análisis del sector de automoción de galicia y

ANÁLISIS DEL SECTOR DE AUTOMOCIÓN DE GALICIA
Y NORTE DE PORTUGAL
Este análisis del sector de automoción gallego y portugués se ha realizado a
través de una encuesta enviada a aquellas empresas que tienen una relación directa con
este sector.
Para el desarrollo de las preguntas y estructura de la encuesta se ha añadido a la
experiencia de los autores, los documentos y artículos que Cotec ha publicado sobre
gestión de tecnologías. Una vez diseñado, se ha sometido a un test dentro de la
Comisión Ejecutiva del Clúster del Automóvil de Galicia.
1.1 SELECCIÓN DE EMPRESAS
Las empresas a las que se les ha enviado el cuestionario han sido elegidas
empleando como base el “Clúster del Automóvil”, al no estar caracterizadas por un
determinado CNAE, y completando la lista con otras empresas gallegas y portuguesas
relacionadas con el sector. Ello ha proporcionado un universo de 87 empresas.
Para calcular el tamaño de la muestra, se ha empleado la siguiente ecuación:
n=
σ 2 * p*q* N
e 2 * ( N − 1) + σ 2 * p * q
donde σ es el coeficiente de confianza, N el tamaño del universo, p la
probabilidad a favor, q la probabilidad en contra y n el tamaño de muestra.
Para un nivel de confianza del 90%, un universo finito y un límite de error del
10%, se obtiene σ = 1’645.
El tamaño de muestra objetivo era de 38 empresas.
A la encuesta han contestado 16 empresas con lo que el error es
considerablemente mayor.
1.2 PRESENTACIÓN DE LOS DATOS
Los resultados de la encuesta se presentarán de forma global y en función de las
siguientes variables:
-
Los dos primeros dígitos de la clasificación CNAE (Codificación Nacional
de Actividades Empresariales).
-
Tamaño de la empresa, en función del número de empleados.
-
Su pertenencia a un grupo y su posición dentro de la estructura del grupo.
-
Su posición en la estructura del sector.
Para este análisis se va seguir la estructura de la encuesta, identificando cada
parte con la estructura de gestión de la innovación anteriormente introducida.
2 DATOS GENERALES
La estructura de este sector se puede caracterizar por empresas de CNAE 34, que
corresponden a “Fabricantes de vehículos de motor, remolques y semiremolques”, tal y
como se puede ver en la tabla 1.
Tabla 1: Distribución de la muestra en función del CNAE
CNAE
% Empresas
Descripción
20
24
25
28
29
31
34
6'25
6'25
6'25
12'50
12'50
6'25
50
INDUSTRIA DE LA MADERA Y DEL CORCHO, EXCP. MUEBLES, CESTERÍA
INDUSTRIA QUÍMICA
FABRICACIÓN DE PRODUCTOS DE CAUCHO Y MATERIAS PLÁSTICAS
FABRIC. DE PRODUCTOS METÁLICOS, EXCEPTO MAQUINARIA Y EQUIPO
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO MECÁNICO
FABRICACIÓN DE MAQUINARIA Y MATERIAL ELÉCTRICO
FABRIC. DE VEHÍCULOS DE MOTOR, REMOLQUES Y SEMIREMOLQUES
Respecto al reparto porcentual por CNAE, se puede ver en el gráfico
“Distribución de la muestra en función del CNAE”, que la mayoría de las empresas son
del sector 34.
DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA EN FUNCIÓN
DEL CNAE
20
24
25
28
6,25%
29
31
34
6,25%
6,25%
12,50%
50,00%
6,25%
12,50%
El segundo factor definido es el tamaño de las empresas. Se puede apreciar en la
tabla 2, tanto la segmentación empleada como el número de empresas que hay de cada
rango. Respecto al peso relativo de cada rango definido, se puede ver en el gráfico
“Distribución de la muestra en función del tamaño de la empresa”, que las pequeñas
empresas abundan en este sector, puesto que entre los dos primeros rangos definidos, se
encuentran más del 50% de la muestra.
Tabla 2: Distribución de la muestra en función del tamaño de la empresa
% Empresas
6'25
31'25
25
25
12'50
100%
Rango. Nº
Empleados Titulados Titulados No
empleados.
