Contrat d`apprentissage

Sommaire
Remerciements ....................................................................................................................................... 3
Contrat d’apprentissage .......................................................................................................................... 4
Fiche de validation de mission ................................................................................................................ 5
Appréciation ............................................................................................................................................ 6
Resumen.................................................................................................................................................. 7
Introducción ............................................................................................................................................ 8
1.
El mercado automovilístico, un mercado en cambio ...................................................................... 9
1.1.
Evolución de las tecnologías ....................................................................................................... 9
1.2.
Un mercado segmentado .......................................................................................................... 10
1.3.
Las áreas de producción de automóviles en el mundo ............................................................. 13
1.4.
Los principales productores de automóviles ............................................................................ 14
1.5.
Las nuevas áreas de desarrollo económico............................................................................... 15
1.6.
La demanda, dos maneras de comprar ..................................................................................... 16
1.6.1.
Los particulares ............................................................................................................. 16
1.6.2.
Las particularidades del mercado B2B ..................................................................... 17
1.7.
2.
1.6.2.1.
Las compañías de leasing .......................................................................................... 17
1.6.2.2.
El TCO ........................................................................................................................ 19
1.6.2.3.
Emisión de CO2 .......................................................................................................... 20
Segmentación de los clientes B2B ............................................................................................. 20
El grupo PSA Peugeot Citroën ....................................................................................................... 22
2.1.
Las diferentes entidades del grupo ........................................................................................... 22
2.1.1.
Actividad automovilística .................................................................................................. 22
2.1.1.1.
Peugeot, del molinillo de café al automóvil .............................................................. 22
2.1.1.2.
Citroën, una tecnología de vanguardia ..................................................................... 23
2.1.2.
Banco, PSA Finance ........................................................................................................... 24
2.1.3.
GEFCO ................................................................................................................................ 24
2.1.4.
FAURECIA........................................................................................................................... 25
2.2.
Resultados del grupo ................................................................................................................. 25
2.3.
La visión del grupo a medio y largo plazo ................................................................................. 26
3.
2.3.1.
Operación de cesión de activos......................................................................................... 26
2.3.2.
Alianza estratégica entre PSA Peugeot Citroën y GM ....................................................... 27
2.3.3.
Reorganización de la producción ...................................................................................... 27
Un grupo, dos marcas distintas ..................................................................................................... 28
1
3.1.
Una organización única ............................................................................................................. 28
3.1.1.
El B2B................................................................................................................................. 28
3.1.2.
Grandes Cuentas, una estructura dedicada ...................................................................... 30
3.2.
Peugeot y Citroën, dos imágenes de marca .............................................................................. 31
3.2.1.
Imagen de marca Peugeot (anexo 1) ................................................................................ 31
3.2.2.
Imagen de marca Citroën .................................................................................................. 31
3.3.
4.
Soluciones de movilidad............................................................................................................ 32
Mis misiones.................................................................................................................................. 34
4.1.
IFDB – herramienta de GRC....................................................................................................... 34
4.1.1.
Presentación del programa ............................................................................................... 35
4.1.2.
Seguimiento cualitativo de la información ....................................................................... 36
4.1.3.
Seguimiento de la actividad GCI ........................................................................................ 37
4.1.4.
Problemas acarreados por la reorganización .................................................................... 38
4.1.5.
Estudio sobre el uso de IFDB ............................................................................................. 38
4.1.6.
Una solución temporal – Reuniones con la DSIN .............................................................. 38
4.2.
CONTRIB – Estudio de rentabilidad ........................................................................................... 39
4.2.1.
Presentación de Contrib .................................................................................................... 39
4.2.2.
Desarrollo del programa ................................................................................................... 39
4.2.3.
Formación de las filiales .................................................................................................... 39
4.3.
Apoyo comercial a los Ikams ..................................................................................................... 39
4.3.1.
Preparación de las ofertas comerciales ............................................................................ 39
4.3.2.
Petición de ofertas ............................................................................................................ 39
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Remerciements
Je souhaite exprimer toute ma gratitude et mon amitié à tous les stagiaires, apprentis,
collègues, chefs et directeurs, français et étrangers pour leur gentillesse, leur disponibilité et le
temps qu’ils ont passé à me faire découvrir leurs métiers.
Ces treize mois à leurs côtés m’ont été très enrichissants, j’ai pu apprendre et découvrir un
nouveau métier et un secteur que je ne connaissais pas.
De plus, je souhaite remercier spécialement Hugues de Laage de Meux, mon tuteur en
entreprise et responsable pour la confiance qu’il m’a accordée durant toute cette année passée
au sein de l’équipe Grands Comptes Internationaux.
Je souhaite aussi remercier tout particulièrement, les Intenational Key Account Managers,
l’équipe Back Office, l’équipe Leasers ainsi que l’équipe ORMA pour le soutien qu’ils m’ont
apporté.
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Contrat d’apprentissage
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Fiche de validation de mission
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Appreciation
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Resumen
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Introduccion
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1. El mercado automovilístico, un mercado en
cambio
“La invención del automóvil no fue el hecho de un solo hombre, sino el reflejo de la
evolución de las sociedades por el mundo en un siglo” El desarrollo del automóvil hace parte
de la revolución industrial, se impuso en los países desarrollados como el principal modo de
transporte por la circulación de personas y de bienes. Su industria fue uno de los sectores más
importantes y más influyentes desde que se acabó la segunda guerra mundial. El automóvil
revolucionó todos los medios de transportes como el caballo y permitió muchos cambios
sociales e económicos.
En aquella época, las empresas fabricantes de vehículos no exportaban mucho, cada país tenía
sus empresas que trabajaban principalmente en el territorio nacional. Pero, con la creación de
la Unión Europea, de organismos internacionales como el GATT, la baja de los derechos
aduaneros, la liberalización de los mercados, los productores de automóviles se han visto
competir en los mercados globalizados. Estas últimas décadas la competición mundial hizo
estragos entre los fabricantes de automóviles.
1.1. Evolución de las tecnologías
“Un automóvil o coche, es un vehículo mecánico de propulsión propia destinado al transporte
de personas, generalmente con cuatro ruedas y capacidad entre una y nueve plazas. Las ruedas
delanteras pueden moverse hacia los lados para permitir giros y tomar las curvas.”
