Biblioteca - Universidad Nacional Mayor de San Marcos

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, Decana de América)
FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS
ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
“ La Cultura y El Clima Organizacional como Factores Relevantes
en la Eficacia del Instituto de Oftalmología. Abril – Agosto 2001”.
TESIS PRESENTADA POR:
SHIRLEY YISSELA ALVAREZ VALVERDE
PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIATURA EN
COMUNICACIÓN SOCIAL
LIMA – PERU
“Año de la conmemoración de los 450 años de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos”
1551 – 2001
Dedico este trabajo a Dios
y a mis padres:
Ela y Víctor,
que son el motor de mi
vida y que con su sola
existencia
me motivan a ser la
mejor.
En el transcurso de la investigación aprendí
no sólo aspectos académicos sino también
espirituales pues encontré muchos ángeles
guardianes que me facilitaron el proceso
dándome parte de su fuerza y enseñándome
que la lealtad y el agradecimiento era la
mejor moneda de pago; a todos aquellos
amigos, mi verdadero agradecimiento:
Franz Portugal Bernedo, Hildo Leiva Flores, Carlos Sipión
Valdivia, Harold Suárez Segovia, Verónica Ríos Espinoza,
Esaú, Moisés e Isaac Alvarez Valverde, Yessenia Galdos
Vadillo, Jhony Núñez Cabello, Teresa Cruz, Samira
Mauring, Víctor Buendía, Marlon Berrospi
Rosales,
Roxana del Carpio Quiroz, Marisol... y a todos mis amigos
del Instituto de Oftalmología.
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
RESUMEN........................................................................................................ 9
PRESENTACIÓN............................................................................................ 11
INTRODUCCION............................................................................................. 13
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES:
EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGÍA........................................................
1.1. Panorama de la investigación........................................................................
1.2. Análisis situacional del Instituto de Oftalmología........................................
1.2.1. Breve reseña ..................................................................................
1.2.2. Infraestructura................................................................................
1.2.3. Equipamiento.................................................................................
1.2.4. Financiamiento.........................................................................
1.2.5. Recursos Humanos.........................................................................
1.2.6. Lineamientos de política institucional...........................................
16
16
22
22
24
26
28
28
29
CAPITULO II
EL PROBLEMA............................................................................................... 30
2.1. Planteamiento y delimitación del problema................................................... 30
2.2. Objetivos de la investigación......................................................................... 35
2.2.1. Objetivo General............................................................................. 35
2.2.2. Objetivos Específicos..................................................................... 35
2.3. Importancia y justificación ........................................................................... 36
2.4. Metodología de la investigación.................................................................... 37
2.4.1. Tipo de estudio............................................................................... 39
2.4.2. La muestra...................................................................................... 40
2.4.3. Ambito geográfico...........................................................................41
2.4.4. Duración.......................................................................................... 41
2.4.5. Recolección de la información ....................................................... 42
2.4.5.1. Público Interno.................................................................42
2.4.5.2. Público Externo................................................................42
2.5. Procedimiento................................................................................................. 43
2.6. Limitaciones................................................................................................... 44
CAPITULO III
MARCO TEORICO.........................................................................................
3.1. Antecedentes................................................................................................
3.2. Fundamentos teóricos .................................................................................
3.2.1. Cultura Organizacional................................................................
3.2.2. Clima Organizacional..................................................................
3.2.2.1. Teoría del clima organizacional de Likert..................
3.2.2.2. Otros instrumentos para medir el clima.......................
3.2.3. Eficacia Organizacional...............................................................
3.2.3.1. Teoría de Maslow.......................................................
3.2.3.2. Teoría de Mayo...........................................................
3.2.3.3. Teoría de de los factores de Herzberg........................
3.2.3.4. Modelo Poder-Afiliación-Realización de Mc Clelland
3.2.3.5. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor..............................
3.2.3.6. Teoría de Campo de Lewin.........................................
3.2.3.7. Teoría de la Valencia-Expectativa de Vroom.............
3.2.3.8. Teoría de Shein del Hombre Complejo.......................
3.2.4. Elementos culturales que inciden
en la eficacia del personal del INO...............................................
45
45
48
48
55
60
64
66
68
69
70
70
71
72
72
72
78
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION.................................................... 85
4.1. Resumen......................................................................................................... 85
4.2. Desarrollo....................................................................................................... 86
4.2.1. Cultura institucional........................................................................ 88
4.2.2. Clima institucional.......................................................................... 97
4.2.3. Comunicación e información.......................................................... 106
4.2.4. Motivación y desmotivación.......................................................... 115
4.2.5. Relación laboral entre niveles jerárquicos ..................................... 121
4.2.6. Problemas a considerar....................................................................123
4.2.7. Potencialidades del INO.................................................................. 126
4.2.8. Sugerencia de los pacientes ........................................................... 142
CAPITULO V
MEJORAMIENTO DE LA CULTURA
Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................ 146
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMNDACIONES................................................. 152
6.1. Conclusiones................................................................................................. 152
6.2. Recomendaciones.......................................................................................... 157
BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 162
ANEXOS........................................ ............................. ........... .........................
Anexo 1: Clasificación de los niveles de atención en salud................................
Anexo 2: Formato del Sondeo aplicado a trabajadores......................... ............
Anexo 3: Guía de Observación ......................... ......... ......................... .............
Anexo 4: Entrevista a profundidad aplicada a trabajadores......................... ......
Anexo 5: Cuestionario aplicado en investigación interna(trabajadores).............
Anexo 6: Cuestionario aplicado en investigación externa(pacientes).................
Anexo 7: Ubicación del INO..............................................................................
Anexo 8: Organigrama del INO..........................................................................
172
173
174
175
178
180
183
184
185
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Identificación del Trabajador con su institución............................
Tabla N° 2: ¿Conoce la misión del INO?............................ .............................
Tabla N° 3: Personajes históricos del INO..........................................................
Tabla N° 4: Valores compartidos .......................................................................
Tabla N° 5: Seguridad en el trabajo.............................. ......................................
Tabla N° 6: Compañerismo.............................. ..................................................
Tabla N° 7: ¿De quien recibe información? .............................. ........................
Tabla N° 8: ¿Existe gente capacitada?.......................... .....................................
Tabla N° 9: Comunicación con los superiores...... .............................................
Tabla N° 10: Opinión sobre el ascenso interno.............................. ....................
Tabla N° 11: Probabilidad de ser tomado en cuenta...........................................
Tabla N° 12: ¿El INO resalta en innovación? ....................................................
Tabla N° 13: ¿El INO resalta en atención a los pacientes............................. .....
Tabla N° 14: ¿El INO resalta en N° de servicios que brinda?........................ ....
Tabla N° 15: Sexo de los encuestados.................................................................
Tabla N° 16: Tiempo/ N° de atenciones..............................................................
Tabla N° 17: Tiempo de espera para ser atendido...............................................
Tabla N° 18: Distrito de procedencia...................................................................
Tabla N° 19: Tiempo de atención / cortesía del personal....................................
Tabla N° 20: Tiempo de atención / atención en las cajas....................................
Tabla N° 21: ¿Cómo conoció el INO? ................................................................
Tabla N° 22: Edades / tiempo de espera...............................................................
Tabla N° 23: Competidores del INO.............................. ......................................
Tabla N° 24: Tiempo de atención / información ............................... ..................
90
91
93
95
98
102
103
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107
110
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126
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131
133
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137
138
139
140
141
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico N° 1: Sexo de los encuestados ................................... ......................... 87
Gráfico N° 2: Condición laboral ............................. .............................. ............
Gráfico N° 3: Cargo que ocupa............................. .............................. ...............
Gráfico N° 4: Misión del INO......................... ...................................................
Gráfico N° 5: Personajes históricos del INO.......................................................
Gráfico N° 6: Valores compartidos..................................................... ................
Gráfico N° 7: Estabilidad laboral................................................... ....................
Gráfico N° 8: Perfil del trabajador del INO................. ......................................
Gráfico N° 9: Ambiente Laboral .................... ........................... .......................
Gráfico N° 10: Colaboración en el trabajo................. ........................................
Gráfico N° 11: Formación profesional del trabajador ................. ......................
Gráfico N° 12: Recibe información de las acciones del INO..............................
Gráfico N° 13: Información que recibe para el desarrollo de su trabajo.............
Gráfico N° 14: ¿El INO resalta en política administrativa? ................................
Gráfico N° 15: Hecho que te une al INO..................... .......................................
Gráfico N° 16: Hecho que te separe del INO.................... ..................................
Gráfico N° 17: Grado de satisfacción que le produce su trabajo ........................
Gráfico N° 18: ¿Existe compañerismo?...............................................................
Gráfico N° 19: ¿Existe gente capacitada en el INO? ..........................................
Gráfico N° 20: Actitud del jefe frente a su formación profesional......................
Gráfico N° 21: Imagen que ofrece el INO............................................................
Gráfico N° 22: Condición del INO en los próximos años....................................
Gráfico N° 23: Grupo de edades / sexo................................................................
Gráfico N° 24: Edad / tiempo de atención............................................................
Gráfico N° 25: Edad / como conoció el INO? .....................................................
Gráfico N° 26: Atención en las cajas / edad........................................................
Gráfico N° 27: Precio de los servicios / edad................................................ .....
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La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objeto principal destacar la
importancia de la cultura y clima organizacional como factores
determinantes en la eficacia del personal en el sector salud,
específicamente en el Instituto de Oftalmología(INO).
Para el desarrollo del título ya citado, se tomó en consideración el
manejo de los términos utilizados en el instituto, los elementos
culturales que influyen sobre la eficacia del personal y la relación de
los elementos identificados con el desarrollo de la cultura
dominante que se debería ver reflejada en un clima organizacional
motivante, retador y participativo.
Considerando que la Cultura Organizacional es el impulsador del
éxito en las organizaciones, surgió la inquietud de sembrar la
reflexión sobre la importancia de la misma como una herramienta
estratégica que debe ser considerada por la institución, para
alcanzar altos grados de productividad y sobre todo mejorar el nivel
de calidad en la atención brindada.
Esta investigación se llevó a cabo a través de una revisión
bibliográfica y la aplicación de encuestas a los diferentes públicos
que forman parte de la institución, con referencia a la parte teórica
se desarrolló el presente estudio como de tipo descriptivo participativo.
Se
concluyó
que
la
cultura
orienta
todos
los
procesos
administrativos de la institución y determina el clima organizacional
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La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
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de la misma. Se recomendó a la Dirección General de la institución
gestionar un programa de cambio cultural que permita lograr un
mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran.
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PRESENTACIÓN
Actualmente en el Perú, los términos cultura y clima institucional
vienen adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones públicas
y privadas debido a la toma de conciencia de las altas direcciones
que opinan que solamente se logrará alcanzar la calidad total en el
servicio, al conocer el estado que guardan las cosas y la forma en
que se está trabajando para alcanzar los objetivos de la institución.
En investigaciones realizadas anteriormente, se observa que al
tratar el tema de cultura y clima institucional, para determinarlos, se
suele estudiar
solamente aspectos internos de la institución sin
mencionar como estos procesos repercuten e influyen en los
beneficiarios directos del servicio que se brinda; Al no incluir en el
estudio el aspecto externo de la organización se crea un vacío en
los resultados que dificulta comprender el verdadero valor del
estudio del clima y la cultura organizacional, ya que lo que
deseamos obtener es
una radiografía del aquí y ahora, para
compararla con el allá y sólo entonces, obtener una visión completa
del futuro posible de la institución.
Cabe mencionar, en esta sección, que el INO, objeto de estudio, es
una institución de IV Nivel de Complejidad, especializado en brindar
atención oftalmológica a personas cuya
condición social es
precaria, además de ser personas que en su mayoría son adultos
mayores, con deficiencia auditiva e instrucción primaria, que
merecen recibir una atención con calidad y calidez. No obstante si
el conjunto de trabajadores se encuentra desmotivados y laboran en
un ambiente tenso y conflictivo, eso es lo único que podrán
transmitir al público “desgano y malestar”.
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Por ello es necesario que sobre la base de estos conocimientos y
haciendo uso de las herramientas
administrativas, sociales y
psicológicas, es que surge la exigencia de determinar y analizar la
problemática laboral en el Instituto Nacional de Oftalmología, a fin
de, previo conocimiento de los resultados, canalizar todas las
actividades que se realicen en pos del cumplimiento de la visión
institucional propuesta para el corto y mediano plazo; pues como es
bien sabido para afrontar los cambios organizacionales que ocurren
frecuentemente,
así
como
la
corrección
de
los
problemas
institucionales, se hace menester la realización de un diagnóstico de
cultura y clima organizacional
que requiere de instrumentos
sensibles que brinden información valiosa y sobre todo la mejor de
las impresiones, antes de que la Dirección General actúe sin
conocer el efecto que ocasionarán sus decisiones.
Para colaborar en el desarrollo del Instituto de Oftalmología
diseñamos los instrumentos de diagnóstico más acordes a sus
necesidades, llevando a cabo el trabajo de recolección, análisis e
interpretación de información, para que se tomen las mejores
medidas de cambio posibles y llevar al INO, al liderato del mercado
oftalmológico.
Por último resulta necesario señalar que el presente trabajo servirá
de orientación para futuras investigaciones, que al igual que éste
buscará
dirigir
su
accionar
hacia el bienestar no solo de los
trabajadores de la institución sino sobre todo darle la oportunidad a
muchas personas de obtener una atención de calidad con un valor
agregado que colabore al sentir de las personas cuya visión
presenta diversos problemas .
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INTRODUCCIÓN
La importancia de la cultura y el clima organizacional han sido tema
de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días;
Actualmente la cultura organizacional ha dejado de ser un elemento
periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de
relevada importancia estratégica.
Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la
excelencia, hacia el éxito, por ello, es necesario tener presente que
cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente
una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se
merece, y qué es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la
institución, etc.
Estos
preconceptos
reaccionan
frente
a
diversos
factores
relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe,
la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la
organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con
respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la
organización, el Clima Organizacional.
El clima organizacional está determinado por la percepción que
tengan los trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el
sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
características y calidad de la cultura organizacional.
El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la institución, puede ser un factor de distinción e
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influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es
la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compañeros de trabajo. Que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,
apoyo, y apertura, entre otras.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes
de la institución ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura
laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura
de todos los miembros, sí las personas se comprometen y son
responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite.
Partiendo de estas afirmaciones pretendemos orientar, fundamentar
y sustentar nuestra investigación, destacando la importancia de la
cultura y el clima organizacional como vehículos que conducen la
organización hacia el éxito, específicamente aplicado en el Instituto
de Oftalmología(INO), ya que al encontrarme allí un año nació en mí
la inquietud de realizar una investigación, cuya finalidad sea la de
destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como
factores determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo
institucional en el INO, entidad de salud que brinda servicios
básicamente a la población de bajos recursos económicos y con
problemas oculares severos;
se espera que los resultados del
presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección
General de la institución a fin de lograr un equilibrio en la cultura
organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia
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que la integran de manera armonizada y comprometidos con los
mismos ideales.
Entonces, sin más preámbulo, este estudio queda estructurado de la
siguiente manera: Capítulo I, presenta aspectos generales del objeto
de estudio;
en el Capítulo II encontramos el planteamiento y
delimitación del problema detallándose de manera minuciosa los
aspectos de la realidad cultural y del clima organizacional dentro del
Instituto de Oftalmología; la justificación expresa la necesidad de
una reflexión sobre lo que acontece en la realidad cultural y del
clima organizacional dentro de la institución; y lo que permitirá
subsanar la aplicación del presente estudio; objetivos generales y
específicos orientan la investigación y la metodología de la
investigación; Capítulo III contiene el marco teórico, donde se
presentan los antecedentes de la investigación, fundamentos
teóricos, concepciones y enfoques con el respectivo análisis y
aporte del investigador; Capitulo IV, se
interpreta la información
obtenida por los cuestionarios aplicados a los trabajadores y a los
pacientes
cuya finalidad era medir el clima y la cultura en la
institución, además se muestran los resultados en gráficos y tablas;
Capítulo V se exponen algunas estrategias de como mejorar la
cultura y clima institucional; Capítulo VI se reflejan las conclusiones
y recomendaciones; posteriormente se presenta la bibliografía
consultada a través de la cual se puede sustentar el
presente
estudio. Además, al final, se incluirán los anexos que ayudarán a
comprender el contenido de los diferentes capítulos.
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CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES:
EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGÍA
1.1. PANORAMA
Rara vez nos damos cuenta de cuanto dependemos de nuestra
capacidad de
ver, jamás nos detenemos a reflexionar sobre el
cuidado que le brindamos a la única ventana de nuestro cuerpo: los
ojos. Según las estadísticas la mitad de los casos de ceguera
pudieron haberse evitado, con información preventiva y un
tratamiento oportuno; Sin embargo, actualmente la realidad es
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penosa ya que “En el mundo existen 45 millones de personas
ciegas y 135 millones que presentan deterioro visual” 1.
En nuestro país, considerado en vías de desarrollo, los estudios
epidemiológicos indican que la prevalencia de la ceguera es del
0.6% de la población nacional; se calcula que hay aproximadamente
270,000 ciegos distribuidos por todo el territorio 2, las causales de la
misma son diversas, aunque frecuentemente se relacionan a
enfermedades
como
la
diabetes,
(endurecimiento de arterias) y la hipertensión.
la
arterioesclerosis
3
En el Perú, acertadamente, existe un sistema nacional de servicios
de salud que provee de cuidados básicos a los pueblos distribuidos
de
la
siguiente
manera:
El
Ministerio
de
Salud
sirve
aproximadamente el 55% de la población, el Seguro Social de Salud
EsSalud (ex IPSS) otro 18 %, la práctica privada entrega servicios
al 15% de la población y el 12% restante, quienes viven en áreas
distantes y deprimidas no reciben atención médica. 4
En referencia a la atención ocular, a nivel nacional solo el 2 % de los
médicos son oftalmólogos, lo cual representa
aproximadamente
400 especialistas; De ellos, el 75% trabaja en Lima. Hay regiones
del país con población de 500 000 a un millón de habitantes con
uno o ningún oftalmólogo. Se hace evidente la dramática situación
1
Manual para la atención primaria de salud ocular. Instituto de Oftalmología. MINSA. 2000. pp 3.
2
Revista del Instituto de Oftalmología . Ministerio de salud. Volumen XVII, 1998-1999. pp 19.
3
Revista del Instituto de Oftalmología . Ministerio de salud. Volumen III, Nº 2, 7- 9, 1982
4
Perfil del sistema de servicios de salud de Perú. Organización Panamericana de la salud. Mayo
2001. pp 2.
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por la cual muchas personas, especialmente de las áreas de campo
(sierra y selva), no reciben información ni atención oftalmológica,
viéndose obligadas a viajar hasta Lima en busca de una mejoría
para sus males, provocando así, un incremento no previsto en la
demanda de los hospitales e institutos especializados, tal es el caso
del Instituto Nacional de Oftalmología (I.N.O.), que al ser creado por
el Ministerio de Salud, le fue otorgado el título de ente rector en
Salud Ocular, así como la confianza y la responsabilidad que esta
denominación involucra y que pese a todas las dificultades de
infraestructura que presentan luchan por cumplir con la misión
encomendada.
La historia del INO es relativamente corta y comienza hace unos
pocos años con la fundación del Centro Oftalmológico “Luciano E.
Barrere” que en un inicio formó parte del Hospital Santo Toribio de
Mogrovejo junto con el Servicio de Neurología.
Recién en 1986, se creó el Instituto Nacional de Oftalmología, el que
formó parte del denominado Instituto Nacional de Ciencias
Neurológicas y Oftalmológicas que operaba en el Hospital Santo
Toribio de Mogrovejo.
En 1988, el INO se trasladó
Bartolomé
como
instituto
al local
del Ex - Hospital San
independiente
y
fue
inaugurado
oficialmente el 3 de marzo de 1989 por el señor Ministro de Salud,
actualmente ofrece sus servicios en una nueva sede ubicada en
Cercado de Lima.
5
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Dentro de la política del Ministerio de Salud y de acuerdo con las
formulaciones de la Organización Mundial de la Salud (O.M.S.), la
estrategia nacional que se ha venido desarrollando, consiste en
establecer una infraestructura para la provisión de servicios, basada
en el Modelo de Atención en Salud por niveles
de complejidad
creciente (ver anexos ), con énfasis en la Atención Primaria como
base de acción clave para descongestionar los establecimientos de
referencia utilizando la estrategia de programas de promoción/
prevención, tratamiento y rehabilitación que aunque escasean de un
presupuesto adecuado colaboran en parte con el problema.
Asimismo, le debemos las gracias a las Organizaciones de
Cooperación Extranjera que en colaboración con la Organización
Mundial de la Salud y otras organizaciones
no gubernamentales
(O.N.G.s) tales como Helen Keller Int. , Operation Eyesight
Universal, Project Orbis, INC., vienen ejecutando un programa para
la prevención de la ceguera por medio del desarrollo de un modelo a
bajo costo sobre Salud Ocular Primaria en cuatro zonas político –
geográficas (departamentos) del Perú. El objetivo del programa es el
mejorar el nivel de salud ocular, especialmente en las poblaciones
rurales de los departamentos de Ancash, Puno, San Martín y las
de los sectores urbano-marginales de Lima. 6
5
6
Instituto de Oftalmología, 56 aniversario 1944-2000. pp 16.
Salud Ocular Comunitaria. Instituto de Oftalmología. Edición Nº 1. 1989. pp 2.
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Se han iniciado actividades en los departamentos de Ucayali,
Loreto y Piura, donde se utiliza la estrategia de atención primaria en
salud ocular con participación activa de la comunidad. Los objetivos
son: reducir el número de
casos nuevos de ceguera y provocar un
descenso de morbilidad ocular (todo dentro del sistema regular de
salud).
EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA EN ANCASH
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Este programa de prevención de la ceguera provee servicios en
cada nivel de atención desde el Puesto de Salud pasando por
niveles mayores, como Centros de salud, Hospitales de Apoyo y
Hospitales Regionales con personal especializado. Recibe soporte
técnico
y
financiero
de
las
organizaciones
mencionadas
anteriormente.
El gobierno aprobó una Resolución Suprema que establece el
Comité Nacional de Prevención de la Ceguera (un comité asesor
que agrupa la mayoría de las organizaciones / agencias / grupos
laborando en esta área) como entidad de coordinación a nivel
nacional.
Todos los programas de prevención y promoción están bajo la
responsabilidad y administración del Instituto de Oftalmología. Es
por ello que su funcionamiento y desarrollo nos preocupa, pues la
responsabilidad y labor que cumple involucra mucho más que el
bienestar de sus trabajadores.
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LOS PROGRAMAS DE PREVENCION Y PROMOCION SON COORDINADOS
PARA OBTENER MAYORES RESULTADOS.
Gracias al trabajo desarrollado por el INO,
la O.M.S. resuelve
denominarlo como Centro Colaborador para Programas
Prevención de la Ceguera (uno de los tres
América). Como Centro Colaborador
de
existentes en Latino
tiene la misión de brindar
atención oftalmológica altamente especializada a la población del
Perú con eficiencia y eficacia, utilizando para ello tecnología
de
vanguardia,
la
personal
altamente
calificado,
promoviendo
investigación, normatividad y la docencia en materia oftalmológica,
así como difundir todas las experiencias llevadas a cabo hacia otros
países en Latinoamérica.
En consecuencia de lo expuesto, es importante enfatizar la gran
necesidad de desarrollar en el INO una cultura positiva que ayude a
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crear y conservar un ambiente laboral propicio
en donde sus
trabajadores
concientemente
puedan
desempeñarse
libre
y
ofreciendo al público demandante una atención A1, en donde el
valor agregado (calidad total) se convierta en el pilar principal de su
cultura institucional y por extensión el principio de su desarrollo
organizacional.
Estamos completamente seguros que al compartir y difundir
conocimientos, intercambiar ideas y sobre todo trasmitir confianza a
través de una imagen positiva, el Instituto de Oftalmología logrará
obtener un mayor número de convenios con organismos nacionales
e internacionales que se unan a la loable causa de combatir y
erradicar la ceguera.
1. 2. ANÁLISIS SITUACIONAL DEL INSTITUTO DE
OFTALMOLOGÍA.
1. 2. 1. BREVE RESEÑA
La historia del INO, se remonta a un 23 de setiembre de 1944,
fecha
en la que se encarga la
Jefatura
del Servicio
de
Oftalmología del Hospital de Santo Toribio de Mogrovejo al Dr.
Luciano Barrer Grellaud, servicio que ocupaba una pequeña área
del Hospital Neurológico, en el cual fue creciendo y haciéndose
importante dentro de los servicios que brindaba el establecimiento.
El 04 de mayo de 1983, siendo Ministro de Salud el Dr. Luis Pinillos
Ashton, se nombra como Jefe del Servicio de Oftalmología al Dr.
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Francisco Contreras Campos. Ante el incremento de la demanda y
la necesidad
de contar con una institución especializada en
oftalmología, el Ministerio de Salud determina
la creación
del
Instituto Nacional de Oftalmología, con Resolución Suprema Nº
022-87-SA, del 28 de abril de 1987, manteniendo su ubicación
dentro del Hospital Santo Toribio de Mogrovejo. 7
El 16 de Agosto de 1988, se le asigna al INO como sede el local
ubicado en el Jr. Antonio Miroquesada 940 – Lima,
local donde
funcionaba el Hospital Materno Infantil San Bartolomé; es aquí
donde
inicia
su
desarrollo
y
crecimiento
como
institución
descentralizada. En el mismo año, su denominación se transforma
a INSTITUTO DE OFTALMOLOGÍA – INO.
El 31 de julio de 1997, siendo Ministro de Salud el Dr. Marino Costa
Bauer, ante el cese por tiempo de servicio del Dr. Francisco
Contreras Campos, se designa como Director General al Dr. Luis
Alberto Zúñiga Quiroz, con Resolución
Ministerial Nº 346-97-
SA/DA/P. En el mes de Noviembre del mismo año, el INO cambia
su sede institucional a un local más moderno y funcional ubicado
en la Av. Tingo María 398 – Cercado de Lima, en donde viene
funcionando actualmente..
