OFI-05 – 08-08 1. INTRODUCCIÓN Los denominados equipos de

PROTOCOLO DE INFORME FINAL
Versión: 05
Código Registro: OFI-05 – 08-08
1. INTRODUCCIÓN
Los denominados equipos de alto rendimiento, equipos de alto desempeño o
equipos autodirigidos iniciaron con los círculos de calidad en Japón y
paulatinamente fueron tomado mayor importancia para las organizaciones, ya que
han posibilitado incontables experiencias de éxito, a pesar de que aún aparecen
ciertas confusiones entre lo que es un equipo de alto rendimiento, un equipo de
trabajo y los grupos de trabajo, a los que algunos autores los denominan “pseudoequipos”.
Esta investigación inicia con los planteamientos teóricos que identifican la
definición misma de los equipos de alto rendimiento, sus características, cómo se
conforman, y los demás elementos conceptuales propios del tema, así como la
diferencia que existe entre los grupos y los equipos de trabajo, con el fin de llevar
estos conceptos a la experiencia de consultoría y acompañamiento que realizó el
CEIPA a la empresa Pintuco, hasta presentar una propuesta de conformación de
equipos de alto rendimiento aplicable a otro tipo de empresas de manufactura.
Los resultados de la recolección de la información realizados en el trabajo de
campo, permiten evidenciar algunos elementos a tener en cuenta al momento de
elaborar una propuesta de trabajo con empresas.
La investigación presenta además de los elementos teóricos contenidos en el
presente documento, todos los archivos seleccionados por carpetas de acuerdo
con las diferentes fases que se deben aplicar en este tipo de procesos.
2. ANÁLISIS DE DATOS
2.1 Diseño Metodológico
Debido a las características de la investigación, no se presenta un diseño
muestral, ya que la recolección de la información se basó en el uso de fuentes
documentales como los archivos utilizados en el proceso de conformación y
aplicación de los equipos de alto desempeño en Pintuco y en fundamentar la
experiencia que el CEIPA realizó a través del apoyo técnico que Maria del Pilar
Arboleda Mora quien dirigiera y acompañara el proyecto.
La metodología utilizada en la investigación fue el estudio de caso, en donde el
objetivo primordial fue la descripción de una situación con el fin de llegar a
presentar una propuesta con los componentes requeridos para la elaboración de
una propuesta para la conformación de equipos de alto rendimiento.
2.2 Tipo de investigación
Esta es una investigación descriptiva, en donde se buscó especificar las
características y elementos de la experiencia de conformación de equipos de alto
desempeño implementado en Pintuco, como un caso exitoso. Para la recolección
de la información se indagó hasta recoger toda la información que documentaba
las tres fases del proceso, recabando tanto en los archivos del CEIPA, como en
los documentos que Maria del Pilar, lider del proceso, almacenaba y dan cuenta
del proceso realizado en dicha empresa. La investigación por ser descriptiva,
aseguró la selección de la información que garantizaba documentar dicha
experiencia en cada fase.
2.3 Fuentes de información
Este trabajo utiliza información secundaria basada en libros y revistas científicas,
así como información especializada tomada de la web, e información primaria
obtenida a través de una entrevista no estructurada a los responsables del diseño
e implementación del proceso en Pintuco; al interior de la empresa no se
desarrollaron encuestas o entrevistas debido a que el proceso ya fue cerrado y
quienes lo dirigían ya no se encuentran allí.
Se decidió por la entrevista no estructurada informal y focalizada, debido a la
libertad que se requería en las respuestas del experto. La entrevista informal se
utilizó para quienes administraron el proceso desde el CEIPA y su principal
objetivo era retomar los archivos y documentos que soportaban el proceso de
acompañamiento que la institución realizó; y la entrevista focalizada fue realizada
a la líder del proceso, y a pesar de obtener de ella archivos y documentos
soportes, el objetivo principal fue evidenciar la experiencia vivida en cada fase.
2.4 Procedimiento
La revisión teórica se realizó a partir de diferentes autores y documentos
especializados en lo que se conoce como equipos de alto desempeño, equipos de
alto rendimiento o equipos autodirigidos, sin embargo se partió como raíz teórica
de conceptos como los círculos de calidad expuesta por Kaoru Ishikawa en los
años sesenta, que consiste en que un grupo voluntario de trabajadores se reúnan
para mejorar el ritmo y la calidad de lo que hacen, y presentar dichas mejoras a la
dirección utilizando herramientas de control de la calidad y datos estadísticos
como apoyo en la presentación de los informes.
Como acompañamiento al marco teórico se realizó la entrevista a María del Pilar
Arboleda, la cual permitió recoger tanto los archivos que documentaron el proceso
como la teoría de las fases del proceso de la conformación de los equipos de alto
rendimiento.