Totales Técnicos
Técnicos
No contesta
Entre 1 y 49
114
20
6
Entre 50 y 99
234
60
15
Entre 100 y 499
977
103
30
Más de 500
1307
100
47
2632
283
98
% Titulados
Técnicos
% Titulados No
Técnicos
17'54
25'64
10'54
7'65
10’75
5'26
6'41
3'07
3'60
3’72
Dentro del tamaño de la empresa así definido, también se puede analizar la
composición del personal. Actualmente se considera al personal de la empresa como el
activo más importante, entendiendo que el capital humano es el activo inmaterial más
importante del capital intelectual empresarial, por lo que debe detectarlo, medirlo y
desarrollarlo.
DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA EN FUNCIÓN
DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA
No contesta
Entre 1 y 49
Entre 50 y 99
Entre 100 y 499
Más de 500
6,25%
12,50%
31,25%
25,00%
25,00%
Dentro de la innovación y del desarrollo tiene gran importancia todo el personal
que se pueda denominar “técnico” y aquel que tenga algún tipo de licenciatura o
doctorado; puesto que son los que principalmente van a participar en los proyectos de
innovación y además representan una parte importante del departamento de I+D.
En nuestro caso de estudio, podemos apreciar que la composición de este sector
se caracteriza por empresas donde la participación del personal técnico es muy
elevada en las empresas de menor tamaño, alrededor del 20%, y mucho menor en
las empresas más grandes, un 9%. En lo relativo a los licenciados, nos encontramos
con que su presencia en las empresas es muy escasa, independientemente de su tamaño.
El tercer factor de segmentación es la pertenencia a un grupo o no. Esta
característica es interesante, desde el punto de vista de la innovación, por considerarse
que en los grupos grandes el poder para innovar y dedicar recursos a ello es mucho más
fuerte. Una de las características más importantes es el número de multinacionales que
existen, puesto que aproximadamente el 35% de las empresas pertenecen a un grupo. Es
llamativo que el 40% de las empresas que pertenecen a un grupo sean cabeza de grupo y
pertenecientes al cnae 34, lo cual corrobora que este sector se define principalmente por
este tipo de empresas.
Tabla 3: Los grupos en la muestra
% Empresas
Posición en el grupo
62'50
12'50
6'25
18'75
Independiente
Cabeza de grupo
Unidad de Negocio
Centro de producción
DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA EN FUNCIÓN
DE SU PERTENENCIA A UN GRUPO
No es grupo
Cabeza de grupo
Centro de producción
Unidad de negocio
6,25%
18,75%
12,50%
62,50%
El cuarto factor de segmentación hace referencia a la estructura del sector. Tal y
como de ha definido en la pregunta “El sector del automóvil”, se pueden distinguir
cinco niveles dentro de la cadena de producción. La encuesta revela que la mayoría de
empresas proporcionan piezas que requieren una tecnología específica, lo cual viene a
afirmar la tendencia piramidal de la estructura de este sector.
Tabla 4: Tipo de empresas de la muestra
% Empresas
Posición en la cadena de producción
31'25
12'50
62'50
Grandes Sistemas
Subsistemas
Elementos específicos
DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA EN FUNCIÓN
DE SU POSICIÓN DENTRO DE LA CADENA DE
PRODUCCIÓN
Grandes Sistemas
Subsistemas
Elementos específicos
31,25%
56,25%
12,50%
Por último destacar qué en una época en la que las nuevas tecnologías están a
la orden del día, sólo un 25% empresas poseen o han contestado a la pregunta
sobre su página web. Lo que sí poseen la mayoría es dirección de correo electrónico.
Se podría plantear si el diseño, mantenimiento y actualización de una página web
requiere un esfuerzo alto por parte de las empresas.
3 PRIMERA PARTE: Examen
Para que en una empresa haya una gestión de innovación, continua en el tiempo,
es preciso que algo o alguien “provoque” una acción o una “reacción” que “inicie”, el
proceso de innovación. Para ello hay que ver hacia el exterior. Esto se puede denominar
“Examen del entorno”.
Motivos por los que innovan
Respuestas
Aumentar Cuota de Mercado
Reducción de Costes
Introducir un Nuevo Producto
Mejorar la Calidad
Reducción del Tiempo de Desarrollo
Prestigio
Aumentar la Flexibilidad de un Proceso
Diversificar un Producto Existente
Entrar los primeros en un Nuevo Segmento de
Mercado
Mantener Cuota de Mercado
Valoración
87,50%
4,36
81,25%
4,15
43,75%
4,00
87,50%
4,00
75,00%
4,00
81,25%
3,77
75,00%
3,58
56,25%
3,56
56,25%
62,50%
3,22
3,20
Las empresas deben innovar para poder mantenerse competitivas dentro de su
mercado, pero qué factores consideran que son los principales.
