en la fusión Gas Natural-Unión Fenosa

Buenas
Prácticas
DOCUMENTOS DE ESTRATEGIA
BP05/ 2010
GAS NATURAL FENOSA
La “comunicación emocional interna”
en la fusión Gas Natural-Unión Fenosa
En los procesos de fusión la comunicación es esencial para reducir la
incertidumbre y evitar que se extienda el malestar. En la fusión de Gas Natural
y Unión Fenosa incluso se ha logrado generar ilusión por el nuevo proyecto.
RESUMEN:
Tras lanzar una OPA sobre el 100% de Unión
Fenosa, Gas Natural inició un proceso de integración de las dos compañías. El primer objetivo del Departamento de Comunicación Interna
fue mantener informados a los 20.000 empleados de la empresa, repartidos en 23 países. Se
trataba no sólo de informar, sino de buscar la
implicación y participación de los empleados
en este proceso de integración. Se establecieron
dos tipos de comunicación: la directa, a través
de medios masivos, y la relacional. La empresa
quería transmitir y contagiar la ilusión de lo que
llegaría a ser una gran compañía energética.
Para ello, se utilizaron las técnicas típicas de
los lanzamientos de nuevos productos. En este
caso, el producto era la nueva compañía Gas
Natural-Unión Fenosa. La compañía lanzó un
primer vídeo con la idea promocional de la
campaña, se remodeló la Intranet para que se
convirtiera en la plataforma interactiva con los
empleados y se crearon seis “cápsulas informativas” que buscaban generar repuestas emocionales en los empleados. Secundino Muñoz, director de Comunicación Interna de Gas Natural
Fenosa, explica que “el proceso de integración
está evolucionando, las metas de comunicación
se han cubierto”. El objetivo ahora es comunicar
el nuevo plan estratégico y el posicionamiento
de marca de Gas Natural Fenosa para desarrollar la nueva cultura corporativa.
E
n julio de 2008, Gas Natural anunció una Oferta Pública de Adquisición (OPA) sobre el 100%
del capital social de Unión Fenosa. Tras nueve
meses de negociaciones, la OPA culminó en abril de
2009, siendo una de las mayores operaciones financieras realizadas en la bolsa española. Gas Natural y
Unión Fenosa se fusionaban para crear un gigante del
gas y la electricidad en España, con más de 20.000
empleados en 23 países.
Una operación de tal envergadura suponía enormes
retos de integración, que serían muy relevantes para
la empresa resultante. Unos retos difícilmente superables sin el apoyo del conjunto de la plantilla de la
nueva compañía. “Una fusión de este tipo representa
una transformación considerable. Y para que tenga
éxito, la comunicación con los empleados es una de
las claves”, asegura Secundino Muñoz, director de Comunicación Interna de la actual Gas Natural Fenosa.
El Departamento de Comunicación Interna de Gas
Natural, dirigido por Secundino Muñoz, preparó
un Plan específico de Comunicación Interna para
favorecer el proceso de integración de ambas
compañías. El objetivo principal era evitar el rechazo
o una posible exclusión de los empleados hacia el
proceso de integración de ambas compañías. Para
ello, Gas Natural sabía que era fundamental crear la
percepción de una compañía única y huir de la idea
de “vencedores y vencidos”. Paralelamente, habría
que desarrollar acciones de comunicación interna que
implicaran y motivaran a los empleados con el gran
proyecto de futuro que se ponía en marcha como
consecuencia de la fusión.
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Buenas
Prácticas
Gas Natural Fenosa: La comunicación emocional en una fusión de empresas
El departamento de Comunicación Interna contó para
ello con el apoyo de un Comité en el que participaban
la Oficina de Integración de Recursos Humanos y el
departamento de Sistemas. A lo largo del proceso,
también participaron otras áreas de la compañía,
aunque esporádicamente.
