esta es una gran diferencia cultural. En
EEUU tú planteas un proyecto de investigación y tus inversores
entienden que antes de 5 o 10 años es difícil que haya retorno. Es
cierto que hay mucha morbimortalidad por el camino en esa
inversión, pero la tasa de éxito está por encima del 5%, que en
ciencia es mucho.
Con respecto a la pregunta que hace el colega, con respecto
al programa marco, yo creo que tenemos un grave problema en la
Unión Europea y es que no todos estamos igual representados en
Bruselas.Y mientras Suecia, Alemania, la propia Bélgica, Inglaterra,
Italia, tienen auténticos lobbys de poder defendiendo los intereses
nacionales, nosotros no lo tenemos. Por lo tanto es un problema
que ya depende de la estructura política, de la representación
política que España tenga en la Unión Europea. Pero existe también un problema estructural muy importante, y es la terrible
burocracia que se ha formado en Bruselas con respecto al tema
de los programas marco.Y por otra parte, la distribución errática
que hay de los presupuestos. El año pasado por ejemplo se presentaron cerca de 3.000 proyectos para conceder sólo 200. Es
decir, has dejado 2.000 descontentos distribuidos por Europa y se
lo han llevado los mismos que lo habían obtenido el año anterior.
Si por encima, además, tú no pides retornos ni exiges responsabilidades de lo que estás invirtiendo en Bruselas o en las universidades o en los centros de investigación española, ahí viene el problema de que sea muy difícil hacer una colaboración eficaz y
altamente rentable entre una empresa y la universidad. Porque no
hay la costumbre ni tradición de exigir una responsabilidad contable y una responsabilidad ajustada al riesgo de la inversión o a la
cantidad de la inversión que se ha hecho por proyecto. Por lo
tanto aquí también tenemos mucho que transformar si queremos
ser competitivos. Y con respecto a los parques tecnológicos lo
que voy a decir sé que es impopular, es poco nacionalista, pero
creo que va a resolver muy fácil el tema.Yo prefiero dos buenos
parques tecnológicos en todo el país, que realmente sean compe296
LIDERANDO
EN POSITIVO
titivos a nivel internacional, a tener 17 parques tecnológicos que
ni si quiera son capaces de satisfacer las necesidades más elementales. Entonces, si queremos jugar grande no tenemos que
pensar pequeño.Y ese es un grave problema que nosotros tenemos en nuestro país.
D. Fernando Terrón
Bueno, ya poco a poco vamos consiguiendo el efecto que
nosotros queríamos con el coloquio, tenemos 3 preguntas esperando. La primera, Juanjo, vamos contigo, el siguiente Fernando y
después Josep.
INTERVENCIÓN
DE UN ASISTENTE:
Buenas tardes, mi nombres es Juan José soy socio de Biolty, y
quizás quería aprovechar esta oportunidad de tener dos representantes.Yo mismo trabajé en Bristol-Myers, donde coincidí con
Peter Kiener, y allí desarrollamos una amistad que, bueno, ha llegado hasta ahora. Luego también trabajé en una empresa biotecnológica en California dónde estuve bastantes años. Pero yo nunca
me enfrenté, y como yo mucha gente, a este cambio cultural que
ocurre cuando una empresa pharma decide adquirir a una empresa biotecnológica, en este caso Roche cuando decidió comprar
Genentech, y al cambio al que Genentech se va a tener que
enfrentar ahora, y esto me gustaría que lo respondiera tanto Peter
Hug cómo Peter Kiener, desde los 2 puntos de vista; uno como
empresa adquiriente y el otro como empresa adquirida. Me gustaría que comentarais un poquito vuestra experiencia, cuál van a
ser los cambios a los que se van a tener que enfrentar Genentech.
Y luego Peter Kiener pues el decidió salir de Medimmune y
enfrentarse a un nuevo proyecto, también me gustaría que elaborara en ese aspecto, sobre todo desde el punto de vista de las
diferentes formas de hacer negocio en este sector. Gracias.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
297
D. Peter Hug
Gracias. Bueno, podemos hablar un poquito del que es gran
farma y una pequeña farma. Genentech es una gran farma también. Tiene más administrativos y empleados en producción que
en ciencia hoy en día, entonces es relativo que es una compañía
farmacéutica biotecnológica. Pero eso a parte, en Roche seguimos
desde hace muchos años, desde siempre, la filosofía de que dentro de la misma casa pueden vivirse culturas diferentes, distintas.
Roche ha conseguido con el acercamiento de unas compañías más
americanas, que si haces una adquisición tienes que imponer tu
cultura. En Roche seguimos con que mantenemos la cultura que
ha hecho grande una organización, y nosotros vivimos mucho de
las redes de relaciones. Entonces, cuando hemos participado la
mayoría en Genentech, más del 50% hemos dejado independiente a Genentech. Ni siquiera pudimos visitar a Genentech sin el
permiso del presidente en aquella época. Ahora la adquisición de
Genentech, sí que va a haber unas integraciones pero lo que la
hace grande es la ciencia, y la ciencia la vamos a dejarla independiente. Es una identidad legal independiente de Roche, se llama
Genentech y el responsable de ahí, reporta a Roche, y no hay un
grupo de Roche de investigación y desarrollo, entonces esto
vamos a mantenerlo. El resto vamos a integrarlo y vamos a ver
sinergias en producción, en ITE y lo que sea. En Chugai que también tenemos una participación mayoritaria, Roche se ha integrado en su momento. Teníamos Roche JAPON y Chugai ha incorporado Roche y también le mantenemos a distancia y mantienen
su propia cultura. Eso es lo que seguimos y nos ha venido bien.
Tenemos muchas formas de colaboración, no hay solo una forma,
y nos complica un poquito el sistema de las alianzas, pero ha sido
muy productivo porque como economista que he aprendido de la
ciencia, es que no hay negro y blanco, hay mucho gris. La discusión
de este aspecto gris es lo más importante e interesante.Y tener
muchas formas de ver el mismo animal es muy bueno, y eso
vamos a mantenerlo también con la integración de Genentech.
298
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Peter A. Kiener
Precisamente hemos estado hablando de ello estos últimos
dos días. ¿Por qué es la industria de la biotecnología tan próspera en los Estados Unidos si en otras partes del mundo, como por
ejemplo en España, se hace una ciencia de tan buena calidad? Medimmune solía recurrir a muchas facultades españolas de Medicina para su trabajo. Es una paradoja interesante. Creo que hay
varios factores que lo explican. Hay antecedentes. No estaba en
el sector cuando Genentech, para dar un ejemplo de las primeras
empresas de biotecnología, empezó a dar frutos, por lo que no
puedo deciros cuál era la mentalidad de los capitalistas de riesgo
y de los inversores en aquel momento. Lo que es evidente es que
el principal impulsor es la ciencia de calidad, la ciencia que puede
conseguir beneficios para el paciente y, en consecuencia, generar
beneficios comerciales. Ese tiene que ser el principio fundamental. Creo que Peter ya ha mencionado antes que opinaba que hay
mucho dinero por ahí. Eso me hace pensar en los inversores estadounidenses de capital de riesgo que pusieron su dinero sin ton
ni son para cualquier idea. No fueron lo bastante selectivos para
pararse y preguntar ¿cuáles son las premisas?, ¿cuál es la ciencia?,
¿cuál es la prueba?, ¿cómo conseguirá esto ser una empresa comercial? Los capitalistas de riesgo no son diferentes en los Estados Unidos y en Europa. Quieren beneficios, no lo hacen por caridad. Es obvio que quieren rentabilidad. En los Estados Unidos la
biotecnología les ha hecho ganar mucho dinero, y se sienten más
cómodos viéndolo como una cuestión de hacer dinero, porque
piensan que mientras se diversifiquen lo suficiente, recibirán
beneficios por sus inversiones. No quiero hablar de porcentajes
porque, como ya he dicho, estoy de acuerdo con Peter en que ha
habido algunas malas empresas que han sido fundadas sin basarse
en una buena ciencia. Afortunadamente, eso está cambiando a
mejor.
En el caso particular de la apertura de mi empresa, nos hicieron ciertas preguntas: ¿cuál es vuestro plan empresarial? ¿Cuál la
ciencia? ¿Qué es lo que justifica la ciencia? ¿Cuál es la propiedad
intelectual? Los inversores no invertirán sin saber que existe un
camino por delante. No tiene que estar claro al 100%, pero necesitan ver por dónde irán las cosas. También tienen en cuenta la
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
299
capacidad del equipo directivo; ¿podrá llevar a cabo el programa?
Así que también tiene que ver con el personal. Uno de los aspectos que creo que debería tenerse más en cuenta en España a la
hora de crear empresas de biotecnología es la selección del personal que la dirigirá. Porque no se trata solo de ciencia, ni de dinero. El tercer componente es el equipo directivo. Si preguntamos a
los capitalistas de riesgo americanos cómo invertirían, probablemente contestarán que el 50% de su decisión estará basada en
quién dirige el equipo y su credibilidad para sacar adelante el proyecto. En resumen, es la combinación de todos estos factores.
Los fondos de capital riesgo en los Estados Unidos son más
maduros: creen en la rentabilidad de dichos fondos y por eso
invierten en ellos. Sin embargo, no tiene que ser siempre una
inversión a diez años. Antes hablábamos de ello: una de las cosas
que hay que recordar es que si una empresa de biotecnología controla el seguimiento de un fármaco desde el principio hasta su
aprobación, esto supondrá unos diez años. Pero muchas de estas
empresas suelen ser compradas antes de que lleguen al final de
este proceso, porque es una buena idea, o se asocian antes de acabar de hacerlo, y de esa manera el retorno de la inversión llega
bastante antes de diez años. No se recibe de golpe, no se cobran
los intereses en tres meses como se hace con una cuenta bancaria (aunque yo, en realidad, no cobro intereses en los Estados
Unidos), pero al menos no hay que esperar diez años.Además, las
empresas de riesgo y nosotros, quienes les rendimos cuentas,
tenemos que mostrar a lo largo del camino que se está creando
valor. Es decir, si pedimos 50 millones de dólares para invertir en
nuestra empresa, no los recibimos y nos dicen: “Adelante, tranquilo, no te preocupes”. Por el contrario, recibiré 5 millones y me
dirán: “Cuando hayas logrado los primeros objetivos, te daremos
otros 5 o 10 millones”. Así pues, hay un buen sistema de pesos y
contrapesos, de manera que no se trata de que los fondos de capital riesgo arriesguen 50 millones de dólares sino de que arriesguen 5 millones y, a partir de ahí, son las empresas de biotecnología las que deben demostrar que están creando valor antes de
arriesgar más fondos. Al fin y al cabo, se trata de una asociación.
La única cuestión que me inquieta mirando a España desde fuera,
es si la comunidad de inversores de capital riesgo para la biotecnología es suficientemente madura como para entender esto.
300
LIDERANDO
EN POSITIVO
Que, en primer lugar, no se trata de una inversión a “todo o nada”,
y que deben tener paciencia. ¿Responde esto a tu pregunta?
INTERVENCIÓN
DE UN ASISTENTE:
Director gerente del CIMA de Pamplona. Para seguir hablando de la insignificancia que decía Pablo, y un poco por formación
profesional, cada vez que escucho estos foros, un poco dónde está
el problema de la generación de la ciencia en las universidades,
siempre si preguntáramos a los que formamos parte de este foro,
seríamos gente de centros de investigación, médicos, farmacéuticos, empresas... y seguramente no tendríamos a nadie de educación. Pero voy a ir no solamente por lo que siempre decimos de
la educación que es desde pequeñitos fomentar la riqueza de
generación de conocimiento y que ese conocimiento se haga
valor, sino al por qué ese conocimiento nunca se convierte en
valor.Y siempre hay una parte que nos olvidamos y es que muchas
veces el por qué es tan simple que no se valora. El 76% del personal de investigación de este país sigue estando en la universidad. Al 76% del personal de investigación se le evalúa exclusivamente de una manera docente.Y lo que se le tiene en cuenta es
qué publicaciones tiene, si tiene impacto, si no tiene impacto...Yo
creo que Pablo estaría mucho más contento y todos estaríamos
más contentos si de la universidad salieran más resultados porque publicamos bien y, entonces yo estoy con Pablo, publicamos
y generamos valor pero lo perdemos por el camino. Este tema es
un tema serio y es el que nos puede hacer pensar qué es lo que
deberían hacer las universidades para que eso no se pierda, o
cómo generar valor para que eso que se pierde sea evaluado.
D. Ramón Cacabelos
Estoy absolutamente de acuerdo con el planteamiento y lo
comparto. La experiencia que voy a aportar es la mía, de haber
vivido casi 10 años en Japón, y haber estado 5 en la Complutense
como funcionario publico de carrera por oposición. En Japón, en
mi departamento de neuropsiquiatría, que es uno de los más
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
301
importantes del país, los tiempos los teníamos perfectamente distribuidos, es decir, un 60% lo tenías que dedicar a las rutinas de tu
departamento, fuesen clínicas o de otra naturaleza, y el otro 40%
lo distribuías entre I+D y docencia. Con lo cual, estás por una
parte atendiendo a las necesidades rutinarias de la vida diaria,
estás haciendo investigación y estás educando. Cuando llego a la
Complutense supuestamente el 80% es educación; el problema es
que tienes 10 profesores más de los necesarios para educar. Creo
que en estos momentos tenemos un exceso de profesorado y
probablemente con la mitad del profesorado que tenemos en la
universidad nos llegaría para educar. Pongamos la otra mitad del
profesorado a investigar o repartamos el tiempo de todos. Pero
eso no basta.Tendrías que dar el paso siguiente: exige a cada uno
en función de la inversión que tú pones en sus manos como a mí
me consta que hacéis en vuestra institución.Y el que responde a
la demanda y responde a la confianza que tú pones en sus manos,
ese progresa, y el que no... entonces aquí tenemos que cambiar
muchas cosas; empezando por la inmovilidad funcionarial que
tenemos en nuestro país, que es una carga impresionante para la
evolución de la ciencia porque estamos quemando el 80% del
dinero disponible en salarios. No hay empresa que pueda crecer
en este mundo si dedica un 80% de su dinero a pagar salarios...
¿verdad Peter?
D. Peter Hug
Difícil sí, es verdad.
INTERVENCIÓN
DE UN ASISTENTE:
Buenas tardes. Soy Josep de Sant Feliu de Guíxols, de Capital
Partners, vendría quizás a representar el ámbito más de la financiación. Se ha hablado del potencial de la ciencia, se ha hablado
también del potencial de la academia, está cristalizando el sector
en España, efectivamente hay oportunidades de inversión... pero a
veces, y me gustaría a Peter Kiener preguntarle, y atreverme a
pedirle a Pablo que conoce muy bien el sector, responder que si
302
LIDERANDO
EN POSITIVO
existen o no estos ingredientes en España. Preguntarle a Peter
Kiener, que ha vivido Capital, Inversión, Medimmune en la salida,
ahora en esta nueva etapa: ¿qué ingredientes tiene que tener, no
la ciencia per se, sino la ciencia estructurada digamos en una
forma de compañía, trasladando el valor de lo que es la ciencia a
un mundo de valor, de compañía, estructurado corporativamente,
qué ingredientes tiene o debería tener vuestra compañía con una
visión global? El dinero, de hecho, no entiende de fronteras igual
que las enfermedades, y por tanto las reglas que se aplican en
EEUU para financiar este sector, son las mismas que se va a aplicar y se están aplicando, al menos en España.Y dichos estos ingredientes, si Pablo nos puede decir si cree que hay ya algunos de los
ingredientes, sería magnífico. Gracias.
D. Peter A. Kiener
Solo un breve comentario. Es curioso. No sé nada sobre los
políticos españoles ni sobre el Gobierno español, así que no haré
comentarios al respecto. Lo único que quiero decir es que cuando estoy en los Estados Unidos, escucho las mismas quejas sobre
los gobiernos locales y federales. Por ello no dudo de que haya
obstáculos aquí y allí, pero se puede (y se debe) trabajar con ellos.
No quiero decir que esto no tenga que cambiar, pero lo que oigo
es exactamente lo mismo: el gobierno no nos apoya, siempre se
sale con la suya, la inmigración no permite que entre suficiente
gente con visados de trabajo... No se debería utilizar esto como
excusa para no avanzar.
D. Pablo Ortiz
Ha hecho un cuadro perfecto de lo que es el negocio en
EEUU. A parte de historias de éxito que nosotros no tenemos.
Esto nos falta seguro. O sea, el capital riesgo de aquí no puede
contar con que tengamos esas experiencias... es que no hay nada,
estamos empezando.Vamos, la primera biotech, Genentech, cuando empezó en un garaje tampoco había nadie antes, no es obligatorio que existan historias de éxito en los comienzos. Entonces
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
303
nosotros estamos en la primera etapa. Equipo humano no hay. La
industria española hace fase 2, fase 3 si es buena, hacemos muchos
protocolos que vienen muy bien hechos normalmente de Roche
o de cualquier otro sitio, y no hay experiencia en el diseño de
fases tempranas.Yo soy muy raro, yo he hecho protocolos porque
me veía en licencias y tenía que trabajar con productos que no
venían de la central, y tuve que hacer preclínica, y tuve que hacer
la tesis… y yo soy un hombre raro. Pero eso se “compra”. No hay
que tener miedo en gastarse dinero en traer gente buena. Es decir,
equipos no hay, historia no hay, pero esto se puede comprar.
Luego ciencia hay, y es buena.También ya tenemos propiedad intelectual. Claro, los primeros pasos, o sea, el tirar los primeros 5
millones como decía él, ningún capital riesgo que empiece va a
empezar para proyectos precoces y a ti que te voy a decir que
empiezas cuando estas a 16 meses de la clínica.Todo el riesgo lo
ha sufrido el que apuesta en fases iniciales a 4 años de la clínica
por eso quiero licenciar lo antes posible.
Por eso el modelo que yo les comenté a mis inversores
desde el principio: para poder recuperar bien la inversión tenemos que hacer millonario antes a una compañía pharma que ya lo
sea.Yo quiero vender valor lo antes posible para poder reinvertir
en las patentes de buena calidad que se van originando. Necesito
el capital riesgo cuando tengo la patente recién presentada.
Yo en mi consejo, me asombro de su atrevimiento. No son
del sector, ponen dinero a riesgo, pero a riesgo, 150 millones de
euros en investigación básica.Y allí está Sodena, uno de ellos, Caja
Navarra, un montón de empresas que no tienen experiencia en
biotecnología.Además no tienen prisa. Lo habitual es encontrarse
con gente interesada en resultados a corto plazo pero en este
sector esa posibilidad no es posible.
En resumen yo creo que oportunidades hay.
D. Ramón Cacabelos
De todas maneras, déjame matizar. Yo coincido con Peter
Kiener, que el inversor siempre busca dinero y retornos. Pero la
sociología de cada país es diferente y las barreras burocráticas en
Europa comparado con EEUU son completamente diferentes. Es
304
LIDERANDO
EN POSITIVO
decir, desarrollar una empresa altamente competitiva en Europa
es una barrera de obstáculos infinitamente peor que la instalación
y desarrollo de una empresa competitiva en EEUU. Esto es un
gran obstáculo al éxito, porque la eficiencia viene en la capacidad
de reducir los tiempos de desarrollo. Si reduces el tiempo de
desarrollo tú estás ganando en eficiencia, estás reduciendo costes,
por lo tanto estás creando un producto infinitamente más rentable. Por lo tanto este aspecto hay que matizarlo y a la hora de
competir ya salimos en la carrera por detrás de otros países,
EEUU, centroeuropeos, incluso UK. Luego tenemos que ubicarnos
en la realidad. Mira, si quiero contratar a un líder americano, japonés (de hecho lo he hecho), para generar un puesto de trabajo en
España con un científico extranjero tardo de 6 a 9 meses. Es decir,
en trámites burocráticos para yo poder pagar un salario a un
extranjero en España, por la vía corriente sin tráfico de influencias, sin prevaricación, sin echar mano de los amigos... tardo de 6
a 9 meses. No se puede ser así competitivo, seamos realistas. Este
país necesita mucho más que una profunda renovación y cambio
en el esquema laboral que venimos hablando desde esta mañana.
Necesitamos cambiar muchas cosas más. Si somos competitivos y
queremos tener empresas competitivas tenemos que tener la
capacidad de poder contratar a gente competitiva y en 24 horas
tener a alguien de Suiza, a alguien de EEUU, alguien de Japón, a trabajar en mi empresa para que sea competitiva. Pero es que el enemigo está en casa. Nuestra burocracia interna, nuestros malos
hábitos y nuestra falta de experiencia, que yo creo que resume un
poco todo lo que tu decías, es el gran obstáculo competitivo que
tenemos.Y mientras no seamos capaces de romper esas barreras,
todo lo demás es estar poniendo parches. Estamos haciendo un
esfuerzo sobrehumano con gente igual de buena pero estamos
compitiendo en desventaja porque en la carrera ya salimos detrás
de ellos, y en la carrera ellos llevan energía que nosotros no tenemos.Y eso multiplica nuestro esfuerzo, quizás también multiplica
nuestro mérito a la hora de competir. Pero lo más probable estadísticamente es que lleguemos tarde.
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
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D. Pablo Ortiz
Aceptando eso, es posible el cambio.
D. Ramón Cacabelos
Yo no digo que no sea posible, digo que es urgente hacerlo.
Estoy clamando porque dejemos de hacer mariposeos en el aire,
artilugios en juegos de inversores y científicos, llevar hablando 20
años del cambio que necesita nuestra educación, y aquí nadie
mueve ficha. Pido movimiento.
D. Fernando Terrón
Volviendo un poquito al papel de moderado... porque uno es
como es y al final la cabra siempre tira al monte... Sobre este tema
que acaba de salir y sobre todo al hilo de tu pregunta Josep que
me ha parecido muy interesante, yo creo que hay una cosa que
tenemos que asumir de entrada. En España, desgraciadamente no
vamos a encontrar ninguna pelota a puerta vacía.Y nos va a faltar
mucho tiempo hasta poder tenerlas allí. En España ahora mismo
estamos sacando el balón desde la defensa; entonces hay que
hacer la jugada, confiar en que se crea la oportunidad y tener
alguien que remate bien. Está muy bien el planteamiento y un
inversor más porque tiene que ser prudente cuando se acerca
esto de invertir en riesgo y ciencia, tratar de casarlo todo, es decir,
tener el proyecto ideal, con los datos ideales, que ya sé que reduzco el riesgo, tener a los tíos un poco mejores que Pablo que me
lo van a llevar fantásticamente bien a la clínica, y además tengo el
dinero para poder hacerlo. Pero tengo la impresión que ahí nos va
a costar un tiempo llegar.Y en ese sentido y, hoy hemos hablado
aquí de alguna gente, me gustaría también comentar la experiencia de Clave Mayor, que he visto por allí que han venido algunos
de ellos, y que son buenos amigos y con los que trabajamos
mucho, ellos son una gestora de capital riesgo pues no tan institucional a priori como Sodena y la Caja, como ya hemos hablado
antes, y sin embargo han empezado a meterse en esto desde hace
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LIDERANDO
EN POSITIVO
5 ó 6 años, y han entrado en varios proyectos, y muchas veces más
con lo que es la intuición del negocio que es lo que ahí tienes y
de saber que en algún punto también tienes que arremangarte y
trabajar estrechamente con los gestores que son los que son y los
que pueden estar en ese momento del proyecto y empujar las
cosas hacia delante.Y si Dios quiere, y esperemos que todo vaya
bien, pues empiezan a estar ya en posición dentro de poco de
poder salir de algunas inversiones y sacarle una rentabilidad al
proyecto.Y seguramente si hubieran dicho que con un análisis cartesiano inmaculado, pues no entraban hasta que el proyecto no
estuviera en no sé donde, que el equipo gestor fuera no sé cómo,
y tuvieran no sé cuanto dinero, no entraban, pues hoy todavía
estarían esperando invertir en biotech. Entonces yo creo que realmente hace falta que la gente un poco también le eche coraje y
valor y en España hoy está el panorama como está y tenemos que
arriesgar un poquito más de lo que ya se arriesga en EEUU. La
siguiente pregunta Dámaso...
INTERVENCIÓN
DE UN ASISTENTE:
Hola buenas tardes, mi nombre es Dámaso Morero. Soy
director general de una pequeña CMO creada aquí en Pamplona
en este entorno de biomedicina. Antes de plantearle la reflexión
y la pregunta a Peter Hug que, entre otras cosas, hemos sido colegas en Roche durante varios años, le quería decir a Pablo que
nosotros también empezamos en un garaje. Es más yo creo que
vosotros empezasteis en una cafetería. Parece que empezamos
bien, porque si ésta ha llegado donde ha llegado y empezó de la
misma manera que nosotros, esto nos anima.
La reflexión para Peter es la siguiente:Yo en lo que he visto
en los últimos dos años y medio en los que he estado en el sector de la biotecnología, he visto la importancia de colaborar en
muchos aspectos, no solo en la parte de licenciar una patente, y
además en estos aspectos se ve a las grandes compañías farmacéuticas casi como Santa Claus o los Reyes Magos que nos van a
dar un premio y parece que el objetivo empresarial es solo tener
esa patente para poderla largar a una big pharma, pero hay muchas
áreas en las que hay que colaborar: en estudios de toxicología, farSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
307
macocinética, manufacturing, quality control, etc. Esa estrategia que
yo estoy viendo en distintos foros, lo estoy viendo en pequeñas
compañías como puede ser la nuestra y otras del sector, sobre
todo en España que se han creado muchas pero de muy pequeño
tamaño, pero también lo he visto en distintos foros en multinacionales. Para Roche yo tengo una cierta información de manera
de hacer las cosas, porque vengo de allí, porque mantengo colegas, y el espíritu de colaboración es evidente. Pero lo he visto en
Fayser, en Sanofi, en Merck pero la paradoja es que habiendo dos
espíritus de colaboración, en España no se traducen en nada, y no
me refiero a hacer centros de investigación sino en esas etapas
mucho más prácticas que son necesarias para el desarrollo de un
medicamento.
La pregunta es: conociendo esa predisposición de las grandes
compañías a colaborar con otras compañías emergentes como
nosotros, ¿cuál es la puerta que hay que tocar para encauzar, no
mi proyecto, sino la posibilidad de colaborar con una gran compañía y qué requisitos básicos, sin entrar en detalle, pone una gran
compañía como Roche a otras compañías con las que puede colaborar con partes de proyectos pequeños en las áreas como las
que he citado del manufacturing, quality control, etcétera?
D. Peter Hug
Gracias es una pregunta muy amplia y se puede hablar mucho
tiempo sobre esto.Todo empieza con necesidades en la empresa.
