Justificando los Costos de Cumplimiento más Rápido

Justificando los Costos de
Cumplimiento más Rápido
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Hay una carrera armamentista entre las compañías que buscan ganar una ventaja competitiva a través del
cumplimiento más rápido. Nadie está quieto. Los ganadores y perdedores serán determinados por cuán rápido
se actúe en cuanto a las crecientes expectativas de los clientes alrededor de la velocidad. El no moverse rápido
y hacer las inversiones necesarias en tecnología de cumplimiento será la diferencia entre ganar y perder cuotas
de mercadeo, así como las ganancias finales. Éste artículo discute como debería usted ver estas inversiones y
qué necesita para construir un caso de negocios que justifique el costo de un cumplimiento más rápido.
P: La gente habla sobre una carrera armamentista en términos de lo que cuesta habilitar el
cumplimiento más rápido. ¿Qué significa esto?
R: Existen dos aspectos en esta carrera armamentista. Uno es la postura defensiva, la cual es “debe hacer esto
porque sus competidores lo están haciendo”; están ofreciendo cumplimiento más rápido; están ofreciendo más
canales a través de los cuales suplir su inventario. Y si usted no va a competir efectivamente con ellos, entonces
ellos obtendrán su cuota.
Luego está también la postura ofensiva. Eso es, si usted es capaz de alcanzar un ciclo de cumplimiento más
rápido en sus operaciones, usted tiene entonces la oportunidad de tomar una nueva cuota en su base de
clientes existente y también tomar una cuota de mercado de sus competidores.
R: ¿Cuál es el costo del cumplimiento más rápido?
R: Cuando usted observa las inversiones que Amazon y eBay están realizando, están obviamente invirtiendo
fuertemente en las capacidades de sus operaciones de cumplimiento para soportar entregas al día
siguiente y el mismo día, especialmente en áreas metropolitanas. Lo que esto significa para operaciones de
distribución es que deben revisar su estrategia de red. Ellos deben determinar dónde ubicar centros de
distribución, qué inventario desplegar en esos centros de distribución, y cómo satisfacer las órdenes a través de
ambientes de administración de órdenes distribuidas.
En segundo lugar, deben revisar su estrategia de transporte porque eso tendrá un impacto multiplicador en
términos de su habilidad para cumplir con esas órdenes en los ciclos de tiempo a los cuales sus grupos de
mercadeo se están comprometiendo.
En tercer lugar, tiene un impacto enorme en las operaciones de distribución. Si usted mira una operación
tradicional, que corre en un ciclo de cumplimiento de orden donde tiene todo un día para cumplir una orden,
colocarlo en manos de sus tiendas, o en manos de su canal de comercio electrónico, es una instalación muy
diferente a una que debe satisfacer órdenes en un ciclo de tiempo de 4 horas o de 1 hora.
La implicación de esto es que las organizaciones se ven obligadas a realizar inversiones muy significativas.
Al nivel de estrategia de red, conviene realmente revisar sus opciones de transporte en términos de si deben o
no utilizar diferentes servicios para distribuir hasta los últimos 100 metros, habilitar la omisión de zonas, o incluso
en algunos casos ir a operaciones de carga dedicadas.
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Y todo esto se devuelve al escritorio del CEO, quien básicamente dice, “Entiendo que debemos gastar mucho
dinero, pero ¿cuáles son los beneficios?, y ¿cómo voy a pagar por ello?”
P: ¿Cómo justifica usted la inversión?
R: De nuevo, existe una postura defensiva aquí, la cual es que usted debe realizar éste tipo de inversiones; de
otra manera, sus competidores se quedarán con su cuota de mercado y su rentabilidad.
