relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los

RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES
DE LOS SENADOS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS DE PUERTO RICO
Por
Mildred Cuadrado Cuadrado
DISERTACIÓN
Presentada como Requisito para la Obtención del Grado de
Doctora en Educación con Especialidad en Liderazgo Educativo
Escuela de Educación
Universidad del Turabo
Gurabo, Puerto Rico
Marzo 2011
UNIVERSIDAD DEL TURABO
CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN
Esta disertación es aceptada como requisito parcial para la obtención del grado de doctora
en Educación con especialidad en Liderazgo Educativo
de
Mildred Cuadrado Cuadrado
ii
Copyright, 2011
Mildred Cuadrado Cuadrado. All Rights Reserved.
iii
RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES
DE LOS SENADOS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS DE PUERTO RICO
por
Mildred Cuadrado Cuadrado
Nydia E. Marini Bonilla, Ph. D.
Presidenta Comité de Disertación
RESUMEN
El problema planteado en esta investigación fue ¿qué relación existe entre el estilo
de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico? Los enfoques conceptuales en los que se
fundamentó el estudio fueron: los estilos de liderazgo identificados por Lewin, Lippitt &
White (1939) y los estilos de toma de decisiones identificados por Rowe & Boulgarides
(1992).
El estudio se enmarcó en un enfoque cuantitativo con un diseño no experimental
de tipo correlacional, lo que permitió contestar las preguntas de investigación y
comprobar las hipótesis formuladas. Las variables estudiadas fueron estilo de liderazgo y
estilo de toma de decisiones, las cuales se analizaron de manera independiente. La
población fue conformada por 130 senadores académicos de siete instituciones de
educación superior (IES) públicas; de éstos, participaron 53 sujetos, lo que representó el
41%. La recopilación de datos se llevó a cabo mediante la distribución de un
cuestionario con cuarenta reactivos desarrollado por la investigadora.
iv
Los hallazgos demostraron que el estilo de liderazgo que ejercen mayormente los
miembros de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico es el
democrático. Se comprobó que los administradores, la facultad y los estudiantes difieren
significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones.
Por otra parte, el estilo de toma de decisiones que ejercen predominantemente los
miembros de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico es el analítico.
Se demostró que los administradores, la facultad y los estudiantes difieren
significativamente respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones
como senadores académicos en lo referente a los estilos analítico, conceptual y
conductual. Además, se comprobó que existe relación estadística significativa entre el
estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de
las IES públicas de Puerto Rico. Dicho hallazgo permitió concluir que el estilo de
liderazgo es un factor determinante para las decisiones que se toman en los senados
académicos de las instituciones de educación superior.
v
MILDRED CUADRADO CUADRADO
Preparación
académica
2006 – 2011
Universidad del Turabo
Doctorado en Educación
Especialidad en Liderazgo Educativo
Gurabo, PR
2003 – 2005
Universidad del Turabo
Maestría en Administración de Empresas
Especialidad en Gerencia de Sistemas de Oficina
Graduada con distinción Summa Cum Laude
Gurabo, PR
1992 – 1995
Universidad de Puerto Rico en Humacao
Bachillerato Secretarial Administrativo
Ciencias Administrativas
Graduada con distinción Magna Cum Laude
Humacao, PR
1981 – 1983
Universidad de Puerto Rico en Humacao
Grado Asociado en Ciencias Secretariales
Ciencias Administrativas
Graduada con distinción Cum Laude
Humacao, PR
Educación
continua
2008 – presente
Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras
San Juan, PR
Certificado en Edición y Artes Editoriales
Cursos aprobados:
 Visión general de las artes editoriales
 Redacción y estilo
 Destrezas de edición I
 Destrezas de edición II
 Administración de las artes editoriales
 Revisión de documentos y publicaciones: Una competencia laboral
esencial
Experiencia
2004 – presente
Universidad de Puerto Rico en Humacao
Oficial Administrativo II
Oficina de Desarrollo Universitario
Humacao, PR
2009 – 2010
Universidad de Puerto Rico en Humacao
Destaque, Ayudante Especial de la Decana Interina de Asuntos Académicos
Decanato de Asuntos Académicos
Humacao, PR
1999 –2004
Universidad de Puerto Rico en Humacao
Secretaria Administrativa II
Departamento de Trabajo Social
Humacao, PR
2001
Universidad de Puerto Rico en Humacao
Coordinadora Proyecto Autoría de Multimedios para el Salón de Clases
Maunabo, Puerto Rico, Propuesta Título III, Auspiciada por el Programa
Metas 2000 del Departamento de Educación de Puerto Rico
Departamento de Ciencias Sociales
Humacao, PR
1995–1999
Universidad de Puerto Rico en Humacao
Secretaría Administrativa II
Decanato de Asuntos Académicos
Humacao, PR
vi
DEDICATORIA
Dedico este trabajo que se ha realizado con mucho esfuerzo y sacrificio a mi
amado esposo y mejor amigo, Fernando Vargas Soto, quien fue mi guía y me brindó todo
su amor y apoyo incondicional para lograr culminar con éxito los estudios doctorales.
También, a mis hijos, Ashley Marie y Fernando Ahmed —el tesoro más grande que
tengo—, por ser la fuente de inspiración en mi vida; a mis padres, Julia y Rafael, y a mis
hermanos, Adalberto y Orlando, dando gracias al Creador por bendecirme con una
familia tan maravillosa.
“El placer en la tarea pone perfección en el trabajo”.
Aristóteles
vii
AGRADECIMIENTOS
“Somos lo que hacemos cada día, de modo que la
excelencia no es un acto, sino un hábito”.
Aristóteles
Diversas personas hicieron posible la realización de este trabajo, por lo que se
reconoce el apoyo que brindaron para el logro del mismo. Se agradece a los rectores de
las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico por su autorización para
poder efectuar la investigación. Un agradecimiento especial a todos los senadores
académicos que participaron voluntariamente en el estudio y a las personas enlace de
cada institución que ayudaron en este proceso. Se expresa una profunda gratitud a la
Dra. María Lizette Candelaria por su dedicación y esmero al proporcionar sugerencias
valiosas para el desarrollo de esta investigación. También, se aprecia la contribución del
Dr. Enrique López y del Dr. José R. Hernández, quienes hicieron recomendaciones
magníficas para presentar los resultados. Agradezco al panel de expertos, Dra. Rosa E.
Marchand, Dr. Andrés Menéndez y Dr. Julián Hernández, por afinar el cuestionario
desarrollado para la recopilación de los datos. A la Prof. Ivelisse Blasini, Prof. Lourdes
Andino, Prof. Maritza Oyola y al Sr. Edwin Vélez, gracias por su colaboración.
Se reconoce y agradece especialmente al Comité de Disertación, Dra. Nydia E.
Marini—mentora por excelencia—, Dra. Amarilis Figueroa y Dr. Francisco Vélez por el
consejo y la dirección que brindaron en el transcurso de la investigación; además, a los
lectores, Dr. Roberto Mori y Dr. Ángel M. Gierbolini, por su dedicación al examinar la
investigación y hacer recomendaciones excelentes. Finalmente, y no menos importante,
se agradece a Dios, por todas sus bendiciones y benevolencia.
viii
TABLA DE CONTENIDO
Página
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... xii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... xiv
LISTA DE APÉNDICES ................................................................................................xv
LISTA DE SIGLAS ...................................................................................................... xvi
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN .................................................................................1
Antecedentes ..........................................................................................1
Trasfondo del problema .........................................................................3
Planteamiento del problema .................................................................11
Propósito de la investigación ...............................................................13
Justificación .........................................................................................14
Marco conceptual .................................................................................15
Preguntas e hipótesis de investigación .................................................22
Variables ..............................................................................................24
Definiciones de términos .....................................................................25
Resumen ...............................................................................................25
Organización del estudio......................................................................26
CAPÍTULO II REVISIÓN DE LA LITERATURA ....................................................27
Introducción .........................................................................................27
Perspectivas sobre el concepto de liderazgo ........................................27
Factores relacionados con la toma de decisiones .................................45
ix
Estudios relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y el
senado académico ................................................................................57
Resumen ...............................................................................................86
CAPÍTULO III METODOLOGÍA ................................................................................88
Introducción .........................................................................................88
Problema de investigación ...................................................................88
Preguntas e hipótesis de investigación .................................................88
Diseño de la investigación ...................................................................90
Variables ..............................................................................................92
Descripción de la población y selección de la muestra........................92
Descripción del instrumento de investigación .....................................94
Construcción del instrumento .....................................................95
Validez y confiabilidad del instrumento .....................................95
Procedimiento para la recopilación de los datos y la
documentación ...................................................................................100
Procedimiento para el análisis de los datos........................................101
Medidas para asegurar la confidencialidad de los participantes y
datos recopilados ................................................................................106
Riesgos potenciales para los participantes de la investigación ..........108
Beneficios para los participantes de la investigación ........................108
Valor de la investigación en la educación..........................................108
Limitaciones .......................................................................................110
Resumen .............................................................................................110
CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN DE LOS HALLAZGOS ......................................112
Introducción .......................................................................................112
x
Datos sociodemográficos ...................................................................112
Hallazgos por preguntas de investigación..........................................114
Evaluación de los hallazgos ...............................................................135
Resumen .............................................................................................138
CAPÍTULO V DISCUSIÓN DE LOS HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES ....................................................................140
Introducción .......................................................................................140
Resumen de los capítulos ...................................................................140
Discusión de los hallazgos .................................................................141
Conclusiones ......................................................................................166
Recomendaciones ..............................................................................170
Recomendaciones para futuras investigaciones ........................171
Aportaciones de la investigación .......................................................172
REFERENCIAS ............................................................................................................174
APÉNDICES.................................................................................................................189
xi
LISTA DE TABLAS
Página
Tabla 1
Reacciones de los estilos de toma de decisiones ..........................................21
Tabla 2
Puntuaciones comparativas del estilo de toma de decisiones de los
grupos rusos y americanos ............................................................................67
Tabla 3
Puntuaciones de los estilos de decisión de los americanos, japoneses y
chinos ............................................................................................................68
Tabla 4
Comparación del estilo de decisión de mujeres y hombres en puestos
gerenciales en el área de los Ángeles, California .........................................71
Tabla 5
Comparación de valores de mujeres y hombres en puestos gerenciales
en el área de los Ángeles, California ............................................................72
Tabla 6
Distribución de senadores académicos por instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico para el año académico 2010-2011
de acuerdo con la categoría Carnegie Perfil de registro: Exclusivamente
subgraduado ..................................................................................................93
Tabla 7
Distribución de los participantes por sexo, edad, años en la institución,
preparación académica, especialidad y tiempo que ha sido senador
académico ...................................................................................................113
Tabla 8
Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de
Puerto Rico ( X , s y s2)...............................................................................116
Tabla 9
Puntuaciones totales de los estilos de liderazgo por grupos de senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de
Puerto Rico..................................................................................................118
Tabla 10 Distribución porcentual por grupos de senadores académicos y estilos
de liderazgo .................................................................................................119
Tabla 11 Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de
Puerto Rico: Datos descriptivos del análisis de varianza ( f ) ....................121
xii
Página
Tabla 12 Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de
Puerto Rico: Análisis de varianza ( f ) .......................................................122
Tabla 13 Comparaciones de medias del estilo de liderazgo de los
administradores, la facultad y los estudiantes con la corrección
Bonferroni ...................................................................................................122
Tabla 14 Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de
Puerto Rico ( X , s y s2)...............................................................................125
Tabla 15 Puntuaciones totales de los estilos de toma de decisiones por grupos de
senadores académicos de las instituciones de educación superior
públicas de Puerto Rico ..............................................................................126
Tabla 16 Distribución porcentual por grupos de senadores académicos y estilos
de toma de decisiones .................................................................................127
Tabla 17 Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de
Puerto Rico: Datos descriptivos del análisis de varianza ( f ) ....................129
Tabla 18 Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de
Puerto Rico: Análisis de varianza ( f ) .......................................................130
Tabla 19 Comparaciones de medias del estilo de toma de decisiones de los
administradores, la facultad y los estudiantes con la corrección
Bonferroni ...................................................................................................131
Tabla 20 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los
administradores (ji cuadrada) ......................................................................133
Tabla 21 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la
facultad (ji cuadrada) ..................................................................................134
Tabla 22 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los
estudiantes (ji cuadrada) .............................................................................135
Tabla 23 Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los
miembros de los senados académicos (ji cuadrada) ...................................136
xiii
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1
Modelo de estilos de toma de decisiones ......................................................18
Figura 2
Características principales de los estilos de toma de decisiones ...................19
Figura 3
Dimensiones del Modelo de estilos de toma de decisiones ..........................48
xiv
LISTA DE APÉNDICES
Página
Apéndice A
Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de
Liderazgo y la Toma de Decisiones (CDRELTD) ............................. 191
Apéndice B
Autorización para adaptar la planilla de validación del
cuestionario .........................................................................................195
Apéndice C
Planilla para la Validación del CDRELTD por el Panel de Expertos
y Participantes del Estudio Piloto ........................................................197
Apéndice D
Autorización de la Junta Institucional para la Protección de Seres
Humanos en la Investigación ..............................................................199
Apéndice E
Hoja informativa..................................................................................201
Apéndice F
Tablas F1 a la F3 .................................................................................203
Apéndice G
Tablas G1 a la G3 ................................................................................206
Apéndice H
Tablas H1 a la H3 ................................................................................209
Apéndice I
Tablas I1 a la I3 ...................................................................................212
xv
LISTA DE SIGLAS
CDRELTD
Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de
Liderazgo y la Toma de Decisiones
CESPR
Consejo de Educación Superior de Puerto Rico
CFAT
Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching
ELAPR
Estado Libre Asociado de Puerto Rico
IES
Institución de Educación Superior
UPR
Universidad de Puerto Rico
xvi
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Antecedentes
La comprensión adecuada del aspecto institucional y las formas de organización
en el plano del desarrollo cotidiano de las instituciones de educación superior (IES) son el
resultado de una práctica colectiva en la cual participan diversos actores con sus propias
formas de entender la vida universitaria, con diferencias específicas en las atribuciones de
sentido, tanto hacia el interior de la misma como hacia el medio ambiente organizacional.
El colectivo compuesto por sus actores diferenciados integra el nivel de
complementariedad en el proceso de toma de decisiones y en el seguimiento de los
procesos constitutivos (Nápoli, 2007).
Tristá & Romero (2009) consideran que el desarrollo organizacional de las
universidades como instituciones autónomas requirió el establecimiento de una forma de
gobierno para orientar su gestión institucional. Los autores argumentan que las formas de
gobierno universitario han evolucionado con el tiempo y no tienen una manera única de
expresarse. Además, distinguen que la forma organizativa de gobierno más generalizada
en las universidades se expresa en la existencia de un conjunto de órganos colegiados, los
cuales son creados para manejar la institución o para atender diversos aspectos de la
actividad académica.
Uno de los cuerpos colegiados universitarios es el senado académico. Acosta
(2009) señala que éste es el máximo órgano o cuerpo de gobierno académico de la
universidad, con facultades legislativas en las materias académicas y atribuciones para la
formulación de políticas académicas. El autor considera que es la máxima expresión de
democracia representativa en el gobierno universitario. La participación efectiva del
cuerpo profesoral en el senado académico, según plantea Acosta, ha contribuido a
mejorar la calidad de la toma de decisiones; la exclusión del estamento profesoral en la
toma de decisiones académicas o de los representantes estudiantiles ha tenido
consecuencias deletéreas en las instituciones universitarias. Como característica
principal, el autor destaca que el senado académico es una institución centenaria en
muchas universidades, aunque se fortaleció en los países desarrollados para la década de
los sesenta. Se estima que más del 80% de los campus en Estados Unidos de
Norteamérica posee la figura del senado académico. De acuerdo con Acosta, su
importancia se fundamenta en que el cuerpo profesoral es el núcleo de la empresa
académica. El autor sostiene que en varias universidades la denominación de académico
o de administrador se determina por la proporción del tiempo dedicado a una u otra
actividad (más del 50%). Se distingue que en el caso de las universidades públicas
latinoamericanas los modelos de gobierno presentan, en su mayoría, los siguientes
atributos: 1) sólo se reconoce como representantes del interés común a los miembros de
la comunidad universitaria, 2) las principales decisiones se toman por órganos colectivos
y 3) los principales cargos directivos o participantes en los órganos de gobierno son
elegidos por proporciones establecidas de votos de cada uno de los estamentos
universitarios (Tristá & Romero, 2009).
De acuerdo con los argumentos expuestos anteriormente, esta investigación se
plantea bajo el esquema de reflexión y análisis del senado académico, el cual está
compuesto por un colectivo de funcionarios universitarios. Este cuerpo deliberativo al
2
realizar sus funciones ejerce su liderazgo en la toma de decisiones, por lo cual la
concepción de este trabajo se basa en estudiar la relación de dichas variables.
En este Capítulo se reseña, como marco de estudio, el problema de investigación.
Además, se incluyen las respectivas secciones que fundamentan su análisis.
Trasfondo del problema
Existen diversos puntos de tensión en las decisiones que se adoptan en las
instituciones universitarias. Las consideraciones sobre la colaboración y el paradigma de
colegialidad evidencian la existencia de diferentes perspectivas. Desde la perspectiva
cultural, la toma de decisiones debe basarse en el liderazgo; mientras que desde la
perspectiva micropolítica, se percibe en el interior de los cuerpos colegiados la existencia
de grupos divididos. Esto constituye una preocupación, debido a que la representación
como sistema se refiere no sólo a las condiciones que deben reunir quienes representan,
sino, también, a los mecanismos que deben respetarse para la toma de decisiones (Bianco,
2002).
El senado académico es uno de los cuerpos deliberativos más importantes en el
desarrollo de las IES, en el cual la facultad y los administradores toman decisiones de
asuntos institucionales. Éste es uno de los foros colegiados que a menudo es criticado,
porque sus poderes son delegados y su rol es mayormente consultivo. De otra parte,
aunque su autoridad está garantizada, sus funciones adquieren relevancia debido a que las
mismas representan el compromiso con el gobierno compartido (Rosser, 2002).
Bowen (1987) señala que los senados académicos fueron originados en el siglo
XX. Su estructura, cuyos representantes son seleccionados por los constituyentes, opera
bajo reglas parlamentarias, lo que es similar a las legislaturas civiles. Los senados
3
académicos, como expone Rosser (2002), son los escenarios en los cuales la facultad y
los administradores se reúnen como profesionales para deliberar sobre diversos aspectos.
La autora indica que son foros colegiados donde la facultad puede articular su interés en
decisiones relacionadas con políticas y metas institucionales que son alcanzadas a través
del compromiso, de la negociación y de la formación de coaliciones. A pesar de que a
menudo son criticados, los mismos juegan una función valiosa, ya que simbolizan el
compromiso de la comunidad académica con el gobierno universitario.
Los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico están típicamente
compuestos por representantes elegidos del claustro correspondiente y por la
representación estudiantil establecida; estos representantes son escogidos por votación de
los constituyentes. Sólo podrán ser nombrados senadores claustrales los miembros del
personal docente en servicio activo con nombramiento permanente que representarán a la
unidad académica a la cual están adscritos. Los senadores que representan a los
estudiantes son seleccionados de acuerdo con las estipulaciones establecidas en los
reglamentos estudiantiles de estas instituciones. El término de incumbencia de los
senadores académicos elegidos será aproximadamente de tres años. Por otro lado, el
rector, los decanos y el director de la biblioteca son miembros ex officio. El número de
senadores académicos será, por lo menos, dos veces el número total de senadores
académicos ex officio. Los estudiantes serán representados por el presidente del consejo
o cuerpo estudiantil y tres miembros adicionales. El rector será el presidente, y cada
senado establecerá la organización y los procedimientos necesarios para su
funcionamiento (ELAPR, 2009; UPR, 2006). Se destaca que los datos específicos de la
4
composición, términos a servir, la forma de elegir los senadores, y los deberes y
responsabilidades se encuentran en el reglamento de las IES públicas.
En general, los senados académicos tienen numerosos miembros elegidos que
representan los departamentos o programas académicos de la institución. Los
representantes claustrales electos auscultarán el sentir de las unidades académicas sobre
los asuntos ante la consideración del senado, especialmente los vinculados directamente
con su unidad académica. Además, deben transmitir al senado los acuerdos del
departamento o programa sobre el asunto en discusión y, también, tienen el deber de
mantener informada a su unidad académica acerca de las actividades y determinaciones
del senado (UPR, 2007).
A pesar de que las funciones de los senados académicos en cada una de las IES
públicas de Puerto Rico son similares, su composición y reglamento interno varía de
unidad en unidad; esto responde a que cada una tiene su propia identidad. Dentro de las
funciones que desempeña generalmente el senado académico se encuentran las
siguientes: 1) canalizar a las autoridades correspondientes las consultas relativas a los
nombramientos de los rectores y los decanos que no presidan facultades; 2) establecer
normas generales de ingreso, permanencia, promoción de rango y licencias de los
miembros del claustro; 3) hacer recomendaciones para la creación y el otorgamiento de
distinciones académicas; 4) elegir representantes ante otros foros universitarios;
5) recomendar la creación o reorganización de facultades, colegios, escuelas o
dependencias; 6) determinar la orientación general de los programas de enseñanza y de
investigación en la unidad institucional, coordinando las iniciativas de las facultades y
departamentos correspondientes; 7) aprobar, luego de la evaluación correspondiente, las
5
propuestas sometidas por la facultad respecto a la creación y revisión de cursos, y
respecto a programas académicos; 8) establecer los requisitos generales de admisión,
promoción y graduación de los estudiantes; 9) aprobar el calendario académico;
y 10) rendir anualmente un informe de su labor a los claustros correspondientes. De
acuerdo con estas funciones, las decisiones que toma el senado académico influyen
directamente en el quehacer universitario y son relevantes para el cumplimiento de la
misión y metas institucionales (ELAPR, 2009; UPR, 2006).
Los senadores deberán asistir regularmente a las reuniones del senado y participar
activamente en los trabajos del cuerpo deliberativo, así como en los comités que se
constituyan. Los acuerdos de este organismo de gobierno se toman por mayoría de votos,
y son certificados por el secretario ejecutivo con el visto bueno del presidente. Tanto los
senadores claustrales como los estudiantiles tienen el deber de mantener informados de
las actividades y determinaciones del senado a los compañeros del sector que representan
(ELAPR, 2009; UPR, 2006).
Miranda (2002) enfatiza que en las IES públicas de Puerto Rico existen una serie
de instancias para la toma de decisiones que se encuentran en una estructura piramidal,
entre las cuales menciona los senados académicos, lo cual ha provocado con el tiempo
que el personal asuma indiferencia y desconfianza en las formas de participación. Tal
indiferencia y desconfianza se fortalece, como afirma la autora, en la medida en que las
políticas sociales del gobierno conforman políticas institucionales impuestas desde las
autoridades administrativas.
Suárez & López (2006) se refieren al senado académico como sinónimo de
comunidad académica, el cual está conformado por el colectivo de profesores de la IES,
6
que, además, representan un área académica particular. La composición se define por el
tamaño de la institución, según la naturaleza de los programas de estudio, por lo cual sus
miembros docentes están adscritos a la dependencia donde desarrollan su actividad
docente de manera regular. Algunos de los rasgos invariantes de este cuerpo deliberativo
son la intensa colegialidad, el alto compromiso institucional y su importancia como
órgano de gobierno universitario, debido a que garantizan el cumplimiento de objetivos
institucionales y prestigian a la institución. Anderson (2007) enfatiza que los senados
académicos son considerados generalmente como estructuras organizacionales
normativas.
Tierney (citado en Anderson, 2007) considera que la función más importante del
senado es su función decisional, porque sus decisiones afectan directamente el desarrollo
académico. Por su parte, Punset (2003) destaca que el senado académico puede ser
considerado como un órgano de control debido a que se requiere estatutariamente que
dictamine en los asuntos académicos más importantes. El autor refiere que el efecto de
dictaminar no es de carácter jurídico, sino político.
Jones, Shanahan & Goyan (2004) dan énfasis a que al senado académico se le
asigna un rol formal dentro del gobierno universitario, por lo cual es significativo como
cuerpo deliberativo para la toma de decisiones académicas. Desde el punto de vista de
Pope & Miller (1999), los senados académicos son el instrumento a través del cual se le
provee a la facultad una voz en el gobierno institucional. Sin embargo, el alcance al cual
este organismo de gobierno puede ayudar en el proceso de toma de decisiones es
cuestionable, debido a la percepción de que las decisiones importantes son tomadas por la
administración.
7
En lo relacionado con el proceso de toma de decisiones del senado académico, se
muestra la heterogeneidad conflictiva de intereses y valores que subyacen a las
posiciones de los actores (Atairo, 2008). La autora identifica que la densidad del proceso
decisional queda opacada si sólo se observan los resultados contundentes de cada
votación. Atairo entiende que, en este sentido, el criterio democrático de la mayoría y
minoría—que expresa la lógica del gobierno universitario—encubre la fuerte
fragmentación que opera al interior del cuerpo colegiado. Ésta es una mirada más
ajustada a la dinámica de poder al interior de la universidad que permite observar a las
IES como arena de conflicto en la que los individuos tienen intereses específicos y se
esfuerzan por imponerlos—recalca la autora—. Atairo, también, señala que las
decisiones son producto de alianzas no siempre formales y explícitas que necesariamente
son producto de un consenso. Sostiene, además, que las facultades introducen nuevos
intereses que complejizan aún más el gobierno universitario en la medida en que cada
decano, como miembro nato, forma parte del órgano colegiado representando los
intereses de su propia unidad académica sobre los del conjunto del cuerpo universitario.
La autora concluye en su análisis que los procesos decisionales en la universidad son
procesos políticos, y que en los distintos niveles de la institución la forma de procesar las
políticas universitarias adquiere particularidades en función de las características propias
de los órganos colegiados y de los intereses y recursos de los actores que participan en el
proceso de toma de decisiones.
Es evidente, en efecto, que en la institución universitaria se puede acceder a los
cargos de gobierno y gestión mediante la libre designación o por elección (Torres, 2001).
Por consiguiente, como refiere Lorenzo (1997), para superar las problemáticas
8
institucionales, es necesario hacer referencia al concepto de liderazgo como una función
de carácter estratégico, que necesariamente ha de ser compartida para superar la visión
individualista predominante en los órganos de gobierno universitario. Esto concuerda
con lo expuesto por Caron (2009), quien sostiene que la toma de decisiones depende
sustancialmente del tipo de liderazgo y la cultura de la organización. A estos efectos, los
presidentes y organismos de gobierno, que buscan enmarcar el trabajo de sus juntas,
deben comenzar a pensar en el gobierno considerando el liderazgo. Gómez (2004) indica
que los atributos de gobierno dependen, en gran medida, de la capacidad de los órganos y
las personalidades que los componen, de ejercer un liderazgo intelectual dinámico y
legítimo, capaz de motivar, convocar, movilizar y comprometer al cuerpo docente con el
logro de metas y objetivos.
En la gerencia educativa de Puerto Rico, desde el punto de vista de Castillo
(2000), lo que se ha dado en las instituciones educativas es pobre comunicación,
coordinación inefectiva, carencia de líderes y falta de apoyo a la gerencia. La autora,
además, señala que no se han realizado esfuerzos específicos para lo siguiente:
desarrollar la competitividad local, regional e internacional de los distintos sectores
educativos y económicos del País; atender el lento desarrollo de la infraestructura; y la
poca reestructuración del sector público para apoyar esta gestión, y, sobre todo, para
elevar la calidad y calificación de los recursos humanos. El sistema educativo público en
Puerto Rico, enfatiza Castillo, se ha distinguido por la disminución de una participación
real de los altos niveles en los procesos de toma de decisiones, lo cual provoca la pérdida
de interés que, a la vez, lleva al abandono de enfoques hacia la integración de los
sistemas administrativos y personales. Por consiguiente, las actuaciones de la gerencia
9
deben enfocarse hacia el cambio de la conducta individual y del grupo en su medio
ambiente de trabajo. Esta gestión, como afirma Castillo, incitará a cambiar la
organización y a aumentar la eficacia del sistema, su efectividad y la salud general de la
organización.
¿Por qué los gobiernos, las universidades y el público a menudo se preocupan por
el gobierno universitario? Sobre el particular, Gómez (2004) menciona que algunos
problemas son distintivamente estructurales tales como el surgimiento de juntas de
gobiernos que representan grupos de interés difusos. Además, enfatiza que para evaluar
los modelos de gobierno es necesario considerar sus estructuras. Dentro de los factores
externos identificados por Trakman (2008), que pueden ocasionar la modificación de las
estructuras, está la crisis de confianza en el liderazgo. Dentro de este contexto, Gómez
recalca que es evidente el papel decisivo de los órganos superiores en la orientación y
desempeño de las IES. Alega Gómez que de la calidad de sus miembros depende, en
gran medida, la eficacia de la función del gobierno universitario. El autor plantea que si
no existe legitimidad o capacidad de liderazgo, pueden formularse decisiones que no
tienen eficacia en el tiempo, y que son reducidas a acuerdos sobre papel, pero sin vida
real en las instituciones, debido a la falta de comprensión y de compromiso por parte de
los docentes.
En lo concerniente a las IES en Puerto Rico, los miembros de la Comisión de
Educación, Ciencia y Cultura del Senado de Puerto Rico (2001) llevaron a cabo un
estudio titulado La transformación de la educación superior en Puerto Rico. Como parte
de los hallazgos de esta investigación, se señala que en el caso particular de las IES
públicas existen algunas carencias que se deben superar: la ausencia de liderazgo
10
administrativo creativo e innovador, problemas de gestión institucional, poca capacidad
de planificación y visión prospectiva, tendencia a la burocratización, poca participación
estudiantil y de los docentes en la vida académica, planes de estudios no actualizados, y
rigidez académica excesiva, entre otras.
Conforme a los planteamientos esbozados anteriormente, para entender cómo las
decisiones académicas de los órganos de gobierno afectan el progreso de las IES públicas
de Puerto Rico, es necesario ampliar el conocimiento sobre los estilos de liderazgo y
toma de decisiones de los senados académicos. Esto permitirá identificar la relación de
estas variables que son importantes para el desarrollo de este cuerpo deliberativo que
como organismo de gobierno desempeña una función vital para el crecimiento sustantivo
de las instituciones universitarias.
Planteamiento del problema
La mayoría de las IES privadas en Puerto Rico responden a los poderes o
entidades que las crearon; éste no es el caso de las IES públicas, ya que el Estado es el
que ejerce un mayor grado de inherencia en el gobierno y la gestión institucional. El
modelo de gestión predominante en este escenario educativo es el burocrático, por lo cual
los asuntos administrativos se asumen y deciden entre la autoridad máxima de la entidad,
sea ésta el presidente o el rector, y su equipo de administradores o profesionales que no
necesariamente son parte de la facultad o docentes (CESPR, 2004).
El cuerpo colegiado que actúa como foro oficial de la comunidad académica es el
senado académico. Por medio de este cuerpo deliberativo, el claustro participa en los
procesos institucionales, coopera y colabora estrechamente en la toma de decisiones.
Además, contribuye con su trabajo, sus deliberaciones y sus resoluciones al
11
enriquecimiento del pueblo puertorriqueño, al fomentar y recomendar programas de
estudio y de investigación.
El senado académico es el organismo a través del cual la facultad desempeña su
rol de gobierno en los asuntos universitarios; es la manifestación ideal del gobierno
compartido. Los defensores de los senados académicos visualizan este cuerpo
deliberativo como el guardián de los derechos, lo cual incluye la libertad académica y la
voz de la facultad en la toma de decisiones. Los que critican este cuerpo lo describen
como ineficaz y meramente un vestigio simbólico. Sin embargo, la proporción de
instituciones con senados académicos ha aumentado en las últimas décadas. Conviene
llamar la atención a que las características del senado que afectan su efectividad incluyen
los asuntos culturales y estructurales, y la posición que asume la administración hacia el
senado. El asunto más importante de estructura es su composición, y los culturales
incluyen el sistema de gobierno y la continuidad del liderazgo. La calidad del liderazgo
del senado variará conforme a la intensidad de las emociones de sus miembros acerca de
ciertos asuntos en la toma de decisiones (Anderson, 2007).
Un punto de relevancia es que el senado académico está compuesto por
representantes de diversas áreas. La existencia de diferentes perspectivas incide
directamente en su desarrollo como organismo de gobierno, lo cual requiere identificar,
estudiar y analizar aquellas variables que intervienen en el cumplimiento de sus funciones
principales. Ante esta realidad, al ser el foro oficial de la comunidad académica, surgen
diversas interrogantes: ¿qué estilo de liderazgo ejerce en sus funciones el senado
académico?, ¿cuál es su estilo de toma de decisiones?, ¿existe relación entre su estilo de
liderazgo y la toma de decisiones?
12
De Vries & Ibarra (2004) sostienen que las universidades han sido espacios de
disputas sobre cómo se distribuye el poder, cuál debe ser la participación de sus diversos
actores internos y externos o cómo se deben tomar las decisiones. Igualmente, señalan
que hasta la fecha, más que discutir la gestión, los investigadores se han centrado
predominantemente en la consideración de las formas de gobierno y las estructuras de
poder en la universidad. De otra parte, las percepciones de los miembros del senado
académico son indicadores relevantes de la influencia de dicho cuerpo deliberativo en la
toma de decisiones de las IES. Esta unidad académica es un vehículo a través del cual los
miembros de la administración, la facultad, y, algunas veces, los estudiantes intentan
trabajar unidos para tomar decisiones, alcanzar el consenso y dirigir la institución hacia el
futuro (MacIver, 1999).
Basado en lo expuesto, el problema de este estudio consiste en investigar ¿qué
relación existe entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados
académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? A pesar
de haber realizado una búsqueda exhaustiva en la literatura existente, no se han
encontrado trabajos en específico que aborden este tema en el País.
Propósito de la investigación
Para entender cómo las decisiones académicas de los organismos de gobierno
influyen en el desarrollo de las IES públicas de Puerto Rico, es necesario conocer el estilo
de liderazgo y el estilo de toma de decisiones de los senados académicos. Como foro
oficial de la comunidad académica, este cuerpo deliberativo lleva a cabo una función
importante que influye directamente en el progreso de las universidades públicas. Por lo
tanto, el propósito principal de este estudio fue ampliar el conocimiento sobre la relación
13
entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de este organismo de gobierno
universitario.
El problema de investigación se tradujo en la formulación de cinco preguntas y
tres hipótesis. Estas interrogantes y proposiciones se presentan en una sección posterior.
Justificación
Clark (1998) y el Programa de Mejoramiento de Profesores (2008) exponen que al
senado académico se le considera como la unidad básica de los sistemas de educación
superior, porque contribuye de manera relevante a responder a las necesidades del
crecimiento sustantivo y reactivo de los propios sistemas y a su integración. Clark define
el senado académico como el cuerpo dual en el que un académico pertenece a un campo
profesional y a una institución. Sin embargo, existen pocos estudios empíricos sobre el
gobierno académico en las IES (Center for Higher Education Policy Analysis, 2003).
La investigación sobre el proceso de toma de decisiones ha considerado una
amplia gama de temas. Desde este panorama, el gran desafío consiste en evaluar la
relación que tiene el liderazgo con dicho proceso (Rodríguez, 2007). Sobre este
particular, Olías de Lima (2000) recalca que la carencia de estudios sobre el liderazgo en
las administraciones públicas constituye un campo amplio de análisis.
Esta investigación se centró en estudiar la relación entre el estilo de liderazgo y la
toma de decisiones de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico.
Hernández- Sampieri, Fernández-Collado & Baptista-Lucio (2006) sostienen que las
investigaciones se justifican por sus aportaciones a la literatura, a la comunidad científica
y por la aplicación práctica de sus resultados. En este sentido, los hallazgos de la
investigación contribuyen a la literatura de la educación superior y al campo del liderazgo
14
educativo a través de la ampliación del conocimiento y la documentación de nuevas
perspectivas relacionadas con el senado académico y sus estilos de liderazgo y toma de
decisiones, como componentes claves en el desarrollo de este cuerpo deliberativo.
También, los hallazgos de este estudio aportan información relevante que propicia la
reflexión, por la importancia que se le ha conferido a las variables de investigación. En
términos prácticos, la mayor aportación radica en que este estudio sirve de base para
futuras investigaciones. Además, los resultados que se obtuvieron ofrecen una visión
amplia respecto al tema de estudio como un factor decisivo en la excelencia de las IES.
Por último, la investigación provee a las autoridades universitarias un punto de referencia
para la acción administrativa.
Marco conceptual
Los enfoques conceptuales en los que se fundamentó la investigación y que
sirvieron de base para la identificación de los estilos de liderazgo y toma de decisiones de
los miembros de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico fueron: los
estilos de liderazgo establecidos por Lewin, Lippitt & White (1939) y el modelo de
estilos de toma de decisiones desarrollado por Rowe & Boulgarides (1992). Esto
permitió distinguir el estilo predominante de cada variable y establecer las diferencias y
relaciones correspondientes.
Lewin et al. (1939) fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma
científica. Estos investigadores identificaron tres estilos de liderazgo: autoritario o
autocrático, democrático y laissez-faire. De acuerdo con los autores, una de las
características principales del liderazgo autoritario es que el líder toma las decisiones sin
necesidad de justificarlas en ningún momento. Por otro lado, el líder cuando ejerce un
15
liderazgo democrático potencia la discusión del grupo para la toma de decisiones. Sin
embargo, cuando el líder asume un liderazgo laissez-faire (dejar hacer) abandona el
poder en manos del grupo y adopta una actitud pasiva. Como plantean los autores, esta
división se hace en atención a la forma en que el grupo determina los objetivos, toma las
decisiones, el tipo de relación entre los miembros, la calidad que se consigue en la
realización de las tareas, la participación que se garantiza, el origen y dirección de los
flujos de información, la forma como se realiza el control, las promociones en el interior
del grupo y quién sanciona y gratifica. De acuerdo con Lewin et al. todos éstos son
aspectos que revelan la conducta del líder y la influencia en la eficacia del grupo.
