estrategias de internacionalización de la empresa

Estrategias de internacionalización de la empresa
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA
EMPRESA
Enrique Claver Cortés
Diego Quer Ramón
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Enrique Claver y Diego Quer
Título: Estrategias de internocionalización de la empresa.
Autores: Enrique Claver Cortés
Diego Quer Ramón
I.S.B.N.: 84-8454-040-5
Depósito Legal: A-720-2000
Edita: Editorial Club Universitario
Web: www.editorial-club-universitario.es
Printed in Spain
Imprime: Imprenta Gamma - Telf.: 965 67 19 87
C/. Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante)
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transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación
magnética o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación sin permiso escrito
de los autores y del editor.
Estrategias de internacionalización de la empresa
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 5
TEMA 1.- LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA:
OBJETIVOS Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO ................................. 9
1.1.- El inicio del proceso de internacionalización de la empresa ............. 9
1.2.- Análisis de los factores país ............................................................. 16
1.3.- Análisis de los factores sectoriales .................................................. 26
1.4.- Análisis de los factores empresariales ............................................. 31
Bibliografía .............................................................................................. 34
TEMA 2.- ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN LOS MERCADOS
EXTERIORES ..................................................................................
2.1.- La exportación .................................................................................
2.2.- Los acuerdos contractuales ..............................................................
2.3.- La inversión directa en el exterior ...................................................
2.4.- Comparación entre las estrategias de entrada ..................................
Bibliografía ..............................................................................................
TEMA 3.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN EL ÁMBITO
INTERNACIONAL ..........................................................................
3.1.- Dimensiones de la competencia internacional .................................
3.2.- Orientación hacia la internacionalización: el modelo de Perlmutter
3.3.- Configuración y coordinación de actividades: el modelo de Porter
3.4.- Eficiencia global, sensibilidad nacional y aprendizaje mundial: el
modelo de Bartlett y Ghoshal ..........................................................
Bibliografía ...............................................................................................
TEMA 4.- ESTRATEGIAS FUNCIONALES E IMPLANTACIÓN DE LA
INTERNACIONALIZACIÓN ........................................................
4.1.- Estrategias funcionales: la gestión de expatriados ...........................
4.2.- El departamento de exportación ......................................................
4.3.- Estructuras organizativas internacionales ........................................
4.4.- El control del proceso de internacionalización ................................
Bibliografía ..............................................................................................
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Enrique Claver y Diego Quer
TEMA 5.- LA EMPRESA MULTINACIONAL .............................................. 97
5.1.- Concepto e importancia de la empresa multinacional ..................... 97
5.2.- Tipos de empresas multinacionales ................................................. 98
5.3.- El Paradigma Ecléctico .................................................................. 101
5.4.- El Modelo del Proceso de Internacionalización ............................. 104
Bibliografía ............................................................................................ 109
TEMA 6.- LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA PYME ......................
6.1.- La PYME frente al reto de la globalización ...................................
6.2.- La PYME y las teorías de la internacionalización .........................
6.3.- La IDE como estrategia de internacionalización para la PYME ...
6.4.- El apoyo público para la internacionalización ...............................
Bibliografía ............................................................................................
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ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................... 125
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................... 127
BIBLIOGRAFÍA GENERAL .......................................................................... 129
4
Estrategias de internacionalización de la empresa
INTRODUCCIÓN
Quisiéramos comenzar este apartado introductorio destacando que esta
obra va dirigida fundamentalmente a los estudiantes de la asignatura Estrategias de
Internacionalización de la Empresa, correspondiente al cuarto curso de la
Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas (ADE) de la Universidad
de Alicante. No obstante, sus contenidos pueden resultar también interesantes para
aquellos profesionales vinculados a los departamentos internacionales de las
empresas, ya que les pueden permitir establecer cierto grado de reflexión sobre un
proceso de internacionalización en el que, a buen seguro, desempeñan un papel
protagonista.
