La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas

La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un
proceso de cambio basado en su Cultura Organizacional
Dr. Francisco Ernesto Navarrete Báez
Universidad del Valle de Atemajac
[email protected]
Mtro. Gabriel Hernandez Rodriguez
Universidad del Valle de Atemajac
[email protected]
Ing. René Abbadie Morales
Universidad del Valle de Atemajac
[email protected]
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
Resumen
Esta investigación pretende mostrar, a través de un análisis estadístico Inferencial,
apoyado de la prueba estadística de Análisis de Varianza ANOVA, cómo se presenta la
gestión del proceso de toma de decisiones en las micro, pequeñas y medianas
empresas de la zona metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Y cómo ésta es
determinada en gran parte por la cultura organizacional que posee. Dentro de este
análisis se destacan distintas características generadas dentro de sus procesos de
innovación, competitividad y calidad de vida laboral. Se aplicó, en primera instancia, un
instrumento de desarrollo propio en forma directa a 725 empresarios MIPYME de la
ZMG, generándose una base de datos para la extracción de componentes iguales y
agruparlas en distintas categorías basadas en los criterios formales, generando un
cúmulo de estadística descriptiva e Inferencial de las mismas que nos ayudarán a
interpretarlas. Al final se concluye a partir de los resultados obtenidos de la inferencia
de las distintas variables analizadas y se hace ciertas recomendaciones a las mismas.
Palabras clave: Cultura organizacional, Toma de Decisiones, MIPYME, Análisis de
Varianza
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
Introducción
Empezaremos a analizar las organizaciones empresariales bajo el concepto vigente
de Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MYPIME). Todas estas representan más del
98% de las empresas activas en cualquier país, generan un alto nivel ocupacional de la
Población Económicamente Activa y contribuyen generalmente con más del 40% del
Producto Interno Bruto (PIB) en sus economías (INEGI, 2011). Debido a su volumen,
penetración e importancia en la economía mundial, es una razón justificada para el
estudio académico de estas organizaciones. En nuestro caso, el alcance es estudiarlas,
desde la perspectiva de su proceso de cambio organizacional, basado en su toma de
decisiones, acorde la cultura organizacional que se gesta en las mismas.
Ubicando a las MIPYME en México, y de acuerdo a datos del Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI, 2011) y la Secretaria de Economía (SE, 2011), las
MIPYME representan el 98% del total de las empresas en México, que a su vez están
generando más del 90% del empleo en el país.
En esta primera etapa del proyecto denominado “Gestión Empresarial”, la Universidad
del Valle de Atemajac (UNIVA), a través de su departamento de Investigación
Institucional, pretende conocer y analizar cómo se van gestando todas estas variables,
para después irlas evaluando en base a los conceptos e indicadores internacionales
más aceptados dentro de la academia administrativa.
En este inicio, desarrollada durante el 2011, el alcance fue entrevistar a más de 700
MIPYME en la Zona Metropolitana de Guadalajara, en el estado de Jalisco. En una
segunda etapa, que comenzará a inicios del 2012, se pretende abarcar a las ciudades
más importantes del Estado de Jalisco (Puerto Vallarta y Lagos de Moreno) para
configurar un mapa más preciso de todo el Estado de Jalisco. También como segunda
etapa, es la integración de MIPYME en la zona Centro Occidente del país, incluyendo a
ciudades como León, Guanajuato; Colima, Colima; La Piedad, y Zamora Michoacán.
Cuyo término será hasta mediados del 2013.
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Hemos considerado que el cambio y desarrollo organizacional de toda MIPYME está
muy ligada a sus proceso de toma de decisiones, y que ésta está influenciada
directamente por la cultura organizacional que posee, por lo tanto el grado de
competitividad, innovación y calidad de vida laboral depende en gran medida de estas
dos variables.
Objetivo de Investigación
A través del análisis del proceso de toma de decisiones, ligado al de su cultura
organizacional que poseen las MIPYME de Jalisco, se podrá determinar su grado de
competitividad, innovación y calidad de vida laboral, propicios para un cambio
organizacional de las mismas.
Marco Teórico
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
Las micro, pequeñas y medianas empresas son un elemento fundamental para el
desarrollo económico del país y del Estado de Jalisco, tanto por su contribución al
empleo, como por su aportación al Producto Interno Bruto, constituyendo, en nuestro
caso de estudio, más del 98% del total de las unidades económicas, representan
alrededor del 52% del PIB y contribuyen a generar más del 73% de los empleos
formales.
El PIB del Estado de Jalisco de $ 722.5 mil millones de pesos, y de este valor, tres
sectores representan la mayor parte con el 53.7% y son la Industria manufacturera con
el 22.6%, sector Comercio 21.2% y Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes
muebles e intangibles con 10.8% (INEGI, 2011).
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De acuerdo al Sistema Estatal de Información Jalisco (SEIJAL, 2009). La estructura
empresarial del Estado la componen un total 157,368 empresas, de las cuales 94.8%
son Micro, 4.2% Pequeña, 0.7% Mediana y el 0.3% Grande. O sea las MIPYME en
Jalisco son 156,895 empresas, y representan el 99.7%.
Su distribución por sectores productivos: el 4.1% es de actividad Industrial, 68.9%
Comercio y 27% Servicios.
Donde se destaca, por tradición centenaria, la base
Comercio en todo el Estado debido a ser éste puente entre el centro y el occidente del
país.
La clasificación que usamos en esta investigación será la propuesta por la Secretaría
de Economía (SE, 2009), ya que está alineada a todos los programas establecidos por
los distintos gobiernos.
Toma de Decisiones
Identificaremos a la Toma de Decisiones
como el proceso para identificar y
seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico. En la toma de
decisiones se trata con problemas, y un problema surge cuando el estado real de las
cosas no se ajusta al estado deseado. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996).
Por otro lado Una decisión es la conclusión de un proceso de análisis por parte de la
persona que decide (RHEAULT, 1995).
