APRENDER DE LOS MEJORES

Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10
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APRENDER
DE LOS MEJORES
“Lo más importante de los Premios de la Calidad, es su capacidad para difundir las
experiencias de los ganadores y mejorar con ello, el tejido económico y social de un país”
Servicio de Comunicaciones de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ)
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EDITORIAL
El programa “Aprender de los Mejores” de FUNDIBEQ, tiene por objeto difundir las
experiencias de las Organizaciones Ganadoras de los Premios de Calidad y Excelencia en
Iberoamérica. IberQualitas es el Programa marco adscrito a la Secretaría General
Iberoamericana (SEGIB) como Proyecto de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de
Gobierno.
Desde el año 2006 cuando FUNDIBEQ inició la actividad “Aprender de los Mejores”, se han
editado 9 Boletines y se han desarrollado 9 Convenciones de Experiencias de Ganadores. A
partir de este trimestre, además los Miembros y colaboradores de FUNDIBEQ pueden acceder
a las buenas prácticas y a los relatorios de los ganadores a través de nuestra web.
En este Boletín, el Hospital de Zumárraga (España), Organización Ganadora del Premio
Iberoamericano de la Calidad 2007, contribuye a la actividad “Aprender de los Mejores”
mediante la publicación de su buena práctica “GESTIÓN POR PROCESOS”, por lo que le damos
las gracias.
En este Boletín, ASENTA CONSULTING, S.L, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, nos describe la
herramienta “GESTIÓN DE PROCESOS”.
Por su parte, D. Mikel UGALDE, Director de la Fundación Vasca para el Fomento de la
Calidad - EUSKALIT, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, nos habla de las actividades de su
Organización, así como del aporte de la misma al Premio Iberoamericano de la Calidad.
Agradecemos la colaboración de todos los que hacen posible la edición de este boletín.
Tomás ORBEA
Director General
IberQualitas (Programa Iberoamericano por la Calidad)
FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad)
Nota: Si desea usted recibir este Boletín, puede suscribirse gratuitamente a través de nuestra página
web: www.fundibeq.org
©FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 2007. Reservados todos los derechos.
(c) Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la
fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ ([email protected]) la persona u
organización responsable de su difusión y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio,
investigación…)
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¿DE QUIÉN APRENDEMOS?
HOSPITAL DE ZUMÁRRAGA
ARGIXAO, S/Nº
ZUMÁRRAGA – GUIPÚZCOA (ESPAÑA)
Algunos Reconocimientos obtenidos por HOSPITAL DE ZUMÁRRAGA
•
•
•
•
•
•
2000 - Reconocimiento Q plata del Gobierno Vasco en la evaluación EFQM.
2001 - Premio Golden Helix (otorgado por: Sociedad Española Calidad Asistencial, Federación
Española de Gestión Sanitaria e Instituto Mapfre de Gestión Sanitaria).
2002 - Acreditación por UNICEF “Hospital Amigo de los Niños” Premio Ciudadanía a la calidad
de los servicios públicos.
2003 - Reconocimiento Q oro del Gobierno Vasco en la evaluación EFQM.
2005 - Premio Europeo EQA en Gestión por procesos en evaluación externa de EFQM.
2007 - Premio Iberoamericano de la Calidad.
Datos de la Organización
El Hospital de Zumárraga es un hospital comarcal público y está dedicado
a prestar asistencia sanitaria especializada a una población de referencia
de más de 90.000 habitantes. Fue inaugurado en 1984 por el Insalud, tras
varios años de reclamación popular, siendo el primer hospital de ámbito comarcal de la
provincia, con una dotación inicial de 250 profesionales y los servicios de Urgencias, MaternoInfantil, Medicina Interna, Cirugía, Traumatología y Servicios Diagnósticos.
En 1988 el hospital pasa a depender de Osakidetza tras firmarse la transferencia de competencias
en materia sanitaria desde el Estado Español al Gobierno Vasco. Desde esta fecha el hospital ha
ido evolucionando y aumentando la cantidad y calidad de su cartera de servicios para mejorar la
asistencia a la población.
