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ECONOMÍA DE LA EMPRESA
2º de Bachillerato
CONCEPCIÓN DELGADO
Economista. Catedrático de Secundaria
con la colaboración de
JUAN PALOMERO
Economista. Catedrático de Secundaria
JULIÁN SAN MARTÍN
Doctor en Economía. Profesor Titular de Economía en Bachillerato
IRENE DE JUAN
Licenciada en Ciencias del Trabajo. Profesora de Secundaria
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PALOMERO DELGADO EDITORES
WWW.PALOMERO.COM
WWW.ESTUDIACONPALOMERO.COM
Distribuciones Texto, S.A. [[email protected]]
---------------------------------------------------
Fichero muestra que comprende el Tema 4 del libro
Tema 4.
El entorno externo e interno
de la empresa.
4.0. Objetivos
4.1. Introducción
4.2. El entorno de la empresa
4.2.1. Entorno general
4.2.2. Entorno específico
4.2.2.1. Análisis del sector. Las fuerzas competitivas básicas
4.3. Las estrategias competitivas genéricas
4.4. Análisis interno de la empresa. La cadena de valor
4.5. Análisis DAFO
4.6. Proyecto de iniciativa empresarial
4.7. Actividades
4.0. Objetivos
El estudio de este tema permitirá conocer:
Los aspectos que incluye el entorno general de la empresa y los factores
que influyen en cada uno de ellos.
Los aspectos que inciden en el entorno específico de la empresa o el
sector al que pertenece.
Cómo analizar un sector empresarial y cuáles son las fuerzas competitivas
básicas.
Cuáles son las barreras a la entrada de nuevas empresas en el sector.
Qué efectos puede tener para la empresa la entrada de productos
sustitutivos.
Cuáles son los motivos de rivalidad dentro del sector.
Qué efecto juegan el poder de los proveedores y el de los clientes para
la empresa.
El significado de “estrategia”.
Los elementos básicos que implica cualquier estrategia.
En qué consiste una estrategia competitiva.
Qué implica el liderazgo de costes.
Qué implica la diferenciación del producto.
Qué implica la segmentación del mercado
Cuáles son las técnicas que permiten hacer un análisis interno de la
empresa para conocer sus puntos fuertes y débiles.
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Cuáles son las áreas de la empresa que se estudian para hacer un análisis
funcional.
En qué consiste el perfil estratégico.
Qué se entiende por cadena de valor.
Cuáles son las actividades que están relacionadas con la cadena de valor.
4.1. Introducción
En los siguientes capítulos analizaremos todas las funciones que una empresa
realiza: aprovisionamiento, producción, marketing, etc. Por motivos pedagógicos las aprendemos por separado, pero en una empresa organizada −formal o
informalmente−, todas estas funciones tienen que estar encaminadas a un objetivo superior, que guíe las actuaciones de los distintos departamentos hacia
la consecución de los objetivos, ya sean crear valor para los accionistas, generar
beneficios, ganar cuota de mercado, aumentar el tamaño de la empresa, etc.
Si no se sabe bien a dónde se quiere ir, da igual cuáles sean las actuaciones.
Por eso la empresa utiliza las Estrategias, que son el arte o la ciencia de elegir
y seguir el camino más adecuado para alcanzar un objetivo o una meta.
Un referente histórico en el ámbito Estratégico lo constituye Michael Porter(1),
profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, con su Análisis Estructural de
los sectores, partiendo del modelo Estructura-Conducta-Resultados.
(1)
PORTER, MICHAEL E. (1982): “Estrategia Competitiva”, C.E.C.S.A., México.
PORTER, MICHAEL E. (1987): “Ventaja Competitiva”, C.E.C.S.A., México.
Según este modelo, un determinado conjunto de características externas estructurales y estables de los sectores condicionan las conductas y decisiones
de las empresas del sector e influyen de manera importante en los resultados
(beneficios, rentabilidad, ...) que pueden obtener dichas empresas.
Este autor afirma que cada empresa tiene una serie de actividades internas (diseño, creación, marketing, mantenimiento, etc.) que aportan valor a sus clientes (cadena de valor). A la hora de definir las estrategias habrá que analizar en
profundidad esta cadena para averiguar el origen de las ventajas competitivas.
El origen de estas ventajas es el resultado de cinc o fuerzas básicas:
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La amenaza de entrada de nuevos competidores.
La presión de los productos sustitutivos.
La rivalidad entre los competidores existentes.
El poder negociador de los clientes.
El poder negociador de los proveedores.
TEMA 4
Economía de la Empresa
Fruto de ese análisis, podemos marcar los caminos que consideremos más pertinentes. Porter considera tres grandes alternativas estratégicas:
Liderazgo de costes.
Estrategia de diferenciación.
Estrategia de enfoque o de especialización.
4.2. El entorno de la empresa
La estrategia implica la adaptación de la empresa a los cambios que ocurren en
su entorno a lo largo del tiempo. Por ello, una de las principales facetas de la
dirección estratégica es el análisis del entorno o análisis externo.
El análisis externo delimita el contexto en el que la empresa se desenvuelve en
el presente y el futuro. La naturaleza del entorno afecta a las posibilidades de
éxito de la empresa y permite identificar las oportunidades y amenazas externas para aprovechar al máximo sus recursos y capacidades.
En el entorno se diferencian dos niveles: el entorno general y el entorno específico, según ejerza una influencia indirecta o directa sobre la empresa.
4.2.1. Entorno general
Recoge todos los aspectos que ejercen una influencia indirecta sobre las empresas. Son aspectos genéricos, que afectan a todas las organizaciones, aunque
la incidencia de estos elementos no tiene por qué darse necesariamente con la
misma intensidad ni en el mismo sentido.
Suelen diferenciarse cuatro componentes del entorno general, que denominaremos, empleando sus iniciales, el análisis P.E.S.T. (Político, Económico, Social
y Tecnológico). Cuadro 2. Entorno general: Análisis PEST
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1. Entorno político legal
Pertenecen a este componente todas las acciones de los diferentes gobiernos
y administraciones públicas que afectan a las condiciones competitivas de la
empresa. Esta influencia emana de la regulación que cada país tiene en los
distintos sectores. También existe una regulación supranacional, como la Política Agraria Común (PAC), que afecta a todos los países de la Unión Europea
(UE), o la Organización Mundial del Comercio (OMC), que es el único órgano
internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países, y el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), que
regula el comercio internacional de mercancías.
Los gobiernos regulan medidas de fomento de la innovación, internacionalización de la empresa, diseño, etc. También regulan el mercado laboral, la política
fiscal, la legislación mercantil, ...
