Qué influye en la Cultura Organizacional ()

Qué influye en la cultura organizacional
Por Alejandro Serralde S.*
Cuando se vive dentro de una organización –los gerentes pasan más de un tercio de su vida en
una o más organizaciones- se llegan a asimilar una serie de hábitos y rasgos característicos de
trabajo sin los cuales la persona no podría sobrevivir dentro del sistema organizado en el que
presta sus servicios. Estos hábitos se presentan en las formas de tomar decisiones, resolver
problemas, planear el trabajo, manejar las relaciones interpersonales, trabajar en grupo,
manejar los conflictos, comunicarse con otros, dirigir a otros, etc.
Y con estas formas de operación, se consume el tiempo útil de las organizaciones y de los
gerentes.
¿Hasta qué punto la cultura organizacional puede afectar la efectividad total y la gerencial?
¿Hasta qué punto una empresa podría experimentar mejoría si reconoce que en su cultura
presente hay obstáculos para el éxito y se decide a modificarla? O simplemente, ¿Cuáles son
los factores que conforman e influyen la cultura organizacional y qué puede hacerse para
modificarlos?
La dinámica de las organizaciones ha venido siendo estudiada técnicamente desde hace casi
un siglo por ingenieros, sociólogos, administradores y sicólogos en un afán de encontrar la
mejor manera de influir en su buen funcionamiento.
En este lapso se han manifestado diversidad de corrientes y unas han sucedido a otras
porque ofrecen marcos de referencia más realistas al momento de aplicarse. Una
característica de este siglo de estudio de la organización es que hasta ahora no ha sido
posible unificar criterios, ya que terminan por imponerse tendencias particulares. Y esto es
definitivamente desafiante para los gerentes pues se encuentran casi frente a una variedad
de opciones “a la carta”, para elegir la corriente que mejor satisfaga sus necesidades, lo cual
desde un punto de vista pragmático es lo mejor que podría sucederles. En el mundo
organizacional de hoy, cada vez más complejo y sensible, no es factible esperar fórmulas
mágicas, si acaso a lo que puede aspirarse es a contar con un medio, o un conjunto de
medios que permitan conocer con precisión en primera instancia qué es lo que está
pasando dentro de un sistema organizado.
Dando un vistazo a la historia nos encontramos que ha habido contribuciones importantes
desde fines de siglo pasado y comienzos del presente de las que se han formulado marcos
conceptuales que permiten a los gerentes cuestionar su organización y tomar decisiones
para elevar sus niveles de efectividad. Entre los autores de más renombre podemos citar a
Fayol, Urwick y Weber del lado europeo y a Taylor, Grantt, Gilbreth, Mooney y Reiley del
lado americano. Se les reconoce como los principales protagonistas de la era de la “teoría
Clásica de la Organización” y del movimiento de la “Administración Científica.
 Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción
Cada uno de ellos ha dejado conceptos valiosos, que para Scott y Mitchell han servido para
la búsqueda de la “teoría final” y representan marcos conceptuales útiles para juzgar el
funcionamiento de las organizaciones.
Del inicio del segundo tercio del siglo XX para acá han entrado en acción otros tratadistas
importantes que con base en sus teorías han alimentado la evolución del estudio de la
organización generando diversas corrientes o escuelas, desde la escuela de Relaciones
Humanas que dio origen a la corriente del Humanismo Industrial, la escuela de Dinámica de
Grupos, la de Estilos Gerenciales, hasta llegar a la predominante en la época actual, llamada
la escuela de la Teoría Moderna de la Organización sin que haya sido reconocida con el
rango de escuela de organización todavía. La teoría situacionista ha acaparado la atención
de un número cada vez más incrementado de practicantes desde los inicios de la década de
los 70. Según Reddin esto no es nada nuevo, pues desde 1920 Mary Parker Follett propuso
la “Ley de la Situación”. Probablemente a estas alturas, el umbral del siglo XXI, estemos
viviendo la escuela pronosticada por Alvin Toffler: la adhocracia, que para algunos
especialistas se está engendrando de la teoría Z.
La lista de estos hombres destacados incluye a Mayo, Roethlisberger, Dickson, Argyris,
Bennis, Herzberg, Mcgregor, Blake, Jennings, Fiedler, Likert y Reddin.
Corrientes de estudio de la organización
Periodo
1900
1920
1930
1940
1950
1960
1970
Escuela
Teoría Clásica
Administración Científica
Relaciones Humanas
Dinámica de Grupos
Estilos Gerenciales
Teoría Moderna de la Organización
Teoría Situacionista
Albores de la teoría clásica de la organización
La revisión a la escuela de la Teoría Clásica de la Organización sería incompleta sin incluir los
antecedentes que la originaron.
La Revolución Industrial había tenido tal impacto en los sistemas político, económico y social
que se desataron una serie de fuerzas que llegaron a culminar hacia 1900. El cambio no
había sido nada fácil de digerir, pues de un solo golpe se sustituye la mano de obra por la
máquina; la aptitud y la energía humanas fueron transferidas a máquinas creadas por el
hombre, provocando como se sabe, despidos masivos que vinieron a ser el ingrediente clave
para la fermentación social.
La Europa de principios de siglo había sido sacudida y lanzada a velocidad de asombro al
ingreso de una nueva era caracterizada por: 1) El florecimiento de la industrialización y la
comercialización; 2) La urbanización; 3) El ascenso del proletariado urbano nacido de la
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clase campesina; 4) El surgimiento del consumo masivo para dar salida a la producción
masiva a través de mercados masivos; 5) aceleración del avance tecnológico para
aplicaciones industriales.
El cambio tuvo tal trascendencia que hasta ayudó a los gobiernos a consolidarse, pues estos
se dirigieron a la industria privada para obtener entre otras cosas los elementos bélicos que
le permitieran extender su influencia más allá de sus límites tradicionales. Esta relación
explica bien el crecimiento de las organizaciones privadas, toda vez que el gobierno hubo de
hacer grandes esfuerzos para poder suministrar un elevado número de servicios públicos
esenciales como el transporte, la educación y el bienestar social. Todo esto naturalmente se
sumaba a los enormes aparatos militares que sostenían los gobiernos.
Esta expansión en todos los órdenes dio lugar al surgimiento de organizaciones gigantes
nunca antes vistas, que motivaron el estudio de sus fenómenos en gente como Max Weber.
De origen alemán, él canalizó su erudición hacia la historia, la sociología y las instituciones
comparadas. Pudo observar cómo las antiguas formas de organización europeas decaían
ante las exigencias del nuevo mundo industrializado, dando lugar a un nuevo tipo de
organización que denominó burocracia.
Si bien Weber estudió principalmente a los organismos oficiales para obtener los elementos
esenciales de este sistema de organización, paulatinamente fue aceptando que las
características principales de la burocracia podían encontrarse en cualquier organización ya
fuese pública o privada, con la única condición de que incluyera los siguientes rasgos: 1)
Magnitud considerable de acuerdo con el número de personas empleadas; 2) La parte
principal del personal era semiespecializada y no especializada; 3) Tecnología de producción
relativamente sencilla; 4) Producción relativamente simple. Ya que en la época de Weber la
mayoría de las organizaciones contenían esos rasgos, la burocracia, como método de
análisis de la organización se podía aplicar en forma generalizada.
En opinión de Weber la mayoría de las organizaciones burocráticas tenían cinco cualidades
principales que las distinguían de las anteriores:
1. División del Trabajo.- No siendo una característica realmente nueva las
organizaciones burocráticas, al aplicarla se daba un marcado refinamiento a grado tal
que las tareas se dividían en partes pequeñísimas de especialización de modo que
incluso el operario industrial menos experto (o el empleado de gobierno) podía
dominar un trabajo en un lapso más breve y con un mínimo de aptitud. Esto llevó al
resultado de hacer más intercambiable la fuerza del trabajo humano, con lo cual se
podía elevar sensiblemente la eficiencia de la organización.
