Curso: Competencia para el liderazgo de equipos de trabajo En la

Síntesis tópico Comunicación
elaborado por Lic. Martina Sanguinetti
Curso: Competencia para el liderazgo de equipos de trabajo
Herramientas del Liderazgo
La comunicación
INTRODUCCIÓN
Competencias valoradas para el Liderazgo
Liderazgo y estilos
de conducción
Gestión de
reuniones
Gestión del cambio
Desarrollo del
equipo de personas
Comunicación
efectiva
Negociación y
conflictos
Toma de decisiones
(Uso eficaz del
tiempo)
La comunicación es el fundamento de toda
vida social y por lo tanto un elemento
esencial en el funcionamiento de las
instituciones y equipos de trabajo en
particular, ya que permite trasmitir normas,
valores, aprender a trabajar mejor,
coordinar el trabajo, liderar los equipos, etc.
Por eso, una de las funciones prioritarias del
Líder es activar o desarrollar esta
herramienta interpersonal y mantener un
sistema de comunicación eficaz, tanto
dentro de su propio equipo de trabajo como
con el resto de los miembros de la oficina
Judicial.
LA COMUNICACIÓN EN LA OFICINA JUDICIAL
La comunicación organizacional es el proceso específico a través del cual se desplaza e
intercambia información entre las personas.
Sus componentes son:
- El dato como el equivalente a patrón de insumo de energía.
- La Información; es la materia prima para pensar, decidir, resolver problemas,
desarrollar actitudes, aprender y toda actividad humana.
- La comunicación: es el proceso de convertir los datos sensoriales en unidades de
información para que sean usados o sean susceptibles de ser elaborados.
En la comunicación organizacional es importante el flujo de mensajes
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Direcciones y funciones de la comunicación
La manera en que el receptor recibe el mensaje es variable, ya que se ve influenciado por el
contexto.
El mensaje que pasa de uno a otro individuo y va formando una conexión se
denomina red de comunicaciones. Ésta se divide en comunicaciones ascendentes,
descendentes y horizontales. Tal división depende de cual nivel de jerarquía inicia el mensaje
y cual lo recibe.
▪
▪
▪
▪
▪
DESCENDENTE: Tiene la función de coordinar, informar, motivar y controlar.
ASCENDENTE: Dentro de sus funciones están las de comprobar la recepción del mensaje,
evaluar, informar y sugerir.
HORIZONTAL O LATERAL: El objeto primordial es de intercambio, coordinación y apoyo
entre el personal de mismo nivel jerárquico.
FORMAL: Es la comunicación que la organización ha regulado.
INFORMAL: Se conforma en las relaciones sociales de los miembros. La principal
distorsión es la causada por los rumores. La forma de evitar los efectos negativos de los
rumores es aumentando la cantidad y calidad de la comunicación formal.
RED DE COMUNICACIONES (CONVERSACIONES/ RELACIONES) INTERNAS Y EXTERNAS
Toda oficina puede verse como un sistema
conversacional. Como una red de personas que, a
través de conversaciones, interactúan, establecen
conexiones, coordinan acciones, construyen vínculos y
acuerdan compromisos.
El desempeño (procesos) del equipo está determinado
por la dinámica de relaciones que establecen sus
miembros a partir de la forma como se conversa al
interior del mismo. Para potenciar la coordinación es
fundamental desarrollar competencias relacionados
con el escuchar, el hablar, el lenguaje, la emocionalidad
y el cuerpo.
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EJEMPLO CON PROCESO DE TRABAJO: Gestión de audiencia Judicial
Unidad Atención y Tramite
Unidad Gestión de Casos
Unidad de Sala
Coordina
A
G
E
N
C
I
A
s
E. Patiño
s
Prepara sala
Convoca partes
envía NIC de
audiencia
j
u
e
c
e
s
Requirente
M. Miño
F. Cores
MINISTERIOS PUBLICOS
INGRESO
Análisis / coordina
M. Malta
E. Soto
Carga Skua
Genera audiencia
E. Soto
C. Quiles
Envía NIC
Decisión Judicial
J. Gonzalez
Si NO existe una buena comunicación ascendente y descendente (desde la conducción a los
mandos medios y de éstos a cada uno de los miembros de los equipos) y horizontal (Entre el
personal de un mismo equipo) como:
- Se puede informar sobre objetivos, nuevos procesos o normas?
