pág. i “LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES” María Virginia Flores Ortiz Alfonso Vega López Edgar Armando Chávez Moreno Diseño de Portada Fidencio Peña Derechos reservados Copyright © 2016 Septiembre del 2016 Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial de esta publicación sin permiso previo o por escrito del titular del Copyright. “LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES” Dra. María Virginia Flores Ortiz Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana Dr. Alfonso Vega López Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana Dr. Edgar Armando Chávez Moreno Universidad Autónoma de Baja California, Centro de Ingeniería y Tecnología (CITEC) Lic. Marisol Cruz Bonilla Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana Comité dictaminador M.G. Erico Wulf Betancourt Universidad de La Serena, Chile Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martínez Universidad La Salle Campus-Ciudad de México Dra. Belinda Izquierdo García Universidad Autónoma de Veracruz M.A. Adelina Melgar Selvas Universidad Autonoma de Baja California Presentación Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja California y México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo económico de la región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto central de análisis y discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin duda, la competitividad es una palanca para mejorar el nivel de vida de la sociedad, crear riqueza, generar empleo y disminuir la pobreza. Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en la actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de proveedores o de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta entre los miembros de la organización, construyendo redes colaborativas que potencian las capacidades y la eficiencia en el trabajo. Las memorias del Congreso contienen las estrategias, herramientas y acciones que varias organizaciones de diferentes partes del país y algunas del extranjero implementan y van a implementar para consolidar su posición competitiva, estos dos factores pueden hacer frente con éxito a los retos que representa la globalización de los mercados. Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del conocimiento como lo son la productividad, competitividad y capital humano, las cuales son vitales para la construcción del desarrollo económico de nuestra región y del país. Las ponencias fueron seleccionadas por un comité dictaminador lo cual le da la confianza al lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí presentados. Aquí podemos encontrar artículos relacionados con la productividad, la competitividad y el capital humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes, maestros, investigadores interesados en estas líneas de investigación. Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida en este libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión sistémica de la competitividad y la base para proponer y establecer políticas públicas de apoyo al fomento del desarrollo de la región y el país. En conclusión este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este grupo de investigadores. Dr. Alfonso Vega López Líder Cuerpo Académico Productividad Competitividad y Capital Humano en las Organizaciones. Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana Universidad Autónoma de Baja California Septiembre de 2016 Prologo La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto político, social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se deben considerar los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que esto afecta directamente la competitividad de un país y no se diga de una región. Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las organizaciones el tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del tercer milenio, ya que este siglo estará regido por las estrategias competitivas que marcaran la diferencia entre una empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para sobrevivir o mantenerse en el mercado. Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de cualquier sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas competitivas que le permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición en el entorno socioeconómico. En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad, productivida y capital humano, asimiso como la gestión del turismo y mercadotecnia como áreasw de estudio. Los Cuerpos Académicos de Productividad, Competitividad y Capital Humano (CA PROCOMCAP), las Organizaciones y su entorno y el Gestion de Turismo y de Mercadotecnia los cuales están conformado por un grupo de investigadores, decide contribuir con un documento generado de la exposición de diversos trabajos en el área tanto de competitividad, productividad, capital humano, gestión del turismo y mercadotecnia. Las compilaciones de las memorias del Congreso generan conocimiento y que a través de éste se comparta el mismo y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el llegar a su conclusión, en donde cada uno de los trabajos seleccionados, realizan una aportación en cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores, proporcionando información valiosa para la consulta no sólo de estudiantes, sino también de maestros, investigadores y empresarios. De igual manera se analiza las estrategias y competitividad empresarial de las Mi PyMEs del municipio de Ixmiquilpan, Hidalgo, la propuesta de un sistema de gestión de capital humano para PYMES del sector servicios en Sayulita, Nayarit, el estilo del Liderazgo Femenino en los Negocios a través de un estudio de caso de la empresa“Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L, el clima organizacional percibido por las asistentes médicas, una herramienta de competitividad, en la UMF No. 9 en Acapulco, el empleo y productividad laboral en la industria manufacturera de México, 2007-2015 y la calidad de servicio en los hoteles de Bogotá, siendo algunos de los temas que se aboradan en esta ocasión. Por último, cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en la calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en las memorias del congreso, esto habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus integrantes, aportando propuestas viables para el crecimiento y desarrollo económico, lo que conlleva al fortalecimiento de nuestro estado Baja California y otras ciudades del país y del extranjero. Dra. María Virginia Flores Ortiz Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana Universidad Autónoma de Baja California Septiembre 2015 Índice Gestión Estratégica de Protección Civil en la Universidad Autónoma de Baja California: El Caso del Campus Tijuana. ................................................................. 1 Beki Jarardine Valenzuela Olguín Alfonso Vega López Las competencias laborales como estrategia para aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal en una Asociación Civil de Mexicali, B.C. ..... 14 Jessica Lizbeth Cisneros Martínez Zulema Córdova Ruiz Sósima Carrillo Impactos sociales percibidos y apoyo a eventos culturales y deportivos con afluencia turística en ciudades pequeñas ............................................................. 33 Alfonso González Damián Rodrigo Javier López Peña La competitividad en las organizaciones a través del análisis de los programas de Inducción al talento humano y su impacto en el clima organizacional: Caso de estudio en una empresa del sector turístico de la ciudad de Tecate, Baja California. .............................................................................................................. 58 Brenda Melissa Quiñonez Martínez Alfonso Vega López Determinación de las Variables para diseñar un Protocolo de Sucesión en la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana, B.C. México ............. 78 José Alejandro Uribe Valdez María Virginia Flores Ortiz Las competencias emprendedoras en los estudiantes de ingenierĹa de la ECITEC UABC. ................................................................................................................... 96 Edgar Armando Chávez Moreno María Virginia Flores Ortiz Alfonso Vega López Liderazgo de los estudiantes que participan en el concurso de emprendedores de la ECITEC UABC. ............................................................................................... 111 Sergio Germán Reyes Alejo Edgar Armando Chávez Moreno María Virginia Flores Ortiz Análisis de la capacidad técnica y de servicio al cliente de los brewrooms de las microcervecerías de la Plaza Fiesta en Tijuana, Baja California. ........................ 127 Andrés Adhemar Díaz Arredondo Lino Meraz Ruiz Reducción de defectos generados por manejo, a través de la metodología de Sistemas Socio Técnicos. ................................................................................... 146 Beronica Botello Lara Margarito Quintero Nuñez Margarita Gil Samaniego Prueba piloto de instrumento para medir la percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de comida china. ................................ 156 Marcela Reyes Pazos Raúl González Núñez La competitividad sistémica de la Industria restaurantera de preparación de pescados y mariscos en Tijuana, B.C., México ................................................... 178 Ismael Zuñiga Mejia María Virginia Flores Ortiz La gestión de relaciones con el cliente: iniciativa estratégica para satisfacer las necesidades del cliente en una empresa de servicios ........................................ 200 Isaac Cruz Estrada Ana María Miranda Zavala Protocolo de investigación: propuesta de sistema de gestión de capital humano para pymes de servicios en sayulita, nayarit. ...................................................... 225 Gracia Isabel Romero Félix José Luis Bravo Silva Investigación de Mercado de Restaurant de Ensaladas en la ciudad de Guaymas, Sonora, México. .................................................................................................. 251 Fidel Antonio Mendoza Shaw Elimey Zúñiga Mazón Rossana Palomino Cano Formas de medición, la ética y derechos humanos en empresas dirigidas por mujeres. Veracruz-México ................................................................................... 271 Belinda Izquierdo García Efectos administrativos, financieros y fiscales, de la obligación del envío de la contabilidad electrónica en la productividad y competitividad en los micros, pequeñas y medianas empresas de Tijuana, B.C. por el periodo del primer semestre de 2016................................................................................................ 296 Daniel Águila Meza Samuel Gómez Patiño El Estilo del Liderazgo Femenino en los Negocios, Estudio de caso “Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L.” ................................................................................ 307 Alejandro Aceituno Campos Josefina Martínez Chávez Ramón Emilio Ramos García Perspectivas de la felicidad ................................................................................. 329 Samuel Gómez Patiño María Virginia Flores Ortiz Daniel Águila Meza Ventaja competitiva en el valor del producto smartphone a través del análisis del consumidor. ......................................................................................................... 346 Hilda Díaz Rincón José Antonio Navarrete Prieto Irma Violeta Loza Solache El Programa Pueblos Mágicos y el desarrollo local en Cuetzalan del Progreso, Puebla. ................................................................................................................ 370 Raphael Iván Reyes Juárez La calidad de servicio en los hoteles de Bogotá.................................................. 386 María Andreina Moros Ochoa Nir Kshetri Gilmer Yovanni Castro Nieto La inteligencia Emocional, desde la perspectiva electoral, caso reelección Cristina Kirchner, 2011 ..................................................................................................... 416 Karla Haydeé Ortíz Palafox Patricia Márquez Hernández Rosa Evelia Camacho Palomera Satisfacción Laboral y Comportamiento de Ciudadanía Organizacional en Empleados del Sector Turístico Hotelero ............................................................ 434 José Iván Padilla Lugo Integración de un producto turístico congruente con su imagen inducida, el caso de Cozumel, Quintana Roo. ................................................................................ 462 Alma Rosa Macías Ramírez Alfonso González Damián Análisis de la competitividad en profesionistas a partir del constructo de felicidad y bienestar.............................................................................................................. 479 Eduardo Ahumada-Tello Daniel Ismael Dzul-Zapata Rafael Ravina Ripoll “Percepción del comensal sobre los restaurantes del programa Outstanding Host de la Secretaría de Turismo del Estado de Baja California. El Caso de la Av. Revolución en Tijuana”. ....................................................................................... 499 Enrique Rangel Rodríguez Margarita Ramírez Ramírez Cultura de seguridad laboral e índices de accidentes en el trabajo Caso Industria de Culiacán, Sinaloa, México .............................................................................. 515 Luis Armando Corona Angulo Héctor Gabriel Zazueta Beltrán Marley Denisse López Aramburo El clima organizacional percibido por las asistentes médicas, una herramienta de competitividad, en la umf nO.9 en acapulco. ....................................................... 538 Brenda Citlalli Alejos Galeana Noemi Lezama Ruiz Antonio Hernández Pólito Evaluación del Indicador de Servicios Públicos de acuerdo con la Metodología de Iniciativa de Ciudades Emergentes y Sustentable (ICES) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el Municipio de Altamira, Tamaulipas. ... 562 Nora Hilda González Durán Juan Antonio Olguín Murrieta Javier Chávez Meléndez “El uso de las TIC`s como instrumento de innovación tecnológica por la autoridad fiscal en México y sus implicaciones. Caso contabilidad electrónica” ................. 581 Eleazar Angulo López Martina Flores Vizcarra Deyanira Bernal Domínguez La rotación de trabajadores en empresas maquiladoras de Tijuana. Estudio de Caso. ................................................................................................................... 601 Oscar Eloy Romero Aguilar Robert Efraín Zárate Cornejo Lourdes Cutti Riveros Factores que distinguen la marca Tijuana como destino turístico, desde la perspectiva de los visitantes................................................................................ 618 Arely Bermúdez Romero Onésimo Cuamea Velázquez Jorge Carlos Morgan Medina Factibilidad del cultivo de chile habanero bajo condiciones de invernadero en la región de san quintín, b.c. ................................................................................... 648 Alma Lourdes Camacho García Antony Dirier Pérez Nicolás Aurelia Mendoza Gómez Los factores que intervienen en el uso de las aplicaciones moviles .................... 667 Adriana Becerra Betancourt Adrian Arturo Ruiz García Margarita Ramírez Torres Impacto de las prestaciones (de Gastos Médicos, Seguro de Vida y Plan Privado de Pensiones), en la productividad de los colaboradores de las empresas maquiladoras en la Ciudad de Tijuana. ............................................................... 692 Rocío del Cariño Romero Mariscal “Estrategia y competitividad empresarial: estudio de las mIpYmeS del municipio de ixmiquilpan, hgo.” ................................................................................................ 712 Ana Rosa Cruz González Sara Isabel Caballero Olguín Yesenia Mendoza Cruz Evolución del clúster médico en la ciudad de tijuana: análisis de sus componentes estratégicos ......................................................................................................... 726 Karla Daniela Corona Ramírez Omaira Cecilia Martínez Moreno José Gabriel Ruiz Andrade Propuestas de Prácticas Sustentables en la Industria Vitivinícola de Baja California, con el método de Análisis de Ciclo de Vida ....................................... 753 Marvin Addiel Góngora Rosado Aprendizaje organizacional en la gestión del capital humano. Una perspectiva gerencial para su competitividad……………………………………………………..777 Ma. Cruz Lozano Ramírez Lourdes Evelyn Apodaca Del Ángel Adriana Virginia Olivares Durán Gestión Estratégica de Protección Civil en la Universidad autónoma de Baja California: El Caso del Campus Tijuana. Beki Jarardine Valenzuela Olguín Alfonso Vega López Resumen La presente investigación se está realizando con el objetivo de apoyar a la Universidad, con estrategias que permitan una adecuada gestión de emergencias en las diferentes Unidades Académicas que conforman el Campus Tijuana. A raíz del sismo de abril de 2010, con epicentro en la ciudad de Mexicali, en donde se vio afectada la infraestructura de la Universidad, las autoridades se han preocupado por implementar acciones preventivas, que sirvan para proteger a la comunidad universitaria, así como al medio ambiente que rodea a la institución. La protección civil, es la encargada de proporcionar ayuda humanitaria en caso de catástrofes o peligros a los que la sociedad está expuesta, da respuesta inmediata de auxilio y debe ofrecer condiciones necesarias de supervivencia. Este trabajo de investigación, nace de la carencia en la UABC Campus Tijuana, de una organización de protección civil, que provea a la población universitaria de los elementos para salvaguardar su integridad física. Se está utilizando una metodología descriptiva, buscando detallar y determinar que fenómenos físicos afectan a la comunidad universitaria, definir el nivel de vulnerabilidad, y describir cómo es que la población estudiantil, docentes y administrativos perciben a la protección civil universitaria y también de manera general. Palabras clave: emergencias. Gestión estratégica, protección civil, administración de 1 Introducción En el pasado, la administración de riesgos en las organizaciones, era tratada de manera pasiva, pues se consideraba como parte de la naturaleza o de las condiciones de la economía, es decir, los desastres no se gestionaban, era cosa del azar o la suerte. En la actualidad la gestión integral de riesgos, es tema recurrente en organizaciones tanto del sector público como privado, en el sector público en México, la Secretaría de gobernación ha definido la manera en que las dependencias a su cargo deben gestionar el riesgo, de igual forma les ha proporcionado guías para facilitar esta labor, en el sector privado las empresas gestionan el riesgo por cuestiones operacionales y financieras, buscando proteger sus ganancias y a sus trabajadores ante eventos fortuitos. Es difícil que las organizaciones lleven a cabo una exitosa implementación de la gestión de riesgos, pues en la mayoría de los casos únicamente se queda en planes, complicándose la parte operativa, esto principalmente debido a la poca estrategia. La protección civil puede llevarse a cabo exitosamente con una buena gestión integral de riesgos. Esta investigación pretende detectar los factores internos y externos, que pueden afectar a la UABC Campus Tijuana, en materia de administración de emergencias, con la intensión de generar una visión preventiva, entre alumnos, docentes y empleados, así como de proteger la infraestructura del Campus y evitar un efecto negativo en la imagen del mismo. Justificación La necesidad de implementar un sistema integral de protección civil, en el Campus Tijuana de la Universidad Autónoma de Baja California, es de suma importancia, ya que como institución educativa, debe generar acciones que promuevan la cultura de protección civil entre los estudiantes, y que se pueda actuar de manera pronta y segura ante una contingencia o situación de riesgo emergente. 2 De acuerdo con la Ley de Seguridad Escolar del Estado de Baja California (LSEEBC, 2012), el Ejecutivo Estatal es el responsable de mantener la seguridad escolar, en los centros educativos públicos y privados, sin embargo, no funciona igual para los organismos descentralizados, la UABC, como institución autónoma se debe enfocar a lo que se menciona en el artículo 15 de dicha Ley: “Los Organismos Públicos Descentralizados de la Administración Pública Estatal, sectorizados a la Secretaría, en sus respectivos ámbitos de competencia, propondrán a ésta, la adopción de cualquier tipo de medida necesaria para el cabal cumplimiento de los objetivos de esta Ley, y en su caso, las aplicarán en beneficio de la comunidad escolar.” (LSEEBC, 2012) El objetivo de esta ley es señalado en el artículo 2 de la LSEEBC: La presente Ley tiene por objeto: I. Establecer las normas y lineamientos conforme a las cuales se llevarán a cabo las acciones en materia de seguridad escolar; II. Procurar la creación de vínculos permanentes entre los diversos elementos que interactúan en el ámbito de la comunidad escolar; III. Regular las acciones, proyectos y programas de corto, mediano y largo plazo, que permitan su seguimiento y evaluación constante en materia de seguridad escolar; IV. Impulsar acciones para generar un clima de seguridad en la comunidad escolar que permita fortalecer integralmente una cultura de prevención, y V. Fortalecer las políticas públicas nacionales en materia de seguridad escolar. (LSEEBC, 2012) Para dar cumplimiento a los ordenamientos legales en materia de protección civil, en el Campus Tijuana se cuenta con un Comité Interno de Protección Civil, sin embargo, no se cuenta con una estructura encargada de coordinar estas actividades entre las unidades académicas, cada facultad, escuela o instituto, debe organizarse en base a necesidades y recursos propios. Actualmente el campus cuenta con una matrícula cercana a los 29,000 estudiantes, 2,400 docentes y casi 600 empleados, es clara la necesidad de contar con una gestión de organización adecuada entre las diferentes Unidades Académicas y Dependencias, que ofrezca medidas estratégicas de prevención y 3 mitigación de riesgos; si bien de manera general, el Campus realiza algunas actividades y cuenta con ciertos protocolos, no son del conocimiento de la comunidad universitaria. En los últimos años se han suscitado algunas emergencias al interior del Campus, tales como: amenaza de bombas, conatos de incendio, intoxicaciones, caídas de personal, y accidentes e incidentes dentro de laboratorios químicos. Hasta el momento se han estado identificando los siguientes síntomas: ● Los simulacros realizados no son totalmente efectivos. (no se les da importancia) ● Las unidades académicas no le dan seguimiento a las observaciones que se generan durante el simulacro. ● Las brigadas de protección civil no están capacitadas, las unidades académicas no consideran importante esta inversión. ● El personal docente no se involucra en las actividades de protección civil. ● No hay vinculación con los organismos de gobierno en materia de protección civil. ● No hay personal suficiente que se encargue de llevar a cabo la coordinación de estas actividades. ● En general entre docentes empleados y estudiantes hay muy poca cultura de previsión. Objetivos 1.1 Objetivo General Diseñar un sistema integral de gestión de emergencias, para la prevención y mitigación de riesgos, derivados de desastres naturales y no naturales, en el Campus Tijuana de la Universidad Autónoma de Baja California. 4 Objetivos Específicos 1. Identificar y ubicar el alcance de los riesgos internos y externos a los que puede estar expuesta la comunidad universitaria, tales como: vulnerabilidad de la zona, tipos de fenómenos o desastres que se pudieran presentar. 2. Identificar conocimientos y grado de interés sobre protección civil, tanto de las autoridades universitarias, como del personal administrativo, docente y alumnado. 3. Diagnosticar el estatus de las unidades académicas, en cuanto al cumplimiento de la normatividad de protección civil, detectando la disponibilidad de los recursos humanos, materiales y financieros. 4. Diseñar un sistema integral de protección civil, que permita facilitar el control y operatividad de los protocolos de emergencias, de manera que sean identificados por la población universitaria. 2. Preguntas de investigación 1. ¿Cuáles son los riesgos a los que se encuentra expuesta la comunidad universitaria? 2. ¿Cuál es el grado de interés y tipo de conocimientos que posee la población universitaria en cuanto a protección civil? 3. Las unidades académicas del Campus Tijuana, ¿cumplen con la normatividad de protección civil? ¿Cuentan con los recursos materiales, humanos y financieros para llevar a cabo una estrategia de protección civil exitosa? 4. En el Campus Tijuana, ¿Se realiza una gestión exitosa de protección civil? 5 Revisión literaria 2.1 Protección civil El concepto moderno de Protección Civil surge a raíz de la Primera Guerra Mundial, cuando la Organización de Naciones Unidas (ONU) firma el 12 de agosto de 1949 el Protocolo 1, adicional al Tratado de Ginebra, como "Protección a las víctimas de los conflictos armados internacionales" y como disposición para facilitar el trabajo de la Cruz Roja y el auxilio a las víctimas en dicho conflicto. Instituto Nacional de las Bellas Artes, INBA (2012). Este protocolo establece que: "Se entiende por Protección Civil el cumplimiento de algunas o todas las tareas humanitarias destinadas a proteger la población contra los peligros de las hostilidades y de las catástrofes y a ayudarla a recuperarse de sus efectos inmediatos, así como facilitar las condiciones necesarias para su supervivencia". (INBA, 2012) En México, la Dirección General de Protección Civil, ha asumido la función del diseño, la promoción, la instrumentación, la supervisión, la coordinación y la evaluación de acciones y estrategias en la materia, siendo la responsable de conducir la política nacional de protección civil, con la concurrencia y apoyo del Centro Nacional de Prevención de Desastres (CENAPRED), que es el elemento técnico, de investigación, capacitación y difusión del Sistema Nacional. (Gelman, 1996) En Baja California, la protección civil viene a estructurarse a partir del año de 1998, cuando es creada la Ley Estatal de Protección Civil del Estado (LPCBC), en donde se plasma la operatividad entre el estado y los municipios. 6 2.2 Gestión integral de riesgos De acuerdo a la política de estado para la gestión integral de riesgos en Honduras (PEGIRH) decretada en 2013, se define como un conjunto de decisiones administrativas, de organización y conocimientos operacionales desarrollados por las sociedades y comunidades para implementar políticas, estrategias y fortalecer sus capacidades a fin de reducir el impacto de amenazas ambientales y tecnologías consecuentes. 2.3 Gestión integral de riesgos en las organizaciones La gestión Integral de Riesgos para las empresas, incluye una administración de riesgos completa, que abarque todos aquellos factores internos o externos que pueden desestabilizar una organización, que van desde desastres naturales hasta temas financieros. Jesús González (2012), recomienda los siguientes cuatro principios para la adecuada administración de riesgos en las organizaciones: Fuente: (Jesús González, 2012). 7 En este mismo contexto se puede definir que la administración de riesgos o a la gestión integral de riesgos es la coordinación de las acciones en una empresa, que permiten manejar la incertidumbre a través del establecimiento de medidas para identificar, valorar y manejar los eventos potenciales que puedan presentarse y afectar el logro de sus objetivos. (Rubí Mejía, 2004) Metodología La metodología que se desarrollará en este trabajo, es descriptiva según (Hernández Sampieri, Fernández Collado & Baptista Lucio, 2010) la investigación descriptiva consiste en “Busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población.” La necesidad de implementar un sistema de gestión integral de protección civil el Campus Tijuana de la Universidad Autónoma de Baja California, es de suma importancia, ya que como institución educativa, debe generar acciones que promuevan la cultura de protección civil entre los estudiantes, y que se pueda actuar de manera pronta y segura ante una contingencia o situación de riesgo emergente. El enfoque es mixto pues se recabara información cuantitativa a través de un cuestionario dirigido a la comunidad universitaria, y también se obtendrán datos cualitativos recabando información histórica y documental. 2.4 Diseño metodológico El diseño de campo de este estudio de caso encaja dentro del diseño de investigación no experimental, el cual se llevara a cabo de la siguiente manera: se realizara un análisis de vulnerabilidad a cada una de las unidades académicas del Campus Tijuana, para este análisis se utilizara la metodología usada por la Agencia Federal de Administración de Emergencias (FEMA) de los Estados Unidos, esta metodología forma parte de una guía de Manejo de Emergencias y de negocios programas de continuidad 2013 (NFPA 1600). 8 Los instrumentos para aplicar la metodología (NFPA 1600, 2013), Consiste en un cuestionario con 20 preguntas y una matriz de riesgos que se realizará por medio de una entrevista a los Coordinadores de Protección Civil de las Unidades Académicas. También se recabara información histórica de incidentes en el área de inspección y seguridad del Campus Tijuana, el instrumento será una entrevista con el encargado el área. Además para conocer la capacidad de respuesta, interés y cultura que tiene la comunidad universitaria en cuanto a protección civil o gestión de riesgos, se ha diseñado un cuestionario que consta de 27 reactivos y será aplicado a alumnos, docentes y personal administrativo. El instrumento se divide en cuatro partes, la parte 1 corresponde a las primeras 4 preguntas en donde las respuestas están ordenadas por Escala de Likert, con 5 opciones siendo estas: Totalmente de acuerdo, De acuerdo, Indiferente, En Desacuerdo, Totalmente en desacuerdo, los ítems del 5 al 7 tienen como posible respuestas la siguiente escala: Muy importante, Bastante importante, Indiferente, Poco importante, Sin importancia. La parte 2, de la pregunta 8 a la 22 donde las respuestas pueden ser: Si, No o No sé. En la parte 3 se incluyen los ítems 23 al 26 y las respuestas pueden variar de: Se perfectamente cómo actuar, Tengo una idea de cómo actuar o No sé cómo actuar; y por último la parte 4 abarca un solo ítem (27) en el que se deben señalar los riesgos en los que el encuestado se perciba más vulnerable. 2.5 Unidad de análisis Este estudio se realizará en el Campus Tijuana de la Universidad Autónoma de Baja California, mismo que abarca la población de la Unidad Otay con 11 escuelas o facultades, Unidad Valle de las Palmas consta de 2 escuelas, Unidad Tecate con 3 y la Unidad Rosarito, siendo en total 17 unidades académicas a evaluar. 9 2.6 Población La población para el presente estudio de caso son las personas que integran las facultades, escuelas y dependencias del Campus Tijuana. De los cuales son sujetos de estudio: ● Estudiantes o alumnos. ● Profesores de Tiempo Completo y de asignatura. ● Personal administrativo y de confianza. ● Personal responsable de protección civil en cada unidad académica. Como se detalla la población es finita dado que se conoce la cantidad de personas que integran cada Unidad académica o Dependencia. 2.7 Calculo de la muestra La población que es sujeta para selección de muestra son los alumnos, profesores y personal que integra las unidades académicas y dependencias del Campus Tijuana. En base a esta se determinara una muestra probabilística representativa, a través de la siguiente formula: Fernández Nogales, Ángel (1998) La muestra ha sido dividida en dos estratos que son: alumnos y personal docente y administrativo. La población en el estrato de alumnos está conformada por una matrícula de 28910 estudiantes. El estrato de personal tiene una población de 2362 profesores y 534 trabajadores administrativos. 10 2.8 Análisis de Confiabilidad Al aplicar la formula, con el total de la población que se indica para el estrato de alumnos, tomando un nivel de confianza de 90%, un error máximo de 5% y proporciones de 50% para q y 50% para p, se tiene un total de 266 encuestas, mismas que serán aplicadas en proporción a la matrícula de cada Unidad Académica. Al calcular la formula con el total de profesores y personal administrativo a un nivel de confianza de 90%, un error máximo de 10% y proporciones de 50% para q y 50% para p, se tiene un total de 66 personas a encuestar, mismas que serán aplicadas en proporción a cantidad de profesores que trabajan tiempo completo, por hora o asignatura y personal administrativo. En total se aplicaran 335 encuestas del cuestionario que tiene como objetivo identificar la capacidad de respuesta, interés y conocimiento de la comunidad universitaria. A si mismo de la metodología (NFPA 1600, 2013), serán 17 los instrumentos (cuestionario y matriz de riesgos) que se realizarán mediante entrevista. 6.6 Análisis de Confiabilidad Para determinar la confiabilidad del instrumento para identificar la capacidad de respuesta, interés y conocimiento de protección civil, que consta de 27 reactivos, se aplicaron 30 cuestionarios de manera piloto, evaluando el alfa de Cron Bach en el sistema SPSS. Se obtuvo el siguiente resultado: Estadísticos de fiabilidad Alfa de Alfa de N de elementos Cronbach Cronbach basada en los elementos tipificados .774 .771 26 11 De acuerdo a George, D. y Mallery, P. (2003) este resultado se ubica en el nivel Bueno en cuanto al nivel de fiabilidad. De acuerdo a la prueba de fiabilidad realizada el cuestionario cuenta con el nivel de fiabilidad requerido, sin necesidad de eliminar ningún ítem. Resultados preliminares No se cuenta con resultados, actualmente la información está siendo recabada, los resultados que se obtengan con la metodología NFPA 1600 serán procesados a través de hojas de Excel, y los datos del cuestionario dirigido a la población universitaria en general serán procesados en el sistema SPSS, versión 20. Conclusiones La presente investigación se encuentra en la etapa de recolección de datos, actualmente se encuentra trabajando en la aplicación de la metodología (NFPA 1600, 2013), se pretende concluir el trabajo de campo durante el mes de agosto del presente año. 12 Bibliografía Gelman, M. O. (1996). Desastres y Protección Civil, Fundamentos de investigación interdisciplinaria Políticas. UNAM México. Ediciones Cromocolor. George, D., & Mallery, P. (2003). SPSS for Windows step by step: A simple guide and reference. (4th ed.). Boston: Allyn & Bacon. Hernández Sampieri R., Fernández Collado C., Baptista Lucio P. (2010). Metodología de la investigación. Quinta Edición, Mc Graw Hill. Icart Isern M.T., Fuentelsaz Gallego C., Pulpon Segura A.M. (2006). Elaboración y presentación de un proyecto de investigación y una tesina. Publicaciones y ediciones de la universidad de Barcelona Referencias digitales Agencia Federal para el Manejo de Emergencias, (FEMA, 2016). [Versión digital] Recuperado de: http://www.fema.gov/hazard-identification-and-risk-assessment Norma sobre el Manejo de Desastres, Emergencias y Programas para la Continuidad de los Negocios, (2013). [Versión digital] recuperado de: http://www.nfpa.org/codes-and-standards/all-codes-and-standards/list-of-codesand-standards?mode=code&code=1600 Administrador del sitio, (2012). Instituto Nacional de las Bellas Artes, (2012). [Recuperado el 12 de octubre 2015] http://www.proteccioncivil.bellasartes.gob.mx/quienes-somos/historia-de-laProteccion-civil González Jesús, (2012). Evite sorpresas y no deje al destino el control de su negocio. 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Jessica Lizbeth Cisneros Martínez Zulema Córdova Ruiz Sósima Carrillo Resumen La presente investigación se llevó a cabo en una Asociación Civil ubicada en el Valle de la ciudad de Mexicali, Baja California dedicada a la distribución de agua para beneficio y progreso de los productores agrícolas y población de esta región en los estados de Sonora y Baja California. El objetivo es identificar en el contexto actual de la Gestión del Talento Humano, las competencias laborales necesarias del talento humano desde el proceso de reclutamiento y selección de personal. La exigencia de una mayor capacitación se manifiesta tanto hacia afuera como hacia dentro de la asociación. Hacia fuera implica convertirla en un proceso continuo, integral y de mayor calidad, acorde con las tendencias tecnológicas y los cambios en las estructuras ocupacionales. Hacia adentro de la misma, la capacitación adquiere mayor importancia ya que se vincula e incide positivamente en todas las áreas de la asociación. La investigación que se realizó es cuantitativa de tipo descriptivo transversal, es descriptiva ya que busca aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal, mediante las competencias laborales; es transversal debido a que se realizó una investigación de campo, utilizando para la obtención de los datos entrevistas. Palabras clave: Competencias laborales, talento humano, selección de personal, eficiencia 14 Introducción En los últimos años, las organizaciones han utilizado el término competencia para describir aquellas características humanas que identifican los comportamientos de los empleados cuando realizan su labor con alto desempeño. Para desempeñar una ocupación ya no basta con poseer conocimientos técnicos y teóricos, hoy día también se requieren por parte del talento humano poseer conocimientos transversales, destrezas y aptitudes, dichos conocimientos permitirán la resolución de problemas profesionales de forma autónoma y flexible y es precisamente en la combinación de este tipo de conocimientos cuando surge el concepto de competencias laborales. Es decir, hoy día, habilidades como la lectura, redacción, matemáticas, responsabilidad, toma de decisiones etc. ya no son suficientes, se requiere aún más, se requiere por parte del talento humano poder gestionar adecuadamente aspectos como tiempo, dinero y materiales, se requiere de una facilidad y disposición para trabajar en equipo para actuar con liderazgo, además de una adecuado dominio de las nuevas tecnologías y gestión de la información. Al respecto el Seminario Formación basada en competencias. Situación actual y perspectivas para los países del MERCOSUR (Mercado Común del Sur, por sus siglas) menciona que el desempeño económico en Europa, hoy, gira en torno a la calidad de la educación, la capacitación y la investigación; incrementar estos factores es una forma de inversión intangible. La educación y la capacitación deberían ser consideradas como un desarrollo progresivo de las destrezas a lo largo de la vida, y en la Unión Europea la capacitación educativa es cada día más importante, no solo para el progreso económico, sino también por otros beneficios, tales como la cohesión social. El énfasis sobre la capacitación educativa ha influido, por cambios repentinos en las estructuras socioeconómicas, y se ha acelerado por el impacto de la tecnología. Así que para ser competitivas, las naciones europeas ven en el futuro la necesidad no solo de aumentar la capacitación en las destrezas técnicas y los conocimientos, sino también en las destrezas más prácticas, tales como el uso de la tecnología de información, la aplicación de los números y la destreza de la comunicación. 15 Tenemos pues que los modelos de competencia son una herramienta valiosa para la gestión de Recursos Humanos en las empresas, que permiten una dirección sobresaliente en procesos como: i) la capacitación; ii) el reclutamiento; iii) la selección; iv) la contratación; v) la compensación; vi) la evaluación, y vii) la promoción y ascenso de los empleados. Entre mayores sean las competencias laborales en el talento humano reclutado, mejor será el desarrollo de los procesos dentro de una organización, ya que la visión global empresa-empleado se transforma; es decir, de trabajar en un ambiente plano en donde cada uno se limita o restringe a cumplir con las tareas que única y exclusivamente les son asignadas, se cambia a una visión mucho más flexible en donde el empleado busca el crecimiento dentro de la empresa, aumentando sus conocimientos y perfeccionando sus habilidades, es mucho más participativo y se involucra más en conocer el negocio, se convierte en un empleado multifuncional que busca el crecimiento personal y organizacional. Sin duda entonces, en el caso de la selección de personal, ésta resultará más fácil si se realiza a través del modelo de competencias, pues el reclutador se concentrará en aquellos postulantes que cubran los requisitos propios de la empresa. Si bien es cierto que existirán áreas de oportunidad, también lo es el hecho de que éstas se reforzarán una vez que el postulante se encuentre dentro de la empresa. Revisión Literaria Vivimos en un mundo globalizado en donde las empresas buscan talento para contar con personal altamente capacitado que pueda coadyuvar el éxito de la empresa y para ello, las competencias laborales son una valiosa herramienta para la gestión de Recursos Humanos. Hasta el siglo XIX, el estudio del capital humano no era considerado un factor de importancia en el desarrollo económico de un país, así como en sus empresas, tal aspecto se considera en el trabajo realizado por Becker (1992) , quien por mucho tiempo fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, al 16 dedicar su estudio a dicho concepto. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó en su estudio, que el mayor valor era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra determinar la importancia del capital humano para la productividad en las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. Dado lo antes mencionado, la prioridad era el desarrollo económico, luego el desarrollo del personal; la realidad actual es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es imprescindible. Esta nueva situación se hace visible a partir del siglo XX, en donde la educación, el conocimiento y las habilidades se convierten en factores decisivos para determinar la productividad del personal siendo considerada como la era del capital humano en el sentido de que un factor primario del nivel de vida de un país es su éxito en el desarrollo y la utilización de las habilidades, conocimientos y los hábitos de sus ciudadanos. Países como Inglaterra, quienes fueron precursores en la aplicación del enfoque de competencia, lo vieron como una útil herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. Una primera situación a atacar mediante el modelo fue la inadecuada relación entre los programas de formación y la realidad de las empresas. Bajo tal diagnóstico se consideró que el sistema académico valoraba en mayor medida la adquisición de conocimientos que su aplicación en el trabajo. Se requería, entonces, un sistema que reconociera la capacidad de desempeñarse efectivamente en el trabajo y no solamente los conocimientos adquiridos. La definición de las competencias apuntó a incluir lo que realmente ocurría en el lugar de trabajo a partir de la preocupación por el desempeño que tenía la economía británica en el mercado mundial. Del mismo modo se tienen antecedentes en los Estados Unidos, donde la preocupación por las nuevas demandas a los trabajadores originó una serie de trabajos que 17 indujeron la revisión de las políticas y prácticas realizadas en países que basaban sus estrategias competitivas en la productividad de su gente. Esta preocupación, además, resultó en la definición de un grupo de competencias que fue incluido en el informe SCANS (Secretary´s Commission on Achieving News Skills, 1992). Las aplicaciones del enfoque de competencia laboral en América Latina han estado vinculadas con el diseño de políticas activas de empleo que insisten en mejorar la transparencia en el mercado de trabajo y facilitar un mayor y mejor acceso a una capacitación con características de pertinencia y efectividad. El concepto competencia laboral surge en Europa alrededor de la década de los 80’s como marco de referencia para la administración y desarrollo del personal en las corporaciones. De acuerdo con Sagi (2004) la competencia laboral se define como el conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen logro. Para Vargas, (2001) la competencia laboral es la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo. Saracho (2005) por su parte, al hablar de competencias distingue tres modelos: El primero, es un modelo de competencias distintivas, creado por David McCleland. Este modelo considera una combinación de habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades de liderazgo, motivaciones, actitudes, rasgos, y conocimientos aplicados o know how. El segundo, es un modelo de competencias genéricas, creado por William Byham. En este modelo, se hace hincapié básicamente en los comportamientos y por lo tanto en las habilidades interpersonales, cognitivas y de liderazgo. El tercer modelo de competencias funcionales, creado por Sydney Fine, toma en cuenta principalmente los conocimientos técnicos y aplicados, las habilidades específicas o destrezas; 18 mientras que los aspectos actitudinales se tienen en cuenta como soporte de ciertos modos o maneras requeridas para hacer bien el trabajo. Como se puede observar entonces, los tres modelos concuerdan en que las competencias implican “un saber”, “un poder” y “un querer” hacer, o dicho en otros términos, toda competencia incluye conocimientos, habilidades y actitudes. De acuerdo con Chiavenato (2009), las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una elección recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Al respecto la Asociación Civil, busca tener como colaboradores, personas cálidas, responsables, que adopten una actitud de servicio adecuada, pues la mayoría de los clientes de esta Asociación son gente de campo, gente que se dedica a la agricultura y que goza de sencillez. La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos”. Y agrega que son: “capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”, esto según Marelli (2000). Por su parte Fernández (2005), indica que las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas. 19 El siguiente cuadro resume el desarrollo de la Normalización de Competencia Países que intervienen en el desarrollo de Competencias Europa Reino Unido, Francia y España. Asia Corea, Singapur y Japón. Oceanía Australia y Nueva Zelanda. América del Norte Canadá y Estados Unidos. Latinoamérica México, Argentina, Nicaragua, Brasil, Venezuela, Costa Rica, Chile, Uruguay, Guatemala y Colombia. Fuente. www.conocer.org.mx A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas explicaciones a la compleja realidad del desempeño actual en el trabajo, se diversifican los conceptos sobre competencia laboral. En lo particular en México, por parte de CONOCER, se ubica el termino como la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. Como parte de la estructura organizacional, la Asociación está conformada por tres departamentos, uno administrativo, uno de conservación y otro de operación. El Departamento de Administración, se encarga de la planificación, organización, dirección y control de recursos humanos, financieros y materiales, con el fin de obtener al máximo el beneficio posible. Entre sus principales funciones se encuentran: la planeación, organización, integración del personal, dirección y control. Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar 20 con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a una auto renovación continua. Por su parte, el Departamento de Operaciones, se encarga de optimizar y eficientizar el aprovechamiento del agua con fines de riego, tanto en gravedad como en bombeo de pozos profundos, haciendo uso de la mejor forma posible de la capacidad aprovechable de las fuentes de abastecimiento mediante la correcta utilización de las obras de infraestructura hidráulica. Entre sus principales funciones se encuentran: ● Planificar, coordinar y distribuir volúmenes de acuerdo al programa del plan de riego autorizado por la CONAGUA para cada ciclo agrícola. ● Registrar y conciliar diariamente, de manera precisa el agua entregada a cada módulo en sus puntos de control en forma y tiempos acordados. ● Supervisar medición constante de pozos federales. ● Atender emergencias y situaciones no previstas de mantenimiento, reparación, en coordinación con jefatura de conservación. ● Análisis y seguimiento del programa de captura de información hidrométrica estadísticas solicitadas por CONAGUA Finalmente, el Departamento de Conservación, tiene como finalidad principal el mantener en óptimas condiciones de servicio y funcionamiento las obras e infraestructura, equipos, instalaciones y maquinaria existente para proporcionar servicio de riego oportuno en apoyo a la agricultura. Entre sus principales funciones se encuentran las siguientes: ● Extracción de plantas terrestres en canales, drenes y caminos. ● Extracción de plantas acuáticas en canales y drenes. ● Desazolve en canales y drenes. ● Formación de cunetas, reparación y mantenimiento de estructuras. Para una empresa resulta de vital importancia el cuidado en el proceso de reclutamiento y selección de personal pues de ello depende que todas las áreas cuenten con los elementos operacionales y estratégicos adecuados para el 21 desempeño de las tareas. El mantener un adecuado equilibrio entre el reclutamiento interno y el reclutamiento externo sin duda es un factor de éxito en dicho proceso pues ambos tipos de reclutamiento generan beneficios para la organización. Al respecto la Asociación Civil en la que se realiza la investigación combina de forma adecuada el reclutamiento interno y externo. Por citar un ejemplo, a través del reclutamiento interno, se ha logrado aprovechar mejor el potencial humano de la organización, generando que el personal se encuentre motivado profesionalmente pues la organización contempla la necesidad de crecimiento de cada individuo y provoca en el trabajador estabilidad y fidelidad a la organización. Por otra parte, el reclutamiento externo, ha ofrecido grandes beneficios a la organización y buenas oportunidades para el talento externo que aporta su participación en la misma, ya sea a través de prestación de servicios profesionales, por medio de asesorías o bien al aceptar que jóvenes realicen sus prácticas profesionales en la empresa. Algunas de las ventajas que ha obtenido la organización son nuevas ideas, experiencias y expectativas a través de los nuevos elementos reclutados, además este tipo de reclutamiento resulta muy importante pues renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones, incentiva la interacción de la organización con el Mercado de Recursos Humanos, además permite el enriquecimiento del capital intelectual de forma más intensa y rápida. Otro aspecto de gran importancia a la hora de reclutar al talento humano, así como en los procesos de orientación, integración e incorporación del talento humano es la cultura organizacional, en principio, tanto el trabajador de nuevo ingreso como el que ya se encuentra dentro de la organización requieren de orientación, es decir, las personas deben saber en qué situación se encuentran y hacia dónde deben dirigir sus actividades y esfuerzos. En el plano organizacional, todas las funciones, independientemente la posición que se ocupe dentro de la empresa, se convierten en estratégicas cuando aportan a la visión. Bajo este principio; aplicándolo al plano personal, todas las funciones 22 se convierten en estratégicas cuando se alinean a los propósitos individuales, al plan de vida, lo cual le da sentido a lo que se hace y como consecuencia natural, se da el desarrollo del talento, del potencial, de nuevas habilidades, de nuevas competencias; es por ello que la auto-gestión del talento puede llegar a ser un proceso muy simple, si forma parte de la cultura organizacional y se utiliza como fundamento de la Administración de Recursos Humanos contemporánea. La competencia laboral implica la capacidad de movilizar una serie de atributos para trabajar exitosamente en diferentes contextos y bajo diferentes situaciones emergentes. Los conocimientos se combinan con las habilidades y con la percepción ética de los resultados del trabajo en el ambiente, con la capacidad de comunicarse y entender los puntos de vista de sus colegas y clientes, la habilidad para negociar e intercambiar informaciones, entre otros aspectos. Por otra parte, algunas medidas de orientación que la organización ofrece a sus trabajadores son imprimir rumbos y direcciones, definir comportamientos y acciones y establecer las metas y los resultados que deben alcanzar y para ello resulta fundamental conocer hacia donde se dirige la organización para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria. Conocer la misión de la organización es fundamental, además, la cultura organizacional implica la forma de vida de la organización en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc. La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. Al incorporar talento humano a una organización, la cultura organizacional también es de mucha importancia, pues a través del proceso de selección elimina a las personas con características que discrepan de las normas establecidas por la empresa, pues todos sus integrantes deben caracterizarse por aceptar dicha cultura. Dentro de la organización, el programa de orientación pretende alcanzar 23 objetivos como: reducir la ansiedad de las personas, reducir la rotación, ahorrar tiempo y acariciar expectativas realistas. Según CONOCER, institución responsable del Sistema Nacional de Competencias en México, la certificación de competencias consiste en el reconocimiento de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma o el lugar donde fueron adquiridas. Para ello, resulta indispensable establecer mecanismos de evaluación de competencias, que conduzcan a una validación sustentada. Partiendo de este enfoque, el proceso de evaluación y certificación de competencias requerirá de dos insumos fundamentales para reconocer una competencia específica en un trabajador: Normas de competencia, según la ocupación y pruebas de competencia, según criterios de desempeño, así mismo un enfoque particular a el desarrollo adecuado de normas y pruebas de competencia permitirá establecer los parámetros necesarios para una correcta evaluación Justificación La presente investigación tiene aportación práctica para la organización pues las competencias laborales, es hoy uno de los temas que se encuentra en la mira de las organizaciones y esto se debe sin duda a que estas pueden utilizarse como estrategia para aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal, además de que al identificar plenamente las competencias requeridas la empresa podrá obtener resultados óptimos al momento de reclutar personal que cumpla con dichos requerimientos. Planteamiento del problema ¿Son las competencias laborales una estrategia que permita aumentar la eficiencia operativa de la organización? ¿Son consideradas las competencias laborales desde el momento en que se recluta al personal? ¿Qué función desempeñan las competencias laborales en el talento humano que ya se encuentra dentro de la organización? 24 Objetivos Identificar si la Asociación Civil considera las competencias laborales como estrategia para aumentar la eficiencia operativa y si dichas competencias son puestas sobre la mesa desde el reclutamiento de personal. Método La investigación que se realizó es cuantitativa de tipo descriptivo transversal, ya que de acuerdo con Díaz (2009) la naturaleza de la investigación cuantitativa permite adoptar un criterio numérico de representatividad, de modo, que de reiterarse la ocurrencia en un determinado grupo, se considera que es extensible para todos. Es descriptiva ya que busca determinar si al momento de los procesos de selección de personal se consideran las competencias laborares como una estrategia de eficiencia, pues una adecuada selección del talento humano redundara en grandes beneficios para la organización; es transversal debido a que se realizó una investigación de campo utilizando para la obtención de datos entrevistas con el personal. Es importante recalcar que las entrevistas se realizaran en dos fases en el mes de Junio se entrevistó a 10 trabajadores del área administrativa y en el mes de Julio y Agosto serán entrevistados los 19 trabajadores de las áreas de operación y conservación. Esto se hizo de esta forma debido a que los trabajadores de las áreas de operación y conservación, tienen designada como área de trabajo la parcela, ejido o canal que les toque supervisar, por lo que su localización dificulta el proceso de la entrevista. Según Ruiz (1999), la entrevista permite comprender más que explicar, maximizar el significado. Otro de los objetivos de la entrevista según el citado autor es el formato de la entrevista, pues este al plantear una interrogante o estimulo, se obtiene una respuesta inmediata, que por lo general se caracteriza por la sinceridad. Algunas de las ventajas de la entrevista es que en ellas el entrevistador realiza preguntas sin un esquema fijo para las respuestas, controla el ritmo de la entrevista en relación con las respuestas recibidas, explica el objetivo del estudio e incluso puede alterar el orden y características de las preguntas e interrumpir cuando es necesario introducir, enfatizar o reconducir el tema. 25 Es importante mencionar que si bien la entrevista tiene múltiples beneficios y tiene cabida para la improvisación, la entrevista que se llevó a cabo en la primera fase de la investigación fue una entrevista guiada o semi estructurada, es decir, se elaboraron previamente las preguntas que se analizarían y la información adicional obtenida fue considerada como un hallazgo. Resultados En esta sección se presentan los resultados preliminares de la investigación, en cuanto a las entrevistas realizadas en el mes de junio. Como bien se ha destacado desde el principio, el propósito de esta investigación es destacar las competencias laborales como estrategia para aumentar la eficiencia de los procesos de selección de personal en una Asociación Civil de Mexicali, B.C., por lo que al respecto se encontraron los siguientes resultados. Primero. Que la empresa mantiene un adecuado equilibrio en el proceso de reclutamiento y selección de personal, tanto de forma interna como externa. Esto le ha permitido aprovechar de la mejor forma el potencial humano de la organización, generando que el personal se encuentre motivado profesionalmente pues la organización contempla la necesidad de crecimiento de cada individuo y provoca en el trabajador estabilidad y fidelidad a la organización. Segundo. En lo relacionado con el talento humano que ya forma parte de la organización, Chiavenato (2009) resalta la importancia de una evaluación adecuada del desempeño de las competencias laborares, el autor menciona que dicha evaluación, es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. 26 En la Asociación Civil sujeta a estudio, el método de evaluación aplicable es el de competencias y el de 360 grados, de acuerdo al tipo de puesto que desempeñan, por ejemplo, en el caso de los trabajadores del área de conservación y operaciones, resulta de mucha importancia la evaluación de 360 grados, pues todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño. Esto es especialmente importante, pues estos departamentos no tratan solo con el personal, gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, sino también su trato es externo, involucrando actores como clientes internos y externos, o bien proveedores, por lo que se requiere una mayor empatía para un trato adecuado con múltiples personalidades, pues todos estos actores participan en la evaluación. Sin duda, esta evaluación es muy rica pues produce información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados. Con relación al personal administrativo, este es evaluado en base a competencias pues además de una buena actitud se requieres aptitudes, habilidades, conocimientos y destrezas adecuadas para el desempeño de su labor, pues sin ellas le sería imposible desarrollar su trabajo. Es importante resaltar, que la organización en este punto hace uso del reclutamiento externo, pues a través de la asesoría se vigila el correcto cumplimiento de las obligaciones de la organización, ya sea en el ámbito, legal, laboral, fiscal o administrativo, además se obtienen recomendaciones por parte de los asesores externos a fin de mejorar la calidad en las funciones de cada trabajador, por lo que si se requiere capacitación o modificación en los procesos, se realizan los ajustes necesarios para que esta se lleve a cabo, siempre con el consentimiento de los directivos y una plática previa con los trabajadores. Otro de los puntos fundamentales abordados por Chiavenato (2009), en relación con la evaluación del desempeño es ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? La evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podría 27 mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál fue el resultado alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o grupo que lo produjo tuvo en él. De tal suerte que en la organización, el desempeño del talento humano se evalúa de forma constante, cada mes se realizan verificaciones procedimentales y se platica con el trabajador si esta requiere desempeñar mejor su labor, si requiere capacitación para el dominio de alguna destreza o bien si requiere adaptarse a nuevos procedimientos. Tercero. El proceso de capacitación dentro de una organización, es una herramienta de cambio positivo para la misma, puesto que a través de ella se aporta a la empresa un personal mejor preparado o adiestrado, ya que el trabajador podrá desarrollar sus actividades laborales de la mejor manera. Hoy en día, la capacitación no puede concebirse solamente como un entrenamiento o instrucción, sino más bien, se identifica con el concepto educación. En la Asociación Civil en la que se lleva a cabo la investigación la capacitación es un proceso de vital importancia, es parte de su cultura, pues además de permitir un mejoramiento en las actividades laborales, esta permite que se vean satisfechas las necesidades actuales y futuras respecto del aprendizaje y habilidades que desarrollaran los empleados. Algunos de los aspectos que se toman en cuenta a la hora de planificar los procesos de capacitación son: 1. La participación total de los trabajadores. Como es bien sabido, cada trabajador, tiene diferentes habilidades y necesidades, de ahí que resulte de vital importancia que el jefe inmediato de cada trabajador o bien el gerente esté al tanto de las necesidades específicas de cada talento humano, esto a fin de proporcionarle el entrenamiento preciso. 28 Resulta importante resaltar que habrá alguna ocasiones en que la capacitación será para un solo departamento, o individuo, por ejemplo cuando se contemplan nuevas formas de riego, o bien cuando existen nuevos procedimientos o mecánicas contables, fiscales o legales que impactan al departamento administrativo o contable o bien cuando directamente afectan el trabajo de una sola persona de acuerdo a la descripción de puestos. 2. La rentabilidad. La capacitación es considerada como una inversión a largo plazo, y como una de las inversiones más rentables que puede emprender una organización. Toda vez, que se requiere de capacitación para continuar puliendo las aptitudes del talento humano, a fin de que sigan dando lo mejor para la empresa. La organización a la hora de proporcionar capacitación confía en que lo gastado para entrenamiento y desarrollo, producirá mejoras en el desempeño individual así como una mayor calidad y productividad en sus funciones, sin duda, esto representa más que lo erogado para la organización. 3. La Instrumentación. Sin duda un tercer aspecto que se toma en consideración a la hora de planificar la capacitación, es que se impartan cursos efectivos de entrenamiento, es decir, que los programas de capacitación estén validados por su utilidad, además, se busca proporcionar entrenamiento a fin de capacitar a nuevos instructores dentro de la organización, instructores competentes que permitan optimizar tiempos, costos y resultados. Como parte de los procesos para el desarrollo de las personas y para el desenvolvimiento de las habilidades personales dentro del trabajo se encuentra la rotación de puestos, sin embargo, en la organización estudiada se ha podido observar que el trabajador, tiene cierta renuencia a cambiar de puesto, quizás por la costumbre y profesionalización al realizar sus actividades o bien por temor a equivocarse o a ejercer nuevas funciones. 29 Conclusiones A lo largo de este estudio se han obtenido una serie de resultados, de los cuales se pueden obtener las siguientes conclusiones: Primera. Que uno de los retos que enfrenta la región, quizás el más apremiante, es la administración del agua y su eficiente uso y aprovechamiento y que corresponde a esta Asociación la eficiente distribución de este líquido vital. Segunda. Que se requiere personal altamente capacitado para que pueda desarrollar adecuadamente actividades como la planeación, organización, distribución y control de las funciones operativas que permiten el abastecimiento del agua al Valle de Mexicali. Incluso en una economía difícil, la competencia por empleados calificados es feroz, por lo que necesita confiar en el departamento de recursos humanos para encontrar empleados capaces. Los miembros del personal en el departamento de recursos humanos estarán encargados no sólo de transmitir las directrices de la empresa, también se encargan de la difusión cultural de la empresa. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. Tercera. Cuando se trata de la contratación y promoción interna, los profesionales de recursos humanos sacan a la luz el talento de sus trabajadores. Pues para toda organización resulta de vital importancia que el capital intelectual con el que cuente, posea las competencias laborales necesarias para el éxito organizacional. Sin embargo, tanto la evaluación como la remuneración juegan un papel importante dentro de la organización pues, resulta necesario identificar de forma constante cuales son los talentos o debilidades que los trabajadores están afrontando, cual es la forma de mejorar dichas situaciones, identificar si la organización requiere ofrecer entrenamiento constante o si el que ya se está llevando a cabo es insuficiente. 30 Cuarta. Como se puede observar en el análisis de la Organización, la capacitación continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para avanzar hacia mejores oportunidades, ya sean dentro o fuera de la empresa. Además, el proceso de capacitación es una herramienta de apoyo, para todas aquellas personas que desean mejorar en sus habilidades, hace más eficientes sus procedimientos incluso para aquellas que requieren de una mayor motivación en su trabajo. Hallazgos y Recomendaciones: Entre los principales hallazgos se encontró dentro de la organización. Uno. Que el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones o que las realicen adecuadamente, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo es decir, depende de la motivación que tenga para realizar sus actividades dentro de la organización y esa parte la proporciona una adecuada remuneración. Dos. Un ambiente laboral adecuado, repercute en las emociones de los trabajadores y provoca un mayor desempeño. Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza del personal, dan paso a la creatividad, a la confianza, aumentando las probabilidades de éxito en los negocios. Tres. Dentro de la organización no existe un sistema de información o base de datos que recabe información relevante de los trabajadores, generalmente los datos recabados del trabajador se limitan a aquellos que son necesarios para la administración de la nómina, tales como lugar de nacimiento, nombre de los padres, lugar en el que trabajaba anteriormente, entre otro datos, lo que limita que se conozcan las capacidades y habilidades de los trabajadores y que estas puedan tenerse a la mano para futuras promociones. 31 Referencias Bibliográficas Chiavenato, Idalberto. (2009) Gestión del Talento Humano. Tercera edición de la obra. ISBN 978-970-10-7340-7 Mc Graw Hill. México. Congreso de Baja California. El Agua en Baja California. Recuperado el 28 de noviembre de 2015 en: http://www.congresobc.gob.mx/IELWeb/documentos/AguaenBajaCalifornia.pdf Consejo de Normalización y Certificación http://www.conocer.org.mx junio/ 2016) de Competencia Laboral. Distrito de Riego Rio Colorado, S. de R.L. de I.P. de C.V. (20015). Archivo Digital disponible en: http://distritoderiego.com.mx/ Fernández, J. (2005). Gestión por competencias: Un Modelo Estratégico para la Dirección de Recursos Humanos. Barcelona, España: Plaza edición Madrid. Sagi, L. (2004). Gestión por competencias. El reto compartido del crecimiento personal y de la organización. Madrid. ESIC Editorial Saracho, J. (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago. RIL Editores. The World’s Water. (2015). Archivo Digital disponible en: http://worldwater.org/ Vargas, F. Casanova, F. Montanaro, L. (2001). El enfoque de competencia laboral: manual de formación. Montevideo. Cinterfor. Seminario: Formación basada en competencias. Situación actual y perspectivas para los países del MERCOSUR. (1996). Ministerio de Cultura y Educación. Recuperado el 20 de mayo de 2016 en: http://www.oei.es/oeivirt/fp/cuad2a05.htm 32 Impactos sociales percibidos y apoyo a eventos culturales y deportivos con afluencia turística en ciudades pequeñas Alfonso González Damián Rodrigo Javier López Peña Resumen En el presente documento se presentan los resultados del modelado mediante el método de los mínimos cuadrados parciales -PLS-, de un estudio realizado en la ciudad de Cholula, Puebla, el cual se centró en el apoyo que están dispuestos a brindar los ciudadanos a la organización de eventos culturales y deportivos capaces de atraer turismo a partir de su involucramiento y apego a la ciudad y la forma en que influyen en ello los impactos sociales percibidos por la realización de los eventos en ella. Se obtuvo información mediante encuesta, basada en las escalas del modelo propuesto por Gursoy y Kendall (2006) para el apoyo a mega-eventos y adecuada por Kim y otros (2015). Los datos fueron analizados con estadística multivariable, con la finalidad de mensurar el tamaño de los efectos entre las variables, específicamente mediante PLS. Los principales hallazgos apuntan a la confirmación de la idea de que, para el caso de Cholula, ciudad pequeña que organiza anualmente eventos de pequeña dimensión, pero capaces de atraer actividad turística, la población residente está dispuesta a apoyar la organización de tales eventos en la medida en la que los impactos sociales sean percibidos como positivos e incluso cuando fuesen negativos. Se presentan los resultados en detalle, el análisis de validez de las escalas utilizadas, los alcances y limitaciones, así como futuras líneas de investigación y recomendaciones para la industria turística que se desprenden del análisis realizado. Palabras clave: eventos culturales y deportivos, impactos sociales percibidos del turismo, PLS. 33 Introducción En el presente documento se presentan los resultados del modelado mediante el método de los mínimos cuadrados parciales -PLS-, de un estudio realizado en la ciudad de Cholula, Puebla. El estudio se centró en el apoyo de la comunidad a la organización de eventos culturales y deportivos capaces de atraer turismo a partir de las características de los residentes en la comunidad y de los impactos sociales percibidos por la realización de los eventos. Estudios realizados en otros ámbitos han mostrado que los residentes de una población pueden beneficiarse del turismo que acude para participar o presenciar eventos culturales y deportivos en la medida en la que sus efectos tanto en lo social como en lo ambiental no resulten negativos para la comunidad (Gursoy & Kendall, 2006; S. S. Kim & Petrick, 2005; W. Kim, Jun, Walker, & Drane, 2015). Si bien, la mayoría de los estudios se han centrado en la realización de grandes eventos, se ha planteado la posibilidad de que las comunidades se beneficien de la organización de diversos eventos a lo largo de un período de tiempo, de manera que se estructuren en forma de cartera en la que se aprovechen recursos y capacidades entre los distintos eventos (Ziakas & Costa, 2011), por lo que se planteó un análisis que permitiera reconocer estas situaciones en un caso concreto en México. La información obtenida mediante encuesta desde el modelo propuesto por Gursoy y Kendall (2006) para el apoyo a mega-eventos y adecuada por Kim y otros (2015), fue analizada con estadística multivariable, con la finalidad de mensurar el tamaño de los efectos entre las variables, específicamente mediante PLS. Los principales hallazgos apuntan a la confirmación de la idea de que, para el caso de Cholula, ciudad pequeña que organiza anualmente eventos de pequeña dimensión pero capaces de atraer actividad turística, la población residente está dispuesta a apoyar la organización de tales eventos en la medida en la que los impactos sociales sean percibidos como positivos. Se presentan los resultados en detalle, el análisis de validez de las escalas utilizadas, los alcances y limitaciones, así como futuras líneas de investigación. 34 Revisión Literaria 2.1 Eventos culturales y deportivos para fortalecer el turismo en ciudades pequeñas y medias En comunidades urbanas de dimensión media o pequeña, con menos de cien mil habitantes, tanto los eventos deportivos tales como competencias locales y regionales, campeonatos y torneos, festivales y convivencias deportivas, como los eventos culturales tales como festivales, presentaciones de teatro, danza, música, exposiciones temporales, celebraciones tradicionales y religiosas, muestras, entre otros, tienen la capacidad de atraer visitantes que no residen en ellas, ya sea por que participarán directamente en los eventos, en su organización o como espectadores o acompañantes de participantes directos. Tal ha sido el interés que en el ámbito turístico representan estos eventos organizados, que se ha identificado como industria del turismo de eventos culturales y deportivos (Donald Getz, 2008). Particularmente en el caso de las ciudades pequeñas, la magnitud de estos eventos puede significar un impacto sensible tanto en el ámbito económico como en el cultural, social y ambiental de la localidad, lo cual puede tanto incentivar, como limitar el apoyo que los ciudadanos brinden a la organización de tales eventos. Es conocido en el ámbito del turismo, que la comunidad receptora puede eventualmente sentirse irritada por los efectos negativos percibidos de la actividad y con ello tomar actitud de rechazo abierto o simplemente de desacuerdo ante la llegada de visitantes (Doxey, 1975; Medina, 2011; Perdue, Long, & Allen, 1990). Si bien puede ser visto como amenaza por sus posibles impactos negativos, en lo general la actividad turística es vista tanto por gobiernos locales como por inversionistas como una actividad económica capaz de generar ingresos adicionales para las ciudades, capaz de dinamizar su economía y por ende existe interés por promoverlo (Whitford, 2009) mediante la dotación de infraestructura para la llegada de visitantes tal como carreteras, aeropuertos, puertos y equipamiento urbano para su atención, así como por parte de la iniciativa privada, desarrollando bienes y servicios para atender a las necesidades de los visitantes. 35 En el caso de las ciudades pequeñas y medias, la importancia del turismo llega a ser alta debido a su capacidad para atraer ingresos, cuyos montos pueden estar por arriba de los que aportan otros sectores económicos a través de las exportaciones (Kurtzman, 2005). Con la finalidad de impulsar el turismo, una alternativa que ha sido desarrollada en diversos ámbitos, aprovechando las instalaciones existentes para uso de la población residente, ha sido la de promover la organización de eventos cuyo alcance no sea restringido a la propia población residente y que sea capaz de atraer visitantes (Gibson, Kaplanidou, & Kang, 2012). Los eventos culturales y deportivos en general se organizan en el ámbito urbano, con la finalidad de cumplir objetivos de desarrollo humano tanto en el ámbito cultural como en el deportivo y en el recreativo, no necesariamente con la finalidad específica de atraer turismo, no obstante el hecho de que existan instalaciones tales como unidades deportivas, estadios, albercas olímpicas, teatros, centros culturales, entre otras destinadas a la organización y realización de actividades deportivas y culturales, hace que se torne atractivo el aprovecharlas en mayor medida atrayendo visitantes (Ziakas, 2013). Sin embargo, para impulsar la llegada de turistas, es sabido en la literatura especializada, que no resulta suficiente con organizar los eventos pues la actividad funciona a modo de sistema (Leiper, 1990), en el que de forma integrada operan diversos elementos en un ámbito geográfico denominado destino turístico, en el que operan en un entorno de mercado tanto oferta como demanda, una oferta que requiere de la participación y operación además de la infraestructura, de una oferta instalaciones hoteleras, de alimentos y bebidas, así como de un conjunto de empresas de comercio de bienes y servicios, con oferta accesible para la demanda tanto para atletas y artistas como para sus acompañantes, equipos, aficionados, espectadores, entre otros muchos con necesidades y deseos específicos (Buhalis, 2000; Dwyer & Kim, 2003; Vengesayi, 2003). En las ciudades que por contar con algún atractivo patrimonial, histórico o de otra naturaleza, ya se recibe algún flujo de visitantes, ya existen las condiciones para fomentar el turismo a través de la organización de eventos culturales y deportivos (Kolb, 2006). 36 Adicionalmente, la organización de eventos con dimensiones mayores a los de alcance local, no resulta factible sin la existencia de instalaciones adecuadas para ello, no únicamente en cuanto a los recintos para su realización, sino todo lo que alrededor se requiere, desde estacionamientos, comercio, seguridad y protección, transporte público, así como una capacidad ampliada de los servicios públicos tanto en dimensiones y alcance como en horarios de atención. Existen diversos ejemplos en la prensa (Torres Benayas, 2012) que evidencian fallas en la planeación por parte de las autoridades locales, respecto a las dimensiones de los eventos y de sus impactos durante el momento mismo de su realización que han conducido a problemas e incluso a tragedias personales. Resulta entonces viable realizar eventos medios o pequeños de alcance regional que sean capaces de atraer actividad turística y en tal caso, surge de inmediato la cuestión respecto a los efectos sociales que esto acarreará para la población residente, ya sean favorables o desfavorables, resulta necesario identificarlos y mensurarlos. La medición de los efectos sociales de la organización de eventos ha recibido atención por parte de académicos particularmente respecto a los efectos en la sociedad anfitriona de grandes eventos deportivos (Gursoy & Kendall, 2006; S. S. Kim & Petrick, 2005; W. Kim et al., 2015), de festivales culturales (D. Getz, 1984; Gursoy, Kim, & Uysal, 2004; Richards & Wilson, 2005; Rollins & Delamere, 2007) y también de eventos de pequeña escala (Gibson et al., 2012; Gursoy et al., 2004). 2.2 Apoyo de los residentes a los eventos Los residentes, de acuerdo con la literatura, estarán dispuestos a apoyar la organización de eventos siempre que estos les resulten atractivos, interesantes, rentables y que los efectos sociales no resulten negativos (García Mesanat, Sancho Pérez, & Gutiérrez Vega, 2013; Gursoy & Kendall, 2006; Gursoy et al., 2004). El apoyo a la organización de los eventos puede ir desde el mantener una opinión favorable para su realización, hasta participar directamente en carácter de voluntario o como miembro de la organización. Por el contrario, la falta de apoyo puede llegar incluso al rechazo a los eventos o a la abierta manifestación en 37 contra de su organización y por extensión en contra de las autoridades locales (Jackson, 2008; Jurowski & Gursoy, 2004). De acuerdo con la teoría del intercambio social, el apoyo a la organización de los eventos, está en función de la valoración subjetiva favorable que los miembros de la comunidad anfitriona otorguen al propio evento y a sus efectos (Jurowski, Uysal, & Williams, 1997). Se puede comprender que para que una comunidad otorgue valoraciones favorables respecto a los efectos sociales del turismo en general y en particular de la organización de eventos culturales y deportivos bajo una evaluación costo-beneficio, en la que encuentre balance positivo. Esto implica que, si los efectos positivos son más valorados que los negativos, la comunidad esté dispuesta a soportar ciertos inconvenientes o costos, tales como el incremento en el tráfico, o la aglomeración de personas, a cambio de los beneficios percibidos (Jackson, 2008). La percepción de que existen efectos positivos para la comunidad a su vez puede influir favorablemente en el apoyo que se otorgue a la organización de nuevos eventos culturales y deportivos que sean capaces de atraer turismo (Gursoy et al., 2004), con ello se genera una estructura de soporte de mediano y largo plazo para la organización de eventos culturales y deportivos, que a su vez puede constituirse en una red, organización o institución eficiente y competitiva (Ziakas & Costa, 2011). Asimismo, la organización de eventos culturales y deportivos tiene por sí misma una connotación beneficiosa para la comunidad tanto en términos de promoción de buenas prácticas de higiene, estilo de vida saludable, así como el fomento a la cultura y el desarrollo de la identidad local comunitaria. Estos efectos positivos sin duda están condicionados por el grado de involucramiento que los integrantes de la comunidad tengan respecto a los eventos, así como del hecho de que no sean ampliamente superados o hasta excluidos por la participación de los visitantes externos (Gursoy & Kendall, 2006). 38 Si bien, existen diversos trabajos que analizan estas relaciones entre los impactos sociales y el apoyo a la organización de eventos, no se ha encontrado suficiente respaldo empírico cuando se trata de eventos de dimensión mediana en ciudades pequeñas, por lo tanto, se diseñó un acercamiento empírico al tema, seleccionando el caso de Cholula en México, para el cual se planteó el modelo hipótetico a ser contrastado que se expone a continuación. 2.3. Modelo hipotético Figura 1. Modelo hipotético propuesto IC ISPP AE AC ISPN EC Fuente: Elaboración propia IC: Involucramiento con la comunidad AC: Apego a la comunidad EC: Actitud ecocéntrica ISPP: Impactos sociales positivos percibidos ISPN: Impactos sociales negativos percibidos El modelo hipotético elegido para su contraste empírico fue adaptado del propuesto por Gursoy y Kendall (2006), en la figura 1 se puede observar de manera gráfica el modelo contrastado, en él se sugiere que el apoyo a la organización de los eventos culturales y deportivos es influido por las percepciones de sus costos y beneficios por parte integrantes de la comunidad receptora, a su vez, el modelo indica que tales percepciones se ven influenciadas por el interés e involucramiento de los residentes con su propia comunidad, así como el su actitud ecocéntrica o actitud hacia el entorno natural. En su modelo originalmente propuesto, los autores hipotetizaron una relación de dos sentidos entre los beneficios y los costos percibidos, no obstante, ellos mismos descartaron tal relación, por lo que se plantean las siguientes ocho hipótesis: 39 Hipótesis 1- Los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos influyen de manera directa y positiva en el apoyo a los eventos culturales y deportivos. Los residentes de una ciudad pequeña están más dispuestos a apoyar la organización de eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia turística, en la medida en la que perciban que tales eventos repercuten favorablemente tanto en lo económico como en lo social y cultural (Gursoy & Kendall, 2006). Hipótesis 2- Los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos influyen de manera directa y negativa en el apoyo a los eventos culturales y deportivos. Los residentes de una ciudad pequeña tendrán menor disposición a apoyar la organización de eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia turística, toda vez que perciban que la realización de tales eventos acarrea impactos negativos para la comunidad, ya sea en términos de la vida social, en la cultura o en cuestiones económicas, de acceso a infraestructura y de servicios (Gursoy & Kendall, 2006). Hipótesis 3- Existe influencia directa entre el involucramiento con la comunidad y los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. Hipótesis 4- Existe influencia directa entre el involucramiento con la comunidad y los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. En la medida en la que los miembros de una comunidad en una ciudad pequeña se ven a si mismos como parte de ella, es decir se perciben involucrados con sus problemas y situaciones, tendrán tendencia a percibir de manera más contundente los efectos de la realización de los eventos que atraen afluencia turística (Perdue et al., 1990). Hipótesis 5- Existe influencia directa entre el apego a la comunidad y los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. 40 Hipótesis 6- Existe influencia directa entre el apego a la comunidad y los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. Si los habitantes de la ciudad pequeña manifiestan apego emocional hacia ella, también manifestarán una tendencia a percibir de manera más contundente los efectos de la realización de los eventos culturales y deportivos en ella, tanto en lo favorable como en lo desfavorable (McCool & Martin, 1994). Hipótesis 7#- Existe influencia directa entre la actitud ecocéntrica y los impactos sociales positivos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. Hipótesis 8#- Existe influencia directa entre la actitud ecocéntrica y los impactos sociales negativos percibidos por la realización de eventos culturales y deportivos. La actitud ecocéntrica de una persona se puede entender como su disposición a realizar actividades en pro del ambiente, de su cuidado y protección, esta actitud influye en la magnitud en la cual percibe los efectos de toda actividad humana y por ende, también influye en la forma en la que percibe los efectos de la realización de eventos culturales y deportivos con afluencia turística en una ciudad pequeña (Gursoy & Rutherford, 2004; Jurowski et al., 1997). Metodología Objetivos El objetivo central del estudio fue el corroborar si en el caso de una ciudad pequeña, el apoyo y soporte a la organización y realización de eventos culturales y deportivos de dimensiones medias, con capacidad de atraer turismo, es influida por la percepción de sus efectos sociales tanto negativos como positivos, tal como se ha observado para el caso de la organización de eventos mayores y en grandes ciudades. Como objetivos específicos, asimismo se buscó 1) corroborar que la percepción de los efectos sociales negativos y positivos por la organización y realización de eventos culturales y deportivos con afluencia turística es influida por a) el involucramiento con la comunidad por parte de los residentes, b) el apego emocional de los residentes hacia la comunidad y c) la actitud ecocéntrica de los 41 residentes. Además se pretendió 2) Modelar mediante herramientas de análisis estadístico, las magnitudes y direcciones de las influencias hipotéticas entre las distintas variables planteadas y 3) Inferir posibles recomendaciones para la industria turística en ciudades pequeñas. 3.2 Área de estudio El sitio elegido, Cholula de Rivadavia, es una ciudad ubicada en el municipio de San Pedro Cholula en el Estado de Puebla, México, con cerca de 90 mil habitantes (INEGI, 2010), fue elegida para la realización del estudio puesto que cumple con diversos criterios que le hicieron ideal para ello, en primer lugar, se trata de una ciudad pequeña que realiza anualmente actividades culturales y deportivas, en segundo lugar y como criterio principal, está el hecho de que la ciudad cuenta con infraestructura para recibir turismo, como atractivos turísticos, hoteles, restaurantes, un recinto ferial y un centro de convenciones. Recientemente ha recibido apoyo para impulsar el turismo, pues desde el año 2012 recibió la denominación de Pueblo Mágico, junto con el municipio contiguo de San Andrés Cholula. Tiene como condición favorable en términos turísticos, el hallarse ubicada muy próxima a la Ciudad de Puebla, una de las más grandes del país, lo que le da acceso a una amplia diversidad de oferta turística y de servicios. Históricamente la población es un sitio cultural y religioso importante, desde la antigüedad mesoamericana, los pueblos originarios construyeron templos de los que hoy quedan importantes vestigios arqueológicos y que evidencian su relevancia, actualmente durante casi todo el año festeja en sus barrios a los diversos santos católicos y organiza la fiesta más importante dedicada a la Virgen de los Remedios del 1 al 8 de septiembre (H. Ayuntamiento de San Pedro Cholula, 2014). Con estos antecedentes, el gobierno local del municipio de San Pedro Cholula ha impulsado la realización de eventos culturales y deportivos de alcance regional y nacional, con el fin de favorecer a la actividad turística, a la vez que promover la cultura y el deporte entre la población local. 42 3.3 Obtención de información La información para el contraste empírico del modelo hipotético propuesto, se realizó mediante aplicación de encuesta personal, se aplicaron 410 cuestionarios a residentes de la ciudad de Cholula, durante los meses de julio a septiembre de 2015, obtenidos por selección aleatoria de informantes en diversos sitios públicos en los que la población se concentra en la ciudad. Tabla 1 Variables, preguntas e ítems incluidos en la encuesta Variable Dimensiones: abreviatura No. de ítems por dimensión No. de pregunta Codificación en la base de datos Involucramiento con la comunidad 1: IC 3 34 35 36 i_rec i_cult i_carr Apego a la comunidad 1: AC 3 30 31 32 comcas intcom altriste Ecocentrismo 1: EC 2 27 29 hum_nat cateco Impactos sociales positivos percibidos 3: ISPP Desarrollo Comunitario: 3 Orgullo por la comunidad: 4 Beneficios económicos: 3 13 14 15 20 24 25 26 4 5 9 com_anf med_com mej_ima orgcom pertn cultloc escom comloc coneco inv_dc Impactos sociales negativos percibidos 3: ISPN Problemas de tráfico: 3 Riesgos de seguridad: 3 Costos Económicos: 3 7 8 12 17 18 19 16 22 23 cong_traf lug_estac alt_carr ries_del int_del del_inf gas_exc gas_infr rl_nocta Apoyo a los eventos 1: AE 3 37 38 39 servtur servinf promzon Fuente: Elaboración propia. El instrumento, (el cual se anexa al final), inició con 3 preguntas centradas en los eventos culturales y deportivos que el encuestado identificaba, así como su grado de involucramiento. A continuación, se incluyeron las variables a medir, planteadas en ítems con escala de Likert de 7 puntos, fundamentadas en las escalas desarrolladas por Gursoy y Kendall (2006) y de Kim y otros (2015), como se describe en la tabla 1, y finaliza con la inclusión de 7 preguntas sobre variables sociodemográficas para caracterizar el perfil de los encuestados. 43 3.4 Análisis de la información Con la información obtenida de la encuesta, se realizó estadística descriptiva para las variables sociodemográficas, con la finalidad de describir el perfil del encuestado, si bien no se presentan estos resultados en el presente documento por no formar parte del objetivo perseguido. Por su parte, para las variables de interés, se realizó modelado con el método de mínimos cuadrados parciales, conocido como Partial Leas Squares o PLS, el cual fue utilizado para contrastar el modelo hipotético. Este método ha sido ampliamente utilizado en diversas disciplinas científicas, si bien su uso en estudios con temática turística ha sido limitado, su uso en el ámbito de las sociales y económicas no lo es. Específicamente se utilizó el paquete PLS-PM para R, software para programación con fines de análisis estadístico (Sanchez, 2013), el cual permite realizar el modelado partiendo de bloques de variables observadas en el que cada bloque puede ser sintetizado por una variable latente y buscando el sistema de relaciones lineales existentes entre las variables latentes o path analysis que mejor describe al conjunto de datos. El enfoque de PLS es una alternativa para el modelado de ecuaciones estructurales centrado en el análisis de estructura de covarianzas o CSA y muchas veces denominado en LISREL, que no impone requisitos sobre la forma de la distribución de los datos y no parte de un modelo al que se tienen que ajustar los datos, sino que opera siguiendo una ruta de reducción de dimensiones. Estas características lo hacen ideal para analizar conjuntos de datos sobre los cuales no existe una firme y contundente teoría que soporte el sentido y fuerza de las relaciones entre las variables. A continuación, se muestran los resultados del proceso de modelado. Resultados De manera previa al proceso de modelado mediante PLS se analizaron las correlaciones de las variables observadas (ítems) por variable latente (bloque de ítems). Esto permitió asegurarse de que existen correlaciones significativas con dirección próxima entre ellas. 44 El primer paso en el modelado PLS consiste en revisar el ajuste del modelo de medida, esto es validar la medición de las variables latentes a partir de las observadas. Para el caso analizado, se realizó el análisis del modelo de medida, hipotetizando relaciones entre sin la presencia de variables de segundo orden, esto es tomando directamente las relaciones entre IC, AC, EC, DesCo, OrgCo, BenEc, ProTr, RieSe, CosEc y AE, ver figura 2. Figura 2. Modelo 1 sin variables latentes de segundo orden DesCo IC AC OrgCo BenEc AE ProTr EC RieSe CosEc Fuente: Elaboración propia Al verificar la unidimensionalidad de las variables latentes, usando como medidas de validez alpha y rho, en PLS-PM, medidas para las cuales en la literatura especializada se recomiendan valores cercanos o mayores a 0.7, y en los eigenvalues, el primero mayor a 1 y el segundo menor a la unidad. Tras revisión minuciosa se decidió eliminar las variables EC y CosEc del modelo, existen razones conceptuales para ello, el propio Gursoy al diseñar el modelo originalmente propuesto ya mencionaba que no había suficiente información empírica ni sustento claro para mantener a la variable ecocentrismo en el modelo pues su influencia sobre la percepción de los impactos de la actividad turística en la comunidad es dudosa. Asimismo, la variable costos económicos puede verse muy oscurecida por la influencia de la percepción de los beneficios económicos 45 que se desprenden de la realización de los eventos en una ciudad pequeña, ya era mencionada en el propio modelo de Gursoy y confirmada en los trabajos de Kim y colaboradores. Asimismo, el hecho de mostrar una baja unidimensionalidad en la medición le otorga una validez reducida para fines de interpretación de los resultados. Al eliminar estas dos variables, no fue posible contrastar empíricamente las variables 7 y 8, quedando pendiente un mayor y más detallado análisis de tales relaciones hipotéticamente planteadas para futuros estudios. Una vez ajustado el modelo de medida se procedió a realizar el análisis del modelo estructural, mediante PLS-PM, en el cual se compararon tres modelos, con el fin de elegir el de mejor ajuste: 1) modelo sin variables de segundo orden, 2) modelo con una variable de segundo orden a la que se denominó Impactos Sociales Percibidos, y 3) modelo con dos variables de segundo orden, una denominada Impactos sociales positivos y la otra impactos sociales negativos. Como se observa en la tabla 2, el modelo con mejor ajuste fue, como se esperaba de acuerdo con lo planteado teóricamente, el que incluye dos variables de segundo orden, es decir el modelo 3 con índice de bondad de ajuste de 0.62, si bien las comunalidades y el promedio de varianza extraída para las variables de segundo orden ISPP e ISPN está por abajo del 0.5, se encuentran cercanos al valor y son superiores que el que se obtendría si se considerara a ISP como variable unidimensional -modelo 2-. Asimismo, es de señalarse que en ambas variables de segundo orden, la redundancia es relativamente alta, alrededor de 0.4, pero esto era de esperarse debido al procedimiento elegido para realizar el análisis en PLS: hierarchical component model o superblock approach, el cual toma los valores de los mismos ítems para las variables de primer orden y para las de segundo orden. 46 Tabla 2 Comparación de indicadores de validez y bondad de ajuste de tres modelos con PLS Variable Block Communality Mean Redundancy AVE GOF Modelo 1: Sin variables de segundo orden IC 0.6227165 0 0.6227165 AC 0.5727856 0 0.5727856 DesCo 0.6252147 0.08153345 0.6252147 OrgCo 0.5670465 0.07076891 0.5670465 BenEc 0.6511757 0.0622918 0.6511757 ProTr 0.6288969 0.02005514 0.6288969 RieSe 0.7122414 0.01705114 0.7122414 AE 0.7275107 0.10888902 0.7275107 0.2427714 Modelo 2: Con 1 variable de segundo orden: ISP IC 0.6235143 0 0.6235143 AC 0.5723999 0 0.5723999 DesCo 0.6254736 0 0.6254736 OrgCo 0.5736447 0 0.5736447 BenEc 0.6557657 0 0.6557657 ProTr 0.6416507 0 0.6416507 RieSe 0.7098799 0 0.7098799 ISP 0.2458604 0.24578570 0.2458604 AE 0.7274322 0.09551167 0.7274322 0.5238586 Modelo 3: Con 2 variables de segundo orden: ISPP e ISPN. IC 0.6218539 0 0.6218539 AC 0.5730128 0 0.5730128 DesCo 0.6253671 0 0.6253671 OrgCo 0.5748400 0 0.5748400 BenEc 0.6560744 0 0.6560744 ProTr 0.6437031 0 0.6437031 RieSe 0.7126213 0 0.7126213 ISPP 0.3948098 0.39469665 0.3948098 ISPN 0.4087705 0.40862315 0.4087705 AE 0.7276430 0.09383219 0.7276430 0.6223051 Nota: El cálculo de las variables de segundo orden fue realizado mediante hierarchical component model. Nota 2: Todos los cálculos fueron realizados con el paquete PLS-PM para R. Fuente: Elaboración propia Con la anterior información se eligió el modelo 3, el cual puede observarse representado en la figura 3, en la que además se indican los coeficientes para cada relación entre variables latentes. El poder predictivo del modelo (GOF) es de 0.62, lo cual es suficientemente alto, aun cuando la carga de los factores sea pequeña como puede observarse en la tabla 3. 47 IC 0.0034 ISPP 0.3221 -0.0004 AE 0.0001 ISPN AC 0.1308 IC: Involucramiento con la comunidad AC: Apego a la comunidad ISPP: Impactos sociales positivos percibidos ISPN: Impactos sociales negativos percibidos 0.0029 Figura 3 Modelo ajustado, con dos variables latentes de segundo orden Fuente: Elaboración propia En la tabla 3 se pueden observar los resultados del modelo estructural, destacandose que no es posible validar dos de las hipótesis planteadas, las de las relaciones de IC → ISPN y de AC → ISPP pues no resultaron significativas, en tanto que la relación ISPN → AE resultó positiva, pero se había planteado hipotéticamente como relación negativa. Tabla 3 Modelo estructural ajustado con el método de PLS Dependiente Independiente ISPP Intercept IC AC ISPN Intercept IC AC AE Intercept ISPP ISPN Nota: ** No significativas a 0.05 Estimate -6.14E-19 3.46E-03 1.49E-04 5.03E-17 -4.23E-04 2.89E-03 -1.32E-16 3.22E-01 1.31E-01 Std. Error 0.0008424416 0.0009283451 0.0008994285 0.0009435398 0.0009909169 0.0009911144 -0.0462619 0.0464764 0.0464764 t value Pr(>|t|) -7.29E-16 1 3.73E+00 0.000218611 1.66E-01 0.868501043** 5.33E-14 1 -4.27E-01 0.669892547** 2.91E+00 0.003761355 2.86E-15 1 6.93E+00 1.65E-11 2.81E+00 5.12E-03 Fuente: Elaboración propia 48 Como resultado del modelado se pueden analizar los efectos de cada uno de los ítems y variables, se muestran en la tabla 4, los mayores efectos directos son los de la percepción de impactos sociales positivos sobre el apoyo a la organización de eventos y a continuación la percepción de impactos sociales negativos en el apoyo a la organización de eventos. Cabe destacar que los efectos del apego a la comunidad y del involucramiento con ella tienen efectos muy pequeños en el apoyo a la organización de eventos. Tabla 4 Efectos directos e indirectos Relación Efecto directo Efecto indirecto IC -> ISPP 0.003463001 0 IC -> ISPN -0.0004227317 0 IC -> AE 0 0.001060154 AC -> ISPP 0.0001490066 0 AC -> ISPN 0.0028885111 0 AC -> AE 0 0.000425866 ISPP -> AE 0.3221065964 0 ISPN -> AE 0.1308182702 0 Fuente: Elaboración propia con resultados del modelado con PLS Conclusiones En primer lugar, cabe destacar la utilidad del análisis PLS, cuya aplicabilidad se orienta más en la predicción que en la explicación, es decir su utilidad para explicar de manera concluyente es limitada, si se le compara con su capacidad predictiva. En el caso analizado, se puede afirmar que en general la comunidad de la pequeña ciudad de Cholula, muestra disposición a apoyar la organización de eventos culturales y deportivos si percibe importantes efectos positivos pero que incluso está en disposición de apoyarlos, aunque incrementen los efectos negativos. Si bien existe un efecto indirecto en el apoyo a los eventos respecto a su involucramiento con la comunidad y su apego a la misma, son muy pequeños en comparación con los primeros. 49 Se hace manifiesta, tras la comparación estadística de los modelos ajustados, que hay razones empíricas para confirmar la existencia de dos dimensiones en la variable de impactos sociales percibidos y se pone en duda la inclusión de los costos económicos o de su medida. En cualquier caso, se hacer necesario realizar más análisis y nuevas mediciones, ya sea en la misma población o en otras con características similares para establecer una relación entre el tamaño de la ciudad y de los eventos culturales y deportivos que organizan y la persistencia de las dos dimensiones identificadas. Esto cabe destacarlo pues en la literatura se ha encontrado evidencia confrontada, tanto a favor de la existencia de dos dimensiones – efectos positivos y efectos negativos – (Gursoy & Kendall, 2006) como de la unidimensionalidad de la variable impactos sociales percibidos (W. Kim et al., 2015). Cabe destacar que, en el caso de Cholula, el apego a la comunidad no tuvo una influencia significativa sobre los beneficios sociales percibidos en tanto que, si lo tuvo sobre los costos sociales percibidos, en tanto que para el involucramiento con la comunidad los efectos significativos fueron, por el contrario, significativos para los beneficios sociales percibidos y no significativos para los costos sociales percibidos. Esta situación no coincide con lo que se plantea teóricamente, por lo que podría darse pie para que, en futuros estudios, se analice más a fondo este par de relaciones, especialmente en ciudades pequeñas, puesto que, para una ciudad pequeña, alojar eventos varios de tamaño pequeño es probablemente distinto lo que se percibirá al recibir grandes eventos o mega eventos. Con el presente estudio, se aporta evidencia empírica respecto a que la percepción de los efectos sociales del turismo tiene un efecto mediador entre las cualidades y actitudes de los residentes y su disposición a apoyar la organización de los eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer turismo, lo cual es consistente con la teoría y con los estudios que se han realizado en otros ámbitos, para ciudades mayores y para la organización de grandes eventos. De lo anterior se desprende un conjunto de recomendaciones o sugerencias para la industria turística que pretenda incentivar la organización de eventos culturales y deportivos en ciudades pequeñas: 50 - Resulta de particular importancia que las autoridades, con el apoyo de los empresarios del turismo establezcan programas y acciones estratégicas para procurar que los efectos positivos sean percibidos como altos por parte de la comunidad ciudadana. - Los efectos negativos que puedan derivarse de la recepción de los eventos culturales y deportivos en la ciudad, pueden y deben ser señalados por la autoridad y por los empresarios, pero a su vez será conveniente que sean presentados en conjunto con los efectos positivos para atenuar la percepción negativa. - Resulta viable plantear campañas de involucramiento con la comunidad en la que se destaquen los impactos sociales positivos del turismo, a la vez que campañas diferenciadas enfocadas al fomento del apego a la comunidad en la que se reconozcan los efectos negativos del turismo atraído por los eventos, pero en los que se destaquen también los efectos positivos de los propios eventos para la comunidad. - Es conveniente contar con instrumentos de medición respecto al grado de involucramiento y de apego de los miembros de la comunidad con la propia ciudad, con el fin de estar en posibilidades de desarrollar acciones estratégicas adecuadas para los grupos de personas en función de los valores hallados. - Asimismo, resulta conveniente contar con una medición constante de los impactos sociales percibidos por los ciudadanos puesto que una disminución en ellos implicará una disminución en el apoyo a la organización de los eventos culturales y deportivos con capacidad de atraer afluencia turística. 51 Referencias Buhalis, D. 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Anexo: Instrumento utilizado Objetivo: La realización de este cuestionario es parte de una investigación que tiene como finalidad analizar los impactos sociales percibidos por usted, respecto a albergar eventos deportivos y culturales en la ciudad de San Pedro Cholula, Puebla. En las siguientes preguntas favor de subrayar las opciones que apliquen con usted. 1. - ¿De los siguientes eventos deportivos que se realizaron en el año 2014 en San Pedro Cholula, ¿cuáles conoce? Maratón internacional de Puebla 2. - ¿De los siguientes eventos culturales que se realizaron en el año 2014 en San Pedro Cholula, ¿cuáles conoce? Feria del nopal Fiesta patronal de San Pedro Apóstol Feria del queso y expo ganadera Festival equinoccio de primavera Bajada de la virgen de los remedios En la siguiente pregunta favor de subrayar solamente una de las opciones, la que mejor describa su relación con los eventos. 3. - ¿Cuál fue su relación con los eventos deportivos y culturales en el año del 2014 en San Pedro Cholula? a) Participó en la organización b) Tiene familiares que participaron en la organización c) Participó en los eventos d) Tiene familiares que participaron en los eventos e) Como aficionado f) Como patrocinador g) Como voluntario h) Se opuso a la realización de los eventos i) No tuvo relación con los eventos j) Otra, especifique: _______________________ Impactos sociales percibidos: Califique los siguientes enunciados con su opinión, respecto a los impactos sociales de los eventos deportivos y culturales organizados en San Pedro Cholula, en el año 2014. TOTALMENTE EN DESACUERDO 4. 4 5. 7 6. 4 7. 4 8. 4 9. 4 10. 4 11. 4 12. 4 13. 7 5 5 5 5 5 5 5 5 6 1 2 3 4 ACUERDO 5 6 7 El comercio local incrementó 7 Las condiciones económicas mejoraron Las instalaciones para esparcimiento incrementaron 7 Provocaron congestión de tráfico 6 7 Incrementaron las dificultades para encontrar lugares de estacionamiento 6 7 La inversión en desarrollo comunitario incrementó 6 7 Aumentó la comprensión de la cultura y sociedad de los visitantes 6 7 Aumentó el interés hacia eventos deportivos internacionales 6 7 Los cierres y alteraciones en las calles y carreteras aumentaron 6 7 La oportunidad para difundir a la comunidad anfitriona en el mundo aumentó TOTALMENTE DE 1 1 2 3 2 4 3 5 6 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 6 1 2 3 4 5 6 55 14. La visibilidad en los medios de comunicación mejoró 4 5 6 7 15. Mejoró la imagen de San Pedro Cholula 4 5 6 7 16. Gasto excesivo para la remodelación del jardín del arte 4 5 6 7 17. El riesgo de delincuencia aumentó (robos, secuestros) 4 5 6 7 18. Atrajo intereses de la delincuencia organizada para futuros eventos 4 5 6 7 19. El riesgo de delincuencia informática incrementó 4 5 6 7 20. Los residentes locales incrementaron el orgullo por la comunidad 4 5 6 7 21. Los disturbios causados por visitantes incrementaron (ejemplos: desorden o vandalismo) 4 5 6 7 22. Gasto excesivo en nueva infraestructura para los eventos 4 5 6 7 23. Los residentes locales no fueron tomados en cuenta al organizar los eventos 4 5 6 7 24. El sentido de pertenencia de la comunidad incrementó 4 5 6 7 25. Proporcionaron un incentivo para la preservación de la cultura local 4 5 6 7 26. El espíritu de la comunidad se fortaleció 4 5 6 7 En los siguientes enunciados califique con la misma escala: 27. Cuando el ser humano interfiere con la naturaleza a menudo produce consecuencias desastrosas 4 5 6 7 28. El equilibrio de la naturaleza es lo suficientemente fuerte como para hacer frente a los 4 5 6 7 impactos de las naciones industriales modernas 29. 4 30. 4 31. 4 32. 4 5 5 5 5 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 1 2 3 2 Si las cosas siguen su curso actual, nosotros pronto experimentaremos una gran catástrofe 1 2 7 ¿Qué tanto usted se siente en casa en esta comunidad? 1 2 6 7 ¿Qué interés tiene usted en saber lo que sucede en esta comunidad? 1 2 6 7 Asuma que usted ha estado viviendo en esta comunidad por un tiempo. Suponga que por 1 2 6 7 Alguna razón usted tiene que alejarse de esta comunidad, ¿qué tan triste o contento estaría usted de irse? 3 3 6 3 3 3 56 En los siguientes enunciados califique con la misma escala, qué tan preocupado estuvo respecto a las siguientes condiciones locales: NADA PREOCUPADO 33. 7 34. 7 35. 36. 7 1 2 3 4 5 6 7 TOTALMENTE PREOCUPADO El crimen 1 2 3 4 5 6 La recreación 1 2 3 4 5 6 5 6 La cultura Carreteras y transportes 1 2 3 4 1 5 2 6 3 7 4 En los siguientes enunciados califique que tanto estaría en contra o a favor de: TOTALMENTE EN CONTRA 37. 7 38. 7 39. 7 1 2 3 4 5 6 7 TOTALMENTE A FAVOR El desarrollo de servicios turísticos 1 2 3 4 5 6 El desarrollo de servicios de información 1 2 3 4 5 6 Que la promoción de la zona se dé como un destino de eventos deportivos y culturales 1 2 3 4 5 6 Perfil sociodemográfico: Por favor conteste la siguiente información subrayando una respuesta. 40. Sexo: a) Masculino b) Femenino 41. Edad: a) 18 - 20 años b) 21-30 años c) 31-40 años d) 41-50 años e) 51-60 años. f) 61 años o más. 42. Religión a) Católico d) Evangélico b) Cristiano e) Mormón g) Pentecostal especifique: _______________________ h) Sin religión 43. Ocupación a) Estudiante b) Empleado del gobierno d) Trabajador independiente/Empresario f) Ama de casa especifique: ______________________ 44. Nivel educativo concluido: a) Primaria e) Posgrado 45. Ingresos mensuales: $3,988.00 a $9,967.50 46. Tiempo de residencia a) No recibe ingresos b) Secundaria c) Testigo de Jehová f) adventista del séptimo día i) Otra, c) Empleado de iniciativa privada. e) Profesional g) Desempleado h) c) Preparatoria Otro, d) Profesional f) Sin estudios formales b) Hasta $3,987.00 d) $9,968.00 o más. a) De 1 año a menos de 3 años c) De 5 años a menos de 10 años c) De b) De 3 años a menos de 5 años d) 10 años o más 57 La competitividad en las organizaciones a través del análisis de los programas de Inducción al talento humano y su impacto en el clima organizacional: Caso de estudio en una empresa del sector turístico de la ciudad de Tecate, Baja California. Brenda Melissa Quiñonez Martínez Alfonso Vega López RESUMEN El caso que aquí se presenta se refiere al complejo turístico ¨X¨, localizado en la ciudad de Tecate (Baja California, México). Esta empresa se encuentra en un proceso de restructuración funcional de sus Recursos Humanos y administrativos en general buscando con ello incrementar su competitividad mediante un su eficiente y eficaz de sus capital de trabajo. La empresa ha logrado constituirse en los últimos 8 años como un como un punto de encuentro en la región. Actualmente cuenta con una plantilla de 47colaboradores y una infraestructura de 26 habitaciones tipo Boutique perteneciente al sector Hotelero y de servicios. Palabras claves: Competitividad, clima organizacional, inducción 58 INTRODUCCIÓN: A finales del año 2012, la ciudad de Tecate fue acreditada como Pueblo Mágico dentro del programa nacional de la Secretaria de Turismo Federal. La Secretaría de Turismo SECTUR (2016), define un pueblo mágico como una localidad que tiene atributos únicos, simbólicos, historias auténticas, hechos trascendentes, cotidianidad, que significa una gran oportunidad para el aprovechamiento turístico atendiendo a las motivaciones y necesidades de los viajeros. A este respecto, Tecate, Baja California, constituyo un punto de encuentro, de reunión, de convivencia y sobrevivencia para las etnias Kumiai, cumpliendo de esta manera con el lineamiento macado por SECTUR respecto a su historia y conservación de las costumbres. En reconocimiento a uno de los Santuarios Kumiai, nace ¨Empresa X¨, un hotel boutique que con sus espacios, decoraciones alusivas a la región, instalaciones y servicio al cliente busca generar una oferta de valor para cada uno de sus huéspedes, mediante la creación de experiencias únicas. Por otra parte, la Organización Mundial de Turismo (OMT) en el 2007, define al turismo como: Un fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual por motivos personales o de negocios/profesionales. Estas personas se denominan visitantes, turistas o excursionistas. Derivado del reciente nombramiento de Tecate como Pueblo Mágico, y la gran oportunidad que presenta para que todos los prestadores de servicios turísticos se asocien con esta marca, y puedan a la vez fortalecer su oferta y consecuentemente captar un mayor número de clientes, surge la necesidad de analizar los fundamentos y herramientas que se le brindan al inicio y durante su desarrollo al elemento humano que tiene una incidencia directa sobre la competitividad en el desempeño de la organización. 59 Durante los meses de Octubre y noviembre del 2015 la empresa llevó a cabo su primera encuesta de clima organizacional, a fin de realizar un sondeo interno sobre las percepciones de los colaboradores. Tomando en cuenta que previo a la aplicación de una encuesta de esta naturaleza es importante sensibilizar a los colaboradores, se les proporciono una capacitación denominada ¨Introducción a la encuesta de clima organizacional¨ que tuvo una duración de una hora y fue impartida al 100% del personal. Cabe mencionar que esta encuesta fungió como antecedente de las necesidades que tiene la compañía de estudiar a fondo la competitividad a través del elementos humano. Esta investigación tiene la finalidad de presentar los resultados preliminares del estudio de caso que actualmente se encuentra en proceso. REVISIÓN LITERARIA: Competitividad: Arias (2012) La competitividad se entiende aquí como la posibilidad de compararse y aventajar a otras personas y empresas en cuanto a ciertos indicadores escogidos: conocimientos, habilidades, experiencia, precio, calidad, oportunidad, y así sucesivamente. Esta sería una competitividad externa. El autor menciona también algunos otros aspectos internas que contribuyen a la competitividad de las empresas y que les periten adquirir conocimientos, habilidades y en primera instancia las llevaran hacia una mejora continua y desarrollo de planes estratégicos alineados a la misión, visión y objetivos de la misma. Inducción: De acuerdo con Arias (2012), es todo programa interno que contiene información sobre la organización, políticas de personal, condiciones de contratación, trabajo a desempeñar, forma de pago una vez que el colaborador es contratado. 60 Para efectos prácticos toda esta información se encuentra generalmente contenida en un documento llamado ¨Curso de Inducción Institucional¨ que es presentado al colaborador durante sus primeras semanas de ingreso a la empresa por el departamento de Recursos Humanos en la mayoría de los casos. Clima Organizacional: Las definiciones integradoras que conciben al clima como el resultado de la interacción entre las características físicas de la organización y las características personales de los individuos que la componen. Son los individuos en su interacción recíproca y con el ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el clima. (Flores, 2009). Esta interacción resulta fundamental en un sector como la Hotelería, donde el servicio al cliente representa uno de los principales indicadores de satisfacción que después pueden verse reflejados de manera positiva o negativa en las utilidades de la compañía. Baker, Greenberg y Hemingway (2006), con base en estudios de caso, indican que en organizaciones felices: 1. Los colaboradores son más creativos 2. Están orientados al "posibilidades" futuras 3. Los líderes fomentan la colaboración e innovación. 4. Es incentivado el trabajo en equipo y positivismo 5. Los colaboradores buscan ¨posibilidades¨ reales de solución. De lo anterior puede inferirse la importancia de realizar una encuesta de clima organizacional que permita conocer las percepciones del colaborador acerca del ambiente de trabajo y analizar como este impacta el servicio final que se le proporciona al huésped. 61 En línea con el entorno legal mexicano en Noviembre de 2014 fue publicado en el diario oficial de la Federación el ¨Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo¨ mismo que en su artículo 55 establece que para la promoción de un Entorno Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral, los patrones deberán: I. Definir políticas para la promoción de un Entorno Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral; II. Disponer de mecanismos seguros y confidenciales para la recepción de quejas por prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y para denunciar actos de Violencia Laboral; III. Realizar evaluaciones del Entorno Organizacional Favorable, tratándose de Centros de Trabajo que tengan más de 50 trabajadores; IV. Adoptar las medidas preventivas pertinentes para combatir las prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y actos de Violencia Laboral; V. Difundir entre los trabajadores las políticas para la promoción de un Entorno Organizacional Favorable y la prevención de la Violencia Laboral; los resultados de las evaluaciones del Entorno Organizacional, así como las medidas adoptadas para combatir las prácticas opuestas al Entorno Organizacional Favorable y actos de Violencia Laboral, VI. Llevar los registros sobre las medidas preventivas adoptadas y los resultados de las evaluaciones del Entorno Organizacional Favorable. Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo (2014). Una vez aplicada la herramienta de evaluación al clima organizacional de la empresa, es posible realizar planes y programas que además de fomentar un mejor ambiente organizacional peritan cumplir con los requerimientos legales en materia laboral. 62 Modelo de apoyo para el Desarrollo del Tema: Modelo de la cadena de Valor: (Porter, 1990) Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor disgrega la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando sus actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores. La figura1 Ilustra gráficamente la cadena de Valor Genérica Planteada por Porter: Figura 1: Cadena de Valor, Porter (1997) Como se aprecia e la Figura 1 existe 5 categorías genéricas de las actividades primarias para competir en un sector industrial de acuerdo a Porter (1997). Logística Interna: Incluye las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de los insumos del producto. 63 Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en producto final. Logística Externa: Actividades por las cuales se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes. Mercadotecnia: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten que el cliente compre el producto y que la compañía o induzca a ello. Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejore o conserve el valor del producto. A continuación se presenta el Modelos de cadena de Valor aplicado a empresa ¨X¨ desplegando cada una de las actividades planteadas por Porter. Sin embargo dada la naturaleza de la investigación el modelo se utilizó únicamente en el área de Recursos Humanos pero cabe señalar que las variables inducción y clima organizacional se encuentran presentes en todo el proceso y pueden verse en el Figura 2: Figura 2. .Cadena de Valor Empresa ¨X¨ .Elaboración Propia (2016) 64 1. Actividades de Apoyo: Infraestructura: Se refiere a las óptimas condiciones de las instalaciones que se le ofertan al huésped y que en este caso constan de 26 cómodas habitaciones equipadas con amenidades en línea al giro de la empresa. Recursos Humanos: Todas las actividades que tienen un impacto directo o indirecto en el resultado final de la encuesta de satisfacción del cliente: ● Reclutamiento: Procesos internos de búsqueda, entrevista y selección de candidatos para ocupar las vacantes. ● Entrenamiento del Personal: El proceso que inicia una vez contratado el colaborador cuyo primer paso en justamente la inducción institucional a la empresa, para después dar paso a un periodo de capacitación al puesto y cerrar el ciclo con una evaluación de resultados de desempeño para verificar la efectividad del proceso. ● Clima Organizacional: la actividad de análisis, evaluación y mejoramiento constante del clima organizacional debe estar en línea directa con el proceso de inducción y capacitación de personal. Es aconsejable que incluso durante la inducción se le explique al colaborador de nuevo ingreso cuales son las conductas esperadas de su parte para mejorar el ambiente de trabajo, y sumarse a los esfuerzos de la empresa por tener un clima que permita desarrollar las funciones diarias y se traduzca en un excelente servicio al cliente. Tecnología: Los sistemas que apoyan en mejorar el ciclo de servicio a través del software particularmente en el sistema de reservaciones y facturación electrónica. Compras: Adquisición de insumos a precios competentes en tiempo, modo y forma. 2. Actividades Primarias Desarrollo del Concepto de Hotel Boutique: Procesos actividades destinadas a que la naturaleza Boutique de la empresa continúe avanzando. 65 Preparativos para el arribo del huésped. Procedimientos, políticas y reglamentos establecidos de manera interna con la finalidad de atender al huésped desde su llegada. Facturación: En la logística de salida una de las principales actividades es entregar al cliente el cierre de su cuenta una facturación oportuna y correcta a efectos fiscales. Publicidad: Actividades para dar difusión a la empresa, conservar clientes, atraer nuevos potenciales. Encuesta de Servicio: Finalmente a manera de cierre de ciclo se le aplica al huésped una encuesta de satisfacción para evaluar su percepción sobre el servicio recibido. REVISIÓN CONTEXTUAL Estadísticas del Turismo Global: De acuerdo con la información publicada por la OMT (2015) en su pasado informe del año 2015 los 10 paises que reistran mayor llegada de turistas en el periodo comprendido de 2012 a 2014 puede aprecarse en la siguiente tabla: Tabla 1.Estadisticas de Turismo Mundial. Fuente OMT (2015) 66 La tabla 1 permite apreciar que la mayor parte de visitas de tipo turístico corresponden en su mayoría a Europa. Sin embargo resulta importante analizar que Estados Unidos ha tenido una variación porcentual de 6.9% en los últimos años mientras que China presenta una tendencia a la baja de -0.1%. Sector Turístico Hotelero Nacional: México ocupa el décimo lugar a nivel mundial en llegadas de turistas internacionales El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), como parte de los productos del Sistema de Cuentas Nacionales de México (SCNM), presenta los resultados más recientes de la Cuenta Satélite del Turismo de México (CSTM), en el marco del año base 2008 a continuación con relación al Producto Interno Bruto Nacional: Tabla 2.Porcentaje y variación anual del PIB Turístico. Fuente INEGI (2014) La tabla 2 permite analizar que la sección de alojamiento, al que pertenece Empresa ¨X¨ representa un 8.8% de la representación en el total nacional del producto interno bruto. 67 Sector Turístico Hotelero Regional: De acuerdo con la información publicada al 2014 por parte de SECTUR en su portal web DATATUR, las estadísticas actualizadas del turismo en Baja California son las siguientes: Figura 3 Información Turística por entidad Federativa. Fuente. SECTUR (2014) La Figura 3 permite apreciar l distribución del sector turístico en la región considerando hoteles de 1 a 5 estrellas o aquellos que aún no han sido catalogados. La tabla 3 presenta la actividad hotelera en Baja California seccionandola po categoría. En aso de Empresa ¨X¨ petenece a la categoría de 5 estrellas.El análisis esta realizas en funcion de la ocupacion mensual. Lo anterior puede apreciarse como sigue: Tabla 3. Actividad Hotelera en México por categoría 2014.Fuente SECTUR (2014) 68 METODOLOGÍA: El diseño utilizado para el estudio es transaccional-correlacional-causal. Ya que se describen las relaciones entre las variables en un momento determinado ya sea en términos correlacionales o en función de la relación causa-efecto. (Hernández Sampieri, 2010). El estudio de caso se llevó a cabo en la empresa ¨X¨ de la ciudad de Tecate siguiendo la línea de investigación: administración y desarrollo de las organizaciones. Se busca proponer estrategias que permitan elevar la competitividad del elemento humano y contribuir en la mejora continua y logro de sus objetivos además de aportar información a la ¨Empresa X ¨ de La ciudad de Tecate, Baja California en relación a los siguientes objetivos y preguntas de investigación: Objetivo General Identificar y analizar el impacto que tienen los programas de inducción y clima organizacional en la competitividad de la empresa ¨X ¨ de la ciudad de Tecate a fin de diseñar y proponer estrategias que incrementen la eficiencia de la organización. Objetivos Específicos: 1. Identificar los factores que inciden en la inducción, y clima organizacional e impactan la competitividad de la empresa ¨X¨ de Tecate B.C. 2. Analizar los factores relevantes en materia de inducción y clima organizacional como estrategia de competitividad en el elemento humano. 3. Diseñar y proponer estrategias que fomenten la competitividad de la empresa a través de los programas de inducción y clima organizacional. 69 Preguntas de Investigación: 1. ¿Cuáles son los programas de inducción y clima organizacional con los que cuenta la empresa ¨X ¨de Tecate B.C? 2. ¿Cuáles son los factores relevantes en materia inducción y clima organizacional que están relacionados con la competitividad del elemento humano en la Empresa ¨X¨? 3. ¿Cuáles son las estrategias y medidas que requiere diseñar e implementar la empresa ¨X¨ de Tecate B.C a fin de incrementar su competitividad mediante sus programas de inducción y un clima organizacional favorable? Validación del Instrumento: Durante el mes de febrero de 2016 se realizó la aplicación de 10 cuestionaros a diversas áreas que integran la empresa ¨X¨ con la finalidad de validar la herramienta obteniendo los siguientes resultados de confiabilidad y realizando las siguientes actividades: ● Estructuración de ítems acordes a los marcos teóricos y contextuales de la investigación. ● Aplicación del instrumento a 10 colaboradores de la empresa X de la ciudad de Tecate Baja California. ● Diseño de la base de datos correspondiente ● Alimentación de la información ● Estudio del Alpha de Cronbach de acuerdo con Nunnally (1967). Con un resultado final de .836 de acuerdo con SPSS versión 20, el cual puede apreciarse a continuación en la tabla 4: Tabla 4 .Estadísticos de fiabilidad, Programa SPSS, (2016) 70 Determinación de la Muestra: Dado que la población total de estudio es conocida y se encuentra totalmente delimitada, N= 47 colaboradores, la empresa permitió realizar un censo al 100% de su plantilla de personal. Diseño del Cuestionario: Se evaluaron los distintos instrumentos de recolección de información resultando el más factible y pertinente un cuestionario dirigido al personal que labora en empresa X. En primer lugar se presentan los datos de identificación de la empresa, en segundo lugar lo referente a información sobre el nombre del departamento al que pertenece el encuestado así como su antigüedad en el puesto. El cuestionario se orientó a 4 variables dependientes de la investigación sumando un total de 23 cuestiones utilizando la escala de respuestas Likert como sigue: Inducción. Buscando evaluar la percepción del colaborador al momento de su ingreso a la empresa. Ítems 1 a 5. Capacitación: Evaluación de la capacitación entrenamientos proporcionado por la empresa a los colaboradores de los distintos departamentos. Ítems 6 a 9. Clima Organizacional. Percepción del colaborador en cuestión de liderazgo, trabajo en equipo y ambiente de trabajo. Ítems 10 a 14 Servicio al Cliente. Evaluación interna sobre el servicio que se oferta a los clientes en cada departamento. Ítems 15 a 22. Para efectos de este artículo se presentan únicamente resultados de las variables Inducción y Clima Organizacional a continuación se presentan los ítems referentes a dichas variables: 71 1. El programa de inducción le permitió conocer la empresa: departamentos, historia, y funciones de cada una de las áreas que la integran. 2. El programa de inducción a su puesto describe claramente las actividades a desempeñar 3. El tiempo que se da entre la inducción a la empresa, capacitación y el desempeño de las tareas en el puesto es suficiente 4. La empresa evalúa los resultados de la capacitación una vez recibida 5. Luego de recibir la inducción a su puesto se le indican las metas a cumplir en su departamento. 10. ¿En su trabajo tiene la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sabe hacer? 11. ¿Este último año ha tenido oportunidad de aprender y crecer en el trabajo? 12. ¿Considera que su jefe le reconoce o elogia por un trabajo bien hecho? 13. La empresa evalúa de manera constante el progreso de los colaboradores. RESULTADOS PRELIMINARES Una vez procesados los datos se utilizó el método de correlaciones de la matriz de Pearson obteniendo los siguientes resultados preliminares: Correlación de Pearson Inducción CO Inducción CO 1 . Sig. (bilateral) N 37 Correlación de Pearson .684 Sig. (bilateral) .000 N 37 ** 1 37 Tabla 5.Correlacionesde Pearson. Fuente SPSS versión 20 (2016) 72 En la Tabla 5 es posible observar correlación entre la variable inducción y la variable de desarrollo organizacional (r=.684 y p ˂.001). Variable Inducción. Los ítems relacionados con estas variables proceso sados al momento reflejan que los colaboradores perciben lo siguiente: Gráfica 1.Percepciones sobre la inducción. Elaboración propia (2016) En la gráfica 1 puede apreciarse que el 48% de los encuestados conocieron la historia de la compañía, así como los departamentos que la integran, y las áreas funcionales durante la inducción institucional. Gráfica 2 .Tiempos de Inducción. Elaboración propia (2016) 73 La gráfica número 2 describe que el 29.73 % consideró que el tiempo que se da entre la inducción a la empresa, capacitación en instalación definitiva en su puesto de trabajo es el adecuado. Variables Clima organizacional (CO): Los ítems relacionados con estas variables proceso sados al momento reflejan que los colaboradores perciben lo siguiente: Gráfica 3.Percepción de clima organizacional. Elaboración propia (2016) La gráfica número tres refleja que 51.35% los colaboradores consideran que existen oportunidades de crecimiento y desarrollo en la empresa, su percepción viene derivada de vivencias propias. Gráfica 4.Evaluación de colaboradores. Elaboración propia (2016) 74 La gráfica número 4 referente a las evaluaciones de desempeño y progreso de presenta un área de oportunidad puesto que la mayoría de los colaboradores no Consideran que existe una evaluación constante y contundente que les permita mejorar. CONCLUSIONES PRELIMINARES: Se concluye de manera preliminar con los resultados obtenidos hasta el momento dando respuesta a las preguntas de investigación planteadas: 1. ¿Cuáles son los programas de inducción y clima organizacional con los que cuenta la empresa ¨X ¨de Tecate B.C? De acuerdo a lo resultados obtenidos la empresa cuenta únicamente con un programa básico de inducción institucional mismo que aún se encentra en proceso de reestructuración y no cumple con los lineamentos legales establecidos. 2. ¿Cuáles son los factores relevantes en materia inducción y clima organizacional que están relacionados con la competitividad del elemento humano en la Empresa ¨X¨? En Materia de Inducción ● Identidad ● Ciclo de Entrenamiento En Materia de Clima Organizacional: ● Ambiente Laboral ● Desempeño de Colaboradores 3. ¿Cuáles son las estrategias y medidas que requiere diseñar e implementar la empresa ¨X¨ de Tecate B.C a fin de incrementar su competitividad mediante sus programas de inducción y un clima organizacional favorable? 75 ● Establecer un plan anual de mejora de clima organizacional derivado de los resultados de la encuesta que contemple a todas las posiciones y áreas funcionales. ● Para la elaboración de dicho plan se sugiere mostrar los resultados departamentales a los jefes de área y apoyarles para que cada departamento proponga en lluvia de ideas mejoras. ● Crear una herramienta de evaluación de desempeño al colaborador: una durante el primer bimestre de su ingreso, y de manera posterior cada 6 meses. 76 BIBLIOGRAFÍA Arias, L.F. (2012). Administración de recursos humanos para el alto desempeño. México: Editorial Trillas. Baker, D., Greenberg, C. y Hemingway, C. (2006): What Happy Companies Know, Pearson Education, New Jersey, USA. Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. P. (2010). Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill. Flores, M.V. (2009). Tesis de Doctorado: Factores que determinan el desarrollo de las empresas familiares de prendas de vestir de Tijuana, B.C. Universidad Autónoma de Baja California. Facultad de Contaduría y Administración. Nunnally, J. C. (1967). Psychometric Theory. (U. o. Chicago, Ed.) New York: McGraw Hill. Porter, M. (1990). La ventaja competitiva de las naciones, Buenos Aires: Ed. Vergara. Referencias Digitales Boletín Internacional de Turismo (2016) Obtenido del sitio http://www.concanaco.com.mx/wp-content/uploads/2016/boletines/Turismo-Enero2016.pdf web. Diario Oficial de la Federación (2014). Acuerdo por el que se establecen los Lineamientos generales para la incorporación y permanencia al Programa Pueblos Mágico. Obtenido del sitio web: http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5361690&fecha=26/09/2014 INEGI (2015) .Participación en el PIB. Obtenido del sitio web http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/cn/tur/ Organización Mundial de Turismo (2007). Entender el turismo: Glosario Básico. Obtenido del sitio web: http://media.unwto.org/es/content/entender-el-turismo-glosario-basico. Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo (2014).Obtenido de sitio web: http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5368114&fecha=13/11/2014 SECTUR (2014) Actividad Hotelera en México. Obtenido de sitio web http://www.datatur.sectur.gob.mx/ITxEF/ITxEF_BCN.aspx 77 Determinación de las Variables para diseñar un Protocolo de Sucesión en la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana, B.C. México José Alejandro Uribe Valdez María Virginia Flores Ortiz RESÚMEN La presente investigación se encuentra en el rubro de resultados preliminares de investigaciones en proceso, se analizó y estudió literatura de varios autores con propuestas específicas y se determinaron las variables de empresa, familia y propiedad que nos lleven a diseñar un protocolo de sucesión en la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana B.C. México y que garantice su supervivencia a través de las siguientes generaciones, dado que en este momento la empresa se encuentra en la primera generación a sus 28 años de fundación y se ubica en el sector de comida rápida. Se estudió y seleccionó un modelo a utilizar para la aplicación un cuestionario a los sujetos de estudio. Con los resultados se diseñará el protocolo de sucesión como el instrumento que contribuirá a determinar los parámetros para definir a un sucesor en una empresa familiar, que este podría ser parte de alguno de los miembros de la familia o podría ser un elemento externo que cuente con la experiencia y perfil necesarios para establecer los lineamientos, metas y proyectos que se tienen para lograr la supervivencia de la compañía. Palabras clave: Protocolo, sucesión, empresas familiares. 78 INTRODUCCIÓN Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de una familia. En la empresa familiar debe de haber interacción entre dos o más miembros de una familia para que se viva en realidad la dinámica propia de este tipo de organizaciones. (Belausteguigoitia, 2010) Diversos autores han realizado estudios de empresas familiares y en los últimos 25 años ha tenido una gran evolución. Ser empresario familiar es frecuentemente relacionado con una limitación para tener éxito, sin embargo cuando se logra que cada quién alcance un alto nivel de motivación hacia la empresa, se logran sinergias y resultados sobresalientes. (Gersick, et al., 1997) La importancia de analizar y estudiar a las empresas familiares y su proceso de sucesión radica en que estas son las que más aportan al sector productivo de nuestro país y también son la mayoría. En México nuestra cultura se puede categorizar como cerrada en el rubro de rendición de cuentas y manejo de transparencia en la información en empresas familiares al momento de pensar en admitir a agentes externos, asesores o posibles accionistas que puedan darle mayor valor a la empresa. Mediante esta investigación se estudia el diseño de un protocolo de sucesión a manera de guía que sea de utilidad y seguimiento para la empresa familiar Mama Mia Pizza, misma que se ubica en el sector denominado “comida rápida o fast food”; esto con el fin de planear dicho protocolo ante la falta del mismo, considerando que en este es necesario iniciar con este plan pues la empresa se encuentra aún después de 28 años en la primera generación, la empresa vive momentos de mucha competencia sobre todo de franquicias internacionales y existe por parte de los tres socios fundadores y la familia empresarial la necesidad y solicitud de elaborar dicho protocolo, al igual que existe una gran preocupación por el futuro incierto en el largo plazo de la compañía. 79 La empresa Mama Mia Pizza es una cadena de comida rápida 100% baja californiana que comenzó como una pequeña pizzería de la familia Prieto Torres con tan solo 5 empleados, quienes aprendieron a hacer pizzas con la ayuda de un primo italiano que vivía en la ciudad de Mexicali, de donde son originarios; después migraron a la ciudad de Tijuana con la ilusión y proyecto de iniciar un negocio de venta de pizza. La primera sucursal fue Mama Mia Pizza Hipódromo en el año de 1988, un año más tarde en 1989 abre su segunda sucursal en la colonia Cacho; y así comienza el crecimiento de la cadena inaugurando ese mismo año dos sucursales más, siendo un total al día de hoy de 18 establecimientos que se encuentran ubicados en las ciudades de Tijuana, Ensenada, Rosarito, Tecate y al otro lado de la frontera en San Ysidro (EE UU). Actualmente la compañía cuenta con un personal total de 300 empleados, 260 empleados en sus sucursales y 40 más en el área administrativa dentro del Corporativo y en la empresa hermana Centro de Insumos Alimenticios (CIA, S. DE R.L. DE CV.), esta última encargada de procesar y entregar los insumos a cada una de las sucursales. La empresa Mama Mia Pizza forma parte de la industria de comida rápida que en los últimos 5 años ha mantenido una tendencia de crecimiento a la alza, a pesar de la coyuntura económica adversa, lo que la ha convertido en uno de las ramas productivas más importantes del país. De acuerdo con datos de CANIRAC (Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados) el sector ha mostrado datos positivos desde 2006 con un incremento de 6.6% en estos últimos 8 años. En el año 2014, a pesar de que la economía mexicana no evolucionó conforme a las expectativas, el sector restaurantero exhibió cifras alentadoras. 80 Las estimaciones de los expertos indican que la industria creció 4%, menos de un punto porcentual por encima del indicador registrado en 2013. Esto es de vital importancia si se considera que esta actividad genera un volumen importante de empleos directos e indirectos en todo el territorio nacional. Los últimos datos de la CANIRAC señalan que la oferta laboral del ramo supera los 3 millones de puestos directos y el millón de indirectos. También es necesario considerar que la cantidad de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) que integran esta industria son 400 mil establecimientos dedicados a la oferta de alimentos y bebidas, de los cuales el 90% cuenta al menos con cinco trabajadores, así como el 90% de las PYMES son del sector restaurantero. Los últimos datos del ramo manifiestan que más del 10% del PIB aportado al país es por la actividad turística restauranteros en México proveniente confían en del sector restaurantero. que las reformas Los estructurales implementadas en a partir de 2015 generarán beneficios para la industria, algunos cálculos auguran un crecimiento de 10%, aunque ello dependerá de la fortaleza económica del país y de que los cambios legislativos se traduzcan en acciones claras y contundentes en éste y otros ramos productivos del país. (Easypos, 2015) Si bien es cierto que el mayor reto de las empresas familiares es sobrevivir a una segunda generación, el dueño de la compañía debe planear con anticipación quien será su sucesor y cederle la dirección de la empresa, de aquí la importancia de que se cuente con un protocolo de sucesión a través de un proceso para realizar una transición lo más tranquila posible evitando con esto conflictos entre los miembros de la familia. Es necesario que la empresa familiar que contemple si el sucesor será un miembro de la familia o no, la política que seguirá la familia para la designación del sucesor y la autentificación del sucesor ante los demás miembros de la familia y quienes no lo sean, cuya finalidad es contar un protocolo de sucesión que sea aprobado por todos y puesto en marcha el tiempo que sea necesario para llegar al objetivo. 81 REVISIÓN LITERARIA Cualquier empresa que desee mantenerse en el mercado como una empresa dirigida o controlada por una familia confía en que los miembros de la siguiente generación garanticen su continuidad; la mayoría de los expertos coinciden en que el interés de las siguientes generaciones y su involucramiento en el sueño familiar debe empezar a edad temprana. La decisión de entrar o no a laborar al negocio de la familia es una oportunidad, que especialmente en Latinoamérica, menos del 25% de la gente tiene. (Trevinyo-Rodríguez, 2010) Aun cuando los fundadores y los miembros de la siguiente generación suelen compartir una visión o un sueño futuro en relación con el negocio familiar, existe una gran diferencia en la percepción y uso que ambas partes hacen de dos recursos escasos: tiempo y dinero. Las diferencias, tanto en los valores personales como en el bagaje de experiencias vividas entre generaciones, hacen que mientras una parte aprecia más el trabajo arduo, el ahorro y la inversión, la otra parte valore más la calidad de vida, el consumo y la libertad. Se estima que al menos el 80% de las siguientes generaciones tienen algún problema en relación con el manejo del patrimonio familiar una vez que éste pasa a sus manos. La mayoría de las veces se debe a la inexperiencia en el manejo del capital, sin embargo en algunas ocasiones la razón consiste en que los sucesores limitan sus posibilidades de inversión a solo aquellos negocios que sus predecesores hubieran aprobado, sin darse cuenta de que la renovación estratégico-financiera también es clave cuando de salvaguardar el patrimonio familiar se trata, siempre y cuando esté alineada a los valores y tradiciones de la familia. (TrevinyoRodríguez, 2010) Tal y como menciona Trevinyo-Rodríguez (2010), el protocolo o constitución familiar es precisamente el documento que hace posible que la empresa familiar pueda identificar, explicar y hacer transferible a las siguientes generaciones y a todos los que tienen un interés en la empresa, la orientación estratégica base de la 82 empresa y los valores, filosofía y argumentos familiares que fundamentan las decisiones que sobre la propiedad, el gobierno y la administración se han de tomar en el entorno de la empresa, así como promoviendo y reforzando la unidad, la confianza, el amor, el conocimiento, el deseo y el compromiso de los miembros de la familia hacia el negocio. Este concepto nace alrededor de la década de los noventas, como parte de una corriente de investigación muy relacionada con el gobierno corporativo en la empresa familiar. Hablar sobre el tema de la sucesión es delicado que no merece ser tratado en el lugar más obvio que es el seno familiar. Pero a diferencia de los testamentos que por definición son para ser abiertos cuando la gente fallezca y se consigan los deseos de esa persona hacia sus herederos, la sucesión dentro de la empresa debe de ser tratada desde un principio. Tiene que partirse de la premisa básica de que el emprendedor quiere que su obra se extienda en el tiempo. De no ser así, desaparecerá esa fuente de riqueza y satisfacciones para el emprendedor, y aunque respetable la decisión, no deja de ser un hecho negativo el que se acabe cualquier negocio. Pero si se plantea de manera correcta y con el tiempo suficiente, la sucesión no debe ser un hecho traumático, sino algo natural. El emprendedor le deja un negocio a sus herederos más capacitados y en forma tal que su presencia sigue siendo deseada por éstos como consejero, pero las decisiones y la operación le son vedados. (Grabinsky, 2002) Así mismo Grabinsky (2002), menciona que el proceso de sucesión puede llevarse a cabo mediante las siguientes perspectivas: planeación familiar, monitoreo y capacitación de los sucesores potenciales, problemas que se pueden encontrar y la transferencia formal del poder. El protocolo de sucesión familiar es un acuerdo sobre las variables empresa, familia y propiedad, que trata la relación recíproca entre las tres y lleva implícito el compromiso de los miembros de la familia poner en práctica las reglas, políticas u objetivos acordados en familia. 83 El objetivo final es que el acuerdo de familia sobreviva a lo largo de las siguientes generaciones evitando conflictos de ideas de generación, las guerras de poder o sorpresas. Los protocolos usualmente deben de tomar los temas de carácter moral y legal, aunado a los estatutos de la propia compañía. Por definición el protocolo de sucesión es un proceso dinámico durante el cual los roles y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente y en paralelo hasta que se cruzan y se traslapan o empalman. La finalidad de la sucesión es transferir tanto la administración como la propiedad del negocia a la siguiente generación, que puede o no ser de la familia. Las variables determinadas para el diseño del protocolo de sucesión son empresa, familia, y propiedad; mismas que se explican a continuación considerando las definiciones de Belausteguigoitia (2010). Empresa: Representa esencialmente al grupo de personas con lazos sanguíneos que controla la empresa, a sus cónyuges e hijos. También incluye sus necesidades, aspiraciones e inquietudes. La familia aspira respaldar a cada uno de sus miembros y les brinda protección, cariño, seguridad, educación y recursos para su desarrollo. Familia: Es la fuentes de apoyo que tiene la familia es la empresa, pues de ella se obtienen recursos para financiar sus gastos. La empresa está constituida por las personas que trabajan en la organización (incluidos los miembros de la familia), sus instalaciones, productos y servicios. Por su parte, recibe el apoyo de la familia, pues algunos de sus miembros, en ella, ocupan puestos, intervienen recursos, capitalizan sus relaciones, etc. Propiedad: La propiedad de un bien da el derecho de usarlo para obtener beneficios. En el caso de una empresa esto implica que puede gozarse de las utilidades que ella proporcione o incluso intercambiarse. Sin embargo, se está obligado a asumir las consecuencias negativas que esto pudiera generar. La posesión efectiva de un bien no debe reducirse a la situación legal. Existe la 84 expresión espíritu de la propiedad, que consiste en hacer el mejor uso de ésta no sólo para quien la posee, sino también para todos los que resulten afectados. METODOLOGÍA En lo referente al modelo seleccionado para la elaboración del instrumento fue el Modelo de la Articulación Dinámica de Belausteguigoitia (2010), que hace mención de que claramente las empresas familiares tienen características que la hacen diferente de otras organizaciones. Este modelo ilustra el balance y la articulación que deben de existir entre la propiedad, la empresa y la familia. Las variables de liderazgo, control y compromiso mantienen unidas estas fuerzas. En el centro del modelo aparece el concepto de armonía, este desde una perspectiva holística es la variable que mantiene el balance y la articulación entre las variables del modelo, tal y como se puede observar en la Figura 1. Figura 1. Modelo de la Articulación Dinámica. Figura1. Fuente: (Belausteguigoitia, 2010 La presente investigación se encuentra en su etapa de resultados preliminares donde se decidió utilizar a el modelo de la Articulación Dinámica y que nos dio como resultado el siguiente diagrama en donde se reflejan las variables sujetas de estudio, las cuales se muestran en la Figura 2 que presenta el diagrama Ex Ante donde se muestran a la variable dependiente siendo este el protocolo de sucesión, las variables independientes que se identificaron son empresa, familia y propiedad, así como sus respectivas dimensiones que son el perfil del sucesor, proceso de sucesión y sucesión, las cuales se correlacionarán para determinar si inciden de manera directa en el protocolo de sucesión. 85 Figura 2. Diagrama Ex Ante Figura 2. Diagrama Ex Ante. Fuente: elaboración propia. (2016) Objetivo General Determinar si las variables de empresa, familia y propiedad inciden de manera directa en el protocolo de sucesión de la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana, B.C., México mediante el análisis y revisión de la literatura existente y los resultados obtenidos a través de los cuestionarios aplicados a los sujetos de estudio. Objetivos Específicos Identificar las variables que inciden en el protocolo de sucesión familiar. Determinar el impacto de los factores de empresa y familia, así como su incidencia en la sucesión familiar. Estructurar y proponer el protocolo de sucesión familiar para la empresa Mama Mia Pizza, en la ciudad de Tijuana, B.C. México. Validación del Instrumento El instrumento utilizado en esta investigación para la aplicación de cuestionarios fue uno ya validado por Belausteguigoitia (2004) que tiene como base el Modelo de la Articulación Dinámica, considerando tomar en cuenta el marco teórico para operacionalizar la investigación. 86 El total de la población sujeto de estudio son 14 personas, de las cuales se encuestaron a 11 que representan el 79% de la población en la empresa. Con esto se logró sensibilizar y despertar el interés de los encuestados a los cuales se les aplicó el instrumento para la recolección de datos. La metodología de la investigación que se utilizó fue cuantitativa y se aplicó para el levantamiento de encuestas, a través de un cuestionario a los sujetos de estudio de la empresa Mama Mia Pizza, como se puede observar en la Tabla 1 y que consistió en 30 preguntas utilizando la escala de Likert que se puede observar en la Tabla 2; el cuestionario aplicado y validado por expertos está dividido en 3 partes, la primera parte referente a la variable Empresa, la segunda parte a la variable Familia y la tercera a la variable Propiedad. Tabla 1. Sujetos de Estudio. Tabla 1. Aplicación de Instrumento (Cuestionario). Fuente: Elaboración propia. (2016) 87 Tabla 2. Escala de Likert. Tabla 2. Escala de Likert. Fuente: Elaboración propia. (2016) La limitante que se encontró en la aplicación del cuestionario fue que el Director General de la empresa sugirió y recomendó que no se encuestara a sus dos hermanos que son socios fundadores de la compañía, debido a que analizando las 30 preguntas del cuestionario comenta que este puede generar incertidumbredudas-temores en ellos. El proceso de aplicación de las encuestas fue de 3 semanas, esto fue rápido debido a que se tiene acceso directo con las personas encuestadas ya estas se encuentran laborando en el edificio Corporativo de la compañía y contestaron el instrumento en su tiempo de trabajo. Una vez que se aplicaron los cuestionarios aplicados se procesó la información recolectada con el programa estadístico SPSS versión 20.0 para el análisis descriptivo e inferencial. La confiabilidad del instrumento fue determinada con la fórmula de Alpha de Cronbach, que es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida, dicho resultado se muestra en la siguiente Tabla 3; el coeficiente alfa se puede utilizar como un índice de solidez interna. Tabla 3. Confiabilidad Del Instrumento. Tabla 3. Estadísticos de Fiabilidad. Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016) 88 Pero no implica nada sobre la estabilidad en el tiempo ni sobre la equivalencia entre formas alternas del instrumento. El coeficiente de Alfa puede visualizarse como el límite inferior del coeficiente de confianza conocido como coeficiente de precisión, este se puede visualizar como el promedio de todos los coeficientes de confiabilidad que se obtiene por los métodos de las dos mitades; no es un índice unidimensional del instrumento, se puede utilizar en cualquier situación en la que se requiera estimar la confiabilidad de un compuesto y se puede cotejar con la Tabla 4. (Hernández Sampieri, et. al., 2010) Tabla 4. Tabla de Alfa de Cronbach. Tabla 4. Alpha de Cronbach. Fuente: Hernández Sampieri, et. al., (2010) RESULTADOS PRELIMINARES Para analizar los resultados preliminares se aplicaron correlaciones bivariadas para determinar las variables en las que existe correlación y se ha utilizado a la Matríz de Correlación de Pearson. La estrategia de investigación es a partir de evidencia empírica que arroja la matríz de coeficientes de correlación de Pearson, en donde se consideran solo aquellas que tienen significancia al rango de 0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.50, lo que representa una correlación positiva de moderada a fuerte. El resultado se puede observar en la Tabla 5. 89 Tabla 5. Correlaciones Bivariadas de las Variables Independientes Tabla 5. Correlaciones Bivariadas. Fuente: elaboración propia con datos de SPSS. (2016) Los resultados de las correlaciones anteriores; inciden de manera directa en el Protocolo de Sucesión de la empresa familiar Mama Mia Pizza en la ciudad de Tijuana, B.C., México; esto explicado a través de 9 correlaciones positivas que más destacan, como sigue: VARIABLE EMPRESA En cuanto a la variable “Empresa” sí existe una clara definición de puestos y todos tienen claro, incluidos los miembros de la familia; lo que se espera de ellos en la empresa con una correlación de 0.760, esto derivado del Plan Estratégico que tiene la compañía en el que involucra a todos los colaboradores. También en la variable “Empresa” si regularmente se llevan a cabo evaluaciones de desempeño de todos los miembros de la familia que trabajan en la empresa hay una alta correlación del 0.899 esto se debe a que se tiene un programa constante de mantenimiento por parte del Departamento de Recursos Humanos en el que se evalúan como parte de un requisito para continuar en el puesto y a su vez están en constante actualización mediante cursos, diplomados, etc. En la variable “Empresa” respecto a que profesionales ajenos a la familia ocupan altos cargos en la empresa tiene una correlación bastante aceptable del 0.947 y esto es en gran medida a que la estrategia de la empresa es contar con personal que sea ajeno a la familia para que vengan con experiencia y aporten conocimientos de fuera para fortalecer el crecimiento y desarrollo de la misma. 90 VARIABLE FAMILIA Respecto a la variable “Familia” si existe un plan de sucesión por escrito hay una alta correlación del 0.943 debido a que este es uno de los rubros principales en los que se centra este estudio de caso del protocolo de sucesión, pues la mayoría de las personas encuestadas en la compañía no están familiarizadas con el concepto y no tienen idea de lo que es; el objetivo es lograr que cuando se realice el protocolo todos tengan conocimiento de él, así de esta forma en su momento la implementación será algo natural en la empresa y se recibirá de manera positiva sin barreras. En la variable “Familia” si la empresa es más que una herramienta para hacer dinero se observa una correlación del 0.741 debido a que los colaboradores de la compañía saben que la empresa es un fuente constante de creación de empleos, sustento seguro para sus familias y siempre preocupados por dar un producto de calidad y excelencia en el servicio al cliente. Hablando de la misma variable “Familia” acerca de que si los sucesores tienen experiencias profesionales en otras empresas antes de incorporarse a la empresa familiar hay una correlación del 0.877 misma que va en el sentido de que es por todos los colaboradores entrevistados de la empresa que los sucesores si es que fueran de la familia no tienen experiencia en otra compañía que no sea la propia, a diferencia si fuera alguien no familiar que venga de otra empresa con experiencia. VARIABLE PROPIEDAD En la variable “Propiedad” donde si la información financiera y de otras áreas del negocio se presenta con regularidad a todos los que tienen derecho a solicitarla, tiene una correlación del 0.855 esto debido a que de manera constante hay reuniones del Consejo Familiar en donde la mayor parte de la información que se analiza es preparada por la mayor parte de los Gerentes de primer nivel. También en la variable “Propiedad” en la que el sucedido ha contemplado las implicaciones futuras de su decisión al hacer el plan de sucesión, existe una correlación bastante alta del 0.907, esto es una correlación dividida entre los sujetos de estudio encuestados pues unos opinan que sí se han contemplado las 91 implicaciones y se cuenta con una planeación bien organizada y otros opinan lo contrario, esto último generando un grado de incertidumbre sobre su futuro incierto en la compañía al momento de ocurrir dicha sucesión. Y por último en la variable “Propiedad” respecto a si el sucedido y su cónyuge han hecho un presupuesto para el retiro presenta una correlación del 0.790 esto considerando que la empresa siempre ha manejado todo bajo un buen régimen de organización y control. CONCLUSIONES PRELIMINARES Así como la empresa familiar se concibe desde que nacen los descendientes del fundador, así esta puede morir si no se toman en cuenta las necesidades actuales de los mercados y los clientes; lo que representa la supervivencia de la empresa familiar a través de la profesionalización y creación de planes para conservarla y lograr la supervivencia como lo es el diseño del protocolo de sucesión. La mayoría de las empresas no llevan a cabo la creación de un protocolo de sucesión familiar por desconocimiento del tema lo que las lleva a tener temor sobre él y los efectos negativos que pudiera tener de indagar y profundizar en ello. El mejor recurso que puede tener una empresa familiar es la integración, pues de ello dependerá el éxito del protocolo de sucesión y su permanencia como organización. El hecho de ser el elegido como sucesor para continuar con la empresa familiar debe ser un gran aliciente y un compromiso esencial de llevarlo a nuevas alturas; el nuevo Director General deberá escoger y afianzar su estilo personal de administrar y gobernar para hacer de la transición un proceso lo menos traumático posible, de ello la importancia del diseño y creación del protocolo. Buscando de antemano el evitar conflictos con los miembros de la familia por lo tanto una de las mejores decisiones que puede tomar el dueño de una empresa familiar es el contar con el protocolo de sucesión tomando en cuenta que no existe una fórmula mágica o una metodología para diseñarlo. Este se debe realizar de 92 acuerdo a las necesidades específicas de la empresa familiar de que se trate, teniendo siempre presente que cada familia es única al igual que la organización. Las principales reglas y políticas que se sugieren en una empresa familiar es cómo formar y operar un Consejo de Administración Familiar, mejor conocido como Gobierno Corporativo; hay que determinar cuándo y bajo qué condiciones deben ingresar los empleados familiares a la empresa y por supuesto qué sueldos y prestaciones deberán tener; reparto de utilidades y venta de acciones entre socios. Es por ello que esta investigación se encuentra en la etapa de resultados preliminares, de acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de los cuestionarios a los sujetos de estudio que fueron analizados mediante el programa de estadístico de computo SPSS versión 20.0, estos serán la base estructural para el diseño del protocolo de sucesión en la empresa Mama Mia Pizza. El protocolo de sucesión en su contenido debe de reflejar los temas y acuerdos derivados de los resultados del instrumento, pero también los que la propia familia haya aceptado y esté de acuerdo en base a los lineamientos del futuro que tienen planeado para la empresa en su próximas generaciones; puesto que esta herramientas será firmada mediante protocolización y se convertirá en un documento de alto valor ético y moral para la empresa familiar en su trascendencia generación tras generación. También es de esperarse que durante el proceso de sucesión no se presenten situaciones de malos entendidos o conflictos sobre los temas y acuerdos que serán abordados en el protocolo. Las tres variables que inciden de manera directa en el protocolo de sucesión familiar están muy ligadas al adecuado funcionamiento del mismo; es por ello de suma importancia que haya por parte de los familiares y colaboradores un compromiso sobre el proceso y sobre todo con él sucesor, un conocimiento del tema por parte de todos, tener flexibilidad para cambios y adecuaciones que tengan que hacerse sobre la marcha, mantener una cultura organizacional estable y confianza en la empresa por el proceso que se está viviendo. 93 En el caso de Mama Mia Pizza todos los colaboradores y familia tienen conocimiento del plan de mantenimiento que lleva el área de Recursos Humanos, por lo cual es de todos sabido el perfil de los puestos y las actividades que cada uno desarrolla, aunado a esto las juntas mensuales que se tienen de presentación de resultados operativos; esto se identifica y conoce como transparencia y rendición de cuentas, por lo que llevar a cabo la implementación de un protocolo de sucesión será un proceso llevadero y considerado a manera de un proyecto ligado con el plan estratégico a largo plazo de la empresa. Los colaboradores de Mama Mia Pizza no están familiarizados con el concepto de lo que es un protocolo de sucesión familiar por lo que aunque están acostumbrados a trabajar por proyectos y estar en constante actualización, deberán poner énfasis en ser capacitados para llevar a cabo este proceso. Sin embargo para ellos será totalmente aceptado el hecho de que el sucesor sea alguien externo y no familiar, pues saben de la limitación de los miembros de la familia que no tienen experiencia en otras empresas y ello es una variable agregada para la compañía en el logro de objetivos. Por último cabe destacar que si el protocolo de sucesión es sólido, bien planificado y contempla la sensibilidad del beneficio e importancia que tiene para la compañía la transmisión de las ideas del sucedido al sucesor mediante el liderazgo de este último y que la empresa se vuelva una incubadora de líderes que la hagan perdurar por generaciones; es por ello que de recomienda que al seleccionar al sucesor cuente con el perfil deseado, visión estratégica, esté preparado para el futuro y tenga responsabilidad en aplicar al pie de la letra el protocolo diseñado para esta empresa. 94 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS Belausteguigoitia, I., (2010) “Empresas Familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación.” Tercera Edición. México: Mc Graw Hill. Herández Sampieri, R., Ferández, C., Baptista, L. (2010). Metodología de la Investigación. México: Mc. Graw Hill. Quinta Edición. Gersick, K. A., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Boston, MA: Harvard Business School Press. 302 pp. Hardcover. Grabinsky S. (2002). La Empresa Familiar. Guía para crecer y sobrevivir. México: Del Verbo Emprender. Trevinyo-Rodríguez, R., (2010) “Empresas Familiares”. Visión Latinoamérica. Estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México: Prentice Hall. REFERENCIAS DIGITALES CANIRAC. Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados. [Extraído el 29 de Julio de 2016]. http://canirac.org.mx/ Easypos (2015). Restaurantes, una industria que crece en México. [Extraído el 29 de Julio de 2016]. https://www.easypos.com.mx/blogs/noticias/55390019- restaurantes-una-industria-que-crece-en-mexico 95 LAS COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS EN LOS ESTUDIANTES DE INGENIERĺA DE LA ECITEC UABC. Edgar Armando Chávez Moreno María Virginia Flores Ortiz Alfonso Vega López RESUMEN El presente estudio descriptivo muestra los resultados obtenidos del perfil emprendedor en los estudiantes universitarios producto del proyecto de investigación registrado con clave 351/1375 ante el departamento de posgrado e investigación de la Universidad Autónoma de Baja California y que se llevó a cabo en las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California. El instrumento de medición (test del perfil emprendedor) del modelo de competencias emprendedoras CEJE que se aplicó tiene la finalidad de identificar el perfil emprendedor que existe en los estudiantes universitarios que desarrollaron un plan de negocios en la materia de emprendedores en una muestra compuesta por 50 sujetos de estudio. La aplicación del instrumento de medición (test del perfil emprendedor), el investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la ECITEC UABC subió en un foro de Blackboard el enlace al test con las instrucciones a los sujetos de estudio, y con fecha límite de entrega durante la impartición del curso de emprendedores durante el ciclo 2016-1, obteniendo el 96% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir solo 48 de 50 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a realizar el test. Palabras Clave: Emprendedores, Talento Humano, Sector Público. 96 Introducción Aunque actualmente estamos atravesando una etapa de mucha difusión en el tema de emprendimiento, la ausencia de estudiantes universitarios interesados en desarrollar ideas de negocio es significativa. Pareciera que es muy poco es lo que se ha hecho al interior de las universidades públicas del país para mejorar esta situación. Al día de hoy, realmente sigue habiendo poco interés para estimular el desarrollo de estudiantes universitarios emprendedores. Sin embargo, pareciera que existen adelantos importantes y notorios. Este documento persigue de manera específica medir las competencias emprendedoras de los estudiantes de ingeniería de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California, para identificar el perfil emprendedor que existe y haciendo notar el potencial que este puede tener en el desarrollo del espíritu emprendedor de los estudiantes de las universidades públicas del país. Adicionalmente, se busca relacionar los resultados obtenidos con los proyectos de emprendimiento entregados en la materia de emprendedores de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California. Revisión literaria Una de las competencias emprendedoras, quizás la más importante es el liderazgo, en este sentido, según Collins, J. (2005) el liderazgo nivel 5 se refiere al nivel más alto en una jerarquía de capacidades ejecutivas. La tabla 1, resume la teoría que plantea Collins, J. (2005), en su investigación de liderazgo de nivel 5. 97 Tabla 1 Características del líder nivel 5 El líder de nivel 5 se sitúa en la cima de una jerarquía de capacidades y es, un requisito necesario para transformar una organización de buena a excelente. Nivel 5 (Ejecutivo de Nivel 5) Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradójica combinación de humildad personal, y voluntad profesional. Nivel 4 (Líder eficaz) Cataliza el compromiso, con una visión clara y convincente; y su vigorosa aplicación, estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño. Nivel 3 (Ejecutivo competente) Organiza a las personas, y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente, de objetivos predeterminados. Nivel 2 (Colaborador de un equipo) Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de grupo. Nivel 1 (Individuo altamente capaz) Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo. Fuente: Collins, J. (2005) 98 Si se consideran otros factores que también son necesarios como emprendedor para lograr transformar a una empresa buena en excelente, por ejemplo la habilidad de un líder nivel 5 para sumar a las personas correctas, es decir la capacidad de formar equipos eficaces y a la delegación apropiada de tareas. Según Crosbie, R. (2015), estas características son: habilidades y conocimientos, junto a intereses y motivación. Según un estudio de alrededor 400 organizaciones de los Estados Unidos, Harrison L.H. (2015), las diez competencias de liderazgo que más influyen en el buen desempeño de una empresa son las siguientes: Administración de resultados, pensamiento estratégico, liderazgo en equipos de trabajo, colaboración, comunicación, toma de decisiones, coaching/mentorías, conducta ética, habilidades interpersonales, impacto e influencia. Evidentemente, estas competencias de liderazgo se buscan no solamente en un contexto norteamericano, sino también en un contexto internacional, especialmente dada la condición de cambios constantes en el ámbito de los negocios y la creciente participación en mercados internacionales y globalizados. Adicionalmente, hay otras competencias que se han detectado en otros estudios Neera, J., Anjannem S. & Shoma, M. (2010); Comunicaciones Corporativas de Búsqueda y Contenido (2015). Por ejemplo, la capacidad de administrar de manera efectiva al cambio. Al respecto, Lord, R. & Dinh, J. (2014) proponen cuatro principios generales de liderazgo, basados en teoría y en investigación de campo empírica, que tienen el propósito de distinguir claramente entre ambos y poder considerarlos, advirtiendo que generalmente la percepción más que los resultados es a lo que se tiende observar y enfatizar. El Principio 1 establece que el liderazgo es un proceso construido y promulgado socialmente, que involucra influencias bidireccionales entre múltiples individuos. El Principio 2 establece que una perspectiva del procesamiento de información puede aplicarse efectivamente a líderes y seguidores, así como a unidades, a grupos y organizaciones de mayor nivel. El Principio 3 establece que los resultados del líder son con frecuencia indirectos y se distribuyen a través del tiempo y de las personas. Finalmente, el Principio 4 establece que ver hacia atrás como ver hacia adelante son procesos 99 muy diferentes. Considerando estos cuatro principios de liderazgo de Lord, R. & Dinh, J. (2014), está claro que el líder nivel 5 de Collins efectivamente hace un balance adecuado entre percepción y efectividad de liderazgo, al tener los 4 niveles menores dirigidos a aspectos de la efectividad de su desempeño, mientras que el nivel 5 está dirigido a medir la buena percepción de su liderazgo y sus competencias emprendedoras. Por otro lado, existen diversos instrumentos para medir las competencias emprendedoras, entre el que resalta el de la confederación española de jóvenes empresarios, y que ha puesto de manera libre en su portal que permite medir el perfil de emprendedor mediante las siguientes catorce competencias: Liderazgo, tolerancia a la incertidumbre, gestión de recursos (planificación y organización), negociación, creatividad, trabajo en equipo, gestión del riesgo, visión de negocio, necesidad de independencia (autonomía), resolución de problemas, comunicación, capacidad de aprendizaje (autocrítica), orientación a resultados y proactividad. Metodología Introducción El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo en las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California. En este trabajo es producto de un proyecto de investigación registrado con clave 351/1375 ante el departamento de posgrado e investigación de la Universidad Autónoma de Baja California, se aplicó el instrumento de medición (test del perfil emprendedor) del modelo de competencias emprendedoras CEJE para identificar el perfil emprendedor que existe en los estudiantes universitarios que desarrollaron un plan de negocios en la materia de emprendedores. 100 Modelo de competencias CEJE. 1. Liderazgo: Capacidad para fijar objetivos, realizar el seguimiento y orientar y motivar a los demás para la consecución de los mismos creando un ambiente basado en la confianza mutua y el desarrollo personal/profesional. 2. Tolerancia a la incertidumbre: Capacidad para adaptarse y trabajar en diferentes y variadas situaciones, sin unas condiciones claras, ni definidas, cambiantes. 3. Gestión de recursos (Planificación y organización): Capacidad para organizar y establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados con los recursos disponibles (técnicos, económicos y humanos). 4. Negociación: Capacidad para resolver conflictos de intereses llegando a acuerdos satisfactorios para ambas partes y crear un ambiente de colaboración en el que se establezcan compromisos duraderos que fortalezcan la relación. 5. Creatividad: Capacidad para idear planteamientos y soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por los clientes o el segmento de la economía en el que se actúe. 6. Trabajo en equipo: Capacidad para fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo o con los socios estimulándolos hacia el logro de los objetivos comunes. 7. Gestión del riesgo: Muestra el valor y arrojo necesario para atreverse, osar, jugar en escenarios arriesgados. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre. 8. Visión de negocio: Capacidad para detectar y generar oportunidades, interpretar variaciones de tendencias en el mercado y reconocer los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio. 101 9. Necesidad de independencia (autonomía): Capacidad para tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, ya sean favorables o desfavorables sin pensar en culpables o benefactores. 10. Resolución de problemas: Capacidad para aportar soluciones factibles ante problemáticas actuales y previsibles del cliente que respondan a sus necesidades y objetivos. 11. Comunicación: Capacidad para transmitir de forma efectiva las propias ideas, intenciones, conocimientos, información, etc., de hacer preguntas, comprender a los demás y escuchar de forma activa para llevar adelante un propósito. 12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica): Capacidad para evaluar con frecuencia y profundidad el comportamiento propio y su contexto, desaprender y mirar desde otra perspectiva lo que se consideraba seguro y realizar mejoras en el comportamiento a partir del análisis de experiencias anteriores. 13. Orientación a resultados: Predisposición a actuar con un claro interés por conseguir los objetivos marcados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento. 14. Proactividad: Capacidad para actuar con anticipación, demostrando interés y preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes (interno/externo).y adelantándose a los demás con sus acciones. Descripción de la muestra La muestra estuvo compuesta por 48 sujetos de estudio, que tomaron el curso de emprendedores en la ECITEC UABC en el ciclo 2016-1 102 Procedimiento de aplicación Para la aplicación del instrumento de medición (test del perfil emprendedor), el investigador líder y profesor del curso de emprendedores de la ECITEC UABC subió en un foro de Blackboard el enlace al test con las instrucciones a los sujetos de estudio, y con fecha límite de entrega durante la impartición del curso de emprendedores durante el ciclo 2016-1, obteniendo el 96% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir solo 48 de 50 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a realizar el test. Sujetos de estudio Estudiantes que cursan la materia de emprendedores de 3 programas educativos del área de ingeniería (bioingeniería, mecatrónica e industrial), que se inscribieron oficialmente durante el ciclo 2016-1 y desarrollaron el plan de negocios. Objetivo Identificar el nivel de competencias emprendedoras en los estudiantes de los tres programas educativos de ingeniería de la ECITEC UABC. Hipótesis Ho: Existe un nivel significativo de competencias emprendedoras en los estudiantes que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos del área de ingeniería de la ECITEC UABC. H1: No existe un nivel significativo de competencias emprendedoras en los estudiantes que cursan la materia de emprendedores en los programas educativos del área de ingeniería de la ECITEC UABC. 103 Determinación de la muestra La muestra estuvo conformada por 50 estudiantes de ingeniería que cursaron la materia de emprendedores en la ECITEC UABC durante el ciclo 2016-1 Tabla 2 Sujetos de estudio Total de sujetos Población Muestra 57 50 de estudio de la ECITEC UABC Fuente: Elaboración propia Instrumento de medición El instrumento de medición propuesto se tomó del test para medir el perfil emprendedor, directamente del sitio oficial de la confederación española de jóvenes empresarios: http://www.ajeimpulsa.es/formulario/test_evaluacion Resultados Estadísticos descriptivos por género del sujeto de estudio Para identificar la clasificación del género se codificó como 1=Masculino, 2=Femenino y 3=No contestó. 104 Tabla 3. Género del sujeto de estudio Género Frecuencia Porcentaje (%) Masculino 41 85.4 Femenino 7 14.6 Total 100 48 Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17 Como se observa en la Tabla 3, existe una diferencia considerable a favor del género masculino de los participantes en este estudio, correspondiendo un 85.4% del total de la muestra. Estadísticos descriptivos por programa educativo del sujeto de estudio Para identificar la clasificación del programa educativo se codificó como 1=Bioingeniería, 2=Ing. Mecatrónica, 3=Ing. Industrial. Tabla 4. Programa educativo del sujeto de studio Programa educativo Frecuencia Porcentaje (%) Bioingeniería 16 33.3 Ing. Mecatrónica 28 58.3 Ing. Industrial 4 8.3 Total 48 100 Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17 105 Como se observa en la Tabla 4, poco más de la mitad 58.3% de los sujetos de estudio pertenecen al programa educativo de Ing. Mecatrónica con respecto al resto de los participantes de este estudio. Estadísticos descriptivos de las competencias emprendedoras en los sujetos de estudio. Para identificar el nivel de competencias emprendedoras se codificó como 1=Siempre (80-100), 2=Casi Siempre (60-79), 3=Frecuentemente (40-69), 4=Casi nunca (20-39) y 5=Nunca (0-19). Tabla 5. Competencias emprendedoras en los sujetos de estudio Ítem N C1. Liderazgo 48 1.95 1.00 5.00 C2. Tolerancia a la incertidumbre 48 2.21 1.00 4.00 48 2.38 1.00 5.00 C4. Negociación 48 2.35 1.00 5.00 C5. Creatividad 48 1.92 1.00 5.00 C6. Trabajo en equipo 48 1.94 1.00 4.00 C7. Gestión del riesgo 48 2.15 1.00 4.00 C3. Gestión de recursos (Planificación y organización) Media Mín. Máx. 106 C8. Visión de negocio 48 2.29 1.00 5.00 48 1.75 1.00 5.00 C10. Resolución de problemas 48 2.08 1.00 5.00 C11. Comunicación 48 1.48 1.00 4.00 48 2.10 1.00 4.00 C13. Orientación a resultados 48 2.25 1.00 4.00 C14. Proactividad 48 2.31 1.00 5.00 C9. Necesidad de independencia (autonomía) C12. Capacidad de (autocrítica) aprendizaje Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17 107 Contrastación de la hipótesis Tabla 6. Contrastación de la hipótesis Hipótesis Ho: Resultados Existe un Observación nivel significativo de Se observa que al obtener competencias una media de 2.08, no existe emprendedoras en los estudiantes que cursan Se rechaza Ho por ser la materia de mayor a 1 emprendedores en los programas un valor significativo de 1 que justifique la presencia de un nivel significativo de competencias educativos emprendedoras. del área de ingeniería de la ECITEC UABC. Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17 Conclusiones Como se pudo observar Crosbie, R. (2015), no solo es suficiente que los emprendedores tengan habilidades como la capacidad de ventas entre otras, así mismo los emprendedores deben tener otras características como las identificadas en el modelo de liderazgo nivel 5 de Jim Collins, y pueden ayudar en el desempeño de toda organización, llevándola de buena a excelente en el tiempo. En este sentido, Harrison L.H. (2015) hace mención de las diez competencias de liderazgo más buscadas por las empresas: Administración de resultados, pensamiento estratégico, liderazgo en equipos de trabajo, colaboración, comunicación, toma de decisiones, coaching/mentorías, conducta ética, 108 habilidades interpersonales, impacto e influencia. De lo anterior, dichas diez competencias de liderazgo se pueden identificar precisamente en cada uno de los 5 niveles de liderazgo de Collins, J. (2005) y agrega que el nivel 5 de liderazgo es un descubrimiento empírico, no ideológico y que funciona en cualquier tipo de organización. De igual manera, Lord, R. & Dinh, J. (2014) en su propuesta de los cuatro principios generales de liderazgo, basados en teoría y en investigación de campo empírica, que tienen el propósito de distinguir claramente entre ambos y poder considerarlos, advirtiendo que generalmente la percepción más que los resultados es a lo que se tiende observar y enfatizar. Que coincide con los hallazgos que se observan en este estudio de investigación sobre competencias emprendedoras, logrando cumplir con el objetivo planteado a partir de la hipótesis para identificar el perfil emprendedor que existe en los estudiantes de ingeniería de la ECITEC UABC, donde se observa un grado 2.08 en una escala de 1 al 5 de CEJE presente en los sujetos de estudio. Los resultados obtenidos reflejan la importancia de establecer un plan de acción que permita incrementar el perfil de emprendimiento en la ECITEC UABC, para detonar la generación de nuevas empresas relacionadas con los programas educativos ofertados en dicha unidad académica. Se invita a investigadores e interesados en llevar a cabo estudios comparativos de otras universidades u otros países, a sumar esfuerzos para lograr realizar un diagnóstico más integral, y en donde se consideren otras variables que permitan medir el nivel de competencias emprendedoras que detone en la creación de nuevas empresas. 109 Bibliografía Collins, J. (2005) Liderazgo de Nivel 5, Harvard Business Review, Volumen 8 Número 5, p. 200. Comunicaciones Corporativas de Búsqueda y Contenido (2015), Perspectivas Laborales y Profesionales 2015 LATAM. Page Group, América Latina, p. 12 2015. Crosbie, R. (2015) Leaders and Delegation, Canadian Manager, Canadian Institute of Management, Volumen 39, Número 4, pp 5-8. Harrison, L.H., (2015) Top 10 in-demand leader competencies. Executive Leadership, Business Management Daily, Volumen 30, Número 8, p. 4. 2015. Lord, R. & Dinh, J (2014) What Have We Learned That Is Critical in Understanding Leadership Perceptions and Leader-Performance Relations. Industrial and Organizational Psychology. Número 7, pp. 158-177. 2014. Neera, J., Anjannem S. & Shoma, M. (2010). Leadership Dimensions and Challenges in the New Millenium. Advances in Management, Volumen 3, Número 3, pp 18-24. 2010. 110 LIDERAZGO DE LOS ESTUDIANTES QUE PARTICIPAN EN EL CONCURSO DE EMPRENDEDORES DE LA ECITEC UABC. Sergio Germán Reyes Alejo Edgar Armando Chávez Moreno María Virginia Flores Ortiz RESUMEN Este estudio presenta, los resultados obtenidos al aplicar una rúbrica sobre competencias emprendedoras en los estudiantes universitarios que participaron en el concurso de emprendedores 2016-1 de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma. La finalidad de este estudio es identificar el nivel de liderazgo presente en los estudiantes emprendedores, a partir de la evaluación de sus proyectos. La hipótesis nula planteada es que existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas educativos, en una muestra conformada por 155 estudiantes que participaron en el concurso ECITEC Emprendedores durante el ciclo 2016-1 mediante un muestreo intencional o por conveniencia. Posteriormente los jueces evaluadores del concurso de emprendedores aplicaron el instrumento de medición (rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC), entrevistando a los sujetos de estudio, y entregando la información al coordinador del concurso ECITEC Emprendedores del ciclo 2016-1, obteniendo el 100% de las respuestas por parte de los sujetos de estudio, es decir los 155 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a responder la rúbrica. Los resultados obtenidos se trabajaron estadísticamente en Excel, para presentar resultados y recomendaciones a las autoridades correspondientes. Palabras Clave: Liderazgo, Capital Humano, Sector Público. 111 Introducción Actualmente, y cada vez con mayor determinación, se está trabajando en las universidades en incrementar el liderazgo en los estudiantes para que sean capaces de emprender sus propios negocios. Al mismo tiempo, la iniciativa privada y el gobierno están apoyando con fondos y gestiones estos esfuerzos académicos, involucrándose favorablemente en este arduo proceso de fomento al espíritu emprendedor en la comunidad estudiantil universitaria. Ciertamente, cada sector busca también cumplir sus propios objetivos. Mientras que las universidades buscan mejorar su oferta educativa, la iniciativa privada busca nuevos proyectos en los cuales invertir; al igual que el gobierno, que por su parte busca aumentar la recaudación fiscal. Pero en definitiva, los tres comparten un mismo objetivo, el cual es promover el desarrollo económico, a través del liderazgo de los estudiantes universitarios. Al respecto, hay numerosos avances a los que se puede referir afirmando lo anterior. Por ejemplo, la reciente creación del Instituto Nacional del Emprendedor en 2013, como parte de la política económica de la actual administración de apoyar a emprendedores y empresarios mediante la apertura de convocatorias públicas para acceder a recursos federales. Por su parte, la iniciativa privada y algunas universidades patrocinan y operan incubadoras que tienen la función de ayudar a crear nuevas empresas y de crecer empresas de reciente creación mediante el apoyo técnico y financiero que esté a su alcance y disposición. Adicionalmente, las universidades ahora incluyen en sus planes de estudio programas y materias relacionadas con el emprendimiento. En las universidades, desde hace tiempo la educación está basada en competencias. Esto se refiere a la capacidad que deben tener todos los egresados universitarios de incorporarse efectivamente al campo laboral lo más pronto posible, puesto que ya están recibiendo la capacitación necesaria desde la universidad para trabajar profesionalmente. 112 Para su mejor comprensión, el concepto de educación basada en competencias se puede dividir en cuatro partes: saber, saber hacer, saber ser y saber estar. La primera parte, el saber, se refiere al aprendizaje de conocimientos teóricos; por ejemplo, saber cuáles son las fuentes de inversión a las cuales un emprendedor puede acudir para comenzar a capitalizar su proyecto. La segunda parte, el saber hacer, se refiere al aprendizaje de habilidades prácticas; por ejemplo, saber hacer un pitch o presentación de negocios para convencer a un grupo de inversionistas de invertir en un proyecto emprendedor. La tercera parte, el saber ser, se refiere al aprendizaje de valores y actitudes que guían el comportamiento; por ejemplo saber ser ético ante una situación de algún posible conflicto de intereses. Y finalmente la cuarta parte, el saber estar, se refiere al aprendizaje de comunicarse con otros y trabajar en equipo; por ejemplo, saber estar en un equipo multicultural y sacar adelante el trabajo. Para seguir adelante en el fomento del espíritu emprendedor en la comunidad estudiantil, con una educación basada en competencias, es necesario fomentar el liderazgo en dichos estudiantes y determinar exactamente cuáles son estas competencias emprendedoras que se tienen que enseñar en las universidades. Teniendo una mejor comprensión al respecto, se podrán preparar mejores planes de estudio, con materias relevantes al campo empresarial y contenidos que atiendan las necesidades mismas de los estudiantes. Revisión literaria La creatividad, la capacidad para innovar y el espíritu emprendedor mismo se consideran detonadores del desarrollo económico sin mayor duda ni vacilación, pero su importancia como competencias emprendedoras que se tienen que enseñar en las universidades realmente poco se ha considerado y entendido. Estudios recientes Tadeu, P., Paiva, T. (2015) han encontrado como punto clave la innovación en el tema de emprendimiento. Por otro lado Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., Sánchez-Barrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara, 113 N. (2015) compararon la percepción que estudiantes de dos diferentes universidades de Estados Unidos y España tienen al respecto. Los resultados del estudio demuestran que los estudiantes norteamericanos y españoles igualmente ya se consideran personas creativas (63% y 52% respectivamente), y que para ellos (95% de ambos grupos) esto es importante para ser innovador y emprendedor. El peso que se le da a la creatividad varía, siendo los estudiantes norteamericanos los que le dan mayor importancia a la creatividad (84% contra 58% de los estudiantes españoles), pero ambos grupos coinciden en que la creatividad como competencia emprendedora no ha sido impulsada lo suficiente en sus estudios universitarios (81%), sin importar que su campo sea el de la ingeniería y no el de los negocios. Por tanto, el estudio sugiere que la creatividad es una competencia emprendedora importante que se tiene que enseñar en las universidades. El estudio de las competencias emprendedoras no ha sido un esfuerzo limitado solamente a Norteamérica y Europa. Hay investigadores en otras partes del mundo que también lo están haciendo. La razón de esto es que claramente a nivel mundial se está reconociendo el fomento al espíritu emprendedor como un importante contribuidor al desarrollo económico. Así, en países africanos como Ghana, hay investigadores (Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. 2015) que después de revisar las competencias emprendedoras propuestas por la Comisión Europea en 2012, aplicaron un cuestionario a estudiantes universitarios de nivel de maestría para conocer la percepción de su propio desarrollo en estas competencias emprendedoras y la importancia que ellos le dan a estas en su propio desarrollo profesional. A continuación, se presenta un cuadro resumido de las competencias emprendedoras de este estudio: 114 Cuadro 1: Competencias emprendedoras de la Comisión Europea. Habilidades Creatividad Actitudes Sentido de iniciativa Conocimientos Conocimiento del emprendimiento Análisis Inclinación a tomar riesgos Rol del emprendedor Motivación Autoeficacia Características del emprendedor exitoso Redes personales Necesidad de logros Adaptabilidad Conducta estructural Administración financier Fuente: Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015). Los resultados del estudio muestran que los estudiantes de maestría le dan un alto valor a las competencias emprendedoras en general, principalmente a la necesidad de logros, motivación y conocimiento del emprendimiento. Asimismo, el estudio muestra que las actitudes fueron las competencias emprendedoras con mayor valor, seguidas por los conocimientos y las habilidades. Así como hay estudios que parecen tener resultados positivos, hay otros con resultados negativos. Por ejemplo, en los Países Bajos se realizó un estudio (Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. 2010) en estudiantes para medir el impacto de un programa educativo emprendedor. El programa educativo se llama Junior Achievement Young Enterprise student mini-company (SMC), y se aplica tanto en Estados Unidos como en Europa desde hace casi 40 años, simulando la creación de una empresa desde la formación de la sociedad hasta su liquidación. Los resultados del estudio muestran que este programa no logró cumplir con sus objetivos, porque los estudiantes participantes no consideraron haber adquirido competencias emprendedoras, ni tampoco terminaron el programa teniendo la intención de formar empresas ellos mismos. Se presentan algunas posibles explicaciones al respecto, por ejemplo, una mala experiencia con el programa o una investigación demasiado limitada, pero todo esto sin tener ningún sustento válido. Sin embargo, se considera de interés observar las variables que se midieron en el estudio y que se presentan a continuación: Cuadro 2: Rasgos y habilidades emprendedoras 115 Rasgos Necesidad de logros Habilidades Conocimiento del mercado Necesidad de autonomía Creatividad Necesidad de poder Flexibilidad Orientación Social Autoeficacia Resistencia Inclinación a tomar riesgos Fuente: (Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. 2010) Estos mismos rasgos y habilidades también fueron estudiados más recientemente por otros investigadores en Indonesia (Verni, I., Efendy, Z. (2015). Sus resultados contradicen al estudio de los Países Bajos, en el sentido de que la educación basada en competencias emprendedoras efectivamente es de provecho para los estudiantes universitarios de Indonesia, teniendo la necesidad de logros y la resistencia como las dos competencias con mayor valoración. Otro aspecto importante que no es precisamente una competencia emprendedora pero que ciertamente influye en el desarrollo de competencias emprendedoras, es el relacionado con los antecedentes familiares. Cuando uno o ambos padres de estudiantes universitarios tienen experiencia emprendedora, los valores y actitudes o el saber ser de los estudiantes cambia en esa dirección. En un estudio reciente, realizado en la Universidad Internacional de Grand-Bassam, en Costa de Marfil, se obtuvieron resultados que soportan lo anterior (Paladan, N. 2015). Más del 50% de los estudiantes encuestados tienen ambos padres con experiencia emprendedora, ya sea durante toda su carrera profesional o en parte; mientras que más del 30% de los estudiantes encuestados tienen al menos un padre con experiencia emprendedora, ya sea durante toda su carrera profesional o en parte. 116 Esto indica que los estudiantes emprendedores han adquirido competencias emprendedoras del saber y del saber hacer, al haber estado involucrados de alguna manera en el negocio familiar, y por haber estado a cargo de las compras y las ventas, así como otras actividades. Pero sin duda el liderazgo juega un papel fundamental para adquirir estas competencias emprendedoras. Adicionalmente, en el estudio se aplicó un cuestionario en el que se midieron las siguientes competencias emprendedoras: Búsqueda de oportunidades, persistencia, compromiso para trabajar bajo contrato, demanda de calidad y eficiencia, toma de riesgos, establecimiento de metas, búsqueda de información, planeación sistemática y monitoreo, persuasión y redes personales, y autoconfianza. Los resultados del estudio muestran que el nivel de competencias emprendedoras adquirido por los estudiantes es regular, al obtener una calificación de 9.25 puntos en una escala de rango de 0 a 25. De todas estas competencias emprendedoras, la toma de riesgos fue la obtuvo mayor calificación con 11 puntos, colocándola en nivel moderado de la escala de rango. La competencia emprendedora con menor calificación fue búsqueda de información, con apenas 7.96 puntos, colocándola a nivel regular de la escala de rango. En otro estudio reciente realizado en Shangai China, se identificaron hasta 7 competencias emprendedoras adquiridas por los estudiantes que fueron capaces de abrir un negocio durante sus estudios universitarios o inmediatamente después de haberse graduado. (Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011). Estas 7 competencias emprendedoras son las siguientes: 117 Cuadro 3: Competencias emprendedoras Competencias Enfoque conductual emprendedoras Búsqueda de oportunidades La habilidad de identificar, evaluar y capturar las oportunidades de mercado mediante cualquier medio. La habilidad de construir y mantener interacciones entre individuos o entre Redes personales individuos y organizaciones. Integración de recursos La habilidad de integrar recursos tangibles e intangibles, incluyendo recursos humanos, financieros, materia prima y tecnología. La habilidad de resolver creativamente problemas, incluyendo la habilidad para Innovación crear y mejorar nueva tecnología, productos, servicios y procesos. Aspiraciones empresariales La habilidad de perseguir el estilo de vida emprendedor y alcanzar los logros que esto conlleva. La habilidad para afrontar las dificultades y problemas durante el proceso Perseverancia emprendedor, insistiendo sin rendirse nunca. Aprendizaje La habilidad de continuar aprendiendo y adquiriendo los conocimientos y las habilidades que se necesitan para emprender. Fuente: (Wang, H., Lin, Q., Zhang, H., 2011). Metodología Introducción El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo en las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California. En este trabajo de investigación, se aplicó el instrumento de medición (rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC) para identificar el nivel de liderazgo en competencias emprendedoras que existe en los estudiantes universitarios que participaron en el concurso ECITEC Emprendedores 2016-1. 118 Rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC 1. Puntualidad. Se presentaron en el horario estipulado, su stand estuvo montado a tiempo y demostraron atención al tiempo del juez. 2. Presentación personal. Contaron con vestuario apropiado para la ocasión; higiene personal adecuada y dejaron una buena primera impresión en general. 3. Actitud emprendedora. Demostraron tener seguridad consigo mismos y su idea, estar comprometidos con su proyecto y tener optimismo en general. 4. Expresión oral. Se expresan de manera fluida y organizada, con tono de voz y postura adecuadas, haciendo uso de bueno vocabulario y correcta postura. 5. Capacidad de responder a preguntas. Escuchan con atención a las preguntas del juez y las responden satisfactoriamente con seguridad, sin tener una actitud defensiva. 6. Fundamentación de pronósticos de ventas y resultados. Presentan estimaciones a futuro respaldadas con evidencia confiable, reconociendo cierto nivel de incertidumbre. 7. Definición de objetivos y metas. Los participantes demostraron tener objetivos y metas claras y han iniciado las actividades necesarias para su cumplimiento. 8. Conocimiento del mercado. Conocen el probable número de clientes potenciales que pueden tener y sus características principales como edad, ingreso, etc. 9. Análisis de la competencia. Saben quiénes son sus competidores, qué están haciendo y cuáles son sus fortalezas y debilidades. 10. Promoción y publicidad. Saben cómo ejecutar su campaña, tienen presupuesto, han seleccionado qué medios usar y conocen su perfil de cliente. 11. Imagen corporativa. Proponen marca, logo, eslogan y otros elementos de presentación que hacen fácilmente reconocibles a sus productos y servicios. 119 12. Propuesta de valor. Demuestran de manera convincente y rentable porqué sus productos y servicios son preferibles a los de sus competidores. 13. Propuestas innovadoras. Presentan ideas nuevas y viables de productos y servicios; o de formar de comercialización, fabricación, organización o procesos. 14. Definición de estrategia de salida. Han planeado cómo y cuándo se saldrán del negocio una vez que hayan cumplido con sus objetivos personales. La escala de rango de los jueces va del 1 al 4, en la que 1 corresponde a insuficiente; 2 a regular; 3 a bueno; y 4 a excelente. De esta manera, se puede conocer el nivel de liderazgo basado en el grado de aprendizaje de las competencias emprendedoras de los estudiantes de la universidad. Descripción de la muestra La muestra estuvo compuesta por 155 sujetos de estudio, que participaron en el concurso de emprendedores de la ECITEC UABC. Procedimiento de aplicación Para la aplicación del instrumento de medición (rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC), los jueces evaluadores del concurso ECITEC Emprendedores entrevistaron a los sujetos de estudio, y entregaron la información al coordinador del concurso ECITEC Emprendedores durante el ciclo 2016-1, obteniendo el 100% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir los 155 sujetos de estudio estuvieron dispuestos a responder la rúbrica. Sujetos de estudio Estudiantes que participan en el concurso ECITEC Emprendedores de los 11 programas educativos de la ECITEC UABC. 120 Objetivo Identificar el nivel de liderazgo mediante las competencias emprendedoras en los estudiantes de los 11 programas educativos de la ECITEC UABC. Hipótesis Ho: Existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas educativos de la ECITEC UABC. H1: No existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas educativos de la ECITEC UABC. Determinación de la muestra La muestra estuvo conformada por 155 estudiantes que participaron en el concurso ECITEC Emprendedores de la ECITEC UABC durante el ciclo 2016-1, mediante un muestreo intencional o por conveniencia. Tabla 2 Sujetos de estudio Población Total de sujetos Muestra de estudio de la ECITEC 155 155 UABC Fuente: Elaboración propia 121 Instrumento de medición El instrumento de medición es la rúbrica de competencias emprendedoras de la ECITEC UABC. Resultados En la Escuela de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California, cada semestre escolar se lleva a cabo el Concurso ECITEC Emprendedor. Desde 2014, se tiene un registro de indicadores más preciso que en concursos anteriores. Desde entonces, 737 alumnos de 11 carreras de la universidad han participado. En la siguiente gráfica se muestra la cantidad de alumnos participantes por semestre escolar: Gráfica 1: Cantidad de alumnos participantes en el Concurso ECITEC Emprendedor Fuente: Elaboración propia 122 El concurso consiste en la presentación de cada proyecto emprendedor, ya sea por equipo o de manera individual, ante un grupo de jueces que se encargan de evaluar los proyectos mediante una rúbrica basada en el liderazgo de 14 competencias emprendedoras. En su última edición, del semestre escolar 2016-1, el concurso contó con 155 participantes, y las calificaciones promedio que obtuvieron son las siguientes: Cuadro 4: Calificaciones promedio Concurso ECITEC Emprendedor 2016-1 Competencias emprendedoras Calificación promedio Puntualidad 3.50 Presentación personal 3.20 Actitud emprendedora 3.02 Expresión oral 3.06 Capacidad de responder a preguntas 3.02 Fundamentación de pronósticos de ventas y resultados 2.43 Definición de objetivos y metas 2.65 Conocimiento del mercado 2.61 Análisis de la competencia 2.46 Promoción y publicidad 2.49 Imagen corporativa 2.61 Propuesta de valor 2.76 Propuestas innovadoras 2.78 Definición de estrategia de salida 2.20 Fuente: Elaboración propia Dados los resultados anteriores, se puede observar que las competencias emprendedoras siguientes: Puntualidad, presentación personal, actitud emprendedora, expresión oral y capacidad de responder a preguntas, son las que obtuvieron mejor calificación. Estas competencias todas son del tipo saber ser, que se refiere al aprendizaje de valores y actitudes que guían el comportamiento. Ciertamente, estas competencias resultaron mejor calificadas porque se han adquirido con antelación, no necesariamente durante sus estudios universitarios, desde la primaria, secundaria y preparatoria, y hasta en la educación que han recibido como hijos en su propia familia. 123 Por otra parte, se puede observar que las competencias emprendedoras siguientes: Definición de estrategia de salida, fundamentación de pronósticos de ventas y resultados, análisis de la competencia y promoción y publicidad, son las que obtuvieron menor calificación. Estas competencias todas son del tipo saber y saber hacer, que se refieren al aprendizaje de conocimientos teóricos y habilidades prácticas. Ciertamente, este resultado es de esperarse porque las carreras de los alumnos participantes no son de ciencias económicoadministrativas, sino de arquitectura, diseño e ingeniería, cuyos planes de estudio evidentemente tienen un enfoque técnico diferente. No obstante, las calificaciones promedio en cada una de estas competencias emprendedoras son cercanas a un nivel regular, según la escala de rango utilizada por los jueces. En un nivel intermedio, cercanas a un nivel bueno según la escala de rango utilizada por los jueces, quedan las siguientes competencias emprendedoras: Imagen corporativa, conocimiento del mercado, definición de objetivos y metas, propuesta de valor y propuestas innovadoras. Conclusiones Como se pudo observar Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., SánchezBarrioluengo, M., Quesada-Pineda, H., Amara, N. (2015), sugieren que la creatividad es una competencia emprendedora importante que se tiene que enseñar en las universidades, y los resultados obtenidos en los estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC reflejan poco más de 2 puntos de 4 posibles en el tema de propuestas innovadoras. Por otro lado Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015) hacen mención de ciertas habilidades, actitudes y conocimientos, siendo la conducta estructural un punto clave en las competencias emprendedoras, y los resultados obtenidos en los estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC reflejan 3.5 puntos de 4 posibles en el tema de puntualidad lo que refleja una alta conducta estructural. Por su parte Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. (2010); Verni, I., Efendy, Z. (2015) indican que una competencia emprendedora clave es el conocimiento del mercado, y los resultados obtenidos indican que los 124 estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC apenas superan los 2 puntos de 4 posibles, lo que indica que se tiene que trabajar en este tema. De igual manera, Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011) en su propuesta de las siete competencias: Búsqueda de oportunidades, redes personales, integración de recursos, innovación, aspiraciones empresariales y perseverancia, coinciden con algunas de las competencias emprendedoras que maneja la rúbrica utilizada en este estudio, como son: Actitud emprendedora, expresión oral, fundamentación de pronósticos de ventas y resultados, definición de objetivos y metas, conocimiento del mercado, propuesta de valor y propuestas innovadoras, que coincide con los hallazgos que se observan en este estudio de investigación sobre competencias emprendedoras, logrando cumplir con el objetivo planteado, y contrastar la hipótesis de que existe un nivel significativo de liderazgo en competencias emprendedoras en los estudiantes que participan en el Concurso ECITEC Emprendedores de los programas educativos de la ECITEC UABC, donde se observa en promedio un grado 2.77 puntos en una escala del 1 al 4 presente en los sujetos de estudio. Finalmente estos resultados indican la importancia de establecer un plan de acción que permita incrementar el liderazgo en competencias emprendedoras en la ECITEC UABC, relacionadas con los programas educativos ofertados en dicha unidad académica. Se hace una atenta invitación a colegas e interesados en llevar a cabo estudios comparativos de otras universidades u otros países, a sumar esfuerzos para considerar otras variables que permitan medir el nivel de liderazgo en competencias emprendedoras y que se refleje en la creación de nuevas empresas. 125 Bibliografía Edwards-Schachter, M., García-Granero, A., Sánchez-Barrioluengo, M., QuesadaPineda, H., Amara, N. (2015). “Disentangling competences: Interrelationships on creativity, innovation and entrepreneurship”. Thinking Skills and Creativity No. 16. pp. 27-39. Kissi, E., Somiah, M., Ansah, S. (2015). “Towards entrepreneurial learning competencies: The perspective of built environment students”. Higher Education Studies. Vol 5, No. 1. pp. 20-30 Oosterbeek, H., van Praag, M., Ijsselstein A. (2010). “The impact of entrepreneurship education on entrepreneurship skills and motivation”. European Economic Review No. 54. pp 442-454. Paladan, N. (2015). “Business university student entrepreneurial competencies: Towards readiness for globalization”. Proceedings of the Second European Academic Research Conference on Global Business, Economics, Finance and Banking. Zurich, Suiza. Tadeu, P., Paiva, T. (2015). “Gamentship – an innovative project to improve entrepreneurship competences”. Procedia – Social and Behavioral Sciences No. 174. pp. 1829-1833. Verni, I., Efendy, Z. (2015). “The portrait of entrepreneurial competence on student entrepreneurs”. Procedia – Social and Behavioral Sciences No. 169. pp 178-188. Wang, H., Lin, Q., Zhang, H. (2011). “Entrepreneurial competencies of college students: a qualitative analysis”. International Conference on Business Computing and Global Information. 126 Análisis de la capacidad técnica y de servicio al cliente de los brewrooms de las microcervecerías de la Plaza Fiesta en Tijuana, Baja California. Andrés Adhemar Díaz Arredondo Lino Meraz Ruiz RESUMEN El estudio es un modelo mixto, exploratorio, no experimental y transversal, cuyo objetivo es analizar la capacidad técnica y de servicio al cliente de las salas de degustación de cerveza de las microcervecerías que se localizan en la Plaza Fiesta en la ciudad de Tijuana, Baja California, México. La estrategia metodológica se realizó en dos principales etapas: (i) el diseño e implementación del instrumento de medición y (ii) el procesamiento e interpretación de datos. Obteniendo información positiva sobre la cantidad de oferta de cervezas artesanales únicas en 287 tipos diferentes, se confirmó la presencia de turismo internacional en la locación durante los siete días de la semana con mayor frecuencia en fines de semana, además de que el 100% de los establecimientos tienen personal capacitado para atender la demanda de servicio bilingüe. Finalmente, se abre la posibilidad a estudios posteriores en la línea de investigación del turismo cervecero, ya que tiene mucho potencial como producto artesanal y de conformarse en uno de los principales clústeres de la región. PALABRAS CLAVE: Turismo Cervecero, Microcervecerías, Tijuana. 127 INTRODUCCIÓN Es bien sabido que el gasto e inversión en actividades turísticas contribuyen al crecimiento, a las inversiones, generación de empleo, derrama de divisas y promoción para la preservación cultural. En este sustento, la Organización Mundial de Turismo (OMT) en González (2002) informa que existieron aproximadamente 640 millones de viajeros en el mundo en 1998, 700 millones en el año 2000, y se estiman 1,600 millones para 2020, lo que pone en perspectiva el acelerado crecimiento del sector. Actualmente, el turismo es uno de los principales motores de la economía en México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en su más reciente reporte de resultados indica que el sector turismo incrementó su tasa de Producto Interno Bruto (PIB) en 5.1% con respecto del mismo periodo del año anterior. Asimismo el consumo turístico tanto nacional como internacional incrementó 7.5%, específicamente el turismo internacional enfocado al consumo receptivo fue el que tuvo un crecimiento mayor en relación con el turismo nacional con un 29.7% (Valadez, 2016). El turismo en el Estado de Baja California se divide en 47% nacional y 53% extranjero, de este último el 92.6% proviene de Estados Unidos. A su vez el turista estadounidense es originario en un 86.2% de California. Subdividiendo el turismo californiano, el 22.4% es del condado de Los Ángeles y el 20.6% de San Diego. Los visitantes son mayoritariamente hombres 61%, los grupos de edades con mayor número de visitantes son los sectores jóvenes de 36 y 45 años con un 26.5%, y edades de entre 26 y 35 años con 23.5%, seguidos por el grupo de 46 y 55 años con el 21.1%. El gasto de un turista extranjero es de $33,900 MXN contra el promedio de $46,412 MXN. De estos el 46.7% es hispano-mexicano y 39.5% anglosajón. La oferta es muy amplia con características propias como la cocina Baja Med, campos de golf, atracción de negocios, gastronomía, desarrollos inmobiliarios, ecoturismo con alternativas complementarias como el avistamiento de ballenas grises, la visita a La Bufadora, el enoturismo impulsado en la Ruta del 128 Vino del Valle de Guadalupe, vida nocturna, artesanías, playas de agua templada en el Golfo de California y actividades Off Road (Plan de Marketing del Gobierno de Baja California, 2013). Hoy en día, el turismo se encuentra en busca de nuevas formas de dedicar tiempo de ocio y vacaciones. El desarrollo y evolución de actividades que ofrezcan diferenciación a las consideradas convencionales como la de sol y playa, casinos o parques de diversiones, de tal forma que la experiencia sea lo más atractiva posible (Meraz y Maldonado, 2016). Un componente fundamental en la actividad turística es la gastronomía, ya que tiene un significado emocional y simbolico, en el que el turista experimenta a través de los alimentos y bebidas la cultura de la comunidad que visita (Costanzo y Varisco, 2015). En diferentes países la gastronomía es un motivo importante que promueve el desplazamiento de las personas, las regiones vitivinicolas con Denominacion de Origen (DO) en España, las rutas vinícolas en México y Chile, son ejemplos de planeacion alrededor de un producto gastronómico como lo es también el vino; siguiendo este ejemplo en sitios como Estados Unidos, República Checa, Alemania y Reino Unido cuentan con tour cerveceros asociados a la elaboracion de la cerveza artesanal: fabricacion, museos, visitas guiadas y festivales. La cerveza artesanal cuenta con los mismos ingredientes que una cerveza industrializada: agua, malta, lúpulo y levadura. Sin embargo, prioriza la utilización de ingredientes de calidad. Cuentas con producción limitada y no llevan proceso de pasteurización, se gasifican por carbonización natural por efecto de la misma fermentación, y por sus variantes son casi infinitas las combinaciones de ingredientes. El contenido alcohólico puede variar entre 2% y 17%, se considera cerveza de autor porque ninguna se parece a otra (Sandri, 2014). Baja California y sus tres ciudades principales concentran más de la tercera parte de la producción de cerveza artesanal en México, Tijuana, Mexicali y Ensenada tienen una vasta oferta de cerveza artesanal que se estiman en más de 338 marcas diferentes, con una producción de tres millones de litros anuales y la generación de 1,500 empleos (Manzano, 2015). 129 Especificamente en la ciudad de Tijuana, de acuerdo a Suárez (2016), se han abierto más de 20 brewrooms y taprooms, muchos de los cuales están localizados en la Plaza Fiesta, también conocida como Plaza del Zapato. Es por ello que esta investigación tiene como objetivo principal analizar la capacidad de técnica y de servicio de los establecimientos que ofrecen cerveza artesanal y su relacion con el turismo internacional que se presenta en dicha plaza, el motivante principal es revisar sí los establecimientos cuentan con el personal capaz de atender una demanda turística angloparlante, conocer sí tienen definido los controles de producción y su apertura a la atención del turista extranjero. El presente trabajo se ha dividido en las secciones que se enumeran a continuación: la Sección II aborda la revisión literaria del turismo, particularmente de su dinámica en el sector cervecero; en la Sección III, se plantean los aspectos metodológicos del ámbito en que se enmarca el estudio; en las Sección IV y V, de manera correspondiente se discuten los resultados y se presentan las principales conclusiones y futuras investigaciones REVISIÓN DE LITERATURA El turismo y la cerveza De acuerdo con Quesada (2007) la palabra turismo y turista provienen del tour como raíz francesa, sin embargo como su origen romance viene de las palabras tornus y tornare, que significan torno y regresar respectivamente, la palabra francesa denota una perspectiva de “viaje circular”, es decir, ir y volver al punto de partida. La definición de turismo emitida por la OMT (Organización Mundial de Turismo, 2007) es la siguiente: 130 El turismo es un fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual (Organización Mundial de Turismo, 2007) por motivos personales o de negocios/profesionales. Estas personas se denominan visitantes (que pueden ser turistas o excursionistas; residentes o no residentes) y el turismo tiene que ver con sus actividades, de las cuales algunas implican un gasto turístico. Los primeros viajes entre centros culturales europeos se dieron en París hacia las ciudades cercanas como Borgoña, los Pirineos, entre otros, a quienes participaban en estos viajes se les llamaron turistas, que según el diccionario Inglés de Oxford lo define como persona que hace una o más excursiones; alguien que viaja por placer o cultura (Quesada, 2007). En este sentido, el mismo autor cita la definición de turista de acuerdo a regulaciones y reglamentos de organismos internacionales son las siguientes: Toda persona que viaja por una duración de veinticuatro horas o más, a un país distinto al de su residencia habitual (Sociedad de Naciones, Congreso de Expertos en Estadísticas, 1937). Toda persona sin distinción de raza, sexo, idioma o religión, que entre en el territorio de un estado contratante distinto al de su residencia habitual y permanezca en él veinticuatro horas por lo menos, pero no más de seis meses en un periodo de doce meses, para fines legítimos de calidad no inmigrante, tales como de turismo, diversión, deportes, salud, motivos familiares, estudios, peregrinaciones religiosas o negocios. (Asamblea General de las Naciones Unidas, Art. 1, Convenio sobre facilidades aduaneras para el turismo). 131 Es importante diferenciar entre las definiciones de turista y excursionista, el primero viaja con una duración de veinticuatro horas o más a un destino fuera de su residencia habitual, el excursionista permanece menos de veinticuatro horas en el destino, como ejemplo, personas en cruceros, tripulaciones de viajes en conexión que estén un periodo de tiempo en cierto destino o visitantes en regiones fronterizas de dos o más países (Bringas, 2005). Para González (2002) un producto turístico global es un conjunto de componentes tangibles e intangibles que incluye: recursos y atractivos, equipamiento e infraestructura, servicios, actividades recreativas, imágenes y valores simbólicos que ofrecen beneficios capaces de atraer a grupos determinados de consumidores porque satisfacen las motivaciones y expectativas relacionadas con su tiempo libre. Siendo el turismo un sector muy dinámico, la búsqueda de la adaptación a las exigencias del turista que requiere mayor interrelación con su lugar de destino y que indudablemente busca la interacción y las experiencias únicas. La gastronomía ya es en ciertas regiones un agente motivador del turismo, como ejemplo de especialización turística es el enoturismo, el binomio vino-turismo, combinado con la gastronomía local, permite a los turista la apreciación local, además de contribuir al desarrollo de zonas rurales (Vieira, López-Guzmán, y Rodríguez, 2013). Por su parte, la bebida, en este caso la cerveza artesanal, se puede definir como aquel proceso que genera menos de 150 hectolitros anuales y que cumple con la Ley de Pureza Alemana (1516), que indica que solo se puede producir con cuatro ingredientes principales: malta de cebada, agua, lúpulo y levadura en pequeño volumen y sin utilizar adjuntos (Bernáldez, 2013). 132 La elaboración de la cerveza artesanal da prioridad a los ingredientes de alta calidad y el proceso de elaboración es mayormente manual. También una de las diferencias importantes es la ausencia de la pasteurización, no existe una gran corporación detrás del proceso y están dirigidas por un maestro cervecero quien se asegura que el proceso incluya ingredientes que distingan una de otra. Es considerada como gourmet, de carácter propio y de perfil similar al vino. Los canales de distribución son a través de tiendas especializadas, algunos supermercados, tiendas online, bares que introducen la venta de cerveza artesanal y los conocidos como brewpubs o brewrooms, definidos como micro cervecerías que incorporan un establecimiento dedicado a la venta de la cerveza que producen (Albán, Núñes, y Sánchez, 2015). Existen muchos criterios de clasificación de la cerveza, puede ser por extracto primitivo, graduación alcohólica, color, proporción de las materias primas o por la adición de otros ingredientes. También se les clasifica por el método de elaboración, la temperatura y el lugar de origen (Costanzo y Varisco, 2015). Pilla y Vinci (2013) hacen una distinción de la cerveza por su color: rubias, ámbar, rojizas u oscuras. Sin embargo la clasificación se hace por el tipo de fermentación que lleva el proceso, pueden ser: de fermentación espontanea, de fermentación alta o de fermentación baja, estas a su vez se clasifican en distintas subclasificaciones (Tabla 1) dependiendo de variables complejas que van desde la temperatura, envase de donde se ha hecho la fermentación, cantidad de ingredientes, niveles de acidez, etcétera. 133 Tabla 1. Tipos de cerveza Tipo de Cerveza Contenido Alcohólico Fermentación Espontánea ± 5% Fermentación Alta 8% - 12% Características ● Se elaboran con un 30% de trigo ● Toque ácido y cítrico ● Color amarillo regularmente intenso ● Espuma consistente ● Son turbias, su color varía dependiendo del estilo de fermentación e ingredientes, ● La gran mayoría son originarias de Europa ● Lambic ● Ales (Pale Ale, Belgian Red Ale, etc.). ● Porter ● Stout ● Imperial Stouts ● Wiezen Ejemplos Fermentación Baja 4% - 5% ● claras, fáciles de tomar ● Color amarillos dorados ● Espuma es fina ● Mayor consumo alrededor del mundo ● ● ● ● Lager Llight Beers, Pilsner Viennas Fuente: Pilla y Vinci (2012). De acuerdo a Costanzo y Varisco (2015) el proceso de elaboración de la cerveza artesanal, básicamente es el siguiente: (a) molido de la malta; (b) macerado, es donde se mezclan los granos molidos con agua caliente generando mosto; (c) hervido, se hierve el mosto y se agrega el lúpulo; (d) enfriado, se disminuye la temperatura a 20 grados; (e) fermentación, se agrega la levadura que transforma la levadura, los azucares en alcohol y gas; y, finalmente, (f) envasado. El proceso de una cerveza industrial al de una artesanal sigue los mismos principios, sin embargo, las diferencias radican en el tratamiento personalizado en cada uno de los procesos que se llevan a cabo para producir la cerveza, la calidad del producto y no adiciona conservadores. La industria cervecera en México La industria cervecera en México tiene una larga tradición, se producía con procesos e ingredientes distintos a los de la actualidad y se consumía a baja escala, el consumo de otras bebidas alcohólicas como el pulque y el mezcal eran más populares. La consolidación de las empresas industrializadas “modernas” en la fabricación de cerveza comienza a finales del siglo XIX, y la existencia de la cerveza artesanal ya era una realidad entonces siendo fabricada en talleres pequeños (Recio, 2004). 134 Hacia 1927, se consolidan los grupos cerveceros, donde Cervecería Moctezuma y Cervecería Sonora fueron las mayores productoras de dicha bebida, durante décadas lideraron el mercado. Entrando en la década de los 90’s los grupos se contraen en un duopolio consolidado repartiendo el mercado mexicano entre Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma y Grupo Modelo. En 2010, FEMSA, conglomerado controlador de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma anuncia su venta a la empresa Heineken y en 2013, Grupo Modelo es adquirido por Anheuser-Busch InBev. Con la desaparición de las cervezas de capital mexicano, comienza el surgimiento de la cerveza artesanal mexicana, comienza la cervecería Cosaco en 1995 y el restaurante bar Beer Factory en 1997. En 2003, Cervecería Minerva, Primus (2006) y Calavera (2008), continuando con el crecimiento los siguientes años (Bernáldez, 2013). Afirma Bernáldez (2013) que entre las principales cervecerías artesanales mexicanas se encuentran: Cervecería La Bufa (Guanajuato), Baja Brewing Company (Baja California), Cervecería Cucapá (Baja California), Cervecería Hidalgo (Zempoala, Hidalgo), Cervecería Minerva (Guadalajara, Jalisco), Cervecería La Brü (Michoacán), Cervecería Calavera (Estado de México), Cerveza Tepozteca (Morelos), Cervecería Bayernbrau y Cervecería Beer Factory (Puebla), La Legendaria (San Luis Potosí), Sierra Madre Brewing (Nuevo León), Cervecería Primus y Cervecería Jack (Distrito Federal). Cabe mencionar que dentro del territorio mexicano, particularmente en el Estado de Baja California, la ciudad de Tijuana se vio altamente favorecida durante la época de la Ley Seca en Estados Unidos (1920-1933), siendo entonces cuando los negocios ligados a juegos de azar, apuestas y venta de alcohol florecieron en la región fronteriza. Además el desarrollo de la infraestructura en 1935 con la construcción de la carretera Tijuana-Ensenada permitió mayor movilidad e integración económica, influyendo positivamente en la actividad turística del Estado (Carmona y Correa, 2008). El cruce fronterizo de personas entre Estados Unidos y México genera una cifra de 200 millones en vehículos y 50 millones de cruces peatonales, el 17.2% de estas cifras suceden en la frontera entre San Diego y Tijuana en las garitas de San 135 Ysidro y Otay Mesa. Siendo Tijuana la ciudad más visitada de la frontera norte (Bringas, 2005). De acuerdo a (Propin, Sanchez-Crispin, & López, 1997) (1997), la situación turística de Tijuana es peculiar, siendo la frontera más transitada del mundo, la relevancia se relaciona al número de personas que cruzan la línea divisoria entre México y Estados Unidos, como la derrama económica generada. Los atractivos que el turista extranjero busca en Tijuana es diferente al medio natural, geográficamente está situada de espaldas al mar, sobre lomas sin vegetación, ocupadas por viviendas sin orden arquitectónico. Comúnmente buscan diversión a un precio más accesible a lo que pagarían en sus lugares de origen y por la oferta “prohibida” como el alcohol (edad legal para beber es de 18 años, a diferencia de 21 años en Estados Unidos), apuestas, prostitución y drogas. Precisamente, la ciudad de Tijuana comparte frontera con San Diego, ciudad estadounidense que es considerada actualmente la capital de la cerveza artesanal, a partir 1986, se han fundado diversas cervecerías que desafiaron a las grandes cerveceras Bolt Brewery (1986), Karl Strauss Brewing Company (1989), Mission Brewery (1989), Callahan’s Pub & Brewery (1990), Ballast Point y Stone Brewing Company (1996). El impacto en la economía de San Diego es muy importante, en 2011 las cerveceras sandieguinas generaron $299.5 millones de dólares de impacto directo regional y $680.9 millones de dólares en ventas. Adicional a la derrama económica, se encuentra el turismo cervecero, la mayoría de las cervecerías ofrecen tours guiados, reciben incentivos y promoción por el condado de San Diego, ya que son reconocidas mundialmente, tan sólo la planta productora de la cervecería Stone en la localidad de Escondido, California, es el tercer destino preferido en el condado, superado ligeramente por San Diego Zoo Safari Park y el parque temático de Legoland. Las cervecerías usualmente tienen un calendario ocupado a lo largo del año ofreciendo diferentes eventos de promoción como festivales, eventos de aniversario y competencias entre las cerveceras que promueven la cultura de la cerveza artesanal en el condado de San Diego y en el país (NUSIPR, 2013). 136 El extremo Noroeste de México es considerado la región de principal producción de cerveza artesanal, las ciudades de Tijuana, Ensenada y Mexicali en el estado de Baja California ofrecen una tercera parte de la producción en México, además de ser pioneras en la industria en México que se remonta 10 años atrás, donde comenzaba con apenas cinco productoras y hoy se estiman hasta 338 marcas diferentes (Manzano, 2015). En 2015, las casas cerveceras de Baja California produjeron tres millones de litros de cerveza, generan 1,500 empleos, se tiene proyecto para la creación de un centro logístico que permita la exportación de producto a Europa, Estados Unidos y Centroamérica, así como el desarrollo de un Distrito Cervecero y Gastronómico que busquen el rescate de espacios públicos, como ejemplo, los establecimientos de brewrooms en Plaza Fiesta donde los cerveceros tienen sus salas de exhibición que actualmente son 12 y se pueden incrementar hasta 30 (Castro, 2015). La ciudad de Tijuana ofrece diversos espacios para la degustación de cerveza artesanal, después del auge de la avenida Revolución y la calle Sexta, se han abierto diferentes espacios para la industria cervecera. Se considera la Plaza Fiesta como el epicentro de la actividad cervecera artesanal, no obstante existen espacios en el centro de la ciudad y en zonas del boulevard Aguacaliente (Redacción Frontera, 2016). En la ciudad de Tijuana han abierto más de 20 brewrooms en el último año, muchas de ellas en la Plaza Fiesta que ofrece un ambiente de un festival cervecero todos los días. La influencia de San Diego en el crecimiento durante la última década de la industria cervecera artesanal en Tijuana es bien conocido, la utilización de insumos de cervecerías de la ciudad de San Diego, ha estrechado lazos entre productores de ambas ciudades como ejemplos están las uniones de ediciones limitadas de cervezas como Andrómeda de las Cervecerías Coronado (San Diego) y Fauna (Tijuana); y Xocovenza por Stone Brewing Co. (San Diego), y Cervecería Insurgente (Tijuana) ambas presentes en Plaza Fiesta. Esta plaza abrió en 1980, frente a Plaza Rio, durante dos décadas tuvo altas y bajas mayoritariamente debido a condiciones económicas y de violencia. A partir de 137 2015, con la apertura del Bar El Tigre y la introducción de cerveza artesanal por parte de sus dueños, comenzó la oferta en el lugar, después abrieron Paralelo 28, invitaron a Fauna de la ciudad de Mexicali, cervecería Mamut, Border Psycho e Insurgente. Actualmente existen en la plaza 13 brewrooms con planes de abrir cuatro adicionales (Suárez, 2016). METODOLOGÍA El diseño de la investigación sigue un modelo mixto, exploratorio, no experimental y transversal. El periodo contemplado para la realización fue de abril a junio de 2016. El objeto de estudio son los brewrooms establecidos en Plaza Fiesta con dirección en Boulevard Independencia, Zona Urbana Río, Código Postal 22010, en Tijuana, Baja California, donde se procedió a aplicar 11 entrevistas confidenciales y anónimas a las personas encargadas en turno de cada brewroom indistinto a la posición en la organización, lo que constituye una muestra representativa del 68.75% del universo disponible. Se utilizó una entrevista estructurada personal, debido a que proporciona ventajas en cuanto a versatilidad, costo, duración, cantidad, control de la muestra, calidad y tasa favorable de respuesta. Se diseñaron 10 preguntas de las cuales nueve son de opción múltiple y una abierta. Las entrevistas fueron auto-administradas y se aplicaron los días domingo 29 de mayo y jueves 2 de junio de 2016 entre las 16 y 20 horas. La totalidad de las preguntas tienen el objetivo de obtener información operativa de los establecimientos donde fueron aplicados. Se realizaron anotaciones de observación de cada brewroom relacionados a la capacidad de personas que cuenta cada establecimiento. Se identificaron los resultados con características para el otorgamiento de servicio al cliente básico Como son capacidad de asientos, sanitarios y oferta de alimentos. 138 RESULTADOS Los establecimientos donde se efectuaron las entrevistas se obtuvieron los siguientes resultados: 64% ofrece entre 5 y 10 cervezas de marca propia, 27% ofrecen más de 10 opciones de cerveza artesanal y 9% de los brewrooms tiene entre 1 y 5 cervezas de la casa (Tabla 2). Tabla 2. Oferta de tipos de cerveza artesanal De 1 a 5 cervezas 1 9% De 5 a 10 cervezas 7 64% Más de 10 cervezas 3 27% Total 11 100% Fuente: Elaboración propia en base a resultados de entrevistas. La cuantificación de los volúmenes por fin de semana es variable, el 64% no tiene definido el volumen de venta y el 36% si tiene cuantificado los consumos. En relación a las respuestas donde las personas entrevistadas tienen el control de las medidas, se obtuvo que el 50% sirven entre 401 a 800 litros en fin de semana, y el 50% restante sirven cantidades menores a los 400 litros durante el fin de semana. No se obtuvo resultados donde se consuman entre 801 a 1,500 litros ni mayores a éste. Los horarios de operación de los brewrooms en fin de semana, el 100% ofrecen sus productos los días sábado y domingo en horarios variables que van desde las 13 horas a las 03 horas, en domingo la oferta se reduce a que el 45% de los establecimientos ofrecen sus productos en horarios que van de las 13 horas hasta las 22 horas. En base a la clasificación de INEGI (2011) del tamaño de las MYPIME y en relación a la complejidad organizacional y ventas de los establecimientos se obtuvo que todos los brewrooms sujetos de la investigación forman parte de las micro industrias empleando todas menos de 15 empleados y sus ventas representando menos de 30 millones de pesos al año, se encontraron estructuras pequeñas, el 73% tienen entre 1 y 5 empleados, el 27% entre 6 y 10 empleados, ningún establecimiento tiene una estructura mayor a 10 empleados (Tabla 3). 139 Tabla 3. Número de empleados que laboran en los brewrooms De 1 a 5 empleados 8 73% De 6 a 10 empleados 3 27% Más de 10 empleados 0 0% Total 11 100% Fuente: Elaboración propia en base a resultados de entrevistas. La totalidad de los brewrooms dicen contar con personal que domina el idioma inglés, así como haber recibido la visita de turismo extranjero en el establecimiento. Este turista extranjero es frecuente, el 73% han identificado que solamente reciben visita los días viernes, sábado y domingo, y el 27% mencionan haber identificado visita todos los días. No se presentaron resultados con menores frecuencias. La observación llevó a la obtención de los siguientes resultados. La capacidad promedio de los brewrooms que se visitaron es de 50 personas, algunos tienen áreas mixtas, es decir, dentro del establecimiento y fuera del mismo con bancas y mesas. El que menos espacio ofrece es Donkey Punch Co., con 38 asientos, y el que más espacio ofrece es la cervecería Border Psycho con 65 asientos dentro de su establecimiento. Todos los brewrooms tienen acceso a sanitarios, en el caso de las cervecerías Legión, Paralelo 28, Insurgente y Donkey Punch Co., comparten un acceso a un sanitario común. Es preciso adicionar que la oferta de alimentos también fue objeto de observación, se identificó que el 82% tiene oferta de alimentos preparados dentro del establecimiento y el 18% no cuenta con menú de alimentos (Tabla 4). 