DIAGNÓSTICO DE ORGANIZACIONES SOCIALES PRODUCTIVAS

GOBIERNO DEL ESTADO DE CHIAPAS
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PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
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DIAGNÓSTICO DE ORGANIZACIONES SOCIALES
PRODUCTIVAS Y LA SISTEMATIZACIÓN DE SUS
EXPERIENCIAS
INFORME FINAL
ÍNDI C E
RESUMEN EJECUTIVO
3
ACRÓNIMOS
4
1. Presentación y Marco de Referencia
1.1
Desarrollo rural sustentable en Chiapas
7
1.2
Contexto sociopolítico de las regiones del estudio
8
1.3
Área geográfica del diagnóstico
10
1.4
Antecedentes y desarrollo de PRODESIS
13
1.5
Participación de las Organizaciones dentro de los Consejos Microregionales
16
2. Objetivos, resultados esperados y marco metodológico del estudio
2.1
Objetivos y resultados esperados
19
2.2
Marco metodológico del estudio
19
2.3
Secuencia de fases para el estudio
20
3. Situación actual y perspectivas de fortalecimiento institucional del
universo de las organizaciones sociales productivas seleccionadas
3.1
Tipología del universo de organizaciones en el área de estudio
22
3.2
Diagnóstico de organizaciones sociales productivas
27
3.3
Fichas Técnicas de Diagnóstico
35
3.4
Bases para la Planeación Estratégica de una muestra de cuatro organizaciones
72
3.5
Perspectivas para la elaboración de Planes de Desarrollo Territorial Sustentable
88
4. Retos y perspectivas para el Desarrollo Rural Sustentable en la Selva
4.1 Conclusiones principales en torno a los componentes PIDSS-PRODESIS
desde los procesos y experiencias de las organizaciones
4.2 Conclusiones en torno al desarrollo de PRODESIS y procesos de interlocución
93
97
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4.3 Recomendaciones para las siguientes fases de PRODESIS
99
CUADROS Y DIAGRAMAS
Cuadro 1.4.1. Microregiones de instrumentación territorial PRODESIS
15
Cuadro 3.2.2.1 Resumen de Fichas Técnicas del diagnóstico de
organizaciones sociales productivas
28
Cuadro 3.4 .1 Agenda de los talleres para las bases de la Planeación Estratégica
Cuadro 3.4.2 Asistentes a los talleres para las bases de la Planeación
Estratégica
73
Diagrama 1.5.1 Organigrama de los Consejos Microregionales
ANEXOS
A. Matriz de ejes e indicadores
B. Instrumentos elaborados para el estudio
C. Registro de diagnóstico y directorio de organizaciones sociales productivas en
el área de estudio
D. Manual de Codificación y Bases de Datos
E. Informes de Avance y Mensuales y Fichas Sintéticas por actividad,
indicando el monto total gastado
17
73
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Resumen
Ejecutivo
El presente informe contiene los resultados finales del Diagnóstico
de las
organizaciones sociales productivas y la sistematización de sus experiencias,
realizado por Servicios de Consultoría para el Desarrollo (SECODES S. C.) para el
Proyecto de Desarrollo Social Integrado y Sostenible, Selva Lacandona, Chiapas,
México (gobierno del estado de Chiapas, Unión Europea) con la finalidad de identificar
las capacidades de organizaciones campesinas, así como sistematizar sus experiencias en
los aspectos de desarrollo económico en las microregiones en donde interviene el
PRODESIS.
La metodología adoptada tuvo un sesgo fuertemente participativo y se consideró de suma
importancia: a) la interlocución efectiva con las organizaciones campesinas; b)
establecer instrumentos, procedimientos y criterios uniformes y, c) reuniones con el personal
responsable de PRODESIS con el fin de presentar avances parciales, retroalimentar el
desarrollo del mismo, así como validar el universo de actores identificados y las organizaciones
seleccionadas. Realizamos un “mapeo organizacional” que permitió la ubicación geográfica
e integración de un directorio con 53 organizaciones. Posteriormente, se seleccionó una
muestra de 17 organizaciones para la aplicación del instrumento de diagnóstico. De los
resultados obtenidos se realizó una nueva selección de cuatro organizaciones en las
que se realizaron talleres participativos para el Establecimiento de Bases para el
Fortalecimiento Institucional.
Proponemos una nueva tipología que permite dar cuenta de la historicidad propia
de las organizaciones, de la riqueza de sus experiencias, de la diversidad de la acción
colectiva y de las diferentes situaciones en las que se encuentran para enfrentar
estrategias de financiamiento, integración al mercado y la sostenibilidad organizacional.
Identificamos a las organizaciones productivas como: a) en proceso de consolidación como
empresa social, b) en transición hacia empresa social, c) económicas enfocadas al
desarrollo rural, d) de proceso político campesino.
Principales Conclusiones y Recomendaciones a PRODESIS en las fases sucesivas
que se tomen acciones encaminadas para:
• Crear un sistema de comunicación social que vincule y fortalezca los lazos entre
los actores locales y el Programa, para vigorizar la interlocución.
• Fortalecer las redes y alianzas estratégicas con miras a integrar un catalogo de
aprendizajes locales en términos de las mejore prácticas de sustentabilidad.
• Ampliar el papel estratégico y normativo del programa en una visión a largo
plazo en los términos referidos por sus componentes (territorial, participativo y
sustentable).
• Ampliar la inversión productiva, con mezcla de recursos, vinculación
interinstitucional y articulación intergubernamental, con orientación sustentable.
• Establecer los ejes, a partir de las diferentes consultorías, para hacer más
eficientes los procesos y fortalecer la estrategia del Programa.
La tipología y las recomendaciones emitidas arrojan elementos de juicio para la toma de
decisiones de PRODESIS de tipo programático / operativo y también los instrumentos
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analíticos y prácticos que podrán ser aplicados a otros actores sociales en la zona de
estudio, por PRODESIS y por otros programas del gobierno estatal enfocados a este tipo
de organizaciones y al desarrollo social.
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Acrónimos
ADL
AMMOR
ANP
AR
ARIC-H
Agencias para el Desarrollo Local
Asociación Mexicana de Mujeres Organizadas en Red
Áreas Naturales Protegidas
Asamblea de Representantes, Consejos Microregionales
Unión de Uniones Ejidales y Sociedades Campesinas de Producción Rural de
Chiapas, Histórica; Asociación Rural de Interés
Colectivo
ARIC-ID
Unión de Uniones Ejidales y Sociedades Campesinas de Producción Rural de
Chiapas, Independiente y Democrática; Asociación Rural de Interés Colectivo
ATI
Asistencia Técnica Internacional,
PRODESIS BANAMEX
Banco Nacional de México
BID
Banco Interamericano de Desarrollo
BM
Banco Mundial
BUCOMSA
Bufete de Consultoría Múltiple, Sociedad Anónima
CAM
Confederación Agrarista Mexicana
CAMADDS
Centro de Capacitación, Asesoría Medio Ambiente y Defensoría del Derecho a
la
Salud, Asociación Civil
CAPISE A. C. Centro de Análisis Político e Investigaciones Sociales y
Económicas, A. C. CAS
Centros de Atención Social
CBM
Corredor Biológico Mesoamericano
CC
Colectivo Coordinador, Consejos Microregionales
CCESC
Centro para la Capacitación en Ecología y Salud para Campesinos
CEC
Centros Estratégicos Comunitarios
CED
Centros Estratégicos de Desarrollo
CIEPAC A. C. Centro de Investigaciones Económicas y Políticas de Acción
Comunitaria A. C. CIESAS Centro de Investigaciones y Estudios Superiores en
Antropología Social COPLADEM Consejo de Planeación para el Desarrollo
Municipal
CMDRS
Consejo Municipal para el Desarrollo Rural Sustentable
CONADEPI
Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos
Indígenas CONANP
Comisión Nacional de Áreas Naturales
Protegidas
CNPA
Coordinadora Nacional Plan de Ayala
CNPI
Consejo Nacional de Pueblos Indios
COAO
Coordinadora de Organizaciones Autónomas de Ocosingo
COESCAFÉ
Consejo Estatal del Café
COESPO
Consejo Estatal de Población
COMCAFÉ
Comisión para el Desarrollo y Fomento del Café de Chiapas
CONABIO
Comisión Nacional para la Biodiversidad
CONAFOR
Comisión Nacional Forestal
CPS
Centros Proveedores de Servicios
ECIDEA
Programa de Educación Comunitaria Indígena para el Desarrollo Autónomo
Ecosur
El Colegio de la Frontera Sur
ENLACE
Enlace, Comunicación y Capacitación, Asociación Civil
EZLN
Ejército Zapatista de Liberación Nacional
FIDEHULE
Fideicomiso del Hule
FLO
Fair Trade Labelling Organizations International
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FONAES
IFR
IIEc-UNAM
México
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Fondo Nacional de Empresas Sociales
Intermediarias Financieras Rurales
Instituto de Investigaciones Económicas, Universidad Nacional Autónoma de
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INAREMAC
INE
INEGI
INMUJER
INVI
LACP
MOCRI-CNPA
de
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Instituto de Asesoría Antropológica para la Región Maya, Asociación Civil
Instituto Nacional de Ecología
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
Instituto de la Mujer
Instituto Estatal de la Vivienda
Ley de Ahorro y Crédito Popular
Movimiento Campesino Regional Independiente - Coordinadora Nacional Plan
Ayala
MOCRI-SELVA Movimiento Campesino Regional Independiente-Selva
NAFINSA
Nacional Financiera, Sociedad Anónima
NCPE
Nuevo Centro de Población Ejidal
ONU
Organización de las Naciones Unidas
OCAEZ
Unión de Pequeños Productores de Café, Emiliano Zapata
OCPAS-I
Organización Campesina de Productores de la Selva –
Independiente OPDDIC Organización para la Defensa de los Derechos
Indígenas y Campesinos ORCAO Organización Regional de Cafeticultores
Autónomos de Ocosingo
PAID II
Programa de Apoyo a la Integración Definitiva de Refugiados Guatemaltecos
en
México, fase
II
PAN
Partido Acción Nacional
PIDSS
Programa Integral para el Desarrollo Sustentable de la Selva
PNUD
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
POSI
Productores Orgánicos de la Sierra
PRD Partido de la Revolución
Democrática
PROCEDE
Programa de Certificación de Derechos Ejidales
PROASEL
Sociedad de Productores Agropecuarios de la Selva Lacandona
PROCAMPO Programa de Apoyos Directos al Campo
PRODERS
Programa de Desarrollo Rural Sustentable
PRODESIS
Proyecto de Desarrollo Social Integrado y Sostenible, Selva Lacandona,
Chiapas, México
PROMUSAC Programa de Desarrollo de la Mujer Campesina
PT
Partido del Trabajo
PVEM
Partido Verde Ecologista de México
REBIMA
Reserva integral de la Biosfera Montes Azules
SAGARPA
Secretaria de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
SC de RL de CV Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada de Capital Variable
SCL de CV
Sociedad Cooperativa Limitada de Capital Variable
SDR
Secretaría
de
Desarrollo
Rural SDS
Secretaria
de
Desarrollo
Social S de SS Sociedad
de Solidaridad
Social
SECODES
Servicios de Consultoría para el Desarrollo, Sociedad Civil
SECTUR
Secretaría de Turismo
SEDESOL
Secretaría de Desarrollo Social
SEMARNAP
Secretaría del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca
SEMARNAT
Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales
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SEPI
Secretaría de Pueblos Indios
SEPS
Sistemas Estratégicos de Producción Sustentable,
PRODESIS SIPAZ Servicios Internacionales para la Paz, Asociación
Civil
SITE
Sistema Integral de Traspatio Ecológico
SOCAMA
Solidaridad Campesino Magisterial
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SPR de RI
SRA
SRE
UAM
Metropolitana
UNCAFESUR
UNORCA
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Sociedad de Producción Rural de Responsabilidad Ilimitada
Secretaría de la Reforma Agraria
Secretaria de Relaciones Exteriores
Universidad Autónoma
Unión de Productores de Café de la Frontera Sur
Unión Nacional de Organizaciones Campesinas Autónomas
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1. Presentación y marco de
referencia
1.1 Desarrollo rural sustentable en
Chiapas
El desarrollo sustentable en Chiapas es un reto por los contrastes que persisten en la
población. La región hidrológica Grijalva-Usumacinta cubre el estado casi en su totalidad y
además abarca parte de los estados de Tabasco y Campeche y parte del vecino país de
Guatemala. Es la región hidrológica de mayor extensión en México con 11’550,700
hectáreas, que representan 30% de los escurrimientos de agua dulce, el sistema de presas
hidroeléctricas más importante del país y la biodiversidad más alta de Mesoamérica. Se
calcula que cada año llueven alrededor de 14,000 metros3 de agua por persona, la cifra
más alta de todo el país y una de las más altas del mundo.1
Sin embargo, la población no se ha beneficiado directamente de estas riquezas, el Índice de
Desarrollo Humano de Chiapas es el más bajo de México, comparable con los Territorios
Ocupados de Palestina, El Salvador, Guyana, Cabo Verde, Siria y Uzbekistán.2 De los 118
municipios del estado, 109 padecen de una marginación alta o muy alta, siendo más grave
esta tendencia en las regiones indígenas: 33 de los 44 municipios con grado de marginación
muy alto son predominantemente indígenas.3
Estas condiciones de alta diversidad biológica-cultural y contraste por las condiciones
económicas de marginación social, hacen de las iniciativas de desarrollo sustentable rural
en Chiapas una prioridad en la agenda para el cumplimiento de las Metas del Milenio
fijadas por los países integrantes de la Organización de las Naciones Unidas (ONU). En
los últimos 50 años la deforestación inducida por actividades forestales y ganaderas,
convirtió el manto vegetal original de Chiapas, estimado en más de
8,000 especies de plantas con flores identificadas, en “un enorme potrero”: la superficie
ganadera aumentó de 16% en 1940 a 63% a finales de la década de 1980.4
Aun cuando el país se encuentra en una transición de lo rural a lo urbano, una característica
del estado de Chiapas es que la mayoría de la población vive en zonas rurales, como
puede desprenderse de la ocupación por sector económico: el 47.3% de la población
chiapaneca se dedica al sector primario (agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal,
pesca y caza), el 37.3% al sector terciario (comercio y servicios profesionales), el 13.2% al
sector secundario (minería, electricidad y agua, construcción e industrias manufactureras).5
Chiapas es uno de los principales productores de café, el cultivo de exportación más
importante y principal fuente de ingreso para 174,878 productores distribuidos en 87
municipios y 4,792 localidades (comunidades, rancherías y pequeñas propiedades), en una
superficie de 240,457.41 hectáreas (has.).6
El mejor café de Chiapas es el café orgánico, cultivado por pequeños productores, en su
mayoría
indígenas con técnicas agroecológicas. Cabe destacar que muchos procesos de
desarrollo rural
La cuenca de los ríos Grijalva y Usumacinta, México, Instituto Nacional de Ecología
(INE), 2004, http://www.ine.gob.mx/ueajei/publicaciones/libros/402/cuencas.html .
2
“Cuadro 1.4. Posición de los estados en la clasificación mundial del Informe Global sobre Desarrollo
1
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Humano 2004”, en
Informe sobre Desarrollo Humano, México, 2004, Programa de las Naciones unidas para el Desarrollo
(PNUD), p. 28.
3
Desarrollo social en cifras, Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, Gobierno del Estado de Chiapas, Secretaría de
Desarrollo Social,
2003.
4
La cuenca de los ríos Grijalva y Usumacinta,
Op. Cit .
5
Anuario estadístico del estado de Chiapas. Empleo y relaciones laborales, Gráfica 8.4., Instituto Nacional de
Estadística, Geografía e Informática (INEGI), 2003, México. Una cuarta clasificación corresponde al 2.2% de
la población, no está especificado a qué sector de la economía se dedican.
6 Padrón cafetalero, Comisión para el Desarrollo y Fomento del Café de Chiapas (COMCAFÉ), 2005, Gobierno
de Chiapas, México. URL:http://www.chiapas.gob.mx/
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sustentable en Chiapas están dirigidos por organizaciones las sociales
productivas.
Por parte del Gobierno del Estado de Chiapas, en los hechos hay una doble acción en
políticas de desarrollo sustentable. La primer acción es el “subsidio” a la población
ubicada en las áreas de influencia de las Áreas Naturales Protegidas con fondos que en
2005 ascendieron a 12.9 millones de pesos (MDP), ejecutados a través del Programa de
Desarrollo Rural Sustentable (Proders) en las poblaciones ubicadas en las reservas de
Montes Azules, El Ocote, El Triunfo, La Sepultura, La Encrucijada, Naha-Metzabok,
Montebello, Cañón del Sumidero y del municipio de Palenque. La segunda acción es
en apoyo a programas de conservación de suelos, capacitación en manejo de basura,
intercambio de experiencias en proyectos productivos y estudios de manejo y
aprovechamiento de recursos naturales en localidades de la Comunidad Lacandona
considerada, ésta última, como una región prioritaria.7
1.2 Contexto sociopolítico de las regiones del
Estudio
En 1974 las organizaciones sociales más importantes del momento y la Iglesia católica
participaron en un Congreso Indígena convocado por el gobierno para discutir “cuatro de los
problemas más sentidos por las comunidades indígenas: la salud, la tierra, la educación
y la comercialización”. Esto permitió crear condiciones para que las luchas regionales, que
se habían caracterizado por su aislamiento, se perfilaran como instancias organizadas más
fuertes y que respondieran a las demandas de un creciente número de personas que
aspiraban a una mejor forma de vida. “Muchos de los delegados, que asistieron al
congreso indígena, fueron los dirigentes de las organizaciones que surgieron
posteriormente”.8
En 1978 llegó, del norte del país, una organización de izquierda que se vinculó en la región
Selva con trabajadores agrícolas jornaleros de las fincas ganaderas y cafetaleras y
campesinos sin tierra. Dicha organización promovió la defensa de los derechos sociales,
económicos y políticos, lo que años después fue un insumo para el surgimiento de
uniones ejidales y uniones de uniones que se apropiaron paulatinamente de los procesos
productivos en los que estaban insertos los grupos campesinos sin acceso a créditos.
El estado de Chiapas es una región muy rica en ejemplos de desarrollo asociativo y
comunitario y conviene aquí mencionar a las distintas uniones de ejidos existentes en el
estado, a sabiendas de que en muchos casos impera una visión excesivamente politizada
que en ocasiones descuida el objetivo primordial del mejoramiento de la calidad de vida
de la gente, el plano propiamente social: Unión de Ejidos Juan Sabines Gutiérrez; Unión
de Ejidos Huixtla; Unión de Ejidos Valle de Jiquipilas; Unión de Ejidos Maravilla Tenejapa;
Unión de Ejidos Lagos de Montebello; Asociación Agrícola San Gregorio; Solidaridad
Campesina Empresarial; Unión de Ejidos Otilio Montaño; Unión de Ejidos Emiliano Zapata;
Unión de Ejidos Miguel Hidalgo. La mayoría de estas uniones y asociaciones están ligadas,
a su vez, a la organización Solidaridad Campesino Magisterial (SOCAMA), surgida a finales
de la década de 1980, en el momento de mayor activación del movimiento de maestros
del estado. Muchas de ellas se sobreponen a los municipios autónomos zapatistas y se
sobreponen igualmente a otras experiencias pastorales de la diócesis y de las distintas
iglesias que pululan en el estado.
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La dinámica política de la Selva, de Chiapas y del país, ha cambiado a partir del alzamiento
del Ejército
Zapatista de Liberación Nacional (EZLN) en enero de 1994, cuyos planteamientos se
pueden sintetizar
Quinto Informe de Gobierno, Cap. IV. Protección de la Naturaleza, por Pablo Salazar Mendiguchía, Gobierno
de Chiapas, México, p. 302.
8 ibidem.
7
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en la propuesta de autonomía
regional.
El derecho a la autonomía se enfoca hacia los pueblos indios; pero como el régimen de
autonomía instituye entes territoriales con facultades de autogobierno, toda la población
avecindada en esos territorios disfrutará de los mismos derechos (grupos indios y mestizos), sin
exclusión de ningún tipo [...] los territorios autónomos
se determinarán
por sus
características
históricas,
culturales y socioeconómicas. En México, tales ámbitos
territoriales corresponden, en su gran mayoría a regiones de composición pluriétnica [...] la
iniciativa sustenta que es regional el ámbito territorial adecuado para que los pueblos indios
puedan disponer del poder político que les permita ejercer sus derechos [...] la autonomía
exclusivamente comunal podría ser caldo de cultivo de una mayor atomización, produciendo su
debilidad ante los poderes locales y nacionales, estímulo para el fomento de relaciones caciquiles
vinculadas al poder central [...] la transferencia de competencias ‘fuertes’ del gobierno central y
de las entidades federativas hacia los gobiernos autónomos, supone también una organización
sociopolítica y administrativa de los pueblos indios de alcance regional, que les permita
asumir sus nuevas responsabilidades (entre ellas la protección efectiva de sus derechos de
propiedad y posesión, así como la utilización, administración y conservación de los recursos
naturales), en coordinación con las comunidades y los municipios que formen parte de la
región autónoma [...] el número de municipios pueblos o comunidades indígenas que
formarán parte de la región autónoma dependerá de la circunscripción territorial definida
por la propia población mediante un plebiscito o algún otro procedimiento convenido.9
Ello no quiere decir que las organizaciones estén todas sumadas a la propuesta de
autonomía regional, sino que la diferencia de adscripciones políticas y la fragmentación
de las organizaciones ha sido la constante. La dinámica de las organizaciones ha
cambiado desde el levantamiento armado; actualmente existen 53 organizaciones
identificadas (anexo C 1) que denotan el debilitamientos de algunas
de
las
organizaciones consideradas históricas y la concomitante aparición de nuevas
organizaciones bajo las figuras de Sociedades de Solidaridad Social (SSS) y de
sociedades de Producción Rural (SPR) que indican una tendencia a la reorganización en
la región de influencia del PRODESIS con un sesgo productivista, aunque las viejas
estructuras organizativas no hubiesen perdido su influencia política.
Es necesario destacar que, en los hechos, los actores locales que han respondido al
llamado zapatista han demandado cambios estructurales que permitan el desarrollo de los
pueblos indígenas de Chiapas y de México; no obstante, su posicionamiento político los
orienta a demandar el cumplimiento cabal de los llamados Acuerdos de San Andrés
Larráinzar (Sacam’chen de los Pobres) y en tanto esa demanda no se cumpla mantienen
cerrada toda interlocución con cualquier representante de los diferentes ámbitos de
gobierno y sus programas de desarrollo, lo que ha dificultado la operación del programa.
Sin embargo, actores sociales particulares y sus organizaciones han mediado entre la
demanda irrestricta de autonomía y la búsqueda de alternativas de financiación lo que
ha permitido mantener cierto nivel de paz social y de operación de diversos programas aún
en las áreas bajo control zapatista. El sociólogo mexicano Sergio Zermeño en su
diagnóstico de organizaciones sociales que están reestructurando el tejido social ubica,
como casos ejemplares en la selva chiapaneca, en la línea de conservación y desarrollo
sustentable el trabajo de Pronatura Chiapas, organización civil que trabaja en el área de la
selva lacandona y está vinculada a los proyectos Corredor Biológico Mesoamericano
(Banco Mundial), la cual ha trabajado en torno a la Estrategia para la Comunicación de las
Reservas de la Biosfera (Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas), Zonas
Rurales
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Marginadas (Banco Mundial), Evaluación de la Sustentabilidad de los proyectos productivos
en campamentos de refugiados guatemaltecos en Chiapas (ONU), Planes de Manejo de
tres parques nacionales en Chiapas
Díaz Polanco, Héctor y Consuelo Sánchez, México diverso. El debate por la autonomía. México, Siglo
XXI. 2002.
9
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(SEMARNAT).10
Por su parte, el Centro de Capacitación, Asesoría Medio Ambiente y Defensoría del Derecho a
la Salud, A. C. (CAMADDS) se ubica geográficamente en la región Fronteriza-Selva,
correspondiente al municipio de Las Margaritas, en el estado de Chiapas, y surge en 1994, a
raíz de la búsqueda de respuestas a la problemática de salud, alimentación y deterioro del
medio ambiente existente, en los campamentos de refugiados guatemaltecos y población
mexicana marginada, con el nombre de Capacitación en Ecología y Salud para Campesinos
(CCESC).11 CAMADDS es un ejemplo de las organizaciones existentes en el área de
influencia de PRODESIS que mantienen líneas de trabajo en salud y producción
con orientación sustentable.
Enlace, Comunicación y Capacitación, A. C. (ENLACE), inicia actividades en Las Cañadas
de la Selva Lacandona, Municipio de Ocosingo, en abril de 1997, posteriormente al
surgimiento del EZLN y en los momentos en que se vive ya una estrategia de
contrainsurgencia militar y paramilitar. En este acercamiento se vincula a la ARIC
Independiente y Democrática (ARIC-ID), una de las principales organizaciones, a través de
su Comisión de Mujeres, con quienes habían desarrollado como institución un Proyecto de
Tiendas, lo que le permitió reconocer las formas de autoorganización comunitaria –tanto civil
como religiosa-, y las normas morales que regulan las relaciones entre sus miembros,
encontrando que las decisiones importantes y el manejo administrativo de las tiendas
estaban en manos de los hombres y que la participación de las mujeres se reducía a
tareas de atención y mantenimiento de los locales. La demanda de autonomía y la firme
voluntad de las comunidades zapatistas en la búsqueda de autodeterminación y
autogestión económica y productiva, perfila el trabajo de Enlace hacia la economía
solidaria y la organización cooperativa, buscando fortalecer la construcción de un poder
femenino hacia cambios en la condición y posición de las mujeres, con lo que se van
integrando y multiplicando colectivos de mujeres.12
1.3
Área
diagnóstico
geográfica
del
Chiapas se divide en 7 regiones fisiográficas: Llanura Costera del Pacífico, Sierra Madre de
Chiapas, Depresión Central, Altiplanicie Central, Montañas de Oriente, Montañas del Norte y
Llanura Costera del Golfo. La división político-administrativa es en 9 regiones: Centro,
Altos, Frontera, Frailesca, Norte, Selva, Sierra, Soconusco e Istmo-Costa. A su vez, el
estado está subdividido en un total de 118 municipios. Con una extensión de 75,634.4
km2 (3.8% de la superficie total de México),13 al año 2000 vivían 3’920,892 personas, de
las cuales 1’117,597 (28.5%) eran hablantes de una de las 13 lenguas originarias.14 Esa
población se encuentra asentada en 6,246 comunidades, particularmente, en cuatro de las
nueve regiones político-administrativas del estado: Altos, Norte, Fronteriza y Selva.
Las Montañas del Oriente de Chiapas, en la frontera con Guatemala y Tabasco, es una
región de bosques tropicales con un relieve topográfico accidentado, lugar de
nacimiento de los ríos Jataté- Lacantún y Chixoy-Alto Usumacinta, que se subdividen en
más de 20 subcuencas, todas ellas afluentes del río Usumacinta. La extensión original de
esta región era de aproximadamente 1’300,000 has.,
Zermeño, Sergio, La desmodernidad mexicana y las alternativas de la violencia y a la exclusión en nuestros
días. México
D. F., Editorial
Océano,
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2005.
11 Ibidem.
12 Ibidem.
13 Enciclopedia de los Municipios de México, Estado de Chiapas. Gobierno del Estado de Chiapas,
2003, México.
14 Las 13 lenguas originarias de Chiapas son Tzotzil, Tzeltal, Chol, Mame, Zoque, Tojolabal, Kanjobal, Chuj,
Cakchiquel, Jacalteco, Maya, Motozintleco y Lacandón, en ese orden. Fuente: Indicadores por localidad.
“Principales resultados para Chiapas”, Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos IndígenasPrograma de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (CDI-PNUD), 2004, CD-ROM.
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habitada casi exclusivamente por el grupo maya lacandón entre los siglos XVII y mediados
del XX, por lo que la región se conoce, en términos generales, como Selva Lacandona.
La ampliación de la frontera agrícola en detrimento de selvas vírgenes, se deriva de los
programas de reparto agrario, desmonte y colonización instrumentados por el Estado entre
1950 y 1986 en la Selva Lacandona, que en este corto periodo de tiempo se convierte en
centro de atracción para más de
500,000 personas emigrantes de diferentes lugares del país, en detrimento de los recursos
forestales de la selva, que ha sufrido un proceso de deforestación acelerada, provocada
por la explotación de maderas preciosas, el aumento vertiginoso de la ganadería
extensiva y la siembra de granos básicos con el sistema de roza-tumba y quema. En la
década de 1970 la Presidencia de México expide diferentes tipos de decretos, el
primero de ellos de reconocimiento y titulación a jefes de familia lacandones, choles y
tzeltales de una superficie de 662,000 hectáreas entre 1972 y 1975, lo que se conoce hoy
día como Comunidad Lacandona.15
Al mismo tiempo “el gobierno adquiere por medio de Nacional Financiera (NAFINSA) y la
Empresa de Participación Estatal Chiapas y Triplay S. A., los bienes del activo fijo de la
empresa Aserraderos Bonampak a favor de la Compañía Forestal Lacandona S. A., cuyo
objetivo fue la explotación integral de los recursos forestales”,16
lo que sirvió como
detonador de la colonización de la Selva Lacandona, vía dotación de Nuevos Centros de
Población Ejidal (NCPE) en Frontera Corozal (8 pueblos choles) y Nueva Palestina (13
pueblos tzeltales).
El 12 de enero de 1978, se publicó en el Diario Oficial de la Federación un decreto por medio
del cual se establece la Zona de Protección Forestal y Reserva Integral de la Biosfera
Montes Azules, con una extensión de 331,200 has. incluyendo territorio de la Comunidad
Lacandona y de ejidos como Amador Hernández, Miramar y Palestina. En los hechos esta
reserva se mantuvo como decreto sin ejecutarse durante décadas, hasta que en el 2000 se
publica su Programa de Manejo.17
La subregión de la Reserva de la Biosfera Montes Azules “es la menos habitada y la
tenencia es comunal y ejidal”; las principales actividades productivas son los cultivos
básicos (maíz, fríjol), la producción de café y la ganadería extensiva. En materia de
protección ecológica, “existen nueve Áreas Naturales Protegidas (ANP) con diferentes
categorías, que en total suman 419,452 hectáreas bajo algún tipo de conservación”,18
además de reservas comunales como la de la Comunidad Lacandona declarada en 35,410
has. de la Sierra Cojolita.19 La topografía de Montes Azules es muy accidentada:
…[P]redomina
el relieve cárstico, derivado de roca caliza y de procesos endógenos que
provocaron movimientos de tensión y compresión que plegaron y fracturaron los estratos y
originaron montañas alargadas orientadas con rumbo general noroeste-sureste, separadas
por valles intermontanos. Además, existe un gradiente altitudinal que va de los 300 a los
1,500 m. s. n. m.. La mayoría de las sierras son escarpadas y con cañadas de pendientes
abruptas. [...] Montes Azules contiene una alta
“Perfil de los mayas lacandones”, Proyecto Perfiles Indígenas de México, Centro de Investigaciones y Estudios
Superiores en Antropología Social, http://www.ciesas.edu.mx/
16
“Diagnóstico del Estado de Chiapas”, Proyecto Perfiles Indígenas de México, Centro de Investigaciones
y Estudios
Superiores
en
Antropología
Social,
http://www.ciesas.edu.mx/
15
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Selva Lacandona, Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales
(Semarnat),
México, 1999. http:
http://www.semarnat.gob.mx/regiones/selva_lacandona/index.shtml
18 Problemática de la Reserva de la Biosfera Montes Azules, Consejo Consultivo para el Desarrollo Sustentable
Región Sur- Sureste, XVIII Sesión ordinaria, Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (CONANP),
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, 8 de agosto de 2003.
19
Reserva de la Biosfera Montes Azules, Programa de Manejo, Secretaría del Medio Ambiente, Recursos
Naturales y Pesca
(Semarnap), México, 2000, p. 15.
