Teorías de calidad

TEORÍAS RECIENTES
DE
CALIDAD
Taller de Teorías Administrativas
INTRODUCCIÓN
Para obtener una ventaja o impedir un desventaja, un número creciente de organizaciones, agencias de
gobierno y entidades no lucrativas, ha puesto en práctica programas de ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD
TOTAL (TQM). Este tipo de programa no sólo requiere procedimientos, políticas y prácticas específicas, sino
también una filosofía que compromete la organización ha mejorar continuamente la calidad en todas sus
actividades.
Otro avance digno de mencionarse, relacionado con la calidad, es el llamado ISO 9000. ISO 9000 es un grupo
de estándares relacionados con la administración de calidad, que ha sido adoptado por cerca de 60 países
incluyendo México. Las compañías que cumplen con los estándares de ISO 9000 son relacionadas con un
certificado, el cual siempre las coloca en una posición favorable entre los consumidores. Algunos críticos
comentan que los estándares hacen demasiado hincapié en documentar lo que realiza un fabricante y prestan
poca atención en si está obteniendo resultados con productos satisfactorios. Como dijo un escéptico: Ud.
Puede certificar a un fabricante de chalecos salvavidas hechos con concreto, al igual que aquellos cuyas
chaquetas están fabricadas de acuerdo con los procesos documentados. A pesar de tal crítica, muchas grandes
empresas, como Xerox, Philip Electronics y Eastman Kodak, exigen a sus proveedores clave obtener la
certificación ISO 9000. Alrededor del mundo, miles de compañías han obtenido esta certificación.
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Las compañías son conscientes de que es esencial tener productos de alta calidad para tener éxito en el
mercado global. El movimiento de la calidad comenzó en Japón. El premio Deming, otorgado por primera vez
en 1951, marcó el comienzo de un esfuerzo que se ha acelerado en los últimos 15 años. A fines de los años 50,
el Departamento de Defensa de los EUA adoptó una serie de normas de calidad que más tarde fueron acogidas
por el Instituto Británico de Normas, lo que ahora se conoce como las NORMAS ISO 9000
(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION). En 1987 se entregó por primera vez en
los EU el EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE.
El movimiento de la calidad es mucho más que una serie de premios y normas; implica volver a estructurar la
forma de manejar la compañía. El término GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL o TOTAL QUALITY
MANAGEMENT (TQM), se acuñó para describir una filosofía que convierte los valores de calidad en la
fuerza motriz detrás de las iniciativas de liderazgo, diseño, planeación y mejoras. La creencia es que para
tener éxito financiero a largo plazo, la calidad es esencial.
La TQM se define como: administrar toda la organización de tal forma que esta supere todas las
características de los productos y servicios que resultan importantes para el cliente. Lo esencial es encontrar
que es importante para el cliente y luego crear la clase de cultura corporativa que motive y permita que el
trabajador haga lo que esté a su alcance para proporcionar un servicio de calidad.
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El TQM se divide en 3 partes:
• Elemento filosófico.
• Herramientas genéricas.
• Herramientas del departamento de aseguramiento o control de la calidad.
Los ELEMENTOS FILOSÓFICOS hacen énfasis en la operación de la firma utilizando la calidad como el
elemento de integración, por ejemplo: el cliente dirige la calidad, liderazgo, mejoramiento continuo,
participación y desarrollo del empleado, respuesta rápida, diseño de calidad y prevención, administración por
hechos, desarrollo de los grupos de interés, responsabilidad corporativa y ciudadana.
Las HERRAMIENTAS GENÉRICAS constan de varios métodos de control estadístico de procesos que se
utilizan para resolver problemas y para el mejoramiento continuo de los equipos de calidad, y el despliegue de
la función de calidad que utilizan típicamente los gerentes para hacer llegar la voz del cliente a la
organización. Ejemplos: diagrama de flujo de procesos, hojas de verificación, análisis de pareto e histograma,
diagramas de causa−efecto o espina de pescado, diagramas de tendencia, de dispersión, cartas de control.
Las HERRAMIENTAS DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD constan de métodos de
control estadístico de la calidad que utilizan los profesionales de calidad que trabajan en este departamento.
Ejemplos: planes de muestreo, capacidad de proceso, métodos Taguchi.