En el lado ofensivo, la habilidad de cumplir órdenes más rápido le permite a su grupo de mercadeo a realizar
ofertas de servicio muy diferenciadas y competitivas en el mercado. Por ejemplo, si usted pudiese ofrecer
tiempos de corte de órdenes a las 8:00 PM en su operación, queriendo decir que aceptaría órdenes hasta tarde
en el día, cumplir con esas órdenes, y colocarlas en las manos de sus clientes o consumidores al día siguiente,
eso conllevaría crecimiento de primera línea para su organización. Y si usted lo hace correctamente, puede de
hecho llevar la rentabilidad al punto máximo. Bien sea que usted busque hacer crecer su negocio o proteger lo
que tiene, esas son justificaciones de inversión que un director financiero comprenderá y será capaz de apoyar
el caso de negocios para realizar éste tipo de inversiones.
Cuando se hace adecuadamente, esto ultimadamente creará un ciclo virtuoso en las operaciones de su
negocio.
P: ¿Qué quiere decir con ciclo virtuoso?
R: Mientras usted cumple con sus órdenes más frecuentemente llevando productos más rápido a sus
operaciones, impactará dos grandes aspectos de su negocio. Primero,
las operaciones tradicionales de cumplimiento en tienda; si usted
puede migrar a un modelo de cumplimiento diario, en lugar del
tradicional semanal o cada tres días, le permitirá recortar la cantidad
de espacio para inventario de seguridad dentro de sus tiendas.
Cuando esto ocurra, ese espacio puede ser redestinado a ventas o
quizás a operaciones de clic y recolección, que está ganando mucha
tracción en la industria. Un cumplimiento más rápido puede tener un
impacto muy positivo tanto en términos del despliegue de inventario
dentro de sus operaciones de distribución, como también en
términos de liberación de espacio en almacén. Esto le permite enfocar
su espacio de ventas, el cual es tradicionalmente más costoso que el
espacio de almacenaje, en de hecho vender más y traer crecimiento
de primera línea.
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competidores.”
Ciclos de cumplimiento de orden más rápidos tienden a crear órdenes de cumplimiento en tienda más pequeñas,
las cuales se parecerán cada vez más a perfiles de venta de comercio electrónico. Esto le da la habilidad de llevar
más eficiencia y estandarización en los procesos de sus operaciones.
Entonces el ciclo virtuoso puede llevar al inventario hacia afuera, permitirle incrementar su espacio de
ventas o de clasificación de SKU dentro de sus operaciones, y ultimadamente, permitirle garantizar sus
compromisos de servicio con sus clientes.
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P: ¿Puede dar un ejemplo del mundo real?
R: Estábamos trabajando con un distribuidor con ventas de
US$2.000 millones donde muchos de sus productos eran
“comodizados”; i.e., no había mucha diferenciación en esa
área, y los clientes, si no podían obtener ese ítem particular
del inventario dentro del tiempo que requerían, se iban a
otro lado. Trabajamos con ellos para desarrollar una
cantidad de procesos alternativos de picking en sus
operaciones que les habilitaría más velocidad. Uno involucró
moverse a olas más pequeñas que fluían hacia la operación
Utilizando la Velocidad para Ventaja
Competitiva
El distribuidor industrial MSC pensó en
GRANDE sobre cómo podría utilizar la
velocidad
como
ventaja
competitiva
y
cambiar el juego en su industria. Ellos vieron
la inversión sobre un horizonte de 10 años en
lugar
de
una
aproximación
simple
de
recuperación de 2 años. El caso de negocios
fue llevado al permitir crecimiento – “¿cómo
y que eran capaces de ser amortiguadas internamente. Otro
podemos hacer crecer nuestro negocio el
involucró correr algunas muy sofisticadas operaciones de
doble o el triple?” Ellos también revisaron
RF-picking y utilizar algo de batch picking a través de
tecnología de clasificación de unidades (unit sorter) que era
capaz de conllevar increíbles mejoras de proceso dentro de
la instalación.
cómo reducir significativamente costos y al
tiempo permitir servicio y crecimiento. Al
implementar automatización y rediseñar sus
procesos para procesamiento paralelo, fueron
capaces de reducir el tiempo del ciclo a
La mayor oportunidad para esta compañía era la habilidad
de retrasar su tiempo de corte de pedidos a las 8:00 PM; y
debido al alto grado de confianza que tenían en su habilidad
de entrega, también se comprometieron con una garantía
de servicio muy significativa: “si no está en sus manos al día
siguiente, le pagamos a usted $50.” Desde que comenzamos
a trabajar con ellos en esta operación, ellos sólo han tenido
menos de 30 minutos y servir 2,5 veces el
volumen con el mismo número de asociados.