3. PALABRAS CLAVES
3.1 Equipos de trabajo
Los equipos de trabajo se consideran como un conjunto de personas
interrelacionadas y organizadas para llevar a cabo una determinada tarea común,
implican un grupo humano en sí cuyas habilidades y destrezas permiten alcanzar
el objetivo final. Sus integrantes deben cumplir con características como:
mentalidad abierta y dinámica, capacidad para centrarse en los procesos para
alcanzar metas de acuerdo con la misión y la visión de la empresa, capacidad de
integrarse con sus compañeros, creatividad para solucionar problemas, tolerante
con los demás, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo.
3.2 Grupo de trabajo
El grupo de trabajo, se refiere al conjunto de personas que se unen sin considerar
la tarea en su totalidad. Algunos autores lo definen con el conjunto de personas
que realizan dentro de una organización una labor similar, las cuales tienen un
mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos y no dependen
del trabajo de sus compañeros.
3.3 Equipo de alto rendimiento
Es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera
excelente en términos de eficacia y de eficiencia, los cuales requieren del diseño
de un programa de mejoramiento continuo que vaya desde la conformación del
equipo, la asignación de objetivos y tareas, hasta el rol del líder y los demás
integrantes del grupo.
3.4 Autonomía
La autonomía es un concepto de la filosofía y la psicología evolutiva que expresa
la capacidad para darse normas a uno mismo sin influencia de presiones externas
o internas.
3.5 Relaciones
Se conocen como los vínculos que existen entre las personas y que se generan a
través de la comunicación, los cuales en muchas ocasiones son jerárquicos. Este
conjunto de interrelaciones deben basarse en reglas aceptadas por los diferentes
integrantes del grupo social.
En el concepto de las relaciones, vale la pena diferenciar entre las relaciones
humanas y las relaciones públicas, ya que las primeras son vinculaciones entre
personas, mientras que las segundas establecen vínculos entre empresas y una
empresa.
3.6 Objetivo
Se entiende como el componente hacia la cual deben dirigirse los recursos y
esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos o metas de la organización.
3.7 Liderazgo
Proceso de influir en los demás en la búsqueda del logro de objetivos comunes.
Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
3.8 Competencias
De acuerdo con Boyatzis (Woodruffe, 1993) se entiende como "conjuntos de
patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir
eficientemente en sus tareas y funciones".
3.9 Proyecto
Conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar
unos objetivos específicos en un tiempo y con unos costos preestablecidos.
3.10 Proceso
Conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de una o más entradas,
los transforma generando un resultado.
3.11 Cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que
practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento.
4. SÍNTESIS Y CONCLUSIONES
El proceso de conformación de equipos de alto rendimiento en cada empresa, es
particular y obliga a elaborar un modelo propio de acuerdo con la cultura, políticas,
trayectoria de la misma, así como el objetivo que la empresa se haya propuesto
con los EAR. Es de entender que la cultura empresarial, juega un papel vital al
momento de definir los lineamientos que regirán a los EAR.
A pesar de que los EAR deben necesariamente ser una directriz de la alta
dirección en las empresas, el proceso de conformación y consolidación tiene que
hacerse partiendo de la base, ya que son ellos, el recurso humano quienes le dan
vida a este proceso.
El proceso para la creación y consolidación de EAR, debe hacerse por fases y el
tiempo que se dedique a cada una de ellas dependerá de la dinámica misma de la
empresa y la inversión en tiempo y dinero que ella esté dispuesta a hacer.
Al momento de conformar los equipos es necesario que se tenga en cuenta
dinamizar los grupos con perfiles diferentes entre los miembros, ya que cuando los
directores de equipo tienden a rodearse de colaboradores demasiado parecidos a
ellos mismos, la riqueza del equipo puede llegar a perderse, llegando a coincidir
en algunas funciones dejando desatendidas y presentando carencias en otras que
puede llegar a ser muy importantes.
Los estudios sobre el funcionamiento de equipos de trabajo viene incrementando
su interés especialmente en las últimas dos décadas, en donde se identifican
cuatro direcciones básicas de estudio: técnicas para el trabajo en equipo,
identificación de atributos y comportamientos de EAR, etapas de la formación de
equipos, y los roles en el equipo.
En cuanto a las “técnicas para el trabajo en equipo” vale la pena destacar
elementos como la generación de ideas, el logro de consenso, la valoración de
ideas, la presentación de resultados y la planeación de las acciones. Y entre los
atributos y comportamientos de EAR, los mas destacados son: concentración en la
tarea, liderazgo participativo, visión de futuro, responsabilidad compartida,
comunidad de propósitos, buena comunicación,.
