cumplimiento planes operativos anuales 2011 hospital de suba ii nivel

Miembros junta directiva
Representante del Alcalde Mayor
Iván Javier Gómez Mancera
Representante Secretaría Distrital de Salud
Ana Zulema Jiménez Soto
Representante del Estamento Científico Interno
Martha Iris Quintero Contreras
Representante del Estamento Científico Externo
Ana Francisca García Ibáñez
Representante Gremios de la Producción
María Estella Niño Arciniegas
Gerente
Edgar Silvio Sanchez Villegas
Subgerente de Servicios
William Rodríguez Uribe
Subgerente Administrativa- Financiera
Luz Jinneth Cuevas Muñoz
Asesor Financiero
Octaviano Varela
Asesora Oficina Jurídica
Marcela Herrera
Asesora Oficina de Planeación
Sandra Bibian Dager Nieto
Líder de Calidad
Martha Helena Medina Angel
Líder de Oficina de Gestión Pública y Autocontrol
María de los Ángeles Ramírez
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2
INTRODUCCION
El concepto de salud ha evolucionado de lo clínico-biológico, a un concepto global de lo
social, sin desconocer lo subjetivo (bienestar físico, mental, emocional), lo objetivo con la
capacidad para la función y de aspectos sociales de adaptación al trabajo socialmente
productivo. De acuerdo a la forma de organizarse de lo social, a la estructura productiva,
se establece un patrón de transformaciones; es así como se determinan tres niveles de
análisis que interactúan entre ellos y posibilitan entender el proceso de salud enfermedad
desde lo que se les ha denominado como dominios. Se habla entonces del Dominio
general, del Domino particular y del Domino singular.
De esta manera, los determinantes sociales de la salud, apuntan tanto a las
características específicas del contexto social que influyen en la salud como a las vías por
las cuales las condiciones sociales se traducen en efectos sanitarios1.
En este contexto aparece la gestión entonces como una herramienta para garantizar los
derechos, afectar positivamente los determinantes sociales de la salud en la medida en
que se propone construir respuestas integrales que le permitan a los ciudadanos el
desarrollo pleno de su autonomía, en donde el Estado juega un papel de garante y la
sociedad coproduce los derechos en la medida en que incide y decide sobre el tipo de
Estado y Sociedad, de ésta forma el fin de la gestión es promover ejercicios de
ciudadanía.
El presente documento se dividió en tres capítulos correspondientes a cada uno de los
Macro procesos establecidos en el marco de la Resolución 235 del 2010 expedida por la
Gerencia del Hospital; de los cuales el primero está relacionado con la Gestión
Estratégica y describe los resultados correspondientes al periodo 2010 – 2011 de los
Grupos funcionales de Direccionamiento Estratégico y Seguimiento y mejora continua que
incluye las áreas de gestión de Planeación, Comunicaciones, Mercadeo Participación
Social ,Jurídica, Atención al usuario , Calidad y Control de Gestión.
Con base en el diagnostico institucional realizado durante los primeros meses del año
2010, se realizó la redefinición del Direccionamiento Estratégico y Organizacional
estableciendo una metodología y un cronograma de trabajo, se elaboró el Plan de Gestión
de la ESE para la discusión y aprobación de la Junta Directiva, al igual que los planes
operativos anuales por Unidad de Negocio según los lineamientos del Ministerio de
Protección Social, la Secretaria Distrital de Salud, la Junta Directiva, el plan de gestión y
las políticas de la Gerencia. Adicionalmente se fortalecieron: el Programa de Calidad y el
cumplimiento de los planes de mejora en el proceso de acreditación, el Modelo de
Atención de la E.S.E. y su articulación y coordinación con Salud Publica, el Plan de
Humanización como uno de los retos gerenciales y de solidez empresarial y el Programa
1
OMS. Organización Mundial de la Salud. Comisión Sobre Determinantes Sociales de la Salud. Noviembre
de 2004
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de Seguridad de Paciente y gestión del Evento Adverso. Se realizó la redefinición del
Mapa de Procesos, caracterización, subprocesos y procedimientos para la aprobación de
la Junta Directiva, se estableció la Matriz de Relacionamiento Estratégico (mapa
estratégico) y Balanced Scorecard, articulado con el Plan de Gestión y los Planes
Operativos.
Para modificar la Matriz de Contratación con Entidades Responsables de Pago y con la
Secretaria Distrital de Salud, se fundamentó un Plan Estratégico de Mercadeo, soportado
en la normatividad vigente.
El segundo capítulo denominado Gestión Misional, presenta los resultados del periodo
para los Grupos Funcionales de Gestión de Salud Pública, Gestión de Hospitalización y
Cirugía, Gestión Ambulatoria y Gestión de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico, que incluye
las áreas de Promoción de la salud, Prevención de la enfermedad, Vigilancia en Salud
Publica, Atención en Hospitalización, Atención en Cirugía, Atención Asistencial
Ambulatoria Atención Asistencial de Urgencias Gestión Farmacéutica, Gestión de
Imagenología, Gestión de Laboratorio Clínico y Unidad Transfusional Gestión de Terapia
y Gestión Médico Legal y Forense.
Desde la Subgerencia Asistencial se alcanza la optimización de la cama hospitalaria con
un promedio de estancia de tres días en hospitalización general; para el proceso de
cirugía en los dos últimos años se realizaron 25.685 superando el volumen de las cirugías
realizadas entre los años 2006 al 2009 con énfasis en subespecialidades en ortopedia y
urología.
El tercer capítulo denominado Gestión de Apoyo, contempla los resultados de los
Grupos Funcionales de Gestión Financiera, Sistemas de Información y Documental
Gestión Ambiental y de Recurso Físicos, Gestión del talento Humano, que incluye las
áreas de gestión de: Planeación y Gestión de la Información Financiera, Facturación ,
recaudo y pagos, Sistemas de información y seguridad dela información. Gestión
Documental, Gestión Ambiental, Gestión y mantenimiento de tecnología biomédica,
Gestión de apoyo Logístico e Infraestructura, Desarrollo del Talento Humano,
Administración del Talento Humano y Gestión del Riesgo Ocupacional.
Como logros de este macroproceso se realizó el análisis del Recurso Humano contratado
y su real necesidad por unidades de negocios, se reformulo la Matriz de Contratación con
los prestadores de Servicio al interior del Hospital, se hizo el análisis del presupuesto
aprobado por la gerencia 2010 y sus necesidades a 31 de diciembre del mismo año. Se
generaron políticas para establecer un pronóstico de ventas según el plan estratégico de
mercadeo con base en la matriz de oferta y demanda del servicio, buscando la
optimización de costos y gastos con el fin de lograr el equilibrio operacional como un reto
gerencial hacia la sostenibilidad y solidez empresarial.
Se establecieron políticas para elaborar el pronóstico de producción por unidades de
negocio según los servicios habilitados y la capacidad resolutiva. Se fortaleció la
metodología para medir la satisfacción del cliente interno, la participación en eventos
distritales y en el ranking de la Veeduría Distrital, la capacidad de liderazgo al interior de la
organización fundamentando la fe en la gestión, la moralidad pública y la transparencia, y
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4
las acciones y alianzas estratégicas con la Alcaldía Mayor, la Secretaría Distrital de
Salud, Alcaldía Menor de Suba y otras organizaciones públicas y privadas.
En el informe de Gestión que me permito presentar se encuentran evidenciados los logros
y resultados institucionales, propuestos al Alcalde Mayor de Bogotá, Secretaria Distrital de
Salud, Junta Directiva y Comunidad, que de manera muy sucinta enuncio:
INDICADOR
Plan de Gestión
Plan Operativo Anual
Implementación MECI
Programa Auditoria
Sistema Único de Acreditación
Satisfacción del Usuario
Avance del Sistema Integrado de
Gestión Distrital
Premio Distrital a la Gestión en
Salud
Presupuesto Institucional
Utilidad/pérdida Operacional
Utilidad Neta del ejercicio
2009
82%
90%
95.4%
96%
1.8
83%
-------
2010
90%
90%
97.6%
99%
1.9
85%
68%
2011
93%
96.33%
97.3%
99%
2.4
86%
86%
Sin premio
2 Puesto
2 Puesto
83.500 MM
-8.239 MM
-13.450 MM
97.432 MM
-5.595 MM
217 MM
101.639 MM
81 MM
2217 MM
Como Gerente del hospital agradezco al Alcalde Mayor de Bogotá, a la Secretaria Distrital
de Salud, Secretaria Distrital de Hacienda, a la Junta Directiva por sus invaluables
directrices, asesoría y apoyo incondicional; a los líderes institucionales y a todos los
colaboradores de planta, trabajadores en misión y demás prestadores de servicios de las
unidades de negocios, que con calidad, oportunidad, pertinencia, seguridad, continuidad y
humanismo brindamos solución a las necesidades en salud y bienestar a nuestra
comunidad.
EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS
Gerente
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CAPITULO 1. MACROPROCESO ESTRATEGICO
1.1.
Direccionamiento Estratégico
1.1.1. Planificación
Dentro del macroproceso estratégico se ubica el proceso de DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO, liderado por la Gerencia y la Oficina Asesora de PLANEACION, en
donde se realiza el análisis de la relación oferta-demanda y sus factores condicionantes,
se planifica y se diseñan e implementan modelos organizacionales de gestión, evaluación
y mejora continua, y finalmente, se producen los informes de Junta Directiva, Gerencia,
organismos de control y partes interesadas, esenciales para la toma de decisiones.
De acuerdo a las directrices y retos de la Alta Dirección, con respecto a la organización,
se establece como variable esencial el ciclo PHVA en todos los procesos de
Direccionamiento Estratégico, Plan de Gestión y Planes Operativos Anuales.
Este ciclo PHVA como principio de gestión, está compuesto por cuatro fases básicas de
control: planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente.
Se inicia el ciclo de Planificación, con la elaboración del Diagnostico Institucional, durante
los meses de enero y febrero del 2.010. Este diagnóstico permitió evaluar la situación
financiera, conocer la relación entre demanda y oferta, analizar el portafolio de servicios,
evaluar infraestructura, recurso humano, procesos y procedimientos y la información
requerida para conocer a profundidad el punto de partido de esta administración.
Adicionalmente, se evalúa la Plataforma Estratégica, Plan Indicativo 2.009-2.012 y los
diferentes Planes Operativos por ejes estructurantes.
Con el fin de dar cumplimiento a la Resolución 473 de 2.008, por medio de la cual se
define la metodología para el diseño, elaboración y evaluación del Plan de Gestión de los
Gerentes de las E.S.E, se diseña el Plan de Gestión 2.010-2.012 para el Hospital de Suba
II Nivel, el cual es sometido a consideración y evaluación por la Junta Directiva y
aprobado mediante el Acuerdo No.3 del 1º de marzo de 2.010.
Este Plan de Gestión establece estrategias de liderazgo y organización que permiten el
desarrollo de programas integrales de salud para toda la población en los niveles
resolutivo, de promoción y prevención, garantizando la contribución con el mejoramiento
de las condiciones de vida de la población en coherencia con la misión y la visión de la
institución. Contiene 35 proyectos que tienen correspondencia directa con los 6 ejes
estructurantes según el Plan de Gobierno del Alcalde Mayor de Bogotá. Estos 35
proyectos tienen 35 objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores según las
líneas estratégicas, que a su vez fueron desarrollados en los Planes Operativos Anuales
(POA) por cada unidad de negocios. Establece tres grandes retos gerenciales:
Lograr la sostenibilidad financiera
Ser en el 2.012 la mejor Empresa Social del Estado del Distrito Capital
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6
Humanizar el servicio
Se identificó la necesidad de reorientar la institución y fue así como se planteó el rediseño
de la plataforma estratégica, con la cual se redefinió la misión y visión, así como los
principios, valores, matriz FODA y políticas institucionales.
Visión
“El Hospital de Suba será en el año 2015, la institución líder en la prestación integral de
servicios de Salud, sólida, innovadora y reconocida por sus estándares de calidad,
calidez, seguridad y confiabilidad”
Misión
“Somos una institución prestadora de servicios de salud integrales y humanizados, que
cuenta con equipos de trabajo altamente competentes que transmiten el conocimiento a
través de la docencia e investigación, apoyados con tecnología de avanzada, preservando
el medio ambiente y la seguridad de las personas e impactando positivamente en la
calidad de vida de nuestra comunidad”
A partir de los lineamientos dados por la Gerencia y su Equipo Directivo, el Hospital de
Suba II Nivel ESE, incorporó un enfoque sistémico en el cual la integración y la
comunicación entre procesos son pilares del desarrollo Institucional y del mejoramiento
continuo que se asume frente a nuestros usuarios. El compromiso adquirido por la Alta
Dirección y sus servidores públicos, ha sido fundamental para la adopción de un esquema
de administración basado en procesos y la necesidad de un cambio en la operación,
pasando de una visión funcional (por áreas o dependencias), a una visión de proceso, en
la cual intervienen distintos actores de una forma secuencial, organizada, con
responsabilidades claras y con puntos de control establecidos, que permiten evidenciar la
eficiencia del proceso y su valor agregado.
El enfoque sistémico, implicó un ajuste y actualización del manual de procesos y
procedimientos evidenciado en el mapa de procesos (GC-1110-DI-DG-007), articulado
con el Modelo Estándar de Control Interno, pensando en una nueva forma de alcanzar
resultados, que permita a la Entidad y a los funcionarios alinear sus actividades, de
manera que estén orientadas a brindar productos y servicios de calidad y lograr la
satisfacción de nuestros usuarios y la comunidad en general.
El modelo de operación con un enfoque basado en procesos fue estructurado y
presentado para aprobación a la Junta Directiva, modificado mediante el Acuerdo 10 del
27 de julio de 2.010 y adoptado mediante la Resolución 166 de la misma fecha, con los
siguientes componentes:
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Grafica 1. Mapa de Procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE
8
Fuente: Oficina de Gestión de Calidad
Macroproceso Estratégico: Incluye procesos relativos a la planificación y
establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos estratégicos y de calidad,
gestión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios,
auditoria
y revisiones por la dirección. Está compuesto por los procesos de
Direccionamiento Estratégico, Seguimiento y Mejora Continua.
Macroproceso Misional o Clave: Incluye todos los procesos que están establecidos en
el modelo de atención previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social. Está
compuesto por los procesos de Gestión de Salud Pública, Gestión Ambulatoria, Gestión
de Hospitalización y Cirugía, Gestión de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico.
Macroproceso de Apoyo: Incluye todos aquellos procesos que soportan la gestión
administrativa y son necesarios para cumplir los objetivos de los procesos estratégicos y
misionales. Está compuesto por los procesos de Gestión de Talento Humano, Gestión
Financiera, Gestión Ambiental y de Recursos Físicos, Gestión Sistemas de Información y
Documental.
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A partir de la definición de los macroprocesos, procesos, subprocesos y procedimientos
se identificaron las actividades, metas, indicadores y gestión del riesgo, promoviendo la
mejora continua en el desarrollo de la misión institucional.
Se establecieron 3
macroprocesos, 10 procesos, 30 subprocesos y 101 procedimientos.
Tomando como base el Acuerdo de modificación de procesos y procedimientos, se
establecieron y documentaron los Planes Operativos Anuales (POA) y los mapas de
riesgos por subproceso, sometidos a estudio y análisis de la Junta Directiva, aprobados
mediante el Acuerdo 8 del 27 de julio de 2.010 y el Acuerdo 8 de 29 de abril de 2.011.
Para la interrelación de los proyectos institucionales aprobados en el Plan de Gestión, las
actividades de los POA, se estructuró una matriz de relacionamiento estratégico y para
su medición y control de metas e indicadores un balance scorecard, los cuales fueron
implementados en el Acuerdo 8 de 2.010 y en forma tipo se presenta a continuación:
9
En la Matriz de relacionamiento estratégico se muestra el Direccionamiento Estratégico en
verde, en forma horizontal se identifican los ejes estructurantes del Plan de Gestión, y en
forma vertical, las perspectivas financiera, de infraestructura, de procesos y del cliente,
agregando la perspectiva de humanización y fidelización; en el cuerpo de la matriz de
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relacionamiento estratégico se ubican los 35 proyectos del Plan de Gestión,
interrelacionados con los ejes estructurantes y las perspectivas, a través de conectores
causa –efecto.
La línea base para la matriz de relacionamiento estratégico fue semaforizada acorde a los
avances y evaluación de cada uno de los proyectos del Plan de Gestión, y en forma
trimestral se actualiza soportada en los resultados obtenidos.
Para la evaluación y control de las metas e indicadores propuestos en el plan de gestión y
poas, se estructuro el Balanced Scorecard que se muestra en forma tipo a continuación:
PERSPECTI LINEA
OBJETIVOS DIMENSIO
VAS
ESTRA ESTRATEGICO
NA
TEGIC
S
EVALUAR
A
Lograr
sostenibilidad
Desarro financiera.
FINANCIER Prestaci
on y
A
Resultado
INDICADORES
ESTRATEGICOS
LIQUIDEZ - RAZON
CORRIENTE.
SEMAF CALIFICA PTOS.
ESTANDAR ESTAN
MES
Y/O META
DAR EVALUAD ORIZAC
CION
POND.
ANUAL
Y/O
O Junio ION
META
2010
MENS
UAL
Mayor o igual a
uno.
-0,99
0
llo de
Servicio
s
2
10
Gestionar cobro y
seguimiento
permanente estado
cartera.
Resultado
EQUILIBRIO
OPERACIONAL(Venta de
servicios menos Costo de
ventas menos Gastos
administrativos) mayor o
igual a cero.
Resultado
Racionabilidad de estados
financieros
Resultado
Entidad Responsable de
Pago conciliadas /
Entidad Responsable de
Pago Totales
Nivel de vencimiento de
cuentas por cobrar de la
cartera Neta.
Racionalizar gastos
administrativos,
ajustar costos
directos e
indirectos
prestacion
servicios.
1.149.824,0
0
Estados financieros
razonables
0
2
2
2
0%
50%
1
2
< 120 dias
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
Ejecucion
Contratacion ejecutada /
Contratados firmados
7%
$
17.819.000,
00
1%
Resultado
%
33%
Resultado
Porcentaje de nivel de
ingreso superior al
gasto (de operación)
por Unidad de Negocio.
% de participación de
los gastos
administrativos en el
total de gastos de
totales en 2010 un 16%.
Ejecucion
% de implementación del
sistema de costos
Ejecucion
Establecer
lineamientos
contratación para
venta de servicios
para incremento de
ingresos del
Hospital.
Lograr la
sostenibilidad
economica.
Mayor o igual a
cero.
16%
100%
14,0%
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14%
La línea base para semaforizar el BSC se determinó por el resultado de los indicadores
establecidos para evaluar los proyectos del plan de gestión y poas, con un seguimiento
mensual semaforizado.
La matriz de relacionamiento estratégico y BSC, a partir de la línea base, se socializa con
los líderes y colaboradores de la institución, articulado con la estructura del mapa de
procesos y el manual de procesos y procedimientos. Igualmente, la evaluación periódica
es presentada ante la Junta Directiva para el análisis y toma de decisiones.
Resultados institucionales
Planes Operativos Anuales por procesos año 2011
Gestión Estratégica
Gráfica No.2 Cumplimiento Planes Operativos 2011 Gestión Estratégica
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL
CUMPLIMIENTO PLANES OPERATIVOS 2011
GESTION ESTRATEGICA
I semestre
II semestre
Total año
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
Fuente : Hospital Suba II Nivel E.S.E. Oficina de Planeación
El porcentaje promedio de cumplimiento durante el primer semestre fue del 48.56%,
mientras para el segundo alcanzo una cifra de 49.46%. Del total reflejado correspondiente
al 98.03% se destacan los procesos de Planeación con un nivel de cumplimiento del
100%. Le siguen Comunicaciones, Gestión de Control y Atención al Usuario que
alcanzaron el 99.9% de sus actividades programadas. Los restantes procesos de Jurídica,
Calidad, Mercadeo y Participación social se encuentran en el rango comprendido entre el
94% y el 95%.
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Gestión De Apoyo
Gráfica No. 3 Cumplimiento Planes Operativos 2011 Gestión de Apoyo
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL
CUMPLIMIENTO PLANES OPERATIVOS 2011
GESTION DE APOYO
I semestre
120,00
II semestre
Total año
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
Fuente : Hospital Suba II Nivel E.S.E. Oficina de Planeación
El nivel alcanzado de la Gestión de Apoyo durante el 2011 fue de 97.76%, originado por
desarrollos del 100% de actividades en los procesos de Gestión Ambiental, Sistema de
Información y Gestión del Riesgo Ocupacional con un 100%. Le siguen Gestión
Financiera, Gestión Documental y Gestión y Mantenimiento de Tecnología con un 98% en
promedio. Finalmente, Gestión de Recaudo, Apoyo Logístico, Administración y Desarrollo
del Talento Humano alcanzaron un porcentaje inferior al 95%.
Gestión Misional
Gráfica No.4 Cumplimiento Planes Operativos 2011 Gestión Misional
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL
CUMPLIMIENTO PLANES OPERATIVOS 2011
GESTION MISIONAL
I semestre
120,00
II semestre
Total año
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
Fuente : Hospital Suba II Nivel E.S.E. Oficina de Planeación
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12
La gestión Misional obtuvo en promedio un porcentaje del 93.21% marcado por
Ambulatorio, Promoción, Laboratorio clínico y Patología con un porcentaje cercano al
99%. A continuación se encuentran Terapias, Cirugía, imágenes Diagnostica y
Hospitalización en un rango comprendido entre el 91 y el 95%. Gestión Farmacéutica,
Prevención, Urgencias, Vigilancia en Salud Publica no alcanzaron la cifra del 90% en
promedio en el desarrollo de las actividades programadas.
Cumplimiento Planes Operativos Anuales 2011
Gráfica No.5 Cumplimiento Planes Operativos 2011 Total Hospital Suba II Nivel
% CUMPLIMIENTO PLANES
OPERATIVOS ANUALES 2011
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL
% cumplimiento
98,03
97,76
13
93,21
GESTION
ESTRATEGICA
GESTION DE
APOYO
GESTION
MISIONAL
Fuente : Hospital Suba II Nivel E.S.E. Oficina de Planeación
En total los Planes operativos anuales del Hospital lograron en promedio un 96.33% del
cumplimiento de sus actividades programada para la vigencia 2011. En tal sentido se
destaca el nivel obtenido por Gestión Estratégica con un 98.03%. La Gestión Misional se
encuentra en un nivel que será monitoreado y del cual se tomara los correctivos del caso.
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Matriz de Relacionamiento Estratégico
Gráfica No. 6 Matriz de relacionamiento estratégico 2010-2012. Evaluación 2010
14
Fuente : Hospital Suba II Nivel E.S.E. Oficina de Planeación
Comparativo 2010- 2011
Inicialmente es importante destacar que el comportamiento de esta matriz, arroja
resultados positivos en cuanto a su evolución, pues de una línea base en el 2010 donde el
60% de los proyectos se encontraba en condición de elaboración o ejecución se ha
transitado a un 75% de cumplimiento de lo propuesto en los mismo. El siguiente es el
comportamiento por perspectiva:
Perspectiva humanización y fidelización
Esta perspectiva que se apropia en el eje estructurante de Prestación y Desarrollo de
Servicios del Plan de Gestión de 2010-2012, mediante el proyecto de servicio al
ciudadano garantizando satisfacción en necesidades y expectativas en los servicios de
salud, se consolido durante este último año como uno de los criterios más trazadores y
transversales en la institución.
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Perspectiva cliente
Esta perspectiva ha evolucionado de manera satisfactoria desarrollando a través de los
ejes estructurantes de Aseguramiento y de acciones asociadas con el acceso al Sistema
General de Seguridad Social en Salud, clima organizacional e identificación de
necesidades de salud en la población. El tema del control disciplinario y su socialización
se encuentra retrasado en términos de su ejecución, situación que se abordara bajo
nuevo elemento s pedagógicos en el presente año.
Gráfica No. 7 Matriz de relacionamiento estratégico 2010-2012. Evaluación 2011
15
Fuente : Hospital Suba II Nivel E.S.E. Oficina de Planeación
Perspectiva financiera
Esta perspectiva que se encuentra inmersa en el eje estructurante Prestación y
Desarrollo de Servicios, muestra grandes avances en lo que respecta a la sostenibilidad
económica y financiera, a la racionalización de gastos, la gestión de cobro y los
lineamentos de contratación.
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Perspectiva procesos
Esta perspectiva es trasversal a los ejes estructurantes de Prestación y Desarrollo de
Servicios, Urgencias Emergencias y Desastres, Salud Publica, Promoción Social y
Prevención Vigilancia y Control de Riegos Profesionales. Ha evolucionado con un 80% de
participación de proyectos ejecutados en su dimensión. El restante 20% se encuentra
rezagado en particular la estructuración y operación de Redes, el proceso de facturación,
la medición de impacto y la cooperación técnica.
Perspectiva Infraestructura Innovación Desarrollo y Capacitación
Incluida en el eje estructurante de Prestación y Desarrollo de Servicios contempla
proyectos como: Garantizar recursos logísticos para prestación de servicios, rediseño del
sistema de información y Sistema Obligatorio de Garantía de la calidad. Su evolución
durante el último año presenta el cumplimiento del 100% de lo estipulado.
Balanced Scorecard
Gráfica No.8 Resultado del Balance Score Card a Diciembre de 2011
16
PROMEDIO PONDERADO
PERSPECTIVA
PARTICIP.
RESULTADO
FINANCIERA
0,2
81,7%
16,3%
HUMANIZACION Y
FIDELIZACION
0,2
95,7%
19,1%
CLIENTE
0,2
92,4%
18,5%
PROCESOS
0,2
73,5%
14,7%
INFRAESTRUCTURA
( INNOVACION,
DESARROLLO,
CAPACITACION)
0,2
99,0%
19,8%
NIVEL TOTAL BSC A
DIC DE 2011
88,44%
0 - 69
70 - 84
85 - 100
Fuente : Hospital Suba II Nivel E.S.E. Oficina de Planeación
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La metodología utilizada para la evaluación del Balance Score Card contempla la técnica
estadística conocida como promedio ponderado, que asocia porcentaje de participación,
niveles de resultado de cada uno de indicadores estratégicos a de las actividades
incluidas en las diferentes perspectivas, distribuidas así:
Perspectiva humanización y fidelización: 9 indicadores
Perspectiva cliente: 3 indicadores
Perspectiva financiera: 6 indicadores
Perspectiva procesos: 36 indicadores
Perspectiva Infraestructura Innovación Desarrollo y Capacitación: 7 indicadores
Un análisis inicial contempla un nivel promedio de cumplimiento del orden del 88,44%.
Las perspectivas de Infraestructura, Innovación, Desarrollo y Capacitación y la
perspectiva de Humanización se posicionan como las perspectivas con mayor grado de
desarrollo y ejecución. La perspectiva de procesos se encuentra en un nivel cercano al
75%, estableciendo una línea de trabajo prioritaria para la vigencia 2012.
Es necesario destacar el comportamiento obtenido por la perspectiva financiera que
durante el primer semestre arrojaba resultados preocupantes en cuanto a los indicadores
de sostenibilidad y rentabilidad. Situación que mejoro ostensiblemente durante el segundo
semestre.
Finalmente, merece capitulo parte el desarrollo obtenido en el Sistema Obligatorio de la
Garantía de la Calidad, que soporta todos aquellos esfuerzos del último cuatrienio y que
que se ven reflejados en los reconocimientos obtenidos a nivel distrital y nacional.
A continuación, se presentan las acciones adelantadas por los diferentes procesos
institucionales:
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17
1.1.2 Mercadeo
El área de Mercadeo es la encargada del proceso de comercialización y venta de los
servicios de la institución y del mantenimiento y ejecución de las relaciones contractuales
que se tengan con los diferentes pagadores, a partir del año 2010 y durante la vigencia
2011 se desarrollaron e implementaron estrategias con el fin de mantener un flujo
adecuado de ventas y así mismo de caja que nos permitiera cumplir con los objetivos
institucionales propuestos.
A inicios del año 2010 se construyo el plan de mercadeo de la Institución teniendo en
cuenta aspectos importantes como: análisis de la oferta y la demanda, análisis del
mercado actual y potencial, oportunidades del mercado y finalmente se propusieron
algunas estrategias a desarrollar.
Es así, como atendiendo las necesidades financieras del Hospital y los cambios en la
normatividad se inicia el proceso de renegociación a partir del mes de Febrero del año
2010 con cada una de la EPS-s, ajustando tanto las modalidades de contratación como
las tarifas; adicionalmente se diseñaron un total de 16 paquetes quirúrgicos que de igual
manera se negociaron con los pagadores.
Para llevar a cabo lo anterior, se consideraron algunas políticas de negociación como:
18
 La base de liquidación de la UPC-s, fue la diferencial Bogotá y no la nacional como
se venía contratando.
 Las tarifas negociadas fueron las contempladas en el Manual Tarifario SOAT
VIGENTE y se excluyeron las tarifas ISS.
 Los valores de los paquetes quirúrgicos se concertaron previamente en las mesas
de trabajo con los demás hospitales del Distrito.
Contratación con el Fondo Financiero Distrital de Salud (FFDS):
Por otro lado, se tuvo un logro importante en el ajuste de la matriz de contratación con
nuestro gran pagador FFDS, para la atención de la población vinculada y desplazada, con
la cual se aumentaron tanto tarifas como el número de actividades logrando un aumento
significativo en el techo mensual de facturación.
A la fecha se encuentran en ejecución los siguientes contratos con FFDS:
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No. CTO
803-2009
012-2010
1545-2010
947-2011
947-2011
978-2011
1745-2011
OBJETO
F. FIRMA
APH
17/12/2009
PIC
01/02/2010
Ayudas Técnicas
17/12/2010
Atención población Desplazada
29/04/2011
Atención población Vinculada
29/04/2011
Ruta Saludable
03/05/2011
Ola Invernal
30/12/2011
TOTAL CONTRATOS SUSCRITOS
F. VCTO
30/01/2012
29/02/2012
01/06/2012
14/04/2012
31/01/2012
03/05/2012
30/06/2012
$
$
$
$
$
$
$
$
VR. INICIAL
500.000.000
2.759.551.472
500.000.000
247.200.000
6.660.793.677
674.000.000
380.000.000
11.721.545.149
VR. ADICIONES
$
386.612.853
$ 22.222.712.055
$
480.000.000
$
1.268.879.687
$ 18.517.396.482
$
174.000.000
$
$ 43.049.601.077
$
$
$
$
$
$
$
$
VR. TOTAL
886.612.853
24.982.263.527
980.000.000
1.516.079.687
25.178.190.159
848.000.000
380.000.000
54.771.146.226
De igual manera se suscribieron y legalizaron los siguientes convenios de desempeño, los
cuales se encuentra en proceso de ejecución:
No. CONV.
1113-2009
1572-2010
1573-2010
OBJETO
F. FIRMA
Medicinas Alternativas
28/08/2009
Referencia y Contrareferencia
24/12/2010
Oblgaciones Financieras
24/12/2010
TOTAL CONVENIOS SUSCRITOS
F. VCTO
VR. INICIAL
VR. ADICIONES
28/06/2012 $
100.000.000 $
160.000.000
29/02/2012 $
208.000.000 $
27/03/2012 $
2.000.000.000 $ 12.500.000.000
$
2.308.000.000 $ 12.660.000.000
$
$
$
$
VR. TOTAL
260.000.000
208.000.000
14.500.000.000
14.968.000.000
Contratación con el Régimen Subsidiado:
A continuación presentamos la relación de los contratos suscritos para la vigencia 20092010, régimen subsidiado:
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Matriz de Contratación vigencia 2009-Marzo 2010.
PAGADOR
NIVEL CONTRATADO
SERVICIOS CONTRATATADOS
SALUD CONDOR
I NIVEL
Atención Ambulatoria I Nivel, Atención hospitalaria de menor
complejidad, Atención de urgencias, Ayudas Diagnosticas, Laboratorio
Clínico, Ambulancia. Urgencias capitadas solo para la población en
base de datos.
SALUD CONDOR
CAPRECOM – BOGOTA
PYP
PYP
TARIFA
CAPITACION
31% UPC-S
CAPITACION
9.28% UPC-S ($2.048
Usuario/mes)
CAPITACION
$2266 Usuario/mes
CAPITACION
$6402.88 Usuario/mes
EVENTO
ISS 2001
EVENTO
ISS 2001
I Nivel Hospitalario Incluyendo
medicamentos: $1.588
usuario/mes
I Nivel Ambulatorio y Hospitalario
Incluyendo medicamentos:
$7.103,70 usuario/mes
CAPITACION
II Nivel Ambulatorio y Hospitalario
Incluyendo medicamentos:
$1.305,29 usuario/mes
Atenciones de Promoción y Prevención
Atenciones de Promoción y Prevención
CAPRECOM – BOGOTA
I NIVEL
Atención Ambulatoria I Nivel, Atención hospitalaria de menor
complejidad, Atención de urgencias, Ayudas Diagnosticas, Laboratorio
Clínico, Ambulancia. Urgencias capitadas solo para la población en
base de datos.
CAPRECOM – BOGOTA
MEDIANA Y ALTA COMPLEJIDAD
Prestación de servicios de mediana complejidad que se encuentren
debidamente habilitados para los beneficiarios del Régimen
Subsidiado de Caprecom de la Regional Bogotá-Cundinamarca.
CAPRECOM – BOGOTA
MODALIDAD
Prestación de servicios de mediana complejidad que se encuentren
POBLACION CARCELARIA SOLO BOGOTA debidamente habilitados para los beneficiarios del Régimen
Y CUNDINAMARCA
Subsidiado de la población RECLUSA del proyecto INPEC
aseguramiento de Caprecom de la Regional Bogotá-Cundinamarca.
I NIVEL
I nivel de atención
HUMANA VIVIR
PYP
Promoción y Prevención
CAPITACION
III Nivel Ambulatorio y Hospitalario
Incluyendo medicamentos: $1.958
usuario/mes
Evento: SOAT Menos 20%
$2.206,12 usuario/mes
SERVICIOS DE URGENCIAS,
MEDICAMENTOS AMBULATORIOS
SERVICIOS DE URGENCIAS, MEDICAMENTOS AMBULATORIOS
EVENTOS
URGENCIAS
SOAT MENOS EL
20%,
Evento: SOAT Menos 20%
COLSUBSIDIO
I NIVEL Y PYP
Actividades de I NIVEL DE COMPLEJIDAD: I nivel Hospitalario y
Ambulatorio, Py P, Demanda Inducida, Atención Inicial de Urgencias
incluyendo entrega de medicamentos, transporte en ambulancia a II
nivel de complejidad.
CAPITACION
44.14% UPC-S ($9737,78
Usuario/mes)
COLSUBSIDIO
II NIVEL
Actividades de II NIVEL DE COMPLEJIDAD.
CAPITACION
$1630,32 Usuario/mes
COLSUBSIDIO
III NIVEL
Actividades de III NIVEL DE COMPLEJIDAD.
CAPITACION
$2693,66 Usuario/mes
COLSUBSIDIO
IV NIVEL ALTO COSTO
EVENTO
SOAT menos 25%
ECOOPSOS
PYP
CAPITACION
50% UPC-S ($9290,85
Usuario/mes)
ECOOPSOS
IV NIVEL ALTO COSTO
EVENTO
SOAT 2007 Menos 20%
UNICAJAS
I NIVEL
I Nivel Ambulatorio y Hospitalario
CAPITACION
$7999 Usuario/mes
UNICAJAS
II NIVEL
II Nivel
CAPITACION
$1212 Usuario/mes
SALUD TOTAL
I II Y III NIVEL DE COMPLEJIDAD
I Nivel Ambulatorio, II nivel ambulatorio y hospitalario, III nivel.
INCLUYE ACUERDO 395 DE 2008.
CAPITACION
SOLSALUD
SOLO EVENTOS
Actividades de IV NIVEL DE COMPLEJIDAD: UCI Neonatal, UCI
Adultos, Reemplazos articulares (cadera y rodilla) y demás actividades
ofertadas y habilitadas.
Promoción y Prevención, Demanda Inducida, Atención médica
ambulatoria – Baja Complejidad, Atención Hospitalaria, Baja
Complejidad.
Cuidado Intermedio Neonatal, Cuidado intensivo neonatal, Cuidado
Intensivo Adulto, General pediatrica, Cx Ginecologica, Cx pediatrica,
Cx Oftalmologica, Cx Pediatrica, Anestesia, Cx General,
Ginecobstetricia, Medicina Interna; Oftalmología, Ortopedia, Pediatria,
Laboratorio Clinico alta complejidad, Transfusión Sanguinea, Cx
Oncologica alta complejidad.
II Nivel de Atención (SUBSIDIO TOTAL)
EVENTO
I, II Y III Nivel de Atención (SUBSIDIO TOTAL)
EVENTO
I, II Y III Nivel de Atención (SUBSIDIO PARCIAL)
EVENTO
SOLO EVENTOS
SOLSALUD
SOLO EVENTOS
SOLSALUD
SOLO EVENTOS
PyP= 10% UPC-S
I = 33.56%
II= 5.80% ($1.528 Usuario/mes)
III 8.02% ($2.072 Usuario/mes)
14% UPC-S ($3031,11
Usuario/mes)
64% UPC-S ($13.856,52
Usuario/mes)
Evento: ISS 2001 Más 15%
Transporte de pacientes ISS 2001
ISS 2001 Más 15%
Oxigeno $12 Lt.
Insumos y medicamentos: precio
de compra más 12%.
Como se puede observar en el cuadro anterior, la contratación durante la vigencia pasada
2009-2010, se basaba en la modalidad de capitación de los tres niveles de complejidad.
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20
Durante esta vigencia el hospital contaba con 13 contratos de capitación para los servicios
de I, II y III nivel de complejidad, incluyendo medicamentos y servicios de alto costo.
Sin embargo, también encontramos contratación en una menor escala de EVENTO,
presentando de igual manera inconvenientes debido a que se manejan tarifas muy bajas
como con ISS pleno y SOAT de años anteriores, lo que representa para el Hospital
perdida en sus niveles de ingreso y altos porcentajes de glosa. No se manejan paquetes
quirúrgicos los cuales son rentables para cualquier Institución si se implementan de
manera adecuada.
Es importante aclarar que el Hospital de Suba E.S.E. II Nivel, venia contratando la
prestación de servicios de I, II y III Nivel bajo la modalidad de capitación, mantenía unos
ingresos mensuales por este concepto de $1.200.Mills y tenía contratos con las 8 EPS-S
del mercado.
Es así, como atendiendo las necesidades financieras del Hospital y la normatividad
vigente (Decretos emergencia social vigentes en su momento), las Directivas del Hospital,
encabezadas por el Gerente iniciaron el proceso de renegociación a partir del mes de
Febrero del año 2010 con cada una de la EPS-s, ajustando tanto las modalidades de
contratación como las tarifas; adicionalmente se diseñaron un total de 16 paquetes
quirúrgicos que de igual manera se negociaron con los pagadores.
A continuación presentamos la relación de los contratos suscritos para la vigencia 20112012, régimen subsidiado:
21
Matriz de Contratación, Capitación, vigencia 2011 - Marzo 2012.
PAGADOR
No. CONTRATO
NIVEL CONTRATADO
PYP
MODALIDAD
No. USUARIOS
CAPITACION
CAPITAL SALUD
FECHA INICIO
01/04/2010
28.310
I NIVEL
TARIFA
$10.142 Usuario/mes
CAPITACION
01/04/2010
PYP
COLSUBSIDIO
RSC0006-11
CAPITACION
16.520
PYP
I NIVEL
SALUD CONDOR
A051111002
SALUD CONDOR
A011111004
CAPRECOM BOGOTA
CAPRECOM BOGOTA
UNICAJASCOMFACUNDI
UNICAJASCOMFACUNDI
CR11-052-2011
CR11-044-2011
HUMANA VIVIR
HUMANA VIVIR
HUMANA VIVIR
RS-CAPITACION
2010-021
RS-CAPITACION
2010-019
RS-CAPITACION
2010-020
PYP
I NIVEL COMPLETO
SUBSIDIO TOTAL
PYP
I NIVEL
CAPITACION
4.491
31/03/2012
PRORROGA
AUTOMATICA
31/03/2012
PRORROGA
AUTOMATICA
31/12/2011
VR. CONTRATO
$ 2.291.417.066
$10.156,98 Usuario/mes
01/04/2010
$11.086 Usuario/mes
01/05/2011
30/04/2012
01/04/2011
31/12/2011
$ 80.882.321
01/04/2011
31/12/2011
$ 227.778.630
01/04/2011
01/04/2011
31/03/2012
31/03/2012
$ 181.949.845
$ 611.351.477
I NIVEL
SOLSALUD
FECHA FINAL
CAPITACION
3.648
CAPITACION
3.314
CAPITACION
CAPITACION
6.820
6.820
$2.463,52 Usuario/mes
(10% UPC-S)
$7.717 Usuario/mes
(31% UPC-S)
$2.425,36 Usuario/mes
$7.470,08 Usuario/mes
31/12/2011
PYP
CAPITACION
4.500
$2.915 Usuario/mes
01/06/2011
30/06/2012
I NIVEL
CAPITACION
4.500
$9.230 Usuario/mes
01/06/2011
30/06/2012
$ 1.510.139.786
PYP
CAPITACION
$2.297,41 usuario/mes
01/05/2011
30/042012
$ 678.492.600
I NIVEL HOSPITALARIO
CAPITACION
$2.793,10 usuario/mes
01/05/2011
30/042012
$ 1.332.756.000
I NIVEL (Completo)
CAPITACION
$7.500 usuario/mes
01/05/2011
30/042012
$ 780.436.800
Como se puede observar en el cuadro anterior, tenemos toda la población de la localidad
para los servicios de promoción y prevención y para I nivel bajo la modalidad de captación
con tarifas competitivas y con un total de población de 134.000 usuarios a los cuales se
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les factura en promedio mes $877 Mills, recursos que son recibidos a través de la
dispersión de gros que hace la SDS a cada uno de los Hospitales.
Durante la vigencia 2011 este segmento representó una facturación neta para el Hospital
por valor de $10.381 Mills.
PAGADOR
No. CONTRATO
NIVEL CONTRATADO
MODALIDAD
No. USUARIOS
TARIFA
FECHA INICIO
FECHA FINAL
VR. CONTRATO
HUMANA VIVIR
RS-EVENTO-201020
I, II, III y ALTO COSTO
EVENTO
POBLACION
BOGOTA Y
CUND.
SOAT -16%
01/05/2011
30/042012
$ 3.000.000.000
PYP
I NIVEL (COMPLETO)
EVENTO
ECOOPSOS
0002E2010PB034
5
Matriz de Contratación, Evento, vigencia 2011 - Marzo 2012.
01/06/2010
31/05/2012
$ 600.000.000
II, III Y IV NIVEL
EVENTO
SOAT -15%
E-040-11
I, II y III
EVENTO
SOAT -10%
01/07/2011
$ 50.000.000
II, III Y IV NIVEL
EVENTO
SOAT -20%
01/04/2010
31/12/2011
31/03/2012
PRORROGA
AUTOMATICA
II, III Y IV NIVEL
EVENTO
SOAT -16%
01/04/2010
31/12/2011
$ 1.000.000.000
II, III Y IV NIVEL
EVENTO
SOAT -16%
01/05/2011
30/04/2012
SOAT -15%
01/04/2011
31/12/2011
$ 2.042.013
ASMETSALUD
CAPITAL SALUD
COLSUBSIDIO
RSE0042-11
SOLSALUD
2.612
22
SALUD CONDOR
A10111009
I NIVEL HOSPITALARIO
EVENTO
SALUD CONDOR
A09111012
II, III Y IV NIVEL
SUBSIDIOS TOTALES
EVENTO
SOAT -15%
01/04/2011
31/12/2011
$ 272.691.820
SALUD CONDOR
A10111009
II, III Y IV NIVEL
SUBSIDIOS PARCIALES
EVENTO
SOAT -15%
01/04/2011
31/12/2011
$ 21.531.398
II, III Y IV NIVEL
EVENTO
SOAT -15%
01/06/2011
30/06/2012
UNICAJASCOMFACUNDI
307
SOAT -15%
Durante la vigencia se mantuvo la contratación por EVENTO con los 8 EPS-S del
mercado con tarifas que oscilan en SOAT vigente menos el 15% y el 20%, lo que
representó para el hospital una facturación anual de $13.035 Mills.
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Matriz de Contratación, Régimen Contributivo, vigencia 2011 - Marzo 2012.
PAGADOR
No. CONTRATO
NIVEL CONTRATADO
MODALIDAD
COLMEDICA EPS
1-11001-092-2007
II y III NIVEL
GOLDEN GROUP EPS
000032
No. USUARIOS
TARIFA
FECHA INICIO
FECHA FINAL
EVENTO
ISS 2001 Más 10%
01/06/2008
01/06/2012
(Prorroga automática)
III NIVEL
EVENTO
ISS 2001 Más 18%
05/08/2008
NUEVA EPS
II y III NIVEL
EVENTO
ISS 2001 Más 20%
26/08/2010
05/08/2012
(Prorroga automática)
31/07/2012
HUMANA VIVIR
II, III y IV NIVEL
EVENTO
SOAT -16%
01/05/2010
31/03/2012
SALUD TOTAL
II, III y IV NIVEL
EVENTO
01/04/2010
31/03/2012
II y III NIVEL
EVENTO
SOAT -16%
ISS 2001 Más 10%
UCI ADULTO y
NEONATO: ISS
2001+6%
01/09/2006
01/09/2011
FAMISANAR
800216883-7
VR. CONTRATO
Dentro de esta contratación con régimen contributivo se fortalecieron negociaciones con
las EPS FAMISANAR, NUEVA EPS y GOLDEN GROUP los cuales representan una
facturación importante para el Hospital dentro del segmento, con una facturación anual de
$ 3.229 Mills.
Seguimiento plan de ventas:
Para el año 2011 se contó con un plan de ventas por valor de $94.517 Mills, al cual se le
hace seguimiento mensual, con unas metas y un cumplimiento al final del periodo de
$81.343 Mills, con una ejecución del 86%, a continuación se muestra la ejecución de las
metas mensuales:
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL
META
FACTURACION
TOTAL DEL MES
% CUMPL
METAS
6.888
6.888
6.888
8.707
8.707
8.707
8.707
7.805
7.805
7.805
7.805
7.805
94.517
5.156
5.177
6.816
6.063
7.663
7.318
6.303
7.538
8.090
8.054
7.006
6.159
81.343
75%
75%
99%
70%
88%
84%
72%
97%
104%
103%
90%
79%
86%
: Avenida Ciudad de Cali No 152 00 Conmutador: 6621111
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23
Grafico 9. Comportamiento segmentos del mercado Hospital de Suba II Nivel E.S.E. con fecha de corte Dic. 31/2011.
Otros; 4,7%
Subsidiado
Evento; 15,9%
Subsidiado
Capita; 12,7%
FFDS; 60,2%
Contributivo;
4,0%
SOAT; 1,6%
Entes
Territoriales;
0,9%
Fuente: Oficina de Facturación, Hospital de Suba E.S.E., Fecha corte Dic. 31/2011.
De acuerdo con información suministrada por la Oficina de Facturación con corte a
Diciembre 31 de 2011 se observa una dependencia importante de los recursos
procedentes del FFDS en un 60,2%, le sigue la contratación realizada con el Régimen
Subsidiado, Evento con un15,9%, en la modalidad contractual de capitación en un 12,7%,
la participación del régimen contributivo es del 4,0%, Entes territoriales con un 0,9% y
con otros pagadores el 4,7%.
Resultados Indicadores Gestión de Mercadeo:
Resultados BSC 2011
% Cumplimiento Plan de Ventas
Resultados Mapa de Riesgo
Enero: 53%
Febrero: 79%
Marzo: 92%
Abril: 74%
Mayo: 82%
Junio: 84%
Julio: 76%
Agosto: 100%
Sept: 88%
Oct: 85%
Nov: 80%
Dic: 93%
I TRIM: 82%
II TRIM: 80%
III TRIM: 88%
IV TRIM: 86%
: Avenida Ciudad de Cali No 152 00 Conmutador: 6621111
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24
1.1.3. Gestión Jurídica
La oficina Jurídica se encuentra ubicada en la organización, en el Macro-proceso de
Direccionamiento Estratégico, como un sub-proceso denominado Gestión Jurídica, el
cual tiene como propósito brindar la Asesoría y el acompañamiento jurídico requerido por
la entidad en los temas de Gestión Contractual, defensa judicial y extrajudicial, resolución
de conflictos, atención de peticiones, quejas y reclamos, apoyo a la gestión de
recuperación de cartera y prestar apoyo legal a los diferentes procesos de la entidad, con
el fin de garantizar que la Gestión del Hospital se enmarque dentro de la Ley.
La ubicación de la Oficina Asesora Jurídica, dentro de la matriz de Direccionamiento
Estratégico, impone un reto y una responsabilidad continua en el ejercicio de nuestras
funciones, que deben garantizar el compromiso incondicional de apoyar a la Institución,
bajo criterios de oportunidad, calidad, eficiencia y eficacia, enmarcados en políticas claras
que permitan garantizar la trasparencia y honestidad en nuestro actuar.
Dentro de nuestro proceso se identifican los siguientes subprocesos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Gestión Contractual
Representación Judicial y Administrativa
Peticiones, Quejas y Reclamos
Apoyo en la recuperación de cartera
Atención y seguimiento a acciones de Tutela
Apoyo legal a los diferentes procesos de la entidad
25
Se cuenta con los siguientes indicadores:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Transparencia y publicidad en contratación
Oportunidad de rendición de informes a los diferentes entes de control
Efectividad en manejo de términos y tiempos en el proceso jurídico
Oportunidad de respuesta de peticiones, quejas y reclamos
Satisfacción del usuario
Cumplimiento de criterios de calidad de las respuestas.
Realizado el diagnóstico de la oficina jurídica en
implementar las siguientes acciones:
enero de 2010,
se procedió a
Contratación
Responsabilidad de la oficina asesora jurídica para adelantar la totalidad de los tramites
precontractuales, contractuales y de liquidación de las operaciones negociables de la
Institución, para lo cual se emitió el Estatuto de Contratación Acuerdo 006 de 2010 y se
implementaron los modelos y formatos en lo que se enmarca el proceso contractual bajo
parámetros y directrices generales que se deben ajustar de acuerdo a cada necesidad.
Igualmente se implementó el mecanismo para centralizar la documentación y el archivo
documental de las relaciones contractuales del Hospital, en la oficina Asesora Jurídica, en
donde en la actualidad de manera confiable y segura acorde con la normatividad de la
materia vigente, se custodia la totalidad de la documentación contractual de la institución.
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El Acuerdo 006 de 2010, se constituyó en la carta de navegación para la contratación del
Hospital en el cual se estableció las diferentes modalidades de contratación, la posibilidad
de seleccionar contratista para la vigencia fiscal correspondiente, definir las obligaciones
específicas para los supervisores contractuales y las vías de solución de conflictos
contractuales en caso de presentarse.
Se garantizó que los procesos contractuales estén dotados de mecanismos eficientes,
eficaces y acordes a la tecnología, precios actuales participación ciudadana y publicidad
de los actos que se realicen, estableciendo reglas claras de contratación, procedimientos
ágiles y principios a los cuales se ha de sujetar la empresa y los particulares para la
celebración de contratos que deba ejecutar para adelantar la gestión propia de la ESE.
La oficina asesora jurídica ha reportado de manera oportuna, la totalidad de la
contratación adelantada en cada una de sus modalidades, estableciendo objetos, monto,
tiempo y contratista, ante los diferentes entes de control que requieren periódicamente la
información.
Defensa Judicial
La política de defensa judicial del Hospital de Suba II Nivel E.S.E., se ha basado
fundamentalmente, en lo establecido en la Constitución y las leyes, y en particular en lo
señalado en decretos y Directivas Distritales, sobre la materia.
La dinámica de los procesos judiciales ha sido verificada a través de dos (2) visitas
semanales a los despachos judiciales de vigilancia y control que garantizan la
oportunidad en la información para ejercer en debida forma el mandato que se nos ha
encomendado, igualmente se hace la verificación diaria en la página Web de la rama
judicial, en el link de consulta de procesos
La defensa judicial, ha estado enfocada a demostrar básicamente la inexistencia de daño
antijurídico predicable al Hospital; la inexistencia de nexo de causalidad entre el daño
alegado por la parte demandante y el servicio prestado por la institución, y, demostrar la
oportuna prestación del servicio de salud. Previo a contestar una demanda, se
implementó como requisito sine qua non a solicitar al área de Gestión Pública, la
correspondiente auditoria al servicio prestado, con el fin de corroborar la ausencia de falla
en el servicio y poder proceder a elaborar el escrito de contestación de la demanda el cual
además del contexto legal en el que se debe presentar, incluye el concepto técnico que
desde el documento de auditoría es posible tomar.
De la misma manera y con base en los análisis de los datos resultantes de las auditorias,
se estudian las posibilidades de conciliar ante las instancias correspondientes con el fin
de evitar mayores perjuicios a futuro, poniendo en contexto de las acciones que se inician
en contra de la Institución al Comité de Conciliación y prevención del daño anti-jurídico.
Así mismo, dentro del plazo de contestación de la demanda, se efectúa el llamamiento en
garantía de las personas (naturales o jurídicas) que hayan intervenido en la atención
médica o el procedimiento adelantado y que frente al eventual fallo en contra de la
entidad, serán responsables.
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Frente a este tema en especial, se dictaron conferencias a quienes de manera directa o
indirecta atienden los diferentes servicios, con el fin de concientizar a los actores de la
responsabilidad que frente a la Ley, tiene cuando desconocen los protocolos y
procedimientos establecidos, o cuando actúan de manera poco diligente y se genera un
perjuicio a un particular.
Es primordial para la oficina asesora jurídica y es el deber ser del actuar del apoderado
judicial, atender los requerimientos judiciales dentro de los términos establecidos,
presentando contestaciones de demanda con argumentos sólidos que desde el mismo
momento de la presentación dejan en claro los argumentos técnicos con los que se
cuenta para ejercer la defensa de la institución, allegar, solicitar y evacuar las pruebas y
hacer presencia en las diferentes diligencias de manera que se denote el interés en el
proceso. Para las vigencias 2010 y 2011 se ha cumplido a cabalidad con este deber y se
han atendido oportunamente y dentro de los términos judiciales establecidos, la totalidad
de los requerimientos provenientes de las diferentes autoridades judiciales.
De la misma manera garantizar la oportuna presentación de los recursos de Ley frente a
fallos o actuaciones procesales que no se comparten, garantizando gozar del derecho a
la revisión en segunda instancia de las actuaciones procesales.
Estos procesos son incluidos en el SIPROJ WEB, por el abogado al cual se le ha
otorgado la representación del Hospital, en la medida en que van teniendo movimiento en
los diferentes despachos judiciales, cumpliendo con la obligación impuesta por la Alcaldía
Mayor de Bogotá.
Igualmente, se efectúa trimestralmente la calificación de los procesos en el módulo de
SIPROJ WEB, para la contingencia judicial.
Tramite De Conciliaciones
.
Durante la vigencia 2010, el Hospital atendió varias solicitudes de conciliación ante la
Procuraduría Delegada ante los jueces administrativos, en su gran mayoría con el fin de
atender el requerimiento de los contratistas que ejecutaron actividades sin contar con
respaldo presupuestal y por ende suscribir “ACTAS DE CONCERTACION”, en las cuales
se estableció el valor de los servicios recibidos por el Hospital, acordando llevar estas
sumas al procedimiento de la conciliación ante la Procuraduría con el fin de no causar un
perjuicio a los contratistas y de la misma manera a la institución que frente a demandas
judiciales que reclamen estos valores con los correspondientes intereses moratorios,
costas procesales y honorarios de abogado, generarían un detrimento patrimonial para el
Hospital.
Frente a los requerimientos de conciliación ante los diferentes entes competentes, la
administración ha hecho los estudios juiciosos de los hechos y pretensiones, advirtiendo
las consecuencias de atender favorablemente o no una solicitud presentada por un
particular o tercero en el comité de conciliación y prevención de daño antijurídico.
En estas condiciones para las vigencias 2010 y 2011 se decidió conciliar los
requerimientos provenientes de los contratistas que para la vigencia 2009 prestaron sus
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servicios con agotamiento de la partida presupuestal dispuesta por la Institución, lo que
conllevo a la imposibilidad de atender sus requerimientos de pago.
Frente a tales pretensiones se adoptó por conciliar ante la autoridad competente, estando
sujetos según la normatividad a la aprobación por parte del Juez administrativo,
habiéndose generado ya los pagos de los valores acordados.
Sin embargo, los actos conciliatorios que no fueron aprobados por la jurisdicción, como en
derecho debe procederse, se han presentado a demanda por parte de los contratistas,
frente a los cuales se ha optado la figura de la transacción judicial, que genera efectos
solo bajo la aprobación de la autoridad del conocimiento y con la cual se pretende evitar
mayores perjuicios para la entidad frente a posibles condenas.
Peticiones, Quejas Y Reclamos
A través de la conformación del Grupo de peticiones, quejas y reclamos adscrito al área
jurídica, la institución ha logrado fortalecer y articular sus procesos para brindar un
direccionamiento técnico de los derechos de petición, quejas y reclamos, proceso
sistemático y estandarizado de escucha de la voz del cliente que contempla la garantía de
los Derechos y Deberes de los usuarios durante el proceso de atención
.
Los procedimientos están definidos y articulados con el Protocolo "Gestión de Derechos
de Petición, Quejas y Reclamos", lo cual ha permitido tener un seguimiento de la ruta de
gestión de los mismos y consolidar el aprendizaje organizacional para la mejora.
En el 2011, se avanzó en la definición y puesta en marcha de indicadores de gestión con
sus respectivas fichas técnicas, para tener un monitoreo del proceso, los cuales se
encuentran definidos así: TASA DE SATISFACCION DE PETICIONARIOS,
OPORTUNIDAD DE RESPUESTA, OPORTUNIDAD DE REMISION DE DOCUMENTOS
DE APOYO, CUMPLIMIENTO DE CRITERIOS DE CALIDAD, SATISFACCION DEL
USUARIO.
El Hospital cuenta con un plan de inducción y reinducción a través de cual se ha
socializado el procedimiento definido para la respuesta y gestión de las peticiones, quejas
y reclamos así como la conformación del grupo PQR sus funciones e interrelaciones con
los demás procesos institucionales, con corte a agosto /2011, han participado 501
colaboradores. Adicionalmente, través de la Oficina Asesora Jurídica, se han realizado
capacitaciones específicas para socializar el Protocolo de Gestión de los Derechos de
Petición y las responsabilidades que acarrean los incumplimientos.
Un aspecto fundamental que garantiza el posicionamiento del Grupo de peticiones,
quejas y reclamos es que el procedimiento establecido contempla la unificación de la
totalidad de peticiones, quejas y reclamos que ingresan a la institución por cualquiera de
las vías de acceso (correspondencia, internet, telefónica, buzón, personal) las cuales son
recepcionadas por el Grupo PQR para su correspondiente direccionamiento, gestión y
seguimiento
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El proceso tiene un seguimiento y monitoreo de manera continua a través de los
indicadores de gestión y de los controles establecidos en el procedimiento para
garantizar la oportunidad y calidad en la respuesta al peticionario, para ello se han
definido siete criterios de calidad de la respuesta ( oportunidad, claridad, pertinencia,
concisión, precisión , integralidad, satisfacción), finalmente se realiza una teleauditoria y
se verifica la satisfacción de los peticionarios con las repuestas brindadas por la
institución.
En la gestión adelantada en 2011, uno de los grandes retos fue lograr una transformación
cultural en los usuarios, reconocimiento de la Ciudadanía activa en salud y ganar su
confianza para que se sientan motivados a manifestar sus inquietudes ante la entidad
El proceso de gestión de peticiones, quejas y reclamos tiene la máxima importancia para
el Hospital y desde el direccionamiento se visualiza como un proceso estratégico y un
compromiso de la Alta Gerencia que apoya al Grupo PQR. Se plantea el enfoque que
abarca desde la prevención del daño antijurídico institucional ya que una queja o reclamo
de un usuario atendido de manera indebida, bajo la óptica jurídica es una potencial
demanda, por tanto, se busca que todos los colaboradores del Hospital de Suba, se
encuentran en actitud permanente hacia la mejora continua en el desarrollo de sus
actividades, porque saben que éstas contribuyen al cumplimiento de las políticas y
directrices institucionales y por ende al crecimiento del Hospital. Los resultados no
deseados en la atención de nuestros usuarios, se contrarrestan con un plan de
mejoramiento y esto aunado con la revisión gerencial, nos lleva a una mejora continua.
Oportunidad de Respuesta de PQR, presenta un comportamiento acorde a la meta
institucional de 8 días calendario, lo que se considera óptimo toda vez que en el año 2011
se incluye el control de la solicitud de historias clínicas y la totalidad de los derechos de
petición que ingresan al Hospital desde las diferentes vías, ya que a raíz de la unificación
de criterios y de procesos se logró el control al 100%. La oportunidad está en promedio
en 7.5 días. y se reporta la totalidad de las PQR recibidas en los periodos mensuales.
Satisfacción de los Usuarios PQR: El indicador se instaura a partir del 2011, el
comportamiento muestra un 86.5% de satisfacción de los peticionarios, sin embargo se
mantiene el monitoreo en los servicios críticos (urgencias y facturación) para hacer más
tangible el plan de humanización con los usuarios.
Cumplimiento de los Criterios de Calidad: A partir del año 2011 se instaura este indicador,
con el fin de hacer seguimiento a la integralidad que se le imprimió al proceso de PQR
que implica la participación activa de todos los actores del proceso en el proyecto de
respuesta o generación de documento de apoyo que soporta el documento final con el
que se le da resolución a la petición. Se evidencia en lo corrido el año 2011, una mejora
considerable pasando del 41% al 95% de cumplimiento en la adherencia a los protocolos
internos y al conocimiento y manejo de los criterios de calidad establecidos para las
respuestas, lo cual se genera como resultado de la constante auditoria por parte de las la
oficina de gestión pública y auto-control, así como al seguimiento puntual a los diferentes
servicios y dependencias en reuniones de trabajo que realiza el grupo PQR y la Asesora
Jurídica, así como a la capacitación continua que se ha generado.
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Prevención del Daño Antijurídico: La oportunidad en la atención de los requerimientos, así
como la calidad y contenido de las respuestas, hacen que los usuarios no estén en la
necesidad a acudir a la jurisdicción a demandar la tutela de sus derechos, de otra parte,
detectar oportunidades de mejora, minimizan el riesgo de actividades o conductas que
conlleven a generar eventos demandables.
Apoyo A La Gestión De Recuperación De Cartera
Como objetivo primordial del direccionamiento estratégico y bajo el objetivo del logro de la
auto-sostenibilidad de la Institución, la oficina asesora jurídica para la vigencia 2010 y
2011 ha venido apoyando y prestando acompañamiento a la oficina de cartera en el tema
de recuperación de cartera y conciliación de obligaciones pendientes de pago por parte de
las diferentes entidades responsables del pago.
Es así como se ha hecho la totalidad del acompañamiento y se ha asumido la
representación judicial ante los diferentes entes de control y autoridades competentes
para hacer los requerimientos a las entidades que presentan saldos en mora a favor del
hospital y se han generado procesos conciliatorios que han redundado en la recuperación
de cartera a favor del Hospital.
Atención Y Seguimiento A Acciones De Tutelas
Se implementó el proceso integral interno desde esta dependencia y se delegó
expresamente a un funcionario para el manejo de las tutelas para que alimentará
constantemente la base de datos, hacerle seguimiento a los pacientes y remitir la
información mensualmente a la Secretaria de Salud a la auditoria y a la oficina de
facturación.
Con este proceso se depuro la base de datos y hoy en día se cuenta con una base de
datos actualizados y reales, se tiene acceso a la información de manera inmediata, lo que
hace más ágil la atención de requerimientos
2010
Interpuestas
En contra
A favor
2011
Interpuestas
En contra
A favor
No.
69
17
52
No63
07
56
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1.1.4. Gestión De Participación Social
La participación de los/as ciudadanos/as, busca promover y facilitar la toma de decisiones
y el fortalecimiento del control social de la gestión pública en los asuntos relacionados con
la salud y la calidad de vida2.
En este contexto, para el año 2.010 se toma la decisión al interior de la ESE de
independizar el proceso de Participación social, describiendo objetivos específicos como
materializar la Política Pública de Participación Social en Salud y Servicio al Ciudadano
teniendo como fundamento una mirada crítica sobre los procesos desarrollados para
informar a los ciudadanos y las respuestas que da la institución a las problemáticas
relacionadas con el acceso a los servicios en salud, la importancia del conocimiento sobre
los derechos y deberes, independiente de los mecanismos para el acceso como usuarios
de dichos servicios. Para dar cumplimiento a estas disposiciones, el área de Participación
desarrolló un proceso fundamentado sobre tres ejes:
1. Política Pública de Participación Social en Salud y Servicio al Ciudadano
PPPSSSC.
2. Mecanismos de Participación (Comité de Ética Hospitalaria – CEH –, Comité de
Participación Comunitaria – COPACO – y Asociación de Usuarios Gran Alianza)
3. Gestión Social Integral GSI.
A continuación se presenta el informe de Gestión del Área de Participación Social
correspondiente al año 2010 y 2011, en el cual se evidencia los cambios del proceso y se
realiza un breve análisis del mismo.
Procedimiento Gestión De La Participación Social Y Comunitaria
Las formas de Participación Social, de acuerdo al Decreto 1757 de 1994 contempla: que
el Comité de Participación Comunitaria (COPACO), las Asociaciones de Usuarios Gran
Alianza y Asociación de Usuarios de Suba (ASODESUBA), al igual que el Comité de
Ética, son las formas o los espacios que se brindan a la comunidad para el ejercicio de la
participación. Estos espacios buscan junto con el acompañamiento del Hospital de Suba,
en cabeza de la Oficina de Participación social, la realización de actividades encaminadas
al ejercicio del derecho de la participación, buscando el mejoramiento de la calidad de
vida en salud y ambiente. Dichas actividades parten de brindar a la comunidad las
herramientas necesarias como formación en temas como normatividad de salud y sus
reformas, derechos y deberes en salud para los usuarios y sus familias, procedimientos
para el aseguramiento, proceso de peticiones, quejas, reclamos y sugerencias, el modelo
de atención de los servicios y temas de interés general de acuerdo a la comunidad.
2
Secretaría Distrital de Salud. Decreto 530 de 2010. 21 de Diciembre de 2010. Pág. 3.
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31
Asociación De Usuarios
La Asociación de usuarios Gran Alianza durante el año 2010 Y 2011 trabajó en
actividades puntuales como son:







La difusión de derechos y deberes.
Capacitación a los integrantes de cada punto de acuerdo a temas de interés o
necesidad, encontrada en el punto.
Identificación de dificultades de cada punto para la adecuada prestación del
servicio de salud.
Apertura de Buzón de sugerencias.
Seguimiento a casos especiales identificados en la apertura de buzones y
presentados y en el Comité de Ética Hospitalaria, donde se analizan y se da la
orientación que el mismo requiere.
Apoyo de la octava papeleta.
Capacitación a los integrantes de la asociación en temas relacionados en
liderazgo, comunicación asertiva y en el portafolio de servicios de la ESE, para su
apropiación y divulgación.
Para el inicio del año 2.011 fue creada La Asociación de Usuarios de Suba
ASODESUBA, nueva asociación de usuarios, la cual cuenta con el asesoramiento y
acompañamiento de la oficina de Participación Social. Ha consolidado las siguientes
acciones:









Difusión de deberes y derechos en salud, para esto realizaron un foro para niños
de la localidad, con el fin de que empiecen a conocer estos derechos y deberes
desde su infancia a través de una metodología pedagógica y lúdica.
Se está capacitando para ser veedores de los proyectos PIC de Salud Publica.
Han acompañado el proceso de la Fundación Social Día Geriátrico María
Auxiliadora (FUNDEMAV) donde están realizando la divulgación de deberes y
derechos en salud, y a la vez han realizado alianza con personas naturales y
organizaciones para brindarles una atención integral a este grupo de adultos
mayores.
Han identificado dificultades en diferentes puntos de atención y hecho las
respectivas sugerencias para mejorar la prestación de los servicios y en lo posible
poderlo solucionar por ellos mismos.
Apertura de buzones.
Capacitación a los integrantes de acuerdo a temas de interés o necesidad,
encontrada por ellos.
Realizaron articulación con diferentes instituciones para la donación de ayudas
técnicas para los diferentes puntos de atención.
A la fecha realizan la apertura de buzones de Cami Gaitana y Centro
Especializado de Servicios.
En la actualidad ambas asociaciones están en proceso de depuración de la base
de datos para la realizar la elección del representante de la comunidad ante la
Junta Directiva de la ESE.
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32
Comité de participación comunitaria – copaco.
El Comité de Participación Comunitaria de Suba, es un mecanismo de participación social
y comunitaria, el cual lleva diez (10) años de trabajo en la Localidad. Para los años 2010 y
2011 se realizaron las siguientes actividades:

Se realizó la conformación de las mesas territoriales en 7 UPZs de las doce (12)
existentes en la localidad, siendo éstas Casa Blanca, Suba Centro, Britalia, San
José de Bavaria, Prado, Rincón y la zona rural de Chorrillos. Las mesas por la
salud y el ambiente se crearon como un escenario para la reflexión, el debate, el
análisis y toma de decisión concertada, cogestionada y corresponsablemente
asumida entre la comunidad organizada y las instituciones que viven y actúan en
el territorio social llamado UPZ; en su primera fase de consolidación, se logró
hacer un levantamiento de información que aporta al diagnóstico de cada territorio.
De acuerdo a las necesidades de cada UPZ, se continuó fortaleciendo a través de
charlas informativas, talleres y brigadas de salud que se llevaron a cabo en el año
2.011 en tres UPZ; donde se conto con la participación de otras instituciones que
hacen presencia en la localidad como LIME, Escuelas de Belleza, Movilidad, PM
15 del Ejercito Nacional de Colombia, Alcaldia Local, Bienestar Familiar (ICBF),
Dirección Local de Educación (DILE) y la participación activa de los diferentes
ámbitos de salud pública de la ESE.

El trabajo realizado en los jueves por la salud, permitió presentar ante la
comunidad la problemática que en materia de salud y ambiente afecta a la
localidad, transmitir a los habitantes de la localidad las acciones que el comité de
participación comunitaria COPACO suba adelanta para el mejoramiento de la
calidad de vida y del ambiente, analizando la sentencia – T. 760, la situación de la
nueva EPS Distrital, la problemática ambiental de la UPZ Prado y las implicaciones
del nuevo sistema para la atención de la salud. la situación de la nueva EPS
Distrital, la problemática ambiental de la UPZ Prado, la ley 1122, decreto 1438, y
las implicaciones del nuevo sistema para la atención de la salud. Donde la
finalidad es construir una propuesta de un nuevo modelo

Se firmó un convenio con Laboratorios Bristol Myers Squibb para la realización de
1500 tamizajes de Hepatitis B, dirigidos a la población más vulnerable de la
localidad que se encontrara en edad reproductiva, los cuales se distribuyeron
como se muestra en la tabla inferior.
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33
TAMIZAJES POR UPZ
UPR
171
UPZ 27
188
UPZ 28
213
UPZ 71
669
UAO
200
OTRAS
42
ENT. FAMILIAR
17
TOTAL
1500








Dentro de los resultados se lograron identificar cuatro (4) personas positivas las
cuales se orientaron para continuar con tratamiento de acuerdo a su seguridad en
salud y con un seguimiento por parte de la Fundación MISALUD perteneciente al
Laboratorio, culminando satisfactoriamente su situación de salud; debido a la
buena recepción de este trabajo en la población, se amplió la cobertura con 500
tamizajes más los cuales se hicieron en población consumidora y en UPZ no
abordadas en la primera fase.
Se realizo control social durante los dos años a Cinco (5) proyectos del Fondo de
Desarrollo Local – UEL, siendo estos: Salud Oral, Salud Mental, Banco de Ayudas
Técnicas, Sustancias Psicoactivas e Hipoterapia.
El COPACO suba dentro de su forma de trabajo, delega internamente a diversos
integrantes para que éstos representen al mecanismo en los diferentes espacios
que sean convocados a nivel Distrital, permitiendo esto su participación en el
Comité Distrital de Derechos Humanos, Consejo Local de Persona Mayor,
comisión de regulación en salud CRES.
Se realizaron dos foros de alto impacto en el 2.010 “Foro Local por la Salud y el
Ambiente” en el Club La Fortaleza y en el 2.011 el Foro Local Sobre el Análisis de
la Salud en Colombia; los cuales contaron con el apoyo de la Alcaldía Local, el
Hospital de Suba, la Secretaría Distrital de Salud, Laboratorios Bristol y Fundación
Fergusson; dichos eventos convocaron a los COPACO de las veinte (20)
Localidades del Distrito, y abordó temas como la reforma de salud, la nueva EPS
Distrital, Salud Pública, la Hepatitis B.
Se celebró el tercer aniversario de la mesa local de mujer y género en la UPZ
Rincón, en esta jornada se contó con el apoyo de la Universidad del Área Andina
para abordar el tema de promoción y prevención, se realizó jornada de belleza
para todas las mujeres asistentes, se brindó asesoría en el SGSSS con Atención
Al Usuario y Sistemas.
Se participó activamente en las dos ferias productivas donde las mujeres
mostraban sus trabajos y los ofrecían para la venta.
Durante este periodo se ha dado cumplimiento al plan de acción, propuesto en los
dos periodos.
Durante los dos años la Gerencia del Hospital, rindió cuentas de los procesos de la
ESE a la comunidad, logrando aclarar dudas y conformando equipo de trabajo de
cara al mejoramiento de la calidad de vida en salud de la población local.
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Comité De Ética Hospitalaria
El Comité de Ética Hospitalaria, es un espacio de participación social y comunitaria, el
cual está conformado según el Decreto 1757 de 1994 por el Gerente de la Institución o su
delegado, un (1) representante del equipo médico y un representante del personal de
enfermería, elegidos por y entre el personal de la institución, dos (2) representantes de la
Asociación de Usuarios de la Institución prestataria de servicios, dos (2) delegados
elegidos por y entre los representantes de las organizaciones de la comunidad
(COPACOS), que formen parte de los comités de participación comunitaria del área de
influencia de la respectiva entidad prestadora de los servicios; dentro de las funciones
más relevantes se encuentra la de atender y canalizar las inquietudes y demandas sobre
prestación de servicios de la respectiva institución, por violación de los derechos y
deberes ciudadanos en salud, esto se realiza por medio de las reuniones mensuales, en
las cuales se analiza cada caso con el fin de generar propuestas de mejora, sin emitir
juicios de valor, ya que este comité busca tanto al interior como al exterior de la ESE
promover las buenas prácticas de la atención en salud.
Durante el año 2010 y 20111, el Comité realizó las reuniones, establecidas en el plan de
acción, donde se han analizaron casos relacionados con los procedimientos quirúrgicos y
entrega de medicamentos, se articuló el proceso con áreas como Talento Humano,
Comunicaciones, y Atención al Usuario, Urgencia, Comunicaciones, Salud Pública. Se
actualizó el Código de Ética, el cual quedó con resolución número 000293 del 30 de
Diciembre del 2010; se participó en el Comité de Ética Distrital el cual se reúne los últimos
viernes de cada mes.
Equipo Funcional O Red Promotora
Teniendo en cuenta que la Participación Social es un eje transversal a todas la áreas de
la ESE, se vio la necesidad de retomar el equipo funcional de Participación Social, con el
fin de estructurar los procesos desde el interior de la ESE para el trabajo en los territorios;
en este espacio se busca dar línea de trabajo para el desarrollo de actividades
encaminadas a la exigibilidad del derecho a la salud de la población, enmarcados en un
plan de acción conjunto que responda integralmente a las necesidades y problemáticas
identificadas en los habitantes de la localidad de Suba.
La conformación del equipo funcional o Red Promotora cuenta con la participación de los
coordinadores de ámbito de salud pública, los coordinadores de componentes de gestión
local, gestión ambiental y sanitaria, vigilancia epidemiológica, atención al usuario,
planeación, gestión del riesgo, participación social.
El objetivo es articular las acciones a realizar con la población, de tal forma que se genere
un impacto positivo en la calidad de vida de los habitantes de la localidad y de éstos hacia
el hospital.
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35
Mesas Territoriales
G.S.I.
INFORMACIÓN EN
•Control Social
Grupos Gestores
Núcleos de
Gestión
Salud Pública
•Normatividad
Mesas Territoriales
COPACO
Participación
•Derechos y Deberes
•Mecanismos de
•Entre otros
Procedimiento Gestión Social Integral
El trabajo comunitario, es un eje fundamental para el área de Participación ya que en el
territorio es donde se construyen y generan los cambios reales de la población. Por medio
del trabajo en Gestión Social Integral –GSI- se articulan todas las acciones
interinstitucionales que permiten dar una respuesta holística a las situaciones en cada uno
de los territorios inmersos en la Localidad 11 Suba.
Conformación Y Trabajo Del Equipo Conductor
La Transectorialidad ha sido un proceso que se ha ido consolidando en la localidad, pues
se ha pasado del compromiso institucional de tres sectores, Gobierno (Alcaldía Local y
IDPAC), Integración Social (Subdirección Local de Integración Social SLIS) y Salud
(Hospital de Suba), en el 2009; a que en el 2010 y 2011, en el equipo Asesor y en los
equipos técnicos territoriales participen, Alcaldía Local, IDPAC, Casa de Igualdad de
Oportunidades, ICBF, Dirección Local de Educación (DLE), Secretaria de Cultura,
Planeación Distrital, Movilidad y Secretaria de ambiente. Al interior del equipo Asesor, se
llegó a la conclusión que en esa mesa no solo se asesora al Alcalde Local, sino que
también se toman decisiones que inciden en la población y recoordinan actividades para
el mejoramiento de la calidad de vida, por lo cual se le cambió el nombre a Equipo
Conductor GSI.
El trabajo desarrollado en el equipo conductor, donde se coordinan todas las acciones a
desarrollar tanto a nivel de los funcionarios que trabajan en el proceso como a nivel de la
comunidad participante de las mesas territoriales.
Durante el año 2010 y 2011, se realizaron actividades articuladas con las demás
instituciones de cara al mejoramiento de la calidad de vida en salud, como la toma del
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parque Tibabuyes, la toma del parque la bota, las ferias de servicios en la Gaitana, el
Rincón, el parque fundacional, entre otros, siendo estas exitosas para la identificación y
canalización de casos que requerían de respuesta inmediata y a mediano plazo; se
organizó y se elaboró el plan para la rendición de cuentas a nivel Distrital y Local en el
tema de infancia y adolescencia, y discapacidad. Durante el segundo periodo del 2.011
se trabajo sobre la metodología a utilizar en los encuentros ciudadanos, la cual se está
socializando en los diferentes espacios comunitarios a la fecha.