El 07 de febrero del 2001, siendo Ministro de Salud el Dr. Eduardo
Pretell Zárate, se nombra
al Dr. César Mendiola Barba, como
Director General del INO, con Resolución Suprema Nº 071-2001SA.
7
8
8
Plan Operativo del Instituto de Oftalmología 2001. pp 7.
Boletín Informativo del Instituto de Oftalmología. Nº 1.Edición Bimensual. Abril 2001. pp 5.
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El 22 de setiembre del 2001, siendo Ministro de Salud el Dr. Luis
Solari de la Fuente, se nombra por Resolución Suprema Nº 3872001-SA como Director General al Dr. Rómulo Carrión Arrunátegui.
En los últimos años, la institución ha logrado alcanzar un desarrollo
y un crecimiento sostenido técnico – operativo, que le permite
ubicarse como una institución
internacional 9, es por ello que
de referencia
se ha fijado como meta para el
nuevo milenio establecerse dentro
más
representativas
en
el
nacional e
de las primeras instituciones
ámbito
latinoamericano
de
la
especialidad.
1. 2. 2. INFRAESTRUCTURA
La sede
del Instituto de Oftalmología, está construida sobre un
terreno de 10,692.12 metros cuadrados, asignado mediante Decreto
de Urgencia Nº 026-96, documento que autorizó al Ministro de Salud
para su adquisición, debido a que un estudio de vulnerabilidad
determinó que el local del Jr. Antonio Miro Quesada 940 Lima no
estaba en condiciones de habitabilidad, pudiendo
colapsar en
cualquier momento.
En este establecimiento funcionaba anteriormente el Ex – Policlínico
“Andrés Rotta Oliveros”, propiedad de Electrolima S.A.
La construcción por su antigüedad, se divide en dos ambientes:
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Construcción Moderna: Área 2,322.22 metros cuadrados; donde
se encuentra los ambientes de: Centro Quirúrgico que consta de 9
salas; Servicio de Hospitalización con 8 camas; Consultorios de las
Sub-especialidades, y de los Servicios intermedios tales como
Farmacia, Óptica, Cardiología, Rayos X, Eco-Biometría, Rayos
Láser, Campimetría.
Construcción Antigua: Área de
2,040.56 metros cuadrados; se
encuentran los ambientes para:
las oficinas administrativas, Consultorios generales, Emergencia,
Mantenimiento, Almacén general, Estadística e informática, Baja
visión, Capacitación, Dirección de normas y proyección comunitaria,
Potenciales evocados, entre otros.
En la actualidad el crecimiento
de la demanda, supera toda
proyección lo que hace que se tenga la necesidad de ampliar la
disponibilidad de ambientes a través de la construcción de módulos
integrales, para lo cual se cuenta con un estudio de factibilidad
arquitectónica. Los ambientes que requieren acondicionamiento con
9
Memoria Institucional INO 2000. pp. 2.
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urgencia son: Consultorio general, Farmacia, Archivo central, Sala
de espera, Baños públicos, Óptica.
1. 2. 3. EQUIPAMIENTO
El Instituto de Oftalmología con la finalidad de garantizar la salud
ocular y mejorar la calidad del servicio que brinda, adquirió bajo
licitación
pública
generación
el
05/08/01
tecnológica;
el
equipos
monto
total
modernos
de
destinado
última
para
la
convocatoria fue de S/. 4,754,525.00.
No esta demás mencionar que estos equipos fueron comprados con
dinero proveniente de los Recursos Directamente Recaudados por la
institución. Entre algunos de los más importantes tenemos:
-
Fotocoagulador laser con lámpara de hendidura incorporada
-
Equipo microqueratomo
-
Perímetro computarizado
-
Ambulancia equipada.
-
El excimer Láser
-
Autorefractometro
-
Equipo de angiografía digital con cámara fotográfica
-
Desfribilador
-
Tonometro de aire
-
Esterilizador autoclave con generador a vapor
-
Fotocoagulador laser diodo
-
Lámpara cialítica
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LAMPARA CIALITICA
FOTOCOAGULADOR LASER
TONOMETRO DE AIRE
AMBULANCIA EQUIPADA
PERIMETRO COMPUTARIZADO
EXCIMER LASER
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1. 2.4. FINANCIAMIENTO
El presupuesto asignado al Instituto de Oftalmología por la fuente
del Tesoro Público (recursos ordinarios) es insuficiente; recayendo
en la fuente de recursos directamente recaudados la obligación de
cubrir el desbalance financiero, que permita a la institución cumplir
con las metas trazadas en el plan operativo anual.
Para el 2001 el presupuesto es:
-
Recursos ordinarios: s/. 5.995.390
-
Recursos Directamente Recaudados: s/. 9.113.915
-
Total : s/. 15.109.305. 10
1. 2. 5. RECURSOS HUMANOS
El Instituto de Oftalmología, cuenta con el siguiente personal:
-
69 Administrativos bajo el régimen del D.L. Nº 276 (nombrado
y contratado)
-
101 Profesionales de la salud bajo el régimen del D.L. Nº 559
y D.L. Nº 23536 (nombrados y contratados).
-
58 Personas que laboran bajo la modalidad de servicios No
personales. 11
10
Plan Operativo del Instituto de Oftalmología 2001. pp 10.
11
Resumen del número de servidores del sector público(a nivel de unidad ejecutora) año 2001.pp
1-2.
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1. 2. 5. LINEAMIENTOS DE POLÍTICAS INSTITUCIONAL
El Ministerio de Salud con la finalidad de lograr una mayor
productividad a través de la mejor utilización de recursos, ha
asumido el compromiso de realizar las reformas estructurales del
sector, basadas
en la necesidad de modernizar y lograr que los
centros prestadores de servicios de salud sean más competitivos.
Es por ello que el INO, en base a los ejes transversales del Sector
Salud,
mantiene
como principales políticas institucionales las
siguientes:
a) Fortalecer el acceso universal a los servicios de salud que
brinda
la
institución,
así
como
la
atención
individual,
priorizando a los sectores más pobres de la población.
b) Mejorar
las cifras
de prevención
de las enfermedades
oculares, con acciones intra y extra institucional, fomentando
la
investigación
epidemiológica
para
mejorar
los
procedimientos.
c) Participación a todo nivel para fortalecer la coordinación
interna del Instituto de Oftalmología, con una agenda
de
prioridades para la acción común.
d) Promover adecuadas estrategias de desarrollo de programas
y actividades extramurales, dirigidas
a la prevención de la
salud ocular, propiciando condiciones y estilos de vida
saludables.
e) Fortalecer el rol de rectoría en salud ocular, entre los
establecimientos públicos y privados de la especialidad, en el
ámbito nacional.
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CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2 .1. Planteamiento y Delimitación del Problema.
"Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan
para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden
lograrse mediante iniciativa individual" (Chiavenato I, 1994, p.p. 36).
Basándonos en la cita anterior, se debe destacar que el logro de
esos objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que
interactúan en las instituciones, establecen un contrato psicológico
lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la
misma; actuando de manera armónica con las normas, valores,
estilos de comunicación y liderazgo, comportamientos, creencias,
lenguajes y símbolos de la organización.
La interrelación de los elementos mencionados líneas arriba,
conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional o Cultura
Corporativa; Definiendo un poco mejor este término llegamos a
coincidir con Serna,1997,pp.105, en donde define la Cultura
Organizacional resaltándola "... como la manera en que las
organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades y dan
importancia a las diferentes tareas empresariales".
La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el
Recurso del Humano "...enraizamiento, arraigo y permanencia..."
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(Guedez, 1998, p.p. 57); generando en él "... eficacia, diferenciación,
innovación y adaptación ..." (Valle, 1995, p.p. 74).
Tomando en consideración las citas realizadas, se infiere que la
Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la
organización si ésta se ha desarrollado adecuadamente, caso
contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello
que de presentarse la cultura como una debilidad, la organización
deberá decidir así como lo sugiere Serna
en su libro Gerencia
Estratégica p.p 105, iniciar programas y acciones que cambien los
elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse
con la institución y desarrolle un clima de trabajo altamente
motivador.
La Cultura Organizacional, es sin duda alguna el integrador de
todas las organizaciones y/o acciones que se llevan a cabo, por
ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso
humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de
productividad y de calidad que se ofrezca, el clima Organizacional
es en el que se concretan los objetivos.
Toda institución posee, su propia cultura, tradiciones, normas,
lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de
trabajos
propios
de
ellas;
por
este
motivo
difícilmente
las
instituciones reflejarán culturas idénticas, estas últimas son "... tan
particulares como las huellas digitales". (Phegan, 1998, p.p 1).
Como ejemplo de esta afirmación, podemos tomar al Ministerio de
Salud, cuya misión es Promover y garantizar la salud individual y
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colectiva de la población del Perú, incidiendo en los lugares donde
la pobreza esta catalogada como de extrema. Pese a tener una
misión definida, los establecimientos de salud que lo integran, valga
decir,
Institutos de IV nivel, Direcciones Regionales, Hospitales,
Centros de Salud, etc., se basan en los mismos lineamientos
planteados por el ente de mayor jerarquía estructural; pero sin
embargo para cumplirlos no desarrollan la misma cultura y por
consiguiente los climas de trabajo que poseen difieren uno del otro:
el lenguaje, los símbolos, los ritos, las creencias, los valores, y
doctrinas son totalmente distintas.
En el seno de esta Organización (MINSA), labora personal
profesional
de
la
salud,
técnicos
administrativos,
técnicos
asistenciales y auxiliares; que apoyan los procesos administrativos
que se dan en cada uno de establecimientos de salud, con la
finalidad de cumplir la política que tiene asignado el Ministerio de
Salud, que radica principalmente en el hecho de disminuir los casos
de enfermedades en general, utilizando estrategias de prevención y
promoción.
El personal que labora en el Instituto de Oftalmología (INO) se ve
afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos
de ellos son los diferentes estilos de liderazgo de los directores
ejecutivos que duran tan poco en el cargo, el deficiente empleo de la
comunicación,
la
alta
rotación
del
personal
asistencial
y
administrativo sin previo aviso, el choque entre los valores de la
institución y los valores individuales del personal; todo ello genera
un descontento que lógicamente repercute en los ambientes de
trabajo,
desarrollando
climas
laborales
ambiguos,
tensos
y
autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades,
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sin perder de vista el comportamiento de éste, que en el común de
los casos se tornan retantes o apáticos ante lo que sucede en la
institución, afectando directamente la calidad de servicio que se
brinda.
Hay que recalcar que a veces los choques entre el personal tiene
sus puntos críticos en la formación de los diferentes grupos
existentes (nombrado y el contratado ) y en el desarrollo de subculturas organizacionales.
Además, el diferente nivel educativo de muchos de los trabajadores
produce que varias costumbres
adoptadas por estos sean muy
difíciles de cambiar, como por ejemplo la difusión de rumores y
chismes, la falta de respeto por las fechas de entrega de trabajos, el
individualismo y figuretismo, etc.
El incipiente desarrollo de la cultura organizacional en el INO, dio pie
a que entre los mismos
trabajadores
se originara una brecha,
debido a que la mitad de estos forman parte del personal nombrado
que a pesar de gozar de todos los beneficios dados por la ley
(vacaciones, seguro, bolsa de víveres, horas extras, etc) no se
encuentran totalmente identificados con su institución;
lado el grupo formado por los contratados por
y por otro
servicios no
personales que por carecer de todos los beneficios que si poseen
los nombrados, interiorizan una actitud de malestar que no se
manifiesta abiertamente y que además se respalda por las mismas
cláusulas del contrato que firman, en el cual textualmente se
menciona el hecho de que este personal no presentará vínculo
alguno con la institución, lo que definitivamente hace que este
personal no se identifique con la organización para la cual trabaja.
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Un verdadero desarrollo de la cultura organizacional, permitiría crear
un punto de equilibrio entre ambos grupos de referencia, por lo que
la brecha entre ellos quedaría cerrada y se desarrollarían climas de
trabajos agradables que permitirían enlazar las necesidades de la
organización con las necesidades del trabajador, por lo que el
desempeño de estos sería satisfactorio y en donde los mayores
beneficiarios serían los pacientes que de una u otra forma están
relacionados con las actividades que ejecuta el INO en pos de la
erradicación de la ceguera y los problemas oftalmológicos.
Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de
considerar la importancia de la cultura y el clima organizacional
como factores determinantes en la eficacia del personal que labora
en el Instituto de Oftalmología; a fin de elevar los niveles de
productividad y excelencia de este último, propiciando además
climas de trabajos motivantes y retadores que permitan a los
trabajadores
nombrados
y
contratados,
asistenciales
y
administrativos desarrollar un trabajo en equipo para lograr los
objetivos de la organización.
En función del planteamiento expuesto con anterioridad, surgen
interrogantes como: ¿Qué elementos de la cultura organizacional
inciden en la eficacia del personal en general?, ¿Se estará
impartiendo una debida inducción al personal que ingresa a trabajar
en el Instituto de Oftalmología? , ¿Es importante el análisis de la
Cultura y Clima Organizacional para el personal en el Instituto de
Oftalmología? ¿Qué tanto influye el clima organizacional en la
atención que se brinda a los pacientes y los demás beneficiarios? ¿
Cómo está vinculada la satisfacción laboral (motivación) con la
productividad en el INO? ¿Existe alguna relación entre el nivel
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jerárquico y la motivación intrínseca en el trabajo? ¿Los directores
de la gestión son los que marcan las pautas para desarrollar la
cultura y el clima organizacional en el INO? ¿Qué tan importante es
para los integrantes del equipo de gestión el mantener un clima
institucional adecuado?
¿Los directivos serán conscientes que al
mantener un clima institucional inadecuado, este también se refleja
en la atención brindada y en cada una de las acciones realizadas,
ya sea a nivel local o nacional? ¿Qué tiene que ver el nivel
educativo de los trabajadores con la cultura y el clima organizacional
en el INO? ¿Qué tanto influye la inadecuada infraestructura en la
formación del clima institucional en el INO?
2. 2. Objetivos de la Investigación.
2. 2. 1. Objetivo General:
Analizar la importancia de la cultura y clima organizacional
como factores determinantes en la eficacia del personal en el
Instituto de Oftalmología, Identificando
problemas
los principales
laborales y su influencia en el grado de
satisfacción del paciente.
2. 2. 2. Objetivos Específicos:
-
Definir los términos cultura, clima organizacional y eficacia.
-
Identificar los elementos culturales que inciden en la eficacia
del personal.
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-
Analizar y determinar el tipo de liderazgo, comunicación y
motivación que subsisten en el INO.
-
Determinar el grado de identificación y compromiso de los
trabajadores con el INO
-
Describir los factores culturales que intervienen en los climas
de trabajo.
-
Determinar, con ayuda de las diferentes teorías, como la
cultura y el clima institucional influye en el desarrollo del INO.
-
Relacionar los factores culturales con el desarrollo de la
cultura en el INO
en un clima organizacional motivante,
retador y participativo.
-
Evaluar cual de los factores que componen el clima en el INO
tiene mayor importancia en el desarrollo del mismo.
-
Plantear estrategias que colaboren a mejorar a fortalecer una
adecuada cultura y clima institucional y por extensión mejorar
todos los servicios que ofrece el INO al país.
2.3. Importancia y Justificación.
Conocer la cultura de la organización es relevante en el
comportamiento del personal que labora en las organizaciones; ella
"..potencia
aspectos
como
el
de
la
eficacia,
diferenciación,
innovación y adaptación..." (Valle, 1995, p.p 74). Considerando la
cita,
se han evidenciado comportamientos que reflejan la falta de
adaptación al medio laboral por parte de un grupo del personal
nombrado y contratado que se encuentran insatisfechos, lo que
lógicamente ha repercutido en los climas de trabajo de cada una de
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las áreas que conforman el Instituto de Oftalmología, creando
problemas al personal encargado de gerenciar la organización.
El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la
importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se
pretende despertar la reflexión de la Dirección General de la
organización, sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal nombrado y contratado, considerando que
la cultura y el clima organizacional son factores determinantes en la
eficacia
administrativa
tomando
en
cuenta
además
que
el
comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que
tenga éste de la organización, por lo que la cultura deberá ser
desarrollada para lograr un equilibrio entre los dos grupos de
referencia y lógicamente mejorar los climas de trabajo.
El crear un punto de equilibrio entre los dos grupos de referencia
citados con anterioridad, permitirá a la organización contar con un
personal altamente identificado, capaz de compartir los valores,
ritos, creencias, mitos, lenguaje, estilos de comunicación y
normativa propia de la organización. Todo esto permitirá crear y/o
fortalecer en alto grado el contrato psicológico del personal
contratado y por consiguiente se desarrollaran climas de trabajo que
permitirán la pro-actividad del personal en general.
Es de hacer notar que
la apreciación que se tenga sobre la
presente investigación beneficiará al personal nombrado
y al
contratado, ambos sujetos que se encuentran en una ubicación
clave dentro de los procesos administrativos en la organización.
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2.4. Metodología de la Investigación.
El deseo de contribuir a mejorar la calidad de vida de los
trabajadores y de todos los beneficiarios del INO,
nos obligó a
determinar la metodología de trabajo más apropiada que permitiera
conocer a fondo sus necesidades y expectativas.
Al estudiar la Cultura y Clima Organizacional en el Instituto de
Oftalmología, establecimiento de salud de 4to nivel de complejidad,
se nos hizo imprescindible analizar el grado de motivación en el
personal, el tipo de liderazgo y de comunicación que predomina; así
también
medir el grado de posicionamiento del INO en los
pacientes, para con ello determinar que tan importante son estas
variables para el desarrollo organizacional.
Es menester mencionar que al trabajar con personas, tuvimos que
recurrir a las ciencias psicológicas,
utilizando algunas de sus
herramientas que nos ayudaron a comprender el comportamiento de
los trabajadores y
pacientes, ya que resultaría una pérdida de
recursos económicos, logísticos y humanos el tratar de interpretar
ciertas situaciones solo desde el punto de vista comunicacional.
Además de apoyarnos en la psicología también tuvimos que hacer
uso de la estadística, ciencia que nos fue de gran utilidad a la hora
de seleccionar la muestra para la aplicación de instrumentos
cualitativos y cuantitativos que lograron el levantamiento de
información detallada,
profunda y con mayor precisión; que
posteriormente fue contrastada con la información que ya se tenía
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del análisis de los documentos institucionales como el Reglamento
Organizacional de Funciones, el Plan Operativo 2001, el Cuadro de
Asignación de Personal, las Evaluaciones Trimestrales de las
Metas, etc.; así como de entrevistas individuales.
Finalmente para completar y corroborar la información obtenida, se
procedió
a
realizar un taller de 2 días en donde participaron
solamente los directores, jefes de departamentos y oficinas.
2.4.1. Tipo de Estudio.
La investigación desarrollada pertenece al modelo de estudio
prospectivo debido a que se realizó durante un lapso de cuatro
meses y fue en el mismo período donde se fueron dando las
intervenciones.
Además el diseño de la investigación fue un estudio no experimental
de tipo descriptivo-explicativo que nos permite entender la cultura y
clima organizacional que determinan la imagen actual de la
institución.
Además
de
ello
utilizando
conocimientos
de
comunicación, se aprovechó para determinar el efecto que produce
el no contar con un sistema de comunicación efectivo, ya que los
medios(soportes)
existentes en el INO
no poseen un formato
adecuado, ni diferencian fácilmente el público al que se dirigen por
lo que el lenguaje utilizado se presta a diferentes interpretaciones.
Para desarrollar la siguiente investigación se tomó en cuenta el
estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente en
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trabajos previos, información y datos divulgados por medios
impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio
se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones,
conclusiones y en general en el pensamiento de la autora.
En cuanto al nivel de investigación el presente estudio es descriptivo
y para ello nos basamos en la definición de Ander–Egg,1982, pp 61,
“investigación que consiste en caracterizar un fenómeno o situación
concreta indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores”.
2.4.2. La muestra
En la investigación realizada contamos con dos tipos de públicos los
internos conformados por los trabajadores del INO y los externos que en
este caso serían los pacientes.
El universo de los trabajadores es de 228(100%). En un primer momento
la intención fue realizar un censo que incluya a todo el personal,
para
lograr este cometido se distribuyó un cuestionario de 34 preguntas a
cada uno del personal; sin embargo por diversos factores entre ellos la
desconfianza originada por la coyuntura de transición y el desinterés de
un grupo específico de trabajadores, el número total de cuestionario
recolectados
de manera correcta fue de 137(60%)
y el número de
entrevistas individuales fue de 20(8.77%), y es precisamente estas cifras
las que constituyen el tamaño de nuestra muestra para este público
interno.
El universo del público externo se determinó sobre la base de la
cantidad de pacientes atendidos en el mes de mayo del año 2000, debido
a que se había decidido aplicar el instrumento en ese mes y como aún no
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se contaba con el reporte de atenciones se procedió
a revisar la
tendencia de la atención de los años anteriores y se concluyó que ésta
era muy similar a la del año 2001, así que se consideró como universo
un total de 1302 pacientes
y la muestra representativa se obtuvo
utilizando una regla práctica:
Nm =
N O2
( N – 1) D + O2
= 296.81 (300 Encuestas)
En donde N es la población total (basada en datos de Mayo del 2000) =
1302 y O2 = ¼ y D = (E / Z)2 E = error estándar: 0,05 y Z = 1,96 es
una constante.
Para obtener y aplicar estas encuestas
se utilizaron los siguientes
diseños:
•
PPT con reposición (1era etapa): selección de áreas. Este diseño
se eligió porque es proporcional al tamaño (pacientes atendidos
por áreas). Se dice que es con reposición porque siempre se van
a volver a repetir algunas áreas.
•
Sistémico circular (2da etapa): selección de pacientes por áreas.
Se eligió este diseño por ser el más representativo.
2. 4. 3. Ambito geográfico
Esta recolección de datos se realizó en las instalaciones del Instituto de
Oftalmología que se ubica en Av. Tingo María 398, Lima - Cercado.
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2. 4. 4. Duración
El estudio se realizó durante los meses de Abril a Agosto del 2001. Se
inició en abril con la observación directa y
documentos institucionales;
el análisis de todos los
en Mayo-Junio se procedió a aplicar
cuestionarios, así como se tabuló e interpretó la información obtenida; por
último en Agosto se elaboró el informe de la investigación.
2. 4. 5. Recolección de la información
2. 4. 5. 1. Público interno (trabajadores)
La información se recolectó sobre la base de un cuestionario
modificado de Justo Villafañe, en donde este autor utiliza todos los
aspectos del diseño del cuestionario de Likert (ver Marco Teórico pp.
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64) ; este instrumento se aplicó de forma anónima el 21 de mayo del
2001, a los trabajadores de todos los servicios del instituto. La
recopilación de cuestionarios completos y calificados como válidos solo
llegó a 137. La tabulación y el análisis de los datos se realizaron con
ayuda del paquete estadístico SPSS.
El objetivo básico de esta investigación de tipo descriptivo-explicativo es
el de identificar los principales problemas laborales del INO, determinando
la cultura y clima organizacional que poseen.
El 2 de agosto se realizó un sondeo a 20 trabajadores y en ella se formuló
una pregunta que todos debían responder ¿Qué hecho, que no sea de
tipo económico, le produce malestar en el INO?
2. 4. 5. 2. Público externo (pacientes)
La información se recolectó sobre la base de un instrumento
cualitativo: una encuesta de 8 preguntas, elaborada exclusivamente para
el levantamiento de información en pacientes del INO. Este instrumento
se aplicó el 31 de mayo del 2001, a 303 pacientes de todos los servicios
del instituto. La tabulación y el análisis de los datos se realizaron con
ayuda del paquete estadístico SPSS.
El objetivo del levantamiento de la información fue determinar el grado de
satisfacción de los pacientes y a la vez determinar como el actual clima
organizacional influye en la calidad de servicio que se brinda; para ello se
recurrió a la consideración de ciertos atributos de tipificación como lo son:
la calidad, la atención y cortesía del personal, la limpieza, el ambiente y
tiempo de espera, la información brindada, el precio de los servicios, etc.
Los instrumentos utilizados en la recolección de información fueron:
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•
Guía de observación
•
cuestionarios y encuestas
•
entrevistas
•
sondeos
2.5. Procedimiento.
Para validar el proceso de investigación de este trabajo se
seleccionó el método deductivo, el cual según Muñoz (1998, p.p
192) es definido como "el método de razonamiento... a través del
cual ... se obtienen conclusiones partiendo de lo general, aceptado
como válido, hacia aplicaciones particulares".
Para
obtener
investigación,
la
se
información
asistió
a
que
sustenta
bibliotecas
y
este
otros
trabajo
de
centros
de
documentación como el Ministerio de Salud, La Biblioteca del
Instituto de Oftalmología, Centro de documentación de EAP.
Comunicación Social(UNMSM), Biblioteca de Psicología(UNMSM),
Calandria, Biblioteca de la Universidad Particular San Martín de
Porres, etc.; a fin de recabar información significativa sobre el tema
planteado.
Obtenida la información en documentos tales como directivas,
instructivos y manuales, se procedió al respectivo análisis de la
misma y a discriminar la información que realmente pudiera aportar
datos significativos al desarrollo de este estudio.
El procesamiento de la información se realizó a través de la técnica
del fichaje, la cual según Muñoz (1998, p.p. 158) consiste en "...
hacer la recopilación de datos y anotar las observaciones, hechos y
todo tipo de información de interés relacionada con el trabajo de la
investigación..."
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2.6. Limitaciones.
Los límites de la investigación fueron definidos en base a la interrogante
sobre la influencia que ejerce la cultura y el clima organizacional en la
eficacia del personal del INO; para ello y con la finalidad de lograr una
respuesta explicativa a este fenómeno, únicamente abarcaré aspectos
tales como el estilo de liderazgo de los jefes; el manejo y niveles de
comunicación que subsisten; las diferentes relaciones laborales que se
originan entre los trabajadores, la infraestructura y la condición física de
los equipos que utilizan;
la rigidez, flexibilidad y adaptabilidad de la
organización; además de la exposición de los problemas más resaltantes,
creencias, lenguajes y símbolos del INO
que indudablemente se
convierten en factores que inciden en la eficacia del personal e
intervienen en la formación
del clima institucional, el grado de
identificación, motivación y compromiso. Estos aspectos justamente se
han corroborado con la información obtenida de los mismos pacientes a
través de encuestas que reflejan la percepción que se tiene sobre el clima
institucional del INO.