Los elementos que componen un problema de decisiones, cualquier problema de
decisiones, independientemente del tipo de organización o nivel jerárquico en el que se
presente, tiene las siguientes características:
a) Hay una persona responsable de la toma de decisiones; esta persona tiene sus
objetivos propios; b) Existe el contexto del problema, definido por un cierto conjunto de
estados de la naturaleza; c) Tiene un conjunto de diversos cursos de acción factibles,
del cual la persona que decide escogerá el más adecuado; c) Hay un conjunto de
consecuencias que resultan de la combinación de los diversos cursos de acción
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disponibles y de la ocurrencia de uno o diversos estados naturales; d) Existe un cierto
grado de incertidumbre relacionado con el acto de escoger la alternativa más
conveniente; o sea, en la mayoría de los casos, la persona que decide tiene una noción
precisa acerca de cuáles pueden ser los resultados asociados con su curso de acción
elegido.
Por lo tanto, el tomador de decisiones deberá seguir, en distinto grado, este proceso, y
su carencia del mismo, determina la calidad de la decisión tomada.
Cultura Organizacional
Para poder definir a la cultura organizacional dentro una MIPYME, se revisó a
diversos investigadores en el tema, considerando las más adecuadas la propuesta de
Davis y Newstrom (Davis & Newstrom, 2003), que incluye dos conceptos que parecen
ser los más aceptados actualmente para describirla: “La cultura organizacional, a veces
llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias,
valores y normas que comparten sus miembros. Es lo que crea el ambiente humano en
el que los empleados realizan su trabajo”.
También la propuesta de (Vargas, 2010), que señala: “la cultura organizacional o
corporativa, comprende los códigos de conducta permitidos en las organizaciones los
cuales son aprendidos por los individuos a través de procesos terciarios de
socialización”.
Por último, (Porter, 2002) sostiene que es mayor el grado de intensidad de la rivalidad
entre organizaciones en la medida en que se incrementa la diversidad de los sistemas
de valores y creencias de las partes involucradas.
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Competitividad
De acuerdo al Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas
Empresas (IFCT, 2010), se define
a Competitividad de la Organización, como: “la
capacidad de la organización para alcanzar un nivel superior a sus competidores
ofreciendo un valor diferente, el cual puede impactar en el precio de mercado de sus
productos y servicios. La competitividad organizacional resulta de la alineación de las
competencias organizacionales con respecto a las oportunidades que se presentan en
el entorno”.
El Foro Mundial Económico (WEF, 2010) ha definido a la competitividad como el
conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad
de un país. Este nivel fija el nivel sustentable de prosperidad y tiene consecuencias de
lo que puede obtener como economía.
Mientras mayor sea la economía competitiva,
mayor beneficios vendrán para sus ciudadanos. Analógicamente lo podemos comparar
con lo que sucede en una MIPYME, donde se busca un nivel económico sustentable
que beneficia a la misma, sus propietarios y empleados.
Por otro lado, Warner (Warner, 2006), citando el documento del Grupo Ciampi (1995),
define: “La competitividad implica elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad,
pero no constituye un fin ni un objetivo en sí misma. Es un medio poderoso para
alcanzar mejores niveles de vida y un mayor bienestar social —una herramienta para el
logro de objetivos. Al aumentar la productividad y la eficiencia en el contexto de la
especialización internacional, la competitividad brinda a nivel mundial la base para
incrementar los ingresos de las personas sin generar inflación. Debe considerarse la
competitividad como un medio básico de mejorar el nivel de vida, crear empleos para
los desempleados y erradicar la pobreza”.
En estas propuestas podemos observar que el común denominador a la productividad,
la rentabilidad y la sustentabilidad de la economía de una MIPYME hacen o no
competitiva a la misma.
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Innovación
Dentro de los indicadores (pilares) de competitividad que plantea el Foro Mundial
Económico (WEF, 2010), uno de ellos es la innovación y lo define como las ganancias
sustentables que se pueden obtener por el mejoramiento de instituciones,
infraestructura y mejoramiento del capital humano.
Por lo tanto, Innovación es el uso creativo de los medios existentes o conocidos para
crear algo nuevo y diferente, la innovación es la creación de nuevos conceptos, nuevos
servicios o nuevos procesos para proporcionar un servicio que se diferencie del que
ofrece la competencia. (Jonsson & Barreto, 2009).
El manual de Oslo (OCDE, 2011), define a la Innovación como la implementación de
un producto, bien o servicio, o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un
método de comercialización u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio,
al lugar de trabajo o a las relaciones externas.
Calidad de vida laboral
Para definir este concepto, debemos de partir de la definición de lo que es Calidad de
Vida, en forma general, y ya focalizado en un ambiente empresarial y laboral, saber qué
está pasando con la Calidad de Vida de la persona que labora dentro de una
organización ya sea pública o privada, en particular.
El estudio realizado por (Segurado, 2002), nos dice que la Calidad de Vida Laboral la
debemos entender como las variables relacionadas con la seguridad y la estabilidad en
el empleo, la prevención de riesgos laborales, el reconocimiento profesional y personal
de los trabajadores, los canales de comunicación y retroalimentación, la participación
de los trabajadores en los beneficios de la empresa, el desarrollo de carreras
profesionales, los programas de formación continua, el trabajo en equipo, la cultura e
imagen corporativa, que determinan si es realmente efectivo su nivel.
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Otra definición también propicia es la de (Sun, 1988) citado por (Segurado, 2002):
“...un proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en el
puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los
trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que
incrementarán la productividad y la satisfacción”.
Por lo tanto, hablamos de factores en donde el trabajador tenga la libertad y
autonomía de toma de decisiones, movilidad interna, participación dinámica, seguridad
y estabilidad laboral dentro de su empresa.
Análisis de Varianza ANOVA
Los métodos de análisis multivariado ANOVA1 son aquellos en donde se analiza la
relación entre diversas variables independientes y al menos una dependiente (Pérez &
Quevedo, 2008).
Lo que va a constituir una extensión del análisis de varianza
unidireccional, solamente que incluye más de una variable independiente. Evalúa los
efectos por separado de cada variable independiente y los efectos conjuntos de dos o
más variables independientes.
El nivel de medición de las variables dependiente (criterio) debe estar medida en un
nivel por intervalos o razón, y las variables independientes (factores) pueden estar en
cualquier nivel de medición, pero expresadas de manera categórica.
