Remuneración y satisfacción laboral

R
RETRIBUCIONES
Remuneración y satisfacción laboral
Aumentar la efectividad de la retribución como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objetivos, orientaciones estratégicas y valores corporativos, e incrementar la satisfacción de los empleados con respecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con este tema, son los dos objetivos que se
consiguen profesionalizando la gestión del sistema retributivo. Una encuesta realizada entre distintos niveles
profesionales de empresas catalanas así lo demuestra.
ROSA Mª PUJOL, Directora de Intac BCN y Colaboradora de CEINSA, y MANUEL OSORIO, Socio-Director General de CEINSA.
E
l impacto motivacional de la remuneración continúa siendo objeto de intenso
debate entre los expertos en motivación,
los responsables de Recursos Humanos y los
directivos que toman las decisiones sobre esta materia en el mundo de las organizaciones.
Conviene recordar que la retribución tuvo un
papel muy poco relevante en las primeras teorías clásicas de la motivación. Por ejemplo,
el modelo de A. Maslow parecía otorgar a la
retribución una función secundaria de mero
satisfactor de “necesidades económicas”, las
situadas en las capas inferiores de su famosa pirámide. De ello parecía deducirse que,
FICHA TÉCNICA
Autor:
PUJOL, Rosa Mª, y OSORIO, Manuel.
Título:
Remuneración y satisfacción laboral.
Fuente:
Capital Humano, nº 173, pág. 74. Enero, 2003.
Resumen:
La profesionalización de la gestión del sistema retributivo tiene dos objetivos claros:
Aumentar la efectividad de la retribución como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objetivos, orientaciones estratégicas y valores corporativos, e incrementar la satisfacción
de los empleados con respecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con este tema. Para saber el estado de la cuestión en el ámbito empresarial, se ha llevado a cabo una
encuesta de satisfacción salarial en empresas catalanas, que proporciona interesantes datos sobre la percepción que los empleados tienen sobre cuatro factores relacionados con la retribución: la competitividad externa, claridad-coherencia y rigor, equidad interna y satisfacción de necesidades.
Descriptores: Retribución / Encuesta de satisfacción salarial.
Capital Humano
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una vez cubiertas las necesidades básicas, la
retribución dejaba de ser importante.
Por otra parte, el modelo de F. Herzberg, partiendo de una interpretación un tanto forzada de los datos empíricos, desterraba la remuneración al campo de los “factores de
higiene” por tratarse de una recompensa “extrínseca”. Si se acepta como válido este planteamiento, lo máximo a lo que puede aspirar
la política retributiva es a eliminar o reducir
factores de insatisfacción, ya que la creación
de motivaciones positivas es un campo reservado para los motivadores intrínsecos.
Esta aparente irrelevancia de la remuneración desde el punto de vista de las teorías
académicas chocó desde el principio con la
vivencia claramente discrepante, cuando
no radicalmente opuesta, que surge de la
aplicación práctica de la política retributiva en las empresas, lo que obligó a realizar
una revisión del marco teórico para resolver esta aparente contradicción. Las conclusiones más significativas de esta revisión
se pueden resumir actualmente en los siguientes puntos:
– La remuneración que un empleado recibe
de su empresa es mucho más que dinero. No
sólo satisface necesidades económicas, sino
que incorpora otros valores asociados que
afectan a elementos de rango superior en la
pirámide de necesidades: seguridad, reco-
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nocimiento, status, indicador de éxito, autoestima, etc.
– Hay que separar claramente los conceptos
de “satisfacción” y “motivación”. Una persona puede estar muy contenta con su salario, pero este sentimiento de satisfacción no
se traduce necesariamente en un mayor rendimiento si la percepción económica no se halla vinculada al esfuerzo y los resultados alcanzados. Es decir, el impacto motivador de
la retribución no depende tanto de “cuánto”
se paga como de los criterios de remuneración (cómo” y en función de qué se paga).
– El valor de los factores de motivación varía
sensiblemente de unas personas a otras. Un
empleado puede conceder mucha importancia al salario y poca a la flexibilidad de horario, y viceversa. El reconocimiento de esta diversidad de valores y preferencias se halla en
la base de los “planes de remuneración personalizados” actualmente tan en boga.
– El sistema de remuneración debe ser entendido como una parte del concepto más
amplio del “sistema de reconocimiento”, que
debe incluir tanto elementos económicos (retributivos) como no económicos.