140 Tabla 4. Datos obtenidos por observación Id Nombre de Brewroom 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mamut Brewing Co. Templo Ramuri Cerveza Fauna Cerveza Legion Paralelo 28 Cerveceria 3B's Insurgente Tap Room Madueño Brewing Co. El Depa 10 Donkey Punch Co. 11 Border Psycho Promedio Mínimo Máximo Capacidad Total Sanitarios Oferta de Alimentos 50 60 62 45 50 45 45 40 50 38 65 50 38 65 Donkey Punch Border Psycho Oferta de Alimentos Si 9 82% No 2 18% Fuente: Elaboración propia obtenida del análisis de datos por observación durante entrevistas. CONCLUSIÓN En base a los resultados obtenidos podemos concluir que la oferta de cerveza artesanal es vasta para el turismo extranjero, un factor a mencionar que se detectó durante las entrevistas es la temporada, dado que no siempre se da una oferta permanente de producto, ya que depende del maestro cervecero la producción de la oferta de las cervezas artesanales, teniendo situaciones donde una misma cervecería puede ofrecer entre 1 a 5 cervezas más las de temporada, aumentando así la oferta a 20 tipos de cerveza en ciertos momentos. Tan solo en la Plaza Fiesta con la creación del distrito cervecero como proyecto para inclusión de más cervecerías no únicamente las actuales, todos los consumidores se enfrentan a una demanda especializada de producción de cerveza artesanal de calidad con empleados que se consideran preparados para 141 atender demanda de turismo extranjero. De acuerdo a los resultados de los entrevistados los brewrooms ofrecen una suma de 287 cervezas distintas, siendo un potencial diversificador de desarrollo y la posible consolidación de un nuevo clúster en la región. También se pudo constatar que los empleados de los brewrooms se dicen ser capaces de atender turistas internacionales con la misma calidad de atención que dan al consumidor local con el dominio del idioma inglés. Este factor es sumamente crucial si se busca potencializar la visita de turismo extranjero, puesto que agrega un valor competitivo y da la apertura a la mejora de la experiencia turística ofreciendo los productos cerveceros como un producto turístico global. La presencia de turismo extranjero es frecuente en los diversos brewrooms, tanto así que durante el trabajo de campo de esta investigación se detectó la presencia de tours especializados, así como turistas que van por su propia cuenta a visitar los establecimientos; con mayor presencia los días viernes, sábado y domingo, con horarios que se pueden considerar apropiados y extendidos para la captación de mayores clientes. Sumando la capacidad disponible y la competencia del capital humano en el conocimiento de su producto y el manejo del idioma inglés, los productores y sus representantes de los brewrooms de Tijuana están dispuestos a recibir el turismo extranjero como parte de la obtención de ganancias y dar a conocer su producto. Estas empresas presentan estructuras pequeñas, son extensiones de las microcervecerías que producen el producto donde existen más empleados, se infiere una poca planeación en la presencia de personal ya que son establecimientos que rondan entre 1 a 5 empleados que pueden no responder prontamente a un aumento de demanda de producto durante horas pico, y la necesidad de más fuerza laboral puede mermar la atención al cliente y a la capacidad en el servicio. 142 En relación con la disposición de recibir agencias especializadas en cervecería artesanal de turismo extranjero la totalidad de los entrevistados si están dispuestos (100%). De acuerdo a la opción de una respuesta negativa no se obtuvo alguna. Una área de oportunidad que se tiene es el control del consumo, la cuantificación de los vasos, las pintas y los barriles que se sirven son mayoritariamente empíricos, la implementación de mecanismos de control de los litros que se sirven es crucial para la medición y el control de la producción, lo que puede llevar al consumidor a generar experiencias negativas debido a la falta de producto por una mala planeación y control de consumo e inventario. Finalmente, se enfatiza en que la Plaza Fiesta tiene mucho potencial en la oferta de producto cervecero artesanal, cuenta con personal experto en las cervezas y con la capacidad del manejo de dos idiomas, que la hace un atractivo local para el turismo internacional en la ciudad de Tijuana, Baja California, México. 143 REFERENCIAS Albán, B., Núñes, J., & Sánchez, S. (2015). EL SECTOR CERVECERO ARTESANAL ESPAÑOL Y SUS POSIBILIDADES. Regional and Sectoral Economic Studies, 145-156. Bernáldez, A. (2013). 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Berónica Botello Lara Margarita Gil Samaniego Ramos Gabriela Jacobo Galicia Resumen El presente trabajo propone la reducción de partes por millón (PPM) de defectos generados por el manejo del operador en procesos de manufactura altamente automatizados, a través de la utilización de la metodología de sistemas socio-técnicos (SST). Plantea, además, la optimización conjunta de los sistemas técnicos y sociales en la empresa; la cual permitirá trabajar en la reducción de los altos niveles de rotación de personal, como resultado de la sinergia generada al proporcionar a los empleados las herramientas necesarias para satisfacer sus necesidades de autorrealización al alinearse al cumplimiento de los indicadores claves de las compañías para las cuales prestan sus servicios. Para el desarrollo metodológico se utilizaron herramientas estadísticas de diagnóstico, como histogramas para analizar los niveles de antigüedad del personal operativo; diagrama de dispersión para verificar la relación entre los niveles de lotes rechazados versus la antigüedad del operador y el cálculo del coeficiente de correlación. También se utilizaron diagramas de Pareto, así como otras técnicas como identificación de errores humanos denominados “tipos múltiples de errores” la cual es útil al abordar errores que se consideran propiciados por el personal y determinar la medida remedio que los contrarresten. Con los resultados del análisis efectuado y validados estadísticamente a través de pruebas de hipótesis por medio de la distribución binomial, se desarrolló el concepto CIM (manufactura integrada por computadora, por sus siglas en inglés) como medida remedio, la cual contempla o está integrada dentro del concepto de sistemas socio técnicos. Palabras clave: Sistemas socio-técnicos, CIM, PPM (partes por millón de defectos). 146 INTRODUCCIÓN Una pregunta que se formulan comúnmente en las empresas es: “¿Por qué se desea desarrollar los talentos de sus empleados?” (Liker & Meier, 2010) Figura 1. Histograma de rotación personal versus antigüedad La figura 1 presenta los resultados de niveles de rotación a través de un histograma. Cuando la rotación es alta, trae consigo repercusiones negativas en los niveles de calidad, productividad y costos en las empresas. La clave de una gestión acertada en las organizaciones está en las personas que participan en ella. El proceso idóneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano es justamente el de capacitación y desarrollo de personal. . El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relación con la competitividad de las organizaciones, este conocimiento no sólo se encuentra en la mente de las personas como ya se mencionó, sino también en los procedimientos establecidos en los documentos, en rutinas y prácticas organizacionales. (Castillo Contreras, 2012). En el mundo actual los altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de compromiso, de ver los hechos, de decidir y dirigir, de pensar y sentir, así como de gestionar las relaciones humanas en las organizaciones de una forma más efectiva 147 En el entorno productivo actual, las organizaciones compiten en un contexto complejo y desafiante que es transformado por factores como la globalización, los altos niveles de competitividad, el desarrollo tecnológico, y la virtualización. Estos nuevos entornos requieren que las organizaciones piensen y se comporten de manera diferente con el fin de sobrevivir y prosperar. La mejora continua es el estandarte a enarbolar, mediante la búsqueda de nuevos métodos para lograr la ventaja competitiva. La base de la competitividad de la organización ha pasado de un énfasis en los recursos físicos y tangibles a los recursos basados en el conocimiento. (Martín, Segredo, & Perdomo, 2013) La resolución de problemas descentralizada y el entrenamiento cruzado en los sistemas tecnológicos de fabricación avanzada conducen a la identificación y resolución de problemas más rápido, con menos problemas de calidad, mejora de procesos, operaciones más suaves y una mayor satisfacción en el trabajo. (Das & Jayaram, 2007) Esta resolución de problemas y el entrenamiento cruzado en los sistemas tecnológicos son factibles a través de la aplicación de la teoría de los Sistemas Socio Técnicos a Sistemas Flexibles de Manufactura (SFM). Las nuevas tecnologías se adaptan a través del aumento del trabajo en equipo, mayores habilidades técnicas, más comunicación y una mayor integración. El diseño del trabajo a través de la utilización de sistemas socio técnicos se basa en la premisa de que una organización o una unidad de trabajo es una combinación de partes sociales y técnicas, las cuales están abiertas a su entorno y nos sugiere las siguientes propuestas: a) Organizar el trabajo de forma tal que sea compatible con los objetivos de la organización, lo cual es un proceso que promueve la participación de los empleados en el diseño del trabajo. b) En el proceso de especificación de actividades a desarrollar, estas deben ser descritas en forma general. Las características a nivel de detalle deben variar de acuerdo a las necesidades técnicas y sociales de la situación, esto ayuda a los empleados a tener control de las variaciones técnicas rápidamente y cerca de sus fuentes. ( Appelbaum, 1997) 148 El lograr que la empresa en la cual se basa este proyecto sea competitiva, crezca y permanezca vigente debe apoyar su cultura de calidad fundamentada en la educación y capacitación y en métodos de supervisión a partir de liderazgo participativo y reforzado en mecanismos adecuados de recompensa y reconocimiento. Para implementar un sistema de calidad total se requiere aplicar un programa educacional continuo, efectivo y que abarque a todo el personal. La educación, entrenamiento y reentrenamiento son procesos que nunca terminan. (Cantú, 2011) FORMULACIÓN METODOLÓGICA Lo que no se mide no se mejora, por lo que la primera etapa de todo proceso de mejora continua es la medición de los indicadores claves. Una vez que la gerencia identifica cuáles indicadores son necesarios mejorar, se inicia con las actividades necesarias para disminuir la incidencia negativa. Cuando se habla de daño por manejo en procesos de manufactura se refiere a toda aquella falta de cumplimiento a especificaciones que ponen en riesgo la integridad del producto, cuya causa raíz se adjudica al personal operativo. La evaluación a realizar para determinar hasta qué punto el factor humano contribuye a la pérdida de rendimiento por manejo de material está sustentada en la utilización de herramientas básicas de análisis como lo son: histogramas, diagramas de correlación y gráficos de Pareto. Como salida de este análisis se identifican oportunidades y posibles acciones de mejora. Las figuras 2 y 3 muestran a través de diagramas de Pareto la tendencia de segregación de fallas por trimestre fiscal y por tipo de código de segregación por manejo. 149 Figura 2. Diagrama de Pareto del comportamiento de PPM de defectos por trimestre fiscal Figura 3. Diagrama de Pareto PPM atribuidos a manejo por código de defecto. Como parte del proceso metodológico del análisis del origen de los defectos se deberán realizar una serie de pruebas para identificar la causa de los errores humanos, este diagnóstico nos revela “tipos múltiples de errores”; los cuales pueden clasificarse como: 1. Errores involuntarios: Involuntario, inconsciente e impredecible. 2. Errores de técnica: Involuntario, específico, consistente e inevitable. 3. Errores conscientes: Deliberado, intencional, persistente. 4. Errores de comunicación: Omitida, impedida y de trasmisión. 150 La evaluación de la información efectuada nos señala que el tipo de error está dentro de la clasificación de técnica específica, ya que el personal realizaba procesos de conteo manual y registraba también en forma manual en los sistemas existentes los valores obtenidos. (Gryna, Chua, & Defeo, 2007) Una vez que se determina el origen de los errores se desarrolla la acción correctiva y/o la denominada medida remedio, se utiliza y aplica la metodología de los Sistemas Socio técnicos, la cual propone el diseño del trabajo utilizando la optimización conjunta de los sistemas tecnológicos y sociales. (Gutierrez, 2013). La propuesta consistió en utilizar la información que proporcionaba el CIM, en una empresa de manufactura con altos niveles de automatización, la figura 4 es un CIM el cual refleja la información obtenida del lote procesado en el proceso de inspección automática. Ésta incluye los defectos encontrados, la fecha de inspección, el equipo donde se inspeccionó y el rendimiento o “yield” obtenido después de la segregación de fallas. Fuente: Elaboración propia Figura 4. CIM para inspección automática. 151 . Fuente: elaboración propia Figura 5. CIM para Consumo y transferencia de material La figura 5 muestra un CIM para control logístico del material y nos señala la información del lote procesado, numero de parte y yield final; este CIM en conjunción con el CIM de la figura 4 ayuda a controlar que la información final del material inspeccionado sea correcta y evitar que el material siga el flujo al siguiente proceso si encuentra alguna discrepancia que afecte al cliente. La interacción entre ambos CIM ayuda a eliminar la actividad más compleja a desarrollar por el operario y que puede traer como resultado errores que tengan como consecuencia pérdidas de rendimiento o yield e incluso quejas de cliente. RESULTADOS Los resultados obtenidos durante el desarrollo de esta investigación se presentan en cuatro etapas. La primera comprende la determinación de indicadores claves a mejorar. La segunda etapa comprende la utilización del método de pruebas de las teorías que involucran el factor humano. La parte tres, abarca el planteamiento de la aplicación de la medida remedio (o medidas remedio), cuya propuesta para este proyecto es la utilización de sistemas socio técnicos. Finalmente, en la cuarta etapa se muestran los resultados obtenidos 152 después de la aplicación de la medida remedio y su validación estadística a través de la prueba de hipótesis. La aplicación de la metodología de Sistemas Socio Técnicos trajo como resultado la reducción de segregación de defectos en los códigos atribuidos al factor humano. Estos resultados se validan estadísticamente a través de una prueba de hipótesis para la proporción de 2 poblaciones, de una cola a la izquierda, en la cual se toman datos de las muestras del primer trimestre (antes de la implementación) y en el cuarto trimestre (después de la implementación). El planteamiento de la hipótesis es el siguiente: Planteamiento: 1. Hipótesis nula : P2 ≥ P1 2. Hipótesis Alternativa: P2 < P1 Donde: P1 = Proporción de defectos antes de la implementación. P2= Proporción de defectos después de la implementación. Se utilizó la distribución de probabilidad binomial aproximada a una distribución normal. Figura 6. Distribución probabilidad binomial La figura 6 indica el valor de Zo= -74,54 vs Zc= -1,64 por lo que se rechaza la hipótesis nula y no se rechaza alternativa; suficiente la hipótesis por lo que evidencia existe estadística para afirmar que la aplicación de la metodología de Sistemas Socio Técnicos (STS) disminuyó el nivel de segregación de defectos atribuidos a manejo. 153 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Las empresas que manejan altos volúmenes de producción, importantes niveles de rotación y grados de desarrollo tecnológico elevados requieren crear sinergia entre el aspecto técnico y el aspecto humano. La búsqueda de una herramienta que logre fusionar en forma exitosa el capital humano y el aspecto técnico fue la clave en este proyecto. Lograr la adecuada interdependencia entre un Sistema Flexible de Manufactura (SFM-aspecto técnico) y el sistema social (personal operativo) mejora los indicadores claves de la empresa, tales como calidad (PPM), productividad, eficiencia general del equipo (OEE, por sus siglas en inglés), tiempos de ciclo (CT, por sus siglas en inglés). Un empleado motivado es un empleado productivo, que asiste a su trabajo, que se compromete con el logro de los objetivos de la empresa, la calidad es su compromiso por lo que apoyarnos en la metodología de Sistemas Socio Técnicos (STS) promueve todos estos factores y los vuelve posibles. 154 REFERENCIAS Appelbaum, S. H. (1997). Socio-technical systems theory: an intervention strategy for organizational development. Management Decision, 35(6), 452463. Cantú, J. H. (2011). Desarrollo de una Cultura de Calidad (4a. ed.). Mexico: McGraw-Hill Interamericana. Castillo Contreras, R. D. (2012). Desarrollo del Capital Humano en las organizaciones. 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La presente investigación tiene como objetivo analizar la relación que existe entre la percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de comida china, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 20152. Es un estudio de caso, con apoyo del paradigma epistemológico cuantitativo, hipotético deductivo, y es descriptivo correlacional. Se presentan resultados de la prueba piloto de 59 comensales, que de acuerdo al análisis de fiabilidad realizado con el software SPSS versión 20, el instrumento de investigación tiene un coeficiente Alpha de Cronbach con valor de 0.970. Se explican las teorías de la calidad del servicio, y se comparan los diferentes hallazgos sobre la percepción de la calidad del servicio en restaurantes de comida china, y la lealtad de los consumidores. La importancia de estudiar este tema es que según CANIRAC (2015) el sector restaurantero es el que ocupa el primer lugar con mayor aportación a los puestos de trabajo en el turismo ocupados en México en el 2013, con un 36.3%, y contribuye a la economía del país. Palabras clave: calidad del servicio, lealtad, restaurantes. 156 INTRODUCCIÓN. A continuación se presenta el diseño de un instrumento de investigación para medir la percepción de la calidad del servicio y lealtad de los clientes de restaurantes de comida china. Cabe señalar que está conformado por varias dimensiones como percepción de los platillos, elementos tangibles, empatía, capacidad de respuesta, confiabilidad, y lealtad. El instrumento tiene 30 ítems, los cuales están distribuidos en las diferentes dimensiones. La escala de medición es Escala Likert de 5 valores. Este instrumento se ha elaborado partiendo del instrumento SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988) así mismo se ha realizado una adaptación de algunos indicadores de encuestas de servicio de restaurantes de diferentes tipos de comidas en Mexicali, B.C, y del instrumento DINESERV citado por Carrete (2011), además de agregar indicadores de lealtad también de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) con su escala de intenciones. En este trabajo se exhibe la operacionalización de las variables, y el instrumento. Se hizo una prueba piloto a 60 consumidores de comida china, y a través del análisis estadístico en SPSS se determinó el coeficiente alpha de Cronbach y la validez de la encuesta. REVISIÓN LITERARIA. Calidad del servicio. Peinador (2008), cita la definición de Grönroos, (1994), “servicio es una actividad o serie de actividades, con más o menos naturaleza intangible, que generalmente, aunque no siempre necesariamente, es generada mediante la interacción producida entre un cliente y los empleados que proporcionan el servicio y/o los recursos o bienes intangibles y/o sistemas del proveedor del servicio que son puestos a disposición como soluciones a los problemas de los clientes”. Según Carrete (2011), “después de un resentimiento en el sector servicios debido a la crisis en México de 2008 estas actividades se acrecentaron nuevamente, logrando crecer 7.4% durante el segundo trimestre de 2010. Los sectores que contribuyeron 157 a ese crecimiento fueron: comercio: 18.9%, transportes, correos y almacenamiento: 10.9%, servicios educativos: 14%, alojamiento temporal y preparación de alimentos y bebidas: 11.5%, servicios financieros y seguros: 5.7% e información en medios masivos: 5.4%.” Kotler (2003) afirma que las empresas de servicios de éxito concentran su atención tanto en sus clientes como en sus empleados; ellas entienden la cadena de utilidades del servicio que vincula las utilidades de una empresa de servicios con la satisfacción de los empleados y los clientes. Esta cadena se conforma de cinco eslabones como la calidad interna del servicio (selección y capacitación de los empleados), empleados de servicio productivos y satisfechos, mayor valor del servicio, clientes satisfechos y leales y utilidades y crecimiento saludables. La percepción de la calidad del cliente en cuestión de servicio incluye aspectos sustanciales o nucleares de la promesa como los aspectos secundarios. El cliente tiende a formarse un concepto global del servicio conjunto recibido. Cuanto más alto sea el grado de contacto empleado-cliente, mayor será dicho riesgo. La percepción comienza mucho antes que en la post venta. En la fase de pre-pedido el cliente percibe quien trata de ayudarle a centrar su problema y encontrar la solución más apropiada para él. (Larrea, 1991, p.70) Uno de los mayores problemas que existen en el área del servicio es la negativa de los directivos al ver el servicio como una estrategia de marketing. Demasiados lo ven únicamente como parte del servicio postventa; es decir, algo que se relaciona con una venta ya realizada, no con las ventas que se realizarán en el futuro. Los estudios han demostrado que en muchas empresas el servicio es más eficaz para incrementar el volumen de negocios que el marketing, la promoción de ventas o la publicidad. Se ha sospechado que en una empresa que posea una estrategia de servicios global, altamente profesional, el servicio añade más a los beneficios netos finales que las actividades que se realizan en las áreas de investigación y desarrollo, innovación del producto, incrementos del capital, ampliación del portafolio financiero, servicios de crédito o cualquier otra estrategia de gestión. (Tschohl John, Ranzmeier Steve, 1994) 158 La calidad del servicio hoy en día es trascendental para todas las organizaciones en cuestión de permanencia, porque en base al cumplimiento de las normas o estándares que cumpla la empresa hacia los clientes, adquirirá más aceptación en el mercado. Reyes (2011) La industria restaurantera. La industria de servicios de alimentación, es a la vez antigua y moderna. Los contrastes que ofrece su evolución son una señal inequívoca de la inventiva del hombre y de su deseo de elevar, cada vez más su nivel de vida y bienestar. Cada país, región y ciudad, ofrece un panorama diferente y excitante de esta industria. No obstante, también se presentan características similares en muchos aspectos tales como objetivos, funcionamiento y servicios que ofrece. Así mismo, dicha industria representa, sin excepción, un renglón importante de la economía de los países y refleja su cultura alimentaria y nutricional. Tejada (2007) Fernández (2014) indica que la oferta de servicio de comidas y bebidas (concepto de restaurante) está presente en diferentes grupos de establecimientos. Hay dos grandes grupos de negocio en restauración: *La restauración comercial: cafeterías, bares, restaurantes, la oferta de los hoteles (con sus propias cafeterías, restaurantes y servicios especiales en sus salones), los pubs de copas y salas de fiestas, la neurorestauración que incluye modalidades de servicio rápido como: -Fas food: comida rápida. -Delibery food: comida rápida servida a domicilio. -Take-away: comida lista para consumir y llevársela al cliente. -Drug-store: tienda que vende comida elaborada y otros productos. -Restaurantes étnicos: kebab, chinos, mexicanos… -Restaurantes temáticos: creperías, sandwicherías, bocaterías. 159 La restauración cautiva: se trata de un servicio para un número de personas pactado previamente con el cliente en la restauración cautiva comercial, y sin posibilidad de elección en la social. En México, la Industria restaurantera empleó a 1 310 381 personas, aportando el 6.5% del total de la ocupación, de acuerdo con los Censos Económicos 2009. En promedio cada establecimiento o unidad económica tiene 3.8 personas ocupadas, siendo este sector uno de los más importantes por el empleo que genera. Sólo se ubican por arriba de esta actividad el comercio, la industria manufacturera y los servicios de apoyo a los negocios. Asimismo, 9 de cada 100 unidades económicas corresponden a la Industria restaurantera. INEGI (2014) El Producto Interno Bruto (PIB) de los Servicios de preparación de alimentos y bebidas, donde se encuentra la Industria restaurantera en México registró variaciones anuales positivas en el cuarto trimestre de 2013 y el primer trimestre de 2014, sin embargo este comportamiento es insuficiente para alcanzar los niveles de consumo que se tenían en momentos previos a las crisis de 2009. INEGI (2014) De la producción de la industria en estudio, el 10% se destina a cubrir la Demanda intermedia que tienen las actividades económicas del país, como son los gastos que realizan las empresas y el gobierno en alimentos, y el 90% de la industria restaurantera cubre la Demanda final que realizan las familias u hogares, según la MIP. INEGI (2014) Calidad del servicio en restaurantes. …Un servicio de calidad debe dejar recogidos todos los pedidos y datos de las mesas que ha servido. El personal debe estar capacitado, motivado y tener la actitud profesional adecuada y un magnifico trato al cliente. Al fin y al cabo, si el cliente está satisfecho, el negocio generará más beneficio y tendrá también más posibilidades de acceder a un sistema de calidad. González (2014) 160 Según CANIRAC (2015) el sector restaurantero es el que ocupa el primer lugar con mayor aportación a los puestos de trabajo en el turismo ocupados en México en el 2013, con un 36.3%, y contribuye a la economía del país. Un servicio correcto está conformado por los siguientes factores: saludo, ayuda en la elección de mesas y lugares para sentarse, acomodación, repartición de cartas de menú (según el protocolo), toma del pedido de bebidas y repartición de las mismas, asesoría en la elección de platos (si es deseada), toma del pedido de las comidas, repartición de los platos (según el protocolo), anticipación y atención todo el tiempo. Posteriormente se recogen los platos y se ofrece la carta de postres y digestivos y se sirven. Finalmente se trae la cuenta después de haber sido pedida. Cuando es posible se acompaña a los comensales hasta la salida, se les agradece su estadía en el restaurante y se desea un pronto regreso. Hochsmann (2014) El restaurante de servicio a mesa se caracteriza por ser uno donde el cliente se sienta en una de las mesas y espera ser atendido por personal del restaurante y que generalmente inicia por la presentación de un mesero. Se distingue de otros tipos como los restaurantes de comida rápida, en los cuales el cliente se aproxima a un mostrador a realizar su pedido y los alimentos normalmente son proporcionados en ese mismo mostrador, y restaurantes de solo bufet, que consisten en que los alimentos no son ordenados y llevados desde la mesa, sino que se presenta una barra de alimentos a la cual el cliente se aproxima. (Carrete, López, Trujillo y Vera, 2011) Ron Petty, en 1993 ocupó la dirección de operaciones de las cadenas de restaurantes Denny`s, y se concentró en mejorar la calidad del servicio en cada restaurant, porque cree que la fuerza de la marca es una función del valor que los clientes reciben en el restaurante y que la calidad del servicio determina el valor. Denny`s se somete a prueba con una tecnología para mejorar la rapidez del servicio y el grado de cocción en el proceso de preparación de las comidas. (Berry, 2002) 161 En un estudio de Vera (2009) se concluye que los clientes de restaurantes tienden a formar su opinión general sobre la calidad del servicio principalmente por la calidad de la comida y de las instalaciones, siendo también importante recibir siempre lo mismo del restaurante, independientemente de las circunstancias, y que sus quejas se solucionen de manera adecuada. Sobre las relaciones entre las variables de la calidad del servicio en restaurantes con la opinión general, se puede decir que se encontraron correlaciones aceptables con dos dimensiones de la gama de tangibles y dos dimensiones de la gama de intangibles. En el caso de las dimensiones de aspectos tangibles, las que se encontraron relacionadas con esta opinión general fueron la percepción hacia la calidad de las instalaciones y la percepción de calidad de la comida. En lo que refiere a las dimensiones de aspectos intangibles, las relacionadas con la opinión general fueron la percepción de calidad hacia el personal y la percepción de calidad hacia la consistencia y honestidad con que se brinda el servicio. Así, la evidencia indica que lo que generaría una percepción general de calidad del servicio favorable serían los aspectos de instalaciones, comida, personal y honestidad percibida. Vera (2009) …es imprescindible que los restaurantes comprendan el impacto que tienen las respuestas emocionales de sus clientes en la evaluación del servicio y sus respuestas posteriores. Si el cliente está enfadado, significa que atribuye el problema principalmente al restaurante, es más probable que se queje y los comentarios Boca-oído negativos serán mayores si la queja no es resuelta. Moliner (2012) En un estudio realizado por Ramírez (2012) manifiesta lo siguiente sobre el sector restaurantero en Ensenada, Baja California…en el sector servicios es indispensable contar con habilidades, debido al trato directo de persona a persona, ya sea cliente, proveedor, empleado, compañero o jefe inmediato superior, para generar una ventaja y permanencia en el gusto de los demás, y con mayor razón, si este sector son los restaurantes turísticos de esta ciudad, ya que su actuación afecta directamente en los ingresos de estas organizaciones y a su 162 vez de la ciudad.En otro estudio realizado en Ecuador se obtiene el resultado de que la percepción de los clientes con respecto a la experiencia al comer en un restaurante de comida china y de acuerdo a la importancia que dan a los determinantes en el servicio de comida tiene en cuenta que el sabor es lo más importante para ellos. Se concluyó que la mitad de los consumidores de comida china frecuentan por lo menos una vez y hasta dos veces en semana a los restaurantes. González (2013) Lealtad de los clientes. La fidelización del cliente es el proceso que se lleva a cabo en una empresa con la intención de conseguir que un cliente ocasional se convierta en asiduo. González (2014) Existen infinidad de empresas de servicios como lo son hospitales, hoteles, restaurantes, escuelas, bancos etc. Las empresas de servicios deben proporcionar calidad a los clientes, para que estos no sean consumidores esporádicos sino asiduos, quienes con lealtad seguirán solicitando los servicios constantemente, y recomendarán a sus conocidos. Reyes (2011) Kotler, Philip y Keller Kevin Lane (2006) afirman que consumidores presentan diferentes niveles de lealtad a determinadas marcas, establecimientos y empresas. Oliver define la lealtad como “un profundo compromiso de volver a comprar o adquirir un producto o servicio en el futuro a pesar de las influencias coyunturales o de los esfuerzos de marketing que podrían inducir un cambio de comportamiento”. Con respecto a la lealtad de los clientes de restaurantes, Carrete (2011) menciona que en investigaciones anteriores sobre calidad del servicio en restaurantes se han encontrado relaciones directas entre los aspectos tangibles (instalaciones, accesibilidad, presentación del personal, ambiente, iluminación), con la opinión general que el comensal tiene después de haber comido en el mismo. Según Palomo (2011), indica que entre las principales causas de fidelidad de un cliente se encuentran el precio, la calidad, el valor percibido, la imagen, la confianza, la conformidad con el grupo, evitar riesgos, y porque no hay más alternativas. 163 Existe el círculo de la lealtad, y Lovelock (2009) indica que es un esquema para organizar la forma en que se pude crear lealtad en los clientes. Este círculo incluye tres estrategias secuenciales: En primer lugar, la empresa necesita una base sólida para crear lealtad en el cliente, la cual incluye contar con el portafolio correcto de segmentos de clientes, atraer a los clientes correctos, jerarquizar el servicio, y entregar altos niveles de satisfacción. En segundo lugar, para crear una verdadera lealtad, una empresa necesita desarrollar vínculos cercanos con sus clientes, los cuales estrechan la relación a través de ventas complementarias y ventas de paquetes, o añaden valor al cliente a través de recompensas por la lealtad y vínculos de nivel alto. En tercer lugar, la empresa necesita identificar y eliminar factores que provocan deserciones, es decir, la pérdida de clientes existentes y la necesidad de reemplazarlos por otros nuevos. La satisfacción de los clientes es la clave para conservarlos. Es más probable que aquellos plenamente satisfechos sean leales a la empresa o que incluso se conviertan en promotores activos de la misma y sus productos. Ferrel (2012) El modelo SERVQUAL. López (2012) afirma que “…la escala o tipo de escala que ha conseguido una mayor difusión en el ámbito turístico tiene su origen en la escala SERVQUAL, que mide la calidad del servicio y que ha sido desarrollada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988). La versión final de la escala SERVQUAL se compone de cinco dimensiones y 22 ítems en total. Las cinco dimensiones son las siguientes: Tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. De acuerdo a Carrete (2011) en una investigación realizada en México, se creó un instrumento que parte del SERVQUAL, denominado DINESERV, el cual está conformado por las siguientes dimensiones: instalaciones, accesibilidad, personal, ambiente, comida, consistencia y honestidad. 164 Ruiz (2006) indica que en algunos estudios sobre el SERVQUAL se ha visto la réplica parcial de las cinco dimensiones con el desdoblamiento de alguna de ellas. Por ejemplo, se ha encontrado el desdoblamiento de la dimensión empatía en dos dimensiones: conocimiento de los empleados y accesibilidad. En otros han emergido dimensiones nuevas como, por ejemplo la referida a los resultados, que mide las características y atributos de la comida. En un estudio sobre el SERVQUAL García (2012) menciona que se aplicaron 60 encuestas a consumidores de un restaurante de cocina valenciana gourmet, los resultados por dimensiones fueron los siguientes: en la dimensión de elementos tangibles, los clientes no se sintieron satisfechos debido a que encontraron el área de servicio con una decoración poco fría, en la dimensión de fiabilidad no se superaron las expectativas de los clientes con respecto a los tiempos de servicio, en la dimensión de capacidad de respuesta se encontró deficiencia con respecto a solucionar problemas de los clientes inmediatamente, y en la dimensión de seguridad hubo una gran satisfacción por parte de los clientes con respecto a la seguridad que dan los empleados durante el servicio y los conocimientos que tienen. La escala para medir intenciones de compra (fidelidad). Setó (2004) afirma que Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) desarrollaron una escala de trece ítems para poder medir un amplio rango de intenciones de comportamiento, está conformado de 5 dimensiones las cuales son fidelidad, cambio, sensibilidad al precio, queja externa y queja interna. MÉTODO. Estudio de caso, con apoyo del paradigma epistemológico cuantitativo, hipotético deductivo. Es un estudio descriptivo correlacional. El contexto o escenario de la investigación es la ciudad de Mexicali, Baja California México, las unidades de análisis son tres restaurantes de comida china de la localidad, y la muestra es no probabilística a conveniencia de la investigadora. Los instrumentos a utilizar son: para medir la calidad del servicio, el servqual de Parasuraman, Zeithaml, y Berry 165 (1988) adaptado al contexto de los restaurantes de comida china, y para medir la lealtad, la escala de intenciones de comportamiento de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996). A continuación se presenta la tabla 1 donde se encuentra la operacionalización de la variable dependiente, y la variable independiente, con sus definiciones conceptuales, sus dimensiones, y la cantidad de ítems que contiene cada dimensión. Tabla 1. Operacionalización de las variables. Variables. Definición conceptual. Dimensiones. Cantidad de ítems. Variable Es independiente: apreciaciones del consumidor tales Calidad del servicio como percepción de los platillos, en restaurante. elementos la adecuación tangibles, de las fiabilidad, capacidad de respuesta, y empatía, a sus expectativas previas de un establecimiento público donde se a) Percepció 5 n de los platillos. b) Elementos 6 tangibles. sirven comidas y bebidas, mediante c) Fiabilidad. 4 precio, para ser consumidas en el d) Capacida 2 mismo local. d de respuesta. e) Seguridad 4 . f) Empatía. Variable Comportamiento que tiene dependiente: consumidor al expresar aspectos Lealtad del cliente. positivos de una un 5 4 empresa, recomendarla a los demás, tenerla como primera opción de compra, y continuar consumiendo con frecuencia en ella. Fuente: elaboración propia. 166 OBJETIVOS. Objetivo general. Analizar la relación que existe entre la percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. Objetivos específicos. 1.-Conocer la percepción de la calidad del servicio de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. 2.-Definir las características que contempla la lealtad de los consumidores de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. 3.-Analizar las dimensiones de la calidad del servicio de acuerdo al modelo SERVQUAL adaptado en los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. Pregunta general de investigación. El problema que se pretende investigar es ¿qué relación que existe entre la percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.? Preguntas específicas de investigación. 1.- ¿Cuál es la percepción de la calidad del servicio de los clientes de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2.? 167 2.- ¿Qué características contempla la lealtad de los consumidores de restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2? 3.- ¿Cuáles son las dimensiones de la calidad del servicio de acuerdo al modelo SERVQUAL adaptado en los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. Hipótesis general. Existe relación entre la percepción la percepción de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes de los restaurantes de comida china a, b y c, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. Hipótesis específicas. 1. La percepción de la calidad del servicio de los clientes de los restaurantes de comida china a, b y c, es favorable, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. 2. La lealtad está caracterizada por la intención de los consumidores de restaurantes de comida china a, b y c, de volver al restaurante de comida china y recomendarlo a otras personas, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. 3. Las dimensiones de la calidad del servicio de los restaurantes de comida china a, b y c, de acuerdo al modelo SERVQUAL adaptado son: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía, en la ciudad de Mexicali, Baja California durante el periodo 2015-2. 168 RESULTADOS. La elaboración del instrumento se hizo con fundamento en el instrumento SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1988) así mismo se ha realizado una adaptación de algunos indicadores de encuestas de servicio de restaurantes de diferentes tipos de comidas en Mexicali, B.C, y del instrumento DINESERV de Carrete (2011), además de agregar indicadores de lealtad también de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) con su escala de intenciones. Las unidades de análisis son clientes de restaurantes de comida china de la localidad. El instrumento está conformado por 7 dimensiones denominadas: percepción de platillos, elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y lealtad. Con respecto a los ítems son 30 en total. La dimensión percepción de platillos está conformada por 5 afirmaciones, la dimensión elementos tangibles está conformada por 6 afirmaciones, la dimensión fiabilidad está compuesta por 4 afirmaciones, la dimensión de capacidad de respuesta tiene 2 afirmaciones, la dimensión de seguridad está compuesta por 4 afirmaciones, la dimensión de empatía tiene 5 afirmaciones y la dimensión de lealtad está conformada por 4 afirmaciones. La escala de respuesta para este instrumento es la escala de Likert, que según Malhotra (2008) “es una escala de medición ampliamente utilizada que requiere que los encuestados indiquen el grado de acuerdo o desacuerdo de cada una de las series de afirmaciones sobre los objetos de estímulo. Por lo general, cada reactivo de la escala tiene 5 categorías de respuesta”. Las categorías son las siguientes:1) Totalmente en desacuerdo, 2) En desacuerdo, 3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4) De acuerdo y 5) Totalmente de acuerdo. A continuación se presentan los resultados de la prueba piloto. Se acudió el día domingo 13 de diciembre del 2015 a un restaurante de comida china de la ciudad de Mexicali, Baja California, México y se aplicaron 59 encuestas dentro del establecimiento, en horario de 6:00 p.m. a 9:30 p.m. a comensales desde jóvenes 169 de 18 años hasta adultos mayores de 70 años. Cabe mencionar que el restaurante tiene 3 años en la ciudad, se encuentra ubicado en la zona oriente, y está posicionado. De acuerdo a una plática por la investigadora y el gerente del restaurante, este manifiesta que el domingo es el día que tiene más concurrencia por parte de los consumidores. Durante la aplicación de las encuestas, hubo 4 personas que no quisieron contestarlas porque estaban indispuestas, sin embargo la mayoría de los clientes que se encontraban en ese momento si las contestaron. Se realizó el análisis estadístico con el software SPSS versión 22. El análisis de confiabilidad indica que el instrumento con sus 30 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.970. Todas las dimensiones tienen valores superiores a 0.80, y según Frias (2014), cita a George y Mallery (2003) quienes afirman que los valores del coeficiente mayores a 0.80 significan que tienen buena consistencia interna de la escala, y mayores a 0.90 tienen excelente consistencia interna de la escala. Cuadro 1. Confiabilidad general: instrumento. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos .970 30 Fuente: elaboración propia en SPSS. En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de percepción de platillos con 5 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.817. Cuadro 2. Confiabilidad de la dimensión: percepción de platillos. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos .817 5 Fuente: elaboración propia en SPSS. En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión elementos tangibles con 6 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.832. 170 Cuadro 3. Confiabilidad de la dimensión: elementos tangibles. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos .832 6 Fuente: elaboración propia en SPSS. En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de fiabilidad con 4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.907. Cuadro 4. Confiabilidad de la dimensión: fiabilidad. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos .907 4 Fuente: elaboración propia en SPSS. En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de capacidad de respuesta con 2 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.817. Cuadro 5. Confiabilidad de la dimensión: capacidad de respuesta. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos .802 2 Fuente: elaboración propia en SPSS. En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de seguridad con 4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.906. 171 Cuadro 6.Confiabilidad de la dimensión: seguridad. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos .906 4 Fuente: elaboración propia en SPSS. En la variable independiente de calidad del servicio, la dimensión de empatía con 5 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.932. Cuadro 7. Confiabilidad de la dimensión: empatía. Estadísticas de fiabilidad. Alfa de Cronbach N de elementos .932 5 Fuente: elaboración propia en SPSS. En la variable dependiente de lealtad con 4 ítems, tiene un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.915. Cuadro 8. Confiabilidad dimensión: lealtad. Estadísticas de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos .915 4 Fuente: elaboración propia en SPSS. La validez de constructo es el grado en que los resultados de una prueba se relacionan con constructos psicológicos subyacentes, significa que el instrumento mide lo que realmente quiere medir. Salkind (1999). Se realizó el análisis factorial, que muestra las 7 dimensiones del instrumento, y exhibe la validez de constructo con un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.927. 172 Cuadro 9. Validez de constructo. Estadísticas de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos .927 7 CONCLUSIONES. Se concluye que se realizarán pocas correcciones al instrumento. Con respecto a la redacción de la primer parte en datos generales, en donde se preguntaba “colonia o fraccionamiento:”, la mayoría contestaban escribiendo una de las dos opciones sin anotar específicamente en dónde vivían, y se modificará a “¿cuál es la colonia o fraccionamiento de donde nos visita?”. Otra pregunta era “visito este restaurante: por primera vez, pocas veces, y con frecuencia” para que marcaran con una cruz en la opción que correspondiera a su situación, sin embargo se cambiarán las opciones de respuesta, para ser más específicas como: Por primera vez, de 1 a 2 veces por mes, de 3 a 4 veces por mes, y más de 4 veces por mes. Con respecto a la redacción de los indicadores, será igual, conservando los 30 ítems, porque con el análisis estadístico se obtuvieron valores mayores a 0.80 con bastante consistencia en el coeficiente Alpha de Cronbach de todo el instrumento, y de cada una de las dimensiones, así mismo la validez de constructo fue alta. Por lo tanto se demuestra que este instrumento es apto para medir la calidad del servicio en restaurantes y la lealtad de los clientes. Esta prueba piloto nos sirve para tomar decisiones sobre qué tan confiable y válido es el instrumento para aplicarlo a la muestra representativa de restaurantes de comida china de la ciudad de Mexicali, Baja California, México en la siguiente fase de la investigación, así mismo realizar las modificaciones pertinentes para una mejor medición. 173 BIBLIOGRAFÍA. Berry Leonard L. (2002). Un buen servicio ya no basta: cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Grupo editorial norma. CANIRAC (2015). Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados. Todo sobre la mesa. http://www.canirac.org.mx/images/notas/files/TODO%20SOBRE%20LA%20MESA %20BANNER.pdf Carrete Lorena, López Sara, Trujillo Andrea y Vera Jorge. (2011). Servir con calidad en México. LID editorial mexicana. Fernández Menéndez Miguel Ángel y Motto López Marina (2014). UF0259 Servicio y atención al cliente en restaurante. Editorial Paraninfo. 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El presente trabajo contempla una investigación realizada a diversos restaurantes de la ciudad de Tijuana, Baja California, enfocada en la búsqueda de los factores que les permiten competir localmente. Se realizó la aplicación de un instrumento de medición con base al modelo de competitividad sistémica que involucra diversos niveles y factores competitivos. Para lograr obtener los resultados se aplicaron encuestas a los dueños y/o gerentes de los restaurantes. El objetivo del presente trabajo es identificar qué factores inciden en la competitividad sistémica de las empresas. Palabras claves: Competitividad sistémica, industria restaurantera, sector servicios 178 INTRODUCCIÓN En México, los negocios de alimentos y bebidas aportan importantes beneficios a la economía. De 2011 a 2012 existían más de 428,000 empresas del ramo, como torterías, loncherías, juguerías, taquerías, antojerías, cafeterías, restaurantes de comida rápida y restaurantes de servicio completo. La venta total anual registró $182,992 millones de pesos con una aportación al PIB Nacional de 1.4% y 13% al PIB Turístico. (CONOCER, 2014)En México la industria restaurantera es representada por al menos 345,000 establecimientos registrados ante la Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y de Alimentos Condimentados (CANIRAC) de este total de establecimientos el 95% representan a las micro, pequeñas y medianas empresas, de acuerdo con López y García (2014) El sector restaurantero en México es de gran importancia, representa el 1.4% del PIB nacional y el 13% del PIB turístico, el crecimiento del sector fue de 3.7% en 2011 con ventas superiores a los $180,000 millones de pesos, genera 1, 500,000 empleos directos y 3,500,000 indirectos, posicionándose como la segunda industria de mayor generación de empleo a nivel nacional superando en empleo al conjunto de personas ocupadas en los sectores de pesca, minería, electricidad, agua, distribución de gas por ductos, al consumidor final y construcción en su totalidad. (Conocer, 2012) La importancia de la presente investigación está en contribuir a la sociedad empresarial con un estudio de factores que indicen en la competitividad de las empresas de la industria restaurantera e identificar los factores de competitividad del sector de la ciudad de Tijuana B. C., la presente investigación aportara información sustancial de las características y habilidades de los factores del modelo de competitividad sistémica que deben tomar en cuenta las empresas, para poder tomar decisiones oportunas que les permitan sobrevivir y competir ante cualquier empresa del sector.Aún con la importancia que representa la industria del restaurante en México por su aportación al Producto Interno Bruto (PIB), la creación de empresas que promueve la generación del empleo directo e indirecto y el turismo que se genera por la gran variedad de platillos típicos mexicanos y extranjeros que se ofrecen en nuestro país pero sobre todo en Tijuana no existen estudios aplicados a este sector en donde se determinen e ilustren los factores para la competitividad de las empresas de este importante giro, por esta razón es conveniente realizar una investigación que ofrezca como resultado los factores que impactan a la competitividad sistémica de este sector para dar a conocer la información obtenida para que los empresarios la puedan aplicar. 179 REVISIÓN LITERARIA Industria Restaurantera De acuerdo a INEGI (2009), la industria restaurantera se define como los servicios de prestación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato. En general, consiste en la mezcla o cocción de los ingredientes para obtener un guiso, independientemente del grado de complejidad que represente su elaboración, se caracteriza por no efectuar ningún procedimiento de conservación o envasado del producto, de esta manera, entre la preparación de alimentos y bebidas y su consumo, existe una brecha temporal muy corta, lo cual implica que no se puedan formar inventarios. En relación a la generación de valor de la industria de preparación de alimentos, debe tomarse en consideración que la actividad contiene un lado tangible conformado por la atención que recibe el cliente, la importancia del servicio puede percibirse de manera diferente entre los consumidores, quienes consideran incluso la rapidez, variedad y otros aspectos que complementan la actividad. Las actividades analizadas, comprenden la preparación de alimentos para el consumo inmediato, ya sea que este se realice dentro de las instalaciones de la unidad económica, con o sin servicio a la mesa o fuera del establecimiento. Es muy importante mencionar que la industria restaurantera son diversos ya que las especialidades gastronómicas, la calidad o protocolo del servicio, el tipo de instalaciones requeridas varían entre cada restaurante. (INEGI, 2009) Competitividad y modelo de competitividad sistémica El termino competitividad procede de competencia. En el ámbito económico, la palabra tiene dos significados: por un lado, el grado de rivalidad económica que existe en un mercado y, por el otro, la forma de actuación de los agentes en dicho mercado. Desde este punto de vista se deriva su primera característica. Se trata de un término relativo: si se está en condiciones de competir con otro. La posición relativa frente al agente rival se constituye como una de las variables determinantes del éxito o fracaso competitivo de la unidad analizada. (Vega, 2011) 180 La competitividad es una medida definida por la productividad con la que un país, empresa o individuo utiliza los recursos que tienen disponibles, ya sean humanos, económicos o naturales, de acuerdo con Porter (2005), el nivel de vida de un país se determina por la productividad de su economía, que se mide por el valor de bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, económicos y naturales. La competitividad permite que un país tenga la capacidad de soportar cambios macroeconómicos y de globalización debidos a que se convierte en un reto para las organizaciones el competir al mismo ritmo y adaptarse ante entornos de constante cambio. Modelo de Competitividad Sistémica Los países más competitivos poseen: a) en el nivel meta, estructuras básicas de organización jurídica, política y económica, capacidad social de organización e integración, y capacidad de los actores para la interacción estratégica; b) un contexto macro que exige mayor eficacia de las empresas; c) un nivel meso estructurado donde el Estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad, y d) en el nivel micro un gran número de empresas que buscan simultáneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas articuladas en redes de colaboración recíproca. (Naciones Unidas-CEPAL, 1996) La competitividad industrial no surge espontáneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro, sino que es el producto de un patrón de interacción más compleja y dinámica entre los diferentes actores que participan como lo es el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad. (Esser et. al 1994). 181 De acuerdo con la Naciones Unidas-CEPAL (2011) citado en Labarca (2007), la competitividad es sistémica por estas tres razones: a. Una empresa en general no es competitiva por sí misma, especialmente si no cuenta con un entorno de apoyo a proveedores o servicios orientados a la producción, o una presión competitiva de competidores locales. La competitividad en el nivel micro está basada en la interacción. El aprendizaje de interacciones (learn-by-learn) es clave en el proceso de innovación, especialmente cuando se constituyen ventajas competitivas dinámicas. b. Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado a un sistema nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos que moldean el comportamiento de las empresas. c. El estado tiene un papel decisivo en el momento de definir el desarrollo industrial y la reestructuración productiva de un país, especialmente bajo las nuevas modalidades de gobernabilidad. (Labarca, 2007) Debido a estas tres razones a medida que la complejidad de las formas de organización industrial aumenta, la propia naturaleza sistémica de la competitividad adquiere mayor importancia estratégica. De acuerdo con el enfoque sistémico aplicado a la pyme, se considera que existen cuatro esferas que condicionan y modelan su desempeño. (Naciones Unidas-Cepal, 2001): A continuación, se presenta los cuatro niveles de la competitividad sistémica de Esser, et al. (1994), así como los factores determinantes de cada nivel. 1. El nivel Microeconómico Procesos en el interior de la empresa para crear ventajas competitivas, capacidad de gestión de las empresas, sus estrategias empresariales, gestión e innovación. 182 Factores determinantes: ● Son factores determinantes para la competitividad de las empresas la calificación del personal y la capacidad de gestión. ● Las empresas competitivas están en condiciones de diseñar y crear estrategias ● Una premisa importante para la competitividad es la capacidad de gestión en el área de innovación ● La competitividad de una empresa se basa en la aplicación de best practice a lo largo de toda la cadena de valor agregado (desarrollo, adquisición, almacenaje, producción y comercialización) ● La competitividad de las empresas se fortalece a través de su integración a redes de cooperación tecnológica (con empresas y con instituciones de investigación científica y tecnológica) ● Una logística eficaz entre empresas constituye un importante punto de partida para incrementar la eficiencia. ● Los impulsos innovadores son productos de procesos de aprendizaje que se forman para la interacción entre subcontratistas, productores y clientes. 2. El nivel Mesoeconómico Eficiencia del entorno, mercados de factores, infraestructura física e institucional. Y en general, las políticas específicas para la creación de ventajas competitivas, como la política educacional, tecnológica, ambiental, entre otras. Factores determinantes: ● La política de infraestructura física asegura que las ventajas competitivas de la producción no quedan anuladas por perdidas en el transporte o las comunicaciones, sino que las ramas industriales prosperas pueden apoyarse en una infraestructura moderna. ● La política educacional está diseñada con miras a asegurar una educación básica amplia y sólida a todos los ciudadanos, independientemente de su sexo, ofreciendo al mayor número posible de personas una enseñanza 183 secundaria y de mayor nivel, concebida pensando en las necesidades de las áreas de especialización del sector productivo. ● La política tecnológica tiene por objetivo primordial la amplia difusión de nuevas tecnológicas y nuevos conceptos organizativos, fomentando así un proceso ininterrumpido de modernización industrial. ● La creación de nuevas ramas industriales es iniciada y estimulada por el Estado. ● La política ambiental asegura que la competitividad sea el producto de la efectividad técnica y organizativa, y no de la explotación exhaustiva de recursos humanos y naturales; asegura la búsqueda simultánea de eficiencia económica y ecológica. ● La política regional no procura una distribución uniforme de la industria por todo el territorio nacional, sino ofrece selectivamente los clústeres industriales emergentes. ● Las políticas de importación y exportación se manejan de manera que protegen o fomentan durante un periodo fijo y limitado ramas industriales designadas con criterio selectivo. ● El patrón básico de organización político - económica: un patrón básico que apuesta por la competencia (entre empresas, pero también entre formaciones políticas) y se orienta hacia el mercado mundial, fomenta la competitividad internacional; un patrón básico que apuesta por el clientelismo, el proteccionismo, y la orientación "hacia dentro" no la fomentara. ● La capacidad estratégica y política de los actores sociales: la competitividad internacional surge solamente cuando una sociedad logra establecer un consenso viable en torno a este objetivo y desarrollo estrategias en el mediano plazo. (Esser et. al. 1994) 184 MÉTODO Esta investigación es de tipo “descriptivo”, ya que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren. (Hernández, 2010). Se realizará un análisis de las variables pertenecientes al modelo de competitividad sistémica de Esser para identificar los factores que inciden en la competitividad de la industria restaurantera de Tijuana. La investigación es “No experimental”, podría definirse como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos. (Hernández, 2010) Es de tipo “cuantitativo” ya que requiere de datos numéricos para su análisis, dichos datos se recolectarán por medio del instrumento derivado del modelo de competitividad sistémica de Esser en el cual se los ítems se diseñan conforme al tipo de escala ordinal y de intervalo. La dimensión del tiempo es “transeccional o transversal”, los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede. (Hernández, 2010). Objetivo general Identificar los niveles y los factores que inciden en la competitividad sistémica de la industria restaurantera de Tijuana B. C., México. 185 Objetivos específicos 1. Identificar los niveles que inciden en la competitividad sistémica de la industria restaurantera de Tijuana, B.C., México. 2. Determinar e identificar los factores que inciden en la competitividad sistémica de la industria restaurantera de Tijuana, B.C., México. Población Para los fines que conviene a esta investigación se decidió seleccionar como población a los restaurantes con el giro de preparación de pescados y mariscos pertenecientes que contaran con el registro federal de contribuyentes (RFC), considerándose establecimientos formales de acuerdo a la base de datos generada en el censo económico de DENUE INEGI (2014) en Tijuana Baja California. Marco de Muestreo La muestra es un subgrupo de la población, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos población. Todas las muestras —bajo el enfoque cuantitativo— deben ser representativas; por tanto, el uso de este término resulta por demás inútil. (Hernández, 2010)De acuerdo con el censo del DENUE INEGI (2014), existen en Tijuana Baja California un universo de 4999 establecimientos en la clasificación de “Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas” dicha clasificación es emitida por el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN). El sector propiamente restaurantero de la ciudad consta de 4464 establecimientos fijos y semifijos de los cuales para fines de esta investigación se tomará únicamente a los “restaurantes con servicio y preparación de pescados y mariscos” cuya población es de 255 en Tijuana B. C. 186 Método de Muestreo Para los fines de esta investigación se decidió realizar el muestreo no probabilístico por conveniencia dadas las características especiales de los restaurantes y tomando en cuenta principalmente a aquellos que cuentan con su registro federal de contribuyentes de acuerdo a la base de datos de DENUE INEGI, (2014). Tamaño de la muestra Para el proceso cuantitativo la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser representativo de dicha población. (Hernández, 2010) Tabla Criterios de selección de la población. CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN No CRITERIO No. Empresas TOTAL DE RESTAURANTES EN TIJUANA (DENUE 2014) 4763 1.- GIRO: Preparación de pescados y mariscos 255 2.- TIPO DE ESTABLECIMIENTO: Fijo 233 3.- LOCALIDAD: Tijuana 209 4.- RFC Cuenta con RFC 17 Fuente: Elaboración propia. DENUE INEGI (2014) Para realizar la selección de la muestra no probabilística se usaron tres criterios básicos que proporcionan homogeneidad entre el número de restaurantes de la población, principalmente se delimito el giro del restaurante, posteriormente se eligió a los restaurantes que cuentan con un establecimiento “fijo” lo cual permite la ubicación estable del negocio, además, se consideraron a las empresas que se ubican únicamente en Tijuana. 187 Finalmente se consideraron a las empresas formalmente establecidas y que cuentan con su registro federal de contribuyentes, dicha condición de formalidad ante la autoridad es una característica deseable en las empresas y contribuyen con el pago de sus impuestos para el beneficio y desarrollo de la sociedad, el ser empresas formales involucra tener ciertas características que empatan con el modelo de competitividad sistémica con el cual se busca identificar las variables con las que estas empresas compiten. Las empresas seleccionadas de acuerdo a la base datos de INEGI son las siguientes: 1. Clamatos y mariscos la oficina 2. La palapa de Victoria 3. Mariscos el molcajete 4. Restaurant de mariscos la ola 5. Restaurant los camarones 6. Restaurant cajeme 7. Restaurant villa marina 8. La corriente cevicheria nais 9. Mariscos la perla 10. Mariscos Titos 11. Mexicana de gastronomía mexicana internacional S.A. de C.V. (Tijuana JR. Mariscos) 12. Ravelos restaurante 13. Mariscos el playón 14. Restaurante el costeñito 15. Cavanna 16. Restaurant bar los aguachiles 17. Restaurante de mariscos navío sea foods and drinks De las 17 empresas seleccionadas para esta investigación tan solo se pudo encuestar a 10 restaurantes debido a que 5 restaurantes dejaron de operar en los últimos años o meses posteriores a la publicación del DENUE INEGI (2014) y 2 restaurantes no pudieron responder la encuesta por políticas de la empresa. 188 A continuación, la lista de los restaurantes que dejaron de operar: 1. 2. 3. 4. 5. Clamatos y mariscos la oficina La palapa de Victoria Restaurant los camarones Restaurant cajeme Mariscos el molcajete Instrumento de medición de las variables Para la elaboración del instrumento de recolección de datos se usó como referencia el instrumento aplicado en la tesis doctoral “Estrategias para la competitividad de la industria del mueble en la región de Tijuana y Rosarito, Baja California” (Vega, 2009) dicho instrumento se basa en el Modelo de Competitividad Sistémica de Esser (1994). Matriz de variables La elección de las variables del modelo de competitividad sistémica para la elaboración del instrumento se realizó considerando solo a aquellas que tienen una relación cercana con la región de Tijuana. Véase tabla XXX VARIABLE DEPENDIENTE VARIABLES INDEPENDIENTE S DIMESIONES 1 Valores de actitud y aprendizaje conjunto 2 Orientación de la sociedad al desarrollo 3 Habilidad para formular políticas y estrategias 4 Cohesión social 1 Política presupuestaria 2 Política monetaria 3 Política competitive 4 Estabilidad macroeconómica 1 Infraestructura regional 2 Estructura de la industria 3 Políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores NIVEL META COMPETITIVIDA D SISTÉMICA NIVEL MACRO NIVEL MESO 189 4 Medio ambiente: tecnología, educación, empleo 1 Capacidad de gestión 2 Estrategias empresariales 3 Best Practice en el ciclo completo de producción (Desarrollo, producción, comercialización) 4 Logística empresarial NIVEL MICRO Matriz de variables. Fuente: adaptación propia de modelo de competitividad sistémica (Messner, 1997. Citado en García, G. 2009 Confiabilidad del cuestionario Para verificar la fiabilidad del cuestionario se empleó el coeficiente de Alpha de Cronbach utilizando el software estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Science) para los 52 ítems que forman parte del cuestionario, el resultado de la aplicación de Alpha de Cronbach arrojo un resultado de .845 que de acuerdo con Nunally (1978) el valor de Alpha de Cronbach de entre 0.6 y 0.7 es aceptable. Alfa de Cronbach’s. Cronbach’s Alpha N of Items .845 52 Fuente: Elaboración propia (2016 RESULTADOS A continuación se presenta la Matriz de correlación de Pearson para determinar la incidencia los niveles del Modelo de Competitividad Sistémica que inciden en: CORRELACIÓN BIVARIADA 190 Matriz de Correlación Bivariada (Pearson) Correlación entre Variables Nivel Meta 0.817** Nivel Meso 0.795** Nivel Macro 0.849** Nivel Micro 0.863** Fuente: elaboración propia (2016)En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las correlaciones más altas con respecto a las variables independientes del Nivel Meta, Nivel Meso, Nivel Macro y del Nivel Micro, presentándose las correlaciones respectivas. **La correlación es significativa en el nivel 0.01 * La correlación es significativa en el nivel 0.05 Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que las variables del Nivel Meta con 0.817, el Nivel Meso con 0.795, el Nivel Macro con 0.849 y el Nivel Micro con 0.863 inciden de manera directa en la competitividad sistémica de la Industria Restaurantera de la ciudad de Tijuana, B.C., México. Los factores que inciden de manera directa en la competitividad sistémica de acuerdo con sus dimensiones son los siguientes: Factores que inciden en la competitividad de la industria restaurantera de preparación de pescados y mariscos en Tijuana B.C. Nivel Factor Correlación Nivel Meta Habilidad para formular políticas y estrategias 0.819** Política presupuestaria 0.807** Estabilidad macroeconómica 0.888** Política monetaria 0.782** Estructura de la industria 0.830** Políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores 0.777** Estrategias empresariales 0.856 Logística empresarial 0.839 Nivel Macro Nivel Meso Nivel Micro Fuente: Elaboración propia (2016) 191 En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las correlaciones más altas con respecto a las variables independientes y sus dimensiones siendo estas los factores que inciden de manera directa en la industria restaurantera, siendo estos factores: habilidad para formular políticas y estrategias con una correlación de 0.819, política presupuestaria con 0.807, estabilidad macroeconómica con 0.888, política monetaria con 0.782, estructura de la industria con 0.830, políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores con 0.777, estrategias empresariales con 0.856 y por ultimo logística empresarial con 0.839. **La correlación es significativa en el nivel 0.01 * La correlación es significativa en el nivel 0.05 La industria restaurantera considera que es buena la habilidad para formular las políticas y estrategias ya que presenta una correlación de 0.819, asimismo consideran regulares las reformas presupuestarias del actual gobierno siendo la correlación de 0.807, consideran también que el marco legal para hacer negocios en México es regular presentando una correlación de 0.888, en tanto que califican como regular la política monetaria en relación a los impuestos del sector con una correlación de 0.782, también la industria restaurantera considera que es buena la mano de obra en la región para los requerimientos de producción en sus empresas presentado una correlación de 0.830, en tanto que consideran que como buenas las políticas del gobierno dirigidas al fortalecimiento de la industria del restaurante con una correlación de 0.777, las estrategias empresariales que presenta el sector restaurantero son en cuanto a que tienen una ventaja competitiva relevante que muestran las empresas para competir siendo esta la diferenciación en sus productos, además consideran que sus ventajas en relación a sus competidores como estrategias empresariales son la calidad de sus productos, servicios y el precio de los mismos con una correlación de 0.856 y por último el 77.78% de los empresarios de la industria restaurantera no ha utilizado apoyos financieros del gobierno para la operación de su negocio como logística empresarial resultando una correlación de 0.839. CONCLUSIONES La industria restaurantera en la actualidad se encuentra en crecimiento y es competitiva ya que tiene un auge en la región dado que se dio el apoyo a través CANIRAC para promocionarla en el Sur de California, ya que se refleja al realizar el análisis del mismo a través del Modelo de Competitividad Sistémica en donde el Nivel Meta, Nivel Meso, Nivel Macro y el Nivel Micro inciden de manera directa en esta industria. 192 En el Nivel Meta para optimizar la eficacia en los niveles micro, macro y meso son esenciales la eficacia de la organización jurídica, política y económica, del esquema social de organización e integración y del sistema organizativo para la interacción estratégica, porque la competitividad sistémica no puede dar resultados sin la formación de estructuras a nivel de la sociedad entera. (Garay, 2004) El nivel Meta económico o estratégico que integra la estructura política y economía orientada al desarrollo, la estructura competitiva de la economía, visiones estratégicas, planes nacionales de desarrollo y así mismo respecto al factor de mayor incidencia en la industria que es la “habilidad del gobierno para formular políticas y estrategias” con una correlación de 0.819, un total del 50% de los empresarios restauranteros encuestados de la ciudad consideran como regular la habilidad del actual gobierno en favor de impulsar la competitividad en Tijuana ya que las políticas y estrategias no están dirigidas al sector como tal. Un 60% de la industria restaurantera considera regular esta habilidad de generar estrategias por parte del sector empresarial ya que estas estrategias están dirigidas a apoyar a restaurantes que se ubican principalmente en la zona Centro y zona del Río en donde se encuentra la mayor concentración turística y gastronómica de Tijuana dejando en desventaja a los restaurantes que no se encuentran en estas zonas. Con relación al trabajo en conjunto realizado entre instituciones del estado, el sector privado y organismos intermedios en favor de la competitividad y creación de políticas y estrategias que impulsen a la industria del restaurante un 40% califica como buena la cooperación que existe entre dichos organismos ya que se ha logrado que la ciudad de Tijuana se haya posicionado como un importante destino gastronómico en el país siendo una opción viable para el establecimiento de restaurantes de marcas reconocidas durante los últimos cuatro años. 193 En relación a este trabajo colaborativo se recomienda la integración de universidades, así como de cámaras y otras asociaciones empresariales para fomentar la colaboración para la investigación científica que proporcione información precisa del sector para la formulación de políticas y estrategias en la región, actualmente CANIRAC implementa una estrategia conjunta con autoridades de San Diego en donde busca dar promoción a la industria restaurantera para captar la atención del mercado del Sur de California, con esta estrategia se espera que aumente el turismo en el estado y posicionar a Tijuana como una opción atractiva en gastronomía para el mercado extranjero. Otro de los factores de mayor incidencia en la competitividad sistémica de la industria restaurantera es la política presupuestaria con una correlación de 0.807 en donde el 50% de los encuestados considera como regular las reformas del actual gobierno, de acuerdo con el Centro de Estudios para las Finanzas Públicas (2014), para el 2014 el presupuesto asignado a la secretaria de turismo fue de 6,053,200,000 pesos teniendo un aumento significativo en el año 2015 con un presupuesto asignado de 7,344,900,000 pesos y para el año 2016 se asignó un presupuesto de 5,911,440,00 pesos, siendo esto un dato no beneficioso para la industria del restaurante además de que al menos un 35% de ese presupuesto va dirigido al programa de apoyo denominado “Pueblos Mágicos y Destinos Prioritarios” al cual infortunadamente no pertenece la ciudad de Tijuana. El Nivel Macro el cual se describe como la estabilidad del contexto macroeconómico, debido a que su inestabilidad perjudica la operatividad, transparencia y eficiencia de mercados de factores, bienes y capitales que son claves para una asignación eficiente de recursos en la economía. El éxito de una estabilización se basa en la voluntad del gobierno de imponer reformas, en crear un consenso nacional sobre su importancia y en lograr el apoyo internacional. (Garay, 2004) 194 Los factores de mayor incidencia para la competitividad de la industria restaurantera de preparación de pescados y mariscos son la “estabilidad macroeconómica” y la “política monetaria”, con una correlación de 0.888 los empresarios consideran en un 60% como regular la estabilidad macroeconómica en términos de nivel de precios (inflación), crecimiento económico (productos) y nivel de empleo, esto representa un reto para la industria del restaurante ya que las empresas tienen que adaptarse a los constantes cambios macroeconómicos que se presentan en el país, uno de los cambios macroeconómicos más significativos a los que se ha enfrentado la ciudad de Tijuana en los recientes años ha sido la homologación del impuesto al valor agregado (I.V.A.) en las zonas fronterizas que ha generado incremento en la inflación, menor poder adquisitivo en los más pobres y por tanto ha causado la disminución de la competitividad de las empresas de la región. Por otra parte, el factor de política monetaria obtuvo una correlación de 0.782 en donde un 60% de las opiniones considera como regular las reformas y acciones implementadas por el gobierno en turno, el Banco de México en el reciente año 2016 ha realizado un aumento en la tasa de interés de 3.25% a 3.75% lo cual debilita la inversión y encarece la alternativa de préstamos para los empresarios quienes utilizan esta fuente de financiamiento para cubrir sus gastos o para hacer crecer sus negocios. Dentro de la política monetaria el 60% de los empresarios menciona “no estar de acuerdo ni en desacuerdo” en que la paridad del peso respecto al dólar tenga algún beneficio para su empresa aun considerando que el peso ha estado perdiendo valor frente al dólar durante el año 2015 y el primer bimestre del 2016, está depreciación o apreciación de la moneda puede no generar un beneficio o perjuicio de forma directa en las operaciones de los restaurantes encuestados ya que en su mayoría afirma obtener sus materias primas de proveedores locales, sin embargo, la cercanía comercial con Estados Unidos hace que de forma indirecta los costos de las materias primas provenientes de este u otros países se eleven cuando el peso se deprecia si la divisa para realizar los intercambios comerciales 195 es el dólar, lo cual afecta no solo a los restaurantes sino a toda la región por el aumento generalizado de precios derivado del tipo de cambio. De acuerdo con Garay (2004), la formación del nivel meso es ante todo un problema de organización y gestión; se trata de establecer una estructura institucional eficiente y de promover la capacidad de interacción entre agentes privados, públicos e intermedios -empresas, asociaciones, institutos tecnológicos, sindicatos, entidades públicas- en el interior de un conglomerado. El entorno de las empresas -constituido por instituciones y políticas situadas en este nivel- ha venido cobrando mayor importancia debido al cambio tecnológico organizativo. Así, el Estado y los actores sociales deben desarrollar políticas de apoyo específico, fomentar la formación y articular los procesos de aprendizaje de la sociedad con el objetivo de crear un entorno capaz de generar, integrar y multiplicar los esfuerzos de las empresas. (Garay, 2004) En el Nivel Meso uno de los factores que indicen en la competitividad de la industria restaurantera son las “políticas dirigidas a fortalecer la competitividad de ciertos sectores” con una correlación de 0.777 un 60% considera que las políticas en favor del fortalecimiento de la industria restaurantera así como de otros sectores empresariales son buenos, dos de los sectores que han tenido influencia en el crecimiento de la industria del restaurante en Tijuana son el sector vinícola y el auge de la cerveza artesanal ya que tanto los vinos como las cervezas artesanales son comercializados en los restaurantes lo cual complementa la oferta culinaria de la región. El factor de “la estructura de la industria” con correlación de 0.830 un 60% de los empresarios califica como buena la mano de obra tiene Tijuana para cubrir con los requerimientos de sus negocios, es decir, existe recurso humano calificado para laborar dentro del sector de servicios de preparación de alimentos; el 80% de los restaurantes pertenecen o han pertenecido a una cámara o asociación empresarial como CANIRAC, CANACO o CANACINTRA, en su mayoría han formado parte de CANIRAC, siendo esta cámara empresarial una de las 196 impulsoras del turismo gastronómico en el estado y principalmente en Tijuana, así como también agente de cambio para las empresas afiliadas ya que se les otorgan cursos de capacitación a los empresarios, ayudan a agilizar trámites administrativos para apertura o permisos que los negocios requieren, además, apoyan a que sus afiliados obtengan las certificaciones como el “Distintivo H” que garantiza que un restaurante cumple todas las reglas de higiene y que no existe riesgo de contraer enfermedades mediante la ingesta de alimentos. En el Nivel Microeconómico para afrontar con éxito la globalización de la competencia, la proliferación de competidores, la diferenciación de la demanda, el acortamiento de los ciclos de producción y las innovaciones, las empresas y sus organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno. La consecución de eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción por parte de las empresas es necesaria a través de la introducción de cambios en la organización de la producción -acortando tiempos de producción, sustituyendo las cadenas de ensamblaje-, en la organización del desarrollo del producto -la integración del desarrollo, la producción y la comercialización contribuye a fabricar bienes con más eficiencia y comercializarlos con mayor facilidad- y en la organización de las relaciones de suministro.(Garay, 2004) Los factores de mayor incidencia dentro del nivel micro son las estrategias y la logística empresarial, por su parte en las estrategias empresariales con una correlación de 0.856 el 66.67% de los empresarios afirma que su ventaja competitiva principal consiste en la diferenciación del producto y esto se infiere considerando que en la ciudad existen alrededor de 4464 restaurantes de acuerdo con DENUE INEGI (2014), el tener un menú distinto no asegurará el éxito del restaurante pero permitirá competir y atraer la atención del cliente al ofrecer otras alternativas de productos con los que no cuenta la competencia. 197 Siendo la diferenciación de los productos un punto clave para cualquier restaurante que desee competir en la ciudad; desde una perspectiva interna el 55.56% de los empresarios considera que la calidad de los productos y servicios es fundamental para obtener una ventaja frente a sus competidores así como también la estrategia de precios, además, el 66.67% de los empresarios opinan que es conveniente que se diseñen políticas específicas de apoyo al sector por parte del gobierno ya que esto les permitiría general estrategias empresariales para competir. Se recomienda realizar un estudio de mercado a cada restaurante para identificar el mercado de acuerdo a su ubicación, así como tener identificada a la competencia y sus características para poder diseñar y promover productos que el cliente necesite y que tengan un valor agregado tanto en la comida como en el servicio ofrecido. Por otro lado, el factor de logística empresarial el cual tuvo una correlación de 0.839 muestra que el 77.78% de los restaurantes controla sus inventarios por medio de un sistema informático con lo cual les permite tener información al día para cubrir sus necesidades operativas y a su vez generar información histórica para análisis en cada época del año; un 77.78% de los empresarios menciona no haber utilizado apoyos financieros para la operación de su negocio provenientes del gobierno, las fuentes de financiamiento que utilizan los empresarios para llevar a cabo su logística es principalmente la banca comercial siendo un 37.5% quienes utilizan este recurso y un 25% se financia por medio de los clientes, debido a que las tasas de intereses han incrementado se recomienda utilizar otras alternativas de financiamiento como los proveedores, familiares o socios quienes pueden aportar liquides a la empresa con un menor costo financiero. 198 BIBLIOGRAFÍA Esser, K., et al. (1994). 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De esta manera, el estudio tiene como objetivo presentar al CRM como una iniciativa estrategia que influye en la satisfacción del cliente, el trabajo se realizó en una empresa de servicios que se caracteriza por estar en el Top 5 de negocios de venta de café en Tijuana, Baja California, México. De esta manera, se inició la búsqueda de trabajos que describieran conceptos y elementos indispensables para lograr el éxito del proceso. Así mismo, se realizaron cinco entrevistas a colaboradores de la organización bajo estudio, para analizar la manera en que se lleva a cabo la orientación al cliente y la gestión del conocimiento dentro de la compañía, además, se aplicaron 149 encuestas a consumidores que se encuentran registrados en el programa de fidelidad del negocio para evaluar su percepción con respecto al producto y servicio de la compañía. Los resultados muestran que la ausencia de un proceso CRM genera incertidumbre al momento de la creación de estrategias, ya que estas se construyen con base en la percepción, sin tener referencia de las preferencias de los consumidores. Cabe destacar que la empresa se identifica por tener un precio que está por encima de lo que maneja el mercado, mediante el éxito CRM podrá añadirse valor a la oferta de la empresa, lo que conducirá a tener consumidores satisfechos, además de que esto influya en la fidelidad de los clientes actuales y la atracción de nuevos consumidores. Palabras clave: Marketing relacional, innovación tecnológica, satisfacción del cliente. 200 INTRODUCCIÓN Ante la feroz competencia entre las empresas y una economía cada vez más unificada y globalizada se crea un ambiente de mayor exigencia, en donde los medios de comunicación convencionales y tecnológicos juegan un papel fundamental en las diversas alternativas que tiene el consumidor. Lo anterior impulsa a las empresas a construir planes que incrementen la calidad, el valor y la velocidad para llegar a los consumidores y tener éxito, de este modo, el conocimiento de los clientes puede ser una de las mejores ventajas que contribuyan al alcance de las metas del negocio. De acuerdo con Córdoba (2009) a la mitad de la década de 1980 aparece el concepto de marketing relacional, el cual consiste en atraer, mantener e intensificar las relaciones con el cliente. Así mismo, en estos últimos años crece la intención por parte de las empresas de realizar cambios sustanciales que les permita acercarse a los consumidores, siendo necesario el desarrollo de canales de comunicación y estrategias que faciliten la comprensión de sus expectativas con base en los productos y servicios que son adquiridos por el mercado al que se dirigen. La clave del CRM para lograr la meta en cuanto a la satisfacción de los clientes y en este sentido la retención de los mismos, está en la capacidad de la empresa de detectar y responder a las necesidades y preferencias de estos en cada instante. Esto significa para la organización estar en un continuo estado de escucha activa de lo que los clientes opinan, reclaman, piensan y hasta sienten con respecto a la experiencia con el producto o servicio (Gil-Lafuente y Luis-Bassa, 2011). Por lo tanto, el concepto de la satisfacción del cliente se deriva no sólo de escuchar, sino también documentar tales inquietudes, analizarlo, asimilarlo, para entonces dar respuesta al cliente. 201 De este modo, la investigación tiene por objetivo identificar al CRM, como iniciativa estratégica para lograr la satisfacción de los clientes, siendo necesario el involucramiento de las variables organizativas, la tecnología, la gestión de la información, la gestión del conocimiento y la orientación al cliente. Así mismo, el CRM es una estrategia a largo plazo, es con la experiencia obtenida durante su implementación que se podrá ir cumpliendo cada una de las metas que contempla la satisfacción y fidelización del cliente y la atracción de nuevos consumidores. REVISIÓN LITERARIA Las exigencias y la evolución del mercado han llevado a las organizaciones al desarrollo de estrategias a través de los años, que han permitido establecer una comunicación efectiva con los clientes, así mismo las empresas han ido comprendiendo el valor que representan tales acciones y este modo cuidar el protagonismo comercial que representan los consumidores. De este modo Valenzuela y Torres (2008) señalan que como respuesta al entorno cada vez más turbulento y competitivo, tanto del mercado como de la tecnología, surge la necesidad de la incorporación en las organizaciones de la estrategia de negocio enfocada en la gestión de relaciones con el cliente, este proceso permite involucrar a las empresas y adaptarse al cada vez más demandante mercado, de esta manera adoptar con mayor efectividad el marketing relacional que debe estar constituido con una conexión entre la empresa y los clientes buscando un beneficio mutuo. 1.1 EL CAFÉ Y SUS CARACTERÍSTICAS PARA SER OFERTADO. La empresa bajo estudio se caracteriza como un negocio de venta de café, al cual Gotteland y De Pablo (2007) define a este producto, como una bebida preparada por infusión a partir de las semillas del fruto de los cafeteros debidamente procesadas y tostadas. Entre sus características se destaca su aroma y sabor, es consumido por millones de personas alrededor del planeta, sus orígenes está consensado de forma casi unánime en su forma silvestre conocida como Arábica en el altiplano de Abisinia (actualmente Etiopia). 202 En este sentido, el café se hizo popular alrededor del siglo XIII como una bebida estimulante, posiblemente a raíz de la prohibición islámica de las bebidas alcohólicas. Siendo que en siglo XV, los musulmanes introdujeron el café en Persia, Egipto y Turquía, donde se conoce que se habría la primera cafetería Kiva Han, está abrió sus puertas en 1475 en Constantinopla. Posteriormente el café llego a Europa en el siglo XVII gracias a los venecianos, donde rápidamente se convirtió en una bebida favorita y circuló en diversos países, en Italia en 1645; Inglaterra, 1650; en Francia, 1660. Destacando que el primer establecimiento como tal en Londres se abrió en 1652 y en París en 1672 (Gotteland y de Pablo, 2007). A propósito con la búsqueda de la calidad de café, conduce a que esta palabra en sí no tiene un concepto concreto. En primer lugar, la mayoría de las exportaciones de este producto a granel en el mundo es corriente. En segundo lugar, el esfuerzo adicional necesario para producir una calidad superior no siempre es recompensado adecuadamente; y en tercer lugar, existe además un comercio mundial activo y considerable con parámetros inferiores, que contribuyen a que su producción se comporte no precisamente buscando los mejores estándares establecidos (ITC, 2011). En la Tabla 1 se presenta un resumen de su segmentación en cuatro categorías. Tabla 1 Segmentación del café según su calidad Segmentación Calidad Ejemplar Alta Calidad Calidad Corriente Clasificaciones Bajas Característica El café de calidad ejemplar tiene un alto valor intrínseco, como el de una bebida fina, su disponibilidad limitada. Regularmente se venden bajo el nombre del cafetal o de origen. Son cafés lavados, muy bien presentados, también incluyen algunos cafés naturales (Harrar etíope, Mocha del Yemen, algunos arábicos indonesios) y cafés orgánicos superiores. Son realmente cafés de mercado nicho. Los cafés de alta calidad son de buena bebida, bien presentados, pero no necesariamente perfectos en su aspecto visual. Se venden al por menor como orígenes directos y en mezclas. Esta categoría comprende los orgánicos de buena calidad, bien preparados, y lavados. El mercado de este segmento es mucho más amplio y comprende un buen porcentaje de cafés de especialidad. El café corriente o normal es de calidad promedio regular, bien presentado, pero no es perfecto visualmente. Ofrece una bebida limpia, pero no impresionante. Se estima que este segmento representa entre el 85% y el 90% del consumo mundial, mientras que el café ejemplar y de gran calidad no alcanza el 15% del mercado mundial. Las clasificaciones bajas, es todo aquel que no encaja en las descripciones mencionadas en los anteriores segmentos. Siempre ha existido un comercio activo de cafés de clasificación baja, porque hay una demanda concreta de esos cafés. No todo el mundo conoce siempre el “precio” de los cafés, por lo que su comercio puede ser muy oportunista. Fuente: Elaboración propia a partir de la ITC (2011). 203 De acuerdo con la Speciality Coffe Association of America (SCAA), algunos aspectos que se utilizan para determinar la categoría correspondiente, son el aroma, el sabor, la acidez, el regusto, el cuerpo, la dulzura, la uniformidad, entre otros, así mismo se revisan los defectos encontrados en las tasas sometidas a evaluación. Lo que lleva a determinar la clasificación correspondiente a tipo de café analizado (SCAA, 2009). Cabe señalar que la empresa bajo estudio se destaca, por ofrecer a sus clientes un café de los mejores productores del mundo, que permita brindar las propiedades y esencia de cada grano, garantizando la entrega de un café sano con altos estándares de calidad basados en las clasificaciones internacionales. Con base en Salama (2014) los productos de especialidad, que deben ser entregados por las organizaciones asociadas en este segmento, se catalogan por la SCAA utilizando la letra “Q”, este símbolo identifica que han sido cumplidos los requerimientos en al menos 80%, lo que permita mostrar a sus clientes, el origen del café que están tomando, además de las propiedades alrededor del mismo y que pueden ser percibidas por el consumidor. 1.2. TECNOLOGÍA CRM A continuación se presentan dos casos de la estrategia CRM en organizaciones, en donde se describe la importancia de encontrar las variables y procesos adecuados unidos a la tecnología, que permite el desarrollo de los elementos involucrados en el programa que busca la mejora del desempeño de la empresa: My Starbucks Idea. Rattinger (2014) destaca que una página en internet debe ser el eje de una estrategia de mercadotecnia, el sitio web de la marca es un ejemplo de ejecución, se ha vuelto muy común entre las empresas tener presencia ante los usuarios en páginas como Facebook. Starbucks sigue un camino diferente, aunque también se apoya de estos medios, en especial de Twitter y Facebook sin embargo, la estrategia de la empresa en la unión americana incluye un trabajo mixto de lealtad e investigación de mercados bajo el nombre My Starbucks Idea, invitando a los consumidores a compartir su visión de lo que la cafetería puede ser, considerando tres aspectos: investigación de mercados, 204 lealtad y en la de estrategia permission marketing (estrategia de marketing online que se concentra en obtener de un cliente su consentimiento para recibir información de la empresa). En este sentido, Rattinger (2014) además señala que la empresa ha ganado una posición importante en medios digitales, sin olvidar el punto de venta como eje central de contacto, ha sido capaz de extender su presencia a móviles y web. Los esfuerzos de Starbucks a nivel productivo en los próximos años se verán influenciados, cada vez más por su estrategia digital y valiosa retroalimentación de clientes vía My Starbucks Idea y procesos de big data (herramientas informáticas utilizadas para gestionar y analizar grandes volúmenes de datos mediante herramientas informáticas), resultado lógico de su plataforma móvil de pago. Coca Cola Brasil Oracle CRM On Demand en su estrategia de negocio. Para enfrentar los nuevos desafíos del mercado, Coca Cola Brasil, seleccionó e implementó Oracle CRM On Demand 19, Romanow (2014) señala que esta decisión fue con el objeto de facilitar una mejor comunicación con sus clientes y 18 franquicias ubicadas en todo Brasil. La herramienta de Oracle permitió a Coca Cola Brasil agregar una nueva forma de interactuar con los consumidores a través de redes sociales, que tiene de un 15% a un 20% de nuevas interacciones al mes. Teniendo en cuenta la adopción en crecimiento de las redes sociales, y aproximadamente 100,000 mensajes por mes en los sitios webs relacionados, que mencionan la marca, Coca Cola Brasil. De este modo, necesitaba una herramienta de relación con el cliente (CRM), un nuevo canal totalmente integrado con los medios tradicionales de comunicación como el teléfono y los sitios webs. Así mismo, Elizabeth Almeida, Customer Relations Manager de Coca-Cola Brasil afirma que Oracle CRM On Demand Release 19 les permitió ofrecer un servicio más rápido al consumidor, una comunicación más dinámica entre los departamentos del negocio, y una mayor flexibilidad para el cliente del departamento de relaciones. 205 1.3. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. De acuerdo con Hayes (2012) se puede considerar a las necesidades del cliente como las características del producto o servicio que representan dimensiones importantes. Se trata de las dimensiones en las que los clientes basan sus opiniones asociadas con el bien recibido. Por lo general se determinan características que describen aspectos con base en la experiencia obtenida, dándole una calificación de capacitad de respuesta, disponibilidad, profesionalismo, entre otras que van creando una imagen en el mercado. Estas distinciones que estarán asociadas a la percepción de cliente, se concentrarán al final de un periodo, dando como resultado la definición que clasifica lo desarrollado por la compañía en el entorno en donde se está presente. El propósito de evaluar el nivel de satisfacción del cliente, es establecer una lista exhaustiva de la calidad con que describen al producto o servicio. Resulta fundamental razonar tales dimensiones para comprender la causa por la que los consumidores decidieron calificarla de esa manera. De acuerdo con Martínez y Lauzardo (2006) en la práctica, aún resulta frecuente encontrar opiniones tecnicistas que basan la calidad exclusivamente en las cualidades de los productos, sin considerar el factor del servicio. Sin embargo, se puede hablar de una mayor transformación de las actitudes hacia el bien recibido si se combinan de manera favorable, creando una mayor demanda en comparación si solo uno de estos dos se destaca individualmente. De este modo, de acuerdo con resultados obtenidos por el autor en su estudio, subraya que es una necesidad imperante contar con los criterios de los clientes para proyectar las soluciones, constituyendo el servicio al cliente con sus necesidades y preferencias para lograr una mayor calidad. Con base en Losada y Rodríguez (2007) un cambio en la visión objetiva de la calidad del servicio se gesta a partir de lo que expone Grönroos (1994) en su obra literaria, el cual manifiesta que dada su inmaterialidad, los servicios requieren una actividad de intercambio entre el cliente y el ofertante. La Figura 1 ilustra cómo están conectadas las experiencias de la calidad con las actividades del marketing relacional; entre ambas producen la calidad percibida en los servicio. 206 Cuando se tiene en cuenta, además de las empresas de servicios, a los fabricantes de bienes que satisfacen estas necesidades como parte de sus ofertas, puede ser más apropiado hablar de la calidad percibida de las características o cualidades necesarias que identifican al negocio. Figura 1: La calidad total captada. Fuente: Elaboración propia a partir de Grönroos (1994). Para Moliner y Berenguer (2011) el conocimiento de las variables que contribuyen a explicar la satisfacción de los clientes permite que las organizaciones puedan comprender, desde el punto de vista del cliente, los mecanismos que conducen a emitir estos juicios que son un gran medida determinante en las conductas posteriores resultantes. Siguiendo el enfoque conductual y actitudinal de la lealtad, se supone que el performance (estado subjetivo sobre la percepción que tiene el individuo surgido de la experiencia de compra) y la desconfirmación (variable que contribuye a explicar los juicios de satisfacción, de expectativas y de competencia sobre el producto o servicio) influyen en la satisfacción y en este sentido esta contribuye en la lealtad. 207 Entendiendo por eso, que es la consecuencia de las relaciones. De este modo, la performance y la desconfirmación ayudarían a mejorar la valoración de la lealtad ya que tendrían una influencia directa e indirecta a través del factor satisfacción, para mayor apreciación. En la Figura 2 se muestran los componentes de esta propuesta. Po Figura 2: Efecto mediador de la satisfacción en la formación de la lealtad. Fuente: Elaboración propia a partir de Moliner y Berenguer (2011). De acuerdo a los resultados obtenidos, el autor de la Figura 2 encontró que la desconfirmación y el performance efectivamente contribuyen positivamente en la satisfacción, así mismo está última afecta positivamente a la lealtad. De este modo, se puede asegurar que los consumidores que están más satisfechos tienden a incrementar el número de sus compras, y sus intenciones de recomendar suelen ser influidas de forma positiva, además de quedar con intenciones de volver a visitar el establecimiento que cumplió con sus expectativas (Moliner y Berenguer, 2011). Por otro lado el instituto para el fomento a la calidad total (IFCT) en 2010 pone al alcance de la comunidad empresarial instrumentos de aprendizaje como el modelo nacional para la competitividad (MNC), que provoca una reflexión estratégica para fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar. Este modelo promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de empresas destacadas y respetadas por sus resultados se describen a continuación (MNC, 2010). 208 Los principios son que conforman este método son los siguientes: En primer lugar, el liderazgo estratégico. Los líderes de las organizaciones competitivas se definen por su integridad y su capacidad para identificar oportunidades, comprender los retos del entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar (MNC, 2010). En segundo lugar, el logro de resultados. El rumbo estratégico de los negocios competitivos, se logra mediante una ejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados (MNC, 2010). En tercer lugar, el enfoque al cliente. Las compañías que son competitivas, se caracterizan por la manera en que se relacionan con el cliente, conocen sus expectativas y se anticipan a sus necesidades y de este modo generan valor a través de productos, servicios y procesos innovadores (MNC, 2010). En cuarto lugar, la calidad de la operación. La gestión de las organizaciones competitivas se basa en procesos de calidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos con la finalidad de impulsar el logro de las estrategias desarrolladas (MNC, 2010). Como quinto principio, la responsabilidad por la gente: El personal de las empresas competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo, el respeto y la confianza, lo que facilita el alcance de los objetivos personales, el alto desempeño y la sustentabilidad de la organización (MNC, 2010). En sexto lugar, el impulso a la Innovación: Las empresas competitivas favorecen una cultura de innovación y mejora continua que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios creados, lo que les permite distinguirse en los mercados y de este modo alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica (MNC, 2010). Como séptimo principio, la construcción de alianzas: Las empresas competitivas despliegan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a desarrollar las capacidades fundamentales del negocio, además de asegurar el crecimiento y la sustentabilidad (MNC, 2010). 209 El octavo principio se refiere a la corresponsabilidad social. El desarrollo constante de las empresas competitivas, se basa en un comportamiento ético y legal que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica (MNC, 2010). Por último, cabe destacar que los puntos en los que se basa el MNC manifiestan la importancia de la capacidad de innovación de las organizaciones y su interés por estar al pendiente de las necesidades de su capital humano, además de estar siempre alerta de las expectativas del mercado (MNC, 2010). 1.4. LA GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE De acuerdo con Puente y Cervilla (2007) es probable encontrar varias definiciones de CRM. Sin embargo, en conclusión la mayoría manifiestan el compromiso total de una organización para establecer y gestionar activamente relaciones a largo plazo con sus clientes, a través de la alineación de sus procesos, políticas, sistemas e incentivos que procuren mejorar la experiencia del consumidor y ayuden a la organización al alcance de los objetivos estratégicos del negocio, apoyándose de las tecnologías de información como herramientas de gestión de la información generada. Algunas organizaciones han comenzado a poner mayor énfasis en llevar acabo la orientación al cliente como filosofía empresarial. Valenzuela y Torres (2008) destacan que esto permite a las compañías obtener una ventaja competitiva, que enfoca sus esfuerzos en el conocimiento del mercado, para detectar sus necesidades, aumentar su satisfacción y acrecentar el valor del producto, que se traduzca en incrementar su fidelidad a la empresa y evaluar la rentabilidad que representan los consumidores para el negocio. Puente y Cervilla (2007) destacan que el CRM es una filosofía y una estrategia de negocio, la cual es apoyada por un sistema y una tecnología, que es diseñada para mejorar las interacciones humanas en un ambiente de negocios. 210 Por otra parte, Garrido (2008) define al CRM como una estrategia de negocio la cual persigue el establecimiento y desarrollo de relaciones de valor con los clientes, basados en el conocimiento. Utilizando las TICS como apoyo, el CRM implica un rediseño de la organización y sus procesos para entonces orientarlos al cliente, de manera que, por medio de la personalización de su oferta, la empresa pueda satisfacer óptimamente sus expectativas generando relaciones de lealtad a largo plazo, en donde exista un beneficio mutuo. Para Abad (2009) el CRM como concepto se sustenta en cuatro pilares: 1) almacenamiento, procesamiento y acceso a la información de los clientes; 2) análisis de los datos para la toma de decisiones; 3) comunicación directa, relevante, personalizada e interactiva; 4) adaptación estructural y/o funcional de la organización. Así mismo, Gil-Lafuente y Luis-Bassa (2011) señalan que la clave del CRM para lograr la meta en cuanto a la satisfacción de los clientes y en este sentido la retención de los mismos, está en la capacidad de la empresa de detectar y responder a las necesidades y preferencias de estos en cada instante. Esto significa para la organización estar en un continuo estado de escucha activa de lo que los clientes opinan, reclaman, piensan y hasta sienten con respecto a la experiencia con el producto o servicio. Tras el análisis realizado, se llega a la siguiente definición del concepto CRM. Es una estrategia centrada en el cliente la cual parte de la mejora del proceso de mercadotecnia, que está orientada en lograr una eficiente relación con los consumidores a largo plazo, aumentando el valor en el producto construido, buscando un beneficio mutuo, apoyado por las tecnologías de la información para la gestión de los datos obtenidos durante el proceso. . 211 1.5. ESTUDIOS SOBRE CRM Con base en un estudio desarrollado por Cabanelas y Moreira (2009), que tiene entre sus objetivos identificar elementos para incrementar la gestión de relaciones con los clientes, el cual tomó como muestra a un grupo de empresas con una categoría de Alta Rentabilidad (AR) de la ciudad de Galicia, España, las cuales se definen de esa manera por poseer una elevada capacidad económica en un período de tiempo determinado. Este trabajo llegó a la conclusión que se representa en la Figura 3. Figura 3: Elementos para incrementar la gestión de relaciones con los clientes. Fuente: Elaboración propia a partir de Cabanelas y Moreira (2009). De acuerdo con Cabanelas y Moreira (2009) las conclusiones de su estudio refuerzan la idea, de que las organizaciones en este caso las AR asumen la gestión de clientes como una apuesta estratégica , que va relacionada con la filosofía de actuación ejecutada, principalmente, mediante relaciones informales explotadas por su recurso humano. De este modo, en lo que respecta a la manera de construir la gestión de relaciones con los clientes, existen variaciones de acuerdo al tamaño o sector de la compañía, pero siempre dentro de los lineamientos definidos en la Figura 3, los cuales radican en mejorar las especificaciones propias del producto ofrecido (características tangibles), impulsar las respuestas personalizadas a cada cliente (especialmente en empresas de menor tamaño) y potenciar la fidelización, como objeto de eficiencia operativa o propuesta de valor. 212 Por otra parte Garrido (2008) presenta un trabajo con una metodología empírica, en el que centra su análisis de la implementación del CRM en hoteles españoles, para lo cual construyó un instrumento dirigido a los directores de estas organizaciones con categorías de tres a cinco estrellas situados en España. En donde, el proceso de obtención de los datos, le permitió acceder a través del muestreo aleatorio simple a 311 hoteles con las características antes mencionadas, con la información resultante y junto con una fundamentación teórica llegaron a plantear un modelo de éxito de acuerdo a lo que se representa en la Figura 4. Figura 4: Modelo de éxito del CRM. Fuente: Elaboración propia a partir de Garrido (2008). El planteamiento que expone el autor en la Figura 4, determina que una adecuada gestión de la empresa (variables organizativas), incidirá efectivamente en los resultados de la implementación del CRM, lo que conduce a la segunda variable que destaca la posición de la tecnología para el desarrollo de la propuesta, además la eficiente gestión del conocimiento creará el escenario para que los colaboradores de la compañía estén enterados de la forma de hacer más eficientes sus prácticas cotidianas, para que en este sentido la orientación al cliente resulte parte de una estructura llevada desde la dirección del negocio. Con base en un trabajo desarrollado por Gómez (2010), el cual plasma los resultados de un estudio que evalúa la relación agencia-cliente y de factores claves para la retención de estos, en el actual entorno empresarial, desde el punto de los anunciantes, teniendo como participantes a usuarios de servicios de las 213 agencias de comunicación. De esta manera, se encontró que desde la perspectiva de la gestión para que esta relación tenga éxito, se exige que el vínculo sea totalmente proactivo y dinámico, buscando el fortalecimiento de actitudes positivas con los clientes para su desarrollo, además de llevar a cabo una idea de cooperación en el largo plazo. En este sentido, es necesaria la existencia y práctica de políticas de mantenimiento de relaciones, que se traducen en criterios aceptados por ambas partes, además es necesario contar con el personal indicado que proporcione el servicio que oferta el negocio, de tal manera que se llegue al desarrollo de mutua confianza y lealtad, que promueva el beneficio y desarrollo de los elementos involucrados. Por consiguiente, para poder desarrollar una eficiente gestión de relaciones con el cliente, es necesario un objetivo que empuje a toda la compañía e iniciativas que sean el camino a seguir, para consolidar las metas que se desean alcanzar. Ya que, alrededor de la implantación de un modelo es necesario la conjugación de variables y programas que respalden el seguimiento de la estrategia, que apoye a la dirección de la organización, que en consecuencia en el largo plazo se obtengan los beneficios para el mercado y la compañía, en donde se establezca con claridad la filosofía del negocio estipulada en la organización. De este modo, con base en un estudio que establece la estructura de la estrategia CRM Llamas, Lévi y Sulé (2005) puntualizan que la visión de 3600 del cliente conduce a tener un lazo estrecho con el mercado, no sólo se trata de emprender un dialogo unidireccional, se requiere interactuar. Por lo tanto, la compañía debe aprovechar cada punto de contacto para acercarse al consumidor y de esta manera obtener los datos necesarios, con la finalidad de consolidar la relación a largo plazo. De acuerdo con el autor, la lealtad vendrá como consecuencia del constante refinamiento y actualización de la información disponible que este entrando a la empresa, lo que llevará a determinar con mayor certeza sus preferencias, hábitos y motivos de compra, tendencias, perfil entre otros datos que describen y definen al consumidor (Llamas, et. al. 2005). En la Figura 5, se muestra un esquema que describen los retos la estrategia CRM. 214 Figura 5: Retos que representa la implantación de una estrategia CRM. Fuente: Elaboración propia a partir de Llamas, et. al. (2005). METODOLOGÍA La investigación desarrollada inicia por la revisión de literatura, que permite identificar al proceso CRM como indispensable en la satisfacción del cliente. De este modo, se realizaron cinco entrevistas a colaborados de la organización utilizada como objeto de estudio, la cual caracteriza por estar dentro del top 5 de negocios de venta de café en la ciudad de Tijuana, Baja California, de acuerdo con la revista turística el mirador (Mirador, 2015). Los elementos analizados en la entrevistas fueron la orientación al cliente y la gestión del conocimiento, los cuales son señalados en la revisión literaria como indispensables para una eficiente gestión de relaciones con el cliente. Aunado a lo anterior, se aplicaron 149 encuestas de 241 clientes registrados en el programa de fidelidad de la organización. Para la obtención de la muestra se realizó mediante un muestreo finito, considerando 95% de confianza y 5% de error admitido. De acuerdo con Fischer y Navarro (1996) para poblaciones finitas (menos de 500,000 elementos) se utiliza la fórmula que se presenta Figura 6, en donde se sustituyeron los valores correspondientes descritos a continuación. 215 Figura 6: Fórmula para muestreo finito. Fuente: Elaboración propia a partir de Fischer y Navarro (1996). Los elementos sometidos a evaluación en la encuesta aplicada a los clientes de la empresa son: el ambiente, el estacionamiento, los servicios sanitarios, el precio, la ubicación del establecimiento, el sabor de los productos, la imagen del personal, la música de fondo, la decoración y el servicio WIFI, además de obtener respuestas con base a aspectos que consideran los consumidores debe mejorar la organización. Al final se relacionaron los resultados obtenidos en los dos instrumentos aplicados. RESULTADOS Los resultados que se presentan a continuación, es el primer lugar lo que corresponde a las entrevistas realizadas al personal de la empresa, en segundo lugar la encuesta aplicada a los clientes del negocio y por último la relación de estos resultados con la revisión literaria de la investigación. 3.1. RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS Los colaboradores entrevistados en esta etapa son en primer lugar tres Baristas (profesional especializado en el café de alta calidad), en segundo lugar una persona encargada de la preparación de alimentos y por último un auxiliar administrativo el cual está involucrado en la operación del negocio. De tal manera, a continuación se presentan los resultados obtenidos en los que se evalúa la forma en que la compañía ha llevado la orientación al cliente y la gestión del conocimiento con el capital humano del negocio. De este modo, cabe destacar que los trabajadores entrevistados no están totalmente convencidos, en que la empresa trasmite los objetivos y la forma en que se debe realizar las actividades para satisfacer las necesidades de los clientes. De tal manera, es necesario incrementar este resultado, dado la importancia que tiene está comunicación en los resultados del CRM. 216 Asimismo, tres de los entrevistados aseguran estar de acuerdo en que la organización indica la manera en que se deben dirigir los colaboradores a los clientes, el resto no están convencidos de la calidad de estas indicaciones, lo que exhibe la necesidad de incrementar este resultados que se refleja en la orientación al cliente. Por otra parte, cuatro de los cinco colaboradores aseguran que la estrategia de la empresa se ejecuta con el fin de otorgar un excelente producto y servicio a los clientes, sin embargo señalan que es necesario que la compañía tome más en cuenta la opinión de los consumidores, con el objetivo de ser más eficiente en lograr la satisfacción del cliente. De este modo, ninguno de los colaboradores acepta estar totalmente de acuerdo, en que la empresa está comprometida en satisfacer las necesidades del cliente, sus opiniones destacan que el negocio no ha sabido introducir este elemento con eficiencia entre sus trabajadores para llevarse en la práctica, que permite cumplir con uno de los objetivos principales del proceso CRM. En lo que corresponde a sí los colaboradores están informados de la forma en que se mide la satisfacción del cliente, las respuestas obtenidas indican que desde su punto de vista no se tiene definido un proceso que estipule la manera en que se realice esta medición, la cual identifique elementos o áreas de oportunidad que deben ser atendidas por la organización. De este modo, cuatro de los cinco trabajadores encuestados están totalmente de acuerdo, en que dentro de la empresa se comunica la importancia de lograr una excelente relación y servicio con los clientes. Sin embargo, no se les ha informado el impacto que tendrá este elemento en el alcance de las metas del negocio. Así mismo, no se sienten seguros y convencidos en que en la empresa se comunica la manera en que se debe interactuar con los clientes. Lo que demuestra la oportunidad de incrementar la comunicación y gestión del conocimiento entre el capital humano, siendo necesario que los colaboradores deben estar totalmente convencidos de las formas de bridar con eficiencia su servicio hacia los consumidores, dejando la improvisación para algunas situaciones especiales no previstas por la compañía. 217 Aunado a lo anterior, los trabajadores señalan que solamente en eventuales ocasiones se les toma en cuenta para la creación de estrategias dirigidas a los clientes. Lo que exhibe la oportunidad de incrementar este elemento de la gestión del conocimiento, tomando las aportaciones del capital humano, los cuales logran tener un contacto continuo con el mercado y en estas interacciones puede descubrirse áreas de oportunidad a cubrir por la empresa, con el objetivo de cumplir con las expectativas de los consumidores. De este modo, las respuestas en lo que respecta a si los colaboradores tienen conocimiento de que la empresa tiene establecidos procesos dirigidos a la solución de problemas, mencionan que desconocen si existe manual para los incidentes más frecuentes, de tal manera que tratan de seguir lo que han aprendido con la experiencia al ver el trabajo de compañeros con más tiempo en la empresa. En este sentido, solamente dos de los colaboradores están totalmente de acuerdo, en que la empresa promueve que se comparta el conocimiento sobre sus competidores entre sus empleados. Este elemento es indispensable para el éxito de la gestión del conocimiento, ya que esta es una de las maneras en que el equipo de trabajo puede estar colaborando para hacer énfasis en la diferenciación del negocio ante la competencia y estarlo comunicando a los clientes de la organización. Cabe destacar por último en la entrevista que, los colaboradores señalan que la cultura organizacional de la empresa los estimula para adquisición y trasmisión de conocimientos entre los compañeros de trabajo. El producto que ofrece el negocio, crea una diferenciación ante otras organizaciones, ya que detrás de una venta existe un valor agregado que invita al personal a involucrarse en el conocimiento del café y de este modo comunicarlo a los clientes. 