GERENCIA DEL RIESGO APLICADA A UN PROYECTO DE

GERENCIA DEL RIESGO APLICADA A UN PROYECTO DE
SISTEMATIZACION DEL PROCESO DE DESPACHO DE
MERCANCIA EN LA EMPRESA BELCORP
BONNIE BELLE ROJAS MANRIQUE
MARIA DEL PILAR PANTOJA MOTHOA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
POSGRADO EN GERENCIA ESTRATEGICA
SANTAFE DE BOGOTA, D.C.
2001
GERENCIA DEL RIESGO APLICADA A UN PROYECTO DE
SISTEMATIZACION DEL PROCESO DE DESPACHO DE
MERCANCIA EN LA EMPRESA BELCORP
BONNIE BELLE ROJAS MANRIQUE
MARIA DEL PILAR PANTOJA MOTHOA
Tesis para optar el título de
Especialista en Gerencia Estratégica
Director
JOSE IVORRA
Ingeniero Electrónico
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
POSGRADO EN GERENCIA ESTRATEGICA
SANTAFE DE BOGOTA, D.C.
2001
Nota de Aceptación
__________________________________
Jurado
__________________________________
Jurado
Santafé de Bogotá, 9 de Noviembre , de 2001
A Ivan y Juan Camilo por su comprensión,
apoyo y el ánimo que nos infunden cada día.
Bonnie Belle
A ti mamá por tu apoyo incondicional que me
estimula cada día a ser mejor.
María del Pilar
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
José Ivorra, Ingeniero Electrónico y Director de la
Investigación, por la orientación que nos ha dado
no sólo para el desarrollo de este proyecto, sino
también para nuestro crecimiento profesional.
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCION
10
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA OBJETO DEL PROYECTO
13
2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
16
2.1 NOMBRE DEL PROYECTO
16
2.2 OBJETIVO DEL PROYECTO
16
2.3 ALCANCE
17
2.4 RAZONES QUE SUSTENTAN EL PROYECTO
17
2.5 BENEFICIOS ESPERADOS
18
2.6 PROCESOS INVOLUCRADOS
19
2.7 CARACTERISTICAS DE LA SOLUCION A IMPLEMENTAR
19
2.7.1 Descripción general del producto
19
2.7.2 Estimado de costos y duración
28
2.7.3 Equipo de proyecto
29
2.7.4 Antecedentes
35
2.7.5 Restricciones
35
3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
36
3.1 MARCO TEORICO
36
3.2 MARCO CONCEPTUAL
38
3.2.1 Enunciar riesgos
43
3.2.2 Análisis de riesgos
43
3.2.3 Efecto del riesgo
45
vi
pág.
3.2.4 Plan de acción de riesgos
46
3.2.5 Estrategias de administración de riesgos
47
3.2.6 Planes de contingencia
48
3.2.7 seguimiento al riesgo
49
4. MODELO METODOLOGICO PARA AL ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
51
4.1 IDENTIFICACION DEL RIESGO
53
4.1.1 Entradas para la identificación de riesgos
54
4.1.2 Herramientas y técnicas para la identificación de riesgos
56
4.1.3 Salidas de la identificación de riesgos
57
4.2 CUANTIFICACION DE RIESGOS
59
4.2.1 Entradas en la cuantificación de riesgos
60
4.2.2 Herramientas y técnicas para la cuantificación de riesgos
61
4.2.3 Salida de la cuantificación de riesgos
64
4.3 DESARROLLO DE LA RESPUESTA AL RIESGO
64
4.3.1 Entradas para el desarrollo de la respuesta al riesgo
65
4.3.2 Herramientas y técnicas para el desarrollo de la respuesta al riesgo
66
4.3.3. Salidas del desarrollo de la respuesta al riesgo
67
4.4 CONTROL DE LA RESPUESTA AL RIESGO
69
4.4.1 Entradas al control de la respuesta al riesgo
69
4.4.2 Herramientas y técnicas para el control de la respuesta al riesgo
70
4.4.3 Salidas del control de la respuesta al riesgo
70
vii
pág.
5. APLICACIÓN DEL MODELO METODOLOGICO AL PROYECTO SISDEMER
71
5.1 IDENTIFICACION DE RIESGO
71
5.2 CUANTIFICACION DEL RIESGO
77
5.3 DESARROLLO DE LA RESPUESTA AL RIESGO
81
5.4 CONTROL DE LA RESPUESTA AL RIESGO
90
6. CONCLUSIONES
102
7. RECOMENDACIONES
105
BIBLIOGRAFÍA
107
ANEXOS
108
viii
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Etiqueta de embalaje con código de barras
42
Tabla 2. Administración de riesgos en proyectos
52
ix
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Etiqueta de embalaje con código de barras
21
Figura 2. Toboganes con salida a muelles
21
Figura 3. Operario direccionando caja manualmente
22
Figura 4. Toboganes simultáneos
23
Figura 5. Control de despacho manual
24
Figura 6. Disposición actual de toboganes
25
Figura 7. Dispositivos mecánicos para direccionamiento automático de cajas
26
x
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Sistema de despacho de mercancía – mapa de
procesos que intervienen en la solución
108
Anexo B. Work Breakdown Structure
109
Anexo C. Flujo de información Sistema de Despachos
110
Anexo D. Cronograma de Actividades
111
Anexo E. Organigrama del proyecto Sisdemer - equipo Belcorp
112
Anexo F. Plano sistema de armado de pedidos
113
Anexo G. Plano sistema de despachos propuesto
114
xi
INTRODUCCIÓN
La gerencia del riesgo es uno de los aspectos más importantes en la planeación de
cualquier proyecto. Esta consiste en identificar los riesgos, definir un plan de
seguimiento y control de los mismos y acciones a seguir en caso de que se
presenten;
con el fin de minimizar su impacto en el desarrollo normal del
proyecto, lo que a larga representará evitar incurrir en gastos no planeados y
desfases en los tiempos propuestos.
El objetivo general del proyecto es investigar conceptos de la Gerencia del riesgo
y aplicarlos a un caso práctico, la automatización de un sistema de despachos de
mercancía de la empresa Belcorp. Esta compañía lleva más de 7 años haciendo
proyectos con una metodología formal que surgió de adaptar una metodología de
implementación de software a las condiciones propias de la empresa tales como:
Su cultura, restricciones específicas de ciertos procesos, etc.; sin embargo, el tema
de Administración de los riesgos nunca se ha tocado formalmente, por lo que con
frecuencia los proyectos sufren demoras e incurren en costos extras que hubiesen
podido ser evitados si se preparara planes de riesgos que sean una ayuda para
poder administrar mejor un proyecto.
Una de las utilidades más significativas de este análisis será establecer las pautas
metodológicas
para incorporar la gerencia de riesgos como parte de la
administración de proyectos de implementación de soluciones de alta tecnología
o desarrollo de software en la compañía BELCORP.
102
Otra utilidad importante de este análisis es el aporte que hará específicamente al
proyecto de sistematización del proceso de despacho de mercancía, que para
efectos prácticos se ha denominado SISDEMER, en donde se dotará al equipo de
proyecto de herramientas necesarias que le permitirán manejar adecuadamente
los riesgos en el caso de que se presenten.
Este proyecto se desarrollaría en conjunto con un proveedor americano de
soluciones de tecnología de punta para el manejo de materiales llamado Siemens
Dematic Rapistan División (Rapistan). El contrato con el proveedor aun no ha sido
firmado, el proyecto se encuentra en una etapa temprana de planeación, por lo
cual este análisis de riesgos será de gran utilidad para enriquecer dicha labor de
planeación. Por el mismo hecho de que el proyecto no ha iniciado formalmente, el
análisis de riesgos estará muy enfocado a determinar las acciones necesarias a
seguir en el estado actual para mejorar el panorama de riesgos de este proyecto.
1.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA OBJETO DEL PROYECTO
Belcorp es una corporación multinacional con 30 años de experiencia en la
comercialización de productos de belleza. Inicio labores en Perú con franquicia de
importantes marcas de productos de belleza de la época de los años 70s y en
Colombia se encuentra establecida desde el año de 1985.
En Colombia inició
actividades con 10 empleados, subcontratando con laboratorios maquiladores su
producción. En 1990 abrió su propia planta de producción donde absorbió el 70%
de la producción total. El 30% restante lo continuo trabajando con maquiladores.
En Marzo de 2000 inauguró su planta de producción en Tocancipá-Colombia donde
absorbió el 95 % de su producción total. Esta planta fue construida teniendo como
base las plantas más modernas de Europa. En la actualidad es la más grande a
nivel Latinoamérica.
Belcorp comercializa la marca Ebel International en México, Venezuela, Colombia,
Perú y Chile. En la actualidad esta iniciando operaciones en Puerto Rico y Australia.
Adicionalmente abrió nuevas unidades estratégicas de negocios: Finart (bijouterie),
Cyber Zone (productos para jóvenes), Home Collection (productos de hogar) y
Stylos y Moda (ropa).
Esto ha convertido a Belcorp en una corporación
multimarcas.
Este continuo crecimiento se ha sustentado en la comercialización de productos a
través de catalogo (venta directa) y una fuerza de ventas de más de 250.000
consultoras de belleza.
Hoy en día Belcorp Colombia tiene vinculadas 1347 personas en forma directa y en
forma indirecta 85.000 consultoras de belleza (fuerza de ventas indirecta), que la
coloca como la primera compañía de venta directa del país, la segunda de venta
de cosméticos, la empresa número 100 en Colombia y la número 820 en
Latinoamérica.
Actualmente Belcorp esta en un proceso de consolidación como corporación:
BELC RP
RP
BELC
BELC RP
Vision de Procesos
Anteriormente cada país en la región,
operaba de manera independiente,
pero la Casa Matriz - ubicada en Perú
BELCORP
- realizaba el desarrollo de productos
apoyándose
en
convenios
con
Institutos de investigación de talla
mundial
como
el
Institute
Biodermatologie de France.
Belcorp realizó alianza estratégica con una de las empresas más importantes de
Europa en la investigación y desarrollo de activos dermatológicos para EBEL
-
principal marca reconocida de Belcorp - y con las más importantes casas
cosméticas del mundo lo que le ha permitido mantener la calidad y
posicionamiento de sus productos.
Desde
hace dos años se esta desarrollando
actividades
encaminadas a
estandarizar los procesos de todos los países que permitan la unificación de
políticas en las diferentes áreas y la centralización de algunos de sus operaciones
como la negociación de compra de materia prima, la fabricación de los productos
de belleza y la centralización de tecnología de información.
Con esta concentración de actividades, Belcorp busca poder ser una compañía
flexible a los cambios del entorno que le permita crecer rápidamente y mantenerse
como una de las compañías líderes del sector al igual de generar un gran poder
negociador para un menor coste unitario de los insumos que necesita para la
generación de sus productos.
De igual forma –debido a su éxito – Belcorp continuará desarrollando su venta
directa en los países en donde actualmente se venden sus productos dado que de
esta forma mantiene una relación directa con el usuario final y puede detectar
diferentes tendencias hacia donde van los consumidores.
En el área comercial continuará con su plan de incentivos a las diferentes
vendedoras. Estos incentivos van desde accesorios para el hogar como equipos
electrodomésticos dependiendo el volumen de ventas conseguido.
En el mediano plazo, Belcorp explorará en el mundo de la ropa que
complementará toda la estrategia de la corporación para sus diferentes productos.
2.
DESCRIPCION GENERAL DEL PROYECTO
2.1 NOMBRE DEL PROYECTO
SISDEMER : Sistema Automático de Mercancía.
2.2
OBJETIVO DEL PROYECTO
Rediseñar y automatizar el proceso de despacho de mercancía de la empresa
BELCORP el cual permita:
•
Contar con un proceso en línea con el proceso de armado de pedidos
•
Mayor control de la mercancía que se despacha
•
Agilizar el despacho de pedidos (Mejorar Tiempos).
2.3
ALCANCE
Automatizar el control de ingreso de mercancía en cada vehículo, generar en forma
automática, al finalizar cada despacho, el manifiesto de carga
con información
exacta del No de cajas y pedidos que contiene cada vehículo y asignar y controlar
automáticamente los muelles de carga.
2.4
RAZONES QUE SUSTENTAN EL PROYECTO
•
No existe una herramienta que permita
conocer el contenido exacto de
cada vehículo, este control se realiza a través de conteos manuales y
punteo de planillas.
•
Se presentan tiempos muertos en el despacho de mercancía, derivados de
las operaciones manuales de conteo y verificación de la carga
•
Existen diferencias entre la mercancía despachada y la recibida por el
transportador
•
Hay excesiva manipulación de la carga
•
No se cuenta con un sistema que controle el ingreso de vehículos y
asignación de muelles
la
•
No se cuenta con un documento de embarque consolidado que contenga
toda la información de los artículos que lleva cada vehículo y que se genere
al efectuar cada despacho. Existen varios documentos para efectuar esta
operación: Un listado para controlar el despacho de pedidos, un listado
para la entrega de artículos que van fuera de pedido y una
cargue
planilla de
elaborada manualmente que consolida la información de cada
vehículo cargado.
•
La confirmación de la hora de despacho de cada vehículo se realiza en
forma manual. Esta información es ingresada a una hoja de cálculo.
2.5
BENEFICIOS ESPERADOS
Dentro de los beneficios que se esperan obtener con la realización del Proyecto
SISDEMER se tienen:
•
Disminución de errores por diferencias entre la mercancía despachada y la
recibida por el transportador
•
Agilidad en el despacho de mercancía
•
Menor manipulación de la carga
•
Reducción de documentos y operaciones manuales que no agregan valor a
la operación.
•
Mayor confiabilidad en la información de los despachos, la cual es soporte
para
realizar
procesos
tales
como:
Cancelación
de
facturas
a
transportadores, Actualización a compañía aseguradora de cantidades de
carga movilizada en cada período, Siniestralidad de la Carga.
2.6
PROCESOS DE INVOLUCRADOS
A continuación se anexa diagrama de flujo de los procesos involucrados en el
proyecto. ( Véase el Anexo A).
2.7
CARACTERISTICAS DE SOLUCION A IMPLEMENTAR
2.7.1
Descripción General del
Producto.
La solución a implementar para la
automatización del proceso de despacho de mercancía de la empresa BELCORP
tiene dos componentes :
•
Un sistema mecánico compuesto por bandas transportadoras controladas
por
software, dispuestas en
un loop
toboganes que evacuan las cajas de
que recibe los pedidos y 12
pedido desde
el loop hacia cada
muelle de cargue. Esta solución será adquirida a la Empresa RAPISTAN.
•
Un software de administración de despachos que tiene interfase con el
software que maneja la parte mecánica. Este sistema es desarrollado por
BELCORP.
2.7.1.1
Descripción de la solución de RAPISTAN. Consiste en unas bandas
transportadoras en forma de loop, en donde hay un scanner que identifica las
cajas leyendo el código de barras con que cada una está marcada. ( Véase la
Figura 1).
Luego las cajas circulan en el loop esperando el turno para ser direccionadas a
alguno de los 12 toboganes que se desprenden del loop. Cada tobogán está
conformado también por bandas transportadoras que llevan la carga a un muelle
de salida determinado.( Véase la Figura 2).
Figura 1. Etiqueta de embalaje con código de barras
Figura 2. Toboganes con salida a muelles
Esta
parte
del
sistema
está
actualmente
en
funcionamiento,
pero
el
direccionamiento de las cajas se realiza de forma manual cuando un operario lee la
información de la etiqueta que tiene cada caja y decide si desviarla a un tobogán o
dejarla pasar, porque no corresponden a los lotes que él debe trabajar. ( Véase la
Figura 3) Cada operario trabaja con 3 toboganes simultáneamente. ( Véase la
Figura 4).
Figura 3. Operario direccionando caja manualmente
Figura 4. Toboganes simultáneos
El proyecto consiste en implementar la solución que desvíe en forma automática
las cajas, sin intervención manual y que además genere la generar de forma
automática el manifiesto de carga de cada vehículo con los datos de los pedidos
que se despacharon en cada muelle, hora de despacho, persona y vehículo que los
transportará. El control del despacho en la actualidad se hace
manualmente,
proceso que es susceptible de errores y demoras. ( Véase la Figura 5).
Figura 5. Control de Despacho Manual
Para la implementación del sistema mecánico, se requerirá :
•
Hacer una modificación al sistema mecánico actual, que consiste en reemplazar
una
sección
de
bandas
transportadoras
de
gravedad
por
bandas
transportadoras de cinturón, que permitirán un mejor agarre de la banda con la
caja, con el fin de garantizar la sincronización entre el movimiento de la caja y
el desviador.
•
Alinear los toboganes actuales para que todos queden perpendiculares al loop.
Actualmente, solo uno de cada tres toboganes está perpendicular al loop.
( Véase la Figura 6).
Figura 6. Disposición Actual de Toboganes
•
Instalar 12 “pullers” que son los dispositivos mecánicos que según la orden del
sistema, se activan para empujar la caja que está pasando por el frente, al
tobogán que loa lleva al muelle respectivo. (Véase la Figura 7).
Figura 7. Dispositivos mecánicos para direccionamiento automático de cajas
•
Instalar una red de cableado eléctrico que le da potencia a los puller (150 volts)
y las diferentes luces de señales: atascos, elemento no leído, caja no leída.
Instalar el panel de control eléctrico para estos dispositivos.
• Instalar una red de datos que transmite la información desde y hacia los puller
que está compuesta por
un panel de control (PLC)cableado, fotoceldas y
scaners.
•
Instalar una red de aire comprimido para accionar los puller.
•
Instalar un computador que se llamará “controlador”, el cual procesa la
información que se recibe del loop (confirmación de que se desvió una caja y la
hora en que esto se hizo), el programa de cargue (conjunto de pedidos que
debe ser direccionado a cada muelle) y genera las órdenes para que cada puller
se accione.
•
Este sistema mecánico tiene
cargue
un software que recibe la
y va registrando la información de lo que
programación de
efectivamente
se esta
despachando. Este software se llama RAPITSORT.
El detalle de componentes de la solución está detallada en la Work breakdown
structure. ( Véase el Anexo B).