2. Centralización de la Autoridad.- Al fragmentarse el trabajo, aumentaba el problema
de coordinación y de acuerdo con el análisis de Weber las burocracias resuelven esto
con la centralización de la autoridad que consiste en una concentración progresiva
del control sobre las unidades subordinadas en niveles cada vez más elevados de
autoridad y en una estructura de mando vertical de la organización.
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3. Programa racional de administración de personal.- Esto va dirigido a que el empleado
tenga las características que concuerden con el puesto de trabajo, para lo cual los
principales funcionarios establecían normas objetivas del desempeño contra las
cuales se comparaban los atributos del solicitante. Con ello se cambió la tradición de
ingresar a la organización miembros de la familia o de la clase en posiciones de
poder. Las normas incluían educación, instrucción, conocimiento y aptitud.
4. Reglas y normas.- Según Weber las burocracias tienen políticas bien estructuradas
que los funcionarios aplican impersonal y uniformemente tanto a los empleados de
la organización como a los clientes y proveedores.
5. Registros escritos.- Para conseguir la continuidad organizacional y con objeto de
obtener cierta uniformidad de acción, las burocracias mantienen registros detallados
de las actividades de la organización.
Cualidades de la organización burocrática
• División del trabajo
• Centralización de la autoridad
• Programa racional de administración de personal
• Reglas y normas
• Registros escritos
Con estos criterios Weber propuso un modelo analítico contra el cual comparar las
organizaciones, pues según su convicción la burocracia era el sistema más racional de
organización y que para conseguir niveles óptimos de eficiencia es necesario ajustarse a ese
modelo.
Sus criterios son en verdad claros y simples de comprender y proporcionaron la base para la
construcción ulterior que se ha venido haciendo del estudio de la organización. Estos
criterios son seguidos todavía por gerentes de una mentalidad mas bien rígida y exigente, a
la vez que una buena parte de los consultores tradicionalistas basan sus métodos en tales
enfoques para determinar qué tan desviada está la organización del cliente de los preceptos
organizativos y guiar una serie de recomendaciones para adoptar los rasgos que están
faltando y ajustarse al modelo. Acompañaron a Weber en la corriente de la Teoría Clásica de
la Organización, hombres como Fayol y Urwick.
En 1916 Henry Fayol, un ingeniero de minas francés, propuso en su obra más famosa
“Administración Industrial y General” una teoría de administración basada en su experiencia
en el campo empresarial.
Su contribución más significativa al campo de la administración fue el primer enunciado de
la división funcional de las actividades administrativas en los elementos de: Planeación,
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Organización, Dirección, Coordinación y Control que se conoce popularmente como el
proceso administrativo.
Esta tesis de Fayol marcó el nacimiento de la tendencia llamada escuela funcional de
administración, la que propugna que todos los gerentes de una empresa adopten un
conjunto de actividades funcionales como parte inherente de su quehacer, siendo estas
comunes a todos y estando descritos en los elementos del proceso administrativo.
El proceso administrativo de Fayol
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control
Toda vez que su aportación fue muy grande, sin embargo Fayol no escribió algo específico
sobre la teoría de organización como lo hiciera Weber, ya que sus enunciados son sólo
descriptivos y con base en fragmentos y no se integran en un modelo de análisis
organizacional. Más bien puede afirmarse que Fayol se interesa sobre todo en dar asesoría
acerca del mejor modo de organizar una empresa a través de su “proceso administrativo”.
Al igual que Weber subraya más o menos la importancia de la especialización en temas
como la división del trabajo, la autoridad y la responsabilidad, la disciplina, la unidad de
mando y la unidad de dirección. También resalta la importancia de la selección racional de
los empleados por medio de la selección científica. En lo que se refiere a los requerimientos
burocráticos de mantener registros y proporcionar uniformidad en la aplicación de las
políticas, Fayol los analiza ampliamente bajo el tema de control.
Desde el punto de vista profesional, tanto Fayol como Weber afirman conceptos de
organización similares debido seguramente al hecho de que ambos tuvieron contacto con
organizaciones de las mismas características en la misma época. La labor de Fayol se asocia
también con la de Taylor –que será revisada más adelante– a pesar de que se centraba más
en la dirección que en la relación obrero–tarea y juntos constituyen la escuela funcional de
administración antes citada de la que se llega a decir que se preocupa principalmente de
organizaciones sin gente, ya que este enfoque pone particular énfasis sobre la manera en
que se hace o puede hacerse el trabajo.
A principios de los años 30 Urwick concibió el problema de la administración como la
aplicación de los principios de organización burocrática a las situaciones operativas de las
diferentes empresas y con ello marcó la necesidad de elaborar técnicas de aplicación de la
teoría clásica de la organización, tal como lo sugiere un fragmento de su trabajo “La
organización como problema técnico”:
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... existen principios a los que puede llegarse a partir del estudio de la experiencia humana de
organización, y que deben regir todas las formas de asociación humana. Estos problemas
pueden estudiarse como un problema técnico, independientemente del propósito de la
empresa, el personal que la forma o la teoría constitucional, política o social que es el
fundamento de su creación. Les importa el método de subdivisión y distribución entre los
individuos, de las diferentes actividades, obligaciones y responsabilidades esenciales para el
propósito contemplado, la correlación de estas actividades y el control constante del trabajo de
los individuos con el objeto de asegurar la más económica y efectiva realización del propósito.
Aunque Urwick no usó en su análisis el trabajo de Weber, no hay duda que fue influido por
Fayol y los norteamericanos Mooney y Reiley. En su trabajo se encuentra el reconocimiento
de las metas de racionalidad y eficiencia de la organización, el reconocimiento de los tres
elementos esenciales de la teoría burocrática: La especialización, la coordinación y la
asignación racional de obligaciones, afirmando el hecho de que los principios de la teoría
clásica son universales. Se le atribuye haber introducido el concepto de “tramo de control”
(número de gente que reporta directamente a un superior), así como el mérito de haber
incorporado las relaciones línea–staff y el funcionalismo. Pero sin duda, el mensaje único y
genuino de Urwick es su llamado a elaborar mejores técnicas para la aplicación de los
principios racionales de la organización a las empresas en marcha.
Administración científica
Entre los gerentes hay un concepto popular de que la clave de la eficiencia está en hacer
que el obrero se ajuste a su tarea. Frederick W. Taylor, ingeniero norteamericano que inició
su carrera como obrero, trabajó para conseguir un ajuste hombre–tarea, aunque se
reconoce que lo hizo más desde el ángulo fisiológico que sicológico y desarrolló un método
para entrenar a los obreros para moverse en la forma más eficiente y a la velocidad óptima.
Taylor no fue ni con mucho un teórico de la organización. Sus ideas reflejaron la necesidad
que tenía Estados Unidos en 1900 de un tipo diferente de gerentes, capaces de afrontar la
nueva complejidad tecnológica y la motivación de los trabajadores. Taylor consideró que
esto podría conseguirse a través de la administración científica. Este movimiento por cierto,
procuró resolver una ecuación de dos incógnitas: ¿De qué modo la administración de las
organizaciones de esa sociedad aumenta el nivel de motivación del trabajador?
En el marco de la administración científica, la solución de la ecuación tuvo como punto de
contacto la “comunidad de intereses”. Esto daba a la administración científica una directriz
global de mucha trascendencia pues pretendía involucrar en la meta conjunta la elevación
de la productividad de la empresa a los empleados, a cambio de la satisfacción de su muy
legítima necesidad de contar con salarios más altos. Lograr esto, suponían los pioneros de
esta escuela, conduciría a la solución de los problemas más fuertes que confrontaba una
nación en proceso de industrialización, solamente que para que surtiera efectos, tendrían
que conseguirse simultáneamente.
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Por este solo hecho, no dejó de considerarse utópica la tesis puesto que demandaba una
unión armoniosa de intereses entre empleadores y empleados, si bien no se daba ninguna
condición humanizante al proceso laboral y la relación obrero-empresa se daba en un marco
de transacción trabajo versus dinero.