Lo que conocemos y que vemos sobre nuestras carreteras es el concepto moderno del auto,
que no ha siempre sido así. La sustitución del carruaje tirado por un cabello por un coche
autopropulsado comenzó a fines del siglo XVII en lo que aún, no era la Unión Europea. Es el
ingeniero francés Joseph Cugnot quien diseñó y construyó el primer vehículo autopropulsado:
era el primer tractor de tres ruedas de uso militar. En la misma época, tanto en Francia como
en Inglaterra, otros ingenieros trataron seguir la ruta de Cugnot.
Gran Bretaña, especialmente Inglaterra, vio un período de evolución muy importante entre
1820 y 1840. El desarrollo de máquinas a vapor fue trascendental, puntualmente para las
máquinas de transporte. Esta nueva invención, marca un giro en el desarrollo de los medios de
transportes en Europa, es la revolución industrial con la invención del motor de vapor, un
motor de combustión externa que transforma la energía térmica de una cantidad de agua en
energía mecánica.
El paso de carruaje autopropulsado al concepto de automóvil tuvo lugar entre 1885 y 1887
con la invención por el alemán Carl Benz del motor a combustión interna y del desarrollo por
Dunlop del neumático inflable. Fueron dos pasos importantes en la evolución del coche como
9
lo conocemos actualmente. En pocos años muchos ingenieros van a concentrarse sobre esta
nueva invención intentando mejorarla para popularizarla. Es exactamente la idea que tuvo el
famoso Henry Ford quien en 1903 empezó construir sur primer coche funcionando con
gasolina, el modelo A, y quien en 1913 se metió en la producción en serie del modelo único,
la Ford “T”.
En Europa, el vehículo fue democratizado 6 años después por André Citroën quien se inspiró
del modelo de Henri Ford e inició una producción en masa. Aunque los años de guerra
marcaron el paso del desarrollo del auto, es en la segunda parte del siglo XX que el auto
conoció su apogeo con más de 30 millones de coches producidos en el mundo.
Con el mejoro del poder adquisitivo de los hogares, el sistema de producción en masa no
funcionó más. Los clientes querían coches adaptados no solo a sus necesidades de mover sino
también adaptados a sus gustos. Aquí entramos en una nueva fase del desarrollo del coche que
no es solamente visto como un medio de transporte sino también como un medio de mostrar
su riqueza, su poder y sus envidias. Estas nuevas tendencias impusieron a los constructores la
fabricación de vehículos de mejor calidad, con normas de seguridad más estrictas, de nuevas
formas y de nuevas colores, eso para atender a las nuevas demandas de los clientes.
El principio del siglo XXI marca también un cambio en la evolución del auto. Las
poblaciones occidentales se enteran de que las reservas de energías fósiles se están reduciendo
considerablemente y de que el medio ambiente está sufriendo de nuestras consumiciones de
carboneo. Así, poco a poco, se nota un cambio en el comportamiento de los consumidores a
partir de los años 2000. Esto, añadido a las crisis sucesivas que azotan a los países
“occidentales” y la baja del poder de adquisición de los hogares estos últimos años, el modo
de consumo se está dando la vuelta en comparación con lo que se podía ver después de la
segunda guerra mundial con la aparición de los primeros coches híbridos, más respetuosos del
medio ambiente como el Toyota Prius en 2000. Y a partir de los años 2010, la aparición de los
vehículos eléctricos.
Desde la creación de los primeros motores a vapor hasta los vehículos autopropulsados con
energía eléctrica pasaron dos siglos. Son dos siglos de búsquedas, de tentativas, de
innovaciones que permitieron a los constructores competir por nuevos mercados.
1.2. Un mercado segmentado
El mercado del coche es un mercado muy maduro que, desde su creación, ha sabido
estructurarse y organizarse. A lo largo del tiempo, los diferentes actores del sector que sean
europeos, americanos o japoneses facilitaron la transmisión de la información para poder
saber la importancia de cada mercado y se organizaron para formalizar y segmentar la
fabricación de coches.
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Para empezar, diferenciamos los Vehículos Particulares, de pasajeros, de los Vehículos
Utilitarios o de carga. Según la definición oficial, un automóvil de pasajeros y el vehículo
utilitario se diferencian por el peso total y el nombre de sitios colocados. Estas reglas están
normalizadas en Europa, un vehículo particular está pensando para transporte privado de
personas. tiene como meta la transportación de pasajeros, 8 como máximo, y no puede
sobrepasar 3,5 tonás de carga.
Esta diferenciación es muy importante porque según los países, existe una fiscalidad diferente
entre los dos tipos de vehículos.
Además de esta diferenciación entre VP y VU, los constructores se acordaron en una
segmentación del mercado, para lograr posicionar cada modelo respecto a su tamaño, su
potencia, y su uso. La siguiente segmentación no es oficial, no existen normas oficiales para
definir el posicionamiento de los vehículos en este mercado, son solo normas usuales
definidas por los actores del sector y que evolucionan rápidamente para seguir los cambios del
mercado y las nuevas tecnologías.
El segmento A es un segmento de automóviles que se ubica por encima de los micro-coches y
por debajo del segmento B. Actualmente estos vehículos miden aproximadamente entre
3,30 m y 3,70 m de largo, y generalmente tienen espacio suficiente para cuatro adultos, a
diferencia de un micro-coche que sólo tiene lugar para dos personas. De costumbre, estos
vehículos están diseñados para consumidores urbanos, jóvenes o que ya tienen otro coche más
lujoso. Pero se puede notar que desde unos años, llegan en el mercado nuevos modelos más
caros y con mejor nivel de equipamiento. Se usan los términos “mini urbanos”, “ciudadanos”
o “citadinos” para designar los vehículos del segmento A. Notamos que este segmento es muy
popular en los mercados europeos pero poco común en América del norte o en China. En este
segmento, PSA Peugeot Citroën propone dos vehículos, la Citroën C1 y la Peugeot 107 que
representan cada año un 8 % de las ventas de vehículos particulares en un mercado como
Francia, dominado por el modelo Renault Twingo que representa un 36 % del segmenta A.
