CAPITULO I BIENVENIDO AL CAMBIANTE MUNDO DEL TRABAJO GLOBALIZACION

CAPITULO I
BIENVENIDO AL CAMBIANTE MUNDO DEL TRABAJO
GLOBALIZACION
Hace 20 o 30 años, las fronteras entre naciones servían para aislar a la mayoría de las compañías de las
presiones de la competencia. Esto ya no es así. En la actualidad, las fronteras tienen poco sentido en cuanto a
la definición de los limites de operación de las empresas. Por ejemplo, BMW es una empresa alemana, pero
arma sus automóviles en Carolina del Sur.
Incluso este libro, publicado en Estados Unidos, esta siendo leído en este mismo momento por estudiantes de
Estados Unidos, Canadá, Jamaica, Australia, y en toda Latinoamérica.
La globalizacion no significa solamente hacer negocios a través de las fronteras entre las naciones. Significa
también una mayor competencia para casi cualquier tipo de organización. Los gerentes de ahora deben estar
conscientes de que se enfrentan a competidores tanto extranjeros como locales y nacionales.
Economía antigua
• Las fronteras nacionales limitan la competencia.
• Las oportunidades de trabajo son para los obreros de la industria
• La población es relativamente homogénea.
• La economía esta dirigida por las grandes corporaciones.
• Los consumidores obtienen lo que el negocio decide darles.
Economía moderna
• Las fronteras nacionales cada vez carecen mas de sentido al definirse las fronteras de operación de las
organizaciones.
• Las oportunidades laborales son para los trabajadores instruidos.
• La población se caracteriza por la diversidad cultural.
• La economía esta dirigida por compañías pequeñas y emprendedoras.
• Las necesidades del consumidor conducen el negocio.
Las dos grandes fuerzas que han impulsado la globalizacion han sido la búsqueda de mayores mercados y los
esfuerzos para reducir los costos. Si Sony vendiera sus productos solamente en Japón, su país de origen, sus
ventas potenciales serian limitadas. Japón tiene una población de solo 125 millones de habitantes. Al
globalizarse, Sony ha podido comercializar sus productos entre miles de millones de personas.
En Amos recientes las barreras políticas a esta estrategia se han reducido mediante la creación de bloques
multinacionales de comercio. NAFTA, la Unión Europea, y la Cooperación Económica de Asia y del Pacifico
son ejemplos de bloques comerciales que redujeron de manera significativa sus aranceles y otras barreras para
comerciar a través de las fronteras entre los países participantes.
Muchas organizaciones también se han visto motivadas a expandirse mas allá de sus fronteras nacionales a fin
de obtener ventajas en los costos sobre sus rivales. El hecho de que muchas empresas estadounidenses y
europeas manufacturen productos tales como semiconductores y textiles en el sureste de Asia se explica
ampliamente en términos de bajo costo de la mano de obra.
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TRES OLAS: CRECIMIENTO Y DECLIVE EN LOS SECTORES DE TRABAJO
Alvin Toffler sustentaba que la historia humana se divide en loas. La primera ola fue la agricultura. Hasta los
últimos años del siglo XIX hasta la década de los sesenta, la mayoría de los países desarrollados se
transformaron de sociedades agrarias en sociedades basadas en las maquinas. La tercera ola llego en la década
de los setenta. Esta se basa en la información. Toffler y algunos otros ven estas olas esencialmente como
revoluciones, en las cuales los estilos de vida se desechan y se reemplazan por estilos nuevos. Y la tercera ola
esta eliminando trabajos manuales de mano de obra no calificada, al mismo tiempo que genera abundantes
oportunidades de trabajo para especialistas técnicos hábiles e instruidos, profesionistas.
Los empleados con conocimientos están en el borde de la tercera ola. Sus trabajos están diseñados en relación
con la adquisición y aplicación de la información. La economía necesita gente que pueda ocupar estos
puestos, y se le pagara bien por sus servicios. Mientras tanto, el numero de trabajos manuales para obreros se
ha reducido drásticamente.