3.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES Los primeros elementos de la empresa evaluados se muestran en la Gráfica 1, los cuales señalan la necesidad de mejora en el servicio de estacionamiento y servicios sanitarios como los de mayor atención, de este modo también es necesario hacer cambios en lo que corresponde a la música del establecimiento y 218 la decoración que deben ser apegados a la filosofía del negocio, sin embargo de no hacer ajustes que tomen en cuenta al consumidor, este puede convertirse en un factor negativo que condicione su estancia en el establecimiento. Gráfica 1: Evaluación de servicios asociados al establecimiento De acuerdo con los resultados que se muestran en la Gráfica 2, el aspecto que más aprecian los clientes es el sabor de los productos y la atención al cliente. Cabe destacar que, debe mejorarse la satisfacción de la relación precio-producto, ya que su costo está por encima de lo que manejan los competidores y es necesario destacar las propiedades que otorgan valor al producto adquirido. Gráfica 2: Calificación de elementos asociados a la experiencia del cliente. 219 En este sentido, la pregunta abierta sobre aspectos que debe mejorar la empresa respondieron que, se debe tener una mayor infraestructura del establecimiento que conduzca a la comodidad del cliente, así mismo, deben agregarse bebidas convencionales que atraigan en un principio a los consumidores para después optar por nuevas experiencias. De este modo, se muestran interesados por conocer más del producto que están consumiendo, destacan la necesidad del manejo de folletos, pantallas u otros medios que comuniquen información del producto que oferta el negocio. Aunado a lo anterior, piden mejorar el servicio al cliente y diversificación de los productos cafeteros, buscar que los beneficios del programa de fidelidad tengan un seguimiento e innovación y sean atractivos a los integrantes del programa. 3.3. PROCESO CRM INDISPENSABLE EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. De acuerdo con los estudios empíricos expuesto en la revisión literaria uno de los objetivos más importante de la gestión de relaciones con el cliente es mejorar y hacer notar los atributos tangibles y beneficios intangibles (imagen de la marca, garantía, servicios, estatus social relacionado con el producto, etc.). Cabanelas y Moreira (2009) señalan que la interacción periódica con los consumidores puede ir proporcionando información para que le conceda a la empresa trabajar en las áreas de oportunidad que han pasado desapercibidas por la organización, y que requieren ser atendidas en la búsqueda de fidelizar a los clientes actuales, los cuales se sientan respaldados por las acciones que van encaminadas en cumplir con sus expectativas hacia el producto o servicio recibido. Con base en el modelo de éxito de Garrido (2008) destaca que las variables organizativas (capacitación, incentivos, liderazgo, seguimiento) tienen una influencia directa en el éxito del proceso CRM, de tal manera, por más sofisticada que sea la tecnología con la que cuenta la empresa para la gestión de la información, esta solamente servirá como una base de datos sin un propósito definido. Una vez cumplido lo anterior puede ser posible transferir el conocimiento 220 y desarrollar las competencias necesarias para utilidad de los miembros del equipo de trabajo, de este modo para lograr la fidelización deberá implementarse en todo el negocio la orientación al cliente, lo que permitirá generar un valor que llegue a superar las expectativas del consumidor. Por último cabe destacar la perspectiva de Llamas et. al (2005) en cuanto a los retos de la implementación del CRM en la organización, los cuales inician por hacer un cambio de la cultura organizacional, la necesidad de que el líder de la empresa confíe en los resultados que serán alcanzados bajo un seguimiento adecuado, al ser un proceso en el que los beneficios podrán notarse en el largo plazo se necesita la formación adecuada del equipo de trabajo, la fijación de objetivos que establezcan parámetros de los avances alcanzados, a su vez durante su implementación pueden hacerse los ajustes necesarios, por último hacer énfasis en que se trata de una estrategia de negocio, en donde la tecnología solamente representa un elemento dentro del proceso. CONCLUSIONES Con base en los resultados obtenidos en las entrevistas aplicadas a los colaboradores de la empresa bajo estudio, para que el proceso CRM tenga éxito es necesario implementar la orientación al cliente como parte de la filosofía del negocio, ya que las estrategias se han realizado desde la percepción del coordinador de mercadotecnia, sin tomar en cuenta las opiniones de los colaboradores y consumidores, dado que no existe un proceso estipulado por la organización, que esté relacionado con algún objetivo de la empresa que se caracterice por el mantenimiento a los clientes. Lo anterior refleja lo que los clientes manifiestan en la encuesta aplicada, los cuales señalan la necesidad de que la empresa ofrezca productos cafeteros convencionales y una mayor flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos con base en la necesidad del cliente. 221 Lo anterior también se relaciona con lo expuesto por los trabajadores en las entrevistas, en donde mencionan que la organización se distingue por buscar alternativas de innovación en su producto y servicio pero sin preguntar a los colaboradores y clientes del negocio. De esta manera, el CRM debe contemplar cinco elementos fundamentales para lograr la satisfacción del cliente, en primer lugar se debe trabajar en las variables organizativas relacionas con el proceso, desde el seguimiento y liderazgo por parte del gerente del negocio, continuando por motivar y formar al capital humano de manera que esté identificado con los objetivos de la estrategia a seguir. De este modo, en segundo lugar la tecnología tiene un papel fundamental, logrando tener las herramientas ideales y necesarias para alcanzar el tercer elemento que se refiere a la gestión de la información. Asimismo, el cuarto elemento es la gestión del conocimiento, no se trata únicamente de comunicar las actividades de trabajo, además debe de capacitarse desde la filosofía del negocio hasta crear un protocolo de atención al cliente que conduzca a unificar las acciones de relación con los consumidores. Por último, en la organización debe de ponerse en práctica la orientación al cliente, en donde las buenas intenciones logren hacerse realidad y ponerse en práctica, ubicando al cliente como centro de la estrategia corporativa. Para este caso particular, en el que la empresa procura estar dirigida a un segmento de mercado que tenga las posibilidades de adquirir un producto que tiene un precio que está por encima de lo que maneja el mercado, al lograr implementar el CRM con éxito el factor del precio puede pasar a segundo término, ya que la decisión del consumidor por la adquisición del producto va acompañada del conocimiento, identificación con la marca y valorar los esfuerzos de la empresa por establecer una relación a largo plazo, con el objetivo de que esta persona se convierta en el primer punto de contacto con los nuevos consumidores. 222 BIBLIOGRAFÍA Abad, P. (2009). Modelo CRM para un Hotel de 4 estrellas. D.F., México: Instituto Politécnico Nacional: Escuela Superior de Turismo. Obtenido de http://tesis.bnct.ipn.mx:8080/dspace/bitstream/123456789/6887/1/MODELO CRM.pdf. Cabanelas, L., y Moreira, A. (2009). La gestión de las relaciones con clientes y la empresa de alta rentabilidad de Galicia. 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Sin embargo, existe y seguirá existiendo un elemento en común entre ellas; son compuestas y dirigidas por personas. El recurso humano, hoy en día mejor conocido como capital humano, es el recurso donde mayor potencial reside tanto para desarrollar la economía de una nación, como el crecimiento de una empresa. Existen grandes áreas de oportunidad dentro del área de gestión de capital humano dentro de las pequeñas y medianas empresas mexicanas El objetivo de este estudio es contribuir con una propuesta de sistema de gestión de capital humano con el fin de que sea administrado mejor y esto como consecuencia propicie la creación de empleos de calidad, así como el desarrollo económico de dichas empreas. El sector en el que se enfoca es el de servicios dentro de la localidad de Sayulita, Nayarit ya que existe en el, un potencial de desarrollo a nivel local, y es además, un sector clave para la economía nacional. Palabras clave: gestión capital humano, pyme, servicios 225 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Identificación del problema a nivel nacional. En la actualidad se observa que existen en México áreas de oporunidad que limitan su crecimiento económico. Una de esas áreas oportunidad se encuentra dentro de su activo más importante: su población. Con 119 millones de habitantes, México es el onceavo país más poblado del mundo (INEGI, 2016). El potencial de desarrollo es por lo tanto enorme ya que como menciona el Foro Económico Mundial, el talento humano será el factor clave que unirá innovación, competitividad y crecimiento económico durante el siglo XXI. Si embargo, este potencial se ve disminuido por algunos problemas que como nación se presentan en México. La poca preparación profesional y educación que los habitantes del país reciben, así como la baja calidad de la misma son el principal problema de la población mexicana (Foro Económico Mundial, 2015). Esta situación deriva en la creación de empleos de baja calidad que a su vez propicia la generación de la economía informal (INEGI, 2013). Identificación del problema a nivel regional El estado de Nayarit no es inmune la problemática presentada a nivel nacional. De hecho, según el Plan de Desarrollo Estatal (2014-2017), casi el 50 por ciento de la población gana menos de dos salarios mínimos, los cuales no son suficientes para cubrir una canasta alimentaria recomendable. En Bahía de Banderas, la generación de empleos son de baja calidad en cuanto a salarios y condiciones de trabajo, mientras que los mejores empleos principalmente han sido aprovechados por personas de otras entidades del país con mayores niveles de educación ya que la escolaridad media en la población de Nayarit es 8.6 grados educativos, es decir, que cursaron casi hasta el tercer año de secundaria, igual que la media nacional, la cual es también de 8.6 grados (Plan de Desarrollo Estatal de Nayarit 2014-2017). Según este mismo informe, el Índice de Desarrollo Humano (IDH), del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD 2015 contempla, la salud, el ingreso y la educación en la población como variables a medir ubicando a Nayarit entre los 15 estados del país con IDH más bajo. 226 Identificación del problema a nivel de unidades económicas En la actualidad, son muchos los autores que señalan que una empresa puede destacar entre sus competidores si esta sabe aprovechar los recursos no tangibles que posee. Especialmente cuando se trata del talento humano. Para Plaza Domínguez (2011), en su estudio “La estrategia de recursos humanos como clave del éxito en de la gestión del conocimiento”, los recursos humanos incluyen recursos intangibles que pueden determinar diferencias mayores en las organizaciones, ya que de estos provienen los conocimientos, las habilidades y las destrezas que combinadas producen ventajas competitivas sostenibles a las empresas. Behrends (2007) señala que esta situación es especialmente importante en pequeñas y medianas empresas. Por una parte, menciona el autor, debido a su poca dependencia y acceso a recursos financieros, tecnología y activos fijos en general. El sector más preocupado por contar con mano de obra calificada y motivada, continua Behrends, deben ser las pequeñas empresas de servicios, ya que existe una fuerte relación entre la calidad de sus trabajadores y la calidad de producto (servicio) resultante de sus operaciones diarias. Planteamiento del problema. Derivado de todo lo anterior, se concluye que para que una organización sea exitosa dentro de su ámbito, es clave que cuente con personas educadas y capaces. Sin embargo, ya que a nivel macroecónómico y de manera general, se observa que la población mexicana no cuenta con estas características, queda en manos de los gerentes de las empresas manejar a sus gente de una manera que esta sea capacitada y desarrolle habilidades y capacidades que serán de utilidad no solo para la empresa sino para la sociedad mexicana. 227 JUSTIFICACIÓN Esta investigación se justifica por las siguientes razones: 1. Como fue expuesto con anterioridad, el capital humano y su gestión son clave para el desarrollo y crecimiento no solo de la actividad empresarial sino de la economía mexicana. 2. Las pequeñas y medianas empreas son responsables de. 28.1% del ingreso del estado de Nayarit, emplean a 6 de cada 10 personas del estado y conforman el 96.2% de los establecimientos (DENUE, 2013). Su consolidación es vital para la economía de la región. 3. El municipio de Bahía de Banderas es el municipio a nivel nacional con mayor crecimiento demográfico en el país y el de mayor dinámica económica del estado. Sayulita es pieza clave siendo uno de los principales destinos turísticos de la región (Plan de Desarrollo Estatal, 2012). Se busca que esta propuesta aporte información que fortalezca a las unidades económicas del lugar. 4. El sector servicios constituye parte fundamental de la economía de la localidad de Sayulita. De las 465 unidades económicas existentes, el 53% pertenecen a dicho sector (DENUE, 2013). ANTECEDENTES Contexto. Capital humano en el mundo. Actualmente, vivimos en un momento en el que la administración de recursos humanos es un tema considerado como crucial para las organizaciones de todos los tamaños y en cualquier parte del mundo. La población global ha cambiado y ya no busca lo mismo de un empleo por lo que las empresas se han visto forzadas a evolucionar y a aprender a administrar su fuerza laboral de una manera distinta. No es sorpresa para nadie que el desempeño de la los empleados es uno de los factores clave que ayudarán a administrar y liderar el capital humano con el que cuentan. 228 Una prueba de esto, es el reciente estudio realizado por la firma internacional de consultoría Deloitte. Los realizadores de este estudio, buscan ayudar a los gerentes en la toma de decisiones respecto al proceso de administrar capital humano dándoles perspectiva y detalles del nuevo mundo laboral. Con el objetivo de localizar las doce tendencias más importantes en la administración de recursos para el año 2014, este estudio tomó información de 15 años de su base de datos, en busca de los problemas más comunes. Además, 2532 empresas y gerentes de recursos humanos en 94 países fueron encuestados. El estudio arrojó como resultado las tres áreas de interés en las que organizaciones a nivel global deben enfocarse dentro del proceso de administración de talento humano: - Área 1: Dirigir y desarrollar. - Área 2: Atraer y retener. Área 3: Transformar y reinventar. Por su parte, el Foro Económico Mundial, define al talento humano como el factor clave que unirá innovación, competitividad y crecimiento económico durante el siglo XXI. Este importante organismo internacional, considera que si las habilidades y capacidades con las que cuenta la población de las naciones son utilizadas correctamente, pueden convertirse en el elemento clave que detone el éxito económico de un país. Por lo tanto, y según las palabras del Foro Económico Mundial, este importante activo debe ser administrado de manera eficiente con el fin de alcanzar una mejor economía. Con esta mentalidad, la organización antes mencionada ha creado un reporte por país que incluye detalles específicos y características de la fuerza laboral con la que cuentan. En él, se evalúa como es que cada nación saca provecho de su gente para su desarrollo y se compara con otros países. En el 2016, México obtuvo el lugar número 65 (de un total de 130 países analizados) en el reporte. Igual que el año pasado, Finlandia, Noruega y Suiza ocupan los tres primeros lugares respectivamente mientras que México se trasladó de la posición 56 en 2015 a la 65 en 2016. Dentro de Latinoamérica, México ocupa el décimo lugar; Cuba (lugar 36 mundial) y Chile (lugar 51), encabezan al bloque de 26 229 naciones ocupando el primero y segundo lugar respectivamente. México se encuentra muy lejos de las calificaciones obtenidas por los países con mejores resultados. Según el reporte, esto se debe a que la población mexicana está menos preparada y presenta niveles educativos más bajos. En la versión más reciente del Human Capital Report 2016, México muestra que existe una importante área de oportunidad en la calidad del sistema educativo colocándose en el lugar 106 de 130 países tomados en cuenta en el estudio. La poca preparación de la fuerza laboral mexicana también se refleja en la poca capacitación que empresas de iniciativa privada dan a sus empleados. En este rubro, México se encuentra en el lugar 72. Este punto es interesante a tomar en cuenta puesto que los niveles bajos de educación no concuerdan con el índice de gasto gubernamental en educación. Actualmente, el gasto educativo en México es del 5.2% de su producto interno bruto (PIB), que está muy cerca de Finlandia (el país mejor evaluado) con 7.2% de de su PIB y se encuentra al mismo nivel que el de Estados Unidos que invierte el 5.2% del mismo indicador. A la par se observa que aunque la proporción del gasto es similar, el nivel de servicio e infraestructura en la educación está lejos de parecerse. El Human Capital Report 2015 muestra que mientras en Finlandia, el acceso a internet en escuelas es calificado con 6.47 en una escala del 1 al 7, en Estados Unidos es de 6.06 y en México es de 3.72. Esta calificación nos indica que existe una importante área de oportunidad para lograr aumentar el nivel educativo de la población y consecuentemente desarrollar habilidades y talentos. Según el reporte mencionado con anterioridad, la mediana de edad de los mexicanos es de 27 años lo que podría aprovecharse para el desarrollo económico del país. Sin embargo, el reporte también indica que existe poca participación del grupo de edad de entre 25 y 54 años en la actividad económica, encontrándose en el lugar 107 del ranking y con la tasa de desempleo más alta de entre los diferentes grupos de edad que utiliza este reporte. Se concluye de esto, que la mano de obra mexicana no está siendo bien utilizada y gran parte de su mano de obra en edad de producir, no lo hace. 230 Otro preocupante indicador a tomar en cuenta, es el de empleo informal en México que el Human Capital Index 2015 incluye como indicador. Según la Organización Internacional del Trabajo, la informalidad en la economía mexicana sucede principalmente por el lento crecimiento que esta ha presentado durante los últimos 20 años y señala cifras de empleo informal de hasta el 59% durante el segundo trimestre de 2013. La organización mencionada anteriormente, en acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) define a la informalidad como un concepto que cuenta con dos dimensiones. La primera dimensión la describe como un sector de negocios en pequeña escala no registrados y la segunda dimensión se refiere a los empleos creados fuera del amparo del marco legal o institucional sin importar que la fuente de empleo sea o no formal. La ilustración 2 muestra el valor de ambas variables; el valor agregado bruto de la economía total y el valor agregado bruto de la economía informal entre el 2003 y 2014. De la misma manera, nos muestra el porcentaje de contribución durante el mismo periodo de tiempo mencionado. Se observa que la aportación de la economía informal se ha mantenido constante alrededor del 25% en su contribución al PIB. Ilustración 1. Participación de la economía informal en el PIB Serie 2003-2014 AÑO 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Valor Agregado Bruto Economía total 7,30 2,82 1 1,98 4,23 3 27.2 8,29 9,89 5 2,19 9,16 1 26.5 9,02 8,89 9 2,37 3,40 3 26.3 10,12 0,003 10,96 2,144 11,94 1,199 11,56 8,456 12,72 3,475 14,02 1,257 2,590 ,500 2,793 ,589 3,017 ,060 3,105 ,229 3,337 ,191 25.6 25.5 25.3 26.8 26.2 Valor Agregado Bruto Economía informal Contribución (%) Elaboración Datos RCifras revisadas. Cifras preliminares propia en datos millones 15,11 6,998 2013 R 15,44 2,877 2014 P 16,30 6,606 3,601 ,017 3,840 ,661 3,849 ,369 3,869 ,678 25.7 25.4 24.9 23.7 INEGI, de 2014. pesos. 231 Por su parte, la ilustración 3 a continuación nos muestra gráficamente el porcentaje de aportación económica que la economía informal tuvo a la economía mexicana durante el 2014. Ilustración 2. Participación de la economía informal en el . Producto Interno Bruto, 2014 Elaboración RCifras revisadas. Cifras preliminares propia datos INEGI, 2014. El sector Servicios. El resultado natural que históricamente los países con economías desarrolladas y exitosas han obtenido, es de pasar de ser economías basadas en la agricultura y la manufactura, a economías basadas en producir ingreso a partir de actividades relacionadas con el sector servicios. Las actividades relacionadas con el sector mencionado, son típicamente definidas como aquellas que producen bienes intangibles. La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo lo define como “el intercambio de bienes intangibles como lo son las habilidades y conocimientos de las personas”. El Banco Mundial incluye en este sector actividades como la hotelería, restaurants, transporte, gobierno, servicios financieros, profesionales, educación, salud y bienes raíces. Según datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, la economía mexicana se encuentra mayormente inclinada a dar empleos dentro del sector terciario de servicios. La industria de los servicios es definida por esta institución como “el sector que agrupa una serie de actividades que proporcionan comodidad o bienestar a las personas.” 232 En la tabla a continuación se muestra la proporción que cada sector de la economía contribuye a los ingresos de la economía mexicana. Se observa claramente la preponderancia del sector servicios el cual aporta con el 59% del ingreso total según datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Ilustración 3. Porcentaje de contribución del Producto Interno Bruto de México por sector de actividad, 2014. Elaboración RCifras revisadas. Cifras preliminares propia datos INEGI, 2014. La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo y el Banco Mundial han señalado que la importancia de desarrollar este sector se debe a su amplia y rápida expansión en valor. Así como por la capacidad de perdurar y mantenerse estable durante épocas de recesión económica. Según indicadores del Banco Mundial en el 2010, el 71% del Producto Interno Bruto mundial provenía del sector servicios. Por su parte, Behrends (2006) dice que la actividad económica relacionada con los servicios depende directamente de la economía del conocimiento mismo que según Drucker (1993) se convierte en su recurso más importante, así como que los trabajadores involucrados en la economía del conocimiento, serían la fuerza laboral clave para el desarrollo de esas economías. 233 Capital humano en Sayulita, Bahía de Banderas, Nayarit. Según datos del censo económico 2013, en el estado de Nayarit 96.2% de los establecimientos ocupan hasta 10 personas y cuentan con el 28.1% del total del ingreso estatal. Es importante mencionar que además, 6 de cada 10 personas habitantes del estado, son empleadas por este tipo de empresas. En 2014, el estado reportó ingresos por 73 349 millones de pesos de los cuales, el 56% fueron contribuidos por el municipio de Tepic mientras que el segundo lugar fue producto de Bahía de Banderas, municipio que contribuyó con el 17.7% de dicha variable. Sayulita es una localidad importante de este municipio ya que es una de los principales puntos turísticos de dicha región y que con su reciente nombramiento (Septiembre 2015) como Pueblo Mágico por el Gobierno Federal, se perfila para ser elemental en el desarrollo económico del municipio y la región. En los datos anteriormente presentados, se observa la importancia de la micro empresa en la zona. Además de esto y según datos de la misma institución antes mencionada, del total de personal ocupado, el 44.1% se dedicaba al sector de Servicios privados no financieros, el cual concentró 47.2% de los activos fijos (edificios, locales, equipo de transporte, terrenos, mobiliario, etcétera). De dicho sector, destacó el rubro de Hoteles y restaurantes, dando empleo a un total de 36,099 trabajadores, que representan el 21% del personal ocupado en el sector, y concentran 32% de los activos fijos. Por otra parte, el aumento en el turismo internacional que recibe Nayarit especialmente en el municipio de Bahía de Bandera, esta siendo observado y atendido por el gobierno estatal, ya que en el Plan de Desarrollo 2012 establece que la Región Costa Sur que incluye los destinos turísticos, Nuevo Vallarta, Bucerías, Punta de Mita, Sayulita entre otros, es la región con la mayor dinámica económica y mayor crecimiento demográfico en el estado. En la ilustración 5 a continuación, se observa el exponencial crecimiento de unidades económicas durante un periodo de 6 años. Actualmente existen en la localidad 465 empresas, de las cuales 326 fueron creadas entre 2010 y 2016, es decir el 70%. 234 Ilustración 4. Creación de unidades económicas por número años. de Elaboración propia datos INEGI, 2014. La actividad económica que se deriva del turismo se concentra principalmente en los rubros de servicios de alojamiento temporal y preparación de alimentos y bebidas. Por todo lo anterior, este análisis busca enfocarse en la actividad económica del sector de “Preparación de alimentos y bebidas” en Sayulita, Bahía de Banderas, Nayarit. Según el censo económico de 2014, en Sayulita existen 465 establecimientos operando. En la tabla a continuación, se observa con claridad el giro económico que tienen los mismos. Como se ha mencionado en el apartado anterior, la economía mexicana tiene una tendencia fuerte de dependencia en el sector servicios. En la ilustración 6, se observa la misma tendencia dentro de la actividad económica de Sayulita. Este dato no es sorpresa debido a que este es un destino turístico. 235 Ilustración 5. Sector servicios en Sayulita Elaboración propia con datos INEGI, 2014. Por otra parte, la ilustración 7 nos muestra que dentro del sector servicios, la mayoría de las unidades económicas se encuentran dentro del rubro de Servicios de preparación de alimentos y bebidas con 127 establecimientos de 465 en total que existen en la localidad. Oferta de empleo en Sayulita. Por su parte, estas unidades económicas tienen distintas necesidades en términos de cantidad de personal para funcionar. El número de empleados que ocupan se encuentra distribuido como se observa en la ilustración 8 a continuación. En este gráfico se observa que el 86% de los establecimientos requiere entre 0 y 5 empleados para funcionar. Ilustración 6. Personal ocupado en Sayulita por tamaño de unidades económicas. Elaboración propia con datos de INEGI. 1 236 Lo expuesto en la gráfica anterior, significa que el requerimiento mínimo de fuerza laboral que la localidad de Sayulita requiere para operar es 1093 personas. Por su parte, si fuera el caso de que todos los establecimientos de la localidad operaran en su máxima capacidad empleadora, se necesitarían 3025 personas. El salario mínimo indicado por la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos para el perfil de trabajadores pertenecientes a los giros económicos que en Sayulita existen, marca un promedio de $77 pesos para todo México. Si supusiéramos que la fuerza laboral necesaria estuviera contratada con este mínimo, el valor de la nómina mensual total de 1093 empleados sumaría un monto total de $2,188,186 pesos, así como de $6,056,050 para 3025 empleados. Dentro del sector de Preparación de alimentos y bebidas de la localidad, el 78% ocupa entre 0 y 5 empleados. Esto se muestra claramente en la ilustración 9. Ilustración 7. Personal ocupado en establecimientos de preparación de alimentos y bebidas. Elaboración propia con datos de INEGI. 2 Para que el sector de preparación de alimentos y bebidas de Sayulita opere, se requiere un mínimo de 296 personas laborando en estas entidades económicas, así como un máximo de 865. Los puestos que típicamente se necesitan en empresas de este giro son cajero, mesero, cocinero y preparador de bebidas. 237 El promedio de salario que estos puestos, según la Conasami (Comisión Nacional de Salarios Mínimos) vigentes en el 2016, por 8 horas laborales, es de $98.5. Es así que el monto de la nómina total de este sector tendría un valor mínimo de $758,056 pesos, así como un máximo de $2, 215,265 pesos según las personas contratadas. El motivo por el que este análisis se ha enfocado en el sector de preparación de alimentos y bebidas, se debe a que representan un bloque de negocios importante dentro de la economía de Sayulita. Del total de unidades económicas, según el censo económico del INEGI de 2014, 128 pertenecen al rubro de preparación de alimentos y bebidas. Es decir, el 25% de las unidades económicas del lugar, se dedican a este sector lo que significa que como mayoría, son los que mayor cantidad de mano de obra del mismo tipo requieren, lo que las hará competir por atraer y retener a los mejores elementos. Demanda de empleo en Sayulita. En el Censo de Población y Vivienda realizado por el INEGI en el 2010, dicha localidad registró que cuenta con una población de 2262 personas, de la cual solo 865 se encuentra registrada como Población Económicamente Activa (PEA). Si bien es cierto que estos datos indican la situación de 2010 y la población ha crecido en los últimos años, estas cifras señalan claramente que la localidad por si sola no es capaz de proveer la mano de obra necesaria para que la actividad económica que ahí se registra, sea satisfecha. Estos números también nos muestran que existe una gran oferta de empleos contra una demanda muy reducida de los mismos lo que se traduce en problemas como rotación de empleados, falta de mano de obra calificada, ausentismos, entre otros. No existe información en cuanto a la manera en que hasta el día de hoy han operado tantos establecimientos sin empleados de la zona. Es posible que la mayoría de ellos, consiga mano de obra de localidades vecinas como San Francisco, Bucerías, etc. Es probable también que dada la naturaleza turística de la actividad económica, se empleen a visitantes durante estos periodos. Sin embargo, no hay datos oficiales que aclaren esta situación. 238 MARCO TEÓRICO A continuación se presenta información relevante en busca de definir y comprender el valor del capital humano dentro de una organización. Organización, finalidad y componentes. Existen numerosas definiciones de lo que es una organización. Para efectos de este estudio, se tomará la siguiente hecha por Hellriegel (2011); una organización es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas. Rodríguez Valencia (2007) añade que además, una organización cuenta con un sistema que interactúa con el exterior, dirigido por personas y compuesta por una red de procesos en busca de alcanzar objetivos en común. Sean cuales fueren las metas específicas de una organización, la tarea de los gerentes, es de ayudar a dirigirla para que pueda alcanzarlas, continúa Hellriegel (2011), puesto que juntas trabajan por objetivos que si las personas trabajaran solas, serían imposibles de lograr. Por lo tanto, se concluye que las organizaciones son parte fundamental para el funcionamiento eficiente de nuestra sociedad. Las organizaciones están formadas por personas y a su vez estas tienen un propósito dentro de ella. En el ámbito de los negocios, podemos decir que las personas juegan el papel de trabajadores y su papel es hacer su trabajo dentro de la organización. Existen diferentes maneras en las que podemos definir al trabajo. La Real academia de la lengua y la ley federal del trabajo concluyen en un punto: el trabajo es la actividad por medio de la cual, el trabajador obtiene un beneficio económico. En su libro Administración Moderna, Reyes Ponce define trabajo como: “La actividad humana aplicada a la producción de bienes o servicios y, por ello, realizada con sujeción a normas de eficiencia”. Cualquier definición que se tome como válida, indica que el trabajo es una actividad relacionada con la naturaleza misma del ser humano, que al realizarlo tiene un resultado y que este repercute en el desarrollo de la persona misma y su entorno. 239 La definición de organización y trabajo resultan importantes para este estudio puesto que son la base y el motivo de existir de la administración de recursos humanos. Según Pfeffer y Salancik (2003), las empresas, para lograr sus objetivos, requieren diversos recursos. Entre ellos, el recurso humano. Este debe ser efectivamente administrado para que la organización alcance sus objetivos y sea exitosa (Rodríguez Valencia, 2007). Capital humano. El recurso humano es comúnmente utilizado como sinónimo de capital humano, el cual según Baron (2011) y Hayton (2005) es la suma del conocimiento, experiencias y habilidades de los individuos que conforman la organización así como su disposición por compartir esos atributos dentro de ella. Sin embargo, para entender mejor el término, es necesario definir primero el término “capital” menciona Tomer (2016). En el pasado, continúa el autor, contar con capital se refería al hecho de tener activos físicos y tangibles que le permitirían a la empresa crear capacidad productiva e instalada como equipo, herramientas, vehículos, computadoras, étc. Hoy en día, el término “capital” se refiere a bienes tanto materiales como humanos, que provean a la sociedad de capacidad productiva. Por lo tanto, capital humano es un tipo de capital, (Becker, 1964). De acuerdo a Tomer (2016), desde el punto de vista de un negocio, el capital humano es considerado un factor de producción tal como lo son la tierra, el capital y el trabajo y la compensación relacionada a el es determinada por el valor del incremento de productividad que representa. Además, la inversión hecha en capital humano tiene la capacidad de incrementar el ingreso de los trabajadores, reducir la pobreza, crear una economía local o regional más productiva y generadora de más alto valor agregado. Es una idea bien aceptada que el capital humano es un elemento clave para la prosperidad de una nación y el éxito económico de las unidades económicas. Sin embargo, ya que este constituye un bien no tangible, los investigadores recurrentemente se enfrentan al reto de identificar y estudiar los aspectos específicos que hacen que este genere valor. A nivel macroeconómico, 240 ha sido propuesto por diversas teorías que la inversión en educación es la manera más eficaz de medir el capital humano, partiendo del supuesto que esta, eventualmente llevará a crecimiento económico, (Becker, 1964; Schultz, 1963 y Psacharopoulos y Woodhall ,1985). De acuerdo a Henning Madsen (2003), el capital humano puede ser dividido en dos categorías: general y específico. Según Cressy (1999), el capital humano específico se refiere a las características relacionadas con la educación, formación y experiencias profesionales mientras que el capital humano general se refiere a las características socio-demográficas como edad, sexo, estado civil, étc. Por su parte y con el fin de estudiar el capital humano a nivel organizacional, otros investigadores han desarrollado modelos para definirlo y medirlo como Marr y Adams (2004), Sveiby (1997), Edvinsson and Malone (1997) y Bontis (1999). Roos et al. (2004) revisó 25 metodologías para valorar el capital intelectual o humano y los clasificó en 5 categorías. Según Skandia (2005), el capital humano tiene tres componentes: competencias, relaciones y valores. Competencias a su vez se divide en tres dimensiones: competencias profesionales, sociales y comerciales. Relaciones se refiere a la habilidad del individuo para general valor a partir de la cooperación con otros dentro de la organización mientras que señala que los valores son los detonadores de la conducta del individuo dentro y fuera de la empresa. Bontis (2004), señala que es importante poseer con los valores correctos para la creación de valor dentro a la organización. Existen diferentes definiciones para el concepto de administración de recursos humanos. Este estudio utilizará el término de gestión de capital humano pues además de abarcar todas las acciones, procesos y técnicas propias de la función de personal, incluye al personal como un capital intangible capaz de crear valor a los procesos en los que se involucra. 241 Gestión de capital humano. Según Ruiz-Conde (2012), la concepción del componente humano en la empresa está relacionada con la tecnología y las habilidades que las personas poseen a partir de ella para utilizarlas en la producción. Chiavenato (2002) habla sobre la evolución que ha sucedido en la administración del personal a partir de la introducción de la tecnología en las empresas. Ackoff (1997) señala que la empresa de la época de la revolución industrial, consideraba al trabajador como parte reemplazable de la máquina productiva ya que su trabajo era repetitivo y mecánico. Con la evolución de la actividad económica, el empleado comienza a educarse, capacitarse y es entonces que su rol dentro de la organización cambia. Se convierte entonces en parte importante del organismo al que pertenece aportando al desarrollo del mismo mediante la aportación de sus habilidades, conocimientos y destrezas, (Ruiz-Conde, 2002). Chiavenato (2002), nos señala claramente que lo que antes era conocido como administración de recursos humanos, es ahora la gestión de capital humano debido al cambio en el papel que el empleado representa dentro de la organización. De acuerdo a Munch (2005), la gestión del capital humano, antes administración del capital humano, es el proceso para alcanzar un mejor desempeño, aprovechamiento, crecimiento y mejora en las capacidades, habilidades, experiencias, conocimientos y competencias del personal, con la finalidad de ofrecer un clima organizacional óptimo que mejore la productividad y calidad, y consecuentemente el desarrollo de la organización y de los hombres que la integran.Chiavenato I. Nos resume en su libro “Gestión del capital humano” (2002) que la gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Aunque el término administración de recursos humanos es todavía ampliamente utilizado, este se usa indistintamente para señalar lo que la gestión de capital humano significa, continúa el autor. 242 Es un punto en común que la gestión del capital humano sea definida como un conjunto de actividades relacionadas, sin embargo, como McGuire’s (2014) menciona, no existe un concepto formalmente aceptado ni consenso en su definición. En lo que si están de acuerdo investigadores y académicos del área, es en que el desafío de la organización consiste en lograr un ambiente que impulse las inclinaciones positivas de su personal y facilite vincular de manera estrecha los objetivos individuales y las organizacionales (Rodríguez Valencia, 2007). Gestión de capital humano en pymes. La gestión de capital humano en pymes, es un tema de interés que ha sido estudiado por diversos autores como Hornsby & Kuratko (1990), Kazanjian & Drazin, (1989) y Terpstra & Olson (1993) quienes han señalado la importancia de investigar este tema al identificar que existe una conexión directa entre la poca habilidad de una empresa para manejar el talento humano con el que cuenta y el fracaso de la misma. Además, autores como Barney (1995), Dess & Lumpkin (2003), Hornsby & Kuratko (2003) y Berman, Down & Hill, (2002) han detectado que la gestión de capital humano es una area estratégica para crear una ventaja competitiva por sobre otras empresas. Esto debido al hecho de que los beneficios obtenidos dentro de la organización a partir del buen uso de sus empleados, representan bienes intangibles que son valiosos, raros y difíciles de imitar según Arthur (1994), Hayton, (2003) y Huslelid (1995). Por otra parte, de acuerdo a Cardon y Stevens, (2004), Hornsby y Kuratko (2003), Grant (1991) y Wernerfelt (1984), ya que las pymes no poseen con los mismos recursos financieros y otros activos tangibles, el crear una ventaja competitiva a partir del capital humano con el que cuenta, es clave para crear destacar sobre su competencia. A pesar de lo anterior, en estudios hechos por Cooper, Ramachandran y Schooman (1997) y McCarthy, Krueger y Schoenecker (1990), los resultados indican que los dueños y gerentes de pymes, no suelen enfocarse en áreas administrativas como lo son la 243 gestión de recursos humanos a menos de que se estén presentando serios y recurrentes problemas dentro de ellas. Por razones inherentes a las características de organizaciones pequeñas, esta disciplina no se lleva a cabo igual dentro de una organización como lo es una pyme. A pesar de la creencia general de que las pequeñas y medianas empresas, no utilizan prácticas de gestión de capital humano, según resultados de varios autores (Cardon y Stevens, 2004; Hornsby y Kuratko, 1990, 2003; Kotey y Slade, 2005), las pymes si aplican una mezcla de procesos de diferentes áreas como capacitación, compensación, reclutamiento y selección que les hace la función de gestión de su personal. Autores como Arthur y Hendry (1990), Storey y Westhead (1997) y Abbot (1994), sugieren que en pymes, los empleados tienden a tener menos capacitación. Incluso Storey y Westhead (1997) señalan que existe una relación linear entre el tamaño de la organización, y la cantidad de capacitación que se da a sus empleados. Es decir, entre más grande la empresa, más capacitada está su fuerza laboral. Sin embargo, autores como Bacon et al (1996) y Storey (1995) hablan de que esto se debe a que los mecanismos de funcionamiento dentro de estas empresas, normalmente son más dinámicos lo que convierte a las empresas a ser más propensas y abiertas al cambio. Esta situación propicia que estén innovando en sus prácticas de administración de recursos humanos constantemente. Marlow y Patton (1993) y Wagar (1998), mencionan que “las prácticas de gestión de capital humano en pequeñas organizaciones, tienden a ser más ad hoc”. El problema con esta situación, de acuerdo a Cassell, Nadin y Grey (2002), es que la empresa se vuelve reactiva en lugar de proactiva ya que introduce prácticas y políticas del área sin considerar los impactos que estas pudieran tener sobre ella. En un artículo publicado por el International Journal of Management Reviews, sus autores Nolan y Garavan (2016) señalan que existen tres dimensiones importantes que caracterizan la administración de recursos humanos en una pyme. La primera característica se refiere al cúmulo de sistemas utilizados para establecer estrategias, políticas y obtener aprendizaje. La segunda característica es la de prácticas comunes en las que se basa la capacitación. 244 La última dimensión se refiere al desarrollo dentro de la empresa de sus participantes. Según estos autores, un importante aspecto de la gestión de capital humano en pymes, es la informalidad en su aplicación dentro de la organización. Sin embargo, señalan que esto se debe en gran parte a sus procesos de operación y toma de decisiones centralizada en el propietario o gerente. De esta forma, la empresa se convierte en un reflejo de la personalidad, capacidades, conocimientos y limitaciones del dueño. Calidad del empleo. En 1999, la Organización Internacional del Trabajo formuló el concepto de trabajo decente, definiendolo como un trabajo que garantiza “oportunidades para que los hombres y las mujeres puedan conseguir un trabajo decente y productivo en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana”. En 2008, el trabajo decente comenzó a ser parte de los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas. Sin embargo, de acuerdo a Frané (2012), no existe hoy en día una definición de empleo de calidad universalmente aceptada por la literatura internacional y existen diferentes enfoques para definirlo. Desde el punto de vista macroeconómico, Weller (2011) indica que el acceso al empleo productivo y trabajo decente es indispensable para la satisfacción de necesidades materiales e inmateriales de los trabajadores. El autor, señala además que para que existan empleos de calidad, deben de crearse las condiciones necesarias para ello. Los principales determinantes de la generación de empleo de calidad son el contexto económico-productivo y la institucionalidad laboral. El contexto económico-productivo determina el nivel y dinamismo de la productividad laboral. Es básico para este, que la productividad laboral se encuentre en crecimiento. Además, se requieren mecanismos que busquen transmitir una parte de los rendimientos de una productividad en crecimiento. Estos mecanismos pueden incluir las mejores de condiciones salariales y no salariales. La institucionalidad laboral se encarga de que las ganancias y 245 beneficios producto de una economía productiva y en crecimiento, sean transferidas a los empleados de manera efectiva, Weller (2011). A nivel individual, los conceptos de calidad del empleo coinciden en humanizar el trabajo más allá de la visión de producción (Galvéz, E, & E., 2011). Independientemente del enfoque adoptado, es posible concluir que un empleo decente o de calidad debería presentar las siguientes características comunes mínimas: al menos cubrir las necesidades básicas, ser productivo y equitativo, de libre elección, ofrecer protección contra accidentes laborales, enfermedades, vejez y desempleo, permitir participación y capacitación, y fomentar el respeto de los derechos humanos y laborales (Anker et al., 2013). OBJETIVOS Objetivo General • Elaborar una propuesta de sistema de gestión de capital humano para la mejora de la calidad de empleo en pequeñas y medianas empresas pertenecientes al sector servicios en Sayulita, Nayarit. Objetivos específicos • Realizar encuestas y entrevistas estructuradas a empleados y gerentes pertenecientes a la muestra de investigación. • Analizar los resultados obtenidos del instrumento de investigación. • Diagnosticar la situación respecto a la perspectiva que las personas encuestadas y/o entrevistadas tienen respecto a las variables incluidas en el instrumento de investigación. • Elaborar una propuesta de sistema de gestión de capital humano en base a las conclusiones obtenidas de la investigación. 246 METODOLOGÍA La investigación tendrá un enfoque cualitativo y cuantitativo. Se utilizará un método deductivo y el tipo de investigación será descriptiva. El diseño es no experimental con un alcance de propuesta. Ya que el tipo de investigación es descriptivo, no se utilizará hipótesis. El sujeto de estudio serán empresas de hasta 10 empleados localizadas en Sayulita, Bahía de Banderas, Nayarit pertenecientes al sector servicios. Esto representa un universo de 386 empresas, de las cuales, 148 constituirán la muestra de investigación. Se utilizará la encuesta y entrevista estructurada como instrumento de investigación. CRONOGRAMA Julio 2016 Diciembre 2016 Julio 2017 Delimitación del tema. Contextualización tema concluida. Generación de Resultados instrumento de trabajo. del Tesis concluida. Trabajo de campo. Marco teórico. 247 BILIOGRAFÍA Behrends, T. (2007). Recruitement practices in small and medium enterprises: An empirical study among knowledge-intensive professional service firms.. Management Revue, 55-74. Cassell, C. S. (2002). Exploring human resource management practices in small and medium size enterprises. Personnel Review, 671-692. Cardon, M. (2003). Contingent labour as an enabler of entrepreneurial growth. Human Resource Management, 357-73. Chiavenato, I. (2002). Gestión de talento humano. Mexico: McGraw Hill. Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo. 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Para conocer la posibilidad de iniciar este tipo de negocios se consideraron dos aspectos principales: primero, en México el 30 por ciento de las personas acostumbran comer fuera de casa al menos una vez a la semana, según una encuesta realizada por Gfk (2016), donde México ocupa el quinto lugar en consumir alimentos en lugares públicos por lo menos un día a la semana; y segundo, en nuestro país debido a la apresurada vida que lleva la mayoría de las personas se ha mostrado un incremento progresivo y preocupante en el sobrepeso y la obesidad (Gutiérrez, y otros, 2013). Con este fin, se aplicó una encuesta de 15 preguntas a 196 personas, en la ciudad de Guaymas, Sonora, donde como resultado principal se pudo comprobar que el 25% de la muestra prefiere ensaladas como primera opción en alimentos de comida rápida por lo que se concluye que es viable la instalación de empresas dedicadas a la venta de ensaladas. Palabras clave: Alimentos saludables, Auto-Servicio, Ensaladas. 251 INTRODUCCIÓN El presente estudio de mercado surgió debido a la necesidad de ofrecer una opción de alimentos saludables y nutritivos para los residentes, también por el auge de turismo que actualmente existe en el Puerto de Guaymas, Sonora, México, por la llegada de cruceros al puerto derivado de un convenio reciente promovido entre el gobierno del estado de Sonora y las compañías navieras y también por el incremento del turismo del vecino estado de Arizona principalmente. El beneficio que traerá este estudio a la sociedad de la ciudad de Guaymas Sonora, México, es incursionar en la necesidad de consumir comida saludable y nutritiva, además de ser una opción de alimento rápida que contribuya a mejorar la calidad de vida y la imagen corporal de los consumidores. Otro de los beneficios para la comunidad es la creación de nuevas empresas y la contribución a la economía a través de los proveedores de materia prima y de servicios. Este concepto de comida saludable es una forma innovadora de ofrecer un producto común y corriente, como lo son las ensaladas, baguetes, sándwiches, jugos, en algo atractivo, dando un servicio de primera calidad, transmitiendo el mensaje de vivir saludable es vivir bien. Ingredientes del producto principal (ensaladas): Pollo (Teriyaki, BBQ, Chipotle, a la naranja, Red pepper, Perejil, Al Cilantro), Pasta, Atún, Queso Panela, Surimi, Elote, Zanahoria, Elote Picante, Tomate, Alfalfa, Champiñones, Jícama, Apio, Huevo, Durazno, Aceituna Negra, Betabel, Jamón, Pepino, Espinaca. 252 Otros Ingredientes: Ajonjolí, Queso Parmesano, Crutones, Frituras. (1 porción). Aderezos: ● ● ● ● ● ● ● ● ● Ranch (Light o Cilantro Light). Chipotle (Light). Vinagreta miel y Mostaza. Cesar (Light). Blue Cheese (Light). Mil Islas (Light). Mil Islas Chipotle. Vinagreta Balsamica. Cilantro-Aguacate. REVISIÓN LITERARIA De acuerdo a los resultados del Conteo de Población y Vivienda realizado en 2010 por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, el municipio de Guaymas tiene una población total de 149,299 habitantes, de los cuales 74,740 son hombres y 74,559 son mujeres;7 por tanto el porcentaje de población masculina en el municipio es del 50.06%, la tasa de crecimiento poblacional anual de 2000 a 2005 ha sido del 0.5%, el 29.6% de la población es menor de 15 años de edad, y entre los 15 y los 64 años se encuentra el 63%. Tomando los datos anteriores como sustento, podemos ver que la población adulta y de la tercera edad es la principal en este municipio, y es parte de este nicho de mercado al que se quiere orientar este tipo de empresas restauranteras. México se encuentra en un proceso de desarrollo y de cambios socioculturales acelerados, en gran medida asociado a su creciente incorporación a la comunidad económica internacional. En este proceso, considerado habitualmente como un modelo de éxito económico y de modernidad en Latinoamérica, deben analizarse los aspectos positivos que implica el progreso hacia el status de país desarrollado e industrializado, así como los aspectos negativos asociados a este bienestar alcanzado (Fausto Guerra, Valdez López, Aldrete Rodríguez, & López Zermeño, 2006). 253 Entre los cambios observados en nuestro país, que pueden tener una connotación negativa en los habitantes, están aquellos asociados con la dieta y la nutrición, ya que se ha observado que en las últimas décadas, la población Mexicana está teniendo una modificación en sus patrones de alimentación caracterizada por un consumo creciente de alimentos ricos en colesterol, grasas saturadas, azucares y sodio, entre otros nutrientes (Fausto Guerra, Valdez López, Aldrete Rodríguez, & López Zermeño, 2006). Pensar que a los 60 años una persona puede haber consumido alrededor de unas 50 toneladas de alimentos o aproximadamente 70,000 comidas resulta excesivo, pero es precisamente esta cantidad la que le permite al organismo construir y mantener las estructuras, los tejidos y los órganos; en otras palabras, es ésta la materia prima de la vida. (Velásquez, 2006). Una dieta con alto consumo de carne roja y productos procesados o refinados se asocia más con un mayor riesgo cardiovascular, ganancia de índice de masa corporal y de cintura/cadera, que una alimentación con alto contenido de fruas, verduras y cereales integrales. (Barrera Cruz, Rodriguez González, & Molina, 2013). METODOLOGÍA El nivel de la investigación fue descriptivo, por cuanto se recolectaron datos que permitieron el análisis de hechos descritos en el problema planteado y que conllevaron al cumplimiento de los objetivos propuestos. La investigación se enfocó principalmente a adolescentes, jóvenes, estudiantes, profesionistas, trabajadores de oficina, personas de la tercera edad y turistas. Es también una investigación de campo, pues se basó en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna. Instrumento: En este estudio de mercado se recurrió al método de encuesta, ya que cuando se usa, el investigador recaba datos entrevistando una muestra de personas seleccionadas de un grupo más numeroso del mercado meta. Una de las principales ventajas de la encuesta en la obtención de datos primarios es que el investigador tiene acceso a la fuente original de información, (Seglin, J. 1992). 254 Los diseños y los procedimientos de investigación que den buenos resultados se deben de aplicar en lugar de los enfoques muy sofisticados que a veces resultan inexactos, (Coleman, J. 1972). De acuerdo con Hoppenherm, A. (1966), para obtener resultados significativos a partir del proceso de aplicación de encuestas se origina la necesidad de satisfacer razonablemente las siguientes condiciones: ● La población ha sido seleccionada correctamente. ● La muestra es representativa de la población. ● Los entrevistados seleccionados están dispuestos a cooperar. ● Las preguntas son comprendidas por los encuestados. Determinación de la muestra: En el presente estudio de mercado el tamaño de la muestra quedo determinado por el nivel de confianza deseado, el error de la estimación permitido y la varianza de la población tal como se desprende en la siguiente formula, (Aaker, D. 1991) J2pq e2 (1.96)2 (0.85) (0.15) (.05)2 (3.84) (.85) (.15) .0025 0.4896 n= 195.4 = 196 .0025 Justificación: Nuestros alimentos, que son el motor de la existencia pueden convertirse también en adversarios, cuando está en exceso o limitado en la dieta, cuando no consumimos los nutrientes necesarios y se hace a un lado las frutas y verduras. 255 Atendiendo lo anterior, y teniendo este antecedente, es que se justifica el desarrollo de negocios con la misión de además de atención rápida al consumidor, también se busque cuidar la salud de las personas. Por ejemplo: Cuando la carga de trabajo te impide salir a comer, la solución es tomar el teléfono y hacer un pedido a domicilio. Antes la comida fast-food era sinónimo de comida “chatarra”. Hoy, los cambios en los gustos de los consumidores y la preocupación por cuidar la salud han llevado a que surjan nuevos conceptos como el de comida saludable. Actualmente existen dos negocios (City Salads, Baja Salads.) de este giro en el puerto de Guaymas; pero cada negocio busca ofrecer algo distinto, ya sea el servicio al cliente, la comodidad de sus establecimientos, en este caso nosotros le agregaríamos un plus que actualmente ningún negocio de este giro lo tienen que es el auto-servicio. El cliente tendrá la comodidad de hacer su pedido sin bajarse de su auto, solo presionando lo que desea comprar. Un estudio revela la existencia de diferencias por sexos en cuanto al consumo de determinados alimentos. Así, por ejemplo, los hombres comen más carne y embutidos que las mujeres, mientras que éstas comen más verduras y frutas. Se dice que un 45% de mujeres y un 55% de hombres encuestados suelen comer en establecimientos de comida rápida, debido al ritmo de vida de las grandes ciudades, ya es poco común que se coma en casa y mucho menos se preparen los alimentos de manera apropiada en los hogares. Debido a ello la gente recurre cada vez más a la comida rápida, integrándola a sus costumbres alimenticias. 256 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN El objetivo de la presente investigación de mercado, es conocer las preferencias actuales de alimentos en la población de Guaymas, Sonora, México para sustentar la viabilidad de un negocio de comida rápida saludable, en el cual su producto principal consta de ensaladas que el consumidor podrá preparar a su gusto. PROBLEMÁTICA México ocupa el quinto lugar en consumir alimentos en lugares públicos por lo menos un día a la semana; y segundo, en nuestro país debido a la apresurada vida que lleva la mayoría de las personas se ha mostrado un incremento progresivo y preocupante en el sobrepeso y la obesidad y tercero se percibe que no hay la suficiente oferta de alimentos saludables como las ensaladas para la población residente y turistas en la ciudad de Guaymas, Sonora, México. RESULTADOS Se encuestaron en total 196 personas entre el 11 y 20 de marzo del 2016 de forma aleatoria al azar en localidades variadas de la ciudad de Guaymas, Sonora, México, de las cuales: 60 fueron hombres y 136 mujeres en un rango de edad de entre 15 y 40 años. De los encuestados en el rubro de ocupación 46 resultaron ser trabajadores, 87 fueron estudiantes y 36 amas de casa. Al aplicar la encuestas nos dimos cuenta que la frecuencia con la que solían comer fuera de casa es 32 siempre, 48 casi siempre, 101 regular y 15 nunca. (Gráfica 1). Los encuestados contestaron con qué frecuencia solían comer en establecientes de comida rápida 41 siempre, 54 casi siempre, 79 regular y 24 nunca. (Gráfica 2). 257 Aquí es donde vimos que es lo que preferían consumir los encuestados en comida rápida 41 pollo, 49 ensaladas, 13 hamburguesas, 25 pizza, 13 bagets, 25 comida rápida, 16 pasta, 14 papas fritas. (Gráfica 3). Por qué buscan los tipos de producto los encuestados, 58 precio, 57 buen sabor, 28 rapideces, 18 cercanías, 19 higienes, 16 calidad nutricional. (Gráfica 4). Que tan importantes es que los establecimiento ofrezcan productos nuevos de comida rápida 37 es esencial, 43 importante, 72 bastante importante, 49 No es importante. (Gráfica 5). Aquí vimos que los encuestados contestaron que si cuales son las comidas que suelen hacer cuando van a los establecimientos 17 desayunos, 64 comidas, 44 merienda, 38 cena, 33 ninguna no como comida rápida. (Gráfica 6). Aquí nos dimos cuenta que cuantos consumidores son leales a la misma cadena de comida rápida 15 si, 50 la mayoría de las veces con la misma cadena, 57 me gusta variar, 74 no tengo una cadena preferida. (Gráfica 7). Los encuestados nos mostraron que si con qué frecuencia comían ensaladas 33 todos los días, 61 una vez por semana, 69 una vez al mes, 33 nunca. (Gráfica 8). Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuanto estarían dispuestos a pagar por una ensalada chica 102 $ 85.00, 71 $ 95.00, 23 $100.00. (Gráfica 9). Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuando estarías dispuestos a pagar por una ensalada mediana, 103 $110.00, 80 $115.00, 13 $ 120.00. (Gráfica 10). Esto fue lo que contestaron cuando le preguntamos que si cuanto estarían dispuestos a pagar por una ensalada grande: 105 $125.00, 41 $135.00, 50 $145.00. (Gráfica 11). 258 Que tan importante es recibir un auto-servicio para que los consumidores tengan una buena comodidad al recibir el producto: 101 Si, 0 No, 95 Tal vez. (Gráfica 12). Es donde vimos si aquí a los encuestados le gustaría recibir algunos combos de promoción: 123 Si, 30 No, 46 Tal vez. (Gráfica 13). Aquí es donde vimos si a los consumidores les parecía las promociones que vamos a implementar en el menú: 95 2x1 en la ensalada chica, 60 en la compra de un Sándwiches, bebida gratis, 41 en la compra de $250 pesos el postre gratis. Nos dimos cuenta que al aplicar la encuesta a muchos le gustó la idea de los cupones de descuento para el menú y aquí los resultados: 103 siempre, 48 casi siempre, 42 regular, y 2 nunca. (Gráfica 14). También nos percatamos que es mayor el porcentaje de las personas que comen en establecimientos de comida rápida con un número de 79 personas que contestaron que regularmente asisten a establecimientos de comida rápida, 41 personas contestaron que siempre acuden a ellos, y de 54 personas que casi siempre comen en ese tipo de establecimientos y por ultimo 24 persona contestaron que nunca acuden a ellos. Al analizar la tercera pregunta que es: ¿Qué tipo de alimentos prefieres consumir? Nos pudimos dar cuenta que a la población en la cual aplicamos nuestra encuesta el consumo de pollo y ensaladas los cuales pertenecen a un grupo de comida saludable es más alto que el consumo de hamburguesas, pizzas, bagets, pastas y papas fritas, ya que hoy en día se toma más en cuenta que tipo de productos se van a consumir, con un 78% de mujeres y un 28% de hombres que contestaron esta pregunta. Nos pudimos dar cuenta que es esencial y bastante importante que el establecimiento ofrezca productos nuevos ya que los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, más que nunca, escuchamos la frase: 259 “innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovación en el desarrollo de nuevos productos. Frente a los rápidos cambios en hábitos, tecnología y competencia, una compañía no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos. A la pregunta más importante para este nuevo establecimiento es ¿Con que frecuencia comes ensaladas? Ya que es el mayor potencial de producto ofrecido en el lugar nos dimos cuenta que 33 personas comen todos los días, 61 personas una vez por semana y 69 personas una vez al mes, el resultado nos favorece ya que más de 163 personas consideran importante este platillo en su alimentación, por todos los beneficios que esta ofrece. Tomando en cuenta que incluir ensaladas en nuestra dieta resulta una opción muy saludable para la buena alimentación. De hecho las verduras, junto con las frutas, son la base de la pirámide nutricional. Por ello, añadirlas a nuestra alimentación diaria es importante, pues ellas son fuente de sales minerales, vitaminas, agua y fibra. Nos proveen de vitaminas A, B, C y E. así como de sales minerales, en los que destacan el hierro, el fósforo, el sodio y el potasio. Gráfica 1: Frecuencia de comer fuera de casa. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. 260 Gráfica 2: Frecuencia de comer en establecimientos de comida rápida. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. Gráfica 3: Tipos de alimentos que prefieren consumir. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. 261 Gráfica: Porque busca ese tipo de productos. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. Gráfica 5: Importa que los establecimientos ofrezcan nuevos productos con frecuencia. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. 262 Gráfica 6: Comidas que suele hacer cuando va a establecimiento de comida rápida. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. Gráfica 7: Es leal a la misma cadena de comida rápida. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. 263 Gráfica 8: Conque frecuencia come ensaladas Fu ente: Elaboración propia con datos del cuestionario. Gráfica 9: Cuanto estaría dispuesto a pagar por una ensalada chica Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. 264 Gráfica 10: Cuanto estaría dispuesto a pagar por una ensalada mediana Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. Gráfica 11: Cuanto está dispuesto a pagar por una ensalada grande. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. 265 Gráfica 12: Le gustaría atención por medio de autoservicio. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. Gráfica 13: Que promoción le gusta más en establecimiento de comida rápida. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario . 266 Gráfica 14: Le gustaría que el establecimiento tuviera cupones de descuento en todo el menú. Fuente: Elaboración propia con datos del cuestionario. CONCLUSIONES Para poder concluir concretamente sobre este trabajo de investigación, es necesario remontarnos a su inicio y donde este estudio busca crear un establecimiento que proporcione una alternativa de alimentación saludable tanto a la población como al turismo de la ciudad de Guaymas, Sonora, México, además de propiciar el desarrollo económico del sector por lo que se concluye que se contribuye de manera sana y saludable a la buena alimentación de quienes se den la oportunidad de consumir el alimento conocido como ensalada. En el análisis de las 196 encuestas que se aplicaron se concluye que el establecer una empresa de ensaladas resulta ser viable, donde obtuvimos cuantas personas suelen comer fuera de casa, donde contestaron la mayoría que es 32 siempre, 48 casi siempre, 101 regular y 15 nunca. Los que comen en establecimientos de comida rápida 41 siempre, 54 casi siempre, 79 regular y 24 nunca. Lo que prefieren consumir los encuestados 41 pollo, 49 ensaladas, 13 hamburguesas, 25 pizza. 267 BIBLIOGRAFÍA Aaker, D. (1991): Investigación de Mercados, Edit. McGraw-Hill, México. Barrera Cruz, Rodriguez González, A., & Molina. (2013). Escenario actual de la obesidad en México. Revista SocialMédica Inst, 292. Coleman, J. (1972): Policy Research in the Social Sciences, E.U.A. Fausto Guerra, J., Valdez López, R., Aldrete Rodríguez, M., & López Zermeño, M. (2006). Antecedentes históricos y sociales de la obesidad en México. Mediagraphic. Oppenherm, A. (1966): Questionnaire, Design and Attitude Measurement, Heinemann, London. Seglin, J. (1992): Curso de Mercadotecnia, Edit. McGraw-Hill, México. Velásquez, G. (2006). Fundamentos de alimentación saludable. Colombia: Universidad de Antioquia. Internet: http://www.gfk.com/es-mx/search/search-results http://ensanut.insp.mx/informes/ENSANUT2013ResultadosNacionales.pdf Gutiérrez, J., Rivera-Dommarco, J., Shamah-Levy, T., Villalpando-Hem&ndez, S., Franco, A., 268 ANEXO Encuesta 1. ¿Con que frecuencia sueles comer fuera de casa? A) Siempre B) casi siempre C) regular D) nunca 2. ¿Con que frecuencia sueles comer en establecimientos de comida rápida? A) Siempre B) casi siempre C) regular D) nunca 3. ¿Qué tipo de alimento prefieres consumir? A) Pollo B) Ensaladas C) Hamburguesas D) Pizza E) Bagets F) Comida corrida G) Pasta H) Papas fritas 4. ¿Por qué buscas ese tipo de productos? A) Precio B) Buen sabor F) Calidad nutricionales C) Rapidez D) Cercanía E) Higiene 5. ¿Te importa que los establecimientos de comida rápida ofrezcan nuevos productos con frecuencia? A) Es esencial B)Importante C) Bastante Importante D)No es importante 6. ¿Cuáles comidas sueles hacer cuando vas a los establecimientos de comida rápida? A) Desayuno B) Comida comida rápida. C) Merienda D) Cena E) Ninguna, no como 7. ¿Eres leal a la misma cadena de comida rápida? A) Si, ¿cuál?__________________ B) La mayoría de las veces como en la misma cadena. C) Me gusta variar D) No tengo una cadena preferida. 8. ¿Con que frecuencia comes ensaladas? A) Todos los días B) Una vez por semana C) Una vez al mes D)Nunca 9. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por una ensalada Chica? 269 A) $85.00 B) $95.00 $100.00 10. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por una ensalada Mediana? A) $110.00 B) $115.00 C) $120.00 11. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por una ensalada Grande? A) $125.00 B) $135.00 C) $145.00 12. ¿Te gustaría recibir atención por medio de auto-servicio? A) Si B) No C) Tal vez 13. ¿Te gustaría que el establecimiento de comida saludable te ofreciera unos combos de promoción? A) Si B) No C) Tal vez 14. ¿Qué promoción te gustaría más para el establecimiento de comida rápida? A) 2x1 en ensalada chica B) En la compra de un sándwich, bebida gratis C) En la compra de $250 pesos el postre es gratis. ¿Qué otro tipo de promoción te gustaría?______________________________ 15. ¿Te gustaría que el establecimiento tuviera algunos cupones de descuento para todo el menú? A) Siempre B) casi siempre C) regular D) nunca 270 Formas de medición, la ética y derechos humanos en empresas dirigidas por mujeres. Veracruz-México Dra. Belinda Izquierdo García RESUMEN La finalidad de la comunicación es “Encaminar y generalizar los resultados del estudio relativos a las formas e indicadores de medición utilizada por empresarias para la innovación en nuevos productos, su competitividad y posicionamiento en el mercado. Como también conocer el comportamiento del seguimiento de liderazgo, ética y derechos humanos. Como sustento, el estudio: “Rightsinzing y la competitividad de las empresas dirigidas por hombres y mujeres”. Por tener estrecha relación con las líneas de investigación del Congreso de productividad y competitividad y capital humano. También con el proyecto de intervención en el fortalecimiento de gestión, inclusión y empoderamiento empresarial, instituido en mayo 2016. Los resultados pretenden contribuir a las nuevas teorías del desarrollo del potencial humano en el marco de la administración, competitividad y productividad del talento humano. Lo integran los siguientes apartados: Revisión literaria, aquí se precisa conceptos y teorías de las formas de medición, liderazgo y ética de las empresas; como también los derechos humanos. Seguidamente la metodología utilizada. Continuando con los resultados que dieron lugar a la situación sobre las mediciones de las técnicas y comportamiento de liderazgo, ética y normativa ejercida por las empresarias. Finalmente las conclusiones y referencias bibliográficas esgrimidas. PALABRAS CLAVE: Resultados de mediciones, principios de liderazgo y ética; derechos humanos. 271 INTRODUCCIÓN En el tenor de las líneas de investigación “El entorno del Capital Humano” y el “El comportamiento de las organizaciones” y de productividad y competitividad y capital humano, que se cultivan las primeras dos en la Universidad Veracruzana; la segunda en la Universidad Autónoma de Baja California, ambas universidades han encaminados estudios tanto cuantitativos como cualitativos, considerando como ejes principales a la competitividad y productividad en las medianas y pequeñas empresas, encontrando diferentes hallazgos de orden administrativo, financiero, social y cultural, influenciados por tendencias aceleradas de las finanzas y la economía, desbastadas políticas públicas y reformas inadecuadas, pretendiendo modernizar a los sistemas tributarios, sin esclarecer una planeación financiera de competitividad y productividad empresarial. Cabe referir, las medianas y pequeñas empresas principalmente dirigidas por mujeres son las que contribuyen al producto interno bruto, sostienen a miles de familias en México. Lo cual deben ser atendidas y respaldadas por las instancias gubernamentales, con políticas estimables y factibles de alcanzar. Por ello el interés de seguir escudriñando la dinámica y las razones de sobrevivencia de dichas empresas. Por otra parte, corresponde a estas empresas considerar mediantes sus planeaciones del presente y prospectiva la vida organizativa y posicionamiento en los mercados, mediante indicadores de evaluación, formación de líderes éticos y conocedores de los derechos humanos, -entre otros indicadores- aspirando un futuro de posicionamiento en los mercados competitivos locales, estatales, nacionales e internacionales, instituyendo estrategias de frontera. Algunos investigadores de la Universidad Veracruzana, interesados en seguir investigando la competitividad de las empresas, hemos instituido algunas estrategias a través de proyectos de intervención, entre las participantes se 272 incluyen a las propias empresarias en las responsabilidades de la capacitación continua a favor del crecimiento, desarrollo, competitividad, productividad de las empresas, aunado al impulso de los principios de liderazgo con ética y conocimiento de los derechos humanos, enseñanza en las formas de evaluar a las empresas: Reingeniería, outsourcing, rightsizing y empowerment, como también saber gestionar estrategias e iniciativas para utilizar eficientemente los recursos financieros y potenciales humanos. Lo anterior se recoge con un cuestionario, pretendiendo en un momento no lejano aplicarlo a las empresas de las zonas fronterizas de México, con el fin de comparar los resultados. Actualmente dichos temas se suman al proyecto académico-investigativo: “La intervención en el fortalecimiento de gestión, inclusión y empoderamiento empresarial”. Teniendo como propósito: Continuar con la capacitación, enfocada a las temáticas que cubran una parte de las necesidades de Inclusión y diversidad, formas de evaluar, desarrollo del liderazgo y sus efectos como el empoderamiento de las empresas; ejercicio que se realiza mediante un procedimiento planeado, sistemático y organizado, con la modalidad de curso taller, en donde las (os) participantes desarrollan sus habilidades de creatividad y liderazgo, aplicando elementos sustanciales de ética tratando de transformar actitudes y actos en los procesos administrativos y financieros. Por lo dicho con antelación, el objetivo de la presente comunicación es “Encaminar y generalizar los resultados del estudio relativos a las formas e indicadores de medición utilizada por empresarias (os) para la innovación en nuevos productos, su competitividad y posicionamiento en el mercado. Como también conocer el comportamiento del seguimiento de liderazgo, ética y derechos humanos. Para terminar, la presente comunicación incluye los siguientes apartados: Una revisión literaria, aquí se precisa conceptos y teorías de las formas de medición, liderazgo y ética de las empresas; como también los derechos humanos de los miembros de la empresa. Seguidamente la metodología de orden empírica 273 cuantitativa. Continuando con los resultados que dieron lugar a la situación sobre las mediciones de las técnicas y comportamiento de liderazgo, ética y derechos humanos ejercidos por las empresarias. Finalmente las conclusiones y referencias bibliográficas esgrimidas. REVISIÓN LITERARIA Iniciaremos con conceptos de las estructuras organizacionales, postulados retomados del texto: [El líder ético y gestor en instituciones de educación superior] por la autora Izquierdo García: (2015) UV. Mx (…) Para lograr entender el rol del líder y su acción de liderazgo, es ineludible conocer las estructuras organizacionales, al respecto existen muchos modelos o formas, propuestos por autores modernos y contemporáneos. La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar; tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones (en su caso), entre otras. Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una estructura para establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas, objetivos y posicionamiento en los mercados en el marco de la globalización. Entonces vayamos a recordar algunos de ellos: Se debe contar con las características adecuadas según la función totalizadora de la institución o empresa, definición de políticas, misión y visión, actualmente sus estrategias. Definición de perfiles cognitivos, heurísticos y axiológicos de todos aquellos involucrados en la función organizacional. 274 Figura N° 1 Fuente: Elaboración propia (2015). La figura anterior trata de reflejar las características mínimas que debe tener definido los directivos, administradores líderes de su ámbito, desde un principal marco jurídico que lo respalde. Las empresas o Instituciones no deben quedar al margen de los contextos que la rodean, serán de orden meramente social, ya que sus productos o servicios serán los encargados de posicionarse en los diferentes mercados económicos y sociales. Luego entonces la estructura organizacional de una empresa o institución no solo es la forma, es un concepto fundamentalmente jerárquico dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común y su relación con el contexto. Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos distribuidas a las personas, departamentos o dependencias. 275 Se pretende que las estructuras organizacionales rompan con las formas lineales, esto no ha sido posible por diferentes factores: la tradición, responsabilidad y el trabajo colaborativo entre directivos y personal en general. Lo ideal es la relación estrecha entre todos con todos los participantes de manera inclusiva para la toma de decisiones, otorgándoles la permisión de ser líderes y romper con los esquemas tradicionales de la jerarquía de arriba hacia abajo, las nuevas estructuras organizacionales tendrán que ser circulares, en donde la participación de acuerdo a su jerarquía conozcan determinan y propongas ideas, innovaciones y proposiciones al alcance de los demandantes sociales que traerán como consecuencia la satisfacción individual, colectiva y social, como se demuestra en la figura contigua: Figura N° 2 Fuente. Elaboración propia (2015). Las funciones básicas de una estructura organizacional se basan en la experiencia de cada empresario, directivo etc., desde luego acompañado en la visión y misión de los trabajadores. Al respecto existen muchas formas de ver a las funciones, para el caso enunciaré algunas: 276 Tabla N° 1 N° Primero.Segundo.- Funciones básicas Considerar la razón social de la empresa Definición jurídica y legal de la institución o empresa Tercero.Definición de los estados y techos financieros Cuarto.Definición de la estructura organizacional Quinto.Definición de la Ingeniería estructurada Sexto.Definición de procesos, métodos y técnicas Séptimo.Definición de la innovación y estrategias Octavo.Estudios de mercados definidos y actualizados Noveno.Capacitación y actualización Decimo.ÉTICA y globalización Fuente: Elaboración propia (2015). Como se puede registrar las empresas o instituciones, según se trate, es ineludible conocerlas desde su misión, visión, estrategias y formas de funcionar en relación a los comportamientos del mercado en un mundo globalizado (…) La Razón Social de las empresas La Real Academia refiere: La palabra “razón” tiene raíces latina, originada de “ratio” o “rationis” que significa razón y de “reor”, “reris” que es creer o pensar. Razón es la capacidad que posee el ser humano, de reflexionar, deducir o pensar; o sea el acto de razonar. También hace relación al motivo o causa de lago o situación en particular; en otras palabras es la explicación o conclusión para justificar o probar algo en específico. En otro contexto, para aludir a una información, encargo, aviso o recado. Retomando su origen latín, segundo apartado, aunado al marco del estudio empresarial, es relevante el concepto de la razón social, la cual representa jurídicamente el nombre por el que se conoce una empresa. Es una denominación única, por lo que debe ir claramente expresada en el documento constitutivo de la empresa. Haciendo algunas precisiones, no necesariamente tiene que ser el 277 nombre del fundador de la compañía, muchas veces las firmas deciden identificarse con un nombre de utopía o nombre comercial, con el que logran acceder al mercado y a los consumidores; este nombre de utopía puede ser reemplazado por otro, las veces que así lo deseen, esto siempre va a depender de las estrategias de mercado adoptadas por la empresa, en cambio la razón social va a ser empleada solamente con fines legales y administrativos. Asimismo lo relevante está en el deber de señalar al crear una empresa, en primer lugar, si quien va a ostentar la titularidad de la misma va a ser una persona física (o empresario individual) o una persona jurídica, y dentro de ésta, el tipo de sociedad que se considera más conveniente para cumplir el fin o el objetivo de la sociedad Mediciones de la empresa El propósito de medir a las empresas, es precisamente valorar su estado actual, sus comportamientos financieros, económicos y sociales, sus procesos de entrada y salida; principalmente las actitudes y aptitudes de los potenciales humanos, así como el comportamiento en el sistema de mercados y su relación con el entorno. Para una mejor organización y evaluación de las empresas se requiere de las diferentes formas de mediciones, para el caso se acota brevemente algunas, tales como: Benchmarking, Empowerment, Coaching, Reingeniería, Outsourcing, Downsizing y Rightsizing. Benchmarking. Es una forma de saber el nivel de desempeño de una empresa mediante la comparación con la competencia. Compara la manera de obtener resultados en un negocio. Busca, e introduce mejores prácticas de negocio. Sus objetivos: conocer cuáles son los factores críticos del éxito e identificar su operación y su relación entre ellas. En otras palabras es la forma de reorganización o reestructuración mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, rediseño organizacional y establecimiento adecuado de la planta de personal. 278 Empowerment. Simboliza potenciación o empoderamiento, es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Se basa en identificar a quienes se hallan directamente relacionados con una tarea, son los más indicados para tomar una decisión al respecto, entendiendo que posee las actitudes requeridas para ellas. Se convierte en la herramienta estratégica, fortalece el quehacer del liderazgo, da sentido al trabajo en equipo, permite la calidad total y deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana, se convierta en un sistema radicalmente funcional, su función es crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol. Coaching. Es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel puesto que es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial. Justifica su nombre (entrenamiento), analizando las bridas a la motivación, provocando una nueva situación basada en la motivación personal y grupal. Es una disciplina de síntesis y enteramente situada en la esfera de la acción y de la aplicación puesto, consiste en una relación profesional continuada que ayuda a que obtengamos resultados en la vida profesional, empresa, o negocios de las personas. Reingeniería. Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compañía a los efector de lograr incrementos significativos, y en un corto periodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad los cuales implica la obtención de 279 ventajas competitivas. Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Outsourcing. También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero, es responsable de su propia administración. Es una alternativa porque permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales. Downsizing. Se encamina al recorte de personal, significa: Down=disminuir Size=tamaño sus ventajas: disminución de costos al eliminar departamentos innecesarios. Organizaciones más flexibles; desventajas: aumento del desempleo, pérdida de capital social y económico; pérdida del sentido de pertenencia de la empresa. Sus tipos: reactivo y proactivo, responde al cambio generalmente sin un estudio preliminar. Puede generar daños costos y un impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Se recomienda en el proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados mejores y más rápidos, pero, requiere de criterios estratégicos. Objetivos: salvar la organización, disminuir costos y aumentar el rendimiento. Es 280 decisión voluntaria de la empresa reducir su tamaño para determinar si de esta manera se salva. Rightsizing. Se considera una medición correcta. Se establece en el proceso de reestructuración, pretende aumentar la efectividad de la empresa. Se alude cuando se quiere aumentar la empresa si es demasiada pequeña, o bien cuando es demasiado grande y padece de control, dirección y organización del desarrollo humano, financiero y económico, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Se considera un proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir costos. Se basa en los sustentos de Downsizing. Principios de liderazgo También otra de las variables del estudio se refirió a los principios de liderazgo, ética y derechos humanos. Para tal desarrollo se consideró pertinente continuar con los fundamentos del libro1 Principio 1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los trabajadores, directivos e involucrados, para realizar gestiones con estrategias y ética. Referida al constante perfeccionamiento de la motivación y de los servicios a los clientes. Asignando una serie de recursos para satisfacer la posición de los mismos trabajadores, evitando la rotación externa, a los clientes y la rentabilidad de la institución o empresa. DE . Ibidem. El líder ético y gestor en instituciones de educación superior. (2016) 1 281 Principio 2. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa o institución, estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de las diferentes áreas. Esta tarea está totalmente apuntada a la dirección, quien se ocupa, al igual que en el punto anterior con potenciales humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la comunicación, colaboración y rotación con base en la experiencia de los trabajadores, esto causa estímulos al personal para seguir cumpliendo e influye en la consecuciones de metas y objetivos. La comunicación entre departamentos y servicios estimula la información eficaz, entre los trabajadores y directivos. Es decir, ayuda a las personas a trabajar en armonía y respeto a las competencias y los derechos humanos. Principio 3. El respeto a los derechos humanos. Establecida por la legislación laboral, prescrita como el conjunto de actitudes ante el trabajo, asumiendo el objetivo de regularizar las actividades profesionales, en lo que respecta a los derechos y obligaciones del mismo trabajador. Para el principio 1 y 2 se destaca los siguientes conceptos: El desarrollo de gestiones con estrategia y ética ya que tributaran en la buena toma de decisiones de trabajadores y directivos para la administración y competitividad de las empresas. Por otro lado el principio 3, enmarca el concepto de legislación laboral determinada como el conjunto de actitudes de los trabajadores y patrones ante el trabajo, asumiendo el objetivo de regularizar las actividades profesionales en lo que respecta a los derechos y obligaciones de ambas partes. Políticas públicas del contexto empresarial La real Academia Española, expresa que la política proviene del, latín politicus y esta del griego antiguo πολιτικός 'civil relativo al ordenamiento de la ciudad o los asuntos del ciudadano), se considera una rama de la moral; es el ejercicio del poder; arte de gobernar que trata de la organización y administración de un Estado; es una guía de acción sustentada en acuerdos y decisiones. Los tres componentes principales de cualquier política son: los principios que la orientan (la ideología o argumentos que la sustentan); los instrumentos mediante los cuales se ejecuta (incluyendo aspectos de regulación, de 282 financiamiento, y de mecanismos de prestación de las políticas) y los servicios o acciones principales que se llevan o deberían llevarse a cabo de acuerdo a los principios propuestos. Por lo tanto son los proyectos y actividades que un Estado diseña y gestiona a través de un gobierno y una administración pública con fines de satisfacer las necesidades de una sociedad, respetando los derechos humanos. Actualmente definir los parámetros de lo que es factible para el gobierno se torna complejo, su papel es fundamental, sin embargo, dado los cambios internacionales y nacionales que van marcando pautas de comportamiento. Si consideramos que el Estado tiene que trabajar en consolidar y desarrollar: ● La organización de la sociedad en cuanta vida pública, nación y país. ● Garantizar la vida social y es el centro necesario para que la vida privada y pública sean corresponsables. ● Asegurar a la sociedad la estabilidad así como para las instituciones civiles para que puedan desenvolverse de mejor manera ● Evitar el antagonismo exacerbado de los opuestos y sus relaciones de sociabilidad son salvaguardadas. ● A través del Estado, la sociedad tiene el orden institucional, el cual se integra por reglas, autoridades, medios de gobierno y de administración, consensos y actores sociales.2 Lo anterior, expresa lo ideal, pero, realmente ¿las políticas públicas se llevan a cabo? La respuesta: Se establecen bajo la imposición y autoritarismo por parte del gobierno, sin preparar e involucrar a la población con antelación, reflejando un comportamiento de adversidad. Ahora la sociedad conforme a sus derechos humanos y conocimiento de ellas se manifiesta y pide lo que corresponde, -al respecto es de suma importancia la capacitación-. Las empresarias (os) ya no son ajenas las imposiciones de las “nuevas políticas”. Es a través de los medios de comunicación las manifestaciones públicas en masa, expresan las irregularidades y atropellos a los derechos humanos, tal es el caso de la sociedad mexicana. DE ( Uvalle, 1997; 33-34) 2 283 ESTRATEGIA METODOLOGICA Problemática. Efectivamente a más de seis años de intervenir con un grupo de mujeres y hombres empresarios del Estado de Veracruz, hemos sido testigos de los avances de las empresas en cuanto a su producción. Formas de venta y resultados, la dinámica de los potenciales humanos, pero la problemática incide en las desventajas de la competitividad y crecimiento de sus empresas por diferentes factores, entre estos: los de medición de sus sistemas financieros y la influencia de las políticas públicas. Por ello, ahora el estudio se encamina a escudriñar las formas e indicadores de medición utilizada por empresarias (os) para la innovación en nuevos productos, su competitividad y posicionamiento en el mercado. Como también conocer el comportamiento del seguimiento de liderazgo, ética y normativa y la relación con las políticas públicas. Ubicación del objeto de estudio. Las constituyen las micro empresas, dirigidas por mujeres empresaria de la ciudad de Xalapa y lugares circunvecinos. Unidades de medición. Por lo tanto las mujeres y hombres de empresas de xalapa y lugares circunvecionos del la primera encuesta en la muestra 36 empresarias, para de éstas se entrevistaron 19 empresarias. Población y muestra Por ser población pequeña, asumiendo máxima varianza y un error de estimación de 8% el tamaño de muestra es de 102 personas a entrevistar precisando una muestra de 20 personas. Quedando como sigue: Población Población Empresarias (os) del 102 Estado de Veracruz. Muestra 20 Fuente: Elaboración propia (2016). 284 Variables e indicadores Variables Indicadores estratégicos Medición de variables 1. Principios administrativos 2. Me diciones en la empresa 2.1 Formas de evaluar étodos de evalua ción empre sarial dentific ación de las necesi dades 2.4 La medición de Downsizing 2.5 talento humano desarrolla la herramienta moderna de Rightsizing 3. El liderazgo, ética y normativa rincipio s de lideraz go 3.2 Movimientos de procesos administrativos y financieros Unidad de mando Centralización de funciones y actividades Iniciativa para crear y realizar planes Equidad de liderazgo División del trabajo Estabilidad en las jefaturas El liderazgo centrado en los trabajadores Benchmarking Empowerment Coaching Reingeniería Outsourcing Rightsizing 2.2 Ingreso M y egreso anual Precio, producto y promoción Costos de venta Nominales y de razón 2.3De I buzón La demanda y oferta Los gustos de los clientes Reduce personal Resultados rápidos Eleva costos Aumento de utilidades Para el número de personal Reduce personal Restructura y racionaliza la organización Por factores críticos Cambio y de calidad de vida y empresarial Liderazgo y autoridad Desarrollo de habilidades cognitivas, heurísticas y axiológicas Estrategia, gestión y toma de decisiones 3.1 P Ética y moral personal e institucional El liderazgo ético se asocia con los movimientos fiscales y laborales La política pública se asocia en disminuir el precio de venta Las políticas financieras no han 285 contribuido a la eficiencia y eficacia de la empresa Las políticas de transparencia han favorecido los procesos administrativos y financieros Las políticas públicas han llevado al corte de personal Producir bienes y servicios de calidad 4. Ele mentos de competitivi Eficacia de sus potenciales humanos y dad eficiencia en el uso de los recursos después Satisfacción laboral de la Competencia en el mercado capacitació n por la Universida d Veracruza na Fuente elaboración propia. (2015). Recolección de datos. En esta parte del proceso de recolección, aludimos al escenario de las mismas empresas, las unidades de medición fueron las empresarias, la aplicación de los instrumentos se dio en un ambiente de cordialidad y respeto al trabajo.Selección de técnicas e instrumentos de recolección de los datos, Se eligió como técnica a la entrevista, con la finalidad de informarles sobre la intensión de la investigación y su paricipación en el proceso. Así como obtener la autorización para llevar a cabo la encuesta y la organización para la difusión y las intenciones de las propuestas. Respecto al instrumento de trabajo, se elijo un cuestionario, incluyó preguntas relativas a las variables sobre formas de evaluación y su relación con la competitividad de sus empresas, de las cuales, se desprendieron las preguntas, correspondiendo a una escala de medición nominal y de razón, con el propósito de evaluar las respuestas. En esta primera parte de la aplicación sirvio como prueba piloto. Aplicación de los cuestionarios. Los que intervenimos en la aplicación de los instrumentos fue el investigador responsable en colaboración con una especialista en estadística. El método utilizado fue el de colaboración y sistemático, es decir se reunieron a las empresarias en una hora determinada, se les entrego personalmente el cuestionario, se hicieron las entrevistas a cada una, se les pidio 286 no dejar ninguna pregunta sin contestar y hacer las observaciones de forma al cuestionario, con el fin de validarlo. Procesamiento y presentación de los datos. Con antelación, se previo la base de datos, revisada y depurada, con el proposito de evitar los errores, con ello, se procedio a obtener un analisis estadístico, a travéz de la presentación de tablas y gráficos, mismos que a continuación se señala: RESULTADOS Tabla 2. Sexo de las encuestadas Femenino Frecuencia Porcentaje 19 100% Fuente: Elaboración propia (2016) El número total de personas encuestadas es de 19 mujeres empresarias. Tabla 3. Función empresarial Productos Servicios Total Frecuencia Porcentaje 6 31.6 13 68.4 19 100% Fuente: Elaboración propia (2016) La función de la empresas se encamina a la función de servicios, como se revela con el 68.44%. Mientras que las de productos son el 31.6%. Tabla 4. Tiempo de creación de la empresa De 1 a 10 años De 11 a 20 años Más de 20 años Total Frecuencia Porcentaje 12 63.2 7 36.8 0 0 19 100% Fuente: Elaboración propia (2016) 287 De los tres rangos establecidos en la encuesta para el tiempo de creación de la empresa, los datos relevantes de 1 a 10 años de creación, fueron 12 de 19. De 11 a 20 años solo fueron 7 empresas y ninguna de más de 20 años de creación. Tabla 5 Número de empleados en las empresas Directo Gerente Supervisor Servicio Servicio Empleado res s es tecnológico administrati para los vo procesos Frecuenci 18 10 8 0 8 14 a Otros 3 Fuente: Elaboración propia (2016) Puede observarse que en casi todas las empresas hay un director, solo una empresa no lo tiene. También tienen gerentes solo 10. Hay 8 supervisores, no hay servicio tecnológico, son 8 de servicio administrativo y 14 empleados para los procesos. Tienen 3 de otros empleados. Cabe recalcar que no todas las empresas tienen uno de cada tipo de empleados, sino que hay empresas que tienen por ejemplo 2 gerentes o 2 supervisores o 2 servicio administrativo, etc. Tabla 6 Edad de los empleados Directores Gerentes Supervisores Servicio administrativo Empleado para los procesos Otros N 18 10 8 8 14 3 Mínimo 20 25 39 25 22 15 Máximo 60 55 55 45 55 50 Fuente: Elaboración propia (2016) La edad que las mujeres empresarias pudieron proporcionar de los empleados fueron; El director más joven tiene 20 años y el mayor tiene 60. Los gerentes tienen mínimo 25 años y el mayor tiene 55. De los supervisores tienen mínimo 39 años y el mayor 55. Del servicio administrativo el más joven tiene 25 años y el más grande tiene 45 años. Los empleados para el proceso tienen mínimo 22 años y máximo 55. En otros empleados el menos es de 15 años y el mayor de 50. 288 Gráfica 1. Principios administrativos aplicados en la empresa Fuente: Elaboración propia (2016) Como se puede observar en la gráfica 1, la mayoría de las mujeres empresarias respondieron que en sus empresas se aplican en su mayoría tres de los principios administrativos, algunos aplican 2, otros 1 o 4 y solo uno aplica 5. Gráfica 2. Mediciones utilizadas en la empresa Fuente: Elaboración propia (2016) Los tipos de mediciones utilizados en una empresa pueden ser Reingeniería, Outsourcing y Rightsizing. Las mujeres empresarias dicen que en su empresa son 6 las que aplican dos mediciones. Siete aplican una medición y otras 6 no aplican ninguna. Gráfica 3. Métodos de evaluación empresarial utilizadas Fuente: Elaboración propia (2016) 289 Los métodos de evaluación empresarial son Ingreso y egreso anual; precio, producto y promoción; y costos de venta. Cuatro encuestadas respondieron que utilizan 3 métodos, nueve dicen que utilizan 2 métodos y seis utilizan un método. Gráfica 4. Necesidades de los clientes Fuente: Elaboración propia (2016) El 57.89% de las mujeres empresarias sí pudieron señalar como se identifica las necesidades de los clientes, la cual es mediante la demanda y oferta. El otro 42.11% no pudieron identificarlo y respondieron algunas otras cosas. Gráfica 5. Medición de Downsizing Fuente: Elaboración propia (2016) Lo correspondiente a la medición de Downsizing son los resultados rápidos y el aumento de utilidades. Las mujeres empresarias, en su mayoría, no pudieron responder eso, representando el 63.16%. Mientras que las que sí lo pudieron identificar fueron el 36.84%. 290 Gráfica 6. Herramienta moderna de Rightsizing Fuente: Elaboración propia (2016) El talento humano desarrolla la herramienta moderna de Rightsizing porque la restructura y racionaliza la organización. Pocas mujeres empresarias respondieron correctamente a ese enunciado, siendo ellas el 36.84%. El otro 63.16% no respondieron bien y dieron como opción otras razones. Una de las preguntas se encamino a la capacitación que recibieron por la Universidad Veracruzana enfocado a los elementos básicos para aumentar la competitividad, la mayoría respondió llevarlos a cabo en su totalidad, solo un mínimo respondió llevar tres elementos. Gráfica 7. Principios de liderazgo Fuente: Elaboración propia (2016) Los principios de liderazgo que fortalecen a su persona y a su grupo de trabajo son: cambio y calidad de vida y empresarial; Estrategia, gestión y toma de decisiones; ética y moral personal e institucional. Las mujeres encuestadas no respondieron bien a este cuestionamiento y en su mayoría fue el 89.47%. Sólo el 10.53% sí respondió de manera correcta. 291 Gráfica 8. Movimientos fiscales Fuente: Elaboración propia (2016) Los movimientos fiscales han influido los procesos administrativos y financieros de la empresa. Entonces el liderazgo ético se asocia con los movimientos fiscales y laborales. De las 19 encuestadas, el 52. 63% respondió bien a ese cuestionamiento y el 47.37% no respondió de manera correcta. 1. A MANERA DE DISCUSIÓN En el marco de colaboración y sistematización de las entrevistas se obtuvieron los datos antes mostrados y la relación con el objetivo del estudio se logro los resultados, demostrando conocimiento de la dínamica de la empresa, las formas de evaluación empresarial, endeblemente la descripción de los indicadores utilizados para la innovación de nuevos servicios, su competitividad y posicionamiento en el mercado, las forma de liderazgo implicita en los derechos humanos y de orden de colaboración. Asimismo prevalecen las pequeñas empresas, sus funciones se encaminan a las de servicio, quiza por los años de existencia, fluctua en el rango de 1-10 años de existencia. Destacando la buena distribución del personal, se considera una población mayor, fluctua entre los 45 a 60 años. La importancia de las mediciones, hay que destacar que las conocen en la teoría, la aplicación es donde se tendrá que trabajar mediante la práctica; también los diferentes métodos de evaluación, solo utilizan los de ingreso-egreso y oferta-demanda. Respecto a los principios de 292 liderazgo, enfatizan la calidad de vida empresarial, sin aclarar las fortalezas esgrimidas; lo relevante señalan que un buen director o trabajador deberá se un lider conocedor de la dinámica interna de la empresa, fomentar la colaboración entre departamentos y el contexto principalmente este último por la relación con los diferentes movimientos sociales, culturales, administrativos y financieros. Conceptos reflejados en las gestiones específicas que realizan las empresarias ante las instancias gubernamentales, mencionan por ejemplo: atrazos en los pagos, falta de simplificación de los procesos financieros, ineficiencia de los directivos en tomar decisiones y los que operan las politicas públicas, trayendo como consecuencia y atropellos en los derechos humanos. CONCLUSIONES En esta época de movimientos vertiginosos que vive nuestro país México, los sectores economicos se ven influenciados por muchos factores sociales, culturales, educativos, economicos, administrativos y financieros, prevalenciendo en los contextos, dan cuenta del atrazo de un país en vías de desarrollo, sino estancado, por las preciciones e indicadores economicos que se revelan durante muchos años. Uno de los grandes pilares sociales, economicos y financieros de un país, son las medianas y pequeñas empresas, las cuales deben redimir sus estrategias basadas en politicas internas en congruencia con las del estado. Desafortunadamente no es asi, por varias situaciones, entre estas encontramos: las gestiones gubernamentales limitadas al conocimiento y prospectiva de una planeación bien encausada, también la cultura de la capacitación, medición empresarial, liderazgo ético y gestor, aunado al respeto de los derechos humanos de todos los involucrados en la dirección y subordinación empresarial. Los resultados de la presente investigación, de forma piloto, hace alusión a la falta de liderazgo en los encargados de hacer y aplicar las politicas públicas.También a la nececidad de la capacitación contiua a grupos de mujeres emprendedoras, las Universidades con sus limitaciones a través de los proyectos 293 de investigación e intervención y la disposición de las mujeres empresarias han fortalecido la comunicación, tal es el caso de la Universiad Veracruzana, ha venido realizando actividades de gestión, competitividad y productividad empresarial ,desde más de siete años, obteniendo resultados de cambio en algunos indicadores de competitividad en los procesos administrativos y financieros de las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo falta mucho por hacer. Los resultados del estudio nos llevan a plantear nuevas hipótesis relacionadas con los comportamientos de la globalización económica y los derechos humanos de todos aquellos involucrados en los estudios de la adminsitración de los derechos humanos en la empresa. Lo anterior encumbra la dinámica de los potenciales humanos en la empresa, sus valores, expectativas y posiciones ante un mundo globalizador, mismos que tendran que atenderse de manera colaborativa y con certeza. Para finalizar, agradezco a todas las mujeres empresarias por su valiosa participación; a la Lic especialista en Estadísca Alma Rosa Córdova Aguilar por sus aportaciones en las técnicas del estudio. Reitero mi gratitud a todas las aportaciones que han hecho a la teroria administrativa. 294 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996). 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Daniel Aguila Meza Samuel Gómez Patiño Resumen Las empresas micro, pequeñas y medianas representan el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir sustancialmente en el comportamiento global de las economías nacionales; se puede decir que el 99.8% de las unidades económicas totales, está conformado por estas empresas y que aportan el 71.2% de empleos. (Censos Económicos 2014). Considerando su importancia de aporte económico a la sociedad, y los problemas a los que se enfrentan, es interesante investigar la parte tributaria, específicamente como se ve afectada por los cambios fiscales y sus requerimientos para cumplir con obligaciones en materia de envío de la contabilidad electrónica. El Servicio de Administración Tributaria, ha implementado en últimos años, una serie de reformas fiscales, tendientes a hacer más eficiente la fiscalización y aprovechar los recursos como son las TICs. Los cambios más relevantes son al Código Fiscal de la Federación, en cuanto a sancionar situaciones fraudulentas de algunos contribuyentes, y regular su conducta a través de mecanismos fiscalizadores apoyados en los medios electrónicos, tales como: presentación de declaraciones y ahora el envío de la contabilidad por medios electrónicos. Palabras clave: productividad, efectos, contabilidad electrónica. 296 Introducción Las reformas en el Código Fiscal y demás normatividades relacionadas en materia de medios electrónicos, estas modificaciones obedecen a la evolución de las tecnologías de la información y comunicación, ya que para el SAT representa una herramienta muy rápida y efectiva para la recaudación de impuestos, y su posterior fiscalización, pero propietario de las micros, pequeñas y medianas empresas, han originado que tenga que contratar más personal especializado para realizar las nuevas cargas administrativas, realizar erogaciones para en capacitación y asesoría externa de profesionales, la compra de equipo de computación actualizado y software relacionado con la contabilidad electrónica. Las empresas micro, pequeñas y medianas representan una parte muy importante de la economía, participa con un considerable número de unidades económicas y personal empleado; es necesario fortalecer su desempeño, ya que apoya sustancialmente en el comportamiento global de las economías nacionales. Consideramos significativo el realizar una investigación a los contribuyentes, administradores o representantes legales de las empresas, para obtener información de una manera directa, como se han visto afectadas en su productividad y competitividad, y cuál es su sentir en relación a la obligación del envío de la contabilidad por medios electrónicos, así como la proyección económica de sus empresas. Revisión Literaria: Las obligaciones fiscales empezaron a cambiar con la evolución de la tecnología, podemos recordar que hace algunos décadas la contabilidad se hacía de manera manual, después se usaron maquinas electromecánicas, hasta llegar al cambio del uso del computadora, lo mismo sucede con la obligación de las declaraciones para de pago de impuestos, eran formatos impresos en papel para introducir información relacionada con el cálculo y la determinación, el pago se hacía en una institución bancaria y así poder dar cumplimiento; después el SAT empezó a utilizar su página de internet como un medio de comunicación hacia los contribuyentes y proporcionar programas informáticos para ayudar a dar cumplimiento de los compromisos fiscales, además como medio de recepción directa de las diversas obligaciones, hoy en día vemos que ya no se utiliza el papel, todo se hace a través del uso del internet y los pagos de impuestos se hacen a través de trasferencias bancarias. Es importante mencionar que los cambios se dieron a partir del mes de agosto del año 2002, fecha en la cual dieron inicio los pagos de obligaciones fiscales por medio del NEPE, “Nuevo Esquema de Pagos Electrónicos”; después en marzo del año 2003 la declaración anual de las personas morales se envió con el formato llamado DEM, “Documentos Electrónicos Múltiples”. A partir del 2004 se dio a conocer el tema de “Los medios electrónicos” en el capítulo II del Título I del CFF en donde la autoridad obliga a los contribuyentes gestionar y obtener una Firma 297 Electrónica para realizar trámites y dar cumplimiento a diversas obligaciones fiscales, esto fue tanto para las personas físicas como para las morales, en este caso el SAT, otras instituciones como lo son el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) y Gobierno del Estado de Baja California, realizaron simultáneamente los cambios descritos al Código Fiscal de la Federación. (Hernández, Galindo y Hernández 2015) Cabe mencionar que también en el Código de Comercio, se hicieron cambios en esta materia, ya que se considera en el Título II, Capítulo I, trata sobre el comercio electrónico; así como en el Código Fiscal de la Federación se hacen cambios para dar inicio a la llamada FEA, Firma Electrónica Avanzada,. En el año 2006 es obligatorio el presentar los pagos provisionales mediante un esquema llamado declaraciones y pagos, que vendría operando de manera general hasta el 2012. En materia de comprobantes fiscales, en el 2014 queda el llamado CFDI (comprobante fiscal digital) en formato XML, dejando atrás los demás tipos de comprobantes fiscales. En el año 2014 da el comienzo a una plataforma para tributación y el envío de información contable, como son el catálogo de cuentas, balanzas mensuales y pólizas de registro en formato XML. (Perez, Fol, 2015) Definición de Contabilidad Según las Normas de Información Financiera, CINIF (2015) “La contabilidad es una técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan económicamente a una entidad y que produce sistemática y estructuradamente Información financiera. Las operaciones que afectan económicamente a una entidad incluyen las transacciones, transformaciones internas y otros eventos”. Análisis de la definición según, Sánchez, Sotelo y Mota, (2008). Técnica. Para el CINIF la contabilidad no es arte ni ciencia, sino una técnica, por lo que la debemos considerar como un conjunto de conocimientos con un fin específico: el de generar información financiera. Que se utiliza. Tiene un fin eminentemente práctico. Se usa para. Para registrar. La contabilidad se materializa cuando efectuamos los asientos contables. Las operaciones que afectan económicamente a una entidad. Lo que se registra son las transacciones que efectúan una empresa y todo lo que le afecte en su situación financiera. 298 Las operaciones que afectan económicamente a una entidad son las transacciones; las transformaciones internas, como la conversión de materia prima en producto terminado; y otros eventos económicos, como la inflación. Y que produce. Genera algo. La contabilidad produce Información financiera. Sistemática. (De "sistema") Serie de elementos relacionados entre sí, encaminados a la consecución de un mismo fin. Por lo tanto sistemática implica generar la IF a través de un sistema, el contable. Un sistema de información contable implica captar las operaciones, procesarlas y transformarlas en información financiera. A continuación se describen las fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Procedimiento para procesar la información. Sistemas de control de inventario. Libros principales y auxiliares. Métodos de valuación de inventario. Catálogo de cuentas. Instructivo del catálogo de cuentas. Guía contabilizadora o de procesamiento. Documentos fuente o documentación soporte, con su respectivo instructivo para el control, llenado y distribución de dichos documentos. 9. Diagramas de flujo o flujogramas. 10. Hoja de trabajo. 11. Reportes financieros. Estructuradamente. Es el soporte de la contabilidad, partiendo de que posee una regulación propia: La normatividad que regula técnicamente a la contabilidad. Información financiera. Es cualquier tipo de comunicación o declaración que exprese la posición y desempeño financiero de una entidad. Puede ser información cuantitativa expresada en dinero y descriptiva, incluyendo la revelación de aspectos que ayuden a tomar la decisión. Integración de la Contabilidad según el Código Fiscal de la Federación, (Martínez 2015) El Código Fiscal de la Federación, en su artículo 28, nos indica cómo debe estar integrada la contabilidad y nos establece la obligación de las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales deben llevar contabilidad, al respecto nos menciona lo siguiente: I. La contabilidad, para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y registros contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas especiales, libros y registros sociales, control de inventarios y método de valuación, discos y cintas o cualquier otro medio procesable de almacenamiento de datos, los equipos o sistemas electrónicos de registro fiscal y sus respectivos registros, además de la documentación comprobatoria de los asientos respectivos, así como toda la 299 documentación e información relacionada con el cumplimiento de las disposiciones fiscales, la que acredite sus ingresos y deducciones, y la que obliguen otras leyes; en el Reglamento de este Código se establecerá la documentación e información con la que se deberá dar cumplimiento a esta fracción, y los elementos adicionales que integran la contabilidad. Tratándose de personas que enajenen gasolina, diésel, gas natural para combustión automotriz o gas licuado de petróleo para combustión automotriz, en establecimientos abiertos al público en general, deberán contar con los equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos. Se entiende por controles volumétricos, los registros de volumen que se utilizan para determinar la existencia, adquisición y venta de combustible, mismos que formarán parte de la contabilidad del contribuyente. Los equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos serán aquellos que autorice para tal efecto el Servicio de Administración Tributaria, los cuales deberán mantenerse en operación en todo momento. II. Los registros o asientos contables a que se refiere la fracción anterior deberán cumplir con los requisitos que establezca el Reglamento de este Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria. III. Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en medios electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento de este Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria. La documentación comprobatoria de dichos registros o asientos deberá estar disponible en el domicilio fiscal del contribuyente. IV. Ingresarán de forma mensual su información contable a través de la página de Internet del Servicio de Administración Tributaria, de conformidad con reglas de carácter general que se emitan para tal efecto. El Reglamento del Código Fiscal de la Federación en su artículo 33, nos proporciona un detalle de lo que establece el artículo 28, fracciones I y II del Código, y nos menciona, se estará a lo siguiente: A. Los documentos e información que integran la contabilidad son: I. Los registros o asientos contables auxiliares, incluyendo el catálogo de cuentas que se utilice para tal efecto, así como las pólizas de dichos registros y asientos; II. Los avisos o solicitudes de inscripción al registro federal de contribuyentes, así como su documentación soporte; III. Las declaraciones anuales, informativas y de pagos provisionales, mensuales, bimestrales, trimestrales o definitivos; 300 IV. Los estados de cuenta bancarios y las conciliaciones de los depósitos y retiros respecto de los registros contables, incluyendo los estados de cuenta correspondientes a inversiones y tarjetas de crédito, débito o de servicios del contribuyente, así como de los monederos electrónicos utilizados para el pago de combustible y para el otorgamiento de vales de despensa que, en su caso, se otorguen a los trabajadores del contribuyente; V. Las acciones, partes sociales y títulos de crédito en los que sea parte el contribuyente; VI. La documentación relacionada con la contratación de personas físicas que presten servicios personales subordinados, así como la relativa a su inscripción y registro o avisos realizados en materia de seguridad social y sus aportaciones; VII. La documentación relativa a importaciones y exportaciones en materia aduanera o comercio exterior; VIII. La documentación e información de los registros de todas las operaciones, actos o actividades, los cuales deberán asentarse conforme a los sistemas de control y verificación internos necesarios, y IX. Las demás declaraciones a que estén obligados en términos de las disposiciones fiscales aplicables. B. Los registros o asientos contables deberán: I. Ser analíticos y efectuarse en el mes en que se realicen las operaciones, actos o actividades a que se refieran, a más tardar dentro de los cinco días siguientes a la realización de la operación, acto o actividad; II. Integrarse en el libro diario, en forma descriptiva, todas las operaciones, actos o actividades siguiendo el orden cronológico en que éstos se efectúen, indicando el movimiento de cargo o abono que a cada una corresponda, así como integrarse los nombres de las cuentas de la contabilidad, su saldo al final del periodo de registro inmediato anterior, el total del movimiento de cargo o abono a cada cuenta en el periodo y su saldo final. Podrán llevarse libros diario y mayor por establecimientos o dependencias, por tipos de actividad o por cualquier otra clasificación, pero en todos los casos deberán existir los libros diario y mayor general en los que se concentren todas las operaciones del contribuyente; III. Permitir la identificación de cada operación, acto o actividad y sus características, relacionándolas con los folios asignados a los comprobantes fiscales o con la documentación comprobatoria, de tal forma que pueda identificarse 301 la forma de pago, las distintas contribuciones, tasas y cuotas, incluyendo aquellas operaciones, actos o actividades por las que no se deban pagar contribuciones, de acuerdo a la operación, acto o actividad de que se trate; IV. Permitir la identificación de las inversiones realizadas relacionándolas con la documentación comprobatoria o con los comprobantes fiscales, de tal forma que pueda precisarse la fecha de adquisición del bien o de efectuada la inversión, su descripción, el monto original de la inversión, el porcentaje e importe de su deducción anual, en su caso, así como la fecha de inicio de su deducción; V. Relacionar cada operación, acto o actividad con los saldos que den como resultado las cifras finales de las cuentas; VI. Formular los estados de posición financiera, de resultados, de variaciones en el capital contable, de origen y aplicación de recursos, así como las balanzas de comprobación, incluyendo las cuentas de orden y las notas a dichos estados; VII. Relacionar los estados de posición financiera con las cuentas de cada operación; VIII. Identificar las contribuciones que se deban cancelar o devolver, en virtud de devoluciones que se reciban y descuentos o bonificaciones que se otorguen conforme a las disposiciones fiscales; XI. Comprobar el cumplimiento de los requisitos relativos al otorgamiento de estímulos fiscales y de subsidios; X. Identificar los bienes distinguiendo, entre los adquiridos o producidos, los correspondientes a materias primas y productos terminados o semiterminados, los enajenados, así como los destinados a donación o, en su caso, destrucción; XI. Plasmarse en idioma español y consignar los valores en moneda nacional. Cuando la información de los comprobantes fiscales o de los datos y documentación que integran la contabilidad esté en idioma distinto al español, o los valores se consignen en moneda extranjera, deberán acompañarse de la traducción correspondiente y señalar el tipo de cambio utilizado por cada operación; XII. Establecer por centro de costos, identificando las operaciones, actos o actividades de cada sucursal o establecimiento, incluyendo aquéllos que se localicen en el extranjero; XIII. Señalar la fecha de realización de la operación, acto o actividad, su descripción o concepto, la cantidad o unidad de medida en su caso, la forma de pago de la operación, acto o actividad, especificando si fue de contado, a crédito, a plazos o en parcialidades, y el medio de pago o de extinción de dicha obligación, según corresponda. 