El eje fundamental de gran parte del trabajo se centra en describir la
internacionalización siguiendo el marco conceptual que proporciona el proceso de
Dirección Estratégica de la Empresa, cuyos fundamentos son expuestos en la
asignatura troncal de tercer curso de ADE Dirección Estratégica y Política de
Empresa, que da nombre a una especialidad en el último curso.
Esta conexión entre internacionalización y dirección estratégica tiene una
doble justificación. En primer lugar, el entorno empresarial se encuentra inmerso
en una serie de cambios substanciales que, sin lugar a dudas, condicionan en gran
medida la actuación de las empresas, exigiendo su dirección estratégica: los
constantes avances tecnológicos, la creciente velocidad en la difusión de las
innovaciones, la mayor sofisticación de las necesidades de los consumidores, la
agresividad de la competencia, etc. Por otra parte, factores como la creciente
rapidez y facilidad de transporte y comunicación, la disponibilidad casi simultánea
de información en muchos puntos del globo, los sucesivos intentos oficiales de
facilitar los intercambios entre países o, incluso, el desmoronamiento real de
algunas fronteras nacionales, son aspectos que tienen una doble consecuencia
inmediata en la actualidad: la aparición de oportunidades potenciales de negocio en
distintos países y la posibilidad de que surjan amenazas competitivas desde
cualquier rincón del mundo. En consecuencia, la empresa, para ser competitiva en
un entorno como el actual, precisa ampliar su foco de atención, tratando de
alumbrar más allá de sus fronteras nacionales ante lo que se ha denominado la era
de la globalización.
En este sentido, partimos de la base de que la internacionalización, como
cualquier otra decisión importante en la empresa, puede adoptarse siguiendo un
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Enrique Claver y Diego Quer
enfoque estratégico que sirva para establecer algún grado de reflexión que pueda
favorecer su éxito. En congruencia con dicho enfoque, dirigir estratégicamente el
proceso de internacionalización significa seguir un procedimiento integrado por tres
etapas (análisis, formulación e implantación), tal y como se recoge en la figura 0:
Figura 0.- El Proceso de Dirección Estratégica de la Internacionalización de la Empresa
DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS
CON LA INTERNACIONALIZACIÓN
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
INTERNACIONAL
ANÁLISIS DE LOS
FACTORES PAÍS
(ORIGEN Y DESTINO)
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
INTERNACIONAL
IMPLANTACIÓN
ESTRATÉGICA
INTERNACIONAL
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA DE ENTRADA
ANÁLISIS DE LOS
FACTORES
SECTORIALES
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
ANÁLISIS DE LOS
FACTORES
INTRAEMPRESARIALES
FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA INTERNACIONAL
CONTROL ESTRATÉGICO
INTERNACIONAL
FUENTE: Elaboración propia
Precisamente éste es el hilo conductor por el que discurren los cuatro
primeros temas. El primero de ellos está destinado a la fase de análisis estratégico,
concretamente, a la exposición de los posibles objetivos perseguidos con la
internacionalización y a los factores principales que deben integrar ese triple
análisis: del país, del sector y de la propia empresa. Los temas 2 y 3 abordan la
formulación estratégica internacional en sus dos primeras facetas: estrategias de
entrada y estrategias competitivas. La vertiente funcional de dicha formulación es
abordada en el tema 4, donde se presta una atención especial a un aspecto
característico de la estrategia funcional de recursos humanos: la gestión del
personal trasladado al exterior. El resto de ese tema está dedicado a concluir el
proceso de dirección estratégica internacional con la fase de implantación,
desarrollando sus dos componentes esenciales: el diseño de la estructura
organizativa y el control estratégico.
6
Estrategias de internacionalización de la empresa
Los dos últimos temas están destinados al estudio de las particularidades
que presenta la internacionalización en función de los distintos tipos de empresa
que conviven en la arena internacional. En el tema 5 abordaremos la problemática
de la empresa multinacional tratando de conceptuarla, clasificarla y justificar su
existencia. Finalmente, el tema 6 está dedicado a las características peculiares que
presenta el proceso de internacionalización en el caso de las pequeñas y medianas
empresas (PYMES), actores principales en el escenario empresarial actual.