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CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos
que precisan los fines de la presente investigación, es necesario
establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio en
cuestión. Considerando lo antes expuesto, en este capítulo se
muestran las bases de algunas teorías relativas a la cultura, el clima
organizacional y la motivación del recurso humano en las
organizaciones así como también se hace referencia a otros
trabajos de investigación realizados sobre el tema propuesto en este
trabajo.
3.1. Antecedentes relacionados con la Investigación.
El número de investigaciones sobre los cultura y clima encontradas
en los diferentes lugares visitados es limitado. El enfoque utilizado
por cada investigador nos demuestra la gran cantidad de variables
que posee dicho tema. Algunos de los trabajos presentados en esta
parte de los antecedentes pareciera no establecer ninguna relación
con nuestra investigación por ejemplo el caso de la Lic. Estela
Roeder, sin embargo, a nuestro parecer, consideramos importantes
mostrar la importancia de la comunicación al hablar de cultura, así
esta no fuese organizacional. Por otro lado y específicamente en el
Sector Salud
es aun más reducido el número de investigaciones
sobre procesos administrativos, y mucho menos relacionadas con la
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Cultura y el Clima Organizacional; No obstante se localizó una
investigación de 1999 sobre Clima Organizacional en el Centro de
Salud “Manuel Bonilla” (DISA I Callao/Red Bonilla-La Punta), la
misma que será presentada a continuación en el grupo de
investigaciones que sirven de antecedentes al presente estudio.
1. Capote (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999)
realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la
Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los
integrantes de este Instituto y poder planear soluciones que
contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se aplicó a
516 empleados del Instituto y se concluyó que el personal tenía un
descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de
inducción que motivara al funcionario con respecto a las metas,
programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran
deficientes, los sueldos no eran aceptables y no existía una
planificación y coordinación de las actividades laborales del Instituto.
2. Símil (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999)
realizó un estudio de los factores del trabajo que inciden en la
satisfacción laboral. En dicho estudio se planteó como objetivo, el
abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría bifactorial
de Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores,
con el fin de obtener las actitudes de los empleados hacia esos
factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de
diferentes
departamentos
de
una
compañía
de
seguros,
seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la
mayoría de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los
diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe
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satisfacción hacia los factores antes mencionados y se sienten
satisfechos con su trabajo.
3. Casas Cárdenas
y Echevarria Barrera, 1999 realizaron un
estudio en el Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red
Bonilla – La Punta) con el objetivo de determinar el clima
organizacional en las unidades de dicho establecimiento, que
permita recabar la información, sobre aquellos factores que pudieran
estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una población de
100 personas entre trabajadores y pacientes. El estudio concluyó
que
no
se
evidenciaban
mayores
problemas
en
el
clima
organizacional del centro, las deficiencias encontradas se derivan de
una falta de motivación con el personal por considerar que el
desempeño demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y
recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se
corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar
que no todos son premiados de la misma forma. Concluyen las
autoras de la investigación que también otro factor que influye en la
fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el
profesional de salud, especialmente los médicos que además de sus
cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas
responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando que
se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que
este personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus
aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta
motivación de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de
pertenecer al centro y se identifican con él.
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4. Estela Aurora Roedor Carbo, 2000, Realizó un estudio sobre la
Cultura, comunicación y salud materna en el Perú; en ésta
investigación se elaboraron propuestas de comunicación tendientes
a resolver la brecha entre 2 culturas, que se disputaban en dicha
fecha, las decisiones privadas de las mujeres y su entorno, respecto
a la maternidad y el nacimiento.
5. Ramiro Pollack Celis, 2001, realizó un estudio de comunicación
interna y clima organizacional en la empresa agroindustrial San
Jacinto S.A.., en el se realiza un análisis de la relación que tiene la
política empresarial de recursos humanos y los contados medios de
comunicación interna, con el clima organizacional en la empresa
agroindustrial San Jacinto.
En la investigación se detectó fallas y carencias en la dinámica de
agroindustria
San
Jacinto
S.A..
como
consecuencia
de
las
deficiencias comunicativas, además, registra y analiza los medios
de comunicación para identificar su discurso comunicacional,
identifica asimismo las necesidades de comunicación de los
públicos internos de la empresa y aspectos que medien en su clima
organizacional.
3.2. Fundamentos Teóricos.
3.2.1. Cultura Organizacional.
"En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de
una vida agradable..." (Phegan, 1998, p.p. 13). La vida agradable y
el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo
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puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la
organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima
organizacional en el que se logrará la misión de la institución.
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo
de investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura,
clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio.
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,
instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción,
resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar,
morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad
o grupo social en un período determinado. Engloba además modos
de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y
creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto
de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta,
Tom Peters y Robert Waterman (citados por García y Dolan,1997)
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y
psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio
comparativo sobre las instituciones de mayor éxito, determinando la
presencia de elementos comunes como la orientación a la acción, la
proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno,
productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se
concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una
estructura simple y ágil.
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Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflejó la influencia
de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este
estudio fue la comparación entre organizaciones norteamericanas y
japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el
individualismo y el consenso eran rasgos característicos de cada
cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto, Cultura
Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave del éxito
para las organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos
los miembros de una institución u organización. Además los
artefactos
culturales,
incluyendo
el
diseño
y
el
estilo
de
administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los
miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo
y el compromiso con metas relevantes.
A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definición del término.
Granell (1997, p.p. 2) define el término como "... aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..."
esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa
está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y
conductas."
Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como
"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma
aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada
organización."
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Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organización es
"... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,
conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas."
García y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma
característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual..."
Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del
equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto
de subsistemas que integran la organización."
Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en
el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de
decisiones para la solución de problemas inspirados en principios,
valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que
poco a poco se han incorporado a la empresa".
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los
diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como
todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra
haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que
profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y ceremonias,
es decir,
la cultura
organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la
gente, la estructura Organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactúan para producir
normas de comportamiento.
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La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a
las influencias externas y a las presiones internas producto de la
dinámica organizacional.
Así como menciona Shein (citado por García y Dolan, 1997),
concordamos en reconocer que en casi todas las instituciones,
incluyendo al INO, se establece que la cultura está compuesta por
dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explícito u observable,
el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organización
hace y el nivel más superficial de lo que la organización aparenta
que es y (b) el nivel implícito de la misma.
Modelo de Edgar Shein
Fuente: Dirección por Valores de García y Dolan 1997, España.
pp.33.
La ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como
resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo
que se piensa, aparenta o se hace, no tiene coherencia con la
práctica del quehacer diario; por el contrario sí la coherencia está
presente entre los niveles explícitos e implícitos la cultura será
equilibrada y sin lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la
organización.
El éxito en las instituciones se basa en los objetivos estratégicos
que ella se traza y que normalmente se encuentran mencionados en
el Plan Operativo; además se hace necesaria la presencia de una
cultura organizacional que abarque los valores de la organización,
su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados
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constituyen según Armstrong (1991,pp 11) "... los cimientos para
levantar los diversos métodos para alcanzar la excelencia".
Definitivamente consideramos que la cultura organizacional es
aprendida por los miembros de la institución; y que así como lo
indica Shein, este proceso
se da de dos formas: (a) Modelo de
Trauma: en el que los miembros de la organización aprenden
hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un
mecanismo de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual
las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan. El
aprendizaje tiene lugar en la medida en que la gente se adapta y
hace frente a las presiones externas y a medida que desarrolla
métodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnología de
su organización.
Particularmente creemos que en la mayoría de los casos siempre se
da una mixtura de estos modelos, es mas podríamos decir que en el
INO, estos son procesos consecutivos.
La cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la
naturaleza de la organización se manifiestan a través de la conducta
organizacional o clima organizacional; esto no es más que la
manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en
grupos se comportan en la organización. Este factor tan importante
dentro de las organizaciones influye en tres áreas de la conducta de
los empleados ellas son: Valores organizacionales: conceptos de
lo que es mejor o bueno para la organización y lo que sucederá y
debería suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios;
Clima Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y
como es percibida y experimentada por los integrantes de la
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organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y la calidad
de la cultura organizacional y de sus valores; Estilo gerencial: la
forma en que los gerentes se comportan y ejercen su autoridad.
Considerando que ese estilo gerencial puede ser autocrático o
democrático. El estilo gerencial está determinado por la cultura y los
valores de la organización.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de
éxito en las organizaciones, también es cierto que es un elemento
organizacional
difícil
de
manejar;
puesto
que
una
cultura
profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar "... los viejos
hábitos son difíciles de erradicar..." (Armtrong, 1991, p.p 16). Pese a
presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura sí puede ser
gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede obtener de
ese cambio sólo dependerá en gran manera de la constancia,
perseverancia y sobre todo del grado de madurez que tenga la
organización y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia y/o
dirección.
Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un
proceso de gerencia entorno a la cultura de la organización; para
ello es indispensable trazarse un programa de gerencia cultural que
abarque aspectos como: (a) Identificar los principios de la
organización y someterlos a consideración; (b) Extraer de los
principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima
organizacional; (d) Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y
actuar sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se
deben cambiar y sobre los que deben mantenerse o reforzarse.
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Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus
asesores, definir y compartir la misión de la organización, el
conocimiento
de
la
visión,
la
promulgación
de
valores
organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de
lograr motivar a los miembros de la organización y lograr la
participación de todos en el logro de los objetivos.
De la aplicación de los programas culturales en las organizaciones
no se pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una
organización pueden requerir años y considerar además la
existencia de un factor que se hace presente en todas las
organizaciones como es la resistencia al cambio. En una
organización donde los principios y valores están profundamente
arraigados,
difícilmente
las
personas
estarán
dispuestas
a
abandonarlos. Para poder lograr esos cambios hay que educar a las
personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y valores
afectan de manera positiva a la organización. De la internalización
de esos nuevos principios y valores dependerá el éxito del programa
cultural y el de la organización, todo ello redundará en el personal
generando en ellos actitudes que llevarán a desarrollar climas
favorables para lograr el cumplimiento de la misión y la visión.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se
conoce como clima de la organización. "Este último se refiere al
modo en que se siente la gente sobre uno o más criterios en un
momento determinado..."; mientras que cultura "...trata de los
supuestos, creencias y valores subyacentes..." de la organización.
(Hunt, 1993, pp. 111)
3.2.2. Clima Organizacional.
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A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos
cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos
términos en las organizaciones.
Los primeros estudios sobre Clima psicológico fueron realizados por
Kurt Lewin en la década de los treinta. Este autor acuñó el concepto
de " atmósfera psicológica", la que sería una realidad empírica, por
lo que su existencia podría ser demostrada como cualquier hecho
físico.
Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica,
Lewin, Lippit y White (1939) diseñaron un experimento que les
permitió conocer el efecto que un determinado estilo de liderazgo
(Democrático, laissez faire y autoritario) tenía en relación al clima.
Las conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipo de
liderazgo
surgieron
diferentes
tipos
de
atmósferas
probando que el Clima era más fuerte que
sociales,
las tendencias a
reaccionar adquiridas previamente.
Según
Johannesson
(1973)
la
conceptualización
del
Clima
Organizacional se ha llevado a cabo a través de dos líneas
principales de investigación: la objetiva y la perceptual. Este autor
postula que la medición objetiva del Clima sería evidente en los
trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).
Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de
Litwin & Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible
una medición a través de cuestionarios.
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Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un
conjunto
de
propiedades
del
ambiente
laboral,
percibidas
directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una
serie de características del medio ambiente interno organizacional
tal y como lo perciben los miembros de ésta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad
y el apoyo.
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del
término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema;
el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se
distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por
Dessler,1993, pp 181, estos investigadores definen el clima
organizacional como "... el conjunto de características permanentes
que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman".
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts
(citados por Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima como ".. la
opinión que el trabajador se forma de la organización".
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la
descripción del término desde el punto de vista estructural y
subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer
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(citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son".. los
efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal
de los administradores y de otros factores ambientales importantes
sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada".
Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque
de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y
Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, proporcionando una
definición con la cual concordamos ".. el clima se forma de las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual
trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,
apoyo y apertura".
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de
trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia
directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal
sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de
la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de
ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que
el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeña.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que
afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el
clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta.
Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
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Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el
medio forma parte del activo de la institución y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal,
sólo obtendrán logros a corto plazo.
Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca,
pero es algo real dentro de la organización que está integrado por
una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que
laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que
el clima en las organizaciones está integrado por elementos como:
(a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y
el strees que pueda sentir el trabajador en la organización; (b) Los
grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión,
normas y papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y
refuerzo; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo; (e) La
estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos
organizacionales,
evaluación,
sistema
de
remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en
función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la
calidad
del
trabajo,
su
comportamiento
dentro
del
grupo
considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y
cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la
producción,
eficacia,
satisfacción,
adaptación,
desarrollo,
supervivencia y absentismo.
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Componentes y Resultados del Clima Organizacional.
Fuente: El Clima en las Organizaciones de Luc Brunet 1999,
México, pp.40.
La forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretación
que de ella hacen, revista una vital importancia para la organización.
Las características individuales de un trabajador actúan como un
filtro a través del cual los fenómenos, objetivos de la organización y
los comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en
la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las
actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional
es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que
como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima
de trabajo de los empleados.
3.2.2.1. Teoría del Clima Organizacional de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto
se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
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Likert
establece
tres
tipos
de
variables
que
definen
las
características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
- Variables causales : Definidas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables
causales
se
citan
la
estructura
organizativa
y
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
- Variables Intermedias : Este tipo de variables están orientadas a
medir el estado interno de la institución, reflejado en aspectos tales
como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.
Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la institución.
- Variables finales : Estas variables surgen como derivación del
efecto de las variables causales y las intermedias referidas con
anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos
por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la
determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales,
estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
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2.2. Sistema IV. Participación en grupo.
El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza
porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima
que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por los jefes.
El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es
permitido a los trabajadores tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas
partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
El Sistema IV, Participación en Grupo, existe la plena confianza en
los trabajadores por parte de la dirección, toma de decisiones
persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye
de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto
de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos
por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado)
se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
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funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe
una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro
lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una
estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada
en la
teoría anteriormente planteada, su autor diseño un
instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización
con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a)
método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir
en
los
trabajadores,
(b)
características
de
las
fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los
empleados y responder a las necesidades; (c) características de los
procesos de comunicación referido a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la institución y como
se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia
referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado
para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del
proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de
los insumos en los que se basan las decisiones así como la
distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos
de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) características de los procesos de control,
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ejecución y distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento
referidos a la planificación y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo
operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en
presentar a los participantes varias opciones por cada concepto,
donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la
organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más
humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan
sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:
Sistema 1 (Explotador – Autoritario) se basa en los conceptos
de
gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado–
líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros
asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la
relación uno – uno (supervisor – supervisado).
Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el líder
consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar
decisiones.
Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la
teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de
equipos en todos los procesos críticos de la organización.
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El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan
con un punto de partida para determinar (a) El ambiente que existe
en cada categoría; (b) El que debe prevalecer; (c) los cambios que
se deben implantar para derivar el perfil organizacional deseado.
3.2.2.2. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por
Dessler,1993) en el que se presentan una gama de variables
organizacionales
como
la
responsabilidad
individual,
la
remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al
conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por
Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto,
cooperación,
relaciones
sociales,
estructura,
remuneración,
rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de
decisiones y flexibilidad de innovación.
El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado
en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un
estudio
realizado
en
una
escuela
pública,
de
esas
ocho
dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al
comportamiento del Director; estas dimensiones son desempeño:
implicación del personal docente en su trabajo; obstáculos:
sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias;
intimidad: percepción del personal docente relacionado con la
posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales;
espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes;
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actitud distante: comportamientos formales e informales del
director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de
entrar a una relación con sus docentes; importancia de la
producción: comportamientos autoritarios y centrados en la tarea
del director; confianza: esfuerzos del director para motivar al
personal docente y consideración: referido al comportamiento del
director que intenta tratar al personal docente de la manera más
humana.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se
infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos
varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman
entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición
del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el
especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es
que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las
necesidades de la realidad organizacional y a las características de
los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda
garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera
precisa.
Para los efectos de este estudio se tomará como punto de
referencia la teoría de Likert, con cada una de las dimensiones y
elementos que comprende; ésta teoría fue una de la más explícitas
que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima
organizacional y sobre todo es la más adecuada a ser aplicada en el
Instituto de Oftalmología.
3.2.3. Eficacia Organizacional.
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Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este tercer
capítulo, como la cultura y clima organizacional determinan el
comportamiento
de
los
trabajadores
en
una
organización;
comportamiento este que determina la productividad de la institución
a través de conductas eficientes y eficaces.
Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y
eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (1994, pp. 28) es la relación
entre costos y beneficios, de modo que esta enfocada hacia la
búsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o
ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo más
racional posible.
Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la
capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro
de productos y/o servicios..." (pp. 29); "... la eficacia se refiere a
como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está
determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como
sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de
las entradas que necesita..." (pp. 33). "La eficiencia busca el
mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en
cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la organización sea
máximo, a través de medios técnicos (eficiencia) y también por
medios políticos (no económicos)" (pp. 33).
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia
consiste
en
cómo
se
hacen
las
actividades
dentro
de
la
organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es
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para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y
sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es
necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes,
participativos y con un personal altamente motivado e identificado
con la organización, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los
directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad
de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y
de productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran
importancia, ambos factores están condicionados por otro factor
muy importante, la motivación, esta es definida por Dessler (1993,
pp. 20) como " ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas
necesidades". El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994,
pp. 44) es "... un animal social... posee la tendencia a la vida en
sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones
y ambientes que son cada día mas complejos y dinámicos" ,
buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.
Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas con la
motivación del ser humano dentro de las organizaciones; en este
capítulo se citaran las más conocidas a fin de considerarlas para
desarrollar el título de este trabajo de investigación.
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3.2.3.1. Teoría de Maslow.
Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya
conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado
por Chiavenato, 1989) postula un catálogo de necesidades a
diferentes niveles que van desde las necesidades superiores,
culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teoría específica cada una de las
necesidades de la siguiente manera:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en
estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la
compañía de otros semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante
los demás.
5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se
satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al
máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow: Las
necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se
satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha sido cubierta deja
de ser una fuerza motivadora.
3.2.3.2. Teoría de Mayo.
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El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato,
1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad,
pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre
las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los
experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha
restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven
forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma,
sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos
humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación,
las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los
trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades
económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores
responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la
administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e)
los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha
propuesto la organización.
3.2.3.3. Teoría de los factores de Herzberg.
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de
Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasificó dos
categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores
y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los
factores de higiene son los elementos ambientales en una
situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir
la
insatisfacción,
condiciones
de
incluyen
trabajo
el
salario
adecuadas,
y
otras
seguridad
recompensas,
y
estilos
supervisión.
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La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes
internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la
realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que
considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por
lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de
crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer
el trabajo.
3.2.3.4. Modelo de Poder-Afiliación- Realización de Mc Clelland.
Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder,
la afiliación y la realización al logro. Las personas se pueden
agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las
necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se
interesan ante todo por el poder buscan puestos de control e
influencia; aquellos para los que la afiliación es lo más importante
buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros; Los
que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso,
tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes.
Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los
patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de
entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,
1989).
3.2.3.5. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y.
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En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es
perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la
responsabilidad. Es necesaria una supervisión constante, son la
causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas
y se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible.
La teoría Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural,
capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la
tarea principal de un administrador consiste en crear un clima
favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la
seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la
confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Esta
segunda categoría se relaciona más con la dinámica del proceso
motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989).
3.2.3.6. Teoría de Campo de Lewin.
En la creencia que el comportamiento es el resultado de la reacción
individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) llegó a las
siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación
depende de la percepción individual subjetiva sobre la relación con
su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la
interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo, la
validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los
seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la
conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la
gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos,
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en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras
motivan.
3.2.3.7. Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom.
Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es
producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus
metas se cumplan.
La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a
diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de
Maslow y Herzberg.
3.2.3.8. Teoría de Shein del Hombre Complejo.
La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a)
por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de
necesidades, algunas básicas y otras de grado superior; (b) las
necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo,
las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades
superiores)
cambian
constantemente
y
se
reemplazan
por
necesidades nuevas; (c) las necesidades varían, por tanto no sólo
de una persona a otra, sino también en una misma persona según
las diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores
efectivos están conscientes de esta complejidad y son más flexibles
en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que
ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a
los demás, según proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas.
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La autora del presente trabajo infiere que las teorías presentadas en
este capítulo de manera breve, coinciden en ver al trabajador como
el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la
satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer estos dos
objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a alcanzar
metas que permitirán a la organización lograr su razón de ser, con
altos niveles de eficacia.
Con relación al tema de la motivación
concuerdo con las teorías de Shein del Hombre Complejo, la
pirámide de Maslow y de los factores de Herzberg.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación
sostenida hacia las metas de la organización es de suma
importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos
por la organización con las necesidades humanas y la obtención de
las metas y objetivos.
Los
directivos
de
las
organizaciones
tienen
una
gran
responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que
impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta
dirección tiene un efecto determinante sobre el grado de motivación
de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que
cualquier intento para mejorar el desempeño del trabajador debe
empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de
quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores
de esta relación que tienen una influencia directa sobre la
motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la
organización y de su operación, la delegación de autoridad y la
forma en la cual se controlan las actividades de los trabajadores.
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La presente autora traspola los conceptos y teorías presentados con
anterioridad
sobre
cultura,
clima
organizacional,
eficacia
y
motivación al contexto que se vive en Instituto de Oftalmología a fin
de analizar como se desarrollan estos últimos en esta organización
de la salud.
Al contrastar los supuestos teóricos sobre cultura organizacional
con el contexto del INO emergen dudas del desarrollo de este factor
tan importante en esta institución. Algunos elementos de marcada
importancia en lo que implica la cultura organizacional como la
visión, misión, objetivos, políticas, normas, rituales, ceremonias y
comportamientos, no son transmitidos de manera explícita al nuevo
personal contratado que ingresa y mucho menos es reforzada en los
trabajadores nombrados de la organización. El personal contratado
aprende por inercia, por ensayo y error su comportamiento en una
organización jerarquizada y con una gran cantidad de normas a
seguir.
La cultura del INO puede ser evidenciada a plenitud en los
trabajadores antiguos que la conforma, esta fue aprendida por ellos
a través de la rutina, por el quehacer diario, básicamente porque la
mayoría tiene como supuestos básicos al empirismo, pues al
comenzar a trabajar desconocían casi totalmente las funciones del
puesto que ocupaban; además cabe mencionar que no existe una
cultura definida pues al consultar a este grupo de referencia sobre lo
que implica la cultura organizacional y los valores que comparten
entre compañeros, se hacen presente actitudes divagadoras al
respecto, sólo aquellos trabajadores que han llevado cursos de
administración y gerencia dieron respuestas acertadas y concretas
sobre la importancia de la cultura en la organización y ven con gran
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preocupación los acontecimientos que suceden con el personal
contratado por falta de una adecuada proyección cultural. Esa
proyección disminuiría en un gran porcentaje las conductas de
enfrentamientos, apatía e indiferencia entre el personal contratado y
el nombrado además de la actitud de las direcciones ejecutivas que
según los diferentes autores son las que marcan el clima que se
vive en la institución. Corrigiendo esto se elevaría los niveles de
eficiencia del personal.
Si el INO requiere de personal contratado para poder cumplir su
misión, ésta debe al igual que todas las organizaciones, sembrar en
cada uno de los trabajadores contratados la afinidad, identificación
y motivación hacia las actividades realizadas y que repercutan en el
bienestar de la organización, esta situación podría ocurrir a través
de un efectivo programa de desarrollo cultural que permita
acrecentar y validar el contrato psicológico de éstos con la
organización, esto en el caso de los empleados contratados
antiguos; y en el caso de los nuevos empleados trasmitirles todo lo
que implica trabajar en un establecimiento de salud; misión, visión,
valores, principios, normas, comportamientos, rituales, trato hacia el
paciente.
Sí el nuevo trabajador no comparte los aspectos presentados en el
proceso de inducción de la organización, estará en libertad de
desistir su admisión a la misma. Con relación a este último punto es
importante acotar que realmente es nulo el porcentaje de candidatos
que al entrar a la institución hayan desistido de su intento ya que la
actual crisis laboral obliga aceptar los puestos de trabajo no
importando las condiciones bajo las cuales se trabaja, aunado a
esto se hace presente la poca exigencia de la organización ante la
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selección y contratación de recursos humanos calificados y
altamente efectivos ya que en su mayoría éstos son recomendados
por políticos o por el personal nombrado que ya tiene tiempo en la
organización y que tiene cierto poder.
Por la falta de una efectiva proyección cultural de la organización
hacia su personal en general, los climas de trabajo en cada una de
las áreas y dependencias que conforman el INO, se tornan pesados
y tensos a lo que se suma la falta de preparación profesional de las
direcciones para administrar efectivamente el recurso humano con
el que se trabaja; con respecto a este último aspecto es importante
acotar que muchas veces asume el cargo de Director Ejecutivo de
Administración un médico oftalmólogo que no ha realizado cursos
sobre Recursos Humanos ni gerencia institucional.
La autora del presente trabajo, al revisar las diferentes teorías que
fundamentan la existencia de los climas en las organizaciones,
observó que es evidente en el INO el poco manejo que sobre el
término se tiene, esta aseveración se refuerza con los resultados
obtenidos de la revisión de los antecedentes de este trabajo de
investigación, además de los resultados obtenidos por las encuestas
aplicadas.
Son muchas las dimensiones que abarca el clima en las
organizaciones, ello quedó evidenciado en la teoría presentada en
éste capítulo, gran cantidad de ellas son obviados en el momento de
administrar al personal; no debemos dejar de lado el considerar un
factor muy importante en el clima, la motivación.