En Pintuco, algunos de los factores de éxito estuvieron dados por: la clara
presencia de la dirección de la empresa a través de la gestora de este proceso en
el área de gestión humana, en quien la alta dirección depositó toda su confianza
para la puesta en marcha de este proceso, el tiempo intensivo dedicado a cada
fase, tanto en la etapa de diseño, como en el proceso de adaptación y
estructuración donde se capacita al personal.
5. REDACCIÓN DE INFORME INVESTIGATIVO
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
5.1 Antecedentes
Los estudios sobre los procesos empresariales se han dado a lo largo de la
historia desde diferentes enfoques, en donde se inicia con los conceptos de la
“administración científica” basados en la estructura organizacional, analizando
factores estáticos de la organización, el control y los resultados esperados de la
producción.
El concepto de grupos de trabajo tiene diversos principios los cuales están
fundamentados en diferentes estudios, uno de ellos desarrollado por Kurt Lewin
(1947), quién abordó el concepto de la dinámica de grupos por el modelo de
liderazgo. El segundo, basado en el estudio de pequeños grupos y los efectos del
liderazgo formal en los niveles de producción y el estado de ánimo de los
integrantes del grupo, desarrollado en los experimentos realizados por White y
Loppitt (1953). El tercero, estudiado por los Nactional Training Laboratorios y el
cuarto, el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en
organizaciones industriales. Sin embargo, todos estos han demostrado que la
forma en que las personas se interrelacionan, muestran de manera limitada la
manera como deberían comportarse los grupos de trabajo de acuerdo con la
estructura formal.
Por su parte el enfoque sociotécnico, estudiado en Inglaterra por Trist y Bamfort
(1991), concibe los equipos desde una perspectiva de variables de
comportamiento, organizativas y tecnológicas y, enfatizan la importancia de las
consecuencias sociales de la aplicación de los sistemas técnicos, en donde se
considera y prioriza la dimensión técnica, sin tener en cuenta la dimensión social.
Se define además, de vital importancia el diseño de puestos de trabajo y su
significado, debido a que este enfoque sustenta que la persona no sólo busca
satisfacer necesidades presentes, sino que se orienta al futuro.
La propuesta sociotécnica para la organización del trabajo, se basa en
metodologías para las formas nuevas, en donde la motivación hacia el trabajo está
basada en la rotación, la ampliación, el rediseño o inclusive la reingeniería de los
puestos de trabajo. Estos son considerados la base de los grupos
(semiautónomos), que han llegado hasta nuestros días.
Por último, el desarrollo de organizaciones aprehendientes estudiadas por Argiris y
Senge, así como la fusión de enfoques de gestión estadounidenses con empresas
japonesas y otras experiencias europeas, han generado ideas y modelos tan
diferentes como culturas organizacionales y tipos de procesos existen, lo que ha
llevado al surgimiento de los equipos de alto rendimiento.
5.2 Importancia de la cultura empresarial en la conformación de equipos de
alto rendimiento
Los aspectos organizacionales y culturales, e inclusive los valores
organizacionales influyen en los tipos de equipos de trabajo que la empresa puede
conformar, la función que desarrollan y el rol que cumplen en la organización;
igualmente, la forma como la empresa lleva a cabo el proceso de planeación,
definición de objetivos y seguimiento al cumplimiento de éstos, determinan tanto el
diseño mismo de los equipos, como el desempeño en el cumplimiento de las
tareas propuestas.
El análisis de las influencias que tienen los equipos de trabajo, deben ser tenidos
en cuenta al momento de generar las pautas para ser conformados, en donde
existen diferentes elementos, de los cuales podemos citar algunos como: la
cultura organizacional, ya que es indispensable considerar en la puesta en marcha
de un programa de equipos de alto rendimiento, el clima en el cual funcionaran y
tendrán que desarrollarse los equipos y el estilo de liderazgo, el tipo de jerarquía,
la tradición de la empresa, el tipo de tecnología, los sistemas de información y
control, así como los métodos que se utilizan para la resolución de problemas.
Dave Ulrich1 recomienda como apalancamiento para los cambios y el progreso
organizacional, algunas acciones como: disponer de un liderazgo para el cambio,
crear una necesidad compartida, crear una visión, movilizar apoyo, modificar
sistemas y estructuras, supervisar en qué se progresó y hacer que perdure en el
tiempo.
Otro factor clave que debe tenerse en cuenta en términos de la cultura
organizacional, es la capacidad que tienen los miembros de la empresa para
responder al cambio al interior de los equipos de trabajo.