Dilema organizacional de 1900:
Nacimiento de la administración científica
Más Productividad
Mayor Motivación
No obstante esta gran necesidad organizacional, vigente todavía en nuestros tiempos, sirvió
de combustible a este movimiento de administración científica que a la postre legara
conceptos valiosísimos para el inicio de la Teoría de la Organización.
Taylor tuvo el tino de resolver uno de los dilemas gerenciales de todas las épocas: El de la
planeación y la ejecución. Todo gerente enfrentaba la disyuntiva al ocupar su tiempo, entre
planear el trabajo y ejecutar (o hacer ejecutar) el trabajo. Taylor propuso a través de un
artículo publicado por la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos la división de
las funciones de planeación y ejecución y con ellos buscaba establecer una distinción entre
el trabajo de “línea” (ejecución) y el trabajo “staff” o de “apoyo” (planeación).
Siguiendo el enfoque funcional de Fayol, Taylor propuso convertir en sistema de
organización la funcionalización que consiste en hacer que una persona ponga al servicio de
las áreas que lo requieran sus habilidades, destrezas, conocimientos y capacidades, con la
idea de aprovechar al máximo el talento especializado dentro de la organización. Esta idea
fue ensayada por Taylor en capataces, solamente que dado que el sistema invalidaba el
principio de unidad en el mando, al tener que rendir servicio a dos o más “superiores”, no
fue satisfactoriamente aceptado. De cualquier manera, la idea culminó más tarde al
convertirse en la base para asignar autoridad a las posiciones funcionales del staff, que
fuera durante mucho tiempo un elemento importante de la organización.
En la literatura se pueden encontrar ideas de Henry Gantt y Lilian Gilbreth en estado
incipiente, acerca de la teoría de la organización pues tuvieron una visión no muy diferente
de los conceptos de Weber y Fayol. Quizás si hubieran prestado más atención a la materia
hubieran aceptado y enriquecido la teoría de la burocracia, pero su orientación altamente
práctica los alejó de toda aportación en el campo del desarrollo teórico.
A Henry Gantt se le conoce por el instrumento de programación que lleva su apellido y que
consiste en un diagrama de barras para ilustrar la secuencia de actividades y su duración en
la realización de tareas de alta complejidad.
Galbraith consagró su obra al estudio de las exigencias que sobre las empresas hace la
tecnología. Por la naturaleza de estas demandas, dijo que las organizaciones
manufactureras deben orientar su esfuerzo para hacer una planeación a largo plazo,
llevando a las empresas a comprometerse con sus estrategias, políticas y productos y
conseguir así sus propósitos.
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A Mooney y Reiley se debe la publicación de la primera versión completa de la teoría clásica
de la organización. En 1931 propusieron una teoría estructurada con base en ciertos
“principios” que recuerda el concepto de la burocracia de Weber. De manera lógica y
directa hicieron una demostración de la forma de relacionar el principio escalar, el principio
funcional, el principio de la unidad de mando y el principio de la línea y el staff,
identificando de esta manera el elemento primordial del diseño estructural de la
organización: La coordinación.
Mooney y Reiley definen la coordinación como “la disposición ordenada del esfuerzo grupal,
para aportar una idea de acción en la persecución de un propósito común”. Conforme a
ellos la coordinación y consecuentemente la organización se apoyan en cuatro atributos
esenciales: 1) La autoridad; 2) El servicio mutuo; 3) La doctrina; y 4) La disciplina.
En resumen, la contribución de estos eruditos tan famosos como Weber, Fayol, Urwick,
Mooney, Reiley y Gulick ha permitido contar con una definición “universal” de la
organización formal:
1. Un sistema de actividades coordinadas
2. Un grupo de personas
3. Cooperación en la persecución de un propósito
4. Autoridad y liderazgo
La combinación de estos elementos produce la siguiente definición:
Una organización formal es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas
que cooperan entre sí en la consecución de un propósito común, supeditándose a la autoridad
y al liderazgo.
Escuela de relaciones humanas
Finalmente el carácter utópico de la teoría clásica de la administración quedó prácticamente
confirmado con el surgimiento del movimiento de las relaciones humanas y el humanismo
industrial.
Extensos experimentos conducidos por la Universidad de Harvard vinieron a dar énfasis a la
estructura sicológica del trabajador en vez del enfoque fundamentalmente fisiológico de la
teoría clásica. Hacia 1927 el australiano Elton Mayo comenzaba su proyecto más famoso en
la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company en las inmediaciones de Chicago y por
ese hecho se le cita con frecuencia como el fundador del movimiento de relaciones
humanas y de la sociología industrial. La contribución principal de este movimiento fue la
incorporación de las ciencias del comportamiento a la metodología de la investigación al
estudio de las organizaciones.
Definitivamente introdujo una orientación diferente de la utilizada por los defensores de la
teoría clásica, quienes apoyaban que los supuestos económicos racionales acerca de la
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motivación humana son suficientes para explicar el comportamiento de los trabajadores en
las organizaciones.
Los investigadores del proyecto Hawthorne demostraron exactamente lo contrario
mediante el empleo de la sociología y la sicología. Comprobaron que únicamente mediante
investigaciones orientadas hacia la conducta podía interpretarse el complejo fenómeno de
la motivación humana.
Demostraron que la organización mejor diseñada conforme a los principios clásicos puede
desarticularse por la influencia de grupos y de individuos que actúan contrariamente a las
descripciones racionales del hombre económico. La investigación de las fuerzas sicológicas y
sociológicas en las organizaciones industriales dieron abundante información sobre la
satisfacción en el trabajo y la moral.
Los impulsos de esta escuela no poseían sin embargo lo que legítimamente podía llamarse
una teoría de organización y quizás la mejor manera de describir su enfoque del diseño de la
organización es su tendencia a modificar la teoría clásica. Mucho de esto condujo al
enfoque de “gente sin organizaciones”.
Fritz Roethlisberger y William Dickson condujeron una serie de investigaciones adicionales al
proyecto Hawthorne sobre el efecto del trabajo humano y las condiciones de trabajo.Todos
ellos se convirtieron en los precursores de una serie de teóricos contemporáneos como
Argyris y Herzberg.
Parecerá que Mc Nair y Whyte al criticar la escuela de relaciones humanas pronosticaban su
desaparición ya que en 1960 sufrió una transformación hacia un nuevo movimiento al que
los expertos llaman el humanismo industrial.
Las críticas eran en el sentido de que esta escuela era un tanto unilateral ya que se ha
demostrando que la producción no está necesariamente relacionada con la moral y que no
es realista el pretender desarrollar actitudes favorables hacia la autoridad ignorando los
objetivos organizacionales.
El humanismo industrial
En tanto que los proponentes de la escuela de relaciones humanas sólo pretendían
modificar la teoría clásica de la organización, los humanistas industriales quieren cambiarla
drásticamente, al grado que por ejemplo, Warren Bennis se ha lanzado a anunciar la muerte
de la burocracia en su libro “Changing Organizations” editado en 1966. Bennis aduce que la
libertad que proporciona la democracia es mucho más provechosa y deseable que la
represión de la burocracia y propone al igual que otros colegas, cambios fundamentales en
el diseño y la estructura de la organización. El humanismo industrial tiene la filosofía de
transformar el espíritu de la administración en términos de la administración adecuada de
los recursos humanos. Con esto, por supuesto que se beneficiará la organización con las
modificaciones de la estructura, el contenido del trabajo y la actitud de los gerentes, pues se
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obtendrá una realización más efectiva de los objetivos, ya que los cambios concordarán
mejor con la naturaleza del hombre, creando mayor libertad y satisfacción en el trabajo,
liberándolo de la opresión y brindándole la oportunidad de la autodeterminación.
Para los humanistas industriales el medio más racional para la utilización de los recursos
humanos, son las ciencias del comportamiento humano pues constituyen la extensión lógica
del estudio del hombre en las organizaciones.