Bien se pudo observar en las diferentes teorías propuestas sobre el
clima organizacional la importancia del reconocimiento por la labor
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efectuada, al haber un reconocimiento hay una motivación y al
individuo aflorar ese factor intrínseco se siente en capacidad de
asumir cualquier reto de trabajo; en ese momento la organización
reporta ganancias, puesto que las metas trazadas y los objetivos
proyectados serán logrados a cabalidad para cumplir la misión. En
el caso del INO, la motivación es algo que no está presente en
considerable porcentaje del personal
ya que al haber climas de
trabajos autoritarios, en los que se hace lo que dice el jefe de la
dependencia, este factor propio de cada individuo merma y
lógicamente repercute en la actividad laboral.
La
autora,
al
revisar
las
diversas
teorías
sobre
el
clima
organizacional, caracteriza al clima organizacional en el INO como
una mixtura entre autoritario – paternalista, teoría propuesta por
Likert en el que existe una supuesta confianza entre la dirección y
sus subordinados que se hace manifiesta (con el personal
nombrado
y
en
algunos
casos
dependiendo
del
personal
contratado); se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores; la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, da la impresión de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado pero sin embargo, los
que toman las últimas decisiones es la dirección, así beneficie o
perjudique a los miembros de la institución.
Al jugarse con las necesidades de los empleados, es obvio que ese
juego afectará su rendimiento y logros de las metas dentro de la
organización. La autora manifiesta su posición por la teoría de los
factores Herzberg, en la que se manifiesta que la motivación y la
satisfacción sólo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporciona el trabajo para la realización
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personal, si el trabajador considera su trabajo como carente de
sentido puede reaccionar con apatía; esta última frase es el común
denominador en el personal contratado que se desempeña en
puestos que no tienen ninguna relación con la carrera profesional
estudiada.
La motivación y la eficacia son factores que van de la mano y deben
ser considerados por cualquier organización, no importa su
naturaleza, sin embargo esta premisa no es clave en el INO, pues
en lo referente a la administración de personal, los problemas que
se presentan con el personal contratado son resueltos con
rotaciones y en algunos casos con indiferencia.
3.2.4. Elementos Culturales que inciden en la eficacia del
personal en el Instituto de Oftalmología.
El término cultura organizacional, como bien se citó en uno de los
apartes de este trabajo de investigación es de reciente data, por lo
que la institución que estudiamos
no posee un documento único
que maneje de manera explícita la cultura de la misma; sin embargo
los comportamientos de los diferentes grupos de referencia que
integran a la organización (nombrados y contratados) dejan ver, a
todo aquel que conviva con ellos en la organización, aspectos
culturales que de una manera u otra inciden en la eficacia del
personal, específicamente en el grupo del personal contratado.
Se logró a través de la observación directa y la convivencia con
ambos
grupos,
identificar
algunos
elementos
culturales
que
repercuten en la eficacia del personal.
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Entre los elementos culturales identificados para el personal se citan
los siguientes:
- La alta rotación de los directivos en los cargos administrativos de la
organización: este personal dura aproximadamente como máximo, 6
meses en cada cargo que desempeña, de los cuales durante tres
meses sus actividades como jefes o directores, se centran en
conocer los procesos de la dependencia. Cuando el personal está
listo para desempeñar de manera efectiva su labor administrativa,
es cambiado de área hacia otra de la misma institución. Toda
actividad que haya iniciado el directivo durante su gestión se ve
truncada y pierde dirección, puesto que el personal que llega al
cargo no le ve relevancia al trabajo iniciado y en proceso de
desarrollo, por lo que es olvidado y engavetado.
-
Direccionamiento
Organizacional
basado
en
normas
y
encasillamiento de procedimientos: es bien sabido por todo aquel
que conoce las instituciones gubernamentales, la rigidez de las
normas y procedimientos con las que se rigen; pero también es de
conocimiento
de
todo
el
personal,
que
esas
normas
y
procedimientos no son actualizados y en muchas ocasiones
obstaculizan la labor administrativa de quienes trabajan en la
organización; llevando esto a desarrollar la burocracia dentro de la
misma; el incumplimiento del órgano regular puede ocasionar
sanciones en el personal. Sin embargo, la burocracia de los
procedimientos
administrativos
a
llevado
a
satisfacer
las
necesidades a través de medios alternos, el amiguismo y el
compadrazgo llevan al personal en el común de los casos a
violentar los procedimientos. El direccionamiento organizacional en
el INO, se puede ubicar según Guédez (1998) como un estilo
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gerencial autocrático y burocrático, en el cual, quien ejerce sus
funciones se ampara en la seguridad de una normativa estable e
inflexible; es el estilo gerencial que precisa de la norma, los
antecedentes, los controles, la consulta y la orden por escrito de sus
superiores para tomar decisiones.
- Estilos de Comunicación: este elemento cultural de la organización
ejerce una gran influencia en la eficacia del personal. Los estilos de
comunicación
de
la
organización
se
caracterizan
por
ser
descendentes, ascendentes y lateral, en cuanto a los canales por
donde fluye la información se determinan en redes formales en la
que se sigue la cadena de autoridad y comunicados de trabajo y
redes informales :mejor conocidas como el rumor. Los rumores en la
organización se conocen con el término de bolas que no son
controladas por la alta dirección y la mayoría de las veces obedece
a servir a los intereses de quienes la hacen rodar en la organización.
Los rumores desestabilizan los climas de trabajo, puesto que crean
en la oficialidad incertidumbre sobre el direccionamiento que se
seguirán en la organización, esa misma incertidumbre es extensible
a todo el
personal. La comunicación no es utilizada como una
herramienta generadora de cambio, por el contrario es utilizada
conscientemente o inconscientemente para generar temor a través
de la crisis.
- Formación Académica: este aspecto está determinado por la
naturaleza de la formación que poseen los administrativos y los
asistenciales, además de la formación de los otros profesionales.
Esa formación, muchas veces empírica, ha influido en gran
proporción en los niveles de eficacia del personal antes citado, ya
que el trato del personal nombrado hacia el personal contratado, en
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la mayoría de los casos, es rígido y poco comunicativo, aunándose
a esto la personalidad del trabajador que depende en alto grado de
la formación familiar.
- La emisión de órdenes apresuradas y los límites de tiempo para la
entrega de trabajos: para la autora, este es uno de los elementos
integradores de la cultura organizacional que afecta sobre manera al
personal del INO. La premura con que deben ser entregados los
trabajos, crea ambientes tensos que llevan a crear malestar entre el
personal, ello debido a lo rápido que deben ser entregados los
trabajos, por lo rápido que se debe pensar y actuar llegándose a
trabajar horas extras que no son remuneradas ni reconocidas a
través de incentivos que estimulen la motivación de los trabajadores.
Muchos trabajos son entregados en el tiempo previsto, pero el
contenido en la mayoría de las veces no se ajusta a los
requerimientos solicitados por las dependencias de mayor jerarquía
dentro de la estructura, por lo que los mismos son devueltos para
ser corregidos, creándose un círculo vicioso.
- La resistencia al cambio: una de las características que identifican
al INO es la resistencia al cambio, el incorporar doctrinas y
procedimientos nuevos que no estén contemplados en su normativa
legal o procedimientos administrativos vigentes, son negados si ello
implica trabajar más de lo debido, planteándose excusas de que no
pueden aplicarse por lo complejo del sistema. Esta resistencia
genera malestar en el personal profesional contratado, ya que este
es un personal que constantemente se encuentra en búsqueda de
nuevos conocimientos, se actualizan y siempre están a la
vanguardia del conocimiento; cuando se intenta aplicar en la
organización lo aprendido para mejorar los procesos, siempre hay
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obstáculos que coartan la conducta pro-activa del personal
limitándose entonces a cumplir la normativa existente, generándose
en este grupo de referencia el no compromiso con la organización.
- Asignación de trabajos a personas no especialistas en el área:
actitud de amiguismo y compadrazgo llevan a las direcciones a
designar personal profesional contratado para ejecutar trabajos de
la organización en áreas que no son su especialidad, generando
malestar en el personal especialista en el área y sobre todo
deficiencia en el resultado.
-
El no cuestionar los razonamientos de los superiores aunque
estén errados: ello está determinado por la naturaleza de la
organización, esto refleja el valor organizacional del respeto por el
superior; esto a llevado a un proceso de toma de decisiones
jerarquizado en el que el superior siempre tiene la razón y la última
decisión es la de él. Esta característica repercuten en el personal
contratado, ya que muchas de las decisiones tomadas afectan de
forma directa o indirecta a este grupo, bien sea positivamente o
negativamente.
- El trato del personal de la gestión para con el personal contratado
no es muy favorable: esto está determinado por la falta de políticas
de administración de Recursos Humanos dentro de la organización.
Las únicas políticas que orientan la administración del personal
están contempladas en la Ley de Carrera Administrativa, pero ésta
establece
procedimientos
legales
que
todo
directivo
de
la
administración pública debe conocer y aplicar, más no contempla el
trato del personal de los empleados profesionales, ni de apoyo. En
cuanto a los elementos culturales del personal , que en su mayoría
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son condicionados por los elementos culturales, se citan los
siguientes.
1. El conformismo: ante la negación al cambio, el personal asume
actitudes conformistas adaptándose a una serie de irregularidades
administrativas dentro de la organización.
2. La apatía y la desidia hacia los trabajos encomendados: es
evidente en un considerable porcentaje del personal. Los factores
citados
son
producto
de
la
burocracia
de
los
procesos
administrativos; el valor agregado en los trabajos es escaso.
3. La relativa participación en los rituales y ceremonias de la
organización: al citar esta características se evidencia la debilidad
del contrato psicológico existente entre la organización y sus
miembros.
Los elementos culturales identificados y explicados repercuten en
los climas de trabajo de forma directa ya que ellos hacen que el
personal convivan en la organización en un clima organizacional
poco favorable.
Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la
cultura más profunda de la organización; en la forma que los
trabajadores perciben a la misma, así será su identificación,
productividad y satisfacción en la actividad desempeñada.
La autora, a través de la identificación y descripción de los
elementos culturales que afectan la eficacia del personal, manifiesta
su posición en este trabajo por la teoría del Clima Organizacional de
Likert, ya descrita al inicio de este capítulo. Es evidente que la
relación trabajadores – procesos administrativos y condiciones
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organizacionales en el INO, forman un triángulo que debe ser
observado de manera directa y con mucho detenimiento, ya que de
ellos dependerá el clima organizacional.
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CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Si consideramos a la institución como un sistema sociotécnico
abierto compuesto de un cierto número de subsistema, será sencillo
comprender que la institución es la estructuración e integración de
las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las
tecnologías afectan al todo de insumos requeridos por la misma, los
procesos de transformación y los productos obtenidos del sistema;
Sin embargo el sistema social determina la efectividad y eficiencia
de la utilización de la tecnología.
Las metas, relaciones humanas y valores institucionales son
3 de los más importantes subsistemas que posee una organización,
y es por tal motivo que surge la expectativa y la necesidad de
conocer los factores que dan lugar, encausan, y apoyan la conducta
de los trabajadores que se encuentran en diferentes subsistemas o
áreas, a fin de comprender y tomar las decisiones más apropiadas
que desencadenen en un bienestar común.
Para el desarrollo de este estudio se decidió utilizar variables
como cultura, clima, comunicación, motivación y liderazgo.
4.1. RESUMEN
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Se realizó una investigación en el Instituto de Oftalmología,
aplicando el 21 de mayo del 2001 un cuestionario estándar a 137
trabajadores,
que
abarca
variables
como
cultura
y
clima
institucional, comunicación, motivación y liderazgo. Los datos son
tabulados y graficados mediante el paquete estadístico SPSS.
Además el 2 de agosto se realizó un sondeo a 20 trabajadores y en
ella se formuló una pregunta única
que todos debían responder
¿qué hecho, que no sea de tipo económico, le produce malestar en
el INO?
Entre los resultados obtenido por la aplicación de instrumentos
tenemos que la política administrativa es considerada por el 67.6%
como poco resaltante y la frecuencia tuvo un porcentaje mayor en
los administrativos, de sexo femenino y de condición laboral
nombrados.
Dos de las principales causas que inciden en el resultado anterior
son:
la falta de comunicación oportuna(81.8%)
orientación hacia los recursos humanos
y la mala
del INO(57.3%), todos
estos factores aunados dan como resultado un clima organizacional
inapropiado.
4.2. DESARROLLO
-
El universo total fue de 137 personas que laboran en los
diferentes servicios del Instituto de Oftalmología.
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-
De 137 trabajadores encuestados 80 fueron mujeres (58.4% ) y
52 hombres (38%) y 5 no se identificaron(3.6%)
(ver Gráfico Nº 1)
GRAFICO N° 1
SEXO DE LOS ENCUESTADOS
NO SE IDENTIFICARON
3.6%
MASCULINO
38.0%
FEMENINO
58.4%
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
-
De 137 encuestados 76 fueron nombrados ( 55.5%);
45 fueron
contratados(32.8% ) y 16 no se identificaron (11.7%) (ver Gráfico 2)
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GRAFICO N° 2
CONDICION LABORAL
NO SE IDENTIFICARON
11.7%
NOMBRADO
CONTRATADO
55.5%
32.8%
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
-
De 137 personas encuestadas fueron: 8 directores ( 5.8%); 12
médicos( 8.8%);
19 enfermeras (13.9%);
enfermería (18.2%);
Médicos (2.2%);
identificaron (3.6%)
48
17
25
administrativos( 35%); 3
técnicas de
operadores
otros profesionales( 12.4%) y 5 no se
(ver Gráfico 3)
GRAFICO N° 3
CARGO QUE OCUPA
NO SE IDENTIFICARON
3.6%
DIR. O JEF DEPART.
5.8%
OTROS
MEDICO
12.4%
8.8%
OPERADOR MEDICO
2.2%
ENFERMERA
13.9%
ADMINISTRATIVOS
35.0%
TEC. ENFERMERIA
18.2%
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
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-
La edad promedio de los trabajadores al momento de aplicar el
cuestionario fue de 37.55 años, siendo la mínima 21 y máxima
63 años.
4.2.1. CULTURA INSTITUCIONAL
Recordemos que la cultura institucional es la que favorece tanto el
crecimiento y desarrollo de la institución como de sus trabajadores.
Una cultura fuerte nos permite 12:
-
Definir límites creando una diferencia entre nuestra institución y
las demás.
-
Incrementar el sentido de identidad y pertenencia de los
miembros de la institución.
-
Facilita la generación del compromiso con algo más grande que
el interés personal del individuo.
-
Es un mecanismo de control y sensatez que guía y modela las
actitudes y el comportamiento de los trabajadores , define lo que
constituye una conducta aceptable.
-
La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a
la institución, al proporcionar normas apropiadas para lo que
deben hacer o decir los trabajadores.
A pesar que los resultados parciales
obtenidos en la pregunta
correspondiente al tema de cultura, manifiestan un porcentaje alto
12
Cossio De Vivanco, José Luis “La cultura organizacional”. Lima. 1988. pp 87.
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de identificación de los empleados con la institución
(ver Tabla Nº 1),
el
análisis general de los datos obtenidos en la investigación y de las
entrevistas individuales demuestran lo contrario, y aunque sí existe
una cultura institucional en el INO,
ésta
se halla actualmente
debilitada por la falta de un sistema de comunicación adecuada y
por la desatención que se ha tenido en los últimos años con los
recursos humanos que forman parte de la institución.
TABLA Nº 1
¿HAS TA QUE PUNTO DIRIA UD. QUE SE SIENTE IDENTIFICADO
CON LO QUE EL INO ES Y REPRESENTA?
Valid
Missing
Total
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
Total
System
Frequency
2
7
74
39
122
15
137
Percent
1.5
5.1
54.0
28.5
89.1
10.9
100.0
Valid
Percent
1.6
5.7
60.7
32.0
100.0
Cumulativ
e Percent
1.6
7.4
68.0
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
.
De la Tabla Nº 1, al preguntarle a los trabajadores sobre
identificación que tienen con su centro de trabajo,
la
74 personas
opinaron que su identificación con el INO se da de forma natural
(54%), otras 39 afirman estar muy identificados con lo que el INO
es y representa (28.5%); y
24 restantes
prefieren abstenerse o
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simplemente consideran que no se identifican con lo que el INO es y
representa.
Uno de los primeros aspectos que cuestionaremos en relación a
lo mencionado líneas arriba es la inexistencia, por parte de los
trabajadores, de un compromiso en común, y nos referimos
específicamente al conocimiento de la misión de la institución que
es bien conocida solamente por un 50% de los miembros, mientras
que el resto la conoce algo o no la conoce
debo manifestar
que
uno
de
los
(ver Tabla Nº 2).
efectos
que
Asimismo
produce
el
desconocimiento de los insumos organizacionales, es decir, la
misión,
visión y objetivos de la institución, es la falta de
involucramiento y así con ello la indiferencia hacia las actividades
que se realicen en pos del desarrollo institucional.
TABLA Nº 2
¿CONOCE UD. LA MISIÓN DEL INO?
TABLA N° 4 . MISION DEL INO
Valid
Total
No la conozco.
La conozco algo.
La conozco bien.
La conozco muy bien.
Total
NS / NR
Frequency
25
55
40
7
127
10
137
Percent
18.2
40.1
29.2
5.1
92.7
7.3
100.0
Valid
Cumulativ
Percent
e Percent
19.7
19.7
43.3
63.0
31.5
94.5
5.5
100.0
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
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De la Tabla Nº 2, en la que se trata sobre el conocimiento de la
misión del INO; 55 trabajadores afirmaron conocerla algo (40.1%),
mientras otros 25 no la conocen (18.2%).
Al detallar sobre que grupo de los trabajadores desconoce más la
misión
de la institución, hallamos que el mayor porcentaje lo
presentaban las enfermeras y las técnicas de enfermería, cuya
presencia geográfica en la institución también es la más alejada de
las direcciones.
(ver Gráfico Nº 4)
GRAFICO N° 4
MISION DEL INO
50
40
ALTERNATIVAS
30
NO LA CONOZCO
LA CONOZCO ALGO
Porcentaje
20
LA CONOZCO BIEN
10
LA CONOZCO MUY BIEN
0
NO SABEN / NO OPINAN
T.
AR
EP
D
O
IC
S
D
O
E
M
TR
R
O
O
S
AD
VO
R
I
PE
AT
O
TR
IA
IS
IN
ER
M
M
R
AD
FE
N
.E
C
A
TE
ER
M
R
FE
EN
O
F
JE
IC
ED
M
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
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Del
gráfico
anterior
también
podemos
rescatar
que
en
desconocimiento de la misión, a las técnicas y enfermeras le siguen
el personal
administrativo, que en su mayoría a tenido la
oportunidad de asistir a cursos de gerencia.
Otro de los puntos que es imprescindible tratar cuando se analiza la
cultura institucional es el papel que cumplieron los personajes
fundadores y líderes, los valores que transmitieron y la relación
actual que mantienen con la institución (ver Tabla Nº 3).
TABLA Nº 3
¿CONOCE UD. ALGUNOS PERSONAJES HISTORICOS DEL INO?
Frequency
Valid
No he oido habla
nunca de ellos.
He oido hablar algo
de ellos.
He oido hablar mucho
de ellos.
Los he conocido
personalmente.
Total
NS / NR
Total
Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
19
13.9
14.8
14.8
25
18.2
19.5
34.4
24
17.5
18.8
53.1
60
43.8
46.9
100.0
128
9
137
93.4
6.6
100.0
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
De la tabla Nº 3.
En referencia
al tema de los personajes
históricos, se les planteó a los trabajadores una pregunta con la
finalidad de determinar hasta que punto la alta dirección a creído
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Yissela.
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conveniente conservar esta costumbre y sobre todo transmitir el
conocimiento de las raíces de la institución a los nuevos miembros;
de dicha interrogante se obtuvo que 60 (43.8%) trabajadores han
conocido personalmente a algunos personajes del INO, ya sean
estos fundadores que llegaron a ser directores generales o
trabajadores que asumieron una actitud luchadora y de solidaridad;
otros 25, han oído hablar algo de ellos(18.2%); y 19 , los más
nuevos(contratados por servicios no personales), nunca han oído
hablar de ellos.
Entre el personal que nunca ha oído hablar de alguno de los
personajes de la institución o que solamente han escuchado algo,
se encuentran las técnicas de enfermería, las enfermeras, los
administrativos y los profesionales que cumplen otra labor
(ver Gráfico
N° 5)
GRAFICO N° 5
¿CONOCE ALGUNOS PERSONAJES HISTORICOS EN EL INO?
ALTERNATIVAS
50
NO HE OIDO HABLAR
40
NUNCA DE ELLOS
HE OIDO HABLAR ALGO
30
DE ELLOS
HE OIDO HABLAR MUCHO
Porcentaje
20
DE ELLOS
LOS HE CONOCIDO
10
PERSONALMENTE
0
NO SABEN / NO OPINAN
FE
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O
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M
O
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S
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O
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IV
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CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
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Entre los personajes más queridos y recordados por el personal del
INO se encuentran el Dr. Francisco Contreras, Dr. Siverio y Dr.
Molina; Algunas de las cualidades que resaltaron del Dr. Francisco
Contreras
fueron: líder indiscutible, benevolencia y equidad,
diplomacia para llevar los problemas, cordialidad, calidad humana,
capacidad de diálogo, preocupación de los ambientes naturales,
excelente profesional y sobre todo que fomentaba la capacitación
sin
diferencias
entre
el
personal
nombrado
o
contratado.
Lamentablemente la relación con dicho personaje fue afectada por
diversos factores y la cercanía que antes existía fue reemplazada
por una falta de predisposición de ambas partes, y el reconocimiento
que bien ganado obtuvo dicho personaje, se fue deteriorando con el
paso del tiempo y con la actitud de las personas que seguidamente
asumieron la gestión del INO las cuales no supieron implantar una
política de servicio al paciente con buenos controles de calidad y
que tampoco se dirigía hacia la mejora y bienestar de los recursos
humanos
de la institución; más bien y según los propios
trabajadores, la política que primaba estaba orientada a enaltecer la
imagen de la institución en el exterior pero con el único propósito de
incrementar el prestigio personal del Director actual, lo cual no es
nada malo si es que no hubiese olvidado que el INO lo conformaba
todo el personal que laboraba en él y que de ellos también era el
éxito; por ello, y según los trabajadores, la actitud de prepotencia,
el autoritarismo, las irregularidades en la administración, la falta de
diálogo y la ruptura de la unidad de los trabajadores son hechos
que han borrado valores implantados por los directivos que lo
precedieron y han contribuido al
debilitamiento de la cultura
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
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institucional y a la formación y desarrollo de subculturas e incluso
contraculturas que se oponen abiertamente a todo cambio, actitud o
circunstancia que indique un regreso a los años pasados y/o
experiencias negativas.
(ver Tabla Nº 4)
TABLA Nº 4
¿PODRIA PRECISAR ALGUNOS VALORES QUE
COMPARTA CON SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO?
Valid
No puedo precisarlos.
Me sería difícil
precisarlo.
Podría precisarlos, pero
pensándolos antes.
Puedo precisarlos sin
pensar.
Total
NS / NR
Total
Frequency
20
Percent
14.6
Valid
Percent
18.2
Cumulativ
e Percent
18.2
25
18.2
22.7
40.9
31
22.6
28.2
69.1
34
24.8
30.9
100.0
110
27
137
80.3
19.7
100.0
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
De la Tabla Nº 4,
correspondiente a la pregunta ¿Qué
valores
comparten los trabajadores del INO?, 31 respondieron que podían
precisarlos pero pensándolos antes(22.6%); 25 dijeron que le sería
difícil precisarlo(18.2%) y 20 no podrían precisarlos(14.6%)
N°
6
para
(ver Gráfico
conocer cuales son los trabajadores que sienten no
compartir valores institucionales con sus compañeros).
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La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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GRAFICO N ° 6
PRECISE ALGUNOS VALORES COMPARTIDOS
50
ALTERNATIVA
40
NO PUEDO PRECISARLOS
ME SERIA DIFICIL
30
PRECISARLOS
PODRIA PRECISARLOS,
Porcentaje
20
PERO PENSANDOLO ANTE
PUEDO PRECISARLOS
10
SIN PENSAR
0
NO SABEN / NO OPINAN
IN
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R
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S
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JE
.O
D
T.
CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
Es necesario mencionar que los patrones culturales de la institución
responden siempre a los valores de la alta dirección y son ellos los
únicos responsables
de transmitir dichos valores y patrones
culturales, por ejemplo en los resultados de la última investigación
realizada tres meses después de asumida una nueva gestión,
exactamente el 21 de mayo del 2001, se desprendió que los valores
oficiales identificados por los propios trabajadores son la unión, el
compañerismo, la calidad de servicio; el deseo de superación, el
esfuerzo y la perseverancia.
Los valores contraído por el personal deberán estar razonablemente
armonizados con los supuestos básicos que son aquellos que guían
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la conducta del personal induciéndolos a percibir, pensar, sentir y
actuar de una manera determinada. Antes de continuar con el
análisis sobre los supuestos básicos es vital recordar que estas
actitudes que se observan a la fecha no han sido producidas por la
gestión actual, son secuelas de las acciones realizas anteriormente,
no existe la razón para sentirse aludidos por lo que a continuación
mencionaremos,
ya que si verdaderamente se desea el cambio
institucional lo primero es conocer y aceptar la realidad tal cual es,
porque sólo así se pensarán y elaborarán las estrategias
adecuadas que reviertan dicha realidad.
Dentro del análisis realizado sobre los supuestos básicos y de los
cuales se desprenden algunos valores de los trabajadores, se pudo
deducir que algunos de los que priman en el INO son “La adaptación
depende de uno mismo”, “Trabajamos sólo para el hoy”, “La hora y
las fechas para entregar trabajos siempre tienen prorroga”.
4.2.2. CLIMA INSTITUCIONAL
Recordemos que el clima se refiere a las percepciones compartidas
por los miembros de una institución respecto al trabajo: el ambiente
físico, las relaciones interpersonales, las satisfacciones personales,
y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Las percepciones que tengan los trabajadores de las recompensas
recibidas y esto con relación a sus expectativas propias de
recompensas provoca la satisfacción o insatisfacción
de los
trabajadores y la suma de ambas van a producir e influir en el clima
institucional.