No poseen las habilidades especificas para acceder a los trabajos técnicos altamente remunerados. Esta
situación contrasta con el cambio de la primera a la segunda ola. La transición de la granja a la fabrica
requirió poca habilidad, solo una espalda fuerte y el deseo de trabajar duro.
DIVERSIDAD CULTURAL
El incremento en la tasa de participación de la mujer en la fuerza de trabajo no es el único elemento que da
nueva forma a la amalgama laboral. Otro punto lo constituye la presencia de múltiples culturas. La
globalizacion ha reducido las barreras a la inmigración. En Estados Unidos, la proporción de gente con raíces
hispanas, asiáticas, de las islas del Pacifico y africanas se incremento de manera significativa durante las
ultimas dos décadas.
CAMBIO DE LAS EXPECTATIVAS SOCIALES
El termino responsabilidad social corporativa se volvió parte de nuestro vocabulario. Las empresas serian
juzgadas cada vez mas de acuerdo con criterios como que tan buenas ciudadanas eran o que tan exitosas serian
para hacer dinero.
Hoy en día se espera que las empresas de negocios operen como ciudadanos responsables. La sociedad espera
de las corporaciones, que contribuyan a obras de caridad dignas, que apoyen los programas de la comunidad y
que adopten políticas que protejan el ambiente.
Exxon y General Electric han sido calificadas de manera negativa por los consumidores debido en gran parte a
ciertas percepciones acerca de sus registros ambientales y sus practicas éticas. En un mundo donde la
competencia es global, pocas organizaciones pueden afrontar la mala fama o las repercusiones económicas
potenciales asociadas con ser considerado socialmente irresponsable.
ESPIRITU EMPRENDEDOR
El espíritu emprendedor es un parteaguas en el mundo de los negocios.
El desarrollo del espíritu emprendedor es el proceso de aventurarse en la creación de un negocio, organizando
los recursos necesarios y asumiendo los riesgos asociados así como las recompensas. Debido a que los
negocios emprendedores por lo general inician a pequeña escala, la mayoría cae dentro de la definición de
pequeña empresa, es decir, aquella que tiene menos de 500 empleados.
¿Cuál es la explicación del creciente numero de personas que inician sus propios negocios?
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Los recientes cambios en la economía estimularon el incremento en el interés por ser uno su propio jefe. El
adelgazamiento o la reducción de tamaño de las principales corporaciones ha desplazado a millones de
trabajadores y gerentes. Muchos de ellos han pasado por el trauma de ser despedidos y lo han transformado en
una oportunidad de autoempleo, por lo general financiado en gran parte con la paga de su liquidación o con
los bonos de retiro temprano.
Otra fuerza impulsora del espíritu emprendedor es el crecimiento en las oportunidades de obtener franquicias.
Las franquicias tienen una tasa de fracaso menor que el del típico negocio nuevo.
LA NUEVA ORGANIZACION
FLEXIBILIDAD Y TEMPORANEIDAD
Organización antigua
• Empleos permanentes
• Fuerza laboral relativamente homogénea
• La calidad es una nueva ocurrencia
• Las grandes compañías proporcionan seguridad laboral
• Si no esta descompuesto, que no se arregle
• El día de trabajo esta definido como de 9 a 5
• El salario es estable y se relaciona con la antigüedad y el nivel del puesto
• Solo los gerentes toman las decisiones
Organización moderna
• Trabajos temporales
• Fuerza laboral variada
• El mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente son decisivos
• Las grandes corporaciones están reduciendo drásticamente su personal
• Se hace reingenieria en todos los procesos
• Los días de trabajo no tienen limite de tiempo
• El sueldo es flexible y de amplio espectro
• Los empleados participan en la toma de decisiones
En un mundo de cambio rápido, los empleados permanentes limitan la flexibilidad de la administración. Una
fuerza laboral permanente, por ejemplo, restringe las opciones de la administración e incrementa los costos de
las empresas que sufren de altas y bajas debidas a los ciclos del mercado.
DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO
Muchas empresas hoy en día, tanto grandes como pequeñas, tienen programas de diversidad de la fuerza de
trabajo, los cuales tienden a enfocarse en la capacitación de los empleados y la modificación de los programas
de prestaciones para hacerlos mas preocupados por las familias.
La capacitación busca incrementar la conciencia y la comprensión sobre la diversidad.
ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL
Administración de calidad total, o TQM.
Se hizo popular en la década de los ochenta, sus raíces se hallan 30 años en el pasado. En 1950, un experto
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estadounidense en calidad, W. Edwards Deming, fue a Japón y asesoro a muchos de los principales gerentes
japoneses sobre como mejorar la efectividad en la producción. El centro de sus métodos administrativos
estaba en el uso de la estadística para analizar la variabilidad en los procesos de producción. Una organización
bien dirigida, era aquella en la cual el control estadístico reducía el carácter variable, lo que redundaba en una
calidad uniforme y en una cantidad total pronosticable de producción.
ADELGAZAMENTO DE LA EMPRESA
El adelgazamiento es la estrategia dominante en la década de los noventa. Se refiere a la practica de reducir el
tamaño de las empresas a través de enormes despidos. Los hechos son indiscutibles (las grandes compañías
han recortado millones de empleos) pero la motivación administrativa no siempre es clara. Los críticos creen
que el adelgazamiento en masa se convirtió en una moda. Consideran que es la manera en que los directores
demuestran a los accionistas su seriedad respecto de mantener bajos los costos.
Quienes apoyan el adelgazamiento sostienen que la reducción de personal a gran escala es necesaria para
mantener la competitividad en el cambiante mercado global. Las grandes corporaciones mantenían un exceso
de personal cuando la competencia era menos severa.
REINGENIERIA
Esta practica requiere que los gerentes reconsideren como debería hacerse el trabajo y estructurarse la
organización si tuvieran que comenzar todo nuevamente.
La lógica sobre la que se fundamenta la reingenieria consiste en que las organizaciones desarrollan procesos
durante sus primeros años de operación y después se aferran a ellos a pesar de que las condiciones vayan
cambiando.
La reingenieria sostiene que, para la mayoría de las empresas, estas antiguas formas de hacer negocios
sencillamente ya no funcionan. Los viejos métodos no responden en forma satisfactoria a las necesidades de
los clientes y son ineficientes.Los gerentes tienen que volver a pensar en aquello a lo que se dedica su empresa
y entonces reinventar los procesos de producción y entrega de sus bienes o servicio.
DESMANTELAMIENTO DE LAS JERARQUIAS
La mayoría de las empresas de hoy en día ha actuado con firmeza para desmantelar sus jerarquías a fin de
reducir los costos, mejorar la eficiencia, incrementar la flexibilidad y permitirles concentrarse en aquellas
funciones que realizan mejor. La compañía de hoy traslada sus funciones a fuentes externas, se hace socia de
otras empresas, de proveedores y de clientes, descentraliza sus toma de decisiones hacia unidades autónomas.
El contratamiento de fuentes externas se refiere a la celebración de contratos con otras empresas para
proporcionar recursos o servicios. Es una extensión natural del movimiento para enfatizar las capacidades
esenciales. Las empresas pueden concentrase en sus puntos fuertes y comprarle a otros todo lo demás.
LA MUERTE DEL 9 A 5: EL DIA LABORAL FLEXIBLE
Las organizaciones están redefiniendo lo que llamamos el día laboral. El concepto del trabajo de 9 a 5 es en
esencia un residuo de la década de los cincuenta. Hoy en día, esta línea se hace cada vez más difusa entre el
trabajo y las vidas personales. En un tiempo solo los doctores estaban disponibles las 24 horas del día. Ahora
que los organizaciones persiguen oportunidades en todo el mundo y poseen capacidad móvil de
comunicación, se espera cada vez mas que los empleados estén disponibles a cualquier hora del día.
El profesional poco usual de hoy en día es el que no se lleva el trabajo a casa.
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REMUNERACION FLEXIBLE
El método tradicional estaba determinado por la antigüedad y por el nivel del puesto.