Para evaluar la calidad total de las empresas en EU se otorga el premio BALDRIGE y en Japón, el premio
DEMING. En México se otorga el PREMIO NACIONAL DE CALIDAD.
El PREMIO BALDRIGE es gerenciado por el Departamento de Comercio de los EU y administrado por la
Asociación Americana para el Control de Calidad y evalúa el gran espectro de temas indispensables para un
sistema gerencial de Calidad Total. Los puntos para aspirar al premio, tiene que ver con 7 categorías:
• Liderazgo
• Planeación estratégica
• Enfoque en el cliente y en el mercado
• Información y análisis
• Administración y desarrollo del recurso humano
• Manejo del proceso
• Resultados empresariales
El poder medir el desempeño de una organización por su propio desempeño histórico es básico para los
criterios BALDRIGE.
Algunas empresas que se han hecho acreedoras a este premio son: el personal de los equipos de acción de
calidad de Federal Express; AT&T, Motorola, IBM, y los Hoteles Ritz−Carlton.
Los diseñadores del BALDRIGE pensaron en captar las ideas de los filósofos líderes en calidad (Crosby,
Deming y Juran); que en general defienden lo mismo, pues enfatizan en el liderazgo que la alta gerencia tiene
en busca de la calidad.
El Premio DEMING, bautizado en honor del estadista norteamericano Edwards Deming, es el premio más
importante en Japón, y reconoce esfuerzos exitosos en la aplicación de principios de control de calidad en toda
la compañía. Los conceptos de calidad generados en Japón a raíz de la entrega de este premio han trazado el
mapa para el éxito japonés en materia de calidad después de la II Guerra Mundial.
Especificaciones de la Calidad
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La especificación de calidad de un producto o servicio, se deriva de las decisiones y acciones tomadas con
relación a la calidad de su diseño y la calidad de su cumplimiento con ese diseño. La calidad de diseño se
refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por lo tanto, una decisión estratégica de la
compañía.
La calidad de conformidad, se refiere al grado en el cual se cumplan las especificaciones del diseño del
producto o servicio. La ejecución de las actividades necesarias para lograrla, son de naturaleza táctica diaria.
La calidad en la fuente, significa que la persona encargada de la producción es responsable de que su producto
cumpla con las especificaciones; si esto se cumple, entonces, en teoría la meta última de cero defectos durante
todo el proceso se ha logrado.
Tanto la calidad del diseño como la calidad de conformidad, deben proporcionar productos que cumplan con
los objetivos del cliente para dichos productos. Generalmente esto se denomina aptitud de uso de producto, lo
que implica identificar los atributos del producto o servicio que el cliente desea y desarrollar un programa de
control de calidad para asegurar que se cumplan estas dimensiones.
Costo de la Calidad
Los análisis de costo de la calidad, son comunes en la industria y constituyen una de las primeras funciones de
los departamentos de aseguramiento y control de calidad, este factor surge de la necesidad de prevención que
tienen las empresas.
El COSTO DE LA CALIDAD se refiere a todos los costos atribuibles a la producción de calidad que no esté
en un 100% perfecto. Considera sólo aquellos costos que constituyen la diferencia entre lo que se puede
esperar de un desempeño excelente y los costos actuales existentes.
Que se causen fallas, que la prevención sea más barata y que el desempeño se pueda medir, son los supuestos
básicos que justifican un análisis de costos de calidad.
Los costos de calidad se clasifican en cuatro clases:
• Costos de evaluación: son costos de inspección, pruebas, y otras tareas para asegurar que el producto
o proceso sea aceptado.
• Costos de planeación: es la suma de todos los costos para prevenir efectos, tales como los costos para
identificar la causa del defecto, rediseñar el producto o sistema y adquirir nuevos productos o
modificar los existentes.
• Costos de fallas internas: son los costos por defectos incurridos dentro del sistema (desechos,
retrabajo, reparación).
• Costos de fallas externas: son los costos por los defectos que pasan por el sistema (reemplazo del
producto o servicio por garantía, pérdida del cliente, manejo de quejas y reparación del producto).
Mejoramiento continuo:
Es una filosofía gerencial. Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad total. Busca un
mejoramiento continuo de la utilización de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral, y los métodos de
producción mediante aplicar sugerencias e ideas aportadas por los miembros del equipo.