5.3 Definición y diferenciación entre equipos de alto rendimiento y grupos de
trabajo
De acuerdo con Héctor N. Fainstein (1997), "Un equipo es un conjunto de
personas que realizan una tarea para alcanzar resultados", en donde se resaltan
la importancia de la definición de los objetivos, la tarea y las personas como factor
imperante del concepto mismo de equipo, y Fainstein además evidencia que es la
1
Profesor de negocios en la Universidad de Michigan y socio de RBL Group, firma consultora centrada en
cómo las organizaciones desarrollan capacidades de rapidez, aprendizaje, colaboración, responsabilidad,
talento y liderazgo a través del impulso del RH. Ulrich es considerado uno de los educadores en RH y
consultores más importantes del mundo. Ha desarrollado investigaciones galardonadas a más de la mitad de
las empresas del Fortune 200.
tarea la que constituye al grupo, organiza su proceso, la que convoca e integra, no
es un hecho aislado en tiempo y espacio, debido a que está íntimamente ligada
con la noción de resultados.
Por su parte Bénédicte Gautier y Marie - Odile Vervisch (Gautier y Vervisch, 1997)
consideran que los EAR se caracterizan por: objetivos bien identificados y
compartidos, necesidades de coordinación elevadas, un entorno que evoluciona
rápidamente y miembros del equipo con habilidades no controladas por el líder.
Sin embargo, además de estas características externas, el clima de las relaciones
o la organización geográfica ayudan también a identificarlos, ya que se identifican
por el comportamiento de sus miembros en tres terrenos: el modo de decisión, la
comunicación y la regulación.
El modo de decisión puede darse de diferentes formas, ya sea a través del líder,
delegada en el experto concreto de los integrantes o en el conjunto del equipo,
pero en cualquiera de los casos el equipo de alto rendimiento las acepta y las
aplica. La comunicación en los equipos de alto rendimiento implica una apertura
hacia los demás y hacia sí mismo, posibilitando los posturas diversas e inclusive
debilidades de uno de los miembros en algún aspecto, mas es necesario eliminar
la información ambigua y confusa. Y la regulación la cual busca favorecer los
conflictos constructivos y gestionar los conflictos interpersonales.
En el proceso de formación de Pintuco, la definición con el cual se basó el proceso
fue: Número reducido de personas con habilidades complementarias que tienen
una misión común y un alto compromiso con el logro de metas de desempeño
claras, retadoras y realistas, y de cuya interacción nace un producto construido
colectivamente.
Pero, son los gerentes en una empresa, los responsables de construir y dirigir
equipos de trabajo de alto rendimiento, entendiendo por equipos de alto
rendimiento aquellos donde “los integrantes hablan del concepto de la misma
manera que lo hace el líder” como lo define Fernando Vidal (2008), logrando la
motivación de los integrantes, compromiso con la tarea, capacidad de aprendizaje
compartido y valores congruentes entre los diferentes miembros.
Robbins (Codina,1999) precisa más la diferencia entre grupos y equipos, cuando
plantea que “la meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras
que las de los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los
grupos es individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva. En
cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias (es decir, casuales) y
variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia
principal que señala es que “un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a
través del esfuerzo coordinado” mientras que un grupo se limita a lograr
determinados objetivos”.
Héctor N. Fainstein (1997) propone una serie de diferencias entre los grupos y los
equipos de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia en los resultados que busca
cada empresa. Los cuales se presentan en el siguiente cuadro:
GRUPO
La comunicación no tiene que
necesariamente una direccionalidad.
EQUIPO
tener La direccionalidad en la comunicación es una de las
características más relevantes en la mayor cantidad de
interacciones.
La comunicación no necesariamente se Salvo en casos muy puntuales la comunicación está orientada
orienta a establecer un diálogo en búsqueda a diálogos en búsqueda del consenso.
del consenso.
Su constitución no se orienta al logro de Se constituye para el logro de resultados mensurables.
resultados mensurables
La sensación de pertenencia (con referencia Según la posibilidad que tiene el tipo de equipo en análisis, de
a sí mismos y a otros grupos) puede ser muy ser posible se estimula la sensación de pertenencia. Favorece
baja o alta.
la integración y la orientación a resultados.
La pertinencia en relación con la tarea puede La pertinencia en relación con la tarea tiene que ser elevada.
ser baja. El estilo de intervención del El equipo se constituye y tiene su sentido por y en la tarea.
coordinador puede favorecer su desarrollo o
no.
La especialización individual no es un factor La especialización individual y la co – especialización en
determinante para la tarea del grupo. En equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la
determinados casos la heterogeneidad de los productividad del equipo.
integrantes se estimula.
En algunos casos tienen un coordinador.
Salvo en el caso de la gestión de equipos denominados
autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige:
gerente, director técnico, etc.
Salvo la función del coordinador, en los Aunque sean polifuncionales o interdisciplinarios, una clara
integrantes, generalmente, no hay funciones definición de funciones, es característico de la operación de los
definidas diferenciadas.
equipos.