- Cómo recogemos información de los posibles problemas de los colaboradores en el
proceso de trabajo?
- Cómo hacemos para favorecer la participación y el aporte dentro el equipo?
- Cómo logramos articular las acciones y posibles mejoras?.
Gestión de la comunicación
CAUSAS QUE DIFICULTAN
UNA ADECUADA
COMUNICACIÓN
•
•
•
•
•
•
Dimensión y Estructura de la Oficina
Los conflictos, rivalidades y falta de claridad en los objetivos
El estilo de conducción
Falta de competencia en comunicación
Temor a perder poder
El entorno laboral
La comunicación interpersonal (BIDIRECCIONAL) no es fácil, ya que en cada uno de los
elementos (emisor, receptor, mensaje, canal, código y retroinformación) que intervienen en
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el proceso pueden surgir barreras o aspectos que dificultan la correcta trasmisión y
recepción de la información. Dichas barreras van a afectar la comunicación entre personas,
provocando errores en la emisión de los mensajes y/o en la interpretación de los mismos.
Una de las competencias prioritarias del Liderazgo es desarrollar y mantener un sistema
de comunicación eficaz.
Es posible analizar la relación entre el liderazgo y la comunicación y confirmar el nexo
entre ellos. Es impensable una organización sin comunicación.
Salvo que alguien sea un solitario o un ermitaño, todos los individuos se encuentran
constantemente participando en situaciones comunicativas, las cuales consisten en un
intercambio de mensajes entre un emisor y un receptor.
De manera muy general, y a modo de definición, podemos decir que la situación
comunicativa es el contexto social dentro del cual se da la comunicación, estructurada
verbalmente en algún tipo de discurso.
Esta situación se refiere a todos los elementos que entran en juego para que un acto
comunicativo tenga lugar. El esquema básico de la comunicación donde un emisor envía
un mensaje a un receptor a través de un canal y, el mensaje se comprende porque tanto el
emisor como el receptor comparten el mismo código y ambos tienen conocimiento o idea
del referente, es decir de lo que el mensaje trata.
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La inclusión de la retroinformación dentro del
proceso de información facilita que el emisor
verifique que el mensaje es recibido por el receptor.
ES UN PROCESO INTERACTIVO QUE REQUIERE DE UN
MAYOR ESFUERZO Y ANÁLISIS PERSONAL Y DONDE
LA RESPONSABILIDAD ES COMPARTIDA TANTO DEL
EMISOR COMO DEL RECEPTOR.
Desde la mirada del Emisor
Dificultades en la comunicación
▪
▪
▪
▪
Redundancia: puede que el emisor no haya pensado suficientemente bien el mensaje y realice
repeticiones innecesarias, convirtiendo el mensaje en poco claro.
Ambigüedad: Aun siendo claras las ideas del emisor su mensaje puede resentir palabras mal
elegidas, omisiones, incoherencia, mala organización, oraciones torpemente estructuradas,
asuntos que se dan por obvios, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus
implicaciones. A veces esto se provoca intencionalmente.
Defectos de expresión/ distorsión semántica: se refiere a defectos como muletillas, ceceos,
etc., hacen que el receptor preste más atención al defecto que al propio mensaje.
Actitudes: Son actitudes personales del emisor que dan cuenta del carácter de la comunicación;
pueden dar lugar a actitudes defensivas o de apoyo por parte del receptor.
- Actitudes hacia sí mismo; cuando tiene una actitud negativa hacia sí mismo, su mensaje será
formulado de forma negativa.
- Actitud hacia el tema. Si una persona no cree en el valor del mensaje que ha de trasmitir le
va a resultar difícil establecer una comunicación efectiva.