2.7.1.2
Descripción del software de administración de despachos. El software de
administración de despacho de la empresa BELCORP estará conformado por dos
componentes :
•
Interfase con el software de planeación y asignación vehicular. Actualmente
este sistema está en etapa de desarrollo.
•
Software de control de despachos. Este programa tiene una interfase con el
sw de RAPITSORT, para intercambiar información con el sistema de
RASPISTAN y además tiene un módulo para organizar esta información de
manera que produzca los manifiestos de cargue.
•
La segunda parte de la solución es un software desarrollado por la empresa
BELCORP. Este sistema se encarga de alimentar la información que arroja el
sistema de RAPISTAN. Este software tomará información del sistema de
facturación, del sistema de picado y del sistema de asignación vehicular.
(Véase el Anexo C).
Estimado de costos y duración. Una vez firmado el contrato con RAPISTAN, los
ingenieros de esta firma proceden a elaborar los planos detallados de los
componentes mecánicos, eléctricos y de controles. Con esta documentación se
ordena la fabricación de los equipos que serán entregados a la empresa de
transporte internacional definida por BELCORP, quienes transportan la mercancía
hasta la zona aduanera en Colombia y allí la agente de adunas designado por
BELCORP se encarga de la nacionalización de los equipos. Cuando esté trámite
haya terminado, BELCORP traerá la mercancía a las instalaciones de la misma,
utilizando para ello sus propios vehículos de transporte.
Para el proyecto se tendrá un cronograma de actividades compuesto por :
•
Cronograma de compra, fabricación, movilización e instalación del equipo de
RASPISTAN.
•
Cronograma de desarrollo del software de Administración de despachos, de
BELCORP.
•
Cronograma de integración de los dos componentes de la solución para
pruebas, puesta en marcha y seguimiento. ( Véase el Anexo D).
2.7.3 Equipo de Proyecto. El proyecto estará conformado por las siguientes
personas :
El equipo con el cual trabajará Belcorp estará conformado por las siguientes
personas. ( Véase el anexo E).
a)
Gerente de Proyecto. Director de Distribución
Perfil :
•
2 años de experiencia en el proceso de Distribución
•
Participo como Gerente de Proyecto en el montaje de sistema de
armado de pedidos
•
Manejo del Inglés
Debilidades :
•
Dedicación al proyecto 50%.
•
No posee experiencia en proyectos de automatización de despacho
de mercancía o similares
b)
Líder Desarrollo. Director Sistema Comercial
Perfil :
•
Implementó el sistema comercial actual
•
Desarrolló
el software que está integrado con el sistema de
armado de pedidos y el sistema comercial.
Debilidades :
•
No maneja el inglés
•
No posee experiencia en proyectos de automatización de despacho
de mercancía o similares
•
Dedicación al proyecto en un 30%. Debe continuar desarrollando
proyectos del área comercial en paralelo con el
SISDEMER.
proyecto
•
Ausencias de 1 a 2 semanas para apoyo de proyectos en otros
países de la corporación BELCORP.
c) Analista de Desarrollo
Perfil :
•
Desarrolló
el software que está integrado con el sistema de
armado de pedidos y el sistema comercial.
Debilidades :
•
No maneja el inglés
•
No posee experiencia en proyectos de automatización de despacho
de mercancía o similares
•
Dedicación al proyecto en un 30%. Debe continuar desarrollando
proyectos del área comercial en paralelo con el
BELCORP.
d)
Líder Técnico. Director Técnico
Perfil :
•
Participación en la construcción de la planta de BELCORP
•
Participó en el montaje del sistema de armado de pedidos
proyecto
Debilidades :
•
Poco manejo del idioma inglés
•
Dedicación al proyecto en un 30%, debe complementar
con
actividades del día a día
•
No posee experiencia en proyectos de automatización de despacho
de mercancía o similares
e)
Analista AS/400
Perfil :
•
Participación en la construcción de la planta de BELCORP
•
Participó en el montaje del sistema de armado de pedidos
Debilidades :
•
Poco manejo del idioma inglés
•
Dedicación al proyecto en un 30%, debe complementar
con
actividades del día a día
•
No posee experiencia en proyectos de automatización de despacho
de mercancía o similares.
f)
Líder de Mantenimiento. Director de Mantenimiento
Perfil :
•
Participación en el montaje de la planta de BELCORP.
•
Participo en el montaje del sistema de armado de pedidos.
Debilidades:
•
Poco manejo del idioma inglés.
•
Dedicación al proyecto en un 50%, debe complementar
con
actividades del día a día.
•
No posee experiencia en proyectos de automatización de despacho
de mercancía o similares.
g)
Ingeniero de Mantenimiento
Perfil:
•
Participación en el montaje de la planta de BELCORP-COLOMBIA
•
Participo en el montaje del sistema de armado de pedidos y
trabajo directamente con los terceros que participaron en el
montaje
•
Actualmente es la persona que esta dedicada 100% a atender las
necesidades de mantenimiento preventivo y correctivo del sistema
de armado de pedidos.
Debilidades :
•
Poco manejo del idioma inglés .
•
Debe alternar actividades del proyecto, con el mantenimiento del
sistema de armado de pedidos.
•
No posee experiencia en proyectos de automatización de despacho
de mercancía o similares.
h)
Líder del Proceso. Jefe de Transporte :
Perfil :
•
Conocedor de la Operación.
•
Dedicación al proyecto en un 100%.
Debilidades :
•
Poco manejo del idioma inglés.
•
No posee experiencia en proyectos de automatización de despacho
de mercancía o similares.
2.7.4 Antecedentes. La anterior solución descrita es suministrada por RAPISTAN
proveedor externo que tiene su sede en Atlanta, Estados Unidos. La empresa ya
ha trabajado con esta firma en la implementación de un sistema de embalaje de
pedidos.
Debido a que el sistema de despachos debe estar integrado con el
sistema de embalaje, es preferible que la solución de despacho sea contratada con
RAPISTAN, quienes además son líderes en el mundo en este tipo de soluciones.
2.7.5 Restricciones. Existen restricciones para el desarrollo de este proyecto tales
como: El montaje de la solución de RAPISTAN, no se puede realizar en forma
parcial, se requiere que el sistema
mecánico actual de despachos
sea
desmontado en su totalidad. Para ello se cuenta únicamente con las fechas de 14
al 17 de Junio / 2002 fecha en la que no se realiza facturación de pedidos.
3.
3.1
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
MARCO TEORICO
La administración del riesgo es el proceso sistemático de identificar, analizar y
responder a los riesgos del proyecto. Incluye maximizar la probabilidad y
consecuencias de los eventos adversos a los objetivos del proyecto. Esto
comprende :
•
Planeación de la administración del riesgo: decidir cómo aproximarse y
planear las actividades de administración del riego en un proyecto.
•
Identificación del riesgo: determinar cuáles riesgos pueden afectar el
proyecto y documentar sus características.
•
Análisis cualitativo del riesgo: realizar un análisis cualitativo de los riesgos y
las condiciones para priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto.
•
Análisis cuantitativo del riesgo: medir la probabilidad y las consecuencias de
los riesgos y estimar sus implicaciones sobre los objetivos del proyecto.
•
Planeación de la respuesta al riesgo: Desarrollar procedimientos y técnicas
para aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas de los riesgos
sobre los objetivos del proyecto.
•
Monitoreo y control del riesgo : Monitorear riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos, ejecutar los planes de reducción del riesgo y evaluar su
efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Estos procesos interactúan unos con otros y también con los procesos en las otras
áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar esfuerzo de uno o más
individuos o grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto. Cada
proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos son presentados aquí como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica se pueden traslapar o interactuar en
maneras no detalladas aquí.
Identificación del riesgo + Cuantificación del riesgo = análisis o evaluación de
riesgos.
Desarrollo de respuesta al riesgo = Planeación de la respuesta = Mitigación del
riesgo.
Desarrollo de la respuesta al riesgo + control de respuesta al riesgo =
administración del riesgo.
3.2
MARCO CONCEPTUAL
Los siguientes son los principales conceptos comprendidos en la administración del
riesgo de un proyecto, y que serán aplicados, dentro del desarrollo del trabajo de
grado, al proyecto SISDEMER.
•
El riesgo en un proyecto se refiere a un evento o condición incierta que, si
ocurre, tiene un efecto positivo, o negativo sobre los objetivos del proyecto.
•
El plan de administración del riesgo documenta cómo se llevarán a cabo los
procesos asociados al riesgo, durante el proyecto. Es decir, este es
resultado de planea la forma de aproximarse u planear las actividades de
administración del riesgo para un proyecto.
•
La planeación de la respuesta al riesgo consiste en desarrollar los
procedimientos y técnicas para aprovechar las oportunidades y reducir los
riesgos sobre los objetivos del proyecto. El plan de respuesta al riesgo es un
documento que detalla todos los riesgos identificados, incluyendo su
descripción, causa, probabilidad de ocurrencia, impacto sobre los objetivos,
respuestas propuestas responsables y estado actual para cada uno de los
riesgos. El plan de respuesta al riesgo también es conocido como “registro
de riesgos”.
•
El control y monitoreo de riesgos consisten en el monitoreo de riesgos
residuales, identifica los nuevos riesgos, ejecuta los planes de reducción del
riesgo y evalúa su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
•
La aceptación del riesgo es una técnica del proceso de planeación de
respuesta al riesgo que indica que el equipo de proyecto ha decidido no
cambiar el plan de proyecto para enfrentar un riesgo, o que es incapaz de
identificar alguna otra estrategia de respuesta factible.
•
Evitar el riesgo significa cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo
o para proteger los objetivos del proyecto de su impacto. Esta es una
herramienta del proceso de planeación de respuesta al riesgo.
•
La categoría del riesgo se refiere a una fuente de riesgo potencial que
refleja fuentes externas, organizacionales, de gerencia del proyecto o
técnicas.
•
La base de datos de riesgos es un repositorio que provee la recopilación,
mantenimiento, análisis de data usada en el proceso de administración del
riesgo. Un programa de “lecciones aprendidas” utiliza una base de datos de
riesgos. Esta es además un producto del proceso de control y monitoreo de
riesgos.
•
La identificación de riesgos determina cuáles riesgos pueden afectar el
proyecto y documenta sus características. Se utilizan herramientas como
lluvia de ideas y listas de chequeo.
•
La mitigación del riesgo busca reducir la probabilidad y/o impacto de que
un riesgo caiga por debajo de un nivel aceptable.
•
La transferencia del riesgo buscar trasladar el impacto de un riesgo a un
tercero junto con la capacidad, autonomía y responsabilidad de ejecutar la
respuesta.
Para la identificación de riesgos se pueden utilizar herramientas tales como listas
de chequeo, matrices, etc., que permiten agrupar y categorizar los factores de
riesgo por áreas de enfoque.
Un ejemplo de categorías dentro de un área de enfoque es:
•
Factores asociados a la misión y metas.
•
Orientadores de decisiones.
•
Factores administrativos de la organización.
•
Factores de presupuesto y costo.
Ejemplos de áreas de enfoque :
•
Desarrollo de Software.
•
Rápido crecimiento de infraestructura.
•
Planeación de la arquitectura intraempresarial.
•
Desarrollo basado en componentes.
Cada factor de riesgo tiene uno o más características que describen si el riesgo
debe ser considerado como alto, medio o bajo, por ejemplo, una evidencia del
bajo riesgo, sería cuando el proyecto directamente soporta las metas y misión de
la Compañía; una evidencia de alto riesgo cuando el proyecto no esta relacionado
con la misión y metas de la organización.
Cuando se descubre un riesgo como resultado de trabajar a través de la Matriz de
factores de riesgo, entonces se desarrolla un ENUNCIADO DE RIESGOS
ingresa a la matriz de riesgos.
y se
El siguiente es un ejemplo que ilustra cómo puede orientarse la identificación de
riesgos para la categoría “Factores asociados a la misión y metas” :
Tabla 1. Factores asociados a la misión y metas
FACTOR DE
EVIDENCIA DE
EVIDENCIA DE
EVIDENCIA DE
RIESGO
RIESGO BAJO
RIESGO MEDIO
RIESGO ALTO
Orientación del
Soporta directamente
Impacta indirectamente
No soporta o no
proyecto
la misión y metas de la
una o más metas
relacionado con la
compañía
misión y metas de la
empresa
Percepción del
El producto cumple las
El cliente cree que el
El cliente cree que el
Cliente
expectativas del cliente
equipo no está
producto esperado no
trabajando en el
esta de acuerdo a las
producto adecuado
prioridades del equipo
de proyecto
Flujo de trabajo
El proyecto causa poco
El proyecto cambia
El proyecto cambia
o ningún cambio al
algunos aspectos o
significativamente el
flujo de trabajo
afecta un poco el flujo
flujo de trabajo o el
de trabajo
método de
organización
Fuente: Solución Develoment Discipline. Microsoft
3.2.1 Enunciar riesgos. Un riesgo debe ser claramente establecido, antes de que
pueda ser administrado, cuando se enuncia un riesgo se debe considerar no solo el
síntoma sino también el resultado, de esta manera el enunciado de los riesgos
incluye qué esta causando que la situación aparezca (causa) y cuáles
se esperan
que sean los resultados (consecuencia).
3.2.2
Análisis de riesgos.
riesgos
en
información
El análisis de riesgos convierte la información de
para
tomar
decisiones,
cada
riesgo
debe
ser
suficientemente entendido para permitir al equipo tomar decisiones. El análisis
provee las bases para que el equipo trabaje en los riesgos correctos.
El riesgo se mide por medio de dos factores probabilidad del riesgo e impacto del
riesgo :
•
Probabilidad del riesgo: Es la probabilidad
de que un evento realmente
ocurra, para simplificar la cuantificación de los riesgos en el proyecto,
utilizaremos una escala de 1 a 10.
•
Impacto del Riesgo: Es qué tan severos son los efectos adversos o la
magnitud del daño causado por la ocurrencia del evento. El impacto se
puede cuantificar como un estimado de la ganancia o pérdida en que se
incurrirá si el evento de riesgo sucede.
•
El efecto del riesgo: Es la combinación de la probabilidad y el impacto , el
cual mide la amenaza total del riesgo. Se calcula multiplicando la
probabilidad por el impacto.
No resulta fácil medir el impacto de un riesgo. Si el riesgo tiene un impacto
financiero se puede usar un valor en dólares. Otros riesgos pueden tener otro nivel
de impacto con una escala subjetiva de 1 a 10, en cualquier caso todo el equipo de
proyecto debe estar de acuerdo como medir el impacto del riesgo.
Ejemplo de mediciones financieras de impactos de riesgo :
•
Costos a largo plazo en operaciones y soporte
•
Costos a largo plazo en pérdida de participación de mercado
•
Costos a corto plazo en trabajo adicional
•
Costo de oportunidad
Ej. :
Impacto de riesgo = US $ 100.000
Nivel de impacto ( escala de 1 a 10 o Bajo, medio, alto)
Básicamente mide la probabilidad del éxito del proyecto. Un valor alto del nivel de
impacto, indica o significa perjuicios graves para el proyecto.
Valores medios muestran pérdidas de efectividad
3.2.3 Efecto del riesgo. Para evaluar una lista de riesgos es necesario entender el
efecto total de
cada riesgo (costo esperado). A veces un riesgo de alta
probabilidad tiene un bajo impacto y puede ser ignorado sin mayor problema;
otras veces un riesgo de alto impacto tiene baja probabilidad y también puede ser
ignorado sin mayores consecuencias.
Los riesgos que tienen alto efecto (alta probabilidad y alto impacto) son los que
vale la pena administrar. Esto se puede hacer ya sea reduciendo la probabilidad de
ocurrencia del riesgo o el impacto.
Cuando se estima la probabilidad y el impacto hay que estar muy seguros de lo
que se conoce y no se conoce. Si se cree que un riesgo puede ocasionar una
pérdida de un millón de dólares, pero su nivel de seguridad es del 50 %, hay que
asegurarse que la gente que revisa el nivel de riesgos entiende estos factores.
EJEMPLO :
•
Efecto del riesgo = probabilidad del riesgo X impacto
•
Efecto del riesgo = 5 X 2 = 10
Este puede ser un riesgo ignorado, ya que en caso de ocurrir, tiene muy bajo
efecto sobre el proyecto.
3.2.4
Plan de acción de Riesgos.
El plan de acción de riesgos convierte la
información de riesgos en decisiones y acciones.
La planeación implica desarrollar acciones para manejar los riesgos individuales,
priorizarlas y crear un plan integrado de administración de riesgos. Cuatro áreas
claves para analizar durante la administración de riesgos son :
3.2.4.1 Investigación. Para analizar este aspecto se deben formular los siguientes
interrogantes :
•
Se conoce lo suficiente a cerca de este riesgo?.
•
Es necesario estudiar más a fondo el riesgo para tener más información y
determinar de mejor forma las características del riesgo antes de decidir
que acción tomar?
3.2.4.2 Aceptación. En esta área se deben formular los siguientes interrogantes :
•
Es posible convivir con las consecuencias, si
se presenta determinado
riesgo?
•
Es posible aceptar el riesgo, sin tomar acciones adicionales?
3.2.4.3 Administración. En esta área es conveniente preguntarse si hay alguna
acción que el equipo pueda tomar para mitigar el impacto del riesgo si este
ocurre.
3.2.4.4
En esta área se requiere analizar si se puede evitar el riesgo cambiando
el alcance.
3.2.5
Estrategias de administración de riesgos. Pueden ser de dos tipos :
Reducción del riesgo o Transferencia del riesgo
3.2.5.1 Reducción del riesgo. Es posible tener varias estrategias para la reducción
del riesgo :
•
Para aquellos riesgos que el equipo del proyecto puede controlar, aplique
los recursos necesarios para la reducción del riesgo.
•
Para aquellos riesgos que el equipo no puede controlar encuentre otras
alternativas
3.2.5.2
Transferencia del riesgo.
Es posible transferir, los riesgos mediante
acciones como :
•
Cambiar a un hardware, maquinaria, equipo diferente
•
Mover una funcionalidad del sistema adquirido a otra parte que no genere
tanta exposición al riesgo
•
Subcontratar el trabajo en una persona o equipo más experimentado
Por ejemplo una empresa que necesita servicios de computación, pero no tiene
gente experimentada decide contratar un proveedor externo el contrato incluye
una cláusula que se establece que se debe pagar una multa si el sistema se cae
por más de 10 minutos, el monto de la multa se establece liquidando los daños y
se deduce de los pagos que se haga al vendedor; así la probabilidad del riesgo se
mantiene la misma, pero el impacto se mueve al proveedor.