Murillo (2006) destaca que la propuesta de Lewin et al. (1939) sobresale con luz
propia por su influencia en el ámbito de la educación. Al referirse a los tres estilos del
ejercicio de liderazgo identificados por los autores, destaca algunas de las características
principales relacionadas con la toma de decisiones. Cuando se modela un liderazgo
autoritario, el líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Por lo tanto, es un
ejercicio de liderazgo unidireccional, en el que los seguidores obedecen las directrices
que el líder implanta. De otra parte, el liderazgo democrático se basa en la colaboración
de todos los miembros del grupo; pone énfasis especial en la participación del colectivo
en la toma de decisiones. Cuando se modela el liderazgo laissez-faire, el líder no ejerce
su función, no se responsabiliza del grupo y permite a éste su propia iniciativa; la
actividad del líder se reduce a la mínima expresión.
En lo que respecta al modelo de estilos de toma de decisiones desarrollado por
Rowe & Boulgarides (1992) éste fue seleccionado porque, como afirma Robbins (2004),
su marco teórico general se aplica a quienquiera que tome decisiones en cualquier
16
escenario. El mismo se fundamenta en que distingue como premisa básica el
reconocimiento de dos diferencias en las personas. La primera es la forma de razonar, ya
que algunas personas son lógicas y racionales y procesan la información en serie; sin
embargo, otras son intuitivas y creativas y perciben las cosas en conjunto. La segunda
diferencia está en la tolerancia a la ambigüedad. Robbins enfatiza que en este caso las
personas tienen una gran necesidad de estructurar la información para reducir la
ambigüedad al mínimo. Por otro lado, hay otras personas que son capaces de procesar
muchas nociones al mismo tiempo. Al esquematizar las dos diferencias, se obtienen
cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptual y conductual.
El modelo de Rowe & Boulgarides (1992) incluye dos componentes: la
complejidad cognitiva (complejidad/estructura) y la orientación por valores
(tarea/personas). Como se demuestra en la Figura 1, los estilos directivo y conductual
prefieren la estructura y modelan con mayor frecuencia características de
administradores, mientras que los estilos analítico y conceptual prefieren la complejidad
y modelan con mayor frecuencia características de líderes. La dimensión de valores
separa los cuadrantes, los ubicados en el hemisferio izquierdo son dirigidos hacia la tarea
y los ubicados en el hemisferio derecho son dirigidos hacia las personas. Cabe destacar
que el hemisferio izquierdo del cerebro trata con la habilidad para pensar lógicamente y
ser verbal; el hemisferio derecho es principalmente usado para el pensamiento global y
cubre los aspectos emocionales y artísticos de la toma de decisiones. Los estilos analítico
y directivo prefieren los valores orientados hacia la tarea y los estilos conceptual y
conductual prefieren los orientados hacia las personas.
17
Figura 1
Modelo de estilos de toma de decisiones
Complejidad
Hemisferio
Izquierdo
Hemisferio
Derecho
Analítico
Conceptual
Líderes
Directivo
Conductual
Administradores
Complejidad cognitiva
Estructura
Orientado hacia
Orientado hacia
la tarea
las personas
Valores
Fuente: Rowe, A. & Boulgarides, J. (1992). Managerial decision making: A Guide to Successful
Business Decision. New York, New York: Macmillan.
Los autores destacan que los estilos de toma de decisiones describen la
personalidad individual, autocompetencia, competencia interpersonal, conocimiento
situacional y capacidad para la solución de problemas. En la Figura 2 se presenta una
descripción más detallada del modelo de toma de decisiones que incluye las
características principales de cada estilo.
Como se observa en la Figura 2, cada estilo posee características particulares y de
acuerdo con la complejidad cognitiva dirigen su forma de actuar. La descripción de cada
uno de los cuatro estilos se presenta a continuación:
1. Directivo: Tiene baja tolerancia a la ambigüedad y complejidad cognitiva. El
enfoque está dirigido hacia decisiones técnicas; dicho estilo es a menudo
18
Figura 2
Características principales de los estilos de toma de decisiones
Tolerancia a
la ambigüedad
Hemisferio izquierdo
(lógica)
Hemisferio derecho
(relaciones)
Analítico
Conceptual
Prefiere solucionar problemas
Quiere la mejor contestación
Quiere el control
Considera los datos
Disfruta la variedad
Es innovador
Realiza análisis cuidadoso
Orientado hacia el logro
Tiene perspectiva plena
Es creativo
Es humanitario/artista
Inicia nuevas ideas
Orientado hacia el futuro
Es independiente
Necesidad de desafíos
Necesidad de reconocimiento
Directivo
Conductual
Espera resultados
Es agresivo
Actúa rápidamente
Usa reglas
Utiliza la intuición
Es verbal
Brinda apoyo
Usa la persuasión
Es empático
Se comunica fácilmente
Prefiere las reuniones
Utiliza datos limitados
Necesidad de poder
Necesidad de afiliación
Pensamiento
(ideas)
Complejidad cognitiva
Necesidad
de estructura
Hacer
(acción)
Tarea/técnico
Personas/social
Orientación por valores
Fuente: Rowe, A. & Boulgarides, J. (1992). Managerial decision making: A Guide to Successful
Business Decision. New York, New York: Macmillan.
autocrático y tiene una alta necesidad de poder. El uso limitado de
información y las pocas alternativas, rapidez y soluciones satisfactorias son
sus características típicas. Prefiere generalmente la estructura y la
información específica para la toma de decisiones, la cual es suministrada
verbalmente. Los que modelan este estilo son enfocados y a menudo son
agresivos, su orientación es hacia el corto plazo con controles herméticos;
19
aunque son eficientes, necesitan seguridad y estatus; tienen la necesidad de
guiar hacia el logro de las metas, pero, también, quieren dominar a otros.
2. Analítico: Demuestra mayor tolerancia a la ambigüedad y mayor complejidad
cognitiva que el estilo directivo, ya que lidera hacia el deseo de mayor
información y considera muchas alternativas. Debido al enfoque en las
decisiones técnicas y la necesidad de control, existe una inclinación
autocrática. El estilo analítico es tipificado por la habilidad de lidiar con
nuevas situaciones; como resultado, este estilo prefiere la solución de
problemas y se esfuerza por el máximo que puede ser alcanzado en una
situación dada. Por consiguiente, el puesto y el ego son características
importantes, por lo que este estilo es propio de los cargos altos. De otra parte,
no se toman decisiones rápidas; se opta por la variedad y se prefieren los
informes escritos. Los que modelan este estilo muestran una mayor
predilección por los desafíos y examinan cada detalle en una situación.
3. Conceptual: Manifiesta alto grado de complejidad cognitiva y orientación
hacia las personas; este estilo tiende a utilizar datos de múltiples fuentes y
considera muchas alternativas. Al igual que el estilo conductual, hay
confianza y apertura en las relaciones humanas y las metas son compartidas
con los subordinados. Los que modelan este estilo son idealistas y pueden
enfatizar en la ética y los valores. Son generalmente creativos y pueden
entender con facilidad relaciones complejas. Su enfoque es hacia el largo
plazo con un alto compromiso organizacional; son orientados hacia el logro,
consideración de valores, reconocimiento e independencia. Prefieren perder
20
control que poder y utilizan frecuentemente la participación. En general, son
típicamente más pensantes que ejecutores.
4. Conductual: A pesar de que tiene una baja escala de complejidad cognitiva,
este administrador tiene un profundo interés por la organización y el
desarrollo de las personas. El estilo conductual tiende a ofrecer apoyo y
demuestra interés por el bienestar de los subordinados. Los que modelan este
estilo proveen consejería, son receptivos a las sugerencias, se comunican con
facilidad, demuestran simpatía, son empáticos, persuasivos y están dispuestos
a comprometerse y aceptar la pérdida de control. Con pocos datos, este estilo
se enfoca hacia el corto plazo y utiliza las reuniones para comunicarse. Por
otro lado, evitan el conflicto, buscan la aceptación y son bien orientados hacia
las personas, aunque algunas veces son inseguros.
Cada estilo tiene sus particularidades, las cuales se manifiestan en las decisiones
típicas que se toman en el medio ambiente de trabajo. En la Tabla 1 se presenta una
descripción del modelo de toma de decisiones que incluye las reacciones de cada estilo
bajo diversas circunstancias y que resume las características de cada estilo según
discutidas con anterioridad.
Tabla 1
Reacciones de los estilos de toma de decisiones
Estilo básico
Bajo estrés
Motivado por:
Soluciona problemas
basado en:
Forma de
pensamiento
Directivo
Explosivo
Poder y estatus
Reglas y políticas
Enfocado
Analítico
Sigue las reglas
Desafío
Análisis e intuición
Lógico
Conceptual
Errático
Reconocimiento
Intuición y juicio
Creativo
Conductual
Evade
Aceptación
Sentimiento e instinto
Emocional
Fuente: Rowe, A. & Boulgarides, J. (1992). Managerial decision making: A Guide to Successful
Business Decision. New York, New York: Macmillan.
21
Al referirse a la toma de decisiones del modelo seleccionado, Amorós (2009)
destaca que es una parte relevante del comportamiento organizacional. Por consiguiente,
así como los individuos toman decisiones, también, deben preocuparse por la calidad de
las mismas, debido a que con mucha frecuencia se ven influenciadas por las
percepciones. Los administradores pueden exhibir los cuatro estilos de toma de
decisiones identificados en el modelo, sin embargo, es preferible pensar en términos de
que existe un estilo dominante y otros de refuerzo a los cuales recurrir en situaciones
cambiantes.
Preguntas e hipótesis de investigación
De acuerdo con el proceso científico, todo estudio se guía por las preguntas de
investigación. Por otra parte, las hipótesis son las proposiciones sobre las posibles
relaciones entre variables (Hernández-Sampieri et al., 2006). Dentro de este contexto, a
través del estudio se respondió a las siguientes preguntas y se comprobaron las
correspondientes hipótesis:
1. ¿Qué estilo de liderazgo ejercen predominantemente los miembros de los
senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de
Puerto Rico?
2. ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los
estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones
como senadores académicos de las instituciones de educación superior
públicas de Puerto Rico?
Hi1: Los administradores, la facultad y los estudiantes difieren
significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma
22
de decisiones como senadores académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico.
Ho1: No existen diferencias significativas entre los administradores, la
facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la
toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico.
3. ¿Qué estilo de toma de decisiones ejercen predominantemente los miembros
de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas
de Puerto Rico?
4. ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los
estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus
funciones como senadores académicos de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico?
Hi2: Los administradores, la facultad y los estudiantes difieren
significativamente respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen
en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico.
Ho2: No existen diferencias significativas entre los administradores, la
facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que
ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones
de educación superior públicas de Puerto Rico.
23
5. ¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los
miembros de los senados académicos de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico?
Hi3: Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de
decisiones de los miembros de los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico.
Ho3: No existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de
decisiones de los miembros de los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico.
Variables
Una variable se refiere a la característica o atributo de un individuo o una
organización que puede ser medida u observada, y que varía entre los sujetos u
organizaciones a ser estudiadas (Creswell, 2007). En este estudio se examinaron dos
variables: estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones. Para establecer una
comunicación clara a través del documento, a continuación se presentan las definiciones
correspondientes:
1. Estilo de liderazgo: Comportamiento que manifiesta el líder y que se define a
partir de las experiencias sociales, la educación y la capacitación que la
persona vive a lo largo de la vida, así como en el desarrollo y la aplicación del
liderazgo, y que integra las habilidades que influyen y guían en el logro de
objetivos de forma personal, grupal y organizacional (Bautista, 2008).
24
2. Estilo de toma de decisiones: Comportamiento del individuo que distingue la
forma de pensar y el orden en la manera en que estructura la información
(Rowe & Boulgarides, 1992).
Definiciones de términos
Se utilizaron varios términos en el desarrollo del proyecto. A continuación, se
presentan las definiciones conceptuales:
1. Institución de educación superior: Entidad pública o privada que tiene el
propósito de ofrecer programas académicos conducentes a por lo menos un
grado asociado o que de algún modo declare o prometa la intención de otorgar
grados académicos. Puede estar constituida por una o más unidades
institucionales y exige como requisito de admisión la certificación de
graduación o diploma de escuela secundaria (CESPR, 2008).
2. Liderazgo: Proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre un grupo
de personas para alcanzar una meta común (Northouse, 2004).
3. Senado académico: Organismo a través del cual el claustro participa en la
toma de decisiones institucionales (Anderson, 2007).
4. Senador académico: Para efectos de esta investigación, es el miembro del
senado académico de una institución de educación superior pública.
5. Toma de decisiones: Elección que se hace entre dos o más alternativas
(Robbins, 2004).
Resumen
Este estudio examinó la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de
decisiones de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico. El marco
25
conceptual en el que se sustentó la investigación incluyó los estilos de liderazgo
desarrollados por Lewin et al. (1939) y el modelo de estilos de toma de decisiones
identificado por Rowe & Boulgarides (1992). No se encontraron estudios que abordaran
este tema en el País, por lo que su importancia radica en que servirá de base para futuros
estudios.
Organización del estudio
El trabajo está organizado en cinco capítulos. El contexto en que se enmarcó la
investigación está delineado en la revisión de la literatura incluida en el Capítulo II. Para
facilitar su análisis, la misma se clasificó en tres secciones principales: perspectivas sobre
el concepto de liderazgo, factores relacionados con la toma de decisiones, y estudios
relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y el senado académico.
La metodología de investigación que se utilizó se presenta en el Capítulo III. Éste
incluye el diseño del estudio, la población y la muestra, el instrumento que se utilizó para
la recopilación de datos, y los distintos procedimientos que se llevaron a cabo para la
realización de la investigación. Además, se describen las medidas para asegurar la
confidencialidad de los sujetos y datos que se recopilaron, y los riesgos y beneficios para
los participantes.
El Capítulo IV incluye los resultados de la investigación, el perfil de los sujetos
estudiados y la evaluación de los hallazgos. En el Capítulo V se discuten los hallazgos y
se presentan las conclusiones, las recomendaciones y las aportaciones de la investigación.
26
CAPÍTULO II
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Introducción
En este Capítulo se presenta la revisión de la literatura relacionada con las
variables de la investigación. Como parte de ésta, se exponen los diversos argumentos
que se derivan de su análisis. Los diferentes tópicos se enmarcan dentro de un contexto
que aborda el problema objeto de estudio.
Se incluyen tres secciones principales con el objetivo de facilitar el análisis de la
literatura: 1) perspectivas sobre el concepto de liderazgo, 2) factores relacionados con la
toma de decisiones, y 3) estudios relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y el
senado académico.
Perspectivas sobre el concepto de liderazgo
Kroeck, Lowe & Brown (2004) argumentan que el campo constituido por el
liderazgo es muy diverso e incluye un amplio espectro de teorías, definiciones,
evaluaciones, descripciones, prescripciones y filosofías. Los autores sostienen que, por
tanto, su estudio se ha abordado desde diferentes disciplinas y perspectivas tales como la
historia, la teoría psicodinámica, la teoría del desarrollo organizacional y la sociología.
Bass (1990) plantea que el liderazgo es una de las preocupaciones más antiguas del
mundo y es un fenómeno universal. El autor indica que el vocablo líder en el lenguaje
inglés apareció en el diccionario para el año 1300 y la palabra liderazgo no apareció hasta
el 1800. Los conceptos de liderazgo se remontan a la historia antigua, pero las
clasificaciones de liderazgo comenzaron en el siglo XX.
Drucker (2002), Kouzes & Posner (2002), Northouse (2004) y Robbins (2004),
entre otros autores, definen el liderazgo como un proceso por el cual un individuo ejerce
influencia sobre un grupo de individuos para alcanzar una meta común. De acuerdo con
Northouse, definir el liderazgo como un proceso significa que éste no es un rasgo o
característica que reside en el líder, más bien es un evento transaccional que ocurre entre
el líder y sus seguidores. Al ser un proceso, esto implica que el líder afecta y es afectado
por los seguidores, lo que significa que el liderazgo no es un evento lineal, sino un evento
interactivo. Sobre el particular, Semprún & Fuenmayor (2007) sostienen que el liderazgo
es particular de un individuo, basado en sus valores y conductas propias fijadas por el
entorno; los elementos cognoscitivos como la experiencia, la antigüedad y la inteligencia
son influencias importantes para un liderazgo eficaz. Por otra parte, Lorenzo (2005)
afirma que el liderazgo de la institución es el que imprime un carácter específico a cada
etapa, cada líder marca una imagen de la institución, imprime un estilo propio de
funcionamiento. El liderazgo es el motor de esa construcción histórica, social y cultural
que se llama centro educativo y organización, en sentido más general. De acuerdo con
Robbins (2004), el liderazgo cumple una función central para entender el
comportamiento de los grupos, ya que es el líder quien generalmente señala la dirección
para cumplir las metas.
Atencio (2009) expone que el uso de la teoría de liderazgo para analizar el estilo
de toma de decisiones hace presumir que en las IES existen indicadores particulares para
determinar cambios en las decisiones según el estilo de liderazgo que se ejerza. Es
importante destacar que la educación superior ha entrado a un nuevo escenario en su
historia con nuevos retos para el liderazgo, como enfatiza Kerr (1998). Éstos incluyen:
28
1) ayudar a encontrar un nuevo conjunto de prioridades urgentes en el servicio a la
sociedad, 2) ayudar a la reunificación del mundo académico, 3) hacer del campus,
nuevamente, más que una comunidad humana, y 4) lograr la concentración en el uso más
efectivo de los recursos.
De acuerdo con el consenso internacional, y como afirma López (2007), es
necesaria la formación directiva, técnica y administrativa para poder dirigir las
instituciones de educación superior (IES), en vez del don carismático del liderazgo
innato, sin que se le reste su gran importancia a este último. En el rector recae, según el
autor, la responsabilidad prácticamente total de la universidad, tanto en los sistemas
democráticos como en los autoritarios. Es él, junto con los dirigentes universitarios,
quien debe construir el consenso académico en un ámbito dominado por una elite del
conocimiento.
Bisbee (2007) expone que las universidades necesitan líderes académicos
competentes y efectivos para ser exitosos en el medio ambiente de cambio del presente.
En consecuencia, el continuo éxito de las IES, como señala Gaither (2002), depende de
los puestos principales a todos los niveles dirigidos por líderes efectivos y competentes.
Liderar las universidades y conducirlas en su desarrollo organizacional, de acuerdo con
Petrov (2006), puede representar un reto único. Debido a la complejidad organizacional
de la universidad, sus múltiples metas y sus valores tradicionales, la naturaleza del
liderazgo en la educación es ambigua y competitiva. Sobre el particular, Castillo (2000)
afirma que los administradores deben evaluar su estilo de acuerdo con su forma de lidiar
con las estrategias, las estructuras y los sistemas. La autora sostiene que si el estilo de
trabajo de los administradores está orientado hacia la fiscalización y el control, no están
29
preparados para asumir los nuevos roles que le corresponden como parte de la evolución
de la administración educativa contemporánea.
El liderazgo exitoso demanda confianza y respeto, por lo que uno de sus retos en
el medio ambiente académico es asegurar que la colegialidad se extienda en ambas
direcciones. Los líderes académicos deben aplicar sus destrezas de toma de decisiones
para dirigir a los miembros de la facultad de tal forma que ellos acepten la competencia
de sus administradores, lo cual significa que la facultad y los líderes administrativos
necesitan establecer causas comunes para resolver desacuerdos, problemas, crear una
visión común para el fututo, y esforzarse por la excelencia académica (Rowley &
Sherman, 2003).
Castro & Lupano (2005) enfatizan que el interés por los líderes se remonta a la
antigüedad. Sin embargo, el estudio científico del liderazgo comenzó a principios del
siglo XX con las investigaciones de Lewin et al. (1939). Según Guevara (2009), los
estudios realizados por estos investigadores demostraron notorias diferencias entre los
distintos tipos de grupos de niños estudiados. Los que ejercieron un liderazgo autocrático
tuvieron un ambiente de agresividad, no querían cooperar. Por otro lado, los grupos
laissez-faire desarrollaron un ambiente caótico. Su comportamiento, también, era
agresivo cuando querían, otras veces no sonreían ni bromeaban ni jugaban juntos. De
otra parte, los niños democráticos actuaron de forma distinta, fueron más productivos que
los otros grupos y trabajaban en colaboración.
Los estudios experimentales de Lewin et al. (1939) demostraron que la
manipulación del clima organizacional creada por un líder podía hacer variar la
satisfacción y el rendimiento de los miembros del grupo. Se demostró que un mismo
30
grupo podía comportarse de forma diferente en función del tipo de liderazgo que se
ejerciera sobre él. El líder que fomentaba la participación de los miembros en la toma de
decisiones—liderazgo democrático o participativo—era el que incidía más sobre la
eficacia del grupo, a diferencia del denominado líder autocrático o autoritario, cuya
función consistía en organizar actividades, prescribir o prohibir a los niños lo que debían
hacer, y del laissez-faire que tendía a adoptar un compromiso pasivo, sin tomar iniciativa
ni evaluar (Guevara, 2009). Cuadrado, Molero & Navas (2003) distinguen que, en líneas
generales, los resultados de las investigaciones de Lewin et al. (1939) guiaron a los
autores a apoyar fuertemente el estilo democrático por razones de autonomía, satisfacción
y eficacia grupales. Sin embargo, como indican los autores, investigaciones recientes han
revelado la influencia de determinadas variables que pueden moderar los resultados
iniciales de estos estudios.
Cuadrado (2001) enfatiza que a partir de los trabajos realizados por Lewin et al.
(1939) gran parte de los estudios llevados a cabo desde la psicología social y
organizacional en el campo del liderazgo trataron de determinar cuáles eran los estilos de
liderazgo utilizados por los líderes eficaces. Según la autora, estos estudios han tratado
de hacer particularmente la distinción entre el estilo de liderazgo autoritario y
democrático, y la mayoría de ellos se han centrado en uno de los cuatro aspectos que de
acuerdo con Bass (1990) determinan que el líder emplee un estilo de liderazgo
autocrático o democrático. Éstos son: 1) si el líder comparte la toma de decisiones,
2) si los seguidores son la preocupación fundamental del líder, 3) si se mantiene la
distancia social, y 4) si se emplean el castigo y la coerción. Cuadrado resalta que la
evidencia acumulada sobre los efectos del estilo de liderazgo democrático ha sido más
31
positiva que la relacionada con los del estilo de liderazgo autocrático. La autora hace
referencia al meta-análisis realizado por Gastil (1994), el cual comprendió 37 estudios
que investigaron el liderazgo autocrático y democrático. El autor identificó que el estilo
de liderazgo democrático es más productivo cuando es un fenómeno que ocurre de forma
natural, o sea, no es manipulado experimentalmente o en un estudio de campo. Bass
(1990) destaca que la distinción entre el liderazgo autocrático versus el democrático es la
más multifacética, ya que se refiere a la forma en la que se distribuye el poder, a las
personas a las que se satisfacen sus necesidades y a la manera en la que se toman las
decisiones. Es imprescindible resaltar que la literatura destaca estos dos estilos de
liderazgo como una dimensión única bipolar, debido a que son presuntamente
incompatibles.
López (2001) distingue varias características del estilo autoritario y democrático.
El autor enfatiza que el liderazgo autoritario es la imposición de ideas, conceptos,
prácticas, hábitos y modelos de vida. Este estilo no siempre es violento, porque con la
modernidad se disfraza de técnicas muy sutiles y que disimulan la imposición por la
fuerza. Son más bien líderes que invitan a ser fuertes, invencibles y mejores, y que para
lograrlo no importa que las otras personas sean desechables. Por lo tanto, promueve seres
dependientes y sin voluntad propia. Al respecto, Magoha (2004) considera que el
liderazgo autoritario en las IES puede crear una administración pobre e indirectamente
decisiones pobres, por lo cual puede dirigir hacia el fracaso de los estándares de
efectividad establecidos. Además, puede provocar insatisfacción de los estudiantes en
torno a la administración universitaria. En cuanto al estilo de liderazgo democrático,
López señala que es el paradigma de ejercer el servicio con valores o principios de
32
soberanía de cada persona. Es el liderazgo que se basa en principios duraderos; es el
liderazgo participativo, creativo y que centra su accionar en la libertad del individuo. Por
consiguiente, promueve seres interdependientes, capaces de vivir relaciones con las
personas, de reconocer el esfuerzo y de servir a los otros individuos. Se distingue por ser
un liderazgo con carácter y competencia. Los que lo ejercen son modelos y maestros,
facultan o empoderan, porque confían en las otras personas; son confiables, alinean y son
pioneros.
Es de suma importancia reconocer los aspectos fundamentales del liderazgo,
como argumenta Timberlake (2004). Este autor identifica los tres componentes
principales del liderazgo que emergen de la literatura: la importancia de las destrezas para
establecer relaciones, la capacidad para manejar la toma de decisiones participativa y sus
aspectos relacionados, y la habilidad para manejar las paradojas. Sobre la concepción del
liderazgo autoritario, Timberlake distingue que los líderes que se adhieren a este estilo
consideran que los seguidores se resisten a cambiar y prefieren lo conocido. Estos líderes
tendrán mucha dificultad en delegar tareas y funciones, y se quejarán constantemente de
la poca participación de las personas. De otra parte, bajo la concepción democrática, las
personas son activas, se fijan metas, disfrutan su desempeño, buscan obtener distintos
tipos de satisfacción en el trabajo en un clima de responsabilidad y respeto. El líder
confía plenamente en sus subordinados y los motiva.
Correa, Álvarez & Correa (2010) plantean que la gestión directiva requiere de un
liderazgo claro y compartido, orientado a tomar decisiones de manera participativa. Al
referirse a la gestión académica, los autores indican que ésta permite valorar la
profesionalidad del personal docente, al igual que su capacidad de interacción y de
33
trabajo en equipo con directivos, docentes y otros actores de la comunidad educativa. En
relación con los estilos de liderazgo, sostienen que el directivo autocrático no
corresponde hoy a la dinámica de las instituciones educativas, ya que cada vez se hacen
más necesarios los procesos de participación y la toma de decisiones colegiadas en los
que se incluyan docentes, estudiantes y otros miembros de la comunidad.
Guadalupe & Gómez (2008) consideran que el liderazgo es importante, puesto
que es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es tarea de todo líder hacer
que se cumplan las metas. Los autores señalan algunas de las características del líder,
según los estilos de liderazgo identificados por Lewin et al. (1939). Plantean que los
estilos de liderazgo varían de acuerdo con los deberes que debe desempeñar el líder. El
líder autocrático asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige y considera que solamente él es capaz. El líder democrático utiliza la
consulta sin delegar su derecho a tomar decisiones finales; señala directrices específicas,
pero consulta. El líder liberal (laissez-faire) delega la autoridad para tomar decisiones, y
espera que otros asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Fekete (2010) reseña que, de acuerdo con Lewin et al. (1939), el estilo laissezfaire no es, en realidad, una forma de liderazgo. Sobre el liderazgo autoritario, el cual
está centrado hacia la tarea, la comunicación tiende a ser en una sola dirección. Por otro
lado, el liderazgo democrático es un estilo centrado en las personas. Se enfatiza que el
estilo autoritario está asociado con la Teoría Clásica de la Motivación, mientras que el
estilo democrático está asociado con la Teoría de las Relaciones Humanas de la
Motivación. En los tiempos modernos, luego de la Segunda Guerra Mundial, existe una
tendencia clara a favorecer el estilo de liderazgo democrático. Por su parte, Choi (2007)
34
plantea que las nociones de autoritarismo y democracia han sido utilizadas abiertamente
para distinguir el liderazgo democrático del liderazgo autocrático. El autor, también,
hace referencia a los estudios de Lewin et al. (1939), quienes destacan que el liderazgo
democrático enfatiza la participación del grupo, la discusión y las decisiones grupales.
De otra parte, el líder autoritario mantiene el control sobre las decisiones del grupo y las
actividades. El líder autoritario determina todas las políticas, técnicas y los pasos para
cada actividad y, sobre todo, dictamina qué tareas llevará a cabo cada miembro del grupo.
El líder autocrático tiende a ser personal en sus elogios y críticas del trabajo de cada
empleado, pero permanece distanciado de la participación activa del grupo. Sin embargo,
el líder democrático trata de ser en espíritu un miembro regular del grupo sin hacer
mucho del trabajo del mismo. Mientras la característica principal del líder autoritario es
dar órdenes, la mayor actividad del líder democrático es ofrecer información o ampliar el
conocimiento de los miembros de su grupo. Anderson (citado en Choi, 2007) define al
líder democrático como uno quien toma decisiones con los otros miembros del grupo. El
autor afirma que el liderazgo democrático está asociado con una moral alta en muchas
situaciones. De otra parte, niega que el liderazgo democrático esté asociado con una
productividad baja y el autoritario a una productividad alta y moral baja. Según Choi, en
la práctica, las distinciones entre los roles de los líderes autoritarios y democráticos no es
extrema. Los autores sostienen que todos los roles de estos líderes permanecen dentro
del rango normal de los comportamientos de los líderes en diferentes situaciones en una
sociedad.
Núñez (2009) recalca que el liderazgo autoritario parte de la visión de que las
personas no saben lo que quieren y son naturalmente perezosas para luchar por la
35
consecución de sus intereses u objetivos. Por tal razón, no tienen la capacidad de
producir. En cuanto al liderazgo democrático, el autor considera que es aquél que reúne
los elementos típicos de la visión prescriptiva de liderazgo político: capacidad de
influencia, capacidad de producir la movilización voluntaria de sus seguidores, capacidad
de proponer una visión integradora y capacidad de conducir a sus seguidores a la
consecución de objetivos socialmente útiles.
Robbins & Decenzo (2004) sostienen que el líder autocrático puede ser descrito
como uno dirigido a la tarea. Este tipo de líder no tiene duda de quién está a cargo, y
quién tiene la autoridad y el poder en el grupo. Toma todas las decisiones que afectan al
grupo e imparte instrucciones. Dichas instrucciones frecuentemente son emitidas en
forma de órdenes—mandatos que se espera que sean acatados—. Los autores señalan
que no necesariamente el liderazgo autocrático es inapropiado. Recalcan que existen
líderes en todos los tipos de organizaciones (empresa, gobierno, milicia) para quienes el
estilo autocrático resulta más conveniente. Con referencia al líder democrático, Robbins
& Decenzo manifiestan que es un líder centrado en la gente, el cual le da énfasis a las
relaciones interpersonales. Las decisiones son tomadas por el grupo, y el líder busca
activamente el apoyo de los subordinados para muchas de las actividades de la
organización; es un estilo participativo. Por otro lado, refieren que el liderazgo de rienda
suelta o laissez-faire brinda total autonomía para tomar decisiones. Los seguidores tienen
plena libertad para establecer sus propios planes para alcanzar sus metas.
Viveros (2003) sostiene que el tipo de liderazgo autocrático puede dividirse en
tres tipos: estrictos, benevolentes e incompetentes. El líder autocrático estricto se
caracteriza por ser inflexible, pero justo, no delega autoridad y vigila personalmente las
36
situaciones favorables y desfavorables que puedan afectar al grupo. Puede ser generoso,
organiza el trabajo y distribuye las tareas y fiscaliza. De otra parte, el líder autocrático
benevolente es esencialmente tímido; está agobiado por la responsabilidad moral hacia el
equipo de trabajo y es eminentemente inconformista. Por otro lado, el líder autocrático
incompetente no tiene escrúpulos mientras extorsiona para obtener lo que desea. Es
capaz de tomar cualquier medida que lo favorezca y cree en la omnipotencia de su
autoridad y exige cumplimiento de órdenes.
Viveros (2003), también, hace referencia al estilo de liderazgo democrático. Este
tipo de líder ordena después de consultar al grupo, toma las decisiones luego de bosquejar
con su grupo los planes a largo plazo, elogia, reprende y participa con su grupo como un
miembro más. Viveros divide el estilo de liderazgo democrático en dos tipos: auténtico
y pseudodemocrático. El líder democrático auténtico cumple con todas las características
identificadas por el autor; además, informa y capacita a su gente, distribuye el trabajo de
acuerdo con las habilidades y preferencias de los miembros del equipo, delega el control
en diferentes instancias, garantiza la imparcialidad y justicia, desarrolla la solidaridad con
canales de comunicación fáciles y expeditos. En cambio, el líder pseudodemocrático,
aunque cree que es bueno cumplir con las características de un líder democrático, es
inseguro, temeroso, desconfiado de la capacidad del grupo al que no se atreve a enseñar a
manejar las responsabilidades que el sistema requiere, y, por consiguiente, no se atreve a
traspasar decisiones riesgosas al grupo. Esto es, hace participar al grupo en las decisiones
que no le proporcionan dificultades y se guarda para sí las que estima difíciles. Viveros
al referirse al estilo laissez-faire (no liderazgo) enfatiza que éste no resuelve, no toma
iniciativa ni orienta al grupo tras los objetivos de su unidad. El autor lo considera una
37
mera figura decorativa que llegó al cargo por situaciones fortuitas como antigüedad,
familiaridad con una autoridad o simplemente se ha transferido de otro cargo y asume
otro que no le interesa o no conoce.
La Teoría de las Relaciones Humanas, cuya convicción se dirige a incrementar la
satisfacción de los trabajadores, postula que un buen liderazgo, generalmente, se describe
como democrático en oposición a uno autoritario. El liderazgo democrático se centra
más en el trabajador que en la producción y se preocupa más por las relaciones humanas
que por las reglas burocráticas. La hipótesis es que un buen liderazgo conducirá a una
moral alta, y una moral alta conducirá a un incremento en los esfuerzos de los
trabajadores (Guevara, 2009).
El liderazgo democrático o participativo debe ser capaz de recuperar el dominio
de la información y extenderla, como sostiene Drucker (2002). El autor considera que de
esta forma se facilita la transparencia y la confianza, se democratiza la jerarquía mediante
la distribución organizada del saber, del poder y del haber; además, se enriquece el
trabajo mediante la gestión y la difusión de las estructuras de iniciativa y se crea un clima
estimulante para el desarrollo de la organización. Cónsono con lo expuesto por Drucker,
Guevara (2009) sostiene que la comunidad empresarial requiere de un liderazgo que
contribuya sustancialmente a la reconstrucción del sistema de confianza en el mismo
ámbito de la comunidad. Éste debe contribuir a la construcción de significados que
permita que los consejos o juntas directivas y todos los niveles de la empresa logren la
transformación necesaria para encaminar el desarrollo institucional.
Katz & Kahn (1985) señalan que autores como McGregor (1960) y Likert (1961)
explican la eficacia y el desarrollo de las organizaciones a base del fenómeno del
38
liderazgo. Peris (1998) argumenta que Katz & Kahn proponen cuatro causas que
sostienen la necesidad del liderazgo en la organización. Éstas son: 1) imperfección del
diseño organizacional: debido a que la imperfección real que se desarrolla en la
organización es mucho más compleja que el diseño formal de ésta, se hace necesaria una
articulación entre ambas; 2) cambio en las condiciones ambientales: la adaptación
requiere capacidad inventiva y de creación más allá de lo que exigen los requerimientos
del rol, por tanto, se necesita liderazgo de primer orden; 3) dinámica interna de la
organización: las diferencias entre los distintos subsistemas junto con las nuevas
funciones, fruto del ajuste al cambio ambiental, hacen necesario un cambio persistente
que será encauzado por el líder; y 4) naturaleza de la membrecía humana en las
organizaciones: los miembros de la organización incorporan a su relación organizacional
experiencias extramuros y nuevas necesidades que pueden no corresponder a las
requeridas por su rol. Si el líder tiene una posición firme en la estructura, dichas
necesidades pueden transformarse en el motor de cambio que conduzca al resto de los
miembros.
Las personas asumen diferentes actitudes según sea su relación con otros
individuos. Cuando es una actitud de dependencia, la persona espera que el otro exprese
qué hay que realizar, cómo, dónde y cuándo se debe hacer; o sea, se convierte en
instrumento del otro, por lo cual se somete. Si se asume una actitud de independencia
nadie le dicta a la persona qué debe hacer, toma decisiones individuales, aunque no estén
de acuerdo con las mismas. Por otro lado, la actitud de interdependencia es asumida
cuando la persona piensa que hay cosas que no sabe, pero otros sí poseen el
conocimiento. Puede trabajar bien en grupos y puede colaborar; a veces puede influir en
39
los otros y, a su vez, es influenciado. La concepción autoritaria de las relaciones acepta
como natural la dependencia de las personas. Por el contrario, la concepción democrática
se basa en la interdependencia y en la independencia (Programa de Capacitación y
Metodología, 2001).
Cuadrado (2003) realizó un análisis de las investigaciones más destacadas y
señala que la investigación sobre los estilos de liderazgo puede ser calificada en dos
formas opuestas, clásica y actual; clásica, porque, como afirma la autora, su abordaje
científico en la psicología social se remonta a las conocidas investigaciones llevadas a
cabo en la primera mitad del siglo XX por Lewin et al. (1939). Se destaca que la
implicación más importante de los estudios llevados a cabo por estos investigadores es
que las diferencias observadas en los grupos no eran producto de diferencias entre sus
miembros, sino que se debían claramente al estilo de liderazgo ejercido. Cuadrado
destaca que los estudios señalados, en los que se investigaron los estilos de liderazgo
autocrático, democrático y laissez-faire dieron paso al desarrollo de numerosos enfoques,
cuyo principal objetivo era si el líder estaba orientado hacia la tarea o a las relaciones.
Sin embargo, a pesar de las múltiples investigaciones que se han llevado a cabo posterior
a las realizadas por Lewin et al., el estudio sobre los estilos de liderazgo es, también,
como indica Cuadrado, una cuestión actual, de manera que aún en estos tiempos son
numerosas las investigaciones relacionadas con el liderazgo.