Desarrolla estrategias, tácticas y técnicas en Desarrolla estrategias, tácticas y técnicas explícitamente para
forma explícita ocasionalmente.
realizar la tarea y lograr resultados.
Los roles varían en los integrantes en el Estímulo al rol de liderazgo. Fomento del desarrollo de líderes
devenir grupal. En ciertos grupos se favorece en los equipos.
la rotación de roles.
El protagonismo es un resultado de un El protagonismo es resultado de la producción del equipo. El
complejo
proceso
"de
asunción
y equipo busca asimismo el protagonismo del equipo.
adjudicación de roles". - (E. Pichón Riviere.
El Proceso Grupal. Ediciones 5 Buenos
Aires.)
La competencia se advierte en muchas La competencia es fomentada en el desarrollo del potencial del
oportunidades como perjudicial para la equipo. Esta se entiende como "ser competente" y aprendizaje
operatoria del grupo.
para competir. Entrenarse para ganar y perder.
Existe un proceso de reflexión sobre el En algunos casos existe un proceso de reflexión sobre el
acontecer y los vínculos en el grupo.
acontecer y los vínculos en el equipo.
A su vez Gautier y Vervisch, presentan una diferenciación mas completa para
definir los grados de madurez en una colección de individuos, a través del
siguiente gráfico:
Cuadro de grados de madurez: de la colección de Individuos al equipo de alto rendimiento.
Colección
individuos
Criterios
de
Grupo
Razón de ser
Producción
individual
Relaciones
Individualistas: Prioritarias:
"cada uno para "hacer cosas
sí mismo"
estar en grupo"
Equipo
de
rendimiento
Equipo
Intercambio
conocimientos.
de Proyecto
alto
Puesta en adecuación de
la visión y del día a día
Utilitarias:
Abiertas:
juntos, Cada
uno
se Corresponsabilidad,
compromete en una solidaridad, apoyo
misión
común,
las
relaciones derivan de
ellas
Puerta abierta a Simbiosis:
Riesgos
ligados a las la competencia Prioridad
a
relaciones
relación/fusión
Conformismo,
cada Perdida de visión de la
la uno se limita a lo que realidad: dar prioridad al
se espera de él
sentido a costa de lo
concreto
Comunicación
a Fundada
en
confianza probada
Modo
definición
objetivos
Técnica:
Afectiva:
apunta
intercambio de conocer mejor al otro
informaciones
la Aceptación incondicional
de Individual,
Individual,
pero
con Compartido: centrados
de desafío
previa
concentración: en el éxito común
centrado en las centrado
en
la
actividades
satisfacción
de
las
ligadas a la personas
profesión
de
cada uno
Para el equipo en relación
con la visión compartida:
cada uno contribuye al
logro de dichos objetivos:
reparto "móvil"
internos Vínculos numerosos, Vínculos integrados
Relación entre Poco o ningún Vínculos
las actividades vínculo interno. definidos por el directivo flexibilidad
en
el
reparto
Métodos
trabajo
de O individuales o Intercambio de métodos Comunes identificados,
definidos por el personales
para evaluados
y
directivo
desplazarse a métodos capitalizados
colectivos
Coexistencia de métodos
individuales y de métodos
comunes + innovación en
los métodos
Toma
de Directivo:
Directivo,
previa Por mayoría, previo Mayoritariamente
decisiones
fundado en la concertación del grupo
análisis
de
las consensual; coexistencia
autoridad
de
opciones
de diferentes modos en
competencia o
función de la naturaleza
la
legitimidad
de la decisión
de status
Resolución de Vía jerárquica
conflictos
Técnica:
abordados/afectivos:
riesgos
de
estancamiento, de falsas
interpretaciones
Fuente: Coaching Directivo, para el desarrollo
http://www.asimetcapacitacion.cl/alto_rendimiento.htm
Confrontación:
los
conflictos
se
contemplan
como
fuente de progreso
profesional
de
Anticipación:
Trabajo en paralelo sobre
la producción del grupo y
las relaciones
personas
y
equipos.(1997).
Los equipos de alto rendimiento, a diferencia de los grupos de trabajo , cuentan
con una persona que actúa como integrador o catalizador, el cual no
necesariamente es el jefe; definen objetivos ambiciosos y los cumplen
sistemáticamente, los integrantes del equipo tienen un sentimiento de logro y
satisfacción ya que el jefe del equipo de alto rendimiento siempre predica con el
ejemplo, existe un equilibrio y una armonía entre los papeles que cada miembro
desempeña en función de sus habilidades naturales; tienen un alto grado de
autonomía y cada miembro puede organizarse por sí mismo, aprenden de los
errores, y una disposición y capacidad para la resolución de problemas resultados
de reuniones eficaces, en donde los miembros aportan ideas útiles buscando
soluciones óptimas.