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Enrique Claver y Diego Quer
Estrategias de internacionalización de la empresa
TEMA 1.- LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA:
OBJETIVOS Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1.1.- EL INICIO DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA
EMPRESA
La internacionalización: ¿proceso deliberado o emergente?
Un primer aspecto que nos permite relacionar la internacionalización con la
dirección estratégica tiene su fundamento en la distinción entre estrategias
deliberadas -intentadas- y estrategias emergentes -patrones realizados a pesar, o en
ausencia, de intenciones- (Mintzberg y Waters, 1985). En este sentido, cabría
preguntarse cómo surge en la empresa la idea de emprender una estrategia de
internacionalización. Consideramos que la decisión de traspasar las fronteras del
país de origen puede ser una consecuencia tanto de un proceso racional, deliberado
e intencional, como el resultado de la aparición de respuestas por parte de la
empresa a los problemas con los que se enfrenta, surgiendo en este caso de la
organización sin obedecer a un plan formalizado.
Si bien hay empresas que emprenden su aventura internacional de forma
intencionada, persiguiendo una serie de objetivos, motivadas, en definitiva, por un
conjunto de factores de los que nos ocuparemos posteriormente, el inicio del
proceso puede producirse de múltiples maneras, muchas de ellas no deliberadas: un
pedido inesperado de un cliente extranjero, un viaje de placer del alto directivo en
el que descubre una oportunidad comercial en otro país, la asistencia a una
conferencia donde se aborda el tema de la necesidad de exportar, etc. Pero incluso
si el proceso surge de modo emergente, el factor directivo sigue siendo importante,
ya que “este inicio, casual o medianamente planeado, no suele pasar la frontera de
ser una experiencia más si no cuenta con el apoyo decidido de la dirección de la
empresa” (Ollé y Torres, 1999).
La internacionalización es un proceso difícil de planificar con antelación,
ya que las estructuras y rutinas necesarias no pueden ser establecidas por
adelantado, sino que deben ser construidas gradualmente como consecuencia de un
aprendizaje sobre los mercados exteriores. Sin embargo, parte del éxito consiste en
diseñar un plan de entrada completo, consistente y eficiente. Ello no implica que
dicho plan deba de ser complicado o utilice técnicas de previsión sofisticadas, sino
que se trata de estudiar anticipadamente los requisitos que plantea el mercado
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Enrique Claver y Diego Quer
donde se intenta penetrar, el procedimiento a utilizar y prever las consecuencias de
las posibles acciones. Por tanto, una vez desencadenada la idea, el proceso puede
ser programado y formalizado a través de un plan de internacionalización, en el que
podrían distinguirse las siguientes etapas (Canals, 1991 y 1994):
1) Estimar el potencial del mercado de destino, así como el grado de
cobertura actual por parte de los competidores domésticos o extranjeros.
2) Confiar en una persona conocedora de las peculiaridades del país de
destino.
3) Concretar objetivos para dicho mercado, tanto a corto como a largo
plazo.
4) Elegir el modo de entrada (exportación, acuerdo contractual, inversión,
etc.).
5) Elaborar un plan de negocio: introducción del producto,
posicionamiento en el mercado, estimación de los recursos y personas
necesarios para la implantación, etc.
6) Decisión entre centralizar o descentralizar las actividades: producción,
distribución, publicidad, gestión de tesorería, etc.
7) Establecer mecanismos de coordinación y control de las operaciones
(por ejemplo, utilización de precios de transferencia para vender un
producto desde la matriz a las filiales).
En la figura 1.1 recogemos una síntesis del plan de entrada en los mercados
internacionales, donde se incluye un triple filtro al que hay que someter las
decisiones:
•
•
•
Análisis financiero: ¿tiene sentido la operación desde un punto de vista
financiero?
Evaluación de recursos: ¿tiene la empresa los recursos financieros y no
financieros necesarios para que se cumplan las previsiones financieras?
Evaluación de factores cualitativos: oportunidades futuras si se adopta esta
decisión, posibilidades de aprendizaje en el extranjero, etc.