El estudio de las diferencias entre hombres y mujeres en estilos de liderazgo ha
adquirido un interés creciente en las últimas décadas. Cuadrado (2003), al analizar los
resultados obtenidos en las investigaciones llevadas a cabo por Eagly & Johnson (1990),
destaca que en su meta-análisis, en el que se incluyeron 167 estudios, los autores
40
demostraron que las mujeres ejercen estilos de liderazgo más democráticos y
participativos que los hombres. Los hombres modelan estilos de liderazgo más
autocráticos o directivos. Luego del análisis realizado, Cuadrado concluye que se
manifiesta claramente la complejidad de la relación entre los estilos de liderazgo y el
género y la necesidad de analizarla desde diferentes perspectivas. Desde el punto de vista
de Ricketts (2003), cada miembro de un grupo participa del liderazgo cuando contribuye
con una idea. El liderazgo pasa de persona a persona y cada una contribuye al logro de
las metas del grupo. Un grupo democrático alcanza su máximo cuando el liderazgo es
desarrollado por todos los miembros. No existe límite al número de líderes dentro de un
grupo. De hecho, mientras más líderes mejor, porque el acto de liderazgo desarrolla la
iniciativa, creatividad y responsabilidad que el grupo necesita de cada uno de los
miembros del grupo.
Ricketts (2003) considera que los líderes democráticos y autoritarios están dentro
de la categoría del liderazgo conductual. Muchos estilos de liderazgo, categorías y tipos
se centran en si la persona tiene una filosofía autoritaria (Teoría X de McGregor) o
democrática (Teoría Y de McGregor). La Teoría X supone que a las personas no les
gusta su trabajo, son flojos y rehúsan las responsabilidades; por consiguiente, deben ser
forzados, controlados, dirigidos o tratados con castigos para hacerlos trabajar de manera
que se logren los objetivos organizacionales. Por otro lado, la Teoría Y supone que las
personas trabajan, porque es natural para ellos y, bajo condiciones apropiadas, quieren
alcanzar las metas del grupo; este enfoque ofrece al líder más opciones para trabajar con
las personas. Ricketts plantea que el líder autoritario toma las decisiones y supervisa
directamente o instruye a las personas. Esto puede ser relacionado con las presunciones
41
de la Teoría X. Los líderes autoritarios utilizan el poder y el puesto para imponer sus
decisiones al grupo; no se solicitan sugerencias y pueden darse reprimendas a los que
pretendan insinuar cualquier consejo. Excepto cuando la situación demanda otros
significados, muchos prefieren la Teoría Y o liderazgo democrático. El estilo
democrático está fundamentado en el concepto de liderazgo compartido y una amplia
participación de los miembros del grupo en la toma de decisiones. El líder reconoce la
importancia de cada miembro del grupo, cuyo trabajo ayuda a la realización de las metas.
Igualmente, el líder democrático protege los derechos de la minoría. Cabe destacar que
los líderes actúan autocráticamente en una situación y democráticamente en otra, por
tanto no se puede afirmar que los líderes democráticos no utilizan su autoridad.
Aceptar el liderazgo significa aceptar la responsabilidad de usar la autoridad por
el mejor interés del grupo, pero el uso de dicha autoridad es mitigado por las creencias
democráticas. Ricketts (2003) aborda, además, el tema del estilo de liderazgo laissezfaire y enfatiza que en este caso el líder evita la responsabilidad, porque reconoce que los
miembros del grupo están, a menudo, en una mejor posición para tomar la decisión. El
autor considera que los maestros de escuela elemental utilizan el estilo autoritario, los de
escuela superior tienden a utilizar el estilo situacional de liderazgo, los profesores de
educación superior subgraduada pueden tener un enfoque más democrático y los de
escuela graduada pueden ser más laissez-faire debido a su inteligencia, experiencia y
competencia. Ricketts estima que es apropiado utilizar el estilo laissez-faire sólo cuando
los niveles de madurez y la inteligencia del grupo son semejantes a los del líder. El autor
concluye que se puede cambiar o alterar el estilo de liderazgo utilizado. La gente nace
42
con tendencias naturales, pero a través de la educación se aprende qué trabaja mejor en
situaciones particulares.
Rodríguez (2007) argumenta que se ha identificado que el estilo de liderazgo
influye sobre el individuo a través de los mecanismos de recompensa, y que el estilo de
liderazgo influye sobre el proceso de toma de decisiones y sobre la cultura competitiva e
innovativa (Park, 2006; Ogbonna & Harris, 2000). El autor cita a Vroom (2000), quien
sostiene que el análisis del estilo de liderazgo requiere de la consideración de otros
factores tales como la importancia de la decisión, la relevancia del compromiso, la
probabilidad de éxito de la decisión, la experiencia del líder y del grupo, el apoyo del
grupo para el logro de los objetivos y las competencias del equipo.
El liderazgo es un término que ha estado muy cargado de adherencias gerenciales
bastante alejadas de los valores de las instituciones educativas, como sostiene Salazar
(2006). No obstante, la tendencia a moverse más allá de modelos técnicos, jerárquicos y
racionales para ir hacia enfoques que enfaticen las facetas culturales, morales y
simbólicas del liderazgo se refleja particularmente en los años noventa en la noción del
liderazgo transformacional. Esta concepción de liderazgo, originada en el campo
empresarial y trasladada pronto al ámbito educativo, promueve el liderazgo carismático,
visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y, sobre todo,
democrático. Leithwood, Jantzi & Steinbach (1999) conciben al liderazgo
transformacional como el más idóneo para organizaciones educativas que aprenden,
debido a que favorece las metas comunes y compartidas.
Es relevante destacar que la evolución de la universidad ha estado limitada, entre
otras cosas, a estructuras, sistemas de gobierno y administración, y a una mayor
43
diversificación de los saberes, formas y contenidos, según afirma Reeves (citado en
Escotet, 2005). Por consiguiente, se ha movido de un extremo al otro del paradigma de
participación y autoritarismo. Por su parte, Escotet (2005) plantea que el devenir de la
universidad está interrelacionado con el liderazgo social y su convivencia interna. El
autor enfatiza que existe una tendencia en las IES a desarrollar sistemas autoritarios de
gobierno centralizado y vertical. Según Escotet, la toma de decisiones se manifiesta por
un sistema jerárquico basado en el poder delegado y casi nunca en la autoridad
epistemológica. Por tanto, con un sistema autoritario impuesto o autoimpuesto—
argumenta el autor—es más fácil adoptar decisiones, especialmente en un entorno donde
cada miembro cree tener su propia autoridad. Escotet afirma que el ejercicio de la
autoridad en la universidad requiere de un diálogo dialéctico que fluya en un plano
tridimensional o relación esférica (de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y de un
lado al otro). Sostiene el autor que, por tanto, la autoridad de gobernar se gana gracias a
la existencia de grados de participación y cooperación en la adopción de las decisiones.
Por consiguiente, de acuerdo con Escotet, ―es indispensable para los líderes o gestores
universitarios, sean éstos rectores, decanos, directores o cuerpos colegiados, tener la
convicción de que el modo de gobernar una universidad es mediante la búsqueda de
consenso, antes que la imposición‖ (p. 144).
Los modelos de gobierno universitario y las formas de adopción de las decisiones
suelen estar estrechamente ligadas al carácter autoritario o democrático de la sociedad
(Escotet, 2005). Por consiguiente, el líder universitario está condicionado por este hecho;
en particular, en la forma como ejerce sus funciones dentro de la comunidad
universitaria. Dentro de este contexto, Martínez (2001) argumenta que el liderazgo en las
44
IES necesita tomar una nueva dirección. Los líderes, administradores y facultades deben
dirigirse más hacia el progreso, la innovación y la creatividad para manejar la reforma
universitaria y el cambio hacia el futuro. Sobre el particular, López (2003), al referirse a
las universidades públicas, indica que éstas confrontan una crisis de liderazgo. Según el
autor, la burocracia universitaria y el profesorado transitan por vías y racionalidades
distintas; esto como resultado de los valores educativos que los principales actores
universitarios ponen en juego en la vida académica y política de las instituciones. En tal
sentido, Gracia & Pasten (2006) enfatizan que los tiempos modernos exigen flexibilidad
y rapidez en la toma de decisiones. Sin embargo, estos factores muchas veces se
contraponen con el autoritarismo directivo. En la actualidad, la apertura democrática y
participativa ha incursionado en casi todos los ámbitos sociales y organizacionales.
Rodríguez (2006) argumenta que para lograr el éxito en la formulación e
implantación de decisiones en las instituciones universitarias surgen una serie de
imperativos estratégicos. Entre ellos, es necesario fomentar la racionalidad y un estilo de
liderazgo democrático y colaborativo. Dentro de este contexto, Contreras (2004) afirma
que el liderazgo es uno de los conceptos más utilizados para analizar la situación de las
organizaciones y sociedades. El autor hace hincapié en que ―en la medida que el
liderazgo es un componente clave para la buena gobernabilidad, comprender qué se
entiende por él y cómo se lleva a cabo es vital para el desarrollo de la gestión pública‖
(p. 8).
Factores relacionados con la toma de decisiones
Conforme lo describen Garza, González & Salinas (2007), al hablar de la toma de
decisiones en las empresas, es imprescindible definir el concepto decisión. El vocablo
decisión proviene de la raíz latina decido, que significa cortar, o sea, corte entre el pasado
45
y el futuro. Por consiguiente, es la respuesta adecuada de un ser inteligente ante una
situación que requiere acción. Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico que
está influenciado por muchas fuerzas, por lo cual la toma de decisiones es el proceso de
pensamiento y deliberación, como indican los autores.
Robbins (2004) sostiene que ―la toma de decisiones es una reacción a un
problema; es decir, existe discrepancia entre un estado actual y un estado deseado que
exige que se consideren las alternativas de acción‖ (p. 131). El autor describe que toda
decisión requiere interpretar y evaluar información, puesto que los datos provienen de
muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.
La toma de decisiones es una característica fundamental de la administración y le
corresponde a la autoridad, en el ejercicio de su función, realizarla permanentemente. Al
ejecutivo le corresponde tomar la decisión, predecir los resultados probables, comparar el
problema costo-tiempo-esfuerzos que está en juego, los elementos comprometidos y los
riesgos involucrados. El administrador está obligado a aprender a tomar decisiones por sí
mismo (Viveros, 2003).
Las personas en cualquier organización toman decisiones diariamente; este es un
proceso donde se elige una opción entre distintas alternativas. Por consiguiente, la toma
de decisiones es una práctica importante del comportamiento organizacional, que en
muchas ocasiones está influenciada por la percepción. Cada decisión se interpreta desde
una perspectiva particular y por una razón (Atencio, 2009). De otra parte, como
sostienen Colmenares & Villasmil (2008), la toma de decisiones es fundamental dentro
del proceso administrativo de las IES. Es el mecanismo por medio del cual se coordinan
las acciones para poder integrarlas a la gestión. Es evidente, en efecto, como sostienen
46
Rowe & Boulgarides (1992), que la toma de decisiones está directamente relacionada con
la experiencia, las destrezas, el conocimiento, la energía y la habilidad de desempeño. La
habilidad de tomar decisiones es diferente en cada administrador, debido a factores que
influyen el proceso, entre los que destacan la integridad y los valores.
Colmenares & Villasmil (2008) enfatizan que la toma de decisiones se concibe
como una forma de comprender y analizar la complejidad del proceso. El objetivo
fundamental del proceso de decisiones es ayudar a obtener los mejores resultados,
derivados de su utilidad para planificar, ejecutar y controlar. Se concibe, además, como
un medio eficaz para la solución de conflictos, que generalmente se presentan por causa
de divergencias de opiniones, lo cual es muy frecuente en la administración universitaria;
y son de vital importancia porque contribuyen a mantener la armonía y coherencia del
grupo y, por ende, su eficiencia en la institución. Los autores indican que, en este
sentido, se entiende que de acuerdo con el estilo de liderazgo del personal gerencial en las
IES será la toma de decisiones en los aspectos de participación, consenso, aceptación y
posición de los diferentes actores de la institución y de la comunidad universitaria.
Dentro de esta dimensión, Whale & Boyle (1966), al abordar el tema de la influencia de
los patrones de liderazgo, indican que desde que el líder está en un puesto para guiar o
controlar las interacciones, el tipo de liderazgo que demuestre puede influir el proceso de
toma de decisiones. Los autores hacen referencia a los estudios de Lewin et al. (1939) y
sostienen que el estudio demuestra que el tipo de liderazgo puede tener una influencia
considerable en la toma de decisiones. Los tres estilos de liderazgo identificados por
Lewin et al. pueden ser utilizados para guiar a los grupos a través de los pasos de toma de
47
decisiones. El éxito de producir resultados racionales depende de la influencia que el
elemento emocional tenga en las decisiones.
En lo concerniente al modelo de estilos de toma de decisiones utilizado en esta
investigación, Robbins & Decenzo (2004) argumentan que su fundamento básico es el
reconocimiento de que las personas difieren en dos dimensiones, el modo de razonar y la
tolerancia a la ambigüedad. Cuando estas dos dimensiones son diagramadas, se
establecen cuatro estilos de toma de decisiones, como se demuestra en la Figura 3. Los
autores sostienen que aunque las categorías son distintas, la mayoría de las personas
posee características de varias, por lo que es más adecuado pensar en términos de un
estilo dominante y otros de apoyo; inclusive, algunas personas pueden cambiar de
categoría de acuerdo con la situación. Estos estilos de toma de decisiones son útiles
porque permiten, además, comprender cómo dos personas igualmente inteligentes, con
acceso a la misma información, pueden diferir en las formas de enfocar sus decisiones.
Robbins & Decenzo señalan que los altos ejecutivos tienden a ajustarse en el estilo
analítico. Esto se debe particularmente a la educación formal, lo cual permite el
desarrollo de destrezas de toma de decisiones racionales.
El estilo directivo, conforme lo describen Rowe & Boulgarides (1992), tiene una
baja tolerancia a la ambigüedad y busca la racionalidad. Las personas que usan este
estilo son eficaces y lógicas, pero su preocupación por la eficacia resulta en una toma de
decisiones con el mínimo de información y con pocas alternativas evaluadas. La
característica principal del estilo directivo es que las personas toman decisiones rápidas y
se enfocan al corto plazo. En el estilo analítico hay más tolerancia a la ambigüedad, lo
que provoca desear más información y considerar más alternativas. El individuo que
48
Figura 3
Dimensiones del Modelo de estilos de toma de decisiones
Alta
Analítico
Conceptual
Directivo
Conductual
Tolerancia a la
ambigüedad
Baja
Racional
Intuitivo
Modo de razonar
Fuente: Rowe, A. & Boulgarides, J. (1992). Managerial decision making. Upper Saddle River, New
Jersey: Prentice Hall.
utiliza el estilo analítico se caracteriza como cuidadoso en sus decisiones y con la
capacidad de adaptarse o enfrentar las situaciones novedosas e inesperadas. En cuanto al
estilo conceptual, las personas reúnen datos de varias fuentes, consideran muchas
alternativas y son muy buenas para encontrar soluciones creativas a los problemas. Los
autores recalcan que su enfoque es de largo alcance. En lo concerniente al estilo
conductual, se destaca que el mismo caracteriza a quienes tienen un gran interés en los
miembros de la organización y se preocupan por su desarrollo. En este estilo las personas
se centran en el corto plazo y desestiman el recurso de los datos cuando toman la
decisión, evitan los conflictos y buscan la aceptación. En resumen, el modelo descrito,
además de ofrecer un marco teórico para identificar las diferencias individuales, es útil
para comprender cómo personas con inteligencia, con acceso a la misma información,
difieren en su modo de tomar decisiones y en sus opciones finales.
49
Amorós (2009) resume las características principales de cada estilo. Al referirse
al estilo directivo, sostiene que estos individuos aunque son eficientes y lógicos, su
eficiencia en la toma de decisiones se produce con poca información y opciones
evaluadas mínimamente. Sin embargo, el estilo analítico busca más información y
considera más alternativas que los del estilo directivo. De otra parte, las personas con un
estilo conceptual emplean la creatividad con buenos resultados y las que utilizan el estilo
conductual trabajan adecuadamente con los miembros de la organización.
El liderazgo y la toma de decisiones comparten varias características entre las
cuales resalta que ambos son fuentes de influencia y manifiestan formas de interacción
con otros (Smith, Misumi, Tayeb, Peterson & Bond citados en Gingras, 2006). Sobre el
particular Rowe & Mason (1987) plantean que son vistos como habilidades y están
considerados como competencias gerenciales. Gingras (2006) sostiene que son
percibidos como el reflejo de los valores y creencias de un gerente. Sin embargo, de
acuerdo con el autor, aunque estos dos conceptos comparten características, son
fundamentalmente diferentes. El estilo de toma de decisiones está considerado como una
expresión del estilo de liderazgo, como afirman Driver, Brousseau & Hunsaker (1998).
Al igual que estos autores, Rowe & Mason (1987) señalan que, también, es visto como
una función del liderazgo y está influenciado por éste. A pesar de que no se había
establecido una correlación directa entre estilos de liderazgo específicos con estilos de
toma de decisiones, algunos autores como Rowe & Mason, según lo plantea Gingras,
afirmaban que existía una conexión entre los dos conceptos, especialmente cuando se
describen las diferencias esenciales entre los cuatro estilos de toma de decisiones
identificados. Se considera que los estilos de toma de decisiones directivo y analítico y el
50
estilo de liderazgo transaccional comparten la característica de enfocarse hacia las tareas
y el logro de metas (Rowe & Mason, 1987; Kirkpatrick & Locke, 1996). Por otro lado,
los estilos de toma de decisiones conceptual y conductual y el estilo de liderazgo
transformacional comparten la característica de ser más orientados hacia la gente y las
relaciones de trabajo (Rowe & Mason, 1987). Kuchinke (citado en Gingras, 2006) afirma
que los gerentes al tomar decisiones son consistentes con los estilos de liderazgo y
valores que modelan. Esto concuerda con lo expresado por Sutcliffe & McNamara
(2001), quienes aluden que la literatura sugiere que los estilos de toma de decisiones
dependen de los estilos de liderazgo.
Atencio (2009) sugiere que para profundizar un poco más en la toma de
decisiones es conveniente considerar diversas interrogantes. ¿Cómo se toman decisiones
en la organización? ¿Son razonables los que toman decisiones en la institución?
¿Valoran con cuidado las dificultades? ¿Equiparan los criterios relevantes? ¿Utilizan su
creatividad para identificar la mejor opción? De acuerdo con la autora, la mayoría de las
decisiones en el mundo real no siguen el modelo racional. Desde la perspectiva de
Robbins (2004), los individuos operan dentro de la racionalidad acotada que es la
destreza que tiene el decisor para simplificar y extraer las características esenciales sobre
la decisión en forma más sencilla a través de la intuición. Robbins distingue que la
mayoría de las decisiones se realizan mediante el juicio, más que un modelo perceptivo
definido.
Lobato & de la Garza (2009) enfatizan que una perspectiva de la teoría de las
organizaciones es el estudio de la toma de decisiones, porque permite conocer no sólo
cómo es la organización, sino, también, cómo se constituye. Según los autores, las
51
decisiones son tomadas con poco apego al modelo racional. En el senado académico,
ante la percepción de un problema, se decide si el proceso de decisión será individual o
grupal a base de la memoria del sistema. Dicha decisión puede tomar en cuenta si el
problema suele afectar a otros o si otros suelen participar para resolverlo. En el caso de
que se decida resolver el problema en forma individual, esto no significa que no haya
acuerdo grupal; por otro lado, si la decisión se realiza colectivamente, no necesariamente
asegura que sea un proceso democrático. La colegialidad como proceso de toma de
decisiones en el senado académico no depende de que las decisiones sean grupales o
individuales. Los autores señalan que se ha demostrado que la situación de los
académicos en las IES y su comportamiento en las comunidades o grupos a los que
pertenecen presentan conflictos entre profesores y administradores.
En el proceso de toma de decisiones es necesario lograr un alto nivel de
racionalidad, como plantea Rodríguez (2006). Por consiguiente, es preciso buscar en
forma intensiva la información relevante para la generación de opciones y alternativas de
decisión. Además, es indispensable realizar un análisis riguroso de la información
relevante para lograr una evaluación adecuada y completa de las opciones de la decisión.
Asimismo, es necesario adoptar la decisión basándose en un análisis crítico y exhaustivo,
buscando sustento en el criterio analítico más que en la intuición. Por otro lado, el autor
indica que se debe fomentar un estilo de liderazgo participativo y colaborativo, pues el
líder que ejerce este estilo de liderazgo considera la opinión, el parecer, la posición, las
sugerencias y los consejos de los participantes en el proceso decisional. Rodríguez
considera que este estilo tiene efectos sobre la flexibilidad del proceso de toma de
decisiones y la justicia procesal, aspectos que inciden directamente sobre la racionalidad
52
y sobre la formulación e implantación de la decisión. En virtud de lo anterior, recalca el
autor, es importante que el líder en relación con los participantes: considere la opinión de
los mismos, pregunte su parecer, pondere las diversas posiciones, incorpore al debate las
contribuciones que hacen, esté dispuesto a aceptar consejos y a emplearlos, muestre un
afán de colaboración permanente, considere el bienestar colectivo durante el proceso de
toma de decisiones y trate como iguales a los miembros del grupo.
En las universidades hay muchísimas decisiones que tomar (Nieto, 2003). Esas
decisiones se toman por grupos que funcionan no sólo bajo cierta normatividad y
estructura, sino que comparten ciertos comportamientos, creencias y valores. La autora
sostiene que la colegialidad—entendida como la toma de decisiones colaborativa—en el
ámbito universitario supone cambios en la estructura institucional y la forma de pensar y
actuar del profesorado, alumnado y autoridades. Por tanto, la colegialidad supone que los
miembros de la institución académica comparten la creencia en la racionalidad y la
deliberación como principios para la toma de decisiones, así como la confianza en el
trabajo de los otros miembros de la organización.
Cónsono con lo anterior, Rodríguez (2006) considera que en las universidades
públicas no existe un único criterio para medir el éxito. El autor afirma que las
universidades públicas que generan mejores decisiones lograrán una mejor posición
competitiva y, por ende, tendrán una ventaja sobre otras organizaciones que operan en el
mismo sector industrial. Por tal razón, Rodríguez enfatiza que la calidad de la
formulación de las decisiones depende del grado de racionalidad logrado en el proceso.
En este contexto, las características del equipo de alta gerencia, que incluye el estilo de
liderazgo y la congruencia de valores, son las variables determinantes del proceso de
53
toma de decisiones y de sus resultados. El autor concluye que ―en consecuencia, contar
con un determinado equipo directivo u otro en las universidades públicas no sólo variará
los énfasis o los estilos, sino que será decisivo para el desarrollo a largo plazo de las
instituciones‖ (p. 62).
Atencio (2009) plantea que durante las últimas décadas las organizaciones han
pasado por cambios significativos en la toma de decisiones según los estilos de liderazgo,
debido a que cada líder actúa de manera diferente para tomar decisiones. A tales efectos,
se desarticula la idea de que en la organización sólo la toma de decisiones que utiliza la
inteligencia racional, lineal y mecanicista, presentes en el liderazgo contingente, produce
beneficios. Por tanto, los líderes han concienciado el hecho de que si no existe el
equilibrio con la inteligencia emocional, que integra la intuición para tomar decisiones,
no se logrará el bien común, el crecimiento y la excelencia. Por otro lado, Cortina (1996)
y Robbins (2004) consideran que la toma de decisiones intuitiva se puede considerar
como un proceso inconsciente creado por la experiencia destilada; o sea, es la puesta en
práctica del coeficiente emocional de la persona. Robbins identifica ocho condiciones
para utilizar la intuición en los procesos decisionales: 1) cuando existe un alto nivel de
incertidumbre, 2) cuando se cuenta con pocos precedentes sobre los cuales inferir, 3)
cuando las variables son menos predecibles científicamente, 4) cuando los hechos son
limitados, 5) cuando los hechos no marcan claramente el camino, 6) cuando los datos de
análisis tienen poca utilidad, 7) cuando puede escogerse entre varias soluciones posibles,
con buenos argumentos a favor de cualquiera, y 8) cuando el tiempo es limitado y existen
presiones para llegar a la decisión correcta. El autor manifiesta que las personas con
grandes capacidades de intuición no comentan a sus colegas cómo llegaron a sus
54
decisiones, debido a que el análisis racional se considera más aceptable, la intuición se
oculta o disimula.
Algunas cualidades son importantes para la toma decisiones, como afirma Corona
(2004). En lo referente al juicio, el autor establece que dicho término es utilizado para
referirse a la habilidad de evaluar información de manera inteligente. Está constituido
por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones, por lo que se piensa que el juicio mejora con la edad. El autor
aclara que es lógico suponer que la habilidad para tomar mejores decisiones aumenta con
la experiencia. Cuando un individuo se enfrenta a un problema recurre a su experiencia
para resolverlo de una forma que haya funcionado con anterioridad, de manera que la
experiencia lleva al desarrollo de respuestas específicas demostradas por el hábito, con
pleno convencimiento, en una situación particular. De otra parte, Corona indica que la
creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas
de manera única o desacostumbrada para lograr un resultado nuevo y útil; se refiere a la
capacidad para desarrollar nuevas ideas. Las personas creativas producen muchas ideas y
rara vez les satisface el status quo. Aunque son inteligentes, no sólo dependen del
proceso racional, sino que, también, dan importancia a aspectos emocionales de su
personalidad; prefieren la complejidad a la simplicidad. Corona considera que la
experiencia, el juicio y la creatividad no son de igual importancia para todas las
decisiones, ya que esto varía de acuerdo con el paso del proceso de decisión y el tipo de
situación de la misma.
Bowen & Schuster (1986) sostienen que existe la percepción de la facultad de que
tienen poca influencia en las decisiones que afectan la vida académica de las
55
instituciones. Murphy (1993) señala que según las revisiones de los reglamentos en las
instituciones de educación superior los procesos han sido más abiertos, lo que ha
permitido que los estudiantes y el personal no docente participen en la toma de
decisiones. Se plantea que la literatura indica que la facultad quiere más participación en
los procesos de toma de decisiones de sus instituciones y presionan a los administradores
para recuperar sus roles en el gobierno universitario. Por su parte, Polishook & Naples
(citados en Murphy, 1993) recalcan que a pesar de que la existencia del senado
académico reafirma el compromiso de la facultad y los administradores en un tipo de
relación colegiada, la pregunta es si ese compromiso es operacional y real o es
meramente una estructura organizacional superficial establecida para calmar las
ansiedades de la facultad. Murphy destaca que la constitución de comités permanentes o
ad hoc, también, son una manera de involucrar a la facultad en los procesos de toma de
decisiones. El autor afirma que la lucha para influenciar la toma de decisiones es un
problema continuo en las instituciones de educación superior. La facultad siempre tendrá
que considerarse como una parte crítica del éxito académico de sus instituciones. A estos
efectos, Pujadas & Durand (2002) concuerdan en que la estructura colegial no es la
simple evaluación de pares, es más bien la revisión conjunta entre los que tienen derecho
a participar en la decisión según sus distintas funciones en la comunidad universitaria
(administradores, profesores, estudiantes). Sin embargo, esta responsabilidad
compartida, aunque es una condición necesaria, no es suficiente para afirmar que existe
una verdadera colegialidad.
56
Estudios relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y el senado académico
Con el propósito de ampliar el análisis de las variables objeto de estudio, se
incluyen en esta sección varias investigaciones. Además, se exponen los hallazgos más
significativos que dichos trabajos presentan, los cuales sirven para fundamentar y apoyar
esta investigación.
Pedraja & Rodríguez (2004) realizaron una investigación relacionada con los
efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas en Chile.
La muestra estuvo compuesta por 42 directivos de diez instituciones públicas. La tasa de
respuesta ascendió a un 36% de los directivos y a un 45% de las organizaciones invitadas
a participar. En dicho estudio se relacionaron tres dimensiones o estilos de liderazgo a
partir de un conjunto de factores debidamente ponderados, como afirman los autores. Su
objetivo principal fue descubrir si existía alguna relación estadística significativa entre el
estilo de liderazgo y la eficacia de las organizaciones públicas, por lo que se establecieron
tres hipótesis. La tipología de liderazgo utilizado fue la siguiente: 1) liderazgo
participativo: el líder considera la opinión de los subordinados y le consulta para la toma
de decisiones; 2) liderazgo colaborativo: el líder ayuda a los subordinados en los
trabajados encomendados y está atento al bienestar del grupo; y 3) liderazgo
instrumental: el líder explica a los subordinados cómo llevar a cabo el trabajo, por lo cual
define los estándares de desempeño. Los datos fueron recopilados a través de las
respuestas al cuestionario que se suministró.
Luego de analizar los resultados, con la aplicación de la prueba t, se demostró que
el estilo de liderazgo participativo se presenta en un alto grado, al igual que el liderazgo
colaborativo. Sin embargo, el estilo de liderazgo instrumental se presentó en un grado
57
medio, de acuerdo con los parámetros establecidos. Al aplicar la regresión lineal
múltiple, se observó que existe una correlación positiva y significativa entre la eficacia de
la organización y el liderazgo participativo y colaborativo. De acuerdo con los resultados
obtenidos en el estudio, los autores recomendaron que se fomente la participación y se
considere la opinión, las sugerencias, las ideas y el parecer de los participantes en el
proceso de toma de decisiones. Además, recomendaron que el líder en el proceso de
toma de decisiones colabore con su equipo, se preocupe por el clima de trabajo y del
bienestar de los miembros, y brinde a éstos un trato amable e igualitario. Por último, se
recomendó evitar que el líder decida siempre y por sí solo sobre los asuntos de trabajo.
Con el objetivo de investigar la percepción de los académicos sobre su
participación en el gobierno universitario, Parra (2004) realizó un estudio en cuatro
universidades del estado de Zulia en Venezuela. Éstas representaban los distintos tipos
existentes de IES en el País, públicas o privadas: pública-autónoma, públicaexperimental, privada-absorción de demanda y privada-comunitaria. La muestra estuvo
conformada por 588 académicos, y se utilizó un cuestionario empleado por la Carnegie
Foundation for the Advancement of Teaching (CFAT). Dentro de los hallazgos más
significativos, se encontró que, tanto en las universidades públicas como privadas, más
del 75% de los profesores considera que tiene poca o ninguna influencia en las decisiones
importantes de las distintas instancias de su institución. Por tanto, la autora concluyó que
la participación de los encuestados en la gestión universitaria es poca o nula. De otra
parte, en lo referente a la comunicación con los organismos directivos, los profesores
señalaron, en porcentajes significativamente altos, que este proceso era débil; se destaca
que en las universidades públicas el porcentaje fue mayor.
58
Los resultados concernientes a la pregunta dirigida a identificar si era común que
la dirección tuviera un comportamiento autocrático, en las universidades públicas más del
50% de los participantes consideró que sí; no así, en las universidades privadas, donde el
por ciento fue menor. Por otro lado, se auscultó la percepción de los encuestados en
relación con si la dirección tiene comprobada la capacidad de liderazgo. La mayoría de
los profesores de las universidades públicas percibió que la capacidad de liderazgo del
gobierno de su institución era autocrática y la competencia en el desempeño de sus
funciones no estaba comprobada. En las universidades privadas más del 65% de los
encuestados contestó que sí estaba comprobada. La autora concluyó que a las
universidades latinoamericanas se les atribuye como característica la dispersión del poder
entre las distintas unidades, centralizadas y autocráticas. Esta centralización del poder
carece de posibilidades reales que contribuyan a emprender reformas en la institución, en
la medida en que las líneas de mando se diluyan. Se concluyó, además, que lo que
predomina es la fragmentación en nichos de poder o la discreción del funcionario que
toma decisiones.
Galaz & Viloria (2004) llevaron a cabo un estudio con el propósito de identificar
cómo los académicos percibían la toma de decisiones de una universidad pública estatal
en México. También, se investigó la congruencia de dicha percepción en relación con
otros temas como la percepción sobre el liderazgo institucional y el funcionamiento
administrativo de la institución. El análisis se basó en la información suministrada por
289 sujetos que contestaron un cuestionario. De los hallazgos se desprende que los
encuestados consideraron como regular que la administración actuara de buena fe en
beneficio de la Institución (66% estuvo de acuerdo con la afirmación correspondiente).
59
De otra parte, un 54% no percibió que las autoridades universitarias fueran eficaces al
ejercer su liderazgo. Se destaca que el 63% de los encuestados estaba insatisfecho con su
participación en la toma de decisiones en lo que respecta al inciso relacionado con la
afirmación de que las autoridades son frecuentemente autocráticas.
Los autores destacaron que las formas colegiadas tradicionales se han visto
desplazadas o se subordinan y reorganizan en función de los proyectos institucionales, los
cuales ya han sido decididos de antemano por las autoridades de la organización. Por
consiguiente, concluyeron que la toma de decisiones colegiadas se visualiza como un
obstáculo para el buen funcionamiento de la institución. Galaz & Viloria (2004)
consideran que diversos aspectos institucionales son indicadores de que se ha
desarrollado una fuerte cultura autoritaria, asimismo, la percepción de una ausencia de
participación en la toma de decisiones, a pesar de existir espacios colegiados formales, es
indicativo de un clima académico frágil.
Muñoz & Sánchez (2004) llevaron a cabo un estudio de caso con el propósito de
estudiar la figura del empresario a través de la identificación del estilo de decisión y
estilo de dirección, entre otros. El objetivo primordial fue presentar un modelo que
permitiera estudiar el perfil del empresario en Castilla, La Mancha, y su relación con
variables como rentabilidad, tamaño empresarial o sector de actividad. Los participantes
pertenecían a una empresa que se desarrolló desde el 1940 en la ciudad de Daimiel,
Ciudad Real. Dicha empresa contaba con 35 trabajadores, de los cuales 28 eran operarios
de distintas categorías. Para la recopilación de datos se elaboró un cuestionario con
cuarenta preguntas. Se utilizó el modelo de estilos de toma de decisiones: directivo,
60
analítico, conceptual y conductual; y el modelo de estilos de dirección de Khandwalla
(1977) y Ansoff (1985): conservador, reactivo, anticipador, proactivo e interactivo.
Los hallazgos demostraron que el estilo de toma de decisiones predominante fue
el conductual, ya que se distinguió al empresario como una persona que trabaja bien con
el resto de los empleados, le preocupan los logros de los subordinados, es receptivo hacia
las sugerencias de los demás, trata de evitar el conflicto y necesita la aceptación del resto
de las personas en su trabajo. El grado de flexibilidad del gerente fue bajo, debido a que
las calificaciones de los diferentes estilos se alejan de la calificación media de 75 puntos
establecida por Rowe & Mason (1987). Al ser el conductual el dominante, el estilo del
gerente es intuitivo-sensitivo, puesto que sus objetivos claros son la rentabilidad y el
crecimiento. Además, delega y brinda plena autonomía en las fases de producción y
distribución. La tipología de empresario identificada fue la oportunista y el estilo social
correspondió al conductor, que se caracteriza primordialmente por tener objetivos claros,
orientación hacia resultados y tareas, y el carácter autoritario. Muñoz & Sánchez (2004)
concluyeron que la consideración del factor humano es clave para el desarrollo y mejora
de la empresa, y que es necesario el carácter asociativo del gerente para proporcionar
efectos sinérgicos.
Para describir las variables y relaciones que existen entre el estilo de liderazgo
transformacional y transaccional y la toma de decisiones estratégicas, entre otros,
Rodríguez (2007) llevó a cabo un estudio de campo en el cual se obtuvo información de
93 empresas de Chile. Se delinearon varias hipótesis, entre las que se destacan: 1) los
estilos de liderazgo tienen influencia sobre la congruencia de valores del equipo de alta
dirección y sobre la flexibilidad del proceso de toma de decisiones estratégicas, 2) la
61
congruencia de valores tiene influencia sobre la politización del proceso de toma de
decisiones estratégicas, 3) la flexibilidad del proceso de toma de decisiones influye sobre
el grado de racionalidad de dicho proceso de toma de decisiones estratégicas, 4) la
racionalidad del proceso de toma de decisiones y el comportamiento político del equipo
de alta dirección influyen sobre la calidad del diseño de la decisión estratégica, y 5) la
calidad del diseño de la decisión estratégica influye positivamente sobre la eficacia de la
organización.
Se utilizó un cuestionario para la recopilación de los datos, el cual fue distribuido
a 318 gerentes y administradores; de éstos, se obtuvo un total de 93 respuestas, lo que
representó un 29%. Como medida estadística se utilizó la regresión múltiple, la cual
permitió evaluar el cumplimiento de cada una de las hipótesis.
El análisis de correlación de Pearson mostró que el estilo de liderazgo
transformacional se relaciona de manera positiva y significativa con la flexibilidad del
proceso de toma de decisiones. Por otro lado, el grado de racionalidad y la flexibilidad
del proceso de toma de decisiones se relacionan de manera positiva y significativa.
Quedó demostrado con este estudio que el estilo de liderazgo es un determinante
estructural, aunque no el único, del proceso de toma de decisiones. Según el autor, dicho
proceso tiene implicaciones estadísticas significativas sobre la calidad de las decisiones
adoptadas, y éstas son determinantes para el éxito de la organización. De otra parte,
Rodríguez (2007) concluyó que la racionalidad del proceso de toma de decisiones son
aspectos claves para el logro de una decisión de alta calidad.
Miller (1996) realizó una investigación en IES de los Estados Unidos de
Norteamérica para examinar las actitudes de los líderes del senado académico
62
relacionadas con el rol de la facultad en el gobierno universitario, su motivación para
involucrarse en el gobierno y su estilo de liderazgo. Los datos fueron recopilados a
través de un cuestionario. La muestra estuvo conformada por 78 senadores académicos,
debido a que la naturaleza del estudio era exploratoria.