– La compensación es un elemento clave en
la satisfacción y la motivación de los empleados, pero puede perder gran parte de su efectividad si no se halla integrada en una política
global que incorpore los tres motivadores esenciales: desarrollo, participación y reconoci-
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miento. Por ejemplo, el efecto motivador de
una retribución atractiva puede verse en gran
parte arruinado por la ausencia total de posibilidades de desarrollo y promoción.
Desde nuestro punto de vista, las dos teorías que mejor explican la relación “salario–satisfacción” y la relación “salario–motivación”
son, respectivamente, la “teoría de la equidad” (J. S. Adams) y la “teoría de las expectativas” (V. Vroom, E. Lawler y otros).
1. LA REMUNERACIÓN
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA
DE LA EQUIDAD
La aplicación de esta teoría a la política retributiva sugiere que la remuneración es satisfactoria cuando el sujeto “percibe” que existe una relación de igualdad entre los dos
términos de la siguiente ecuación, que surge
del contraste entre su ratio “aportación/salario” (input/output) con el de las otras personas con las que se compara, ya sean de la propia organización –equidad interna– o ajenas
a la misma –equidad externa– (ver Cuadro 1).
Por el contrario, las situaciones de desigualdad dan lugar a la aparición de una tensión
negativa que el empleado tiende a reducir
buscando reequilibrar el balance entre ambos términos de la ecuación. Para ello utilizará diferentes estrategias, como veremos a
continuación.
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Capital Humano
CUADRO 1 > LA TEORÍA DE LA EQUIDAD APLICADA
A LA REMUNERACIÓN
2. LA REMUNERACIÓN
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA
DE LAS EXPECTATIVAS
Mi
aportación
La aportación
del “Otro”
Mi
remuneración
La remuneración
del “Otro”
FUENTE > CEINSA, 2003.
Si el empleado percibe que la relación le perjudica (cree que cobra poco en función de
lo que aporta), se producen sentimientos de
injusticia y agravio comparativo que pueden
dar lugar a reacciones como las siguientes:
– Abandonar la empresa.
– Presionar para obtener un incremento de
salario.
– Reducir su rendimiento.
– Aumentar el absentismo.
– Desarrollar otros comportamientos que perjudiquen los intereses de la empresa.
Si percibe que la relación le favorece, especialmente en términos de equidad interna,
se producen normalmente sentimientos de
incomodidad e inseguridad (temor a perder
el empleo), con las consiguientes posibles reacciones compensatorias:
– Sobreestimar su aportación.
– Subestimar la aportación del “otro”.
– Sobreestimar la remuneración del “otro”,
si la opacidad del sistema lo permite.
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La aplicación de esta teoría a la política retributiva sugiere que la remuneración tendrá un efecto motivador en la medida en que
se den las siguiente premisas:
– El empleado debe percibir que incrementando su esfuerzo mejorará sus resultados
(instrumentalidad).
– El empleado debe percibir que mejorando
sus resultados obtendrá una mayor recompensa (expectativa).
– La recompensa debe ser importante para él
empleado en su escala de valores (valencia).
El Cuadro 2 ilustra gráficamente este esquema de funcionamiento.
La consideración de los principios de la teoría de las expectativas es esencial cuando
se diseña el sistema retributivo, especialmente en lo concerniente a los criterios de
remuneración (cómo y en función de qué
se paga).
La incidencia de la percepción subjetiva es tan
importante en el terreno de la motivación como en el de la satisfacción, por lo que la existencia de un buen plan de información y comunicación se convierte en una condición
imprescindible. Por ejemplo, si los empleados
no entienden cómo funciona el sistema de incentivos, difícilmente percibirán la relación entre resultado y recompensa y, en consecuencia, el efecto motivador pretendido puede
quedar totalmente devaluado.
– Incrementar su rendimiento.
3. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
Como se puede apreciar, algunas de estas reacciones no suponen cambios reales de comportamiento, sino simples distorsiones de la
percepción (subestimar, sobreestimar). Ello es
así porque, desde el punto de vista motivacional, lo que cuenta es la percepción que de
la realidad tiene el sujeto, no la realidad objetiva en sí misma. Por este motivo son tan importantes la información y la comunicación:
un sistema retributivo razonablemente equitativo puede ser percibido como injusto y falto de equidad si falla la comunicación o no hay
transparencia informativa.
El trabajo que presentamos nace de una inquietud por aportar datos objetivos sobre la
relación entre retribución y satisfacción. El
propósito inicial del trabajo era construir una
encuesta específica sobre el factor salarial
que completara una herramienta más amplia para realizar estudios de clima. Pretendíamos desarrollar un instrumento fiable para conocer el grado de satisfacción del
personal ante el salario y poder comparar los
resultados de una determinada organización
con la población general o con su mercado
de referencia.