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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Lo primero que mencionaremos es que lo más importante para la
mayoría de los trabajadores encuestados (64) es la seguridad que
puedan sentir en su trabajo, es decir, estabilidad laboral
(ver tabla N°
5).
TABLA N° 5
LA SEGURIDAD EN EL TRABAJAO ES LO:
Valid
Primero
segundo
Tercero
Cuarto
Total
NS / NR
Total
Frequency
64
15
26
18
123
14
137
Percent
46.7
10.9
19.0
13.1
89.8
10.2
100.0
Valid
Percent
52.0
12.2
21.1
14.6
100.0
Cumulativ
e Percent
52.0
64.2
85.4
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
Según otros 55
trabajadores la estabilidad laboral en el INO es
poca y son los administrativos y las enfermeras los que presentan
un mayor porcentaje. El hecho de que los trabajadores no perciban
estabilidad en sus puestos nos hace revisar las teorías de
Maslow
y Herzberg (citado por Chiavenato,1989), en la que clasifican dos
categorías de necesidades según los objetivos humanos: superiores
y los inferiores.
Asimismo recordemos los factores de higiene y los motivadores de
Herzberg en donde los factores de higiene son los elementos
ambientales en una situación de trabajo que requieren atención
constante para prevenir la insatisfacción del personal que incluyen
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el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas,
seguridad y estilos de supervisión.
Podemos deducir entonces que la falta de estabilidad percibida por
los trabajadores, es una causante de su falta de involucramiento e
identificación con el INO, que definitivamente se presenta en un
grado mayor en el personal contratado, ya que las necesidades
básicas de seguridad aún no están satisfechas y por extensión esto
produce una baja en el nivel de dedicación que deberían tener para
con su trabajo, es decir la eficiencia laboral no es total.
(Gráfico N° 7).
GRAFICO N° 7
¿EXISTE ESTABILIDAD LABORAL?
60
50
ALTERNATIVA
40
MUY POCO
30
Porcentaje
POCO
20
LO NORMAL
10
MUCHO
0
NO SABEN / NO OPINAN
FE
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CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
Según la respuestas obtenidas a otras interrogantes planteadas, el
clima institucional en el INO es percibido por un número elevado de
trabajadores
como el de una gran familia, así lo opinan los
administrativos,
e inclusive algunos consideran que es como un
club de amigos.
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La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
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El perfil del trabajador elaborado por ellos
mismos dio como
resultado un servidor que presenta las siguientes
características:
responsable, con espíritu de equipo, que siempre esta dispuesto a
ayudar y es cumplidor
(ver Gráfico N° 8)
GRAFICO N° 8
PERFIL DEL TRABAJADOR DEL INO
INDIVIDUALISTA
DINAMICO
AMBICIOSO
ADAPTATIVO
EMPRENDEDOR
CONSCIENTE
CUMPLIDOR
MODERADO
AGRESIVO
RESIGNADO
DISPUESTO AYUDAR
APLICADO
ESPIRITU DE EQUIPO
APATICO
RESPONSABLE
EFICAZ
PUNTUAL
RADICAL
.2
.2
.1
.2
.1
.1
.2
.1
.1
.3
.4
.1
.5
.1
.1
0.0
.1
.2
.3
.4
.5
.6
Mean
.
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
Del Gráfico N° 8, referente a la opinión sobre el perfil del trabajador
del INO, 68 trabajadores consideran que es responsable; 41 que
tiene espíritu de equipo; 40 que esta dispuesto a ayudar; 31 que es
cumplidor y 26 que es individualista.
A pesar del panorama muy positivo mencionado anteriormente,
existe un tercio de las personas encuestadas que opinan que el
ambiente laboral es como el de una sala de espera en donde los
principales factores son los procesos burocráticos y la falta de
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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experiencia de los trabajadores en algunas actividades no propias
de su profesión.
(ver Gráfico N° 9)
GRAFICO N° 9
¿EL AMBIENTE LABORAL ES COMO UNA SALA DE ESPERA?
AMBIENTE LABORAL: SALA DE ESPERA
50
ALTERNATIVAS
40
NO ES CIERTO
30
ES UN POCO CIERTO
Porcentaje
20
ES CIERTO
10
ES MUY CIERTO
0
NO SABEN / NO OPINAN
T.
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O
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M
TR
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O
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O
F
JE
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M
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IR
D
CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.
El resultado mencionado anteriormente y expresado en el gráfico
Nº 9, se puede sustentar con la opinión de 35 personas que afirman
que la cooperación entre los distintos departamentos es poca, y las
actividades
sólo
compadrazgos,
se
aceleran
en
caso
caso
contrario
se
ven
de
amiguismos
retardadas,
o
además
obsérvese en el gráfico que son las técnicas de enfermería las que
presentan un mayor porcentaje.
(ver Gráfico N° 10)
GRAFICO N° 10
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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Tesis UNMSM
¿LA COLABORACION EN EL TRABAJO?
80
70
60
50
ALTERNATIVAS
40
COLABORAN POCO
Porcentaje
30
COLABORAN LO NORMAL
20
COLABORAN MUCHO
10
0
NO SABEN / NO OPINAN
IN
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CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
A la vez interpretamos que como una cadena,
la falta de
cooperación entre áreas del INO, se debería al poco compañerismo
que existe según la opinión de 58 trabajadores (ver Tabla N° 6).
TABLA N° 6
¿EXISTE COMPAÑERISMO EN EL INO?
TABLA N° 13
Valid
Total
MUY POCO
POCO
LO NORMAL
MUCHO
Total
NS / NR
¿EXISTE COMPAÑERISMO?
Frequency
14
44
58
12
128
9
137
Percent
10.2
32.1
42.3
8.8
93.4
6.6
100.0
Valid
Percent
10.9
34.4
45.3
9.4
100.0
Cumulativ
e Percent
10.9
45.3
90.6
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
No obstante los resultados anteriores es curioso encontrar que a
pesar de la falta de compañerismo que existe en el INO, es decir,
falta de amistad; de forma contradictoria y sorprendente aparece el
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hecho de que la mayoría de los trabajadores se enteran o informan
de las acciones y situaciones que suceden en el instituto por sus
propios compañeros; esta afirmación la podemos sustentar con la
respuesta a la interrogante planteada ¿De quién recibe usted la
información sobre el INO?
44
trabajadores respondieron de sus
compañeros(32.1%); 34 de sus jefes(24.8%) y solo
direcciones
19 de las
ejecutivas(13.9%). Ojo, debemos tener presente que
con este resultado también deducimos que el sistema de
comunicación que estuviera empleando la Dirección General no es
el más óptimo.(ver tabla N° 7) .
TABLA N° 7
¿FRECUENTEMENTE DE QUIEN RECIBE INFORMACIÓN EN EL INO?
Frequency
Valid
De las direcciones
ejecutivas.
De otras oficinas.
De su jefe.
De compañeros
Otras fuentes.
Total
NS / NR
Total
Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
19
13.9
15.0
15.0
15
34
44
15
127
10
137
10.9
24.8
32.1
10.9
92.7
7.3
100.0
11.8
26.8
34.6
11.8
100.0
26.8
53.5
88.2
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
En el INO los conflictos laborales son casi inexistentes esto se
puede deber a que el cumplimiento de la normatividad laboral es la
adecuada, por ello los
trabajadores no se sienten presionados,
como con la gestión anterior. Pero lo que sí existe y no se puede
ocultar es la disconformidad por la distribución y ubicación actual en
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los puestos y cargos dentro de la institución, esta hipótesis se
sustenta con la respuesta de 48 personas que consideran que su
formación profesional es superior a las necesidades del puesto que
ocupan actualmente
(ver Gráfico N° 11).
GRAFICO N° 11
SEGUN LAS NECESIDADES DEL PUESTO QUE OCUPA, SU
FORMACION PROFESIONAL ES:
60
BASTANTE SUPERIOR
A LAS NECESIDADES
50
ALGO SUPERIOR A
40
LAS NECESIDADES
30
DE ACUERDO A LAS
NECESIDADES
Porcentaje
20
ALGO INFERIOR A LAS
10
NECESIDADES
0
NO SABEN/ NO OPINAN
IN
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CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
Analizando el gráfico podemos observar que son los directivos y las
técnicas de enfermería los que manifiestan que su formación
profesional son algo inferior a las necesidades
ocupan;
del puesto que
y los administrativos afirman todo lo contrario que los
grupos anteriores “su formación es bastante superior al cargo que
ocupan”, lo que nos hace deducir que existe cierta insatisfacción
laboral y quizás se deba considerar la realización de una rotación
interna, reubicando aquellas personas cuyos perfiles y legajos
concuerden con las necesidades reales de los cargos.
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Además, examinando a profundidad los resultados y observando el
ambiente laboral que se vive día a día en el INO, esto simbolizaría
que un grupo de trabajadores no se siente muy satisfecho con el
puesto que tiene. Este factor deberá ser tomado en cuenta ya que
indirectamente
va
afectando
el
clima
institucional
por
el
resentimiento que guardan y quizás estas personas estén incluidas
en el grupo de 55 personas que opinan que en el INO existe poca
gente capacitada
( ver Tabla N° 8)
TABLA N° 8
¿EN EL INO EXISTE GENTE CAPACITADA?
Valid
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
Total
NS / NR
Total
Frequency
23
32
65
9
129
8
137
Percent
16.8
23.4
47.4
6.6
94.2
5.8
100.0
Valid
Percent
17.8
24.8
50.4
7.0
100.0
Cumulativ
e Percent
17.8
42.6
93.0
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
Por último y con relación al sindicato 63 personas opinan que su
participación es mínima.
Según el resultado de un sondeo más reciente realizado el 2 de
agosto a 20 trabajadores(ver anexo 3). Otros de los temas que
causan malestar son:
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Tesis UNMSM
-
La falta de mantenimiento que reciben los equipos con los que
trabajan diariamente, su mal funcionamiento pone de mal humor
a los empleados y retarda sus funciones.
-
El manejo de la información, la gente quiere conocer que es lo
que se hace en el INO, que planes existen para mejorar.
-
La descoordinación que existe entre áreas.
-
La falta de capacitación en temas que realmente beneficien sus
trabajos.
4.2.3. COMUNICACIÓN E INFORMACION
La
comunicación y la organización son actividades humanas
fuertemente relacionadas, y es la información la variable mediadora
que conecta estas 2 actividades.
La comunicación la consideramos que es importante porque:
-
Nos ayuda a dirigir el comportamiento de los individuos en las
instituciones, al indicar la manera más fructífera de interpretar y
cumplir las tareas.
-
Ayuda a lograr metas individuales y de la institución.
-
Permite interpretar el cambio de situaciones y además logra el
involucramiento del personal.
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Tesis UNMSM
-
Proporciona una capacidad de predicción en los esfuerzos
humanos; reduce la incertidumbre acerca de las elecciones que
deben realizar los individuos para cumplir metas.
-
Cuando más clara y precisa sea la información que posee el
trabajador; éste será capaz de interpretar fenómenos confusos y
de identificar estrategias efectivas para responder ante los
distintos problemas y esfuerzos de la institución.
En el Instituto de Oftalmología la comunicación que predomina es la
informal y se da en su mayoría de forma horizontal, es decir, los
trabajadores se enteran de las cosas por sus propios compañeros.
( volver a ver Tabla N° 7).
Existen 39 personas que opinan que la comunicación con sus jefes
es regular
(ver Tabla N° 9),
además a esto se le adiciona el hecho de
que en el instituto no existe una política ni un sistema
comunicación formal
que difunda los proyectos, planes y
actividades que se realizan o se piensan realizar.
TABLA N° 9
LA COMUNICACIÓN CON LOS SUPERIORES ES :
Valid
Mala
Regular
Lo normal
Bueno
Muy bueno
Total
NS / NR
Frequency
11
39
Percent
8.0
28.5
Valid
Percent
8.7
31.0
Cumulativ
e Percent
8.7
39.7
41
26
9
29.9
19.0
6.6
32.5
20.6
7.1
72.2
92.9
100.0
126
92.0
100.0
11
8.0
Totalen formato Pdf, por la Oficina General
137
Elaboración y diseño
de 100.0
Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
de
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
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Tesis UNMSM
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
En algunas ocasiones
especiales,
sí se difunde información,
pero ésta resulta ser muy poco frecuente y algunas veces escasa,
así lo afirmaron 81encuestados
(ver Gráfico N ° 12)
GRAFICO N° 12
¿RECIBE PERDIODICAMENTE INFORMACION SOBRE
LAS ACCIONES QUE SE REALIZAN EN EL INO?
50
ALTERNATIVAS
40
NO RECIBO
INFORMACION
30
SI PERO EN
POQUISIMAS OCASIONES
Porcentaje
20
SI PERO SIN
PERIODICDAD DEFINIDA
10
SI,PERIODICAMENTE
0
NO SABEN / NO OPINAN
FE
R
S
O
O
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D
CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
Del gráfico deducimos que son los administrativos y las enfermeras
los que se encuentran menos informados de las cosas que suceden
en el INO.
Al plantear la pregunta sobre el conocimiento de las funciones del
área o servicio donde labora, 112 encuestados afirman conocerlas
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bien
y al indagar sobre la
información que reciben para el
desarrollo de su trabajo 84 personas consideran que es suficiente
(ver Gráfico N° 13);
Sin embargo 29 encuestados opinaron
que la
información que reciben es poco clara, tal vez esta última cifra no
sea muy significativa, por representar un tercio de los encuestados,
no obstante hay que tener en cuenta que el INO es una institución
en donde todos los servicios están conectados y que si alguien no
realiza bien su trabajo por falta de información precisa y oportuna,
esto podría provocar un perjuicio indirecto al resto de sus
compañeros y con ello los resultados finales también se alterarían
alejándonos cada vez más de la eficiencia de la que se hace
mención en la misión de la institución.
GRAFICO N° 13
LA INFORMACION QUE RECIBE PARA EL
DESARROLLO DE SU TRABAJO ES:
80
60
ALTERNATIVA
ESCASA Y CONFUSA
40
Porcentaje
POCO CLARA
SUFICIENTE
20
RICA Y ABUNDANTE
0
NO SABEN / NO OPINAN
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CARGO QUE OCUPA
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Al hablar de comunicación indiscutiblemente se hace referencia a la
comunicación formal e informal,
tal vez la pregunta que varias
personas se planteen sea ¿en qué nos afecta el hecho de que los
trabajadores
estén
informados
o
desinformados
actividades que se realicen en el INO
sobre
las
y sobre todo en que nos
perjudica si la información la obtienen por medio de sus
compañeros?
Y la respuesta es sencilla: En el INO existe una
comunicación horizontal que se vuelve negativa y perjudicial para
los directores, debido a que las informaciones que aparentemente
son verdaderas se transforman en
“bolas” o “rumores” que se
propagan periódicamente y que responden únicamente a los
intereses de personas o grupos que tienen desconformidad con las
medidas tomadas por la gestión actual pues consideran que la
política administrativa que se está aplicando es la más adecuada
Gráfico N° 14)
(ver
y así también la orientación hacia los recursos humanos
del instituto. Es necesario realizar un paréntesis para citar
unos
renglones del libro “La dirección de comunicación” de J.L Piñuel en
donde menciona textualmente “un rumor que se ignora y no se
aclara en su debido momento podría ser el origen de una crisis”.
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GRAFICO Nº 14
¿RESALTA EN POLITICA ADMINISTRATIVA?
120
Porcentaje
100
ALTERNATIVAS
80
MUY POCO RESALTANTE
60
POCO RESALTANTE
40
RESALTANTE
20
MUY RESALTANTE
0
NO SABEN / NO OPINAN
.
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CARGO QUE OCUPA
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Examinando globalmente los resultados y tratando de darle una
explicación lógica a la actitud de los empleados y sus percepciones,
es como llegamos a la conclusión que la
comunicación formal-
vertical-descendiente(de los directivos a los empleados) es la
adecuada cuando se trata de cosas específicas como por ejemplo
información básica para el desarrollo del trabajo, pero es escasa a la
hora de compartir, difundir y disfrutar de los resultados del trabajo ,
del éxito que
todos consiguieron, pues el INO es un sistema
interrelacionado.
Los trabajadores no conocen los progresos, acciones o planes que
se realizan en su centro de trabajo, sienten que no se les toma en
cuenta y como lo mencionamos anteriormente, es por ello que un
grupo de personas disconformes, podrían ser aquellas que
consideran que su formación profesional está por encima de las
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necesidades del puesto que ocupa actualmente, se aprovechan de
esta situación (falta de un sistema de comunicación eficaz) para mal
informar a sus compañeros, en beneficio propio, creándose la
especulación de situaciones inexistentes o creando mixturas
realidad-falsedad de las cuales puedan favorecerse, ya que desean
un ascenso.
Según 64 trabajadores opinan que el ascenso interno en el INO va
de regular a malo
(ver tabla Nº 10 )
. Ojo recuerde además, que los
empleados conocen lo que sucede en el instituto mayoritariamente
por sus propios compañeros.
TABLA Nº 10
¿OPINION SOBRE EL ASCENSO INTERNO?
Valid
Malo
Regular
Normal
Bueno
Muy bueno
Total
NS / NR
Total
Frequency
30
34
34
11
Percent
21.9
24.8
24.8
8.0
3
112
25
137
2.2
81.8
18.2
100.0
Valid
Percent
26.8
30.4
30.4
9.8
Cumulativ
e Percent
26.8
57.1
87.5
97.3
2.7
100.0
100.0
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De
la
tabla
Nº
10,
34
trabajadores
consideran
que
es
regular(28.4%), 30 opinan que es malo(21.9%).
En conclusión como comunicadora social y según las teorías
expuestas por
varios autores, considero que en el INO la
comunicación se interrumpe porque:
-
Existen
diferentes
marcos
de
referencia.-
los
individuos
interpretan una misma comunicación de manera diferente,
dependiendo de su experiencia previa;
además los distintos
niveles de la institución también tienen diferentes marcos de
referencia, un director tiene marcos que difieren en muchos
aspectos de una técnica de enfermería
debido a que se
encuentra en diferentes posiciones en la estructura de la
institución.
-
Existe la percepción selectiva.- cada uno de nosotros percibe el
mundo
desde
nuestra
propia
perspectiva.
La
perspectiva
selectiva ocurre cuando la persona rechaza la información
nueva, especialmente cuando esta información entra en conflicto
con sus creencias, por lo tanto, las personas cuando reciben
información, escuchan solamente las partes
que están de
acuerdo con sus creencias o las reafirman y como en el INO los
directores son los que imponen los valores y proponen los
cambios en base a sus convicciones personales, puede de que
varios de estos juicios se opongan a las convicciones de la
mayoría de los trabajadores y no sean aceptados; además la
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falta de conocimiento sobre las estrategias de comunicación
hace que los trabajadores no tenga una idea clara de que es lo
que realmente el director quiere lograr o hacer.
-
Habilidades
deficientes para escuchar.-
escuchar requiere
aproximadamente la mitad del tiempo que un superior y su
subordinado pasan juntos, pero esto no sucede así debido a que
una o ambas personas no saben escuchar y/o no tienen el
tiempo suficiente, además en el INO no son frecuentes las
reuniones en donde el director se acerque a los trabajadores y
demuestre un liderazgo participativo y democrático, que involucre
hasta el último miembro que forma parte de la institución.
-
Los problemas semánticos.- Desafortunadamente las mismas
palabras pueden tener significados completamente diferentes
para cada persona, pues la comprensión está en el receptor, no
en las palabras, pero sin embargo dependerá mucho del nivel
intelectual y cultural del receptor, es por ello que un análisis de
coeficiente intelectual y sociocultural ayudaría a plantear cursos
de capacitación que realmente ayuden a complementar la
formación de los diferentes empleados, para que puedan así
desempeñar mejor su trabajo en el puesto que actualmente
tienen, con mayor rapidez y habilidad, ahorrando a mediano y
largo plazo recursos logísticos y financieros.
-
Los filtros.- Mayormente se presentan en comunicaciones hacia
arriba y consisten en manipular la información de tal forma que el
superior inmediato la perciba como positiva; solo se dejan pasar
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informaciones incompletas que beneficien al emisor, es decir
quien la envía, ocultando lo que no desea que conozca el nivel
superior o como ya mencionamos anteriormente su jefe
inmediato.
Es por ello que en algunos casos,
el director recibe informes
escritos que por la falta de tiempo no lee en forma completa, sino
sólo las conclusiones, en aquellos informes aparece
que la
institución marcha bien y que no existen inconvenientes; sin
embargo al observar directamente el ambiente laboral la
información no concuerda con la realidad o el personal esta
insatisfecho con la gestión y éste no halla el motivo. Pero la
causa principal y la más frecuente es
precisamente por la
existencia de los filtros que se fueron produciendo en cada nivel
jerárquico y que fueron resumiendo la situación cada vez más y
más, distorsionándola
y/o ocultando pequeños problemas que
por falta de atención oportuna se agravan.
Para evitar los filtros la mejor estrategia es realizar reuniones
periódicas con todo el personal para conocer la verdadera
realidad de la institución.
Para culminar este segmento , creemos que no esta demás
recordarles que la comunicación es básica para el involucramiento e
identificación del personal, el ignorarla y no darle la importancia que
merece es un error que no favorece a la institución, además la
retroalimentación es un factor necesario para el cambio, desarrollo y
eficiencia institucional.
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4.2.4. MOTIVACIÓN Y DESMOTIVACION
Se concibe la motivación como la búsqueda de satisfactores de
alguna necesidad, esto hace de la motivación un proceso. Una
necesidad no satisfecha crea una tensión que origina estímulos
dentro del individuo. Estos estímulos generan un comportamiento de
búsqueda de metas específicas que de lograrse, satisfarán la
necesidad y llevarán a la reducción de tensión. Es indispensable
señalar que las necesidades del individuo deberán ser compatibles y
consistentes con las metas institucionales. Así los niveles de
esfuerzo no irían en contra de los intereses de la institución.
Si bien es cierto, 111 empleados afirman estar identificados con el
INO
(volver a tabla nº 1),
el mayor hecho que los une a la institución y
que no es de tipo económico es: “Atender al paciente siendo parte
de la institución; el compañerismo; el querer aprender más y el
hecho de que el INO les diera la oportunidad de ser útil trabajando
para él”.
En el Gráfico N° 15 veremos que profesionales consideran que si
existe un hecho que los une más al INO.
GRAFICO N° 15
¿EXISTE ALGUN HECHO QUE TE UNA MAS AL INO?
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60
ALTERNATIVAS
50
NO EXISTE NINGUNO
AUNQUE EXISTA NO SAB
40
RIA PRECISAR CUAL ES
30
SI EXISTE, PERO DE
MANERA INDEFINIDA
Porcentaje
20
SI EXISTE UN HECHO
10
CONCRETO
0
NO SABEN / NO OPINAN
.
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CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
En el gráfico Nº 15, se puede evidenciar que entre el personal
que respondió que ningún hecho los une al INO se encuentran con
mayor porcentaje las enfermeras y los administrativos.
Un análisis exhaustivo a los resultados globales, pondrá en
evidencia que los trabajadores se automotivan, y que aparte del
sueldo que reciben por el cumplimiento de sus labores, no se
encuentra, muy frecuentemente por parte de la institución, acciones
que produzcan un incremento en la motivación que ya poseen. Este
aspecto mencionado en líneas anteriores debería producir una
reflexión en los directivos porque
así como los trabajadores se
automotivan, así también con cualquier situación o acción que vaya
en contra de sus ideales y apreciaciones se autodesmotivan y esto
lo observamos claramente en la respuesta de 22 personas que
opinan que si existe un hecho concreto que lo separa del INO y que
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no es de tipo económico entre ellos tenemos: “ La diferencia entre
nombrados y contratados; la percepción de que algunas personas
todavía viven en busca de sus intereses personales; el hecho de
que no exista una línea de carrera; el desinterés y la pérdida de la
parte humanitaria que antes había, la falta de comunicación de la
dirección con los trabajadores”.(ver Gráfico N° 16).
GRAFICO N° 16
¿EXISTE ALGUN HECHO QUE TE SEPARE DEL INO?
80
ALTERNATIVA
NO EXISTE NINGUNO
60
AUNQUE EXISTA NO SAB
RIA PRECISAR CUAL ES
40
SI EXISTE PERO DE
Porcentaje
MANERA INDEFINIDA
20
SI EXISTE UN HECHO
CONCRETO
0
NO SABEN / NO OPINAN
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CARGO QUE OCUPA
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Del gráfico Nº 16 resalta el hecho que las enfermeras sean las
trabajadoras que opinan que si existe un factor que las separa del
INO; con este resultado y el obtenido del gráfico Nº 15 podemos
deducir que las enfermeras forman parte del personal que
manifiesta mayor insatisfacción laboral.
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El tema de la motivación es tan complejo y ha sido estudiado desde
diferentes perspectivas, sin embargo todas ellas concuerdan en que
la seguridad, el respeto, la participación, la consideración y la
oportunidad, son motivadores extrínsecos que así como el dinero
producen una predisposición positiva del trabajador. Al hablar
específicamente de consideración nos referimos al hecho de que el
trabajador sea tomado en cuenta a la hora de las decisiones, de ser
consultado o tener la oportunidad de expresar sus ideas en
beneficio de su trabajo contribuyendo creativamente al desarrollo
de la institución, por ejemplo en el INO el personal tiene la
percepción de que si propusieran una idea que mejore su trabajo
existiría poca o ninguna probabilidad de que ésta sea puesta en
práctica, es por ello que ni siquiera lo intentan
(ver Tabla N° 11)
.
TABLA N° 11
SI SE LE OCURRIESE UNA IDEA NUEVA EN RELACION CON SU
TRABAJO ¿QUÉ PROBABILIDAD HABRÍA DE QUE FUERA PUESTA EN PRACTICA?
PRACTICA?
Valid
Ninguna
Poca
Lo normal
Mucha
Total
NS / NR
Total
Frequency
13
47
41
21
Percent
9.5
34.3
29.9
15.3
122
15
137
89.1
10.9
100.0
Valid
Percent
10.7
38.5
33.6
17.2
Cumulativ
e Percent
10.7
49.2
82.8
100.0
100.0
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De la tabla 11 podemos concluir que 47 trabajadores consideran
que existe poca probabilidad (34.3%) que una idea de ellos que
mejore su trabajo fuera puesta en práctica; y 13
opinan que no
existe ninguna probabilidad (9.5%).