5.4 Tipos de equipos
Pedro Matheu y Lucia Ferradas en su artículo “Los llamados equipos de alto
rendimiento: supuestos, conflictos y diferencias”, clasifican a los equipos de
trabajo en:
Equipos De Procesos De Trabajo: definidos como grupos de empleados, con
puestos especializados y bajo intercambio de tareas (por ejemplo, oficina o taller),
pueden ser responsables por producir productos o servicios y pueden requerir
varias disciplinas o especialidades sin ruptura de la organización especializada
(funciona generalmente con relativa autonomía).
Equipos Autonomos: En estos equipos existe una ruptura del proceso de trabajo.
Funcionan con rotación de funciones y funcionan generalmente con alta
autonomía.
Equipos Paralelos: Los miembros de estos equipos en ocasiones abandonan su
trabajo habitual para dedicarse a un tema específico por un período determinado,
por ejemplo, mejoras de procesos. Están conformados por empleados de diversas
áreas de la empresa y formar parte de estos equipo puede ser una tarea adicional
a su trabajo habitual.
Equipos De Proyecto: Este grupo es una variante del equipo paralelo y está
formado por empleados de la misma o distintas áreas de la empresa para
ocuparse de un proyecto significativo, pero a diferencia del equipo paralelo, formar
parte de este equipo puede ser una tarea de su trabajo habitual.
Organizaciones En Red Y Equipos Remotos: Estos equipos se han identificado
dado que la informática y ciertos servicios han difundido el trabajo a distancia para
el tratamiento de diversos temas. La condición a distancia de estos grupos dentro
del campo del teletrabajo requiere grados variables de comunicación y
coordinación.
5.5 Características de los EAR
Teniendo en cuenta las diferentes escuelas y autores en el campo de los equipos
de trabajo, y los diferentes tipos y sus aplicaciones, en los equipos de trabajo de
alto rendimiento definen seis atributos necesarios para equipos funcionan en
condiciones de alta competencia (Matheu y Ferradas, 2007), estos son:
Conoce bien el significado de su trabajo y como éste impacta en el cliente final;
tienen reglas y principios claros que guían su comportamiento; tienen un liderazgo
bien percibido y que propicia la participación; tienen una misión claramente
definida y compartida; están organizados como una unidad altamente efectiva
para el desempeño de su misión, y siempre están dispuestos a aprender y a
compartir lo aprendido para que cada uno tenga iguales oportunidades de éxito.
A continuación se plantean algunas de las características de un equipo de alto
rendimiento:
Metas comunes y retadoras
Número reducido de integrantes
Talentos complementarios
Control del proceso del grupo
Liderazgo
Comunicación asertiva
Papeles claramente definidos y aceptados
Disciplina
Sentido del producto colectivo
Valor agregado
Desarrollo armónico de sus miembros
Compromiso cierto con la misión del grupo
Por otra parte Pedro Matheu y Lucia Ferradas (Matheu y Ferradas, 2007)
destacan:
Cuando hablamos de equipos de alto rendimiento, nos referimos a equipos que no
sólo cumplen con los requisitos antes indicados; sino que también, se fijan metas
sumamente retantes. Además, los miembros del equipo logran niveles
extraordinariamente altos de confianza entre sí y un alto compromiso con sus
compañeros y con el logro de los objetivos individuales y colectivos. Cada
miembro tiene un profundo sentido de dirección y propósito. De todas estas
características, se desprende que si algunos de los elementos no está presente,
entonces no se trata de un equipo; sino de un grupo de personas que trabajan
juntas. En este caso, es necesario diagnosticar en cuáles de los anteriores
elementos el grupo necesita ayuda o desarrollo para moverlo a nivel de equipo
real.
Además, existen algunos bloqueos y disfunciones propias de los equipos de
trabajo, como:
Liderazgo Poco Efectivo.
Integrantes Inapropiados.
Bajo Compromiso De Los Miembros Del Equipo.
Clima Inhibitorio Y Tenso.
Orientación Hacia Logros De Poco Alcance.
Poco Apoyo Corporativo.
Métodos De Trabajo Ineficaces.
Falta De Claridad En Los Papeles.
Retroalimentación Débil.
Poco Interés Por El Desarrollo Individual.
Poca Creatividad.
Dinámica interna del equipo deteriorada.
Falta De Confianza Entre Los Miembros
Temor Al Conflicto
Falta De Compromiso
Falta De Atención A Los Resultados (Debido A Un Fuerte “Ego Y Estatus”)
En estos casos es necesario evaluar si los equipos están cayendo en estos
bloqueos, ya que estos elementos genera que el equipo responda a no ser de alto
rendimiento asegurando que existan elementos como: confianza entre los
miembros, conflictos ideológicos productivos (no luchas de poder), claridad en la
dirección y en las prioridades, compromiso con el cumplimiento de las
responsabilidades enfocados en los resultados colectivos.