Dentro de los hallazgos más significativos del estudio se resalta que el 47% de los
encuestados pertenecía al área de artes liberales o humanidades, 17% al área de ciencias y
13% al área de educación. El 86% poseía rango de catedrático asociado, y el 67%
pertenecía al sexo masculino. El 63% de los participantes, de acuerdo con su percepción,
indicó que el senado académico es primariamente colegial por naturaleza; el 13% indicó
que era burocrático. Los encuestados identificaron cinco factores relacionados con la
motivación en el senado académico: apoderamiento, sentido de responsabilidad,
importancia de la toma de decisiones, ser consultado para servir y sentido de
profesionalismo. De acuerdo con la facultad, el liderazgo del senado académico fue
descrito por el 51% de los participantes como orientado hacia las personas y el 45% lo
percibió orientado hacia la tarea.
Los factores de motivación identificados para involucrarse en el gobierno
universitario fueron: apoderamiento, sentido de responsabilidad, importancia de la toma
de decisiones, llamado al servicio y sentido de profesionalismo. De otra parte, las
destrezas necesarias para involucrarse en el cogobierno identificadas por la facultad
correspondieron a las siguientes: juicio, comunicación oral, habilidad organizacional,
comunicación escrita y liderazgo. Miller (1996) concluyó que la integración de la
facultad en el proceso de toma de decisiones colaborativas permite que ésta asuma un rol
más directo y desarrolle un sentido de responsabilidad con el gobierno universitario.
63
Pope & Miller (1999) realizaron una investigación para explorar el perfil
demográfico de los senadores académicos de las IES en los Estados Unidos de
Norteamérica. Un total de 223 senadores completó el correspondiente cuestionario.
Estos senadores pertenecían a tres tipos de colegios y universidades: 1) instituciones de
investigación con estudios doctorales, 2) colegios y universidades clasificadas como
comprensivas y colegios de artes liberales, y 3) colegios comunitarios. Setenta y seis de
los participantes representaron a las universidades con estudios doctorales, 64 a las
universidades comprensivas y colegios de artes liberales, y 83 a los colegios
comunitarios. Para el análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva.
La mayoría de los encuestados pertenecía al sexo masculino con rango de
catedrático. En cuanto a las disciplinas académicas, el porcentaje más alto de los
participantes representó al área de las artes liberales; 39 sujetos pertenecían a otras
disciplinas. Pope & Miller (1999) concluyeron que las mujeres ejercían la mayoría de los
puestos de liderazgo en las unidades de gobierno en los tres tipos de colegios y
universidades participantes.
Jones et al. (2004) estudiaron el senado académico dentro del contexto del
gobierno universitario en Canadá. Los datos fueron obtenidos a través de una encuesta
suministrada a los secretarios del senado relacionada con la estructura, composición y
operación de este cuerpo académico, y de una encuesta distribuida a los miembros que
componían el mismo para identificar su percepción del senado, el rol que desempeñaban
y la naturaleza de su trabajo. Un total de 67 instituciones fueron identificadas, de las
cuales 42 respondieron a los instrumentos, para un total de 63% de respuestas. En la
segunda fase, 38 instituciones aceptaron participar, y se recibieron 869 respuestas (40%).
64
Se utilizó la estadística descriptiva para analizar los datos recopilados. Las diferencias
entre los participantes, instituciones y género fueron analizadas por medio de tablas
cruzadas. Para propósitos del análisis de los datos, se categorizaron los principales
grupos de encuestados: facultad, administradores, estudiantes, personal de apoyo y otro
personal universitario.
De la información suministrada por los secretarios del senado académico, el 44%
de los miembros eran facultativos y el 18% estudiantes; éstas fueron las dos categorías
con mayor representación. La mayoría de los senados incluye miembros ex officio:
presidentes, vicepresidentes, decanos y otros administradores. En términos agregados,
estos administradores representaban alrededor de una cuarta parte del total del colectivo.
Por otro lado, el rol y las responsabilidades de los senados usualmente estaban definidos
en la legislación universitaria. Aproximadamente, el 33% de los encuestados indicó que
las reuniones eran abiertas al público. En términos de la toma de decisiones, los
secretarios identificaron tres temas principales: el reto de la toma de decisiones
académicas en el contexto de la restricción fiscal, el problema de los intereses
(personal/sectorial) y el reto del cambio.
En cuanto a los datos demográficos, los cuales se utilizaron para identificar el
perfil de los miembros del senado académico, el 73% de los encuestados pertenecía al
sexo masculino. La edad promedio de los miembros del senado fue de 49 años; la
mayoría seleccionó el rango de 50 a 64 años. Menos de una cuarta parte de los
encuestados había servido anteriormente en la junta de gobierno de la universidad. El
49% de los participantes representaba a la facultad y el 30% a los administradores. El
61% informó haber sido elegido por sus constituyentes; el 22% era ex officio. El 74%
65
consideró que en la universidad se le provee con suficiente información para tomar las
decisiones. El 72% de los administradores respondió que tiene el conocimiento y la
habilidad de influenciar al senado. El 37% de los estudiantes informó que no tenía
influencia en la toma de decisiones del senado. En lo concerniente al rol que
desempeñaba el senado académico, el 69% indicó que principalmente era en asuntos
académicos. En relación con la rendición de cuentas y la efectividad, el 44% de los
encuestados estuvo de acuerdo en señalar que la toma de decisiones del senado
académico es efectiva. Jones et al. (2004) concluyeron que es necesaria la integración de
los roles del senado académico en la toma de decisiones administrativas, por lo cual
recomendaron la revisión de las funciones de este organismo de gobierno.
Filinov (2010) llevó a cabo un estudio con el propósito de identificar cuál modelo
se ajusta mejor a la idea del empresarismo intelectual. Por tal razón, el autor estudió las
diferencias de los administradores y profesionales rusos y americanos respecto a los
estilos de toma de decisiones identificados por Rowe (1981). De acuerdo con la
metodología sugerida por Rowe, se distinguieron cuatro estilos: directivo, analítico,
conceptual y conductual. El instrumento utilizado para la recopilación de datos fue el
Inventario del estilo de decisión desarrollado por Rowe, el cual sirvió como herramienta
para medir las características individuales y comparar la información con el promedio del
grupo de referencia. Junto con la desviación estándar, los promedios crearon la escala
para identificar el estilo dominante. En la Tabla 2 se resumen los resultados.
Los datos demostraron que el estilo dominante en ambos grupos fue el analítico.
Cuando se modela este estilo de toma de decisiones, se lidera hacia el deseo de mayor
información y se consideran muchas alternativas. No obstante, debido a su enfoque hacia
66
Tabla 2
Puntuaciones comparativas del estilo de toma de decisiones de los grupos rusos y
americanos
Estilos de toma de decisiones por grupos
Mínimo
Máximo
Promedio
Directivo – americanos
68
82
75
Directivo – rusos
74
87
80
Analítico – americanos
83
97
90
Analítico – rusos
82
96
89
Conceptual – americanos
73
87
80
Conceptual – rusos
66
75
70
Conductual – americanos
48
62
55
Conductual – rusos
56
68
62
las decisiones técnicas y la necesidad de control, existe una inclinación hacia el liderazgo
autocrático. Por otro lado, el estilo que menor puntuación obtuvo en ambos grupos fue el
conductual, cuya característica principal es mostrar un profundo interés por la
organización y el desarrollo de las personas; por consiguiente, acepta la pérdida de
control. El autor concluyó que la diversificación parece ser la clave del empresarismo
intelectual, el cual brinda el conocimiento, destrezas y actitudes que se desarrollan fuera
del mundo empresarial.
Martinsons (2001) realizó un estudio para contrastar y comparar los estilos de
toma de decisiones de la alta gerencia en tres de las economías nacionales más grandes
del mundo, la de Estados Unidos de Norteamérica, Japón y China. La muestra estuvo
conformada por 309 participantes: 139 americanos, 82 japoneses y 88 chinos. Se utilizó
el Inventario del estilo de decisión, versión revisada por Rowe & Boulgarides (1985).
Cada reactivo corresponde a los cuatro estilos identificados en el Inventario: directivo,
67
analítico, conceptual y conductual. Las hipótesis establecidas en el estudio se describen a
continuación: 1) los estilos de decisión de los líderes empresariales japoneses son
comparativamente más conductuales que los de los líderes empresariales chinos, 2) los
estilos de decisión de los líderes empresariales japoneses son comparativamente más
conductuales que los de los líderes empresariales americanos, 3) los estilos de decisión de
los líderes empresariales chinos son comparativamente más directivos que los de los
líderes empresariales japoneses, 4) los estilos de decisión de los líderes empresariales
chinos son comparativamente más directivos que los de los líderes empresariales
americanos, 5) los estilos de decisión de los líderes empresariales americanos son
comparativamente más analíticos que los de los líderes empresariales japoneses, y 6) los
estilos de decisión de los líderes empresariales americanos son comparativamente más
analíticos que los de los líderes empresariales chinos. En la Tabla 3 se resumen los
hallazgos más significativos.
Tabla 3
Puntuaciones de los estilos de decisión de los americanos, japoneses y chinos
Directivo
Analítico
Conceptual
Conductual
Americanos
Japoneses
Chinos
Media
64.8
69.4
84.3
ANOVA de un
solo factor
(Puntuación F y
nivel de confianza)
38.731
D. E.
(8.3)
(6.4)
(6.7)
p=0.001
Media
82.2
71.8
73.0
18.854
D. E.
(7.7)
(6.3)
(7.8)
p=0.002
Media
79.1
72.7
67.5
23.652
D. E.
(8.8)
(6.5)
(7.4)
p=0.001
Media
58.8
71.1
60.2
21.206
D. E.
(6.8)
(5.9)
(6.6)
p=0.001
D. E. (Desviación estándar)
68
Como demostraron los datos obtenidos, los líderes americanos obtuvieron el
promedio más alto de los tres grupos en los estilos analítico (82.2) y conceptual (79.1);
por otro lado, también, este grupo obtuvo las puntuaciones más bajas de los tres grupos
en los estilos directivo (64.8) y conductual (58.8). De otra parte, el estilo dominante del
grupo de líderes japoneses fue el conceptual (72.7) y el que obtuvo la puntuación más
baja fue el directivo (69.4). En cuanto al grupo de líderes chinos, el estilo dominante fue
el directivo (84.3) y el que obtuvo el promedio más bajo fue el conductual (60.2).
La prueba t fue aplicada para identificar si existían diferencias significativas en
las puntuaciones de los cuatro estilos. Consistentes con las hipótesis, los resultados
demostraron diferencias significativas en el grupo de líderes chinos respecto al estilo
directivo en comparación con los grupos americanos y japoneses. En referencia a los
estilos analítico y conceptual, los hallazgos demostraron diferencias significativas entre el
grupo de líderes americanos en comparación con los grupos chinos y japoneses.
Finalmente, el grupo de japoneses obtuvo una puntuación significativamente más alta en
el estilo conductual que sus contrapartes americanos y chinos. No se identificaron
diferencias significativas entre los americanos y los chinos en el estilo conductual.
De acuerdo con el autor, las tendencias analíticas de los líderes americanos refleja
la racionalidad de la gerencia científica. Se destaca que en Estados Unidos de
Norteamérica, el poder y la responsabilidad por las decisiones tienden a ser otorgadas a
individuos designados. En relación con los líderes chinos, las tendencias hacia el estilo
directivo pueden ser atribuidas a su alto poder y alto grado de colectivismo. Por otro
lado, las tendencias conductuales de los japoneses son cónsonas con el alto grado de
colectividad institucional que prevalece en Japón.
69
Martinsons (2001) concluyó que los líderes empresariales americanos, japoneses
y chinos han encontrado un estilo de toma de decisiones que los distingue nacionalmente.
El estilo de decisión de los americanos refleja una necesidad comparativamente alta hacia
el logro. Los líderes americanos tienden a tomar decisiones que respondan a los retos o
que creen oportunidades para que sus esfuerzos sean reconocidos y apreciados por otros.
En otras palabras, los administradores americanos tienden a analizar las situaciones y
conceptualizar las soluciones potenciales. En contraste, los estilos dominantes de los
japoneses y los chinos reflejan una alta necesidad de afiliación y poder personal,
respectivamente.
Boulgarides & Rowe (1983) realizaron una investigación, cuyo enfoque principal
era identificar las características de las mujeres en puestos gerenciales para determinar si
podía emerger un patrón definitivo. La muestra se conformó por tres grupos de mujeres
en puestos gerenciales en el área de Los Ángeles, California, que totalizó 279
participantes. Se utilizó el Modelo de estilos de toma de decisiones de la autoría de
Rowe & Boulgarides (descrito en el Marco conceptual de este estudio). Para la
recopilación de información, se utilizó un conjunto de preguntas con el fin de obtener los
datos sociodemográficos, el Inventario del estilo de decisión desarrollado por los autores,
y una prueba de valores personales para determinar que contribuye más al éxito de esta
población en los negocios. Respecto al Inventario, éste describe la forma en la cual un
individuo toma decisiones, reacciona a los problemas, maneja la información e interactúa
con otros; además, incorpora reactivos relacionados con el liderazgo. Los datos fueron
recolectados en un período de 18 meses, desde el 1981 al 1983. En la Tabla 4 se resumen
70
los hallazgos principales, los cuales fueron comparados con los datos obtenidos
anteriormente de los hombres en puestos gerenciales.
Los resultados demostraron que las mujeres ejecutivas ejercían
predominantemente los estilos identificados en el hemisferio izquierdo y modelaban
principalmente el estilo analítico, lo cual implicó que tenían la habilidad de lidiar con
nuevas situaciones. Se destaca que este estilo prefiere la solución de problemas y se
Tabla 4
Comparación del estilo de decisión de mujeres y hombres en puestos gerenciales en el
área de Los Ángeles, California
Estilo de decisión
Directivo
Mujeres gerentes
N=94
74
Hombres gerentes
N=194
74
Analítico
88
89
Conceptual
74
83
Conductual
64
54
esfuerza por el máximo que puede ser alcanzado en una situación dada. Al comparar los
resultados obtenidos con los estilos de decisión de los hombres, ambos grupos modelaban
predominantemente el estilo analítico. Los autores concluyeron que las mujeres gerentes
tienen típicamente el mismo patrón de estilos de decisión que los hombres en un puesto
dado. Por consiguiente, la investigación apoyó la conclusión que, desde la perspectiva
del estilo de decisión, las mujeres son capaces de realizar trabajos gerenciales como los
hombres.
El segundo factor investigado fue determinar aquellos valores que contribuían al
éxito de las mujeres en puestos gerenciales. En la Tabla 5 se muestran los resultados.
71
Tabla 5
Comparación de valores de mujeres y hombres en puestos gerenciales en el área de Los
Ángeles, California
Económicos
Mujeres gerentes
N=71
45
Hombres gerentes
N=653
45
Políticos
41
44
Estéticos
40
35
Sociales
39
33
Teóricos
39
44
Religiosos
36
39
Valores
De acuerdo con los resultados, tanto para las mujeres como para los hombres, los
valores económicos son más importantes, lo cual refleja la necesidad de alcanzar
resultados prácticos. Además, el análisis de los datos demostró que en ambos grupos los
valores económicos y políticos fueron considerados de mayor importancia; estos dos
valores se correlacionan positivamente con el salario. Boulgarides & Rowe (1983)
concluyeron que las mujeres cuyos valores y estilos de decisión son orientados hacia el
trabajo aspiran a ser exitosas en sus carreras como gerentes.
Gingras (2006) realizó una investigación con el propósito de identificar los
factores que influenciaban la evaluación del pensamiento crítico. En el estudio, también,
se investigó la relación entre los estilos de liderazgo y los estilos de toma de decisiones, y
cómo éstos afectaban las funciones fundamentales y la efectividad de la gerencia. Se
utilizó un diseño correlacional para identificar la relación entre el estilo de liderazgo y el
estilo de toma de decisiones con los indicadores de ejecución de juicio profesional. La
población consistió en gerentes de organizaciones sin fines de lucro e instituciones
gubernamentales de Canadá, quienes supervisaban empleados que ejercían su juicio
72
profesional en las funciones diarias; por consiguiente, la población estuvo compuesta
exclusivamente por empleados de la gerencia media con títulos como director, gerente o
supervisor.
Para la recopilación de datos se utilizó el Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ) de Bass & Avolio (1995), el cual permitió determinar el estilo de liderazgo de los
participantes. Esta versión está diseñada para identificar los estilos de liderazgo, por lo
que utiliza 45 reactivos de autoevaluación. Por otro lado, se utilizó el Inventario del
estilo de decisión IIIB (DSI en inglés), revisión de Rowe (1997), el cual fue utilizado para
identificar los estilos de toma de decisiones de los sujetos estudiados. Cabe destacar que
la versión original de este cuestionario fue desarrollado por Rowe & Mason (1987); para
efectos del estudio el investigador realizó algunas modificaciones. Por otro lado, se
utilizó el Professional Judgment Rating Form (PJRF) de Facione, Facione & Giancarlo
(1998), el cual fue modificado para medir los indicadores de ejecución. Este cuestionario
consta de veinte reactivos con una escala nominal que permite identificar las destrezas
asociadas con el pensamiento crítico y las disposiciones asociadas con el juicio
profesional.
Se establecieron dos preguntas principales de investigación, las cuales se
presentan a continuación:
1. ¿Hasta qué punto el estilo de liderazgo de un gerente influencia cómo evalúa
el desempeño de un empleado que utiliza el pensamiento crítico?
Específicamente, ¿cómo el estilo de liderazgo de un gerente debe influenciar
su selección de criterios en la valoración del desempeño de un empleado como
resultado del uso del pensamiento crítico?
73
2. ¿Hasta qué punto el estilo de toma de decisiones de un gerente influencia
cómo evalúa el desempeño de un empleado que utiliza el pensamiento crítico?
Específicamente, ¿cómo el estilo de toma de decisiones de un gerente debe
influenciar su selección de criterios en la valoración del desempeño de un
empleado como resultado del uso del pensamiento crítico?
Basado en la revisión de la literatura, la cual establece una relación entre los
estilos de liderazgo y los estilos de toma de decisiones, el autor estableció seis hipótesis
para guiar la investigación con sus respectivas hipótesis nulas. Éstas fueron: 1) el uso del
estilo de liderazgo transaccional por el gerente aumentará el uso del estilo directivo de
toma de decisiones, 2) el uso del estilo de liderazgo transaccional por el gerente
aumentará el uso del estilo analítico de toma de decisiones, 3) el uso del estilo de
liderazgo transformacional por el gerente aumentará el uso del estilo conceptual de toma
de decisiones, 4) el uso del estilo de liderazgo transformacional por el gerente aumentará
el uso del estilo conductual de toma de decisiones, 5) el uso del estilo de liderazgo
transaccional por el gerente aumentará la importancia de las destrezas de pensamiento
crítico en su evaluación de la efectividad del juicio profesional de los empleados, y 6) el
uso del estilo directivo de toma de decisiones por el gerente aumentará la importancia de
las destrezas de pensamiento crítico en su evaluación de la efectividad del juicio
profesional de los empleados.
Un total de 32 gerentes de 48 organizaciones identificadas aceptaron participar en
la investigación; 1,562 invitaciones fueron distribuidas a los sujetos potenciales
identificados por los directores ejecutivos. Participaron y devolvieron el cuestionario 618
individuos, lo que representó un 40% de la población. El 65% de los participantes
74
pertenecía al sexo femenino y el 35% al masculino; la edad promedio de los participantes
fue 44 años.
Como parte de los hallazgos más significativos se identificó que los gerentes
cuyos resultados demostraron dominio de los estilos directivo y analítico, los cuales están
asociados al liderazgo transaccional, fueron más dados a favorecer el uso de las destrezas
de juicio profesional como indicadores de desempeño. Inversamente, aquéllos con estilos
de liderazgo conductual y conceptual, los cuales están asociados al liderazgo
transformacional, favorecieron el uso de disposiciones para valorar el juicio profesional.
Los hallazgos confirmaron que nadie es completamente transaccional o transformacional
en su estilo de liderazgo; no obstante, todos tienen un estilo dominante de toma de
decisiones.
Gingras (2006) concluyó que el estudio demostró que los gerentes valoran las
actividades profesionales de los empleados relacionadas con el ejercicio del pensamiento
crítico a través del uso de destrezas y disposiciones que se asocian con sus estilos de toma
de decisiones y liderazgo. Además, se demostró que los estilos de liderazgo y de toma de
decisiones del gerente son predictores de la efectividad institucional y, también, son
responsables de la selección de los indicadores de desempeño, los cuales son utilizados
para valorar la ejecución de los empleados. El autor afirmó que los resultados de la
investigación tienen implicaciones relevantes para la gerencia, puesto que se expuso la
importancia de los estilos de liderazgo y toma de decisiones de estos ejecutivos y su
relación directa con los indicadores que se establecen para medir el desempeño de los
subordinados.
75
Gracia & Pasten (2006) realizaron una investigación dirigida a identificar el estilo
de liderazgo de los directivos de las empresas públicas y privadas del estado de Hidalgo,
México, basado en la autoridad.
Para la recopilación de datos se utilizó un cuestionario
con 25 preguntas. La muestra fue constituida por 794 trabajadores de 19 empresas
públicas y 1,020 de empresas privadas.
En relación con las empresas públicas, los hallazgos respecto al tipo de liderazgo
que aplicaban los jefes o directivos de las distintas áreas que formaban parte de las
empresas demostraron que el 58% aplicaba un estilo de liderazgo autocrático de forma
permanente, el 30% adoptaba un estilo de liderazgo democrático y el 12% basaba su
trabajo bajo un esquema laissez-faire. En cuanto a las empresas privadas, el 28% de sus
directivos modelaban un estilo de liderazgo autocrático de manera cotidiana, el 67%
aplicaba un estilo democrático y el cinco por ciento utilizaba el estilo laissez-faire. Los
autores señalaron que el estilo de liderazgo que más predominaba en las empresas
privadas era el democrático debido a que sus directivos permitían más la participación de
sus trabajadores para tomar decisiones relacionadas con las actividades que realizaban.
Por otro lado, los resultados obtenidos manifestaron la ausencia de aptitudes óptimas de
liderazgo por parte de los directivos de la mayoría de las empresas públicas, donde
prevaleció la falta de participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Sin
embargo, al comparar las puntuaciones de ambos grupos, el por ciento mayor
correspondió al estilo de liderazgo democrático, seguido por el estilo autoritario y el
estilo laissez-faire.
Un hallazgo significativo fue que el 80% de los trabajadores participantes de las
organizaciones públicas manifestó su total interés por trabajar en equipo, siempre y
76
cuando se desarrollara todo en un esquema equitativo de trabajo, en el cual pudieran
participar en la toma de decisiones. Por otro lado, el 85% de los trabajadores de las
empresas privadas indicaron tener interés en el trabajo en equipo, siempre que pudieran
contar con el apoyo de su jefe durante el desarrollo de sus funciones. Consideraron de
gran importancia que se les permitiera participar en la toma de decisiones referentes a su
área de trabajo.
Los autores concluyeron que la diferencia entre una organización pública y una
privada radicaba en los fines que cada una intenta lograr; la privada intenta lograr
ganancias económicas y la pública ofrecer servicios a la sociedad. Sin embargo, Gracia
& Pasten (2006) puntualizaron que aunque existe tal diferencia, el liderazgo eficaz puede
desarrollarse en cualquier tipo de organización.
Murphy (1993) llevó a cabo un estudio de caso con el propósito de determinar la
efectividad del senado académico en una universidad de los Estados Unidos de
Norteamérica, el cual estaba compuesto por 18 miembros. Se empleó un enfoque
cualitativo para la realización de la investigación. Los objetivos principales del estudio
fueron: 1) determinar las percepciones de la facultad y la administración en cuanto al
logro de las metas y efectividad del senado académico, y 2) determinar qué factores la
facultad y la administración consideraban importantes para determinar la efectividad del
senado académico. Para la recopilación de datos se llevaron a cabo entrevistas
estructuradas y análisis de contenido de documentos oficiales de la institución tales como
minutas y cartas del senado y de la administración. Se seleccionó como muestra a un
total de 27 sujetos que representaban al senado académico, a la facultad y a la
administración.
77
Los hallazgos demostraron que el 63% de los entrevistados afirmaron que el
senado académico no era efectivo, y definieron efectividad en términos de la expectativa
de que el senado ayude a crear cambios. Para alcanzar estos cambios, se deseaba una
administración que proveyera liderazgo dentro de la cultura de la universidad, y
reconociera que la institución tenía que evolucionar para satisfacer las necesidades de sus
constituyentes. Por consiguiente, los entrevistados deseaban un senado que fuera
proactivo y que trabajara de forma integrada con la administración. Además, se
reconoció la dificultad en enfocar el interés colectivo de la facultad en el proceso de toma
de decisiones; el 70% de los comités no se consideraron efectivos. Los participantes
señalaron que el senado no tenía un rol significativo en el crecimiento académico de la
universidad. Referente a las contestaciones de los sujetos estudiados en torno a su
percepción del rol de la facultad en el proceso de toma de decisiones, el por ciento mayor
indicó que el nivel de director de departamento era verdaderamente donde emergía el
sentido de colegialidad. La facultad que no estaba conforme de su rol adverso, rechazaba
eventualmente la confrontación y evitaba pertenecer al senado o no trabajaba
voluntariamente en los comités. Como parte de sus recomendaciones, Murphy (1993)
expone que las instituciones de educación superior necesitan ser estudiadas para
comprender y apreciar sus dinámicas de desarrollo organizacional.
Maheran, Isa, Norezam & Abdul (2009) realizaron un estudio para determinar los
factores que influenciaban la calidad de la toma de decisiones de los líderes de las
instituciones de educación superior de Malaysia desde la perspectiva de los estilos de
liderazgo, decisiones, proceso gerencial y la intensidad competitiva de las relaciones. Se
empleó un método mixto con la correspondiente estrategia de triangulación. El tamaño
78
de la muestra fue de 239 sujetos; 176 correspondieron a universidades públicas, 42 a
universidades privadas, 20 a instituciones politécnicas y uno no contestó. Se
establecieron cinco preguntas de investigación dirigidas a identificar los estilos de toma
de decisiones y liderazgo, y la influencia que tiene el estilo de liderazgo en la calidad de
las decisiones. También, se pretendió identificar las prácticas del proceso gerencial y
cómo influenciaban la calidad de las decisiones. Para la recopilación de datos se utilizó
un cuestionario con 98 reactivos.
Dentro de los hallazgos más significativos, el estilo de toma de decisiones con la
media más alta fue el jerárquico. En cuanto al estilo de liderazgo, el más favorecido fue
el transaccional. Sin embargo, en ambos casos se distinguió que no hubo mucha
variación entre las puntuaciones obtenidas. De otra parte, se demostró que no existían
diferencias significativas en el estilo de decisión cuando se compararon en términos del
que toma la decisión, la institución y la naturaleza de las decisiones. Las diferencias sólo
ocurrieron entre los diferentes cargos y la edad para el estilo de decisión jerárquico.
Respecto a los estilos de liderazgo transaccional, transformacional y democrático, la
prueba estadística Anova demostró que existían diferencias significativas, al compararlos
con el puesto, el nivel de educación y la edad. De la misma manera, hubo diferencias
significativas entre el nivel del puesto y el estilo de liderazgo laissez-faire, y entre el
liderazgo autoritario y la raza. El análisis de correlación reflejó relación significativa y
positiva entre el estilo de decisión jerárquico, y los estilos de liderazgo transaccional y
autoritario, el proceso gerencial y la intensidad competitiva.
Los autores concluyeron que el uso del estilo de decisión jerárquico y los estilos
de liderazgo transaccional o transformacional influenciaban la calidad de las decisiones.
79
Los otros estilos de decisión y liderazgo y los procesos gerenciales no demostraron
relación significativa con la calidad de la decisión. Sin embargo, la intensidad
competitiva se relacionó significativamente con la calidad de las decisiones internas.
Pennino (2001) realizó un estudio dirigido a investigar la relación entre el estilo
de toma de decisiones, los principios de razonamiento moral y variables demográficas en
organizaciones empresariales de los Estados Unidos de Norteamérica. La muestra estuvo
conformada por 270 gerentes, quienes contestaron tres cuestionarios: el Inventario del
estilo de decisión de Rowe & Mason (1987), el Defining Issues Test de Rest (1986) y el
desarrollado por la investigadora para recopilar los datos sociodemográficos y las
variables de trabajo. Se establecieron cinco preguntas de investigación con el propósito
de identificar la relación entre los datos sociodemográficos, el estilo de decisión, los
principios morales y las variables de trabajo; además, se propusieron 14 hipótesis.
Los resultados de la investigación reflejaron que los gerentes otorgaron
puntuaciones más altas en el estilo de toma de decisiones conceptual y bajas en el estilo
conductual. Se demostró que existe una relación significativa entre las destrezas técnicas
requeridas para el trabajo y el estilo de decisiones analítico. También, se encontró una
relación significativa entre las destrezas creativas requeridas para el puesto y los estilos
de toma de decisiones conceptual y conductual. Un dato relevante fue que no existieron
diferencias significativas entre el sexo y los estilos de decisión. Pennino (2001) concluyó
que tanto los hombres como las mujeres en puestos gerenciales tienden a utilizar estilos
de toma de decisiones similares.
Wilhelm (2003) realizó un estudio relacionado con los estilos de toma de
decisiones dentro de niveles diferentes de jerarquía en el servicio de salud militar de
80
Suráfrica. La muestra fue constituida por 201 sujetos que se desglosaron de la siguiente
manera: 67 pertenecían a la gerencia alta, 67 a la gerencia media y 67 a la gerencia de
línea. Se utilizó un enfoque cuantitativo con un diseño descriptivo. Los datos fueron
recopilados a través del uso del cuestionario desarrollado por Rowe & Boulgarides
(1985), cuyo propósito primordial fue identificar la percepción que los sujetos estudiados
tenían acerca de los estilos de decisión y los que consideraban más importantes.
Como parte de los hallazgos más significativos, se demostró que los niveles de
gerencia de línea modelaban un estilo de toma de decisiones conductual, lo cual es
indicativo de los puestos donde se necesita velar por el bienestar de las personas. Esto,
también, quedó demostrado en lo que respecta a la gerencia media y la gerencia alta. Los
resultados demostraron que, en organizaciones específicas, los miembros de los tres
niveles gerenciales manifiestan un estilo dominante de toma de decisiones similar. El
autor concluyó que la literatura demuestra que los administradores de la gerencia alta
modelan más los estilos analítico y conceptual. Sin embargo, los hallazgos de este
estudio indicaron lo contrario. De otra parte, también, se concluyó que algunas
organizaciones pueden adoptar ciertos estilos en particular. El autor recomendó que se
deben desarrollar investigaciones dirigidas a estudiar el medio ambiente organizacional
para entender el efecto racional de ciertos enfoques de estilos de decisión.
Cuadrado et al. (2003) investigaron el liderazgo de hombres y mujeres. El
objetivo del estudio fue identificar si hombres y mujeres líderes perciben que adoptan
diferentes estilos de liderazgo. Se incluyeron los estilos más investigados desde la
perspectiva psicosocial: autocrático, democrático, orientado a la tarea, orientado a las
relaciones, transformacional, transaccional y laissez-faire. También, se pretendió
81
conocer las diferencias entre líderes de distinto sexo respecto a varios aspectos. La
muestra comprendió 118 líderes (65 hombres y 53 mujeres), cuyas edades oscilaron entre
26 y 56 años, seleccionados incidentalmente de distintas empresas españolas dedicadas a
diferentes actividades. Estos líderes tenían más de tres años de experiencia en sus
empresas y más de cinco años en puestos de dirección. Se establecieron tres hipótesis
con sus correspondientes subhipótesis. Para la recopilación de datos se utilizó un
cuestionario compuesto por cuatro secciones.
Los resultados demostraron que los directivos desempeñaban—ambos sexos—en
mayor medida conductas representativas del estilo de liderazgo democrático y en menor
medida el autoritario. También, en ambos casos, los participantes evaluaron su estilo de
liderazgo muy orientado tanto a la tarea como a las relaciones. Los autores infirieron que
tanto hombres como mujeres líderes perciben que adoptan con una frecuencia similar las
conductas representativas de los estilos en los que se centró la investigación. En cuanto a
las diferencias de sexo en los factores para medir el liderazgo transformacional,
transaccional y laissez-faire hubo diferencias significativas en el factor de recompensa
contingente I (líder reforzante). Asimismo, las diferencias fueron estadísticamente
significativas en el factor carisma I (confianza y respeto) y el liderazgo laissez-faire. Por
tanto, las mujeres consideraron que desempeñaban con más frecuencia que los hombres
conductas de carisma y con menos frecuencia que éstos el estilo laissez-faire.
Los autores concluyeron que los resultados obtenidos en el estudio revelaron que,
en general, los hombres y las mujeres líderes que participaron en la investigación
percibieron que adoptaban estilos de liderazgo similares. Por consiguiente, ambos
consideraron que utilizaban con una frecuencia idéntica los estilos investigados
82
tradicionalmente por la psicología social y de las organizaciones. Según Cuadrado et al.
(2003), esto concordó con el meta-análisis realizado por Eagly & Johnson (1990)
respecto a los estilos ―tarea‖ y ―relaciones‖ en organizaciones. No obstante, el metaanálisis citado puso de manifiesto que existían diferencias estereotípicas de sexo en los
estilos autoritario y democrático, lo cual no concordó con los resultados obtenidos en la
investigación. Respecto a las relaciones encontradas entre los estilos de liderazgo en
función del sexo, los resultados revelaron algunas diferencias entre los hombres y las
mujeres participantes del estudio. En general, los autores concluyeron que, a pesar de
que los hombres y las mujeres no consideraban que lideraban de manera diferente, en
algunos casos las relaciones encontradas entre los estilos de liderazgo y los estilos que
predicen los buenos resultados para la organización son diferentes en función del sexo de
los líderes.
Omolayo (2007) realizó un estudio enfocado en el efecto del estilo de liderazgo
en la tensión relacionada con el trabajo y el sentido psicológico de comunidad en
industrias. La muestra se conformó con doscientos trabajadores (100 hombres y 100
mujeres) de cuatro compañías manufactureras en el estado de Lagos, Nigeria. La edad de
los participantes fluctuó entre 20 y 55 años. Las variables independientes fueron el sexo
y los estilos de liderazgo autocrático y democrático, y las variables dependientes fueron
la tensión relacionada con el trabajo y el sentido psicológico de comunidad. Para la
recopilación de datos se utilizaron tres instrumentos: el Supervisory Behavior
Description Questionnaire (SBDQ) de Fleishman (1953), el Job-related Tension (JT) de
Khan, Wolfe, Quinn, Snoeks & Rosenthal (1964) y el Psychological Sense of
83
Community Questionnaire (PSCQ) de Adesanya (2001). Se establecieron cinco hipótesis
para ser comprobadas.
Los resultados de la investigación revelaron que los trabajadores bajo un estilo de
liderazgo autocrático no experimentaban altas tensiones relacionadas con el trabajo al
compararlos con los trabajadores bajo el estilo democrático. La variación de estilo se
asoció con el grado de participación de los subordinados en el proceso de toma de
decisiones, delegación y consideración de sus necesidades. El estilo de liderazgo
democrático estaba asociado con la sensibilidad y cuidado, mientras que el estilo
autoritario se vinculó con la dureza y la falta de interés por el bienestar de los
subordinados. Sin embargo, los líderes autocráticos discreparon en la dimensión grado
en el que se delega la autoridad a los subordinados para tomar decisiones. Los autores
distinguieron que era responsabilidad de los líderes cuidar a sus subordinados,
involucrarlos en las discusiones, motivarlos hacia el trabajo en equipo y para tomar
decisiones con su guía y dirección. Estas responsabilidades son llevadas a cabo por los
líderes independientemente del estilo de liderazgo que ejerzan. En el estudio se demostró
que sin dirección y guía, los subordinados pueden ser ignorantes respecto a las
actividades de trabajo y se extravían.
Un hallazgo significativo fue que no se identificaron diferencias significativas en
el nivel de sentido psicológico de comunidad entre hombres y mujeres bajo un estilo de
liderazgo democrático. Esto sugiere que tanto hombres y mujeres tienen un alto sentido
de pertenencia y responsabilidad bajo el estilo de liderazgo democrático. Por otro lado,
no se identificaron diferencias significativas en las tensiones relacionadas con el trabajo
entre hombres y mujeres. Esto sugiere que el sexo no es causa de tensiones. Omolayo
84
(2007) concluyó que los trabajadores bajo el estilo de liderazgo democrático no
experimentan tensiones altas respecto al trabajo y bajo el estilo de liderazgo autoritario
no experimentan un alto sentido psicológico de comunidad
Wu (2008) comparó los estilos de liderazgo esperados por los trabajadores
universitarios de Taiwan y Estados Unidos de Norteamérica. Estos escenarios fueron
seleccionados, porque teorías y estudios previos implicaban que estas dos culturas
diferían sustancialmente. La muestra se conformó con 303 empleados de dos
universidades públicas; 147 correspondieron a Estados Unidos y 156 a Taiwan. De la
muestra, 90 sujetos correspondían al sexo masculino y 213 al femenino. En el estudio el
vocablo líderes fue definido operacionalmente en términos de la gerencia alta y el
vocablo empleados como aquéllos quienes respondían a estos ejecutivos. Se
establecieron tres preguntas de investigación que guiaron el estudio. Para la recopilación
de datos se utilizó un cuestionario con 23 reactivos divididos en cuatro secciones:
distancia de poder, evitar la incertidumbre, masculinidad y colectivismo.
De acuerdo con la mayoría de los resultados, se identificaron diferencias
estadísticas significativas en ambos grupos de sujetos, a excepción de los reactivos
relacionados con la sección evitar la incertidumbre. En relación con los estilos de
liderazgo esperados, los hallazgos indicaron que hubo diferencias significativas en cuanto
al liderazgo autoritario. Esto correspondió a que los taiwaneses otorgaron puntuaciones
más altas a dicho estilo que las otorgadas por los estadounidenses. Respecto al estilo de
liderazgo democrático, también, hubo diferencias estadísticas significativas; aunque las
puntuaciones fueron altas en ambos grupos, los valores de los taiwaneses fueron más
bajos al compararlos con los estadounidenses. De otra parte, no se encontraron
85
diferencias significativas en cuanto al estilo de dirección orientado a la tarea. Sin
embargo, sí se identificaron diferencias en el estilo de dirección orientado a las
relaciones; los taiwaneses otorgaron puntuaciones más altas a este estilo que los
estadounidenses. En lo que respecta al estilo de liderazgo laissez-faire no hubo
diferencias significativas, debido a que ambos grupos otorgaron puntuaciones bajas a este
estilo.