Herramientas y procedimientos de mejoramiento continuo:
• Ciclo PDCA (PLAN−DO−CHECK−ACT, o PLANEAR−HACER−VERIFICAR−ACTUAR): conocida
como rueda o círculo de Deming, en la fase planear es donde se identifica un área de mejoramiento y
un problema específico relacionado con ésta, aquí también se lleva a cabo el análisis. La fase hacer se
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refiere a la puesta en marcha del cambio. Los planes se desarrollan en pequeña escala y los cambios
están documentados. La fase verificar se refiere a datos para evaluar recolectándolos, su objetivo es:
ver si la meta original y los resultados reales coinciden. La fase actuar, el mejoramiento se codifica
con un nuevo procedimiento estándar y se reaplica.
• Benchmarking para el Mejoramiento Continuo: El benchmarking sale de la organización para
examinar que están haciendo los competidores en la industria y las empresas con un desempeño
excelente por fuera de la propia industria. Su objetivo básico es sencillo, consiste en determinar las
mejores prácticas que permiten un desempeño superior y ver como se pueden utilizar. Suele incluir
los siguientes pasos: Identificar los procesos que necesiten mejorarse, identificar una compañía que
sea líder en el desempeño del proceso, contactar a los gerentes de esa compañía y realizar una visita
personal para entrevistar a los ejecutivos y los trabajadores, analizar los datos ( buscar las diferencias
entre lo que la compañía está haciendo y lo que la otra empresa hace y que se tomó como punto de
referencia)
ISO − 9000
ISO−9000
Es una serie de estandares acordados por la organización internacional de normalización (International
Orgamization for Standarization, ISO) y adoptados en 1987.
Los historiadores sostienen que ISO 9000 se originó a partir de las normas de calidad impuestas por el
departamento de defensa de los Estados Unidos a finales de los años 50´s. La institución Británica de
estándares, aceptó estos estándares y los amplió de maneras que incluyeran la totalidad del procesos
empresarial en 1979. La Organización Internacional de Normalización, aceptó el análisis y la denominó la
serie ISO 9000.
La serie ISO 9000 consta de 6 partes primarias numeradas de 9000 a 9004 y recientemente la serie 14000. Si
se mostraran en el funcionamiento continuo de una compañía de operaciones, la serie oscila desde diseño y
desarrollo hasta compras, producción, instalación y servicio. Mientras que ISO 9000 y 9004 sólo establecen
pautas para operación, ISO 9001, 9002 y 9003 son estándares bien definidos.
Sistemas de Calidad:
• ISO 9001: Modelo para asegurar la calidad en diseño, producción, instalación y servicio (para
utilizarse cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados durante varias
etapas que pueden incluir diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio)
• ISO 9002: Modelo para asegurar la calidad en producción e instalación (para utilizarse cuando el
proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados durante producción e instalación)
• ISO 9003: Modelo para asegurar la calidad en la prueba final de inspección (para utilizarse cuando el
proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados solamente al final de la inspección y
de la prueba)
Pautas a Seguir para los Sistemas de Calidad:
• ISO 9000: Incluye pautas para selección y utilización de la gerencia de calidad y estándares de
garantía de calidad.
• ISO 9004: Pautas para gerencia de calidad y elementos del sistema de calidad.
Puede requerirse una gran cantidad de trabajo y gastos de trabajo para ser acreditado en el nivel más alto, que
es ISO 9001. Sin embargo algunas compañías pueden no necesitar dicha acreditación. Por ejemplo, ISO 9003
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cubre calidad en la inspección y pruebas finales de producción; una compañía puede estar acreditada solo en
este nivel de producción final. Esto en esencia garantizaría la calidad de la compañía en cuanto a su
producción ultima y la haría atractiva para los clientes. Una acreditación más amplia sería ISO 9002, abarca
más campos.
Hay 20 elementos en los estándares ISO 9000 que se relacionan con la manera en que opera el sistema y con
su buen nivel de funcionamiento. Cada uno de estos elementos se aplica en diferentes grados a los tres
estándares : 9001, 9002 y 9003 (ISO 9001 los abarca todos)
ISO−9000 es intencionalmente vaga. Una compañía interpreta los requerimientos en la medida en que se
relacionan con su negocio. Es valiosa para las empresas porque da la base de donde están y donde quisieran
estar las empresas; promueve el mejoramiento continuo. La organización Internacional de Normalización
quiso que la serie 9000 fuera más que una norma, que reflejara una operación bien organizada, con personal
capacitado y motivado.
ELEMENTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA EN UN SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000.
1.− Responsabilidad Gerencial.−
• Definir, implementar y mantener la política de
calidad.
• Definir responsabilidades y autoridades del
personal involucrado con la calidad
11.− Equipos de Inspección, Medición y Ensayo
12.− Estado de la Inspección y del Ensayo.−
2.− Sistema de Calidad.−
• Preparar e implementar los procedimientos
3.− Revisión del contrato.−
• Los contratos y ordenes de compra deben ser
revisados cuidadosamente.
4.− Control del Diseño.−
• Planear el proyecto del diseño.
• Definir parámetros.
• Documentar la producción del diseño y verificar
sus requerimientos.
5.− Control de Documentos y Datos.−
• Se debe mantener el estado de la inspección y de la
prueba para los artículos a medida que atraviesan
los diferentes pasos del proceso.
• Los registros deben indicar quien entregó el
producto que cumple con las normas.
13.− Control del Producto no Conforme.−
• Los productos que no cumplan con las normas
deben ser controlados para evitar un uso o
instalación inadvertidos.
• Revisión y disposición de los productos que no
cumplen con la norma.
14.− Acción Correctiva y Preventiva.−
• Identificar causas de problemas.
• Corregir los problemas específicos y sus causas.
• Evaluar efectividad de las acciones correctivas.
15.− Manejo, Almacenamiento, Empaque,
Preservación y Entrega.−
• Control en la generación, distribución y cambios en
los documentos.
• Desarrollar y mantener procedimientos.
• Almacenamiento seguro y vigilar deterioro de los
productos en reserva.
• Controles de manejo que eviten daños y deterioros.
• Controlar estos procesos.
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6.− Compras.−
• Control de entrega.
16.− Registros de Calidad.−
• Contratistas y proveedores deben cumplir con
requerimientos claramente definidos.
• Verificar las garantías de calidad que nos ofrecen.
• Identificar, recolectar, clasificar, archivar,
almacenar, mantener y poner a disposición los
registros de calidad.
17.− Auditorias Internas de Calidad.−
7.− Material Suministrado al Cliente (Garantía)
• Planearlas y aplicarlas.
• Comunicar resultados a la gerencia.
• Corregir deficiencias.
18.− Entrenamiento
8.− Identificación y Tratabilidad del Producto.−
• El producto debe estar identificado y rastreado por
artículo o lote durante todas las etapas de
producción, entrega e instalación.
9.− Control del Proceso.−
• Identificar necesidades de entrenamiento.
• Proporcionarlo
• Mantener registros.
• Definir y planear procesos de producción e
19.− Servicio.−
instalación.
• La producción se debe llevar a cabo bajo
• Cumplir con los requerimientos del servicio según
condiciones controladas.
los procedimientos escritos.
• Los procesos especiales que no se puedan verificar
después del hecho, deben tener seguimiento y
controlarse durante todos los procesos.
10.− inspección y Ensayo.−
• Inspeccionar todos los materiales entrantes antes de 20.− Técnicas Estadísticas.−
utilizarse.
• Identificar técnicas.
• Realizar inspecciones y pruebas durante los
• Utilizarlas para verificar la capacidad de aceptación
procesos.
del proceso y las características del producto.
• Inspeccionar y realizar prueba final antes de
entregar el producto.
• Mantener registros de las inspecciones y pruebas.
Es importante tener una certificación ISO−9000 desde el punto de vista competitivo; porque ISO9000
especifica la forma en que una compañía debe operar, así como las normas de calidad, los tiempos de entrega,
los niveles de servicio, etc... que hacen que una compañía sobresalga sobre las demás.
ISO 14000
ISO 14000
Es una serie de normativas desarrolladas por la Organización Internacional para la Normalización. Dichas
normativas proveen a la gerencia con la estructura para administrar un sistema de gerencia en la gestión
ambiental. Las serie incluye guías y una normativa de especificaciones/requerimiento desiganada ISO 14001.