2. Entorno económico
Son las condiciones que, tanto a nivel nacional como internacional, condicionan las posibilidades de actuación de la propia empresa.
Algunos factores del entorno económico son:
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El crecimiento económico. Esta variable expresa la producción de bienes y servicios de un determinado país, y su evolución refleja el gasto
o consumo de las familias. Por tanto, cuanto mayores sean las tasas de
crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil se incrementarán las ventas de las empresas. Por ejemplo, en España el PIB
real, de 2000,creció un 4’1 % respecto al año 1999 y el PIB real de 2008
creció un 1’2 % repecto al año 2007.
Los tipos de interés o el precio que cobran las entidades financieras
(bancos o cajas de ahorros) por los préstamos que conceden a sus clientes. Cuanto mayores sean los tipos de interés, más caro resultará a las
empresas financiar sus proyectos de inversión. También les resultará a
los consumidores más caro comprar los bienes mediante pagos aplazados. Por consiguiente, si aumentan los tipos de interés, la inversión y
el consumo tenderán a decrecer. Por ejemplo, el tipo de interés de los
préstamos hipotecarios en España en enero de 2003 estuvo en el 4’25 %,
y en marzo de 2009 en el 1’957 %, según datos del Banco de España
La inflación. Esta variable nos indica la tasa en la que se incrementan los
precios de venta de los productos y los servicios. Cuanto mayor es la inflación, mayor es la pérdida de valor del dinero a lo largo del tiempo, y mayor
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Economía de la Empresa
es la pérdida de poder adquisitivo por parte de los consumidores. Por lo
tanto, unas elevadas tasas de inflación tienden a reducir el consumo de
las familias. También afecta a las empresas, porque sus materias primas
son más caras y eso tiende a reducir su beneficio empresarial. Por ejemplo, la inflación en España en el año 2002 fue del 4 % y en el año 2008
de un 1’4 %, según los datos del Instituto Nacional de Estadística, INE.
Los tipos de cambio. Esta variable representa el valor de unas monedas
frente a otras y afecta sobre todo a la capacidad de las empresas para
competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece
las importaciones y perjudica a las exportaciones. Por ejemplo, el tipo de
cambio del euro frente al dolar el 14 de enero de 2003 fue de 1’077 y el
3 de marzo de 2009 fue de 1’25, según datos del Banco de España
Otras variables. Existen otras variables que influyen en el entorno económico de la empresa, como la tasa de desempleo, el déficit público o la política
fiscal y tributaria. Por ejemplo, La tasa de desempleo en España en el año
2001 fue del 10’5 %, en 2007 un 8’3 % y en 2008 un 13’9 % según la Encuesta de Población Activa que realiza el Instituto Nacional de Estadística.
3. Entorno sociocultural
Las empresas se desenvuelven en el seno de una sociedad, siendo especialmente importantes los siguientes aspectos:
Condiciones demográficas: aspectos como la tasa de natalidad y mortalidad, la naturaleza urbana o rural de la población, condicionan el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a la desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, en España, la fabricación
y venta de artículos para bebés se ha reducido debido a la disminución
de la natalidad en los últimos años.
Aspectos culturales: la cultura afecta a las posibilidades de actuación empresarial, afectando significativamente a la aceptación de nuevos productos o servicios. Por ejemplo, la utilización de las boinas ha disminuido en
favor de las viseras, debido al rechazo social que conlleva su uso.
Aspectos sociológicos: los cambios de valores sociales, los diferentes
modelos de estilos de vida existentes, el papel que desempeña la mujer
en la sociedad, etc., constituyen verdaderas fuentes de oportunidad
para las empresas. Por ejemplo, nuestro fuerte ritmo de vida ha aumentado el mercado de la comida cocinada, la comida congelada o la
comida rápida servida a domicilio, aumentando así el número de empresas dedicadas a esas actividades.
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4. El entorno tecnológico
El desarrollo de nuevas tecnologías y su aceleración modifican constantemente
las condiciones en las que compite la empresa. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían:
Influencia de las tecnologías sobre la empresa: nos referimos al grado
de cómo las nuevas tecnologías pueden modificar la estructura del negocio de la empresa o cómo pueden modificar el producto o servicio
que la empresa ofrece. Por ejemplo, la evolución del comercio electrónico modifica la forma de venta tradicional de algunas empresas.
Velocidad de modificación del ambiente tecnológico: algunas tecnologías
cambian muy rápidamente, pero el grado de ruptura frente a las antiguas
puede frenar esta innovación. Por ejemplo, el rápido cambio de la tecnología de los móviles a veces no es asumido por el mercado. Así, hoy
en día los móviles tienen aplicaciones que la mayoría de los usuarios no
utilizan, como internet, correo electrónico, agenda, video, etc.
El análisis del entorno general, basado en el PEST, puede representarse gráficamente con el fin de tener una visión rápida de cuáles son las principales
amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.
Para ello puede emplearse un gráfico de perfiles, en donde los responsables de
la empresa valoran las diferentes dimensiones del PEST, de uno a cinco puntos
(1. Muy negativo; 2. Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).
P.E.S.T.
1
2
3
4
5
P
- Legislación del sector
- Políticas de la UE
E
- Crecimiento económico
- Tipos de interés
- Inflación
S
- Tasa de natalidad
- Tasa de mortalidad
- Cultura del país o región
T
- Nuevas tecnologías
- Velocidad cambios tecnológicos
Cuadro 3. Gráfico de perfiles de amenazas y oportunidades del entorno general
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Economía de la Empresa
Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno,
mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades. Como indica el Cuadro 3 de la página anterior.
Esquemáticamente el entorno general está formado por:
1.- Entorno político legal
2.- Entorno económico:
el crecimiento económico
los tipos de interés
la inflación
los tipos de cambio
otras variables
3.- Entorno sociocultural
condiciones demográficas
aspectos culturales
aspectos sociológicos
4.- Entorno tecnológico
influencia de las tecnologías sobre la empresa
velocidad de modificación del ambiente tecnológico
4.2.2. Entorno específico
Es el que se relaciona más directamente con la empresa. También se denomina
entorno sectorial.
Por sector se entiende el conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto o que ofrecen productos sustitutivos que satisfagan la misma necesidad. Por
ejemplo, el sector del calzado, que engloba a todas las empresas que fabrican
y venden calzado; o el sector farmacéutico, para las empresas que ofrecen productos farmacéuticos; etc.
