Título: Filosofía del Cuadro de Mando Integral Autor: Josep Rios

Título: Filosofía del Cuadro de Mando Integral
Autor: Josep Rios Gual
Fecha: 30 Octubre 2007
ISSN : 1885-1738
Los Orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés)
data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de
KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples Empresas: ‘
medición de los resultados en la Empresa del futuro” El estudio fue motivado por la
creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que
dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se
estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la
dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba
obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un
futuro valor económico.
Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al “Tableau
de Bord”, que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando
incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la
Empresa.
Los ejecutivos de muchas Empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de
Mando Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión
importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos,
compensación, formación y retroalimentación, distribución de recursos,
presupuestos y planificación, así como estrategia.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), nace para relacionar de manera
definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a
cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral
se pueden integrar en cuatro conceptos:
1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto,
medio y largo plazo.
2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de
manera ágil.
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles
consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
de
la
organización
4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia
1
Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo
basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento
La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda
la actividad comercial.
El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la
importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos
(concepto central del marketing).
Este nuevo enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los
objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos
saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están
cumpliendo con los requerimientos del cliente.
Por último este enfoque incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una
cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y
corporativo. En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria
básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de
rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los
trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados
financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización
para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la
disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la
Empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de
llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la Empresa un
sentimiento de persistencia, necesario para la creación de unas competencias
exclusivas que puedan lograr el reconocimiento y la recompensa del mercado. Por
supuesto que se trata de una cuestión relacionada con la estrategia y las
operaciones, pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes del
negocio para desarrollar una lógica convincente, que se pueda comunicar
fácilmente, y que lleve a cultivar realmente dichas competencias. De este modo, el
cuadro de mando se utiliza para el control estratégico y también para el operativo.
Pero los cuadros de mando también se pueden usar cuando no se considere
ningún cambio de estrategia. Algunos estudios de casos muestran la consecuencia
del proceso: la Empresa puede ir más directamente a la formulación de aquellos
cuadros de mando que se centran en las características del negocio que resultan
críticas para su estrategia.
Los pasos lógicos para una correcta elaboración de un CMI son los
siguientes:
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la Empresa. El
propósito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las
características y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de la
posición actual de la empresa y su papel. Como, además, tenemos que alcanzar un
acuerdo sobre la forma en que evolucionará el sector en el futuro, también
2
estaremos construyendo una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante
con la elaboración de nuestra visión y nuestras futuras estrategias. La forma
adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales,
principalmente con los máximos directivos y los líderes de opinión más influyentes
de la Empresa.
2. Establecer/confirmar la visión de la empresa
Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global
compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha
visión conjunta. El cuadro de mando aportará a la Empresa una visión más
centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visión mal encaminada
pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente
oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una visión conjunta.
La visión es la descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos
futuros de una organización, que significativamente va más allá de su entorno
actual y posición competitiva. Define el negocio al que se dedica la organización o
al que debería dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas
con intereses en ella.
La estrategia son los principios que muestran cómo se han de alcanzar los
objetivos principales de una organización en un período concreto. Casi siemp re se
limitan a la lógica general para alcanzar los objetivos.
Objetivos o metas indican de una manera más precisa que una declaración
de misión lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los
resultados.
La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica
empresarial, con una clara interrelación entre ellas. La perspectiva de desarrollo,
entonces, debe indicar de qué manera propone la dirección desarrollar la
organización, así como los productos y servicios ofrecidos con el propósito de
simplificar los procesos y/o añadir valor para los clientes. Estos efectos se deben
observar a continuación desde la perspectiva financiera.
La visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas
generales. El modelo se debe considerar como un instrumento para transformar
una visión y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas.
Este paso significa dejar atrás las descripciones y estrategias presentadas
anteriormente y pasar a discutir y juzgar qué es lo que hace falta para que la visión
tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los resultados. En
otras palabras, la empresa tiene que decidir ahora cuáles son los factores críticos
para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad.
Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio
En esta etapa desarrollamos indicadores clave para su posterior uso en nuestro
trabajo. Sólo en la fase final especificamos y ordenamos por orden de prioridad los
indic adores que parecen más relevantes, que se pueden supervisar y que, de
hecho, permiten que se realice la medición. El gran reto es encontrar relaciones
3
claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las
perspectivas seleccionadas.
Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al
más alto nivel para su aprobación y presentación Dependiendo del tamaño de la
empresa y la organización, el cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel
generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles
inferiores. Se deben formular metas para cada indicador que se use.
Finalmente, para completar el cuadro de mando, también debemos
especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visión
establecidas.
Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo
continuamente para que cumpla con la función encomendada de herramienta
dinámica de gestión.
También es importante que el cuadro de mando se use a través de toda la
organización en los aspectos diarios de la gestión. Si de este modo proporciona las
bases para la agenda diaria de cada unidad, tendrá una función natural en los
informes y el control mediante su impacto en las operaciones de cada día. El plan
de implementación, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren
que el seguimiento de una cuadro de mando integral forme partes del trabajo diario
de la Empresa.
Los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente,
especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben
reemplazarse por otros más actuales.
Dr. Josep Rios Abril 07
Els Orígens del Quadre de Comandament Integral (Balanced ScoreCard en anglès)
data de 1990, quan el Nolan Norton Institute, la divisió d'investigació de KPMG, va
patrocinar un estudi, d'un any de durada, sobre múltiples Empreses: “mesura ment
dels resultats en l'Empresa del futur” L'estudi va ser motivat per la creença que els
enfocaments existents sobre el mesurament de l'actuació, que depenien
primordialment de les valoracions de la comptabilitat financera s'estaven tornant
obsolets. Els participants en l'estudi creien que la dependència d'uns concisos
mesuraments de l'actuació financera estava obstaculitzant la capac itat i l'habilitat
de les organitzacions, per a crear un futur valor econòmic.
4