El hospital consta de un edificio de 13.122 m2 y además oferta la asistencia de consultas y
rehabilitación en los ambulatorios de tres poblaciones desplazándose nuestros profesionales
hasta los mismos, formando parte estos servicios a todos los efectos del hospital. El hospital
dispone de: 5 Unidades de Hospitalización con 118 camas, Hospital de Día Médico-Quirúrgico para la
atención en régimen ambulatorio y la Unidad de Reanimación, un Bloque Quirúrgico con cuatro
Quirófanos y área de Partos, 39 locales de Consultas Externas y Pruebas Diagnósticas, Gimnasio de
Rehabilitación, la estructura de Servicios Centrales (Análisis Clínicos, Radiología, Anatomía
Patológica, Hemodiálisis, Farmacia) y los servicios de apoyo.
La oferta de especialidades disponible en la actualidad es la siguiente: Medicina Interna,
Alergología, Análisis clínicos, Anestesia, Anatomía Patológica, Cardiología, Dermatología, Cirugía
general, Digestivo, Endocrinología, Ginecología y Obstetricia, Hematología Neumología,
Neurología, Nefrología, Oftalmología, O.R.L., Pediatría, Radiología, Rehabilitación,
Reumatología, Traumatología, Urología
La financiación del hospital depende en un 98% del Contrato Programa firmado con el
Departamento de Sanidad y resto de mutuas, seguros o privados, no existiendo ninguna distinción
en la prestación de servicios. En la actualidad colaboramos para conseguir los logros del hospital
476 profesionales trabajando en equipo. Además tenemos subcontratados los servicios de
alimentación, limpieza, lavandería, jardinería, mensajería, seguridad y cafetería.
Datos de actividad: alrededor de 8.000 ingresos hospitalarios/años, 35.000 urgencias, 135.000
consultas externas, 9.000 intervenciones quirúrgicas, presupuesto anual de 27 millones de euros.
www.hospitalzumarraga.com
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GESTIÓN POR PROCESOS EN UN HOSPITAL
El Hospital de Zumárraga, realiza evaluaciones de su sistema de gestión según el modelo EFQM
desde el año 1996. Como resultado de la segunda autoevaluación se prioriza como área de
mejora la implantación de la gestión por procesos.
El proyecto de la gestión por procesos comienza a principios de 1999 contando para su diseño con
el apoyo de una consultora externa y un equipo multidisciplinar del Hospital. Este equipo
multidisciplinar está compuesto por personas pertenecientes a todos los estamentos de nuestra
empresa: enfermeras, celadores, auxiliares, médicos, administrativos.
Las direcciones se constituyen en el equipo guía del proyecto siendo responsables de la
programación, desarrollo, apoyo y difusión del mismo.
En este proyecto fuimos definiendo para nosotros lo que entendíamos por proceso,
procedimiento; quién era propietario o gestor de proceso, nuestra arquitectura, etc.
¿Qué es la gestión por procesos?
La gestión por procesos es un sistema de organización empresarial basado en los principios de la
calidad total, y que está permitiendo a las organizaciones que lo adoptan una eficacia y
flexibilidad mucho mayor para optimizar los resultados, adaptarse a los nuevos requerimientos de
los clientes, y mejorar tanto la calidad de los servicios ofertados como la satisfacción e
implicación de sus empleados.
¿Qué es un proceso?
Denominamos proceso a un ámbito de actuación, que define un curso de acción compuesto por una
serie de etapas orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada. Todo ello con el fin de
conseguir una salida que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente de la misma, como
consecuencia de las actividades realizadas.
Un proceso es un “que” se hace. No tiene existencia real, pero es un concepto muy útil para
organizar lo que hacemos, medirlo y mejorarlo. Debe tener una misión claramente definible (qué
- para qué - para quién), unas fronteras delimitadas, con entradas y salidas concretas, una
secuencia de etapas claramente integrables en subprocesos y debe poderse medir (cantidad –
calidad - coste).
Los representaremos gráficamente con la metodología
IDEFØ (Integration Definition for function modeling).
Por ejemplo en el proceso de la Cirugía Mayor
Ambulatoria (CMA) el proceso es “qué se hace”; es
decir proporcionar tratamiento quirúrgico a pacientes
susceptibles de cirugía ambulatoria mediante técnicas
anestésicas y quirúrgicas adecuadas a este fin,
promoviendo una mejora sanitaria, social y económica
para el paciente/cliente.
