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Empresa nacional “Santa Bárbara” de
armamento militar. Caso práctico
EMILIO GIMÉNEZ DÍAZ-OYUELOS
VÍCTOR MOLERO AYALA
Universidad de Vigo
1. PUNTO DE PARTIDA
El suceso
"Ha caído el muro de Berlín" pregonaba la portada de un periódico sobre la fotografía de
un grupo de ciudadanos alemanes en el momento de abrirse la primera brecha que se producía desde su construcción.
Las imágenes fotográficas no dejaban lugar a dudas. Los jóvenes encaramados al muro
en Berlín eran una prueba viva de que el viejo mapa europeo se empezaba a perfilar de una
manera bien distinta a la conocida por los ciudadanos del viejo continente.
La noche anterior todos los telediarios se habían hecho eco de la noticia emitiendo reportajes del gran evento. Ciudadanos de ambos lados trepaban por la elevada pared que tantos
años les separara. Las escenas tenían aspecto de revuelta medio controlada, con movimientos de personas que no se llegaban a sentir en su sitio pese a encontrarse en la misma mitad
del mundo en la que habían pasado la mayor parte de sus vidas. Algo estaba cambiando y
ese era el instante preciso en que el cambio saltaba a la vista; lo hacía en forma de atuendos
informales, de pelo largo, manos con signos de libertad, espinillas furtivas en los rostros deformes por el gesto de esfuerzo al intentar trepar la pared en cuya cumbre estaba la frontera
entre el pasado y el presente, entre el dolor y la esperanza; estaba, en suma, la libertad.
Por fin caía la vergonzosa cicatriz de Berlín, deshecha en pedazos bajo los pies de jóvenes ilusionados, y frente a la mirada de ancianos cansados por el precio descomunal que habían tenido que pagar a lo largo de sus vidas.
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Las ideas se agolpaban en la cabeza de Emilio Giménez cuando vio en un canal internacional la retransmisión que Tom Brokaw había hecho en directo para la NBC. La mañana siguiente, nada mas llegar a su despacho, leyó el primer titular de prensa referido al tema:
"Desaparece el muro de Berlín, último símbolo de la guerra fría", anunciaba El País a cuatro
columnas en su portada del 10 de noviembre de 1989.
Su posición de Director de Diversificación en la Empresa Nacional Santa Bárbara de fabricación de armamento, le permitía saber que los sucesos de Alemania le afectaban mucho
más de lo que a simple vista pudiese parecer. La caída del muro trastocaba el mapa europeo,
y en definitiva el mundial, con consecuencias que en ese momento no sabía precisar, pero
cuya aparición intuía de forma contundente.
¿Cómo sería ahora la Guerra Fría que tan determinantemente había marcado los designios del planeta? ¿Y la Unión Soviética, qué papel jugaría en Europa a partir de ahora?
¿Cómo se equilibrarían las fuerzas mundiales de defensa (irónica expresión) en el nuevo
mapa?… Todo eran interrogantes de difícil respuesta que quizás nadie pudiese abordar hasta
pasada la euforia. Lo cierto y seguro es que de una forma u otra, su compañía se iba a ver
afectada.
La mirada se le perdió un instante en el resplandor difuso que dejaban pasar las cortinas
frente a la ventana. Había permanecido así unos minutos, ¿o tal vez fue un rato largo?… no
lo pudo precisar, como tampoco era capaz de definir si se sentía solamente sorprendido por
la noticia o preocupado ante lo que pudiera deparar el futuro más próximo. En verdad un
miedo silencioso se le empezaba a colar por esas rendijas invisibles de su mente a través de
las que vislumbraba, sin atreverse apenas a mirar, el perfil de tiempos muy difíciles para su
empresa.
El teléfono lo devolvió a la realidad.
—
Sí dígame.
—
Emilio.
—
¡Hombre, José Antonio! ¿Has visto la prensa?
—
¿Qué si la he visto? Llevo leyendo periódicos desde que me he levantado. ¿Puedes
acercarte un momento a mi despacho?
—
Por supuesto.
El aspecto de J OSÉ ANTONIO CASANOVA coincidía casi a la perfección con la imagen que
uno tiene de un alto directivo de una gran compañía que está llamado a convertirse en su presidente con el paso del tiempo. Sienes plateadas orillaban una cabeza con amplias entradas por
fuera y bien ordenada por dentro; trajes permanentemente grises, rostro noble y mirada penetrante, más imponente, si cabe, por el efecto de sus pequeñas gafas de montura dorada.
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Su personalidad respondía a su imagen. Un lince de visión clara, carrera veloz y certeza
en los actos que, además, contaba con un extraordinario sentido del humor. Tal vez fuera
ésta la clave de la relación que mantenía con Emilio, quien se divertía mucho trabajando con
José Antonio, a quien conocía desde los tiempos de estudiantes en la Escuela de Ingenieros
de Barcelona, porque su estilo combinaba ingredientes de exigencia y precisión con los de
bien humorada actitud ante los retos. Era la combinación más próxima a su idea de dirección
empresarial.
—
¿Cómo lo ves? -le preguntó Emilio a su amigo mientras atravesaba el largo recorrido desde la puerta del despacho hasta la lujosa mesa de madera.
—
Vienen tiempos difíciles –replicó inmediatamente.
—
¿Tan malos como parece?
—
Si quieres que te diga la verdad, ésto puede ser el primer y definitivo paso hacia la
muerte de Santa Bárbara.
2. ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
Del origen al esplendor
En 1947 el Instituto Nacional de Industria y el Ejército Español firmaron un acuerdo por
el que algunas fábricas militares se convertían en sociedades anónimas bajo el control del
INI. De esta forma coexistían las plantas de producción del ejército con las de la Empresa
Nacional Santa Bárbara, suministradora desde entonces del material de guerra utilizado por
las Fuerzas Armadas Españolas.
Un contrato de abastecimiento de armas al Ejército mantuvo a Santa Bárbara en activo durante 40 años, hasta que en 1987 absorbió a las otras fábricas militares, por cesión de los activos del Ejército. Estos fueron los años de gran esplendor de la compañía, cuyas sedes proporcionaban a sus trabajadores muchos más servicios de los habituales en la época. Fueron los
días en que la empresa tenía un economato propio con precios reducidos en productos de consumo habitual, escuela para los hijos del personal, iglesia, comedores de empresa, etcétera.
En 1982 se produjo un cambio importante: el PSOE ganaba las elecciones con mayoría
absoluta, lo que ponía fin a los años de inseguridad y desconcierto de la época de la transición. Los nuevos aires políticos traían aromas de esperanza para el conjunto de la sociedad,
si bien, a Santa Bárbara le tocó recibir alguno de los primeros reveses propiciados por "el
cambio…”.
El gobierno socialista tenía que mantener una postura coherente a los postulados antimilitaristas que tanto habían defendido en su campaña electoral, en la que la OTAN ocupó el
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lugar privilegiado de sus críticas. Todo ello se tradujo en una reducción notable de los presupuestos de defensa y, consecuentemente, en la caída de la demanda que había mantenido la
actividad de Santa Bárbara a pleno rendimiento.
3. TRANSFORMACIONES CLAVE DEL ENTORNO
Las vacas flacas
El joven PATE FECHTER murió el 17 de agosto de 1962 abatido por la policía cuando intentaba saltar el muro de Berlín. Era sólo el primero de los 79 fallecidos por la misma causa
y con los mismos propósitos, desde que el 14 de agosto de 1961 se levantara la gran pared.
Fueron los menos afortunados de quienes lo intentaron. 4.000 personas alcanzaron con éxito
su objetivo sorteando toda clase de obstáculos. Un panorama bien distinto del vivido por los
dos millones de germanorientales que pasaron jubilosos el primer fin de semana en Berlín
Oeste después de que el 9 de noviembre del 89, los dos alcaldes de la ciudad presidieran el
derrumbe del primer trozo.
Con el muro caía también la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas, URSS. Los
años de tensión entre oriente y occidente tocaban a su fin, la Guerra Fría se templaba, las disensiones entre el bloque soviético y el norteamericano se quedaban sin contenido... el mundo, tal cual se había conocido hasta entonces, experimentaba el cambio más importante de
los últimos 30 años.
Pero las consecuencias de la disolución de la URSS llegaron bastante más lejos. Entre
otros efectos sociales, políticos y económicos, estaba el vacío de contenido con que dejó a
los programas de defensa de la mayoría de los países del lado occidental, y con ello los presupuestos destinados a armamento. España no fue menos. Sin presupuestos para la defensa,
el principal cliente de la Empresa Nacional, las Fuerzas Armadas, dejó de comprar. De la
noche a la mañana, Santa Bárbara se había quedado prácticamente inactiva.
4. PANORAMA LABORAL
Sálvese quien pueda
Cuando en 1987 el Ejército cedió sus activos a Santa Bárbara, el personal de las antiguas
fábricas de armamento causó baja en las filas militares para incorporarse a la plantilla de la
nueva compañía, con lo que perdía su estatus de funcionario, y asumía otro distinto como
personal de una empresa estatal. Las cosas fueron bien mientras los vientos soplaron a favor,
pero la inactividad en que había caído la compañía tenía los ánimos bien alterados ante la
perspectiva de recortes. Los conflictos laborales saltaron de inmediato a la escena.
Las explosiones que no se oyeron durante la Guerra Fría de Europa, ensordecieron a los
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contendientes del conflicto que surgió en Santa Bárbara tras la unificación alemana. Patronal
y sindicatos se hicieron a las trincheras de un campo de batalla en el que se dirimía el cierre
de la empresa. Manifestaciones, bombas y confrontaciones violentas con la policía fueron la
consecuencia nefasta de la dramática disminución en la actividad fabril. Los trabajadores se
negaban al cierre; la patronal no podía mantenerla abierta.
La política presupuestaria del PSOE en la década de los ‘90 siguió una inexorable línea
descendente. El desmantelamiento de la empresa se iba produciendo paulatinamente a base
de medidas como la potenciación de bajas incentivadas (se llegaron a desembolsar cantidades de hasta 11 millones de pesetas por trabajador) la utilización de las jubilaciones anticipadas para empleados con más de 52 años, la creación de empresas filiales con personal excedente, la supresión de contratos de suministro con proveedores, etcétera.
La muerte lenta de la compañía seguía su mórbido avance pese al rechazo de los trabajadores que no cejaban en el planteamiento de sus reivindicaciones a favor de la continuidad.
Los conflictos laborales eran la orden del día; la política de desmantelamiento, también.
5. CAMBIO COYUNTURAL
Ponerle el cascabel al gato
En 1996 el Partido Popular ganó las elecciones a la Presidencia del Gobierno Español.
Los 14 años de mandato socialista habían dejado al país cansado, corto de esperanzas, flojo
de ilusión y con cierto sabor amargo a la luz de los escándalos que tantas páginas de periódico habían ocupado en los últimos tiempos. JOSÉ MARIA AZNAR, cuarto presidente de la democracia, llegaba al poder con poca holgura para gobernar a poca distancia de su predecesor
y oponente, y dispuesto a acuñar en el menor tiempo posible la divisa "España va bien" con
la que labrarse el camino hacia una segunda legislatura.