Los motivos más valorados son aquellos que hacen referencia directamente
al producto como pueden ser el mercado, la calidad y la reducción del tiempo de
desarrollo. Por supuesto tiene un papel primordial la reducción de costes que siempre
va a ser un caballo de batalla desde todos los aspectos del mundo empresarial.
Pero no todos los motivos son igualmente mencionados, cada empresa va a
valorar más aquellos que le afecten de forma directa. En nuestro caso los motivos para
acometer la innovación que caracterizan a este tipo de empresas son la reducción de
costes, aumentar la cuota de mercado y mejorar la calidad; cumpliéndose que son los
motivos que más puntuaciones máximas han recibido.
Pero un motivo no implica que se vaya a acometer la innovación, es preciso que
alguien dé el primer paso, que consiga arrancar todo el proceso. ¿Cómo nace la idea de
innovar?
¿Cómo nació la idea de innovar?
Respuestas
Valoración
Surgió de un Directivo
75,00%
Presión de un Cliente
75,00%
3,83
81,25%
Reacción frente a la acción de un competidor
Presión de un Proveedor
3,92
18,75%
3,31
1,33
En el caso tratado el principal “motor” es interno, puesto que la idea surge de
un directivo de la empresa con una valoración de 3’92 y una aplicación del 75%.
En oposición a ello se observa que los proveedores no tienen poder a la hora de
promover una actitud innovadora a sus clientes, el 81% consideran que no es un motivo.
Obstáculos a la innovación
Respuestas
Dificultades de
Financiación
43,75%
Elevado Coste de la
Actividad
Falta de Personal
Adecuado
Tamaño Insuficiente
Falta de Información
Falta de Cultura de
Empresa
Falta de Competitividad
3,57
62,50%
Plazo largo para
recuperar la inversión
Riesgo elevado
Valoración
3,50
75,00%
3,50
50,00%
2,75
56,25%
2,67
56,25%
50,00%
50,00%
25,00%
2,44
2,13
2,13
2,00
Llegado este momento, la empresa considera la posibilidad de innovar, pero
debe evaluar los riesgos (psicológicos y reales) que le afecten. Aparecen entonces los
obstáculos a la innovación. Nos encontramos en este caso con factores de tipo
económico, el coste de la actividad y las dificultades a la hora de financiarse,
seguidos del temor ante el riesgo que hay que afrontar y la falta de personal
adecuado.
Por otro lado, los motivos mayormente considerados son el largo plazo para la
recuperación de la inversión y el elevado coste de la actividad, ambos de tipo
económico.
Cuando se evalúan los motivos y los obstáculos, es preciso observar, qué es lo
que ocurre en el entorno.
La totalidad de las empresas que han contestado a la encuesta evalúan su
conocimiento de las innovaciones del entorno con un valor promedio de 4’20, mientras
que aproximadamente el 88% de las empresas evalúan su conocimiento de las nuevas
tecnologías que aparecen en el entorno con un 4'07. Es decir, como es lógico, todas las
empresas son observadoras de su entorno.
Las empresas saben que para competir tienen que tener un producto mejor, a
tiempo y a un precio adecuado, pero que no les suponga un riesgo excesivo. El camino
es avanzar, minimizando el riesgo.
4 SEGUNDA PARTE: Enfoque
Después de examinar el entorno y decidir acometer un proceso de innovación, la
empresa debe estructurar las acciones que va a llevar a cabo y alinearlas con los
objetivos generales de ésta. Esta fase se denomina “enfoque”.
La primera cuestión a evaluar es si la empresa posee una estrategia tecnológica;
es decir, si dentro de sus planes generales, se considera la tecnología como un punto
fuerte de la empresa. Dentro de la muestra, el 62'50% considera que posee una
estrategia tecnológica definida y explícita, el 31'25% no la posee y el 6'25% no
contesta. Pero casi todas las empresas considera algún tipo de política tecnológica a
corto plazo, el 68'75% y a largo plazo, el 12'50%. Las empresas que no tienen una
política explícita, sí consideran algún tipo de plan para que este tema no quede
obsoleto u olvidado.
Un punto a su favor es la valoración que efectúan de su nivel tecnológico con un
3’40, lo cual implica que la tecnología no es importante para su actividad, pero que
tampoco la tienen olvidada.