3.2.6 Planes de contingencia. Un plan de contingencia provee una alternativa de
acción en caso de que todos los esfuerzos para administrar el riesgo fallen, por
ejemplo :
Suponga que una nueva versión de una herramienta particular se necesita para
que el software pueda ser instalado en cierta plataforma, pero la llegada de la
nueva herramienta está en riesgo, es posible que se desee tener un plan para usar
una herramienta alterna o una plataforma diferente. Simultáneamente el desarrollo
puede ser el único plan de contingencia que asegura que logramos captar el
mercado objetivo, decidir cuando empezar el segundo esfuerzo paralelo es
cuestión de vigilar el evento que dispara el plan de contingencia.
Ejemplos de generadores de planes de contingencia :
a) Para riesgos que ocasionan retrasos en el cronograma :
•
El ultimo plazo para iniciar una estrategia de contingencia.
•
El último plazo para escoger otro proveedor.
b) Para riesgos que requieren recursos adicionales :
•
El último plazo para dar suficiente tiempo para conseguir los
recursos.
•
La mayor multa o penalización en que se incurra.
•
El límite de sobre costo para el cliente.
•
El límite de tiempo de aprendizaje.
3.2.7 Seguimiento al riesgo. El seguimiento de riesgos es requerido para asegurar
una implementación
efectiva del plan de acción.
Esto significa diseñar las
mediciones de riesgos y los eventos generadores necesarios para asegurar que las
acciones planeadas están funcionando.
Los tres enfoques más importantes de seguimiento de riesgos son :
El seguimiento a los hitos del plan de administración de riesgos: Monitoreo directo
de los hitos para cada uno de los riesgos identificados en el plan de administración
de riesgos.
3.2.7.1 Seguimiento a los hitos del plan de proyecto. Monitoreo del progreso en
completar los hitos de administración de riesgos que coinciden con los hitos del
plan general del proyecto. Debido a que los hitos son muy importantes para el
éxito del proyecto, estos deben ser resaltados en las revisiones de hitos.
3.2.7.2 Seguimiento a los diez riesgos más importantes: Enfocar las revisiones del
proyecto en el avance de la resolución de los diez riesgos más importantes del
proyecto ( el número puede ser siete o doce lo importante es la efectividad).
4.
MODELO METODOLOGICO PARA ADMINISTRACION DE RIESGOS
La administración de riesgos en los proyectos tiene que ver con los procesos que
involucran la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto.
Incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar los efectos de
los eventos adversos. Los procesos más importantes de la administración de
riesgos son :
•
Identificación
de
riesgos:
consiste
en
determinar
cuáles
riesgos
probablemente afectarán el proyecto y documentar las características de
cada uno.
•
Cuantificación de riesgos: Evaluar los riesgos y la interacción ente los
mismos para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto.
•
Desarrollo de respuestas al riesgo: definir los pasos más importantes para
aprovechar las oportunidades y las respuestas a las amenazas.
•
Control de respuesta al riesgo: responder a los cambios en los riesgos sobre
el curso del proyecto.
Estos procesos serán explicados con mayor detalle a lo largo del desarrollo de
este capitulo.
Tabla 2. Administración de Riesgos en Proyectos
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS
IDENTIFICACION DEL RIESGO
ENTRADAS
•
Descripción del producto
•
Otras salidas de la planeación
•
Información histórica
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
•
Listas de chequeo
•
Diagramas de flujo
•
Entrevistas
SALIDAS
•
Fuentes de riesgo
•
Eventos potenciales de riesgo
•
Síntomas de riesgo
•
Entradas para otros procesos
CUANTIFICACION DEL RIESGO
ENTRADAS
•
Tolerancia de accionistas al riesgo
•
Fuentes de riesgo
•
Eventos potenciales de riesgos
•
Estimados de costos
•
Estimados de duración de actividades
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
•
Valor monetario esperado
•
Sumas estadísticas
•
Simulación
•
Arboles de decisión
•
Juicio de los expertos
SALIDAS
•
Oportunidades a aprovechar, amenazas para
responder
•
Oportunidades para ignorar, amenazas
DESARROLLO DE LA RESPUESTA AL
CONTROL DE LA RESPUESTA
RIESGO
AL RIESGO
ENTRADAS
•
Oportunidades a aprovechar, amenazas para
responder
•
Oportunidades para ignorar, amenazas para aceptar
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
•
Planeación de contingencias
•
Estrategias alternativas
•
Seguros
SALIDAS
•
Plan de administración de riesgos
•
Entradas a otros procesos
•
Planes de contingencia
ENTRADAS
•
Plan de administración del riesgo
•
Eventos reales de riesgo
•
Identificación adicional de riesgos
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
•
Revisiones
•
Desarrollo de respuesta adicional al riesgo
SALIDAS
•
Acciones correctivas
• Actualización al plan de riesgo
Fuente: Project Management Institute.
4.1
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
Consiste en determinar cuáles riesgos probablemente afectarán el proyecto y
documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo no es un
evento que se realice en determinado momento, realmente debe ser realizado
regularmente a lo largo del proyecto.
La identificación del riesgo debe trabajar sobre los riesgos internos y externos. Los
riesgos internos son aquellos que el equipo de proyecto puede controlar o
influenciar (ej. : asignación de personal, estimado de costos). Los riesgos externos
son aquellos que están fuera del alcance de la influencia del equipo de proyecto
(ej. Acciones del gobierno, cambios del mercado).
En el contexto de un proyecto, la identificación de riesgos tiene que ver, no solo
con los eventos que puedan causa daño (amenazas) sino también con aquellos
que pueden tener efectos positivos (oportunidades).
La identificación de riesgos puede ser complementada con la identificación de
causas y efectos.
4.1.1
Entradas para la identificación del riesgo.
4.1.1.1 Descripción del producto. La naturaleza del producto del proyecto tiene
efectos importantes en la identificación de riesgos. Los productos que involucran
tecnología ya probada implicarán menos riesgos que aquellos que requieren
innovación o invenciones. Los riesgos asociados con el proyecto se describen con
frecuencia en términos de costo e impacto en el cronograma.
Otros resultados de la planeación
4.1.1.2
Los resultados del proceso en otras áreas de conocimiento deben ser
revisados para identificar posibles riesgos. Por ejemplo :
•
Work breakdown structure: las aproximaciones para detallar los entregables
pueden ofrecer oportunidades que no eran obvias desde la perspectiva
general de los entregables (formulada en el alcance).
•
Estimados de costo y duración: Los estimados que se planean con una
cantidad limitada de información, tienen asociado mayor riesgo.
•
Plan de personal : Es posible que los miembros del equipo tengan
habilidades difíciles de reemplazar o pueden tener otros compromisos que
afecten su disponibilidad, generando así factores de riesgo para el proyecto.
4.1.1.3 Plan de administración de suministros: las condiciones del mercado (por
ejemplo un estancamiento de la economía local) pueden ofrecer oportunidades
para reducir los controles del proyecto.
4.1.1.4 Información histórica. La información histórica de l que realmente sucedió
con proyectos anteriores puede ser especialmente útil en la identificación de
riesgos potenciales. La información de resultados históricos, con frecuencia está
disponible en las siguientes fuentes :
•
Archivos de proyecto : Las organizaciones involucradas en el proyecto pueden
guardar archivos de los proyectos pasados que son suficientemente detallados
para ayudar en la identificación de riesgos. En algunas áreas específicas de
aplicación, algunos miembros individuales del equipo pueden guardar archivos
de este tipo.
•
Bases de datos comerciales : existe información histórica disponible
comercialmente en muchas áreas de aplicación.
•
Conocimiento del equipo de proyecto: Los miembros del equipo de proyecto
pueden recordar experiencias previas. Aunque esta información puede ser
realmente importante, por lo general es menos confiable que los resultados
documentados.
4.1.2
Herramientas y técnicas para la identificación de riesgos.
4.1.2.1 Listas de chequeo. Las listas de chequeo están generalmente organizadas
por fuentes de riesgos. Las fuentes incluyen el contexto del proyecto, otros
resultados del proyecto, el producto del proyecto o aspectos tecnológicos y fuentes
internas tales como las habilidades de los miembros del equipo ( o la carencia de
ellos).
4.1.2.2 Diagramas de flujo. Los flujogramas pueden ayudar al equipo de proyecto
a identificar las causas y efectos de los riesgos.
4.1.2.3 Entrevistas. Otra herramienta para ayudar a identificar riesgos pueden ser
las entrevistas a accionistas orientadas a este fin. Otra posible ayuda, si está
disponible es la grabación de entrevistas realizadas antes de iniciar el proyecto, es
decir, durante el estudio de factibilidad.
4.1.3
Salidas de la identificación de riesgos
4.1.3.1 Fuentes de riesgos. Las fuentes de riesgos son categorías de eventos
posiblemente riesgosos que pueden afectar el proyecto para bien o para mal. La
lista de fuentes debe ser suficientemente amplia, es decir, debe incluir todos los
items identificados sin importar la frecuencia, probabilidad de ocurrencia o
magnitud del daño o pérdida. Las fuentes más comunes de riesgos incluyen :
•
Cambios en requerimientos
•
Errores de diseño, omisiones y malentendidos
•
Roles y responsabilidades pobremente definidos o entendidos
•
Estimaciones pobres
•
Personal con habilidades insuficientes.
•
La descripción de los riesgos generalmente incluye:
•
La probabilidad de que el evento riesgoso de la fuente de riesgo ocurra
•
Rango de posibles resultados
•
Tiempo esperado
•
Frecuencia anticipada de eventos de riesgo de dicha fuente
Tanto la probabilidad como los resultados deben ser especificados como funciones
continuas (un costo estimado entre $100.000 y $500.000) o discretas (obtener o
no obtener una patente). Adicionalmente, los estimados de probabilidades y
resultados que se realizaron al comienzo del proyecto probablemente tendrán un
rango más amplio que aquellos que se hacen cuando el proyecto está mas
avanzado.
4.1.3.2 Eventos de riesgos potenciales. Los eventos de riesgos potenciales son
fenómenos discretos que pueden suceder, tales como desastres naturales o la
salida de un miembro específico del equipo y que pueden afectar el proyecto. Los
eventos de riesgos potenciales deben ser identificados cuando la probabilidad de
ocurrencia o la magnitud de la pérdida o daño sea relativamente grande.
•
La descripción de eventos de riesgos potenciales debe incluir generalmente:
•
Estimados de la probabilidad de que el evento riesgoso ocurra
•
Los posibles resultados alternos
•
El tiempo esperado del evento
La frecuencia esperada ( es decir, sí puede suceder mas de una vez)
Tanto la probabilidad como los resultados deben ser especificados como funciones
continuas (un costo estimado entre $100.000 y $500.000) o discretas (obtener o
no obtener una patente). Adicionalmente, los estimados de probabilidades y
resultados que se realizaron al comienzo del proyecto probablemente tendrán un
rango más amplio que aquellos que se hacen cuando el proyecto está mas
avanzado.
4.1.3.3 Síntomas de riesgo. Los síntomas del riesgo son frecuentemente llamados
los disparadores, son manifestaciones indirectas de eventos de riesgo reales. Por
ejemplo, una baja moral puede ser un signo de alarma ante retrasos en el
cronograma. También, sobrecostos en las primeras actividades del proyecto
pueden indicar que se hizo un trabajo pobre de estimación de costos.
4.1.3.4
Entradas para otros procesos.
La identificación de riesgos puede
identificar la necesidad de actividades adicionales en otras áreas. Por ejemplo, el
work breakdown structure, puede no ser suficientemente detallado para permitir
una adecuada identificación de riesgos.
Con frecuencia los riesgos son las entradas de procesos como la formulación de
restricciones o supuestos.
4.2
CUANTIFICACIÓN DE RIESGOS
La cuantificación de riesgos implica la evaluación de riesgos y sus interacciones
para determinar los posibles resultados del proyecto. Está principalmente orientada
a identificar cuáles riesgos merecen una acción o respuesta. Es un proceso
complicado debido a varios factores, por ejemplo :
•
Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de formas no previstas
(por ejemplo, una demora en el proyecto puede forzar a tomar una
estrategia que reducen la duración general del proyecto).
•
Un mismo evento de riesgo puede causar múltiples efectos (como sucede
por ejemplo cuando la entrega tardía de un componente produce
sobrecostos, retrasos en el cronograma, obliga al pago de multas y genera
un producto de calidad inferior a la esperada).
•
Las oportunidades para un accionista (reducción de costo) pueden ser
amenaza para otro (reducción de utilidades).
•
Las técnicas matemáticas utilizadas pueden causar una falsa impresión de
precisión y confiabilidad.
4.2.1
Entradas en la cuantificación de riesgos.
4.2.1.1 Tolerancia al riesgo de parte de los accionistas. Cada organización y cada
individuo tiene diferentes tolerancias al riesgo. Por ejemplo, una organización muy
rentable puede estar dispuesta a arriesgar US$500.000 para escribir una propuesta
de un contrato de US$1 billón, mientras que una compañía que no esté en estas
condiciones puede no estar dispuesta a lo mismo.
4.2.1.2 Fuentes de riesgos. Como se describe en el punto anterior.
4.2.1.3 Eventos de riesgos potenciales. Como se describe en el punto anterior
Estimado de costos.
4.2.1.4
El
estimado de costos. Son evaluaciones cuantitativas de los costos
probables de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.
Los costos deben ser estimados para todos los recursos que serán cargados al
proyecto (mano de obra, materiales, suministros, etc. Además de categorías
especiales como provisiones de inflación).
Por lo general los estimados de costos se expresan en unidades monetarias para
facilitar la comparación entre proyectos y al interior de cada uno. Sin embargo,
algunas veces el estimado de costos puede utilizar otras unidades de medición con
el fin de facilitar el control.
4.2.1.5
Estimado de duración de actividades. El estimado de duración de
actividades son evaluaciones cuantitativas del número probable de periodos de
trabajo que serán requeridas para completar una actividad.. El estimado de
duración de actividades debería considerar siempre alguna indicación del rango de
posibles resultados. Por ejemplo :
2 semanas + 2 días
15% de probabilidad de exceder 3 semanas
4.2.2
Herramientas y técnicas para la cuantificación de riesgos.
4.2.2.1
Valor monetario esperado.
El valor monetarios esperado, como
herramienta para la cuantificación de riesgos, es el resultado del producto de dos
números :
•
Probabilidad del evento riesgoso: estimativo de la probabilidad de que un
evento riesgoso dado ocurra.
•
Valor del evento riesgoso: un estimativo de la ganancia o pérdida en que se
incurren si el evento riesgoso ocurre.
El valor de eventos riesgosos debe incluir tanto lo tangible como lo
intangible. De esta manera, un riesgo que ocasione efectos tangibles
similares en dos proyectos pero cuyos efectos intangibles son diferentes en
cada uno, será entonces considerado como dos riesgos diferentes. De la
misma forma, una falla en la consideración de efectos intangibles puede
distorsionar de manera perjudicial el resultado ya que se puede llegar a
igualar un riesgo que tenga alta probabilidad pero pequeña pérdida a uno
que tenga poca probabilidad pero alta pérdida.
El valor monetario esperado es generalmente utilizado como entrada para análisis
adicionales como los árboles de decisión, ya que los eventos de riesgo pueden
ocurrir individualmente, o en grupos, en paralelo, o en secuencia.
Sumas estadísticas.
4.2.2.2 Las sumas estadísticas. Pueden ser usadas para calcular un rango de los
costos totales del proyecto a partir del estimado de costos para los ítems de
trabajos individuales.
El rango de costo total del proyecto puede ser usado para cuantificar el riesgo
relativo de diferentes alternativas de presupuesto del proyecto o de precios de
propuestas.
4.2.2.3
Simulación. La simulación utiliza una representación o modelo de un
sistema para analizar el comportamiento o desempeño del mismo. La forma más
común de simulación en un proyecto es la simulación de cronograma, utilizando la
cadena de actividades como modelo del proyecto.
4.2.2.4 Arboles de decisión. Un árbol de decisión es un diagrama que describe las
interacciones entre las decisiones y los eventos de riesgo asociados tal como son
entendidos por quienes tomas las decisiones. Las ramas del árbol representan las
decisiones (representadas como cajas) o los eventos fortuitos (mostrados como
círculos).
4.2.2.5 Juicio de expertos. EL juicio de expertos puede ser con frecuencia aplicado
en lugar de o además de las técnicas matemáticas explicadas anteriormente.
4.2.3
Salida de la cuantificación de riesgos
4.2.3.1 Oportunidades para aprovechar, amenazas para responder. El resultado
más importante de la cuantificación de riesgos es la lista de oportunidades que
deben ser aprovechadas y amenazas que requieren atención.
4.2.3.2
Oportunidades para ignorar, amenazas para aceptar.
El proceso de
cuantificación de riesgos debe también documentar las fuentes de riesgos que el
equipo de administración del proyecto conscientemente decidió aceptar o ignorar y
quien tomó estas decisiones.
4.3
DESARROLLO DE LA RESPUESTA AL RIESGO
El desarrollo de la respuesta al riesgo implica definir los pasos para oportunidades
y repuestas a las amenazas. Las respuestas a las amenazas generalmente caen en
una de tres categorías :
•
Evasión : Eliminar una amenaza específica, usualmente eliminando la causa.
Usualmente, el equipo de proyecto no puede eliminar todos los riesgos,
pero con frecuencia si es posible eliminar algunos eventos de riesgo
específicos.
•
Mitigación : Reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo
mediante la reducción de su probabilidad de ocurrencia (Ej. Utilizar
tecnología probada para reducir la probabilidad de que el producto no
funcione), reduciendo el valor del riesgo (Ej. Comprando un seguro o
mediante ambas acciones.
•
Aceptación : Aceptar las consecuencias. La aceptación puede ser activa, si
se desarrolla un plan de contingencia para ejecutar en caso de que el
evento de riesgo ocurra, o pasiva, si simplemente se acepta tener una
menor utilidad si ciertas actividades tienen lugar.