302 Tratándose de operaciones a crédito, a plazos o en parcialidades, por cada pago o abono que se reciba o se realice, incluyendo el anticipo o enganche según corresponda. Además de lo señalado en el párrafo anterior, deberán registrar el monto del pago, precisando si se efectúa en efectivo, transferencia interbancaria de fondos, cheque nominativo para abono en cuenta, tarjeta de débito, crédito o de servicios, monedero electrónico o por cualquier otro medio. Cuando el pago se realice en especie o permuta, deberá indicarse el tipo de bien o servicio otorgado como contraprestación y su valor; XIV. Permitir la identificación de los depósitos y retiros en las cuentas bancarias abiertas a nombre del contribuyente y conciliarse contra las operaciones realizadas y su documentación soporte, como son los estados de cuenta emitidos por las entidades financieras; XV. Los registros de inventarios de mercancías, materias primas, productos en proceso y terminados, en los que se llevará el control sobre los mismos, que permitan identificar cada unidad, tipo de mercancía o producto en proceso y fecha de adquisición o enajenación según se trate, así como el aumento o la disminución en dichos inventarios y las existencias al inicio y al final de cada mes y al cierre del ejercicio fiscal, precisando su fecha de entrega o recepción, así como si se trata de una devolución, donación o destrucción, cuando se den estos supuestos. Para efectos del párrafo anterior, en el control de inventarios deberá identificarse el método de valuación utilizado y la fecha a partir de la cual se usa, ya sea que se trate del método de primeras entradas primeras salidas, últimas entradas primeras salidas, costo identificado, costo promedio o detallista según corresponda; XVI. Los registros relativos a la opción de diferimiento de la causación de contribuciones conforme a las disposiciones fiscales, en el caso que se celebren contratos de arrendamiento financiero. Dichos registros deberán permitir identificar la parte correspondiente de las operaciones en cada ejercicio fiscal, inclusive mediante cuentas de orden; XVII. El control de los donativos de los bienes recibidos por las donatarias autorizadas en términos de la Ley del Impuesto sobre la Renta, el cual deberá permitir identificar a los donantes, los bienes recibidos, los bienes entregados a sus beneficiarios, las cuotas de recuperación que obtengan por los bienes recibidos en donación y el registro de la destrucción o donación de las mercancías o bienes en el ejercicio en el que se efectúen; XVIII. Contener el impuesto al valor agregado que le haya sido trasladado al contribuyente y el que haya pagado en la importación, correspondiente a la parte de sus gastos e inversiones, conforme a los supuestos siguientes: 303 a) La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se utilicen exclusivamente para realizar sus actividades por las que deban pagar el impuesto; b) La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se utilicen exclusivamente para realizar sus actividades por las que no deban pagar el impuesto, y c) La adquisición de bienes, de servicios y el uso o goce temporal de bienes, que se utilicen indistintamente para realizar tanto actividades por las que se deba pagar el impuesto, como aquéllas por las que no se está obligado al pago del mismo. Metodología Objetivo General La presente investigación tiene como objetivo general: Identificar los efectos administrativos, financieros y fiscales, que ocasionó a los empresarios de las micros, pequeñas y medianas empresas de Tijuana, Baja California la obligación del envío de la contabilidad Los objetivos específicos son: a) En lo relativo a los efectos administrativos, medir el aumento en los de recursos que se tuvieron que recurrir para dar cumplimiento a la nueva obligación fiscal. b) En cuanto a los efectos financieros, evaluar si los contribuyentes requirieron de mayores recursos económicos para adquisición de equipo y programas de cómputo, erogaciones por honorarios por asesorías, capacitación de personal, etc. La presente investigación será de tipo descriptivo, explicativo y correlacional, la efectuaremos aplicado a 100 empresas en Tijuana, por medio de un cuestionario, los datos recabados se capturaran y procesaran en el programa estadístico SPSS. Tipo de estudio La investigación es mixta, ya que contará con técnicas tanto cualitativas como cuantitativas. Cualitativa, porque detallará cada requisito del envío de la contabilidad por medios electrónicos, así como las modalidades existentes. Cuantitativa, realizarán entrevistas con preguntas concretas, mediante cuestionarios que se aplicarán a empresarios o sus representantes, donde se 304 obtendrán respuestas importantes que se puede ser comparables, y que ayudarán a presentar los resultados. Instrumento Para la obtención de los datos, se elaborará un cuestionario de 30 preguntas, los cuales se aplicarán a los empresarios. Se realizarán preguntas de tipo cerrado y de opción múltiple, así el entrevistado elegirá la respuesta de una lista de opciones; que tipo de contribuyentes es, su actividad económica, así como preguntas separadas o divididas para identificar si tiene conocimiento de lo que se le está preguntando, se aplicarán preguntas con respuesta calificándola con puntaje de mayor a menor, para que seleccione si hay beneficios o su caso un perjuicio, en el envío de la contabilidad electrónica. Procedimiento Se llevará a cabo en dos fases, en la primera fue la de realizar la recolección de datos a través de la aplicación de las encuestas en las ciudad de Tijuana, Baja California para identificar los objetivos particulares de la investigación. La aplicación de las encuestas fue llevada a cabo en puntos estratégicos de la ciudad cuidando los aspectos de aleatoriedad y estratificación. En la segunda fase se procederá a capturar los datos de las encuestas y procesarán en el programa estadístico SPSS, para obtención de los resultados, en relación a las respuestas de la encuesta, para posteriormente analizar e interpretar sus efectos. A continuación se presenta el Cronograma de actividades de la investigación en la Tabla 1. Tabla 1. Cronograma de actividades No Descripción de Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Búsqueda y revisión de la bibliografía x 2 Recolección y análisis de información documental x 3 Diseño del instrument x 4 Determinación de la muestra x 5 Prueba piloto (Calibrar el instrumento) x 6 7 Organización del proceso de aplicación del instrumento Trabajo de campo (Aplicación del instrumento) 8 Revisión de la información de campo 9 Diseño de la base de datos 10 Concentración y procesamiento de la información 11 Análisis de los resultados y evaluación del documento final Entrega de resultados finales 12 10 11 12 x x x x x x x x x Fuente: elaboración propia (2016) 305 Bibliografía: CINIF, (2015). Normas de Información Financiera. Editorial CINIF. México. Código Fiscal de la Federación. (2016). Fisco Agenda. Editorial ISEF. México. Contabilidad Electrónica. (2015). Editorial ISEF. México. Hernández, M.A., Galindo, M.I., Hernández, J. (2015). Estudio Práctico de la INEGI, Censos Económicos (2014). México. Martínez, J., (2015). Estudio Práctico sobre la Balanza de Comprobación para efectos del SAT. Editorial ISEF. México. Perez, J., Fol, R. (2015). Contabilidad Electrónica y su envío a través de la página del SAT. Editorial TAX. México. Sánchez, O.R., Sotelo, M.E., Mota, M. (2008). Introducción a la Contaduría. Editorial Pearson. Primera. Edición. México. 306 El Estilo del Liderazgo Femenino en los Negocios, Estudio de caso “Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L.” Alejandro Aceituno Campos Josefina Martínez Chávez Ramón Emilio Ramos García RESUMEN La presente investigación aborda el tema de liderazgo en la mujer y como estudio de caso de la empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L, el marco referencial de la empresa, el marco teórico, teniendo como objetivo general identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer y como específicos analizar los factores que influyen y determinan el estilo de liderazgo de la empresa: Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L. y determinar los factores del ambiente, se aplicaron encuestas a los empleados y a la gerente de la empresa, para conocer el tipo de liderazgo que desarrolla en su función empresarial. Palabras Claves: Liderazgo, estilo, mujer, negocios, empresa 307 INTRODUCIÓN La presente investigación, se llevo a cabo en la empresa Flor Exótica de Chiapas S.P.R. de R.L., en los que se identifico y analizo el estilo de liderazgo de la responsable de la empresa. La mujer en la actualidad rompe paradigmas que se habían mantenido por generaciones en el aspecto cultural, con anterioridad se consideraba que sólo el género masculino tenía la habilidad y el potencial para encaminar y participar en el mundo de los negocios mientras que la mujer no contaba con las mismas oportunidades que en la actualidad se generan. El objetivo de la investigación es “Identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer.” Dando a conocer así que el sexo femenino también posee la capacidad de dirigir exitosamente una organización. Para demostrar este argumento se aplicó una entrevista y Test a la líder de la empresa, se aplicaron encuestas a sus colaboradores para así evaluar a todo el equipo de trabajo y determinar el tipo de liderazgo que maneja a la organización. Para cumplir el objetivo general de esta investigación se evaluaron los resultados con base al Grid gerencial que mide el interés por la producción e interés por las personas en una empresa. Revisión Literaria En la antigüedad se consideraba que las mujeres tenían que dedicarse a las labores domésticas siendo los hombres quienes tenían que ir a trabajar ya que a ellas no se les daba la oportunidad de sobresalir en el ámbito profesional. En la actualidad no solo los hombres tienen oportunidades para destacar y trabajar en una empresa siendo estos líderes de ella, sino también las mujeres que con su participación y sus actitudes pueden liderar y llevar al éxito una empresa. Un ejemplo de éxito en un mercado tan competitivo es el caso de la empresa Flora 308 exótica de Chiapas S.P.R de R.L dirigido bajo el liderazgo de la Lic. Damarelia Díaz López, la cual empezó a tener operaciones desde el año 2005 y que hasta el día de hoy se ha mantenido y posicionado en el mercado como una empresa sólida, la investigación nos permitirá identificar el estilo de liderazgo femenino de dicha empresa, cual es la forma de pensar y de organizar dentro de su modelo de dirigir, que enriquece el ambiente del equipo y determina la productividad y el éxito en los negocios. La mujer en la actualidad no solo se dedica a labores domésticos o al espacio privado- familiar como a lo largo de la historia se había acostumbrado, sino por el contrario se rompen paradigmas que se habían mantenido por generaciones en el aspecto cultural, con anterioridad se consideraba que solo el género masculino tenía la habilidad y el potencial para encaminar y participar en el mundo de los negocios mientras que la mujer no contaba con las mismas oportunidades que en la actualidad se generan, a pesar de que aún hay naciones donde la mujer no cuenta con la misma importancia que el hombre, en las últimas décadas el papel femenino ha tomado direcciones importantes en la sociedad, según estadísticas más de la mitad de la población mexicana son mujeres y a ello se agrega que cada vez son más las mujeres que se atreven o deciden participar en el sector económicamente activo, en el mundo se está consumiendo la ideología “machista” que no permite explotar el talento femenino y demostrar así que también la mujer tiene la capacidad, inteligencia, y habilidades para encaminar y liderar en el mundo de los negocios y ser exitosa como cualquier otro empresario que lo ha logrado, por ello se analizara el liderazgo de la empresa Flora Exótica de Chiapas S.P.R de R.L” dirigido por una mujer, que ha sabido incursionar al mundo de los negocios y permanecer en un mundo globalizado. 309 Teorías de Liderazgo Liderazgo y sus definiciones Autor Concepto Ginebra Es un modo de “mover” una organización, es una (1994): El liderazgo y la acción, mitos cualidad personal y también un fenómeno situacional y que produce o ayuda la convergencia de una Joan realidades (1ra edición)editorial McGraw-Hill pág. 6 organización hacia un propósito, sin perjuicio de que esta convergencia esté impulsada también por otros procedimientos que “actúan” sobre la organización. Martin González Socorro (2004): organizacional olivares Es la capacidad de una persona para influir en un comportamiento grupo, de tal manera que se guie a este hacia el logro un enfoque de objetivos de una manera eficaz. latinoamericano, editorialCecsapág.254 Lussier y Achua (2011): Liderazgo Es el proceso de influencia entre líderes y seguidores teoría, aplicación para lograr los objetivos organizacionales por medio del y desarrollo de habilidades (cuarta Edición) editorial cambio” CENGAGE Learning pág. 5 John M. Ivancevich, Robert Es el uso de la influencia en un escenario o situación Konopaske y Michael T. Matteson. organizacional, que produce efectos significativos y de (2006): efecto directo en el logro de objetivos difíciles. Comportamiento organizacional (7ma edición)editorial McGraw-Hill Pág. 491 Gibson, Donnelly(2006):Las (Décima edición) Ivancevich, Interacción entre miembros de un grupo, ocurre cuando organizaciones un miembro de un grupo modifica la motivación o las EditorialMcgraw- competencias de otros en el grupo, implica la Hillpág.308 importancia de ser un agente de cambio, se focaliza en el logro de metas individuales y grupales. (Karla Jannet Garcia Perez, 2016) 310 Tomando en cuenta las definiciones anteriores concluimos que liderazgo es la capacidad de influencia de una persona en un grupo organizacional encaminándolo hacia objetivos y metas específicas, adaptándose a los diferentes cambios organizacionales. El liderazgo y su función En el trabajo sirve para destacar, para ayudar y para hacer un mejor trabajo. Con las amistades sirve para elegir a dónde ir, hace quizás egoístamente lo que te apetece muchas veces o en el plano más humilde elegir un sitio a dónde ir, responsabilizarte un poco más de los demás, liderar significa que tendrás ciertas responsabilidades que cumplir. Por eso no elegimos a cualquier líder, elegimos al líder que creemos mejor porque en el depositamos nuestra confianza. Liderazgo además de las cualidades positivas que tiene implica saber liderar. Aprender Carisma significa aprender a atraer a los demás tanto por tu lenguaje corporal, vestimenta como por tus palabras, tono de voz, es el conjunto de ti mismo y mejorar tu carisma al máximo significa mejorarte al máximo a ti mismo. Una vez eres carisma andante si se combina con el liderazgo entonces se obtiene un liderazgo carismático imparable que en definitiva es dirigir y hacer que te sigan El liderazgo es todo un arte y el elegir un líder o no, no solo lo elegimos por su liderazgo sino en gran medida por su carisma. Por eso es tan importante tener liderazgo y carisma, porque el carisma facilita muchísimo el que te sigan, respeten tus decisiones y las sigan y el liderazgo hace que sepas indicar la correcta y cómo hacerlo. Ambas herramientas son tremendamente eficaces y un líder dirección con liderazgo carismático se come literalmente con patatas a cualquier otro líder. 311 Tipos de liderazgo Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo: Información recabada del libro de Johames (1944), que hace referencia a Max Weber. ● Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo, (Johames, 1944). ● Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: UN reinado, (Johames, 1944). ● Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder, (Johames, 1944). El Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo: 1,1 empobrecido; 9,1 de autoridad y obediencia; 1, 9 de club campestre; 5, 5 de medio camino, y 9,9 Dirección de equipo. ● El líder empobrecido (1,1): Manifiesta un bajo interés tanto por la producción como por las personas. El líder efectúa el mínimo requerido por permanecer empleado en el puesto. 312 ● El líder de autoridad y cumplimiento (9,1): Muestra una gran preocupación por la producción y poco interés por las personas. El líder se enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las personas son tratadas como instrumentos. ● El líder de club campestre (1,9): Siente una gran preocupación por las personas y un bajo interés por la producción. El líder se esfuerza por mantener una atmósfera amigable sin consideración por la producción. ● El líder de medio camino (5,5): posee una preocupación equilibrada por la producción y las personas. Se ocupa por mantener un desempeño y moral satisfactorios. ● Dirección de equipo (9,9): Manifiesta un gran interés por la producción y por las personas. Este líder pugna por un desempeño y satisfacción máximos de los empleados, (Achua, 2011). Tipos de liderazgo según Fiedler Fiedler propuso dos grandes estilos de liderazgo. Uno de ellos es el principalmente orientado a las tareas, esto es, que aquel en el líder obtiene satisfacción al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una posición de distinción personal. Lo favorable de la situación fue definido por Fiedler como el grado en que una situación dada le permite a un líder ejercer la influencia en un grupo. Para medirlos estilos de liderazgo y determinar si un líder se orienta primordialmente a las tareas, Fiedler aplicó una inusual técnica de comprobación, basó sus hallazgos en dos tipos de fuentes: 1. Puntaje en la escala de compañero de trabajo menos preferido (CTMP), las clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto a aquellos con los que menos les gustaría trabajar 313 2. Puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (SSC), clasificaciones basadas en el grado en el que los lideres ven a los miembros del grupo como semejantes a ellos con base en el supuesto de que la gente se lleva mejor y trabaja mejor con individuos a los que concibe como más afines a ella,(Weihrich., 2011) Liderazgo transaccional y transformacional según Bass Liderazgo transaccional Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intenta dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Liderazgo transformacional Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) utilizándolo para generar la línea de investigación en torno a lo que se ha llamado "Liderazgo Transformacional". Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, Con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización. Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del transaccional e incluye cuatro componentes: Carisma (desarrollar una visión) Inspiración (motivar para altas expectativas) Consideración individualizada (prestar atención, respecto y responsabilidad a los seguidores) Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques), (Achua, 2011). 314 La importancia del liderazgo El éxito de las profesiones en lo individual y el destino de las organizaciones están determinados por la eficacia y el comportamiento de los líderes, el liderazgo se considera crucial para el éxito y algunos investigadores han afirmado que es el ingrediente más decisivo. Los fracasos corporativos muy publicitados (Enron y WorlCom) han llevado a casa el rol crucial que ocupa el liderazgo en el éxito o fracaso de casi todos los aspectos del entorno de las empresas con o sin fines de lucro,(Achua, 2011). El Grid del Liderazgo Robert Blake y Jane Mouton, de la universidad de Texas, desarrollaron el Grid gerencial y lo publicaron en 1964. El Grid de liderazgo se construye a partir de los estudios de la universidad estatal de Ohio y Michigan, está basado en las mismas dos dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton llamaron interés por la producción e interés por las personas. Ambos intereses se miden por medio de un cuestionario con una escala de 1 a 9. El Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo: 1,1. Dirección insuficiente.; 9,1. Dirección autoritaria; 1, 9 Dirección tipo social; 5, 5. Dirección equilibrada, y 9,9. Dirección en equipo. (Achua, 2011). (Achua, 2011) Grid de liderazgo e investigación de líder alto/alto y sus contribuciones 315 Muestra un interés tanto por la producción como por las personas; éste es el liderazgo de equipo. La contribución de la teoría del comportamiento del liderazgo fue el reconocimiento de que las organizaciones necesitan ambos liderazgos, orientado a la producción y a las personas para asegurar un desempeño organizacional eficaz. Otra contribución relacionada con la teoría del comportamiento del liderazgo respalda el coliderazgo. El gerente no requiere desempeñar las funciones de producción y de las personas. Así los líderes muy orientados a la producción pueden ser exitosos si cuentan con colíderes quienes ejerzan las funciones orientadas a las personas, y viceversa. La investigación se llevo a cabo en en una empresa que se dedica a la comercialización de las Flores, para lo cual se da a conocer una descripción general de la misma. Antecedentes de la Empresa Flora Exótica de Chiapas de S.P.R. de R.L. La empresa Flora exótica de Chiapas, inicia operaciones en el año 2000. Nace debido a la necesidad de comercializar el producto que se cultiva en la región, por pequeños productores ejidatarios, y el objeto principal es la necesidad de comercializar la flor se dedicó a copiar las floras cultivadas en el Ejido Hidalgo, Llano la Lima, Raymundo enrique en el Municipio de Tapachula. En el año 2006, se consolida como sociedad de producción rural, por lo que inició cultivos propios para reforzar las ventas, ofreciendo una gama de productos para que el cliente obtuviera diversas opciones entre flores y follajes. La empresa sigue creciendo junto con sus proveedores, lo que hace que el pequeño productor se expandiera en crecimiento y busca la obtención del material vegetativo diverso para su propagación. Mejora su nivel económico y se incentiva a seguir expandiendo su producción. 316 Constitución de la empresa y su Misión y Visión La empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. de R.L., está constituida por seis socios, con aportaciones en valor de acciones, dedicados a la floricultura entre otras actividades. Con el deseo de integrarse para formar una empresa moral, con mayor capacidad de producción para ofrecer al cliente, una mayor presencia en el mercado y consolidarse como empresa líder en el ramo. Cada uno de los socios ha especializado en ciertas áreas de producción, para no tener sobre producción en ciertas variedades y escasez en otras, se trata de diversificar para proporcionarle al cliente la mayor gama de productos posibles. La empresa está constituida por un Consejo de Administración, Consejo de Vigilancia, Misión Ofrecer diversidad de productos con calidad, destinados a ofrecer los requerimientos del mercado. Producirlos en armonía con la naturaleza mejorando la calidad de vida de los clientes, proveedores y colaboradores. Visión Ser una empresa líder con la calidad en sus productos y servicios. Seguir en la búsqueda constante de nuevas alternativas para ofrecer a los clientes. Valores Respeto: ofrecer a los clientes un trato cordial, amable y de respeto. Integridad: trabajo con clientes de una manera abierta, honesta y sincera. Comunicación: constante y efectiva, se toma el tiempo necesario para hablar con los clientes, ofrecer productos y escuchar sus necesidades. Calidad: se cumple con los requerimientos del cliente en tiempo y forma. Compromiso: se cumple con los requerimientos del cliente en tiempo y forma. 317 Confianza: comprometerse con un servicio eficaz, eficiente y oportuno. Confianza: se construye relaciones a largo plazo con clientes y proveedores que son la razón de ser. Trabajo en equipo: se valora y fomenta el aporte de neuvas propuestas, para el logro de los objetivos comunes. Filosofía La satisfacción fe necesidades del cliente es el objetivo, se busca mejorar alternativas en productos y servicios son las constantes que impulsa a trabajar con esmero y dedicación. Organigrama 318 Análisis FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES ● Calidad en el producto ● Crecimientos en el mercado ● Diversidad ● Alternativas ● Capacidad para ofrecer otros de envío y logística ● Exportación productos ● Material y equipo de trabajo ● Mayor ● Personal capacitado crecimiento productivo ● Servicio eficaz y eficiente ● Desarrollo ● Disponibilidad de nuevos mercados ● Calidad en el servicio ● Implementación ● Tratamiento pos-cosecha de Tecnología ● Presentación del product ● Introducir nuevas variedades de productos DEBILIDADES ● Empresa AMENAZAS dedicada comercialización más que a a la la producción ● Carece de representante legal que ● Competencia local, estatal y nacional ● Problemas fitosanitarios ● Costo de transporte se dedique a ser labores de venta ● Costo del producto en floracopio ● Volúmenes de producción ● Control post-empaque, el cliente de la competencia argumenta si hubo cambio entre lo solicitado y lo enviado ● Demora en pagos de clientes ● Unidad especial para transporte 319 Objetivos El objetivo de la investigación es “Identificar el estilo de liderazgo en la empresa Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L dirigida por una mujer.” Dando a conocer así que el sexo femenino también posee la capacidad de dirigir exitosamente una organización. Objetivos específicos ➢ Analizar los factores que influyen y determinan el estilo de liderazgo de la empresa de negocios Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L. ➢ Determinar los factores del ambiente en la empresa de negocios Flora Exótica de Chiapas S.P. R de R.L. Metodología El proceso de investigación se realizará bajo la aplicación del enfoque cualitativo, en este enfoque se comprenden los fenómenos explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con su contexto, se pueden desarrollar preguntas e hipótesis antes, durante o después de la recolección y análisis de datos, descubrir cuáles son las preguntas más importantes para después perfeccionarlas y responderlas. Estudiaremos características básicas centrándonos al tema en específico, la situación actual e interacciones, porque para realizar la investigación se llevó a cabo una entrevista y dos test aplicados a la líder empresarial Damarelia Díaz López de igual forma sus colaboradores fueron encuestados, este material fue empleado con el fin de determinar el tipo de liderazgo que se ejerce en la empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R De R.L. La evaluación a la que se sometió la líder en conjunto con su equipo de trabajo fue realizada con base al “Grid Gerencial”, esto hace entender que es una investigación de tipo “cualitativa”. 320 Resultados Con la finalidad de determinar el tipo de liderazgo en la empresa “Flora Exótica de Chiapas, S.P.R. De R.L” la líder Damarelia Díaz López contento test de evaluación aplicada, la cual se adjunta en anexo 1.Con lo anterior se procedió a la determinación del Liderazgo en la empresaFlora Exótica de Chiapas S.P.R de R.L Para determinar el tipo de liderazgo bajo el cual se encuentra la empresa FloraExótica de Chiapas S.P.R de R.L. Se evaluó bajo el “Grid Gerencial” que estábasado en el interés de la producción y el interés por las personas, ambosintereses se miden de una escala del 1 al 9, de acuerdo a los puntos obtenidos en Los test “Inventario de Agente de Cambio”, “Gestión de Equipos”, anexo 2y las respuestasen la entrevista que la líder respondió y al resultado de las encuestas realizadas alos colaboradores (se adjunta en anexo 3) ubicamos que se encuentra en el cuadrante 9.9 “Dirección enequipo”. GRID GERENCIAL Nota: El área sombrada en color gris corresponde al cuadrante que define el estilo de liderazgo en cual se encuentra la empresa Flora exótica de Chiapas (Dirección en equipo). 321 Este estilo de liderazgo muestra en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el personal como a la producción. Puede armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos. La preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. Radica en su nivel de implicación. Esto hace que su equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la consecución del objetivo se debe a su trabajo. La líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de laorganización, y conseguir que sientan que forman parte de esta y de los resultados del trabajo. Conclusión A lo largo de la investigación logró demostrarse el estilo de liderazgo con el que es dirigida la empresa Flora Exótica de Chiapas, S.P.R de R.L. cumpliendo así con el Objetivo general: “Identificar el estilo de liderazgo” de dicha Organización dirigida por una mujer. Para alcanzar el objetivo nos apoyamos en el Grid gerencial, sé observó que el estilo de liderazgo con el que se rige la empresa es “administrador de equipos”, para llegar a esta conclusión fue necesaria la realización de entrevistas, y test a la directora de la empresa, los cuales fueron obtenidos del material “Liderazgo y Empowerment en la IES”, elaborado y adaptado por la Dra. Lilia Patricia González Lima, así mismo se encuestaron a nueve de quince colaboradores con los que cuenta la empresa. A demás se observó que para cumplir con este estilo de liderazgo se debe cumplir con características enfocadas al interés por la producción de la empresa y de igual manera por el equipo de trabajo. 322 Para que una empresa pueda llegar al éxito no precisamente tiene que ser dirigida por un líder masculino como tradicionalmente era aceptado en el mundo de los negocios, actualmente se demuestra que el liderazgo femenino puede llevar a una empresa al éxito. Aunque la participación femenina en el mundo corporativo ha avanzado de forma desigual de país en país y todavía las ejecutivas deben enfrentar innumerables desafíos durante sus carreras, está claro que hay más mujeres en posiciones de liderazgo, este caso de estudio es un claro ejemplo del éxito que puede llegar a tener una organización bajo el liderazgo femenino. 323 Bibliografía A, S. (1936). Percepción de la función social de las empresas. En S. A, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (pág. 396). 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Mexico DF. 326 Anexo 2 Inventario gestión de equipos Las funciones críticas en la gestión de equipos son: a) determinar los fines básicos que sevan a lograr, b) Hacer el seguimiento para asegurar el logro de esos fines, c) asegurarse de que el grupo de colaboradores se integre y afiance para el logro eficiente de la tarea yd) proveer lo que se necesite para asegurar el éxito de la tarea y para mantener la solidezdel grupo. Gónzales. (2014). Liderazgo y Empowerment En las IES. Liderazgo y Empowerment En las IES. Mexico DF. 327 Anexo 3 Cuestionario aplicado a los colaboradores 1. ¿Mantiene comunicación directa con su jefa? 2. ¿Mantiene comunicación con sus compañeros de trbajo dentro de la empresa? 3. ¿Recibe ordens de us jefa? 4. Su jafa se dirige a usted de manera repetuosa en comportamiento y lenguaje? 5. ¿Cuándo surge un problema en la empresa, su jefa reacciona positivamente? 6. ¿Recibe apoyo de su jefa cuando las cosas salen mal en el trabajo? 7. ¿Tu jefa interviene positivamente en tus asuntos personales? 8. ¿Tiene oportunidad de crecimiento dentro de la empresa? 9. ¿Es tomada en cuenta su opinión por su jefa? 10. ¿Recibe curos y/o pláticas de retroalimentación por parte de la empresa? 11. ¿De que manera te motiva tu jefa para tu buen desempeño en la empresa? 328 Perspectivas de la felicidad Samuel Gómez Patiño María Virginia Flores Ortiz Daniel Águila Meza Resumen En los últimos años, las organizaciones se han dado cuenta de la importancia para la productividad el estado de ánimo del trabajador. Si bien es cierto que las remuneraciones forman parte del sentimiento emocional, también se ha concluido que los empleados necesitan de otros satisfactores, como descansos, reconocimientos, prestaciones adecuadas a su entorno, etc. La productividad está ligada al clima organizacional, por eso se vuelve importante conocer con precisión qué motiva al trabajador; que altera su estado de ánimo que puede convertir a un empleado en una persona capaz de superar las metas establecidas o al contrario, evita que este trabajador se esfuerzo efectivamente en la empresa. Por estas premisas, queremos obtener información sobre que hace que el trabajador se sienta satisfecho con su trabajo y por ende, sea productivo para la empresa, pero también es importante determinar si la empresa detecta estas necesidades, y como empatan las de los trabajadores con las de la empresa, logrando siendo competentes en sus áreas. 329 Introducción Y pensar que un tercio de nuestro día lo dedicamos al trabajo. La mayoría de los seres humanos dedicamos parte de nuestro tiempo a alguna actividad que nos permita vivir, la pregunta es ¿Qué tan satisfactorio es para nuestra vida en lo que trabajamos? Por otra parte, las empresas a través de la historia se han ayudado de las personas para realizar sus objetivos. En sus inicios, los que tenían la fuerza bruta, conquistaban pueblos y los esclavizaban para que trabajaran para ellos, después vinieron los que acumulaban riqueza y aprovechaban la mano de obra para aumentar su poder económico, en ocasiones explotando a los trabajadores con condiciones insalubres e inhumanas, sin leyes que regularan el trabajo y en la mayoría de los casos, sin darles la importancia de su aportación a la producción de riqueza de los dueños del capital. En los últimos años, nos hemos dado cuenta que la productividad de las empresas y la vida de las personas estan ligadas entre sí. Productividad es la correcta utilización de nuestros recursos (materiales, humanos, de tiempo, etc.), y se logra con y a través de las personas; felicidad es el estado de ánimo que le permite al ser humano disfrutar y desarrollarse con un sentido de satisfacción hacia él y su vida. Si consideramos que una persona en un estado emocional pleno tiende a ser más productivo, debemos preguntarnos ¿Cómo podemos lograr ese nivel en el trabajador?, ¿Qué responsabilidad tiene, para la empresa satisfacer y elevar la felicidad en el trabajo? En los últimos años, se ha dado una corriente empresarial, primero de reconocer los derechos plenos de los trabajadores, y no exclusivamente los que la ley le impone y, segundo humanizar el trabajo, como un nivel de logros satisfactorios para un empleado que no sólo busca mejorar su situación económica, sino lograr un estado emocional personal y familiar. 330 Durante el año 2015, iniciamos una investigación que me pareció relevante en relación a un artículo presentado por la revista Expansión (ejemplar 1166, publicado en mayo), sobre las “Súper Empresas 2015”, donde exponen que estas organizaciones al buscar lograr la satisfacción del clima laboral y, a pesar de que el gobierno limita a través de la ley eliminando las ventajas fiscales que les otorga en relación a las prestaciones que ofertan a la plantilla laboral, las más exitosas han logrado mejorar las relaciones entre sus trabajadores y los niveles de satisfacción por lo que hacen y logran en forma individual y grupal dentro de las empresas. Reconocen la importancia de cada empleado, y de que su nivel de satisfacción relacionado con su labor repercute en la oportunidad de la mejora de la utilización de sus recursos: la productividad. Presentada en una ponencia Titulada “Felicidad = Productividad” dentro del “V Congreso Internacional de Productividad, Competitividad y Capital Humano de la Organizaciones” en septiembre del año pasado en la Ciudad de Tijuana, y llevado también al “XIII Congreso Internacional Análisis Organizacional: 20 años de estudios organizacionales” bajo el título de “La felicidad es igual a la productividad: un giro en el cambio organizacional de las empresas”, en el mes de noviembre en la Ciudad de México, junto con la Dra. María Virginia Ortiz Flores y El Mtro. Daniel Águila Meza, damos inicio a una investigación sobre el tema de la felicidad en las organizaciones. A su vez, está nos llevó a darnos cuenta que en la nueva era de diversas generaciones compartiendo su tiempo y esfuerzo en las empresas, una preocupación es el logro de la satisfacción de los trabajadores y la otra elevar los niveles que los dueños y administradores de toda organización sueña: productividad. Hoy los estudiosos de la administración estamos convencidos de que la felicidad de las personas no está peleada con los objetivos empresariales, producir compartiendo riqueza, con responsabilidad social. 331 Mario Moreno Reyes “Cantinflas” citaba “La primer obligación del hombre es ser feliz, y la segunda es hacer feliz a los demás”, y bajo esta premisa queremos realizar un estudio para identificar si las acciones que está aplicando el empresariado mexicano están logrando satisfacer los requerimientos de la población trabajadora, lo cual nos llevaría a considerar que la productividad que se está logrando es fruto de haber alineado las necesidades de ambos bandos: productividad para la empresa y bienestar para el trabajador. Las siguientes son algunos aspectos citados en la investigación de la revista Expansión 2015 y 2016, sobre las súper empresas: Organización Sector Número de colaboradores McDonald’s México Restaurantes + 3,000 Scotiabank Servicios financieros + 3,000 Beneficios que otorgan Incentivan la igualdad de género: Programa Women Leadership Council. 49% del personal es femenino. Integración de personas con discapacidades: Personal con síndrome de Dow y con sordera. Respeto por diferentes orientaciones sexuales. Incentivan la igualdad de género: Cursos de sensibilización a los hombres. Certifica en equidad de género a sus supervisores. Comité de diversidad. Integración de personas con discapacidades: 16% de las sucursales están habilitadas para el personal con discapacidad. Respeto por diferentes orientaciones sexuales. Programa Reverse Mentoring: El empleado más joven es mentor y los de mayor edad toman el rol de aprendices, a causa de que la mitad de los colaboradores son Millenial. 332 American Express Unilever México Ford de Servicios financieros + 3,000 Productos de consumo + 3,000 Automotriz y Autopartes +3,000 El esquema de capacitación en un aula digital, e-learning y cursos tipo goming. Incentivan la igualdad de género: Programas a las empleadas de desarrollo y promoción de altos puestos. Programa WIN (Women’s Interest Network). Integración de personas con discapacidades. Respeto por diferentes orientaciones sexuales: Baños unisex para personas transgénero. Programa PRIDE para empleados de la comunidad LGBT. Pólizas de viaje para las parejas Gay. Incentivan la igualdad de género: Elimino en su reclutamiento el género, la edad, el tipo de universidad y el inglés. En el reclutamiento elimino preguntas excluyentes. Integración de personas con discapacidades: Personal con discapacidad visual. Respeto por diferentes orientaciones sexuales. Horarios flexibles y trabajo en casa forman parte de sus prestaciones. Transportación de los empleados. Seguro de gastos médicos mayores. Opera bajo el leitmotiv “somos un equipo”. En los distintos niveles el personal tiene libertad para trabajar y para tomar decisiones. 333 Office Depot Comercio autoservicio + 3,000 AMResorts Hotelería y turismo + 3,000 Nestlé México Alimentos + 3,000 Organización Philip Morris Estée México Dupont Lauder Sector Número de colaboradore s Productos de consumo Entre 501 y 3,000 Cuidado personal Entre 501 y 3,000 Ciencia e innovación Entre 501 y 3,000 Política de cero tolerancias a la discriminación y la desigualdad. Se reforzaron las capacitaciones en el sentido de que la gente esté mejor preparada en tiempo de crisis. Organiza actividades laborales, recreativas y deportivas para fomentar la convivencia entre diferentes generaciones y crear sinergias, colaboración y aprendizaje. Iniciativa para contratar jóvenes estudiantes de secundarias públicas y bachilleratos técnicos. Flexibilizo horarios laborales y permite un código de vestimenta relajado. Robusteció los controles de seguridad en las rutas de transporte para reforzar la seguridad de colaboradores en la distribución de productos. Beneficios que otorgan Portafolio base de prestaciones y un esquema flexible de beneficios: Los empleados pueden personalizar algunas prestaciones. Con el programa “Pregúntale a Juan” mantienen informados a los empleados disminuyendo la ansiedad. Movieron a sus directivos de unas áreas a otras para mantenerlos frescos y creativos. Aumentaron sus capacitaciones a pesar de la crisis. Los líderes identifican que acciones tomar a través de la encuesta anual Spirit sobre el presente y el futuro de sus compañeros. Algunas acciones de este programa han sido aumentar el reconocimiento 334 entre los empleados, mandan notas públicas con los resultados y les dan bonos para el cine o para ir a un restaurante. Programa OPEX, excelencia operativa, un modelo global de recursos humanos. Éstas son algunas prestaciones superiores a la ley que ofrecen las grandes empresas, según el estudio de Súper Empresas 2015: ✓ Fondo de ahorro ✓ Planes de ahorro ✓ Préstamo hipotecario ✓ Beneficios para familiares de colaboradores ✓ Automóvil ✓ Vales de gasolina ✓ Vales de despensa ✓ Comedor ✓ Tintorería ✓ Beneficios de maternidad y paternidad ✓ Cuarto de lactancia ✓ Guardería ✓ Transporte ✓ Seguro de gastos médicos mayores ✓ Seguro de gastos médicos menores ✓ Seguro de vida ✓ Seguro de desempleo ✓ Seguro educativo ✓ Seguro de gastos dentales ✓ Gimnasio ✓ Clases de yoga o zumba 335 Organización American Express Primer lugar Softek Lugar 22 Sector Servicios financieros Computació n y servicios British American Tobacco Primer lugar Tabaco Philip Morris México Décimo lugar Tabaco Dow Primer lugar Química y petroquímica Kaeser Compresores Tercer lugar Maquinaria y equipo Cristal Joyas Segundo lugar Comercio especializad o Número de colabora dores Beneficios que otorgan Programa de horario flexible. Programa Healthyliving: vivir + 3,000 sanamente. Además de los mencionados en 2015. Aplicación Voice Now: los empleados de la compañía pueden + 3000 comunicarse para pedir apoyo o retroalimentarse a través de sus teléfonos móviles. Programa de crecimiento: coaching y asesoría. Se define de acuerdo al plan de crecimiento de cada persona, asignando un coach (mentor) apoyando al empleado. Entre 500 Plataforma de “Cultura de y 3,000 Liderazgo”, que apoya a los empleados a actuar como líderes. Programa de actividades externas: salir a correr o abrir las puertas a los familiares de los operarios. Plataforma de red privada: los trabajadores pueden subir fotos, Entre 500 novedades, preguntas e interactuar y 3,000 con todos los niveles de la organización. Programa de Home Office, oficina - 50 en la casa. 0 Programa de mentorías en reversa. Presupuesto al desarrollo de habilidades y conocimientos de sus colaboradores. - 50 Prestaciones como clases de Kick 0 boxing y comedor-restaurante internacional a bajos precios. - 50 0 Programa de acondicionamiento físico. Dinámica “El Decreto del Día”. Programa “Bebé brillante”. 336 Revisión Literaria: Para abordar el tema de la felicidad y su relación con la productividad laboral es preciso darle una definición a tan subjetivo concepto en el ámbito laboral y una de las definiciones más aceptadas en la actualidad es la Lyubomirski en la cual menciona que la felicidad es una combinación de una sensación de placer y plenitud con una experiencia profunda de significado y propósito. El placer se refiere a la primera parte de la definición, la cual se refiere al presente, es decir, lo que estamos viviendo aquí y el ahora, por lo tanto esta experiencia debe ser agradable a nuestros sentidos, debe generarnos bienestar y valor en ese momento. (Stuve, 2015) Actualmente, muchas organizaciones consideran la felicidad como un factor clave en la gestión de personas. Se basan en la creencia de que un empleado feliz hace una empresa productiva, relacionando así esta variable con los resultados del negocio. (Pantoja, 2015) Esto supone un cambio de enfoque cultural, o al menos conceptual. Hasta hace una década, incluso menos en nuestras latitudes, un empleado más feliz no era necesariamente un empleado más productivo. Incrementar aspectos como la felicidad o la satisfacción no generaba incrementos en el rendimiento laboral tanto como si, por ejemplo, impulsamos el compromiso. La tendencia actual es la de integrar la felicidad como una dimensión del compromiso, más que descartar una de ellas. (Pantoja, 2015) En entrevista realizada por Stuve (2015) a Marks, director de Happiness Works, explica que la felicidad en el trabajo no sólo es el resultado de buenas experiencias, sino también un buen pronosticador de futuras buenas experiencias. Las personas más felices en la empresa tienden a ser más creativas e innovadoras, más leales, más dispuestas a recomendarte ante amigos, colegas, consumidores y clientes y más orgullosas de la organización a la que representan. De acuerdo Stuve (2015), en la entrevista titulada “La felicidad sí es un gran negocio” realizada a Marks (director del Proyecto Happiness para Latinoamérica), menciona que las personas felices toman mayor responsabilidad por sus resultados dentro de la compañía sin importar su cargo. La felicidad afecta 337 positivamente tanto a la persona que opera maquinaria o chofer de la compañía como a las cabezas de cada empresa. Define a una empresa feliz como un lugar donde las personas disfrutan trabajar, donde existe una cultura de respeto y buenas relaciones humanas, donde las personas disfrutan y encuentran tareas con propósito. Asimismo Marks agrega que los mismos reportes muestran que las personas más felices también se desempeñan de mejor manera. Es por esto que la felicidad en el trabajo trasciende de ser algo bueno de tener, y por el contrario, es un marco fundamental para aumentar los niveles de productividad y optimización en la organización. Nutrir la felicidad en el empleo tiene un retorno de inversión muy alto para la empresa, además de dejar una satisfacción por el trabajo bien hecho. También la psicología tradicional nos explica que nuestra capacidad de desempeño y éxito viene dada por una combinación de nuestro coeficiente intelectual (CI), inteligencia emocional (IE) y nuestra habilidad de relacionamiento o inteligencia social (IS). Sin embargo, los estudios neurológicos y fisiológicos de la ciencia de la felicidad han descubierto que normalmente sólo tenemos acceso hasta el 70% de esas capacidades. Ese último 30% de nuestro rango alto de capacidades sólo se activa en nosotros cuando nuestro cerebro libera endorfinas y dopaminas de manera sostenida, y esto ocurre justo cuando somos felices. (Stuve, 2015) De acuerdo con Stuve (2015), las personas felices tienen un mejor desempeño frente a quienes no lo son y la felicidad les da una ventaja competitiva al tener acceso a su rango alto de competencias: Mayor capacidad de razonamiento (CI): Les permite pensar con mayor rapidez, ser más asertivos, entender las situaciones desde diferentes puntos de vista, hacer más y mejores conexiones entre ideas. Mayor inteligencia emocional (IE): Les brinda herramientas para controlarse mejor en situaciones complejas y de alto nivel de estrés. Disminuye la reactividad emocional frente a imprevistos. Mejora los niveles de salud al disminuir los de estrés. 338 Mayor inteligencia social (IS): Que se traduce en mejores relaciones e interacciones con pares, jefes, colaboradores y clientes. En este mismo trabajo, hace mención Marks acerca de las empresas mexicanas, son similares a otras naciones en lo siguiente: los trabajadores altamente cualificados son más felices frente a los menos cualificados. Las personas que pertenecen a la gerencia son más felices que aquellas en mando de una gerencia. En general, los colaboradores con mayor autonomía tienden a ser más felices. De igual manera sucede con los miembros que tienen un mayor sentido de propósito en lo que hacen. La felicidad también depende de ser tratado justamente. (Stuve, 2015) Finalmente, concluye Marks que obviamente las personas que se encuentran en una posición de poder tienen la capacidad de influenciar a toda la organización. La felicidad en el trabajo tiene tres maneras de operar: La primera es un enfoque que inicia en la parte más alta de la organización y que mira hacia abajo, en el cual el líder, genuinamente, desea y acciona para que la organización sea un buen lugar para trabajar. La segunda es un enfoque que inicia en la parte baja de la pirámide organizacional. En ésta los colaboradores de una empresa crean buenas relaciones y establecen códigos de trabajo positivos para lograr un mejor lugar de trabajo. Finalmente existe un enfoque que nace dentro de los equipos, pero se proyecta hacia afuera. En este enfoque los distintos equipos de trabajo desarrollan buenas prácticas para poder apoyarse entre sí y, con ello, fomentar una mejor cultura organizacional. La felicidad y su relación con la productividad Cualquier persona que disfruta de lo que hace es, siempre y sin excepción, más productiva que la persona que lo hace sin ganas o sin gustarle. Una sonrisa en la cara, la felicidad que nos llena por dentro, querer hacer las cosas que nos apasionan de la mejor forma posible… todas esas cosas son potenciadores de nuestra productividad. 339 Otra cosa que tenemos que tener en cuenta es la relación inversa: de forma general, ser productivo nos ayuda a ser felices, ya que aprovechamos nuestro tiempo en las cosas que realmente son importantes. Cuando somos mucho más productivos (generando grandes resultados haciendo lo que más nos apasiona), conseguimos aumentar nuestra felicidad. Ser productivo nos ayuda a ser felices, ya que aprovechamos nuestro tiempo en las cosas que realmente son importantes Por lo tanto, productividad y felicidad van muy de la mano, pero en general, acostumbramos a escribir, a leer, a dar consejos… centrándonos mucho más en la productividad que en la felicidad, cuando el objetivo de nuestras vidas es ser felices, no sencillamente ser productivos. Es por este motivo que creo que debemos hacer un cambio de chip, e ir pensando cada vez más en la productividad como una herramienta para ser felices. La productividad, una herramienta para ser felices La productividad apoya a las empresas a aprovechar el tiempo de sus empleados haciendo lo que realmente creen que es importante hacer para ellos, ya sea en su vida profesional o personal. En cualquier caso, es importante aprovechar la productividad para hacer cosas que para los empleados sean importantes, ya que es eso mismo lo que los hará felices en tanto lo estén haciendo alineados tanto a los objetivos profesionales y personales. Por lo tanto, para ser productivo es parte de un objetivo vital que va más allá de la productividad: simplificar el trabajo de un empleado para hacer con sus vidas lo que realmente quieren y que disfrute siendo feliz con lo que hace. Ser productivo ayuda a los empleados a ser felices, ya que aprovechan su tiempo en las cosas que realmente son importantes. Por lo tanto, productividad y felicidad van muy de la mano, pero en general, pero las empresas no se deben centrar mucho más en la productividad que en la felicidad, cuando el objetivo en la vida es ser felices, no sencillamente ser productivos, por lo cual las organizaciones deben pensar más en la productividad como una herramienta para ser felices. (Sánchez, 2015) 340 Metodología: Objetivos Objetivo General. Determinar las perspectivas de empleadores y empleados sobre los instrumentos de motivación y los efectos sobre la productividad en las empresas del Sector Industrial de Tijuana, B.C., México Objetivo Específico. Determinar si los principales factores que inciden en la felicidad son la capacitación, reconocimiento, satisfacción y el compromiso en la productividad en las empresas del Sector Industrial de Tijuana, B.C. Diseño de la muestra El diseño de la muestra es resultado de la identificación de una población total del Sector Industrial, registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) de Marzo 2015, de Tijuana, B.C. México y de la consideración del porcentaje de presencia sobre la población total, se determinara la muestra en base a los factores que se tomarán en cuenta en el cálculo de la muestra, siendo que la población se considera con características homogéneas, además, de contarse con una población finita, ya que el número de empresas del Sector Industrial es conocido y la representatividad de la muestra está determinada por un error permisible de 0.068, con un nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5. Para la recolección de la información se realizarán entrevistas personales, para aclarar cualquier duda que tuviera el entrevistado, acerca de alguna de las preguntas del cuestionario que se diseñara para esta investigación. Validación del Instrumento A los sujetos de estudio se les aplicará un cuestionario el cual está diseñado y se validará conforme al tema de estudio. Se utilizará una escala de medición con categorías de respuestas de opción múltiple. Se elaborarán los cuadros descriptivos y una matriz de correlación que permitan un análisis de los 341 principales factores que inciden en la felicidad de las empresas del Sector Industrial. La validez del cuestionario se determinará mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS. Resultados: Esperamos mejorar las relaciones de los empleadores y empleados a través del conocimiento sobre los planes empresariales para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores y las necesidades reales de ellos para poder llegar a un nivel de satisfacción tal, que al servir dentro de la empresa genere compromisos de calidad y por supuesto se vea reflejado en la productividad de la empresa. La competitividad de las organizaciones debe reflejarse no sólo en la economía de los patrones, sino que debidamente proporcionar a los trabajadores parte de ella logrando un bienestar tanto económico, de salud, de satisfacción personal y por supuesto a nivel de sociedad que cierre el círculo empresaempleado-cliente. Conclusiones: De acuerdo a lo expuesto anteriormente, podemos concluir que no es una fantasía que la gente pueda ser feliz con su trabajo, al contrario, el trabajo es determinante para que una persona se sienta segura, que sienta que la empresa en la que labora tiene planes de desarrollo para él, no es solo el aspecto económico, también es el conseguir que avancen positivamente en su estado emocional, para que se sienta cómodo de lo que realiza, feliz de aportar y ser productivo en la empresa. Por otro lado, la sociedad nos presiona a tener cada vez más bienes materiales, provocando un estrés derivando enfermedades físicas y nerviosas, aunque existen cada vez más cosas materiales, tecnológicas, etc., pareciera que nos sentimos solos e incomprendidos. 342 Las personas más felices, son por lo regular más creativas, más emprendedoras y están dispuestas a recomendar amigos, colegas, clientes, consumidores etc., ya que se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa. Las personas felices son capaces de tomar más responsabilidades sin importar su puesto, la felicidad nos favorece tanto en la persona para el trabajo más sencillo, como a los funcionarios de alto nivel de la empresa. Una empresa feliz, es un lugar en donde las personas gozan el trabajo, donde existe una cultura de respeto y buenas relaciones humanas, y así disfrutan el hacer sus tareas con un propósito. Por lo tanto los resultados esperados es determinar si las organizaciones están logrando empleados felices, su efecto en la productividad en las empresas y las mejores prácticas del Sector Industrial de Tijuana, B.C., México 343 BIBLIOGRAFÍA Sánchez (2015). La productividad, una herramienta para ser felices. http://productivemag.es/3/la-productividad-una-herramienta-para-ser-felices Stuve, J. (2015). La felicidad si es negocio. Revista Mundo Ejecutivo de marzo 2015. pp. 43-46 Torres, J. A. (2015).Qué tan felices son los mexicanos? Revista Mundo Ejecutivo de marzo 2015. pp. 46-49 Pérez, W. S. (2016), El cambio es constante y la flexibilidad es la clave. Revista Expansión de mayo 2016. pp. 92-94 Bigio, J (2016), Tu empresa quiere saberlo todo. Revista Expansión de mayo 2016. pp. 98-102 Lapetra, M. (2016), Convencer antes de comprometer. Revista Expansión de mayo 2016. pp 104-107 Bigio, J. (2016), El equipo (y no el empleado) es la base. Revista Expansión de mayo 2016. pp. 110-114 Lucena, P. (2016), Adiós a los muros. Revista Expansión de mayo 2016. pp. 116118 Álvarez, S. (2016), Poner fin a las relaciones pasajeras. Revista Expansión de mayo 2016. pp. 124-128 344 REFERENCIAS DIGITALES Baltazar y Bibian (2015). “Las empresas le echan la mano al Estado”. Extraído 01 de Octubre de 2015 del sitio web: http://www.segurosenlosmedios.com/lasempresas-le-echan-la-mano-al-estado/ López, A.I. (2015). Empleados felices, negocios más productivos. Extraído 01 de Septiembre de 2015 de la página web: http://mundoejecutivo.com.mx/management/2015/03/12/empleados-felicesnegocios-mas-productivos Pantoja, A. I. (2015). Felicidad = Productividad: Extraído 12 de Julio de 2015 de la página web: http://comunidad.iebschool.com/alejandrapantoja/2015/05/17/felicidadproductividad/ Sánchez (2015). La productividad, una herramienta para ser felices. Extraído 01 de Agosto de 2015 de la página web: http://productivemag.es/3/la-productividaduna-herramienta-para-ser-felices 345 Ventaja competitiva en el valor del producto smartphone a través del análisis del consumidor. Hilda Díaz Rincón J. Antonio Navarrete Prieto Irma Violeta Loza Solache RESÚMEN La realización de la presente investigación de mercados exploratoria con datos secundarios permitirá formular hipótesis sobre la ventaja competitiva que una marca puede obtener cuando planee lanzar al mercado un nuevo diseño de smartphone, de los resultados obtenidos se encontró que las grandes empresas están incrementando la promoción y publicidad a través del marketing móvil. Según eMarketer, México es el país con el mayor crecimiento de publicidad digital en América Latina. Para 2019, el 70% de la población mundial de usuarios móviles tendrá un teléfono inteligente en sus manos. Para 2020, la publicidad móvil en México será del 67.7 por ciento. Por lo que se llega a la conclusión de que crear una nueva marca de smartphones en base a las nuevas tendencias tecnológicas de hardware, software, así como las necesidades de los consumidores y anunciarla en internet generara una ventaja competitiva. Palabras clave: Ventaja, competitiva, exploratoria. 346 INTRODUCCIÓN Una empresa logra importantes ventajas competitivas cuando en su país de origen existen compradores, proveedores y sectores relacionados, que ofrecen ideas sobre las futuras necesidades del mercado y los desarrollos de la tecnología y se convierten en aliados de la innovación. El diseño de un producto debería reflejar las necesidades del mercado nacional, y otra ventaja se podría obtener con la reducción de costos del transporte teniendo a los proveedores y compradores cerca de la zona donde se va a crear el producto. En la actualidad la mercadotecnia tiene la necesidad de influir en los procesos de la toma de decisiones de compra la cual le ha dado un giro hacia el consumidor por lo que se debe establecer mayor comunicación para conocer las necesidades del cliente y así agregar mejor posicionamiento para ganar ventaja competitiva de cualquier empresa. Vender con éxito en un mercado lleno de competencia se basa en la producción de productos que satisfagan las necesidades de los consumidores, en un mercado cada vez más segmentado, en el que se crean cada vez más y más modelos de teléfonos inteligentes (smartphone), por lo que conocer cuál es la ventaja competitiva a través de un análisis de usos y hábitos de los usuarios permitirá ir un paso adelante para ganar los primeros lugares entre las marcas preferidas. Las empresas permanecen en el mercado a través de la ventaja competitiva y para lograrlo deben ser innovadoras en sus productos, al explorar datos secundarios para comprender las características tecnológicas que les deparan a los smartphones con la finalidad de plantear hipótesis que permitan generar ventaja competitiva en caso de crear un nuevo producto, por lo que se debe conocer teóricamente sobre las perspectivas del comportamiento del consumidor, el proceso de toma de decisiones así como los factores que influyen en el individuo para comprar un producto. En la investigación se maneja el proceso para llevar a cabo la investigación exploratoria con datos secundarios, además de considerar los elementos de la ventaja competitiva. Por lo que (Ferrel, 2013) menciona que durante las dos últimas décadas el poder se desplazó hacia el cliente, explica que en lugar de que las empresas tengan la capacidad de influir en los clientes por medio de la tecnología, los clientes con frecuencia manipulan a las empresas debido a su fácil acceso a la información, la compra comparada y el control que tiene sobre el gasto, en la actualidad los clientes de negocios pueden 347 comparar precios y especificaciones del producto en minutos, además pueden en algunos casos, determinar los precios e interactuar con las empresas para darles a conocer sus necesidades y preferencias. El crear y mantener valor según (Ferrel, 2013) implica reconocer que la satisfacción de los clientes puede derivarse de muchos aspectos de la oferta total del producto. En la investigación con respecto a los consumidores, los principales factores examinados se relacionan con el impacto de diversos aspectos sociales. Las decisiones acerca de cómo gastan y cómo influye la mercadotecnia tanto por situaciones personales como ambientales y sociales. Planteamiento del problema. Cuando los emprendedores planean crear una marca o incrementar la venta de sus smartphones, deben conocer cómo ganar ventaja competitiva sobre otras marcas, por lo que durante la planeación de la estrategia operativa del negocio surge la necesidad de obtener datos e información acerca del comportamiento del consumidor y la innovación tecnológica del hardware y software para la estructura y diseño del producto, esto se logra a través de la investigación de mercado. En la actualidad existen una gran cantidad de agencias de investigación de mercado que bajo costos elevados realizan este tipo de investigaciones, sin embargo una manera de llevar a cabo una investigación de mercados menos costosa es a través de la exploración de datos secundarios para identificar problemáticas, generar un diseño de investigación cuantitativo y plantear hipótesis de trabajo y corroborar que se es competente dentro de un mercado, en este caso en el sector de teléfonos inteligentes. REVISIÓN LITERARIA. Una gran cantidad de empresas buscan nuevas formas de alcanzar y mantener una ventaja competitiva y lo hacen de manera interna en la organización, como por ejemplo a través de las mejoras en la eficiencia, en la gestión de calidad o en la ingeniería de procesos. Sin embargo, en estos últimos años (ContactoPyme, 2016) indica que la fuente de ventajas competitivas más importante se encuentra en la orientación de las empresas hacia el cliente, en donde la influencia se logra través del contacto directo entre ambas partes la empresa por lo que analizar el comportamiento y necesidades de sus consumidores, permitirá profundizar en el conocimiento del consumidor. 348 Entender el comportamiento del consumidor y el proceso de decisión de compra de los consumidores es necesario para lograr los objetivos del plan estratégico de la empresa, ya que aquellas empresas que no conozcan a sus consumidores tendrán dificultades para la venta de sus productos. Para (Schiffman, 2015) indica que el comportamiento que los clientes muestran al buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los productos y servicios que consideran puedan satisfacer sus necesidades. Según el autor este análisis se enfoca en evaluar la forma en que los clientes toman decisiones para gastar su tiempo dinero y esfuerzo en productos o servicios. En (Wayne, 2015) define al comportamiento del consumidor como el estudio de la manera en que las personas compran productos. “El comportamiento del consumidor refleja todas las decisiones del consumidor referente a la adquisición, consumo y disposición o desecho de bienes, servicios, actividades, experiencias, personas e ideas por unidades de toma de decisiones humanas”. También (Schiffman, 2015), menciona que este incluye hábitos sobre consumo, hábitos de compra, lealtad a la marca, motivación, entre otros por lo que se clasifica en dos tipos: Personal y Organizacional, describiendo al personal como aquel que invierte sus recursos en bienes y servicios para consumo propio, de su familia o amigos. Para comprender mejor el contexto de consumidor en la mercadotecnia se resume brevemente una definición que aportó el autor (Solomon, 2013) sobre el consumidor: “El consumidor es una persona que identifica una necesidad o deseo, realiza una compra, luego dispone del producto durante las tres etapas del proceso de consumo”. Es probable que la persona que compre el producto no sea quien lo consuma, el consumidor final, en otros casos es probable que exista una persona que influya para hacer una compra. Definiendo el Smartphone, (ALEGSA, 2015), indica que son aquellos “que incorporan características de una computadora personal” y permiten al consumidor descargar aplicaciones aumentando así su funcionalidad, utilizando un sistema operativo, tienen como característica que tienen acceso a internet, servicios de e-mail, cámara integrada, navegador web o incluso procesador de textos y a la fecha existen varios sistemas operativos, pero dos han tenido éxito en el mercado de américa latina, estos son Android e IOS, este último exclusivo de la marca Apple. (Conde, 2016) los clasifica de acuerdo a su función de avance tecnológico y características físicas como: gamas, alta, media y baja. 349 La gama alta plus según (Conde, 2016) son los teléfonos que presentan los últimos avances de tecnología, tendencias, innovaciones de tecnología móvil, su funcionamiento es óptimo, lo último del momento e incluye acceso a redes de máxima velocidad, conectividad y el sistema operativo, como es el procesador, memoria RAM, batería, almacenamiento y la cámara fotográfica y de video. La siguiente gama es el medio plus, donde se incluye a todos aquellos teléfonos que se diferencian de la gama alta por dos o tres características con menor capacidad en su funcionamiento. Por ejemplo, sistema operativo, procesador y velocidad en GHz, memoria RAM, batería, acceso a redes y conectividad. Continuando con los smartphones de gama media cuentan con pantallas de mediano tamaño, con resolución y profundidad de pixeles por pulgada, funcionan con una versión anterior a la más actual, por ejemplo: El Motorola Moto G 2 generación tiene una cámara de 8 mega pixeles y un procesamiento más lento en comparación con el Moto G 3 generación con cámara de 13 mega pixeles y pantallas más grande. La gama baja plus tiene un display de 3” pulgadas, enlace a redes 3g, procesador de GHz y batería de 1.100 miliamperios por hora. El diseño del teclado para estos teléfonos es cómodo. Esta última gama, la más baja describe a celulares inteligentes con plataformas que dan soporte a muchas funciones de otros celulares de gama más alta. Pero tienen pantallas de poca resolución, baja memoria RAM y almacenamiento interno, cámaras VGA, es decir no llegan a megapíxeles, así mismo tienen pocas herramientas, acceso a redes. Describiendo la ventaja competitiva, (Porter, 1991) distingue que las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el sector de acuerdo por lo que se consideran las siguientes: Amenaza de nuevos competidores: La primera de las fuerzas que influyen en la competencia es el riesgo constante de que puedan surgir otros competidores. Mientras más competidores haya en el mercado el más beneficiado será el consumidor. Poder de negociación de los proveedores: Otra de las fuerzas que influyen para hacer que un mercado o sector sea atractivo o no para la marca, es la organización de los distintos proveedores, y qué tanto puedan imponer sus condiciones de precio o el tamaño de los pedidos. 350 Es decir, hasta qué punto los insumos que necesita la marca y los competidores estén controlados por los proveedores. De no tener la capacidad para prescindir de estos insumos, la tendencia a sustituir por parte del comprador, terminara afectando al negocio. Poder de negociación de los consumidores: un producto puede tener muchos sustitutos y esto se debe a que lo que se vende no está muy bien diferenciado o el precio no es el adecuado para él. A mayor organización del consumidor, mayor será su exigencia en cuanto a la calidad de lo que compran, la reducción del precio y el nivel del servicio. Esta situación depende de factores tan peculiares como la cantidad de compradores respecto a la cantidad de marcas que ofrecen un mismo producto, qué tan dependiente es una marca de los canales de distribución, la flexibilidad para negociar de ambas partes, el volumen de compras o las facilidades que tenga un comprador para cambiarse de proveedor, por ejemplo la cantidad y disponibilidad de información con que cuentan los clientes, la sensibilidad a los precios o las ventajas de diferenciación serán puntos a considerar. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: (Porter, 1991) hace referencia a lo atractivo que será un mercado o un sector cuando existen productos sustitutos reales o potenciales. Como un sustituto tecnológicamente más avanzado, como se da comúnmente en el sector de los dispositivos móviles económicamente más accesible o hasta visualmente más atractivo. Cuando se habla de patentes, por ejemplo, hay mayor margen de maniobra, pues la rentabilidad está casi garantizada, pero cuando la oferta es muy grande, el segmento será menos rentable. La rivalidad entre los competidores: La quinta fuerza que sostiene el mercado, según (Porter, 1991), describe que siempre será más difícil la entrada de un nuevo competidor en tanto los ya existentes cuenten con un posicionamiento consolidado o sean muchos o donde los costos fijos sean muy altos. La guerra de precios, la guerra publicitaria, las promociones o los nuevos lanzamientos se convierten en las principales armas de una y otra marca. Finalmente, la rivalidad de los competidores supone ser el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y depende de algunos factores específicos. Como redefinir las estrategias del negocio, ya que la rivalidad competitiva seguirá ahí y nunca estará de más darle una revisada al panorama global. También es posible llevarlo a cabo a través de los datos secundarios con agencias como The Competitive Intelligence Unit entre otras. 351 Continuando con lo que indica (Kotler, 1985), el proceso de decisión de compra se desarrolla en 5 etapas que se describirán brevemente a continuación: a) Reconocer la necesidad. El sujeto reconoce la necesidad, identifica su insatisfacción y busca lo que desea conseguir. El estímulo de estas necesidades se consigue mediante publicidad. b) Buscar información. El consumidor suele buscar información. Puede ser de forma pasiva, limitándose a recibir la información del anuncio publicitario. O de forma activa, buscando información en internet u otros medios. c) Evaluar las alternativas. A partir de la información que consiguió el consumidor, hace un análisis de los beneficios de consumir el producto en vez de otro. d) Decisión de compra. Analizar será muy importante en la decisión de compra, pero también intervendrán otros factores como el ambienta o el psicológico, las opiniones de las personas influyentes o el deseo de complacer a alguna otra persona. Por tanto, el proceso de la decisión de compra no se puede controlar, pero sí orientar mediante canales de comunicación que den cabida a opiniones que se puedan gestionar de manera controlada. e) Comportamiento post-compra. Una vez comprado el producto, la satisfacción o la insatisfacción determinará que se repita el acto de compra, que recomiende el producto o, por el contrario. Para el autor (Solomon, 2013) la cultura es la personalidad de una sociedad por lo que influye esta influye en la formación de nuestra identidad como individuos. La cultura está compuesta por valores, costumbres, lenguaje y comunicación. También incluyen los objetos materiales, productos y servicios y el uso que se les da a ellos. La cultura es por tanto una acumulación de significados, hábitos, rituales y normas compartidos por una empresa o por una sociedad. Para entender las decisiones de consumo es necesario comprender la cultura del cliente. Ya que la influencia de la cultura en el comportamiento de las personas es determinante. (Solomon, 2013) advierte que un producto que ofrece beneficios a los integrantes de una cultura, tiene más posibilidades de aceptación en el mercado. Los productos y servicios que coinciden con las prioridades de una cultura tienen mayores posibilidades de ser aceptados. Es necesario investigar cuales son los 352 productos aceptados para desarrollar estrategias que satisfagan los ideales de la sociedad. Según (Solomon, 2013) los consumidores de la generación Milenial, que constituyen una subcultura con base en ciertas características, representan un segmento lucrativo para el mercado de Smartphone ya que la modificación en los estilos de vida y por ende las formas de comunicación se están dirigiendo hacia los dispositivos móviles. Por consiguiente, las empresas hábiles han estado adaptando sus productos a las necesidades específicas de la generación Milenial. En (Henry, 2000), la influencia que un grupo ejerce sobre el comportamiento de compra depende de tres factores: 1.- La naturaleza del grupo: Influyen en el comportamiento individual si un grupo tiene normas y valores similares, son interactivos, son distintivos. 2.- La actitud de la persona al grupo: Es decir, si el consumidor, confía en las opiniones, y recibe aceptación. 3.- La naturaleza del producto: Los grupos influyen en productos básicos. Como se menciona anteriormente existen diferentes grupos de referencia, en donde (Henry, 2000) los clasifica como: ● Primarios informales: Familia y amigos. ● Primarios formales: Grupos escolares y de negocios. ● Secundarios informales: Grupos de compras y deportivos. ● Secundarios formales: Grupos de exalumnos, organizaciones de inquilinos. ● La naturaleza de los grupos de referencia está constituida por: ● Normas: Reglas y estándares de conducta. ● Valores: creencias compartidas a cerca de comportamientos deseables o indeseables dentro del grupo. ● Roles: Funciones y actividades que el grupo asigna al individuo o que este asume por sí mismo. ● Estatus: Indica la posición que el consumidor ocupa dentro del grupo. 353 Para (Phil, 2013) la compra compleja por ejemplo revela un comportamiento en el que el consumidor se informa sobre las características del producto. Basa la decisión sobre la información que tiene sobre el producto y el proceso puede ser lento debido al análisis y comparación entre diversos productos con características similares. METODOLOGÍA La investigación de mercado se presenta en varias modalidades como se muestra en la tabla 1 que indica las características de los diseños básicos: Tabla 1 Comparación de los diseños básicos de la investigación Exploratoria Descriptiva Causal Descubrir ideas y conocimientos Describir características o funciones del mercado Determinar relaciones causales. Flexible y versátil Formulación hipótesis Manipulación control variables. Objetivo Características de y de Encuestas Métodos Datos secundarios, Datos secundarios Investigación cualitativa. Encuestas Experimentos. Observación Fuente :( Malhotra, 2008). 354 La investigación exploratoria consiste en la identificación y definición del problema de investigación. Su objetivo es dar información sobre el problema que enfrenta el investigador. Esta es necesaria cuando se requiere definir el problema con más precisión, obtener más datos y plantear posibles cursos de acción. Este tipo de investigaciones es flexible y no estructurado. Los hallazgos obtenidos consideraciones (Malhotra, 2008) sugiere que son resultados tentativos o aportaciones que deben seguir investigándose. Lo interesante es que permite generar hipótesis y la perspectiva para oportunidades de negocio. Para (Zikmund W. , 2010) es útil para el desarrollo de nuevos productos. La investigación exploratoria sirve para identificar las decisiones que se deben tomar. El autor (Malhotra, 2008) describe que entre sus propósitos se encuentran: Formular un problema o definirlo con mayor precisión. Identificar cursos alternativos de acción Desarrollar hipótesis Obtener ideas para desarrollar el enfoque de un problema. Establecer prioridades para una investigación posterior. Entre los métodos para llevar a cabo la investigación exploratoria se encuentra la consulta de datos secundarios, estos se clasifican de acuerdo a las fuentes que se muestran en la fig. 1 según (Malhotra, 2008): Figura 1. Fuentes de datos secundarios. Fuente (Malhotra, 2008) 355 El autor (Zikmund W., 2010) describe que existen diversos tipos de datos secundarios, así como métodos para conseguirlos entre ellos se encuentran los datos internos que son aquellos obtenidos dentro de la organización, de diferentes departamentos de una empresa. Dentro de los criterios para evaluar los datos secundarios se consideran lo que indica (Malhotra, 2008) y se presentan en la Tabla 2. La calidad de los datos secundarios deberá evaluarse habitualmente y según (Malhotra, 2008) la información que se obtiene de la investigación exploratoria se le tiene que dar seguimiento posterior a través de la investigación concluyente. Tabla 2. Criterios para evaluar datos secundarios. Criterios Especificaciones/ Metodología Error/ Exactitud Actualidad Temas Observaciones ● Método de recolección de datos ● Calidad de los datos ● Técnica de muestreo ● Tamaño de la muestra ● Diseño del cuestionario ● Trabajo de campo ● Análisis de datos Errores en: Enfoque, diseño de la investigación, muestreo, recolección de datos, análisis de datos e informe Los datos deben ser confiables, válidos y generalizables al problema en cuestión. Lapso entre la recolección y publicación. Frecuencia de actualizaciones. Los datos del censo se actualizan periódicamente por las empresas sindicadas. El objetivo determinara la relevancia de los datos. ¿Por qué se recolecto la información? Objetivo Naturaleza Confiabilidad Definición de las variables importantes Unidades de medición Categorías utilizadas Relaciones examinadas. Experiencia, credibilidad, confiabilidad de la fuente reputación Evaluar la exactitud al comparar datos de distintas fuentes. Si es posible, reconfigurar los datos para aumentar su utilidad. y Los datos deben obtenerse de una fuente original en mayor cantidad que de una adquirida. Fuente. (Malhotra, 2008) 356 El monitoreo del entorno con datos secundarios se realiza con base al objetivo de investigación y considerando los criterios que establece (Malhotra, 2008), donde se seleccionan los datos secundarios de acuerdo a los criterios establecidos por (Malhotra, 2008) que se muestran en la tabla 3, los cuales han servido como un referente de confiabilidad para evaluar la objetividad, actualidad y validez de la información que se utiliza para la presente investigación. Para la determinación de la selección de fuentes de información para la recopilación de datos se consideraron los aspectos más relevantes como son: Confiabilidad: Experiencia, credibilidad, reputación y confiabilidad de la fuente. Los datos deben obtenerse de una fuente original en mayor cantidad que de una adquirida. Actualidad: Lapso entre la recolección y publicación. Frecuencia de actualizaciones y Especificaciones/ Metodología: Método de recolección de datos, Calidad de los datos, Técnica de muestreo, Tamaño de la muestra. Los datos deben ser confiables, válidos y generalizables al problema en cuestión. Los datos secundarios que se analizan integran información sobre el uso de Smartphone, lo cual permitirá identificar la ventaja competitiva en años futuros, que puedan obtener las marcas con la creación de nuevos diseños que satisfagan las necesidades de la población. Los datos secundarios que se analizan integran información sobre el uso de Smartphone, lo cual permitirá identificar la ventaja competitiva en años futuros, que puedan obtener las marcas con la creación de nuevos diseños que satisfagan las necesidades de la población. Tabla 3. Comparación de los diseños básicos de la investigación Especificaciones/ Metodología Método de recolección de datos Calidad de los datos Técnica de muestreo Tamaño de la muestra Diseño del cuestionario Trabajo de campo Análisis de datos Actualidad Lapso entre publicación. actualizaciones. la recolección Frecuencia Los datos deben ser confiables, válidos y generalizables al problema en cuestión. y de ¿Por qué se recolecto la información? Objetivo Confiabilidad Experiencia, credibilidad, reputación y confiabilidad de la fuente Los datos del censo se actualizan periódicamente por las empresas sindicadas. El objetivo determinara la relevancia de los datos. Los datos deben obtenerse de una fuente original en mayor cantidad que de una adquirida. Fuente. (Malhotra, 2008). 357 RESULTADOS. Según datos de IDC International Data Corporation (IDC) quien es la principal firma mundial de inteligencia de mercado, servicios de consultoría, y conferencias para los mercados de Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Tecnología de Consumo en México se vendió durante el 2015 un teléfono inteligente por segundo. Al ser un mercado creciente, las empresas están vendiendo modelos cada vez más atractivos, por lo que hay mayor competencia y surge la necesidad de crear ventaja competitiva para ganar segmentos del mercado. Sin embargo, el alza de precios no evitara que se sigan consumiendo estos dispositivos móviles. Esto es predecible debido a los factores culturales y a los hábitos de comunicación de los consumidores mexicanos quienes empiezan a ser dependientes del celular especialmente la generación Milenial donde las posibilidades de que elijan un Smartphone de acuerdo a su nivel socioeconómico aumentan ya que las gamas medias y baja más accesibles en cuanto a costo. Ante este panorama IDC, prevé que existan aproximadamente 111.9 millones de teléfonos inteligentes activos en México para 2020, lo cual significa un incremento de 8.6 respecto a años anteriores. Y como cada vez se vuelven más dependientes de sus dispositivos móviles de acuerdo a (IAB MEXICO, 2016) el comercio electrónico debe sacar ventaja de ello ayudando a los negocios y a los compradores móviles a ofrecer y comprar productos y servicios en línea. Esto representa una gran ventaja competitiva, es decir como estrategia publicitaria ya que cada vez más Milenials y otras generaciones compran por internet por lo que ofrecer smartphone a través de las redes sociales, por ejemplo, puede incrementar las ventas y disminuir los gatos de publicidad en televisión y radio que son bastante caros. Si bien la gran mayoría de las compras se siguen produciendo en las tiendas, el proceso de decisión de compra fluye cada vez a través de los teléfonos inteligentes. 358 En el informe (CISCO, 2016) se describen las proyecciones para la población mundial y el aumento en la adopción en los dispositivos móviles en los próximos cinco años, en donde además presenta el informe sobre México y las expectativas de penetración (100.6 millones de usuarios en ese mismo periodo de tiempo), lo cual se traduce en un alza en el volumen del tráfico de datos móviles en ese tiempo, por lo que (CISCO, 2015) define una serie de elementos en los que se tendrá que adaptar la tecnología móvil para darle paso a las nuevas necesidades de los consumidores. A continuación, se citan a través de un resumen las cifras y datos más elementales para la investigación acerca de los usuarios en América Latina se destaca que: Habrá un crecimiento en dispositivos inteligentes, videos móviles y redes 4G aumentarán ocho veces el tráfico de datos móviles los próximos cinco años. En América Latina, el tráfico de datos móviles crecerá 8 veces en el mismo periodo a una tasa compuesta anual de crecimiento del 50 por ciento. La proyección en (CISCO, 2016), muestra que los dispositivos móviles inteligentes y las conexiones representarán el 72% del total de dispositivos móviles y conexiones en 2020, frente al 36% en 2015. De igual forma se pronostica que los dispositivos inteligentes generarán el 98% del tráfico de datos móviles en 2020. El video móvil tendrá un índice más alto de crecimiento que cualquier otra aplicación. La demanda de consumo y negocios por videos de alta resolución, más ancho de banda y procesadores rápidos, incrementará el uso de dispositivos 4G. La red 4G representará más del 70% de todo el tráfico móvil, y las conexiones 4G generarán cerca de seis veces más tráfico por mes que las conexiones no 4G en 2020. Los miles de millones de personas y dispositivos que están conectados la movilidad es el medio predominante que está permitiendo la transformación digital global", dijo Doug Webster, VP de Mercadotecnia para Proveedores de Servicios de Cisco. "Las innovaciones futuras tanto en celulares como en conexiones 5G y 359 soluciones Wi-Fi serán necesarios para direccionar los requerimientos a escala, resolver los problemas de seguridad y atender las demandas del usuario, las cuales siguen creciendo. Los avances de Internet de las Cosas continuarán transformándose en beneficios tangibles para la gente, los negocios y las sociedades". Los teléfonos inteligentes, computadoras portátiles y tabletas impulsarán alrededor del 92 % del tráfico mundial de datos móviles en 2020, frente al 94% en 2015. M2M se refiere a aplicaciones que permiten a los sistemas inalámbricos y con cable comunicarse con otros dispositivos de la misma capacidad (ej. Navegadores/GPS, seguimiento de activos, medidores de servicios públicos, videos de seguridad / vigilancia, supervisión sanitaria). Los dispositivos Wearables o vestibles pueden ser usados (ej. relojes inteligentes y monitores de salud) y comunicarse con las redes, ya sea directamente a través de conectividad celular incorporada o a través de otro dispositivo (primariamente un teléfono inteligente) vía Bluetooth, WiFi, etcétera. Los dispositivos portátiles son un subconjunto de la categoría M2M en el pronóstico. Dado el crecimiento y la función de la red móvil de las tecnologías Wi-Fi, el estudio de este año compara nuevamente VoWiFi con otros servicios de voz móvil, previamente VoWiFi tenía limitaciones que afectaron su adopción y el resultado en las experiencias de los usuarios finales. Hoy en día los servicios de carrier-grade VoWiFi pueden ser llevados a dispositivos sin SIM, por ejemplos a tabletas que solo se conecten por WiFi En 2020, el número de tabletas y PCs (1,700 millones) con capacidad Wi-Fi será 3 veces más que el número celulares, tabletas y PCs (548 millones). Finalmente, Cisco VNI Global Mobile Data Traffic Forecast (2015-2020) se basa en las previsiones de analistas independientes y estudios de uso de datos móviles en el mundo real. Sobre esta base, Cisco contiene sus propios estimados de adopción de aplicaciones, minutos de uso y velocidades de transmisión, considerando como habilitadores claves, la velocidad del ancho de banda móvil y el poder de cómputo del dispositivo. 360 El segundo estudio es el realizado por (IAB MEXICO, 2016), los estudios publicados por IAB México (Interactive Advertising Bureau) que es el principal organismo a nivel global que representa a la industria de la publicidad digital y marketing interactivo. Fundado en 1996 en Estados Unidos, actualmente tiene presencia en más de 45 países y buscan satisfacer las necesidades de información del mercado mexicano a través de la generación de conocimientos e indicadores clave sobre la industria de Marketing Interactivo y la Publicidad Digital, este selecciona las mejores propuestas de valor y metodologías que construyan información relevante que genere credibilidad a una industria en constante crecimiento, de ahí el que se seleccionó el de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos y cuyo objetivo es explorar, conocer los usos y hábitos de las personas que se conectan a internet en México desde diferentes dispositivos, así como entender la experiencia y la percepción de los consumidores hacia la publicidad que hay en este medio, el cual fue realizado por la empresa MILWARD BROWN la cual es una compañía internacional líder en el conocimiento y análisis estratégico de las marcas, la comunicación y los medios, que utiliza una gama amplia, integrada y consolidada de métodos de investigación – tanto cualitativos como cuantitativos. Para el estudio que se incluye utiliza una metodología considerando una muestra de 1000 entrevistas teniendo como perfil tanto hombre y mujeres con edad de 13 a 70 años, en donde realizo 100 entrevistas por segmentos de acuerdo clasificación que se indica a continuación: Teens: Internautas Hombres y Mujeres de entre 13-17 años. Early Milenials: Internautas, Hombres y Mujeres de 18 a 24 años. Late Milenials: Internautas, Hombres y Mujeres de entre 25 a 34 años. Hombres: Internautas de entre 25 a 50 años. Corte Especial en Padres (Hombres con hijos menores a 12 años).Mujeres: Internautas de 25 a 50 años. Corte Especial en Madres (Mujeres con hijos menores a 12años). Según (IAB MEXICO, 2016), en 2015, 68 millones de mexicanos son internautas, siendo el 57% de la población, 36% de los internautas mexicanos no puede salir de su casa sin sus dispositivos móviles al sentirse incomunicados. Internet está 361 presente en la vida cotidiana de los internautas mexicanos, los mantiene actualizados (89%), disfrutan utilizarlo (87%) y forma parte de su vida cotidiana (84%). En el estudio describen que, en 2015, los usuarios ya están familiarizados con Internet y saben elegir cómo, cuándo y dónde consumir los contenidos de su interés. Para buscar información, los internautas prefieren hacerlo en formato de video, imágenes y texto. La relación entre los usuarios y el video online es cada vez más estrecha, prefieren verlos entre 6 y 9 pm. El tipo de contenido en video que prefieren ver varía por el tipo de dispositivo, por ejemplo: en laptop principalmente prefieren ver películas y tutoriales, en computadora de escritorio ven películas, mientras que en smartphone ven con mayor frecuencia videos hechos por usuarios. El acceso creciente a Internet a través de plataformas móviles permite al internauta estar conectado e informado coexistiendo con otros puntos de contacto, el 84% declara que Internet forma parte de su vida cotidiana, 87% que disfruta utilizarlo y 89% que lo mantiene actualizado. En el contexto actual del estudio, es posible observar que la vida se está digitalizando en gran medida gracias a todos los recursos y plataformas tecnológicas disponibles, las posibilidades son muy buenas por lo que es importante ofrecer propuestas de valor tanto en tecnología como en relevancia para los hábitos de cada usuario. Este año la convivencia del usuario de Internet con diferentes dispositivos a lo largo del día para el consumo de contenidos es un hecho, junto con el incremento notorio del uso de smartphones como medio de conexión, presenta el reto y la oportunidad de que surjan nuevos modelos y marcas de smartphones.” Los smartphones superan a todos los demás dispositivos tanto en uso como en conexión. Siendo el dispositivo en el que los mexicanos pasan más tiempo conectados. La atención que ponen los internautas mexicanos a la publicidad en Internet representa un reto y una oportunidad para las marcas si ofrecen a los usuarios menos saturación de mensajes y más experiencias de su interés relacionado a su contexto para causar en ellos un efecto positivo respecto a la publicidad. 362 En el 62% de los internautas, la publicidad en Internet les permite tener un contacto más cercano con las marcas y les provee información que les interesa. Los usuarios interactúan con la publicidad de diferentes maneras: ven los anuncios (18%), dan clic a los anuncios (6%), se registran (5%) y compran online lo que ofrece un anuncio (5%). A pesar del bajo nivel de bancarización de los internautas en México, en 2015 4 de cada 10 internautas declaran haber realizado compras o pagos en Internet en los últimos 6 meses. En sus compras destacan: boletos de entretenimiento (27%), ropa (26%), electrónicos (26%) y pago de servicios (32%). El tercer estudio seleccionado es el de Nielsen y este incluye información sobre los estilos de vida generacionales, Nielsen realiza estudios relacionados con los consumidores en más de 100 países para ofrecer la visión más completa sobre las tendencias y hábitos de todo el mundo. El Estudio Nielsen Global sobre Actitudes Generacionales se llevó a cabo entre el 23 de febrero y 13 de marzo de 2015 y encuestó a más de 30,000 consumidores on-line en 60 países a través de Asia-Pacífico, Europa, Latinoamérica, Medio Oriente/África y Norteamérica. La muestra incluye a usuarios de Internet que acordaron participar en el estudio y presenta cuotas basadas en la edad y el sexo para cada país. Así mismo, la muestra ha sido ponderada para ser representativa de los consumidores de Internet por país. Debido a que la muestra está conformada por aquellas personas que desean participar no se puede calcular el error estimado de muestreo teórico. Sin embargo, una muestra probabilística de tamaño equivalente tendría un margen de error de ±0.6% a nivel global. El Estudio de Nielsen se basa únicamente en el comportamiento de los participantes con acceso a Internet, cuya tasa de penetración varía de país a país. Nielsen usa un estándar mínimo de reporte del 60% de penetración de Internet o una población de 10 millones para la inclusión en el estudio. Por lo que la metodología proporciona una perspectiva únicamente de los hábitos existentes para los usuarios de internet y no refleja al total de la población. 363 El objetivo del estudio fue comprender mejor cómo difieren los sentimientos del consumidor a nivel global a través de las etapas de la vida., para los propósitos de este estudio, los participantes se segmentaron de acuerdo a una clasificación de cinco etapas de vida: Generación Z de 15 a 20 años, Milenial de 21 a 34 años, Generación X de 35 a 49 años, Boomers de 50 a 64 años, Generación Silenciosa de más de 65 años. Dentro de los hallazgos son que los Milenial y la generación Z están altamente conectados, pero no son los únicos a quienes la tecnología distrae. De hecho, los Baby Boomers son los más propensos a admitir que sus comidas no están libres de la tecnología. Conforme se envejece, el enfoque cambia de la riqueza hacia la salud, el hacer dinero y trabajar en una carrera satisfactoria son las prioridades con mayores porcentajes de preferencia para los participantes más jóvenes, en tanto que mantenerse en forma y saludable, con tiempo para la familia son las prioridades más preferidas por los participantes mayores. Más allá de cuál es la fuente universalmente preferida para el consumo de noticias, el uso de medios tradicionales no es sorprendentemente más alto entre los participantes de mayor edad. Las generaciones más jóvenes confían más en las fuentes digitales. Finalmente, el cuarto estudio seleccionado fue el que corresponde a la Evolución del Mercado de Smartphones en México en 2015 realizado por The Competitive Intelligence Unit. Este estudio comenta que el acelerado crecimiento y madurez que han experimentado las telecomunicaciones móviles se encuentra estrechamente vinculado al proceso de evolución e innovación del mercado de Smartphones. Desde esta perspectiva, basta considerar que aquellos dispositivos que, hasta hace algunos años, eran empleados exclusivamente para realizar llamadas telefónicas, hoy ponen a disposición del usuario una amplia gama de funciones que complementan las necesidades elementales de comunicación. Como proporción del número de líneas móviles en operación al cierre de 2015, los Smartphones alcanzaron un coeficiente de 71.6%, superando los pronósticos. 364 Esto equivale a 76.4 millones de dispositivos en funcionamiento y representa un crecimiento anual de 43.2%. Para 2016 se espera que los teléfonos inteligentes representen 81.5% del total de líneas móviles, desacelerando su crecimiento en comparación con años previos, conforme la penetración se aproxima a su techo estructural. Esta dinámica de adopción se atribuye a diversos factores, entre los que destacan: Disminución de precios: el cambio tecnológico y una agresiva competencia por parte de los fabricantes se han visto reflejados en una baja de los precios de equipos. Al momento los fabricantes no han trasladado la apreciación del dólar al consumidor final, sin embargo, es previsible que una vez que tome su nivel de mediano plazo, la paridad cambiaria tenga efectos sobre el precio de los dispositivos que son bienes intencionalmente comerciables. Otro elemento relevante en este nuevo escenario es la existencia de equipos de una nueva gama intermedia, que es razonable considerar de nivel alto por sus capacidades técnicas, pero a precios menores a $4,000 pesos, que los califica entre los teléfonos de gama baja. Destacan ahí los modelos de Motorola Moto G y Moto E. Respecto al ecosistema competitivo de Smartphones, al cierre de 2015, Samsung se consolidó como el principal proveedor de equipos inteligentes en el país, al elevar su nivel de participación de mercado a 28.8% y mostrando un crecimiento anual de 53.3% en su base de equipos en funcionamiento. Lo anterior en razón de una combinación de oferta de equipos para todas las gamas y esfuerzo publicitario que se traduce en alto reconocimiento de marca. Por su parte, LG ha logrado posicionarse como el segundo fabricante en México, con una participación de mercado de 15.9%. La marca ha incrementado su participación en el país mediante una gran oferta de dispositivos con diferentes diseños (más de 30 diferentes modelos en el mercado mexicano). Apple es un fabricante que continúa con una especialización en dispositivos de gama alta, enfocados en un segmento de la población altamente intensivo en el consumo de tecnología y fidelidad a la marca, cuenta con 13.5% del mercado. 365 A estas empresas les siguen Nokia (10.7%), Motorola (8.0%). Alcatel (6.3%) y Sony (5.7%) en el competido mercado de teléfonos inteligentes del país. Otro elemento a destacar es el crecimiento en el último año de empresas más pequeñas, algunas de estas de origen nacional. De esta forma fabricantes como Lanix, M4, BLU, y Mobo, ya representan en conjunto 5.1% del mercado nacional, y se espera que continúen creciendo mediante la oferta de equipos asequibles de gama baja. Así, el mercado muestra que existen elementos como el ofrecimiento de equipos a precios asequible, así como la atomización y reconfiguración de la competencia, que propician un acelerado y constante crecimiento en el mercado de Smartphones en México. El pronóstico resultante de mantener esta dinámica apunta que, hacia finales del 2017, prácticamente la totalidad de usuarios móviles operarán con equipos inteligentes. Aun así, todavía queda mucho camino que recorrer, comenzando con el hecho de que aún no se alcanza una adopción universal de telecomunicaciones móviles (penetración de servicios móviles alcanza 87.7% al cierre de 2015), es decir que persiste un diferencial de 12.3% de personas en el país que no cuentan siquiera Finalmente, en la tabla 4 se muestra un comparativo junto con AMPICI (Asociación Mexicana de Internet, A.C.), con una muestra de 1720 y ul error muestral de los datos globales es de ±2,4% con un nivel de confianza del 95,5% y p=q=0.5.1662 para los encuestados en el 11° estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en México 2015, presentn los usos que le dan los internautas mexicanos a su smartphone al conectarse en internet. Tabla 4. Usos de los smartphones en México. Hábitos y Usos Acceder a redes sociales Búsqueda de información Enviar y recibir correos Mensajes instantáneos Comprar en línea Operaciones de banca en línea. Video llamadas Comunicación organizacional AMIPCI IAB 85% 78% 73% 64% 25% 22% 22% 89% 72% 77% 60% 12% 21% 22% 30% 22% Fuente: (AMIPCI, 2015), (IAB, 2015) 366 CONCLUSIONES. Todos los informes, estudios y artículos analizados para el desarrollo de esta revisión concuerdan en que la relación entre las TIC y la problemática ambiental es compleja y está determinada por el número de variables que se analicen, las actuales innovaciones tecnológicas influyen en la dinámica de generación de nuevos productos como es el caso de los teléfonos inteligentes o mejor conocidos como smartphone. Finalmente, las empresas deben considerar lo que indica (Porter, 1991) para mantener su ventaja competitiva a fin de mantenerse en el mercado actual, a través de considerar los estudios que se realizan con respecto a los usos y hábitos de los consumidores. (Chennapragada, 2015) indica que las tendencias referentes al 2020 para el uso de estos dispositivos cambiaran tanto para la generación Milenial como para todos en general, siendo que los utilizaran y los necesitaran más como asistentes personales con las aplicaciones básicas para que estos funcionen indicando el clima, el tráfico, haciendo reservaciones etc. Los Milenials son el segmento que pasa más tiempo conectado a Internet, superando las horas de conexión del 2013 de más de 5 a más de 7 horas. Identificando que laptop es el dispositivo que más se utiliza de 6 am a 12 pm y la tablet de 3 a 6 pm, casi la mitad de ellos consideran que no pueden salir de casa sin sus dispositivos móviles, la gran mayoría se conectan a Internet a través de una conexión wi-fi contratada (81%), en promedio visitan 8 sitios, los principales son las redes sociales, correo electrónico, buscadores, música, noticias, entre otros, tomando como fuente de información principal los buscadores, las redes sociales y las enciclopedias en línea siendo los últimos. En resumen, indica que los Milenials son quienes pasan más tiempo conectados a Internet con un promedio de más de 7 horas al día, además, 4 de cada 10 navega en Internet mientras ve la TV, los cuales realizan actividades no relacionadas a lo que pasa con televisión (Stacking) como estar en redes sociales y navegar en Internet. 367 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALEGSA (2016). Diccionario de Informática y Tecnología. Recuperado el 25 de mayo de 2016, de http://www.alegsa.com.ar/Dic/smartphone.php AMIPCI. (2015). 11º estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en Mexico 2015, Recuperado el 29 de mayo de 2016, de http:// https://amipci.org.mx/images/Estudio_Habitosdel_Usuario_2016.pdf Contactopyme. (2016). Tendencia de mercado. Recuperado el 12 de marzo de 2016, de http://www.contactopyme.gob.mx/mercados/info/curso.html CISCO. (2016). Décimo Cisco Visual Networking Index (VNI) Mobile Forecast. Recuperado el 4 de febrero de 2016, de http://globalnewsroom.cisco.com/es/la/press-releases/decimo-cisco-visualnetworking-index-vni-mobile--1242483 CISCO. (2015). VNI Mobile Forecast Highlights, 2015-2020. Recuperado el 4 de febrero de 2016, de http://www.cisco.com/assets/sol/sp/vni/forecast_highlights_mobile/index.html Conde, R. (26 de mayo de 2016). Parámetros reales para identificar gamas de los celulares. 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Raphael Iván Reyes Juárez Resumen El Programa Pueblos Mágicos fue creado por iniciativa del gobierno federal mexicano, ha sido organizado por la Secretaría de Turismo para lograr objetivos de desarrollo y promover el turismo en zonas rurales a través de optimizar el aprovechamiento racional de atractivos locales, que contribuyan a elevar los niveles de bienestar, acrecentar el empleo y hacer rentable la inversión. Estrategia que no siempre ha incorporado a la población local; es por ello que la investigación tiene como objetivo, conocer los resultados que el programa ha obtenido en la comunidad de Cuetzalan del Progreso, Puebla a través del turismo desde el 2002 con una perspectiva teórica del desarrollo local que deriva en un método no experimental de tipo descriptivo con la aplicación de encuestas a personas encontradas en la cabecera municipal; concluyendo con que existe desarrollo local, sólo que de forma inequitativa. Se identificaron sectores de la población beneficiados por el turismo, así como aquellos que no reportan ningún tipo de beneficio como la población dedicada a otras actividades. Palabras clave: Programa Pueblos Mágicos, desarrollo local, beneficios. 370 Cuetzalan del Progreso, Puebla Cuetzalan del Progreso se localiza en la parte noreste del Estado. Sus coordenadas geográficas son los paralelos 19°57’00’’ y 20°05’18’’ de latitud norte y los meridianos 97°24’36’’ y 97°34’54’’ de longitud occidental. Colinda al Norte con Jonotla y Tenampulco, al Este con Ayotoxco de Guerrero y Tlatlauquitepec, al Sur con Zacapoaxtla y al Oeste con Zoquiapan, teniendo una superficie de 135.22 kilómetros cuadrados que lo ubica en el lugar noventa y seis con respecto a los demás municipios del Estado. Una de las características principales de la ciudad es que sus calles tienen grandes y marcadas pendientes, y su valor radica en el desarrollo de la vida indígena con gran número de habitantes que conservan su forma de vida, como el desarrollo de la radio indigenista para la zona, o el valor antropológico del extenso mercado que se levanta los domingos junto con su Danza de los Quetzales, una representación local de la cosmología indígena y su vínculo con la vida de los colectores de plumas, actividades que era ofrecida a los dioses que les fueran propicios, sin mencionar la danza de los voladores tradicional. El clima templado o cálido-húmedo característico de la región, permite el desarrollo y buena productividad. En cuanto a la agricultura se produce principalmente el maíz, frijol, pimienta y café, manteniendo espacios para la conservación de especies vegetales y animales (Alvarado, ET AL. 2005:11). El Programa Pueblos Mágicos Básicamente el programa surge a partir de una política turística enfocada en la atracción de visitantes a poblaciones que conserven una identidad propia, basada en tradiciones, costumbres y auto-sustentabilidad de sus recursos naturales; se trata de una coordinación entre diferentes dependencias federales, estatales y municipales para impulsar el turismo sustentable y en beneficio de la población receptora, sin embargo, no hay un seguimiento para comprobar que estos objetivos sean reales, cayendo en la mera simulación (Rojo 2009:12), dando por entendido que aquellas comunidades partícipes del programa, no conocen los resultados que el sector turístico trae consigo. 371 El Programa es representado por un peculiar logotipo en forma de rehilete entintado con colores vivos como el rosa, azul, naranja, verde, azul y morado. Marco teórico El desarrollo local se cimienta y asegura en una participación social que es capaz de construir y acumular capital social y simbólico, identidad territorial, ciudadanía; y transformar / fortalecer la institucionalidad local, generar nuevos arreglos institucionales adecuados al crecimiento equitativo y a provocar / operar con formas sanas de hacer política, coadyuvando en la constitución de mejoras tendenciales en la competitividad local (Solari, 2003:21) En la misma línea, Boisier (1999:12) opina que es un proceso de organización humana y estructuración de factores productivos, tales como los recursos materiales que ofrece el entorno, la infraestructura productiva, así como el capital físico, el capital humano y el capital social, que parte de la detección, utilización y activación de las potencialidades de lo local, que por ende permiten contribuir al desarrollo regional; esto es, la habilidad para innovar a nivel local. Planteamiento del problema Pueblos Mágicos ha permitido promover a Cuetzalan como un atractivo turístico, sitio donde es posible observar, convivir, intercambiar actitudes, lenguaje, dietas alimenticias y expresiones culturales de los pueblos originarios con el turismo que llega todos los días de la semana. Argumento que parece funcionar en el dinamismo económico que es posible observar en la comunidad; no obstante, se observan condiciones no tan favorables en algunos sectores de la población, aquellos en situación de calle, vendedores ambulantes, artesanos y campesinos (algunos perteneciendo a la comunidad indígena local), al parecer estos grupos son los menos beneficiados por el turismo. 372 Pregunta general ¿El turismo, alentado por el Programa Pueblos Mágicos de la Secretaría de Turismo, genera beneficios que promueven el desarrollo local en Cuetzalan del Progreso, Puebla? Preguntas específicas 1. ¿Los habitantes de Cuetzalan y el turista conocen el Programa Pueblos Mágicos? 2. ¿Los habitantes de Cuetzalan y el turista conocen de la aplicación de recursos gubernamentales en beneficio de la comunidad? 3. ¿Quiénes reciben los mayores beneficios por turismo? Objetivo general Conocer la percepción de los pobladores y del turista sobre el nivel de vida que se tiene en Cuetzalan del Progreso, por su inclusión en el Programa Pueblos Mágicos de la Secretaría de Turismo. Objetivos específicos 1. Conocer el nivel de comprensión que tienen los habitantes sobre el Programa Pueblos Mágicos en Cuetzalan del Progreso. 2. Conocer la percepción sobre el presupuesto gubernamental aplicado en beneficio de Cuetzalan. 3. Identificar los grupos de personas que reciben beneficios económicos y sociales por las actividades del turismo. Hipótesis general Con los objetivos y preguntas ya establecidas, se procede a la formulación de las hipótesis para la investigación. 373 Hipótesis específicas. 1. El Programa Pueblos Mágicos es conocido por los residentes de Cuetzalan, así como por turistas. 2. Los encuestados no perciben la aplicación de presupuesto gubernamental en beneficio de Cuetzalan por ser Pueblo Mágico. 3. Los grupos relacionados con la actividad turística -comercio formal, guías turísticos, hoteles y restaurantes- perciben mayores beneficios sociales y económicos. Metodología El método utilizado fue no experimental por la existencia de grupos de sujetos a los cuales se les realizó una prueba de medición de tipo descriptivo. Por el tipo de datos obtenidos, la investigación es cualitativa. En los acercamientos a la región de estudio se identificaron los grupos sociales relacionados con el turismo. Población en general, los residentes con participación activa en turismo y turistas. Ubicados en Cuetzalan del Progreso en un periodo comprendido entre octubre y noviembre 2015. Fórmula para estimar tamaño de muestra de un universo finito en base a proporciones. 374 Población en general Población dedicada al turismo Turistas N= 27,922 N= 4758 N= 17,551 Z α= 1.96 Z α= 1.96 Z α= 1.96 p= 0.04 p= 0.11 p= 0.90 q= 0.96 q= 0.89 q= 0.10 d= precisión 5% d= precisión 10% d= precisión 10% 59 encuestas 37 encuestas n= 35 encuestas 131 encuestas totales Tratamiento de los datos Se realizaron análisis de varianza no paramétricos de una sola vía como la prueba de Wilcoxon y la prueba de Kruskal-Wallis que se basa en rangos en lugar de los parámetros de la muestra (media, varianza) para la comparación de las medianas de dos y tres o más poblaciones respectivamente, con el fin de identificar o no diferencias en las opiniones de los diversos grupos que fueron la fuente de información, con un nivel de significancia de 0.05 con un intervalo de confianza del 95%. Para ilustrar y comparar las medianas de cada grupo de encuestados, se utilizaron diagramas de caja. Resultados El total de personas encuestadas es de 131, identificados en tres grupos, población en general, personas dedicadas al sector turístico y turistas; 71% hombres y 29% mujeres, concentrados en una franja etaria de entre 19 y 66 años, con una mayor representación de adultos entre 19 y 44 años (57%). Predominó la educación media superior (32%), al igual que la superior (32%). El 40% de los encuestados se identificó como empleado en cuanto a su desempeño laboral. 375 Análisis de varianza respecto al conocimiento del Programa Pueblos Mágicos. Tabla 01 Conocimiento de Pueblos Mágicos Valor de Chi 2 Probabilidad Chi Se sabe de la existencia del Programa Pueblos Mágicos 8.4018** 0.0150 Reconocimiento del logotipo del Programa Pueblos Mágicos 0.2435ns 0.8854 Nivel de conocimiento del Programa 17.4343** 0.0002 2 *= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo <0.01 de probabilidad; ns= no significativo. Fuente: Elaboración propia. Análisis de varianza respecto a la percepción de la población que se beneficia en mayor cantidad del turismo. Tabla 02 Población dedicada al turismo Hoteles Valor de Chi 0.7025ns 2 Probabilidad Chi 0.7038 Restaurantes 0.6157ns 0.7350 Comercio formal 3.4519ns 0.1780 Ambulantaje 4.8943ns 0.0865 Campo 3.9957ns 0.1356 Guías turísticos 2.5621ns 0.2777 2 *= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo <0.01 de probabilidad; ns= no significativo. Fuente: Elaboración propia. Análisis de varianza respecto a la percepción de desarrollo económico en Cuetzalan. Tabla 03 Desarrollo económico Valor de Chi Desarrollo económico local por la presencia de turistas 2 Probabilidad Chi 2 7.0068* 0.0301 El turismo genera más ingresos para los encuestados 31.2473** 0.0158 El Programa Pueblos Mágicos es benéfico para la economía de 9.2547** 0.0098 41.8871** <.0001 6.4652* 0.0395 5.0594ns 0.0797 Cuetzalan El turismo como representante de una mejor economía familiar Generación de empleos por turismo Beneficios económicos equitativos por turismo para la población *= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo <0.01 de probabilidad; ns= no significativo. Fuente: Elaboración propia. 376 Análisis de varianza respecto a la percepción de desarrollo social en Cuetzalan. Tabla 04 Desarrollo social Mayor participación ciudadana Cambios positivos en equidad de género 2 Valor de Chi 11.0532** 5.0317ns Probabilidad 2 Chi 0.0040 0.0808 Beneficios en la convivencia de la población por turismo 1.3106ns 0.5193 Aumento de la Calidad de vida local 0.0791ns 0.9612 Mejora de servicios de salud 4.4347ns 0.1089 Cambios en la vestimenta tradicional por influencia del turista 4.4268ns 0.1093 Cambios en la comida local por influencia del turista 2.5503ns 0.2794 Cambios en la lengua náhuatl / totonaco por influencia del turista Cambios en las tradiciones locales por influencia del turista 0.4680ns 0.7914 1.9114ns 0.3846 Satisfacción personal con respecto al Cuetzalan actual 8.4714** 0.0145 Preservación del medio ambiente local Aumento de violencia 21.9513** 32.6949** <.0001 <.0001 *= significativo < 0.05 de probabilidad; **=altamente significativo <0.01 de probabilidad; ns= no significativo. Fuente: Elaboración propia. Diagramas de caja En los siguientes diagramas se observan las medianas entre las opiniones que obtuvo cada grupo de encuestados que se encontraron en la cabecera municipal de Cuetzalan del Progreso, identificando así las respuestas en las cuales existió concordancia o diferencia. Los valores horizontales van en numeración del 1 al 5 (nada, muy poco, poco, regular y mucho). En un segundo grupo de variables la numeración del 1 al 5 se representa como totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, neutral, de acuerdo y totalmente de acuerdo. Los valores verticales representan a los grupos de entrevistados (Población General, Población dedicada al turismo y Turistas). 