Para efectos de cálculo de una Análisis de Varianza, con el fin de comprobar una
hipótesis se pueden utilizar dos métodos: el método de Comparación de los Valores de
Probabilidad o P-Value. O el método de Valor Cítrico y Valor Calculado. Para ambos
métodos se requiere utilizar la distribución f de Fisher. En nuestro caso de estudio
usaremos el primer método: de P-Value.
1
ANOVA: ANalysis Of VAriance, según terminología inglesa. Las técnicas iniciales del análisis de varianza fueron desarrolladas por
el estadístico y genetista R. A. Fisher entre los años 1920 y 1930 y es algunas veces conocido como "Anova de Fisher". (N. de T.).
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Cabe señalar que para fines de investigación es recomendable (Santesmases, 2009)
utilizar en los cálculos un Nivel de Confianza de 95% y un Error de 5% o menor. En
nuestro análisis, se trabajó con un 95.5% de Nivel de Confianza, y un Error del 3.69%.
Lo que valida esta prueba.
Metodología
Para conocer cómo es en esencia la dinámica de la toma de decisiones que se
desarrolla en las MIPYME y definir cómo es su Cultura Organizacional, se ha aplicado
un instrumento de desarrollo propio que contuviera las principales preguntas sobre
estos tópicos para entender su dimensión y su alcance. Además, que este nos llevará a
discernir, a partir de los primeros datos obtenidos, el proceso de innovación que se da
en cada MIPYME, qué nivel de competitividad tiene, y cómo se deriva, a partir de estos
elementos, la calidad de vida laboral de las mismas. El alcance de esta investigación
está centrado, en una primera etapa, y en función de los recursos disponibles, en las
MIPYME de la Zona Metropolitana de Guadalajara. Fue desarrollada de febrero a
octubre del 2011. Las limitaciones que se presentaron fueron que se entrevistaron a
MIPYME exclusivas de esta zona, la mayoría fue elaborada por estudiantes de
ingeniería industrial, previa capacitación en la metodología y proceso, y que las
empresas que fueron contactadas por cualquier medio y no respondieron, ya no se les
volvió a contactar.
El instrumento desarrollado es de tipo cuestionario, que pudiera ser aplicado en forma
práctica, breve y en un solo evento. A través de una entrevista corta con el dueño o
director de la MIPYME, que lo contestara en una sola visita, en no más de 30 minutos.
Esta dinámica es debida al poco tiempo que disponen los empresarios de las MIPYME.
La investigación tuvo un enfoque de tipo exploratoria, ya que un diagnóstico de esta
forma no se ha elaborado en la ZMG, y además es descriptiva de corte cuantitativo y
transversal (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). El diseño es no experimental,
pues el investigador no tiene injerencia en la generación de resultados, sino que sólo
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los registra. El investigador tiene el rol de participante-observador, siendo el método el
estudio de campo y la técnica usada la aplicación de un cuestionario previamente
estructurado.
Para el desarrollo del instrumento fue necesario considerar que las variables en
estudio deberían estar consideradas y expresadas operacionalmente (Hernández,
Fernández, & Baptista, 2010), para que, a través de preguntas directas y cuantificables,
se pudiera detectar el grado de competitividad, innovación y calidad de vida laboral
poseía, en función del marco concpetual revisado y adoptado. Dentro de estas variables
se analizó principalmente si contaban con capacitación interna al personal y su
frecuencia, y si han considerado asistencia externa para mejorar, y aprovechar de la
implementación de alguna metodología de mejora que les pudiera servir; en cuanto a
sus productos, si poseen catálogos de los mismos, y si conocen a su competencia; en
aspectos financieros si consideraban y calculaban el crecimiento de su producción y si
elaboraban presupuestos anuales y si cumplían con los mismos, seguimiento a un plan
de mantenimiento; en aspectos laborales se preguntó si existían ascensos del personal
y cómo se aprecia el ambiente laboral dentro de la misma.
El instrumento ha sido estructurado en cinco partes, con un total de 58 preguntas que
incluyen aspectos demográficos,
sobre forma de tomar decisiones, Cultura
organizacional, planeación y productividad, Innovación y Calidad de Vida laboral. La
primera parte, que contiene 11 son preguntas demográficas abiertas.
La segunda
parte, con 19 preguntas sobre competitividad. La tercera parte abarca la variable de
innovación, con 11 preguntas. La cultura organizacional ocupa la cuarta parte del
instrumento con 13 preguntas. Y la quinta parte está dedicada a la variable de calidad
de vida laboral con cuatro preguntas. De la segunda a la quinta parte, donde se
concentra el objeto de estudio, son preguntas en base a un escalamiento tipo Likert
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), consistente en un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones, ante los cuales se pide la reacción del
participante. Se decidió poner cinco alternativas de preguntas que van desde el extremo
de conocer o estar de acuerdo total o favorablemente con la pregunta, parcialmente de
acuerdo, parcialmente en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con la misma. Para
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el intervalo de en medio se ubicó una quinta respuesta denominada “no sé”, para
cuando se desconociera la respuesta. Dándole una puntuación a cada una de las
respuestas obtenidas. El objetivo es obtener una puntuación de la respuesta del
participante respecto de la afirmación y al final su puntuación final para una medición
cuantitativa del ítem.
Con la información recabada se desea hacer un análisis de componentes principales
(Santesmases, 2009) a través de la técnica de análisis factorial para la extracción de
componentes iguales (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), con el objetivo de
tener una interpretación clara de factores (Pérez C., 2005. p. 501), con independencia
del método utilizado para su extracción; y así poder responder a las preguntas
planteadas
originalmente
sobre
toma
de
decisiones,
cultural
organizacional,
competitividad, innovación y calidad de vida laboral dentro de la MIPYME de la ZMG.
Para la validación del instrumento con respecto al marco conceptual revisado, se
desarrolló un Pretest al mismo Cuestionario (piloto), con el propósito de revisar que las
preguntas elaboradas realmente estén enfocadas lo que queremos saber del
encuestado.
Además se compartió el instrumento con cinco expertos en el tema,
aplicando los criterios de Moriyama (Moriyama, 1968. p. 593), y sus respectivos ajustes.
En este Pretest inicial se incluyeron más de 80 preguntas, pero por sugerencia de los
expertos (id. Moriyama, 1968), nos recomendaron reducir la cantidad de las mismas
debido a la dinámica de cómo se iba a aplicar. Además algunas preguntas no eran
claras, o su redacción no era la correcta, o bien podían interpretarse de distintas
formas.