FIGURA 1: REPRESENTACIÓN IDEFØ DE UN PROCESO BASE.
Un procedimiento es un “cómo” se hace; son las instrucciones operativas o protocolos de
actuación. Tienen existencia real y son susceptibles de mejora. Su representación gráfica se
realiza mediante los diagramas de flujo. La CMA de la hernia inguinal: la hernioplastia o
herniorrafía es el procedimiento, al igual que en la CMA de la catarata es la facoemulsificación,
en ORL la septoplastia, etc.
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¿Quién puede ser gestor de un proceso?
Los gestores de proceso son los responsables de la mejora continua de su proceso.
Definimos las condiciones para ser gestor:
-
Querer: el asumir la responsabilidad de la mejora es un acto voluntario y por supuesto un
requisito imprescindible para poder realizarla.
-
Saber: si algo no se conoce no se puede mejorar, por lo cual los gestores han sido
seleccionados entre los profesionales que conocen muy bien el proceso. La formación
específica para gestionar la mejora ha comprendido además formación en calidad, gestión de
procesos, modelo de excelencia EFQM y herramientas de resolución de problemas.
-
Poder: se les ha delegado el poder necesario para mejorar sus procesos a través de la línea
jerárquica del hospital, desde el gerente a las direcciones y a los mandos intermedios. Esta
delegación comprende el concepto de empowerment, creando el entorno adecuado que
faculte a los profesionales a tomar la propiedad de sus trabajos, de forma que por sí mismos
puedan tomar las decisiones e iniciativas necesarias para la mejora continua de los resultados
en el hospital.
El papel del gestor de proceso por tanto es el siguiente:
-
Asumir la misión, los objetivos y la responsabilidad del proceso, asegurando su efectividad y
eficiencia de forma estable.
-
Mantener la interrelación con
requerimientos cliente-proveedor.
-
Asegurar que el proceso esté adecuadamente documentado con los controles y medidas
necesarias, y que su información sea distribuida a las personas afectadas.
-
Gestionar los resultados de las medidas del proceso con la finalidad de mejorarlo
continuamente, implantando los cambios necesarios para aportar el máximo valor añadido en
la consecución de la eficiencia y la satisfacción del cliente.
los
demás
procesos,
estableciendo
los
adecuados
Hay gestores de proceso que son mandos y otros que no lo son. Aunque en estos momentos casi
todos los mandos son gestores de proceso, progresivamente pueden seguir delegando la
propiedad de subprocesos en otros gestores de su equipo. Esta situación refuerza incluso el papel
de los dirigentes, siempre que se tenga claro que el mando intermedio sigue decidiendo y siendo
el responsable de qué se hace en su servicio y mantiene todos sus papeles de liderazgo, mientras
el gestor es el responsable del cómo mejorar lo que se hace.
¿Qué es la arquitectura de procesos del Hospital y su mapa de procesos?
El conjunto del mapa base y la representación de los diferentes procesos con sus niveles
constituye la arquitectura del hospital, y nos sirve para:
- Fijar las fronteras de la delegación de responsabilidad entre gestores de proceso.
- Identificar las relaciones necesarias para consensuar requerimientos cliente-proveedor.
- Eliminar actividades que no aportan valor añadido
- Proveer de hechos y datos para poder conocer qué mejorar.
El mapa de procesos del hospital es la representación gráfica de los procesos que se realizan y las
principales relaciones entre ellos, de forma que facilite la comprensión de la organización del
hospital de una manera horizontal y dinámica. La elaboración del mapa base se llevó a cabo
mediante un proceso de análisis del equipo guía de los diferentes procesos que se llevan a cabo
en la organización, su división en función del tipo de proceso y el análisis de sus relaciones. Se
realizaron diferentes revisiones y modificaciones hasta obtener una representación
suficientemente explicativa del hospital.
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FIGURA 2: MAPA DE PROCESOS
La interpretación del mapa requiere la utilización de varias convenciones:
- Tipos de procesos: Los procesos del hospital se clasifican en tres clases:
Procesos clave u operativos: Son los procesos que tienen relación directa con el cliente y
se realizan en tiempo real, por lo que no admiten control de calidad sino tan solo
aseguramiento. Se representan en el centro del mapa. Un ejemplo de proceso clave es el
proceso de Urgencias.