Fuese la realidad como fuera, el clima social tenía que recuperar una normalidad en la
que los conflictos laborales de las empresas de titularidad pública no tenían cabida. Santa
Bárbara contaba con fábricas en siete comunidades autónomas, lo que significaba que, de
haber problemas, se manifestarían en prácticamente toda España. El coste electoral de semejante situación podría ser demasiado elevado.
Pocas personas hubiesen encajado mejor en el perfil que precisaba en ese momento la
Empresa Nacional que JOSÉ ANTONIO CASANOVA, recién nombrado presidente de Santa Bárbara por la nueva directiva del antiguo Instituto Nacional de Industria ahora Sociedad Estatal
de Participaciones Industriales (SEPI). Tenía la edad adecuada, la experiencia necesaria, el
signo político apropiado y el talante conveniente para la misión que se le iba a encomendar:
se le había nombrado Presidente Ejecutivo de Santa Bárbara con el encargo de cerrarla con
el menor coste político posible.
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En cuanto el nuevo presidente tomó posesión de su puesto se dio cuenta de que la vía se guida hasta el momento de las bajas incentivadas, las jubilaciones anticipadas y el desgranamiento de la organización en pequeñas entidades, no daría resultados por más tiempo. Además de resultar enormemente onerosa, seguía haciendo demasiado ruido en los mismos medios de comunicación por los que se estaba difundiendo la idea de lo bien que iba España.
Santa Bárbara era un problema que había que resolver lo más rápidamente posible. Si se hacía mediante su cierre habría que despedir a los trabajadores y liquidar la compañía. Las primeras conversaciones mantenidas con los representantes sindicales le convencieron de que
si pretendía ir por el camino de los cierres y los despidos se encontraría con auténticas guerras sociales. Intentar solucionar un problema con medidas que, lejos de aliviarlo, lo agravaban, no parecía una alternativa muy inteligente. Cerrar la empresa para evitar los conflictos
actuales, generando con ello conflictos de mayor repercusión era, mas que inoportuno, una
estupidez. El encargo que había recibido de cerrar la empresa sin coste político no podía
cumplirse. Había que encontrar rápidamente otra vía de acción que fuera aceptable para los
accionistas.
6. PLANTEAMIENTO DE VIABILIDAD
Además de inteligencia mucha imaginación
En cuanto JOSÉ ANTONIO CASANOVA cogió las riendas de la compañía supo que necesitaba a alguien de su mas absoluta confianza para enfrentarse al reto que le habían planteado.
Su problema no era cómo cerrar una empresa reduciendo los conflictos al máximo, o dicho
de otro modo, de qué forma armar un escándalo sin que nadie se enterase. La cuestión, tal
cual él la veía, estaba en descubrir una forma de mantener todos los puestos de trabajo de
quienes formaban parte de la plantilla. Para ello necesitaba inteligencia pero sobre todo mucha imaginación y enseguida pensó en Emilio Giménez como brazo derecho.
¿Qué motivos tendría el general de cualquier ejército del mundo para comprarle armas a
una empresa española, pudiendo elegir entre otros fabricantes americanos, ingleses, franceses y alemanes, mejor posicionados en el sector? Esta pregunta rondó las cabezas de José
Antonio y Emilio durante las largas reuniones que mantuvieron con el resto de los miembros
del comité de dirección de la compañía sin que nadie fuera capaz de responderla de manera
satisfactoria.
El clima en las fábricas era cada vez más difícil: los trabajadores que nunca habían visto
a la dirección como gente de su mismo bando, los miraban ahora como enemigos evidentes
contra los que sentían una saña especial; los políticos demandaban soluciones efectivas y rápidas; los medios de comunicación se mantenían alerta ante la posibilidad de actuaciones
que merecieran titulares de portada; el propio equipo directivo no se sentía motivado intentando descifrar un rompecabezas para el que no parecía haber solución.
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Sólo había una alternativa a no cerrar la empresa: venderla. Pero ¿quién iba a comprar
una compañía sin productos, ni clientes y con el personal revuelto, en donde todo son costes? La respuesta al acertijo se empezó a dibujar en las mentes de JOSÉ ANTONIO Y EMILIO
mientras sostenían la mirada fija entre sí, como adivinándose mutuamente, en una de esas
reuniones interminables donde el aire cargado de humo, la enorme mesa de madera oculta
tras montañas de papeles, las chaquetas olvidadas en los respaldos y las camisas blancas remangadas hasta los codos, hacían evidente que se había alcanzado el momento en que el
cansancio le impone a la razón que ceda terreno a la creatividad. JOSÉ ANTONIO lo vio con
claridad, y así se lo hizo saber a EMILIO: …nuestro reto no está en cómo deshacernos de la
empresa, sino en dotarla de lo que ahora mismo carece: contenido y rentabilidad. Efectiva mente —añadió EMILIO— necesitamos productos y clientes porque en la situación en que es tamos actualmente, ni pagando podríamos encontrar un novio que nos quisiera.
Se le propuso a la SEPI la venta de Santa Bárbara como solución alternativa al cierre y
fue aceptada con muchísimas reservas: si la idea parecía difícil de realizar a los propios directivos de la empresa, a los de la SEPI les resultaba simplemente imposible. Sin embargo a
la vista de los informes de Casanova que explicaban la imposibilidad de continuar con la
idea del cierre sin coste político, decidieron autorizar la elaboración de una política que condujera a la venta de la compañía en un plazo no superior a tres años.