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diversidad de ecosistemas y de especies. Contiene el 28.4% de las especies de mamíferos del
país, el
31.8% de las aves, el 11.7% de los reptiles, el 8.8% de los anfibios y el 14.4% de las especies de
peces de agua dulce. Constituye uno de los últimos reductos de selvas tropicales lluviosas del país y
junto con El Petén guatemalteco y las selvas de Belice, Campeche y Quintana Roo, forma uno de
los macizos de selva húmeda tropical más importantes de Mesoamérica en términos de
diversidad biológica y de regulación climática.20
Entre 1970 y 1981, “se habían desmontado más de 400 mil hectáreas de la Selva
Lacandona, debido a la política de colonización y trámites agrarios, que forzaban el
desmonte, la ganaderización y los monocultivos. Desde Palenque y Ocosingo crecieron
hacia la selva las propiedades de ganaderos procedentes de Tabasco y de estados del
norte del país”.21 En la subregión Cañadas, integrada por los municipios de La Trinitaria,
Las Margaritas y La Independencia, las tasas de deforestación son de las más altas del
trópico húmedo mexicano, lo que
está cambiando rápidamente el paisaje de
selvas primarias a secundarias o terciarias, a un ritmo de deforestación de 3,225 has. por año
en el periodo de
1979-1993 tan sólo en la zona de los poblados Miramar, Taniperla y
Avellanal.22
Hacia el sureste de Montes Azules, divididos por el río Lacantún y sus afluentes Jataté,
Tzendales, Perlas y Lacanjá, se encuentra la subregión Marqués de Comillas, colinda al
sur y al oriente con los departamentos Alta Verapaz, El Quiché y El Petén, del vecino país
Guatemala. Los principales centros de población de esta subregión son Benemérito de Las
Américas y Zamora Pico de Oro. Los colonos de esta subregión provienen de diferentes
estados de la República y de diferente origen étnico como Choles, Tzotziles, Tzeltales,
Zoques,
Chinantecos, Mixtecos, Tojolabales, Nahuas, así como otros grupos
guatemaltecos que llegaron como refugiados políticos.23
La colonización de Marqués de Comillas fue muy acelerada en la década de 1980: entre
1982 y 1984 pasó de 10,000 habitantes a 22,000.24 En 1999, Benemérito de Las Américas y
Marqués de Comillas se erigieron como municipios libres25 como parte de un programa de
remunicipalización impulsado por el entonces gobernador Roberto Albores Guillén (19982000).26 La zona que se extiende entre Comitán, Las Margaritas y Altamirano, está
habitada por comunidades tojolabales que en el periodo de 1938 a la actualidad han
pasado de ser peones de fincas ganaderas a ejidatarios y comuneros con plenos
derechos agrarios, lo que ha sido considerado como un proceso de campesinización.27
El PRODESIS tiene el objetivo general de impulsar una reformulación de las políticas de
desarrollo y su reorientación en un sentido territorial, participativo y sustentable, sobre el
área geográfica de la selva que comparte las dinámicas sociales y políticas anteriormente
descritas con la finalidad de coadyuvar al desarrollo social y a la disminución de la
desigualdad entre aproximadamente 155,000 habitantes (en el
Reserva de la Biosfera Montes Azules, Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales - Comisión
Nacional para la
Biodiversidad (Semarnat-Conabio), México, Disponible en Instituto Nacional de Ecología
http://www.ine.gob.mx/
21 “Asedio a Montes Azules. Historia de la verdadera destrucción de la Selva Lacandona”, por Antonio Castillo, en
Ojarasca
número 38, suplemento de La Jornada, 12 de junio de
2000.
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“Producción y recursos naturales: la comunidad como espacio de planeación en Las Cañadas”, por
Gerardo Ávalos Cacho, en Espacios disputados: transformaciones rurales en Chiapas, coordinado por María
Eugenia Reyes Ramos, Reyna Moguel y Gemma van der Haar, México, Universidad Autónoma Metropolitana-El
Colegio de la Frontera Sur, 1998, p. 150.
23 Selva Lacandona, Op.
Cit.
24
“El fin del ‘desarrollo’ en Marqués de Comillas: discurso y poder en el último rincón de la Selva
Lacandona”, por Neil
Harvey, en Espacios disputados: transformaciones rurales en Chiapas, Op. Cit.,
p. 299.
25
“Municipios de la Región Selva”, Enciclopedia de los Municipios de México, Estado de
Chiapas. Op. Cit.
26
El municipio de Maravilla Tenejapa también data de esa fecha. Se integró con 30 comunidades del
municipio de Las
Margaritas.
27 “La campesinización de la zona alta tojolabal: el remate zapatista”, en Espacios disputados: transformaciones
rurales en
Chiapas, Op. Cit.
22
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2003) de 830 localidades, entre ejidos, bienes comunales, parajes, rancherías, nuevos
centros de población ejidal; de las cuales se habían integrado, para su ejercicio de 2006,
497 localidades. El programa atiende a esas 497 localidades todas consideradas con
grados de marginación muy alto; pertenecientes a siete municipios (Ocosingo, Las
Margaritas, Maravilla Tenejapa, Benemérito de Las Américas, Marqués de Comillas, La
Trinitaria y La Independencia) que suman 1’258,157 hectáreas; es decir, aproximadamente,
el 16% del territorio estatal. Las 16 microregiones de atención sobre las que tiene cobertura
el PRODESIS significan 12, 582 km2 del territorio de la selva chiapaneca28, en diversas
porciones de los municipios ya señalados.
1.4 Antecedentes
PRODESIS
y Desarrollo
de
En 1995 el gobierno federal a través de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL)
implementó en la zona de conflicto de Chiapas el Programa Integral de desarrollo para la
región de Las Cañadas, mejor conocido como “Programa Cañadas”, cuyos objetivos
eran apoyar la realización de obras de infraestructura social básica, así como la
rehabilitación, ampliación y construcción de sistemas de agua potable y sentar las bases
de la estructura organizativa sobre las cuales se operaría la política pública regional. Como
estrategia territorial, se dividieron las regiones Selva y Fronteriza en micro regiones, a partir
del establecimiento de Centros de Atención Social (CAS) en 21 microregiones que
integraban a
658 localidades, de los municipios de La Trinitaria, Altamirano, La Independencia, Las
Margaritas y Ocosingo, a los que se sumaron dos microregiones más y, luego de la
remunicipalización en 1999, los municipios de Maravilla Tenejapa, Marqués de Comillas y
Benemérito de las Américas. La estructura organizativa de participación estaba
conformada por la Asamblea de Representantes (AR), como máximo órgano para la toma
de decisiones. Lo representantes eran elegidos y designados por cada una de las
Asambleas Comunitarias (AC) y por organizaciones de productores con presencia en la
micro región. Contaba con un cuerpo colegiado de representantes llamado Consejo
Consultivo (CC) integrado por cinco representantes de localidades y cinco de organizaciones.29
La alternancia política del año 2000 trajo nuevos derroteros a una forma aprehendida de
negociar, más que gestionar, la política pública local. En ese año, la democracia electoral
abrió una amplia gama de expectativas en las que se conjugaron el triunfo electoral de
Vicente Fox del Partido Acción Nacional (PAN) en el gobierno federal y de Pablo
Salazar, mediante la vía de una coalición opositora en Chiapas.30 Estas expectativas
impactaron de manera inmediata en la política pública: se canceló la Comisión y
Consejo Estatales de Remunicipalización de Chiapas y se planteó cancelar el Programa
Cañadas por la crítica del EZLN y grupos de la sociedad civil a ambos programas.31
En torno al Programa Cañadas la negociación política se mueve en diversas direcciones.
Por un lado, las organizaciones “independientes” se pronunciaron por la cancelación del
programa mientras que, por otro lado, las organizaciones que habían sido beneficiadas
por el programa clamaban por la continuación del mismo. El 7 de marzo de 2001 el
gobernador de Chiapas declaraba la cancelación del programa Cañadas y, en conjunto con
su gabinete en materia de desarrollo social, anunciaba la nueva estrategia adoptada por el
gobierno estatal, “pero que sería consensuada con las comunidades”. Dicha
28
Proyecto “Desarrollo Social Integrado y Sostenible, Chiapas, México” (2004), Programa Operativo
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Global, México, PRODESIS y Gobierno del estado de Chiapas.
29 Programa integral de desarrollo para la región de Las Cañadas 1995-1996, Secretaria de Desarrollo Social,
México, 1996.
30 Resultado de la alianza entre el Partido de la Revolución democrática (PRD), el Partido Acción Nacional
(PAN), el Partido del Trabajo (PT) y del Partido Verde Ecologista de México (PVEM).
31
Cfr. Aubry, Andrés Crónica de la consulta popular sobre remunicipalización en Maravilla Tenejapa.
INAREMAC. México, 1 de Junio de 1995 y Servicios internacionales para la paz A. C. Municipios autónomos: La
piedra en el zapato del gobierno mexicano, Servicios internacionales para la paz (SIPAZ, AC), Informe Año 3,
No. 3, Agosto de 1998. San Cristóbal de Las
Casas, Chiapas.
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estrategia fue desarrollada por la Secretaria de Desarrollo Social (SDS) y el Consejo
Estatal de Población (COESPO) y algunas instituciones académicas. El Dr. Germán
Martínez Velasco, secretario técnico de COESPO, informaba que la estrategia se
realizaría a través de lo que dieron en llamar originalmente Centros Proveedores de
Servicios (CPS).
Por su parte, el gobierno federal a través del Comisionado para la paz, Luis H. Álvarez,
anunciaba el 31 de marzo de 2000 que el programa Cañadas, no se cancelaba sino que
sería “reorientado” y tomaría el nombre de Programa Integral
para el Desarrollo
Sustentable de la Selva (PIDSS). Desde luego, la política pública para esta región en
materia de desarrollo social y combate a la pobreza mantenía un carácter sectorial y su
planeación se monto sobre la estructura territorial y organizativa implantada por el programa
Cañadas, renombrando a los CAS como Centros Estratégicos de Desarrollo (CED) y la
identificación de 36 microregiones de atención.
De manera paralela a la reestructuración del programa Cañadas, el gobierno federal recibió
en julio de
2001 la propuesta de cofinancimiento, por parte de la Unión Europea que mostró su interés
en apoyar los esfuerzos emprendidos para el desarrollo social y el combate a la pobreza,
en el marco de las microregiones prioritarias que serían dadas a conocer el 31 de enero de
2002 a través del Diario Oficial de la Federación. Fueron delimitadas 263 microregiones
prioritarias en el combate a la pobreza en el territorio nacional, de las cuales 24
correspondían al estado de Chiapas sobre el territorio de 109 de los
118 municipios del estado. Así el gobierno del Estado acordó y anunció el 05 de marzo de
2003 que el
estado quedaba integrado, en concordancia a las 24 micro regiones prioritarias, por 145
unidades territoriales para el desarrollo y 359 Centros Estratégicos Comunitarios (CEC).
Cabe destacar que la región VI Selva está conformada por dos microregiones: la microregión
16 (Salto de Agua, Palenque, La Libertad, Catazajá), y la microregión 17 (Yajalón,
Tila, Tumbalá, Sitala, Sabanilla, Chilón) en dónde se ubican 44 CEC; la región X
Ocosingo esta conformada por dos microregiones: la microregión 18 (Ocosingo), y la
microregión 19 (Benemérito de las Américas y Marqués de Comillas) en donde se
ubican 17 CEC; mientras que la región III Fronteriza esta conformada por tres
microregiones: la microregión 8 (La Trinitaria, Frontera Comalapa y Chicomuselo), la
microregión 9 (La Independencia, Las Margaritas y Maravilla Tenejapa) y la
microregión 10 (Socoltenango y Tzimol) en donde se ubican 24 CEC.
El PIDSS cubre los municipios Altamirano, Ocosingo, Maravilla Tenejapa, Marqués de
Comillas, Benemérito de las Américas, Las Margaritas, La Trinitaria, La Independencia y
Chilón, subdividiendo estos municipios en 34 microregiones a partir de los siguientes
criterios: ubicación geográfica, relación intercomunitaria,
grupo étnico, formas
de
producción, formas de organización, cultura y grados de marginación. Estas microregiones
no coinciden con las microregionalización realizada por la SEDESOL en su estrategia
territorial expuesta anteriormente, sin embargo, fueron clave generar el interés de la
cofinanciación.
La SEDESOL realizó un estudio de prefactibilidad, dado a conocer en diciembre de 2002,
en el cual apuntaba que en el estado de Chiapas se contaban con las condiciones para
la implementación del programa de cofinanciamiento. A partir de mayo de 2003 los
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representantes de la Comisión de la unión Europea en México, de la Secretaria de
Relaciones Exteriores (SRE), de la SEDESOL y del Gobierno del estado de Chiapas,
definieron a la Secretaría de Desarrollo Social del estado de Chiapas (SDS) como la
contraparte mexicana del proyecto. Así, a partir de 2004 y hasta el 2007, la Unión Europea y
el gobierno del estado de Chiapas, han instrumentado el Proyecto de Desarrollo Social
Integrado y Sostenible en Chiapas (PRODESIS), en 16 de las 34 microregiones
definidas previamente por el
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Gobierno
Chiapas.32
de
Para la integración territorial, productiva, de servicios y comunicación de las
localidades, ambos programas PIDSS y PRODESIS, identificaron ejes o centros de las
microregiones a partir de los siguientes criterios: tamaño de población, accesibilidad de
vías de comunicación, centro comercial y de abasto, centro político, cultural y/o religioso,
presencia institucional y disponibilidad de servicios públicos y, desde luego, su acceso a las
vías de comunicación como elemento prioritario para la integración del territorio.
A nivel territorial, PRODESIS se instrumenta a partir de 3 centros subregionales ubicados en
Palenque, Ocosingo y Comitán, las ciudades más cercanas de la región definida
como prioritaria para su conservación, delimitada por las subcuencas de los ríos Lacantún
y Chixoy. Los centros subregionales se identificaron a partir de los ejes carreteros
existentes, es decir, Palenque, en el eje Norte; Ocosingo, en el central y, Comitán en el eje Sur.
Organización territorial que se resume en el siguiente
cuadro:
Cuadro 1.4.1. Microregiones de instrumentación territorial PRODESIS
SUBRREGIÓN
MUNICIPIO
LA TRINITARIA
COMITÁN
LAS MARGARITAS
MARAVILLA
TENEJAPA
LAS MARGARITAS
PALENQUE
LA INDEPENDENCIA Y
LAS MARGARITAS
MARQUÉS
DE
COMILLASDE
BENEMÉRITO
LAS
AMERICAS
OCOSINGO
OCOSINGO
OCOSINGO
OCOSINGO
32
OCOSINGO
OCOSINGO
OCOSINGO
OCOSINGO
OCOSINGO
OCOSINGO
MICRO RREGIÓN
SEDE
FRANCISCO I.
FRANCISCO I.
MADERO
MADERO
FRONTERIZA
NUEVO HUIXTAN
MARAVILLA
MARAVILLA
TENEJAPA
TENEJAPA
CARMEN
CARMEN VILLAFLORES
VILLAFLORES
RIO BLANCO
RIO BLANCO
MARQUÉS
DE
COMILLASDE
BENEMÉRITO
LAS
AMERICAS
COMUNIDAD
LACANDONA
NUEVO FRANCISCO
LEON
VALLE
SANTO
DOMINGO
DAMASCO
NAHA
AGUA AZUL
AVELLANAL
AMADOR HERNANDEZ
BETANIA
ZAMORA PICO DE
ORO
BENEMÉRITO DE
LAS AMERICAS
SAN JAVIER
NUEVO
FRANCISCO
LEON
SANTO DOMINGO
DAMASCO
EL TUMBO
SANTA ELENA
LAS TAZAS
PICHUCALCO
BETANIA
ATENCIÓN
52 LOCALIDADES
55 LOCALIDADES
27 LOCALIDADES
36 LOCALIDADES
56 LOCALIDADES
25 LOCALIDADES
28 LOCALIDADES
33 LOCALIDADES
10 LOCALIDADES
22 LOCALIDADES
18 LOCALIDADES
30 LOCALIDADES
38 LOCALIDADES
46 LOCALIDADES
13 LOCALIDADES
8 LOCALIDADES
Programa Integral para el Desarrollo Sustentable de la Selva- Proyecto de Desarrollo Social Integrado y
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Sostenible, Chiapas, México (PIDSS-PRODESIS), Presentación en Power Point preparada por Ramón
Martínez Coria, Gobierno de
Chiapas, México, s/f. Disponible en Internet.
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1.5 Los Consejos Microregionales
funciones
y sus
El PRODESIS fundamenta su estrategia de trabajo en 16 de las 34 microregiones del
PIDSS. Las 16 microregiones seleccionadas “forman un cinturón que circunda ocho
áreas protegidas” y el planteamiento contenido en el Programa Operativo General 2004
es que se conviertan en “áreas de desarrollo sustentable interno que frene o desacelere el
permanente avance de la frontera agropecuaria hacia la selva todavía conservada”33,
dotando a la concepción de desarrollo con una orientación territorial, participativa y
sustentable.
La orientación deseada pretende alcanzarse a través de la constitución una instancia de
representación llamada Consejos Microregionales. El objetivo general de la estrategia
microregional, según la Secretaria de Desarrollo Social, es la realización de proyectos
estratégicos sustentables y “una forma de trabajo que se fundamenta en la unión de
esfuerzos de los tres órdenes de gobierno y la sociedad civil [...] con la participación activa y
protagónica de las comunidades en su propio desarrollo”,34 con la finalidad de contribuir a la
generación de “procesos complementarios de desarrollo regional e integral en las
comunidades en pobreza extrema del país que muestren expresiones agudas de exclusión
social y resquebrajamiento del tejido social”.35
Los Consejos Microregionales a través de su estructura organizativa pretenden ser el
mecanismo que dé respuesta a la estrategia territorial y participativa. El máximo órgano
de toma de decisiones lo constituye la Asamblea de Representantes (AR), que pueden
ser representantes de las comunidades que integran el territorio o de organizaciones con
presencia en el territorio de la microregión. Cada uno de ellos es electo por las asambleas
generales de su localidad o de su organización. Las comunidades menores a 500
habitantes y las organizaciones hasta 200 socios tienen un representante, las que
rebasan dichos números cuentan con dos representantes y, preferentemente, una debe ser
mujer.
Cada Consejo Microregional cuenta con un cuerpo colegiado de representantes llamado
Colectivo Coordinador (CC) que representa a la microregión ante el PRODESIS y
las autoridades correspondientes. El CC está formado por 10 representantes electos de
la asamblea general de los delegados comunitarios y de organizaciones. Los Colectivos
Coordinadores están integrados por seis delegados comunitarios, dos delegados de
organizaciones sociales y dos delegados de organizaciones de productores.36
Según el Reglamento de los Consejos Microregionales de la Selva, el encargo que tiene
esta estructura representativa es el de convocar a la asamblea general de representantes
para analizar su problemática regional y buscar, mediante el apoyo gubernamental, la
atención de las demandas que son consensadas y priorizadas de entre las
necesidades que presentan las comunidades a través de sus representantes en la
asamblea. Cuentan con el apoyo de una unidad de apoyo técnico coordinada por
PRODESIS y al menos cinco comisiones internas. La estructura de los Consejos
Microregionales es la siguiente:
Programa Operativo Global (2004), Proyecto “Desarrollo Social Integrado y Sostenible, Chiapas,
México”, México, PRODESIS y Gobierno del estado de Chiapas.
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Programa de Desarrollo Local (Microregiones), México, Secretaria de Desarrollo Social, Gobierno de los
Estados Unidos
Mexicanos.
35 Programas Regionales para Zonas de Alta Marginación Indígena, México, Secretaria de Desarrollo Social ,
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos.
36 Artículo 24, capitulo VII, del Reglamento de los Consejos Microregionales de la Selva. PRODESIS, Unidad de
Planeación,
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, Mayo 2005.
34
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Diagrama 1.5.1 Organigrama de los Consejos Microregionales
Asamblea General de Representantes (comunitarios y de
organizaciones) Colectivo Coordinador
Comisiones
Desarrollo
Social
Desarrollo
Productivo y
Económic
o
Servicios
Ambientale
s y Reservas
Comunales
Vigilancia y
Contraloría
Social
Promoción de
Equidad
Fuente: Elaboración propia a partir del Reglamento de Microregiones y trabajo de
campo37
Los consejos microregionales tienen, según el artículo 14, Capítulo IV, del Reglamento de
los Consejos
Microregionales de la Selva, las siguientes
funciones:38
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Formular y analizar el diagnóstico territorial identificando los principales
problemas tendenciales y sus potencialidades.
Elaborar, con el apoyo de las instituciones del estado y en concordancia con las
políticas de desarrollo municipal, el plan de desarrollo de la microregión con un
enfoque participativo, territorial y sustentable.
Elaborar, a partir del plan de desarrollo microregional, el plan anual de inversiones
que debe presentar al gobierno municipal promoviendo iniciativas sociales,
productivas, ambientales, culturales que beneficien a más de una comunidad de la
microregión.
Gestionar, a través de mesas de concertación con las instituciones publicas y
privadas, los apoyos técnicos y financieros para la ejecución de los proyectos
contemplados en el plan de desarrollo microregional y en los planes de inversión.
Realizar el seguimiento correspondiente a las gestiones de apoyo técnico y
financiero ante las instituciones públicas y privadas que muestren interés en
otorgarlos.
Realizar el monitoreo y evaluación de los planes de desarrollo microregional con
base en los mecanismos que se establezcan para el efecto.
Los indicadores objetivos propuestos por el PRODESIS, en su Plan Operativo General,
para evaluar
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Los nombres de la comisiones asentados en este diagrama corresponden al que están tomando en la
práctica. Los nombres oficiales asentados en el reglamento son: De infraestructura social, De desarrollo
Económico y Productivo, De Protección y Conservación de los Recursos Naturales, Comisión de Monitoreo y
Evaluación y De promoción de equidad de Género. Asimismo, cabe destacar que no en todos los Consejos
Microregionales se han instaurado las cinco comisiones.
38
Reglamento de los Consejos Microregionales de la Selva, PRODESIS, Unidad de Planeación, Tuxtla
Gutiérrez, Chiapas,
Mayo 2005.
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estas metas es el desarrollo institucional de:
 Nuevas prácticas de coordinación territorial intra instituciones de gobierno del estado de
Chiapas, e interinstitucionales entre las instituciones públicas y las organizaciones
locales en las acciones que se llevan a cabo en las 16 microregiones.
 Los 16 consejos microregionales pretenden apropiarse de prácticas participativas de
diagnóstico, planeación y evaluación, que consideran la participación activa de las
mujeres.

16 Planes de Desarrollo Territorial Sustentable (PDTS), en igual número de
microregiones, que se pretenden ejecutar con el apoyo de las instituciones y la
participación activa de los actores sociales, en general, y de la mujer en particular.
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2. Objetivos, Resultados Esperados y Marco Metodológico del
Estudio
2.1
Objetivos
Esperados
y
Resultados
El objetivo general del estudio de diagnóstico de organizaciones sociales productivas, con
base en los Términos de Referencia proporcionados por PRODESIS para la elaboración de
la propuesta técnica y metodológica, se estableció como el de:
Realizar un diagnóstico de las capacidades de organizaciones campesinas,
así como sistematizar sus experiencias en los aspectos de desarrollo
económico en las microregiones en donde interviene el PRODESIS.
Con base en los objetivos específicos establecidos para el estudio de diagnóstico,
SECODES propuso los siguientes resultados y productos esperados:
i) Una tipología establecida de las organizaciones campesinas de segundo nivel
existentes en las microregiones del Proyecto, con base en criterios y necesidades
prioritarias de información;
ii) Un diagnóstico realizado de las fortalezas y debilidades de las capacidades técnicas
y del grado de incorporación del enfoque de género, entre las organizaciones
campesinas y núcleos agrarios seleccionadas, que operan proyectos productivos
sociales o ambientales;
iii) Los resultados obtenidos en materia de producción, manejo de recursos naturales y
gestión financiera, sistematizados en los ámbitos local y micro regional, a partir de
una muestra de proyectos seleccionados, con especial énfasis en la identificación
del papel que las mujeres y hombres de dichas organizaciones juegan en los
proyectos;
iv) Estrategias identificadas y planes de fortalecimiento elaborados dirigidos a las
organizaciones campesinas de segundo nivel que han mostrado más interés y
capacidad para llevar a cabo proyectos con un enfoque de sustentabilidad,
asegurando la incorporación de la perspectiva de género;
v) Talleres de Planeación Estratégica (Participativa) realizados en los aspectos
productivos y económicos con mujeres y hombres de una muestra de
organizaciones campesinas en la región de intervención del Proyecto. Estos talleres
deberán de servir para la capacitación y formación de los miembros de las
organizaciones en aspectos de la Planeación Estratégica, además de generar los
productos específicos de planeación.
2.2 Marco
Estudio
metodológico del
Dada la complejidad de la situación actual de los sujetos sociales, las relaciones entre sí y
el contexto en las regiones donde se desarrolla el PRODESIS, la consultoría consideró
de
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suma importancia los siguientes aspectos en lo referente al diseño metodológico
organizativo:
1. la importancia de la interlocución efectiva con las organizaciones campesinas, con
base en relaciones de transparencia, credibilidad y acuerdos sobre procedimientos y
objetivos comunes;
2. la necesidad de prever e identificar las posibles debilidades y amenazas al desarrollo
de
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y
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actividades consideradas en la consultoría por el entorno geo-político social y las
relaciones entre actores sociales, y
3. la necesidad de establecer instrumentos, procedimientos y criterios uniformes
para abordar distintas organizaciones (y procesos) con un mismo enfoque y con
los mismos resultados esperados, incluyendo productos claramente definidos.
Durante el proceso del estudio, se han sostenido reuniones con el personal responsable de
PRODESIS con el fin de presentar avances parciales, retroalimentar el desarrollo del
mismo, así como validar el universo de actores identificados y las organizaciones
seleccionadas.
2.3 Secuencia de fases para el
estudio
A partir del plan de trabajo presentado por SECODES para el estudio, se procedió a organizar
el trabajo de campo en dos fases. La primera consistió en la realización de las reuniones,
talleres y entrevistas con las organizaciones sociales productivas seleccionadas para el
proceso de diagnóstico. Para la primera fase, se utilizó la técnica del “mapeo
organizacional” que permitió la ubicación geográfica del universo de trabajo y la
identificación de 30 organizaciones en la subregión Palenque, 7 organizaciones en la
subregión Ocosingo y 16 en la subregión Comitán; es decir, se integró un directorio con 53
organizaciones (anexo C 1) que realizan sus acciones en el área de influencia del programa.
Se procedió al diseño de los instrumentos de recolección de la información, tales como
una Matriz de ejes e indicadores (anexo A), a partir de los siete ejes estratégicos
identificados,39 así como el diseño de una cédula básica y de entrevista (anexo B), para el
levantamiento de la información en campo. Los instrumentos se validaron a través de una
prueba piloto que permitió corregir el instrumento y mejorar su aplicación.
Posteriormente, se seleccionó una muestra del universo identificado con base en los
siguientes criterios: tipo de figura jurídica, presencia microregional, historia organizativa,
incorporación de valor agregado a productos por la vía de prácticas de sustentabilidad,
así como la representatividad en términos de las subregiones en las que opera
PRODESIS (anexo C 2). La muestra seleccionada de 17 organizaciones con base en estos
criterios fue presentada y validada en reunión con PRODESIS el 3 de Febrero del año en
curso.
Los resultados preeliminares de la primera fase permitieron el diseño de una segunda fase
de trabajo en torno al Establecimiento de Bases para el Fortalecimiento Institucional y
la sistematización de experiencias. En esta fase se seleccionaron cuatro organizaciones con
base en los siguientes criterios:
a) Representatividad de la tipología
identificada; b) Ubicación territorial en
distintas microregiones; c) Actividades
productivas diferenciadas;
d) Procesos socio-históricos diferenciados;
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1. Procesos de planeación y fortalecimiento institucional, 2. Sustentabilidad agroecológica de procesos
productivos,
3.Capacidad empresarial y vinculación con el mercado, 4. Capacidades técnicas y procesos de capacitación y
formación, 5. Procesos de gestión administrativa y financiera, 6 Participación de mujeres (organizadas y no
organizadas), 7. Impacto microregional a partir de alianzas estratégicas y participación en redes y, 8. Procesos y
de interlocución entre PRODESIS y
las organizaciones.
39
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e) Potencial de identificar lecciones aprendidas con base en experiencias “exitosas” y
“limitadas”.
A partir de estos criterios y en consulta con los responsables de PRODESIS, las cuatro
organizaciones seleccionadas fueron:
1. Sociedad de Productores Orgánicos de La Selva Lacandona, S de SS;
2. Cooperativa de Bienes y Servicios Nueva Alianza, SCL de CV;40
3. Sociedad de Productores Rurales Flor de Trinitaria, SPR de RI;
4. Movimiento Campesino Regional Independiente-Selva, (MOCRI-SELVA).
Paralelamente a la realización de los talleres y el proceso de sistematización con estas
organizaciones, se han programado reuniones y entrevistas colectivas e individuales con los
siguientes actores clave en la zona de estudio:
1. Coordinador y a un técnico de la Subregión Palenque. En dicha subregión operan el
47 % de la muestra seleccionada en la primera fase y el 50 % de los cuatro casos
seleccionados para la segunda fase.
2.
Miembros del Consejo Microregional (Agua Azul, Amador Hernández, Avellanal,
Betania) de la subregión Ocosingo, debido al perfil de las organizaciones que operan
en esas microregiones: socios numerosos, largo trayecto y alta capacidad de
interlocución política (ARIC-H, ARIC-ID, ORCAO, entre otras), pero que al mismo
tiempo no cuentan con la misma visión de desarrollo sustentable que plantea
PRODESIS.
3.
Miembros del Ayuntamiento de Las Margaritas (Presidente municipal,
encargados de COPLADEM, Sub-copladem, Consejo municipal de Desarrollo, entre
otros), ayuntamiento que ha mantenido buenas relaciones con PRODESIS y un
caso en el cual se implementó la planeación por microregiones municipales.
4. Tres organizaciones civiles: CAMADDS, A. C., Conservación Internacional, A. C.
y Enlace, Capacitación y Comunicación, A. C.
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Originalmente se había identificado a la Sociedad de Productores Agropecuarios de la Selva Lacandona, S. de
S. S., pero
por el trayecto de la organización y las prioridades de PRODESIS, se modificó la selección.
40
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3. Situación actual y perspectivas de fortalecimiento institucional del
universo de las organizaciones sociales productivas
seleccionadas
3.1 Tipología del universo de organizaciones en el área de
estudio
Debido al desarrollo de los sujetos sociales en el contexto de Chiapas en los últimos años,
proponemos la elaboración de una tipología específica para la clasificación de las
organizaciones sociales productivas en la zona de estudio. Una nueva tipología que
trascienda los aspectos típicos de primero, segundo y tercer nivel, por ejemplo, es necesaria
con el fin de incrementar la relevancia y utilidad para PRODESIS, en torno a su posible
cooperación con organizaciones específicas en materia de proyectos/programas, y
asimismo como una herramienta de ejecución del Programa en el futuro.
Comenzamos con una discusión breve sobre los elementos y criterios básicos de
diferentes clasificaciones, para luego articular una propuesta propia, aplicarla al universo
de las organizaciones identificadas para el proceso de diagnóstico participativo, y de esta
manera elaborar conclusiones y recomendaciones
para PRODESIS. De manera
preliminar, consideramos a las siguientes tres clasificaciones de organizaciones
campesinas:
1. En el análisis de carácter político se enfoca a las organizaciones sociales,
indígenas y campesinas desde el punto de vista de los actores involucrados en
una dinámica de conflicto- demanda-negociación. Así se divide el espacio social en
dos áreas: los grupos, organizaciones y coaliciones coordinadoras que se suman a
la propuesta política de las administraciones de gobierno en turno, generalmente
llamados “oficialistas”, y los que no se suman a dichas propuestas y defienden
un criterio de independencia / autonomía frente a los gobiernos, generalmente
llamados los “independientes”.41
2.
Una segunda tipología parte de los fines sociales a los cuales responde la
formación de los grupos organizados. Así se diferencia a las organizaciones a partir
de aquello que define su existencia. Por ejemplo, las de carácter productivo, de
apoyo micro financiero, sin fines de lucro, de beneficencia y científicas, entre otras.
La intención de esta clasificación es dar cuenta de la diversidad de organizaciones
que integran a la sociedad civil o el llamado tercer sector.42
3.
En el análisis de las organizaciones campesinas se ha utilizado una tipología
que ubica la cobertura territorial de las mismas y su estructura organizativa de base.
Por ello, se ha utilizado la siguiente clasificación: a) primer nivel, de carácter localcomunitario o de base; b) segundo nivel, de coordinación regional o del
conglomerado de organizaciones de base,
y c) tercer
nivel, de alcance y representatividad nacional o con mayor organicidad que
representan los intereses de grupos en el ámbito nacional.
Ejemplo del uso de esta tipología la encontramos en Canabal Cristiani, Beatriz, "El movimiento campesino y
la reforma constitucional, posiciones y reflexiones", en Cuadernos Agrarios, nueva época, no. 5-6, México, 1992
41
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y en Bartra, Armando, “Las guerras del ogro”, en Revista Chiapas, no. 16, México, ERA e IIEc-UNAM, 2004.