Procesos estratégicos: Son aquellos que establecen guías para la realización de los procesos
clave y se representan en la parte superior del mapa.
Procesos de soporte o apoyo: Están representados en la parte inferior del mapa y son
aquellos que aportan recursos para la realización de los procesos clave.
- La lectura de la cadena de procesos clave se realiza de izquierda a derecha y va siguiendo al
paciente en su paso por el hospital. Tiene un criterio de transparencia, es decir no
necesariamente se recorren todas las etapas y si un proceso no es utilizado se salta al siguiente
(por ejemplo, de urgencias puede derivar directamente al alta).
¿Cómo se elaboran los diagramas de cada proceso?
Los procesos se representan mediante una caja, con unas entradas por la izquierda que recogen
los requerimientos de servicio especificados por los proveedores, que tras aportarle valor
añadido mediante la realización del proceso representado sale por la derecha convertido en
servicio prestado al cliente interno o externo. En la parte superior se representan las guías que
delimitan o recomiendan la forma de realizar el proceso (protocolos, necesidades del cliente,
presupuestos…) y en la inferior los recursos necesarios para su realización (materia prima,
servicios externos, información…) (Figura 1).
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La descripción gráfica de los procesos se realiza por niveles: desde la visión del hospital como un
único macroproceso (nivel -1) y el mapa del hospital (nivel 0), a la descripción de los procesos
(nivel 1) o sus correspondientes subprocesos (nivel 2). El nivel 3, en nuestro caso, correspondería
a los procedimientos y se representan mediante diagramas de flujo.
Una vez elaborados los diagramas de todos los procesos del hospital y algunos subprocesos de
entidad a nivel 1 y 2 (94 diagramas), se comprobó la coherencia de todas las entradas y salidas
de los procesos para asegurar la consistencia del modelo y eliminar actividades que no aportaban
valor añadido.
FIGURA 3: NIVEL 1 HA QUIRÚRGICA
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FIGURA 4: NIVEL 2 HA QUIRÚRGICA
Se aprecia en las figuras 3 y 4 la descripción y diagramas de los niveles 1 y 2 del proceso de CMA.
Pueden apreciarse las entradas en el proceso a la izquierda, las guías y protocolos en la parte
superior, los recursos en la inferior y a la salida del proceso, por la derecha, los resultados con
valora añadido. Si nos introducimos en las cajas descritas en el nivel 2 (ejemplo el de la
intervención) estaríamos entrando en el Nivel 3 que nosotros consideramos ya el procedimiento.
Así estaría incluido aquí el procedimiento quirúrgico de la patología quirúrgica correspondiente.
Los gestores realizan la descripción de su proceso (figura 5), tras una formación práctica,
utilizando un soporte documental.
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FIGURA 5: DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
a) Misión: El gestor tiene que describir la misión de su proceso, qué hace, para qué lo hace y
para quién lo hace, procurando que sea coherente con la misión del hospital.
b) Elementos del entorno afectados: Se trata de realizar una reflexión sobre cuáles de los
cinco elementos del entorno que afectan al hospital (clientes, equipo humano del
hospital, proveedores, sociedad y sistema sanitario) tienen mayor impacto en el proceso.
c) Relaciones cliente-proveedor: Se priorizan las principales entradas de proveedores, sin las
cuales el proceso se vería seriamente afectado, y se reflejan las salidas del proceso que
tienen mayor repercusión en los clientes del mismo, ya sean internos o externos.
d) Indicadores: El gestor establece y selecciona los indicadores que estima necesarios para
medir el resultado de su proceso, fundamentalmente en tres apartados:
ƒ
Actividad, siempre en referencia a un periodo de tiempo.
ƒ
Calidad técnica que tiene que establecer el proveedor o experto en el proceso.
ƒ
Calidad percibida por el cliente: encuestas, grupos focales, entrevistas y en su caso
plazo de entrega (lista de espera, demora media). Posteriormente se pueden
incorporar los indicadores de coste mediante el sistema de costes ABC.
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Una vez elaborados las misiones y los indicadores, la gerencia y las direcciones validaron todos
los procesos, devolviéndolos personalmente a sus gestores a través de la línea de mando.