Conformación De Mesas Territoriales
Teniendo en cuenta que la Localidad once (11) Suba, está conformada por doce (12)
UPZ´s las cuales para lograr abordar de manera integral, se consolidan en seis (6)
territorios distribuidos de acuerdo a características de la población y extensión del mismo,
siendo estos:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Rincón
Prado, Britalia, San José de Bavaria
Tibabuyes
Niza, Alhambra, Floresta
Casa Blanca, Suba Centro
Ruralidad
37
Para cada mesa territorial, se asignaron unos líderes desde la Secretaría Local de
Integración Social, a las cuales se integraron funcionarios de las instituciones que
participan en el proceso de GSI, en estas mesas se interactúa constantemente con los
líderes más representativos de la comunidad los cuales manifiestan sus principales
problemáticas.
A su vez, en el trabajo territorial, se realizó una lectura de necesidades con la comunidad
que se consagran en seis (6) núcleos problemáticos, que permiten tomarlos como base
para la elaboración del Plan de Acción articulado, estos son:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Falta de acceso a procesos productivos e ingresos insuficientes.
Violencias
Espacios no seguros
Afectación al ambiente con consecuencias para la vida
Falta de acceso, calidad y permanencia en la educación
Falta de acceso, calidad y permanencia en la salud
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1.1.5. Gestión De Comunicaciones
Dentro del Mapa de Procesos, el subproceso de Gestión de Comunicaciones, se
encuentra ubicado en el Macroproceso de Direccionamiento Estratégico, el cual desarrolla
estrategias de comunicación organizacional que garantizan la divulgación de la plataforma
estratégica, programas, proyectos, gestión y resultados del Hospital, a los diferentes
grupos de interés internos y externos.
Para que la información se ajuste a las necesidades institucionales se diseña el Plan de
Comunicación Organizacional 2010- 2012 que tiene como objetivo realizar, divulgar,
implementar, evaluar y fortalecer las estrategias comunicativas tanto a nivel interno como
externo, permitiendo mejorar las interacciones y los procesos comunicativos del Hospital
de Suba, con sus diferentes grupos de interés, a través de las estrategias comunicativas
que de manera eficiente y con mayor impacto permitan el logro de una gestión enfocada
en el servicio y el bienestar de los ciudadanos para mejorar el posicionamiento de la
Imagen Corporativa.
El Plan de Comunicación abarca dos estrategias Comunicación Interna y Externa, las
cuales se desarrollan a través de actividades que permitan el flujo e interacción de la
información dando cumplimiento en el avance del Plan en el año 2010 del 85% y en el
2011 del 96%.
Es así que durante el año 2010 se dio cumplimiento a las actividades
Estrategia de Comunicación Externa como de la Interna.
tanto de la
Logros 2010 – 2011 Comunicación interna
-
Mediante Resolución 049 de 2010 y posteriormente Resolución 075 de marzo 11
de 2011, se modificó El Comité de Comunicaciones del Hospital de Suba II Nivel
cuyo objetivo es realizar el proceso de revisión del buen uso de la imagen
corporativa que maneja el Hospital de Suba, los contenidos en términos de
trascendencia, actualidad y pertinencia, lo cual permitirá llevar a los usuarios, tanto
internos como externos, una información clara, oportuna y pertinente de la
institución. Este comité estará conformado por: El jefe de la oficina de Planeación,
quién lo presidirá, Subgerente Administrativo y Financiero, Subgerente Servicios
de Salud, Jefe de Comunicaciones, quien a su vez será el secretario técnico del
comité, Líder de Calidad, Líder de Sistemas. Y sus funciones son: Definir y apoyar
la Política de Comunicaciones, Revisión, aprobación y seguimiento del Plan de
Comunicaciones, Revisión y aprobación de Protocolos de Comunicaciones,
Revisar los contenidos en términos de trascendencia, actualidad y pertinencia,
Revisión y aprobación de la imagen corporativa del Hospital de Suba en casos
pertinentes, Revisión y aprobación de las estrategias comunicacionales y piezas
publicitarias del Hospital de Suba.
-
En cuanto a Diseño de piezas comunicativas, el equipo de Comunicaciones a
partir de mayo del año 2011 contó con el apoyo del Diseñador Gráfico, el cual
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realizó la correspondiente revisión del Manual de Imagen Corporativa y realizó las
modificaciones pertinentes. De igual manera el área de Comunicaciones apoyo a
las áreas del Hospital de Suba que requirieron piezas comunicativas como
plegables, pendones, cartillas, volantes, entre otros. En el año 2010 hubo se
diseñaron 65 piezas comunicativas y en el año 2011 se diseñaron 166 piezas
comunicativas logrando un cumpliendo del 100%. En Imagen Corporativa en el
año 2010 se llevaron a cabo el diseño de los Retablos de Direccionamiento
Estratégico: Misión, Visión, Valores, Principios y Políticas, los cuales se colocaron
en los centros de Atención y en el año 2011 se entregaron a los CAP (Centro de
Atención Primaria) cumpliendo así con la difusión y divulgación de la Plataforma
Estratégica del Hospital de Suba.
-
Se implementó la estrategia de difusión conversatorio “El Equipo Responde” con la
socialización del plan de Gestión 2010- 2012 durante el año 2010 en los centros
de atención y el Centro de Servicios Especializado y en el año 2011 se llevó a
cabo la Evaluación Semestral, dando a conocer la gestión y logros hasta el
segundo semestre del 2011.
-
El boletín institucional cuyo objetivo es mantener informados a los colaboradores
del Hospital en diferentes temas de interés como los son Gestión de Calidad,
Humanización, Gestión del Talento Humano y el acontecer institucional a través de
una publicación mensual. Así durante el año 2010 se llevó a cabo la impresión de
2000 ejemplares en papel entregado a cada uno de los colaboradores en el mes
de septiembre y en el año 2011 se realizaron siete (7) publicaciones en la página
interna virtualmente correspondiente a los meses de abril – mayo, junio, julio,
agosto, septiembre, octubre (Edición Especial) y noviembre-diciembre (Edición
Especial).
-
Las carteleras institucionales a partir del tercer trimestre del 2011 se implementó la
Guía de Manejo y Uso de Carteleras Institucionales en el formato código CM 1302DI-GI-009 con su respectivo formato de seguimiento FT-859 Verificación de
Adherencia a Criterios de Calidad, el cual se realizará bimensualmente. De igual
manera se realizó adaptación al Plan de Gestión del Riesgo, Emergencias y
Desastres, con el Anexo 12 referente al Manejo de Comunicación en Momentos en
Crisis, el cual fue revisado y aprobado por el área de Calidad y Salud Ocupacional.
De igual forma se realizó el protocolo de Vocero Institucional el cual se encuentra
en el Plan de Gestión del Riesgo, Emergencias y Desastres, en el Anexo 12
referente al Manejo de Comunicación en Momentos en Crisis el cual fue
socializado en el comité de Hospitalario de Gestión del Riesgo el 29 de
septiembre.
-
En cuanto a la Intranet es la herramienta en donde se divulga de manera
permanente la información de todos los procesos de la institución para su
respectiva publicación y difusión. Durante el III Y IV trimestre de 2011 se rediseñó
la intranet con conceptos básicos de navegación óptima y responsable con la
marca institucional, manteniendo colores, forma y ambiente del Hospital, la cual
será implementada a partir del mes de febrero de 2012.
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39
-
Apoyo a Plan de Humanización y apoyo a eventos institucionales: El área de
comunicaciones brinda apoyo a las áreas de Talento Humano y Atención al
Usuario, a través de la logística y divulgación de las campañas de sensibilización
como también del cubrimiento de eventos institucionales con su respectivo artículo
para ser publicado en los medios tanto de comunicación interna como externa y
según amerite el caso. Es así que para el año 2010 se realizaron 42 cubrimientos
internos y 3 externos y para el año 2011, para el mes de septiembre se realizó el
apoyo a las actividades de la I Semana Cultural y Quinta Feria Institucional que se
llevó a cabo del 26 al 30 de Septiembre a través del diseño de 8 piezas
comunicativas, 10 eventos cubiertos y 6 artículos realizados. De igual manera se
realizó el apoyo logístico en la Feria Institucional y en Apoyo a eventos
institucionales Comunicaciones apoya y cubre los diferentes eventos
institucionales que se realicen tanto a nivel interno como externo. De igual manera
se realiza la gestión de Relaciones Públicas para fortalecer los vínculos con los
diferentes públicos, para lograr consenso, fidelidad y apoyo de los mismos.
Durante el 2011 se realizó el cubrimiento de 48 eventos permitiendo consolidar
las Relaciones Publicas con los diferentes grupos de interés del Hospital.
-
Realización Encuesta de comunicación Organizacional en el segundo semestre
de 2011, estructurando una herramienta para determinar y analizar la forma como
fluyen los procesos de comunicación al interior del Hospital de Suba, teniendo en
cuenta el impacto de las diferentes herramientas comunicativas, el grado de
aceptación y empatía de estos procesos entre los colaboradores de la
organización con el grado de identidad corporativa con su respectivo informe
permitiendo los respectivos planes de mejora para el 2012.
Comunicación Externa
-
Videos Promocionales: Como estrategia para la divulgación de la plataforma
estratégica y Portafolio de Servicios se realizaron los videos: Institucional y de
Deberes y Derechos, en donde se divulgaron temas como la historia del Hospital,
Portafolio de Servicios, Derechos y Deberes de los usuarios y Seguridad del
Paciente, los cuales serán socializados en las salas de espera de los centros de
Atención del Hospital.
-
Página Web: www.esesuba.gov.co: El área de Comunicaciones apoya en la
implementación, ejecución y seguimiento de la página web con los lineamientos de
la Estrategia Gobierno en Línea.Es así que durante el año 2010 se dio
cumplimiento de la Matriz de Diagnóstico de un 69% y para el año 2011 un
cumplimiento del 80.9% según los lineamientos de la Estrategia Gobierno en
Línea. En el mes de julio se realizó la infografía de Derechos y Deberes
publicándola en el link correspondiente. De igual forma, se entregó a sistemas el
rediseño de la botonera principal de la página y se incluyó material en escala de
grises para el complemento de la botonera de enlaces a entes externos. El 9 de
septiembre se habilitó en la página Web el link de la emisora virtual Suba al Aire,
para tener acceso directo en la página de la misma. De igual forma el área de
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Comunicaciones realiza la corrección de estilo de la diferente información enviada
las áreas para ser publicada en el portal.
-
En cuanto a Monitoreo de Medios tanto en prensa, radio y televisión se registraron
en el año 2010 31 noticias y en el 2011 44 noticias.
-
Participación del Hospital de Suba en Comunicación Institucional Distrital Exitosa
(Premio CIDE): Cumplir con los lineamientos solicitados desde la Alcaldía y la
Secretaria de Salud de Bogotá, es el principal objetivo de participar en el
Reconocimiento CIDE 2011 Premio a la Comunicación Institucional Distrital
Exitosa, en donde la Alcaldía Mayor de Bogotá reconoce la gestión de las áreas de
comunicaciones de las entidades distritales con el fin de consolidar canales de
comunicación de doble vía con el ciudadano, fortalecer la gestión institucional y
promocionar espacios de participación, acceso a la información y control social. Es
así como en el año 2010 se hizo presencia con la postulación de cuatro proyectos.
En el año 2011 se evidenció una mejora tanto en el porcentaje de cumplimiento
como en el de implementación pasando de un 53.03% a un 83, 7% en
cumplimiento y de un 78,26% a un 78,03% en implementación pasando de un
séptimo a un quinto lugar entre los 22 hospitales de la red del Distrito.
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1.2.
Seguimiento Y Mejora Continua
1.2.1. Gestión Al Usuario
El proceso de Gestión al Usuario, garantiza la satisfacción de necesidades, expectativas
y requisitos del usuario y su familia, para lograr este propósito se cuenta con
profesionales competentes y comprometidos con el direccionamiento estratégico del
hospital, haciendo que el servicio asistencial sea de calidad y ante todo humanizado.
Este proceso se enfoca en facilitar que todos los usuarios de la comunidad en todos los
niveles, internacionales, nacionales, regionales, distritales, hagan un pleno ejercicio de
sus deberes y a su vez le sean reconocidos sus derechos, promoviendo y contribuyendo
así en el mejoramiento de la calidad de vida.
A nivel institucional se distinguen las políticas de Participación de la Administración
Distrital, al igual que las políticas de la Secretaria de Salud, que forman parte de nuestro
direccionamiento estratégico; las cuales se evidencian en el plan de acción de la Oficina
de Atención al Usuario (POA), en donde se incluye estrategias que orientan hacia el
fortalecimiento de los procedimientos que posibiliten la accesibilidad, oportunidad,
seguridad, continuidad y pertinencia en la prestación de servicios de salud, logrando la
fidelización y aumento del índice de satisfacción de los usuarios.
En el año 2010, se ajustó el modelo de operación por procesos, el cual se estableció a
partir de la identificación de los procesos y su interrelación, se definieron tres macro
procesos, diez procesos, treinta subprocesos, de acuerdo con las definiciones tanto del
MECI, como del Sistema de Gestión de la Calidad, en el proceso de seguimiento y mejora
continua se encuentra ubicado el Subproceso de Gestión al Usuario con los
procedimientos de: Orientación e Información al Usuario, Gestión Voz del Usuario,
Servicio no conforme y Gestión de Trabajo Social.
Este Subproceso busca identificar las necesidades y expectativas de información y
orientación del usuario y sus familias, con el fin de gestionar institucionalmente los
recursos necesarios para garantizar la protección y promoción de sus derechos y
deberes, logrando la satisfacción y conformidad con una atención humanizada y de
calidad.
La ejecución del subproceso, que esta divulgada en el portal institucional, en forma de
algoritmo con base en la ruta PHVA tiene como responsable un orientador en los
principales centros de atención: Centro de Servicios Especializados, CAMIs Suba,
Gaitana, y Prado, UPA Rincón y, con el fin de dar cobertura a la población usuaria frente a
información, orientación y canalización a otras instituciones, y de manera semanal con la
participación de un representante de la Asociación de Usuarios realizar la apertura de los
buzones de quejas y sugerencias.
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Estructura Del Área
En el año 2010, se ajustó el modelo de operación por procesos, el cual se estableció a
partir de la identificación de los procesos y su interrelación, se definieron tres macro
procesos, diez procesos, treinta subprocesos, de acuerdo con las definiciones tanto del
MECI, como del Sistema de Gestión de la Calidad, en el proceso de seguimiento y mejora
continua se encuentra ubicado el Subproceso de Gestión al Usuario con los
procedimientos de: Orientación e Información al Usuario, Gestión Voz del Usuario,
Servicio no conforme y Gestión de Trabajo Social.
Este Subproceso busca identificar las necesidades y expectativas de información y
orientación del usuario y sus familias, con el fin de gestionar institucionalmente los
recursos necesarios para garantizar la protección y promoción de sus derechos y
deberes, logrando la satisfacción y conformidad con una atención humanizada y de
calidad.
La ejecución del subproceso, que esta divulgada en el portal institucional, en forma de
algoritmo con base en la ruta PHVA tiene como responsable un orientador en los
principales centros de atención: Centro de Servicios Especializados, CAMIs Suba,
Gaitana, y Prado, UPA Rincón y, con el fin de dar cobertura a la población usuaria frente a
información, orientación y canalización a otras instituciones, y de manera semanal con la
participación de un representante de la Asociación de Usuarios realizar la apertura de los
buzones de quejas y sugerencias
Principales logros:
La gestión durante el año 2010 y 2011, como esta evidenciado en la ejecución del POA
contempla factores de éxito principalmente en fortalecimiento de la humanización del
servicio, captación de usuarios, enrolamiento y entrega de tarjetas ciudadanas,
capacitación al usuario y formación a nuestros colaboradores, trabajo articulado con las
diferentes unidades de negocios.
La presencia y participación del área en los puntos de atención CES, CAMIs, CAPS y
Salud Pública ha mejorado la respuesta a necesidades identificadas en la población
usuaria, a su vez esto ha permitido generar lazos de trabajo en equipo para
establecer planes de mejora que permitan desarrollar los objetivos del plan de gestión
y el POA del área.
La articulación del trabajo con todas las áreas del Hospital (asistencial, consulta
externa, salud pública y participación social) ha permitido fortalecer el tema del
reconocimiento de los Derechos y Deberes en salud, enfocándose en los grupos
poblacionales priorizados, los cuales son gestantes, niños menores de 5 años,
personas mayores, población en condición de discapacidad y en condición de
desplazamiento.
De acuerdo a los lineamientos de la SDS, se crea un espacio de interacción interna
en la ESE denominada Red Promocional de Calidad de Vida, la cual busca articular
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los procesos internos y dar respuesta integral y holística a las necesidades
identificadas en los usuarios en el sector salud, tanto en la parte extramural como en
la parte presencial; la participación activa del área, ha permitido mejorar la respuesta
a las situaciones identificadas, como en los casos de barreras de acceso.
La participación activa en espacios locales como el CLAVIFS (Comité Local de
Atención a Víctimas de Violencia Familiar y Sexual), ha permitido articular las
respuestas integrales frente al tema, a su vez analizar las acciones realizadas y
ampliarlas o complementarlas; en este espacio también se ofertan los servicios del
hospital de acuerdo a la competencia de la situación.
A lo largo del presente año, se ha trabajado en coordinación y articulación con la
Veeduría Distrital, participando en capacitaciones enfocadas en la ética,
responsabilidad social y humanización del servicio; en la evaluación de la Veeduría
el hospital ascendió al segundo lugar entre los hospitales del Distrito Capital y el
reconocimiento por el liderazgo y el posicionamiento de la oficina de atención al
usuario.
Se elaboraron piezas comunicativas de apoyo para la socialización y abordaje de los
usuarios internos y externos, frente al tema del decálogo de Derechos y Deberes por
grupo poblacional (gestantes, niños y niñas, personas mayores, personas en
condición de discapacidad y desplazados), el plan de humanización y el defensor del
ciudadano.
Dentro de las responsabilidades del Defensor del Ciudadano, se encuentra el dar
respuestas efectivas y/o soluciones a situaciones que por algún motivo no ha
permitido a los usuarios tener acceso a algún servicio de salud. Hasta el 31 de
diciembre se ha logrado solucionar 122 casos de usuarios con dificultad en
situaciones entre otras: acceso a citas de especialistas, consecución de citas para
apoyo diagnostico en otras instituciones de mayor complejidad y pérdida de
pertenencias.
Plan De Humanización Como Estrategia De Buen Servicio
El Hospital en su plan de gestión 2010-2012 aprobado por la Junta Directiva estableció
cinco políticas estratégicas dentro de las cuales, se encuentra, la de Humanización del
Servicio definida así: “nos comprometemos a trabajar permanentemente para que
nuestros colaboradores asuman actitudes y prácticas que permitan ofrecer un trato digno,
amable, amoroso y respetuoso, logrando la fidelización de nuestros usuarios”.
Como política de la gerencia se realizó una revisión al plan de humanización para dar
respuesta a uno de los retos institucionales “Humanizar los Servicios” donde se propone
como objetivo rescatar la sensibilidad en los colaboradores del área asistencial y
administrativa, en el momento de la prestación del servicio, ofreciendo a nuestros
usuarios y sus familias, una acogida oportuna y cálida, mediante el cambio de actitud y
buen trato. A su vez es una de las herramientas con que cuenta el Hospital no solo como
una manera de generar pautas de comportamiento que mejoren el clima organizacional y
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la atención humana y de calidad hacia los usuarios, sino que también da respuesta a la
Responsabilidad Social de la institución, donde se busca tomando como base la Política
Estratégica de la Administración, la generación de actitudes y prácticas que propendan
por la fidelización de los usuarios en todos los niveles.
Como producto de la revisión al plan de humanización, se ajustaron y se publicaron en el
portal interno los protocolos de bienvenida, formatos de encuestas de (satisfacción,
derechos y deberes y trato adecuado), socialización de la pieza comunicativa de derechos
y deberes, socialización del plan de humanización y el proyecto de adherencia a derechos
y deberes al personal de los servicios asistenciales (Rehabilitación, Laboratorio,
Imagenología, Pediatría, Sala de Partos, Medicina General, Medicina Interna, Enfermería
e Instrumentación), paralelamente se capacito a los colaboradores en los servicios de:
Facturación, Atención al Usuario, CAMI Gaitana, CAMI Suba, CAMI Prado, al Personal de
Seguridad y Salud Pública.
A continuación se muestra el desarrollo del plan de humanización en las tres líneas de
acción así:
1. Línea de Atención Digna y Respetuosa
2. Línea de Servicio Humano de Calidad
3. Línea de Ambiente Cómodo y Seguro
45
Línea 1: Atención Digna Y Respetuosa
Línea 1. Atención Digna y Respetuosa
LINEA
ACTIVIDAD
2010
2011
94402
100000
80000
60000
LIBRO AL VIENTO
ATENCIÓN
SUBITA ESPIRITUAL
DIGNA Y
DYD USUARIOS
RESPETUOSA
LUDOTECA
6065
1595
17808
3748
7358
4499
94402
4695
40000
20000
7358
6065
4499
1595
17808
0
LIBRO AL VIENTO
SUBITA
ESPIRITUAL
2010
DYD USUARIOS
4695
3748
LUDOTECA
2011
Fuente: Hospital de Suba II Nivel ESE – Gestión Al Usuario
Como se observa en la primera línea de trabajo del Plan de Humanización, respecto a los
derechos y deberes en salud, se ha fortalecido la socialización e información de la
existencia del decálogo de estos por grupo poblacional - gestantes, niños menores de 5
años, personas mayores, población en condición de discapacidad y, en condición de
desplazamiento a los cuales se les identifica con el sticker de Subita Luminosa, para que
cualquier colaborador le brinde orientación, información e incluso acompañamiento
durante su estadía en la institución.
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Para el año 2011 la oficina de atención al usuario contemplo en la primera línea de
acción, estrategias como libro al viento, súbita espiritual, y los programas de ludoteca para
niños y adultos, de estos programas participaron 94.402 usuarios y 1.329 colaboradores.
Durante el año 2.011 se realizaron 5.486 encuestas, de los cuales 4.608 usuarios
expresaron conocer sus derechos y deberes, estas encuestas se aplicaron en los
diferentes puntos de atención, como son CAMI Suba, CAMI Gaitana, CAMI Prado, Upa
Rincón, CAPS y el CSE.
ADHERENCIA A DERECHOS Y DEBERES
2010
2011
TOTAL
ENCUESTAS
1703
5486
REALIZADAS
PORCENTAJE DE
ADHERENCIA
84%
ADHERENCIA A DERECHOS Y DEBRES
2010 Vs. 2011
5000
0
84%
84%
1
84%
2
2010
2011
Del análisis realizado se obtiene que un 84% de los usuarios conocer sus derechos y
deberes, los más recordados por los usuarios son:
Elegir libremente el médico y los profesionales de la salud de acuerdo a la
disponibilidad de la institución.
Recibir un trato digno respetando las creencias y costumbres
Disfrutar de una comunicación clara con el medico
Dar un trato humanizado amable y digno al personal de salud q lo atiende
Acudir a la institución pública o privada más cercana en caso de trauma o
enfermedad súbita o grave.
Utilizar racionalmente los servicios de Urgencias.
Es importante señalar que para el año 2012 se debe fortalecer las estrategias de
divulgación de los derechos y los deberes, con el fin de lograr un mayor % de adherencia
en el cliente interno y externo.
ENCUENTAS DE BUEN TRATO
2010
2011
TOTAL
ENCUESTAS
3823
1973
REALIZADAS
PORCENTAJE
83%
86%
DE
ADHERENCIA
ENCUESTA DE BUEN TRATO
2010 Vs. 2011
5000
0
83%
86%
1
2
2010
2011
Fuente: Oficina Gestión Al Usuario - Hospital de Suba II Nivel ESE
Durante los meses de Octubre y Noviembre del año 2011, se realizó la aplicación de
encuestas de Buen Trato a un total de 1.973 usuarios, en todos los puntos de atención,
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en donde el resultado evidencia que el 86% de la población considera que recibieron un
trato adecuado en el hospital.
Las razones que destacaron los usuarios en la encuesta frente a la atención prestada
fueron:
Los usuarios reconocen que han recibido buen trato cuando acceden a los
servicios que ofrece el Hospital, con relación al tiempo que tuvieron para preguntar
por su problema de salud o tratamiento, fue adecuado frente a sus necesidades.
La amplitud y la comodidad de las salas de esperas y consultorios la califican
como buena ya que se siente en un ambiente cómodo y adecuado.
Respecto a la distancia del lugar de vivienda al punto de atención, la califican
como bueno puesto que cuentan con facilidad para llegar.
Se puede decir que el 14% restante que no percibieron un trato adecuado se debe a que
el tiempo total de espera para la asignación de una cita médica es muy distante, y que a
su vez no cuentan con la libertad de elegir libremente el profesional para su atención.
Línea 2: Servicio Humano De Calidad
LINEA
ACTIVIDAD
PROTOCOLOS DE
BIENVENIDA
SERVICIO
HUMANO DE SUBITA PARTICIPA
CALIDAD
DYD
COLABORADORES
2010
2011
N/A
643
11
7
1816
1329
Línea 2. Servicio Humano de Calidad
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
PROTOCOLOS DE
BIENVENIDA
SUBITA PARTICIPA
2010
DYD
COLABORADORES
2011
Fuente: Hospital de Suba II Nivel ESE – Gestión al Usuario
Dentro de los impactos generados al interior de la ESE, se logró avanzar en el protocolo
de bienvenida con la primera línea de atención –facturadores, atención al usuario,
médicos, enfermeros y auxiliares de urgencias- así como el abordaje frente al tema de
atención digna y respetuosa. A su vez desde Talento Humano se trabaja un plan de
capacitaciones que busca fortalecer y ampliar los conocimientos de los colaboradores;
durante el año 2011 dentro de los temas trabajados se encuentran:
Cadena de custodia y toma de muestras de laboratorio.
Trabajo en equipo
Lenguaje de Buen Trato
Sistema Integrado de Gestión (virtual)
Lavado de manos
Guía 6: Aislamientos
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De manera alterna se realizaron actividades de incentivos contemplados en el plan de
bienestar, a continuación se mencionan algunas:
Juegos de la salud en donde se contó con la participación activa y voluntaria de
120 colaboradores.
Celebración del Día de la madre, con la participación de 1.100 colaboradoras.
Jornada anti estrés con la participación de 400 colaboradores.
Cinemateca los días viernes en donde por medio de la transmisión de películas
cine-arte se fortalecieron valores como la perseverancia, el compromiso y el amor
en los colaboradores.
Una de las estrategias para el abordaje de la Humanización se desarrolló durante la
semana cultural que se organizó en el mes de Septiembre del año en curso, durante ésta
se realizaron actividades enfocadas al tema de ética y humanización, con presentaciones
de flashmob de sensibilización frente a la deshumanización de la atención en el CSE,
CAMI Suba, CAMI Prado Veraniego, CAMI Gaitana y, UPA Rincón. Otra de las
actividades de humanización que se desarrollaron en la semana cultural, fue la Búsqueda
del Tesoro, en donde se abordaron los derechos y deberes, líneas de humanización,
valores y principios contemplados en el Código de Ética, y el reconocimiento de
profesiones que están presentes en el Hospital aportando a la prestación de los servicios;
durante esta semana se contó con la participación activa de 1.354 colaboradores del
Hospital.
Línea 3: Ambiente Cómodo Y Seguro
Línea 3. Ambiente Cómodo y Seguro
2010 Vs. 2011
LINEA
ACTIVIDAD
AMBIENTE
INF. USUARIOS
COMODO Y
EMERGENCIA
SEGURO
2010
2011
89928
100000
80000
17808
89928
2010
60000
40000
2011
17808
20000
0
Fuente: Hospital de Suba II Nivel ESE – Gestión Al Usuario
La línea Ambiente Cómodo y Seguro está encaminada al mejoramiento de los espacios;
se desarrolla de manera articulada con la oficina de gestión al usuario, el área de recursos
físicos y salud ocupacional, como se observa en la gráfica anterior, para el año 2011 se
abordaron 89.928 usuarios en salas de espera a los cuales se les socializó el plan de
evacuación del hospital y a su vez se les informó como actuar en casos de emergencias;
dentro de las acciones desarrolladas se logró adecuar espacios que abarcan la
habilitación de servicios hasta la minimización de riesgos de accidentes en los usuarios;
entre los cuales están:
Entrega de sillas ergonómicas a los colaboradores.
Por medio de la visita a puestos de trabajo se logró el mejoramiento de hábitos
posturales lo cual disminuyó el ausentismo.
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48
Adecuaciones menores de habilitación de los servicios de urgencias, sala de
procedimientos de urgencias, sala de observación de pediatría y odontología en
CAMI Gaitana.
Se presentó la mejora en las camas a nivel de barandas, salas de cirugía,
iluminación de áreas, aseguramiento de barandas de escaleras y zonas de
circulación externa para minimizar el riesgo de caídas de los usuarios.
Adecuación de salas ERA.
Implementación de salas de espera y baños para pacientes.
Peticiones, Quejas, Reclamos Y Soluciones.
Con base en la trazabilidad del procedimiento de peticiones, quejas, reclamos y
soluciones (PQRS), se evidenciaron algunas oportunidades de mejora, que permitieron
hacer mucho más dinámico, coherente, eficiente y oportuno el tratamiento que como
institución se le dan a las peticiones, quejas, reclamos y sugerencias; bajo este concepto
se creó la Oficina de Peticiones, Quejas y Reclamos, conformada por un grupo de
colaboradores altamente calificado e interdisciplinario, que condensa, direcciona y hace
seguimiento a la satisfacción del trámite atendido, y a la calidad de la respuesta dada a
las (PQRS) recepcionadas.
Este equipo se encuentra bajo la dirección de la oficina asesora jurídica, buscando así la
garantía la atención de las PQRS dentro de los términos legales establecidos, así como la
calidad de la respuesta buscando la prevención del daño antijurídico que se refleje
posteriormente en demandas por insatisfacción o indebida información, e igualmente con
el asocio de la Oficina de Atención al Usuario y la figura del Defensor del Ciudadano, se
busca generar espacios para los usuarios que le permitan opinar y manifestarse frente a
la prestación del servicio, pero que además propendan por garantizar el ejercicio de sus
derechos y deberes.
A continuación se presenta el comportamiento de las PQRS de manera comparativa
2010 frente al 2011.
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49
Consolidado PQRS 2010 Vs. 2011
CONSOLIDADO PQRS
PETICIONES
2010
QUEJAS
524
RECLAMOS
775
FELICITACIONES
161
SUGERENCIAS
9
SOLICITUD
166
D. DE PETICIÓN
71
2011*
331
513
149
0
664
205
TOTAL
1862
1706
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2010
2011
Fuente: Oficina Gestión Al Usuario - Hospital de Suba II Nivel ESE
La disminución significativa de quejas, reclamos y sugerencias se debio a la elaboración
de los planes de mejora que se desarrollaron por la unidades de negocios involucradas,
de igual forma el fortalecimiento en cada una de estas áreas con las actividades
programas en el plan de humanización.
Respecto al aumento en las solicitudes hechas por los usuarios se logra evidenciar que
estas fueron por la solicitud de historia clínica y la capacitación sobre manipulación de
alimentos.
El Hospital cuenta con un plan de inducción y re inducción a través de cual se ha
socializado el procedimiento definido para la respuesta y gestión de las peticiones, quejas
y reclamos así como la conformación del grupo PQRS, sus funciones e interrelaciones
con los demás procesos institucionales, con corte a diciembre del año en curso, han
participado 1012 colaboradores.
A través de la Oficina Asesora Jurídica, se han realizado capacitaciones específicas para
socializar el Protocolo de Gestión de los Derechos de Petición y las responsabilidades
que conlleva los incumplimientos; desde el área de Atención al Usuario se ha socializado
el proceso del Defensor del Ciudadano y el Proceso de quejas y reclamos al 100% de los
líderes de procesos de la Institución.
Satisfacción De Los Usuarios
Es un proceso que permite evaluar el grado de satisfacción de los usuarios, esta
metodología está establecida y documentada, la cual se aplica a los usuarios en las
unidades de negocios, en forma posterior a la prestación del servicio con una periodicidad
mensual.
La población para determinar la muestra según la metodología, es el número de usuarios
atendidos el mes anterior, esta muestra se aplica a los usuarios atendidos en el mes de
atención y posteriormente se tabula y analiza los resultados de las encuestas aplicadas,
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50
los hallazgos son la base para establecer planes de mejoramiento en cooperación con las
diferentes áreas evaluadas.
2010
HOSPITAL
1
2
3
4
CSE
CAMIS
CAPS
TOTAL
2011*
% DE
SATISFACCIÓN
# ENCUESTAS
REALIZADAS
79%
83%
92%
85%
16096
20392
11864
48352
% DE
# ENCUESTAS
SATISFACCIÓN REALIZADAS
80%
88%
92%
87%
20733
24958
10164
55808
Fuente: Oficina de Atención Al Usuario - Hospital de Suba II Nivel ESE *Corte a Noviembre de 2011
Indice de Satisfacción 2010 Vs. 2011
95%
90%
85%
80%
51
75%
70%
CSE
CAMIS
2010
CAPS
2011
Fuente: Oficina de Atención Al Usuario - Hospital de Suba II Nivel ESE *Corte a Noviembre de 2011
Como se observa, se presenta un aumento de la satisfacción en el CES y en los Camis
debido al proceso de orientación e información, al fortalecimiento del plan de
Humanización, y a la implementación de los planes de mejora sin embargo el porcentaje
de satisfacción de los Caps se mantiene en los años 2010-2011, debido a la eficiencia en
la atención de los usuarios.
La meta propuesta en el año 2011 fue del 86%, lo cual se evidencia que se le dio
cumplimiento a la meta establecida,
Fortalezas A Destacar Y Mantener
La gestión de las profesionales de Trabajo Social desde la parte asistencial de la
ESE, es una de las labores de mayor impacto en la resolución de dificultades de
índole social como abandono, bajas condiciones económicas, apoyo de orientación e
información, canalización y solicitud de apoyo a otras instituciones de acuerdo a las
necesidades de la comunidad. En lo corrido del año, las trabajadoras sociales han
realizado apoyo en valoraciones o interconsultas a un total de 2.611 usuarios, a su
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vez han institucionalizado 59 pacientes entre adultos mayores en situación de
abandono y otros con necesidades de apoyo para el cuidado de la salud con
acompañamiento de sus familiares; dentro de la gestión se observaron 775 pacientes
en condición de riesgo y vulneración de derechos que fueron restituidos con el apoyo
de acciones desde SIVIM, e instituciones como Comisarías de Familia y el ICBF.
Como se puede observar esta labor aporta no solo a la institución para la fidelización
de los usuarios en su visita diaria a los pacientes, sino que también aporta al
mejoramiento de la calidad de vida de los usuarios entendiendo el contexto social en
el que éstos de desarrollan.
El apoyo con participación activa en las actividades realizadas por parte de los
mecanismos de participación social COPACO y la asociación de usuarios la Gran
Alianza en los territorios de la localidad, permite brindar acceso a la comunidad a
información y orientación frente al SGSSS; a su vez socializar el portafolio de
servicios de la ESE, disminuyendo a las barreras de acceso con el apoyo del
convenio de la ruta saludable.
Retos Para El Próximo Año 2.012
Disminuir las barreras de acceso por causas como la desinformación o mala
orientación para la gestión de alguna necesidad y, las quejas por atención
deshumanizada.
Generar estrategias de gran impacto que permitan fortalecer la cultura de buen trato
(tanto en los usuarios como en los funcionarios), las cuales conllevarán a establecer
mecanismos internos para reducir la insatisfacción de los usuarios e incremente la
Humanización de los servicios. Estas acciones estarán enfocadas a la disminución
de situaciones que generen riesgo a la vulneración de los derechos que tienen las y
los usuarios dentro del Hospital, y de esta forma garantizar una atención cálida,
humana y de calidad.
Mantenerse dentro de los primeros tres lugares ante la Veeduría Distrital como la
mejor oficina de Atención Al Usuario frente a las 22 ESE del Distrito.
Gestión De Trabajo Social
Es de resaltar que desde el inicio del área de Trabajo Social hasta la actualidad, se han
implementado una serie de actividades de seguimiento constante a los usuarios con el fin
de apoyarlos de manera más cercana, identificando sus necesidades a nivel hospitalario,
social y familiar, lo cual crea un vínculo de calidez y confianza para ser intermediarios
entre la parte médica y el usuario; esto ha hecho que los profesionales del área de la
salud como médicos y enfermeras se apoyen en la resolución de situaciones de cara a
una atención interdisciplinaria y holística de cada uno de los usuarios atendidos en cada
uno de los servicios prestados por la ESE.
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52
GESTIÓN TRABAJO SOCIAL AÑO 2010 Vs. AÑO 2011
ACCIONES REALIZADAS
AÑO 2010
ABUSO SEXUAL
AÑO 2011
46
94
TRAMITE DE PAGARÉ
1065
452
POLICIA DE MENORES
22
28
TRAMITES INSTITUCIONALES
90
45
REPORTES ICBF
99
180
REPORTE SIVIM
148
626
SOCIOECONÓMICOS
965
400
INTERCONSULTAS
1195
2167
HABITANTES DE CALLE
ESTUDIOS DE CASO
42
37
0
108
TOTAL
3672
4137
CRECIMIENTO
BASE
13%
Fuente: Trabajo Social, Oficina Gestión Al Usuario - Hospital de Suba II Nivel ESE
COMPARATIVO GESTION TRABAJO
SOCIAL AÑO 2010 Vs. 2011
53
AÑO 2010
AÑO 2011
Fuente: Trabajo Social, Oficina Gestión Al Usuario - Hospital de Suba II Nivel ESE
En la tabla y la gráfica anterior, se presenta el comparativo del proceso desarrollado entre
el año 2010 y el 2011, evidenciándose el aumento en cada uno de los aspectos
relevantes del quehacer profesional, de los cuales se mencionan los cuatro de mayor
impacto como son el reporte a ficha SIVIM con un total de 323%, seguido de abuso sexual
con un crecimiento del 104%, continua reportes a ICBF con 82% y finalizando con las
interconsultas representado en un 81% de aumento. Cabe destacar una disminución
sustancial en trámites de pagare frente al año anterior, lo cual se debe principalmente a la
resolución número 000053 que regula el uso y el % de abono frente al valor de la cuenta.
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1.2.2. Gestión De La Calidad
El subproceso de Gestión de Calidad tiene como propósito principal “Apoyar el
direccionamiento, orientación y actuar institucional, a través de la gestión y mejoramiento
continuo del Sistema Integrado de Gestión con énfasis en el Subsistema Único de
Acreditación, garantizando el cumplimiento de los estándares y criterios de calidad y la
satisfacción de los clientes, usuarios y sus familias.”
Para dar cumplimiento a este propósito se establecieron los Planes Operativos Anuales
2010 y 2011, articulados con el direccionamiento estratégico, Plan de Gestión
Institucional, Política y objetivos de Calidad.
En el plan de gestión aprobado por la junta directiva se estableció como objetivo el
“desarrollar, implementar y desplegar competencias organizacionales que orienten a la
institución hacia lograr el posicionamiento” por medio del fortalecimiento del Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad.
Se establecieron como metas:
Lograr en el 2012 implementar al 100% el Sistema Obligatorio de Garantía de
Calidad de la atención en salud.
Desarrollar en un 100% el MECI
Automatizar el 100% de los procesos que se desarrollan en el Hospital Suba.
INDICADOR
DEFINICION OPERACIONAL
2010 2011 2012
Numero de servicios habilitados /
% Servicios Habilitados
100
Total de servicios a habilitar x 100
Numero de autoevaluaciones de
Auto evaluación para la acreditación
acreditación realizadas en el
1
periodo
Según la escala establecida por el
Calificación de la gestión de Control Interno
96%
DAFP
Fuente de Información: Oficina de Gestión Pública – Calidad ESE Hospital Suba
INDICADOR
DEFINICION OPERACIONAL
Numero de procesos
estandarizados
Numero de procesos estandarizados en el periodo
Sumatoria de la calificación de los estándares de
acreditación aplicables / Numero de estándares de
acreditación aplicables a la institución
Fuente de Información: Calidad ESE Hospital Suba
Calificación de la auto evaluación
de acreditación
100
100
1
1
96%
96%
VALOR DE LA META
2010
2011
2012
22
24
25
200
250
280
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54
Sistema Obligatorio De Garantía De La Calidad
Sistema Único De Habilitación
El sistema de habilitación, es un componente obligatorio y estatal del Sistema de Garantía
de Calidad y constituye la herramienta definida para autorizar el ingreso y la permanencia
de los prestadores de servicios de salud en el sistema. Su propósito fundamental es
proteger a los usuarios de los potenciales riesgos propios de la prestación de servicios de
salud. Se entiende como el cumplimiento de requisitos mínimos de garantía en la
prestación de servicios y consta de tres condiciones: suficiencia patrimonial y financiera,
condiciones técnico-administrativas y condiciones técnico-científicas.
El Hospital cuenta con certificación del 100% de los servicios acorde a las visitas de
verificación realizada por la Secretaria Distrital de Salud. A continuación se presenta el
número de servicios habilitados por centro de atención de las vigencias 2008 a 2011:
Tabla. 1 Número de Servicios Habilitados por Centro de Atención
CENTRO DE ATENCIÓN
2008
2009
2010
2011
CAMI SUBA
30
32
33
35
CAMI PRADO VERANIEGO
24
22
25
25
CAMI GAITANA
20
24
14
14
UPA NUEVA ZELANDIA
14
14
15
15
UPA RINCION
15
14
16
16
0
0
6
6
62
71
62
71
4
2
2
2
CAPS SAN CARLOS
11
10
10
13
CAPS RINCON
21
10
10
15
CAPS LISBOA
11
10
10
15
CAPS AGUADITA
13
12
2
2
CAPS GAITANA
13
11
11
15
CAPS AURES
16
14
14
18
0
0
9
11
0
254
0
246
14
253
14
287
UPA GAITANA
CENTRO DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS
CAPS SAN CAYETANO
CAPS NARANJOS
J.B SCALABRINI
TOTAL
Fuente: Oficina Gestión Pública y Autocontrol
Sistema Único De Acreditación (SUA)
La implementación del SUA busca el mejoramiento en la prestación de servicios de salud,
y se realiza en forma conjunta con la implementación del PAMEC, el MECI y los demás
subsistemas del Sistema Integrado de Gestión de Calidad, a través de la autoevaluación
de los estándares, el análisis causal y elaboración de planes de mejoramiento. En este
recorrido se han realizado a la fecha cinco auto-evaluaciones de los grupos de estándares
aplicables al Hospital como IPS, con la participación de los grupos de autoevaluación y
mejora conformados mediante Resolución 087 de 2010:
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55
GRUPO DE ESTÁNDARES
ATENCIÓN AL CLIENTE
ASISTENCIAL
Hospitalarios
Primera
may-06
1
AUTOEVALUACIÓN
Segunda Tercera
Cuarta
jul-08
may-09
feb-10
2
2
1,9
Quinta
mar-11
2,4
Diferencia
Aumento
Última AE
0,5
26%
Ambulatorios
NA
2
2
1,9
2,2
0,3
16%
Laboratorio Clínico
NA
2
2
1,6
2,1
0,5
31%
Imagenología
NA
2
1
2
2,1
0,1
5%
Habilitación - Rehabilitación
NA
NA
1
1,9
2,2
0,3
16%
GRUPO DE ESTÁNDARES
DE APOYO
Direccionamiento
Gerencia
Gerencia del Recurso Humano
Gerencia del Ambiente Físico
Gerencia de la Información
Gestión de la Tecnología
Sedes Ambulatorias en Red
Primera
may-06
1
2
1
1
1
NA
NA
AUTOEVALUACIÓN
Segunda Tercera
Cuarta
jul-08
may-09
feb-10
2
2
1,9
2
2
1,7
1
1
1,9
2
2
2,6
2
2
1,9
NA
1
1,4
2
2
1,9
Quinta
mar-11
2,9
2,8
2,4
2,6
2,6
2,1
2,5
Diferencia
Aumento
Última AE
1
1,1
0,5
0
0,7
0,7
0,6
53%
65%
26%
0%
37%
50%
32%
En el 2011, se realizó la Quinta autoevaluación a los 302 estándares, así como la
respectiva calificación cualitativa y cuantitativa identificando las fortalezas, las
oportunidades de mejora, observándose un incremento en el resultado pasando de un
promedio de 1,9 a 2,4, equivalente al 26% de incremento, con el mayor avance en los
Estándares de Gerencia, Direccionamiento Estratégico y Gestión de la Tecnología.
Se realizó taller y capacitación con los grupos de mejora en la metodología de trabajo
(evaluación cuantitativa y cualitativa) haciendo énfasis en los significados de fortaleza y
oportunidad de mejora, su redacción y la elaboración de los planes de mejora.
Se hizo revisión y seguimiento de los planes de mejora establecidos en la cuarta
autoevaluación 2010, que presento un resultado promedio consolidado de 84% en su
cumplimiento.
Cada equipo de trabajo acorde a los resultados de la autoevaluación priorizo las
oportunidades de mejora tomando como criterios riesgo, costo y volumen, para la
definición de las acciones de mejoramiento, que se encuentran evidenciadas en un
cronograma de trabajo.
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56
Grafica No.10. Proceso de Autoevaluación 2011
Fuente: Oficina Gestión de Calidad
La oficina de Gestión de calidad, en coordinación con los líderes de procesos, realiza el
monitoreo de los planes de mejora, propiciando el cierre de ciclos por grupo de estándar,
verificando el cumplimiento de metas para el logro de estándares superiores de calidad.
La evaluación de los planes se realiza a través de dos mecanismos:
-
Seguimiento por la oficina de gestión de calidad a la eficacia en el cumplimiento
de acciones, semaforizando los resultados según los patrones aprobados así: en
rojo menor a 69%, en amarillo entre 70-84% y en verde entre 85-100%. Y
seguimiento a la efectividad a través del resultado de los indicadores
relacionados con el grupo de estándares trabajados en las oportunidades de
mejora estableciendo no solo cumplimiento de las acciones del plan de mejora
sino el impacto que esperamos como institución producto de la implementación de
dichas acciones.
-
Seguimiento por la Junta Directiva, afianzando su compromiso frente al proceso de
Acreditación, quien revisa de manera mensual, el estado de avance de los planes
de mejora, mediante un informe consolidado.
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57
Gráfica.11 Comparativo Avance mensual planes de mejora acreditación 2010-2011
Fuente: Oficina Gestión de Calidad
Se observa una mejora en el cumplimiento de los planes al pasar de un promedio
consolidado del 84% en 2010 a 86% en 2011, superando la meta propuesta en un 1%.
58
Gráfica No.12. Promedio Avance Planes de Mejora 2011
Fuente: Oficina Gestión de Calidad
La grafica muestra en el grupo de estándares asistenciales un promedio de cumplimiento
del 82.2% superior en un 1,2% frente a los resultados obtenidos en 2010. El mayor
avance se observa en el grupo de estándares de apoyo con un promedio de 86% en 2010
y 88.4% en 2011.
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Estándares De Apoyo
Direccionamiento Estratégico - Quinta Autoevaluación: 2.9
Direccionamiento es el trabajo que se ha de realizar por parte de la organización frente a
su proceso de planeación estratégica y el papel de los órganos de gobernabilidad.
El avance del plan de mejora desarrollado durante el 2011, mostró un desempeño
promedio de 87%, con un avance alto y una tendencia de mejora positiva.
Fue clave para lograr el cumplimiento de
este plan de mejora, la articulación de las
acciones establecidas en el marco del
Premio Distrital a la Gestión en salud y la
Quinta Feria Institucional y la Primera
Semana Cultural cuyo tema
estuvo
centrado en la ética, con el despliegue de
los valores y principios éticos del Hospital
y Distrito Capital. La institución presentó
un mejor comportamiento durante el
segundo semestre del año, reflejado en la
implementación
de
estrategias
encaminadas a aumentar la producción,
fortalecimiento y sostenibilidad financiera
observándose a la fecha un mejor resultado en el cumplimiento del pronóstico de ventas,
en el porcentaje de costos sobre las ventas, y disminución de los gastos generales
permitiendo lograr un resultado positivo en utilidad neta en los estados financieros.
En el marco del Comité MECI-Calidad, se revisaron, ajustaron, y actualizaron las políticas
del Sistema Integrado de Gestión, adoptadas mediante Resolución 296 de 2011. El Plan
Gerencial del Sistema integrado de Gestión SIG presento un porcentaje de
implementación del 88% para 2011, siendo necesario continuar con el trabajo adelantado
a la fecha y avanzar en acciones como evaluación y adherencia a las políticas, procesos
de referenciación de mejores prácticas y la medición de la satisfacción de los diferentes
grupos de interés en cada uno de los subsistemas.
Gerencia - Quinta Autoevaluación: 2.8
El proceso de atención al cliente y su
familia, así como los procesos que
involucran a los clientes internos, deben
estar soportados por una serie de
decisiones estratégicas que orienten el
adecuado desarrollo y desempeño de cada
uno de estos. Para ello, la gerencia debe
garantizar
espacios,
recursos
y
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59
mecanismos para implementación y mantenimiento de los procesos organizacionales.
El avance del plan de mejora desarrollado durante el 2011, mostró un desempeño
promedio de 89% reflejando un avance alto y una tendencia de mejora positiva.
En el marco del Premio Distrital a la Gestión en Salud, el Hospital fue galardonado por
segundo año consecutivo, con la mención de Plata, en la categoría de hospitales que ya
cuentan con una trayectoria y avance y a los que se les reconoce un trabajo sostenido y
continuo para consolidar los componentes del Sistema Integrado de Gestión.
Se garantizó el cumplimiento de la Ruta Crítica del PAMEC articulando su implementación
a través del Subsistema Único de Acreditación.
Gerencia del Ambiente Físico - Quinta Autoevaluación: 2.6
Este grupo de estándares cuenta con 14
criterios que buscan que la organización
garantice
procesos para identificar y
responder a las necesidades relacionadas
con el manejo seguro de ambiente físico,
infraestructura, insumos y equipos así
como la prevención y control de las
infecciones, el manejo seguro de los
desechos y la preparación de la entidad
en caso de emergencias y desastres.
El avance del plan de mejora desarrollado durante el 2011, mostró un desempeño
promedio de 87%, la gestión adelantada finalizó con un Avance Alto y una tendencia de
mejora positiva. Se articularon acciones con el Programa de Ambiente Físico Seguro, el
Plan de Gestión del Riesgo para Emergencias y Desastres y los comités de Infecciones,
Gestión Ambiental, Activos Fijos y COPASO.
Gerencia Talento Humano: Quinta Autoevaluación: 2.4
El enfoque en la gestión del recurso
humano inicia desde la planeación hasta el
proceso de mejoramiento continuo. Una
organización podrá lograr el mejoramiento
continuo de sus procesos sólo en la
medida en que reconozca y acepte la
promoción de una cultura participativa
dentro de sus trabajadores.
El avance del plan de mejora desarrollado
durante el 2011, mostró un desempeño
promedio de 87%, la gestión adelantada finalizó con un Avance Alto y una tendencia de
mejora positiva. Las actividades se articularon a través del Plan de Capacitación y
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60
Bienestar, Comisión de Personal, así como el Programa de Humanización con sus tres
líneas de desarrollo y el Plan de Salud Ocupacional.
Gerencia de la Información - Quinta Autoevaluación: 2.6
La sección de los estándares de la gerencia de la información pretende señalar los
elementos sustanciales de la organización para el diseño y puesta en marcha de un
proceso coherente de gerencia de la información y de los recursos utilizados para su
adecuado desarrollo. Implica el facilitar las decisiones de los trabajadores de la
organización (en todo nivel), basados en la integración de la información clínica y
administrativa originada por los procesos.
El avance del plan de mejora
desarrollado durante el 2011, mostró un
desempeño promedio de 89%, la gestión
adelantada finalizó con un Avance Alto y
una tendencia de mejora positiva.
Se elaboró el Plan de Gerencia de la
Información, el cual ya se encuentra
publicado en el Portal Interno del Hospital.
Se presentaron dificultades con el cambio
de versión del sistema de información
asistencia, el indicador de disponibilidad se vio afectado en diciembre, con un resultado
del 87,10% explicado por los cinco días de indisponibilidad controlada del mes de
diciembre. Se realizaron los seguimientos frente a la disponibilidad de Internet y de la
Red los resultados para ambos fueron del 100% observándose estabilidad, luego del
proceso de migración de canales dedicados a fibra óptica. Frente a gestión documental se
avanzó en la intervención técnica de los archivos y fondos documentales.
Gerencia de la Tecnología - Quinta Autoevaluación: 2.1
La gestión de la tecnología contempla una
fase de definición de indicadores y
capacitación
en
Tecno
y
Farmacovigilancia junto con
acciones
orientadas a establecer el diagnóstico de
Tecnovigilancia con miras a articular una
serie de procesos o políticas encaminados
a establecer unos mecanismos operativos
de articulación con el programa de
seguridad del paciente que finalmente se
debe desplegar al usuario.
El avance del plan de mejora durante 2011, mostró un desempeño promedio de 91%, la
gestión adelantada finalizó con un avance alto.
Se articularon acciones a través del
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Plan de Mantenimiento de Equipos Biomédicos con un resultado del 98.78% y el
seguimiento a los mantenimientos correctivos, preventivos y predictivos. Se
implementaron en los servicios del Centro de Servicios especializados las Guías Fáciles
de Manejo Seguro de los Equipos ( Electrocardiógrafo, desfibriladores y monitores de
signos vitales ) Se ejecutaron las actividades de entrenamiento y capacitación para el
manejo seguro de los equipos, gestión del evento adverso y seguridad de pacientes tanto
en las jornadas de inducción - reinducción, así como en los servicios asistenciales,
aunado al entrenamiento en puesto de trabajo.
Con el fin de posicionar nuestro hospital en el distrito, como una institución prestadora de
servicios de salud líder en la atención con calidad; se inició el proceso de referenciación
competitiva y comparativa según la guía institucional, el objetivo se basó en referenciar
mejores prácticas en la implementación de los estándares del Sistema Único de
Acreditación - Gestión de la Tecnología y Farmacovigilancia. Este ejercicio de
comparación dejo como plan de mejora y posibles prácticas a implementar, actividades
como la retroalimentación de resultados de análisis de reporte de evento adverso y
agradecimiento por el reporte voluntario por correo y en Rondas de Seguridad;
elaboración e implementación de guías rápidas para reacciones e interacciones
medicamentosas en los carros de medicamentos así como los correctos en la
administración de los fármacos;
Identificación de equipos en mantenimiento o
desinfección que se encuentren en los servicios, a través de placas; Fomento del reporte
de incidentes en los momentos de reclamar los equipos para mantenimiento correctivo;
articulación de los programas de tecno y Farmacovigilancia en el Programa "Subita
Segura".
IPS Integradas en Red - Quinta Autoevaluación: 2.5
La planeación y gerenciamiento de los
estándares descritos a continuación, si
bien deben ser centralizados en un
cabeza de red, no implica que las
instituciones que la conforman no hagan
parte de la planeación, monitorización y
mejora de dichos procesos, acorde a las
directrices manadas de la gerencia de la
red. Los estándares deben ser cumplidos
sin importar si las instalaciones físicas de
los diferentes prestadores son propiedad o
no de la organización que gerencia la red.
El avance del plan de mejora desarrollado durante el 2011, mostró un desempeño
promedio de 89%, la gestión adelantada finalizó con Avance Alto y una tendencia de
mejora positiva.
El comportamiento del plan de mejora muestra una tendencia positiva sostenida. El
Hospital cuenta con traslado primario de pacientes como herramientas para la referencia
y contrarreferencia de pacientes. La ruta de la salud garantiza la accesibilidad a los
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servicios de la población priorizada de la Red Norte liderada por el Hospital de Suba. A
través del sistema de información-Axioma se asignan las cita requeridas sin que el
usuario deba desplazarse a otro centro, la historia clínica sistematizada en red, permite
observar la trazabilidad del proceso de atención del paciente.
Estándares Asistenciales
Estándares Hospitalarios: Quinta Autoevaluación 2.4
La sección de los estándares del proceso
de atención al paciente, en su forma
general y los específicos para ciertos
servicios, pretende señalar el camino
lógico de la relación paciente organización dentro de un proceso discreto
de atención.
El avance del plan de mejora desarrollado
durante el 2011, mostró un desempeño
promedio de 82%, la gestión adelantada
finalizó con Avance Medio y una tendencia de mejora positiva. El comportamiento del
plan de mejora muestra una tendencia discreta ascendente, se fortalecieron estrategias
relacionadas con la divulgación de Deberes y Derechos de los usuarios y su articulación
con el Plan de Humanización, así como el análisis y seguimiento de la voz del cliente. Se
realizó seguimiento a los indicadores de oportunidad de la atención de los diferentes
servicios, satisfacción de usuarios, gestión de peticiones, quejas y reclamos, Adherencia a
Guías y Protocolos de atención y gestión del evento adverso.
Estándares Ambulatorios: Quinta Autoevaluación: 2.2
Los estándares contemplados
reflejan
procesos organizacionales del día a día,
es decir, la secuencia y el “deber ser” de
la operación óptima diaria de una
organización ambulatoria de salud y
representan un nivel de exigencia por
encima de los requerimientos mínimos
legales, ya sea del sistema general de
seguridad social en salud o de otro
sistema diferente.
Se enfatizó en brindar información y orientación a los usuarios, en especial a maternas,
adulto mayor y niños en todas las salas de espera tanto a nivel de hospitalización y
cirugía, y de consulta externa, duplicando la cobertura respecto al 2010. (86,411) Durante
el 2011 se realizó el análisis y seguimiento de las causas de inasistencia para la consulta
especializada.
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Gerencia de Laboratorio Clínico: Quinta Autoevaluación: 2.1
Los estándares de laboratorio clínico,
desarrollan la idea de que deben ser
realizados de cara al cliente, en los
diferentes pasos y actividades que son
objeto del laboratorio, ya que éste es el
centro de atención definido previamente
cómo el eje central del Sistema Único de
Acreditación.
El avance del plan de mejora 2011,
muestra un desempeño promedio de 85%, la gestión adelantada finalizó con Avance
Alto gracias al compromiso del equipo de mejora a partir del segundo semestre y una
tendencia de mejora positiva
Se realizó seguimiento a los indicadores: la vigilancia de eventos adversos gestionados
relacionados con el laboratorio a diciembre con un cumplimiento del del 100%; la
oportunidad entrega de reportes para urgencias está en 57 minutos (meta < 2 horas) y
para consulta externa menos de 24 horas, el porcentaje de rechazo por incumplimiento de
requisitos es de 1,3 cumpliendose la meta: menor de 5 muestras rechazadas por no
cumplimiento de requisitos técnicos.
64
Gerencia de Imagenología Quinta Autoevaluación: 2.1
Los criterios contemplados en este grupo
de estándares se desarrollan mediante
una serie de pasos subsecuentes y
complementarios que integran, de manera
coordinada, los diferentes servicios, y
procesos que se realizan en imagenología.
Parte de la base de no sólo lo que
técnicamente debe estar desarrollado por
la organización para una buena prestación
del servicio, sino que además de estar
técnicamente bien hecho y centrado en el
usuario y su familia
El avance del plan de mejora 2011, muestra un desempeño promedio de 77%, %, la
gestión adelantada finalizó con Avance Medio con una tendencia de mejora positiva, sin
embargo este grupo de estándares presenta el cumplimiento más bajo frente a los planes
de mejora establecidos en el marco del sistema Único de Acreditación.
El comportamiento del cumplimiento del plan de mejora de los estándares se vio afectado
durante el primer semestre por la no oportunidad de atención, y por ello el incremento de
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quejas por parte de los usuarios que en el mes de mayo fue crítico. Se dio cumplimiento
al plan de mejora que incluyó la apertura de una ventanilla de facturación exclusiva, una
campaña de buen trato y el seguimiento al 100% de las peticiones, quejas y reclamos.
Se identificaron los riesgos o fallas más frecuentes en el servicio o alertas tempranas
para así minimizar la ocurrencia de cualquier evento no deseado, dichas alertas van
orientadas a garantizar la prevención de equivocaciones frente a la identificación de
pacientes, transcripción de análisis y a la entrega de resultados
Habilitación- Rehabilitación Quinta Autoevaluación: 2.1
La habilitación / rehabilitación integral es
aquella que a través de procesos
terapéuticos, educativos, formativos y
sociales, busca el mejoramiento de la
calidad de vida y la plena integración de la
persona con discapacidad al medio
familiar,
social
y
ocupacional
desarrollando acciones simultáneas de
promoción de la salud y de la participación
y prevención de la discapacidad,
desarrollo, recuperación y mantenimiento
funcional y preparación para la integración socio ocupacional”.
El avance del plan de mejora 2011, muestra un desempeño promedio de 81%, %, la
gestión adelantada finalizó con Avance Medio con una tendencia de mejora positiva.
Se consolidaron las 10 primeras causas de consulta por terapias, información que fue
remitida a la Secretaria Distrital de Salud, el cual servirá como insumo para la
actualización de las guías de atención. Se logró la articulación entre salud pública y
proyectos UEL (Unidad Ejecutora Local) para la socialización y canalización de los casos
de discapacidad identificados desde la estrategia RBC (Rehabilitación Basada en
Comunidad) y los proyectos especiales de Banco de Ayudas Técnicas , Programa de
Hipoterapia. Se dio continuidad a las actividades de capacitación en los Derechos y
Deberes de la población en condición de discapacidad, dirigido al cliente interno
asistencial: colaboradores y operadores y hacia el personal administrativo: facturadores,
personal de vigilancia, servicios generales, etc.
La articulación con Salud Pública permitió la socialización de la estrategia IAI
(Instituciones Amigas de la Inclusión), y otros temas como la Convención Internacional de
los Derechos Humanos con el Grupo Comunitario, socialización de los proyectos Locales
con las IPS en el proceso de capacitación a las IPS en Rehabilitación Basada en
Comunidad/Instituciones Amigas de la Inclusión, y las temáticas que la IPS requiera como
proceso de fortalecimiento de las capacidades que el talento humano debe conocer para
reconocimiento de la Discapacidad como hecho social y prioritario.
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Sistema Integrado De Gestión
El Sistema de Integrado de Gestión - SIG, es considerado por el Hospital de Suba II Nivel
ESE, así como para la administración pública, como uno de los ejes centrales de gestión y
dinámica institucional que permite armonizar los esfuerzos de todos los sistemas de
gestión de calidad, los procesos y equipos de la entidad para ofrecer a usuarios, su
familia, comunidad, partes interesadas y colaboradores del Hospital servicios
caracterizados por su accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad
enmarcados dentro de altos estándares de calidad, garantizando de esta forma el
cumplimiento del objeto social del hospital, los fines para los que fue creado, y la
satisfacción de las necesidades y expectativas en salud de nuestros usuarios.
El Hospital de Suba adoptó el Sistema Integrado de Gestión Distrital establecido mediante
Decreto 176 de 2010, designando un único representante de por parte de la Dirección
frente al Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Sistema Obligatorio de Garantía de la
Calidad, y Modelo Estándar de Control Interno, donde se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad.
Dentro del direccionamiento estratégico se incluyó la Política del Sistema Integrado de
Gestión, la cual acorde con el Plan Gerencial del SIG fue recientemente revisada y
modificada: “El Hospital de Suba II Nivel - Empresa Social del Estado como prestador de
servicios de salud, en cumplimiento los requisitos legales y normativos, y consciente de
su responsabilidad social, se compromete con la implementación, evaluación,
mantenimiento y mejora continua de cada uno de los componentes del Sistema Integrado
de Gestión, generando relaciones basadas en la ética y la transparencia con los
diferentes grupos de interés, la optimización de los recursos, la satisfacción de los clientes
y la sostenibilidad institucional.”
Los componentes del Sistema Integrado de Gestión, adoptados por el Hospital son:
Subsistema de Gestión de la Calidad (SGC)
Subsistema Interno de Gestión Documental y Archivo (SIGA).
Subsistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI).
Subsistema de Seguridad y Salud Ocupacional (S&SO).
Subsistema de Responsabilidad Social (SRS).
Subsistema de Gestión Ambiental (SGA).
Subsistema de Control Interno (SCI).
Subsistema Único de Acreditación (SUA).
Para el Hospital el subsistema que actúa como eje central y articulador, es el subsistema
Único de Acreditación, ya que a través de la autoevaluación de los estándares
asistenciales y de apoyo se ha logrado detectar fortalezas y oportunidades de mejora,
estableciendo e implementando planes de mejora que se desarrollan de forma sinérgica
con los demás sistemas integrantes del SIG.
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66
Entre diciembre de 2010 y enero de 2011, se realizó la primera revisión anual del Sistema
Integrado de Gestión 2010, y de acuerdo a los pasos establecidos en el procedimiento de
Revisión Gerencial, el Comité MECI- Calidad se reunió con los líderes de cada
subsistema para explicar el objetivo y alcances del ejercicio a desarrollar, se analizaron
los avances frente a los criterios de calificación definidos para cada componente y cada
subsistema: Políticas, Objetivos, Planes de acción y Mejoras instauradas, se elaboró una
matriz semaforizada con la siguiente escala, de 0-69% en rojo, de 70-84% en amarillo y
de 85% en adelante en verde. .
Esta escala fue aplicada al grado de avance de cada campo evaluado y en forma general
para cada subsistema. Se obtuvo como resultado del grado de implementación del
Sistema Integrado de Gestión –SIG para el año 2010 un avance del 68%.
Se consolido un diagnóstico inicial acerca del grado de desarrollo de los componentes del
SIG, sirviendo como punto de partida para lograr la alineación con el direccionamiento
estratégico del Hospital, incorporar y hacer operativos y complementarios los requisitos de
las normas que lo conforman, y la implementación de mejoras encaminadas a lograr la
eficiencia, eficacia, efectividad, transparencia y optimización de los recursos y procesos,
así como la satisfacción de los usuarios y clientes de la institución.
Imagen. Resultados de evaluación por Subsistema 201067
CONTROL
INTERNO
GESTIÓN DE
CALIDAD
ACREDITACIÓN
GESTIÓN
DOCUMENTAL
GESTIÓN DEL
RIESGO
OCUPACIONAL
GESTIÓN
AMBIENTAL
SEGURIDAD DE
LA INFORMACIÓN
RESPONSABILIDA
D SOCIAL
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN POR SUBSISTEMA
73%
76%
76%
69%
86%
61%
57%
46%
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE
GESTIÓN
68,0%
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN POR SUBSISTEMA
100%
86%
90%
80%
73%
76%
76%
69%
61%
70%
57%
60%
46%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Control
Interno
Gestión de
Calidad
Acreditación
Gestión
Documental
Gestión del
Riesgo
Ocupacional
Gestión
Ambiental
Seguridad de
la información
Responsabilidad
Social
Fuente: Oficina Gestión de Calidad
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Durante agosto y septiembre de 2011, se trabajó en los ajustes y mejora del instrumento
metodológico establecido para la revisión gerencial del sistema integrado de gestión,
definiendo peso porcentual para cada componente, así: política 20%, Objetivos 25%, Plan
de acción y metas 25% y mejora continua 30%, adicionalmente se definieron rangos de
calificación con criterios definidos del avance e implementación de los sistemas.
En septiembre se realizó la segunda revisión gerencial del SIG, y sus diferentes
subsistemas obteniendo una calificación de 85% con corte a I semestre de 2011, lo que
refleja una mejora de un 17% respecto de la evaluación anterior:
Tabla.2 Grado de implementación SIG 2011 – I Semestre
Fuente: Oficina Gestión de Calidad
En general para todos los subsistemas del SIG mejoraron, sin embargo se observa una
mejora sustancial en los subsistemas de Gestión Ambiental, Seguridad de la Información
y Gestión documental que salieron de la zona roja en la escala de calificación. La mejora
también es visible para los subsistemas de Control Interno, Gestión de Calidad y
Acreditación que pasaron de amarillo a verde. El subsistema de Gestión del Riesgo
Ocupacional se mantiene en verde. En cuanto al subsistema de Responsabilidad Social
mejoró en un 23%, avanzando del 46% al 69%.
Gráfica.No. 13 Comparativo Grado de Implementación SIG por subsistema 2011 – I Semestre
Fuente: Oficina Gestión
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A partir del Diagnóstico del SIG se establecieron las recomendaciones y acciones de
mejora a implementar con cada subsistema, con las cuales se estableció el Plan
Gerencial del Sistema Integrado de Gestión, el cual fue presentado y aprobado en el
Comité MECI-Calidad en el cual se encuentran entre otras las siguientes acciones:
Revisar, actualizar o elaborar políticas del Sistema Integrado de Gestión
Articular objetivos de cada componente del SIG con las políticas establecidas.
Realizar despliegue de los objetivos y políticas del SIG al interior de la institución
Revisión, actualización y ajuste de indicadores del SIG
Medir la satisfacción de los clientes o usuarios del SIG
Realizar ejercicios de referenciación comparativa y competitiva.
Articular acciones específicas en los Comités relacionados con el SIG.
Dando cumplimiento al Plan Gerencial del SIG 2011, se elaboró la “Guía de Elaboración,
Revisión y Ajuste de Políticas del SIG GC-1110-DI-GI-021” como instrumento
metodológico para la elaboración, revisión y/o ajuste de las políticas y objetivos del SIG,
con base en la evaluación y el análisis de los objetivos institucionales, las necesidades y
expectativas de los clientes para su posterior adopción, socialización e implementación al
interior del Hospital.
Los lineamientos determinados en dicha guía, fueron aplicados para cada uno de los
subsistemas del Sistema Integrado de Gestión del Hospital de Suba II Nivel para el
establecimiento, revisión y/o ajustes de sus políticas. Para ello se estableció el formato
de “Revisión y formulación de políticas del SIG GC-1110-DI-FT-872”, el cual permite
evaluar la política actual frente a los cuatro criterios mínimos con los que debe contar,
según lo establecido en la guía de formulación, y que a saber son: Identificación del
Hospital ¿A qué nos dedicamos?; compromiso y cumplimiento de los requisitos legales u
normativos; Satisfacción con los usuarios y partes interesadas; y Mejora Continua. De
igual forma se evalúa si la política cuenta con un Acto Administrativo que la formalice al
interior del Hospital. Se describen las observaciones generales y en caso de ser
necesario, se establece una nueva formulación de la política.
En ejercicio adelantado con los diferentes líderes de los subsistemas del Sistema
integrado de Gestión, se realizó la elaboración y ajuste de todas las políticas, aplicando la
guía y formato establecidos, las cuales fueron aprobadas en el Comité MECI-Calidad y
adoptadas por la Gerencia mediante Resolución 296 de Diciembre 20 de 2011.
Para realizar la evaluación del plan se utilizó la misma metodología de seguimiento a los
planes de mejora de acreditación, con un resulto de ejecución 2011 del 88%.
Gestión De Procesos
A partir de los lineamientos dados por la gerencia y su equipo directivo, se incorporó un
enfoque sistémico en el cual la integración y la comunicación entre procesos son pilares
del desarrollo Institucional y del mejoramiento continuo. El compromiso adquirido por la
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Alta Dirección y sus servidores públicos, ha sido fundamental para la adopción de un
esquema de administración basado en procesos, la necesidad de un cambio en la
operación, pasando de una visión funcional (por áreas o dependencias), a una visión de
procesos, en la cual intervienen distintos actores de diferentes áreas o dependencias de
una forma secuencial, organizada, con responsabilidades claras y con puntos de control
establecidos.
Ello implicó un ajuste y actualización del manual de procesos y procedimientos, donde el
Mapa de procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE (GC-1110-DI-DG-007), además de
crearse para dar cumplimiento a lo establecido en el MECI, se actualizó pensando en una
nueva forma de alcanzar resultados, incorporando un modelo por procesos que permita a
la Entidad y a los funcionarios orientar sus actividades a brindar productos y servicios de
calidad y lograr la satisfacción de nuestros usuarios.
Durante 2011 se realizó actualización de los subprocesos de Consulta asistencial
ambulatoria y de Gestión al usuario en razón a ser los procesos que se establecieron
como mejores prácticas en el premio Distrital a la Gestión, se actualizó el resultado de
gestión del riesgo para los mapas de riesgos por subprocesos, se esta realizando revisión
y ajuste de políticas del sistema integrado de Gestión que también están incluidas en la
caracterización de procesos y subprocesos.
Se estableció una guía metodológica para realizar los procesos de Referenciación
Competitiva y Comparativa, herramienta que permite desarrollar los procesos de
mejoramiento continuo de la institución, con base en la evaluación y el análisis sistemático
y periódico de las prácticas, procesos, políticas y estrategias reconocidas como exitosas.
Así mismo se ajustó la metodología e instructivo de análisis causal y plan de mejora.
Para el control de los formatos del hospital, el área de gestión documental, con el apoyo
de Gestión de Calidad establecieron estrategias como los filtros instaurados en los
servicios de fotocopiado y litografía, aunado al control de las transferencias documentales.
El control de documentos, su creación, actualización, ajuste, y publicación de los mismos,
garantiza la disponibilidad de los documentos vigentes en el Portal Interno del Hospital.
Entre las vigencias 2010 y 2011 se ha logrado el control, codificación y publicación en el
Portal Interno de aproximadamente 792 documentos.
Fuente: Oficina Gestión de Calidad
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Gestión Del Riesgo
La Política de Administración de
Riesgos en el Hospital de Suba II Nivel
ESE, está encaminada a desarrollar
acciones para prevenir, reducir y
controlar los riesgos a los que están
expuestos los usuarios, clientes,
colaboradores y la entidad; mediante la
generación de una cultura del monitoreo
permanente
de
éstos,
como
herramienta fundamental para la
implementación de acciones de mejora
y la definición de una metodología para
su identificación, análisis valoración y
manejo acordes con su criticidad.
En Administración del riesgo el Hospital cuenta con una metodología para la
identificación, valoración, intervención y seguimiento de los riesgos, con esta herramienta
se fortalece la salvaguarda y eficiencia en el manejo de los recursos y se provee al
hospital de un instrumento de gestión que permite actuar proactivamente ante los factores
de riesgo, determinando acciones correctivas y/o preventivas que permiten mitigar su
impacto.
Para la vigencia 2011, se revisó la matriz de mapa de riesgo de la institución frente a su
implementación y seguimiento en el año anterior, observando la necesidad de realizar
énfasis en el manejo del riesgo residual individual, la identificación del indicador para
cada riesgo, para ello se hicieron ajustes en las secciones 5, 6, 7, 8 y 9 de la matriz de
riesgos, incluyendo cambio en la representación gráficas de los riesgos residuales y en el
seguimiento para su diligenciamiento trimestral. En articulación con el Sistema Integrado
de Gestión se definió en la actualización de todos los mapas de riesgos tres riesgos
trazadores relacionados con los impactos ambientales, la Gestión del riesgo ocupacional,
y la seguridad de la información (Física y digital).
Para 2011 se realizó la revisión y actualización de la totalidad de los mapas de riesgos,
incluyendo incluso la identificación y ajuste en el mapa de riesgo del proceso de Gestión
jurídica frente a los lineamientos definidos en el estatuto anticorrupción. El monitoreo está
a cargo de los responsables de los procesos, su finalidad principal es la de aplicar y
sugerir los correctivos y ajustes necesarios para asegurar un efectivo manejo del riesgo.
Desde el área de Gestión pública y desde calidad se realiza asesoría y acompañamiento
en el seguimiento a las acciones establecidas. El Área de Gestión Pública y Autocontrol
realiza una evaluación sobre la efectividad de las políticas y acciones en la materia, de
cara a asegurar que los riesgos institucionales estén siendo administrados
apropiadamente, realizando auditoria trimestral de seguimiento de los mapas de riesgos
por Procesos.
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71
Los mapas de riesgos fueron controlados y publicados en el Portal Interno, para consulta
y uso de todos los colaboradores. Se realizaron jornadas de acompañamiento con cada
grupo de mejora de acreditación con el fin de unificar los criterios en cuanto a uso y
seguimiento de los riesgos establecidos. Se remitió oportunamente el mapa de riesgos de
Gestión de Calidad a la Oficina de Gestión Pública y Autocontrol.
Gestión del Riesgo – Subproceso de Gestión de Calidad
El Mapa de Riesgos de
Gestión
de
Calidad
fue
actualizado en el primer
trimestre 2011, incluyendo los
tres riesgos transversales del
Sistema Integrado de Gestión.
Se realizó el seguimiento y
medición de los indicadores de
Riesgo del Subproceso de
Gestión de calidad el cual tiene
establecidos
seis
riesgos.
Dentro de la revisión realizada al mapa, se obtuvo un perfil inherente del riesgo alto, para
lo cual se definieron una serie de acciones preventivas, correctivas y de mejora
encaminadas a minimizar la materialización del riesgo.
Imagen. Perfil del riesgo residual Mapa de Riesgos Gestión de Calidad
Fuente: Oficina Gestión de Calidad
El resultado de los indicadores del mapa de riesgo de gestión de calidad muestran para el
2011 los siguientes resultados:
Tabla.3 Resultados Indicadores Mapa de Riesgos – Gestión de Calidad
Indicador
Avance de los planes de mejora del SUA
Gestión Evento Adverso
Mapas de riesgo actualizados
Tasa de accidentalidad
% de Implementación Programa 5 S
% de Adherencia a Gestión Documental
Meta
85%
100%
100%
< 0,1/100
100%
100%
Resultado 2011
86%
100%
100%
0
94%
89,5%
Fuente: Oficina Gestión de Calidad
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72
Plan De Auditoría Para El Mejoramiento De La Calidad
El Programa de Auditoria para el Mejoramiento Continuo PAMEC es la herramienta que
permite al Hospital el análisis, medición y mejora de su Sistema Integrado de Gestión de
la Calidad, en desarrollo del Sistema Único de Acreditación (SUA) y de los otros
subsistemas, que está articulado de manera que se maximicen de manera eficiente los
recursos empleados para que se alcancen los resultados esperados, con un enfoque
centrado en el usuario y el mejoramiento de los procesos institucionales, con base en los
resultados de las acciones de seguimiento se identifican brechas de desempeño, sobre
las cuales se formulan y se adoptan las recomendaciones de mejoramiento pertinentes.