Sería
Jerarquía
interesante en esta parte revisar la teoría de la
de las necesidades de Maslow y la teoría de la
motivación-higiene
de
Frederick
Hertzberg.
Ambas
teorías
concuerdan que el ser humano siempre esta preocupado por
satisfacer en un primer momento sus necesidades fisiológicas de
alimentación y vivienda en otras palabras tener un trabajo para
satisfacerlas; posteriormente viene la seguridad en este caso sería
en el trabajo, o sea, la estabilidad laboral; luego están las sociales,
la sensación que la persona tiene de pertenencia y aceptación por
parte del grupo e institución; seguidamente viene la estima que
incluye factores de status y reconocimiento; y por último hallamos la
necesidad de autorealización, el crecimiento, alcanzar el máximo
potencial de cada uno.
Si la Dirección General piensa implementar alguna medida
correctiva en referencia al tema de la motivación, es necesario que
tenga siempre
presente que en el instituto existe dos tipos de
trabajadores los nombrados y los contratados, y que mientras los
primeros ya han cubierto sus necesidades fisiológicas, de seguridad
y
sociales,
los segundos recién comienzan a satisfacer las
fisiológicas; Recordemos que una necesidad
satisfecha deja de
producir motivación. Por ello deben considerar que las estrategias
que se apliquen no producirán el mismo efecto en todos los
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trabajadores, además se hará menester canalizar los objetivos
personales en pos del desarrollo de los objetivos del instituto.
Para sustentar lo anteriormente mencionado recurrimos a la
respuesta de 94 personas que sienten que su trabajo le produce
satisfacción y otras 28 que opinan que es poca
ubicación
(ver gráfico N° 17);
la
y cargo de estas últimas personas al interior de la
institución es confidencial, lo importante es que este malestar existe
y generará tarde o temprano una protesta, que podría manifestarse
en la realización de un trabajo deficiente o influyendo sobre sus
compañeros o el personal nuevo que sin conocer bien a la
institución se puede formar una idea errónea de su funcionamiento,
y esta percepción se fijaría aún más por el deficiente sistema de
comunicación que posee el instituto.
GRAFICO N° 17
¿GRADO DE SATISFACCION QUE
LE PRODUCE SU TRABAJO?
120
ALTERNATIVAS
100
POCA
80
LO NORMAL
Porcentaje
60
MUCHA
40
EXCESIVA
20
0
NO SABEN / NO OPINAN
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Del gráfico Nº 17 deducimos que los administrativos son los que
sienten poca satisfacción con su trabajo y recuérdese que cuando
se analizó
el gráfico Nº 11,
estos servidores opinaban que su
formación profesional estaba por encima de las necesidades del
cargo que ocupaban.
Sí, es cierto, no existe una fórmula definitiva para impulsar la
motivación del personal, pero como mencionamos anteriormente,
las diversas investigaciones han indicado que ésta se manifiesta en
el momento en que los individuos son tomados en cuenta y reciben
oportunidades efectivas de liberar su potencial de creatividad, de
autofirmarse
dentro de su ambiente, en donde existan canales
claros de comunicación y se desarrollen
relaciones interpersonales
francas, abiertas y amistosas.
4.2.5. RELACION LABORAL ENTRE LOS DIFERENTES NIVELES
JERARQUICOS EN EL INO
Toda la institución es un sistema social
y el
cambio planeado
deberá ser una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de
pocas personas.
Las resistencias que se presentan son perfectamente normales
cuando se trata de explorar actitudes, creencias, valores y
comportamientos consolidados
y aprobados por
las relaciones
entre los participantes (directores o jefes, personal del mismo nivel y
los subordinados). Si los individuos que se encuentran en puestos
claves
de la institución están convencidos
respecto las ideas
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adecuadas para el cambio institucional, estos tenderán a actuar
según dichas ideas.
A continuación procederemos a analizar las diferentes relaciones
laborales que existen en el INO.
Uno de los primeros resultados muestran
colaboración con los
superiores
que la estrecha
es mínima y
la mayor
colaboración se da en el personal subordinado seguida muy de
cerca por los empleados que tienen el mismo nivel jerárquico.
En otro de los resultados se evidencia que son los superiores los
que brindan menos confianza; Así también,
encontramos que la
mayor confianza se da entre los empleados que ocupan el mismo
nivel, o sea, los compañeros y recordemos que las informaciones se
dan en forma mayoritaria también por estos, y que el porcentaje de
falta de compañerismo fue de 45.3%
(ver Gráfico N° 18)
, lo que nos
indica que si es cierto que existe compañerismo, pero no amistad.
GRAFICO N° 18
¿EXISTE COMPAÑERISMO?
70
60
ALTERNATIVAS
50
MUY POCO
40
POCO
Porcentaje
30
LO NORMAL
20
MUCHO
10
0
NO SABEN / NO OPINAN
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CARGO QUE OCUPA
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El respeto mutuo por parte de los 3 niveles se ve adecuadamente
proporcional.
Sin embargo cuando hablamos de competencia se
observa que existe un número elevado de personas (30) que opinan
que la mayor competencia se da entre los trabajadores del mismo
nivel, seguida por la competencia con los superiores(19).
Al hablar de competencia siempre se le suele relacionar con el
término enfrentamiento y rivalidad pero sin embargo esta no es una
regla que se cumpla en el INO ya que los porcentajes de rivalidad
obtenidos en la encuesta son bajos y realmente no son alarmantes o
no son evidentes.
4. 2. 6. PROBLEMAS A CONSIDERAR
Definitivamente el mayor problema que se encontró esta ligado a la
percepción de los empleados de que la política administrativa no es
muy buena
(volver al gráfico N° 14).
Según la opinión de 77 personas la
consideran poco resaltante; y 65 personas mencionan que no hay
una orientación muy definida hacia la innovación
(ver tabla N° 12 )
, es
decir, en las inversiones en investigación y desarrollo, así como la
renovación de los servicios.
TABLA N° 12
¿EL INO RESALTA EN INNOVACIÓN?
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
Valid
Muy poco resaltante
Poco resaltante
Resaltante
Frequency
13
52
33
Percent
9.5
38.0
24.1
3
101
36
137
2.2
73.7
26.3
100.0
Muy resaltante.
Total
NS / NR
Total
Valid
Percent
12.9
51.5
32.7
Cumulativ
e Percent
12.9
64.4
97.0
3.0
100.0
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
De la tabla Nº 12 sobre la innovación, 52 trabajadores opinan que
este punto es poco resaltante (38%) y 13 que es muy poco
resaltante (9.5%) que sumado dan 65, casi el 50%.
Otro factor que produce esa percepción negativa, es la falta de
orientación hacia los recursos humanos del INO ya que según 63
personas las capacitaciones no están aliviando el problema de la
formación profesional de algunos trabajadores
(ver gráfico Nº 19).
GRAFICO N° 19
¿EXISTE GENTE CAPACITADA EN EL INO?
70
60
ALTERNATIVAS
Porcentaje
50
40
MUY POCO
30
POCO
20
LO NORMAL
10
MUCHO
0
NO SABEN/ NO OPINAN
T.
AR
EP
D
O
IC
S
ED
O
M
TR
R
O
O
S
AD
VO
I
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C
TE
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M
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O
F
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IC
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M
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IR
D
CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
En el gráfico Nº 19, podemos observar que los administrativos y las
técnicas de enfermería son los que más se inclinan hacia la
alternativa de que en el INO existe muy poca gente capacitada.
Además otros 2 puntos muy importantes de esto se refleja en la
respuesta de 30 trabajadores que opinan que el ascenso interno en
el INO es malo
(volver a la tabla nº 10)
y la de 29 que consideran que su
jefe inmediato no se interesa por su formación
(ver gráfico Nº 20).
GRAFICO N° 20
¿ACTITUD DE SU JEFE INMEDIATO RESPECTO
A SU FORMACION PROFESIONAL?
ALTERNATIVAS
60
SE INTERESA MUCHO
50
POR MI FORMACION
40
SE INTERESA POR MI
FORMACIÓN
30
ME FACILITA LA INFO
RMACION IMPRESCINDIB
Porcentaje
20
NO SE INTERESA POR
10
MI FORMACION
NO SABEN / NO OPINAN
0
FE
O
S
IC
O
ED
TR
M
O
R
O
AD
S
R
VO
PE
O
TI
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M
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C
TE
A
ER
M
R
EN
O
T.
AR
EP
D
F
JE
IC
ED
M
.O
IR
D
CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
Del gráfico Nº 20, el dato más resaltante es el que las enfermeras
opinan que sus jefes no se interesan por su formación. A simple
vista pareciera que la actitud de este grupo no afectara a la
institución; Sin embargo, tampoco la beneficia pues ya 61
empleados, por resentimiento,
se han formado la idea de que la
atención que el INO brinda a los pacientes es poco resaltante
tabla Nº 13),
(ver
y esta impresión quieran o no la trasmiten indirectamente
a otras personas, con lo cual se estaría dañando la buena imagen
que tiene el instituto al exterior.
TABLA Nº 13
¿EL INO RESALTA EN ATENCIÓN A LOS PACIENTES?
Valid
Muy poco resaltante
Poco resaltante
Resaltante
Muy resaltante
Total
NS / NR
Total
Frequency
17
44
59
10
130
7
137
Percent
12.4
32.1
43.1
7.3
94.9
5.1
100.0
Valid
Percent
13.1
33.8
45.4
7.7
100.0
Cumulativ
e Percent
13.1
46.9
92.3
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
De la tabla Nº 13; 59 trabajadores opinaron que la atención que se
brinda a los pacientes es resaltante (43.1%), 44 opinan que es poco
resaltante (32.1%) y 17 que es muy poco resaltante (12.4%).
4.2.7. POTENCIALIDADES DEL INO
Definitivamente
la
mayor
potencialidad
del
INO
trabajadores es el número de servicios que ofrece
según
106
(ver tabla Nº 14),
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
además de ser el único ente rector en servicios oftalmológicos a
nivel nacional.
TABLA Nº 14
¿EL INO RESALTA EN NUMERO DE SERVICIOS QUE BRINDA?
Valid
Muy poco resaltante
Poco resaltante
Resaltante
Muy resaltante
Total
NS / NR
Total
Frequency
3
9
77
29
118
19
137
Percent
2.2
6.6
56.2
21.2
86.1
13.9
100.0
Valid
Percent
2.5
7.6
65.3
24.6
100.0
Cumulativ
e Percent
2.5
10.2
75.4
100.0
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
De la tabla Nº 14; 77 trabajadores opinan que el INO es resaltante
por el número de servicios que ofrece(56.2%) y 29
que es muy
resaltante(21.2%).
Otro grupo de 77 trabajadores opinan que la tecnología que posee
y sus recursos humanos capacitados son los factores que hacen
que INO resalte.
Además 85 personas piensan que la situación actual del INO es la
de un desarrollo normal y estabilizado; 76 consideran que la imagen
que el INO ofrece al exterior es buena , y entre los trabajadores que
opinan de esa manera encontramos a las técnicas de enfermería y
los médicos
(ver gráfico nº 21)
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La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
GRAFICO Nº 21
¿QUE IMAGEN CREE UD. QUE OFRECE EL INO?
60
50
ALTERNATIVAS
40
MUY BUENA
30
BUENA
Porcentaje
20
REGULAR
10
MALA
0
NO SABEN / NO OPINAN
IN
IS
TR
R
T.
IA
AR
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M
A
D
S
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M
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IV
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M
JE
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R
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FE
.O
C
AD
TE
EN
IR
O
IC
ED
M
D
CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
Por último, 90 trabajadores afirman que en los próximos años el INO
mejorará bastante ya que se orienta hacia la acción, es decir, una
institución flexible (76 encuestados)
(ver gráfico Nº 22 )
GRAFICO N° 22
¿EN LOS PROXIMOS AÑOS PIENSA QUE EL INO?
120
100
ALTERNATIVAS
80
MEJORARA BASTANTE
60
Porcentaje
MEJORARA ALGO
40
SEGUIRA IGUAL
20
EMPEORARÁ ALGO
0
NO SABEN / NO OPINAN
FE
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T.
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IR
D
CARGO QUE OCUPA
FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto
de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
Del
gráfico Nº 22, interpretamos que los trabajadores que más
apuestan
por
su
institución
son
los
directores
ejecutivos,
administrativos y las enfermeras; mientras que los médicos opinan
casi en su mayoría que la situación del INO empeorará algo.
No obstante en esta parte de la investigación, nace la idea de
comparar los resultados obtenidos en la tabla Nº 14 y en el gráfico
Nº 21, con las respuestas verdaderas del público externo; la
finalidad de esta acción radica en contrastar la imagen que se cree
proyectar al exterior con la imagen que realmente se proyecta, es
decir, que percepción tienen las personas del INO.
Para lograr este objetivo también se realizó un estudio en donde
participaron 303 pacientes de todos los servicios del Instituto de
Oftalmología; se aplicó una encuesta estándar el 31 de mayo del
2001,
en
la
que
se
abarcaba
variables
posicionamiento, información y percepción.
como
imagen,
Los datos fueron
tabulados y graficados mediante el paquete estadístico SPSS.
Para determinar la muestra de la investigación se tomó como
referencia el N° de pacientes que fueron atendidos el año 2000 en
el mes de mayo, ya que comparando los valores estadísticos
de
atenciones de los meses anteriores del año en mención, se pudo
observar que mantenían una tendencia de crecimiento simétrico con
los del 2001.
La ecuación que se empleó fue
Nm =
N O2
( N – 1) D + O2
= 296..81
(300 Encuestas)
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
En donde N es la población total (basada en datos de Mayo del
2000) = 1302 y O2 = ¼ y D = (E / Z) 2 E= error estándar: 0,05
y
Z
= 1,96 es una constante.
Entre los principales resultados obtuvimos que los pacientes se
encuentran satisfechos con el servicio que se le ofrece; sin
embargo, ellos mismos sugieren que se podría mejor muchísimo si
se considerara la creación de más ambientes de espera, la
disminución de colas sobre todo en caja, y la atención y cortesía del
personal en general.
Para mayor referencia y posterior análisis veamos algunos de los
resultados:
-
El universo total fue de 303
pacientes del Instituto de
Oftalmología.
-
De 303 encuestados 212 fueron mujeres (70%), 89 hombres
(29.4%) y 02 no responde (0.7%).
-
(ver TABLA 15)
La edad promedio fue de 44.48 ; siendo la mínima 1 y la máxima
94.
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
TABLA N° 15
SEXO
Valid
Missing
Total
Frequency
MASCULINO
89
FEMENINO
212
Total
301
System
2
303
FUENTE :
Percent
29.4
70.0
99.3
.7
100.0
Valid
Percent
29.6
70.4
100.0
Cumulativ
e Percent
29.6
100.0
Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
Los resultados que arrojan la investigación realizada el 31 de mayo,
en el Instituto de Oftalmología, provienen principalmente de
pacientes que se atienden en los servicios de Consultorio General,
Laboratorio, Glaucoma, Centro Quirúrgico y Oftalmología Pediátrica.
Según los resultados de
la investigación,
el mayor número de
pacientes es de sexo femenino cuyas edades oscilan entre los 40 y
80 años
(ver gráfico nº 23).
GRAFICO N° 23
GRUPO DE EDADES Y SEXO
50
PACIENTES DEL INO
40
30
20
SEXO
10
MASCULINO
0
FEMENINO
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
GRUPO DE EDADES
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Central.
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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Tesis UNMSM
FUENTE :
Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
El 51.5% de los pacientes encuestados se atienden recientemente;
y sólo han visitado el INO de 1-3 veces
(ver tabla 16).
TABLA N° 16
¿HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE EN ESTA INSTITUCIÓN?
¿CUÁNTAS VECES HA SIDO ATENDIDO?
Count
¿CUANTAS VECES SE HA ATENDIDO EN EL INO?
1-3
4-6
7-10
10-15 15 A MAS
¿HACE CUANTO MAS DE 5 AÑOS
4
4
4
2
26
TIEMPO SE
MENOS DE 5 AÑOS
8
8
4
4
14
ATIENDE EN
1 AÑO
6
5
4
5
6
ESTA
MENOS DE 1 AÑO
5
14
6
5
7
INSTITUCION?
RECIENTEMENTE
112
28
4
8
3
Total
135
59
22
24
56
FUENTE :
Total
40
38
26
37
155
296
Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
De la tabla N° 16, podemos interpretar que los ingresos que el INO
logra recaudar
es por
la atención de pacientes nuevos y los
resultados que logremos conseguir serán de pacientes cuya
percepción aún está en formación.
Con relación a la distribución de edades no se concentra
específicamente en ningún grupo de los clasificados
(ver gráfico Nº 24).
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
GRAFICO N° 24
EDAD - TIEMPO DE ATENCION
40
30
TIEMPO DE ATENCION
20
PACIENTES DEL INO
MAS DE 5 AÑOS
MENOS DE 5 AÑOS
10
1 AÑO
MENOS DE 1 AÑO
0
RECIENTEMENTE
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
GRUPO DE EDADES
FUENTE :
Al
Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
preguntarle a los pacientes de cómo llegaron al
Oftalmología
la
mayoría
de
ellos
respondió
Instituto de
que
por
recomendaciones de familiares y/o amigos; ojo recordemos que en
los resultados anteriores obtenidos de los trabajadores, el sistema
de comunicación que tenía el INO no era el más eficiente y con este
gráfico
lo
corroboramos
pues
al
plantear
esta
pregunta
esperábamos que respondieran que su conocimiento sobre la
existencia del INO era por los folletos o publicidad que este elabora
frecuentemente.
(ver gráfico N° 25)
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Tesis UNMSM
GRAFICO N° 25
EDAD / CONOCIO EL INO POR:
70
60
50
N° DE PACIENTES
40
CONOCIO EL INO POR:
30
REFERNCIAS DE AMIGOS
VIVO CERCA
20
LO ESCUCHE DE LA GEN
10
TE
0
OTRAS FUENTES
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
EDADES
FUENTE :
Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
Asimismo, los resultados demostraron que el tiempo que el paciente
permanece en el INO para ser atendido es 4 o mayor a 4 horas, con
estos datos se va evidenciando lo que expresaron los trabajadores,
ya que mayormente la demora se produce por los procesos
burocráticos y en algunos casos por el desgano con el que atiende
el trabajador
(ver tabla 17).
TABLA N° 17
PARA SER ATENDIDO ¿QUE TIEMPO HA PERMANECIDO EN NUESTRA
INSTITUCION?
Valid
Frequency
38
Percent
12.5
Valid
Percent
12.8
Cumulativ
e Percent
12.8
2 HORAS
3 HORAS
4 HORAS
MAS DE 4 HORAS
47
57
52
103
15.5
18.8
17.2
34.0
15.8
19.2
17.5
34.7
28.6
47.8
65.3
100.0
Total
System
297
6
303
98.0
2.0
100.0
100.0
1 HORA
Missing
Total
FUENTE :
Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
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De la tabla 17 podemos interpretar que en relación al tiempo de
espera para ser atendido 103 pacientes respondieron que más de 4
horas(34%), 57 respondieron que 3 horas(18.8%) y 52 respondieron
4 horas(17.2%)
Al cruzar estos resultados de “Más de 4 horas” con el grupo de
edades y el lugar de procedencia obtuvimos que los pacientes de
1-20 años procedían de San Martín de Porres; los de 21 a 40 de la
Victoria, San Martín de Porres y San Juan de Lurigancho; los de 41
a 60 de San Martín de Porres; y los de 61 a más venían de san
Martín de Porres y Provincias.
Los lugares en que el INO tiene más presencia son las provincias de
Lambayeque, Piura, Puno, La Libertad
y los distritos de San Martín
de Porres, San Juan de Lurigancho, Comas y Cercado de Lima. Los
distritos en que se tiene menos presencia son:
San Borja, Cieneguilla, Pachacamac, Lince
La Perla-Callao,
(ver tabla 18).
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Tesis UNMSM
TABLA N° 18
DISTRITO DE PROCEDENCIA
Valid
Missing
Total
CERCADO
ATE VITARTE
BREÑA
CARABAYLLO
COMAS
CHACLACAYO
CHORRILLOS
EL AGUSTINO
JESUS MARIA
LA VICTORIA
LINCE
LURIGANCHO
MAGDALENA
PACHACAMAC
PUEBLO LIBRE
PUENTE PIEDRA
RIMAC
INDEPENDENCIA
SAN JUAN DE
MIRAFLORES
SAN LUIS
SAN MARTIN DE
PORRES
SAN MIGUEL
SURCO
VILLA MARIA DEL
TRIUNFO
S.J. LURIGANCHO
LOS OLIVOS
CIENEGUILLA
SAN BORJA
VILLA EL SALVADOR
SANTA ANITA
CALLAO
BELLAVISTA
C. DE LA LEGUA
LA PERLA
VENTANILLA
PROVINCIAS
Total
System
FUENTE :
Frequency
17
6
10
3
20
2
7
6
2
15
1
4
9
1
2
2
9
10
Percent
5.6
2.0
3.3
1.0
6.6
.7
2.3
2.0
.7
5.0
.3
1.3
3.0
.3
.7
.7
3.0
3.3
Valid
Percent
5.8
2.0
3.4
1.0
6.8
.7
2.4
2.0
.7
5.1
.3
1.4
3.1
.3
.7
.7
3.1
3.4
Cumulativ
e Percent
5.8
7.8
11.2
12.2
19.0
19.7
22.0
24.1
24.7
29.8
30.2
31.5
34.6
34.9
35.6
36.3
39.3
42.7
9
3.0
3.1
45.8
3
1.0
1.0
46.8
29
9.6
9.8
56.6
2
4
.7
1.3
.7
1.4
57.3
58.6
2
.7
.7
59.3
24
14
1
1
9
5
17
2
2
1
6
38
295
8
303
7.9
4.6
.3
.3
3.0
1.7
5.6
.7
.7
.3
2.0
12.5
97.4
2.6
100.0
8.1
4.7
.3
.3
3.1
1.7
5.8
.7
.7
.3
2.0
12.9
100.0
67.5
72.2
72.5
72.9
75.9
77.6
83.4
84.1
84.7
85.1
87.1
100.0
Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
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Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
Como mencioné anteriormente el 34% de los pacientes afirman que
suelen esperar más de cuatro horas para ser atendidos (volver a ver
tabla 17) y contrastando este resultado con la evaluación
institucional al 31-12-2000 el tiempo aproximado que un médico
dedica a un paciente es de 5 minutos. Y es precisamente este
resultado en donde nacen las interrogantes de: ¿está justificado el
tiempo que espera un paciente? ¿la atención que se le brinda al
paciente es verdaderamente de calidad? ¿el clima institucional tiene
que ver algo? ¿las políticas administrativas son las apropiadas?
¿qué opinión tienen los pacientes?
De los 154 pacientes que se atienden recientemente, 91 opinan que
la atención y cortesía del personal es buena, 43 opinan que es
regular y 12 que es deficiente
(ver tabla 19).
Estos resultados reflejan
que la 1era impresión de un tercio de los pacientes nuevos no es
muy positiva con respecto al trato que le brinda el personal.
TABLA N° 19
¿HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE?
¿ COMO ES LA ATENCIÓN Y CORTESÍA DEL PERSONAL?
Count
¿HACE CUANTO
TIEMPO SE
ATIENDE EN ESTA
INSTITUCION?
Total
COMO ES LA ATENCION Y CORTESIA DEL PERSONAL
DEFICIENTE REGULAR BUENA EXCELENTE
MAS DE 5 AÑOS
3
7
27
3
MENOS DE 5 AÑOS
3
11
21
3
1 AÑO
7
20
MENOS DE 1 AÑO
3
9
27
RECIENTEMENTE
12
43
91
8
21
77
186
14
FUENTE :
Total
40
38
27
39
154
298
Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
Prosiguiendo con los pacientes que se atienden recientemente; 46
personas opinan que la atención en las cajas es regular y 13 que es
deficiente, sobre todo se quejan de no poder pagar antes de la fecha
de consulta, de la falta de sencillo y de las largas colas que hacen.
La opinión de los pacientes que se atienden hace más de 5 años, se
encuentra dividida casi equitativamente entre los que consideran
que la atención en las cajas es buena por el trato y los que opinan
que es regular + deficiente por las mismas causas que mencionaron
los pacientes nuevos
(ver tabla N° 20).
TABLA N° 20
¿HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE? ¿CÓMO ES LA ATENCIÓN EN LAS CAJAS?
Count
¿COMO ES LA ATENCION EN LAS CAJAS?
¿HACE CUANTO
TIEMPO SE
ATIENDE EN ESTA
INSTITUCION?
MAS DE 5 AÑOS
MENOS DE 5 AÑOS
1 AÑO
MENOS DE 1 AÑO
RECIENTEMENTE
Total
DEFICIENTE
4
7
5
6
13
35
REGULAR
15
11
9
10
46
91
BUENA
19
19
12
22
89
161
EXCELENTE
1
1
1
1
5
9
Total
39
38
27
39
153
296
FUENTE : Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
Se encuentra una alta concentración de los pacientes de 1-20 y de
61-80 años que
opinan que la atención en las cajas es regular;
quizás este resultado se dé porque los primeros son niños y los
últimos son personas de edad avanzada, y por estudios de
psicología se conoce que ambos públicos son más impacientes y
se irritan con facilidad
(ver gráfico n° 26)
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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Tesis UNMSM
GRAFICO N° 26
LA ATENCION EN LAS CAJAS:
40
PACIENTES
30
20
ATENCION EN CAJAS
DEFICIENTE
10
REGULAR
BUENA
0
EXCELENTE
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
EDADES
FUENTE : Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
El 80.2% de los pacientes llegó al INO por referencia de amigos y el
14.5 % lo conoció por otras
resultado no cabe la menor
fuentes.(ver tabla 21). Con este
duda que la mejor publicidad que
podemos hacer es ofrecer calidad, pues a mejor atención, mejor
comentario. La imagen que se forme el paciente se basará en la
experiencia vivida.