En conclusión, los resultados del estudio demostraron que existen tanto
similitudes como diferencias en las culturas estudiadas. Por consiguiente, Wu (2008)
indicó que esto tiene implicaciones teóricas. Se hizo referencia a Bass (1990), quien
indicó que algunos comportamientos, actitudes, causas y efectos son encontrados
dondequiera en modos similares, pero otros elementos tienden a concentrarse en algunas
culturas y países más que en otros. Como parte de la discusión de los hallazgos, Wu
destacó que los participantes de las culturas estudiadas prefirieron el estilo democrático.
Este resultado concordó con que dicho estilo ha sido descrito a través de múltiples
investigaciones como el más idóneo para lograr las metas, según puntualizó Wu. Sin
embargo, se destacó que los taiwaneses tenían una tolerancia mayor que los
estadounidenses hacia el estilo de liderazgo autoritario.
Resumen
En términos generales, los estudios coinciden en la importancia del liderazgo y el
proceso de toma de decisiones. Estas variables inciden directamente en el ejercicio de las
funciones del senado académico como cuerpo colegiado. Algunas conclusiones sobre la
situación de la educación superior destacan el rol de los administradores como un factor
clave en los procesos de transformación del escenario universitario. De acuerdo con la
literatura revisada, se requiere de líderes que dirijan la acción común de los miembros
86
hacia una visión compartida que abra el camino y oriente el esfuerzo de todos como una
comunidad que labora en bien de la sociedad que la envuelve.
La próxima sección—Capítulo III—incluye los aspectos relacionados con la
metodología que se utilizó para realizar la investigación. Se exponen, a su vez, los
procedimientos que se llevaron a cabo para el desarrollo del estudio.
87
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
Introducción
Este Capítulo describe el diseño de investigación, la población y muestra, el
instrumento para recopilar los datos y el proceso de construcción, validación y
confiabilidad del mismo. También, se incluyen los procedimientos que se llevaron a
cabo para la recolección de la información y el análisis estadístico correspondiente. Se
describen, además, las medidas que se utilizaron para asegurar la confidencialidad de los
sujetos y datos obtenidos, los riesgos potenciales y los beneficios para los participantes.
Problema de investigación
El problema de estudio consistió en investigar ¿qué relación existe entre el estilo
de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico? Esta interrogante orientó hacia las
respuestas que se buscaban con la investigación.
Preguntas e hipótesis de investigación
1. ¿Qué estilo de liderazgo ejercen predominantemente los miembros de los
senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de
Puerto Rico?
2. ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los
estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones
como senadores académicos de las instituciones de educación superior
públicas de Puerto Rico?
Hi1: Los administradores, la facultad y los estudiantes difieren
significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma
de decisiones como senadores académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico.
Ho1: No existen diferencias significativas entre los administradores, la
facultad y los estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la
toma de decisiones como senadores académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico.
3. ¿Qué estilo de toma de decisiones ejercen predominantemente los miembros
de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas
de Puerto Rico?
4. ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los
estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus
funciones como senadores académicos de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico?
Hi2: Los administradores, la facultad y los estudiantes difieren
significativamente respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen
en sus funciones como senadores académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico.
Ho2: No existen diferencias significativas entre los administradores, la
facultad y los estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que
ejercen en sus funciones como senadores académicos de las instituciones
de educación superior públicas de Puerto Rico.
89
5. ¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los
miembros de los senados académicos de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico?
Hi3: Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de
decisiones de los miembros de los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico.
Ho3: No existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de
decisiones de los miembros de los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico.
Diseño de la investigación
El estudio se enmarcó en un enfoque cuantitativo. Dentro del paradigma
cuantitativo, se utilizó un diseño no experimental de tipo transeccional bajo la categoría
correlacional. Esto permitió contestar las preguntas de investigación y poder comprobar
las hipótesis formuladas.
La investigación cuantitativa, como sostienen Hernández-Sampieri et al. (2006),
fundamenta la recolección de datos en la medición numérica y el análisis estadístico. Por
su parte, Creswell (2009) señala que la investigación cuantitativa es un inquirir para
examinar teorías o relaciones de variables. Estas variables pueden ser típicamente
medidas por instrumentos, de manera que los datos pueden ser analizados mediante el uso
de procedimientos estadísticos. El enfoque cuantitativo fue el más apropiado para poder
desarrollar esta investigación, puesto que, como afirma Creswell, el mismo tiene que ver
sustantivamente con la descripción, lo cual concordó con el problema objeto de estudio.
90
Existen numerosos tipos de investigaciones cuantitativas que resultan de la
aplicación de uno o más criterios de clasificación, entre éstos se destaca la investigación
no experimental (Briones, 2002). De acuerdo con Ponce (2001), la investigación no
experimental estudia las condiciones naturales en las que se manifiestan los fenómenos
que se investigan, y su objetivo es estudiar y describir algún aspecto del fenómeno que se
estudia para poder entenderlo; no se manipulan los fenómenos que se estudian. Kerlinger
& Lee (2002) indican que, además, no es posible asignar aleatoriamente a los
participantes. Por consiguiente, el diseño de este estudio es de tipo no experimental, ya
que concuerda con las características delineadas por los autores mencionados.
Una de las categorías de la investigación no experimental son los diseños
transeccionales, cuyo propósito es comenzar a conocer una variable o conjunto de
variables. Hernández-Sampieri et al. (2006) enfatizan que, por lo general, estos diseños
se aplican a problemas de investigación nuevos o poco conocidos. A su vez, como parte
de las clasificaciones de diseños transeccionales, los autores distinguen la investigación
correlacional. Este tipo de diseño describe relaciones entre dos o más categorías,
conceptos o variables en un momento determinado sin precisar sentido de causalidad o
pretender analizar relaciones causales. Ponce (2001) sostiene que ―correlación significa
que un evento tiende a ocurrir en presencia del otro‖ (p. 75). El autor indica que su
objetivo primordial es investigar relaciones entre variables para poder predecir futuras
situaciones donde se manifiesten las mismas. Por consiguiente, se utilizó el diseño
transeccional bajo la categoría correlacional, lo cual permitió describir las relaciones
entre las variables objeto de estudio.
91
Variables
Se identificaron como variables de investigación las siguientes: estilo de liderazgo
y estilo de toma de decisiones. La variable estilo de liderazgo se midió a través del uso
del Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la
Toma de Decisiones (CDRELTD), Sección A, incisos 1 al 21 (Apéndice A). Se
identificó como estilo de liderazgo predominante aquél que obtuvo la media más alta de
acuerdo con los incisos correspondientes. De otra parte, la variable estilo de toma de
decisiones se midió a través del CDRELTD, Sección B, incisos 22 al 33 (Apéndice A).
Se identificó como estilo de toma de decisiones predominante aquél que obtuvo la media
más alta en los ítems relacionados.
Descripción de la población y selección de la muestra
La población que constituyó esta investigación quedó conformada por senadores
académicos de siete instituciones de educación superior (IES) públicas de Puerto Rico
clasificadas en la categoría de cuatro años de la Carnegie Perfil de registro:
Exclusivamente subgraduado. Esta categoría agrupa a las instituciones de acuerdo con la
matrícula de estudiantes en el nivel profesional o subgraduado. Se destaca que la
Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching (CFAT) fue fundada en el 1905 y
constituida legalmente en el 1906 por el Congreso de los Estados Unidos de
Norteamérica. En el 1973, la Fundación desarrolló un sistema de clasificación de las
IES, el cual es reconocido y cuyo uso se ha generalizado principalmente para llevar a
cabo investigaciones (CFAT, 2009). Otro criterio que se utilizó para determinar la
población era que existiera en la institución un senado o consejo académico. En la Tabla
6 se demuestra la distribución de la población por IES pública.
92
Tabla 6
Distribución de senadores académicos por instituciones de educación superior públicas
de Puerto Rico para el año académico 2010-2011 de acuerdo con la categoría Carnegie
Perfil de registro: Exclusivamente subgraduado
Instituciones de
educación superior públicas
A
B
C
D
E
F
G
Total
Senadores
académicos
15
18
20
21
24
15
17
130
Cada senado académico está compuesto por representantes de la administración,
la academia y los estudiantes. Esto implica que, debido a la diversidad de sujetos con
características particulares, se estableció como requisito que los participantes en este
estudio debían tener experiencia por más de un semestre académico en dicho cuerpo
deliberativo.
En relación con la selección de la muestra, Hernández-Sampieri et al. (2006)
exponen que ésta conforma un ―subgrupo de la población del cual se recolectan datos y
debe ser representativo de dicha población‖ (p. 236). Para efectos del estudio, se utilizó
una muestra no probabilística, ya que como afirman los autores, la misma constituye ―un
subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la
probabilidad, sino de las características de la investigación‖ (p. 241). Debido a que el
estudio investigó los senados académicos—población particular—, para conformar la
muestra se consideraron los senadores académicos de las IES públicas que indicaron su
disponibilidad de participar.
93
Los 130 senadores académicos de las siete instituciones de educación superior
públicas representaban los siguientes grupos: 42 administradores, 72 miembros de la
facultad y 16 estudiantes. De éstos, participaron 53 sujetos, lo que representó el 41% de
la población, cuya distribución fue la siguiente: 20 administradores (48%), 25 miembros
de la facultad (35%) y 8 estudiantes (50%).
Descripción del instrumento de investigación
Los datos o información pertinentes a este estudio se obtuvieron mediante la
administración de un instrumento que elaboró la investigadora, el cual se denominó
Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de
Decisiones (CDRELTD). El instrumento fue diseñado con preguntas cerradas y consta
de tres secciones (Apéndice A). En la primera sección, clasificada como Sección A, se
incluyeron los reactivos correspondientes al estilo de liderazgo (incisos 1 al 21). En la
Sección B se incluyeron los reactivos correspondientes al estilo de toma de decisiones
(incisos 22 al 33). La Sección C incluyó los datos sociodemográficos de los sujetos
(incisos 34 al 40).
La escala que se utilizó en las Secciones A y B fue de tipo Likert. Esta escala,
como exponen Hernández-Sampieri et al. (2006), contiene ítems que se presentan en
forma de afirmaciones con el propósito de medir la reacción de un sujeto. Los valores
numéricos que representaron las alternativas de afirmación fueron:
Siempre
Casi siempre
4
3
Unas veces sí,
otras no
2
94
Casi nunca
Nunca
1
0
Construcción del instrumento
El procedimiento para la construcción del instrumento comenzó con una revisión
de algunos cuestionarios relacionados con las variables bajo estudio, que incluyó el
Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ), desarrollado por la Ohio State
University (1962), y el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Avolio & Bass
(2004). Para producir el primer borrador, se utilizó la colaboración del Comité de
Disertación. Con el propósito de facilitar la recopilación de los datos, el cuestionario se
diseñó en el formato de burbujas del programa Bubble Publishing Form Shop. De esta
forma, se facilitó el proceso para efectuar el análisis estadístico de la información.
Validez y confiabilidad del instrumento
Ponce (2001) expone que la validez de contenido permite evaluar la construcción
y la claridad de los reactivos en un instrumento dado. A tales efectos, una vez se finalizó
la primera edición del cuestionario, se remitió a un panel de tres expertos de educación
superior vinculados a las áreas de administración, educación e investigación, quienes
realizaron una evaluación crítica de cada uno de sus reactivos. Dichas personas no
estaban relacionadas directamente con los senados académicos de las IES públicas
participantes. Los criterios para la selección de los expertos fueron los siguientes:
conocedores de la función del senado académico, y experiencia en administración y
procesos de evaluación en el escenario de educación superior, específicamente en
instituciones públicas. Además, debían poseer conocimientos de investigación y
construcción de instrumentos de investigación. El panel de expertos contribuyó a la
clarificación y edición de las instrucciones y los reactivos. La evaluación del instrumento
se consideró a través de la adaptación a la planilla de validación de Candelaria (2008),
cuyo uso fue autorizado por la autora (Apéndice B). Dicha planilla contiene cuatro
95
criterios a evaluar: tiempo que tomó completar el instrumento, apariencia, claridad de los
ítems y nivel de dificultad con las instrucciones (Apéndice C). Después que los expertos
evaluaron el Cuestionario, procedieron a completar la planilla de validación, cuyos
hallazgos fueron los siguientes:
1. Tiempo que tomó completar el cuestionario: dos expertos indicaron tiempo
razonable (20 minutos); un experto señaló poco tiempo (menos de 20
minutos)
2. Apariencia del instrumento: los tres expertos la evaluaron como
excelente/buena
3. Claridad de los ítems: los tres expertos consideraron que era excelente/buena
4. Nivel de dificultad con las instrucciones: los tres expertos coincidieron en
poca/ninguna
Finalizado el proceso de evaluación del cuestionario, se analizaron las
recomendaciones del panel de expertos. Éstas fueron discutidas junto con los miembros
del Comité de Disertación. Conforme a la evaluación realizada por los expertos, el
cuestionario cumplió con la validez.
Luego de la correspondiente aprobación de los miembros de la Junta Institucional
para la Protección de Seres Humanos en la Investigación (IRB, en inglés) de la
Universidad del Turabo (Apéndice D), se sometió a una prueba piloto con el objetivo de
determinar la consistencia interna del instrumento. Sobre el particular, HernándezSampieri et al. (2006) plantean que la prueba piloto ―consiste en administrar el
instrumento a una pequeña muestra, cuyos resultados se usan para calcular la
confiabilidad inicial, y de ser posible, la validez del instrumento‖ (p. 306). Por su parte,
96
Ponce (2001) afirma que el estudio piloto se suministra a sujetos que tengan las mismas
características que la población objeto de investigación. Sostiene el autor que esta prueba
se utiliza para clarificar los ítems, mejorar la organización y formato del instrumento de
manera que sea fácil de contestar, tenga sentido y sea atractivo, y, sobre todo,
experimentar con el análisis estadístico. Igualmente, es una forma de corroborar la
confiabilidad y objetividad del cuestionario.
Para llevar a cabo el estudio piloto, se seleccionaron nueve senadores académicos
de una IES pública con las características de la población identificada, la cual no fue
parte de la muestra. Se solicitó la autorización correspondiente al rector de dicha
institución y la identificación de una persona contacto o enlace que facilitó la
coordinación para que la Investigadora realizara la distribución y recogido de los
cuestionarios. Luego de obtener la autorización, se procedió a explicar el propósito del
estudio y se entregó la hoja informativa a los senadores académicos (Apéndice E). Este
documento desglosa la información relacionada con la investigación, los riesgos y los
beneficios asociados con los sujetos, las medidas para garantizar la confidencialidad, los
derechos de los participantes, y la información de la Investigadora, de manera que los
participantes pudieran contactarla, de ser necesario. Identificados los sujetos, la
investigadora suministró personalmente el instrumento; además de contestar el
cuestionario, los participantes lo evaluaron mediante la planilla utilizada por el panel de
expertos (Apéndice C). Los sujetos contaron con dos semanas para contestar el
cuestionario y completar la planilla, los cuales fueron depositados en una urna que se
ubicó en la oficina de la persona enlace.
97
Luego que la Investigadora recogió los cuestionarios del estudio piloto, se
procedió con la lectura de cada uno a través de un escáner integrado al programa Bubble
Publishing Scan Shop. El procedimiento para el análisis de los datos se realizó a través
del uso de los programas Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versión 18, y
Excel, versión 2007. Esto permitió la entrada de los datos para facilitar el análisis
descriptivo de cada variable, la evaluación de la confiabilidad y la validez logradas por el
instrumento de medición. Este procedimiento, también, se llevó a cabo cuando se
recopilaron todos los datos del estudio.
La confiabilidad del instrumento se midió a través de la prueba estadística
coeficiente alfa de Cronbach, que es una medida de consistencia interna. HernándezSampieri et al. (2006) identifican esta prueba como la idónea en aquellos casos en que el
instrumento será administrado una sola vez, tiene una sola versión y permite verificar si
las respuestas a los ítems del instrumento son coherentes. La interpretación de este
coeficiente de confiabilidad radica en que produce valores que oscilan entre cero y uno.
Un coeficiente de cero significa confiabilidad nula y un coeficiente de uno representa un
máximo de confiablidad o confiabilidad total. Los autores señalan que mientras más se
acerque a cero, mayor será el error de medición. Por consiguiente, para garantizar la
confiabilidad del cuestionario, se estableció como valor aceptable un coeficiente mayor
de .80 puntos.
Los nueve senadores académicos que participaron en el estudio piloto
representaron los tres sectores del estudio: dos administradores, cinco miembros de la
facultad y dos estudiantes. Esto constituyó el 39% del total de los senadores que cumplió
98
con el requisito establecido de ser miembro activo del senado académico por más de un
semestre.
Al aplicar la prueba estadística coeficiente alfa de Cronbach a las respuestas de los
senadores académicos del estudio piloto, se logró establecer una consistencia interna
aceptable de los ítems del cuestionario. Se obtuvo un coeficiente de .94 puntos para los
33 reactivos correspondientes a las secciones A y B del instrumento. La sección A, por
separado, obtuvo un coeficiente de .87 puntos y la sección B un coeficiente de .94 puntos.
Los resultados obtenidos demostraron que el cuestionario posee un alto grado de
confiabilidad.
Una vez contestado el cuestionario, los nueve participantes del estudio piloto
completaron la planilla de validación utilizada por el panel de expertos (Apéndice C), la
cual permitió la evaluación de cuatro aspectos. Los hallazgos fueron los siguientes:
1. Tiempo que tomó completar el cuestionario: 56% indicó menos de 20 minutos
2. Apariencia del instrumento: 93% la evaluó como excelente/buena
3. Claridad de los ítems: 88% señaló que era excelente/buena
4. Nivel de dificultad con las instrucciones: 71% la consideró poca/ninguna
De acuerdo con los resultados, se puede afirmar que, en general, el cuestionario
fue evaluado positivamente por los participantes del estudio piloto. Esto demostró,
también, su validez.
Con el propósito de constatar la confiabilidad del cuestionario, también, se aplicó
la prueba estadística coeficiente alfa de Cronbach a las respuestas de los senadores
académicos de las siete instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico que
participaron en el estudio. Se comprobó la consistencia interna de los ítems del
99
cuestionario, ya que se obtuvo un coeficiente de .92 puntos para los 33 reactivos
correspondientes a las secciones A y B del instrumento; la sección A, por separado,
obtuvo un coeficiente de .81 puntos y la sección B un coeficiente de .92 puntos. Los
resultados obtenidos demostraron que el cuestionario cumple con los requisitos de
validez y confiabilidad.
Procedimiento para la recopilación de los datos y la documentación
El procedimiento que se delineó para la obtención de los datos y la
documentación fue el siguiente:
1. Obtener las certificaciones necesarias para cumplir con los requisitos de la
Junta Institucional para la Protección de Seres Humanos en la Investigación
(IRB, en inglés) de la Universidad del Turabo.
2. Elaborar el instrumento y validar el mismo a través de un panel de expertos.
3. Someter la propuesta al Comité de Disertación y a las autoridades de la
Escuela de Educación para la aprobación correspondiente.
4. Someter la propuesta de disertación a la consideración del IRB junto con los
siguientes documentos:
a. Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de
Liderazgo y la Toma de Decisiones (CDRELTD)
b. Autorización de los rectores de las IES públicas que aceptaron participar
en el estudio, que incluyó la identificación de la persona enlace con la
investigadora
c. Hoja informativa
100
d. Autorización para adaptar la planilla de validación del cuestionario
e. Planilla de validación adaptada al CDRELTD
5. Obtener la aprobación del IRB para realizar la investigación.
6. Llevar a cabo una prueba piloto con nueve senadores académicos que no
formaron parte de la muestra, con el fin de determinar la validez y
confiabilidad del CDRELTD.
a. Obtener la autorización del rector que incluyó la identificación de la
persona enlace con la investigadora
b. Entregar la hoja informativa
c. Identificar a los sujetos que serían parte de la prueba
d. Suministrar y recoger el instrumento junto con la planilla de validación
e. Utilizar la prueba estadística coeficiente alfa de Cronbach
7. Realizar los ajustes necesarios al cuestionario de acuerdo con los resultados de
la prueba piloto.
8. Visitar las IES públicas que aceptaron participar y entregar la hoja informativa
a los sujetos que serían parte de la muestra.
9. Administrar el cuestionario a los sujetos que aceptaron ser parte del estudio, el
cual sería depositado en una urna ubicada en la oficina de la persona enlace.
10. Luego de dos semanas, recoger los cuestionarios según las fechas
establecidas.
Procedimiento para el análisis de los datos
Luego de recoger los cuestionarios, se leyó cada uno a través de un escáner
integrado al programa Bubble Publishing Scan Shop. El procedimiento para el análisis
101
de los datos se enmarcó en los pasos descritos por Hernández-Sampieri et al. (2006), por
tanto se procedió a:
1. Utilizar los programas Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versión
18, y Excel, versión 2007.
2. Ejecutar dichos programas para facilitar la entrada de los datos.
3. Analizar descriptivamente los datos por cada variable.
4. Analizar las hipótesis planteadas mediante pruebas estadísticas, al nivel de
confianza de 0.05 por ciento.
5. Preparar los resultados para presentarlos en formato de tablas.
El problema planteado en la investigación fue ¿qué relación existe entre el estilo
de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico? Con el propósito de orientar hacia las
respuestas que se buscaban con la investigación, se redactaron cinco preguntas y tres
hipótesis. Como los datos que se obtuvieron presentaron un comportamiento normal, lo
que significó que su distribución fue simétrica, para facilitar la interpretación de los
mismos, se utilizó para cada pregunta e hipótesis formulada el tratamiento estadístico que
se presenta a continuación.
Preguntas 1 y 3
Los resultados que se obtuvieron en las secciones A y B del CDRELTD se
describen mediante el uso de la estadística descriptiva que incluye el número de casos
(n). Asimismo, incluye como medida de tendencia central la media ( X ), que es el
promedio aritmético de cada distribución. Para identificar los intervalos de dispersión de
los datos, se utilizaron, además, como medidas de variabilidad, la desviación estándar (s)
102
y la varianza (s2). La desviación estándar es el promedio de desviación de las
puntuaciones con respecto a la media y la varianza es la desviación estándar elevada al
cuadrado, a través de la cual se hicieron las inferencias. Estas descripciones se realizaron
por cada ítem. Se destaca que en la Sección A cada reactivo describió un estilo de
liderazgo particular y en la Sección B un estilo de toma de decisiones; las contestaciones
fueron agrupadas por cada estilo y analizadas de acuerdo con la escala Likert establecida.
Al representar los datos mediante el tratamiento estadístico, se pudo identificar, a través
de la media, el estilo de liderazgo y el estilo de toma de decisiones que prevaleció.
Preguntas 2 y 4, Hi1, Ho1, Hi2, Ho2
De acuerdo con las respuestas del CDRELTD, para determinar si existían
diferencias significativas entre las respuestas de los grupos de senadores académicos
participantes (administradores, facultad y estudiantes) de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico respecto al estilo de liderazgo y el estilo de toma de
decisiones, se consideró el número de casos (n) y el porcentaje (%). Se utilizó la media
( X ) como medida de tendencia central y la desviación estándar (s) y la varianza (s2)
como medidas de variabilidad. Por otro lado, se utilizó la estadística inferencial para las
pruebas de hipótesis que incluyeron el análisis de varianza de un solo factor (Anova) al
nivel de confianza de 0.05 por ciento (f < 0.05). De acuerdo con Hernández-Sampieri et
al. (2006), el nivel de confianza implica que el investigador tiene 95% de seguridad para
generalizar sin equivocarse y sólo 5% en contra. En relación con el análisis de varianza,
los autores señalan que es ―una prueba estadística para analizar si dos o más grupos
difieren entre sí de manera significativa en sus medias y varianza‖ (p. 466).
Con el fin de determinar entre qué grupos se encontraban las diferencias, se
utilizó la prueba de ajuste del valor p conocida como Bonferroni. La idea de aplicar esta
103
prueba estadística subyace en ser más exigente con el valor estándar de p < 0.05 por
ciento en función del número de comparaciones realizadas para afirmar con más certeza
que las diferencias son significativas en términos estadísticos. El número de
comparaciones posibles a realizar depende de cuántos grupos se tenga y se calcula con la
siguiente fórmula: K  (K – 1) ÷ 2, donde K representa el número de grupos. Este estudio
estuvo compuesto por tres grupos; al aplicar dicha fórmula, existen tres posibles
comparaciones entre los grupos. Las fórmulas correspondientes a estas pruebas son las
siguientes:
Fórmula para calcular la Anova:
F=
Media cuadrática entre los grupos
Media cuadrática dentro de los grupos
Fórmula para la prueba de ajuste del valor p Bonferroni:
P ajustada = 1 – (1 – Poriginal )n
Pregunta 5, Hi3, Ho3
Para determinar si existía relación significativa entre el estilo de liderazgo y la
toma de decisiones de los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico, se
utilizó la estadística inferencial. Las pruebas de hipótesis incluyeron la ji cuadrada ( χ2 ) a
un nivel de confianza de 0.05 por ciento y el coeficiente de asociación V de Crâmer.
Según describen Hernández-Sampieri et al. (2006), la ji cuadrada es una ―prueba
estadística para evaluar hipótesis acerca de la relación entre dos variables categóricas‖ (p.
471). Esta prueba no considera relaciones causales y se utiliza para probar hipótesis
correlacionales. Los autores señalan que el cálculo se realiza a base de una tabla de
contingencia o tabulación cruzada, que es un cuadro en dos dimensiones, y cada
dimensión contiene una variable, la cual, a su vez, se subdivide en dos o más categorías.
104
En la tabla de contingencia se anotan las frecuencias observadas en la muestra de la
investigación y luego se calculan las frecuencias esperadas para cada celda. Por
consiguiente, la ji cuadrada, como indican los autores, es una comparación entre la tabla
de frecuencias observadas y la denominada tabla de frecuencias esperadas. Cabe destacar
que la ji cuadrada es una prueba que asume que no existe relación entre las variables
estudiadas, por lo cual el investigador evalúa si en efecto esto es cierto o falso. Una vez
se obtienen las frecuencias esperadas se aplica la siguiente fórmula de la ji cuadrada:
χ2 =
(O – E )2
E
significa sumatoria
O es la frecuencia observada en cada celda
E es la frecuencia esperada en cada celda
Para obtener la ji cuadrada ( χ2), primero se calcula para cada celda la diferencia
entre la frecuencia observada y la esperada, dicho resultado se eleva al cuadrado y luego
se divide entre la frecuencia esperada. Los resultados se suman y dicha sumatoria es el
valor de la ji cuadrada. Con el propósito de determinar si éste es significativo, se
calculan los grados de libertad, los cuales se obtienen mediante la siguiente fórmula:
gl = (r – 1) (c – 1)
r es el número de renglones del cuadro de contingencia
c es el número de columnas del cuadro de contingencia
Una vez obtenidos los grados de libertad y el nivel de confianza es seleccionado,
se identifica el valor crítico. El valor de la ji cuadrada debe ser igual o superior a dicho
valor crítico para poder indicar que las variables están relacionadas significativamente.
Con el propósito de establecer el grado de asociación entre las variables, se
calculó el coeficiente de asociación V de Crâmer. De acuerdo con Hernández-Sampieri et
al. (2006), esta prueba estadística es aplicable a cualquier tamaño de tablas de
105
contingencia y a cualquier nivel de variables, las cuales deben ser siempre reducidas a
categorías. Luego de aplicar la fórmula correspondiente, se obtienen valores entre cero y
uno. El cero corresponde a ausencia de asociación y el uno a asociación perfecta. La
fórmula es la siguiente:
V=
χ2
n (k – 1)
Los resultados obtenidos en el CDRELTD, Sección C, correspondieron a la
descripción del perfil de los participantes. Se utilizó la estadística descriptiva que incluyó
la distribución de frecuencias (f) y el porcentaje (%), como medida de tendencia central
incluyó la media ( X ), y las medidas de variabilidad incluyeron la desviación estándar (s)
y la varianza (s2). Las contestaciones se agruparon por cada grupo de senadores
académicos y por inciso para determinar las características sociodemográficas.
Medidas para asegurar la confidencialidad de los participantes y datos recopilados
La identidad de cada participante fue protegida, ya que al presentar los datos, se
hizo referencia al colectivo. Toda información que pudo de alguna manera identificar al
participante fue manejada confidencialmente. Cabe destacar que se utilizó un
instrumento diseñado de forma tal que se evitara la identificación de algún sujeto. No
obstante, se tomó la siguiente medida de seguridad: solamente la Investigadora y su
mentora tuvieron acceso a los datos que pudieran identificar directa o indirectamente a
un participante. Es importante señalar que la información que se proveyó fue utilizada
únicamente para los propósitos de la investigación.
En resumen, las medidas para asegurar la confidencialidad fueron:
1. Se utilizaron letras para identificar las IES públicas participantes; sólo la
investigadora conoce la institución que cada letra representa.
106
2. Se identificó una persona que fue el enlace entre cada unidad y la
Investigadora.
3. Se entregó una hoja informativa donde se describía el proyecto, se incluyeron
los riesgos y beneficios asociados con la participación de los sujetos. Además,
se describieron las medidas para garantizar la confidencialidad y los derechos
de los participantes.
4. El cuestionario fue diseñado de manera que no se incluyeran datos que de
alguna forma pudieran identificar a los sujetos.
5. Los cuestionarios contestados se colocaron en una urna que fue custodiada por
la persona enlace y entregada a la Investigadora.
6. Los cuestionarios se recogieron en dos semanas conforme la fecha acordada
entre la persona enlace y la Investigadora.
7. Sólo la Investigadora tuvo acceso al archivo de los datos, el cual fue protegido
por una contraseña.
8. Al presentar los datos, se hizo referencia al colectivo.
9. La información que se recopiló está almacenada en sobres debidamente
sellados en un archivo ubicado en la residencia de la Investigadora, y
permanecerá archivada por un período de cinco años.
10. Al finalizar el término establecido, los documentos serán destruidos mediante
máquina trituradora y enviados a un centro de reciclaje. El archivo
electrónico de los datos será borrado.
107
Riesgos potenciales para los participantes de la investigación
El riesgo mínimo significa que la probabilidad y la magnitud del daño o el
malestar previsto en la investigación no son superiores a los que se encuentran en la vida
diaria o en el curso de un examen o prueba física o psicológica normal (United States
Department of Health and Human Services, 2005). En esta investigación los posibles
riesgos para los participantes fueron estrés, cansancio o incomodidad al completar el
cuestionario. Por consiguiente, los riesgos asociados con este estudio fueron mínimos.
Beneficios para los participantes de la investigación
Con la información que se recopiló y a través de los resultados del estudio se
brindaron datos objetivos y útiles que podrán utilizarse para orientar a los senados
académicos sobre aspectos relevantes que se relacionan con su gestión administrativa.
También, se proveyeron datos que ilustran la percepción general del colectivo sobre el
estilo de liderazgo y la toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores
académicos.
Se destaca que varios senadores indicaron que haber participado en la
investigación promovió su reflexión sobre las variables estudiadas. De otra parte, en la
literatura no se identificó un instrumento que fuera dirigido a estudiar las variables estilo
de liderazgo y estilo de toma de decisiones de un grupo particular de individuos, como el
senado académico, por lo que se diseñó un instrumento que implica otro nivel de
discernimiento.
Valor de la investigación en la educación
Las investigaciones de las instituciones de educación superior adquieren
relevancia desde diversas perspectivas y enfoques, debido a que son las universidades las
108
responsables de la formación profesional de los ciudadanos. Como instituciones sociales
es evidente el efecto que tienen en el desarrollo de la sociedad, la economía y la política
de un país. Por consiguiente, la ampliación del interés por comprender mejor el
funcionamiento de las universidades públicas de Puerto Rico, en específico de los
senados académicos, fue el contexto principal donde se enmarcó este estudio. Como
parte vital de esta comprensión, se investigaron las variables estilo de liderazgo y estilo
de toma de decisiones por entender que constituyen un aspecto trascendental en el
gobierno universitario. Los senados académicos, entre otros aspectos, son los
responsables de establecer políticas académicas que configuran el quehacer universitario
y determinan el desarrollo de las instituciones de educación superior.
El alcance de este estudio estriba en que la información que se recopiló se
divulgará con el fin de incitar a la reflexión sobre el liderazgo y la toma de decisiones de
los senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico. Además, se pretende enfocar
la atención hacia aquellos elementos claves que pueden afectar su desarrollo como
organismo de gobierno. La aspiración principal de esta investigación, como aportación al
campo del saber, fue encaminar nuevos esfuerzos dirigidos a realizar otras
investigaciones en el escenario de la educación superior del País. Este interés se suscitó,
porque, luego de una búsqueda exhaustiva, no se encontraron en Puerto Rico estudios
relacionados con el tema desarrollado.
Con esta investigación se amplió el conocimiento sobre el comportamiento de los
senados académicos, reconocido como el máximo cuerpo de gobierno académico de la
universidad con facultades legislativas en las materias académicas y atribuciones para la
formulación de políticas académicas. De igual modo, los resultados refuerzan la
109
comprensión de la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones en el
escenario de la educación superior puertorriqueña.
Limitaciones
Hubo varias circunstancias que influyeron de forma adversa en la realización de
esta investigación. A continuación, se desglosan las más significativas:
1. No se identificaron investigaciones en Puerto Rico que incluyeran las
variables objeto de estudio.
2. Dilación en las respuestas de disponibilidad de participación de algunas IES
públicas, debido a las consultas con las Juntas de Cumplimiento
Institucionales (IRB en inglés).
3. Cambios en los senados académicos de varias IES públicas disminuyeron el
por ciento de la población que reunía los requisitos para participar del estudio
(tener experiencia como senador por más de un semestre académico).
4. Conflicto estudiantil en las IES públicas del País afectó las fechas
programadas en el cronograma de distribución y recopilación de los
cuestionarios.
5. En algunas IES públicas no se obtuvo un por ciento significativo de respuestas
por la poca receptividad de los senadores académicos para completar el
cuestionario. Esto redundó en que el tamaño de la muestra fuera limitado.
Resumen
El paradigma de investigación se enmarcó en el enfoque cuantitativo, con un
diseño no experimental de tipo correlacional. La población fue constituida por siete IES
públicas de Puerto Rico que correspondieron a la categoría Perfil de registro:
Exclusivamente subgraduado de cuatro años, establecida por la clasificación Carnegie.
110
De otra parte, las variables de investigación identificadas fueron: estilo de liderazgo y
estilo de toma de decisiones. A través de un cuestionario que desarrolló la Investigadora,
se recopilaron los datos, los cuales fueron analizados a través de la estadística descriptiva
y estadística inferencial (pruebas de hipótesis). Por otro lado, de acuerdo con lo
establecido en el Código de Reglamentos Federales, Título 45, los riesgos para los
participantes del estudio fueron mínimos.
111
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN DE LOS HALLAZGOS
Introducción
En este Capítulo se presentan los resultados de la investigación con el propósito de
responder al problema objeto de estudio que pretendió contestar la pregunta
¿qué relación existe entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados
académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico? Para
poder explicar el fenómeno bajo estudio, se establecieron cinco preguntas de
investigación y tres hipótesis. Los hallazgos se presentan por medio de los análisis de
los datos cuantitativos obtenidos a través del cuestionario utilizado, los cuales incluyen
parámetros de la estadística descriptiva y la estadística inferencial.
Con el propósito de facilitar la exposición de los hallazgos, se incluyen cuatro
secciones principales denominadas: datos sociodemográficos, hallazgos por preguntas de
investigación, evaluación de los hallazgos y resumen. Se utilizaron tablas con el fin de
resumir los datos y hacerlos visualmente claros.
Datos sociodemográficos
Los datos sociodemográficos se obtuvieron del Cuestionario para la Descripción
de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones, Sección C
(Apéndice A). La Tabla 7 incluye la información recopilada por cada clasificación de
grupos respecto a: sexo, edad, años en la institución, preparación académica, especialidad
y tiempo que ha sido senador académico.