Tipo de innovación
Respuestas
Innovación de Proceso
Innovación de Producto
Innovación de
Organización
Innovación de Gestión
Valoración
100,00%
4,13
68,75%
68,75%
68,75%
3,91
3,45
3,27
Si ahora nos centramos en el propio proceso de innovación, vemos que todas las
empresas se preocupan de innovar sus procesos con una valoración de un 4’13.
Para ello se pueden desarrollar nuevos conocimientos, Investigación Básica, o
partiendo de nuevos conocimientos, desarrollar éstos para aplicarlos directamente a la
empresa, Investigación Aplicada.
El 75% de las empresas de la muestra han contestado a este tema. El 12'50%
declara que no realizar ningún tipo de investigación, y el 62'50% realiza investigación
básica en un 25'50% e investigación aplicada en un 62'50%.
Todas las empresas de la muestra evalúan su nivel de innovación, con lo que el
sector puede definirse por un valor medio de 3’25.
Para afrontar la innovación, las empresas pueden proveerse de unas
determinadas infraestructuras. El tipo de enfoque va a determinar si se posee o no un
departamento de I+DT propio o si se promueven o no actividades propias de I+DT.
Estos factores influyen directamente en la continuidad de la innovación tecnológica
dentro de la empresa. No se poseerá un departamento interno o un programa de
actividades propias de I+DT cuando se acometa un único proyecto y será prácticamente
obligatorio en el caso de considerar la gestión de la innovación dentro de la política de
la empresa.
En nuestro caso se puede decir que este sector posee un departamento de
I+DT en el 44% de las empresas y realiza alguna actividad de I+DT en el 44% de
los casos. Esta coincidencia de porcentaje es debido a que aquellas empresas que poseen
departamento de I+DT también realizan actividades de I+DT. O dicho de otra forma,
todas consideran que las actividades de I+DT se limitan a tener un departamento de
I+DT, sin considerar otras posibilidades.
A la hora de afrontar un proyecto de innovación es posible que la empresa no
quiera afrontar sus proyectos de innovación de forma independiente sino colaborando
con otras.
Este tema es muy poco considerado al decidir iniciar un proceso de
innovación, ya que el 37'50% de las empresas no contestan a esta pregunta (ni siquiera
se lo plantean). Dentro de las respuestas recibidas se puede apreciar un reparto
equitativo entre los que prefieren realizar sus proyectos de forma independiente, los que
buscan colaboradores y los que según el caso harán una cosa u otra.
Motivos para colaborar
Respuestas
Valoración
Internacionalización
43,75%
Acceso a Subvenciones
43,75%
Mejorar las relaciones con clientes y proveedores
Falta de Recursos Materiales Propios
Compartir Riesgos
Alianzas Estratégicas
Falta de Comocimientos Propios
3,57
3,29
56,25%
3,11
18,75%
3,00
56,25%
25,00%
56,25%
3,00
2,50
2,33
Entre aquellas empresas que sí deciden colaborar no encontramos que los
principales motivos para colaborar son la internacionalización: 3’57, el acceso a
subvenciones: 3’29, mejorar las relaciones con clientes y proveedores: 3’11, y la
falta de recursos propios: 3'00.
Algo que resulta chocante, es que si un motivo para no innovar es el riesgo que
hay que asumir, ¿Por qué las empresas no realizan cooperaciones para poder compartir
el riesgo? Es más, la valoración en aquellas empresas que sí lo consideran es 3,
simplemente regular.
Una vez que la empresa decide colaborar, se suelen escoger empresas de
clientes y de proveedores, valorándolo con un 3’80 y 3’45 respectivamente.
Tipo de empresas para colaborar
Respuestas
Líder del grupo
12,50%
4,50
62,50%
Clientes
Filial del Grupo
Competidores
3,80
18,75%
3,67
68,75%
Proveedores
Consultorías
Valoración
3,45
31,25%
25,00%
2,60
2,00
Dentro de los grupos, se valora alto la cooperación entre las empresas del propio
grupo. Lo cual es esperado, ya que dentro de los grupos, las cabezas de grupo no son las
únicas que poseen medios y recursos para afrontar proyectos de este tipo. Sin embargo,
debería estar mucho más valorada, ya que los objetivos a nivel grupo son comunes y la
cooperación en este sentido debería presentar menos problemas.