10
Estrategias de internacionalización de la empresa
Figura 1.1.- Plan de entrada en los mercados internacionales
PERSONAS CLAVE
1. DÓNDE: PAÍSES / MERCADOS
2. CUÁNDO: SECUENCIA TEMPORAL
3. CÓMO: EXPORTACIÓN, INVERSIÓN DIRECTA (SOLO O ALIANZA), LICENCIAS,
CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN DE ACTIVIDADES
4. A QUIÉN: TIPO DE CLIENTES
6. EVALUACIÓN DE
RECURSOS DISPONIBLES
5. ANÁLISIS
FINANCIERO
7. EVALUACIÓN DE
FACTORES CUALITATIVOS
8. DECISIÓN FINAL
9. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
FUENTE: Canals (1994)
La internacionalización dentro de los niveles de la estrategia empresarial
Otro punto interesante de conexión entre las ideas de la dirección
estratégica y la internacionalización se encuentra en los tres niveles tradicionales
de la estrategia empresarial (Hofer y Schendel, 1978): corporativo (decisión sobre
dónde va a competir la empresa), de negocio (decisión sobre cómo competir) y
funcional (decisión sobre cómo maximizar la productividad de los recursos dentro
de cada área funcional). En este sentido, podemos considerar la
internacionalización, desde diferentes perspectivas, como integrante de cada uno de
los niveles. En primer lugar, desde un punto de vista corporativo, la
internacionalización supone una decisión de ampliar geográficamente el campo de
actividad de la empresa. En el contexto del vector de crecimiento de Ansoff (1976),
y en su forma más sencilla, representaría la búsqueda de un nuevo mercado
11
Enrique Claver y Diego Quer
(extranjero) con el producto actual, por lo que puede considerarse como un
desarrollo de mercados, tal y como presentamos en la figura 1.2.
Figura 1.2.- Matriz de estrategias de crecimiento
PRODUCTO
ACTUAL
NUEVO
MERCADO
ACTUAL
NUEVO
PENETRACIÓN EN
EL MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
DESARROLLO
DE MERCADOS
DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALIZACIÓN
FUENTE: Ansoff (1976)
En segundo lugar, atendiendo a un punto de vista de negocio o
competitivo, una vez que la empresa ha abordado su entrada en el exterior, tendrá
que definir una estrategia competitiva a nivel internacional para conseguir el éxito
en los mercados extranjeros. Por último, no podemos olvidar las repercusiones que,
desde el punto de vista funcional, comporta la internacionalización. En efecto, las
prácticas de recursos humanos, las políticas financieras, las estrategias de
marketing, etc., se van a ver fuertemente condicionadas por la expansión
internacional de la empresa. Todos estos aspectos serán objeto de nuestra atención
a lo largo del desarrollo de los temas siguientes.
Obstáculos a la internacionalización
Situándonos en el nivel corporativo, la estrategia de internacionalización,
al igual que otras de expansión o diversificación, no está exenta de riesgos, debido
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Estrategias de internacionalización de la empresa
a que supone una salida del binomio producto-mercado en el que actualmente está
operando la empresa, entrando en un entorno substancialmente nuevo cargado de
incertidumbre. Las principales barreras que hay que superar son las siguientes
(Jarillo y Martínez, 1991):
• Obstáculos financieros. Entre ellos, cabe destacar la falta de adecuados
créditos a la exportación y la posible fluctuación adversa de los tipos de
cambio.
• Obstáculos comerciales. Los más habituales son el desconocimiento de
oportunidades comerciales, el difícil acceso a los compradores potenciales
en el extranjero, la falta de contactos en el mercado de destino, la ausencia
de conocimientos sobre la estructura de distribución o sobre las prácticas
comerciales, etc.
• Dificultades logísticas. En este ámbito aparecen aspectos relacionados con
la lejanía del mercado de destino, tales como los costosos viajes de
exploración, los altos gastos de transporte, los costes de coordinación y
control, etc.