Se realizó actualización del documento PAMEC acorde a recomendaciones del equipo
directivo, ajustando el mismo coherente a la adopción del Sistema Integrado de Gestión
del Hospital y a las metas establecidas en el Plan de Gestión e incluyendo la articulación
con los comités institucionales. El hospital realizó la revisión y actualización de su
Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad, a partir de los cambios
realizados al direccionamiento estratégico y relacionándolo con el Sistema de Integrado
de Gestión SIG, estableciendo que el subsistema principal y articulador de los demás
subsistemas del SIG será el Subsistema de Acreditación, ya que a través de la
autoevaluación de los estándares asistenciales y de apoyo se logra detectar fortalezas y
oportunidades de mejora, con lo cual se establecen e implementan planes de mejora
desarrollados en forma sinérgica con los demás componentes del SIG.
73
En relación con los avances a nivel de la calificación cuantitativa el hospital en la quinta
autoevaluación obtuvo en promedio un resultado de 2,4; para lo cual se han establecido
los respectivos planes de mejora acorde a las oportunidades priorizadas, buscando
optimizar recursos, articular acciones y potenciar conocimientos, se encomendó a los
grupos de mejora de acreditación el desarrollo paralelo de las acciones del MECI, como
gestión y administración del riesgo y la gerencia de procesos. El promedio de
cumplimiento de los planes de mejora de los Estándares de Acreditación para 2011
cuenta con un porcentaje de cumplimiento de 86%, superando la meta establecida del
85%.
Se ajustó la ficha técnica de los indicadores y para la evaluación del Plan de Gestión del
Gerente se realizó la consolidación en la nueva ficha permitiendo observar la trazabilidad
de los resultados y las acciones de mejora a implementar. En la actualidad se está
trabajando con la Secretaria General de la Alcaldía y la Universidad del Rosario en la
capacitación y entrenamiento de la herramienta establecida para evaluar los resultados de
los indicadores de gestión ética (79 indicadores) acorde a los principios y valores
definidos en el ideario ético.
Desde el área de Planeación y en coordinación con el trabajo adelantado en el grupo de
mejora de Gerencia de la Información se continua trabajando con el Plan Gerencial de la
información donde se establece el proceso completo desde la captura de información,
generación del dato, consolidación y generación de los resultados, con articulación del
reporte oficial y envío a los diferentes entes de control. Desde la oficina de Gestión
pública se continua con la implementación del programa de auditoría integral a los
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diferentes servicios, y el seguimiento de adherencia a guías de atención, y adicionalmente
realiza auditoria concurrentes en diferentes servicios, acorde a los casos presentados.
La Oficina de Gestión Pública ajustó el Programa de Auditoria para el mejoramiento de la
calidad PAMEC, concordante con la intencionalidad de los estándares de acreditación,
dando cumplimiento a las acciones establecidas, como seguimiento a Comités
Administrativos y asistenciales, Auditoría a de Procesos, Historias Clínicas y Guías de
Atención. El área de calidad participa en los diferentes comités tanto asistenciales como
administrativos los cuales aportan en el cumplimiento de los estándares de calidad y
permiten realizar el monitoreo y seguimiento a acciones establecidas en los diferentes
planes de mejora.
Se realizó en el mes de Diciembre el seguimiento al cronograma del PAMEC vigencia
2011 con un porcentaje de cumplimiento del 91%, siendo necesario establecer acciones
encaminadas a la actualización de la matriz de identificación y respuesta de las
necesidades del cliente interno y externo, continuar con la implementación y seguimiento
de procesos, incrementar los resultados de cumplimiento de los planes de mejora de los
diferentes estándares encaminados a lograr la mejora continua y la satisfacción de
nuestros usuarios.
Sistema De Información Para La Calidad
74
El Hospital cuenta con un reporte mensual de los indicadores de información para la
calidad, realizando el reporte a los entes de control como Superintendencia de Salud,
reporte realizados por la Oficina de Gestión Pública. Se cuenta con análisis causal y
planes de mejora de los indicadores que no están cumpliendo con las metas
institucionales propuestas.
El hospital cuenta con un reporte mensual de los indicadores de información para la
calidad, realizando el reporte a los entes de vigilancia y control como Superintendencia de
Salud, reporte realizados por la Oficina de Gestión Pública. De la totalidad de los
indicadores reportados en el sistema de información para la calidad 2011 (circular 030)
los cuales son objeto de seguimiento y monitoreo a través de una matriz semaforizada.
Avances Programa Seguridad De Pacientes
El Hospital de Suba cuenta con un programa de Seguridad de Pacientes el cual tiene
como objetivo principal la identificación, análisis y gestión de los riesgos y eventos
adversos relacionados con los pacientes para hacer la atención más segura.
Para evaluar el Programa de Seguridad de pacientes, y con el fin de establecer el grado
de avance en las estrategias desarrolladas se realizó la aplicación de la segunda
Encuesta sobre Cultura de Seguridad de Paciente, información que fue recolectada en
todos los centros de atención del hospital por profesionales del área de Gestión de
Calidad, tabulada y analizada, durante los meses de diciembre de 2010 a marzo de 2011.
(Informe de la encuesta se encuentra disponible en el portal). Se aplicaron 227 encuestas
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con un nivel de confianza 95% y margen de error 5%. (Universo personal asistencial
1.179).
Se utilizó la encuesta propuesta por el Ministerio de la Protección Social, la cual es una
versión revisada y corregida tomada de la adaptación de la Encuesta de Clima de
seguridad propuesta por el Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) y
adaptada por el Centro de Gestión Hospitalaria, la cual consta de 53 preguntas
distribuidas en 15 categorías. Como resultado de dicha encuesta se cuenta, entre otras,
con las siguientes conclusiones:
El resultado permite evidenciar avances en la implantación de la cultura de
seguridad del paciente en el personal asistencial del hospital. En el personal de
supervisión se evidencia un incremento en el nivel de la cultura en seguridad del
paciente, observándose que la mayoría motiva a los trabajadores cuando estos
hacen las actividades correctamente, aceptan sugerencias y tiene en cuenta los
problemas que se repiten en aras de mejorar la seguridad del paciente.
La mayoría del personal considera que se analizan los errores cometidos y se
toman correctivos para mejorar la seguridad del paciente. Se evidencia igualmente
avances en el trabajo en equipo, a través del apoyo brindado a los compañeros de
la unidad y el respeto por el compañero. Se debe continuar fortaleciendo la
coordinación de diferentes áreas que participan en el proceso de atención en
salud.
Persiste el temor en el personal para hablar libremente de los errores que se
cometen durante el proceso de atención, por consiguiente no es fácil cuestionar
las decisiones o acciones del personal con mayor autoridad o de hacer preguntas
cuando algo no parece estar correcto.
No hay adecuada retroalimentación al personal sobre el aprendizaje institucional
con base en el análisis de los errores cometidos Casi la mitad del personal percibe
que el grado de seguridad del proceso de atención del paciente es aceptable.
Acorde al resultado obtenido en la encuesta de seguridad de pacientes en donde se
estableció la necesidad de continuar con el plan de capacitación en seguridad de
pacientes. El total de colaboradores capacitados en el año 2011 fue de 2413 personas
que asistieron a las actualizaciones donde se trataron temas como el lavado e
higienización de manos como principal aporte al control de infecciones asociadas al
cuidado de la salud, Farmacovigilancia y administración segura de medicamentos
resaltando antibióticos, analgésicos y anestésicos; con el fin de garantizar intervenciones
y procedimientos más seguros, se capacito en el correcto diligenciamiento de la lista de
verificación de cirugía en los procesos de sala de partos y cirugías igualmente la
importancia del consentimiento informado en el concepto de seguridad.
El programa de seguridad ha articulado acciones con gestión de tecnología dando
respuesta a la segunda línea estratégica del hospital. Se implementaron en los servicios
del Centro de Servicios especializados las Guías Fáciles de Manejo Seguro de los
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Equipos de Electrocardiógrafo, desfibriladores y monitores de signos vitales las cuales
están en proceso de socialización a los colaboradores de los servicios.
Se realizó el ajuste del Manual de Tecnovigilancia articulado con el Programa de
Seguridad del Paciente donde se incluyen las generalidades para el análisis previo a la
introducción y adquisición de tecnología teniendo en cuenta los análisis de costobeneficio o costo-efectividad. Se ejecutaron las actividades de entrenamiento y
capacitación para el manejo seguro de los equipos, gestión del evento adverso y
seguridad de pacientes tanto en las jornadas de inducción - reinducción, así como en los
servicios aunado al entrenamiento en puesto.
Se ha continuado con la implementación y desarrollo de una Cultura justa realizando el
manejo de los eventos adversos reportados de forma imparcial y permitiendo el
aprendizaje de ellos de una forma no punitiva, a través del análisis e investigación de los
eventos presentados con la participación de diferentes profesionales del servicio
involucrado y mediante la aplicación de la metodología de análisis causal de incidentes y
eventos (Protocolo de Londres).
En las actividades de la Primera Semana Cultural y Quinta Feria Institucional del hospital,
se dedicó un día para vivenciar de una forma lúdica la seguridad de nuestros pacientes. El
match de seguridad de pacientes se llevó a cabo relacionando las temáticas que orientan
la seguridad de nuestros usuarios internos y externos, donde se puso a prueba los
conocimientos sobre la gestión del riesgo para emergencias y desastres, gestión
ambiental, salud ocupacional, Tecnovigilancia, farmacovigilancia y nuestras líneas de
seguridad de pacientes. Se evaluaron todos los centros de atención con base a una lista
de verificación la cual evaluaba a los integrantes de los CAPS, UPAS, CAMIS, y los
servicios del Centro de Servicios Especializados en el conocimiento y aplicación de la
seguridad del paciente.
Durante la implementación y seguimiento a las cuatro líneas estratégicas de intervención
del programa se han obtenido los siguientes avances:
Línea de Intervención 1: “Procedimientos Seguros” Prevenir la Infección Intrahospitalaria
GRADO SOCIALIZACION E MPLEMENTACION
LOGROS ALCANZADOS
100% de personal asistencial. Se tienen diseñados e implementados
protocolos de lavado de manos, protocolo de bioseguridad, protocolos de
técnicas de desinfección de áreas, protocolos de aislamiento, que están
contenidos en el Manual de Bioseguridad realizándose seguimiento a la
adherencia de los mismos en los diferentes servicios. Articulación con el
comité de infecciones, salud ocupacional y gestión ambiental.
Tipificación microbiológica de gérmenes causales y seguimiento de uso
prudente de antibióticos según resultados. Por medio de la aplicación de las
listas de chequeo que evalúan la adherencia al protocolo de bioseguridad
con sus diferentes componentes como los son la utilización de elementos de
protección, lavado de manos, desinfección de áreas de igual manera el
grupo de epidemiologia verifica marcación de sitios de venopunción, sondas,
ventilación mecánica curaciones y búsqueda activa de infecciones. Se
realiza mensualmente el comité de infecciones intrahospitalarias donde se
Seguimiento a resultados de Tasa de
Infección Intrahospitalaria, por servicio, para
2007 de 0,67%, 2008 de 0,59%, 2009 de
0,3%, 2010 de 0,6% y 0,7 en 2011.
Seguimiento a adherencia a protocolos de
higienización y lavado de manos, con un
resultado del 85% promedio de los servicios.
Adherencia a protocolos de bioseguridad, para
2007 del 85%, 2008 del 86%, 2009 de 92%,
2010 de 87% y para el 2011 93%.
Seguimiento
y análisis e investigación
incidentes y eventos del 100% de los eventos
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realiza la retroalimentación de las mediciones y de infecciones
intrahospitalarias por causa, servicio y planes de mejora implementados.
Respecto a las mediciones del protocolo de bioseguridad se comunica el
resultado mensual mediante semaforización en cada servicio para informar
al personal asistencial como se encuentran en el cumplimiento de las
medidas de bioseguridad y cuáles son los puntos a mejorar.
presentados con la participación de diferentes
profesionales del servicio involucrado y
mediante la aplicación de la metodología de
análisis causal. Establecimiento de planes de
mejora con seguimiento a la implementación
de los mismos.
Línea de Intervención 2: “Medicación Segura” Potenciar el uso seguro de los medicamentos
(Farmacovigilancia y tecno vigilancia)
GRADO SOCIALIZACION E MPLEMENTACION
100% de personal de enfermería y médico. Revisión, ajuste y
estandarización del procedimiento de Manejo de Carro de emergencias
(GFA-A801-DI-PR-010). Revisión y ajuste del Manual de enfermería (AHA306-DI-MA-003) y las guías de administración de medicamentos.
Diseño e implementación de formatos que garanticen los correctos en la
administración de medicamentos y el seguimiento a la adecuada
administración al paciente en los diferentes servicios. Implementación de los
cinco correctos en medicación. Análisis con el equipo de trabajo de tecno
vigilancia. Capacitación en clasificación del riesgo de uso de dispositivos
médicos. Elaboración y publicación del Manual de Tecnovigilancia (TB-1501DI-MA-024).
El procedimiento de transfusiones sanguíneas se encuentra estandarizado y
documentado donde se evidencia la recepción de la orden médica para
verificar la pertinencia y cantidad de unidades a transfusional, se realiza
chequeo de reclasificación al receptor y a la unidad; en la hoja de
seguimiento en transfusión cada 5 minutos se realizan las anotaciones
pertinentes a la situación del paciente, alerta de reacciones adversas, en el
momento de presentar dificultades se realiza la envió de la unidad al
hemocentro, seguimiento médico postransfusional, se garantiza la cadena
de frio, control de los signos, hora de salida, hora de entrada.
LOGROS ALCANZADOS
Seguimiento y análisis a la adecuada
medicación del paciente en los diferentes
servicios. Seguimiento a la adherencia de
implementación
de
correctos
de
medicamentos con un 85%.
Seguimiento en la adherencia a manejo de
carros de emergencia en el año 2008 de 70%,
año 2009 90% (12 carros), 2010 90% de 18
carros y en el 2011 la adherencia fue de 91%.
Seguimiento
y análisis de incidentes y
eventos del 100% de los eventos presentados
con
la
participación
de
diferentes
profesionales del servicio involucrado y
mediante la implementación de la metodología
de análisis causal. Establecimiento de planes
de
mejora
con
seguimiento
a
la
implementación de los mismos.
Línea de Intervención 3: “Cirugía Segura”
GRADO SOCIALIZACION E MPLEMENTACION
LOGROS ALCANZADOS
100% de equipos quirúrgicos. Revisión y ajuste del Proceso de
Hospitalización y Cirugía, Subproceso de Atención en Cirugía, el
procedimiento de atención de pacientes en quirófanos y recuperación.
Revisión y ajuste de Mapa de Riesgos del subproceso de Atención de
cirugía. Se realizó la aplicación de la metodología AMEF (Análisis de Modo
Efecto Falla) para el proceso de Gestión de Cirugía permitiendo identificar
las fallas potenciales y activas que se puedan producir, así como las
barreras de seguridad con que se cuenta y a partir de estas se definieron
nuevas barreras de seguridad como fue la generación del Formato de
Verificación de Cirugía Segura AC-A402-DI-FT-120.
Se realiza retroalimentación de los resultados
de adherencia la lista de verificación de cirugía
segura con el personal con el fin implementar
mejoras.
Los diferentes consentimientos informados
están establecidos dentro del hospital para
garantizar la información clara y oportuna
como derechos de los usuarios para
determinar el consentimiento o disentimiento
de los diferentes procedimientos a realizar
como la hospitalización de neonatos, toma de
muestras de laboratorio, intervenciones
quirúrgicas y procedimientos invasivos.
Se realiza seguimiento a la aplicación de la lista de verificación de cirugía
segura con el fin de identificar errores durante el diligenciamiento en los tres
momentos del acto quirúrgico, de igual manera se realiza auditoria los
formatos al final del diligenciamiento para llevar control de la adherencia a la
misma.
Los diferentes consentimientos informados están establecidos dentro del
hospital para garantizar la información clara y oportuna como derechos de
los usuarios para determinar el consentimiento o disentimiento de los
diferentes procedimientos a realizar como la hospitalización de neonatos,
Se realizó seguimiento a la adherencia del
formato de Cirugía Segura observándose un
aumento en la adherencia al mismo.
Seguimiento a la adherencia de cirugía
segura. 45% en año 2009, 2010 del 80% de
adherencia y 83% en el año 2011.
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toma de muestras de laboratorio, intervenciones quirúrgicas y
procedimientos invasivos. Se realizó la unificación del consentimiento
informado (AC-A306-DI-FT-037) para todas las intervenciones quirúrgicas y
procedimientos facilitando su comprensión tanto para los profesionales de la
salud como para los usuarios.
Línea de Intervención 4: “Atención Segura” Establecer las medidas necesarias para la
detección y manejo de riesgos de caídas de pacientes
GRADO SOCIALIZACION E MPLEMENTACION
100% personal de enfermería. Definición de protocolo de riesgo de caída y
procesos de educación al paciente y su familia sobre las medidas de
seguridad establecidas para prevenir posibles caídas.
Se ha realizado a través del diligenciamiento de listas de chequeo el
seguimiento del uso de barandas en camas y camillas y se han
implementado especialmente en pacientes con riesgo como adultos
mayores y niños educación al paciente y su familia sobre las medidas de
seguridad establecidas para prevenir posibles caídas.
Según la línea de atención segura en la institución todos nuestros pacientes
deben tener barandas arriba ya sea en camas o camillas, de igual forma se
hace evaluación de la condición física y psicológica de nuestros pacientes
para garantizar un acompañante permite en aquellos pacientes que lo
requieran, acorde a los criterios de escala de riesgo de caída establecidos.
Por medio de los registro en las diferentes unidades se lleva el control de la
información necesaria y asociada al binomio madre e hijo que nos permite
como institución garantizar la seguridad, articulándolo con el protocolo de
vigilancia del hospital, se resalta la contra marcación y doble manilla para el
recién nacido y su madre, de igual manera los menores de edad que
ingresan a nuestra institución son identificados junto con el acompañante
con un sello para evitar incidentes dentro del hospital. Se garantiza la
educación y aprendizaje a la madre para continuar con el cuidado en casa,
por medio de una evaluación que permite dar el alta del binomio madre hijo.
LOGROS ALCANZADOS
Seguimiento del uso de barandas en camas y
camillas con una adherencia del 70% en el
año 2008 y del 90% año 2009, 92% en el año
2010 y 96% para el 2011. Seguimiento y
análisis e investigación incidentes y eventos
del 100% de los eventos presentados con la
participación de diferentes profesionales del
servicio involucrado y mediante la aplicación
de la metodología de análisis causal.
Establecimiento de planes de mejora con
seguimiento a la implementación de los
mismos.
Revisión y ajuste del formato de valoración de
riesgo de caídas (Escala de Morse) y de los
protocolos de atención dependiendo del riesgo
de caída, socialización implementación y
seguimiento.
Dentro del protocolo de Enfermería adoptado por la institución se establecen
medidas directamente relacionadas con la seguridad del paciente y la
mejora en la prestación de los servicios, dentro de los cuidados de
enfermería se describe los cambios de posición para los usuarios de
estancias prolongadas dentro de los servicios de hospitalización,
garantizando así la protección de la continuidad de la piel, hidratación y
oxigenación de la misma, por lo tanto la formación de ulceras por presión.
Gestión y Reporte Del Evento Adverso
Se ha logrado la gestión del evento adverso en el 100% de los casos notificados. Para
2011 se notificaron en total 296 eventos de los cuales se confirmaron como eventos
adversos 245 lo que corresponde al 82,77% de los reportes, el 17,23% restante
corresponden a incidentes, eventos adversos no prevenibles o no correspondían con la
definición de evento adverso.
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Gráfica.No.14 Eventos adversos notificados Vs Confirmados 2011
Fuente: Programa Seguridad del Paciente, ESE Suba 2011
La mejora institucional frente a la cultura de seguridad del paciente, se refleja en el
aumento progresivo de la notificación de eventos adversos no relacionados con las
Infecciones asociadas al cuidado de la salud IACS. En el año 2008, el 100% de las
notificaciones correspondían a infecciones intrahospitalarias mientras que en el 2011 el
67% de eventos adversos confirmados corresponden a infecciones asociados al cuidado
de la salud, el 33% corresponde a otros eventos adversos como quemaduras, flebitis,
caídas y eventos relacionados con la administración de medicamentos y dispositivos
médicos.
Gráfica.No.15 Eventos adversos notificados Vs Confirmados 2011
Fuente: Programa Seguridad del Paciente, ESE Suba 2011
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Gráfica.No.16 Clasificación de Eventos adversos
GESTION EVENTO ADVERSO
2011
33%
67%
INFECCION ASOCIADA AL CUIDADO DE LA SALUD
OTROS EVENTOS
Como resultado del análisis de los eventos
adversos presentados y acorde con las acciones
inseguras
y
los
factores
contributivos
identificados, se han establecido planes de
mejoramiento para cada caso en particular y las
acciones generales a implementar son:
• Garantizar la adherencia a las líneas
Estratégicas del Programa de Seguridad de
pacientes
• Articulación con los proyectos de ambiente
seguro,
Gestión
por
Competencias
y
Humanización
• Garantizar adherencia a las normas de bioseguridad del Hospital
• Mejorar los procesos de comunicación al interior del equipo de atención
Premio A La Gestión En Salud
Las actividades establecidas en el marco del Premio Distrital a la Gestión en salud,
comenzaron su ejecución a partir del segundo trimestre de 2011. Se asistió al
lanzamiento del premio y la divulgación del respectivo reglamento. Durante reunión del
Comité MECI-CALIDAD, (Junio 2/11) se realizó presentación y divulgación del contenido
del Premio, y se definió Plan de Acción para garantizar la cobertura, cumplimiento y
oportunidad en el desarrollo de las actividades del premio.
El hospital fue inscrito ante la Secretaría General de la Alcaldía Mayor, reportando un
número de participación de 1431 colaboradores. Una vez entregado el informe de
postulación al Premio Distrital a la Gestión en Salud 2011, se procedió a publicarlo en el
Portal Interno a disposición de todos los colaboradores de la entidad, así mismo se
divulgó su contenido con cada grupo de mejora de acreditación, y se realizó el
lanzamiento del premio al interior del hospital en el mes de Julio.
En el desarrollo de las actividades establecidas en el marco del Premio Distrital a la
Gestión en salud, se actualizaron dos procedimientos escogidos en las mejores prácticas
(Peticiones, quejas y Reclamos, y el procedimiento de asignación de citas, se realizó el
envió y diligenciamiento de la información en el aplicativo WEB de la alcaldía, se realizó
preparación de los dos grupos expositores y los soportes correspondientes para ser
presentados como mejor practica; el día 25 de agosto se presentó el procedimiento de
asignación de citas, y el día 30 de agosto se presentó el procedimiento de PQR.
De igual forma el área de calidad, con los diferentes grupos de trabajo correspondientes a
los criterios IDID (Índice de Desarrollo Institucional Distrital) revisó la información y los
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soportes necesarios para evidenciar la implementación de los diferentes criterios
establecidos.
Durante los días 8 y 9 de Septiembre de 2011, se recibió la visita de los evaluadores
externos para la verificación de los avances en la implementación con énfasis en el
Sistema Único de Acreditación, Programa de Seguridad de Pacientes, Plan de
Humanización y Transformación de la Cultura Organizacional. La jornada se desarrolló
con éxito y se logró mostrar y evidenciar la gestión y el trabajo que durante los últimos
años se han consolidado como una fortaleza e imagen institucional.
Los auditores de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor, resaltaron el compromiso
asumido por parte de la Gerencia y equipo directivo en consolidar estrategias
encaminadas en el mejoramiento continuo y la acreditación institucional. De igual manera
exaltaron los esfuerzos de la organización en proyectar e implementar un modelo de
atención centrado en el usuario. Se resaltó la sinergia existente en los diferentes equipos
de trabajo y colaboradores para fortalecer los procesos tendientes a obtener estándares
superiores de calidad en pro de mejorar la salud y la calidad de los usuarios. Observaron
cómo fortaleza la solidez institucional en el enfoque respaldado por resultados tangibles
en el mejoramiento de la calidad asistencial. Como resultado de la visita de 1200 puntos
posibles se obtuvieron 1060 correspondiente a un 87.5% del componente evaluado.
Se cumplió con presentación del examen de colaboradores, donde se evaluaron los
conocimientos en el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, Modelo Estándar de
Control Interno MECI, Servicio al Ciudadano e Ideario Ético, con una calificación de
93.1%, obteniendo el porcentaje de calificación completo de 400 puntos.
Se cumplió con la fase de preparación y presentación del Gerente y el equipo, la
exposición del hospital fue establecida como
la estrategia para que la actual
administración haga de conocimiento público las fortalezas identificadas en temas de
gestión, así como la propuesta para continuar en el camino de la satisfacción de las
necesidades y expectativas de nuestros clientes. La exposición fue realizada el 22 de
noviembre con una calificación de 320 puntos sobre 400, que incluyó la presentación del
informe.
Finalmente, el 01 de diciembre de 2011, el Hospital de Suba ESE, fue galardonado por
segundo año consecutivo, con la mención de Plata, en la categoría de hospitales que ya
cuentan con una trayectoria y avance y a los que se les reconoce un trabajo sostenido y
continuo para consolidar los componentes del Sistema Integrado de Gestión.
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1.2.3. Control De Gestión
Avance MECI
El Sistema de Control Interno en el Hospital de Suba II Nivel E.S.E. se enmarca dentro de
ley 87 de 1993, y se expresa a través de las políticas aprobadas por la gerencia y se
cumple en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y
aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información
y de programas de selección, inducción y capacitación de personal.
Dado que el ejercicio de evaluación está fundamentado en los principios de autocontrol,
autorregulación y autogestión que contiene el MECI, El Hospital de Suba II Nivel E.S.E. se
apoya en el aplicativo que ofrece el Departamento Administrativo de la Función Pública,
para auto evaluar el Modelo Estándar de Control Interno a través del diligenciamiento vía
web de una encuesta de percepción que contestan los servidores públicos, en el mes de
febrero de todos los años, los cuales son seleccionados mediante muestreo aleatorio,
líderes de los procesos y/o componentes que integran el modelo MECI, soportado en
evidencia documental, además por la Evaluación Independiente que realiza la oficina de
Gestión Pública y autocontrol. .
La Oficina de Gestión pública y autocontrol en cumplimiento de los mandatos
Constitucionales y legales vigentes, ha venido desarrollando la evaluación del conjunto de
sistemas, métodos y procedimientos de control, que el hospital tiene al interior de sus
estructuras funcionales y operativas, con el fin de lograr que se cumplan los objetivos que
garanticen la efectividad de los principios establecidos para la función pública, esta
evaluación involucra 3 subsistemas de control estratégico, control de gestión y control de
evaluación, los 9 componentes, implica evaluar los 29 elementos y los, que estructuran el
modelo MECI. Se han logrado avances significativos en el desarrollo del MECI obteniendo
un resultado que indica amplio cumplimiento en el mantenimiento de la herramienta MECI
con un puntaje de 99.9 vigencia 2008, 95.45 para la vigencia 2009, 97.63 para la
vigencia 2010 y 97.3 para la vigencia 2011.
SUBSISTEMAS
2008
99,31
2009
97,14
2010
99,75
2011
94.33
Direccionamiento Estratégico
100
100
100
100
Administración del Riesgo
100
83,3
100
100
98.45
COMPONENTES
Ambiente de Control
SUBSISTEMA DE
CONTROL
ESTRATEGICO
SUBTOTAL
SUBSISTEMA DE
CONTROL DE
GESTION
SUSBSISTEMA DE
CONTROL DE
99,77
93,48
99,92
Actividades de control
Información
100
100
92
100
100
100
Comunicación Publica
100
100
97,3
100
93.3
100
SUBTOTAL
100
97,33
99,1
98.18
Auto-Evaluación
Evaluación Independiente
100
100
100
100
100
100
100
100
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82
EVALUACION
Planes de Mejoramiento
100
100
80
SUBTOTAL
100
100
93,33
86.67
94.29
99,9%
95,4%
97,6%
97.3%
TOTAL
Fuente. Departamento Administrativo de la Función Pública
Concepto DAFP: De acuerdo a la información suministrada el modelo esta en un
desarrollo óptimo, se debe continuar con actividades de mantenimiento para su
sostenimiento a largo plazo
Acorde a la evaluación que se realiza anualmente se presenta un informe que contiene
además, para cada uno de los subsistemas contemplados en el Modelo Estándar, sus
fortalezas y debilidades, el estado general del Sistema de Control Interno y las
recomendaciones el sostenimiento y el mejoramiento del mismo a través de un Plan de
Mejoramiento Institucional.
Aspectos Positivos A Resaltar En El Proceso De Sostenimiento Del Meci
En Talento Humano se cuenta con un plan de capacitación, de conformidad con
éste, se programa y adelanta el proceso de inducción, reinducción y actualización
a funcionarios nuevos y de planta, la capacitación aborda entre otros aspectos: La
plataforma estratégica, sistema obligatorio de garantía de la calidad, salud
ocupacional y gestión ambiental; mensualmente el último jueves de cada mes se
realizan actividades de capacitación.
En la mayoría de los informes es clara la existencia de un equipo encargado de
coordinar la implementación del MECI en la entidad; el cual ha facilitado la labor
asesora y de acompañamiento.
Se evidencia que en general los funcionarios conocen el MECI y su aplicabilidad
en la gestión de la entidad. La realización de las encuestas ha permitido que la
entidad sensibilice, capacite a los funcionarios; esto ha contribuido a la difusión
del Sistema de Control Interno.
Se aprecia como fortaleza el proceso de comunicación interna que adelanta la
entidad a través de carteleras, página WEB, portal interno, Outlook, boletín
mensual institucional, lo que permite el desarrollo de los procesos y el trabajo en
equipo, además de mejorar el clima laboral.
Uno de los Componentes que se le ha prestado atención y fortalecimiento en
cuanto a su implementación, mantenimiento y seguimiento es la política de
Administración del Riesgo, el cual simultáneamente con la actualización de
procesos se realizo la actualización del mapa de riesgos con enfoque sistémico
especificando el riesgo, las causas y los efectos
En la mayoría de informes revisados una de las acciones a resaltar se relaciona
con el ejercicio de la auto-evaluación de los procesos, el cual con el respaldo de la
alta dirección y de la formulación de políticas desde los comités de coordinación
de control interno sobre la auto-evaluación del control y de gestión en la entidad,
se ha creado conciencia sobre la importancia de su realización, en aras del
mejoramiento continuo.
La atención a los ciudadanos se realiza bajo el enfoque del servicio público, en
términos respetuosos, corteses y oportunos, y garantizando que la información
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83
suministrada al público sobre los servicios ofrecidos y sobre la misma entidad, es
veraz, clara y pertinente. Otros espacios donde se participa con la ciudadanía son
en la rendición de cuentas y en el Comité de Participación Comunitaria
(COPACO), en estos escenarios interactúan los directivos y la ciudadanía.
Igualmente con las asociaciones de usuarios se desarrollan programas de apoyo
social y seguimiento por promotores de salud a su casa.
La información constituye uno de los elementos más importantes en el
seguimiento, control y evaluación de los resultados y, por su importancia
estratégica, una de las herramientas fundamentales para la toma de decisiones; es
por ello que se han realizado grandes esfuerzos tanto en recursos para diseñar
políticas y mecanismos de consecución, captura, procesamiento y generación de
datos y registros, que permitan la efectividad en las operaciones y que la
información de la entidad y de cada proceso, sea adecuada a las necesidades
específicas de la ciudadanía.
En memoria institucional, se observa que el Hospital ya cuenta con un sitio como
archivo central, donde reposan las unidades documentales organizadas
técnicamente las cuales están relacionadas en una base de datos, lo cual facilita la
consulta de manera oportuna. De otra parte se tiene implementado un formato de
inventario documental el cual es usado para las transferencias primarias.
La integración de los sistemas de Evaluación, de Control y de Gestión como una
herramienta de auto-evaluación y de autocontrol ha permitido, por un lado,
monitorear en tiempo real el quehacer organizacional y por el otro, comparar los
resultados alcanzados en relación con lo programado y así determinar las posibles
desviaciones, a fin de promover acciones correctivas necesarias para el
cumplimiento de los planes y facilitar el logro de la metas previamente definidas en
el desarrollo de la misión institucional; por otro lado, permite que cada funcionario
a través de diferentes herramientas ejerza autocontrol sobre los procesos o
funciones que se le han asignado.
Uno de los Componentes de mayor fortaleza que se evidencia es el de Actividades
de Control, relacionado con las políticas de operación, procedimientos, controles,
indicadores y manuales de procedimientos, los cuales están debidamente
aprobados por Acuerdos de Junta Directiva y son básicos para obtener
información, monitorear, evaluar y formular acciones preventivas, correctivas o de
mejoramiento que permiten monitorear la gestión institucional.
La entidad esta obligada por la ley 872 de 2003, y de conformidad con la
Resolución 2181 de junio de 2008 del Ministerio de la Protección Social hacia el
sistema único de acreditación, al mismo tiempo que el MECI, y los demás subsistemas de gestión, por lo que para optimizar recursos y bajo la premisa que
estos sistemas están enfocados al mejoramiento continuo, se han venido
desarrollando paralelamente los sistemas, facilitando su desarrollo y coordinación;
más aún cuando el equipo MECI y los grupos de mejora se han integrado.
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84
Atención A Requerimientos De Entes De Control: Presentación informes a entes
externos
Dentro del proceso de rendición de cuentas y transparencia de los procesos, el Hospital
de Suba ha consolidado y enviado 503 informes a los diferentes entes de control ya sea
administrativo, fiscal o de tutela.
Se realizó la entrega oportuna de los informes requeridos por las entidades, para tal
efecto y con el fin de organizar y llevar un estricto control se ha diseñado una matriz con
la información solicitada, el soporte legal y la dependencia responsable a continuación
relacionadas:
AÑO 2010
TOTAL INFORMES
AÑO 2011
I SEM
II SEM
I TRIM
II TRIM
III TRIM
IV TRIM
SUPERSALUD
2
2
2
0
2
0
SECRETARIA DE SALUD
58
52
35
23
35
26
MIN PROTECCION SOCIAL
24
17
23
1
23
7
CONTRALORIA
141
113
95
46
104
13
OTROS ENTES
37
33
22
15
22
11
TOTAL
262
217
177
85
184
57
Planes De Mejoramiento
.
Los planes de mejora permiten el cierre de ciclo de mejora. La evaluación se realiza a
través de dos mecanismos: seguimiento a la eficacia semaforizado acorde al avance del
cumplimiento de las acciones resultado en rojo (desarrollo menor 69%) en amarillo (entre
70-84% de avance) y en verde (entre 85-100%, estableciendo no solo cumplimiento de
las acciones del plan de mejora sino el impacto que se espera producto de la
implementación de dichas acciones.
El Plan de Mejoramiento suscrito por el Hospital con la Contraloría de Bogotá,
corresponde a lo observado en auditorias gubernamentales con enfoque integral
modalidad regular de las vigencias fiscales 2006, 2007, 2008,2009 así como de auditorias
especiales de: saneamiento contable, salud a su hogar, deshechos hospitalarios y
facturación
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85
PLAN DE MEJORAMIENTO
HALLAZGOS POR VIGENCIA
ESTADO
EJECUCION
2007
2008
2009
Cumplidas
132
46
35
En avance
5
7*
Total
137
53
35
Calificación
Eficaz
Eficaz
Eficaz
% Cumplimiento
97.5%
82.2%
100%
2010
23
23
* Corresponde a acciones que dependen de otros entes y se ha solicitado que se
supriman del plan de mejoramiento del Hospital.
I TRIM
II TRIM
III TRIM
REVISORIA FISCAL
Hallazgos
Cumplidas
En Ejecución
12
11
6
6
16
12
4
SEGUIMIENTO A PLAN DE MEJORA PRODUCTO
DE AUDITORIA INTERNA
Nombre del proceso
% de cumplimiento
Atención al Usuario.
Peticiones Quejas y
90%
Reclamos
Oxigeno Domiciliario
90%
Farmacia Ambulatorio.
70%
Centros
Farmacia Hospitalaria CSE
Programa Ampliado de
Inmunizaciones
Sistema de referencia y
contra referencia
Almacén Principal y bodegaCentros
Pediatría
UCI adultos
Ginecología
70%
90%
95%
95%
90%
90%
80%
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86
Ejecución Plan De Auditoria Interna
El enfoque de la auditoría integral permite proponer un modelo que sirva para evaluar la
calidad integral de los servicios enfocados como un todo único y coherente en el cual
todos los componentes y sistemas interactúan para alcanzar su finalidad: “generar,
mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud”.
El programa de Auditoria interna ha sido estructurado, para impactar sobre los procesos
críticos asistenciales y aquellos administrativos que influyen en la prestación de los
servicios, al igual que, garantiza la mejora de la prestación del servicio para lograr la
satisfacción de los usuarios y disminuir los riesgos de eventos adversos que repercutan
sobre los mismos. Este incluyó: Los procesos prioritarios definidos, en segundo lugar,
aquellos procesos que afectan problemas en la calidad de la atención y que impactan de
manera importante la salud de la población, la adecuación de la utilización de los recursos
o la satisfacción del usuario, en tercer lugar los que por orden legal se les debe realizar
procesos de auditoría interna.
Con este programa de auditoria se busca también generar un cambio de cultura al interior
de la entidad comprometiendo a todo el personal de la institución en el mejoramiento
continuo y la búsqueda de la excelencia hasta alcanzar el cumplimiento de estándares de
acreditación, a través del autocontrol, auditoria interna, la medición permanente y el
mejoramiento continuo de los procesos.
Con el fin de entender todos los sistemas armónicos, se diseñó el alcance del programa
de auditoria armonizando los sistemas como son. Control interno- Modelo estándar de
control interno (MECI), Plan institucional de gestión ambiental. (PIGA), Sistema
obligatorio de garantía de calidad (SOGC), gestión documental, Gestión en salud
ocupacional, Sistema de Desarrollo Administrativo. (SISTEDA)
Anualmente se elabora el programa de auditoria interna que responde al proceso de autoevaluación y acorde a los procesos priorizados es presentado y aprobado por el Comité
Coordinador de Control Interno, y se ejecuta por medio de auditorías que realizan a los
procesos.
Siendo el enfoque misional la prestación de Servicios de Salud, se realiza el análisis de
las historias clínicas bajo tres enfoques.
1. El primero consistente en evaluar el proceso de implementación y divulgación de
guías de práctica clínica, mediante la aplicación de test de preguntas de selección
múltiple basadas en las guías, a los médicos del servicio correspondiente.
2. Evaluación de la adherencia institucional a las guías de atención
3. Evaluación de la calidad formal de la historia clínica médica y odontológica
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INDICADORES
Indicador
2008
2009
2010
2011
93%
96%
99%
99%
Calificación de la Gestión del
Control Interno
99.9%
95.4%
97.6%
97.3%
Calidad formal de la Historia
Clínica Médica
7.3
7.5
6,9
7,6
Porcentaje de cumplimiento del
programa de auditoria
Seguimiento A Comités Institucionales
Siendo los comités un espacio de mejoramiento organizacional y generador de políticas y
estrategias, se realiza una auditoria y verificación general de los 24 comités que se llevan
a cabo actualmente en la institución, cuyo objetivo principal consiste en analizar y evaluar
la periodicidad, calidad formal y contenido de las actas, con el fin de estandarizar el
desarrollo de estos espacios de acuerdo a los lineamientos impartidos en la institución.
Se verificó la resolución de creación de cada comité que se reúnen actualmente,
encontrándose que el 100% cuenta con un acto administrativo actualizado, objetivos
claros e integrantes.
Para evaluar se tuvo en cuenta los siguientes parámetros:
Periodicidad de la reunión acorde a lo establecido en el acto administrativo ,
Adherencia al desarrollo del acta
Cumplimiento de quórum
Seguimiento y reporte de indicadores y de los compromisos
Cumplimiento de los objetivos
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Comités Asistenciales:
NOMBRE DEL COMITÉ
1
2
3
4
5
COMITÉ DE VIGILANCIA
EPIDEMIOLÓGICA COVE
FRECUENCI
A
Mensual
% ADHERENCIA
I TRIM
Se fusiono con comité de
infecciones pero no se
ha documentado en acto
administrativo
20%
52%
95%
100%
67%
73%
66%
95%
100%
84%
90%
76%
78%
90%
84%
COMITÉ DE INFECCIONES Mensual Resolución 118 de 2010
INTRAHOSPITALARIAS
COMITÉ DEL PLAN
INSTITUCIONAL DE GESTION Trimestral Resolución 173 de 2010
AMBIENTAL PIGA
COMITÉ DE FARMACIA Y
TERAPÉUTICA
%
% ADHERENCIA % ADHERENCIA
ADHERENCIA
II TRIM
III TRIM
IV TRIM
NORMATIVIDAD INTERNA
TOTAL
Mensual
Resolucion 184 de 2010
60%
62%
80%
90%
73%
COMITÉ MATERNO INFANTIL Mensual
Resolucion 278 de 2010
100%
70%
80%
96%
86%
6
COMITÉ DE GESTION DEL
RIESGO
Mensual
Resolucion 106 de 2010
100%
100%
100%
100%
100%
7
COMITÉ DE HISTORIAS
CLÍNICAS
Mensual
Resolucion 094 de 2010
94%
75%
85%
82%
84%
8
COMITÉ DE ÉTICA
HOSPITALARIA
Mensual Resolucion 293 de 2010
73%
66%
70%
79%
72%
9
COMITÉ DE DOCENCIA SERVICIO
Trimestral Resolucion 274 de 2010
94%
91%
95%
95%
94%
10
COMITÉ ACADEMICO
Trimestral Resolucion 178 de 2010
94%
94%
95%
95%
95%
11
COMITÉ DEL SERVICIO
TRANSFUSIONAL
Mensual
Resolucion 298 de 2010
62%
60%
69%
86%
69%
12
COMITÉ DE REFERENCIA Y
CONTRAREFERENCIA
Mensual
NO C UENTA C ON AC TO
ADMINISTRATIVO
90%
90%
90%
95%
91%
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Comités Administrativos:
NOMBRE DEL COMITÉ
FRECUENCIA
NORMATIVIDAD INTERNA
% ADHERENCIA
I TRIM
% ADHERENCIA
II TRIM
1
COMITÉ DE CARTERA
Mensual
Resolucion 056 de 2010
100%
100%
100%
100%
100%
2
COMITÉ DE ACTIVOS
FIJOS E INVENTARIOS
COMITÉ TECNICO DE
SOSTENIBILIDAD
Trimestral
Resolucion 290 de 2010
80%
94%
100%
100%
94%
Bimensual
Resolucion 50 de 2010
95%
98%
100%
100%
98%
3
% ADHERENCIA % ADHERENCIA
III TRIM
IV TRIM
TOTAL
4
COMITÉ DE SEGURIRDAD
DE LA INFORMACIÓN Y
GESTION DOCUMENTAL
Mensual
Resolución 195 de 2010
96%
96%
100%
100%
98%
5
COMITÉ DE GOBIERNO EN
LINEA
Mensual
Resolucion 303 de 2010
68%
94%
94%
94%
88%
6
COMITÉ EVALUADOR DE
GLOSAS
Bimensual
Resolucion 59 de 2010
90%
75%
100%
100%
91%
7
COMITÉ DE COSTOS
Mensual
Resolucion 23 de 2010
90%
95%
100%
100%
96%
8
COMITÉ DE COMPRAS.
SUMINISTROS Y
SERVICIOS
Mensual
Resolucion 93 de 2010
80%
80%
80%
80%
80%
9
COMISIÓN DE PERSONAL
Mensual
Resolucion 203 de 2010
70%
90%
100%
100%
90%
10
COMITÉ PARITARIO DE
SALUD OCUPACIONAL
Mensual
Resolucion 187 de 2010
70%
77%
100%
100%
87%
11
COMITÉ DE CONCILIACION
Mensual
Resolucion 91 de 2010
75%
75%
100%
100%
88%
12
COMITÉ DE
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
dos veces
al mes
Resolución 49 de 2010
65%
86%
92%
93%
84%
Seguimiento A Los Riesgos Institucionales
En Administración del riesgo el Hospital cuenta con una metodología para la
identificación, valoración, intervención y seguimiento de los riesgos, con esta herramienta
se fortalece la salvaguarda y eficiencia en el manejo de los recursos y se provee al
hospital de un instrumento de gestión que permite actuar proactivamente ante los factores
de riesgo, determinando acciones correctivas y/o preventivas que permiten mitigar su
impacto.
Para la vigencia 2011, se revisó la matriz de mapa de riesgo de la institución frente a su
implementación y seguimiento en el año anterior, observando la necesidad de realizar
énfasis en el manejo del riesgo residual individual, la identificación del indicador para
cada riesgo, para ello se hicieron ajustes en las secciones 5, 6, 7, 8 y 9 de la matriz de
riesgos, incluyendo cambio en la representación gráficas de los riesgos residuales y en el
seguimiento para su diligenciamiento trimestral. En articulación con el Sistema Integrado
de Gestión se definió en la actualización de todos los mapas de riesgos tres riesgos
trazadores relacionados con los impactos ambientales, la Gestión del riesgo ocupacional,
y la seguridad de la información (Física y digital).
La Política de Administración de Riesgos en el Hospital de Suba II Nivel ESE, está
encaminada a desarrollar acciones para prevenir, reducir y controlar los riesgos a los que
están expuestos los usuarios, clientes, colaboradores y la entidad; mediante la generación
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90
de una cultura del monitoreo permanente de éstos, como herramienta fundamental para la
implementación de acciones de mejora y la definición de una metodología para su
identificación, análisis valoración y manejo acordes con su criticidad
Con el fin de dar cumplimiento al programa de auditoria integral y realizar seguimiento a
los riesgos, se continua con la evaluación sobre la efectividad de las políticas y acciones
buscando asegurar que los riesgos institucionales estén siendo administrados
apropiadamente, realizando auditoria trimestral de seguimiento de los mapas de riesgos
por Procesos.
Los mapas de riesgos fueron controlados y publicados en el Portal Interno, para consulta
y uso de todos los colaboradores. Se realizaron jornadas de acompañamiento con cada
grupo de mejora MECI- CALIDAD con el fin de unificar los criterios en cuanto a uso y
seguimiento de los riesgos establecidos.
Del total de los indicadores de los riesgos fueron reportados el 98%, de los cuales el 90%
logro controlar el riesgo con el cumplimiento de la meta, estableciendo puntos de control
materializado en estrategias que cada responsable del subproceso realiza.
Seguimiento a Indicadores de MRE Y BSC
La planeación, concebida como un instrumento gerencial que armoniza y direcciona las
acciones de la entidad para el logro de los objetivos institucionales, es el primordial
referente de la gestión y esencia misma de las acciones del Control Interno ya que a
través de ella se articulan las estrategias, objetivos y metas.
Dentro del proceso de seguimiento se evalúa el proceso de planeación en toda su
extensión, realizando un análisis objetivo de aquellas variables y/o factores que se
consideren influyentes en los resultados logrados o en el desvío de los avances. La
identificación de estas variables, su comportamiento y su respectivo análisis permite que
la formulación de las recomendaciones o mejoramiento al proceso, se realice sobre
soportes y criterios válidos y visibles, los cuales son consensados y trabajados en el
Comité Coordinador de Control Interno.
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91
CAPITULO 2. MACROPROCESO MISIONAL-CLAVE
2.1. Gestión de Salud Pública
En el desarrollo del cumplimiento de nuestra misión institucional a través del mapa de
procesos, en el macroproceso misional se encuentra tres sub procesos de promoción de
la salud, prevención de la enfermedad, y vigilancia en salud publica las cuales realizan
seguimiento y control de sus objetivos y metas institucionales utilizando como instrumento
el balanced scorecard, mapa de riesgos y matriz específica para cada proceso, esto se
realiza con el fin de dar el direccionamiento estratégico desarrollado según los
estándares de acreditación que nos permitirá cumplir la visión institucional en el tiempo
propuesto.
2.1.1. Promoción de la Salud (Plan de Intervenciones Colectivas)
Objetivo Subproceso: Fomentar prácticas saludables que generen factores protectores,
hacia las situaciones reales y potenciales que afecten el estado de salud del individuo o
colectividad desde los diferentes ámbitos de vida cotidiana.
Procesos y Producción Ámbitos y Componentes PIC
Gestión Local
El componente de Gestión local busca incidir en las decisiones públicas del Gobierno
Local y en las respuestas institucionales y transectoriales para abordar los determinantes
sociales que afectan la garantía del derecho a la salud y la calidad de vida de las
personas promoviendo respuestas integrales con base en las estrategias de “Promocional
de la Calidad de Vida (EPCVS)” y “Gestión Social Integral (GSI)”.
Teniendo en cuenta lo anterior durante el 2007 al 2011 las acciones del componente
apuntan en el desarrollo local a través del cumplimiento de las políticas públicas
sectoriales, poblacionales, temáticas y/o trasversales desde la corresponsabilidad del
sector salud a través del desarrollo, cumplimiento y participación en los siguientes
procesos:
Consejo Local de Gobierno
Consejo de Planeación Local
Rendición de cuentas – Audiencias Pública
Gestión Social Integral
Respuestas Integrales
La lectura conjunta de realidades por Territorios Sociales
Metodologías con Enfoque Diferencial
Diagnóstico Local con Participación Social
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92
Ámbito Comunitario
El Ámbito Comunitario desarrolla sus acciones en procesos organizativos, los cuales se
encuentran orientados al análisis de las realidades locales en salud en los grupos,
organizaciones y redes sociales de los territorios de la localidad. El ámbito busca
favorecer la inclusión social en salud y la construcción de entornos saludables a partir del
reconocimiento y fortalecimiento de las dinámicas de organización comunitaria, con un
enfoque poblacional y territorial, por medio de acciones de promoción, protección y/o
restitución de la autonomía.
Desde el año 2007 al 2011, se han venido interviniendo organizaciones de diferentes
grupos poblacionales, como se evidencia en la siguiente tabla:
Tabla No.4
AMBITO COMUNITARIO
No de organizaciones
INTERVENCIONES
2007
2008
2009
2010
Afrodescendientes
NA
2
2
4
Indígenas
1
1
1
2
Discapacidad
2
2
2
5
Desplazados
1
2
4
4
TU VALES
21
21
21
22
Muévete Comunidad
NA
3
11
NA
Fortalecimiento de organizaciones
0
0
0
0
Grupos Gestores Comunitarios
2
3
3
4
Promoción de la alimentación saludable
2
3
3
3
Territorios Afectivos
2
3
1
2
Juventud
2
2
2
3
Fortalecimiento a organizaciones de Persona Mayor
1
1
3
11
Salud Mental
3
3
12
9
Red Social Materno Infantil
20
20
20
24
Salud Ambiental
NA
NA
8
9
Salud Oral
3
3
3
3
Estrategias AIEPI
3
3
3
3
Fuente: Informes trimestrales2007-2011.
2011
6
2
3
4
12
6
NA
18
NA
3
NA
NA
4
30
4
3
30
Grupos Gestores Comunitarios
Se inició en el año 2009 con 283 integrantes de la comunidad. Dentro de las acciones se
desarrollaron capacitación a los grupos gestores comunitarios en temáticas relacionadas
con veeduría ciudadana y derecho a la salud con el fin de fortalecer a los líderes en
temas relacionados con su quehacer.
En el 2010, se realizó fortalecimiento a 2 grupos gestores comunitarios integrados entre 6
a 15 personas de la etapa de ciclo vital adulto y persona mayor desarrollando encuentros
para el fortalecimiento en liderazgo y participación social. Para el 2011 se conforman 12
grupos gestores comunitarios realizando proceso de formación en temas priorizados por
los grupos y se desarrolla iniciativa comunitaria en salud como resultado del proceso.
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93
Tabla No.5
2009
2010
2011
283 personas
51 personas
274 personas
COBERTURA DE LA POBLACION
(Información Obtenida del Diagnóstico Local 2009-2011 – informes anuales)
Red Social Materno Infantil
En el año 2007 se posicionó la red en lo local, lo que facilitó la detección y
direccionamiento de casos de gestantes y apoyo para las mismas con las diferentes
instituciones. También durante este año las actividades del ámbito comunitario estuvieron
enfocadas a la movilización social.
Para el año 2010 se realizó la jornada para la prevención de la mortalidad materna
perinatal con una asistencia de 300 gestantes y lactantes, se realizó un encuentro
mensual con una participación promedio de 25 actores comunitarios e institucionales para
cada encuentro en total fueron 10 encuentros durante este año, se desarrollaron sesiones
educativas con grupos de familias gestantes y lactantes y grupos de niños y niñas
realizando 8 sesiones por mes, realización de 2 circuitos de reconocimiento institucional y
territorial para un total de 22 circuitos al año, respeto a grupos focales se desarrollaron de
igual manera 2 grupos por mes para un total de 20 grupos con un promedio de asistencia
de 8 participantes gestantes y lactantes durante cada grupo focal, se conformaron dos
grupos de apoyo social con 20 gestantes y 20 niños y niñas para la consolidación de la re
social materno infantil en lo local.
Para el año 2011, se realizó un circuito de reconocimiento de la oferta institucional y ruta
de atención, se coordinó y desarrollo la semana de salud materna perinatal con una
cobertura de 300 familias gestantes, se participó en la conformación de grupos de apoyo
a la lactancia materna, 10 encuentros desarrollados de la Red Social Materno Infantil con
la participación promedio de 14 actores comunitarios y 11 actores institucionales, se
desarrollaron 120 sesiones educativas con 30 grupos FAMI de la localidad, para un total
de 4 sesiones por grupo, con un promedio de asistencia de 11 gestantes y lactantes. Se
desarrollaron 18 grupos focales con un promedio de asistencia de 8 familias gestantes y
lactantes y la realización de 20 circuitos de reconocimiento con una cobertura de 20
gestantes, lactantes, niños y niñas por circuito para un total 400.
Territorios Afectivos y Sociales - Fortalecimiento a Organizaciones Juveniles
Para el 2007 se posiciono la Política Publica Juventud, la cual permitió avanzar en la
articulación de acciones que dan respuesta a las problemáticas en salud de las y los
jóvenes y la importancia de fomentar el desarrollo de autonomía de los y las jóvenes,
grupos y organizaciones, facilitando el desarrollo de habilidades para la vida y
consolidación de proyectos de vida.
Para el 2010, se realizó acompañamiento y fortalecimiento a 3 organizaciones juveniles y
apoyo a las iniciativas locales juveniles. En el año 2011, se realizó acompañamiento y
fortalecimiento a tres organizaciones juveniles previniendo el embarazo en adolescentes
de 10 a 19 años, se participó en centros de escucha, formación de semilleros de inclusión
social, líderes y lideresas.
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94
Tabla No.6
2007
2008
2010
2009
2011
5400 jóvenes
4000 jóvenes
2000 jóvenes
2500 jóvenes
2000 jóvenes
POBLACION
(Información Obtenida del Diagnóstico Local 2009-2011 – informes anuales)
Tu Vales
Desde el 2007 al 2011 el programa Tu Vales promueve hábitos de vida saludable
mediante el consumo de frutas y verduras, prácticas de actividad física, espacios libres de
humo de tabaco y lidera cambios en la población joven, adulta y persona mayor. Se
desarrolló a través de 22 sesiones, como se evidencia en la siguiente tabla:
Tabla No.7
“TU VALES”
NUMERO GRUPOS
COBERTURA
BENEFICIARIOS DIRECTOS
INICIAN
BENEFICIARIOS DIRECTOS
GRADUADOS
BENEFICIARIOS
INDIRECTOS
2007
2008
2009
2010
2011
20
24
24
24
11
635
493
527
505
270
560
440
180*
375
200
2683
3352
2667
3283
2219
(Información Obtenida del Diagnóstico Local 2009-2011 – informes anuales)
Ámbito IPS
Gestión Integral del Ámbito
El ámbito Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS) es un espacio de
relaciones sociales creadas entre usuarios/as y prestadores en el que interactúan
aseguradores, trabajadores/as de la salud y población usuaria de servicios con el fin de
optimizar el funcionamiento de los mismos, como una forma de ayudar a mejorar las
condiciones de calidad de vida y salud del individuo, la familia, la comunidad.
Durante el año 2011 en el proceso de gestión del ámbito se realizaron acciones como
seguimiento a canalizaciones realizadas por los ámbitos y componentes del PIC a los
servicios de salud, identificación de barreras de acceso, caracterización, elaboración de
planes operativos, para la vigencia 2011 se decide ampliar la cobertura de las IPS
abordadas por parte de los diferentes programas que están inmersos en el ámbito IPS
pasando de trabajar con las IPS de la ESE a intervenir 12 IPS privadas de la localidad. En
las siguientes líneas de intervención: Crónicas, Discapacidad, Salud Oral, Salud Sexual y
Reproductiva, Salud Mental, Estrategias Materno Infantiles, Transmisibles, Poblaciones
Diferenciales y Salud Respiratoria
Seguimiento a la efectividad de las canalizaciones realizadas por otros ámbitos y
componentes del PIC al ámbito IPS.
Durante el periodo de abril a noviembre de 2011, se han recepcionado 15.428
canalizaciones por parte de los siguientes ámbitos: ámbito escolar, ámbito laboral, ámbito
familiar, ámbito comunitario y vigilancia en salud pública, el ámbito que ha realizado el
mayor número de canalizaciones es el área de escolar con 13.191, el cual canaliza a los
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95
servicios de salud oral, en segundo lugar el ámbito que realizó proceso de canalización es
el ámbito familiar con 1.942, estas canalizaciones las realizan al momento de realizar las
diferentes visitas a las familias caracterizadas, el área de vigilancia epidemiológica
canalizó un total de 149 usuarios. al realizar el seguimiento de estas canalizaciones, se
encuentra que del total de canalizaciones (15.428) han asistido 628 a los servicios
médicos del hospital siendo esto el 4% de efectividad de las canalizaciones.
Salud sexual y reproductiva (SSR)
Programa detección y control de Cáncer de cuello uterino
El programa de detección y control de cáncer de cuello uterino a través del Ámbito IPS
está garantizando el funcionamiento del programa en la Localidad de Suba a través de
una gestión coordinada con los diferentes actores públicos con el fin de contribuir en la
disminución de la mortalidad por esta enfermedad y el mejoramiento de la calidad de vida
y salud de los ciudadanos.
La apertura del consultorio de colposcopia durante octubre de 2006 en el Centro de
Servicios Especializados permitió mejorar el seguimiento de las usuarias y garantizar su
acceso a los servicios de diagnóstico definitivo y tratamiento, conociendo exactamente la
evolución de las usuarias evitando en su mayoría la remisión a otros hospitales de la red.
Para el caso de los seguimientos a usuarias con resultado citológico normal durante el
año 2007 al año 2011 se logró un seguimiento efectivo del 91%, teniendo en cuenta la
adherencia al esquema, se incentivó la toma de citología y se informó la llegada del
resultado de la citología al punto de toma, con respecto a los resultados citológicos
anormales se realizó seguimiento al 100% de dichas usuarias.
Grafica No.17
CITOLOGIAS TOMADAS EN EL HOSPITAL DE SUBA,
PERIODO 2007 - 2011
20000
16383
15250
15000
18046
16384
14636
10000
5000
0
2007
2008
2009
2010
2011
CITOLOGIAS TOMADAS
FUENTE: Aplicativo programa Detección y Control de Cáncer de Cuello Uterino
Como se puede observar en la gráfica la tendencia frente a toma de citología
cervicouterina tuvo una ascenso del año 2007 hasta el año 2010, para el año 2011 se
genera una disminución considerable a la falta de corresponsabilidad de las mujeres, ya
que desde la ESE se han realizado diferentes estrategias para la toma de la citología,
como son: brigadas de toma de citología, aumento en las jornadas de toma, seguimiento
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96
a meta de cada punto de atención, demanda inducida desde los diferentes ámbitos y
componentes del PIC.
Estrategias AIEPI – IAMI – IAFI y Componente ERA
En la actualidad la ESE Suba cuenta con un total de 11 Salas ERA, de las cuales 3 son
Institucionales (Centro de servicios Especializados, CAMI Suba, CAMI Gaitana,) y 8
funcionales (CAP Lisboa, CAP San Carlos, CAP Rincón, CAP Aures, CAP Scalabrini,
CAP Gaitana, CAMI Prado y CAP Aguadita).
Cambio de la micro nebulizaciones por el Inhalador de Dosis medida IDM, excepto para el
tratamiento de alteración de la vía aérea superior, racionalización del 65% de paraclínicos
y toma de radiografía de tórax, 95% de uso racional de antibióticos y 0% de prescripción
de antitusivos. El 98% de los padres, madres y/o cuidadores de los niños y niñas
menores de cinco años que asisten a las Salas ERA conocen sobre signos de alarma y
peligro de muerte de la ERA.
Enfermedades Transmisibles
El Programa de Enfermedades Transmisibles se implementa en el 100% de los puntos de
atención de la ESE Suba, la tendencia frente a pacientes diagnosticados por TB se
mantiene en los años 2010 y 2011, no se genera variación importante ya que se realiza
búsqueda activa de sintomático respiratorio, visitas de asesoría y asistencia técnica a las
IPS, seguimiento a pacientes diagnosticados y las respectivas visitas domiciliarias.
Grafica No.18
Título del eje
PACIENTES DIAGNOSTICADOS CON TB, HOSPITAL SUBA
2010 - 2011
6
4
2
0
TB Pulmonar
TB
TB Pulmonar
TB
Extrapulmon
Extrapulmon
ar
ar
2010
No.
6
2011
3
4
6
FUENTE: Programa Enfermedades Transmisibles
Con respecto al año 2010 se diagnosticaron 6 usuarios con TB pulmonar de estos: 3
pacientes fallecieron, 2 pacientes con tratamiento terminado y 1 paciente curado. Para el
año 2011 se diagnosticaron 4 pacientes pulmonares, de los cuales: 2 pacientes curados y
2 pacientes en tratamiento y 7 pacientes extra pulmonares: 5 pacientes en tratamiento y 2
terminaron tratamiento.
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97
Ámbito Escolar
El ámbito escolar tiene como objetivo concertar y desarrollar intersectorialmente acciones
que permitan a las comunidades educativas del Distrito establecer una cultura de la
promoción de la calidad de vida mediante el modelo de Instituciones Educativas
Promotoras de Salud en las que se construyen, o fortalecen, procesos integrales de
gestión, promoción, preservación y restitución de la autonomía individual y colectiva de la
población escolar con el fin de afectar positivamente los determinantes sociales de su
calidad de vida y salud.
Grafica No.19
UNIDADES DE TRABAJO
COMPARATIVO COBERTURA AMBITO
ESCOLAR 2007 - 2011
50
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
DISTRITALES
0
2007
2008
2009
2010
2011
SEDES
Fuente: Informes SDS
La cobertura del ámbito escolar a variado en cada vigencia según la asignación de sedes
meta asignadas por Secretaria Distrital de Salud, como se evidencia en la gráfica, la
cobertura ha ido aumentando cada año con el fin de llegar a cubrir la totalidad de
Instituciones educativas distritales pertenecientes a la localidad (50 sedes- 26 colegios)
ya que dichas instituciones manifiestan su necesidad e interés de pertenecer al programa.
Seguridad Alimentaria
Desde el 2007 al 2011 se realizaron actividades de socialización y fortalecimiento de
hábitos de vida saludable con la comunidad educativa desarrollo de talleres de
alimentación y nutrición dirigidas a los docentes donde se trabajaron temas de interés
como alimentación por ciclo vital, loncheras saludables y conservación de alimentos.
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98
Grafica No.20
NUMERO DE CASOS REPORTADOS DE EVENTOS
EN SALUD MENTAL 2007- 2011
147
12
2009
144
78
93
50
2010
2011
VIOLENCIAS
CONDUCTA SUICIDA
Fuente; Informes Secretaria Distrital de Salud
En la gráfica se evidencia que para el año 2011 disminuye el número de reportes al
Hospital Suba, esto puede deberse a que las orientadoras de las instituciones educativas
canalizan los casos directamente en comisaria familiar para un abordaje más oportuno
del caso.
Salud Sexual y Reproductiva
Desde el ámbito escolar se socializa con la comunidad educativa los Derechos sexuales y
reproductivos con el fin de fortalecer conceptos en salud sexual y reproductiva.
99
Grafica No.21
NUMERO GESTANTES CANALIZADAS
2007- 2011
500
0
2008
2009
10 A 14 AÑOS
2010
2011
15 A 19 AÑOS
Fuente: Informes trimestrales
Desde el ámbito escolar en el ciclo vital de juventud se realiza seguimiento a la
adolescente gestante, socializando la ruta de la gestante y lactantes, brindando
educación en signos de alarma, importancia control prenatal, del curso para la
preparación de la maternidad y paternidad, del uso del preservativo para evitar una
Infecciones de Trasmisión Sexual y de la lactancia materna. Sin embargo realizando
todas las acciones antes mencionadas se aumentado cada año el número de
adolescentes gestantes como se evidencia en la gráfica anterior, esto se debe que a que
se continua con la concepción de imaginarios frente a la sexualidad que llevan a que se
postergue la decisión de utilizar métodos de planificación.
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Ámbito Familiar- Salud a su Casa
En lo relacionado con el marco operativo durante el año 2008 se avanzó en la
construcción del “Manual de Procesos de Salud a su Casa” teniendo como punto de
partida la definición de “Proceso” como el conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que transforman elementos de entrada en productos de salida.
Durante los últimos cuatro (4) años se pasa de tener el programa Salud a Su Hogar con
algunas intervenciones complementarias como Gestantes, Discapacidad, Salud Oral y
Vivienda Saludable; a contar con un Ámbito Familiar que agrupa intervenciones de tipo
Promocional y Restitutivo en aras de dar respuesta a las necesidades identificadas en las
familias caracterizadas por la línea de Salud a Su Casa que es el centro de operación de
todos los procesos.
Grupos Prioritarios: Gestantes Alto y Bajo Riesgo, Bajo Peso al Nacer, Menor 1 Año,
Menor 5 Años, Crónicos y Mujeres Edad Fértil.
Intervenciones Complementarias: Vivienda y Entornos Saludables, Viviendas que
Comparten Uso Compartido Habitacional, Familias en condición o situación de
Desplazamiento, Familias pertenecientes a grupos Étnicos, Familias con Integrantes en
condición de Discapacidad, Familias con eventos en Salud Mental y Seguridad
Alimentaria y Nutricional
Participación Social: Círculos de Existencia, Encuentros de Redes primarias, Núcleos de
Gestión y Foros territoriales y Locales.
Producción
Grafica No.22
FAMILIAS ACTIVAS PROGRAMA SALUD A SU CASA 2007 2011
90000
80000
70000
60000
65383
75800
77216
2009
2010
80377
68723
50000
40000
30000
20000
10000
0
2007
2008
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
Como se puede observar en la gráfica, hay un aumento en forma anual del número de
familias e individuos intervenidos por el programa. Lo anterior contribuye de manera
significativa al logro de los objetivos, los cuales se orientan hacía la satisfacción de las
necesidades sociales en salud de las familias de la manera más amplia posible, es decir,
atendiendo la integralidad, continuidad y el respeto por la diferencia. Además de hacer
énfasis en acciones de promocionales, de prevención de daños o aspectos que deterioran
la calidad de vida de las familias y sus integrantes, para fortalecer la capacidad de
protección, cuidado y transformación de sus propias condiciones de vida, como esencial
en el abordaje de los determinantes sociales, y favorecer mediante estrategias eficientes y
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100
efectivas de participación, el que las familias asuman un rol activo como agentes de
cambio de su propia situación y condición.
- Caracterizaciones y Seguimientos
El proceso de caracterización en la localidad de Suba inicio en el año 2004, siendo esta la
localidad piloto del Distrito Capital, es así como Suba pasó en el año 2004 de tener 5
micro territorios a 70 micro territorios con 84000 familias y 242.988 individuos en el año
2008, cubriendo al año 2008 el 100% de la población estrato 1 y 2. Al 2011.
Grafica No.23
NUMERO DE ACTIVIDADES DE EDUCACION A FAMILIAS CARACTERIZADAS
700000
600000
665787
535000
599197
535670
500000
416650
400000
300000
200000
100000
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
Durante el periodo del 2007-2011 se realizaron actividades de seguimiento a las familias
priorizadas y no priorizadas de acuerdo con la periodicidad de visita para realizar
actividades de canalización a los servicios de promoción y prevención, hacer educación,
identificar eventos de interés en salud pública y determinar la cobertura de los programas
de promoción y prevención.
Grafica No.24
SEGUIMIENTOS PROGRAMA SALUD A SU CASA
180000
160000
140000
159614
169718
146968
138632
120000
100000
80000
79370
60000
40000
20000
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 – 2011
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101
- Educación a Familias
Grafica No.25
NUMERO DE ACTIVIDADES DE EDUCACION A FAMILIAS CARACTERIZADAS
700000
600000
665787
535000
599197
535670
500000
416650
400000
300000
200000
100000
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
En el periodo de 2007 - 2011 se realizaron actividades de educación, información en los
temas relacionados en programas de promoción y prevención por etapa ciclo vital,
adherencia a programas, servicios prestados por la ESE, prácticas de auto cuidado, AIEPI
y demás temas identificados por la dinámica de los micro territorios. El promedio se
mantiene, no obstante, es en el año 2011 donde se evidencia disminución en la
intervención, como consecuencia del cambio en el esquema de trabajo establecido desde
la Secretaria de Salud.
- Cobertura Programas de Promoción y Prevención
Como consecuencia del aumento de caracterización de la población en el año 2007 se
observa un aumento sostenido de cobertura de los Programas de P y P; para los años
2007 – 2008 la cobertura aumentó en un 12% correspondiente a 73% en 2007 y 85% en
2008. Para los años 2009 y 2010 las coberturas de estos programas se encuentran por
encima del 90% lo cual corresponde a implementación de estrategias de demanda
inducida, búsqueda activa, sistema de referencia y contrarreferencia y cruces de bases de
datos
- Canalizaciones a Programas de Promoción y Prevención
En el periodo 2007 a 2011 se evidencia la canalización a las familias a los diferentes
programas de promoción y prevención según grupo etáreo, afiliación al SGSS e IPS
primaria, a los usuarios se les realizo el correspondiente seguimiento de asistencia a
dichos programas. Durante el 2007 se realizaron: 169360 canalizaciones, en el 2008:
151542 canalizaciones, en el 2009: 40928 canalizaciones, en el 2010: 179409
canalizaciones y en el 2011: 169724 canalizaciones.
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102
Grafica No.26
250000
Numero de Canalizaciones a Programas de Promoción y Prevención a
Familias Caracterizados Durante el Periodo 2007 - 2011 por los Equipos
SASC En El Hospital de Suba II Nivel ESE
200000
179409
169360
169724
151542
150000
100000
40928
50000
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
Al verificar la información en el sistema se evidencia una disminución en el porcentaje
de canalizaciones a vacunación durante el periodo 2011 debido al cambio en el esquema
de trabajo direccionado desde la Secretaria de Salud.
Es así como el trabajo realizado se encuentra enfocado en la educación y canalización a
los servicios de salud con el fin de disminuir las cifras de morbi-mortalidad en la población
prioritaria para el programa SASC.
Grafica No.27
Porcentaje de Adherencia al Programa de Crecimiento y
Desarrollo Durante el Periodo 2007-2011 por los Equipos SASC
En El Hospital de Suba II Nivel ESE
17%
12%
15%
2007
2008
2009
28%
28%
2010
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
Durante el periodo 2009 se evidencia el porcentaje mayor de adherencia al control de
crecimiento y desarrollo, durante 2011 observamos una disminución del porcentaje de
adherencia al programa debido a que el esquema de visitas programado desde la
secretaria de Salud disminuyo el número de visitas a efectuar en el menor de 1 a 5 años.
Teniendo en cuenta que 250 mujeres en el año mueren victimas del cáncer cervico
uterino y que se ha convertido en un problema de Salud Publica en los últimos años el
plan de gobierno Bogotá Positiva propone como meta Distrital aumentar en un 40% la
Cobertura de Citología Vaginal en mujeres entre 25 y 69 años, teniendo en cuenta que
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103
con este examen se puede detectar dicha alteración. Para los microterritorios las
coberturas de citología durante los 4 últimos años han tenido grandes variaciones, es así
como para el año 2007 dicha cobertura era 8%, para el 2008 el 9%, para el 2009 era el
32%, para el 2010 el 24% y para el 2011 el 27%. Datos que muestran el impacto de las
acciones realizadas frente a la toma de la citología en los microterritorios.
Grafica No.28
Porcentaje de Adherencia al Programa de Toma de Citologia
Durante el Periodo 2007-2011 por los Equipos SASC En El
Hospital de Suba II Nivel ESE
8%
27%
9%
2007
2008
32%
24%
2009
2010
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
Durante el periodo 2007 – 2011 se observa una gran variación en porcentaje de
adherencia al control prenatal, encontrando el mayor porcentaje (31%) en el año 2009 y el
menor porcentaje (12%) en el año 2007. Teniendo en cuenta la importancia de la
disminución de la morbimortalidad materno-perinatal los equipos de SASC realizan
educación enfocada en esta población que es de alto impacto en la localidad, ya que es
una prioridad para el programa.
Grafica No.29
Porcentaje de Adherencia al Programa de Control Prenatal
Durante el Periodo 2007-2011 por los Equipos SASC En El
Hospital de Suba II Nivel ESE
14%
12%
20%
23%
2007
2008
2009
31%
2010
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
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104
Intervención a Familias Gestantes
La mayor concentración de seguimientos se evidencio en el año 2007 con 3966 seguido
por el año 2011 con 3510 seguimientos.
Grafica No.30
5000
4500
4000
Seguimientos Realizados a Familias Caracterizadas con Gestantes
Durante el Periodo 2007-2011 por los Equipos SASC En El Hospital de
Suba II Nivel ESE
3966
3510
3507
3500
3038
3126
2009
2010
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2007
2008
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
105
- Intervención a Familias con Menores de 1 Año
Durante el periodo 2007-2011 se evidencia una variación en el número de seguimientos
por año, encontrando que en año 2011 hay una gran disminución que se debe al
esquema de visitas que viene dado por la Secretaria de Salud.
Grafica No.31
9000
Seguimientos Realizados a Familias Caracterizadas con Menores de 1 Año
Durante el Periodo 2007-2011 por los Equipos SASC En El Hospital de Suba II
Nivel ESE
8460
8000
7378
7109
7000
6267
6000
5000
3840
4000
3000
2000
1000
0
2007
2008
2009
2010
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
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2011
- Intervención a Familias a Niños y Niñas Menores de 5 Años
En el 2007 se realizaron capacitaciones en AIEPI al 100% de los promotores y se contó
con el apoyo de estudiantes de enfermería profesional de la universidad Javeriana para
hacer acompañamiento en campo y fortalecer la línea técnica.
En el 2007 se realizaron 35840 visitas de seguimiento a menores de 5 años, en el 2008
37072 visitas a menores de 5 años, en el 2009 22173 visitas a menores de 5 años, en el
2010 23171visitas a menores de 5 años y en el 2011 28705 visitas a menores de 5 años.
Durante el periodo 2011 se presentó un cambio en la realización de las visitas a este
grupo etareo, ya que se formaron equipos integrados por diversos profesionales con el fin
dar una mayor cobertura y una mejor atención según las necesidades de la población
objeto.
Grafica No.32
40000
Seguimientos Realizados a Familias Caracterizadas con Menores de 1 – 5
Años Durante el Periodo 2009-2011 por los Equipos SASC En El Hospital de
Suba II Nivel ESE
35840
37072
35000
28705
30000
25000
22173
23171
20000
106
15000
10000
5000
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Sistema de Información APS en Línea 2007 - 2011
En el 2007 se realizaron capacitaciones en AIEPI al 100% de los promotores y se contó
con el apoyo de estudiantes de enfermería profesional de la universidad Javeriana para
hacer acompañamiento en campo y fortalecer la línea técnica.
Líneas de Intervención Discapacidad
La estrategia de Rehabilitación Basada en la Comunidad desde el Ámbito Familiar, se ha
centrado en la realización de asesorías domiciliarias a familias con algún miembro en
condición de discapacidad, con el fin de difundir en las familias y personas en condición
de discapacidad la Política Publica de Discapacidad y la estrategia de RBC, así mismo
por medio de la intervención se incentiva el desarrollo de las autonomías, la restitución de
los derechos, el desarrollo de habilidades y capacidades, la participación y la inclusión
social de la persona en condición de discapacidad.
Para el año 2007 desde el ámbito familiar, se realizaron 374 asesorías domiciliarias; a
partir del año 2008 se incrementó la cobertura ya que se abordaron 539 familias; en el
año 2009 la intervención se llevó a cabo a 546 personas en condición de discapacidad;
para el año 2010 dicha cifra aumento a 976 familias intervenidas por la estrategia de RBC
desde el Ámbito Familiar y finalmente en el año 2011, se llevaron a cabo 997 asesorías
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domiciliarias a familias con algún miembro en condición de discapacidad dentro de la
Localidad.
Grafica No.33
1200
INTERVENCIONES REALIZADAS A FAMILIAS CON ALGUN
MIEMBRO EN CONDICION DE DISCAPACIDAD 2007-2011
1000
997
976
800
600
400
539
540
374
200
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Bases de Datos DISCAPACIDAD 2007 - 2011
Para el desarrollo de esta intervención se ha contado con el personal requerido
Terapeutas (Fisioterapeutas, Terapeutas Ocupacionales, Fonoaudiólogos) y Agentes de
Cambio. En el año 2007, se contó con 2 terapeutas y 2 agentes de cambio y a partir del
año 2008 y como respuesta al incremento en cobertura poblacional de las asesorías
domiciliarias el talento humano aumento a 4 terapeutas y 4 agentes de cambio, cifras que
hasta el día de hoy se conservan.
Salud Mental
Psicosocial Desplazados
La intervención proporciona fortalecimiento a las familias en situación o condición de
desplazamiento forzado por la violencia se viene desarrollando mediante las acciones de
intervención psicosocial y asesoría legal, para los años 2007 hasta el 2008. A partir del
año 2009 la intervención con asesoría legal no se realizó.
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107
Grafica No.34
INTERVENCIONES REALIZADAS A FAMILIAS EN CONDICION O
SITUACION DE DESPLAZAMIENTO 2007 - 2011
600
561
500
478
400
366
300
200
194
183
100
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Bases de Datos 2007 - 2011
Durante los años 2007 al 2011 se identifica que la intervención evidencia una disminución
significativa de la cantidad de casos abordados del año 2007 al año 2008 (con una
diferencia de 367 casos), durante el 2009 parece mantenerse los casos intervenidos con
respecto al 2008 (la diferencia es de tan solo 11 intervenciones), los siguiente años de
nuevo la intervención toma fuerza incrementado la cantidad de casos intervenidos.