La tendencia en años recientes se ha enfocado en hacer los sueldos mas flexibles y reducir el numero de
niveles.
Al enlazar el sueldo con variables de rendimiento como la productividad individual y las ganancias
corporativas, la administración es capaz de transformar los gastos de mano de obra en costos variables en
lugar de costos fijos y por consiguiente, tiene una mayor flexibilidad para manejar los costos de mano de obra.
LA ELIMINACION DE PUESTOS DE TRABAJO Y LA PERDIDA DE LA SEGURIDAD
TRADICIONAL EN EL TRABAJO
Las empresas están eliminando puestos de trabajo. Antes de 1800 muy pocas personas tenían un empleo. La
gente trabajaba duro produciendo alimentos o fabricando productos en casa. No tenían horarios fijos,
descripción de los empleos, jefes inmediatos ni prestación alguna. No fue sino hasta la llegada de la
Revolución Industrial y la aparición de las grandes empresas manufactureras que se creo el concepto de lo que
hemos llegado a conocer como empleos. Pero las condiciones que dieron vida al empleo están
desapareciendo. La producción personalizada esta desplazando a la producción en masa, la mayoría de los
trabajadores en la actualidad maneja información, no productos físicos. Las organizaciones no pueden afrontar
los gastos que implica la inflexibilidad de los puestos tradicionales, de manera que están eliminando puestos
de trabajo. Están reemplazando muchos de los empleos tradicionales mediante situaciones de trabajo de
tiempo parcial y temporales.
FACULTACION DE LOS EMPLEOS
La mayoría de las organizaciones que se crearon antes de la década de los ochenta se diseñaron con la noción
de que debería haber una clara división del trabajo y de la responsabilidad ente los gerentes y los trabajadores.
Los gerentes debían hacer la planeación y el trabajo intelectual, los trabajadores solo debían hacer lo que se
les decía. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones esta rediseñando el trabajo y las tareas de manera que
se permita a los trabajadores tomar muchas decisiones relacionadas con el trabajo que antes eran función
exclusiva de los gerentes. Esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionadas con el trabajo de los
gerentes a los trabajadores se conoce como facultacion.
¿Que puede explicar esta tendencia a facultar a los empleados? Existen cuando menos tres fuerzas que la
impulsan. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha cambiado. Los trabajadores de hoy están, por mucho, mejor
instruidos y entrenados. Debido a la complejidad de muchos trabajos, los trabajadores de hoy a menudo
poseen mejores conocimientos que sus gerentes acerca de cómo hacer mejor su trabajo. En segundo lugar, la
competencia global demanda que las organizaciones sean capaces de moverse rápido. Las compañías deben
ser capaces de tomar decisiones e instrumentar cambios rápidamente.
Por ultimo, sé esta experimentando el efecto de desmantelar las jerarquías organizacionales. Las empresas han
eliminado las posiciones administrativas medias y han aplanado (horizontalizado) sus estructuras con el fin de
reducir costos y aumentar la sensibilidad. Este proceso ha colocado a mucho mas gente bajo la supervisión de
muchos gerentes de bajo nivel. Ahora un gerente probablemente tiene a cerca de 20 o 30 personas que
supervisar y no tiene posibilidad de saber todo lo que esta ocurriendo.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA
La mayoría de las empresas de negocios hoy en día reconocen que sus responsabilidades van mas allá de
simplemente obedecer la ley y obtener ganancias competitivas para los dueños. El utilitarismo, el cual valora
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las acciones en términos de proporcionar el mayor bien para el mayor numero de personas, ya no es el único
criterio por el cual se puedan juzgar las decisiones de un negocio.
Empleado antiguo
• Los trabajos no calificados en la manufactura le proporcionan buenos sueldos
• Recibe seguridad en el trabajo a cambio de su lealtad
• La organización se hace responsable del desarrollo de la carrera
• Es un actor individual
Empleado moderno
• Los trabajos no calificados pagan mal
• La seguridad en el trabajo es mínima
• El empleado es responsable del desarrollo de su carrera
• Es un miembro de un equipo
FALTA DE PERMANENCIA
Los patrones ya no son responsables de nuestro futuro. La vieja noción de que uno ingresaba a una
organización cuando se era joven, y se trabajaba duro por un tiempo acumulando créditos sustanciales para
luego retirarse, ya no es aplicable. En la actualidad la seguridad en el trabajo consiste casi completamente en
la función de mantener las habilidades propias actualizadas y comercializables.
