Teoría Administrativa. Control

ASIGNATURA: TEORÃ A ADMINISTRATIVA
CONTROL
La planeación y el control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador
difÃ−cilmente puede delimitar si esta planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma
parte de la planeación misma. La información obtenida a través del control es básica para poder
reiniciar el proceso de planeación.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magnÃ−ficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar
cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos. El control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades
de los individuos y, mas que histórico, su carácter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura
presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propósito, prever y
corregir errores, y no simplemente registrarlos. En nuestro entorno complejo organizacional la planeación y
el control han resultado más difÃ−ciles de llevar a cabo y las más importantes en todo departamento de la
organización comercial, desde finanzas hasta mercadotecnia. El control puede considerarse como la
detección y corrección de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos para las actividades
planeadas.
DEFINICIÃ N DE ALGUNOS AUTORES
Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulación de las actividades, de conformidad
con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry. El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Henry Fayol. Consiste n verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyril O´Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Robert B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la
razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y
económicamente.
Elementos del concepto
• Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeación. Como se dejó entrever, muchas de las técnicas de planeación, lo son
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también de control.
• Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
• Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecución y la planeación.
• Establecer medidas correctivas. El objeto de control es prever y corregir los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir el control como:
La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones,
para establecer las medidas correctivas necesarias.
IMPORTANCIA
• Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
• Se aplica a todo: a las cosas, personas, y actos.
• Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a
presentar en el futuro.
• Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas
correctivas.
• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
• Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
• Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, el
logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
CONTROL POR ÔREAS FUNCIONALES
CONTROL DE PRODUCCION
La función de control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la
uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios
de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadÃ−sticos y
graficas.
El control en esta área comprende de cuatro funciones:
• Control de calidad: Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto
en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especÃ−fica,
tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece limites aceptables de
variación.
• Control de inventarios: Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de
inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.
• Clase de inventarios: 1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al
proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo. 2. Materiales en proceso. Se
utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. 3.
Productos terminados. Son los productos terminados que están listos para su almacenamiento. 4.
Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas
fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
• Control de la producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e
indicar el modo, tiempo y lugar mas idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo asÃ−
con todas las necesidades del departamento de ventas.
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• Control de compras: Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el
cumplimiento de actividades tales como:
• Selección adecuada de los proveedores
• Evaluación de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante
• Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material
• Determinación del punto de pedido y de reorden
• Comprobación de precios
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
• Compras innecesarias, excesivas y caras
• Adquirir materiales de baja calidad
• Retrasos en los programas de producción y otras áreas
CONTROL DE MERCADOTECNIA
Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al
consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, ya para la elaboración de
estrategias y planes de mercadotecnia. Comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos,
distribución, publicidad y promoción. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadÃ−sticas en
donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no. Cubre aspectos tales como la efectividad
del grupo de ventas y de las campañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas, proporciona
fundamentos para:
• Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de
la empresa en el mercado.
• Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
• Evaluación de la efectividad de los vendedores.
• Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales
como:
• Planeación de producción
• Inventarios
• Compras
• Investigación y desarrollo
• Tráfico
• Innovaciones en planta y equipo
• Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
• Determinación de las necesidades de efectivo
• Necesidades de planta y de recursos humanos
• Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento
de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales seria imposible evaluar las
ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la
actuación de la forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas
correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del
producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a
través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar
las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva.
CONTROL DE FINANZAS
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Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos
monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los
fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para
establecer medidas correctas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende
cuatro áreas:
• Control presupuestal: Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo
son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con los
presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
• Control contable: El objeto de este control consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las
operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones mas atinadas para
futuras actuaciones.
• Costos: Su objetivo es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis
detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación.
A través de esta información es posible no establecer el precio mas adecuado del producto, sino contar con
datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables etc.,
lo que permite a la gerencia tomar decisiones mas racionales.
• AuditorÃ−a: Tiene como función dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente
la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base
en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación.
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
Su función es la de evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de
los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo
básicamente a través de la auditorÃ−a de los recursos humanos.
• AuditorÃ−a de recursos humanos: Es la evaluación sistemática y analÃ−tica de todas las
funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos
se efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información estadÃ−stica de cada
una de las áreas; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y graficas.
• Evaluación de la actuación: Mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en
estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación,
ausentismo, pérdidas de desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes,
coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de
cumplimiento de objetivos y otros más.
• Evaluación de reclutamiento y de selección: Evalúa la efectividad de los programas y
procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como la efectividad en el
procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa
asÃ− como también los retiros y despidos.