Entonces hay un tema que nos preocupa, un tema tecnológico, una
falta de competencias... entonces hay un tema que nos hace buscar la solución. Lo que pienso en las colaboraciones es la intención verdadera de complementarse. El tema de una pequeña
empresa es que tú siempre tienes tus limitaciones, tienes una idea
clave, estás entusiasmado con esta idea y tienes alrededor del proyecto las capacidades necesarias, pero a parte de esto te faltan
otras capacidades para desarrollar bien el proyecto. Entonces
claro, tú tienes capital limitado y te enfocas en lo más importante
en este momento.Y creo allí es la gran oportunidad de colaborar
y complementar la empresa, alrededor de una idea, con las capacidades de una gran empresa en el sentido de tener muchas más
308
LIDERANDO
EN POSITIVO
capacidades como Roche.Y si establecemos una colaboración de
verdad y yo te dejo con tu espíritu, con tu ambición, yo complemento con mis capacidades, dinero, ciencia, lo que sea, y así habrá
una buena situación para las dos empresas. Entonces es la mentalidad de dejar cada uno trabajar con sus fortalezas. Y para vosotros, es importante saber cuándo queréis buscar la colaboración
y no esperar demasiado tiempo. Y claramente para nosotros lo
mejor es que haya una prueba de concepto.Ahí es donde también
puedes ofrecer algo de que funcionamos, y la colaboración con
una empresa famosa y grande vale porque tenemos el alcance global para desarrollar un proyecto a nivel mundial que normalmente las empresas pequeñas y medianas no tienen (producción y
todo esto…). Se tiene que empezar a colaborar.Y muchas veces
esperamos demasiado tiempo, no llegamos al proximo paso, y a lo
mejor es demasiado tarde porque no teneis las capacidades y no
estais buscando colaborar.Y colaborar también significa variedad
de opiniones, entonces si colaboramos, tú tienes tu punto de vista,
nosotros el nuestro, y juntos mejoramos el proyecto, y esto también ayuda. Esto de encerrarse para ganar tiempo y pensar en
hacer más dinero, a veces no es bueno.
D. Fernando Terrón
Una última pregunta, Isidoro.
INTERVENCIÓN
DE UN ASISTENTE:
Buenas tardes, soy Isidoro Parra, Clave Mayor.Yo lo primero
que quería hacer es confirmar que Pablo Ortiz no solamente es
bueno, es buenísimo. [...] Dicho esto, y perdon, aquí se habla un
poco de las diferencias y si uno atendiera como inversor, desde el
punto de vista de inversor, si uno atendiera un poco a los argumentos de Ramón Cacabelos que yo agradezco por su claridad, a
uno le tiemblan las piernas cuando está en la posición de inversor
en España porque evidentemente estas diferencias de velocidad,
posición, de punto de partida... pues hace que uno se lo piense.
Más o menos ya lo veíamos. Pero yo a pesar de esto quería maniSESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
309
festar que nosotros confiamos en la capacidad de desarrollo científico que existe en España, confiamos en eso, creemos que nos
faltan 3 cosas. (Si alguien de la mesa pudiera acceder a influir de
algún modo donde corresponda...): Uno es la captación de líderes
comerciales, gestores de los proyectos, no con una visión científica sino con una visión comercial. Ahí donde hemos invertido que
había una persona que tenía experiencia en licenciación, en patentes, que perseguía unos objetivos empresariales los beneficios
están más a la vista. Segundo, hay una diferencia para mi importante entre EEUU y otros países respecto a España, de la cual no
son responsables ni los inversores entiendo, ni los científicos.
Obviando el tema de la educación que posiblemente es un hecho
palpable, es la falta de esfuerzo decidido por parte de los gobiernos, administraciones, etcétera. Para impulsar de alguna forma
definitiva este sector en España y aprovechar este conocimiento
científico. Todos hemos leído y todos conocemos que los primeros esfuerzos inversores en este campo se han hecho en otros
países de organizaciones e instituciones públicas. Que son los que
han corrido los mayores riesgos hasta crear esta confianza por
parte de los inversores.Aquí no existe. Los inversores en este sector son o somos camicaces.Y luego hay otro tema, y con todo el
respecto a los científicos, que es en lo único que creemos de alguna forma.Y luego hay otro tema que es la falta de un mercado de
liquidez. Aquí apostamos todos en la salida a que Roche o cualquier otro nos compre de alguna forma el desarrollo pero no hay
un mercado de alguna forma todavía desarrollado que permita
una desinversión parcial, una salida a un mercado secundario tecnológico, y los tamaños de los proyectos en España no permiten
seguramente sacarlos a mercados secundarios como en EEUU u
otros países.Yo creo que las grandes diferencias son la falta de, en
algunos casos, profesionales (comerciales o gestores) pero sobre
todo falta de apoyo público al sector en general y la falta de mercados de liquidez. Esa es mi opinión, si se puede o no hacer algo
y si estáis de acuerdo o no.
310
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Pablo Ortiz
Estamos fuera de tiempo y yo me lo estoy pasando estupendamente...
En parte, completamente en desacuerdo. El dinero público es
un sueño con algunas matizaciones. Cuando tu llevas a CDTI un
proyecto bien construido, bien equilibrado con visión de futuro,
ponderado en tiempo y en dinero de forma profesional (hasta
ahora he llevado 3 y me han dado los 3) el dinero te lo dan. El
apoyo público a proyectos estructurados hasta ahora en España
en la época anterior a la crisis, ha sido espectacular.Y mucho viene
del gobierno. El CDTI lo ha hecho bien. Pero tiene un problema,
y es que es un banco y te pide avales. Cuando quiten eso el sistema de financiación pública a base de créditos blandos sería muy
bueno... ¡qué mas le da, si va a perder el dinero igual! o a través
del fallo del proyecto o de la quiebra de las empresas. Si quita el
aval, el sistema público de financiación de proyectos de investigación sensatos que van al mercado bien construidos de forma profesional es abundante. El apoyo publico estatal está así, y en la
comunidad local pasa igual, en Madrid, Genetrix, en Pamplona
Digna, en Barcelona Oryzon,... para todas estas compañías que
tenemos alguna posibilidad de sobrevivir el dinero público ha sido
muy importante. El inversor es el héroe, pero el siguiente escalón
es el dinero público.Yo de los 29 millones de euros que me he gastado ya, se que no son pocos, pero he llevado 3 productos a la
fase 2, pero también se que es barato, un tercio me lo ha puesto
el estado.
D. Ramón Cacabelos
Yo solo quiero añadir dos cosas. Una, que asumiendo que lo
que decís se ajusta a una realidad obvia en la que creo que ambos
tenéis razón. Es decir, una cosa es que tú por las características de
tu empresa, por lo bien que hacéis las cosas, por eso que nos
enorgullece a los que os queremos bien, la masa crítica en el país
es muy escasa.Y el apoyo general de las comunidades autónomas
a estas iniciativas es insuficiente. Otra cosa es que en tú caso, ojalá
siga así por muchos años, pues sigan respaldando. Pero dicho esto
SESIONES TEMÁTICAS
SIMULTÁNEAS
311
diría, mi filosofía en este sentido es radicalmente contraria.Yo no
quiero que el Estado me dé dinero.Yo quiero que el Estado no me
entorpezca, no me ponga zancadillas... yo no quiero dinero porque
el dinero sobra, ideas sobran, la desventaja que tenemos como
país no viene por la falta de dinero sino por el “zancadilleo” al que
te someten al largo de tu recorrido que te deja en desventaja
entre otras cosas frente al sector público. Entonces creo que
tenemos que ser menos hipócritas y plantearnos la realidad desde
una perspectiva mucho más profunda. Este país si quiere parches
se pueden poner en cualquier momento con cualquier partido en
el poder, porque al fin y al cabo todos los políticos son iguales,
pero este país si quiere ser competitivo en biotecnología, que es
el tema del que estamos hablando hoy, necesita una profunda
reforma en defender la ciencia, en proyectar la ciencia, en respaldar la ciencia pero no con dinero, con facilitar el proceso de desarrollo de la ciencia que es dónde nosotros tenemos los grandes
obstáculos. Por eso quisiera que no interpretaras mi forma de ver
las cosas en plan pesimista, sino en el más optimista posible, de
que o lo hacemos o no vamos a triunfar. Triunfará el CIMA y yo
seré feliz, triunfará ZELTIA y yo seré feliz, pero como país no
podemos estar satisfechos.
312
LIDERANDO
EN POSITIVO
Resumen Conferencia
¿QUÉ
PODEMOS APRENDER LOS
EUROPEOS DE LOS ESTADOS UNIDOS
EN MATERIA DE COMPETITIVIDAD?
D. Xavier Sala-I-Martin
Profesor de economía de la Columbia University
Xavier Sala-i-Martin ha centrado su intervención en el marco
conceptual de lo que se está haciendo en el Foro Económico
Mundial, Foro de Davos, midiendo la competitividad de todos los
países del mundo.
Sala-i-Martin inicia su ponencia anunciando que la mayoría de
los países, incluido España, han intentado solucionar la crisis
aumentando o promocionando la demanda pero, según su opinión, la solución no es hacer que la economía vaya más rápido y
aumentar las políticas de demanda, lo cual acabará provocando
una nueva crisis, sino en cambiar de dirección. La salida de la crisis es la competitividad, la oferta y la productividad. De ahí que
diferencia las políticas españolas y norteamericanas, aclarando que
esta última además trabaja a favor de la competitividad y la innovación. En España la explosión de la burbuja inmobiliaria ha coincidido con la crisis mundial, lo que hará más complicada la salida
ya que este país ni puede seguir basándose en el crecimiento de
la construcción, ni tampoco puede competir haciendo cosas baratas, como sucedía hasta hace quince años, sino que tendrá que
innovar.
La innovación supone hallar nuevas maneras de satisfacer demandas, ya sea creando nuevas o satisfaciendo, en todos los sectores, las viejas. Es el caso de Nespresso, Starbucks y Zara, siendo
estos sectores de los más antiguos y menos sujetos a la innovación. Innovación no es sinónimo de gasto o de inversión económica, sino de aprovechamiento de las ideas que son útiles para la
empresa. Pensar que sólo gastar en I+D va a ser la solución al problema de la competitividad es un error.
RESUMEN CONFERENCIA
317
Destaca a Amar Bhidé, quien agrupa las grandes ideas de la
historia empresarial en:
• El 71% de las ideas surgen de los trabajadores que acaban
dejando la empresa para crear la suya propia. Pone como
ejemplo al creador de McDonald’s y el creador de Youtube.
• El 21% de las ideas son casualidad, como las carátulas de
Nokia o la creación de Windows.
• El 8% de las ideas provienen de empresas cuyas necesidades hacen que recurran a investigadores que les solucionen
el problema.
Sala-i-Martin aclara que España debe empezar a trabajar en lo
que no debe seguir haciendo: seguir dotando de grandes subsidios
públicos en I+D, de grandes planes industriales y de grandes
apuestas por sectores estratégicos. Recalca que la innovación está
en las generaciones jóvenes. Por ello insiste que la innovación
debe fomentar la creación de ideas y su implantación. Para ello es
absolutamente necesario realizar un cambio radical que se inicie
en la educación básica y llegue hasta la universidad. El ponente ha
contrapuesto el funcionamiento de un club deportivo como el
Fútbol Club Barcelona con la universidad, refiriéndose a la diferencia entre salarios, incentivos, decisión de nuevos fichajes... concluyendo que si este país prioriza el fútbol a la educación es porque esta última queda relegada “a tercera división”. Por otro lado
es imprescindible hacer cambios en la mentalidad del ciudadano,
insistiendo en la importancia de la cultura del esfuerzo y de trabajar bien durante largo tiempo, tal como viene haciendo Estados
Unidos. De ahí la diferencia entre el 90% de los estudiantes de
Columbia que quieren ser emprendedores y el importante número de universitarios españoles que prefieren un trabajo acomodado y seguro.
Insiste en crear mecanismos en las empresas que permitan
atender e implantar las buenas propuestas de los trabajadores y
que supongan, a la vez, un reconocimiento mediante incentivos, sin
dejar de insistir en una revolución social que promueva a los jóvenes a exponer ideas y a ser emprendedores. Así mismo, es necesaria la mejora de la calidad institucional y la recuperación en la
clase política, con un sistema impositivo que permita la eficiencia.
Es fundamental evitar las actuales barreras de regulación. Recuerda que la publicación del Banco Mundial, Doing Business, que
318
LIDERANDO
EN POSITIVO
mide la dificultad de crear, mantener o cerrar una empresa, posiciona a España en la posición 122, entre 200 países.
En esta línea insiste que se debe cambiar, en primer lugar, la
mentalidad y flexibilidad laboral, tal como ocurre en las sociedades dinámicas, donde se cambia de trabajo continuamente. En
segundo lugar, debe modificarse el papel profesional de la mujer
que en la actualidad supone una gran pérdida de competitividad, y
por último, debe variar el concepto de la meritocracia, compensando a los trabajadores activos y emprendedores.
Para acabar se refiere a la situación del sistema financiero:
opina que es un sistema excesivamente dominado por cajas y bancos. En cualquier caso ellos deberían aumentar su capacidad de
riesgo, buscando las buenas ideas que acabarán produciendo importantes ingresos económicos.
En conclusión, Sala-i-Martin considera que todos los cambios
enumerados son importantísimos, y por ello, es fundamental iniciarlos lo antes posible.
RESUMEN CONFERENCIA
319
VIERNES, 30
DE OCTUBRE
Director de jornada:
D. Ramón Adell
Presidente de la Asociación Española de Directivos
Vicepresidente de CEDE
D. Ramón Adell
Presidente de la Asociación Española de Directivos
Vicepresidente de CEDE
Muy buenos días. Alteza, Consejero, amigas y amigos de
CEDE, bienvenidos a esta segunda jornada del VI Congreso y
muchísimas gracias por acompañarnos desde esta primera hora
de la mañana. Una mañana que vamos a tratar que sea tan estimulante como lo fue la jornada de ayer.
A continuación, vamos a tener una primera mesa redonda
moderada por Fernando Ruiz, presidente de Deloitte, dónde
vamos a tener la visión desde distintas perspectivas de 3 líderes
de opinión: Enrique Goñi, Director General de Caja Navarra; Riaz
Khadem, CEO y presidente de Infotrac, y Juan Antonio Zufiria,
Presidente ejecutivo de IBM. Estoy seguro que, cada uno desde su
posición, cada uno desde su perspectiva, nos van a enriquecer
con su diagnostico y su pronóstico sobre la situación actual.
DIRECTOR
DE JORNADA
323
Cuando termine esta mesa, a las 10.30 h, vamos a dedicar
una sesión plenaria, también en forma de mesa redonda, a la responsabilidad social y a la gestión directiva. No podíamos dejar de
hacerlo. Especialmente en estos momentos, cuando las cosas no
van del todo bien, cuando hay algunos nubarrones que hacen que
todos tengamos que sacar lo mejor de nosotros mismos; lo que
no podemos dejar es que la responsabilidad social sea un discurso coyuntural que ahora olvidamos. Por eso hemos querido dedicar un espacio de lujo en nuestra cita, a ver cómo precisamente
en España, en el ámbito empresarial, en el ámbito de la gestión
directiva, podemos seguir trabajando con criterios de responsabilidad social. A eso vamos a dedicar esta segunda mesa que va a
moderar D. José María Roig, consejero de Innovación, Empresa y
Empleo del Gobierno de Navarra y presidente de SODENA.
Vamos a tener el honor de contar con 4 ponentes excepcionales:
Su Alteza Real La Infanta Doña Cristina, a quién agradecemos
especialmente su presencia, Santiago Álvarez de Mon, Ignacio
Carreras y Alicia Granados. Ellos nos darán una perspectiva de
cómo podemos trabajar los temas de responsabilidad social en
estos momentos y, además, nos van a mostrar algunos ejemplos
prácticos, algunas realidades concretas y especificas que se están
desarrollando en estos momentos en nuestro país.
A las 12.00 h, iniciaremos la conferencia de clausura introducida y moderada por Don Antonio Garrigues, presidente de
Garrigues y miembro del Senado de CEDE, en la que contaremos
con Don Rodrigo Rato, Director General senior de Lazard Asesores Financieros y ex director gerente del Fondo Monetario Internacional.
Este es el itinerario que les proponemos, como siempre con
la ilusión de compartir esta mañana, y que tendrá como colofón
el honor de un acto de clausura que estará presidido por Su
Alteza Real El Príncipe de Asturias.
Este itinerario que les proponemos nos va a obligar, como
por otra parte es habitual en CEDE, a ser tremendamente puntuales, tremendamente rigurosos con los horarios. Yo ya me he
hecho pesado con los moderadores insistiéndoles en este punto
y estoy seguro que con la colaboración de ellos y de todos ustedes lo vamos a conseguir.
324
LIDERANDO
EN POSITIVO
Ojalá esta mañana sea rica en contenidos, rica en experiencias y la podamos terminar satisfechos de haberla compartido.
Muchísimas gracias a todos por su presencia, Fernando, cuando tú quieras.
DIRECTOR
DE JORNADA
325
Sesiones plenarias
REFLEXIONES ANTE
EL NUEVO
ESCENARIO
D. Fernando Ruiz
Presidente de Deloitte
La banca del futuro será cívica...
o no será
D. Enrique Goñi
Presidente ejecutivo del Grupo Banca Cívica y director general de CAN
Leading change by changing the way
we lead
D. Riaz Khadem
CEO y presidente de INFOTRAC, INC.
Liderazgo y desafío empresarial;
construir un mundo más inteligente
D. Juan A. Zufiria
Presidente ejecutivo de IBM en España, Portugal, Grecia e Israel
D. Fernando Ruiz
Presidente de Deloitte
Alteza, señores y señoras, buenos días y bienvenidos de nuevo a esta segunda jornada de este Congreso de CEDE que esperamos que sea, como decía Ramón, al menos tan interesante o si
cabe, más que la que tuvimos ayer. Vamos a iniciar el día con un
panel de enorme interés pues contamos con tres ponentes excepcionales.Ahora lo que vamos a cubrir, de algún modo, es la idea
de innovación y de liderazgo; de uno u otro modo, los integrantes
de este panel nos van a hablar acerca de estos conceptos.
Los tres ponentes tienen un gran currículum. En primer lugar
contamos con Enrique Goñi, Director General de Caja Navarra,
ha dirigido la Caja en sus últimos años, en su periodo más intenso y más exitoso. Caja Navarra es una de las entidades más solventes y rentables del sector financiero español y no sólo eso,
SESIONES
PLENARIAS
331
sino que es probablemente la entidad más innovadora; reconocida no sólo en España sino a nivel internacional y especialmente en
los Estados Unidos. Alrededor de un concepto como es la banca
cívica que está estrechamente enlazado con la responsabilidad
social y la conexión y el contacto con los clientes, ha desarrollado una estrategia que, como decía, ha situado a la Caja en los primeros lugares del ranking de las entidades financieras españolas.
En segundo lugar, contamos también con Mr. Riaz Khadem
que es presidente y consejero ejecutivo de la consultora estratégica Infotrac. Tiene una dilatadísima experiencia profesional
dirigiendo empresas y durante su última etapa como consultor
ha asesorado a entidades de la importancia, por ejemplo, de
Kodak o Coca-cola; entidades que se han caracterizado a lo largo
de toda su trayectoria por la innovación y su adaptación continua
al entorno.
Y, finalmente, nos acompaña en esta mesa Juan Antonio
Zufiria que es presidente ejecutivo de IBM en España, Portugal,
Grecia e Israel. La carrera profesional de Juan Antonio se ha desarrollado fundamentalmente en IBM, que probablemente es uno de
los iconos o paradigma de empresa que se reinventa a sí misma
cada cierto tiempo, adaptándose continuamente al entorno y a los
cambios que se van produciendo. Seguro que las ideas de Juan
Antonio acerca de cómo cambiar y cómo adaptarse a las realidades cambiantes nos van a resultar muy interesantes.
Únicamente quería señalar, antes de dar paso a los ponentes, que todas estas ideas de innovación y de necesidad de adaptación al nuevo entorno, que estamos barajando a lo largo de
estos dos días, al final tienen un objetivo básico que es el atender a los clientes. Nos vamos a encontrar a la salida de la crisis
con unos clientes-consumidores, bastante más cansados de los
que teníamos antes y con unas actitudes y necesidades diferentes a las de antes. Creo que una de las reflexiones más importantes que podemos obtener de estos dos días, es que probablemente muchas de las claves que estamos buscando para salir de
la crisis con éxito y continuar con nuestros negocios están precisamente en los clientes. Y que únicamente estando cada vez
más cerca de ellos, convirtiéndolos (a los clientes y a los consumidores) en una obsesión, conseguiremos sobrevivir y salir de
esta situación con éxito.
332
LIDERANDO
EN POSITIVO
Espero, como decía, que nuestros ponentes nos ilustren con
ideas acerca de cómo sobrevivir en este mundo cambiante.
Posteriormente, espero que podamos tener al menos 10 minutos
para ofrecerles la posibilidad de realizar las preguntas acerca de lo
que consideren interesante.
SESIONES
PLENARIAS
333
D. Enrique Goñi
Presidente ejecutivo del Grupo Banca Cívica y director general de
CAN
La banca del futuro será cívica o no será y yo no lo voy a
declinar. Lo dirá uno de los protagonistas al final de mi intervención. Banca Cívica, sintéticamente, ¿qué es? Imaginación, investigación para ver si funciona e implantación. Imaginemos una entidad
financiera en la que los clientes son ciudadanos de la misma. Para
ello, partimos de una pregunta previa: ¿saben cuánto gana su
banco o caja con ustedes? O ¿tienen algo que decir sobre dónde
se aplica una parte del beneficio que genera su dinero? Bien, en
esencia esto es Banca Cívica, que incluye conceptos como “pioneros”, “ciudadanos” y “derechos”, invirtiendo el modelo tradicional de banca. Si preguntan en la calle quién tiene los derechos
en su banco, les dirán que los tenemos nosotros, los banqueros.Y
¿quién tiene los deberes? Lo lógico es que les respondan: ustedes,
SESIONES
PLENARIAS
335
los clientes. Bien, en CAN hemos invertido el modelo e impulsamos cinco derechos para los ciudadanos, partiendo de una iniciativa pionera en el negocio bancario: les dejamos decidir a dónde
va una parte del beneficio que genera su dinero, en este caso el
30%. Esto ha significado desintermediar íntegramente la obra
social y dejarla en manos de los propios clientes, que la destinan
a aquellos proyectos sociales que más les interesan.
Primer derecho: elegir. No es lo mismo elegir un proyecto social sin saber cuánto aplica uno a ese proyecto, que conocer
esa cantidad concreta; por tanto, segundo derecho: saber cuánto gana la caja con usted y que su elección tenga un sentido económico. Tercer derecho: que la entidad o la organización que
promueve ese proyecto social le rinda cuentas, le explique qué
está haciendo con ese dinero, al menos dos veces al año. Cuarto
derecho: que pueda implicarse y ser voluntario del proyecto
social que decida financiar. En este momento Caja Navarra administra la red de voluntarios más grande de España, 12.000 personas, que el año pasado dedicaron 250.000 horas de voluntariado.
Quinto derecho: que el cliente conozca dónde invertimos sus
pasivos, su ahorro; de tal forma que, si quiere hacer de banquero
y decidir que su dinero se destine a mejorar las condiciones de
financiación de otros clientes, lo pueda hacer. El ejercicio de todos
esos derechos no es marketing, no es cosmética social: todos esos
derechos están escrutados y certificados por los auditores externos de Caja Navarra.
Decimos que somos pioneros en Banca Cívica sencillamente
porque ahora lo podemos decir, somos los únicos que lo hacemos,
somos líderes.Y fíjense, el concepto es que de clientes pasamos a
ciudadanos, de “perchas sobre las que colgar la factura” pasamos
a ser sujetos de derecho. Esto significó que en algún momento
quienes decidían en el ámbito de la gestión, en el ámbito político,
en el ámbito institucional y en el ámbito social, tuvieron la inteligencia, la sensibilidad, la generosidad y el espíritu de grandeza necesario para entender que podían intervenir en la sociedad dejando de decidir, dando poder a la sociedad, activándola.
Imaginen que todo esto es posible, que yo les digo que es posible desde hace seis años: esto está ocurriendo en CAN. Podría
ser un precioso parque temático social y una idea conmovedora,
muy atractiva... pero el asunto es que Caja Navarra es una empre336
LIDERANDO
EN POSITIVO
sa y hablamos de Banca Cívica como estrategia. Así, todos estos
derechos tienen que servir para competir mejor. Veamos si ha
mejorado nuestra rentabilidad, qué récord hemos tenido y si eso
deriva en un incremento de la generación.
Pónganse ustedes en el caso de que son ciudadanos y ustedes saben, deciden, les rendimos cuentas, son voluntarios y saben
qué se hace con su dinero...Y ustedes deciden aplicar sus decisiones sobre, en general, entidades non-profit que es un concepto más
amplio que el de ONG: más de 5.500 organizaciones hoy. Esas
organizaciones inmediatamente se dan cuenta de que ustedes –no
nosotros– son sus fund raisers y eso significa que se movilizan ya
no sólo para decir “si eres de Caja Navarra elígeme” sino “hazte
de Caja Navarra y elígeme”. ¿Ven ahí la primera palanca estratégica? A eso le llamamos Redescan.
Nosotros en el periodo 2003-2004 cometimos un error,
madrugamos mucho y nos bajamos del sector inmobiliario relacionado con la promoción y la construcción, no en nuestros
ámbitos habituales de actividad. Pero lo que no hicimos fue
expandirnos: primero, porque creíamos que cabalgábamos sobre
un tigre, y segundo, porque la estrategia de CAN no puede tener
una estrategia propia diferenciada, intensa, en capital humano,
etcétera.
Y pasamos de tener 7.500 pymes clientes a tener, en este
momento, 32.000, y esa es la razón por la que, en el principio, el
año pasado alcanzamos 311 millones de euros, que este año superarán los 400, en un momento de crisis y de recesión, en el que
nosotros somos radicalmente “contra cíclicos”. Estamos creciendo un 8% en nuevos clientes: el segundo que más crece en España
lo hace al 2% y saben que no hay creación de riqueza financiera,
sino destrucción. Nuestra tasa de rotación de clientes no alcanza
el 10%, la del sector está en el 14%. Ésta es una de las entidades
financieras de España con menos inversión en promoción y construcción, que apenas representa el 12% del total activo. Añado
algunos datos, simplemente por aplicarle a esto rigor. En términos
de core capital estamos ahora ya mismo en el 8,50, el 13 de coeficiente BIS (les doy datos actualizados), un 3,33 de morosidad, una
cobertura en estos momentos del 75% (la estoy actualizando
sobre la pantalla).Y una muy buena noticia, ayer fuimos calificados
con rating A nuevamente, con perspectiva estable y en el corto
SESIONES
PLENARIAS
337
plazo, máxima calificación. El 80% de las entidades financieras
están siendo calificadas a la baja.