4.3.1
Entradas para el desarrollo de la respuesta al riesgo
Las entradas para el desarrollo de la respuesta al riesgo ya se encuentran definidas
en el punto anterior y son :
•
Oportunidades para aprovechar, amenazas para responder.
•
Oportunidades para ignorar, amenazas para aceptar
4.3.2
Herramientas y técnicas para el desarrollo de la repuesta al riesgo.
4.3.2.1 Abastecimiento. Con frecuencia una respuesta apropiada a algunos tipos
de riesgos implica adquirir productos o servicios de un ente externo al equipo de
proyecto. Por ejemplo, los riesgos asociados a la utilización de cierto tipo de
tecnología, pueden ser reducidos al contratar una organización que tenga buena
experiencia con dicha tecnología. EL abastecimiento puede implicar cambio de un
riesgo por otro, por ejemplo, tratar de transferir todos los riesgos técnicos al
proveedor de la solución, puede resultar en un valor de la propuesta
extremadamente alto.
4.3.2.2 Planeación de contingencias. Esta involucra la definición de las acciones a
seguir en caso de que un evento de riesgo ocurra.
4.3.2.3 Estrategias alternativas: Con frecuencia los eventos de riesgo se pueden
prevenir o evitar cambiando el enfoque de la planeación. Por ejemplo, un trabajo
mas detallado en diseño, puede reducir la cantidad de cambios potenciales que
surjan durante la implementación o construcción.
4.3.2.4 Seguros. Algunas clases de riesgos pueden ser administradas mediante la
adquisición de seguros o acuerdos que funcionen de manera similar. Los costos de
estas estrategias varían dependiendo del área de aplicación.
4.3.3
Salidas del desarrollo de la respuesta al riesgo.
4.3.3.1 Plan de administración del riesgo. EL plan de administración del riesgo
será utilizado para manejar el riesgo a lo largo de todo el proyecto. Este plan
documenta los resultados de la identificación y cuantificación del riesgo, el
responsable de administrar cada área de riesgo, cómo se hará mantenimiento a la
identificación y cuantificación de riesgos, cómo se implementarán los planes de
contingencia y cómo se asignarán las provisiones de presupuesto. Un plan de
administración de riesgo puede ser formal o informal, muy detallado o general,
dependiendo de las necesidades del proyecto.
4.3.2.2 Entradas para otros procesos. Pueden generarse estrategias alternativas
para involucrarse en la planeación, suministro anticipado de recursos, o cualquier
otra salida que deba ser retroalimentada al correspondiente proceso dentro del
proyecto.
4.3.2.3 Planes de contingencia. Como se explicó anteriormente, los planes de
contingencia son las acciones predefinidas a seguir en caso de que ocurra cierto
evento de riesgo. Los planes de contingencia son generalmente parte del plan de
administración del riesgo pero también pueden estar integrados a otras partes del
plan de proyecto.
•
Provisiones : Son reservas planeadas en el proyecto para reducir el impacto
en tiempo y/o costo para el proyecto. Por lo general este término se utiliza
con un complemento que indique cuáles riesgos deben ser mitigados con
esta provisión (ej. : provisión para contingencia, provisión para desfases de
tiempo, etc.)
•
Acuerdos contractuales : Estos pueden ser de utilizados para mitigar o
evitar amenazas, y por lo general están relacionados con seguros o
servicios. Las condiciones contractuales tienen un efecto significativo en el
grado de reducción del riesgo.
4.4
CONTROL DE LA RESPUESTA AL RIESGO
El control de la respuesta al riesgo tiene que ver con la ejecución del plan de
administración del riesgo con el fin de responder a los eventos de riesgo durante el
curso del proyecto. Cada vez que ocurren un cambio, se debe repetir el ciclo de
identificación, cuantificación y respuesta.
Es muy importante entender que por
minucioso que sea el análisis, no se podrá identificar todos los riesgos y
probabilidades de manera segura, por esta razón el control es parte vital en la
exitosa administración del riesgo.
4.4.1 Entradas al control de la respuesta al riesgo.
•
Plan de administración de riesgos
•
Eventos reales de riesgo: Algunos de los eventos de riesgo identificados
realmente ocurrirán y otros no. Aquellos que realmente ocurran son los que
el equipo de proyecto debe reconocer para desarrollar la respuesta y control
correspondientes.
•
Identificación de riesgos adicional: A medida que se realizan las mediciones
del avance del proyecto, es posible que surjan nuevos eventos de riesgo o
fuentes de riesgo que no fueron identificadas anteriormente.
4.4.2 Herramientas y técnicas para el control de la respuesta al riesgo.
4.4.2.1 Respuestas reactivas. Estas son acciones no planeadas en respuesta a
eventos de riesgo. Estas respuestas reactivas son no planeadas, en la medida en
que la respuesta no fue definida antes de que sucediera el evento.
4.4.2.1 Desarrollo adicional de respuesta al riesgo. Si no se logró prever el evento
de riesgo o su efecto es mayor a lo esperado, es muy posible que la respuesta
planeada no sea adecuada, y será necesario repetir el proceso de desarrollo de la
respuesta y/o la cuantificación.
4.4.3 Salidas de control de la respuesta al riesgo.
4.4.3.1 Acciones correctivas. Las acciones correctivas consisten en la ejecución
de las respuestas al riesgo planeadas.
4.4.3.2 Actualizaciones al plan de administración del riesgo. A medida que los
eventos de riesgo ocurran o no, y a medida que los efectos de los riesgos reales
sean evaluados, será necesario actualizar los estimados de probabilidades,
impacto, valores, y otros aspectos del plan de administración del riesgo.
5.
APLICACIÓN DEL MODELO METODOLOGICO AL PROYECTO
SISDEMER
5.1
IDENTIFICACION DE RIESGOS
Para la identificación de riesgos del proyecto SISDEMER se utilizaron las siguientes
herramientas :
•
Entrevista con el grupo de proyecto realizada el día 10 de Octubre. En esta
reunión se revisó propuesta de ABC y se elaboró matriz de requerimientos
generales.
•
Diagrama Work breakdown structure, diagrama de integración de sistemas
•
Revisión de Propuesta por abogados
•
Revisión antecedentes montaje de sistema de armado de pedidos, realizado
por RAPISTAN en el año 2000. Ver Anexo
El resultado de
vs eventos.
la identificación se consignó en la Matriz
“Fuentes de riesgos –
6.
CONCLUSIONES
Aspectos Metodológicos
•
Una
Gerencia
de
Proyectos
bien
entendida
debe
considerar
la
administración del riesgo como una prioridad alta dentro de las múltiples
responsabilidades que se asumen en este papel.
•
Los principales objetivos de la administración del riesgo son:
Reducir la probabilidad de ocurrencia
Reducir la magnitud de la pérdida
Cambiar las consecuencias del riesgo
•
La carencia y debilidad de un plan de administración de riesgos para un
proyecto puede representar el fracaso del mismo, por el descuido de
factores que hubiesen podido ser manejados para que no tuvieran estos
efectos perjudiciales. En muchos casos los resultados pueden no ser tan
dramáticos, pero si representarán extracostos en el proyecto, demoras en la
puesta en operación de la solución o esfuerzos adicionales de parte del
equipo de trabajo que podían haber sido utilizado en otras actividades
diferentes.
102
•
El análisis de riesgos mide la amenaza de cada riesgo para ayudar a
determinar cuales riesgos requieren acciones futuras.
•
Administrar los riesgos
consume tiempo y esfuerzo que pueden ser
utilizado para otras partes del proyecto; por eso es importante hacer solo lo
que es absolutamente necesario para manejar los riesgos. La clave es
identificar un número limitado de los riesgos mayores que deben ser
manejados ( usualmente 10 o menos).
•
Después de rankear el efecto de los riesgos, es necesario enfocarse en la
estrategia de administración del riesgo e incorporar los planes de acción de
riesgos al plan general del proyecto. De cualquier manera, un plan de
administración del riesgo nunca será estático, por el contrario, debe ser
revisado periódicamente y además, cada vez que suceda algún hecho no
previsto dentro del proyecto o que se active alguno de los riesgos
identificados.
Aspectos del Proyecto SISDEMER
•
El proyecto se encuentra en una etapa temprana y por esto hay buenas
oportunidades para minimizar los riesgos en que se pueda incurrir. El
análisis actual de riesgos muestra que en el estado actual, el proyecto en
general es de muy alto riesgo, ya que presenta muchos y muy variados
factores que pueden activarse en cualquier momento y poner en serias
dificultades los resultados esperados. Es por ese motivo que se
103
recomendará no iniciar el proyecto (no firmar el contrato con el proveedor)
hasta tanto no se hayan tomado las acciones definidas en el plan para
reducir o eliminar los factores mas graves de riesgo.
104
7.
•
RECOMENDACIONES
Una de las debilidades más importantes tiene que ver con las condiciones
contractuales que se pactarían ya que no tienen suficiente claridad en las
responsabilidades asumidas por parte de Rapistán. Para esto se sugiere
contratar grupo de abogados expertos en negociación internacional que
estudien el contrato propuesto y orienten en la forma mas adecuada de
suplir las debilidades encontradas al respecto. Entre estos puntos, uno que
resalta a la vista es la carencia de cláusulas de incumplimiento.
•
La falta de trabajo metódico en los proyectos anteriores ha sido otro factor
de importantes dificultades, se propone incluir dentro del contrato la
metodología de pruebas, desarrollo de software y plan detallado de
implementación
•
Capacitar al equipo de proyecto en la administración de riesgos y darles a
conocer el plan de riesgos definido en este proyecto
•
Iniciar los planes de acción para reducción de riesgos detectados en este
estudio y evaluar nuevamente los riesgos dentro de un mes, utilizando un
máximo de 50 puntos en el valor máximo de efecto para decidir la
necesidad de planes de contingencia (el presente estudio se hizo con un
valor de 75), con lo que deberán obtenerse no más de diez riesgos
importantes: Si la cantidad fuese mayor se debe evaluar la factibilidad de
105
que con acciones adicionales se logren bajar la cantidad de riesgos
importantes; de lo contrario seria preferible no realizar el proyecto.
•
Una vez terminado el proyecto SISDEMER sería conveniente evaluar
posibles mejoras a la metodología propuesta, según los resultados
obtenidos. Después de realizados los ajustes, sería necesario divulgar la
metodología a toda la Corporación Belcorp.
106
BIBLIOGRAFÍA
BERNAL T, Cesar A. Metodología de la investigación para administración y
economía. Prentice Hall. 2000
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIO. Tesis y otros
trabajos de grado. Bogotá: ICONTEC., 1996. 132 P. NTC. 1486
MICROSOFT. Solution development discipline. 1999. 250 p
PROJEC MANAGEMENT INSDTITUTE. A guide to the project management body of
knowledge. 1996. 173P
DIRECCIONES DE INTERNET :
WWW.EBELINTERNATIONAL.COM. Página Internet de Belcorp. Bogotá. 2001
WWW.RAPISTAN.COM. Página Internet de Siemens Dematic Rapistan División.
Atlanta. 2001
WWW.BRINT.COM/INTERVIEW/MAEIL.HTM.
Conocimiento. 2001
Definición
de
Gerencia
del
Anexo A . Sistema de despacho de Mercancías – Mapa de Procesos que
intervienen en la solución.
108
Anexo B. Work Breakdown Structure
109
Anexo C. Flujo de información Sistema de Despachos
110
Anexo D. Cronograma de Actividades
111
Anexo E. Organigrama del proyecto Sisdemer – Equipo Belcorp
112
Anexo F. Plano Sistema de Armado de Pedidos
113
Anexo G. Plano Sistema de Despachos Propuesto
114
FUENTES DE RIESGO Y SINTOMAS
5.1. IDENTIFICACION DE RIESGOS "FUENTES DE RIESGOS VS EVENTOS"
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
FUENTES DE RIESGOS
Evento
Administración del Proyecto
El proyecto soporta indirectamente la meta del Belcorp de mejorar el control del Los mayores reclamos de clientes y distribuidores corresponden a
despacho de mercancía, el software para automatizar este control será un
productos preparados por línea especial
producto del proyecto, pero el área que actualmente tiene mas deficiencias de
control (Línea especial de embalaje) de despacho seguirá operando
manualmente en su mayoría.
Belcorp tiene una percepción de Rapistan como empresa de alto riesgo en
El proyecto comprado anteriormente a Rapistan no ha obtenido los
implementaciones
resultados esperados
El proyecto ocasionará un cambio significativo en el flujo de trabajo y métodos Los procedimientos actuales cambiarán totalmente para el proceso de
actuales del proceso de despachos en Rapistan
despacho
Estas personas no han tenido el tiempo necesario para hacer un
Se presenta conflicto de recursos de Belcorp entre diferentes proyectos,
trabajo detallado frente al proyecto
especialmente con el Gerente del proyecto de Belcorp, el líder de
Mantenimiento, el líder y analistas de Tecnología (Software)
En los proyectos anteriores con Rapistan el Gerente de Proyecto no tuvo una
El Gerente de proyecto de Rapistan no mantiene contacto permanente
gestión activa ni efectiva
con el de Belcorp para informarse del avance e informar de las
novedades
Las políticas y estándares de trabajo durante la ejecución del proyecto no están Ante incidentes como daños de equipos durante la instalación, no
claramente definidas, por ejemplo, no hay claridad del alcance de la
está claro quien asume los extracostos causados por el evento
responsabilidad de Rapistan durante la instalación, de la del contratista
instalador, la del contratista supervisor y la de Belcorp
Los usuarios en Belcorp no tienen experiencia con proyectos similares en lo
Los usuarios tienen muchos vacíos respecto a cómo operaría la nueva
solución, y los riesgos de la tecnología
que respecta a la solución de despacho automatizado (si hay experiencia en
desarrollo e implementación de software)
El proyecto está bien justificado por parte de Belcorp, aunque también es claro No existe afán por iniciar ni terminar el proyecto en una fecha
que no es un proyecto imprescindible
determinada
Las necesidades de capacitación no han sido completamente identificadas,
Aun no es posible hacer un plan de capacitación por desconocer los
aunque si está programada la ejecución de un programa de entrenamiento
temas a tratar en una actividad de estas ni los involucrados
Hay vacíos sobre el valor de rubros como instalación, mano de obra,
etc.
11 El presupuesto para cubrir imprevistos no ha sido bien estimado
No hay presupuesto para imprevistos
La dedicación del Gerente de Proyecto y otros participantes de Rapistan no es Alguno de los participantes está fallando en sus responsabilidades
12
del 100%
por falta de tiempo.
La dedicación del Gerente de Proyecto y otros participantes de Belcorp no es Alguno de los participantes está fallando en sus responsabilidades
13
del 100%
por falta de tiempo.
El proyecto carece de Gerente o líder por parte de Rapistan
Aun no se ha definido líder para el proyecto, por parte de Rapistan
14
10
15
16
El presupuesto del proyecto no ha sido bien estimado y detallado
No hay una metodología formal para manejo y control de cambios
La planeación en el proyecto es débil o no existe
22
No se estudia el impacto en todas las áreas de un cambio introducido
al proyecto o las definiciones
El cronograma se desfasa con frecuencia y/o salen demasiados
imprevistos
No.
17
18
19
FUENTES DE RIESGOS
Evento
Administración
Proyecto
Características del proyecto
Hay dudas de que el presupuesto asignado al proyecto sea suficiente
Falta estudiar costos financieros, de seguros y otros
El contrato con Rapistán tiene vacíos en algunos aspectos que requieren trabajo No hay claridad respecto a como solucionar conflictos entre las partes
para que sean afinados
o incumplimientos
Contenido del producto
Algunos requerimientos no están completos o claramente definidos
Los usuarios no entienden bien como se satisfarán algunas
necesidades de control de despachos
Falta de claridad en algunos aspectos del diseño de interfaces
No se sabe con seguridad si la interfaces entre los sistemas de
Belcorp y el de Rapistan es en ambos sentidos y con qué información
20
21
22
23
24
25
26
27
El software requiere una interface con otro programa que en este momento está El software desarrollado actualmente está retrasándose respecto a la
en etapa de desarrollo e implementación
fecha esperada de arranque
Proceso de desarrollo de la tecnología
Según experiencias anteriores, el software de Rapistán presenta muchas fallas No se preparan ambientes de prueba que no afecten la operación real
durante la puesta en marcha
Se está utilizando tecnología que difiere considerablemente de la que
Los usuarios tienen muchos vacíos respecto a cómo operaría la nueva
tradicionalmente utiliza la organización
solución, y los riesgos de la tecnología
Una falla en la tecnología adquirida afecta procesos críticos
El despacho de mercancía a los clientes se está atrasando o debilitado
en el control de mercancía
Por ser importados varios elementos de hadware y software, pueden averiarse o Llegan partes en mal estado al sitio de instalación
perderse durante el trayecto de la casa fabricante al sitio de instalación
Se retrasa el cronograma del proyecto por demoras en el transporte de
Por ser importados varios elementos que componen las nuevas herramientas
equipos
tecnológicas, su proceso de adquisición (transporte, nacionalización, etc.)
puede variar respecto a lo planeado.
Cambios en el Proceso
Existe riesgo de afectar el desempeño y productividad normal del proceso de
El despacho de mercancía a los clientes se está atrasando o debilitado
Distribución, por cambios significativos en la tecnología y procedimientos
en el control de mercancía
Los componentes de la infraestructura del proceso necesitan ser cambiados
para el proyecto
Proveedores
El proveedor Rapistan tiene operaciones en Estados Unidos y tiene poca
experiencia en trabajos con Sur América
No existe representación en Colombia que preste asesoría permanente
El despacho de mercancía a los clientes se está atrasando o debilitado
en el control de mercancía
32
Los integrantes del equipo sienten que no se están integrando
adecuadamente las metodologías de trabajo de ambas partes
La asesoría es demorada o complicada por las barreras geográficas e
idiomáticas
El personal contratista extranjero puede decidir no viajar a Colombia por la
El personal de Rapistan es reacio a viajar a las instalaciones de
inseguridad
Belcorp por inseguridad
Los contratos con proveedores no son los suficientemente específicos en
Hay conflicto entre contratistas respecto a quien debe asumir algunas
cuanto a productos o servicios contratados ni responsabilidades contractuales responsabilidades
33
Los contratos con proveedores adolecen de cláusulas de incumplimiento o no
son lo suficientemente claras
Ante incidentes como daños de equipos durante la instalación, no
está claro quien asume los extracostos causados por el evento
28
29
30
31
22
No.