Psicosocial
108
El objetivo de la intervención es brindar oportunamente apoyo psicosocial a la familia en
su domicilio, con el fin de fortalecer los recursos individuales, familiares y sociales, que le
permitan restituir su autonomía y la del individuo que presenta un evento en salud mental
(Conducta suicida, Violencia intrafamiliar, Violencia sexual, Maltrato infantil, Consumo de
sustancias psicoactivas, Episodios depresivos, Trastornos de ansiedad, Trastornos de la
alimentación y Trastorno disocial limitado al contexto familiar).
Grafica No.35
INTERVENCIONES A FAMILIAS CON EVENTOS DE
SALUD MENTAL - PSICOSOCIAL 2007-2011
1600
1400
1335
1200
1000
944
919
800
600
400
446
200
173
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Bases de Datos salud mental 2007 - 2011
Para el 2007 los casos abordados son mínimos frente al año 2008 en donde se logra un
incremento de la meta de 889 casos, como se puede observar en la siguiente gráfica,
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entre el año 2008 al 2009 la cantidad de familias intervenidas disminuye, pero no sucede
de forma significativa. En los siguientes años, en ocasiones disminuyen las intervenciones
desarrolladas y en el 2011 aumenta con respecto al año 2010; sin embargo, entre los
años 2008 a 2011 la intervención oscila entre los novecientos y los mil casos o más, pero
la cantidad no disminuye de este rango.
Acompañamiento y Consolidación de la Red Primaria en el Cuidado de la Mujer
Gestante
A través del desarrollo de la intervención durante los años 2007 al 2010, se realizan
actividades tendientes a favorecer la autonomía de la mujer gestante, el reconocimiento y
exigibilidad de derechos, la identificación y solicitud de ayuda en forma oportuna en caso
de presentar algún signo o síntoma de alarma, así como a fortalecer los vínculos
familiares, de tal forma que se consolide un entorno favorable para la salud y la calidad de
vida de la mujer gestante, el fruto de la gestación y su familia.
Grafica No.36
INTERVENCION A FAMILIAS CON GESTANTES DE ALTO
RIESGO 2007 -2011
1200
1050
1000
900
800
600
400
471
364
326
200
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Bases de Datos 2007 - 2011
Para el año 2010, la intervención se ejecutó como proyecto especial desde el Hospital
Centro Oriente, para las gestantes de alto riesgo de la Localidad de Suba. Se realizaron
las correspondientes canalizaciones de acuerdo con las familias identificadas en esta
prioridad. Igualmente de acuerdo al avance de las coberturas territoriales desde el 2007 al
2010, la intervención a familias va en aumento. Para el año 2011, la forma de
organización de los equipos incluye perfil de médico, enfermera, gestor de salud y salud
oral con higienista y odontóloga para dar integralidad a la intervención con las familias de
acuerdo con la gráfica anterior.
Seguridad Alimentaria y Nutricional
El objetivo general de la intervención es Identificar en la dinámica familiar y en su entorno
inmediato, los determinantes que influyen en la seguridad alimentaria y nutricional, con el
fin de determinar conjuntamente con los miembros de la familia y otros actores sociales
las necesidades en materia de Seguridad Alimentaria y Nutricional, organizar de manera
integrada la respuesta sectorial, abogar para la respuesta transectorial y movilización de
los distintos actores sociales en torno a la elaboración, ejecución y seguimiento de
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109
agendas sociales, que propendan por el mejoramiento de las condiciones de la Seguridad
Alimentaria y Nutricional y la adopción de prácticas alimentarías saludables en las familias
pertenecientes a los micro territorios.
El 2008 y 2009 inició con el análisis de las bases de datos de las visitas realizadas por el
profesional de nutrición durante el periodo de noviembre 2008 a enero 2009 y la lectura
de necesidades de las familias, realizada directamente por el profesional de nutrición
mediante el instrumento establecido, lo cual permitió ampliar la visión respecto a los
determinantes en la seguridad alimentaria y nutricional. Para el año 2011, la intervención
incluye visitas a familias con menores de bajo peso al nacer, menores de un año,
menores de 5 años, gestantes y crónicos. Estas intervenciones son realizadas a manera
de asesorías por parte de profesional de nutrición de acuerdo con las necesidades
identificadas en cada una de las familias intervenidas con establecimiento del plan familiar
y seguimientos posteriores para verificar la adherencia a los mismos.
Es así como para este año se realizaron por parte de nutricionista 10 menores con bajo
peso al nacer, 50 menores de un año con asesoría en lactancia materna, 100 menores de
un año con riesgo nutricional, 107 menores de 1 a 4 años, 90 familias con crónicos y 95
gestantes.
Salud Oral
Para la intervención general desde el año 2007 al 2011, las acciones con las familias para
salud oral están encaminadas a hacer de la casa un ámbito favorable a la salud oral, lo
que implica trabajar sobre el soporte social en sus dos dimensiones: de relaciones
sociales y de condiciones estructurales.
Para los años 2007 al 2010, se trabajó con las familias de menores 5 años y gestantes
con una higienista oral y un profesional de odontología. Para el año 2011, la intervención
se realiza por una odontóloga y 5 higienistas orales, razón por la cual la cobertura de la
intervención es más grande dado el talento humano para la intervención.
Grafica No.37
INTERVENCION EN SALUD ORAL A FAMILIAS GESTANTES
Y CON MENORES DE 5 AÑOS 2007 - 2011
2500
2074
2000
1500
1000
500
0
399
163
2007
253
158
2008
2009
2010
2011
Fuente: Bases de Datos 2007 - 2011
Para los años 2007 al 2010, se trabajó con las familias de menores 5 años y gestantes
con una higienista oral y un profesional de odontología. Para el año 2011, la intervención
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110
se realiza por una odontóloga y 5 higienistas orales, razón por la cual la cobertura de la
intervención es más grande dado el talento humano para la intervención.
Plan Integral de Entornos Saludables – Vivienda Saludable
La Estrategia de Vivienda Saludable, desde el año 2006 ha intervenido aproximadamente
7.000 familias en toda la localidad, incrementando la intervención en las tres (3) UPZ
prioritarias de la localidad (Suba Centro, Rincón y Tibabuyes) puntualmente en los Micro
Territorios de Aguadita, Lisboa, San Cayetano, San Carlos, Villa Hermosa, Tuna Alta,
Tuna Baja, Bilbao, Santa Cecilia, Japón, Naranjos, El Rincón, Lagos de Suba, Toscana,
Comuneros, Villa Cindy, San Pedro, Santa Rita, Palma, Caminos de La Esperanza,
Chorrillos, El Poa, La Chucua, Villa Elisa, Rincón Rubí, Tibabuyes, La Manuelita, Corinto,
Berlín, El Salitre, con el fin de mejorar sus condiciones higiénicas y sanitarias a través de
charlas, juegos, dinámicas educativas y de sensibilización sobre los temas definidos como
son: La vivienda como espacio vital, Sorbos de vida Agua para el consumo en la vivienda,
Aguas Residuales, Residuos Sólidos, Manejo de Plagas y Alimentos e Higiene.
A continuación se muestra el número de familias intervenidas por año desde 2007 hasta
el 2011 con ciclo completo de cuatro visitas, para un total de 28000 intervenciones de la
siguiente manera:
Grafica No.38
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
111
INTERVENCION A FAMILIAS EN VIVIENDA
SALUDABLE 2007 - 2011
1599
1550
1250
1175
1021
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Bases de Datos 2007 - 2011
Como se observa en la gráfica en el año 2009 se realizaron menos intervenciones ya que
Entornos Saludables dio comienzo a ejecutar acciones con tres Planes de Acción en las
UPZ 27, 28 y 71, en comparación con el 2007 que las acciones se desarrollaban
únicamente con la Estrategia de Vivienda Saludable.
Niñez Bienvenida y Protegida-PAI
Grupo Extramural
Durante los años 2007 A 2011 la estrategia de vacunación extramural a través de todas
sus actividades ha aportado de manera significativa al logro de las coberturas de
vacunación en la localidad de Suba.
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Vacunación casa a casa
Total de casas visitadas: 173.375 Total de casas efectivas: 34.244
Total de niños entre 6 a 11 meses encontrados: 3.709. Con 3ª. dosis de Antipolio antes de
la visita: 2.238 y vacunados con 3d de Antipolio durante la visita: 1.204
Total de niños con esquema adecuado para la edad al finalizar la actividad: 3809
Aporte de la actividad al cumplimiento de metas de Antipolio en menores de un año:
36.9%
Total de niños de un año encontrados: 4.558. Con Triple viral antes de la visita: 4.447
Con Triple Viral durante la visita: 1.935
Total de niños de un año con esquema completo al finalizar la actividad: 5.358
Aporte de la actividad al cumplimiento de metas en niños de un año: 452.8%
Vacunación en hogares de protección infantil: No se realizó esta estrategia en el año
2008 y en los otros años se interviene ocasionalmente:
Total de hogares infantiles visitados: 525
Total de niños de 6 a 11 meses encontrados: 476. Con 3ª dosis de Antipolio antes de la
visita: 403 y vacunados con 3d de Antipolio durante la visita: 47
Total de niños con esquema completo al finalizar la actividad: 450
Aporte de la actividad al cumplimiento de metas de Antipolio en menores de 1 año: 8.7%
Total de niños de un año encontrados: 2709. Con Triple viral antes de la visita: 2554 y
vacunados con Triple Viral durante la visita: 127
Total de niños de un año con esquema completo al finalizar la actividad: 2681
Aporte de la actividad al cumplimiento de metas en niños de un año: 27.8%
Vacunación por seguimiento a cohorte de Recién Nacidos
La actividad de seguimiento a cohorte de RN le aportó a la meta local para menores de
un año el 8% que corresponde 2239 menores de un año vacunados con terceras dosis
de antipolio y el 9.5% a la meta de niños de un año que corresponde a 4389 dosis de
triple viral.
Vacunación por concentración
Total de niños de 6 a 11 meses vacunados con 3d de Anti polio: 255
Aporte de la actividad al cumplimiento de metas con Anti polio en menores de un año:
1.3%
Total de niños de un año vacunados con Triple Viral: 501
Aporte de la actividad al cumplimiento de metas con TV en niños de un año: 1.5%
Horarios extendidos
La estrategia de atención en horarios extendidos hace parte del componente
administrativo para el logro de coberturas útiles en vacunación y hace referencia a la
ampliación del horario habitual del servicio de vacunación.
Total de niños de 6 a 11 meses vacunados con 3d de Antipolio: 6222
Aporte de la actividad al cumplimiento de metas de 3d de Antipolio en < 1 año: 16.1%
Total de niños de un año vacunados con Triple Viral: 8247
Aporte de la actividad al cumplimiento de metas de TV en niños de 1 año: 20.8%
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112
En la localidad de Suba tienen horarios extendidos para vacunación: 5 IPS de la red
pública y 15 IPS de la red privada.
Jornadas de Vacunación
El Ministerio de la Protección Social programa en coordinación con la Secretaría Distrital
de Salud tres grandes jornadas nacionales de vacunación con el objetivo de poner al día
las coberturas en menores de cinco años, así pues durante el periodo se realizaron 20
jornadas en los meses de enero, abril, julio, septiembre, noviembre. Adicionalmente en el
año 2010 entre los meses de abril a noviembre finalizó la jornada para erradicación del
sarampión, rubéola y síndrome de rubéola congénita establecida para población de 1 a 8
años. En los año 2007 a 2011 se desarrolló la jornada de vacunación contra influenza
para población menor de 2 años y adultos mayores de 60 años.
Jornada de vacunación contra sarampión y rubéola año 2010 población de 1 a 8 años:
Meta: 130781, Alcanzado: 89454 y Cumplimiento: 68%
Jornada vacunación contra sarampión y rubéola año 2011 población 10 a 19 años:
Meta: 133034 Alcanzado: 49137 y Cumplimiento 36.9%
Análisis de los Resultados el Programa
113
Grafica No.39
Coberturas de Vacunación Enero a Diciembre de 2010 Menores de 1 Año
ANTIPOLIO MENORES DE 1 AÑO
ENERO A DICIEMBRE 2010
8000
6000
6386
100%
5318
83,2%
4357
100%
4103
94,1%
4000
META
DOSIS
2000
0
PUBLICAS
PRIVADAS
FUENTE. Informe anual 2010.
Para el año 2010 la ESE no alcanzó cobertura útil en el grupo de menores de un año con
el trazador anti polio (3ª dosis), el porcentaje alcanzado fue del orden del 87.6%.
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Tabla no.8
Coberturas de vacunación enero a diciembre 2010- niños de 1 año
NIÑOS DE UN AÑO
TRIPLEVIRAL
INSTITUCION
AÑO 2010
META
LOGRO
%
CAMI SUBA
1020
851
83.4
CAMI GAITANA
1500
1629
108.6
CAMI PRADO
324
297
91.6
UPA RINCON
1224
1217
99.4
UPA NUEVA ZELANDIA
120
6
5.0
CENTRO SERVICIOS
ESPECIALIZADOS
1379
1165
84.4
GRUPO EXTRAMURAL
1353
899
66.4
Subtotal
6920
6064
87.3
CLINICA JN CORPAS
564
542
96.1
PEDIATRICO (Saludcoop 104)
183
115
62.8
VIRREY SOLIS-Ilarco
28
CMF CORPAS NIZA
406
294
72.4
VIVIR 1A (Nueva EPS)
80
111
138.7
P. NORTE (Nueva EPS)
12
16
133.3
MEDICHICO
132
144
109.0
COLMEDICA
300
264
88.0
CAFAM SUBA
720
746
103.6
COLSUBSIDIO P.N
252
354
140.4
COMPENSAR SUBA
560
532
95.0
UAP SANITAS SUBA
400
455
113.7
UAP SANITAS ILARCO
241
240
99.5
COOMEVA UBA SUBA
108
122
112.9
A&G NIZA (SURA)
72
83
115.2
AUSTRAL (Golden Group)
1
SUPLIMED HOSPITALARIO
Subtotal
4030
4047
100.4
TOTAL E.S.E.
10950
10111
92.3
FUENTE: RESUMEN MENSUAL DE VACUNACION-SIS 151
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114
INSTITUCION
CAMI SUBA
CAMI GAITANA
CAMI PRADO
UPA RINCON
UPA NUEVA ZELANDIA
CENTRO SERVICIOS
ESPECIALIZADOS
GRUPO EXTRAMURAL
Subtotal
CLINICA JN CORPAS
PEDIATRICO (Saludcoop 104)
VIRREY SOLIS –Ilarco
CMF CORPAS NIZA
VIVIR 1A (Nueva EPS)
P. NORTE (Nueva EPS)
MEDICHICO
COLMEDICA
CAFAM SUBA
COLSUBSIDIO P.N
COMPENSAR SUBA
UAP SANITAS SUBA
UAP SANITAS ILARCO
COOMEVA UBA SUBA
A&G NIZA (SURA)
AUSTRAL (Golden Group)
SUPLIMED HOSPITALARIO
Subtotal
TOTAL E.S.E.
META
900
1526
348
1200
120
1404
888
6386
725
204
349
95
15
144
336
744
264
588
400
253
132
60
48
4357
10743
POLIO
AÑO 2010
LOGRO
827
1485
247
1138
2
1160
459
5318
576
120
31
302
106
19
147
248
789
370
533
415
244
118
79
5
1
4103
9421
%
91.8
97.3
70.9
94.8
1.6
82.6
51.6
83.2
79.4
54.8
86.5
111.5
126.6
102.0
73.8
106.0
140.1
90.6
103.7
96.4
89.3
73.1
94.1
87.6
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115
META
1
2
3
4
6
7
9
10
12
CAMI SUBA
CAMI GAITANA
CAMI PRADO VERANIEGO
UPA RINCON
CENTRO DE SERVICIOS
GRUPO EXTRAMURAL
CAP SAN CARLOS
CAP RINCON
CAP AURES
SUBTOTAL
IPS PRIVADAS
13 CLINICA JUAN N CORPAS.
14 CLINICA JORGE PIÑEROS C
15 CMF CORPAS NIZA
16 VIVIR 1A- NUEVA EPS
17 MEDICHICO
18 BIENESTAR COLINA
19 CAFAM SUBA
20 COLSUBSIDIO PORTAL NORTE
21 COMPENSAR SUBA
22 UAP SANITAS SUBA
23 SANITAS MORATO
24 SANITAS ILARCO MP
25 COOMEVA UBA SUBA
26 A&G Servicios de salud
27 VACUNEMOS COLOMBIA
28 CRUZ ROJA
29 SUPLIMED
30 PEDIATRA
SUBTOTAL
TOTAL
MISMO PERIODO 2010
DIFERENCIA COBERTURAS 2010-2011
1.000
1.650
365
1.400
1.550
500
6465
600
150
365
145
180
370
820
400
620
420
310
60
140
125
4705
11170
10743
427
ANTIPOLIO
%
INMUNIZ
APORTE
CUMPL
669
66,90
6,0
1516
91,88
13,6
248
67,95
2,2
1014
72,43
9,1
825
53,23
7,4
404
80,80
3,6
42
0,4
35
0,3
66
0,6
4819
74,54
43,1
0
612
102,00
5,5
69
46,00
0,6
355
97,26
3,2
104
71,72
0,9
151
83,89
1,4
216
58,38
1,9
907
110,61
8,1
340
85,00
3,0
676
109,03
6,1
400
95,24
3,6
156
50,32
1,4
81
135,00
0,7
160
114,29
1,4
55
44,00
0,5
15
0,1
1
0,0
10
0,1
4
4312
91,65
38,6
9131
81,75
81,7
67,23
7222
67,2
1909
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116
Grafica No.40
TRIPLE VIRAL DE 1 AÑO
ENERO A DICIEMBRE 2011
8000
6920
100%
6064
87,3%
6000
4030
100%
4097
100,4%
4000
META
DOSIS
2000
0
PUBLICAS
PRIVADAS
En cuanto a la vacunación de niños de un año con el trazador Triple viral se obtuvo un
mejor resultado (92.3%).
117
Grafica No.41
Coberturas de Vacunación Enero a Diciembre 2011- Niños de 1 Año
ANTIPOLIO MENORES DE 1 AÑO
ENERO A DICIEMBRE 2011
8000
6000
6465
100%
4819
74,54%
4705
100%
4312
91,65%
4000
META
DOSIS
2000
0
PUBLICAS
PRIVADAS
FUENTE: Informes trimestrales 2011.
En el año 2010 se alcanzó una cobertura con esquemas completos de vacunación del
93% en la población sujeto (niños y niñas de 1 año). Para el año 2011 se alcanza una
cobertura del 81.75% observándose un descenso de 14%.
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Tabla no.9
Coberturas de vacunación enero a diciembre de 2011 menores de 1 año
IPS PUBLICAS
1
2
3
4
6
7
9
10
12
META
TRIPLE VIRAL
INMUNIZ % CUMPL APORTE
723
64,21
6,5
1523
88,03
13,8
265
66,25
2,4
1083
80,40
9,8
867
57,04
7,8
839
114,15
7,6
41
0,4
26
0,2
61
0,6
5428
79,15
49,1
CAMI SUBA
1126
CAMI GAITANA
1730
CAMI PRADO VERANIEGO
400
UPA RINCON
1347
CENTRO DE SERVICIOS
1520
GRUPO EXTRAMURAL
735
CAP SAN CARLOS
CAP RINCON
CAP AURES
SUBTOTAL
6858
IPS PRIVADAS
13 CLINICA JUAN N CORPAS.
550
596
14 CLINICA JORGE PIÑEROS C
120
85
15 CMF CORPAS NIZA
300
289
16 VIVIR 1A- NUEVA EPS
140
109
17 MEDICHICO
190
176
18 BIENESTAR COLINA
320
250
19 CAFAM SUBA
700
910
20 COLSUBSIDIO PORTAL NORTE
280
360
21 COMPENSAR SUBA
600
608
22 UAP SANITAS SUBA
460
405
23 SANITAS MORATO
250
190
24 SANITAS ILARCO MP
70
59
25 COOMEVA UBA SUBA
135
152
26 A&G Servicios de salud
90
63
27 VACUNEMOS COLOMBIA
19
28 CRUZ ROJA
0
29 SUPLIMED
0
30 PEDIATRA
0
SUBTOTAL
4205
4271
TOTAL
11063
9699
10950
MISMO PERIODO 2010
7688
DIFERENCIA COBERTURAS 2010-2011
113
2011
FUENTE: Informes coberturas 2011
108,36
70,83
96,33
77,86
92,63
78,13
130,00
128,57
101,33
88,04
76,00
84,29
112,59
70,00
5,4
0,8
2,6
1,0
1,6
2,3
8,2
3,3
5,5
3,7
1,7
0,5
1,4
0,6
0,2
0,0
0,0
101,57
87,67
70,21
38,6
87,7
69,5
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118
Grafica No.42
TRIPLE VIRAL DE 1 AÑO
ENERO A DICIEMBRE 2011
8000
6000
6858
100%
5428
79,15%
4205
100%
4271
101,57%
4000
META
DOSIS
2000
0
PUBLICAS
PRIVADAS
FUENTE: Informes coberturas 2011
En el año 2010 se alcanzó una cobertura con esquemas completos de vacunación del
93% en la población sujeto (niños y niñas de 1 año). Para el año 2011 se alcanza una
cobertura del 87.67%.
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119
2.1.2. Prevención de la Enfermedad
Objetivo Subproceso: Proteger, detectar e intervenir oportunamente los factores
condicionantes del proceso salud enfermedad desde los ámbitos de vida cotidiana y
componentes de salud pública.
Este subproceso de prevención de la enfermedad, se encuentra desagregado en las
consultas intramural de Protección Específica y Detección Temprana (P Y D) realizadas en
los 7 CAP s, 3 CAMIS, 1 UPA y en el CSE las cuales pretender según el Plan de Gestión
realizar la prevención del riesgo en el desarrollo por ciclo vital a nivel individual y familiar
de las acciones de prevención específica y detección temprana incluidas en el plan
obligatorio de salud - POS de los regímenes subsidiado y vinculado.
Desde el año 2007 se cuenta con talento humano para la ejecución de actividades y
procedimiento de protección específica y detección temprana en los 12 puntos habilitados
por la institución; a partir del 2010 hasta el 2011 en los CAMIS, UPA y CSE se designó
talento humano exclusivo para la ejecución de actividades, logrando de esta forma una
adherencia a norma técnica, aumentar la calidad de atención, registros de historia clínica
y avance en los procesos de atención así como un incremento en las consultas de
Detección Temprana y Protección Específica.
Procesos de producción y ejecución de actividades de P y D 2010 – 2011
Infancia
El resultado de la gestión desarrollada en torno a la aplicación de la Norma Técnica de
Detección Temprana de Alteraciones del Crecimiento y Desarrollo del menor de 10 años el
hospital del 2007 a 2009 en promedio ejecuto 6257 consultas de crecimiento y desarrollo,
para el año 2010 alcanzo una cobertura de 4662 consultas de detección de alteraciones
de crecimiento y desarrollo, y para el año 2011 se realiza la ejecución 6355 consultas de
detección; en el año 2011 el hospital tiene ofertada la consulta en los CAMIS, CAP S Y
UPA con médico y enfermera según la frecuencia de atención a diferencia en años
anteriores.
Tabla No.10
PROGRAMA P Y D
Detección temprana de las
alteraciones del Crecimiento y
Desarrollo
INFANCIA
PROGRAMA P Y D
INFANCIA
INTERVENCION
INTERVENCION
ACTIVIDADES
CONSULTA DE
PRIMERA VEZ
ACTIVIDADES
Detección temprana de las
CONSULTA DE
alteraciones del Crecimiento y
PRIMERA VEZ
Desarrollo
Fuente: RIPS
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2010
FFD
EPS S
2362
2300
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2011
FFD
EPS S
2704
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3651
120
Jóvenes
Frente a la aplicación de la norma técnica de Detección Temprana de Alteraciones del
Crecimiento y Desarrollo del Joven el hospital del 2007 a 2009 en promedio ejecuto 5825
consultas de primera vez de detección del joven, en el año 2010 implemento modelo de
atención en servicios amigables por medio de la consulta diferenciada alcanzando una
cobertura de 7503 consultas de detección de alteraciones. Para el año 2011 se realiza la
ejecución 5783 consultas de detección; en la actualidad el hospital tiene ofertada la
consulta diferenciada de servicios amigables en los CAMIS, y UPA.
Tabla No.11
PROGRAMA P Y D
INTERVENCION
Detección temprana de las
alteraciones del desarrollo del
joven
JOVENES
PROGRAMA P Y D
INTERVENCION
ACTIVIDADES
CONSULTA DE
PRIMERA VEZ
ACTIVIDADES
Detección temprana de las
CONSULTA DE
alteraciones del desarrollo del
PRIMERA VEZ
joven
Fuente: RIPS
JOVENES
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2010
FFD
EPS S
3976
3527
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2011
FFD
EPS S
2713
3070
121
Gestantes
El resultado de la gestión desarrollada en torno a la aplicación de la Norma Técnica de
Detección Temprana de Alteraciones durante la Gestación el hospital del 2007 a 2009 en
promedio capto 1488 gestantes, para el año de 2010 de 2061 gestantes atendidas y para
el 2011 de 2556 gestantes. Es importante resaltar que en el 2011 se logró consolidar la
ruta de atención integral logrando involucrar la Sentencia C355 para la canalización de
casos desde el primer nivel de atención; de igual forma se garantizó recurso humano para
la atención y punto de referencia en los puntos de atención, que brinden atención y
minimizaran barreras de acceso.
Tabla No.12
PROGRAMA P Y D
Detección temprana de
las alteraciones del
embarazo
GESTANTE
PROGRAMA P Y D
GESTANTE
INTERVENCION
INTERVENCION
ACTIVIDADES
CONSULTA DE
PRIMERA VEZ
ACTIVIDADES
Detección temprana de
CONSULTA DE
las alteraciones del
PRIMERA VEZ
embarazo
Fuente: RIPS
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2010
FFD
EPS S
1231
830
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2011
FFD
EPS S
1369
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1187
Adulto Mayor
El resultado de la gestión desarrollada en torno a la aplicación de la Norma Técnica de
Detección Temprana de Alteraciones del Adulto, el hospital tiene ofertada la consulta de
detección de alteraciones del adulto en los CAMIS, CAP s y UPA con una cobertura para
en promedio para el año 2007 a 2009 de y 2990 consultas de adulto, para el año 2010 se
garantizó una cobertura de 2533 consultas de 1 vez y en el 2011 con 2531 consultas de
detección de alteraciones del adulto, aclarando que para el 2011 se realizó el ajuste
normativo en las edades quinquenales para el caso de las EPS S.
Tabla No.13
PROGRAMA P Y D
INTERVENCION
Detección temprana de las
alteraciones del Adulto
ADULTO
PROGRAMA P Y D
INTERVENCION
ACTIVIDADES
CONSULTA DE
PRIMERA VEZ
ACTIVIDADES
Detección temprana de las
CONSULTA DE
alteraciones del Adulto
PRIMERA VEZ
Fuente: RIPS
ADULTO
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2010
FFD
EPS S
1458
1075
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2011
FFD
EPS S
1047
1484
122
Salud Oral
El resultado de la gestión desarrollada en torno a la aplicación de la Norma Técnica de
Protección Específica de la Atención Preventiva en Salud Bucal el hospital oferta el
servicio en los CAMIS, CAP s y UPA mediante las 4 consultas de detección preventiva
en salud oral como son el Detartraje supragingival, Sellantes, Flúor y Control de placa;
logrando una cobertura en promedio del 2007 a 2009 34495 actividades y procedimientos
en salud bucal, para el año 2010 de 18815 actividades de Higiene Oral y para el año
2011 con 20815 actividades. Es importante aclarar que en el año 2011 se realizo ajuste
en la parametrización de Historia clínica la cual genera de manera automática los RIPS,
que soportan la atención.
Tabla No.14
PROGRAMA P Y D
SALUD ORAL
PROGRAMA P Y D
SALUD ORAL
INTERVENCION
ACTIVIDADES
Atención Preventiva en Salud
Bucal
HIGIENE ORAL
INTERVENCION
ACTIVIDADES
Atención Preventiva en Salud
HIGIENE ORAL
Bucal
Fuente: RIPS
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2010
FFD
EPS S
12414
6401
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2011
FFD
EPS S
15828
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4987
Cáncer de Cuello Uterino
Frente a la cobertura de citología dentro del Programa de Detección y Control del Cáncer
de Cuello Uterino, el hospital realiza la toma de citologías en los CAMIS, CAP s, UPA y
CSE, y el promedio anual de citologías tomadas en el año 2007 a 2009 fue de 6137
citología, para el año 2010 se alcanzó una cobertura de toma de citologías de 13390 y
para el 2011 de 13858 citologías tomadas, es importante resaltar que se ve una notable
disminución de la cobertura de un año a otro en las usuarias debido al el ajuste en la
historia clínica para adherencia a la frecuencia, la cual debe ser tomada según guía
basada en la evidencia de 1-1-3, y población objeto de 15 a 69 años; de igual forma esta
deducción se reflejó por la disminución paulatina de usuarios de FFD. Pese a esto se
logró un aumento en el tamizaje del 2010 a 2011 con 468 citologías.
Tabla No.15
PROGRAMA P Y D
CCU
PROGRAMA P Y D
CCU
INTERVENCION
ACTIVIDADES
Toma de Citología
Toma de Citología
INTERVENCION
ACTIVIDADES
Toma de Citología
Toma de Citología
Fuente: RIPS
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2010
FFD
EPS S
6968
6422
POBLACIÓN CUBIERTA
ANUALMENTE 2011
FFD
EPS S
4415
9443
123
Para el año 2011 del total de citologías tomadas solo 732 salieron con resultado Positivo y
de estas se han entregado 667, y con remisión al servicio de colposcopia solo 414 de las
cuales 166 tienen reporte de biopsias.
Colposcopias
Dando continuidad con la Detección de Cáncer Cérvico Uterino, en el momento de
detección de alguna anormalidad en la citología se entrega el reporte y se direcciona a
inter consulta por colposcopia servicio ofertado en nuestra institución del cual se logra
evidenciar para el año 2011 la toma de 981 colposcopias, según su afiliación y
anormalidades detectadas después del procedimiento.
Tabla No.16
TIPO DE
AFILIACION
SUBSIDIADO
VINCULADO
PARTICULAR
SIN DATO
TOTAL
2011
715
73%
266
27%
0
0%
0
0%
981
100%
De las cuales se detectó las siguientes anormalidades
Tabla No.17
ANORMALIDAD EN
COPLPOSCOPIA
NEGATIVA
INFLAMATORIA
ATROFICA
SUGESTIVA
VPH
LEI BG
LEI AG
CARCINOMA
INVASIVO
OTROS
TOTAL
2011
199
20%
104
11%
32
3%
193
20%
320
33%
76
8%
5
1%
52
5%
981
100%
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Principales Logros 2010 - 2011
Reconocer el sistema de información para el registro de las actividades y
procedimientos de protección Específica y Detección temprana.
Identificar las dificultades de registro y generación de RIPS de las actividades y
procedimientos de protección Específica y Detección temprana.
Clasificación de hallazgos encontrados en el sistema de información, para elaborar
plan de trabajo que ajustara los inconvenientes detectados.
Especificar en la parametrización del sistema de información programas, actividades
y procedimientos de Protección específica según el grupo atareó, pagador y
frecuencias de uso con las finalidades y causas externas correspondientes a la
normatividad vigente para los RIPS.
Especificar en la parametrización del sistema de información programas y actividades
de Detección Temprana según el grupo atareó, pagador y frecuencias de uso con las
finalidades y causas externas correspondientes a la normatividad vigente para la
generación de los RIPS.
Capacitación y divulgación de la parametrización realizada en el módulo de Protección
específica y Detección temprana al equipo de profesionales que ejecutan las
actividades.
Comparación de Actividades y Procedimientos de médicos y enfermeras según
registro diario de actividades por profesional versus producción ejecutada.
Implementación de modelos integrales como Servicios Amigables población objeto
adolescentes.
Fortalecimiento de estrategias de atención integral para Niños, Mujeres Gestantes y
mujeres en edad fértil así como implementación y divulgación de los servicios
amigables.
Impactos Generados 2010 A 2011
Con el fin de fortalecer adherencia a los programas en el I trimestre del 2010 se
implementó planilla de seguimiento del programa Control Prenatal, el cual con el paso del
tiempo se fue modificando e implementado para la atención de gestantes de alto riesgo y
en el año II trimestre del 2011 se implementan planillas de seguimiento para el resto de
programas como, atención a niños en Crecimiento y desarrollo y la atención de las
mujeres en edad fértil con el programa de Salud Sexual y Reproductiva.
En el primer trimestre del año 2011 realizo un gran esfuerzo frente a la clasificación,
detección y parametrización en el sistema de información, con el fin de subsanar el sub
registro de actividades y procedimientos realizados en el hospital. De igual forma con
apoyo del área de Sistemas se logró hacer la detección de errores en propios del módulo
para generar medidas de mejora en nueva versión del sistema.
En la actualidad se cuenta con el control y seguimiento a los registros de actividades
directamente en el sistema de información, aportando una reducción substancial de
sesgos en RIPS de P y D
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124
Fortalezas
Aspectos que destacan como área son dos factores:
Personal con instrucción, práctica y experiencia en el servicio de Protección
Específica y Detección Temprana, a través de una permanente instrucción y
capacitación, que permite personalizar los servicios para cada paciente objeto de
Atención, además de su experiencia, está el sentido común, la flexibilidad, la
habilidad para resolver ayudar al paciente.
Sistema de Información exclusivo para el registro de las Atenciones de Protección
Específica y Detección Temprana, parametrizado según normatividad, por lo que
las técnicas de protección y control de la atención están evidentes para todo el
equipo de profesionales de la institución, evitando sesgos de doble atención y
fortaleciendo prestación de los servicios con su respectivo cobro monetario.
125
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2.1.3. Vigilancia en Salud Publica
Objetivo Subproceso: Realizar monitoreo sistemático y permanente del comportamiento
de los eventos objeto de vigilancia con el fin de controlar y mitigar los riesgos que afectan
la salud de los individuos y su entorno
La Vigilancia en Salud Pública es el proceso sistemático y constante de recolección,
organización, análisis, interpretación, actualización y divulgación de datos específicos
relacionados con la salud y sus determinantes, para su utilización en la planificación,
ejecución y evaluación de la práctica de la salud pública teniendo información útil para el
conocimiento, análisis y abordaje de los problemas de salud, con el componente de
intervenciones de Vigilancia Sanitaria y Ambiental establecido en el Código Sanitario
Nacional, Ley 09 del 79 y sus Decretos reglamentarios.
Subsistemas Vigilancia Salud Pública Vigentes
Sistema de Vigilancia de eventos de interés en Salud Publica SIVIGILA Nacional (144
eventos bajo vigilancia)
Vigilancia de la Salud Mental: Vigilancia de la violencia intrafamiliar y los delitos
sexuales, ideación suicida, lesiones por causa externa, consumo de psicoactivos;
estos dos últimos son gestionados y operados a través de un proyecto especial.
Vigilancia de la salud oral - SISVECO
Vigilancia de la Alimentación y Nutrición - SISVAN
Vigilancia de la Discapacidad y malformaciones congénitas
Vigilancia de las Estadística vitales - EEVV
Vigilancia de la Enfermedad Respiratoria Aguda – ESI - IRAG
Vigilancia Comunitaria
Vigilancia Sanitaria y Ambiental:
a. Saneamiento Básico
b. Seguridad Química
c. Calidad del Aire
d. Alimentos Sanos y Seguros
e. Medicamentos
f. Eventos transmisibles de origen zoonótico
Urgencias y Emergencias en Salud Pública
Gestión 2007-2011
Los 10 subsistemas se encargan de hacer vigilancia a eventos de interés en salud publica
relacionados con inmunoprevenibles, enfermedades ambientales zoonoticas,
mortalidades potencialmente intervenirles, nutricionales, salud oral y mental y como
subsistema integrador el análisis en salud que en el momento se conoce como ASIS
(análisis en salud y calidad de vida) bajo la mirada integral de la salud en los
determinantes sociales.
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En el Plan Operativo Anual, desde Vigilancia epidemiologia se lleva seguimiento a
indicadores de mortalidad y desde la vigilancia sanitaria se lleva seguimiento de la
ejecución de las actividades de inspección, vigilancia y Control.
A continuación se presentan los indicadores de mortalidad potencialmente evitables.
Tabla No. 18
Mortalidad evitable institucional, Hospital de Suba II nivel, año 2007 – 2011,
AÑO
2007
2008
2009
2010
2011
Número de muertes materna
3
3
5
1
0
Tasa de mortalidad materna *100,000 nv
75,8
85,3
121.9
27.7
0
Numero de mortalidad materna evitable
2
2
1
1
0
Tasa de mortalidad materna evitable
50,5
56,8
24.3
27.7
0
Numero muertes perinatales
67
77
57
44
49
Tasa de mortalidad perinatal *1000’nv
16,9
21,9
13,9
12.2
17
Numero de mortalidad perinatal evitable
11
25
0
4
5
Tasa de mortalidad perinatal evitable
2,8
7,1
0
1.1
1.7
Número de muertes por ERA en < 5 años
1
4
1
1
0
Tasa mortalidad por ERA +100000
2,5
10
3,3
1.7
0
Tasa de mortalidad por ERA evitable
0
0
0
1.7
0
Número de muertes por EDA
0
0
0
0
0
Mortalidad infantil ( 7 días- 11meses)
27
9
3
0
0
Mortalidad infantil ( 1- 5 años)
2
1
1
0
0
Fuente: base de datos, estadísticas Vitales 2007 – 2011, Hospital de Suba.
Con respecto a la Mortalidad Materna se tiene que durante los 5 años, en el 2009 fue el
año con mayor número de casos con un reporte de 5 casos notificados, pasando a 1 caso
en el 2010 y ningún caso en el 2011 lo cual se debe a la detección temprana tanto de la
gestante como del riesgo y un proceso de atención conjunta y coordinado entre el equipo
de atención de salud pública y el servicio de Ambulatorios y de estos con el CES en la
atención de la paciente gestante por demanda ambulatoria especializada como con los
servicios de apoyo diagnóstico, de atención de urgencias ginecobstetrica, sala de cirugía
obstétrica y de hospitalización en Ginecobstetricia y hospitalización de Medicina Critica
Obstétrica, la tasa de Mortalidad Materna por 100.000 nacidos vivos fue de 121.9 en el
año 2009 y debido a las estrategias citadas bajo a 0 en el año 2011; la tasa de
Mortalidad Materna institucional evitable pasó de tener 2 casos en el 2007- 2008 a
cero casos en el 2011, la tasa de Mortalidad Perinatal por 1.000 nacidos vivos fue de
21.9 en el año 2008 y debido a la demanda de gestantes de alto riesgo obstétrico que
generan demanda de servicios de diferentes localidades ha generado variaciones en los
últimos tres años; mientras la Mortalidad Perinatal disminuye a 44 y 49 casos en el 2010
y 2011 y tasas de Mortalidad Perinatal Evitable se mantuvo en 1.1 en el 2010 a 1.7 en
el 2011 por 1000 nacidos vivos. A pesar del alto volumen de pacientes gestantes de alto
riesgo obstétrico, lo que aumenta el riesgo de eventos de mortalidad, cabe aclarar que
estas mortalidades pasan de ser potencialmente evitable a potencialmente intervenible,
siendo consecuencia de múltiples factores, sociales, culturales, demográficos y de
atención de salud, difíciles de controlar en la población, es por esto que se adopta la tasa
de mortalidad la descritas en las metas del milenio ya que algunos factores no se pueden
controlar por los entes de salud, reforzando los programas de prevención y promoción,
educación y atención del parto y puerperio.
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127
Tasa de mortalidad por ERA en menores de 5 años institucional presenta un
comportamiento de 2 a 3 casos por 100.000 menores de 5 años atendidos en el hospital
exceptuando durante el año 2008 donde se reportan más casos, definidos en comité de
Secretaria de Salud como mortalidades NO evitables, manteniendo la tasa de mortalidad
evitable para ERA en cero (0) durante los cinco años, las mortalidad por EDA en menores
de 5 años institucional, se mantiene durante los 2007-2011 años en cero, debido al
fortalecimiento de programas de la infancia IAMI; IAFI; AIEPI en los profesionales
institucionales y la educación dada el grupo familiar, de cuidadores y educadores de los
menores, quienes vigilan la salud de los niños en los hogares, escuelas o centros donde
están al cuidado de ellos.
Con relación a la Vigilancia Sanitaria y Ambiental En el periodo comprendido entre el
2007 y 2011, el componente Vigilancia Sanitaria y Ambiental por medio de sus líneas de
acción ha cumplido con el 97.25% de las actividades programadas, lo cual se debe
básicamente a las temporadas ambientales que no permitieron la ejecución del 100% de
las actividades programadas.
Productos e intervenciones realizados por los subsistemas de VSP
Análisis de la situación de salud y bases de datos
El análisis de situación de salud a través de los años evaluados (2007 a 2011) se vienen
realizando desde la sala situacional donde se abordaron a través de esta metodología
temas de interés en salud pública como nutrición, mortalidades, vih, ambiente y salud,
juventud y adolescencia, salud mental.
En la consolidación de estos espacios de análisis para el 2011 desde el nivel central se
crea el grupo ASIS el cual se encarga del análisis en salud para lo cual se confluyen los
espacios de análisis como COVE COVECOM, UNIDAD DE ANALISIS INSTITUCIONAL,
SEGUIMIENTO A METAS DE SALUD, reflejados en productos de difusión como
BOLETINES QUINCENALES, BOLETINES TRIMESTRALES, ANUARIO, DIAGNOSTICO
LOCAL, SALA SITUACIONAL tanto en la vigilancia epidemiológica, vigilancia sanitaria y
ambiental
Intervención en Vigilancia en Salud Pública
Se realiza intervenciones epidemiológicas de campo y seguimiento desde SIVIGILA a
eventos de alto impacto y control.
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128
Grafica No.43
Numero de casos intervenidos
SEGUIMIENTO EPIDEMIOLÓGICO CASOS INTERVENIDOS POR
SIVIGILA, DEL HOSPITAL DE SUBA II NIVEL, DURANTE EL PERIODO
2007- 2011
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Investigación
epidemiologica de
eventos de alto
impacto.
Investigacion
epidemiológica de
control
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Factura Vigilancia Epidemiológica salud pública, plan de intervenciones colectivas 2007 – 2011
En las intervenciones epidemiológicas de campo de control y alto impacto (eventos de
eliminación, erradicación y mortalidades evitables) de los eventos de interés en salud
pública SIVIGILA se observa un comportamiento similar durante los cinco años, cabe
resaltar que los eventos de alto impacto reportan aumento de los casos intervenidos
pasando de 194 casos en el 2010 a 353 casos en el 2011 dado a la intensificación de la
vigilancia de eventos inmunoprevenibles, para instaurar acciones pertinentes según
corresponda al evento, ligado a estos eventos, se realiza Evaluación de las coberturas
de vacunación de los niños de 0 a 23 meses.
Grafica No.44
Intervenciones desde SIVIM a eventos de control y prioritarios
Numero de casos intervenidos
SEGUIMIENTO EPIDEMIOLÓGICO CASOS INTERVENIDOS POR SIVIM
DEL HOSPITAL DE SUBA II NIVEL, DURANTE EL PERIODO 2007- 2011
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
IEC-casos control
SIVIM
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Factura Vigilancia Epidemiológica salud pública, plan de intervenciones colectivas 2007 – 2011
En las intervenciones epidemiológicas de campo realizadas por el equipo de SIVIM –
Sistema de Vigilancia Epidemiológica de la violencia intrafamiliar, maltrato infantil y
violencia sexual se observa un aumento de los casos prioritarios intervenidos desde el
2010, se fortalece el proceso de asistencia técnica a través de la notificación de los casos
de gestantes que inician inoportunamente los controles prenatales, las menores de 14
años que se encuentran en estado de gestación o menores de 14 años que solicitan
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129
métodos de planificación y porque las metas concertadas en negociación con Secretaria
Distrital de Salud se incrementaron desde el 2010. Se observa un descenso en las IEC de
control debido a que en el 2010-2011 Secretaria Distrital de Salud estableció meta de
intervención solicitando menor número de casos de los eventos de control y aumentado el
número de casos prioritarios.
Vigilancia de la Alimentación y Nutrición – SISVAN
Realiza intervención epidemiológica de campo y seguimiento de las siguientes
intervenciones al recién nacido con bajo peso, gestantes con bajo peso, Seguimiento
epidemiológico nutricional a niños menores de 3 años con déficit de peso para la talla y un
plan de intervención colectiva a escolares de colegios centinela para la vigilancia
nutricional ( colegios).
Grafica No.45
NUmero de casos intervenidos
SEGUIMIENTO EPIDEMIOLOGICO VIGILANCIA NUTRICIONAL, HOSPITAL
DE SUBA II NIVEL, 2007-2011
800
700
Recien nacido con bajo
peso
600
500
Gestantes con bajo peso
400
300
200
Niños menores de 3 años
con deficit de peso para la
talla
100
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Factura Vigilancia Epidemiológica salud pública, plan de intervenciones colectivas 2007 – 2011
En las investigaciones Epidemiológicas de campo de recién nacidos a término con bajo
peso al nacer se observa que en el 2007 se reporta el número de casos notificados al
subsistema, mientras en
el 2008-2011 inicia el reporte de las intervenciones
epidemiológicas de campo realizadas por el grupo de nutricionistas oscilando entre 250350 intervenciones durante los 4 años, así mismo desde el 2010 se negocia con
Secretaria Distrital de Salud metas de 12 - 13 casos mensuales y para el 2011 se
aumenta a 15 casos intervenidos mensualmente, en las intervenciones a gestantes con
bajo peso y el seguimiento epidemiológico nutricional a niños menores de 3 años con
déficit de peso para la talla mantienen un comportamiento similar, evidenciando un
aumento de las intervenciones de los menores dado a la caracterización de nuevas
unidades notificadoras e informadoras tanto por instituciones de salud, instituciones
educativas y ámbitos de vida cotidiana, mientras que las gestantes de bajo tiene menor
reporte tras los años siendo el resultado del fortalecimiento de estrategias de IAMI, IAFI
y AIEPI.
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130
Grafica No.46
Urgencias Y Emergencias En Salud Pública
Numero de intervenciones Realizadas
SEGUIMIENTO EPIDEMIOLÓGICO ATENCIÓN DE BROTES, EMERGENCIAS
Y DESASTRES DEL HOSPITAL DE SUBA II NIVEL, DURANTE EL PERIODO
200
Atencion de brotes y
situaciones de
emergencia en salud
pública
150
100
Emergencia y
desastres Ambientales
50
0
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Factura Vigilancia Epidemiológica salud pública, plan de intervenciones colectivas 2007 - 2011
Se observa un incremento en la atención de brotes y situaciones de emergencia en salud
pública, debido al aumento de las unidades notificadoras ya sean estas en el ámbito
escolar, comunitario o de salud, y de realización de intervenciones tempranas que corten
la cadena de transmisión del mismo, otra circunstancia es la circulación viral de H1N1,
sincitial respiratorio, varicela y parotiditis que junto con las temporadas de ola invernal que
se han presentado en el país ha afectado a la población escolar o institucionalizada.
Emergencia y desastres Ambientales en el 2008 – 2010 oscila de 12-13 intervenciones
realizadas, en el 2011 secundario a la ola invernal se observa un incremento de la
atención de eventos por inundación, deslizamientos, y eventos asociados.
Tabla No.19
Componente Vigilancia Sanitaria y Ambiental 2007 – 2011
LINEA DE INTERVENCION
ALIMENTOS SANOS Y
SEGUROS
MEDICAMENTOS SEGUROS
EVENTOS TRANSMISIBLES
DE ORIGEN ZOONOTICO
CALIDAD DE AGUA Y
SANEAMIENTO BASICO
SEGURIDAD QUIMICA
DESCRIPCION
Durante los tres últimos años se ha aumentado la cobertura en los establecimientos vigilados por la línea, lo cual se
evidencia en la disminución de casos por intoxicación alimentaria. En el año 2010 se inició el proyecto especial de
Refrigerios Escolares el cual Vigila y controla las plantas de ensamble y vehículos transportadores de refrigerios
escolares. Se hizo un Muestreo de Alimentos de 219 muestras, de las cuales 153 son de calidad aceptable y 66 de
calidad no aceptable.
En esta vigencia la línea de medicamentos seguros ha tenido una reducción significativa en la asignación presupuestal,
lo cual ha generado la disminución en el número de establecimientos intervenidos sin embargo los establecimientos
intervenidos evidencian mejoramiento continuo en su infraestructura física y mayor control en sus procesos.
A partir del 2007 está línea implementa el programa de esterilización canica y felina el cual disminuir la población
callejera de estos animales en la localidad repercutiendo significativamente en la disminución de la ocurrencia de
accidentes rábicos.
En el periodo comprendido entre el año 2010 y 2011 se aumentó la cobertura en el control de tenencia inadecuada de
mascotas, generado una mayor concientización de la comunidad.
• Vigilancia Centinela de la Concentración de Metales Pesados en Juguetes Comercializados en la Ciudad de Bogotá en
el 2010.
• Monitoreo de la calidad de agua para consumo humano suministrada a través de acueductos comunitarios y otros
sistemas vigilancia Intensificada de acueductos comunitarios.
En el 2011 se realiza Muestreo de Agua con un total de 200, de estas 60 de calidad aceptable y 140 de calidad no
aceptable, por turbiedad secundario a la temporada invernal.
• Fortalecimiento de la Vigilancia Sanitaria a los Establecimientos en los que se tenga lugar procesos de aprovechamiento
o almacenamiento de material reciclable en el Distrito Capital.
Las actividades están encaminadas a prevenir los efectos colaterales a corto y largo plazo, para la salud y el medio
ambiente, derivados de la exposición a las sustancias químicas en cualquiera de las fases de su ciclo de vida. Desde el
año 2009 aumento la cobertura a establecimiento vigilando debido a la disminución en el tiempo de las intervenciones
en algunos puntos críticos.
A partir del 2009 se crea el proyecto Sistema Global Armonizado (SGA) buscando mejorar la comunicación de riesgos
químicos a través de la implementación de este sistema de información.
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131
CALIDAD DE CALIDAD DEL
AIRE Y SALUD
El componente de calidad del aire se introduce dentro del PIC a partir del 2007 mediante tres proyectos especiales:
Áreas fuente, biocombustibles y monóxido, estos tres proyectó se caracterizaban por ser una vigilancia epidemiológica
pasiva o de monitoreo en el 2008. El proyecto especial de biocombustibles concluye en el año 2009, en este mismo año
los proyectos especiales pasan de ser una vigilancia epidemiológica pasiva a ser una vigilancia epidemiológica mixta
(pasiva y activa). Para el periodo 2010-2011, dejan de ser proyectos especiales para convertirse en lo que hoy se conoce
como la línea Calidad del Aire y Salud compuesta por dos vigilancias epidemiológicas ambientales y sanitarias de
monóxido de carbono y calidad del aire.
Logros 2010 – 2011
Aumento en la cobertura de atención a las peticiones, quejas y reclamos de la
comunidad, logrando posicionamiento y reconocimiento en la localidad.
Disminución de eventos por mordeduras caninas y felinas.
Mayor control en los establecimientos comerciales y educativos.
Disminución en los casos de intoxicación alimentaria.
Aumento en esterilizaciones caninas y felinas.
Mayor cobertura en la vigilancia a tenencia inadecuada de mascotas.
Aumento en la capacitación a droguistas.
Monitoreo del agua en los territorios rurales de la localidad.
132
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2.2.
Gestión de Hospitalización y Cirugía
El comportamiento de la demanda en los servicios de Pediatría, Medicina Interna, UCI
Adulto, Ginecobstetricia y Medicina Critica Neonatal corresponden al resultado de la venta
de servicios en el año 2009 a las aseguradoras de régimen subsidiado en donde se capito
todos los niveles de complejidad aumentando la demanda, el costo y gasto del servicio sin
correspondencia en el ingreso, en el año 2010 la actual administración decidió vender por
evento los servicios de mediana y alta complejidad a las aseguradoras de régimen
subsidiado el efecto fue una disminución en la demanda y en el costo, pero se aumentó
considerablemente el ingreso por evento al negociarlo a tarifas SOAT menos el 16% estos
servicios se estabilizaron en el año 2011.
2.2.1. Atención en Hospitalización
Objetivo Subproceso: Brindar atención integral, segura, continua, oportuna
pertinente y humanizada al paciente hospitalizado
La ESE Hospital Suba tiene una capacidad instalada de 171 camas distribuidas así:
Hospitalización Medicina Interna: 34 camas
Hospitalización Pediatría: 28 camas en el CES y CAMI Gaitana 19 camas
Unidad de Cuidado Intensivo Adulto: 4 camas
Unidad de Cuidado Intermedio Adulto: 2 camas
Unidad de Cuidado Intensivo Neonatal: 7 cunas
Unidad de Cuidado Intermedio Neonatal: 6 cunas
Unidad de Cuidado Básico Neonatal: 16 cunas
Hospitalización Quirúrgicas: 28 camas
Hospitalización Ginecobstetricia: 21 camas
Hospitalización Alta dependencia Obstétrica: 6 camas
Tabla No. 20
EGRESOS ESE HOSPITAL SUBA 2006 - 2011
TOTAL AÑO
AÑO 2006
AÑO 2007
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
OBSERVACIONES
4810
3364
2860
6096
9861
11538
PEDIATRIA
3143
4534
6105
6372
4862
3912
UCI NEONATAL
173
377
433
332
483
358
UNIDAD CUIDADO
INTERMEDIO
NEONATAL
262
488
694
578
666
281
UNIDAD CUIDADO
BASICO NEONATAL
473
996
958
1482
913
400
GINECOBSTETRICIA
4165
5304
5416
5397
4912
5240
QUIRURGICAS
886
1650
2358
2467
2449
3385
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133
MEDICINA
INTERNA
1676
1489
2516
2099
1658
2502
UCI ADULTO
171
373
533
321
251
405
UNIDAD CUIDADO
INTERMEDIO
ADULTO
106
292
342
301
400
358
18867
22215
25445
26455
28379
Total
15865
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Tabla No. 20 se observa un crecimiento cada año en el Total de Egresos, este
mismo comportamiento se presenta en los Egresos de Observación Urgencias y
Quirúrgicos por el incremento del trauma y de la oferta de servicios; el resto de servicios
responde a la tendencia que genera las variaciones en la contratación.
Tabla No.21
2010
SERVICIO
%
Ocupacional
OBSERVACION URGENCIAS
HOSPITALIZACION
MEDICINA GENERAL
HOSPITALIZACION
MEDICINA INTERNA
HOSPITALIZACION
UNIDAD DE CUIDADO
INTENSIVO ADULTO
HOSPITALIZACION
UNIDAD DE CUIDADO
INTERMEDIO ADULTO
HOSPITALIZACION
QUIRURGICAS
HOSPITALIZACION
GINECOBSTETRICIA
HOSPITALIZACION
UNIDAD CUIDADO
INTENSIVO NEONATAL
HOSPITALIZACION
UNIDAD CUIDADO
INTERMEDIO NEONATAL
HOSPITALIZACION
UNIDAD CUIDADO BASICO
NEONATAL
HOSPITALIZACION
PEDIATRIA
2011
Promedio días estancia
Giro
Cama
%
Ocupacional
Promedio días estancia
Giro
Cama
26,9%
0.4 días
19,6
52,5%
0,7 días
21,8
69,4%
1.5 días
14,3
58,5 %
1,3 días
13,6
79%
5.7 días
4,1
116,4 %
5.8 días
6,1
80,5 %
5,2 días
4,6
177,8%
6,4 días
8,4
86,8 %
2,9 días
9
309,4%
6,3 días
14,9
94%
3.9 días
7,2
134,5 %
4,1 días
10
97,3%
1.9 días
16.2
103,3 %
2 días
16,1
86,9%
4,2 días
6,3
166,4%
11,9 días
4,2
88%
3,4 días
7,8
75,9%
5,9 días
3,9
59,4%
3,8 días
4,8
27%
4 días
2
74,5%
2,6 días
8,5
63,4 %
2,8 días
6,9
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Tabla No. 21 se observa un aumento en la estancia de los servicios relacionados
con la atención del adulto mayor como son Medicina Interna y Medicina Critica Adulto
debido a la complejidad de las patologías y a la concomitancia de las mismas; en
Medicina Critica Neonatal esta mayor estancia se deriva de la presencia de mayor
volumen de recién nacidos de bajo peso; el resto de estancias están en los estándares
esperados.
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134
N.B. Es de aclarar que la variación del Porcentaje Ocupacional en el año 2011 con
cifras superiores al 100% se debe a que por orden de la Secretaria Distrital el cálculo se
realizó sobre el número de camas habilitadas 171 y no sobre las camas disponibles por
expansión de servicios como sucede en los años 2010, 2009, 2008, 2007 en donde la
expansión mensual total oscilaba entre 50 y 60 camas mes para un total de 220 a 230
camas.
En el año 2011 la Tasa de Infección Intrahospitalaria fue de 0,6 % ( Estándar esperado <
2,5% ) ( Fuente Circular 056 ), la Tasa de Reingreso Pacientes Hospitalizados fue de 1,1
% y la Tasa de Mortalidad Intrahospitalaria después de 48 horas fue de 5,5 por 1000 (
Estándar esperado < 8 x 1000 ) ( Fuente Circular 030 )
Procesos y Procedimientos
Los procesos y procedimientos fueron rediseñados en el año 2008 y 2009, con grupos de
trabajo así:
Grupos de Mejora
Estaba conformado por los profesionales especializados en cada una de las áreas
médicas, quirúrgicas y servicios de apoyo para este proceso como son: programación de
cirugía y central de esterilización, farmacia, recursos físicos, estos son liderados por
representantes del Hospital, quienes acompañaron, orientaron y auditaron la realización
de las diferentes actividades de acuerdo al plan de trabajo en pro del proceso de
acreditación.
Para el grupo de seguridad del paciente, estaba integrado por los enfermeros jefes
coordinadores de cada servicio incluyendo los jefes de otros procesos como urgencias y
ambulatorios.
Actividades generales realizadas durante el año 2010 - 2011:
Evaluación y levantamiento de la gestión de riesgos para cada uno de los
procedimientos.
Levantamiento de eventos adversos, socialización de la metodología de reporte.
Análisis, evaluación y acciones de mejora a cada uno de los procedimientos con su
correspondiente caracterización y documentos de referencia.
Seguimiento y análisis de tendencias de indicadores de gestión.
Grupo de hospitalización




Plan de egreso
Elaboración y socialización del plan de egreso
Lineamientos y estandarización del proceso de admisiones
Se actualizaron y diseñaron las guías de atención de todos los procesos de atención
directa y cuidado de enfermería, central de esterilización y guía de instrumentación
quirúrgica.
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135
Producción
Los servicios de Hospitalización Medicina Interna, Pediatría, UCIS Adulto y Neonatal,
prestan una atención directa, de cuidado integral, humanizado, con calidad y seguro a los
pacientes, las 24 horas del día, los 365 días del año; el equipo está dirigido por el director
de proceso gerencial, con equipos médicos especializados, médicos hospitalarios,
personal de enfermería, apoyo terapéutico, apoyo diagnóstico, quienes son idóneos y
capacitados para el desarrollo de sus funciones, de acuerdo a los lineamientos
establecidos por la Gerencia del Hospital.
Indicadores Año 2011
Hospitalización
Tabla No. 22
Indicadores Hospitalización 2010 - 2011
HOSPITALIZACION
INDICADOR
2010
2011
% Ocupacional
78,3 %
113,6%
Promedio días estancia
2,6 días
3 días
9,3
11,6
Giro Cama
Fuente: Sistema de información y producción
El incremento en la demanda de camas hospitalarias en Medicina Interna, UCIs y
Quirúrgicas determino el aumento en el porcentaje ocupacional, se incrementó el
promedio de días estancia debido al aumento en la complejidad de las patologías, el
aumento del giro cama mejoro la oferta de camas en el año 2011.
N.B. Es de aclarar que la variación del Porcentaje Ocupacional en el año 2011 con
cifras superiores al 100% se debe a que por orden de la Secretaria Distrital el cálculo se
realizó sobre el número de camas habilitadas 171 y no sobre las camas disponibles por
expansión de servicios como sucede en los años 2010, 2009, 2008, 2007 en donde la
expansión mensual total oscilaba entre 50 y 60 camas mes para un total de 220 a 230
camas.
Hospitalización Pediatría:
El Servicio de Pediatría, se encuentra integrado con los servicios de: Neonatología,
cardiología, neumología, neuropediatría, cirugía pediátrica que han permitido dar
respuesta a las necesidades generadas de los recién nacidos de bajos de peso que
ingresan al programa de Programa Madre Canguro y patologías de la niñez. Igualmente
se han armonizado servicios transversales como nutrición, promoción y prevención,
rehabilitación con resultados positivos evidentes tales como: el consumo de leches
maternizadas con la sala de extracción, canalización de los menores al programa de ciclo
vital de infancia en los centros básicos en forma preferencial; vacunación, registro civil y
educación a cuidadores en forma intrahospitalaria.
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136
Tabla No. 23
Indicadores Hospitalización Pediatría 2010 - 2011
HOSPITALIZACION PEDIATRIA
INDICADOR
2010
2011
% Ocupacional
74,5%
63,4 %
Promedio días estancia
2,6 días
2,8 días
8,5
Giro Cama
Fuente: Sistema de información y producción
6,9
La disminución en la demanda de servicios de Hospitalización Pediatría se reflejó en la
disminución del porcentaje ocupacional, con un leve aumento de la estancia y disminución
del giro cama; se refleja en una oferta de camas no demandada en al año 2011, en donde
incidió el comportamiento errático del pico epidemiológico que no se presentó durante el
periodo.
Grafica No.47
137
En la Grafica No.47, se observa una tendencia ascendente en los Egresos de Pediatría en
un 102% (3.229 Egresos de Pediatría) entre el año 2006 y 2009; sin embargo desciende
en un 38,6% en el año 2011 (2.460 Egresos de Pediatría ) debido al cambio en la
modalidad de contratación de capitación a evento en mediana y alta complejidad.
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Unidad de Recién Nacidos
Tabla No. 24
Indicadores Hospitalización Unidad de Cuidado Intensivo Neonatal 2010 - 2011
HOSPITALIZACION UNIDAD DE CUIDADO
INTENSIVO NEONATAL
INDICADOR
2010
2011
% Ocupacional
86,9%
166,4%
Promedio días estancia
4,2 días
11,9 días
6,3
4,2
Giro Cama
Fuente: Sistema de información y producción
La alta demanda de recién nacidos de bajo peso determino en el año 2011 una ocupación
alta con estancias prolongadas.
NB. Con frecuencia por aumento de la demanda se adicionan al servicio ventiladores,
ampliando la capacidad instalada.
Tabla No. 25
Indicadores Hospitalización Unidad de Cuidado Intermedio Neonatal 2010 - 2011
HOSPITALIZACION UNIDAD DE CUIDADO INTERMEDIO
NEONATAL
INDICADOR
% Ocupacional
Promedio días estancia
2010
2011
88%
75,9%
3,4 días
5,9 días
7,8
3,9
Giro Cama
Fuente: Sistema de información y producción
La ocupación de este servicio la causa pacientes externos por patologías infecciosas
respiratorias y recién nacidos de bajo peso procedentes de la Unidad de Cuidado
Intensivo que requieren recuperar peso bajo control médico lo cual aumento la estancia
en el año 2011 y disminuyo el giro cama.
Tabla No. 26
Indicadores Hospitalización Unidad de Cuidado Básico Neonatal 2010 – 2011
HOSPITALIZACION UNIDAD DE CUIDADO BASICO
NEONATAL
INDICADOR
2010
2011
% Ocupacional
59,4%
27%
Promedio días estancia
3,8 días
4 días
4,8
2
Giro Cama
Fuente: Sistema de información y producción
Este es un servicio de transición para el egreso a esto se debe la baja ocupación y
estancia relativa en los dos años observados. La Unidad de Recién Nacidos mantiene su
número de egresos. Las tres unidades son dinámicas y mantienen la regularidad de
egresos.
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138
Grafica No.48
En la Grafica No.48 se observa una tendencia ascendente en los Egresos de la Unidad de
Cuidado Intensivo Neonatal en un 179% (310 Egresos de la Unidad de Cuidado Intensivo
Neonatal) entre el año 2006 y 2010; sin embargo desciende en un 25,87% en el año 2011
(125 Egresos de la Unidad de Cuidado Intensivo Neonatal ) que se correlaciona con el
descenso en la demanda de partos y cesárea
Grafica No. 49
En la Grafica No. 49. Se observa una tendencia ascendente en los Egresos de la Unidad
de Cuidado Intermedio Neonatal en un 154%(404 Egresos de la Unidad de Cuidado
Intermedio Neonatal) entre el año 2006 y 2010; sin embargo desciende en un 57,8% en el
año 2011 (385 Egresos de la Unidad de Cuidado Intermedio Neonatal) que se
correlaciona con el descenso en la demanda de partos y cesáreas.
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139
Grafica No. 50
En la Grafica No.50 se observa una tendencia ascendente en los Egresos de la Unidad de
Cuidado Básico Neonatal en un 213% (1.009 Egresos de la Unidad de Cuidado Básico
Neonatal) entre el año 2006 y 2009; sin embargo desciende en un 73% en el año 2011
(1.082 Egresos de la Unidad de Cuidado Básico Neonatal) que se correlaciona con el
descenso en la demanda de partos y cesáreas.
Unidad de Cuidado Intensivo - UCI Adulto
La unidad, es una unidad mixta, que maneja pacientes quirúrgicos, médicos y trauma,
Presenta unas tasas de infección bajas, producto de estrategias de prevención y a la
consolidación del equipo de trabajo conformado por un grupo de médicos especialistas
todos con entrenamiento formal en medicina crítica y cuidado intensivo.
Tabla No. 27
Indicadores Hospitalización Unidad de Cuidado Intensivo Adulto 2010 - 2011
HOSPITALIZACION UNIDAD DE CUIDADO
INTENSIVO ADULTO
INDICADOR
2010
2011
% Ocupacional
80,5 %
177,8%
Promedio días estancia
5,2 días
6,4 días
4,6
8,4
Giro Cama
Fuente: Sistema de información y producción
El aumento en el giro cama fue determinante para aumentar el porcentaje ocupacional
con un aumento en el promedio días estancia y en la ocupación desde que se cambió el
equipo de especialistas de la Unidad en el año 2011 este se reflejó en el comportamiento
de la U.C. Intermedio. La demanda de pacientes politraumatizados fue una variable
importante en este comportamiento
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140
NB. Con frecuencia por aumento de la demanda se adicionan al servicio ventiladores,
ampliando la capacidad instalada.
La Unidad de Cuidado Intensivo e Intermedios, ha presentado en los últimos años, una
regularidad en cuanto a las causas de ingreso, siendo la más frecuente el Infarto agudo
de miocardio, pero la que más tiempo de hospitalización genera por edad y con
morbilidad es la Enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC).
Grafica No. 51
141
En la Grafica No.51, se observa una tendencia ascendente en los Egresos de la Unidad
de Cuidado Intensivo Adulto en un 211%(362 Egresos de la Unidad de Cuidado Intensivo
Adulto) entre el año 2006 y 2008; sin embargo, desciende en un 52,9% en el año 2010
(282 Egresos de la Unidad de Cuidado Intensivo Adulto) y asciende de nuevo en el año
2011 con respecto al año 2010 en un 61,3% (154 Egresos de la Unidad de Cuidado
Intensivo Adulto).
Tabla No. 28
Indicadores Hospitalización Unidad de Cuidado Intermedio Adulto 2010 - 2011
HOSPITALIZACION UNIDAD DE CUIDADO INTERMEDIO
ADULTO
INDICADOR
2010
2011
% Ocupacional
86,8 %
309,4%
Promedio días estancia
2,9 días
6,3 días
9
14,9
Giro Cama
Fuente: Sistema de información y producción
La interdependencia de esta Unidad con los servicios de Urgencias, Medicina Interna y la
Unidad de Cuidado Intensivo Adulto genero una adecuada utilización del recurso cama
mejorando el giro cama y la ocupación lo cual permitió secundariamente la adecuada
utilización de la Unidad de Cuidado Intensivo Adulto.
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NB. Con frecuencia por aumento de la demanda se adicionan camas de cuidado
intermedio adulto en el Servicio de Medicina Interna y de esta forma quedan registradas
en el sistema para efectos de la facturación, ampliando la capacidad instalada.
Grafica No. 52
142
En la Grafica No.52, se observa una tendencia ascendente en los Egresos de la Unidad
de Cuidado Intermedio Adulto en un 277%(294 Egresos de la Unidad de Cuidado
Intermedio Adulto) entre el año 2006 y 2010; sin embargo, desciende en un 10,5% en el
año 2011 (42 Egresos de la Unidad de Cuidado Intermedio Adulto).
Hospitalización Medicina Interna
Tabla No. 29
Indicadores Hospitalización 2010 - 2011
HOSPITALIZACION MEDICINA INTERNA
INDICADOR
2010
2011
% Ocupacional
79%
116,4 %
Promedio días estancia
5.7 días
5.8 días
4,1
6,1
Giro Cama
Fuente: Sistema de información y producción
Los indicadores en salud NO se deben analizar básicamente por el número de egresos
hospitalarios que se den en un periodo determinado; para el servicio de Medicina Interna
la evolución y productividad a lo largo del tiempo ha sido favorable, mostrándonos que a
pesar del gran volumen y la alta complejidad que presenta el Hospital de Suba en todos
sus pacientes, la excelente resolutividad genera resultados favorables al observar un
promedio de estancia inmodificable con una mejoría en el giro cama en el año 2011.
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NB. Se amplía la capacidad instalada con camas funcionales, a cargo de Medicina
Interna.
Grafica No. 53
143
En la Grafica No.53, se observa una tendencia ascendente en los Egresos del Servicio de
Medicina Interna en un 50%(840 Egresos del Servicio de Medicina Interna) entre el año
2006 y 2008; sin embargo desciende en un 34% en el año 2010 (858 Egresos del Servicio
de Medicina Interna) y asciende de nuevo en el año 2011 con respecto al año 2010 en un
50,9% (844 Egresos del Servicio de Medicina Interna).
Gestión Realizada en Hospitalización
Se realizó la consolidación de estadísticas, programación de turnos por servicios
Informes de productividad, control en cambios de turno del personal, control de permisos
por días y por horas, actas de las diferentes reuniones, capacitaciones y novedades de
servicios, novedades del talento humano mes a mes, informe POA, informe POR, informe
mapa de riesgo, informe plan de desarrollo institucional
Informe Alcaldía, reporte y notificación de eventos adversos, actualización de guías de
enfermería, central de esterilización e instrumentación quirúrgica
Instrumentos de trabajo del proceso para la operación y gestión, como son:
Rondas administrativas diarias
Auditorias de carros de emergencias
Inducción en puesto de trabajo
Planes de mejoramiento
Clasificación de riesgo de caída del paciente (escala de morse)
Determinación riesgo de escara
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Seguimiento acciones seguras relacionadas con el paciente
Listas de chequeo a notas de enfermería
Respuesta y seguimiento a quejas, reclamos y sugerencias
Participación activa en premios de calidad
Programas de Apoyo del Servicio de Hospitalización
Programa de hospitalización domiciliaria:
El Hospital de Suba, como institución de referencia en la localidad, busca generar el
modelo de Hospitalización Domiciliaria, no sólo es un beneficio desde el punto de vista de
optimización del recurso giro cama, sino que también lo es desde la perspectiva del
usuario enfermo y su entorno familiar, contando con un cuidador entrenado por el equipo
interdisciplinario de este programa como es el médico, enfermera profesional y técnico
auxiliar en enfermería, con el fin de disminuir el tiempo de recuperación de su salud, y
prevenir el riesgo a eventos adversos como: Alteración de la integridad de la piel, caídas,
cruce de infecciones, entre otros, contribuyendo así a participar la familia en el proceso
salud – enfermedad y con esto mejorar la calidad de vida.
Este programa se inició en el Hospital de Suba, a partir del 05 de noviembre del 2010, en
la actualidad se atiende un promedio de 10 a 13 pacientes diarios. El total de pacientes
atendidos en el (PHD) entre enero a diciembre de 2011 fue de 372.
Patologías Agudas:
Tabla No.30
PATOLOGIAS AGUDAS
Patología
TOTAL
%
Cistopexia
18
4.90%
Prostatectomia
10
2.60%
Laparotomía
1
0.20%
IVU
37
10%
Colostomía
1
0.20%
Neumonía
19
5.10%
Herida
2
0.50%
abdominal
Celulitis
21
5.60%
Úlceras
11
3%
Endometritis
13
3.40%
Otros
193
51.80%
TOTAL
326
87.60%
Fuente: Informe producción programa hospitalización domiciliaria
La patología aguda más frecuente entre Enero a diciembre de 2011 fue Otros que
corresponde a Posoperatorios y otras patologías con 147 pacientes con un porcentaje de
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144
87.6% del total, seguida de IVU con 37 pacientes con un porcentaje de 10% del total de
pacientes atendidos durante el año.
Patologías Crónicas:
La patología crónica más frecuente entre Enero a diciembre de 2011 fue Enfermedad
Pulmonar Obstructiva Crónica (EPOC) con 27 pacientes con un porcentaje de 7.2% del
total, seguida de Trombosis Venosa Profunda (TVP) con 10 pacientes con un porcentaje
de 3% del total de pacientes.
Tabla No.31
PATOLOGIAS CRONICAS
Patología
TOTAL
CA gástrico
5
Epoc/NAC
27
TVP
10
DM+HTA+IVU
4
Total
46
%
1.30%
7.20%
3%
1%
12.4
Fuente: Informe producción programa hospitalización domiciliaria
Clínica de heridas.
El principal objetivo del programa CLINICA DE HERIDAS es la de optimizar la calidad de
la atención brindando servicios integrales a través de la conservación piel intacta,
detección temprana de alteraciones en la piel (signos de úlceras por presión), manejo
oportuno, educación y asesoría familiar y/o cuidador a todos los pacientes que son
remitidos al programa, tanto ambulatorios como hospitalizados.
Programa de atención integral Plan Canguro o Madre Canguro:
Desde la apertura de la Unidad de Recién Nacidos (16 de junio de 2006) se vio la
importancia del manejo del recién nacido en Adaptación Neonatal dado que se requiere
de un conjunto de actividades, intervenciones y procedimientos dirigidos a las niñas y
niños en el proceso de nacimiento e inmediatamente después del mismo, con el propósito
de lograr disminuir el riesgo de enfermar o morir en este proceso. Uno de los objetivos de
la Adaptación Neonatal es apoyar, conducir o inducir el proceso de adaptación a la vida
extrauterina mediante la detención, prevención y control de los eventos de forma
temprana con el fin de lograr un recién nacido sano.
Para tal fin se creó una guía de adaptación neonatal donde se explica de forma detallada
cada uno de los procedimientos que se debe realizar en el recién nacido desde el
momento de la ligadura del cordón hasta el proceso de entrega del recién nacido a la
madre.
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145
Todo el personal encargado de esta actividad tiene un entrenamiento continuo y
conocimiento en la prevención, detección y manejo de situaciones y patologías que
generan riesgo de morbi-mortalidad en el recién nacido.
Guía de Adaptación Neonatal usada en nuestra Institución:
El Programa Madre Canguro contribuye además a disminuir la sobrepoblación en la
Unidad de Cuidados Neonatales, y la frecuencia de infecciones intrahospitalarias.
Con el permanente cuidado interdisciplinario se disminuye otro indicador de impacto
altamente importante porque evita los reingresos y por ende las hospitalizaciones.
Disminuir el tiempo de separación madre-hijo lo que impacta positivamente en el
bienestar de la familia y en el recién nacido dado que tiene una mejor integración a su
núcleo familiar.
El Programa MADRE CANGURO se ocupa de todos los pacientes RNPT y/o con
BPEG impactando positivamente sobre las primeras 10 causas de ingreso de la
Unidad de Recién Nacidos del Hospital de Suba II Nivel E.S.E disminuyendo la morbimortalidad de estos pacientes.
Otro de los objetivos es ofrecer este novedoso programa a otras Instituciones para
convertir el Programa Madre Canguro del Hospital de Suba en un líder tanto en
cantidad como en la calidad de los servicios que se ofrecen.
Tabla No. 32
Estadística Programa Madre Canguro Años 2010 - 2011
AÑO 2011
AÑO 2010
MES
INGRESOS EGRESOS INGRESOS EGRESOS
Total
219
33
303
Fuente: Informe producción Unidad Neonatal
36
Se observa que se incrementó en un 38% los ingresos al Programa Madre Canguro entre
el año 2010 y el año 2011.
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146
2.2.2. Atención en Cirugía
Objetivo Subproceso: Brindar atención integral segura y oportuna al paciente que
requiere manejo quirúrgico
El Servicio Quirúrgico cuentan con una capacidad instalada 5 Salas en Cirugía y en
Ginecobstetricia contamos con 2 salas de partos y una de cirugía para las Especialidades
de: Cirugía General. Ortopedia, Urología, Cirugía Pediátrica, Oftalmología y
Otorrinolaringología y Cirugía Plástica.
Producción
Grafica No. 54
147
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Grafica No.54 se observa entre el año 2006 y 2011 una importante tendencia
ascendente del 533%, lo cual equivale a 12368 Cirugías.
En el año 2011 el Tiempo de espera en la realización de Cirugía Programada fue de 2,1
días ( Fuente Circular 056 ) y la Proporción de cancelación de Cirugía Programada fue de
1,6% ( Estándar esperado < 4% ) ( Fuente Circular 030 )
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Tabla No. 33
SALAS QUIRURGICAS
TOTAL AÑO
AÑO 2006
AÑO 2007
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
CX GENERAL
1256
2573
2870
5844
2516
2298
GINECO OBSTETRICA
598
3032
5554
8046
3158
2015
ORTOPEDIA
336
555
713
948
1589
2973
OFTALMOLOGÍA
36
488
231
465
718
370
OTORRINOLARINGOLOGIA
10
231
475
626
1120
1053
UROLOGIA
84
237
1048
1285
1378
1401
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Tabla No. 33 se observa un crecimiento en todo el periodo en el volumen de
Cirugías de Ortopedia y Urología, especialidades que han desarrollado procedimientos de
mediana y máxima complejidad quirúrgica para tratamiento de patologías inflamatorias,
infecciosas, degenerativas y trauma; en la especialidad de Ortopedia fue necesario
ampliar la oferta de servicios con subespecialidades como Ortopedia de Pie, Ortopedia de
Cadera y rodilla, Ortopedia Pediátrica, Ortopedia de Mano y Miembro Superior; la
demanda de Cirugía General y Ginecobstetricia disminuyo motivada por el cambio en la
modalidad de contratación de capita de mediana y alta complejidad a evento y en las
especialidades de Oftalmología y Otorrinolaringología su comportamiento en el último año
se correlaciona con los cambios normativos que generaron una reorientación del mercado
desde las EPS Subsidiadas.