Son productos sustitutivos aquéllos que satisfacen la misma necesidad de los
consumidores. Así, dos modelos de coches satisfacen la misma necesidad, pero
también lo hacen un coche, una moto o incluso si la necesidad es la de viajar,
el coche, el tren o el avión, lo que supone una rivalidad ampliada.
Del concepto de sector se deriva el de competencia. Así, dos empresas son
competidoras cuando pertenecen al mismo sector.
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Este modelo de rivalidad ampliada fue propuesto a principios de los años
ochenta del siglo XX por Michael Porter, partiendo del modelo EstructuraConducta-Resultados.
Según este modelo, un determinado conjunto de características estructurales,
estables, de los sectores, condicionan las conductas y decisiones de las empresas del sector e influyen de manera importante en los resultados (beneficios,
rentabilidad, ...) que pueden obtener estas empresas.
Según el modelo Estructura-Conducta-Resultados, resulta esencial reconocer
cuáles son estas variables estructurales de los sectores que ejercen tan fuerte
influencia sobre los beneficios empresariales. Para ello, Porter propuso el denominado modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una
metodología de análisis de las principales fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial, que estudiaremos a continuación.
4.2.2.1. Análisis del sector. Las fuerzas competitivas básicas
El análisis del entorno general se complementa con el estudio del análisis del
sector o industria en el que la empresa actúa. La estructura del sector es el
mayor determinante del beneficio de la empresa, lo que pone de manifiesto la
necesidad de su estudio.
Al analizar el sector estudiaremos ocho fuerzas competitivas básicas que determinan el resultado de la empresa. Las cinco primeras son las propuestas por
Porter en el modelo de las cinco fuerzas competitivas. Cuadro 4.
Cuadro 4. Entorno específico: Fuerzas competitivas básicas
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Economía de la Empresa
1.- Amenaza de nuevos ingresos de potenciales competidores
Los competidores potenciales son aquellas empresas que no pertenecen al sector y podrían estar interesadas en incorporarse al mismo. La entrada de estos
nuevos competidores constituye una amenaza para las empresas que componen el sector, por lo que éstas estarán interesadas en evitar su ingreso.
Estos competidores potenciales tratarán de entrar en el sector cuando tengan la
esperanza de que los beneficios que pueden tener sean superiores a los costes
derivados de introducirse. Esta diferencia entre beneficio potencial de entrada
y los costes de ingreso es lo que se denomina “precio disuasivo al ingreso”.
La amenaza del ingreso puede ser reducida a través de dos tipos de medidas
por parte de las empresas de sector:
Barreras de entrada: son aquellos mecanismos que impiden a una determinada empresa entrar a competir en un sector en igualdad de condiciones con
el resto de empresas ya existentes. Las empresas de un sector pueden crear
barreras de entrada de varias maneras:
1.- Por la imagen generada por la marca. Muchas empresas son capaces de
generar una imagen positiva asociada a la marca bajo la que se distribuyen y venden sus productos (Coca-Cola, Lacoste, ...). Esta excelente
imagen constituye una fuerte barrera para todas aquellas empresas que
deseen entrar en el sector.
2.- Por la capacidad de operar en el mercado con unos costes muy bajos,
difícilmente alcanzables por nuevas empresas. Las empresas pueden
minimizar los costes:
Porque aprovechan las economías de escala (los costes unitarios de
una empresa tienden a reducirse a medida que la empresa fabrica
grandes cantidades de productos),
Porque tienen acceso privilegiado a materias primas, o
Por la aplicación del efecto experiencia o aprendizaje (a medida que
una operación se repite un mayor número de veces, el tiempo y el
coste necesario para su ejecución disminuye).
3.- Porque tienen costes compartidos. Las empresas del sector pueden dedicarse a su vez a otros sectores con actividades comunes. Por ejemplo,
las empresas dedicadas a la fabricación de yogures suelen dedicarse a la
fabricación de otros productos elaborados a partir de la leche (quesos,
mantequilla, nata, etc.). De esta manera, toda empresa que pretenda
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fabricar yogures, o tiene que incurrir en unos costes de producción superiores o plantearse fabricar otros productos lácteos, lo que supondrá
unos mayores costes de ingreso.
4.- Por la existencia de patentes o licencias. Las empresas ya instaladas, mediante sus patentes, cuentan con la posibilidad de proteger legalmente
sus productos, frente a la imitación por parte de nuevos competidores.
5.- Por el uso de los canales de distribución. Las empresas del sector
pueden acaparar el uso de los canales existentes e impedir a nuevos
competidores potenciales su utilización, limitando eficazmente así sus
posibilidades reales de entrada, al no poder distribuir habitualmente
sus productos.
Otros motivos que implican barreras a la entrada pueden ser:
6.- Las políticas gubernamentales. El gobierno puede limitar o impedir la
entrada en algunos sectores mediante licencias, limitación del acceso
a materias primas, normas anticontaminación, etc. Estas limitaciones
suponen un coste adicional a la entrada del sector.
7.- Las necesidades de capital. La necesidad de invertir grandes cantidades de recursos financieros para competir crea una barrera de entrada,
tanto para instalaciones productivas, como para financiar a los clientes,
mantener existencias, cubrir pérdidas iniciales, elevado gasto de publicidad e I+D. Por ejemplo, las empresas de telefonía móvil y telefonía
y televisión por cable necesitan una licencia del Gobierno de la Nación
para operar, previo pago de un canon, y además fuertes inversiones en
infraestructuras.
Otras formas de impedir la entrada de nuevos competidores son:
Represalias: las amenazas de ingreso pueden reducirse en el caso de
que los competidores potenciales perciban la existencia de represalias
por parte de las empresas del sector. Hablamos de acciones reactivas,
como por ejemplo, que las empresas ya existentes en un sector:
Bajen los precios
Aumenten la publicidad de los productos.
De esta manera, la introducción de una nueva empresa en el sector será
mucho más costosa. Si el sector crece lentamente, limita la entrada de
los competidores. Por el contrario, si el sector está creciendo rápidamente, las represalias suelen ser menos intensas.
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Economía de la Empresa
Resumiendo, las amenazas al ingreso pueden verse reducidas por dos medidas:
Barreras de entrada
Represalias
Disminuciones de precios.
Aumento de publicidad.
Imagen de marca.
Costes bajos o compartidos.
Existencia de patentes.
Uso exclusivo de canales de distribución.
Políticas gubernamentales.
Necesidad de grandes capitales.
2. Amenaza de productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales del sector industrial. Cuanto más atractivos sean los precios de los productos sustitutivos,
mayor será la disminución de beneficios del sector. El precio de los productos
sustitutivos se convierte en pieza clave para amenazar al sector.