Como prueba e interpretación inicial del mismo, se aplicó con los alumnos de
licenciatura que nos apoyaron, que también nos hicieron sugerencias. Al final se
hicieron varios ajustes, hasta quedar la versión final 7 del mismo con las 58 preguntas
definitivas que anteriormente se describieron.
El Análisis de Varianza desarrollado en este trabajo (Pérez & Quevedo, 2008) se
realizó a través del planteamiento de una hipótesis nula (Ho: Ti = 0), y una hipótesis
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alternativa: (Ha: Ti ≠ 0). Donde se determinaron 12 variables independientes, obtenidas
del instrumento aplicado, para determinar si la variable dependiente era influida
directamente o no por estas variables independientes.
Las 12 variables independientes seleccionadas fueron en base a si la empresa poseía
o aplicaba: a) manuales de operación, b) Organigrama definido de la empresa, c) si
poseía una visión clara, d) el tipo de criterio de decisión ante una situación; e) qué tipos
de prestaciones dan a sus trabajadores; f) las acciones que toma la empresa cuando
se generan ganancias superiores a las presupuestadas; g) cuánto tiempo les llevaba
tomar una decisión (periodo de toma de decisiones); h) en qué grado la empresa diseña
sus propios productos; i) el rango de ventas que se obtiene anualmente; j) los motivos
por el cual el trabajador se separa de la empresa; k) el tamaño de la empresa; y l) el
giro posee la empresa.
El nivel de error para aceptarse, como ya lo habíamos mencionado, es de α = 0.05 y si
el resultando obtenido es: α > P-Value, por lo tanto se acepta la hipótesis alternativa.
Esto significa que las variables independientes que obtienen como dato a una P-Value
< 0.05, serán aquellas que van a afectar el comportamiento de la variable dependiente,
e inferiremos su influencia, en cierta medida y junto con las otras variables
independientes, sobre la misma.
Para la interpretación de los datos se utilizó, debido a que las respuestas obtenidas de
las entrevistas son valores discretos (Pérez & Quevedo, 2008), la herramienta de
Prueba de Rangos Múltiples LSD2.
Donde nos dice que para una prueba de rango múltiple, se utiliza un valor de Q
obtenido a partir de una tabla denominada "Intervalos de Student". Se obtiene una lista
de posibilidades en el orden de magnitud, de mayor a menor, entonces la prueba de
diferencia significativa entre la mayor y la menor, que debe ser mayor que Q. Si esto es
significativo, ponemos a prueba el más alto contra el medio segundo más bajo, y
2
LSD: del inglés, Least Significant Difference (N.de T.).
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continuar de esta manera hasta que todos los medios se han probado uno contra el
otro. En los anexos 1 y 2 se muestra a detalle estos resultados obtenidos.
Para la obtención de estos valores se utilizó el paquete computacional de StatGraphics
versión 4 (STATGRAPHICS, 2011) para el calculo de ANOVA. Y fue aplicado, la
relación de estas 12 variables independientes, a 11 variables dependientes que se
consideran determinantes para este estudio.
Tamaño de la Muestra
Los datos obtenidos en las entrevistas, fueron capturados manualmente en una Base
de Datos propias. Se optó por utilizar el paquete estadístico de DYANE (Santesmases,
2009) para captura de los mismos por su facilidad de uso y operación.
Para tomar una muestra representativa de las MIPYME de la ZMG, que, como
mencionamos, de acuerdo a (INEGI, 2011), se tienen registradas alrededor de 157 mil
empresas, se procedió a calcular (Santesmases, 2009), el tamaño de la misma,
considerando un error de 5%, un intervalo de confianza del 95.5%, un valor p de
atributo del 50%. Dándonos un tamaño de muestra de 399 empresas a encuestar. Al
final, después depurar las entrevistas hechas, se lograron hacer 725 entrevistas,
quedando un error de muestreo final del 3.69%; dándonos así mayor precisión en los
datos recolectados.
La población considerada fueron las MIPYME de la zona metropolitana de
Guadalajara, Jalisco. Se han considerado un muestreo No Probabilístico por Cuotas
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), de entrevistas directas, donde se determinó
que hubiera un 40% de microempresas, un 30% de pequeñas empresas y un 30%
restante de medianas empresas, dentro de los tres giros: servicio, industria y comercio.
Para la validación del constructo, nos basamos en estas recomendaciones
y se
establece y específica, en primera instancia, la relación teórica entre los conceptos
(descritos en el marco teórico), la segunda es correlacionar y analizar ambos
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conceptos, y por último, se interpreta la evidencia empírica de acuerdo a un análisis
multifactorial.
Para su validación interna y confiabilidad, se procedió a calcular el (α) Alfa de
Cronbach (Santesmases, 2009). Que determina el grado en que la medida de una
variable está libre de error aleatorio, y por lo tanto sus resultados son consistentes.
Obteniéndose un α=0.7844 de resultado, lo que excede el mínimo permitido de α =0.60
para validar sus resultados.
Discusión de resultados
Al capturar las 725 entrevistas hechas a los empresarios, se creó una base de datos
en DYANE en las cuales se pudieron generar distintas estadísticas, tanto descriptivas
como inferenciales. Mostraremos algunas descriptivas para comprender el contexto
donde fue desarrollado este trabajo, pero ahondaremos en las inferenciales, ya que
estas nos permitirán explicar, a través de la relación de distintas variables, el porqué se
das un proceso de toma de decisiones determinado, entender mejor cómo es su cultura
organizacional a través de estas interrelaciones, y por consecuencia determinar su
grado de innovación, competitividad y calidad de vida laboral.
Para observar el tamaño de la empresa, tipo y giro de la empresa obtuvimos:
Figura 1: Tamaño de la Empresa en Base a Tope Máximo Combinado
Tamaño de la Empresa
Frecuencias
Frecuencia Relativa
Porcentual %
Micro
509
70.21
Pequeña
153
21.10
No sé
38
5.24
Mediana
25
3.45
Grande
0.00
Total de Encuestas
725
Fuente: Desarrollo propio. 2011
100.00
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cambio basado en su Cultura Organizacional
Se observa y comprueba con las estadísticas locales y nacionales, la mayor presencia
de las micro empresas. También se consideró ese 5% de empresarios que no supieron
ubicar el tamaño de su empresa.