Un poco más grandes y potentes que el segmento A, los vehículos del segmento B son los que
tienen más éxito en el mercado europeo. En 2011, las ventas de vehículos de ese segmento
alcanzaron un 30 % de las ventas totales en los principales mercados europeos, Francia,
Alemania, Italia, España y Reino Unido. En Europa, estos vehículos miden entre 3,60 m y
4,05 m, y generalmente tienen espacio para cuatro adultos y un niño. Para hablar de estos
coches, aquí también existen muchos términos como por ejemplo “polivalente”, “compacto
pequeño” o “subcompacto”. Los coches más populares en esta categoría son la Ford Fiesta,
Renault Clio sin olvidar el éxito de la Peugeot 206 y ahorra 208 salida al principio de 2012.
Con el mismo tamaño que los modelos del segmento B, muchos constructores lanzaron
coches que podemos posicionar en un segmento B plus, que maximizan el volumen interior y
que están destinados a familias con dos niños, son “monovolúmenes” o “familiares” que
11
puedan llegar hasta 4,2 m de largo. En el mismo segmento por ejemplo, Citroën propone el
modelo C3 y también el modelo C3 Picasso que permite maximizar el espacio. Por su lado,
Renault propone el modelo Clio y un “familiar” que es el Renault Modus. Esta subdivisión
del segmento B es nueva, llegando directamente de la adaptación al segmento B del fenómeno
instaurado por Renault en los años 90 con el modelo Renault Espace que fuera el primer
monovolumen del segmento D. Todos los monovolúmenes del segmento B plus están
destinados a parejas jóvenes con sus primeros niños que no tienen mucho dinero para poder
comprar “monovolúmenes” más grandes o que necesitan espacio para transportar.
El segmento C por “compacto”, es un segmento en el cual se encuentran automóviles
ubicadas entre en segmento B y D. Son pequeñas berlinas que generalmente tienen espacio
para cinco adultos, y para dos niños más en el caso de monovolúmenes de siete plazas. Como
para el segmento B, aquí también existe una subdivisión con vehículos C plus que están
fabricados sobre la misma base pero con volúmenes maximizados. Miden generalmente entre
4,2 y 4,5 de largo y pueden alcanzar 4,7 m por un modelo C plus. Los modelos disponibles en
este segmento son el Peugeot 308, Citroën C4, DS4 y la versión 3008, C4 Picasso para los
monovolúmenes. En 2011 en Francia, las ventas de vehículos del segmento C, alcanzaron
540 000 unidades o sea un 29 % de las ventas totales, es un segmento muy dinámico justo
después del segmento B con una oferta importante. Además de ser un segmento dinámico,
estos vehículos permiten a los diferentes constructores generar márgenes importantes pues
mayoritariamente los modelos están muy bien equipados, con un nivel de acabado muy alto.
El segmento D es el de las berlinas y de monovolúmenes grandes, familiares. Tienen espacio
para cinco adultos o hasta ocho para los monovolúmenes. En Europa, este segmento está
dominado por las marcas especialistas alemanas como BMW o Mercedes. Para este tipo de
modelo, los clientes son en mayoría profesionales, gente quien circula mucho y quien necesita
coches de alta gama. En este segmento, encontramos el Audi A4, el Volkswagen Passat o
también el Mercedes Classe C.
Lo que aquí nos interesa más, es la llegada de dos nuevas categorías de vehículo dado a la
evolución de las tecnologías y a los grandes cambios del mercado automotor. Con la fuerte
demanda llegando de los países emergentes, como China, India, y los países de America
Latina, los productores de vehículos lanzaron nuevos productos entre el todoterreno y el
coche tradicional, es el Crossover.
En contraste con los tradicionales vehículos todoterrenos compactos, el crossover combina las
variables características de un todoterreno compacto con las características básicas de un
automóvil, manteniendo el aspecto exterior «aventurero», las comodidades como la
suspensión trasera independiente y un consumo eficiente de combustible. Entre 2005 y 2011,
los volúmenes de coches producidos y vendidos en el mundo en este segmento se han
multiplicados por 8, para alcanzar 1,1 millones de unidades y una cuota de mercado de un
11 % respecto a los otros segmentos. Estos últimos años las marcas chinas fueron muy
12
reactivas y propusieron 15 nuevos modelos para los mercados asiáticos cuando al mismo
tiempo las marcas occidentales salieron menos de 10 nuevos modelos.
El nuevo segmento, muy reciente, que apareció hace solo dos años es el de los vehículos
eléctricos. Es un segmento muy limitado de momento, con pocas ventas dado al precio de
venta de los vehículos. Pero según las previsiones de los expertos, es un mercado con mucho
potencial dado a los varios problemas del medio ambiente y a las normas aun más estrictas de
los gobiernos respecto a las emisiones de CO2.
La madurez del mercado automotor en Europa permite una visión clara del potencial de cada
mercado y del posicionamiento de los vehículos. Esta segmentación muy precisa da a los
constructores supervisar su presencia el los mercados y anticipar los cambios.
1.3. Las áreas de producción de automóviles en el mundo
Europa es el foco de nacimiento del coche, como lo hemos visto antes, con el desarrollo de los
primeros motores de vapor y de combustión. Eso por la situación de desarrollo económico y
social que conoció Europa en esta época, tal como Estados Unidos y Japón. Es decir que el
mercado europeo era, hasta los años 2000, un mercado en plena expansión donde se vendía
una gran parte de la producción mundial de vehículos. Pero, con las diferentes crisis que
azotan las economías occidentales desde 2008, el mercado automotor se está reduciendo de
manera importante y crea una sur producción de coches en estas áreas.
Según las estadísticas de la asociación de los constructores europeos publicadas en 2011, la
producción de coches por pasajeros en Europa entre 2000 y 2010 bajo un 35,9% a un 25,8%
de la producción mundial a sea un 10% en diez años.
En el mismo periodo, Brasil, Rusia, India y China, aquí representados como BRIC, pasan de
un 8,4% de la producción mundial a un 33,5% o sea una tercera parte de la producción
mundial de coches.