Los productos sustitutivos se identifican como productos que puedan desempeñar la misma función que el producto actual o satisfagan una misma necesidad (café y te). Esto se puede dar, en ocasiones, con actividades aparentemente
sin relación con el sector industrial estudiado. Por ejemplo, el sector hostelero
viene protestando por la emisión de partidos de fútbol los sábados por la tarde,
ya que ambos tratan de satisfacer la necesidad de ocio de las personas.
3. Rivalidad interna o de la competencia actual
La rivalidad interna o de la competencia actual hace referencia a la competencia directa entre las empresas del sector, es decir, el formado por las empresas
que ofertan el mismo tipo de productos. Así, mientras en unos sectores la
competencia es muy intensa con acciones y reacciones constantes entre las
empresas del sector, en otros la competencia se desarrolla de una manera más
pasiva, dependiendo esta rivalidad de diversos factores:
La estructura del sector. El número y las diferencias de tamaño de los
competidores influye sobre la intensidad de su rivalidad. Si un sector
está constituido por muchas empresas o por pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de rivalidad intensa son muy elevadas. Por
el contrario, si existe una empresa claramente líder junto a otras más
pequeñas, la rivalidad se reduce considerablemente, ya que el líder impone las normas de la competencia. Por ejemplo, en el sector de la ropa,
Zara marca las pautas de la moda, porque es líder.
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El crecimiento del sector. Si el sector está en expansión, donde el número de clientes totales está aumentando, las empresas pueden crecer
sin necesidad de captar clientes de los competidores. Por el contrario, si
el sector permanece estable o en declive, la única vía para ganar clientes
consiste en quitárselos a la competencia. Por ejemplo, los bancos captan clientes nuevos quitándoselos a la competencia.
La diferenciación de los productos. Cuanto más parecidos sean los productos que ofrecen las distintas empresas, mayor será la rivalidad entre
ellos. Los atributos o características que los diferencien harán que el
consumidor elija uno u otro. Por ejemplo, entre dos cervezas con la misma composición y grado alcohólico, podríamos elegir en función de la
facilidad de apertura, del color de la botella, con sabor a manzana, etc.
Las barreras de salida. Son mecanismos que impiden a las empresas
abandonar el sector. Estas barreras pueden originarse por:
La existencia de instalaciones muy especializadas, que no son de
utilidad para otros sectores y su valor de liquidación es muy bajo.
Por ejemplo, los secaderos industriales de chorizo o de jamón son exclusivos para el sector chacinero y no pueden utilizarse para fabricar
harina o zapatos.
La existencia de barreras políticas y sociales hace que en determinadas regiones no interese desmontar un tipo de industria fuertemente arraigada en la zona, por el alto coste social que conllevaría. Por
ejemplo, en Asturias y León se desmontaron la mayoría de las minas
de carbón porque no eran rentables económicamente. Los alcaldes
y habitantes de los municipios afectados lucharon para que no se
cerraran, pero al final cerraron, condenando a que muchos de estos
habitantes tuvieran que buscar trabajo en otros lugares, o prejubilando a trabajadores a los 50 ó 55 años.
Barreras emocionales: para muchas empresas sus señas de identidad
se encuentran en el sector que dio origen a la empresa, resistiéndose
los directivos y los trabajadores o los propios dueños a abandonar
el sector, a pesar de sus escasos rendimientos. Éste es el caso de las
empresas familiares que pasan de generación en generación, aunque
a veces sean empresas poco rentables.
TEMA 4
Economía de la Empresa
Resumiendo:
La rivalidad interna del sector depende de:
La estructura del sector: número y tamaño de los competidores.
El crecimiento del sector: expansión o contracción.
La diferenciación de los productos.
Las barreras de salida:
instalaciones muy especializadas,
políticas sociales,
barreras emocionales.
4. Poder de negociación de los clientes
Una de las características más importantes del sector es el número de clientes
y cómo se distribuye. El poder de negociación de los compradores vendrá determinado por las siguientes circunstancias:
El grado de concentración y número de clientes. Si los clientes compran
grandes volúmenes en relación a las ventas de la empresa, medido a
través del porcentaje de sus ventas totales que se realizaron, los compradores en cuestión tendrán un alto poder de negociación en los precios, en la forma de pago, etc. Por ejemplo, las empresas automovilísticas fuerzan las condiciones en las que sus proveedores deben trabajar,
tales como nivel de producción, precios, calidades de las piezas, etc.
La estandarización del producto. Si el producto es muy generalizado
y existen muchas otras empresas que lo ofrecen en condiciones muy
similares, el comprador siempre puede sustituir al proveedor habitual
por otro. Por ejemplo, el sector de equipos informáticos para oficina.
Los clientes, por su volumen, plantean una amenaza real de integración
vertical hacia atrás en el proceso de producción. Por ejemplo, una Central Lechera compra las empresas ganaderas que le surtían de leche.
Que los clientes tengan información total sobre la empresa y el sector
al que pertenece. Por ejemplo, Leche Pascual plantea una amenaza
sobre los pequeños productores de leche, ya que les compra toda la
producción y además conoce a la perfección el sector.
5. Poder de negociación de los proveedores
Las causas son muy semejantes a las del apartado anterior, salvo que ahora se
trata de la posición contraria: la empresa es el cliente. El poder negociador de
los proveedores vendrá determinado por las siguientes circunstancias:
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El grado de concentración y número de los proveedores. Según este
grado, la empresa puede no ser un cliente importante del proveedor.
Por ejemplo, las empresas eléctricas imponen sus condiciones a los
abonados en los contratos de suministro eléctrico.
La estandarización del producto. Si el producto es muy estandarizado
y existen muchas otras empresas que lo ofrecen en condiciones muy
similares, el proveedor siempre puede sustituir al cliente habitual por
otro. Por ejemplo, el sector de material para la oficina.
Que los proveedores, por su tamaño, planteen una amenaza real de
integración hacia adelante en la producción. Por ejemplo, en el sector
vitivinícola, las cooperativas productoras de vino amenazan con comprar las bodegas embotelladoras y comercializadoras de vino.
Que los proveedores tengan información total sobre la empresa y el
sector al que pertenece el cliente. Por ejemplo, las cooperativas de vino
o de aceite conocen a la perfección el sector y saltan a sus clientes para
vender sus productos en el mercado de los consumidores, con sus marcas propias.
Resumiendo:
El poder de negociación de los clientes o proveedores depende de:
El grado de concentración de los proveedores o clientes.
La estandarización del producto.
La amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
La información total que los proveedores o clientes tienen sobre la
empresa.