• Evaluación de capacitación y desarrollo: Es una de las áreas cuya evaluación es mas difÃ−cil,
pero, también, mas necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos
Ã−ndices como la productividad y desarrollo del personal.
• Evaluación de la motivación: Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya
que su objetivo es medir la moral del personal: se realiza a través de: encuestas de actitud, estudios
de ausentismo, retardos y rotación, frecuencia de conflictos, buzón de quejas y sugerencias,
productividad.
• Evaluación de sueldos y salarios: Algunas de las medidas mas usualmente utilizadas para efectuar
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este tipo de control son: estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de
salarios en empresas similares, estudios de incentivos promedio en relación con la productividad,
conflictos salariales, presupuestos de salarios y evaluación de puestos
• Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones: La medida de la efectividad se
obtiene a través de análisis de registros y estadÃ−sticas relativos a; Ã−ndices de accidentes,
participación del personal en los programas de servicios y prestaciones, análisis de ausentismo,
sugerencias y quejas, estudios de fatiga.
EL PROCESO DE CONTROL
El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:
• Medición del desempeño.
• Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias, si existen.
• Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.
Principio de
control
Medición del
desempeño
Comparación
Determinación
de la desviación
Estándares
Dentro de los
limites
No
Si
Planeación,
organización,
ejecución
Continua el trabajo
en proceso
Expresando en una forma un poco distinta, el control consiste en (1) averiguar que es lo que se está
haciendo, (2) comparar los resultados con lo esperado, lo que conduce a (3) aprobar o desaprobar los
resultados.
MEDICION DEL DESEMPEÃ O
En el proceso de control, el primer paso para medir el desempeño principia con la consideración de los
problemas de la medición. Expresando con brevedad, la medición es la determinación de la cantidad o
capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición el gerente se ve obligado a adivinar o a usar
métodos empÃ−ricos que pueden o no ser confiables. La medición requiere una unidad de medida y una
cuenta de cuántas veces la entidad esta bajo consideración. Cuando se enfrentan problemas de medición
es útil pensar en términos de logros tangibles e intangibles. La medición real del desempeño se hace en
muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas más comunes será diferido para después.
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COMPARACION DEL DESEMPEÃ O CON EL ESTANDAR
Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesita criterio para evaluar su
significado. Establecer una variación rÃ−gida absoluta o incluso una gama de lo que es satisfactorio no
adecuado. Las desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el desempeño de
algunas actividades, en tanto que en otros casos, una o ligera desviación puede ser grave. Los gerentes
encargados del control, por tanto, deben analizar, evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad.
El comparar el desempeño con la base del control, es hacia la excepción a la que debe dirigirse la
atención administrativa. El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es
igual o se aproxima mucho a los resultados esperados.
OBTENCION DE DATOS SOBRE EL DESEMPEÃ O
• Observaciones personales: Significa ir al área de actividades y tomar nota de lo que se esta
haciendo. Es uno de los medios mas antiguos de averiguar lo que se esta logrando. Los métodos
seguidos, la calidad y cantidad de trabajo, las actitudes de los empleados y la operación en general
son los tipos de cosas que podrÃ−an observarse. El uso del método de observación personal tiene
sus desventajas. La mas importante es que no proporciona valores cuantitativos precisos, y la
información obtenida es amplia y en términos generales. No se obtiene precisión. También,
las observaciones personales consumen tiempo y alejan al ejecutivo de otras tareas.
• Reportes verbales: Puede tomar la forma bien sea una serie de entrevistas o la reunión de un grupo
con discusiones informales. El gerente no solo se entera de lo que sucede sino que también puede
hacer sugerencias y ayudar en otra forma. Con frecuencia, los reportes verbales son complementados
con observaciones directas y visitas personales a los clientes. Los reportes verbales conservan ciertos
elementos del método de observación personal porque la información se transmite verbalmente y
se incluye el contacto personal. Además, pueden proporcionar una cobertura amplia y completa, lo
que no es siempre posible con el método de observación personal.
• Reportes por escrito: En todas las empresas, pero en especial en las grandes, se usan los reportes
escritos para proporcionar información sobre el desempeño. Estos reportes se prestan para datos
integradores y son adaptables para las estadÃ−sticas que de alguna manera están implicadas y
detalladas. Los reportes escritos también proporcionan un registro permanente para su
comparación o estudio en alguna fecha futura. A menudo, los reportes escritos están
complementados por los reportes verbales y la observación directa.