Chris Argyris identifica el conflicto entre el hombre y la organización en términos sicológicos
y propone un modelo de desarrollo de la personalidad. Sostiene que el individuo al pasar de
la infancia a la adultez se desplaza de un estado de actividad e independencia. Este proceso
como tal es perfectamente normal, sin embargo, cuando el hombre adquiere justamente
ese estado, es cuando se incorpora al ambiente organizacional donde se suele esperar de él
que se comporte de un modo pasivo y dependiente, con lo que concluye Argyris, los adultos
son obligados por la burocracia a retornar a un comportamiento infantil.
Herzberg por su lado propone una teoría motivacional llamada “Teoría de los Factores”. En
ella describe un conjunto de factores llamados extrínsecos o higiénicos que están vinculados
con la insatisfacción en el trabajo y un conjunto de factores intrínsecos o motivacionales
que están relacionados con la satisfacción. Cuando los factores higiénicos descienden por
debajo del nivel mínimo aceptable, el individuo se siente insatisfecho. Tales factores
incluyen la retribución o aumento de sueldo, la existencia de un superior competente, la
calidad de las relaciones humanas de la supervisión, las políticas de la empresa, el medio
físico de trabajo y la seguridad en el empleo.
Una observación importantísima de Herzberg es que los incrementos que superan este nivel
mínimo aceptable no determinan necesariamente aumentos en la satisfacción. En cambio,
los incrementos de los factores intrínsecos llevan directamente a un aumento de la
satisfacción y de la motivación. Los factores intrínsecos están compuestos por la realización
feliz de una tarea, el reconocimiento recibido, la responsabilidad por el trabajo y el progreso
a través de ascensos.
En el área del comportamiento de la organización hay una teoría que junto con la de
Herzberg abarca los factores fundamentales que motivan a los individuos, la teoría de
Maslow.
La popularización del concepto jerárquico de las necesidades humanas debe atribuirse al
notable trabajo de Abraham Maslow. El enfoque consiste en la idea de que existen
necesidades predominantes, las cuales agrupadas en una escala permiten comprender los
diferentes estados de motivación. Según este criterio, las necesidades humanas más
predominantes aparecen en la parte más baja de la escala. Las necesidades fisiológicas
aparecen primero (en la parte más baja), luego vienen las necesidades de seguridad, amor,
estima y finalmente las necesidades de autorrealización. Sostiene Maslow que una vez
satisfechas las necesidades fisiológicas más específicas, dejan de ser motivadores del
comportamiento. En ese momento el ser humano se orienta hacia la satisfacción de niveles
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cada vez más altos de necesidades, por orden de importancia a saber: seguridad, amor,
estima y autorrealización.
Desde luego que este orden jerárquico se refiere a la escala motivacional de personas
normales y sanas que viven en una sociedad desarrollada. Dos salvedades importantes son
que: 1) El esquema tan solo permite comprender lo que en realidad motiva el
comportamiento, no lo que lo motivó o lo motivará ya que una necesidad satisfecha no es
un motivador; 2) Para la mayoría de los adultos normales las necesidades fisiológicas y de
seguridad no son motivadores.
A manera de conclusión, el marco teórico de Maslow predice que en una persona adulta
normal la fuerza motivadora que rige su comportamiento es probablemente sólo la
satisfacción de las necesidades de orden superior.
Escuela de la dinámica de grupos
La escuela de la Dinámica de Grupos con su interés en la interacción entre la gente en
sistemas organizados, comenzó a ser objeto de atención en 1950. En esta corriente se ponía
énfasis en la organización informal, es decir los grupos de formación espontánea y
consistente, en la disminución de la diferencia de poder entre superior y subordinado y en
analizar la dinámica grupal en vez de la dinámica individual.
Independientemente del tamaño de las organizaciones, están formadas por pequeños
grupos. Cada grupo está constituido por un número reducido de personas, generalmente
menos de siete, que mantienen una interacción personal durante un lapso más o menos
prolongado. En tal interacción las personas manifiestan intereses relativamente comunes,
expresados frecuentemente como objetivos. Con la finalidad de facilitar el proceso real de
consecución de metas, el pequeño grupo generalmente propone cierta diferenciación de
roles y funciones. Adicionalmente el mismo grupo posee cierto nivel de autarquía que le
permite adaptarse a las cambiantes condiciones de su ambiente.
Son tres los grupos de variables que afectan la dinámica grupal, a saber: 1) Individuales, 2)
Ambientales y 3) Grupales, que influyen en las características del proceso y los efectos del
mismo, como productividad y satisfacción.
Las variables individuales incluyen actitudes, personalidad y aptitudes; las ambientales
comprenden tarea, tamaño y recompensas, y las grupales están formadas por los
mecanismos de influencia, comunicación y atracción.
Esta escuela se ha ocupado del entrenamiento de dinámica de grupos llamado
“entrenamiento en perceptividad” (o sensitivity training, según su nombre original), bajo el
auspicio de National Training Laboratories de E.U.A. (Laboratorios Nacionales de
Entrenamiento). Muchos escritores de esta escuela llegaron a ser científicos sociales poco
después de la Segunda Guerra Mundial y han manifestado su gran preocupación por la falta
de humanidad del hombre. Las peculiaridades de este enfoque no permitieron la
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generación de una figura prominente, sin embargo hombres destacados en el campo son
Bradford, Bennis y Miles, de una gran lista de otros no menos importantes.
Si bien el método del laboratorio de perceptividad (o descongelamiento como se le llama en
el argot de las ciencias del comportamiento) tiene como objetivo principal el cambio del
individuo, este sistema incluye también otro objetivo: la organización, o más exactamente,
el sistema social. El descongelamiento puede incluir muchos cambios en las organizaciones,
como por ejemplo mejorar el clima de la organización, a fin de reforzar el cambio individual
en lugar de acentuar el antagonismo entre valores organizacionales e individuales. Otro
cambio importante consiste en el mejoramiento del ambiente para beneficiar la solución de
conflictos.
Por el alcance que tiene el laboratorio de descongelamiento los humanistas industriales lo
han recomendado como una herramienta eficaz en programas de Desarrollo Organizacional.
La formación de la perceptividad o el laboratorio de descongelamiento es una innovación
más o menos reciente en la práctica de las ciencias aplicadas del comportamiento destinada
a promover el cambio de la organización. Si bien se le ha venido asociando frecuentemente
con el entrenamiento en perceptividad de NTL, posteriormente a su popularización
surgieron programas alternativos como el Seminario Grid Gerencial (Managerial Grid
Seminar) y el Seminario de Efectividad Gerencial 3-D.
Los enfoques de instrucción desarrollados por los investigadores en estas actividades se han
aplicado de muchos modos distintos a las organizaciones, sin embargo, los objetivos
fundamentales de estos programas son esencialmente los mismos: desarrollar la
competencia interpersonal de los individuos, sobre todo cuando actúan en el medio
organizacional.
Aun cuando estos programas se basan en valores y modelos predominantemente
humanistas, también tienen en común otro ingrediente importante: la aplicación, por un
consultor experimentado, de las ciencias del comportamiento a los problemas gerenciales
de una organización.
En el lenguaje de los humanistas industriales, el proceso de cambio planeado se aplica en
un sistema del cliente por un agente del cambio, el cual emplea las ciencias aplicadas del
comportamiento para obtener técnicas que le permiten promover la modificación de la
organización.
De acuerdo con Wendell French, los objetivos de los programas de Desarrollo
Organizacional son los siguientes:
1. Elevar el nivel de confianza y apoyo de los miembros de la organización.
2. Aumentar dentro de los grupos, y en sus interfases, la capacidad de confrontación
hacia los problemas de la organización, en vez de buscar esconder los problemas
bajo la alfombra.
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3. Crear un ambiente para fortalecer la autoridad basada en el conocimiento y la
aptitud.
4. Aumentar horizontal, vertical y diagonalmente la apertura de las comunicaciones.
5. Elevar el nivel de entusiasmo y satisfacción personales dentro de la organización.
6. Desarrollar e impulsar el efecto sinergético en la solución de problemas.
7. Elevar el nivel de la responsabilidad personal y grupal en la planeación y la
realización.