Además de las cinco fuerzas competitivas de Porter, existen otras fuerzas como:
6. Grado de concentración del sector
Esta variable explica cómo se distribuye el mercado interior de los distintos
competidores. Los sectores pueden ser:
concentrados: pocas empresas tienen una cuota alta del mercado, quedando el resto para un amplio número de empresas.
fragmentados: existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación relevante en el mercado.
El grado de concentración se mide con un índice o porcentaje simple, que
representa la proporción que de una variable (producción, ventas, ...) poseen
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TEMA 4
Economía de la Empresa
las cinco o diez primeras empresas sobre el total del sector. Para ello, primero
ordenaremos las empresas de forma decreciente según la variable utilizada
y las compararemos con el total del mercado, como podemos apreciar en el
Cuadro 5, en el que observamos que las empresas están fragmentadas según
su porcentaje de ventas.
Número de
Tanto % de
Tanto % de
empresas
empresas s/total
Ventas
12
3%
4%
525
25
15 %
10 %
481
62
37 %
35 %
1.864
75
45 %
51 %
1.943
100 %
100 %
4.813
Total = 174
Trabajadores
Cuadro 5. Grado de concentración
Por ejemplo, el mercado de distribución de la gasolina es concentrado, pues
pocas empresas, 5 ó 7, concentran más del 60 % de las ventas, mientras que
el mercado de las imprentas o de las librerías es fragmentado, ya que ninguna
tiene una participación relevante en el mercado.
7. Tamaño e importancia del sector
Esta variable se define en función de la participación del sector en el PIB del
país. De esta forma, los sectores suelen clasificarse en:
estratégicos.
básicos.
no básicos.
Los sectores estratégicos suelen ser los de la energía, defensa, aviación, etc.
Los básicos, alimentación, banca, etc. y el resto no básicos.
8. Grado de madurez del sector
Esta variable depende del ciclo de vida del sector. De esta forma, los sectores
se pueden clasificar en:
emergentes nuevos (biotecnología, cámaras digitales, etc.).
en crecimiento (móviles, ordenadores, etc.).
maduros (alimentación, banca, etc.).
en declive o crisis (carbón, etc.).
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Resumiendo:
Las fuerzas competitivas básicas que determinan el resultado de la empresa
son:
1.- Amenazas de nuevos ingresos de potenciales competidores.
Las formas de defenderse de las amenazas son:
a) Barreras a la entrada de otras empresas:
Por la imagen generada por la marca
Por la capacidad de operar en el mercado con costes bajos:
Por aprovechar economías de escala
Por acceso privilegiado a materias primas
por aplicación del efecto experiencia
Porque tiene costes compartidos
Por la existencia de patentes o licencias
Por el uso de canales de distribución
Por las políticas gubernamentales que limitan o impiden la entrada
Por la necesidad de grandes capitales para invertir
b) Represalias
Disminución de precios
Aumento de publicidad
2.- Amenaza de productos sustitutivos
3.- Rivalidad interna o de la competencia actual, que depende de:
La estructura del sector
El crecimiento del sector
La diferenciación de los productos
Las barreras de salida, que pueden originarse por:
La existencia de instalaciones muy especializadas
La existencia de barreras políticas y sociales
Las barreras emocionales
4.- Poder de negociación de los clientes, determinado por:
El grado de concentración y número de clientes
La estandarización del producto
La situación de integración vertical hacia atrás en la producción
El conocimiento total que los clientes tienen del mercado
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TEMA 4
Economía de la Empresa
5.- Poder de negociación de los proveedores, determinado por:
El grado de concentración y número de los proveedores
La estandarización del producto
Que los proveedores planteen integración adelante en la producción
Que los proveedores tengan información total de la empresa y el sector
6.- Grado de concentración del sector. Pueden ser:
Concentrado
Fragmentado
7.- Tamaño e importancia del sector:
Estratégico
Básico
No básico
8.- Grado de madurez del sector, que puede ser:
Emergente
En crecimiento
Maduro
En declive
4.3. Las estrategias competitivas genéricas
El término estrategia era utilizado, hasta hace algo más de medio siglo, en el
campo militar y en el mundo de la diplomacia. Este ámbito reducido se explicaba por el origen del término estrategia, que proviene del antiguo título ateniense estrategos. Esta figura surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa
de la creciente dimensión y complejidad de las ciudades estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al
ejército en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Así, desde entonces,
los más destacados estrategas (Alejandro Magno, Julio César, Napoleón...) han
sido grandes militares y políticos.
La estrategia es el camino más adecuado para conseguir un objetivo, y supone
dar respuesta a tres cuestiones básicas:
¿Qué se pretende conseguir?
¿Cuáles serán los medios o acciones que permitirán alcanzar la meta?
¿En qué momento se llevarán a cabo las acciones?
Qué
Cómo
Cuándo
Por lo tanto, el análisis general y sectorial permite descubrir los factores estructurales del sector para que la empresa tenga éxito. Pero el análisis no es un
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99
fin, sino un medio para desarrollar determinadas actuaciones, que llamaremos
estrategias competitivas.
La estrategia competitiva es el conjunto de acciones ofensivas o
defensivas llevadas a cabo para crear una posición en un sector o industria,
enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas básicas y obtener un
rendimiento superior a la inversión que se hizo en la empresa.
Así, la empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para
tener una rentabilidad superior a la media el sector.
La base fundamental para obtener esa renta superior es lograr una ventaja
competitiva sostenida, es decir, que perdure en el tiempo.
Se entiende por ventaja competitiva cualquier característica de la empresa que la
diferencie de otras, colocándola en una posición mejor o superior para competir.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja
competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:
Diferencial.
Sostenible a largo plazo.
Generar rendimiento extraordinario.
Diferencial, es decir, ha de ser única y debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. El periódico “Marca” basó su ventaja competitiva en el hecho de ser el único que editaba en color, con
especial atención al material gráfico, lo que le sitúa como el periódico
deportivo más vendido en nuestro país.
Sostenible a largo plazo, tratando de evitar la imitación por parte de los
rivales.
Generar un rendimiento extraordinario, que va más allá de la propia
remuneración de gestionar y administrar la empresa. Si todas las empresas compitieran sin ningún tipo de ventaja competitiva, todas ellas
tendrían un beneficio similar.
Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas acudiremos al
concepto de beneficio. Éste se obtiene, como ya sabemos, como la diferencia
entre lo que están dispuestos a pagar los clientes por el producto que ofrece la
empresa y los costes en los que ésta incurre para poder ponerlos a su disposición. Por lo tanto, el beneficio puede crecer por un aumento del precio que los
clientes están dispuestos a pagar o bien por una reducción de los costes.