Disculpen que no hayamos podido meter más indicadores,
pero con lo que les he dicho yo creo que es suficiente y sirve para
ver la posición competitiva de Caja Navarra hace siete años y
ahora. Hace siete años, entre 45 entidades, nosotros éramos la
vigésima, hoy somos la décima. Mucho más importante, en el lenguaje internacional es cuánto le sacamos al dinero del accionista,
pues hoy somos la tercera (éramos la trigésimo segunda). ¿Cuánto
margen le sacábamos a los activos medios que administrábamos?
Pues éramos la número 41, ahora somos la séptima.
En términos de estrategia es muy importante hacer números,
hacerlos de modo diferente, buscar la alianza y la complicidad,
hacer de los stakeholders algo más que sujetos para hacer bonitas
memorias de RSC, darles conceptos de ciudadanía, transferirles
derechos, invertir la relación... y todo eso es branding. Muchos
de ustedes saben que nos estamos implantando en los Estados
Unidos, y lo hacemos a través de introducir casos de estudio en
universidades de prestigio: Georgetown, George Washington,
Stern,Wharton, Columbia, Harvard, etc.Todo eso es el magnetismo de nuestra marca.
Vamos a pasar a la parte más importante, porque está bien
imaginar y está bien que funcione pero... ¿cómo garantizamos que
esto se implante en el medio y largo plazo? Somos 2.000 empleados en CAN (en el grupo consolidado, 3.000), nuestra media de
edad es de 34 años y un 92% somos titulados superiores.
Invertimos el 4,30% en formación, lo que supone un 400% más
que la media sectorial.Y les digo esto porque la forma de implantarlo significa que, para que no existan esquizofrenias entre “cuando hacemos números e impulsamos la Banca Cívica”, nos hemos
impuesto unos deberes.Así, ahora, el 30% del bono salarial de los
600 directivos de la entidad depende de la opinión que los clientes tengan sobre su actividad. Para ello, nuestros clientes responden a preguntas como: ¿cree usted que nosotros estaremos con
usted en los malos momentos o sólo en los buenos?; ¿que estamos interesados en sus expectativas o sólo en su dinero?; ¿que
manejamos un lenguaje que usted puede entender o una jerga
ininteligible?; ¿explicamos siempre por qué no y por qué sí?, ¿reconocemos errores?, ¿pensamos que todo el mundo tiene derecho
338
LIDERANDO
EN POSITIVO
a una segunda oportunidad?, ¿transmitimos optimismo y fe en las
personas?...
Este año se lo preguntaremos a unos 40.000 clientes, de los
que responderán un 82%. Sabemos que lo harán porque les decimos que eso sirve para fijar el bono de la dirección, y eso estimula
mucho... Bajarle el sueldo a la banca estimula mucho.Tenemos que
sacar un 7,2 de media. Bien, les diré que en el primer trimestre
estamos en el 6,9. Así es que podemos hacer todos los números
que queramos, los mejores números, pero si nuestros ciudadanos
no creen en nuestra intención y en la sinceridad de nuestra intención de hacer una banca diferente, esto va directamente contra
nuestro bolsillo. Así llevamos ya tres años.
Además, lo cuento sintéticamente, hemos diseñado una figura nueva para hacer una integración en un solo grupo económico consolidable, un híbrido entre una fusión y técnicamente lo
que se conoce como un SIP, con Caja Canarias. Lo relevante en
este caso es que doblamos el tamaño de la Banca Cívica, porque
ésta es la estrategia de la resultante, y alcanzará en España a
1.400.000 personas. También estamos comenzando nuestro despliegue en los Estados Unidos. ¿Por qué? Para abreviarlo, porque
es una sociedad muy orientada a los community builders, a implicarse. Desde su fundación, el espíritu pionero es que “esto lo
hacemos nosotros, y nos implicamos”, y nuestro mensaje, como
es lógico, allí gana mucho.
Vamos a conocer también qué dicen los protagonistas de
Banca Cívica. Por eso, organizamos puntos de encuentro en los
que nosotros ponemos la carpa y de 70 a 100 organizaciones
sociales explican qué es nuestra Banca Cívica y por qué hay que
elegirles e involucrarse. Por ejemplo, el video que vamos a ver a
continuación recoge el punto de encuentro del 5 de mayo de
2009, por el que pasaron unas 30.000 personas, de las que 400
personas se hicieron clientes.
SESIONES
PLENARIAS
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D. Riaz Khadem
CEO y presidente de INFOTRAC, INC.
[Intervención traducida del inglés]
Buenos días, es un gran honor para mí que me hayan invitado a intervenir en esta distinguida reunión. Me consterna ver la
grave repercusión que esta crisis global está teniendo sobre su
hermoso país y su gente.
Parece ser que la recesión ha tenido una doble repercusión
aquí, en España. Por una parte, la extensión de las dificultades económicas procedentes del exterior y, por otra, los problemas sistémicos que han tenido lugar aquí durante un largo período de
tiempo. Conocí en mayor profundidad algunos de estos problemas ayer al escuchar a los ponentes. Aunque deberían felicitarse
por la idea de promover las fuentes de energía alternativas, descubrí el reto que supone para sus empresas ser competitivas en
Europa debido a diversos factores. Uno es la motivación de sus
SESIONES
PLENARIAS
341
trabajadores (muchos de ellos temporales), cuya retribución se
vincula a la antigüedad y a la inflación. Nos explicaron las pérdidas
de inversiones en formación que no se puede aplicar por un lado,
y la gran necesidad insatisfecha de habilidades específicas, por
otro.También nos pusieron al corriente de algunos problemas de
su sistema educativo que impiden que sus trabajadores estén
adecuadamente preparados para competir en el mercado global.
Aunque estos desafíos presentan dificultades, confío en que
podrán superarlos.
Un nuevo modelo para el cambio
Lo que ahora necesitan es que los directivos saquen a sus
empresas de esta crisis y las lideren para que se conviertan en
empresas de primera clase y resulten competitivas en el mercado
global. Ésta es una oportunidad histórica, es el momento de resurgir con una visión de cambio. Confío en que lo puedan hacer a
pesar de los retos. Necesitarán una fórmula moderna, un nuevo
modelo de liderazgo y gestión para que les sirva de ayuda en esta
tarea. Como saben, tienen a su disposición numerosos modelos.
El que humildemente me gustaría presentarles es uno que trata
con toda seguridad los asuntos a los que ustedes se enfrentan y
se basa en el trabajo que hemos realizado durante los últimos 20
años en grandes organizaciones internacionales. Este modelo ha
conseguido establecer el sistema de alineación en empresas con
plantillas formadas por algunos centenares de trabajadores hasta
empresas con plantillas formadas por más de 100.000, y ha servido para ayudarlas a alcanzar y mantener una posición de liderazgo en el ámbito global.
El liderazgo positivo que necesitan debe comenzar con una
visión clara; una visión de hacia dónde se dirige su empresa. Hoy
resulta más importante que nunca que esta visión concuerde con
las necesidades de la humanidad. Pero no es suficiente con poseer una visión, ésta debe ser clara y facilitar la tarea de unir a sus
trabajadores con el fin de conseguir esta visión; además debe
poder medirse mediante una serie de indicadores. El primer paso
de este modelo que les propongo es presentar una visión de
supervivencia ante la crisis y de desarrollo cuando ésta finalice.
342
LIDERANDO
EN POSITIVO
Una vez que su visión pueda medirse con indicadores concretos,
podrán comunicársela a su plantilla con mayor eficacia y crear unidad en torno a ella.
A continuación, tendrán que alinear su estrategia con dicha
visión. La estrategia debe tener en cuenta su ventaja competitiva
y determinar si serán un productor de bajo coste o una empresa
diferenciadora. En este momento concreto, se podrían considerar
ambas opciones.Y una vez elaborada una estrategia creativa, ésta
también debe medirse mediante una serie de indicadores. Los
indicadores de estrategia serán realmente los indicadores de proyectos.
Así pues, el modelo que les propongo está formado por dos
partes fundamentales: por un lado, indicadores de visión muy concretos que reflejen la eficacia de sus procesos existentes y, por
otro, una serie de indicadores de estrategia muy concretos que
reflejen la eficacia de los proyectos que construirán su futuro.
Con estas dos series de indicadores, ya tiene un proyecto de alineación.
Responsabilidad de los resultados
El siguiente paso, que es muy importante y en mi opinión
constituye a menudo un desafío para muchas empresas, es determinar la responsabilidad de los indicadores de procesos y proyectos en los niveles adecuados de la empresa (definiendo así una
“scorecard” o tarjeta de puntuación única para cada trabajador de
la empresa). Para ello necesitan una metodología que les ayude a
determinar, por ejemplo, si un indicador de procesos pertenece a
distintos niveles de la empresa o dónde se sitúa un indicador de
proyectos. Hemos creado una pauta para un indicador de procesos que consiste en asignarlo al nivel más bajo de los que resulten
adecuados, a la persona que puede conseguir una mayor repercusión. Esto concuerda con el hecho de facultar al individuo. Al
mismo tiempo, los indicadores de proyectos deben asignarse al
nivel más alto de los que resulten adecuados, porque es ahí donde
la persona posee el nivel de autoridad preciso para provocar el
cambio necesario.
SESIONES
PLENARIAS
343
Funciones dentro de la responsabilidad
Hemos descubierto que para elaborar una única tarjeta de
puntación para la persona adecuada en el nivel adecuado de la
empresa se precisa una comprensión clara de la función que el
individuo desempeña en la repercusión de estos indicadores.
Hemos averiguado que existen tres funciones significativas. La primera es la de repercusión real relacionada con el éxito. Se asigna
un indicador a una persona que puede alcanzar la repercusión más
directa para conseguir el éxito (dicha persona sería el propietario
del indicador). La persona que ejerce una influencia transversal
indispensable en el éxito del indicador poseería la función de influencia y la persona que puede contribuir al éxito guiando a los
trabajadores que dependen de él o ella tendría una influencia de
gestión.Al aplicar estas tres funciones a cada indicador se consigue
una tarjeta de puntación con los indicadores adecuados para la
persona que es mensurable y única.Así pues, una tarjeta de puntación para un supervisor sería totalmente distinta de una para un
responsable, su jefe, y así sucesivamente en la escala ascendente.
Hasta ahora he hecho hincapié en que una empresa necesita
una visión clara y mensurable, una estrategia creativa que defina
claramente el valor y la ventaja competitiva y sea mensurable, y
con estas dos indicaciones ya tienen un proyecto de alineación.
Con este proyecto de alineación deben definir tarjetas de puntación únicas para cada persona.
Alinear competencias
El siguiente paso de este modelo es alinear las competencias
de los trabajadores con sus tarjetas de puntación. Generalmente
cada persona debe tener tres o cuatro habilidades específicas para
tener una tarjeta de puntación positiva. Es preciso identificar estas
habilidades. Cada trabajador debe evaluar su nivel de competencia en las habilidades requeridas y desarrollar un plan de mejora.
Hemos descubierto que la responsabilidad de mejorar las
competencias en numerosas organizaciones suele recaer sobre el
departamento de Recursos Humanos, pero en realidad no es así.
Debería recaer sobre el propio trabajador, dado que es la perso344
LIDERANDO
EN POSITIVO
na quien asume su propio desarrollo. Pero todo el mundo necesita ayuda para determinar cuáles son las principales habilidades
requeridas, así como para evaluar el nivel de competencia y, a continuación, elaborar y desarrollar un plan de mejora. Después del
trabajador, el siguiente responsable de la competencia debe ser el
supervisor de dicha persona. El departamento de Recursos Humanos o Formación tendría una influencia transversal. Hemos
hablado sobre la alineación de la competencia con la tarjeta de
puntación individual, con una competencia alineada, la inversión en
formación no supondrá una pérdida.
Alinear información
La siguiente alineación necesaria es la de información. Necesitamos información para saber hacia dónde nos dirigimos. Todo
trabajador debe disponer de la información adecuada. Ahora,
como saben, vivimos en la era de la información y tenemos una
sobrecarga de ella. Puede que alguno de ustedes haya leído un
artículo de septiembre de 2009 del Harvard Business Review de
Paul Hemp. Se titula “Death by Information Overload” (“Muerte por
sobrecarga de información”). Paul describe la situación actual
como una situación en la que tenemos demasiada información,
con tantos correos electrónicos recibidos que nos sobrepasan.
Un trabajador con unos conocimientos medios, según Paul, consulta su correo electrónico entre 50 y 100 veces al día y el 60%
consulta sus mensajes incluso en el baño. Afirma que una vez
abierto un correo electrónico tardamos una media de 24 minutos
en volver a lo que estábamos haciendo. Paul muestra cómo la
información puede superarnos y descentrarnos. Sin embargo, el
problema real es no disponer de suficiente información, o más
bien, no saber qué información necesitamos. La solución a la
sobrecarga de información no es suprimirla, sino ayudar a los responsables a identificar qué información necesitan, y ésa es la relativa a sus tarjetas de puntación personales. La tarjeta de puntación
es una guía sobre la información concreta que cada persona debe
poseer para tener éxito. Los trabajadores deben de absorber la
información de tarjeta de puntación antes de que abran otros
correos electrónicos y caigan en otras distracciones.
SESIONES
PLENARIAS
345
Cuando una empresa posee todas estas alineaciones (estrategia con visión, responsabilidad con estrategia y visión, competencia
con responsabilidad e información con responsabilidad) ha avanzado significativamente hacia el establecimiento de su alineación.
Mantener la alineación
Más allá de establecer una alineación se encuentra el reto de
mantenerla. Para mantener una alineación con el paso del tiempo
se necesitan nuevos modelos de gestión. Los que tenemos en la
actualidad no conservarán su estado de alineación y deben cambiar. Les presentamos un nuevo modelo de gestión para que lo
tengan en cuenta, que se basa en procesos de gestión paralelos de
revisión vertical y en equipo. La revisión en equipo funciona en
equipos naturales desde lo alto de la empresa y de manera descendente. La revisión vertical, que consiste en una conversación
cara a cara entre un responsable y la persona que depende directamente de él, también es un proceso en cascada que empieza en
lo más alto y desciende hasta los niveles inferiores.
En el caso de la revisión de equipo, se trata de trabajo en
equipo real y se basa en un nuevo paradigma. Con el modelo habitual de reuniones de resultados mensuales donde distintos miembros del equipo presentan sus resultados del mes anterior, resulta difícil conseguir un auténtico trabajo en equipo. Cuando una
persona está exponiendo, los demás piensan probablemente en su
propia exposición, que viene a continuación. Cuando una persona
ha terminado de exponer existe una tendencia a la desconexión.
Además, la gente se siente "en el punto de mira". Creemos que
esta forma actual de revisión no es muy productiva. ¿Por qué no
cambiamos esta estructura, dándole realmente la vuelta? ¿Por qué
no revisar y discutir la tarjeta de puntación del líder del equipo en
lugar de la de sus miembros? Este cambio acorta la reunión y
resulta más productivo. Da más importancia al futuro en lugar de
a la evaluación del pasado.Todo el mundo mira lo que ha ocurrido, qué funcionó y cómo puede repetirse la buena actuación, o
qué no funcionó tan bien y qué se ha aprendido. Sobre la base de
esa reflexión, el equipo puede decidir qué hacer para avanzar y de
esta manera todo el equipo aporta planes de actuación creativos.
346
LIDERANDO
EN POSITIVO
Este tipo de revisión en equipo debe producirse al más alto nivel
y descender en cascada. Con revisiones en equipo en cada nivel,
cada persona recibe el apoyo, el ánimo y las aportaciones creativas del equipo que lidera.
El segundo de los procesos paralelos es la revisión vertical,
que consiste en una conversación cara a cara entre el responsable y cada uno de sus subordinados. El guión de la conversación
es bastante distinto de lo que la mayoría de la gente experimenta
en las empresas. El objetivo de la revisión es animar y prestar
apoyo en lugar de juzgar o castigar. La intención del jefe es permitir que su subordinado tenga más éxito en el desempeño de su
trabajo. La revisión finaliza con compromisos para ayudar al
subordinado a triunfar.
Al combinar los procesos paralelos, cada persona de la
empresa recibe ayuda y ánimos en dos direcciones: sus subordinados y su superior. Hemos descubierto que esta combinación es
muy potente para crear fortalezas en la empresa, así como capacidad de gestión para el futuro.
Alinear la retribución
La última alineación que me gustaría mencionar es extremadamente importante y ha aparecido en los titulares últimamente.
Se trata de alinear la retribución. Como ya saben, se plantea el
asunto de la retribución, especialmente de los directores ejecutivos. Existe el debate de si la retribución de los directores ejecutivos es demasiado elevada.Y, por supuesto, la otra cara del debate
es el argumento de que si no pagamos retribuciones elevadas a
los directores y a otros altos cargos ejecutivos, somos incapaces
de captar talentos. La cuestión es que la retribución de todas las
personas que trabajan en una empresa, no sólo de los ejecutivos,
debería alinearse con el rendimiento, y las contribuciones a la
visión y la estrategia. Esta alineación es absolutamente crítica y
necesaria en España, ya que creo que aquí los salarios suelen alinearse más frecuentemente con la antigüedad y la inflación en
lugar de con el rendimiento.
SESIONES
PLENARIAS
347
El coste de una mala alineación
Hemos descubierto que, según nuestras entrevistas y valoraciones de las empresas españolas, el alcance de una mala alineación podría llegar a un 40% o 50%, considerando todos los procesos que he mencionado. Me gustaría apuntar que incluso una
mala alineación del 10% es más de lo que una empresa puede permitirse. Una mala alineación del 10% implica que el 10% de los
recursos humanos no está centrado, sino haciendo algo que no
contribuye directamente a avanzar la visión ni la estrategia. Con
las inversiones que las empresas realizan en recursos humanos,
incluyendo el pago de los salarios, la retribución y la seguridad
social, una mala alineación del 10% podría ser superior a los beneficios de la empresa.
Alineación total
Es importante la alineación en la empresa para evitar pérdidas y maximizar el valor. Sin embargo, este propósito en sí mismo
no basta para atender las necesidades cruciales de nuestros tiempos. En este momento de crisis mundial, es necesario no sólo alinear la empresa con la visión y la estrategia, sino también alinear
la propia visión con las necesidades globales de la humanidad. Es
el momento de mirar al presente y al futuro y determinar lo que
el mundo necesita, de manera que podamos alinear nuestras
empresas para responder a dicha necesidad. Para afrontar este
reto del futuro, debemos cambiar.
El cambio nunca es fácil. Pero los directivos de este país,
muchos de los cuales se encuentran en esta sala, tienen la oportunidad de aceptar el desafío del momento, reunir el coraje, resolver cuestiones fundamentales y cambiar la forma de hacer negocios. Si lo hacen, este país, una de las civilizaciones más antiguas del
mundo, puede resurgir y ejercitar su inmensa capacidad para
desempeñar la función que por derecho le corresponde en el
avance de la prosperidad global.
Gracias por haberme concedido la oportunidad de dirigirme
a ustedes hoy.
348
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Juan A. Zufiria
Presidente ejecutivo de IBM en España, Portugal, Grecia e Israel
Alteza, señoras y señores, muy buenos días. Ante todo es un
placer para mí poder participar en este VI Congreso de Directivos
de CEDE y tener la oportunidad de encontrarme con todos ustedes hoy aquí. El congreso se articula bajo el acertado lema de
“Liderando en positivo” y esta sesión de esta mañana se enmarca
dentro del título de “Reflexiones ante el nuevo escenario”. Me
gustaría utilizar mi intervención para unir estos dos ejes de coordenadas y compartir con todos ustedes una reflexión positiva
sobre los complejos momentos que nos están tocando vivir, pero
desde la convicción de que se trata de un desafío que nos llama a
la acción.
Creo que es el momento de dejar de hablar de lo que la crisis nos dificulta o nos impide hacer, para cambiar la perspectiva
y empezar a hablar de lo que la crisis nos incita y nos inspira a
SESIONES
PLENARIAS
349
hacer. De la crisis se pueden decir muchas cosas, pero a mí me
gustaría dejar sólo un mensaje: que estos momentos no pueden
ser estériles para la evolución de nuestra sociedad.Tenemos ante
nosotros la oportunidad y también la responsabilidad de que todo
el esfuerzo que todas las instituciones, organizaciones, empresas y
toda la sociedad estamos haciendo para salir de estos momentos,
no sean en vano y sería muy empobrecedor pensar que lo que
vamos a hacer o a lo que aspiramos sea simplemente a tratar de
recomponer, de alguna manera, las cosas que se nos han roto. La
realidad y la oportunidad del cambio es mucho más profunda.
Creo que lo que nos está pasando no se puede aislar de una serie
de procesos sociales y económicos que ya estaban ocurriendo en
nuestra sociedad independientemente de la crisis y lo único que
ha hecho la crisis es ponerlos de manifiesto y acentuarlos. El
actual entorno no es simplemente más difícil para hacer los negocios, sino que lo que está pasando es que es además es notablemente diferente. Este es un mandato a reinventar muchas cosas, a
construir nuevas realidades. Con esta palabras, puede parecer que
soy un entusiasta de la crisis, pero evidentemente no. Ojalá hubiéramos sido capaces de evitarla.Ahora bien, ya que estamos en ella,
lo que no podemos hacer es caer en el doble error de evitar la
oportunidad que contiene; es nuestra responsabilidad hacer uso
de esta oportunidad.
Esta oportunidad tiene una palabra, un atributo que se llama
inteligencia. ¿Por qué? Primero, el mundo se está haciendo mucho
más plano, mucho más pequeño debido a la globalización y la
conectividad y, sobre todo, se está convirtiendo en un lugar susceptible de ser mucho más inteligente. Puede parecer una metáfora, pero es una realidad. Lo que estamos viviendo es un fenómeno muy interesante basado en la convergencia entre el mundo
físico, el mundo de las infraestructuras físicas, aquél que tocamos,
y el mundo digital. Hace diez años, en la industria de las tecnologías de la información, hablábamos de la convergencia de los sistemas de información y las comunicaciones; ambos mundos son
virtuales. Esto no es un gran cambio, el gran cambio es cuando el
mundo virtual, el mundo digital se une con el mundo físico, abriendo la posibilidad de reconfigurar la mayoría de los procesos económicos y sociales de nuestra sociedad. ¿Por qué está ocurriendo
esto, por qué está ocurriendo esta intersección? Está ocurriendo
350
LIDERANDO
EN POSITIVO
fundamentalmente por tres razones: primero porque nuestro
mundo del día a día es cada vez más instrumental y como resultado es más gestionable (y elaboraré luego un poco más este
punto). En segundo lugar el mundo está más interconectado, no
sólo porque dos mil millones de personas hablamos o estamos en
internet, sino porque también todos esos dispositivos que hay
alrededor nuestro, de nuestra vida diaria, empiezan a hablar entre
ellos y a pasarse información de unos a otros creando volúmenes
inmensos de información y de datos en lo que se ha llamado la
“Internet de la cosas”.Y, en tercer lugar, la inteligencia entendida
como capacidad de recoger todos estos datos, analizarlos y tomar
mejores decisiones, está aumentando enormemente. Por ejemplo,
el año pasado por primera vez en la historia, IBM desarrolló una
máquina llamada Roadrunner que tiene una potencia de proceso
de un petaflop.Y ¿qué es eso de un petaflop? Pues es nada más y
nada menos que mil billones de operaciones en un segundo (y
luego pondré en contexto de que significa esto). Estos tres fenómenos: la instrumentalización del mundo, la interconectividad y la
capacidad de entender la información nos permiten cuestionar
muchas de las cosas que hacemos en nuestro día a día y explorar
nuevos caminos de innovación.
Para que esta transformación y este potencial se materialicen
en una realidad, hace falta también tres cosas: la primera es que
tengamos este potencial, que de verdad tengamos esa capacidad
para hacer las cosas de nuestro día a día diferente. La segunda, que
veamos necesidades, que miremos alrededor nuestro y veamos
dónde están las ineficiencias en nuestros procesos económicos y
sociales y ver cómo los podemos cambiar. Y en tercer lugar la
voluntad, el deseo de dar ese cambio. Y voy a demostrarles que
estas tres cosas se están dando en este momento.
Y voy a empezar, si me permiten, con unos datos sobre tecnología, que intentaré aterrizar y poner en contexto. Básicamente,
cada vez tenemos mejor y más potente tecnología a un precio
cada vez menor. De hecho, en los años cincuenta comprabas una
calculadora para hacer una operación en un segundo que costaba
mil euros, y hoy, con mil euros podemos comprar una calculadora que hace un millón de operaciones en un solo segundo. No
sólo eso, el coste de proceso también ha disminuido. El coste
energético de un procesador se ha dividido en los últimos sesenSESIONES
PLENARIAS
351
ta años en 50.000 millones de veces, y dices, bueno, eso es un
número muy grande y ¿qué significa ese número tan grande? Pues
miren, si lo ponemos en perspectiva, si la misma evolución la
hubiéramos aplicado a la industria del automóvil, hoy en día los
700 millones de automóviles que hay en el mundo podrían estar
circulando 24 horas al día, 365 días al año con 500 litros de gasolina o todo el parque automovilístico español –que son 23 o 24
millones de coches–; necesitaría 16 litros de gasolina para estar
funcionando sin parar 24 horas al día, 365 días al año.
Pero ¿de dónde viene todo esto? Todo esto viene de un ladrillo fundamental que ha sido el transistor, que es la base sobre la
cual se construyen todos los sistemas de información del mundo.
Bueno, pues para darnos una idea de dónde estamos, nosotros
prevemos que el año 2010 existirán en el mundo 1.000 millones
de transistores por cada ser humano. Imagínense, cada uno de
nosotros rodeados de 1.000 millones de transistores. Además, el
coste de cada uno de ellos es una diez millonésima de céntimo de
euro. Pero esto no solamente está en los ordenadores, sino que
esto está saltando a toda nuestra vida, a todos los dispositivos que
nos rodean: los electrodomésticos, los automóviles. Hoy en día un
vehículo de gama media tiene mucha más inteligencia y capacidad
de cálculo que el módulo lunar que llevó al hombre a la luna en
1969.
Miremos simplemente lo que está pasando –para acabar ya
un poco con los números– con la telefonía móvil. El año 2007
había 1.300 millones de teléfonos móviles en el mundo y a finales
de este año habrá 4.000 millones. El 2007 se vendieron 1.000
millones de teléfonos móviles con cámara en el mundo, hay obviamente más teléfonos móviles que teléfonos de línea fija; el número de teléfonos móviles triplica el número de ordenadores, duplica el número de tarjetas de crédito, el número de televisores.