Para el tipo de empresa, en la ZMG, sigue la fuerte tendencia a la Empresa Familiar
con más de tres cuartas partes del total entrevisto (SEIJAL, 2009). La Empresa en
Sociedad sigue estando muy limitada, y la tendencia es que se crea una empresa
donde sigue heredándose la dirección y control a sus propios miembros de la familia, y
las decisiones son tomadas casi en exclusiva por el dueño de la misma.
Figura 2: Tipo de Empresa
Tipo de Empresa
Frecuencia
Frecuencia Relativo
Porcentual %
Familiar
488
67.31
Sociedad
237
32.69
725
100.00
Total frecuencias
Fuente: Desarrollo propio 2011
Sobre el tipo de actividad empresarial, la muestra destaca más a las empresas de
servicio que a las de comercio, aunque en la ZMG, se observa más a estas últimas
(INEGI, 2011). Las empresas generadoras de bienes representan menos de una cuarta
parte del total. Está más marcado en empresas donde los insumos materiales no
juegan un papel predominante en la generación del producto.
Figura3: Tipo de Actividad de la Empresa
La Empresa se dedica a:
Frecuencia
Frecuencia Relativa
Porcentual
Fabricación/Maquiladora/Ensambladora
171
23.59
Comercialización
257
35.45
Servicios
297
40.97
675
100.00
Total frecuencias
Fuente: Desarrollo propio 2011
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Con este marco de referencia procedemos a analizar inferencialmente 3 cómo se ven
influenciadas estas 11 distintas variables, por poseer ciertos atributos, o bien por
aplicar ciertas políticas dentro de la empresa.
a) Comenzaremos por saber qué tipo de empresa opta por tener y ejecutar
Capacitación Externa, es decir, que la capacitación proporcionada a sus
trabajadores se hace a través de un agente externo a la misma.
Se observó que Los factores que afectan a las empresas en sus decisiones para
buscar o no, a instituciones de gobierno o asociaciones del sector como apoyo en la
capacitación de sus empleados son, si cuentan con Manuales de Procedimientos,
Las Prestaciones Ofrecidas a sus Trabajadores, Los Rangos de Ventas que
manejan (Millones de Pesos) y el Tamaño de la Empresa.
Las empresas que demuestran contar con una mayor aceptación de este método de
capacitación son las que cuentan con manuales y estos se actualizan
constantemente, ofrecen las más altas prestaciones de entre las empresas de la
muestra, cuentan con rangos de ventas de entre 4 a 250 Millones y son empresas
de tamaño Medianas o Pequeñas.
Se observa una empresa más estructurada con procedimientos establecidos,
política de prestaciones estable y desarrollo interno (Segurado, 2002), que son
apoyados a los buenos ingresos que se tienen para poderlo mantener.
Desafortunadamente las micro empresas no están en este rubro, tan necesario para
las mismas.
b) Competencia: Los factores que determinan el grado de conocimientos que tienen
sobre sus competidores son, si estos cuentan con una Visión y Las Prestaciones
Ofrecidas a sus Trabajadores.
Las empresas con mayor grado de conocimiento sobre su competencia directa
(Porter, 2002) son las empresas que cuentan con una Visión clara y las que ofrecen
las Prestaciones por Arriba de lo que marca la Ley a sus Trabajadores.
3
En los anexos 1 y 2 encontraremos dos ejemplos (tablas) de los resultados obtenidos a través del programa
StatGraphics donde se valida estos resultados de P-Value < 0.05, como ejemplo de este ejercicio de inferencia
estadistica. Sería imposible, por el espacio de este documento, poner todos los resultados obtenidos (N. de A.).
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La elaboración de la visión es indispensable en cualquier empresa, con ello se
percibe cómo está versus a la competencia, aunado a un buen estímulo a los
trabajadores se podrá hacer un buen benchmarking de los productos propios y de la
competencia.
c) Asistencia Externa para Mejora: Los factores que influyen si una empresa solicita
asistencia de alguna asociación del sector, institución del gobierno, cámara o
consultoría cuando requiere realizar alguna mejora, son si la empresa cuenta con
Manuales de Procedimientos, Los Criterios con los cuales se toman las decisiones,
Las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, los Rangos de Ventas, y el Tamaño
de la Empresa.
Las empresas que de manera más frecuente realizan sus mejoras apoyadas por
estos medios, son las empresas que cuentan con Manuales de Procedimientos que
se actualizan constantemente, las que Toman sus Decisiones de acuerdo al área al
que corresponden o por Prioridad (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996), las que
ofrecen Prestaciones por Arriba de lo que marca la Ley, Las que tienen rangos de
ventas de entre 4 y 250 millones, y son empresas Pequeñas o Medianas.
Al igual que en el inciso A, empresas más estructuradas saben de la importancia de
pedir asistencia externa que complemente su crecimiento. Mirar afuera fortalece y
robustece a la empresa. La micro empresa tampoco figura aquí.
d) Catálogo: Los factores que influyen en que una empresa cuente con Catálogos
detallados de sus Productos o servicios son: si estas cuenta con Organigramas, la
Estructura de su Visión, Las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, las
Acciones que se Toman cuando se Generan Ganancias Superiores y el Rango de
Ventas.
Las empresas que cuentan con mejores catálogos son las que de igual forma
cuentan con Organigramas bien definidos que en la mayoría de los casos se
respetan siempre; las empresas que cuentan con Visión independientemente de si
está bien definida o no; Las que ofrecen prestaciones sin importar cuáles, o si
correspondiente o superiores a las que marca la ley; las empresas que invierten sus
ganancias en crecimiento, capacitación o infraestructura;
y las empresas con
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
rangos de ventas de 4 millones hasta 250 millones, a excepción de las que no
saben cuáles son sus ventas.