Grafica No. 55
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Grafica No. 55 se observa una tendencia ascendente moderada en el Total Partos y
Cesáreas entre el 2006 y el 2009 en un 42,8% (1276 Partos y Cesáreas); descendiendo
en el año 2010 en un 16,5% (702 Partos y Cesáreas ) y en el año 2011 en un 36,5% (
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148
1553 Partos y Cesáreas ) con respecto al año 2009 debido al cambio en la modalidad de
contratación.
Esta variación en la demanda de partos es proporcional a la variación en la modalidad de
contratación, en el año 2009 este servicio estaba capitado y a partir del año 2010 se
vendió por evento a las EPS subsidiadas, las cuales disminuyeron la demanda del parto
normal pero incrementaron la demanda del parto de alto riesgo obstétrico el cual
compenso los gastos frente a los ingresos y genero una utilización mas especializada del
servicio de ginecobstetricia.
En el año 2011 la Tasa de Mortalidad Materna fue de 0,0 % ( Estándar esperado 0,0% ) (
Fuente Circular 056 )
Para presentar la producción de los Servicios Quirúrgicos desde el año 2006 hasta el año
2011, se describen las gráficas de tendencia de cirugías programadas y de urgencias y
posteriormente la tendencia por especialidad a continuación:
Grafica No. 56
149
En la Grafica No. 56 se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2011 en
las Cirugías programadas en un 1645% (11307 cirugías) debido al aumento en la oferta y
al cambio en la modalidad de contratación.
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Grafica No. 57
En la Grafica No. 57 se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2009 en
las Cirugías programadas del Grupo 2 – 6 en un 996% ( 4664 cirugías ) que luego
disminuye entre el año 2009 y el año 2011 en un 17% ( 880 cirugías ) y una tendencia
ascendente entre el año 2006 y 2011 en las Cirugías programadas del Grupo 7 – 10 en un
3200% ( 6209 cirugías ) debido al aumento en la oferta, al aumento en la complejidad
quirúrgica y al cambio en la modalidad de contratación .
Grafica No.58
En la Grafica No. 58, se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2011 en
las Cirugías programadas del Grupo 11 – 13 en un 4092% (1023 cirugías) y del Grupo 20
– 23 entre el año 2007 y 2010 en un 5487% ( 439 cirugías ) que luego disminuyo en el
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150
año 2011 en un 34,9% con respecto al año 2010 debido al aumento en la oferta y al
cambio en la modalidad de contratación.
Grafica No.59
En la Grafica No.59, se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2009 en
Cirugías de Urgencias en un 488% (7978 cirugías ) y en el año 2011 desciende un
92,9%, lo cual equivale a 8932 procedimientos debido al cambio en la modalidad de
contratación.
Grafica No.60
En la Grafica No. 60, se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2009 en
las Cirugías de Urgencias del Grupo 2 – 6 en un 317% ( 1969 cirugías ) y en el año 2011
desciende un 85%, lo cual equivale a 2209 y del Grupo 7 – 10 asciende en un 608% (
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151
4497 cirugías ) y en el año 2011 desciende un 95.8%, lo cual equivale a 5942 debido al
cambio en la modalidad de contratación.
Grafica No. 61
En la Grafica No.61, se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2009 en
las Cirugías de Urgencias del Grupo 11 – 13 en un 452% ( 624 cirugías ) y en el año
2011 desciende un 94%, lo cual equivale a 719 cirugías y del Grupo 20 – 23 entre el año
2007 y 2010 en un 55,5% ( 20 cirugías ) debido al cambio en la modalidad de
contratación.
Grafica No.62
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152
En la Grafica No.62, se observa una tendencia ascendente moderada en el Total Partos y
Cesáreas entre el 2006 y el 2009 en un 42,8% (1276 Partos y Cesáreas); descendiendo
en el año 2010 en un 16,5% (702 Partos y Cesáreas) y en el año 2011 en un 36,5% (
1553 Partos y Cesáreas ) con respecto al año 2009 debido al cambio en la modalidad de
contratación.
Grafica No.63
153
En la Grafica No.63, se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2011 en
Cirugías de Ortopedia en un 784% ( 2637 cirugías ) debido al aumento en la oferta y al
cambio en la modalidad de contratación.
Grafica No. 64
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En la Grafica No. 64 se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2009 en
Cirugías de Ginecobstetricia en un 1245% ( 7448 cirugías ) y en el año 2010 desciende
un 60,7%, lo cual equivale a 4888 procedimientos y en el año 2011 desciende un 74,9%,
lo cual equivale a 6031 procedimientos con referencia al año 2009; debido al cambio en la
modalidad de contratación.
Grafica No. 65
154
En la Grafica No. 65, se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2011 en
Cirugías de Urológicas en un 1567% (1317 cirugías) debido al aumento en la oferta y al
cambio en la modalidad de contratación.
Grafica No.66
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En la Grafica No.66, se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2010 en
Cirugías de Otorrinolaringología en un 11100% (1110 cirugías) y en el año 2011
disminuyo en un 5,9% ( 67 cirugías )debido al aumento en la oferta y al cambio en la
modalidad de contratación.
Hospitalización Quirúrgica
Tabla No.34
Indicadores Hospitalización Quirúrgicas 2010 - 2011
HOSPITALIZACION QUIRURGICAS
INDICADOR
2010
2011
% Ocupacional
94%
134,5 %
Promedio días estancia
3.9 días
4,1 días
Giro Cama
7,2
10
Fuente: Sistema de información y producción
El aumento en el porcentaje ocupacional se debió a extensión de camas quirúrgicos en
servicios que en algunos meses presentaban baja demanda.
Grafica No.67
155
En la Grafica No.67, se observa una tendencia ascendente en los Egresos del Servicio de
Quirúrgicas entre el año 2006 y el año 2011 en un 282% lo que equivale a 2499 egresos.
Hospitalización Ginecobstetricia
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Tabla No.35.
Indicadores Hospitalización Ginecobstetricia 2010 – 2011
HOSPITALIZACION GINECOBSTETRICIA
INDICADOR
2010
2011
% Ocupacional
97,3%
103,3 %
Promedio días estancia
1.9 días
2 días
Giro Cama
16.2
16,1
Fuente: Sistema de información y producción
En este servicio aunque aumento en el año 2011 el porcentaje ocupacional el resto de
indicadores no tuvo variación.
Grafica No.68
156
En la Grafica No.68, se observa una tendencia ascendente en los Egresos del Servicio de
Ginecobstetricia en un 30% (1251 Egresos del Servicio de Ginecobstetricia) entre el año
2006 y 2008; sin embargo desciende en un 9,3% en el año 2010 (504 Egresos del
Servicio de Ginecobstetricia) y asciende un 6,6% en el año 2011 (328 Egresos del
Servicio de Ginecobstetricia) con referencia en el año 2010.
Convenios Docente-Asistenciales
Los convenios docencia servicio, suscritos con las diferentes universidades e institutos,
se encuentran legalizados, con los correspondientes soportes. Se cuenta con el apoyo y
acompañamiento permanente de la Secretaria Distrital de Salud, la cual también es
agente de control.
La ley 1438, del 19 de enero del 2011, en su artículo No. 100 hace referencia a los
hospitales universitarios, para lo cual el Hospital de Suba ha sido uno de los elegidos por
la Secretaria Distrital de Salud, para participar en las mesas de trabajo para elaboración
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de propuestas de reglamentación de la ley en cuanto a la definición de criterios que deben
cumplir las instituciones para que sean reconocidas o acreditadas como hospital
universitario.
Durante los años 2010 y 2011, se contó con los siguientes grupos de estudiantes que
realizaron sus prácticas en los diferentes servicios del Hospital. Igualmente suscribieron
convenio en el año 2011 la Universidad Nacional de Colombia y la escuela de Enfermería
San Pedro Claver.
Convenios Docencia Servicio Activos al Año 2011
Tabla No. 36
UNIVERSIDAD Y/O INSTITUCION
CANTIDAD ESTUDIANTES
Fundación Universitaria del Área Andina
103
Fundación Universitaria Juan N. Corpas
30.
Universidad de la Sabana
15
Universidad El Bosque
46. Incluye dos residentes de
medicina familiar, rotación
mensual
Universidad Los Andes
11
Universidad Manuela Beltrán
12
Universidad Nacional
1 residente de ginecología III
con rotación cada 45 días
Universidad UDCA
26
CEFAP
56
Instituto Campo Alto
6
Escuela de Enfermería San Pedro Claver
27
MEDISED
10
San Ignacio
36
SENA
14
TOTAL ESTUDIANTES POR
393
ROTACION
Fuente: Coordinación convenios docencia servicio
Con respecto a la contraprestación de los convenios, se realizó actualización de la
información, de la cual se anexa relación de los años 2009 a 2011.
Como actividades realizadas están las siguientes:
Comité académico
Reunión trimestral con cada delegado de convenios
Educación continuada
Docencia académica por parte de los médicos especialistas a todo el personal interno
Inicio en el mes de noviembre del 2011, convenio con la Universidad Nacional de
Colombia, realizando prácticas de residentes en Ginecología y Obstetricia.
Investigación “Factores que influyen en los resultados de cuidado de enfermería de un
grupo de pacientes hospitalizados en instituciones de II y III Nivel de atención
Investigación “El derecho a la atención en salud de las mujeres durante el embarazo: Una
aproximación desde la accesibilidad a los cuidados de salud oral de gestantes atendidas
por la red norte de la Secretaria Distrital de Salud”.
Investigación “Estudio clotrimazol”
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157
2.3.
Gestión Ambulatoria
2.3.1 Atención Asistencial Ambulatoria
Objetivo Subproceso: Brindar atención oportuna integral y cálida, en los servicios
ambulatorios, de acuerdo a la necesidad del usuario, en aplicación a las actividades y
procedimientos vigentes en el portafolio de los servicios del hospital.
Programa Ruta Saludable Subred Norte
El programa Ruta Saludable es la estrategia que permite facilitar el acceso a los servicios
de salud de la Subred Norte a la población más vulnerable: usuarios en condición de
discapacidad, adultos mayores, gestantes, niños menores de 5 años, mujeres para toma
de biopsia y colposcopia, y oxígeno-dependientes, a través de un medio de transporte
gratuito entre los diferentes puntos de atención, para ofrecer una atención integral en
salud. La operación de la Ruta de la Salud se realiza con cargo al Fondo Financiero
Distrital.
Logros
El programa Ruta Saludable como estrategia para facilitar el acceso a los servicios de
salud ofertados en la Subred Norte se ha posicionado en el Distrito Capital, ampliando
oportunidades y posibilidades de atención integral y obteniendo los siguientes logros:
Mejoramiento de la calidad de vida de los usuarios población objeto del programa.
Mayor adherencia a los tratamientos, en especial de Rehabilitación y control prenatal.
Control de los pacientes que asisten a programas de enfermedades crónicas.
Seguimiento a los niños en el programa de crecimiento y desarrollo.
Continuidad en el control prenatal para la población gestante.
Aprovechamiento de los servicios ofertados en la Subred y la prestación de atención
integral en salud.
Fortalecimiento del proceso de Referencia y Contrarreferencia de consulta externa de
los hospitales de la Subred Norte. Permitiendo así contar con información para la toma
de decisiones sobre reorganización en la oferta, orientación de la demanda y
optimización de la capacidad instalada en la Subred Norte.
Generado trabajo en Red de los 5 hospitales que conforman la Subred Norte.
Incremento del porcentaje de utilización de la Ruta Saludable en los cinco hospitales
de la Subred Norte.
El Hospital de Suba obtuvo mención de honor, en Noviembre de 2010, por fortalecer
la atención humanizada y el desarrollo integral de la población vulnerable de la Subred
norte generando impacto social.
Divulgación a nivel nacional del programa Ruta Saludable de la Subred Norte a través
del cuarto Encuentro Nacional de Planeación Local y Presupuesto Participativo,
realizado en Bogotá el 17 de Junio de 2011.
Fortalecimiento del programa Ruta de la Salud en las localidades de Usaquén
Chapinero, Suba y Engativá con la inclusión de vehículos acondicionados para facilitar
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158
el acceso a personas en condición de discapacidad, a partir del mes de Diciembre del
año 2011.
La población beneficiada con la Ruta de la Salud ha generado alto impacto en la
comunidad:
Tabla No.37
Población Beneficiada
TOTAL TRASLADOS RUTA SALUDABLE SUBRED NORTE
2007
2008
2009
2010
2011
TOTAL
POBLACION OBJETO
16.864
25.298
24.681
19.160
22.247
108.250
ACOMPAÑANTES
7.938
11.300
6.848
5.044
4.965
36.095
TOTAL TRASLADOS
24.802
36.598
31.529
24.204
27.212
144.345
POBLACION
Fuente Ruta Saludable
Durante los años 2007 y 2008 se observa el incremento en el número de traslados, ante
la divulgación y posicionamiento del programa en toda la Subred. Para el año 2009 y 2010
disminuyó la utilización de la Ruta de la Salud porque el funcionamiento no fue durante
todo el año.
En el Año 2011, se incrementaron los traslados con respecto al 2010, en especial la
población objeto del programa, reflejando los vínculos de seguridad y confianza de los
usuarios hacia la Ruta Saludable, al igual que la autonomía adquirida por los pacientes al
utilizar el servicio. Adicionalmente se sensibilizó a los usuarios y acompañantes para
utilizarla únicamente en los casos necesarios para optimizar la capacidad de los
vehículos.
Impacto Ruta Saludable
El impacto de la Ruta Saludable para la población más vulnerable de las localidades de
Usaquén, Engativá, Chapinero y Suba fue el siguiente:
Contribución
con el programa de Hospital Día a través de las intervenciones
grupales e individuales que permiten la mejoría de las capacidades personales, la
integración social y laboral de los usuarios de Salud Mental.
Mejoramiento de la calidad de vida de la población en condición de discapacidad,
brindando atención integral y tratamientos adecuados, que garantizan la autonomía,
igualdad de oportunidades y la inclusión a la sociedad, logrando una vida productiva y
plena al fomentar las destrezas y habilidades de cada individuo.
Satisfacción de las necesidades integrales y la participación social del adulto mayor,
generando bienestar físico, mental, social y condiciones de vida saludable.
Fortalecimiento de la atención y el desarrollo integral de la población vulnerable de la
Subred Norte generando impacto social a través del trabajo arduo y apoyo constante
en beneficio de los usuarios, sus familias y la comunidad.
Cumplimiento de los objetivos terapéuticos y evolución de los usuarios del programa
de la Ruta de la Salud generando motivación para la asistencia puntual y periódica al
tratamiento.
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159
Tabla No.38
Población Objeto Trasladada
TOTAL
TRASLADOS
2007
2008
2009
2010
2011
USUARIOS EN CONDICION DE
DISCAPACIDAD
7.587
12.476
15.344
11.552
ADULTO MAYOR
3.591
5.792
6.132
5527
13.832
5.414
GESTANTES
3.162
3.743
1.580
1.130
1.997
NIÑOS
2.432
3.268
1.617
938
972
BIOPSIA
65
9
8
9
13
OXIGENO
27
10
TOTAL
16.864
25.298
Fuente Ruta Saludable
24.681
Tabla No.39
POBLACION
2011
USUARIOS EN CONDICION DE
DISCAPACIDAD
13832
ADULTO MAYOR
GESTANTES
NIÑOS
BIOPSIA
OXIGENO
TOTAL
4
19
19160
22.247
PORCENTAJE
62%
5.414
1.997.
972
13
19
22.247
Fuente Ruta Saludable
24.7%
7%
5%
0.05%
0.08%
100%
160
La Tabla comparativa de traslados por Hospital evidencia los siguientes datos:
Tabla No.40
Comparativo por Hospital
TRASLADOS POR HOSPITAL SUBRED NORTE
HOSPITAL
2007
2008
2009
2010
2011
SIMON BOLIVAR
4877
4710
4670
2359
1958
ENGATIVA
6656
6146
4031
4530
3592
USAQUEN
510
543
1182
2850
4442
1372
1300
3286
1954
2333
12060
11338
11706
7341
9931
CHAPINERO
SUBA
El hospital con el mayor número de traslados es Suba: contribuye la cercanía de los
centros de atención. El Hospital de Usaquén ha incrementado progresivamente los
traslados a través del tiempo, El Hospital Chapinero durante el 2009 transportó el mayor
número de usuarios. El Hospital de Engativá el mayor porcentaje de usuarios para la Ruta
lo realizó en el año 2008 y el Hospital Simón Bolívar utilizó la ruta con más frecuencia
durante el 2008.
Fortalezas
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Ampliación de la cobertura de la Ruta de la Salud en la Subred Norte, con la
prestación del servicio con 6 vehículos a partir del mes de Diciembre/11.
La seguridad durante el traslado para los usuarios, en especial la población en
condición de discapacidad.
Recurso humano capacitado y con experiencia, que presta un servicio humanizado
hacia los usuarios.
Implementación de la propuesta de Fortalecimiento en la Subred Norte, con la
vinculación de vehículos modelos 2008/10/11 a partir del 7 de Diciembre/11,
cumpliendo con la normatividad y estándares de calidad, para la población vulnerable
de la Subred Norte y así mejorar los índices de satisfacción de los usuarios.
En el Proceso de Gestión Ambulatoria se realizaron diferentes actividades encaminadas
al cumplimiento de objetivos institucionales y cumplimiento de metas de producción de
cada uno de los servicios prestados en el área de Consulta Externa del CSE, y cuyos
resultados se describen a continuación:
Programa de Crónicos.
Este programa cuenta con personal de auxiliar de enfermería en cada centro destinado al
manejo y programación de consultas de los pacientes y a la actualización continua de la
bases de datos de este proceso por asegurador. Además de la realización del informe de
gestión, diseño y la entrega de la información solicitada por el área salud pública.
Los pacientes considerados crónicos son pacientes con hipertensión o diabetes o mixtos
cuando padecen ambas patologías.
Tabla No.41
PROGRAMA
AÑO 2010
AÑO 2011
HIPERTENSION
2864
3182
DIABETES
945
747
368
MIXTO
Total
3809
4297
El programa de pacientes Crónicos presento un incremento en el número de usuarios de
12.8% en el año 2011 con respecto al año inmediatamente anterior, gracias al
fortalecimiento en la socialización de las rutas de atención del paciente Crónico y al
seguimiento permanente que se hace de La ruta en cada uno de los puntos de atención (7
CAPS, 3 CAMIS, 1 UPA) por parte de la referente del programa.
De igual manera se realiza capacitación continuada a cada profesional que ingresa para
la atención de estos pacientes.
Otra estrategia que permitió la adherencia al programa fue el incremento en el número de
horas en la especialidad de Medicina Interna en el año 2011, lo que impacto
positivamente en la oportunidad y en la satisfacción de los usuarios
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161
Con el grupo de pacientes con patologías Pulmonares para el año 2011 se realiza estudio
de Caracterización de la población con Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica
(EPOC), con una muestra de 466 pacientes, encontrando los siguientes hallazgos:










De los 420 pacientes con diagnóstico de EPOC sólo el 30% (126 casos) tenían un patrón
obstructivo o mixto según la lectura realizada por neumólogo.
El 38.2 % (186 pacientes) de las espirometrias eran normales.
El 12% (55 pacientes) de los pacientes caracterizados se encuentran en estadio III
severos o grave y el 11% en estadio IV muy severo o muy grave.
De los 466 pacientes caracterizados un 83% (385 casos) tenía riesgo de exposición.
El 11% de la población caracterizada se encuentra sin red de apoyo.
El 33% de la población se encontraba sin vacunas (influenza y neumococo).
De los pacientes oxigeno requirientes caracterizados un 4% no usa el oxígeno y un 71.1%
lo usa menos de 16 horas.
De los 306 pacientes que usan inhaladores un 74.8% (229 casos) no tiene la técnica
adecuada y de estos un 59% no tiene adherencia al tratamiento.
De los 466 pacientes caracterizados un 34% (140 casos) requirió interconsulta por
psicología por presentar estados depresivos.
Se realizó cruce de base de datos con SASC y PAI para trazabilidad de la atención.
Consulta prioritaria.
En esta consulta se atiende a los usuarios que están afiliados a la aseguradora que
tengan contratado con la institución este servicio o que su aseguramiento lo cubra.
Este programa cuenta un consultorio habilitado en cada punto de atención, con
diferentes horarios determinado por la demanda según el sitio de atención; este horario
con el fin de dar una respuesta oportuna a los pacientes que acuden durante la noche a
solicitar atención médica en el servicio de urgencias en este centro y además de apoyar
las horas pico de la mañana
Tabla No.42
CONSULTA PRIORITARIA
AÑO 2010
AÑO 2011
TOTAL
3809
4297
El número de consultas prioritarias presento un incremento del 12.81 % en el año 2011
debido a los cambios de horario en las jornadas en el Centro de Servicios Especializados,
que permitieron la atención de los pacientes con mayor oportunidad racionalizando el
recurso humano de urgencias.
Producción:
En este informe se presenta la comparación de la producción por años, desde el 2006 al
año 2011 de las diferentes disciplinas y especialidades:
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162
Grafica No.69
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Grafica No. 69 se observa un descenso en el volumen de Consultas de Medicina
General entre el año 2007 y 2011 de 60082 un 34%, este descenso sostenido se debió al
incremento de las consultas con especialidades y subespecialidades médicas y
quirúrgicas y además al cambio en la modalidad de contratación de cápita a evento en el
año 2009 la demanda de medicina general era una sobredemanda motivada por la falta
de control y pertinencia de demanda de servicios especializados. En el año 2011 la
Oportunidad en la asignación de las citas en la Consulta de Medicina General fue de 6
días (Estándar aceptable 1 a 5 días) (Fuente Circular 056 )
Servicio de Odontología
Durante el año 2011 se dotaron los cuatro centros con unidades odontológicas nuevas (
4 en CAMI Prado , 5 en CAMI Suba, 4 en CAMI Gaitana y 3 en UPA Rincón ), y en CAMI
Prado y UPA Rincón se adecuaron las áreas y los espacios para mejorar la accesibilidad
de nuestros usuarios.
Grafica No. 70
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163
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Grafica No. 70 se observa un ascenso en el volumen de Consultas de Urgencias de
Odontología entre el año 2007 y 2009 de un 151% ( 2544 Consultas de Urgencias
Odontológicas ) y luego se produce un descenso hacia el año 2010 y 2011 que en el
último año corresponde a un 17% ( 733 Consultas de Urgencias Odontológicas ).
Grafica No. 71
164
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Grafica No. 71 se observa un descenso en el volumen de Consultas de Odontología
entre el año 2007 y 2009 de un 34% ( 15960 Consultas de Odontología ) y luego se
produce un ascenso hacia el año 2010 y 2011 que en el último año corresponde a un
34,8% ( 10601 Consultas de Odontología ).
En el año 2011 la Oportunidad en la asignación de citas de Consulta de Odontología fue
de 7,1 días ( Estándar aceptable 5 días ) ( Fuente Circular 056 )
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Grafica No.72
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Grafica No. 72 se observa un descenso en el volumen de Tratamientos Terminados
de Odontología entre el año 2006 y 2008 de un 34,6% ( 5277 Tratamientos Terminados
de Odontología ) y luego se produce un ascenso hacia el año 2010 y 2011 que en el
último año corresponde a un 97,5% ( 9712 Tratamientos Terminados de Odontología ).
165
Tabla No. 43
TOTAL AÑO
Anestesiología
Cardiología Pediátrica
Cirugía General
Cirugía Pediátrica
Cirugía Plástica
Fisiatría
Gastroenterología
Ginecobstetricia
Medicina Interna
Cardiología
Medicina Alternativa
Neumología Pediátrica
Neuropediátria
Ortopedia Pediátrica
Oftalmología
Ortopedia
Otorrinolaringología
Pediatría
Psiquiatría
Urología
TOTAL CONSULTAS
AÑO 2006
AÑO 2007
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
1712
0
1582
0
31
92
0
6727
2154
0
0
44
0
0
890
2240
61
8786
3866
746
28931
1868
0
4150
312
118
258
1
11621
5044
0
0
416
0
0
2742
5405
1690
26019
2754
1420
63818
1994
0
3365
420
0
398
183
12117
8003
0
0
500
0
0
3081
7392
3287
30408
4684
3656
79488
3408
336
6401
324
0
2345
2025
15764
13632
0
0
740
476
0
7239
9462
5544
35596
6180
5156
114628
2752
448
5447
437
0
275
1416
14348
15216
157
232
668
484
1114
7024
6266
5481
23016
4176
4503
95671
2364
323
4153
393
188
116
1654
12175
18213
0
420
808
384
1665
4637
5749
4765
17961
4397
5461
85974
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Tabla No. 43 se observa el comportamiento de cada consulta especializada
destacando ascenso a través de los años en las consultas de Medicina Interna, Urología y
Ortopedia Pediátrica el resto de especialidades ascienden hacia el año 2009 periodo en el
cual la contratación del régimen subsidiado era por capitación en todos los niveles y a
partir del año 2010 todas las consultas de especialidades descienden por la contratación
por evento, optimizando la demanda con pertinencia.
En el año 2011 la Oportunidad en la asignación de citas de Consulta de Medicina Interna
fue de 4,3 días, la Oportunidad en la asignación de citas de Consulta de Ginecología fue
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de 6,3 días, la Oportunidad en la asignación de citas de Consulta de Ginecobstetricia fue
de 7,7 días, la Oportunidad en la asignación de citas de Consulta de Pediatría fue de 2,3
días y la Oportunidad en la asignación de citas de Consulta de Cirugía General fue de 8,5
días ( Estándar aceptable 8 a 10 días ) ( Fuente Circular 056 )
Grafica No 73
En la Grafica No. 73 se observa un incremento en las Consultas Especializadas entre el
año 2006 y 2009 del 296 % correspondiente a 85697 consultas; lo cual ha aumentado la
complejidad de la oferta de servicios; sin embargo disminuye en un 24,9% en el año 2011
correspondiente a 28654 consultas debido al cambio en la modalidad de contratación de
cápita a evento en la mediana y alta complejidad y a que desde el mes de noviembre de
2011 requiere de autorización por la aseguradora para el adulto mayor.
Grafica No.74
En la Grafica No. 74 una tendencia ascendente entre el año 2006 y el año 2011 en las
Consultas de Medicina Interna que representa el 745% de lo realizado en el año 2006 (
16059 Consultas de Medicina Interna ) lo cual corresponde a la transición de la morbilidad
de baja a alta complejidad. Como se citó en párrafos anteriores, la ampliación en las
jornadas de atención en esta especialidad, permitió incrementar el número de
actividades en pacientes pertenecientes a los programas de crónicos (Hipertensión y
Diabetes) impactando positivamente en indicadores de satisfacción y oportunidad.
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166
Grafica No. 75
En la Grafica No. 75 una tendencia ascendente en las Consultas de Pediatría entre el año
2006 y el año 2009 (305,14 % equivalente a 26810 Consultas de Pediatría ) y en el año
2011 desciende un 49,5 % con respecto al año 2009 ( 17635 Consultas de Pediatría )
debido al cambio de la contratación con el régimen subsidiado en la mediana complejidad
de cápita a evento. La capitación de todos los niveles genero una sobredemanda en los
años 2008 y 2009.
Grafica No.76
En la Grafica No. 76 se observa que subespecialidades como Cirugía Pediátrica inician en
el año 2007 y se observa un ascenso moderado en estas consultas un 25,96% (81
Consultas); en Neumología Pediátrica que inicia en el año 2006 asciende en un 1736%
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167
(764 Consultas) y en el año 2010 se inicia la oferta de Ortopedia Pediátrica con una
demanda importante que en el año 2011 asciende a un 49,4% (551 Consultas).
Grafica No. 77
168
En la Grafica No.77 se observa que subespecialidades como Neuropediatría y Cardiología
Pediátrica inician en el año 2009 y se observa un descenso moderado en estas consultas
en el año 2011 con respecto al año 2010 en Neuropediatría de 20,66% ( 100 Consultas )
y en Cardiología Pediátrica de 27,9% ( 125 Consultas). La capitación de todos los
niveles genero una sobredemanda en los años 2008 y 2009.
Grafica No.78
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En la Grafica No.78 una tendencia ascendente en las Consultas de Ginecoobstetricia se
observa un incremento del año 2006 al año 2009 correspondiente a un 57,32% (9037
Consultas de Ginecoobstetricia) con un descenso en el año 2011 del 22,76% (3589
Consultas de Ginecoobstetricia ) debido al cambio en la modalidad de contratación de
cápita a evento. La capitación de todos los niveles genero una sobredemanda en los años
2008 y 2009.
Grafica No. 79
En la Grafica No.79 una tendencia ascendente importante entre los años 2006 y 2009 en
las Consultas de Ortopedia que representa el 322 % de lo realizado en el año 2006 ( 7222
Consultas de Ortopedia ) y en las Consultas de Ortopedia se observa un descenso del
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169
39,2% entre el año 2009 y 2011 ( 3713 Consultas de Ortopedia ) debido al cambio en la
modalidad de contratación. La capitación de todos los niveles genero una sobredemanda
en los años 2008 y 2009.
Grafica No. 80
170
En la Grafica No. 80 una tendencia ascendente importante entre el año 2006 y 2011 en
las Consultas de Urología con un incremento del 632% (4715 Consultas de Urología)
debido al cambio en la modalidad de contratación.
Grafica No. 81
En la Grafica No. 81 una tendencia ascendente importante entre el año 2006 y 2010 en
las Consultas de Oftalmología que representa el 713% de lo realizado en el año 2006 (
6349 Consultas de Oftalmología ) sin embargo entre el año 2009 a 2011 hay un descenso
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del 35.9% ( 2602 Consultas ) debido al cambio en la modalidad de contratación de capita
a evento; en Consultas de Otorrinolaringología se observa un incremento del 8988% en el
año 2009 ( 5483 Consultas de Otorrinolaringología ) sin embargo entre el año 2009 a
2011 hay un descenso del 14% ( 779 Consultas). La capitación de todos los niveles
genero una sobredemanda en los años 2008 y 2009.
Grafica No. 82
171
En la Grafica No. 82 una tendencia ascendente importante entre el año 2006 y 2010 en
las Consultas de Cirugía General en el año 2009 hubo un incremento del 304% ( 4819
Consultas de Cirugía General ) y en las Consultas de Cirugía General se observa un
descenso del 35,11% entre el año 2009 y 2011 ( 2248 Consultas de Cirugía General )
debido al cambio en la modalidad de contratación. La capitación de todos los niveles
genero una sobredemanda en los años 2008 y 2009.
Programas Ambulatorios en Salud Mental
El proceso de salud mental en el Hospital de Suba en el último quinquenio se ha
desarrollado dando énfasis a la consulta realizada por médico psiquiatra y psicólogos.
Dentro de estas atenciones ambulatorias se negoció con la S.D.S Secretaría Distrital
de Salud la ejecución de los siguientes paquetes: Atención a Víctimas de Violencia
Intrafamiliar, maltrato a la mujer al menor y delitos sexuales, Intervención en crisis,
Atención médica especializada en salud mental y Atención de Enlace en salud mental.
Para realizar la atenciones mencionadas anteriormente se requiere desde el enfoque
se dotación de consultorios habilitados para tal fin. Es así como se centran las
atenciones en salud mental en el Centro de Servicios Especializados, cerrando el año
2011 con asignación de cuatro consultorios para psicología y dos para psiquiatría.
Por su parte en cada CAMI se cuenta con un consultorio para psicología incluida la UPA
Rincón.
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En el mes de Marzo de años 2011 se da inicio al programa Hospital día adultos para
el que el Hospital de Suba se venía preparando seis meses antes con la elaboración del
documento que sustenta el accionar desde el enfoque técnico y con la adecuación de
la infraestructura física de la sede San Cayetano, casa de tres pisos ubicada en el
barrio el Rincón que cuenta con los siguientes espacios:
En el primer piso taller de carpintería adecuado para tal fin, taller de culinaria,
chocolatería y panadería con zona de almacenamiento de alimentos, baño para
usuarios, zona de aseo general y espacio para planta eléctrica.
Segundo Piso: salón de artes y musicoterapia, salón para taller terapéutico donde hoy
en día funciona taller de costura, consultorio donde se ubica psicología y dos baños
para usuarios.
Tercer Piso: salón para actividad física y deportiva, consultorio, sala de profesionales
para baño privado y baño para usuarios.
Toda la infraestructura fue adecuada y remodelada para fines de prestar servicios de
salud mental. El valor invertido en esta obra es de $45’000.000 cuarenta y cinco millones
de pesos aproximadamente.
Para los consultorios de cada sede de igual forma se han invertido recursos en
mantenimiento de pisos, paredes y del espacio en general.
Indicadores de Impacto en Programa Hospital Dia Adultos en Salud Mental
Implementación en un 100% de talleres diarios de manualidades, culinarios, carpintería,
Costura, belleza, musicoterapia y actividad física, que brindan una alternativa diferente de
rehabilitación y aprendizaje a través de la exploración, de los diferentes ambientes, lo que
a la vez favorece la elección de intereses ocupacionales.
Alta referencia de entidades externas destacándose en primer lugar el Hospital
Simón Bolívar quien envía usuarios posterior a su proceso de hospitalización en la
Unidad de Salud Mental.
Gráfica No. 83
Rangos de Edad de los Pacientes que han asistido al programa de Hospital Día Adultos.
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172
En la actualidad se presenta un porcentaje de participación del 46% de usuarios
mayores de 60 años, lo cual ha disminuido la participación de la mayoría de ellos en el
proceso de rehabilitación por no contar con autorización de las EPS subsidiadas para
dar continuidad al proceso. Le sigue en orden descendente el rango de edad de 18 a
38 años de edad con un porcentaje de participación del 28 %. En total han asistido
70 usuarios desde inicios del programa en el mes de Marzo del año 2011 hasta la
fecha.
Gráfica No. 84
Tipo de Aseguramiento en Salud de la Población beneficiaria del Programa Hospital Día Adultos
La población total que ha asistido al programa es de 70 usuarios. De estas personas
19 usuarios corresponden al Fondo Financiero Distrital con un total de participación del
27%. En orden descendiente se encuentran 12 usuarios afiliados a Colsubsidio EPS –S
con un porcentaje de participación del 17%. Siguen 7 usuarios afiliados a Solsalud y 7
usuarios afiliados a Salud Total con un porcentaje de participación del 10%
respectivamente.
Aún el mayor porcentaje de participación se encuentra representado por personas
pertenecientes al Fondo Financiero Distrital sin embargo se requiere llegar a
acuerdos de pagos con las EPS-S para poder dar continuidad a los procesos.
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173
Producción
Grafica No. 85
Comportamiento en la producción del servicio de Psiquiatría durante Los años 2006-2011
174
En la Grafica No. 85 se observa una tendencia ascendente en las Consultas de
Psiquiatría en la siguiente proporción 124 % (3426 Consultas de Psiquiatría) entre el año
2007 y 2009; sin embargo desciende en un 32% en el año 2010 (2004 Consultas de
Psiquiatría) y asciende en 5,2 % en el año 2011 con respecto al año anterior (221
Consultas ). Además de las atenciones médicas especializadas en salud mental que
son las que se relacionan en la gráfica anterior, se han venido desarrollando otra serie
de actividades que se fundamentan en la atención de médico psiquiatra como los son
los paquetes especiales de Atención de Enlace en salud mental y Hospital día
adultos que en promedio manejan la siguiente producción: Atención de Enlace en
salud mental, 120 paquetes mensuales en promedio y Hospital día adultos 50 paquetes
de 20 días en promedio mes. Estas actividades de paquetes especiales se desarrollaron
durante el año 2011. La capitación de todos los niveles genero una sobredemanda en
los años 2008 y 2009.
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Grafica No.86
Comportamiento en la producción del servicio de Psicología durante Los años 2006-2011
En la Grafica No. 86 se observa una tendencia ascendente en las Consultas de Psicología
entre el año 2006 y 2011 en la siguiente proporción 111,8 % (7038 Consultas de
Psicología). Dentro de estas intervenciones se realizaron los siguientes paquetes:
Atención a Víctimas de Violencia Intrafamiliar, maltrato a la mujer al menor y delitos
sexuales e Intervención en crisis. La tendencia creciente que se presenta entre el año
2010 y 2011 obedeció a la apertura de nuevos puntos de atención encada uno de los
centros del Hospital, la organización intersectorial que facilitó el proceso de referencia y
contrareferencia y el posicionamiento que obtuvo el Hospital a nivel Distrital y que
aumentó la remisión de casos de víctimas de Violencia desde la Secretaría Distrital de
Salud y otros entes como Fiscalía general de la Nación.
Proyectos Fondo de Desarrollo Local y Hospital de Suba Ese 2008 – 2011
En el marco del proceso de gestión territorial de la salud en la localidad, el Hospital de
Suba, ha venido adelantando desde hace varios años convenios interadministrativos de
cofinanciación con el Fondo de Desarrollo Local de Suba, para la ejecución de proyectos
de inversión local en salud; apoyando en la formulación y ejecución de proyectos
tendientes a afectar determinantes, promover la calidad de vida y salud en los territorios
sociales y avanzar en la garantía del derecho a la salud de la población.
Durante la vigencia 2008 al 2011 se ejecutaron los siguientes proyectos:
Atención Integral a la Persona en Condición de Discapacidad – Componente: Hipoterapia
Atención Integral a Personas Con Discapacidad – Componente: Banco De Ayudas
Técnicas
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175
Programa Integral de Salud Oral con Actividades de Promoción, Educación y Atención a
la Población.
Promoción y Prevención de Los Servicios de Atención de Salud Mental con Trabajo
Comunitario
Prevención en el Consumo de Sustancias Psicoactivas y Adictivas. – SPA
Atención Integral a la Persona en Condición de Discapacidad – Componente:
Hipoterapia
El objetivo del proyecto es Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las
personas en condición de discapacidad, su familia, cuidadora y cuidador, a través de la
Hipoterapia como terapia complementaria al proceso de rehabilitación integral.
La población objeto son niños, jóvenes y adultos de 2 a 25 años, de estratos 1, 2,3,
directamente en condición de discapacidad, además se incluyen a familiares, cuidadores
y comunidad en general de las diferentes UPZ prioritarias de la localidad de suba.
Gráfica No 87.
Población Intervenida Proyecto Hipoterapia. 2008 - 2011
176
Como se puede observar en la gráfica No. 87. La población beneficiaria durante el periodo
2008 – 2011, corresponde a un total de 920 usuarios. Para los años 2008 y 2009 la
población se mantuvo, con 100 usuarios para cada año respectivamente. Para el año
2010 la población se incrementó en 300 usuarios y para el año 2011 a pesar de que el
número de usuarios disminuyo no fue en un gran porcentaje. Esto permite visualizar la
importancia que tanto para la administración Local como para el Hospital de Suba,
representa el brindar procesos de rehabilitación complementarios dirigidos a la población
con discapacidad de la localidad.
Las actividades realizadas son:
* Componente de Fortalecimiento de Cuidadores: Se realizaron Talleres de formación y
fortalecimiento de cuidadoras y cuidadores. En los cuales se trabajaron temáticas
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relacionadas con pautas de crianza, estrategias de comunicación e identificación de
estrategias de mejora de actividades terapéuticas en el hogar.
* Componente de Rehabilitación con Hipoterapia: Se llevaron a cabo 50 sesiones por
beneficiario, distribuidas de la siguiente manera:
• Proceso de Valoración y Evaluación Inicial: Se realizó una entrevista inicial que
permitió diagnosticar las necesidades y expectativas de la persona con discapacidad y
su familia. (1 Sesión - Valoración integral: Fisiatría, Fisioterapia, T. Ocupacional,
Fonoaudiología y Psicología.)
• Proceso de Acoplamiento y detección de necesidades específicas: Este proceso
permitió el emparejamiento perfecto entre el usuario y el equino (4 Sesiones)
• Proceso de Intervención Especializada: la intervención se desarrollo de forma
individual, grupal o familiar dependiendo del plan de trabajo propuesto, además de ser
reforzado con actividades de piso. (25 sesiones con el Equino y 20 Sesiones con
terapias: Terapia ocupacional, Fisioterapia, Fonoaudiología, Psicología;
y visitas
domiciliarias una inicial y una al final del proceso).
• Proceso de Monitoreo: Se realizó una evaluación constante de alcance de objetivos
propuestos y los posibles ajustes a realizar por cada uno de los beneficiarios.
• Evaluación Final por usuario: Se realizó un encuentro integral por usuario:
Beneficiario, familia – cuidador(a), Equipo terapéutico e Institución remisoria; A través
del cual se realizó un plan de mejoramiento o continuidad en el proceso de
rehabilitación integral.
177
* Así mismo, se realizaron eventos de cierre con los grupos de cuidadoras y cuidadores;
con la presentación cultural con los Equinos y trabajada con el grupo terapéutico y
familias, con el fin de evidenciar los resultados de avance en los beneficiarios y sus
cuidadores.
Atención Integral a Personas con Discapacidad – Componente: Banco de Ayudas
Técnicas
El objetivo es promover el ejercicio y la restitución de la autonomía funcional y social de
las personas con discapacidad, su familia, cuidadoras y cuidadores, a través del
otorgamiento de ayudas técnicas desde una perspectiva de derechos humanos que
permitan la inclusión social en las diferentes acciones de la vida diaria. La población
objeto son las personas directamente en condición de discapacidad, además de los
familiares, cuidadores y comunidad en general.
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Gráfica No. 88.
Población Intervenida Proyecto Banco de Ayudas Técnicas. 2008 - 2011
Como se puede observar en la gráfica No. 88. La población beneficiaria durante el periodo
2008 – 2011, corresponde a un total de 830 usuarios. Para el año 2008, la población
intervenida con el proyecto correspondió a 150 personas en condición de discapacidad,
para el año 2009 la población se incrementó a 300 usuarios, para el año 2010 la
población se disminuyó en un 50% y para el año 2011 se incrementó nuevamente. Estas
variaciones en el número de población intervenida, se ha presentado principalmente por
las modificaciones que ha tenido el POS, al incluir algunas ayudas técnicas o aditamentos
en beneficio de la población afiliada al sistema de salud.
Las actividades realizadas son:
* Componente de Banco de Ayudas Técnicas: Se realizan prescripciones de ayudas
técnicas (Toma de medidas) de usuarios al Banco de Ayudas Técnicas.
* Posterior al proceso de prescripción, se lleva a cabo la Entrega de Ayudas Técnicas a
los usuarios beneficiarios. Las principales ayudas son: Sillas de ruedas neurológicas,
Sillas de ruedas convencionales, sillas de ruedas semi deportivas, sillas sanitarias,
audífonos, cojines Anti escaras, prótesis, Ortesis, kits de invidentes, fajas, cama
hospitalaria y colchón ortopédico.
* Se realizaron Talleres de Baja Complejidad en actividades de reconocimiento y manejo
del tema y generando espacios de fortalecimiento del rol del cuidador. Así como
herramientas para la elaboración de aditamentos y adaptaciones
* Así mismo, se realizaron visitas de asesoría y acompañamiento para el manejo
adecuado de la ayuda técnica a los beneficiarios nuevos y visitas de seguimiento a
beneficiarios de vigencias anteriores.
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178
Programas integral de salud oral con actividades de promoción, educación y
atención a la población.
El objetivo de este programa es mejorar la calidad de la salud oral, visual y auditiva en
cada uno de los individuos pertenecientes a la población de Jardines Infantiles,
Instituciones Educativas Distritales y comedores del programa Bogotá bien alimentada.
La población objetos son niños y niñas de 5 a 10 años de edad en estado de alta
vulnerabilidad de las UPZ prioritarias de la localidad de Suba (Rincón, Tibabuyes, Suba
Centro) que se encuentran ubicados en jardines infantiles del ICBF y la Secretaría de
Integración Social, las instituciones educativas distritales de la localidad; así como la
población adulta y adulta mayor que asiste a los comedores comunitarios.
Gráfica No.89
Población Intervenida Proyecto Salud Oral, visual y Auditiva.
2008 - 2011
179
Como se puede observar en la gráfica No. 89. La población beneficiaria durante el periodo
2008 – 2011, corresponde a un total de 9627 usuarios. Vale la pena aclarar que para los
años 2008 y 2009 las actividades desarrolladas estuvieron enmarcas en los tres
componentes salud oral, visual y auditiva; en lo que respecta a los años 2010 y 2011 las
actividades se centraron únicamente en el componente de salud oral, debido a que las
actividades de salud auditiva y visual ya se encuentran incluidas en el POS. Sin embargo
el compromiso de la institución ha sido mantener la cobertura de la población en los
rangos de edad mencionados anteriormente.
Actividades realizadas en jardines infantiles:
Salud visual:
Se realizaron Valoraciones Optométricas a los menores de las instituciones.
Se entregaron Ayudas ópticas a los menores de las instituciones. (Gafas, estuche,
cordón de seguridad, paño de limpieza y formula) se realizó un taller con la asistencia
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de los acudientes de cada niño beneficiario donde se indicó como se debía usar la
ayuda y los cuidados a tener para evitar su deterioro.
Se entregaron kits para ambliopía (Filtro rojo, esparadrapo cm. y fotocopias), para
terapia en casa.
Se entregaron kits para ambliopía para el desarrollo de terapias en consultorio.
A los menores beneficiarios de los kits de ambliopía se les realizó adicionalmente un
tratamiento de 8 sesiones de media hora cada una.
Se realizaron talleres en temáticas de salud visual, con la participación del total de
niños, niñas, docentes y/o cuidadores, padres de familia de las instituciones participes,
con la finalidad de transmitir nociones de higiene personal e incentivar hábitos de
higiene y procurar buenas prácticas a nivel personal, familiar y social.
Salud oral:
Se realizaron Índices de higiene oral iniciales, intermedios y finales a los menores de
las instituciones.
Se entregaron Kit orales (crema de dientes, cepillo de dientes) a los menores de las
instituciones.
Se entregaron cepilleros a las instituciones intervenidas.
Se realizaron talleres en temáticas de salud oral, con la participación de niños,
jóvenes y adultos de las instituciones participes, con la finalidad de transmitir
nociones de higiene personal e incentivar hábitos de higiene y procurar buenas
prácticas a nivel personal, familiar y social.
Salud auditiva:
Se realizaron Tamizajes Auditivos que incluyeron audiometría tonal, otoscopia y
examen externo.
Se realizó la entrega de un Audífono FM a un menor identificado en las unidades de
trabajo intervenidas; adicionalmente se le realizó a él y a su cuidador un taller de
adaptación y sensibilización en el uso y manejo de la ayuda técnica y sus indicaciones
para limpieza.
Se realizaron Talleres en temáticas de salud auditiva, con la participación del total de
niños, niñas, docentes y/o cuidadores, padres de familia de las instituciones participes,
con la finalidad de transmitir nociones de higiene personal, e incentivar hábitos de
higiene y procurar buenas prácticas a nivel personal, familiar y social.
Actividades realizadas en instituciones educativas distritales:
Se entregaron Kit orales (crema de dientes, cepillo de dientes)
Se entregaron Cepilleros
Se realizaron Talleres en temáticas de salud oral, con la participación de niños,
jóvenes y adultos de las instituciones participes, con la finalidad de transmitir nociones
de higiene personal e incentivar hábitos de higiene y procurar buenas prácticas a nivel
personal, familiar y social.
Se realizó una visita por institución educativa distrital en sesiones de 2 horas,
después de haber realizado las capacitaciones en cepillado. En esta visita se verificó
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180
la instauración de hábitos saludables de cada individuo involucrado en el proyecto y si
era necesario se realizó un refuerzo de acuerdo a las debilidades encontradas.
Actividades realizadas en comedores comunitarios:
Entrega de prótesis dentales a personas adultas y adultas mayores de los comedores de
la localidad
 Inscripción y Tamizaje
 Valoración
 Elaboración y Entrega de prótesis (Esta actividad se ciñó protocolo para la
elaboración de prótesis)
 Controles posteriores al Tratamiento
 Entrega de Kit oral básico
 Talleres educativos para el uso adecuado de la prótesis dentales y manejo de
hábitos de higiene oral
Promoción y Prevención de los Servicios de Atención de Salud Mental con Trabajo
Comunitario
El objetivo es desarrollar un proceso de atención integral en salud mental desde
actividades grupales que permitan la resignificación de la violencia intrafamiliar en sus
actores (tanto quien la ejerce, como quien la sufre), además de la creación de grupos de
apoyo que permitan trascender en el tiempo las actividades que inicia una institución, pero
que deben perpetuarse en la comunidad.
Niñas, niños, jóvenes, personas adultas y sus núcleos familiares habitantes de la localidad
de Suba, especialmente de estratos 1, 2 y 3 y en los que se ha detectado mayor número
de personas violentadas física, psicológica y sexualmente y/o con maltrato infantil,
residentes en las UPZ priorizadas (27 Suba Centro, 28 Rincón y 71 Tibabuyes).
Gráfica No.90
Población Intervenida Proyecto Salud Mental. 2008 – 2011
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Como se puede observar en la gráfica No.90. La población beneficiaria durante el periodo
2008 – 2011, corresponde a un total de 6100 usuarios. Vale la pena aclarar que para el
año 2008 la población beneficiaria se enmarcó en grupos familiares, logrando una
cobertura de 500 familias, a partir del año 2009 la población se incrementó y ha
mantenido la tendencia atendiendo 2400 usuarios en el año 2009, y finalmente, para los
años 2010 y 2011 una población de 1600 personas respectivamente.
Las actividades realizadas son:
Componente de Atención: Se realizaron talleres para la resignificación de la violencia,
donde se abordaron los temas concernientes a la prevención y promoción del manejo
adecuado en las problemáticas de Violencia intrafamiliar, Maltrato infantil y Abuso Sexual.
Se realizaron Asesorías Familiares a casos identificados de violencia: A través de
intervenciones por las áreas de psicología y trabajo social; para la identificación de la
problemática, canalización a los servicios que requieran y seguimiento a respuesta
institucional.
Se realizaron asesorías jurídicas a los beneficiarios del proyecto: en los problemas
relacionados con alimentos, custodia y cuidado personal del menor, régimen económico,
derechos sucesorales, delitos sexuales, separación de cuerpos, separación de bienes,
lesiones personales, solicitud de medida de protección a favor de la víctima.
Se realizaron jornadas de promoción del buen trato en la localidad.
Se realizaron talleres para formar multiplicadores del Buen trato locales. Las actividades
se desarrollaron con el grupo comunitario Clan Abrazo del sector de Lisboa.
Finalmente, se realizó un Seminario Local como evento de cierre del proyecto, con la
participación de expertos en el tema de violencia y buen trato y, la población de las
instituciones que se intervinieron.
Prevención en el consumo de sustancias psicoactivas y adictivas. – spa
El objetivo es contribuir al desarrollo de conductas de autocontrol en los y las jóvenes,
frente al consumo de sustancias psicoactivas a través de una estrategia psicosocial que
les posibilite transformar positivamente su relación consigo mismo y con su entorno.
La población objeto son escolares, se abordaron estudiantes con edades comprendidas
entre los 11 a 17 años de edad de los grados 6to a 9 de Bachillerato, pertenecientes a
instituciones educativas distritales de la localidad de Suba.
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Gráfica No. 91.
Población Intervenida Proyecto Consumo de Sustancias Psicoactivas. 2008 – 2011
Como se puede observar en la gráfica No. 91. La población beneficiaria durante el periodo
2008 – 2011, corresponde a un total de 2606 usuarios. La tendencia ha ido aumentando
año tras año debido al compromiso del sector frente a la problemática del consumo de
sustancias psicoactivas de los jóvenes de la localidad. Pasando de una población de 380
usuarios en el 2008 a 900 usuarios en el 2011.
Las actividades realizadas son:
Convocatoria y conformación de grupos de adolescentes por cada institución.
Se realizaron sesiones de formación con grupos de escolares de cada institución
educativa; donde se concertaron y desarrollaron las estrategias y acciones en las
temáticas de promoción y prevención integral en el consumo de sustancias psicoactivas.
Sesiones enfocadas a la utilización del tiempo libre, prevención sobre el uso de
Sustancias Psicoactivas a través de la metodología de Escuela del Cuerpo.
Componente de Montaje de Presentaciones Artísticas: Se realizaron sesiones por grupo
de escolares de cada institución educativa; donde se desarrolló el montaje de la puesta
artística seleccionada por cada uno de los grupos de jóvenes (títeres, máscaras,
comparsas, mimos, exposición de piezas en material para modelado, cuenteros, teatro y
otras actividades culturales).
Actividades de Presentación Artística: Se desarrollaron jornadas de presentación con la
participación de todos los grupos conformados. Las muestras consistieron en
presentaciones de danzas y representaciones escénicas sobre la temática del consumo
de drogas y alternativas sanas al mismo.
Finalmente, se desarrolló la Presentación de los Montajes Artísticos y Salidas Ecológicas
con la participación de Estudiantes y Docentes.
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2.3.2. Atención Asistencial de Urgencias
Objetivo del Subproceso: Estabilizar al paciente en sus signos vitales realizar un
diagnóstico y definir conducta de manera segura, oportuna, eficaz y eficiente e integral.
Referencia Y Contrareferencia
Tabla No.44
AÑO
Servicio de Urgencias
2009
2010
No. Remisiones
1329
1212
2011
1143
Fuente. SIRC
El volumen de remisiones del Servicio de Urgencias ha venido disminuyendo en la medida
que el Hospital incrementa la resolutividad; las remisiones en mayor frecuencia responden
a servicios no ofertados y a IV nivel de atención.
Tabla No.45
Servicio Consulta Externa
2010
2011
AÑO
No. Remisiones
6945
5795
Fuente. SIRC
Las remisiones de Consulta externa han disminuido en un volumen importante 1150 (
16,5 % ) estas remisiones se generan por no oferta de la especialidad o del tipo de
procedimientos diagnósticos y terapéuticos que no se ofertan por la complejidad.
Producción:
En este informe se presenta la comparación de la producción por años, desde el 2006 al
año 2011 de las diferentes especialidades:
Proceso Urgencias
Grafica No.92
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184
En la Grafica No. 92 se observa un comportamiento variable de la demanda de Consultas
de Urgencias por factores sociales y de oferta de servicios, la tendencia es descendente
con complejidad creciente debido a que la oferta de servicios de especialidades era
limitada en los primeros tres ( 3 años ); actualmente la demanda de urgencias es más
pertinente.
La Oportunidad en la atención de la Consulta de Urgencias en el año 2011 fue de 33
minutos (Fuente Circular 030 ) y el Tiempo de espera de consulta de urgencias triage II en
el año 2011 fue de 23 minutos ( Fuente Circular 056 ).
Grafica No. 93
185
En la Grafica No. 93 se observa la tendencia descendente de Consultas de Urgencias de
Medicina General se correlaciona con la disminución de las Consultas de Urgencias de
Medicina Especializada y el incremento en la demanda de Consultas Especializadas por
Consulta Externa; sin embargo la demanda entre el año 2010 y el año 2011 se incrementó
en un 4,1% (1907 Consultas de Urgencias de Medicina General). La capitación de todos
los niveles genero una sobredemanda en los años 2008 y 2009.
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Grafica No. 94
En la Grafica No. 94 se observa una tendencia ascendente en las Consultas de Urgencias
de Gineco-obstetricia en un 227%( 11924Consultas de Urgencias de Gineco-obstetricia)
entre el año 2006 y 2008; sin embargo desciende entre el año 2009 a 2011 un 34% en el
año 2011(5108Consultas de Urgencias de Gineco-obstetricia), en el periodo 2010 a 2011
la mediana y alta complejidad paso de cápita a evento. La capitación de todos los niveles
genero una sobredemanda en los años 2008 y 2009.
Grafica No. 95
En la Grafica No.95 se observa una tendencia ascendente en las Consultas de Urgencias
de Pediatría, el incremento general entre 2006 y 2009 fue de 2259%, equivalente a 10979
Consultas de Urgencias de Pediatría; luego desciende en un 35,9% en el año 2011
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186
(4125 Consultas de Urgencias de Pediatría). La capitación de todos los niveles genero
una sobredemanda en los años 2008 y 2009.
Grafica No 96
En la Grafica No. 96 se observa la tendencia de Observaciones tiene un ascenso
importante entre el año 2008 y 2011 correspondiendo a 8678 Observaciones (303%) con
un aumento en la complejidad de la demanda de urgencias por la oferta de especialidades
quirúrgicas y médicas y el crecimiento de la población y del trauma.
En el año 2011 el Número de pacientes remitidos desde el Servicio de Urgencias a
niveles superiores fue de 963 pacientes ( Fuente Circular 030 ).
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187
2.4.
Gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico
2.4.1. Gestión Farmacia
Objetivo Subproceso: Garantizar la gestión de medicamentos y dispositivos médicos en
forma oportuna y segura de acuerdo al plan de manejo formulado a los usuarios.
Tabla No.46
Indicadores del plan operativo para 2010 y 2011
INDICADORES PLAN OPERATIVO
% de medicamentos entregados
% de fórmulas despachadas en menos de 72 horas
% de usuarios satisfechos con la calidad de la atención en salud
2010
2011
99,7%
100%
87%
96.9%
83.75%
86%
Proporción de gestión de eventos adversos
100%
100%
Mapas de riesgo actualizados y gestionados
100%
100%
Los indicadores del Plan Operativo correspondientes al año 2010 y 2011 permiten
observar el avance del Servicio Farmacéutico en las metas propuestas para mejorar la
prestación de servicios. Durante el 2011 el porcentaje de entrega de medicamentos
aumento de un 99.7% a un 99,9% lo que genera que el porcentaje de faltantes este muy
cercano al 0% asegurando así el cumplimiento del régimen farmacológico de los
pacientes del hospital. La oportunidad en la entrega de medicamentos mejoro de un 87%
para el 2010 a un 96.9% para el 2011, demostrando la eficacia de las estrategias de
seguimiento a los operadores para asegurar la entrega de los medicamentos dentro del
lapso de las primeras 72 horas.
Por otra parte, en el 2011 se logró aumentar el porcentaje de satisfacción al usuario
gracias a la estrategia adoptada por parte del servicio farmacéutico del hospital, en la cual
dichas quejas fueron socializadas con los operadores logísticos para generar una
retroalimentación directa de la prestación de servicios. Adicionalmente, el seguimiento y
gestión de los eventos adversos se cumplió al 100% en todos los casos presentados,
haciendo un seguimiento y análisis por parte del grupo interdisciplinario de seguridad al
paciente. El trabajo de seguimiento al mapa de riesgos y la gestión de cada uno de ellos
se cumplió al 100% dando como resultado el análisis de pertinencia y efectividad de las
estrategias aplicadas durante el 2011.
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2.4.2. Gestión de Imagenologia
Objetivo Subproceso: Garantizar que los resultados de las pruebas de laboratorio clínico
sean confiables y oportunas, con el fin de apoyar el diagnóstico clínico del paciente y
lograr el mantenimiento y recuperación de las condiciones de salud.
El servicio de imagenologia funciona las 24 horas del día durante todo el año, realiza
6.200 estudios mes cuenta con el acompañamiento de un coordinador administrativo con
disponibilidad 24 horas Este servicio realiza el análisis e interpretación de los
procedimientos derivados de la atención medica que requiere apoyo mediante algún tipo
de imagen.
Los procedimientos que aquí se realizan en su totalidad están supervisados por los
médicos radiólogos, quienes velan por el seguimiento y aplicación de las Guías de
Manejo de su especialidad, así como la revisión y adaptación con la medicina basada en
la evidencia.
El personal de radiología se encarga de realizar los procedimientos con medio de
contraste, procedimientos intervensionistas conforme a su especialidad, realización de
ecografías, radiografías, doppler, mamografías, TAC y lectura de todas las imágenes.
El servicio realiza el registro completo de las actividades médicas en el sistema
automatizado de Historia Clínica de acuerdo con las disposiciones legales vigentes.
Tabla No 47
RX
PERIODO
ECO
DOPPLER
TAC
NORMAL PATOLOGICO NORMAL PATOLOGICO NORMAL PATOLOGICO NORMAL PATOLOGICO
2009
27,8
71,4
45,5
53,7
23,5
76,5
23,1
76,9
2010
28,7
71,4
45,3
54,8
48,0
52,0
30,0
70,1
2011
13,8
86,2
49,5
50,5
40,4
59,6
22,6
77,4
Se lleva un estricto control del porcentaje de normalidad de cada uno de los estudios con
el fin de ayudar a cada servicio a ser más costo efectivos, trabajando en la pertinencia de
los estudios, a continuación se presentan las estadísticas del 2010 y el 2011
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189
Grafica No 97
Programa de radioprotección:
El servicio de imágenes cuenta con un programa de radioprotección el cual busca
mantener la seguridad de los funcionarios y usuarios en lo concerniente a radiaciones
ionizantes. Este programa, cuenta con el aval de la SDS y se han realizado
capacitaciones del mismo de manera periódica.
También se cuenta con el programa de vigilancia epidemiológica para radiaciones
ionizantes, el cual se trabaja de la mano con la oficina de salud ocupacional,
hospitalización y cirugía.
Producción
Grafica No. 98
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
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190
En la Grafica No. 98 se observa la tendencia de Rayos X es ascendente entre el año 2006
y el año 2011 en un 217% (37017 procedimientos) y la tendencia de la Ultrasonografía
entre el año 2006 y 2009 es ascendente en un 141% (13871 procedimientos ) y luego
disminuye en el año 2011 en un 26% ( 6158 procedimientos ) con respectos al año 2009;
durante el periodo la TAC tiene una tendencia ascendente estable.
En el año 2011 la Oportunidad en la atención en Servicios de Imagenologia Simple fue de
3 días (Estándar aceptable 3 días) y la Oportunidad en la atención en Servicios de
Imagenologia TAC fue de 0,2 días (Fuente Circular 056 )
191
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2.4.3. Gestión de Laboratorio Clínico y Unidad Transfusional
Objetivo Subproceso: Garantizar que los resultados de las pruebas de laboratorio clínico
sean confiables y oportunas, con el fin de apoyar el diagnóstico clínico del paciente y
lograr el mantenimiento y recuperación de las condiciones de salud.
El Hospital de Suba dentro de su portafolio de servicios oferta los servicios de Laboratorio
Clínico el cual realiza la totalidad de los análisis que contribuyen al estudio, prevención,
diagnóstico y tratamiento de los problemas de salud de los pacientes.
El Laboratorio Clínico cuenta con las siguientes áreas:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Toma de Muestras tres cubículos y área separa para muestras especiales
Ventanillas de Recepción ( 2 ) para consulta externa y hospitalización
Área de Química
Área de gases arteriales
Área de Hematología
Área de coagulación
Área de Inmunología
Área de Microscopía
Área de Microbiología
Área de Hormonas
Área de Unidad Transfusional
Área de Lavado
Depósito
Para el desarrollo de cada una de la actividades del Laboratorio Clínico se cuenta con
equipos de alta tecnología que satisfacen las necesidades del servicio y de la comunidad,
además posee un sistema de información robusto que almacena la información de cada
usuario, que le permite ingresar los pacientes al sistema y ser identificados con código de
barras, que además brinda la posibilidad de realizar la trazabilidad de todas las muestras,
realización de estadísticas con los diferentes datos demográficos, listados y hojas de
trabajo, registro y revisión de resultados y la posibilidad de realizar configuraciones de
acuerdo a la necesidad del servicio y que permite realizar análisis estadísticos del servicio
y cuenta con el suministro de reactivos, controles, calibradores, consumibles y otros
insumos de excelente calidad para la buena prestación del servicio , garantizando así
que los resultados de las pruebas de laboratorio clínico desde la recepción del paciente
hasta la entrega final del resultado sean confiables y oportunas, con el fin de apoyar el
diagnóstico clínico del paciente y lograr el mantenimiento y recuperación de las
condiciones de salud.
Este software se encuentra en interfase con todos los analizadores y con la historia clínica
del Hospital de Suba, además brinda la posibilidad de enviar los resultados vía web
respondiendo a la necesidad de nuestros usuarios.
De manera mensual se generan informes, reportes y datos estadísticos los cuales sirven
como herramienta y soporte. Los grupos y programas en los cuales damos apoyo son:
Perfil bacteriológico institucional, perfil de resistencia bacteriana, vigilancia centinela de
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192
EDA, sífilis congénita y gestacional, tamizaje de HIV en gestantes, Pruebas de
Gravindex para el programa jadell, Tamizaje de síndrome coqueluchoide (bordetella),
pacientes con patologías crónicas (diabetes, IRC e hipotiroidismo.)
El Laboratorio Clínico ha participado en proyectos de investigación con la Pontificia
Universidad Javeriana durante el 2010 y 2011 cuyo objeto era la Detección de
enfermedades metabólicas en población infantil.
Productividad
El Laboratorio Clínico presta servicio 24 horas durante los 7 días de la semana, la
operatividad del servicio se realiza de manera centralizada en el CSE y contamos con
cuatro tomas de muestras para consulta externa.
El servicio procesa aproximadamente 32.000 exámenes mes, para un total promedio
anual de 384.000 exámenes, cuyos demandantes pertenecen a los servicios de
urgencias, consulta externa, hospitalización y cirugía además de los servicios de
promoción y prevención y salud pública.
Consolidado de exámenes histórico 2006 al 2011:
Grafica No.99
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En la Grafica No. 99 se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2009 en
procedimientos de Laboratorio Clínico en un 61,6% (169081 procedimientos) y en el año
2011 desciende un 7%, lo cual equivale a 31122 procedimientos debido al cambio en la
modalidad de contratación. La capitación de todos los niveles genero una sobredemanda
en los años 2008 y 2009.
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La estadística del Laboratorio es el reflejo de la frecuencia de uso de los servicio y su
demanda por examen, donde se muestra el comportamiento por áreas siendo el de
química, el de mayor demanda con el 53 %, seguido del área de microscopia con 10%,
hematología con el 6,2%, inmunoserologia con un 5,1 %, coagulación con 3.6 % y las
de menos frecuencia Microbiología con un 3,3 % y Unidad Transfusional con un 1.4 %
esta tendencia se ha mantenido durante toda la prestación del servicio.
Tabla No.48
SERVICIO DE LABORATORIO
TOTAL AÑO
AÑO 2006
AÑO 2007
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
Endocrinología
Genética y Errores
Metabólicos
Hematología
Inmunología
Microbiología
Microscopia
Química Sanguínea
y Otros Fluidos
Toxicología –
Farmacología
TOTAL ACTIVIDADES
6670
14785
16465
19198
14599
14847
0
5
10
28
23
2
69250
30826
12414
31411
80620
39762
14479
51421
83548
47474
17110
56091
92468
56013
20511
56866
81207
44818
18406
45624
87599
39277
20555
45481
99658
142621
169875
197952
178173
202615
24198
157
243
472
1198
2010
274427
343850
390816
443508
384048
412386
Fuente. CIP ESE Hospital Suba
En el año 2011 la Oportunidad en la atención en Servicios de Toma de Laboratorios
Básicos fue de 0,7 días (Estándar aceptable 3 días ) ( Fuente Circular 056 )
Grafico No 100
En la Grafica se observa una tendencia ascendente entre el año 2006 y 2011 en
procedimientos de Química sanguínea en un 103% (102957 procedimientos); y una
tendencia ascendente entre el año 2006 y 2009 en procedimientos de Endocrinología en
un 187% (12528 procedimientos ) y en el año 2011 desciende un 22,6%, lo cual equivale
a 4351 procedimientos debido al cambio en la modalidad de contratación.
El laboratorio cuenta con cuatro tomas de muestras ubicadas en el CAMI: Suba, Prado,
Gaitana y UPA Rincón. Los cuatro centros reciben pacientes de consulta externa de lunes
a viernes y los sábados los CAMI Suba y Gaitana. Los horarios establecidos de atención
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son de 6:00 a 13:00 y cuentan con un auxiliar durante este tiempo y son supervisados por
la coordinadora del servicio.
Servicio Transfusional
La misión de los Bancos de Sangre y Unidades transfusionales es ofrecer componentes
sanguíneos de excelente calidad y seguridad mediante la atención oportuna y eficiente a
través de un equipo humano y altamente calificado.
La unidad Transfusional tiene una actividad relacionada con el cuidado de la salud y
realiza actividades como pruebas pretransfusionales, despacho y envió de
hemoderivados. Para cumplir con lo dispuesto en el Decreto 1571 de agosto 12 de 1993.
La unidad transfusional, inicio su servicio el día 30 de Mayo de 2006. Durante la
prestación de este servicio no se han presentado reacciones transfusionales, hasta la
fecha. La revisión de los procesos realizados en la Unidad están a cargo del Líder de
Apoyo Diagnostico, la coordinadora del laboratorio, el bacteriólogo encargado de la
Unidad Transfusional, y el Líder de calidad para la verificación de la oportunidad y
buenas prácticas de dicho servicio. Revisar si estas acciones están incluidas en las
funciones del comité.
Mensualmente se realizan tareas como: revisión de la integridad de los
hemocomponentes, consolidación de dicha información para el respectivo análisis con la
factura, revisión de los controles de temperatura, control de reactivos, control de
antisueros, procesamiento y envío de controles de calidad externos, manejo de los
productos no conformes, registro y mantenimiento de los equipos, calibración de la
serofuga, registro y control de desechos. Además de las pruebas pretransfusionales y su
respectiva confirmación en casos dudosos.
Dentro de la institución mensualmente se transfunden alrededor de 87 pacientes para un
numero de 190 unidades transfundidas y se realizan 330 pruebas pretransfusionales.
A continuación se presenta la estadística de unidades transfundidas y número de pruebas
cruzadas en el 2009, 2010 y 2011
Tabla No. 49
Hemocomponentes Transfundidos
MES
Total
2009
2010
2011
1627
1948
2414
Se observa un incremento progresivo en la demanda de transfusiones debido al
incremento de urgencias por trauma y de cirugías tanto programadas como de urgencias
de mayor complejidad.
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195
2.4.4. Gestión de Terapias
Objetivo Subproceso: Ejecutar actividades de soporte en terapias física, ocupacional, del
lenguaje y respiratoria acorde al plan de manejo de los usuarios con el fin de lograr
funcionalidad en sus facultades anatomo-fisiológicas, cognitivas, cognoscitivas.
La gestión de terapias (Terapia Física, Respiratoria, Ocupacional y Fonoaudiología) y
Oxígeno Domiciliario hace parte de proceso misional de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico.
Actualmente la gestión de terapias cubre las necesidades del Hospital del Suba E.S.E. en
la parte ambulatoria con el CAMI de Suba y a nivel hospitalario con Terapia física y
Respiratoria en el Centro de Servicios Especializados, además se cuenta con la estrategia
de Salas ERA en 12 puntos de atención, contando con tres salas ERA institucionales (
cuenta con espacio físico ) ubicadas en: CAMI Suba, CAMI Gaitana, y Centro de
Servicios Especializados, con atención las 24 horas y ocho salas ERA funcionales ( no es
necesario espacio físico solo requiere personal capacitado e insumos ) en: CAMI Prado
Veraniego, CAP Aguadita, CAP San Carlos, CAP Rincón, CAP Lisboa, CAP Escalabrini,
CAP Gaitana, y CAP Aures.
La gestión de terapias y Salas ERA como proceso articula actores, actividades, y
recursos para fortalecer la toma de decisiones que mejoren la calidad de vida de nuestros
usuarios.
196
Salas ERA
700
E.S.E. Hospital de Suba
Tendencia atención en Salas ERA, 2005-2011
600
N° DE CASOS
500
400
2005
2006
300
2007
200
2008
2009
100
2010
2011
0
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE DICIEMBRE
2005
0
88
132
179
317
215
119
113
68
167
276
2006
92
145
251
431
330
251
102
99
102
136
92
56
2007
66
83
251
176
367
290
80
150
189
234
248
195
2008
180
235
463
551
483
362
291
261
267
202
284
242
2009
178
298
590
658
426
283
237
280
350
299
342
237
2010
160
234
421
497
476
359
222
209
252
234
262
111
2011
162
221
448
466
434
271 MESES 153
185
139
133
192
94
195
Fuente: Registros de atención pacientes Sala ERA, Hospital de Suba, 2005-2011
Se observa desde el año 2005 al año 2011 una tendencia ascendente a partir del mes de
marzo, la cual coincide con la ola invernal del país y un segundo pico epidemiológico más
leve que el primero a partir del mes de Septiembre, a lo que el Hospital de Suba ESE,
realiza planes de contingencia para mitigar dicho evento que afecta principalmente a la
población menor de cinco años.
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E.S.E. Hospital de Suba.
Resolutuvidad Salas ERA , 2005 A 2011
92%
90%
90%
87%
PORCENTAJE
88%
86%
86%
83%
84%
83%
83%
RESOLUTIVIDAD SALAS ERA
81%
82%
80%
78%
76%
RESOLUTIVIDAD SALAS ERA
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
86%
81%
83%
83%
83%
90%
87%
AÑOS
Fuente: Registros de atención pacientes Sala ERA, Hospital de Suba, 2005-2011
Con respecto a la resolutividad de las Salas ERA en el Hospital de Suba ESE, se
estableció una meta estándar del 82%, observándose desde el año 2005 un
comportamiento satisfactorio, donde el año con mayor cumplimiento fue el año 2010
seguido del año 2011 y el más bajo con 81% el año 2006, esta variabilidad del indicador
depende de la patogenicidad de las cepas circulantes.
Oxigeno Domiciliario Actividades del Programa
El proceso de gestión terapias se encuentra en el macro proceso misional en el proceso
de gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico. Dentro de la matriz de relacionamiento
estratégico tiene acciones en los ejes programáticos prestación y desarrollo de servicios
de salud, urgencias emergencias y desastres, salud pública y promoción de la salud.
Para el año 2010 con respecto a la perspectiva de humanización y fidelización según
semaforización en la acción de legitimar servicio al ciudadano garantizando la satisfacción
de sus necesidades frente a los servicios de salud, paso de amarillo a verde en el año
2011.
En perspectiva al cliente en cuanto a la identificación de necesidades de salud de la
población para priorizar el desarrollo de servicios de estar en amarillo en el año 2010 pasa
a verde en el año 2011.
En la perspectiva de procesos, tales como facturación, prevención, control de eventos
prioritarios en salud pública, atención de urgencias con criterios de calidad y atención
integral a la persona mayor al igual que las otras actividades se observa que del año 2010
al 2011 se pasa de semaforización amarilla a verde.
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197
Para mejorar la calidad de la prestación de los servicios se realizó inducción y
entrenamiento en puesto de trabajo, capacitación y seguimiento a guías y protocolos,
seguimiento a requisitos de evaluación, auditoria proceso de terapias y seguimiento a la
satisfacción del usuario.
Para la sostenibilidad financiera en el proceso de gestión terapias, se realizó análisis del
rendimiento, productividad y costos y toma de medidas pertinentes.
En cuanto al abandono del paciente al tratamiento establecido por el profesional de la
salud tratante, se realizó evaluación de la adherencia al tratamiento. Capacitación al
personal asistencial sobre modelos de contratación y de pagos y articulación con la ruta
de la salud.
Frente a la ocurrencia de un incidente o evento adverso o complicación durante el
proceso de gestión terapias, se realizó capacitación en seguridad al paciente y se
continuo con el seguimiento al sistema de notificación, reporte y análisis.
En cuanto a la inoportunidad o no disponibilidad de agendas, se realizó seguimiento
continuo al reporte de axioma y seguimiento a la demanda.
Se caracterizaron 466 pacientes mayores de 40 años en el año 2011 entre el mes de
enero y junio, que habían consultado al hospital con patología de Enfermedad Pulmonar
Obstructiva Crónica, y de los resultados arrojados por el estudio se realizó plan de
mejoramiento con un cumplimiento del 98%.
A nivel institucional en el año 2011 la mortalidad por Enfermedad Respiratoria Aguda
(ERA) en menores de 1 año se mantuvo en cero.
Se fortalecieron la articulación a través de los ámbitos en Salud Publica, con enfoque de
promoción, prevención, atención y rehabilitación de la Enfermedad Respiratoria Aguda –
ERA - articulada en especial con:
Estrategias AIEPI-IAMI-IAFI
Programa de enfermedades transmisibles
Programa de enfermedades crónicas.
VSP de la enfermedad respiratoria
Se ha contribuido en la modificación de los determinantes que afectan la salud
respiratoria, en especial de los pacientes oxigeno requirentes en cuanto la adherencia al
tratamiento, educación continua con el fin de mitigar los factores expositores como el
cigarrillo, los relacionados con el estilo de vida, con redes comunitarias y acceso a los
servicios de salud, lo cual se constata en la historia clínica en cada visita mensual que se
le realiza al usuario por parte de profesional médico y terapeuta.
A partir del año 2011 se inició con la evolución sistematizada frente a la visita de médico y
terapeuta del paciente oxigeno requiriente.
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198
Se ha gestionado al 100% los 4 eventos adversos reportados y se ha dado cumplimiento
al plan de mejoramiento en un 100%
Se logró reducir la oportunidad de terapias de 5.9 días a 1 día.
Se dio cumplimiento en el 95% al plan de contingencia elaborado para afrontar el primer
pico respiratorio por Enfermedad Respiratoria Aguda.
199
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2.12. GESTION MEDICO LEGAL FORENSE
Objetivo Subproceso:
En el Servicio de Patología se tiene contratado con un laboratorio de referencia INPAT.
Este servicio se presta de 7 am a 5 pm de lunes a sábados y cuenta con mensajería diaria
para garantizar la oportunidad y calidad de las muestras y sus resultados.
Al interior del hospital el servicio de encarga de la recolección, y el envío de las muestras
anatomopatológicas al laboratorio de referencia Inpat y a Secretaria de Salud. Al llegar el
reporte se hace entrega en los servicios y se informa telefónicamente a cada paciente.
Tabla No 50
NOMBRE
Proporcion
de
Vigilancia
de Eventos
Adversos
Oportunida
d
en
la
Entrega de
Reportes de
Patologia
%
de
rechazo por
incumplimie
nto
de
requisitos
CALIDAD
ESPERAD
A
enero
febrero
marzo
100%
100%
100%
9
Menor a 15
8
dias
abril
Mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviem diciembre
bre
100
%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
9
11
9,6
7,6
9
8
9,6
8
7,8
7.7
200
Menor 5%
1,2
1,3
1,2
1,4
1,3
1,2
1,4
1,5%
1,6%
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6,5%
2,5%
1.9%
CAPITULO 3. MACROPROCESO DE APOYO
3.1. GESTION FINANCIERA
3.1.1. Planeación y Gestión de la información financiera
El Hospital de Suba como Empresa Social del Estado, genera la totalidad de sus ingresos
vía venta de servicios. Cuenta con dos importantes pagadores como son el FFDS y el
régimen subsidiado.