42
La Ley federal de fomento a las actividades realizadas por organizaciones de la sociedad civil (DOF
09/02/2004) define en ese sentido una tipología consistente en 16 fines diferentes. Para un discusión más a fondo
sobre las ventajas de mantener la diferenciación a partir de sus fines o de reagruparlas bajo la etiqueta de
“sociedad civil” o “tercer sector”, véase Nadal Alejandro, “How State Funds Impact NGO´s Capacity to Foster
People´s Participation”, Documento de discusión sobre el Tercer Sector, Núm. 12, México, El Colegio
Mexiquense A. C., 2001 y Roitter, Mario, “El tercer sector como representación topográfica de la sociedad”, en
Daniel Mato (coord.), Políticas de ciudadanía y de sociedad civil en tiempo de globalización,
Caracas, FACES y Universidad Central de Venezuela, 2004.
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La ventaja de la primer tipología radica en que permite identificar las posiciones políticas de
los grupos campesinos y, en algunos casos bien conocidos, documentar las posturas
ideológicas de los mismos, sus transiciones y procesos de cambio político. Asimismo nos
permite identificar las dinámicas de fusión y fisión que el movimiento social campesino
experimenta en determinadas coyunturas políticas. Sin embargo, tiene la desventaja de
limitarse a demostrar las antinomias existentes en el espacio social rural compuesto por
dos arenas políticas con componentes político-ideológicos irreconciliables: lo “oficialista”
y lo “autónomo”.
La segunda tipología resulta útil por su potencial descriptivo para dar cuenta de la pluralidad
existente al interior de lo que comúnmente se denomina “sociedad civil” o el “tercer
sector”. Esta clasificación permite orientar el análisis sobre actores excluidos y, desde luego,
coadyuvar a visualizar las acciones de la sociedad civil. No obstante, representa un doble
riesgo. Por un lado, puede llevar a múltiples categorías con lo que pierde su potencial
analítico, y por el otro, a sumar en categorías generales a partir de la idea oposición (no
son parte del “Estado” y son independientes) y de racionalidad complementaria (la
adscripción es voluntaria y es útil para alcanzar ciertos fines), con lo que se limita su
potencial descriptivo.
La utilidad que representa la tercera tipología reside en que nos permite identificar los
espacios organizativos e imaginar a las organizaciones como representantes del territorio. A
pesar de ello, ocurre el riesgo de confundir la relación entre la figura asociativa (jurídicamente)
con la estructura organizativa y la base social real de la organización, en un contexto
donde
existen familias, grupos de familias, grupos comunitarios, localidades,
comunidades, ejidos, rancherías, pequeñas propiedades, entre otras, que pueden estar o
no integrados a la organización. Es decir, la falta de precisión en cuanto al
conglomerado (diverso y difuso por definición) como expresión de la “unidad” de intereses
entre un sector de la sociedad.
En suma estas formas existentes de caracterizar a la organización social campesina resultan
limitadas en su utilidad para identificar las necesidades territoriales, los potenciales
organizativos y las carencias institucionales de un conjunto de organizaciones diversas
que encaran las exigencias de un entorno cambiante en el campo de la producción y la
comercialización de productos
rurales, sobre todo considerando aspectos de
sustentabilidad y el contexto de la globalización de la economía, los mercados y las
políticas correspondientes en México. Estas clasificaciones también resultan limitadas
para identificar necesidades, retos y potencialidades de los actores involucrados en la
planeación e instrumentación del desarrollo rural regional con una perspectiva sustentable,
como la actual tendencia de los proyectos, planes y programas gubernamentales lo
demuestra, y es de relevancia e importancia para PRODESIS.
Por lo anterior, proponemos una tipología que permita dar cuenta de la historicidad
propia de las organizaciones de la zona de estudio, de la riqueza de sus experiencias, de la
diversidad de la acción colectiva y de las diferentes situaciones en las que se encuentran
para enfrentar estrategias de financiamiento, integración al mercado y la sostenibilidad
organizacional que opera a partir de la forma en la cual ejercen el control (total o en partes),
del proceso productivo. En este contexto, consideramos que el estudio de diagnóstico
deberá arrojar no solo los elementos de juicio para la toma de decisiones de PRODESIS de
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tipo programático / operativo, sino también los instrumentos analíticos y prácticos que podrán
ser aplicados a otros actores sociales en la zona de estudio, por PRODESIS y quizá por
otros programas del gobierno estatal enfocados a este tipo de organizaciones.
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A continuación presentamos de manera resumida la descripción de la tipología
elaborada para el estudio y su aplicación en el universo de organizaciones identificadas para
el diagnóstico:
A)
Organizaciones
en
proceso
de
consolidación
como
Empresa
Social: Son las
organizaciones comúnmente de reciente creación bajo las figuras de asociación
reconocidas por el Estado para el financiamiento del desarrollo rural. En sus
procesos productivos introducen aspectos de sustentabilidad y ven en la promoción
de prácticas sustentables entre sus agremiados un valor agregado a sus productos.
Sus capacidades empresariales apuntan hacia el fortalecimiento debido a que han
separado los aspectos político-organizacionales de los administrativos-gerenciales.
Su vinculación con el mercado es innegable e introducen sus productos en los
circuitos de mercado justo y productos certificados.
Las capacidades técnicas y de formación de capitales sociales aparecen como
consolidadas. Cuentan con una directiva especializada y con un perfil gerencial o
se encuentran trabajando para alcanzar este objetivo. Asimismo, cuentan con un
cuerpo técnico propio y en vías de profesionalización, y están preocupados por
acceder a procesos de capacitación al productor directo que le permita la
especialización de funciones.
En este tipo de organización se considera que el desarrollo rural debe ser
impulsado por la organización a través de un compromiso claro con la calidad y
prácticas sustentables. En este perfil, las organizaciones han avanzado en el
desarrollo
de
sus capacidades de gestión administrativa,
si bien las
capacidades financieras pueden ser débiles al carecer de una ingeniería
financiera real y depender del financiamiento gubernamental. Un aspecto a resaltar
es que en este tipo se considera como un principio ético de operación de la
empresa las prácticas de transparencia y la rendición de cuentas. Aunque no han
integrado una perspectiva de equidad de género al interior de la organización,
discursivamente reconocen la necesidad de abrir nuevos espacios de participación a
las mujeres al interior de la organización.
Para estas organizaciones, la formación de alianzas estratégicas con agencias de
cooperación y financiamiento para
el desarrollo
rural (nacionales
e
internacionales)
es prioritaria. Discursivamente, sus principales demandas se
encuentran en el ámbito de la interlocución con instancias públicas y de
financiamiento como co-partícipes en el desarrollo
rural sustentable. Su
representatividad territorial es variable e intentan poner en práctica procesos de
toma de decisiones que generan una cultura organizacional transparente, efectiva y
de corte gerencial. En este rubro identificamos a las siguientes organizaciones de la
muestra diagnosticada:
1. Sociedad de Productores Agropecuarios de la Selva Lacandona, S de
SS;
2. Sociedad Cooperativa Ara Macao, SCL de CV;
3. Escudo Jaguar, S de SS.
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4. Unión de Productores de Café Orgánico Juan Sabines Gutiérrez, S de SS;
B)
Organizaciones en transición hacia Empresa Social: Este tipo incluye a
organizaciones con antecedentes en la reivindicación de demandas agrarias o de
reciente creación que se adecua a las figuras de asociación promovidas por el
Estado en sus políticas de financiamiento para el desarrollo rural. En sus procesos
productivos introducen de manera sistemática aspectos de sustentabilidad y están
en la situación de poder consolidar la promoción de prácticas
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sustentables entre sus socios. Sus capacidades empresariales son débiles y han
comenzado a dejar atrás su papel como gestores y entienden la necesidad de
trascender el papel de intermediación entre las bases y el gobierno. En este tipo
de organización se observa la vinculación con el mercado como un factor para
impulsar el desarrollo y el crecimiento económico entre los socios, si bien no han
consolidado una visión de articulación en la cadena productiva de sistema producto.
Las capacidades técnicas y de formación de capitales sociales son limitadas.
Cuentan con una directiva formada en los procesos políticos y de gestión.
Cuentan con un incipiente cuerpo técnico propio que brinda asistencia a sus
socios e identifican este aspecto como uno de los principales retos que tiene la
organización. La oferta de capacitación al productor depende directamente de la
oferta institucional y de programas para ello, sin que se establezca un programa
de capacitación financiado con recursos propios. Sin embargo, existe comúnmente
la vinculación con otros actores (nacionales e internacionales, tal y como
universidades y agencias de cooperación y desarrollo), lo cual aumenta la oferta de
capacitación y los procesos de fortalecimiento institucional.
En este tipo de organización se considera que el desarrollo rural debe ser impulsado
desde la propia organización campesina y visualizan la necesidad de
incorporar y desarrollar capacidades de gestión administrativa y financiera propia,
aunque los resultados aún son difícilmente ponderados. Han comenzado a
introducir una cultura de creación de planes operativos y de fortalecimiento
institucional, así como de prácticas incipientes de transparencia en el gerenciamiento.
No han integrado una perspectiva de equidad de género al interior de la organización
ya que la participación de las mujeres en el proceso de toma de decisiones es muy
restringida, aunque discursivamente reconocen la necesidad de abrir nuevos
espacios de participación a las mujeres al interior de la organización campesina.
Su representatividad territorial es variada (desde lo local a lo regional), y la práctica
del proceso de toma de decisiones intenta romper con la cultura organizacional de
corte paternalista-clientelar sin lograrlo del todo, ya que tampoco hay una vida
normativa interna clara. Esto permite prácticas de discrecionalidad y la falta de
mecanismos claros de rendición de cuentas. En este rubro identificamos a las
siguientes organizaciones de la muestra diagnosticada:
5. Cooperativa de Bienes y Servicios Nueva Alianza, SCL de CV;
6. Unión de Uniones Ejidales y Sociedades Campesinas de Producción
Rural de
Chiapas ARIC (ARIC Histórica);
7. Sociedad de Productores Rurales Flor de Trinitaria, SPR de RI;
8. Sociedad de Productores Orgánicos de La Selva Lacandona, S de SS.
C) Organizaciones económicas enfocadas al desarrollo rural: Son organizaciones
de reciente creación que se generan a partir de un objetivo de carácter
económico particular, aunque mantienen un perfil político de defensa de la
autonomía organizativa. En sus procesos productivos introducen aspectos de
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sustentabilidad y han comenzado a identificar la sostenibilidad financiera como
uno de los aspectos más importantes para su organización. No obstante, sus
capacidades empresariales son débiles ya que no han creado mecanismos de
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garantía o fondos sociales que les permitan acceder a otros tipos de instrumentos
financieros o enfrentar contingencias del mercado. Las capacidades técnicas y de
formación de capitales sociales son limitadas. Cuentan con una directiva que
denotan liderazgos fuertes y no cuentan con un cuerpo técnico propio que brinde
asistencia a sus socios. En el rubro de capacitación es la directiva la que aprovecha
la oferta institucional y hay limitado apoyo a la formación y profesionalización de un
equipo técnico.
En este tipo de organización no ha desarrollado capacidades de gestión
administrativa y financiera, aunque en teoría es una de sus preocupaciones
principales. En ese sentido carecen de planes financieros y de fortalecimiento
institucional, no impulsan una perspectiva gerencial en su apropiación del proceso
productivo y sus prácticas rendición de cuentas son muy limitadas.
No han integrado una perspectiva de equidad de género al interior de la organización
ya que la participación de las mujeres en el proceso de toma de decisiones es
casi nula, aunque formalmente pueden integrar parte de las directivas. Su
representatividad territorial es comúnmente local y mantienen alianzas estratégicas
con coordinadoras nacionales, lo que los conduce a una cultura organizacional
de corte paternalista-clientelar.
En este rubro identificamos a las siguientes
organizaciones de la muestra diagnosticada:
9. Organización Campesina de Productores de la Selva –
Independiente
(OCPAS-I);
10. Sociedad Mercantil para el Ahorro y Préstamo Popular Nuevo Veracruz,
SC de
RL de CV.
D) Organizaciones del proceso político-campesino en transición a organización
económica: Son las organizaciones con antecedentes en la demandas agrarias
y mantienen un perfil político claramente identificado, generalmente, de
oposición al Estado y con un fuerte componente de defensa de la autonomía
organizativa. En sus procesos productivos introducen aspectos de sustentabilidad,
aunque como resultado de la oferta institucional y con poco trabajo en torno a la
promoción de prácticas sustentables entre sus agremiados. Sus capacidades
empresariales son débiles y se entienden más como una instancia de gestión e
intermediación entre las bases y el gobierno. No obstante, su vinculación con el
mercado es innegable al lograr introducir sus productos, en algunos casos, en los
circuitos de mercado justo y productos certificados.
Las capacidades técnicas y de formación de capitales sociales también son
limitadas. Cuentan con una directiva con grandes habilidades en el ámbito político
de la gestión, pero no cuentan con un cuerpo técnico propio que brinde asistencia
a sus agremiados. No obstante, cabe destacar que en las redes de apoyo y
solidaridad han encontrado la solución inmediata a esta problemática. La oferta de
capacitación a sus socios es limitada y en muchos casos responde a la oferta
institucional de programas públicos.
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Para este tipo de organización, comúnmente se considera que el desarrollo rural
debe ser impulsado por el Estado y es por ello que sus capacidades de
gestión administrativa y financiera se encuentran en la captación de la oferta
gubernamental. Por ello, planes financieros y de fortalecimiento institucional son
escasos o nulos, y se promueve de manera muy limitada la perspectiva gerencial en
su apropiación del proceso productivo. En general, no
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han integrado una perspectiva de equidad de género al interior de la organización
ya que la participación de las mujeres en el proceso de toma de decisiones y en los
cuadros directivos es muy limitada, mientras que se fomenta la creación de grupos de
mujeres como una estrategia para ampliar el margen de captación de los recursos
provenientes de la oferta institucional.
Por lo anterior, resulta evidente la prioridad para este tipo de organizaciones de formar
alianzas estratégicas con coordinadoras políticas de alcance nacional.
Discursivamente sus principales demandas se encuentran en el ámbito de la
interlocución con el gobierno federal y su representatividad territorial es amplia, al
mismo tiempo que los procesos de toma de decisiones se vinculan a la producciónreproducción de una cultura organizacional de corte paternalista- clientelar. En el
caso de las organizaciones participantes en el proceso de diagnóstico,
clasificamos a las siguientes en este tipo:
11. Movimiento Campesino Regional Independiente - Coordinadora
Nacional Plan de Ayala (MOCRI-CNPA);
12. Movimiento Campesino Regional Independiente - Selva (MOCRI-SELVA);
13. Amanecer Muc´Ul Lum Damasco, SC de RL de CV;
14. Organización Maya;
15. Organización para la Defensa de los Derechos Indígenas y
Campesinos
(OPDDIC);
16. Organización Regional de Cafeticultores Autónomos de Ocosingo
(ORCAO);
17. Unión de Uniones Ejidales y Sociedades Campesinas de Producción
Rural de
Chiapas ARIC (ARIC Independiente y Democrática).
3.2 Diagnóstico
Productivas
de Organizaciones
Sociales
Con base en la selección de las 17 organizaciones identificadas para el proceso de
diagnóstico participativo, se realizó el trabajo de campo consistiendo en reuniones, talleres
y entrevistas a personal clave. Mediante este proceso, se ha logrado modificar y validar el
instrumento de análisis de la tipología desarrollada, así como recaudar la información
necesaria para la articulación de conclusiones y recomendaciones para PRODESIS.
El ambiente de la coyuntura política en la etapa del levantamiento en campo convocó a la
desconfianza de algunos actores relevantes para este diagnóstico. Por esa razón, en
cinco casos de la muestra seleccionada de las organizaciones (tres en la subregión
Palenque y dos en la subregión Ocosingo) el instrumento no pudo ser aplicado ya que,
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por diversas circunstancias, no se desarrollo el taller participativo de diagnóstico. En
seguida presentamos algunos aspectos en torno a los ejes identificados a partir de
información de campo levantada en visitas a la organización y fuentes secundarias que
fueron consultadas durante el proceso de Diagnóstico.
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3.2.1 Diagnóstico a Organizaciones Sociales Productivas (sin instrumento)
a) Escudo Jaguar S de SS, Centro Ecoturístico – Comunidad Lacandona43
La actividad principal de esta organización es el Ecoturismo y para ello cuentan con un
Centro con servicio de hospedaje, alimentación, transportación fluvial. Actualmente
cuentan con 37 socios de la misma comunidad, más un número aproximado de 50
unidades domésticas afiliadas a las actividades operativas del centro. Es una organización
que se encuentra en consolidación como empresa social y ha sido considerada por la
Organización Mundial del Turismo44 y por analistas como una experiencia económica
exitosa.
Tiene buenos vínculos con el mercado a través de operadoras de servicios turísticos en
diferentes puntos del estado y alianzas estratégicas con organizaciones de este ramo de
actividad en la República de Guatemala; por lo que la ocupación en sus instalaciones es
permanente. Aunado a ello, participan en la formación de una red de organizaciones de
centros eco turísticos, en la que participan además de esta S de SS, otras organizaciones
de la región, con el fin de comercializar la oferta turística. Esta alianza comercial la impulsa
SECTUR y se concreta en el denominado “Centro de Información”.
El impacto económico de la actividad turística es importante para las familias afiliadas al
proyecto. Sin embargo, se observa que su impacto para la implantación y difusión de
prácticas sustentables en la comunidad aún es débil. Empero realizan actividades de
conservación en los acahuales, mejoramiento de pastos y rotación y división de potreros,
así como la construcción de obras de conservación de suelos y cultivos rotativos en las
que integran prácticas sustentables. Como una actividad secundaria han realizado un taller
de carpintería.
Se encuentra escasa participación de las mujeres. Todos los socios son hombres. Las
mujeres sólo participan como empleadas en la administración y operación de las cabañas y
el restaurante. Aunque se constituyó una sección femenina para crear una tortillería, ha sido
poco relevante.
Escudo Jaguar representa un monopolio corporativo, gracias al apoyo inicial que tuvo por
parte de las autoridades ejidales le permitió ejercer un virtual monopolio para capturar la
mayor parte de los apoyos provenientes de agencias gubernamentales y no
gubernamentales. Con frecuencia Escudo Jaguar ha
Además de la información recabada por los consultores en campo, se obtuvo información
complementaria de:
Hernández Cruz, Rosa E., Eduardo Bello Baltasar y Erin Estrada Lugo (2005) Procesos Locales y ecoturismo en
la Selva
Lacandona, Chiapas, El Colegio de la Frontera Sur.
Sánchez Carrillo, Diana y Esteban Valtierra Pacheco (2003), “La organización social para el aprovechamiento
de la palma camedor, en la selva lacandona Chiapas, en Agrociencias Vol. 37, no. 005, septiembre
octubre, Texcoco Colegio de Postgraduados.
Cartagena T., M. Guerra, G. Quintero, J. Ramírez, M. Ramírez, P. Ramírez y L. Rodríguez (2002) “Ecoturismo
como una
alternativa de desarrollo en dos comunidades rurales: el caso de Las Guacamayas y Escudo Jaguar en
la Selva
Lacandona”. Ensayo inédito. ECOSUR, Chiapas.
Hernández, R. (2002), Adaptaciones sociales en torno al ecoturismo en una comunidad indígena en la Selva
43
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Lacandona, México,: Tesis de maestría en ciencias. ECOSUR, México.
Trench, Tim (2002) Conservation, tourism and heritage. Continuing interventions in Lacanjá Chansayab,
Chiapas, México,
tesis de doctorado, Universidad de Manchester.
Tejada, Carlos (2001) “Apropiación social del territorio y política ambiental en la selva lacandona, Chiapas.
El caso de Frontera Corozal”, ponencia al Tercer Congreso de la Asociación Mexicana de Estudios
Rurales, Zacatecas, 3-6 de junio.
Laneta:
http:/www.laneta.apc.org.mx
Fonaes: http:/www.fonaes.gob.mx/areas/fonmicro/ecoturismo
/jaguar.html
44
World Tourism Organization (2002), Sustainable Development of Tourism. A Compilation of Good
Practices, WTO.
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bloqueado a otros grupos de la comunidad que tratan de gestionar recursos u otros grupos
externos que desean trabajar en la misma rama de actividad.
Los directivos de la organización están dispuestos a participar en proyectos de
colaboración con PRODESIS. Es una experiencia pertinente y relevante, ya que es la
experiencia más consolidada, en circunstancias locales y globales que dan impulso a
proyectos productivos orientados al ecoturismo. A PRODESIS le permitiría conocer los
obstáculos y áreas de oportunidad que enfrentan los y las participantes en el
funcionamiento cotidiano de estos proyectos, ya sea desde el nivel micro de los grupos
domésticos o en el fomento de prácticas sustentables en la comunidad.
b) Organización Maya
Organización seleccionada en la interlocución de los consultores con el Consejo
Microregional de Santo Domingo y ratificada por PRODESIS. No fue posible realizar el
rellenado de la cédula básica. Por lo que se dio por concluido el proceso de diagnóstico.
c) Organización para la Defensa de los Derechos Indígenas y Campesinos
(OPDDIC)45
Organización seleccionada en la interlocución de los consultores con el Consejo
Microregional de Santo
Domingo y ratificada por PRODESIS. No fue posible realizar el rellenado de la
cédula básica.
Entre las organizaciones autonombradas independientes y de defensoría de los derechos
humanos, se le vincula al ex–diputado priista Pedro Chulín Jiménez y se les acusa de
mantener una relación de constante conflicto y hostigamiento a las bases de apoyo
zapatista.
d) Unión de Uniones Ejidales y Sociedades Campesinas de Producción
Rural de
Chiapas Asociación Rural de Interés Colectivo (ARIC Independiente y
Democrática)46
Además de la información recabada por los consultores en campo, se obtuvo información
complementaria de:
CAPISE (2005) OPDDIC, un tumor maligno en Chiapas, Informe del Centro de Análisis Político e Investigaciones
Sociales y
Económicas, San Cristóbal de Las Casas, Chiapas, CAPISE A. C.
Hidalgo Domínguez, Onésimo (2006), “La recomposición de fuerzas en Chiapas: rumbo a las elecciones para
gobernador”, en Boletin Chiapas al Día, no. 513, agosto, CIEPAC, A. C.
Diario
La
Jornada.
46
Además de la información obtenida por los consultores en campo, se obtuvo información
complementaria de:
Rodríguez Ocaña, Leticia (2004) Sustentabilidad: representaciones sociales en dos comunidades de la
selva lacandona, tesis de maestría, ECOSUR.
Saldivar Moreno, Antonio, La dimensión de los procesos socioeducativos en los programas de desarrollo:
estudio de caso en
la Selva Lacandona, tesis de maestría en desarrollo rural regional, Dirección de Centros
Regionales de la
45
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Universidad Autónoma de Chapingo, San Cristóbal de Las Casas, Chiapas, México,
1998
Los acuerdos agrarios en Chiapas, Avance del programa de adquisición de tierras vía fiduciaria. 31 de
Marzo de 1998, Secretaria de la Reforma Agraria, Gobierno del Estado de Chiapas.
SEDESOL (1996), Descripción de las organizaciones participantes en la ADEPCH,
México.
Mattiace, Shanan et al. (2002) Tierra, libertad y autonomía: impactos regionales del zapatismo en Chiapas,
CIESAS-IWGIA, México.
Enlace Capacitación y Comunicación (2004), Plan estratégico trianual 2004-2006,
Chiapas, Enlace.
Enlace Capacitación y Comunicación (2004), Para comprender las Autonomías. Una aproximación desde tres
experiencias indígenas en Chiapas, Chiapas, Enlace.
Gasparello, Giovanna (2005) L’autonomia possibile. Chiapas: la costruzione dell’autogoverno nelle comunità
indígena della
Selva Lacandona, Ed. Universitaria,
Venecia. Laneta: http:/www.laneta.apc.org.mx
Diario La Jornada
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Esta organización fue seleccionada por el papel que ha jugado en la región, su
presencia es antecedente vital
para entender
el contexto actual. Particularmente
destaca su participación en su origen en las luchas por la tierra y en la década delos
noventa del siglo pasado su participación en el ejercicio de Gobierno municipal; asimismo
en lo que va del decenio se han destacad por la defensa de los núcleos de población
asentados en la Reserva integral de la Biosfera Montes Azules (REBIMA) Actualmente se
encuentra en una etapa de fortalecimiento, gracias a sus alianzas estratégicas con
UNORCA y Enlace, Capacitación y Comunicación.
De estas alianzas destaca la puesta en marcha de una red de promotores de salud y de
educación. Ésta última llamada Lumaltik Nopteswanej-ECIDEA Programa de Educación
Comunitaria Indígena para el Desarrollo Autónomo, que ha recibido la certificación y
reconocimiento por parte de las autoridades educativas del Estado. Esas mismas alianzas
han sido la palanca con la que han impulsado importantes proyecto de desarrollo local con
una perspectiva de género y de sustentabilidad.
La organización cuenta con 1,389 miembros en todo el municipio de Ocosingo. Esta
organización se caracteriza por ser una de las más identificadas con el sector campesino
logrando una mayor simpatía en los grupos del ámbito rural; sus principales actividades
son la producción de café y la horticultura; dentro de sus demandas destacan: el reparto
agrario lucha que persigue desde su conformación. Sin embargo, también pide apoyo para
la producción de café y para proyectos productivos, y un diagnóstico de los recursos
forestales de la región.
En el programa de restitución agraria la organización obtuvo un apoyo a través del
fideicomiso en 1995 por un moto de 6`691,666.00 de pesos para la adquisición de 20
predios por un total de 1,535-84-09 hectáreas, Dicha acción beneficio a 358 socios de diez
grupos de trabajo.
Los directivos de la organización están dispuestos a participar en proyectos de
colaboración con PRODESIS y les interesa, particularmente, recursos para el desarrollo de
proyectos forestales y para milpa ecológica.
La experiencia de la organización es pertinente y relevante, ya que durante su
participación en el consejo plural ampliado mantuvieron una subregiónalización en la
planeación y la misma organización tiene presencia en varias micro regiones del
PRODESIS y una alianza podría ayudar a conocer los obstáculos de los procesos
organizativos, es decir, cuentan con mecanismos de autoorganización de base territorial.
e) Organización Regional de Cafeticultores Autónomos de Ocosingo (ORCAO) 47
Esta organización es un referente histórico importante en los procesos organizativos de
Ocosingo, sobretodo por el papel que han jugado en el ámbito político-electoral. Junto a
la Unión de Uniones Independiente y Democrática (ARIC-ID) y la Uniones de Uniones
Histórica; MOCRI, Coordinadora Nacional de Pueblos Indios (CNPI) y Barrios Unidos de
Ocosingo, conformaron la Coordinadora de Organizaciones Autónomas de Ocosingo
(COAO), que integraron un inédito "Concejo Municipal Plural Ampliado" con el
reconocimiento y aval del Congreso Local, que gobernaría Ocosingo durante el trienio
1996-1998
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En el programa de restitución agraria la organización obtuvo un apoyo a través del
fideicomiso en 1995 por un monto de 6`424,957.66 de pesos para la adquisición de 24
predios por un total de 1,517-53-94
47
Ibidem.
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hectáreas, Dicha acción beneficio a 964 socios de tres grupos de
trabajo.
La Organización tiene presencia en los municipios de Ocosingo, Chilón, Altamirano,
Oxchuc, Huixtán y Las Margaritas; entre las actividades que realiza destaca la producción
de café, la agricultura y los cultivos hortofrutícolas y demanda la adquisición de tractores
agrícolas y animales de carga, instalación de granjas de porcinos, apoyo a la producción de
café y proyectos productivos: agrícolas y pecuarios y por último el abatimiento del rezago
agrario.
Los directivos de la organización están dispuestos a participar en proyectos de
colaboración con PRODESIS. La experiencia de la organización es pertinente y relevante, ya
que durante su participación en el consejo plural ampliado mantuvieron
una
subregionalización en la planeación y la misma organización tiene presencia en varias
micro regiones del PRODESIS y una alianza podría ayudar a conocer los obstáculos de los
procesos organizativos.
3.2.2 Diagnóstico a Organizaciones Sociales Productivas (con instrumento)
A continuación presentamos un breve resumen de la información por organización (Cuadro
3.2.2.1), así como las Fichas Técnicas elaboradas para 12 organizaciones sociales
productivas en las que se logró realizar el proceso completo de diagnóstico.
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Cuadro 3.2.2.1 Resumen de Fichas Técnicas del diagnóstico de organizaciones sociales productivas
Organización
Fecha de
Creación
Sede
Micro región
de influencia
Tipología
Agua Azul
1
2
Macao
Sociedad de
Productores
Agropecuarios de la Selva
Lacandona, S de
SS
Sociedad Cooperativa Ara
SCL de CV
Unión de Productores de
Café
3
Orgánico Juan Sabines
Gutiérrez S
de SS
Escudo Jaguar S de
SS
4
Centro Eco turístico –
Comunidad
Lacandona
Cooperativa de Bienes y
5
Servicios
Nueva Alianza SCL de CV
6
Unión de Uniones Ejidales y
Sociedades Campesinas
de
Producción Rural de Chiapas
Asociación Rural de Interés
Colectivo
(ARIC Histórica)
Sociedad de Productores
7
Rurales
Flor de Trinitaria SPR de RI
29 de octubre
de
1993
02 de julio de
1996
03 de
noviembre de
2003
Diciembre 1990
1996 como SSS
15 de
septiembre
de
1997
24 de marzo
de
1988
09 de mayo de
2002
Cabecera
municipal,
Ocosingo
Reforma Agraria,
Marqués de
Comillas
Amador
Hernández
Avellanal
Betania
Santo Domingo
Empresa Social
Marqués de
Comillas
Empresa Social
Playa Azul, La
Independencia
Río Blanco
Nuevo Huixtán
Empresa Social
Frontera Corozal
Comunidad
Lacandona
Frontera
Corozal,
Ocosingo
Santo Domingo
a
Empresa Social
En transición
Principales Actividades
Productivas y
Proyectos
Producción, acopio,
industrialización y
comercialización de miel de
abeja.
Ecoturismo por medio de
la operación de un centro
eco turístico
Producción, Industrialización
y
Comercialización de Café
orgánico
Ecoturismo, para ello cuentan
con un Centro con servicio de
hospedaje, alimentación,
transportación fluvial
Turismo Indígena Alternativo
Empresa Social
Cabecera
municipal,
Ocosingo
Agua Azul
Amador
Hernández
Avellanal
Betania
En transición a
Empresa Social
Producción, Industrialización
y
Comercialización de Café
Orgánico
Tziscao, La
Trinitaria
Madero
En transición a
Empresa Social
Producción e
Industrialización de
Café Orgánico.
Actividades Productivas
Secundarias y
Proyectos
Producción, Industrialización y
Comercialización de Café Orgánico.
Producción de Té Limón. Servicios
Técnicos y de Asesoría en Apicultura a
otras organizaciones.
Proyecto de Protección y Conservación de la
Guacamaya.
Establecimiento de Parcelas Demostrativas
de Maíz Orgánico. Capacitación a Mujeres en
Apicultura Orgánica.
Actividades de conservación en
los
acahuales. Mejoramiento de pastos y
rotación
y división de potreros.
Construcción de obras de conservación de
suelos. Cultivos rotativos. Taller de
Carpintería.
Proyecto de Panadería operado por Mujeres.
Asistencia Técnica a los Socios,
sobre los módulos de control de plagas,
sistemas de
control de calidad, preparación y
aplicación de abonos orgánicos.
Establecimiento de
Granjas integrales, bajo el sistema integral de
traspatio ecológico (SITE).
Producción de setas comestibles.
Proyecto de Asociación de árboles
frutales en el cafetal, principalmente
aguacate, para diversificación de sombra.
Y uso de la pacaya para construcción de
barreras vivas.
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Cuadro 3.2.2.1 Resumen de Fichas Técnicas del diagnóstico de organizaciones sociales productivas
Organización
Fecha de
Creación
Sede
Micro región de
influencia
Tipología
Principales Actividades
Productivas y
Proyectos
Ignacio
8
9
Sociedad de Productores Orgánicos
Octubre de 2000
de La Selva Lacandona S de SS
Organización Campesina
de
Productores de La
Selva- Independiente
(OCPAS-I)
Sociedad Mercantil para el Ahorro
y
10
Préstamo Popular Nuevo
Veracruz
SC de RL de CV
Movimiento Campesino Regional
Independiente -
11
Coordinadora
Nacional Plan de Ayala
(MOCRICNPA); SPR
12
2003
05 de
septiembre
de
2004
16 de julio de
2001
21 de Abril de
2006
Unidos para producir
MOCRISELVA; AC
Nahá
El Tumbo
En transición a
Empresa Social
Producción, Industrialización
y
Comercialización de Café
Orgánico
Cristóbal Colón,
Ocosingo
Damasco
Organización
Económica
Construcción de
Vivienda y
Proyecto de
Avicultura
Nueva Veracruz,
Benemérito de
Las Américas
Benemérito de
Las Américas
Organización
Económica
Marqués de
Comillas
En transición a
Organizació
n Económica
Producción Extensiva de
Ganadería Bovina y Ovina
para carne
Benemérito de
Las Américas
En transición a
Organizació
n Económica
Producción de Maíz.