TABLA N° 21
CONOCIO EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA POR
Frequency
Valid
Missing
Total
REFERNCIAS DE
AMIGOS
VIVO CERCA
LO ESCUCHE DE
LA GENTE
OTRAS FUENTES
Total
System
Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
243
80.2
81.0
81.0
3
1.0
1.0
82.0
10
3.3
3.3
85.3
44
300
3
303
14.5
99.0
1.0
100.0
14.7
100.0
100.0
FUENTE : Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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Tesis UNMSM
El 57.1% de los pacientes en general, opina que el tiempo de espera
es excesivo y las edades en que se concentra este resultado es en
los de 1-20 y 61-80 años
(ver tabla 22).
Aquí debemos considerar que
estos pacientes son niños y ancianos respectivamente y según las
normas la atención para ellos debe ser más rápida.
TABLA N° 22
GRUPO POR EDADES * TIEMPO DE ESPERA
Count
GRUPO
POR
EDADES
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
TIEMPO DE ESPERA
MINIMO
JUSTO
EXCESIVO
3
19
35
2
19
32
1
23
27
1
Total
7
23
7
91
Total
40
10
144
57
53
51
64
17
242
FUENTE : Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
El 41.3 % de los encuestados respondió que si conocía otro
establecimiento que le ofreciera servicio oftalmológico y entre los
lugares
mencionados
se
encuentran:
OPELUCE;
Clínicas
y
Hospitales en General; El Seguro Social; el Hospital del Niño,
Loayza, Faustino Sánchez Carrión, Dos de Mayo, De Policía y el
Rebagliati
(ver tabla 23).
OJO, con este resultado el INO debe
considerar que un 56.8% de los pacientes viene a atenderse porque
una de las razones es que no conoce otro establecimiento que le
brinde atención oftalmológica, lo ideal en este caso sería ofrecerles
mayor valor agregado con el fin de conservarlos. Además se
comprueba que su mayor competencia es OPELUCE y otro dato es
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que
la
mayoría
de
los
que
frecuentan
y
conocen
este
establecimiento tienen educación superior.
TABLA N° 23
NOMBRE DE LOS LUGARES * GRADO DE INSTRUCCIÓN
Count
NOMBRE HOSPITAL DEL NIÑO
DE LOS
SEGURO SOCIAL
LUGARES HOSPITALES EN
GENERAL
SEGURO SOCIAL
OPELUCE
HOSPITAL FAUSTINO
SANCHEZ CARRION
CLINICAS EN GENERAL
HOSPITAL DOS DE MAYO
HOSPITAL DE POLICIAS
CLINICA SAN JUAN DE
DIOS
CLINICA MESON
BISANTE
HOSPITAL LOAYZA
REBAGLIATI
MATER DEIN
CLINICA RICARDO
PALMA
CLINICA LOS PINOS
CLINICA SAN BORJA
CAYETANO HEREDIA
Total
GRADO DE INSTRUCCIÓN
PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR
2
2
1
2
5
4
Total
6
1
12
4
1
11
1
19
1
3
1
3
2
5
1
4
1
2
9
2
3
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
5
2
1
1
2
1
1
25
1
21
23
1
1
1
69
FUENTE : Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
Dentro de los atributos de tipificación propuestos en la pregunta 8 de
la encuesta aplicada a los pacientes, los que tuvieron mayor
porcentaje de aprobación positiva y que pasaron del 75 % fueron: la
garantía, la calidad y la limpieza que el INO ofrece.
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Los atributos de tipificación en que se concentró un alto número de
opiniones, sobre los servicios que funcionan con un mínimo de
ineficacia y que merecen una revisión y atención fueron: el ambiente
de espera (infraestructura), la atención en las cajas (colas) y la
cortesía y atención del personal (falta de paciencia).
El ambiente de espera es regular mayormente para los pacientes de
edades de 1-20 años. La mayoría de este público son niños
menores de 10 y definitivamente el ambiente de espera actual, no
es apropiado para ellos.
Los que tienen más problemas con la información son los pacientes
nuevos
(ver tabla 24).
Si se observan
las sugerencias del mismo
público ellos recomiendan que siempre se encuentre alguien en la
caseta de informes, que haya anfitrionas o que los coquis
de
ubicación de los consultorios sea más sencillo de interpretar.
TABLA N° 24
¿HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE EN ESTA INSTITUCION? * INFORMACION BRINDADA
Count
INFORMACION BRINDADA
DEFICIENTE REGULAR
BUENA EXCELENTE
¿HACE CUANTO
MAS DE 5 AÑOS
3
7
29
TIEMPO SE ATIENDE ENMENOS DE 5 AÑOS
4
4
25
4
ESTA INSTITUCION?
1 AÑO
3
4
18
2
MENOS DE 1 AÑO
6
4
28
RECIENTEMENTE
15
37
97
4
Total
31
56
197
10
FUENTE : Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
Total
39
37
27
38
153
294
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
Los pacientes con educación superior son las que opinan
mayormente que la información que se les da es deficiente y los
de educación primaria opinan que es buena.
La mayoría de los pacientes opinan que el precio que pagan por los
servicios que reciben es justo.
Los que opinan que el precio es
excesivo son los de 61-80 años.(ver GRAFICO N° 27)
GRAFICO N° 27
PRECIO DE LOS SERVICIOS
40
PACIENTES
30
20
PRECIO
10
MINIMO
JUSTO
0
EXCESIVO
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
EDADES
FUENTE : Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto
de Oftalmología el 31 mayo del 2001.
4.2.8. SUGERENCIAS DE LOS PACIENTES
Por último, entre las sugerencias recogidas de los mismos
pacientes, para mejorar el servicio que ofrece el INO, tenemos:
F
Protección para la gente que espera en la intemperie, lado de laboratorio
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F
Colocar un cruce peatonal al exterior y que los policías ayuden a los pacientes a
cruzar las pistas.
F
Tener más cuidado en las operaciones
F
Algunos del personal no atienden a los pacientes por conversar
F
Ampliar seguro o crear algún programa para personas
con enfermedades congénitas
F
Que los vigilantes mejoren en su trato
F
F
Hacer una descentralización por departamentos
Que sean más rápidos en admisión
F
Extender los servicios a domicilio para personas discapacitadas
que no pueden asistir al INO
F
Para el lado de clínica que tenga una mejor infraestructura ,
que sea como clínica
F
Deberían dar información sobre prevención de enfermedades,
y folleto informativo con referencia a la misión del INO
F
La entrega de los resultados en el laboratorio debe ser con más exactitud
F
Poder pagar antes de las citas, para evitar colas
F
Realizar charlas para el público, para mejorar el cuidado de los ojos
F
Tener un límite de pacientes
F
Desinfectar los equipos después de cada paciente, para
evitar contagio de enfermedades de la piel u otras.
F
Mejorar la señalización, Mas iluminación
F
Que se agilicen las citas a la gente que viene de provincia
F
Promocionar más los servicios que tiene el INO
F
Mejorar el sistema administrativo, Programar mejor el servicio
F
Ampliar horarios de atención
F
Dar prioridad en las operaciones a las personas de tercera edad
F
Mas consultorios
F
Mejorar la atención del personal, Mejor trato de las enfermeras
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F
F
Debería haber citas por horas específicas o programadas,
Que la atención sea por números
Ser puntuales en la atención (médicos)
F
Debe existir escalas de pago, Bajar los precios para las personas
que no tienen seguro, Ayudar a las personas de bajos recursos
F
Faltan baños por la zona de glaucoma
F
Mucho espacio de tiempo entre citas, que no sean tan distantes
F
Reducir el precio de las medicinas y los exámenes,
Que haya más variedad en las medicinas
F
Más médicos y que sean más minuciosos en la atención
F
Que en la caseta de informes siempre se encuentre alguien, Que
pongan anfitrionas que orienten a los pacientes y ayuden a llenar las fichas
F
Ampliar las zonas de espera, Más asientos para la gente que espera
F
Más cajas, Más personal, y que tengan sencillo
F
Rapidez en la atención , que sea más ordenada y con eficiencia
Como podemos apreciar a la hora de realizar las preguntas cerradas
a los pacientes, no tuvimos mucha suerte de conocer ciertos
aspectos que realmente son importantes para nuestra investigación
y que nos ayudarían a demostrar que si un clima institucional no es
favorable este repercute en la productividad y el desarrollo de la
institución.
En la última parte de los resultados descubrimos que realmente el
servicio que el INO ofrece carece de eficiencia, por ejemplo, lo que
podemos rescatar de las manifestaciones de los pacientes es que el
trato del personal en general no es muy bueno, recordemos que son
las enfermeras y las técnicas de enfermería las que afirmaron que
existía un hecho que si les causaba malestar con respecto a su
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trabajo y esto se trasmite a la atención que se brinda, porque es
precisamente este personal el que con mayor frecuencia esta en
contacto con el público; los administrativos, grupo numeroso y a la
vez descontento, también colaboran a esta falta de eficacia, pues
las largas colas que tiene que formar el paciente para ser atendido
demuestra que la política administrativa y las estrategias que se
están aplicando no son las más apropiadas o que existe allí una
falta de capacitación y/o conocimiento por parte de los trabajadores
de las funciones que se realizan.
Todo
lo
mencionado
anteriormente
aunado
a
la
falta
de
mantenimiento de los equipos y la falta de interés hacia los recursos
humanos de la institución por parte del grupo de gestión, provoca
que a pesar de que se brinde una atención aceptable, según la
mayoría de los pacientes que nos visitan por primera vez, ésta no
llegue a ser considerada como de excelente, teniendo, ya lo
demuestra la investigación, grandes potencialidades como para
lograrlo.
Finalmente, es extraordinario ver y comprobar a través de este
estudio, como la motivación de los trabajadores influye bastante en
el clima institucional; y como este clima se refleja en el servicio que
se brinda al público externo; Asimismo, apreciamos como una
cultura debilitada por la falta de interés de sus directivos y por la
carencia de valores definidos e integradores, origina sub-culturas y
a la vez comportamientos de los trabajadores que se manifiestan
oponiéndose en diferentes oportunidades al cambio.
demostramos que tan influyente es el
Además
estilo de liderazgo y de
comunicación que se aplica, el no tenerles confianza a los
trabajadores, miembros de la institución, origina un resentimiento y
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un malestar que definitivamente no aflora de manera directa pero si
detiene los esfuerzos que en algún momento se puedan realizar con
la finalidad de desarrollo.
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CAPITULO V
MEJORAMIENTO DE LA CULTURA Y EL
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Después de revisar abundante bibliografía y de dialogar con
diferentes especialistas sobre la materia, puedo manifestar que no
creemos en la existencia de una fórmula ni una estrategia única
para mejorar la cultura y el clima organizacional pues la cultura
puede ser un bien o una obligación, puede ser una ventaja debido a
que
las
creencias
compartidas
facilitan
y
ahorran
las
comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores
compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin
embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio
Organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es
muy importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el
estilo administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía
administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un
sistema
de
valores,
creencias
y
actitudes
que
guían
su
comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo;
es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una
manera particular en que un administrador se comporta, con las
limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su
filosofía personal.
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Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para
diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre
la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las
organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a
ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser
más efectivas y eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones
estables-mecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.
El cambio es lo único constante en el mundo que vivimos, pero todo
cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, que
muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y
hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.
Por ello debemos saber como introducir los cambios para que las
personas se adapten mejor y más pronto a ellos y como capacitar a
nuestra gente para que esté preparada para las demandas del
ambiente tan acelerado que nos ha tocado vivir.
En una organización, compañía, empresa o institución rediseñada
los trabajadores deben tener creencias como las siguientes:
-
Los clientes pagan nuestros sueldos: debo hacer lo que se
necesite para complacerlos.
-
Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy
importante.
-
La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los
problemas y resolverlos.
-
Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos.
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Tesis UNMSM
Además, recordar que el conocimiento del Clima Organizacional
proporciona información acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de
los subsistemas que la componen.
Es así como el Instituto de Oftalmología, entidad de salud de 4to
nivel de complejidad para cumplir cada una de las funciones que le
han sido encomendadas por el Ministerio de Salud, se ve
constantemente en la necesidad de contratar personal profesional
asistencial y administrativo a fin de satisfacer las exigencias propias
de la organización.
Todo el personal contratado, no importa la categoría de éste, debe
cumplir una serie de trámites para lograr su participación en la
organización
estos últimos son establecidos por la Ley de Carrera
Administrativa; una vez concluidos se realiza un período de inducción.
Según Chiavenato (1994) Inducción, es la integración entre un sistema
social y los nuevos miembros que ingresan a él y constituye el conjunto de
procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas
y los patrones de comportamiento requeridos por la organización en la
que ingresa. Asimismo plantea el autor que el nuevo trabajador debe
aprender los objetivos básicos de la organización, los medios elegidos
para lograr los objetivos, las responsabilidades inherentes al cargo que
desempeñará en la institución y los patrones de comportamiento
requeridos para el desempeño eficaz de su función.
Como bien se puede apreciar en la cita del párrafo anterior, en el proceso
de inducción o socialización se debe presentar al nuevo trabajador la
cultura de la organización, así como también se le debe advertir sobre la
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responsabilidad de éste al desempeñarse en el cargo para cual fue
asignado demostrando un dominio de sus habilidades y destrezas.
De la organización depende el grado de aprendizaje del nuevo trabajador
sobre la cultura organizacional y sus funciones. Pero el proceso de
inducción o socialización no sólo se hace para los nuevos miembros, este
proceso es enfocado por algunas organizaciones hacia la reafirmación de
su cultura a través de "... canales de comunicación existentes en la
organización y de instrucciones directas dadas a los supervisores e
instructores." (Chiavenato, 1989, p.222).
Otro de los puntos a considerar es que entre la Oficina de
Relaciones Públicas y Bienestar de Personal deberán lograr que los
trabajadores aprendan y comprendan porque en el INO se trabaja
de esta manera. Solo aquellos trabajadores que sepan porque se
hace lo que se hace mostrarán mayor interés en mejorarlo. El
asunto es hacerles ver la importancia de su trabajo y el efecto y
bienestar que este produce en otras personas.
Asimismo la Dirección General deberá identificar que consultorios o
habitaciones del INO son los que poseen nombres de personajes
que hayan colaborado con la historia de la organización, para
posteriormente hacerlo de conocimiento a todo el personal y sugerir
que dichos lugares se les nombre como tal.
Además colocar en el Cuerpo Médico o en un lugar importante el
cuadro de los que hayan sido directores del INO, o personajes que
se merezcan el reconocimiento por su labor profesional y humana.
Esta elección la deberá realizar todo el personal, ellos decidirán
quienes tiene ese honor; Lo que se espera con este hecho es que
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los trabajadores se esfuercen por ser uno más de los renombrados y
con ello formar parte del muro histórico.
Pintar todos los ambientes con los colores representativos y/o
institucionales con la finalidad de crear un ambiente propio; también
se sugiere que las tarjetas personales de los directores y/o jefes de
departamentos deben tener el mismo formato y color, sólo deberá
variar el nombre y cargo.
Colocar en un lugar estratégico
y permanente una gigantografía
que contenga la misión y visión del INO. Este material deberá ser
observado por trabajadores y pacientes. Aquí también se empleará
colores institucionales.
Incentivar la integración del personal a través de actividades
deportivas semanales, instaurando como por ejemplo ya lo han
hecho algunos de los trabajadores “los miércoles del fútbol”. Para
motivar esta actitud positiva, la Oficina de Bienestar de personal o el
área correspondiente debería conseguirles por medio de los
proveedores implementos deportivos como chalecos o camisetas,
balón de fútbol, mayas para los arcos, rodilleras, coderas, un
botiquín
de
primeros
auxilios,
etc.
Estos
implementos
no
pertenecerán a los trabajadores sino al instituto y se les prestará
cada semana para que lo utilicen.
Además lo más importante es que se implante la costumbre de tener
reuniones quincenales con todo el personal para expresar todos y
cada una de las dificultades por las
que atraviesa el INO y que
repercuten negativamente en el desarrollo del instituto.
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Otra de las propuesta serían: a) Implementar talleres de técnicas de
trabajo en equipo; b) Desarrollar actividades extraprogramáticas de
carácter
obligatorio;
c)
Efectuar
cursos
de
expresión
oral,
comunicación, trabajo en equipo, entre otros; d) Habilitar un salón
multiuso para trabajadores y directivos que contemple un equipo,
televisor, cafetera, etc;
y e) Promover proyectos interdisciplinarios
de desarrollo.
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CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES.
F Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y
clima organizacional, se concluye que ambos términos son de
relevada importancia y práctica de todas las organizaciones.
De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la
organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las
personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene
la
información
sobre
los
valores,
principios,
rituales,
ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las
personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite
y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.
F La cultura organizacional del INO es desequilibrada, puesto
que el área operativa o explícita de la organización no guarda
coherencia alguna con el área implícita de la misma
(creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos
de
referencia
que
la
integran,
actitudes
conformistas,
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impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del
respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se
rompen las normas, temor a represalias, dependencia,
conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser
reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros.
F El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su
disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son
determinadas en gran medida por el liderazgo. En el INO se
evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo
de liderazgo imperante en la organización, esto no permite
una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural
y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia
para transitar por el camino del éxito. Todos saben y
cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia
el cambio que les permita trabajar en climas retantes,
participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al
cambio es porque así lo establece la cultura laboral.
F El deficiente desarrollo de la cultura en la organización ha
llevado a la organización a manejar en una actividad laboral
normalizada y reglamentada, obviando a las personas como
sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfacción
de necesidades.
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F La falta de una proyección cultural en ambos sentidos
(nombrados – contratados) ha ocasionado la deserción del
personal contratado calificado hacia otras fuentes de empleo
en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal,
la intolerancia de éstos, por la cultura organizacional y los
climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales ha
buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se
valore
su
conocimiento,
satisfaga
sus
necesidades
económicas, sociales y tenga una verdadera planificación de
carrera. Esto representa para la organización una pérdida,
puesto que la capacitación de ese personal para desempeñar
cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su
conocimiento y lo utiliza como trampolín para acceder a otras
organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y
conocimiento.
F Los
climas
deserción
organizacionales
del
personal
tensos
influyen
contratado
calificado
sobre
la
de
la
organización hacia otras fuentes de trabajo.
F La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo
de esta premisa se concluye que las características presentes
en el personal en general han sido inducidas y fomentadas
por la actual cultura y los climas de trabajo.
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F Existe cierta disconformidad por la política administrativa
actual, los trabajadores perciben que no existe una verdadera
orientación hacia la innovación y los recursos humanos del
INO.
F La cultura institucional es débil por la falta de un compromiso
verdadero de los trabajadores para con su organización; no
obstante, esta situación se origina porque los niveles
jerárquicos más altos no han considerado que la difusión de
la misión, la identificación y fortalecimiento de valores básicos
y
el
reconocimiento–cercanía
con
los
personajes
que
construyeron la historia del INO sea un asunto prioritario.
F En el INO no existe una visión a largo plazo y la comunicación
que prima es la informal-horizontal; las acciones que suceden
en el INO son difundidas o especuladas mayoritariamente por
los propios compañeros.
F La información que difunden las direcciones sobre los planes
y acciones que se realizan en el INO es insuficiente y con
poca periodicidad.
F Los trabajadores manifestaron un malestar por la falta de
cooperación entre las áreas y por el poco mantenimiento que
se les da a sus equipos de trabajo.
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F Un grupo de personas
no se encuentra satisfecha con el
puesto que tiene actualmente; Consideran que su nivel de
formación profesional es superior a las necesidades del
puesto, además opinan que no hay un buen sistema
de
ascenso interno.
F Los trabajadores se automotivan y desmotivan fácilmente ya
que no perciben que se les este considerando como personas
que puedan aportar ideas creativas que mejoren su trabajo o
que contribuyan al cambio.
F De las
personas que laboran en el INO se podría decir,
que la relación con sus superiores y de su mismo nivel es de
normal a buena mientras que con los subordinados es de
mayor intensidad, pero esta se deteriora cuando se presenta
una
oportunidad
para
conocimientos; la rivalidad
que
ellos
manifiesten
sus
y la competencia también se
presentan pero de forma mínima, Además los resultados
revelan que en el ambiente laboral hay un grado de
compañerismo pero no de amistad.
F Los trabajadores se describen como responsables, con
espíritu de equipo, dispuestos a ayudar, cumplidores, algo
individualistas.
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F Los pacientes coinciden que el precio que se les cobra por el
servicio recibido es justo; sin embargo el mayor inconveniente
que presentan los servicios que brinda el INO para ser
calificado como excelente es: el insuficiente espacio que sirve
como ambiente de espera, la atención en las cajas(colas) y el
trato del personal que trabaja directamente con público, esto
quiere decir que el clima institucional si afecta a los miembros
de la institución y se ve reflejado en la atención que se ofrece.
6. 2. RECOMENDACIONES.
Ante los planteamientos expuestos en esta investigación descriptivaexplicativa
se hace imperioso considerar, por parte de la
organización las siguientes recomendaciones; pensando que del
debido análisis de ellas se pueda llevar a
mejorar los climas de
trabajo y lograr la identificación plena de los trabajadores con su
institución y mejorar los procesos que llevan a conseguir la misión.
F Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y
participar en el proceso cultural de la institución. Las políticas
deberán proyectarse por toda la institución a fin de captar al
personal para trabajar sobre la importancia de la cultura
organizacional y los climas de trabajos favorables como
factores claves de éxito.
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F Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado en
los siguientes enfoques:
a) Principios y valores de la organización, determinando a
través de un diagnóstico o una auditoria de valores y de
manera consciente, si ellos realmente son el vínculo que
llevará a la organización hacia el éxito, en caso contrario
criticarlos, "algunas veces los valores de una organización
pueden ser atractores del caos" (García y Dolan 1997),
reajustándolos formalmente, basados en discusiones dirigidas
por el grupo representativo de la alta dirección de la
institución. Para la reformulación se debe considerar a los
valores como una potencia muy especial que da sentido y
encausa los esfuerzos humanos, tanto en el ámbito personal
como en el organizacional.
b)
Creencias,
comportamientos,
mitos,
ceremonias,
liderazgo,
símbolos,
comunicación:
lenguaje,
determinar
a
través de un diagnóstico la coherencia de estos factores con
los principios y valores establecidos por la organización, de
los resultados arrojados realizar los ajustes a que hubiese
lugar, de existir una coherencia plena entre ambos enfoques
fomentar su fortalecimiento a través de un programa dirigido a
tal efecto, en caso contrario diseñar un esquema de gestión
de cambios a nivel de los factores citados al inicio de este
aspecto.
c) Estilo gerencial: en función del diagnóstico sobre los
principios, valores, creencias, ritos y clima organizacional,
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revisar el estilo gerencial de la alta y media gerencia y
establecer puntos de referencia sobre el equilibrio entre estos
factores, la mejor manera de lograr un cambio en el estilo de
gerencia es mediante el ejemplo dado por los que representan
la cima de la organización.
F En función del diagnóstico de la cultura preparar:
a) material publicitario: folletos, videos, conferencias, afiches,
textos que expresen la cultura del INO y sean además
distribuidos en todas las dependencias tanto tácticas como
administrativas de la organización.
b) Diseñar y poner en práctica un verdadero programa de
inducción que permita al trabajador visualizar un escenario
global de la institución.
c) Establecer un seguimiento de la inducción a los nuevos
trabajadores y a los que ya tienen tiempo, a fin de fortalecer
constantemente la cultura en la organización por parte de sus
integrantes
F Promover la crítica constructiva interna, organizando vínculos
y espacios para que se pueda desarrollar y procesar. La alta
dirección puede organizar mensualmente una reunión en
donde
se
les
comunique
directamente
a
todos
los
trabajadores los avances y actividades que se realizan en el
INO, evitando así la especulación y/o también puede colocar
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un buzón en donde se pueda manifestar
y expresar
expectativas y disconformidades.
F Implementar en lo posible y de acuerdo a las normas, una
política de remuneración y beneficios equitativos, contratación
transparente, de promoción incentivadora y de fiscalización
objetiva, para tener a suprimir toda fuente de frustración y
resentimiento por parte del personal.
F La alta dirección debe conciliar las necesidades humanas
fundamentales con los objetivos y metas de la institución.
Podría instaurar la técnica de la participación activa, abierta y
no manipulada de todos los elementos que desarrollarán el
proceso y más que todo, un profundo respeto por la persona
humana.
F La alta dirección debe considerar que la mayor motivación
que puede recibir un trabajador se manifiesta en el momento
en que es tomado en cuenta y recibe la oportunidad efectiva
de liberar su potencial de creatividad, de autofirmarse dentro
de su ambiente, pero esta actitud se producirá solo sí los
canales de comunicación son claros y las relaciones
interpersonales son francas, abiertas y amistosas.
F La Alta Dirección para lograr un cambio necesitará que los
que la dirigen(directores ejecutivos) lideren el cambio,
comunicando una actitud positiva hacia éste de arriba hacia
abajo, “no sólo se espera de ellos que sean jefes sino sobre
todo que sean líderes”.
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F La Dirección de Capacitación deberá promover, organizar y
facilitar
la
formación
permanente
del
personal,
previa
investigación y evaluación de las verdaderas necesidades de
capacitación con la finalidad de ofrecer en el servicio brindado
un mayor valor agregado como: Amabilidad, calidad, rapidez,
garantía.
Por ejemplo dar capacitación sobre “Atención al
cliente” a enfermeras, técnicas, doctores y todo el personal
que trabaje directamente con público. El paciente es un ser
sensible que busca
ayuda y por su mismo estado de
enfermedad
ser
es
un
mucho
más
vulnerable
que
definitivamente ante un trato poco amable no reaccionará
igual que un individuo sano. Además comprendamos que no
todos tienen el mismo nivel educativo, ni los mismos valores y
creencias culturales.
F Con respecto al aspecto físico del clima organizacional, el
área correspondiente de la Oficina de Logística deberá
realizar una evaluación completa a todos los equipos del INO
y comenzar a darle mantenimiento priorizando las áreas de
mayor necesidad, así se agilizará el desempeño de los
trabajadores.
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NIVELES DE ATENCION
IV
Hospitales Especializados
Hospitales Regionales
III
Hospital Local
II
Centro de Salud, Puesto de Salud, Hogar de la Comunidad.
I
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A
P
T
R
E
I
N
M
C
A
I
R
O
I
N
A
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SONDEO
OBJETIVO: Recoger información sobre los temas laborales que
causan malestar a los trabajadores del Instituto de Oftalmología.