En los últimos cinco años el presupuesto de ingresos y gastos del Hospital prácticamente
se ha duplicado, y este incremento lo han aportado estos grandes pagadores. Por cuenta
del FFDS se han conseguido incrementos del 17% del 2007 al 2008, del 6% entre el
2009 y el 2008, 5% del 2009 al 2010 y de 9% al 2011.
Igualmente en el mismo periodo del 2007 al 2011, el incremento del presupuesto de los
otros pagadores incluido el régimen subsidiado como mayor aportante, estos han sido del
orden de: 23%, 95%, 6% y 7% respectivamente. Igualmente los recaudos por cartera
también presentan incrementos significativos al presupuesto, aunque nominalmente de
menor orden.
201
Para el año 2011 la participación del FFDS es de $52.423 millones, es decir el 51.6%. Y
las ARS y otros hacen $33.354 millones, cifra que corresponde al 32.81%. Estos
pagadores suman el 84% $85.777 millones. Los demás ingresos los componen los
conceptos de disponibilidad inicial, cuentas por cobrar, recursos de capital y otros.
El siguiente cuadro presenta la evolución del presupuesto de ingresos del periodo en
mención:
HOSPITAL DE SUBA E.S.E. II NIVEL
EVOLUCION PRESUPUESTO DE INGRESOS 2007 -2011
Disponibilidad Inicial
Miles de $
2007
2008
2009
2010
2011
PPTO
DEFINITIVO
PPTO
DEFINITIVO
PPTO
DEFINITIVO
PPTO
DEFINITIVO
PPTO
DEFINITIVO
3.733.625
1.691.782
437.287
104.208
2.038.336
FFDS
36.769.865
43.144.454
45.702.147
47.878.631
52.423.425
Otros
12.272.455
15.042.970
29.373.290
31.216.774
33.354.000
Cuentas por cobrar
5.001.059
10.655.611
7.987.281
18.219.191
13.824.000
Recursos de Capital
35.000
50.000
0.000
13.685
0.000
57.812.003
70.584.817
83.500.006
97.432.489
101.639.761
Total
En la gráfica se observa la importancia y peso de la participación de estos grandes
pagadores en la composición del presupuesto de ingresos del Hospital de Suba II nivel
ESE.
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EVOLUCION PRESUPUESTO DE INGRESOS 2007 - 2011
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0.000
2007
2008
Disponibilidad Inicial
FFDS
2009
Otros
2010
Cuentas por cobrar
2011
Recursos de Capital
Guardando las proporciones de la apropiación presupuestal, así mismo se da el recaudo
de los ingresos.
202
Se destaca el FFDS como mayor pagador al registrarse un mayor porcentaje de recaudo
frente a su valor aprobado presupuestalmente.
De igual modo los demás conceptos presentan una evolución acorde al aumento del
presupuesto año tras año, y se da una estabilización presupuestal entre 2010 2011 con
incrementos relativos al fenómeno inflacionario.
El siguiente cuadro refleja el comportamiento y evolución del recaudo de ingresos del
hospital de igual periodo de tiempo analizado entre 2007 a 2011:
HOSPITAL DE SUBA E.S.E. II NIVEL
EVOLUCION RECAUDO DE INGRESOS 2007 -2011
Disponibilidad Inicial
Miles de $
2007
2008
2009
2010
2011
VALOR
RECAUDADO
VALOR
RECAUDADO
VALOR
RECAUDADO
VALOR
RECAUDADO
VALOR
RECAUDADO
3.733.625
1.691.782
437.287
104.208
2.038.336
FFDS
32.064.501
42.324.540
40.013.719
45.368.640
44.989.352
Otros
10.762.805
12.284.292
20.010.344
17.953.897
18.731.564
4.889.833
5.085.603
4.993.385
15.749.284
11.298.981
Cuentas por cobrar
Recursos de Capital
Total
49.262
11.647
4.104
17.528
3.270
51.500.027
61.397.863
65.458.839
79.193.556
77.061.503
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Se puede destacar también que en el presupuesto de ingresos la dependencia del Fondo
Financiero Distrital de Salud, no ha aumentado y se ubica en el 51% frente al 49% del
2010, 55% del 2009, 61% del 2008 y 63% del 2007, inclusive cuando en el 2011 se han
recibido recursos del FFDS por concepto de Convenios por la suma de $10.000 millones
mientras que en el 2010 por el mismo concepto ingresaron $2.000 en el mes de
diciembre.
Es fundamental resaltar que en el año 2011 en el total recaudado está conformado por
venta de servicios del año, recaudos de cartera de años anteriores y recaudo de
convenios, lo anterior significa que en los recaudos a 31 de diciembre de 2011, no hay
anticipos ya que los anticipos del FFDS fueron amortizados en la misma vigencia, en años
anteriores los anticipos debían ser amortizados con la facturación del año y por lo tanto no
se contaba con los recursos en tesorería suficientes para atender las obligaciones, en la
vigencia 2012 no hay anticipos del 2011 por lo tanto la facturación del año 2012 debe ser
girada en el mismo año, salvo si la Secretaria Distrital de Salud opte por amortizar
anticipos vigentes del año 2009 y anteriores, dado que el contrato numero 477 (2007-abril
30 de 2011) no se ha liquidado, la cuantía puede ascender a $10.000 millones.
EVOLUCION RECUADO DE INGRESOS 2007 -2011
203
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0.000
2007
2008
2009
Disponibilidad Inicial
FFDS
Cuentas por cobrar
Recursos de Capital
2010
2011
Otros
Presupuesto De Gastos
El presupuesto de gastos del Hospital de suba, al igual que el de ingresos evidencia una
estabilización hacia las vigencias 2010 – 2011 con incrementos relativos al índice de
inflación. La ejecución de compromisos como es el caso de los servicios personales
administrativos así lo demuestra, mientras que los servicios personales indirectos que
sirven de apoyo a la actividad administrativa registran una disminución continua para los
años 2010 y 2011. El menor valor ejecutado es producto de la reducción en los costos del
personal contratado a través de la empresa temporal de servicios.
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Los gastos generales igualmente se han mantenido constantes toda vez que para el año
2011 su incremento se explica por la provisión que se tuvo en cuenta para el pago de
mandatos ejecutivos por parte de juzgados y tribunales producto de conciliaciones en
curso con proveedores y operadores de servicios que han contratado con el Hospital.
Por su parte las cuentas por pagar de funcionamiento también reflejan una disminución
tanto nominal como porcentualmente.
En cuanto a los gastos de operación que a partir del 2009 se reestructuran en el plan de
cuentas con la inclusión del agregado de gastos de operación para distinguir los gastos de
inversión como tal, son los gastos donde se asume el incremento del presupuesto de
gastos del Hospital.
El incremento que se observa en los rubros del grupo de compra de bienes a través del
cual se adquieren los medicamentos y el material medico quirúrgico.
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
COMPORTAMIENTO DE GASTOS 2007 -2011 Miles de $
2007
2008
2009
2010
2011
COMPROMISO COMPROMISO COMPROMISO COMPROMISO COMPROMISO
SERVICIOS PERSONALES ADMINISTRATIVOS
2.613.886
2.852.122
3.046.043
3.230.353
3.278.577
SERVICIOS PERSONALES INDIRECTOS
3.069.844
2.455.749
4.738.290
4.085.406
3.878.756
GASTOS GENERALES
7.250.879
9.634.241
7.578.757
8.627.270
10.400.168
CUENTAS POR PAGAR FUNCIONAMIENTO
1.524.818
2.906.257
4.138.069
3.684.661
2.423.915
204
TOTAL FUNCIONAMIENTO
14.459.426
17.848.369
19.501.158
19.627.690
19.981.417
SERVICIOS PERSONALES ASISTENCIAL
0.000
0.000
4.650.036
4.603.204
4.600.543
COMPRA DE BIENES
0.000
0.000
6.496.624
9.767.987
13.248.388
ADQUISICIÓN DE SERVICIOS
0.000
0.000
45.480.915
48.181.101
47.554.433
CONTRATACION DE SERVICIOS ASISTENCIALES
0.000
0.000
43.573.178
45.653.504
44.347.806
OTRAS ADQUISICIONES DE SERVICIOS
0.000
0.000
1.907.736
2.527.597
3.206.627
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALIZACION
0.000
0.000
6.918.940
13.621.637
14.005.713
TOTAL OPERACIÓN
0.000
0.000
63.546.515
76.173.929
79.409.076
INVERSION
40.031.253
47.402.793
149.522
0.000
0.000
CUENTAS POR PAGAR INVERSION
2.894.953
5.063.711
218.033
136.335
57.886
TOTAL PRESUPUESTO
57.385.633
70.314.874
83.415.228
95.937.954
99.448.379
Los otros rubros que asumen el incremento son los de contratación de servicios
asistenciales a través del cual se contrata con los operadores de servicios y el personal
asistencial. Igualmente se observa incremento en otros conceptos como son:
Mantenimiento de equipo hospitalario, Servicio de lavandería, suministro de alimentos y
adquisición de servicios de salud. Otro rubro con incremento significativo es el de las
cuentas por pagar el cual se ve afectado por el fenómeno de la mora en los pagos por
parte de los compradores de servicios como EPS y ARS.
Para el análisis comparativo de los compromisos entre los años 2009-2010-2011, es
importante aclarar que en la vigencia 2009, algunos gastos no contaban con la
disponibilidad suficiente y por ende los compromisos son menores con respecto a los
gastos reales, en una cuantía de $9.965 millones, situación que automáticamente afecta
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los resultados en déficit presupuestal y por lógica la comparación de incremento en los
compromisos año por año.
El siguiente cuadro ilustra como ha sido en este periodo el comportamiento de los giros
por parte del Hospital para sus proveedores y operadores, de acuerdo al flujo de caja de
la institución:
SERVICIOS PERSONALES ADMINISTRATIVOS
SERVICIOS PERSONALES INDIRECTOS
GASTOS GENERALES
CUENTAS POR PAGAR FUNCIONAMIENTO
TOTAL FUNCIONAMIENTO
SERVICIOS PERSONALES ASISTENCIAL
COMPRA DE BIENES
ADQUISICIÓN DE SERVICIOS
CONTRATACION DE SERVICIOS ASISTENCIALES
OTRAS ADQUISICIONES DE SERVICIOS
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALIZACION
TOTAL OPERACIÓN
INVERSION
CUENTAS POR PAGAR INVERSION
TOTAL PRESUPUESTO
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
COMPORTAMIENTO DE GIROS 2007 -2011 Miles de $
2007
2008
2009
2010
2011
GIRO
GIRO
GIRO
GIRO
GIRO
2.605.169
2.852.122
3.046.043
3.230.353
3.275.877
2.638.529
2.245.668
4.454.107
3.801.043
3.016.510
4.878.591
5.685.752
4.378.271
6.266.333
7.616.197
1.411.981
2.855.697
3.938.076
3.502.051
2.275.172
11.534.269 13.639.238 15.816.497 16.799.780
16.183.755
0.000
0.000
4.650.036
4.603.204
4.598.189
0.000
0.000
2.082.493
4.476.316
4.532.719
0.000
0.000 36.498.849 39.620.246
37.872.138
0.000
0.000 35.572.729 38.518.203
36.472.134
0.000
0.000
926.121
1.102.042
1.400.003
0.000
0.000
5.463.499 10.657.575
11.666.180
205
0.000
0.000 48.694.878 59.357.341
58.669.226
34.983.001 40.294.869
13.152
0.000
0.000
2.806.603
4.883.124
218.033
74.862
57.886
49.323.874 58.817.231 64.742.560 76.231.982
74.910.868
En cuanto a los gastos de operación que a partir del 2009 se re estructuran en el plan de
cuentas con la inclusión del agregado de gastos de operación para diferenciar los gastos
de inversión como tal, son los gastos donde se asume el incremento del presupuesto de
gastos del Hospital.
Como impacto generado se puede destacar la participación de todo el personal de las
diferentes unidades de negocio en el seguimiento a la ejecución presupuestal tanto para
el control y seguimiento a los costos de cada unidad, como para la proyección de los
mismos del año 2012. Esto llevo a que los líderes de las unidades de negocio conocieran
en detalle el comportamiento de su actividad respecto a costos y gastos, y se trabajara
conjuntamente en la planeación presupuestal.
El Hospital de Suba no ha ejecutado proyectos de inversión como tal en lo corrido de
estos años. La ejecución de recursos han sido netamente de operación y administrativos,
donde los administrativos o de funcionamiento corresponden al 19% del presupuesto total,
y los de operación (humanos y físicos) fuente para la prestación de los servicios de salud,
son del 81%.
Como retos para la siguiente vigencia se encuentran la optimización del aplicativo
synersis del módulo de presupuesto. Igualmente la depuración y reporte de las cuentas
por pagar tanto de vigencias anterior como de las cuentas por pagar de la vigencia 2011,
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y la continuidad en el proceso de proyección, ejecución y control de los presupuestos de
ingresos y gastos a nivel de unidades de negocio y actividad, con la participación de todo
el personal.
Resultados del POA vigencia 2011
Los procedimientos de presupuesto se enmarcan en el mapa de procesos del hospital
dentro del proceso de “Planeación y gestión de la información financiera”. El Plan
Operativo Anual, evalúa el área de presupuesto mediante tres indicadores que miden
aspectos generales como son:
% de implementación del módulo de presupuesto del nuevo aplicativo sinersys. Para el
2011 se tiene un 90% de cumplimiento dado que como todo proceso de implementación
de software requiere de cierto tiempo de prueba para su óptimo funcionamiento. Al cierre
del mes de diciembre se completa un ciclo para evaluar el grado de respuesta frente a las
necesidades del los usuarios.
% de implementación del sistema de presupuesto por unidades de negocios: Se realizo la
consolidación de la información con la participación y reporte de los líderes de las
unidades de negocios. Los ingresos se proyectaron a partir de la capacidad instalada, y
los gastos según costos de producción de acuerdo a las unidades producidas con los
recursos existentes y programados.
Realizar seguimiento continuo a la ejecución activa y pasiva del presupuesto y proyección
a diciembre 31 de la vigencia: Se generaron y entregaron dentro de las fechas
establecidas todos los informes de ejecución presupuestal mensual a todos los entes
externos.
Se realizaron mesas de trabajo con la Secretaria Distritales de Salud y se obtuvo la
aprobación de adición de recursos tanto por la venta de servicios a vinculados como por
el convenio de desempeño 1573 de 2010, y otras modificaciones presupuestales de
traslado que requirieron los conceptos de las Secretarias de Salud y Hacienda
Mapa de Riesgos:
El mapa de riesgos del área de presupuesto en la vigencia 2011 se actualizó y definieron
cuatro riesgos con sus indicadores:
La afectación irregular de los rubros presupuestales: medido con el indicador de las
investigaciones por mal uso de los recursos, con un resultado de cero investigaciones.
Errores en la información generada por el módulo de presupuesto del aplicativo sinersys:
Este riesgo se mide con el indicador de % de consistencia en la información, con un
resultado a 31 de diciembre del 85% dado algunos ajustes que aún precisa el módulo.
El tercer riesgo es transversal y tiene que ver con la aplicación de las normas y
recomendaciones de salud ocupacional, medido por el indicador de cero accidentes
laborales del personal del área financiera. Durante la vigencia no se presentaron
incidentes ni accidentes.
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206
El cuarto riesgo Pérdida o daño de la información de la gestión financiera con un indicador
que mide la ocurrencia de pérdidas o daños en la información financiera. Durante la
vigencia 2011 no se registraron pérdidas de información.
Indicadores fundamentales de presupuesto
La siguiente tabla de indicadores puede resumir la evolución de la situación presupuestal
del hospital:
El primer y segundo indicador muestra el comportamiento del recaudo frente al
presupuesto programado, es decir las rentan que quedaron pendientes de recaudo en la
respectiva vigencia, tanto nominalmente como en porcentaje.
El segundo y tercer indicador muestran como ha sido el comportamiento de los ingresos
de fuentes diferentes al FFDS, igualmente se muestran en pesos y en porcentaje. Por
porcentaje, se pude decir que el Hospital ha disminuido en los últimos tres años su
dependencia respecto a la venta de servicios al FFDS, aunque este continúa siendo el
mayor pagador.
Los siguientes dos indicadores muestran el comportamiento del recaudo frente a los
compromisos. Esto igualmente tanto en pesos como en porcentaje.
Los últimos dos indicadores reflejan el porcentaje en que se comprometió el presupuesto
de la entidad observándose en los años 2010 y 2011 un ahorro o contención del gasto del
orden del 2%. Y el porcentaje de recaudo frente a los giros es decir la evolución de las
cuentas por pagar, que para el 2010 se da una leve mejoría.
(Millones de $)
RESULTADOS
INDICADOR
DEFICIT O
SUPERAVIT
RENTISTICO
RECAUDO DE
RECURSOS
DIFERENTES A
FUENTES DEL
FFDS.
FORMULA
2007
2008
2009
2010
2011
Rentas
presupuestadas Rentas recaudadas
6.312
9.187
18.041
18.239
24.578
Rentas ejecutadas /
Rentas
presupuestadas
89%
89%
78%
81%
76%
Recaudos totales recursos del FFDS
19.436
19.073
25.445
33.825
32.072
Recaudos
diferentes a FFDS /
Recaudos totales
38%
31%
39%
43%
42%
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207
Recaudos –
Registros.
-5.886
-8.917
-17.956
-16.744
-22.387
Recaudos / Registros
89.74%
87.32%
78.47%
82.54%
77.44%
% DE
ORDENACIÓN
DE DEL GASTO
POR
COMPROMISO
PRESUPUESTAL
Registros / Total
presupuesto
99%
100%
100%
98%
98%
% DE EJECUCIÓN
DE GIRO
PRESUPUESTAL
Giros / Total
Registros
85.95%
83.64%
77.61%
79.45%
75.32%
DEFICIT O
SUPERAVIT
PRESUPUESTAL
Informe Estados Financieros Del Hospital De Suba II Nivel
208
Estado de Actividad Económica Social y Ambiental años 2009, 2010 y 2011
(En millones de pesos)
Ventas
Menos: Costos de ventas
Utilidad Bruta
Menos: Gastos Generales
Utilidad o pérdida operacional
Más: Otros Ingresos
Menos: Otros Egresos
Utilidad o Pérdida Neta
2011
81.343
73.372
7.971
7.890
81
15.384
13.248
2.217
2010
74.078
70.892
3.186
8.779
-5.593
18.302
12.492
217
2009
76.029
76.510
-481
7.756
-8.237
4.920
10.133
-13.450
Fuente: Estados Financieros oficina de contabilidad.
Al analizar los resultados de la actividad financiera, se evidencia que en el año 2009 se
presenta una pérdida bruta en ventas de $481 millones (costo producción mayor a
ventas). Por la anterior situación la Gerencia estableció políticas para el cobro de todos
los servicios asistenciales prestados, la obtención de facturación limpia y la optimización
de los costos de producción. Es así como dada estas políticas, en el año 2010 se
presentó una utilidad bruta de $3.186 millones y en el año 2011 una utilidad bruta de
$7.971 millones.
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En la situación operacional (ventas menos costos y gastos), se evidencia que en el año
2009 presenta una pérdida operacional de $8.237 millones, por esta situación se
establecen estrategias por cada unidad de negocios documentados en el Plan de Gestión,
los Planes Anuales Operativos (POA), Matriz de Relacionamiento Estratégico y Balanced
Scorecard, como producto de estas estrategias se evidencia que en el año 2010 la
pérdida operacional disminuyó a $5.593 millones y a diciembre 31 de 2011 se presentó
una utilidad operacional de $81 millones, este resultado demuestra que el hospital en el
año 2011 logro el EQUILIBRIO OPERACIONAL que era uno de los retos de la gerencia,
situación que debe mantenerse en el año 2012 y siguientes.
En cuanto a la utilidad y/o pérdida neta se evidencia que en el año 2009 el Hospital
presentó una pérdida neta de $13.450 millones; producto de las estrategias
implementadas por la Gerencia y la Causación de un convenio de desempeño con la
Secretaria Distrital de Salud en el año 2010, el Hospital presentó una utilidad neta de 217
millones y a diciembre 31 de 2011 presento una utilidad neta de $2.217 millones, este
resultado indica que la Institución, desde el punto de vista de resultados, está cumpliendo
con la misión y la solidez empresarial.
Ingresos
Los ingresos operacionales del hospital se originan principalmente por la venta de
servicios de salud, al comparar las ventas del año 2010 con respecto al 2009 se presentó
una disminución de $1.951 millones que equivale al 2.57%, esta disminución se presentó
en el comportamiento de la facturación en PyP. Entre los años 2011 y 2010 se presentó
un incremento de $7.265 millones que equivale al 9.8%, producto principalmente por
cambios en la contratación con las E.R.P. y cambio en la matriz de contratación con el
FFDS.
Costo de Ventas
Al observar el comportamiento del costo de producción con respecto a las ventas en el
año 2009 por cada $1 vendido, el costo de producirlo era de $1.006 centavos, es decir las
ventas no financiaban los costos, los gastos generales no contaban con financiación, en el
año 2010 por cada $1 vendido, el costo de producirlo era de 95 centavos, los gastos
generales ya contaban con financiación aunque no en el 100%, en el año 2011por cada
$1 vendido, el costo de producirlo fue de noventa centavos, este margen hizo posible la
financiación de los gastos generales en un 100% y presentar una utilidad operacional,
garantizando la viabilidad financiera, desde el punto de vista de las ventas frente a los
costos y gastos.
Gastos Operacionales
Los gastos operacionales incurridos en la vigencia 2010 son de $8.779 millones, en el año
2009 de $ 7.756 millones, incrementándose un 13.18%, en el año 2011 los gastos
operacionales ascienden a $7.890 presentando una disminución con respecto al 2010 de
$889 millones representando una disminución del 10,14%.
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209
Balance general comparativo años 2009, 2010, 2011.
BALANCE GENERAL COMPARATIVO A DICIEMBRE DE 2011, 2010 y 2009 (cifras en millones)
2011
2010
2009
ACTIVO CORRIENTE
48.218
47,819
19,635
ACTIVO NO CORRIENTE
56.166
48,992
67,467
104.384
96,811
87,102
43.566
47,498
38,343
-
16
TOTAL ACTIVO
PASIVO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO
43.566
47,498
38,359
PATRIMONIO
60.818
49,313
48,743
104.384
96,811
87,102
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Estados Financieros oficina de contabilidad.
Activo
210
El activo total del Hospital de Suba para las vigencias 2011, 2010 y 2009 en su orden
presenta las siguientes cifras: $104.384 $96.811 y de $87.102 en millones de pesos,
entre los años 2009 y 2010 se presenta un incremento de $9.709 millones
correspondiente a un 11,15%, el mayor valor se debe al aumento de la cartera como
producto de las ventas. Entre los años 2010 y 2011 se refleja un incremento de $7.573
millones equivalente al 7.8%, este incremento se debe al valorización de los inmuebles
que ascendió a $9.441 millones.
Pasivo
La variación que presenta el pasivo total de la vigencia 2010 con relación al saldo
mostrado a 31 de diciembre de 2009 es un aumento del 23.82% al pasar de $38.359
millones en 2009 a $47.498 en 2010, el incremento se presentó por aumento en las
obligaciones con contratistas y proveedores y la cuenta de anticipos de contratos con el
Fondo Financiero Distrital. El saldo del pasivo a diciembre 31 de 2011 es $43.566
millones, comparado el año 2010 disminuyó en $3.932 millones, esta disminución se
debe a la disminución del pasivo al FFDS por concepto de anticipos recibidos, de los años
2009 y anteriores.
Patrimonio
La cuenta patrimonio a 31 de diciembre de 2010 muestra un saldo por valor de $49.313
millones, presenta un incremento de $570 millones con respecto al 2009 que equivale al
1.17%. la variación del año 2010 con respeto al 2011 es de $11.505 millones que equivale
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al 11.89%, este incremento se encuentra justificado por la revaluación de inmuebles y la
utilidad del ejercicio 2011.
Gestión Administrativa y Financiera
El 1 de enero del año 2011 se inició la migración del sistema contable Hipócrates al
sistema Synersis, permitiendo tener los movimientos contables en línea. Las interfaces
que migraron en su orden fueron: tesorería, nómina, central de cuentas, presupuesto,
almacén y recursos físicos. Es importante fortalecer la implementación de la metodología
de costos según resolución 001 de febrero de año 2011 de la Secretaría Distrital de
Hacienda.
Durante el año 2011 la dirección de aseguramiento de la Secretaría Distrital de Salud
liquidó mediante auditoría a15 meses del contrato 477 de Vinculados con el Fondo
Financiero Distrital el cual inició en abril del 2007 y finalizó en abril de 2011. El resultado
arrojado de la auditoría fueron glosas definitivas por valor de $ 8.972.201.697, las cuales
fueron descargados de la cuenta por cobrar con el Fondo Financiero Distrital de Salud,
afectando provisión de deudas de difícil recaudo por valor de $4.444.501.488 y el saldo de
$ 4.527.700.209 según el plan de contabilidad pública se registró como un gasto de
ejercicios anteriores, que afecta los resultados de la vigencia 2011.
Se dio estricto cumplimiento a los comités de sostenibilidad financiera, costos, cartera y
evaluador de glosas, como se evidencia en las respetivas actas según el plan de trabajo
aprobado en enero por cada uno de los comités.
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211
3.1.2. Facturación, Recaudos Y Pagos
Dentro del mapa de procesos del Hospital de Suba, Las áreas de facturación, glosas y
autorizaciones se encuentran dentro del Macroproceso de Apoyo, dentro del Proceso de
Gestión Financiera y el Subproceso de Gestión de Facturación, Recaudo y Pagos.
Atención Del Usuario Y Humanización Del Servicio
1. Se establecen Protocolos de bienvenida al usuario, los cuales se articulan al
proceso con el personal de la primera línea de atención al usuario.
2. Se brinda capacitación y entrenamiento que se mide a través de listas de chequeo
en conocimiento y adherencia.
3. Se establecen procedimientos que permiten la minimización de riesgos para el
usuario y permitiendo procesos de seguridad del paciente, frente la información
que se brinda al paciente durante su estancia y egreso, atención personalizada
ante los servicios ambulatorios y de consulta externa.
En la Organización y Puntos de Control
1. Se define el Manual de Operación, documento que consta de 85 páginas por cada
una de las especialidad con las siguientes características:
Objetivos del manual:
Definir los criterios de operación de los contratos de acuerdo a las normas legales
vigentes y la responsabilidad contractual del hospital para cada especialidad y
facturación por servicio.
Objetivos específicos:
 Servir de herramienta en el acceso del paciente a los servicios de salud
ofertados por el hospital.
 Definir de acuerdo a las obligaciones contractuales los soportes de las
cuentas.
 Servir como herramienta de consulta en el manejo administrativo del
paciente por estados de aseguramiento y derechos.
Contenidos del manual:
 Primera parte: criterios de manejo del paciente por norma y por obligación
contractual en la parte asistencial por servicio.
 Segunda parte: criterios para identificación de pagador.
 Tercera parte: el plan obligatorio en salud (pos). ( lo pos y no pos)
 Cuarta parte: medicamentos y el soporte de cuentas
 Quinta parte: procedimientos y el soporte de cuentas por modalidad de
pago.
 Sexta parte: Sistema de Referencia y Contrarreferencia.
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212
NOTA: El manual se encuentra en proceso de actualización toda vez que a la fecha se
han realizado modificaciones a la norma frente a los planes de beneficios y el cubrimiento
de los servicios de salud, por otra parte se ha realizado modificaciones frente a la
clasificación en los niveles de SISBEN que influyen considerablemente en la liquidación
de las cuentas y el proceso de liquidación de las mismas.
2. Se definen puntos de control frente a la admisión del paciente, generación de
RIPS y relaciones de envió para verificar que lo que se produce es igual a lo que
factura y cobra.
3. Se inicia el proceso de modificación de procedimientos con la participación de los
líderes del área asistencial y el personal operativo de la oficina.
En el Proceso Contable
1. Se establecen puntos de control a través de procedimientos para la interface
contable.
2. Se diseñan formatos y procedimientos para la anulación de facturas y las notas
créditos, que permiten control de autorización, elaboración y aprobación.
3. Se definen las cuentas reales que son objeto de cambios de pagador y se
establecen relación real de facturas pendientes de presentación y cobro.
213
En la Presentación de Cuentas de Vigencias y Periodos Anteriores
1. Se radican cuentas a EPSS por valor de $ 564.586.620
2. Se establecen $582.456.789 y se cobran al Fondo Financiero Distrital de Salud
por reclasificación.
3. Se establece el techo ante la Secretaria Distrital $2.347.586 millones de pesos a
$3.100.000 millones de pesos
4. Con otros pagadores (aseguradoras, IPS y convenios) se definen cuentas y se
presentan por valor de $389.115.898
5. Se liquida el contrato con el Fondo Financiero No. 135 de la vigencia 2005 a 2007
dejando un saldo a favor del hospital por 38.000.000 y se inicia proceso de
liquidación del contrato 046 de 2006, adelantado la auditoria de los meses que se
encontraban pendientes y cerrando satisfactoriamente.
6. Se adelanta auditoria de los contratos 477/07 y 772/07 que se encontraba en con
corte a julio de 2007, a la fecha se adelantó auditoria de los años 2007, 2008,
2009 y 2010, con el fin de iniciar la liquidación del contrato.
Total de facturación de periodos o vigencias anteriores radicada o recuperada
$1.536.159.307 millones de pesos.
En el Proceso de Autorizaciones
1. Se realiza diagnóstico de cada uno de los puntos de atención y servicios
identificando las dificultades del proceso de admisiones y autorizaciones,
generando un plan de mejora que se viene aplicando.
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2. Capacitación al personal de autorizaciones frente a la normatividad vigente, la
aplicación e implementación del decreto 4747 de 2007 y de la resolución 3047 de
2008, socialización de la matriz de contratación entregada por el área de
mercadeo frente a las actividades contratadas por la diferentes modalidades y con
cada uno de los pagadores, formación frente a los contratos vigentes con el FFDS.
3. Generación del instructivo para la admisión de usuarios, el manejo en cada uno de
los servicios durante la estancia y el egreso.
4. Capacitación y entrega de documentación referente a la contratación vigente, tarifa
y, planes de beneficios a cada uno de los servicios con el fin de unificar criterios de
atención al usuario.
5. Seguimiento continuo a la solicitud de autorizaciones a cada una de las entidades
responsables de pago, con el fin de disminuir el porcentaje de glosas por
concepto de falta de autorización.
6. Conciliación directa con las entidades responsables de pago con el fin de facilitar
el proceso de autorización de servicios.
En el Proceso de Glosas
1. Clasificación de las facturas que se encuentran sin registro de pago en cartera, de
acuerdo al manual de glosas definido en la resolución 3047 de 2008, en glosas
definitivas, glosas iniciales, glosas en proceso de conciliación y devoluciones, para
cada una de las vigencias.
2. Identificación de las glosas iniciales por cada uno de los pagadores en las
diferentes vigencias.
3. Generación e implementación del procedimiento de glosas, dando prioridad a la
trazabilidad de la factura, tomando como referencia los tiempos establecidos
dentro de la resolución 3047 de 2008.
4. Identificación de los principales causales de glosa establecidos en el Manual único
de glosas y los presuntos responsables.
5. Realizar seguimiento y planes de mejoramiento con el fin de disminuir los
porcentajes de glosa.
Diagnóstico Inicial
Fortalezas:
 Los colaboradores.
 Los sistemas de calidad.
 La disposición por querer hacer.
 El compromiso de la alta gerencia con el proceso.
Oportunidades:
 Creación del Manual de Operación de contratos
 Creación y el Montaje de procedimientos por y para el usuario
 Los puntos de control entre lo que hago, lo que facturo y que cobro
 La implementación del Decreto 4747 de 2007 y la Resolución 3047 de 2008
Amenazas
 Las formas de contratación y pagos
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214
 Las interpretaciones de la norma.
 La operación de contratos vs. calidad de atención.
 Los tiempos de auditoría por los pagadores. ( FFDS – EPSS)
Oportunidades de Mejora
 La falta de Manuales Procesos y procedimientos con responsabilidades y perfiles
definidos origina perdida de dineros e ineficiencia en el resultado no solo a nivel
monetario sino que ocasiona largas esperas por el paciente.
 En el proceso de admisión del usuario, no se identifica el aseguramiento del
paciente lo que dificulta la solicitud de autorización de servicios y molestias de
información al usuario quien termina en algunas oportunidades cancelando su
atención como particular.
 En el servicio de urgencias la falta de procesos articulados hace que se origen
estancias prolongadas del paciente no solo por su condición clínica sino por el
desconocimiento de procesos de remisión, guías y protocolos de atención y
GLOSAS para el ingreso a pisos por cualquier especialidad.
 En las unidades de cuidado intensivo e intermedio, no se cuenta con formatos
definidos en procedimientos que permitan identificar el estado del paciente de
acuerdo a lo estipulado en las normas legales vigentes, los cambios de UCI –
INTERMEDIO – PISOS son fundamentales para la identificación del pagador y el
reconocimiento y pago de servicios prestados.
 La dispensación y entrega de medicamentos no está sujeta a lo estipulado ni
contractualmente como tampoco legalmente, no se cuenta con procedimientos
establecidos para la entrega de medicamentos pendientes, pos y no pos.
Análisis
 Las glosas formuladas actualmente asciendes al 13% sobre cuentas presentadas
a entes territoriales y el 9% sobre pagadores Bogotá.
 No se cuenta con un sistema de evaluación de indicadores, fundamentado en un
proceso de planeación acorde con las necesidades del hospital y que cuente con
el insumo principal que es el cubrimiento de las necesidades del usuario y las
obligaciones contractuales y legales del hospital.
 Los procedimientos actuales se encuentran desactualizados, no se monitorean y
son objeto de verificación y análisis del cumplimiento.
 No se realiza un seguimiento por proceso que permita la identificación de cuellos
de botella y los consiguientes planes de mejoramiento y acciones correctivas que
se deban implementar.
 El personal desconoce los procesos de verificación de derechos y autorización de
servicios establecidos en la normatividad vigente que permita una optima
definición de pagadores.
 Desarticulación de los procesos administrativos y asistenciales que dificultan el
seguimiento por paciente dentro de los procesos administrativos que se deben
surtir para efectos de optimizar la prestación, autorización y facturación de los
servicios prestados
 Desconocimiento del personal asistencial de la contratación vigente de la
institución y los requisitos que debe cumplir e usuario para recibir la atención o los
servicios médicos solicitados en la institución.
 No se cuenta con un plan de inducción y entrenamiento en puesto de trabajo.
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215
Diagnóstico:
PROCESO
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Y ACCESIBILIDAD A LOS SERVICIOS
PROBLEMA
INEFECTIVIDAD EN EL RECAUDO Y FACTURACIÓN DE SERVICIOS.
FECHA
Febrero de 2010
NOMBRE
INTEGRANTES DEL
EQUIPO
DE
DORA ALICIA MARTINEZ
ANALISIS
POSIBLES CAUSAS
CARGO
SE ANEXAN PAPELES DE TRABAJO Y ACTAS
DE REUNION
MO
No se evidencia con procedimiento de entrega de
turno del personal de facturación y GLOSAS por piso
por paciente. En el caso de urgencias por camilla y
piso cero.
No se evidencia con procedimiento de traslado de
paciente, por lo que se generan ingresos por servicio
no cerrados ocasionando duplicidad en cargos o
cargos facturados a pacientes egresados.
MQ
CLASIFICACIÓN
MP
MT
MD
MA
FR
X
A
X
A
216
No se evidencia con procedimiento e instructivos que
permita la devolución de medicamentos y Material
médico quirúrgico de farmacia.
X
A
No se evidencia con procedimiento e instructivos que
permita la anulación de cargos por procedimientos no
realizados a pacientes en los servicios de imágenes
diagnósticas, terapias, hemodinamia y laboratorio.
X
A
En algunos casos no se verifica en todas las bases la
admisión del paciente, generando reprocesos en la
presentación de evidencias.
X
X
Se realizan procedimientos por parte de los
profesionales que no evidencian con autorización. X
(uniceptomias, endoscopia & esclerosis)
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M
M
El plan de egresos del paciente no se realiza previo a
la salida, solo como requisito luego que el paciente
sale.
Demoras en la realización de epicrisis, se convierte
en un favor del Profesional médico tratante hacia el
facturador.
No se evidencia con protocolos de bienvenida y
atención al paciente que permitan un trato
humanizado,
X
X
A
X
X
X
A
X
X
X
A
La oficina asignada para recepción y solicitud de
GLOSAS no evidencia con espacio físico, equipos de
computo .
El censo de pacientes realizado en forma manual por
tres dependencias diferentes.
X
X
El sistema de información para el modulo de
admisiones y Glosas no se utiliza, existen maestros
sin diligenciar.
Los accidentes escolares no son admitidos en forma
correcta, se desconoce por el personal de admisiones
la identificación del pagador.
X
A
A
X
X
A
X
X
A
No se evidencia con procedimiento que permita la
identificación real en tiempo del paciente en UCI &
intermedio o Intermedio & UCI.
X
X
A
No se cuenta con proyecciones de facturación
ajustada al plan de producción.
X
X
A
No se facturan todos los procedimientos realizados
en los servicios (epidurales, suturas, días de estancia,
clínica del dolor, estimulación en terapias físicas,
promoción y prevención).
X
X
Los
códigos
y
conceptos
se
encuentran
desactualizados, existe saturación de códigos y
conceptos en el sistema de información. No se tiene
Manual tarifario.
X
X
No se cuenta con Manuales de Procedimientos
actualizados y ajustados a la norma y la operatividad X
del hospital.
No se cuenta con Manuales que permitan la consulta
operativa frente a la resolución de necesidades del
usuario en el proceso de acceso, urgencias y
X
X
A
X
X
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A
217
consulta externa.
No se cuenta con políticas de admisión a usuarios
indocumentados.
X
No se evidencias políticas claras del área articuladas
con la plataforma estratégica del hospital.
X
Resultados De Facturación
218
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Facturación Comparada 2009 & 2010
220
Durante la vigencia 2009 se factura un total de $ 76.029.175 millones de pesos, mientras
que para 2010 se logra facturar $ 74.075.503 millones dados los cambios de contratación
de cápita a evento y el ajuste contable a las cuentas del FFDS para la vigencia 2009 por
valor de $ 2.200 millones de pesos. Durante el año 2011 se evidencia una facturación
total de $ 71.442.431.147, el proceso de facturación durante el año 2011 tuvo una
afectación por los cambios normativos que influyeron en los planes de beneficios,
aumentando el cubrimiento por parte de las EPS-S, por otra parte se inició en mayo de
2011 una nueva contratación con cargo al Fondo Financiero Distrital que se ajustó a los
nuevos planes de beneficios y cubrimiento por grupos poblacionales.
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Indicadores
221
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El área de CARTERA tiene un alto compromiso con la Institución ya que es la encargada
del registro de cartera, control de la facturación radicada, depuración de saldos y recaudo
de los recursos que permitirán el flujo tesoral para el cumplimiento de los diferentes
compromisos adquiridos tanto con los colaboradores, como con los diferentes
proveedores y operadores de servicios, durante la vigencia se implementaron estrategias,
que nos permitieron cumplir con los objetivos propuestos.
Gestión cobranzas:
Para el desarrollo de esta estrategia se establecen metas de recaudo por empresa y por
ejecutivo de cuenta así: FFDS 100%, para Régimen Subsidiado 75%, para Contributivo y
otros pagadores 55%; según el monitoreo a las metas el cumplimiento es del 100%. Con
apoyo de los diferentes Entes como la Personería, Secretaria Distrital de Salud,
Procuraduría y Contraloría durante toda la vigencia se han llevado a cabo conciliaciones
con las diferentes E.R.P. algunas de estas conciliaciones presentaron efectividad en el
recaudo, algunas otras conciliaciones no fueron cumplidas por los pagadores aumentando
así el déficit tesoral del hospital.
En el siguiente cuadro se muestra el comportamiento del recaudo por régimen, según las
metas establecidas a partir del presupuesto aprobado para la vigencia por valor de
$87.601 Mills, con unas cuentas por cobrar del año 2010 y anteriores por valor de $13.824
Mills, las cuales al final de la vigencia presentan un 83,7% de cumplimiento y unas
cuentas por cobrar de la vigencia 2011 por valor de $73.777 Mills, con un porcentaje de
cumplimiento del 82,4, así:
222
MES : A Diciembre DE 2011
PERIODO
ACUMULADO $ MILLONES
ESTIMADO A
PROYECTADO ANUAL Diciembre/11
RUBRO
EJECUTADO A
Diciembre/11 % CUMPL
73.777.111
73.777.111
60.624.592
82%
Venta de Servicios de la vigencia
73.777.111
73.777.111
60.624.592
82%
FFDS - Atención a Vinculados
26.361.788
26.361.788
19.685.958
75%
FFDS - PIC
12.072.000
12.072.000
11.715.377
97%
741.000
741.000
346.009
47%
FFDS - Otros ingresos
1.248.637
1.248.637
11.437.437
100%
Régimen Contributivo - EPS
2.181.000
2.181.000
1.588.742
73%
15.930.000
15.930.000
8.444.510
53%
8.170.000
8.170.000
5.008.205
61%
769.960
769.960
776.663
101%
2.150.711
2.150.711
827.176
38%
7.585
7.585
5.437
72%
Particulares
350.000
350.000
31.823
0%
Fondo de Desarrollo Local
920.000
920.000
661.627
72%
TOTAL RECAUDO
FFDS - APH
Régimen Subsidiado - EPS Capitado
Régimen Subsidiado - EPS no Capitado
Eventos Catastróficos y accidentes de tránsito - ECAT
Cuotas de Recuperación y Copagos
Otras IPS
Entes Territoriales
Otros Pagadores por Venta de Servicios
660.400
660.400
4.912
1%
2.214.030
2.214.030
90.715
4%
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MES : A Diciembre DE 2011
ACUMULADO $ MILLONES
PERIODO
RUBRO
PROYECTADO ANUAL
TOTAL RECAUDO
Cuentas por Cobrar Venta de Servicios
ESTIMADO A
Diciembre/11
EJECUTADO A
Diciembre/11 % CUMPL
13.824.000
13.824.000
11.576.802
84%
84%
13.824.000
13.824.000
11.576.802
Fondo Financiero Distrital de Salud
4.714.146
4.714.146
4.645.530
99%
Régimen Contributivo (EPS)
1.612.019
1.612.019
1.379.338
86%
Régimen Subsidiado (ARS)
6.258.964
6.258.964
4.314.737
69%
Eventos Catastróficos y Accidentes de Tránsito ECAT
196.071
196.071
130.495
67%
Fondo de Desarrollo Local
368.000
368.000
548.000
149%
Entes Territoriales
350.000
350.000
266.417
76%
Otros Pagadores por Venta de Servicios
324.800
324.800
129.391
40%
Particulares
0
0
32.361
0%
Registro de pagos sin identificar
0
0
130.532
0%
223
Comparativo recaudo 2009 a 2011 por regímenes:
MODALIDAD
$
Régimen Contributivo $
FFDS
$
Entes Territoriales
$
SOAT
$
Otros Pagadores
$
TOTAL ……..
$
Régimen Subsidiado
2.009
12.795.956.880
1.567.830.131
31.337.473.835
9.591.295
245.386.164
4.739.721.715
50.695.960.020
$
$
$
$
$
$
$
2.010
17.567.144.466
1.748.080.818
52.710.357.739
538.332.685
418.510.413
1.980.945.408
74.963.371.530
$
$
$
$
$
$
$
2.011
17.767.451.984
2.968.080.725
47.830.310.279
271.329.825
907.158.628
2.457.062.428
72.201.393.868
% Var.
1,1%
41,1%
-10,2%
-98,4%
53,9%
19,4%
-3,8%
Para lo corrido de la vigencia 2011 se presenta un incremento en el recaudo del régimen
contributivo del 41,1%, lo anterior debido al proceso de depuración y acuerdo de pago con
la Nueva EPS, quien en su momento era el pagador con mayor saldo en la cartea; con
respecto al recaudo del régimen subsidiado se presenta un incremento con respecto al
año 2010 del 1,1%, lo anterior teniendo en cuenta que a pesar de todos los esfuerzos
realizados por los ejecutivos de cuenta y el constante apoyo de los Entes de control no se
logro los niveles de recaudo esperados; con el recaudo del FFDS se presenta un
decremento del 10,2%, sin embargo es importante aclarar que la facturación presentada
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durante los meses de enero a abril de 2011 por valor de $4.958 Mills fue utilizada para
amortizar el contrato 477-2007 (vinculados) con el FFDS y durante estos meses no hubo
recaudo efectivo por parte de este pagador, hecho que aumento el déficit tesoral.
Dentro de las gestiones más importantes adelantadas por la Oficina de Cobro y Cartera
se encuentran las siguientes:
-
-
Trabajo continuo con las ERP en el proceso de depuración y conciliación de los
saldos (ver detalle siguiente numeral).
Gestión de cobro con los diferentes Entes como la Secretaria Distrital de Salud la
cual desarrolló mesas de flujo de recursos durante los meses de Mayo y Agosto;
Personería de Bogotá quien realizó mesas de trabajo durante los meses de Junio,
Julio y Agosto; Superintendencia de Salud quien llevo a cabo jornada especial en
el mes de Diciembre y el constante apoyo de la Contraloría Distrital.
Circularización y cobro persuasivo a todos los pagadores durante el mes de Mayo
y Agosto.
Circularización y reporte en el Boletín de deudores morosos del Estado durante el
mes de Noviembre y Diciembre.
Realización de acuerdos de pago.
Giro directo de recursos a través de la Secretaria Distrital de Salud y el Ministerio
de la Protección Social.
Traslado de un ejecutivo de cuenta a las Entidades que tienen sedes fuera de la
Ciudad de Bogotá, durante los meses de Julio y Noviembre.
Cesiones de cartera a través de algunos proveedores.
En el siguiente cuadro se muestra la gestión adelanta en las mesas de flujo de recursos
llevadas a cabo durante la vigencia con el apoyo de la Personería, SDS, Supersalud, se
lograron acuerdos por valor de $3.155 Mills, de los cuales pagaron el valor de $2.498
Mills, con un cumplimiento por acuerdos del 79%, la única EPS con la cual no se logró el
cumplimiento fue con Salud Cóndor, así:
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224
ERP
TOTAL SALDO
CARTERA
FECHA
CAPRECOM
EVENTO
CAPRECOM
CAPITACION
Ma yo 10/2011
Pers oneri a
TOTALES
HUMANA VIVIR
EVENTO
Pers oneri a
HUMANA VIVIR
24/08/2011
CONTRIBUTIVO
HUMANA VIVIR
CAPITACION
TOTALES
ECOOPSOS
EVENTO
TOTALES
SOLSALUD
Agos to
EVENTO
17/2011
SOLSALUD
Pers oneri a
CAPITACION
TOTALES
Agos to
31/2011
SDS
UNICAJAS
TOTALES
GRAN TOTAL
841.006.913
841.006.913
266.627.986
63.449.191
1.107.634.899
904.456.104
1.884.000.000
417.000.000
ACUERDO DE PAGO
TOTAL ACUERDO
DE PAGO
OTROS
Cuota 1
Juni o
Cuota 2
Jul i o
Cuota 3
Agos to
152.203.903
199.067.368
199.067.368
CUMPLIO
CUMPLIO
CUMPLIO
Cuota 1
Sept. 30
Cuota 1
Oct. 30
Cuota 1
Nov 30
380.600.580
380.600.580
500.000.000
CUMPLIO
CUMPLIO
CUMPLIO
CUMPLIMIENTO
VALOR / %
PEND X PAGAR
ACUERDO
Hechos
Cumplidos
Super
354.117.464
904.456.103
550.338.639
61%
354.117.464
1.261.201.160
1.261.201.160
100%
303.000.000
0
0
136.143.968
136.143.968
100%
0
550.809.362
550.809.362
100%
0
PEND
1.261.201.160
0
0
0
1.137.000.000
3.438.000.000
SALUD CONDOR
Ma yo 10/2011
EVENTO
Compens a r
SALUD CONDOR
SDS
CAPITACION
TOTALES
Agos to
31/2011
SDS
CARTERA
RECONOCIDA
PARA PAGO
1.261.201.160
1.980.000.000
204.000.000
Cuota 1
Ma yo
99.000.000
99.000.000
303.000.000
2.079.000.000
896.000.000
303.000.000
136.143.968
NO CUMPLIO
Cuota 1
Sept. 30
Cuota 2
Oct. 30
68.071.984
68.071.984
896.000.000
136.143.968
CUMPLIO
CUMPLIO
1.117.367.760
124.286.862
Cuota 1
Septiembre
Cuota 2
Octubre
1.503.045.104
426.522.500
500.000.000
50.809.362
2.620.412.864
550.809.362
CUMPLIO
136.669.282
136.669.282
NO HUBO ACUERDO DE PAGO; PEND PROCESO DE REVISION
136.669.282
136.669.282
8.198.717.045 3.292.279.876
303.000.000
2
CUMPLIO
0
3.155.610.593
2.498.493.129
79%
657.117.464
Gestión de Cobros Jurídicos:
A través de la Oficina Jurídica se adelantaron los siguientes procesos de cobro:
 EPS-S Salud Cóndor: Se adelanta proceso Ejecutivo Singular General ante el
Juzgado Primero Civil del Circuito, presentado el día 9 de junio de 2011, es
importante informar que el Juez se abstuvo de librar mandamiento de pago a raíz
del proceso de intervención que sostiene esta EPS con la Supersalud, a la fecha
no hay respuesta frente a la solicitud del Hospital.
 De igual manera se informa que durante el mes de Diciembre se llevo a cabo una
brigada especial con la Supersalud y la SDS y como resultado de este ejercicio se
obtuvieron acuerdos de pagos por un valor aproximado de $1.531 Mills, así: EPSS Humana Vivir acuerdo por valor de $999 Mills, pago en 10 cuotas a partir del
mes de Enero 2012.
Ecoopsos: Acuerdo por valor de $178 Mills, pago en 4 cuotas a partir del mes de
Dic. 2011
Caprecom: Hechos cumplidos por valor de $354 Mills, los cuales deberán ser
cancelados dentro de los siguientes 60 días.
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225
Cobro Persuasivo y Circularizaciones:
Dentro de las estrategias implementadas por el Área de cartera, durante el año 2011 se
llevaron a cabo dos procesos importantes de circularizaciones durante el mes de Mayo y
una segunda en el mes de Agosto con los siguientes resultados:
REGIMEN
ERP
ARP
12
CONTRIBUTIVO
24
ENTES
37
IPS
21
REG ESPECIAL
6
SOAT
12
SUBSIDIADO
46
Total General 158
FECHA 1RA
VALOR TOTAL RESPUESTA
MAYOR A 360 DIAS MENOR A 360 DIAS
VALOR RTA ERP
CIRCULARIZACION
CARTERA
ERP
31/05/2011
8.481.115
19.735.878
28.216.993
4
4.618.491
31/05/2011
947.378.267
2.280.513.055
3.227.891.322
10
653.761.639
31/05/2011
589.437.154
991.030.572
1.580.467.726
5
257.078.833
31/05/2011
51.756.539
16.860.715
68.617.254
9
44.922.960
31/05/2011
30.980.926
31.021.972
62.002.898
3
54.412.424
31/05/2011
395.318.277
557.376.628
952.694.905
8
436.440.002
31/05/2011
4.312.023.120
10.005.877.136
14.317.900.256
11
1.336.651.743
$ 6.335.375.398 $ 13.902.415.956 $ 20.237.791.354
50
$ 2.787.886.092
Conciliación financiera de la cartera con las E.R.P. Y recaudos
Estas conciliaciones son realizadas periódicamente por los ejecutivos de cuenta, según lo
establece el reglamento interno de cartera, esto depende de la comunicación y
disponibilidad de la agenda con que cuentan las diferentes Empresas, es importante
indicar que durante la presente vigencia se realizaron mesas de concertación de flujo de
recursos con la SDS sobre los deudores que operan en Bogotá, lo cual nos permitió
aclarar cuentas con algunas EPS-S y poder recuperar cartera importante de vigencias
anteriores.
En el siguiente cuadro se presenta el consolidado de las conciliaciones realizadas durante
la presente vigencia, por Empresa y el monto de la cartera depurada:
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226
Nº
ACTAS
ERP
HVIVIR
VALOR DEPURADO VALOR RECAUDADO
11 $ 5.184.440.447
$
3.832.813.420
4 $ 1.449.797.277
$
1.998.856.962
SOLSALUD
12 $ 1.265.605.064
$
1.008.757.821
CAPRECOM
7 $ 1.262.378.864
$
949.400.337
COLSUBSIDIO
3 $
630.900.250
$
630.900.250
EMDISALUD
2 $
567.394.173
$
41.056.207
UNICAJAS
3 $
304.005.027
$
488.349.457
ECOOPSOS
6 $
293.786.694
$
293.786.694
SALUD VIDA
2 $
274.570.830
$
53.594.792
S.S. BOYACA
1 $
247.410.405
$
92.794.160
MUTUAL SER
5 $
214.266.571
$
172.889.298
COMPARTA
1 $
204.668.669
$
151.050.792
S.S. CUNDINAMARCA
1 $
131.584.836
$
-
S.S. SANTANDER
2 $
108.217.411
$
-
GOBERNACION DE BOLIVAR
1 $
58.915.503
$
6.219.181
EPS-S COMFABOY
1 $
47.666.643
$
16.265.556
1 $
34.878.911
$
77.321.509
DADIS CARTAGENA
1 $
30.569.138
$
S.S. ANTIOQUIA
1 $
29.597.125
$
12.143.189
S.S. MAGADALENA
1 $
21.956.666
$
12.114.453
CAJASAN ARS
1 $
2.911.358
$
399.015
COLOMBIANA DE SALUD
1 $
235.338
$
235.338
68 $ 12.365.757.200
$
9.838.948.431
SALUD TOTAL
ASOCIACION MUTUAL BARRIOS UNIDOS
TOTAL
-
Como se puede observar en el cuadro anterior con estas empresas se logró recaudar
efectivamente un 80% del valor total conciliado mediante actas, este proceso demuestra
el trabajo continuo con cada una de las Empresas deudoras actas que reposan en el
archivo físico de la Oficina de cartera.
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227
EMPRESA
No. ACTAS
2
LIBERTY SEGUROS
POLICIA NACIONAL - SECSA
1
2
EJERCITO NACIONAL (DISNORTE)
DIRECCION GENERAL SANIDAD MILITAR: EJERCITO
NACIONAL, FUERZA AEREA COLOMBIANA y ARMADA
NACIONAL
RECAUDO
$
161.800.324
$
114.785.770
$
83.861.933
$
36.731.078
$
19.941.065
$
42.471.483
$
42.471.483
$
45.965.474
$
13.901.545
$
16.410.757
$
93.785.029
$
73.609.038
$
88.255.919
$
96.367.154
$
431.145.311
$
485.875.129
$
485.875.129
$
444.150.616
$
555.307.785
$
444.716.332
$
176.983.504
$
22.272.337
$
5.900.571
$
2.330.571
$
3.570.000
$
551.721.062
$
470.594.757
$
300.903.097
$
278.128.889
$
4.483.558
$
3.517.945
2
3
COMPENSAR EPS
5
NUEVA EPS
1
SURA SOAT
CARTERA
2
HOSPITAL DE CHAPINERO
3
FAMISANAR EPS
MEDICOS ASOCIADOS
1
TOTAL
22
4.629.048.233
968.786.412
Para las Empresas de régimen contributivo y otros regímenes se logro únicamente un
21% del recaudo efectivo, lo anterior debido a la demora en los procesos internos de pago
de cada una de estas Entidades y la ausencia de una relación contractual legalizada; lo
cual nos hace una IPS no priorizada dentro de su red de servicios.
Conciliación Contable De La Cartera:
Mensualmente se realiza conciliación de saldos y movimiento que incluye notas debito y
crédito entre los datos de cartera y de contabilidad, esta conciliación se encuentra en
procedimientos aprobados en los comités de cartera así:
Conciliación de facturación: se requiere tener toda la facturación por evento detallada y
capitación con los diferentes ajustes de tal manera que sea la misma que sube por
interfase a contabilidad.
Conciliación de recaudos: después de la identificación diaria de recaudos y de la
elaboración del correspondiente recibo de caja en el sistema de información Synersis, se
realiza un acta al finalizar el mes con Tesorería, identificando recaudos por pagador, tipo
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228
de pagador y vigencia, lo que permite controlar la información que sube por este concepto
a contabilidad.
Conciliación de glosas: se concilian tanto las glosas y devoluciones recibidas como las
glosas contestadas, conciliadas y aceptadas, por medio de informes consolidados que
permitan controlar la información de glosa que llega a la institución y la glosa que se
acepta, luego se remite al comité de glosas, para cumplir con los requerimientos de la
resolución que creo el comité evaluador de glosas, esta labor requiere toda la
coordinación con contabilidad con el fin de conciliar las diferencias entre las dos áreas.
Durante la presente vigencia se presentaron los siguientes saldos, de acuerdo con el
cuadro siguiente:
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
SALDO CARTERA SALDO CONTABILIDAD
50.951.680.184
49.857.826.841
49.476.068.813
51.298.575.408
50.117.730.931
53.787.092.241
52.404.362.577
52.463.038.576
51.500.625.973
56.451.577.333
51.949.277.128
58.993.483.574
53.339.775.348
57.481.386.530
55.453.571.860
59.350.882.797
52.295.184.804
55.835.927.108
53.254.278.401
54.457.206.678
51.345.123.049
52.339.859.088
45.398.840.646
45.667.310.845
DIFERENCIA
1.093.853.343
-1.822.506.595
-3.669.361.310
-58.675.999
-4.950.951.360
7.028.573.969
-4.141.611.182
-3.897.310.937
-3.540.742.304
-1.202.928.277
-994.736.039
-268.470.199
Como se puede observar el trabajo de las áreas involucradas se refleja en las diferencias
que se han venido presentando mensualmente, mientras que en el mes de enero se tenía
una diferencia de $1.093 Mills, para el cierre de Diciembre se presenta una importante
disminución con un saldo de $268 Mills.
Lo anterior debido al trabajo interno de depuración de los saldos de las diferentes
empresas deudoras y al avance en las conciliaciones y levantamiento de actas con las
mismas.
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229
NIT
900.298.372
830.006.404
900.156.264
800.130.907
804.001.273
14090101
PAGADOR
NOVIEMBRE DE 2011
SALDO
CARTERA
SALDO
CONTABILIDAD
DIFERENCIA
CAPITAL SALUD EPS
149.068.579
0
149.068.579
HUMANA VIVIR - EPS
353.635.837
263.196.662
90.439.175
NUEVA - EPS
552.367.244
416.318.335
136.048.909
SALUD TOTAL - EPS
131.427.179
193.720.418
-62.293.239
91.937.571
107.973.779
-16.036.209
1.278.436.410
981.209.195
297.227.215
824.687.662
463.662.575
361.025.087
SOLSALUD - EPS
TOTAL CONTRIBUTIVO
CAPITAL SALUD EPS S
S.A.S - EVENTO
900.298.372
899.999.026
830.006.404
814.000.608
800.130.907
CAPRECOM EPSS EVENTO
1.265.264.391
HUMANA VIVIR EPSS
2.878.085.405
2.885.446.234
-7.360.829
SALUD CONDOR EPSS EVENTO
2.356.963.898
2.098.858.946
258.104.952
SALUD TOTAL EPSS EVENTO
804.001.273
14090301 TOTAL SUBSIDIADO EVENTO
899.999.026
CAPRECOM
830.006.404
814.000.608
ECOOPSOS / ENTIDAD
COOPERATIVA
HUMANA VIVIR EPS S.A.
SALUD CONDOR ARS
SALUD TOTAL EPS S.A.
1.165.075.489
800.130.907
DICIEMBRE DE 2011
SALDO
CARTERA
SALDO
CONTABILIDAD
DIFERENCIA
CAPITAL SALUD EPS
144.885.514
144.885.514
HUMANA VIVIR - EPS
377.926.206
377.926.206
0
NUEVA - EPS
250.922.539
270.130.447
-19.207.908
SALUD TOTAL - EPS
0
0
105.275.564
105.275.564
SOLSALUD - EPS
95.507.139
95.507.139
0
TOTAL
974.516.963
993.724.870
-19.207.907
646.447.856
646.447.856
0
CAPRECOM EPSS EVENTO
1.310.592.553
1.310.592.553
0
HUMANA VIVIR EPSS
2.853.201.953
2.633.847.451
219.354.502
SALUD CONDOR EPSS EVENTO
2.266.739.352
2.266.739.352
0
0
804.001.273
14090101
CAPITAL SALUD EPS S
S.A.S - EVENTO
899.999.026
830.006.404
814.000.608
694.258.585
624.789.101
69.469.484
1.145.580.274
1.497.120.131
-351.539.857
9.164.840.216
334.781.162
8.734.952.477
527.573.777
429.887.739
-192.792.615
35.214.868
20.000.000
15.214.868
800.130.907
804.001.273
14090301
899.999.026
832.000.760
941.324.658
838.357.898
102.966.760
90.064.309
220.750.807
-130.686.498
461.202.094
154.558.372
306.643.722
830.006.404
814.000.608
SALUD TOTAL EPSS EVENTO
503.695.310
503.695.310
SOLSALUD EPSS
1.124.984.935
1.124.984.935
0
TOTAL SUBSIDIADO
CAPRECOM
8.705.661.958
351.672.159
8.486.307.457
351.672.159
219.354.501
0
ECOOPSOS / ENTIDAD
COOPERATIVA
20.000.000
20.000.000
0
941.324.658
941.324.658
0
32.776.884
32.776.884
0
461.202.094
461.202.094
0
41.369.414
41.369.414
0
1.349.515.348
1.349.515.348
0
3.197.860.558
3.197.860.557
1
88.958.610
88.958.610
0
FIDUFOSYGA
178.784.992
178.784.992
0
CONSORCIO FISALUD FOSYGA
411.957.416
411.957.416
0
679.701.018
679.701.018
0
10.359.879.939
10.159.733.345
200.146.594
HUMANA VIVIR EPS S.A.
SALUD CONDOR ARS
SALUD TOTAL EPS S.A.
800.130.907
CAPITAL SALUD EPS S
S.A.S CAPITACION
49.278.175
668.021.062
CAPITAL SALUD EPS S
S.A.S CAPITACION
-618.742.887
900.298.372
900.298.372
SOLSALUD EPS
804.001.273
14090302 TOTAL SUBSIDIADO CAPITA
830.079.672
14091501
830.006.404
900.156.264
100.188.901
800.130.907
900.462.447
900.047.282
900.298.372
PAGADOR
900.298.372
SOLSALUD EPSS
832.000.760
NIT
CONSORCIO SAYP 2011
FIDUFOSYGA
FISALUD - SOAT
(FOSYGA)
TOTAL ECAT
TOTALES VLRES CONCILADOS
1.411.572.952
1.056.783.555
354.789.397
3.323.438.219
3.486.045.471
-162.607.253
0
88.958.610
-88.958.610
142.367.582
215.453.255
-73.085.673
404.542.174
401.150.521
546.909.756
705.562.386
10.990.186.381
10.421.724.057
804.001.273
14090302
900.462.447
900.047.282
3.391.653
(158.652.630)
568.462.324
830.079.672
14091501
SOLSALUD EPS
TOTAL SUBSIDIADO
CONSORCIO SAYP 2011
TOTAL ECAT
TOTALES VLRES CONCILADOS
En el cuadro anterior se presenta la depuración llevada a cabo durante el mes de
Diciembre llevada a cabo de manera conjunta con el Área de Contabilidad en la
depuración de los saldos, así: cinco (5) empresas pertenecientes al régimen contributivo,
seis (6) empresas del régimen subsidiado (evento), siete (7) empresas del régimen
subsidiado (cápita) y la unificación de los saldos de las empresas del SOAT-ECAT.
Del anterior ejercicio se logró reducir la conciliación tomando como base el mes de
noviembre por valor de $ 568.462.324, logrando el cierre de diciembre en $200.146.594
con una disminución del 65%.
Conciliación de letras y/o Pagares: mensualmente se levanta acta con contabilidad
sobre las cuentas de particulares, el recaudo de letras y los títulos valores realizados, lo
cual nos permite garantizar que durante la vigencia todas las facturas de particulares que
no hayan cancelado en efectivo deben contar con un título valor en el área de cartera.
También es importante resaltar que a partir del mes de Marzo se implementó un nuevo
procedimiento para la generación de pagarés (Resolución 00053 de febrero 2011), con el
cual se garantiza que del recaudo de estos sea efectivo y ágil. A continuación se muestra
el comportamiento del recaudo por este concepto, el cual presenta una tendencia
ascendente.
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230
Es importante resaltar la labor del cobro telefónico, la cual ha permito ir incrementando de
manera gradual el recaudo.
$ 9.234.410
$ 8.775.098
$ 6.737.359
$ 6.656.226
$ 5.875.558
$ 5.109.746
$ 4.140.350
$ 4.066.587
$ 4.507.199
$ 4.256.690
$ 3.456.881
$ 3.130.747
Aplicativo de cartera:
Durante esta vigencia se realizaron diferentes ajustes al sistema de información llamando
CRONOS, con el área de sistemas, luego de varias pruebas y parametrizaciones del
mismo, se logro que el aplicativo funcione y que técnicamente cuente con los requisitos
del Área finalmente, a partir del mes de septiembre cartera inició el proceso de registro y
depuración de la información, al cierre del mes de Diciembre se cuenta con un total de
214 ERP del régimen subsidiado, de las cuales 39 se encuentran debidamente
parametrizadas y funcionando en el aplicativo, equivalente al 26% en número; en valores
equivale a un total de cartera de $22.748 millones, se depuro $14.535 millones,
equivalente al 64%.
Dentro de las metas del próximo año se debe contar con el total de las Empresas por
evento en el aplicativo y funcionando; con respecto a la cápita y FFDS se debe iniciar el
trabajo de parametrización debido a que estas modalidades de pago funcionan de manera
diferente a las anteriores lo que hace que se requiera de una implementación diferente.
Saldos de cartera comparativo 2007 a 2011:
Finalmente, presentamos un cuadro comparativo con los saldos de cartera por venta de
servicios con desde el año 2007 a Diciembre 31 de 2011, con el siguiente
comportamiento:
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231
2007
2008
2009
2010
2011
Total Cartera
Variable
17.042.049
26.347.467
34.666.455
46.157.202
45.309.356
< 60 dias
13.539.142
10.545.113
6.251.218
15.819.646
11.227.012
61 a 360 dias
2.659.073
9.575.870
12.530.865
8.738.740
14.233.724
> 360 dias
Régimen Subsidiado
843.834
6.226.484
15.884.372
21.598.815
19.848.621
7.024.508
8.371.879
9.097.491
16.009.853
18.051.046
< 60 dias
5.598.501
2.429.697
2.540.282
6.248.635
4.024.291
61 a 360 dias
1.346.459
6.103.562
4.945.643
3.020.077
4.068.700
> 360 dias
Población Pobre No Asegurada
79.548
996.539
3.537.132
5.692.519
7.911.893
7.314.289
11.626.870
17.413.172
25.172.316
20.273.163
< 60 dias
5.715.684
4.745.107
1.711.850
7.948.614
5.193.571
933.591
2.288.294
5.384.377
3.362.624
6.347.028
61 a 360 dias
> 360 dias
Régimen Contributivo
665.014
4.593.469
10.316.945
13.861.078
9.394.546
1.021.096
1.656.699
1.872.131
2.843.470
3.321.088
< 60 dias
842.510
609.956
717.988
1.173.168
1.060.925
61 a 360 dias
167.720
1.036.337
719.339
870.830
1.276.333
> 360 dias
SOAT ECAT
10.867
10.406
434.804
799.473
983.225
283.061
456.938
631.637
942.435
1.503.734
< 60 dias
224.632
149.262
168.378
373.159
768.576
54.132
269.082
209.035
155.832
260.188
61 a 360 dias
> 360 dias
Otros Deudores
4.297
38.595
254.224
413.444
412.547
1.399.094
4.235.081
5.652.023
1.189.127
1.577.410
< 60 dias
1.157.815
2.611.091
1.112.720
76.071
179.648
157.170
1.036.515
3.198.036
280.755
246.612
84.109
587.475
1.341.267
832.301
1.146.410
61 a 360 dias
> 360 dias
Como se puede observar en el comparativo anterior con respecto al año 2010 la cartera
presenta una disminución importante del 1,84%, en cuanto al régimen subsidiado tuvo un
aumento del 12,75%, para los contratos con el FFDS un porcentaje decreciente del
19,47%, contributivo un aumento del 16,8%, SOAT-ECAT aumento en el 59,56% y otros
deudores un aumento del 32,65%.
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232
Estado de cartera a diciembre 31 2011:
REGIMEN
0-30
REGIMEN SUBSIDIADO - EVENTO
1.406.911.300
REGIMEN SUBSIDIADO - CAPITA
175.903.283
20.873.879
73.467.147
251.577.695
393.548.254
2.608.050.068
3.523.420.327
0
3.523.420.327
REGIMEN CONTRIBUTIVO
490.929.645
296.620.196
168.793.534
519.517.981
588.021.260
983.224.887
3.047.107.502
273.375.622
3.320.483.125
ENTE TERRITORIAL
55.038.562
58.403.549
82.305.186
201.465.130
483.756.006
785.563.050
1.666.531.483
46.051.330
1.712.582.813
REGIMEN ESPECIAL
10.492.119
1.255.375
2.784.702
2.221.317
10.398.232
10.908.370
38.060.115
61.862
38.121.976
ASEGURADORAS (SOAT)
257.476.242
171.187.444
36.757.583
83.060.852
140.369.883
412.506.121
1.101.358.125
339.912.742
1.441.270.867
ARP
2.296.257
4.673.604
2.749.043
-1.139.812
5.816.921
8.863.560
23.259.573
1.978.730
25.238.303
ESE
0
0
0
0
83.757
2.806.285
2.890.042
-388.200
2.501.842
IPS
808.332
689.867
0
910.658
4.878.334
56.145.759
63.432.950
6.197.695
69.630.645
0
0
0
0
234.820
851.405
1.086.225
887.178
1.973.403
9.553.358
531.819
0
544.513
679.774
41.188
11.350.652
287.501
11.638.152
24.001.311
60.943.389
130.611.301
1.032.591.922
1.333.254.727
0
1.333.254.727
MEDICINA PREPAGADA
ASEGURADORAS
PARTICULARES
FFDS
31-60
61-90
461.168.467
57.948.534
27.158.270
4.539.878.930
394.873.310
91-180
181-360
MAS 360
580.070.222 1.976.502.579 2.828.396.371
401.659.473 2.501.475.162 2.676.283.569
SUB CARTERA
SIN RADICAR
CARTERA
5.303.842.711 12.556.891.649 1.959.434.019 14.516.325.668
8.606.218.057 19.120.388.501
99.713.158 19.220.101.659
OTROS PAGADORES DISTRITO
0
0
0
0
0
37.007.913
37.007.913
54.614.083
91.621.996
OTROS PAGADORES X VENTAS DIFERENTES SERVICIOS DE SALUD
0
56.846
0
255.350
722.074
0
1.034.270
156.718
1.190.988
TOTAL CARTERA POR VENTA DE SERVICIOS DE SALUD
7.007.236.562 1.437.492.625 1.372.588.201 5.597.334.814 7.263.800.555 19.848.621.295 42.527.074.053 2.782.282.438 45.309.356.491
Como se puede observar en el cuadro anterior el mayor porcentaje de cartera se
encuentra de los saldos superiores a 360 días con un 44,5%, seguido de la cartera de
181-360 con un 17,3%, y de 0-30 con un 13,1%. La mayor representación por régimen la
tiene la cartera del FFDS con un 41,6%, seguida del régimen subsidiado (evento) con un
32,5% y para régimen contributivo con un 7,4%.
Con respecto a las demás Empresas, se hicieron actas de depuración de saldos y
compromiso de pagos con el acompañamiento de la SDS, Personería y Superintendencia
de Salud, lo cual nos permitido tener un recaudo importante por medio de la dispersión
de fondos.
Adicionalmente, es importante resaltar que en el mes de junio el Ministerio de la
Protección Social emitió la Resolución 2675, con la cual el Hospital recaudo cartera de la
población vinculada del año 2009 y 2010 por valor de $2.835 Mills, recursos que fueron
girados en el mes de noviembre, valor que igualmente disminuye la cartera con el FFDS.
Con respecto al convenio de desempeño 1573-2010, durante el mes de Mayo fueron
girados recursos por valor de $6.000 Mills y en el mes de julio por valor de $2.000 Mills, lo
cual permitió mejorar el flujo de caja de la Institución.
Saldos Contratos Fondo Financiero Distrital a Dic. 31 de 2011:
Con respecto a los saldos con el FFDS a diciembre 31 se presentan los siguientes saldos:
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233
NIT
PAGADOR
0-30
800.246.953 ACCIDENTES ESCOLARES
800.246.953 AYUDAS TECNICAS 1545-2010
31-60
61-90
91-180
181-360
MAS 360
9.720.714
2.396.206
5.965.865
13.809.668
19.253.984
14.186.400
7.026.132
13.706.160
40.750.193
10.163.400
0
0
0
0
800.246.953 APH CTO 803-2009
82.243.793
SUBTOTAL CARTERA SIN RADICAR
133.390.230
2.727.830
TOTAL CARTERA
136.118.060
85.832.285
85.832.285
2.000
2.000
2.000
-51.383.107
-51.383.107
-51.383.107
800.246.953 PIC - CTO. 006-2010
0
0
800.246.953 PIC - CTO. 1660-2009
0
0
-116.860.981
-116.860.981
-116.860.981
0
0
-331.666.631
2.059.993.541
2.059.993.541
800.246.953 PIC cto. 742 - 2008
800.246.953 PIC - CTO. 619-09
800.246.953 PIC - CTO. 1440-2009
800.246.953 PIC - CTO. 012-2010
2.391.660.172
800.246.953 VINCULADOS 0948/2011
1.845.859.059
370.923.796
370.962.553
2.377.880.203
278.452.585
14.527.176
11.024.895
37.875.070
800.246.953 DESPLAZADOS 0947/2011
800.246.953 VINCULADOS cto 477 - 2007
-468.296.920
341.879.726
2.670.173.447
800.246.953 VINCULADOS INCREMENTO TARIFA 2009
4.497.328.691
8.481.256.823
288.711.173
800.246.953 DESPLAZADOS cto 772 - 2007
31.160.028
156.278.485
800.246.953 DESPLAZADOS CTO 505 2005
438.865.054
11.151.430.269
11.151.430.269
288.711.173
288.711.173
353.626.160
541.064.673
541.064.673
189.000.000
189.000.000
189.000.000
800.246.953 RUTA SALUDABLE
TOTAL FFDS
4.497.328.691
96.985.328
0
$ 4.539.878.930
$ 394.873.310
$ 401.659.473
$ 2.501.475.162
$ 2.676.283.569
$ 8.606.218.057
$ 19.120.388.501
0
$ 99.713.158
$ 19.220.101.659
Es de aclarar que con el FFDS, específicamente con los contratos 477-2007 vinculados y
772-2007 desplazados a la fecha aún no se tiene la liquidación definitiva de los mismos, lo
anterior debido a que el proceso de auditoria aún no se ha cerrado, lo que no nos permite
tener saldos definitivos y por ende una cartera depurada, si la auditoria arroja glosas
definitivas estos valores afectan en forma directa la cartera.
234
Gestión Comité de Cartera
El Comité de Cartera fue creado mediante Resolución 059 de 2005 y modificado mediante
Resolución 056 de 2010, de igual manera se establece el Reglamento interno de cartera
mediante Resolución No. 212 de 2009; se reúne mensualmente con el fin de hacer
seguimiento permanente a los saldos adeudados por los diferentes pagadores del
Hospital y tomar las decisiones pertinentes con el fin de agilizar el flujo de recursos.
Durante el año 2011, se llevaron a cabo doce (12) sesiones ordinarias y una (1) sesión
extraordinaria de las cuales existen actas debidamente firmadas y legalizadas; dentro de
las decisiones importantes tomadas cabe destacar:
 Definición de la provisión de cartera trimestralmente.
 Acciones judiciales adelantadas.
 Depuración de la cartera de difícil recaudo del contrato 477-2007, vinculados con
el FFDS por valor de $7.477 Mills.
 Seguimiento y avances sistema de información, aplicativo CRONOS.
Resultados Indicadores Gestión de Cobro:
Resultados POA 2011
I TRIM: 46,9%
II TRIM: 16,9%
III TRIM: 6,35%
IV TRIM: 34,6%
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Rotación de la Cartera
I TRIM: 122 días
II TRIM: 129 días
III TRIM: 120 días
IV TRIM: 115 días
Cumplimiento de
Recaudo 2011
la
Meta
de
Resultados Mapa de Riesgo
De una meta de $55.798
Mills,
se
recaudó
efectivamente $64.034
Mills
=
con
un
cumplimiento del 115%
I TRIM: 46,9%
II TRIM: 39,3%
III TRIM: 6,35%
IV TRIM: 34,6%
Flujo De Caja 2007 - 2011
Tomando como base el flujo de caja, el cual incluye ingresos recaudados como producto
de las ventas a crédito, convenios y ventas de contado, así como los giros realizados en
cada periodo por parte de la entidad, se efectuó un análisis comparativo de los últimos
cinco años dando los siguientes resultados:
HOSPITAL DE SUBA I NIVEL ESE
FLUJO DE CAJA COMPARATIVO EN MILLONES DE PESOS
COMPARATIVO AÑO 2007 A 2011
DETALLE
2,007
2,008
SALDO QUE VIENE
4,039
2,051
2,009
871
2,010
2,011
TOTAL
%
406
2,924
Fondo Financiero Distrital de Salud
34,462 40,650 40,593 54,225
48,395
218,325 69%
Régimen subsidiado, contributivo,soat
10,981 15,061 20,448 17,458
18,319
82,267 26%
INGRESOS
Otros
479
TOTAL INGRESOS
SUELDOS PERSONAL NOMINA
REMUNERACION SERVICIOS TECNICOS
ACREEDORES
4,824
6,405
14,348
45,922 56,108 63,284 76,507
73,119
314,940
4,380
4,372
21,059
13,464 14,332 16,091 20,102
19,001
3,785
6,444
PROVEEDORES
TOTAL GIROS
SALDO QUE PASA
397
4,215
4,307
7%
82,990 26%
6,436
24,217 32,990 36,634 47,899
44,979
186,719 59%
47,910 57,288 63,749 73,989
74,788
317,724
1,255
1,255
871
6,717
5%
1,608
2,051
5,751
2,243
406
2,924
26,956
8%
En el cuadro se identifica que la mayor cantidad de recaudos se recibe del Fondo
Financiero Distrital generando el 69% del total de los entradas; en segundo lugar se
recibe el 26% por parte del régimen contributivo, subsidiado y soat. Y en tercer lugar los
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235
ingresos por otros conceptos tales como cuotas de recuperación, particulares y
recuperación de gastos.