Creemos que para el año 2011 habrá 1.000 millones de usuarios
de internet móvil que trabajaran, harán negocios, se comunicaran
y jugaran desde dónde estén.Y esto está llegando también al salón
de nuestra casa en la vida cotidiana; esa videoconsola que nuestros hijos tienen, por ejemplo una Playstation 3 de Sony, tiene un
chip dentro llamado Cell fabricado por IBM que realiza 256.000
millones de operaciones en un segundo. Esa videoconsola hace 5
años habría entrado en el ranking de los 500 ordenadores más
352
LIDERANDO
EN POSITIVO
grandes de todo el mundo. La supercomputación está cambiando
toda la aproximación a los desarrollos científicos y técnicos. Hoy
en día, los fármacos no se desarrollan en laboratorios con probetas y líquidos, se simulan en los ordenadores. De hecho España, en
los últimos años, ha dado un gran salto en esta dirección con la
instalación del ordenador MareNostrum en el Centro Nacional
de Supercomputación. Para hacernos una idea, este ordenador
tiene una potencia de cálculo de 100 billones de operaciones por
segundo.
Ahora bien, conviene tener claro que la tecnología sólo es el
instrumento y que hace falta el talento para realmente convertir
en valor el potencial de esas herramientas.Y aquí me gustaría referirme a Einstein que también puso su granito de arena en el
mundo de la gestión de las crisis y dijo que en una época de crisis solamente la imaginación es tan importante como el talento.Y
ahora nos podríamos preguntar cómo andamos de talento en
estos momentos, ¿tenemos mucho talento o no tenemos mucho
talento? Pues bueno, ésta es una de los datos que más me gustan:
¿sabían ustedes que el 99% de todos los científicos que han existido en la historia de la humanidad están hoy vivos? No sólo eso,
continuamente encontramos nuevos yacimientos de talento. En
este momento China está graduando más ingenieros que toda
Europa y los Estados Unidos juntas. El talento se ha convertido en
un bien global, no sólo eso, es un recurso natural –probablemente el único– que cuanto más se utiliza, más crece.
Ahora nos preguntaríamos ¿qué haríamos con todo ese
potencial tecnológico y humano? ¿Qué podríamos cambiar en
nuestra sociedad? ¿Es nuestra sociedad eficiente alrededor nuestro o podemos hacer las cosas mejor? Pues la verdad es que en
los últimos años hemos progresado mucho, pero cuando uno
empieza a mirar alrededor suyo, miremos donde miremos, nos
encontramos con grandes ineficiencias; más aún, en algunos puntos estamos llegando a unos niveles de complejidad, desafíos y
riesgos que necesitan cambios cualitativos en la forma de hacer
las cosas.Voy a compartir algunos ejemplos, podría estar aquí toda
la mañana. Por ejemplo, el parque automovilístico español ha crecido en los últimos quince años un 47% mientras que las infraestructuras han aumentado solamente un 5%; si proyectáramos esto
hacia el futuro vamos a acabar en un colapso total. Esto no es un
SESIONES
PLENARIAS
353
problema de España, es un problema de todo el mundo, la población de las ciudades aumentan constantemente, todos los productos los llevamos a las ciudades, todo tiene que ocurrir en las
ciudades y no podemos mantener el ritmo de inversión en infraestructuras para gestionar ese crecimiento, algo tenemos que
hacer.
Otro ejemplo, si nos movemos al mundo sanitario, podríamos
decir que si hoy dispusiéramos –y podemos hacerlo–, de una historia clínica digitalizada de los pacientes, probablemente podríamos reducir un 50% el número de errores médicos. En los Estados Unidos se estima que mueren más personas por errores
médicos cada año que por accidentes de tráfico.
Podemos movernos al mundo de las cadenas de distribución
dónde todavía hoy, por no gestionar bien la distribución, las
empresas están perdiendo del orden de cuarenta mil millones de
euros al año, un 3,5% de su facturación total, por no optimizar la
distribución.
Podríamos hablar de la alimentación. En el mundo tenemos,
en este momento, 820 millones de seres humanos desnutridos,
mientras que en el mundo occidental, nosotros echamos a la
basura el 30% de los alimentos que metemos en el carro de la
compra.
Mi propia industria, la que yo represento, la industria de los
sistemas de información, el 85% de la capacidad que tenemos instalada en nuestros ordenadores personales no se utiliza nunca;
mas aún, cuando pensamos en cuando enchufamos las máquinas a
la red en los centros de procesos de datos del mundo, de cada
100 kilovatios de energía que introducimos, solamente utilizamos
3, el resto lo utilizamos en calentar y en enfriar.
Podría estar toda la mañana para decirles que, en cualquier
ámbito de la sociedad que nos rodea, los cambios que podemos
hacer a través de la tecnología y la inteligencia son enormes.
Solamente nos falta dar el paso, tener la voluntad de movernos adelante, de coger todo el talento que tenemos, la tecnología
que tenemos y resolver las ineficiencias del mundo que nos rodea.
Y el caso es que este proceso está ocurriendo ya, hay organizaciones que están dando estos pasos adelante hoy en día. Voy a
comentar solamente tres ejemplos en los cuales nuestra organización está involucrada. Por ejemplo en la isla de Malta, en estos
354
LIDERANDO
EN POSITIVO
momentos estamos instalando contadores eléctricos inteligentes
integrados en internet en cada uno de los hogares, doscientos cincuenta mil hogares. Esto va a permitir reconfigurar todo el sistema eléctrico de la isla. Estamos hablando de que los usuarios van
a controlar mejor su consumo energético y de que todos los sistemas de generación van a estar totalmente integrados, interaccionando oferta y demanda. Esto es un cambio sustancial en todo
el mundo de la energía y esto está ocurriendo en estos momentos. Es, probablemente, el único ejemplo que cubre un país entero en el mundo, pero hay muchos otros ejemplos de este tipo.
Sin irnos muy lejos y hablando de sanidad, en España por
ejemplo, las comunidades autónomas están avanzando mucho en
sanidad y pongo aquí un ejemplo en el que estamos trabajando.
Acabamos de conseguir en la Comunidad Autónoma de Extremadura, en el servicio extremeño de salud, todas las farmacias, el
100% de las farmacias extremeñas tengan receta electrónica.
¿Qué implican estas primeras medidas que hemos hecho? Que
libera el 30% del tiempo de los médicos, automáticamente, sin
más coste, lo que se traduce en una evidente mejora de todo el
sistema asistencial para el ciudadano.
Y el último ejemplo: voy a hablar de la ciudad de Estocolmo
donde llevamos trabajando cinco años. Estocolmo era un ejemplo
de un caos circulatorio, entonces dijimos, ¿cómo con inteligencia
podemos resolver este problema? Pues lo que hemos hecho es
poner un sistema que registra todos los coches que entran en la
ciudad, mide el tráfico en cada momento, modifica los peajes de
las autopistas y las direcciones en el sistema de tráfico, de tal
forma que el tráfico se adapta en tiempo real. Esto ha conseguido
reducir emisiones de CO2 en un 22% y reducir el tiempo perdido en atascos en un 18%.
Todas estas ideas se pueden trasladar obviamente al mundo
de la empresa, a la actividad empresarial. ¿Cómo puedo cambiar
mi organización, hacerla más eficiente, más competitiva, más capaz
de adaptarla a estos entornos? Probablemente todo este cambio
no va a ocurrir si las empresas no damos el paso adelante y no
entramos a empujar en esta dirección. La pregunta es entonces
¿tiene sentido en estos tiempos de dificultad, en que las empresas
estamos preocupadas en el día a día, en el cómo salir adelante,
estar pensando en este tipo de transformaciones? Yo diría que no
SESIONES
PLENARIAS
355
hay otro camino y cuando pensamos en este potencial las preguntas que nos hacemos son realmente las preguntas inversas, es
¿qué proceso de mi empresa no quiero hacer más inteligente?
¿Qué servicio nuevo no quiero ofrecer a mis clientes? ¿Qué dispositivo no voy a conectar en mi sistema? ¿Qué información que
tengo en los sistemas de mi empresa no voy a utilizar o no voy a
analizar para hacer mi empresa más eficiente? De hecho, además
sé que si no lo hago yo, algún competidor lo hará. ¿Por dónde
empezar? ¿Toca ahora? Ya sé que todos tenemos en nuestros
objetivos para este año y probablemente para el año que viene,
ahorrar dinero, reducir costes, preservar capital; pero muchas
veces confundimos límites con limitaciones. Eso son límites, pero
no son limitaciones. De hecho, es perfectamente compatible
hablar de austeridad y prudencia, con audacia y probablemente en
los momentos en que vivimos lo más prudente es ser audaz.
Como habrán observado, he empezado hablando de tecnología, pero acabo hablando de actitudes y valores, que se refieren a
la capacidad y la voluntad de liderazgo. Como dijo, hace años, el
fundador de VISA lo difícil no suele ser conseguir nuevas ideas o
ideas innovadoras, sino romper con las antiguas. El ingrediente que
necesitamos desarrollar de manera especial es ese liderazgo para
salir de una falsa zona de confort que nos lleva continuamente a
seguir haciendo lo mismo, perpetuando los errores y las ineficiencias. Creo que en este momento el liderazgo es un compromiso
con la creación del futuro. A nuestra generación nos ha tocado
como ejecutivos y líderes empresariales, probablemente, los tiempos más complejos en los últimos setenta años, pero también los
que contiene mayor potencial de transformación. Desde esa conjunción entre liderazgo y optimismo que inspira este Congreso,
creo que debemos entender y aprovechar la oportunidad real que
tenemos de construir un mundo, unas empresas, unas instituciones más inteligentes y eficientes. Estoy convencido de que es un
reto que la sociedad española quiere y necesita afrontar.
Muchas gracias por su atención, alteza, señores y señoras.
356
LIDERANDO
EN POSITIVO
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL Y GESTIÓN DIRECTIVA
D. José María Roig
Presidente de SODENA y consejero de Innovación, Empresa y
Empleo del Gobierno de Navarra
D. Ignasi Carreras
Director del Instituto de Innovación Social de ESADE
D. Santiago Álvarez de Mon
Profesor del IESE
Dª Alicia Granados
Presidenta de Forética
Líder de RSC MSD España
S.A.R. La Infanta Doña Cristina
Directora del área social de la Fundación “La Caixa”
D. José María Roig
Presidente de SODENA y consejero de Innovación, Empresa y
Empleo del Gobierno de Navarra
Su Alteza Real,
señoras y señores,
Voy a ser muy breve en mi pequeña introducción a esta
sesión plenaria de responsabilidad social empresarial y gestión
directiva.
Mis primeras palabras deben ser de agradecimiento a las personas que me acompañan y que conforman esta mesa dedicada a
la responsabilidad social empresarial comenzando, por supuesto,
por Su Alteza Real Doña Cristina de Borbón y continuando por
Doña Alicia Granados, Don Santiago Álvarez de Mon y Don Ignasi
Carreras; todas ellas, personas con una dilatada experiencia
y conocimiento en el campo de la responsabilidad social empresarial. Y por supuesto nuestro agradecimiento a todos ustedes
SESIONES
PLENARIAS
359
por asistir a esta sesión y darle el enorme valor que alcanza esta
mañana.
El Comité Organizador de este VI Congreso de Directivos
Liderando en Positivo de la Confederación Española de Directivos y
Ejecutivos ha querido que profundicemos en la importancia de la
sesión plenaria en la responsabilidad social empresarial en relación con la gestión directiva. Este reconocimiento del papel de la
responsabilidad social empresarial nos llena de satisfacción a
todas las personas que, de una u otra manera, trabajamos en responsabilidad social empresarial.
Permítanme que me incluya en este grupo, ya que el Gobierno de Navarra ha puesto en marcha desde finales del año
pasado un ambicioso programa de incentivación, promoción e
impulso de la responsabilidad social corporativa en Navarra
como cultura de exigencia mutua entre empresas, sociedad e instituciones.
Dicho programa pretende fomentar y favorecer las acciones
en este campo, concienciando a todos de su importancia porque,
a mi entender, la responsabilidad social empresarial es una obligación de las empresas con la sociedad y con el territorio donde
se implantan como contrapunto y reconocimiento a todos los
esfuerzos sociales, personales y económicos que esa sociedad
realiza dotándolas (a las empresas) de suelo, infraestructuras y
facilidades para su implantación; pero, sobre todo, de capital
humano capaz, formado y participativo que le da alma y valor a
las empresas.
El mundo sufre, en estos momentos, una durísima crisis financiera y económica que afecta sobremanera a los ciudadanos,
a las empresas y a sus trabajadores. En este contexto es fácil caer
en el simplismo de considerar la responsabilidad social empresarial como algo secundario, prescindible y reservado a los momentos en que los beneficios vuelvan a las empresas, nada más alejado de lo correcto y de lo eficiente.
Es precisamente en estos momentos cuando las empresas
deben dedicar su empeño a ello, sobre todo cuando la sociedad
en general y los trabajadores en particular padecen la crisis de
manera brutal y acompañan a las empresas en su larga travesía
por el desierto. Las empresas lo pasan verdaderamente mal y necesitan el apoyo y el sacrificio de sus trabajadores, del territorio
360
LIDERANDO
EN POSITIVO
y de las instituciones para sobrellevar los problemas económicos,
la falta de ventas y, por tanto, la caída de la producción. Es ahora
cuando las empresas pueden demostrar a su entorno que su
apuesta es verdadera, duradera y de futuro y, para que no quede
en palabras, ahí está la responsabilidad social empresarial.
Al igual que la actividad empresarial en los negocios debe ser
competitiva y eficiente, así lo debe ser también la responsabilidad
social. Eso sólo se consigue (a mí entender) mediante la innovación, factor fundamental que debe impregnar todas las acciones
de la responsabilidad. Debemos innovar, debemos ser más eficientes; nuevos retos, nuevos tiempos, nuevas actuaciones, lo que
conlleva nueva gestión; eficiencia y competitividad en responsabilidad social. ¿Por qué no?
Estoy seguro que la sesión no nos dejará indiferentes, nos
hablarán los mejores ponentes de las mejores instituciones. En sus
biografías y en la misión y visión de las empresas y organizaciones
he encontrado un concepto de innovación unido a la responsabilidad social corporativa y a gestión directiva.
Todos ellos son directivos, responsables de las más importantes instituciones educativas existentes y de una de las organizaciones más prestigiosas en responsabilidad social y de una de las
principales entidades dedicada a obra social, por no decir la principal, que ha hecho bandera de las actuaciones relacionadas con la
ayuda a los demás. Exponerle su currículum personal y el de sus
organizaciones sería abundar en lo ya conocido ya que tienen
todos ellos un amplísimo prestigio en este campo. Pasemos por
tanto a escuchar atentamente sus reflexiones.
En primer lugar tiene la palabra Don Ignasi Carreras, director
del Instituto de Innovación Social de ESADE. No es casualidad que
un centro académico dedicado a formar personas y directivos
incluya en su organización, innovación, responsabilidad y ámbito
social.
SESIONES
PLENARIAS
361
D. Ignasi Carreras
Director del Instituto de Innovación Social de ESADE
Liderazgo responsable
Alteza, consejero, señores y señoras, buenos días. En esta etapa de crisis como las que vivimos son necesarios liderazgos determinantes e inteligentes, como nos comentaban en la sesión anterior. Es el momento del liderazgo responsable porque puede
permitirnos evitar caer en aquel tipo de prácticas que han originado la crisis económica y financiera. Es importante en esta crisis
saber qué tienes qué hacer pero también como tienes qué hacerlo. El futuro se construye haciendo cosas pero también definiendo
cómo las haces. El liderazgo responsable nos posibilita hacerlo de
una manera que facilita el crecimiento de nuestras compañías
incorporando dentro de sus valores y su estrategia, la responsabilidad social de la empresa. Diferentes estudios han estado analizando –y este es un estudio realizado en ESADE– cuales son los
SESIONES
PLENARIAS
363
factores claves para la responsabilidad social de la empresa, para
poderla implementar con éxito. Se apuntan diversos elementos
desde una visión clara, alineación con el negocio, involucrar a los
empelados, cultura adecuada, centrar la RSE en aquellos aspectos
más competitivos, temas de marca, temas de reputación… Pero el
liderazgo es fundamental para pasar de empresas que tienen una
responsabilidad social defensiva para proteger su marca a empresas que intentan buscar en la responsabilidad social algo más estratégico; cómo contribuyen en la sociedad pero también cómo consiguen beneficios para la empresa. Si no se consiguen los dos
objetivos, la responsabilidad social no avanzará. Hay que poder
aportar valor a la sociedad, valor económico, valor social, valor
medioambiental, pero la RSE ha de aportar una posición competitiva más fortalecida a aquellas empresas que apuestan por ella. Y,
ahí, el liderazgo es fundamental.
La noción de liderazgo responsable nos recuerda que la responsabilidad empresarial es, sobre todo, un reto de liderazgo, de
personas, de líderes que sepan construir y desarrollar empresas
capaces de crear, a corto medio y largo plazo, más valor económico de forma compatible con respeto a los derechos fundamentales y al medioambiente. Ayer, en el diario Cinco Días, un directivo
del BBVA, en una doble página dónde se preguntaba una serie de
retos sobre la RSE, comentaba que en España la RSE tiene mucho
de acción social y poco de actuación operativa de las propias
empresas. La RSE no es mas que integrar una serie de formas de
actuar en lo que son las diferentes dimensiones de la empresa,
desde los valores, la transparencia, todo lo que tiene que ver con
los recursos humanos, proveedores, consumidores, producción,
medioambiente y la relación con las comunidades locales y con la
sociedad en general. De hecho, la RSE es una forma de llevar a cabo
la empresa; es una transformación en el modelo de la empresa que
permite compatibilizar esa generación de valor social, económico
y medioambiental.
Estamos en época de crisis, pero hasta la crisis, hasta septiembre de 2007, la RSE cotizaba al alza. Este es un estudio del
Global Business Barometer, el servicio de estudios The Economist,
realizado en noviembre y diciembre del 2007 y en el que se preguntaba a directivos de diferentes partes del mundo: ¿qué importancia dan ustedes a la RSE en su propia empresa? Los resultados
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LIDERANDO
EN POSITIVO
del estudio –y comento que son resultados de noviembre y
diciembre del 2007 o sea cuando la crisis estaba empezando a incidir especialmente en los Estados Unidos pero también en Europa–,
nos decían que en ese momento, el 56% de los altos directivos a
los cuales se les hizo esa pregunta contestaban que la RSE era
importante o muy importante para sus empresas; cuando tres años
antes era solo del 34% de los directivos. Cuando se les preguntaba ¿y cuán importante será dentro de tres años, en el año 2010?
La previsión era que para el 70% de los directivos la RSE sería muy
importante en sus empresas. De hecho, la crisis cogió a un grupo
de empresas significativas en un estadio avanzado de la RSE; empresas que iban más allá de la filantropía corporativa, de la acción
social o de la protección de la marca y que trataban de transformar su forma de ser y de hacer, aprovechando la RSE para construir sus ventajas competitivas.
La crisis desde el punto de vista de la RSE por lo menos ha
clarificado el panorama. Se tiene que decir que respecto a la RSE
hay gente que cree y gente que no cree. Mi currículum de actividad me ha llevado, durante diecisiete años, a dirigir una organización, Intermón Oxfam, y a través de mi actividad académica en
ESADE estoy muy en contacto con el sector no gubernamental. La
semana pasada en Barcelona y esta semana en Madrid he impartido en un curso intensivo con cien directivos de ONG, Cuando
pregunto a las ONG si creen en la RSE la respuesta no es muy
positiva. Lo que también se tiene que decir es que cuando preguntaba hace tres años, cuando me incorporé a ESADE, normalmente
alrededor del 25% de los directivos de las ONG me decían que
creían en las ONG mientras que cuando he preguntado este año,
ya se llega al 45% de las personas que estaban en esa sala, directivos de ONG, que creían en ONG. ¿Qué pasa? Ha habido mucha
RSE cosmética, mucha RSE de marketing, que afortunadamente en
momentos de crisis desaparece y permite diferenciar a todas aquellas empresas que han hecho una apuesta mucho más estratégica.
Para estas empresas, la RSE en época de crisis aguanta el tipo con
suficiente entereza.
Por supuesto que la crisis afecta a la RSE y afecta principalmente a todo lo que es patrocinio y acción social empresarial. Las
empresas del IBEX 35 dedican alrededor del 1% de sus beneficios
a la acción social, a la filantropía corporativa. Llega la crisis y espeSESIONES
PLENARIAS
365
cialmente en el 2008 y aún más en el 2009 cuando cerremos el
ejercicio, se verá que hay un recorte de este tipo de presupuestos
de acción social y filantropía corporativa.También un recorte de las
inversiones en medioambiente, más que un recorte, se han ido
retrasando esas inversiones en medio ambiente. Pero muchos
directivos de RSE de empresas grandes y no tan grandes, nos
comentan que la crisis afecta a la RSE en recortes presupuestarios
igual que está afectando a otras áreas de las compañías; si se está
pidiendo un ajuste de costes, también se está pidiendo un ajuste de
costes a nivel del RSE, ni más ni menos.Y para esas compañías esto
es un indicador de que la RSE está siendo un factor realmente
estratégico.
Entonces la pregunta es ¿por qué determinados líderes empresariales siguen apostando por la RSE en época de crisis? Seguramente porque los factores que han dado el protagonismo a la
RSE durante los últimos 10 o 15 años, especialmente desde el surgimiento de la globalización tal como la entendemos ahora, aún son
más importantes en esta época de crisis tan intensa y tan prolongada que estamos viviendo. Lo que es indiscutible es que hay un
progresivo interés por parte de consumidores, ONG, ciudadanos y
organismos reguladores para conocer y mejorar el impacto social
y medioambiental de las empresas. Asimismo es evidente que en
algunos ámbitos –especialmente relacionados con el medioambiente y el cambio climático–, hay más regulación; y esta regulación
puede ser vista por algunas empresas como amenazas y por otras
como oportunidades.Aquellas empresas y aquellos líderes empresariales que han hecho una propuesta estratégica por la RSE, son
los que claramente están alineados con las oportunidades.
Al mismo tiempo ahora, como consecuencia de la crisis financiera, nuevas exigencias presionan las compañías en ámbitos como
la transparencia, la gestión del riesgo y el buen gobierno, para las
cuales la RSE y las prácticas asociadas que conlleva son parte de la
solución. Ya sea porque han tenido la voluntad de dar un paso al
frente y apostar por la RSE, ya sea porque se han sentido presionadas por las ONG, por los sindicatos o por consumidores. Ha
habido una serie de empresas que han avanzado claramente en la
RSE y que han avanzado con un componente de compromiso con
la sociedad, que es bueno para poder abordar grandes retos mundiales como el cambio climático, como la lucha contra la pobreza
366
LIDERANDO
EN POSITIVO
en el mundo, como el acceso a los medicamentos por parte de las
poblaciones de los países pobres. Pero también es necesario para
esas empresas que operan en según qué países donde se han de
ganar la licencia para operar, la licencia de los reguladores, la licencia a los consumidores, la licencia de otros grupos de interés. Pero
esto no es suficiente para responder la pregunta que comentaba
anteriormente. Esta es una gráfica de evolución de la RSE extraída
de un informe realizado por IBM, que nos indica como las empresas se mueven en la curva de valor de la RSE desde un cumplimiento de la legalidad, en cualquier parte del mundo, a una filantropía no sólo puntual sino mucho más estratégica. Luego pasan a
una autorregulación de valores de acuerdo a una serie de códigos
de conducta; a buscar mucha más eficiencia de la compañía al
mismo tiempo que se trabaja en temas de RSE y a concebir la RSE
como una plataforma de crecimiento.Todo esto lleva a las empresas a encontrar beneficios de la RSE para su competitividad.
Esta es una de las preguntas más difíciles de contestar y en la
que nuestro Instituto de Innovación Social está abordando: ¿realmente hace la RSE más competitivas a las compañías? Creemos
que sí. Es difícil de medir pero creemos que sí. Hay una serie de
elementos que nos dicen que por qué sí. Lo más fácil de medir es
que esas empresas que apuestan por la RSE son empresas que tienen mejor reputación, mejor aprecio de marca y en algunos casos,
mejor reconocimiento de marca. Esto es importante en época de
crisis: cuando se ha perdido mucha confianza en todo tipo de actores, principalmente de las empresas, que confíen en ti es un valor
y un activo fundamental para salir de la crisis y para apostar por un
futuro más competitivo.Al mismo tiempo, la RSE potencia las políticas de recursos humanos fundamentales en momentos de incertidumbre, refuerza la implicación de los trabajadores y de los
empleados y el sentido de pertenencia de estas personas con la
empresa, facilita la captación y retención de talento y también que
muchas personas puedan sentirse no sólo implicados por la actividad concreta de su área de actividad sino por el desempeño, en
conjunto, de la organización.
Y por último, tal como comentaba el señor consejero, la RSE
es una aliada de la innovación, ya sea porque hace evolucionar la
forma de actuar y el modelo de negocio de la empresa o bien porque permite desarrollar nuevos productos y nuevos mercados que
SESIONES
PLENARIAS
367
responden a las nuevas demandas o inquietudes sociales y medioambientales de los consumidores.Aquellas empresas que apuestan
por la RSE son empresas que conocen mucho mejor como se
mueven los stakeholders, que se avanzan en diseñar estos productos y que fortalecen sus estrategias de innovación. Afortunadamente, hay un grupo significativo de líderes empresariales que han
apostado por el liderazgo responsable, para que sus empresas sean
socialmente responsables. Y tenemos que ver la botella medio
llena, tenemos que ser optimistas, aún así no podemos decir que
sean el grupo mayoritario de líderes empresariales del mundo ni
de nuestro país.
De los diferentes retos que tiene el liderazgo responsable
quiero seleccionar dos de ellos y plantearlos. El primero tiene que
ver con el propio liderazgo. La RSE está insuficientemente presente dónde se ejerce o se conforma el liderazgo. Hace cosa de
un año realizamos un informe sobre cuál era el nivel de presencia
de la RSE en el gobierno corporativo de las empresas del IBEX 35.