Scott y Mitchell en su libro “sociología de la Organización” comentan lo siguiente: “El
desarrollo gerencial reconoce dos épocas diferencidas: Antes del entrenamiento en
perceptividad y después”; con lo cual se refleja con bastante exactitud la importancia de
esta técnica y su influencia en el campo del desarrollo gerencial y organizacional.
La dinámica de grupos como un elemento de entrenamiento gerencial ha sido atacado más
vehementemente por Ordione y defendido con fuerza por Argyris. Esta escuela llevada a su
límite sugiere que las organizaciones deberían eliminar el papel jefe–subordinado para
transformarlos en colaboradores.
Escuela de estilos gerenciales
El creciente interés en los estilos gerenciales comenzó a fines de la década de 1950 y aún
continúa existiendo. La idea central es que el gerente debiera responder, ya sea en una
forma particular a muchas situaciones o en una forma flexible dependiendo de la situación.
La atención sobre los estilos implica que en primer lugar se vio al gerente como
reaccionando a los subordinados o a las situaciones en vez de cambiarlas.
Este enfoque es esencialmente sicológico, ya que los enfoques de clasificación de los
teóricos de estilos tienden a centrarse más en las variables de la personalidad –en general,
tarea y relaciones– que en las variables de la situación, como lo es la tecnología. Los
nombres prominentes en la actualidad son Blake y Likert, como lo fuera en vida Douglas
McGregor.
El modelo del hombre de McGregor es muy probablemente el que más ha influido sobre el
sistema de valores y los programas del humanismo industrial y está organizado de tal
manera que interese explícitamente a los gerentes de las organizaciones.
Según sus propias palabras su modelo es en realidad una “cosmología” o dos cosmologías
de supuestos acerca del hombre, la organización y el estilo gerencial. Estas cosmologías
están dispuestas en las conocidas Teoría X y Teoría Y, popularizadas por su obra “El Lado
Humano de la Empresa”.
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Teoría X
1. El ser humano medio tiene un desagrado inherente por el trabajo, y buscará la forma
de evitarlo.
2. Como consecuencia de lo anterior, es necesario obligar, controlar, dirigir y amenazar
con castigos a la mayoría de la gente, para lograr que aplique un esfuerzo adecuado
a la realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano medio prefiere ser dirigido, desea eludir la responsabilidad,
demuestra poca ambición y, sobre todo, desea seguridad en el trabajo.
Teoría Y
1. La aplicación del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios que permiten
obtener esfuerzo relacionado con los objetivos de la organización. El hombre
tenderá a auto-dirigirse y a auto-controlarse según los objetivos con los cuales está
comprometido.
3. El compromiso con objetivos es una función de las recompensas ofrecidas para su
realización.
4. La capacidad de ejercer un nivel relativamente elevado de imaginación, ingenio y
capacidad creadora en la solución de problemas de la organización está
ampliamente distribuida en la población.
5. En condiciones apropiadas, el ser humano medio aprende no sólo a aceptarse sino a
buscar responsabilidades.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del
ser humano se utilizan sólo parcialmente.
McGregor afirma que no hay nada que impida a los gerentes aplicar su Teoría Y a las
organizaciones y si bien él mismo se identifica con esta cosmología, admite que la existencia
de restricciones organizativas y tecnológicas pueden determinar que la Teoría X sea
preferida si es que el propósito de la gerencia es optimizar el uso racional de los recursos.
Este elemento de contingencia de McGregor es de suma importancia cuando se trata de
determinar la utilidad de diferentes programas para el cambio organizacional propuesto por
los humanistas industriales.
El “Grid Gerencial” de Blake y Mouton es una conceptualización de diferentes tipos de
estilos y orientaciones gerenciales. Sin embargo descansa en un modelo del hombre y las
14
organizaciones, pues tiene implicaciones para la satisfacción humana en el trabajo y con
respecto a las necesidades de la organización de obtener productos racionalmente.
La siguiente figura ilustra el modelo en el que Blake y Mouton proponen cinco estilos
gerenciales.
El grid gerencial
P
R
E
O
C
U
P
A
C
I
Ó
N
P
O
R
L
A
G
E
N
T
E
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1,9
9,9
5,5
1,1
1
9,1
2
3
4
5
6
7
8
9
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
Estilo Gerencial1,1.- Se ejerce un mínimo esfuerzo para realizar el trabajo, lo cual basta para
obtener la permanencia dentro de la organización.
Estilo Gerencial 1,9.- Se presta cuidadosa atención a las necesidades de relación de la gente,
lo cual conduce a una atmósfera cómoda y cordial de la organización y a cierto ritmo de
trabajo.
Estilo Gerencial 9,1.- La eficiencia en las operaciones resulta de la organización de las
condiciones de trabajo, de suerte que los elementos humanos interfieren en mínimo grado.
Estilo Gerencial 5,5.- El desempeño adecuado de la organización se posibilita mediante el
equilibrio entre la necesidad de obtener trabajo y el mantenimiento de la moral de la gente
en un nivel satisfactorio.
Estilo Gerencial 9,9.- La realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas, la
interdependencia mediante un interés común en el propósito de la organización conduce a
relaciones de confianza y respeto.
En opinión de Blake y Mouton los gerentes contemporáneos están atrapados por las
demandas de orden burocrático que impone la organización. Si bien estos autores
15
reconocen la importancia de tal situación, recomiendan enfáticamente que el interés por la
producción debe equilibrarse con la preocupación por la gente, ya que con este equilibrio se
posibilita la obtención de un sistema participativo de organización. Consecuentemente el
rasgo característico del modelo es humanista, dado que la burocracia ha descuidado por
sistema las necesidades humanas.
El modelo propuesto por Rensis Likert es similar al de McGregor en algunos aspectos. En él,
Likert dice que el clima organizacional puede caer dentro de las siguientes categorías:
Sistema 1.
Explotador
Sistema 2.
Autoritario benévolo
Sistema 3.
Consultivo
Sistema 4.
Participativo
Naturalmente que los sistemas 1 y 4 son los extremos del modelo de Likert y vienen a ser los
equivalentes de las Teorías X y Y de McGregor. Likert cree que la gerencia efectiva debe
funcionar en la cercanía del sistema 4 y que los gerentes deben orientar conscientemente a
sus organizaciones en ese sentido.
Los autores antes citados han sido identificados como teóricos de estilos gerenciales
idealistas ya que cada uno de ellos propone un “estilo” como el mejor: La Teoría Y, el estilo
gerencial 9,9 y el sistema 4.
La escuela de los estilos gerenciales ha venido experimentando una transición hacia la teoría
situacionista, misma que acapara la atención de los principales gerentes en el mundo en
estos tiempos.
Teoría moderna de la organización
Si los estudios de Hawthorne no lograron mayores efectos dentro de la corriente humanista,
subrayaron sin embargo la importancia de los sistemas como medio de análisis de las
organizaciones complejas. Uno de los primeros asociados del grupo de investigaciones de
Hawthorne, Lawrence Henderson señaló que “la interdependencia de las variables de un
sistema es una de las inducciones más amplias a partir de la experiencia de que
disponemos; o mejor aún, también sistema”. El sistema y la interdependencia de las partes
son ideas intercambiables y resulta en realidad imposible comprender el comportamiento
individual o las actividades organizacionales informales fuera del sistema social en el que
interactúen.
Después de todo, una organización humana es un sistema social y sus diferentes
subunidades y funciones no se comportan como elementos aislados ya que cada parte
influye sobre las restantes. Cada acción tiene repercusiones en toda la organización, porque
todas las unidades humanas y no humanas están interconectadas.
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Muy pronto la teoría general de los sistemas vino a convertirse en un aspecto básico del
análisis de las organizaciones dirigido hacia la obtención de los conceptos universales de la
organización, a través de la creación de una ciencia universal que use como punto de apoyo
todos los procesos y elementos comunes a todos los sistemas. Los especialistas en la
materia consideran que si se logra tal síntesis –ya que todavía no se consigue– alcanzará un
nivel elevadísimo de abstracción.