A continuación hubo que informar a los trabajadores, cuya única preocupación estaba en
el mantenimiento de sus puestos de trabajo, y que en la primera reunión se negaron de plano
a hablar de "privatización". Después de varias reuniones más, aceptaron contemplar la posibilidad de la venta de la compañía siempre que el comprador fuera una empresa de primera
categoría mundial que garantizase la continuidad de todos los empleos mediante compromisos a largo plazo, al menos durante cinco años.
7. CUESTIONES PARA LOS ALUMNOS (I)
Llegados a este punto:
• ¿Qué opina de la estrategia alternativa imaginada por el equipo directivo de Santa
Bárbara?
• ¿Cuál es el camino que tomarían ustedes para proporcionar a Santa Bárbara el contenido necesario para hacerla apetecible a los ojos de un posible comprador situado en
primera línea entre los fabricantes de armamento del mercado mundial?
RECOMENDACIONES:
• Se trata de analizar primero la estrategia propuesta determinando sus ventajas e inconvenientes y buscando sus riesgos, para razonar después cuál podría ser el mejor camiESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
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no para potenciar la empresa y luego venderla, en lugar de seguir el método hasta
ahora utilizado de dejarla morir por adelgazamiento.
• La solución debe contemplar la consecución para Santa Bárbara de los dos elementos
que había ido perdiendo en los últimos años: productos y clientes, por lo que habrá
que diseñar algún procedimiento que permita mejorar ambos aspectos.
• Habrá que tener en cuenta que para que los productos fabricados por la compañía tengan cabida en los mercados internacionales, es preciso que comiencen por ser adquiridos por su cliente natural: el Ejército Español. En aquel momento, finales de 1996 y
principios de 1997 el presupuesto del Ejército era muy escaso. El organismo que contaba con dinero era la propia SEPI que estaba dispuesta a financiar al Ejército la compra de armamento y a recuperar su dinero con cargo a presupuestos de los años sucesivos si de esa manera ayudaba a resolver para siempre el problema que para el Estado Español significaba la crisis crónica de Santa Bárbara.
8. PLAN DE ACCIÓN
Con las manos en la masa
CASANOVA y GIMÉNEZ decidieron lanzarse a la aventura de convertir la empresa en una
‘perita en dulce’ que pudiera apetecer a algún grupo mundial del sector armamentístico. El
comienzo no dejaba lugar a dudas. Los dos sabían que darle contenido a una empresa significaba tener alguien a quien venderle algo, y hacerlo de forma rentable para una parte, y satisfactoria para la otra.
El primer paso estaba definido: era necesario contar con nuevos productos que sólo podían venir de la propia investigación, o por acuerdos de fabricación con otras empresas.
CASANOVA dio instrucciones de acción a los departamentos de investigación y desarrollo
para la búsqueda de soluciones con las que generar un producto nuevo que supusiese una
ventaja relevante en el mercado del armamento. Nadie entendió lo que pasaba. ¿Qué sentido
tenía una directriz para generar productos nuevos cuando el clima general parecía apuntar a
la liquidación de la empresa?
Aún con cierta perplejidad, los técnicos iniciaron sus trabajos de investigación. El resultado sería la clave para el futuro de Santa Bárbara.
Los productos
El OBUS 155/52 fue la innovación que salió de los gabinetes de desarrollo y con la que
la Empresa Nacional pretendía reiniciar su andadura. Se trataba del cañón autopropulsado
mas moderno del mundo. Tras su tubo de 8 metros de largo se escondía una tecnología de
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última generación en armamento, gracias a la cual se podía dejar boquiabierto hasta a los
mas expertos militares.
Un sistema GPS permitía la ubicación de cada unidad en cualquier parte del planeta,
para poder desplazarse con su propio sistema de propulsión hasta el lugar desde el que efectuar los disparos. Toda esta información le había sido previamente programada a fin de que
el cañón supiera a dónde ir para disparar, y los objetivos a los que dirigir el tiro antes de
abandonar, también por sus propios medios, el campo de acción.
Se trataba del único cañón de estas características, con el tubo más largo del mundo en
un arma de su calibre, y con prestaciones desconocidas hasta el momento, capaz de alcanzar
con precisión blancos situados a más de 40 Km. de distancia y de satisfacer necesidades de
gran importancia en los ejércitos compradores.
El 155/52 suponía un paso extraordinario en la aventura de Santa Bárbara por abrirse un
hueco en el mercado del armamento, pero no era suficiente. Se precisaba alguna alternativa
mas que redujera el riesgo de dependencia excesiva de solamente un producto.
El tiempo dedicado al desarrollo del cañón no dejaba espacio para otros proyectos del
mismo nivel que desembocaran en productos de tan elevada tecnología, y al mismo tiempo,
el sector había alcanzado un grado de madurez en el que no cabían soluciones de perfil bajo.
La única alternativa posible consistía en fabricar el invento de algún otro.
CASANOVA dirigió su tiro particular a Alemania y así es como se entró en contacto con
RHEINMETAL y con KRAUSS-MAFFEI. Los carros de combate Leopard fabricados en estrecha
colaboración por estas dos empresas, estaban considerados entre los mejores del mundo, lo
que procuraba una demanda situada por encima de la producción en aquel momento. Santa
Bárbara tenía capacidad tecnológica suficiente para fabricar uno de sus modelos y abordar
nuevos mercados.
Las negociaciones fueron intensas, pero el resultado terminó por valer la pena. Santa
Bárbara se quedaba con el Leopard, un carro de combate en servicio en el ejército alemán
que España empezaría a fabricar bajo licencia. Ahora sí que se podía afirmar que Santa Bárbara tenía contenido: los productos que salían de sus fábricas proporcionaban la innovación
propia del uso de tecnologías punteras; contaban también con el prestigio de ser utilizados
por ejércitos de reconocimiento internacional y, lo más importante, poco a poco se iban calmando los ánimos de los trabajadores españoles que veían con satisfacción el rebrote de la
actividad en sus puestos de trabajo, lo que infundía esperanzas para el futuro.