SER UN JUGADOR DE EQUIPO
Estando el trabajo cada vez mas organizado en función de los equipos, los empleados han tenido que
convertirse en jugadores de equipo. Esto significa desarrollar el tipo de habilidades necesarias para ser capaz
de colaborar con un equipo de alto rendimiento, especialmente las habilidades relacionadas con la solución de
problemas y la toma de decisiones en grupo.
Ser un jugador de equipo es un reto particular para la gente que creció dentro de culturas que estimulan y
recompensan el logro personal.
EL MANEJO DEL ESTRES
El cambio rápido e inesperado hace la vida más excitante, pero también provoca el estrés.
El adelgazamiento de las empresas y la reingenieria han dado como resultado que muchos empleados tengan
que asumir nuevas tareas y, muy a menudo, tengan que trabajar duro. Para reducir los costos, por ejemplo, las
compañías frecuentemente incrementan el tiempo extra entre sus empleados más calificados. Mediante esta
acción, las empresas no tienen que contratar nuevos empleados, entrenarlos o proporcionarles costosas
prestaciones adicionales. Cuando se combina la reducción de la seguridad en el trabajo, la presión por
aprender nuevas habilidades y el aumento en las cargas de trabajo, se crea un lugar de trabajo que produce
cada vez mayor tensión en los empleados.
EL CAMBIANTE AMBIENTE GLOBAL
DE MULTINACIONALES A TRANSNACIONALES
Corporaciones multinacionales. Compañías que mantienen operaciones importantes en mas de un país
simultáneamente, pero que las administran a todas desde una base en el país originario.
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Corporación transnacional. Compañía que mantiene operaciones importantes en mas de un país
simultáneamente, y descentraliza la toma de decisiones en cada operación al país local.
El ambiente global esta extendiendo el alcance y las metas de las CMNs, para crear una organización aun más
genérica la corporación transnacional (CTN). Este tipo de organización no trata de duplicar sus éxitos
nacionales al administrar sus operaciones extranjeras desde el país de origen. Mas bien, la toma de decisiones
en las CTNs tiene lugar a nivel local. Es típico que se contraten nacionales para hacerse cargo de las
operaciones en cada país. Y los productos y estrategias de mercadotecnia en cada país están diseñadas en
especial para la cultura de ese país.
En términos del cambiante ambiente global, la expansión del capitalismo hace del mundo un lugar cada vez
más pequeño. Los negocios tienen nuevos mercados que conquistar. Además, una fuerza laboral capacitada y
confiable en países tales como Hungría, Eslovaquia, garantizan una rica fuente de trabajo de bajo costo.
COMO LAS ORGANIZACIONES LLEGAN A SER INTERNACIONALES
Por lo general sé tata de un proceso que incluye varias etapas.
En la etapa I, la administración tiene sus primeras experiencias para convertirse en internacional,
simplemente al exportar sus productos hacia otros países. La organización atiende ordenes de compra del
extranjero solo cuando llegan o si es que llegan.
En la etapa II, la administración se compromete abiertamente a vender sus productos en países extranjeros, o
hace que los produzcan en fabricas extranjeras. Sin embargo, todavía no hay presencia física de personal de la
empresa fuera del país de origen de la compañía. En el aspecto de las ventas.
La etapa III, se alcanza cuando la administración se compromete a perseguir de forma agresiva mercados
extranjeros. Esto puede tomar diversas formas. La administración puede otorgar a otra empresa, mediante una
licencia o franquicia, el derecho de usar su marca,. Esta es una practica muy extendida entre las compañías
farmacéuticas y las cadenas de comida rápida. Los proyectos conjuntos (Joint ventures) significan un mayor
compromiso. En este caso se involucra una empresa nacional para compartir el costo de desarrollar nuevos
productos o construir instalaciones de producción en un país extranjero. La administración realiza su mayor
compromiso con la globalizacion de sus operaciones cuando establece una subsidiaria extranjera.
