Evolución de la Banca Comunal en Crecer

Evolución de la Banca Comunal en Crecer
Agosto/2015
25 AÑOS
En 1990, hace 25 años, nuestro socio
fundador, Freedom from Hunger,
conformó, en la Comunidad de
Yanari. Provincia Manco Kapac,
Departamento de La Paz, Bolivia, el
primer Banco Comunal, con un grupo
de 38 mujeres.
CRECER y la Banca Comunal
Hoy
-
12.305 bancos comunales
124.797 clientes
$us 69.223.000 en cartera
$us 555 crédito promedio
0.5% mora a 30 días
88% mujeres
57% á ea u al
65% de clientes considerados pobres
10 clientes por banco
Virtudes de la Banca Comunal
– Permite ofrecer servicios financieros a personas
sin acceso a los mismos,
• Mediante el acceso a crédito mediante el uso
de la garantía solidaria, eliminando la
necesidad de garantías reales,
• entregándolos en su lugar de residencia
• Con montos adecuados a sus necesidades
reales, pudiendo ser progresivamente mayores
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Virtudes de la Banca Comunal
– Promueve el ahorro, un importante instrumento
de progreso personal y familiar
– C ea u espa io pa a la p ovisió de se vi ios de
desa ollo, pe itie do el e pode a ie to de
personas de escasos recursos económicos, poca
escolaridad y marginados socialmente, y
– Facilita el fortalecimiento de liderazgos y capital
social
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Evolución Banca Comunal
CRECER en cuatro momentos:
1er Momento: Arranque
2do Momento: Autosostenibilidad
institucional,
3er Momento: Creciente Competencia
4to Momento: Regulación
1er Momento: Arranque
-
Una definición de Banco Comunal:
organización semi-formal
mujeres y hombres pobres
áreas rurales, frecuentemente remotas
da acceso a servicios financieros antes inexistentes
de propiedad de sus integrantes y operado por ellas
(a diferencia de otros modelos de microfinanzas,
donde los usuarios se limitan a recibir servicios
prestados por terceros)
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1er Momento-Arranque
Los primeros bancos con esta concepción
autogestionaria
- en base a préstamos de CRECER
- se construía un capital propio del banco con el
tiempo, con ahorros de sus socias
- dejando de ser necesario el préstamo denominado
e te o. E este se tido, los a os se
g adua a , es de i ue se supo ía ue pod ía
continuar el banco con el capital propio acumulado.
Efectivamente algunos bancos comunales de CRECER
se g adua o .
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1er Momento: Arranque
Lo que pasó:
Ninguno de los bancos graduados sobrevivió.
• Sobreendeudameinto
• malversaciones internas
• transacciones con terceros sin consentimiento
• Fugas
• Ahorristas desmarcados de la garantía solidaria
• Usura y cobros abusivos
Muchos pidieron volver a trabajar con la institución
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1er Momento: Arranque
Bancos dejaron de g adua se a te ie do su
vinculación a la institución. Finalmente:
• Se eliminó el ahorro puro, condicionando el
ahorro al préstamo.
• Se limitó los préstamos internos
• Se limitaron las tasas de interés.
Hoy, en las zonas de expansión, como en el
oriente CRECER no tiene el préstamo interno.
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Segundo Momento:
Sostenibilidad Institucional
Necesidad de log a la autosufi ie ia
ope ativa
- equilibrio entre ingresos y gastos
- utilidad razonable.
Ya no era posible subvencionar, por ejemplo
- asistencia té i a a los a os g aduados
- el costo administrativo de adquirir y
distribuir anticonceptivos.
2do Momento: Auotosostenibilidad
Institucional
• La necesidad de:
• Incrementar cartera para buscar economías de escala
– Incursionar en áreas peri-urbanas y finalmente, áreas
francamente urbanas
– Incursionar, primero en el crédito individual (desde 2009),
incluyendo créditos a varones.
– Ofreciendo nuevos productos, como el de vivienda y el
productivo.
– Incrementar la cartera administrada mediante los bancos
comunales, más allá, probablemente, de magnitudes
prudenciales.