13
En 2010, la producción total de coches por pasajeros alcanzó más de 58 millones de coches en
el mundo, con solo 15 millones en Europa, 5 millones en NAFTA y casi 21 millones
producidos en los BRIC. Esta década marca un desplazamiento de los centros de producción
hacia los países emergentes para acercase de las nuevas áreas de consumo.
1.4. Los principales productores de automóviles
Existe un número importante de constructor automóvil en el mundo. Se puede observar que la
mayoría de los actores del mercado mundial proceden de las grandes potencias económicas,
Europa, Japón y América del norte. Sin embargo, cabe destacar que desde unos 10 años la
tendencia muestra una aparición de productores asiáticos porque en China por ejemplo, el
gobierno impone a las marcas extranjeras, hacer una joint-venture con marcas chinas que
benefician del saber hacer tecnológico para poder vender vehículos en el primer mercado
mundial.
Con la apertura de los mercados, muchos productores de automóviles han quebrado y han sido
comprados por otras empresas.
A nivel mundial, el grupo que tiene la primera posición en 2010 con una producción que
supera los 8,5 millones de vehículos, es el grupo japonés Toyota. Toyota tiene esta posición
gracias a su presencia fuerte en el mercado norte americano, europeo y también en chino. Este
grupo es propietario de la marca Toyota, Lexus, Daihatsu y muchas otras marcas de coches.
Sin embargo, después del terremoto y del tsunami de 2011, Toyota ha perdido su posición de
líder del mercado.
El segundo grupo productor de coches que ha conocido estos últimos años fases de
restructuración sucesivas, es el grupo General Motors, originario de los Estados Unidos.
General Motors es el fabricante de automóviles extranjero que más vende en China, con un
12,5% del mercado. La empresa fabrica la mayoría de sus vehículos para el mercado chino
localmente, a través de su joint venture con Shanghái GM. Es gracias a su presencia en China
que el grupo ha podido superar la crisis económica de 2008.
El tercer productor de vehículos en 2010, que en ha tomado el liderazgo en 2011, es el grupo
Alemán, Volkswagen. Este ha desarrollado una política de producción y comercial dirigida
hacia los mercados emergentes que le ha empujado hacia delante. El grupo es ahora un
modelo para muchos constructores de automóviles porque gracias a su política, Volkswagen
ha logrado posicionar sus coches como coches de alta calidad que respectan criterios de
fabricación muy estrictos, el famoso “fabricado en Alemania”.
El grupo Volkswagen es también un modelo para el grupo PSA Peugeot Citroën que intenta
seguir el ritmo impuesto por el alemán. En 2010, con productos de alta gama y las dos
terceras partes de sus ventas fuera de Europa, el grupo Volkswagen generó 127 mil millones
14
de euros de facturación cuando en el mismo tiempo el grupo PSA Peugeot Citroën genera
solo 56 mil millones de euros con las dos terceras partes de sus ventas en Europa.
1.5. Las nuevas áreas de desarrollo económico
En 2010, la producción mundial de vehículos aumentó de un 26% para alcanzar 77,9 millones
de vehículos. En las áreas desarrolladas, el nivel de producción es inferior al nivel observado
en 2007: Europa registra una disminución de un 17%, ALENA menos un 21% y Japón menos
un 17%. Sin embargo, los países emergentes registran un fuerte aumento de la producción de
vehículos entre 2007 y 2010 de un 32% en Asia y de un 20% en América latina. Entonces, se
puede decir que los grupos productores de vehículos han vuelto a diseñar sus redes de
producción de vehículos para adaptarles a la nueva demanda de los países emergentes y
también para reducir los costes de producción.
A nivel de la demanda, entre 2000 y 2010, el orden mundial ha cambiado de una manera
radical. Las grandes potencias económicas del siglo XX, han sufrido de una fuerte baja de la
demanda. En 2000, los países de la Unión Europea consumieron 14 312 087 vehículos contra
12 554 546 en 2010, o sea una baja de un 12,3% de la demanda. Con la misma tendencia, los
Estados Unidos consumieron 8 846 625 vehículos en 2000 contra 5 635 432 en 2010, o sea
una baja de un 36% en diez años. Pero en el mismo tiempo, la demanda mundial ha registrado
una subida de un 44,3% debido a la fuerte demanda de los países emergentes.
En pocos años China ha llegado a ser el primer mercado mundial de vehículos. Los
profesionales del sector estiman que en menos de diez años, China representará una tercera
parte de las ventas mundiales de vehículos, lo que implica un desplazamiento del centro de
gravedad de la industria automotriz mundial hacia el “Imperio del Medio”. Pero China, con su
legislación, controla su mercado. En efecto, para poder vender coches en China, la legislación
impone que los productores de vehículos creen joint-ventures con empresas chinas. Así, para
penetrar este mercado muy bien controlado, los constructores occidentales deben asociarse y
compartir sus saber hacer con otros fabricantes y adaptar sus vehículos a la demanda local que
ahora quiere vehículos específicos a su gusto y no como antes, invendidos llegando de Europa
o Estados Unidos. Es por lo que las marcas Peugeot y Citroën lanzaran en 2012 dos nuevos
vehículos diseñados y con motores tricilíndricos, el modelo Peugeot 301 y la Citroën CElysée.
Pero China no es la única zona del mundo con una fuerte demanda. Según las recientes
estadísticas de la CCFA, países como Argentina y Brasil han registrado respectivamente en
diez años un aumento de la demanda de un 133% y de un 140%.
Tanto en Asia, con China e India, como en América latina con Brasil y Argentina, los
constructores de automóviles han casi todos entendido la necesidad de buscar nuevos
15
mercados. Estos mercados que hace 15 años estaban considerados como sin interés por los
constructores se han convertido hoy en día en una obligación para que superen la nueva crisis
y los nuevos cambios económicos.
Lo hemos visto, los cambios actuales desorganizan la estructura del mercado automotor del
siglo XX. Ciertos productores de automóviles, como el grupo Volkswagen habían anticipado
estos cambios al principio de los años 2000 lo que les ha permitido absorber con más
facilidades las consecuencias de la crisis económica y financiera que estamos viviendo.