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CUADRO 2 > LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS APLICADA
A LA REMUNERACIÓN
FUERZA MOTIVACIONAL
ESFUERZO
Percepción de probabilidad
ESFUERZO ! RESULTADO
Capacidades
están implicados elementos personales y psicológicos más allá de la racionalidad o de la
objetividad.
Percibir es ver, pensar, definir y valorar subjetivamente. La satisfacción laboral es, por
tanto, subjetiva por naturaleza, si bien se halla fuertemente influenciada por los elementos de la realidad externa. Los estudios
de clima nos describen la percepción subjetiva de esta realidad.
RESULTADOS
Percepción de probabilidad
RESULTADO ! RECOMPENSA
Valoración
RECOMPENSA
Valor atribuido por el sujeto
a la RECOMPENSA
FUENTE > CEINSA, 2003.
Una vez concluido el estudio, observamos
que los resultados nos aportaban información de interés y que podíamos extraer algunas conclusiones útiles en la práctica retributiva, lo que dio origen a la redacción de
este artículo.
Para situar el estudio de la satisfacción salarial en su contexto, presentamos una breve
mención sobre las bases teóricas que lo sustentan.
4. LOS ESTUDIOS DE CLIMA
Entendemos un estudio de clima como el retrato o foto fija de la satisfacción laboral en
un momento dado de un grupo de personas
que forman una organización. Los datos obtenidos en la “foto” nos permiten analizar
las causas de la situación observada y, con
ello, la posibilidad de intervenir para modificar en lo posible aquellos elementos que
consideramos mejorables.
5. LA PERCEPCIÓN
Definimos la percepción como la visión subjetiva de la realidad, condicionada por nuestra perspectiva, nuestras proyecciones y la
idiosincrasia personal de perceptor. Las personas definimos las cosas tal como las vemos, y en nuestra observación de la realidad
Capital Humano
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6. METODOLOGÍA
En vez de construir la escala partiendo de un
modelo teórico, optamos por un enfoque
más empírico tomando como punto de partida las propias verbalizaciones que los empleados utilizan habitualmente para expresar su satisfacción o disconformidad con el
salario, por ejemplo, “en mi empresa se pagan bien (o mal) las horas extras”.
En la primera fase realizamos entrevistas personales y de grupo a más de 100 personas,
con una cuestión abierta sobre cuál era su
grado de satisfacción con respecto al salario
y las razones en que se basaban para expresar su opinión.
Una vez recogida y elaborada la información,
codificamos las respuestas y las agrupamos
en 24 preguntas, que se transformaron en
los 24 ítems del cuestionario.
Aunque no partimos de un modelo teórico,
el análisis de contendido de las respuestas
permitió establecer una clasificación en cuatro bloques que se aproxima bastante a los
modelos convencionales. En efecto, el salario recibe una valoración positiva de los sujetos encuestados en la medida en que es
percibido como:
– Competitivo con el mercado.
– Claro y coherente, y administrado con seriedad y rigor.
– Internamente equitativo.
– Suficiente para satisfacer las necesidades
económicas del individuo.
Como se puede apreciar, dos de estos bloques coinciden con las dos exigencias clásicas desde la óptica de política retributiva la
empresa: “equidad interna” y “competitivi-
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dad externa”. Los otros dos bloques reciben
normalmente menos atención desde la perspectiva de la empresa, pero reflejan preocupaciones comprensibles desde el punto de
vista de los empleados.
En la segunda fase aplicamos el cuestionario a una muestra de 368 personas elegidas
aleatoriamente, formada por personas de
distintos colectivos profesionales, pertenecientes a diferentes organizaciones y sectores en Cataluña.
Las pruebas de fiabilidad realizadas muestran que a partir de las 100 primeras observaciones los resultados ya no varían significativamente a medida que se incrementa el
tamaño de la muestra. Por ello, cabe presumir razonablemente que son extrapolables
a la población general. La extrapolación a
otros ámbitos geográficos no ha sido verificada, si bien los datos disponibles hacen suponer que los resultados no diferirán sustancialmente en el resto de España.
7. VARIABLES CONSIDERADAS
Función que desempeñan los encuestados:
– Directivo.
– Técnico.
