El Desafío de Crear Universidades de Rango Mundial

El Desafío de Crear
Universidades de Rango
Mundial
Jamil Salmi
Bogotá
3 de junio de 2009
experimento natural de
laboratorio:
U. de Malaya vs. NUS
•
inicio de los 1960s: 2 subsidiarias
de la Universidad de Malaya
• hoy en día
• NUS ranqueo # 19
• UM solo # 192
2
esquema de la presentación
• ¿cómo definir las universidades de rango
mundial?
• ¿cuáles son los caminos para ser una
universidad de rango mundial (URM)?
3
¿como se reconoce una
universidad de rango mundial?
• cada uno quiere tener una
• nadie sabe como es
• tampoco sabemos como conseguir una
Philip G. Altbach
4
definir las URM
• auto-proclamación
5
definir las URM
• auto-proclamación
• fama
• los rankings
6
las 50 universidades top
7
Características de una Universidad de Rango Mundial
Conjugación de Factores Clave
Concentración de
Talentos
Estudiantes
Profesores
Investigadores
Egresados
de alto
nível
Recursos
Abundantes
Recursos del
presupuesto público
Fondos de donaciones
Matrícula
Fondos concursables de
investigación
Investigación de
punta
Marco
normativo
favorable
URM
Transferencia
de
Tecnología
Dinámica
Autonomía
Libertad académica
Equipo de liderazgo
Visión estratégica
Cultura de la excelencia
Fuente: Creado por Jamil Salmi
Gobernabilidad
Favorable
concentración de talentos
• profesores e investigadores
• ingreso de estudiantes
• equilibrio entre estudiantes de pregrado y
de postgrado
9
peso de los estudiantes
de postgrado
Universidad
Estudiantes de pregrado
Estudiantes de posgrado
Proporción de estudiantes
de posgrado
(porcentaje)
Harvard
7.002
10.094
59
Stanford
6.442
11.325
64
MIT
4.066
6.140
60
Oxford
11.106
6.601
37
Cambridge
12.284
6.649
35
Escuela de Economía y
Ciencias Políticas de Londres
(LSE)
4.254
4.386
51
Beijing
14.662
16.666
53
Tokio
15.466
12.676
45
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concentración de talentos
• profesores e investigadores
• estudiantes ingresando
• equilibrio entre estudiantes de pregrado y
de postgrado
• dimensiones internacionales
11
dimensiones internacionales
• estudiantes extranjeros
– Harvard (19%)
– Cambridge (18%)
• profesores extranjeros
– Harvard (30%)
– Oxford (36%)
– Cambridge (33%)
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recursos abundantes
• aporte del gobierno
– EEUU gasta el 3.3% del PIB (54.000 dolares
por estudiante)
– Europa (E25) solamente el 1.3% (13.500
dolares por estudiante)
• fondos de donaciones (“endowments”)
13
comparación entre níveles de fondos de donaciones
entre EEUU y Reino Unido
US Institutions
Endowments
Assets
(2006 million $)
UK Institutions
Endowment
Assets
(2002 million $)
Harvard University
28,916
Cambridge
4,000
Yale University
18,031
Oxford
4,000
Stanford University
14,085
Edinburgh
3200
University of Texas
13,235
Glasgow
240
Princeton University
13,045
King’s
200
14
comparación entre níveles de fondos de donaciones
entre EEUU y Reino Unido
Instituciones de los
EE.UU.