El grupo PSA Peugeot Citroën sigue este movimiento de reorganización desde 2006 y lo está
amplificando estos últimos años con muchas inversiones hacia países emergentes y con la
reorganización de sus plantas de producción.
1.6. La demanda, dos maneras de comprar
En el mercado del automóvil como en muchos otros mercados, se puede definir dos tipos de
consumidores con intereses diversos y modos de compra diferentes. En el mercado automotor
esta segmentación de la demanda tiene una importancia particular dado a las maneras de
consumir y a los productos consumidos por los diferentes actores.
1.6.1. Los particulares
Globalmente en Europa, un 60 % de las ventas de vehículos están destinados al mercado de
los particulares, es decir que los particulares juegan un papel importante para los
distribuidores de coches. El consumidor privado analiza y tiene una demanda muy diferente
del consumidor profesional. Por sus lados, los productores de coches conocen muy bien y
saben analizar la demanda procedente de los hogares, así organizaron sus gamas de vehículos
con modelos destinados a los jóvenes, parejas jóvenes, mujeres, familias…
En este estudio, no entraremos en detalle en la segmentación conocida del consumidor
privado porque está más dedicada al mercado B2B pero en contraparte vamos a explicar la
manera de consumir de los hogares y lo que esperan al comprar un coche.
En efecto, generalmente, cuando un hogar quiere comprar un vehículo que sea para
transportar, viajar o mover, lo compran directamente a cualquier distribuidor con o sin plan de
financiación. Es lo que llamamos una venta directa, una venta simple entre un vendedor y un
consumidor. Este tipo de venta permite identificar quien va a ser el conductor, conocer sus
gustos, y definir categorías de consumidores privados. Son ventas que se realizan en función
del presupuesto del hogar, o porque el coche tiene características especiales de potencia o de
diseño. Como lo vimos antes, los vehículos más vendidos en Europa en 2011 fueron los del
segmento B y C, con vehículos compactos y monovolúmenes para familias.
16
Así, en el periodo actual de crisis, con la baja del poder adquisitivo de los hogares, el mercado
de los particulares en Europa está cayendo fuertemente, especialmente en los mercados de
Europa del sur, Italia, España y Portugal. Este vínculo muy estrecho entre poder adquisitivo y
ventas de vehículos tiene consecuencias terribles para los mercados cuando al mismo tiempo
sabemos que un 60 % de las ventas de vehículos están destinados a los particulares.
Se puede decir que el mercado de los particulares permite en regla general, vender una gran
parte de los coches producidos con fuertes márgenes pero que al mismo tiempo, los
productores están muy dependientes de esos últimos.
1.6.2. Las particularidades del mercado B2B
Por su lado, el mercado B2B tiene un funcionamiento totalmente diferente del mercado de los
particulares. Dado a sus características intrínsecas, es un mercado más estable, con un nivel de
rendimiento programado y menos afectado por las crisis.
La definición del mercado B2B automotor es muy sencilla pues corresponde a la venta de
vehículos particulares y de vehículos utilitarios ligeros a clientes profesionales. El termino de
profesionales, representa las empresas que sean pequeñas y medianas empresas o grandes
cuentas, administraciones, compañías de rent-a-car o también compañías de leasing.
Con aproximadamente el 40 % de las ventas totales del mercado, el B2B es una real
oportunidad para los constructores. Es un factor de notoriedad, con volúmenes de ventas
importantes en una única venta.
Pero, a pesar de que sea un mercado muy interesante para los constructores, es además un
mercado muy tenso, que solicita mucha energía y una estructura dedicada. En las grandes
empresas, y aun más para las grandes cuentas, el sistema de compra es particular. No es solo
el hecho de un hombre quien necesita comprar un vehículo para mover como para un
consumidor tradicional. Aquí la estructura de compra cambia, con generalmente un
comprador nacional y para las multinacionales un comprador internacional quien centraliza
las compras. El papel jugado por estos compradores tanto a nivel internacional como nacional
es importante porque es la única persona en la empresa quien va a decidir de los vehículos con
los cuales sus equipos van a ir. En suma, el comprador es un actor clave y muy codiciado.
Además, a la diferencia del consumidor tradicional, la empresa compra de promedio, un 90 %
de sus vehículos en leasing. Lo que significa que en realidad no es la empresa quien compra el
vehículo sino una compañía de leasing. Entonces el cliente negocia los precios con el
vendedor y una vez le negocio cerrado, la compañía de leasing compra los vehículos para la
cuenta del cliente y les pone a disposición durante un periodo determinado.
1.6.2.1.
Las compañías de leasing
También llamadas compañías de renting y de gestión de flotas, las compañías de leasing
juegan un papel importante en el mercado B2B automotor. Según el instituto Xerfi que realizó
17
un reporte sobre las compañías de leasing en 2008, la actividad de alquiler a largo plazo, el
renting, es una actividad que consiste en poner un vehículo a disposición de una empresa para
un periodo superior a un año y mediante un alquiler mensual. La compañía de renting asegura
los costes y los riesgos vinculados a la gestión del parque automotor y por lo mismo se
encarga de la venta del vehículo como segunda mano.
Además, según los contratos, muchos otros servicios pueden ser ofrecidos al cliente por la
compañía de leasing, como por ejemplo una asistencia, la gestión de la gasolina, la prima de
seguro para en coche, o también un coche de sustitución en caso necesario.
Las compañías de renting y gestión de flotas funcionan en 4 etapas:
-
Compra del vehículo: la base de esta actividad es la negociación y la compra de los
vehículos a los constructores. Generalmente los precios están negociados para la
compañía de leasing cada año según el número de vehículos comprados. Una buena
compra va a permitir a la empresa hacer buenas márgenes.
-
Fase de alquiler: con 3 años como mínimo, los contratos de alquiler fijan las bases de
la relación comercial entre el cliente profesional y la compañía de leasing. Durante
todo el periodo de alquiler, el cliente paga un alquiler fijado al principio dependiente
del precio de compra, del valor residual del vehículo y otros parámetros como los
servicios ofrecidos.