Ganadería para pie de cría.
Zaragoza,
Ocosing
o
Tierra y
Libertad,
Marqués de
Comillas
Nuevo
Chihuahua,
Benemérito
de Las
Américas
01 de agosto de
13
SC
14
Servicios financieros (ahorro
y préstamo)
de RL de CV
2002
Ocosingo
Organización Maya
Sin Constituir
S/D
Damasco
Santo Domingo
Proyecto de Maíz con incorporación de
Abonos Verdes. Establecimiento de
Huertos Familiares. Proyecto de
incorporación de cercos vivos en potreros.
Proyecto de
Producción de Hongos Comestibles por
Grupos de Mujeres. Proyecto de
Producción de Palma Xate (camedor).
Introducción de Tecnología Apropiada
para Control Biológico de plagas y
enfermedades, lombricultura y
diversificación de cultivos.
No cuenta con otros proyectos.
Cultivo del Fríjol.
Capacitación para la transferencia
tecnológica enfocada a la inseminación
artificial y la incorporación de cercos vivos
en los potreros
e incorporación de abonos verdes en el
sistema de milpa durante el ciclo
de tornamilpa.
Ganadería Bovina para pie de cría.
Producción de jitomate orgánico.
Producción de aves de postura.
Producción de ovinos peliguey.
Producción de hule.
En transición a
Ganadería bovina extensiva y
el
Organización
Económica
cultivo del maíz principalmente
de
autoconsumo
aves de postura. Producción de hortalizas.
Producción de borregos y cerdos.
chile jalapeño.
Producción de Ganado Bovino
con manejo extensivo
Diversos proyectos de inversión
productiva gestionados y financiado por
el CONSEJO micro Regional de Santo
Domingo de PRODESIS.
Damasco,
Amanecer Muc´Ul Lum Damasco
Actividades Productivas
Secundarias y
Proyectos
En transición a
Organizació
n Económica
Establecimiento de tortillería.
Programa de piso firme. Papelería y
Merceria. Granjas de
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Cuadro 3.2.2.1 Resumen de Fichas Técnicas del diagnóstico de organizaciones sociales productivas
Fecha de
Creación
Organización
Sede
Micro región de
influencia
Organización para la Defensa de los
15
Derechos Indígenas y
Campesinos
(OPDDIC)
16
de
17
Organización Regional
de
Cafeticultores Autónomos
Principales Actividades
Productivas y
Proyectos
Actividades Productivas
Secundarias y
Proyectos
Producción de Ganado Bovino
con
manejo extensivo
Diversos proyectos de inversión
productiva
gestionados y financiado por el CONSEJO
micro Regional de Santo Domingo de
PRODESIS.
En transición a
1995
El Censo
S/D
Cabecera
municipal,
Ocosingo
24 de marzo de
1988
Cabecera
municipal,
Ocosingo
Ocosingo (ORCAO)
Unión de Uniones Ejidales
y
Sociedades Campesinas
de
Producción Rural de
Chiapas; Asociación Rural de
Interés Colectivo (ARIC
Independiente y Democrática)
Tipología
Santo Domingo
El Censo
Agua Azul
Amador
Hernánd
ez
Avellanal
Betania
Agua Azul
Amador
Hernánd
ez
Avellanal
Betania
Organización
Económica
En transición a
Organizació
n Económica
En transición a
Organizació
n Económica
Producción y
Comercialización de
Café Convencional
Producción Extensiva de
Ganadería Bovina de
Doble Propósito
Gestoría de programas de inversión
productiva de Alianza para el
Campo, Programa de Construcción
de Vivienda.
Gestoría de programas de inversión
productiva de Alianza para el
Campo, Programa de Construcción
de Vivienda.
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3.3
Fichas
Diagnóstico
Técnicas
de
Sociedad de Productores Agropecuarios de la Selva Lacandona, S. de S.S.
Figura jurídica y año de fundación: Sociedad de Solidaridad Social.
29 de Octubre de 1993.
Sede de la organización: Carretera Internacional Km. 1, Ocosingo a
Palenque.
Micro Región PRODESIS: ----Sub Región PRODESIS: Ocosingo.
a) Situación actual:
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con un total de 344 socios, de los cuales solamente dos son
mujeres, distribuidos en 55 localidades de los Municipios de Ocosingo, Chilón, Tila,
Yajalón, Sitalá, Altamirano, Oxchuc, Tapilula y Tumbalá. Actualmente se encuentran en una
etapa de estancamiento, pues después de iniciar la comercialización de miel en 1993,
tuvieron un avance significativo cuando en 1997 recibieron un crédito del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) para la construcción de infraestructura. En ese
mismo periodo ingresaron también al mercado justo. Sin embargo a partir de
2002 consideran que se inicio un serio reto para la sostenibilidad financiera de la
organización.
CAPACIDAD
MERCADO
EMPRESARIAL
Y
VINCULACIÓN
AL
Tienen una estructura empresarial y están en proceso de consolidación como empresa
social. Para la venta de estos productos, cuentan con cuatro tiendas ubicadas en
Ocosingo (en la sede de la organización), Tuxtla Gutiérrez, San Cristóbal de Las Casas y
Palenque. Solamente el 20 % de la miel acopiada por la organización se exporta al
mercado justo, el resto se comercializa en el mercado nacional; el café se vende en el
mercado nacional.
El objetivo que busca la organización es elevar las condiciones de vida de los productores y
sus familias mediante la generación de mayores ingresos con alternativas productivas. La
principal motivación de la organización es la permanencia como modelo de desarrollo
económico basado en la apicultura, pero con experiencias de diversificación, lecciones
aprendidas y amortización de riesgo.
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
La organización demuestra esfuerzos por diversificar la producción para no depender
solamente de los monocultivos, como son la miel y el café. También ofrece servicios de
capacitación técnica, cuentan con un centro eco turístico en construcción, cuentan con un
Centro de Abasto, fabrican material apícola, tienen establecido un vivero forestal y un vivero
frutícola. Sin embargo su principal proyecto en donde incorporan prácticas de manejo
sustentable es la
Producción, Acopio, Industrialización
y Comercialización de Miel de Abeja, iniciado en 1991.
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GESTIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
Y
Ante la ausencia de capital social o un fondo de contingencia, la organización experimenta
periodos de descapitalización, aún más críticos por la variación en los ingresos debido a
fluctuaciones en volumen comercializado y las condiciones de venta. Debido a ello, las
utilidades varían y presentan fluctuaciones importantes, debido en la inestabilidad en el
mercado internacional por la producción en otros países
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(China, entre otros), lo cual representa un riesgo de caer en cartera vencida si las
condiciones de un ciclo productivo son muy desfavorables. En la opinión de los
entrevistados, la constitución de un fondo de contingencia es urgente y se encuentra en
proceso de constitución.
Están en un proceso de fortalecimiento institucional mediante el nombramiento de una
estructura gerencial, que consideran los entrevistados es la necesaria especialización
de funciones en una empresa social. Se acopian en promedio 400 toneladas de miel,
mientras que los socios de la organización solamente producen 300 toneladas, por lo
que es simple deducir que el 25% de la miel comercializada no proviene de los socios.
Respecto a la gestión administrativa y financiera, cuentan con cinco personas encargadas
de esta área y elaboran sus reportes financieros cada dos meses. En el periodo de
2003 a 2005, los créditos solicitados por la organización fueron ocho, de los cuales se han
liquidado cuatro y otros cuatro siguen vigentes. La integración de un fondo de
contingencia se encuentra en proceso de constitución y la organización reporta la
elaboración en proceso de un plan de financiamiento.
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
Durante el 2005 para la apicultura se desarrolló un programa de capacitación y asistencia
técnica, en el cual participaron aproximadamente el 80 % de los socios. Otras
capacitaciones impartidas abordaron temas como la contabilidad, la operación de proyectos,
la reestructuración operativa del organigrama, buenas prácticas de producción (inocuidad,
sanidad e higiene) e industrialización, así como un diplomado en comercio exterior.
Estos talleres fueron impartidos por consultores externos, a excepción de Buenas Prácticas
de Producción e Industrialización, impartido por el Servicio Nacional de Sanidad e Inocuidad
y Calidad Agroalimentaria, de la SAGARPA.
ACTIVIDAD
INSTALADAS
PRINCIPAL
Y
CAPACIDADES
Las principales actividades productivas de la organización son la producción
primaria, la comercialización y la industrialización de miel orgánica y sus derivados. De
manera menos importante, el café orgánico y el té limón. Actualmente comercializan miel
envasada y a granel y productos derivados como jarabes, shampoo, cremas, gels,
suplementos, polen, ceras, jalea real, bolsitas de miel, material apícola y café tostado y
molido. La organización cuenta con oficinas equipadas con mobiliario y equipo, infraestructura
de comunicación, y dos bodegas de almacenamiento (una para miel y otra para café).
También cuentan con dos envasadoras (bolsas) para miel, una envasadora de frascos de
Pet, una máquina para elaborar paletas de dulce y caramelos, seis tanques de
sedimentación, una máquina de popotes, una máquina de sellado, dos torrefactoras y siete
vehículos. Actualmente, cuentan con 30 empleados, de los cuales dos son mujeres.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
La elección de los directivos se realiza en asamblea general, conformada por delegados
elegidos por cada localidad, misma que cuenta con un voto. Como práctica recomendada,
solamente dos de los tres directivos cambian, con el fin de asegurar cierta continuidad con
la permanencia de uno de ellos. Se considera que existen procesos relativamente
transparentes y democráticos para la toma de decisiones. Se cuenta con dos reglamentos:
uno que rige la producción orgánica y otro los aspectos laborales.
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INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
PRODESIS ha contratado a la organización para otorgar capacitación en apicultura a otros
grupos de productores de miel en la zona. En la opinión de los directivos, PRODESIS creo
muchas expectativas en su inicio por el énfasis que se hizo en el apoyo al desarrollo
sustentable.
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b)
Debilidades
identificadas
GESTIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
Y
Las principales debilidades tienen que ver con el poco desarrollo de la estabilidad y
sostenibilidad financieras. En términos de su capacidad empresarial, el aspecto más
débil es su capacidad para capitalizarse, crear un capital social o accionario y establecer
un fondo de contingencias. Lo anterior constituye el principal reto para la inmensa mayoría
de las organizaciones que llegan hasta este nivel de desarrollo. Una consideración
preliminar apunta hacia la permanencia de prácticas paternalistas por el hecho de que no
existe capital accionario de los socios, a pesar de lo establecido en las leyes que rigen estas
figuras. Por lo tanto, las organizaciones realizan una forma de subsidio a los socios, mientras
que a las organizaciones las subsidia el Estado, directa o indirectamente.
CAPACIDAD
MERCADO
EMPRESARIAL
Y
VINCULACIÓN
AL
A pesar de los esfuerzos incipientes en este sentido, otra debilidad que se observa es la
falta de diversificación productiva, en contraste con la diversificación de las actividades y
servicios que brinda la organización. Otra debilidad que se observa es el hecho de que la
demanda es mayor que la oferta sin que haya un plan de resolver esto (y las tendencias de
mercado) en el corto y mediano plazo, existiendo un déficit de miel de aproximadamente 100
toneladas.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
Otra debilidad es el hecho de que el grado de especialización de las funciones que
desarrollan algunos elementos de la organización hace que se centralicen las decisiones. A
manera de ejemplo, se observa un fuerte liderazgo de uno de los integrantes del equipo de
staff de la organización en casi todos los ámbitos.
c)
Potencial
El cúmulo de experiencias organizativas, técnicas y comerciales desarrolladas por la
organización los colocan como un modelo a fortalecer, sistematizar y replicar. La
apropiación de la cadena de valor agregado demuestra ser una opción viable y la
permanencia de la organización a lo largo del tiempo y en el espacio territorial son
indicativos del impacto económico y social que han logrado. Las diversas actividades y
las propuestas de diversificación productiva son elementos importantes para resolver los
retos principales de mercado y sostenibilidad financiera. Su posicionamiento y experiencia
en el nicho de miel orgánica permiten considerar otras opciones (denominación de origen
de miel orgánica de la Selva Lacandona, por ejemplo) en beneficio de más socios,
apicultores sin el grado de desarrollo que los de la organización, y en aprovechamiento y
fortalecimiento de los cuerpos técnicos, administrativos y de gerenciamiento.
d)
Recomendaciones
institucional:
para
Las principales recomendaciones
aspectos básicos:
su
fortalecimiento
están enfocadas a cinco
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i)
La consolidación financiera / económica mediante la asistencia técnica,
asesoría y capacitación especializada en finanzas, considerando módulos
temáticos tales como: Gerencia y administración del Crédito; Planeación
Financiera y Revisión de Planes de Negocios. El establecimiento del
capital social, el fondo de contingencia, y otros instrumentos, se ubican en
este contexto.
ii)
Revisión, evaluación y planeación (incluyendo incorporación de nuevos socios y
programas
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de reconversión) de aspectos productivos, técnicos, de manejo y de control
interno, considerando también el contexto territorial / ambiental de la zona y
localidades de posibles socios;
iii)
Revisión, evaluación e identificación de tendencias del mercado (a 10 y 15
años) como
insumo básico de la planeación estratégica de la
organización;
iv)
Un programa de comunicación e información a la base de los socios para la
sensibilización en torno a la volatilidad inherente en los mercados y las
condiciones impuestas y variables a la organización. Esto es importante para la
viabilidad de la organización en el mediano y largo plazo, considerando la
necesidad de sobrevivir organizativa (y socialmente) cambios y condiciones
críticas del mercado;
v)
El posicionamiento de la organización como modelo generador de
procedimientos y mejores prácticas en el sector en Chiapas. Esto implica
la sistematización de la experiencia, la evaluación de las fortalezas y
debilidades para identificar las mejores prácticas y lecciones aprendidas para el
sector (y otras organizaciones en el Estado).
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INTEGRADO Y SOSTENIBLE
UNIÓN EUROPEA
Sociedad Cooperativa Ara Macao, S.C.L. de
C.V.
Figura jurídica y año de fundación: Sociedad Cooperativa Limitada de
Capital
Variable.
2 de Julio de 1996.
Sede de la organización: Ejido Reforma Agraria, Marqués de
Comillas.
Micro Región PRODESIS: Marqués de
Comillas.
Sub Región PRODESIS: Palenque.
a) Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con un total de 22 socios, en la localidad Ejido de Reforma
Agraria en el Municipio de Marqués de Comillas, de los cuales nueve son mujeres. En el
periodo 1997 a 2003, la organización experimentó un estancamiento ocasionado por una
crisis de la actividad turística, debida a la inseguridad de la región.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
Actualmente, se encuentran en un periodo de “avance” en el cual han formado alianzas
estratégicas y se ha establecido interlocución con la Secretaría de Turismo (SECTUR) y la
Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL). Esto ha permitido la construcción de la primera
etapa del Centro Eco turístico (1996
– 1997), y posteriormente durante la ampliación de la infraestructura instalada (2001
– 2003).
Se están participando en la formación de una red de organizaciones de centros ecoturísticos,
en la que participan además de esta cooperativa, organizaciones
como Escudo
Jaguar, con el fin de comercializar la oferta turística. Esta alianza comercial la impulsa
SECTUR y se concreta en el denominado “Centro de Información”.
ACTIVIDAD
INSTALADAS
PRINCIPAL
Y
CAPACIDADES
La actividad principal de la organización es el ecoturismo, el cual realizan por medio de la
operación del centro eco turístico. Los servicios que ofrece son el de hospedaje,
alimentación, recorrido en lancha, senderismo, observación de fauna (principalmente
las guacamayas). La organización cuenta con oficinas equipadas con mobiliario y equipo,
con un centro eco turístico cuyos componentes son: una palapa diseñada para alojar el
restaurante (con servicios de sanitarios), con una capacidad de aproximadamente 90
personas; en la planta alta cuentan con una sala de juego y un bar; el área de cabañas
para hospedaje presenta una capacidad de alojamiento de tres habitaciones con 10
camas cada una; un área de camping acondicionada con baños; cabañas económicas
para hospedaje con baños colectivos, área de administración, un estacionamiento y un
embarcadero en el Río Boca Lacantún.
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99
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INTEGRADO Y SOSTENIBLE
La organización cuenta con tres lanchas de fibra de vidrio, dos motores fuera de borda y un
vehículo al servicio del Centro Eco Turístico. Tienen contratados a 14 empleados (en
promedio), según la afluencia de turismo, de los cuales ocho son mujeres y todos han
recibido capacitación para desarrollar su trabajo con eficiencia y calidad. En breve, el centro
incorporará una tirolesa y deporte de escalada a rapel, como una forma de diversificar la
oferta turística y hacerla mucho más atractiva.
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INTEGRADO Y SOSTENIBLE
UNIÓN EUROPEA
CAPACIDAD
EMPRESARIAL
MERCADO
Y
VINCULACIÓN
AL
El posicionamiento en el mercado nacional corresponde aproximadamente al 75 % de la
afluencia que llega a visitar el centro y el 25 % restante corresponde al mercado
internacional. Para la difusión, vinculación y comercialización de los servicios del centro, no
hay un responsable que se especialice en esta área por lo que es el Consejo de
Administración funge como responsable directo. No existe aún un plan de comercialización
si bien se han identificado los periodos de marzo a abril (semana santa), de julio a agosto
(vacaciones de verano) y de diciembre a enero (vacaciones de fin de año), como los de
mayor afluencia turística.
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
En 2005 recibieron dos cursos de capacitación por parte de SECTUR (Administración
Turística y la Preparación de Alimentos y Bebidas), de aproximadamente 20 horas
cada uno, en los cuales participaron aproximadamente doce socios en cada uno.
Respecto a la preparación de los alimentos, están considerando la oferta en el restauran de
verduras, café y miel producidos orgánicamente, como una estrategia de innovación.
GESTIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
Y
Existe una contabilidad en la organización y cada dos meses informan a los socios sobre
el estado administrativo y financiero.
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Y
FORTALECIMIENTO
No existen actualmente mecanismos de control de la calidad, la opinión directa del cliente
es lo que improvisadamente utilizan, pues no hay una certeza de que se le pueda
preguntar a todas y cada una de las personas que visitan el centro.
PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
Acerca del proceso de toma de decisiones, el cambio de directiva se realiza de acuerdo
a la Ley General de Sociedades Cooperativas. El mecanismo de consulta a los socios por
parte de los directivos es por medio de asambleas generales, realizadas cada dos meses.
Por lo anterior se concluye que los procesos de toma de decisiones son democráticos y
transparentes.
ACTIVIDADES
CONSERVACIÓN
VINCULADAS
CON
PRÁCTICAS
DE
La guacamaya es la base de la identidad de la región y del concepto comercial para
el centro ecoturístico. La Cooperativa, para la cual cuenta con un especialista cuya
responsabilidad es la de llevar a cabo asesoría e investigación acerca de esta especie
para fomentar su conservación. Esta experiencia es financiada por SEDESOL a solicitud de
la Cooperativa y ha servido para la conservación y protección de la guacamaya, y para la
sensibilización y educación de las familias del ejido en torno a los beneficios de criar y
conservar esta especie. Esto ha comenzado a resultar en un aumento en la población de la
guacamaya.
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
Página 40 con
de
Los directivos están dispuestos a participar en proyectos de colaboración técnica
99
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PRODESIS y han señalado como prioritarios, de manera preliminar, el manejo y la
conservación de la guacamaya, el establecimiento de hortalizas y el manejo de venado.
La principal motivación de la organización radica en la posibilidad de que el proyecto
realmente sea exitoso en esta nueva etapa, y tienen su confianza puesta en las
instituciones, más que en ellos mismos, lo cual resulta preocupante porque denota una
falta de apropiación y visión del proyecto, y de su proceso organizativo.
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INTEGRADO Y SOSTENIBLE
UNIÓN EUROPEA
b)
identificadas
CAPACIDAD
Debilidades
EMPRESARIAL
MERCADO
Y
VINCULACIÓN
AL
Poco desarrollo de capacidades empresariales, especialmente para una actividad que
requiere de la especialización de funciones y capacidades, además de una
planeación financiera ligada a las perspectivas de conservación y del mercado. Esta
complejidad y debilidad actual representan a su vez el potencial de la propuesta de la
organización. A pesar del valor paisajístico que tiene el centro, no hay un aprovechamiento
más integral de los recursos naturales que ahí se encuentran, lo que sin duda aumentaría
el atractivo para potenciales visitantes.
PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
Hay una participación pasiva dentro de la red promovida por el SECTUR, en la cual
los actores principales son las instancias públicas y no se percibe una consolidación
real como “red”. Otros aspectos de infraestructura y de servicios que deberán ser
abordados por la organización son las condiciones malas de los caminos de acceso al
centro, la escasez de transporte público al mismo y finalmente, mecanismos para la
recolección, manejo y disposición de residuos sólidos.
c) Potencial
Una Sociedad Cooperativa ya establecida, instalaciones funcionales y un valor en recursos
naturales y biodiversidad, que se pueden aprovechar en beneficio del centro y de la
conservación de la flora y fauna en una propuesta de ecoturismo. Una afluencia de
visitantes que permite el equilibrio entre costos e ingresos para la propuesta, así como
una red potencial de ecoturismo en proceso de formación, y finalmente el interés por parte
de los socios de desarrollar una visión de sustentabilidad como empresa ecoturística,
considerando aspectos económicos, financieros, de gerencia y medio ambientales.
d)
Recomendaciones
institucional
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
para su fortalecimiento
Y
Mediante la planeación estratégica, el desarrollo de un concepto de producto turístico
alternativo con visión propia, ligado a un programa de especialización y capacitación
integral que incluya la incorporación de la visión empresarial y del fortalecimiento
institucional, todo en el marco del desarrollo sustentable considerando la flora y fauna y el
medio ambiente.
GESTIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
Y
Existen también oportunidades de generar modelos de gestión y de propuestas concretas
de mejores prácticas referentes a problemas específicos para este tipo iniciativas, tales
como: el manejo de residuos sólidos, educación y sensibilización ambiental de la
población local, y finalmente la consolidación de una red de propuestas de ecoturismo,
amplia, incluyente, democrática y con un perfil de tipo gremial de turismo alternativo y
ecológico en Chiapas, vinculado a los otros actores del mercado como las operadoras
Página 42 de
turísticas, por ejemplo.
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Unión de Productores de Café Orgánico Juan Sabines Gutiérrez, S
de SS
Sociedad de Solidaridad Social (SSS).
14 de mayo de 1982 (como Unión de Ejidos).
03 de noviembre de 2003 (como SSS).
Playa Azul, La Independencia.
Río Blanco y Nuevo Huixtán.
Comitán.
Figura jurídica y año de fundación:
Sede de la organización:
Micro Región PRODESIS:
Sub Región PRODESIS:
a)
actual
Situación
PROCESO ORGANIZACIONAL
La actividad principal de la organización es el café orgánico. La organización cuenta con un total de 686
socios
registrados, de los cuales 156 son mujeres y 530 son hombres, distribuidos en 23 localidades de los
municipios de La Independencia y Las Margaritas: Río Blanco, Playa Azul, Rivera de la Selva, Ojo
de Agua, Nueva Esperanza, Río Jordán, San Isidro Zapotal, Candelaria, San Antonio Buenavista, Tierra
y Libertad, Badenia, San Antonio Porvenir, Brasilito, La Unión, Monte Los Olivos, Villaflores, San Agustín,
La Revancha, Amparo Aguatinta, Río Azul, Monterrey, La Florida y La Trinidad. Actualmente se encuentran
en una etapa de avance desde el año
2003 cuando obtuvieron el registro de FLO (Fair Trade Labelling Organizations International) y
realizaron su primera exportación. Actualmente se encuentran en una etapa de “avances”, porque se
consideran fortalecidos y con experiencia en el manejo de crédito.
IMPACTO
MICROREGIONAL
ESTRATÉGICAS
Y
ALIANZAS
Sus alianzas estratégicas son en el área de la comercialización con la empresa Mas Café, S. A. de C.
V., que
agrupa a 2,274 socios de las organizaciones Flor del Cafetal, Unión de Pequeños Productores de Café,
Emiliano Zapata (OCAEZ), Productores Orgánicos de la Sierra (POSI), Kulaktik, Tiemenlonla Nich Klum
S. de S. S. La principal motivación de la organización es mantener la calidad de su producto para
seguir participando en el mercado justo y en nichos de mercado especializados del café.
CAPACIDAD EMPRESARIAL
MERCADO
Y VINCULACIÓN
AL
Actualmente comercializan 559 toneladas anuales de café en el mercado justo, lo que representa el 85%
de su producción. Actualmente tienen compromisos crediticios con el Fondo Nacional de
Empresas Sociales (FONAES).
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
Esta organización desarrolla procesos productivos con una perspectiva de sustentabilidad ecológica
y ha incorporado buenas prácticas en una perspectiva de sistema-producto. Se ha ido apropiando
paulatinamente del proceso productivo a través del acceso a créditos. la introducción de buenas prácticas
ocurre como una inducción por parte de las certificadoras internacionales.
ACTIVIDADES
SUSTENTABLES
ASOCIADAS
CON
PRÁCTICAS
Como actividades productivas secundarias los socios de la organización han recibido capacitación sobre
la incorporación de abonos verdes para el sistema milpa y han implementado, con recursos propios,
Página 43dede12
parcelas demostrativas de maíz orgánico con 96 productores del ejido Río Blanco, sobre una superficie
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INTEGRADO Y SOSTENIBLE
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hectáreas.
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
Cuentan con apoyo y capacitación constante por parte de su propio equipo técnico y a través de
consultorías pagadas con recursos propios de Naturland, Agrimet y Certimex, en temas como el control
de plagas, sistemas de control de calidad y preparación y aplicación de abonos orgánicos. Aunado a ello, la
directiva se capacitó en el sistema PRE (Planeación, Realización, Evaluación), en operaciones de
créditos, en desarrollo de políticas y
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estrategias y en manejo de riesgos, todo ello con el apoyo del Fondo Nacional de Empresas en
Solidaridad (FONAES) y las organizaciones antes mencionadas. Es de desatacar que la organización
cuenta con un equipo técnico propio encargados de los aspectos de capacitación a los socios y la
supervisión en campo de los procesos productivos.
Asimismo, 200 mujeres de la organización recibieron capacitación, en 2005, para iniciar con la producción
de miel orgánica, capacitación que obtuvieron de CETEM una organización no gubernamental española.
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
Actualmente sus relaciones con el gobierno están limitadas a la interlocución con el PRODESIS y el
Consejo Estatal del Café (COESCAFÉ). PRODESIS recientemente otorgó un crédito para los
fondos de garantías líquidas. Uno de los miembros de la organización participa en los Consejos
Microregionales, ha participado en las once reuniones convocadas y han establecido relaciones cordiales.
Por otra parte, no tienen relaciones con las autoridades municipales de Las Margaritas ni de La
Independencia, con las que buscaron tener un acercamiento sin resultados.
b) Debilidades identificadas
PARTICIPACIÓN DE LA MUJER Y EQUIDAD DE
GÉNERO
No han incorporado una perspectiva de equidad de género. Si bien 200 mujeres han recibido capacitación para
el proceso de producción de miel orgánica, no se le ha dado seguimiento a este esfuerzo ni se ha
incorporado como línea de trabajo de la organización. Como consecuencia de ello, las mujeres socias no
están representadas en los cuerpos directivos y participan poco en los órganos de representación.
PLANEACIÓN
Y
INSTITUCIONAL
FORTALECIMIENTO
La organización cuenta con programas de trabajo, así como una visión y misión. No obstante, en
muchos aspectos denotan el accionar de una organización débil en el rubro institucional.
PROCESOS
PARTICIPACIÓN
DE
TOMA
DE
DECISIONES
Y
El Consejo Directivo y la estructura de Delegados son las dos instancias en donde, idealmente, se toman
las
principales decisiones. Sin embargo, la gestión y la administración de los proyectos de la organización
recaen principalmente en el director de la Comercializadora de Café y en el presidente del Consejo
Directivo. Asimismo no hay mecanismos ágiles para la comunicación al interior de la organización.
GESTIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
Y
La organización se encuentra en un constante proceso de obtención de recursos y su aplicación al gasto,
sin
procurar la creación de un fondo social con las ganancias obtenidas, por lo que siguen dependiendo del
crédito para mantener sus finanzas estables. En ese sentido, algunas fuentes de financiamiento a las
que han recurrido ya no existen, como el Programa de Apoyo a la Integración Definitiva de Refugiados
Guatemaltecos en México II (PAID II), o ya no solicitaron respaldo con esa fuente de financiamiento,
como el Fondo Social BANAMEX. A pesar de su experiencia en cuanto al manejo de créditos el ciclo de
avances puede estar llegando a su límite para la organización.
c) Potencial
Existen las condiciones para elaborar un plan estratégico que lleve a la organización a consolidar sus
actividades de conservación de los recursos naturales y el establecimiento de las condiciones para un
desarrollo sustentable. Los proyectos productivos en operación (café), aún en diseño (miel) o en sus
45 dede
etapas iniciales (milpa y forestal) permiten aspirar a la generación de un sistema Página
integral
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INTEGRADO Y SOSTENIBLE
producción sustentable que rebase el sistema- producto (café orgánico) e impulse la diversificación.
Asimismo, gracias a que la organización cuenta con un equipo técnico propio le permite dar continuidad
de tareas y programas, aunado a ello existe la interlocución con PRODESIS y buenas relaciones con
otras organizaciones del gobierno y de la sociedad.
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d)
Recomendaciones
Institucional
PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
INTEGRADO Y SOSTENIBLE
para su Fortalecimiento
Las condiciones existen para un proceso de fortalecimiento institucional efectivo que considere
aspectos productivos, financieros, de los procesos de participación de mujeres y sin duda, la planeación
estratégica y la programación operativa.
MODELO
GESTIÓN
DE
Un aspecto relevante es la el hecho de que la asistencia técnica se realiza a través de servicios profesionales
contratados por la propia organización y la posibilidad de fortalecer este modelo, dado que la mayoría de
las organizaciones con el mismo grado de desarrollo continúan subsidiando los servicios técnicos a los
socios con recursos y programas públicos.
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Cooperativa de Bienes y Servicios Nueva Alianza S.C.L.
de C. V.
Sociedad Cooperativa Limitada de
Capital
Variable.
15 de septiembre de
1997. Sede de la organización:
Frontera Corozal,
Ocosingo. Micro Región PRODESIS:Santo Domingo.
Sub Región PRODESIS:
Palenque.
Figura jurídica y año de fundación:
a) Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con un total de 26 socios registrados y tres de reciente integración
aún no registrados, de los cuales 19 son hombres y 10 mujeres. En su totalidad viven
en la localidad de Frontera Corozal, municipio de Ocosingo. Actualmente se encuentran en
una etapa de avance desde el año 2002, luego de un período de conflictos con otras
organizaciones como Escudo Jaguar. La principal motivación de la organización es
mantenerse como una organización que apoye las actividades que conduzcan a un
“desarrollo con identidad”, es decir, operada por los propios indígenas de la región con
recuperación de las prácticas tradicionales.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
Actualmente sus alianzas están con el Frente Independiente de Pueblos Indios (FIPI) y en
la creación de la Red Comunitaria de Turismo Alternativo de la Selva Lacandona llamada
L’umal Maya. Ellos se auto definen como una organización con ideología de izquierda que
promueve el turismo alternativo. A través de sus alianzas estratégicas con el FIPI se han
vinculado con instituciones del gobierno federal como Comisión Nacional para el Desarrollo
de los Pueblos Indios (CDI) y la Comisión Nacional Forestal (CONAFOR), mismo que les ha
proporcionado apoyo financiero para la instalación de infraestructura.
Esta organización
desarrolla actividades productivas que requieren de una
especialización de funciones. El ecoturismo significa un doble reto a los socios, en primer
lugar, son campesinos y las adversidades producto de un contexto político que se
encuentra polarizado y provoca conflictos al interior de ejidos y organizaciones. Al interior
de la organización los procesos de toma de decisiones son democráticos y participativos
en asambleas que se realizan de manera ordinaria y extraordinaria.
ACTIVIDAD
INSTALADAS
PRINCIPAL
Y
CAPACIDADES
Cuentan con un centro ecoturístico denominado Tsolk’in (Forjando Historia), que
consta de un restaurante para 80 personas, 14 cabañas, una oficina recepción un salón
provisional para reuniones de grupos. Además poseen cinco lanchas con motores fuera
de borda y dos vehículos automotores. Actualmente están en construcción un nuevo
restaurante y un módulo sanitario, así como un salón de usos múltiplesPágina
equipado
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PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
INTEGRADO Y SOSTENIBLE
financiados por CONADEPI y CONAFOR.
Los directivos de la organización señalaron que requieren apoyo para la
ampliación
y acondicionamiento del centro ecoturístico
y apertura de senderos
interpretativos. Aunado a ello, las mujeres de la organización tienen un proyecto de
panadería y dos de ellas son comisionadas para dar seguimiento a dicho proyecto.