Tabla 7
Distribución de los participantes por sexo, edad, años en la institución, preparación académica, especialidad y tiempo que ha sido senador académico
Categorías
Administradores
Femenino
Masculino
Sexo
Total
18 – 35
36 – 53
54 – 71
Edad
Total
1-7
8-14
15-21
22-28
29-35
Años en la institución
Total
113
1
Preparación académica
Bachillerato
Maestría
Doctorado
Total
Especialidad
Administración
Artes
Bibliotecología
Ciencias Agrícolas
Ciencias Aliadas a la Salud
Ciencias Naturales
Ciencias Sociales
Educación
Filosofía
Humanidades
Ingeniería
Música
Orientación y Consejería
Total
Tiempo que ha sido
senador académico
Menos de un año
1 a 2 años
3 a 4 años
5 años o más
Total
1
Incluye la preparación académica en progreso en cada categoría.
n
11
9
20
1
15
4
20
1
10
7
2
0
20
1
12
7
20
4
2
6
0
0
1
0
2
0
0
0
1
4
20
3
6
4
7
20
%
55.0
45.0
100.0
5.0
75.0
20.00
100.0
5.0
50.0
35.0
10.0
0.0
100.0
5.0
60.0
35.0
100.0
20.0
10.0
30.0
0.0
0.0
5.0
0.0
10.0
0.0
0.0
0.0
5.0
20.0
100.0
15.0
30.0
20.0
35.0
100.0
Facultad
n
18
7
25
0
15
9
24
1
5
8
6
4
24
0
14
11
25
2
3
1
0
1
6
1
3
1
2
1
2
1
24
1
9
8
7
25
%
72.0
28.0
100.0
0.0
62.5
37.5
100.0
4.0
21.0
33.3
25.0
16.7
100.0
0.0
56.0
44.0
100.0
8.3
12.5
4.2
0.0
4.2
25.0
4.2
12.5
4.2
8.3
4.2
8.3
4.2
100.0
4.0
36.0
32.0
28.0
100.0
Estudiantes
n
0
8
8
8
0
0
8
8
0
0
0
0
8
8
0
0
8
3
1
0
1
0
3
0
0
0
0
0
0
0
8
1
6
1
0
8
%
0.0
100.0
100.0
100.0
0.0
0.0
100.0
100.0
0.0
0.0
0.0
0.0
100.0
100.0
0.0
0.0
100.0
37.5
12.5
0.0
12.5
0.0
37.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
100
12.5
75.0
12.5
0.0
100.0
Totales
n
29
24
53
9
30
13
52
10
15
15
8
4
52
9
26
18
53
9
6
7
1
1
10
1
5
1
2
1
3
5
52
5
21
13
14
53
%
54.7
45.3
100.0
17.3
57.7
25.0
100.0
19.0
29.0
29.0
15.0
8.0
100.0
17.0
49.0
34.0
100.0
17.3
11.5
13.5
1.9
1.9
19.2
1.9
9.6
1.9
3.8
1.9
5.8
9.6
100.0
9.4
39.6
24.5
26.4
100.0
Los datos recopilados reflejaron que el 54.7% de los participantes era del sexo
femenino y el 45.3% del masculino. Cuando se subdividen los datos en los tres grupos
representados, se obtuvieron los siguientes hallazgos: 1) administradores: 55%
perteneció al sexo femenino, 45% al masculino, 2) facultad: 72% era del sexo femenino,
28% del masculino, y 3) estudiantes1: el 100% correspondió al sexo masculino. De otra
parte, la edad del 57.7% de los sujetos estudiados fluctuó entre 36 y 53 años. La
distribución del total de participantes respecto a los años en la institución se desglosó de
la siguiente manera: 19% poseía de uno a siete años de experiencia en la institución, 29%
de ocho a 14 años, 29% de 15 a 21 años, 15% de 22 a 28 años y 8% de 29 a 35 años. La
distribución por preparación académica reflejó que 17% de los participantes poseía
bachillerato, 49% maestría y 34% doctorado. El 19.2% de los participantes fue de la
especialidad de Ciencias Naturales y el 17.3% de Administración. Se destaca que el
39.6% de los sujetos ha sido senador académico entre 1 a 2 años, y el 26.4% por 5 años o
más. De acuerdo con los datos obtenidos, en los senados académicos de las instituciones
de educación superior (IES) públicas de Puerto Rico no existe representación de la
comunidad externa. En gran medida, esto se debe a que en los reglamentos de las IES
públicas no se establece la incorporación de este sector en dicho órgano de gobierno.
Hallazgos por preguntas de investigación
A continuación, se presentan los hallazgos del estudio por cada pregunta de
investigación establecida. Las respuestas de los participantes se analizaron por ítem y por
dimensión en cada una de las variables del estudio: estilo de liderazgo y estilo de toma de
decisiones. Para el análisis estadístico de todas las preguntas de investigación, se
1
En lo que respecta a los estudiantes, se destaca que el 69% (11/16) del total de senadores académicos
estudiantiles de las IES públicas participantes pertenecía al sexo masculino.
114
utilizaron los programas Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versión 18, y
Excel, versión 2007.
Pregunta 1: ¿Qué estilo de liderazgo ejercen predominantemente los miembros de
los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto
Rico?
Para responder esta pregunta, se utilizaron los datos recopilados en la Sección A
del Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la
Toma de Decisiones (Apéndice A). A partir del modelo de Lewin et al. (1939), se
distinguen tres estilos de liderazgo: autoritario, democrático y laissez-faire. En la Tabla 8
se muestran los datos relacionados con los tres estilos de liderazgo identificados
correspondientes a todas las instituciones de educación superior públicas participantes.
Se ilustran las medias—entiéndase el promedio aritmético—, la desviación estándar y la
varianza para las respuestas de los administradores, la facultad y los estudiantes.
Las medias (con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis)
correspondientes al estilo de liderazgo autoritario variaron entre 1.80 (1.399, 1.958)
puntos y 3.65 (0.489, 0.239) puntos para los administradores; para la facultad, entre 1.60
(0.764, 0.583) puntos y 3.44 (0.651, 0.423) puntos; y para los estudiantes, entre 1.00
(1.309, 1.714) punto y 3.25 (0.886, 0.786) puntos. En cuanto a los ítems relacionados
con el estilo de liderazgo democrático, las medias (con las desviaciones estándar y
varianzas entre paréntesis) de las respuestas de los administradores fluctuaron entre 2.75
(0.851, 0.724) puntos y 3.50 (0.761, 0.579) puntos; con respecto a la facultad, entre 2.63
(0.924, 0.853) puntos y 3.48 (0.586, 0.343) puntos; y para los estudiantes, entre 1.63
(1.188, 1.411) puntos y 2.88 (0.641, 0.411) puntos. En lo que respecta a los reactivos
115
Tabla 8
Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores académicos de
las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico ( X , s y s2)
Reactivos
El senado académico:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
mantiene el control sobre la
toma de decisiones en el interior
del cuerpo deliberativo
ejerce la toma de decisiones
sobre la implantación de
políticas, mediante consenso
3.35
s
.671
s2
.450
25
3.36
.700
.490
Estudiantes
8
2.38
.916
.839
Administradores
20
3.35
.671
.450
Sujetos
Administradores
n
20
Facultad
X
Facultad
24
3.17
.917
.841
Estudiantes
8
2.88
.641
.411
Administradores
19
3.05
1.224
1.497
Facultad
24
3.46
.721
.520
Estudiantes
8
2.88
.835
.696
Administradores
18
2.94
1.552
2.408
Facultad
24
2.63
1.345
1.810
Estudiantes
7
1.71
.488
.238
considera la opinión de otros
sectores institucionales para
tomar decisiones
Administradores
19
2.95
.848
.719
Facultad
25
2.96
.841
.707
Estudiantes
8
2.00
.535
.286
delega la implantación de los
acuerdos a los directores de las
unidades académicas
Administradores
19
2.84
.958
.918
Facultad
24
2.88
.900
.810
Estudiantes
7
2.14
1.676
2.810
Administradores
19
1.84
.898
.807
Facultad
25
1.60
.764
.583
Estudiantes
8
2.00
1.414
2.000
Administradores
19
3.11
.658
.433
Facultad
25
3.16
.800
.640
Estudiantes
8
2.63
1.408
1.982
Administradores
19
3.37
1.065
1.135
Facultad
25
3.40
.866
.750
Estudiantes
8
1.88
1.642
2.696
Administradores
19
3.32
.885
.784
Facultad
25
2.64
.995
.990
Estudiantes
8
2.50
.926
.857
Administradores
20
3.10
.788
.621
Facultad
25
3.16
.800
.640
Estudiantes
8
2.38
.916
.839
acata los acuerdos de la
administración central
aprueba medidas sin delegar su
autoridad
delibera sin consultar a la
comunidad universitaria
fomenta el trabajo en equipo
para lograr los acuerdos
utiliza las certificaciones para
comunicarse con la comunidad
universitaria
es totalmente autónomo en la
toma de decisiones
incorpora los diversos puntos de
vista de sus miembros cuando
toma decisiones
116
Tabla 8 (Continuación)
Reactivos
.55
s
.686
s2
.471
25
.76
.879
.773
Estudiantes
8
1.13
.991
.982
Administradores
20
1.80
1.399
1.958
Facultad
25
2.04
1.207
1.457
Estudiantes
8
2.38
1.061
1.125
Administradores
20
3.05
.887
.787
Facultad
25
3.04
.676
.457
Estudiantes
8
2.50
1.195
1.429
da seguimiento a la implantación
de normativas a través de la alta
gerencia
Administradores
20
2.65
.993
.871
Facultad
25
2.72
.980
.960
Estudiantes
8
1.88
1.356
1.839
somete a acciones disciplinarias
a sus miembros cuando
incumplen los deberes
Administradores
19
1.84
1.740
3.029
Facultad
22
1.77
1.510
2.279
Estudiantes
8
1.00
1.309
1.714
Administradores
20
2.75
.851
.724
Facultad
24
2.63
.924
.853
Estudiantes
8
1.63
1.188
1.411
Administradores
20
3.40
.821
.674
Facultad
25
3.20
.866
.750
Estudiantes
8
3.38
.744
.554
Administradores
20
3.65
.489
.239
Facultad
25
3.44
.651
.423
Estudiantes
8
3.25
.886
.786
Administradores
20
3.50
.761
.579
Facultad
25
3.48
.586
.343
Estudiantes
8
2.75
1.035
1.071
Administradores
20
3.35
.813
.661
Facultad
25
3.44
.768
.590
Estudiantes
8
2.88
.991
.982
El senado académico:
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
toma decisiones sin analizar los
problemas
fiscaliza a las unidades
académicas para que implanten
los acuerdos tomados
promueve los espacios
participativos
ha creado un fuerte sentido de
solidaridad entre sus miembros
proporciona información a la
comunidad universitaria cuando
se le solicita
asume la responsabilidad de sus
decisiones
confía en su buen juicio como
cuerpo deliberativo
brinda libertad a sus miembros
en la toma de decisiones
Sujetos
Administradores
n
20
Facultad
117
X
concernientes al estilo de liderazgo laissez-faire, las medias (con las desviaciones
estándar y varianzas entre paréntesis) referentes a los administradores oscilaron entre
0.55 (0.686, 0.471) puntos y 3.40 (0.821, 0.674) puntos; en relación con las respuestas de
la facultad, entre 0.76 (0.879, 0.773) puntos y 3.46 (0.721, 0.520) puntos; y en cuanto a
los estudiantes, entre 1.13 (0.991, 0.982) puntos y 3.38 (0.744, 0.554) puntos.
El resumen de las puntuaciones totales de los estilos de liderazgo por cada grupo
de senadores académicos se demuestra en la Tabla 9. Para identificar el estilo de
liderazgo predominante se presenta la media (con la desviación estándar entre paréntesis).
Tabla 9
Puntuaciones totales de los estilos de liderazgo por grupos de senadores académicos de
las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico
Estilo de
liderazgo
Autoritario
Democrático
Laissez-faire
Senadores Académicos
n = 53
Estadística
Administradores
Facultad
Estudiantes
Total
Media
2.68
2.44
2.14
2.48
D. E.
(.475)
(.473)
(.330)
(.482)
Media
3.12
3.09
2.39
2.99
D. E.
(.548)
(.496)
(.836)
(.622)
Media
2.74
2.85
2.22
2.72
D. E.
(.469)
(.365)
(.638)
(.486)
El promedio total del estilo de liderazgo autoritario correspondiente a los
administradores fue de 2.68 puntos, para la facultad 2.44 puntos y para los estudiantes
2.14 puntos. El estilo de liderazgo democrático obtuvo una media total de 3.12 puntos
para los administradores, de 3.09 puntos para la facultad y de 2.39 puntos para los
estudiantes. En relación con el estilo de liderazgo laissez-faire, en el grupo de
administradores se obtuvo un promedio de 2.74 puntos, en el grupo de la facultad, 2.85
puntos y en el grupo de los estudiantes, 2.22 puntos. De otra parte, el promedio total de
118
los tres grupos correspondientes al estilo de liderazgo autoritario fue de 2.48 puntos, en lo
que respecta al estilo democrático fue de 2.99 puntos y para el estilo laissez-faire fue de
2.72 puntos.
Pregunta 2: ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los
estudiantes respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como
senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico?
Con el propósito de contestar esta pregunta, se efectuaron varios análisis
estadísticos. Los datos de la Tabla 10 demuestran el porcentaje de cada grupo de
senadores académicos por estilo de liderazgo.
Tabla 10
Distribución porcentual por grupos de senadores académicos y estilos de liderazgo
Senadores
Académicos
Estilo de liderazgo
Total
renglones
Autoritario
Democrático
Laissez-faire
Administradores
31.02
36.85
32.13
100
Facultad
29.53
36.75
33.72
100
Estudiantes
31.50
35.17
33.33
100
92.05
108.77
99.18
300
(n = 53)
Total columnas
La distribución porcentual de los participantes respecto al estilo de liderazgo
autoritario fue la siguiente: administradores 31.02%, facultad 29.53% y estudiantes
31.50%. En relación con el estilo de liderazgo democrático, fue: administradores
36.85%, facultad 36.75% y estudiantes 35.17%. De otra parte, la asignación de puntos
referente al estilo de liderazgo laissez-faire fue: administradores 32.13%, facultad
33.72% y estudiantes 33.33%.
119
Con el propósito de identificar si existían diferencias estadísticas significativas
entre los grupos en lo concerniente al estilo de liderazgo, se llevó a cabo un análisis de
varianza de un solo factor (Anova). En la Tabla 11 se presentan los datos descriptivos
correspondientes a dicha prueba. Se muestra para cada grupo y para el total de los
participantes el número de casos, la media, la desviación estándar, el error estándar de la
media, los límites del intervalo de confianza para la media al 95% y los valores mínimo y
máximo. Los datos obtenidos permitieron llevar a cabo los cálculos correspondientes para
identificar las variaciones de los grupos respecto a sus medias y varianzas.
La Tabla 12 demuestra el resumen de las variaciones en las puntuaciones de los
grupos de senadores académicos respecto al estilo de liderazgo. De acuerdo con los
grados de libertad entre grupos e intragrupos, el valor crítico de f identificado en el nivel
de confianza de 0.05 por ciento fue 3.23 puntos. El valor calculado de las variaciones en
las puntuaciones entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto al estilo
de liderazgo autoritario de los senados académicos fue 3.63 puntos, el cual superó el
valor crítico de f. También, el valor calculado de las variaciones en las puntuaciones de
los estilos de liderazgo democrático ( f = 5.13) y laissez-faire ( f = 5.24) resultaron
significativos en el nivel de confianza de 0.05 puntos.
Los resultados obtenidos de la prueba estadística paramétrica Anova permitieron
distinguir que existe al menos un grupo cuya media es distinta a la media del resto de los
grupos. Con el fin de determinar entre qué grupos se encontraban las diferencias, se
utilizó la prueba Bonferroni. En la Tabla 13 se presentan los datos estadísticos
correspondientes a dicha prueba.
120
Tabla 11
Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senadores académicos de las instituciones de educación superior
públicas de Puerto Rico: Datos descriptivos del análisis de varianza ( f )
Intervalo de confianza
para la media al 95%
Estilo de liderazgo
Sujetos
n
Media
Desviación
estándar
Error
estándar
Límite
inferior
Límite
superior
Mínimo
Máximo
Administradores
17
2.6807
.47523
.11526
2.4363
2.9250
1.86
3.57
Facultad
22
2.4416
.47259
.10076
2.2320
2.6511
1.57
3.71
Estudiantes
7
2.1429
.32991
.12470
1.8377
2.4480
1.86
2.71
46
2.4845
.48232
.07111
2.3412
2.6277
1.57
3.71
Administradores
19
3.1203
.54765
.12564
2.8563
3.3843
2.14
3.86
Facultad
24
3.0893
.49633
.10131
2.8797
3.2989
2.29
3.86
Estudiantes
8
2.3929
.83561
.29543
1.6943
3.0914
1.43
3.57
51
2.9916
.62231
.08714
2.8166
3.1666
1.43
3.86
Administradores
17
2.7395
.46903
.11376
2.4983
2.9806
1.86
3.43
Facultad
24
2.8452
.36462
.07443
2.6913
2.9992
2.14
3.43
Estudiantes
7
2.2245
.63812
.24119
1.6343
2.8146
1.57
3.29
48
2.7173
.48646
.07021
2.5760
2.8585
1.57
3.43
Autoritario
121
Total
Democrático
Total
Laissez-faire
Total
Tabla 12
Estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Análisis de varianza ( f )
Estilo de
liderazgo
Fuente de
variación
Entre grupos
Suma de
cuadrados
1.512
Grados de
libertad
2
Medias
cuadráticas
.756
Autoritario
Intragrupos
8.957
43
.208
Total
10.469
45
Entre grupos
3.412
2
1.706
Intragrupos
15.952
48
.332
Total
19.364
50
Entre grupos
2.101
2
1.051
Intragrupos
9.021
45
.200
11.122
47
Democrático
Laissez-faire
Total
Razón f
3.629
Significación
de f *
.035
5.133
.010
5.241
.009
* p < 0.05
Tabla 13
Comparaciones de medias del estilo de liderazgo de los administradores, la facultad y
los estudiantes con la corrección de Bonferroni
Estilo de
liderazgo
I
Administradores
Autoritario
Facultad
Estudiantes
Administradores
Democrático
Facultad
Estudiantes
Administradores
Laissez-faire
Facultad
Estudiantes
*p < 0.05
J
Facultad
Diferencia de
medias
(I – J)
.23911
Error estándar
.14738
Significación
.336
Estudiantes
.53782*
.20496
.036
Administradores
-.23911
.14738
.336
Estudiantes
.29870
.19805
.416
Administradores
-.53782*
.20496
.036
Facultad
-.29870
.19805
.416
Facultad
.03102
.17703
1.000
Estudiantes
.72744*
.24297
.013
Administradores
-.03102
.17703
1.000
Estudiantes
.69643*
.23535
.014
Administradores
-.72744*
.24297
.013
Facultad
-.69643*
.23535
.014
Facultad
-.10574
.14193
1.000
Estudiantes
Administradores
.51501*
.10574
.20107
.14193
.042
1.000
Estudiantes
.62075*
.19233
.007
Administradores
-.51501*
.20107
.042
Facultad
-.62075*
.19233
.007
I = categorías de grupos
J = grupos de comparación
122
Los datos de la Tabla 13 demostraron que las comparaciones son significativas en
cinco instancias después de ajustar el valor p. Cuando se comparan las medias en el
nivel de confianza de 0.05 puntos referentes al estilo de liderazgo autoritario, entre los
administradores con los estudiantes existen diferencias significativas. Sin embargo, en la
comparación de los grupos de administradores y estudiantes con la facultad, no existen
diferencias significativas respecto al estilo de liderazgo autoritario. Por otro lado, al
realizar las comparaciones de las medias referentes al estilo de liderazgo democrático
entre los administradores con los estudiantes, y entre los estudiantes con la facultad,
también, existen diferencias significativas. No obstante, en la comparación de la facultad
con los administradores, no existen diferencias significativas respecto al estilo de
liderazgo democrático. De otra parte, en lo concerniente al estilo de liderazgo laissezfaire entre los estudiantes con los administradores y la facultad existen igualmente
diferencias significativas. Sin embargo, en la comparación de los administradores con la
facultad no existen diferencias significativas respecto al estilo de liderazgo laissez-faire.
En resumen, luego de ajustar el valor p, los datos demostraron que de los nueve cruces
realizados entre los tres grupos de senadores académicos con los tres tipos de liderazgo,
el 56% (5/9) de las diferencias de las medias resultó significativo en el nivel de confianza
de 0.05 puntos.
Pregunta 3: ¿Qué estilo de toma de decisiones ejercen predominantemente los
miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas
de Puerto Rico?
Para responder esta pregunta, se utilizaron los datos recopilados en la Sección B
del Cuestionario para la Descripción de la Relación entre el Estilo de Liderazgo y la
123
Toma de Decisiones (Apéndice A). A partir del modelo de Rowe & Boulgarides (1992),
se distinguen cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptual y
conductual. En la Tabla 14 se muestran los datos relacionados con los cuatros estilos de
toma de decisiones identificados correspondientes a todas las instituciones de educación
superior públicas participantes. Se ilustran las medias—entiéndase el promedio
aritmético—, la desviación estándar y la varianza para las respuestas de los
administradores, la facultad y los estudiantes.
Las medias (con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis)
correspondientes al estilo de toma de decisiones directivo variaron para los
administradores entre 2.05 (0.945, 0.892) puntos y 3.15 (0.745, 0.555) puntos; para la
facultad, entre 2.68 (0.900, 0.810) puntos y 3.48 (0.653, 0.427) puntos; y para los
estudiantes, entre 2.13 (0.991, 0.982) puntos y 3.13 (0.991, 0.982) puntos. En cuanto a
los ítems relacionados con el estilo analítico, las medias (con las desviaciones estándar y
varianzas entre paréntesis) de las respuestas de los administradores oscilaron entre 3.00
(0.725, 0.526) puntos y 3.35 (0.745, 0.555) puntos; con respecto a la facultad, entre 3.16
(0.943, 0.890) puntos y 3.36 (0.860, 0.740) puntos; y para los estudiantes, entre 2.13
(1.356, 1.839) puntos y 2.62 (1.408, 1.982) puntos. En lo concerniente a los reactivos
relacionados con el estilo conceptual, las medias (con las desviaciones estándar y
varianzas entre paréntesis) referentes a los administradores fluctuaron entre 2.80 (0.696,
0.484) puntos y 3.15 (0.745, 0.555) puntos; en relación con las respuestas de la facultad,
entre 3.04 (0.790, 0.623) puntos y 3.20 (0.764, 0.583) puntos; y en cuanto a los
estudiantes, entre 2.50 (1.069, 1.143) puntos y 2.25 (1.165, 1.357) puntos. Las medias
124
Tabla 14
Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos de
las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico ( X , s y s2)
Reactivos
El senado académico toma
decisiones:
22
lógicas para evitar diversas
interpretaciones
23
basadas en los planes
institucionales
24
dirigidas a proporcionar
soluciones creativas a los
problemas
25
que demuestran interés en otros
sectores de la comunidad
universitaria
26
dirigidas a mejorar la efectividad
institucional
27
adaptándose a situaciones
novedosas e inesperadas
28
apoyadas en los datos de
múltiples fuentes
29
fundamentadas en las
sugerencias de los diversos
sectores universitarios
30
rápidas, enfocadas al corto plazo
31
basadas en la misión, visión,
metas y objetivos de la
institución
32
después de analizar múltiples
alternativas
33
tomando en cuenta su posible
aceptación por la comunidad
universitaria
2.95
3.08
2.13
3.35
s
.759
.572
.991
.745
s2
.576
.327
.982
.555
25
8
3.32
2.62
.852
1.408
.727
1.982
Administradores
Facultad
Estudiantes
Administradores
Facultad
Estudiantes
Administradores
Facultad
Estudiantes
20
25
8
20
25
8
20
25
8
2.90
3.16
2.38
3.15
3.12
2.38
3.15
3.48
2.88
.788
.800
1.408
.813
.781
1.408
.745
.653
.991
.621
.640
1.982
.661
.610
1.982
.555
.427
.982
Administradores
Facultad
Estudiantes
Administradores
Facultad
Estudiantes
Administradores
Facultad
Estudiantes
20
25
8
20
25
8
20
25
8
3.00
3.16
2.13
2.80
3.04
2.50
2.90
2.84
2.13
.725
.943
1.356
.696
.790
1.069
.788
.898
1.356
.526
.890
1.839
.484
.623
1.143
.621
.807
1.839
Administradores
Facultad
Estudiantes
Administradores
Facultad
Estudiantes
Administradores
Facultad
Estudiantes
Administradores
Facultad
Estudiantes
20
25
8
20
25
8
20
25
8
20
25
8
2.05
2.68
3.13
3.20
3.36
2.38
3.15
3.20
2.25
2.85
2.96
1.50
.945
.900
.991
.834
.860
1.506
.745
.764
1.165
.745
.978
1.195
.892
.810
.982
.695
.740
2.268
.555
.583
1.357
.555
.957
1.429
Sujetos
Administradores
Facultad
Estudiantes
Administradores
n
20
25
8
20
Facultad
Estudiantes
125
X
(con las desviaciones estándar y varianzas entre paréntesis) referentes al estilo conductual
variaron para los administradores entre 2.85(0.745, 0.555) puntos y 3.15 (0.813, 0.661)
puntos; en cuanto a la facultad, entre 2.84 (0.898, 0.807) puntos y 3.12 (0.781, 0.610)
puntos; y en lo que respecta a los estudiantes, entre 1.50 (1.195, 1.429) puntos y 2.38
(1.408, 1.982) puntos.
El resumen de las puntuaciones totales de los estilos de toma de decisiones por
cada grupo de senadores académicos se demuestra en la Tabla 15. Para identificar el
estilo de toma de decisiones predominante se presenta la media (con la desviación
estándar entre paréntesis).
Tabla 15
Puntuaciones totales de los estilos de toma de decisiones por grupos de senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico
Estilo de toma
de decisiones
Directivo
Analítico
Conceptual
Conductual
Senadores Académicos
n = 53
Estadística
Administradores
Facultad
Estudiantes
Total
Media
2.72
3.08
2.71
2.89
D. E.
(.544)
(.563)
(.677)
(.592)
Media
3.18
3.28
2.38
3.11
D. E.
(.607)
(.700)
(1.339)
(.837)
Media
2.95
3.13
2.38
2.95
D. E.
(.605)
(.653)
(1.161)
(.761)
Media
2.97
2.97
2.00
2.82
D. E.
(.601)
(.763)
(1.098)
(.828)
El promedio total del estilo de toma de decisiones directivo correspondiente a los
administradores fue de 2.72 puntos, para la facultad 3.08 puntos y para los estudiantes
2.71 puntos. El estilo de toma de decisiones analítico obtuvo una media total de 3.18
puntos para los administradores, de 3.28 puntos para la facultad y de 2.38 puntos para los
126
estudiantes. En relación con el estilo de toma de decisiones conceptual, en el grupo de
administradores se obtuvo un promedio de 2.95 puntos, en el grupo de la facultad de 3.13
puntos y en el grupo de los estudiantes de 2.38 puntos. Respecto al estilo de toma de
decisiones conductual, el promedio total correspondiente a los administradores y la
facultad fue de 2.97 puntos, respectivamente, y para los estudiantes fue de 2.00 puntos.
De otra parte, el promedio total de los tres grupos correspondientes al estilo de toma de
decisiones directivo fue de 2.89 puntos, en lo que respecta al estilo analítico fue de 3.11
puntos, para el estilo conceptual fue de 2.95 puntos y en cuanto al estilo conductual fue
de 2.82 puntos.
Pregunta 4: ¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los
estudiantes respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como
senadores académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico?
Con el propósito de contestar esta pregunta, se efectuaron varios análisis
estadísticos. Los datos de la Tabla 16 demuestran el porcentaje de cada grupo por estilo
de toma de decisiones.
Tabla 16
Distribución porcentual por grupos de senadores académicos y estilos de toma de
decisiones
Senadores
académicos
Estilo de toma de decisiones
(n = 53)
Directivo
Analítico
Conceptual
Conductual
Total
renglones
Administradores
22.99
26.94
24.96
25.11
100
Facultad
24.71
26.31
25.13
23.85
100
Estudiantes
28.63
25.11
25.11
21.15
100
76.33
78.36
75.20
70.11
300
Total columnas
127
La distribución porcentual de los participantes respecto al estilo de toma de
decisiones directivo fue la siguiente: administradores 22.99%, facultad 24.71% y
estudiantes 28.63%. En relación con el estilo de toma de decisiones analítico fue:
administradores 26.94%, facultad 26.31% y estudiantes 25.11%. Referente al estilo de
toma de decisiones conceptual la distribución porcentual fue: administradores 24.96%,
facultad 25.13% y estudiantes 25.11%. Para el estilo conductual fue: administradores
25.11%, facultad 23.85% y estudiantes 21.15%.
Con el propósito de identificar si existían diferencias estadísticas significativas
entre los grupos respecto al estilo de toma de decisiones, se llevó a cabo un análisis de
varianza de un solo factor (Anova). En la Tabla 17 se presentan los datos descriptivos
correspondientes a dicha prueba. Se muestra para cada grupo y para el total de los
participantes el número de casos, la media, la desviación estándar, el error estándar de la
media, los límites del intervalo de confianza para la media al 95% y los valores mínimo y
máximo. Los datos obtenidos permitieron llevar a cabo los cálculos correspondientes para
identificar las variaciones de los grupos respecto a sus medias y varianzas.
La Tabla 18 demuestra el resumen de las variaciones en las puntuaciones de los
grupos de senadores académicos respecto al estilo de toma de decisiones. De acuerdo
con los grados de libertad entre grupos e intragrupos, el valor crítico de f identificado en
el nivel de confianza de 0.05 por ciento fue 3.23 puntos. El valor calculado de las
variaciones en las puntuaciones entre los administradores, la facultad y los estudiantes
respecto al estilo de toma de decisiones directivo de los senados académicos fue 2.69
puntos, el cual no igualó ni superó al valor crítico de f. Esto demostró que no existen
diferencias significativas en el nivel de confianza de 0.05 por ciento para el estilo
128
Tabla 17
Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos de las instituciones de educación superior
públicas de Puerto Rico: Datos descriptivos del análisis de varianza factorial ( f )
Intervalo de confianza
para la media al 95%
Estilo de
toma de decisiones
Sujetos
n
Media
Desviación
estándar
Error
estándar
Límite
inferior
Límite
superior
Mínimo
Máximo
Administradores
20
2.7167
.54370
.12158
2.4622
2.9711
1.67
3.33
Facultad
25
3.0800
.56339
.11268
2.8474
3.3126
2.00
4.00
Estudiantes
8
2.7083
.67700
.23936
2.1423
3.2743
2.00
4.00
53
2.8868
.59176
.08129
2.7237
3.0499
1.67
4.00
Administradores
20
3.1833
.60674
.13567
2.8994
3.4673
2.00
4.00
Facultad
25
3.2800
.69841
.13968
2.9917
3.5683
1.33
4.00
Estudiantes
8
2.3750
1.33853
.47324
1.2560
3.4940
.67
4.00
53
3.1069
.83659
.11491
2.8763
3.3375
.67
4.00
Administradores
20
2.9500
.60481
.13524
2.6669
3.2331
1.67
3.67
Facultad
25
3.1333
.65263
.13053
2.8639
3.4027
1.33
4.00
Estudiantes
8
2.3750
1.16070
.41037
1.4046
3.3454
1.00
4.00
53
2.9497
.76067
.10449
2.7400
3.1594
1.00
4.00
Administradores
20
2.9667
.60117
.13443
2.6853
3.2480
1.33
3.67
Facultad
25
2.9733
.76328
.15266
2.6583
3.2884
1.33
4.00
Estudiantes
8
2.0000
1.09834
.38832
1.0818
2.9182
1.00
4.00
53
2.8239
.82846
.11380
2.5955
3.0523
1.00
4.00
Directivo
Total
129
Analítico
Total
Conceptual
Total
Conductual
Total
Tabla 18
Estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los senadores académicos de
las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico: Análisis de varianza ( f )
Estilo de
toma de
decisiones
Directivo
Analítico
Conceptual
Conductual
Fuente de
variación
Suma de
cuadrados
Grados de
libertad
Medias
cuadráticas
Razón f
Significación
de f *
Entre grupos
1.767
2
.883
2.686
.078
Intragrupos
16.443
50
.329
Total
18.210
52
Entre grupos
5.151
2
2.576
4.122
.022
Intragrupos
31.243
50
.625
Total
36.394
52
Entre grupos
3.485
2
1.743
3.275
.046
Intragrupos
26.603
50
.532
Total
30.088
52
Entre grupos
6.396
2
3.198
5.459
.007
Intragrupos
29.293
50
.586
35.690
52
Total
*p < 0.05
directivo. Sin embargo, el valor calculado de las variaciones en las puntuaciones de los
estilos de toma de decisiones analítico (f = 4.12), conceptual (f = 3.28) y conductual (f =
5.46) resultaron significativos en el nivel de confianza de 0.05 puntos.
Los resultados obtenidos de la prueba estadística paramétrica Anova permitieron
distinguir que existe al menos un grupo cuya media es distinta a la media del resto de los
grupos. Con el fin de determinar entre qué grupos se encontraban las diferencias, se
utilizó la prueba Bonferroni. En la Tabla 19 se presentan los datos estadísticos
correspondientes a dicha prueba.
Como demuestran los datos, las comparaciones son significativas en cuatro
instancias después de ajustar el valor p. Cuando se comparan las medias en el nivel de
130
Tabla 19
Comparaciones de medias del estilo de toma de decisiones de los administradores, la
facultad y los estudiantes con la corrección de Bonferroni
Estilo de
toma de
decisiones
J
Diferencia de
medias
(I – J)
Error estándar
Significación
Facultad
-.36333
.17204
.119
Estudiantes
.00833
.23990
1.000
Administradores
.36333
.17204
.119
Estudiantes
.37167
.23294
.351
Administradores
-.00833
.23990
1.000
Facultad
-37167
.23294
.351
Facultad
-.09667
.23714
1.000
Estudiantes
.80833
.33068
.054
Administradores
.09667
.23714
1.000
Estudiantes
.90500*
.32109
.021
Administradores
-.80833
.33068
.054
Facultad
-.90500*
.32109
.021
Facultad
-.18333
.21883
1.000
Estudiantes
.57500
.30514
.196
Administradores
.18333
.21883
1.000
Estudiantes
.75833*
.29629
.041
Administradores
-.57500
.30514
.196
Facultad
-.75833*
.29629
.041
Facultad
-.00667
.22963
1.000
Estudiantes
.96667*
.32020
.012
Administradores
.00667
.22963
1.000
Estudiantes
.97333*
.31091
.009
Administradores
-.96667*
.32020
.012
Facultad
-.97333*
.31091
.009
I
Administradores
Directivo
Facultad
Estudiantes
Administradores
Analítico
Facultad
Estudiantes
Administradores
Conceptual
Facultad
Estudiantes
Administradores
Conductual
Facultad
Estudiantes
*p < 0.05
I = categorías de grupos
J = grupos de comparación
131
confianza de 0.05 puntos referentes al estilo de toma de decisiones directivo entre los
administradores con los estudiantes y facultad, y entre sí, no existen diferencias
significativas. Al realizar las comparaciones de las medias referentes al estilo de toma de
decisiones analítico entre la facultad con los estudiantes existen diferencias significativas.
No obstante, en la comparación de los administradores con los grupos de facultad y
estudiantes no existen diferencias significativas respecto al estilo de toma de decisiones
analítico. De otra parte, en lo concerniente al estilo de toma de decisiones conceptual,
entre la facultad y los estudiantes existen igualmente diferencias significativas. Sin
embargo, en la comparación de los administradores con los grupos de facultad y
estudiantes no existen diferencias significativas respecto al estilo de toma de decisiones
conceptual. Por otro lado, en lo que respecta al estilo de toma de decisiones conductual,
igualmente, existen diferencias significativas cuando se contrastan las medias entre los
administradores con los estudiantes y entre la facultad con los estudiantes. En lo
referente a las comparaciones entre los administradores y la facultad, no existen
diferencias significativas respecto al estilo de toma de decisiones conductual. En
resumen, luego de ajustar el valor p, los datos demostraron que de los 12 cruces
realizados entre los tres grupos de senadores académicos con los cuatro tipos de toma de
decisiones, el 33% (4/12) de las diferencias de las medias resultó significativo en el nivel
de confianza de 0.05 puntos.
Pregunta 5: ¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de
decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico?
132
Para contestar la pregunta cinco, se presentan los datos correspondientes a cada
grupo de senadores académicos. Asimismo, se incluyeron los datos correspondientes a la
muestra total con el propósito de establecer cuál es la relación entre el estilo de liderazgo
y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones
de educación superior públicas de Puerto Rico.
Las tablas de contingencias correspondientes a las frecuencias observadas y las
frecuencias esperadas, y el procedimiento para calcular la prueba ji cuadrada ( χ2 )
referentes a las respuestas de los administradores se presentan en el Apéndice F. La
Tabla 20 presenta los valores calculados de acuerdo con las variables estudiadas.
Tabla 20
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los administradores (ji
cuadrada)
Toma de decisiones
Directivo Analítico
Liderazgo
Conceptual Conductual
Total de
renglones
Autoritario
74.13
0.07
4.84
0.32
79.36
Democrático
0.05
4.22
1.90
0.30
6.47
Laissez-faire
5.26
3.48
3.00
1.06
12.80
Total de
columnas
79.44
7.77
9.74
1.68
χ2 = 98.63
n = 19
p < 0.05
Al aplicar la fórmula correspondiente, se obtuvieron seis grados de libertad y el
nivel de confianza establecido fue de 0.05 puntos, lo cual resultó en un valor crítico de
12.59 puntos. La ji cuadrada (χ2) calculada totalizó 98.63, que es superior al valor crítico
identificado. Con el propósito de establecer el grado de asociación entre las variables, se
133
calculó el coeficiente V de Crâmer. El resultado reflejó una asociación perfecta
(Valor = 1) y significativa a un nivel de confianza de 0.05 puntos.
En lo concerniente a las respuestas de la facultad, las tablas de contingencias y el
procedimiento para calcular la prueba ji cuadrada ( χ2 ) se presentan en el Apéndice G.
La Tabla 21 presenta los valores calculados de acuerdo con las variables estudiadas.
Tabla 21
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la facultad (ji
cuadrada)
Toma de decisiones
Directivo Analítico
Liderazgo
Conceptual Conductual
Total de
renglones
Autoritario
2.25
0.32
0.01
1.42
4.00
Democrático
0.33
10.54
1.31
5.28
17.46
Laissez-faire
0.82
12.93
1.44
7.65
22.84
Total de
columnas
3.40
23.79
2.76
14.35
χ2 = 44.30
n = 24
p < 0.05
La ji cuadrada (χ2) calculada fue de 44.30, que supera el valor crítico identificado
de 12.59 puntos. Al aplicar el coeficiente V de Crâmer, se obtuvo una asociación perfecta
(Valor = 1) y significativa a un nivel de confianza de 0.05 puntos.
En relación con las respuestas de los estudiantes, las tablas de contingencias y el
procedimiento para calcular la prueba ji cuadrada ( χ2 ) se presentan en el Apéndice H.
La Tabla 22 presenta los valores calculados de acuerdo con las variables estudiadas.