• Problemas culturales. Están derivados de la “distancia psicológica”, y
entre ellos destacan las diferencias idiomáticas, el desconocimiento y falta
de sensibilidad a los gustos, costumbres y tradiciones locales, etc.
• Restricciones legales. Imposiciones del gobierno del país receptor, que
pueden materializarse en barreras arancelarias (impuestos, derechos de
aduana, etc.) o no arancelarias (cuotas a la importación, controles
sanitarios, especificaciones técnicas, normas de seguridad, etc.).
• Obstáculos a la inversión directa. Pueden referirse a aspectos tales como la
prohibición de empresas con un cien por cien de capital extranjero, las
restricciones a la repatriación de beneficios, la obligación de fabricar
productos con contenido local, etc.
Objetivos de la internacionalización
Por todo ello, debe existir una serie de motivos que impulsen a la empresa
a decidir atravesar las fronteras de su país de origen. Así, desde un punto de vista
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Enrique Claver y Diego Quer
general, los principales estímulos para la internacionalización pueden ser explotar
oportunidades comerciales en otros países o aprovechar ventajas de localización
para las actividades productivas. Pero más allá de estos impulsos generales
podemos establecer un conjunto de factores concretos que se pueden erigir en
desencadenantes genéricos del proceso de internacionalización de una empresa,
haciendo abstracción de la fórmula de entrada elegida, ya que algunos de ellos son
causantes de una modalidad concreta: la inversión directa en el exterior. Tal y
como se deducirá a medida que los vayamos desarrollando, cada uno de estos
factores motivadores se puede interpretar como un verdadero objetivo empresarial
(tabla 1.1).
Tabla 1.1.- Relación entre los motivos para la internacionalización y los objetivos perseguidos
MOTIVO PARA LA
INTERNACIONALIZACIÓN
Ciclo de vida del producto
Crecimiento de la demanda exterior
OBJETIVO PERSEGUIDO
Superar madurez mercado interior
Aprovechar mayor demanda y transferir producto o
know how (economías de alcance)
Inexistencia de demanda doméstica sofisticada
Búsqueda demanda de calidad
Existencia de ubicaciones favorables en el
Reducción de costes (economías de localización) o
exterior
cercanía al consumidor
Existencia de un tamaño mínimo eficiente
Reducción de costes (economías de escala)
elevado
Posibilidad de explotar sinergias
Reducción de costes (economías de alcance)
Posibilidad de explotar efecto experiencia
Reducción de costes (economías de experiencia)
Rivalidad entre competidores
Seguir a un competidor nacional o contrarrestar a
uno extranjero
Interrelaciones con proveedores o clientes
Estar cerca de proveedores o clientes
Visión de la alta dirección
Dotar a la empresa de un carácter mundial
Existencia de mercados independientes
Diversificar el riesgo global
Globalización
Adaptarse al entorno
FUENTE: Elaboración propia
Para desarrollar cada uno de estos motivos, nos apoyaremos básicamente
en las propuestas de Canals (1991), Jarillo y Martínez (1991), Menguzzato y Renau
(1991) y Ventura (1994).
Entre los argumentos relacionados con la demanda destacan tres: madurez
del producto en el mercado nacional, crecimiento de la demanda exterior o
inexistencia de una demanda interior lo suficientemente sofisticada. Otra razón
para iniciar un proceso de internacionalización consiste en la localización de las
actividades en una ubicación favorable. En este sentido, puede requerirse el
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Estrategias de internacionalización de la empresa
suministro exterior o incluso el desarrollo de alguna de las fases del proceso
productivo en otros países donde sea más barato (obtención de economías de
localización). Pero el factor localización no sólo está vinculado a los costes ya que
una ubicación cercana a los consumidores proporciona flexibilidad a la empresa
ante cambios en la demanda, garantiza seguridad de suministro y evita la pérdida
de oportunidades frente a los competidores (Durán Herrera, 1977). Por otra parte,
centrarse en consideraciones puramente de coste en las decisiones de localización
supone apoyarse en unos factores frecuentemente transitorios, por lo que debe
prestarse más atención a los aspectos de carácter cualitativo, como el nivel de
conocimiento de la fuerza de trabajo local (MacCormack, Newman y Rosenfield,
1994).