Con contenido basado en los dos productos nuevos, y cierta calma en las filas laborales,
parecía que las aguas volvían a su cauce; en realidad aún faltaba lo más importante para asegurarle algún futuro a la compañía: clientes.
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El cliente
El cliente natural de Santa Bárbara era el Ejército Español. Claro está que también podían dirigirse a los de otros países, aunque resultaba un tanto extraño que un fabricante ofreciese a los responsables militares de otros estados, un material bélico que no habían comprado los de su propia nación.
Por eso resultaba evidente que las primeras ventas se tenían que efectuar en el seno interno. El problema consistía en cómo se iban a financiar las unidades que se compraran a
Santa Bárbara, cuando los presupuestos en materia de defensa habían debilitado la capacidad
económica del Ejército. Los militares no tenían dinero para hacer frente a los pagos de las
unidades de los nuevos productos que se les ofrecían y por muy importante que resultase el
aporte de la empresa a la actualización del estamento militar, sin dinero no había nada que
hacer. La pescadilla jugueteaba una vez más con su propia cola.
—
Tenemos productos, tenemos cliente y, sin embargo, no hemos solucionado nada
–comentó EMILIO, mientras esperaban en el aeropuerto de París la llamada del embarque de su vuelo a Frankfurt.
—
En realidad lo que no tenemos es dinero. Porque el dinero que no tenemos es el del
cliente, el que el ejército se tiene que gastar con nosotros –dijo CASANOVA.
—
Efectivamente lo que tenemos es un cliente que no tiene un duro.
—
Exacto. Por eso no dejo de preguntarme ¿qué podríamos hacer?
—
Como no encontremos a otro que pague por los carros que le vendamos a los mili tares… –comento EMILIO medio en broma.
—
No es mala idea –espetó JOSÉ ANTONIO.
—
Ya, si la idea es genial, lo difícil es dar con algún despistado al que cuando le pro pongamos que suelte los millones necesarios para pagar los tanques que necesita
el ejército responda que encantado de colaborar con la patria. –Ambos rieron a
carcajadas, y siguieron así jugando entre bromas hasta que CASANOVA se quedó un
rato callado, mirando los dibujos que la alfombra de la sala VIP mezclaba en un sin
fin de formas. Cuando levantó la cabeza, Emilio supo enseguida que una genialidad
merodeaba en su mente.
—
¿Y si consiguiéramos que alguien con dinero nos pagara el pedido con la condi ción de que luego le fuese reembolsado por quienes lo van a utilizar? –dijo con
una leve sonrisa en los labios, como si recordara un sueño placentero.
—
Sonar, suena muy bien, pero quién es ese alguien –dijo EMILIO intentando averiguar a dónde quería llegar CASANOVA.
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—
Lo nuestro es una fábrica de armas en la que el Ministerio de Industria tiene pues to mucho interés por evitar la conflictividad con los trabajadores, ¿correcto?
—
Correcto. Sigue.
—
El Ejército está entre las preocupaciones del Ministerio de Defensa quien debe
ocuparse de él y, entre otras cosas, mantenerlo actualizado. ¿Me sigues?
—
Por supuesto. Y creo que ya sé a donde quieres llegar: a que el Ministerio de In dustria podría hacer frente a los pagos que nosotros tenemos que recibir, y luego
cobrárselos al Ministerio de Defensa. –Continuó EMILIO.
—
De modo que todo quedaría en el gobierno quien simplemente mueve dinero de la
partida de defensa a la de industria y mata a dos pájaros de un tiro… –Terminó
JOSÉ ANTONIO.
El ejército contrató la compra de 166 unidades del OBUS, y 430 carros de combate. Santa
Bárbara iniciaba así la producción del encargo con el dinero proporcionado por el Ministerio
de Industria y que más tarde recuperaría del de Defensa. La jugada había dado resultado.
La fabricación de los carros y los cañones para las fuerzas armadas españolas iniciaba la
cuenta atrás de un periodo durante el cual había que vincular la empresa a un grupo internacional. Si existía alguna posibilidad de presentar a Santa Bárbara en el mundo de los grandes
fabricantes para suscitar su interés por ella, tenía que ser mientras hubiese actividad en sus
talleres. Eso había empezado a ocurrir después del pedido del Ejército, pero no iba a durar
toda la vida.
La venta de la compañía
JOSÉ ANTONIO CASANOVA y EMILIO GIMÉNEZ dedicaron los meses siguientes a viajar por
el mundo en busca de un grupo internacional potente que pudiera interesarse por Santa Bárbara.
Recorrieron miles de kilómetros y se entrevistaron con mucha gente a la que le contaron
quienes eran y qué querían, sin dar nunca la impresión de querer saltar a los botes salvavidas
de un buque que se hunde. Se trataba más bien de lo contrario: explicar las excelencias de
una compañía con la que se podía ganar mucho dinero, si se la vinculaba al grupo adecuado.
Al final, todos los contactos se redujeron a los cuatro compradores con posibilidades reales de asumir el proyecto y darle continuidad en los términos que le interesaban a la SEPI y
que serían aceptados por sus trabajadores. Tres eran extranjeros: la estadounidense General
Dynamics, y las alemanas Krauss-Maffei y Rheinmetal; la cuarta, nacional, era la Unión Española de Explosivos, una de cuyas filiales se dedicaba a la fabricación de armamento y explosivos.