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
FUENTES DE RIESGOS
Evento
Administración
El tiempo de respuesta para soporte es muy largo y el soporte
ofrecido es del Proyecto
La asesoría es demorada o complicada por las barreras geográficas e
deficiente
idiomáticas. El usuario tiene vacíos que podrían ser cubiertos con
mejor soporte de parte de Rapistan
Pruebas
El plan de pruebas no esta bien definido y detallado
No hay plan de pruebas detallado
No se cuenta con una buena metodología para hacer pruebas
No se conoce la metodología de pruebas
No existe un sistema de control de calidad de desarrollo de software
No se hacen pruebas de calidad de software o el software llega con
demasiadas fallas a las etapas avanzadas de pruebas
No existe un sistema de control de calidad de instalación de equipos
No se hacen pruebas de calidad de instalación de equipos o éstos
llegan con demasiadas fallas a las etapas avanzadas de pruebas
No existe un proceso definido para hacer seguimiento a los defectos
Se encuentran los mismos defectos varias veces sin que se corrijan
Entrenamiento y capacitación
Las necesidades de capacitación son heterogéneas y difíciles de coordinar
No hay claridad de los temas y participantes en la capacitación
Recurso Humano
No hay claridad sobre algunos aspectos de la solución
Los usuarios tienen dudas a cerca de cómo la solución puede satisfacer sus
necesidades
El idioma es una limitante para la comunicación de las personas que intervienen El intercambio de información y las coordinaciones son difíciles por
en el proceso
las barreras idiomáticas
La comunicación no es clara dentro del equipo y hacia otras personas externas Hay participantes del proyecto que no están informados de los
que necesitan ser informadas
avances o hay conflictos en las definiciones por falta de comunicación
Implementación
44
No existe plan detallado para la implementación
No hay una estrategia detallada de implementación ni plan para la
misma
22
EVENTOS POTENCIALES DE RIESGO
5.1. IDENTIFICACION DE RIESGOS "EVENTOS POTENCIALES DE RIESGO"
Calificación
1 : Menor Impacto
en la Organización
10: Mayor Impacto
en la Organización
No.EVENTO POTENCIAL DE RIESGOProbabilidad
1
2
3
4
Agravación de la guerra de
Estados Unidos que implique:
Impedimiento para fabricar y/o
despachar la mercancía comprada
en las fechas previstas
Impedimiento para que los
ingenieros estadounidenses se
desplacen a las instalaciones del
cliente en Colombia
Interrupción de los canales de
comunicación entre RAPISTAN Y
BELCORP
Salida del proyecto de uno o mas
integrantes de equipo de RAPISTAN
10
10
8
8
1: Baja Probabilidad de ocurrencia
Mínimo para
Contingencia
10: Alta Probabilidad de ocurrencia
75
Posibles resultados
Momento de ocurrencia
Posible
frecuencia
De presentarse está situación, el proyecto se Desde el momento de firmar el Permanente
cancelaría
contrato con Rapistan
No se podría realizar el montaje de los
equipos sin la intervención de Rapistan, el
proyecto quedaría suspendido
En el momento de la llegada de 2 veces
los equipos e iniciación del
montaje
El proyecto quedaría suspendido , pues para
la viabilidad es vital la comunicación entre las
dos partes
Se generaría retrasos en el cronograma de
actividades, mientras una nueva persona
retoma el proyecto.
Desde el momento de firmar
contrato
Se afectarían las fechas del cronograma de
actividades
Desde el día en que deben
llegar los equipos a Belcorp
No se podría realizar el montaje de los
equipos sin la intervención de Rapistan, el
proyecto quedaría suspendido
Desde el momento de la llegada 2 veces
de los equipos e iniciación del
montaje
No se podría realizar el montaje de los
equipos sin la intervención de Rapistan, el
proyecto quedaría suspendido
Desde el momento de la llegada 3 veces
de los equipos e iniciación del
montaje
Permanente
En el momento que inicie el
Permanente
montaje de los equipos y la
puesta en marcha del sistema
Empeoramiento de la inseguridad
en Colombia que implique:
5
6
7
Demora en la llagada de la
mercancía importada a las
instalaciones de BELCORP
Impedimiento para que los
ingenieros estadounidenses se
desplacen a las instalaciones del
cliente en Colombia
Necesidad de que los ingenieros
estadounidenses regresen a E.U.
antes de terminar su comisión en
BELCORP
9
9
8
33
1 vez
No.EVENTO POTENCIAL DE RIESGOProbabilidad
8
Fenómenos naturales (tormentas,
huracanes, etc.) pueden demorar
el despacho y/o transporte del
equipo a instalar
9
Corto circuito que arruine las
redes actuales y/o nuevas
10
Accidente durante la instalación
que dañe equipo instalado o
nuevo
11
12
Accidente durante la instalación
que impida que un miembro clave
del equipo continúe en el
proyecto temporal o
definitivamente
No iniciación del proyecto por no
obtener los resultados esperados
del proyecto anterior con
RAPISTAN
9
8
8
9
10
Posibles resultados
Se afectarían las fechas de cronograma de
actividades , sería necesario replantear
nuevas fechas para el montaje que no
afecten las operaciones normales de
BELCORP
Podrían presentarse retrasos en el
conograma de actividades que afecten el
montaje y la salida del proyecto al igual que la
operación de embalaje de pedidos por el
sistema de picado de luces
Podrían presentarse retrasos en el
conograma de actividades que afecten el
montaje y la salida del proyecto al igual que la
operación de embalaje de pedidos por el
sistema de picado de luces
Generaría retrasos considerables en el
proyecto , pues se requeriría de tiempo
considerable para reentrenar a otra persona.
Se continuaría con el despacho de
mercancía en forma manual y todas sus
implicaciones.
33
Momento de ocurrencia
Posible
frecuencia
Momento de embarque de los
equipos
1 vez
En el momento del montaje y
puesta en marcha de los
equipos
permanente
En el momento del montaje y
puesta en marcha de los
equipos
Permanente
En el montaje o puesta en
marcha de los equipos
Permanente
Cancelación definitiva del
proyecto por parte de la Alta
Gerencia
Permanente
CUANTIFICACION DE FUENTES DE RIESGO
5.2. CUANTIFICACION DE RIESGOS
No.
Calificación
1 : Menor Impacto en la
Organización
1: Baja Probabilidad
de ocurrencia
10: Mayor Impacto en la
Organización
10: Alta Probabilidad
de ocurrencia
FUENTES DE RIESGOS
Mínimo para Contingencia
75
Impacto
Probabilidad
Efecto
Requiere contingencia
2
6
12
NO
9
2
18
NO
9
9
81
SI
Administración del Proyecto
1
2
3
El proyecto soporta indirectamente la meta del Belcorp de mejorar el control del despacho de
mercancía, el software para automatizar este control será un producto del proyecto, pero el área que
actualmente tiene mas deficiencias de control (Línea especial de embalaje) sigue operando sin mejoras
Belcorp tiene una percepción de Rapistan como empresa de alto riesgo en implementaciones debido a
proyectos anteriores comprados a la misma organización
El proyecto ocasionará un cambio significativo en el flujo de trabajo y métodos actuales del proceso de
despachos en Belcorp
4
Se presenta conflicto de recursos de Belcorp entre diferentes proyectos, especialmente con el Gerente
del proyecto de Belcorp, el líder de Mantenimiento, el líder y analistas de Tecnología (Software)
5
5
25
NO
5
En los proyectos anteriores con Rapistan el Gerente de Proyecto no tuvo una gestión activa ni efectiva
7
3
21
NO
6
Las políticas y estándares de trabajo durante la ejecución del proyecto no están claramente definidas,
por ejemplo, no hay claridad del alcance de la responsabilidad de Rapistan durante la instalación, de la
del contratista instalador, la del contratista supervisor, etc.
4
5
20
NO
7
Los usuarios en Belcorp no tienen experiencia con proyectos similares en lo que respecta a la solución
de despacho automatizado (si hay experiencia en desarrollo e implementación de software)
6
6
36
NO
8
9
72
NO
9
8
72
NO
6
9
54
NO
8
9
10
El proyecto está bien justificado por parte de Belcorp, aunque tambien es claro que no es un proyecto
imprescindible
Las necesidades de capacitación no han sido completamente identificadas, aunque si está programada
la ejecución de un programa de entrenamiento
El presupuesto del proyecto no ha sido bien estimado y detallado
11
El presupuesto para cubrir imprevistos no ha sido bien estimado
5
9
45
NO
12
13
14
15
16
La dedicación del Gerente de Proyecto y otros praticipantes de Rapistan no es del 100%
La dedicación del Gerente de Proyecto y otros participantes de Belcorp no es del 100%
El proyecto carece de Gerente o líder por parte de Rapistan
No hay una metodología formal para manejo y control de cambios
La planeación en el proyecto es débil o no existe
Características del proyecto
Hay dudas de que el presupuesto asignado al proyecto sea suficiente
El contrato tiene vacíos en algunos aspectos que requieren trabajo para que sean afinados
Contenido del producto
Algunos requerimientos no están completos o claramente definidos
Falta de claridad en algunos aspectos del diseño de interfases
El software requiere una interfase con otro programa que en este momento está en etapa de desarrollo e
implementación
Proceso de desarrollo de la tecnología
Según experiencias anteriores, el desarrollo de software por parte de Rapistan no se realiza con una
metodología formal que reduzca el riesgo de fallas en la puesta en marcha
Se está utilizando tecnología que difiere considerablemente de la que tradicionalmente utiliza la
organización
Una falla en la tecnología adquirida afecta procesos críticos
44
5
6
9
7
9
6
7
1
5
8
30
42
9
35
72
NO
NO
NO
NO
NO
5
8
9
9
45
72
NO
NO
9
9
8
9
72
81
NO
SI
10
2
20
NO
9
9
81
SI
17
18
19
20
21
22
23
24
5
6
30
NO
9
2
18
NO
No.
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
FUENTES DE RIESGOS
Administración
deldurante
Proyecto
Por ser importados varios elementos de hadware y software, pueden averiarse
o perderse
el
trayecto de la casa fabricante al sitio de instalación
Por ser importados varios elementos que componen las nuevas herramientas tecnológicas, su proceso
de adquisición (transporte, nacionalización, etc.) puede variar respecto a lo planeado.
Cambios en el Proceso
Existe riesgo de afectar el desempeño y productividad normal del proceso de Distribución, por cambios
significativos en la tecnología y procedimientos
Los componentes de la infraestructura del proceso necesitan ser cambiados para el proyecto
Proveedores
El proveedor Rapistan tiene operaciones en Estados Unidos y tiene poca experiencia en trabajos con
Sur América
No existe representación en Colombia que preste asesoría permanente
El personal contratista extranjero puede decidir no viajar a Colombia por la inseguridad
Los contratos con proveedores no son los suficientemente específicos en cuanto a productos o
servicios contratados ni responsabildiades contractuales
Los contratos con proveedores adolecen de claúsulas de incumplimiento o no son lo suficientemente
claras
El tiempo de respuesta para soporte es muy largo y el soporte ofrecido es deficiente
Pruebas
El plan de pruebas no esta bien definido y detallado
No se cuenta con una buena metodología para hacer pruebas
No existe un sistema de control de calidad de desarrollo de software
No existe un sistema de control de calidad de instalación de equipos
No existe un proceso definido para hacer seguimiento a los defectos
Entrenamiento y capacitación
Las necesidades de capacitación son heterogéneas y difíciles de coordinar
44
Impacto
Probabilidad
Efecto
Requiere contingencia
9
2
18
NO
9
2
18
NO
9
9
81
SI
3
10
30
NO
3
9
27
NO
6
10
9
3
54
30
NO
NO
6
7
42
NO
7
10
70
NO
9
4
36
NO
9
9
7
9
7
9
9
9
7
9
81
81
63
63
63
SI
SI
NO
NO
NO
7
8
56
NO
No.
41
42
43
44
45
FUENTES DE RIESGOS
Administración
del Proyecto
Recurso Humano
Los usuarios no tienen previa experiencia con proyectos similares
Los usuarios tienen dudas a cerca de cómo la solución puede satisfacer sus necesidades
El idioma es una limitante para la comunicación de las personas que intervienen en el proceso
La comunicaión no es clara dentro del equipo y hacia otras personas externas que necesitan ser
informadas
Implementación
No existe plan detallado para la implementación
44
Impacto
Probabilidad
Efecto
Requiere contingencia
7
6
8
8
6
8
56
36
64
NO
NO
NO
9
4
36
NO
10
8
80
SI
CUANTIFICACION DE EVENTO POTENCIAL
5.2. CUANTIFICACION DE EVENTOS POTENCIALES
Calificación
1 : Menor Impacto
en la Organización
10: Mayor Impacto
en la Organización
No.
EVENTO POTENCIAL DE RIESGO
Mínimo para
Contingencia
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad
de ocurrencia
75
Impacto
Probabilidad
Efecto
Requiere
contingencia
10
6
60
NO
10
5
50
NO
9
9
5
6
45
54
NO
NO
Agravación de la guerra de Estados Unidos que implique:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Impedimiento para fabricar y/o despachar la mercancía comprada en las fechas previstas
Impedimiento para que los ingenieros estadounidenses se desplacen a las instalaciones
del cliente en Colombia
Interrupción de los canales de comunicación entre Rapistan y Belcorp
Salida del proyecto de uno o mas integrantes de equipo de Rapistan
Empeoramiento de la inseguridad en Colombia que implique:
Demora en la llagada de la mercancía importada a las instalaciones de Belcorp
Impedimiento para que los ingenieros estadounidenses se desplacen a las instalaciones
del cliente en Colombia
Necesidad de que los ingenieros estadounidenses regresen a E.U. antes de terminar su
comisión en Belcorp
Fenómenos naturales (tormentas, huracanes, etc.) pueden demorar el despacho y/o
transporte del equipo a instalar
Corto circuito que arruine las redes actuales y/o nuevas
Accidente durante la instalación que dañe equipo instalado o nuevo
Accidente durante la instalación que impida que un miembro clave del equipo continúe en
el proyecto temporal o definitivamente
Suspensión (o no iniciación) del proyecto por no obtener los resultados esperados del
proyecto anterior con Rapistan
55
9
7
63
NO
10
4
40
NO
9
4
36
NO
9
8
72
NO
9
9
5
3
45
27
NO
NO
10
3
30
NO
10
8
80
SI
5.3. DESARROLLO DE LA RESPUESTA AL RIESGO
CALIFICACION
I: Inactivo
A: Activo
Mínimo para
Contingencia
75
Respuestas
Requiere
contingencia
Causas
ESTADO
Estado actual
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
CLASE DE RESPUESTA
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Organización
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración del Proyecto
1
El proyecto soporta
indirectamente la meta del
Belcorp de mejorar el control del
despacho de mercancía, el
software para automatizar este
2
control será un producto del
proyecto, pero el área que
actualmente tiene mas
deficiencias de control (Línea
especial de embalaje) sigue
operando sin mejoras
2
Belcorp tiene una percepción de
Rapistan como empresa de alto 9
riesgo en implementaciones
3
El proyecto ocasionará un
cambio significativo en el flujo
de trabajo y métodos actuales del 9
proceso de despachos en
Belcorp
6
La línea especial de embalaje tiene
12 un proceso con controles y
herramientas ni adecuadas.
E:Implementar en línea especial de embalaje
Director de
los mismos procesos del embalaje de
distribución
pedidos regulares
A
SI
No se asigna provisión
2
Los 2 proyectos anteriores que
Belcorp compró a Rapistán ha sido
18 implementados con muchos
problemas y no han dado los
resultados esperados.
M: Verificar referencias de Rapistán con
otros clientes que hayan implementado
soluciones de sistemas de despachos
similares para confirmar la mejor
experiencia del proveedor en este tipo de
soluciones e identificar debilidades
percibidas por los otros clientes.
A
SI
No se asigna provisión
9
El proceso actual de despacho es
complejo por la variedad de
procedimientos empleados y
81
alguno(s) de ellos pueden no quedar
bien alineados con la nueva
tecnología.
M: Hacer un levantamiento detallado de
todos los procesos para redefirnirlos según
la nueva tecnología.
Líder de
Adicionalmente, cada procedimiento debe
proceso
tener su correspondiente en el plan de
contingencia, que pueda operar en caso de
falla de la nueva solución.
81
Gerente de
proyecto
Belcorp
A
SI
Poner en
operación los
procedimientos
de contingencia
para poder
despachar sin
utilizar la nueva
tecnología.
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal suficiente
para operar sin sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga problemas para
funcionar confiablemente en el momento
programado
4
Se presenta conflicto de
recursos de Belcorp entre
diferentes proyectos,
especialmente con el Gerente del
5
proyecto de Belcorp, el líder de
Mantenimiento, el líder y
analistas de Tecnología
(Software)
5
En los proyectos anteriores con
Rapistan el Gerente de Proyecto
7
no tuvo una gestión activa ni
efectiva
6
Las políticas y estándares de
trabajo durante la ejecución del
proyecto no están claramente
definidas, por ejemplo, no hay
claridad del alcance de la
responsabilidad de Rapistan
durante la instalación, de la del
contratista instalador, la del
contratista supervisor, etc.
7
Los usuarios en Belcorp no
tienen experiencia con proyectos
similares en lo que respecta a la
solución de despacho
6
automatizado (si hay experiencia
en desarrollo e implementación
de software)
4
Respuestas
Requiere
contingencia
Causas
Mínimo para
Contingencia
75
Estado actual
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Organización
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración del Proyecto
5
Para cumplir con los objetivos del
25 área, es necesario desarrollar
simultáneamente varios proyectos.
A: Como plan de contingencia, en este y en
los demás proyectos, los recursos que sean Gerente de
compartidos deberán tener un backup que proyecto
los apoye en caso de necesitar ausentarse o Belcorp
delegar resposabilidades.