377 Fuente: Elaboración propia. Figura 01. Conocimiento del Programa Pueblos Mágicos En estas tres primeras cajas se aprecia la existencia del Programa Pueblos Mágicos en la mente de los encuestados; de igual forma se reconoce el logotipo del programa, aunque no se conoce a profundidad, ya que la tercera caja demuestra que la población general no sabe con exactitud de lo que se trata. 378 379 Fuente: Elaboración propia. 380 Figura 02. Factores de desarrollo local. Las 18 cajas anteriores son referidas a aspectos como desarrollo social y económico, en los cuales se pueden apreciar las diferencias de opinión de los 3 grupos de personas encuestadas, resultando en desarrollo económico, aumento en la calidad de vida y mejor calidad en los servicios y los pocos cambios o pérdidas sociales tradicionales. Fuente: Elaboración propia. 381 03. Sectores turísticos mayormente beneficiados Se identificaron 6 sectores prioritarios para el turismo en Cuetzalan, de los cuales el que reporta mayores beneficios, tanto económicos como sociales son los hoteles, restaurantes, comercio formal y los guías turísticos, dejando de lado a los vendedores ambulantes y a los campesinos. La pregunta general indica la generación de beneficios en la población de Cuetzalan por turismo alentado por el Programa Pueblos Mágicos, a lo que se responde con que la dinámica del Programa es funcional, cumple con los objetivos de desarrollo local y endógeno; ya que el turismo ha crecido de manera importante, cada vez más personas visitan la comunidad gracias a la fama que tiene como el primer Pueblo Mágico del Estado de Puebla, alcanzando con esto el objetivo general de la investigación, ya que se conoció la percepción de la población (conocimiento del Programa, recursos gubernamentales y población beneficiada) a través de las encuestas aplicadas. Sin embargo, este desarrollo no es homogéneo, ya que la competencia en los diferentes sectores de producción y de servicios ha crecido en gran proporción de una forma prácticamente descontrolada; según los resultados, las familias no dedicadas al turismo de la zona no se perciben beneficiadas de la visita de extraños a su comunidad. En cuanto a las respuestas y objetivos específicos, se ha confirmado que tanto los turistas como los habitantes de Cuetzalan del Progreso conocen el Programa Pueblos Mágicos, aunque no de manera detallada. También se demostró el conocimiento de la aplicación de recursos gubernamentales en los cuales existen diferencias de opinión. Concluyendo con la identificación de aquellos sectores mayormente beneficiados por turismo, como los hoteles, restaurantes, el comercio formal y los guías turísticos. 382 Conforme los resultados obtenidos, las hipótesis específicas se sostienen, ya que el Programa Pueblos Mágicos es lo suficientemente conocido por los encuestados, la percepción de recursos gubernamentales en beneficio de Cuetzalan por su participación en el Programa, tienen diferencias, ya que la población residente opina que el gobierno no ha aportado suficientes recursos económicos en beneficio de la comunidad, mientras que los turistas tienen un nivel más arriba de esta aseveración y se confirmó la percepción de mayor beneficio para hoteles, restaurantes, comercio formal y guías turísticos. Conclusión Conforme a la teoría del desarrollo local, se encontraron aspectos positivos como la mayor participación de la ciudadanía en asuntos importantes, el cuidado y valoración de la naturaleza, la generación de empleos, el mejoramiento de la convivencia entre los residentes, mejores servicios de salud y la equidad de género ha ido en aumento, todo esto gracias a la intervención que el turismo hace en la vida cotidiana de Cuetzalan del Progreso. Sin embargo, la percepción de equidad en beneficios, tanto económicos como sociales por turismo es diferente, ya que los resultados muestran que éstos se ven en mayor proporción para aquellos que tienen una relación directa con el turista, y a consecuencia de ello los efectos positivos por turismo, disminuyen. La dinámica de Pueblos Mágicos es eficaz, cumple con los objetivos de la teoría del desarrollo local y al incluir a comunidades representativas de la identidad mexicana en lo que se considera como sitios con potencial turístico; la identidad social y natural con la que cuentan las regiones son atractivos aprovechados en los cuales el turista no sólo busca la entretención, sino el conocimiento más profundo acerca de las cosas y quien mejor que los residentes permanentes de las comunidades para brindar la información que se busca y con ello, agregar valor y aprecio por la cultura. 383 El turismo con la ayuda del Programa, ha crecido de manera importante en Cuetzalan. La vestimenta tradicional en manta blanca, los bordados hechos a mano o en telar de cintura por mujeres, la danza de los voladores, la extensa variedad de comida, las medicinas a base de herbolaria, los productos orgánicos y la abundancia de lluvias forman la base de la identidad cuetzalteca que, a pesar de ser vendida al turista por parte de la población, otro sector lo resguarda como parte importante de su identidad. El Programa Pueblos Mágicos genera desarrollo a través de la producción de bienes y servicios de mini, pequeños y grandes empresarios que han visto una oportunidad en el turismo para generar una mayor calidad de vida para ellos y sus familias, sin dejar de mencionar que este desarrollo no es homogéneo, ya que la competencia en los diferentes sectores de producción y de servicios ha crecido en gran proporción de una forma prácticamente descontrolada; según los resultados, las familias no dedicadas al turismo de la zona no se perciben beneficiadas de la visita de extraños a su comunidad, situación que ha desbordado para ellos en aumento de pobreza, contaminación y pérdida de empleos. Mientras que la palabra turista es traducida en una buena oportunidad para hacer negocios en algunos otros habitantes, siempre y cuando estén legalmente establecidos, acatando las normas y reglas que se rigen para verse beneficiados económicamente, esto se traduce en desarrollo local. 384 Bibliografía Alvarado, M., Lozano, F., Martínez, M. y Colmenero, A. 2005. Usos y destinos de los suelos en la región de Cuetzalan, Puebla, México. Instituto Politécnico Nacional. México. 11 p. Boisier, S. 1999. Desarrollo local ¿De qué estamos hablando? Consultoría independiente. Santiago de Chile. 12 p. Rojo, S., y Llanes, A. 2009. Revista de Arquitectura, urbanismo y ciencias sociales. Centro de Estudios de América del Norte, El colegio de Sonora. Topofilia. Sección Patrimonio y turismo: el caso del Programa Pueblos Mágicos. 12 p. SECTUR. (2015). Indicadores básicos de la actividad turística en Puebla. Puebla, México. 03 p. Solari, A. 2003. Siete teoremas sobre el desarrollo local. Revista Realidad Económica, sociedad y territorio. Dessier Especial. México. 21 p. 385 La calidad de servicio en los hoteles de Bogotá Maria Andreina Moros Ochoa Nir Kshetri Gilmer Yovanni Castro Nieto Resumen Los objetivos del presente trabajo es realizar una conceptualización de la calidad de servicio en general y en el sector turístico en particular y posteriormente, una caracterización del sector turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá. Se aplica la metodología de revisión de la literatura sobre los ejes principales: calidad de servicio, las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación) en la calidad de servicio. El resultado de este análisis bibliográfico revela que este sector ha tomado importancia en los últimos años en el país. Por ser uno de los sectores de servicios más sensible para los consumidores, la calidad que se ofrece se ha convertido en uno de los ejes principales en el diseño de estrategias y toma de decisiones en este sector y las TIC juegan un papel muy importante en el proceso. Por esta razón, se propone a futuro medir la percepción de la calidad de servicio y satisfacción de los clientes (en los hoteles de Bogotá) mediante el uso del modelo Caltic que a su vez, permite analizar la incidencia de las TIC en dicha percepción. Palabras clave: Calidad, Calidad de servicio, TIC, Servqual, Caltic. JEL: L83, Z30, O14, Z32. 386 Introducción El avance de la sociedad debido a la globalización a la que se enfrenta cualquier sector empresarial, tiene como consecuencia que las organizaciones deben cambiar los paradigmas afianzados en el tiempo y adaptarse a los cambios, no solo para estar en el mercado sino para mantener y ganar clientes y poder “sobrevivir” en un mundo cada vez más competitivo, que exige contar con factores “diferenciadores” que marquen la elección de los clientes. Es decir, cada vez es más importante ser eficaz y eficiente en el momento de entregar los productos u ofrecer servicios. Uno de los sectores más importantes de servicios es el de turismo. En este sector, el cliente evalúa una serie de variables a la hora de hacer su elección, razón por la cual la percepción de la calidad es determinante y en la actualidad, es imposible obviar la tecnología en este proceso. En Europa, el turismo se ha desarrollado y explotado lo que ha permitido conocer su historia, y el sector se ha convertido en un índice importante que aporta al PIB de cada país. En América Latina hasta hace pocos años se ha entendido que es un sector al que hay que apostar, dadas las riquezas naturales con las que cuenta esta parte del continente es necesario darlas a conocer a nivel mundial y a la vez obtener rentabilidad de esta actividad para contribuir al desarrollo de cada país. De hecho, en muchos casos en estos países, no se incentiva ni siquiera el turismo nacional. Por esta razón, en este trabajo se plantea realizar una aproximación conceptual para responder la siguiente pregunta: ¿Es importante la calidad de servicio en los hoteles de Bogotá? Se aplica la metodología revisión de la literatura y se resumen los aspectos más importantes sobre: Calidad, Calidad de servicio, las TIC en la calidad de servicio, para ello se toman en cuenta los autores relevantes en estos temas y los trabajos actuales que se han venido desarrollando al respecto. Se realiza una caracterización del sector turístico en Colombia según estadísticas oficiales y una clasificación de los hoteles de Bogotá. Finalmente, se obtienen las conclusiones respectivas. 387 Revisión de la literatura Para cumplir con el primer objetivo planteado se inicia la revisión de la literatura con el concepto de calidad en general: 1.1. Calidad La calidad es uno de los referentes más importantes para cualquier organización y poder marcar esa diferencia. Hace más de dos décadas se hizo una definición muy concisa sobre este término “Calidad significa adecuación al uso” (Juran, 1990, pág 14). Este autor plantea que la mejora de la calidad se compone de tres tipos de acciones, reconocidas como la “Trilogía de Jurán”, cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planificación. Moros y Pimiento (2014, pág 443) resumen esta trilogía en las siguientes acciones: - Acciones de control: para poder mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, tenerlo bajo control. - Acciones de mejora de nivel: encaminadas a cambiar el proceso para que permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, para lo cual se deben atacar las causas comunes más importantes de no lograr este nivel. - Acciones de planificación de la calidad: supone trabajar para integrar todos los cambios y los nuevos diseños de forma permanente a los procesos originales, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. 388 Pero en este análisis sobre calidad no puede dejar de mencionarse la “Calidad Total”, un concepto ampliamente desarrollado en los años noventa. Su origen se encuentra en Japón, que después de la Segunda Guerra Mundial, país que trabajó duramente para desarrollar una economía próspera y consciente de las deficiencias que tenían sus productos en calidad, buscaron la asesoría de los expertos del momento: Deming (1989) y Juran (1990), quienes se dedicaron a formar a la alta gerencia de las empresas japonesas con respecto a la calidad y por esta razón son considerados los precursores del concepto. Martín (2000) resume de una forma muy clara el hecho de que la calidad total es una filosofía de la dirección de las empresas, que posee tres principios básicos: orientación hacia el cliente, mejora continua y trabajo en equipo, los cuales se refieren a lo siguiente: - Orientación hacia el cliente, que implica tener que prestar una especial importancia a que los bienes y servicios satisfagan las necesidades del cliente. - Mejora contínua, que se refiere a que la mejora de la satisfacción del cliente con eficiencia económica sólo se puede conseguir mediante el mejoramiento continuado de los procesos productivos. - Trabajo en equipo, donde la interacción entre todos los miembros de la organización, proveedores y clientes es fundamental para lograr la calidad total. De esta manera, los proveedores deben también ser socios de la empresa en ese propósito, sin perder de vista que la calidad y los costes deben ir estrechamente vinculados y no ser objetivos en pugna. Torres (2004) agrega otros elementos importantes al concepto de Calidad Total. Para él es necesario que se observen, analicen y ejecuten las nuevas tendencias emergentes tanto en la sociedad como en la política, para que se cree una verdadera calidad total en las organizaciones en un mundo cada vez más globalizado. Además, hace referencia a varias líneas de actuación importantes de mencionar, debido al tema a desarrollar: 389 - La sostenibilidad: se debe buscar que la empresa sea perdurable a largo plazo, procurando la plena satisfacción de todos aquellos grupos de interés que participan en la actividad. - La gestión de los intangibles: los cuales deben incorporarse en los cuadros de mando, ya que se deben considerar como importantes activos de las organizaciones. Algunos de ellos son: el capital intelectual, el valor de la marca, la reputación corporativa, entre otros. - La innovación: entendida como la introducción de elementos nuevos para obtener un resultado mejor. Se debe manejar su búsqueda de manera sistemática, para explotar al máximo la capacidad de innovación de las personas y de las organizaciones. - La integración de las políticas: se refiere a aquellas creadas para la consecución de los objetivos que deben ser conocidas no sólo por la alta dirección, sino que deben ser integradoras e incluyentes abarcando todos los ámbitos de la organización. Esto evitará divergencias y permitirá establecer objetivos comunes entre todas las áreas funcionales. Aunque las opiniones de Martin (2000) y Torres (2004) son de hace más de diez años, se consideran características que se mantienen en el tiempo y que siguen vigentes en la búsqueda de la calidad. Sin embargo, es importante destacar que no es lo mismo la calidad en las empresas productivas que en las organizaciones de servicios porque existen características específicas que marcan la diferencia. Marín (2013), analiza la relación positiva entre la implantación de prácticas de calidad total con la posesión de la certificación de calidad ISO 9001:2000 y según los resultados obtenidos, las empresas analizadas que muestran interés por las prácticas de Calidad Total (Total Quality Management [TQM]), así como la implicación con el uso de indicadores no financieros, está relacionado positivamente con la posesión de la certificación de calidad ISO 9001:2000. Con lo cual se puede decir que las empresas que logran una certificación ISO desarrollan aspectos de la calidad total en su gestión. 390 A continuación, se hace referencia al concepto de calidad del servicio. En este sector las variables diferenciadoras son más susceptibles debido a que el cliente final es quien las valora y su expectativa y percepción puede cambiar en el último momento, modificando la percepción de la calidad de servicio y su grado de satisfacción. 1.2. Calidad del servicio Para contextualizar la calidad de servicio es necesario mencionar las diferencias entre producto y servicio ya que no es lo mismo medir la calidad en un producto que en un servicio. Al respecto, Moros y Pimiento (2014, pág 445) resumen las diferencias entre productos y servicios de Zeithaml y Bitner (2002): 1.- Mientras los productos son “tangibles” los servicios son “intangibles”, puesto que estos no pueden inventariarse, patentarse o explicarse fácilmente, ni es simple determinar su precio. Los consumidores que van a comprar servicios, generalmente no reciben nada tangible. Cosas tangibles como las tarjetas de crédito plásticas o los cheques pueden representar el servicio, pero no son el servicio en sí mismas. 2.- Mientras los productos tienden a ser “estandarizados” siendo el mismo prácticamente para cualquier tipo de cliente, los servicios, a diferencia, son “heterogéneos”, ya que la prestación del servicio y la satisfacción que produzca depende tanto de la persona quien lo ejecuta, como de quien lo recibe. 3.- La elaboración de los productos es independiente del consumo; mientras que en los servicios ocurre lo contrario: su prestación es simultánea a la recepción, ya que los clientes participan en la operación de una manera activa e igualmente, los empleados pueden modificar el resultado del servicio. 4.- Por último, los productos tienden a no ser perecederos, al contrario de los servicios que se agotan con su prestación. Ello impide que la oferta de servicios sea fácil de sincronizar con su demanda y que tampoco puedan devolverse ni revenderse. 391 Estas diferencias son muy importantes a la hora de planificar la gestión de la calidad de servicios porque se debe tener en cuenta que el servicio después de su prestación sigue siendo tan intangible como cuando se solicitó, puesto que sólo queda el recuerdo y la sensación de satisfacción o insatisfacción que se haya obtenido. Al respecto, Cela (1996, pág 55) hace una reflexión cuando afirma que “no es más difícil la calidad de los servicios ni la calidad de los bienes físicos. La más difícil es la que cada uno tiene que conseguir”. Por ello, lo importante es lograr la calidad, en cualquier sector donde se desarrolle la actividad. Lehtinen y Lehtinen (1982) y Grönroos (1982,1984) realizaron los primeros trabajos sobre calidad de servicio y señalaron que la calidad de servicio es el resultado de la comparación entre lo que se considera debe ser el servicio ofrecido por la empresa (expectativas) y las percepciones del rendimiento de los prestatarios del servicio. Unos años más tarde, Parasuraman, Berry y Zeithaml (1985, 1988); Horovitz (1991) y Grönroos (1997) apoyaron la afirmación y además, coincidieron en que la calidad de un servicio, tal y como es percibida por los clientes, tiene dos dimensiones: por una parte lo que el consumidor recibe, denominada “dimensión técnica” o “de resultado” (el qué), y por otra parte, un impacto adicional basado en la percepción del cliente relacionada con el proceso o cómo el consumidor lo recibe, denominada “dimensión funcional” (el cómo). Así, Parasuraman, Berry y Zeithaml (1988) plantearon la medición de la calidad de servicio percibido como el grado de discrepancia entre las percepciones y las expectativas de los consumidores. Comenzaron sus estudios en el año 1983 apoyándose en estudios previos como el de Grönroos (1982); Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) y Berry et al (1985). De esta manera el entender la percepción de calidad mediante el desajuste entre el servicio esperado y el servicio percibido lo que dio origen al modelo denominado Servqual. Este desajuste es un concepto que ha sido soportado por varios autores entre los que se pueden mencionar: Brown y Swart (1989); Bitner (1990); Bolton y Drew (1991b) constituyendo la base para el desarrollo teórico y metodológico del modelo Servqual, diseñado por Zeithaml et al (1993). 392 Los autores del modelo Servqual Parasuraman, Berry y Zeithaml (1988) definieron las “expectativas” de una manera amplia y general, expresando que son simplemente los deseos de los clientes y las “percepciones”, como las creencias del consumidor relacionadas con el servicio recibido. Se considera que la medición de la calidad de servicio debe contemplar esta diferencia entre las percepciones y las expectativas que proponen los autores del Servqual, en cada una de las variables, dado que no todos los clientes tienen la misma expectativa sobre el servicio que se espera y la cual puede cambiar la percepción que finalmente se obtiene. En el siguiente apartado, se comenta la importancia que en la actualidad tiene el uso de las TIC al ofrecer un servicio y por lo tanto, en la calidad que se ofrece. 1.3. Las TIC en la calidad de servicio En el sector empresarial, al igual que en todos los demás sectores donde se habla del impacto de las TIC, se emiten diferentes puntos de vista acerca de las ventajas o desventajas de la implantación de la tecnología, lo que hace que su análisis resulte excesivamente extenso. Con el uso de las TIC en la economía actual y específicamente en las empresas, el objetivo principal es desarrollar aspectos diferenciadores que les permita ser competitivas. Algunas de las ventajas que se pueden resumir del uso de las TIC tanto para las empresas como para los empleados de cualquier sector son: - Tener un conocimiento integral de las organizaciones. - Tener acceso a toda la información que se maneja como un canal de comunicación. - Transmitir la información a todos los niveles de la organización que se quiera, en tiempo real, dando a conocer aspectos que sean importantes 393 para todos los componentes de la misma, lo que permite replantear o mejorar las estrategias implantadas. - Diseñar procesos y procedimientos que faciliten el trabajo, lo que se traduce en aumento de la productividad y en la reducción de costos. - Realizar análisis Big Data (grandes cantidades de datos) que permita realizar cruce de información, para el diseño de estrategias y toma de decisiones. Se observa que estas ventajas se pueden traducir en calidad en los procesos y así lograr un mejor rendimiento en las empresas. Es importante destacar que la valoración de la calidad en el sector turístico es muy susceptible y el uso de las TIC tiene una valoración importante. En este caso, la calidad de servicio es fundamental para el posicionamiento de la marca y la fidelización de los clientes. Como lo destacan Berné et al (2012, pág 118) la literatura especializada reconoce que las TIC han modificado la actividad turística para adaptarse al entorno cambiante y globalizado, según ellos “este esfuerzo de adaptación provoca a su vez la redefinición de su actividad en el entramado turístico y la necesidad de canales más dinámicos y competitivos (Frew, 2000; Leung y Law, 2007; Buhalis y Law, 2008)”. Los cambios se evidencian en la estructura del sistema de distribución del sector, el poder de los operadores turísticos y el proceso productivo y los productos-servicios turísticos. Un año más tarde Berné et al (2013) hacen referencia a O´Connor, 1999, Werhner y Klein, 1999 y Connell y Reynolds, 1999) quienes afirman que la intensiva utilización de las TIC ha cambiado la forma de organizar, coordinar y dirigir las empresas turísticas, por lo tanto, se está modificando el sistema operativo del negocio. Por esta razón, se siguen estudiando otras posibilidades para promocionar el turismo, así en España Araújo y Fráiz (2013) realizaron una investigación sobre la posibilidad de utilizar las series audiovisuales como herramienta para la promoción 394 de un destino turístico y concluyeron que en ese país las series audiovisuales son consideradas el producto audiovisual más consumido (televisión TDT y la que se ve a través del computador personal). Los expertos evidencian que las series audiovisuales son un medio de entretenimiento para el tiempo de ocio y una buena oportunidad de promoción para el turismo, sin embargo, son pocos los productos de este sector que utilizan como vía o medio de promoción de un destino turístico, y por ahora el producto más son los movie maps o rutas turísticas. Se pueden predecir inmensas posibilidades de desarrollo y aplicación de las TIC en este sector, de allí la importancia de las TIC en la percepción de calidad de servicio en el turismo. Al respecto, Moros (2011) desarrolló el modelo Caltic que se basa en el Servqual pero en el que se incluyen variables tecnológicas, dicho modelo fue validado en el sector financiero y sanitario, gracias a su aplicación se obtuvieron buenos resultados dando origen a conclusiones que permiten rediseñar estrategias e influir en la toma de decisiones y por lo tanto, se puede recomendar su adaptación al sector turístico. De esta primera parte se puede concluir que la percepción de la calidad es subjetiva en la prestación de un servicio y la aplicación de las TIC en este sector puede influir en la valoración de calidad de ese servicio. 2. Caracterización del sector turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá Para cumplir con el segundo objetivo a continuación se realiza una caracterización del sector turístico en Colombia y de los hoteles en Bogotá. Surge la idea de analizar el sector turístico porque a nivel mundial, según la Organización Mundial del Turismo (OMT – UNWTO, en inglés), la actividad turística supone el 9% del PIB mundial; 1 de cada 11 empleos se generan en este sector, que representa el 6% del Comercio Internacional (UNWTO, 2015). Aunque el sector representa un porcentaje relativamente pequeño, los países 395 latinoamericanos tienen grandes riquezas naturales, por lo tanto, se considera que pueden explotar el turismo a nivel nacional e internacional para diversificar el origen de los ingresos que conforman el PIB y para ello, hay que concientizar a las personas de la importancia de la calidad de servicio en el desarrollo de este sector. En el caso de Colombia, que se considera un país emergente, es decir con una economía en crecimiento, el turismo es un sector dinámico y de alto rendimiento. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2015) (2016), revela algunas estadísticas importantes para realizar la caracterización del sector, se hace referencia al informe de enero 2015 y el informe de enero 2016. El informe de enero 2015 señala: ● Que la rama de comercio, reparación y hoteles participó con el 12% del PIB distribuido en: Comercio (8,2%), Reparación (1,1%) y Hoteles, restaurantes, bares y similares (2,7%). ● Las llegadas de viajeros por zonas de integración fronteriza para enero de 2015, se estimaron en 119.118 personas según cálculos de la Dirección de Análisis Sectorial y Promoción del Viceministerio de Turismo. En enero de 2015, el 90,5% de las llegadas de extranjeros no residentes provenían de países con los que Colombia tiene acuerdo comercial; el principal origen de los viajeros extranjeros no residentes fue la Unión Europea con un 16,9%, le sigue MERCOSUR con 16,3% y Estados Unidos con un 15,5%. Llegaron 36.330 pasajeros en cruceros internacionales, lo que representó una disminución de 28,9% y 493.422 pasajeros aéreos internacionales, lo que representa un crecimiento anual de 15,6% respecto al mismo mes en 2014. ● En enero de 2015, la llegada de colombianos residentes en el exterior aumentó 20,8% con respecto al mismo mes del año 2014. 396 El informe de enero 2016 señala: ● Entraron a Colombia durante todo el año 2015 4.447.004 viajeros. ● Salieron de Colombia durante todo el año 2015 3.859.712 viajeros. ● Se registró una variación anual en el PIB a diciembre 2015 de 6.77%. ● En enero 2016 la llegada de extranjeros a Colombia creció 16,32% con respecto al año anterior. ● El número de colombianos que salieron del país durante el mes de enero cayó 13,03%; es decir que dejaron de salir 55.772 viajeros respecto al año anterior. ● En enero de 2016, la llegada de colombianos residentes en el exterior aumentó 16,7% en el mes con respecto al mismo mes del año 2015. Con estos datos se puede evidenciar el crecimiento del sector turístico y el potencial que representa su desarrollo para la economía del país. En los últimos años existe una creciente inversión creciente en hotelería, cada vez más empresas multinacionales están llegando al país. Algunas de las razones que se pueden detectar son: − Destacado comportamiento de la economía colombiana. − El crecimiento del turismo internacional que llega a Colombia. − Atractivos incentivos para la inversión en hotelería. − Ubicación estratégica y conectividad aérea favorable. − Demanda y oferta hotelera en crecimiento. − Trabajadores con excelente vocación de servicio. De esta forma, los destinos turísticos en Colombia están siendo reconocidos mundialmente y permiten vivir experiencias únicas. Según información publicada en el Portal Oficial de Inversión en Colombia Procolombia (2016), la inversión en el sector de turismo estará exenta de impuesto sobre la renta por 30 años (que se inscriban desde el 2003 al 2017) a partir del inicio de la operación para servicios hosteleros en nuevos proyectos o los que se remodelen o amplíen. 397 Con el fin de cubrir esta demanda en los últimos años se han abierto 48 nuevas rutas aéreas internacionales hacia Colombia. Lo que evidencia resultados de exitosas estrategias de mercadeo como “Colombia realismo mágico” considerada una iniciativa importante para dar a conocer los atractivos turísticos del país. Esta campaña volvió a resaltar el café, los vallenatos y los mil colores de su naturaleza. Desde 2003 ha llegado a más de 87 países exhibiendo el potencial de todo el turismo de aventura, playa, ecológico, cultural, náutico y de cruceros. De igual manera, a finales del 2015 Colombia incursionó en el mercado por medio de una cita del mundo natural llamada: “Colombia magia salvaje”, de género documental de 90 minutos por el Grupo Éxito destaca y explora 85 locaciones y 20 ecosistemas, enseña el privilegio de Colombia por su biodiversificación y ubicación geográfica. Una vez que se conoce la situación del sector turístico a nivel nacional, a continuación se hace referencia a algunos aspectos importantes que dieron lugar para analizar la capital (Bogotá) como ciudad importante para el turismo en Colombia. Según datos publicados por la Agencia de Promoción de Inversión de Bogotá y su región (2013), de acuerdo a un estudio realizado por América Economía Intelligence: - Bogotá es considerada la cuarta ciudad del futuro después Miami, Sao Paulo, y Santiago. - Según los ejecutivos entrevistados ocupa el segundo lugar entre las mejores ciudades con incentivos tributarios y clima pro-inversión. - De acuerdo al Ranking Global 500 de CNN Money esta ciudad hace parte del grupo de las 15 nuevas ciudades para hacer negocios en el mundo. 398 Dos años más tarde Invest in Bogotá (2015), destaca que: - En 2014 Bogotá atrajo la inversión de 38 empresas extranjeras. - De los US$3.500 millones que recibió Colombia en inversión extranjera en turismo, entre 2005 y 2010, Bogotá ha generado una participación importante. - En 2014 Invest in Bogotá facilitó 38 proyectos de capital extranjero con estimaciones de $230 millones de dólares en inversión y 1904 empleos directos. - Esta inversión es proveniente de los Estados Unidos, España, Brasil, Francia y el Reino Unido, en los sectores de servicios de tecnología para la información, servicios para petróleo y gas e infraestructura y logística. - De esta forma se puede destacar que Invest in Bogotá ha funcionado como instrumento eficaz y eficiente en la generación de nuevos negocios en el sector turismo específicamente pero también ha contribuido a que Bogotá se posicione como uno de los principales destinos de inversión en América Latina en otros rubros de importancia nacional e internacional. - En el sector de turismo entre los casos más destacados de inversión en nuevos proyectos promocionados por la agencia se encuentran: Atton Hoteles, cadena hotelera Chilena que tiene un plan de inversiones de más de US$ 68 millones para la adecuación del que será el primer hotel de firma en Bogotá; City Express Hoteles, compañía mexicana que invertirá aproximadamente US$ 20 millones en el montaje de su primer hotel cercano al aeropuerto El Dorado. - La vitrina Turística de ANATO 2015 en Bogotá, espacio de negocios y posicionamiento de la ciudad: Es la más importante que se desarrolla en Colombia, reuniendo cerca de 1,000 expositores. Foro de reunión con tour operadores, cadenas hoteleras y agencias de turismo. - Bogotá es el principal receptor de turismo corporativo con el 38% que llega al país, emergente epicentro de negocios con un excelente potencial para el desarrollo de proyectos de infraestructura turística. 399 Así y con el fin de realizar una aportación más específica, se investigó sobre la oferta de pernoctación existente en la ciudad de Bogotá. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) (2016) y la Asociación Hotelera de Colombia (COTELCO) (2016) publicaron la Norma Técnica Sectorial Colombiana (NTSH) 006 y los establecimientos de alojamiento y hospedaje se clasifican según la modalidad del servicio en: ● Albergue–refugio–hostal ● Apartahotel ● Apartamentos turísticos ● Alojamiento rural-lodge ● Hotel ● Posadas turísticas ● Recinto de campamento o camping En este trabajo se analiza la oferta de hoteles existentes en la ciudad y se escogen a los que están clasificados con tres estrellas o más (según la clasificación de COTELCO), totalizando 118 hoteles, algunos de ellos se agruparon según la asociación a la que pertenecen. Esta clasificación se puede observar en el Anexo I. De esta forma se cumple con los objetivos planteados, se hace una revisión de la literatura sobre los conceptos del tema y se obtiene una caracterización del sector turístico en Colombia y las principales características de la capital del país (Bogotá) que la hacen atractiva para el desarrollo del turismo. Razón por la cual se contesta a la pregunta planteada evidenciando la importancia de la calidad de servicio en los hoteles de Bogotá. 400 Conclusiones Con el desarrollo de este trabajo se pudo evidenciar que la calidad de servicio es un factor determinante en el sector turístico, razón por la cual es importante realizar análisis periódicos de la percepción que tienen los clientes de la misma y su grado de satisfacción. Además, las TIC juegan un papel relevante en la calidad de servicio que se ofrece en el sector turístico, por la cantidad de ventajas que se obtienen de su aplicación. Se verificó que el turismo en Colombia se ha convertido en un sector preponderante para la economía del país, el gobierno está desarrollando iniciativas que buscan impulsar el sector, razón por la cual es importante seguir trabajando para generar recursos y tener personas preparadas y poder ofrecer un servicio de calidad a los turistas que escojan Colombia como su destino. Igualmente, se realizó un aporte teórico sobre la calidad de servicio en el sector turístico y una caracterización del sector en Colombia y Bogotá. Se recomienda como ampliación de la investigación continuar con una siguiente fase para adaptar el modelo Caltic (que es fiable y válido) al sector turístico y medir la percepción de calidad de servicio y el grado de satisfacción de los clientes de los hoteles de Bogotá, lo que permitirá evidenciar la incidencia de las TIC en los resultados que se obtengan. 401 Bibliografía 1. 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Hotel GHL Style 93 http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c olombia/bogota/ghl-style-93/ 9. Hotel Hamilton GHL http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c olombia/bogota/ghl-hamilton/ 10. GHL Style Hotel Los Héroes http://www.ghlhoteles.com/hoteles/c olombia/bogota/ghl-style-los-heroes/ Dirección y teléfono Calle 25 B #69 A – 50. 423-3000 Cra. 18 #93 A – 83. 6186700 Calle 70ª #4-08. 7953700 Cra. 15ª #125-26. 658-5500 Calle 25 B #69 c 80. 210-5000 Calle 83 #948, El Retiro. 7442800 Cra. 17 A #100. 2577700 Calle 93 #11ª-31. 745-7924 Cra. 14 #8120. 6215455 Calle 74 #15-60. 3175959 Zona y habitaciones Salitre, 216 habitaciones Norte, 124 habitaciones Chapinero Norte Salitre Norte, 47 habitaciones Norte, 39 habitaciones Norte, 40 habitaciones Norte Norte, 84 habitaciones 406 ● IHG® Rewards Club Hotel Página web Dirección Inn & http://www.ihg.com/holidayinnexpre ss/hotels/us/es/bogota/ Cra. 7 #6739. 602-477 2. Hotel Inn Bogotá Airport http://www.ihg.com/holidayinn/hotel s/us/es/bogota/ Salitre, 191 habitaciones 3. Holiday Express http://www.ihg.com/holidayinnexpre ss/hotels/us/es/bogota/ Avenida Calle 26 #69d – 91. 404-4141 Calle 94 #11 A – 12. 6510000 Página web Dirección 1. Hotel Estelar La Fontana http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-fontana/ 2. Hotel Estelar Parque de la 93 http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-parque-de-la-93/ 3. Hotel Estelar Windsor House All Suites 4. Hotel Estelar de La Feria http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-windsor-house/ 5. Hotel Estelar Suites Jones http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-suites-jones/ 6. Hotel Estelar Calle 100 http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-calle-100/ Av. 127 #15ª-10. 615-4400 Calle 93 #11-19. 5111555 Calle 95 #997. 6343630 Av. Calle 24 #43ª-85. 597-8240 Calle 61 #539. 3468246 Calle 100 #14-46. 5921111 Zona y habitaciones Norte, 215 habitaciones 1. Hotel Express Suites ● Inn Zona y habitaciones Chapinero Norte Hoteles Estelar Hotel http://www.hotelesestelar.com/hotelestelar-de-la-feria/ Norte, 109 habitaciones Norte, 126 habitaciones Salitre, 106 habitaciones Chapinero, 92 habitaciones Norte, 66 habitaciones 407 ● Hilton HHonors Hotel 1. Embassy Suites by Hilton 2. Hilton Bogotá 3. Double Tree by Hilton Hotel Bogotá, Parque 93 4. Double Tree by Hilton Hotel Bogotá, Calle 100 5. Hampton by Hilton Bogotá, Usaquén ● Página web Dirección http://embassysuites3.hilton.com/en /hotels/colombia/embassy-suitesby-hilton-bogota-rosalesBOGESES/index.html http://www3.hilton.com/en/hotels/col ombia/hilton-bogotaBOGBCHH/index.html http://doubletree3.hilton.com/en/hot els/colombia/doubletree-by-hiltonhotel-bogota-parque-93BOGNTDT/index.html http://doubletree3.hilton.com/en/hot els/colombia/doubletree-by-hiltonhotel-bogota-calle-100BOGCODT/index.html http://hamptoninn3.hilton.com/en/ho tels/colombia/hampton-by-hiltonbogota-usaquenBOGUSHX/index.html Calle 70 No. 6-22. 3171313 Cra. 7 #72-41. 600-6100 Carrera 11B #96-59. 6506900 Zona y habitacione s Chapinero, 96 habitaciones Chapinero, 245 habitaciones Norte, Transversal 21 #98-20. 651-1450 Norte, Carrera 7 no. 118-30 Barrio Usaquen. 746-9555 Norte Marriot Hotel Página web Dirección Marriot http://www.espanol.marriott.com/hot els/travel/bogmc-bogota-marriotthotel/ 2. The Artisan D.C. Hotel, Autograph Collection 3. JW Marriott Hotel http://www.espanol.marriott.com/hot els/travel/bogak-the-artisan-dchotel-autograph-collection/ http://www.espanol.marriott.com/hot els/travel/bogjw-jw-marriott-hotelbogota/ http://www.espanol.marriott.com/hot els/travel/bogcy-courtyard-bymarriott-bogota-airport/ Av. El Dorado #69B-53. 485-1111 Av. Calle 72 #5-51. 4824202 Calle 73 #860. 4816000 Av. Calle 26 #96J-90. 484-1888 1. Bogotá Hotel 4. Courtyard by Marriot Bogotá Airport Zona y habitaciones Salitre, 237 habitaciones Chapinero Norte, 264 habitaciones Salitre 408 ● Starwood Hotels and Resorts Hotel Página web 1. Aloft Airport Bogotá 2. W Bogotá Hotel ● Zona y habitaciones Salitre, 138 habitaciones https://www.starwoodhotels.com/wh otels/property/overview/index.html? propertyID=3718 Dirección y teléfono Avenida Calle 26 #92 – 32. (57)(1) 742 7070 Avenida Carrera 9 #115 – 30 Página web Dirección Calle. 120 No. 7 – 14. 756-5662 Calle 80 No. 10-11. 7563177 Cra. 5 No. 74-52 . 7424908 Cra 14 No. 93ª-69. 7432820 Carrera 7 # 65-1. 7424095 Centro urbano de la cuidad de Bogotá. 7470744 Zona y habitaciones Norte, 53 habitaciones http://www.starwoodhotels.com/aloft hotels/index.html Norte BH Hoteles Hotel 1. Hotel Usaquén bh http://www.bhhoteles.com/es/hotele s 2. Hotel Retiro bh El http://www.bhelretiro.com/defaultes.html 3. Hotel bh Quinta La http://www.bhlaquinta.com/defaultes.html 4. Hotel bh Parque 93 http://www.bhparque93.com/defaultes.html 5. Hotel bh Tempo http://www.bhtempo.com/defaultes.html 6. Hotel bh Bicentenario http://www.bhbicentenario.com/defa ult-es.html Norte, 53 habitaciones Chapinero, 30 habitaciones Norte, 60 habitaciones Chapinero, 63 habitaciones Centro, 64 habitaciones 409 ● NH Hotel Group Rewards Hotel 1. NH Collection Bogotá Teleport Royal 2. NH Collection Bogotá Terra 100 Royal 3. NH Collection Bogotá WTC Royal 4. NH Collection Bogotá Andino Royal 5. NH Collection Bogotá Hacienda Royal 6. NH Bogotá Metrotel Royal 7. NH Bogotá Pavillon Royal 8. NH Bogotá Boheme Royal 9. NH Bogotá Urban 26 Royal 10. NH Bogotá Urban 93 Royal ● Página web Dirección 113 Zona y Habitaciones Norte, http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota Calle #7-65 http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota Calle 100 #19ª-70 Norte, http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota Carrera 8ª #99-55 WTC Norte, http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota Calle #12-28. 85 Norte, http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota Calle #6-02. 114 Norte, http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota http://www.nhhoteles.es/hoteles/bogota Calle 74 #13-27. Calle 94 #11-45. Calle 82 #12-35 Cra. 33 #25F-18 Calle 93B #18-42 Norte, Norte, Chicó Salitre Norte Tryp by Wyndham Hotel 1. Hotel Tryp by Wyndham Bogotá Embajada 2. Tryp by Wyndham Bogotá Usaquén Página web Dirección https://www.tryphotels.com/es/nuest ros-hoteles/colombia/bogota/tryp-bywyndham-bogota-embajada-hotel/ Calle 24 #51-40. 489-3000 https://www.tryphotels.com/es/nuest ros-hoteles/colombia/bogota/tryp-bywyndham-bogota-usaquen/ Calle 120ª #7-33. 6576200 Zona y habitaciones Salitre, 250 habitaciones Usaquén, 80 habitaciones 410 ● Cadena Hoteles Dann Hotel Página web 1. Hotel Carlton Dann http://www.hotelesdann.com/danncarlton-bogota/ 2. Hotel Dann Avenida 19 http://www.hotelesdann.com/avenid a19/ 3. Hotel Norte http://www.hotelesdann.com/dannnorte-bogota/ ● Dann Dirección Avenida 15 #103-60. 605-6200 Avenida 19 #5-72. 2840100 Avenida 15 #112-09. 637-4377 Zona y habitaciones Norte, 237 habitaciones Centro, 145 habitaciones Norte, 95 habitaciones Hoteles que no pertenecen a asociaciones Hotel 1. Hotel 116 Página web Cosmos Dirección http://www.hotelcosmos116.com/ Cra. 18b #116-1. 6444000 2. Abitare 56 Hotel http://www.abitare56.com/ Calle 56 # 779. 2480600 3. Atton Hotel Bogota 100 http://www.bogota100.atton.com/def ault-es.html 4. Atton Hotel Bogotá 93 http://www.bogota93.atton.com/defa ult-es.html 5. B.O.G. Hotel http://www.boghotel.com/contacto/ 6. Casa Cortés http://www.casagaitancortes.co/?lan g=es Transversal 23 #98-27. 747-7776 Calle 93 #12-41. 5897744 Carrera 11 no 86 – 74. 639-9999 Calle 69 #497. 7452871 Calle 112 #13ª-45. Calle 90 No. 11-13. 7455757 Gaitán 7. Club House Bogotá 8. EK Hotel http://www.clubhousehotel.com.co/ 9. Expo Suite Parque Central Bavaria http://www.exposuites.com.co/es/ho tel-exposuites-en-el-centro-debogota/preguntas 10. Hotel 104 Suites http://104artsuites.com/ Art 11. Hotel B3 Virrey http://www.ekhoteles.com/defaultes.html http://www.hotelesb3.com/ Cra. 13ª #32ª-39. 3175135395 Cra. 18ª #104-77. 602-5959 Cra. 15 #8836. 5934490 Zona y habitaciones Norte, 60 habitaciones Chapinero, 28 habitacione s Norte, 64 habitaciones Norte, 139 habitaciones Norte, 55 habitaciones Chapinero, 9 habitaciones Norte, 42 habitaciones Norte, 70 habitaciones Centro histórico, 25 habitaciones Norte, 27 habitaciones Costado Oriental 411 12. Best Plus Western http://www.hotelbestwestern93.com/ 13. Black Tower Premium Hotel http://www.blacktowerhotel.com/ 14. Blue Hotel http://www.bluesuiteshotel.com/ Suites 15. Bogotá Plaza http://www.bogotaplazahotel.com/ 16. Hotel Bogotá Regency 17. Bogotá Virrey http://www.operadoreshoteleros.co m.co/es/bogota-hotels/ http://www.hotelbogotavirrey.com / 18. Hotel Boutique City Center http://www.hotelboutiquecitycenter.c om/ 19. BS kiu http://www.hotelbskiu.com/defaultes.html 20. Cabrera Imperial http://www.hotelcabrerabogota.com/ esp/ 21. Hotel Opera http://www.hotelopera.com.co/ de la Calle 93 No. 13-72. 6051414 Calle 24 #43ª-21. 742-4759 Calle 93 #17-48. 7452224 Calle 100 #18a 592-1777 Cra. 15 #8706. 2568826 Cra. 39 #2526. 7459940 Cra. 9ª #9803. 7468044 Calle 83 #964. 7560356 Calle 10 #572. 3362066 Norte, 95 habitaciones Salitre, 28 habitaciones Norte,40 habitaciones Norte, 192 habitaciones 92 habitaciones Norte, 29 habitaciones Salitre, 67 habitaciones World Trade Center, 64 habitaciones Norte, 39 habitaciones Centro, 42 habitaciones 22. Hotel Centro Internacional http://www.hotelcentrointernacional. com/ Carrera 13ª # 38-97. 288-5566 Centro Internacional, 51 habitaciones 23. Hotel Chateau Physique http://www.chateauphysique.com/co ntactenos/ El Nogal, 5 habitaciones 24. Cité Hotel http://citehotel.com/en 25. Hotel Classic http://hotelclassic.com.co/ 26. Club El Nogal http://www.clubelnogal.com/servicio s/alojamiento 27. Hotel Cosmos Insignia http://www.hotelescosmos.com/nue stros-hoteles/Hotel-CosmosInsignia-es.html http://www.tequendamahotel.com/ Calle 78 # 8 – 18. 7433199. Cra, 15 #8810. 6467777 Calle 25ª #38ª22. 570-3420 Cra. 7 #7896. 3267700 644-4000 Cra.10 #2621. 3820300 Centro Internacional, 573 habitaciones 28. Hotel Tequendama Bogotá Norte, 56 habitaciones Salitre, 11 habitaciones Nogal, 32 habitaciones 132 habitaciones 412 29. Hotel De Laville http://www.hoteldelaville.com.co/ 30. Hotel Diamante Internacional http://www.hoteldiamanteinternacion al.com/ 31. Hotel Le Manoir Egina http://www.lemanoir-egina.com/ 32. Hotel Emporium http://www.hotelemporiumbogota.co m/ 33. Hotel Excelsior Bogotá http://www.hotelexcelsiorbogota.co m/ 34. Hotel Bacatá 95 http://www.hotelexebacata95.com/ Exe 35. Habitel http://www.hotelhabitel.com/defaultes.html 36. Hotel Ibis Museo http://www.ibis.com/es/hotel-7318ibis-bogota-museo/index.shtml 37. Hotel Lancaster House http://www.lancasterhouse.com.co/e s/index.html 38. Hotel Macao Colombia http://www.hotelmacaobogota.com/ 39. Movich Buró 26 https://www.movichhotels.com/esp/ bogota/buro26/Pages/elhotel.aspx 40. Movich Chicó 97 https://www.movichhotels.com/esp/ bogota/chico97/Pages/elhotel.aspx 41. Hoteles Oceania http://hotelesms.com/hotel-msoceania-bogota/ 42. Muisca Hotel MS http://www.hotelmuisca.com/portal/ Calle 100 #13-55. 6500700 Av. La esperanza #40-70. 2699550 Cra. 14 #119-16. 213-3980 Cra. 33 #25ª-04. 269-0522 Cra. 14 #86ª-96. 218-4311 Calle 95 esquina Cra. 14. 7466660 Avenida El Dorado 100 -97. 4199999 Transversal 6 #27-85. 381-4666 Paralela Autonorte #106b-28. 629-1100 Av. La Esperanza 44ª-21 Quinta Paredes. 746-8075 Av. Calle 26 #102-20. 516-9898. Cra. 11b #97-03. 5190299 Cra. 13 #24ª-48. 284-2100 Calle El Calvario, Calle 10 #025. 2810644 Chicó, 32 habitaciones Occidente, 64 habitaciones Norte, 44 habitaciones Salitre, 42 habitaciones 24 habitaciones Norte, 108 habitaciones Salitre, 327 habitantes Centro Internacional, 216 habitaciones Norte, 55 habitaciones Occidente, 64 habitaciones Salitre Chicó Centro Internacional, 36 habitaciones Centro Histórico, 14 habitaciones 413 43. Hotel Park Way http://www.hotelparkway.com.co/ 44. Hotel Suite http://www.hotelplatinumsuite.com.c o/ Platinum 45. Plaza 36 Hotel http://www.hotelplaza36.org/ 46. Hotel Bogotá http://www.hotelportonbogota.com.c o Porton 47. Nuevo Hotel Rincón de Santa Bárbara 48. Rosales Plaza Hotel Bogotá http://rincondesantabarbara.com/ 49. San Pablo Hotel http://www.sanpablohotel.com/ 50. Hotel Santa Cruz Corferias http://www.hotelsantacruzcorferias.c om/ 51. Hotel Real http://hotel.hotelsantafereal.com/ Santafe http://www.hotelrosalesplaza.com/?l ang=es 52. Hotel Scala 68 http://www.scala68.com/ 53. Hotel Siar http://hotelsiar.com/ 54. Sofitel Hotels Luxury 55. Hotel Suamox http://www.sofitel.com/es/hotel0561-sofitel-bogota-victoriaregia/index.shtml http://www.hotelsuamox.com/ 56. Hotel 101 Park House http://www.101parkhouse.com/ 57. Hotel Chicó http://www.hotelsuitechico.com.co/ Suite 58. Teusaquillo Boutique Hotel http://www.teusaquilloboutique.com / 59. The Hotel http://www.theorchidshotel.com/hom e/es Orchids Av. Cra. 24 #39b-32. 288-5090 Av. Esperanza #40-76. 3378080 Cra. 16 #3655. 7424226 Calle 84 #755. 6166611 Calle 126 #7ª-19. 6201397 Calle 71ª #5-47. 3171100 Av. Calle 26 #38ª-11. 369-4700 Calle 22 bis #43b-05. 464-6010 Av. La Esperanza #40-31. 3686817 Calle 68 #4ª-69. 3599888 Cra. 24 #5225. 7008500 Cra. 13 #8580. 6466390 Calle 38 #16-07. 2329800 Cra. 21 #101-10. 600-0101 Calle 101 #13ª-23. 742 0410 Transv. 18ª Bis #37-52. 340-5050 Calle de los Amigos, cra. 5 #10-55. 745-5438 La Soledad, 13 habitaciones Occidente ,34 habitaciones La Soledad, 24 habitaciones Norte, 38 habitaciones Usaquén, 21 habitaciones Chapinero, 61 habitaciones Salitre, 52 habitaciones 20 habitaciones Occidente, 35 habitaciones Chapinero, 32 habitaciones Salitre, 35 habitaciones Norte, 102 habitaciones Teusaquillo, 45 habitaciones Norte, 68 habitaciones Norte, 30 habitaciones Teusaquillo, 21 habitaciones La Candelaria, 8 habitaciones 414 60. Hotel Karina 61. Hotel Park Villa http://www.hotelvillakarina.com/ Virrey http://www.hotelvirreypark.com/ 62. Prisma Hotel http://www.prismahoteles.com/es/ 63. AR Hoteles http://www.hotelesar.com/es/ Calle 30 #17-47. 2871445 Cra. 15 #8794. 2181625 Transv. 23 #94-26. 7437818 Av. Cra. 60 #22-99. 7477333 Teusaquillo, 27 habitaciones Norte, 47 habitaciones Norte, 18 habitaciones Occidente, 199 habitaciones 415 La inteligencia Emocional, desde la perspectiva electoral, caso reelección Cristina Kirchner, 2011 Karla Haydee Ortiz Palafox Patricia Márquez Hernández Rosa Evelia Camacho Palomera Resumen El propósito del estudio es el análisis de la campaña de relección de Cristina Kirchner, basando la hipótesis en que la aplicación de la inteligencia emocional y el manejo de las emociones tanto de ella como de su equipo de campaña influyen y permiten lograr una victoria histórica. El 21 de junio del 2011 Cristina Kirchner confirma y hace pública la postulación para la relección, es una decisión según sus propias declaraciones, tomada desde la sorpresiva muerte de su esposo Néstor Kirchner, quien era candidato del partido Frente para la Victoria en los comicios presidenciales. ¿Cómo responde ella y su equipo de campaña al trágico suceso, de la muerte de Néstor Kirchner (esposo de Cristina Kirchner)? ¿Cómo logran empatizar con el electorado? ¿En qué estrategias se basó la campaña electoral? ¿Cómo lograron influir en el 54% de los votantes? Se realizó esta investigación con base a la revisión bibliográfica, documental y de estudio de caso de la campaña de la ahora presidenta de Argentina Cristina Kirchner en la que se observó como ella y su equipo logran aplicar eficazmente la inteligencia emocional incorporándola a su campaña persuadiendo a los electores quienes le dan la victoria con el 54,11% de los votos. Palabras clave. Inteligencia Emocional, Campañas, Política Electoral. 416 Introducción. En 1983, el estadounidense Howard Gardner divulgo su famosa teoría de las inteligencias múltiples. El profesor de la Universidad de Harvard cuestionaba la capacidad del coeficiente intelectual como sistema de medida de la aptitud cognitiva del ser humano, y afirmaba que las personas no poseen una única inteligencia sino una variedad de inteligencias tales como verbal, lógica-abstracta, visual-espacial, corporal-quinésica, musical, intrapersonal e interpersonal. La interacción de estas múltiples inteligencias es lo que determina la potencialidad de cada individuo, pero la fusión de la inteligencia intrapersonal y la inteligencia interpersonal constituye la base conceptual de la Inteligencia Emocional. Estas dos últimas inteligencias la intrapersonal e interpersonal no son académicas, es decir no hay escuela alguna que lleve a la formación y madurez de estas dos inteligencias, sin embargo nosotros podemos elegir trabajarlas, tal como lo menciona la revista Harvard Business Review en la edición de noviembre de 2005, donde Goleman reflexiona: A diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte es genético – cambia muy poco desde la niñez- , las habilidades de la inteligencia emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad. Pero en que consiste la inteligencia intrapersonal e interpersonal, ambas importantes para lograr una estabilidad emocional y en consecuencia desarrollar la inteligencia emocional. La obtención de la inteligencia emocional, ayuda a potencializar nuestras aptitudes, aplicarnos adecuadamente en el trabajo o estudio ya que de esta manera se logran canalizar las emociones adecuadamente logrando una congruencia de adentro hacia fuera. Dentro del marketing político esta inteligencia ayuda a las campañas políticas para crear empatía con los votantes, movilizar sus emociones, y llevar el voto a la urna. 417 Objetivo de la investigación. Analizar la campaña de relección de Cristina Kirchner, y los factores que influyen en el resultado ganador de los comicios el 23 de octubre del 2011. Analizar la influencia y la aplicación de la inteligencia emocional en la campaña como perspectiva electoral en las campañas presidenciales del 2011 en Argentina. Revisión Literaria Regresando a nuestro concepto de Inteligencia emocional (Romero, 2006) logra distinguir entre inteligencia y afectividad y se refiere a la inteligencia como la capacidad para aprender en base a la experiencia y a la afectividad como la capacidad para desarrollar un comportamiento adecuado a la realidad. (Stembeg, 1998) Por su parte establece una teoría triar quica de la inteligencia, donde incorpora las capacidades internas, su capacidad para adaptarse y la experiencia del individuo. De esta manera establece dos conceptos esenciales Inteligencia exitosa y modificabilidad de la inteligencia, así que con esto rompe los paradigmas en el que se creía que la inteligencia solo servía para el éxito escolar y este concepto estático lo convierte en una inteligencia que se puede aprender. Gardner, Goleman por su parte establece su teoría, centrado en las inteligencias múltiples él establece cinco rasgos que la definen: La Autoconciencia: Donde el define que es la capacidad de análisis y percepción de nuestras emociones. El Autocontrol: Definida por la capacidad de controlar y educar nuestras emociones e impulsos. La Automotivación: Capacidad de marcarse objetivos, motivarse y perseverar en los mismos. La Empatía: La capacidad de ponernos en el lugar del otro percibiendo entendiendo sus estados emocionales. 418 La Competencia Social: lo define como la capacidad de relacionarnos adecuadamente y con éxito en la comunidad y la sociedad en la que nos desenvolvemos. (Goleman, 1996) El Dr. Goleman define a la inteligencia emocional como la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos propios y ajenos. (Goleman, 1996) Su teoría habla del equilibrio que debe existir entra la mente emocional y la racional, explica que una siente y la otra piensa. Él explica que cuando personas con un alto coeficiente intelectual tienen dificultades para triunfar tanto en el ámbito profesional como en al ámbito social la diferencia entre una persona con coeficiente intelectual modesto que se desempeña bien en diversos aspectos de su vida, suele ser el autodominio, la persistencia y la capacidad que cada uno tiene para auto motivarse. La inteligencia emocional es llegar a ser coherentes, llegar a ser dueños de la emoción, dominar la emoción en vez de que esta nos domine, es ver muchas perspectivas del mismo problema, es buscar constantemente cambios en nuestro cerebro. Lo que pensamos y como nos comportamos cambian nuestro cerebro drásticamente y a esto algunos expertos le llaman neuroplasticidad, (Goldberg, 2002) Neurólogo y director del instituto de Neuropsicología en Nueva York explica que durante muchos años, se creyó que a partir de cierta edad la dotación de neuronas no se renovaba. Las últimas investigaciones científicas demuestran que la actividad mental modifica el cerebro y nos conduce a lo que conocemos como ¨Sabiduría¨. Cada vez que aprendemos algo nuevo y que dejamos entrar algo a nuestro cerebro la actividad del mismo se modifica entonces necesitamos buscar y practicar constantemente fuentes de información de cambio de vida, para llegar a un estado de inteligencia emocional. Y de esta manera encontrar el equilibrio entro lo racional y lo emocional, entre tu parte interna y externa, y así ser congruente con nosotros mismos y el entorno. (Goldberg, 2002). Hablamos entonces de inteligencia emocional individual, pero en la actualidad, las campañas 419 políticas requieren de trabajo en equipo de trabajo colectivo y de capacidad para integrase en el mismo. (Salovery, 1990) acuñaron el concepto de inteligencia emocional (IE) quienes la describían como una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y las de los demás, saber discriminar entre ellas y usar esta información para guiar el pensamiento y la propia acción. Sin embargo, (Thorndike, 1920) había usado el termino inteligencia social, como una especie de sinónimo de lo que hoy se entiende por IE, para referirse a la habilidad para comprender y dirigir a las personas y actuar sabiamente en las relaciones humanas. Por su parte, (Gardner, 1983) hizo referencia a las inteligencias múltiples de la persona, señalando la existencia, entre otras, de la inteligencia intrapersonal y interpersonal como un tipo de competencia social de los individuos. Recientemente, este constructo psicológico (la IE), fue utilizado y socializado por (Goleman, 1995) aplicado principalmente a las empresas y su entorno laboral. Su tesis principal señala que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones son aquellas personas que poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo, además de saber trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus compañeros. A partir de estos años, los principios de la IE y su complemento, las competencias emocionales, se han venido desarrollando y aplicando no sólo en las organizaciones empresariales, sino prácticamente en todos los campos de la vida, como lo son el desarrollo personal o la actividad política. Sobre la inteligencia emocional, (Goleman, 1996) señala que "las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto 420 orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad". Conceptualmente, la inteligencia emocional ha sido tratada de diferente forma. Para (Cortese, 2005) la inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones. (Cooper, 1997) Define la inteligencia emocional como la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia. Por su parte, para (Arana, 2001) la inteligencia emocional consiste en la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Este tipo de inteligencia constituye un soporte importante en la dirección de las organizaciones y aporta una serie de guías y recomendaciones que ayudan a la mejora sucesiva y progresiva de la capacidad de liderazgo. La inteligencia emocional implica el conocimiento de las propias emociones, la capacidad de controlarse así mismo, el reconocimiento de las emociones ajenas, así como el control y mejora de las relaciones interpersonales. En la política electoral, la inteligencia emocional de los candidatos es muy importante, ya que no sólo se trata de conocer las emociones de los electores para tratar de persuadirlos y movilizarlos a las urnas, sino también para controlar sus propias emociones y poderlas usar estratégicamente durante la campaña electoral. En este escrito, se analiza el uso de la inteligencia emocional en la campaña electoral de Cristina Fernández de Kirchner en Argentina, misma que fue una herramienta muy importante para poder ganar la elección para su reelección en el 2011. 421 Metodología. Se realizó esta investigación con bases en la revisión bibliográfica, documental, registro de archivos, entrevistas trasmitidas, observación directa del fenómeno, observación de los electores y del estudio de caso de la campaña de la ahora presidenta de Argentina Cristina Kirchner. A través de un análisis inductivo de datos cualitativos, registrando la conducta de las personas involucradas con el fenómeno estudiado. Siendo esta una investigación de tipo exploratoria. Las emociones y la campaña (Darwin, 1859) Aseguraba que las emociones eran mecanismos que aseguraban la supervivencia. Por su parte, (Valdez, 2009) comenta que una de las características distintivas del ser humano es que es un ser social y un “animal político.” La política, en un sentido amplio, lo determina todo en su vida. Actualmente sabemos que las emociones son mecanismos que han asegurado la supervivencia de la especie humana y su desarrollo. Al respecto, (Valdez, 2012) señala que el ser humano es también un animal racional y emocional, que piensa, siente, se emociona y se apasiona constantemente. Desde esta perspectiva observamos que las emociones representan una fuente de información acerca del individuo y su medio; el hecho de tener la aptitud de reflexionar acerca de nuestras emociones y pensamientos favorece la toma de decisiones en nuestra vidas, también favorece nuestra adaptación con el entorno y favorece el entendimiento de nuestras diferencias individuales implicando un bienestar físico y psicológico de nuestra persona. La política connota y genera diferente tipo de emociones entre los ciudadanos, mismas que son movilizadas por los partidos y candidatos para tratar de ganar los espacios de representación pública. De hecho, en un sistema democrático, quien gana la elección generalmente es el que ha sabido conectar con las emociones de los votantes y ha logrado mover fibras sensibles de los electores. Esto es, gana la elección quien sabe usar mejor la inteligencia emocional o quien tiene un nivel mayor de desarrollo de su inteligencia emocional. 422 De esta forma, las campañas se transforman en ejercicios persuasivos y proselitistas que realizan los partidos y sus candidatos para movilizar las emociones de los votantes a las urnas y transformarlos en votos. Es decir, una campaña electoral se convierte en una oportunidad para conocer y movilizar las emociones de los votantes. Campaña Cristina Fernández de Kirchner. Las circunstancias políticas y personales de Cristina Fernández de Kirchner ayudaron sobremanera a impulsar una campaña política competitiva en el 2011 rumbo a su relección. La política de Argentina es relativamente difícil, por lo que para ser exitoso habría que mostrar no sólo sus méritos políticos de su anterior administración, sino también una defensa sólida de sus logros para enfrentar los golpes de sus adversarios. El secreto de Cristina Kirchner fue impulsar una campaña sólida, con una metodología simple, precisa y efectiva, sustentada en un uso creativo de la inteligencia emocional. El equipo fue fuerte y combativo, articulando la estrategia de la campaña de Cristina Kirchner en la movilización de las emociones, mismas que se plasmaron en muchos de sus spots propagandísticos. Su slogan principal de campaña fue ¨La Fuerza de Cristina¨. A partir de este slogan, como eje rector de comunicación de su campaña, se plasmaron emociones en cada uno de sus anuncios, tomando como referencia la fuerza. Fue así como se desarrollaron los publicitarios conocidos como “la fuerza del amor”, “la fuerza de la alegría” y “la fuerza de la esperanza”, entre otras. También se fijaron como objetivo movilizar las emociones del electorado, apelando al recuerdo del difunto esposo Néstor Kirchner, esposa de la candidata, iniciando con slogans como “la fuerza de él” (Néstor Kirchner), “la fuerza de la juventud”, “la fuerza de las mujeres” y “la fuerza de los ancianos”, entre otros. 423 ¿Pero realmente se pudieron movilizar las emociones del electorado? (Valdez, 2004) comenta que el hombre es un ser eminentemente emocional, quién decide participar en la política y orienta su voto basado en sus emociones y sentimientos, más que en razones. Es decir, el hombre es un ser emocional y su voto electoral es un acto eminentemente emotivo. El primer spot televisivo de la campaña de relección de Cristina Kirchner lo lanza cuatro días después que sus candidatos opositores y va dirigido para captar el voto de los jóvenes. Es un mensaje cuidadosamente dirigido a la juventud, en donde se puede escuchar su voz haciendo alusión a la energía de los jóvenes: ¨Me gusta ver las banderas flameando, me gusta verlos cantando el himno, ¿Cuándo nuestra juventud cantaba el himno con la pasión que hoy lo canta, con el amor que hacen flamear las banderas?, yo creo que eso también es hacer patria y democracia, ningún pueblo, ninguna sociedad puede progresar, sino se siente orgullosos de pertenecer al país en el que ha nacido¨. Las imágenes que muestra el spot, son de jóvenes militantes, también muestra imágenes de la agrupación de La Campora durante el velatorio del expresidente Néstor Kirchner. Además, se proyectaron mensajes en apoyo a Cristina tras la muerte del expresidente que es de donde surge el slogan principal del Spot: ¨Fuerza Cristina¨ con un tiempo de 47 segundos. A diferencia de sus opositores, Cristina evita hablar frente a la cámara, es solo su voz la que se escucha, siempre vestida de traje negro (en señal de luto por la muerte de su esposo). Al final del cierre del spot, se le distingue a ella por espaldas vestida de blanco, algo que no hacía desde el 27 de octubre del 2010, denotando victoria. No se habló en el comercial sobre su compañero de fórmula, Amado Boudou, sino hasta el final del mismo, cuando en la pantalla se vislumbra en blanco y se escuchan los nombres de los candidatos, el número de lista y su identidad gráfica. Este fue el primer spot de su campaña, tratando de ganarse el voto de la juventud. 424 Resultados de los análisis de los primeros Spots y de los primeros Banners de los opositores. Los candidatos que disputaron la presidencia de Argentina fueron: ▪ Cristina Fernández de Kirchner - Frente para la Victoria ▪ Eduardo Duhalde - Unión Popular ▪ Alberto Rodríguez Saá - Peronismo Federal ▪ Ricardo Alfonsín - Unión Cívica Radical ▪ Hermes Binner - Partido Socialista ▪ Elisa Carrió - Coalición Cívica El análisis de los primeros spots y de los primeros banners, nos lleva a entender como estratégicamente movilizaron las emociones de los votantes desde el inicio de la campaña. Según (Valdez, 2011) el objetivo que busca alcanzar la mercadotecnia emocional es la implantación, que es definida como el proceso de “penetrar” en el corazón, la piel y las venas de los electores, ya no sólo en la mente como planteaba la idea de posicionamiento, sino tocar las “cuerdas sensibles” del ser humano, generando una huella o impronta profunda. Lo que Cristina Kirchner y sus opositores comunicaron en sus primeros spots, habrán penetrado en el corazón, la piel y las venas de los electores, tal como lo comenta el doctor (Valdez, 2011) echémosle un vistazo. 425 ● Cristina habló de Argentina y de la confianza en una mejor Argentina para todos, mientras que Ricardo Alfonsín habló de la Argentina que propone se parezca a Brasil. ● Cristina habló de estabilidad, de justicia, democracia y de bienestar económico, mientras Dulhade habló de peligros, miedos y enfrentamientos. ● Cristina habló de la nación de Argentina, de un buen presente y un mejor futuro, mientras Lilita Carrio se jactó de la corrupción y de las profecías apocalípticas. ● Cristina habló de la nación de Argentina de su democracia y su justicia, mientras Binner habló de las políticas sociales. La estrategia política de Cristina se centró también en verse como una candidata de propuestas, con una actitud positiva, centradas en el presente y en el futuro, mientras que los opositores, hablaron de los peligros, los miedos, los enfrentamientos, la corrupción, las profecías apocalípticas, con el objetivo de activar el miedo de los electores, ya que el miedo puede activar el combate (enfrentamiento) o la cobardía (huida). La idea detrás de la estrategia de los opositores era que los electores pudieran percibir a una candidata (Cristina), como alguien peligroso, que ponía en riesgo el bienestar de los electores. Sin embargo, la proposición positiva de Cristina y su estrategia emocional fue más impactante para el electorado, por encima de las palabras y frases negativas de sus adversarios. ● 1er. Spot de Ricardo Alfonsín En el spot aparece Ricardo Alfonsín hablando directamente al elector. Quizás este spot funcionó bien como primer mensaje para personas politizadas e informadas, pero al final del spot se observan imágenes que son copiadas de la última campaña de Lula de Silva, (Eu quero Lula de novo, com a forga do Povo). En su spot, Ricardo Alfonsín finaliza mostrando como modelos a Brasil y Uruguay, lo cual, de cierta manera, le perjudicó, ya que es muy sabido la rivalidad histórica entre Argentina y estos países. 426 ● 1er. Spot de Hermes Binner Hermes Binner inició su spot con una temática de educación y seguridad social. Puntos fuertes que consideró como logros con su trabajo como gobernador, pero sus spots debieron llevar una mejor metodología y estructura. Es decir, quizás este debió estar entre los mensajes finales y mostrar al inicio de la campaña, los puntos que lo hacían diferente de Cristina y los otros candidatos. Otro problema que se percibe al ver el spot es que su imagen se queda estática al final. Es decir, termina de hablar y dura de 10 a 15 segundos estático, quizás hubiese sido aceptable mostrar una expresión de su rostro y no visualizar si era una foto o el video en sí. Binner en esas mismas fechas de inicio de campaña, hace una declaración que es un tanto incomprensible en el que asegura que en la segunda vuelta votará por Alfonsín, en una campaña se pueden hablar de algunas o de muchas cosas, pero no se debería de hablar de la posibilidad de perder la elección. ● 1er. Spot de Elisa Carrió Spot que se centró en la ética y en la honestidad y confronta la corrupción. Este mensaje tiene buenas líneas, sólo que las imágenes contradicen y deterioran un poco el contenido del guion, ya que las imágenes no son personales, no son cercanas, muestran a la candidata con una desconexión hacia el electorado que observa el spot. ● 1er. Spot de Eduardo Duhalde y Das Neves La producción del spot de Eduardo Duhalde y Das Neves es muy buena, así como las imágenes, la edición y el audio. Va directo al grano, le deja claro a Argentina el tamaño y la dimensión intelectual de su candidata presidencial. Presenta en su spot, los valores diferenciales del candidato a la presidencia y del vicepresidente, otorgándoles valor de conducción y manejo de crisis al primero y capacidades administrativas al segundo. El spot apunta directamente a la sociedad, al elector, sus imágenes identifican los problemas más grandes de Argentina y el compromiso para resolverlos. El concepto musical y los ritmos que tiene son adecuados al spot. 427 El doctor Eduardo Duhalde exhibió banners en donde aparecía su foto, con una toma desde abajo, haciendo referencia a la grandeza, en el fondo aparecía la bandera de Argentina. Muestra una sonrisa algo apretada, falsa o impostada, no mira con naturalidad a la cámara, se refleja una mirada pérdida, mostrando desconcentración. El resultado, en general, parece o da la impresión de ser una imagen acartonada, combinado con su foto aparecen llamaradas o cumbres que quizás sean claros comunicadores de una mensaje para quien lo diseñó, pero no para sus electores. En referencia a esto (Valdez, 2002) comenta: ¨Las campañas que fracasan son ejercicios políticos caóticos y con falta de control. Son incapaces de poderse comunicar y persuadir a los demás. Sus estructuras son generalmente rígidas, por lo que no son capaces de adaptarse a los cambios del entorno. ● 1er. Spot de Alberto Rodríguez Saá El spot muestra buenos argumentos. Sin embargo, es importante que esos argumentos basten para llevar a cabo el voto a la urna. Habla claramente de cuáles son sus méritos como candidato, lo que se percibe como benéfico para el electorado. Resultados de las herramientas esenciales utilizadas en la campaña de Cristina Kirchner Los argumentos y las propuestas en una campaña son ligeramente débiles en comparación con los símbolos que electoralmente son muy fuertes, ya que los símbolos movilizan emociones, diferentes estudios sobre el comportamiento del elector, concluyen que más que racional, el voto es eminentemente emocional (Izard, 1991). En este sentido, el éxito de la campaña de Cristina Kirchner se sustentó en el hecho de que incluyó muchos símbolos emocionales que estaban en el corazón de la mayoría de los electores. En la segunda vuelta, se observa bajo el contenido documental y visual a una Cristina verdadera, contra un Alfonsín falso, una Cristina entera, contra un Alfonsín desquebrajado. 428 Cristina en esta segunda vuelta demuestra que su nombre es más poderoso que su apellido Kirchner. Cristina logra una metamorfosis de lo que podrían ser sus debilidades y sufrimientos para convertirlas en fortalezas y alegrías, como se observó a lo largo de su campaña. Desgraciadamente para su opositor, Alfonsín, sus debilidades y sufrimientos lo hacían ver débil ante el electorado. Mientras Alfonsín necesitaba de un vicepresidente para denotar fuerza, Cristina no ocupó la imagen del vicepresidente, fue más fuerte su poder. Cristina comprendió en donde residía el poder de su campaña. Bajo el lema ¨La fuerza de Cristina¨ se aglutinó una emoción colectiva y del poder sustantivo. De esta forma, el poder de Cristina, no se sustentó en que fuera mujer, tampoco en que fuera Kirchner, sino que su poder se basó en sí misma, en que fuera Cristina. Una elección inteligente por parte de ella, como compañero de fórmula, fue la invitación a Amado Bodou, tanto por su buena imagen, como por su inteligencia y su lealtad. Ricardo Alfonsín fue incomprensible desde su lema inicial: ¨Se lleva en la sangre o no se lleva¨. A las luces del resultado electoral, los votantes no se lo perdonaron. Cristina se situó sobre un fundamento carismático, un fundamento político esencial y general de los argentinos y más en particular de los Peronistas. Otras herramientas claves utilizadas en su campaña fueron el uso del sustantivo, la verdad, la emoción, el carisma, el espíritu y el correcto manejo de los guiones hablados por ella, en donde alienta, propone y enfoca y resalta, de una manera propositiva, su administración pasada: es el poder verdadero de Cristina. 429 Conclusiones El triunfo arrollador en la elección del 2011 de la actual presidenta Cristina Fernández de Kirchner se debe, entre muchas otras cosas, al manejo creativo y estratégico de la inteligencia emocional. No olvidemos mencionar que a esta victoria se le suma la imagen de Néstor Kirchner (su esposo muerto un año antes). Durante su campaña, con gran agudeza y sensibilidad, el equipo de campaña de Cristina apela a su memoria y sus logros con la finalidad de tocar sentimientos, sensibilizar, conmover y emocionar a los electores. El 19 de octubre del 2011 tuvo lugar el acto de cierre de su campaña presidencial, evento en el que nuevamente los estrategas de Cristina movieron emociones y tocaron los sentimientos de muchos votantes, al proyectar un video, como homenaje póstumo, al “querido” expresidente Nestor Kirchner. La oposición dividida en cuatro frentes políticos fue incapaz de movilizar el descontento social y la frustración de muchos electores para canalizarlos a las urnas. Incluso Alfonsín solo nueve días de la elección publicitó un último spot de campaña, en la que apareció frente a la cámara diciendo: “Posiblemente Usted vaya a ganar las próximas elecciones, pero con todo respeto siento necesidad de decirle algo: no le creo nada¨, esto en definitiva fue no sólo un error estratégico de campaña, sino también una muestra de su pobre inteligencia emocional. El acierto de Cristina y su equipo no sólo fue por su buen manejo de la inteligencia emocional, sino también por la explotación de su inteligencia interpersonal y el simbolismo de la política, ya que se movilizaron los sentimientos de los votantes, apelaron a los símbolos patrios, a la idea de la grandeza nacional y usaron la muerte de su esposo para ganar las elecciones. Fue así como Cristina, sustentando su campaña en el manejo de las emociones, ganó la elección con más del 50 por ciento de la votación, logrando el mayor porcentaje de votos alcanzado en una elección presidencial desde 1983 en este país. De esta forma, Cristina pasó a la historia como la primera mujer en obtener, con una gran ventaja, la presidencia de la República Argentina, por elección directa de los ciudadanos. 430 En este sentido, podemos concluir, de acuerdo con (Valdez, 2012) que las campañas electorales más competitivas serán aquellas que han incorporado los principios y sugerencias de lo que se conoce como inteligencia emocional en sus procesos, ya que el mejor uso de la inteligencia emocional determinará, en gran medida, el resultado de la elección. En consecuencia, como fue el caso de Argentina, las campañas exitosas serán aquellas que han sabido incorporar y aplicar los principios de la inteligencia emocional en los procesos de proselitismo y persuasión política. El objetivo central de la aplicación de estos principios es lograr el éxito y hacer las cosas de mejor manera a través del gerenciamiento de los estados anímicos propios y de las emociones colectivas. 431 BIBLIOGRAFIA Arana, G. R. (2001). Inteligencia emocional y experiencia directiva. Capital Humano, no. 40, Pag. 68. Cooper, R. K. (1997). Estrategia emocional para ejecutivos. Barcelona: Martínez Roca. Cortese, A. e. (2005). EL origen de la inteligenia emocional. Recuperado el 16 de marzo de 2012, de www.inteligenciaemocional.org/articulos/index.htm Darwin, C. (1859). The Origen of Especies by Means of Natural Selection. Nueva York: Collier. Gardner, H. (1983). Frames of Mind: The theory of multiple intelligences. New York: Basic Books. Goldberg. (2002). Behavioral neurology and neuropsychology. New York, 34 (9), 870-876. Goleman, D. P. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ for Character, Health and Lifelong Achievement. Bantam Books, New York. Goleman, D. P. (1996). Inteligencia Emocional. Barcelona España: Edit. Cairos. S.A. Izard. (1991). the Psychology of Emotions. Nueva York: Plenum Press. Romero, M. &. (2006). Evaluación de las competencias emocionales Inteligencia Emocional y su Influencia en el liderazgo eficaz. Folletos Gerenciales, 10(3), 1. Salovery, P. &. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and Personality. 9, 185-211. 432 Stembeg, R. (1998). Motivación e Inteligencias. Estados Unidos. Thorndike, E. (1920). Intelligence and its use. Harper's Magazine, 140, 227235. Valdez. (2002). Teoría y Práctica del Marketing Político. México: Editorial Universidad de Guadalajara. Valdez. (2004). Campañas Electorales Inteligentes. Jalisco: Edit. Universidad de Guadalajara. Valdez. (2009). Estrategias para campañas electorales: estudio de casos exitosos. México: Universidad de Guadalajara. Valdez. (2011). Campañas Electorales Lúdicas: Ganar el poder en la era del entretenimiento, Toluca México: Editorial Instituto Electoral del Estado de México, serie breviarios de cultura política democrática. Valdez. (2012). Mercadotecnia de las emociones: Su aplicación a la política electoral y el gobierno. México: Ed. Prometeo. 433 Satisfacción Laboral y Comportamiento de Ciudadanía Organizacional en Empleados del Sector Turístico Hotelero José Iván Padilla Lugo Resumen Partiendo de que el capital humano es la célula de cualquier empresa, a partir de la cual se forma la cadena de productividad y competitividad que se extiende hasta el cliente final, se hace imprescindible por parte de la dirección de cualquier empresa velar responsablemente por la contratación, superación y conservación del capital humano en las organizaciones. El objetivo de esta ponencia es presentar una revisión teórica que sirva como marco de referencia para el análisis de la relación entre la satisfacción laboral y el comportamiento de ciudadanía organizacional en empleados de empresas hoteleras de la ciudad de Zacatecas en México. Partiendo de los autores que entienden la satisfacción como un estado emocional, un sentimiento, una actitud general, una respuesta afectiva hacia el trabajo. Sin embargo, se halla la perspectiva de los que consideran la satisfacción laboral como el resultado de una comparación multifactorial. Por otro lado, reflexionar la homogeneidad de criterios en los conceptos teoricos del constructo comportamiento de ciudadanía organizacional. Finalmente se presenta una revisión de los estudios más recientes de satisfacción laboral y el comportamiento de ciudadanía organizacional en el sector turístico hotelero. PALABRAS CLAVES: Satisfacción laboral, comportamiento de ciudadanía organizacional, turismo, hotelería. 434 Introducción Las organizaciones son mucho más que únicamente medios para proveer de bienes y servicios a la sociedad (Alas, 2007). En todas ellas interactúan personas; no importa su número; cada una de ellas cumple un rol, desde simples empleados hasta jefes o directivos. Todas esas personas tienen determinados comportamientos según las circunstancias y sus roles (Allen, 2003). Los recursos humanos se han convertido en las dos últimas décadas en una fuente esencial de la competitividad de las empresas (Rosa y Carmona, 2010). No hay empresa que se precie que no asuma en su misión o encabece sus informes sociales indicando la importancia de su capital humano y la prioridad estratégica que le otorga. Y es que en un entorno sumamente competitivo los recursos humanos son el elemento que marca la diferencia entre empresas. Pero esta importancia del capital humano para cualquier empresa se cierne más importante, si cabe, en las empresas turísticas donde su gestión presenta indudables singularidades respecto a otro tipo de empresas y organizaciones, particularmente las empresas industriales de gran dimensión, que han sido en las que se ha concentrado la mayor parte de la literatura tanto divulgativa como científica en el área de organización de empresas. En primer lugar, se deben centrar a las empresas turísticas como empresas de servicios, con lo que su gestión está ampliamente condicionada, entre otras cuestiones, por la importancia de las personas (clientes y empleados) en la adecuada prestación del servicio, dado además su carácter heterogéneo (Gallego y Casanueva, 2012). Todo ello puede quedar circunscrito al estudio de la organización y dirección empresarial, pero se debe comenzar a ir más allá, es decir, a considerar a los empleados como personas diferentes y únicas, que acuden a una organización porque tienen una serie de expectativas y necesidades que esperan cumplir a través de ésta (Allen, 2003). Algunas organizaciones se han preocupado por mantener a sus individuos, pues reconocen las contribuciones que éstos hacen (Lee y Chang, 2008). 435 Por tanto, se hace necesario reflexionar sobre la importancia capital que tienen los conceptos satisfacción laboral y el comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO), ya que además del gran volumen del tiempo vital que una persona dedica al trabajo, hay que subrayar, que ambos constructos están relacionados con muchas conductas y resultados de gran trascendencia para los propios individuos, para las empresas y para la sociedad en general. De acuerdo con Taboada y Fernandez, (2001 citados en Gonzalez, 2011) el constructo satisfacción laboral ha sido estudiado desde distintas disciplinas, tales como la psicología (Argyle, 2001), la sociología (Hodson, 1985; Kalleberg y Loscocco, 1983), la economía (Hamermesh, 1977, 2001; Freeman, 1978) o la dirección de empresas (Hunt y Saul, 1975), convirtiéndose en un tema de gran atención para los investigadores en los últimos años además de ser una de las principales prioridades corporativas de las empresas. De acuerdo con Alas (2007), el avance en el conocimiento de los determinantes de la satisfacción laboral en estas organizaciones permitirá desarrollar posibles actuaciones para la mejora del nivel de satisfacción de los trabajadores y su implicación en el proyecto de la empresa, lo que tendrá implicaciones claras en el éxito competitivo de la misma. El constructo comportamiento de ciudadanía organizacional es un grupo de comportamientos que tienen efectos en el funcionamiento organizacional. Organ la definió como “un comportamiento individual que es discrecional y no es directamente reconocido por los sistemas de recompensa formal” (1988 citado en Newland, 2012). Por discrecional, se puede entender de acuerdo con Organ, como un comportamiento que no está requerido en la descripción del trabajo pero que está inmerso dentro de la relación laboral, estos comportamientos permiten que los recursos escasos sean distribuidos de otras maneras más productivas y mejora las actividades interpersonales y de colaboración entre los individuos y los grupos de trabajo. 436 El análisis de ambos constructos, satisfacción laboral y CCO aunado a otra serie de variables demográficas u socio-organizacionales presentan el máximo interés para cualquier tipo de organización. Todas ellas tienen algo en común: su capital humano, personas que, con sus respectivos comportamientos configuran sistemas formales e informales de comunicación que dotan a la organización de valores y una idiosincrasia propia. El turismo se afianza como una actividad de gran importancia a escala internacional. Según datos de la Organización Mundial del Turismo, OMT (2015), el turismo representa un 9% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, el 6% de las exportaciones mundiales, el 29% de las exportaciones de servicios mundiales y genera 1 de cada 11 empleos mundiales, es decir, 260 millones de empleos (8.7% del total mundial). Además, las previsiones de crecimiento son optimistas: se espera alcanzar 1.400 millones de llegadas en 2020 y 1.800 millones de llegadas en 2030. Por su parte, México ha sabido forjar una importante imagen como un país turístico relevante y muchas de sus marcas y destinos han encontrado un espacio preponderante en el área turística mundial. De esta forma, conforme el ranking de países más visitados en el mundo, publicado por la OMT (2015), el flujo internacional de turismo hacia México presentó un nivel record histórico que condujo al país nuevamente a la décima posición en el ranking mundial de la OMT sobre llegadas de turistas internacionales en 2014. Ahora bien, en Zacatecas, México, el turismo no se queda atrás, de acuerdo con cifras oficiales del INEGI (2010), en el tercer bimestre de 2010 (julioseptiembre), la población económicamente activa ocupada fue de 541 917 personas, de ellas el 54% labora en el sector terciario y el 11% se ocupa en labores que atañen al turismo. De acuerdo con datos de la Secretaría de turismo en el Estado de Zacatecas, SECTURZ, (2012) se estima que el promedio anual del empleo turístico ha crecido a una tasa de 1.2% entre 2000 y 2012; en sectores de alojamiento, transporte, restaurantes y bares. 437 Por tanto, siendo el Turismo un imprescindible motor de crecimiento y desarrollo a nivel global, surge la necesidad de estudiar mediante un primer acercamiento al terreno empírico, la relación entre la satisfacción laboral y el CCO en empleados de empresas hoteleras en la ciudad de Zacatecas, México. Esto con la finalidad de contribuir a la generación de conocimiento y cubrir esas ausencias mediante la explicación del análisis de la relación de ambas variables poco estudiadas en el sector turístico. Para ello se requerirá delimitar y definir ambos conceptos, así como sus diferentes dimensiones y factores, esto con la finalidad de establecer los lineamientos estructurales y definir los mecanismos que medirán las variables antes mencionadas. Para tal efecto, parte del planteamiento del problema es analizar las dimensiones y factores que explican la relación entre ambos constructos. Por tanto, se desarrolla la revisión de literatura, esto es apoyado por el marco teórico revisado, el cual se sustenta en la primera parte por analizar el constructo satisfacción laboral, partiendo de su conceptualización y diferentes perspectivas, teorías, factores e instrumentos de medición utilizados. A la vez se hace una revisión de las variables sociodemográficas, del puesto y de la organización en empresas de servicios turísticos hoteleros. En segundo lugar se hace una revisión de los diferentes estudios sobre satisfacción laboral en empresas hoteleras. En tercer lugar se analiza el constructo CCO, partiendo de su conceptualización, dimensiones, motivos, variables e instrumentos de medición más utilizados. Finalmente en cuarto lugar se hace una revisión de los diferentes enfoques teóricos sobre CCO en empresas turísticas hoteleras. En definitiva, queda justificado el interés del estudio de la satisfacción laboral y el CCO, ya que se está ante un fenómeno social y cultural, pero también económico, dada su repercusión directa e indirecta en la economía de un país, un estado y de la sociedad en general. 438 Revisión Literaria 5.1 Conceptualización de Satisfacción Laboral Existen un gran número de artículos sobre la satisfacción laboral en casi todos los sectores de la economía, sean industriales, comerciales o de servicios. Pese a que la satisfacción laboral ha sido una de las variables más estudiadas en el ámbito del comportamiento organizacional, no existe un consenso en cuanto a su definición e incluso algunos teóricos consideran que este concepto está libre de teoría o que, incluso, no existe una doctrina comprensiva de lo que conduce a la satisfacción en el trabajo. La satisfacción laboral se ha considerado desde una gran variedad de ópticas y disciplinas, en este apartado se realiza una revisión de las definiciones principales del concepto de satisfacción laboral, buscando llegar a un mejor conocimiento de este constructo y sus implicaciones en la ciencia administrativa. A pesar de las innumerables definiciones existentes de satisfacción laboral, Ivancevich y Donelly (1968, pág. 226) argumentaban que cada investigador entiende la satisfacción laboral a su manera; pero esto conduce, básicamente, a un concepto muy similar. De hecho, se percibe un cierto denominador común que hace posible su categorización en dos perspectivas distintas: Por un lado, se encuentran los autores que entienden la satisfacción como un estado emocional, un sentimiento, una actitud o una respuesta afectiva hacia el trabajo. Así, por ejemplo, Robbins (1994) considera que la satisfacción laboral se refiere a: “la actitud general que adopta la persona con respecto a su trabajo”. Por otro lado, se halla la perspectiva de los que consideran la satisfacción laboral como el resultado de una comparación o ajuste entre expectativas, necesidades o resultados actuales del puesto y las prestaciones que el trabajo ofrece realmente. A continuación se revisan las definiciones y autores más destacados de cada perspectiva. 439 5.1.1 Primera Orientación: La Satisfacción como una Emoción, Actitud Respuesta Afectiva. Entre las definiciones que con más frecuencia se encuentran en las investigaciones sobre satisfacción laboral se hallan referencias continuas a los términos respuesta emocional, actitud hacia el trabajo, sentimiento generado por el puesto que se desarrolla, etc. Algunos autores que pueden enmarcarse en esta perspectiva son los siguientes: Hoppock (1935, pág. 170) ofrece la primera definición publicada del término, considerándolo como “una combinación de circunstancias ambientales psicológicas y fisiológicas que causan que el individuo considere que se encuentra satisfecho con su trabajo”. Katzell (1964 citado en Navarro Astor, 2008) concluye que si existe algún tipo de consenso en lo que respecta a la definición de la satisfacción laboral: “es la de su expresión de una evaluación que realiza el individuo sobre su propio trabajo”. Locke (1969, pág. 193) afirma que la satisfacción laboral es: “un estado emocional positivo o agradable, resultado de la valoración que el individuo hace de su trabajo o de sus experiencias con el mismo”. Spector (1985, pág. 128) define la satisfacción laboral como: “los sentimientos que las personas tienen respecto a su trabajo y diferentes aspectos de su trabajo”. Bravo, Pereiro y Rodriguez (1996), entienden la satisfacción laboral como: “una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo; estas actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo”. Leal et. al; (1999 citado en Cavalcante, 2004) consideran: “que un trabajador se encuentra satisfecho con su trabajo cuando, a raíz del mismo, experimenta sentimientos de bienestar, placer o felicidad”. 440 Larrainzar et. al; (2001 citado en Sanchez, 2007) proponen una definición más amplia al considerar que: “la satisfacción laboral está compuesta por el conjunto de comportamientos, sensaciones y sentimientos que los miembros de la organización tienen frente a su trabajo, centrándose pues en la percepción individual, la valoración afectiva de las personas de una organización frente al trabajo y a las consecuencias que se derivan de él”. Andresen et. al; (2007 citado en González, 2011) hablan de satisfacción como: “un estado emocional placentero o positivo, resultado de la experiencia del trabajo y que se produce cuando se satisfacen ciertos requerimientos individuales a través de este”. Más recientemente, Lee y Chang (2008 citado en Lu y Shih, 2013) entienden la satisfacción laboral como: “un concepto amplio y general que se refiere a la actitud del individuo hacia su trabajo”. 5.1.2 Segunda Orientación: La Satisfacción como el Resultado de una Comparación. De este modo, autores como Mumford (1976 citado en González, 2011) y Holland (1985 citado en González, 2011) conciben la satisfacción laboral como: “el nivel de ajuste que el sujeto experimenta entre sus necesidades, sus expectativas y las prestaciones que el trabajo le ofrece”. Morse (1953 citado en Navarro Astor, 2008) define satisfacción como: “el resultado de lo que el individuo espera obtener y lo que obtiene realmente”. Por ello, Morse (1953) planteó la relación de la satisfacción con las aspiraciones del individuo y su nivel de consecución, siendo la diferencia entre ambos lo que mide el mayor o menor grado de satisfacción laboral. Gowler y Legge (1972 citados en Cavalcante, 2004) añaden un nuevo término a los elementos que intervienen en la medición de la satisfacción laboral, al considerar que: “las experiencias del pasado en el empleo provocan evaluaciones y sentimientos retrospectivos en el individuo”. En esta línea, LevyGarboua y Montmarquette (1997 citados en Cavalcante, 2004) basan su definición 441 de satisfacción laboral en la presunción de que el empleado que expresa satisfacción con su trabajo evalúa tanto su experiencia pasada como la probabilidad de que su actual empleo continúe en el futuro en las mejores condiciones posibles. Avanzando en la idea de perspectivas favorable o desfavorable Morillo, (2006), introduce en cuanto al grado de concordancia entre expectativas con respecto al trabajo, “las recompensas que éste les ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo gerencial”. Por otro lado Wright y Bonett (2007, pág. 237) definen la satisfacción laboral como: “es probablemente la más común y más antigua forma de operacionalización de la felicidad en el lugar de trabajo”. No obstante, sí existe consenso entre los autores respecto a la consideración de la satisfacción laboral como una variable multidimensional. En este sentido, Munchinsky (1983, citado en Sánchez, 2007) sugiere que la satisfacción laboral se encuentra formada por dos tipos de factores: los extrínsecos del entorno de trabajo y los intrínsecos que reflejan las experiencias de los individuos con el mismo. A continuación se presenta una revisión de los estudios más recientes sobre satisfacción laboral en la hotelería. 5.2 Estudios de Satisfacción Laboral en Empresas de Servicios Turísticos Hoteleros. En los últimos años algunos autores vienen detectando cambios sustanciales en el ámbito del turismo y se considera un elemento fundamental en el análisis de estos cambios determinar cuál es la situación actual de la satisfacción laboral de las personas que trabajan en esta actividad. Autores como Gunlu, Aksarayli y Percin (2010), Yang (2010), Kara, Uysal y Magnini (2012), Yeh (2013), Breidahl (2013) y Pan (2015) han centrado sus investigaciones en éste enfoque. Por su parte, autores como Spinelli y Canavos (2000) sugieren que una de las fuentes de satisfacción del cliente es el mantenimiento de empleados satisfechos por parte de 442 la empresa. Ello implica que los directivos de establecimientos como los hoteleros desean encontrar a un tipo de empleado cuya personalidad, motivación y habilidades contribuyan a la satisfacción del cliente y al cumplimiento de los objetivos de la organización. No obstante, autores como López y Serrano (2001), Ming, Yi Chou y Chun (2012), Amin, Ismayatim, Nasharuddin y Kassim (2013), y Gadekar A. y Gadekar R. (2016), han estudiado sobre el grado de satisfacción de los clientes de hoteles, y resulta común encotrar estudios sobre este enfoque, por lo contrario, sólo algunos se centran en la satisfacción de los empleados. De acuerdo con Rahman y Zanzi (1995, citado en Sánchez, 2007) la satisfacción laboral no está influida por las mismas variables en todas las industrias, de ahí la necesidad de centrarse en los trabajos que prestan especial atención al sector hotelero para alcanzar conclusiones relevantes. De acuerdo a la revisión de literatura, en Asia Oriental y Europa es donde predominan las investigaciones sobre satisfacción laboral en el sector hotelero. Por ejemplo, en Taiwán se investigaron los antecedentes y consecuencias de la satisfacción laboral en once hoteles internacionales. El propósito de este estudio era investigar los antecedentes tales como: ambigüedad y conflicto del rol, agotamiento, socialización y autonomía del trabajo. Y consecuencias tales como: compromiso afectivo y permanencia, absentismo y la intención de rotar empleados. De acuerdo a lo resultados, el conflicto del rol, agotamiento, socialización y autonomía del trabajo, excepto la ambigüedad del rol, predijeron significativamente la satisfacción con el empleo. Adicionalmente, la satisfacción con el empleo contribuyó significativamente a los resultados psicológicos en termino de efectividad organizacional, es decir, mayor compromiso afectivo y permanencia, y menor intención de rotación de empleados (Yang, 2010). Esta investigación enriquece la literatura por proporcionar evidencia empírica de los antecedentes y consecuencias de la satisfacción laboral en la industria hotelera en Taiwán. 443 Gunlu, Aksarayli y Percin (2010) en Turquía, identificaron los efectos de la satisfacción laboral sobre el compromiso organizacional de los gerentes de grandes cadenas hoteleras en la región Aegeana y, adicionalmente examinaron si hay una relación significativa entre las características de la muestra, el compromiso organizacional y la satisfacción laboral. Los instrumentos de encuesta usados fueron tomados del ya validado cuestionario de Satisfacción Laboral y Compromiso Organizacional de Meyer-Allen de Minnesota. Los descubrimientos del estudio arrojaron que la satisfacción laboral extrínseca, intrínseca y general tiene un efecto significativo sobre el compromiso normativo y el compromiso afectivo. Adicionalmente, los descubrimientos sugieren que las dimensiones de la satisfacción laboral no tienen un efecto significativo en la continuación del compromiso entre los gerentes de grandes cadenas hoteleras. Cuando las características de la muestra son consideradas, la edad, el nivel de ingresos, y la educación tienen una relación significativa con la satisfacción laboral extrínseca mientras que el nivel de ingresos afecta indirectamente el compromiso afectivo. Las investigaciones previas en Turquía generalmente se han enfocado en el compromiso organizacional y la satisfacción laboral, y su correlación entre los empleados de diferentes sectores de Turquía, pero usualmente dentro de una sola organización. Los puntos de vista de gerentes de alto rango y el sector turístico han sido descuidados. Se dice que ésta investigación fue conducida para abordar éste déficit en Turquía en términos de buscar varios hoteles en una región, intentar medir los puntos de vista de gerentes de alto rango, y conducir la investigación a sectores de labor intensiva como el turismo. Kara, Uysal y Magnini (2012) examinaron las diferencias de género mientras se controlan variables seleccionadas de satisfacción laboral utilizando datos recolectados de empleados de la industria hotelera en Ankara, Turquía. Este estudio fue conducido a 397 empleados (234 masculinos y 163 femeninos) de hoteles de 5 estrella. Los resultados señalan que el nivel de satisfacción laboral está determinado por cuatro factores. ‘condiciones de administración’, ‘realización personal’, ‘usar habilidades en el empleo’ y’ condiciones laborales’. Los resultados del estudio mostraron que las diferencias significativas entre géneros existen 444 respecto a la dimensión de satisfacción laboral ‘uso de habilidades en el empleo’. Después de controlar variables como edad, estado civil, nivel de ingreso mensual, educación, tipo de departamento, puesto en el empleo, tiempo en la organización, tiempo dentro del sector turismo y frecuencia en que cambian de empleo, la mayoría de las diferencias de género permanecieron significantes. Los resultados proveen información que puede ser usada para entender, mantener, y aumentar los niveles de satisfacción tanto de empleados masculinos como femeninos. Los descubrimientos indican que la justicia y equidad en el salario son herramientas efectivas para aumentar los niveles de satisfacción de los empleados de ambos géneros. Este estudio se enfoca en la identificación de los impulsos de satisfacción laboral específicos para cada género mientras se controlan variables demográficas seleccionadas. El estudio provee conocimiento acerca de las percepciones que tienen los empleados sobre ciertos aspectos de la naturaleza de la hospitalidad y del sector turístico en Turquía. Por otro lado, Yeh (2013) examinó la relación entre la participación turística, el contrato laboral y la satisfacción laboral en empleados de primera línea en hoteles internacionales en Taiwán. Donde el término “participación turística” puede resultar confuso. En resumidas cuentas diferentes autores definen la participación turística como: el involucramiento del personal de servicio en términos vocacionales hacia su profesión, es decir, tener ciertas inclinaciones en las actitudes y aptitudes orientadas hacia la prestación de los servicios en el sector turístico (Sherif y Cantril 1947; Houston y Rothschild 1979; Finne, 1983; Andrews, Durvasula y Akhter 1990; Havitz y Dimanche 1990; citados en Yeh 2013). Ésta investigación se llevó a cabo mediante un modelo de ecuaciones estructurales. Los resultados mostraron que la participación turística está relacionada positivamente al contrato laboral, mientras que ambos, la participación turística y contrato laboral están relacionados positivamente con la satisfacción laboral. El contrato laboral se encontró mediando parcialmente la relación entre participación turística y satisfacción con el empleo. 445 En conclusión, la participación en el turismo es significante, pero aun así un asunto poco examinado con respecto al compromiso laboral y la satisfacción laboral entre empelados de primera línea o de línea frontal en hoteles. Así, las empresas hoteleras deberían entender las condiciones que contribuyen al compromiso laboral y satisfacción laboral, ya que los empleados comprometidos y satisfechos pueden proveer una mejor calidad en el servicio. 5.3 Conclusiones Satisfacción Laboral Se puede concluir que existe por parte de los teóricos una clara división en las perspectivas u orientaciones del concepto de satisfacción laboral. Por otro lado, en la revision de los estudios más recientes de satisfacción laboral en el sector hotelero, existen resultados significativos que presentan mayor influencia en la correlación de determinadas variables. Una de las variables mas estudiadas es el compromiso organizacional, que tiene reslutados significativos con la satisfacción laboral. Otras variables que tienen influencia con la satisfacción laboral en la hoteleria son la participación turistica, la autonomía, la permanecia, la realización personal, el contrato laboral y otra serie de variables socio demográficas que proporcionan evidencia empírica de los antecedentes y consecuencias de la satisfacción laboral en la industria hotelera. El objetivo primordial de estudiar la satisfacción laboral desde el punto de vista organizacional en el campo de los servicios turísticos hoteleros, lo compone el conocimiento de que factores o variables la condicionan, para poder influir, en la medida de lo posible, en las mismas y, al mismo tiempo cuales son las consecuencias organizacionales de dichos constructos que condicionan de manera relevante el éxito o fracaso de las organizaciones turísticas. 5.4 Conceptualización del Comportamiento de Ciudadanía Organizacional (CCO). Para la consecución de sus metas, las organizaciones necesitan que sus empleados, en determinadas ocasiones, vayan más allá de lo que se le es requerido en su puesto de trabajo y se comprometan personalmente en el logro de 446 los objetivos colectivos, para que estos se tornen alcanzables. En complementariedad al buen desempeño de la tarea establecida, hoy las organizaciones están interesadas en un conjunto de comportamientos que se han designado con diversas etiquetas, siendo uno de estos los comportamientos de ciudadanía organizacional (Organ, Podsakoff y Mackenzie, 2005 citados en Arredondo, Rosas y Villa, 2011). Katz (1964) indicó que los comportamientos que son útiles y cooperativos son esenciales para las operaciones organizacionales. El identifico tres tipos distintos de comportamiento que son esenciales para el éxito de la organización. Primero: “las personas tienen que estar motivadas para permanecer en la organización”. Segundo: “los empleados deben de entender y cumplir los requerimientos de su rol basados en la descripción del puesto”. Tercero, Katz declaró: “las organizaciones necesitan empleados que estén dispuestos a hacer más de lo que es requerido de ellos”. Esta última declaración marca el inicio del comportamiento de ciudadanía organizacional (Newland, 2012, pag. 5). Para Borman (2004) el constructo de comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO), se derivó de la necesidad de animar la cooperación entre los miembros de la organización para ayudar a que las organizaciones funcionen bien (Lu y Shih, 2013, pág 22). La OCB por sus siglas en inglés (Organizational Citizenship Behaivor) o traducidas al español CCO (Comportamiento de Ciudadanía Organizacional) son definidas por Barnard (1938), como: “comportamientos de cooperación mutua entre la organización y los miembros de los que depende” (Lu y Shih, 2013 pág. 45). En cuanto a las denominaciones que ha ido recibiendo, es importante mencionar que hasta mediados de la década de los años 1990, el CCO también era identificado como un comportamiento organizacional espontáneo, (George y Brief, 1992 citados en Lu y Shin, 2013); o como comportamiento organizacional prosocial, (Puffer, 1987 citados en Omar y Uribe, 2005 pág.123). 447 Esta conducta voluntaria, espontánea y contributiva en organizaciones informales está formada por la iniciativa personal y excede las obligaciones del contrato de la organización. Cuando los empleados mantienen una satisfacción y compromiso hacia una organización, y subsecuentemente producen CCO, el comportamiento de beneficio mutuo surge (Organ, 1988 citado en Lu y Shih, 2013). Unas del as primeras definiciones del CCO es la de Organ (1988) que la define como: “aquel comportamiento individual que es discrecional, no reconocido directa o explícitamente por el sistema formal de recompensas y que promueve el funcionamiento efectivo de la organización” (Organ, 1988, pág. 4 citado en Newland, 2012). Por su parte, Podsakoff et. al; (2000) y Organ, (1988, citados en Rodriguez, Martinez, y Salanova, 2014) lo definen como: “un tipo específico de comportamiento de la persona que promueve acciones efectivas dentro de la organización”. Estas acciones son discrecionales y no son exigibles, pues no están establecidas en la descripción de puestos, y no se paga por ellas. Por esta razón, estos comportamientos de los colaboradores son considerados como de buenos ciudadanos. Para Robinson y Morrison (1995, citados en Lu y Shih, 2013, pág. 30) el CCO son: “intercambios sociales de comportamiento entre empleados y organizaciones”. Para Borman (2004, citado en Newland, 2012, pág. 8) el CCO ha sido definido como: “la participación en actividades o acciones que no forman parte de la descripción del puesto, pero que benefician como un todo a la organización”. Para Finkelstein y Penner, (2004); Finkelstein, (2006, citados en Dávila, Finkelstein y Cainsten, 2011, pág. 123) el CCO alude a: “las actividades que hacen los empleados y que exceden de los requerimientos formales de su puesto, contribuyendo al efectivo funcionamiento de la organización”. En cuanto a las definiciones, aunque la literatura científica de los últimos 15 años presenta un muestrario de intentos al respecto, en la actualidad se observa cierto acuerdo por caracterizar a los CCO en base a las siguientes cuatro notas distintivas: a) el comportamiento debe ser intencional, o sea, tiene que ser el 448 resultado de una decisión deliberada para ejecutarlo; b) tiene que ser voluntario, o sea, no puede ser formalmente prescripto y recompensado, ni formalmente castigado en el caso de su no ocurrencia; c) tiene que ser desinteresado, o sea, básicamente orientado a beneficiar a alguien o alguna cosa, más que al propio actor y d) tiene que ser percibido de manera positiva, ya sea por el propio actor ya sea por el observador (LePine, Erez y Jonson, 2002; Van Dyne, Cummings, y Parks, 1995; citados en Chang, Johnson, y Liu-Qun, 2007). Si bien la multidimensionalidad del constructo no está en discusión, aún persiste el debate en relación al número de componentes y su correspondiente operacionalización. En sus postulaciones iniciales Organ (1988) propuso un modelo integrado por cinco dimensiones: altruismo, cortesía, espíritu deportivo, rectitud y virtud cívica (Newland, 2012). La mayor parte de las conceptualizaciones propuestas en este sentido sugieren dos dimensiones diferenciadas en función de su objetivo (Dovidio et. al; 2006; Finkelstein et. al; 2004; Finkelstein, 2006; citados en Dávila et. al; 2011): 1) CCO dirigido a las personas (CCOI): Conductas prosociales que están dirigida personas o grupos específicos en la organización. Las conductas de altruismo y cortesía descritas por Organ (1988) encajaría en ésta categoría. 2) CCO dirigido a la organización (CCOO): Se refiere a conductas que tienen como objetivo la organización en sí misma. El resto de los tipos de conductas descritas por Organ, (1988) encajarían en esta categoría. A continuación se revisan los más recientes estudios sobre CCO en la hotelería. 449 5.5 Estudios del Comportamiento de Ciudadanía Organizacional en Empresas de Servicios Turísticos Hoteleros. Hoy en día existe muy poca literatura sobre comportamiento de ciudadanía organizacional relacionada con empresas de servicios turísticos, en particular en la industria hotelera. Una de las investigaciones más actuales es la de Juring (2015), donde el propósito de éste estudio fue investigar los efectos de la cultura organizacional y el CCO en empresas de Corea y China, y porbar el efecto mediador de la confianza al cambio. Se encontraron implicaciones significativas. Primero, se encontró que la cultura organizacional tiene relación positiva con el CCO, así como su impacto en la diferencia entre ambas variables. Segundo, un liderazgo emocional y un capital psicológico positivo tienen un efecto positivo en comprometerse con el cambio. Tercero, la confianza la hace de mediadora en la relación a la cultura organizacional y al CCO al cambio en empresas en Corea y China. Este descubrimiento tiene grandes implicaciones para lograr entender la cultura, la economía y negocios mediante las diferencias culturales de las organizaciones coreanas y chinas. Por otro lado, Li (2014) realizó un estudio sobre las correlaciones entre contrato psicológico, CCO y el desempeño en la industria hotelera en Taiwán. Comenta que el rápido desarrollo de la industria turística en Taiwán ha facilitado que hoteles domésticos de 5 estrella o sus sucursales se establezcan progresivamente. En consideración al aparente máximo/ mínimo de tiempo y temporada baja/alta en la industria hotelera, los hoteles han considerado ajustar flexiblemente sus recursos humanos para reducir costos de personal. Los resultados de la investigación mostraron (1) correlaciones significantes entre el contrato organizacional y el CCO, (2) CCO y desempeño laboral, y (3) contrato psicológico y desempeño laboral. De acuerdo con los resultados de la investigación, implicaciones gerenciales fueron propuestas para la industria hotelera. 450 Otra de las investigaciones es la de Mei Liu, Jung Huang, Ping Huang y Jung Chen, (2013) en Taiwán. Hacen énfasis en que la operación y número de ventas están en continuo crecimiento en la industria hotelera, por la alza del nivel estándar de vida nacional, la alza creciente inversión transnacional y el comercio internacional, y la continua abertura de la política turística de China. A pesar de esto, se dice que la industria hotelera tiene muchas características de administración de recursos humanos, incluyendo las largas horas laborales y el complicado ambiente laboral, un sistema de personal y capacitación pobre y otras dificultades. Uno de los factores cruciales en esta industria es la fuerza central del personal. Así, la operación de la industria hotelera hacia tecnología de la información, pero aún requiere del recurso humano para completar tareas y encarar clientes directamente al mismo tiempo. Comentan que se necesita emplear más tiempo y esfuerzo para lograr construir un buen sistema de administración de recursos humanos y proveer una atmósfera satisfactoria porque el “ser humano” es un gran activo para la industria hotelera, y el factor clave para que las empresas mejoren su ventaja competitiva. Se ha descubierto que el CCO tiene un gran efecto en el logro de objetivos organizacionales. Se puede decir, que el CCO es un conducto para la operación organizacional y el mejoramiento de la efectividad organizacional. En el estudio de Mei Liu et. al; ( 2013) se pretendía explorar las relaciones entre el rompimiento del contrato psicológico con las variables confianza organizacional y el comportamiento de ciudadanía organizacional en empleados de la industria hotelera en Taiwán. Los descubrimientos a los que se llegaron fueron: el rompimiento del contrato psicológico tiene una significativa influencia negativa en la confianza organizacional y en el CCO. La confianza organizacional tiene un efecto significativamente positivo sobre el CCO, y la confianza organizacional es un mediador. Por otro lado, en un estudio de caso en China, Lu y Shih (2013) revelaron los efectos de la labor emocional y satisfacción laboral en CCO del personal de servicio de cadenas hoteleras. Se llevó a cabo un análisis de fiabilidad y validez, análisis de varianza, análisis correlacional y un análisis de regresión jerárquica. Los resultados revelaron que cuando el personal provee servicios intangibles, demuestran emociones positivas, crean una atmósfera y entorno de trabajo positivo, su satisfacción con el trabajo aumenta, y tienen un mayor sentido de pertenencia con el hotel. 451 Esto reduce su inclinación a renunciar y disminuye la rotación de empleados. Cuando la labor emocional y satisfacción con el trabajo son altas, los CCO de los empleados de servicio del hotel son mejores. Otro estudio es el de Yi (2011), llevad a acabo en Corea. Se examinaron los efectos de implementar la mercadotecnia interna en el compromiso, CCO y la orientación al cliente en la industria viajera Coreana. Como resultados del análisis factorial que se llevó acabo, la mercadotecnia interna fue clasificada en tres factores: sistema de recompensas, educación y entrenamiento, y comunicación interna. Y el compromiso organizacional, CCO y orientación al cliente fueron clasificados en una sola dimensión. Los resultados de las hipótesis probadas fueron: Primero, tres factores de mercadotecnia interna, sistema de recompensas, educación y entrenamiento, y comunicación interna resultaron tener una influencia significativa sobre el compromiso organizacional. También, solo la educación y el entrenamiento entre los factores de mercadotecnia interna tienen un efecto directo en el CCO de los empleados. Segundo, el compromiso organizacional de los empleados y el CCO resultaron tener una influencia significativa sobre la orientación al cliente. Finalmente otro de los estudios revisados es el de Yicha (2009), donde se examinó el efecto del CCO sobre el compromiso laboral y la orientación al cliente de los empleados de un hotel en Corea. El resultado del estudio, en el caso del CCO de los empleados, tuvo una influencia sobre el apego al empleo, responsabilidad en el empleo, importancia del empleo, y en el caso del compromiso laboral influyen en la satisfacción del deseo del cliente, la recepción del servicio al cliente, y en el caso del CCO en el empleado tuvo una influencia en la satisfacción de los deseos del cliente. 5.6 Conclusiones Comportamiento de Ciudadanía Organizacional Se puede concluir, la importancia de la evolución teórica del concepto CCO. Cabe aclarar que a la fecha no existe una división de orientaciones o perspectivas por parte de los teóricos en su definición, la mayoría coinciden en que el CCO es un comportamiento discrecional no reconocido por el sistema formal de la 452 organización. Por otro lado, los estudios más recientes de CCO involucran una serie de variables que impactan directamente en la eficiencia de los trabajadores en la hotelería. Variables como la cultura organizacional y su impacto positivo con el CCO. Otras variables que se han estudiado y que tienen efectos y correlaciones significativas con el CCO son: el contrato psicológico, el desempeño organizacional, la labor emocional, la confianza organizacional, la orientación a los clientes y la satisfacción laboral. Hablando precisamente de satisfacción laboral, de acuerdo a la exhausta revisión de literatura sobre este constructo multidimensional, existen contados estudios a nivel internacional y en México donde se relacione con la variable CCO en el sector hotelero. 