El catálogo de productos hace que la empresa sepa vender lo que produce. Es
fundamental en su competitividad de marketing (Porter, 2002), con una visión
establecida lo hace tangible, las que reinvierten en infraestructura, en este caso el
desarrollo de catálogo, y tienen ingresos para invertir en este punto.
e) Crecimiento de su Producción: Los factores que influyen en el comportamiento de
crecimiento de la producción de las empresas son: la estructura de la Visión, los
Criterios con los cuales se toman las decisiones, las Prestaciones Ofrecidas a los
Trabajadores, El tiempo que toma para la empresa tomar decisiones y el Giro al que
pertenece.
Las empresas con un mayor crecimiento es su producción son las que cuentan con
una visión clara (Davis & Newstrom, 2003); las que toman sus decisiones por
prioridad y a criterio de quien decide; las que ofrecen prestaciones a su
trabajadores sin importar si estas son inferiores, las correspondiente o superiores a
las que marca la ley; las que tienen periodos de toma de decisiones muy largos; y
las que pertenecen a los giros de comercialización y Servicios.
El crecimiento va ligado nuevamente al poseer una visión clara del negocio, el
proceso de toma de decisiones adecuado para saber cuánto y cuándo crecer, y
donde sus trabajadores se sienten a gusto en la empresa. Para las empresas de
manufactura el crecimiento es difícil debido a la fuerte inversión que deben hacer.
f) Ascenso de Personal: los factores que influyen sobre las oportunidades de
crecimiento en las empresas son: si la empresa cuenta con Manuales de
Procedimientos, si cuentan con Organigramas, la estructura de su Visión, las
Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, las acciones que se toman cuando se
generan ganancias superiores, Las marcas o patentes manejadas por las
empresas, Los motivos por los que los empleados dejan de laborar en la empresa y
el tamaño de la empresa.
Las empresas con mayor oportunidad de ascenso son las que cuentan con
Manuales y estos se actualizan constantemente; las que cuentan con organigrama
aunque este no se respete al 100% o sea obsoleto; las que cuentan con una visión
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
clara; las que ofrecen prestaciones superiores a las marcadas por la ley; las
empresas que utilizan las ganancias superiores en cualquier cosa a excepción de
retorno a inversionistas; las empresas que diseñan sus productos y los venden bajo
marca propia; las empresas en las que los trabajadores dejan de trabajar por el
ambiente laboral, las actividades realizadas o el sueldo; y las empresas de tamaños
pequeñas y medianas.
El poder crecer dentro de la organización es fundamental para que el trabajador
siga motivado con su trabajo (Segurado, 2002), una visión clara, proporcionar
prestaciones laborales, las que reinvierten en fortalecerlas lo propician. En las micro
empresas el ascenso está muy limitado por su propia naturaleza y tamaño.
g) Mantenimiento Preventivo: Los factores que influyen para que una empresa cuente
con mantenimiento preventivo son: si cuenta con manuales y estos se actualizan
constantemente; las que cuentan con organigramas y estos siempre se respetan;
las que cuentan con una Visión; aquellas que tienen periodos de decisión que son
considerados muy largos, Largos o Adecuados; las que tienen un Rango de Ventas
de
4
a
250
millones;
y
las
que
pertenecen
a
los
giros
de
Fabricación/Maquiladora/Ensambladora o Servicios.
Los costos de mantenimiento correctivo son muy altos. Muchas empresas no la
visualizan, el poder contar con manuales, un organigrama y una visión, donde cada
quien sepa lo que tiene que hacer, hace que el mantenimiento preventivo sea parte
de lo cotidiano. Las empresas de comercio no tienen muy presente este aspecto
necesario, aunque en su caso, se presente en menos ocasiones que los otros giros.
h) Aplicación de la Metodología de Mejora: las empresas que más conocen y han
aplicado las metodologías de mejora son: las que cuentan con manuales y estos se
actualizan constantemente; las que cuentan con una Visión clara; y las del giro de
Fabricación/Ensambladora/Maquiladora y Servicios.
El proceso de mejora continua es fundamental para la permanencia de la empresa,
el saber qué debe hacer cada quien, con objetivos y tareas claras harán y exigirán
una mejora constantemente. La visión bien estructurada también lo propiciará
(Davis & Newstrom, 2003). Nuevamente las empresas de comercio no lo tienen
claro de su importancia.
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
i) Comparación de los Productos con la Competencia: Las empresas que
posiblemente tengan un conocimiento mayor sobre sus competidores (IFCT, 2010)
y sus productos son aquellas que ofrecen prestaciones superiores a las que marca
la ley para sus trabajadores.
Esta factor sobre comparar productos propios a los de la competencia, similar a los
analizados a los puntos B y D, se da en una línea informal dentro de la compañía,
es decir los empleados, por cuenta propia, analizan la competencia y sus productos
para ver dónde hacer mejoras en los mismos, creando innovación, competitividad y
autonomía laboral en su área laboral.
j) Cumplimiento del Presupuesto: Las empresas que cumplen el mayor porcentaje de
sus presupuestos son: las que cuentan con manuales y estos se actualizan
constantemente; en las que las decisiones se toman de acuerdo a cada área, a
criterio de quien decide o por prioridad; en las que las prestaciones son superiores a
las que marca la ley; y en las que los empleados dejan de laborar por el ambiente o
por las actividades realizadas.
Este punto se ve casi obvio, el incumplimiento del presupuesto establecido, tanto
hacia arriba como hacia abajo, es crucial para la sobrevivencia de la empresa.
Aquellas que tienen claro sus actividades en cada departamento y cómo toman
decisiones éstos, propiciando confort en sus trabajadores, independientemente que
dejen la empresa, entienden bien que deben hacer y respetar el presupuesto
planteado para no perjudicar las finanzas de la misma.
k) Ambiente de Trabajo: los factores que influyen en que las empresas tengan un
mejor ambiente de trabajo son: aquellas que tengan cualquier tipo de prestaciones;
en las que los periodos de toma de decisiones son considerados o muy largos o
adecuados; las que no conocen su rango de ventas; y en las que los empleados
dejan de laborar por motivos personales o sueldo.
Parte fundamental del éxito de la empresa, y que esta pueda ser competitiva está
en el tipo de ambiente que se da a su interior (Segurado, 2002). El buen ambiente
propicia resultados buenos, el malo, mediocres o malos. Las prestaciones que se
dan a sus trabajadores hacen que lo mejore. El proceso de tomas de decisiones
adecuadas, reducen la tensión laboral, que ocasionan intriga, distracciones y
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
especulaciones internas,
no importando el que haya rotación de personal por
alguna causa. Además de que el conocer su rango de ventas, le da mucha visión a
la empresa y por ende saben hacia donde van.