Respecto a la colaboración con competidores, la mayoría de las empresas no lo
consideran posible o útil, y aquellas que sí se lo han planteado, lo valoran muy poco. El
caso de la colaboración con las consultoras es similar, se mejora algo tanto en el número
de empresas que consideran este factor como en su puntuación, pero sigue siendo una
idea que no se plantea como favorable.
Pero no sólo se puede colaborar con el sector privado, sino que existe otro tipo
de entidades que pueden aportar algo nuevo y/o valioso a la empresa.
Dentro del sector privado se propuso evaluar las empresas del sector frente a
empresas de otro sector, pudiéndose comprobar que la mayoría de las empresas
piensan que dentro de su sector la cooperación es muy útil, mientras que casi
ninguna empresa considera que colaborar con empresas de fuera pueda aportar algo,
aunque las que sí lo realizan consideran la experiencia muy favorable.
Tipo de colaboración
Respuestas
Otras empresas fuera
del sector
Otras empresas del
sector
Organismos Públicos
Centros Tecnológicos
Universidades
Valoración
25,00%
3,75
56,25%
3,33
25,00%
3,00
56,25%
2,67
43,75%
2,29
Otro factor que sería discutible es porque si muchas empresas consideran que los
centros tecnológicos tienen competencias que pueden servir a la empresa y proveer a
esta de medios o de nuevos “conceptos”, es valorado positivamente por el 56'25% de la
muestra, porque su estimación es tan baja: 2’67, se puede decir que los centros
tecnológicos suspenden y ni siquiera llegan a compensar. El mismo caso se plantea
con las universidades.
Otro caso distinto se plantea con los organismos públicos. La valoración que le
asignan aquellas empresas que los consideran con idea de cooperar es alta, sin embargo
el número de ellas que se plantean esta posibilidad es bajo.
Falta confianza en los centros tecnológicos, en la universidad y en los
organismos públicos, o falta información sobre lo que se puede llegar a lograr a través
de este tipo de instituciones.
Para completar esta parte falta considerar qué política se sigue para determinar
la validez de un nuevo proyecto o no. Las empresas de la muestra consideran que los
métodos de valoración tradicionales (retorno de la inversión) y los “nuevos” métodos
(evaluación de la calidad y medición de los indicadores que indique el sistema de
calidad implantado), son igualmente válidos. Sin embargo, sólo la mitad de la
muestra realiza esta valoración previa.
Como conclusión de esta segunda parte puede decirse que aunque las empresas
realizan acciones propias del “enfoque” no lo hacen como motivo para realizar una
buena gestión de la innovación sino que se realiza de forma individual a la hora de
acometer un proyecto de innovación.
5 TERCERA PARTE: Recursos
Aquí nos encontramos cuestiones relativas al reparto de recursos. Qué es lo que
cada empresa realiza para asignar sus recursos de forma adecuada y cómo puede llegar a
ampliarlos. Es un análisis de toda la infraestructura empleada por parte de la empresa y
si es o no adecuada para alcanzar el éxito en los proyectos acometidos.
El primer factor que se puede evaluar es la forma en que los altos directivos se
implican en el desarrollo de innovaciones. Este factor se podría incluir en la segunda
parte: enfoque, al formar parte de las políticas de competitividad y tecnológicas; pero se
incluye aquí puesto que el tiempo y el esfuerzo que los altos directivos dediquen a este
tipo de proyectos, es una parte muy importante de toda la infraestructura involucrada en
el desarrollo de nuevos productos, procesos, mercados y conceptos.
Este sector se caracteriza porque casi todas las de empresas de la muestra
consideran que la implicación de los directivos es alta con una valoración de 4’33.
Después de los altos directivos, es preciso valorar si toda la organización está
involucrada en el momento de abordar un proyecto de innovación, puesto que es un
factor muy importante que determina el éxito o fracaso de este tipo de proyectos.
Todos los departamentos indicados están involucrados, con puntuaciones
muy altas. Si consideramos el número de empresas que valoran cada departamento, se
puede ver que mientras todas puntúan a la dirección, los departamentos de logística y
comercial/marketing se consideran en la mitad de las ocasiones.
Departamentos involucrados en la innovación
Respuestas
Dirección
Oficina Técnica
Calidad
Comercial/Marketing
Consejo de
Administración
Producción
Personal
Compras
Logística
Valoración
100,00%
4,50
87,50%
4,50
81,25%
4,31
68,75%
4,27
68,75%
4,18
75,00%
4,00
75,00%
3,67
75,00%
3,42
62,50%
3,30
Otro factor primordial es la coordinación, que en nuestro sector se valora de
forma media/alta, con un 3’87.