Este proceso de validación y devolución asegura la coherencia de las misiones con relación a la
misión del hospital, la comprensión de cada gestor de proceso de qué valor añadido aporta a la
organización y la evaluación del mismo en función de los indicadores.
Una función primordial de la Dirección en la validación de los procesos y subprocesos fue el
análisis de coherencia interniveles. El mayor riesgo de confrontación en los procesos son las
relaciones entre ellos y los límites de responsabilidad. No podemos tener a un cliente/paciente
saliendo de un proceso y que no tenga entrada en otro porque los límites no estén definidos.
La Dirección junto a la valoración del cliente del proceso, que no siempre es externo, tiene la
obligación de evaluar, informar, reconocer, formar y cuidar al líder del proceso; porque un
proceso sin liderazgo poco a poco se muere.
En todos los procesos del Hospital sus propietarios o gestores de proceso tras la descripción del
proceso (figura 5) realizan la evaluación mediante una matriz DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas, oportunidades) relacionando los resultados obtenidos en su proceso para cumplir la
misión. Mediante este análisis se especifican las ayudas y barreras externas, y las fortalezas y
oportunidades de mejora internas del proceso (Figura 6)
¿Cómo mejorar el proceso?
Después del análisis, los gestores de proceso establecen y priorizan las acciones para mejorar los
resultados de su proceso, utilizando las herramientas disponibles de mejora de la calidad (análisis,
priorización, rediseño del proceso, estabilización, grupos de mejora…). Las acciones pueden consistir
en el mantenimiento de una ayuda externa o la eliminación de una barrera mediante el consenso, o
la consolidación de una fortaleza interna o una acción de mejora para desarrollar una oportunidad
(figura 6).
Estas acciones se consensúan con la Dirección para alinearlas con el Plan Estratégico, la Misión y
la Visión. Posteriormente se incluyen en el plan de empresa y a partir de ese momento si es
necesario porque las acciones son de gran calado, se establece un nuevo plan de
direccionamiento del hospital.
Para alcanzar los objetivos marcados se dispone del control de gestión que puede modificar el
desarrollo del plan, se comunican a los mandos intermedios que concretan qué hay que hacer, y
los gestores de proceso impulsan las acciones adecuadas para mejorar el cómo se lleva a cabo el
proceso.
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FIGURA 6. DAFO DEL PROCESO DE RADIOLOGÍA
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¿Cómo se evalúa la gestión del proceso?
La evaluación del proceso se realiza tanto de la actividad, como de la calidad técnica y de la
calidad percibida.
La evaluación del proceso la realizamos con:
• los indicadores descritos por los propietarios del proceso
• las acciones de mejora realizadas
• el clima laboral
• las encuestas a pacientes, grupos focales, reuniones con asociaciones de pacientes, etc.
Durante estos años las evaluaciones de proceso han permitido implantar múltiples acciones de
mejora lideradas o realizadas por los gestores o propietarios de proceso, ya que son ellos los
mejor capacitados para saber “qué” y “cómo” realizar dichas mejoras. Esta es una de las bases
fundamentales de la gestión por procesos, el “empowerment” o delegación de decisión, siendo
las otras dos el “querer” asumir dicha responsabilidad y el “saber” o tener la predisposición para
aprender herramientas de resolución de problemas y gestión de procesos.
Autor: D. Alberto COLINA ALONSO.
-
Licenciado en Medicina y Cirugía. Especialista en Cirugía general y del aparato digestivo. Jefe
de Servicio de Cirugía
- Director Médico del Hospital de Zumárraga
- Director Médico del Hospital de Basurto
- Evaluador senior EFQM (Euskalit Fundación Vasca para la Calidad)
- Gerente del Hospital de Zumárraga
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GESTIÓN DE PROCESOS
A medida que una organización crece y se vuelve más compleja, tiende a la especialización en la
realización de las actividades que debe desarrollar. Todos no pueden ni saben hacer de todo. Así
surgen las funciones. Sin embargo, a los clientes de la organización, no les importa cuántas ni
cuáles sean tales funciones. Eso queda en el ámbito interno de la empresa. Lo que realmente les
interesa, porque incide directamente en su satisfacción, es la calidad, el coste y el plazo de los
productos y servicios que reciben.