Campaña “comercial” interna
Intranet de Gas Natural y de Unión Fenosa eran azules
y demasiado fríos; y se optó por el rojo. Además, se
eligió la imagen de 24 empleados, la mitad de Gas
Natural y la mitad de Unión Fenosa, para que figuraran
en los nuevos vídeos informativos y se elaboraron una
serie de carteles para su difusión en las instalaciones
de la empresa. “La iniciativa fue bien recibida”, explica
Secundino Muñoz.
Un primer pilar del Plan de Comunicación Interna fue La campaña se estructuró en “seis cápsulas” de
la realización de una campaña de lanzamiento de la información. La primera fue el vídeo de lanzamiento,
fusión, imitando a las campañas de lanzamiento de al que siguieron cinco “cápsulas” más informativas.
nuevos productos o nuevas empresas. “En este caso, El departamento de Comunicación Interna partía de
el producto era la nueva Gas Natural-Unión Fenosa, la idea de que en un proceso de integración se crean
la extraordinaria compañía en la que nos íbamos a muchas incertidumbres; pero no siempre se puede
convertir”, apunta Secundino Muñoz. El departamento ofrecer a los empleados respuestas racionales, sea por
motivos estratégicos o legales.
de Comunicación Interna fijó
un calendario de acciones, en
‘Los empleados prefieren En tal caso, hay que proponer
respuestas emocionales. El énfasis
consonancia con los principales
el cara a cara frente a
de las “cápsulas” se puso así en
hitos del proceso de integración
explicar en qué iba a convertirse
y elaboró una serie de mensajes
cualquier otro canal de
el Grupo.
“claros, atractivos y originales”
comunicación’
para la campaña. Toda ella,
Las ideas guía fueron la
con un enfoque comercial, para
nueva compañía, el valor de las personas, el gas y la
favorecer la venta interna del proceso de integración.
electricidad, el carácter internacional del grupo y el
Así, el mismo día en que se formalizó la OPA, los futuro del mismo. En cada “cápsula” había entrevistas,
empleados recibieron por correo electrónico un banner protagonistas y un tema básico en el que se ponía el
que remitía a un vídeo. “El concepto que iba a guiar toda acento en el aspecto emocional.
la campaña era la idea de Nuestra Energía”, explica
Secundino Muñoz. Se puso el énfasis en la importancia Comunicación directa
de las personas para conseguir los grandes logros y el
mensaje convertía a los empleados en protagonistas La Dirección de Comunicación Interna se propuso
del proceso.
no sólo informar de los avances de la fusión sino
tratar de que existiera una comunicación fluida con
Para la campaña se eligieron colores propios que los empleados. Para lograrlo, se establecieron dos
servirían para la nueva identidad. Los colores de las tipos de comunicaciones: la comunicación directa
con los empleados y la comunicación relacional. “La
comunicación directa, el cara a cara, ha sido la preferida
> El desarrollo de una plataforma interactiva
por los empleados por encima de cualquier otro canal
de comunicación”, asegura Muñoz.
Un objetivo triple:
Proporcionar
acceso
directo a la
información
de la
integración
Responder
a las dudas
de los
empleados
Áreas:
Permitir
que los
empleados
sean
protagonistas
del proceso
Área
informativa
Área
emocional
Área
de opinión
La plataforma interactiva ayudó a la campaña de comunicación
interna que se compuso sobre seis oleadas informativas.
Fuente: Gas Natural - Unión Fenosa; 2009.
Lo más relevante fueron las visitas del Presidente y
del Consejero Delegado a las distintas sedes y países;
las reuniones específicas con algunos comités y la
celebración de Grupos de Integración. En los tres
primeros meses, pasaron por esos grupos alrededor de
1.000 personas. La empresa explicó en estas reuniones
cómo iba a ser el proceso de integración con detalle y
también abordó de forma abierta el debate sobre la
cultura corporativa. Actualmente, ya se han realizado
800 reuniones.