FECHA: ...../....../.......
CONDICION LABORAL:
NOMBRADO
1.
¿Qué hecho que
malestar en su trabajo?
no
CONTRATADO
sea
económico
le
ocasiona
..........................................................
..........................................................
Por qué?..................................................
2.
Si Ud fuera
primero que cambiaría?
el
Director
General,
¿qué
es
..........................................................
..........................................................
3.
¿Qué le motiva más de su trabajo?
..........................................................
..........................................................
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
lo
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
GUÍA DE OBSERVACIÓN
Grupo observador:
Hora de inicio :
Organización estudiada:
Fecha :
/
/
Observación :
INSTRUCCIONES:
• La aplicación de esta guía será, únicamente, para la observación de las
actividades de los miembros del Instituto Nacional de Desarrollo (INADE) y de su
contexto.
• El llenado de las unidades temáticas se hará con letra imprenta, y en forma
descriptiva. La información relevante que no corresponda a ninguna de estas
clasificaciones, se apuntará en la sección Anotaciones.
• La información deberá ser precisa y no presentar palabras ambiguas.
I . ACTORES DE LA ORGANIZACIÓN: Público interno
1. CARACTERÍSTICAS
PERSONALES
DESCRIPCIÓN
ANOTACIONES
1.1 . Sexo
1.2 . Artifactis:
•
•
•
•
Edad
Estatura
Contextura
Vestimenta
1.3 . Conducta:
•
•
Individualismo/
solidaridad
Dinámicos/ apáticos.
2. ATENCION
PÚBLICO
AL
2.1 . Oculesis:
•
•
Gestos faciales
Mirada
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
Yissela.
Tesis UNMSM
2.2. Kinesis:
•
•
•
Emblemas
Ejemplificadores
Adaptadores
2.3.Paralingüística
•
Tono y fuerza de voz.
2.4.Próxemica:
• Ecología del espacio
• diseño arquitectónico
• distribución de los
ambientes
3. INTERACCION:
3.1. Grupal
•
•
-
* Incluir el lenguaje que
utilizan
Comunicación verbal
(lingüística):
Formal
Informal
Comunicación
verbal
(Paralingüística):
Gestos
Movimientos
corporales
Tono de voz
no
3.2.Clima organizacional:
•
•
•
•
•
•
Liderazgo
Niveles
participación
Motivación
intrínseca
extrínseca.
Responsabilidad
Desempeño
Identificación
(compromiso)
Redes
comunicación
trabajo en equipo:
de
:
y
de
y
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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Tesis UNMSM
-
Con quienes lo realiza
Lugares recurrentes
de reunión
Tiempo / frecuencia
Temas que abordan
(conversación)
3.3.Con público externo
•
•
-
Comunicación
verbal:
Formal
Informal
Comunicación
verbal:
Gestos
Movimientos
corporales
Tono de voz
* Incluir el lenguaje que
utilizan.
*ambiente de recepción,
¿quién atiende? , tiempo
de espera.
no
II. INFRAESTRUCTURA
1. SEDE
1.1. Ambientes de trabajo:
• Número
• Señalética
• Función
• Acondicionamiento
1.2.
Identificación
visual
DESCRIPCIÓN
ANOTACIONES
físico-
( Colores
característicos)
•
•
-
En el exterior
Color
Forma
Isologo
En el interior
Material corporativo
Isologo
1.3. Hard work:
• Cantidad
• Condición actual
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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Tesis UNMSM
1.4. Mobiliario:
• Cantidad
- Archiveros
- Estantes
- Vitrinas
- Escritorios
- Mesas
- Sillas
• Condición actual.
***Tiempo de finalización :
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
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del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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Tesis UNMSM
GUIA DE PREGUNTAS
ENTREVISTA A PROFUNDIDAD
DATOS PERSONALES:
Nombres y apellidos:
Lugar de residencia:
Estado civil:
N° de hijos:
Nivel de instrucción :
Edad :
DATOS LABORALES:
Cargo que ocupa:
Desde que fecha:
/
/
Como llegó a ocuparlo:
CLIMA ORGANIZACIONAL:
1.
¿Se siente a gusto en su ambiente de trabajo?
2.
¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?
3.
¿Cuántos buenos compañeros cree que tiene en su trabajo?
4.
¿Cómo es su relación con el personal de los otros grupos?¿ y de las otras
áreas?
5.
¿Cree que en la empresa existe libertad para expresar sus inquietudes?
6.
¿Se siente parte de la empresa?
7.
¿Siente que la empresa se preocupa por Ud.?
8
¿Qué es lo que recomendaría para mejorar su ambiente de trabajo?
ESTILO DE LIDERAZGO
1. ¿Participa en la toma de decisiones en su trabajo?
2.
Del 1 al 10 ¿ qué calificación le daría a su jefe de área?
3. ¿Cómo considera el trato del Gerente hacia los trabajadores?
4. Si su jefe de área se ausentara durante un buen tiempo ¿ a quién pondría para
que ocupe el cargo?
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia
del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley
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5. ¿Qué cualidades cree que debería tener un líder?
7. ¿ Quién crees que es el personaje principal dentro de la organización?
IDENTIDAD
1. ¿Se identificas con la institución en la que labora?
2. ¿Sabe Ud. desde cuando existe la organización, fecha de creación?
3. ¿Podría acuñar un lema o eslogan que caracterice a la institución?
4. ¿Considera que Ud. es importante para la institución?
5. ¿Cree que la institución lo considera importante
para su
funcionamiento?
6. ¿Le informan sobre las cosas que suceden en la institución?
7. ¿Qué le agrada más de su trabajo?
MOTIVACIÓN
1.
¿Se sientes recompensado por el trabajo que realiza?
2.
En la escala del 1 al 10 ¿cómo calificaría el grado de motivación que
tiene para realizar su trabajo?
3.
¿Se sientes encasillado en el puesto que ocupa?
¿Cuál sería el factor que cree necesitar para impulsar o mejorar su
rendimiento?
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca
Central.
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NIVELES DE ATENCION
IV
Hospitales Especializados
III
Hospitales Regionales
Hospital Local
II
I
Centro de Salud, Puesto de Salud, Hogar de
la Comunidad.
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
A
T
E
N
C
I
O
N
P
R
I
M
A
R
I
A
173
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SONDEO
OBJETIVO: Recoger información sobre los temas laborales que
causan malestar a los trabajadores del Instituto de Oftalmología.
FECHA: ...../....../.......
CONDICION LABORAL:
1.
NOMBRADO
CONTRATADO
¿Qué hecho que no sea económico le ocasiona malestar en su
trabajo?
..........................................................
..........................................................
Por qué?..................................................
2.
Si Ud fuera el Director General, ¿qué es lo primero
que cambiaría?
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
174
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..........................................................
..........................................................
3.
¿Qué le motiva más de su trabajo?
..........................................................
..........................................................
GUÍA DE OBSERVACIÓN
Grupo observador:
Hora de inicio :
Organización estudiada:
Fecha :
/
/
Observación :
INSTRUCCIONES:
• La aplicación de esta guía será, únicamente, para la observación de las actividades de los miembros del
Instituto Nacional de Desarrollo (INADE) y de su contexto.
• El llenado de las unidades temáticas se hará con letra imprenta, y en forma descriptiva. La información
relevante que no corresponda a ninguna de estas clasificaciones, se apuntará en la sección Anotaciones.
• La información deberá ser precisa y no presentar palabras ambiguas.
I . ACTORES DE LA ORGANIZACIÓN: Público interno
1. CARACTERÍSTICAS
PERSONALES
DESCRIPCIÓN
ANOTACIONES
1.1 . Sexo
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175
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1.2 . Artifactis:
•
•
•
•
Edad
Estatura
Contextura
Vestimenta
1.3 . Conducta:
•
•
Individualismo/ solidaridad
Dinámicos/ apáticos.
2. ATENCION AL
PÚBLICO
2.1 . Oculesis:
•
•
Gestos faciales
Mirada
2.2. Kinesis:
•
•
•
Emblemas
Ejemplificadores
Adaptadores
2.3.Paralingüística
•
Tono y fuerza de voz.
2.4.Próxemica:
• Ecología del espacio
• diseño arquitectónico
• distribución de los ambientes
3. INTERACCION:
3.1. Grupal
* Incluir
utilizan
el lenguaje que
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176
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmología. Abril – agosto
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•
•
-
Comunicación verbal
(lingüística):
Formal
Informal
Comunicación no verbal
(Paralingüística):
Gestos
Movimientos corporales
Tono de voz
3.2. Clima organizacional:
•
•
•
•
•
•
-
Liderazgo
Niveles de participación
Motivación
:
intrínseca
y
extrínseca.
Responsabilidad
Desempeño
Identificación (compromiso)
Redes de comunicación y trabajo
en equipo:
Con quienes lo realiza
Lugares recurrentes de reunión
Tiempo / frecuencia
Temas que abordan
(conversación)
3.3.Con público externo
•
•
-
* Incluir
utilizan.
el
lenguaje
que
*ambiente de recepción,
¿quién atiende? , tiempo de espera.
Comunicación verbal:
Formal
Informal
Comunicación no verbal:
Gestos
Movimientos corporales
Tono de voz
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
177
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmología. Abril – agosto
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II. INFRAESTRUCTURA
1. SEDE
DESCRIPCIÓN
ANOTACIONES
1.1. Ambientes de trabajo:
• Número
• Señalética
• Función
• Acondicionamiento
1.2.
•
•
-
Identificación físicovisual
( Colores característicos)
En el exterior
Color
Forma
Isologo
En el interior
Material corporativo
Isologo
1.3. Hard work:
• Cantidad
• Condición actual
1.4. Mobiliario:
• Cantidad
- Archiveros
- Estantes
- Vitrinas
- Escritorios
- Mesas
- Sillas
• Condición actual.
***Tiempo de finalización :
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GUIA DE PREGUNTAS
ENTREVISTA A PROFUNDIDAD
DATOS PERSONALES:
Nombres y apellidos:
Lugar de residencia:
Estado civil:
Nivel de instrucción :
N° de hijos:
Edad :
DATOS LABORALES:
Cargo que ocupa:
Desde que fecha:
/
/
Como llegó a ocuparlo:
CLIMA ORGANIZACIONAL:
1. ¿Se siente a gusto en su ambiente de trabajo?
2. ¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?
3. ¿Cuántos buenos compañeros cree que tiene en su trabajo?
4. ¿Cómo es su relación con el personal de los otros grupos?¿ y de las otras áreas?
5. ¿Cree que en la empresa existe libertad para expresar sus inquietudes?
6. ¿Se siente parte de la empresa?
7. ¿Siente que la empresa se preocupa por Ud.?
8
¿Qué es lo que recomendaría para mejorar su ambiente de trabajo?
ESTILO DE LIDERAZGO
1. ¿Participa en la toma de decisiones en su trabajo?
2.
Del 1 al 10 ¿ qué calificación le daría a su jefe de área?
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
179
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Tesis UNMSM
3. ¿Cómo considera el trato del Gerente hacia los trabajadores?
4. Si su jefe de área se ausentara durante un buen tiempo ¿ a quién pondría para que ocupe el cargo?
5. ¿Qué cualidades cree que debería tener un líder?
07. ¿ Quién crees que es el personaje principal dentro de la organización?
IDENTIDAD
1. ¿Se identificas con la institución en la que labora?
2. ¿Sabe Ud. desde cuando existe la organización, fecha de creación?
3. ¿Podría acuñar un lema o eslogan que caracterice a la institución?
4. ¿Considera que Ud. es importante para la institución?
5. ¿Cree que la institución lo considera importante para su funcionamiento?
6. ¿Le informan sobre las cosas que suceden en la institución?
7. ¿Qué le agrada más de su trabajo?
MOTIVACIÓN
1. ¿Se sientes recompensado por el trabajo que realiza?
2. En la escala del 1 al 10 ¿cómo calificaría el grado de motivación que tiene para realizar su trabajo?
3. ¿Se sientes encasillado en el puesto que ocupa?
4. ¿Cuál sería el factor que cree necesitar para impulsar o mejorar su rendimiento?
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
180
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Tesis UNMSM
INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA
Enfermera
Buenos días(tardes):
1.
Estamos trabajando en un estudio que servirá para conocer las
expectativas y la problemática del personal que labora en el
Instituto de Oftalmología, con el fin de analizarlas y tomar algunas
decisiones que promuevan mejores condiciones interpersonales y
sociales.
Apreciaremos conteste algunas preguntas breves. La información
que nos proporcione será manejada con la más estricta
confidencialidad y anonimato.
Te pedimos que contestes este cuestionario con la mayor
sinceridad posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.
Lee las instrucciones cuidadosamente.
Muchas gracias por tu colaboración.
INSTRUCCIONES:
•
•
•
•
Anota las respuestas en el espacio que indique la pregunta. Algunas de estas son para marcar
con aspa, y otras para encerrar en círculos.
Sigue el orden de las preguntas, por favor no saltes ninguna de ellas.
Utiliza letra imprenta para las preguntas que requieran ser llenadas.
El cuestionario no deberá presentar borrones ni marca, pues las respuestas pueden confundirse.
F
M
Edad:
N° de hijos:
Distrito de residencia:
DATOS LABORALES:
Condición laboral: Nombrado
2.
¿Conoce usted cuáles son los servicios de mayor demanda en el INO, aquellos que actualmente
caracterizan al instituto en relación a los demás centros oftalmológicos?
Ninguno
Algunos
Casi todos
Todos
2.A. Diga, por favor, cuál o cuáles son actualmente los servicios de mayor demanda en el INO
......................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
3.
¿Cuáles son, a su juicio, los rubros en los que resalta el INO?
Muy poco
Poco
Categorías
Resaltante
Resaltante
Resaltante
Tecnología
Recursos Humanos
capacitados
Política
administrativa
Imagen
N° de servicios que
ofrece
Atención al paciente
Innovación
4.
DATOS PERSONALES:
Sexo:
¿ Conoce usted la filosofía o misión del INO (Qué es el instituto, qué pretende hacer, qué metas y
propósitos tiene)
No la conozco
La conozco algo
La conozco bien
La conozco muy bien
1.A. Enuncie brevemente la filosofía o misión de la institución.................................................
.....................................................................................................................................................
Muy
Resaltante
En relación con las dependencias del sector salud, ¿en qué posición cree usted que se encuentra
el INO?
Es poco importante
Lejos del líder
Cerca del líder
Líder
5.
A su juicio. ¿Hacia dónde se orienta más decididamente el INO en su conjunto?
Premisas
Muy poco Poco Normal Mucho
Hacia el servicio al paciente con buenos
controles de calidad, rapidez en la atención,
etc.
Hacia la acción(organización flexible, gestión)
Contratado
Cargo que ocupa:
Desde que Año
Directivo o Jefe de dept.
Técnica en enfermería
Médico
Administrativos
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
Hacia
la
innovación(inversiones
en
investigación y desarrollo, aplicación de
nuevas tecnologías, renovación de los
servicios)
180
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.
Hacia los recursos humanos(alta cohesión
interna, participación informal)
6.
Conoce usted ¿cuáles son las instituciones que firmaron convenios con el INO?
No lo sé
Dudo si lo sé
Lo sé en parte
Lo sé con certeza
6.A. Mencione, por favor, cuales son las instituciones que conoce.............................................
7. ¿Recuerda o conoce usted algún problema importante sufrido por el INO en los últimos dos
años?
Sí, lo recuerdo
Lo recuerdo pero
He oído hablar de
No recuerdo
Perfectamente
muy vagamente
ello
ninguno
7A. Por favor, Puede mencionarlo brevemente..............................................................................
.........................................................................................................................................................
8.
¿Ha oído hablar o ha conocido directamente a algún o a algunos personajes históricos del INO?
No he oído hablar He oído hablar algo
He oído hablar
Los he conocido
nunca de ellos
de ellos
mucho de ellos
personalmente
8.A. Describa alguna cualidad del personaje o personajes que se hicieron famosos en el INO
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
9.
Probablemente usted puede precisar, sin pensarlo mucho, algunos de los valores, atributos,
rasgos característicos, etc., compartidos por una mayoría de sus compañeros, que definen mejor
al INO.
No puedo
Me sería difícil
Podría precisarlos,
Puedo precisarlos
precisarlos
precisarlos
pero pensándolo antes
sin pensar
9.A. Enumere algunos de esos valores, atributos, rasgos característicos, etc.............................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
10. ¿Existe algún hecho o circunstancia, que te una o acerque más al INO y que no sea de tipo
económico?
No existe ninguno
Aunque exista no
Sí. Existe pero de
Sí, existe un hecho
sabría precisar cuál es
manera indefinida
concreto
10.A. Precise brevemente ese hecho que lo une más ..............................................................
.................................................................................................................................................
11. ¿Existe algún hecho, actitud o circunstancia que te separe más del INO y que no sea de tipo
salarial?
No existe ninguno
Aunque exista no
Sí. Existe pero de
Sí, existe un hecho
sabría precisar cuál
manera indefinida
concreto
es
11.A. Precise brevemente qué hecho le separa más ...................................................................
.....................................................................................................................................................
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
Tesis UNMSM
12. Valore las siguientes afirmaciones según el grado en que se corresponde con la realidad del INO
Opciones:
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
Gente capacitada
Seguridad en el empleo
Compañerismo
Adicción al trabajo
Información sobre los planes del
instituto
Los resultados son los que importan
13. Siga valorando las siguientes afirmaciones según el grado en que se corresponde con la realidad
del INO
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
No se trabaja al 100%
Falta de organización en la atención
Equipos mal empleados
Escasa organización del instituto
Conflictos laborales
Rigidez en la normativa laboral
Participación sindical
Falta de información sobre la
competencia del INO
14. Del 1 al 5 indique que grado de satisfacción le produce su trabajo. Ojo el número 5 representa
una elevada satisfacción.
1
2
3
4
5
15. ¿Qué opinión le merece el ambiente interno que existe en el INO en cuanto a...?
Malo Regular
Normal
Bueno
Muy bueno
Ascenso interno
La comunicación con superiores
La comunicación con
compañeros
La colaboración en el trabajo
Su libertad individual
El compañerismo
16. ¿Si tuviera que definir el ambiente laboral que se vive en el INO, con que expresión lo
haría?
No es cierto
Es un poco cierto
Es cierto
Es muy cierto
Una gran familia
Una selva
Un club de amigos
Un cuartel
Una sala de espera
181
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.
Tesis UNMSM
d)
17. ¿Qué tipo de relaciones laborales mantiene en su trabajo con los siguientes niveles jerárquicos
del INO?(Ojo: el Nº 1 significa lo mínimo y el 5 es lo máximo))
Superiores
Mismo nivel
Subordinados
Estrecha colaboración
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Camaradería
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Confianza
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Respeto mutuo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Guardo distancia
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Competencia /lucha
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Rivalidad/
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
enfrentamiento
Boicot/obstrucción
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Con serias dificultades y en regresión.
23. ¿Qué imagen cree usted que ofrece el INO al exterior?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
24. De acuerdo a su respuesta en la pregunta anterior sobre la imagen del INO; la realidad es :
a)
b)
c)
d)
Bastante mejor
Algo mejor
Algo peor
Bastante peor
25. ¿Conoce las funciones del área(Dirección, departamento, oficina) en la cual labora?
Nada
Poca
Lo normal
Mucho
18. ¿Cuáles son los rasgos que mejor definen el perfil del empleado del INO?(señale sólo3, Encierre
en un círculo las letras correspondientes)
26. La información que recibe para el desarrollo de su trabajo es:
Escasa y confusa
Poco clara
Suficiente
Rica y abundante
a)
d)
g)
j)
m)
p)
27. ¿Conoce el organigrama del INO?
No lo conozco Lo conozco en
Lo conozco
parte
Individualista
Adaptativo
Cumplidor
Resignado
Con espíritu de equipo
Eficaz
b) Dinámico
e) Emprendedor
h) Moderado
k) Dispuesto a ayudar
n) Apático
q) Puntual
c)Ambicioso
f) Consciente
i) Agresivo
l) Aplicado
o) Responsable
r) Radical
Lo conozco
bien
Lo conozco
muy bien
19. En su opinión, ¿cooperan satisfactoriamente entre sí los distintos departamentos del INO?
No colaboran nada
Colaboran poco
Colaboran lo normal
Colaboran mucho
28. ¿ Recibe periódicamente información sobre las acciones y/o actividades que se realizan en el
INO?)
20. En términos generales ¿cómo considera su nivel de formación profesional para el desempeño de
su trabajo?. (Encierra en un círculo la letra correspondiente)
a)
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)
e)
Bastante superior a las necesidades del puesto
Algo superior a las necesidades del puesto
De acuerdo a las necesidades del puesto
Algo inferior a las necesidades del puesto
Bastante inferior a las necesidades del puesto
No recibo información
Sí pero en poquísimas ocasiones
Sí, pero sin periodicidad definida
Sí, periódicamente
29. Frecuentemente ¿ De quién recibe usted la información sobre el INO? (Aquí puede encerrar
varias opciones)
21. ¿Cuál es la actitud de su jefe inmediato respecto a su formación profesional?
a)
b)
e)
a)
b)
c)
d)
30. Hasta que punto diría usted que se siente identificado con lo que el INO es y representa?
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
Se interesa mucho por mi formación
Se interesa por mi formación
Me facilita la formación imprescindible
No se interesa por mi formación
22. En su opinión ¿cuál es la situación actual del instituto?
a)
b)
c)
Floreciente y en expansión
Desarrollo normal y estabilizada
Esta sujeta a factores del azar
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
De las direcciones ejecutivas
b) De otras oficinas………………………………..
De su jefe
d) De compañeros
Otras fuentes: ............................
31. Escriba en orden de preferencias lo que es más importante para usted, señalando con 1 lo más
importante, un 2 lo siguiente y así sucesivamente…
Proposiciones
Nº
La seguridad en el empleo
Las posibilidades de ascensos laborales
182
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.
Tesis UNMSM
El interés de su trabajo
El ambiente de su trabajo
Otras(especifique)
32. Si usted se le ocurriese una idea nueva en relación con su trabajo, ¿qué probabilidad habría de
que fuera puesta en práctica?
Ninguna
Poca
La normal
Mucha
33. En su opinión, el INO en su conjunto, en los últimos años...
a)
b)
c)
d)
e)
Ha mejorado bastante
Ha mejorado algo
Sigue igual
Ha empeorado algo
Ha empeorado bastante
34. En los próximos años piensa que el INO ...
a)
b)
c)
d)
e)
Mejorará bastante
Mejorará algo
Seguirá igual
Empeorará algo
Empeorará bastante
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Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.
Tesis UNMSM
INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA
CUESTIONARIO
5
DATOS PERSONALES :
SEXO:
EDAD:
M
¿Cuántas veces se ha atendido en el Instituto de Oftalmología?
1 - 3 veces
6.
AREA NUMERO:
2.
7.
El llenado del cuestionario deberá ser con letra imprenta.
Marca con una “x” encima de la alternativa más cercana a la respuesta del usuario
¿Hace cuánto tiempo se atiende en esta institución?
Menos de 2 años
Desde julio 1999
1 año
Julio 2000
Menos de 1 año
Desde 2001
Recientemente
Marzo Abril
Conoció el Instituto de Oftalmología. Por:
Referencias de
familiares y amigos
Vivo cerca
Lo escuche de la
gente
(voladas)
Otras fuentes
2.A. Otras fuentes:
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3. ¿Conoce otro establecimiento que le ofrezca la atención oftalmológica?
Sí:
10 - 15 veces
15 veces a más
Para ser atendido ¿Qué tiempo suele permanecer en nuestra Institución?
1 hora
INSTRUCCIONES:
Más de 5 años
Antes 1997
7- 10 veces
ZONA DE RESIDENCIA:
F
GRADO DE INSTRUCCIÓN
•
•
1.
4 – 6 veces
¿cuál?
Lo utilizó:
Sí
No
2 horas
3 horas
4 horas
Más de 4 horas
Considera que el INO brinda mejor atención oftalmológica que el seguro que Ud. posee?
SI
NO
¿En qué?
8. Encierra en un círculo la opción que se acerque más a la respuesta del
usuario.
RUBROS
Deficiente
Regular
Buena
Excelente
Atención y cortesía del personal
1
2
3
4
Calidad de los servicios
1
2
3
4
Atención en las cajas
1
2
3
4
Limpieza
1
2
3
4
Ambiente de espera.
1
2
3
4
Información brindada
1
2
3
4
Garantía del servicio.
1
2
3
4
No
RUBROS
4.
¿Cuáles son los servicios que ha utilizado en el INO?
1. Angiografía
2. Baja visión
3. Cardiología
4. Centro quirúrgico
5. Certificados
6.Cirugía plástica y vías
lagrimales
7. Consultorios generales
8. Corneas y
enfermedades externas.
9. Comunitaria
10. Ecografía
11. Electrocardiograma
12. Emergencia
13. Estrabismo
14. Farmacia
15. Fotoclínica . Segm.
Anterior
16. Glaucoma
17. Hospitalización
18. Lentes de contacto y
cirugía refractiva
19. Laboratorios
20. Neuro-oftalmología
21. Oftalmología
pediátrica
22. Oncología ocular
23. Optica
24. Paquimetría
25. Perimetría
26. Psicología
27. Potenciales evocados
28. Rayos x
29. Rayos láser
30. Refracción
31. Refrac.Fondo de ojos
32. Retina
33. Servicio social
34. seguro escolar
35. Topografía corneal
36. Uvea
37. Vitreo
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.
Mínimo
Justo
Excesivo
Precio de los servicios
1
2
3
Tiempo de espera
1
2
3
9. Mencione POR FAVOR sus sugerencias o comentarios. Lo apreciaremos mucho.
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INO: “Promoviendo la investigación y la prevención en salud ocular”
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La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de
oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.
Tesis UNMSM
DISTRITOS DE LIMA CALLAO
INO
Distritos de donde Proceden Mayor Cantidad de Pacientes: San Matin de Porres, San
Juan de Lurigancho, Comas, Callao, Cercado de Lima.
Distritos de donde Proceden Menor Cantidad de Pacientes: Pachacamac, Cieneguilla, San
Borja, Lince, La Perla.
Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.