100
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Economía de la Empresa
De esta manera podemos hablar de dos fuentes de ventajas competitivas:
Ventaja en costes: significa que la empresa es capaz de operar con los
costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar
todas sus actividades de manera que los costes totales unitarios sean
más reducidos que los de cualquier competidor. Sus clientes desean un
producto barato y sencillo. No consiste en ofrecer un producto barato,
sino un producto aceptable, deseable a bajo precio.
Ventaja en diferenciación: significa que la empresa posee una característica, una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que
le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se
trata de incorporar algún atributo o cualidad específica a los productos
que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio sobre ese atributo. La cuestión está en encontrar qué características son más valoradas y apreciadas por los clientes y cuál es más fácil
de proteger en el tiempo.
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a través de
una organización determinada de sus recursos y capacidades, de sus elementos
humanos, técnicos, económicos, etc., que le permitan poder generar y mantener
en el tiempo, bien una ventaja en costes o bien una ventaja en diferenciación.
Este proceso implica tomar decisiones presentes y futuras, de manera coordinada y coherente con la ventaja que se pretende alcanzar.
Resumiendo:
Fuentes de ventajas competitivas:
a) Ventaja en costes.
b) Ventaja en diferenciación.
Combinando las dos fuentes de ventajas competitivas (costes y diferenciación)
con el ámbito del mercado donde la empresa vende sus productos (sector y/o
segmento de mercado), aparecen, según las definió Porter, tres grandes estrategias competitivas genéricas o básicas. Cuadro 6.
Fuentes de Ventajas Competitivas
Costes
Ámbito de
mercado
Sector
A) Liderazgo en costes
Segmento
Diferenciación
B) Diferenciacion
C) Enfoque o segmentación
Cuadro 6. Estrategias competitivas básicas o genéricas
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101
A) Liderazgo en costes: esta estrategia persigue que la empresa sea la única capaz,
en el sector, de conseguir una ventaja en costes. Esta estrategia la han empleado compañías japonesas durante muchos años, como Toyota o Sony.
B) Diferenciación de producto: consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo el sector, mediante la adición de atributos y servicios
suplementarios y diferenciales. Por ejemplo, Volvo se diferencia mediante el atributo de la seguridad o Leche Pascual mediante el de la calidad.
C) Enfoque o segmentación de mercados: consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. Por ejemplo, Ágatha Ruiz de
la Prada se dedica a la moda y perfumería femenina, siendo su orientación hacia un determinado tipo de mujer.
De una manera general, en las empresas, obtener ventajas en costes y en diferenciación simultáneamente es una tarea incompatible. En la medida en que una empresa destine parte de su recursos a incorporar nuevas cualidades a sus productos
con el fin de diferenciarlos respecto al de sus competidores, los costes tenderán a
crecer. Cuando se desea reducir costes, se tenderá a la estandarización de los productos, que es justo lo contrario de lo que la diferenciación trata de conseguir.
Sin embargo, determinadas empresas, como Coca-Cola, han logrado simultáneamente ambos tipos de ventajas. En Coca-Cola, la marca y el envase constituyen los principales atributos diferenciadores. No obstante, es tan grande su
volumen de ventas que son capaces de operar con costes muy inferiores a los
de sus principales competidores.
Resumiendo:
102
La estrategia es el camino adecuado para conseguir un objetivo
La estrategia competitiva es el conjunto de acciones para posicionarse en
el sector
La ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la
diferencie de las demás y que sea:
Diferencial
Sostenible a largo plazo
Genere rendimiento extraordinario
Son fuentes de ventajas competitivas:
La ventaja en costes
La ventaja en diferenciación
Combinando las ventajas competitivas surgen las estrategias competitivas:
Liderazgo en costes
Liderazgo de producto
Enfoque o segmentación de mercados
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Economía de la Empresa
4.4. Análisis interno de la empresa. La cadena de valor
El análisis interno consiste en un análisis de la estructura de la empresa que
permita detectar los puntos fuertes y débiles a nivel interno.
Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas como:
Análisis funcional.
Perfil estratégico de la empresa.
Curva de la experiencia.
Análisis de los recursos y capacidades de la empresa.
Cadena de valor.
Análisis funcional
Consiste en la identificación de las variables clave de la empresa mediante el
estudio de sus áreas funcionales. Evidentemente, las áreas funcionales a considerar, el número de variables dentro de cada área funcional y el contenido de
estas variables dependen de cada empresa en particular.
A modo de ejemplo, señalamos alguna de las posibles variables significativas
que pueden ser incluidas en un análisis funcional:
Área comercial: cuota de mercado, atributos de producto, imagen de
marca, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Área de producción: estructura de costes, nivel de productividad, control de calidad, etc.
Área financiera: rentabilidad de las inversiones, coste del capital, costes
financieros, etc.
Área de recursos humanos: absentismo, conflictividad, formación, etc.
Área de dirección: estilo de dirección, estructura organizativa, sistemas
de planificación y control, etc.
Perfil estratégico
El análisis funcional puede ser completado con el perfil estratégico, el cual
tiene como misión principal valorar el potencial de la empresa en cada una de
las variables clave, de modo que puedan identificarse claramente los puntos
fuertes y débiles.
La elaboración del perfil consta de dos partes:
Identificaremos, en primer lugar, las variables clave −trabajo ya realizado en el análisis funcional− y, en segundo lugar, valoraremos de 1 a
5 el comportamiento de estas variables clave.
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103
Una vez elaborado el gráfico del perfil estratégico de la empresa, interpretarlo es sencillo: las puntas hacia la derecha, respecto al valor
medio, significan puntos fuertes, mientras que las puntas hacia la izquierda representan puntos débiles.
En el Cuadro 7 podemos observar un ejemplo de perfil estratégico.
ÁREAS FUNCIONALES Y VARIABLES CLAVE
1
2
3
4
5
Área financiera
- rentabilidad de las inversiones
- coste del capital
- costes financieros
Área de producción
- estructura de costes
- nivel de productividad
- control de calidad
Área Comercial
- cuota de mercado
- atributos de producto
- imagen de marca
- fuerza de ventas
- publicidad
Área de RR.HH.