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Gas Natural Fenosa: La comunicación emocional en una fusión de empresas
Intranet periodística
El tercer pilar del Plan de Comunicación fue el
desarrollo de una Intranet interactiva, en la que se iba
comunicando toda la información que generaba el
proceso de fusión con un tratamiento periodístico de
los contenidos. Gas Natural desarrolló una plataforma
interactiva específica que permitía que el empleado
no fuera un mero receptor de información, sino que él
mismo desencadenara esa información, eligiera lo que
quería saber y opinara.
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Prácticas
Durante la campaña, la plataforma interactiva
publicó 600 páginas y la sección más visitada fue
la de “noticias”, con 350.000 visitas. El vídeo del
consejero delegado recibió, el primer día, 10.000
visitas. La página que recibió más visitas fue la que
publicó la estructura del segundo nivel de la empresa.
La Intranet de Gas Natural y Unión Fenosa habían
recibido en el último año 38.000 visitas al mes. La
media mensual de la plataforma interactiva fue
255.000: un claro indicador del éxito de la campaña.
Termómetros de escucha
El principal hito informativo a través de este canal de
información fue la publicación de la nueva estructura En todo el proceso, el departamento de Comunicación
organizativa resultante de la
Interna se preocupó mucho de
‘La mayor demanda
fusión. “Es lo que más demanda
recoger el feedback a través
informativa
originó”,
explica informativa interna fue la de los llamados “termómetros
Secundino Muñoz. Se comunicó la
de escucha”.
El Plan de
composición del primer, segundo, publicación de los primeros Comunicación contemplaba la
tercer y cuarto nivel directivo.
elaboración de encuestas, focus
cuatro niveles de la
group y entrevistas personales
nueva estructura
A través de la Intranet, la
para determinar de una forma
comunicación se convirtió en
regular el clima de opinión interno
organizativa’
bidireccional. Tenía tres secciones
en la organización. Este método
principales: la informativa, con noticias, reportajes, fue fundamental para poder corregir la estrategia de
entrevistas y vídeos, en los que se mostraban entrevistas comunicación anticipándose a las necesidades.
con el presidente y otros directores. La segunda sección
era más emocional, con un tratamiento mucho más En los cuatro primeros meses se realizaron dos
interactivo de la información, donde se mostraban los encuestas, 50 focus group y 30 entrevistas a directivos.
activos de Gas Natural y Unión Fenosa país por país, Además de los “termómetros de escucha”, el feedback
en todo el mundo. El empleado podía navegar en procedía de la plataforma interactiva, con la figura de
esta sección según su curiosidad o sus intereses. La la “pregunta diaria”. Se recogieron 20.000 respuestas.
tercera sección era de opinión, con preguntas abiertas
y cerradas. “La participación fue muy interesante y Resultados
pudimos corregir, a veces, algunas cosas del Plan de
Comunicación en función de ese feedback”, explica A pesar de que el proceso de fusión supuso realizar
Secundino Muñoz.
algunas desinversiones menores, el apoyo interno a la
fusión ha sido mayoritario. “Según la información que
vamos recibiendo, está siendo una operación altamente
> Retos y próximos pasos
aceptada. Lógicamente, no se puede pedir que el
100% de los empleados estén satisfechos con todos
los aspectos. A nivel general, el grado de aceptación de
Implantación
la fusión es muy bueno”, asegura Secundino Muñoz.
Presentación Nuevo
Avances
Desarrollo
de modelos
de la
corporativos
integración
y de negocio
del Plan
Estratégico
posicionamiento de Cultura
de Marca
Corporativa
Áreas de mejora:
Benchmarking de comunicación
interna empresarial
Fuente: Gas Natural - Unión Fenosa; 2009.
Consolidar una red de líderes
de opinión portavoces de la
comunicación interna
“En un proceso de fusión no siempre se tienen las respuestas en el momento que hay que darlas. Entonces
se puede hacer dos cosas: o no decir nada y dejar que
la incertidumbre, la inquietud y el malestar se extiendan; o tratar de decir algo y ahí es donde llegan las “respuestas emocionales”, explica Secundino Muñoz. “Con
las cápsulas creamos ilusión por lo que iba a llegar a ser
el nuevo Grupo”. ■
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