Conclusiones
Dentro de este análisis estadístico Inferencial multivariado hemos podido focalizar a
aquellos puntos críticos que hacen que las empresas, en base al objetivo planteado
para este trabajo de investigación, de conocer cómo es su proceso de toma de
decisiones que va muy ligado a su cultura organizacional, y que determina el grado de
competitividad, innovación y calidad de vida laboral.
Se encontró empresas con ambas tendencias: aquellas que
tomen decisiones
erróneas y tardías. O bien una cultura organizacional donde impere el orden, el uso
adecuado de sus manuales, la jerarquía establecida y un ambiente de trabajo adecuado
– a través de una calidad de vida laboral buena -, propiciará que las decisiones
tomadas sean adecuadas y vayan encaminadas y dirigidas hacia la innovación de la
misma, ubicándolas en un punto de competitividad adecuado frente a la competencia
próxima, y con posibilidades de seguir creciendo sanamente.
Las variables más recurrentes encontradas en este estudio, que hacen que las
empresas tengan un adecuado proceso de toma de decisiones son: establecimiento de
una visión clara de la empresa, donde todos sus trabajadores la comprendan y la sigan.
El desarrollo de manuales de operación interno. Un organigrama estructurado y
comprendido por todos los empleados. Aquellas empresas que proporcionaban
prestaciones que marcan ley, en la mayoría de los casos superiores a las señaladas por
ésta. Además, en donde las empresas tienen un catálogo de productos claro y oportuno
de lo que les pueden ofrecer a sus clientes.
Las micro empresas, en su mayoría no poseen estos atributos; así como sólo se
presentan en las de los giros de fabricación y servicio, quedándose rezagadas las
empresas de comercio. Siendo las micro empresas el 70% y las empresas de comercio
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
el 35% de las entrevistadas. Un número significativo y representativo de las MIPYME de
la ZMG lo que podemos concluir un gran rezago en estas variables que las limitan a
seguir adelante.
Una reorientación y reforzamiento hacia estas variables propiciará, a través del
fortalecimiento de una cultura organizacional adecuada, y una política ad hoc en su
proceso de toma de decisiones, una innovación total y mayor competitividad. En
especial habrá que atender a las micro empresas y las del giro de comercio, que son la
mayoría en la ZMG.
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La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
Anexo 1
Obtención
de
datos
de
ANOVA
para:
“Capacitación
Analysis of Variance for CapacitacionExterna - Type III Sums of Squares
-------------------------------------------------------------------------------Source
Sum of Squares
Df
Mean Square
F-Ratio
P-Value
-------------------------------------------------------------------------------MAIN EFFECTS
A:Manuales
47.7293
4
11.9323
7.28
0.0000
B:Organigramas
0.764063
4
0.191016
0.12
0.9767
C:Vision
12.3657
4
3.09143
1.89
0.1109
D:CrieriosDecision
8.79772
4
2.19943
1.34
0.2526
E:PrestacionesTrab
22.6788
4
5.66969
3.46
0.0082
F:GananciasInversi
12.0004
4
3.00009
1.83
0.1209
G:PeriodoDecision
8.44669
4
2.11167
1.29
0.2728
H:DisenoProductos
5.45488
4
1.36372
0.83
0.5049
I:RangoVentas
40.8203
3
13.6068
8.30
0.0000
J:MotivosBajaEmple
2.16207
4
0.540518
0.33
0.8580
K:MIPYMES
18.1126
3
6.03754
3.68
0.0118
L:Giro
7.0549
2
3.52745
2.15
0.1169
RESIDUAL
1306.16
797
1.63885
-------------------------------------------------------------------------------Multiple Range Tests for CapacitacionExterna by Manuales
TOTAL (CORRECTED)
1798.57
841
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------All
F-ratios
basedLSD
on the residual mean square error.
Method:
95.0 are
percent
Manuales
Count
LS Mean
Homogeneous Groups
-------------------------------------------------------------------------------The
StatAdvisor 262
3
2.5758
X
--------------1
250
2.662
X
the variability of CapacitacionExterna
2 The ANOVA table
55 decomposes
2.78387
XX
into contributions due to various factors. Since Type III sums of
4
174
2.95436
X
squares (the default) have been chosen, the contribution of each
5
101
3.52739
X
factor is measured having removed the effects of all other factors.
-------------------------------------------------------------------------------The P-values test the statistical significance of each of the factors.
Contrast
Difference
+/- Limits
Since 4 P-values are less than 0.05, these factors have a
-------------------------------------------------------------------------------statistically significant effect on CapacitacionExterna at the 95.0%
1 - 2
-0.121865
0.373695
confidence level.
1 - 3
0.0862027
0.221836
1 - 4
*-0.292357
0.247717
1 - 5
*-0.865387
0.295829
2 - 3
0.208068
0.372148
2 - 4
-0.170491
0.388132
2 - 5
*-0.743521
0.420473
3 - 4
*-0.378559
0.245378
3 - 5
*-0.951589
0.293873
4 - 5
*-0.57303
0.31387
-------------------------------------------------------------------------------* denotes a statistically significant difference.
The StatAdvisor
--------------This table applies a multiple comparison procedure to determine
which means are significantly different from which others. The bottom
half of the output shows the estimated difference between each pair of
means. An asterisk has been placed next to 6 pairs, indicating that
these pairs show statistically significant differences at the 95.0%
confidence level. At the top of the page, 3 homogenous groups are
identified using columns of X's. Within each column, the levels
containing X's form a group of means within which there are no
statistically significant differences. The method currently being
used to discriminate among the means is Fisher's least significant
difference (LSD) procedure. With this method, there is a 5.0% risk of
calling each pair of means significantly different when the actual
difference equals 0.
Externa”.