CUADRO 3 > DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
Por Edad
Hasta 25 años
26 a 35
36 a 45
Más de 45 años
%
18.9
46.5
22.0
12.6
Por Área Geográfica
Barcelona
Resto de Cataluña
%
47.8
52.2
Por Función
Autónomo
Mando intermedio
Directivo
Operarios y Auxiliares
Técnicos
Más de 20
%
6.3
22.0
11.9
45.3
14.5
8.8
Antigüedad
1 Año
De 2 a 3
De 4 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
%
23.9
22.0
15.1
15.7
14.5
FUENTE > CEINSA, 2003.
CUADRO 4 > SECTORES REPRESENTADOS
Administración pública
Arquitectura
Artes gráficas
Artes plásticas
Banca
Comercio
Construcción
Consultorías
Educación
Farmacéutico
Industria alimentación
Industria del vidrio
Industria metal
Industria del mueble
Industria química
Industria textil
Informática
Inmobiliaria
Oficinas y despachos
Restauración
Sanidad privada
Sanidad pública
Seguros
Servicios diversos
Teatro, música y otras artes
FUENTE > CEINSA, 2003.
– Mando intermedio.
– Liberal/autónomo.
– Auxiliar/ operario.
GRÁFICO 1 > DISTRIBUCIÓN DE PUNTUACIONES OBTENIDAS
Total
Zona geográfica donde trabajan:
– Barcelona área metropolitana.
– Resto de Cataluña.
80
60
Edad.
Antigüedad en la empresa.
40
8. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
20
Número de sujetos: 368.
0
0,0
9. RESULTADOS GENERALES
Dado que cada ítem presenta dos opciones
de respuesta (1 = verdadero, 0 = falso), el
rango de puntuaciones teóricas posibles os-
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2,5
5,0
7,5
10,0
12,5
15,0 17,5
20,0 22,5
25,0
Desv. tip. = 5,19
Media = 11,6
N = 368,00
FUENTE > CEINSA, 2003.
79
Capital Humano
CUADRO 5 > RESUMEN DE RESULTADOS
PROMEDIO DE SATISFACCIÓN
Total General
FACTOR 1
Competitividad externa
FACTOR 2
Claridad, coherencia y rigor
FACTOR 3
Equidad interna
FACTOR 4
Satisfacción de necesidades
48.13%
37.74%
67.62%
37.11%
41.67%
FUENTE > CEINSA, 2003.
cila entre 0 y 24. La distribución real, que
aparece reflejada en el gráfico siguiente, recorre prácticamente todo el rango de puntuaciones posibles, ya que la puntuación más
baja observada es 1 y la más alta 24; y su
forma, como puede apreciarse, se acerca
bastante a la ley normal (campana de Gauss)
(ver Gráfico 1).
La media global de puntuación es 11,55 y
éstos son los índices más significativos de la
escala centil:
Percentil 5: 3,4
Primer cuartil: 7
CUADRO 6 > RESULTADOS SEGÚN PROMEDIO POR EDAD
Edad
Hasta 25 años
26 a 35
36 a 45
Más de 45
Puntuación directa
10.53
11.97
11.86
11.00
% de Satisfacción
43.89
49.89
49.40
45.83
FUENTE > CEINSA, 2003.
CUADRO 7 > RESULTADOS SEGÚN ÁREA GEOGRÁFICA
Área Geográfica
BARCELONA
RESTO CAT.
Puntuación directa
11.93
11.14
% de Satisfacción
49.73
46.40
FUENTE > CEINSA, 2003.
CUADRO 8 > RESULTADOS POR FUNCIÓN
Función
Autónomos
Mandos
Directivos
Operarios
Técnicos
Puntuación directa
11.70
10.89
14.00
10.72
11.57
% de Satisfacción
48.75
45.36
58.33
44.68
48.19
FUENTE > CEINSA, 2003.
Mediana: 11
Tercer cuartil: 15
Percentil 95: 21
10. RESULTADOS POR FACTORES
Tal como señalamos anteriormente, clasificamos los ítems en cuatro bloques cuyas
puntuaciones indicamos a continuación.
Para hacerlas comparables, las cifras aparecen expresadas en lo que denominamos
“porcentaje de satisfacción”. Este porcentaje se obtiene dividiendo la media por la
máxima puntuación posible de cada bloque. Por ejemplo, para el conjunto de la
muestra, 48,13% = 11,55 / 24.
Existen diferencias significativas entre los bloques, correspondiendo la mayor puntuación
al Factor 2 (claridad, coherencia y rigor en el
pago de los salarios) y la menor a los Factores 1 y 3: equidad interna o competitividad
externa. La mayor puntuación del Factor 2
se explica por la presencia, en este bloque,
de preguntas relacionadas con la “puntualidad en el pago”, la “ausencia de errores en
los cálculos” que mayoritariamente tienen
una respuesta afirmativa.