- Actitudes hacia el receptor: las actitudes positivas o negativas del emisor hacia el receptor
también afectan la forma de trasmitir el mensaje y a la forma en que el receptor responderá
a este, adoptando una actitud de rechazo, defensa o apoyo. Ejemplo: algunos
comportamientos del emisor que generan en el receptor actitudes defensivas son la
evaluación, autoritarismo, indiferencia, superioridad etc. Por el contrario, lo que originan
sentimientos de apoyo son espontaneidad, comprensión, igualdad, etc.
Recomendaciones al Emisor
… antes de emitir el mensaje respondernos:
 Qué quiero transmitir?
 Cómo lo vamos a transmitir?
 Cómo será interpretado?
 Cómo se puede verificar?
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Desde el Receptor
Dificultades
en la comunicación
o
o
o
o
o
o
o
Interferencias
Tensión emocional
Defensas perceptivas
Tendencia a evaluar
Estereotipos
Efecto halo
Ruidos
“La principal función del Receptor es escuchar”
Existen pocas cosas que generen más desconfianza que conversar con una persona que da
muestras de “no estar escuchando”. Escuchar efectivamente significa dejar al emisor
terminar sus ideas sin interrumpirlo, indagar respetuosamente sus motivos, intereses y
expectativas y verificar constantemente los supuestos y creencias que asume como válidos.
Recomendaciones al Receptor
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
• Se aprende del tema y de la persona que emite el mensaje
• Se favorece la cooperación
• Se aprende a trabajar mejor
• Reduce el riesgo en la toma de decisiones
•
ESCUCHAR IDEAS, NO DATOS: las ideas son el marco de toda conversación, mientras que
los datos se mencionan para probar o dar validez a las ideas.
•
EVALUAR CONTENIDOS, NO FORMAS: puede que un mensaje sea emitido de una forma
agradable pero falto de contenido, mientras que puede que se diga de una forma burda y
decir cosas interesantes.
•
ESCUCHAR CON INTERÉS, es necesario evitar las distracciones hacerle saber que se le
está escuchando, aunque le parezca un poco aburrido siempre se le puede sacar algún
provecho.
•
PREGUNTAR: permite clarificar y a la vez se le hace saber al emisor que está atento.
Algunos ejemplos de PREGUNTAR ….
“me dieron la orden”…………………………………………………………...……..quienes? Como lo sabes?
“En este archivo falta orden”………………………………………..…………………….…………donde? Cómo?
“Es el/la peor Prosecretaria/o que hemos tenido en 25 años..” …….… comparado con quién?
“No puedo despachar todo solo/a”…………………………..que te lo impide? Pudiste alguna vez?
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“Me hace trabajar mal…”…………………………………………….……de que otra manera trabajarías?
“Su forma de ser me irrita”………………………………….cómo específicamente? De qué manera?
MENSAJES OBSTRUCTORES DE LA COMUNICACIÓN ENTRE PERSONAS Y EQUIPOS DE
TRABAJO
Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal
Se puede estar informando la importancia y ventajas del trabajo en equipo y sin embargo con
los gestos, tono de vos, estar indicando que es una, teoría poco practicable o que pasará de
moda.
Preguntas de reproche
….¿Por qué no puedes ser un poco más responsable?
Generalizaciones sobre actuaciones
…..¿SOS un irresponsable!” No haces nada bien!”
Declaraciones del tipo “Deberías…”
…..“Deberías pensar un poco antes de hacer las cosas” “ deberías haber ..en vez de…”
Ordenes
….“ No permito que…”
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MENSAJES QUE FAVORECEN LA COMUNICACIÓN ENTRE PERSONAS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Declaraciones de deseo o desagrado
….“ me gustaría que hicieras…me gustaría que dejaras de hacer..”
Declaración de sentimientos
…“cuando dijiste…durante la reunión, me sentí apoyado” , “no me gusta que presentes
nuestra idea como si fuera tuya únicamente”
Impresiones
….“ Entonces, querés decir que te gustaría que te diese mayor nivel de autonomía?”