La serie incluye disciplinas en eco−gerencia, auditoría, evaluación en la gestión de protección al medio
ambiente, eco−estampado/etiquetas/sellos y normalización de productos entre sus guías. Más aún ISO 14001
se puede integrar con Seguridad, Salud Ocupacional e ISO 9001 para lograr un Sistema de Gerencia Integral
(ejemplo, Southern California Edison, ISO 14001:ISO 9001).
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Se le denomina ISO VERDE 14000 (ECO−GERENCIA) ya que la necesidad de proteger el medio ambiente
se tiene que convertir en hechos y no meramente palabras, más aún los principios de desarrollo sustentable lo
requieren. ISO "verde" requiere la participación de "todo" el ciclo operativo de la organización y va mucho
más allá del concepto de control y otros establecido por la Normativa en la Gestión de la Calidad ISO 9000.
Es en la integración de ISO 9000 e ISO 14000 donde calidad y ambiente es responsabilidad integral de
"todos" dentro de una organización. La Normativa Internacional aplica a todo tipo de organización y empresa
ya sea servicio, manufactura (como fabricantes de productos), bancos, hospitales, aerolíneas, gobierno,
deprtamentos de defensa nacional, etc. La ISO 14000 no imponeno define el como hacer algo. ISO 14000
requiere que se demuestre la responsabilidad mediante los requerimientos establecidos en la Normativa
Internacional ISO 14001 contemplando la reglamentación y estatutos aplicables al alcance de la gestión
operativa y comercial de la organización. Desafortunadamente no es común que las empresas tengan
elementos básicos según estipula la Normativa Internacional ISO 14001.
NORMATIVA ISO 14001
Son especificaciones para el Sistema de Gerencia Ambiental es la única normativa de requerimiento en la
serie ISO 14000. La Normativa ISO 14001 tiene un esquema comparativo a ISO 9001:2000. La Normativa
ISO 14001 aplica a todo tipo de empresas ejemplo... montaje, fabricación, médica, servicio, hospitales,
aérolineas... igualmente gobierno y otras entidades. La normativa de requerimiento bajo el esquema ISO
14000 es ISO 14001. ISO 14001, diferente a ISO 9001 el cual permite a la organización liberarse de
requerimientos (ISO 9000−2000 ), ISO 14001 requiere que los mismos se atiendan. La certificación se otorga
al verificar y validar cumplimiento a los requerimientos especificados en la Normativa Internacional ISO
14001 por una 3ra Partepara satisfacción de la organización y otros bajo la se esta adscrito. Más que
implantar, el reto ISO 14001 reside en demostrar la mejora continuada.
La aplicación de la Normativa Verde se aplica a todas aquellas organizaciones y empresas cuya gestión afecte
directa o indirectamente el medio ambiente. La necesidad de proteger a nuestro ambiente acelerado por la
competencia global comienza en la implantación y registro de operaciones a la Normativa Internacional ISO
14001. Esto obliga a otros a implantar un modelo o registrar la empresa con base a la Normativa ISO 14000.
La Normativa Internacional ha sido coordinada y evaluada por más de 60 países. Dicha coordinación está
dirigida por el CT 207 (comité técnico 207) que lo integran más de 40 países.
El demostrar responsabilidad mediante un sistema de gerencia ambiental (SGA) o llámese también
eco−gerencia (SEG) se ha convertido en una práctica común y que los mercados requieren. Numerosos países
y regiones ya han delineado o implantado requerimientos para demostrar responsabilidad en la gestión
ambiental −− algunos ejemplos son Malasia, Mendoza−Argentina, Republica de China, Canadá, Unión
Europea...
Los clientes nacionales e internacionales esperan que sus proveedores cumplan con la estructura y los
elementos de la Normativa Internacional ISO "verde" y así asistir en reducción de riesgo. Ford,
DaimlerChrysler, BMW, GM, Mercedes−Benz, entre otras han impuesto a sus proveedores
implantar/certificar ISO 14001 para más tardar 2003.
Las empresas (mayormente multinacionales y nacionales principales o de primer nivel) requieren de sus
proveedores evidencia y resultados que demuestren responsabilidad en los servicios y los productos
suministrados tal como el reciclaje. A su vez y sucesivamente cada proveedor lo requiere de sus proveedores.
Dichos resultados y evidencia con base a los requerimientos de la Normativa Internacional ISO 14001
demostrarán que no son solo palabras pero hechos.