Se puede apreciar que los giros realizados se equilibran con los ingresos recaudados,
generando pagos acorde con la norma concibiendo que para la nómina de planta se
requiere del 7% del recaudo, para el giro efectivo de la Empresa Temporal se utilizó un
26% del ingreso, así mismo un 8% en pago de acreedores y un 59% en pagos a
proveedores y operadores.
Como se puede apreciar durante las vigencias 2010 y 2011 se generaron pagos por valor
de 149.626 millones de pesos, estos desembolsos se realizaron tomando como fuente la
programación de giros, una vez que la institución dio cumplimiento a cada una de las
obligaciones, es así como se identifica que al final de la vigencia 2011 se tiene cubierta la
totalidad de las obligaciones con acreedores, nómina y pago a la Empresa Temporal.
En la siguiente grafica se puede apreciar que durante las vigencias 2010 y 2011 se
recibieron recaudos por valor de $149.627 millones de pesos.
Recaudos
236
80.000
70.000
60.000
76.507
73.120
50.000
Series2
40.000
30.000
45.922
56.108
Series1
63.285
20.000
10.000
0
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
MES
ACUMULADO
ACUMULADO
ACUMULADO
ACUMULADO
ACUMULADO
DETALLE
2,007
2,008
2,009
2,010
2,011
TOTAL INGRESOS
45,922
56,108
63,285
76,507
73,120
En cuanto al comparativo de giros realizados se puede apreciar en la siguiente grafica
que durante las vigencias 2010 y 2011 se efectuaron pagos por $148.777 millones de
pesos cumpliendo a cabalidad con las diferentes obligaciones generadas acorde con las
necesidades de la Institución.
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Giros
74.788
73.989
80.000
63.750
70.000
57.288
60.000
2.007
47.910
50.000
2.008
40.000
2.009
2.010
30.000
2.011
20.000
10.000
0
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
MES
ACUMULADO
ACUMULADO
ACUMULADO
ACUMULADO
ACUMULADO
DETALLE
2,007
2,008
2,009
2,010
2,011
TOTAL GASTOS
47,910
57,288
63,750
73,989
74,788
En relación con el POA se dio cumplimiento a las diferentes interfaces con los centros de
atención y contabilidad generados por el sistema axioma y registrados en el sistema
synersis conjuntamente con el área de sistemas.
En cuanto al seguimiento de los ingresos recibidos vs los ingresos programados por el
área de cartera se identifica que se programaron $60.737 millones y se recaudaron
$73.119 millones de pesos m/cte., que incluye $3.941 millones de otros convenios,
cuentas UEL $1.397 millones, ruta saludable $539 millones y fondo de vigilancia$180
millones.
Se implementó el total del módulo synersis para tesorería, contando con los informes
requeridos, se optimizaron los controles necesarios para el cierre mediante conciliaciones
que conllevan al registro oportuno de cada uno de los movimientos de tesorería
En cuanto al mapa de riesgos se ejecutaron las acciones identificadas para el área de
tesorería, en cuanto a pólizas de seguros, recaudos en efectivo, seguridad en la ejecución
del giro, los riesgos fueron controlados en un 100%.
Debido a la implementación del nuevo sistema synersis, hubo la necesidad de ajustar
algunos procedimientos en el área de tesorería, dadas las exigencias del nuevo módulo y
los controles determinados en el área, se implementaron los ajustes, el nuevo módulo
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237
está cumpliendo con los requerimientos establecidos el manual de procedimientos del
hospital.
En relación con la matriz de relacionamiento estratégico del hospital, el área de tesorería
se encuentra en la perspectiva financiera y participa en el cumplimiento de metas con
respecto a recaudos, oportunidad en los giros, participación en el comité de sostenibilidad
financiera, cumplimiento de metas en recuperación de cartera, control y gestión de
recaudo en pagarés, actividades que contribuyen al fortalecimiento institucional.
238
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3.2. Sistemas De Información y documental
3.2.1. Sistemas de información Y Seguridad De La Información
El presente documento contiene un compendio de las actividades emprendidas desde el
subprocesos de Sistemas de Información y Seguridad informática durante el año 2011,
las cuales fueron estructuradas, planeadas y desarrolladas para garantizar el
cumplimiento de las metas trazadas en plan estratégico del Hospital y en el plan operativo
anual que le permitan al Hospital contar con una plataforma informática y un sistema de
información integral que sirva de apoyo y soporte para a la toma de oportuna de
decisiones en los niveles gerencial, táctico y operativo.
Antecedentes
El subproceso de Sistemas de Información y Seguridad informática se encuentra ubicado
dentro del Mapa de procesos en el Macroproceso de apoyo e integra el proceso de
Gestión de Sistemas de información y documental. Este subproceso tiene por propósito
planificar, ejecutar, verificar y hacer mejora continua de las actividades administrativas y
técnicas para el manejo y gerencia de los sistemas de información y de toda la plataforma
informática con la que cuenta el Hospital de Suba como soporte y apoyo para el desarrollo
de todos los procesos asistenciales y administrativos.
El Hospital de Suba cuenta con una infraestructura informática dentro de la que se
incluye: 443 equipos de cómputo, una planta telefónica que administra 28 líneas IP, 45
líneas Digitales y 350 líneas análogas y una tecnología integral de telecomunicaciones
(Switches, Radio enlaces, y sistema de cableado estructurado), distribuidos en entre los
distintos centros de atención del Hospital. De igual forma cuenta con 2 soluciones
informáticas (sistemas de información) principales y cerca de 15 aplicativos satélites
desarrollados a las necesidades y particulares del hospital donde se registran, procesan y
administran tanto la información originada en la gestión de las atención médicas y clínicas
de nuestros usuarios externos como la que se origina del desarrollo de las actividades
administrativas, financieras y de apoyo.
Productos Y Líneas De Intervención
Desde el subproceso de Sistemas de información y Seguridad informática se adelantaron
diversas gestiones y actividades:
Servicios De Conectividad
Conectividad entre centros de atención
El principal avance y mejora que se gestión en el tema de conectividad fue la formulación,
aprobación y ejecución del proyecto de implementación de los canales dedicados en fibra
óptica, esta infraestructura de conectividad se encuentra en uso en el 100% de los puntos
de atención del Hospital desde el mes de septiembre de 2011
La tendencia del indicador de disponibilidad de la red de datos (Sumatoria en horas de los
tiempos que no hay disponibilidad del servicio de red en el mes /
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239
Total de horas del mes * 100%) presento un comportamiento para el año 2011 del
99.97%, logrando una mejora en la disponibilidad del servicio del 3.47% con relación a la
obtenida en el año 2010 que fue del 96.27%.
Disponibilidad de la Red (Conectividad)
100%
100%
98,92%
100%
99,03%
100%
100%
99,93%
100%
97,31%
98,20%
98,50%
XI
XII
95%
90%
85%
80%
75%
70%
63,39%
65%
60%
I
II
III
IV
Disponibilidad Red 2011
V
VI
VII
Línea base 2010
VIII
IX
X
Calidad Esperada 2011 (100%)
El cambio tecnológico y de arquitectura que ha realizado el Hospital en la infraestructura
de conectividad pasando de medios de transmisión inalámbrica (Radio-enlaces) en
frecuencias libres de alta ocupación a una tecnología con medios de transmisión
alámbricos (MPLS en Fibra Óptica) ha permitido eliminar los siguientes riesgos:
-
-
La dependencia de un punto externo al Hospital (Cerro Casa Blanca - Suba)
altamente vulnerable a la pérdida de fluido eléctrico.
Invertir en infraestructura y mantenimiento de torres de comunicaciones y mástiles
los cuales eran necesarios para garantizar la existencia permanente de línea de
vista entre los puntos de atención, en un sector como el de la localidad de suba
topológicamente muy variante y que se encuentra en permanente expansión
principalmente por edificaciones que sobre pasan los 15 pisos de altura,
maximizando el riesgo de pérdida de la línea de vista.
No disponer contractualmente de niveles de calidad y disponibilidad del Servicio,
con la implementación de los canales dedicados mediante fibra óptica se tiene un
factor de disponibilidad mínimo del 99.7%.
La gestión anterior se llevó a cabo previos estudios técnicos y de selección de proveedor,
proceso del que participaron las principales empresas de telecomunicaciones de Bogotá
como son: ETB, UNE, Telefónica y Telmex, siendo esta última la seleccionada para
proveer el servicio mediante el contrato 139-02-2011 con una inversión mensual de
$12.768.700.
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240
Una gestión complementaria y permanente que se adelantó y que contribuyó a la mejora
de la mejora de la disponibilidad del servicio de red de datos fue la del monitoreo,
optimización y mantenimiento permanente por parte de los ingenieros del área de los
equipos activos (Racks, switches, puntos de red y cableado estructurado) de los centros
de atención.
Servicio de Internet
El comportamiento del indicador que mide la disponibilidad del servicio de conectividad a
internet presento un comportamiento para el año 2011 del 99.99% logrando una mejora
en la disponibilidad del servicio del 3.85% con relación a la obtenida en el año 2010 que
fue del 96.14%.
Disponibilidad Servicio de Internet
100%
100,00%
100,00%
97,51%
100%
99,80%
100,00%
99,80%
100,00%
100,00%
97,78%
95,43%
95%
90%
241
85%
80%
75%
70%
63,39%
65%
60%
I
II
III
IV
Disponibilidad Internet 2011
V
VI
VII
Línea base 2010
VIII
IX
X
XI
XII
Calidad Esperada 2011 (100%)
Dentro de las principales razones que impactaron para mejorar la disponibilidad de este
servicio estuvieron:
- Dar continuidad al servicio de internet con el mismo proveedor lo que contribuyó a
su estabilización minimizando la indisponibilidad que es ocasionada por la
ejecución de las rutinas correctivas (físicas y lógicas) sobre el canal.
- Incrementar la capacidad del canal en un 62% pasando de un ancho de banda de
5Mb en el año 2010 a uno de 8Mb en el 2011, esta situación mejoró la velocidad
de consulta a internet y minimizo el riesgo de indisponibilidad del servicio por
saturación del canal (Usuarios que acceden a internet Vs. Capacidad del canal).
Soluciones Informáticas
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Sistema de Información Asistencial - Axioma
Dentro de las actividades emprendidas para garantizar el fortalecimiento, optimización y
desarrollo permanente de las funcionalidades y módulos que integran la solución
informática Servinte Clinical Suite One (Antes Axioma); se llevaron a cabo procesos
continuos de monitoreo al aplicativo evidenciándose oportunidades de mejora
principalmente en los módulos de Promoción y Prevención (Parametrización de los
servicios aplicables a un usuario según se su condición de aseguramiento), facturación
(liquidación automática de los servicios de cirugía, paquetización de servicios,
actualización a la parametrización de los servicios registrados en el sistema), inventarios
(creación parametrización y administración de los movimientos de las bodegas) y agendas
(capacitación y administración directamente por los áreas encargadas de consulta
externa). Para cada uno de estos módulos se formuló un plan de trabajo que incluyó la
revisión y optimización de parámetros, capacitación a líderes y usuarios finales de los
módulos y puesta en operación de dichas funcionalidades. Los cronogramas establecidos
se cumplieron al 100%.
Otra acción emprendida en este sentido fue la adecuación tecnología que se realizó sobre
los servidores donde se encuentran instalados tanto el aplicativo como la base de datos;
se incrementó la capacidad de memoria física en un 371% (Servidor de base de datos),
pasando de una capacidad de 14GB a 52GB y en un 100% (Servidor de aplicaciones),
pasando de una capacidad de 6GB a 12GB. Lo anterior apoyado con un mantenimiento
semestral dirigido a actualizar la plataforma informática (Sistema Operativo, Motor de
Base de Datos, Plataforma Web y componentes de seguridad)
Durante la vigencia 2011 se llevó a cabo el proceso técnico y funcional de pruebas de la
versión 2010 la cual esta funcionalmente lista para entrar en producción durante el mes
de Enero de 2012.
La tendencia del indicador que mide la disponibilidad del sistema de información presento
un comportamiento para el año 2011 del 97.89% reduciendo la disponibilidad del servicio
en un 1.66% con relación a la obtenida en el año 2010 que fue del 99.56%. Esto último
como consecuencia del proceso de migración de versión del Sistema de Información
llevado a cabo durante la segunda semana de Diciembre el cual de forma controlada y
planeada produjo una indisponibilidad de 5 días del sistema (Disponibilidad del mes de
Diciembre 87.10%), aclarando que para dicho proceso se activaron los planes de
contingencia por servicio basados en el diligenciamiento y registro manual de todos los
procedimientos y actividades realizadas; lo que garantizó la trazabilidad y de la
información, así mismo y con el fin de brindar accesibilidad a la información se migraron
todos los registros de las históricas clínicas a unos servidores de respaldo con el fin de
garantizarle al personal medio-asistencial la consulta del historial clínico de los usuarios.
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242
Disponibilidad del Sistema de Información
102%
100%
99,73%
99,70%
99,60%
99,65%
99,80%
99,68%
99,75%
99,68%
99,71%
99,69%
99,50%
98,20%
98%
96%
94%
92%
90%
I
II
III
IV
Disponibilidad SI 2011
V
VI
VII
Línea base 2010
VIII
IX
X
XI
XII
Calidad Esperada 2011 (100%)
243
Sistema de Información Administrativo y Financiero – ERP Synersis
Desde la vigencia 2010 se llevó toda la gestión jurídica, financiera y técnica que permito
llevar cabo el proceso de puesta en operación de la solución informática Synersis, la cual
se encuentra en operación desde el 1 de enero de 2011, realizando desde este momento
procesos permanentes de capacitación, parametrización y adaptación a los procesos
administrativos del Hospital.
De los 7 módulos que integran la solución informática se encuentran en operación 6
módulos (Presupuesto, Tesorería, Cuentas por pagar – Central de Cuentas, Contabilidad,
nomina, almacén, activos fijos y farmacia) lo anterior da un porcentaje de puesta en
operación del 85.7%. El módulo que se encuentra en proceso de implementación
corresponde al de costos el cual se encuentra en un porcentaje de avance del 50% sobre
su parametrización y pruebas funcionales; de acuerdo al cronograma de trabajo
establecido con el referente de costos el módulo entrara en operación para el segundo
trimestre de 2012.
Sistema de Información Financiero (Cartera)
El Hospital cuenta con una herramienta informática desarrollada al interior de la entidad
para el registro, control y administración de facturas pagos, glosas y notas crédito y
débito. Este aplicativo se encuentra operando desde el mes octubre de 2010, y durante la
vigencia 2011 se continuó con el proceso de soporte y estabilidad técnica del aplicativo,
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actualmente el aplicativo tiene más de 667.000 registros lo que evidencia su
funcionalidad.
Sitio Web Externo
Durante la vigencia 2011 se continuó con la actualización del Portal Externo en atención a
la Resolución 378 de 2008 (Guía para el diseño y desarrollo de sitios Web de las
entidades y organismos del distrito capital) la cual se esta cumpliendo en el 100% de los
requerimientos de la misma. Así mismo se tienen avances en la aplicación de la estrategia
de Gobierno en línea, obteniendo un porcentaje en la implementación sobre las fases de
preparación para gobierno en línea, información en línea, interacción en línea y
transacción del 76.08%, lo que representa un incremento en el cumplimiento de la
estrategia del 11% con relación a la medición final del 2010 que fue del 65%.
% Implementación de la estrategia
de Gobierno en Línea
76,08%
80%
75%
70%
244
65%
65%
60%
55%
% Implementación
2010
2011
65%
76,08%
El Hospital de Suba en atención al Decreto 1151 del 14 de abril de 2008 mediante la cual
establecen los lineamientos generales de la Estrategia de Gobierno en Línea en
Colombia, conformo mediante Resolución de Gerencia 303 del 30 de Diciembre de 2010
conformó el comité ge Gobierno en Línea a través del cual se hace seguimiento y control
de los avances sobre la aplicación de la Estrategia así mismo se adoptó mediante la
Resolución de Gerencia la Estrategia y Manual de Gobierno en Línea
Aplicativo para Autorizaciones
El Hospital cuenta con una herramienta informática desarrollada al interior de la entidad
para el registro, seguimiento y administración de las autorizaciones de todos los pacientes
por vía de ingreso (Urgencias y Hospitalización, consulta externa). Este aplicativo se
encuentra operando desde el mes octubre de 2010, y durante la vigencia 2011 se
continuó con el proceso de soporte y estabilidad técnica del aplicativo, actualmente el
aplicativo tiene más de 182.000 registros lo que evidencia su funcionalidad.
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Planta telefónica
El Hospital de Suba cuenta con una infraestructura de telefonía fija distribuida entre los
distintos puntos de atención del Hospital, administrada mediante una planta telefónica
AVAYA G650 que soporta la configuración y parametrización de 28 líneas IP, 45 líneas
Digitales y 350 líneas análogas; sobre las cuales se realizaron actividades permanentes
de supervisión, monitoreo y adecuación. Durante el 2011 se realizaron las siguientes
actividades sobre la infraestructura telefónica:




Estadísticas del Call Center
Reconfiguración de la operadora automática.
Configuración de buzón de mensajes.
Mantenimiento Preventivo y Correctivo de las 3 Plantas Telefónicas
Inversiones y adquisiciones de tecnología informática
DESCRIPCIÓN
Adquisición de 25 Equipos de Computo incluido
licenciamiento de Office Professional y una
impresora laser
Adquisición de 100 licencias de Office 2010
(Estándar y profesional)
Adquisición de 110 licencias de Office 2010
(Estándar y profesional)
Proyecto para la adquisición de 50 equipos de
computo portátiles, 55 licencias de Office 2010
Estándar, 4 equipos de computo de escritorio, 4
Impresoras laser, 1 Video proyector
Proyecto para la adquisición de 1 servidor con
sistema de almacenamiento SAN para base de
datos de los aplicativos centrales
Proyecto para la adquisición de un servidor y
17 escáneres.
Adquisición de 60 licencias de Office 2010 (50
Estandar y 10 licencias Professional), 1 licencia
sistema Operativo Red Hat Enterprise Linux 6 y
1 licencia de la Suite Adobe Creative Suite 5.5
TOTAL INVERSIÓN
AÑO
INVERSIÓN
2010
$ 76.218.860
2010
$ 79.895.000
2011
$ 89.089.136
2011
$ 149.104.971
2011
$ 75.000.000
2011
$ 83.468.655
2011
$ 62.549.790
$ 615.326.412
Durante los años 2010 y 2011 se llevaron a cabo diversas acciones y actividades
tendientes a la optimización y renovación de la plataforma computacional del Hospital de
Suba; para tal fin se adelantaron las siguientes gestiones:
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245
Se realizó un proceso de diagnóstico funcional y técnico de todos los equipos de cómputo;
que permitiera establecer las necesidades de compra de repuestos y partes para su
optimización.
Con base en los resultados del diagnóstico se formuló y gestionó la aprobación de dos (2)
proyectos de adquisición de equipos de cómputo ante la Gerencia los cuales
representaron una inversión aproximada de $225.323.831 representada en la compra de
79 computadores de última tecnología (portátiles y de escritorio).
Es importante resaltar que durante la vigencia 2010 el Hospital de Suba; fue uno de los 3
Hospitales del Distrito seleccionados para participar del Proyecto Tarjeta Ciudadana
Bogotá Capital, recibiendo bajo la modalidad de comodato 20 equipos de cómputo, los
cuales fueron ubicados en Consulta Externa del Centro de Servicios Especializados.
Inventario de Equipos de Cómputo
Año
500
400
443
364
319
246
300
200
100
0
2009
2010
2011
Con base en los resultados del diagnóstico funcional de los equipos cómputo y al estudio
de los aplicativos (software) requeridos en las distintas unidades funcionales del Hospital
se gestionó durante los años 2010 y 2011 la adquisición de 350 licencias de la suite
Microsoft Office 2010 (270 en versión Estándar y 80 en versión profesional); lo que
represento una inversión aproximada de $193.383.692.oo, de igual forma se realizó el
licenciamiento del software requerido en el área de comunicación para realizar el proceso
de creación de las piezas comunicativas y el diseño de animaciones para la página Web
del Hospital (Suite Adobe Creative 5.5) y para el área de sistemas se gestionó la
adquisición del sistema operativo Linux Red Hat 6 para el servidor de la base de datos de
los aplicativos críticos (Axioma y Synersis) garantizado el soporte y asistencia técnica por
un año.
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Adquisición de Licenciamiento
225
No. de Licencias
250
200
125
150
100
50
0
0
2009


2010
2011
Producto de la ejecución del contrato de suministro de partes y repuestos se logró
la repotencialización (memoria y capacidad de almacenamiento) del 100% de los
equipos de cómputo de las áreas de urgencias de los 3 CAMI’s y del Centro de
Servicios Especializados. Así mismo se repotencializó (memoria) el 80% de los
equipos asignados a las áreas de Facturación y Atención al Usuario.
Se formularon, gestionaron y aprobaron tres (3) proyectos complementarios de
renovación de tecnología informática orientados a fortalecer la plataforma de
servidores la adquisición de escáneres documentales e impresoras; dichos
proyectos tuvieron una inversión de 176.869.836.oo que incluyeron la adquisición
de:
 2 Servidores
 17 Escáneres
 3 Impresoras
 1 Video proyector
 4 Estaciones de trabajo para actividades de seguridad de la
información y antivirus.
Soporte y mantenimiento a equipos de cómputo
Como actividad permanente del equipo de trabajo que tiene a cargo las labores de
soporte y mantenimiento se atendieron durante la vigencia 2011 un total de 4050
solicitudes de soporte y asistencia técnica; lo que indica un promedio mes de 338 por
mes. En comparación las estadísticas de mantenimiento de 2010 se nota una disminución
argumentada principalmente por las rutinas de mantenimiento preventivo que se
adelantaron en los procesos de repotencialización de equipos de cómputo.
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247
Servicios de Mantenimiento
4350
4300
4250
4200
4150
4100
4050
4000
3950
3900
4320
4050
2010
2011
AÑO
Comité de Seguridad Informática y Gerencia de la Información
El Hospital de Suba II Nivel ESE dando alcance a los artículos 20 y 21 de la Resolución
305 de 2008 constituyó el Comité de seguridad de la Información y Gestión Documental
mediante Resolución de Gerencia No. 195 de fecha Agosto 23 de 2010. Dicho comité
tiene por objetivos:
Garantizar la seguridad en el diseño, implementación y cumplimiento de las
políticas generales de Tecnologías de Información, Comunicaciones y procesos
administrativos y técnicos del Sistemas archivístico y de gestión documental,
mediante las estrategias, planes, programas, proyectos y procedimientos para ello
definidos.
Actuar como órgano asesor de la Alta Dirección de la ESE y pondrá especial
énfasis en la validación de las Políticas, procedimientos y metodologías de
seguridad de la información tanto digital como impresa, para garantizar el
adecuado uso y administración de los recursos informáticos, de
telecomunicaciones y físicos, asignados a los servidores públicos y demás
colaboradores de la ESE.
Este Comité se reúne mensualmente y durante las vigencias 2010 y 2011 se llevaron a
cabo todas las reuniones programadas en las que se estudiaron, analizaron y
recomendaron a la gerencia proyectos como los de Adquisición de Equipos, Migración de
la conectividad a fibra óptica, adquisición de servidores y escáneres, aprobación del Plan
Estratégico de sistemas de Información (PESI), control permanente al cronograma de
trabajo para la implementación del Sistema de Información Administrativo así mismo se
realizó seguimiento a las distintas políticas que en materia de TIC’s indica la Resolución
305 de 2008.
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248
Estándares de Gerencia de la Información
Se participó activamente en el proceso mensual de seguimiento al plan de mejora
establecido para la autoevaluación de los estándares de Gerencia de la información. Las
acciones programadas durante las años 2010 (cuarta autoevaluación) y 2011(quinta
autoevaluación) permitieron obtener un avance en la Implementación del Plan de Mejora
del Estándar de Gerencia de la Información del 83.88% en el 2010 y del 88.33% en el
2011. La siguiente grafica muestra el comportamiento del año 2010
120
100
80
60
40
20
0
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Año 2010
83
80
75
81
82
85
87
90
92
Año 2011
71
81
87
83
87
96
96
97
97
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249
3.2.2. Gestión Documental
Archivos De Gestión Y Central
En cumplimiento con la Ley de Archivos (Ley 594 de 2000) y a la obligatoriedad de la
conformación de los archivos públicos, se levantaron e implementaron mediante acto
administrativo las guías de archivo y correspondencia aprobadas bajo la Resolución 183
de 2006 y la Resolución 205 de 2006 respectivamente, estandarizando los lineamientos y
procedimientos que permitan cumplir con el programa de Gestión Documental en el
Hospital de Suba.
Para el 2009 se adopta el Subsistema Interno de Gestión Documental y Archivo (SIGA)
en el Hospital de Suba bajo la Resolución 12 de 2009, además se desarrollaron los
procedimientos de archivo de gestión, manejo y custodia de la historia clínica, control de
documentos, control de registros y disposición final de documentos.
Correspondencia
El hospital de Suba teniendo en cuenta que la producción documental es un factor
importante dentro del ciclo de vida del documento, debido a que en ella se establecen los
elementos relevantes que determinan la organización y conservación de actos
administrativos y demás comunicaciones oficiales en las entidades, el Hospital de Suba a
finales del año 2006 vio la necesidad de implementar la Central de Correspondencia, la
cual cuenta con las siguientes herramientas:


Guía de Correspondencia
Software suministrado por la SDS.


Software Servicios Postales Elaboración Guías Post Express.
Manual de Estilo (Decreto 213 del 24 de mayo de 2007) Alcaldía Mayor de Bogotá.
En la actualidad el hospital cuenta con una Central de Correspondencia que permite la
recepción, radicación, tramite, organización y consulta de los documentos; cumpliendo así
las normas establecidas para su elaboración con lo estipulado en el Manual de Estilo
(Decreto 213 del 24 de mayo de 2007) de la Alcaldía Mayor de Bogotá.
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250
Grafico No 101: Operaciones realizadas por Central de Correspondencia.
Operaciones realizadas Central
de Correspondencia
43.812
31.718
23.870
21.806
2007
2008
23.547
2009
2010
2011
Fuente: Archivo
Respuestas De Solicitudes De Información
Archivo Central a partir de la implementación del SIGA y a la organización de los archivos
de gestión, ha podido dar respuesta oportuna a las solicitudes de información de clientes
externos, a las diferentes áreas del hospital y a los entes judiciales, con una oportunidad
de un día y un porcentaje de disponibilidad del 100%.
Durante la presente vigencia se atendieron 233 solicitudes de información de documentos
administrativos transferidos al archivo central, de las cuales se respondió
satisfactoriamente el 100%.
Grafico No 21: Solicitudes de Historias Clínicas
2009
8.700
2010
11.110
SOLICITUDES DE
HISTORIAS CLINICAS
28.559
2011
0
10.000
20.000
30.000
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251
Intervención De Fondos Documentales
En cumplimiento con el plan de gestión documental para el 2011 se continúo con la
organización de los fondos documentales, logrando un resultado anual de 1611,5 metros
lineales de archivo técnicamente organizado y en base de datos. En el 2011 se han
organizado 563.5 metros.
Grafico No 102: Índice de Acumulación.
INDICE DE ACUMULACION 2011
318
542
1048 1198
823 930 938 1008
14281536,5 1611,5
II
III
IV
I
II
III
IV
I
II
III
IV
TRIM TRIM TRIM TRIM TRIM TRIM TRIM TRIM TRIM TRIM TRIM
2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2011 2011 2011 2011
Fuente: Archivo
La fecha queda pendiente de intervenir la documentación que reposan en Salud Publica,
Archivo Central, Archivo de Gestión CSE y Cami Gaitana de la siguiente manera:
Tabla No 51: Fondos Documentales Acumulados en metros lineales.
LUGAR
Archivo Central
Archivo Gestión CSE
Cami Gaitana
Salud Publica
TOTAL
FDA (metros lineales)
183
15
67,5
230
495,5
Acciones Adelantadas Con Archivo De Bogota
Para facilitar el acompañamiento en la implementación del Subsistema Interno de Gestión
Documental y Archivo (SIGA) se firmó Convenio Inter administrativo con el Archivo de
Bogotá en Mayo de 2009, adicionalmente, se continúa recibiendo retroalimentación del
Archivo de Bogotá como apoyo a la labor archivística a través de programas como el
martes de archivo y mesas de trabajo mensuales.
Se realizo en el 2011 en acompañamiento con el Archivo de Bogotá, el levantamiento del
diagnostico documental de la institución, aplicando la metodología de los formatos MEFIS
a todas las dependencias, tanto administrativas como asistenciales, así como visitas de
inspección a los fondos documentales y depósitos, a fin de conocer el estado actual de la
gestión documental y realizar un plan de trabajo para el mejoramiento continuo del
subsistema.
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252
Logros Gestión Documental
 Para la vigencia 2010, el subproceso de gestión documental fue sujeto de
auditorías internas y externas, según se describe a continuación:
 Auditoria Premio Distrital a la Gestión en Salud: Para este año uno de los criterios
del Premio era la evaluación de procesos institucionales prioritarios para el Distrito,
dentro de los cuales se encontraba la Gestión Documental. En tal sentido se
participó en un Match de Mejores Prácticas donde se obtuvieron 136 puntos de
150 posibles, con lo cual el Hospital se ubicó en el segundo puesto.
 El segundo mejor en Gestión Documental dentro de los 22 hospitales del Distrito.
Durante la realización del Match se obtuvieron los siguientes
resultados. El proceso de Salud Ocupacional obtuvo 92 puntos de 150
posibles compitiendo en la primera y segunda ronda. El proceso de
glosas participó en las tres rondas, logrando ocupar el tercer lugar
entre los 22 hospitales, con una puntuación de 119.
 Auditoria Contraloría de Bogotá: En auditoría realizada se retiraron los hallazgos
administrativos establecidos en revisiones anteriores en materia de gestión
documental.
 El proceso de Gestión de Sistemas de Información y Documental, se alineó con el
desarrollo de las políticas estratégicas y de operación de la entidad, al igual que
con los objetivos planteados en el Plan de Gestión Institucional 2010-2012, Mapa
Estratégico (matriz de relacionamiento), así mismo mediante modificaciones
realizadas en el mapa de procesos en la presente vigencia, se posicionó la
Gestión Documental dentro de la estructura organizacional, al pasar de ser un
procedimiento dependiente de Recursos Físicos, a ubicarse como subproceso
perteneciente a la Gestión de Sistemas de Información y Documental.
 Se estableció la política de Sistema Integrado de Gestión, soportada en el
Decreto 176 de 2010 y específicamente para gestión documental en el Decreto
514 de 2006, permitiendo la articulación con los demás sistemas de gestión.
 Se estructuró el Subproceso de Gestión Documental, bajo el ciclo PHVA,
conformándolo mediante cuatro procedimientos básicos, que fueron ajustados:
Administración de Archivos de Gestión, Control de Documentos, Control de
Registros y gestión de Correspondencia, con sus respectivos manuales, guías e
instructivos que garantizan la implementación del Sistema Interno de Gestión
Documental y Archivo, de igual manera, se actualizó la definición del mapa riesgos
inherentes al subproceso con sus correspondientes acciones preventivas. Se
fortalecieron los controles a la producción de copias mediante la codificación y
disponibilidad de los formatos institucionales a través del portal interno
 Para determinar la adherencia a los procedimientos de gestión documental, se
realizan visitas a las dependencias del hospital sensibilizando a los funcionarios y
lideres de proceso, dando énfasis a los temas relacionados con prestación de
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253
servicios de salud, observando disminución en los reprocesos de transferencias
documentales y manejo de archivos de gestión de historias clínicas.
 Se implementó la aplicación del formato para medición de adherencia a la gestión
documental, mediante el cual se midieron cuatro componentes para determinar la
adherencia a los procedimientos establecidos: 1-Condiciones de almacenamiento,
2- Organización de la Documentación, 3-Cumplimiento de procesos y
procedimientos, 4-Conocimientos de Gestión Documental, obteniendo un resultado
institucional anual del 64,15%.
 El Estándar de Gerencia de la Información obtuvo un cumplimiento del plan de
mejora del 89% promedio anual, en donde se refleja el compromiso por parte de
Gestión Documental en las diferentes metas propuestas, como la intervención de
FDA, Diagnostico Documental, organización del Archivo Central y demás procesos
que contribuyen a la satisfacción del cliente.
 Conforme a la participación en el Comité de Sistemas de Información y Gestión
Documental, se presentaron actividades como la presentación del Informe final
realizado en Ficha EBI para el Proyecto de Inversión consistente en la Adquisición
y construcción de un centro integral de gestión de la información, esta actividad se
realizo articulada con Planeación. También se dio destino final a 4,6 toneladas de
material archivístico que
agoto sus valores legal y administrativos, esta
eliminación se llevo a cabo con el Subsistema de Gestión Ambiental y la
Asociación de Recicladores de Suba, culminado con el acta de destrucción.
 Dando cumplimiento al convenio interadministrativo No. 2215100-331-2099
suscrito con el Archivo de Bogotá, en compañía de Sistemas y Gestión de calidad
se participo en los talleres programados para elaboración, ajuste, presentación y
aprobación de las Tablas de Retención Documental de las entidades distritales,
con el objetivo de presentarlas y aprobarlas ante el Consejo Distrital de Archivos.
En este sentido, se obtuvieron del Archivo de Bogotá las veinticuatro (24) Guías de
Normalización de la Gestión Documental de los procesos Transversales y
Misionales elaborados para el Distrito, de las cuales, se han socializado y discutido
con los dueños del proceso cuatro (4) de ellas.
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254
3.3. Gestión ambiental y de Recursos Físicos
El Hospital de Suba en su direccionamiento estratégico tiene diseñada la política de
Desarrollo Organizacional en la cual está contenida la estrategia desde la que se orienta
la oportunidad, racionalización y seguridad en el Proceso de Gestión de Recursos Físicos,
este tiene caracterizados los Procesos de Mantenimiento( Infraestructura y Dotación) ,
Proceso de apoyo logístico (Gestión de Insumos ), Proceso de Gestión Ambiental, los
cuales interactúan en el Plan Operativo Anual , Mapa de Riesgo del proceso gestión
ambiental y Recursos Físicos así como los proyectos inscritos en la Matriz De
Relacionamiento Estratégico.
3.3.1. Gestión Ambiental
El Subproceso de Gestion Ambiental se desarrolla aparitr de los lineamientos de la ISO
14000 implementada desde el Plan Institucional de Gestion Ambiental (PIGA), en el cual
se desarrolla cada uno de los siguientes programas.
Plan De Gestión Integral De Residuos Hospitalarios Y Reciclaje
Durante los años 2007 a 2011 se vienen realizando el diligenciamiento de los formatos
RH1 en cada uno de los centros de atención del Hospital, la actualización de las rutas
sanitarias de cada centro de acuerdo a los servicios prestados, la adquisición y cambio de
contenedores de residuos, la socialización del código de colores y del plan en la inducción
y el seguimiento a las empresas de servicios públicos encargadas de la recolección,
transporte, tratamiento y disposición final.
Con relación la tendencia de generación de residuos hospitalarios se presenta la siguiente
gráfica:
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255
GRAFICA Nº 103: TENDENCIA DE GENERACION DE
RESIDUOS HOSPITALARIOS 2007 A 2011
98,3
94,5
100
97
94,1
79,2
80
71,2
61,8
84,3
83,7
60,8
60
Ton
36,3
40
29,6
28,1
21
20,3
20
0
3,36
0,7
4,9
2,9
0
2007
2008
2009
AÑO
CONVENCIONALES
2010
2011
INFECCIOSOS
Fuente: Coordinación Gestión Ambiental.
Se observa el aumento gradual de los residuos convencionales de los cuales hacen parte
los biodegradables, inertes y comunes y los residuos infecciosos, esto se debe al
aumento de consultas, procedimientos y demás intervenciones que se ve reflejado en la
generación de residuos, pues estos son directamente proporcional a los usuarios
atendidos que han aumentado con la apertura de diferentes servicios en el Hospital,
este aumento se ve reflejado hasta el año 2009, sin embargo y debido al fortalecimiento
de los programas de gestión ambiental a la socialización y cultural ambiental
implementado en la institución, estos residuos han venido disminuyendo durante los años
2010 y 2011 generando así un ahorro por concepto de pago, por disposición final de los
mismos.
Las buenas prácticas de segregación de
residuos han contribuido a que el reciclaje
aumente año tras año. El mayor porcentaje de
materiales reciclados corresponde al cartón y
plástico con una participación del 33 al 36%
proveniente de cajas, empaques, envases y
bolsas plásticas.
En la actualidad el Hospital tiene implementado el plan de reciclaje en los 17 centros de
atención asistenciales y administrativos, lo que ha representado desde el 2006 hasta
Diciembre de 2011, 138.5 Ton que se han dejado de disponer en relleno sanitario y han
permitido generar empleo en la asociación de recicladores adscrita a la UAESP.
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256
En el año 2009 se adecuó el cuarto de reciclaje dentro del almacenamiento central de
residuos del CSE, mejorando el acceso para la recolección y las condiciones de
ventilación del sitio.
En el año 2008 se inició con la disposición final de los residuos de medicamentos,
compuestos por empaques, medicamentos parcialmente consumidos, vencidos o que no
cumplen con condiciones de calidad, residuos que actualmente son tratados por una
empresa autorizada por la autoridad ambiental.
En el año 2008 y durante el 2009 se inició con la semaforización de las inspecciones en
bioseguridad y gestión ambiental realizadas en cada uno de los centros de atención, en
donde se califica todo lo relacionado con el manejo de residuos hospitalarios, asignando
una Súbita color rojo a aquellos servicios con calificación entre 0 y 70%, Súbita amarilla
entre el 71% y 90% y Súbita verde entre el 91% y 100%. La implementación de esta
estrategia ha permitido crear en el personal asistencial una cultura de mejoramiento
continuo.
Dentro de las actividades de acreditación en 2009 Atención al Usuario con el apoyo de
Misión Bogotá y Gestión Ambiental, diseño un taller pedagógico de manejo de residuos
hospitalarios, en donde se enseña a los niños que son acompañantes y/o usuarios en los
diferentes centros de atención, la forma de clasificar los residuos de acuerdo al código de
colores, esta estrategia ha sido de gran ayuda para dar a conocer al usuario el uso de los
contenedores de residuos ubicados en las diferentes áreas del Hospital.
Dentro de las actividades realizadas en la implementación de este plan en el 2010 y 2011,
se realizó la socialización en las jornadas de inducción y reinducción a 2.949 personas
entre las que se encontraban contratistas, operadores y estudiantes, de las diferentes
sedes del Hospital, así como el cambio de 195 canecas que se encontraban en mal
estado en el Centro de Servicio Especializado así como la respectiva rotulación de cada
una de ellas, la cual a facilitado la segregación de los residuos y su aumento del material
potencialmente aprovechable para su respectivo reciclaje.
Plan De Saneamiento Básico Y Agua Potable
En los años 2006 a 2011 se realizó la implementación del cronograma de actividades
anual del plan de saneamiento básico, realizándose lavado semestral de tanques de agua
potable, jornadas de desratización y fumigación cada 6 meses, caracterización de
vertimientos industriales anual durante el 2008, 2009, 2010 y 2011 cumpliendo con todos
los parámetros analizados, operación de la planta de tratamiento de agua residual del
CSE.
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257
Adicionalmente en Julio de 2008 el Centro de Servicios Especializados, Cami Suba y
Cami Gaitana obtuvieron los permisos de vertimientos industriales ante la Secretaria
Distrital de Ambiente, permiso que tiene vigencia por 5 años.
Se da cumplimiento al permiso de vertimientos del Centro de servicio especializado según
la resolución 775 de 2008, con la operación de la planta de tratamiento de agua residual
industrial donde se tratan 0.67 L/s de aguas residuales que provienen de cada uno de los
servicios asistenciales del CSE los cuales luego de su respectivo tratamiento son
dispuestos al alcantarillado público.
Para el cuarto trimestre de 2010 se instaló un sistema de aireación, que tiene como
finalidad la evacuación de los malos olores que genera la operación de la planta de
tratamiento el cual hace parte de la mejora de las condiciones ambientales de este lugar,
el cual tuvo una inversión de dos millones quinientos mil pesos, se realizó seguimiento al
contrato de operación de la planta de tratamiento, se realizó el mantenimiento a las
bombas neumáticas las cuales presentaban desgaste debido a que operan las 24 horas
del día.
.
Programa De Producción Más Limpia
El Programa de producción más limpia nació de la necesidad de controlar y disminuir el
consumo de servicios públicos y crear en el personal del Hospital una cultura de reporte y
ahorro de recursos. Este programa se viene implementando desde el año 2006 por medio
de la elaboración de la base de datos de servicios públicos acueducto, energía, residuos
(infecciosos y convencionales) y gas natural, en donde se registra mes a mes el consumo
y costo del servicio por cada uno de los centros de atención, de acuerdo a esta
información se tiene el comportamiento que se observa en las siguientes graficas:
Comportamiento Servicio De Energía Eléctrica
El centro de mayor consumo de energía es el CSE que corresponde al 75% del total,
seguido por el Cami Suba, Gaitana y Salud Publica, los demás centros tienen una
participación entre 2 y 0.1%. Teniendo en cuenta lo anterior el menor consumo de este
servicio se presenta en 2006, ya que no se encontraba el 100% de los servicios abiertos
en el CSE. El costo del servicio de energía mensual para todo el Hospital de es
$38`000.000 que equivale a 0.53% de los costos mensuales del Hospital.
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258
GRAFICA Nº 104:TENDENCIA CONSUMO DE ENERGIA 2006 2011
2.000.000
1.723.598
1.749.760
1.731.557
1.500.000
1.692.161
1.692.496
1.263.858
KwH
1.000.000
500.000
0
2006
2007
2008 2009
PERIODO
2010
2011
Kwh
Fuente: Coordinación Gestión Ambiental.
En los siguientes años 2007, 2008 y 2009 se observa un aumento de 2007 a 2008
reflejado por el aumento de puestos de trabajo y la atención en 2008 del plan de
extensión hospitalaria que duro prácticamente todo el año. Con respecto a 2008 y 2009 se
observa un comportamiento constante que pese al aumento de la capacidad instalada, se
mantiene por la implementación de actividades y obras en mantenimiento.
Para el año 2010, el promedio mensual de consumo de energía es de 141.041 Kwh/mes
respecto al mismo periodo del año 2009, el consumo ha tenido una disminución de 3%.
Para el año 2011 el comportamiento del consumo de energía disminuye en un 0.02%
respecto al mismo periodo del año 2010, no hay una gran disminución debido a que se
ubicaron nuevos puestos así como la instalación de nuevos equipos, sin embargo el área
de mantenimiento continua con el mantenimiento a cada uno de los sistemas eléctricos,
para que de esta manera no allá un incremento de este consumo.
Actividades Realizadas Que Han Contribuido A Mantener Consumos De Energía
Balanceo de cargas ( mantenimiento preventivo anual)
Equipotenciación fases lo cual dio como resultado baja de temperaturas en los
conductores y mayor estabilidad de voltaje en puntos de conexión reduciendo
consumos.
Cambio de bombillos incandescentes 100 vatios por espirales ahorradores de 13
Vatios.
Revisión contactos de tableros y ajuste de conexiones sueltas.
Adecuación de redes de gas en Cami Suba y San Cayetano, brindando seguridad y
optimizando el uso de recurso.
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259
Instalación de calentadores nuevos en CamiGaitana y Prado Veraniego lo que permite
el uso óptimo de la energía eléctrica por un valor aproximado de $2`500.000.
Mantenimiento de calderas del CSE contribuyendo a la optimización en el uso de gas
y energía.
Se independizaron circuitos eléctricos, y en la actualidad se están apagando las luces
en áreas en las cuales no se hace necesarias mantenerlas encendidas.
Se continúa con el plan de mantenimiento a las plantas eléctricas del centro de
servicio especializado.
Se realizó el cambio de bombillos ahorradores de energía en el auditorio del centro de
servicio especializado.
Se realizó el balance de cargas para Cami Suba, Cami Gaitana, Upa Rincón, Cami
prado veraniego.
Comportamiento Servicio De Acueducto
El centro de mayor consumo de agua es el CSE que corresponde al 60% del total,
seguido por el Cami Suba, Gaitana y Prado Veraniego, los demás centros tienen una
participación entre 2.8 y 0.1 %. El costo del servicio de agua mensual para todo el
Hospital de es $11`000.000 que equivale a 0.15% de los costos mensuales del Hospital.
GRAFICA 105:TENDENCIA DE CONSUMO DE AGUA 2006 - 2011
38.073
40.000
30.000
m3
33.119 33.974
32.597 32.028
28.004
20.000
m3
10.000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
AÑO
Fuente: Coordinación Gestión Ambiental.
El comportamiento de consumo de agua es similar al de energía, aumenta 2007 con
respecto al 2006 por la entrada en funcionamiento del 100% de los servicios del CSE, con
relación al comportamiento 2007 y 2008 aumenta el consumo motivado por el ingreso de
trabajadores y estudiantes, además del aumento de usuarios atendidos por el plan de
ampliación de los servicios.
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260
Comparando 2008 y 2009 se observa una tendencia constante, resaltándose que con la
implementación del Reporte único de novedades RUN se han atendido con mayor
oportunidad fugas y daños en las redes hidráulicas, adicionalmente el acondicionamiento
de las instalaciones de tanques de agua ha permitido el control de pérdidas.
Para el año 2010 el promedio mensual de consumo fue de 2716.41 m3/mes, respecto al
mismo periodo del año 2009 se observa una disminución de consumo en un 14.4%.
Durante el 2011 el consumo de agua ha disminuido en un 3.1% respecto al año 2010,
debido en gran medida, a la respuesta inmediata a fugas hidrosanitarias reportadas por el
RUN.
Actividades Realizadas Que Han Contribuido A Mantener consumos de agua
potable.
Adecuación de los tanques de almacenamiento de agua potable en Rincón, Casa
de la Salud y Nueva Zelandia lo que evita fugas, escapes y mejoran el suministro
del recurso a los diferentes servicios de los centros.
Caracterización aguas residuales 4 centros en el año 2008 y 2009: CSE, Cami
Suba, Cami Gaitana y Cami Prado, encontrando cumplimiento en todos los
parámetros físico químicos analizados.
Lavado de tanques de almacenamiento de agua potable de los diferentes centros
de atención.
Respuesta inmediata por parte del área de mantenimiento en problemas de fugas
de agua mediante el formato (RUN).
Se continúa con el mantenimiento y adecuación a las tapas de las cajas de
inspección en cada uno de los centros de atención del Hospital.
Se realiza adecuaciones a los fluxómetros que presentaban fallas en los baños
públicos.
COMPORTAMIENTO SERVICIO DE GAS NATURAL
De los centros de atención del Hospital, los unicos que cuentan con con este servicio es
el CSE, Cami Gaitana y San cayetano, en donde se usa el combustible para generación
de agua caliente y preparación de alimentos.
Para el año 2010 el promedio mensual de consumo fue de 6.456,1m3/mes, respecto al
mismo periodo del año 2009 se observa una disminución de consumo en un 9%.El costo
del servicio de gas mensual para todo el Hospital de es $4`700.000 que equivale a 0.06%
de los costos mensuales del Hospital.
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261
El consumo de gas durante el 2011 ha disminuido en un 11% respecto al mismo periodo
del año 2010, debido principalmente a la realización de actividades adicionales de
mantenimiento de las calderas ubicadas en el CSE.
GRAFICA 106:TENDENCIA DE CONSUMO DE GAS 2007 - 2011
89.719
100.000
90.025
85.036
77.473
80.000
70.568
60.000
m3
40.000
20.000
0
2007
2008
2009
AÑO
2010
2011
m3
Fuente: Coordinación Gestión Ambiental.
Actividades Realizadas Que Han Contribuido A Mantener Consumos De Gas Natural
Mantenimiento y optimización de la redes de gas natural
Optimización y mejoramiento de las redes de gas de las calderas
Se reemplazaron tuberías de gas.
Se realizó mantenimiento de los tanques de agua caliente.
Mantenimiento de calderas y calentadores, garantizando la optimización de consumos.
Pruebas de control en manejo de condensados de vapor en tanques de agua caliente,
para evitar pérdidas de temperatura y como tal consumos altos de gas natural.
Plan de manejo integral de residuos eléctricos y electrónicos.
Decreto 4741 de 2005 “por el cual se reglamenta parcialmente la prevención y el
manejo de los residuos o desechos peligrosos”
Los aparatos eléctricos y electrónicos están compuestos de cientos de materiales
diferentes, algunos valiosos y otros potencialmente peligrosos. Oro, plata, paladio y
cobre son algunos de los materiales valiosos que se pueden recuperar de los residuos de
aparatos eléctricos y electrónicos - RAEE; plomo, cadmio, mercurio y arsénico son
algunos de los componentes peligrosos que pueden estar presentes en determinados
equipos eléctricos y electrónicos, lo cual depende del tipo de tecnología, país de origen y
del fabricante. Estas dos fracciones, representan en promedio el 2% de los equipos
eléctricos y electrónicos. Dentro de los aparatos eléctricos y electrónicos se encuentran
los siguientes:
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262
Computadores
Impresoras
-Televisores
-Teléfonos
-Faxes
Estos equipos, luego de terminada su vida útil, se convierten en su mayoría, en un residuo
peligroso, que al no ser dispuesto adecuadamente o manejado bajo el principio de las 3R
(Reducir, Reciclar, Reutilizar), puede impactar negativamente a la salud humana y al
medio ambiente.
Dando continuidad del PGIRESPEL, el Hospital durante los años 2010 y 2011 ha dado
disposición final a más de 3.000 Kg de marial eléctrico y electrónico proveniente de todos
los centros de atención de Hospital de Suba esta labor se ha llevado acabo con la
empresa Lito S.A.
3.3.2. Gestión de mantenimiento y la tecnología biomédica
Mantenimiento Equipos Biomédicos
De acuerdo con el desarrollo del Hospital en los últimos 5 años, se evidencia una
tendencia en la mejora de la ejecución de los planes de mantenimiento, ya que en años
anteriores, se tuvo inconvenientes por déficit de presupuesto; a partir del año 2010 se
mejoran las condiciones de presupuesto, razón por la cual se aumenta el valor de la
contratación para garantizar el funcionamiento de los equipos hospitalarios.
Conjunto de grafica 1:Planes de Mantenimientos
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263
Históricamente se tienen indicadores de solicitud de mantenimientos correctivos del orden
de 720 en el año 2007 para el 2011 se tienen un promedio de 923 dado los
procedimientos implementados para el seguimiento y control de las solicitudes,
actualmente se tiene un mejor registro de las solicitudes dado que a partir del año 2008
se diseña e implementa el formato RUN (registro único de novedades de recursos físicos),
con el cual se lleva un control y seguimiento de las solicitudes de mantenimiento
correctivo, a los cuales se hace seguimiento a indicadores de oportunidad y de solución
de necesidades de manera sistemática, para el año 2011 se encuentra dentro de la
cultura organizacional este medio de solicitud de necesidades.
264
Grfaica 107: Oportunidad de Respuesta Mantenimientos Correctivos
En la contratación de servicios y suministro de repuestos para equipos hospitalarios se
logró la reducción en costos de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos
biomédicos en razón a el cobro de costo fijo mensual por soporte técnico incluyendo las
actividades proyectadas mensualmente y asistencias correctivas ilimitadas es decir según
se presenten, esta metodología reduce el costo para el hospital ya que en vigencias
anteriores se hacia el cobro por cada una de las actividades requeridas y con valores
variables de acuerdo con la especificidad del equipo, de esta manera se consigue reducir
notablemente el costo de la contratación para estos servicios, logrando así contratar
servicios hasta el fin de la vigencia con las garantías de la continuidad que esto ofrece.
Gradualmente se ha realizado reposición de tecnología de acuerdo con las necesidades
del hospital
AÑO 2006 A 2009
Ejecución de contratos con operadores de servicio en la puesta en marcha de equipos
médicos:
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OPERADOR
DESCRIPCIÓN
EQUIPO 2006 2007
RX
CONVENCIONAL
TAC
RX PORTATIL
IMÁGENES
IMÁGENES
IMÁGENES
IMÁGENES
IMÁGENES
IMÁGENES
ECOGRAFO
ECOGRAFO
IMÁGENES
IMÁGENES
REVELADORA
PLACAS RX
EQUPO DE
QUIMICA RA 50
Y OTROS
LABORATORIO
CLINICO
OTORRINOLARINGOLOGIA
GASTRO ENTEROLOGIA
ORTOPEDIA
DESCRIPCIÓN EQUIPO 2008 – 2009
RX
CONVENCIONAL
TAC MULTICORTES
RX PORTATIL
IMPRESORA DIGITAL
ECOGRAFO 3D
ECO DOOPLER
ARCO EN C
SISTEMA INTERGADO DE
DIGITALIZCION DE IMAGENES
COBAS C501*, SYSMEX XT-1800i
TORRE DE LAPAROSCOPIA
TORRE LAPAROSCOPIA
TORRE ARTROSCOPIA
Tabla 52 : adquisicion de tecnologia 2006-2009
En el área de laboratorio clínico se evolucionó de manera muy representativa dado que la
tecnología utilizada en años anteriores al 2008 se tornaba en un estancamiento, se
gestionó para la vigencia 2009 un contrato en el cual se adoptó tecnología de punta lo
cual generó un avance representativo, pasando de varios procesos manuales a la
automatización por medio de equipos de análisis los cuales garantizan variables de
reproducibilidad, precisión, confiabilidad, exactitud, disminuyendo tiempos de respuesta
de dos horas a cuarenta minutos en análisis de hematología entre otros. La
implementación de procedimientos monitoreados mediante seguimiento por código de
barras genera la seguridad en el proceso, esto además articulado con el sistema de
información facilita y agiliza la consulta por parte del especialista.
En el área de diagnóstico en imágenes se evolucionó a partir del año 2008 en cuanto al
cambio de tecnología con la contratación de operador que instaló un Multicortes en
Tomografía Computarizada, desarrollando un amplio espectro de reexaminación que día a
día le permiten una rutina rápida, junto con el cambio del antiguo proceso de revelado
químico de las placas a digitalización de imágenes por un sistema de impresión AGFA, el
cual con software ofrece la impresión en papel de alta calidad generando máxima
resolución y manejo digital de imágenes.
De acuerdo con las necesidades de los servicios se ha aumentado el requerimiento de
equipos de infusión de modo que con el paso de los días y de acuerdo a las necesidades
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265
de los servicios, se hizo cambio de tecnología en bombas de infusión en tres
oportunidades, procurando tener la tecnología mas ágil y segura, hasta el punto de tener
para el 2009 la reposición de 240 equipos nuevos y el cambio de una torre de
laparoscopia para el servicio de salas de cirugía
Descripción Descripción
equipo 2006 equipo 2007
120 bombas
de infusión
175 bombas
de infusión
Contrato
B`Braun medical
Hospira
Epox
Pharmeuropea
Hospira
Suministros
Dotaciones
–
Y
Descripción equipo
2008 - 2009
8 bombas de micro
perfusión
240 bombas de
infusión
8 bombas de micro
perfusión
1
torre
de
laparoscopia
Tabla 53 Reposicion De Tecnologia De Tecnologia 2006-2009
En el año 2009 se implementó la unidad de alta dependencia obstétrica, servicio que
realiza seguimiento a madres gestantes de alto riesgo, monitoreadas constantemente,
para esta unidad de gestiona el arrendamiento de monitores de signos vitales y de
monitoreo fetal por 4,6 millones de pesos.
AÑO 2010
Reposición de monitores de signos vitales, Doppler fetal
para
el servicio de
ginecobstetricia y UCIS, resultado de reposición de tecnología por concepto de
indemnización de aseguradora. por $56 millones de pesos.
Se cambia 9 unidades odontológicas con sus respectivas piezas de mano y micro motores
en los Camis de Suba y Gaitana, adicionalmente el compresor de 3 caballos del Cami
Gaitana mejorando ostensiblemente la atención, lo anterior como resultado de la
ejecución de proyecto de Reposición dotación de la Secretaria Distrital De Salud, el cual
se legalizo mediante convenio interadministrativo de traspaso entre el fondo de desarrollo
local de suba y el Hospital de Suba II Nivel E.S.E, numero 007 de 2010 por valor de
$122.322.000 millones de pesos
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En relación con el proceso de ejecución de proyecto de dotación para el servicio
de odontología del hospital de suba 2008 se realizó la visita de revisión y
reconocimiento en la upa rincón Cami Prado Veraniego Y Upa Zelandia por los
distintos oferentes con el fin de revisar las áreas de instalación de los equipos del
proyecto, así mismo fue entregado al servicio electrocardiógrafo producto de
indemnización de la aseguradora para urgencias del Cami De Suba, se realizo la
reposición de basculas pesa bebe de la unidad de cuidado intensivo neonatal y se
entregó 4 equipos para reforzar la dotación de terapia física en el Cami de Suba.
Como resultado de la ejecución del proyecto de dotación 2008 de la Secretaria
Distrital De Salud, se realizo la reposición de 9 unidades odontológicas para el
Cami Prado Veraniego, Upa Nueva Zelandia Y Upa Rincón, así mismo 5
autoclaves de mesa de 18 litros, de 250 piezas de instrumental odontológico, 1
monitor de signos vitales, equipo de órganos de pared, compresor odontológico y
amalgamadores con el fin de dar cumplimiento con la reposición de la tecnología
en el área de odontología de nuestros centros de atención.
De igual forma mediante gestión realizada se firmó el convenio número 0012010
entre el Hospital De Suba II Nivel E.S.E Y La Parroquia Beato Juan Bautista
Scalabrini Y La Asociación De La Orden De Malta, para puesta en marcha de un
centro de atención con muebles equipos e instrumental por valor de $ 60 millones
de pesos
AÑO 2011
Se realizo cambio de tecnologia de bombas de infusion mediante comodato con la
empresa LA MUELA S.A.S para lo cual se realizó el cambio de 205 bombas de marca
JMS-701; se llevo a cabo el proceso de instalacion y capacitacion en el uso de la
tecnologia al personal asistencial de servicios como Uci Adulto, Hospitalizacion Cirugia,
Medicina Interna, Ginecologia Urgencias y En los Camis Prado, Suba y Gaitana entre
otros.
Se realizó la reposición de 3 monitores de signos vitales, monitores fetales y 3
electrocardiógrafos entre otros. Como producto de la retribución del 1% de varios
contratos asistenciales por valor de $100.000.000 de pesos.
Contratos gestionados 2011:
VALOR
239.800.000
12.254.008
OBJETO CONTRATO
Mantenimiento Preventivo
y correctivo 1354 equipos
y elementos medicos
Mantenimiento
preventivo,
afilado
y
Nª CONTRATO
82-02-2011
106-02-2011
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267
15.200.000
76.540.000
343.794.008
ajuste de 2390 piezas de
instrumental quirurgico
Mantenimiento preventivo
y correctivo de autoclaves
Mantenimiento preventivo
correctivo,
incuye
repuestos para equipos
de alta complejidad
TOTAL 2011
137-02-2011
115-02-2011
Tabla 54: Contratos Ejecutados 2011
Mejora En Proceso Gestión De La Calidad
Se ha mejorado en aspectos de calidad de acuerdo con la política organizacional que se
evidencia en los premios alcanzados en los 2 últimos años, como resultado de actividades
de mejora establecidas para el año 2011 se reflejan los siguientes logros:
 Se realizó la quinta autoevaluación del estándar de gestión de la tecnología con el
cual se avanzó de una calificación de 1.4 a una calificación de 2.1. como resultado
del proceso se priorizo en plan de mejora de seguimiento mensual actividades
específicas basadas en la metodología PHVA con un promedio del 91% para el
2011 superando el 72% alcanzado en el año 2010.
 Se diseñó e implemento el cronograma de entrenamiento en puestos de trabajo
para lo cual se trabajó con el área de talento humano, y se ejecuta de manera
sistemática en las áreas en las que se realiza intervenciones por mantenimiento
preventivo; así mismo en cumplimiento de actividades de tecnovigilancia se
consigue participar en los procesos de inducción y reinducción mensuales donde
se capacita al personal en conceptos básicos de tecnovigilancia y reporte del
evento adverso, adicionalmente se entrega folleto informativo donde se mencionan
los conceptos básicos de tecnovigilancia y la metodología de reporte del evento
adverso.
 Contratación de servicios de mantenimiento preventivo correctivo al 100% de
equipos del hospital por valor de $343.794.008 para el año 2011, lo cual garantiza
la continuidad de la mano de obra de mantenimiento y los repuestos necesarios,
con lo cual se impacta directamente en la oportunidad de respuesta a solicitudes
correctivas que para el último trimestre de 2011 está en 1 día en la solución de las
necesidades.
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 Como resultado de las actividades del plan de mejora del estándar de gestión de
la tecnología, se realiza visita de referenciación a la Fundación Cardio-Infantil
Instituto de Cardiología, con el fin de hacer referenciación en temas de
tecnovigilancia y gestión de la tecnología en virtud a que la entidad mencionada se
encuentra acreditada.
 Se cuenta con estrategias de actualización de hojas de vida de equipos
biomédicos los cuales son ejecutados por el contratista de mantenimiento,
mediante la elaboración de informes registro en base de datos y archivo en
unidades documentales, para posteriormente publicar en el portal interno
institucional para consulta y cumplimiento de normas de habilitación.
 Como estrategias de reducción del riesgo en el uso de tecnología biomédica se
diseñó e implemento unas fichas de fácil uso de monitores de signos vitales,
desfibriladores electro cardiógrafos entre otros los cuales se instalaron en los
distintos equipos de hospital para una fácil consulta, la ficha contiene los aspectos
de uso más relevantes y los cuidados necesarios para garantizar un buen
funcionamiento.
269
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 Para la vigencia de 2011 se cuenta con un espacio definido para realizar
mantenimiento a equipos biomédicos en el cual se puede trabajar con las medidas
de seguridad y comodidad necesarias para prestar un buen servicio.
270
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3.3.3. Gestión de apoyo logístico e infraestructura
Cumplimiento Plan Mantenimiento.
Millones
EJECUCION RUBRO
MANTENIMIENTO
5.677
6.000
4.000
EJECUCION RUBRO
MANTENIMIENTO
4.749 4.616 4.754
3.196
2.000
2007 2008 2009 2010 2011
2007
93%
2008
98%
100%
2009
81%
2010
93%
2011
271
99%
0%
2007
2008
2009
2010
2011
GRAFICA Nº108: CUMPLIMIENTO PLAN MANTENIMIENTO AÑO 2007
- 2011
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4.853 4.880
5.000
EJECUCION PRESUPUESTAL MATRIZ DE MANTENIMIENTO
CONTRATOS LEGALIZADOS Y EN EJECUCION ENERO - DICIEMBRE 2011
4.500
4.000
3.500
MILLONES
3.000
2.500
1.6621.662 1.616 1.620
2.000
1.500
1.000
619 620
345 344
500
0
M. Locativo
Integral
EJECUTADO
619.481.386
Manto
Amb.
Habilitacion
(adecuacion
es)
344.574.095
PROGRAMADO
620.254.231
343.833.490
427 434
92 92
7
Gestion
Ambiental
Equipos
apoyo
92.346.801
427.180.306
6.784.143
92.346.801
434.012.278
18.000.000
EJECUTADO
85 90
18
Caja Menor
Aseo
Vigilancia
Vehiculos
EJECUCION
M.
1.662.000.000 1.615.811.526
85.066.280
4.853.244.537
1.662.000.000 1.620.000.000
89.600.000
4.880.046.800
PROGRAMADO
GRÁFICA 109
272
La tendencia muestra un proceso de mejora en el periodo 2010 - 2011como resultado de
estrategias de formulación, ordenamiento, optimización, control y seguimiento de
recursos, planeación
de necesidades para contratación
mediante estudios de
necesidades y matriz global de mantenimiento.
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TENDENCIA DE MANTENIMIENTO Y ADECUACIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE CONDICIONES DE
HABILITACIÓN DE SERVICIOS.
Millones
Gráfica 110
700
620
600
461
500
410
400
300
344
334
253
Adecuaciones para el Mejoramiento
de Estandares de Habilitacion
261
236
Mantenimiento Locativo Integral
200
100
67
47
0
2007
2008
2009
2010
2.011
Se observa para los dos últimos maños una mejora en la planeación de actividades de
mantenimiento y adecuaciones, logrando un equilibrio e integralidad en las actividades
superando la reactividad de años anteriores.
Ejecución RUN
Principal herramienta de control y seguimiento a la ejecución de las actividades de
mantenimiento de infraestructura, que garantiza la continuidad en la prestación del
servicio, apropiación y seguimiento por parte del usuario final (servicio), como se observa
en la gráfica la ejecución del RUN se encuentra en un 92% de respuesta de las
actividades solicitadas.
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273
GRAFICA Nº111: EJECUCION RUN 2007 - 2011
2007
2009
2010
93%
100%
80%
2008
75%
65%
2011
85%
92%
60%
40%
20%
0%
2007
2008
2009
2010
2011
Oportunidad De Respuesta Del RUN
Tomando como indicador los días de respuesta a las solicitudes de mantenimiento por
medio del RUN, se obtiene de enero a diciembre de 2011 un promedio de 1.6 días en la
oportunidad de respuesta, en el año 2010 la oportunidad fue de 3.5 días.
274
GRAFICA Nº 112 OPORTUNIDAD DE RESPUESTA RUN
(EN DIAS) 2009 - 2011
2009
5
2010
2011
4,2
3,5
4
3
1,6
2
1
0
2009
2010
2011
Tendencia adherencia a permisos de trabajo.
Como resultado de la certificación del personal de mantenimiento, del control y
seguimiento al diligenciamiento de permisos de trabajo en altura, protocolos de trabajo y
utilización de le elementos de protección personal EPP, se observa una creciente
adherencia al pasar del 69% en el 2010 al 83.% en el 2011.
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GRAFICA Nº 113: ADEHERENCIA PERMISOS DE TRABAJO 2008 20111
2008
2009
2010
83%
100%
69%
80%
50%
60%
40%
2011
25%
20%
0%
2008
2009
2010
2011
275
Grafica Nº 114: Adherencia permisos de trabajo Enero - Diciembre 201
Mejoramiento De Competencias.
El proceso de apoyo logístico se ha fortalecido mediante una permanente capacitación y
entrenamiento al personal operativo, que han cualificado las competencias individuales,
las cuales se pueden inscribir dentro de los procesos de calidad, entre ellas capacitación
y certificación en seguridad industrial, en sistemas, redes y equipos de apoyo, estas
capacitaciones permiten involucrar al personal operativo en los procesos de calidad.
Intervenciones (Aumento - Cobertura)
Se han realizado 1.651 intervenciones en los diferentes centros, correspondiendo el 70%
al CSE y el 30% en los demás centros, frente a 631 actividades realizadas a Diciembre
del 2010, con esto se logró el aumento en un 99% en la cobertura, mediante la ejecución
de actividades, preventivas y correctivas , incluidas en las herramientas inscritas dentro
del plan de mantenimiento.
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Grafica Nº 115: Numero de actividades por centros de servicio
NUMERO DE ACTIVIDADES
NUMERO DE ACTIVIDADES POR CENTRO DE SERVICIO - ENERO A
DICIEMBRE DE 2011
1200
1000
800
600
400
200
0
1083
256
CSE
CAMI
SUBA
147
100
66
51
9
CAMI
CAMI
UPA
SALUD
OTROS
PRADO GAITANA RINCON PUBLICA CENTROS
CENTROS DE SERVICIO
Impactos generados.
Cumplimiento planes de mejoramiento.
Dando respuesta a las necesidades trasversales de los procesos estratégicos,
asistenciales y de apoyo se han ejecutado 35 adecuaciones de 38 requeridas, que
responden al reordenamiento de los servicios, a la optimización de los ambientes, se dio
cumplimiento a los estándares de habilitación de instalaciones físicas y se mejoraron las
condiciones ambientales, de calidad y seguridad de los ambientes hospitalarios en las
políticas de humanización del servicio, Subita segura.
El total de adecuaciones en el 2011 alcanzó un valor de $343 millones de pesos, frente al
2010 con un valor de $261 millones de pesos equivalente a un 24% más que el año
anterior.
Ambiente Físico Seguro
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276
Grafica Nº 116: Actividades Emergentes – preventivas seguridad paciente
ACTIVIDADES EMERGENTES SEGURIDAD
DE
12
PACIENTE ENERO - DICIEMBRE 2011
12
Nº DE SOLICITUDES
10
10
9
10
8
6
3
3
3
ENERO
MARZO
4
FEBRERO
6
4
4
3
2
2
DICIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
SEPTIEMBRE
JULIO
AGOSTO
JUNIO
ABRIL
MAYO
0
500 ACTIVIDADES PREVENTIVAS SEGURIDAD DE 450
400
PACIENTE ENERO - DICIEMBRE 2011
152
10
7
ENERO
FEBRERO
200
100
277
253
300
193 194 183 203
15 20 15
DICIEMBRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
0
Se realizo mantenimiento a 875 camas, 56 mesas, 350 camillas con esto se dio
cumplimiento al estándar de ambientes físicos seguros, en un promedio mensual de 125
camas, ocho mesas de cirugía y cincuenta camillas. Respecto a la calidad y efectividad
del mantenimiento se mide mediante el análisis de funcionalidad de los sistemas
eléctricos, mecánicos y de seguridad de la cama. Que paso de un 61% a un 98% en
Diciembre. De esta forma se redujo el riesgo de caída del paciente.
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1
2
3
Ambientes fisicos seguros,
Humanizacion del servicio,
Hospital seguro
4
5
6
7
Descripcion
Eliminacion de barreras fisicas de acceso, circulacion y evacuacion,
revision de superficies de piso o pared que areas exteriores puedan
presentar riesgo de caida o herida
Seguridad industrial, salud ocupacional, Revision de cuartos de
maquinas, retiro de elementos no utilizados, para evitar obstruccion de
circulaciones al interior de espacios puedan impedir el acceso,
circulacion y seguridad en el manejo de equipos de apoyo, lo mismo
que la evacuacion por estas areas y manejo en caso de emergencia
Revision y aseguramiento periodica de muebles o elementos fijados en
altura ( gabinetes altos o archivadores AZ, soportes de television,
repisas, carteleras y avisos fijados a paredes interiores y
exteriores.Asegurandolos con angulos, cambiando chazos plasticos por
expansivos si lo amerita para evitar sobre cargas y accidentes.
Unidad
2007
2008
2009
2010
2011
M2
60
30
45
50
112
Visitas
6
12
8
23
50
Unidad
60
32
24
15
32
Revision periodica de mecanismos de ajuste barandas camas, camillas
de transporte hospitalario, por seguridad paciente.
Revision, reforzamiento y Aseguramiento de elementos de fijacion de
cielosrasos ( cambio de alambres dulces por alambre negro acerado o
guaya)
Revision fijacion de lamparas y marcos en cielos rasos modular o de
Dry wall continuo, independizando el soporte de el tensor
Un
130
123
119
125
750
M2
140
120
80
60
62
Un
80
40
54
64
52
Revision de cadenas y cinturones de seguridad balas de oxigeno
sueltas ubicadas en sitios donde no hay toma fija o ubicadas en
desarrollo de plan de expansion, pico respiratorio
Un
84
18
24
30
30
Tabla Nº55 Estándar de acreditación Ambientes físicos seguros, Hospital seguro
Se observa el aumento de la cobertura de las actividades de mantenimiento en el
estándar de acreditación resultado de los planes de mejoramiento.
278
Ambiente Físico - Tecnología (Sistemas, Redes Y Equipos De Apoyo, Que
Dan Soporte A La Prestación Del Servicio)
Para dar cumplimiento al objetivo del plan de mantenimiento de la entidad: “Garantizar la
continuidad en la prestación de los servicios con calidad seguridad”, se han
ajustado y mejorado continuamente los procesos de mantenimiento articulando con otros
subprocesos tales como gestión ambiental, salud ocupacional, comité de infecciones, y
gestión documental y a las políticas de súbita segura y humanización del servicio.
Minimización barreras de acceso y seguridad en los usuarios.
Se realizó la adecuación de la rampa de acceso a Cami Prado para facilitar condiciones
acceso discapacitado y evitar riesgos de caída en cambios de nivel, adecuación calzada
de acceso a urgencias (Cami Prado).
Humanización Del Servicio.
 Adecuación de Puntos eléctricos, Voz y datos para la mejora de las agendas
mensuales en parqueadero externo.
 6 puntos completos los cuales se apoyan en las carpas institucionales
 Mantenimiento instalaciones físicas, acabados, sillas y optimización y
mejoramiento iluminación Auditorio CSE para programas de capacitación
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misionales y de desarrollo institucional.
 Adecuación área de pediatría Cami prado, cambio de enchape
 completo, pintura epóxica general, iluminación, adecuación baño, para el
mejoramiento del servicio.
 Adecuación e implementación de sala situacional en salud pública, reorganización
y distribución del espacio, adecuada distribución de puestos de trabajo.
Satisfacción Del Usuario
Mediante la herramienta de satisfacción del usuario, implementada a partir del mes de
mayo de 2011 se establecen los siguientes resultados, la satisfacción del cliente se
encuentra en un 98.0% de favorabilidad, todo esto se establece en los resultados que
son medidos mensualmente en las ordenes de trabajo utilizada por el operador de
mantenimiento para dar respuesta a las necesidades de los servicios y entregadas a la
satisfacción del usuario interno.
279
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Activos fijos
Comportamiento costos de seguros y siniestros en los últimos 5 años
TRAZABILIDAD DEL COSTO
DE SEGUROS
300.000.000
200.000.000
100.000.000
2006
2007
2008
2009
2010
2011
El aseguramiento de los activos del Hospital desde al año 2006 ha presentado diferentes
incrementos. Entre el 2006 y 2007 el aumento del valor de los activos fue de 80%, debido
a la puesta en marcha del CENTRO DE SERVICIOS ESPECIALIZADO, mientras que
para los años 2008, 2009 y 2010 presentan crecimiento del 11, 13 y 7 % respectivamente.
Esto se debe al crecimiento gradual que ha tenido la institución, donde el valor de
Infraestructura, el aumento de Equipos y la cantidad de funcionarios han sido las causas
principales.
Para el año 2011 el costo de los seguros se logró disminuir en un 11% frente al 2010, a
pesar del aumento de los activos gracias a la disminución de las tasas cobradas por la
aseguradora correspondiente a las pólizas de sustracción y sustracción de todo riesgo,
como consecuencia del buen comportamiento del hospital frente a estos siniestros.
Siniestros
20
10
18
9
15
11
9
4
0
2004
2006
2008
2010
2012
Fuente: Siniestros Activos Fijos
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280
Para el año 2011 se han reportado, 3 siniestros por daños, 1 por hurto y 6 por vehículos.
En el caso de los siniestros se encuentra un comportamiento aleatorio donde la
recuperación oscila entre el 21% en el año 2007 hasta un 92% en el año 2010, para el
caso del 2011 se reclamaron 18,8 millones y se recuperaron 16 millones, correspondiente
al 85%.
Las expectativas de recuperación no han sido aceptadas por el Hospital debido a que no
se está de acuerdo con los valores liquidados por la aseguradora como es caso del
accidente de la ambulancia de placas OBE 943 y la afectación de la infraestructura de la
Upa Nueva Zelandia. Para el caso de estos dos siniestros se radicó reclamación por un
monto de 551,3 millones con una expectativa de recuperación pre liquidada por la
aseguradora y sin aceptación por parte del hospital, de 261 millones, correspondiente al
47%.
Activos Fijos E Inventarios
Respecto al control de inventario, el hospital cuenta con un programa sistematizado
llamado, el cual es alimentado de la información recopilada en el levantamiento físico
anual, en cumplimiento de la resolución de 001 del 2001 de la Secretaria de Hacienda
Distrital, el cual genera un responsable individual o grupal dependiendo de la utilización
de los mismos.
Como resultado de estado de esta obligación, durante la vigencia 2010 se revisaron 366
ubicaciones responsables de inventarios dando un cubrimiento del 100% de la propiedad
planta y equipo; de los cuales 358 fueron recibidos y firmados por sus responsables,
alcanzando un 98% de formatos de inventarios formalizados.
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281
Para 2011 se programó el levantamiento del 100% del inventario físico entre los meses
de septiembre a noviembre, dando como resultado, 378 ubicaciones responsables de
inventarios, de las cuales se formalizaron con firma del responsable en su totalidad.
Grafica 118
47.835
47.266
30.000
55.882
40.000
45.884
50.000
46.232
60.000
58.945
Valor del activo (millones)
20.000
10.000
2006
2007
2008
2009
2010
2011
282
Con el objeto de incrementar el desempeño del Hospital se ha gestionado consecución de
nuevos equipos para los años 2010 y 2011, lo cual tiene una importancia significativa en
el mejoramiento de la capacidad productiva, logrado gracias a los diferentes mecanismos
de negociación contractual de reintegro al hospital del 1% del valor contratado por el
Hospital con los operadores.
Entre los años 2006 y 2007 se presenta un aumento en el valor del total de activos,
incluyendo los comodatos, del 0.75% debido a la culminación del proceso de dotación del
CENTRO ESPECIALIZADO DE SERVICIOS; Para el periodo 2007- 2008 se observa un
incremento del 20.87% como consecuencia del proceso de valorización de los inmuebles
propios del Hospital.
Entre los años 2008 y 2009 se observa una disminución del 18.22% que obedece a la
baja y el retiro de equipos de laboratorio así como bombas de infusión valoradas en el
activos por la cuentas de comodato, la cuales fueron retiradas por cambio de proveedor.
Para el año 2011 se observa un aumento del 23,4% del valor de los activos el cual se
originó por el aumento del valor de los inmuebles del Hospital.