LA ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE EXTRAJERO
EL AMBIENTE POLITICO−LEGAL
El ambiente legal−politico no tiene que ser inestable o revolucionario para preocupar a los administradores.
Simplemente el hecho de que los sistemas sociales y políticos de una nación difieran de los de Estados
Unidos, ya hace importante su conocimiento. Los administradores necesitan reconocer estas diferencias si han
de comprender las restricciones bajo las que operan, y las oportunidades que existen.
EL AMBIENTE ECONOMICO
El administrador global tiene preocupaciones económicas que no tiene el administrador que opera en un solo
país. Dos de las más obvias son las tasas fluctuantes de cambio de las divisas, y diferentes políticas
impositivas.
En forma similar, las diversas políticas de impuestos son una preocupación fundamental para un
administrador global. Algunos países anfitriones son más restrictivos que el país de origen de la compañía,
otros son más permisivos.
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EL AMBIENTE CULTURAL
La ultima fuerza ambiental es la diferencia cultural entre las naciones.
Las diferencias legales, políticas y económicas entre países son bastante directas. El administrador japonés
que trabaja en Estados Unidos, o su contraparte estadounidense en el Japón, pueden obtener información
sobre las leyes o políticas fiscales de un nuevo país sin demasiadas dificultades. Sin embargo, es mucho más
difícil obtener información acerca de las diferencias culturales en un nuevo país. La razón más importante es
que los nativos son los menos capaces de explicar las características singulares de su cultura a otras personas.
MATERIA: ADMINISTRACION II
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
El concepto clásico de competencia. PORTER lo amplia a los competidores potenciales, o de productos
sustitutos, de proveedores que quieren integrarse hacia delante y de clientes.
Los competidores potenciales y sustitutos pueden ser analizados en función de la cantidad de recursos con los
que ingresaran al sector existente.
Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector. Los sustitutos
no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente. También se puede hablar, por
ejemplo, de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a través de canales diferentes de
distribución, packaging no convencional. Por ejemplo, de la leche en sachet como sustituto de la leche en
botella
A continuación presentamos el esquema de las cinco fuerzas actualizado:
Barrera soft
Barrera hard
Barrera soft
Barrera hard
LAS BARRERAS DE INGRESO Y EGRESO COMPETITIVO
Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas
derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado.
BARRERA DE SALIDA
BAJAS Baja rentabilidad Ingresos bajos y
con poco riesgo riesgosos
BARRERAS
DE
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ENTRADA ALTAS Alta rentabilidad Ingresos altos y
con poco riesgo riesgosos
Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial
dado.
Podemos decir que este tipo de barreras que colocan los lideres del sector industrial provienen de inversiones
hard, ya que están asociados a desembolsos de fondos.
La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, matrices, etc., son ejemplos
claros de este tipo de barreras tradicionales, que llamamos barreras hard.
El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a las inversiones soft, entrenamiento de recursos
humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general.
Estas barreras soft son de tipo dinámico, no pierden valor con el transcurso del tiempo, sino que a medida que
se realizan inversiones soft, estas sé realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las barreras existentes.
El enfoque actual trata de lograr una masa critica mínima del hard con el máximo posible de barreras del tipo
soft.
MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS
Propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial.
Mas
Recursos ATAQUE GUERRA
que el líder FRONTAL RELAMPAGO
Menos
recursos MINI ATAQUE
que el líder DUPLICA LATERAL
Con igual estrategia Con distinta estrategia
que el líder que el líder
• Guerra relámpago: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejara obsoleto al anterior. Se
necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella.
La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias cooperativas. Con la guerra
relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva estrategia.
• Ataque lateral: Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el
riesgo en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder. Con el ataque lateral se generara un negocio
incógnita.