Alexis Codina (Codina, 2006) frente al trabajo en equipo, describe:
“entre los comportamientos que propician mejores desempeños en un equipo los
siguientes: alentar a los demás miembros, solicitar retroalimentación, resumir
resultados parciales de la discusión, hacer reconocimientos, fertilizar las ideas de
otros, compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser
abiertos a otras ideas, compartir información, entre otras”.
Para definir los comportamientos que caracterizan a los equipos de alto
rendimiento, se presentan los definidos por Buchloz y Roth, de la Wilson Learning
Corp, en el libro “Cómo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su Empresa”
(Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1992, a través de “Ocho atributos del equipo de
Alto Rendimiento”:
¾ Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
¾ Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que
todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente
por la eficiencia del equipo.
¾ Comunidad de propósito, todos tienen claro el por qué y el para qué de la
existencia del equipo y sus funciones.
¾ Buena comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y
franca.
¾ La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de
crecimiento.
¾ Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los
objetivos (resultados) previstos.
¾ Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio
del trabajo del equipo.
¾ Respuesta rápida, en la identificación y aprovechamiento de las
oportunidades.
5.6 Roles y funciones del equipo de alto rendimiento
El Dr. Meredith Belbin en los años setenta realiza una serie de investigaciones las
cuales son difundidas a inicios de los ochenta (Deusto, 1995), y analizan la
manera como los miembros de un equipo espontánea cumple ciertos roles de
manera expontánea, Belbin revela que todos los miembros del equipo cumplen un
doble rol, el primero el rol funcional y “el segundo rol es el importante en lo
referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que
el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo
que realiza”, identificando ocho roles, los cuales son resumidos por Alexis Codina
(Codina, 2006), como:
Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no
ocupe el cargo de líder.
Impulsor. Está lleno de energía, “empuja” a los demás para avanzar en el trabajo.
Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias
originales.
Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona
instrumentos de análisis.
Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias
en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
Investigador. El que aporta ideas del “exterior” de la organización, su papel
principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el
“creador” pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por
sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los
demás miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de
“puente” en el manejo de conflictos.
Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los
detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.
Así mismo, en cuanto a las técnicas que utilizan los equipos de alto rendimiento,
es importante destacar aquellas que se consideran más importantes:
La generación de ideas, para la cual se utilizan una serie de herramientas en la
búsqueda de nuevas o propuestas novedosas a situaciones particulares. El logro
de consenso, utilizando técnicas sugeridas como la reducción de listado, hojas de
balance, modelos de valoración de criterios, votación ponderada (o grupos
nominales), comparaciones apareadas, entre otras. El análisis de datos, utilizando
herramientas como el esquema “causa-efecto” (o espina de pescado de Ishikawa,
el especialista japonés que la propuso para analizar los problemas de calidad),
análisis del campo de fuerzas, histograma, gráficas de tiempo, análisis de costobeneficio. Y la planeación de acciones, utilizando técnicas conocidas como el
diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT (o Ruta Crítica)
5.7 La conformación de EAR
Según Koontz-Weirich (2004) “No existen reglas precisas para la formación de
equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas
disposiciones...”. Entre las recomendaciones que plantean definen que los
miembros del equipo deben estar convencidos del propósito del equipo; deben
seleccionarse de acuerdo con las habilidades que garanticen el cumplimiento del
propósito; conteniendo el equipo una mezcla entre habilidades técnicas y las
relaciones interpersonales; deben regirse y saber respetar las reglas de conducta
grupal como la asistencia a las reuniones, la confidencialidad, las sanas
discusiones y las contribuciones, siendo capaz de identificar las metas y tareas del
equipo desde la misma etapa de formación, y finalmente, ser capaces de alentarse
entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.
Sobre las etapas o fases para la conformación de un equipo se encuentran
diferentes posturas de cuáles son aquellas que deben llevarse a cabo. De acuerdo
con Buchloz y Roth, se proponen tres fases para su desarrollo, así:
Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Momento en el que se convoca a
diferentes integrantes a trabajar en equipo.
Fase 2-Conformación de Grupos. En donde los miembros desarrollan una
identidad grupal, definen roles, aclaran su propósito y establecen normas para
trabajar juntos.
Fase 3-Consolidación del Equipo. Es la fase final, donde se consolida el verdadero
equipo de alta eficiencia. Los equipos se concentran en el propósito, utilizándolo
para orientar las acciones y decisiones.
Existen siete etapas en la formación de equipos (Drexler y Sibbet,1992) que
responden a las siguientes preguntas:
Orientación. ¿Por qué estoy aquí?