– Ma o f e ue ia e la e upe a ió del édito e te o
a los bancos comunales
•
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2do Momento: Auotosostenibilidad
Institucional
La necesidad de:
Contener los costos, disminuyendo la frecuencia
y duración de los contactos entre CRECER y los
bancos comunales, lo que a su vez resultó en
una:
– Reducción de la calidad de la interactuación entre
el asesor y las clientes
– Reducción en el espectro y profundidad de los
servicios de desarrollo.
•
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2do Momento: Sostenibilidad
Institucional
Es de hacer notar, sin embargo, que
CRECER mantiene el principio de que los
servicios educativos, cuyo concepto ha
evolu io ado a lla a se se vi ios de
desa ollo, i teg ados a los se vi ios
financieros, constituyen una ventaja
competitiva gravitante en el mercado
3er Momento: Creciente Competencia
• Muchas instituciones financieras, incluyendo las
reguladas y entidades informales, han ingresado
a los nichos de mercado tradicionalmente
atendidos por CRECER y sus dos o tres directos
competidores, incrementando la competencia,
inclusive en banca comunal.
• CRECER, a su vez, en sus esfuerzos por
incrementar cartera, tiende a invadir nichos de
mercado cubierto tradicionalmente por otras
entidades dedicadas a las microfinanzas.
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3er Momento: Creciente Competencia
Estos niveles de competencia ejercen fuertes presiones
para:
• la reducción de precios y costos
• la conservación del talento humano
Lo que pasó
• La necesidad de incrementar la productividad,
reduciendo la frecuencia y tiempo de los contactos
con los bancos comunales
• Incorporación permanente de nuevo personal con
poca experiencia en el manejo de banca comunal
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4to Momento: Regulación
Elementos de regulación que impactaron
positivamente en la banca comunal
• El reconocimiento formal de la banca
comunal como un instrumento bancario
legitimo
• El reconocimiento formal de la posibilidad
de integrar servicios de desarrollo a los
servicios financieros.
4to Momento: Regulación
Elementos de regulación que impactaron
negativamente en la banca comunal:
• Eliminación de comisiones y cobro de intereses sobre
saldo
• La eli i a ió del édito opo tu o
• Exigencia de documento de identificación personal
• Prohibición de créditos por relaciones de parentesco
• Incorporación de nuevos controles y registros, mayor
burocracia
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4to Momento: Regulación
Elementos de la regulación que incrementan los
costos administrativos y disminuyen los ingresos
de la institución en general
• Regulación de tasas de interés (y el riesgo de
que estos puedan ampliarse)
• Cuotas para créditos vivienda y Producción
• Exigencias regulatorias para el control interno,
auditoria interna, gobierno corporativo, etc.,
etc.
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Beneficios del Proceso
Es evidente que la reducción progresiva de la
tasas de interés a las clientes de banca
comunal ha trasladado a las clientes un
importante beneficio:
CRECER bajó la Tasa Efectiva Activa al Cliente
del 79 % en 2004 al 36 % en el 2011,
(pese a nuestras mejores intenciones, no
hemos logrado bajarlo más desde entonces
hasta la fecha)
Consecuencias del Proceso
Consecuencias negativas más importantes del proceso:
• Se rompió la profundidad de la relación de confianza
mutua, casi personal, del asesor con las clientes.
• Se vive un retroceso en el fomento de una cultura de
ahorro.
• Se corre el riesgo de que los Servicios de Desarrollo se
reduzcan a su mínima expresión.
• Po las est i io es e los p ésta os i te os, la
eli i a ió del édito opo tu o se ha edu ido la
mejor manera de proveer a las clientes mayor liquidez,
fuentes de fondeo rápido y oportuno, y de satisfacer una
de sus demandas más sentidas.
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El Futuro-Desafíos
Los principales desafíos:
• Cambiar los paradigmas en los servicios de
desarrollo para aprovechar nuevas tecnologías
de comunicación y mejorando su integración a
los servicios financieros de la banca comunal
• Fortalecer la centralidad de la relación de
confianza entre clientes del banco comunal y
el asesor
• Mejorar los incentivos, inherentes a los
objetivos institucionales en banca comunal,
tanto a clientes como al personal operativo
Muchas gracias!