En cumplimiento del Decreto 2649 de 1993 por el cual se reglamenta la contabilidad en
general y de la CIRCULAR EXTERNA 060 DE 2005, en su numeral 3.5 Vigencia del
avalúo los cuales tendrán vigencia de tres (3) años, se contrató para el año 2011 a la
empresa CORPORACION INMOBILIARIA LTDA. Inscrita en la lonja de Bogotá, para la
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realización del avaluó comercial de los inmuebles del Hospital cuyo resultado fue una
valorización en $ 9.667.139.350 de conformidad con el siguiente cuadro:
283
Se observa que el aumento del valor de los inmuebles alcanza una apreciación del activo
en un 24%. Adicionalmente en el transcurso del año se realizó el avalúo de muebles, que
aprobado por el comité de inventario y se diseñó una metodología a aplicar por parte del
grupo idóneo dispuesto por el Gerente dando como resultado un avaluó de 217 millones;
valor que ajustó el avaluó anterior, como la norma contable lo exige, en una pérdida de
valor de 300 millones aproximadamente, que corresponde al -0,6% del valor total del
activo 2010 ajustando el valor actual con un aumento del activo en 23,4%
Bajas
Como resultado del control de inventarios en el periodo 2006 - 2009 se gestionaron bajas
por valor total 103.9 millones de pesos correspondiente a la diferencia entre el valor
histórico y la depreciación acumulada. Terminado el proceso de baja se tramitó una
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disposición final de los mismos a través de una venta de chatarra que representó un
ingreso al hospital de 9,6 millones de pesos.
Para el año 2010 se generó un ingreso al hospital de 2,45 millones de pesos, por la venta
del lote de baja del mismo año, la cual alcanzo un valor resultante de la diferencia del
valor histórico y la depreciación acumulada 28,5 millones.
Grafica No. 119: bajas de activos.
28,50
activos para
baja (millones
de pesos)
ingresos x
venta de baja
30,00
17,00
20,00
10,00
2,45
1,25
2010
2011
Fuente: Archivo de Bajas y Comité de activos
En el primer trimestre del año 2011 se realizó un proceso de baja de activos por un
monto de 2,8 millones que corresponde al valor histórico menos la depreciación
acumulada, con lo cual se generó un ingreso extraordinario al Hospital de 500 mil pesos,
por la venta de la misma.
Para el segundo trimestre del año en cursos se realizó una segunda baja por un monto de
7,2 millones con la cual se generó un ingreso por venta de 750 mil pesos; y en el último
trimestre se realizó una baja de activos eléctricos y electrónicos peligrosos por valor neto
después de depreciados de 7 millones de pesos.
Para el año 2011 se generó un ingreso extraordinario total por concepto de venta de
activos inservibles del 7% del valor total de los activos dados de baja.
Impactos De La Gestión De Activos Fijos
Creación de cultura del cuidado y custodia de los activos del Hospital.
Liberacion de espacios de activos inservibles acumulados.
Disposicion adecueada de los activos dados de baja considerados como residuos
peligrosos.
Disposicion de elementos retirados del servicio por mejora tecnologica y
optimizacion de su utilizacion bajo la modalidad de convenios interadministrativos
con entidades regionales que los requieran.
Almacen
El presente informe ilustra la gestión realizada durante los años2009, 2010 y 2011 en el
área de almacén desde la perspectiva del cumplimiento al Plan Operativo Anual POA, las
metas del Mapa de riesgo; del mismo modo, se muestra el comportamiento de otras
fuentes de financiación del consumo interno y la rotación de inventario.
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284
Cumplimiento en Entrega de Suministros
La eficiencia en la disponibilidad de suministros se mide porcentualmente mediante el
cálculo de los insumos críticos entregados sobre los insumos críticos solicitados.
INSUMOS CRITICOS ENTREGADOS
INSUMOS CRITICOS SOLICITADOS
*100
En los últimos tres años se ha evidenciado los siguientes cambios:
Gráfico 120 Eficiencia en la disponibilidad de insumos Hospital de Suba II Nivel ESE, 2009-2011.
92,60%
81,08%
97,55%
EFICACIA EN LA DISPONIBILIDAD DE INSUMOS
2009
2010
2011* A NOV.
Fuente: Informes de gestión de almacén 2009, 2010 y 2011.
En la vigencia 2009 la provisión de medicamentos y dispositivos médicos ambulatorios y
hospitalarios se soportaron en un modelo de contratación por tercerización; en el año
2010, se decide el suministro por parte de la farmacia del hospital de elementos críticos
para el servicio. La oportunidad de entrega de insumos al servicio mejoro en relación al
año anterior, como lo ilustra la gráfica.
La Gerencia del Hospital de Suba II Nivel ESE, por medio de la Resolución 074 de 2011,
opta por manejar directamente los dispositivos medico quirúrgicos, el tercer trimestre se
cuenta con mayor oportunidad en la disponibilidad de los insumos, gracias a la
implementación del sistema de información SYNERSIS que permite el despacho por
paciente, en línea con las dependencias asistenciales y con soporte en la historia clínica
en coordinación con el sistema asistencial AXIOMA, la contratación oportuna de
suministros y el manejo articulado para el despacho de insumos desde las bodegas. El
periodo anterior los insumos se solicitaban mediante pedido escrito de la enfermera Jefe
del servicio, que dificultaba identificar su uso.
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285
Adherencia A Procedimientos
Este indicador de proceso refleja el conocimiento y aplicación de las buenas prácticas de
almacenamiento para la minimización de los riesgos por daño en los insumos. El indicador
se produce de una evaluación cualitativa con rangos del cero a diez en cada subbodega,
donde por promedio ponderado de los resultados de evaluaciones, se deduce el valor
presentado al final del periodo.
En el año 2009, la información del indicador no obedece a la medición del indicador
actual. Por lo anterior, no es un periodo comparable. Para el año 2010 se ejecutan planes
de mejora que permite capacitar al personal responsable de las bodegas, se continua con
el control a la recepción y entrega de mercancías, la actualización del kárdex, el manejo
del control de la temperatura y la humedad, la transferencia de archivo, la distribución de
activos requeridos en el servicio con lo cual se descongestionan bodegas y se optimizan
los espacios.
Durante el año 2011 se dio continuidad a la implementación del módulo de almacén
SYNERSIS que interfasa en línea con la oficina contable, presupuesto y de central de
cuentas. En el mes de octubre se implementa para la institución el Manual de Buenas
Prácticas de almacenamiento, que se encuentra alineado con la herramienta de
evaluación trimestral de adherencia a procedimientos.
Gráfico 121: Adherencia a procesos de buenas prácticas de almacenamiento Hospital de Suba II Nivel ESE, 20092011.
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
2010
2011* A NOV.
ADHERENCIA A PROCEDIMIENTOS BUENAS PRÁCTICAS
DE ALMACENAMIENTO
7,70
9,70
Fuente: Informes de gestión de almacén 2009, 2010 y 2011;
Mapa de Riesgos
El indicador porcentual planteado para el mapa de riesgos complementa los dos
anteriores, hace referencia a los daños de bienes por vencimiento, accidente o mal
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286
manejo dentro de las bodegas y subbodegas. Su cálculo se realiza de la siguiente
manera:
ELEMENTOS DAÑADOS, PERDIDOS O
DETERIORADOS EN BODEGA
TOTAL DE ELEMENTOS EN BODEGA
*100
Al corte del presente informe no se ha reportado perdidas de insumos en dichas
ubicaciones de bienes incluidos en el kárdex. El Resultado es producto de las
restricciones de ingreso a las subbodegas, el uso de cámaras de seguridad (3 en total en
las bodegas principales) y el aseguramiento de los vienen bodega.
Otras fuentes de financiación de consumo interno.
Como valor agregado al plan de compras la institución mediante alianzas con entidades
educativas, convenios de retribución del 1% con los operadores contratados, la gestión de
donaciones y la celebración de comodatos se obtiene recursos importantes para el
funcionamiento y sostenibilidad financiera. La siguiente gráfica es el resultado de otras
fuentes de financiación:
Gráfico 122: Informe de austeridad de gasto en insumos Hospital de Suba II Nivel ESE, 2009-2011
Fuente: Informes de gestión de almacén 2009, 2010 y 2011.
Se obseva en la gráfica el aumento de los ingresos de los años 2009, 2010 y 2011,
persibidos por la retribución del 1% contractual, la celebracion de comodatos, las
contraprestaciones de las instutuciones educativas y la donación de insumos por terceros.
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287
Rotacion De Inventarios
Este indicador nos ilustra las veces que el inventario rota en el periodo fiscal y el numero
de dias promedio que permanece almacenado. La formula del cálculo es la siguiente:
INVENTARIO
PROMEDIO
COSTO DE VENTAS
* 360 DIAS
COSTO DE VENTAS
INVENTARIO
PROMEDIO
VECES
La fuente de información es el balance general, en su cuenta de inventarios, y el estado
de resultados, en la cuenta de costos de producción, de los años evaluados.
Gráfico 123 Rotación de inventarios Hospital de Suba II Nivel ESE, 2009-2011.
288
Fuente: Informes de gestión de almacén 2009, 2010 y 2011.
Los resultados ilustrados en la anterior gráfica no son comparables entre si, por las
siguientes razones:
1. Para el 2009, el modelo de contratación de insumos de tercerización de
suministros y manejo de mercancías en consignación permitía que en su mayoría
los insumos fueran propiedad de un tercero.
2. En el 2010, se implementan cambios en la contratación adquiriendo de manera
directa por la empresa, genera la necesidad de contar con un stock de insumos de
seguridad para la satisfacción de las necesidades del servicio. No obstante, se
continua con un modelo de adquisición de insumos, mayoritariamente, tercerizado.
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3. La vigencia 2011, se decide por parte de la gerencia, por medio de la Resolución
074 de 2011, adquirir directamente los dispositivos médicos. Se espera que para
la vigencia 2012 el indicador sea comparable con el consumo. Entendiendo que se
ha planeado el despacho de suministros mediante la reposición de consumos
promedio mensual, el mejoramiento del sistema SYNERSIS, la aprobación del
líder de los diferentes procesos, mediante un cronograma de actividades
establecido y socializado entre los diferentes colaboradores del Hospital.
289
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3.4. Gestión de Talento Humano
3.4.1. Desarrollo de Talento Humano
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Se realizó el ajuste y alineación estratégica del proceso, la priorización de riesgos, y los
indicadores se articularon con el Plan de Gestión, la revisión de los indicadores del Mapa
de Riesgos, se están actualizando las fichas técnicas de los indicadores del Proceso, en
la actualidad se ha capacitado al 80% de los colaboradores del Proceso en mapa de
riesgos, indicadores, caracterización del Proceso y Procedimientos.
Se establecieron las acciones preventivas y correctivas para la mejora del proceso, como
la inclusión del ciclo PHVA en procesos, subprocesos y procedimientos, se realizó la
medición de los indicadores del mapa de riesgos definiendo acciones de mejora para el
mismo.
Se han definido tres Subprocesos dentro del Proceso de Gestión de Talento del Humano,
así mismo se han definido los procedimientos para cada uno de los Subprocesos:
SUBPROCESO
DESARROLLO
DEL TALENTO
HUMANO
ADMINISTRACION
DEL TALENTO
HUMANO
GESTION DEL
RIESGO
OCUPACIONAL
PROCEDIMIENTO
INTEGRACION ORGANIZACIONAL
BIENESTAR E INCENTIVOS
SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
PLANEACION DEL TALENTO HUMANO
EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y PRESTACION DE SERVICIOS
AUTOLIQUIDACION DE APORTES AL SGSS
EXPEDICION DE CERTIFICADOS DE INFORMACION LABORAL Y SALARIAL
LIQUIDACION DE CESANTIAS PARCIALES Y DEFINITIVAS
ELABORACION Y PAGO DE NOMINA
GESTION DE INCIDENTES DE TRABAJO
GESTION DE SALUD OCUPACIONAL
PROGRAMA VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA OCUPACIONAL
PLAN RIESGOS – EMERGENCIAS
Dentro de los lineamientos estratégicos establecidos por la gerencia para el desarrollo
institucional, y a los que se apuntan dentro del Proceso se encuentran:
Buscar la eficiencia y la racionalización de los recursos construyendo Intersectorialidad y conformando redes.
Atraer y retener el mejor capital humano
Lograr altos niveles de competitividad mediante la búsqueda de la excelencia en el
servicio y el mejoramiento continuo de los procesos.
De igual manera los Subprocesos del Gestión del Talento Humano se encuentra dentro
del Objetivo estructurante: CIUDAD DE DERECHOS, en el Eje programático:
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290
PRESTACIÓN Y DESARROLLO DE SERVICIOS, y en el Proyecto del Plan de Desarrollo
Distrital en el numeral 7. Desarrollo institucional integral.
Las estrategias a desarrollar dentro del mapa de interrelación o del proceso son:
Implementar el programa MENTOR
Implementar el Plan de Bienestar Institucional en los términos establecidos para el
periodo
Implementar el Modelo de Gestión por Competencias en la organización.
Implementar un Sistema de información que permita unificar datos de personal Planta,
personas jurídicas y Ordenes de prestación servicios
Definir un modelo de competencias organizacionales que permitan alinear las
conductas individuales con la misión, visión, valores y objetivos de la institución.
Ejecutar un Plan del Hospital de manera que se oriente a crear, mantener y mejorar
las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de
su nivel de vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de
satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el
servicio de la entidad en la cual labora.
Establecer la línea base para la medición del impacto de la gestión por competencias.
Realizar seguimiento al impacto del Modelo de Competencias en la gestión de la
organización.
Conciliar el Situado Fiscal y el Sistema General de Participaciones
Actualizar las historias laborales con el fin de cumplir los requisitos de la normatividad
vigente
Crear una base de datos que permita de forma de magnética, ágil y veraz, la
expedición de certificados laborales para los bonos pensionales de forma electrónica
para el personal de planta de la institución.
Todas estas estrategias se articulan dentro de Plan Operativo Anual (POA), la medición
de los indicadores y los mapas de riesgos del Proceso.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Dentro de los componentes del modelo de gestión por competencias se desarrolló:
Reclutamiento: se ha dado cumplimiento a lo establecido por la comisión nacional del
servicio civil.
Para el personal en misión, se realiza proceso de selección a través de pruebas
generales.
Bienestar: se dio cumplimiento al 100 % del plan de bienestar e incentivos.
Capacitación: se dio cumplimiento al 83.6% de las actividades programadas para el
período.
Evaluación: se dio cumplimiento a la norma de Evaluación del desempeño para los
funcionarios de carrera administrativa y de libre nombramiento y remoción.
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291
Para la medición de este indicador se analizan los resultados en el desarrollo de cada una
de las estrategias y actividades dentro del proceso.
Grafica 124. Implementación Modelo de Gestión por competencias
85%
83%
81%
79%
77%
75%
73%
71%
69%
67%
65%
63%
61%
59%
57%
55%
53%
IMPLEMENTACION MODELO DE
GESTION POR COMPETENCIAS
65,00%
63,00%
61,00%
59,00%
79,73%
77,88%
76,10%
74,38%
72,70%
71,00%
69,00%
65,00%
LINE
A
BASE
Fuente: Talento Humano
Teniendo como línea base el resultado del periodo anterior (2010) 56.8% y una meta del
80% para el periodo anual 2011, con un resultado del 79.73%.
Este indicador se encuentra articulado dentro del Balance Score Card (BSC) institucional,
dentro de la perspectiva: CLIENTE, línea estratégica: Prestación y Desarrollo de
Servicios, en el Objetivo Estratégico: Fortalecer clima organizacional y satisfacción
laboral.
INDUCCION - REINDUCCION
En el año 2007 se lleva a cabo inducción de la plataforma estratégica, política de calidad,
programas de salud ocupacional y medio ambiente, logrando un promedio de 40
asistentes por sesión destacándose la participación de las enfermeras jefes y médicos
que inician su año de servicio social en el Hospital y de los estudiantes del CEADS, en el
año 2008 se logra un promedio de 25 asistentes por sesión, para el año 2009 y como
resultado de los procesos de acreditación se reformuló la estructura de la Inducción a la
cual se integraron otros actores de relevante importancia para el Hospital, como lo son
Acreditación, Calidad y Atención al Usuario, con un promedio de 31 asistentes por sesión,
en el año 2010 el objetivo radica en familiarizar a los servidores con la estructura del
Hospital, su misión, así como motivarlos para que participen en la ejecución de la visión
institucional, de manera que se garantice su compromiso para lograrla, de igual manera el
conocimiento de las diferentes estrategias y planes de la Secretaria Distrital de Salud, el
promedio de participación es 165 asistentes por sesión, para el año 2011 se sigue
aplicando la misma metodología con un promedio de asistencia de 106 asistentes por
sesión.
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292
Grafica 125. Inducción y Re inducción por Vigencia
PROMEDIO ASISTENTES
200
165
150
106
100
50
40
25
31
2008
2009
0
2007
2010
2011
Fuente: Talento Humano
Esta actividad se realiza en la actualidad de forma bimensual, el último Jueves de cada
mes, de igual manera se realiza la Feria Institucional como estrategia de Reinduccion, en
el año 2010 la IV versión “Sistemas Integrados de Gestión”, la asistencia fue de un total
de 759 personas, en el año 2011 se realizó la V versión “VIVE NUESTRA CULTURA
ÈTICA” con una asistencia de 420 colaboradores.
Para el 2011 se tienen los siguientes resultados para cada una de las sesiones
programadas:
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293
Grafica 126. Inducción y Reinduccion 2011
INDUCCION
ASISTENTES
ASISTENTES
MES
FECHA
No
FEBRERO
20/02/2011
48
MARZO
31/03/2011
122
MAYO
26/05/2011
105
JULIO
28/07/2011
18
OCTUBRE
27/10/2011
79
NOVIEMBRE
24/11/2011
61
TOTAL
11%
14%
FEBRERO
18%
28%
MARZO
MAYO
25%
JULIO
4%
OCTUBRE
NOVIEMBRE
433
REINDUCCION
ASISTENTES
ASISTENTES
MES
FECHA
ABRIL
28/04/2011
67
JUNIO
30/06/2011
31
AGOSTO
25/08/2011
110
25/09/2011
420
SEPTIEMBRE
TOTAL
11%
No
5%
17%
67%
ABRIL
JUNIO
AGOSTO
SEPTIEMB
RE
628
Fuente: Talento Humano
PLAN DE CAPACITACIONES
En el año 2010, se tiene un Plan de Capacitación, el cual se retroalimento a partir de la
consolidación de las necesidades establecidas en el formato de recolección de
información, incluyendo las diferentes fuentes de financiación: presupuesto oficial,
convenios docente asistenciales; trabajadores en misión y operadores, y apoyo de otros.
Se articularon los programas de capacitación con el PIC, Salud Ocupacional, ARP;
Sistemas de Información.
Dentro de las capacitaciones que se ofreció a los trabajadores y colaboradores son las
realizadas por la ESAP: formación y evaluación de proyectos, contratación pública,
Gestión del Talento Humano por Competencias, Planeación estratégica, Régimen
Disciplinario del Servidor Público, Gestión Financiera, Gestión Ambiental y Desarrollo
Sostenible, Participación Ciudadana y MECI.
Se socializó a las auxiliares de Enfermería el VII congreso para su participación activa. De
la misma forma realizó el proceso de evaluación y certificación en la norma de
competencia laboral “Administrar Inmunobiológico según delegación y, llevada a cabo
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294
durante el segundo semestre de 2010 por el Hospital. En el plan de apoyos a los
funcionarios para la realización de estudios se aprobó un apoyo del 50% a un funcionario
de Carrera Administrativa para la Especialización en una de las Universidades con
Convenio Docente Asistencial. Durante el mes de Septiembre se realizó despliegue del
direccionamiento Estratégico para los funcionarios del Hospital de Suba para 134
colaboradores.
En el 2011, se implementó el Plan institucional de capacitación y el Plan Institucional de
Bienestar e Incentivos, adoptados mediante los actos administrativos: Resolución
No.00052 de 28 Febrero 2011: Manual Institucional para Capacitación, Inducción,
reinduccion, entrenamiento y el Manual Institucional de Bienestar e Incentivos. Resolución
No. 00060 de 07 de Marzo de 2011: Plan Institucional de Capacitación, Inducción,
reinduccion, entrenamiento y el Plan Institucional de Bienestar e Incentivos.
Durante la vigencia, se cumplió con el 83.6% de las acciones contempladas para el
periodo.
Grafica No 127: Cumplimiento del Plan de Capacitación por vigencia
CUMPLIMIENTO DEL PLAN POR
VIGENCIA
100%
100%
100%
295
90%
83,6%
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Talento Humano
PROGRAMA MENTOR
En el 2011 se implementa el Programa Mentor a un total de 876 colaboradores que
equivalen al 51.2% del total de los funcionarios y colaboradores de la institución.
En el cuadro se muestra la implementación del programa mentor mes a mes y el total al
final del periodo:
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Tabla 56. % Implementación del Programa Mentor
No
COLAB
MES
TIPO
%
22
FEBRERO
ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO – SISTEMAS
1,41%
15
MARZO
ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO – SISTEMAS
0,89%
22
ABRIL
SISTEMAS
1,33%
22
MAYO
ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO – SISTEMAS
1,30%
36
JUNIO
SISTEMAS
2,08%
225
JULIO
ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO - ENTRENAMIENTO EN
TECNOVIGILANCIA Y BOMBAS DE INFUSION - SERVIESPECIALES MANEJO DE EQUIPOS MEDICOS – SISTEMAS
60
AGOSTO
ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO – SISTEMAS
3,52%
66
SEPTIEMBRE
ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO - MANEJO DE EQUIPOS
MEDICOS
3,88%
317
OCTUBRE
ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO – SISTEMAS
19
NOVIEMBRE
ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO
1,11%
72
DICIEMBRE
ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO
4,22%
876
TOTAL
12,98%
18,53%
51,25%
Fuente: Talento Humano
Grafica 128. % Implementación del Programa Mentor
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
296
ENTRENAMIENTO
47,03%
45,92%
51,25%
27,39%
19,99%
4,94%
1,41% 2,30% 3,63%
23,51%
7,02%
AVA…
Fuente: Talento Humano
Este programa permite que el colaborador (independiente de su forma de vinculación)
ingrese con los conocimientos necesarios al proceso de aprendizaje práctico, conociendo
los diferentes procedimientos que deberá realizar dentro del desempeño de sus
funciones. Dicho aprendizaje lo hará con la asesoría y guía del líder del proceso o uno o
varios compañeros antiguos previamente seleccionados, de acuerdo con los
procedimientos de los cuales se trate.
Este debe garantizar que en su entrenamiento se adquieran los aspectos fundamentales
del Modelo de Gestión por Competencias Institucional, así mismo como el conocimiento
de las estrategias que se desarrollan dentro de su proceso y las competencias que se
aplican en su quehacer diario.
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BIENESTAR E INCENTIVOS
Para el 2010, se cuenta con un Plan Institucional de Bienestar e incentivos con
cubrimiento del 100% de los colaboradores y acorde a la normatividad vigente, aprobado
mediante resolución 000088 del 27 de Abril de 2010.
Dentro de las actividades de Bienestar y Desarrollo Organizacional se realizó la
articulación entre la temporal, el Hospital y la ARP SURA en la construcción análisis y
tabulación del instrumento de medición: Satisfacción, cultura y Bienestar a un total de 810
colaboradores los cuales representan el 54% del total de la población, los resultados
arrojados se socializaron en los diferentes espacios comunicacionales (Comité de
Gerencia, Comisión de Personal, Reunión General PIC, Reuniones supervisión de
Calidad y OGPA, entrega de turno) dando paso a las estrategias de intervención de
manera conjunta desde el plan de Humanización y el de Riesgos Psicosociales.
En la gráfica se puede ver el comparativo de los resultados de la medición realizada en el
año 2010, con los estudios realizados anteriormente año 2005, 2008.
Grafica No. 129: Satisfacción del Cliente Interno
SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO
CALIDAD
ESPERADA; a
2005; 77%
RESULTADO; a
2005; 72%
CALIDAD
ESPERADA; a
2008; 77%
297
CALIDAD
ESPERADA; a
2010; 79%
RESULTAD
O
RESULTADO; a
2008; 75%
CALIDAD
ESPERADA
RESULTADO; a
2010; 70%
Fuente: Talento Humano
A continuación se lista las actividades programadas y realizadas:
Día de la Mujer Marzo 8 de 2010: se hizo entrega en los diferentes puntos de atención de la
institución, de una tarjeta conmemorativa, acompañada por una serenata de cuerda, estimulando
la participación socio grupal y el ambiente laboral. (120 participantes).
Día de la Secretaria (acto cultural, obsequio): El 26 de abril se efectuó reunión en el auditorio del
centro de servicios Especializados con la participación de los colaboradores en su rol secretarial
técnico y de apoyo administrativo a los diferentes procesos en las tres formas de vinculación con
la presencia de 35 personas dentro de la agenda desarrollada se contó con la entrega de un
obsequio adquirido, Cascabel así como la muestra cultural de un cuentero del grupo de la Casa
Cultural de Suba.
Clausura II Olimpiadas Deportivas (premiación e integración): El 9 de abril de 2010 en ceremonia
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realizada en las instalaciones del Polideportivo de Compensar, se celebró el cierre y premiación
de las II Olimpiadas Deportivas Internas del Hospital.
Inauguración III Olimpiadas Deportivas del Hospital: El 3 de octubre en el Coliseo de Compensar
inauguró las III Olimpiadas de Integración Deportiva convocadas por el área de Gestión del
Talento Humano como una de las actividades del Plan de Bienestar e Incentivos.
Día del Bacteriólogo (tarjetas, torta): En el mes de abril se conmemoró a fecha 28 el día del
Bacteriólogo con la presencia del equipo de trabajo ubicado en las instalaciones del CSE, con una
sencilla ceremonia y la participación de 15 Colaboradores.
Día de las Madres (jornada relajación SPA, en puntos de atención, obsequio): Se realizó una
programación que involucrara a las figuras maternas de la institución a través de la gestión
realizada con la empresa “Libi d” naturaleza de tu piel ofertando en cada punto de atención los
servicios individuales de terapia de rehabilitación Muscular, tratamiento y exfoliación de manos e
higiene facial, acompañada de un obsequio de muestra de productos de belleza naturales. (153
participantes).
Actividades de Humanización del Servicio (donativo canasta gestante, charla seminario
enfermería Hospital): En articulación con la Fundación “Costurero “constituida por damas
voluntarias desde el sector privado se realizó gestión para donar 50 canastillas dirigidas a madres
primigestantes en situación de vulnerabilidad, en las cuales se hizo entrega de los Kits que
contenían un ajuar.
Día de la Enfermera (tarjeta, torta): en los puntos de atención de la institución como en el CSE se
brindó la entrega de tortas conmemorativas, con una cobertura a 131 colaboradores entre
enfermeras jefes y auxiliares, mediante acto conmemorativo celebrado en las instalaciones del
CSE.
Planeación, aplicación, tabulación y análisis del Instrumento de medición, satisfacción clima y
bienestar organizacional 2009-2010
Celebración cumpleaños de colaboradores, obsequio y tarjeta (enero - diciembre): entrega de una
torta obsequio dentro de empaque corporativo acompañado por la tarjeta de felicitación, se
entregaron 1500 obsequios a los colaboradores de las diferentes formas de vinculación y oficios,
dicha celebración estuvo acompañada por carteles alusivos en las carteleras institucionales de los
diferentes puntos de atención.
Celebración III Karaoke (día del amor y la amistad): se realizó el 24 de septiembre, en donde se
hicieron presentes los participantes inscritos y algunos colaboradores del Hospital, la participación
fue de 218 personas entre cantantes por categorías, barras e invitados.
Vacaciones recreativas (hijos de los colaboradores): se realizó la programación de las Vacaciones
recreativas para los hijos de los colaboradores del Hospital independientemente de su forma de
vinculación, con la asistencia de 50 menores en edades comprendidas entre los cuatro y trece
años, en las instalaciones de la Caja de Compensación Compensar.
Celebración día del conductor (almuerzo y premiación de vehículos): En fecha 23 de julio se
celebró el Día del Conductor mediante la Celebración de la Santa Misa y caravana por la localidad
de Suba, de otro lado se ofreció desde lo contemplado en las estrategias de Bienestar una
parrillada campestre acompañada de juego de tejo y grupo musical para un total de participación
entre conductores y líderes de proceso de 52 colaboradores.
Intervención en el fortalecimiento institucional y la humanización “La Hora del Desestrés”: se
programaron las Jornadas de fortalecimiento organizacional denominada la hora del Desestrés, en
razón a los hallazgos derivados del Instrumento de Medición Organizacional Satisfacción Clima,
Cultura y Bienestar Organizacional 2010. La metodología adoptada implicó sesiones lúdicas
musicales participativas de los meses de septiembre a noviembre en las cuales participaron 1050
colaboradores de los diferentes procesos y labores, los escenarios no solo se concentraron en el
auditorio del CSE, abarcaron el traslado del Grupo una Familia, gestor de la actividad a los puntos
de atención entre otros: CAMI Suba, Prado, Casa de la Participación de Suba con los g estores
sociales de los equipos de Salud a su Casa del Plan de Intervenciones Colectivas, PIC, CAPS,
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298
Copaco comités de participación comunitaria.
Día de la Familia de Suba 2010: Con motivo del cierre de fin de año y la celebración de las
festividades decembrinas así como al fortalecimiento de la relación Trabajo-Familia en aras de
incentivar los niveles de satisfacción laboral se desarrolló el “Día de la Familia de Suba “el cual
albergó actividades de campo abierto dirigidas a los diferentes ciclos de vida: infancia,
adolescencia y edad adulta, acompañadas por un almuerzo campestre, recreación dirigida,
entrega de premios, se contó con la participación de 750 colaboradores.
En el 2011, se han realizado las siguientes actividades de Bienestar e incentivos,
establecidas dentro del cronograma del Plan de Bienestar e Incentivos:
ACTIVIDAD
FECHA
ASISTENTES
Día de la Mujer
08/03/2011
Juegos de la Salud 2010
01/03/2011
120
Día de la Secretaria
26/04/2011
30
Día de la Secretaria (DASC)
29/04/2011
12
30/04/2011
Día del Niño Jardín Botánico
15
01/05/2011
Jornada Anti estrés Día de la Enfermera
12/05/2011
30
Día de la Madre
15/05/2011
1100
13/06/2011
299
14/06/2011
15/06/2011
16/06/2011
Jornada Anti estrés
400
20/06/2011
21/06/2011
22/06/2011
23/06/2011
Obra de teatro Chester Humorista Colombiano
21/06/2011
100
Interempresas Compensar
01/07/2011
68
Cinemateca
08/07/2011
13
Obra de teatro Pinocho
09/07/2011
50
Cinemateca
15/07/2011
14
Día del Padre
16/07/2011
500
Obra de Teatro: Latín Criollo Aidol
30/07/2011
500
Maratón de Bogotá
01/08/2011
8
Día del Conductor (DASCD)
05/08/2011
5
Obra de Teatro ¿Usted está Bravo?
06/08/2011
1000
Semana Cultural (Apertura)
25/09/2011
172
Semana Cultural (Match Seguridad del Paciente)
26/09/2011
324
Semana Cultural (Match Búsqueda del Tesoro)
27/09/2011
111
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Semana Cultural (Suba Despierta)
28/09/2011
23
Semana Cultural (Danzas)
29/09/2011
91
Feria Institucional "Vive Nuestra Cultura Ética"
30/09/2011
420
Semana Cultural (Karaoke)
30/09/2011
236
Celebración de Cumpleaños
III Trimestre
504
Maratón Hospital Simón Bolívar
15/10/2011
8
Programa Cuidador de cuidadores
10/09/2011
8
Repensando líderes- Habilidades Sociales
17/09/2011
30
Programa Cuidador de cuidadores
21/11/2011
8
Celebración de Cumpleaños
22/12/2011
145
Celebración Niños Funcionarios de Planta
02/12/2011
60
Fiesta de Integración Fin de Año
07/12/2011
FUNCIONARIOS Y
COLABORADORES
INSTITUCIONALES
Celebración Novena de Aguinaldos
16/12/2011
AL
23/12/2011
FUNCIONARIOS Y
COLABORADORES
INSTITUCIONALES
24/12/2011
FUNCIONARIOS Y
COLABORADORES
INSTITUCIONALES
EN TURNO
Cena de Navidad
Se ha dado cumplimiento al 100% de las actividades establecidas dentro del cronograma
de Bienestar e Incentivos, teniendo como línea base el cumplimiento del 100% en el 2007,
2008 y 2010, y 88% en el año 2009.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Se hace seguimiento a la evaluación de desempeño correspondiente a cada uno de los
periodos, la cual se realiza a los empleados de carrera administrativa.
A partir del año 2008 el Hospital de Suba E.S.E. mediante Resolución 041 de 2008,
adoptó el Sistema Tipo de Evaluación de Desempeño para Empleados Públicos de
Carrera Administrativa o en Periodo de Prueba, enmarcado en el Acuerdo 18 de 2008 y
emanado de la Comisión Nacional del Servicio Civil. A continuación se exponen las
modificaciones más relevantes de este nuevo sistema de evaluación.
Estandariza un solo instrumento de calificación, independiente del cargo o el nivel al
que está vinculado el colaborador.
Introduce el concepto de EVIDENCIA, para dar un soporte más objetivo a la evaluación
del desempeño.
Otorga un papel importante a la Oficina de Gestión Pública y Auditoria, al vincular el
informe de gestión de las áreas, para dar coherencia entre los resultados del área y el
colaborador.
Reduce y modifica la escala de calificación.
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300
Grafica No.130. Evaluación del Desempeño 2009 - 2010
2009
2010
SATISFACTORIO
48
30
SOBRESALIENTE
14
33
TOTAL
62
63
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
100%
50%
77%
23%
48%52%
SATISFACTO
RIO
0%
2009
2010
Fuente: Talento Humano
El cambio en la tendencia de los años 2007-2008 con relación a los años 2009-2010 se
debe al cambio de la metodología implementada en el proceso evaluatorio a través del
Sistema Tipo el cual amplió las variables y forma de medición.
Para los trabajadores en misión, se desarrolló junto con la empresa de Servicios
Temporales una herramienta de medición y evaluación de servicios específicos de los
colaboradores ajustándola al modelo de gestión por competencias institucional
Resultados de las competencias clasificados por niveles periodo 2010
Grafica No.131. Resultados Medición de Servicios Específicos por niveles
301
Fuente: Talento Humano
La competencia orientación a la calidad en los cuatro niveles se mantiene como la más
baja, en el nivel apoyo profesional especializado se muestra un aumento, por lo cual se
tiene que enfatizar en la capacitación de los colaboradores en la competencia de
orientación a la calidad en todos los niveles de la institución.
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Las competencias Gestión de la tecnología y sistemas de información, al igual que la
flexibilidad y trabajo en equipo son las dos grandes fortalezas de los colaboradores en
misión.
La competencia del servicio humanizado desde el subproceso de Bienestar e Incentivos
desarrollo varias estrategias de intervención a todos los colaboradores de la organización
involucrándolos sin distingo alguno de formas de vinculación
Resultados de las competencias clasificados por niveles periodo 2011
CRITERIOS DE EVALUACIÓN, RANGO DE VALORES Y PUNTAJES
NOTA
4
3 A 4 (sin
incluir)
Tabla 57. Variables Medición de Servicios Específicos 2011
PORCENTAJE DE
DESCRIPCION
EVALUACION
30%
Sobresaliente: Se comporta según lo
Colaborador
esperado, con valor agregado a los
70%
requerimientos planteados para el cargo.
Evaluador
30%
Satisfactorio: Se comporta según lo esperado
Colaborador
cumpliendo los objetivos del cargo, es
70%
necesario plantear ajustes de mejora.
Evaluador
2A3
(incluido)
Satisfactorio parcialmente: Se evidencian
claras oportunidades de mejora, que
requieren ser tratadas
para alcanzar el comportamiento requerido.
30%
Colaborador
70%
Evaluador
0A2
(incluido)
No Satisfactorio: Se evidencian marcadas
oportunidades de mejora, que requieren ser
intervenidas hasta lograr el comportamiento
esperado.
30%
Colaborador
70%
Evaluador
COLABORADORES
EVALUADOS
Fuente: Talento Humano
Resultados por Competencias
Grafica No.132. Resultados Medición de Servicios Específicos por niveles
Fuente: Talento Humano
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460
302
Los niveles se encuentran situados en nivel satisfactorio, se comportan según lo
esperado y cumplen los objetivos del cargo con lo mínimo requerido, por lo que es
necesario plantear ajustes de mejora para que exista mayor adherencia a los procesos y
mejore el resultado.
Se puede evidenciar que los Colaboradores en misión con resultados más deficientes,
son los que pertenecen a los niveles más bajos, tal y como se evidenció en la evaluación
del año anterior.
Se debe prestar más atención a las competencias que se encuentran bajo el promedio
especialmente a ORIENTACION A LA CALIDAD que fue la más baja en dos de los cuatro
niveles, y verificar si la información fluye de manera transversal desde los niveles más
altos de manera adecuada o si por el contrario hay un estancamiento entre la alta
dirección y los niveles operativos.
303
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3.4.2. Administración Del Talento Humano
Conciliaciones Del Situado Fiscal Y El Sistema General De Participaciones
El proceso conciliatorio por Situado Fiscal y Sistema General de Participación, se ha
venido desarrollando año tras año, por ser este proceso tan delicado por afectar los
intereses de los funcionarios ha sido bastante lenta la conciliación con los Fondos de
Pensiones.
Se diligencio la información en la base de datos que se tiene de cada una de las
entidades, se hizo contacto por diferentes medios de comunicación (teléfono, correo y
mail) con las diferentes empresas para realizar las conciliaciones.
Para el periodo se presentan los siguientes resultados:
SITUADO FISCAL
VIGENCIA 1996 A 2001
SISTEMA GENERAL DE PARTICIPACION
VIGENCIA 2002 A 2010
Se tiene acta de conciliación de fecha 11 de agosto
de 2005.
SALDO A FAVOR
$410.955
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2002 al
2009 de fecha 24 de agosto de 2010, Saldo a favor de
$9,832,643
Certificación de aportes 2010 del 9 de diciembre de
2011, Saldo en contra de (838,204)
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2010
$8.994.439
CAPRECOM
Se tiene acta de conciliación de fecha 15 de abril
de 2005.
Se revisó el acta anterior y se efectuó corrección
quedando un saldo por Situado Fiscal de Cero y un
saldo a favor por recursos propios de $39,155. Esta
acta está pendiente la envíen para firma del
Gerente y Revisor Fiscal acta 019 del 28 julio 2011
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2002 al
2003 de fecha 28/ JULIO 2011 un saldo a favor por
recursos propios de $259,528,
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2003
NO APLICA PERIODOS 2004 A 2009
SALDO A FAVOR
$1.026.983
COLMEDICA
HOY
ALIANSALUD
EPS
Se tiene acta de conciliación del periodo 2002 al 2004
de fecha 11 de agosto de 2005; SALDO A FAVOR
$11.993.299
2005 de fecha 31 de marzo de 2006; SALDO A FAVOR
$2.749.600
2006 de fecha 22 de junio de 2007; SALDO A FAVOR
Se tiene acta de conciliación de fecha 25 de febrero
$7.369.920
de 2005.
2007 de fecha 16 de mayo de 2008; SALDO A FAVOR
SALDO EN CONTRA
$1.928.400
$-3.087.449
2008 de fecha 22 de septiembre de 2009. SALDO A
FAVOR $3.578.900
2009 y 2010 de fecha Agosto 18 de 2011 SALDO A
FAVOR $9.065.320
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2010
$36.685.439
EPS
CAFESALUD
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304
COLPATRIA
Se tiene acta de conciliación de fecha 14 de
septiembre de 2005.
SALDO CERO
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2002
(0) AÑO 2003 SALDO A FAVOR $466.292 2004 (0)
Cruce de cuentas de fecha 12 de octubre de 2005.
2005 de fecha 6 de marzo de 2006 SALDO A FAVOR
$2.008.320
2006 a 2009 de fecha 14 de octubre de 2010. SALDO A
FAVOR $5.686.710
2010 de fecha Julio 28 de 2011 SALDO A FAVOR
$177.166
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2010
$8.338.488
COMPENSAR
Se tiene acta de conciliación de fecha 12 de junio
de 2006
SALDO EN CONTRA
$-5.419.240
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2002 al
2009 de fecha 5 de febrero de 2009.
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2009 de 80, 617,136
Acta Conciliación 2010 de Agosto 29 de 2011, Saldo a
favor de $35.198.133.
SALDO RECURSOS PROPIOS $9.991.000
$11.5815.269
NO APLICA
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2004
de fecha 11 de julio de 2005;
2005 de fecha 25 de abril de 2006;
2006 de fecha 9 de marzo de 2007; DEL PERIODO
2002 AL 2006 de fecha 4 marzo de 2006 saldo a favor
$2.572.360
2007 al 2009 de fecha 5 de marzo de 2010; saldo a
favor $6.840.672
Se concilio 2010 pendiente devolución acta firmada
2010; por inconvenientes internos en la institución.
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2009
$9.413.032
COOMEVA
Se tiene acta de conciliación de fecha 23 de junio
de 2005.
SALDO CERO
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2002
de fecha 23 de junio de 2005.
EL SALDO A FAVOR DE $100,710 SE TRASLADO A
SANITAS EPS. POR LIQUIDACION DE
COLSEGUROS EPS
NO APLICA PERIODOS 2003 AL 2009
Se tiene acta de conciliación de fecha 4 de agosto
de 2007.
SALDO A FAVOR
$1.238.116
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2002 al
2009 de fecha 24 de agosto de 2010.; Saldo a favor de
$19.134.326
Certificación de aporte año 2010 de fecha 9 de
diciembre de 2011, Saldo a favor de $6.972.903
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2009
$26.107.229
FAMISANAR
Se tiene acta de conciliación de fecha 31 de mayo
de 2007.
SALDO EN CONTRA
$-6.194.632
Se tiene acta de conciliación del periodo 2002 al 2004
de fecha 11 de marzo de 2005; SF$10.466.935
2005 de fecha 8 de marzo de 2006; SF $ 1.284.600
2006 de fecha 8 de marzo de 2007; SF $ 1.965.108
2007 de fecha 15 de mayo de 2008; SF $3.056.560
2008 de fecha 28 de mayo de 2009. SF $5.887.965
2009 de fecha Agosto 31 de 2010 SF $5.788.015
2010 de fecha Mayo 17 de 2011 SF $13.215.183
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2010
$41.663.766
FOSYGA
NO APLICA
Se tiene certificación de conciliación de los periodos
2006 al 2010 de fecha 5 julio de 2011
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2010
$2.340.035
COLSEGUROS
EPS
(LIQUIDADA)
CRUZ BLANCA
Dirección: Avenida Ciudad de Cali No 152 00 Conmutador: 6621111
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305
HUMANA VIVIR
Se tiene acta de conciliación de fecha 10 de mayo
de 2005.
SALDO A FAVOR
$59.318
Se tiene acta de conciliación del periodo 2002 al 2008
de fecha 15 de diciembre de 2009. SF$8.999.800
2009 de fecha 28 mayo 2010 SF $2.564.474
SALDO A DICIEMBRE DE 2009.
N.A. PARA EL AÑO 2010
SALDO A FAVOR
$11.569.274
UNIMEC EPS
(EN
LIQUIDACION)
Se tiene acta de conciliación de fecha 2005.
SALDO CERO
NO APLICA
SALUD TOTAL
Se tiene acta de conciliación de fecha 05 de marzo
de 2005.
SALDO CERO
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2002
al 2004 de fecha 3 de mayo de 2005; SF $1.877.999
2005 de fecha 9 de marzo de 2006; SF $1.279.720
2006 de fecha 8 de marzo de 2007; SF $275.800
2007 de fecha 30 de enero de 2008; SF $1.401.158
2008 de fecha Abril de 2010 $1.302.385
2009 de fecha marzo 19 de 2010. SF $1.901.502
2010 de fecha 4 de abril de 2011 SF$2.900.853
SALDO A FAVOR A DICIEMBRE DE 2011
$10.939.417
SALUDCOOP
Se tiene acta de conciliación de fecha 5 de mayo
de 2005.
SALDO A FAVOR
$1.214.351
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2002
al 2009 de fecha 24 de agosto de 2010. $8.128.869
Se diligencio base de datos para conciliación año 2010,
Se está en proceso de conciliación y cruce de cuentas.
SALDO A FAVOR A DICIEMBRE DE 2009
$8.128.869
SANITAS EPS
Se tiene acta de conciliación de fecha 10 de
noviembre de 2005.
SALDO SEGÚN ACTA DEL 28 DE NOVIEMBRE
DE 2003 POR VALOR DE $5.730.435
CORRESPONDEN A RECURSOS PROPIOS
Se tiene certificación de conciliación del periodo 2002
al 2006 de fecha 25 de mayo de 2007; SF$3.336.091
RECUR PROP $2.363.780
2007 al 2008 de fecha 10 de junio de 2009 SF
$7.599.977 Rec Pro $1.093
2009 de fecha Agosto 30 de 2010. SF $4.434.128
recursos propios $1.312
2010 de fecha Marzo 3 de 2011 SF $15.796.858 y por
recursos propios $1.360
SALDO A FAVOR A DICIEMBRE DE 2010
$33.534.599
SEGURO
SOCIAL
Se tiene acta de conciliación de fecha 4 de marzo
de 2009. El social hizo devolución del saldo por el
Situado Fiscal más los Rendimientos a la
Secretaria Distrital de Salud, por valor de
$162,489,289 ,
SALDO A FAVOR
$162.489.289
Proceso de certificación
NO APLICA
Se tiene acta de conciliación del periodo 2008-2009
$9.679.734 de fecha 2 de diciembre de 2010.
2010 de fecha 15 nov 2011 SF $15.882.881
SALDO A FAVOR A DICIEMBRE DE 2009
$25.562.615
NUEVA EPS
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306
S.O.S
NO APLICA
Se tiene acta de conciliación del periodo 2002 al 2006
de fecha 8 de mayo de 2007. SALDO A FAVOR
$2.423.627
De 2007 al 2009 de fecha mayo 21 de 2010. SALDO A
FAVOR $4.473226
2010 de fecha 14 de marzo de 2011 SSALDO A
FAVOR $952.071
SALDO A FAVOR A DICIEMBRE DE 2010
$7.848.924
BONSALUD
EPS
Este valor no se puede recuperar porque esta
entidad esta liquidada Según resolución No. 010
del 31 de mayo del 2004; el hospital NO participo
en la masa liquidadora.
$960.000
NO APLICA
EPS - SURA
(SUSALUD)
Se tiene acta de conciliación del periodo 2002 al 2004
de fecha 14 de julio de 2005.
2005 de fecha 31 de marzo de 2006. SALDO A FAVOR
$217.192
De 2006 de fecha 1 de agosto de 2007. SALDO A
Se tiene acta de conciliación de fecha 14 de julio de FAVOR $3.992.929
2005.
SALDO A FAVOR A DICIEMBRE DE 2006
SALDO CERO
2007 al 2009 de fecha 7 febrero 2011 SALDO A
FAVOR $5.222.465
2010 de fecha 16 de junio de 2011 SALDO A FAVOR
$5.409.752
SALDO A FAVOR A DICIEMBRE DE 2010.
$14.842.338
307
PENSIONES
COLFONDOS
SITUADO FISCAL
VIGENCIA 1996 A 2001
SISTEMA GENERAL DE PARTICIPACION
VIGENCIA 2002 A 2010
Se tiene conciliado está en proceso de definir las
Deudas presuntas y el cruce con recursos propios.
SE HA EMPEZADO EL PROCESO DE
CONCILIACION VARIAS VECES, NUEVAMENTE
SE EMPEZO CON LA FIRMA MAPEO.
Se envió el análisis de los cuadros de estados de
cuentas v/s información Hospital, desde el 18 de
Agosto de 2010, se está a la espera de la
respuesta de esta entidad.
Se soportó nuevamente las deudas presuntas en
septiembre de 2011; está pendiente la respuesta
sobre los ajustes a los estados de cuenta enviados.
SE ESTA CONCILIANDO POR MEDIO DE MAPEO
Se tiene conciliado está en proceso de definir las
Deudas presuntas y el cruce con recursos propios.
SE HA EMPEZADO EL PROCESO DE
CONCILIACION VARIAS VECES, NUEVAMENTE SE
EMPEZO CON LA FIRMA MAPEO.
Se envió el análisis de los cuadros de estados de
cuentas v/s información Hospital, desde el 18 de
Agosto de 2010, se está a la espera de la respuesta de
esta entidad.
Se soportó nuevamente las deudas presuntas en
septiembre de 2011; está pendiente la respuesta sobre
los ajustes a los estados de cuenta enviados.
SE ESTA CONCILIANDO POR MEDIO DE MAPEO
Dirección: Avenida Ciudad de Cali No 152 00 Conmutador: 6621111
Portal web: www.esesuba.gov.co Email: [email protected]
HORIZONTE
(HORIZONTE COLPATRIA INVERTIR)
Con esta entidad no ha sido posible continuar con
la conciliación, y más cuando ellos no tienen claro
los valores de Colpatria e Invertir.
SE HA EMPEZADO EL PROCESO DE
CONCILIACION VARIAS VECES, NUEVAMENTE
SE EMPEZO. CON LA FIRMA MAPEO.
Se habló con MAPEO porque los soportes del
listado remitido por esta entidad ya se han
entregado 2 veces. Se está pendiente de la
respuesta y que realicen los ajustes a la
información, sobre todo con la inclusión de las
entidades asumidas por ellos. No se ha podido
avanzar porque no han dado aún respuesta a la
solicitud.
Enviaron Acta pero se devolvió porque no han
tenido en cuenta los soportes enviados para la
corrección de la información que ellos remiten
sobre Deudas Presuntas y Deudas Reales.
A LA FECHA SIGUE SIN REPUESTA SE ESTA
CONCILIANDO POR INTERMEDIO DE MAPEO,
PERO NO SE HA AVANZADO
Con esta entidad no ha sido posible continuar con la
conciliación, y más cuando ellos no tienen claro los
valores de Colpatria e Invertir.
SE HA EMPEZADO EL PROCESO DE
CONCILIACION VARIAS VECES, NUEVAMENTE SE
EMPEZO. CON LA FIRMA MAPEO.
Se habló con MAPEO porque los soportes del listado
remitido por esta entidad ya se han entregado 2 veces.
Se está pendiente de la respuesta y que realicen los
ajustes a la información, sobre todo con la inclusión de
las entidades asumidas por ellos. No se ha podido
avanzar porque no han dado aún respuesta a la
solicitud.
Enviaron Acta pero se devolvió porque no han tenido
en cuenta los soportes enviados para la corrección de
la información que ellos remiten sobre Deudas
Presuntas y Deudas Reales.
A LA FECHA SIGUE SIN REPUESTA SE ESTA
CONCILIANDO POR INTERMEDIO DE MAPEO,
PERO NO SE HA AVANZADO
SKANDIA
Se tiene acta de conciliación de fecha 24 de abril
de 2007.
SALDO A FAVOR
$1.531.761
Se tiene Certificación de fecha 21 de enero de 2011.
Se solicitó la información del 2010 pendiente de recibir
SALDO A FAVOR A DICIEMBRE DE 2009
$12.424.062
PORVENIR
Se tiene acta de conciliación de fecha 19 de
octubre de 2005; Esta ACTA ESTA FIRMADA POR
EL GERENTE DE CADA UNA DE LAS
ENTIDADES.
En el acta se incluye un Saldo a favor por valor de
$6,126,091 y un saldo por cancelar de $5,379,290,
SE ESTA REVISANDO ESTA ACTA POR
INTERMEDIO DE MAPEO SE SOPORTO LA
INFORMACION NUEVAMENTE EN SEPTIEMBRE
DE 2011
$746.801
Se tiene conciliado está en proceso de definir las
Deudas presuntas y el cruce con recursos propios.
SE HA EMPEZADO EL PROCESO DE
CONCILIACION VARIAS VECES, NUEVAMENTE SE
EMPEZO.
Se envió soportes de afiliados pendientes de pago el
16 de septiembre de 2010, pendiente respuesta.
En Noviembre nuevamente se les soporto la misma
información remitida por MAPEO SAS que ahora es la
nueva entidad con quien hay que conciliar.
EN SEPTIEMBRE 2011 NUEVAMENTE SE SOPORTO
LAS DEUDAS PRESUNTAS Y REALES POR
INTERMEDIO DE MAPEO.
PROTECCION
Se tiene acta de conciliación del situado Fiscal de
fecha 5 de Agosto de 2005 , en la cual se acepta
una deuda de $ 3,893,314 por concepto de aportes
Pensión con corte a Diciembre 31 de 2001; y por
intereses de Mora por valor de $ 3,595,409 con
corte a febrero 8 de 2005.
Se acepta un saldo a favor por concepto de situado
fiscal a 31 de diciembre de 2001 el valor de
$12.378.802 y por concepto de rendimientos
financieros con corte a Junio 14 de 2005
$17.796.715
En la cláusula tercera se autoriza a Protección para
que realice el cruce de saldos a favor y en contra,
cubriendo la deuda y los intereses.
ESTA ACTA ESTA FIRMADA POR LOS
GERENTES Y REVISOR FISCAL DE CADA UNA
DE ELLAS
SALDO A FAVOR SIN INCLUIR LOS
RENDIMIENTOS Y LOS INTERESES DE MORA
$8.845.488
Se tiene conciliado está en proceso de definir las
Deudas presuntas y el cruce con recursos propios.
SE HA EMPEZADO EL PROCESO DE
CONCILIACION VARIAS VECES, EN EL ULTIMO
INTENTO EN EL 2009 QUEDARON DE ACLARAR
UNOS VALORES Y NO CONTESTARON.
Se entregó soportes de inconsistencias el 3 de
Septiembre de 2010, no han dado respuesta.
Asignaron una persona para conciliar en el mes de
noviembre del 2010, se le remitió la información y los
soportes pero no han dado respuesta.
Se está revisando nuevamente las aplicaciones de
estado de cuenta 2002 al 2010 en la cual existe mucha
diferencia se envió nuevamente en agosto dieron
respuesta en octubre 2011, se está en proceso de
análisis de la nueva información.
Dirección: Avenida Ciudad de Cali No 152 00 Conmutador: 6621111
Portal web: www.esesuba.gov.co Email: [email protected]
308
ING
(SANTANDER DAVIVIR COLMENA)
Se tiene conciliado está en proceso de definir los
valores de Colmena, y las Deudas presuntas.
SE HA EMPEZADO EL PROCESO DE
CONCILIACION VARIAS VECES. EN EL AÑO
2009 QUEDARON PRACTICAMENTE EN ENVIAR
AL ACTA Y CAMBIARON A LA PERSONA. TOCA
VOLVER A EMPEZAR.
Enviaron listado para analizar y soportar. Está en
proceso.
Se envió los soportes necesarios del gerente y
revisor fiscal, para terminar el proceso de esta
conciliación.
Nombraron una nueva persona para conciliar se
inició nuevamente el proceso en el mes de
noviembre de 2010 y no han dado respuesta a la
información remitida.
Se envió la información nuevamente en Septiembre
de 2011, se está a la espera de la respuesta.
Se tiene conciliado está en proceso de definir los
valores de Colmena, y las Deudas presuntas.
SE HA EMPEZADO EL PROCESO DE
CONCILIACION VARIAS VECES. EN EL AÑO 2009
QUEDARON PRACTICAMENTE EN ENVIAR AL ACTA
Y CAMBIARON A LA PERSONA. TOCA VOLVER A
EMPEZAR.
Enviaron listado para analizar y soportar. Está en
proceso.
Se envió los soportes necesarios del gerente y revisor
fiscal, para terminar el proceso de esta conciliación.
Nombraron una nueva persona para conciliar se inició
nuevamente el proceso en el mes de noviembre de
2010 y no han dado respuesta a la información remitida
SEGURO
SOCIAL
Se tiene acta de conciliación de fecha 4 de marzo
de 2009. El social hizo devolución del saldo por el
Situado Fiscal más los Rendimientos a la
Secretaria Distrital de Salud, por valor de $
285.050.523
SALDO A FAVOR
$285.050.523
Se ha conciliado está en proceso de depuración.
PENDIENTE CONCILIACION AÑOS 2002 AL 2009.
Se dio respuesta a los estados de cuenta remitidos
para corrección , se espera respuesta
dieron respuesta se está en proceso de análisis de la
información remitida por el Seguro social
309
CESANTIAS
SITUADO FISCAL
VIGENCIA 1996 A 2001
SISTEMA GENERAL DE PARTICIPACION
VIGENCIA 2002 A 2010
Se tiene acta de conciliación con fecha Octubre 5
de 2009.
SALDO A FAVOR
$5.928.716
ACTAS PERIODO 2002-2008 15 oct 2010
2009 15 oct 2010
2010 28 oct 2011
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2010
$13.6410.194
FONDO
NACIONAL DEL
AHORRO
Se tiene acta de conciliación con fecha mayo 23 de
2005.
SALDO A FAVOR
$1.743.712
Se ha efectuado conciliación, está pendiente de aclarar
unos valores para así tener el acta.
HA PESAR DE QUE SE HA ENVIADO LA
INFORMACION NO SIDO POSIBLE TERMINAR LA
CONCILIACION.
Se envió vía e-mail la información está pendiente la
respuesta por parte de la entidad.
HORIZONTE
Se concilio las vigencias 1997 a 2001, ACTA con
fecha 9 de agosto de 2011
$3.614.727
Se tiene certificación con fecha 9 de agosto de 2011 de
las vigencias 2002 a 2010.
SALDO A DICIEMBRE 31 DE 2010
$41.436.179
Se tiene acta de conciliación de fecha 13 de enero
de 2010.
SALDO A FAVOR
$210.274.493
Se tiene acta de conciliación 2002-2009 de fecha 20 de
diciembre de 2010.
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2009 de
$39,173,479,73
Se envió la solicitud de la certificación para el año
2010 por cesantías retroactiva y Ley 50 pendiente de
firma por parte del fondo
$2.674.870.175
COLFONDOS
PORVENIR
Dirección: Avenida Ciudad de Cali No 152 00 Conmutador: 6621111
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PROTECCION
Se tiene acta de conciliación con fecha 4 de agosto
de 2009.
SALDO A FAVOR
$1.105.948
Se tiene el acta de conciliación 2002 - 2009 de fecha
22 de diciembre de 2010.
SALDO A FAVOR A DICIEMBRE 2009 $3,115,944,004
( Incluía Cesantías Retroactivas)
Certificación Cesantías Ley 50 año 2010 de fecha 7 de
Octubre de 2011
$115.581.299
ING
(SANTANDER DAVIVIR COLMENA)
Se tiene acta de conciliación con fecha enero 31 de
2008.
SALDO A FAVOR
$35.358.908
ACTA 16 DE NOVIEMBRE DE 2011 PENDIENTE
POR FIRMA DE ING
$137.673.431
NO APLICA
No aplica para los años 2002 al 2007;
Se tiene certificación de fecha enero 21 de 2011.
Se solicitó la información del año 2010 no han dado
respuesta
SALDO A FAVOR DICIEMBRE 2009
$1.076.586
SKANDIA
SITUADO FISCAL
VIGENCIA 1996 A 2001
ARP
SISTEMA GENERAL DE PARTICIPACION
VIGENCIA 2002 A 2010
SURATEP
NO APLICA
OK VALORES DEVUELTOS ACTA DE CON
CILIACION 2009 2010 ACTA N 912 del 28 abril 2011
valor devuelto $16.110.468
2004 - 2008 07 diciembre de 2010 ACTA No 294
$25.576.884
COLPATRIA
NO APLICA POR QUE LOS APORTES DEL AÑO
2001 SE CANCELARON CON RECURSOS
PROPIOS,
Se tiene acta por los periodos 2003 y 2004 de fecha
Noviembre 11 de 2010
SALDO A FAVOR
$4.915.337
Grafica No 133: Conciliaciones
SGP
ITEM
NUMERO
ACTA
PROCESO
NA
TOTAL
EPS
20
17
1
2
18
%
94%
AFP
7
1
6
0
7
14%
CESANTIAS
7
6
1
0
7
86%
ARP
2
2
0
0
2
100%
ITEM
NUMERO
ACTA
PROCESO
NA
TOTAL
%
EPS
20
15
1
4
16
94%
AFP
7
4
3
0
7
57%
CESANTIAS
7
6
1
1
7
86%
ARP
2
0
0
2
0
SITUADO FISCAL
TOTAL
ITEM
EPS
AFP
CESANTIAS
%
TOTAL
94%
36%
79%
86%
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310
ARP
100%
Fuente: Talento Humano
PORCENTAJE DE
CONCILIACIONES
150%
100%
94%
86%
100%
36%
50%
0%
EPS
AFP
CESANTIAS
ARP
ACTUALIZACION DE DATOS DE LOS COLABORADORES INDEPENDIENTE DE SU
TIPO DE VINCULACION
Dentro del sistema de información del Talento Humano, en el año 2010 se diseñó e
implementó aplicativo que determina los datos generales y de nómina de los servidores
públicos, el avance de alimentación de las bases de datos se encuentra en: 70% para los
funcionarios de Planta, 90% para los colaboradores de los Operadores.
De la misma manera y en cumplimiento de la articulación con la empresa Temporal y los
planes de mejora en la gestión del Talento Humano la misma ha creado una herramienta
(visor) la cual se encuentra en una avance del 90%, consistente en el registro de la
información de cada uno de los colaboradores, los soportes en formatos TIF y JPG de:
hoja de vida, certificados laborales, de estudio, contrato, afiliaciones y demás documentos
soportes, el 10% restante se encuentra en medio físico.
Grafica No 134: Bases de Batos
Fuente: Talento Humano
En el año 2011 se realiza mes a mes se realiza la actualización de los datos de los
colaboradores independiente de su tipo de vinculación, en la Institución se cuenta con tres
tipos de vinculación (Planta, Temporal y operadores), a partir de las novedades
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311
generadas por los líderes de cada uno de los procesos y los informes generados por los
diferentes operadores se realiza la actualización de datos para cada uno de ellos.
Dentro del sistema de información del Talento Humano, se diseñó e implementó aplicativo
que determina los datos generales y de nómina de los servidores públicos.
Al finalizar el periodo, se encuentra reportada la información de la Planta de Personal, la
Empresa de Servicios Temporales y, 16 Operadores y Empresas de Servicios
Tercerizados de un total de 25 empresas. Para un porcentaje total del 60% de
actualización.
Grafica No 135: Actualización de Datos
ACTUALIZACION DE DATOS
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
64,3% 64,3% 61,5%
64,3%
61,5%
61,5%
70,4%
70,4%
63,0% 66,7%
51,9%
60,0%
RESULTA
DO
312
Fuente: Talento Humano
De los 1708 colaboradores y funcionarios del Hospital de Suba II Nivel al finalizar el
periodo, se realizó la actualización en las bases de datos de 163 funcionarios de la Planta
que representa el 100% de los cargos provistos los cuales representan el 9.6% del total,
211 servidores de los Operadores y Empresas de servicios tercrizados que representan
un 12.4% del total, de la Empresa Temporal se ha realizado la actualización de 750
colaboradores el cual significa el 43.9% del total, para un acumulado de actualización del
65.8%.
Grafica No 136: Actualización Hojas de Vida
ACTUALIZACION POR COLABORADORES
120%
100%
80%
65,80%
60%
40%
RESULTAD
O
62,40%
37,00%
CALIDAD
ESPERADA
37,60%
20%
0%
I
II
III
IV
Fuente: Talento Humano
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Se cuenta con una herramienta en libro Excel que permite realizar las certificaciones
laborales de los funcionarios de planta, minimizando el tiempo de expedición de los
mismos, contando con diferentes tipos de certificaciones según el requerimiento del
colaborador (asignación salarial, funciones del cargo y trabajo suplementario).
De igual manera se envían los desprendibles de pago mensual y quincenal (trabajadores
oficiales), al igual los soportes de pago de primas y retroactivos, vía WEB (correo
electrónico), en la actualidad se envía al total de funcionarios de planta por medio de la
herramienta Synersis, e igualmente se formalizo la forma de consulta a cada uno de ellos.
313
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3.4.3. Gestión Del Riesgo Ocupacional
El Programa de Salud Ocupacional (PSO) a tenido un crecimiento y desarrollo sinérgico a
los cambios estructurales, funcionales y estratégicos del Hospital. En el año 2007 ya se
encontraba en pleno funcionamiento el Centro de Servicios Especializados, lo que hacía
que el Hospital tuviera grandes cambios en sus procesos misionales tanto en la
prestación de los servicios, como en los modelos de contratación y administración. Esto
implicó que el PSO ajustará en su momento nuevamente la identificación y valoración de
los riesgos para su adecuada intervención y cubrimiento de todas las personas que
laboraban o visitaban la institución.
En este sentido se generaron compromisos con los operadores, contratistas y las distintas
partes interesadas en el cumplimiento de la política y requisitos del Programa de Salud
Ocupacional del Hospital.
En la valoración de los riesgos se volvió a establecer que los principales riesgos
higiénicos críticos eran los de bioseguridad, ergonomía y psicosocial, en los riesgos de
seguridad se determinó que los principales eran físico-químicos y mecánicos.
En el año 2010, el Programa de Salud Ocupacional con la nueva organización estratégica
paso de ser un procedimiento a un subproceso en el proceso de Talento Humano, lo que
le dio mayor relevancia y apoyo de los otros sistemas de gestión del Hospital.
314
La política de Salud Ocupacional en la última revisión por la Dirección a pesar de que
cumplía con los parámetros establecidos por calidad y el direccionamiento estratégico del
Hospital, se ajusto con el Sistema Integrado de Gestión, no tuvo cambios de fondo, pero
si de forma para seguir congruente con el direccionamiento estratégico del Hospital y se
basa en mantener implementado un Programa de Salud Ocupacional, cumpliendo con la
legislación vigente y buscando el mejoramiento continuo del mismo, para la adecuada
intervención de los riesgos, promoviendo entornos de trabajo saludables y seguros.
Con base en esta política, se busco siempre que los indicadores de (ATEP) Accidente de
Trabajo y Enfermedad Profesional disminuyeran en cada periodo, como indicador de
impacto del Sistema. Estos indicadores tuvieron y tienen seguimiento permanente, tanto
en el POA (Plan Operativo Anual), como en el mapa de relacionamiento estratégico
(BSC), el mapa de riesgos y el plan de mejora del Sistema Único de Acreditación.
También se viene trabajando en la preparación para la atención de emergencias y
desastres (Gestión del Riesgo), tanto para las amenazas internas como externas. Se
cuenta con análisis de vulnerabilidad de los centros de trabajo del Hospital y de la
localidad; con planes de contingencia para los eventos catalogados de mayor prioridad y
planes de extensión Hospitalario para atención de multitud de víctimas. Se realizaron
convenios para la atención específica de eventos de emergencia con el Cuerpo Oficial de
Bomberos, como participación y coordinación permanente de acciones con el CLE
(Comité Local de Emergencias).
La Gestión del Riesgo Ocupacional, ha contado con el compromiso y apoyo de la
Gerencia en sus diferentes periodos y un seguimiento al cumplimiento de los indicadores.
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Accidentalidad Laboral De 2007 A 2011
A continuación se presentan gráficos y tablas comparativas de la accidentalidad laboral,
teniendo en cuenta el personal de planta, temporales y operadores, lo que nos permite ver
el panorama general del impacto de la Gestión del Riesgo Ocupacional.
TABLA No.58 COMPARATIVA DE LOS INDICADORES DE ACCIDENTALIDAD ÚLTIMO QUINQUENIO HOSPITAL DE
SUBA II NIVEL E.S.E. 2007 - 2011.
No. Trabajadores
No. Accidentes
Días perdidos o cargados (AT)
IF (AT)
IS (AT)
ILI
Tasa de accidentalidad
2007
1496
84
98
5.9
6.8
0.0
5.6%
2008
1559
77
67
5.1
4.5
0.0
4.94%
2009
1701
83
90
5.1
5.5
0.03
4.88%
2010
1694
77
42
4.7
2.6
0.01
4.5%
2011
1788
78
154
4.6
9.0
0.04
4.4%
GRAFICO No. 137 TASA DE ACCIDENTALIDAD LABORAL GENERAL POR PERIODO HOSPITAL DE SUBA II NIVEL
E.S.E. 2007 - 2011
315
TASA DE ACCIDENTALIDAD GENERAL
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
2007
2008
2009
2010
2011
AÑO
Comparando los últimos cinco años, para el actual periodo, se observa que la tasa de
accidentalidad es de las más bajas, esto debido a las acciones de mejoramiento tomadas,
con el objeto de bajar la tasa de accidentalidad para el 2011, la cual se encuentra por
debajo de la meta esperada en el acumulado de final de año (4,5% propuesto como
meta).
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GRAFICO No. 138 INDICE DE SEVERIDAD (IS) POR ACCIDENTE DE TRABAJO (AT)
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
2007 - 2011
INDICE DE SEVERIDAD GENERAL IS (AT)
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
2007
2008
2009
2010
2011
AÑOS
A pesar que la tasa de accidentalidad presenta una tendencia a la disminución, la tasa de
severidad (ausentismo por AT), tuvo un aumentó en el último periodo, que hizo que la
línea de tendencia subiera. El índice de severidad se vio afectado en el último periodo, por
accidente de tránsito (éste evento aportó el 56% del ausentismo por AT), golpes y caídas,
se espera hacer el seguimiento a este tipo de causalidad para disminuir las incapacidades
por accidente de Trabajo (AT).
En el análisis de los indicadores de accidentalidad de los operadores del Hospital, se
incluyen tanto el personal asistencial como de apoyo (servicios generales, vigilancia,
transporte, mantenimiento, entre otros). Cabe resaltar que por primera vez, en el último
año se presentan cuatro periodos (meses) consecutivos en cero accidentes para el
conjunto de operadores.
También es importante resaltar que el personal de operadores en su mayoría son
operativos, por lo cual, son quienes presentan mayores riesgos laborales.
Al consolidar y comparar los datos del personal de planta, operadores y de contrato
(temporal) se observa que la tasa de accidentalidad en general tiene una tendencia en
disminución para el quinquenio.
En la comparación se puede observar que la tasa de accidentalidad con el personal en
misión desmejoró en cada periodo y su línea de tendencia va en aumento; esto sugiere
una mayor intervención en este grupo de trabajadores y sensibilizarlos frente al
autocuidado de la salud en el trabajo.
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316
GRAFICO No. 139 TASA DE ACCIDENTALIDAD LABORAL COMPARATIVA POR TIPO DE CONTRATO
2007 - 2011 HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
8.00%
7.00%
6.00%
5.00%
OPERADORES
4.00%
PLANTA
3.00%
TEMPORAL
2.00%
1.00%
0.00%
2007
OPERADORES
PLANTA
TEMPORAL
2008
2009
2007
6.9%
6.8%
4.0%
2010
2008
5.7%
5.0%
4.3%
2011
2009
5.5%
5.7%
4.2%
2010
4.4%
2.4%
4.9%
2011
2.3%
3.7%
5.3%
En el gráfico anterior se observa que la tendencia más baja en la tasa de accidentalidad
laboral se presenta en el personal de operadores, mientras que en el personal en misión
de la temporal ha venido en aumento. Con el personal de planta se observa que a pesar
de tener una tendencia positiva (disminuyendo) la tasa de accidentalidad (TA), subió
notoriamente en el último periodo.
Es importante resaltar que la tasa de accidentalidad (TA) del Hospital se encuentra muy
por debajo de la TA, del sector. De acuerdo a datos de Fasecolda, el promedio de la tasa
de accidentalidad para los últimos cinco años en el sector Salud es de 6.9% y la del
Hospital es 4.8%.
TABLA No. 59 ACCIDENTES DE TRABAJO POR SU NATURALEZA
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL ESE
ENERO A NOVIEMBRE DE 2011
Contrato
Tipo AT
Biológico
Otro
TOTALES
Planta
Temporales
Operadores
TOTAL*
No. AT
%
No. AT
%
No. AT
%
No. AT
%
2
4
6
33%
67%
100%
37
21
58
64%
36%
100%
3
8
11
27%
73%
100%
42
33
75
56%
44%
100%
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317
Biológico
Otro
2007
64%
36%
2008 2009 2010 2011
60% 39% 57% 54%
40% 61% 43% 46%
Frente a la causalidad de la accidentalidad, por razones que se consideran obvias, por la
actividad económica, el principal peligro y causa de los accidentes es el riesgo biológico,
frente a lo cual se establecieron estrategias, planes y acciones para disminuir su
incidencia y que se nota en los indicadores presentados en la anterior tabla.
GRAFICO No.140 ACCIDENTALIDAD LABORAL COMPARATIVA POR SU NATURALEZA
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
2007 - 2011
Causas de accidente de trabajo
Porcentaje sobre el total de
accidentes
Biológico
Otro
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
318
Periodo (año)
En el gráfico se observa el comportamiento de la causalidad de la accidentalidad en los
últimos ocho periodos, para el último quinquenio podemos determinar la tendencia de
disminución de la accidentalidad por esta causa.
TABLA No. 60 ACCIDENTES DE TRABAJO POR RIESGO BIOLÓGICO
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
2007 - 2011
Indicadores Rx Biológico
No. trabajadores
No. accidentes
Días perdidos o cargados (AT)
IF (AT)
IS (AT)
ILI
Tasa de accidentalidad
2007
1496
54
7
3.8
0.5
0.0
3.6%
2008
1559
45
0
3.0
0.0
0.0
2.9%
2009
1701
32
0
1.95
0.0
0.0
1.9%
2010
1694
44
0
2,70
0,0
0,00
2,6%
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2011
1788
42
0
2.45
0.0
0.00
2,3%
Al analizar los accidentes de trabajo de tipo biológico, se observa que la tasa de
accidentalidad es más baja y en el último periodo se logro disminuir siendo casi la mitad
de los accidentes presentados (54%).
GRAFICO No.141 ACCIDENTALIDAD LABORAL POR RIESGO BIOLÓGICO
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
2007 - 2011
Tasa AT por Rx Biológico
Tasa de accidentalidad
319
Año
TABLA No.61 ACCIDENTES DE TRABAJO POR RIESGO BIOLÓGICO EN PERSONAL ASISTENCIAL
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
2007 - 2011
Indicadores Rx Biológico
No. Trabajadores Asistenciales
No. accidentes
Tasa de accidentalidad
2006 2007 2008 2009 2010 2011
781
1047 1092 1190 1185 1251
32
54
45
32
44
42
4.1% 5.2% 4.1% 2.7% 3,7% 3,4%
En la tabla anterior se establece la TA con base al personal asistencial y observamos que
el indicador no sube significativamente y se mantiene en niveles bajos.
Se seguirá insistiendo en estrategias y actividades para la prevención en riesgo biológico
(54% del total de accidentes) y se revisará con mayor detenimiento los eventos por
sobreesfuerzos, golpes y caídas, para generar acciones que permitan disminuir estos
eventos.
De otra parte, se ha observado que la cultura del reporte de incidentes (accidentes de
trabajo y ocurrencias peligrosas) ya esta instaurada en el Hospital.
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En la Tabla número cinco se observa que la mayoría de accidentes laborales se han
presentado en el Centro de Servicios Especializados, lo cual es de “esperarse”, debido a
que es el sitio donde se prestan más servicios asistenciales, de mayor complejidad y con
mayor número de trabajadores.
TABLA No.62 COMPARATIVA DE LA NATURALEZA DE ACCIDENTE POR CENTRO DE TRABAJO
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
2007 - 2011.
Frecuencia de
accidentalidad por
2007
2008
2009
2010
2011
5
1
6
6
2
2
0
3
59
84
2
3
1
10
2
0
0
0
59
77
1
2
0
13
7
0
3
0
57
83
2
0
2
15
4
0
0
0
54
77
0
2
0
9
5
0
0
0
62
78
CENTROS
CAMI SUBA
CAMI GAITANA
CAMI PRADO
SALUD PÚBLICA
ADMINISTRACIÓN
UPA NUEVA ZELANDIA
UPA RINCON
CAP's
CSE
TOTAL
320
En el Centro de Servicios Especializados se presentó más del 80% de los accidentes de
trabajo para cada periodo, con una tasa de accidentalidad (T.A.) promedio del 6,6%.
TABLA No. 63 COMPARATIVA DE LOS INDICADORES DE ENFERMEDAD PROFESIONAL (EP)
ULTIMO QUINQUENIO PERSONAL DE PLANTA
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
2007 - 2011.
No. Trabajadores promedio
No. de incidencias
No. de prevalencias
Retiros (pensionados, retiros o resueltos)
TOTAL EP
IF (EP)
TASA EP INCIDENCIA
TASA EP PREVALENCIA
2007
2008
2009
2010
2011
178
1
3
0
4
0.6
0.6%
1.7%
180
3
4
0
7
1.7
1.7%
2.2%
177
2
7
2
7
1.2
1.1%
4.0%
169
1
9
2
8
0.6
0.6%
5.3%
163
0
8
0
8
0.0
0.0%
4.9%
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La tasa de Incidencia de Enfermedad Profesional (EP), con el personal de planta no es
alta, para el periodo anterior fue de 0.6%, y el total de EP es de 4.9%, siendo la principal
Lesiones Osteomusculares de Miembros Superiores. Hay dos casos que se encuentran
en Juntas de Calificación de Invalidez. Con el personal de operadores y trabajadores en
misión no se han reportado EP.
TABLA No. 64 COMPARATIVA DE LOS INDICADORES DE ENFERMEDAD GENERAL
ULTIMO QUINQUENIO
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E.
2007 - 2011.
No. trabajadores
Días perdidos (EG)
No. enfermedades generales
IF (EG)
IS (EG)
2007
827
683
88
11.1
86.0
2008
943
1791
140
15.5
197.9
2009
1050
1014
98
9.7
100.6
2010
1167
2202
244
21.8
196.6
2011
1326
1553
237
18.6
122.0
Los indicadores de enfermedad general, se soportan en las estadísticas del personal de
planta y de trabajadores en misión (temporal), porque con el personal de operadores, por
el tipo de contrato no se ve afectada la estadística de ausentismo, para el Hospital; más
sin embargo, se hace seguimiento en cada uno de los operadores.
Otros Indicadores De Gestión
Cumplimiento cronograma
2007
83%
2008
90%
2009
91%
2010
96%
2011
96%
Se observa un buen cumplimiento del POA, gracias al apoyo de la Gerencia, líderes y
apoyo administrativo, las actividades faltantes se deben a situaciones de contingencia que
hizo que las mismas se reprogramaran para el próximo periodo, pero que no afectan el
adecuado desarrollo del Sistema de Gestión.
El Hospital participa en el premio a la Excelencia en mejor Gestión en Salud Ocupacional
y en los dos últimos periodos evaluados por la ARP ha sido postulado a ganar el premio,
en el 2007-2009 se logro el segundo lugar.
• Calificación de la gestión del PSO (ARP Sura)
2005
89%
2006
95%
2007 - 2008
98%
2009 - 2010
99%
Se puede observar en la tabla anterior que a pesar de mejorar la calificación en el último
periodo evaluado para el premio, solo se logro la postulación entre las mejores empresa,
pero no se logró quedar en los tres primeros puestos, sin embargo, cabe resaltar que en
el premio participan todos los sectores económicos del país y el Hospital se encuentra
entre las mejores empresas que tienen cuentan con buena Gestión de la Salud
Ocupacional.
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