Aun cuando la teoría general de los sistemas es una disciplina que se encuentra en la
infancia, el aprendizaje que promueve es enorme.
Boulding propuso una clasificación muy práctica para facilitar la integración de los diversos
niveles de los sistemas:
1. La estructura estática: Nivel del marco de referencia; la anatomía de un sistema.
2. El sistema dinámico simple: Nivel al que corresponden los aparatos de relojería que
desarrollen movimientos preestablecidos y necesarios.
3. El sistema cibernético: Nivel de los sistemas de control simples como lo que puede
ser el termostato y los sistemas de retroacción.
4. El sistema abierto: Nivel de los sistemas que se automantienen y que muestran
capacidad de rejuvenecimiento, crecimiento y reproducción y que incluye a los
organismos vivos.
5. El nivel genético-social: Nivel que comprende a la sociedad celular, caracterizada por
la división del trabajo entre las células.
6. Sistemas animales: Llamado también el nivel de la movilidad. En él se dan las
evidencias del comportamiento orientado hacia metas.
7. Sistemas humanos: Nivel de la interpretación simbólica y comunicación de las ideas.
8. Sistema social: Nivel de organización humana.
9. Sistemas trascendentales: Nivel de las verdades últimas y absolutas que presentan
estructuras sistemáticas pero cuya esencia es incognoscible.
La idea subyacente en la determinación de universales comunes a todos los niveles de
organización es que si fuere posible hallar elementos estructuralmente análogos en
sistemas más simples, se podría ganar muchísimo en la interpretación de los sistemas
sociales. En general es más fácil estudiar lo menos complejo y generalizar lo más complejo.
Conforme con lo anterior podemos decir que los sistemas cibernéticos tienen características
similares a los fenómenos de retroalimentación, regulación y control de las organizaciones
humanas.
No obstante, la aparente ventaja lógica que ofrecen las analogías, se traduce en un
considerable riesgo, si tomamos por ejemplo las sociedades de hormigas, basadas en
17
instintos, como punto de apoyo para interpretar organizaciones humanas concebidas
racionalmente.
Las cualidades distintivas de la teoría moderna de la organización son su base conceptual
analítica, su dependencia de los datos de la investigación empírica y su naturaleza
sintetizadora e integradora y quedan comprendidas en la filosofía que establece
categóricamente que la única manera de estudiar una organización es considerarla un
sistema.
La teoría moderna de la organización formula preguntas interrelacionadas que no se han
contemplado seriamente por las teorías clásica y neoclásica de la organización. Entre las
más importantes podemos citar:
1. ¿Cuáles son las partes estratégicas del sistema organizado?
2. ¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
3. ¿Cuáles son los principales procesos del sistema que vinculan a todas las partes y
permiten un ajuste mutuo?
4. ¿Cuáles son las metas que persigue el sistema?
No obstante sus prometedoras ventajas, la teoría moderna de la organización no constituye
en realidad un cuerpo integral de pensamiento sino que cada investigador usa su propio
marco de referencia al considerar un sistema y quizás el factor común más notable es el
esfuerzo realizado con objeto de considerar a los sistemas humanos en su totalidad.
Para esta escuela la comprensión de la organización humana requiere de un análisis creador
de grandes cantidades de datos empíricos, de un alto orden de razonamiento deductivo y
una apreciación intuitiva de los valores individuales y sociales y los ha convertido en su meta
más importante.
Los elementos básicos de la organización según la teoría moderna son:
o Los individuos.
o La organización formal.
o Las organizaciones informales.
o La estructura de status y los sistemas de expectativas de errores.
o El ambiente físico de la situación de trabajo.
Estos elementos básicos son considerados como ligados por los llamados proceso de
conexión, que comprenden:
1. La comunicación.
2. El equilibrio.
3. Las decisiones.
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Mismos que al favorecer la interacción de los elementos procuran el logro de ciertas metas
que normalmente se les asocia con:
1. La estabilidad
2. El crecimiento
3. La interacción
Como se desprende de los detalles descritos, esta escuela enfoca a la organización como
una entidad única con vida o cultura propia, la cual frecuentemente será independiente de
la tecnología o de los estilos de quienes ocupan los diferentes puestos de mayor influencia.
El enfoque es netamente sociológico, ya que los factores personales son hechos a un lado. Si
bien esta concepción amplia nos puede proveer una visión útil, es también una realidad que
la gente existe y debe ser considerada si lo que se desea es integrar los intereses
organizacionales con los individuales.
Teoría situacionista
La teoría de la situación se apoya en las cinco escuelas antes citadas y si bien ha venido
gozando de mucha popularidad desde la segunda mitad de los 70 y principios de los 80, no
es nada realmente nuevo. Hacia 1920 Mary Parker Follett proponía que los gerentes
estructuran la situación siguiendo la ley de la “situación” y agregaba: ¿Cómo podemos evitar
los dos extremos: demasiado autoritarismo al dar las órdenes y no dar prácticamente
órdenes?... Mi solución es despersonalizar el acto de dar las órdenes, reunir a todas las
personas implicadas en un estudio de la situación, descubrir la ley de la situación y
obedecerla.
Su enfoque comenzaba con una pregunta respecto a las demandas de la tecnología: ¿Qué es
lo que usted desea que la gente haga?, y luego preguntaba: ¿Cómo controla usted
científicamente la conducta para lograr lo que se propone? Una denominación popular
dada recientemente a la teoría de la situación es el “enfoque de líder-seguidor-situación”.
Entre los situacionistas prominentes de la actualidad están Fiedler y Reddin, sin dejar de
mencionar a hombres como Stogdill.
Mientras en la escuela humanista el enfoque es eminentemente sicológico y en la escuela
de la teoría moderna el énfasis es predominantemente sociológico, la teoría situacionista
propugna un enfoque sico-sociológico, con el que según Reddin “es mucho más realista
percibir una organización o sistema social a través de los hombres que participan en él y
están comprometidos con sus propósitos”.
Después de la aportación de Follett ha habido dos teorías que le dieron mucha fuerza a la
corriente situacionista: El modelo de contingencia y la teoría de sistema abierto.
19
Modelo de contingencia de fiedler
En un trabajo que empezara en 1951 Fiedler realizó una serie de investigaciones que le
permitieron proponer su “Modelo de Contingencia”. Este modelo sugiere que un líder
efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación. Para validar el modelo
fue necesario que Fiedler definiera la efectividad, el estilo de liderazgo y las exigencias
situacionales.
Efectividad.- El liderazgo efectivo significa que el grupo del líder se ha desempeñado bien o
que ha tenido éxito comparado con otros grupos, o en otras palabras, la efectividad del
liderazgo se mide sobre la base del rendimiento grupal.
Estilo de liderazgo.- Fiedler toma en cuenta dos estilos de liderazgo: Uno orientado hacia la
relación y otro orientado hacia la tarea. Para evaluarlos se pide a un individuo que piense en
todas las personas con las cuales ha trabajado y que luego describa en 17 escalas bipolares a
su compañero menos preferido en el formulario de Diferencial Semántico de Osgood. Una
descripción favorable del compañero menos preferido indica un estilo orientado hacia la
relación y una descripción desfavorable indica un estilo de liderazgo orientado hacia la
tarea.
Factores de la situación.- El modelo requiere de tres dimensiones que combinadas
producen un total de 8 estilos de liderazgo que serán usados según las exigencias de la
situación, y estas dimensiones son: 1) Poder del puesto 2) Estructuración de las tareas 3)
Relaciones líder subordinados.