Cuándo preguntábamos a esas empresas del IBEX 35 cuál es el
principal órgano que ha de tomar decisiones y supervisar las políticas estratégicas de RSE, nos decían la inmensa mayoría de las
empresas: el consejo de administración. Cuando analizábamos
como ese órgano de gobierno, el consejo de administración, se
había estructurado para poder gobernar la RSE, sólo un tercio de
esas empresas del IBEX 35, que en teoría son los que tienen sistemas más avanzados de gobierno corporativo, habían puesto en
marcha un mínimo de medidas que permitían gobernar desde el
consejo de administración la RSE. Es necesario que la RSE llegue
a las juntas de gobierno, que la RSE esté presente donde se toman
aquellas decisiones importantes; pero no sólo desde una perspectiva defensiva, sino especialmente estratégica. Segundo elemento
dónde debería estar presente la RSE desde el punto de vista de la
conformación del liderazgo: en los sistemas de recompensas. Es
bien claro que para cambiar según qué tipo de prácticas de una
compañía tienes que utilizar diferentes tácticas, pero una de ellas
es qué recompensas. Muy pocas compañías han puesto en marcha
sistemas de recompensa a directivos que vayan más allá de lo que
son los resultados centrados en el ámbito financiero y económico.
Muy pocas compañías tienen un sistema de recompensas que
reconoce no sólo la parte económica financiera sino también los
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LIDERANDO
EN POSITIVO
resultados sociales y medioambientales. Hay una de ellas, Danone,
que en su momento a nivel internacional ha implantado su equipo
directivo corporativo (1000 personas) que su parte variable –sus
“bonus”– esté ligada a resultados económicos, pero también a
resultados sociales y medioambientales.Algunos de ellos (los económicos) son individuales y grupales, y los otros normalmente son
grupales y alguno individual; atañen a temas relacionados con la
emisión de CO2, la gestión del agua, el ahorro energético, la seguridad del trabajo, la formación de los empleados.
Un segundo reto relacionado con el liderazgo responsable: el
cambio climático. Estamos en la época del cambio climático, si del
1995 al 2005, ha sido la época de la globalización, y lo seguirá siendo, del 2005 o 2006 es la época del cambio climático desde el punto
de vista de la sensibilización ciudadana y la intensificación de las
actuaciones gubernamentales y tenemos para cien años. Hemos de
liderar en la época del cambio climático y aquí en España no estamos a la altura y no lo digo yo, lo dice Pricewaterhousecoopers, en
la encuesta de alta dirección de junio del 2009 donde preguntaba a
altos directivos de muchos países del mundo si pensaban poner en
marcha iniciativas en su ámbito operativo para luchar contra el
cambio climático. En el caso de Gran Bretaña, el 70% de los altos
directivos que respondieron dijeron que estaban dispuestos, la media de todos los países analizados era del 60%, en el caso de España,
el 49% de los directivos dijeron que estaban dispuestos a realizar
una serie de medidas para actuar contra el cambio climático desde
sus propias operaciones que es lo más relevante a nivel de responsabilidad social corporativa. El gran reto es el desarrollo sostenible
y las empresas son vitales para luchar contra el cambio climático,
para reducir las emisiones de CO2 que estamos experimentando.
Pero es que al mismo tiempo se ha investigado y se ha demostrado
que aquellas empresas que tienen políticas activas en sostenibilidad,
son empresas que pasan mucho más rápidamente de la amenaza a
la oportunidad y que aprovechan el cambio climático inicialmente
desde el punto de vista de la eficiencia con temas de ahorro energético, pero después desde el punto de vista de la innovación.
Ya acabo, y acabo con esta diapositiva de nuestro mundo plasmado en El Mapa de Peters: Nuestro mundo, y nuestro mundo
plano, como nos dice Thomas Friedman en su reconocido libro The
world is flat. Nos hemos acostumbrado a mirar el mundo así, un
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PLENARIAS
369
mapa que todo el mundo conoce y reconoce, pero necesitamos
líderes con otras perspectivas y pueden haber otras perspectivas
porque el mundo tiene muchos más matices. El primer matiz es
cambiar el mapa y, en vez de hacerlo proporcional al territorio de
cada país, hacerlo proporcional a la población de cada país y vemos
que Asia se incrementa mucho. Pero podemos ver dónde hay el trabajo infantil y vemos que está especialmente en África. Podemos
ver dónde se ha incrementado el poder adquisitivo y dónde no se
ha incrementado el poder adquisitivo; o podemos ver dónde vive
la población con menos de un dólar al día y podemos ver dónde se
producen las emisiones de CO2. Y aquí está la gran injusticia del
mundo: África padece todas las consecuencias negativas y no emite
casi nada.
Este es un informe que salió ayer en The Guardian, uno de los
principales científicos británicos Gordon Caldwell, publicaba ayer
un informe recogido por The Guardian, que decía que seguramente en África el incremento de temperaturas llegará a ser de cuatro
grados aunque en el conjunto de la media del planeta lleguemos a
conseguir limitar el incremento a dos grados –que ya me gustaría
que sólo fueran dos grados–; en África parece que serán cuatro
grados. Y estos cuatro grados en África representará que la productividad de las cosechas se reducirá alrededor del 50% en torno
al 2020 y hasta un 90% en el 2100.Teniendo en cuenta que actualmente en África, el 70% de la población vive de la agricultura de
secano. Una gran injusticia.
Pero tenemos un mundo que lo podemos ver al revés; esta es
una diapositiva del mismo mundo visto desde Nueva Zelanda. Al
final hay muchos matices, y con la RSE también lo podemos ver al
revés. Yo creo que la RSE la hemos visto hasta ahora como un
gasto y la RSE no es un gasto, aunque es necesario hacer acción
social, comprometerse con la sociedad y dar muchos réditos, pero
la RSE es un gasto y es una inversión. Cada vez más es una inversión. Necesitamos líderes responsables que sepan ver en la RSE
oportunidades para contribuir en un mundo más justo, más ecológico, más adecuado; dónde todo el mundo pueda vivir dignamente,
pero que entiendan que haciendo esto, están construyendo la
empresa que triunfará en el siglo XXI.
Muchas gracias.
370
LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Santiago Álvarez de Mon
Profesor del IESE
Muchas gracias.
Alteza, consejero, compañeros de mesa, señores y señoras un placer estar aquí.
Venía en el avión con Antonio Garrigues de Madrid y comentábamos los dos que estamos en un país vivo, un país que está en marcha; y la verdad es que da gusto. Cuando vienes a un foro y ves
esta respuesta de los directivos líderes empresariales hay margen
para la esperanza.
Yo, en estos 15 minutos quiero pensar en voz alta, formularme
algunas preguntas sobre el RCE.
Lo primero, si el liderazgo es transformar la realidad. Me parece
que el primer deber de un buen líder es estar en contacto con esa
realidad, no vivir de manera autista, divorciado de la misma. Deberíamos revisar la calidad de nuestra mirada, las ideas se cosen a
SESIONES
PLENARIAS
371
nuestra piel y nos separan, establecen una brecha insondable, a
veces.
Demasiados políticos aferrados a sus ideologías, demasiados
periodistas prendados de su opinión, de espaldas a la información
más veraz. Demasiados profesores, y aquí comparto mesa con mi
querido colega Ignasi, demasiados profesores enamorados de sus
modelos y de sus teorías, encerrados en una suerte de narcisismo
intelectual de espaldas a la calle, como mejor escuela. Tenemos
que hacer las paces con los hechos, que arrojan una sentencia inapelable: el mundo que nos ha tocado vivir es un mundo incierto
en permanente proceso de cambio, de desplazamiento.Ya el poeta
Jorge Manrique decía: “somos ríos que vamos a la mar”. No sé
porque tenemos que pelearnos con nuestra esencia, somos inciertos. El hombre busca respuestas y tropieza con preguntas. No
es tiempo para gente dogmática, no es tiempo para gente que
necesite la certeza. Es tiempo para que la gente, desde sus convicciones, se formule alguna que otra pregunta, sopese estar equivocado, ejerza la duda como síntoma inequívoco de la inteligencia.
Estamos asistiendo a un proceso de desinstitucionalización. Las
instituciones por las que discurre la vida del hombre están sometidas a una demoledora crisis. No, no seré irreversible porque el
ámbito, el encuentro, está presidido por el optimismo. Pero ustedes repasen, muchas de las instituciones y no pretendo ser
exhaustivo: los sindicatos, el poder judicial, el parlamento, la iglesia, la universidad, hasta la misma familia que mantiene en su prestigio, también está siendo zarandeada por las olas del viento.Y, de
esa clave, el ser humano, usted y yo, cada uno de nosotros en su
arcano singular, cada uno se pregunta ¿pero quién soy? Se plantea
sus señas de identidad.Y también deben hacerlo las instituciones.
Una de ellas la empresa, la que ustedes dirigen y protagonizan.
Pasemos en ella más tiempo..., más del 50 por ciento de nuestra
vigilia mental. Deberíamos plantearnos cuál es el paradigma de
fondo que preside la misma, y por paradigma entiendo el presupuesto intelectual moral que subyace por debajo de los comportamientos.
Todavía creo que persiste una visión estrictamente economicista,
utilitarista de la empresa. Por mor de la cuál el objetivo es ganar
el lucro, es el leitmotiv de la misma, y en aras de ese objetivo, el
capital humano, complejo, tiene la manía de pensar.
372
LIDERANDO
EN POSITIVO
Yo soy de la tesis que nuestros nietos estudiaran la crisis de estos
días, estudiaran aquellos años que vivimos peligrosamente. No hay
que ser ingenuo, ni escandalizarse; a mi, para escandalizarme, me
falta echarme un vistazo en mi interior, darme cuenta de la argamasa de la que estoy hecho y ya tengo reflexión antropológica.
Pero uno estudia los sistemas de incentivos, de muchos directivos,
y no sólo Wall Street, y entiende muchas cosas. Uno estudia la
opacidad, el obscurantismo informativo en que viven muchas empresas y uno entiende muchas cosas.Y a partir de ahí se cuela el
escepticismo porque esos hechos tropiezan con una inflación verbal, una permanente humildad sobre el capital humano en la empresa que no siempre se corresponde con la realidad. Son tiempos buenos para hacernos este tipo de preguntas. La crisis en su
máxima expresión, la incertidumbre en su máxima expresión se
llama crisis; estaba presente en muchas de las intervenciones que
me han precedido en el uso de la palabra, incluso si quieren llamémosla adversidad.
¿Que sería de nosotros sin las crisis, des de nuestro plano biográfico, vital, personal y desde nuestro papel institucional? ¿Se lo
han peguntado alguna vez? Que sería de nosotros sin ese traspiés,
sin ese contratiempo, sin aquel tropiezo, sin aquel traslado.
Pérdida, el sentido de pérdida. El ser humano, si acumuláramos
aciertos, si nunca hubiera ningún traspiés, el nivel de soberbia, de
fatuidad seria insoportable. Es momento, no sólo para detectar
oportunidades, sino para plantearme quién soy, quién quiero ser
cómo ser humano y evidentemente, también, la empresa que dirijo, que presido, quién... quién queremos ser. Los profesores lo llamamos el concepto, la misión. ¿Cuál es la razón de ser de mi
empresa? Qué tipo de relaciones, como comentaba Ignasi, quiero
establecer con la sociedad, con los distintos stay holders. Liderazgo
no es un lugar, una posición dónde se ejerce el poder; ese es el
drama de algunas instituciones. Los que ocupan el vértice no
siempre están arropados por la credibilidad, la confianza, el compromiso, el entusiasmo, la energía que sólo el liderazgo es capaz
de suscitar, estoy hablando del autoritas clásica del derecho romano; tiene que ver con la persona y no tanto con el puesto.Y el liderazgo que el siglo XXI va a requerir de la empresa moderna se
tiene que plantear estas preguntas. Y la misión, lógicamente está
muy ligada a otro concepto que ha sido manejado antes, que es la
SESIONES
PLENARIAS
373
visión, y por visión entiendo el sueño que quiero tener despierto.
Recuerden a Martin Luther King, I have a dream, aquella explanada, volcánica en términos de energía positiva. ¿Por qué llegó a la
multitud? Porque se dirigió al misterio de cada persona, porque
fue portavoz autorizado del sueño de lo mejor de la sociedad
americana. I have a dream tuvo fuerza porque era We have a dream
y yo que trabajo con 3.000 ó 4.000 personas al año (gracias a mi
oficio de profesor del IESE y asesor), estoy viendo cada vez más
experiencias positivas que tienen que ver con la responsabilidad
social corporativa, con ese sueño que muchas personas quieren
ver realizado. A veces no sé quien soy pero sé quien no soy, a
veces no sé cómo verbalizar ese sueño. Dicen que la imaginación
es la capacidad de traer al presente lo que todavía mis sentidos no
captan, intuyes, imaginas algo, tal vez porque estas cosido al presente. Eres historiador, conoces tus raíces pero en ese presente
escudriñado imaginas un futuro que los demás no ven (y está aquí,
está a la vuelta de la esquina) Yo no lo sé, lo barrunto, lo intuyo y
lo disfruto en las empresas que conozco y, luego tiene mucho que
ver con la conceptualización que antes ha hecho Ignasi. Pero lo
que sí sé, es lo que no es la responsabilidad social corporativa y
es lo único que tiene el ponente, su convicción que comparte
desde, lógicamente, la enorme posibilidad de estar equivocado.
No creo que la RSE sea una moda pasajera, superficial y efímera.
Espero que tampoco sea una forma de expirar mis pecados, espero que no sea un mero lifting, un mero marketing, espero que tampoco sea un mero gasto, como decía mi compañero Ignasi; y espero que sea algo más que una inversión, porque lo primero que es
la RSE, en mi opinión, es un deber que la sociedad le reclama a la
empresa, es un derecho de la sociedad y por tanto un deber. La
sociedad conjuga con demasiada facilidad la palabra derechos, ahí
reside nuestra dignidad, pero el derecho debe ir acompañado de
deberes. La responsabilidad social corporativa es un derecho que
tienen los ciudadanos de este mundo y es un deber que tenemos
contraído con ellos; la gente sufre a nuestro alrededor y parece
como si nos hubiéramos vacunado de ese dolor.Yo el otro día en
una entrega de premios conocí a 4 emprendedores, no me preguntes sus nombre, no tenía ni idea... yo que teóricamente viajo,
me paseo, estudio, leo, no conocía de ninguna manera a ninguno
de ellos. Uno, que en su empresa eran 4 y ahora ya son 1.000 y
374
LIDERANDO
EN POSITIVO
pico personas, espectacular, me contó lo que hacen (a veces cuando me dicen que soy un idealista… yo no soy ningún idealista, soy
suficientemente escéptico para que mi idealismo no sea estúpido
y suficientemente honesto para que tropezando con estas personas ser muy optimista de cara al futuro). Hay gente haciendo
muchas cosas sin hacer ruido y en cambio hay otros que hacen
mucho ruido porque no hacen demasiadas cosas. No podemos
someter la RSE al devenir de las crisis coyunturales. Mis esencias
no pueden estar en la mesa de negociación cada 2 por 3, porque
entonces ahí el liderazgo está ya fallando ante los retos que se
avecinan.
El talento (haciendo referencia a la brillantísima intervención del
presidente de IBM), el talento está garantizado. Tenemos muchos
jóvenes despistados, ya se irán acomodando, pero espero que esté
garantizado; desde luego a nivel global está garantizado y al final la
referencia es la NBA, no la ACB; el planeta es cada vez más pequeño. Cuando te encuentras con gente de talento (y ser profesor del
IESE es una de las ventajas que tiene), yo comparo la gente con
talento de 23 ó 24 años con mi generación y no hay color. Esa
gente quiere dos cosas: un proyecto en el que pueda descorchar
su talento, expresar su personalidad y realizar, como decía Ortega,
todo su potencial, que ese sueño, ese mejor destino sea una realidad y no un quimera.Y una vez que además pone a prueba todo
su azarbo intelectual y su conocimiento científico, además quiere
comprometerse para un proyecto, para una causa que merezca la
pena, dónde los valores que nos dignifican como especie (la libertad, la justicia, la responsabilidad, la amistad, la solidaridad...) tengan
cabida y no sean una mera pantomima.A eso les animo como esos
4 emprendedores que conocí hace poco y tantas y tantas empresas, para no ser injusto, que están en ello desde hace tiempo.
Muchísimas gracias y un placer.
SESIONES
PLENARIAS
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Dª Alicia Granados
Presidenta de Forética
Líder de RSC MSD España
Alteza, consejero, excelentísimo Presidente del Gobierno de
Navarra, autoridades, compañeros de mesa, señores y señoras,
buenos días. Permítanme que agradezca ante todo a CEDE la
oportunidad que me brinda de estar en esta mesa y por lo tanto
compartir con todos ustedes algunas reflexiones y también algunos datos en relación al liderazgo positivo que no puedo dejar de
vincular, como ha dicho mi compañero de mesa Ignasi, con el liderazgo responsable.
Tengo que confesar que he consultado a un "viejo amigo", al
que sólo le consulto cosas trascendentes, sobre cómo liderar en
positivo. La verdad es que su respuesta no ha podido ser más clarificadora: " El camino... (para lograr un liderazgo positivo) le dice
al gato de Lewis Carroll a "Alice in Wonderland" depende de a
donde y cuan lejos quieras ir..."
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PLENARIAS
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Bien, mientras ustedes reflexionan acerca de la respuesta de
mi amigo, el gato de Lewis Carroll, voy a intentar contribuir a
dicha reflexión...
Voy a plantear mi intervención en tres apartados. El primero
será muy breve porque consiste en ofrecer una visión general
sobre la responsabilidad social, que Ignasi prácticamente les ha
dado; yo quizás solamente apunte un par de cosas más. A continuación haré una descripción muy resumida pero práctica de
cómo una compañía como la mía, como MSD, ha incorporado y se
ha comprometido con responsabilidad social. Recordarles que en
estos momentos MSD es una compañía farmacéutica de investigación que está a punto de convertirse en una de las que tiene
mayor implantación geográfica del planeta; por lo tanto, sus actividades de responsabilidad social son relevantes. Finalmente, no
puedo dejar de presentarles a la organización más dinámica e
innovadora de Europa en materia de responsabilidad social y que,
actualmente, me honro presidir: Forética.
Yo creo, sinceramente, que esta crisis nuestra de todos los
días no hace más que poner en evidencia que en las empresas ya
no tenemos otra alternativa que el desarrollo de políticas sólidas
en materia de responsabilidad social. De hecho, muchos agentes
económicos y sociales, incluso los mismos medios de comunicación, nos despiertan cada día para decirnos, que la falta de ética,
de transparencia y de responsabilidad, han sido los principales
desencadenantes de esta crisis y están siendo también la causa de
que se perpetúe más de lo que algunos sectores son capaces de
resistir. Ante esta situación algunos grupos de interés están
pidiendo a los gobiernos, a uno y otro lado del charco, que aumenten la presión regulatoria –comentaba Ignasi–, y que la aumenten
sobre todo en relación al gobierno de las empresas para fomentar el buen gobierno; la gobernanza que se dice.
En una publicación reciente de Forética, se puede ver como
la mayoría de los gobiernos de Europa ya tienen una legislación
específica en materia de reporting de responsabilidad social, compras públicas y cambio climático. De hecho, este informe advierte a las empresas que, aquellas que no sean proactivas en materia
de responsabilidad social, estarán menos preparadas para afrontar un contexto regulatorio, permítanme decirlo, menos “business
friendly”.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
En estos momentos la Comisión Europea está desarrollando
ya una serie de consultas con grupos de interés y llama la atención que la comunidad inversora está pidiendo a la Comisión que
establezca la obligatoriedad del reporting en materia de responsabilidad social.
No voy a entrar en mucha materia porque lo ha hecho Ignasi
en relación a qué es la responsabilidad social, pero sí simplemente resaltar que debe ser voluntaria y debe implicar compromiso;
que es una estrategia y que es un instrumento de gestión, que
busca gestionar las externalidades de las empresas maximizando
los impactos positivos en la sociedad, el desarrollo económico y
el medioambiente y mitigar los impactos negativos.
Las cuatro ideas clave y que, como verán luego, también son
inspiradoras de la política social de MSD, son el liderazgo responsable, el dialogo en clave de diversidad, la Gestión en mayúsculas;
es decir, con visión: proyectos concretos, decisiones, transparencia y evaluación de resultados, mejor incluso comparativa… Y
finalmente comunicación honesta y efectiva.
Teniendo presente estas ideas clave, permitidme que os hable
ahora de MSD. La responsabilidad social corporativa y el buen
gobierno nunca han sido tan importantes para mi compañía como
ahora. Hacer bien lo que es correcto, especialmente en tiempos
difíciles, es lo que está dando sentido a nuestro negocio. Los
aspectos esenciales de esta política tienen 5 drivers o 5 vectores
que la empujan pero se sustentan en una base fundamental que
implica compromiso. Algunos datos de los que me siento especialmente orgullosa:
El primer driver o vector de la Política de RSC de MSD,
es de hecho el core business de nuestra empresa, es decir la
investigación en nuevos medicamentos y vacunas para abordar necesidades de salud.
El segundo vector hace referencia a contribuir a facilitar
el acceso a los sistemas sanitarios y a los medicamentos.
Recientemente hemos firmado un acuerdo de colaboración
con la iniciativa “Medicamentos para Enfermedades Olvidadas” cuyo objetivo es fomentar y financiar el descubrimiento
y el desarrollo de mejores tratamientos para enfermedades
tropicales olvidadas y otra es con la empresa conjunta con
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Wellcome Trust, para desarrollar vacunas asequibles para los
países en vías de desarrollo.
Me siento orgullosa, como les decía, de las políticas globales de responsabilidad social como las alianzas de colaboración estratégica para mejorar el acceso a determinados fármacos como el SIDA, que se hace conjuntamente con la
Fundación Bill y Melinda Gates y el gobierno de Bostwana.
Pero también me siento orgullosa de las actividades de
responsabilidad social que hacemos a nivel local. MSD ha
puesto en marcha proyectos de colaboración público-privada con diversas comunidades autónomas y universidades
españolas para producir conocimiento en epidemiología de
interés para esas comunidades, sobre el análisis en políticas
públicas o el impacto de determinadas apuestas en sistemas
sanitarios. Esponsoriza también iniciativas de fomento de la
cultura y el talento científico, para jóvenes de secundaria y
bachillerato, entre otras cosas.
El tercer vector está ligado a la comunicación de la seguridad y calidad de nuestros productos. La transparencia para
garantizar la confianza en la seguridad y calidad de nuestros
productos es fundamental. Se ha dicho muchas veces que las
empresas farmacéuticas sólo publican los estudios que tienen
resultados positivos y los que tienen resultados negativos de
alguna manera quedan en el limbo. Pues bien, MSD ha adquirido el compromiso y es ya una realidad el hacer pública toda
esa información; es decir, todos los ensayos clínicos que realiza, sean cuales sean sus resultados, están en una base de
datos que se pueden consultar públicamente.
El cuarto es el comportamiento ético. Un ejemplo concreto de las actividades en este sentido, es que, desde el año
pasado MSD ha empezado a publicar ayudas financieras de
más de 500 $ que está dando a profesionales o instituciones
sanitarias.
Por ultimo, y como no podría ser de otra manera MSD
ha apostado de forma muy decidida y especifica por el control de nuestra huella en el medio ambiente.
Antes de acabar permítanme que les hable de Forética. Es
una asociación de empresas que promueven la gestión ética y sostenible de las empresas. Promulgamos que la responsabilidad so380
LIDERANDO
EN POSITIVO
cial empresarial se tiene que gestionar de forma integral con liderazgo, con diálogo, con gestión y con comunicación, de manera
integral. No vale un buen informe de reporting de responsabilidad
social si no ha habido diálogo. No vale tener liderazgo si no se gestiona; es decir, de alguna manera ésta es la apuesta que desde
Forética se hace, para ello tiene instrumentos específicos y uno de
ellos es la de formar futuros líderes, en los que nosotros, como
MSD, también estamos involucrados, de hecho es una apuesta
estratégica y cada año concedemos 20 becas full crédit para jóvenes de alto potencial. Por ejemplo, la guía que ha editado Forética
para ayudarnos a las empresas a cómo gestionar las expectativas
de los grupos de interés, es otro instrumento para la ayuda a la
responsabilidad social.
Pero quizás el producto estrella de Forética es la SGE 21 que
es un instrumento de gestión. Estaríamos toda la mañana para
explicárselo, pero simplemente lo que les quiero decir es que es
un instrumento que permite medir el grado de responsabilidad de
las empresas en nueve dimensiones. No solamente es importante
ser responsable, sino poder demostrar y comunicar cómo de responsable es tu empresa y en qué dimensiones lo es. Actualmente
ya hay 60 organizaciones certificadas con la SGE 21 y un número
indeterminado de compañías que se está basando en ella como
modelo de gestión.
Recuerdo que la primera noticia que tuve de la existencia de
la iniciativa de Banca Cívica de la CAN fue en el benchmarking que
organiza Forética: "El Market Place de la RSC". Diversas empresas
de diferentes sectores comparten ideas y proyectos de RSC. Esta
es la cita y punto de encuentro de RSC más importante del país.
En mi última diapositiva pueden ver una pequeña muestra de
quiénes conformamos en Forética actualmente. Aspiramos a ser
más y mejores. Están todos invitados a unirse a nosotros en el
fomento del liderazgo responsable.
Permítanme para despedirme una reflexión en voz alta: siempre he oído decir, siguiendo la teoría darwiniana, que sólo sobreviven los fuertes. Esta vez y en esta crisis, a mí me gustaría creer
que lo harán los más inteligentes y los más responsables. Sobre
todo con la ayuda de todos ustedes.
Muchísimas gracias por su atención.
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S.A.R. La Infanta Doña Cristina
Directora del área social de la Fundación ”la Caixa”
Antes de proceder a su intervención se proyectó un video a modo
de introducción.
Buenos días, muchas gracias por su atención, espero que el
vídeo haya sido de su interés. Después de esta breve presentación
de la Alianza Empresarial a través del vídeo me gustaría agradecerles a todos su presencia en esta mesa redonda. Para mí es una
satisfacción participar en ella como Directora del área social de la
Fundación ”la Caixa” y compartir con ustedes una de las iniciativas de responsabilidad empresarial impulsada por ”la Caixa” y
dirigida a todas las empresas que deseen llevar a cabo políticas de
acción social y responsabilidad corporativa.
”la Caixa”, desde hace ya varios años, impulsa distintos programas sociales vinculados a la responsabilidad social empresarial
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como el programa INCORPORA dedicado al fomento de la ocupación que ya ha permitido más de 20.000 inserciones de personas en riesgo de exclusión en empresas españolas, o el programa
de voluntariado corporativo que fomenta la acción solidaria de los
25.000 empleados de ”la Caixa”. Hoy les quiero presentar otro, la
Alianza empresarial para la vacunación infantil, cuya gestión se
lleva a cabo desde el programa de cooperación internacional de la
Fundación. Hace 12 años la Fundación ”la Caixa” puso en marcha
su programa de cooperación internacional con el fin de contribuir
a erradicar la pobreza en los países de baja renta y, al mismo tiempo incentivar en España valores solidarios. Desde entonces, como
se apunta en el vídeo, se han dedicado más de 51 millones de
euros a impulsar 398 proyectos en 60 países de América Latina,
África y Asia. Esta contribución se encuentra estrechamente relacionada con el cumplimiento de los objetivos de desarrollo del
milenio, enunciados por Naciones Unidas en el año 2000 y subscritos por 189 jefes de estado y de gobierno, incluyendo el Gobierno español. Estos objetivos representan sin duda el mayor
compromiso de la historia de la humanidad en el terreno de la
lucha contra la pobreza. Están en juego derechos humanos fundamentales de las personas tan básicos como el derecho a la salud.