Un factor importante relativo a la coordinación es quién lleva a cabo esta
actividad. Hoy en día hay una tendencia hacia estructuras organizativas de tipo
matricial, donde los proyectos son coordinados por un gestor de proyecto. Es
importante que cada proyecto sea gestionado por una persona. Esto sólo es realizado
por el 50% de las empresas de la muestra.
Otro tipo de recursos son la información, los recursos tecnológicos y el apoyo de
asociaciones. Aquí podemos observar cómo se consigue que un proyecto evolucione.
Partiendo de fuentes de información internas y de la información
proporcionada por los clientes, estas empresas aplican sus propios recursos sin emplear
el apoyo de asociaciones.
Fuentes de información
Respuestas
81,25%
Internas
3,85
87,50%
Clientes
Proveedores de Materias
Primas
Publicaciones, etc.
Asesorías Externas
3,64
75,00%
3,08
75,00%
2,92
50,00%
2,88
81,25%
Proveedores de Equipos
2,85
81,25%
Ferias, Congresos
Competidores
Asociaciones
Tecnologías Emergentes
Centros Tecnológicos
Universidad
Valoración
2,77
43,75%
2,57
68,75%
2,55
43,75%
2,43
75,00%
2,17
56,25%
1,44
La información proporcionada a través universidades, organismos públicos,
asociaciones, centros tecnológicos, etc. es muy poco empleada. Únicamente como
fuente a mayores se emplea las ferias y congresos que hay a lo largo del año y dentro
de su sector específico.
Recursos tecnológicos empleados
Respuestas
Propios
Valoración
81,25%
4,08
Se adquieren para un
determinado proyecto
62,50%
Pertenecen a un Centro
Tecnológico
62,50%
3,10
2,20
Al principio se vio que existe una necesidad de aumentar los recursos propios de
la empresa si esta quiere afrontar un proyecto de innovación; sin embargo, llama la
atención el poco uso que se hace de los recursos que ponen a disposición de las
empresas los centros tecnológicos. Las empresas prefieren adquirir la tecnología
necesaria. Esto no parece que tenga mucho sentido, ya que existe cierto tipo de
tecnologías que se pueden emplear sin necesidad de adquirirlas y tenerlas para uso
exclusivo.
Siguiendo el mismo esquema hasta ahora descrito, se sigue en la tendencia de no
emplear aquellos medios externos que se ofrecen desde las administraciones públicas o
desde asociaciones específicas del sector. Una pequeña minoría de la muestra, tiene
alguna opinión sobre el apoyo de este tipo de instituciones, pero la valoración de su
empleo es muy baja.
Entramos ahora en datos económicos. Todos sabemos que hay multitud de
subvenciones a empresas cuando se trata de innovación y desarrollo de nuevas ideas.
Hay programas específicos que se pueden conseguir sin necesidad de que la empresa
afronte todo el riesgo ella sola. En este sector se cumple que el 90% de la financiación
es propia.
Tipo de financiación empleada
Respuestas
87,50%
Propia
90,03%
87,50%
Subvenciones Gallegas
3,63%
87,50%
Subvenciones estatales
Subvenciones UE
Valoración
3,50%
87,50%
0,00%
87,50%
Subvenciones de
asociaciones de empresas
0,00%
Subvenciones de
organismos oficiales
0,00%
87,50%
Otro dato a discutir es porque las ayudas de tipo europeo y de organismos
oficiales no se emplean. No se conocen o no están bien encaminadas. Tal y como se ve
en el gráfico, hay muy pocas empresas que valoren las opciones propuestas y en general
son valoraciones muy bajas.
Apoyo de las administraciones y asociaciones
Respuestas
Ceaga y otros
ETS Ingenieros
Industriales
12,50%
4,00
31,25%
3,20
68,75%
IGAPE
3,00
68,75%
Consellería de Industria
Otros Universidad de Vigo
Ministerio de Industria
ETS Ingenieros Minas
2,91
25,00%
2,75
37,50%
2,50
12,50%
2,50
43,75%
Centros Tecnológicos
CDTI
IMPI
Valoración
2,29
31,25%
1,80
6,25%
1,00
En lo referente a la totalidad de los gastos que aparecen al realizar actividades o
al acometer proyectos de innovación, en este análisis se han clasificado según seis
rangos. Tal y como se puede ver en la siguiente tabla, el rango que más ha destacado en
el que sitúa los gastos entre el 1% y el 2%.