- absentismo
- formación
Área de dirección
- estilo de dirección
- estructura organizativa
- sistemas de planificación y control
Cuadro 7. Perfil estratégico
La Curva de la experiencia
Representa la evolución del coste unitario a medida que aumenta el número
de unidades producidas. El efecto experiencia se origina con el efecto aprendizaje, que consiste en que el tiempo de realización de la actividad disminuye
conforme se van produciendo mayor número de unidades de un producto. El
efecto aprendizaje puede representarse gráficamente en la llamada curva de
aprendizaje, que relaciona la producción total acumulada de un producto con
su coste unitario. Cuadro 8 de la página siguiente.
104
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Economía de la Empresa
Coste unitario (euros)
150
125
100
75
50
25
0
2.000
4.000
8.000
12.000
16.000
Producción acumulada total (unidades)
Cuadro 8. Escala lineal curva de la experiencia
Análisis de los recursos y capacidades de la empresa
Cada organización se caracteriza por poseer un conjunto de recursos heterogéneos que son los que propician poder alcanzar y mantener una ventaja competitiva. Su conocimiento permite comprender por qué empresas que actúan
en un mismo sector pueden llegar a alcanzar niveles de rentabilidad dispares
entre sí, en función de los diferente recursos que posean.
Por todo esto, la empresa debe identificar, evaluar y desarrollar sus recursos
y sus capacidades. Este estudio se realiza mediante el análisis funcional y la
cadena de valor.
Cadena de valor
Es el conjunto de actividades de la empresa que incrementan la utilidad del
producto que recibe el cliente y por lo tanto generan valor. La cadena de valor
está considerada como uno de los instrumentos más ricos para el análisis interno de la empresa. Esta herramienta fue propuesta por Porter en 1987.
La empresa se entiende como un conjunto de actividades que es necesario desarrollar para poder llegar a vender un producto. Éstas no son independientes,
sino que se encuentran relacionadas entre sí y agrupadas de tal forma que son
relevantes para poder alcanzar la ventaja competitiva.
En definitiva, la actividad de la cadena de la empresa incorpora parte de valor
de la misma, y representa una parte del costo total del producto. Si el cliente
está dispuesto a pagar un precio más elevado por éste, la empresa tendrá un
margen por su actividad.
El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada empresa, aquellas actividades que proporcionan más margen o valor.
En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: primarias y de apoyo. Cuadro 9 de la página siguiente.
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105
Cuadro 9. Cadena de valor
Las actividades primarias están relacionadas con la creación física del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Constituyen el proceso
productivo básico de la empresa.
Se incluyen los siguientes aspectos:
Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución interna de
los materiales empleados en la fabricación del producto. Por ejemplo,
el almacenamiento de la cebada en una fábrica de cerveza.
Operaciones de producción: conjunto de tareas encargadas de la transformación de los materiales en el producto final. Por ejemplo, la transformación de la cebada en cerveza.
Logística externa: recepción del producto terminado, almacenamiento
del mismo y su distribución a los compradores o canales de distribución. Serían las actividades desarrolladas por un mayorista de cerveza.
Marketing y ventas: proporcionar un medio para que los compradores
puedan adquirir el producto (mediante la elección del canal adecuado)
e inducirles a comprarlo (promoción, publicidad,...). Por ejemplo, campaña publicitaria en televisión de un tipo de cerveza.
Servicio posventa: actividades desarrolladas para mantener y aumentar
el valor del producto, una vez que éste ya ha sido vendido. Por ejemplo,
en la compra de la cerveza, la garantía de devolución del dinero o el
cambio por otro producto si la botella o el tapón están en mal estado.
Las actividades de apoyo son aquéllas que facilitan el desarrollo de las primarias.
106
Aprovisionamiento: adquisición de todos los factores que van a ser
utilizados en el proceso productivo de la empresa, tales como materias
primas, maquinaria, etc. Como la cebada o la máquina embotelladora
para la cerveza.
Desarrollo tecnológico: conjunto de actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de las tecnologías de la empresa, necesarias
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Economía de la Empresa
tanto para el producto en sí como para los procesos empleados en la
fabricación del mismo. Por ejemplo, la informatización del proceso de
producción o del proceso de administración de la empresa cervecera.
Administración de recursos humanos: consiste en el proceso de búsqueda, selección, contratación y formación de todo el personal de la
organización. Por ejemplo, desarrollar un curso de formación de inglés
comercial básico para el personal de administración.
Infraestructura: son una serie de actividades que se caracterizan por apoyar de forma global a la empresa (administración). En ellas se incluyen la
planificación, la organización, la contabilidad, el control de calidad, etc.
Resumiendo:
El análisis interno de la empresa permite detectar los puntos fuertes y débiles de
ésta.
Las técnicas para llevarlo a cabo son:
Análisis funcional del:
Área comercial
Área de producción
Área financiera
Área de recursos humanos
Área de dirección
Perfil estratégico, que se elabora en dos partes:
identificación de variables
interpretación del perfil estratégico
Análisis de los recursos y capacidades de la empresa
Cadena de valor: Conjunto de actividades que incrementan la
utilidad del producto:
Actividades primarias
logística interna
operaciones de producción
logística externa
marketing y ventas
servicio posventa
Actividades de apoyo:
aprovisionamiento
desarrollo tecnológico
administración de recursos humanos
infraestructura
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4.5. Análisis DAFO
El análisis DAFO implica estudiar en una empresa sus Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades
Atendiendo al significado de cada vocablo, atribuido a la empresa podríamos
interpretar que:
Debilidad es la carencia en alguna cualidad de la empresa.
Amenaza es el anuncio de un mal o peligro para la empresa.
Fortaleza es la defensa natural que tiene una empresa.
Oportunidad es el momento propicio para hacer algo.
Por ejemplo, si pensamos en poner una panadería en una barriada nueva porque no hay ninguna, podría se una debilidad el que no tuviéramos experiencia
en la dirección y organización de un negocio; sin embargo sería una fortaleza
el haber trabajado en una panadería en años anteriores. Sería una oportunidad
poner la panadería hoy, que no hay ninguna porque tendríamos todo el mercado
potencial, y una amenaza el que, al ser una zona, nueva otros iniciaran este mismo tipo de negocio y en ese caso los clientes potenciales se repartirían.
El objetivo del análisis DAFO consiste en concretar, en un gráfico o una tabla
resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (entorno
interno) y de las amenazas y oportunidades (entorno externo).
En la matriz DAFO aparece en la primera fila el análisis del entorno (Amenazas y Oportunidades) y en la primera columna el análisis interno (puntos
fuertes y débiles).
Del estudio de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, se
pueden deducir las estrategias a aplicar, que pueden ser:
defensivas
ofensivas
de supervivencia
de reorientación
Una vez conocidos todos estos puntos, en el cuadro se deducirán las distintas
estrategias a seguir para lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa. Por ejemplo, la matriz DAFO de una
empresa A podría ser:
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Economía de la Empresa
Matriz DAFO de la panadería
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Puede que se instalen otras Crecimiento
rápido del
panaderías.
mercado.