En las zonas más pobres del planeta la enfermedad y la ausencia
de recursos forman un binomio tan arraigado que resulta imposible combatirlos por separado. Todo ello alimenta la mortalidad
infantil, una lacra que sesga las vidas de millones de niños en los
países en desarrollo y ante lo cual no podemos permanecer impasibles; la mayoría mueren como resultado de una enfermedad o de
una combinación de enfermedades que se podrían prevenir mediante tratamientos no demasiado costosos, pero que resultan
muy eficaces como son las vacunas.
Y es en este terreno dónde actúa Gavi Alliance, primera alianza mundial en el sector público y en el sector privado que lucha
contra la mortalidad infantil en los países más desfavorecidos ampliando el acceso a las vacunas y mejorando su distribución y reforzando los sistemas sanitarios. Como afirma su presidenta Mary
Robinson, para poder garantizar el derecho a la salud se debe facilitar primero el acceso a las vacunas de todos los niños, independientemente del país en que residen. Los logros alcanzados por
Gavi son inmensos, las cifras hablan por sí solas. Como han visto,
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EN POSITIVO
desde su creación en el año 2000, se ha conseguido vacunar a más
de 213 millones de niños en 72 países evitando con ello casi 3,5
millones de muertes según cálculos de la Organización Mundial de
la Salud. El trabajo de Gavi Alliance y el de la Fundación ”la Caixa”
confluyen con esfuerzo e ilusión en el camino de conseguir que se
cumpla el cuarto objetivo de desarrollo del Mileno: reducir en dos
tercios la mortalidad infantil antes del año 2015. Estas dos organizaciones colaboran desde el año 2005 alcanzando su mayor desarrollo en el 2008 con la creación de una alianza empresarial en
España a favor de la vacunación infantil en los países más pobres.
La Fundación ”la Caixa” se comprometió a aportar 4 millones de
euros en 2008 para contribuir a la inmunización de niños menores de 5 años y esa misma cantidad se ha vuelto a aportar este
año. De esta forma ”la Caixa” se ha convertido en el primer socio
privado europeo de Gavi Alliance.
La Alianza empresarial para la vacunación infantil tiene por
objetivo facilitar a las empresas españolas la posibilidad de colaborar con esta iniciativa solidaria garantizando que sus aportaciones se destinen íntegramente a la vacunación de niños. Esta iniciativa es una excelente oportunidad de acción social abierta a
todo tipo de empresas, desde las pequeñas y medianas hasta las
más grandes puesto que las aportaciones que pueden realizarse
son a partir de 1.000 euros. 142 empresas españolas ya se han
adherido a la Alianza empresarial comprometiéndose con esta
lucha y la recaudación supera ya los 430.000 euros. Durante 2008
la aportación de la Fundación ”la Caixa” y de las empresas patrocinadoras de la Alianza empresarial se destinó concretamente a la
financiación de vacunas, jeringuillas y cajas de transporte de vacunas. Más de 400.000 niños de Mauritania, Sudán, Camerún y la
República Centroafricana fueron inmunizados con la vacuna pentavalente que actúa contra de difteria, tétanos, tosferina, neumonía, meningitis y hepatitis B. De hecho, desde la edición del vídeo
con el que he comenzado mi intervención, podemos confirmar
que las cifras de mortalidad infantil han disminuido ligeramente: de
los 9,2 millones de menores que morían al año, hemos sido capaces de reducirlo a 8,8 millones aproximadamente. En todo caso,
esta evolución positiva arroja esperanzas sobre el incierto horizonte de muchos menores condenados en algunos casos desde el
mismo día de su nacimiento y es una prueba más de la gran imSESIONES
PLENARIAS
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portancia de cada aportación que recibe la Alianza empresarial:
Pero, sin lugar a duda, todavía hay mucho trabajo por hacer. Por
ello queremos invitarles a unirse a nosotros para contribuir a resolver juntos un problema de tan grave dimensión.
Durante estos años, nuestro trabajo nos ha brindado la posibilidad de participar en proyectos dirigidos a favorecer el desarrollo socioeconómico sostenible en las poblaciones más vulnerables del mundo. Hemos podido comprobar que la consolidación
de alianzas globales ofrece resultados más eficientes que la suma
de acciones puntuales. El aglutinamiento de esfuerzos por parte
de todo tipo de agentes públicos y privados permite optimizar
resultados y logros. Los países marcan el camino, nosotros, con
nuestras ideas y nuestro compromiso, además de con nuestra
aportación económica podemos ayudar a desarrollar un modelo
eficaz capaz de salvar decenas de millones de vidas en los países
más desfavorecidos del planeta. Nuestra colaboración es especialmente necesaria e importante en un momento de crisis como el
actual. Debemos redoblar esfuerzos ante una sociedad global cada
vez más vulnerable. Entre todos podemos acabar con esta tragedia y mejorar las condiciones de vida de muchas personas.
El mundo empresarial no puede ni debe estar ajeno a esta
problemática. Debemos tener en cuenta que la mejora en las condiciones sanitarias en un país repercute en una mayor riqueza y
estabilidad del mismo, que en última instancia reduce su necesidad
de asistencia socioeconómica exterior. En este sentido es relevante señalar que el 43% de las vacunas que distribuye Gavi se
fabrican en compañías farmacéuticas de países emergentes. ”la
Caixa” a través de su obra social y, más concretamente, a través
de su programa de cooperación internacional, confiamos en que
sea así y esperamos contar con su colaboración y compromiso.
Muchas gracias.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
Conferencia
de clausura
LA
SOCIEDAD ANTE LA NUEVA
REALIDAD
D. Antonio Garrigues
Presidente de Garrigues
Miembro del senado de CEDE
D. Rodrigo de Rato
Director general senior de Lazard Asesores Financieros
D. Antonio Garrigues
Presidente de Garrigues
Miembro del senado de CEDE
Señoras y señores muy buenos días, es un placer estar aquí
y presentarles a Don Rodrigo Rato. Datos básicos para ir muy
rápidamente, va a cumplir o tiene ya 60 años (sí, tiene 60) que es
una edad muy joven, y no lo digo por comparación; me parece
objetivamente una edad muy joven y además es una edad dónde
siempre hay que tomar decisiones muy decisivas aunque no sean
definitivas. Es licenciado en derecho y además es Doctor de Economía por la Complutense y es máster en Administración de
Empresas por la Universidad de Berkley.
¿Y qué es lo que ha sido? Ha sido muchas cosas, las más claves: una vida política intensa. Durante 25 años ha sido diputado,
miembro de la dirección del PP, responsable de la economía económica, incluso portavoz; fue vicepresidente del gobierno duranCONFERENCIA
DE CLAUSURA
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te la época del 96 al 2004 y después ha sido, nada más y nada
menos, que Director General del Fondo Monetario Internacional.
Lo digo porque esa frase de: por sus obras los conoceréis, sigue siendo importante al valorar a las personas, y Rodrigo ha hecho obras
importantes y significativas. ¿Qué es ahora Rodrigo Rato? Es
Director General sénior de Lazar Asesores, una institución importante en el mundo financiero.
Sabemos ya por lo tanto lo que ha sido y lo que es y ahora
vamos a explicar lo que va a ser... [Risas] Y yo voy a explicarles
con todo género de detalles y con todo tipo de precisiones, lo
digo con toda la tranquilidad, va a ser una persona importante en
el futuro de España, una persona que va a ayudar a la sociedad
española a afrontar los nuevos riesgos y las nuevas oportunidades
con seriedad y responsabilidad. Quizás a algunos de ustedes les
parece una respuesta poco concreta pero es una respuesta
importante.
Con esto debería acabar mi tema pero déjenme que me
gane un poco el sueldo como introductor y moderador... El título de esta sesión es La sociedad ante una nueva realidad y yo creo
que podemos afirmar, con cierta seguridad, que la sociedad española en estos momentos está perpleja, está desconcertada y está
irritada. Pero que nadie piense que la sociedad está así por la crisis económica, que ya es de por sí mala y dura, sino por el
ambiente que se está generando alrededor de la crisis cómo consecuencia de la radicalización política, cómo consecuencia de los
conflictos internos en el seno de todos los partidos y también,
por los escándalos casi permanentes de corrupción. Con relación
a estas tres ideas y puesto que el título de esta conferencia es La
sociedad ante una nueva realidad, yo quería hacer los siguientes
matices:
1. Las crisis se afrontan desde luego con políticas monetarias, fiscales, laborales y, en definitiva, con políticas técnicas
(nadie mejor que Rodrigo Rato para explicarlo). Pero que
nadie dude de que las crisis también necesitan un componente psicológico; es decir, un tratamiento sociológico que
genere un clima positivo. Cuando un hijo tuyo tiene un
problema tú no le resuelves el problema diciéndole: el
problema que tienes es enorme, horroroso y tremendo.Tu
lo que le dices es que tiene un problema serio pero jun392
LIDERANDO
EN POSITIVO
tos lo vamos a afrontar y juntos lo vamos a resolver.Y, de
vez en cuando, el caliente de una palmada en la espalda no
es un tema menor, es un tema decisivo y la ciudadanía
española necesita esa palmada en el hombro porque ha
demostrado, a lo largo de la historia, la capacidad de reacción ante problemas muchísimo mayores del que hoy nos
enfrentamos.
2. El segundo dato que yo quería comentar es que el comportamiento, en el conjunto del estamento político, no es
algo gratuito; que nadie piense que no pasa nada o que es
indiferente. Ese comportamiento genera grandes daños,
tanto en lo que se refiere a las políticas técnicas adecuadas,
como al tema de la creación de un clima psicológico.
3. La sociedad española nos merecemos un dialogo público y
un dialogo político más educado, más honesto, más serio. La
ciudadanía española se ha comportado bien, la ciudadanía
española reacciona bien y el ejemplo por ejemplo de esta
sala de hoy y de esta reunión de hoy demuestra que estamos ante una sociedad viva; no es una sociedad deprimida
y oprimida, es una sociedad que quiere escuchar palabras,
que quiere escuchar ideas, que está dispuesta a entender las
cosas con seriedad; que está dispuesta a que se le diga de
vez en cuando un poco de sangre, un poco de sudor y un
poco de lagrimas, pero que ha dado tantos ejemplos de
bondad y tantos ejemplos de eficacia que la verdad es que
el sector público, el estamento público, debería reaccionar
y hablarnos de una manera distinta.
Por eso vamos a escuchar a Rodrigo Rato ahora mismo con
todo interés y lo digo porque la verdad es que en la sociedad en
la que estamos, aunque parezca que es una afirmación un tanto
pequeña, el escuchar hablar a alguien que sabe de lo que habla es
un auténtico placer.
Rodrigo Rato tiene la palabra.
CONFERENCIA
DE CLAUSURA
393
D. Rodrigo de Rato
Director general senior de Lazard Asesores Financieros
y ex director gerente del Fondo Monetario Internacional
Muchas gracias Antonio, muy buenos días a todos. Es para mí
una gran satisfacción volver a estar con ustedes. Tuve la ocasión
de hacerlo el año pasado en Zaragoza y hoy en Pamplona y como
creo que estamos más o menos justos de tiempo, me permitirán
que entre en materia lo antes posible.
Mi intención, como ya se lo ha anunciado Antonio, es plantearles lo que, según mi punto de vista, es una nueva realidad.Voy a
intentar hacerlo empezando y acabando en el mismo sitio y, por
desgracia, quizás indicar hasta qué punto las cosas hoy son complejas y quizás algunas confusas: ¿sabemos dónde estamos?
Hace un año estábamos entrando en la crisis más importante en los últimos cuarenta años de la economía mundial, que
muchos anticipaban como una reedición de la gran depresión de
CONFERENCIA
DE CLAUSURA
395
los años treinta y que ha supuesto desde muchos puntos de vista
una transformación de nuestra realidad, por desgracia una transformación en muchos casos a peor. Lo que también es cierto es
que no es ésta una realidad nueva, en el sentido de que no la hayamos vivido antes, prácticamente desde principios y mediados de
los años 90.Ya hace casi veinte años que estamos asistiendo a crisis financieras cada vez más importantes, burbujas cada vez más
grandes que van afectando primero a las economías latinoamericanas, después a las economías asiáticas, después a las empresas
dot com y, por último, al conjunto de la economía mundial.
¿Sabemos dónde estamos? Permítanme que para saber dónde
estamos hagamos un pequeño paseo o un pequeño viaje a través
de distintas características de una nueva realidad. Porque no estamos sólo ante una crisis, que sin duda lo estamos, sino que estamos ante una transformación de la globalización mundial, la realidad económica en la que hemos vivido en los últimos 30 años y en
la que probablemente vamos a vivir.Y también una trasformación
que está acelerando tendencias, y yo creo que esto es algo de gran
relevancia.
Muchas de las cosas buenas o malas que nos están pasando,
que vemos pasar a nuestro alrededor, son cosas que probablemente iban a pasar de una manera más moderada pero que se han
acelerado como consecuencia de la crisis.
Permítanme que empiece por lo que siempre es más importante, lo que me parece más relevante siempre, que no son los
cambios materiales sino que son los cambios de ideas (aquí tienen
ustedes una evolución de las burbujas a lo largo de los últimos dos
decenios). Hemos vivido prácticamente desde finales de los años
setenta, desde el punto de vista económico –y seguro que aquí
hay muchos economistas y aficionados a la economía– bajo algunos principios que esta crisis ha venido a mover, y en algunos
casos a mover mucho. Lo que cualquier estudiante de segundo de
económicas conoce cómo la hipótesis de las expectativas racionales,
que lo que viene a decir es que los mercados son eficientes, se
corrigen a sí mismos; los precios en los mercados de valores reflejan toda la información.Todos los principios sobre los que hemos
montado una teoría económica, unos modelos macroeconómicos
y también una aceptación de realidades como es la eficiencia del
mercado, esos principios se han tambaleado. Y eso quiere decir
396
LIDERANDO
EN POSITIVO
que debemos esperar, y si es posible contribuir a una nueva discusión sobre el papel del mercado y su eficiencia en la economía
moderna, nada más y nada menos.
Durante mucho tiempo hemos pensado que si teníamos precios estables, es decir si la inflación era moderada, nuestras economías estaban estabilizadas. Sin embargo, en estas cuatro crisis
que les presento aquí, quitando la primera, la de Latinoamérica,
todas las demás no son crisis generadas por alzas de inflación, sino
que son crisis generadas por movimientos de capitales y por burbujas de activos. Por lo tanto, ya sabemos seguro que la estabilidad no es sólo cuestión de precios, también es cuestión de flujos
financieros.
También hemos creído, durante mucho tiempo, que con los
mercados globales al por mayor la liquidez estaba siempre garantizada. Sin embargo con esta crisis hemos comprobado como eso
no es así.Y por último, los banqueros centrales y los supervisores
mundiales creían firmemente que si tenían identificadas y analizadas una por una las instituciones, tenían identificado y analizado el
sistema.Y también hemos comprobado que no es así, porque las
interrelaciones entre las instituciones pueden superar incluso el
peso de cada una de ellas en la economía financiera de cada país.
Por lo tanto, lo primero de esta nueva realidad a la que nos
enfrentamos, de esta transformación, es una transformación ideológica, de ideas. No estoy hablando de ideas políticas exclusivamente, pero si estoy hablando de las políticas económicas sobre
las que hemos sustentado nuestras creencias económicas en los
últimos 30 años.
El segundo aspecto definitorio de esta nueva realidad es nada
más y nada menos que el sistema financiero. Si hay un elemento
de la globalización per se es la globalización financiera. ¿Quién no
se despierta por las mañanas y se entera de la cotización con la
que ha cerrado Hong Kong o Tokio y se acuesta enterándose de
lo que ha sucedido en Nueva York? Si Brasil decide poner un
impuesto del 2% a las entradas de capital extranjero, las bolsas
mundiales bajan al día siguiente. La globalización es una realidad y
la globalización financiera es quizás su mejor representación. Sin
embargo esta crisis se ha producido dentro del corazón de la globalización financiera, los países industriales, y ha venido a afectar a
la credibilidad del sistema financiero. De alguna manera, y eso se
CONFERENCIA
DE CLAUSURA
397
refleja en las conversaciones con los responsables políticos pero
también con los ciudadanos, el sistema financiero que creíamos
que era todo eficiencia y capacidad para colocar los recursos de
la manera más eficiente,se percibe ahora como un peligro. Y esa
nueva realidad de cómo ver el sistema financiero se traduce, y ya
lo vemos, en la agenda de transformación del sistema financiero
más importante de los últimos treinta años. Cuestiones como el
volumen de capital –y la característica del capital de las entidades
financieras está redefiniéndose–, se están planteando nuevas exigencias de liquidez, nuevas exigencias contra cíclicas. La Reserva
Federal de los Estados Unidos (no una institución peligrosamente
izquierdista), es hoy responsable de fijar criterios sobre los salarios de los principales bancos norteamericanos, igual que la autoridad financiera inglesa. El vicepresidente del Banco Central de
Suiza (tampoco una persona de ideas extremistas), ha planteado
la necesidad de plantearse el tamaño de las entidades financieras.
Y un expresidente de la Reserva Federal de las características de
Paul Volcker, ha dicho claramente que los bancos deben decidirse
entre aquellos que hacen una actividad estrictamente de retail y
los demás.
Por tanto la agenda de transformación del sistema financiero
es impresionante, una agenda en la que sin duda vamos a estar
inmersos mucho tiempo. Pero una agenda que va a tener consecuencias prácticas; si los bancos tienen que tener más capital y un
capital de más calidad ¿qué repercusión tendrá esto sobre el precio del crédito?
Pero no sólo el sistema financiero es el que ha cambiado, o
el que está en proceso de cambio, también los pesos políticos en
el mundo han cambiado delante de nuestros ojos en menos de 12
meses. Hoy, ni Tokio, ni Madrid, ni Chicago se pueden permitir
unos juegos olímpicos, pero se los permite Rio de Janeiro. Está
bien. Pero en poco menos de diez meses sí hubiéramos tenido, y
tuvimos en Zaragoza hace un año esta reunión, estas ocho personas y los países que representan eran los responsables de la
economía mundial. Hoy estamos hablando de veinte las personas
con muchos países emergentes que representan esa realidad. En
poco menos de doce meses, una arquitectura política que respondía a la realidad del final de la Segunda Guerra Mundial ha venido a ser substituida por otra en la que sin duda están las poten398
LIDERANDO
EN POSITIVO
cias industriales, pero están también países no nuevos pero que
tienen hoy una responsabilidad internacional muy distinta de la
que han tenido en los últimos doscientos años.
Esta realidad política está ligada a una realidad económica. El
mundo no es igual. En este gráfico, como pueden ustedes ver,
tenemos los países “más ricos” del mundo en términos de capacidad de compra: los Estados Unidos es el primero, China es el
segundo, Japón es el tercero e India es el cuarto. El primero europeo es Alemania y después viene Rusia, y así sucesivamente.
Estamos en un mundo distinto dónde el crecimiento depende de
los países emergentes como ya venía sucediendo desde el año
2005, pero ahora con una intensidad mucho mayor. En concreto,
en el año 2009 cuando por primera vez todos los países de la
OCDE (o prácticamente todos los países de la OCDE) van a
tener crecimientos negativos, en cambio los países emergentes
van a tener crecimientos positivos.Y es más, todos sabemos que
el futuro del dinamismo de la economía mundial depende cada
vez más de los países emergentes. Son los países emergentes,
como ven ustedes en este gráfico, los que dominan el ritmo de
crecimiento, y lo harán desde luego el año 2009, como les decía,
en manera contraria a lo que hacen las grandes potencias industriales.
Esta nueva realidad está marcada también por las estrategias
de salida de la crisis. Hemos empezado a salir de la crisis a nivel
mundial con una gran rapidez: la economía China, según los datos
de hace muy pocos días, va a crecer en el entorno del 8%, y la economía Norteamericana empieza a tener crecimientos positivos,
como la economía
Alemana, como la economía francesa. No otras, pero sí muchas
economías importantes del mundo.
Sin embargo los llamados estímulos están detrás de ese nuevo
dinamismo y por lo tanto hay una pregunta a hacerse y es ¿cuánto
de estímulo tiene el crecimiento actual?, ¿Qué sucede cuándo esos
estímulos se vayan retirando? Los estímulos son importantes, han
sido históricos, es lo que probablemente marca la diferencia entre
las políticas de los años 30 y las políticas del siglo XXI, pero tienen
también su herencia de los déficits públicos y de la deuda.
Esta crisis ha supuesto la mayor socialización de pérdidas que
hemos conocido. Muchos gobiernos han tenido que reaccionar con
CONFERENCIA
DE CLAUSURA
399
gran rapidez utilizando la política fiscal, mientras que los bancos
centrales de los países industriales han ido tan lejos como era posible y más en utilizar la política monetaria. En muchos sentidos, el
estado no sólo se ha convertido en el prestamista de última instancia, sino que se ha convertido en el asegurador de primera instancia. El estado se ha convertido en el “asignador” de recursos.
Hay mercados todavía, como el hipotecario norteamericano, en
que la asignación de recursos la hace la Reserva Federal. Esta semana todavía el Banco Central Inglés anunciaba que va aumentar su
injerencia en la compra de bonos privados. Por lo tanto, estamos
ante un papel desproporcionado del estado, un papel del estado
que nadie pedía y que nadie esperaba, y que sin embargo ha sido
necesario para salir de esta crisis. Pero una de las consecuencias l
es una herencia de deuda pública que va detrás de este gráfico de
déficits públicos. En muchos países, en el conjunto de los países
industriales, la deuda pública en relación al producto va a pasar del
70% de media al 110; eso quiere decir que prácticamente tenemos
aumentos del 30 y del 40% del PIB en deuda por país.Y la deuda
no se evapora, no desaparece con el cierre de un ejercicio, la deuda
se queda ahí y para países como España, pero también para países
como los Estados Unidos o como Inglaterra. Vamos a tener que
enfrentarnos a una situación que creíamos haber superado a lo
largo de quince años de esfuerzofiscal. La deuda la conocemos porque deuda pública ha habido siempre y hemos tenido muchos
momentos difíciles. La deuda pública limita el crecimiento del gasto
en los próximos ejercicios; cuando un ministro de hacienda tiene
que hacer un presupuesto, si la partida de deuda pesa mucho es la
primera que mira y todo lo demás viene detrás. La deuda encarece el dinero porque hay una competencia por los fondos y por el
ahorro. También la deuda limita la flexibilidad de un presupuesto.
Por lo tanto, el debate de la deuda como una parte de la estrategia de salida de la crisis en esta nueva realidad y de cómo enfrentarse a ella, va a dominar el debate económico durante mucho
tiempo en muchos países.Y eso se suma, –es una de las razones de
esta crisis y ustedes lo saben muy bien– con un aumento del
endeudamiento privado muy considerable, sobre todo de las familias más que de las empresas.Y aquí tienen ustedes el caso de los
Estados Unidos, pero podríamos perfectamente tener este mismo
gráfico en otros países de la OCDE o países europeos.
400
LIDERANDO
EN POSITIVO
Esta nueva realidad va a estar también caracterizada por una
herencia muy compleja que es el aumento del desempleo estructural. Como les decía al principio, mi opinión es que la crisis ha
acelerado tendencias; si hubiéramos continuado con crecimientos
importantes de la economía mundial, personas que no tenían cualificación iban a irse encontrando con mayores dificultades para
encontrar sus empleos. La crisis ha acelerado este proceso, pero
no sólo con personas con poca cualificación sino también con
personas con cualificación. Lo que vemos en estos momentos,
tanto en Europa como en los Estados Unidos, es que el número
de personas que pierden su empleo y tardan seis, doce, dieciocho
meses en encontrar otro crece y crece de manera muy alarmante. Las tasas de paro en todos los países –y aquí hay un gráfico
también de países del G20–, pues como ven ustedes es dispar
pero es alta en muchísimos casos; en todos ha aumentado notablemente con respecto a hace dieciocho meses. Esta destrucción
de empleo que está ligada a los efectos de la crisis financiera
sobre la economía real, requiere también estrategias nuevas. No
va a ser reabsorbible el desempleo simplemente por el crecimiento económico; en primer lugar porque el crecimiento económico va a tardar en llegar a los ritmos que conocíamos anteriormente y en segundo lugar porque como nos ha recordado la
Comisión Europea, esta crisis ha podido afectar al potencial de
crecimiento, reduciéndolo. Por lo tanto tenemos que trabajar para
aumentar el potencial de crecimiento de nuestras economías y
eso no se hace con estímulos fiscales o monetarios sino que se
hace con reformas.Vivimos en un mundo distinto, muchísimos de
nuestros códigos laborales están pensados para unas relaciones
laborales del siglo XX, y creo que este es un momento importante y urgente para que cada sociedad empiece a pensar qué
estrategias va a seguir para mejorar su empleo estructural, reducir su desempleo estructural y eso va a tener que ver con condiciones laborales, con modificaciones legales pero también con
políticas de reeducación y de aprendizaje muy importantes.