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9. CUESTIONES PARA LOS ALUMNOS (II)
Llegados a este punto:
• ¿Cuáles cree usted que deben ser los objetivos que debería marcarse la SEPI en la
búsqueda de un comprador para Santa Bárbara?
• ¿Cuáles deberían ser las exigencias mínimas que se les marcaran a las empresas que
deseen adquirir la totalidad de las acciones de ésta compañía?
• ¿Cuál sería el proceso de negociación que propondría usted para cubrir con seguridad,
al menos, los puntos siguientes?:
1. Obtener de cada uno de los cuatro posibles compradores, una confirmación de su
intención de optar a la compra del 100% del capital de Santa Bárbara.
2. Proporcionar a todos los compradores la misma información de manera que nadie
pueda sentir que algún otro ha recibido información privilegiada que le haga estar
en mejores condiciones para realizar una oferta.
3. Recibir las ofertas de compra de forma que sea posible compararlas a fin de decidir cuál es la más conveniente.
4. Abrir, si es necesario, una ronda de negociaciones cualitativas.
5. Tomar la decisión más interesante para el accionista.
RECOMENDACIONES:
• Se trata, en definitiva, de descubrir cuál es la mejor manera de encontrar al comprador
que resulte más conveniente tanto en términos cualitativos como cuantitativos.
• Por si se considera que deben tenerse datos de los posibles compradores estas son sus
direcciones de Internet:
http://www.generaldynamics.com/
http://www.krauss-maffei.de/k/espagnol/
http://www.rheinmetall.de/
http://www.ueec.es/
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1. INFORMACIÓN FINANCIERA CONSOLIDADA PROFORMA (1998)
1.1. Cuenta de Pérdidas y Ganancias
(Ptas. millones)
Ventas
Otros ingresos de explotación
Gastos de explotación
Resultado de explotación
Ingresos financieros
Gastos financieros
Resultado financiero
Resultado extraordinario
Resultado antes impuestos
Resultado neto
ENSB
SBB
Agregado
8.692
312
(15.458)
(6.454)
397
1.303
(906)
(2.093)
(9.453)
(6.851)
5.187
2.232
(6.350)
1.069
286
94
192
(1)
1.260
762
13.879
2.544
(21.808)
(5.385)
683
1.397
(714)
(2.094)
(8.193)
(6.089)
Ajust. y Elimin. Consolidado
(2.040)
(43)
2.062
(21)
(284)
(305)
21
—
—
—
11.839
2.501
(19.746)
(5.406)
399
1.092
(693)
(2.094)
(8.193)
(6.089)
1.2. Balance de Situación
Activo
(Ptas. millones)
ENSB
SBB
Agregado
791
3.517
1.589
11.588
4.982
1.727
(16.369)
5.473
5.020
75
1.134
1.271
422
928
69
(1.556)
—
—
866
4.651
2.860
12.010
5.910
1.796
(17.925)
5.473
5.020
—
—
—
—
—
—
—
(2.350)
—
866
4.651
2.860
12.010
5.910
1.796
(17.925)
3.123
5.020
—
16.225
—
22.487
—
38.712
—
(10.269)
—
28.443
31.026
23.696
54.722
(12.619)
42.103
(Ptas. millones)
ENSB
SBB
Agregado
Fondos Propios
Provisiones para riesgos y gastos
Acreedores a largo plazo
Deuda financiera a largo plazo
Acreederos a corto plazo
Deuda financiera a corto plazo
(6.182)
6.572
14.738
9.202
15.898
514
3.626
55
4.399
—
15.616
—
(2.556)
6.627
19.137
—
31.514
514
(2.350)
—
(386)
—
(9.883)
—
(4.906)
6.627
18.751
9.202
21.631
514
Total Pasivo
31.026
23.696
54.722
(12.619)
42.103
Inmovilizado inmaterial
Inmovilizado material
– Terrenos y Construcciones
– Instalaciones técnicas y mat.
– Utillaje y mobiliario
– Otro Inmovilizado
– Amortizaciones y Prov.
Inmovilizaciones financieras
Deudores por tráfico a largo plazo
Gastos a distribuir en varios
ejercicios
Activo circulante
Total Activo
Ajust. y Elimin. Consolidado
Pasivo
Ajust. y Elimin. Consolidado
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
461/00
EMPRESA NACIONAL “SANTA BÁRBARA” DE ARMAMENTO MILITAR. CASO…
1. INFORMACIÓN FINANCIERA CONSOLIDADA HISTÓRICA (1995-97)
2.1. Cuenta de Pérdidas y Ganancias
2.1.1. ENSB
(Ptas. millones)
Ventas
Otros ingresos de explotación
Gastos de explotación
Resultado de explotación
Ingresos financieros
Gastos financieros
Resultado financiero
Resultado extraordinario
Resultado antes impuestos
Resultado neto
1997
1996
1995
6.954
634
(14.920)
(7.332)
326
(1.211)
(885)
(724)
(8.941)
(6.205)
7.179
739
(16.555)
(8.637)
441
(1.704)
(1.263)
(6.970)
(16.870)
(4.435)
6.354
1.080
(20.462)
(13.028)
444
(4.513)
(4.069)
(10.450)
(27.547)
(27,47)
1997
1996
1995
5.768
49
(4.903)
914
318
(69)
249
5
1.168
820
2.093
892
(3.085)
(100)
166
(47)
119
1
20
66
3.505
45
(3.752)
(202)
29
(17)
12
1
(189)
(189)
2.1.2. SBB
(Ptas. millones)
Ventas
Otros ingresos de explotación
Gastos de explotación
Resultado de explotación
Ingresos financieros
Gastos financieros
Resultado financiero
Resultado extraordinario
Resultado antes impuestos
Resultado neto
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
69
70
EMILIO GIMÉNEZ DÍAZ-OYUELOS - VÍCTOR MOLERO AYALA
462/00
2.2. Balance de situación
2.2.1. ENSB
Activo
(Ptas. millones)
1997
1996
1995
942
3.735
2.435
11.182
5.518
2.244
(17.644)
6.657
7.181
1.383
15.876
892
3.036
2.360
11.064
5.670
1.699
(17.757)
5.297
6.443
1.660
22.201
1.617
3.360
2.363
11.026
5.642
1.657
(17.328)
5.910
3.956
1.973
20.059
35.774
39.529
36.875
1997
1996
1995
Fondos Propios
Provisiones para riesgos y gastos
Acreedores a largo plazo
Deuda financiera a largo plazo
Acreederos a corto plazo
Deuda financiera a corto plazo
(773)
6.503
13.694
9.378
16.350
774
(3.764)
7.990
14.004
8.777
21.299
6.329
(26.876)
5.815
37.215
30.851
20.721
7.025
Total Pasivo
35.774
39.529
36.875
Inmovilizado inmaterial
Inmovilizado material
– Terrenos y Construcciones
– Instalaciones técnicas y mat.