Incremento de productos
Eliminación de barreras físustitutivos.
sicas de comunicación con
Nuevos competidores con otras zonas de la ciudad.
costes más bajos.
PUNTOS FUERTES
Única panadería en la zona Estrategias Defensivas (1)
Estrategias Ofensivas (2)
Población joven.
Experiencia en el trabajo a Bajar el precio de mis pro- Fabricar otros productos
desarrollar.
ductos.
El local está en un lugar
relacionados con el pan
como magdalenas,…
muy transitado.
PUNTOS DÉBILES
Poca inversión en I+D
Distribución débil. Si queremos vender en los pueblos Estrategias de supervivencia (3)
cercanos no tenemos expeReducir los costes.
riencia en cómo hacerlo en
este campo y necesitaríamos comprar una furgoneta
para ello.
La costumbre de la población a comprar en grandes
áreas nos hará utilizar alguna técnica de marketing y no
tenemos esa experiencia.
Estrategias de reorientación (4)
Curso de formación de
pastelería para cambiar la
empresa de panadería a
golmajería.
(1)
Estrategias defensivas: Los puntos fuertes que tiene hacen que la empresa esté preparada para enfrentarse a las amenazas.
(2)
Estrategias ofensivas: Teniendo en cuenta sus puntos fuertes y las oportunidades
que surgen, la empresa debe adoptar estrategias de crecimiento, expansión...
(3)
Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las
fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia, por lo tanto, tratará
de mantenerse o sobrevivir.
(4)
Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede
aprovechar, pero sin embargo carece de la preparación adecuada. En éste caso le conviene
establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias.
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4.6. Proyecto de iniciativa empresarial
Continuando con nuestro proyecto de iniciativa empresarial, corresponde
ahora analizar el entorno externo e interno de la empresa y ver cuáles son las
estrategias competitivas que nos conviene adoptar.
En el aspecto político buscaremos las bonificaciones fiscales que puedan favorecer la creación de la empresa. Por ejemplo, las facilidades que ofrece el Instituto
de Crédito Oficial, la política fiscal que puede afectarnos según se contrate a
gente que está en el paro, las bonificaciones de la Seguridad Social, etc.
En el aspecto socio-cultural, al ser joven la población de la zona, la tasa de
natalidad puede favorecer nuestro mercado potencial.
En el caso de la panadería, la modificación de la tecnología estimamos que no
será demasiado rápida, es decir, que los hornos tendrán un período de vida
largo y la obsolescencia no les afectará en demasía.
La legislación del sector está muy determinada, y los aspectos sanitarios y de
seguridad habrá que tenerlos en cuenta.
El tipo de interés que nos exijan para financiar el negocio dependerá de la situación de este parámetro en el mercado. Si el tipo de interés es bajo nos beneficiará, porque el coste de los préstamos que tengamos que pedir será menor.
En el entorno específico, de momento no hay ningún negocio semejante al que
pensamos poner, por lo que ésta sería la única panadería de la zona.
Teniendo en cuenta el coste de la maquinaria necesaria, el acondicionamiento
del local, los gastos de primer establecimiento, etc. y el capital que podemos
aportar entre los socios, pensamos que la financiación ajena que necesitamos
(préstamo bancario) previsiblemente pueda conseguirse sin dificultad. Esta
información la obtendremos después de hablar con el banco y ver las posibilidades de préstamo que ofrecen.
No tenemos barrera de entrada en el sector ni tampoco se estima que habrá
represalias por entrar en él.
En cuanto a la clientela, atenderemos en principio a la zona y pensamos que va
a ser una facilidad para ellos el poder adquirir el producto cerca de su casa.
Los principales proveedores de materias primas son las fábricas de harina y
levaduras. Hay abundantes en el mercado y podremos seleccionar el que más
nos convenga.
110
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Economía de la Empresa
Entre nuestros puntos fuertes destacan:
El precio del producto, bien ajustado al coste pero atractivo frente al de
otras panaderías del mercado donde previsiblemente pueden comprar
los clientes.
La calidad. Pensamos ofrecer un pan elaborado en la totalidad. No vamos a utilizar panes precocinados. Este aspecto nos diferenciará frente
a otras panaderías.
La buena situación de nuestro punto de distribución, ya que está cerca
de la parada de autobús muy frecuentada, enfrente de un paso de peatones y cerca de un colegio.
4.7. Actividades
1.- Observa al equipo de fútbol o de baloncesto clasificado en primer lugar en la liga
y comenta qué estrategias sigue.
2.- Busca en tu región o localidad de residencia una empresa del sector bancario, y
analiza su entorno general y sus consecuencias.
3.-
La empresa ÁNGELA y TERESA, C.B. tiene como actividad principal la venta de consumiciones alcohólicas en horario vespertino. ¿Cómo le afecta el entorno general?
4.- Busca una empresa destacada en tu región o localidad de residencia, del sector
de la alimentación, y analiza su entorno específico y sus consecuencias.
5.- A la vista del siguiente cuadro, indica cómo será el sector según el grado de concentración, dependiendo de las ventas o de los beneficios:
% Empresas s/ total
% Ventas
3
3’33 %
35 %
Beneficios
(miles euros)
325
6
6’67 %
51 %
764
30
33’33 %
10 %
5.110
51
56’67 %
4%
6.223
Total = 90
100 %
100 %
12.422
6.- Analiza el sector específico de la empresa ÁNGELA y TERESA, C.B. del ejercicio
3 e indica cómo le puede afectar a su negocio.
7.- Analiza el Centro donde estudias, según las fuerzas competitivas de Porter.
8.- Si fueras dueño de una empresa, ¿qué estrategia competitiva básica te gustaría
seguir? Razona la respuesta.
9.-
Realiza un perfil estratégico de la empresa ÁNGELA y TERESA, C.B. del ejercicio 3.
C. Delgado - J. Palomero - J. San Martín - I. de Juan
ACTIVIDADES
Número de empresas
111
10.- Realiza un perfil estratégico del Centro donde estudias.
11.- Realiza el análisis DAFO del Centro donde estudias.
12.- Continuando con la iniciativa empresarial que has propuesto en el primer tema,
comenta los siguientes aspectos:
- entorno externo
- entorno interno
Realizar el análisis DAFO correspondiente a la empresa.
13.- Releer los objetivos propuestos en el tema y comprobar que se han alcanzado.
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