A
SI
PROVISION PARA CONTRATACION PERSONAL
DE REFUERZO: Presupuestar el costo de 2
personas (las de mayor salario dentro del
equipo) durante la implementación del proyecto
para reemplazar a personal crítico en caso
necesario
3
La comunicación entre Belcorp y
Rapistán no se realiza efectivamente,
hay demora y omisión en toma de
decisiones de parte de Rapistán, la
21
administración del riesgo de parte
del proveedor no es efectiva, lo que
arriesga los demás aspectos del
proyecto.
A: El gerente de proyecto en Belcorp
mantendrá la retroalimentación permanente
con el gerente de proyecto de Rapistán, en Gerente de
proyecto
caso de no lograr la gestión esperada,
Belcorp
se comunicará con los altos directivos de
Rapistán para solicitar se tomen medidas
correctivas.
I
SI
No se asigna provisión
5
Los contratos firmados han sido
demasiado generales, informales, no
20
se han establecido reglas antes de
firmarlos.
M: Las responsabilidades, políticas y
estándares serán definidas como parte del
contrato que se firme con los proveedores
de productos y/o servicios.
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
Este proyecto contiene tecnología
36 que no ha sido implementada
anteriormente en Belcorp
M: El riesgo se reduce porque Rapistán si
tiene vasta experiencia en esta tecnología,
de parte de Belcorp es importante cuidar
que el usuario entienda claramente la
Gerente de
nueva tecnología, sus riesgos, etc. Sin
proyecto
embargo, los usuarios deberán hacer un
Belcorp
proceso intensivo de arprendizaje de la
nueva tecnología, apoyándose para esto en
el proveedor (Rapistan) y otros clientes que
ya hayan implementado este tipo de
soluciones
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
6
82
Gerente de
proyecto
Belcorp
A
A
Respuestas
Requiere
contingencia
Causas
Mínimo para
Contingencia
75
Estado actual
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Organización
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración del Proyecto
9
El proyecto puede no realizarse ya
que el proceso de despachos se
72 puede continuar realizando sin la
nueva tecnología, con un poco mas
de costos de personal y software.
A: Se dará una respuesta pasiva a este
riesgo, es decir, sin acción planeada.
Gerente de
proyecto
Belcorp
A
SI
No se asigna provisión
8
No se ha evaluado la cantidad, tipo
de personas a capacitar, temas a
72
tratar, extension de la capacitación,
herramientas necesarias, etc.
M: Incluir en el plan del proyecto un plan
detallado de capacitación a usuarios
directos, adminstradores, técnicos de
soporte, en los temas de nuevo proceso,
nueva tecnología, nuevas funciones y
responsabilidades.
Gerente de
proyecto
Belcorp
I
SI
No se asigna provisión
9
No hay claridad del detalle de
54 actividades y recursos que requiere
el proyecto.
M: Conformar un equipo dedicado a definir
en detalle el presupuesto del proyecto.
Gerente de
proyecto
Belcorp
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
9
No se ha analizado el tipo, cantidad
45 ni magnitud de imprevistos que
puedan surgir en el proyecto.
M: Conformar un equipo dedicado a definir
en detalle el presupuesto del proyecto,
incluyendo los imprevistos.
Gerente de
proyecto
Belcorp
A
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
6
Estas personas tienen como
30 funciones regulares trabajar en
varios proyectos simultáneamente
A: Como plan de contingencia, en este y en
los demás proyectos, los recursos que sean Gerente de
compartidos deberán tener un backup que proyecto
los apoye en caso de necesitar ausentarse o Rapistán
delegar responsabilidades.
I
SI
No se asigna provisión
La dedicación del Gerente de
13 Proyecto y otros participantes de 6
Belcorp no es del 100%
7
Estas personas tienen como
42 funciones regulares trabajar en
varios proyectos simultáneamente
A: Como plan de contingencia, en este y en
los demás proyectos, los recursos que sean Gerente de
compartidos deberán tener un backup que proyecto
los apoye en caso de necesitar ausentarse o Belcorp
delegar responsabilidades.
I
SI
PROVISION PARA CONTRATACION PERSONAL
DE REFUERZO: Presupuestar el costo de 2
personas (las de mayor salario dentro del
equipo) durante la implementación del proyecto
para reemplazar a personal crítico en caso
necesario
El proyecto carece de Gerente o
líder por parte de Rapistan
1
9
Gerente de
proyecto
Belcorp
I
SI
No se asigna provisión
8
El proyecto está bien justificado
por parte de Belcorp, aunque
8
tambien es claro que no es un
proyecto imprescindible
9
Las necesidades de capacitación
no han sido completamente
identificadas, aunque si está
9
programada la ejecución de un
programa de entrenamiento
El presupuesto del proyecto no
6
10
ha sido bien estimado y detallado
El presupuesto para cubrir
11 imprevistos no ha sido bien
estimado
5
La dedicación del Gerente de
12 Proyecto y otros praticipantes de 5
Rapistan no es del 100%
14
9
Rapistán define el líder del proyecto
después de que se haya firmado el
contrato del mismo.
A: Se esperará la firma del contrato
83
A
No hay una metodología formal
15 para manejo y control de
cambios
16
La planeación en el proyecto es
débil
7
9
5
8
Respuestas
No se ha expresado la necesidad de
35 tener una metodología de control de
cambios
Administración
del Proyecto
E: Definir la metodlogía
a emplear
en
elproyecto para el manejo y control de
cambios.
Se considera que un plan detallado
72 es necesario despues de iniciar el
proyecto.
Gerente de
M: Elaborar un plan detallado como insumo
proyecto
para la decisión de comprar el proyecto
Belcorp
No hay claridad del detalle de
45 actividades y recursos que requiere
el proyecto.
M: Conformar un equipo dedicado a definir
en detalle el presupuesto del proyecto.
Gerente de
proyecto
Belcorp
I
Requiere
contingencia
Causas
Mínimo para
Contingencia
75
Estado actual
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Organización
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
SI
No se asigna provisión
A
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
Gerente de
proyecto
Belcorp
A
SI
No se asigna provisión
Gerente de
proyecto
Belcorp
A
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10% del valor de
cada contrato para cubrir costos de posibles
demandas
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
Características del proyecto
Hay dudas de que el presupuesto
asignado al proyecto sea
17 suficiente
5
El contrato con Rapistán tiene
vacíos en algunos aspectos que 8
requieren trabajo para que sean
18 afinados
9
9
9
8
En la definción de requerimientos no M: Designar el equipo de trabajo que valide Gerente de
72 ha participado todas las personas
y complemente los requerimientos que
proyecto
involucradas con el cambio
existen actualmente
Belcorp
9
E: Describir con claridad la función de cada
No se ha hecho análisis detallado de interfase, con lo cual se definirá en detalle
Líder técnico
81
los datos que se emplean en cada una, la
las interfases requeridas
frecuencia de ejecución, criticidad, etc.
Algunos requerimientos no
están completos o claramente
19 definidos
9
M:Designar el estudio del contrato a los
especialistas para llenar los vacíos
El contrato no ha sido evaluado por
72
existentes.
los especialistas tecnicos ni legales,
M: Cubrir con poliza de seguros
inclumplimiento del contrato
Contenido del producto
Falta de claridad en algunos
aspectos del diseño de
20 interfases
El software requiere una
interfase con otro programa que 10 2
en este momento está en etapa
21 de desarrollo e implementación
La nueva solución requiere
20 información de entrada que hoy en
día no está en la forma adecuada.
A: Se eperará a terminar el sofware, ya que
el programa que se está construyendo está
planeado para ser terminado en dos meses
(antes de la fecha estimada de firma del
proyecto)
84
Gerente de
proyecto
Belcorp
A
A
SI
A
SI
Detener la firma
del contrato
hasta tener
claridad de la
definición de
interfases.
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
PROVISION PARA PROCESAMIENTO MANUAL
DE INFORMACION: Se debe presupuestar el
costo de personal que transfiera la información
manualmente de un sistema a otro
Respuestas
Requiere
contingencia
Causas
Mínimo para
Contingencia
75
Estado actual
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Organización
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración
del
Proceso
de desarrollo
deProyecto
la tecnología
22 Según experiencias anteriores,
el software de Rapistán presenta
muchas fallas durante la puesta
en marcha
9
Se está utilizando tecnología
que difiere considerablemente
23
5
de la que tradicionalmente utiliza
la organización
Una falla en la tecnología
24 adquirida afecta procesos
críticos
Por ser importados varios
elementos de hardware y
software, pueden averiarse o
25
perderse durante el trayecto de
la casa fabricante al sitio de
instalación
Por ser importados varios
elementos que componen las
nuevas herramientas
26 tecnológicas, su proceso de
adquisición (transporte,
nacionalización, etc.) puede
variar respecto a lo planeado.
9
9
9
El desarrollo de software por parte de
M: Definir, como parte del contrato, la
Rapistan no se realiza con una
81 metodología formal que reduzca el
metodología de desarrollo y pruebas de
software
riesgo de fallas en la puesta en
marcha
Líder técnico
Aplicar la
metodología de
desarrollo de
software de
Belcorp a los
programas de
Rapistán
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal suficiente
para operar sin sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga problemas para
funcionar confiablemente en el momento
programado.
A
SI
A
SI
No se asigna provisión
SI
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal suficiente
para operar sin sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga problemas para
funcionar confiablemente en el momento
programado.
9
6
Las necesidades de transportar y
clasificar grandes cantidades de
30 materiales no habían sido
automatizadas anteriormente en
Belcorp
M: El riesgo se reduce porque Rapistán si
tiene vasta experiencia en esta tecnología,
de parte de Belcorp es importante cuidar
que el equipo de Belcorp entienda
Gerente de
claramente la nueva tecnología, sus
proyecto
riesgos, etc. Sin embargo, el equipo de
Belcorp deberá hacer un proceso intensivo Belcorp
de arprendizaje de la nueva tecnología,
apoyándose para esto en el proveedor
(Rapistan) y otros clientes que ya hayan
implementado este tipo de soluciones
2
Falta definir dispositivos técnicos de
backup, procedimientos de
operación de contingencia y
18
disponibilidad oportuna de
repuestos críticos para el
funcionamiento del nuevo sistema
M: Dentro del diseño de la solución se debe
contemplar los equipos que deben tener
redundancia o backup. En la definición de
nuevos procedimientos siempre se debe
establecer la forma de operar ante cada una
de las fallas mas probables y/o mas críticas.
2
M: Transportar por aire los dispositivos
electrónicos, que son mas suceptibles de
dañarse en transporte marítimo o terrestre.
Los equipos son transportados por
Gerente de
Enviar los dispositivos críticos en
18 tierra, mar y aire, por diferentes
proyecto
embarque diferente a sus backups (o
empresa, con múltiples transbordos.
Rapistán
repuestos). Asegurar que lo repuestos mas
importantes llegan antes de inciar la
instalación.
I
SI
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal suficiente
para operar sin sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga problemas para
funcionar confiablemente en el momento
programado
2
M: Asegurarse con los especialistas de
importaciones que los trámites se realizan
Gerente de
Con frecuencia la nacionalización de
debidamente para evitar retrasos por falta
proyecto
18 equipos importados tiene retrasos
de cumplimeinto de requisitos. Programar
Belcorp
respecto a los tiempos esperados
en el cronograma 3 días hábiles de holgura
para procesos de nacionalización.
I
SI
PROVISION DE TIEMPO PARA RETRASOS EN
PROCESOS EXTERNOS: Planear 20% de tiempo
de holgura en procesos de trámites realizados
por terceros.
85
Director de
mantenimient
I
o
Líder técnico
Respuestas
Requiere
contingencia
Causas
Mínimo para
Contingencia
75
Estado actual
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Organización
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración
Proyecto
Cambios en eldel
Proceso
Existe riesgo de afectar el
desempeño y productividad
normal del proceso de
27
Distribución, por cambios
significativos en la tecnología y
procedimientos
28
9
Los componentes de la
infraestructura del proceso
3
necesitan ser cambiados para el
proyecto
9
I
SI
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal suficiente
para operar sin sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga problemas para
funcionar confiablemente en el momento
Poner en
programado.
operación los
PROVISION PARA CONTROL DURANTE
procedimientos
ESTABILIZACION: Igualmente para el personal
de contingencia
necesario para controlar manualmente la carga
para poder
despachada por el nuevo sistema , mientras se
despachar sin
logra la estabilización de la nueva tecnología.
utilizar la nueva
PROVISION PARA RETRASOS DURANTE
tecnología.
ESTABILIZACION: Tambien se debe
presupuestar costo de horas extras que el
personal pueda requerir trabajar debido a
demoras ocurridas durante un mes, mientras se
estabiliza el nuevo proceso
I
SI
PROVISION DE TIEMPO PARA FALLAS: Planear
las pruebas con 1 semana de holgura para
corregir fallas de equipos
A
SI
No se asigna provisión
Rapistán lleva poco tiempo abriendo
A: No se definirá acción a seguir para este Gerente de
mercado en latinoamérica y no ha
riesgo, se esperará para evaluar los efectos proyecto
considerado tener representación en
que este hecho tenga en el proyecto
Belcorp
Colombia
A
SI
No se asigna provisión
I
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10% del valor de
cada contrato para cubrir costos de posibles
demandas
M: Hacer un levantamiento detallado de
todos los procesos para redefirnirlos según
la nueva tecnología. Programar el inicio de
la operación del nuevo sistema en fechas
El proceso actual de despacho es
no críticas, es decir, en días en donde haya
complejo por la variedad de
holgura de tiempo para manejar
procedimientos empleados y
Lider de
81
alguno(s) de ellos pueden no quedar imprevistos, sin perjudicar la oportunidad
proceso
del despacho.Definir procedimientos de
bien alineados con la nueva
tecnología.
operación para ejecutar en caso de fallas de
alguno de los componentes del sistema
(mecánico, de controles, de software, o de
todo el sistema)
10 30
Algunos equipos que actualmente
operan en el despacho de pedidos
no cumplen con los requerimientos
técnicos de la nueva solución.
M: Definir un proceso de despacho temporal
para ser utilizado desde que se inabilitan
Lider de
los equipos actuales hasta que se pone en proceso
marcha la nueva solución.
Proveedores
El proveedor Rapistan tiene
operaciones en Estados Unidos
29 y tiene poca experiencia en
trabajos con Sur América
No existe representación en
Colombia que preste asesoría
30 permanente
31
El personal contratista
extranjero puede decidir no
viajar a Colombia por la
inseguridad
3
9
A: No se definirá acción a seguir para este Gerente de
Rapistán lleva poco tiempo abriendo
riesgo, se esperará para evaluar los efectos proyecto
27
mercado en latinoamérica
que este hecho tenga en el proyecto
Rapistán
6
9
54
10 3
Las políticas de las empresas en E.U. M: Definir en el contrato póliza de
30 Pueden restringir la visita de su
incumplimiento por no realizar la
supervisión del proyecto en el sitio.
personal a Colombia
86
Gerente de
proyecto
Belcorp
Los contratos con proveedores
no son los suficientemente
específicos en cuanto a
6
32 productos o servicios
contratados ni
responsabilidades contractuales
Los contratos con proveedores
adolecen de claúsulas de
7
incumplimiento o no son lo
suficientemente claras
El tiempo de respuesta para
soporte es muy largo y el soporte
ofrecido es deficiente
34
9
33
Respuestas
Requiere
contingencia
Causas
Mínimo para
Contingencia
75
Estado actual
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Organización
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración del Proyecto
7
Los contratos firmados han sido
demasiado generales, informales, no
42
se han establecido reglas antes de
firmarlos.
10 70
4
M: Las responsabilidades, políticas y
estándares serán definidas como parte del
contrato que se firme con los proveedores
de productos y/o servicios.
E:Designar el estudio del contrato a los
El contrato no ha sido evaluado por
especialistas para llenar los vacíos
los especialistas tecnicos ni legales,
existentes.
Las personas que dan soporte
especializado deben atender además
otras labores que no les permiten dar M: Establecer contractualmente tiempo de
36
respuesta en el servicio postventa
una respuesta rápida ni dedicar el
tiempo necesario para dar
soluciones efectivas.
Gerente de
proyecto
Belcorp
I
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10% del valor de
cada contrato para cubrir costos de posibles
demandas
Gerente de
proyecto
Belcorp
I
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10% del valor de
cada contrato para cubrir costos de posibles
demandas
Gerente de
proyecto
Belcorp
I
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10% del valor de
cada contrato para cubrir costos de posibles
demandas
Pruebas
35
El plan de pruebas no esta bien
definido y detallado
9
No se cuenta con una buena
36
9
metodología para hacer pruebas
No existe un sistema de control
37 de calidad de desarrollo de
software
7
9
No se conoce el tipo, dimensión ni
81 alcance de las pruebas que serán
necesarias
M: Evaluar con todo el equipo las pruebas
necesarias e incluirlas en el plan del
proyecto
9
E: Acordar entre Belcorp y Rapistan la
metodología de pruebas, el cumplimiento de
este acuerdo debe quedar como obligación
Gerente de
Hay dificultades para alinear la
de las partes en el contrato firmado.Esta
proyecto
81 metodología de pruebas de Rapistán
metodología debe contemplar pruebas
Belcorp
con la del Belcorp
individuales e integradas de: sistema
mecánico, sistema de controles, interfases
de software, procedimientos operativos
9
El desarrollo de software por parte de
Rapistan no se realiza con una
M: Acordar, como parte del contrato, la
63 metodología formal que reduzca el
metodología de desarrollo y pruebas de
riesgo de fallas en la puesta en
software
marcha
87
Gerente de
proyecto
Belcorp
Líder técnico
A
A
A
SI
Detener el inicio
de las pruebas
hasta tener
detallado el
trabajo
requerido para
estas
PROVISION PARA EXTENSION DE COMISION:
Presupuestar el costo del personal extranjero
durante dos semanas adicionales, en caso de
que las pruebas deban prolongarse mas de lo
inicialmente planeado
SI
Aplicar la
metodología de
pruebas de
Belcorp al
nuevo proceso
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
Respuestas
Requiere
contingencia
Causas
Mínimo para
Contingencia
75
Estado actual
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Organización
Administración del Proyecto
No existe un sistema de control
38 de calidad de instalación de
equipos
No existe un proceso definido
39 para hacer seguimiento a los
defectos
9
7
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
PROVISION DE TIEMPO PARA FALLAS: Planear
las pruebas con 1 semana de holgura para
corregir fallas de equipos
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar ma metodología de pruebas y plan
de implementación
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
A
SI
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de procesos, de
interfases, etc.