-
Gestión de flotas: la compañía de renting gestiona la flota del cliente durante el
periodo del contrato. Se encarga del entretenimiento de los vehículos, es una
externalización de la gestión a la compañía.
-
Reventa del vehículo: después de los tres años de contrato, la compañía de leasing
recoge el coche y lo vende en el mercado de segunda mano. Es como para la compra,
una fase importante de esta actividad. Para asegurar un precio de venta mínimo,
existen ciertos contratos en los cuales el constructor que vendió el coche se encarga de
volver a comprarlo. Sino, la compañía de renting lo vende según un valor estimado a
la compra, el valor residual.
Este sector de actividad es particularmente concentrado en Francia, los cuatros lideres poseen
las dos terceras partes del mercado. BNP Paribas con ARVAL, PSA Peugeot Citroën con
CREDIPAR, Société Générale con ALD Automotive, Volkswagen con Lease Plan, y General
Electric con GE fleet controlan un 83% del mercado. Este sector es dominado por captivas de
constructores y por bancas.
La entrada de este nuevo actor en el proceso de compra implica una barrera adicional al
vender vehículos. En el caso de petición de oferta, el cliente puede solicitar la ayuda de una
18
empresa externa, de gestión de flotas llamado “Fleeter”. Esta empresa puede organizar la
integralidad de la petición de oferta, pidiendo informaciones y ofertas a los diferentes
constructores. Funciona como un consultante que tiene como meta reducir al máximum el
coste de posesión de los vehículos e optimizar las soluciones de movilidad por su cliente. El
“Fleeter”, gestor de flotas va a complicar el trabajo de los constructores favoreciendo las
ofertas con descuentos y por lo mismo aumentar la competencia en el mercado.
De todas formas, tanto con una petición de oferta como en un negocio directo, los motivos de
compra son diferentes de la venta al consumidor tradicional. El comprador funda su elección
en dos indicadores principales, el TCO1 y el nivel de emisión de CO2.
1.6.2.2.
El TCO
A finales de 80, Gartner, empresa especialista en informática, desarrolló el concepto de TCO
con la meta de determinar el coste de posesión y de uso de un ordenador. Unas décadas
después, este concepto es un estándar en la evaluación de los costes aplicados a la gestión de
flotas.
En el marco de las ventas en B2B, el TCO tiene mucha importancia. El cliente no solo mira el
precio del vehículo y el descuento otorgado por el vendedor sino también todos los gastos
anexos que el cliente deberá pagar durante todo el periodo de posesión del vehículo. Aquí
abajo tenemos un ejemplo de cálculo de TCO tomando en cuento los diferentes gastos que
pueden ser incluidos.
Diferentes gastos incluidos en el TCO
5%
4%
12%
Seguro
8%
Gazolina
Depreciación
4%
21%
5%
Administración
Impuestos
1%
Mantenimiento
Intereses
Neumáticos
Desgaste
40%
Una vez la cotización de todos los vehículos hecha, el cliente puede comparar lo que en
realidad le va a costar un vehículo durante su periodo de uso, y decidir de la mejor oferta.
Enfocarse sobre el TCO permite adoptar una perspectiva de optimización de costes, y permite
1
TCO : Coste total de posesión
19
a la empresa tener una visión global y más completa de los gastos. El presupuesto de gestión
de flotas representa una parte importante del presupuesto total de una empresa, entonces una
buena gestión es una responsabilidad estratégica para la empresa.
1.6.2.3.
Emisión de CO2
El otro parámetro que hoy en día tiene su importancia es el nivel de emisión de CO2. Aquella
consideración es nueva, apareció hace poco tiempo con las primeras leyes gubernamentales
enmarcando la responsabilidad social y medioambiental de las empresas. Según su definición,
la responsabilidad ambiental es la imputabilidad de una valoración positiva o negativa por el
impacto ecológico de una decisión.
Para las empresas el tema de la reducción de las emisiones de CO2 tiene ventajas. Primero
porque este reducción de emisiones está vinculada con una reducción del consumo de
gasolina o sea menos gastos y salvo de dinero. Segundo porque esta reducción de emisiones
va con un aumento de la concientización ambiental de la empresa. Tercero porque en unos
países, como Francia por ejemplo, existe una imposición según las emisiones de CO2. Por fin,
porque estos esfuerzos pueden ser utilizados por la empresa como una mejora de su imagen
hacia el consumidor.
Lo hemos visto, aunque la meta sea misma, vender vehículos, el negocio en B2B y el negocio
con el consumidor tradicional son diferentes por varias razones, estructuras diferentes, modos
de compra diferentes y finalmente, motivos diferentes.
1.7. Segmentación de los clientes B2B
Ahora vamos a analizar e intentar segmentar la clientela B2B que en seguida nos permitirá
entender con más facilidad como la organización del grupo PSA Peugeot Citroën responde a
las varias necesidades de los clientes B2B. Analizar a los clientes y sus necesidades es
primordial en una organización comercial que quiere acercarse lo más posible de los a quien
quiere vender.
El objetivo aquí es presentar una segmentación de los clientes B2B. Podemos representar el
mercado B2B con una pirámide segmentada en 4 partes. De costumbre en el mercado
automotor, segmentamos los clientes según el número de vehículos que tienen en sus flotas y
no función de los resultados de la empresa como lo puede ser en otros mercados. Esta visión
del mercado es lógica, porque permite diferenciar los clientes según el potencial de compra.
Aquí, con la pirámide, segmentamos los clientes en 4 partes. Primero, las grandes cuentas
internacionales, que tienen más de 1000 vehículos en parque y una presencia en más de 2
20
países. Estos grandes grupos son directamente tratados por los equipos internacionales de los
Grandes Cuentas Internacionales a la sede, los IKAM2.
Por segundo, los clientes nacionales, grandes cuentas nacionales, ellos suelen ser filiales de
una gran cuenta internacional pero pueden también ser una gran cuenta nacional que no tiene
presencia en otros países. Podemos tomar como ejemplo la Renfe, empresa pública, con
actividades solo en España. Generalmente definimos una gran cuenta nacional como un
cliente que tiene más de 100 vehículos en parque con una presencia en un solo país. Las
grandes cuentas nacionales son tratadas por equipos especializados, los NKAM3 que trabajan
a nivel nacional.