Un nuevo objetivo puede ser la búsqueda de eficiencia a través de la
obtención del tamaño mínimo eficiente ya que, en determinados casos, el mercado
nacional puede quedarse pequeño viéndose la empresa obligada a salir al exterior
para colocar el volumen exigido de producción. Otro motivo para
internacionalizarse encuentra su fundamento en la posibilidad de explotar sinergias
a través de las economías de alcance, que se podrán conseguir en tanto que la
empresa posea determinados activos susceptibles de ser explotados en mercados
distintos. El efecto experiencia también puede influir, puesto que el volumen
necesario de producción acumulada se podrá lograr antes si la empresa confía en
los mercados exteriores. La rivalidad entre competidores puede ser otra explicación
de la internacionalización mediante dos vías: seguir a un competidor nacional que
se ha internacionalizado o contrarrestar el ataque de uno extranjero.
Un nuevo argumento explicativo gira en torno a las posibles interrelaciones
que pueden existir entre una empresa y sus proveedores y clientes,
fundamentalmente en aquellas actividades donde la cercanía a unos u otros resulte
un factor clave de éxito. La alta dirección también puede jugar un papel esencial,
ya que puede tener una visión de su empresa a escala mundial y trate de insuflarle
un marcado carácter internacional. Un motivo adicional es el deseo de diversificar
los riesgos, siempre que los distintos mercados sean independientes, con lo que
será posible asegurar una mayor estabilidad en los resultados globales de la
empresa.
Finalmente, un último desencadenante que engloba alguno de los ya
mencionados es el fenómeno de la globalización, que puede entenderse como “la
unificación del mercado de dos o más países a los efectos prácticos de intercambio
comercial y de establecimiento empresarial” (Durán Herrera, 1996). En muchos
sectores la competencia internacional se efectúa a nivel mundial, por lo que la
15
Enrique Claver y Diego Quer
empresa ya no buscará decidir si internacionalizarse o no, sino cómo tratar de
responder mejor a ese proceso de globalización que le viene dado por el entorno
(Navas y Guerras, 1998).
Una vez establecidos los objetivos que se pueden perseguir con la
internacionalización, el resto del tema está estructurado en base a los otros
elementos de la fase de análisis estratégico (el análisis externo y el interno) que
guardan un evidente paralelismo con las tres fuentes básicas de competitividad
empresarial: el país, el sector y la propia empresa (Canals, 1991 y 1994; Durán
Herrera, 1994; Hill y Jones, 1996; y Grant, 1996). Estas tres dimensiones no sólo
influirán en la ventaja competitiva de la empresa, sino también en su
funcionamiento y forma de operar a nivel internacional.
1.2.- ANÁLISIS DE LOS FACTORES PAÍS
La globalización que caracteriza a muchos aspectos de la economía actual
así como el creciente grado de internacionalización de las empresas pueden hacer
pensar que los factores vinculados a la nación están perdiendo relevancia. Sin
embargo, nos encontramos con empresas líderes a nivel internacional en muchos
sectores que tienden a concentrarse geográficamente en países determinados o en
regiones concretas dentro de los mismos. Además, muchos sectores son asociados
de forma automática con algún país concreto: EE.UU. (informática, producción
cinematográfica...), Alemania (automóvil), Suiza (banca, chocolate, relojes...) o
Japón (electrónica), son algunos ejemplos significativos. Por todo ello, no cabe
duda de que el entorno nacional en el que está inmersa la empresa debe influir de
manera significativa en su competitividad internacional.
Las condiciones ventajosas o desfavorables que presenta el país, ya sea éste
el de origen de la empresa que se internacionaliza o el de destino de sus
operaciones, se pueden agrupar bajo la denominación común de factores de
localización o factores país. En primer lugar, podemos referirnos a las
características de cierta localización que pueden provocar que las empresas allí
radicadas desarrollen algún tipo de ventaja que les permita realizar operaciones
internacionales (serían las ventajas de localización del país de origen). Un país
puede presentar un escenario económico y social favorable (con unos costes de
capital bajos, una moderada fiscalidad, una población bien preparada, etc.); o
puede ofrecer un entorno desfavorable. Por consiguiente, el país de origen
representa un sistema que impulsa o dificulta la competitividad internacional de sus
empresas.