Preguntar
…” Que opinas sobre…?, ¿Cómo crees que se podía solucionar este problema?
….¿ que sucedió exactamente? ¿Quién es el responsable de esa tarea?
Pedir información más precisa
….¿Cómo crees que debería haberlo hecho?
TÉCNICAS DE ESCUCHA ACTIVA
se adjunta material de apoyo
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Retroinformación
EMISOR
RECEPTOR
Especifica
Solicitarla
Descriptiva
Inmediata
Escuchar
activamente
Oportuna
Verificar
Pautas para dar y recibir información
El objetivo de toda comunicación es obtener respuesta por parte del colaborador; captar su
atención, generar interés y asegurarnos que ha comprendido y aceptado el contenido.
CARACTERISTICAS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
 ADAPTADA
 INTERES
 TRANSPARENCIA
 OBJETIVIDAD
 SIMPLICIDAD
 RAPIDEZ
 VARIEDAD DE MEDIOS
Adaptada: tener en cuenta las perspectivas, necesidades e intereses de los colaboradores.
Debe ser oportuna a la situación y contexto en el que va a ser recibida la información.
Interés: Se debe tener el deseo y la voluntad verdadera de comunicar.
Transparente: Implica claridad y precisión, así como, informar tanto las noticias positivas
como negativas, con el fin de evitar los rumores.
Objetiva: Es decir, referida a hechos y aspectos concretos,a demás de completa y continua
en el tiempo.
Simple: Cuando mas simple y mas concreto el mensaje menos probabilidad de deformación
tendrá.
Rapidez: Las noticias pierden interés con el tiempo.
Variedad de medios: pensar en la simultaneidad de canales, por ejemplo, enviando un
correo electrónico y manteniendo reuniones informales o entrevistas.
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Herramientas del Liderazgo
La capacitación y el entrenamiento del equipo de personas
La capacitación es una actividad que debe ser sistémica, planeada, continua y permanente.
Tiene el objeto de proporcionar el conocimiento necesario y desarrollar las competencias
(aptitudes y actitudes) necesarias para que las personas que ocupan un puesto en la Oficina
Judicial, puedan desarrollar sus funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera
eficiente y efectiva en tiempo y forma.
Se encomienda como función común a los Funcionarios y Responsables de Unidades en el
Acuerdo 434/13 SP
•
Director OFIJU “Proponer proyectos de capacitación y evaluación, contemplando
estrategias de seguimiento y monitoreo, con el objeto de realizar los ajustes necesarios.
Estas tareas requerirán de la intervención del Área de Recursos Humanos de la
Administración General y de la Escuela de Capacitación Judicial”.
Profesionales de Agencia “Evaluar y elaborar, previo diagnóstico, proyectos de
capacitación destinados al perfeccionamiento del personal judicial, poniéndolos a
consideración del Director”
Específicamente la Agencia CGPyE, “Desarrollar, implementar y capacitar al personal en
herramientas para la mejora continua de los procesos de trabajo”
Jefes de Unidad “Proponer a la subdirección, desde el diagnóstico de la situación, la
necesidad de capacitación, colaborando en la elaboración de los proyectos”
•
•
•
Beneficios de la capacitación y el entrenamiento
•
•
•
•
•
Prepara a las personas para la ejecución de diversas tareas que demanda cada Unidad y
en toda la Oficina Judicial
Proporciona oportunidades para el desarrollo de las competencias personales
enfatizando los conocimientos y las habilidades necesarias para un mejor desempeño.
Orienta la actitud de los equipos de trabajo hacia la mejora continua, la cooperación y
coordinación.
Amplia la comunicación, la opinión constructiva, el análisis de los problemas con el aporte
de sugerencias, el intercambio del conocimiento personal hacia el grupo y conduce hacia
el aprendizaje.
Reduce la necesidad de supervisión: porque el colaborador capacitado puede trabajar
con mayor independencia y control mínimo.