Creando confianza. ¿Quién es usted?
Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?
Compromiso. ¿Cómo lo haremos?
Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?
Alto desempeño. (logro de los objetivos)
Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?
Un equipo de alto rendimiento esta compuesto por personas que tienen la
disposición y la capacidad para trabajar unidas hacia un objetivo común dirigiendo
sus logros individuales hacia las metas organizacionales, siendo competente en su
área, pero anteponiendo los objetivos del equipo a los intereses personales, se
basa en hechos o datos al momento de tomar decisiones, entendiendo cuáles son
sus roles y responsabilidades, lo que permite que apoye las decisiones del equipo
ofreciendo y recibiendo “feedback” en forma efectiva, lo que permite que
“personas comunes” logren resultados extraordinarios.
Este tipo de equipo encuentra su materialización en su capacidad para compartir
el liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias
individuales y colectivas y el aprovechamiento de la situación propicia.
Algunas competencias propias de los integrantes del equipo y las cuales las ligan
a cuatro exigencias (Gautier y Vervisch,1997), son:
¾ “Haber integrado la competencia técnica de cada uno, esto es saber
describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los
demás miembros del equipo.
¾ Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el
otro. Ser consciente del eco que determinada intervención puede suscitar
en uno.
¾ Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como
responsable de métodos, haber asimilado las dificultades del responsable
de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio
de métodos.
¾ Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero líder”.
Respondiendo también a unas competencias colectivas, de las cuales se
destacan:
Estar dispuestos a adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.
Aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.
Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
Las necesidades de coordinación son elevadas.
El entorno evoluciona rápidamente.
Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el líder.
Newfield consulting, en su artículo Secretos de un equipo de alto rendimiento:
describe: “La real clave del desempeño de los equipos está en la particular
dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra ser percibido si
observamos cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo importante es
cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en el tiempo.”
5.8 Fases de desarrollo de los equipos:
El proceso de creación y consolidación equipos de alto desempeño en Pintuco se
realizó desde la base, este proceso fue formulado por el área de Gestión Humana
y apoyado por las altas directivas de la empresa. El proceso se llevó a cabo en
tres fases, con seis equipos lotes.
Los indicadores con los cuales se evaluó el proceso fue hecho en horas-temas.
El desarrollo, se llevó a cabo en tres fases durante seis años, ocho meses en la
primera fase, cuatro meses en la segunda en donde se desarrollaron 24 horas de
capacitación por persona conformados en 12 grupos desarrollando el mismo tema
cada semana.
6. RECOMENDACIONES
La conformación y desarrollo de equipos de alto desempeño debe hacerse a
través de tres fases, así:
FASE I: Diseño, en esta etapa lo mas importante es realizar los acuerdos con las
altas directivas de la empresa y definir las políticas y directrices para llegar a cabo
el proceso, para lo cal es necesario elaborar un Manual de EAR propio.
FASE II: Adaptación y estructuración, en este fase se debe definir la
infraestructura humana que conformaran los equipos de trabajo, así como las
directrices en capacitación y formación, la cual debe hacerse no solo en los
conocimientos técnicos, sino en la formación humanista.
FASE III: Aplicación, en esta fase se llevan a cabo tres subfases, la selección de
proyectos, el desarrollo de proyectos y la finalización o puesta en marcha, aquí es
donde se realizan y los reconocimientos y premiaciones según se han definido
desde la primera fase.
Estas tres fases deben medirse por medio de un sistema de indicadores, el cual
debe revisarse en la medida que el proceso con los EAR vaya evolucionando y
perfeccionándose.
Los para tiempos destinados a cada fase debe definirlo la empresa de acuerdo
con la inversión que esté dispuesta a realizar.
7. BIBLIOGRAFÍA
GAUTIER, Bénédicte y VERVISCH Marie. (1997). Equipos de alto rendimiento:
¿sueño o realidad?, coaching directivo para el desarrollo profesional de personas
y equipos; http://www.asimetcapacitacion.cl/alto_rendimiento.htm; junio de 2008.
VIDAL, Fernando. (2008). ¿Cómo formar un equipo de alto rendimiento?
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1204684060386&nid
=34627; julio 25 de 2008.
MATHEU, Pedro y FERRADAS Lucía. (2007). Congreso nacional de estudios del
trabajo, ASET –asociación Argentina de especialistas de estudios del trabajo. Los
llamados equipos de alto rendimiento: supuestos, conflictos y diferencias.
CODINA, Alexis. (2006). Trabajo en equipo. Enfoques y aportes principales.
BUCHLOZ y ROTH. (1992). Cómo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su
Empresa. Editorial Atlántida. Buenos Aires.
NEWFIELD CONSULTING. (2004) Artículo “Secretos de un equipo de alto
rendimiento”. El Cronista Comercial.