Una organización que pretenda la permanente satisfacción de las necesidades de sus clientes,
debe aportar un valor creciente a los mismos, generando nuevos productos y servicios o
mejorando continuamente los existentes. Así resulta que la creación de valor está vinculada con
la orientación al cliente y requiere una gestión transversal, basada en los procesos.
Proceso es uno de esos términos confusos, frecuentemente mal comprendidos, y en consecuencia
peor aplicados, en el ámbito de la gestión. En términos de creación de valor, un proceso puede
entenderse como la sucesión de fenómenos que transforman una materia prima en un producto o
servicio, para un cliente interno o externo. Esta definición es válida tanto para productos como
para servicios de cualquier índole y permite diferenciar con claridad un proceso de un
procedimiento, es decir, de una descripción para la realización secuencial de ciertas actividades.
Entre los corolarios que se desprenden de la anterior definición de proceso, podemos destacar los
siguientes, que nos ayudarán cuando tratemos de identificar los procesos de nuestra
organización:
No hay proceso sin un producto/servicio concreto.
No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. “La empresa sin clientes no existe”.
Todo producto de un proceso es materia prima del siguiente proceso.
Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente.
Todo proceso debe implicar una transformación que cambia la naturaleza de la materia prima
y añade valor.
9 No confundir lo que le pasa a la materia prima -fenómenos-, con lo que hagamos en ella actividades de las personas u operaciones de las máquinas-.
9
9
9
9
9
Los procesos, a su vez, deben reunir ciertos requisitos para poder gestionarlos: ser repetibles, ser
predecibles y ser medibles. En otro caso, no podrán ser definidos, controlados ni mejorados.
La gestión de un proceso empieza con su identificación, donde un aspecto clave es la
delimitación del inicio y final del mismo.
Su representación gráfica nos ayudará, por otro lado, a comprender la relevancia y la relación de
un proceso determinado con los demás procesos.
Gestionar un proceso implica una actuación sistemática para su control y mejora, una vez que ha
sido definido, tal como se refleja en el siguiente gráfico:
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GESTIÓN DE PROCESOS
Seguimiento
A
P
C
D
Planes de Acción
Proceso
Procedimientos
Objetivos
Plan de Control
QCD
Proveedores
Materias
Primas
Carta
Productos
Indicadores Relaciones C/P
Carta de
R l i
Máquinas
Carta
Clientes
Matriz de
Competencias
Personas
No se puede mejorar de forma sostenida un proceso que previamente no haya sido controlado y
no se puede controlar un proceso que no sea conocido.
¿Qué podemos hacer para conocer, controlar y mejorar un proceso?.
Definir un proceso es una actividad que contribuye a generar y compartir conocimiento y consiste
básicamente en establecer los objetivos y las condiciones operativas de aquellos factores que
influyan en el resultado del proceso. El propósito final de la gestión de un proceso es hacer bien
las cosas correctas. De ahí, que debamos empezar por clarificar los objetivos a conseguir en
términos de calidad, coste y plazo del resultado del proceso, teniendo en cuenta las necesidades
y expectativas de los clientes.
El resultado de un proceso dependerá de las variables que intervienen en el mismo y que
básicamente se reducen a cuatro: personas, instalaciones o máquinas, métodos y materiales. Si
queremos reducir la variabilidad de los resultados, tendremos que actuar para estabilizar las
condiciones de las variables que influyen en el mismo. Entonces, podremos afirmar que el
proceso está bajo control.
Para conocer el estado y la evolución de cualquier proceso, necesitamos utilizar indicadores que
nos sirvan para medir tanto su resultado como aquellos factores que influyan en dicho resultado.
Todo proceso, por último, es mejorable. Se mejora un proceso cuando se analiza su situación y
funcionamiento y se rediseña de acuerdo con los objetivos perseguidos. Esta actividad puede
consistir en una mejora incremental o en una mejora radical, según actuemos bien con un
enfoque reactivo para resolver determinados problemas o bien con un enfoque proactivo para
identificar formas nuevas y mejores de hacer las cosas.