CUADRO 9 > RESULTADOS POR ANTIGÜEDAD
Años
1 año
De 2 i 3
De 4 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
Más de 20
Puntuación directa
11.89
10.17
12.67
13.28
13.28
9.71
% de Satisfacción
49.56
42.38
52.78
55.33
55.33
40.46
FUENTE > CEINSA, 2003.
Capital Humano
80
11. ANÁLISIS POR SEGMENTOS
DE LA MUESTRA
11.1. PROMEDIO
POR EDAD
Aunque las diferencias entre los diferentes
grupos de edad no son muy grandes, alcanzan claramente el nivel de significación estadística, especialmente si comparamos la
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franja central (de 25 a 45 años) con los extremos.
La insatisfacción de los más jóvenes probablemente está relacionada con la existencia de
salarios más bajos en este colectivo, mientras
que en la opinión de los mayores de 45 años
intervienen factores más complejos. Nos consta, por otras fuentes de información, que el
crecimiento salarial se ralentiza a partir de los
45 años e incluso disminuye en la fase final (a
partir de 55), lo que obviamente no es muy
apreciado por los empleados veteranos.
11.2. POR
ÁREA GEOGRÁFICA
Las diferencias de satisfacción en función de
esta variable son pequeñas. El análisis de los
datos sugiere que, más que por el factor geográfico propiamente dicho, se explican por
la diferente tipología de empresa predominante en cada zona: en el área metropolitana de Barcelona abundan más las empresas
grandes, que cuentan con una gestión más
profesionalizada de la política retributiva y
con retribuciones superiores en promedio a
las del resto de Cataluña.
11.3. POR
FUNCIÓN
La puntuación de los directivos se halla claramente por encima del nivel de satisfacción
de los demás cargos, diferencia destacable
si consideramos la proximidad de los resultados del resto de funciones. Esta diferencia
se produce principalmente en los factores 1
y 3 (competitividad externa y equidad interna), mientras que sorprendentemente es mínima en el factor 4 (satisfacción de necesidades) lo que parece corroborar aquella
formulación de ley de Parkinson que afirma
que los “gastos tienden a crecer hasta agotar todos los ingresos” independientemente de la magnitud de éstos.
11.4. POR ANTIGÜEDAD
El nivel más bajo lo encontramos en las personas que llevan más de 20 años en la misma empresa, mostrando un perfil parecido
al que observamos con respecto a la edad,
si exceptuamos el intervalo correspondiente
al primer año de trabajo, cuando las expectativas de los trabajadores acostumbran a ser
más bajas.
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12. CONCLUSIONES
En el espectro cualitativo, los resultados
respaldan indirectamente las implicaciones
de la teoría de las expectativas, a pesar de
que el diseño adoptado no fue específicamente concebido para contrastar las hipótesis subyacentes. Los empleados valoran
positivamente que la retribución se halle
vinculada con el esfuerzo y los resultados,
y que esa vinculación sea lo más transparente posible.
Este resultado nos lleva a reafirmar lo ya
apuntado anteriormente: los criterios de remuneración y la composición del paquete
retributivo, así como la existencia de un buen
plan de información y comunicación, son
tanto o más importantes que la “cuantía”
económica.
En el espectro cuantitativo, los resultados
confirman claramente los postulados básicos de la teoría de la equidad. La satisfacción con la “cuantía” de la remuneración
depende fundamentalmente de la comparación que los empleados establecen entre
lo que realmente cobran y lo que creen que
deberían cobrar. El valor relativo –por comparación con otros– tiene mucha más incidencia en la satisfacción que el valor absoluto.
Aunque existen diferencias de criterio, se observa un alto grado de confluencia entre las
preocupaciones de los empleados y los intereses de la empresa en lo que concierne a
los principios básicos de la política retributiva: equidad interna, competitividad externa,
congruencia, reconocimiento de las aportaciones personales y vinculación con el rendimiento.
De esta confluencia se deriva una importante consecuencia: si profesionalizamos y mejoramos la gestión del sistema retributivo,
conseguiremos dos objetivos:
– Aumentar la efectividad del mismo desde
la perspectiva de la empresa como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objetivos, orientaciones estratégicas y
valores corporativos.
– Incrementar la satisfacción de los empleados con respecto al salario y, presumiblemente, reducir la conflictividad laboral relacionada con este tema.!
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Capital Humano