Rango
% Empresas
No contestan
25
< 0’5%
18'75
Entre 0’5% y 1%
0
Entre 1% y 2%
31'25
Entre 2% y 3%
6'25
Entre 3% y 4%
5'25
>4%
12'50
Pero, ¿cómo se realiza el reparto de recursos?. En las empresas de este sector,
¿Cómo se distribuyen los gastos de innovación?
Estos recursos son repartidos principalmente en la compra de equipos y en
la formación del personal.
Cómo adquiere la tecnología
Respuestas
87,50%
Compra de equipos
67,50%
87,50%
Otros
21,67%
Contratación de personal
cualificado
Desarrollo subcontratado
Compra de licencia
Valoración
18,75%
13,93%
87,50%
8,21%
87,50%
5,71%
Para finalizar esta parte sobre recursos nos queda evaluar el tipo de tecnología
que se emplea en la empresa, su procedencia y que tipo de producto se obtiene al final.
Los productos ofrecidos, no requieren alta tecnología ni en la maquinaria
empleada ni en los procesos realizados, con lo cual resultan productos de nivel
tecnológico medio.
Sin embargo, en lo referente a herramientas y sistemas informáticos, se observa
un empleo alto de todos los sistemas propuestos. Ello indica que realmente se compra
tecnología cuando es necesario para el desarrollo de la actividad normal de la empresa.
Destaca, por ejemplo, el uso mayoritario de redes internas y de equipos de CAD/CAM.
Si nos fijamos en el reparto proporcional del origen de la tecnología, se puede
ver que en su mayor parte proviene de Europa, del propio país y de la zona geográfica
donde se encuentre la empresa. La mayoría de las empresas emplean tecnologías de
España y de Europa.
De donde proviene la tecnología
Respuestas
Valoración
87,50%
Europa
45,93%
87,50%
España
30,36%
18,75%
Otros
27,50%
87,50%
Galicia
Estados Unidos
Japón
16,57%
87,50%
4,29%
87,50%
0,71%
La adquisición de la tecnología proviene mayoritariamente a través de compra
de equipos y de contratación de personal cualificado. Además, las empresas no suelen
valorar la compra de licencias como forma de adquirir tecnología y tampoco el
desarrollo subcontratado. Se sigue considerando únicamente el empleo de tecnologías
propias y recursos propios.
6 CUARTA PARTE: Implantación
Nos encontramos ante temas relacionados con la implantación de la innovación.
Aquí se observa que las empresas renuevan de forma continua sus productos con
una periodicidad de casi 9 meses; este dato es ficticio (la amplitud de las respuestas va
desde 1 semana a 30 meses) ya que al indicar el tiempo de lanzamiento de nuevos
productos hay que distinguir entre los que son realmente nuevos y aquellos en los que se
modifica el tipo de material o alguna otra característica que no requiere un estudio
prolongado en el tiempo. Esto puede ser corroborado estableciendo varios rangos en el
número de nuevos productos lanzados cada tres años.
Rango
% Empresas
No contestan
56'25
Entre 0 y 10
25
Entre 10 y 50
0
Más de 50
18'75
Se puede ver que hay casi el mismo número de empresas que renuevan sus
productos a una velocidad menor que de empresas que renuevan sus productos a una
velocidad mayor. Esta clasificación no tiene connotaciones negativas, sino que sirve
para afirmar que la innovación se produce tanto en el diseño de nuevos productos como
en la mejora o adaptación de productos ya existentes. De todas formas, se puede ver que
la abstención es significativa.
A la hora de valorar el riesgo que una empresa asume en la innovación de
productos, se puede estudiar el porcentaje de ventas que obtiene de los nuevos
productos. En este sector, se apuesta por implicar un porcentaje alto de las ventas en
productos nuevos cada tres años, un 50%, lo cual implica que la renovación del
portafolio de productos es un punto fuerte dentro de las políticas de competencia de las
empresas.
En lo referente a los procesos se renuevan a un ratio de 11 cada tres años.
Vuelve a darse que el número de empresas que no han respondido es alto.
Teniendo en cuenta la vida media de los productos, 43 meses, parece que es
suficiente, siempre y cuando los procesos sean renovados en función de los nuevos
productos a realizar.