5.7 Conclusiones finales revisión de literatura Resumiendo se puede concluir, en primer lugar, la conceptualización de satisfacción laboral tiene una clara división de perspectivas u orientaciones por parte de los teóricos. Por un lado, autores que la definen como una emoción, actitud o respuesta afectiva. Por otro lado, autores que la definen como el resultado de una comparación. Ahora bien, Existe consenso entre los autores respecto a la consideración de la satisfacción laboral como una variable multidimensional. Como se mencionó anteriormente Munchinsky (1983 citado en Sánchez, 2007) sugiere que la satisfacción laboral se encuentra formada por dos tipos de factores: los extrínsecos del entorno de trabajo y los intrínsecos que reflejan las experiencias de los individuos con el mismo. Por otro lado, el concepto CCO, donde la mayoría de los teóricos coinciden en que éste constructo no tiene una clara división de orientaciones, coinciden en que el CCO es un comportamiento discrecional no reconocido por el sistema formal de la organización. Como se dijo anteriormente en este apartado, la multidimensionalidad del constructo no está en discusión, pero aún persiste el debate en relación al número de componentes y su operacionalización. Organ (1988 citado en Newland, 2012) propuso un modelo integrado por cinco dimensiones: altruismo, cortesía, espíritu deportivo, rectitud y virtud cívica. 453 Por otra parte, como se menciona en este apartado, los estudios más recientes de satisfacción laboral y CCO tienen grandes implicaciones para entender las significancias e impactos de una serie de variables que se relacionan con los empleados del sector turístico hotelero. Éste análisis teórico servirá para fundamentar los siguientes objetivos de éste trabajo de investigación doctoral. Objetivo General Analizar la relación entre satisfacción laboral y el comportamiento de ciudadanía organizacional en empleados de empresas hoteleras de la ciudad de Zacatecas. 5.8.1 Objetivos Específicos 1. Explicar la relación que existe entre la dimensión intrínseca de la satisfacción laboral y la dimensión de comportamiento de ciudadanía organizacional dirigida a los individuos (CCOI). 2. Explicar la relación que existe entre la dimensión extrínseca de la satisfacción laboral y la dimensión de comportamiento de ciudadanía organizacional dirigida a la organización (CCOO). 3. Explicar la relación que existe entre las variables externas socio-organizacionales del empleado con la satisfacción laboral y el comportamiento de ciudadanía organizacional. 4. Explicar la importancia de la satisfacción laboral y el comportamiento de ciudadanía organizacional en la satisfacción de los clientes finales. 454 Por tanto, el estudio se centra en analizar la relación entre la variable independiente satisfacción laboral y la variable dependiente CCO. Explicar la relación que existe entre la dimensión intrínseca de la satisfacción laboral y la dimensión de CCO dirigida a los individuos (CCOI). Explicar la relación entre la dimensión extrínseca de la satisfacción laboral y la dimensión de CCO dirigida a la organización (CCOO). Explicar la relación que existe entre las variables externas socio-organizacionales del empleado con la satisfacción laboral y el CCO. Finalmente explicar la importancia de la satisfacción laboral y el comportamiento de ciudadanía organizacional en la satisfacción de los clientes finales. A continuación se describe de manera general el método utilizado para éste trabajo de investigación. Metodología El método científico es un procedimiento formado por conceptos generales y seguidos en el conocimiento y la investigación científica (Hernández, Fernández y Baptista, 2014). Esta investigación se centra en analizar la relación entre la satisfacción laboral y el CCO en empleados de hotelería, es una investigación de tipo cuantitativa descriptiva, correlacional, puesto que tienen como objetivo, recoger, organizar, resumir, describir y presentar los datos correspondientes a un conjunto de elementos (Hernández, Fernández y Baptista, 2014). Aplicando el instrumento cuestionario previamente validado, utilizando en una primera etapa un método de muestro no probabilístico por juicios, basándose en la población de 500 empleados de hotelería. En una segunda etapa aplicando un método de muestreo probabilístico estratificado, con un grado de confianza del 95% y un error permisible del 5% se determinó una muestra de 217 empleados de las áreas gerenciales, administrativas y operativas de 12 establecimientos hoteleros de cadena y familiares de categorías 5, 4 y 3 estrellas de la ciudad de Zacatecas, México. 455 El tiempo estimado de recolección de los datos es de 3 semanas, comenzando en el mes de septiembre del año 2016. El instrumento será aplicado por personal calificado para esa labor y será de auto llenado. Posteriormente el tratamiento de los datos empleará el programa SPSS y una serie de técnicas estadísticas. Resultados - Limite. Temporalidad en la Hotelería para recabar la información - Limite. Recursos financiero limitados - Alcance. La investigación puede servir de referencia para ciudades coloniales similares. Aún está en proceso Conclusiones Finalmente enfatizar que éste proyecto de investigación aún está en proceso. Por lo tanto, se puede concluir, la pertinencia del estudio de la satisfacción laboral y el CCO en empleados de empresas hoteleras en la ciudad de Zacatecas, México. Y se confirma el interés que suscita el tema de esta ponencia en la contribución a la productividad, competitividad y capital humano como temas centrales de éste congreso. 456 Bibliografía Alas, R. (2007). “The impact of employee participation on job satisfaction during change process”. Problems and Perspectives in Management,vol. 5 (4), pp. 28-33. Allen, N. (2003). "Examining organizational commitment in China”. Journal of Vocational Behavior, vol. 62, pp. 511-515. Amin, M., Ismayatim, W., Nasharuddin, S., & Kassim, E. (2013). 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Alma Rosa Macías Ramírez Alfonso González Damián Resumen Este proyecto centra su interés en identificar las características del producto turístico Cozumel percibidas tanto por los prestadores de servicio, la población residente en Cozumel en su calidad de anfitriona, los turistas nacionales e internacionales y a través de la imagen que es presentada en la promoción turística oficial y en redes sociales, con el fin de diseñar estrategias para integrar un producto turístico mejorado y una imagen inducida que corresponda al mismo. Actualmente se encuentra en proceso, con los resultados parciales que se tienen actualmente, es posible identificar que en Cozumel se ofrecen dos productos turísticos claramente diferenciados, los cuales sin embargo se enfocan a segmentos de mercado que no son totalmente compatibles: el ecoturismo de buceo y el turismo masificado de cruceros, no se presenta una imagen diferenciada ni en la promoción ni en redes sociales, así como tampoco existen esfuerzos específicos para hacer congruente la imagen con este par de productos. Palabras clave: Imagen inducida, imagen percibida, marketing de destinos turísticos. 462 Introducción El presente documento está referido a un proyecto en proceso, el cual centra su interés en identificar las características del producto turístico Cozumel percibidas tanto por los prestadores de servicio, la población residente en Cozumel en su calidad de anfitriona, los turistas nacionales e internacionales y a través de la imagen que es presentada en la promoción turística oficial y en redes sociales, con el fin de diseñar estrategias para integrar un producto turístico mejorado y una imagen inducida que corresponda al mismo. En Cozumel, no existen estudios que se hayan realizado en este sentido y su aplicación tendrá posible utilidad tanto en el diseño de uno o un conjunto de productos especializados, en el que participaran la comunidad local de manera permanente y los turistas, que buscan vivir experiencias de destino distintas a las convencionales: más activos, más responsables, más cercanos a lo local tanto natural como cultural (Butler, Hall, & Jenkins, 1997; Ceballos-Lascurain, 1996). Sin embargo las aplicaciones de un conjunto de estrategias orientadas por el análisis de la imagen del destino son más amplias, pues abarcan desde el planteamiento de acciones correctivas (Agarwal, 2002), de mejora o fortalecimiento en los espacios del destino turístico (Artigues, Barrado, Bilbao, & Calabuig, 2001; Dietvorst & Ashworth, 1995), orientadas a las actividades que se realizan con los turistas (Moscardo, Morrison, Pearce, Lang, & O’Leary, 1996), al equipamiento y la infraestructura (Jenkins, 1999), al servicio que se ofrece (Buhalis, 2000), o a los precios (Murphy, Pritchard, & Smith, 2000). Es decir, en suma enfocar de manera más precisa los esfuerzos de promoción hacia las cualidades del sitio más apreciadas por los turistas (Govers, Go, & Kumar, 2007). 463 Revisión literaria En el marketing turístico, se tiene claro que el proceso de decisión de compra por parte de los turistas, implica como elemento fundamental, la imagen del sitio turístico (Bigné, Alcañiz, Font, & Aulet, 2000; Grönroos, 1990; Kotler, Bowen, & Makens, 2009), por ello, en general la publicidad enfatiza los aspectos atractivos o excepcionales de los destinos turísticos (Milman & Pizam, 1995). De manera que el propio nombre de un sitio de destino turístico por ejemplo Cancún, Hawái, Roma, Tokio, etc., prácticamente toma la función de una marca de producto (Kim & Lehto, 2013). Como tal, la sola mención del nombre del sitio, provoca en los turistas y anfitriones una serie de ideas, imágenes, experiencias, sentimientos, vinculados con las cualidades atribuidas o reales del sitio de destino turístico; en suma, ocupan una posición en la mente del consumidor, pero también en la del productor (Seyhmus Baloglu & Brinberg, 1997). Por esta razón, se han realizado en el mundo diversos estudios sobre la forma en que las personas perciben las imágenes de sitios turísticos y sobre todo, de la forma en que éstas logran un efecto persuasivo que motive a la gente a visitar un determinado destino turístico (Beerli, Martin, & Martín, 2004; Chen & Tsai, 2007; Chon, 1991; Dann, 1996; Govers, 2005; Hosany, Ekinci, & Uysal, 2006; Pike, 2002), estudios que frecuentemente se actualizan a través de investigación de mercados, para adecuarse a los deseos y necesidades de los dinámicos mercados internacionales (Chan, Lim, & McAleer, 2005). Desde el punto de vista del marketing, un destino turístico es y/o deja de ser atractivo para los visitantes no sólo a partir de la oferta con que ha sido dotado por sus condiciones territoriales ni de los productos que es capaz de disponer en el mercado a través de la inversión en las diversas industrias turísticas establecidas en el destino, sino y probablemente de manera más contundente, por la imagen percibida por el turista antes, durante y después de su viaje, particularmente cuando esta imagen se compara con la percibida en otros destinos, hayan sido o no visitados antes por el turista, con la imagen subjetivamente constituida por la experiencia vivida por el visitante o por otros cercanos a él, o con las expectativas 464 inducidas o no mediante esfuerzos de comunicación del propio destino (Chen & Tsai, 2007). Asimismo, la imagen de un destino turístico no es la misma para los diversos turistas que han visitado o visitarán un destino, sino que tiene notorias diferencias a lo largo del tiempo para grupos similares, entre distintos grupos de visitantes e incluso, para grupos de residentes en los destinos turísticos, quienes tienen su propia imagen del destino, aunque la construyen como imagen de la ciudad o región en la que habitan. Si bien toda imagen tiene una gran carga de subjetividad, permite aproximarse al elemento vivencial que hoy se reconoce como factor de desarrollo o limitación del mismo, para la actividad turística, en la que los visitantes buscan experiencias únicas, y por ende con alto grado de subjetividad (Uriely, 2005). Aunque los estudios sobre la imagen de un destino turístico datan desde fines de la década de los setenta del siglo pasado, el interés al respecto creció exponencialmente durante la primera década del XXI, como se puede atestiguar al revisar la literatura producida en este período sobre la temática (Pike, 2002). En un estudio de principios de la presente década, Lopes y Ferreira (2011) plantearon que al inicio hubo deficiencias en los estudios sobre la imagen de los destinos y para realizar su análisis del desarrollo histórico del estudio sobre el tema, inicia con las definiciones propuestas por Valls (2004) y Bigné et. al. (2000). Valls por un lado presenta una definición de destino turístico desde el punto de vista del consumidor, como un conjunto de percepciones del consumidor, en tanto que Bigné et.al. Definen la imagen como una interpretación subjetiva de la realidad por el turista. En ambos casos la imagen tiene elementos muy subjetivos dado que se basa en las percepciones que cada turista tiene de los destinos en los cuales ha estado o de los cuales ha escuchado (San Martín & Gutiérrez, 2008). Su naturaleza ambigua, subjetiva e inmaterial y la gran cantidad de elementos y atributos que la conforman hacen complicado definirla y no se ha alcanzado consenso al respecto (Gallarza, Saura, & Garcıa ́ , 2002). Sin embargo y más allá de lo anterior, las líneas más recientes en los estudios de marketing turístico admiten que el desarrollo de la imagen de un destino turístico está basada en la 465 racionalidad y emotividad del consumidor, y es resultado de la combinación de dos componentes principales o dimensiones (Aksoy & Kiyci, 2011; S Baloglu & McCleary, 1999; Seyhmus Baloglu & Brinberg, 1997; Beerli et al., 2004; Chen & Tsai, 2007; Chon, 1991; Lo & McKercher, 2015; Moutinho, 1999; Qu, Kim, & Im, 2011) Perceptual y cognitiva: La imagen del destino es evaluada a partir de los atributos d sus recursos y atractivos, los que motivan a los turistas a visitar ese destino (Beerli et al., 2004; Gallarza & Gil Saura, 2006; Govers et al., 2007). Afectiva: referida a los sentimientos y emociones que propician los destinos turísticos (Seyhmus Baloglu & Brinberg, 1997), componente afectado fuertemente por las motivaciones de los turistas. El destino turístico, en la literatura sobre imagen significa “el sito al que se va”, “centro turístico”, “región turística”, “estación turística” incluso. En este contexto “Región turística”, es un concepto ampliamente utilizado como sinónimo de destino (Aksoy & Kiyci, 2011). A su vez, una región turística incluye: un área que consiste en la mezcla de: ambiente regional que incluye los factores natural, político, legal, económico, cultural y tecnológico, así como la estructura de servicios que incluye factores como el alojamiento, las compras, los alimentos y bebidas y el transporte. De este modo, las diferencias entre una región turística y otra se encuentran en función de los factores regionales y de la estructura (Hosany et al., 2006, p. 640). Los visitantes, ya sea que pernocten o se encuentren en tránsito de un día o más, requieren de un sitio físico, tal sitio donde se establece activamente la industria turística es denominado destino turístico. Estos sitios atraen visitantes no residentes de la región mediante la ayuda de su patrimonio (escenarios, recursos naturales, clima, cultura, alimentos, estructura étnica, instalaciones de transporte, etc.) y de diferentes actividades con valor humano (Aksoy & Kiyci, 2011, p. 479). En este sentido, un destino incorpora a todo el sistema turístico, para ser geográficamente definido, el destino combina todos los factores principales vacacionales: turistas (demanda), producto vacacional (instituciones, experiencias y actividades) industria turística (oferta) y factores de marketing. Dado que los destinos son sitios geográficos que incluyen 466 características de atractivo para el turista, presentan a su visitantes una experiencia que se integra como producto turístico y mezcla de productos turísticos simultáneamente (Kozak, 2003). Tales productos consisten de bienes, servicios y la experiencia integral que son presentadas a los visitantes bajo el nombre o marca del destino en cuestión. Si bien, los destinos y productos son constituidos desde la oferta de un destino turístico, bajo el enfoque de marketing turístico, el valor del destino, de sus productos y por ende de la oferta, no es intrínseco únicamente a ella, sino que se encuentra definitivamente determinado por la demanda, tanto en su dimensión económica, comprendida desde el gasto turísticos, como desde su potencial competitivo, a partir de la percepción de los consumidores. Por su parte, en el caso de los sitios en que se desarrollan actividades de turismo alternativo, como son las actividades de deporte de aventura, ecoturismo y turismo comunitario o cultural en comunidades rurales, que generalmente se desarrollan a través de empresas pequeñas, comunitarias, colectivas rurales etc., han trabajado poco en el desarrollo de productos e imágenes que les permita posicionarse en la mente del consumidor y consecuentemente, en los mercados turísticos internacionales (Hassan, 2000). Sin embargo, más allá de los esfuerzos deliberados para promover la creación de imágenes dirigidas a futuros turistas; los sitios en que se desarrollan las actividades turísticas van construyendo día a día una cierta “personalidad” propia (Kim & Lehto, 2013), compuesta por el conjunto de imágenes que se comparten por los habitantes de la localidad y por los visitantes a través de sus prácticas, del lenguaje, de los espacios, de los objetos, que intervienen en las interacciones entre ellos (Govers et al., 2007). Ese conjunto de imágenes compartidas es lo que construye el concepto del destino turístico, entendido como una construcción socialmente compartida por quienes habitan y quienes visitan un sitio de destino turístico (Wang, 1999). 467 Metodología Para alcanzar los fines de este proyecto se planteó la utilización de una metodología de diseño mixto, en la cual se aprovecharán técnicas cuantitativas y cualitativas, tanto para la recopilación de datos empíricos como para su correspondiente análisis. El área-caso de estudio seleccionado es el destino turístico de Cozumel, Quintana Roo, conocido por ser un sitio de visita obligada para el turismo de buceo (Santander, Bacab, & Pérez Ramírez, 2005) y por ser el segundo destino de cruceros más importante del Caribe (Palafox Muñoz & Zizumbo Villarreal, 2009), lo cual le posiciona en dos segmentos de mercado que no necesariamente buscan experiencias compatibles en un mismo destino turístico, lo cual lo hace susceptible a tener una imagen parcial o incluso más de una personalidad de marca (Kim & Lehto, 2013). Se ha iniciado con la recopilación de información en campo, para la cual se han aplicado las siguientes técnicas. a) Elaboración de un inventario turístico bajo metodología estandarizada (Boullón, 1985), que permitió conocer de manera real el sitio de destino turístico, así como de los atractivos que en conjunto con las actividades turísticas que ofrecen, integran los productos turísticos que ofrece Cozumel. Esta actividad se desarrolló durante el período 2014-2015. b) Encuesta a los prestadores de servicios, al turista y al habitante de la comunidad para conocer la percepción que tienen de la imagen del destino turístico, así como de las fuentes de las cuales obtuvieron información. Esta actividad se encuentra en proceso, se han aplicado cuestionarios a turistas y residentes, además de entrevistas a prestadores de servicios. c) Recopilación de imágenes fotográficas, para detallar las características del sitio y compararlas con las imágenes promocionales. Actividad en proceso. 468 d) Búsqueda y recopilación de documentos publicitarios e informativos del lugar tanto impresos como en línea, particularmente en redes sociales, para identificar la imagen que se promueve del sitio. Actividad en proceso. Para alcanzar los fines y llegar a las conclusiones del estudio se realizarán los análisis de la información mediante las técnicas siguientes. a) Análisis multivariable de los resultados de las encuestas, para confirmar la validez de las mediciones, modelar la estructura de relaciones entre variables y realizar el comparativo entre la imagen percibida por los distintos grupos de informantes, así como la imagen inducida. Actividad en proceso. b) Análisis cualitativo del contenido de las imágenes percibidas e inducidas, así como de textos y atributos para identificar las diferencias y similitudes e integrar una propuesta mercadológica de mejora. Actividad no comenzada. Resultados parciales y esperados Las actividades realizadas como parte de este proyecto hasta el momento han consistido en: - Análisis de la información y revisión de bases de datos existentes sobre Cozumel - Realización de inventario de recursos para conocer con que productos turísticos cuenta el destino Cozumel. - Priorizar atractivos para análisis y definir el desarrollo de las encuestas de percepción - Observación participante, visita a sitios de interés para identificar a informantes, se han realizado entrevistas abiertas a prestadores de servicio. - Diseño y prueba de instrumentos para la medición de la imagen percibida del destino turístico, principalmente siguiendo el conjunto de factores propuesto por Beerli y colaboradores (Beerli et al., 2004). - Aplicación de instrumento, se aplicó en formato de prueba piloto y posteriormente se ha aplicado a 67 turistas nacionales y extranjeros y a 320 residentes en Cozumel, éstos últimos tanto a quienes laboran en la industria turística y a quienes no lo hacen. Se encuentra en proceso la aplicación de la encuesta a turistas. 469 - Análisis de información con la información parcial, se ha revisado la fiabilidad de la encuesta, en la parte aplicada a los residentes en Cozumel, con los resultados que se sintetizan en la tabla 1. Se asoció el valor de la imagen con los impactos percibidos por el turismo de cruceros, identificándose una percepción de beneficios altos por parte de la población residente, lo cual incide en que se centre la atención por completo en la actividad de cruceros, con el costo que esto supone para el ecoturismo de buceo. Si bien el análisis cuantitativo se encuentra aún en proceso y existe la probabilidad de que se modifiquen estos hallazgos, por lo que se deben tomar con la cautela correspondiente. Las futuras acciones a realizar como parte del proyecto incluyen: - Concluir con la aplicación de la encuesta y el análisis de los resultados cuantitativos. - Recabar la información fotográfica y de imagen promovida del destino tanto en documentos oficiales como en línea y redes sociales. Realizar el análisis de contenido cualitativo de esta información - Depurado de la información enfocada al análisis comparativo de los modelos de imagen resultantes tanto de la imagen inducida como de la percibida. - Análisis final de la información con la finalidad de identificar y diseñar estrategias de marketing aplicables en el destino turístico, de manera congruente tanto en manejo de la imagen, como de la operación del o de los productos turísticos en Cozumel. Tabla 1 Fiabilidad de la escala de medida de imagen de destino turístico Variable/Constructo Imagen global del destino turístico Alfa de Cronbach 0.907 Recursos naturales turísticos 0.766 Equipamiento turístico 0.779 Hospitalidad 0.693 Hospitalidad (Eliminando dos de los ítems) 0.872 Infraestructura para el turismo 0.839 Cultura 0.697 Actividades 0.830 Medio Ambiente 0.817 Imagen subjetiva 0.837 Fuente: Elaboración propia 470 Conclusiones Actualmente y desde hace décadas, el tema de imagen proyectada de destino turístico está en pleno desarrollo, ya que ha generado interés en gran variedad de investigaciones al respecto, dentro de los conceptos que se abordan en la presente investigación están la imagen inducida y la imagen percibida, es por ello que debe de comprenderse la imagen global analizando los medios que utiliza el destino para transmitir una imagen, derivado de lo anterior, es necesario que en Cozumel se realicen propuestas donde se haga una clara diferenciación de los productos que ofrece y la imagen que proyecta de cada uno de ellos (cruceros y buceo) y que la implementación y correcta ejecución, permitan crear una imagen y una identidad congruente para que el destino sea percibido de la manera adecuada. 471 Referencias Agarwal, S. 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Modelling multivariate international tourism demand and volatility. Tourism Management, 26(3), 459–471. doi:10.1016/j.tourman.2004.02.013 Chen, C.-F. F., & Tsai, D. C. (2007). How destination image and evaluative factors affect behavioral intentions? Tourism Management, 28(4), 1115–1122. doi:10.1016/j.tourman.2006.07.007 Chon, K. S. (1991). Tourism destination image modification process: Marketing implications. Tourism Management, 12(1), 68–72. doi:http://dx.doi.org/10.1016/0261-5177 (91)90030-W, Dann, G. M. S. (1996). Tourists’ images of a destination-an alternative analysis. Journal of Travel & Tourism Marketing, 5(1-2), 41–55. Retrieved from http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1300/J073v05n01_04 Dietvorst, A. G. J., & Ashworth, G. J. (1995). Tourist behaviour and the importance of time-space analysis. Tourism and Spatial Transformations. 163–181. Retrieved from http://www.cabdirect.org/abstracts/19951811295.html Gallarza, M. G., & Gil Saura, I. (2006). 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Doi: 10.1016/S0160-7383(98)00103-0 475 Anexo: Instrumento (escala de imagen de destino turístico) Instrucciones: calificar de acuerdo con su opinión personal del 1-5 siendo el 5 totalmente de acuerdo y el 1 totalmente en desacuerdo con cada afirmación: 1. En mi opinión Cozumel cuenta con… Clima agradable 1 2 3 4 5 Diversidad de flora 1 2 3 4 5 Diversidad de fauna 1 2 3 4 5 Playas atractivas 1 2 3 4 5 Suficiente infraestructura 1 2 3 4 5 Calidad de servicios turísticos 1 2 3 4 5 2 3 4 5 Es un lugar seguro para vivir 1 2 3 4 5 Tiene estabilidad política 1 2 3 4 5 Tiene estabilidad económica 1 2 3 4 5 Tiene hoteles de excelente calidad 1 2 3 4 5 Cuenta con escelentes centros turísticos 1 2 3 4 5 Tiene excelentes parques temáticos 1 2 3 4 5 Proporciona la información turística necesaria 1 2 3 4 5 la gente es amigable 1 2 3 4 5 la gente es hospitalaria 1 2 3 4 5 la calidad de vida es excelente 1 2 3 4 5 No existen barreras de lenguaje 1 2 3 4 5 Caminos 1 2 3 4 5 Muelles 1 2 3 4 5 Aeropuerto 1 2 3 4 5 Servicios de telecomunicaciones 1 2 3 4 5 2. También pienso que Cozumel Es un lugar seguro para visitar 1 3. Además pienso que en Cozumel… 4. Me parece que Cozumel tiene excelentes… 476 Servicios de salud 1 2 3 4 5 Transporte colectivo 1 2 3 4 5 Servicio de taxis 1 2 3 4 5 Centros comerciales 1 2 3 4 5 Gastronomía típica 1 2 3 4 5 Folklore interesante 1 2 3 4 5 Estilo de vida atractivo 1 2 3 4 5 5. En esta Isla se pueden encontrar 6. En mi opinión Cozumel es un lugar donde se pueden realizar actividades como Observación de flora y fauna 1 2 3 4 5 Buceo 1 2 3 4 5 Snorkel 1 2 3 4 5 Cabalgatas 1 2 3 4 5 Visitas a zonas arqueológicas 1 2 3 4 5 Pesca deportiva 1 2 3 4 5 Ciclismo 1 2 3 4 5 Triatlón 1 2 3 4 5 La limpieza en las calles 1 2 3 4 5 La limpieza en las playas 1 2 3 4 5 El desarrollo sustentable 1 2 3 4 5 La belleza del escenario natural 1 2 3 4 5 El medio ambiente 1 2 3 4 5 La seguridad 1 2 3 4 5 7. En lo general creo que en Cozumel se cuida Perfil sociodemográfico: Por favor conteste la siguiente información subrayando una respuesta. 8. Sexo: a) Masculino b) Femenino 9. Edad: a) 18 - 20 años b) 21-30 años c) 31-40 años años e) 51-60 años. f) 61 años o más. a) Católico b) Cristiano 10. Religión d) 41-50 c) Testigo de Jehová 477 d) Evangélico g) Pentecostal e) Mormón h) Sin religión f) adventista i) Otra, especifique: 11. Ocupación a) Estudiante b) Empleado del gobierno c) Empleado de empresa d) Trabajador independiente/Empresario e) Profesional f) Ama de casa g) Desempleado h) Otro, especifique: 12. Nivel educativo concluido: a) Primaria b) Secundaria d) Profesional 13. Ingresos mensuales: c) Preparatoria e) Posgrado a) No recibe ingresos c) De $3,988.00 a $9,967.50 f) Sin estudios formales b) Hasta $3,987.00 d) $9,968.00 o más. 14. Tiempo de residencia a) De 1 año a menos de 3 años b) De 3 años a menos de 5 años c) De 5 años a menos de 10 años d) 10 años o más 478 Análisis de la competitividad en profesionistas a partir del constructo de felicidad y bienestar Eduardo Ahumada-Tello Daniel Ismael Dzul-Zapata Rafael Ravina-Ripoll RESUMEN La necesidad de realizar una valoración sobre las estrategias para incrementar la competitividad en los profesionistas dentro de las organizaciones hace que sea necesario establecer una justificación empírica para la promoción de constructos sociales sobre felicidad y bienestar. En esta investigación se plantea la problemática de establecer elementos que desarrollen la competitividad en profesionistas a partir de evaluar su percepción de felicidad y bienestar desde aspectos teóricos sobre competencia y capacidades. Es una investigación cuantitativa en profesionistas del sector de tecnologías de información y comunicación. Los hallazgos principales son: a) el constructo de felicidad mantiene una relación directa y positiva con el desarrollo de la competitividad y b) el constructo de bienestar mantiene una relación directa y positiva con el desarrollo de la competitividad. A partir de estos resultados se promueve la generación de políticas organizacionales al interior de las empresas que impulsen este concepto en los empleados. Palabras clave: Competitividad, felicidad, bienestar. 479 INTRODUCCIÓN El éxito es el resultado final del conjunto de las capacidades y aptitudes en el desarrollo de alguna actividad o proceso y este se ve involucrado en las competencias. Una persona competente es la que pone en práctica los conocimientos relacionados con su área, en situaciones, haciéndose relevante en la movilidad sobre las singularidades de estas (Rey, 2014). Es importante mencionar que la competitividad ha sido una variable del éxito y del avance personal y profesional en los diferentes sectores a nivel mundial, basado en el papel que juega dentro de las diferentes empresas para el mejoramiento continua ante sus adversarios del mercado. Esto viene siendo una forma de estrategia para la creación de alianzas que brinden estabilidad en los entornos del mercado tanto externa como internamente sobre las situaciones sociales y la forma de ganar (Chatenier, Vertegen, Bienmans, Mulder & Omto, 2010). A través de diversos estudios se ha hecho mención de cómo algunos factores pueden afectar la competitividad personal y profesional, así como las relaciones que se dan dentro de los contextos de desarrollo que determinan si la persona es feliz en su área de desarrollo o con lo que hace (Paschoal, Torres, & Barreiros, 2010), lo que permite un apoyo para seguir adecuadamente con sus actividades alcanzando mayor progreso. Así mismo se han encontrado artículos que hablan del estado de bienestar y la forma que este influye en el desarrollo de las capacidades personales dando como respuesta un ser competente, mejorando las relaciones positivas con los demás (Moreno & Marrero, 2015). En estos ámbitos se identifican las aptitudes y capacidades que se reflejan sobre la competitividad de las personas en sus contextos y se presentan de esta manera las capacidades personales y profesionales (La Madriz & Parra, 2016), que se hacen evidentes en su desarrollo laboral en las organizaciones como medio de respuesta activa en la resolución de conflictos. Esto es lo que busca toda empresa, el máximo objeto de competitividad entre sus miembros de trabajo para el alcance de los objetivos. 480 En un mundo competitivo las empresas tienden a cambiar los perfiles profesionales a perfiles más competentes que puedan cubrir las demandas y necesidades que se dan en los diferentes sectores, por ellos las organizaciones han adoptado la gestión por competencias (López, 2010), buscando desarrollar un comportamiento que atienda los cambios que se presentan en un entorno altamente competitivo y garantizar el éxito. REVISIÓN DE LITERATURA El contexto organizativo busca alcanzar resultados que trascienden en los procesos con los que se puedan mejorar las estrategias internas y externas, identificando al personal como factor de éxito y a los adversarios como medio de oportunidad de mercado. En el campo competitivo donde las empresas son capaces de crear situaciones de ganar-ganar, mostrar astucia social, socializar, desarrollar, mantener y utilizar redes eficaces para interpretar situaciones a través de la escucha activa en todos los contextos en el que este se ve involucrado para alcanzar sus metas y objetivos (Chatenier, Verstegen, Biemans, Mulder, & Omta, 2010). Dan un resultado progresivo en todas las áreas de trabajo, estimulando una cultura adecuada para que los miembros de la organización adquieran las capacidades y habilidades que les permita brindar mejores alcances personales como laborales en beneficio mutuo, como al empleado y a la empresa. El desarrollo competente dentro de las organizaciones se da principalmente en las personas y las relaciones internas en las que se desarrolla para cumplir con la visión, esto comprende que cada miembro actúa en conjunto con las otras áreas estableciendo estrategias que generen un significado altamente evidente con el trabajo en equipo, transmitiendo experiencias que favorecen el desempeño, abriendo camino para la eficiencia del trabajo (Achor, 2010). Presentando una evidencia relevante que se da en las competencias y conductas de los miembros, se destaca el motivo para el logro, así como el compromiso que se da en el desarrollo, mejorando la actitud y moldeando los procesos ante el cambio, manteniendo una flexibilidad en las relaciones internas del personal, 481 donde pueden ser evidentes las capacidades que se dan con el trabajo en equipo (Mantilla & García, 2010), en beneficio al aumento competente dentro de las empresas y organizaciones industriales, comerciales o productivas. Tener el personal adecuado que pueda manifestar una actitud competente y pueda desarrollar sus habilidades en los diferentes ámbitos, proporciona una mayor capacidad y beneficio a las grandes organizaciones, puesto que este genera una mayor ventaja ante otros sistemas aplicados. El ser competente radica en la aplicación de todos los conocimientos, actitudes como aptitudes, prácticas y procesos sobre el área o rama que se han desarrollado, atendiendo siempre las singularidades y problemas que se presentan, de manera eficiente y estos son medios de movilidad ante las situaciones, poniendo en práctica una respuesta útil que garantiza elevar un ambiente favorable de la condición que se presenta (Rey, 2014). A través de esto se puede identificar la necesidad de competencias, dándose en la alta gerencia ante las contingencias que se presentan en el entorno del mercado que dan lugar a la aplicación de motivación al personal, dando una respuesta competitiva ante las situaciones del entorno, incrementando la capacidad de alcanzar una maximización de los beneficios mutuos garantizando los objetivos. Existen las competencias personales que se presentan en situaciones complejas, dando forma de resolución de problemas con una buena comunicación efectiva en el trabajo de grupo; así como las competencias profesionales que se generan en la administración de recursos, planificación, organización de estrategias y la exposición de resultados como la del proceso de información y datos (La Madriz & Parra, 2016). Estos actúan de manera evidente en las organizaciones como ventaja competente de manera interna ante otras empresas en un entorno competitivo, en lo económico, comercial y productivo. Con esto se argumenta, las relaciones que hay entre el empleado y el jefe directo puede tener una influencia en el desempeño y desarrollo de las actividades en el área de trabajo, es evidente que las buenas actitudes de conducta se ven reflejados en el trato directo que se pueden dar de manera positiva o negativa 482 transmitidos en la comunicación activa de los individuos (Swaroop, 2016). Los resultados se pueden medir a través de la actitud de los miembros del equipo de trabajo, así mismo conocer la comodidad que el empleado tiene en el área de trabajo, el grado de felicidad que este tiene, puesto que la conducta o actitud del patrón hacia los trabajadores puede definir la productividad competente que se da en cada uno de ellos, ya que el trato puede transmitir estímulos de felicidad y de bienestar que modelan las relaciones en el trabajo (Essounga-Njan, 2014). Es relevante que los empleados se sientan felices en el área de trabajo, de este depende el fruto productivo de las empresas y pueden favorecer competitivamente en su área activa. Las relaciones internas que se dan en las organizaciones y el grado de felicidad que se puede adquirir no solo se da con el trato del jefe directo, este también puede ser influenciado por otros miembros de la misma área de trabajo, estos pueden brindar reacciones que favorecen o desfavorecen el comportamiento del grupo (Lyubomirsky, 2008). Sin embargo se ha demostrado que las relaciones internas que se dan en el trabajo en grupo tiene un soporte evidente que tratan con la felicidad del empleado, es un soporte sociable que demuestra que las amistades que se dan son evidentemente como un respaldo de las actividades, la cooperación entre los mismos para el logro de los objetivos garantizando la eficiencia, así como el reconocimiento que se genera por parte de los directivos (Paschoal, Torres, & Barreiros, 2010), esto es lo que trasciende buscando la inducción de competencias para el alcance de logros personales dentro de la organización, para que el empleado sea feliz con lo que hace y en su área de trabajo en conjunto con los miembros de la misma. Cabe mencionar que la felicidad del empleado radica en las relaciones internas y en las relaciones que se pueden presentar con los jefes directos, pero más a esto, la felicidad se puede ver reflejada por la seguridad que se tiene en el trabajo, que garantizan su compromiso en el desarrollo de sus funciones en un periodo establecido de tiempo como lo es el contrato de trabajo, dándole un papel importante, haciéndose un miembro activo y fijo de la organización, esto afirma 483 significativamente que la felicidad se da por la seguridad de contar con un trabajo, como la importancia de tener un contrato con la empresa, lo que estimula el compromiso de cumplir con las actividades y políticas que se han establecido (Álvarez, 2013). Se puede argumentar que el empleado es felizmente activo en su organismo productivo teniendo donde desarrollar sus capacidades y practicar la competitividad ante otros, mejorando las relaciones, estableciendo autonomía en la práctica (Field & Buitendach, 2011). La incitación competente puede depender de las relaciones que se dan en la organización y como propuesta de alcance de nuevas metas, las condiciones del trabajo influyen en el estímulo que los miembros pueden percibir en el desarrollo de las actividades que los lleve a un progreso visible ante los demás. La aplicación de un ambiente positivo puede aumentar la confianza y seguridad de los empleados a trayendo un estado de bienestar evidente que les permita tener la libertad de participar activamente en el contexto competitivo demostrando sus habilidades dentro y fuera del trabajo (Brief, 2014), de lo contrario los participantes no encontrarán un estado de bienestar, desfavoreciendo la capacidad y el deseo de promoverse competentemente en la empresa. Para garantizar el estado de bienestar de los trabajadores es importante comprender el desarrollo de las actividades sobre sus capacidades de desempeño que puede ejercer, puesto que la actividad física crea un desgaste que repercute al momento de atender las necesidades del área en el que se desarrolla y en las iteraciones que se presentan dentro de la misma (Straume, Vittersø, 2015) El estado de bienestar se puede desligar de las reacciones del cuerpo que se dan el proceso productivo, u pueden influir de manera negativa reduciendo la capacidad cognitiva de la resolución de los problemas, y la manera productiva ante la detección pertinente de la sobrecarga de trabajo apoyan la fluidez de respuesta ante las situaciones que se pueden presentar (Zak & Winn, 2016), por ello es importante tener en cuenta que el estado de bienestar puede ser un factor de competencia personal y profesional ante el desarrollo adecuado de las actividades en las organizaciones. 484 Las organizaciones tienen que ejercer un proceso determinante para establecer medios competitivos internos que se puedan ver reflejados externamente ante sus adversarios, esto implica una clara resolución del estado de bienestar con sus empleados contribuyendo al crecimiento personal y profesional dentro de las áreas de trabajo estableciendo relaciones optimistas (OECD, 2016). Favoreciendo con esto su estado subjetivo y permitiendo desarrollarse con nuevas experiencias y la adquisición de nuevos conocimientos; y en el estado psicológico garantizando la aceptación de las condiciones que le permitan mejorar, así como progresar en las relaciones de manera positiva y pueda manejar el entorno (Moreno & Marrero, 2015), teniendo esto promovido las competencias dentro de la organización serán más evidentes para maximizar el resultado deseado. Se han hecho estudios que hablan de las competencias, y su aplicación evidente en las organizaciones, en Argentina (Rey, 2014) se enfocó de la relación y la diferencia que existe entre la competencia personal y la competencia personal que se da en las personas sobre sus contextos. Se encontraron estudios que presenta una relación de la felicidad en el área de trabajo, en Brasil (Paschoal, Torres, & Barreiros, 2010), que puede influir en el desarrollo competente en el área mejorando la productividad efectiva. A través de ello se presentan informes del estado de bienestar como el que se realizó en México (Moreno & Marrero, 2015), que refleja como la competitividad se da por el bienestar subjetivo y psicológico del personal en las grandes empresas. 485 Tabla 1. Autores del estudio de competitividad, felicidad y estado del bienestar Tema principal de estudio Problema de estudio (Chatenier, Verstegen, Biemans, Mulder, & Omta, 2010) Competencias profesionales. Competencias frente al entorno y las relaciones. Cualitativas a través de entrevistas explicativas y grupos de discusión. Se ha creado un perfil con la que se puede tener relaciones de ganar/ganar, entendimiento e interacciones. (EssoungaNjan, 2014) La felicidad y productividad. Las relaciones conductuales del patrón. Cualitativo a través de método teórico. La cultura es relevante para las percepciones sobre la conducta del patrón a los empleados. (Brief, 2014) El clima y el ambiente laboral (Estado del bienestar). La falta de felicidad y del ambiente positivo. Cuantitativo a través de encuestas. Los factores son importantes en los empleados para el desarrollo de las actividades en el área de trabajo. Autor Metodología utilizada Resultados obtenidos Fuente: Elaboración propia. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El mundo es altamente competitivo, es un lugar donde las capacidades personales y profesionales se pueden desarrollar, pero dentro del entorno pueden influir factores que evidencian el grado de competencia que estos pueden tener, entre estos tenemos a la felicidad que adquiere un papel importante en el área de trabajo, como el ambiente mismo, y el estado del bienestar que puede verse reflejado de manera subjetiva por los mismos empleados. Las empresas se han enfocado a ser competentes ante un entorno externo, sin considerar al personal como clave del éxito competitivo, sin embargo, si las organizaciones identificaran a estos factores como importantes en la aplicación de sus miembros, los resultados serían más evidente. Preguntas de investigación 1. ¿La felicidad es un factor que influye en la competitividad de los empleados? 2. ¿Existe influencia entre el bienestar y la competitividad de los empleados? 486 Hipótesis de investigación H1 La felicidad si es un factor que influye en la competitividad de los empleados en las organizaciones. Siendo H01 la hipótesis nula H2 Existe una influencia entre el bienestar con la competitividad de los empleados en las organizaciones. Siendo H02 la hipótesis nula Hipótesis general La felicidad y el bienestar si son factores que influyen en la competitividad de los empleados de las organizaciones. Siendo H0 la hipótesis nula. Objetivo General: Determinar si la felicidad y el estado del bienestar son factores que influyen en la competitividad de los empleados en las organizaciones. Objetivos Específicos: 1. Conocer si la felicidad influye en la competitividad de los empleados, para la creación de un ambiente adecuado en los miembros de la empresa. 2. Analizar si el estado del bienestar afecta la competitividad de los empleados, para estimular las relaciones que permitan el desarrollo personal en la organización. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La generación de nuevas estrategias en el mundo competitivo ha hecho que las organizaciones tomen en cuenta factores que contribuyan al logro de nuevos objetivos, si bien, esta investigación busca exponer a las empresas factores que puedan hacer accesible el desarrollo de las competencias que se dan entre sus miembros. A través de este se les proporcionará una base fundamental de la importancia que se debe considerar sobre los empleados y sus relaciones en el área de trabajo como el de los logros adquiridos personal y profesionalmente, para el compromiso ante el éxito con la empresa. 487 Es importante hacer mención que el éxito es una escala de procesos y niveles propuestos para una meta, si el personal es competente es su área de trabajo y cumple con todas sus actividades, como resultado se obtendrá el éxito dentro de la misma y por consecuencia sobre la empresa. Se puede hacer evidente que las relaciones internas dentro de la organización tienen repercusión en las relaciones externas a la empresa en donde el trabajador se desenvuelve, haciendo notar la felicidad laboral y compartiendo un estado de bienestar, por los logros adquiridos en un ámbito competente. El problema de las organizaciones, no es ser altamente competitivos ante el mercado, este radica en mantenerse competentes ante ellos, pero, no se alcanza el máximo aprovechamiento, ya que el personal no cubre este requerimiento exigido, sin embargo, las empresas no consideran los factores que están en juego para actuar sobre ellos, esta investigación busca solucionar el problema identificando las variables que pueden mantener a los empleados al margen del desarrollo competente del mercado. Con este estudio se podrá conocer con exactitud el comportamiento de la competitividad a través de la felicidad y del estado del bienestar, para mejores resultados en las empresas competentes del mercado, cubriendo las necesidades del ambiente, así como la formulación de principios básicos que se puedan ejercer en las grandes industrias. Esto puede dar cabida a nuevos estudios en diferentes contextos y nuevas variables con las que se quiera tener un nuevo resultado ante las relaciones empresariales en sus diferentes áreas y sectores, enriqueciendo el conocimiento a través de los diferentes enfoques de investigación. LIMITACIONES DEL ESTUDIO Se estableció un límite geográfico para la aplicación del estudio. En la recolección de información se consideran estudios con 5 años de referencia. El grupo de estudio radica en los empleados, trabajadores de las áreas productivas de las empresas como primer empleo. Se han determinado las variables de estudio que fungen en el desarrollo o aplicación de procesos competitivos. El estudio se desarrolla como investigación cuantitativa. Los resultados no cubran la finalidad del estudio planteado. 488 METODOLOGÍA El estudio se realizó a través del enfoque cuantitativo por medio de cuestionarios para determinar la relación que hay entre las variables, así como la recolección de datos, para probar la hipótesis planteada. Esto se refleja en datos numéricos y estadísticos para establecer las relaciones existentes. Como investigación no experimental, con alcance correlacional se busca evaluar la relación que existe entre la variable dependiente e independiente y su comportamiento. Figura 1. Diagrama metodológico Fuente: Elaboración propia con base en (Hernández, et. al. 2014). Se trata de una investigación aplicada, documental, correlacional, no experimental, observacional y transaccional se busca con ello la comprensión del fenómeno de investigación que es la identificación de las variables que inciden en el desarrollo de la competitividad a partir de la percepción de felicidad y de bienestar. 489 Tabla 2. Recolección de información Variable Competitividad Descripción de variable Es la variable que mide los resultados obtenidos de los procesos, actividades aplicados, como el desarrollo de nuevas estrategias en la organización, principalmente por los miembros de la misma. Felicidad Es la variable que influye en el desarrollo de los procesos y actividades que realizan los empleados, basado en sus relaciones en el área laboral y en lo que hacen. Estado del Bienestar Es la variable que expresa la manera de cómo el empleado adquiere experiencias en su área de trabajo, así como la satisfacción de los logros adquiridos sobre el mejoramiento continuo de sus habilidades. Procedimiento para aplicar el instrumento: Selección de individuos que se desenvuelven en las organizaciones de ámbito competitivo, que buscan desarrollarse personal y profesionalmente. A través de la red (internet) como medio de obtención de datos. Fuente: Elaboración propia con base en (Hernández, et. al. 2014). El alcance de este trabajo ha sido en profesionistas ingresando a su primer trabajo en el estado de Baja California. En la tabla 3 se muestra el ajuste realizado a la muestra obtenida por conveniencia (Hernández, et.al., 2014). Población Finita: Población (n) No determinada P 50.00% Q 50.00% ERROR PERMISIBLE ( E) 9.47% S NIVEL DE CONFIANZA (K) Tamaño de la muestra (n) E = 2 * raiz (N-n)/(n-1) * (p*q / n) 1.96 95.00% 107 9.67% Tabla 3. Determinación de la Muestra Obtenida en el Trabajo de Campo Fuente: Elaboración propia con base en (Fernández Nogales, 1998) 490 El alcance de este trabajo ha sido en profesionistas ingresando a su primer trabajo en el estado de Baja California. En todos, la encuesta fue aplicada a través del cuestionario dirigido y administrado personalmente al informante clave, en el lugar de trabajo del entrevistado, en la tabla 3 se describen las características. Los sujetos de investigación son egresados universitarios ingresando a su primer trabajo o a punto de hacerlo en la ciudad de Tijuana, Baja California. RESULTADOS Como parte fundamental de esta investigación se realizó la aplicación de un cuestionario compuesto de 13 ítems relacionados con las variables parte del estudio y se encuentra una confiabilidad adecuada para estudios de tipo correlacional y se ilustra en la tabla 4 donde se observa que al realizar el análisis de confiabilidad cuestionario, se obtienen elevados índices de Alpha de Cronbach lo que indica que la confiabilidad del instrumento es significativa. También, se puede observar que la relación entre factores y Alpha de Cronbach indica que el instrumento tiene validez de contenido significativo. Tabla 4. Estudio de Confiabilidad – Alpha de Cronbach Variable dependiente Variables independientes Competitividad # Alpha de Ítems Cronbach 6 .823 Felicidad 3 .842 Estado del Bienestar 4 .878 Fuente: Elaboración propia Análisis de Varianza de una Vía Se desarrolla el análisis ANOVA (Levine, Krehbiel, & Berenson, 2006) para encontrar la relación entre las variables independientes y la variable dependiente. 491 Figura 2. Gráfico de medias Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar Fuente: Elaboración propia. Tabla 5. ANOVA de un factor de Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar Suma de gl Media cuadrados Felicidad Bienestar Sig. cuadrática Inter-grupos 450.006 22 20.455 Intra-grupos 654.255 84 7.789 Total 1104.262 106 Inter-grupos 1175.384 22 53.427 Intra-grupos 936.130 84 11.144 2111.514 106 Total F 2.626 .001 4.794 .000 Fuente: Elaboración propia. Observaciones: Se observa en la tabla 5 que la relación directa positiva se presenta entre la Competitividad y la Felicidad al igual que con el Bienestar. Se concluye que existe una relación entre estas variables. Los resultados del análisis de varianza, indican que las variables dependientes tienen un efecto significante en la Competitividad. 492 En el caso del Felicidad, donde F (22, 84) = 2.627 y p = 0.001 y en el caso de Bienestar, donde F (22,84) = 4.794 y p = 0.000 en ambos casos se presenta una tendencia hacia el incremento de la Competitividad en relación a la Felicidad y el Bienestar. Hipótesis Descripción Conclusiones H01 No hay relación entre Competitividad y Felicidad No se acepta porque p < 0.05 H02 No hay relación entre competitividad y Bienestar No se acepta porque p < 0.05 Se rechazan las hipótesis nulas planteadas en la introducción del texto, esto con el resultado de que si existe relación entre las variables independientes [Felicidad y Bienestar] y la variable dependiente [Competitividad]. Correlación bivariada Como se puede observar en las tablas 6 y 7, existe una relación lineal entre las variables de Competitividad vs Felicidad y vs Bienestar. Tabla 6. Tabla de Correlación de Pearson Correlaciones C Correlación de Pearson Competitividad B 1 Sig. (bilateral) N Felicidad F 107 ** Correlación de Pearson .510 Sig. (bilateral) .000 N 107 1 107 493 Bienestar ** ** Correlación de Pearson .687 .640 Sig. (bilateral) .000 .000 N 107 107 1 107 **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Fuente: Elaboración propia Se puede observar una alta correlación entre Competitividad y Felicidad (r = 0.510 y p < 0.001). Además se observa la correlación entre Competitividad y Bienestar (r = 0.687 y p < 0.001). Esta interpretación no implica causalidad, la relación solamente implica que las variables covarían entre sí. Correlación de Spearman Correlaciones C . Sig. (bilateral) 107 N Correlación de Pearson Felicidad .491** 107 N Bienestar 1 .000 Sig. (bilateral) Correlación de Pearson B 1 Correlación de Pearson Competitividad F .668** Sig. (bilateral) N .000 107 107 .549 ** 1 .000 107 107 **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Tabla 7. Tabla de Correlación de Rho de Spearman Fuente: Elaboración propia 494 El rango del coeficiente de Spearman obtenido entre las variables Competitividad y Felicidad (rho = 0.491, p < 0.001) y entre las variables Competitividad y Bienestar (rho = 0.668, p < 0.001), sustenta los resultados de Pearson. Hipótesis Descripción Conclusiones H01 No ha relación entre Competitividad y Felicidad H02 No hay relación entre Competitividad y No se acepta porque p < 0.05 Bienestar No se acepta porque p < 0.05 Sumario Los resultados de los métodos de análisis estadístico se concentran a manera de sumario en la siguiente tabla 8, donde se realizan las observaciones pertinentes. Tabla 8. Sumario de la Investigación Cuantitativa Técnica de Análisis Utilizada para Hallazgos Observaciones Alpha de Cronbach Validar confiabilidad de contenido Los elementos se validan y se aceptan para su interpretación Análisis de Varianza Determinar las diferencias de las varianzas Se encuentra relación directa positiva entre la variable predictora y la variable independiente Determinar la correlación entre las variables de estudio Existe una correlación elevada entre la variable Rechaza las de hipótesis nulas predictora y la variable independiente Correlación Bivariada Pearson y Spearman Rechaza las de hipótesis nulas Fuente: Elaboración propia 495 CONCLUSIÓNES Las competencias son más evidentes en diferentes contextos en la que nos desenvolvemos personales y profesionalmente, a pesar de esto, como seres humanos deseamos ser felices en estos ámbitos: en casa, en la escuela, en la pareja, en los regalos, en un paseo, en el trabajo, en los hijos, en el trabajo, etc., pero ¿qué es la felicidad? La felicidad (del latín felicitas, a su vez de felix, "fértil", "fecundo") es un estado emocional que se produce en la persona cuando cree haber alcanzado una meta deseada. Tal estado propicia paz interior, un enfoque del medio positivo, al mismo tiempo que estimula a conquistar nuevas metas. De acuerdo con la información recabada, la felicidad y el estado del bienestar pueden considerarse hasta cierto punto como sinónimos, en el sentido estricto de la satisfacción que se otorgan a las personas y a las organizaciones. Sin embargo, estos constructos no son mutuamente excluyentes, sino que pueden estar involucrados como ser ajeno a los resultados de los trabajos sobre estos. De acuerdo con lo expuesto, concretar el desarrollo regional puede lograrse a partir de políticas que promuevan una actitud de personas felices que implementen la percepción de estado de bienestar para que a partir de ello se desarrolle una percepción competitiva en sus actividades, buscando orientar el cumplimiento de sus objetivos y estimulando el mejoramiento del desempeño para que el logro organizacional sea el óptimo. En consideración al estudio teórico podemos concluir que las personas felices suelen ser más creativas, innovadoras, emprendedoras y con mayor tendencia a la interacción social y con actitud extrovertida. Teniendo en cuenta que las personas felices son más productivas, y estimulan un entorno competente en los diferentes contextos en el que se exponga, considerando esto, las empresas en su mayoría siempre buscan tratar con personal cada vez más competitivo. Pero hay empresa que suelen presionar a su personal para el logro de sus objetivos y esto puede generar pérdidas económicas como de recursos humanos. Por ello, se recomienda considerar a la felicidad y el estado de bienestar como factores que favorecen el estímulo competitivo del personal, que a traen resultados positivos y trascendentes en el desarrollo de las actividades organizacionales, como un paso al éxito empresarial. 496 BIBLIOGRAFÍA: Achor, S. (2010). The Happiness Advantage. New York, NY, USA: Random House Inc. Álvarez, A. (2013). Felicidad y desarrollo de la cultura en las organizaciones, un enfoque psicosocial. Revista Comunicación, 7-31. Brief, V. T. (2014). Creating. Veterinary Team Brief, 11. Chatenier, E., Verstegen, J., Biemans, H., Mulder, M., & Omta, O. (2010). Identification of competencies for professionals in open innovation teams. R&D Management, 271280. Essounga-Njan, Y. (2014). HAPPINESS AND PRODUCTIVITY: A CROSS-CULTURAL REVIEW OF THE USA AND FRANCE. 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People & Strategy, 58-61. 498 “Percepción del comensal sobre los restaurantes del programa Outstanding Host de la Secretaría de Turismo del Estado de Baja California. El Caso de la Av. Revolución en Tijuana”. Enrique Rangel Rodríguez Margarita Ramírez Ramírez RESUMEN Indudablemente el sector turistíco es uno de los más importantes en México, ya que es parte esencial de la economía nacional, a través de la generación de empleos, inversiones y derrama económica.En este sentido, la calidad es un factor vital para lograr mantener a México como un destino turistíco competitivo. Derivado de ello, la Secretaría de Turismo de Baja California diseñó el programa de calidad Outstanding Host, el cual se implementó para brindar mayor certidumbre a las personas que visitan la región. De esta manera, con este trabajo se pretende conocer la percepción de los comensales sobre el mismo.Con ello se podrá determinar si los restaurantes que forman parte del programa y que se encuentran ubicados en la Av. Revolución de Tijuana, B.C., han cumplido con las caracteristicas requeridas para ser miembros del mismo.En el desarrollo del documento se podrá observar el origen del programa, los programas gubernamentales de referencia, los fundamentos teóricos y la metodología utilizada.Así mismo se mostrará un avance del proyecto, en el que se observará la primera fase, misma que comprende los fundamentos teóricos del trabajo de investigación y la metodología utilizada. Palabras Clave: Calidad, Turismo, Outstanding Host. 499 INTRODUCCIÓN Acorde a la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2015), durante décadas, el turismo ha experimentado un continuo crecimiento y una profunda diversificación, hasta convertirse en uno de los sectores económicos que crecen con mayor rapidez en el mundo. El turismo mundial guarda una estrecha relación con el desarrollo y se inscriben en él un número creciente de nuevos destinos. Esta dinámica ha convertido al turismo en un motor clave del progreso socioeconómico. Es innegable, que la calidad que implementan en sus actividades diarias los distintos operadores turísticos coadyuva de gran manera para que esto sea posible. México y Baja California no se encuentran exentos a esta dinámica, y como resultado de malas prácticas por parte establecimientos relacionados con el sector turístico, la Secretaría de Turismo del Estado de Baja California (SECTURE) formó hace más de diez años el programa Outstanding Host el cual fue diseñado con el principal objetivo de brindar mayor certidumbre a los visitantes, a través de la acreditación de los establecimientos que les ofertarán productos y servicios de calidad. Cada uno de los municipios de Baja California, cuenta con algo característico que lo distingue de los demás y que brinda la pauta para que se generen diversos atractivos por experimentar, desde lo relacionado con la gastronomía hasta las actividades que se desarrollan en la naturaleza y que han sido practicadas con mucha frecuencia últimamente. El presente artículo muestra un avance del proyecto “Percepción del comensal sobre los restaurantes del programa Outstanding Host de la SECTURE. El Caso de la Av. Revolución en Tijuana”, en el que se observa la primera fase, misma que comprende los fundamentos teóricos del trabajo de investigación y la metodología utilizada. 500 ANTECEDENTES Tijuana es una de las ciudades más dinámicas del Estado y la Avenida Revolución, ubicada en la Zona Centro, es el corazón de ella. Esta Avenida, turística por excelencia, fue la primera que contó con servicios de luz, drenaje y alcantarillado durante los primeros años del siglo XX. A través del tiempo, ha sido testigo de la transformación de la ciudad y de ella misma, conservando fachadas e inmuebles que le dan ese toque de antigüedad e identidad. Esta calle que alguna vez fue transitada por personalidades de fama internacional, es hoy un espacio para la expresión del arte, la buena bebida y el buen comer. Esto a través de establecimientos que venden artesanías, productoras de cerveza artesanal, pasajes y exquisitos restaurantes. En este sentido, con esa vocación turística y con la finalidad de satisfacer a los visitantes y elevar la calidad, la productividad, calidad y competitividad de los proveedores de servicios turísticos ubicados en el país, se han implementado programas en el país desde hace más de veinticinco años. Cada uno de ellos cuenta con un proceso específico, por lo que es importante que los representantes de establecimientos hagan contacto con la Secretaría de Turismo Federal (SECTUR) o Estatal y elijan un consultor de las listas con las que cuentan. Cada uno de estos procesos inicia con un diagnóstico de la empresa, continua con la capacitación, verificación y por último con una evaluación de la implementación. Entre ellos destacan los programas federales de calidad Moderniza (Adopción de las mejores prácticas) y el distintivo “H” (Manejo higiénico de los alimentos),y el programa de calidad estatal Outstanding Host. 501 Para este último tomar en cuenta las expectativas de los consumidores sobre el servicio es un elemento fundamental para determinar y gestionar la calidad del servicio brindado, es de esta manera que en el sector turístico, y en muchos otros, la calidad implica la satisfacción de todas las necesidades, exigencias y expectativas de los clientes. En este sentido, (Kotler P. y Armstrong G., 2013), conciben a la calidad del servicio como la diferencia existente entre las expectativas y la percepción del servicio, y que para satisfacer a los clientes se deben conocer muy bien las expectativas para poder ofrecer un servicio de calidad, es decir, un servicio adaptado a lo que realmente esperan y necesitan. En este mismo orden de ideas, acorde a (Zeithaml V.,Bitner M. y Gremler D., 2012), aún cuando la empresa de servicio sea pequeña, debe explorar lo que sus clientes esperan, para conocerlos, saber sus necesidades, y mantenerse sintonizada con los requerimientos tan dinámicos; este es el primer paso para ofertar un servicio de calidad. Las expectativas son los estándares o puntos de referencia del desempeño formulados a partir de lo que el cliente cree que debería suceder o que va a suceder a partir de factores como alternativas del servicio, necesidades específicas del individuo o grupo, factores situacionales, experiencias, promesas realizadas y hasta del precio. (Zeithaml V.,Bitner M. y Gremler D., 2012). Por otro lado, es importante considerar que las fallas durante diversos momentos del cliente interactuando con el establecimiento, o durante el proceso de prestación del servicio pueden causar sentimientos de inseguridad en él. Aspecto que puede provocar que dude sobre la calidad del servicio recibido, haciéndolo susceptible a que realice mayor cantidad de comparaciones y se incline por ofertas de la competencia. Este artículo es resultado de un proyecto de investigación, y entre los objetivos planteados se encuentran: 502 Objetivo general Conocer la percepción de los comensales sobre la calidad en el servicio y productos de los establecimientos que son parte del programa Outstanding Host en la Av. Revolución de Tijuana, B.C. Objetivos Específicos Identificar la opinión de los comensales sobre la calidad en servicios y productos. Calificar la imagen que tienen los comensales sobre los establecimientos que son parte del programa Outstanding Host. Ilustrar el grado de conocimiento que tienen los comensales sobre el programa Outstanding Host. Determinar los mejores medios de comunicación para informar a los comensales sobre el programa. REVISIÓN LITERARIA La Calidad y el Turismo Tal como lo ilustra el (Ministro de Economía, Fomento y Turismo de Chile, 2015), el sello de calidad turística es un distintivo que se le otorga a todos los y las prestadores(as) de servicios turísticos que están certificados en alguna de las cuarenta y nueve normas de calidad turística. Para este fin, se identifican los siguientes elementos: ¿Cómo reconocer el sello de calidad turística? La forma que tienen los y las turistas para reconocer el sello de calidad turística es por medio del certificado que deben tener los y las prestadores(as) de servicio turístico en un lugar visible dentro de sus establecimientos, el cual se representa en la letra “Q” de calidad dentro de un lienzo color ocre, como en el siguiente ejemplo: 503 Los beneficios de preferir un servicio con sello de calidad turística: El sello de calidad turística es significado de confianza, transparencia, seguridad, satisfacción de expectativas y mejoras del servicio. • Confianza de recibir el servicio tal como fue contratado. • Transparencia de saber qué elementos en específico puede ofrecer cada Prestador de servicio turístico. • Seguridad de que responden ante algún accidente o problema durante el servicio. • Satisfacción, ya que cumple con las expectativas de los clientes. En este mismo orden de ideas, el (Consejo de Promoción Turística de México, 2015), indica que la SECTUR impulsa la competitividad del sector turístico nacional a través de diversos programas de calidad desde 1990. Informando que a lo largo de los últimos años se han creado siete programas de calidad que tienen como objetivo principal elevar la productividad, calidad y competitividad de los prestadores de servicios turísticos en el país, para beneficio de los visitantes. De acuerdo con información de (Datatur, 2015), los programas de calidad que se contemplan como los principales a nivel nacional son: El Programa de Calidad Moderniza: El cual es un sistema para el mejoramiento de la calidad a través del cual las empresas turísticas podrán estimular a sus colaboradores e incrementar sus índices de rentabilidad y competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas de sus clientes. La metodología Moderniza establece que las empresas que alcancen su implementación exitosa recibirán el Distintivo "M", máximo reconocimiento que otorga la SECTUR y que avala la adopción de las mejores prácticas y una distinción de empresa turística modelo. 504 El programa está dirigido a propietarios y directivos de micro, pequeñas y medianas empresas turísticas legalmente constituidas en los siguientes giros preferentemente, hoteles de 1 a 4 estrellas, restaurantes, agencias de viajes, operadoras de turismo receptivo, ecoturismo, arrendadoras de autos, autotransportes turísticos, marinas entre otros. Manejo Higiénico de Alimentos "Distintivo H": Reconocimiento que otorga la SECTUR avalado por la Secretaría de Salud, a los prestadores de servicios de alimentos y bebidas, que cumplan con los estándares de higiene de la norma mexicana NMX-F-605-NORMEX-2004 en el servicio de alimentos preparados para la obtención del distintivo "H" contemplando los puntos de; recepción de alimentos, almacenamiento, manejo de substancias químicas, refrigeración y congelación, área de cocina, agua y hielo, servicios sanitarios para empleados, manejo de basura, control de plagas, personal, bar. En la que para obtener en distintivo "H" debe llevar acabo el siguiente proceso: contratación del consultor "H", diagnóstico, capacitación, implementación, validación, verificación, y la emisión del distintivo "H". El Sello de Calidad "Punto Limpio": El cual es un reconocimiento que otorga la SECTUR, a las micro, pequeñas y medianas empresas del sector turístico (Restaurantes, hoteles, cafeterías, agencias de viajes, arrendadoras de autos, operadoras de buceo, centros de ocio y entretenimiento, entre otros), por haber implementado la metodología desarrollada por SECTUR y aplicada por consultores especializados registrados ante esta dependencia a efecto de obtener el sello de calidad. Que evalúa los puntos de: formación de gestores, calidad higiénica, buenas prácticas por unidad de negocio, aseguramiento de calidad, asesoría y validación. sus unidades de negocio son; recepción, lobby, salones (Para eventos), albercas, habitaciones área de restaurante, área de comensales, terrazas, áreas de juegos, gimnasio spa, área de preparación de alimentos en frío, área de preparación de alimentos en caliente, área de negocios. (Datatur, 2015). 505 En el ámbito estatal, acorde a la página del programa de calidad (Outstanding Host, 2016), para ser parte del mismo, los establecimientos deben presentar la solicitud de inscripción al programa, disponible en cualquier oficina de la SECTURE, así como cumplir con los siguientes requisitos y verificaciones de la Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO) y el Instituto de Servicios de Salud Pública de Baja California (ISESALUD): Contar con dos años de antigüedad o reconocimiento comprobable en el ramo. Estar dado de alta ante hacienda y crédito público. Resolución favorable por parte de ISESALUD. Resolución favorable por parte de PROFECO. Cubrir mínimo el 80% de la verificación realizada por personal de SECTURE. Solicitud de inscripción firmada. Copia de identificación oficial. En este sentido, la SECTURE, verifica cuatro puntos fundamentales estos son: Servicio. Seguridad. Cumplimiento de la normatividad. Imagen. 506 ISESALUD, práctica la verificación a hoteles y restaurantes en los siguientes aspectos: Instalaciones físicas y sanitarias. Manejo de alimentos y bebidas. Calidad del agua de consumo, para uso general en la preparación de alimentos y cocina y albercas (Hoteles). Certificación de salud de personal y prácticas sanitarias. La PROFECO, verifica el historial comercial de los establecimientos con los siguientes criterios para validarlos: No tener más de cinco inconformidades presentadas en su contra. En caso de más de cinco, haber solventado satisfactoriamente por lo menos el 80% de ellas a favor del cliente, dentro los doce meses previos a la presentación de la solicitud. METODOLOGÍA Para realizar este estudio de caso, fue necesario la implementación de métodos, procedimientos congruentes y aplicables al tema de investigación, que permitieran la obtención de datos confiables para la aportación de conclusiones recomendaciones viables. y Se utilizó el método cuantitativo, que tiene como objetivo proporcionar datos concretos para quienes toman decisiones. Este se enfoca en la realización de preguntas formales y en opciones de respuestas predeterminadas en encuestas o cuestionarios, por lo tanto, brinda la facilidad de poder realizar pronósticos entre distintas variables de interés, así como establecer, veri ficar y validar las relaciones entre las mismas. Para poder utilizar este método, el investigador debe estar plenamente capacitado para la elaboración y ejecución de cuestionarios o encuestas, así como para realizar el análisis e interpretación de los resultados que se deriven de dichos instrumentos. 507 Definición de muestreo por conveniencia Así mismo, para (Hair, J., Bush, R., Ortinau, D., 2010), la muestra es un grupo de personas u objetos tomado de la población objetivo y existen dos diseños básicos de muestreo: el probabilístico y el no probabilístico. En el muestreo no probabilístico se desconoce la probabilidad de seleccionar cada unidad de muestreo. La selección de unidades de muestreo se basa en algún tipo de juicio intuitivo o conocimiento del investigador. De igual forma, dentro de los muestreos no probabilísticos se encuentra el muestreo por conveniencia, en cual las muestras se extraen acorde a la comodidad. Los supuestos son que la población objetivo es homogénea y que las personas entrevistadas en un lugar determinado son similares a la población objetivo definida, aspecto por el cual se abarca a la variable que se estudia. (Hair, J., Bush, R., Ortinau, D., 2010). Derivado de lo anterior y en base a la información proporcionada por la Secretaría de Turismo del Estado de Baja California, se muestra en la tabla 1 los restaurantes seleccionados para el estudio que son parte del programa Outstanding Host en la Av. Revolución de Tijuana, B.C., así como la distribución de personas encuestadas en cada uno de ellos. Tabla 1. Distribución de personas encuestadas en la Av. Revolución. Fuente: (Elab oración propia con datos de la Secretaría de Turismo de Baja California, 2016). Restaurante Tia Juana Tilly’s Número de personas 8 Praga Café 8 Caesar’s 10 El Museo La Placita 8 8 La Tradición Margarita´s Village 8 8 58 La Justina 8 10 Mamut 8 Chiki Jai 8 Nosotros los Tacos 8 100 508 Población meta definida Como menciona (Hair, J., Bush, R., Ortinau, D., 2010), la población meta definida “Es el grupo completo de elementos (personas u objetos) identificados de manera específica para la investigación, de acuerdo con los objetivos del proyecto de estudio”. Tomando uno de los objetivos como referencia, específicamente busca conocer la percepción que tienen los comensales el que sobre los establecimientos que forman parte del programa Outstanding Host ubicados en la Av. Revolución. Esta población se traduce en encuestar, a través de la conveniencia, a 100 comensales que hayan visitado y consumido en los establecimientos anteriormente enlistados al menos una vez. Justificación del muestreo Para determinar y respaldar el muestreo por conveniencia, se utilizó la formula descrita por (Fernández, A. 1998), para poblaciones infinitas. Donde: N= Tamaño de la población P= Proporción en la poblacion que si pertenecen a esa clase. Q= Proporción en la población que no pertenecen a esa clase. K (Z)= Nivel de confianza. E= α= +- Error de estimación. n= Tamaño de la muestra. 509 Gráfica 1. Cálculo del tamaño de la muestra. (Fernández, A. 1998). Elaboración de herramientas para la obtención de datos Descripción del Instrumento Acorde a (Hernández-Sampieri, 2010), en toda investigación se aplica un instrumento para medir las variables contenidas en las hipótesis (y cuando no hay hipótesis, simplemente para medir las variables de interés). Esa medición es efectiva cuando el instrumento de recolección de los datos realmente representa las variables que se tienen en mente. Desde luego, no hay medición perfecta, es prácticamente imposible que se representen fielmente variables tales como la inteligencia, la motivación, el nivel socioeconómico, el liderazgo democrático, la actitud hacia el sexo y otras más; pero si se deben acercar lo más posible a la representación fiel de las variables a observar, mediante el instrumento de medición que se desarrolle. (Hernández-Sampieri, 2010). El contenido de las preguntas de un cuestionario (Instrumento de medición) puede ser tan variado como los aspectos que se midan a través de éste. Y básicamente, se puede hablar de dos tipos de preguntas: “cerradas” y “abiertas”. En este sentido, este cuestionario fue diseñado con preguntas “cerradas”, que son las que presentan opciones o categorías de respuesta que han sido preestablecidas. Es decir, se muestran a los sujetos las posibilidades de respuesta y ellos deben elegir a una de estas. Las preguntas “cerradas” pueden ser dicotómicas (Que contenga solamente dos opciones de respuesta) o incluir varias elecciones de respuesta. 510 En las preguntas “cerradas” las categorías de respuesta son definidas previamente por el investigador y se le presentan al encuestado, quien debe elegir de acuerdo a su criterio la opción más adecuada para su respuesta. Finalmente, los cuestionarios pueden ser aplicados de distintas formas. Este en particular fue a través de entrevista personal, es decir, un entrevistador aplicó el cuestionario a los entrevistados, haciéndole las preguntas y anotando las respuestas. Encuesta (Bloques de preguntas, Escala Likert) Para encontrar conocer la percepción de los comensales sobre los restaurantes que forman parte del programa Outstanding Host en la Av. Revolución de Tijuana B.C., se diseñó una encuesta que permitiese obtener la información necesaria para cumplir con los objetivos de esta investigación. Se realizó el diseño de una encuesta piloto para llegar a la encuesta final a aplicar. En este sentido, se puede definir a la encuesta como la base o punto de partida de la investigación general, ya que es un procedimiento para la recolección de grandes cantidades de datos mediante instrumentos relacionados con preguntas y respuestas. Existen distintos tipos de encuestas dependiendo del objetivo de la investigación y su aplicación, en el caso de esta la aplicación fue de manera personal por la facilidad y comodidad de los comensales. Se utilizó principalmente para este cuestionario preguntas con escala Likert, misma en las que se les solicita a las personas entrevistadas que elijan el grado de acuerdo o desacuerdo que tienen con una serie de enunciados de creencias mentales o conductuales sobre un determinado objeto, tema o situación. En este sentido, se tomaron Imagen, Servicio y Calidad, y la objetivos en cuenta las dependiente variables independientes Percepción, acorde a los de la investigación y con el apoyo del diagrama Ex Ante como se observa a continuación: 511 Definición de Variables. Gráfica 2. Definición de Variables. Fuente: (Elab oración propia, 2016). RESULTADOS ESPERADOS La presente investigación se encuentra aún en proceso, por lo tanto todavía no se obtienen resultados. Tomando como referencia los objetivos, se pretende conocer la opinión de los comensales sobre la calidad en productos y servicios de los restaurantes que son parte del programa de calidad Outstanding Host de la Secretaría de Turismo de Baja California, específicamente los ubicados en la Av. Revolución en Tijuana. Así como la imagen que tienen los comensales de los mismos y el grado de conocimiento sobre el programa. Y una vez que se obtenga esta información, tener la posibilidad de realizar las recomendaciones pertinentes. De esta manera, más personas tendrán la oportunidad de conocer el programa, contribuyendo a la reducción de la incertidumbre e incentivando el consumo en los restaurantes que cumplen con servicios y productos de calidad, provocando un aumento en la derrama económica y en la afluencia de visitantes. 512 CONCLUSIONES La calidad en el turismo es un factor muy importante, ya que ha permitido que los países con vocación turística lo tomen como base para el desarrollo de sus actividades diarias aprovechando y destacando sus bondades tales como: la calidez y hospitalidad de los ciudadanos, atractivos turísticos e infraestructura. Ante un sector turístico cada vez más dinámico, ha provocado la existencia de visitantes más exigentes, los cuales observan como una de las características más importantes la calidad en los productos y servicios que utilizan cuando acuden a algún destino. Por lo tanto, si se opta por desarrollar programas que minimicen la incertidumbre de los visitantes y les asegure una estancia placentera, se tendrá como resultado una experiencia positiva e inolvidable. Aspecto que brindará la pauta para que estos mismos visitantes regresen nuevamente y recomienden a Baja California con sus familiares y amigos. Este proyecto de investigación cuenta con un avance del 70%, del cual se han desarrollado los fundamentos teóricos, metodología y algunos resultados preliminares. 513 BIBLIOGRAFÍA Fernandez, A. (1998). Investigación de Mercados: Obtención de información. Madrid, España. : Editorial Civitas. Hair, J., Bush, R., Ortinau, D., (2010). Investigación de Mercados. México, D.F.: McGraw-Hill. Hernández-Sampieri, R. (2010). Metodología de la Investigación. México, D.F.: McGraw-Hill. Kotler, P., Armstrong, G. (2013). Fundamentos de Marketing. México, D.F.: Pearson Educación. Zeithaml, V., Bitner M., Gremler, D., (2012). Marketing de Servicios. Un enfoque de integración del cliente a la empresa. Estados Unidos: McGraw-Hill. Referencias Digitales Consejo de Promoción Turística de México, (2015). Programas de Calidad en Turismo. Recuperado el 07 de agosto de 2015 del sitio web: http://www.visitmexico.com/es/programas-de-calidad-en-turismo Datatur, (2015). Certificación Turística. Recuperado el 22 de octubre de 2015 del sitio web: http://www.datatur.sectur.gob.mx/SitePages/CertificacionTuristica.aspx Ministro de Economía, Fomento y Turismo de Chile, (2015). El Sello de Calidad. Recuperado el 05 de agosto de 2015 del sitio web: http://www.calidadturistica.cl Organización Mundial del Turismo, (2015). ¿Por qué el Turismo? El Turismo: un fenómeno económico y social. Recuperado el 07 de agosto de 2015 del sitio web: http://www2.unwto.org/es/content/por-que-el-turismo Outstanding Host, (2016). ¿Cómo ser un OH?. Recuperado el 09 de agosto de 2016 del sitio web: http://outstandinghostbaja.com/portal/requisitos.html 514 Cultura de seguridad laboral e índices de accidentes en el trabajo Caso Industria de Culiacán, Sinaloa, México Luis Armando Corona Angulo Héctor Gabriel Zazueta Beltrán Marley Denisse López Arámburo RESÚMEN En esta investigación se pretende identificar la cultura de seguridad e higiene en el uso de EPP, en la empresa estudiada y determinar las mejores acciones estratégicas para mejorarla. Subsecuentemente, se procura dilucidar si la cultura de seguridad e higiene impacta o no sobre el índice de accidentes. Para este efecto se trabaja en un estudio transversal en el cual se analizará la cultura de seguridad e higiene de la empresa y crear conciencia a los trabajadores para generar un efecto positivo en la reducción de accidentes. Palabras clave: Seguridad e higiene; cultura organizacional; índice de accidentes; STPS. 515 INTRODUCCIÓN El uso de equipo de protección personal en las industrias ha sido de gran ayuda para tener un trabajo seguro y evitar accidentes de trabajo. Hay preocupación y muestran también un gran interés por el tema de usar el EPP tanto jefe como empleados en contribuir a una mayor seguridad dentro de la empresa, debido a esto hay artículos, normas oficiales mexicanas de la Secretaria del trabajo y previsión social (STPS) que son regulaciones para el uso correcto del EPP. Aunado a esto, la preocupación por parte de la STPS en México por supervisar a las empresas en dar y fomentar el uso de EPP, por tal motivo, es muy importante generar conciencia sobre la importancia del uso de EPP hacia los empleados para la solución de problemas como los accidentes, aumento de prima de riesgo de trabajo, ausentismo laboral y costos. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Ante todo sabemos que el trabajo es esencial para la vida, el desarrollo y la satisfacción personal, pero por desgracia la producción o fabricación de bienes, extracción de materias primas, prestaciones de servicios implican procesos, operaciones, y materiales que pueden crear con menor o mayor medida riesgos para la salud de los trabajadores, la emisión de sustancias químicas nocivas en el medio ambiente del trabajo pueden prevenirse con una intervención adecuada para un buen control de riesgos. Con base a lo anterior no se han podido disminuir el índice de accidentes dentro del lugar de trabajo de dicha empresa y se ha llegado a la conclusión de hacer una investigación para buscar mejoras y un estado de bienestar completo: físico, mental y social. A estos efectos, la prevención va a ser el conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la organización, con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo; y la protección, cualquier equipo, complemento o accesorio destinado a proteger de los riesgos que puedan amenazar la seguridad o la salud de los trabajadores. De no dar solución al 516 problema no se podrá reducir los índices de accidentes, por lo tanto se tendrá que seguir pagando la misma prima de riesgo de trabajo en el art. 73 de la Ley del seguro social como se muestra en la tabla 1.1, que se calcula con base a las incapacidades no incluye embarazos y enfermedades, también se toma en cuenta el giro de la empresa, puede que ocurra algún accidente grave que se tenga que pagar una multa de gran cantidad de dinero que pueda poner en riesgo económicamente y la reputación de la empresa. Tabla 1.1: Prima de riesgo de trabajo Fuente: Ley del Seguro Social artículo 73 (Diario Oficial de la Federación, 21 de diciembre de 1995). Según datos de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social (STPS, 2014) tabla 1.2, señala que los índices de accidentes basados de las memorias estadísticas del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) a nivel nacional en México en el 2013 hubo 415,660 accidentes comparado con el año 2014 con 400,947 accidentes de trabajo. En Sinaloa los índices de accidentes del año 2013 fueron 12,433 accidentes comparado con 11,731 del año 2014 hubo una disminución de accidentes pero comparándolo con otros estados es el décimo estado en altos índices de accidentes. Con base en la tabla 1.3 , la región anatómica del cuerpo humano que más accidentes tiene comparado con las demás regiones anatómicas son muñeca y mano con 82,635 accidentes en hombres y 28,196 en mujeres en el año 2014 a nivel nacional. La ocupación que más accidentes tiene son los empleados de servicios de apoyo a la producción con 50,538 accidentes y mujeres con 19,255 en el 2014. 517 Tabla 1.2: Variación de Accidentes de Trabajo, 2013 – 2014 Fuente: Memorias estadísticas IMSS, 2012 – 2014, http://autogestion.stps.gob.mx:8162/pdf/Nacional%202005-2014.pdf Tabla 1.3: Accidentes de Trabajo Según Región Anatómica y Sexo, 2012 – 2014 Nacional Fuente: Memorias estadísticas IMSS, 2012 – 2014, http://autogestion.stps.gob.mx:8162/pdf/Nacional%202005-2014.pdf 518 En diversas industrias se cuenta con el personal de producción con resistencia a usar el Equipo de Protección Personal (EPP), posiblemente se les dan a los trabajadores buenas condiciones, herramientas y capacitación pero no lo quieren usar debido a que no tienen la cultura de seguridad e higiene y existe poca supervisión por parte de la empresa, por lo que la exposición a una posibilidad de accidente que cause lesiones se incrementa. Existen diversos organismos encargados de la seguridad del trabajador en sus respectivos países como el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) en España, Ocupational Safety Health Administration (OSHA) en Estados Unidos y en México la Secretaría del trabajo y previsión social (STPS). Hay empresas que cumplen la normatividad de la STPS, sin embargo, es evidente que en nuestra entidad existe una cultura de pereza o apatía lo cual incrementa los accidentes de trabajo. Hay empresas que no respetan o que obedecen en menor proporción los elementos de la STPS, no dan los EPP, por lo tanto no difunde su utilización. A continuación se muestra en la en la figura 1.1 un cuadrante de las posibles culturas de las empresas y de sus trabajadores, en relación con el uso del EPP: Figura 1.1: Cuadrante de las posibles culturas de las empresas y de sus trabajadores. Fuente: Elaboración propia 519 Así mismo, tomando en cuenta la cultura de la empresa y la cultura de los trabajadores en relación con el uso del EPP se podrían presentar las siguientes combinaciones de culturas: 1. Empresas con cultura alta y trabajadores con cultura baja en uso de EPP 2. Empresas con cultura alta y trabadores con cultura alta en uso de EPP 3. Empresas con cultura baja y trabajadores con cultura alta en uso de EPP 4. Empresas con cultura baja y trabajadores con cultura baja en uso de EPP En muchas empresas industriales es posible no usar el EPP, tales como lentes protectores para evitar que entre a los ojos el polvo de madera, guantes en el área de corte y maquila que cause alguna cortada. Aspectos como las condiciones físicas, la poca capacitación, la falta de importancia e interés de los trabajadores y la escasa o nula supervisión del departamento responsable aumentan el riesgo de sufrir accidentes de trabajo, generando un deterioro en la salud de los trabajadores y poniendo en riesgo hasta la propia vida; adicionalmente se generan costos de los referidos accidentes debido al tiempo perdido por la víctima, al aumento de gastos de gestión del personal por la contratación de un sustituto temporal o definitivo, un aumento en la prima de riesgo de trabajo, entre otros. Por otro lado, en muchas organizaciones se les notifica a los trabajadores que hagan uso del EPP sin embargo ellos no lo usan porque creen que no les pasará absolutamente nada, hay una gran variedad de casos de talleres en general que no usan su EPP porque el patrón no brinda el equipo ni las condiciones necesarias; mientras que en otras el olvido, la resistencia al usarlo, y la poca importancia que otorgan a estas prácticas los supervisores y directivos de la empresa hacen difícil la prevención de accidentes del empleado. Adicionalmente, se da el caso de los empleadores no les inculcan el uso de ello o no les proveen todo o ningún EPP, porque los empleados no ven cómodamente con sus lentes protectores, trabajan mejor sin guantes, le quitan el protector a las máquinas como el protector del disco de los reguiletes o les quitan las clavijas a las máquinas de soldar, se ha visto en las construcciones que los albañiles no 520 usan casco, guantes, lentes protectores, botas, cubre bocas al momento de cortar, perforar, barrenar, al usar un martillo neumático, tampoco se ve algún albañil que use faja al momento de levantar materiales o estructuras pesadas de acuerdo a su capacidad, todo esto es debido a la falta de cultura de usar su EPP. También se da el caso de los empleadores que no aseguran a sus trabajadores por ahorrarse o reducir costos para contratar más personal o tener mayores utilidades, así como el de los empleados que le comentan a su patrón que en lugar de que lo asegure prefiere que no le descuente su seguro y le pague un salario más alto. En ambas situaciones se pone en riesgo de sufrir pérdidas económicas y en el caso del trabajador este pone en riesgo de no contar con seguridad social en caso de sufrir un accidente, padecer alguna enfermedad o la propia muerte. Así mismo, al no contar con seguridad social el trabajador, su esposa, sus padres y sus hijos también son excluidos de esta prestación laboral. Tal como dice el artículo 475 Bis de la Ley Federal de Trabajo (LFT, 2015) “El patrón es responsable de la seguridad e higiene y de la prevención de los riesgos en el trabajo, conforme a las disposiciones de esta Ley, sus reglamentos y las normas oficiales mexicanas aplicables. Es obligación de los trabajadores observar las medidas preventivas de seguridad e higiene que establecen los reglamentos y las normas oficiales mexicanas expedidas por las autoridades competentes, así como las que indiquen los patrones para la prevención de riesgos de trabajo”. JUSTIFICACIÓN Se conviene realizar una investigación ante esta problemática para concientizar al personal la importancia del uso de equipo de protección personal y que vuelvan a sus hogares así como ingresaron a la empresa sin ningún daño, no sufran de accidentes que causen incapacidad por determinado tiempo debido a los riesgos laborales latentes que es una realidad inevitable que es de gran importancia estratégica que los altos directivos promuevan el desarrollo de una cultura organizacional de concienciación para la seguridad, disminuye la productividad, causa aumento en el índice de accidentes, pensiones, muerte, en la prima de riesgo de trabajo al momento de pagar el seguro de los trabajadores. En 521 organizaciones en las que la seguridad está integrada en su cultura, los empleados ven los beneficios al experimentar menos lesiones y accidentes y para crear esa cultura se requiere un liderazgo visible. El empleado está propenso a los accidentes y algunos expertos señalan al propio empleado como la causa donde gravitan los accidentes, esto depende de la conducta de la persona, del grado de riesgo en el ambiente de trabajo y del puro azar. Es probable que los trabajadores sometidos a más tensión o que les genere estrés laboral tengan más accidentes que aquellos sometidos a menos tensión. Los consumidores de sustancias también experimentan más lesiones relacionadas con el trabajo, y esta afirmación resulta cierta independientemente de si se consumen en el trabajo o fuera de él, que no descansen lo suficiente, la inmadurez emocional o alguna distracción por falta de atención a las actividades laborales. El objetivo último de toda investigación sobre accidentes es diseñar e implantar medidas para eliminar las causas que los propiciaron o posibilitaron, a fin de evitar su repetición. Una de las maneras de mejorar la seguridad es hacer el propio trabajo más cómodo y menos cansado, a través de la ergonomía. La ergonomía toma en consideración los cambios en el ambiente del trabajo junto con las capacidades físicas. De manera general, tanto para los empleados como para las organizaciones son más costosas y dañinas las enfermedades laborales que los accidentes laborales. Esta investigación será de gran utilidad para empresas, maestros, profesionistas, estudiantes y empleados para que se informen sobre la falta de cultura en usar el EPP dentro de las empresas a la falta de seriedad en seguir con la normatividad de la STPS. Para finalizar se necesita trabajar en equipo por ambas partes tanto empleado como patrón. Diseñar un plan de capacitación de seguridad e higiene laboral adecuada a las necesidades de la empresa que permitan generar una mayor conciencia en el uso de EPP que implica la capacitación para minimizar accidentes de trabajo y enfermedades laborales. 522 Actualmente se habla de estrés, insatisfacción, fatiga, envejecimiento prematuro, agentes físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, psicosociales de los accidentes laborales y todos estos factores son capaces de generar un daño temporal o permanente al trabajador, juegan un papel muy importante en los centros de trabajo ya que pueden desencadenar accidentes o alguna enfermedad laboral, por eso al contar con una capacitación adecuada de seguridad e higiene, así los trabajadores aprenderán sobre este tema para tomar cartas en el asunto y hacer conciencia de la importancia del tema, pues les ayuda a identificar y aplicar adecuadamente esta información para prevenir los accidentes y reducir las enfermedades en los centros de trabajo. La mejor manera de prevenir accidentes y reducir las enfermedades sería implementar un plan adecuado a las necesidades de seguridad e higiene en la empresa, esto es con la finalidad de hacer conciencia de la importancia que tiene el tema y disminuir los riesgos laborales con la participación de ambas partes tanto empleado como patrón. OBJETIVOS Objetivo general: Por la presente investigación se presenta el objetivo general: Identificar la cultura de seguridad e higiene en la empresa estudiada y determinar las mejores acciones estratégicas para mejorarla. Objetivos específicos: Considerando el objetivo general, la presente investigación plantea los siguientes objetivos específicos: Identificar las razones principales por la que los empleados no utilizan el EPP. Determinar el grado de utilización de los EPP en las diversas áreas de la empresa. Determinar los principales accidentes de trabajo y por qué razones se han presentado en los últimos años. Identificar las implicaciones que han tenido los accidentes de trabajo en la empresa estudiada en los últimos años. Determinar el impacto que ha tenido en la prevención de accidentes de trabajo la utilización del EPP. 523 INTERROGANTES INTERROGANTE CENTRAL Para conocer la problemática anterior, el autor de esta investigación se plantea la siguiente interrogante general: ¿Cuál es la cultura de seguridad e higiene de la empresa estudiada y qué acciones estratégicas se pueden recomendar para mejorarla? PREGUNTAS ESPECÍFICAS Así mismo, derivadas de la anterior interrogante emanan los siguientes cuestionamientos específicos: ¿Cuáles son las principales razones por las que los trabajadores no utilizan su EPP? ¿Cuáles áreas utilizan más y cuáles menos su EPP? ¿Cuáles son los principales accidentes de trabajo en la empresa y por qué razones se han presentado? ¿Qué implicaciones han tenido en la empresa los accidentes de trabajo en los últimos años? ¿Qué impacto ha tenido la utilización del EPP en la prevención de accidentes de trabajo? HIPÓTESIS La cultura de seguridad e higiene en el uso de EPP impacta la disminución del índice de accidentes. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO Una de las restrictivas existentes en el proceso de investigación es que los empleados no digan la verdad del por qué no usan el EPP al momento de entrevistarlos, que los encargados no tengan tiempo de colaborar o compartir 524 información sobre la situación de la empresa del porque no se inculca dicha cultura. El alcance del estudio es analizar la situación actual de la empresa en cultura de seguridad e higiene y concientizar a los operarios de producción del uso de EPP. DELIMITACIÓN La investigación se realizará en el año 2015-2017, en Culiacán, Sinaloa, en alguna empresa industrial. METODOLOGÍA Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de investigación e implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias producto de toda la información recaba (metainferencias) y lograr un mayor entendimiento del fenómeno bajo estudio (Hernandez-Sampieri y Mendoza, 2008). Para Méndez et al. (1990, p.p. 30-31) El estudio descriptivo consiste en exponer las características de una situación o un fenómeno. Su finalidad del estudio descriptivo explican las características más importantes del fenómeno que se va a estudiar en lo que respecta a su aparición, frecuencia y desarrollo. El periodo que se realiza el estudio es transversal es aquello que se efectúa para estudiar determinado fenómeno en un periodo específico. Según Ying (1984, p.90), el estudio de caso es un método de investigación centrado en el estudio holístico de un fenómeno contemporáneo, es decir, contextualizado, orientado al caso, resistente al reduccionismo y al elementalismo, que lo que pretende, es la comprensión más que las diferencias con otros y que se utiliza, cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son claros. Por otro lado, Stake (1998, p.84), lo definió como el estudio de la particularidad y de la complejidad de un caso singular, para llegar a comprender su actividad en circunstancias importantes. 525 La metodología es mixta con enfoque descriptivo y transversal, se utilizarán técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa. Los materiales y métodos que se aplicarán en este trabajo de investigación son de tipo documental y de trabajo de campo para la aplicación de las encuestas a los operarios de producción, según la determinación del tamaño de muestra seleccionados al azar. Se conceptualizarán y operacionalizarán las variables de investigación para el diseño del instrumento de investigación, éste se programará de manera electrónica en el DYANE última versión para agilizar el proceso de análisis y presentación de los datos. RESULTADOS ESPERADOS Con esta investigación se pretende proponer un plan de acción orientado a reducir el índice de accidentes de la empresa estudiada sugiriendo cambios en la cultura de seguridad e higiene en el uso de EPP en los trabajadores con la función de que hagan uso de ello, de esta forma prevenir cualquier accidente y que se sientan seguros al estar laborando dentro de la empresa. MARCO TEÓRICO ANTECEDENTES Antes de estudiar, Rodellar (1999) afirma que desde la Edad Media, en la que surgen las corporaciones profesionales o gremios, hasta la segunda mitad del siglo XIX que son los sentimientos humanitarios, como resultado de graves accidentes sucedidos, el trabajo bajo la visión tayloriana de producir máximos niveles de cantidad de producción, pero en esta época las preocupaciones preventivas basadas en las adecuaciones físicas de las instalaciones y equipos. Es en 1931 cuando H. W. Heinrich hace su gran aportación a la seguridad en el trabajo con la publicación del Industrial Accident Prevention que la consecuencia para la prevención es que se cuida la formación y aspectos incidentes en los factores humanos de la seguridad en el trabajo. También influyó la productividad y que es necesario que el lugar de trabajo tenga que ser el más sencillo y rápido, el menos fatigoso, costos y el más seguro. (p.p. 7-8). 526 Durante el Porfiriato (1876 a 1911), había una explotación desmedida de los trabajadores de campo con jornadas laborales de por lo menos 14 horas diarias y los salarios muy bajos. En 1915 en el periodo de Venustiano Carranza, el Departamento del Trabajo se incorporó dos años después la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, que en su artículo 123 decretó fijar la jornada máxima de ocho horas, la indemnización por despido injustificado, el derecho de asociación y de huelga, el establecimiento de normas de Previsión y Seguridad Social. Tiempo después, la primera Ley Federal del Trabajo se decretó el 18 de agosto de 1931; asignado al Presidente Pascual Ortiz Rubio se le otorgó plena autonomía al Departamento del Trabajo, con el paso de los años ya no respondía a las características y a la complejidad del sector laboral. Así, el Presidente Manuel Ávila Camacho promulgó en 1940 una nueva Ley de Secretarías de Estado, en la que se estableció que el Departamento del Trabajo se convertía en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS). http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/conoce/quienes_somos/quienes_somos/hist oria_stps.htm El 29 de diciembre de 1970, el Congreso aprobó la Ley Williams-Steiger sobre la Seguridad e Higiene Laboral, que instituyó la Dirección de Salud y Seguridad Laboral u OSHA (Occupational Safety and Health Administration), dependiente del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos. La OSHA tuvo un mal comienzo y de inmediato se convirtió en el blanco de agudas críticas por parte del público. Pero al mismo tiempo, la oficina llamó de inmediato la atención sobre el campo de la seguridad y la higiene industrial. (Asfahl, 2000, p. 81) En los años 2000 se realiza un estudio hecho por Díaz (2006), en el cual investiga la cultura y el clima organizacional recopiló datos de cuestionarios entre enero y diciembre del 2000 de un gabinete médico en la provincia de Valencia, se hizo un estudio correlacional y transversal. Las variables fueron analizadas en las universidades de Valencia y de Loughborough (Reino Unido) y fueron validadas como la siniestralidad con cuatro indicadores de accidentes (casi accidentes, 527 accidentes leves, sin baja laboral y accidentes graves.) en los últimos dos años; las condiciones ambientales con la escala tipo Likert; medida de frecuencia, gravedad y control de cada uno de los riesgos tipificados por la OMS; una medida de Clima de Seguridad por cinco dimensiones: Metas y estándares de seguridad, gestión de la seguridad, comunicación, implicación del personal y responsabilidad individual en la seguridad; y por último las medidas de bajas laborales (ausenciapresencia) y número de días de baja, y una medida dicotómica de cambiar de empleo. El método empleado fue que los trabajadores eran sometidos a los tests médicos anuales preceptivos, se les entregaban los cuestionarios para que los rellenaran individualmente, con una muestra de 587 trabajadores de empresas de Provincia de Valencia, todas ellas extraídas por muestreo de la población total sometida a revisión de los Servicios de Prevención del Gabinete médico. Se tomó en cuenta la edad, género, nivel de estudios, tipo de contrato, departamento de trabajo, antigüedad y horas trabajadas. Los análisis estadísticos se realizaron en los paquetes estadísticos SPSS 12 y EQS 6.1. Se llegó a la conclusión de que las metas y objetivos de seguridad se encontraron relaciones negativas con el nivel de estudios; los empleados de oficinas son más permisivos y esto puede deberse por su puesto de trabajo, la existencia de accidentes es bajo. Los indicadores de Gestión de la seguridad en general, correlacionaron significativamente de manera negativa con la ocurrencia de cuasi accidentes, los accidentes leves y la intención de cambiar de empleo, los indicadores de implicación del personal correlacionan positivamente con la ocurrencia de cuasi accidentes, accidentes leves y la intención de cambiar de empleo, la comunicación tuvo correlación negativa con la ocurrencia de cuasiaccidentes y la intención de cambiar de empleo. 528 ELEMENTOS TEÓRICOS DE INVESTIGACIÓN Teorías B.J. Hodge, Willliam P. Anthony & Lawrence M. Gales (2003) afirman: “Teoría como una explicación de algún fenómeno, se compone de los principios que establecen la relaciones asociadas con ese fenómeno” (p. 20). Teoría organizacional Daft (2015) afirma que la teoría organizacional no es un conjunto de hechos; es una forma de pensar en las organizaciones y cómo las personas y los recursos se organizan para lograr colectivamente un propósito. La teoría organizacional es una forma de ver y analizar las organizaciones con mayor precisión y profundidad que de cualquier otra manera. La forma de ver y pensar en las organizaciones se basa en los patrones y regularidades del diseño organizacional y el comportamiento. (p.p. 23-24). Teoría neoclásica En opinión de Chiavenato (2014) la teoría neoclásica es una reacción a la influencia de las ciencias de la conducta en el campo de la administración en detrimento de los aspectos económicos y concretos involucrados en el comportamiento de las organizaciones. Los neoclásicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar y, para ello, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de la época actual, imprimiéndole una configuración más amplia y flexible. La estructura organizacional de tipo lineal, funcional y de línea/Staff, las relaciones de línea y asesoría, el problema de autoridad y de responsabilidad, la departamentalización y toda una gama de conceptos clásicos son realineados dentro de la nueva escuela neoclásica. Los neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Retoman los principios de administración que los clásicos utilizaban como “leyes”, a los que utilizan como criterios elásticos para buscar soluciones prácticas. (p. 114). 529 Teoría de las relaciones humanas Reynaldo O. Da Silva (2001) sostiene que la escuela de las relaciones humanas construido con base en la teoría clásica como la importancia de la tarea (Taylor), a la estructura (Fayol) y a la autoridad (Weber) enfocadas en cuestiones técnicas y formales hacia los aspectos psicológicos y sociológicos para aumentar la sensibilidad de los administradores ante las necesidades de los empleados. (p. 199). Teoría de las enfermedades profesionales Rodríguez (2007) afirma que las enfermedades profesionales producen ausencia en el trabajo, lo cual provoca que disminuya la producción. Además, repercuten en forma negativa en el desarrollo económico, social y cultural del país en los aspectos siguientes: a) Producción. Principalmente por dos causas: ausentismo (costo de lo que no se produce) y falta de energía (apatía), que conduce a una baja producción. b) Mortalidad. Que disminuye el número de la población económicamente activa y puede significar la pérdida de talentos. c) Gastos. Que impide aplicar recursos financieros a otros objetivos. Hay indicadores de que las enfermedades de trabajo más comunes son las que resultan de la exposición a temperaturas externas, ruido excesivo, polvos, humos, vapores o gases. Por lo tanto, es vital que los trabajadores ayuden a prevenir estas enfermedades. (p. 342). Seguridad e higiene Asfahl & Rieske (2010) opinan que la seguridad trata de los efectos agudos de los riesgos, mientras que la salud trata de los efectos crónicos de los mismos. Un efecto agudo es una reacción súbita a una condición severa; un efecto crónico es un deterioro de largo plazo debido a la exposición prolongada a una condición adversa más benigna. Los conceptos comunes de salud y seguridad concuerdan con esta definición, que separa a ambos. (p. 4). 530 “La higiene se entiende como las condiciones o prácticas que conducen a un estado de buena salud” (Rodríguez, 2007, p. 339). De acuerdo a I. Chiavenato, citado por Rodríguez (2007), “La seguridad e higiene es un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde son ejecutadas” (p. 339). En este mismo sentido de ideas C. Heyel, citado por Rodríguez (2007) menciona que: “La seguridad e higiene es un término utilizado para referirse a las diversas actividades y disciplinas que se ocupan de mantener y promover la salud, la seguridad y la productividad de los trabajadores” (p. 339). En relación con Rodellar (1999) comenta que la protección personal está constituida por aquellos elementos que utiliza el trabajador con objeto de disminuir o evitar las lesiones o pérdidas de salud susceptibles de ser originadas por los accidentes y exposiciones a enfermedades profesionales. Estos elementos los calificamos de medidas de protección porque actúan frente a un accidente o la enfermedad profesional evitando las consecuencias que ocasiona el contacto o la reiteración de contactos en el tiempo. (p. 67). En 1999, Rodellar define un accidente como un suceso no deseado que ocasiona pérdidas a las personas, a la propiedad o a los procesos laborales. El accidente es el resultado del contacto con una substancia o fuente de energía (mecánica, eléctrica, química, ionizante, acústica, etc.) superior al umbral límite del cuerpo o estructura con el que se realiza el contacto. (p. 23). 531 IMPORTANCIA DE LA CULTURA DE SEGURIDAD E HIGIENE Grimaldi-Simonds (1996) sostiene que en los casos en que las ocupaciones tienen un riesgo de peligro, es necesario facilitar un programa de entrenamiento más especializado. Puede que no sea considerado suficiente el entrenar a los trabajadores en las prácticas seguras de trabajo, ya que habrá de prestarse también consideración a la posibilidad de un error que se produzca y que tenga como consecuencia una lesión. Entonces es necesario dar a los trabajadores el entrenamiento adicional que los prepare para reducir la gravedad de la lesión, cuando se produzca un accidente. (p.p. 534-535). CULTURA ORGANIZACIONAL Concepto Con referencia, Schein (2004) define cultura como un patrón de base compartido supuestos que fueron aprendidos por un grupo, ya que soluciona sus problemas de adaptación externa y la integración interna, que ha funcionado suficiente para ser considerado válido y, por lo tanto, que se les enseñe a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. (p. 17). De la misma forma, Kinicki y Kreitner (2003) afirman: “Cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por sentados, en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismo”. (p. 30). Por otro lado, Ricky W. Griffin (2011) opina que la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, conductas y actitudes que ayuda a los miembros de la organización a entender lo que representa, cómo hace las cosas y qué considera importante. La cultura es un concepto amorfo que desafía la medición objetiva o la observación. (p. 77). 532 Otra forma de contribuir, Newstrom (2011) comenta que la cultura organizacional es el conjunto de supuestos creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Esta cultura quizá sea un producto deliberado de sus miembros clave, o tan sólo una evolución al paso del tiempo. Representa un elemento fundamental del entorno laboral en el que los empleados realizan su trabajo. Esta idea de cultura organizacional es intangible, pues no se ve ni se toca, pero está presente y es permanente. (p. 92). Importancia Con referencia, Robbins et al. (2009) afirman que la cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador. Estos son beneficios claros para una organización. Desde el punto de vista de un empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Dice a los empleados como se hacen las cosas y que es lo importante. Pero no se deben ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial uno fuerte sobre la eficacia de la organización. (p.p. 556-557). “La cultura no es estática. La cultura organizativa surge y cambia a medida que la organización cambia en sí misma” (Hodge et al., 2003, p. 276). Tipos y herramientas Con referencia, Thompson et al. (2012), las que tienen una cultura débil carecen de valores y principios que se difunden constantemente o que sean muy compartidos (comúnmente, porque la compañía tuvo varios directores ejecutivos con valores contrastantes y puntos de vista diferentes sobre cómo deben llevarse los negocios). Por consiguiente, la empresa tiene pocas tradiciones respetadas y en las prácticas operativas se dejan ver pocas normas culturales. (p. 390). Por otra parte, Thompson et al. (2012) opinan que la marca distintiva de una empresa de cultura fuerte es la presencia dominante de ciertos valores y métodos operativos profundamente arraigados que “regulan” el comportamiento de una compañía y el ambiente en el centro de trabajo. Las culturas fuertes se crean al 533 paso de muchos años (a veces, décadas) y nunca son un fenómeno inmediato. (p.p. 389-390). CULTURA ORGANIZACIONAL Y SEGURIDAD E HIGIENE Si bien es cierto, Aguirre (1996) afirma que la seguridad e higiene deben promoverse constantemente en el centro de trabajo, de tal manera que lleguen a formar un hábito en los trabajadores tal que llegue a ser parte de su propia educación y lo lleven más allá del centro de trabajo. Las dos mejores maneras de imbuir en el sentido de la seguridad y la higiene en los trabajadores, son resaltar las consecuencias de los riesgos realizados, e indicar las ventajas de obrar siempre dentro de la seguridad y la higiene. La promoción de la seguridad e higiene, debe considerar: La capacitación de los trabajadores en previsión y prevención de accidentes y enfermedades del trabajo; El conocimiento de la normatividad vigente en materia de seguridad e higiene en el trabajo; Difundir entre los trabajadores las funciones de las comisiones mixtas de seguridad e higiene; Dar a conocer el significado de los avisos y señales en materia de seguridad e higiene; Instruir sobre el significado de los colores aplicados a seguridad e higiene; y Tecnificar a los integrantes de las comisiones mixtas de seguridad e higiene. (p. 101). 534 PRINCIPALES FACTORES QUE DIFICULTAN LA SEGURIDAD E HIGIENE En consecuencia, Newstrom (2011) opina que la individualización ocurre cuando los empleados ejercen con éxito influencia sobre el sistema social en su entorno de trabajo, al cuestionar la cultura o desviarse de ella. Los dos extremos –la rebelión y la conformidad total- son disfuncionales para la organización y la carrera del individuo en el largo plazo. (p. 97). Aunado a la situación, Asfahl (2000) comenta que un corolario de este principio es que la mayor parte de la capacitación en la seguridad y la salud es informal y se lleva a cabo durante las labores. De hecho, la capacitación con el ejemplo es un método de educación muy importante, pues lo que el supervisor y los trabajadores experimentados hacen, no lo que dicen, tiene un efecto mayor en los nuevos trabajadores. (p. 36) 535 BIBLIOGRAFÍA Cerna, H. L. (1973). Seguridad e higiene industrial (5ta ed.). México: Porrúa. Chiavenato, I. (2006). 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México: Thompson editores. 