Fondos de donaciones
(2006, US$ millones)
Instituciones del
Reino Unido
Fondos de donación
(2005, US$ millones)
Universidad de Harvard
28.916
Universidad de
Cambridge
6.100
Universidad de Yale
18.031
Universidad de
Oxford
3.800
Universidad de
Stanford
14.085
Universidad de
Edimburgo
3.400
Universidad de Texas
13.235
Universidad de
Glasgow
230
Universidad de
Princeton
13.045
King’s College de
Londres
200
15
recursos abundantes
• aporte del gobierno
• fondos de donaciones (“endowments”)
• fondos concursables para la investigación
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flujos de recursos
• disminución de recursos públicos para
enseñanza, investigación, y apoyo
financiero a los estudiantes
• disminución de ingresos para las
instituciones en la medida que la demanda
baja (nuevos alumnos del país o del
extranjero, deserción)
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flujos de recursos (II)
• menos ingresos proveniendo del sector
privado (donaciones, contratos)
• caida del valor de las acciones en la bolsa
reduce el valor de los fondos de
donaciones y de pensiones
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implicaciones para los gobiernos
• aumentar recursos para becas y créditos
educativos
• incluir a la educación superior en los
programas de estimulo económico
– investigación (R&D)
– emprendimiento para proyectos innovadores
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gobernabilidad favorable
• flexibilidad de normativa en las reglas de la
administración pública (recursos humanos,
compras, gestión financiera)
• autonomía de gestión
– flexibilidad y empoderimiento para responder
• selección del equipo de liderazgo
• directorio independiente con representantes
externos
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U. de Malaya vs. NUS
–
talento
• UM: selección sesgada a favor de los
Bumiputras, menos del 5% de estudiantes
extranjeros, no tienen profesores
extranjeros
• NUS: alta selectividad, el 43% de
estudiantes de postgrado son extranjeros,
muchos profesores extranjeros
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U. Of Malaya vs. NUS (II)
– financiamiento
• UM: $US118 million, $4.053 por estudiante
• NUS: fondo de donaciones de $US750 milliones,
presupuesto anual de $US205 million, $US6.300
por estudiante
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U. Of Malaya vs. NUS (III)
– gobernabilidad
• UM: reglamentos restrictivos de la administración
pública, no pueden reclutar a buenos profesores
nacionales o extranjeros
• NUS: estatuto de una corporación privada,
investigadores extranjeros del más alto nível
– 52% de los profesores (9% de Malasia)
– 79% de los investigadores (11% de Malasia)
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Francia y Alemania
• bajos en los rankings
• estatuto y mentalidad de la administración
pública
• no tradición de competencia
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Alemania
• “Iniciativa para la Excelencia”
– competencia
– recursos adicionales
• reforma de la gobernabilidad
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Francia
• los rankings internacionales presionaron
a hacer preguntas claves
• estructura dual
– “Grandes Ecoles” con los mejores
estudiantes, más recursos, gobernabilidad
favorable, pero no investigación
– universidades: estudiantes no sobresalientes,
sin embargo vocación de investigación
• reforma para más autonomía
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esquema de la presentación
• ¿como definir las universidades de rango
mundial?
• ¿cuáles son los caminos para ser una
universidad de rango mundial?
27
el camino hacia la gloria
• mejorar instituciones existentes
• fusiones
• crear una nueva institución
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mejoramiento
• menos costoso
• desafío de crear una cultura de la
excelencia
• enfoque en la gobernabilidad
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fusiones
• China, Rusia, Francia, Dinamarca,
Irlanda
• posibles sinergías
– 1+1=3
• conflicto entre cultures diferentes
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crear una nueva institución
• más costoso
• establecer una cultura adecuada
desde el inicio
• 9
31
errores comunes
• énfasis en la infrastructura física
– ¿qué tal los programas, el currículo, y las
prácticas pedagógicas?
• dependencia en alianzas con
instituciones extranjeras, especialmente
para los profesores
– necesidad de atraer / preparar a profesores
e investigadores nacionales
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a quién le toca la iniciativa?
• papel del Estado
• marco regulatorio favorable
• financiamiento
• rol de las instituciones
• liderazgo
• visión estratégica
• cultura de la excelencia
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Pontificia Universidad
Católica del Perú (PUC)
• baja de la demanda
• barrio cambiante
• solución: ¿construir un nuevo campus
donde vive la clase media?
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PUC
• planeación estratégica
– escaneo del medio ambiante
– análisis SWOT
• solución: mejorar los programas,
fortalecer la evaluación y el monitoreo
• resultados positivos:
– demanda creciente
– nuevos programas exitosos
– imagen favorable
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unas advertencias
• se necesita un sistema de educación
superior diversificado
• ¿que tipo de institución?
• no todas las instituciones deben y
pueden ser de rango mundial
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unas advertencias (II)
unas pocas universidades de
investigación de nível mundial, bien
seleccionadas
los tiempos
alineamiento
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la plata no es suficiente
las universidades más caras del mundo
no son de rango mundial
Washington U (Missouri)
Kenyon College (Ohio)
Bucknell U (Pennsylvania)
Vassar College (NY)
Sarah Lawrence College (NY)
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