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Una aclaración final en relación con las actividades de mejora. A veces se confunde la mejora en
la gestión de un proceso con la mejora del proceso mismo. Se trata de dos perspectivas
complementarias pero diferentes. Y las herramientas de aplicación también son distintas. Nos
podemos encontrar que se esté desarrollando una gestión refinada del proceso, disponiendo de
procedimientos, indicadores, sistemas de evaluación periódica y otros requerimientos y, sin
embargo, no estar implantándose cambios que incidan directamente en la mejora del
rendimiento o resultado del proceso en términos de calidad, coste o plazo.
Asenta Consulting S.L., antes conocida como Bekaert Consulting, es
una Consultoría de Dirección especializada en Excelencia Operacional
y Métodos de Gestión Avanzada, con oficinas en Bilbao, Madrid y
Barcelona.
Sus socios fundadores fueron Bekaert Stanwick e Industrias del Ubierna, S.A. (UBISA), empresa
galardonada con el European Quality Prize 1992, que concedió la EFQM (European Foundation for
Quality Management) en su primera convocatoria.
Desde el inicio de sus actividades en Enero de 1992, el equipo de profesionales de Asenta
Consulting ayuda a las empresas a conseguir un progreso fundamental en la calidad de su gestión
para reforzar su competitividad.
La asesoría de Asenta Consulting, S.L. combina técnicas innovadoras y experiencia práctica,
transfiriendo a los clientes métodos de gestión robustos y de eficacia probada, con una profunda
orientación a la acción.
www.asenta.es
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Las Buenas Prácticas son supervisadas por un Consejo Asesor, compuesto por representantes de
varios países de Iberoamérica y por FUNDIBEQ.
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FUNDACIÓN VASCA PARA EL FOMENTO DE LA CALIDAD - EUSKALIT (España)
Miembro Asociado a FUNDIBEQ
FUNDIBEQ: ¿Cuál es la principal actividad de EUSKALIT?
Sr. UGALDE: Promocionamos en empresas y otras organizaciones de nuestra comunidad, el País
Vasco, la innovación y mejora de la gestión:
-
Difundiendo herramientas y metodologías de gestión como las 5S, gestión por procesos,
despliegue de estrategias, desarrollo de competencias,…
Formando y apoyando a los equipos directivos para que apliquen estas metodologías
Reconociendo a las organizaciones que más avanzan para que sus buenas prácticas sirvan
a otras como inspiración y ejemplo. Para ello gestionamos el Premio Vasco a la Calidad.
FUNDIBEQ: ¿Cuál es el aporte de EUSKALIT al Premio Iberoamericano?
Sr. UGALDE: Varias personas de la plantilla hemos participado como evaluadores en el Premio
Iberoamericano, lo que nos ha permitido obtener ideas para mejorar nuestro propio proceso de
evaluación. También hemos compartido nuestras experiencias con el equipo de FUNDIBEQ.
Anualmente invitamos a las organizaciones ganadoras del Premio Vasco a que concursen en el
Iberoamericano para que continúen evolucionando. El informe que reciben de un equipo de
evaluadores internacionales les abre nuevas perspectivas de mejora. Así mismo obtener el
Premio Iberoamericano las prestigia tanto a ellas como a toda nuestra comunidad.
El Sr. D. Mikel UGALDE se inició en el mundo de la calidad en 1986, cuando
realizó el “Manual de Calidad de una empresa de automoción” como proyecto de
fin
de
carrera
en
la
Escuela
de
Ingenieros
Industriales
de Bilbao. Trabajó como consultor en una multinacional y como profesional
independiente en el área de calidad. En junio del 93 se integró como Director en
la recién creada EUSKALIT, Fundación Vasca para la Calidad. Ha actuado como
evaluador en los Premios Iberoamericano, Navarro y Vasco. EUSKALIT obtuvo en
2005 el Prize en el EFQM Excellence Award.
EUSKALIT, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, se creó como una fundación
privada en diciembre de 1992
por iniciativa del Gobierno Vasco.
Veintiún entidades públicas y privadas del País Vasco constituyen su
Patronato. La Misión de EUSKALIT es propiciar la mejora y la innovación
de la gestión mediante la promoción de la cultura de la Calidad Total en todos los ámbitos de la
sociedad, con el fin último de contribuir al desarrollo, competitividad y bienestar del País Vasco.
www.euskalit.net
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