Las dos otras categorías de clientes son las pequeñas y medianas empresas y las profesiones
liberales que ellos no tienen muchos vehículos en parque. Estos clientes son directamente
tratados por lo que llamamos la red comercial, es decir los concesionarios locales.
Clientes
internacionales
Clientes nacionales
PYME
Profesiones liberales
En los próximos capítulos entraremos en detalle en el papel que cada uno juega en la
organización comercial.
2
IKAM : International Key Account Manager: Persona quien maneja las relaciones con una gran cuenta
internacional.
3
NKAM :National Key Account Manager : Persona quien maneja las relaciones con una gran cuenta nacional
21
2. El grupo PSA Peugeot Citroen
En solo un medio siglo, la marca Peugeot se transformó en un grupo poderoso y diversificado
con la compra de Citroën al grupo Michelin y la creación de las diferentes entidades del
grupo. La pequeña marca de coches ha llegado a ser un actor importante del mercado Europeo
pero está sufriendo de las consecuencias de la crisis mundial que está cambiando poco a poco
las reglas del juego.
2.1. Las diferentes entidades del grupo
Para afrontar las dificultades del mercado automotor, Peugeot con Citroën se dotaron de
nuevas entidades, es una diversificación del grupo. Esta diversificación tuvo como prioridad
ayudar las dos marcas de coches a globalizarse entregándoles una ayuda logística y financiera
en un mercado muy tenso.
2.1.1. Actividad automovilística
PSA Peugeot Citroën resulta de la fusión adquisición de la famosa marca Citroën por el grupo
Peugeot en el año 1974. Ahora presente en 160 países en el mundo, con una producción de
más de 3 605 500 vehículos, el grupo francés genera más de 56 mil millones de euros de
facturación en 2010. Pero antes de ser un grupo de automóviles líder en Europa y reconocido
en el mercado mundial, Peugeot y Citroën eran dos pequeñas empresas familiares que no eran
destinadas a trabajar en el automóvil.
2.1.1.1.
Peugeot, del molinillo de café al automóvil
Al principio del siglo XIX, Jean-Jacques Peugeot fundó su primera empresa de fabricación de
molinillos de café con sus hijos en Montbeliard donde eran originarios. La familia Peugeot se
destacó también en la fabricación artesanal de pimenteros y saleros de mesa finamente
decorados por el león de la marca. En 1885, Armand Peugeot, miembro de la familia, fundó
su empresa de fabricación de bicicletas que tuvo suceso para finalmente, en 1889, lanzarse en
la producción de automóviles.
En esta época el mercado automóvil, como nuevo medio de transporte, se encuentra una fase
de crecimiento económico muy fuerte. El nuevo negocio de la familia, dirigido por Armand se
porta bien con una facturación que aumenta rápidamente y que permite llevar una política
social muy ambiciosa por la época. En efecto, Peugeot ofrece a sus empleados jornadas
laborales reducidas de 10 horas, un plan de pensiones y un seguro contra accidentes.
Antes de la primera guerra mundial, Peugeot produjo 10 000 vehículos al año, es decir la
mitad de la producción francesa. Sin embargo después de la guerra, la empresa familiar se
encuentro en una situación económica difícil con ventas en baja. En este momento, los
22
propietarios de la empresa, decidieron separar la actividad automóvil de las bicicletas.
Volvieron a concentrar la producción en la planta de Sochaux en la cual produjeron la
cienmilésima Peugeot en 1925. Gracias a la reducción de gastos junto con el suceso de la
Peugeot 201, la empresa atravesó la crisis de 1929 sin problema.
A raíz de terminarse la segunda guerra mundial, Peugeot llevó una política industrial de mono
modelo, a saber un modelo de vehículo exclusivo para reducir los costes hasta los años 70 en
los cuales la empresa llegó a ser el segundo fabricante francés de caros con más de 500 000
vehículos.
2.1.1.2.
Citroën, una tecnología de vanguardia
Por su parte, Citroën ha tenido una historia un poco diferente de la de Peugeot, con un hombre
llamado André Citroën. La industria automotriz le debe mucho a este hombre que era
visionario y siempre dirigido hacia el futuro y la innovación. André Citroën nació en 1878 y
estudió una carrera de ingeniería. Pronto, fundió su propia empresa de fabricación de
engranaje que le fue muy bien y que le permitió aprender mucho del mundo automóvil, que
era una industria naciente. Fue cuando uno de sus clientes constructor automóvil, al borde de
la quiebra, pidió la ayuda de Citroën, que André decidió crear su empresa de fabricación de
vehículos. En 1912 viajó a los Estados Unidos, donde comprobó lo que entonces era una
revolución: la llamada organización científica del trabajo que permitía la fabricación en serie.
El mejor ejemplo lo encontró en Henry Ford y su modelo "T" que exportó a Francia para
aumentar su productividad.
Pero, la primera guerra mundial surgió en Francia y cambió las cosas. André se dio cuenta de
la falta de municiones y decidió montar una fábrica de obuses: al poco tiempo producía
10.000 obuses diarios, que en 1917 llegaron a 50.000. Se convirtió durante la primera guerra
mundial en un símbolo nacional que ayudó Francia a ganar la guerra. Una vez la guerra
terminada, André decidió volver a fabricar automóviles, readaptó su fábrica e introdujo una
serie de innovaciones con una política social muy importante.
En 1922, André Citroën lanzó la posibilidad de comprar vehículos a crédito y abrió un
servicio postventa. Este hombre visionario que tenía buena prensa en Francia, organizó la
primera travesía de Francia y se lanzó en la travesía del Sahara y luego de China, era antes de
todo un hombre de marketing que sabía perfectamente como sensibilizar a la opinión pública.
Fue uno de los primeros a darse cuenta de la importancia de la publicidad y de la
comunicación. Hizo tirar varios automóviles desde un acantilado para demostrar su robustez,
contrató aviones para que escribieran su nombre en el cielo, instaló un cartel gigante sobre la
torre Eiffel. Era el periodo post guerra, los años locos4 durante los cuales todo parecía posible.