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• Ataque frontal: Es el ataque mas arriesgado ya que requiere una gran cantidad de
recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada será similar a
la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con
éxito, se obtendrá un negocio vaca lechera.
• Miniduplica: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio perro, y al
no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad
ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA
A; ROES Y JACK TROUT. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o
posición en el mercado de las empresas.
• Principios de defensa:
• Solo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.
• La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.
• Principios de ataque directo: a ser utilizados por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un
sector determinado.
• La principal consideración es la fuerza del líder.
• Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
• Principios de ataque lateral:
• Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado.
• La sorpresa es muy importante.
• Formas de ataque lateral:
• Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de
la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia.
• Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto.
• Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque
lateral.
• Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del
producto.
• Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.
• Principios de la guerrilla: Son para las empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no pueden
competir con el líder.
• Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo.
• No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como el líder.
• Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento.
ESTRATEGIAS GENERICAS
PORTER
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Líder en costo Líder en diferenciación
Para
todo el Liderazgo total Liderazgo total
mercado en costos en diferenciación
Para un
nicho o Liderazgo Liderazgo enfocado
segmento enfocado en costo en diferenciación
Una empresa puede cambiar su estrategia genérica, y por lo tanto debe evaluarse permanentemente la
posibilidad de cambio de la propia estrategia.
Liderazgo total en costos
Esta estrategia genérica se basa en tener costos reales, mas bajos que todos los competidores; para ello es muy
importante conocer cuales son los impulsores de costos críticos que deben de tener en cuenta.
LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS
Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos específicos o segmentos de la demanda.
LIDERAZGO EN DIFERENCIACION
Se basa en una diferenciación del producto, creando características percibidas como únicas por los
consumidores.
La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de
producto, servicios al consumidor.
LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION
Es similar a la anterior, pero se basa en actuar sobre un determinado segmento del mercado o nicho especifico,
un grupo particular de consumidores.
Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que están en la primera fase de su
desarrollo.
Selectivo Masivo
Rentabilidad
Enfocado en el medio
Curva U de
Porter Participación en el mercado
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La curva U de Michael Porter nos muestra gráficamente que debemos elegir o un enfoque selectivo y
diferenciado o un enfoque masivo para ser rentables.
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve actividades estratégicas mas relevantes. Una empresa
es mas que otra si tiene mas ventajas competitivas.
Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo de
cualquier sector industrial.
• Logística de entrada: Actividades asociadas a la recepción; almacenamiento; distribución de la
materia prima al producto.
• Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en producto final.
• Logística de salida: Actividades relacionadas con las cobranzas; distribución física del producto.
• Marketing y ventas: Actividades con la información que detalla cuales son los compradores que
podrían comprar el producto y cuales son los mecanismos para inducirlos a la compra.
• Service: Por ejemplo: instalación, reparación, cambio de accesorios, ajuste del producto,etc. Las
actividades de soporte son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen.
• Infraestructura: Consiste en una cantidad de actividades íntimamente relacionadas con el
planeamiento, la dirección general. Además de estos elementos, cuando decimos infraestructura nos
referimos al −como la palabra lo indica− lugar físico en donde funciona la empresa. Edificios, plantas,
oficinas, etc.
• Manejo de recursos humanos: Consiste en las actividades relacionadas con la contratación,
capacitación, entrenamiento, desarrollo, del personal de la empresa.
• Tecnología: La tecnología se encuentra en todas las áreas.
• Abastecimiento: Esta referida a la función de incorporar los inputs que se utilizan en la cadena de
valor. No solo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los elementos que se consumen
dentro de la empresa: maquinarias, edificios, etc.
La cadena de valor puede ser vista como una usina generadora de ventajas competitivas.
La actividad de soporte más importante es la infraestructura (ya que incluye todo lo relacionado con el sistema
político), luego los recursos humanos y luego la tecnología y el abastecimiento. Las actividades primarias
dependerán, en su grado de importancia, del sector o de la estrategia en particular de la organización.
El concepto de margen. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo
total que implica desarrollar las actividades de ala cadena de valor.