537 EL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR LAS ASISTENTES MÉDICAS, UNA HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD, EN LA UMF No.9 EN ACAPULCO. Brenda Citlalli Alejos Galeana Dra. Noemi Lezama Ruiz Antonio Hernández Pólito Resumen El clima organizacional es un asunto de importancia para aquellas instituciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido; por medio de estrategias internas, el recurso humano se vuelve el elemento que puede fortalecer o debilitar dichas estrategias. En la búsqueda de mejorar los servicios del Sector Salud, las instituciones de este ramo han volteado a ver a sus recursos humanos como el factor clave para lograr la satisfacción de sus usuarios al ofrecer servicios de óptima calidad. El presente estudio transversal y descriptivo, consistió en la descripción del clima organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de la U.M.F.No.9 del IMSS en Acapulco mediante el análisis de ocho dimensiones medidas a través de un instrumento de medición validado con anterioridad en otras investigaciones, aplicado a 66 asistentes médicas que laboran en el área de consulta externa con el objetivo específico de elaborar una propuestas de mejora del clima organizacional. La dimensión de Identidad institucional, es la que cuenta con la mejor percepción entre el personal de asistentes médicas, resultado similar al obtenido por la Encuesta de Clima y Cultura Organizacional 2015. Palabras clave: Clima organizacional, asistentes médicas, competitividad 538 INTRODUCCIÓN Hoy en día, las organizaciones existen para crear valor, es decir, maximizar todo aquello que integre la empresa y brinde buenos resultados, y los responsables de la creación de valor son el talento humano. Las organizaciones también tienen una personalidad, como los individuos (Guzmán Parral, 2014). El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido; por medio de estrategias internas, el recurso humano se vuelve el elemento que puede fortalecer o debilitar dichas estrategias. El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese ambiente (García Solarte, 2009). Para poder hablar sobre el clima organizacional, primero procederemos a definir el término organización ampliamente usado en el presente, el cual según Guzmán Parral (2014) tiene dos significados: Como función, organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos. Como entidad, organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. El clima organizacional, podemos decir que es la sensación, personalidad o carácter del ambiente de la organización, es una cualidad relativamente duradera del medio ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros, influye en su comportamiento y puede describirse en términos de los valores de una serie particular de características o atributos de la organización (Likert, 1969). 539 Por tal motivo, es importante reconocer aquella percepción que tienen los recursos humanos dentro de una organización, para saber si está creando un ambiente de trabajo propicio para el logro de objetivos. La percepción según Mondy (2005), obedece a los estímulos cerebrales logrados a través de los 5 sentidos, vista, olfato, tacto, oído y gusto, los cuales dan realidad física del entorno. Es el proceso mediante el cual una persona selecciona, organiza e interpreta los estímulos para darle un significado a algo (Castañeda Hernández, 2014). Para Likert, el clima organizacional debe ser visto como una variable interpuesta entre algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento gerencial y el desempeño o satisfacción gerencial. Likert desarrolló una teoría de clima organizacional denominada “Los sistemas de organización” que permite visualizar en términos causa-efecto la naturaleza de los climas estudiados y sus variables. En este modelo se plantea que el comportamiento de un individuo depende de la percepción que tiene de la realidad organizacional en la que se encuentra (García Solarte, 2009). Autores como Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean que clima y cultura organizacional son lo mismo cuando los definen como la personalidad y el carácter de una organización. Ouchi (1992) identifica el clima como un componente más de la cultura, pues plantea que la tradición y el clima constituyen la cultura organizacional de una compañía (Como es citado en García Solarte, 2009, p.45). Entonces clima y cultura organizacional van de la mano, aunque no son exactamente lo mismo; el clima se refiere a la percepción que existe en el ambiente, mientras que la cultura se refiere a las creencias normativas y valores que caracterizan a una organización. El clima organizacional es uno de los indicadores de la cultura organizacional. 540 El mundo actual está caracterizado por un constante y acelerado cambio en parte debido a la globalización. Las empresas son obligadas a cambiar y trabajar al mismo ritmo, no sólo que las del resto del país, sino las del resto del mundo, y para ello se necesita que el personal de Recursos Humanos sufra una renovación en cuanto a su manera de pensar, actuar e involucrarse con la organización a la que pertenece, considerando a las organizaciones privadas, públicas y sociales. Con el propósito de mejorar la gestión y generar un mejor y mayor impacto ante la Ciudadanía, la Administración Pública Federal (APF) ha implementado diversos programas, dirigidos principalmente, a mejorar los procesos, trámites y servicios que día a día realizan o reciben, según sea el caso, los Ciudadanos. Aunque el avance en cuanto a la eficiencia y efectividad del Gobierno Federal es considerable, también es cierto que se ha detectado la necesidad de instrumentar un cambio de fondo en la cultura organizacional de los servidores públicos que conforman la APF, para con ello, potencializar los beneficios en materia de mejora de la gestión pública (Secretaría de la Función Pública [SFP], 2015). Adicionalmente el Programa Nacional de Salud 2013 – 2018 tiene como meta lograr que la población esté protegida continuamente, a través de una atención homogénea e integrada con mayor coordinación entre las distintas instituciones de salud, por ello, el Instituto Mexicano de Seguro Social tiene como misión ser el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un servicio público de carácter nacional, para todos los trabajadores y sus familias. En los últimos años, aunque el IMSS ha trabajado a grandes marchas, en la comunicación asertiva y trato al público, muchos de los problemas y quejas se generan en el área de la consulta externa de Medicina Familiar, y generalmente se involucra al personal de Asistentes Médicas, quienes son las primeras en entrar en contacto con los derechohabientes. 541 La Unidad de Medicina Familiar No. 9, tiene la visión de lograr el liderazgo nacional en la atención de Medicina Familiar, otorgando servicios con calidad, alto sentido humano y acciones anticipatorias, que impacten en años de vida saludable, para saber si está creando un ambiente de trabajo propicio para el logro de objetivos comunes, como es la búsqueda de la satisfacción de los derechohabientes. Es decir, conocer cómo es el clima organizacional nos ayudará a tener un panorama sobre el ambiente que viven los recursos humanos dentro de su desempeño laboral, y si pudieran estar comprometidos con la organización. Por tal motivo, es objeto de estudio del presente trabajo conocer las características que tiene el clima organizacional del personal de Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No.9 de Acapulco, Guerrero en la actualidad, para así, con la información obtenida, elaborar propuestas de mejora del clima organizacional en las Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No.9 y con ello, el personal pueda acrecentar su desempeño laboral y se conduzca hacia el logro de objetivos comunes como empresa. Lo anterior nos lleva a formular la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es el clima organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No. 9 del IMSS en Acapulco? En la actualidad, la Administración tiene un gran reto al llevar a cabo la planeación, organización, dirección, integración y control de sus Recursos Humanos en un mundo tan cambiante, para lograr que las organizaciones trabajen con dinamismo y calidad, y con ello cumplir las expectativas de los clientes. El área concerniente a la salud no es la excepción. Al ser ésta un derecho natural de todos los individuos, las clínicas y hospitales de nuestro país se encuentran en una renovación total, tanto en recursos materiales como humanos. Al personal de Asistentes Médicas se le considera “la primera cara” del IMSS. Son la primera impresión que da la institución ante los derechohabientes, por ello, es importante conocer el compromiso que dicho personal tiene con la empresa, respecto al logro de objetivos comunes, disposición al trabajo y sobre todo la búsqueda de la calidad en los servicios que ofrece. 542 El 19 de enero de 1943, durante la presidencia de Manuel Ávila Camacho, nació el Instituto Mexicano del Seguro Social, un organismo integrado por representantes de los empleados, de los patrones y del gobierno. El IMSS empezó a funcionar hasta el 1 de enero de 1944, luego de ser fundado el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social (SNTSS) el 6 de abril de 1943. Al empezar a ser aceptado, el Instituto se enfrentó a grandes retos, como la poca capacidad de atención médica que existía y que provocó la utilización de servicios particulares para cumplir con la demanda. En 1999, se autoriza la estructura organizacional con 37 plazas de Coordinadoras Delegacionales de Asistentes Médicas y una plaza de Coordinadora de Programas de Asistentes Medicas a nivel Central. La unidad de medicina familiar No. 9 es la más grande de la Delegación Estatal Guerrero, misma que cuenta con 29 consultorios de medicina familiar en ambos turnos, con una población adscrita de 169,695 derechohabientes a Diciembre 2015. REVISION LITERARIA La administración es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social; optimiza recursos porque la productividad y eficiencia están en relación directa con la aplicación de una adecuada administración (Münch, 2007) debido a que sabemos que es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para alcanzar las metas de la organización. Koontz, Weihrich y Cannice (2012) nos dicen que la administración es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a organizaciones humanas, permite instituir sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, para alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr (Sánchez Silvera, Betancourt García & Falcón Rodríguez, 2012). Debido a la creciente globalización de las empresas y a la gradual exposición a la fuerte competencia mundial; actualmente, las palabras de moda son productividad, calidad y competitividad. En este nuevo contexto, las personas ya no son un problema para las organizaciones sino la solución de sus problemas. Las 543 personas ya no son un desafío sino una ventaja competitiva para aquellas organizaciones que saben manejarlas. Las personas ya no son el recurso organizacional más importante sino el socio principal del negocio, el que le da dinamismo, vigor e inteligencia (Chiavenato, 2007). El recurso humano, es elemento de competitividad en la empresa; es muy importante valorarlo y prestarle la debida y apropiada atención (Castañeda Hernández, 2014). El clima de una organización puede ser sentido por un individuo sin que esté, necesariamente, consciente del papel y de la existencia de los factores que lo componen; de esta forma resulta difícil medir el clima, puesto que nunca se sabe muy bien si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las características verdaderas de la organización. También define Chiavenato (2007) al clima organizacional como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los comportamientos de los empleados. En una forma global, el clima refleja los valores, actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones: - Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. - Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. - Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. No existe un instrumento de medición que aborde la totalidad de los 8 factores, sin embargo es el ICO (Rodríguez et al., 2010) el que mejor se adecua a dicho grupo de evaluación con 7 dimensiones contempladas, prescindiendo únicamente del factor de estructura organizacional. El IPAO (Gómez, 2004), el OCM (Patterson et 544 al., 2005) y el BSC (Silva et al., 2011) se ubican en segundo nivel al evaluar 6 de los 8 aspectos; el IPAO prescinde de los aspectos de motivación y supervisión, el OCM no evalúa motivación y el sistema de recompensas e incentivos, mientras que el BSC no evalúa la apertura organizacional y la supervisión (Cardona Echeverri & Zambrano Cruz, 2014). El clima organizacional se puede abordar desde nociones asociadas a constructos perceptuales (psicológicos), condiciones organizacionales (estructura organizacional), la interacción de los individuos y la cultura de la organización (interactiva y cultural) (Cardona Echeverri & Zambrano Cruz, 2014). En México, la Encuesta de Clima y Cultura Organizacional (ECCO) es una herramienta de la Secretaría de la Función Pública (SPF) para dar seguimiento al Clima Organizacional de todas las dependencias del Sector Público Federal. En el IMSS, la ECCO se lleva a cabo desde hace 3 años, con el objetivo de que las instituciones de la Administración Pública Federal orienten estrategias y acciones para facilitar a las y los servidores públicos trabajar en un clima satisfactorio que apoye en la calidad del servicio a la ciudadanía. La ECCO de la Secretaría de la Función Pública se encuentra alineada a la estrategia transversal “Perspectiva de Género” del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, y en apoyo al INMUJERES incluye en la aplicación del año 2015 su Cuestionario de Cultura Institucional para la Igualdad (CCII), cuyo objetivo es conocer la percepción del personal de las dependencias y entidades que integran la APF acerca de las condiciones de igualdad/desigualdad de género que prevalecen en el clima laboral de las instituciones públicas mexicanas; la conciliación entre la vida laboral de las y los servidores públicos con su vida familiar y personal, y en materia de hostigamiento y acoso sexual. La misma encuesta es aplicada para todos los trabajadores de las distintas instituciones que forman parte del Sector Público Federal. 545 En la figura 1 podemos observar la calificación del Clima Organizacional: a) a nivel nacional, b) en las Unidades Médicas de Alta Especialidad (Hospitales de especialidades comprendidos en Centro Médico Nacional Siglo XXI, “La Raza”, Del Noreste, De Occidente, Del Bajío, etc.), c) en las Oficinas Centrales ubicadas en el D.F. y d) el promedio de todas las 35 delegaciones que existen en el país. En el IMSS se tiene un clima de 81.68 a nivel nacional, mientras que en las Delegaciones, la media obtenida fue de 81.94, superior a la media nacional por 0.26. Figura 1. Resultados de la ECCO 2015 en el IMSS a nivel nacional. Fuente: Coord. Delegacional de Competitividad y Capacitación Delegación Guerrero, (2016). Figura2. Resultados de la ECCO 2015 en las distintas Delegaciones del IMSS. 546 Fuente: Coord. Delegacional de Competitividad y Capacitación, Delegación Guerrero, (2016). Dentro de las treinta y cinco Delegaciones del IMSS, la Delegación Guerrero se ubicó en el quinto lugar con una calificación de 85.39, muy por arriba de la media nacional, siendo la Delegación de Tabasco la que obtuvo el primer lugar con una calificación de 88.6, y el último lugar obtenido por la Delegación D.F. Sur con 78.93 (Figura 2). En la Figura 3 podemos observar que la Unidad de Medicina Familiar No. 9 Acapulco se ubicó en el octavo lugar de 24 dependencias y unidades que tiene la Delegación Guerrero con 86.07, por arriba de lo obtenido a nivel delegacional, y a nivel nacional. Cabe mencionar que la encuesta se aplica a todos los trabajadores de base, sindicalizados y de confianza, adscritos a las Unidades o dependencias correspondientes. Figura 3. Resultados de la ECCO 2015 en el IMSS en la Delegación Guerrero. Fuente: Coord. Delegacional de Competitividad y Capacitación, Delegación Guerrero, (2016). 547 Autores como Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean que clima y cultura organizacional son lo mismo cuando los definen como la personalidad y el carácter de una organización. Ouchi (1992) identifica el clima como un componente más de la cultura, pues plantea que la tradición y el clima constituyen la cultura organizacional de una compañía (García Solarte, 2009). Entonces clima y cultura organizacional van de la mano, aunque no son exactamente lo mismo; el clima organizacional se refiere a la percepción que existe en el ambiente; o como lo plantea Castañeda Hernández (2014), es la forma como el empleado interpreta o percibe la cultura de la organización. En cambio, la cultura organizacional está vinculada con las normas y reglas, filosofía de gestión, liderazgo, toma de decisiones, comunicación y estructura de la organización; se refiere a las creencias normativas y valores que caracterizan a una organización. Es la suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de una organización; sistema de significados compartidos por los miembros de una organización que la distinguen de otras (Guzmán Parral, 2014). Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico (Hérnandez, 1999). Como disciplina de estudio, es un concepto desarrollado recientemente, aunque su aplicación práctica es antigua y universal. Existen diversos enfoques de análisis (sistémico, basados en el mercado, basados en la tecnología y basados en la innovación, entre otros) y diversos marcos de aplicación (nacional, sectorial y empresarial). Si bien se asocia competitividad con la productividad, es necesario enfatizar que una empresa puede ser productiva y no ser competitiva, aunque para que una empresa sea competitiva sí debe ser productiva. Esto implica que la competitividad es un concepto más complejo y para fines prácticos cabría afirmar que la productividad es uno de sus componentes. 548 Con respecto a la primera cuestión, se considera más idónea la utilización de una medida multidimensional de naturaleza cuantitativa y cualitativa debido a que la naturaleza de la competitividad se ve afectada por un gran número de variables de naturaleza tanto tangible como intangible, imposible de reflejar en una medida unidimensional como es la rentabilidad económica (Daily y Dalton, 1992:28; Kotey y Meredith, 1997). En cuanto a la segunda cuestión, la literatura ha seguido diversos medios para identificar y medir el desempeño organizativo. Concretamente, según la fuente de información utilizada para obtener los datos, se pueden distinguir entre fuentes objetivas y subjetivas (Camisón, 1999). Para aclarar un poco el complejo bosque semántico de la competitividad es necesario iniciar este trabajo señalando que existen tres tipos de modelos para medio la competitividad: los que miden la competitividad en el nivel país, los que miden la competitividad de sectores industriales y los que miden la competitividad en empresas (Rivas, 2010). Por su parte, Cuervo (1993), Fernández (1993) y Salas (1993) coindicen en afirmar que el conjunto de factores explicativos de la competitividad de las empresas se puede estructurar en estas tres categorías: a) Factores macroeconómicos, relacionados con el marco económico general. b) Factores sectoriales, que pueden afectar a las empresas en función de la diferente naturaleza de su actividad económica. c) Factores empresariales, que tienen que ver con las características intrínsecas de las propias empresas. Como antecedente de la investigación que se llevó a cabo, se cuenta con un estudio realizado por la Universidad de Talca, en Chile, para medir el clima organizacional en los hospitales de la región, donde genera las bases de la operacionalización del clima organizacional a través de cuatro aspectos (Organizacional, Operativo, Gestión e Individual), agrupando en ellos 14 dimensiones: Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Riesgo, Calidez, Apoyo, Administración del Conflicto, Estilo de Supervisión, Motivación laboral, Equipo y distribución de personas y material, Identidad, Estabilidad Laboral, Oportunidades de Desarrollo y Comunicación. 549 De ahí se tomó la base para la operacionalización que nosotros realizamos en esta investigación, haciendo la selección de 8 de las 14 dimensiones. En la Tabla 5 se muestra la operacionalización de la variable, de tal manera que nos sea útil para la colección de datos. Tabla 1. Operacionalización de la variable Variable Clima Organizacional: Se define como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los comportamientos de los empleados (Chiavenato, 2000). Indicadores Estructura Riesgo Apoyo Administración del conflicto Identidad Liderazgo Motivación Laboral Comunicación Escala Cuestionamiento Ordinal 5 puntos ¿Cuál es el clima organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No. 9 del IMSS en Acapulco? OBJETIVOS Objetivo General Describir el clima organizacional percibido por el personal de asistentes médicas de la Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco. Objetivos Específicos Exponer el clima organizacional percibido por el personal de asistentes médicas de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco. 550 Describir las dimensiones del clima organizacional del personal de asistentes médicas de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco. Elaborar propuestas de mejora del clima organizacional percibido por el personal de asistentes médicas de consulta externa que labora en la Unidad de Medicina Familiar No.9 del Instituto Mexicano del Seguro Social en Acapulco. MÉTODO Según García y Bedoya (1997) dentro de una organización existen tres estrategias para medir el clima organizacional; la primera es observar el comportamiento y desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera y más utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de uno de los cuestionarios diseñados para ello (como se cita en García Solarte, 2009). La presente investigación llevo a cabo la observación participativa del comportamiento de las Asistentes Médicas, aplicación de cuestionarios a todo el personal, pláticas directas con personas específicas y al final una comparación entre el resultado de la presente investigación y el resultado de la Encuesta de Clima y Cultura Organizacional. Esta investigación, de acuerdo al análisis y alcance de objetivos, fue descriptiva, enfocada a conocer mediante la descripción las percepciones del personal de Asistentes Médicas de la Unidad de Medicina Familiar No. 9. También fue una investigación transversal efectuada en un solo evento de colección de datos y análisis de los mismos, en una sola ocasión con un corte en el tiempo. Para la presente investigación se consideró conveniente la elaboración de un censo debido al número de Asistentes Médicas, ya que a la fecha se cuenta con: 81 Asistentes Médicas en la Unidad, pero en el momento de la colección de datos sólo 66 se encontraban en una plaza perteneciente a la Consulta Externa. 551 Cabe hacer mención que las encuestas se aplicaron de manera aleatoria a las 66 Asistentes Médicas presentes en los servicios de Consulta externa: 29 consultorios de Medicina Familiar, 2 consultorios de Estomatología y 2 de Materno Infantil, en los turnos matutino y vespertino, en el horario de: 08:00am a 08:00 pm de lunes a viernes en la Unidad de Medicina Familiar No.9, en el primer y segundo piso de consulta externa, ubicada en: Cuauhtémoc #95 Colonia Centro, C.P. 39300, de la Ciudad de Acapulco, Gro. La información fue recolectada mediante estrategia de encuesta principalmente en el formato de cuestionario de 39 preguntas cerradas cuyo contenido estuvo enfocado en las 8 dimensiones siguientes: Estructura, Riesgo, Apoyo, Administración del Conflicto, Identidad, Liderazgo, Motivación Laboral y Comunicación, como indicadores de la variable operacionalizada que es Clima Organizacional, además de una pregunta cerrada cuyo objetivo es que el encuestado proporcionara una calificación cuantitativa de una escala de 0 a 10 al ambiente laboral que percibe, además de una pregunta abierta opcional con campo para tres posibles comentarios. Los datos recabados fueron revisados, codificados y registrados con el programa SPSS Statistics 21 para tener una base de datos según la operacionalización de la variable que presentamos al final del Capítulo 3. Se asignó un valor para cada respuesta del cuestionario: 1 para “Nunca”, 2 para “Casi nunca”, 3 para “A veces”, 4 para “Casi siempre” y 5 para “Siempre”, y ese valor se le asigna a cada ítem respondido por las encuestadas. Se hizo un cálculo de cada dimensión analizada con los ítems del cuestionario, de tal manera que se obtuviera una ponderación para cada una, utilizando la siguiente fórmula: 552 Con la ponderación obtenida, se agrupan las variables de cada dimensión, de tal manera que se comparan los datos obtenidos y de acuerdo al valor se obtienen las siguientes calificaciones: 0< TotalDimensión <=20 Pésimo 20< TotalDimensión <=40 Malo 40< TotalDimensión <=60 Regular 60< TotalDimensión <=80 Bueno 80< TotalDimensión <=100 Excelente Los resultados del análisis fueron interpretados y, de acuerdo con la pregunta y objetivo de nuestra investigación se interpretó el resultado de cada uno de los indicadores para calificar el clima organizacional en la unidad médica No. 9, según escala de ponderación para identificar cual es: 1(Pésimo), 2(Malo), 3(Regular), 4(Bueno) y 5(Excelente). Esto se realiza para cada dimensión analizada y para el clima organizacional total obtenido mediante las dimensiones. RESULTADOS Al analizar el perfil sociodemográfico de las encuestadas, podemos notar que la mayoría de ellas se encuentran en el rango de edad entre 23 y 33 años (42.4%), seguidas por el grupo de 34 a 43 años (28.8%) y el grupo de edad con menor número es entre 53 y 63 años (7.6%), lo anterior debido a que varias jóvenes han ingresado de 2014 a trabajar en el IMSS dentro de la categoría y rápidamente se han movido las plazas, logrando con esto la basificación de casi todo el personal de Asistentes Médicas que labora en la U.M.F. No. 9, ya que actualmente el 97% es personal de base. También, gran parte del personal tiene un mayor nivel de estudios del que pide el perfil del puesto, que es Secundaria terminada, ya que sólo el 9.1% se quedó en este nivel de estudios; el 47% tiene la Preparatoria concluida, el 40.9% tiene estudios superiores de Licenciatura y existe un pequeño porcentaje que tiene estudios de Maestría o Posgrado, que corresponde al 3%. 553 El 54.54% de las encuestadas tienen entre 0 y 8 años de antigüedad efectiva en la institución, es decir, contratada directamente por el IMSS, no necesariamente en el puesto de Asistente Médica, ya que existe personal que hizo cambio de rama o categoría, por ejemplo de Servicios básicos, Mensajería, Cocina o Puericultura (personal de Guardería) a Asistente Médica. Los otros grupos, como el de 9 a 16 años cuenta con el 19.7%, el de 17 a 24 años de antigüedad con el 18.2% y el grupo menos numeroso son las Asistentes próximas a jubilarse (lo cual ocurre a los 27 años de antigüedad a las que ingresaron con el anterior Régimen de Jubilaciones y Pensiones), con más de 25 años trabajando en el IMSS, que apenas son el 7.6%. Se observa también, que el 66.7% de las Asistentes médicas tienen entre 0 y 8 años de antigüedad en el puesto, el 19.7% tiene entre 9 y 16 años, el 12.1% entre 17 y 24 años y sólo el 1.5% tiene más de 25 años trabajando en el puesto de Asistente Médica, desde que hizo su ingreso a la institución. La razón por la que se tiene un mayor número de Asistentes con poca antigüedad en el puesto es debido a que la mayoría de ellas son jóvenes de edad, con recién ingreso al IMSS, y otras, que no pertenecen al grupo más joven de edad, y ya tienen mayor antigüedad en la institución, se debe a que recientemente cambiaron de la categoría en la que se encontraban a Asistente Médica. También, como la categoría de Servicios Básicos de Intendencia en el Hospital General Regional Vicente Guerrero desapareció el año anterior, muchas trabajadoras se reubicaron de esa categoría a la de Asistente Médica. Haciendo el análisis de los resultados de las ocho dimensiones que definen la variable de Clima Organizacional que ocupamos para esta investigación, en general los resultados fueron buenos. Donde se encontraron ciertas Debilidades fueron en las dimensiones de Administración del conflicto, donde se calificó como REGULAR con un 51.5%, es decir, más de la mitad de las encuestadas; y la dimensión de Riesgo, donde aunque fue calificada como BUENO por el 43.9%, REGULAR ocupa el siguiente lugar con 31.8%. 554 Las dimensiones que mostraron Fortalezas fueron Identidad, donde se calificó como EXCELENTE por el 81.8% y BUENO por el 15.2%, lo que se reconoce como un resultado muy favorable, y la dimensión Motivación Laboral donde se calificó como EXCELENTE por el 77.3% y BUENO por el 19.7%. También, encontramos un área de Oportunidad en la dimensión Liderazgo, y analizando el ítem número 25: Li3 “En esta institución no siento presión por el trabajo constantemente” de la Tabla 24, el 39.4% contestó CASI SIEMPRE y el 28.8% A VECES sienten una presión constante por el trabajo. Aunque a veces pudiera ser efectivo ejercer presión para que se lleven a cabo algunas labores, también es cierto que la presión pudiera generar estrés en algunas personas y esto derivar en una mala actitud hacia el trabajo, ya que existen personas que no suelen manejar bien el trabajo bajo presión y se refleja en resultados no satisfactorios. Respecto a la calificación del ambiente laboral otorgada por las Asistentes Médicas, la encuesta arrojó un resultado de 66.7% como BUENO, siendo 8 la calificación más elegida por las encuestadas, 24.2% como EXCELENTE, haciendo un porcentaje acumulado del 90.9%, lo cual deja atrás al 9.1% que clasifica como REGULAR su ambiente laboral. Si revisamos el recuento de la variable Clima Organizacional respecto a la antigüedad en el puesto en la Figura 4, nos percatamos de que para el grupo más nuevo en el puesto (0 a 8 años), los datos se encuentran más dispersos, ya que el valor mínimo oscila alrededor de 5 y el máximo es 10, es decir, pasa por tres categorías distintas: REGULAR, BUENO (donde tiene una mayor concentración), y EXCELENTE. La mediana de la percepción del clima según sus dimensiones se ubica entre 7 y 8 para los primeros tres grupos de edad y arriba de 8 para el grupo de 25 a 32 años de antigüedad en el puesto, donde nada más se considera a 1 asistente médica que pertenece a ese grupo. El grupo más compacto en sus resultados es el de 9 a 16 años, presentando algunos datos atípicos de EXCELENTE, y el grupo donde salió mayor el indicador hacia EXCELENTE fue en el de 17 a 24 años. En la Figura 14 se puede apreciar la distribución para el clima total agrupado y antigüedad en el puesto más claramente. 555 Figura 4. Resultados de Clima Total obtenido contra Antigüedad en el puesto de Asistente Médica (por calificación cuantitativa). Agrupando todas las dimensiones de Clima Organizacional, y haciendo su análisis, se obtuvieron los siguientes resultados: el Cima Organizacional se percibe como BUENO para el 57.6% de las Asistentes médicas, EXCELENTE para el 34.8%, haciendo un porcentaje acumulado de 92.4%, lo cual es un resultado muy aceptable; y el 7.6% lo percibe como REGULAR. Lo anterior quiere decir que en el caso de la categoría de Asistentes Médicas, el Clima Organizacional en el momento en que realizamos la encuesta es BUENO con tendencia a EXCELENTE, ideal para el logro de objetivos en cualquier institución, con disponibilidad de los recursos humanos para el trabajo que se lleva a cabo, con la comunicación y el liderazgo efectivo para trabajar en armonía hacia el desarrollo y crecimiento de la institución. La mayoría de las encuestadas, cuando otorgaron una calificación al clima o ambiente laboral, calificaron un poco más bajo al ambiente de lo que se obtuvo por las dimensiones, ya que el porcentaje de la calificación EXCELENTE obtenido por las dimensiones es mayor por 10.6% y también la calificación REGULAR disminuye en 1.5% en las dimensiones. 556 Lo cual nos indica que con nuestro análisis por dimensiones el Clima Organizacional tiene una evaluación más favorable que la otorgada por el personal. Se aplicó la encuesta ECCO entre el 21 de septiembre y el 2 de octubre de 2015 en todo el país dentro de las diferentes dependencias del IMSS a nivel nacional (incluye clínicas, hospitales, unidades de alta especialidad, guarderías, tiendas, oficinas delegacionales, centros de seguridad social, centros vacacionales, etc.). El IMSS Delegación Guerrero obtuvo el 5º lugar nacional con un 85.39%, y la U.M.F. No. 9 obtuvo el 8° lugar de la delegación con 86.07%, lo cual según el histórico anual, implica un aumento del 2.35% para la Unidad. CONCLUSIONES Como mencionamos anteriormente, fueron encuestados todos los trabajadores que se encuentren adscritos en la U.M.F. 9 de cualquier categoría: Servicios básicos, Asistentes médicas, Auxiliar universal de oficinas, Trabajadoras Sociales, Enfermeras y auxiliar de enfermería, Médicos Familiares y no familiares, Estomatólogos, Químicos, Laboratoristas, Técnicos radiólogos, Nutriólogos, Psicólogos, Personal de farmacia, Mensajeros, Técnicos Polivalentes y personal de Mantenimiento, etc., haciendo un total de 288 trabajadores: 166 mujeres y 122 hombres que respondieron la ECCO a través de un software instalado en computadoras designadas para esta actividad. La encuesta aplicada, la elabora una empresa contratada por la SFP, y se aplica por dependencia, no va enfocada a ninguna categoría en especial, por tal motivo las preguntas son de carácter general, y califican 27 factores del clima y cultura organizacional. La encuesta, arrojó que los factores más altos en calificación fueron “Identidad con la institución y valores” con 91.83% y “Vocación de servicio en la Administración Pública” con 90.82%. Los factores más bajos en calificación fueron: “Aplicar eficientemente los recursos de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s)” con 79.62% y “Disponibilidad de recursos” con 72.20%. 557 Finalmente, para la Unidad de Medicina Familiar No. 9 en Acapulco Guerrero, el resultado de su Encuesta de Clima y Cultura Organizacional 2015 fue de 86.07%, ubicándose en el octavo lugar de 24 dependencias y unidades que tiene la Delegación Guerrero. De lo anterior podemos decir, que el conocimiento del clima organizacional en las diferentes instituciones de la Atención Primaria de Salud proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo, además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen (Santa Eulalia Mainegra & Sampedro Díaz, 2012). A continuación presentamos algunas propuestas de mejora del clima organizacional percibido por el personal de Asistentes Médicas de consulta externa de la Unidad de Medicina Familiar No.9: Dimensión Riesgo y Administración Conflicto Propuestas a mejorar del 1. Juntas de Coordinadoras con las asistentes médicas a su cargo. 2. Buzón “Ideas para mejorar” Liderazgo y Comunicación 1. Implementar Equipos de trabajo Estructura 1. Evaluación del mobiliario y equipo Identidad y Motivación Laboral 1. Administración del desempeño 2. Reconocimientos en el Boletimss De acuerdo a la observación participativa que se tuvo durante la realización de la investigación se observa que la categoría de Asistentes médicas se encuentra demeritada, por lo que el análisis del clima organizacional busca fortalecer la categoría, sin embargo, de acuerdo a la revisión en los requisitos del profesiograma, se identificó que el nivel de estudios requerido es Secundaria o Prevocacional, por lo que se propone una modificación de los requisitos de la categoría dentro del Contrato Colectivo de Trabajo, para que el nivel de estudios 558 de este puesto sea nivel Licenciatura, ya que en la actualidad, únicamente el 9.1% tiene nivel de Secundaria y, se cuenta con el 47% a nivel Preparatoria. Esta modificación afectaría también el requisito de la edad, por lo que se propone una modificación de 20-35 años, como está actualmente, a 23-35 años como se muestra en la Tabla 2. Por lo que, nuestra propuesta aplicaría a los aspirantes de nuevo ingreso. Tabla 9. Propuesta de modificación a los requisitos del profesiograma de Asistentes Médicas Nivel de estudios Edad Actualmente Propuesta Secundaria o Prevocacional 20-35 años Licenciatura 23-35 años 559 REFERENCIAS Aragón, S.A. y Rubio, B.A. (2005), Factores explicativos del éxito competitivo: el caso de las PyMES del estado de Veracruz, Revista Contaduría y Administración, No. 216, pp. 35-69 Brunet, L. (2011). El Clima de trabajo en las organizaciones: Definición, diagnóstico y consecuencias. México: Trillas, 1987 (reimp. 2011). Buol, P. (2009). Administración de desempeño. Habilidades Gerenciales. Herramientas para gerentes efectivos. Recuperado de http://www.pablobuol.com/habilidades_gerenciales/desempeno.htm Bustamante et al., (2009). Análisis del Clima Organizacional en el Hospital Regional de Talca. Tesis de grado. Universidad de Talca: Chile. Cardona Echeverri, D. R. y Zambrano Cruz, R. (2014). 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La Iniciativa respalda a las ciudades participantes en el desarrollo de planes de acción que abordan tres dimensiones de la sostenibilidad: la sostenibilidad ambiental, el desarrollo urbano sostenible, y la sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. . La dimensión ambiental incluye temas tales como la calidad del aire y el agua, la mitigación de las emisiones de los gases de efecto invernadero (GEI), la adaptación al cambio climático, la reducción de la vulnerabilidad a los desastres naturales y la cobertura de los servicios públicos. Palabras Claves: Desarrollo, Economía y Servicio. 562 Introducción La ciudad de Altamira fue fundada el 2 de mayo de 1749, en honor del funcionario virreinal Juan Rodríguez de Albuerne, Marqués de Altamira, por Don José de Escandón y Helguera, Conde de la Sierra Gorda, bajo la advocación de Nuestra Señora de las Caldas. La ciudad de Altamira está localizada al sur del Estado de Tamaulipas. Su extensión es de 1,361.73 km2. Forma parte de la zona metropolitana junto con los municipios de Tampico y Madero, que entre los 3 suman 1,517.3 km2 de los cuales la ciudad de Altamira aporta el 91% del territorio. Tiene como principales zonas productivas de la zona Industrial lo que es la Industria petroquímica, la producción de energía eléctrica, metalmecánica y la industria textil. Tiene una población de 212,001 habitantes hasta el último censo del INEGI en el año 2010. Tiene conexión con los puertos más importantes de los cinco continentes, lo que lo hace de mayor importancia en la zona al puerto de Altamira. El complejo industrial portuario de Altamira comprende de más de 9,500 hectáreas. También tiene una aportación del 30% del total de la producción nacional de petroquímicos en el sector privado y el 100% de hule sintético que se produce en México proviene de Altamira. Desde el año 2000 se han recibido más de 28 mil millones de pesos en inversión privada y cuenta con alrededor de 40 empresas nacionales y extranjeras instaladas y más de 2,000 empleos directos e indirectos (INEGI.2010) También en la ciudad de Altamira existen diversos programas de protección a especies en peligro de extinción. Por lo tanto en base a esta información y reconociendo que la ciudad está en una etapa emergente experimentando una alta tasa de crecimiento económico y una rápida industrialización, se desea evaluar los servicios públicos y privados que ofrece el Municipio de Altamira a los empresarios de la zona centro de acuerdo a la metodología ICES del BID, con el fin de conocer las problemáticas que tiene la Ciudad utilizando este método pueda identificarlas y evaluar el porqué no le permiten avanzar. 563 Definición del Problema Primero conoceremos que es una ciudad emergente de acuerdo a la metodología ICES de BID son aquellas que tuvieron un crecimiento poblacional y económico positivo por encima del promedio nacional durante el último periodo entre censos y las cuales tenían una población entre 100 mil y 2 millones de habitantes. Por esto, serán las llamadas ciudades emergentes los destinos más llamativos en los próximos años, dado que atraerán personas interesados en los nuevos puestos de trabajo, se construirán viviendas a buen precio, entre otros. El gran reto de estas urbes radica en planificar su crecimiento con responsabilidad para lograr su sostenibilidad urbana y ambiental, para evitar así cometer los errores de las megas ciudades. Construdata (2011). Una ciudad sustentable se define como aquella ciudad donde existe una adecuada movilidad, ahorro de energía y de recursos hídricos, disminución de la contaminación auditiva y creación de espacios públicos agradables donde haya áreas verdes con una gran funcionalidad (especialmente para la recreación). El objetivo es brindar a los habitantes de la ciudad una mejor calidad de vida, beneficiando con ello también a los turistas y a quienes vienen al centro urbano todos los días por razones laborales. Negocios Verdes (2012). Dado que Altamira cumple con todas las características de una ciudad emergente y una ciudad sustentable, y en consideración que la ciudad de Altamira es muy importante por su extensión geográfica, por su área industrial, por su costa, su ganadería, agricultura, comercio; resulta de gran interés desarrollar un proyecto de investigación que permita analizar la metodología ICES del BID como una propuesta de mejora. Objetivo de la Investigación Evaluar los servicios públicos y privados de la ciudad de Altamira de acuerdo a la metodología ICES de BID que ofrecen a las empresas de la zona centro. 564 Objetivos específicos 1. Realizar una investigación de mercado para conocer la situación actual. 2. Analizar la información de acuerdo a la metodología Ices de BID 3. Evaluar la calidad de los servicios que ofrece el municipio. Justificación. El hablar de ciudades emergentes es considerar que son ciudades poca urbanizada que busca como objetivo de acuerdo a los indicadores establecidos por la metodología de ICES la integralidad, objetividad y la posibilidad de comparación lo que se pretende en esta investigación es conocer la opinión pública sobre la cuidad en áreas como educación, salud y competitividad. En cada una de las áreas a desarrollar el indicador para conocer la proximidad a ser una ciudad desarrollada considerando que cuente con los servicios públicos y que den respuesta a la ciudadanía a las necesidades básicas y secundarias de acuerdo a la pirámide de Maslow. Fuente: Maslow ,A (1954) RTendenzias.com Como podemos darnos cuenta en las dos primeras fases partimos de aspectos básicos para la ciudadanía, en la Ciudad de Altamira de acuerdo a su población territorial cuenta con zona rurales, en donde difícilmente cuentan con los servicios públicos, empresas comerciales, educación y servicios privados. 565 Delimitación o Alcance Esta investigación se realiza en la zona centro de la Ciudad de Altamira localizada al sureste del estado de Tamaulipas, formando parte de la Zona Metropolitana de Tampico. El municipio tiene una población de 212.001 habitantes en el Censo 2010 pero la ciudad solo cuenta con 59.536, la gran parte de la población del municipio de Altamira vive en Miramar que cuenta con 118.614 habitantes, ya que es la localidad que limita con los municipios de Tampico y Ciudad Madero (INEGI 2010). Revisión Literaria o Enfoque Teórico. La Evaluación Económica (Baca,2008) esta se propone describir los métodos actuales de evaluación que toman en cuenta el valor de dinero a través del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto; se anotan sus limitaciones de aplicación y son comparados con métodos contables. El hablar de una evaluación económica de acuerdo a la experiencia situada en el área de investigación se analiza atreves de la observación que las empresas privadas no realizaron una evaluación para determinar la factibilidad del negocio. El estudio de la evaluación económica es la parte final de toda la secuencia de análisis de la factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se sabrá hasta este punto que existe un mercado potencial atractivo se habrán determinado un lugar optimo para la localización del proyecto y el tamaño más adecuado para este último, de acuerdo con las restricciones del medio (Baca,20008). Enfocando este concepto en la Cd. De Altamira de acuerdo a pláticas sostenidas con el municipio nos comenta la Directora Lic. Elizabeth Del Ángel (2016) que la mayoría de las empresas comerciales y de servicios no han realizado una evaluación de proyecto, la mayoría ellas se han constituido por la experiencia de los dueños. 566 Concepto de Metodología Es muy importante que al momento de realizar una investigación, se tenga en claro la metodología que se llevara a cabo, la metodología ayuda y permite cumplir ciertos objetivos en una investigación, a continuación se muestra un conceptos de metodología. Metodología La metodología hace referencia al camino o al conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigación científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos. Con frecuencia puede definirse la metodología como el estudio o elección de un método pertinente o adecuadamente aplicable a determinado objeto (Wikipedia, 2016) Metodología de Iniciativa de Ciudades emergentes y Sustentables (ICES) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2013) Urbanización en América Latina América Latina y el Caribe es la segunda región más urbanizada del planeta con 8 de cada 10 personas viviendo en ciudades. Entre 1950 y 2014, se urbanizó a una tasa sin precedentes, aumentando su población urbana (como porcentaje del total) de 50 por ciento a 80 por ciento; una cifra que se espera que alcance 86 por ciento en 2050. En las últimas dos décadas, la población urbana y el crecimiento económico de la región se ha estado llevando a cabo cada vez más en las ciudades de tamaño intermedio, que se están expandiendo de manera exponencial. 567 ¿Qué es ICES? La Iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES) es un programa de asistencia técnica no-reembolsable que provee apoyo directo a los gobiernos centrales y locales en el desarrollo y ejecución de planes de sostenibilidad urbana. ICES emplea un enfoque integral e interdisciplinario para identificar, organizar y priorizar intervenciones urbanas para hacer frente a los principales obstáculos que impiden el crecimiento sostenible de las ciudades emergentes de América Latina y el Caribe. Este enfoque transversal se basa en tres pilares: (i) sostenibilidad medioambiental y de cambio climático; (ii) sostenibilidad urbana y; (iii) sostenibilidad fiscal y gobernabilidad. La Metodología ICES se organiza en dos etapas y cinco fases. La primera etapa comienza con la ejecución de una herramienta de diagnóstico de evaluación rápida para identificar los retos de sostenibilidad de una ciudad. Después, los temas (por ejemplo, agua, calidad del aire, la transparencia, etc.) son priorizados a través del uso de múltiples filtros - ambiental, económico, opinión pública y experticia de especialistas por sector- para identificar los problemas que plantean los mayores desafíos para la sostenibilidad de una ciudad. Por último, un Plan de Acción es formulado, conteniendo las intervenciones priorizadas y un conjunto de estrategias para su ejecución a través del corto, mediano y largo plazo. En la segunda etapa, la fase de ejecución se inicia con la preparación de estudios de pre-inversión para las intervenciones priorizadas y la implementación de un sistema de monitoreo ciudadano. Las ciudades emergentes de la región requieren de procesos de desarrollo orientados hacia acciones y propuestas específicas, capaces de catalizar una mejor calidad de vida urbana. La Metodología ICES promueve la idea de que las estrategias de desarrollo urbano bien planificadas, integrales y multisectoriales tienen la capacidad de brindar mejoras a la calidad de vida y de trazar un futuro más sostenible, para las ciudades emergentes de América Latina y el Caribe. 568 Recientemente, la Iniciativa ha estado trabajando en el fortalecimiento de la Metodología ICES incluyendo temas relacionados a desarrollo económico local, competitividad y la creación de empleo productivo. La propuesta de ajuste metodológico establece un nuevo conjunto de 10 temas, 15 subtemas y 17 indicadores. Además, el marco metodológico actualizado recomienda tres nuevos estudios de base adicionales sobre desarrollo económico, añadiendo otros 23 indicadores. Esta actualización facilitará un análisis más robusto de la economía local, permitiendo que la ICES identifique de mejor manera estrategias para promover el desarrollo económico sostenible y equitativo a nivel de ciudad. ICES está llevando a cabo pruebas piloto para evaluar la robustez y la aplicabilidad de la propuesta en Quetzaltenango, Guatemala y San José, Costa Rica. Indicadores de la iniciativa ciudades emergentes y sostenibles. Guía metodológica (versión 2013) El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) creó la Iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES) en 2010 en respuesta al veloz y poco regulado proceso de urbanización en la región de América Latina y el Caribe (ALC) y la consecuente necesidad de abordar las problemáticas relativas a la sostenibilidad que enfrentan las ciudades medianas en rápido crecimiento. La Iniciativa respalda a las ciudades participantes en el desarrollo de planes de acción que abordan tres dimensiones de la sostenibilidad: la sostenibilidad ambiental, el desarrollo urbano sostenible, y la sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. La dimensión ambiental incluye temas tales como la calidad del aire y el agua, la mitigación de las emisiones de los gases de efecto invernadero (GEI), la adaptación al cambio climático, la reducción de la vulnerabilidad a los desastres naturales y la cobertura de los servicios públicos. La dimensión del desarrollo urbano considera los aspectos físicos, económicos y sociales del desarrollo urbano. La dimensión fiscal y de gobernabilidad aborda las características de la buena gobernabilidad, entre ellas: transparencia, participación pública y gestión orientada a la obtención de resultados, así como también las prácticas fiscales de las ciudades, como la recuperación de los costos de pago, la administración de la deuda y la inversión pública. Este enfoque multisectorial les 569 permite a las ciudades superar las dificultades típicas asociadas al pensamiento en silos sectoriales. Indicadores temáticos En junio de 2012, la ICES publicó una guía que explica cómo implementar la metodología de la Iniciativa. Uno de los primeros pasos de dicha metodología consiste en realizar un diagnóstico de la ciudad sobre la base de un análisis de indicadores temáticos en cada una de las tres dimensiones. El segundo anexo de la guía describe las características de los indicadores de la ICES y contiene un cuadro que los muestra con sus descripciones básicas, unidades de medida y criterios para la clasificación de los valores individuales. El objetivo del presente documento es complementar dichas publicaciones brindando una descripción más detallada de los indicadores, información sobre cómo recopilarlos y su papel en la metodología de la Iniciativa. Juntamente con los datos cualitativos recabados por medio de entrevistas y la experiencia de especialistas, los indicadores se utilizan para identificar las problemáticas críticas de una determinada ciudad. Actualmente, la ICES contempla entre uno y nueve indicadores para cada uno de los 23 temas distintos relacionados con las dimensiones ambiental, urbana y fiscal/de gobernabilidad de la sostenibilidad. La ICES ha creado tres categorías para clasificar el valor de cada indicador: “verde” (sostenible, buen desempeño), “amarillo” (desempeño potencialmente problemático) o “rojo” (no sostenible, desempeño altamente problemático). Sobre la base del color designado a los indicadores de cada tema, el tema mismo se clasifica en rojo, amarillo o verde. Los temas incluidos en la categoría rojo o crítico luego se evalúan y priorizan en función de tres criterios (“filtros”): opinión pública (la importancia de tal problemática para los ciudadanos), vulnerabilidad al cambio climático (el impacto del cambio climático sobre este tema o los problemas en materia de mitigación asociados a este tema) y el costo potencial de la problemática para la economía de la ciudad (el costo de la inacción). 570 Con los aportes y la aprobación de la ciudad, se seleccionan entre dos y cinco temas que obtengan las puntuaciones más altas en estos tres ejercicios de priorización, los cuales constituirán el objeto del plan de acción. Los especialistas del BID, consultores, funcionarios de la ciudad y otros actores relevantes analizan luego en mayor detalle los temas priorizados en la ciudad, y comienzan a desarrollar respuestas para los temas prioritarios seleccionados, optando por la mejor combinación de soluciones para el plan de acción. ¿Por qué se precisa un diagnóstico rápido? Las ciudades constituyen sistemas complejos y dinámicos que comprenden innumerables componentes que interactúan entre sí. A fin de entender las problemáticas de una ciudad, es necesario analizar la mayor cantidad posible de dichos componentes. Sin embargo, la cantidad de tiempo y recursos de los cuales disponen los funcionarios de las ciudades para examinar en profundidad cada uno de estos temas es limitada. Considerando esta situación, la ICES comienza el proceso con un diagnóstico rápido de los temas fundamentales relacionados con las dimensiones de crecimiento sostenible mencionadas, enfocándose en ciertos indicadores claves para cada tema para determinar si se requiere acción urgente. Una vez identificados los temas críticos por medio de dicho diagnóstico rápido, se los prioriza según criterios sociales, ambientales y económicos. Luego, la ICES investiga en profundidad cada tema crítico priorizado, con el propósito de desarrollar una serie de posibles soluciones efectivas. De esta manera, el tiempo y los recursos se emplean de modo eficiente en el diagnóstico inicial; se identifican las áreas críticas de la ciudad empleando un pequeño conjunto de indicadores representativos para cada tema y se analiza con mayor grado de detalle una cantidad más controlable de temas priorizados. Un diagnóstico rápido permite a las ciudades avanzar más ágilmente hacia la etapa de acción de la Iniciativa. Mantener la perspectiva del diagnóstico inicial les permite a las ciudades concentrarse en el desarrollo y la implementación de soluciones innovadoras a sus problemas de sostenibilidad. Existen dos motivos principales por los cuales es importante realizar un diagnóstico rápidamente. 571 El primero de ellos es que, por su diseño, las ciudades seleccionadas para la ICES tienen un alto crecimiento y, por lo tanto, deben tomar medidas para resolver sus problemas de sostenibilidad inmediatamente o, de lo contrario, se arriesgan a alcanzar un desarrollo no sostenible que puede resultar mucho más difícil y costoso de corregir. En este sentido, cuanto más rápido puedan estas ciudades resolver sus problemáticas pendientes, ya sea por medio de leyes, planificación o proyectos específicos, mejor será para su sostenibilidad. Otro motivo para avanzar rápidamente a la etapa de acción es la continuidad gubernamental. Muchos estudios excelentes no llegan a implementarse porque no se correlacionan adecuadamente con soluciones concretas o porque lleva demasiado tiempo desarrollarlos y, entretanto, el gobierno cambia y los estudios, una vez finalizados, se ignoran. Las ciudades, frustradas por esta situación, exigen acciones inmediatas. Al avanzar rápidamente de la etapa de diagnóstico a la de acción, existen mayores probabilidades de que se implemente el plan de acción. La función de los indicadores en la metodología de la ICES. Con la participación de la ciudad, la ICES identifica rápidamente las problemáticas locales críticas, prioriza los sectores de desempeño deficiente más importantes y desarrolla un plan de acción con soluciones innovadoras y asequibles. A medida que comienza la implementación del plan de acción, la ICES también establece un sistema de monitoreo ciudadano para hacer un seguimiento de los resultados empleando indicadores y objetivos específicos. Como se explicó anteriormente, los indicadores cumplen un papel fundamental en la identificación de los temas de menor desempeño en la ciudad. En este sentido, si bien el punto de referencia teórico puede basarse en normas internacionales y promedios regionales, la función primordial de los indicadores en la metodología no consiste en comparar una ciudad con otras, sino en ayudar a seleccionar las áreas críticas de la ciudad. Es decir, una comparación con otras ciudades ayuda a identificar los problemas que se enfrentan a nivel local, pero ese no es el objetivo final, sino un medio para determinar un área problemática que precisa de soluciones. 572 El objetivo de los indicadores tampoco consiste en brindar un análisis detallado de cada sector. Los indicadores y sus criterios de clasificación sirven para señalar dónde hay un problema y cuál es la gravedad de la situación con el fin de priorizar la acción. Los indicadores no precisan identificar la problemática específica dentro del tema ni ofrecer soluciones. METODOLOGIA Enfoque de la Investigación. El enfoque que utilizaremos en este proyecto es cuantitativo. Se le llama método cuantitativo o investigación cuantitativa a la que se vale de los números para examinar datos o información. Es uno de los métodos utilizados por la ciencia. La matemática, la informática y las estadísticas son las principales herramientas (Ficher, L 2012) Tipo de Investigación. La investigación es descriptiva ya que nos muestra las características de los indicadores mencionados de la Cd. De Altamira, es transversal por que suele ser descriptiva más que experimental. Estos tipos de estudios son útiles para describir un efecto particular en una población en particular en un momento determinado en el tiempo. Población y Muestra La población que se considerara en este proyecto será la Cd. Altamira, Tamaulipas tomando como indicadores las empresas comerciales y de servicios de la zona centro inscritas en la Cámara Nacional de Comercio de Altamira considerando solo los socios 2400 agremiados. Se calculo la muestra y nos da como resultado 335 para la recolección de los datos. Técnica de recolección de datos La recolección de datos se realizara con un cuestionario aplicado en el periodo del mes de Abril a Junio del año en curso. 573 Resultados Los resultados obtenidos en la investigación y de acuerdo a los indicadores marcados por BID y de acuerdo a ICES Fuente: Elaboración Propia Al considerar el tipo de empresa es para conocer las oportunidades financieras que tienen los dueños o accesos para los apoyos que el gobierno les da a los pequeños empresarios o personas físicas como podemos darnos cuenta que 47% de las empresas son microempresas. Fuente: Elaboración Propia 574 La mayor parte de las empresas no cuentan con apoyos de financiamiento por parte del gobierno atendiendo a sus observaciones se menciona el desconocimiento de ello. De acuerdo a los indicadores de ICES se evalúa en el área de competitividad para los negocios si contaban con los servicios públicos por parte del gobierno. Fuente: Elaboración Propia De acuerdo a las encuestas los resultados son: 100% cuenta con Agua potable 100% Energía eléctrica 58% Recolección de basura 96% Alumbrado publico 575 Servicios Privados Fuente: Elaboración Propia En cuanto a los servicios privados que ofrecen otras compañías que no dependen del Municipio los resultados son: 100% cuenta con Telefonía e Internet 18% Televisión por cable 23% Gas entubado En forma general se evalúa la ciudad de Altamira para ver si da respuesta a la ciudadanía así como a los empresarios de la zona. 576 Fuente: Elaboración Propia Como podemos darnos cuenta en esta ultima grafica en donde se evalúa en general la ciudad el 40% de la población la califica de regular hacia una tendencia de mala esto nos lleva a que sigue en desarrollo y tiene carencias por parte del gobierno para dar solución o respuesta a la ciudadanía. Conclusión De acuerdo a los objetivos de los indicadores marcados por el BID y ICES son: Integralidad, Planificación Urbana, Posibilidad de comparación al analizar los resultados recabados por el instrumento nos podemos dar cuenta que no se le da respuesta a la ciudadanía en la planificación urbana ya que la ciudad de Altamira es mas rural y el crecimiento que se está dando es sin planificación y en cuanto al a zona comercial y de servicios que se ofrecen en la ciudad fueron evaluadas con porcentaje bajo. Los servicios públicos y privados que se le dan a los empresarios no les da una respuesta de satisfacción, analizando los datos de acuerdo a la metodología ICES del BID la ciudad se encuentra en un foco amarillo a continuación se explica cómo lo clasifica la ICES. 577 La ICES ha creado tres categorías para clasificar el valor de cada indicador: “verde” (sostenible, buen desempeño), “amarillo” (desempeño potencialmente problemático) o “rojo” (no sostenible, desempeño altamente problemático). Sobre la base del color designado a los indicadores de cada tema, el mismo se clasifica en rojo, amarillo o verde por ejemplo si queremos medir el servicio de gas natural seria: Porcentaje de hogares de la ciudad con conexión autorizada a la red de suministro de gas natural de acuerdo a la metodología de ICES 2013 maneja los siguientes valores. > 25% 15–25% < 15% De acuerdo a nuestra investigación nos da que el 23% son los que cuenta con este servicio y la tabla del indicador se encuentra en color amarillo, como podemos darnos cuenta la ciudad de Altamira tiene una problemática critica en cuanto a los servicios públicos y privados , la iniciativa respalda tres aspectos : 1. Sostenibilidad Ambiental ,2. Desarrollo urbano sostenible, 3. Sostenibilidad fiscal y la buena gobernabilidad. Los resultados de la investigación de campo que se realizaron de acuerdo a la encuesta los empresarios nos respondieron en una forma general para evaluar la ciudad que se encuentra en desarrollo y que falta aun el apoyo el gobierno. 578 Fuente: Guía de Metodología ICES 2013 En este cuadro nos muestra las fases de la ciudad de acuerdo al ICES como podemos darnos cuenta de acuerdo a los resultados de la investigación realizada en este proyecto como primera fase requiere de inversión ya que tiene muchos recursos naturales a explotar, a pesar de ser considerada a nivel nacional dentro de los diez primeros Puertos productivos, así como la zona o parque industrial que se encuentra en dicha ciudad, esto no ha garantizado el crecimiento en la población en las áreas de educación , salud y servicios. 579 Referencias Bibliográfica Anexo2 Banco Interamericano de Desarrollo, Indicador de la iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles, Guía Metodológica, Ver. 2013 Fischer, L&Expejo, J. (2012). Investigación de Mercados. México: Servicios Express de Impresiones, S.A de C.V. Fernández, R. (2013). Segmentación de Mercados. México: Mc Graw Hill. Baca (2008). Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw Hill Lic. Del Ángel García Elizabeth (2016), Directora de Cámara Nacional de Comercio y Servicios Turísticos de Cd. Tampico, Tam. Ayuntamiento de Altamira Tamaulipas (2013) .Altamira Fortaleza de Tamaulipas. Recuperado de: www.altamira.gob.mx Instituto Nacional de Estadística y Geográfica (Mexico,2014) Anuario Estadístico y Geográfico de Tamaulipas, 2014. Recuperado: www.inegi.org.mx/ Wikipedia (2016) wikipedia.org. Recuperado: https://es.wikipedia.org Negocios Verdes (2012) Recuperado: http://negociosverdes.org.mx 580 “El uso de las TIC`s como instrumento de innovación tecnológica por la autoridad fiscal en México y sus implicaciones. Caso contabilidad electrónica” Eleazar Angulo López Martina Flores Vizcarra Deyanira Bernal Dominguez Resumen Para las organizaciones en la actualidad, las tecnologías de información e innovación participan de manera trascendental en la toma de decisiones, a partir de este año la información financiera digitalizada es requerida por parte de las autoridades fiscales como otro instrumento o herramienta indispensable para establecer cruces de información ante terceros que le permitan determinar adeudos ante el fisco. La generación de la contabilidad electrónica deberá cumplir con su normatividad contable y así adecuarla a los parámetros que la autoridad fiscal exige, sin embargo, los contribuyentes y la autoridad no están preparados para cumplir la mencionada obligación y ante esto a partir de enero del 2016 un grupo selectos de contribuyentes como son el caso de las personas físicas que en los ejercicios 2013, 2014, 2015 que obtuvieron ingresos anuales superiores a cuatro millones de pesos enviarán su catálogo de cuentas y las balanzas de comprobación mensuales. Bajo esta perspectiva un gran número de contribuyentes en México deberán iniciar el envío de la mencionada información a través del buzón tributario que se encuentra en la plataforma del Servicio de Administración Tributaria. Palabras clave: Contabilidad electrónica, TIC`S, fiscalización 581 INTRODUCCION En los últimos años, las organizaciones y sociedad enfrentan grandes retos y obstáculos para un crecimiento competitivo, crisis financiera, económica, fenómenos naturales, acontecimientos bélicos, por mencionar algunos. Sin embargo, en algunos países los avances en la implementación de nuevas tecnologías han permitido la generación e innovación de nuevo conocimiento. Un país en vías de desarrollo como el nuestro, ha invertido recursos económicos en la implementación de sistemas y herramientas tecnológicas de primer mundo, por lo que respecta en materia fiscalización y recaudación tributaria México es considerado pionero en la instrumentación y uso de los mismos. El objetivo es regular y revisar el correcto cumplimiento de las obligaciones impositivas de quienes se encuentran en la situación jurídica de contribuir para el gasto público de acuerdo con el Art. 31 Fracción IV de nuestra Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM). Los constantes cambios en materia fiscal en los últimos años crean incertidumbre para los contribuyentes en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. Las modificaciones fiscales derivado a la reforma fiscal 2014 al Código Fiscal de la Federación (CFF) y sin esperar que esto fuera posible, es gracias a las herramientas informáticas de recaudación que la autoridad hacendaria a revolucionando con la nueva era digital, es la modalidad de llevar los registros contables bajo algoritmos computacionales o bien, mejor conocido como contabilidad electrónica. Resulta interesante señalar, que la problemática ante esta situación los contribuyentes no se encuentran preparados para cumplir con la mencionada obligación y ante ello las autoridades fiscales durante el año 2013 han efectuado diversas prorrogas para su envió a la plataforma. Además, existen actualmente un gran número de amparos en contra de la obligación por el envió de la contabilidad electrónica, con fundamento en el Art. 16 de nuestra carta magna. 582 En este sentido, es importante destacar que otra problemática para el cumplimiento del envío de la contabilidad electrónica son las constantes modificaciones a las reglas que emite la autoridad fiscal para su cumplimiento en tiempo y forma, así como la adecuación y actualización de los sistemas informáticos que las empresas deberán realizar. La justificación del presente trabajo es derivado en la importancia de dar a conocer la obligatoriedad que establecen las disposiciones fiscales en el envío a partir del presente año de manera electrónica la contabilidad para ciertos contribuyentes, así como sus complicaciones y consecuencias de fiscalización por parte del Servicio de Administración Tributaria (SAT). Cabe destacar que la presente ponencia en un proyecto de investigación aun no concluido pero son presentados algunos resultados preliminares. Los escenarios futuros de los contribuyentes en México, de sostenerse la situación por parte de las autoridades fiscales con la obligatoriedad de proporcionar la contabilidad electrónica disminuirá la evasión fiscal y elusión fiscal, mayor presencia fiscal, disminución en el costo de recaudación, mayor agilidad en auditorias electrónicas. Por tal motivo, las empresas pagaran lo justo de acuerdo con su capacidad contributiva y la autoridad obtendrá mayor información para realizar los cruces de información. INTERROGANTE CENTRAL Bajo este contexto y dadas las grandes expectativas, la interrogante central que orienta nuestro trabajo y que buscamos respuesta en la presente de investigación es: ¿Que instrumentos de innovación tecnológica para la fiscalización utiliza la autoridad fiscal en México y cuáles son las implicaciones de los contribuyentes en el envío de la contabilidad electrónica? 583 Es curiosa la manera en que hemos transitado tan estrepitosa de formatos de papel para casi todos los trámites, a conceptos que ahora “deberían” ser cotidianos para todos los contribuyentes, como es el caso de la Firma Electrónica (FIEL), el Comprobante Fiscal Digital por Internet (CFDI), los recibos electrónicos de nómina, recibos electrónicos de retenciones, CFDI emitidos por terceros, declaración informativa de operaciones con terceros (DIOT), declaración informativa múltiple (DIM), mi portal, buzón tributario, mis cuentas, etc. y a partir de este año la contabilidad electrónica, así como próximamente auditorías y revisiones electrónicas, que representarán un antes y un después en dicha materia. Todo ello, en el curso de los últimos años haciendo casi incomprensible, cómo es que se podía operar sin todas estas herramientas. HIPOTESIS La hipótesis planteada y que orienta este trabajo de investigación es la siguiente: - La implementación de nuevos instrumentos de innovación tecnológica por parte de la autoridad fiscal en México incrementara la recaudación tributaria, sin embargo gran cantidad de contribuyentes obligados actualmente no están preparados con el uso de las TIC´S para el cumplimiento en el envío de la contabilidad electrónica. REVISION LITERARIA El complejo estudio de las disposiciones fiscales en México, es necesario un análisis muy minucioso, iniciando con los antecedentes investigativos en los cuales son abordados estudios realizados por investigadores de gran prestigio que nos permiten definir conceptos esenciales del tema central a investigar. Dichas aportaciones son con base en casos reales y concretos que en su momento fueron estudiados utilizando rigor metodológico. Fue necesario realizar una revisión bibliográfica exhaustiva con especialistas en el tema central de la presente ponencia. 584 Guajardo y Andrade (2014), manifiestan que en la actualidad, las empresas no pueden competir si no cuentan con sistemas de información eficientes y entre ellos destaca el de contabilidad, señalan que el objetivo de la contabilidad es generar y comunicar información útil para la oportuna toma de decisiones de los acreedores y accionistas de un negocio, así como de otros públicos interesados en la situación financiera de la organización. La información financiera es con un sentido que verdaderamente es útil para la toma de decisiones en las empresas y es estratégico porque al darle este tipo de uso a la información financiera el resultado se percibirá en corto plazo porque es una herramienta que apoya la estrategia y competitividad en la organización Cabe destacar que la contabilidad, como información financiera ha sido considerada como arte, ciencia, técnica y disciplina, vocablos cuya acepción es necesario conocer para aplicar en la definición de contabilidad el que se juzgue más conveniente, además la contabilidad es la disciplina que enseña las normas y procedimientos para analizar, clasificar y registrar las operaciones efectuadas por entidades económicas integradas por un solo individuo, o constituidas bajo la forma de sociedades con actividades comerciales, industriales, bancarias o de carácter cultural, científico, deportivo, religioso, sindical, gubernamental, etc., y que sirve de base para elaborar información financiera que sea de utilidad al usuario general en la toma de sus decisiones económicas. La globalización económica ha originado que la normativa contable se armonice en el mundo para generar información financiera que sea comparable en su contenido sobre el desempeño de las entidades económicas, y que esta a su vez sea de fácil interpretación. En México, como en otros países, existe un comité encargado de llevar acabo los procesos de investigación y auscultación entre la comunidad financiera, de negocios y de otros sectores interesados considerando, por supuesto, la actual normativa internacional; dicho comité es el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A.C. (CINIF), el cual ha establecido las Normas de Información Financiera (NIF) en sustitución de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA); las 585 NIF, con su entrada en vigor a partir del 1 de enero del 2006, son el resultado de una sustancial revisión y actualización a los PCGA, (Lara Flores y Lara Ramírez 2010, p. 10). En este sentido, la definición de contabilidad financiera según la NIF A-1 del CINIF, denominado “Estructura de las Normas de Información Financiera”, dice que la contabilidad es una técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan económicamente a una entidad y que produce sistemática y estructuradamente información financiera. Las operaciones que afectan económicamente a una entidad incluyen las transacciones, transformaciones internas y otros eventos. En este sentido, Montejo Bernes y Montejo Bernes (2013), señalan que la contabilidad es una técnica, aun cuando se ha discutido mucho acerca de que si constituye una ciencia, en realidad es una técnica porque es creada por el hombre como un medio que le permite obtener información financiera de un ente económico, y no reúne las características de una ciencia, como son objetividad y generalidad, más aun que muchas operaciones que realiza una entidad económica se ven afectadas por el criterio subjetivo del contador o de quien toma la decisión, acerca de su aplicación y registro en los libros contables. La información financiera, según Financial Accounting Standard Board (FASB), citado por Romero López (2007) persigue tres objetivos fundamentales: 1) proporcionar información útil para los actuales y posibles inversionistas y acreedores, así como para otros usuarios que han de tomar decisiones racionales de inversión y de crédito. 2) preparar información que ayude a los usuarios a determinar los montos, la oportunidad y la incertidumbre de los proyectos de entrada de efectivo asociados con la realización de inversiones en la empresa, y 3) informar acerca de los recursos económicos de una empresa, los derechos sobre estos y los efectos de las transacciones y acontecimientos que modifiquen esos recursos y los derechos sobre aquellos. Por lo que respecta a la contabilidad electrónica es la traducción de una parte de la información contable a archivos en formato .XML, que puedan ser revisados por la autoridad fiscal. Son tres los conceptos considerados: 586 1. Los contribuyentes deberán depositar en el Buzón Tributario del SAT su Catálogo de Cuentas, mostrando equivalencias con un catálogo universal que la autoridad fiscal publicó. Acción de que deberá realizar cada vez que sea modificado. 2. Deberán también registrar en dicho buzón mensualmente la Balanza de Comprobación. 3. Finalmente, cuando la autoridad lo solicite, deberán registrar en el Buzón Tributario todas las Pólizas en un periodo de tiempo determinado, en formato XML. Lara Flores y Lara Ramírez (2010), manifiestan que en la mayoría de los países las leyes y reglamentos que fijan la obligación de llevar contabilidad sufren modificaciones y adiciones conforme van surgiendo cambios económicos, políticos, sociales y culturales. Bajo esta perspectiva, en México, la obligatoriedad de llevar contabilidad lo marca el Código de Comercio (CC) en su artículo 33. Sin embargo, una de las grandes modificaciones fiscales para el año 2014, fue la relativa a la contabilidad electrónica, por lo que resulta de vital importancia el estudio de esta nueva obligación cuya vigencia inició originalmente el 1 de julio de 2014 para algunos contribuyentes con sus respectivas prorrogas. La evolución de las modificaciones fiscales en las herramientas tecnológicas que utiliza el SAT como instrumento de recaudación, a manera de ejemplos podemos mencionar los siguientes casos: presentación de avisos al registro federal de contribuyentes a través de medios electrónicos, el uso de firma electrónica avanzada, elaboración y presentación de declaraciones en línea, devolución automática de impuestos federales, pago de contribuciones a través de transferencias electrónicas, notificaciones por medios electrónicos (buzón tributario), etc., en los cuales el común denominador es el empleo de los medios electrónicos en sustitución de los tradicionales tramites con el uso de papel. 587 Las leyes fiscales sustantivas, como la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR), Ley del Impuesto al Valor Agregado (LIVA), entre otras, son las que imponen a los contribuyentes la obligación de llevar contabilidad, las cuales generalmente remiten al CFF para efectos de su regulación, de acuerdo con la siguiente disposición de la LISR. Art. 76. Los contribuyentes que obtengan ingresos de los señalados en este Título, además de las obligaciones establecidas en otros artículos de esta Ley, tendrán las siguientes: I.- Llevar la contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación, su Reglamento y el Reglamento de esta Ley, y efectuar los registros en la misma. En el caso de la LIVA respecto a la obligación de llevar la contabilidad el artículo 32 de la Fracción I señala lo siguiente: Art. 32.- Los obligados al pago de este impuesto y las personas que realicen los actos o actividades a que se refiere el artículo 2o.-A tienen, además de las obligaciones señaladas en otros artículos de esta Ley, las siguientes: I. Llevar contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación y su Reglamento En este sentido, las dos leyes anteriores señalan que la contabilidad será llevada de conformidad como lo establece el CFF y su Reglamento, por lo tanto a partir del año 2014 el art. 28 del CFF sufre una modificación y señala lo siguiente: Art. 28. Las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales estén obligadas a llevar contabilidad, estarán a lo siguiente: I. La contabilidad, para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y registros contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas especiales, libros y registros sociales, control de inventarios y método de valuación, discos y cintas o cualquier otro medio procesable de 588 almacenamiento de datos, los equipos o sistemas electrónicos de registro fiscal y sus respectivos registros, además de la documentación comprobatoria de los asientos respectivos, así como toda la documentación e información relacionada con el cumplimiento de las disposiciones fiscales, la que acredite sus ingresos y deducciones, y la que obliguen otras leyes; en el Reglamento de este Código se establecerá la documentación e información con la que se deberá dar cumplimiento a esta fracción, y los elementos adicionales que integran la contabilidad. Tratándose de personas que enajenen gasolina, diésel, gas natural para combustión automotriz o gas licuado de petróleo para combustión automotriz, en establecimientos abiertos al público en general, deberán contar con los equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos. Se entiende por controles volumétricos, los registros de volumen que se utilizan para determinar la existencia, adquisición y venta de combustible, mismos que formarán parte de la contabilidad del contribuyente. Los equipos y programas informáticos para llevar los controles volumétricos serán aquellos que autorice para tal efecto el Servicio de Administración Tributaria, los cuales deberán mantenerse en operación en todo momento. II. Los registros o asientos contables a que se refiere la fracción anterior deberán cumplir con los requisitos que establezca el Reglamento de este Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria. III. Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en medios electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento de este Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria. La documentación comprobatoria de dichos 589 registros o asientos deberá estar disponible en el domicilio fiscal del contribuyente. IV. Ingresarán de forma mensual su información contable a través de la página de Internet del Servicio de Administración Tributaria, de conformidad con reglas de carácter general que se emitan para tal efecto. Es importante resaltar que el segundo párrafo de la fracción III del artículo segundo del Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones del CFF vigente a partir del 1 de enero del 2014 publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 9 de diciembre del 2013, señala lo siguiente: “Por lo que respecta a lo dispuesto por el artículo 28, fracciones III y IV del Código Fiscal de la Federación, el Reglamento del Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria deberán prever la entrada en vigor escalonada de las obligaciones ahí previstas, debiendo diferenciar entre las distintas clases de contribuyentes y considerar la cobertura tecnológica según las regiones del país, dando inicio con los contribuyentes que lleven contabilidad simplificada”. En el mismo sentido, la Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF 2014) publicada en el DOF el 30 de diciembre del 2013, en su artículo cuadragésimo tercero transitorio señala lo siguiente: “Lo dispuesto en el artículo 28, fracciones III y IV del CFF, se cumplirá a partir del 1 de julio de 2014”. De acuerdo a lo anteriormente manifestado en las disposiciones fiscales, la mencionada obligación de enviar la contabilidad electrónica al portal del SAT es a partir del 1 de julio del 2014. Con fecha 02 de abril del 2014 el SAT publica en el DOF el Reglamento del Código Fiscal de la Federación (RCFF), y en el artículo 33 del mismo amplia considerablemente el concepto de contabilidad, así como los documentos e información que la integran. 590 OBJETIVOS Para este trabajo de investigación son planteados los siguientes objetivos referentes a la temática de estudio: - Conocer e identificar los instrumentos de innovación tecnológica que utiliza la autoridad fiscal en México para la fiscalización. - Identificar los problemas y obstáculos que enfrentan las empresas obligadas para el cumplimiento del envío de la contabilidad electrónica al SAT a partir del 2016, de acuerdo a una normatividad. - Proponer alternativas de solución para el cumplimiento en el envío de la contabilidad electrónica. METODOLOGIA El enfoque, que de acuerdo a las características particulares de esta ponencia será el cualitativo, el cual parte de la realidad y está basada en el proceso de recolección y análisis de datos no estandarizados, además no se efectúa una medición numérica. Bajo esta perspectiva el método a utilizar es el cualitativo, parte de un fenómeno, una problemática que actualmente la contaduría pública organizada en México esta presentando. En este sentido, es pertinente desatacar que solamente son analizados algunos hallazgos encontrados durante la investigación. La contabilidad electrónica como nuevo instrumento que utilizara el SAT para fiscalizar a los contribuyentes incluye el estudio de las empresas, además, contadores, informáticos y abogados intervienen en el fenómeno, la profundidad de los datos que proporcionan los sujetos de análisis por la obtención de información permitirán dar respuesta a la interrogante central, así como lograr los objetivos señalados anteriormente y obtener una visión más clara de la problemática en la implementación del envió mensual de la mencionada contabilidad electrónica en México. Respecto a los instrumentos y herramientas a utilizar para el desarrollo de la presente ponencia son el video, la grabación de las entrevistas y la fotografía mismas que sirven de soporte y evidencia con resultados objetivos que permiten obtener validez confiable en la obtención de datos, procesamiento y análisis de los mismos. 591 RESULTADOS Los resultados preliminares obtenidos en la presente investigación están en proceso por ser un tema de actualidad, novedoso y polémico que existe incertidumbre por posibles nuevas prorrogas en el envió al SAT de la contabilidad electrónica. En el tiempo transcurrido entre la publicación de la reforma fiscal para 2014 y la entrada en vigor de la obligación, se publicó el Reglamento del Código Fiscal de la Federación que establece nuevos requisitos para la contabilidad y fueron discutidas ampliamente las reglas necesarias para definir el alcance, los términos y tiempos relativos al cumplimiento de dicho deber o, al tomar en consideración el universo de información contable, los recursos a invertir y la capacidad requerida por las autoridades para recibir, administrar y utilizar los aspectos solicitados. Los elementos y el entorno bajo el cual surge la obligación usualmente conocida como “contabilidad en línea”, convirtieron a la misma en un tema sumamente controvertido. Por una parte, las autoridades fiscales en su legítimo derecho de fiscalizar y por otra, los contribuyentes que consideran excesiva esta obligación por los recursos humanos y técnicos que tendrán que invertir y por el hecho de que estarán sujetos a una investigación permanente sin reglas claras como sería en el caso de una auditoría formal. No obstante, el viernes 4 de julio del 2014 fueron publicadas en el diario oficial de la federación las esperadas reglas relativas a la obligación de proporcionar la contabilidad de forma electrónica a las autoridades fiscales, dentro de la segunda modificación a la RMF para 2014. Esta reglamentación, producto de largas negociaciones entre grupos empresariales, profesionales de la contaduría pública y autoridades fiscales, contempla la necesidad de enviar los siguientes datos de forma electrónica: 1) Catálogo de cuentas 2) Balanza de comprobación 3) Información de pólizas generadas No obstante lo anterior, mediante disposiciones transitorias de la resolución antes comentada, se estableció una prórroga para proporcionar los primeros paquetes de información relativa a las balanzas mensuales de comprobación. 592 Es importante señalar que la información correspondiente al período de enero a junio de 2014 hasta esa fecha el SAT no exigía aunque, desde luego, las autoridades fiscales tienen la facultad de solicitar cualquier indagación que consideren pertinente. En el caso de las pólizas, la información será únicamente proporcionada por los contribuyentes a petición expresa de la jurisdicción fiscal en los siguientes casos: a) Dentro del ejercicio de facultades de comprobación b) Dentro del proceso de compensación de saldos a favor c) Dentro del proceso de solicitud de devolución de saldos a favor El catálogo de cuentas deberá ser facilitado en octubre del 2014 por única ocasión conforme a los apartados A y B del anexo 24 de la RMF 2014. Un dato importante es que este anexo es básicamente un catálogo de cuentas genérico que incluye un dígito agrupador, situación que conlleva a que la numeración de dichos catálogos de cuentas de los contribuyentes no será necesariamente compatible. Con posterioridad al mes de octubre, solamente será necesario enviar este catálogo cuando existan modificaciones, cabe destacar que la prorroga definitiva y vigente es a partir de este año 2015 y posteriormente a 2016. Las reglas publicadas, si bien ofrecen pormenores de lo que debe entregarse, siguen sin responder preguntas que se plantearon de origen y contemplan una serie de requisitos que no están contenidos en los principios contables y que obligarán a la mayoría de los contribuyentes a adecuar o extender sus registros contables de tal forma que les sea posible cumplir con estas obligaciones. Sin embargo, el artículo tercero de la tercera resolución de modificaciones a la RMF 2014 establece que la información referente de los meses de julio a diciembre del 2014 para personas morales se deberá enviar en el mes de enero del 2015 y en el caso de personas físicas iniciara en el 2015. Posteriormente, mediante la séptima resolución de modificaciones a la RMF 2014, publicada el 4 de diciembre del 2014 en el DOF nuevamente la autoridad fiscal otorga otra 593 prorroga adicional y emite una modificación al Anexo 24 para ampliar el catálogo de cuentas después de diversas críticas respecto al anterior. A manera de resumen fue publicado lo siguiente: Los contribuyentes obligados a cumplir con el envío de la contabilidad son Personas Morales (PM) y Personas Físicas (PF) obligados a llevar contabilidad. Se exceptúa de dicho envío a aquellos contribuyentes que registren sus operaciones a través del módulo «Mis cuentas». Forma de envío A través de la página del SAT, vía Buzón Tributario. Información a presentar 1).- Catálogo de cuentas, 2).- Balanza de Comprobación y, 3).- Pólizas y Auxiliares de Cuenta. Especificaciones particulares 1. Catálogo de Cuentas. Asociado al Código Agrupador del SAT, al menos, a nivel de cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel, cerciorándose que el número de cuenta del Código Agrupador corresponda tanto con el catálogo de cuentas como con la balanza de comprobación. 2. Balanza de Comprobación. Que debe incluir saldos iniciales, movimientos del periodo y saldos finales. Deberá permitir identificar los impuestos por cobrar y por pagar, así como los impuestos trasladados efectivamente cobrados y los impuestos acreditables efectivamente pagados, entre otras cosas. Igualmente, mínimo a nivel de cuenta de mayor y subcuenta a primer nivel. 3. Pólizas y Auxiliares de Cuenta. En cada póliza se deben distinguir los folios fiscales de los CFDI, identificar forma de pago, las distintas contribuciones, tasas y cuotas, incluyendo aquellas por las que no se deban pagar contribuciones. Cuando no se pueda identificar el folio fiscal de los comprobantes fiscales se podrá elaborar un reporte auxiliar y relacionar todos los folios fiscales, e incluir: RFC y monto contenido en los comprobantes que amparen dicha póliza. 594 Plazos de entrega 1.- Catálogo de Cuentas. Se enviará por primera vez cuando se entregue la primera balanza de comprobación. En caso de modificación, deberá enviarse a más tardar al vencimiento de la obligación en el mes en que se efectuó el cambio. 2.- Balanza de Comprobación. 2.1.- Balanza de Comprobación mensual: - Personas Morales. A más tardar en los primeros 3 días del segundo mes posterior. - Personas Físicas. A más tardar en los primeros 5 días del segundo mes posterior. - Sector primario. De forma semestral, a más tardar dentro de los primeros 3 días (para PM) y 5 días (para PF) del segundo mes posterior al último mes reportado en el semestre. 2.2.- Balanza de Cierre: - Personas Morales: A más tardar el día 20 de abril del año siguiente. - Personas físicas: A más tardar el día 22 de mayo del año siguiente. 3.- Pólizas y Auxiliares de Cuenta. Dentro del ejercicio de facultades de comprobación de la autoridad o, cuando se solicite como requisito en la presentación de solicitudes de devolución o compensación, estando obligado a entregar los acuses de recepción correspondientes a la entrega de la balanza de comprobación. Asientos contables - Se podrán efectuar a más tardar el último día natural del mes siguiente, a la fecha en que se realizó la actividad u operación. - Cuando no se cuente con la información que permita identificar el medio de pago, se podrá incorporar en los registros la expresión “NA”. 595 Nueva prorroga para 2016 Sin embargo para el ejercicio de 2016, fue publicado en el DOF con fecha 1 de abril del 2016 en la primera resolucion de modificaciones a la resolucion miscelanea fiscal 2016 lo siguiente: “2.8.1.19. Para efectos del artículo 28, fracciones III y IV del CFF, los contribuyentes personas físicas que opten por utilizar la herramienta de "Mis cuentas", conforme a la regla 2.8.1.5. Para estar exceptuados de llevar e ingresar de forma mensual su contabilidad electrónica a través del Portal del SAT, en términos de la reglas 2.8.1.6. y 2.8.1.7., deberán ejercer dicha opción a través de la presentación de un caso de aclaración en el Portal del SAT. Lo dispuesto en esta regla será aplicable siempre y cuando los contribuyentes mencionados en el párrafo anterior no se hubieran encontrado obligados a llevar e ingresar su contabilidad electrónica en el Portal del SAT a partir del 1 de enero de 2015, por haber obtenido ingresos acumulables superiores a $4´000,000.00 (cuatro millones de pesos 00/100 M.N.) durante el ejercicio de 2013, o bien, que en 2014 o 2015 hayan excedido el citado monto. Las Asociaciones Religiosas, podrán ejercer lo dispuesto en el primer párrafo de esta regla, sin importar el monto de los ingresos que perciban.” Posteriormente, con fecha 14 de julio 2016 es publicada en el DOF la tercera resolucion de modificaciones a la resolucion miscelanea fiscal 2016, en el artículo sexto transitorio al señalar lo siguiente: “Sexto. Los contribuyentes a que se refiere la regla 2.8.1.19., podrán ejercer la opción de utilizar “Mis cuentas” a más tardar el 31 de diciembre de 2016, con efectos a partir del 1 de enero de 2016, siempre y cuando la autoridad no haya requerido la presentación de su contabilidad electrónica que se debió haber enviado mediante el Portal del SAT.” A manera de resumen el envio de la contabilidad electronica al SAT por parte de los contribuyentes se encuentra de la siguiente manera: 596 Inicio de la obligación A) 1 de enero, 2015: - Sistema Financiero (Balanza y Pólizas). - Contribuyentes con ingresos acumulables del ejercicio 2013 superiores de $4’000’000.00 (PM, Balanza y Pólizas; PF, sólo Balanza) B) 1 de enero, 2016: - Los que ya estaban obligados en el 2015. - Contribuyentes personas fisicas con ingresos acumulables del 2014 superiores a $4’000’000.00 (Balanza y Pólizas). - Contribuyentes personas fisicas con ingresos acumulables del 2015 superiores a $4’000’000.00 (Balanza y Pólizas). - Contribuyentes personas fisicas que estimen ingresos acumulables del 2016 superiores a $4’000’000.00 (Balanza y Pólizas). - Todas la personas morales, excepto las donatarias y las asociaciones religiosas, estas cumpliran con la contabilidad electronica al realizarla atraves del portal del SAT en “Mis cuentas”. CONCLUSIONES La implementación de nuevos instrumentos de innovacion tecnologica por parte de las autoridades fiscales en el mundo en los últimos años, resulta una oportunidad que genera competitividad, presencia fiscal, incremento en recaudación, disminución de elusión y evasión fiscal por mencionar algunos. En México, la reforma fiscal 2014 tiene al menos dos vertientes: a) allegar información a la autoridad, que le permita ejercer un control más cercano y efectivo sobre los contribuyentes y b) reducir las obligaciones de los contribuyentes en la medida que no será necesaria en un futuro la presentación de declaraciones informativas, además de permitirles llevar una contabilidad mejor organizada. 597 Estas nuevas disposiciones apoyarán y facilitaran el ejercicio de las facultades de comprobación por las autoridades fiscales en la medida que dispongan en sus propias bases de datos con información relacionada en el cumplimiento oportuno de las obligaciones fiscales de los contribuyentes. Es importante resaltar que los contribuyentes y las empresas desarrolladoras de sistemas aún no se encuentran preparados para cumplir con la obligación de llevar la contabilidad a través de medios electrónicos y presentar la información contable en forma mensual ante la autoridad fiscal, es por ello, el gran numero de prorrogas para el envio de la contabilidad electronica que las autoridades fiscales en Mexico han emitido, asi como las caracteristicas de los sujetos obligados presentan inconsistencias. 598 BIBLIOGRAFIA Guajardo Cantu, G. y Andrade de Guajardo, N. (2014). Contabilidad Financiera (6ª ed.). México: Mc Graw Hill. Montejo Bernés, S.A. y Montejo Bernés, M.A. (2013). Normas de Información Financiera y Leyes Fiscales (1ª ed.). México: Themis. Romero López, A. J. (2007). Contabilidad Superior (1ª ed.). México: Mc Graw Hill. Valadez Treviño, F. J. M. (2014). Medios Electrónicos en Materia Fiscal (6ª ed.). México: IMCP. Valderrain Sáenz, J. L. (2014). Contabilidad electrónica, en octubre. Recuperado de http://www.cnnexpansion.com/economia/2014/06/23/contabilidad- electronica-en-octubre. LEGISLACIONES JURIDICAS, FISCALES Y CONTABLES CONSULTADAS Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM) Código de Comercio 2014 (CC) Código Fiscal de la Federación 2013, 2014, 2015 y 2016 (CFF) Reglamento del Código Fiscal de la Federación 2014, 2015 y 2016 (RCFF) Ley del Impuesto sobre la Renta 2014, 2015 y 2016 (LISR) Ley del Impuesto al Valor Agregado 2014, 2015 y 2016 (LIVA) Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A.C. 2014 (CINIF) Normas de Información Financiera 2013, 2014, 2015 y 2016 (NIF) Resolución Miscelánea Fiscal 2014 (RMF2014) Resolución Miscelánea Fiscal 2015 (RMF2015) Resolución Miscelánea Fiscal 2016 (RMF2016) Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013 599 Diario Oficial de la Federación 04 de dic. 2013 Diario Oficial de la Federación 30 de dic. 2013 Diario Oficial de la Federación 02 de abril 2014 Diario Oficial de la Federación 01 de abril 2016 Diario Oficial de la Federación 14 de julio 2016 Diario Oficial de la Federación 03 de dic. 2013 600 La rotación de trabajadores en empresas maquiladoras de Tijuana. Estudio de Caso. Oscar Eloy Romero Aguilar Robert Efraín Zárate Cornejo Lourdes Cutti Riveros Resumen Existen muchas razones por las cuales los trabajadores deciden salirse de sus empleos para migrar a otras. Una de estas principales razones son los bajos salarios que afecta la rotación de personal, obligando a los trabajadores buscar otras oportunidades de trabajo en empresas que proporcionan mejores bonificaciones económicas. Se calcula que el promedio de rotación de personal en la industria maquiladora de Tijuana es un aproximado de 7% según la Asociación de Recursos Humanos de la Industria Maquiladora de Tijuana (Arhitac) El objetivo del presente estudio es analizar los factores que inciden en el incremento de rotación de personal en un caso de estudio de la empresa A. Se sustenta en el método mixto, con trabajo de campo en la que se aplican dos cuestionarios tanto a trabajadores que rotaron y retornaron a la empresa, y otro a empleados de la empresa; se complementa la información con entrevistas. Para el resultado se realizó una revisión sistemática de los puestos de trabajo e identificó los principales factores como el bajo salario, determina que el trabajador salga de la empresa. Con ello, se busca para la empresa A alternativas de implementar un sistema de pago basado en el desempeño de los trabajadores. Palabras claves: Rotación de personal, recursos humanos, productividad. 601 Introducción La rotación de personal se ha convertido en un problema para algunos sectores productivos de la industria maquiladora en Tijuana, los efectos negativos es la baja productividad y altos costos a la empresa, que luego se agudizan cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante, sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración. Actualmente, los salarios oscilan entre los $900 y los $1200 pesos mexicanos a la semana, esto no es suficiente para mantener una canasta básica de una familia en la frontera norte de México. Para la empresa disponer de un recurso humano competitivo es primordial, por lo que tiene que realizarse una adecuada selección de personal y realizar el entrenamiento y la capacitación requerida para incorporar al grupo de trabajadores en el proceso productivo. Una rotación de personal no controlada en la empresa afectaría el logro de los objetivos institucionales. Esta problemática de rotación de personal se convierte en una necesidad de estudio para proponer estrategias que permitan su reducción y una mejora en cuanto a la retención de los trabajadores de la empresa. El objetivo del presente estudio es analizar los factores que afectan en el incremento de la rotación de personal en una empresa A. En la empresa A las áreas afectadas están bajo constante necesidad de pedir ayuda cuando se encuentran en necesidad de personal debido a la ausencia inesperada cuando personal no se presenta a trabajar. A la misma vez se pierde la habilidad de mantener un flujo constante en la producción. Los diferentes departamentos están constantemente en necesidad de pedir ayuda cuando se pierden una o más personas. 602 En el caso de la empresa A, se considera que los niveles de rotación por razones involuntarias están muy altas en comparación a otras maquiladoras de la ciudad de Tijuana en el mismo sector productivo y en la misma área de la ciudad. Los efectos de una rotación de trabajadores desmedido puede afectar el desempeño de una empresa, por lo que la gerencia debe contar con información relevante de su recurso humano para diseñar estrategias (que no solo sean económicas) que ayuden a proponer cambios al interior de la empresa a fin de prevenir la pérdida de empleados y reduzcan la rotación de personal. Revisión Literaria 2.1 Rotación. Tipos de rotación de personal: La rotación de personal puede ser algo normal debido a las necesidades de los empleados y/o de las empresas. Existen dos tipos de rotación de personal: Voluntaria e Involuntaria. La Rotación involuntaria, a como su nombre lo indica; son las razones fuera del control de los empleados. Este tipo de rotación no se considerara para este estudio en este caso. Por otro lado, la rotación voluntaria es cuando el empleado toma su propia decisión de abandonar la empresa, esto debido a razones personales o razones de salud, familiares, mejor remuneración, etc. La cuestión de la rotación voluntaria es entender de forma detallada las razones por las cuales los empleados abandonan sus trabajos. El enfoque de rotación voluntaria permite al interior de una organización mejorar para reducir dichos problemas. El nivel de rotación actual promedio hasta el mes de Julio de 2013 es de 14.4 % cuando el nivel de rotación promedio de las maquiladoras en Tijuana, de acuerdo a Ruiz-Morales y Asociados (2013), esta entre el 2% y el 3% (EDCTijuana, 2013. 603 Figura 1. Rotación voluntaria de empleados en Tijuana Fuente: (Ruiz-Morales y Associados, 2013) Tras una alta rotación laboral se ocultan problemas de liderazgo, la motivación, la satisfacción laboral, el trabajo en equipo, entre otros. El reemplazo de un empleado no es tan sencillo consumo tiempo y dinero. Los costos por la rotación del personal pueden partir desde el reclutamiento y selección, registro y documentación, integración y capacitación, proceso de baja y alta de los colaboradores, hasta el costo que afecta como la productividad, problemas de actitud, horas extras, pérdida de clientes, entre otros. Se logra apreciar cómo es que la falta de un empleado causa los siguientes dilemas para esta empresa: 1) Incremento en el costo de entrenamiento; tiempo y monetario. 2) Reducción de productividad en dicho departamento. 3) Reducción de la moral del resto de los empleados. 4) Disrupción del flujo de trabajo cuando se plantea trabajo por equipo. 5) Cambio de planes repentinos cuando los supervisores tienen la necesidad de intercambiar empleados para lograr los objetivos del día o de la semana. 604 La idea principal de la gerencia es de implementar programas de entrenamiento en las cuales se establecen posiciones básicas para empleados recientes (Planeación estratégica de puestos) y se establecen reglas para prevenir utilizar dichos empleados en áreas críticas de producción y prevenir efectos de sus pérdidas repentinas cuando los puestos están directamente ligados a la calidad del producto. Estos planes ya están dando fruto a programas los cuales ayudan a dicha planificación de puestos para la prevención de reducción de calidad del producto y máxima armonía para los equipos de trabajo. Algunas propuestas para reducir el índice de rotación de personal (López, 2011): Diseñar un sistema de Evaluación de méritos. Mejorar el comedor y la comida de empleados, La idea es que sea un lugar agradable, cómodo, y placentero. Modificar el sistema retributivo. Los sueldos comparados con los de la región, no son malos, inclusive se encuentran en la media de la región. Capacitación constante a todo el personal directivo sobre liderazgo situacional, manejo de conflictos y trabajo en equipo. Capacitación sobre administración del tiempo. Organización de torneos deportivos internos. Elaborar un reglamento con la participación de toda la plantilla laboral. Crear un buzón de sugerencias y quejas para empleados. Diseñar planes de carrera. Dotar a los trabajadores de empowerment (apoderamiento) Implantar un esquema de contratación que brinde seguridad para los empleados. Optimizar el proceso de selección. Elaboración, uso y actualización constante de un inventario de Recursos Humanos. 605 2.2 Factores de rotación de personal Existen muchos factores que impulsan la rotación del personal, entre los principales casos que coinciden los autores se presentan a continuación. Ambiente organizacional Se refiere al entorno en el cual los empleados ejercen sus tareas y se desarrollan. Este ambiente es considerado una de las razones principales a asegurar sean lo mejor posible para crear el sentido de pertenecía de cada empleado—a su equipo, a sus tareas y a la empresa. (Dobronich, 2012) Competitividad El nivel de competencia amistosa entre empleados o equipos para obtener las metas de producción pre-establecidas. Esta competición, cuando aplicada adecuadamente-estimula la participación de todo empleado y crea un sentido de responsabilidad y pertenencia hacia la empresa puesto que refleja la inclusión de 100% de los empleados para obtener estos mismos objetivos. (Daum, 2013) Compromiso personal Una vez los empleados identifican sus roles en los equipos y en sus tareas— logran ellos el sentido de pertenencia lo cual forma el compromiso personal a con el resto de los compañeros para no solo obtener las metas de producción designadas, pero tratar de obtenerlas en un tiempo record y con calidades más altas. (Emerson, 2012) Entrenamiento Área clave para asegurar los empleados estén al día con todos los procedimientos adecuados para obtener sus metas con los niveles de calidad deseados y si es posible, mejorarlos. (Emerson, 2012) 606 Gerencia La gerencia deberá estar en constante comunicación con todos los niveles de comando en la empresa para asegurar la adherencia a los procedimientos y asegurar también los objetivos con los niveles de calidad más altos posibles. (Dobronich, 2012) Incentivos Un área de primordial importancia para lograr los empleados obtenga la debida remuneración por sus servicios. Esta deberá ser la adecuada de acuerdo a las leyes locales y a la demanda del mercado y si es posible, un poco más alta que la competición para asegurar la lealtad de los empleados. (García, Posthuma, Mumford, & Quiñones, 2009) Mejora continua Se conoce que existen áreas las cuales poseen una prioridad más elevada debido a su efecto en la calidad de los productos. La tarea principal del equipo de trabajo, es identificar estas áreas y comunicar esta necesidad a todos los niveles de la gerencia. (Emerson, 2012) Motivación Una tarea para todo miembro de la gerencia es asegurar mantener a los compañeros motivados de tal manera que el tiempo se pase desapercibido. Esto solo se logrará trabajando lado a lado con ellos para obtener las metas deseadas. (Emerson, 2012) Prestaciones Toda empresa provee prestaciones, algunas recomendadas por leyes locales y otras establecidas por la gerencia. La idea es de incrementar o expender las prestaciones que los empleados necesitan para lograr una mejor y más eficiente producción, y un más elevado sentido de pertenencia. (Dobronich, 2012) 607 Productividad La idea es lograr más con menos. Esto puede ser por medio de la reducción de desperdicios al igual que por medio de la implementación de un proceso más rápido y/o más eficiente. La idea entonces es que la gerencia se abra a escuchar la opinión de todos los empleados envueltos en la tarea. (Ye, 2012) Promoción: Implementar políticas las cuales ayudan a promover utilizando solo personal interno en vez de obtener personal externo para posiciones más altas. Esto se refleja en un sentido de responsabilidad y de pertenencia en el empleado. (Dobronich, 2012) Salarios Asegurar que estos sean competitivos con las empresas del entorno y adecuados a la remuneración equivalente por las funciones prestadas. (Garcia, Posthuma, Mumford, & Quiñones, 2009) Satisfacción laboral Básicamente, se desea los empleados estén conformes con sus funciones de todos los días, a la misma ves, se desea un ambiente de trabajo aceptable de tal manera que el trabajador tenga la habilidad de expresarse libremente para mejorar su entorno y/o sus funciones. (Garcia-Rivera & Rivas-Tovar, 2008) Sentido de pertenencia Solo cuando los empleados logran sentirse parte de la empresa es cuando se logra el trabajo en equipo puesto que se reconoce que las funciones de todo trabajador estas vinculadas y dependientes una de la otra. El sentido de pertenencia le dá fuerza al trabajador para obtener sus metas y por ende, esto logra también que la empresa logre sus objetivos. (Emerson, 2012). 608 2.3 Estrategias para reducir la rotación de personal De acuerdo a Dobronich, (2012) se recomienda la siguiente lista de acciones para mejorar los niveles de rotación de personal y toda área de trabajo de una empresa, a la misma vez. 1. Socialización 2. Clima laboral sano 3. Crear una marca fundacional, 4. Establecer retos para todos 5. Desarrollar el personal 6. Incentivos personales e individuales 7. Optimizar los medios de comunicación 8. Promover herramientas para el aprendizaje continuo 9. Promover una cultura de confianza mutua 10. Lograr el balance entre la vida laboral y la vida familiar Bajo socialización: La gerencia está hoy en día está implementando eventos en los cuales se promueve la socialización. Esto entre los círculos de los empleados de administración individualmente y entre todo personal de la empresa con los empleados de administración. Como ejemplo en las la fiesta de Navidad— el implementar premios para los empleados, un paseo de Verano por año, celebración especial para el día de las madres, fiesta de Halloween, día del padre y celebración de cumpleaños por grupos del mes. La idea es lograr continuar y mejorar estos eventos. 609 Bajo clima laboral sano: Aun cuando la empresa maquiladora ya está reconocido por un excelente clima laboral, se continúa trabajando en la mejora contínua de las relaciones entre trabajadores, líderes y supervisores para incrementar los niveles de confianza entra todo personal. Solo cuando se tiene confianza se logra una comunicación efectiva. Creando una marca fundacional: La nueva gerencia-ahora bajo un sistema nuevo de un corporativo, provee la seguridad necesaria para establecer la marca para competir más fuerte en los mercados. La clara indicación de esta fortaleza está en el continuo incremento de los números de producción y en la adición de nuevos modelos cada año. Establecer retos para todos: Un área la cual necesita un poco de trabajo para su implementación. Para esto se requiere una planeación detallada con goles específicos por persona, por equipos y por áreas. Una vez estos retos se ponen a funcionar, la idea es establecer retos con metas posibles y reales. Desarrollo de personal: Un área critica de una necesidad la cual nunca se acaba. La necesidad de incrementar los niveles del capital humano. México todavía está en niveles muy bajos cuando se compara con otros países, la idea sería empezar para lograr avanzar e incrementar el capital humano de los trabajadores. Después de todo, se beneficia la empresa, el trabajador, la comunidad y por ende, la nación. Incentivos personales e individuales: Aunado a la idea de establecer retos para cada trabajador, cuando se acompaña a este reto la promesa de un incentivo, se logra motivar a los trabajadores de una manera positiva. En adición a incentivos laborales, se recomienda también establecer incentivos para la continuación de la educación de cada individuo. 610 Optimización de los medios de comunicación: Una de las áreas de más importancia para esta empresa y cualquier otra empresa. Aun así cuando todos hablamos un solo idioma, se tiende a confundir las instrucciones. Por ende, la habilidad de lograr una comunicación efectiva resta en las manos de una gerencia capaz de establecer las mejores prácticas cuando se trata de comunicación entre trabajadores y la administración. Promoción de herramientas para un aprendizaje contínuo: Aun cuando se logra obtener herramientas de comunicación como la implementación de computadoras para los supervisores. Todavía existe la continua necesidad de proveer la educación y el entrenamiento necesario para que el personal logre sus metas y logre a la vez desarrollar su potencial individual. La idea principal es lograr mantener el deseo de una mejora continua para cada uno de los miembros de todo equipo de trabajo. Promoción de una cultura de confianza mutua: Un área clave cuando se desea participar en una comunicación eficiente y efectiva entre todo miembro de la empresa. La idea sería de practicar empowerment de tal manera que todo empleado logre un mejor nivel de confianza para con sus superiores y hacia el resto de los trabajadores/compañeros. De acuerdo a Emerson, (2012) las mejores empresas que logran los más altos niveles en la implementación del empowerment logran a la vez los niveles más bajos de rotación de personal. Lograr el balance entre la vida laboral y la vida familiar: Esto solo posible después de la implementación de varias otras recomendaciones para lograr la harmonía necesaria para trabajar en confianza de tal manera que todo mundo está consciente de las necesidades de cada miembro y se trabaja en equipo para lograr las metas individuales y por equipo. 611 3. Metodología La investigación es mixta, está sustentada en la aplicación de dos cuestionarios. El primer cuestionario tiene como objetivo obtener información de los empleados que han abandonado sus puestos anteriormente y han regresado a la empresa A. Un enfoque principal de esta metodología fue la participación del grupo específico de empleados los cuales ya abandonaron la empresa — que en la mayoría de los casos ellos trabajaron para otras empresas, y si ganaban ellos/as más dinero en las otras empresas. Y aun así, decidieron ellos volver a la empresa A. La idea es investigar el por qué—esa respuesta es una de las fortalezas de la empresa. El segundo cuestionario se aplicó a personas claves de la empresa es para proveer una orientación con respecto a la rotación de personal en la empresa. Asimismo, se realizó entrevistas personales, y observancia del proceso de contratación, así como del ciclo que implica el ingreso del personal al área productiva de la empresa A. Los cuestionarios se validaron con expertos (de contenido y lingüísticos) a fin de agregar, mejorar y ser más accesible el contenido del instrumento para el entrevistado; se agregaron varias preguntas clave—una vez obtenida la retroalimentación actual de varios empleados. Se aplicaron a 26 trabajadores primer cuestionario y 24 del segundo cuestionarios. Se realizó el procesamiento de datos en un software estadístico para extraer la información necesaria para responder las preguntas de investigación y para definir más claramente las recomendaciones a la gerencia para reducir los niveles de rotación de personal en la empresa. 4. Resultados Basados en los valores obtenidos del departamento de relaciones humanas de la empresa A, se obtuvo los siguientes valores de la rotación de personal actual proveniente de los años 2013 y 2014 (ver figura 2). En algunos meses el comportamiento de la rotación de personal es alta al promedio de la industria maquiladora de la ciudad Tijuana, por ejemplo en el mes de octubre de 2013 esta se dispara en más de 20%. 612 Figura 2. Comparación de Rotación de personal de la empresa A. Fuente: Gerencia de relaciones Humanas de la empresa A (2014) De acuerdo a la tabla 1, muchas de las razones de la alta rotación de personal son problemas personales con un 53.8%. Otra cantidad de trabajadores de un 11.5 % justificaron su rotación por problemas de horarios. Las demás causas estarían explicadas por la poca remuneración, problemas de transportación y por relaciones con los supervisores a un 3.8 % cada uno. Aunque un considerable 23.1 % fue causado por otros factores, como por ejemplo: Cuidado de un pariente, etc. Tabla 1. Causa de rotación de personal de la empresa A. Valid Poca remuneración Percent 3.8 Valid Percent 3.8 Cumulative Percent 3.8 Problema personal 53.8 53.8 57.7 Problema de transportación 3.8 3.8 61.5 Relaciones con supervisor 3.8 3.8 65.4 Horario 11.5 11.5 76.9 Otro 23.1 23.1 100.0 Total 100.0 100.0 Fuente: Elaboración Propia 613 Sin embargo, al contrastar con la información directa con el trabajador, ellos consideran que su principal problema de rotación son los bajos salarios por lo que buscan algunas mejoras económicas como las bonificaciones y/o los bonos que de alguna forma es una ayuda para sus gastos de la familia. El trabajador es discreto en dar esta información, como también en hacer comentarios negativos de la empresa, dado que puede existir la posibilidad de regreso a la empresa. En este caso el regreso a laborar a la misma empresa que salió se debe a otros factores como: Las buenas relaciones con sus trabajadores, está cerca su casa al centro de trabajo, la empresa le trata muy bien, etc. Cuando se pregunta de una manera indirecta, para obtener información deseada, se logra observar que la razón principal, desde el punto de vista del empleado, sin haber abandonado su posición; es por cuestión del salario, con un fuerte 84.6%. Esto seguido con un pequeño pero significante porcentaje de 3.8% que indica claramente los empleados aprecian su crecimiento personal. Figura 2. ¿Qué hacer para prevenir que no busques trabajo en otra empresa? (%). Fuente: Elaboración Propia 614 Al momento en que se obtiene un empleado nuevo—se le empieza a remunerar aun así cuando solo se les provee entrenamiento básico y se les provee también una rápida familiarización con la empresa y sus departamentos. La det