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A) Programas y actividades de las Escuela
de Capacitación Judicial
B) Entrenameinto en el puesto de trabajo,
rotación de puestos
C) Autodesarrollo
Algunos ejemplos
1. Curso mensual de capacitación presencial sobre diferentes procesos, abiertos a todo
el personal dictado por el responsable del mismo o Jefe.
2. Talleres o reuniones de equipo para el análisis de procesos, los problemas
evidenciados y mejoras
3. Día informativo en el mes sobre nuevas normas, modificaciones de procesos o de
aplicativos.
4. Desarrollo de material en gacetilla electrónica o impresa para compartir
conocimientos o experiencias.
5. Sistema de rotación de tareas o puestos programado por un tiempo para el
entrenamiento y experimentación.
6. Cursos de capacitación, seminarios, talleres presenciales o virtuales impulsados por la
Escuela de Capacitación Judicial
7. Ateneos o intercambios de experiencias o practicas entre colaboradores de las
Oficias Judiciales provinciales y nacionales.
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Herramientas del Liderazgo
Resolución de problemas y Gestión de los conflictos
¿Qué es un problema?
Es la situación que se da cuando hay una diferencia de ideas o posiciones entre dos o más
personas, unidades, o equipos.
El conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la realización del trabajo. Suele ser un
asunto del que se espera una solución
Como se manifiesta?
 Molestia o queja, reclamo
 Hechos encontrados o demostrados que no se pueden solucionar
 Una situación en la que se observan dificultades, errores, obstáculos
 Incomprensión que se produce en base a un asunto
La importancia de la actitud frente a los problemas
Una orientación negativa al problema implica ver los
problemas como amenazas
▪ Creer que son insolubles.
▪ Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
▪ Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a
un problema
La orientación positiva puede dar lugar a:
 Ver los problemas como retos.
 Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
 Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
 Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución
Aparentemente es fácil definir un problema, sin embargo, la realidad parece demostrar en
ocasiones lo contrario, ya que, durante el trabajo de un grupo podemos ver que surgen
dificultades en la resolución. Lo que puede suceder es que, por no estar correctamente
definido, cada miembro del equipo entiende algo diferente, y como consecuencia, está
trabajando en direcciones distintas, y a veces opuestas.
Ante esta situación actual, mostrarnos dificultades para encontrar una solución o lo que es
más común, avanzamos hacia solución menos adecuada y definitiva.
Lo recomendable aplicar una metodología de trabajo en equipo (mediante una reunión) para
identificar y clarificar la situación negativa (problema central) o no deseada, con la mayor precisión
posible.
Responderse las siguientes preguntas colabora con el proceso:
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Cuál es la situación que se afronta?, quien es el responsable?, Que o a quien está afectando la
situación actual? como se detectó la situación y cuáles son sus causas?, características y
consecuencias. Existen limitaciones para la solución (tiempo, normas, costos, etc.)?
El proceso de análisis orienta a:
•
•
•
participar a todos los que, directa o indirectamente, están relacionados con la
situación de insatisfacción identificada. Es beneficioso contar con las opiniones y
aportes de todos los involucrados.
Ayuda a tener un panorama más completo de la situación, al establecer con mayor
claridad cuál es el problema importante, y a reconocer otros problemas previsibles o
secundarios.
Organiza la información y a identificar la relación causa - efecto (consecuencias) de la
situación insatisfactoria encontrada.
Una vez definido el problema y analizadas las causas podremos fijar los objetivos o
seleccionar entre diversas alternativas para proponer una solución o decisión final. Aquí
definimos un curso de acción, establecemos los criterios y los pasos del plan de
implementación.
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Que es conflicto?
Es una situación que implica un problema, una dificultad y puede generar posteriores
enfrentamientos, entre personas y equipos donde los intereses, valores y pensamientos
tienen posiciones absolutamente diferentes y contrapuestas.