134
Tabla 22
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los estudiantes (ji
cuadrada)
Toma de decisiones
Directivo Analítico
Liderazgo
Conceptual Conductual
Total de
renglones
Autoritario
1.62
2.84
5.00
7.50
16.96
Democrático
0.27
0.15
0.06
0.23
0.71
Laissez-faire
3.75
1.10
4.17
6.25
15.27
Total de
columnas
5.64
4.09
9.23
13.98
χ2 = 32.94
n=8
p < 0.05
La ji cuadrada (χ2) calculada fue de 32.94, que supera el valor crítico identificado
de 12.59 puntos. Al aplicar el coeficiente V de Crâmer, se obtuvo una asociación perfecta
(Valor = 1) y significativa a un nivel de confianza de 0.05 puntos.
Respecto a las respuestas de la muestra total, las tablas de contingencias y el
procedimiento para calcular la prueba ji cuadrada ( χ2 ) se presentan en el Apéndice I. La
Tabla 23 presenta los valores calculados de acuerdo con las variables estudiadas.
La ji cuadrada (χ2) calculada fue de 181.28, que supera el valor crítico
identificado de 12.59 puntos. Al aplicar el coeficiente V de Crâmer, se obtuvo una
asociación perfecta (Valor = 1) y significativa a un nivel de confianza de 0.05 puntos.
Evaluación de los hallazgos
Los datos sociodemográficos demostraron que el por ciento mayor de los
participantes correspondió al sexo femenino y la edad promedio fluctuó entre los 36 y 53
años. La mayoría de los sujetos tenía más de ocho años de experiencia en su institución
135
Tabla 23
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los miembros de los
senados académicos (ji cuadrada)
Toma de decisiones
Directivo Analítico
Liderazgo
Total de
renglones
Conceptual Conductual
Autoritario
80.01
4.42
20.03
7.14
111.60
Democrático
0.02
10.56
2.30
3.38
16.26
Laissez-faire
15.54
17.18
11.57
9.13
53.42
Total de
columnas
95.57
32.16
33.90
19.65
χ2 = 181.28
n = 51
p < 0.05
con una preparación académica de maestría. La especialidad de más de la tercera parte de
los senadores académicos correspondió a las áreas de Administración y Ciencias
Naturales. De otra parte, el 91% de los participantes tenía un año o más de experiencia
como senador académico. Se destaca que en los senados académicos participantes no
existe representación de la comunidad externa.
El análisis cuantitativo de los datos obtenidos para contestar la pregunta uno
demostró que los participantes indicaron que el estilo de liderazgo que ejercen
mayormente los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico es el democrático, cuyo promedio total ascendió a 2.99
puntos. De acuerdo con los hallazgos, el estilo de liderazgo laissez-faire ocupó el
segundo lugar de predomino en los tres grupos con un promedio total de 2.72 puntos y el
estilo con menor promedio en los tres grupos fue el liderazgo autoritario, con una media
de 2.48 puntos.
136
La evaluación de los datos cuantitativos para contestar la pregunta dos permitió
identificar si existían diferencias relacionadas con el estilo de liderazgo predominante
entre los grupos de senadores. De acuerdo con la distribución porcentual de los
participantes por estilo de liderazgo, se evidenció que existen diferencias. Esto fue
confirmado a través de los resultados de la prueba paramétrica Anova, la cual demostró
que existen diferencias significativas entre las medias de las contestaciones por cada
grupo de participantes. Por consiguiente, los datos obtenidos para responder a la
pregunta dos permitieron rechazar la hipótesis nula que indicaba que no existen
diferencias significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes respecto
al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores académicos de
las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Los hallazgos
demostraron que los administradores, la facultad y los estudiantes difieren
significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones.
El análisis cuantitativo de los datos obtenidos para contestar la pregunta tres
demostró que los participantes indicaron que el estilo de toma de decisiones que ejercen
predominantemente los miembros de los senados académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico es el analítico, cuyo promedio total ascendió
a 3.11 puntos. De acuerdo con los hallazgos, el estilo de toma de decisiones conceptual
ocupó el segundo lugar de predominio con un promedio de 2.95 puntos. Por otro lado,
los estilos directivo y conductual obtuvieron respectivamente las puntuaciones más bajas
(
X
= 2.89;
X
= 2.82).
La evaluación de los datos cuantitativos para contestar la pregunta cuatro permitió
identificar si existían diferencias relacionadas con el estilo de toma de decisiones
137
predominante entre los grupos de senadores. De acuerdo con la distribución porcentual
de los participantes por estilo de toma de decisiones, se evidenció que existen diferencias
para los estilos analítico, conceptual y conductual; no así para el directivo. Esto fue
confirmado a través de los resultados de la prueba paramétrica Anova, la cual demostró
que existen diferencias significativas entre las medias de las contestaciones por cada
grupo de participantes en los estilos señalados. Por consiguiente, los datos obtenidos para
responder a la pregunta cuatro permitieron rechazar la hipótesis nula que indicaba que no
existen diferencias significativas entre los administradores, la facultad y los estudiantes
respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Los
hallazgos demostraron que los administradores, la facultad y los estudiantes difieren
significativamente respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones
en lo concerniente a los estilos analítico, conceptual y conductual.
En relación con la pregunta 5, la evaluación de los datos obtenidos al aplicar la ji
cuadrada y el coeficiente de asociación V de Crâmer permitieron rechazar la hipótesis
nula que establecía que no existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y la
toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico. Se demostró que el estilo de liderazgo
repercute significativamente en el estilo de toma de decisiones como indicaron los
senadores académicos participantes del estudio.
Resumen
En este Capítulo se presentó el perfil de los sujetos estudiados y los hallazgos de
la investigación. Los datos se presentaron de acuerdo con las cinco preguntas que
138
guiaron el estudio. Con el fin de distinguir si se logró el propósito establecido, se
presentó la evaluación de los hallazgos, la cual demostró una relación estadística
significativa entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados
académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico.
139
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE LOS HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Introducción
Esta sección presenta el resumen de los capítulos anteriores y la discusión de los
hallazgos por preguntas de investigación que incluyen las convergencias o divergencias
con la revisión de la literatura. Más adelante se esbozan las conclusiones que se derivan
del análisis de los resultados, y las recomendaciones para desarrollar investigaciones
relacionadas con el tema. Por último, se describen las aportaciones de la investigación.
Resumen de los capítulos
En el Capítulo I se planteó el problema y los componentes fundamentales de la
investigación con el propósito de entender los resultados del estudio. Se delineó, además,
el marco conceptual para proporcionar una visión más amplia del problema propuesto
dentro del campo del conocimiento, el cual contempló el modelo de estilos de liderazgo
identificado por Lewin et al. (1939) y el modelo de estilos de toma de decisiones
desarrollado por Rowe & Boulgarides (1992). Las variables examinadas fueron: estilo de
liderazgo y estilo de toma de decisiones. El Capítulo II incluyó la revisión de la literatura
con el objetivo de identificar las fronteras del conocimiento sobre el tema objeto de
estudio. En el Capítulo III se explicó la metodología, los procedimientos y las
estadísticas que se utilizaron para el análisis de los resultados. La presentación de los
hallazgos correspondió al Capítulo IV, los cuales se expusieron por medio de los datos
cuantitativos obtenidos a través del instrumento utilizado.
Discusión de los hallazgos
El problema planteado en esta investigación fue ¿qué relación existe entre el estilo
de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico? A continuación, se describen las respuestas
ofrecidas por los participantes del estudio y la discusión, el análisis y la interpretación de
los resultados correspondientes a cada pregunta de investigación.
Pregunta 1
¿Qué estilo de liderazgo ejercen predominantemente los miembros de los senados
académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico?
Con el propósito de contestar esta pregunta, se utilizó el modelo de Lewin et al.
(1939), quienes distinguieron en sus estudios experimentales tres estilos de liderazgo:
autoritario, democrático y laissez-faire. Cuando se modela un liderazgo autoritario, el
líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. De otra parte, cuando se ejerce un
liderazgo democrático existe colaboración de todos los miembros del grupo; el líder pone
énfasis especial en la participación del colectivo en la toma de decisiones. Sin embargo,
cuando se modela el liderazgo laissez-faire, el líder no ejerce su función, no se
responsabiliza del grupo y permite a éste su propia iniciativa.
Conforme el modelo utilizado para la descripción del estilo de liderazgo
identificado por Lewin et al. (1939), el análisis colectivo de los datos demostró que los
miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas
de Puerto Rico que participaron en esta investigación ejercen mayormente un estilo de
liderazgo democrático, el cual obtuvo una puntuación de 36%. El estilo de liderazgo
141
laissez-faire ocupó el segundo lugar con 33% y el estilo de liderazgo autoritario fue el
que menor puntuación obtuvo con el 31%.
Se destaca que los senadores académicos que representaban a la administración
identificaron con mayor puntuación el estilo de liderazgo democrático con un 37%. En
este grupo, el estilo de liderazgo laissez-faire obtuvo 32% y el estilo de liderazgo
autoritario obtuvo la puntuación más baja con 31%. De otra parte, los senadores
académicos que representaban a la facultad otorgaron igualmente el 37% al estilo de
liderazgo democrático, le siguió el estilo de liderazgo laissez-faire con 34% y el estilo de
liderazgo autoritario con 29%. En el caso de los estudiantes, éstos identificaron con
puntuación superior el estilo de liderazgo democrático con 35%, seguido por el estilo de
liderazgo laissez-faire con 33% y el estilo de liderazgo autoritario con 32%. Es
importante resaltar que los tres grupos de senadores distinguieron el mismo orden de los
estilos de liderazgo, pero con puntuaciones variadas.
Estos hallazgos son cónsonos con lo que sostienen Cuadrado et al. (2003), quienes
distinguen que, en líneas generales, los resultados de las investigaciones de Lewin et al.
(1939) demostraron que el estilo de liderazgo democrático es el más conveniente por
razones de autonomía, satisfacción y eficacia grupales. Esto concuerda con Guevara
(2009), quien reiteró que un buen liderazgo se describe generalmente como democrático
en oposición a uno autoritario, puesto que el liderazgo democrático permite la
construcción de significados en los consejos o juntas directivas para lograr la
transformación necesaria que encamine el desarrollo institucional. Por otro lado, Escotet
(2005) señaló que el devenir de la universidad está interrelacionado con el liderazgo
social y su convivencia interna. El autor enfatizó que existe una tendencia en las
142
instituciones de educación superior (IES) a desarrollar sistemas autoritarios de gobierno
centralizados y verticales. Escotet, también, refiere que la toma de decisiones se
manifiesta por un sistema basado en el poder delegado y casi nunca en la autoridad
epistemológica. Por lo tanto, con un sistema autoritario, argumenta el autor, es más fácil
adoptar decisiones, especialmente en un entorno donde cada miembro cree tener su
propia autoridad. No obstante, el autor afirma que el ejercicio de la autoridad en la
universidad requiere de un diálogo dialéctico que fluya en un plano tridimensional o
relación esférica, por lo cual, la autoridad de gobernar se gana gracias a la existencia de
grados de participación y de cooperación en la adopción de las decisiones. Por
consiguiente, el autor manifestó que para los líderes universitarios es indispensable tener
la convicción de que el modo de gobernar una universidad es mediante la búsqueda de
consenso antes que la imposición. Esto es característico del estilo de liderazgo
democrático, identificado en esta investigación con mayor puntuación por los tres grupos
de senadores académicos participantes (administradores, facultad y estudiantes), lo cual
es indicativo de que los senadores académicos de las instituciones de educación superior
públicas de Puerto Rico prefieren el consenso antes de tomar las decisiones.
En lo que respecta a las características de liderazgo, Choi (2007) recalcó que la
característica integral del estilo democrático es la participación. A tales efectos,
Rodríguez (2006) indica que se debe fomentar un estilo de liderazgo participativo y
colaborativo, ya que éste tiene efectos sobre la flexibilidad del proceso de toma de
decisiones y la justicia procesal, aspectos que inciden directamente sobre la racionalidad
y sobre la formulación e implantación de la decisión. Esto converge con lo planteado por
Nieto (2003), quien sostiene que la colegialidad en el ámbito universitario supone
143
cambios en la estructura institucional y la forma de pensar y actuar del profesorado,
alumnado y autoridades. Es decir, la colegialidad supone que los miembros de la
comunidad académica comparten la creencia de la racionalidad y la deliberación como
principios para la toma de decisiones. Estas características son propias del estilo de
liderazgo democrático, identificado por los sujetos estudiados como el estilo
predominante en el senado académico, el cual es uno de los cuerpos colegiados más
importantes en el desarrollo de las IES, donde los administradores, la facultad y los
estudiantes toman decisiones de asuntos institucionales, como afirma Rosser (2002).
En un plano general, Ricketts (2003) considera que el estilo democrático está
fundamentado en el concepto de liderazgo compartido y una amplia participación de los
miembros del grupo en la toma de decisiones. El líder reconoce la importancia de cada
miembro del grupo y protege los derechos de la minoría. El autor señala que aceptar el
liderazgo significa aceptar la responsabilidad de usar la autoridad por el mejor interés del
grupo, pero, en muchas ocasiones, el uso de dicha autoridad es mitigado por las creencias
democráticas. Ricketts aborda, además, el tema del estilo de liderazgo laissez-faire y
enfatiza que, en este caso, el líder evita la responsabilidad, ya que reconoce que los
miembros del grupo están, a menudo, en una mejor posición para tomar la decisión. El
autor considera que los profesores de educación superior subgraduada pueden tener un
enfoque más democrático y los de escuela graduada pueden ser más laissez-faire debido a
su experiencia y competencia. Ricketts estima que es apropiado utilizar el estilo laissezfaire sólo cuando los niveles de madurez y la inteligencia del grupo son comparables a
los del líder. Lo expresado por el autor, concuerda con los resultados de este estudio,
puesto que el escenario donde se efectuó la investigación está clasificado como
144
subgraduado; además, los tres grupos de senadores académicos (administradores, facultad
y estudiantes) otorgaron mayor puntuación al estilo democrático y en segundo lugar al
estilo laissez-faire.
El planteamiento anterior se relaciona, inclusive, con lo expresado por Fekete
(2010), quien reseñó que, de acuerdo con Lewin et al. (1939), el estilo de liderazgo
laissez-faire no es, en realidad, una forma de liderazgo. En lo que respecta al estilo de
liderazgo autoritario, el cual está centrado hacia la tarea, el autor manifestó que la
comunicación tiende a ser en una sola dirección; no obstante, el liderazgo democrático es
un estilo centrado en las personas. Fekete enfatiza que en los tiempos modernos, luego
de la Segunda Guerra Mundial, existe una tendencia a favorecer el estilo de liderazgo
democrático, lo cual, también, coincide con los resultados de esta investigación.
Los hallazgos concernientes a la pregunta uno son cónsonos con los resultados de
varias investigaciones dirigidas a estudiar la variable estilo de liderazgo. Como por
ejemplo, en la investigación llevada a cabo por Pedraja & Rodríguez (2004), relacionada
con los efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas en
Chile, se demostró que el estilo de liderazgo participativo obtuvo la puntuación más alta.
Los autores recomendaron fomentar la participación y considerar la opinión, las
sugerencias y el parecer de los constituyentes en el proceso de toma de decisiones.
También, en la investigación de Wu (2008), los sujetos estudiados, a pesar de representar
a dos culturas diferentes—Taiwan y Estados Unidos de Norteamérica—, identificaron
como dominante el estilo de liderazgo democrático. Según puntualizó Wu, este resultado
concordó en que dicho estilo ha sido descrito a través de múltiples investigaciones como
el más idóneo para lograr las metas propuestas. Cabe destacar que los taiwaneses
145
indicaron tener más tolerancia que los estadounidenses hacia el estilo de liderazgo
autoritario. De otra parte, Cuadrado (2003), al analizar los resultados obtenidos en las
investigaciones llevadas a cabo por Eagly & Johnson (1990), recalcó que en el metaanálisis de estos autores, en el que se incluyeron 167 estudios, se reflejó que las mujeres
ejercen estilos de liderazgo más democráticos y participativos que los hombres; los
hombres modelan estilos de liderazgo más autocráticos o directivos. Al comparar estos
datos con los hallazgos de este estudio, el estilo de liderazgo identificado con mayor
frecuencia por los senadores académicos fue el democrático. Dentro de este contexto,
aunque la variable sexo no fue objeto de estudio, es importante destacar que, de acuerdo
con los datos sociodemográficos, el por ciento mayor de los participantes perteneció al
sexo femenino, lo cual pudo tener influencia directa en la distinción del estilo de
liderazgo de predominio. Se destaca que en la investigación de Pope & Miller (1999),
cuyo propósito fue explorar el perfil demográfico de los senadores académicos de las IES
en los Estados Unidos de Norteamérica, se demostró que las mujeres ejercían la mayoría
de los puestos de liderazgo en las unidades de gobierno en los tres tipos de colegios y
universidades participantes.
Con el objetivo de contribuir a una visión más integradora, es meritorio señalar
que los resultados de otras investigaciones divergen de los hallazgos de este estudio, entre
los que destaca la realizada por Parra (2004) sobre el gobierno universitario de
Venezuela, en la cual se identificó que el 50% de los sujetos estudiados consideraba que
los cuerpos directivos modelaban un comportamiento autoritario. De igual forma, en la
investigación llevada a cabo por Galaz & Viloria (2004) en una universidad pública de
México, los autores concluyeron que las formas colegiadas tradicionales se han visto
146
desplazadas o se subordinan y reorganizan en función de los proyectos institucionales,
por lo cual la toma de decisiones colegiadas se visualizó como un obstáculo para el buen
funcionamiento de la institución. Los autores consideran que diversos aspectos
institucionales son indicadores de que se ha desarrollado una cultura autoritaria fuerte.
Dentro de esta dimensión, uno de los hallazgos del estudio realizado por Miller (1996) en
IES de los Estados Unidos de Norteamérica fue que el liderazgo se describió por la
mayoría de los senadores académicos participantes como orientado hacia la tarea, una de
las características principales del liderazgo autoritario, identificado con la puntuación
más baja en esta investigación.
En resumen, los argumentos de varios autores y los hallazgos de diversas
investigaciones reseñadas avalan los resultados de este estudio, por lo que se puede
aseverar que la literatura y los estudios revisados concuerdan en que existe una tendencia
a favorecer el estilo de liderazgo democrático, considerado como el idóneo para
promover el desarrollo de las instituciones de educación superior. Sin embargo, es
evidente que la controversia existe al visualizar en ocasiones que los cuerpos directivos
universitarios modelan un comportamiento autoritario de acuerdo con otros estudios,
aunque esto no concuerde con los hallazgos de esta investigación. Las formas de
adopción de las decisiones solían estar estrechamente ligadas al carácter autoritario o
democrático de la sociedad, según lo afirmó Escotet (2005), por lo cual el líder
universitario está condicionado por este hecho. No obstante, se ha demostrado que el
líder obtiene más logros cuando ejerce en sus funciones un liderazgo democrático dentro
de la comunidad universitaria, lo cual concuerda con la percepción que tienen los
147
senadores académicos participantes de esta investigación, quienes otorgaron una
puntuación mayor al estilo de liderazgo democrático.
Pregunta 2
¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes
respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico?
Mediante el análisis de varianza de un solo factor se identificó si existían
diferencias significativas entre los grupos de senadores. Las puntuaciones obtenidas para
los tres estilos de liderazgo (autoritario, democrático y laissez-faire) demostraron que los
administradores, la facultad y los estudiantes de las IES públicas de Puerto Rico
participantes difieren significativamente respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la
toma de decisiones como senadores académicos. Esto significó que existe variabilidad en
las puntuaciones otorgadas por los grupos de senadores identificados. Eliminar la
estadística como tal sin detalles, incluir más bien lo que significan los resultados.
Los resultados concernientes a la pregunta dos coinciden con lo expresado por
Atairo (2008), quien señaló que en el senado académico se muestra la heterogeneidad
conflictiva de intereses y valores que subyacen a las posiciones de los actores. Atairo
entiende que el criterio democrático de la mayoría y minoría—que expresa la lógica del
gobierno universitario—encubre la fuerte fragmentación que opera al interior del cuerpo
colegiado. Ésta es una mirada más ajustada a la dinámica de poder al interior de la
universidad que permite observar a las IES como arena de conflicto en la que los
individuos tienen intereses específicos y se esfuerzan por imponerlos. Atairo, también,
señala que las decisiones son producto de alianzas no siempre formales y explícitas que
necesariamente son producto de un consenso. Esto concuerda con los hallazgos de esta
148
investigación, de manera que a pesar de que los senadores académicos participantes
identificaron los estilos de liderazgo en igual orden de predominio, hubo variabilidad en
las puntuaciones otorgadas. Es evidente, en efecto, como sostienen Semprún &
Fuenmayor (2007), que el liderazgo es particular de un individuo, basado en sus valores y
conductas propias fijadas por el entorno; los elementos cognoscitivos como la
experiencia, la antigüedad y la inteligencia son influencias importantes para el estilo de
liderazgo.
Basados en sus estudios experimentales, Lewin et al. (1939) indicaron que los
estilos de liderazgo varían de acuerdo con los deberes que se deben desempeñar. Gómez
(2004), por su parte, distingue que las juntas de gobierno universitario representan grupos
de interés difusos. Esta distinción es importante, puesto que el senado académico está
compuesto por representantes de diversas áreas, quienes tienen intereses específicos y se
esfuerzan por imponerlos, como señaló Atairo (2008). La existencia de diferentes
perspectivas incide en el desarrollo de este organismo de gobierno y, por consiguiente, en
el estilo de liderazgo que ejerce para llevar a cabo sus funciones principales.
Gómez (2004) expone que los atributos del gobierno universitario dependen, en
gran medida, de la capacidad de los cuerpos administrativos y las personalidades que los
componen. Esto concuerda con lo manifestado por Anderson (2007), quien enfatizó que
el liderazgo del senado académico variará conforme a la intensidad de las emociones de
sus miembros acerca de ciertos asuntos en la toma de decisiones. Por su parte, Atencio
(2009) plantea que durante las últimas décadas las organizaciones han pasado por
cambios significativos en la toma de decisiones, según los estilos de liderazgo, debido a
que cada líder actúa de manera diferente para tomar decisiones. Esto representa,
149
conforme los resultados de este estudio, que la visión sobre los estilos de liderazgo de
cada senador académico participante es distinta.
Los hallazgos concernientes a la pregunta dos son cónsonos con los resultados de
varias investigaciones dirigidas a estudiar la variable liderazgo. Ejemplo de éstas es la
efectuada por Cuadrado et al. (2003), en la cual se señala que los datos obtenidos en el
estudio revelaron que, en general, los hombres y las mujeres líderes españolas que
participaron en la investigación percibieron que adoptaban estilos de liderazgo similares.
Por consiguiente, ambos grupos consideraron que utilizaban con una frecuencia similar
los estilos investigados tradicionalmente por la psicología social y de las organizaciones,
los cuales incluyen el estilo autoritario, democrático y laissez-faire. Sin embargo, se
identificaron diferencias estadísticas significativas en función del sexo. Los autores
reconocieron que los resultados obtenidos no concordaron con el meta-análisis realizado
por Eagly & Johnson (1990), en el cual se estableció que existían diferencias
estereotípicas de sexo en los estilos autoritario y democrático. Ante este panorama, se
puede inferir que la variable sexo, aunque no fue objeto de estudio en esta investigación,
pudo haber sido un factor determinante, de manera que a pesar de que los sujetos
estudiados otorgaron igual orden de predominio a los estilos de liderazgo, se identificaron
diferencias significativas, debido a que hubo varianzas altas en las puntuaciones
otorgadas. Es meritorio destacar que en este estudio el por ciento mayor de participantes
correspondió al sexo femenino. De otra parte, conviene llamar la atención a la
investigación de Omolayo (2007), realizada con trabajadores de Nigeria, quien recalcó
que la variación del estilo de liderazgo está asociada con el grado de participación de los
150
subordinados en el proceso de toma de decisiones, la delegación de tareas por parte del
líder y la consideración de las necesidades de los subordinados.
Los resultados de esta investigación, también, concuerdan con los hallazgos del
estudio llevado a cabo por Gracia & Pasten (2006) que fue dirigido a identificar el estilo
de liderazgo de los directivos de las organizaciones públicas y privadas del estado de
Hidalgo en México. Los datos demostraron que el estilo de liderazgo favorecido por el
colectivo de sujetos estudiados fue el democrático, seguido por el autoritario y el laissezfaire. Sin embargo, se identificaron diferencias significativas, ya que se distinguieron
variaciones altas en las puntuaciones otorgadas por los participantes, lo cual es cónsono
con lo identificado en esta investigación. Se resalta que en el estudio de Gracia & Pasten
los resultados reflejaron que los sujetos estudiados manifestaron la ausencia de aptitudes
óptimas de liderazgo por parte de los directivos de la mayoría de las empresas públicas,
donde prevaleció la falta de participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
Para recapitular, los argumentos de varios autores y los hallazgos de diversas
investigaciones confirman los resultados de este estudio. Por consiguiente, se puede
afirmar que la literatura y las investigaciones descritas concuerdan en que existen
diferencias en los estilos de liderazgo de acuerdo con varios factores determinantes como
los valores, la experiencia, la antigüedad y el conocimiento, entre otros. También, es
importante señalar que en los senados académicos de las IES existe heterogeneidad de
intereses que subyacen a las posiciones de los actores, lo cual incide en el estilo de
liderazgo que se modela como cuerpo de gobierno universitario.
151
Pregunta 3
¿Qué estilo de toma de decisiones ejercen predominantemente los miembros de
los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto
Rico?
Con el fin de contestar esta pregunta, se utilizó el modelo de Rowe & Boulgarides
(1992), quienes distinguieron en sus investigaciones cuatro estilos de toma de decisiones:
directivo, analítico, conceptual y conductual. Cuando se modela un estilo directivo,
existe una alta necesidad de poder y el enfoque está dirigido hacia decisiones técnicas.
De otra parte, cuando se ejerce un estilo analítico, se prefiere la solución de problemas y
se lidera hacia el deseo de mayor información. Por otro lado, si se modela un estilo
conceptual, el enfoque es hacia el corto plazo con un alto compromiso institucional y su
orientación es hacia el logro, consideración, valores, reconocimiento e independencia.
Inversamente, cuando se ejerce un estilo conductual, el enfoque es hacia el corto plazo y
su interés principal es por el bienestar de los subordinados y se acepta la pérdida de
control.
De acuerdo con el modelo utilizado para la descripción del estilo de toma de
decisiones desarrollado por Rowe & Boulgarides (1992), el análisis colectivo de los datos
demostró que los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico que participaron en este estudio ejercen
predominantemente un estilo de toma de decisiones analítico, el cual obtuvo un promedio
de 3.11 puntos. El estilo de toma de decisiones conceptual ocupó el segundo lugar de
predominio con una media de 2.95 puntos, seguido por el estilo directivo con 2.89
152
puntos. La puntuación más baja la obtuvo el estilo de toma de decisiones conductual con
un promedio de 2.82 puntos.
Se destaca que los senadores académicos que representaban a la administración
identificaron como predominante el estilo de toma de decisiones analítico con un
promedio de 3.18 puntos, luego, el estilo de toma de decisiones conductual con 2.97
puntos, seguido por el estilo conceptual con 2.95 puntos y, en último lugar, el estilo
directivo con una media de 2.72 puntos. De otra parte, los senadores académicos que
representaban a la facultad identificaron como predominante el estilo de toma de
decisiones analítico con un promedio de 3.28 puntos, le siguió el estilo de toma de
decisiones conceptual con una media de 3.13 puntos, luego, el estilo directivo con 3.08
puntos y, en último lugar, el estilo conductual con 2.97 puntos. Por otro lado, los
estudiantes identificaron como predominante el estilo de toma de decisiones directivo con
una media de 2.71 puntos, seguido por los estilos de toma de decisiones analítico y
conceptual, con promedios de 2.38 puntos, respectivamente. El estilo conductual fue el
que menor puntuación obtuvo con una media de 2.00 puntos. Los tres grupos de
senadores distinguieron los estilos de toma de decisiones en un orden diferente, excepto
el estilo analítico que ocupó el primer lugar, según las respuestas de los administradores y
la facultad.
Estos hallazgos son cónsonos con lo que sostienen Robbins & Decenzo (2004) al
referirse al modelo de toma de decisiones utilizado. Los autores señalan que estos estilos
son útiles porque permiten comprender cómo personas inteligentes, con acceso a la
misma información, pueden diferir en las formas de enfocar sus decisiones. De acuerdo
con Robbins & Decenzo los altos ejecutivos tienden a ajustarse en el estilo analítico. Esto
153
se debe particularmente a la educación formal, lo cual permite el desarrollo de destrezas
de toma de decisiones racionales. Lo expuesto por los autores concuerda con los
hallazgos de esta investigación, ya que el estilo identificado como predominante fue el
analítico.
Conviene llamar la atención a las expresiones de Rodríguez (2006), quien planteó
que es necesario lograr un alto nivel de racionalidad en el proceso de toma de decisiones,
por lo cual es imprescindible contar con información relevante para la generación de
opciones y alternativas de decisión. Además, el autor sostiene que es preciso realizar un
análisis riguroso de la información relevante para lograr una evaluación adecuada y
completa de las opciones de decisión. Por consiguiente, es vital adoptar la decisión a
base de un análisis crítico y exhaustivo, buscando sustento en el criterio analítico más que
en la intuición. Lo esbozado anteriormente, también, es cónsono con la descripción de
las características principales del estilo de toma de decisiones analítico.
Los hallazgos concernientes a la pregunta tres concuerdan con los resultados de
varias investigaciones dirigidas a estudiar la variable estilo de toma de decisiones.
Ejemplo de éstas es la investigación que llevó a cabo Rodríguez (2007) en Chile, la cual
identificó que el grado de racionalidad y la flexibilidad del proceso de toma de
decisiones, también, se relacionan de manera positiva y significativa. Éstas son
características particulares del estilo de toma de decisiones analítico identificado como el
estilo de predominio por los senadores académicos participantes de este estudio.
Filinov (2010) llevó a cabo un estudio con el propósito de identificar cuál modelo
se ajustaba mejor a la idea del empresarismo intelectual. Por tal razón, el autor estudió
las diferencias entre los administradores rusos y americanos respecto a los estilos de toma
154
de decisiones identificados por el modelo utilizado en esta investigación. Los datos
demostraron que el estilo dominante en ambos grupos fue el analítico. Cuando se
comparan las puntuaciones obtenidas por los americanos del estudio de Filinov y los
senadores académicos participantes de esta investigación, los estilos de toma de
decisiones obtuvieron el mismo orden de puntuaciones: primero el analítico, seguido por
el conceptual, luego el directivo y, por último, el conductual. El autor de referencia
manifestó que cuando se modela el estilo de toma de decisiones analítico, se lidera hacia
el deseo de mayor información y se consideran muchas alternativas. No obstante, se
indicó que debido a su enfoque hacia las decisiones técnicas y la necesidad de control,
hay una inclinación hacia el liderazgo autocrático. Éste no fue el caso de esta
investigación, ya que el liderazgo identificado como predominante por los senadores
académicos participantes fue el democrático.
En el estudio de Martinsons (2001) para contrastar y comparar los estilos de toma
de decisiones de la alta gerencia en tres de las economías nacionales más grandes del
mundo—la de Estados Unidos, Japón y China—, también, los americanos otorgaron el
orden descrito en la investigación de Filinov (2010) y que concuerda con este estudio.
Martinsons concluyó que las tendencias analíticas de los líderes americanos refleja la
racionalidad de la gerencia científica. Se destaca que en Estados Unidos, el poder y la
responsabilidad por las decisiones tienden a estar otorgadas a individuos designados.
También, el autor concluyó que el estilo de decisión de los americanos reflejaba
comparativamente una necesidad alta hacia el logro. Los líderes americanos tienden a
tomar decisiones que respondan a los retos o que creen oportunidades para que sus
esfuerzos sean reconocidos y apreciados por otros. En otras palabras, los administradores
155
americanos tienen la tendencia de analizar las situaciones y de conceptualizar las
soluciones potenciales. Esto es cónsono con las características de los senados
académicos de las IES públicas de Puerto Rico, entre las que se destaca su compromiso
con el cumplimiento de la misión y metas institucionales.
Boulgarides & Rowe (1983) realizaron una investigación en California, cuyo
enfoque principal era identificar las características de las mujeres americanas en puestos
gerenciales para determinar si podía emerger un patrón definitivo. Los resultados
demostraron que las mujeres ejecutivas ejercían predominantemente los estilos
identificados en el hemisferio izquierdo y modelaban principalmente el estilo analítico, lo
cual implica que tienen la habilidad de lidiar con nuevas situaciones. Se destaca que este
estilo prefiere la solución de problemas y se esfuerza por el máximo que puede ser
alcanzado en una situación dada. Al comparar los resultados obtenidos con los estilos de
decisión de los hombres, ambos grupos identificaron modelar predominantemente el
estilo analítico. Los autores concluyeron que las mujeres gerentes, en un puesto dado,
tienen típicamente el mismo patrón de estilos de decisión que los hombres. Por
consiguiente, la investigación apoya la conclusión que, desde la perspectiva del estilo de
decisión, las mujeres son capaces de realizar trabajos gerenciales como los hombres.
Esto compara con los resultados obtenidos de esta investigación, debido a que el por
ciento mayor de senadores académicos participantes pertenecía el sexo femenino, lo que
implica que tuvieron mayor influencia en la identificación del estilo de toma de
decisiones de predomino. De igual forma, los sujetos de la investigación de Rowe &
Boulgarides le otorgaron al estilo conductual la puntuación más baja, como fue el caso de
este estudio.
156
Los resultados de este estudio difieren de los hallazgos correspondientes a la
investigación realizada por Muñoz & Sánchez (2004) en Castilla, la cual reflejó que el
estilo de toma de decisiones predominante fue el conductual, ya que se distinguió al
empresario como una persona que trabaja bien con el resto de los empleados, le preocupa
los logros de los subordinados, es receptivo hacia las sugerencias de los demás, trata de
evitar el conflicto y necesita la aceptación del resto de las personas en su trabajo.
Asimismo, los resultados de la investigación de Wilhelm (2003) sobre los estilos de toma
de decisiones en Suráfrica demostraron que los gerentes modelaban predominantemente
un estilo de liderazgo conductual. Sin embargo, los resultados de ambos estudios no son
cónsonos con la investigación de Pennino (2001), desarrollada en organizaciones
empresariales de los Estados Unidos, la cual identificó que los gerentes otorgaron
puntuaciones más altas en el estilo de toma de decisiones conceptual. En el estudio se
concluyó que tanto los hombres como las mujeres en puestos gerenciales tendían a
utilizar estilos de toma de decisiones similares. Al comparar los hallazgos de estos
estudios con los de esta investigación, los resultados no concuerdan, puesto que el estilo
de liderazgo predominante identificado por los senadores académicos participantes fue el
analítico.
En síntesis, las explicaciones de varios autores y los resultados de diversas
investigaciones respaldan los hallazgos de este estudio, por lo que se puede afirmar que la
literatura y las investigaciones descritas coinciden en que existe una tendencia a favorecer
el estilo de toma de decisiones analítico. No obstante, es incuestionable que la mayoría
de las personas poseen características de los otros estilos, por lo que es más adecuado
157
pensar en términos de un estilo dominante y otros de apoyo. También, es axiomático que
algunas personas pueden cambiar de estilo de acuerdo con la situación.
Pregunta 4
¿Qué diferencias existen entre los administradores, la facultad y los estudiantes
respecto al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones como senadores
académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico?
Mediante el análisis de varianza de un solo factor se identificó si existían
diferencias significativas entre los grupos de senadores. Las variaciones en las
puntuaciones entre los administradores, la facultad y los estudiantes referentes a los
estilos de toma de decisiones demostraron que no existen diferencias significativas en
cuanto al estilo directivo; no obstante, las puntuaciones otorgadas a los estilos analítico,
conceptual y conductual demostraron que los administradores, la facultad y los
estudiantes de las IES públicas de Puerto Rico difieren significativamente en torno a
estos estilos de toma de decisiones cuando ejercen sus funciones como senadores
académicos. Esto significa que existe variabilidad en las puntuaciones otorgadas por los
grupos de senadores identificados. Eliminar la estadística como tal sin detalles, incluir
más bien lo que significan los resultados.
Los hallazgos de esta pregunta concuerdan con la afirmación de Atencio (2009),
quien señala que cada decisión se interpreta desde una perspectiva particular y por una
razón. Al respecto, Castillo (2000) refiere que en el sistema público de Puerto Rico no
existe integración entre los sistemas administrativos y personales en lo concerniente a los
procesos de toma de decisiones. Esta peculiaridad, también, es señalada por Gómez
(2004), quien advierte que si no existe legitimidad, pueden formularse decisiones que no
158
tienen eficacia en el tiempo y que son reducidas a acuerdos sobre papel, pero sin vida real
en las instituciones.
Los resultados concernientes a la pregunta cuatro son cónsonos con los hallazgos
de varias investigaciones dirigidas a estudiar la variable toma de decisiones. Un ejemplo
de éstas, fue la realizada por Jones et al. (2004) acerca del senado académico dentro del
contexto de gobierno universitario de Canadá. En dicho estudio, el 74% por ciento de los
participantes consideró que en la universidad se le provee con información suficiente para
tomar decisiones. Sin embargo, el 37% de los estudiantes informó que no tenía
influencia en la toma de decisiones del senado académico. De otra parte, uno de los
hallazgos del estudio realizado por Miller (1996) en Estados Unidos de Norteamérica
demostró que el senado académico fue descrito por el 51% de los sujetos que
representaban a la facultad como uno orientado hacia las personas y el 45% lo percibió
orientado hacia la tarea. Por otro lado, en la investigación de Parra (2004), tanto en las
universidades públicas como privadas de Venezuela, el 75% de los profesores consideró
que tiene poca o ninguna influencia en las decisiones importantes de las distintas
instancias de las instituciones. No obstante, en el estudio realizado por Galaz & Viloria
(2004) en una universidad pública estatal de México, el 63% de los participantes indicó
estar satisfecho con su participación en la toma de decisiones, en lo que respecta al inciso
relacionado con la afirmación de que las autoridades son frecuentemente autocráticas. A
su vez, en el estudio de Murphy (1993) llevado a cabo en una universidad de los Estados
Unidos se destacó que los senadores académicos participantes que representaban a la
facultad indicaron que en el nivel de director de departamento es verdaderamente donde
159
emerge el sentido de colegialidad. Se reconoció la dificultad en enfocar el interés
colectivo de la facultad en el proceso de toma de decisiones.