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PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
INTEGRADO Y SOSTENIBLE
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CAPACIDAD
MERCADO
EMPRESARIAL
Y
VINCULACIÓN
AL
Actualmente la organización
promueve
como producto
turístico un concepto
denominado “turismo indígena alternativo”, cuyos impactos son evaluados cada tres
meses por la organización. No cuentan por ahora con un estudio de mercado para
comercializar sus capacidades instaladas.
CAPACITACIÓN
TÉCNICA
FORMACIÓN
Y
Durante el 2005 recibieron dos cursos de capacitación: en el rubro empresarial, con
cursos de contabilidad y, para aumentar la calidad de los servicios: Gastronomía, Primeros
Auxilios y Relaciones Públicas. Ambos les permiten mejores condiciones para la vinculación
con el mercado.
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
Sus articulaciones con el gobierno del estado ocurren a través de la interlocución con
PRODESIS, sin que se haya consolidado a la fecha una cooperación formal en términos
de algún proyecto y se ha limitado a una reunión de la directiva con personal del
PRODESIS. No han participado en el Consejo Micro Regional, pero ven que PRODESIS
puede jugar un papel importante para fortalecer los proyectos o iniciativas comunitarias que
ya cuentan con experiencia como es el caso de la red comunitaria de turismo alternativo
L’umal Maya.
b)
identificadas
Debilidades
CAPACIDAD EMPRESARIAL Y VINCULACIÓN CON EL
MERCADO
Tienen algunas fortalezas empresariales por el perfil de las actividades que realizan, sin
embargo, esto no llega a constituir una especialización gerencial, por lo que presentan
debilidades en los aspectos de fortalecimiento institucional y poca gestión administrativa y
financiera.
PLANEACI{ON
Y
INSTITUCIONAL
FORTALECIMEINTO
Inexistencia de un plan estratégico de desarrollo o un plan de negocios. La organización
carece aún de un planteamiento sustentado de empresa social y se enfoca más a un
instrumento de gestión- negociación de recursos públicos con las instancias del gobierno
estatal y federal, a los que se les facilita acceder gracias a sus alianzas estratégicas.
c) Potencial
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
El perfil de las actividades que realizan y las expectativas de la interlocución con
PRODESIS representan un potencial considerable para establecer un plan estratégico
institucional enfocado a mejorar las actividades y capacidades de los asociados en el
área de los servicios y favorecer la creación de capital social especializado.
MODELO
DE
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PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
INTEGRADO Y SOSTENIBLE
GESTIÓN
Asimismo, el recuperar el conocimiento tradicional / local como parte del desarrollo de sus
actividades puede ser un aspecto innovador que fortalezca y blinde una posible
transformación en una empresa social. Por su nicho de mercado, PRODESIS podrá elaborar
una estrategia “demostrativa” de mejores prácticas en lo referente a ecoturismo con prácticas
sustentables. Con base en esta experiencia y las otras en la zona de estudio, se
deberían de sistematizar las experiencias (exitosas, limitadas o negativas) de ecoturismo,
para poder así plantear una metodología, criterios y mejores prácticas, como PRODESIS,
para esta actividad.
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d)
Recomendaciones
Institucional
PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
INTEGRADO Y SOSTENIBLE
para su Fortalecimiento
Además de un trabajo intenso en torno a la planeación estratégica y construcción de su
misión y visión como organización que oriente sus acciones, es necesaria que la
organización trabaje en materia de innovación e incorporación de prácticas sustentables y
sostenibles en torno a su actividad principal. Para ello, existe la necesidad de fortalecer
los procesos internos de la organización pero también su vinculación con el mercado y
con otras experiencias. La instancia de la Red Comunitaria de Turismo Alternativo de la
Selva Lacandona L’umal Maya podría ser una instancia que facilite esto.
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INTEGRADO Y SOSTENIBLE
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Unión de Uniones Ejidales y Sociedades Campesinas de Producción Rural de
Chiapas ARIC (ARIC-Histórica)
Figura jurídica y año de fundación:
Sede de la organización:
Micro Región PRODESIS:
Sub Región PRODESIS:
Asociación Rural de Interés Colectivo,
1976 (como Unión de Ejidos Quiptic ta Lecubtesel).
24 de marzo de 1988 (como ARIC-H).
Ocosingo, Cabecera municipal.
Agua Azul, Amador Hernández, Avellanal y
Betania.
Ocosingo.
a) Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con un total de 5,300 socios registrados y 150 sin registro,
distribuidos en 82 localidades de los municipios de Ocosingo, Chilón y Altamirano. La
organización instituye su acción a partir de una orientación territorial sustentada en cinco
regiones: (1) Región Peña, (2) Región Avellanal, (3) Región Patiwitz, (4) Región Pojkol, y (5)
Región Batsilwiniketik. Actualmente se encuentran en una etapa de avance político en el
contexto del año electoral 2006.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
Se observan como una organización en etapa de “avance”, gracias a sus alianzas
estratégicas. Por un lado, en lo político con la Unión Nacional de Organizaciones
Campesinas Autónomas (UNORCA) que le permite la presencia en los foros nacionales y
su vinculación con el movimiento agrario nacional de corte campesinista; por el otro, con
Enlace, Comunicación y Capacitación, organización de la sociedad civil que ha
coadyuvado en la organización para la implementación de programas de desarrollo
sustentable y el empoderamiento de las mujeres. La principal motivación de la
organización es permanecer como gestores en beneficio de los socios.
CAPACIDAD
MERCADO
EMPRESARIAL
Y
VINCULACIÓN
AL
Esta organización desarrolla procesos productivos con una perspectiva de sustentabilidad
ecológica y ha incorporado buenas prácticas, como la reforestación con compactación de
plantas medicinales, en una perspectiva de sistema-producto. La actividad principal de la
organización es el café orgánico que a través de su alianza nacional, la UNORCA,
comercializa bajo la marca Café Cañadas. Actualmente se encuentran en una etapa de
“estancamiento”, porque se consideran fortalecidos y con amplia experiencia en la
gestión y negociación de la oferta institucional, pero no han avanzado en el impulso a un
proyecto de alto impacto ambiental. Como actividades productivas secundarias los
socios de la organización han trabajado en granjas integrales, sistema integral de traspatio
ecológico (SITE) y en la producción de setas comestibles.
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
Los productores cuentan con acompañamiento y capacitación por parte del equipo técnico
de Enlace, Comunicación y Capacitación, en temas como el control de plagas,
sistemas
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de control de calidad y preparación y aplicación de abonos orgánicos. Enlace, según su
Plan Estratégico Trianual 2004-2006, formaría con la ARIC: un grupo de 60 promotores
educativos, un grupo de 100 promotores de gestión agroecológica, un grupo de 250
productores de café orgánico y 450 productores con el sistema de roza- pica con técnicas de
conservación de suelos y agua.
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INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
Actualmente sus relaciones con el gobierno están limitadas a la interlocución con el
PRODESIS y el Consejo Estatal del Café (COESCAFÉ). Sin que a la fecha se haya firmado
algún acuerdo o se les haya proporcionado apoyo a proyectos por parte de PRODESIS, los
dirigentes de la ARIC-H mantienen la expectativa ya que reconocen a PRODESIS como una
instancia que podría fortalecer su proceso como gestores. En este contexto, la directiva
ha sostenido tres reuniones con los representantes de PRODESIS y comentan estar
dispuestos a participar en las instancias microregionales.
b)
identificadas
Debilidades
PARTICIPACIÓN DE LA MUJERES Y EQUIDAD DE
GÉNERO
No han incorporado una perspectiva de equidad de género. Aunque cuentan con grupos
de mujeres organizadas, no se proporcionó información sobre los mismos y no están
representadas en los cuerpos directivos. Si bien aunque forman parte del capítulo
correspondiente en la UNORCA de la Asociación Mexicana de Mujeres Organizadas en
Red (AMMOR), que trabaja principalmente en actividades de micro crédito, no se detectó
una vinculación real con las otras actividades de la organización.
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Y
FORTALECIMIENTO
Si bien la organización cuenta con planes de trabajo, no existe el conocimiento o experiencia
colectiva para la construcción de una visión y misión de la organización lo cual es
indicativo de una visión colectiva, estratégica y a largo plazo. En ese sentido, su
visión como organización frente a los programas gubernamentales sigue siendo la de
gestores de la política agropecuaria como Alianza para el Campo o PROCAMPO y los de
combate a la pobreza como Crédito a la Palabra, Empleo Temporal, Coinversión Social,
micro regiones prioritarias, etc., lo que deja la impresión que al margen de los proyectos
y programas que trabajan cono organización autónoma la figura asociativa es un membrete
que les es de utilidad para la gestión de la oferta institucional.
PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
La gestión de los proyectos de la organización recae principalmente en el presidente del
Consejo Directivo, mientras que la administración de los mismos recae sobre los propios
beneficiarios, por lo que carecen de instancias especializadas en la administración / gestión
de los proyectos.
c) Potencial
Existe la posibilidad real de elaborar un plan estratégico que lleve a la organización a
consolidar sus estrategias de conservación de los recursos naturales y el establecimiento
de las condiciones para un desarrollo sustentable. Los proyectos productivos en operación
con el grupo de la sociedad civil, podría convertirse en un factor de retroalimentación a
partir de nuevas fuentes de financiamiento y los programas que impulse el
PRODESIS. La interlocución entre el programa y los operadores de los proyectos de la
organización son factores que pueden potenciar las acciones que ambos
actores
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PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
INTEGRADO Y SOSTENIBLE
realizan.
d)
Recomendaciones
Institucional
para su Fortalecimiento
PLANEACIÓN
Y
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL
Además del fortalecimiento institucional de la organización en sus procesos de planeación
estratégica general para encaminar las acciones en un rumbo claro, es necesario que la
organización, sus socios y directivos vean las acciones que pueden ser complementarias
entre la oferta institucional y los procesos
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ya avanzados en la organización a fin de fortalecer los aspectos en los que se están
desarrollando mejores prácticas de sustentabilidad. Asimismo es necesario impulsar y
fortalecer la organización y el empoderamiento de las mujeres.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
La complementariedad de acciones de apoyo de las que es beneficiaria la
organización puede convertirse en un aspecto importante en la creación de alianzas
estratégicas que además de fortalecer a la organización, fortalezcan las acciones del propio
PRODESIS. Asimismo, un aspecto que podría ser de particular interés para PRODESIS es
apoyar el fortalecimiento institucional de esta organización desde una perspectiva territorial,
con el fin de aprovechar la estructura territorial que sirve de sustento a la coordinación de
acciones en la organización, creando las bases para el desarrollo microregional.
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Sociedad de Productores Rurales Flor de Trinitaria, S.P.R. de R.I.
Figura jurídica y año de fundación: Sociedad de Producción Rural de
Responsabilidad Ilimitada.
09 de mayo de
2002. Sede de la organización:
Tziscao,
La Trinitaria. Micro Región PRODESIS:
Madero.
Sub Región PRODESIS: Comitán.
a) Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con 48 socios registrados y dos de reciente integración aún no
registrados formalmente, de los cuales la totalidad son hombres. Sin embargo, participan
aproximadamente 10 mujeres en las asambleas de la organización en calidad de
representantes, ante la ausencia del cónyuge socio. Todos los socios residen en la
localidad de Tziscao, municipio de La Trinitaria. Actualmente se encuentran en una
etapa de estancamiento debido a que desde 1998 producen café orgánico, pero el
100% de la producción se destina al mercado local y regional, sin realizar
exportaciones al mercado orgánico internacional o de comercio justo. La principal
motivación de la organización es mantenerse como gestores de la oferta institucional para
apoyar el financiamiento de las actividades productivas de los socios y la promoción de
obras de infraestructura social en la localidad.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
Sus relaciones con el gobierno estatal están limitadas a la interlocución con el
PRODESIS y la SEDESOL. Por otra parte, mantienen relaciones como gestores con las
autoridades municipales de La Trinitaria, relación que consideran ha sido provechosa
anteriormente. Existe la expectativa de recibir apoyo del H. Ayuntamiento para tostadoras y
moledoras de café o, en el rubro de infraestructura social, la construcción de lavaderos y
tanques de agua comunitarios.
CAPACIDAD
MERCADO
EMPRESARIAL
Y
VINCULACIÓN
AL
No realizan tareas de acopio, por no contar con las instalaciones necesarias y, por lo
tanto, la comercialización es actividad de carácter familiar, lo que favorece al “coyotaje” y
la comercialización localmente en condiciones desfavorables. Cuentan con equipos
pequeños de tostado y molido para el café que se encuentran distribuidos entre los socios.
Obtuvieron un crédito de SEDESOL en el año
2002 que les permitió adquirir un torrefactor que los fortaleció en actividades de
transformación del producto que ahora, en un 20% de su producción, envasan y expenden
de manera directa a los visitantes de los establecimientos ecoturísticos de la comunidad.
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
La actividad principal de la organización es la producción de café orgánico certificado,
sobre una superficie de 75 hectáreas. Esta organización desarrolla una perspectiva de
sistema-producto en la que incorpora prácticas de sustentabilidad ecológicaPágina
como
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reforestación para la diversificación de sombra.
Los socios han vinculado un proyecto de reforestación con árboles frutales, principalmente
aguacate, con la finalidad de mejorar la calidad del aromático a través de procesos de
diversificación de sombra. Como una práctica de conservación de suelos, se esta
probando el uso de la pacaya en el
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establecimiento de barreras vivas. Como actividades secundarias producen plátano, tomate,
maíz, fríjol y ganadería, con orientación al autoconsumo y sin la incorporación de mejores
prácticas. No cuentan con otros proyectos en los que procuren la sustentabilidad agroecológica.
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
No cuentan con un equipo técnico propio ni reciben asistencia en ese rubro por parte de
algún otro actor, por lo que los controles de calidad son responsabilidad directa de cada
productor. Por lo anterior, los socios no reciben capacitación técnica directa y la única
capacitación a la cual tuvo acceso la organización en 2005 fue en Planeación, otorgada por
SEDESOL, a la que asistió sólo la directiva.
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
Han participado poco en el Consejo Micro Regional, en el cual tienen un representante,
quien ha participado sólo en una de las seis reuniones convocadas. Actualmente la relación
con PRODESIS está marcada por tensión debido a la negativa de éste a una solicitud
de proyectos de infraestructura. PRODESIS les apoyo para un proyecto de envasado de
café. Esperan obtener apoyo para el envasado y para el establecimiento de un vivero de
orquídeas y de pacaya para las mujeres de la organización.
b)
identificadas
CAPACIDAD
Debilidades
EMPRESARIAL
MERCADO
Y
VINCULACIÓN
AL
No existe una estrategia productiva claramente definida para mantener y mejorar la calidad
del producto que los lleve a participar en mercados internacionales o en los circuitos de
mercado justo.
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
Tampoco existe una identificación clara de prioridades y, por ende, no existe un
programa de capacitación
de la organización
como herramienta
para la
instrumentación y desarrollo de una estrategia de mediano plazo.
GESTIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
Y
No cuentan con áreas especializadas para la gestión administrativa y financiera y
ninguno de los proyectos cuentan con financiamiento propio.
Las debilidades en los aspectos clave de fortalecimiento institucional, capacidad
empresarial, gestión administrativa y financiera, son resultado directo de carecer de un plan
estratégico y de la limitada capacidad de gestoría de la oferta institucional (programas
públicos), así como de la nula existencia de alianzas estratégicas. La organización carece
de un planteamiento sustentado de empresa social y se enfoca más a un instrumento de
gestión-negociación de recursos públicos con las instancias del gobierno estatal y
municipal. La motivación y razón de ser de la base social reside en la afiliación a
actividades políticas que les permite actuar como órgano político de gestión, empero
insisten en la necesidad de ampliar sus capacidades empresariales y de vinculación con el
mercado.
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PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
La gestión y la administración de los proyectos de la organización recaen
principalmente en el presidente de la SPR y en el representante legal (padre e hijo
respectivamente), aunque procuran presentar informes de la situación financiera en la
asamblea y es el espacio para consensar nuevas propuestas.
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PARTICIPACIÓN DE MUJERES Y EQUIDAD DE
GÉNERO
Existen cuatro grupos de trabajo integrados por mujeres que son Flor de Montebello, Lagos
de Tziscao, Nueva Estrella e Islas de Camposantillo, sin figura jurídica. Las integrantes no
tienen participación en las instancias de toma de decisiones de la organización y están
vinculados a los apoyos que ofrecen tanto las instancias del gobierno del estado como
las municipales, las que por normatividad deben ejercer el 20% de su presupuesto en
proyectos con mujeres. Se puede concluir que la organización ha apoyado la formación de
estos grupos como una estrategia para captar más recursos y programas públicos.
c) Potencial
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Y
FORTALECIMIENTO
Los proyectos productivos en operación (café orgánico certificado) y el que está en sus
etapas iniciales (reforestación con frutales para diversificación
de sombra) y las
expectativas en torno a la relación con PRODESIS, presentan el potencial real de
favorecer un plan estratégico institucional enfocado a mejorar las actividades productivas
de los asociados y, al aspirar al crecimiento y desarrollo de sus actividades, y por ende a
transformarse en una empresa social.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
Al coexistir en la localidad con otras organizaciones con actividades ecoturísticas,
PRODESIS podría aprovechar el potencial de la interrelación de las mismas para generar
un caso de proyectos más integrales con base en el tejido en una red comunitaria de
proyectos sustentables.
d)
Recomendaciones
Institucional
CAPACIDAD
MERCADO
EMPRESARIAL
para su Fortalecimiento
Y
VINCULACIÓN
AL
Además de un trabajo intenso en torno a la planeación estratégica y construcción de su
misión y visión como organización que oriente sus acciones, es necesario que la
organización trabaje en materia de exploración de nichos de mercado y en el diseño de
planes de comercialización a partir de los valores agregados que se generen en sus procesos
productivos.
PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES Y EQUIDAD DE
GÉNERO
Asimismo se requiere de un trabajo intenso para sensibilizar a los miembros de la
organización de la importancia de la equidad de género y facilitar la representación y
participación de las mujeres en los órganos tomadores de decisiones, con base en un
proceso participativo de todos los socios de la organización.
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Sociedad de Productores Orgánicos de la Selva Lacandona, S. de S.S.
Figura jurídica y año de fundación: Sociedad de Solidaridad Social.
Octubre de 2000.
Sede de la organización: Ignacio Zaragoza, Ocosingo.
Micro Región PRODESIS: Nahá y El
Tumbo.
Sub Región PRODESIS: Ocosingo.
a)
Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con un total de 190 socios distribuidos en las siete localidades de
Ignacio Zaragoza, Villa Las Rosas, San Luis, Montes Azules, Lacandón, El Tumbo, y Agua
Dulce Tehuacan de las microregiones de Nahá y El Tumbó en el municipio de Ocosingo.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
Actualmente, se encuentran en una etapa de avance gracias a su alianza con
UNCAFESUR para la comercialización de café y haber logrado la certificación orgánica
del aromático en el año 2005. Actualmente, las alianzas que mantienen son con
dependencias federales, principalmente la Comisión Nacional de Áreas Protegidas
(CONANP) ya que colindan con el Área Natural Protegida de Nahá- Metzaboc. La
principal motivación de la organización es la permanencia y consolidación de la misma
para el beneficio de los socios.
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
Actualmente tienen muy desarrollada el área agropecuaria con proyectos de café orgánico,
que cuenta con certificación de Certimex, Imo Control y Naturland, como la principal
actividad de los socios. Además cuentan con proyectos de milpa en producción
destinada al autoconsumo, trabajando la incorporación de abonos verdes y el
establecimiento de huertos familiares. En la parte comercial también cuentan con tres
proyectos, uno referido a la Ganadería, con la tecnología de cercos vivos en potreros,
producción de setas (hongos comestibles) con grupos de mujeres y la producción de palma
xate (camedor).48 Asimismo han introducido prácticas de control biológico de plagas y
enfermedades, diversificación de cultivos y lombricultura. Todos estos proyectos
tienen un componente de sustentabilidad ecológica y cuentan con el apoyo financiero y
técnico de CONANP.
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
Actualmente las relaciones con el Gobierno del Estado están limitadas a una
interlocución con PRODESIS, sin que se haya consolidado a la fecha una cooperación
formal en términos de algún proyecto apoyado, aunque han solicitado recursos para el
acopio y comercialización de café. Un delegado de la SSS funge como representante en
56 de
el Consejo Micro Regional de PRODESIS y la mesa directiva ha sostenido dosPágina
reuniones
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con personal del programa. Por ello, existe la inquietud y expectativa de que ésta
interlocución resulte en la concreción de proyectos de PRODESIS con la organización.
La información correspondiente a los montos y periodos de los proyectos está actualmente en
proceso de validación.
48
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b)
Debilidades
identificadas
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
La organización cuenta con la asesoría permanente de la CONANP, a partir de un
convenio de colaboración. Esta asesoría es impartida por dos profesionales, uno de ellos de
tiempo completo dando acompañamiento en aspectos técnicos específicos de todos los
proyectos agropecuarios, y otro más de tiempo parcial en la función de asesorar en
términos estratégicos para la organización, mismo que notoriamente ejerce el liderazgo en la
práctica.
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Y
FORTALECIMIENTO
Las debilidades en los aspectos que se refieren a su fortalecimiento institucional,
capacidad empresarial, gestión administrativa y financiera, son resultado directo de la
dependencia que se ha generado en el equipo e infraestructura de la CONANP. La
organización carece de una figura jurídica que aglutine al conjunto de las organizaciones
asociadas y que consolide las acciones colectivas de manera coordinada, dado el hecho
de que operan bajo la figura (SSS) de una de las organizaciones locales en la localidad
de origen de la organización. Carecen de un plan estratégico organizacional y esperan dar
de alta a todas las organizaciones asociadas para formar una federación de SSS. Con
base en lo anterior, se puede concluir que la figura legal actual funge como un
membrete para el cumplimiento de un requisito para el acceso a recursos públicos. Por lo
tanto, la organización carece de un planteamiento sustentado de empresa social y se
enfoca más a un instrumento de gestión de recursos públicos. La gestión y dirección de los
proyectos de la organización recaen principalmente en los técnicos de café orgánico ligados a
la CONANP, por ejemplo, y no en la directiva de la organización.
c)
Potencial
Existe la posibilidad real de elaborar un plan estratégico que ayude a la organización a
transitar hacia un proceso de reconversión organizativa que fortalezca la experiencia
acumulada en el desarrollo sustentable. Los proyectos productivos actuales, las
experiencias de capacitación, la presencia de técnicos en la organización y la
probabilidad de una buena interlocución con PRODESIS, son factores que sin duda
representan el potencial que existe en la organización.
d)
Recomendaciones
institucional
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Y
para
su
fortalecimiento
FORTALECIMEINTO
Además de una planeación como organización de sus procesos productivos y la formación
de un equipo técnico propio, es necesario que la organización trabaje para dar unidad y
organicidad a su actual estructura; es decir, crear los planes de fortalecimiento de los
grupos y alcanzar la figura jurídica unificada. En este contexto, la asistencia técnica que
podría brindar PRODESIS consideraría de manera muy particular los aspectos jurídicos,
organizativos y de planeación de este proceso de consolidación de la organización.
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CAPACIDAD
MERCADO
EMPRESARIAL
Y
VINCULACIÓN
AL
Paralelamente, se podrán establecer los procesos de fortalecimiento referentes a la
producción, comercialización, diversificación, entre otros.
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PARTICIPACIÓN DE LA MUJER Y PERSPECTIVA DE
GÉNERO
Perspectiva de equidad de género se podrá introducir a partir de la cooperación de
PRODESIS enfocada al grupo de 48 mujeres que trabajan el proyecto de setas e impulsar
su participación en la vida de la organización.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
La presencia e interlocución de la CONANP representa una oportunidad
para
PRODESIS para establecer una complementariedad y alianza, a nivel federal, estatal
y local, en beneficio de la organización y la articulación de redes.
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Organización Campesina de Productores de La Selva Independiente
(OCPAS–I)
Figura jurídica y año de fundación: Sin personería jurídica.
2003.
Sede de la organización: Cristóbal Colón, Ocosingo.
Micro Región PRODESIS:
Damasco.
Sub Región PRODESIS: Ocosingo.
a) Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con un total de 66 socios, de los cuales 49 son mujeres, y se
concentran todos en la localidad Cristóbal Colón, municipio de Ocosingo. Actualmente, se
encuentran en una etapa de estancamiento ya que desde su fundación en el año 2003, el
funcionamiento es deficiente, sin procesos de coordinación ni comunicación. A pesar de
esto, han logrado el financiamiento de dos proyectos: uno de vivienda y el otro de avicultura
con PRODESIS.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
A pesar de que actualmente no cuentan con alianzas estratégicas ni proyectos de impacto
regional, la principal motivación de la organización es fortalecerse para que sirva para
resolver los problemas de producción de sus asociados y asociadas.
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
A la fecha, la organización se ha limitado a la gestión de los programas públicos, por lo que
no tienen incorporadas prácticas sustentables ni cuentan con infraestructura propia
instalada. Los representantes de la organización han manifestado el interés en obtener
apoyos para una tortillería, proyectos avícolas (de postura) y la instalación de una línea
telefónica.
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
Actualmente la interlocución con PRODESIS es a través de un delegado de la agrupación
que funge como representante en el Consejo Micro Regional correspondiente y ha
participado en las distintas reuniones convocadas por el Consejo. Por lo tanto, mantienen
la expectativa de que esta interlocución resulte en la concreción de proyectos “grandes”
de PRODESIS que apoyen el desarrollo de la organización.
b)
identificadas
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Debilidades
Y
FORTALECIMIENTO
No existe una estrategia productiva claramente definida para apropiarse de procesos
productivos con perspectiva de sustentabilidad. No existe una identificación
clara
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prioridades y por ende, no existe un programa de capacitación de la organización, como
herramienta para el desarrollo organizacional. Las debilidades en los aspectos que se
refieren a su fortalecimiento institucional, capacidad empresarial, gestión administrativa y
financiera, son resultado de no contar con un plan estratégico en lo productivo, que sea
complementado con la capacidad de gestoría de la oferta institucional (programas públicos)
y de la capacidad para construir alianzas estratégicas.
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PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
Se observa que los socios no están apropiados de su organización, es una organización de
cúpula, y la dirigente (que no vive en Cristóbal Colón, sino en Damasco), es la que ejerce
el liderazgo. No han realizado asambleas generales porque “no tienen la costumbre”, y no
se detectaron mecanismos de rendición de cuentas ni consulta a los socios en torno al
funcionamiento de la organización. Esto implica un riesgo potencial para cualquier
interlocución y cooperación de un proyecto como el de PRODESIS en cuanto se podría
aprovechar para fines personales o de cúpula en un esquema tradicional de tipo
clientelar.
PARTICIPACIÓN DE LA MUJER Y PERSPECTIVA DE
GÉNERO
A pesar de la presencia mayoritaria de mujeres como socias de la organización, es evidente
la falta de participación en los procesos de toma de decisiones.
c) Potencial
Dado que la mayoría de los miembros del grupo son mujeres, este podría ser un potencial
atractivo para PRODESIS en torno a elaborar un plan estratégico que ayude a la
organización a conformarse como una figura legal e introducir la perspectiva de género
desde el origen mismo del grupo. Ello implicaría la necesaria cooperación de PRODESIS el
fin de democratizar los procesos de toma de decisiones al interior de la organización.
d)
Recomendaciones
institucional
para su fortalecimiento
PARTICIPACIÓN DE LA MUJER Y PERSPECTIVA DE
GÉNERO
Además de una planeación estratégica institucional, la perspectiva de equidad de género
se podrá introducir a partir de la cooperación de PRODESIS enfocada a las socias y su
apropiación de la organización.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
La experiencia organizacional (la base social que representan los 66 socios) podrá ser
retomada para articular una propuesta prueba mediante la cual se podrían identificar las
posibilidades reales para que la organización
transite a un estado de mayor
consolidación y sustentabilidad, con procesos participativos y transparentes.
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UNIÓN EUROPEA
Sociedad Mercantil para el Ahorro y Préstamo Popular Nuevo Veracruz, S.C. de R.L.
de C.V.
Figura jurídica y año de fundación: Sociedad Cooperativa de
Responsabilidad
Limitada de Capital Variable.
05 de Septiembre de 2004.
Sede de la organización: Ejido Nueva Veracruz, Benemérito de Las
Américas.
Micro Región PRODESIS: Benemérito de Las Américas.
Sub Región PRODESIS: Palenque.
a) Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con 370 socios, de los cuales 176 son mujeres, distribuidos en ocho
localidades del Municipio de Benemérito de Las Américas: Nuevo Veracruz, Nuevo
Reforma, Flor de Cacao, Francisco J. Grajales, Benemérito de Las Américas, Quetzalcóatl II,
Nuevo Chihuahua y Nueva Unión.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
REGIONAL
Y
ALIANZAS
Con base en la interlocución con la organización Confederación Agrarista Mexicana
(CAM) en el periodo 2003 y 2004, en 2005 se establece legalmente la figura de la
Cooperativa. Cuentan con una oficina equipada con mobiliario y equipo en la sede (Ejido
Nuevo Veracruz) para formalizar apoyar el funcionamiento institucional de la organización.
ACTIVIDAD PRINCIPAL, CAPACIDAD EMPRESARIAL Y VINCULACIÓN AL
MERCADO
La actividad principal de la organización son los servicios financieros, en este caso ahorro
y crédito. Actualmente se encuentran en una etapa de consolidación de un proceso de
gestión y establecimiento de las condiciones para operar los primeros créditos, revisando
la posibilidad de establecer fondos de garantía, con el fin de apalancar el crédito de las
instituciones financieras.
Al mismo tiempo, la organización ha solicitado distintos créditos para el capital de
trabajo y otros conceptos: Crédito Ganadero, Crédito para 500 hectáreas de hule, Crédito
para el cultivo de Palma Africana, Crédito para cultivo del fríjol, Crédito para maquinaria
agrícola (dos tractores).
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
En 2005 recibieron capacitación de la Financiera Rural, en los siguientes temas: Uso
Eficiente del Crédito, Ingeniería Financiera, Fundamentos para la Constitución de
Intermediarias Financieras Rurales (IFR) y Plan de Negocios. Participaron 60 socios, la
duración fue de 15 días organizados por módulos de 3 días por mes, de Febrero a Junio.
Informan cada tres meses a los socios sobre el estado financiero de la organización.
GESTIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
Y
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Han solicitado créditos productivos a la Financiera Rural, a la Secretaría de Desarrollo Rural
(SDR) y PRODESIS. Aún no les dan un dictamen oficial acerca de su autorización o
rechazo, pues esta el proceso de gestión y de integración del expediente, sin embargo de
manera informal, la Financiera Rural ha respondido que van a necesitar un instrumento de
“apalancamiento” de los créditos y que para ello tendrán que conseguir un Fondo de Garantía.
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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
El proceso de toma de decisiones y sus mecanismos son democráticos y participativos,
ejemplificado por la práctica de llevar un libro de Actas de Asamblea, lo que le da mucha
formalidad a sus asambleas y constituye un instrumento importante en el proceso de
institucionalización de la toma de decisiones. Al discutir los proyectos que PRODESIS
podría apoyar los directivos de la organización mencionaron el cultivo de la Palma Africana,
el Hule y un proyecto que “contribuya a la protección del Medio Ambiente”.
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
PRODESIS apoyó en 2005 el cultivo del fríjol, aunque no se incorporaron prácticas
agroecológicas. La organización ha solicitado también a la Comisión Nacional Forestal
(CONAFOR) apoyo para el establecimiento de 500 hectáreas de especies maderables y
preciosas, por ahora no hay información acerca del resultado de esta gestión.
b)
identificadas
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Debilidades
Y
FORTALECIMIENTO
La principal debilidad identificada es la falta de claridad en cuanto al tipo de organización y
la prioridad de actividades económicas productivas. Por una parte se cuenta con una
incipiente experiencia como financiera rural (servicios de ahorro y crédito), pero sin la
especialización y planeación necesaria para establecerse como tal, con base en el
conocimiento suficiente y gestión en el marco de la Ley de Ahorro y Crédito Popular (LACP).
La asesoría que la organización ha recibido a la fecha por parte de un “despacho” no ha
logrado esclarecer estos aspectos.