Los reportes deben ser revisados periódicamente para cerciorarse que conservan su utilidad. Con demasiada
frecuencia se permite que continúe la preparación de inútiles reportes de control. También es buena
práctica observar las preferencias del receptor y tener presente el uso que le dé al reporte. Además, es
efectivo requerir una corta interpretación o resumen respecto a los datos sobre el desempeño. Solo deben
incluirse datos pertinentes; demasiados datos pueden causar confusión.
EJECUCCION DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS
La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las desviaciones en
relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no
obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un sÃ−ntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquÃ− en donde se encuentra la
relación mas estrecha entre la planeación y el control.
CORRECCION DE LAS DESVIACIONES
La acción correctiva la aplican quienes tienen la autoridad sobre el desempeño real, esto puede implicar la
modificación del plan. En algunos casos, puede estar indicada una modificación organizacional, en tanto
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que en otros puede bastar un cambio en la motivación. La reimplantación del objetivo en la mente de los
empleados o la revisión de una polÃ−tica y su aplicación puede ser todo lo que se necesite.
Para una máxima efectividad, la corrección de la desviación deberá ir acompañada por una
responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores
medios de lograr lo esperado.
TIPOS Y FUENTES DE CONTROL
Davis y Donnelly et al. Han designado tres tipos de control. El control preliminar, el concurrente y el de
retroalimentación. El control preliminar tiene lugar antes de que principalmente las operaciones, e incluye la
creación de polÃ−ticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas
serán ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la “acción” de ejecutar
los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. El control
de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras del estándar aceptable.
• Control preliminar: En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Representativo de esto es
el efecto de aplicar polÃ−ticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el ámbito en
el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir que acciones especificas, en
una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual se sigan o no se evalúan es mejor
aplicando el proceso de control.
• Control concurrente: Es la medula de todo sistema de control de operaciones. En el ámbito de la
producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos
adecuados en el tiempo preciso. El control concurrente puede ayudar a garantizar que el plan será
llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.
• Control de retroalimentación: Puede considerarse como un sistema compuesto de elementos; el
que fija los objetivos o el gerente que define lo que se espera entrega los requisitos a un procesador de
información, el cual es una persona con la información necesaria para controlar o una computadora
con la información adecuada. A su vez el procesador de información transmite la información
requerida al sensor de control, también una persona o una computadora, en donde el proceso de
control se lleva a cabo; esto es, lo que espera el fijador de objetivos se compara con lo que en realidad
se logra por las funciones fundamentales de la administración.
TÃ CNICAS DE CONTROL
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Tal y
como se enuncio, muchas de las técnicas de planeación son, a su vez de control y, en esencia, los controles
no son mas que sistemas de información.
SISTEMAS DE INFORMACION
Comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega a los datos e informes
relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de
información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con
las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como:
contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y
reportes e informes. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantación de un sistema de
información, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratización y
obstaculizar la eficiencia.
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REPORTES E INFORMES
Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:
• Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
• Reportes de información que presentan datos mas extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las
siguientes consideraciones:
• Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.
• Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes
más que situaciones comunes.
• Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y
desatención por parte de quien los recibe.
FORMAS
Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las
actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa
que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. Las formas facilitan la
transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar
las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos:
• Aprovechamiento adecuado de los espacios.
• Claridad y concisión.
• Uniformidad de diseño.
• Diseñar un diagrama de control de formas.
• Diseñar un catálogo de formas.
• Diseñas solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
• Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al
mÃ−nimo las formas innecesarias y rutinarias.
• Que el costo de su implantación se justifique.
CONTROL INTERNO
Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus
propósitos básicos son:
• La obtención de información correcta y segura.
• La protección de los activos de la empresa.
• La promoción de la eficiencia en la operación.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente la función financiera, sin
embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de
todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del
establecimiento de polÃ−ticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información,
establecimiento de sistemas de protección contra pérdidas, etc.
BIBLIOGRAFÃ A
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION, MÃ NICH GARCIA
8
• Introducción de control. Pág. 171
• Definiciones de algunos autores. Pág. 171 y 172
• Elementos del concepto. Pág. 172
• Importancia. Pág. 172 y 173
• Control por áreas funcionales. Pág. 185 a 193
• Ejecución de las acciones correctivas. Pág. 181
• Técnicas de control. Pág. 194 a 199
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION, TERRY & FRANKLIN
• El proceso de control. Pág. 520 y 521
• Medición del desempeño. Pág. 521 y 522
• Obtención de datos sobre el desempeño. Pág. 529 a 532
• Ejecución de las acciones correctivas. Pág. 523
• Tipos y fuentes de control. Pág. 523 a 526
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