Presenta:
 Desacuerdos , peleas, disputas
 Enfrentamientos, quiebres, confrontes
 Contraposición de intereses u opiniones
 Discusiones, litigios, sumarios
 Acuerdos no consensuados o no cumplidos
Una de las funciones básicas de todo responsable de equipos es gestionar adecuadamente
los conflictos. Sean entre los propios colaboradores o entre estos y él.
El conflicto tiene para la mayoría de las personas un significado peyorativo, de
enfrentamiento, de tensión, de “ganar o perder”. Esta forma de entenderlos conlleva a que
estos se traten de evitar, negar, ocultar y, únicamente cuando se considera que la situación es
insostenible es cuando se afrontan y se intentan solucionar
Se pueden ver aspectos positivos de los conflictos:
 Posibilita introducir cambios
 Favorece el consenso o la cohesión del equipo o entre personas, disminuyendo las
tensiones.
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Como a los problemas, se los puede entender de dos formas distintas;


Aceptándolo como una oportunidad para aumentar la participación y competitividad
de las partes implicadas
Resistiéndose a él y viéndolo como una amenaza; por tanto se gestionará como una
situación de ganar o perder.
.
Se adjuntó material de apoyo
“LOGRÁNDOLO JUNTOS CONSTRUYENDO RELACIONES MIENTRAS NEGOCIAMOS” ROGER FISHER –
SCOTT BROWN del Proyecto de Negociación de Harvard
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Si el conflicto se acepta como una oportunidad y se gestiona adecuadamente, teniendo en
cuenta todas las variables presentes en la situación, las tensiones que surjan desaparecerán
cuando las partes se den cuenta que han tomado la mejor decisión posible.
Tomar parte en un conflicto para gestionarlo implica activar las habilidades o competencias
interpersonales para conducir o manejar diferencias, negociar, liderar, dialogar y reconstruir
relaciones.
Se recomienda:
 Tener en claro lo que espera que suceda. Los objetivos propios y de las partes en relación
al tema /conflicto.
 Evaluar el grado de intensidad emocional de las partes y el entorno (clima del equipo).
 Buscar información relevante que ayude a identificar el conflicto y las características
personales y del tipo de relación de los implicados. Ratificar el punto de vista.
 Elegir una forma de afrontar el conflicto. Asertivo (mis necesidades) o cooperativo (las de
todos).
 Evitar buscar culpables, actuar con ambigüedad e interferir la comunicación entre las
partes.
 Prevenir que se produzca una escalada de hostilidad y agresividad y que las actitudes
negativas se refuercen.
 Comprobar si se ha prestado debida atención a las preocupaciones de las partes.
 Comprobar que la decisión que se vaya a tomar pueda ser puesta en práctica de manera
rápida.
Diferencias personales. Errores comunes en su gestión







Centrarse solamente en la culpa. Las culpas están en el pasado , las soluciones en el
futuro.
No dar tiempo al tiempo. Respetar los tiempos personales para pensar, perdonar,
curar. La impaciencia es mala.
No dar retroinformación: Hacer ver la percepción de la situación a los demás.
Sobrevalorar el poder. La humildad es de las cosas que más se valoran. Las relaciones
de poder pueden cambiar (alianzas)
Olvidar los valores personales. El respeto es la regla.
Ignorar las emociones. Nunca estar al margen de lo que sientan los demás.
Ignorar la ética. Actuar contra los valores propios es muy costoso
Diferencias personales. Lo recomendado




Ser más empático. Sincronizar con los demás.
Saber salvar la autoestima de todos. El amor propio es muy importante.
Saber escuchar. Escuchar implica un compromiso de acción.
Gestionar la agresividad. Controlar las tensiones, autocontroles.
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



Quitar miedos y rebajar defensas. Manejar la incertidumbre
Curar relaciones. Olvidar es un mecanismo que ayuda.
Saber persuadir. Sugerir soluciones, no imponer.