A
SI
No se asigna provisión
SI
No se asigna provisión
7
No se ha dado establecido la forma
63 efectiva de hacer pruebas de los
equipos
M: Definir, como parte del contrato, la
metodología de pruebas de equipos
Director de
mantenimient
A
o
Líder técnico
9
No se ha acordado con Rapistán el
63 procedimiento de reporte y
seguimiento a defectos
M: Definir, como parte del contrato, el
procedimiento de reporte y seguimiento a
defectos
Gerente de
proyecto
Belcorp
8
La nueva tecnología tiene incidencia
en aspectos de hardware y software, E: Hacer análisis detallado de las
necesidades de capacitación y plan de
56 equipos mecánicos y electrónicos,
ejecución de la misma.
procesos automáticos,
semiautomáticos y manuales, etc.
A
Entrenamiento y capacitación
Las necesidades de capacitación
40 son heterogéneas y difíciles de 7
coordinar
Gerente de
proyecto
Belcorp
I
Recurso Humano
Los usuarios tienen dudas a
cerca de cómo la solución puede
satisfacer sus necesidades
41
42
6
El idioma es una limitante para la
comunicación de las personas
8
que intervienen en el proceso
La comunicaión no es clara
dentro del equipo y hacia otras
personas externas que necesitan
43 ser informadas
9
E: Estudiar en detalle con los usaurios
claves la nueva solución y las necesidades Líder de
que ellos consideren no se están
proceso
considerando
6
Los usuarios no tienen la
36 información detallada de cómo
funcionará la nueva solución
8
La mayoría de los usuarios no hablan M: Planear y presupuestar el apoyo de
64 inglés ni los ingenieros de Rapistán intérpretes en las conversaciones y
traducciones de documentos escritos
hablan español
4
M: Detallar el alcance de la solución para
armar grupos de personas clasificadas
No está claro aun el alcance de la
Gerente de
según tipo de comunicación que deban
solución, por lo tanto no se conoce a
36
proyecto
recibir. Establecer plan de administración
quienes se debe transmitir qué
Belcorp
de la comunicación (herramientas,
información
responsables, contenido y frecuencia de las
comnicaciones. etc.)
88
Gerente de
proyecto
Belcorp
Respuestas
Requiere
contingencia
Causas
Mínimo para
Contingencia
75
Estado actual
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Organización
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Detener la firma
del contrato
hasta tener
claridad del plan
de
implementación
PROVISION PARA VIAJES DE COORDINACION:
Presupuestar el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse al otro país
para acordar ma metodología de pruebas y plan
de implementación
Administración
del Proyecto
Implementación
No existe plan detallado para la
44
implementación
10 8
M: Analizar en detalle el trabajo a realizar en
la implementación, para esto se puede
Aun no se conocen muchos detalles utilizar como base una WBS muy detallada. Gerente de
80 de la solución ni del proceso de
proyecto
Con base en este análisis se requiere
implementación
Belcorp
elaborar un plan detallado de actividades
requeridas para obtener cada elemento
planteado en la WBS
89
A
SI
5.4. CONTROL DE LA RESPUESTA AL RIESGO
Aplicar el plan de riesgos actualizando en este cuadro el "Estado actual" y "Acción tomada"
ESTADO
I: Inactivo
A: Activo
Mínimo para
Contingencia
Respuestas
Requiere
contingencia
75
Estado actual
Probabilidad
Causas
CLASE DE RESPUESTA
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Efecto
FUENTES DE RIESGOS
Impacto
No.
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
Responsables
CALIFICACION
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración del Proyecto
1
El proyecto soporta
indirectamente la meta del
Belcorp de mejorar el control
del despacho de mercancía, el
software para automatizar este
control será un producto del
2
proyecto, pero el área que
actualmente tiene mas
deficiencias de control (Línea
especial de embalaje) sigue
operando sin mejoras
2
Belcorp tiene una percepción
de Rapistan como empresa de
alto riesgo en
implementaciones
3
El proyecto ocasionará un
cambio significativo en el flujo
de trabajo y métodos actuales 9
del proceso de despachos en
Belcorp
4
Se presenta conflicto de
recursos de Belcorp entre
diferentes proyectos,
especialmente con el Gerente
5
del proyecto de Belcorp, el
líder de Mantenimiento, el líder
y analistas de Tecnología
(Software)
9
6
E:Implementar en línea
La línea especial de embalaje
especial de embalaje los
Director de
12 tiene un proceso con controles
mismos procesos del embalaje distribución
y herramientas ni adecuadas.
de pedidos regulares
2
Los 2 proyectos anteriores que
Belcorp compró a Rapistán ha
18 sido implementados con
muchos problemas y no han
dado los resultados esperados.
9
El proceso actual de despacho
es complejo por la variedad de
procedimientos empleados y
81
alguno(s) de ellos pueden no
quedar bien alineados con la
nueva tecnología.
5
25
Para cumplir con los objetivos
del área, es necesario
desarrollar simultáneamente
varios proyectos.
M: Verificar referencias de
Rapistán con otros clientes
que hayan implementado
soluciones de sistemas de
despachos similares para
confirmar la mejor experiencia
del proveedor en este tipo de
soluciones e identificar
debilidades percibidas por los
otros cl
M: Hacer un levantamiento
detallado de todos los
procesos para redefirnirlos
según la nueva tecnología.
Adicionalmente, cada
procedimiento debe tener su
correspondiente en el plan de
contingencia, que pueda
operar en caso de falla de la
nueva solución.
A: Como plan de
contingencia, en este y en los
demás proyectos, los
recursos que sean
compartidos deberán tener un
backup que los apoye en caso
de necesitar ausentarse o
delegar resposabilidades.
90
Gerente de
proyecto
Belcorp
Líder de
proceso
Gerente de
proyecto
Belcorp
SI
No se asigna provisión
SI
No se asigna provisión
SI
SI
Poner en
operación los
procedimientos
de contingencia
para poder
despachar sin
utilizar la nueva
tecnología.
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal
suficiente para operar sin
sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga
problemas para funcionar
confiablemente en el momento
programado
PROVISION PARA
CONTRATACION PERSONAL DE
REFUERZO: Presupuestar el
costo de 2 personas (las de
mayor salario dentro del equipo)
durante la implementación del
proyecto para reemplazar a
personal crítico en caso
necesario
ACCION TOMADA
PC: Se ejecutó plan de
contingencia
OT: Se tomó otra acción
(describirla)
3
5
Los contratos firmados han
sido demasiado generales,
20 informales, no se han
establecido reglas antes de
firmarlos.
M: Las responsabilidades,
políticas y estándares serán
Gerente de
definidas como parte del
proyecto
contrato que se firme con los
Belcorp
proveedores de productos y/o
servicios.
6
M: El riesgo se reduce porque
Rapistán si tiene vasta
experiencia en esta
Este proyecto contiene
tecnología, de parte de
Gerente de
tecnología que no ha sido
Belcorp es importante cuidar
36
proyecto
implementada anteriormente en que el usuario entienda
Belcorp
Belcorp
claramente la nueva
tecnología, sus riesgos, etc.
Sin embargo, los usuarios
deberán hacer un proceso int
6
Las políticas y estándares de
trabajo durante la ejecución del
proyecto no están claramente
definidas, por ejemplo, no hay
claridad del alcance de la
4
responsabilidad de Rapistan
durante la instalación, de la del
contratista instalador, la del
contratista supervisor, etc.
7
Los usuarios en Belcorp no
tienen experiencia con
proyectos similares en lo que
6
respecta a la solución de
despacho automatizado (si hay
experiencia en desarrollo e
implementación de software)
8
El proyecto está bien
justificado por parte de
Belcorp, aunque tambien es
claro que no es un proyecto
imprescindible
8
9
9
Las necesidades de
capacitación no han sido
completamente identificadas,
aunque si está programada la
ejecución de un programa de
entrenamiento
9
8
El proyecto puede no realizarse
ya que el proceso de
A: Se dará una respuesta
despachos se puede continuar
pasiva a este riesgo, es decir,
72
realizando sin la nueva
sin acción planeada.
tecnología, con un poco mas de
costos de personal y software.
M: Incluir en el plan del
proyecto un plan detallado de
No se ha evaluado la cantidad, capacitación a usuarios
directos, adminstradores,
tipo de personas a capacitar,
72 temas a tratar, extension de la técnicos de soporte, en los
temas de nuevo proceso,
capacitación, herramientas
nueva tecnología, nuevas
necesarias, etc.
funciones y
responsabilidades.
91
Requiere
contingencia
Estado actual
Respuestas
Administración
A: El gerente de
proyecto en del Proyecto
Belcorp mantendrá la
retroalimentación permanente
con el gerente de proyecto de
Gerente de
Rapistán, en caso de no lograr
proyecto
la gestión esperada,
Belcorp
se comunicará con los altos
directivos de Rapistán para
solicitar se tomen medidas
correctiv
En los proyectos anteriores
con Rapistan el Gerente de
Proyecto no tuvo una gestión
activa ni efectiva
Mínimo para
Contingencia
75
La comunicación entre Belcorp
y Rapistán no se realiza
efectivamente, hay demora y
omisión en toma de decisiones
21 de parte de Rapistán, la
administración del riesgo de
parte del proveedor no es
efectiva, lo que arriesga los
demás aspectos del proyecto.
5
7
Causas
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
SI
No se asigna provisión
SI
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
SI
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
Gerente de
proyecto
Belcorp
SI
No se asigna provisión
Gerente de
proyecto
Belcorp
SI
No se asigna provisión
ACCION TOMADA
PC: Se ejecutó plan de
contingencia
OT: Se tomó otra acción
(describirla)
Mínimo para
Contingencia
Respuestas
Requiere
contingencia
75
Estado actual
Causas
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración del Proyecto
10
11
12
El presupuesto del proyecto no
ha sido bien estimado y
6
detallado
El presupuesto para cubrir
imprevistos no ha sido bien
estimado
La dedicación del Gerente de
Proyecto y otros praticipantes
de Rapistan no es del 100%
5
5
9
SI
9
45
M: Conformar un equipo
Gerente de
dedicado a definir en detalle el
proyecto
presupuesto del proyecto,
Belcorp
incluyendo los imprevistos.
SI
6
A: Como plan de
contingencia, en este y en los
Estas personas tienen como
demás proyectos, los
Gerente de
funciones regulares trabajar en recursos que sean
30
proyecto
varios proyectos
compartidos deberán tener un
Rapistán
simultáneamente
backup que los apoye en caso
de necesitar ausentarse o
delegar responsabilidades.
SI
No se asigna provisión
SI
PROVISION PARA
CONTRATACION PERSONAL DE
REFUERZO: Presupuestar el
costo de 2 personas (las de
mayor salario dentro del equipo)
durante la implementación del
proyecto para reemplazar a
personal crítico en caso
necesario
SI
No se asigna provisión
SI
No se asigna provisión
La dedicación del Gerente de
Proyecto y otros participantes
de Belcorp no es del 100%
6
7
14
El proyecto carece de Gerente
9
o líder por parte de Rapistan
1
No hay una metodología formal
para manejo y control de
cambios
7
M: Conformar un equipo
Gerente de
dedicado a definir en detalle el proyecto
presupuesto del proyecto.
Belcorp
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
13
15
No hay claridad del detalle de
54 actividades y recursos que
requiere el proyecto.
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
5
No se ha analizado el tipo,
cantidad ni magnitud de
imprevistos que puedan surgir
en el proyecto.
A: Como plan de
contingencia, en este y en los
Estas personas tienen como
demás proyectos, los
Gerente de
funciones regulares trabajar en recursos que sean
proyecto
42
compartidos deberán tener un
varios proyectos
Belcorp
backup que los apoye en caso
simultáneamente
de necesitar ausentarse o
delegar responsabilidades.
Rapistán define el líder del
Gerente de
proyecto después de que se
A: Se esperará la firma del
9
proyecto
haya firmado el contrato del
contrato
Belcorp
mismo.
No se ha expresado la
Gerente de
E: Definir la metodlogía a
necesidad de tener una
35
emplear en elproyecto para el proyecto
metodología de control de
manejo y control de cambios. Belcorp
cambios
92
ACCION TOMADA
PC: Se ejecutó plan de
contingencia
OT: Se tomó otra acción
(describirla)
Mínimo para
Contingencia
Respuestas
Requiere
contingencia
75
Estado actual
Causas
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración del Proyecto
16
La planeación en el proyecto
es débil
9
8
Se considera que un plan
M: Elaborar un plan detallado Gerente de
72 detallado es necesario despues como insumo para la decisión proyecto
de iniciar el proyecto.
de comprar el proyecto
Belcorp
SI
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
SI
No se asigna provisión
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10%
del valor de cada contrato para
cubrir costos de posibles
demandas
SI
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
Características del proyecto
17
18
Hay dudas de que el
presupuesto asignado al
proyecto sea suficiente
5
El contrato con Rapistán tiene 8
vacíos en algunos aspectos
que requieren trabajo para que
sean afinados
9
19
21
9
8
M: Designar el equipo de
En la definción de
trabajo que valide y
requerimientos no ha
72
complemente los
participado todas las personas
requerimientos que existen
involucradas con el cambio
actualmente
9
Falta de claridad en algunos
aspectos del diseño de
interfases
El software requiere una
interfase con otro programa
que en este momento está en
etapa de desarrollo e
implementación
M: Conformar un equipo
Gerente de
dedicado a definir en detalle el proyecto
presupuesto del proyecto.
Belcorp
M:Designar el estudio del
contrato a los especialistas
Gerente de
El contrato no ha sido evaluado para llenar los vacíos
proyecto
72 por los especialistas tecnicos existentes.
Belcorp
ni legales,
M: Cubrir con poliza de
seguros inclumplimiento del
contrato
Contenido del producto
Algunos requerimientos no
están completos o claramente
definidos
9
20
9
No hay claridad del detalle de
45 actividades y recursos que
requiere el proyecto.
10 2
No se ha hecho análisis
81 detallado de las interfases
requeridas
Gerente de
proyecto
Belcorp
E: Describir con claridad la
función de cada interfase, con
lo cual se definirá en detalle
Líder técnico
los datos que se emplean en
cada una, la frecuencia de
ejecución, criticidad, etc.
A: Se eperará a terminar el
sofware, ya que el programa
La nueva solución requiere
que se está construyendo está Gerente de
información de entrada que hoy
20
planeado para ser terminado proyecto
en día no está en la forma
en dos meses (antes de la
Belcorp
adecuada.
fecha estimada de firma del
proyecto)
Proceso de desarrollo de la tecnología
93
SI
SI
Detener la firma
del contrato
hasta tener
claridad de la
definición de
interfases.
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
PROVISION PARA
PROCESAMIENTO MANUAL DE
INFORMACION: Se debe
presupuestar el costo de
personal que transfiera la
información manualmente de un
sistema a otro
ACCION TOMADA
PC: Se ejecutó plan de
contingencia
OT: Se tomó otra acción
(describirla)
Mínimo para
Contingencia
Respuestas
Requiere
contingencia
75
Estado actual
Causas
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración del Proyecto
El desarrollo de software por
parte de Rapistan no se realiza
81 con una metodología formal que
reduzca el riesgo de fallas en la
puesta en marcha
22
Según experiencias anteriores,
el software de Rapistán
presenta muchas fallas durante
la puesta en marcha
9
23
Se está utilizando tecnología
que difiere considerablemente
5
de la que tradicionalmente
utiliza la organización
24
Una falla en la tecnología
adquirida afecta procesos
críticos
25
Por ser importados varios
elementos de hardware y
software, pueden averiarse o
9
perderse durante el trayecto de
la casa fabricante al sitio de
instalación
9
M: Definir, como parte del
contrato, la metodología de
desarrollo y pruebas de
software
Aplicar la
metodología de
desarrollo de
software de
Belcorp a los
programas de
Rapistán
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal
suficiente para operar sin
sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga
problemas para funcionar
confiablemente en el momento
programado.
Líder técnico
SI
Gerente de
proyecto
Belcorp
SI
No se asigna provisión
SI
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal
suficiente para operar sin
sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga
problemas para funcionar
confiablemente en el momento
programado.
SI
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal
suficiente para operar sin
sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga
problemas para funcionar
confiablemente en el momento
programado
9
6
Las necesidades de transportar
y clasificar grandes cantidades
30 de materiales no habían sido
automatizadas anteriormente en
Belcorp
2
Falta definir dispositivos
técnicos de backup,
procedimientos de operación
de contingencia y
18
disponibilidad oportuna de
repuestos críticos para el
funcionamiento del nuevo
sistema
2
18
Los equipos son transportados
por tierra, mar y aire, por
diferentes empresa, con
múltiples transbordos.
M: El riesgo se reduce porque
Rapistán si tiene vasta
experiencia en esta
tecnología, de parte de
Belcorp es importante cuidar
que el equipo de Belcorp
entienda claramente la nueva
tecnología, sus riesgos, etc.
Sin embargo, el equipo de
Belcorp deberá hacer un
proceso intensivo de
arprendizaje de la nueva
tecnología, apoyándose para
esto en el proveedor
(Rapistan) y otros clientes que
ya hayan implementado este
tipo de soluciones
M: Dentro del diseño de la
solución se debe contemplar
los equipos que deben tener
redundancia o backup. En la
definición de nuevos
procedimientos siempre se
debe establecer la forma de
operar ante cada una de las
fallas mas probables y/o mas
críticas.
M: Transportar por aire los
dispositivos electrónicos, que
son mas suceptibles de
dañarse en transporte
marítimo o terrestre. Enviar
los dispositivos críticos en
embarque diferente a sus
backups (o repuestos).
Asegurar que lo repuestos
mas importantes llegan antes
de inciar la instalación.
94
Director de
mantenimiento
Líder técnico
Gerente de
proyecto
Rapistán
ACCION TOMADA
PC: Se ejecutó plan de
contingencia
OT: Se tomó otra acción
(describirla)
26
Por ser importados varios
elementos que componen las
nuevas herramientas
tecnológicas, su proceso de
adquisición (transporte,
nacionalización, etc.) puede
variar respecto a lo planeado.