16
Estrategias de internacionalización de la empresa
En segunda instancia, nos podemos estar refiriendo a los factores de
localización integrados por las condiciones que provocan que aquellas empresas
que ya disfrutan de determinadas ventajas se establezcan en dicha ubicación (serían
las ventajas de localización del país de destino). La empresa puede decidir
localizarse en un país concreto atraída por determinados factores de producción,
por una adecuada infraestructura o por la existencia de economías de
aglomeración; pero dicha decisión vendrá también condicionada por la medida en
que la empresa pueda hacer frente a los distintos riesgos que soportará en cada
posible localización.
Vamos a estudiar los factores país desde estas dos perspectivas, destacando
los principales aspectos del país de origen y de destino que deben ser analizados
por la empresa en su proceso de internacionalización.
El país de origen como determinante de la competitividad internacional de la
empresa
Uno de los modelos más conocidos de competitividad internacional de los
países es el denominado “diamante” o “póquer de ases de la ventaja nacional”
(Porter, 1990 y 1991). Superando el concepto tradicional de la ventaja comparativa,
basada en diferencias en el coste de los factores, este modelo propone el de la
ventaja competitiva de las naciones, para aludir a las características decisivas de
una nación que permiten a sus empresas crear y mantener una ventaja competitiva
en determinados campos.
El modelo del diamante permite explicar no sólo porqué algunas empresas
de determinados países son más competitivas que otras, sino también porqué
algunos países o, incluso regiones, pueden constituir un foco atractivo para la
instalación de empresas extranjeras. En este sentido, señala los cuatro atributos que
configuran la ventaja competitiva de una nación (figura 1.3): condiciones de los
factores; condiciones de la demanda; sectores conexos y auxiliares; y, estrategia,
estructura y rivalidad de la empresa. El modelo se completa con dos elementos
adicionales: los acontecimientos casuales y las acciones del gobierno.
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Enrique Claver y Diego Quer
Figura 1.3.- El Diamante dePorter
Casualidad
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE
LA EMPRESA
CONDICIONES
DE LOS
FACTORES
CONDICIONES
DE LA
DEMANDA
SECTORES
CONEXOS Y
DE APOYO
Gobierno
FUENTE: Porter (1991)
Condiciones de los factores
Este primer determinante hace referencia a la situación de la nación en
cuanto a los factores de producción (recursos humanos, físicos, de conocimiento,
de capital e infraestructura) teniendo presente que la ventaja competitiva no
descansa solamente en el acceso a una dotación de los mismos, sino sobre la
eficiencia y efectividad con que son desplegados por las empresas.
Estos factores pueden ser agrupados de dos formas alternativas. Por un
lado, es posible distinguir entre factores básicos (tales como los recursos naturales,
el clima, la situación geográfica, la mano de obra poco especializada y los recursos
ajenos a largo plazo) y factores avanzados (infraestructura moderna de
comunicaciones, personal cualificado e institutos de investigación). Los primeros
suelen ser heredados por la nación, mientras que los segundos son habitualmente
creados a lo largo del tiempo mediante costosas inversiones. En segundo lugar,
encontramos factores generalizados o aquéllos susceptibles de utilización en una
amplia gama de sectores (red de carreteras, recursos ajenos o licenciados
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Estrategias de internacionalización de la empresa
universitarios) y factores especializados sólo útiles para uno o muy pocos sectores
(personal con formación muy específica, infraestructura peculiar, etc.).