Tipo de proyectos realizados
Respuestas
%
Valoración
Proyectos desarrollados
de nuevos productos
53,33
Proyectos desarrollados
de nuevos procesos
53,33
Proyectos desarrollados
de mercados
Proyectos desarrollados
de nuevos conceptos
56,11
17,22
53,33
4,00
53,33
3,89
El trabajo realizado por el departamento encargado de la innovación, se puede
repartir entre nuevos productos, nuevos procesos, desarrollo de nuevos mercados y
desarrollo de nuevos conceptos. En este sector predomina el desarrollo de nuevos
productos. Las empresas realizan 56 proyectos de desarrollo de nuevos productos cada
tres años y 17 proyectos de desarrollo de nuevos procesos. El estudio de nuevos
mercados y nuevos conceptos se realiza de forma más lenta y únicamente se realizan 4
proyectos cada tres años.
Después de observar todo lo que hacen para lograr sacar las nuevas ideas
adelante, las empresas consideran que su capacidad para gestionar la innovación se
puede valorar con una puntuación de 3’53.
Cuando se habla del personal, se suele decir que es un activo muy importante al
que hay que formar, motivar e involucrar en todas las actividades de la empresa. Sin
embargo aquí nos encontramos que aunque se considera que la empresa está
suficientemente capacitada para gestionar y que el personal está involucrado, su
formación no parece ir a la par y su valoración, por parte de las empresas, obtiene un
valor poco menor.
Dentro de la implantación de la innovación es preciso incluir la búsqueda de
soluciones, y en este caso se deseó valorar la creatividad de las empresas. Se puede
decir que casi todas tratan de ser creativas en la búsqueda de soluciones.
7 QUINTA PARTE: Aprendizaje
Para finalizar la gestión de la innovación, es preciso asegurar que los
conocimientos aplicados y aprendidos en las sucesivas innovaciones no se pierdan y no
sean empleados por otras empresas con el consiguiente perjuicio que ello acarrea.
A la hora de preguntar sobre temas de protección de conocimientos y de
comunicación y difusión de los mismos, tanto dentro como fuera de la empresa, todas
las empresas están de acuerdo en que es un tema espinoso del que no se debe hablar o
no se deben preocupar porque no va con ellas.
En las zonas geográficas en las que se realizó el estudio, no existe una cultura
de patentes y licencias, y en las respuestas recibidas queda bien remarcado que se está
ante un punto débil del sector, ya que son tan escasos los esfuerzos en este sentido que
llama la atención.
Sin embargo, en los pocos casos en los que se ha contestado a esto, queda claro
que cuando se preocupen por ello lo hacen a conciencia. No sólo solicitan las patentes,
sino que lo hacen a nombre de la empresa.
Si una empresa no se preocupa por estos temas, puede encontrarse en el futuro
con que sus conocimientos sean empleados por la competencia y perder fuerza en el
mercado.
Otro tema a tratar es la difusión de los nuevos conocimientos dentro de la
empresa. Cuando se adquieren nuevos conocimientos a través de proyectos de este tipo,
es muy interesante poder aplicarlos de nuevo, ya que supone un ahorro de esfuerzo y de
recursos. Para ello es preciso que dentro de la empresa estos conocimientos sean
accesibles para todo aquel que lo precise. Esto se puede denominar gestión del
conocimiento. En este sector aproximadamente el 93% de las empresas encuestadas
consideran que sí lo realizan.
Fuera de la empresa, la cesión de los nuevos conocimientos es del 31%. No
se cree adecuado informar al entorno de lo que se haya descubierto o desarrollado. Ello
se refuerza cuando se pregunta si venden licencias, desarrollan para otros o venden
equipos. El número de respuestas afirmativas es realmente escaso.
Tipo de protección
Respuestas
Secretismo
Patentes
Menor tiempo de
desarrollo
Sofisticación del diseño
Modelos de utilidad
Valoración
37,50%
3,33
25,00%
3,00
37,50%
3,00
31,25%
2,80
25,00%
2,50
La valoración de los temas de protección por parte de las empresas que han
contestado a ello, únicamente alcanza una puntuación de 3.
Se incluye aquí los sistemas de mejora continua porque tiene una relación
directa con el conocimiento que existe en la empresa y la forma que las empresas tienen
de emplearlo.
Nos encontramos con que las empresas consideran un método u otro de forma
alternativa. Como media se emplean en el 69% de las empresas.