Mínimo para
Contingencia
Respuestas
Administración del Proyecto
M: Asegurarse con los
especialistas de
importaciones que los trámites
se realizan debidamente para Gerente de
evitar retrasos por falta de
proyecto
cumplimeinto de requisitos.
Belcorp
Programar en el cronograma 3
días hábiles de holgura para
procesos de nacionalización.
Requiere
contingencia
75
Estado actual
Causas
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
2
Con frecuencia la
nacionalización de equipos
18 importados tiene retrasos
respecto a los tiempos
esperados
9
9
M: Hacer un levantamiento
detallado de todos los
procesos para redefirnirlos
según la nueva tecnología.
Programar el inicio de la
operación del nuevo sistema
El proceso actual de despacho en fechas no críticas, es decir,
es complejo por la variedad de en días en donde haya holgura
de tiempo para manejar
Lider de
procedimientos empleados y
81
imprevistos, sin perjudicar la proceso
alguno(s) de ellos pueden no
oportunidad del
quedar bien alineados con la
despacho.Definir
nueva tecnología.
procedimientos de operación
para ejecutar en caso de fallas
de alguno de los componentes
del sistema (mecánico, de
controles, de software, o de
todo el sistema)
SI
3
Algunos equipos que
actualmente operan en el
10 30 despacho de pedidos no
cumplen con los requerimientos
técnicos de la nueva solución.
M: Definir un proceso de
despacho temporal para ser
utilizado desde que se
Lider de
inabilitan los equipos actuales proceso
hasta que se pone en marcha
la nueva solución.
SI
9
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
PROVISION DE TIEMPO PARA
RETRASOS EN PROCESOS
EXTERNOS: Planear 20% de
tiempo de holgura en procesos
de trámites realizados por
terceros.
SI
Cambios en el Proceso
27
Existe riesgo de afectar el
desempeño y productividad
normal del proceso de
Distribución, por cambios
significativos en la tecnología
y procedimientos
28
Los componentes de la
infraestructura del proceso
necesitan ser cambiados para
el proyecto
95
Poner en
operación los
procedimientos
de contingencia
para poder
despachar sin
utilizar la nueva
tecnología.
PROVISION PARA OPERACIÓN
MANUAL:Presupuestar personal
suficiente para operar sin
sistema durante 1 mes, en caso
de que la solución tenga
problemas para funcionar
confiablemente en el momento
programado.
PROVISION PARA CONTROL
DURANTE ESTABILIZACION:
Igua
PROVISION DE TIEMPO PARA
FALLAS: Planear las pruebas
con 1 semana de holgura para
corregir fallas de equipos
ACCION TOMADA
PC: Se ejecutó plan de
contingencia
OT: Se tomó otra acción
(describirla)
29
30
31
32
33
El proveedor Rapistan tiene
operaciones en Estados
Unidos y tiene poca
experiencia en trabajos con
Sur América
No existe representación en
Colombia que preste asesoría
permanente
El personal contratista
extranjero puede decidir no
viajar a Colombia por la
inseguridad
3
6
Rapistán lleva poco tiempo
27 abriendo mercado en
latinoamérica
9
Rapistán lleva poco tiempo
abriendo mercado en
54 latinoamérica y no ha
considerado tener
representación en Colombia
Las políticas de las empresas
en E.U. Pueden restringir la
30
visita de su personal a
Colombia
M: Definir en el contrato póliza
Gerente de
de incumplimiento por no
proyecto
realizar la supervisión del
Belcorp
proyecto en el sitio.
Los contratos firmados han
sido demasiado generales,
42 informales, no se han
establecido reglas antes de
firmarlos.
M: Las responsabilidades,
políticas y estándares serán
Gerente de
definidas como parte del
proyecto
contrato que se firme con los
Belcorp
proveedores de productos y/o
servicios.
E:Designar el estudio del
El contrato no ha sido evaluado
contrato a los especialistas
10 70 por los especialistas tecnicos
para llenar los vacíos
ni legales,
existentes.
El tiempo de respuesta para
soporte es muy largo y el
soporte ofrecido es deficiente
34
9
4
Las personas que dan soporte
especializado deben atender
además otras labores que no
36 les permiten dar una respuesta
rápida ni dedicar el tiempo
necesario para dar soluciones
efectivas.
M: Establecer
contractualmente tiempo de
respuesta en el servicio
postventa
96
Gerente de
proyecto
Belcorp
Gerente de
proyecto
Belcorp
Requiere
contingencia
Estado actual
Respuestas
9
7
Mínimo para
Contingencia
75
Administración
del Proyecto
Proveedores
A: No se definirá acción a
seguir para este riesgo, se
Gerente de
esperará para evaluar los
proyecto
efectos que este hecho tenga Rapistán
en el proyecto
A: No se definirá acción a
seguir para este riesgo, se
Gerente de
esperará para evaluar los
proyecto
efectos que este hecho tenga Belcorp
en el proyecto
10 3
Los contratos con proveedores
no son los suficientemente
específicos en cuanto a
6
productos o servicios
contratados ni
responsabilidades
contractuales
Los contratos con proveedores
adolecen de claúsulas de
7
incumplimiento o no son lo
suficientemente claras
Causas
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
SI
No se asigna provisión
SI
No se asigna provisión
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10%
del valor de cada contrato para
cubrir costos de posibles
demandas
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10%
del valor de cada contrato para
cubrir costos de posibles
demandas
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10%
del valor de cada contrato para
cubrir costos de posibles
demandas
SI
PROVISION PARA ACCIONES
LEGALES:Presupuestar un 10%
del valor de cada contrato para
cubrir costos de posibles
demandas
ACCION TOMADA
PC: Se ejecutó plan de
contingencia
OT: Se tomó otra acción
(describirla)
Mínimo para
Contingencia
Respuestas
Requiere
contingencia
75
Estado actual
Causas
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
SI
Detener el inicio
de las pruebas
hasta tener
detallado el
trabajo
requerido para
estas
PROVISION PARA EXTENSION
DE COMISION: Presupuestar el
costo del personal extranjero
durante dos semanas
adicionales, en caso de que las
pruebas deban prolongarse mas
de lo inicialmente planeado
SI
Aplicar la
metodología de
pruebas de
Belcorp al
nuevo proceso
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
Administración
del Proyecto
Pruebas
35
36
37
38
39
El plan de pruebas no esta bien
9
definido y detallado
No se cuenta con una buena
metodología para hacer
pruebas
9
No existe un sistema de control
de calidad de desarrollo de
7
software
No existe un sistema de control
de calidad de instalación de
9
equipos
No existe un proceso definido
para hacer seguimiento a los
defectos
7
9
M: Evaluar con todo el equipo
No se conoce el tipo, dimensión
Gerente de
las pruebas necesarias e
81 ni alcance de las pruebas que
proyecto
incluirlas en el plan del
serán necesarias
Belcorp
proyecto
9
E: Acordar entre Belcorp y
Rapistan la metodología de
pruebas, el cumplimiento de
este acuerdo debe quedar
como obligación de las partes
Gerente de
Hay dificultades para alinear la en el contrato firmado.Esta
metodología debe contemplar proyecto
81 metodología de pruebas de
pruebas individuales e
Belcorp
Rapistán con la del Belcorp
integradas de: sistema
mecánico, sistema de
controles, interfases de
software, procedimientos
operativos
9
El desarrollo de software por
parte de Rapistan no se realiza
63 con una metodología formal que
reduzca el riesgo de fallas en la
puesta en marcha
M: Acordar, como parte del
contrato, la metodología de
desarrollo y pruebas de
software
7
No se ha dado establecido la
63 forma efectiva de hacer
pruebas de los equipos
M: Definir, como parte del
contrato, la metodología de
pruebas de equipos
9
No se ha acordado con
Rapistán el procedimiento de
63
reporte y seguimiento a
defectos
M: Definir, como parte del
contrato, el procedimiento de
reporte y seguimiento a
defectos
Líder técnico
Director de
mantenimiento
Líder técnico
Gerente de
proyecto
Belcorp
Entrenamiento y capacitación
97
SI
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
SI
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
PROVISION DE TIEMPO PAR
SI
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar ma
metodología de pruebas y plan
de implementación
ACCION TOMADA
PC: Se ejecutó plan de
contingencia
OT: Se tomó otra acción
(describirla)
Mínimo para
Contingencia
Respuestas
Requiere
contingencia
75
Estado actual
Causas
I: Inactivo
A: Activo
E: Evasión
M: Mitigación
A:Aceptación
Responsables
Probabilidad
FUENTES DE RIESGOS
1: Baja Probabilidad de
ocurrencia
10: Alta Probabilidad de
ocurrencia
Efecto
No.
Impacto
1 : Menor
Impacto en la
10: Mayor
Impacto en la
Plan de
contingencia
Asignación de provisiones
Administración del Proyecto
40
Las necesidades de
capacitación son heterogéneas 7
y difíciles de coordinar
8
La nueva tecnología tiene
incidencia en aspectos de
hardware y software, equipos
56 mecánicos y electrónicos,
procesos automáticos,
semiautomáticos y manuales,
etc.
E: Hacer análisis detallado de
Gerente de
las necesidades de
proyecto
capacitación y plan de
Belcorp
ejecución de la misma.
SI
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
Recurso Humano
Los usuarios tienen dudas a
cerca de cómo la solución
puede satisfacer sus
necesidades
SI
6
Los usuarios no tienen la
36 información detallada de cómo
funcionará la nueva solución
8
La mayoría de los usuarios no
64 hablan inglés ni los ingenieros
de Rapistán hablan español
M: Planear y presupuestar el
apoyo de intérpretes en las
conversaciones y
traducciones de documentos
escritos
Gerente de
proyecto
Belcorp
SI
No se asigna provisión
4
M: Detallar el alcance de la
solución para armar grupos de
personas clasificadas según
No está claro aun el alcance de tipo de comunicación que
Gerente de
la solución, por lo tanto no se
deban recibir. Establecer plan
proyecto
36
de administración de la
conoce a quienes se debe
Belcorp
comunicación (herramientas,
transmitir qué información
responsables, contenido y
frecuencia de las
comnicaciones. etc.)
SI
No se asigna provisión
No existe plan detallado para la
10 8
implementación
M: Analizar en detalle el
trabajo a realizar en la
implementación, para esto se
puede utilizar como base una
Gerente de
WBS muy detallada. Con base
proyecto
en este análisis se requiere
Belcorp
elaborar un plan detallado de
actividades requeridas para
obtener cada elemento
planteado en la WBS
41
6
42
El idioma es una limitante para
la comunicación de las
personas que intervienen en el 8
proceso
La comunicaión no es clara
dentro del equipo y hacia otras
personas externas que
necesitan ser informadas
43
Líder de
proceso
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar
metodología de pruebas, plan de
implementación, definiciones de
procesos, de interfases, etc.
E: Estudiar en detalle con los
usaurios claves la nueva
solución y las necesidades
que ellos consideren no se
están considerando
9
Implementación
44
Aun no se conocen muchos
80 detalles de la solución ni del
proceso de implementación
98
SI
Detener la firma
del contrato
hasta tener
claridad del plan
de
implementación
PROVISION PARA VIAJES DE
COORDINACION: Presupuestar
el costo de dos personas que
posiblemente deban desplazarse
al otro país para acordar ma
metodología de pruebas y plan
de implementación
ACCION TOMADA
PC: Se ejecutó plan de
contingencia
OT: Se tomó otra acción
(describirla)
Esta es una relación que se utilizará como lista de chequeo para hacer mantenimiento al plan de riesgos durante la ejecución del proyecto. La utilidad de esta lista es facilitar y
agilizar la identificación de riesgos adicionales que surjan en el proyecto y que no figuran actualmente en el plan inicial ya que en este momento no existen como factores de
riesgo.
No.
FUENTES DE RIESGOS
1
2
3
4
Administración del Proyecto
El proyecto ofrece una solución a corto plazo; por lo tanto require ser redefinido
La estructura de la Organización esta continuamente cambiando
Las personas que intervienen en el proyecto no asumen los roles definidos
Las políticas y estándares de trabajo durante la ejecución del proyecto no están claramente definidas
5
No se cuenta con el respaldo y compromiso de la Alta Gerencia
6
Los altos ejecutivos que participan el en proyecto no han sido bien elegidos o no se cuenta con su apoyo y participación
7
El presupuesto del proyecto no ha sido bien estimado y detallado
8
El presupuesto para cubrir imprevistos no ha sido bien estimado
9
No se cuenta con un sistema de control de costos bien establecido
10
El proyecto comparte los recursos de personal de tecnología , con otros proyectos simultáneos y esto genera conflicto para la disponibilidad de los mismos
11
La dedicación del Gerente de Proyecto de ABC no es del 100%
La dedicación del Gerente de Proyecto de PIBON no es del 100%
Los integrantes del equipo de trabajo comparten tareas del día a día que interfieren con la dedicación al proyecto
El proyecto carece de Gerente o líder por parte de ABC
El proyecto carece de Gerente o líder por parte de PIBON
12
13
El Gerente de Proyecto en ABC tiene experiencia en el manejo de proyectos ; pero no tiene el conocimiento técnico requerido para el manejo del mismo.
14
El Gerente de Proyecto en PIBON tiene experiencia en el manejo de proyectos ; pero no tiene el conocimiento técnico requerido para el manejo del mismo.
15
16
17
18
19
El alcance del proyecto no es lo suficientemente completo para cubrir todas las necesidades del nuevo proceso
Las decisiones que afectan el proyecto son tomadas a puerta cerrada y por influencias políticas
La fecha de terminación del proyecto no es establecida por un plan razonable sino por decisiones externas
Los cambios en compromisos, alcance, cronograma, son hechos sin involucrar a todo el equipo de trabajo
La planeación en el proyecto es débil o no existe
El Gerente de Proyecto de ABC tiene poca autoridad sobre los integrantes del equipo de trabajo
98
No.
FUENTES DE RIESGOS
32
33
34
35
Administración
Proyecto
El Gerente de Proyecto de PIBON tiene poca autoridad sobre los
integrantes deldel
equipo
de trabajo
No existe soporte del Gerente de Proyecto de PIBON al desarrollo del mismo
No existe soporte del Gerente de Proyecto de ABC al desarrollo del mismo
Características del proyecto
El proyecto es grande y altamente complejo
No están claramente detallados los entregables y su fecha de entrega
No se conoce de dos o más fases que no se puedan cumplir en el proyecto
Algunos requerimientos no están completos o claramente definidos
Los requerimientos cambian rápidamente
Las interfases no están claramente definidas , controladas o sujetas a cambios
Hay componentes con alto grado de dificultad para implementar
Hay elementos que están bien definidos, planeados y analizados y otros no
Existencia de fallas en los supuestos
No hay una metodología formal para manejo y control de cambios
Definición de la Tecnología
La tecnología seleccionada no es la adecuada para cubrir ciertas necesidades del proceso
Se está utilizando tecnología que difiere considerablemente de la que tradicionalmente utiliza la organización
El personal de la compañía no posee el conocimiento necesario para manejar la tecnología adquirida
Una falla en la tecnología adquirida afecta procesos críticos
36
Por ser importados varios elementos de hadware y software, pueden averiarse o perderse durante el trayecto de la casa fabricante al sitio de instalación
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
Por ser importados varios elementos que componen las nuevas herramientas tecnológicas, su proceso de adquisición (transporte, nacionalización, etc.) puede
variar respecto a lo planeado.
Las fuentes de los programas son propiedad exclusiva del fabricante
No hay procedimientos de recuperación de información por imprevistos
No existen copias de seguridad de la información que se maneja en el proyecto
La tecnología escogida es de punta o ya ha sido usada
Cambios en el Proceso
Existe riesgo de afectar el desempeño y productividad normal del área de Distribución, por cambios significativos en el proceso
El usuario no acepta conceptos y detalles del sistema o se demora en aprobarlos
Los componentes de la infraestructura del proceso necesitan ser cambiados para el proyecto
Los componentes de la infraestructura actual fallan en ciertos casos o se sabe que no son compatibles
Proveedores
El proveedor ABC tiene operaciones en Estados Unidos y no tiene experiencia en trabajos con America Latina
No existe representación en Colombia que preste asesoría permanente
La situación del país no ofrece garantías para el personal contratista extranjero
Los contratos con proveedores no son los suficientemente específicos en cuanto a productos o servicios contratados
Los contratos con proveedores adolecen de claúsulas de incumplimiento o no son lo suficientemente claras
El tiempo de respuesta para soporte es muy largo y el soporte ofrecido es deficiente
99
No.
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
FUENTES DE RIESGOS
Administración
del Proyecto
Pruebas
No se cuenta con el tiempo suficiente para hacer pruebas
El plan de pruebas no esta bien definido y detallado
No se cuenta con los recursos necesario para hacer pruebas
No se cuenta con una buena metodología para hacer pruebas
Las pruebas se realizan sin la intervención de determinadas personas del equipo del proyecto
Hay componentes de la solución que son difíciles o imposibles de probar
No existe un sistema de control de calidad de desarrollo de software
No existe un sistema de control de calidad de instalación de equipos
El equipo de proyecto espera encontrar todos los defectos en la etapa de pruebas
No existe un proceso definido para hacer seguimiento a los defectos
Entrenamiento y capacitación
No se cuenta con el tiempo suficiente para hacer una capacitación y entrenamiento detallados
No se cuenta con la información necesaria para capacitar a todas las personas que intervienen en el proyecto (manuales técnicos y de usuario)
Las necesidades de capacitación son heterogéneas y difíciles de coordinar
No se cuenta con un plan de entrenamiento
Recurso Humano
Los usuarios no tienen previa experiencia con proyectos similares
Los usuarios tienen dudas a cerca de cómo la solución puede satisfacer sus necesidades
El idioma es una limitante para la comunicación de las personas que intervienen en el proceso
La comunicaión no es clara dentro del equipo y hacia otras personas externas que necesitan ser informadas
En el equipo de trabajo no hay expertos que dominen bien el tema técnico
Implementación
Existe demasiada data para migrar
No hay claridad de la data a migrar
No existe plan detallado para la implementación
100