Para conseguir una ventaja competitiva significativa y sostenible es preciso
no sólo que la nación cuente con los factores necesarios para competir en un sector
en particular sino que éstos sean además avanzados y especializados, por lo que
seguramente serán también creados y no heredados de forma pasiva. Además,
desde una concepción dinámica de la competencia, la desventaja en factores
básicos crea presiones para innovar, es decir, fuerza a las empresas de una nación a
buscar soluciones nuevas; en definitiva, es la presión, en lugar de la abundancia o
de un entorno cómodo, la que sostiene la auténtica ventaja competitiva.
Condiciones de la demanda
Se refiere a la naturaleza de la demanda interior para los productos o
servicios del sector, que influirá no sólo de manera estática a través de las
economías de escala, sino también de una forma más dinámica al conformar el
ritmo y carácter de la mejora e innovación por parte de las empresas de la nación.
En este sentido, son destacables tres atributos genéricos dentro de la demanda
interior: su composición (ya que puede brindar a las empresas locales una imagen
de las necesidades del comprador más clara o más rápida que la que puedan tener
sus rivales extranjeros y también presionarles para que innoven); su tamaño y
pautas de crecimiento (ya que, por ejemplo, un gran tamaño puede animar las
inversiones en tecnología y una alta tasa de crecimiento de la demanda interior
permite realizarlas sin miedo a una posible subutilización); y la existencia de
mecanismos en virtud de los cuales pueden llegar a internacionalizarse los
productos o servicios de una nación, tales como compradores locales móviles (que
viajan frecuentemente a otros países) o empresas locales que se han convertido en
multinacionales (si sus filiales demandan suministros del país de origen).
Sectores conexos y auxiliares
Este tercer determinante hace referencia a la presencia en el país de
sectores proveedores o conexos que sean internacionalmente competitivos. El
acceso ventajoso a inputs o maquinaria, la coordinación continuada o la facilidad
para perfeccionar conocimientos e innovar son los aspectos positivos de tener
próximos a los proveedores. Por su parte, los sectores conexos son aquéllos con los
que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena de valor o
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Enrique Claver y Diego Quer
que comprenden productos complementarios, brindando oportunidades para el
flujo de información, para los intercambios de tecnología, para detectar nuevas
oportunidades, para cooperar, etc.
Los sectores competitivos de una nación suelen estar conectados a través
de los denominados agrupamientos o clusters, que son sectores de éxito vinculados
mediante relaciones verticales (comprador/proveedor) u horizontales (clientes,
tecnología y/o canales comunes). Además, dichos agrupamientos están ubicados
frecuentemente en una misma zona geográfica.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
Este último determinante se refiere a las condiciones que rigen el modo en que
se crean, organizan y gestionan las empresas del país, así como la naturaleza de la
competencia interna. Algunas circunstancias nacionales afectan en gran medida a la
forma en que las empresas van a gestionarse y competir. Así, del sistema educativo o
de la historia social y religiosa se derivan aspectos como la actitud recíproca entre los
trabajadores y la dirección, las normas sociales de conducta o las normas profesionales.
Las perspectivas internacionales de las empresas también se ven condicionadas por
factores como el espíritu viajero, las aptitudes lingüísticas y las actitudes hacia el
aprendizaje de nuevos idiomas o la política gubernamental del país en cuestión.
También aparecen diferencias substanciales entre países por lo que respecta a las metas
y motivaciones de las empresas, los directivos y los trabajadores, condicionadas todas
ellas por la estructura típica de propiedad de las compañías, el sistema salarial, la
política fiscal, el nivel de formación existente, etc.
Por otro lado, destaca el argumento de que la agresiva competencia
doméstica conduce a duplicidades, provocando la tentación de tratar de fortalecer a
unas pocas para que consigan la escala y fortaleza suficientes para competir
internacionalmente. Sin embargo, una escasa rivalidad doméstica puede hacer a las
empresas conformarse con lo que puedan conseguir en el mercado interior,
mientras que una intensa rivalidad crea presiones para que las empresas mejoren e
innoven y estén curtidas para afrontar el desafío internacional.
Otros elementos que afectan al diamante
Una vez identificados los cuatro determinantes de la ventaja nacional en un
sector, encontramos dos elementos que pueden afectarla. Por un lado, el papel que
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