Normatizar es útil. Establecer pautas a seguir.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Los cambios evidenciados desde la reforma y la implementación del Acuerdo 434/13 SP
requieren de nuevas formas de organización del trabajo, priorizando el trabajo en equipo.
Esta forma de trabajo satisface una serie de necesidades actuales como:
• Mejorar la calidad del trabajo y el servicio,
• Mejorar los resultados,
• Aumentar la motivación y satisfacción de los integrantes y operadores judiciales
• Facilitar los procesos de monitoreo y evaluación de la gestión por resultados
• Afianzar el aprendizaje continuo y el intercambio de información.
Pero, implementar un efectivo trabajo por Unidades, Agencias o POR EQUIPOS, no es tan
sencillo, ya que hay múltiples factores que pueden afectar, favoreciendo o desfavoreciendo
sus resultados.
Inicialmente tenemos que diferenciar lo que es un grupo de trabajo de un equipo …
GRUPO
“Es un conjunto restringido de personas ligados entre sí por una constante de tiempo y
espacios articulados por su mutua representación interna, que se proponen en forma
explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad y que interactúan a través de
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complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles.” Riviere Pichón E. El proceso
grupal. Ed.Nueva Visión. Buenos Aires, 1984.
EQUIPO
“Consiste en un número reducido de personas con habilidades complementarias que se
hallan comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y un enfoque común de
trabajo para lo cual se hallan mutuamente disponibles.” Katzenbach y Smith. La sabiduría de
los equipos. Ed.Dos Santos. España, 1996
Señalaremos sus componentes esenciales para ser considerados como equipos efectivos
),
Claridad de objetivos y funciones
Cada uno de los miembros de un equipo debe ser capaz de explicar:
o Como contribuye su trabajo y el de los restantes miembros al objetivo común.
o Lo que puede esperar de los demás miembros del equipo.
o Lo que los demás miembros del equipo esperan de él.
o Cada persona debe confiar en el buen hacer del resto de los miembros.
o Deben actuar o fluir las actividades o tareas en forma coordinada
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Competencia técnica
o Los miembros del equipo de trabajo deben tener confianza en todos integrantes.
o Es fundamental que dispongan de las competencias necesarias para afrontar las
responsabilidades con eficiencia que conlleve el trabajo.
o Deben implicase o involucrarse con esfuerzo y dedicación al aprendizaje continuo y el
Responsable del equipo a desarrollar permanentemente al equipo en las diferencias
encontradas.
Sistema de solución de problemas y conflictos
Los equipos deben desarrollar procedimientos para solucionar problemas y afrontar
conflictos, estos se basan en:
o La utilización de todo el potencial y creatividad (procesos y sistemas de interacción
nuevos)
o La flexibilidad de reconocer y aceptar el cambio como algo normal y necesario
o La confianza en las competencias y motivación del equipo para alcanzar los objetivos
o Se estimula la discusión para aclarar puntos de vista divergentes y propiciar el
consenso o una solución aceptada.
Sistema de recompensas o incentivos
Se persigue el logro de buenos resultados evitando los sistemas de incentivos “negativos”
o Se valoran las contribuciones de cada uno como al proceso seguido para el logro. No
solo se premia el resultado sino como se ha llegado.
o El apoyo y la consideración conduce al compromiso a diferencia de la crítica y la
censura frente a los errores o problemas.
o Cada Líder y miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo.
Sentido de pertenencia
o Los miembros del equipo muestran orgullo y satisfacción de pertenecer y manifiestan
una motivación para realizar las tareas con optimismo.
o Es necesario que se cuente con un sistema de liderazgo que facilite el desarrollo del
equipo en función de las necesidades concretas que presente el equipo y cada uno de
sus miembros en particular.
Comunicación
o Es directa, abierta y fluida dando especial importancia a la escucha y la
retroalimentación.
o Es necesario que el equipo desarrolle normas de respeto para poder expresar
libremente opiniones y sentimientos.
o Se debe eliminar el temor a la crítica o a no ser escuchados así como promover la
aceptación de la diversidad y la cohesión.
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