– Utillaje y mobiliario
– Otro Inmovilizado
– Amortizaciones y Prov.
Inmovilizaciones financieras
Deudores por imp. sobre beneficios
Gastos a distribuir en varios ejercicios
Activo circulante
Total Activo
Pasivo
(Ptas. millones)
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
463/00
EMPRESA NACIONAL “SANTA BÁRBARA” DE ARMAMENTO MILITAR. CASO…
2.2.2. SBB
Activo
(Ptas. millones)
1997
1996
1995
Accionistas por desembolsos no exigidos
Inmovilizado inmaterial
Inmovilizado material
– Terrenos y Construcciones
– Instalaciones técnicas y mat.
– Otro Inmovilizado
– Amortizaciones
Inmovilizaciones financieras
Activo circulante
650
88
1.247
1.270
1.348
63
(1.434)
1
13.426
650
147
1.347
1.265
1.325
71
(1.314)
3
7.204
650
208
1.442
1.265
1.308
46
(1.177)
11
3.136
Total Activo
15.412
9.351
5.447
1997
1996
1995
Fondos Propios
Provisiones para riesgos y gastos
Acreedores a largo plazo
Deuda financiera a largo plazo
Acreederos a corto plazo
Deuda financiera a corto plazo
3.514
43
2
11.853
6.579
2.694
32
1
6.624
2.752
2.628
21
1
2.797
680
Total Pasivo
15.412
9.351
5.447
Pasivo
(Ptas. millones)
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
71
72
EMILIO GIMÉNEZ DÍAZ-OYUELOS - VÍCTOR MOLERO AYALA
464/00
EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS Y RESULTADOS ECONÓMICOS DE ENSB
VENTAS (mill. ptas.)
20.000
18.000 H
16.000
14.000
12.000
F
H
H
F
F
10.000
8.000
B
H
H
H
6.000
4.000
B
F
H
B
F
B
B
2.000
H
F
B
F
H
F
F
B
B
B
1993
1994
1995
0
1987
1988
F
1989
1990
Nacional
B
1991
Exterior
1992
H
Total ventas
Ventas
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Nacional
Exterior
11.047
7.177
7.887
3.098
7.442
3.890
5.009
2.468
2.986
2.182
3.523
4.085
3.221
1.087
4.143
1.083
4.691
1.663
Total ventas
18.224
10.985
11.332
7.477
5.168
7.608
4.308
5.226
6.354
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
465/00
EMPRESA NACIONAL “SANTA BÁRBARA” DE ARMAMENTO MILITAR. CASO…
73
EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS Y RESULTADOS ECONÓMICOS DE ENSB (cont.)
RESULTADOS (mill. ptas.)
40%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
-80%
-100%
Rdos. expl. normal A.C. fin
Coste subactividad neta
Costes financiación
Otros resultados
Ventas
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Rdos. expl. normal A.C. fin
-431
1.348
2.680
244
-1.352
-685
-964
-614
-519
Costes financiación
-6.072
-5.277
-4.781
-5.265
-7.787
-8.295
-7.882
-5.036
-4.492
Coste subactividad neta
-3.401
-4.729
-4.278
-7.082
-9.678
-10.573 -11.293
-9.709
-6.043
-232
-497
-1.086
-3.244
-3.766
-13.002 -16.493
Otros resultados -1.673
Rdo. neto
(a.d.i.)
-11.577 -8.890
-6.876
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
-3.045
-13.189 -22.061 -23.319 -23.184 -28.361 -27.547
74
EMILIO GIMÉNEZ DÍAZ-OYUELOS - VÍCTOR MOLERO AYALA
466/00
PRINCIPALES IMPORTADORES DE MATERIAL DE DEFENSA
(Millones de pesetas de 1993)
44.200
Japón
Emiratos Árabes U.