ANALISIS DE COMPETENCIA
El análisis de competidores es uno de los aspectos más importantes en la estrategia competitiva.
Los cuatro componentes básicos para pronosticar el perfil de respuesta del competidor se pueden resumir en el
siguiente cuadro:
Análisis Análisis de la
De metas y Estrategia
Estrategia PERFIL DE RESPUESTA Corriente
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Futura DEL COMPETIDOR
Análisis de supuestos Análisis de capacidades
Señales de mercado Ventajas competitivas
• Primer paso: estrategia corriente. Se refiere a la forma en que el competidor esta compitiendo en la
actividad. Este primer paso implica analizar la estrategia corriente, la estrategia habitual que ha seguido el
competidor en los últimos dos o tres años. Es analizar el modelo estratégico.
• Segundo paso: Análisis de ventajas competitivas (capacidad). Se refiere a las capacidades del
competidor en cada uno de los sectores de la cadena de valor. Es la habilidad para generar y mantener
ventajas competitivas a través del tiempo. Analizar en que sector de la empresa se encuentran los puntos
fuertes y débiles del competidor.
• Tercer paso: Identificación de las señales del mercado. Análisis de los supuestos sobre el competidor.
Son todas las acciones de un competidor que proporcionen una indicación directa o indirecta de sus
intenciones. Algunas señales son engaños; otras, advertencias, y otras, serios compromisos a un curso de
acción. Las señales de mercado pueden ser verdaderas o falsas. Son señales que surgen del mercado y que
nos pueden indicar que el competidor seguirá con la misma estrategia o que cambiara.
Ejemplos de señales:
• Información anticipada de movimientos es una comunicación formal hecha por un competidor, la
construcción de una planta, un cambio de precios, etc.
• Discusiones en publico sobre el sector industrial por parte de los competidores.
• Comentarios del competidor y explicación de sus propios movimientos.
• Cuarto paso: Estrategia futura. A partir del análisis de los puntos anteriores. Significa poder predecir con
cierto grado de precisión que es lo que el competidor esta capacitado para hacer en el futuro. En base al
perfil de respuesta del competidor, se analizaran los posibles movimientos a realizar por el mismo. Estos
movimientos podrán ser: amenazantes, no amenazantes o defensivos.
• Movimientos no amenazantes: Son movimientos que, si favorecen, lo hacen para todo el sector.
Los movimientos serán percibidos como no amenazantes si:
• Los competidores ni siquiera los notan, porque los ajustes son en su mayor parte internos para la
empresa que los hace.
• Movimientos amenazantes. Son movimientos que mejoran la posicion de una empresa, constituyendo
amenazas para los competidores.
La clave del éxito en estos movimientos es pronosticar las posibles respuestas al
movimiento amenazante.
Es importante formularse las siguientes preguntas:
• ¿Qué tan probables son las respuestas?
• ¿Qué tan pronto llegaran las respuestas?
• ¿Que tan efectiva será potencialmente la respuesta?
Estas respuestas estarán condicionadas por el tipo de demoras existentes al responder al movimiento
amenazante.
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Las demoras pueden ser:
• Perceptuales: Cuando el competidor no percibe el ataque o lo percibe como no amenazante. Demora en
contestar o en responder.
• Estructurales: Se producen cuando se percibe el movimiento amenazante pero se demora la reacción por
problemas estructurales.
• De acción: Se producen cuando se percibe la amenaza pero, por no tener capacidad tecnológica, de
marketing, etc.no se tiene posibilidad de reaccionar.
En general, la demora más importante, es la producida por la inflexibilidad, típica de empresas con culturas
rutinarias o burocráticas.
• Movimientos defensivos: Son movimientos en los cuales las empresas hacen pactos para continuar bien
posicionadas en el mercado.
Cada competidor actuara con su estrategia y tratara de defender su sector de mercado.
Las barreras que colocan estos para defender un nicho o un segmento son las que PORTER denomina barreras
a la movilidad.
Compradores
Entradas
potenciales
Proveedores
GRADO DE RIVALIDAD
(Dinámico)
Sustitutos
4
1
2
3
14