Estas investigaciones demostraron que existen diferencias respecto a la
concepción de los procesos de toma de decisiones que se ejercen en distintos escenarios
laborales. Esto concuerda con los hallazgos de esta investigación, en la cual se
identificaron diferencias significativas en los estilos de toma de decisiones de los
senadores académicos.
Cabe destacar que los hallazgos del estudio realizado por Maheran et al. (2009)
para determinar los factores que influenciaban la calidad de la toma de decisiones de los
líderes de las instituciones de educación superior en Malaysia, tanto públicas como
privadas, demostró, entre otras cosas, que no existían diferencias significativas en el
estilo de decisión cuando se compararon en términos del que toma la decisión, la
institución y la naturaleza de las decisiones. Las diferencias sólo ocurrieron entre los
diferentes cargos y la edad para el estilo de decisión jerárquico. Esto conlleva a inferir
que el estilo de decisión depende en gran medida de la función que lleva a cabo la
persona de acuerdo con el cargo que ocupa, lo cual es relevante, ya que en este estudio
tanto los administradores, como la facultad y los estudiantes otorgaron puntuaciones
diferentes a los estilos de toma de decisiones identificados de acuerdo con el Modelo
utilizado.
En concordancia con lo planteado anteriormente, MacIver (1999) enfatiza que el
senado académico es un vehículo a través del cual los miembros de la administración, la
facultad y los estudiantes intentan trabajar unidos para tomar decisiones y alcanzar el
consenso para dirigir la institución hacia el futuro. Pujadas & Durand (2002) sostienen
160
que la estructura colegial no es la simple evaluación por pares, sino que involucra la
revisión conjunta entre los que tienen derecho a participar en las decisiones según sus
distintas funciones en la comunidad universitaria. Sin embargo, la responsabilidad
compartida es una condición necesaria, pero no es suficiente para afirmar que existe una
verdadera colegialidad. Esto concurre con lo planteado por Lobato & de la Garza (2009),
quienes recalcan que la colegialidad como proceso de toma de decisiones en el senado
académico no depende de que las decisiones sean grupales o individuales. La situación
de los académicos en las IES y su comportamiento en las comunidades o grupos a los que
pertenecen presentan conflictos entre profesores y administradores. Ejemplo de esto,
como resalta Atairo (2008), es que cada decano, como miembro nato, forma parte del
órgano colegiado y representa, a su vez, los intereses de su propia unidad académica
sobre los del conjunto del cuerpo universitario. A partir de estas aseveraciones, se puede
inferir que, por ende, hubo variaciones en las puntuaciones otorgadas a los estilos de
toma de decisiones por los grupos de senadores académicos de esta investigación.
El que se hayan identificado en este estudio diferencias significativas en los
estilos de decisión por parte de los senadores académicos es consistente con lo expresado
por Nápoli (2007). El autor entiende que la comprensión adecuada de lo institucional y
las formas de organización en el plano del desarrollo cotidiano de las instituciones de
educación superior son el resultado de una práctica colectiva, en la cual participan
diversos actores con sus propias formas de entender la vida universitaria, con diferencias
específicas en las atribuciones de sentido, tanto hacia el interior de la misma como hacia
el medio ambiente organizacional. El colectivo compuesto por sus actores diferenciados
integra el nivel de complementariedad en el proceso de toma de decisiones y en el
161
seguimiento de los procesos constitutivos. Por consiguiente, los hallazgos de este estudio
demostraron que existen diferencias significativas entre los diversos grupos de senadores
académicos respecto a los estilos de toma de decisiones (analítico, conceptual y
conductual) del Modelo utilizado.
Como recapitulación, se puede aseverar que los autores citados y los hallazgos de
los estudios utilizados como referencia confirman los resultados de esta investigación.
Por lo tanto, se puede afirmar que cada persona posee características particulares que
influyen directamente en el estilo de toma de decisiones, lo que implica que se distingan
diferencias significativas entre los estilos de decisión en sujetos que comparten una
función similar, como es el caso de los senados académicos. En efecto, es evidente que
los estilos de toma de decisiones desarrollados por Rowe & Boulgarides (1992) son
útiles, porque permiten entender cómo personas en escenarios comunes pueden diferir en
las formas de orientar sus decisiones.
Pregunta 5
¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los
miembros de los senados académicos de las instituciones de educación superior públicas
de Puerto Rico?
Al aplicar la prueba estadística ji cuadrada ( χ2 ), se identificó la relación entre el
estilo de liderazgo y la toma de decisiones. De acuerdo con los resultados obtenidos,
existe relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los
senados académicos de las IES públicas de Puerto Rico. Con el propósito de establecer
el grado de asociación entre las variables, se calculó el coeficiente V de Crâmer para los
tres grupos de senadores académicos (administradores, facultad y estudiantes) y en la
162
muestra total. De acuerdo con los cálculos efectuados, se identificó una asociación
perfecta entre las variables. Por consiguiente, los resultados del estudio demostraron que
las variables están relacionadas directamente, lo cual implica el efecto que tiene el estilo
de liderazgo sobre la toma de decisiones. La relación no supone necesariamente que una
sea causa de la otra, sino que ejerce influencia sobre la otra.
Los hallazgos de la pregunta cinco concuerdan con los argumentos de varios
autores, entre los que destacan Whale & Boyle (1966), quienes, al abordar el tema de la
influencia de los patrones de liderazgo, indican que desde que el líder está en un puesto
para guiar o controlar las interacciones, el tipo de liderazgo que demuestre puede influir
el proceso de toma de decisiones. Los autores hacen referencia a los estudios de Lewin et
al. (1939) y sostienen que el estudio demuestra que el tipo de liderazgo puede tener una
influencia considerable en la toma de decisiones. Los tres estilos de liderazgo
identificados por Lewin et al. pueden ser utilizados para guiar a los grupos a través de los
pasos de toma de decisiones. Por su parte, Colmenares & Villasmil (2008) enfatizan que
en el proceso de toma de decisiones existen divergencias de opiniones, lo cual es muy
frecuente en la administración universitaria. Los autores entienden que de acuerdo con el
estilo de liderazgo del personal gerencial en las IES será la toma de decisiones, en los
aspectos de participación, consenso, aceptación y posición de diferentes actores de la
institución y de la comunidad universitaria.
Es indiscutible que el liderazgo y la toma de decisiones comparten varias
características entre las cuales resalta que ambos son fuentes de influencia y manifiestan
formas de interacción con otros (Smith et al. citados en Gingras, 2006). Sobre el
particular, Rowe & Mason (1987) plantean que se distinguen como habilidades y están
163
considerados como competencias gerenciales. Gingras sostiene que se perciben como el
reflejo de los valores y creencias de un gerente. Sin embargo, de acuerdo con el autor,
aunque estos dos conceptos comparten características y se relacionan, son
fundamentalmente diferentes. El estilo de toma de decisiones está considerado como una
expresión del estilo de liderazgo, como afirman Driver et al. (1998). Al igual que estos
autores, Rowe & Mason plantean que, también, el estilo de toma de decisiones es visto
como una función del liderazgo y está influenciado por éste. A pesar de que no se había
establecido anteriormente una correlación directa entre estilos de liderazgo específicos
con estilos de toma de decisiones, algunos autores como Rowe & Mason (1987), según lo
plantea Gingras, aluden a que existe una conexión entre los dos conceptos cuando se
describen las diferencias esenciales entre los cuatro estilos de toma de decisiones
identificados por Rowe & Mason. Se identificó que los estilos de toma de decisiones
directivo y analítico y el estilo de liderazgo transaccional comparten la característica de
enfocarse hacia la tarea y al logro de metas (Rowe & Mason, 1987; Kirkpatrick & Locke,
1996). Por otro lado, los estilos de toma de decisiones conceptual y conductual y el estilo
de liderazgo transformacional comparten la característica de ser más orientado hacia las
personas y las relaciones de trabajo (Rowe & Mason, 1987).
Desde el punto de vista de Driver et al. (1998), el estilo de toma de decisiones está
considerado como una expresión del estilo de liderazgo. De acuerdo con Kuchinke
(citado en Gingras, 2006), los gerentes al tomar decisiones son consistentes con los
estilos de liderazgo y valores que modelan. Esto concuerda con lo expresado por
Sutcliffe & McNamara (2001), quienes enfatizan que la literatura sugiere que los estilos
de toma de decisiones dependen de los estilos de liderazgo. Lo expresado por estos
164
autores concuerda con los resultados obtenidos en la pregunta cinco de este estudio, los
cuales demostraron una relación estadística significativa y una asociación perfecta entre
el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Esto significa que el estilo
de liderazgo que se ejerza tendrá una influencia directa en la toma de decisiones de estos
senados académicos.
Diversos estudios han evidenciado cómo la variable liderazgo influye en la
variable toma de decisiones. Rodríguez (2007) en su investigación realizada en Chile
para describir la relación entre las variables liderazgo y toma de decisiones demostró que
se relacionan de manera positiva y significativa. En armonía con estos hallazgos, cabe
destacar la investigación que realizó Gingras (2006) en Canadá con el fin de identificar
los factores que influenciaban la evaluación del pensamiento crítico. En el estudio,
también, se investigó la relación entre los estilos de liderazgo y los estilos de toma de
decisiones y como éstos afectaban las funciones fundamentales y la efectividad de la
gerencia. La población consistió en gerentes de organizaciones sin fines de lucro e
instituciones gubernamentales. Como parte de los hallazgos más significativos del
estudio de Gingras, se identificó que los gerentes cuyos resultados demostraron dominio
de los estilos directivo y analítico, los cuales están asociados al liderazgo transaccional,
fueron más dados a favorecer el uso de las destrezas de juicio profesional como
indicadores de desempeño. Inversamente, aquéllos con estilos de liderazgo conductual y
conceptual, los cuales están asociados al liderazgo transformacional, favorecieron el uso
de disposiciones para valorar el juicio profesional. Gingras concluyó que los hallazgos
confirmaron que ninguna persona es completamente transaccional o transformacional en
165
su estilo de liderazgo; no obstante, todos tienen un estilo dominante de toma de
decisiones. Además, quedó demostrado que los estilos de liderazgo y de toma de
decisiones son variables que se relacionan y son predictores de la efectividad
institucional, entendida como la validación de que toda gestión en la que se involucra el
personal que labora en la institución está encaminada al logro de su misión y de sus
metas, de acuerdo con Candelaria (2008). Se destaca que en el estudio de Maheran et al.
(2009) efectuado en Malaysia, también, se relacionaron las variables liderazgo y toma de
decisiones de manera significativa y positiva. Esto concuerda con lo expuesto por Caron
(2009), quien sostiene que la toma de decisiones depende sustancialmente del tipo de
liderazgo y la cultura de la organización.
En resumen, se puede colegir que las investigaciones presentadas avalan los
resultados de este estudio. Los argumentos de los autores citados y la literatura
demostraron que existe relación entre el liderazgo y la toma de decisiones, como quedó
evidenciado según las respuestas de los senadores académicos participantes de esta
investigación. No obstante, como plantea Bianco (2002), existe la controversia de que
en ocasiones se visualiza a los cuerpos colegiados como autoritarios, por lo que existen
diversos puntos de tensión en las decisiones que se adoptan en las instituciones
universitarias. Como señala la autora, las consideraciones sobre la colaboración y el
paradigma de colegialidad evidencian la existencia de diferentes perspectivas.
Conclusiones
Los hallazgos del estudio permiten esbozar varias aseveraciones que se derivan de
los análisis realizados. Por lo tanto, en esta sección se presentan las conclusiones a la luz
de las preguntas de investigación y de acuerdo con los resultados obtenidos.
166
Se concluye que los miembros de los senados académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico que participaron en este estudio ejercen con
mayor frecuencia el estilo de liderazgo democrático. Esto implica, como señala Drucker
(2002), que se facilita la transparencia y la confianza, se democratiza la jerarquía
mediante la distribución organizada del saber, del poder y del haber; además, se
enriquece el trabajo mediante la gestión y la difusión de las estructuras de iniciativa y se
crea un clima estimulante para el desarrollo de la organización. El segundo estilo de
liderazgo que modelan preferentemente los miembros de los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico es el laissez-faire, lo cual
demuestra, como argumentan Lewin et al. (1939), que, en ocasiones, se delega la
autoridad para tomar decisiones y se espera que otros asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control. De otra parte, el estilo de liderazgo que ejercen en
menor grado los miembros de los senados académicos de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico es el autoritario. De acuerdo con Lewin et al. (1939) los
que modelan este estilo mantienen el control sobre las decisiones, determinan las
políticas, técnicas y los pasos para cada actividad. Esto significa que los senados
académicos en pocas ocasiones llegan a acuerdos sin la participación activa de la
comunidad universitaria.
Existen diferencias estadísticas significativas entre los administradores, la
facultad y los estudiantes de las instituciones de educación superior públicas de Puerto
Rico respecto al estilo de liderazgo que ejercen en la toma de decisiones como senadores
académicos. Vroom (2000) sostiene que el estilo de liderazgo está influenciado por
diversos factores como la experiencia y las competencias del equipo, entre otros. Esto
167
implica que de acuerdo con las características de cada grupo de senadores académicos
varía la intensidad del estilo de liderazgo que se ejerce.
Se concluye, además, que los miembros de los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico que participaron en esta
investigación ejercen predominantemente el estilo de toma de decisiones analítico, lo cual
es indicativo de que se demuestra tolerancia a la ambigüedad y complejidad cognitiva y
se lidera hacia el deseo de mayor información y consideración de muchas alternativas
antes de tomar las decisiones. Rowe & Boulgarides (1992) enfatizan que este estilo
prefiere la solución de problemas y se esfuerza por el máximo que puede ser alcanzado
en una situación dada; además, se muestra una mayor predilección por los desafíos.
Robbins & Decenzo (2004) señalan que los altos ejecutivos tienden a ajustarse en el
estilo analítico. Esto se debe particularmente a la educación formal, lo cual permite el
desarrollo de destrezas de toma de decisiones racionales. El segundo estilo de toma de
decisiones que ejercen con mayor frecuencia los miembros de los senados académicos es
el conceptual, dato que significa que en ciertas circunstancias su enfoque es hacia el largo
plazo con un alto compromiso organizacional y son orientados hacia el logro,
consideración de valores, reconocimiento e independencia. Según Rowe & Boulgarides
(1992), al modelar este estilo, se prefiere perder el control que el poder y se utiliza
frecuentemente la participación; en general, son típicamente más pensadores que
ejecutores.
El tercer estilo de toma de decisiones modelado por los miembros de los senados
académicos es el directivo, por lo que se puede inferir que, en ocasiones, se dirigen hacia
la toma de decisiones técnicas con una base autocrática y una alta necesidad de poder.
168
Rowe & Boulgarides (1992) sostienen que, al utilizar este estilo, la orientación es hacia el
corto plazo con controles herméticos, y aunque se logra la eficiencia, se necesita
seguridad y estatus. Sin embargo, Amorós (2009) distingue que la eficiencia en la toma
de decisiones se produce con poca información y opciones evaluadas mínimamente. De
otra parte, el estilo de toma de decisiones que ejercen en menor grado los miembros de
los senados académicos es el conductual. Esto implica que en pocas circunstancias
prevalecen el profundo interés por la organización y el desarrollo de las personas, y se
está dispuesto a comprometerse y aceptar la pérdida de control. Rowe & Boulgarides
(1992) enfatizan que en este estilo el enfoque es hacia el corto plazo, se evita el conflicto
y se busca la aceptación, aunque algunas veces se refleja inseguridad.
En lo que respecta al estilo de toma de decisiones que ejercen en sus funciones los
senadores académicos, se concluye que existen diferencias estadísticas significativas
entre los administradores, la facultad y los estudiantes de las instituciones de educación
superior públicas de Puerto Rico en lo referente a los estilos analítico, conceptual y
conductual. Esto significa que de acuerdo con las características de cada grupo de
senadores académicos varía la intensidad del estilo de toma de decisiones que se ejerce.
Esta aseveración es cónsona con lo planteado por Pope & Miller (1999), quienes destacan
que el alcance al cual este organismo de gobierno puede ayudar en el proceso de toma de
decisiones es cuestionable, debido a la percepción de que las decisiones importantes son
tomadas por la administración.
Como conclusión final, existe relación estadística significativa entre el estilo de
liderazgo y la toma de decisiones de los miembros de los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico. Esto converge, con
169
Rodríguez (2006) quien, al referirse a las universidades públicas, afirma que las
características del equipo de la alta gerencia, que incluye el estilo de liderazgo y la
congruencia de valores, son las variables determinantes del proceso de toma de
decisiones y sus resultados. Por su parte, Nieto (2003) enfatiza que en las universidades
hay muchísimas decisiones que considerar y que éstas se toman por grupos que funcionan
no sólo bajo cierta normatividad y estructura, sino que comparten ciertos
comportamientos, creencias y valores.
En resumen, el estilo de liderazgo es un factor determinante para las decisiones
que se toman en los senados académicos de las instituciones de educación superior. En
concordancia con esta conclusión, Atencio (2009) expone que el uso de la teoría de
liderazgo para analizar el estilo de toma de decisiones hace presumir que en las IES
existen indicadores particulares para determinar cambios en las decisiones según el estilo
de liderazgo que se ejerza. La toma de decisiones en las instituciones universitarias debe
basarse en el liderazgo, aunque se perciba en el interior de los cuerpos colegiados la
existencia de grupos divididos (Bianco, 2002).
Recomendaciones
Este estudio investigó la relación entre el liderazgo y la toma de decisiones de los
senados académicos de las instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico.
En términos prácticos, las proposiciones que emanan de esta investigación van dirigidas
hacia una reflexión más profunda sobre el escenario de la educación superior de Puerto
Rico. Los resultados obtenidos permiten ofrecer recomendaciones que propendan a una
mayor comprensión de los órganos de gobierno universitario, en específico del senado
académico. El propósito de estas sugerencias es identificar otras áreas que ameritan ser
170
estudiadas para fortalecer los resultados de esta investigación. Por consiguiente, de
acuerdo con el análisis de los hallazgos de este estudio, se plantea lo siguiente:
1. Divulgar los resultados de esta investigación en los senados académicos de las
instituciones de educación superior públicas de Puerto Rico.
2. Fomentar la investigación de los cuerpos deliberativos de las instituciones de
educación superior de Puerto Rico, ya que son éstos los que establecen
políticas y encaminan el desarrollo institucional a través de sus decisiones.
3. Promover la investigación en el ámbito de la educación superior, puesto que
se ha demostrado que en Puerto Rico existe una colección limitada de estudios
sobre este escenario educativo.
4. Difundir ampliamente los resultados de esta investigación en foros de
discusión sobre temas de educación superior, como los organizados por el
Consejo de Educación de Puerto Rico.
5. Recopilar literatura sobre los senados académicos que pueda servir de base de
datos con el fin de estimular su estudio.
Recomendaciones para futuras investigaciones
1. Ampliar la investigación con otras variables relacionadas con las ejecutorias
del senado académico tales como gobernanza, motivación, poder, autoridad y
planificación estratégica, entre otras.
2. Relacionar los estilos de liderazgo y toma de decisiones con otras variables
como el sexo, la preparación académica y la experiencia laboral, entre otras.
171
3. Extender el alcance del estudio para contrastar la percepción que tiene la
comunidad universitaria respecto al estilo de liderazgo y la toma de decisiones
de los senados académicos.
4. Considerar la percepción individual de cada miembro del senado académico
respecto a su estilo de liderazgo y estilo de toma de decisiones.
5. Realizar otros estudios relacionados con las funciones de los senados
académicos, la efectividad de sus decisiones y el cambio institucional.
6. Replicar la investigación en IES privadas para comparar los resultados con los
obtenidos en las IES públicas.
7. Efectuar el estudio en instituciones de educación superior con otras categorías
de clasificación de acuerdo con la Carnegie Foundation for the Advancement
of Teaching.
8. Desarrollar el estudio con un enfoque cualitativo para investigar con mayor
profundidad la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones e
identificar los factores influyentes.
Aportaciones de la investigación
Las investigaciones de las instituciones de educación superior adquieren
relevancia desde diversas perspectivas y enfoques, debido a que son las universidades las
responsables de la formación profesional de los ciudadanos. Como instituciones sociales
es evidente el efecto que tienen en el desarrollo de la sociedad, la economía y la política
de un país. Por consiguiente, la ampliación del interés por comprender mejor el
funcionamiento de las universidades públicas de Puerto Rico, en específico de los
senados académicos, fue el contexto principal donde se enmarcó este estudio. En
172
consecuencia, y de acuerdo con los hallazgos, las aportaciones más significativas de esta
investigación fueron las siguientes:
1. Este estudio refuerza la visión de que los cuerpos de carácter colegiado, como
son los senados académicos de las instituciones de educación superior
públicas de Puerto Rico, son la expresión de democracia representativa en el
gobierno universitario.
2. Con esta investigación se demostró que el liderazgo y la toma de decisiones se
relacionan significativamente, lo cual implica que los procesos decisionales en
los senados académicos, reconocidos como la máxima expresión de la
comunidad académica, son influenciados por el tipo de liderazgo que se
ejerza, por lo cual adquiere relevancia la atención sistemática de su gestión.
La información que provee este estudio podrá ser utilizada como guía para
estudios dirigidos a investigar los senados académicos de las instituciones de educación
superior. Se espera despertar el interés de otros investigadores para realizar estudios
enfocados hacia este organismo de gobierno universitario, ya que se brinda información
que puede incitar a la reflexión. Por último, se aportó a la literatura puertorriqueña, en
específico al escenario de la educación superior, puesto que no se identificaron estudios
en el País en torno al objeto de estudio.
173
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United States Department of Health and Human Services. (2005). Código de
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188
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189
APÉNDICES
Apéndice A
Cuestionario para la Descripción de la Relación entre
el Estilo de Liderazgo y la Toma de Decisiones
(CDRELTD)
192
193
194
Apéndice B
Autorización para adaptar la planilla de validación del cuestionario
MILDRED CUADRADO CUADRADO
HC 01 Box 16987, Humacao, PR 00791-9733
787-317-2542/787-850-4768/787-850-0504/787-850-9341
Fax 787-850-9371 ó 787-850-9403
8 de enero de 2010
Dra. María Lizette Candelaria
Villas de Carraizo
RR 7, Box 246
San Juan, PR 00926
Estimada doctora Candelaria:
Como parte de mi proceso de disertación doctoral en la Universidad del Turabo, Escuela
de Educación, me propongo realizar un estudio sobre la relación entre el estilo de
liderazgo y la toma de decisiones de los senados académicos de las instituciones de
educación superior públicas de Puerto Rico. A estos efectos, he desarrollado un
cuestionario para la correspondiente recopilación de datos.
Solicito su autorización para utilizar y adaptar la planilla de validación del instrumento
que usted desarrolló en su disertación doctoral. Es importante recalcar el compromiso de
no reproducir ni transferir la planilla adaptada a otra persona sin que medie autorización
expresa de su parte. Esto garantizará sus derechos de propiedad.
Le agradeceré su consideración favorable a esta solicitud.
Cordialmente,
Mildred Cuadrado Cuadrado
() Autorizo______________________
Firma
( ) No Autorizo_____________________
Firma
196
Apéndice C
Planilla para la Validación del CDRELTD por el Panel
de Expertos y Participantes del Estudio Piloto
PLANILLA PARA LA VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN
DE LA RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE
DECISIONES (CDRELTD) POR EL PANEL DE EXPERTOS Y
PARTICIPANTES DEL ESTUDIO PILOTO
Luego de responder al cuestionario CDRELTD, evalúe los siguientes criterios y
haga una marca de cotejo en la alternativa que mejor represente su opinión. Puede
ofrecer comentarios o sugerencias, de entenderlo necesario.
Aspecto a evaluar
Mucho tiempo
(30 minutos o más)
Tiempo razonable
(20 minutos)
Poco tiempo
(menos de 20 minutos)
Tiempo que toma
completar el
instrumento
Comentarios
Aspectos a evaluar
Apariencia del instrumento
Apariencia física en general
Diseño
Tipo de letra
Tamaño de letra
Número de páginas
Distribución de preguntas por página
Escalas
Excelente
Buena
Regular
Deficiente
Excelente
Buena
Regular
Deficiente
Mucha
Regular
Poca
Ninguna
Comentarios
Claridad de los ítems
(vocabulario utilizado en la redacción)
Sección A: Liderazgo
Sección B: Toma de decisiones
Sección C: Datos sociodemográficos
Comentarios
Nivel de dificultad con las
instrucciones
Sección A: Liderazgo
Sección B: Toma de decisiones
Sección C: Datos sociodemográficos
Comentarios
Derechos Reservados©María Lizette Candelaria
198
Apéndice D
Autorización de la Junta Institucional para la Protección
de Seres Humanos en la Investigación
200
Apéndice E
Hoja informativa
SISTEMA UNIVERSITARIO ANA G. MÉNDEZ
UNIVERSIDAD DEL TURABO, GURABO PUERTO RICO
ESCUELA DE EDUCACIÓN, PROGRAMA DOCTORAL
TÍTULO DE LA
INVESTIGACIÓN:
RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES DE LOS SENADOS
ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS DE PUERTO RICO
HOJA INFORMATIVA
El propósito del estudio es investigar la relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de los senados
académicos de las instituciones de educación superior públicas (IES) de Puerto Rico. La realización de esta
investigación es parte de los requisitos para poder obtener el grado de Doctora en Educación, Especialidad en
Liderazgo Educativo, de la Universidad del Turabo. Los objetivos de la misma son de naturaleza educativa, por lo que
los datos que se recopilen aportarán información valiosa para estimular la reflexión en los senados académicos. Se
espera contar con una muestra de más de ochenta participantes. Los requisitos para formar parte en la investigación
son: 1) ser miembro del senado académico de una IES pública de Puerto Rico, 2) tener experiencia por más de un
semestre académico en dichas funciones, y 3) ser mayor de edad—21 años o más—, con capacidad legal para
consentir.
Los posibles riesgos asociados con este estudio son mínimos (estrés, cansancio o incomodidad al completar el
cuestionario). De otra parte, los beneficios esperados con esta investigación son proveer datos objetivos y útiles que
podrán utilizarse para orientar a los senados académicos sobre aspectos relevantes que se relacionan con su gestión
administrativa. Además, los hallazgos servirán de guía para futuras investigaciones.
Se garantiza la confidencialidad de los participantes y datos que se recopilen. La identidad de cada sujeto será
protegida, ya que al presentar los datos, se hará referencia al colectivo. Toda información que pueda de alguna manera
identificar al participante será manejada confidencialmente. No obstante, se tomarán todas las medidas necesarias para
evitar problemas de identificación, lo cual incluye proveer sobres engomados para el cuestionario. Además, se tomará
la siguiente medida de seguridad:
Solamente la Investigadora y su mentora tendrán acceso al archivo de los datos, el cual estará protegido por una
contraseña. Estos datos serán almacenados, por un período de cinco años, en sobres debidamente sellados en un
archivo bajo llave ubicado en la residencia de la Investigadora. Al finalizar este término, los documentos serán
destruidos mediante máquina trituradora y enviados a un centro de reciclaje. El archivo electrónico de los datos será
destruido.
Es importante señalar que la información que se provea será utilizada únicamente para los propósitos de la
investigación. De ninguna forma, al presentar los datos, se identificarán los senadores ni senados académicos
participantes. Como sujeto del estudio, por favor entienda que su participación es completamente voluntaria y que usted
tiene el derecho de abstenerse en cualquier momento, sin ninguna penalidad. Además, entiende que no recibirá
compensación alguna. Los resultados estarán disponibles una vez culmine el proceso de investigación.
Si acepta participar, proceda a contestar el cuestionario que acompaña este documento. El mismo se depositará, en
sobre debidamente sellado, dentro de la urna ubicada en la oficina de la persona enlace identificada en su institución, la
cual fue nombrada por la autoridad nominadora. El tiempo para completar el instrumento es de aproximadamente diez
minutos y se le proveerán dos semanas para contestarlo.
Agradezco el interés y tiempo que dedique para responder el cuestionario.
comunicarse con la investigadora:
MILDRED CUADRADO CUADRADO
HC 01 Box 16987, Humacao, PR 00791-9733
787-317-2542/787-850-4768/787-850-0504/787-850-9341
Fax 787-850-9371 ó 787-850-9403
[email protected]
202
De surgir alguna pregunta, puede
APÉNDICE F
Tablas F1 a la F3
Tabla F1
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los administradores
(frecuencias observadas)
Toma de decisiones
Autoritario
Liderazgo
Democrático
Laissez-faire
Total de
columnas
1
Directivo Analítico
6
2
(31.6%)
(10.5%)
Total de
Conceptual Conductual renglones
0
0
2
(0.0%)
(0.0%)
(10.5%)
6
43
52
3
26
(31.6%)
(226.3%)
(273.7%)
(15.8%)
(136.8%)
0
20
74
6
25
(0.0%)
(105.3%)
(389.5%)
(31.6%)
(131.6%)
4
23
46
3
n = 191
(21.1%)
(121.1%)
(242.1%)
(15.8%)
(100%)
Porcentajes y totales están basados en los sujetos (n).
Tabla F2
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los administradores
(frecuencias esperadas)
Toma de decisiones
Directivo Analítico
Liderazgo
Total de
renglones
Conceptual Conductual
Autoritario
0.42
2.42
4.84
0.32
2
Democrático
5.47
31.47
62.95
4.11
26
Laissez-faire
5.26
30.26
60.53
3.95
25
Total de
columnas
4
23
46
3
n = 19
204
Tabla F3
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los administradores
(procedimiento para el cálculo de la ji cuadrada)
2
(O – E)2
O
E
O–E
(O – E)
Directivo/Autoritario
6
0.42
5.58
31.14
74.13
Directivo/Democrático
6
5.47
0.53
0.28
0.05
Directivo/Laissez-faire
0
5.26
-5.26
27.67
5.26
Analítico/Autoritario
2
2.42
-0.42
0.18
0.07
Analítico/Democrático
43
31.47
11.53
132.94
4.22
Analítico/Laissez-faire
20
30.26
-10.26
105.27
3.48
Conceptual/Autoritario
0
4.84
-4.84
23.43
4.84
Conceptual/Democrático
52
62.95
-10.95
119.90
1.90
Conceptual/Laissez-faire
74
60.53
13.47
181.44
3.00
Conductual/Autoritario
0
0.32
-0.32
0.10
0.32
Conductual/Democrático
3
4.11
-1.11
1.23
0.30
Conductual/Laissez-faire
6
3.95
2.05
4.20
1.06
Celda
E
χ2 = 98.63
205
APÉNDICE G
Tablas G1 a la G3
Tabla G1
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la facultad
(frecuencias observadas)
Toma de decisiones
Autoritario
Liderazgo
Democrático
Laissez-faire
Total de
columnas
1
Directivo Analítico
1
3
(4.2%)
(12.5%)
Total de
Conceptual Conductual renglones
4
0
2
(16.7%)
(0.0%)
(8.3%)
6
62
69
15
38
(25.0%)
(258.3%)
(287.5%)
(62.5%)
(158.3%)
2
12
72
34
30
(8.3%)
(50.0%)
(300.0%)
(141.7%)
(125.0%)
3
26
50
17
n = 241
(12.5%)
(108.3%)
(208.3%)
(70.8%)
(100.0%)
Porcentajes y totales están basados en los sujetos (n).
Tabla G2
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la facultad
(frecuencias esperadas)
Toma de decisiones
Liderazgo
Directivo
Analítico
Autoritario
0.25
2.17
4.17
1.42
2
Democrático
4.75
41.17
79.17
26.92
38
Laissez-faire
3.75
32.5
62.5
21.25
30
Total de
columnas
3
26
50
17
n = 24
207
Conceptual Conductual
Total de
renglones
Tabla G3
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según la facultad (ji
cuadrada)
2
(O – E)2
O
E
O–E
(O – E)
Directivo/Autoritario
1
0.25
0.75
0.56
2.25
Directivo/Democrático
6
4.75
1.25
1.56
0.33
Directivo/Laissez-faire
2
3.75
-1.75
3.06
0.82
Analítico/Autoritario
3
2.17
0.83
0.69
0.32
Analítico/Democrático
62
41.17
20.83
433.89
10.54
Analítico/Laissez-faire
12
32.50
-20.50
420.25
12.93
Conceptual/Autoritario
4
4.17
-0.17
0.03
0.01
Conceptual/Democrático
69
79.17
-10.17
103.43
1.31
Conceptual/Laissez-faire
72
62.50
9.50
90.25
1.44
Conductual/Autoritario
0
1.42
-1.42
2.02
1.42
Conductual/Democrático
15
26.92
-11.92
142.09
5.28
Conductual/Laissez-faire
34
21.25
12.75
162.56
7.65
Celda
E
χ2 = 44.30
208
APÉNDICE H
Tablas H1 a la H3
Tabla H1
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los estudiantes
(frecuencias observadas)
Toma de decisiones
Autoritario
Liderazgo
Democrático
Laissez-faire
Total de
columnas
1
Directivo Analítico
17
20
(212.5%)
(250.0%)
Total de
Conceptual Conductual renglones
0
0
10
(0.0%)
(0.0%)
(125.0%)
13
11
4
8
9
(162.5%)
(137.5%)
(50.0%)
(100.0%)
(112.5%)
0
2
4
6
3
(0.0%)
(25.0%)
(50.0%)
(75.0%)
(37.5%)
10
11
4
6
n = 81
(125.0%)
(137.5%)
(50.0%)
(75.0%)
(100.0%)
Porcentajes y totales están basados en los sujetos (n).
Tabla H2
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los estudiantes
(frecuencias esperadas)
Toma de decisiones
Liderazgo
Directivo
Analítico
Autoritario
12.5
13.75
5.00
7.50
10
Democrático
11.25
12.38
4.50
6.75
9
Laissez-faire
3.75
4.13
1.50
2.25
3
Total de
columnas
10
11
4
6
n=8
210
Conceptual Conductual
Total de
renglones
Tabla H3
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los estudiantes (ji
cuadrada)
2
(O – E)2
O
E
O–E
(O – E)
Directivo/Autoritario
17
12.50
4.50
20.25
1.62
Directivo/Democrático
13
11.25
1.75
3.06
0.27
Directivo/Laissez-faire
0
3.75
-3.75
14.06
3.75
Analítico/Autoritario
20
13.75
6.25
39.06
2.84
Analítico/Democrático
11
12.38
-1.38
1.90
0.15
Analítico/Laissez-faire
2
4.13
-2.13
4.54
1.10
Conceptual/Autoritario
0
5.00
-5.00
25.00
5.00
Conceptual/Democrático
4
4.50
-0.50
0.25
0.06
Conceptual/Laissez-faire
4
1.50
2.50
6.25
4.17
Conductual/Autoritario
0
7.50
-7.50
56.25
7.50
Conductual/Democrático
8
6.75
1.25
1.56
0.23
Conductual/Laissez-faire
6
2.25
3.75
14.06
6.25
Celda
E
χ2 = 32.94
211
APÉNDICE I
Tablas I1 a la I3
Tabla I1
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los miembros de los
senados académicos (frecuencias observadas)
Toma de decisiones
Autoritario
Liderazgo
Democrático
Laissez-faire
Total de
columnas
1
Directivo Analítico
24
25
(47.1%)
(49.0%)
Total de
Conceptual Conductual renglones
4
0
14
(7.8%)
(0.0%)
(25.5%)
25
116
125
26
73
(49.0%)
(227.5%)
(245.1%)
(51.0%)
(143.1%)
2
34
150
46
58
(3.9%)
(66.7%)
(294.1%)
(90.2%)
(113.7%)
17
60
100
26
n = 511
(33.3%)
(117.6%)
(196.1%)
(51.0%)
(100.0%)
Porcentajes y totales están basados en los sujetos (n).
Tabla I2
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los miembros de los
senados académicos (frecuencias esperadas)
Toma de decisiones
Liderazgo
Directivo
Analítico
Autoritario
4.67
16.47
27.45
7.14
14
Democrático
24.33
85.88
143.14
37.22
73
Laissez-faire
19.33
68.24
113.73
29.57
58
Total de
columnas
17
60
100
26
n = 51
213
Conceptual Conductual
Total de
renglones
Tabla I3
Relación entre el estilo de liderazgo y la toma de decisiones según los miembros de los
senados académicos (ji cuadrada)
2
(O – E)2
O
E
O–E
(O – E)
Directivo/Autoritario
24
4.67
19.33
373.65
80.01
Directivo/Democrático
25
24.33
0.67
0.45
0.02
Directivo/Laissez-faire
2
19.33
-17.33
300.33
15.54
Analítico/Autoritario
25
16.47
8.53
72.76
4.42
Analítico/Democrático
116
85.88
30.12
907.21
10.56
Analítico/Laissez-faire
34
68.24
-34.24
1,172.38
17.18
Conceptual/Autoritario
4
27.45
-23.45
549.90
20.03
Conceptual/Democrático
125
143.14
-18.14
329.06
2.30
Conceptual/Laissez-faire
150
113.73
36.27
1,315.51
11.57
Conductual/Autoritario
0
7.14
-7.14
50.98
7.14
Conductual/Democrático
26
37.22
-11.22
125.89
3.38
Conductual/Laissez-faire
46
29.57
16.43
269.94
9.13
Celda
E
χ2 = 181.28
214