46.800
55.900
Pakistán
China
Taiwán
Kuwait
Grecia
Israel
57.200
62.400
84.500
94.250
110.500
113.750
Corea del Sur
Hungría
Turquía
Irán
Egipto
Estados Unidos
113.750
126.880
130.000
143.000
182.000
663.000
Arabia Saudí
0
100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000
PRINCIPALES EXPORTADORES DE MATERIAL DE DEFENSA
(Millones de pesetas de 1993)
Bélgica
Suiza
6.500
7.800
República Checa
Sud-África
España
Israel
Canadá
Holanda
16.900
18.200
19.500
26.000
26.000
31.200
Italia
Francia
China
Alemania
Rusia
Reino Unido
52.000
87.750
123.000
130.000
338.000
559.000
Estados Unidos
1.339.000
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
467/00
EMPRESA NACIONAL “SANTA BÁRBARA” DE ARMAMENTO MILITAR. CASO…
75
EVOLUCIÓN PRESUPUESTO MINDEF Y % S/P.I.B. 1982-1994
(PTAS. CORRIENTES DE CADA AÑO)
% PRESUPUESTO DEFENSA S/PIB
2,5
2,09
2,15
2,2 2,22
1,98 1,97
1,92
2
1,85
1,73
1,57
1,5
1,34
1,24 1,25 1,27
1
0,5
0
1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Millones de pesetas
Año
Presupuesto Defensa
P.I.B.
% Defensa PIB
1982
409.284
19.567.305
2,09
1983
478.333
22.234.671
2,15
1984
552.834
25.111.341
2,2
1985
618.631
27.888.830
2,22
1986
630.984
31.947.400
1,98
1987
704.077
35.714.000
1,97
1988
762.061
39.618.100
1,92
1989
871.913
44.160.100
1,85
1990
870.433
50.182.700
1,73
1991
858.334
54.767.300
1,57
1992
785.883
58.852.000
1,34
1993
757.710
60.999.200
1,24
1994
805.482
6.467.300
1,25
1995
866.499
68.291.000
1,27
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
76
EMILIO GIMÉNEZ DÍAZ-OYUELOS - VÍCTOR MOLERO AYALA
468/00
PARTICIPACIÓN DE ENSB EN EL PRESUPUESTO DE DEFENSA
(ESPAÑA). (M. ptas. corrientes)
% PRESUPUESTO MINDEF Y ADQUISICIÓN MATERIAL
1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
1986
1987
1988
1989
1990
Presupuesto MINDEF (A)
1986
Presupuesto
MINDEF (A)
Adquis. material
de defensa (B)
% B/A
Ventas al
MINDEF de
ENSB (C)
% C/B
1987
1988
1989
1991
1992
1993
1994
1995
Adquis. material de defensa (B)
1990
1991
1992
1993
630.984 704.077 762.061 817.913 870.433 858.334 785.883 757.710
1994
1995
805.482 866.499
203.657 245.547 285.761 284.909 280.417 232.980 214.292 186.223 194.535 195.666
32,28%
5.559
34,88%
14.311
37,50% 34,83%
14.895 17.795
32,22%
11.475
27,14%
12.668
27,27%
9.356
24,58%
5.719
24,15%
3.111
22,58%
3.600
2,73%
5,83%
5,21%
4,09%
5,44%
4,37%
3,07%
1,60%
1,84%
6,25%
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
469/00
EMPRESA NACIONAL “SANTA BÁRBARA” DE ARMAMENTO MILITAR. CASO…
77
PARTICIPACIÓN DE ENSB EN EL PRESUPUESTO DE DEFENSA
(ESPAÑA). (M. ptas. corrientes)
ADQUISICIÓN MATERIAL DEFENSA Y VENTAS ENSB
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
1986
1987
1988
1989
1990
Adquis. material de Defensa (B)
1986
Presupuesto
MINDEF (A)
Adquis. material
de defensa (B)
% B/A
Ventas al
MINDEF de
ENSB (C)
% C/B
1987
1988
1989
1991
1992
1993
1994
1995
Ventas al MINDEF de ENSB (C)
1990
1991
1992
1993
630.984 704.077 762.061 817.913 870.433 858.334 785.883 757.710
1994
1995
805.482 866.499
203.657 245.547 285.761 284.909 280.417 232.980 214.292 186.223 194.535 195.666
32,28%
5.559
34,88%
14.311
37,50% 34,83%
14.895 17.795
32,22%
11.475
27,14%
12.668
27,27%
9.356
24,58%
5.719
24,15%
3.111
22,58%
3.600
2,73%
5,83%
5,21%
4,09%
5,44%
4,37%
3,07%
1,60%
1,84%
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
6,25%
78
EMILIO GIMÉNEZ DÍAZ-OYUELOS - VÍCTOR MOLERO AYALA
470/00
DATOS DEL PERSONAL DE ENSB
Plantillas (a fin del año)
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
Bajas Acumuladas
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
Plantilla (n.º pers.) 5.190
Bajas acumuladas
4.425
765
4.192
998
4.006
1.184
3.750
1.440
3.390
1.800
3.243
1.947
3.135
2.055
2.450
2.740
2.289
2.901
1.921
3.269
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
471/00
EMPRESA NACIONAL “SANTA BÁRBARA” DE ARMAMENTO MILITAR. CASO…
79
CAPACIDAD Y OCUPACIÓN DEL PERSONAL DE ENSB
Capacidad Real (m.h. MOD miles de horas de Mano de Obra Directa)
3.500
3.000
F
F
2.500
F
F
F
F
2.000
F
F
F
1.500
F
1.000
500
0
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
% Carga de Trabajo s/Capacidad Total
90%
80%
F
70%
F
60%
F
50%
F
40%
F
F
30%
F
F
20%
F
F
10%
0%
1987
1988
1989
1990
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
UPI 1996
Capacidad real (m.h.)
2.992
Carga de trabajo (m.h.) 2.999
% Carga trab. s/cap. real 77%
2.618
1.643
63%
2.537
1.487
59%
2.502
1.016
41%
2.277
706
31%
2.076
406
20%
2.001
271
14%
1.973
330
17%
1.667
504
30%
1.589
625
39%
ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2000
1991
1992
1993
1994
1995
1996