Así será el trabajo del futuro en las empresas

LA VANGUARDIA DOMINGO, 5 ABRIL 2015
DINERO 19
EMPLEO
CATEGORÍAS HORIZONTALES
Así será el trabajo del
futuro en las empresas
Se consolida un modelo de organización empresarial sin cargos intermedios
Los trabajadores de Cyberclick con el premio al mejor lugar para trabajar de 2014
C
Luis Jiménez
yberclick, el grupo liderado por David Tomás,
formado por cinco empresas con 40 trabajadores a su cargo, fue
elegido best workplace to work
2014 en la categoría de empresas
españolas de 25 a 49 trabajadores. Su organización en células,
sin cuadros intermedios, con libertad para elegir horarios y vacaciones, en la que la retribución
se distribuye entre un salario fijo
y una cantidad adicional según
resultados –obtenida a través del
reparto equitativo de los beneficios que produce la empresa–,
y donde el proceso de toma de
decisión es colaborativo, es la
mejor prueba de que se puede
alcanzar el éxito económico a
través de formas de gestión y
de distribución del trabajo muy
distintas de aquellas a las que
estamos acostumbrados.
Es un concepto nuevo de organización, que comienza a ser
habitual en empresas tecnológicas y que, como explica Yolanda
Triviño, socia-directora de Axios
y de la plataforma Valkiria Hub
Space, “parte de un tipo de liderazgo que privilegia las soft
skills, y las aplica a entornos em-
presariales mucho más horizontales. Se trata de compañías que
eliminan el concepto jerárquico
de la empresa, dando la misma
importancia a todos los niveles a
la hora de generar ideas o de tomar decisiones. Promueven un
liderazgo mucho más inclusivo y
transformacional, que se asocia a
Las compañías
eliminan la jerarquía
y valoran a todos los
empleados a la hora
de generar ideas
una forma de gestionar y de liderar inherente a las mujeres”.
El cambio estructural es notable, ya que este tipo de firmas tienden a contar con sólo dos estratos,
la alta dirección y el resto de la
compañía. Los mánagers se ocupan de la toma de decisiones en
última instancia, “pero los demás
trabajadores se sitúan al mismo nivel, de modo que cualquiera puede
aportar valor”. Los efectos de esta
nueva estructura se dejan sentir
especialmente entre los cuadros
intermedios, que tienden a desaparecer ya que se convierten en
superfluos. Estos realizaban una
tarea de organización, liderazgo
interno y control que se convierte
en irrelevante en estas nuevas empresas, dada su filosofía. Incluso
en aspectos como la evaluación
del rendimiento, donde los cuadros intermedios eran decisivos
tampoco son ya necesarios. Como
cuenta Triviño, “suelen utilizarse
métodos 360 de evaluación donde el equipo valora el rendimiento
individual, pero en los que cada
uno tiene total libertad para hablar acerca de sus compañeros,
de los empleadores y de la cultura
organizacional. Se trata de apoyar un liderazgo inclusivo que les
haga formar parte de la empresa
en todos los sentidos”.
TRANSVERSALIDAD
Estas metodologías se apoyan en
una interrelación frecuente entre personas y áreas en la que la
transversalidad es clave. “Cuando
se tiene que idear la solución a un
problema mecánico, la mayoría de
las firmas colocan al frente a un
equipo de ingenieros. Aquí no,
porque junto con ellos aparece
algún diseñador o alguien del
departamento creativo, que son
quienes saben cómo puede encajar el producto en el mercado
y qué es necesario para que funcione en ese sentido. Se opta por
mezclar el know how de distintas
personas en todos los procesos
porque se entiende que es imprescindible unir distintos roles
y perfiles para aportar valor real
a la firma”.
Estas técnicas de gestión provienen de las start-up estadounidenses, cuyo modelo está siendo
Empresas como
Sodexo, Pepsico o
Manpower ya aplican
estas nuevas técnicas
de trabajo
trasladado a firmas de mayores
dimensiones. “Las multinacionales han visto que los métodos que
se utilizan en las start-up ofrecen
unos ratios de productividad mucho más altos, y los están adaptando a sus compañías”.
Consultores como Jacob Morgan, autor de The future of work,
han sido decisivos para difundir
estas nuevas organizaciones, totalmente adaptadas a las necesidades de un tiempo que, asegura, nos
brinda mucha mayor autonomía
que en el pasado. Morgan cree que
el concepto clave en el siglo XXI
es la elección: cómo trabajamos,
PRECURSORES
Un modelo
con varios
precedentes
Las empresas llevan en reestructuración continua desde que en
los años setenta y ochenta el
management se hizo más popular
y los gurús se convirtieron en figura
habitual del panorama mercantil.
Muchas de sus nuevas propuestas
no son más que la reactivación de
modelos que se habían ensayado
antes, otras consisten en un cambio
de enunciados a conceptos ya
conocidos, otras ofrecen elementos
innovadores y también hay que son
una continuación diferente de tendencias ya aplicadas. Estas nuevas
empresas, afirma el consultor Juan
Francisco San Andrés, son deudores
de las flat organizations, que puso
de moda en los noventa McKinsey y
“cuyo objetivo era eliminar mandos
intermedios y ofrecer a cada uno de
los profesionales de la compañía
mayores responsabilidades, de
modo que cada puesto se enriquecía y los trabajadores veían cómo
aumentaba su empleabilidad”.
La apuesta, que eliminaba
costes y podía generar más motivación entre los empleados, tenía
un riesgo. “Si el objetivo es reducir
cuadros para ahorrar, es difícil que
funcione. Dado que sólo tienes
dos capas, la de abajo y la de
arriba, quienes asumen responsabilidades deben aprender nuevas
habilidades, para las que deben
formarse, y deben contar con
más información. Si esto se hace
bien, puede tener éxito. Si sólo se
quiere eliminar jerarquía, tardará
en funcionar o no lo hará”
dónde, con quiénes, el tiempo que
le dedicamos y el dinero que queremos ganar son elementos sobre
los que debemos decidir por nosotros mismos. La tecnología con
la que queremos desarrollarnos,
nuestras metas, y la trayectoria de
nuestra carrera es algo que debe
estar en nuestras manos, por lo
que es natural que si una compañía quiere tener a las mentes más
brillantes y más comprometidas,
ofrezca una estructura que pueda
cobijarles.
“Una firma que quiera ser exitosa tiene que saber gestionar
este nuevo entorno, y debe aportar una visión holística y mucho
más acorde con los cambios de
valores globales. La aplicación de
habilidades gestoras que provienen de la mente femenina pueden
ser extraordinariamente útiles a
la hora de reorientar las transformaciones que estamos viviendo”,
explica Triviño. “No se trata sólo
de un tipo de organización que
pueda funcionar en pequeñas
empresas. Compañías como Sodexo, Pepsico, Manpower, entre
otras, están aplicando ya estas soft
skills, y hay grandes bancos que
están comprometidos en facilitar
de forma potente la participación
de todos los empleados en la toma
de decisiones internas”.