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
Multiple Range Tests for CapacitacionExterna by MIPYMES
-------------------------------------------------------------------------------Method: 95.0 percent LSD
MIPYMES
Count
LS Mean
Homogeneous Groups
-------------------------------------------------------------------------------1
598
2.49115
X
2
193
2.88305
X
4
34
3.0249
X
3
17
3.20364
X
-------------------------------------------------------------------------------Contrast
Difference
+/- Limits
-------------------------------------------------------------------------------1 - 2
*-0.391906
0.207719
1 - 3
*-0.712499
0.617136
1 - 4
*-0.53375
0.442371
2 - 3
-0.320593
0.634782
2 - 4
-0.141844
0.466673
3 - 4
0.178749
0.745314
-------------------------------------------------------------------------------* denotes a statistically significant difference.
Fuente: Desarrollo propio con uso de StatGraphics versión 4. 2011.
The StatAdvisor
--------------This table applies a multiple comparison procedure to determine
which means are significantly different from which others. The bottom
half of the output shows the estimated difference between each pair of
means. 2
An asterisk has been placed next to 3 pairs, indicating that
Anexo
these pairs show statistically significant differences at the 95.0%
confidence level. At the top of the page, 2 homogenous groups are
identified using
columns
of X's. para:
Within “Comparación
each column, the
Obtención
de datos
de ANOVA
delevels
Productos con Competencia”.
containing X's form a group of means within which there are no
statistically significant differences. The method currently being
Analysis
of Variance
Type IIIleast
Sums of
Squares
used to
discriminate
amongfor
the CompProd
means is -Fisher's
significant
-------------------------------------------------------------------------------difference
(LSD) procedure. With this method, there is a 5.0% risk of
Source
Sum of Squaresdifferent
Df
Meanthe
Square
P-Value
calling
each pair of means significantly
when
actual F-Ratio
-------------------------------------------------------------------------------difference
equals 0.
MAIN EFFECTS
A:Manuales
10.4719
4
2.61798
1.63
0.1638
B:Organigramas
8.62459
4
2.15615
1.35
0.2513
C:Vision
23.5232
4
5.8808
3.67
0.0057
D:CrieriosDecision
3.42933
4
0.857334
0.53
0.7101
E:PrestacionesTrab
21.9361
4
5.48403
3.42
0.0087
F:GananciasInversi
7.92595
4
1.98149
1.24
0.2938
G:PeriodoDecision
10.875
4
2.71874
1.70
0.1488
H:DisenoProductos
14.5308
4
3.6327
2.27
0.0604
I:RangoVentas
0.788567
3
0.262856
0.16
0.9206
J:MotivosBajaEmple
8.99848
4
2.24962
1.40
0.2309
K:MIPYMES
5.81393
3
1.93798
1.21
0.3053
L:Giro
4.85559
2
2.42779
1.52
0.2204
RESIDUAL
1275.59
796
1.6025
-------------------------------------------------------------------------------TOTAL (CORRECTED)
1677.77
840
-------------------------------------------------------------------------------All F-ratios are based on the residual mean square error.
The StatAdvisor
--------------The ANOVA table decomposes the variability of CompProd into
contributions due to various factors. Since Type III sums of squares
(the default) have been chosen, the contribution of each factor is
measured having removed the effects of all other factors. The
P-values test the statistical significance of each of the factors.
La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de
cambio basado en su Cultura Organizacional
Multiple Range Tests for CompProd by Vision
-------------------------------------------------------------------------------Method: 95.0 percent LSD
Vision
Count
LS Mean
Homogeneous Groups
-------------------------------------------------------------------------------3
61
2.94253
X
1
181
2.96681
X
2
111
3.0775
X
5
211
3.11646
X
4
277
3.41443
X
-------------------------------------------------------------------------------Contrast
Difference
+/- Limits
-------------------------------------------------------------------------------1 - 2
-0.110685
0.299115
1 - 3
0.0242746
0.367325
1 - 4
*-0.447616
0.237138
1 - 5
-0.149653
0.251368
2 - 3
0.13496
0.395444
2 - 4
*-0.336931
0.278716
2 - 5
-0.0389671
0.290919
3 - 4
*-0.471891
0.350914
3 - 5
-0.173927
0.360683
4 - 5
*0.297963
0.226713
-------------------------------------------------------------------------------* denotes a statistically significant difference.
Multiple Range Tests for CompProd by PrestacionesTrabajadores
The StatAdvisor
---------------------------------------------------------------------------------------------This table
applies LSD
a multiple comparison procedure to determine
Method:
95.0 percent
which
means
are
significantly
different from
which others.
The bottom
Level
Count
LS Mean
Homogeneous
Groups
half of the output shows the estimated difference between each pair of
-------------------------------------------------------------------------------means.
An asterisk
placed next to X4 pairs, indicating that
1
178 has been
2.96466
these pairs show
differences at the 95.0%
2
52statistically
2.972 significant X
confidence level.
top of the page, X
2 homogenous groups are
3
36 At the 3.01174
identified
using
columns of
X's. Within each
4
439
3.0524
X column, the levels
containing X's 136
form a group
of means within X
which there are no
5
3.51693
statistically
significant differences. The method currently being
-------------------------------------------------------------------------------used
to discriminate among the means is Fisher's
least significant
Contrast
Difference
+/- Limits
difference (LSD) procedure. With this method, there is a 5.0% risk of
-------------------------------------------------------------------------------calling
each pair of means significantly different
when the actual
1 - 2
-0.00733842
0.391111
difference
equals 0.
1
- 3
-0.0470723
0.453412
1 - 4
-0.0877376
0.220469
1 - 5
*-0.552265
0.282574
2 - 3
-0.0397339
0.537942
2 - 4
-0.0803992
0.363877
2 - 5
*-0.544927
0.404534
3 - 4
-0.0406653
0.430141
3 - 5
*-0.505193
0.465041
4 - 5
*-0.464528
0.243489
-------------------------------------------------------------------------------* denotes a statistically significant difference.
Fuente: Desarrollo propio con uso de StatGraphics versión 4. 2011.
The StatAdvisor
--------------This table applies a multiple comparison procedure to determine
which means are significantly different from which others. The bottom
half of the output shows the estimated difference between each pair of
means. An asterisk has been placed next to 4 pairs, indicating that
these pairs show statistically significant differences at the 95.0%
confidence level. At the top of the page, 2 homogenous groups are
identified using columns of X's. Within each column, the levels
containing X's form a group of means within which there are no