En esta nueva realidad económica mundial las relaciones
entre ahorro e inversión son claves, los países que ahorren y los
países que consumen forman parte de un todo en el que se
mueve la economía mundial. Durante muchos años se ha ido acumulando una tendencia que algunos, por ejemplo en Fondo MoCONFERENCIA
DE CLAUSURA
401
netario Internacional declaraba insostenible; los llamados desequilibrios mundiales. Los dos extremos de ese desequilibrio mundial se encontraban China en uno y los Estados Unidos en el
otro; el ahorrador chino, el mayor ahorrador del mundo y el consumidor americano, el mayor consumidor del mundo. Según han
ido aumentando los volúmenes, la crisis ha ido teniendo componentes más peligrosos hasta que ha explotado. Para que se hagan
ustedes una idea –y las reservas de los países nos indican el volumen de los desequilibrios–, en la década de los 90 las reservas en
el mundo eran un billón de dólares, al principio del año 2000 eran
dos billones de dólares; en estos momentos son ocho billones de
dólares. Por tanto ese volumen, y la mayor parte de ellos en países emergentes, vivíamos y aún vivimos en un mundo en el que
los países “viejos y ricos” consumen el ahorro de los países “jóvenes y pobres”. Seguramente, no sé si ustedes coinciden conmigo
pero eso intuitivamente no tiene mucho sentido pero es exactamente lo que pasa. Tendría más sentido lo contrario probablemente, pero no es así. Los motores de los crecimientos de la
economía mundial estaban en el dinamismo del consumidor norteamericano y para financiar ese dinamismo qué mejor que los
ahorros de los países pobres, y del resto del mundo. Eso tuvo
efectos que agudizaron el riesgo de la crisis principalmente sobre
los tipos de interés a largo y cuando la crisis explotó empezó a
corregirse: el consumidor americano consume menos, el consumidor español también, el consumidor inglés también, el consumidor irlandés también y las tasas de ahorro de las familias en
todos los países están creciendo. Sin embargo los últimos datos
de China nos indican que sigue siendo un país muy dinámico
exportando, un mundo en el que todo el mundo quiere exportar
no es un mundo posible y tratar miméticamente de substituir al
consumidor americano por el consumidor chino, diciendo: “si el
país que crece es china cambiemos las etiquetas y empezamos a
vender a los chinos”, nos olvidamos entre otras y de una muy
importante cuestión y es que la relación de consumo entre los
Estados Unidos y China es de 1 a 7; los americanos son capaces
de consumir 7 y los chinos 1, porque China es un país rico en
volumen de recursos pero es un país de ciudadanos pobres.Y eso
es una de las contradicciones que necesitamos evolucionar en
esta nueva realidad.
402
LIDERANDO
EN POSITIVO
Es muy difícil hablar de economía sin hablar de precios y
durante mucho tiempo hemos pensado que esta era la variable
crucial de la estabilidad, y lo es. No hay ningún país estable con
inflaciones altas. Lo que la globalización financiera nos ha enseñado es que, además de inflaciones estables, hay que tener flujos
financieros estables o por lo menos políticas de estabilidad financiera.
La pregunta de ¿nos estamos moviendo hacia un mundo inflacionista? Todos tenemos en nuestra cabeza que los aumentos de
liquidez –y ahora se ha aumentado la liquidez de manera exponencial– generan inflación. Es cierto siempre y cuando el dinero
se mueva. Lo que está faltando en este momento es velocidad en
movimiento del dinero, o puesto de otra manera la velocidad del
crédito. Esta es una recuperación con liquidez pero sin crédito.
Empezamos a oír hablar a los banqueros centrales de retirar estímulos precisamente para evitar que cuando el crédito se recupere nos encontremos con una bolsa de liquidez grande y con grandes riesgos. Todos sabemos cómo es la inflación, y nuestros
banqueros centrales han demostrado que saben cómo reducir las
expectativas de inflación.
Pero esta crisis ha puesto sobre la mesa la realidad de Japón
y la pregunta de ¿vamos hacia Japón? En términos macroeconómicos, ustedes saben muy bien lo que eso quiere decir, diez o
doce años de estancamiento económico con precios prácticamente cero. Por tanto el riesgo de la deflación también existe en
estos momentos. No encontraran ustedes muchos precedentes
en el que la división de opiniones entre economistas sea tan grande. Los argumentos a favor y en contra son constantes. Hay argumentos racionales a favor y en contra que ustedes conocen y que
no voy a repasarles ahora.
¿Qué nos dicen los mercados? Los mercados nos dicen que
vamos a tener inflaciones muy moderadas. Esta probablemente
sería una de las características más positivas de la actual situación.
Los mercados están viendo inflaciones alrededor del 2% en los
Estados Unidos y en Europa, lo cual estaría en línea con lo que nos
conviene. Indudablemente uno de los riesgos es que pase con los
precios de las materias primas.
Y me acerco ya a la última casilla de esta nueva realidad que
son las monedas. Las monedas son muy importantes porque adeCONFERENCIA
DE CLAUSURA
403
más de otras cosas nos permiten comerciar, comparar costes y
competitividades relativas. Esta crisis ha traído también una discusión sobre el dólar; la moneda de reserva. El mundo claramente
tiene una moneda de reserva que es el dólar, la ha tenido desde la
segunda Guerra Mundial, sustituyó a la anterior que era la libra, y
en estos momentos –y probablemente con una virulencia que no
habíamos conocido–, se ha planteado por responsables políticos y
económicos en el mundo, sobre todo en el mundo emergente la
necesidad de buscar alternativas al dólar. Otras personas nos dicen
que será un camino prematuro sino equivocado y que la potencia
de los Estados Unidos y su capacidad económica y política –porque las monedas representan algo más que la economía– era decisiva para mantenerle como moneda de reserva.Yo no tengo respuesta, pero creo que es algo que hay que tener en cuenta.
Y me he permitido plantear lo que sería las características de
una moneda de reserva. Si nosotros quisiéramos hacer teóricamente un cuestionario, lo primero que le pedimos a una moneda
de reserva es que sea convertible, es decir que si estoy en
Pamplona y tengo dólares en el bolsillo pueda ir a un banco y me
los cambien, incluso sin ir a un banco pueda ir a un taxista al hotel
y decir “no tengo euros, tengo dólares, ¿me los acepta usted?” y
me digan que sí. Indudablemente el dólar es convertible. Que además represente una economía equilibrada, entre deudora y acreedora; una economía excesivamente deudora tiene riesgos como
moneda de reserva y una economía excesivamente acreedora le
sucede lo mismo.Y ahí el dólar no cumple claramente este requisito y tampoco los cumple por ejemplo la moneda china. La tercera característica indudablemente es la estabilidad. El dólar está
sometido a fuertes fluctuaciones, como los europeos comprobamos, mientras que el yuan no, pero también no nos hagamos
trampas: no lo está porque está pegado al dólar. Por lo tanto vivimos en un mundo en el que hay una transformación de lo que
hemos visto hasta ahora, del dominio de una sola moneda. No es
fácil y probablemente no es creíble, que vamos a ver un mundo en
el que el dólar no sea la principal moneda. Tiene sentido, es la
principal economía, es la principal potencia política y militar. Pero
también es un mundo en el que otras monedas van a jugar un
papel y esto para nosotros es especialmente importante porque
nosotros estamos en la otra moneda que sí cumple las tres carac404
LIDERANDO
EN POSITIVO
terísticas: el euro.Y por primera vez en nuestra historia o por lo
menos en muchos, no decenas sino cientos de años, España va a
enfrentarse a un cambio de ciclo económico con una moneda
fuerte. Nuestra costumbre era monedas débiles y devaluaciones;
ahora vamos a tener que hacer las cosas de otra manera.
Y permítanme que vuelva a donde comencé, que es a la pregunta ¿sabemos dónde estamos? Estamos en un momento de
ciertos riesgos importantes, como es el de movernos de burbuja
en burbuja, y cada vez mayores. ¿Estamos viendo ahora la siguiente crisis, la crisis de la deuda pública o privada, la crisis de las
inversiones en los países emergentes, en las bolsas emergentes?
Es esto inevitable, no tenemos técnicas macroeconómicas para
hacer que el sistema financiero no sea tan volátill.Tenemos crisis
financieras cada vez más grandes y en menos de una decada, y al
mismo tiempo tenemos riesgos en el coste del ajuste, en el coste
de la herencia de los estímulos, en el desapalancamiento de los
estados, de las familias y en la necesidad de recapitalizar nuestro
sistema financiero.
Pero me parece determinante que hablemos no solo de los
riesgos sino de los retos. El primer reto es que tenemos que ser
conscientes de que no vamos a volver atrás, el mundo se ha transformado de una manera muy traumática, pero se ha transformado en una nueva realidad; una realidad que como es natural es una
continuación de la anterior, pero que no deja de ser una nueva
realidad. Los cambios que en parte necesitamos no son cambios
solamente coyunturales, son cambios de ideas. Necesitamos pensar de otra manera, pensar de otra manera en el papel de los mercados, pensar de otra manera en el papel de los bancos centrales,
pensar de otra manera en el que es la estabilidad macroeconómica, pensar de otra manera en los mercados laborales... Necesitamos pensar de otra manera y por lo tanto cambiar las ideas,
¡y se puede hacer!
Antonio Garrigues terminaba diciendo que la sociedad española necesita un par de cariñosos golpes en la espalda. Miren ustedes, si cogemos los 20 países del G20 o los 22 países del G20 o
los 186 países del Fondo Monetario Internacional, seguro que
vemos muchas historias de éxito en los últimos cuarenta o cincuenta años. Una de ellas es la española, no les quepa ninguna
duda. España ha sido un país capaz de afrontar situaciones muy
CONFERENCIA
DE CLAUSURA
405
complicadas que otros afrontaban, y en muchos casos las ha afrontado mejor. Nuestro cambio como sociedad, como economía,
como política, ha sido y es un ejemplo en muchos casos y nos
debe dar seguridad. La sociedad española es capaz de hacer las
cosas; no todas salen bien, no todas son perfectas pero lo hemos
hecho. No se trata ahora de aplicar el plan de estabilización del 59
o las medidas de la entrada a la Unión Europea o la entrada en el
euro, eso es conducir mirando el retrovisor, se trata de hacer
otras cosas. Pero si durante dos generaciones hemos sido capaces
de resolver nuestros desafíos, nada nos debe impedir hacerlo
ahora cuando somos un país más rico, más fuerte, más culto, más
inteligente y mejor preparado. Lo primero que tenemos que saber
es a lo que nos enfrentamos, a la nueva realidad, y yo he tratado
de hacer un pequeño repaso de ella delante de ustedes. Lo segundo que tenemos que hacer es aceptar que el momento del cambio ha llegado y todos hemos de poner nuestro granito de arena.
Muchas gracias.
406
LIDERANDO
EN POSITIVO
Coloquio
D. ANTONIO GARRIGUES
Una de las obligaciones que tenemos en la sociedad actual y
los empresarios la tienen de una forma muy concreta, es intentar
aceptar que la globalización y la globalidad son datos del problema y, por tanto, nuestra mente tiene que ser global y tenemos
que hacer un esfuerzo para que nuestra mente sea global.
Yo le quería agradecer a Rodrigo Rato que nos ha explicado
cómo pensar globalmente y en España no hay mucha gente que
sepa explicar ese tipo de pensamiento global. Queríamos también
agradecerte Rodrigo el cómo has abordado una a una todas las
cuestiones de política concreta española y cómo te has referido a
todos los temas que tenemos en estos momentos.
Tenemos ahora la oportunidad de hacerle unas cuantas preguntas. Hay una pregunta que todo el mundo quiere hacerle pero
yo rogaría que lo evitaran y si te parece Rodrigo vamos a hacer
una cosa, yo te la hago, tú dices que no vas a contestar y la gente
se queda tranquila, ¿te parece bien?
Rodrigo, querríamos saber todos si en algún momento vas a
ser presidente de una entidad financiera cuyo nombre, yo, ahora
no me viene a la memoria y...
CONFERENCIA
DE CLAUSURA
407
D. RODRIGO DE RATO
Pues no voy a hacer comentarios.
[RISAS]
D. ANTONIO GARRIGUES
Pues ya estamos tranquilos y por tanto ahora ya podemos
hacer todo tipo de preguntas técnicas si es que ustedes lo tienen
a bien.
INTERVENCIÓN DE UN ASISTENTE
Señor Rato, le escuche el año pasado y me gustó una cosa de
usted y es que se preguntaba ¿qué había pasado aquí? Hoy duda y
esto sólo lo hacen los inteligentes. Me ha gustado su disertación,
pero le voy a decir una cosa que hoy me dijo mi hijo pequeño
mirándome a los ojos: habéis creado un monstruo que se os está comiendo por los pies. ¿Escuchamos a la juventud lo suficiente?
Y otra pregunta, ¿vamos a aprender de esta crisis? Y por último, en relación con la política, Palton lo dijo, la política debe estar
supeditada a la moral; con el espectáculo que se está dando, es
patético.Y como se dice, a veces prefiero un adversario inteligente que a un amigo tonto. ¿Aprenderemos?
D. RODRIGO DE RATO
Yo creo que de las crisis personales o colectivas se aprende
siempre, la pregunta es cuánto se tarda. Si uno no quiere aprender acaba aprendiendo, por las buenas o por las malas. Lo que
pasa es que si uno tarda mucho, el aprendizaje es mucho más costoso y por lo tanto la cuestión no está, en mi opinión, tanto en si
vamos a aprender, porque aprender vamos a aprender seguro
sino, ¿en cuánto tiempo vamos a hacerlo?
Podemos negarnos a discutir ciertas cosas.Todas las sociedades tienen sus tabús y sus cuestiones y además los debates políticos y los tiempos políticos son complicados, muchas veces porque los políticos viven en un horizonte muy corto para tomar
decisiones, enseguida tienen elecciones (las cosas son como
son...). Por tanto, creo que la sociedad también tiene que jugar un
papel en estos cambios, tiene que quedar claro cuáles son las nuevas prioridades de la sociedad. La sociedad no puede tener las
mismas prioridades que tenía antes de la crisis, ni en términos de
408
LIDERANDO
EN POSITIVO
ahorro, ni en términos de inversión, ni en términos de empleo, ni
en términos de otras cosas; porque las cosas son distintas y debemos ser conscientes.
Por tanto, para mi no es tanto ¿cuánto vamos a aprender?
cómo ¿cuándo vamos a aprender? Y aquí, creo que va a estar una
de las claves de los ganadores y perdedores de esta crisis. Los países que reaccionen deprisa y se enfrenten a sus realidades deprisa y le presenten a sus opiniones públicas la realidad, pues también se aprovecharan de las nuevas oportunidades. Los países que
se empecinen en que todo va a volver al año 2007 y que sólo es
cuestión de esperar, sólo es cuestión de aguantar, no es cuestión
de gastar, pues en el año 2010, 2011, cuando quieran darse cuenta de que el 2007 no vuelve, tendrán una cuenta mucho mayor y
esa creo que es la cuestión. La cuestión es aceptar que la globalización y la economía mundial han dado un giro, a posteriori podemos ver por qué y decir que se veía a venir, y este giro está
maqueando nuevas cuestiones.
Sobre el tema de la moralidad, la política y la moral, etcétera,
sólo le diré una cosa, tengo 60 años, como ha dicho Antonio; por
tanto llevo 60 años viviendo en este país, no nos engañemos,
mientras que mantengamos el nivel de discrecionalidad total en el
urbanismo, este país tiene un problema muy serio y podemos
esperar mucho o esperar poco pero es imposible mantener un
nivel de discrecionalidad como el que hay en España y pretender
que no vamos a tener otras consecuencias.
CONFERENCIA
DE CLAUSURA
409
Acto de clausura
D. José Mª Aracama
Director general de SODENA
D. Isidro Fainé
Presidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos
Dª Yolanda Barcina
Alcaldesa de Pamplona
D. Miguel Sanz Sesma
Presidente del gobierno de Navarra
S.A.R. El Príncipe de Asturias y de Viana
D. José Mª Aracama
Director general de SODENA
Buenas tardes a todos. Llegamos al final de un Congreso que
desde SODENA hemos promovido y del que hemos participado
con gran entusiasmo y la coincidencia entre este Congreso y la de
nuestro 25 aniversario no es una casualidad. Pamplona se ha convertido durante 2 días en la capital de los directivos españoles, un
hito que con el espíritu de SODENA quiere contribuir al desarrollo económico y empresarial de la comunidad foral de Navarra
en que los directivos desempeñan un rol esencial como hemos
podido comprobar ayer y hoy.
Haber unido en Pamplona a 1.300 directivos durante estos
días ha sido una excelente ocasión para tomar el pulso a la economía del país conociendo de primera mano las preocupaciones
pero también las esperanzas y también los desafíos que tenemos
por delante. En la jornada de ayer nos recordaba Isidro Fainé que
ACTO
DE CLAUSURA
413
en momentos de crisis como la actual, es cuando se descubre a
los verdaderos líderes, aquellos que saben remar en cualquier mar.
Esta es una idea que, con diferentes formulaciones, hemos podido
escuchar por parte de diferentes ponentes y que demuestra bien
a las claras la responsabilidad, el compromiso y el liderazgo que
asumen los directivos y ejecutivos españoles al frente de los proyectos empresariales. En las circunstancias actuales ser directivo
conlleva una comprensión profunda de las dificultades, pero también reclama una apuesta por la esperanza.
En los últimos meses estamos viendo como países de nuestro entorno como Francia y Alemania empiezan a mostrar síntomas claros de recuperación. España afronta, seguramente, una crisis algo distinta, incluso quizás más profunda que estos países; en
buena medida porque luchamos contra dos grandes males, la burbuja inmobiliaria y el desempleo; nos lo decía ayer con toda claridad Joaquín Almunia y somos conscientes de ello. Los directivos
sabemos que la clave para poder salir de la situación no se basa
en recetas mágicas. Somos de los que pensamos que la suerte nos
tiene que coger trabajando, se debe recuperar la cultura del
esfuerzo, de concentrarse en hacer aquello que hacemos bien; las
nuevas aventuras complejas las dejaremos para otro momento.
También este Congreso ha servido para entender de la mano
de Xavier Sala-i-Martin que sin innovación no hay competitividad,
pero una innovación entendida de forma inteligente y para todos
los sectores. Los proyectos y las ideas rentables las podemos
encontrar en sectores tradicionales como pudimos extraer del
ejemplo de Mango y Zara, empresas que han revolucionado el
mundo textil. Starbucks y Nespresso han sido otros ejemplos de
innovación en una actividad tan antigua como el café. Proteger la
liquidez, reducir costes, seguir invirtiendo en formación, retener
talento, transparencia con los equipos, fomentar la creación de
ideas y escuchar a los trabajadores, ver la internacionalización
como una necesidad para las empresas no como una oportunidad;
todos ellos fueron conceptos que se recomendaron para afrontar
con éxito la crisis. Igualmente se pidió a las instituciones más infraestructuras y mejor calidad institucional, así como crear sistemas
impositivos eficientes en el marco de una política a largo plazo.
José Javier Armendáriz presentó el modelo de innovación del
CENER, basado en la coinversión público-privada y orientada al
414
LIDERANDO
EN POSITIVO
cliente para conseguir, entre ambos, reducir el coste de generación eléctrica mediante el desarrollo tecnológico.
Igualmente hemos podido escuchar a destacadas personalidades y expertos mostrando su deseo de afrontar una reforma
laboral de hondo calado. El desempleo es uno de los grandes problemas de nuestro país, que no sólo genera situaciones personales y familiares de dificultad, sino que además pone en riesgo nuestro modelo social. Esta reforma es un reto de gran trascendencia
para nuestra sociedad y saberlo afrontar con un debate serio,
riguroso y responsable es una vara de medir la capacidad que
tenemos los españoles para el diálogo y el consenso.
Es urgente, como se ha reclamado en diversas ocasiones
durante estos días, que tanto la patronal como los sindicatos se
puedan entender en una mesa de diálogo y también lo es que el
gobierno asuma con coraje esta necesidad que es de todos y que
seamos capaces de salirnos de los discursos simplistas.Aquí no se
trata de abaratar el despido, sino de generar un nuevo marco de
confianza para que los trabajadores y los empresarios puedan
trabajar. Se trata de facilitar un marco adecuado para la llamada
flexiseguridad o la movilidad, como recordaba José Antonio
Sagardoy.
Pero como he comentado, en este Congreso también ha
habido espacio para el optimismo, para el Liderazgo en Positivo que
rezaba nuestro lema. España está afrontando esta crisis mundial en
mejores condiciones que en otros momentos históricos. Durante
los últimos años el crecimiento de nuestro país ha sido notable,
por no decir excelente; eso nos ha permitido tener unas cuentas
públicas razonablemente saneadas para afrontar las medidas paliativas que en toda situación de este tipo cabe tomar. Además,
España también cuenta hoy con un gran activo: el talento.Tanto los
directivos como los trabajadores españoles estamos ahora más
formados que nunca y ese es un valor que no queremos perder
de vista en momentos de crisis. Debemos seguir apostando por la
formación, por las ideas creativas y por la promoción del espíritu
emprendedor. De esta apuesta por el talento nacerán nuestros
proyectos empresariales, nuestros instrumentos para generar la
corriente del conocimiento que debe ser motor de cambio por el
modelo productivo de nuestro país. Se han planteado propuestas
de futuro para conseguir el cambio económico deseado.
ACTO
DE CLAUSURA
415
Esteban Morrás propuso un cambio de modelo energético
como oportunidad de inversión actual. Se debe apostar por las
energías renovables, los coches eléctricos, la eficiencia energética
del sector residencial y la prolongación de la vida útil de las centrales nucleares; todo ello podría suponer la creación de 600.000
nuevos empleos para el año 2030 con una inversión media anual
de 22.100 millones de euros.Tecnológicamente dejó claro que no
hay problema para llevarlo a cabo.
Y como no, no podemos olvidar el sector de la biotecnología que forma parte de la nueva economía especialmente en el
campo de la salud humana, como destacó ayer en la jornada matinal Jacques Attali. Pablo Ortiz comentaba ayer que esta rama de
la ciencia pone la vida al servicio de la vida con un enfoque novedoso, innovador y eficiente; con una clara mejora de productividad en términos de resultados terapéuticos, de costes y tiempos
en el desarrollo de los medicamentos. Peter Kiener aseguró que
en dos o tres años, en los Estados Unidos la venta de medicamentos de biotecnología superará a los medicamentos tradicionales. Los ponentes coincidían en que, en España, el sector todavía tiene mucho camino para recorrer y en que Navarra en estos
momentos es el líder en volumen de inversión. Los retornos económicos son importantes pero el sector requiere confianza y
paciencia por parte de los inversores. Es un sector que, en 20 años
podría generar entre el 10 y el 14% de los puestos de trabajo en
el mundo, cómo apuntó ayer el Dr. Ramón Cacabelos y me quedo
con la frase de este mismo ponente que decía que ciencia, sin rentabilidad no es ciencia.
En su exposición de esta mañana Enrique Goñi ha explicado su
concepción de la banca cívica como modelo innovador de gestión
bancaria y nos ha adelantado que la entidad financiera que dirige
mantiene su calificación “A” con tendencia estable a medio plazo.
Santiago Álvarez de Mon hablando de la responsabilidad social corporativa ha dejado claro que la RSC es un deber de las
empresas y un derecho de los ciudadanos. En este sentido, su
Alteza Real La Infanta Doña Cristina ha comentado las diversas
iniciativas que en este momento impulsan la Fundación La Caixa
en su área social y ha presentado un nuevo programa de ayuda
que consiste en la vacunación infantil para reducir la mortalidad
entre los niños de los países más desfavorecidos.
416
LIDERANDO
EN POSITIVO
Hemos terminado el Congreso con la conferencia de clausura impartida por D. Rodrigo Rato y magistralmente moderada por
D. Antonio Garrigues con el título La sociedad ante la nueva realidad. Nos ha situado en el momento actual, donde una transformación de la globalización está cambiando tendencias. Nos ha
hablado del que se está produciendo en el sistema financiero. De
cómo van cambiando, los pesos políticos y económicos. Se ha
hecho referencia al mayor déficit y deuda de los países, así como
de las familias y particulares. También al incremento del desempleo estructural que la crisis ha acelerado, con lo que se requieren nuevas estrategias. Se ha repasado el nuevo equilibrio entre el
ahorro e inversión de los países, donde los países ricos y viejos
consumen lo que los jóvenes y pobres ahorran. Esto no es lógico
ni sostenible. Ha previsto una inflación moderada tanto en EEUU
como en Europa. Se ha cuestionado el dólar como divisa por su
falta de estabilidad y equilibrio exterior, aún a pesar de su convertibilidad. En resumen diremos que se ha hecho un repaso muy
interesante y transparente pero yo me he quedado con una frase
de optimismo y es que hay que tirar para adelante, que lo pasado,
pasado está; que no vamos a volver nunca atrás, que hay que mirar
al futuro y que se puede hacer. El punto de partida en el que nos
encontramos, es mucho mejor que en el que nos encontrábamos
en crisis anteriores y como ya hemos demostrado en situaciones
similares en España ha sabido aprovechar el momento y salir fortalecido. Pero también hemos oído que todos tenemos que poner
nuestro granito de arena para llevarlo a cabo. Lo único que el Sr.
Rato no ha aclarado ha sido respecto a una pregunta del moderador sobre quién será el próximo presidente de una importante
caja nacional. La respuesta la ha dejado para más adelante.
Para debatir todo esto nos hemos reunido en Pamplona,
somos conscientes de las dificultades pero confiamos en nuestras
capacidades para realizar un cambio de estos que es necesario.Y
ya, para terminar, no me quisiera olvidar de todas las personas que
han hecho posible la celebración de este Congreso: en primer
lugar la Confederación Española de Directivos y ejecutivos quien
entendió en su momento, la oportunidad de celebrar en Pamplona un acontecimiento como este; y, junto con CEDE, empresas
y entidades patrocinadoras y colaboradoras además de un destacable conjunto de instituciones convocantes que habéis hecho
ACTO
DE CLAUSURA
417
posible, con un esfuerzo común, llevar adelante este extraordinario trabajo. Para Pamplona y Navarra, desde luego, ha sido un
honor poder acoger
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LIDERANDO
EN POSITIVO
D. Isidro Fainé
Presidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos
Su Alteza Real Príncipe de Asturias y de Viana, Su Alteza
Real Infanta Doña Cristina, excelentísimo señor Presidente del
Gobierno de Navarra, excelentísima señora Alcaldesa, señora
Secretaria de Estado de Comercio, autoridades de la mesa y los
aquí presentes. Señoras y señores, buenas tardes a todos.
Clausuramos hoy el sexto Congreso de la Confederación
Española de Directivos y Ejecutivos bajo el lema Liderando en positivo y, un año más, tenemos el gran honor y la gran satisfacción de
poder celebrar esta ceremonia bajo la presidencia de Su Alteza
Real El Príncipe de Asturias. Recordamos su presencia, usted hoy
mismo lo hacía señor, en la clausura de nuestros congresos del
año 2001 en Madrid, el año 2006 en Murcia y el año 2008 en
Zaragoza, y no podemos más que volver a expresarle nuestro más
sincero agradecimiento. Sobre todo, por lo que significa de resACTO
DE CLAUSURA
419
paldo a esta profesión, sometida hoy a una fuerte presión por el
complejo entorno económico y que, más que nunca, necesita del
apoyo y del reconocimiento de toda la sociedad. Su ánimo y su
compromiso con los directivos españoles nos dan aliento para
seguir luchando día a día.
También quisiera reiterar mi agradecimiento a todas aquellas
autoridades y miembros de las organizaciones de la Comunidad
Foral que han hecho realidad nuestro deseo de celebrar aquí, en
Pamplona, nuestro sexto Congreso y muy especialmente a SODENA por su importante contribución. Gracias por la calidez, el
entusiasmo y la cooperación con la que nos habéis acogido.