Puede inferirse que se trata de ocho situaciones distintas que requieren un estilo de
liderazgo diferente:
1. Alto Poder – Altas Relaciones
– Alta Estructuración
2. Bajo Poder – Altas Relaciones
– Alta Estructuración
3. Alto Poder – Altas Relaciones
– Baja Estructuración
4. Bajo Poder – Altas Relaciones
– Baja Estructuración
5. Alto Poder – Bajas Relaciones – Alta Estructuración
6. Bajo Poder – Bajas Relaciones – Alta Estructuración
7. Alto Poder – Bajas Relaciones – Baja Estructuración
8. Bajo Poder – Bajas Relaciones – Baja Estructuración
Según Fred Fiedler, la situación más favorable para que un líder influya sobre un grupo se
da en el estilo o situación número (1), un gerente de alto nivel, popular y con mucho
empuje podría ser un ejemplo. En cambio, la peor situación según este modelo es aquella
20
en que los tres parámetros son de limitada magnitud como ocurre en el caso de un líder
impopular en una organización voluntaria.
La dimensión de Fiedler del poder del puesto es el grado en que la organización otorga al
puesto mismo el poder que permite al superior que sus subordinados lo obedezcan, o
dicho de otra manera, es el poder potencial que da la organización.
La dimensión de la estructuración de la tarea es un aspecto descriptivo de la razón por la
que se estableció el grupo de trabajo en cuestión. Se basa en la medida en que el líder es
capaz de controlar y supervisar a los miembros de su grupo en virtud de una tarea bien
estructurada o programada. Su control tiende a aumentar en la medida en que la tarea
esté estructurada, la exactitud de las decisiones sea verificable, el objetivo sea claro y las
vías hacia el objetivo y el número de soluciones sean limitadas. Cuanto más estructurada
sea la tarea, más aplicable será el control.
La dimensión de relaciones líder-subordinado viene a ser el grado en que éstas son
buenas. Los indicadores de esto son que cuando se les pregunta, los subordinados
responden que elegirían al líder en cuestión para el mismo puesto con preferencia sobre
otros y que tiene mucha influencia. El líder a su vez declara que se siente aceptado y
cómodo.
Teoría 3-D de William J. Reddin
En sus trabajos, Reddin ha sido notablemente influido por sus predecesores, si bien es
determinante al señalar sus inclinaciones. Por ejemplo, contrariamente a Blake y Likert
que se identifican con el modelo conductal de la Universidad de Michigan, Reddin lo hace
con el modelo de la Universidad de Ohio, siendo la razón principal de esto que este último
modelo se ajusta a la filosofía situacionista en el sentido de que cualquier
comportamiento puede ser efectivo dependiendo de la situación, en contraste con
Michigan que sugiere que un comportamiento con alto contenido de relaciones y
orientación participativa es el más efectivo.
Precisamente inspirado en el modelo de la Universidad de Ohio, Reddin concibió la
existencia de una tercera dimensión. El citado modelo sostiene que las personas en
posición de mando tienden a tener inclinaciones al dirigir a sus subordinados, en el
sentido de: 1) Mantener buenas relaciones con los dirigidos y 2) estructurar el trabajo
para que éste sea terminado en las condiciones esperadas. Reddin en su Teoría 3-D llama
a estas inclinaciones Orientación hacia la Tarea (OT) y sostiene además que tales
inclinaciones pueden ser o no ser apropiadas a la situación que se está manejando. En
opinión de Reddin el efecto que se produce al utilizar un comportamiento apropiado a
una situación es simplemente mejores resultados, con lo que propone la existencia de
una nueva dimensión llamada Efectividad, que no es otra cosa que la consecuencia de
haber actuado apropiadamente en una situación. Para defenderlo dice que la efectividad
es algo que se percibe y se nota y que por ende se puede medir. Agregó también que el
21
objetivo básico de toda acción gerencial es mejorar la efectividad gerencial y con base en
esto se adopta, se inicia o continúa un curso particular de acción y se abandona otro. Para
organizaciones con fines de lucro, esto equivale al principio de optimización de las
utilidades en un nivel gerencial.
El concepto 3-D fue diseñado para ser útil directamente como base para el desarrollo
gerencial y organizacional. Define a la efectividad gerencial como el grado en el que un
gerente logra los resultados que se esperan de su puesto, y la convierte en el argumento
central de toda organización afirmando: “La razón por la cual un gerente recibe una paga
es por los resultado que obtiene”.
Según se aprecia en el siguiente cuadro, Reddin propone cuatro estilos básicos de
comportamiento, los cuales al ser utilizados en situaciones apropiadas producen cuatro
estilos gerenciales más efectivos (a la derecha), y cuando son usados en situaciones
inapropiadas producen cuatro estilos menos efectivos (a la izquierda).
La Teoría 3-D, dice Reddin, resulta útil para comprender el comportamiento de los
individuos y de las organizaciones.
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
Promotor
Ejecutivo
Burócrata
Autócrata
Benévolo
OR
Misionero
De
Transacción
OT
E
Desertor
Autócrata
Características de los estilos gerenciales
DESERTOR (ESTILO SEPARADO USADO EN SITUACIONES INAPROPIADAS)
• Trabaja según lo fija el reglamento - producción-mínima – abandona - evita verse
implicado -rehúye la responsabilidad y el compromiso.
• Da pocas opiniones o sugerencias útiles
• Carente de creatividad y de originalidad - criterio estrecho
• Obstaculiza a los demás - dificulta las cosas
• Renuente al cambio - no coopera - no se comunica
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BURÓCRATA (ESTILO SEPARADO USADO EN SITUACIONES APROPIADAS)
• Sigue las órdenes – reglas - procedimientos
• Confiable - digno de fe
• Mantiene un sistema y una empresa en marcha
• Observa los detalles - eficiente
• Racional – lógico – auto controlado
• Imparcial – justo - equitativo
MISIONERO (ESTILO RELACIONADO USADO EN SITUACIONES INAPROPIADAS)
• Evita el conflicto
• Agradable – amable - cálido
• Busca la aceptación de sí mismo - dependiente
• Facilita las cosas
• Evita iniciar cosas – pasivo - no da indicaciones
• No se preocupa por la producción – normas - control
PROMOTOR (ESTILO RELACIONADO USADO EN SITUACIONES APROPIADAS)
• Mantiene canales de comunicación abiertos - presta atención
• Desarrolla el talento de los demás - instruye
• Comprende a los demás - apoya
• Trabaja bien con los demás - coopera
• Los demás confían en él - confía en los demás
AUTÓCRATA (ESTILO DEDICADO USADO EN SITUACIONES INAPROPIADAS)
• Critica - amenaza
• Toma todas las decisiones
• Exige obediencia - suprime los conflictos
• Quiere acción y resultados inmediatos
• Se comunica sólo hacia abajo - actúa sin consultar
• Temido - impopular
AUTÓCRATA BENÉVOLO (ESTILO DEDICADO USADO EN SITUACIONES APROPIADAS)
• Decidido - muestra tener iniciativa
• Trabajador - enérgico
• Termina las cosas - dedicado a su trabajo
• Evalúa la calidad, la cantidad, los gastos y el tiempo
• Tiene conciencia del costo, de las ganancias, de las ventas
• Logra resultados
DE TRANSACCIÓN (ESTILO INTEGRADO USADO EN SITUACIONES INAPROPIADAS)
• Emplea la participación en exceso
• Cede - débil
• Evita tomar decisiones - produce decisiones amorfas aceptables
• Destaca la tarea y las relaciones cuando esto es inapropiado
• Idealista – ambiguo - se desconfía de él
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EJECUTIVO (ESTILO INTEGRADO USADO EN SITUACIONES APROPIADAS)
• Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones
• Utiliza la participación en forma adecuada
• Induce compromiso con los objetivos
• Estimula un desempeño mejor
• Coordina a los demás en el trabajo
Para definir la situación, Reddin propone su Teoría de la Situación en donde establece las
influencias que existen sobre el comportamiento de un gerente, a las que llama elementos
situacionales.
En contraste con Fiedler que define tres elementos de la situación (Poder, Relación LíderSubordinado, Estructuración de la Tarea), Reddin establece cinco elementos situacionales
Superior Filosofía de la Organización, Tecnología, Subordinados y Colegas.