CAPACIDAD
MERCADO
EMPRESARIAL
Y
VINCULACIÓN
AL
La organización no cuenta con los fondos de garantía necesarios para incrementar su
perfil como organización enfocada a la administración de créditos de inversión / gasto de
tipo agropecuario. Sin estos mecanismos para “apalancar” los posibles créditos, su
capacidad de captar créditos significativos se encuentran reducida. Actualmente la
organización esta a punto de iniciar operaciones como Intermediaria Financiera Rural
(IFR), cuyo atraso se ha debido al requisito básico de la constitución de un Capital Social
(Garantía Líquida). En el caso de la organización, tiene que reunir cincuenta mil pesos como
garantía para un capital de trabajo de doscientos cincuenta mil pesos.
c) Potencial
Una figura jurídica ya establecida, una experiencia organizativa, una actitud para
capacitarse, un buen liderazgo y una base social participativa, dan como resultado las
condiciones establecidas para que este proceso pueda ser apoyado con el fin de
consolidarlo. En el caso de servicios financieros rurales, es una opción interesante ya que
no existen estos servicios en la región y zona. Sin embargo, al mismo tiempo este potencial
implica un proceso de profesionalización de las capacidades de la organización.
d)
Recomendaciones
institucional
para su fortalecimiento
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Determinar el estado en el que se encuentra legalmente la cooperativa con respecto a la
posibilidad de ser intermediario financiero y evaluar la capacidad profesional de la asesoría
brindada a la organización con respecto a este aspecto. Una oportunidad clave para
PRODESIS podrá ser el brindar la asistencia técnica y la asesoría especializada para que
se realice una priorización de la identidad misma de la organización, con base en: a) el
objetivo principal de la organización y el interés de los socios; b) el marco jurídico en torno a
la figura actual (SC de RL de CV) y la LACP, y c) el dictamen en cuanto a las
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posibilidades de captación de ahorro. Con base en las modificaciones legales en los últimos
tres años, se ha vuelto mucho más estricto el marco para este tipo de actividades.
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Y
FORTALECIMIENTO
Dados los atrasos que ha sufrido el proceso de la organización, la planeación estratégica,
incluyendo todos los aspectos financieros (corridas, tasas, recuperación, etc.), se
presenta como sumamente importante en esta fase. Por la experiencia de varias otras
iniciativas de intermediarias financieras rurales, la claridad y claridad de la planeación
financiera es el aspecto sine que non para el éxito de la organización. Si bien la
organización considera que próximamente estará iniciando la captación de ahorro, con el
acompañamiento del despacho BUCOMSA, es importante asegurar para la viabilidad de la
organización que el sustento financiero se ha revisado suficientemente al interior de la misma.
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Movimiento Campesino Regional Independiente - Coordinadora Nacional
Plan de Ayala
(MOCRI-CNPA)
Figura jurídica y año de fundación: Sociedad de Producción Rural (SPR)
16 de julio de 2001.
Sede de la organización: Tierra y Libertad, Marqués de Comillas.
Micro Región PRODESIS: Marqués de Comillas.
Sub Región PRODESIS: Palenque.
a) Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con un total de 86 socios, de los cuales 44 son mujeres y 42 son
hombres, distribuidos en siete localidades del Municipio de Marqués de Comillas: Barrio
San José, Tierra y Libertad, Porvenir, San Isidro, Paraíso, Emiliano Zapata y Río Salina.
Actualmente, se encuentran en una etapa de avance desde el año 2001, después de un
periodo de conflicto y represión por parte de administraciones anteriores entre los años de
1991 a 1998, incluyendo un rompimiento de relaciones de
1998 a 2001. La principal motivación de la organización es la permanencia y consolidación
de la misma,
como instrumento de gestión en beneficio de los
socios.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
La organización cuenta con una gran experiencia en torno a la gestión de programas,
servicios e infraestructura pública, por lo que la formación de alianzas estratégicas con
distintas instancias públicas federales y municipales ha sido prioritaria. Actualmente,
las alianzas
que mantienen son con dependencias federales, mediante la
organización nacional Coordinadora Nacional Plan de Ayala. El periodo de “avance” como
lo considera la misma organización de 2001 al 2006, mismo que corresponde a la
administración estatal actual.
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
Está en marcha un proceso de capacitación de productores para la transferencia tecnológica
enfocada a la inseminación artificial y la incorporación de cercos vivos en los potreros,
impartida por técnicos de PRODESIS y de la organización nacional CNPA.
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
La principal actividad productiva de la organización es la ganadería bovina y ovina para
carne, con un manejo tradicional sin la apropiación de un manejo sustentable.
Representantes de la organización han manifestado el interés en la producción de
bovinos de doble propósito y paralelamente, un plan de manejo para el mejoramiento
genético.
ACTIVIDADES
SUSTENTABLES
ASOCIADAS
CON
PRÁCTICAS
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Como actividad productiva de segundo término, productores de la organización han
recibido capacitación sobre la incorporación de abonos verdes para el sistema milpa, con
experiencias concretas de su aplicación en el ciclo de “torna milpa” incorporando la
siembra del “fríjol nescafé”.
Existe
la inquietud de algunos productores de la organización sobre la necesidad de diversificar la
producción más allá de la ganadería, considerando posibilidades en torno a la producción
de arroz y chile, y la maquinaria agrícola correspondiente.
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GESTIÓN
INSTITUCIONAL
DE
LA
OFERTA
La organización ha gestionado los siguientes proyectos y cooperación: con la Comisión
Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indios, la electrificación y la pavimentación de
11 Km. del tramo Zamora Pico de Oro – Orizaba, Chiapas; con el Ayuntamiento Municipal,
la gestión de la Escuela Técnica del Barrio San José; con el Fondo Nacional de Empresas
Sociales (FONAES), un crédito para la ganadería bovina para carne; con la Secretaría de
Desarrollo Social (SEDESOL), proyecto de borregos peligüey; con el Programa de
Desarrollo de la Mujer Campesina (PROMUSAC) de la Secretaría de la Reforma Agraria
(SRA), proyectos productivos de mujeres, y con la SEDESOL participan en el programa para
Adultos Mayores.
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
Actualmente, las relaciones con el Gobierno del Estado están limitadas a una
interlocución con PRODESIS, sin que se haya consolidado a la fecha una cooperación
formal en términos de algún proyecto. Un delegado de la SPR funge también como
representante en el Consejo Micro Regional de PRODESIS desde hace aproximadamente
un año y ha participado en distintas reuniones y talleres auspiciados por el Programa. Por
ello, existe la inquietud y expectativa de que ésta interlocución resulte en la concreción de
proyectos de PRODESIS para la organización.
b)
identificadas
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Debilidades
Y
FORTALECIMIENTO
No existe una estrategia productiva claramente definida para la reconversión en la
producción agropecuaria hacia prácticas de manejo sustentable. No existe una
identificación clara de prioridades y por ende, no existe un programa de capacitación de
la organización, como herramienta para la instrumentación y desarrollo de una estrategia
definida.
Las debilidades en los aspectos que se refieren a su fortalecimiento institucional,
capacidad empresarial, gestión administrativa y financiera, son resultado directo de carecer
de un plan estratégico en lo productivo, que sea complementado con la capacidad de
gestoría de la oferta institucional (programas públicos) y de la capacidad para construir
alianzas estratégicas. Como ejemplo de ello, la figura legal de una SPR realmente
representa para la base social de la organización una mera “figura” y el cumplimiento de un
requisito para el acceso a recursos públicos.
PARTICIPACIÓN DE LA MUJER Y EQUIDAD DE
GÉNERO
A pesar de la presencia mayoritaria de mujeres como socias de la organización, es evidente
la falta de participación en los procesos de toma de decisiones.
GESTIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
Y
Por ello, la organización carece de un planteamiento sustentado de empresa social y se
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enfoca más a un instrumento de gestión de recursos públicos. La motivación y razón
ser
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de la base social reside en la afiliación a la figura nacional, como órgano político de gestión.
PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
El Comité Regional y la estructura de Delegados son las dos instancias en donde se
toman las principales decisiones. La gestión y la administración de los proyectos de la
organización recaen principalmente en la representación del Comité Regional.
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c) Potencial
Existen las condiciones para elaborar un plan estratégico que ayude a la organización a
transitar hacia un proceso de reconversión productiva para la conservación de los
recursos naturales y el establecimiento de las condiciones para un desarrollo sustentable.
Los proyectos productivos actuales, las experiencias de capacitación de innovación
tecnológica, la presencia de técnicos en la organización así como la interlocución con
PRODESIS, son factores que sin duda representan el potencial que existe en la organización.
Paralelamente a esto, una posible cooperación de PRODESIS podría plantearse con el fin
de democratizar los procesos de toma de decisiones al interior de la organización,
incluyendo el empoderamiento de las mujeres.
d)
Recomendaciones
institucional
para su fortalecimiento
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
Además de una planeación como organización de sus procesos productivos, es
necesario que la organización difunda y sistematice las prácticas desarrolladas por
algunos productores en torno al sistema milpa con abonos verdes (torna milpa). Para la
producción de ganado bovino y ovino para carne, es necesario establecer un módulo
demostrativo que incorpore una propuesta de manejo semi- intensivo y de prácticas silvopastoriles, con el fin de que más allá del establecimiento de cercos vivos dentro de los
potreros, se construya por parte de los productores el mejor tipo de manejo con prácticas
ecológicas.
PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES Y EQUIDAD DE
GÉNERO
Por otra parte, la perspectiva de equidad de género se podrá introducir a partir de la
cooperación de PRODESIS enfocada a las socias y a su participación en la organización ya
que solamente se aprende a decidir decidiendo.
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Movimiento Campesino Regional Independiente
- Selva
(MOCRI-SELVA)
Figura jurídica y año de fundación: Sin personería jurídica.
3 de Agosto de 1991.
Sede de la organización: Nuevo Chihuahua, Benemérito de
Las
Américas.
Micro Región PRODESIS: Benemérito de Las Américas.
Sub Región PRODESIS: Palenque.
a) Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con un total de 850 socios, de los cuales aproximadamente 500
son mujeres, distribuidos en 23 localidades de los Municipios de Marqués de Comillas y
Benemérito de Las Américas: El Pirul, Santa Rita, Nueva Unión, Francisco J Grajales, Nuevo
Veracruz, Orizaba, Loma Linda, Flor de Cacao, Quetzalcóatl I, Quetzalcóatl II, Nueva
Reforma, Nuevo Chihuahua, Roberto Barrios, Benito Juárez, Benemérito de las Américas,
Zamora Pico de Oro, Emiliano Zapata II, Ejido San Lázaro, Tierra y Libertad, América Libre,
Porvenir, San Isidro y López Mateos.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
REGIONAL
Y
ALIANZAS
Posterior al rompimiento en 1994 con la Coordinadora Nacional Plan de Ayala (CNPA),
actualmente la organización se ubica en una etapa de avance desde el año 2000, cuando
decide formar parte de la alianza de organizaciones sociales en apoyo a la elección del
actual Gobernador del Estado. En 2003 se incorporan a la Unión Nacional de Organizaciones
Regionales Campesinas Autónomas (UNORCA) y logran articular, de esta manera, la
gestión en el ámbito Federal. Actualmente uno de los fundadores de la organización se
encuentra integrado en la estructura del H. Ayuntamiento de Benemérito de las Américas,
lo que ha contribuido a la construcción de espacios políticos para el crecimiento y
consolidación de la organización.
CAPACIDAD
MERCADO
EMPRESARIAL
Y
VINCULACIÓN
AL
La principal motivación de la organización es mantener y ampliar su posicionamiento
como un actor principal en las decisiones sobre programas y recursos públicos, para
beneficiar directamente a los socios de la organización. En segundo término y en función
de la apropiación real, la organización pretende impulsar el proyecto de UNORCA, donde
la seguridad alimentaria y el desarrollo sustentable constituyen ejes prioritarios del proyecto
nacional.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACIÓN
Y
El proceso para la toma de decisiones se percibe como democrático y transparente, realizado
mediante asambleas el primer domingo de cada mes, cuya convocatoria se hace por escrito
y a la cual deben de asistir los representantes (delegados) de cada localidad Página
donde
68 hay
de
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grupos de trabajo que pertenecen a la organización. Existe un Consejo Directivo formado por
seis personas, que se elige cada tres años, a través de una Convención Regional de militantes
y simpatizantes.
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
Las principales actividades productivas de la organización son la producción de maíz y la
ganadería para pie de cría, sin incorporar aún prácticas sustentables en su manejo. Una
excepción es el pequeño
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proyecto de producción de jitomate orgánico, en la localidad La Nueva Unión, establecido
apenas en enero del año en curso y en el cual PRODESIS ha tenido una participación
con la dotación de un aspersor manual. La producción de bovinos para pie de cría también
ha recibido apoyo de la Secretaría de Desarrollo Rural (SDR) y existe el interés de la
Financiera Rural de participar en futuros financiamientos en esquemas de mezcla de
recursos para este tipo de proyectos.
GESTIÓN
INSTITUCIONAL
DE
LA
OFERTA
La afiliación con UNORCA ha facilitado la gestión en torno a programas públicos, como ha
sido el caso de la construcción de viviendas ante el Instituto Estatal de la Vivienda (INVI) en
el 2005 y 2006, a través de la interlocución de la Secretaría de Pueblos Indios (SEPI), y el
Programa denominado Agencias para el Desarrollo Local (ADL) de la Secretaría de
Desarrollo Social (SEDESOL). Este programa de ADL tiene entre sus principales
componentes la formación de una red de técnicos comunitarios en temas de desarrollo
sustentable, incorporando capacitación y asistencia técnica y contemplando para ello la
contratación de un equipo de técnicos profesionistas para desarrollar el seguimiento al
programa. Los recursos son de SEDESOL, mediante la gestión de la organización
nacional UNORCA, para las organizaciones miembros en Chiapas, dentro de las cuales se
encuentra MOCRI-Selva.
Según la opinión de los socios, estos proyectos han obtenido buenos resultados para los
dos grupos de trabajo de las localidades de Nuevo Chihuahua y Benito Juárez, quienes
recibieron 40 y 27 cabezas, respectivamente, en beneficio de 16 socios y sus familias.
Existen aproximadamente 42 grupos de trabajo de mujeres dentro de la organización, y en
el caso de un grupo de nueve mujeres en la localidad de La Nueva Unión, la Secretaría de
los Pueblos Indios (SEPI) otorgó 600 aves de postura, con el objetivo principal de
producir huevo para el mercado local. A pesar de la pequeña escala de este proyecto,
destaca el hecho de que las mujeres recibieron asistencia técnica por parte de la SEPI y están
satisfechas, sobre todo por la utilidad para la prevención y control de enfermedades. Otros
grupos de mujeres tienen establecidos también proyectos para la producción de ovinos
(peliguey). Por otra parte, ocho grupos de mujeres han recibido asistencia técnica y
capacitación por parte de la Secretaría de Desarrollo Social del Gobierno del Estado.
OTRAS
POTENCIAL
ACTIVIDADES
PRODUCTIVAS
CON
En el caso de la producción de hule, la experiencia del grupo de trabajo de 45
productores de la localidad de Francisco J. Grajales, muestra que desde 1999 están
produciendo el hule con un manejo donde intercalan palma camedor, en una extensión de
400 hectáreas, apoyado por el Fideicomiso del Hule (FIDEHULE) a través de la SDR del
Gobierno del Estado. Cuentan con asistencia técnica y consideran buenos los resultados
que el proyecto ha obtenido a la fecha.
ACTIVIDADES
SUSTENTABLES
ASOCIADAS
CON
PRÁCTICAS
Los proyectos que los representantes consideran pueden ser de mayor impacto para la
organización son:
•
la comercialización conjunta de maíz, como un mecanismo para aumentar los
ingresos de los socios al eliminar a los principales intermediarios en la cadena de valor;
•
la actividad piscícola, de la cual existe un antecedente positivo entre la organización,
experiencia en la producción y buenas relaciones con el H. Ayuntamiento
para
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70 deel
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posible financiamiento y asistencia. Según los entrevistados, las especies posibles de
explotar son: la mojarra negra, carpa, tilapia y el peje lagarto;
•
otros proyectos propuestos son la producción de chile y la producción de ganadería
con un
sistema de manejo diferente al
extensivo.
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INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
Algunos de los representantes máximos y técnicos de la organización opinan que
PRODESIS contribuye a sensibilizar a los productores, promueve programas estratégicos, y
asesora técnicamente a los grupos de trabajo. Otros socios opinan que es necesaria mayor
información acerca del Programa, sobretodo en cuanto a la orientación de sus actividades y
el alcance real de su posible participación con la organización.
Representantes de la organización manifestaron que han solicitado a PRODESIS
financiamiento para proyectos de ganadería bovina con manejo extensivo, lo cual fue
rechazado por el carácter extensivo y el impacto negativo de esto en los recursos naturales,
aunque también existe la impresión de que fue rechazado debido a los montos y los
posibles techos financieros de PRODESIS.
El representante de la organización ante el Consejo Micro Regional de PRODESIS es a
su vez el promotor comunitario del programa de Agencias para el Desarrollo Local
gestionado por la UNORCA. Esto es un elemento importante para las posibilidades de
articular los esfuerzos técnicos de los dos programas, de manera complementaria, para el
fortalecimiento institucional de la organización. El proceso de formación técnica del
promotor comunitario mediante su participación en el programa ADL también es favorable
para su participación ante el Consejo Micro Regional. Durante la entrevista realizada, el
promotor comunitario explicó que PRODESIS promovió el año pasado pequeños proyectos
para el autoconsumo, en promoción de la seguridad alimentaria, pero que actualmente el
enfoque de PRODESIS ha modificado su enfoque hacia proyectos de mayor impacto.
b)
identificadas
Debilidades
PLANEACIÓN
Y
INSTITUCIONAL
FORTALECIMIENTO
No existen las capacidades y habilidades desarrolladas y especializadas para establecer
la estrategia productiva que ya existe en su organización nacional la UNORCA, referidas a
desarrollar la seguridad alimentaria y el desarrollo sustentable como los principales ejes. En
el caso del programa ADL, del cual MOCRI-SELVA es beneficiario, por ejemplo, es
evidente la falta de suficiente acompañamiento por parte del equipo técnico de
profesionistas que debería de estar contratado por este programa de ADL. Sin un programa
de actividades claramente definido para lograr los objetivos de la ADL, la designación y
nombramiento de un promotor comunitario carece de posibilidades reales de impacto.
GESTIÓN
INSTITUCIONAL
DE
LA
OFERTA
La estructura organizativa parece estar más al servicio de actividades de gestión de los
programas públicos y menos enfocada a encausar procesos que conduzcan a
propuestas de desarrollo sustentable. Otro aspecto que muestra una debilidad importante,
es el hecho de que la constitución futura de una figura jurídica, se ve más como requisito
para acceder a financiamientos, que como una necesidad para consolidar a la organización.
Se observa también que los grupos de trabajo (en muchos casos
comunitarios),
actualmente son los responsables de administrar y operar los proyectos respectivos,
mientras que la organización solo funge como gestor de los mismos.
Esto representa una debilidad para la visión conjunta de la organización Página
para,
por
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ejemplo, la comercialización del maíz. Sin embargo, a su vez esto representa una
fortaleza en cuanto a la consolidación de una base social organizada. El limitado desarrollo
que se observa en los aspectos que se refieren al fortalecimiento institucional como
organización, su capacidad empresarial y su vinculación con el mercado, gestión
administrativa y financiera, son resultado de su limitado desarrollo como organización en
el ámbito económico.
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c)
Potencial
La experiencia organizativa, su capacidad de construir alianzas y la presencia de programas
como la ADL, así como del PRODESIS, y su participación en UNORCA con la
interlocución con el gobierno federal, son condiciones potenciales que podrían fundamentar
procesos de desarrollo sustentable, para los cuales la organización
tendría que
transformar, modificar y fortalecer ciertos aspectos, hacia una empresa social, en el
mediano plazo. La posibilidad de fortalecer el proceso organizativo de las mujeres, es
una posibilidad real si consideramos su participación en la red nacional de mujeres
denominada Asociación Mexicana de Mujeres Organizadas en Red, AC.
d)
Recomendaciones
institucional
para
su
fortalecimiento
Es necesario un acompañamiento especializado para desarrollar los ejes estratégicos de la
UNORCA y potenciarlos con la orientación de PRODESIS. Por ejemplo en el caso del
cultivo del maíz se plantea el desarrollo de nuevos sistemas de manejo como el sistema de
Labranza de Conservación, para el caso de la ganadería bovina y de especies menores,
se plantea el establecimiento de sistemas semi- intensivos de manejo. La formación de
una red de promotores comunitarios (hombres y mujeres) es un paso importante para la
transferencia de la tecnología apropiada.
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
Paralelamente, una mayor consolidación organizativa se podría lograr con un fuerte
componente de capacitación y formación que considere a dirigentes y representantes de
las regiones, en diferentes temas como la equidad de género, aspectos organizacionales,
jurídicos, administrativos y financieros. La organización cuenta con una oficina en
Benemérito de Las Américas, misma que podría ser habilitada para un mayor
aprovechamiento y para la formalización de procesos y prácticas de la organización.
Sí es una organización recomendada para la cooperación / seguimiento con
PRODESIS;
•
Es una en transición hacia empresa social o bien, con prácticas y experiencias
de tipo empresa social entre sus socios y estructura;
•
Se recomienda fortalecer aspectos organizativos, la creación de capacidades y
cooperar con proyectos específicos;
•
La base social (grupos comunitarios) representa una fortaleza y un potencial
organizativo,
si se consolida también el alcance y dimensión de la organización en su conjunto y su
potencial de impacto regional;
•
Con base en el cuerpo técnico, se podría considerar un proceso de
formación de capacitadores propios de la organización, con base en una planeación
estratégica y un programa de fortalecimiento institucional.
•
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Amanecer Muc’ Ul - Lum Damasco, S.C. de R.L. de
C.V.
Figura jurídica y año de fundación: Sociedad Cooperativa de
Responsabilidad
Limitada de Capital Variable.
01 de Agosto de 2002.
Sede de la organización: Ejido Damasco,
Ocosingo. Micro Región PRODESIS:
Damasco.
Sub Región PRODESIS: Palenque.
a) Situación actual
PROCESO ORGANIZACIONAL
La organización cuenta con un total de 540 socios, de los cuales 216 son mujeres,
distribuidos en siete localidades del Municipio de Ocosingo: Damasco, Cristóbal Colón,
Nueva Samaria, San José Patihuitz, La Siria, Joltulija, y Augusto Gómez Villanueva.
Actualmente se encuentran en una etapa de avance después de que en 2005 hubo
tensiones y confrontación con las autoridades del Ejido Damasco, sede de la organización,
en torno al establecimiento de un Hospital Regional.
IMPACTO
ESTRATÉGICAS
MICROREGIONAL
Y
ALIANZAS
La Cooperativa pertenece a una organización de tipo regional que reivindica los derechos
indígenas denominada la Unidad Regional Autónoma Muc’ Ul - Lum. El presidente actual
de la Cooperativa y representante también de la organización regional, es operador
político del Partido de la Revolución Democrática (PRD), participando en la actual
coyuntura electoral. La principal motivación de la organización es la ocupación de
espacios públicos, como un medio para mejorar las condiciones y el nivel de vida de los
socios.
CAPACITACIÓN
FORMACIÓN
TÉCNICA
Y
Han recibido capacitación por parte de técnicos de la Universidad Autónoma
Metropolitana (UAM) durante el 2005, referida a tecnologías apropiadas, acerca de la
preparación de insecticidas y fungicidas naturales, así como la elaboración de compostas y
la incorporación de abonos verdes (fríjol nescafé) en la milpa.
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
Las principales actividades productivas de la organización son la ganadería bovina
extensiva y el cultivo del maíz, principalmente de autoconsumo sin incorporar aún en su
manejo prácticas sustentables.
PARTICIPACIÓN DE LA MUJER Y PERSPECTIVA DE
GÉNERO
Las mujeres han nombrado seis representantes, una por cada grupo, con el fin de recibir
capacitación de PRODESIS, del Programa Vida Mejor, de la SEPI y del INMUJER, cada
institución sobre aspectos relacionados a los proyectos apoyados. LosPágina
proyectos
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que los representantes mencionaron informalmente que podría apoyar PRODESIS son
para el fortalecimiento institucional, el establecimiento de una tienda de abarrotes y un
proyecto sobre artesanías (sin precisar específicamente que tipo de proyecto o apoyo
requerirían).
GESTIÓN
INSTITUCIONAL
DE
LA
OFERTA
Han desarrollado la capacidad de gestionar los recursos de los programas públicos y operar
proyectos:
el de piso firme, apoyado por el Programa Vida Mejor de la Secretaría de Desarrollo Social de
Chiapas,
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el establecimiento de una tortillería, obtenido por medio de un crédito con un plazo a tres
años, por parte del Instituto de la Mujer (INMUJER), el establecimiento de una papelería
y de una mercería, apoyado con un crédito a un plazo de tres años de la Secretaría de
Desarrollo Social (SEDESOL).
Asimismo, actualmente cuentan con proyectos de granjas de pollos de postura y
producción de hortalizas, ambos apoyados por PRODESIS durante el 2005. También
reportan una experiencia en la producción ovina y porcina, a pequeña esclara, con la
Secretaría de Pueblos Indios (SEPI). Es importante señalar que todos los proyectos
anteriores han sido manejados por seis grupos de trabajo de mujeres. Destacan otros
proyectos como el cultivo de chile jalapeño, mismo que recibió apoyo de PRODESIS.
Actualmente están gestionando un Proyecto de Ganadería con la Secretaría de Desarrollo
Rural.
PROCESO
DE
PARTICIPACIÓN
TOMA
DECISIONES
Y
El proceso de toma de decisiones relativamente democrático se realiza mediante
asambleas generales de socios donde se elige a los integrantes de la nueva directiva y las
asambleas de delegados como instancia para darle seguimiento a asuntos cotidianos y
operativos de la organización. Actualmente participan en el Consejo Micro Regional de
PRODESIS, y el presidente de la Cooperativa explica que hay una apertura para la
participación real de los miembros en el Consejo, ya que el reglamento interno de
funcionamiento se ha revisado y se han incorporado reformas con la participación de los
consejeros. El presidente de la cooperativa también señala que es necesario respetar este
reglamento y propiciar una mayor participación de los consejeros en sus respectivas comisiones
de trabajo.
INTERLOCUCIÓN
CON
PRODESIS
La opinión de los directivos de la Cooperativa acerca de la colaboración de PRODESIS
es que se continúe trabajando con talleres de capacitación, así como que se agilice la
respuesta a las solicitudes que realizan las distintas organizaciones.
b)
identificadas
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Debilidades
Y
FORTALECIMIENTO
Falta una adecuada planeación estratégica
para transitar hacia el fortalecimiento
institucional y la consolidación económica. Resulta importante que la organización tenga
claro no solamente cuales son sus necesidades, y el potencial real de sus grupos de trabajo
y socios, sino cuales son sus actividades estratégicas que posibilitan su paso a fortalecerse
económicamente. El hecho de solicitar a PRODESIS un programa de fortalecimiento
institucional sin ligarlo a un plan estratégico de la organización, es indicativo de ello. Se
percibe que la cooperativa no es la que marca la iniciativa estratégica del rumbo económico
de la organización, mientras que la organización regional es la que intenta, con resultados
limitados, definir ese desarrollo.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
El accionar de la organización está más enfocado a la política electoral y dePágina
partido,
70 de y
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menos para la construcción de la economía y de la apropiación de los procesos productivos
y por ende de las cadenas productivas que agreguen valor a los productos de los socios.
PARTICIPACIÓN DE LA MUJER Y PERSPECTIVA DE
GÉNERO
En el caso de los proyectos con los grupos de mujeres, están más orientados a las
actividades de los programas institucionales y no precisamente a establecer proyectos
estratégicos producto de la visión propia que la organización determine.
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c)
Potencial
El momento de avance en el que se encuentran, gracias a la interlocución con la que cuentan
ahora, así como el hecho de estar constituidos en Sociedad Cooperativa, representan un
potencial que deberán utilizar para poder identificar un proyecto o una línea productiva
que permita desarrollarla como una cadena de agregación de valor, o como sistema
producto. Por ejemplo si la tortillería se liga como parte de un proceso donde la producción
de maíz con prácticas agro ecológicas, se utiliza para elaboración de la masa y a su vez
esta se transforma en tortilla, es diferente a tener de manera aislada la tortillería, solo porque
la institución la ofreció, sin menospreciar la utilidad que puede tener de manera aislada. Lo
que se requiere analizar es la apropiación del valor agregado del maíz, donde además
se podrían incorporar, a manera de ejemplo, prácticas ecológicas.
d)
Recomendaciones
institucional
para
su
fortalecimiento
SUSTENTABILIDAD AGROECOLÓGICA
La orientación de la Cooperativa hacia un proceso donde se desarrollen sistemas
producto o se agregue valor a alguna parte de las cadenas productivas, por un lado y la
incorporación de prácticas agro ecológicas a los principales procesos productivos de la
Cooperativa, es la base sobre la cual se podrá establecer un camino hacia la
sustentabilidad.
PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
Y
FORTALECIMIENTO
Por lo anterior, las debilidades se reflejan a su vez en los aspectos que se refieren a su
fortalecimiento institucional, capacidad empresarial y vinculación con el mercado, gestión
administrativa y financiera, al no estar desarrollados por no contar con un plan estratégico
que los lleve a la transición hacia una empresa social, como instrumento para un desarrollo
sustentable. Incorporar la visión empresarial para ayudar a despegar este proceso en la
organización donde habría que aprovechar la existencia de la Cooperativa, sería la principal
recomendación para PRODESIS.
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3.4 Bases para la Planeación Estratégica de una muestra de cuatro organizaciones
Tal y como se señalo en el informe final preliminar los resultados de la primera fase del
estudio permitieron el diseño de una segunda fase de trabajo en torno al Establecimiento
de Bases para el Fortalecimiento Institucional y la Sistematización de sus Experiencias.
Para esta fase se seleccionaron cuatro organizaciones con base en los siguientes criterios:
f)
g)
h)
i)
j)
Representatividad de la tipología identificada;
Ubicación territorial en distintas micro regiones;
Actividades productivas diferenciadas;
Procesos socio-históricos diferenciados;
Potencial de identificar lecciones aprendidas con base en experiencias “exitosas” y
“limitadas”. Las cuatro organizaciones seleccionadas fueron las siguientes:
1.
2.
3.
4.
Sociedad de Productores Orgánicos de La Selva Lacandona, S de SS;
Cooperativa de Bienes y Servicios Nueva Alianza, SCL de CV;49
Sociedad de Productores Rurales Flor de Trinitaria, SPR de RI;
Unidos para Producir MOCRI-SELVA, AC
Con el propósito de continuar con esta fase se diseño la siguiente agenda para desarrollar
los talleres en cada una de estas organizaciones:
1. Entrega de información de su organización y resultados parciales del diagnóstico
participativo:
a. Copia fotostática de la Cédula Básica que se levanto en la visita anterior;
b. Ficha Técnica de su sociedad con los elementos más importantes de su
organización;
c. Línea de tiempo de su organización;
2. Revisión de la línea de tiempo de la organización, momentos críticos, factores
de éxito y consolidación, así como elementos que amenazaron su desarrollo;
3 Revisión y análisis de las fortalezas y debilidades identificadas, situación actual y
prioridades para los próximos 1-3 años;
El siguiente paso consistió en la realización de un recorrido con el fin de consensar
con las organizaciones la realización de estos talleres, las fechas y la logística
respectiva, dicho recorrido se llevó a cabo del 1 al 4 de Octubre, para lo cual se elaboró una
invitación formal, incorporando la agenda arriba señalada. Finalmente el calendario para la
aplicación de estos talleres quedó integrado de la siguiente manera:
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Originalmente se había identificado a la Sociedad de Productores Agropecuarios de la Selva Lacandona, S de SS, pero
por el trayecto de la organización y las prioridades de PRODESIS, se modificó la selección.