Los cambios les permitieron ofrecer los
tiempos de corte de orden más tarde de la
industria y cumplir con su promesa de envío
al día siguiente con una garantía de
reembolso. Eso es utilizar la velocidad como
ventaja competitiva.
que realizar un pago a uno de sus clientes. Y en el ínterin,
ellos de hecho han pasado de ser una compañía de mil
millones de dólares a una de dos mil millones. Ellos creen
que gran parte de eso estuvo basado en el compromiso de servicio que pudieron proveerle a la industria.
El segundo hecho realmente interesante con éste cliente es que el caso de negocios para la inversión fue
llevado por compromisos hechos en muchas áreas diferentes dentro de la compañía. Si usted simplemente
está viendo esto como una inversión/proceso en cadena de suministro, es muy difícil en algunos casos el llevar
un caso de negocios apropiado que justifique el nivel de inversión en procesos transformadores.
En este caso, el grupo de mercadeo vino a la mesa y dijo que al tener inventario en lugar correcto y permitir
crecimiento de primera línea, ellos podrían realizar una contribución al caso de negocios. Existían también
beneficios significativos al no tener que bajarle el precio a los excesos de inventario en sus operaciones. El hecho
es que todas las mayores funciones y departamentos dentro de la organización contribuyeron con el caso de
negocios. Eso les ayudó a justificar la inversión, y basado en los resultados, ese caso de negocios pudo ser
demostrado.
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Resumen
Primero, debemos reconocer que el genio se salió de la botella. Sus clientes ahora buscar ciclos de cumplimiento
de órdenes más rápidos. Sus expectativas sólo están creciendo cada día. Esto no va a cambiar.
Segundo, las organizaciones con las que trabajamos están tratando de innovar en éste área. Nadie está quieto.
Para este punto, muchos de nuestros clientes se ven obligados a construir algunos casos de negocios muy
sofisticados para justificar procesos de transformación de cadena de suministros dentro de sus
organizaciones. El compromiso de los stakeholder es absolutamente clave en esto. El liderazgo de la cadena de
suministro debe estar en la mesa con el director financiero, el director general, y el liderazgo de mercadeo y
promoción para poder realizar las inversiones en infraestructura que entreguen estos tipos de beneficios.
Finalmente, vale la pena volver a enfatizar el ambiente competitivo. Se requieren posturas tanto ofensivas
como defensivas; y si las compañías no se mueven hacia un ciclo de cumplimiento de órdenes más rápido,
alguien en su espacio lo hará.
En este ambiente, es un reto enorme para que las organizaciones se aferren a las cuotas de mercado que poseen
hoy en día, pero más significativamente, los accionistas están buscando crecimiento y el cumplimiento más
rápido es clave para ese crecimiento.
¿Cómo podemos ayudar?
Fortna ayuda a compañías a evaluar sus operaciones, desarrollar una estrategia y un plan para éxitos
futuros y construir un caso de negocios para la inversión. Si usted quiere saber más, pero favor pida hablar
con uno de nuestros Asociados de Ventas.
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SOBRE FORTNA
Por más de 60 años, Fortna se ha asociado con las principales marcas del mundo –
compañías como Puma, BIC, Hugo Boss y Shimano – ayudándolas a mejorar sus operaciones
de distribución y a transformar sus negocios. Compañías con operaciones complejas de
distribución confían en que Fortna les ayude a cumplir con sus promesas a clientes y con los
retos competitivos de una manera rentable. Somos una firma de consultoría, integración y
soporte de soluciones logísticas construida sobre una promesa – desarrollamos un caso de
negocios sólido para el cambio y nos hacemos responsables de esos resultados. Nuestra
experticia abarca estrategia de cadena de suministro, operaciones de centros de distribución,
manejo de materiales, sistemas de cadena de suministro, excelencia organizacional y software
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