La certificación inicia de la siguiente con un evaluación objetiva del estado y situación actual de la empresa
con base a la Normativa ISO 14001.
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Los recursos requeridos para implantar y mantener un sistema de eco−gerencia (SEG) o SGA (con base en los
requerimientos de la Normativa Internacional ISO "verde ") se evaluará como parte de la estrategia de la
empresa a largo alcance.
Desde el comienzo la implantación dependerá grandemente de la cultura de organización, el estado del
sistema actual, situación de riesgos, consideración a la reglamentación aplicables a la región y la habilidad de
la empresa en trabajar en equipo. Los siguientes elementos son indispensable hacia para el éxito del proyecto
de implantar un SGA y/o sistema de eco−gerencia (SEG) con base en la Normativa Internacional:
Análisis y Diagnóstico:
Lo más temprano posible haga una evaluación y análisis de la situación actual definirá las fortalezas y
debilidades, entre otros elementos críticos.
Compromiso:
El proceso hasta el registro requiere del envolvimiento y el compromiso de la gerencia−dirección para
completar el proyecto y exitosamente continuarlo.
Enfoque:
Se establecerá y continuará un sistema de objetivos y metas que demuestren el compromiso a mejoras. Dichas
mejoras estarán orientadas a no impactar el ambiente, asistir en la preservación de recursos naturales, apoyar
en los principios de "desarrollo sostenible", prevención de la polución y acatamiento al marco regulatorio.
Preparación:
Asignar y organizar los recursos necesarios para apoyar y establecer la prioridad de tal que se asegure el éxito
en la implantación
Capacitación:
La ruta hacia registro requiere capacitación y adiestramiento del personal que afecta el sistema operativo y
ambiental con responsabilidad por la implantación, documentación y auditoría del sistema. Dicha capacitación
puede incluir: orientación ISO 14000, compendio de la Normativa Internacional, planificación, técnicas para
solución de problemas, medición del sistema, cursos específicos de las regulaciones de la región, técnicas para
reducción de contaminación, mejoras continuadas, mantenimiento, calibración,...
Documentación:
Fase inicial y en algunos casos ardua, es importante para que la documentación refleje las prácticas, se
contemplen las pautas de los requerimientos regulatorios, estatuto/reglamentación y otros aplicable ante las
cláusulas de la Normativa Internacional (sin que sea burocrática)... reconocer que la carga documental no es la
de una AS9100, ISO 13485, ISO 9001:1994, QS−9000...
Corrección:
Se implanta un esquema efectivo en solucionar problemas y no simplemente atacar síntomas.
Prevención:
Se requiere integrar un esquema que no solo evalúe las posibles causas de problemas pero que las soluciones
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implantadas sean con base a la raíz del problema con miras preventivas... desde planificación partiendo de
4.3.1 se comienza...
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
PRINCIPIOS
Calidad total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos, procesos, sistemas y
personas involucradas,
Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a través de la
producción de bienes y servicios,
Los líderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visión y la congruencia entre el decir y el
hacer, así como la responsabilidad de la creación de una cultura de calidad y el rumbo estratégico de la
operación,
La calidad se construye mejorando los procesos, no enfocándose sólo al producto o resultado,
La autogestión y la autoevaluación constituyen los pilares del desarrollo personal, profesional y
organizacional,
Las alianzas con el personal, los usuarios, proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura
de calidad,
La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la conservación de sus valores
culturales, y el uso racional de los recursos naturales.
MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD
El diagrama del Modelo de Dirección por Calidad representa la relación entre los ocho Criterios del Modelo.
El centro y razón de ser de la organización son los clientes.
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Los líderes y el personal con su compromiso, interés y responsabilidad, coordinan sus esfuerzos y habilidades
a través de los procesos que forman cadenas internas de valor, para ofrecer a los clientes productos o servicios
y crearle valor.
Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, utilizan el conocimiento y experiencia disponibles.
Los procesos y sistemas de trabajo se derivan de una cuidadosa planeación
Estratégica y operativa, que refleja además, su compromiso con el desarrollo de la sociedad y la conservación
de los ecosistemas.
Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son mucho más que la suma de las partes, la
sinergia y el crecimiento sostenido generan, para la organización, competitividad y permanencia, para las
personas crecimiento profesional y personal.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
• Valor superior para el cliente
• Liderazgo
• Desarrollo del personal
• Conocimiento organizacional
• Planeación
• Cadenas de valor
• Impacto en la sociedad
• Valor creado: Resultados
1.− Valor Superior para el cliente
Este Criterio examina los sistemas de la organización para conocer, anticipar, satisfacer y exceder los
requerimientos y expectativas de los clientes y usuarios finales, antes, durante y después de la entrega de los
productos y servicios. También incluye la manera en que fortalece la relación con sus clientes y usuarios
finales, y cómo evalúa su satisfacción y lealtad.
1.1 Conocimiento de mercados y clientes
• cadenas de valor
• segmentos de mercado, grupos de clientes, actuales, potenciales y de la competencia.
• desarrollo de clientes
• beneficios de productos y servicios
• cadena de valor del cliente
• ciclo de vida del producto / servicio
• factores críticos de los clientes
1.2 Relación integral con el cliente
• accesibilidad del servicio/producto
• estandarización del servicio y percepción positiva del cliente
• anticipar los requerimientos clave
• atención a quejas e incidencias
• relaciones positivas y de largo plazo
• garantías de servicio
• facultamiento y desarrollo del personal que atiende directamente a los clientes
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1.3 Medición del valor creado
• procesos y métodos de medición
• predicción de comportamientos futuros
• satisfacción de clientes de la competencia
• satisfacción en transacciones recientes
• valor recibido y percibido.
2.0.− Liderazgo
Este criterio examina el papel y la participación directa de la Alta Dirección como "líder", dirigente o
responsable principal del proceso de mejora continua en la organización, así como la forma en que diseña,
inspira, implanta y evalúa la cultura deseada.
2.1 Liderazgo mediante el ejemplo
• diseño del esquema de calidad
• estructura de administración y mejora
• perfil del liderazgo y prácticas personales
• alineación con planes estratégicos
• generación de valor a los clientes, personal, ecosistemas, comunidad, accionistas, y permanencia de la
organización.
2.2 Cultura organizacional
• principios y valores
• relación con el sistema de compensación y reconocimiento
• políticas
• despiegue operativo de la misión, visión, principios y valores
• evaluación de la cultura
3.0.− Desarrollo del personal
En este criterio se analizan los sistemas y prácticas con que cuenta la organización para estimular la
participación y desarrollar el potencial del personal a fin de establecer y mantener un ambiente de
colaboración, crecimiento, y realización personal y profesional para crear valor al cliente.
• diseño de sistemas de trabajo
• anticipación a necesidades de clientes
• flexibilidad y respuesta oportuna
• multihabilidades
• ambientes de innovación y aprendizaje
• evaluación del desempeño
• reconocimiento y compensación
• colaboración del sindicato
3.2 Educación, capacitación y desarrollo
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• planes y programas
• vinculación con estrategias, necesidades operativas, individuales y de grupo
• planes de carrera y sucesión
• aplicación de aprendizajes
3.3 Calidad de vida
• factores críticos de bienestar, satisfacción y motivación
• seguridad, ergonomía y salud
• calidad de vida laboral y personal
4.0 Conocimiento organizacional
Este Criterio examina la forma en que se administra y protege el conocimiento, y la manera como se diseñan
los sistemas de información y retroalimentación, para crear valor superior para los clientes.
5.0 Planeación
Este criterio examina los sistemas de planeación estratégica y operativa, que utiliza la organización para lograr
su liderazgo, y mantener o incrementar su competitividad, así como la manera en que se definen sus objetivos
estratégicos y se despliegan en la operación diaria.
6.0 Cadenas de Valor
Este criterio examina los elementos de la administración de procesos, la conformación de cadenas internas y
sus enlaces con proveedores, así como la forma en que éstas aseguran que los clientes y usuarios reciban valor
de forma consistente.
7.0 impacto en la sociedad
Este criterio examina la forma en que la organización realiza esfuerzos para crear un clima de ética
organizacional y social, y mejorar de manera continua su entorno físico, social o económico.
8.0 resultados
Este criterio analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de negocio y la madurez en calidad de los
procesos y sistemas.
Examina los resultados desde la perspectiva interna y externa de la organización, y la manera como
contribuyen al crecimiento y permanencia en el mercado, así como el impacto generado en la comunidad y el
medio ambiente.
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