Asimismo no quisiera que el Congreso terminase sin poner de
manifiesto mi gratitud para con todos los ponentes por su magnífica labor y también para con los participantes por su actitud positiva y constructiva. Desde mi punto de vista, este último Congreso,
al igual que las anteriores ediciones, ha sido todo un logro y ha
superado con creces todas las expectativas generadas. Básicamente
gracias a la presencia y colaboración de todos ustedes.
El trabajo del empresario y del directivo español ha visto
aumentar su dificultad hasta cuotas inimaginables, en un entorno
de crisis financiera y económica global, como ha explicado muy
bien Rodrigo Rato y que en España tiene sus matices propios. La
incipiente mejora de la actividad económica aún es poco perceptible para empresarios y hogares, básicamente porque el mercado
laboral se halla en pleno deterioro y ello justifica que los consumidores ralenticen su gasto. Si el consumo no va, es muy difícil que
la economía repunte; justifica que caigan las ventas y que todo ello
incida en la falta de confianza de las empresas y en el futuro inmediato. No obstante, los directivos no podemos escudarnos en los
argumentos de crisis para desistir y no luchar; no podemos rehuir
nuestro compromiso con la sociedad; no podemos permanecer
impasibles –en el sentido fatalista que decían los griegos: contemplar las cosas y darlas como hechas–. Es nuestra obligación moral
afrontar con firmeza y confianza los reveses económicos con el
sólido convencimiento de poder superar la situación, incluso de
poder salir reforzados de ella; al menos es lo que yo espero.
Recordemos que tener problemas es inevitable.Yo recuerdo
a un director territorial de Cataluña con mil setecientas oficinas.
Le preguntaba: ¿cómo van los problemas?, dijo: “aquí no hay pro420
LIDERANDO
EN POSITIVO
blemas”. No es verdad. No afrontar los problemas es opcional,
pero los problemas existen. Si algo podemos afirmar con total
rotundidad y sin riesgo a equivocarnos es que la crisis financiera
y económica global pasará, terminará; no sabemos cuándo. Es muy
bueno ser, como hemos dicho estos días, previsores y también ha
insistido Rodrigo, terminará; no sabemos cuándo, seguramente
tardará más tiempo de lo que pensábamos. Igualmente se superará la crisis económica nacional y, a ciencia cierta, la mayor parte
de las empresas, de las manos de sus directivos, sabrán salir de la
difícil situación en la que parecen haber caído.
Ahora bien, para que las bases de la recuperación sean sólidas, es imprescindible que se acometan reformas institucionales
que mejoren la productividad y la eficiencia de los mercados. Es
decir, que todos juntos, sector público y sector privado, hagamos
los deberes que nuestra sociedad nos demanda. Pero esto no es
suficiente. Asimismo, para sentar las bases de un futuro esperanzador es preciso aunar en valores que parecen haber caído en el
olvido; me refiero al esfuerzo, a la capacidad de sacrificio, al compromiso, al respeto y al diálogo. Conceptos a los que hay que
sumar la superación del ego personal y del individualismo para
aspirar al bienestar colectivo.
Resumiendo, en la coyuntura actual no es fácil ser optimista,
pero sin duda hay motivos para poderlo ser. Un mañana mejor es
factible, siempre y cuando creamos en él y adoptemos las actitudes y acciones adecuadas. ¿Qué acciones y actitudes deben adoptarse en el seno de la empresa? El directivo para garantizar una
rápida recuperación de su empresa debe, en primer lugar, aportar
visión, incluso las mejores tripulaciones en medio de la peor tormenta siempre necesitan de un buen patrón.Aquí, el Príncipe tiene experiencia. Es decir, arrojar luz entre las tinieblas para evitar
que los colaboradores, incluso él mismo, se sientan derrotados
antes de empezar a luchar. Su misión es infundir confianza, lanzando un mensaje de tranquilidad y calma y transmitir la convicción de que el final no ha llegado y que entre todos es posible
crear un nuevo futuro. Pero ¿cómo lograrlo?
En primer lugar, con un modelo de gobierno que inspire credibilidad y compagine los objetivos de todos los grupos de interés, los famosos stay holders, no solamente los
shell holders.
ACTO
DE CLAUSURA
421
En segundo lugar, con un plan estratégico a largo plazo
coherente con la trayectoria y cultura de la empresa y con
sus obligaciones en términos de responsabilidad social.
Nunca se puede dejar de tener la mirada puesta en el futuro, ni siquiera en momentos de crisis como la actual; en caso
contrario nuestro mañana puede verse sinceramente comprometido.
En tercer lugar, con un modelo de gestión que potencie
el trabajo en equipo porque siempre el conjunto es más que
la simple suma de las partes. Por tanto, la clave del éxito de
la empresa reside en la capacidad del directivo, del líder, para
atraer y mantener fiel a su causa un equipo apasionado y de
gran talento.
Para potenciar la colaboración, la implicación y el verdadero
compromiso de todos los colaboradores es fundamental construir un proyecto en común participado por todos.Y esto se consigue dando ejemplo y promoviendo el desarrollo y la realización
profesional y personal de todos los miembros del equipo. Es decir,
fomentando la responsabilidad, la creatividad, la libertad y la capacidad de decidir. Si no hay un marco de libertad donde el directivo pueda actuar, no habrá responsabilidad, ni habrá creatividad, ni
se tomaran decisiones. Muchas veces pedimos más que directivos,
yo diría asistentes; no, el directivo necesita desarrollar también
todo su potencial de creatividad que tiene dentro. En definitiva,
siempre pero especialmente en el contexto actual, las grandes
estrategias son necesarias pero lo realmente imprescindible son
las personas. De ellas depende en última instancia la supervivencia de la empresa, el progreso, la consecución de resultados perdurables en el tiempo. Las personas son el corazón de la empresa y éste sólo seguirá latiendo con fuerza mientras los directivos
trabajemos con la ilusión del primer día y la intensidad del último;
con inteligencia y con corazón pero, sobre todo, con pasión.
En un contexto tan convulso y cambiante como el actual,
¿cuáles son las cualidades personales que debe tener el directivo?
Con toda seguridad, alta dosis de confianza en uno mismo y de
fuerza de voluntad para mantener el rumbo ante la adversidad y
las dificultades, además de experiencia e inteligencia. Inteligencia
entendida en un sentido amplio, no sólo como capacidad analítica; hay mucha inteligencia en capacidad analítica pero no es toda
422
LIDERANDO
EN POSITIVO
la inteligencia. En momentos tan inestables como los que vivimos,
es especialmente relevante que esa inteligencia tenga grandes
dosis de intuición, de imaginación y de inspiración, para tomar
decisiones rápidas y acertadas. La intuición, que es el fruto de la
conjunción de la experiencia y de un hábito de reflexión profesional constante.Todo el día la cabeza va dando vueltas a las soluciones. La imaginación, que es el único camino para avivar el ingenio y que como ya decía Albert Einstein –al menos de lo que yo
saqué de un largo libro– la imaginación es más poderosa que el
conocimiento.Y la inspiración, que es la idea genial que sólo surge
cuando en el espíritu hay creatividad y cuando la actitud es de
permanente alerta. Luego todo el mundo se suma, luego hay que
tener la generosidad de dejar que todo el mundo se cuelgue las
medallas.
A todo ello hay que sumar rigor, método y trabajo duro. Es
decir, basar la actuación diaria en la cultura del esfuerzo. En este
sentido debemos seguir una de las máximas de Pablo Picasso y
tratar de que cuando llegue la inspiración, ésta nos encuentre trabajando. Es fundamental que no nos subyugue la cultura del éxito,
los logros pasados no garantizan el futuro. “Es que yo he tenido
mucho éxito”, eso no te sirve para el futuro. La cultura del esfuerzo debe ser una de las virtudes del directivo, pero no exclusivamente de él. Para poder superar cuanto antes la adversa coyuntura actual hoy más que nunca es necesario que la sociedad en su
conjunto recupere estos valores.
Nosotros como directivos debemos aportar nuestro pequeño grano de arena generando e infundiendo confianza a los trabajadores y a los clientes. De este modo, mejorará la confianza de
la sociedad en general y estaremos más cerca de la recuperación
definitiva, porque así es como se impulsará la recuperación del
consumo y de la inversión, y ello puede actuar de palanca para
promover la creación de empleo ofreciendo, de este modo, un
fundamento sólido al crecimiento económico.Aunando esfuerzos
y actuando con determinación, con compromiso y con constancia
y siempre sobre la base de la confianza mutua, estoy convencido
de que encontraremos el camino para salir juntos de la crisis.
Como decía el dramaturgo inglés Bernard Show –y yo he
escuchado esta anécdota del empresario catalán que trajo el gas
a España, Pedro Durán Farell, que interpretaba las frases del draACTO
DE CLAUSURA
423
maturgo–, “algunos miran las cosas como son y se pregunta ¿por
qué? Yo prefiero mirar las cosas como deberían ser y preguntarme ¿por qué no?” Un excelente reto para todos nosotros; hacer
que las cosas sean como deberían ser.
Muchas gracias a todos.
424
LIDERANDO
EN POSITIVO
Dª Yolanda Barcina
Alcaldesa de Pamplona
Muy buenos días. Su Alteza Real Príncipe de Asturias y de
Viana, Su Alteza Real La Infanta Doña Cristina, excelentísimo
Presidente del Gobierno de Navarra, estimado presidente de
CEDE, estimada secretaria de Estado de Comercio, empresarios y
directivos, señoras y señores.
Quisiera comenzar estas palabras agradeciendo la presencia
en Pamplona de Su Alteza Real El Príncipe de Asturias y de Viana,
así como de Su Alteza Real La Infanta Doña Cristina, ya que con
su participación en este congreso ejemplifican, una vez más, el
cariño y el apoyo de la Casa Real a Pamplona y Navarra. Muchas
gracias.
Además quiero felicitar a los organizadores y a los patrocinadores de este VI Congreso de Directivos y Ejecutivos, y especialmente a su presidente, Don Isidro Fainé, porque durante dos
ACTO
DE CLAUSURA
425
días han conseguido transformar este Baluarte en un excelente
centro de reflexión, en el que se han podido plantear numerosas
ideas y propuestas, todas ellas efectuadas desde la libertad, la responsabilidad y el conocimiento de los ponentes que hemos tenido la suerte de escuchar en este congreso.
Durante estas ponencias se han podido conocer intervenciones con notables dosis de autocrítica, de cambio y, sobre todo,
de esperanza, que nos sirven para arrojar luz sobre esta oscura
realidad que define actualmente la situación económica de nuestro país.
Aquí ha habido un gran debate de conocimientos. Se han
recogido propuestas a favor del desarrollo de una economía centrada en el conocimiento; ideas para favorecer la movilidad de los
trabajadores en Europa; medidas para analizar el retorno de las
inversiones realizadas en materia de investigación o propuestas
para fomentar un espíritu crítico y emprendedor en el sistema
educativo actual.
Todas ellas han incidido en aspectos diferentes, pero, como
ha podido quedar claro en este encuentro en Pamplona, todas
ellas poseen un denominador común y un mismo fin: crear puestos de trabajo, aumentar nuestra competitividad y reactivar la fortaleza de nuestra economía. De la misma forma, creo que esta
reunión ha servido para poner sobre la mesa el fuerte compromiso de los empresarios y de los trabajadores por salir de esta
situación, subrayando claramente la idea de que para salir de esta
crisis, tenemos que hacerlo todos juntos, trabajando codo con
codo.
Como Alcaldesa de Pamplona debo decirles que ha sido un
verdadero honor poder tener este congreso en nuestra ciudad,
sobre todo por las reflexiones que se han realizado. Es importante para nuestra ciudad porque nos consolida como ciudad de congresos pero, por encima de todo, porque nos transmite ese espíritu de mejora que hoy se necesita por parte de todos nuestros
empresarios y de todas las personas que forman nuestro tejido
productivo.
Como tuve la oportunidad de señalarles en la jornada de
ayer, soy consciente del esfuerzo que algunos de ustedes, procedentes de otras comunidades autónomas y de otros países, han
realizado para acudir hasta Pamplona en estos días, y por ello,
426
LIDERANDO
EN POSITIVO
quiero agradecerles sinceramente su presencia, confiando en que
tanto las expectativas profesionales como las propias experiencias
que hayan podido vivir en nuestra ciudad hayan sido de su agrado
y provecho.
Deseo que vuelvan cuando quieran a Navarra, y les aseguro
que aquellos que tengan la oportunidad de quedarse este fin de
semana con nosotros no se arrepentirán, porque van a poder
descubrir la magia de nuestra comunidad en otoño. Si tienen la
oportunidad, se lo recomiendo, igual que ayer les recomendaba
conocer y disfrutar de nuestra ciudad, Pamplona. Muchísimas gracias de verdad a todos los que han hecho posible este excelente
congreso.
Gracias.
ACTO
DE CLAUSURA
427
D. Miguel Sanz Sesma
Presidente del Gobierno de Navarra
Alteza Real: con este acto que presidís culmina un gran encuentro de más de 1.300 directivos y ejecutivos llegados a Navarra
de prácticamente todas las regiones españolas; ejecutivos y directivos que han participado activamente en un programa de alto
nivel dónde hemos escuchado valiosísimas opiniones y análisis
profundos y certeros de lo que es la realidad empresarial, la realidad económica y social que atravesamos y, lo que es más importante, este Palacio de Congresos Baluarte se ha convertido en un
auténtico centro de pensamiento; se han trazado caminos hacia el
futuro, se han aportado ideas llenas de interés y de ilusión y se ha
diseñado el camino idóneo para poder hacer frente a la crisis económica con mayores garantías de éxito.
Todos compartimos, Señor, la preocupación por el momento
extremadamente delicado que atraviesa nuestro país en el marco
ACTO
DE CLAUSURA
429
de una crisis que tambalea las economías del mundo. El aspecto
más alarmante de la misma es, sin duda, la destrucción de puestos
de trabajo, pues el empleo es fuente de riqueza, de satisfacción, de
realización personal y familiar y, por el contrario, la falta de trabajo no cabe duda que produce empobrecimiento, desilusión para
las personas, para las instituciones y el conjunto de la sociedad;
produce, en definitiva, desánimo, frustración y abatimiento.
Creo sinceramente que a la vista de las muchas y diversas
aportaciones que aquí se han realizado, podemos concluir que estamos más decididos que nunca a seguir adelante; que deberemos
trabajar duro e introducir novedades en nuestra gestión, acordes
con los nuevos tiempos y sobre todo que hemos de avanzar juntos, codo con codo, empresarios, trabajadores y administraciones
si queremos de verdad alcanzar objetivos valiosos. No podemos
única y exclusivamente mirar a la clase política para que nos
resuelva los problemas; es importante no olvidar el mercado, no
olvidar a los agentes económicos y sociales porque entre todos,
tenemos que hacer frente a los obstáculos y a los problemas.
La nueva sociedad conformada tras la crisis deberá ser una
sociedad asentada en valores profundos: el trabajo, la solidaridad,
el perfeccionamiento personal y familiar; ha de ser una sociedad
impulsada por criterios de mejora permanente, de innovación, de
excelencia, de sostenibilidad ambiental.
La nueva cultura que se nos avecina será una cultura que no
valdrá para seguir acumulando escrituras en los cajones. Será una
nueva cultura basada en el conocimiento, en la creatividad, en la
iniciativa y en las ideas. Desde Navarra, Señor, procuramos prepararnos ya para ese futuro inminente, realizando inversiones estratégicas que nos impulsen hacia las nuevas necesidades, diseñando
actuaciones en los sectores que nos procurarán un mayor lanzamiento económico y social y pensando siempre en el bien de las
personas, especialmente de las personas dependientes y necesitadas, para mantener y acrecentar el nivel de progreso y bienestar
de una sociedad cohesionada, territorial y humanamente. Lo hacemos buscando siempre mayor consenso a nivel político, empresarial, sindical y social pues las decisiones compartidas, como dije en
el acto de apertura de este Congreso, generan siempre estabilidad y solvencia.
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LIDERANDO
EN POSITIVO
Agradezco cordialmente a la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos y muy especialmente a su presidente, mi querido amigo don Isidro Fainé, su decisión de celebrar este magno
Congreso en Navarra, pues nos ha permitido mostrar nuestra
realidad y aprender mucho de la ingente sabiduría y experiencia
de los múltiples y destacados directivos que han intervenido en él.
Y a Vos, Señor, os agradezco cordialmente vuestra presencia en
Navarra así como la de Su Alteza Real La Infanta Doña Cristina;
presencia que, como bien sabéis, es siempre y en cada ocasión
esperada, reconocida y celebrada por nuestros ciudadanos.Y también os agradezco vuestra asistencia y participación en este
Congreso que nos anima a todos a trabajar más y mejor, con
esfuerzo y entusiasmo redoblados para superar las duras dificultades que nos plantean la crisis, el desempleo, el déficit o el retraimiento económico y para conseguir nuevas cotas de progreso y
bienestar en nuestra sociedad española y en el mundo entero.
¡Muchas gracias!
ACTO
DE CLAUSURA
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S.A.R. El Príncipe de Asturias y de Viana
Quiero comenzar estas palabras expresando mi gratitud a la
CEDE, por su invitación, siempre cordial, para presidir este acto
de clausura de su VI Congreso. Es un placer hacerlo en la que es
ya la 4ª ocasión que me concedéis este privilegio y responsabilidad; y es una alegría participar en un foro de ideas y propuestas,
como este, siempre atractivo y de gran utilidad. Gracias también
por la darme la oportunidad de volver a Navarra, a Pamplona, y
reencontrarme con el cariño y el afecto que siempre recibo –y es
mutuo– de sus ciudadanos, instituciones y autoridades.
Con mi presencia nuevamente con vosotros –como Príncipe
de Asturias, y de Viana particularmente en esta querida tierra
navarra– quiero apoyar vuestras reflexiones dirigidas a favorecer
el mayor progreso y bienestar de España. Deseo resaltar en este
ACTO
DE CLAUSURA
433
sentido la gran representatividad nacional y proyección internacional de vuestra Confederación que agrupa a cerca de cincuenta
organizaciones y a casi noventa mil directivos y ejecutivos.
Al mismo tiempo, considero que el Congreso que hoy nos
reúne tiene un interés muy especial por cuanto en él se pone de
manifiesto la estrecha relación entre la acción directiva y el desarrollo económico, más aún en unos tiempos tan complejos de
grave crisis económica como los que estamos viviendo.
Sé lo mucho que contribuís –con vuestro sentido de la responsabilidad, vuestra serenidad y altura de ánimo– a mejorar la
calidad de la competitividad empresarial y, con ella, la de la vida
colectiva de nuestra gran Nación.
No os arredran los desafíos. El espíritu emprendedor y dinámico que os caracteriza os impulsa a abrir nuevos caminos para,
con esfuerzo e inteligencia, sortear las dificultades. Desde esa actitud de coraje y de confianza, fundada en un pleno compromiso
con la sociedad de la que sois parte, estimuláis la implantación de
buenas prácticas empresariales en todos los ámbitos. Por ello merecéis todo nuestro ánimo y reconocimiento.
Vuestra actividad como directivos trasciende además nuestras fronteras y proyecta la imagen de una España dinámica y avanzada que, superadas las actuales dificultades, será capaz de alcanzar nuevas cotas de crecimiento encarando con renovado éxito la
mundialización de los mercados.
En los anteriores Congresos de la Confederación a los que
he tenido oportunidad de asistir, el fenómeno de la globalización
y sus consecuencias condicionaban el resto de los factores analizados. Hoy constatamos hasta qué punto la interdependencia de
los mercados convirtió la inicial crisis financiera en una crisis global. En este contexto, la recuperación de la confianza y de la ilusión por emprender nuevas iniciativas empresariales se convierte
en medida y actitud insoslayables para poder salir de la crisis que
nos atenaza.
Todo ello resulta fundamental para que consigamos volver a
establecer condiciones favorables que nos ayuden a salvar las
incertidumbres, disipar los temores, y que nos estimulen a afrontar con éxito los riesgos que encontremos en el camino.
De ahí que el lema que titula este Sexto Congreso que hoy
clausuramos, Liderando en positivo, me parezca tan acertado, pues
434
LIDERANDO
EN POSITIVO
sólo desde una actitud decididamente proactiva será posible volver a la senda del crecimiento y de la recuperación económica.
Esa actitud positiva de búsqueda de nichos de oportunidad
tiene que permear también en todas las cuestiones clave que
habéis abordado en las sesiones de esta última convocatoria de
CEDE. En ella, tras haber intentado entender mejor –de la mano
de voces muy autorizadas– la crisis que nos envuelve, os habéis
adentrado en algunos aspectos decisivos para la viabilidad de
nuestras empresas y de nuestra economía.
Aspectos entre los que destacan, tanto la necesidad de intensificar nuestra internacionalización, como todo lo que aún
queda por avanzar en materia de productividad e innovación. Sin
olvidar los retos energéticos y medioambientales o las oportunidades que ofrecen nuevos sectores de alta tecnología o alto valor
añadido.
El año pasado, en vuestro V Congreso celebrado en Zaragoza, hice hincapié en la importancia del capital humano y de la
innovación para poder encarar con éxito los mercados globales y
la enorme competencia internacional. Entonces me permití insistir en la importancia del talento, la excelencia, el sentido emprendedor y la capacidad de trabajo y superación. Igualmente insistí en
el papel crucial que debe desempeñar la educación, la investigación científica y las nuevas tecnologías para contar con las capacidades imprescindibles para poder desenvolvernos adecuadamente en dichos mercados.
Para ello es preciso seguir aguzando el ingenio y afrontar
nuevas tareas con capacidades renovadas para poder encarar las
complicaciones que surgen y continuarán surgiendo en muchas
ocasiones y hacerlo con la misma inteligencia que habéis aplicado
para hacer de España una potencia económica.
Como dije con ocasión de la entrega de los últimos Premios
Príncipe de Asturias,“Hagamos ese camino sin esperar a que sean
otros los que nos resuelvan lo que a nosotros nos corresponde
afrontar y volquemos, en ese gran esfuerzo individual y colectivo,
toda nuestra capacidad de emprender, de imaginar y de innovar.”
Se trata de que pongamos todos juntos nuestros mejores
empeños para recobrar la senda del crecimiento y para construir
realidades productivas más sostenibles. Realidades que nos deben
conducir a inventar nuevas maneras de hacer, en las que cuente
ACTO
DE CLAUSURA
435
tanto el cuidado por afianzar su viabilidad duradera, como por
preservar el bienestar y la calidad de vida de nuestras generaciones y de las que nos sucedan.
Gracias, por tanto, y mil enhorabuenas, por vuestra entrega y
maneras de dirigir y emprender. Pero, sobre todo, por vuestra
actitud valiente y decidida, por vuestra serenidad y realismo fundamentales para superar los retos del presente y cualesquiera
otros que nos aguarden en el futuro para –como decía vuestro
Presidente Isidro Fainé– hacer que las cosas sean como deben ser.
Con la satisfacción y la certeza de saber que España cuenta
con un excelente plantel de directivos y gestores empresariales
comprometidos con el interés general de España, es un honor
para mi declarar clausurado este VI Congreso de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos.
Muchas gracias.
436
LIDERANDO
EN POSITIVO
Asociaciones
de Directivos
confederadas a CEDE
Asociaciones de Directivos
confederadas a CEDE
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE EJECUTIVOS
DE FINANZAS
FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE MUJERES DIRECTIVAS,
EJECUTIVAS, PROFESIONALES Y EMPRESARIAS
CÍRCULO DE ECONOMÍA DE LA PROVINCIA
DE ALICANTE
ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES
DE MARKETING
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECCIÓN Y
DESARROLLO DE PERSONAS
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FINANCIEROS
Y TESOREROS DE EMPRESA
ASOCIACIÓN DE MARKETING
DE ESPAÑA
ASOCIACIÓN BALEAR DE DIRECTIVOS
ASOCIACIONES
DE DIRECTIVOS CONFEDERADAS A
CEDE
439
CÍRCULO DE ECONOMÍA DE LA REGIÓN
DE MURCIA
ASOCIACIÓN DE DIRECTIVOS DE EMPRESA TITULADOS MERCANTILES Y EMPRESARIALES
DE BARCELONA
INSTITUTO ESPAÑOL DE ANALISTAS
FINANCIEROS
ASOCIACIÓN DE DIRECTIVOS DE CASTILLA
Y LEÓN
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD
Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS
DE LA SALUD
CÍRCULO DE DIRECTIVOS
DE HABLA ALEMANA
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ASESORES
FISCALES
CLUB DE GERENTES DE TORRENTE
ASOCIACIÓN DE TÉCNICOS DE INFORMÁTICA
ASOCIACIÓN DE INGENIEROS EN
INFORMÁTICA
440
LIDERANDO
EN POSITIVO
ASOCIACIÓN DE DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS
DE ARAGÓN - CLUB DE MARKETING
ASOCIACIÓN DE DIRECTIVOS DE ANDALUCÍA,
CEUTA Y MELILLA
CLUB FINANCIERO DE BILBAO
ASOCIACIÓN DE INGENIEROS E INGENIEROS
TÉCNICOS EN INFORMÁTICA
CLUB DE ECONOMÍA IÑÁS,
ASOCIACIÓN GALLEGA DE DIRECTIVOS
ASOCIACIÓN DE DIRECTIVOS Y
EJECUTIVOS DE CANARIAS
ASOCIACIÓN DE DIRECTIVOS DE
COMUNICACIÓN
ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUMNOS
DE ICADE-COMILLAS
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ASESORES
Y PLANIFICADORES
FINANCIERO-PATRIMONIALES
ESADE ALUMNI
ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUMNOS
IE BUSINESS SCHOOL
ASOCIACIONES
DE DIRECTIVOS CONFEDERADAS A
CEDE
441
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECTORES
DE HOTEL
ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUMNOS
- CLUB EOI
ASOCIACIÓN DE DIRECTORES
DE SERVICIOS
ASOCIACIÓN CATALANA DE CONTABILIDAD
Y DIRECCIÓN
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS
DE ESPAÑA
SÉNIORS ESPAÑOLES PARA LA
COOPERACIÓN TÉCNICA
CLUB DE MARKETING DE LA RIOJA
ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUMNOS
DE ESIC
ASOCIACIÓN NACIONAL DE DIRECTIVOS
DE ENFERMERÍA
CLUB DE MARKETING DE VALENCIA
ASOCIACIÓN DIRECTIVOS DE MURCIA
442
LIDERANDO
EN POSITIVO
Treballs Gràfics, SA - D.L.B.: 9.449-2010