49
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Cuadro 3.4.1 Agenda de los talleres para las bases de la Planeación Estratégica
Organización
Fecha
Sede
Sociedad de Productores
6 de Octubre de Ejido Tziscao, Trinitaria; Chiapas
Rurales
2006
Flor de Trinitaria,
de RI y 7 de Octubre de Ejido Frontera Corozal, Ocosingo; Chiapas
Cooperativa
de SPR
Bienes
Servicios Nueva Alianza, 2006
SCL de CV
Sociedad de
Productores 8 de Octubre de Ejido Ignacio Zaragoza, Ocosingo; Chiapas
Orgánicos de La Selva 2006
Lacandona, S de SS
Unidos para Producir
9 de Octubre de Ejido Nuevo Chihuahua, Benemérito de
MOCRILas
2006
SELVA, AC
Américas; Chiapas
Sumando la asistencia de los cuatro talleres, participaron 50 personas entre directivos,
delegados, asesores y técnicos de campo de las cuatro organizaciones, dicha
información se muestra a continuación:
Cuadro 3.4.2 Asistentes a los talleres para las bases de la Planeación Estratégica
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Nombre
Fidel Humberto López Juan
Virgilio López Hernández
Domingo Pascual Francisco
Feliciano Mauricio Ramírez
José A. López
Jeremías Cruz Hernández
Pablo Pérez Pérez
Ángela Sánchez Pérez
Pascual Sánchez Jiménez
Juan Sánchez Jiménez
María Elena Pérez Pérez
Lázaro Pérez Pérez
Francisco Ruiz Hernández
Pedro Hernández Lorenzo
15
Francisco Ruiz Hernández
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Argelia Cruz López
Cristóbal Cruz López
Marcos Girón Gutiérrez
Manuel García García
Diego Sánchez Gómez
Alejandro Núñez Pérez
Mario Díaz Pérez
José Manuel Pérez Vargas
Francisco Ruiz Hernández
Gilberto Sánchez Arcos
Organización
Sociedad de Productores Rurales Flor de Trinitaria,
SPR de
RI
Cooperativa de Bienes y Servicios Nueva Alianza,
SCL de
CV
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UNIÓN EUROPEA
No
PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
INTEGRADO Y SOSTENIBLE
Nombre
26
Guillermo Sánchez Arcos
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Epitacio Pérez Reyes
Juan Álvarez Hernández
Juan Pérez López
Javier Hernández Garrido
Héctor Vázquez Gómez
Rafael Cruz Gómez
Alberto Hernández Sánchez
Pedro García García
Oscar López Morales
Israel Jiménez Osorio
Augusto López Pérez
Felipe Villanueva Ramos
Abelardo López Pérez
Pascual Vásquez Hernández
Fernando Vásquez Jiménez
Santiago Gómez Jiménez
José Gómez Jiménez
Diego Pérez Ramírez
Deowildo Pérez Arcos
Alicia Roque Hernández
María del Rocío Roque Hernández
Vicente Díaz Hernández
Manuel Falcón P
Rogelio Roque Hernández
Organización
Unidos para Producir MOCRI-SELVA, AC
El orden de los puntos de la agenda propuesta se modifico por considerar que el punto uno
inicialmente propuesto, tendría que tratarse como último punto para seguir una secuencia
lógica, lo cual dio un buen resultado práctico. El proceso participativo que se llevo a cabo
durante los talleres fue posible al utilizar la metodología de preguntas generadoras, la cual
se adecuaba a la lógica en que los ejes temáticos estaban planteados, de tal manera
que produjo la participación, la discusión y el análisis de los participantes, a
continuación presentamos los principales aspectos de cada uno de los puntos
desarrollados por cada una de las organizaciones durantes los talleres realizados.
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PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
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Sociedad de Productores Rurales Flor de Trinitaria, SPR
de RI El proceso de la organización: El Camino
¿ Cuáles han sido los momentos más críticos ?
- El levantamiento armado en 1994 provoco sufrimiento, desorganización y división
al unirse la mayoría de los ejidatarios a este grupo; y de ahí surge el grupo que
actualmente integra la organización “Flor de Trinitaria”.
-
La búsqueda del mercado del café: durante el ciclo 1995/96 Baltasar Anzures
asesoró para la
constitución
de
una organización
regional
con
aproximadamente 3,600 socios, considerando a otros ejidos del mismo municipio,
iniciando trabajos de manejo para producir café orgánico y organizándose la
comercialización para el siguiente ciclo 1996/97, la cual se realizó con la
Empresa Organic Export
cuyas oficinas regionales se ubican en
Tuxtla Gutiérrez. Sin embargo para el siguiente ciclo la empresa ya no contó con
financiamiento desconociendo las razones, lo que ocasiono la desintegración de
la organización y para el ciclo siguiente 1997/98 se volvió a comercializar
individualmente a los intermediarios locales.
-
Se quedan sin alternativa sin embargo se ven obligados a “hacer política” con los
candidatos a la presidencia municipal de los trienios 1999/2002 y 2002/2005 al
establecer alianzas para darles su voto, de esa forma lograron una bodega para
almacenar el café, una secadora para café y un modulo de torrefacción,
respectivamente. La reflexión que ahora hacen es que ya no pueden estar
dependiendo de alianzas políticas para “ver que les dan” sino que es necesario
que la organización cuente con un plan a largo plazo. Sin duda esta reflexión es
muy importante para que se inicie un proceso organizativo propio y autónomo.
¿Cuáles son los factores de éxito y consolidación: ¿ Porque la organización ha tenido
triunfos y que la ha hecho que siga viviendo ?
-
La capacidad de hacer alianzas políticas coyunturales de tipo electoral principalmente;
Los logros económicos obtenidos como lo es la infraestructura lograda para
desarrollar la actividad de la cafeticultura;
¿Cuáles son los sucesos que han amenazado a la organización?
-
El alto divisionismo que hay en el Ejido, pues aproximadamente hay diez grupos
de trabajo organizados cada uno de manera independiente;
Deserción de los socios en la historia de la organización, debido a que hay
desanimo y desmoralización al no lograrse la exportación del café, por ejemplo
en el 2002 había 50 socios y disminuyó a 40 (sin embargo un socio ahí presente
opino que actualmente había
20).
Revisión y Análisis de las Fortalezas y Debilidades identificadas, situación actual y
prioridades para los próximos años
¿ Cuáles son las principales Fortalezas de la organización ?
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- Los socios conocen y practican el manejo orgánico del café;
- La relación con PRODESIS puede ser benéfica para la elaboración de un plan
estratégico-
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integral.
¿ Cuáles son las principales Debilidades de la organización ?
-
No cuentan aún con la certificación del café, pues aunque han iniciado el proceso,
nunca han podido terminarlo, por falta de asesoría especializada; en el 2002
estuvieron muy cerca de lograrlo;
No existe un plan estratégico-integral dentro de la organización lo que ha
impedido una consolidación;
No ha sido posible lograr la exportación y no están tampoco inscritos dentro del
mercado justo / convencional; No hay claridad de prioridades y tampoco hay
un programa de capacitación y asistencia técnica;
¿ Cuál es la situación actual ? ¿Cómo se ven ? ¿ Cómo se sienten ?
-
Tienen ganas de seguir la búsqueda del mercado así como de financiamiento;
Cuentan con la experiencia del manejo orgánico del café;
Falta de apoyo institucional;
Es necesario contar con un Plan Estratégico propio que oriente las acciones
de su desarrollo;
¿ Cuál es el Plan para los próximos tres años ? ¿ Cuál es el sueño ?
En un plazo de 1 a 3 años la organización plantea los siguientes ejes que considera
necesarios para su desarrollo y consolidación:
-
Iniciar y establecer las bases para la exportación del café;
Iniciar el proceso de certificación de café orgánico;
Desarrollar el Proyecto de Torrefacción: Sobre este aspecto se explicó por parte de
uno de los representantes de la organización, que ya hay un convenio de
colaboración con PRODESIS, para que una Consultora los asesore para desarrollar
este proyecto; por lo que ya han realizado dos reuniones de trabajo.
-
Integración de un Fondo para acopio de comercialización de café;
Determinar una estrategia productiva que permita la incorporación de las mejores
prácticas dentro de los cafetales;
- Definir otras alternativas viables para el secado del café según las normas de
producción de
café orgánico. Sé señala que actualmente la secadora artificial con la que
cuentan para el café, no se ajusta a las normas orgánicas.
Entrega de información de su organización y resultados parciales del diagnóstico
participativo
A continuación se les entrego una copia fotostática de la Cédula Básica que se aplico durante
la primera fase del estudio, así como la denominada Ficha Técnica que se elaboró
con los aspectos
más sobresalientes de la organización. Durante el desarrollo del taller sé fue actualizando
y validando la información que se había levantado en la primera fase. En este caso se
rectifico la información referida a la certificación orgánica, al aclararse el hecho de que nunca
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la han obtenido, aunque sí han iniciado el proceso, no ha sido posible concluirlo. También
con respecto al número de socios que actualmente forman parte de la organización, se
aprecia que hay desacuerdo con el dato, pues mientras el fundador
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de la organización dice que actualmente hay 40 socios, otro socio ahí presente afirma que
solo “hay como 20”.
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Cooperativa de Bienes y Servicios Nueva Alianza, SCL
de CV El proceso de la organización: El Camino
¿ Cuáles han sido los momentos más críticos ?
Se señala que la organización cuenta con 21 años de existencia, y que durante ese
periodo los momentos más críticos han sido los siguientes:
-
Trabajo Común: De 1985 a 1989 la organización inicio su proceso organizativo
más como movimiento social que como organización con personería jurídica. Se
dieron a la tarea de rescatar los trabajos colectivos, debido a que era una tradición
y se había perdido, fueron 60 socios los que iniciaron este proceso. Muy pronto se
les identifico como comunistas y como socialistas, por lo que consideran que fue
un momento muy difícil.
-
Establecimiento Tienda de Consumo: De 1989-1992 se estableció una tienda de
consumo como un mecanismo de ofrecer precios más bajos que los
comerciantes, al evitar a los intermediarios locales. Para lo cual contaron con
la asesoría de la organización no gubernamental Chiltac, A.C. con sede en San
Cristóbal de Las Casas, la cual los capacito en aspectos de operación,
administración y de seguimiento.
-
Participación de Mujeres y Jóvenes: De 1992-1994 participan mujeres y
jóvenes en la organización, logran la compra de un camión con capacidad
de 12 toneladas para transportar la mercancía y empiezan a consolidarse al
introducir la reforestación de palma Xate, contando con la asesoría de las
organizaciones no gubernamentales Centro Integral de Desarrollo y Capacitación
Indígena (CIDECI) y por Chiltac, A.C.
Se señala por parte de los representantes de la organización que estas
etapas las construyeron principalmente con las propias fuerzas y con el apoyo en
algunas ocasiones de organismos de la Sociedad Civil, como los ya mencionados
anteriormente.
-
Levantamiento Armado: En esta etapa de 1994 y 1995 se aprovecha la
coyuntura para presentar propuestas de desarrollo o proyectos de inversión de tipo
productivo, oferta que hacen la mayoría de las instituciones. La organización
cuenta ya con la participación de 120 socios.
Empiezan a presentar sus proyectos principalmente en el Instituto Nacional
Indigenista (INI), Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) y Fondo de Empresas
Sociales (FONAES), pero cuando las instituciones piden el aval a las autoridades
Ejidales, estas no los apoyan porque según ellos están participando en el
movimiento armado zapatista y porque además no eran ejidatarios
sino
comuneros. Son tres sus principales proyectos presentados: Adquisición de una
descascarilladora de arroz, el Establecimiento de una panadería y la dotación
de un terreno para futuros proyectos de infraestructura. Los resultados de esa
gestión son parciales pues la descascarilladora de arroz no se las autorizan por
no ser viable, según las instituciones adonde se estaba realizando la gestoría,
aunque después se enteran que en realidad el proyecto fue adjudicado a
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Benemérito de Las Américas. El proyecto de panadería se logra y la dotación de
un terreno para establecer futuros proyectos, queda pendiente. Se señala que en
esta coyuntura se articula una Red denominada Unión de Cooperativas de
Marqués de Comillas formada principalmente por comuneros e hijos de
comuneros, que les permite la gestoría conjunta que les da una mayor fuerza y
presencia ante las instituciones.
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-
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Problemas con Escudo Jaguar y Problemas internos: En la etapa de 1996-1997
se dieron problemas internos con la organización de Escudo Jaguar formada
principalmente por ejidatarios, en realidad los problemas estallaron en ese
momento pues siempre han sido grupos opositores. Se menciona que Escudo
Jaguar promovió la creación de guardias rurales para “cuidar la selva”. Esta
situación llevó a una situación muy tensa en la comunidad y entre estos dos
grupos. Se iniciaron amenazas de parte
de Escudo Jaguar hacia la
organización hasta que se consumaron quemando la casa del principal
dirigente de la organización Nueva Alianza, así como amenazas de muerte al
mismo dirigente. Esta etapa, es considerada como uno de los momentos más críticos.
En esta etapa, debido a la situación tan conflictiva y tensa la organización
Nueva Alianza esta a punto de dividirse, al iniciarse las inconformidades y al
desertar socios, reduciéndose en ese momento a 46. En una asamblea se decide
que se tiene que cambiar la directiva, a pesar de ello la tienda de consumo se
mantiene trabajando, aunque hay mucho desanimo en los socios, pero se
aprovecha esta coyuntura para legalizar a la organización y dotarla de una figura
jurídica. Se constituye en Sociedad Cooperativa. En este periodo se entra también
a un proceso de reflexión y se empiezan a plantear la necesidad de un proyecto eco
turístico, algunos socios se cuestionaron su capacidad para llevar a cabo este
tipo de Proyectos, sin embargo los socios más viejos y experimentados
contribuyeron a convencer y hacer conciencia a los más jóvenes con el fin de
que participaran en dicho proyecto. Se nombran comisiones para capacitarse con
la organización Cooperativa de Misol Ha, posteriormente se plantea que con el
Programa de Apoyo al Campo (PROCAMPO) se hagan las gestiones necesarias
para adquirir un terreno futura sede del Centro Eco Turístico, finalmente se
obtiene ese apoyo institucional y se adquiere el terreno y con un apoyo de un
organismo no gubernamental de Italia dedicado a promover turismo solidario,
construyen la primera etapa del Centro Eco Turístico.
-
Alianza Estratégicas: A partir del año 2000 deciden aliarse con el movimiento
indígena estatal y con los organismos cuya actividad es la política electoral.
Toman la actividad turística como medio para conservar a la naturaleza, para
generar empleos y para capacitarse.
-
Aprendizaje en el Proyecto Eco Turístico: A partir del 2000 y hasta la fecha, los
momentos más críticos han sido la falta de interlocución e incluso el bloqueo de
parte de la Secretaría de Turismo (SECTUR), porque aseguran, a Escudo Jaguar le
dan preferencia. Falta desatar procesos de promoción y de vinculación con el
mercado.
¿Cuáles son los factores de éxito y consolidación: ¿ Porque la organización ha tenido
triunfos y que la ha hecho que siga viviendo ?
-
La claridad y la conciencia de lo que queremos desarrollar dentro de la organización;
El análisis y la reflexión de cada momento y coyuntura
¿Cuáles son los sucesos que han amenazado a la organización?
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-
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Las organizaciones no gubernamentales de corte conservacionista;
La Secretaría de Turismo (SECTUR);
Los otros grupos de la comunidad que no están de acuerdo con nuestro trabajo;
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-
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Hay una disminución de Mano de Obra que también afecta a la cooperativa,
debido a que existen otras fuentes de ingreso como son las indeminizaciones
por tierras;
Revisión y Análisis de las Fortalezas y Debilidades identificadas, situación actual y
prioridades para los próximos años
¿ Cuáles son las principales Fortalezas de la organización ?
- Hay capacitaciones permanentes;
- Hay una estructura organizativa y administrativa;
- Tiene una visión clara y propia de desarrollo;
- Socios capacitados;
- Reconocimiento de la identidad, enfoque cultural que posibilita el rescate
tradicional;
- La capacidad de construir redes organizativas (a nivel nacional e
internacional), intercambio de experiencias, apoyo mutuo, relaciones;
- La relación con universidades en la sistematización de la organización;
- La capacidad de construir su espacio político, económico y territorial
(reconocimiento de la organización y a su lucha);
- Alianza con Organismos No gubernamentales de carácter internacional (Europa y
Guatemala);
¿ Cuáles son las principales Debilidades de la organización ?
-
Falta difusión y promoción comercial del proyecto Eco Turístico;
La competencia desleal, por parte de instituciones gubernamentales y
de otras organizaciones;
Presencia de intereses ajenos a nuestra cultura porque no contribuye a posicionar
nuestro concepto y modelo de turismo comunitario;
La ubicación física del terreno donde se encuentra establecido el Centro Eco Turístico;
Falta conciencia sobre el problema que representa la basura;
Falta de apropiación de las funciones de los socios en cuanto al proyecto, (no se
consideran empleados, sino socios);
Falta desarrollar un sistema de comunicación entre los representantes para
hacer más eficientes los procesos de coordinación;
¿ Cuál es la situación actual ? ¿Cómo se ven ? ¿ Cómo se sienten ?
-
La situación actual es diferente que antes, porque hay empleos y un ingreso
permanente para los socios;
Sé esta construyendo una clientela, el trabajo va bien y hay un avance
porque hay integración de mujeres en la administración del proyecto;
En la organización se siente un fortalecimiento y mayor capacidad de
comunicación, el trabajo es organizado, hay mayor eficiencia en el servicio y
una formación de recursos humanos propios;
¿ Cuál es el Plan para los próximos tres años ? ¿ Cuál es el sueño ?
En el corto plazo, se plantean para el proyecto Eco Turístico, la creación de un concepto
comercial denominado Servicios Turísticos Integrales;
80 de
En el mediano plazo, la integración de la Operadora Turística de la Red Indígena; Página
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En el largo plazo, una Empresa apropiada por los socios construyendo un concepto de
desarrollo con identidad.
Entrega de información de su organización y resultados parciales del diagnóstico
participativo
Se entregó copia fotostática de la Cédula Básica y de la Ficha Técnica de la organización
levantada en la primera fase del estudio; en este caso no hubo necesidad de actualización
y/o de rectificación de la información recabada.
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Sociedad de Productores Orgánicos de La Selva Lacandona,
S de SS El proceso de la organización: El Camino
¿ Cuáles han sido los momentos más críticos ?
-
La organización no contaba con recursos económicos para la realización de sus
actividades cuando inicio su proceso organizativo (capacitación, comisiones y
diversos gastos);
- Cuando algunos de los socios no aguantaron la certificación de 3 años y por
eso hubo
deserciones;
- La comercialización de café porque no había mercado;
- La certificación de FLO ha sido muy complicada y costosa, además no se
conocían los requisitos;
- El costo del flete para llevar el café al centro de acopio desde las comunidades
corre por cuenta de los socios;
- Falta una oficina que incluya teléfono, equipo de computo e Internet;
- No cuenta con recursos financieros para la comercialización;
- El equipo técnico de café carece de mayores recursos para capacitarse;
¿Cuáles son los factores de éxito y consolidación: ¿ Porque la organización ha tenido
triunfos y que la ha hecho que siga viviendo ?
-
El proceso organizativo que han desarrollado;
Tienen claro adonde quieren llegar;
Saben porque luchan;
Hay control de calidad del café porque la organización capacitó
a un responsable de acopio;
- Están agregando valor al café porque lo están tostando y moliendo;
- Hay grupos de mujeres participando en la organización en
proyectos de panadería, producción de hongos y de torrefacción;
- Se está iniciando un nuevo proyecto apícola con manejo orgánico
en dos
grupos;
¿Cuáles son los sucesos que han amenazado a la organización?
-
Que las organizaciones que ya tienen mercado asegurado; no tienen confianza
ni voluntad para brindar ayuda a otras organizaciones que están iniciando con la
comercialización;
- Que la Presidencia Municipal y otras Instituciones de Gobierno en lugar de
fomentar y
promover la agricultura orgánica, se ponen en contra de las organizaciones, al
promover y fomentar los agroquímicos;
- El cambio (fluctuación) del precio del café es una amenaza, porque cuando sube
a nivel
internacional los precios del café convencional compiten con los precios de café
orgánico;
- Los coyotes tratan de convencer a los directivos para que comercialicen el café con
Página 82 de
ellos;
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- Es difícil y complicado el proceso para ingresar a Fairtrading Labelling Organitation
(FLO);
Revisión y Análisis de las Fortalezas y Debilidades identificadas, situación actual y
prioridades para los próximos años
¿ Cuáles son las principales Fortalezas de la organización ?
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-
-
PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
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Están organizados;
Contar con los directivos;
Contar con el certificado orgánico;
Haber iniciado la exportación;
Contar con un equipo técnico para el proceso de reconversión orgánico;
Contar con un responsable de acopio;
Contar con un módulo de torrefacción;
Contar con infraestructura básica para la comercialización del café;
Han logrado proyectos productivos para los socios;
Financiamientos de instituciones, para proyectos de inversión productiva (
Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (CONANP); Comisión para el
Fomento y Desarrollo de la Cafeticultura
(COMCAFE)
y Proyecto
de
Desarrollo Social Integrado y Sostenible (PRODESIS);
Hay un plan establecido para la comercialización para el ciclo 2006/2007;
¿ Cuáles son las principales Debilidades de la organización ?
-
No hay una oficina propia equipada;
No hay transporte para el acopio y comercialización;
Falta de un sueldo suficiente y oportuno para los técnicos;
No existe área administrativa-financiera-fiscal-contable
(necesidad
contratar a un especialista);
Falta capacitación para los directivos en aspectos de liderazgo y autogestión;
Falta de un fondo de acopio y comercialización;
de
¿ Cuál es la situación actual ? ¿Cómo se ven ? ¿ Cómo se sienten ?
Antes de crear la organización, no tenían nada y no sabían nada; señalan los
participantes en el taller; mencionan que ahora ya venden su café; cuentan con un
módulo de torrefacción, ya hay un avance técnico, por haber logrado la
reconversión productiva a café orgánico; la organización empieza a crecer otra vez
y los productores están más comprometidos con su organización.
¿ Cuál es el Plan para los próximos tres años ? ¿ Cuál es el
sueño ? En el corto plazo la organización se plantea:
- Integrar al mayor número de productores a la organización para obtener un mayor
volumen de café orgánico para exportar más contenedores;
- Que los directivos formen capacidades gerenciales y de liderazgo;
- Que la organización tenga su oficina (equipada y con
personal); En el mediano plazo:
-
Llegar a comercializar directamente el café como SPOSEL;
Que el equipo técnico agropecuario pueda constituirse en una Empresa de
Servicios, para ser autosuficiente económicamente;
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En
el
plazo:
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largo
- Elevar la calidad y el nivel de vida de los socios;
- Ser una empresa donde haya trabajo, para evitar la emigración;
- Que los hijos de los productores tengan acceso a la educación primaria y de otros
niveles, como secundaria, preparatoria y profesional;
Entrega de información de su organización y resultados parciales del diagnóstico
participativo
Se les hizo entrega de una copia fotostática de su Cédula Básica y de la Ficha Técnica
con el fin de que les sea de utilidad para su desarrollo. En este caso no hubo ninguna
actualización o rectificación de información.
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Movimiento Campesino Regional Independiente-Selva, (MOCRISELVA) El proceso de la organización: El Camino
¿ Cuáles han sido los momentos más críticos ?
-
Los trámites con las instituciones son muy complicados y evitan el
desarrollo de la organización;
- Hacer la lucha de la organización solamente con recursos propios;
- Ser organización independiente les ha ocasionado rechazo del Gobierno, porque
señalan que no los toman en cuenta, pues aseguran que les ponen trabas, por
ejemplo, la primera exigencia que hacen las instituciones cuando la organización
gestiona algún proyecto es el requisito de estar constituidos en una figura jurídica,
pero cuando ya esta formada les ponen obstáculos;
- No les llegan los recursos; se están “desperdiciando” en puros estudios y
diagnósticos, no
trabajan con las organizaciones, así no pueden lograr el proyecto de impacto, afirman;
- Siempre ha estado difícil, porque no hay una política de desarrollo en el
campo que favorezca a los más desfavorecidos;
- En general la organización ve desde toda su trayectoria una situación general difícil,
para su
desarrollo;
- Algunos compañeros a nivel personal se han cansado y posteriormente retirado;
¿Cuáles son los factores de éxito y consolidación: ¿ Porque la organización ha tenido
triunfos y que la ha hecho que siga viviendo ?
- La conciencia de los dirigentes de seguir luchando a pesar de estos momentos
difíciles;
- Han avanzado en su desarrollo, pero no lo suficiente, consideran que es demasiado
poco;
- La capacidad de la organización para construir alianzas entre gobiernos y
organizaciones sociales;
¿Cuáles son los sucesos que han amenazado a la organización?
- Cuando no hay triunfos de la organización; muchos socios se desaniman y se
enojan;
- Los intermediarios locales (coyotes) que no compran al precio justo la producción;
- Altos costos fiscales; en lugar de incentivos para los que producen;
- El Tratado de Libre Comercio (TLC); va a impedir la competitividad de los
productores mexicanos;
Revisión y Análisis de las Fortalezas y Debilidades identificadas, situación actual y
prioridades para los próximos años
¿ Cuáles son las principales fortalezas de la organización ?
-
Los logros de la organización;
Elaborar y obtener proyectos;
Tener una base social en 18 comunidades; en 2 municipios;
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-
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Estar constituidos en una A.C;
Tener una esperanza de poder avanzar;
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PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
INTEGRADO Y SOSTENIBLE
¿ Cuáles son las principales debilidades de la
organización ?
-
Falta de Recursos Económicos para las actividades de la organización;
Es difícil en ocasiones ponerse todos de acuerdo;
¿ Cuál es la situación actual ? ¿Cómo se ven ? ¿ Cómo se
sienten ?
-
Están bastante preocupados, han descubierto que para los campesinos es
bastante difícil lograr lo que quieren, porque el sistema de gobierno tiene un
problema bastante fuerte; sí se le puede enfrentar pero la situación es muy técnica,
por ejemplo en el caso de la producción del maíz; EEUU tiene mayor tecnología y
nosotros estamos en desventaja.
- La organización no ha tenido una información y capacitación; PRODESIS
simplemente lo
que hace es un programa de “puras investigaciones”.
- El sistema nos divide; el Programa de Certificación de Derechos Ejidales
(PROCEDE) nos dividió, nos enteramos a través de otras organizaciones de que
es un programa que nos trajo una división tremenda por el Procede, porque el
ejido se destruye y ya no se puede luchar contra este sistema, otros
compañeros opinan que no hay problema con este Programa, que ellos han
entrado y que la cuestión es la unidad y conciencia que exista en el ejido, pues
para cualquier trámite que se realice ante cualquier institución es necesario
contar con el certificado, señalan.
¿ Cuál es el Plan para los próximos tres años ? ¿ Cuál es el
sueño ?
En este punto se aprecio que la organización tiene que abrir un proceso de discusión
acerca de cuál debe ser ahora el eje que los una, como anteriormente fue la lucha por
la tierra; pues se nota claramente una ausencia de proyecto siquiera a corto plazo, lo que
en todo caso los une ahora es la cuestión político-electoral más no el aspecto económico,
por lo que tendrán que abrir tarde o temprano esta discusión y lo mejor seria aprovechar la
elaboración del Plan Estratégico de Desarrollo; para lo cual se presentan algunas ideas que
pueden introducir el tema:
-
Trabajar y producir las tierras;
No estar sembrando a cada rato;
Pensar en lo sustentable y además de gran impacto;
Cambiar del cultivo de maíz y fríjol, a cultivos perennes como son los forestales,
frutales o industriales;
- Para plantear proyectos estratégicos necesitamos que salga en una discusión
colectiva; pensar con que recursos se va hacer, en donde se va hacer, capacitarse
para poderlo hacer “y macizar bien las ideas”, señalan;
- Lo que no quieren es seguir pidiendo cada rato al Gobierno porque se deja caer, es
decir se
diluye;
- Hay que dejar de ser dependientes;
- Discutir que es la seguridad alimentaria;
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- Todo esto se tiene que hacer como MOCRI-SELVA;
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Entrega de información de su organización y resultados parciales del diagnóstico
participativo
Se procedió a entregar a los representantes de la organización una copia fotostática de
la Cédula Básica y de la Ficha Técnica elaborada, que contiene los aspectos más
sobresalientes de la organización. Para este caso particular hubo una actualización respecto
a que ya se constituyeron como
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Asociación Civil, con fecha 21 de Abril de 2006 denominada “Unidos para Producir MOCRISELVA”, la otra actualización es el cambio del número telefónico.
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3.4.1
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Conclusiones de los talleres para las Bases para la Planeación Estratégica
Los ejes desarrollados durante los talleres, así como la metodología propuesta y la forma en
la que se abordo, pero sobretodo el interés de las organizaciones, permitieron obtener el
producto esperado, referido a establecer las Bases de la Planeación Estratégica.
Se inicio con el proceso histórico de la organización pero enfatizando los momentos más
difíciles, sus factores de éxito y consolidación, así como las que consideran
amenazas para su desarrollo. Posteriormente se identificaron las principales fortalezas y
debilidades, la situación actual, para finalizar con la identificación de prioridades para los
próximos años.
El resultado obtenido deriva en la conclusión de las organizaciones de la necesidad que
tienen de trazar un Plan Estratégico y su disposición de iniciar este proceso. La principal
reflexión fue en el sentido de que es la única forma de visualizar una camino propio y
autónomo como organización, porque sí están concientes de que el carecer de ello les
impide desarrollar una visión propia de desarrollo.
3.5 Perspectivas para la elaboración de Planes de Desarrollo Territorial
Sustentable.
En el interés que atañe al informe sobre el Diagnóstico de organizaciones sociales
productivas y la sistematización de sus experiencias los miembros de las organizaciones,
cabe destacar que -a través de sus representantes- deberían haber participado
activamente en el desarrollo de los 16 planes de desarrollo territorial sustentable y haber
incorporado, a sus experiencias organizativas y cotidianas, las prácticas participativas de
diagnóstico, planeación y evaluación, que consideran la participación activa de las mujeres.
Sin embargo, el diagnóstico realizado revela que la participación de las mujeres mantiene un
bajo perfil en las organizaciones de productores que actúan sobre el territorio. Carecen de
representación formal en la estructura de la organización y, salvo muy honrosas
excepciones, no ocupan puestos directivos. Las organizaciones de mujeres o con este
componente mayoritario son una franca minoría en el escenario de las organizaciones con
presencia en la Selva Lacandona y algunas de ellas ni siquiera cuentan con una figura
jurídica reconocida. Varias organizaciones de mujeres existentes han sido el producto de la
inducción directa por parte de los representantes de las instituciones gubernamentales.
Esto último, también es producto de la existencia de recursos existentes y la
orientación de los programas de carácter sectorial que ofertan recursos para el desarrollo en
la Región Selva. Aunado a ello, en las organizaciones productivas se observa que las
prácticas de planeación se sustentan en muchos casos en la gestión de la oferta
institucional. Se mantiene una perspectiva de “necesidades sentidas”, es decir, lo que los
miembros de las organizaciones consideran faltante, y no una visión estratégica a partir
de las potencialidades del territorio local. Aunque existe también una tendencia en las
organizaciones en consolidación como empresa social hacia el fortalecimiento de las
prácticas de planeación estratégica y a largo plazo.
Los miembros de las organizaciones sociales y productivas entrevistados en las diversas
etapas del diagnóstico consideran que el “ideal” de una planeación participativa, no se ha
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logrado. En su lugar, consideran que las instituciones gubernamentales cuando
han
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tomado en cuenta a los consejos microregionales y a las organizaciones sociales y de
productores lo han hecho como una simple consulta. Resultado de ello, es el
fortalecimiento de la visión que cercena la especificidad de PRODESIS y se le
interpreta como otro programa gubernamental.
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Resultado de dicha situación no se han desarrollado nuevos procesos de desarrollo
participativo, perpetuándose en su lugar, las prácticas de dejar a los órganos de
representación la tarea de “operar proyectos”, con lo que se atienden las necesidades
inmediatas y no la planeación de mediano y largo plazo. Situación ratificada
por
Francisco Leal, quién señala que “la mayoría de los Consejos Microregionales no
realizan las tareas de planificación y carecen de una visión de desarrollo a largo plazo
[...] los actores locales se concentran en los proyectos que les solucionan el
problema inmediato”.50
Dicho aspecto, resaltado por un miembro de la Asistencia Técnica Internacional (ATI) así
como las evidencias encontradas en el proceso de diagnóstico implican que se
deja a
los consejos microregionales un papel marginal: ejecutan y supervisan la
realización de proyectos y no la función de planeación estratégica.
En ese sentido vale la pena destacar algunas características de la situación actual de las
microregiones ubicadas en el área de trabajo de PRODESIS, en su relación particular con el
territorio municipal y los ayuntamientos:
A. Las microregiones que coinciden territorialmente con la delimitación del municipio
(Maravilla Tenejapa, Benemérito de Las Américas y Marqués de Comillas). Ello que
implica la posible, mas no necesaria, coincidencia de tres consejos sociales: 1. el de
la microregión PRODESIS, 2. el de Planeación para el Desarrollo Municipal
(COPLADEM) y 3. el de Desarrollo Rural Sustentable (CMDRS). Entre ellas cabe
señalar:
A.1. En Maravilla Tenejapa el Consejo Microregional constituye la misma
instancia que el Consejo Municipal de Desarrollo Rural Sustentable.
Aspecto decidido al interior del propio municipio, bajo la racionalidad de evitar
“doble trabajo” y no como un producto de la vinculación y cooperación
interinstitucional.
A.2. En Marqués de Comillas, bajo esa misma racionalidad, se pretende
constituir una coordinación, para exigir a las diferentes instituciones, tanto al
interior de la instancia municipal como las instancias gubernamentales
externas, que hagan coincidir las reuniones de los diferentes órganos
sociales de representación.
B. Las microregiones que comparten territorio de dos municipios, lo que multiplica las
necesidades de relación del colectivo coordinador con los respectivos consejos
sociales municipales y la vinculación intermunicipal, la cual no necesariamente
ocurre, en los casos:
B.1. La microregión Río Blanco integrada con 37 localidades del municipio
de La
Independencia y 15 localidades del municipio de Las Margaritas.