Estos elementos reflejan la influencia de las corrientes en el estudio de la organización
sobre la Teoría 3-D.
ESCUELA
INTERFASE
ELEMENTO SITUACIONAL
Administración Científica
Tarea-Obrero
Tecnología
Relaciones Humanas
Obrero-Clima de Trabajo
Subordinados
Dinámica de Grupos
Gerente-Grupo
Colegas
Estilos Gerenciales
Gerente-Subordinado
Superior
Teoría Moderna de la Organización
Gerente-Organización
Organización
Para conjuntar sus conceptos de efectividad, estilos gerenciales y teoría de la situación,
Reddin propone lo que llama Áreas de Efectividad, que viene siendo la descripción de
puestos en términos de resultados, con lo que busca establecer los parámetros con los
cuales medir la efectividad gerencial.
Teoría de sistema abierto
Esta teoría que está incluida en el enfoque situacional, comienza identificando y
representando los repetidos ciclos de entrada, transformación, salida y renovación que
forman la pauta de la organización. Señala que las organizaciones son entidades que están
estrechamente vinculadas con el ambiente y son siempre capaces de cambiar mediante la
retroalimentación y otros mecanismos. Define al liderazgo como cualquier acto de
influencia en los asuntos importantes para la organización, el cual sobrepasa los límites de la
rutina y utiliza bases establecidas de poder. Tales actos varían en función de los niveles y
situaciones de la organización y para que su uso alcance éxito cada uno requiere un estilo
diferente, distintas clases de conocimiento y diferentes características.
24
Como se ve, el espectro de esta teoría es bastante amplio y hasta ahora se ha presentado
muy poca evidencia empírica favorable o contraria. Una de las evidencias que existe parece
sugerir que las aptitudes correspondientes al área interpersonal son más importantes en los
niveles gerenciales superiores, y en cambio en los niveles inferiores puede aplicarse más
fácilmente un enfoque más orientado hacia la tarea.
La teoría del sistema abierto parece ser el marco en medio del cual pueda surgir la
adhocracia sugerida por Toffler y sus primeras manifestaciones están representadas en la
Teoría Z que comienza a popularizarse. Siendo una corriente en pleno génesis preferimos
hacer tan solo la cita con el compromiso de dedicar un artículo completo posteriormente.
Conclusiones
Ciertamente la información disponible para tratar el punto concerniente a la cultura
organizacional es muy vasta y ofrece sólidos puntos de apoyo a la gerencia. Muchas
organizaciones tienen una cultura que se ha dado por generación espontánea y que
probablemente se adapta a su situación y funciona, pero también hay otras que desconocen
la cultura que tienen e ignoran aún más sus orígenes. El conocimiento de la cultura
organizacional conduce directamente a un mejor entendimiento de los fenómenos
organizacionales y por supuesto que facilita el diagnóstico para influir en su mejoramiento.
Todos los autores y escuelas aquí analizados, al igual que otros no menos importantes,
influyen con sus teorías la mentalidad de los gerentes, quienes al actuar dentro de un
sistema organizado conforman la cultura. Es por ello que a menudo se asocian los
programas de cambio o desarrollo organizacional, con programas de cambio de cultura
organizacional pues a través de ellos se lleva a los gerentes a identificar la cultura de su
organización, a cuestionarla y a descubrir la cultura más apropiada para el plazo medio y
largo.
Todas las teorías son útiles como marco de referencia para entender una cultura e
identificar nuevos estados a los cuales moverse. La consultoría tradicional por ejemplo, está
ampliamente basada en las escuelas de la Teoría Clásica y pone énfasis en el diseño del
trabajo, sus sistemas, procedimientos, controles, cartas de organización, etc. Los
profesionistas de relaciones industriales y administración de empresas exhiben una marcada
tendencia hacia la escuela de Relaciones Humanas.
Los consultores en desarrollo organizacional muestran total identificación con la escuela de
la Dinámica de Grupos, así como los entrenadores de gerentes lo hacen con la escuela de
estilos gerenciales.
Los consultores en sistemas técnicos se hallan muy cómodos en cambio en el seno de la
Teoría Moderna.
La influencia de estos profesionales en una organización seguramente dejará huella de la
escuela que lo identifica, sin embargo hay otros factores que influyen en la cultura
organizacional.
25
Influencias sobre la cultura organizacional
Estilo del máximo dirigente.- La manera de pensar del máximo dirigente sobre la forma en
que debe dirigirse una organización y la manera en que actúa con sus propios subordinados.
En organizaciones grandes los gerentes regionales o divisionales hacen el papel del máximo
dirigente.
Estilo del fundador.- El impacto del fundador puede ser efectivo por años y aun por
siempre. Esto es particularmente notable en los grupos religiosos, pero también está
presente en las empresas de negocios.
Grupo dominante.- Algunos comités ejecutivos de empresas están constituidos básicamente
por uno de los siguientes tipos: actuarios, ingenieros, contadores, vendedores,
mercadólogos, funcionarios de otra empresa, play boys o aun gente que ha abandonado sus
estudios. Una concentración de cualquiera de tales tipos aisladamente en posiciones de
poder influirá en la cultura de la organización.
Familia dominante.- La familia a la vez que los fundadores individuales, puede ejercer una
influencia profunda, en especial sobre la cultura, pero no necesariamente si la empresa es
pequeña.
Tecnología.- La cultura de la organización depende en cierto grado, de la tecnología; pero
también puede ser independiente de la misma.
Otras influencias importantes pueden ser:
Tamaño
Proporción de obreros a gerentes
Objetivos de estrategia corporativa (empresarial)
Importancia y visibilidad racional
Control legislativo
Grado de control externo
Ubicación-aislamiento
Estructura física
Identificación de la cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser identificada rápidamente de las respuestas dadas a las
siguientes preguntas: “En esta organización:
¿Qué tipo de gerentes progresan?
¿Qué comportamiento tiene mayor probabilidad de ser recompensado?
¿Qué se considera una recompensa?
¿Qué comportamiento se desalienta?
¿Qué se considera como castigo?
¿Cuán amplias son las diferencias de estatus entre los diversos niveles?
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¿Cómo se manejan los errores?
¿Cómo se toman las decisiones?
¿Cómo y qué es la red de comunicación?
¿Qué es un nivel de desempeño aceptable?
¿Confía la gente entre sí?
¿Qué tan fácil es cambiar las cosas?
La interpretación de la cultura se simplifica cuando se utiliza como marco de referencia una
teoría, ya que con base en conceptos es más fácil comprender la orientación de una
organización para ubicar su estado actual y determinar la distancia que la separa del estado
deseado.
Mediante la modificación de cultura organizacional es factible aumentar la velocidad de
respuesta de una organización, influyendo en el desempeño gerencial. Enfocándolo desde el
ángulo opuesto, una cultura organizacional inadecuada estará influyendo negativamente en
el desempeño gerencial y en la capacidad de logro de la organización.
La mejor vía para tener un cuadro realista de la cultura organizacional propia es poner en
manos del equipo gerencial superior un marco conceptual teórico, herramientas diseñadas
con base en tal marco, espacio y tiempo para que a través de una discusión honesta logren
un acuerdo sobre el estado presente.
Existe sin embargo, la cómoda alternativa de contratar a un consultor para que lo haga por
nosotros y nos entregue un diagnóstico organizacional ajustado a su marco de referencia.
Cualquier camino es útil si se logra a un alto nivel de realismo y cualquier marco conceptual
es válido si nos ayuda a entender mejor lo que está pasando.
Al lector le será más fácil abstraer que su organización tiene una tendencia burocrática,
clásica humanista, X, 5,5, sistema 4, moderna o misionera, que tratar de explicarlo con su
propio marco de referencia el cual podría no ser entendido por los demás.
•
¿Cuál es la cultura de su organización hoy?
•
¿Cuál debería ser?
•
¿Desea una organización más efectiva?
•
Cuestione su cultura organizacional.
Artículo publicado en la revista Management Today en español,
abril de 1983; pp. 11-21, 24-30, 38.
* Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
27