B.2. La microregión Nuevo Huixtán integrada con 35 localidades del municipio
de Las
Margaritas y una localidad del municipio de La Trinitaria.
C. Las demás microregiones que se ubican como espacios al interior de los municipios;
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en donde existen diversas formas de interacción, entre las que acabe señalar:
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C.1. En el municipio de Las Margaritas ocurre una situación de
complementariedad,
Entrevista con Francisco Leal, Asesor Técnico Internacional, Componente Planeación, PIDSS-PRODESIS,
San Cristóbal
de Las Casas, Chiapas, 18 de mayo de 2005.
50
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pues la autoridad municipal reconoce a las microregiones como
instancias de sus propios procesos de planeación.
C.2. El municipio de Ocosingo donde la autoridad municipal tienen instaurada
su propia microregionalización y para diferenciarla de la de PRODESIS
las ha llamado subcoplademun.
D.
Las microregiones que se sobreponen a los territorios y espacios declarados en
resistencia y / o autonomía, es decir con presencia mayoritaria de comunidades en
las que existen bases de apoyo zapatistas.
En consecuencia el funcionamiento de las microregiones en el terreno está diversificado.
Las últimas (D) tienen un funcionamiento irregular, o en definitiva no funcionan, por
decisión local o gubernamental, con la finalidad de evitar contribuir a generar tensiones.
En el polo opuesto se encuentran las que se aproximan o tienden a tener un buen
funcionamiento. Estos casos son aquellos en los que existe el reconocimiento y
concertación con las autoridades municipales, como en el caso de Las Margaritas (C.1).
La regla general es la existencia de tensiones o que los diferentes consejos sociales
trabajen de manera aislada o paralela, estableciendo sus propias prioridades (A, B y C.2).
Un aspecto sobre el que se debe poner atención es el primer caso (A). Existe un
potencial, como lo muestra el caso C.1, de relación y complementariedad no
aprovechado. Al coincidir los consejos sociales, podrían convertirse en el mecanismo para
transformar la política sectorial y los reglamentos que mandatan la integración de los
consejos sociales, por separado, en un caso paradigmático de política de desarrollo
territorial integrado.
Lo anterior revela la necesidad de emprender acciones encaminadas al fortalecimiento
institucional de los Consejos Microregionales como instancias de planeación participativa,
en tanto piezas clave para la implementación de la estrategia PIDSS-PRODESIS, y ampliar
el trabajo de la búsqueda de mecanismos de interlocución con los consejos y actores en el
gobierno municipal.
Las problemáticas detectadas se deben, bajo nuestra consideración, a los siguientes
aspectos fundamentales:
1. una lógica en la que los consejos microregionales, en la mayoría de los casos, aún
no planean sino que se limitan a la operación de proyectos.
2. en algunos casos los consejos microregionales se han convertido en el
instrumento de las organizaciones para acceder a recursos.
3. la falta de congruencia entre diferentes formas de microregionalizar y la realidad
territorial municipal.
4. un entendimiento restringido y una apropiación parcial de las funciones que deben
cumplir los consejos microregionales.
5. limitada aceptación y apropiación de otros actores gubernamentales, en sus tres
ámbitos, de la microregionalización PIDSS-PRODESIS y de los consejos
microregionales.
6. La existencia de planes de desarrollo territorial sustentable, elaborados por
diferentes instancias gubernamentales o planteados a partir de la simple suma
de la priorización comunitaria, lo que dificulta a los actores locales identificar cual
es el instrumento básico para la planeación del desarrollo.
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Como ejemplos de lo anterior podemos resaltar que el Consejo Microrregional en el caso
de Maravilla
Tenejapa identifica, a su vez, microregiones al interior del municipio y, por ende, de la
microregión
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PRODESIS que no están siendo oficialmente reconocidas por el programa. La
evidencia la proporcionan los representantes de Sistemas Estratégicos de Producción
Sustentable (SEPS) PRODESIS quienes señalan que:
[...] sin embargo es preciso mencionar que el Municipio considera 3 subzonas, y que las
reuniones realizadas [por el componente SEPS-PRODESIS] se establecieron con subagrupación
de este consejo en cada una de estas divisiones territoriales [... ]51
Las sub-zonas consideradas son: sub-zona La Democracia, sub-zona Amatitlán y sub-zona
Fronteriza (cabecera Maravilla). Es decir, tres microregiones al interior del municipio y
microregión Maravilla Tenejapa.
Ilustrativo de las tendencias enumeradas antes es lo sustentado en el informe de la gira de
trabajo de tres días de los representantes de Sistemas Estratégicos de Producción
Sustentable (SEPS) en la microregión Nuevo Huixtán quienes,
[...] Para realizar los recorridos se consideró la zonificación de la MR que estableció COMCAFE, la
cual consiste en una zona alta, arriba de los 580 msnm y una zona baja [...]52
La división sub-regional a la que se sujetaron los propios representantes de PRODESIS, a
desdén de la división propia, fue: Gallo Giro, Las Nubes (sic.) y Jerusalén (sic.) (Zona baja)
y San Pedro Yutniotic, Linda Vista y Ojo de Agua (zona alta).
El tercer aspecto, es un indicador que aún se mantiene la respuesta institucional a
partir de necesidades sentidas, a pesar de la existencia de los supuestos planes
microregionales, por ejemplo, el caso de la microregión Carmen Villa Flores;
[....] La organización que prevalece para la gestión de los apoyos gubernamentales es a
nivel comunitario consensada [...] Cabe mencionar, que no ha sido posible realizar los
talleres de autodiagnóstico comunitario [...] ya que proporcionar información del ámbito
microregional vulneraría la buena relación, por ello se a obtenido [sic.] información a través de
sus demandas
planteadas y de las propuestas generadas en sus reuniones de consejo
microregional [...]53
Otro ejemplo que nos ilustra la apropiación limitada de las microregionaes y el poco peso que
se le da al trabajo de planeación en la microregión para la programación presupuestaria se
encuentra referida en la relatoría de la instauración del Colectivo Coordinador de la
Microregión Río Blanco, en la se asienta que:
[...] Personal de la Sedeso informó que para la recepción de demandas para apoyos
productivos, serán dirijidas al C. Haron (sic.) Hernández López, presidente municipal de La
Independencia, Chis., ya que el ayuntamiento funge como ejecutor de la microregión [...]
Las prácticas anteriormente descritas muestran que la apropiación de la estructura
organizativa es débil. El hecho que los propios operadores de PRODESIS utilicen otras
divisiones territoriales no significa que exista una lógica perversa, sino que –simplementeen el trabajo operativo tienen la necesidad de adecuarse a la realidad territorial existente.
Estas prácticas muestran, pues, que al propio
PRODESIS, Informe de la gira de trabajo en Maravilla Tenejapa 7-9 de febrero 2005, PRODESIS, SEPS,
Tuxtla Gutiérrez.
52 PRODESIS, Informe de la gira de trabajo en Nuevo Huixtán 16-17 de febrero 2005, PRODESIS, SEPS,
Tuxtla
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Gutiérrez.
53 Sub-comité Especial de la Selva, Plan de Desarrollo Microregional Carmen Villa Flores 2002-2006, Gobierno
del estado de
Chiapas, Tuxtla Gutiérrez.
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PRODESIS le hace falta un mecanismo flexible que permita
ir adecuando las
delimitaciones territoriales a las prácticas culturales, sociales, e históricas a través de las
cuales se construyen los territorios.
Aunado a ello, la vinculación y complementariedad de los diferentes ámbitos de
gobierno y la generación de nuevas prácticas de coordinación territorial no se ha
desarrollado. Las instituciones gubernamentales siguen trabajando con una
perspectiva sectorial y no territorial. Asimismo, la cooperación interinstitucional
planteada por PRODESIS, continua como un ideal a ser alcanzado.
Los miembros de los Colectivos Coordinadores de las Microregiones Agua Azul, Nahá,
Avellanal, Nuevo Francisco León y El Tumbo (municipio de Oocosingo) que forman parte
de PRODESIS y de Ocosingo (Cabecera Municipal), Abasolo, Sibacá, Santo Ton y
Patihuitz (municipio de Ocosingo) y de Luis Espinoza, Puerto Rico, Saltillo y Belisario
Domínguez (municipio de Altamirano) que forman parte de PIDSS, entrevistados en
oportunidad del Primer Encuentro de Consejos Microregionales de la Selva Lacandona
(San Cristóbal de Las Casas, Chiapas, 8-12 de mayo de 2006) coinciden en señalar que el
Consejo microregional:
1. Se ha constituido en una instancia de priorización de obra pública y de necesidades.
2. No existen relaciones entre los diferentes consejos sociales, microregionales y del
municipio.
3. Las acciones del Consejo no son reconocidas por el ayuntamiento, y la mayoría de
ocasiones entran en conflictos.
4. El ayuntamiento no se interesa en los Consejos y no son invitados a participar en los
consejos municipales para el desarrollo (COPLADEM y CMDRS).
5. No existe vinculación o complementariedad con los consejos sociales para el
desarrollo en el
territorio municipal (COPLADEM y CMDRS).
6. En general, la relación con las instancias del gobierno estatal y federal proveedoras
de recursos del conocido “fondo perdido”, ramo 20, es considerada buena
(SEDESO y la SEDESOL); mientras que la relación con las instancias que cumplen
funciones normativas y de supervisión es evaluada como mala (SEMARNAT,
CONAFOR, IHNE) .
En conclusión, tal como lo demuestran las evidencias documentadas por esta consultoría,
observamos procesos paradójicos. Por un lado, las organizaciones sociales, campesinas e
indígenas, que operan en el área de influencia de PRODESIS se están transformando para
adecuar sus estructuras y funciones a las nuevas exigencias para operar bajo esquemas
participativos, sustentables y territoriales. Sin embargo, sus acciones, propuestas y los
posibles efectos benéficos de sus transformaciones tienden a diluirse debido a los
problemas anteriormente descritos que se generan en el seno de los Consejos
Microregionales.
No obstante, antes que dejar una conclusión en negativo, es necesario entender que
esos nodos problemáticos identificados por los principales actores, tanto colectivos
(organizaciones) como individuales (representantes de los Colectivos Coordinadores),
implican importantes retos para la acción institucional emprendida por PRODESIS
ya que son indicativos de la necesidad de una planeación para el desarrollo que asuma
un pleno carácter territorial y solucione de manera concertada los actuales conflictos entre
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las diferentes dimensiones territoriales que atienden las instancias gubernamentales así
como la que corresponde a los diferentes ámbitos de gobierno, particularmente, el
municipal.
En ese sentido, la elaboración de Planes de Desarrollo Territorial Sustentable
tienen amplias perspectivas de éxito, ya que se revelan como una necesidad desde los
actores organizados.
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4. Retos y perspectivas para el Desarrollo Rural Sustentable en
la Selva
4.1 Conclusiones principales en torno a los componentes PIDSS-PRODESIS desde
los procesos y experiencias de las organizaciones
El objetivo enunciado por PIDSS-PRODESIS es incidir de manera positiva en las
prácticas de los productores rurales en una región caracterizada por la marginación social y
económica, con la finalidad de coadyuvar a transformar dicha situación. Esta consultoría
considera, luego de la evaluación de los resultados, que hay potencial social en la región
selva para la implementación de los programas de Desarrollo Sustentable en la lógica
planteada por los tres componentes PIDSS-PRODESIS
(territorial, participativo
y
sustentable) en sus objetivos.
Los resultados generales del estudio indican que el programa se encuentra bien enfocado
y resulta pertinente para el espacio regional de la selva chiapaneca y para el tipo de
demandas que emergen de los actores colectivos organizados, pero también acorde a las
exigencias de sustentabilidad global. Los actores sociales, en este caso, las organizaciones
productivas y campesinas, a partir de sus procesos y su situación actual, permiten pensar
que existe un alto potencial para implementar y consolidar los programas de desarrollo
sustentable impulsados por PIDSS-PRODESIS.
Las condiciones favorables con las que cuenta el programa es que las organizaciones se
encuentran en la expectativa acerca de qué es lo que se puede hacer o qué es lo que se
oferta en el esquema de operación de PRODESIS. Es decir, la población dela región
selva está con expectativas muy altas sobre el programa y las potencialidades que se
desprenden de los principios programáticos de lograr la creación de ventanilla única, el
asesoramiento técnico interinstitucional y la mezcla de recursos, tanto de los tres ámbitos
de gobierno, como de las diferentes instituciones.
Consideramos que para una mejor aplicación de la estrategia general PIDSS-PRODESIS,
se debe tomar en consideración que los actores locales en su expresión territorial (las
comunidades, ejidos, rancherías, etc.) y sociales (los grupos organizados de la más
diversa índole) que interactúan en su área de influencia se encuentran en un momento
crucial, heterónomo o en lucha y negociación, caracterizado por el agotamiento de un
viejo modelo de gestión pública enmarcada por las siguientes tendencias históricas y
sociopolíticas:
1. Cultura organizacional corporativa como resultado de sobreestimar la importancia de
las macro decisiones políticas centralizadas.
2. Prácticas productivas subsidiaristas, es decir, el acceso a insumos, la
administración del
proceso productivo y la comercialización de excedentes dependientes de los
subsidios gubernamentales y no como resultado del uso racional y sustentable de
recursos escasos, así como de tecnologías apropiadas.
3. Desarrollo organizacional interno limitado como resultado de subestimar la
importancia de las
micro decisiones técnicas, gerenciales y
organizativas.
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La tipología de uso común para identificar a las organizaciones (por niveles), es tributaria
del primer punto arriba señalado, ya que precisamente fue el propio gobierno federal el
encargado de diseñarla para identificar a las organizaciones y el tipo de créditos a los
cuales podían acceder. Por ello, esta Consultoría la considero inadecuada para los fines
propuestos en los términos de referencia de la licitación y desarrolló una tipología que
pretende reconocer las trayectorias particulares
de las organizaciones en ese marco contextual general. Esto con la finalidad de
comprender mejor sus
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procesos y sus respuestas a la estrategia PRODESIS. Asimismo, para explicar las respuestas
típicas de los actores locales organizados en torno a la iniciativa y el esquema de
trabajo propuesto por el programa.
En efecto, los tres componentes de la estrategia PIDSS-PRODESIS representan retos
importantes en la generación de procesos organizativos inéditos en la región selva. Por
ello, aquí se sumarizan las principales
tendencias
observadas
de
dichos
componentes, a partir de la experiencia de las organizaciones productivas.
4.1.1 Retos y perspectivas en el componente de Sustentabilidad
El aspecto menos problemático es el componente de sustentabilidad. Los resultados del
diagnóstico aplicado respaldan la conclusión que, en lo general, los miembros y directivos
de las organizaciones productivas tienen experiencia en torno a la implementación
de procesos productivos con la incorporación de mejores prácticas y la búsqueda de la
sustentabilidad. Los actores organizados de la selva chiapaneca están preparados
organizacionalmente para asumir este componente, pues, a la llegada de PRODESIS a
la región, por diversas vías y razones, los productores habían encontrado en la reorientación
y diversificación productiva con prácticas de sustentabilidad, la manera de salvar la
situación de emergencia provocada por las recurrentes crisis de los precios agrícolas,.
Desde luego, ello no quiere decir que todas las organizaciones con presencia en la región
promuevan, de manera sistemática, prácticas sustentables entre sus agremiados e impulsen
proyectos de desarrollo integrales con esa misma perspectiva.
Las organizaciones de perfil político campesino que se encuentran en transición a
organización económica introducen el componente de sustentabilidad como una
estrategia de fondeo a sus proyectos, es decir, es resultado de la oferta institucional. En
este tipo de organizaciones el componente de sustentabilidad no ha generado una
reingeniería organizacional para responder de manera adecuada al componente de la
estrategia PIDSS-PRODESIS; sino que la respuesta de este tipo de organizaciones ha
sido receptiva. Discursivamente el componente es bien recibido y en su espacios
organizacionales y políticos, las propias organizaciones reivindican la necesidad de
replantear el desarrollo local en términos sustentables. Sin embargo, no existe una
estrategia organizacional sistemática propia para identificarse con ese componente,
dejando al productor la responsabilidad directa de adecuar su producción a las nuevas
exigencias de los mercados; como el circuito de mercado justo.
En lo general, las organizaciones de este tipo son las más antiguas en la región selva.
Paradójicamente, no son las mejor preparadas para asumir este componente, ya que en
su orientación productiva consideran que el desarrollo rural es responsabilidad del
Estado a través de su sistema de subsidiariedad. Por ello, y para lograr mayor cantidad
de recursos, consideran en su orientación política muy importante los vínculos con
coordinadoras nacionales ya que eso les permite mejores instrumentos de presión y contar
con un espacio en las grandes decisiones políticas. Consideran, pues, que esas
decisiones a nivel macro estructural son el factor más importante para impulsar el desarrollo
local.
Por su parte, las organizaciones económicas en algún momento de su desarrollo
reaccionaron al carácter corporativo de la cultura organizacional fomentada por el Estado en
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el agro y han luchado por apropiarse de sus procesos productivos. Resultado de ello es
que tienden a especializarse y el componente de sustentabilidad no esta del todo
asumido, ya que su principal preocupación se encuentra en el mejoramiento de las
condiciones de vida del productor rural como orientación general.
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Las organizaciones que se encuentran en transición a empresa social tienen bien
arraigado el componente de sustentabilidad. Estas organizaciones participan del
mercado justo y ha sido, precisamente, este componente el que los ha impulsado a
rediseñar su organización con la finalidad de producir y ofrecer productos orgánicos y así dar
una mejor respuesta a las demandas del mercado. Las respuestas han sido variadas, desde
mantener una visión subsidiaria de las prácticas productivas, hasta mejorar sus propios
procesos o realizar alianzas estratégicas con otras organizaciones, ya para introducirse
en un nuevo nicho de mercado, ya con aquellas que ya cuentan con acceso al mercado y
fungen como comercializadores.
Lo mismo ocurre con la organización que se encuentra en consolidación como empresa
social. Sus propios procesos productivos ya están orientados en un sentido de
sustentabilidad; asumen como tarea de la organización impulsar sistemáticamente una
mayor apropiación de procesos sustentables y participan del merca justo y certificado. Al
mismo tiempo que ajustan sus esquemas técnicos, realizan cambios en sus esquemas
administrativos en torno a este componente de PIDSS-PRODESIS; resultado de ello, es
que este tipo de organizaciones se ha especializado en áreas gerenciales.
En consecuencia el reto principal del Programa se encuentra en fomentar y fortalecer
en las organizaciones una perspectiva de trabajo que asuma a la sustentabilidad
como uno de los ejes prioritarios de la planeación organizativa y de las actividades
propias de la organización. Ampliar y diversificar, con esta perspectiva, las actividades de
la organización campesina. Desde luego a través de un trabajo sistemático, con la finalidad
de evitar que en el trasfondo de la incorporación de esta concepción en el trabajo de las
organizaciones se encuentre la visión del fondeo.
4.1.2 Retos y perspectivas en el componente Territorial
Desde la experiencia real de los miembros de las organizaciones sociales de la región
selva, las preguntas más apremiantes en torno a la propuesta PIDSS-PRODESIS se
encuentra en este componente: ¿cómo se expresan y representan las necesidades del
territorio?, ¿qué es hacer una planeación territorial?. A pesar de la trascendencia de
estas preguntas reconocemos, a partir del diagnóstico, que la introducción de la
estructura territorial y la creación de los subespacios llamados microregiones, en el la
selva chiapaneca como parte del componente territorial del Programa se ha develado
como un factor importante para generar nuevos procesos en las organizaciones sociales.
Dos componentes son los indicadores principales de la incorporación de este componente;
por un lado los Ordenamientos territoriales comunitarios y, por el otro, los planes de
desarrollo microregional sustentables. El problema emergente fue que, en el desarrollo de
ambos instrumentos, los actores organizados se diluyen y redirigen su acción y expresan
sus intereses en tanto miembros de una entidad territorial, es decir, su propia comunidad,
ranchería o ejido.
Aunado a ello, las brigadas técnicas interinstitucionales tienen identidad en el papel,
es decir, en reglamentos y lo que opera es el técnico del PRODESIS. En esa tónica el
trabajo interinstitucional para la realización de los planes de Ordenamiento Territorial
Comunitario no se realizó en todos los casos. Ausente este instrumento, los Planes de
Desarrollo Microregional Sustentable, se convirtió, en la mayoría de las microregiones, en un
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ejercicio de priorización de obra.
El reto principal es, entonces, buscar los mecanismos a través de los cuales los
miembros de las organizaciones puedan mantener su identidad e intereses en la formulación
seria de estos instrumentos (ambos, el ordenamiento territorial comunitario y el plan de
desarrollo microregional sustentable), ya que
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es la única manera en la cual los actores individuales y colectivos pueden “apropiarse” del
componente y expresar “las necesidades” desde el territorio local. Pues, la mera
creación de modelos y reglamentaciones si bien, son elementos coadyuvantes para
estructurar la acción, no son suficientes en la operación concreta de los programas.
Aunado a ello, es de notar que existe cierto nivel de confusión en el uso de las diferentes
expresiones territoriales utilizadas por los gobiernos y las dependencias. Particularmente las
microregiones federales de la Sedesol y las microregiones estatales de PIDSS-PRODESIS
y, en algunos casos, incluso con la microregiones del municipio. La delimitación territorial
ha resultado operativa, sin embargo es de destacar que la confusión antes señalada ha
llevado a la multiplicación de esfuerzos sobre el mismo territorio y, antes que integrarlo,
denota la fragmentación territorial producto de las interacciones del espacio local con las
autoridades locales y federales.
Aclarar y unificar criterios de delimitación territorial también es un reto importante que puede
convertirse en una tarea mayor que excede a la actividades del propio programa y requiere
un arduo trabajo de comunicación social y concertación interinstitucional e
intergubernamental. Sin embargo, consideramos que es una condición necesaria para
concretar las aspiraciones programáticas de convertir a las microregiones en una
“ventanilla única” y un mecanismo para la coordinación interinstitucional y la vinculación
intergubernamental.
4.1.3 Retos y perspectivas en el componente Participativo
Ante el panorama descrito al inicio de esta sección y las evidencias que muestra la tipología
propuesta, resulta claro que el componente participativo es el que representa un reto
mayor para el buen desempeño del programa.
Esto ha provocado que los operadores hayan enfrentado diversos retos en cuanto a la
interlocución con los actores locales, nacionales e internacionales. El contexto político
propio de la región es de suyo complicado y ha válido para que el programa despierte las
sospechas. Por ejemplo, en un artículo aparecido en la revista de circulación nacional
Proceso54 el diputado Tobias Pfluger del grupo Izquierda Unitaria del parlamento europeo,
señala sobre el trabajo de la Unión Europea en Chiapas que:
Es evidente que hay una falta generalizada de información transparente, actual, precisa y
accesible sobre el proyecto y sobre el papel que han de jugar las organizaciones, reconocidas en
éste como “actores” [...] Por la forma en que se ha desarrollado, el proyecto supone una
violación del artículo 7 del Convenio 169 de la OIT [... y] Aunque existen numerosas y sistemáticas
violaciones a los derechos humanos, no veo ningún interés de esta delegación para reconocerlas.
A estas críticas suman que es parte del Plan Puebla Panamá, una estrategia de
contrainsurgencia o de biopiratería, etcétera, así como la falta de legitimidad y consenso que
tienen los proyectos impulsados en el marco del PRODESIS, que provienen de las más
diversas organizaciones sociales, políticas y económicas.
En consecuencia la participación no es sólo el mecanismo para la toma de decisiones: sino
que es por ello que se convierte en el aspecto central que da vida a la microregionalización y
como instrumento de gestión del territorio. Al mismo tiempo que sirve para despejar las
sospechas y dudas emitidas por los actores locales. Desde la experiencia de las
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organizaciones campesinas, aún es confusa la utilidad de
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los Consejos Microregionales y sus instancias de participación. Se le ve como una
estructura muy “pesada” que requiere una fuerte inversión, en términos de recursos
humanos, que recae sobre la población.
Este componente que se expresa en el Consejo de Microregión, en su diseño parte de un
supuesto: la participación democrática. Sin embargo, este debe ser puesto en
suspenso e identificar que los “representantes” que asisten a las reuniones de los
consejos no siempre son los “ciudadanos” sin compromisos políticos; se trata de
individuos que ya tienen una trayectoria de participación y en ello fundamentan la
legitimidad de su participación. Sin embargo, no siempre ocurre que estos
representantes regresen la información a las comunidades y organizaciones.
Los perfiles organizativos de la tipología propuesta por esta consultoría conducen a
pensar que el cambio en la cultura política de participación es el reto más importante del
programa, ya que, hasta el momento la percepción generalizada desde las organizaciones
es que se presta para la reproducción o la creación de cacicazgos. Asimismo no se atisba
un cambio en la percepción sobre lo que es PRODESIS en cuanto una visión
estratégica para el desarrollo; pues, los actores locales lo ven como un programa más del
que se puede disponer para la obtención de recursos.
4.2 Conclusiones en torno al desarrollo de PRODESIS y procesos de
interlocución
El principal reto que tiene PIDSS-PRODESIS en la región selva es convertirse en la
estrategia que fundamente y oriente la acción no sólo de las organizaciones y comunidades
en el nivel territorial; sino lograr la anhelada articulación intergubernamental, la mezcla de
fondos intersectoriales y la vinculación interinstitucional a partir de su estructura territorial.
El componente participativo y la constitución de los Consejos es un factor ha observar
con detenimiento. La rotación anual de los representantes y el modelo asambleista
constituye un riesgo, pues, puede llevar –frente al bloqueo para la acción efectiva de la
microregión por la perspectiva sectorial que mantienen las diferentes instancias
gubernamentales en sus tres niveles-, al desgaste de la fuerza social acumulada.
A la falta de generación de sinergias, las organizaciones sociales en la región selva
vuelven poco a poco, pero inexorablemente, a su viejo esquema de operación. Han ido
perdiendo el interés en la microregión y prefieren retornar a la interlocución directa con las
instituciones gubernamentales en sus tres niveles. Esta interlocución no es por definición
mala, pero puede llegar a generar efectos perversos sobre la estrategia PIDSS-PRODESIS al
motivar a los representantes comunitarios a seguir su ejemplo y a que se pierda la
estrategia global, toda vez que los programas sectoriales no necesariamente integran los
componentes territorial y de sustentabilidad. Por ello nos permitimos emitir las siguientes
consideraciones sobre los aspectos de la necesaria descentralización sectorial hacia las
microregiones y la articulación y complementariedad con el municipio.
4.2.1 Descentralización, microregionalización y municipalización
El anunciado “desarrollo territorial participativo y sustentable” ha suscitado una amplia
expectativa a nivel estatal y se están abriendo interesantes debates entre funcionarios,
planeadores y académicos para definir una serie de aspectos vinculados al papel que
deben jugar los Consejos Microregionales. Uno que llama nuestra atención es la
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consideración entorno a que lleguen a convertirse en auténticos parlamentos de la
microregión.
Sin dejarse atrapar por el entusiasmo es necesario reconocer que, al menos en el discurso,
los agentes locales –ya comunitarios, ya de organizaciones- comienzan a adecuar su
composición y a discutir sus
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atribuciones como representantes y la incorporación de conceptos como el de
sustentabilidad, la planeación territorial, polo de desarrollo, acción estratégica. Asimismo
comienzan a cuestionar su nivel de articulación y la necesaria intensificación de las
relaciones con otros consejos sociales del territorio como el de desarrollo rural municipal y el
de planeación municipal. También en torno al tipo de relación, heterónoma o autónoma,
que debe mantener su estructura funcional en relación tanto con el gobierno estatal como
con los gobiernos locales.
Al respecto los actores locales organizados y gubernamentales cuentan con una compleja
normatividad en torno al sistema de Planeación Democrática para el desarrollo, que va
desde lo nacional a lo microregional, pasando por lo estatal y municipal. Sin embargo, el
sistema de planeación nacional y la existencia de una cultura organizacional que
sobreestima las decisiones macro políticas, ha mantenido vigente la centralización de las
decisiones y un alejamiento de la ciudadanía con el gobierno, para la cual se revitaliza el
viejo adagio de que “ha cambiado mucho para permanecer igual” y que las
instrucciones de redireccionamiento para el desarrollo “se acatan pero no se cumplen”.
La falta de descentralización de decisiones y de la desconcentración presupuestaria ha
conducido a que la idea de crear la microregión como “ventanilla única” no se haya logrado.
Los actores locales se conducen, entonces, tal como lo hacían con el viejo programa
Cañadas, un programa más de fondeo y ello muestra que no se ha generalizado un cambio
conductual en la relación ciudadanos–gobierno. De la misma forma, los consejos sociales
que tienen presencia en el territorio microregional, no entran necesariamente en una
relación de interlocución y complementariedad, sino en una relación de tensión y a veces, de
conflicto abierto.
En consecuencia, la planeación democrática, participativa para el desarrollo territorial
microregional se encuentra presente en el discurso político y ausente de los procesos
de toma de decisiones. La contraposición y confusión de divisiones microregionales de
la que ya se ha dado cuenta, es el resultado de una descentralización incompleta
que no permite la microregionalización ni la municipalización exitosa. Al mismo
tiempo impide la generación de políticas públicas locales claras es decir, la programación
de la acción pública en el corto y mediano plazos (desde el inicio de una gestión
gubernamental hasta su conclusión), a partir de una perspectiva de largo alcance.
4.2.2 Procesos de Interlocución
El proceso de interlocución con las organizaciones se dificulta por la falta de transparencia
que para los miembros de las organizaciones en la región tiene el proceso de
asignación de los recursos del programa. Ello limita la interlocución con los actores locales y
regionales.
El PRODESIS no ha logrado posicionarse como el actor que marque la estrategia a seguir
para el desarrollo. Ello dificulta la complementariedad con actores con presencia en los
ámbitos nacional y federal y la articulación de las relaciones intergubernamentales.
Por otra parte, la instrumentación del programa presenta una debilidad en el proceso.
Los actores locales perciben que los CMR no están funcionando y las diferentes
etapas de trabajo despiertan inconformidades y sospechas. Los actores locales
interpretan que existe muy poca transformación en las prácticas de planeación y usos de
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los recursos públicos con ciertos sesgos clientelares. Desde luego, reconocemos que esa
percepción que reproducen los actores locales es una valoración subjetiva de los procesos.
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Observamos que existen desfases en los tempos entre la planeación y la asignación de
recursos, la creación de los programas operativos anuales y la poca difusión de los
resultados programáticos , así como promesas incumplidas y problemas de comunicación
que contaminan con “lecturas políticas” los procesos técnicos y de toma de decisiones que
ocurren en el marco del programa.
4.3 Recomendaciones para las siguientes fases de
PRODESIS
Las microregiones y los consejos sociales con presencia en el territorio (tanto el de microregión
como el de planeación municipal: Coplademun), y el de desarrollo rural, son instancias
que operativamente deben facilitar la obtención de información, por ello, el PRODESIS
debería buscar los convenios adecuados para la creación de un marco de referencia lo
más actualizado y útil posible enfocado a facilitar la toma de decisiones en la región selva.
En consecuencia de esto, el Pordesis
debe:
• Crear un sistema de comunicación social que vincule y fortalezca los lazos entre
los actores locales y el Programa, con la finalidad de evitar los problemas de
comunicación y vigorizar la interlocución.
• Fortalecer las redes y alianzas estratégicas con miras a integrar un catalogo de
aprendizajes locales en términos de las mejore prácticas de sustentabilidad.
• Ampliar el papel estratégico y normativo del programa en términos de la visión a largo
plazo en los términos referidos por sus componentes (territorial, participativo y
sustentable).
• Ampliar la inversión productiva, con mezcla de recursos, vinculación
interinstitucional y articulación intergubernamental, con orientación sustentable.
• A partir de los diferentes paquetes de consultorías, establecer los ejes para
hacer más eficientes los procesos y fortalecer la estrategia del Programa.
Para concluir, en lo que atañe a esta consultoría, consideramos de gran relevancia
retomar las consideraciones emitidas sobre el contexto particular del desarrollo de las
organizaciones y la tipología propuesta; así como tomar a las organizaciones que se
encuentran en consolidación y en transición a empresa social como los actores en los que se
fortalezca la perspectiva propuesta y sean los modelos a seguir por el resto de los actores
colectivos.
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PROYECTO DESARROLLO SOCIAL INTEGRADO Y SOSTENIBLE,
CHIAPAS, MÉXICO – UNIÓN EUROPEA.
Director General
Rodolfo Díaz Sarvide
Director de Participación Social y Desarrollo Territorial
Raúl Pérez Pérez
Director de Economía Solidaria y Desarrollo Local
Jorge Iván Briseño Buendía
Director de Cohesión Social e Innovación Tecnológica
Mauro Valle Santiago
Director de Administración
Carlos A. Zavaleta Grajales
Cerrada Francisco Sabinal Núm. 139
Col. Francisco Sabinal, Zona Centro
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas C.P. 29020
Tel. (01 961) 1256814 y 1253033
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