4
Année folles : 1919-1929
23
Inspirado por Ford y los Estados Unidos, André Citroën era un hombre desmesurado. Cuando
ocurrió la crisis de 1929, él decidió invertir aún más en una nueva fábrica que pudiera
producir hasta 1000 automóviles al día. Gastó tantos dineros en fiestas, eventos y publicidad
que en noviembre 1934, los bancos decidieron no concederle nuevos préstamos. Sin otras
posibilidades, a punto de quebrar, Citroën se retiró y traspasó sus acciones a una otra grande
empresa francesa, Michelin.
Unas décadas después, Michelin vendió las acciones a la familia Peugeot que fundó en 1974,
el grupo PSA Peugeot Citroën. Un grupo con una fuerte implicación en la historia francesa,
que invirtió en la innovación, la tecnología y sobre todo en el bienestar de sus empleados, con
una política social de punta.
2.1.2. Banco, PSA Finance
Controlada en totalidad por Peugeot S.A., Banque PSA Finance asegura en los 23 países en
los cuales esta implantada, la financiación de las ventas de vehículos Peugeot y Citroën. Tiene
como meta, ayudar la venta de vehículos de las dos marcas y fidelizar sus clientes
comercializando gamas de productos financieros y asegurar los riesgos tomados por las redes
de distribución.
BPF, de su acrónimo, propone a los clientes de las dos marcas, ofertas de financiación de los
vehículos y servicios. Para los particulares como para las empresas, BFP propone sistemas de
crédito y de leasing, con extensiones de garantía, servicio de mantenimiento de los coches y
también productos financieros como seguro de vida, de invalidez, de paro.
Con 532 millones de euros de beneficio en 2011, BPF sigue siendo una actividad muy
rentable para el grupo y continua en esta dinámica de crecimiento. Estos buenos resultados de
la entidad financiera muestran la eficacidad y la calidad de los productos financieros ofrecidos
a una clientela siempre más rigurosa.
2.1.3. GEFCO
GEFCO es un actor clave en el ámbito de la logística industrial y automovilística, La empresa,
filial del grupo PSA Peugeot Citroën, proporciona soluciones logísticas completas y eficaces
a sus clientes industriales en todo el mundo. En 2010, el grupo GEFCO registró una
facturación de 3.351 millones de euros, lo que representa un aumento del 16 % respecto a la
de 2009. El resultado operacional fue de 198 millones de euros, o el 5,9 % de la facturación y
alcanzó 223 millones de euros en 2011 lo que participa fuertemente a los buenos resultados
del grupo PSA Peugeot Citroën.
GEFCO ha realizado el 77 % de su crecimiento fuera de Francia, lo que confirma su objetivo
de privilegiar el desarrollo internacional en zonas geográficas de rápido crecimiento: +63 % el
Sudamérica, el +38 % en Europa central y oriental y el +41 % en los países del Mediterráneo
24
y China. GEFCO cuenta con el apoyo de 9.400 empleados en todo el mundo y con 29 filiales.
Es una parte muy estratégica del grupo que recientemente fue un factor clave en la decisión de
GM de firmar una alianza con PSA Peugeot Citroën.
2.1.4. FAURECIA
Faurecia es un líder mundial de equipamiento automotor fíliale de PSA Peugeot Citroën.
Fabrican asientos de coches, salpicaderos, tubos de escapes y exteriores de vehículos. La
fíliale de PSA Peugeot Citroën fundada en 1987 consta con 84 000 empleados en el mundo.
Faurecia está presente en 33 países en el mundo con 270 sitios de producción y 40 centros de
Búsqueda y Desarrollo. Tiene por clientes la casi totalidad de los constructores de vehículos
del mundo, cuyo ellos de las economías emergentes, India, China y Rusia. Deficitaria durante
muchos años, Faurecia ha registrado una mejora de su situación económica aprovechando del
desarrollo de los constructores alemanes y de los países emergentes. En 2008, la empresa
registró una pérdida de 575 millones de euros azotada por los malos resultados de las ventas
de coches en el mundo y registra un beneficio neto de 371 millones de euros en 2011. En
pocos años Faurecia, ha llegado a ser la primera fuente de provechos para el grupo.
2.2. Resultados del grupo
A pesar de que el grupo sigue haciendo beneficios, la división automotriz registró en 2011
una pérdida de 92 millones de euros aunque en 2010 registró una resultado positivo de 621
millones de euros. Esta pérdida importante de la división automotriz resulta de la contracción
de los principales mercados del grupo dado a varios factores macro económicos.
Por lo tanto, el grupo sigue siendo beneficiario en 2011 gracias a sus otras actividades.
Faurecia y Banque PSA Finance permitieron generar un beneficio respectivo de 651 y 532
millones de euros en 2011.
2011
FAURECIA
GEFCO
Banque PSA Finance
Peugeot Citroën Automobile
-200
-100
PC Automobile
2011
-92
0
100
200
Banque PSA Finance
532
25
300
400
GEFCO
223
500
600
FAURECIA
651
700
Lo que es más preocupante para el grupo PSA Peugeot Citroën es su nivel de endeudamiento
que sufre de la falta de liquidez del grupo y de los malos resultados de la sección automotriz.
El endeudamiento del grupo sigue aumentando desde muchos años y alcanzó en 2011 un
nuevo record, 3,4 mil millones de euros o sea casi 3 veces el nivel de endeudamiento de 2010.
2.3. La visión del grupo a medio y largo plazo
Con la fuerte baja de los mercados europeos estos últimos años la sección automotriz del
grupo está sufriendo de una baja de sus ventas en sus principales mercados o sea Europa del
sur. El mercado Europeo cayo de un 7% al primer semestre de 2012 en comparación con el de
2011, consecuencia de la recesión de ciertos países en Europa del sur.
Esta reducción considerable de las ventas en Europa genera una sur producción de coches
para las dos marcas, con niveles de existencias que alcanzan un nivel récord en los almacenes
y que se devalúan, 69 días de existencias a fines de 2011 en contra de 62 días en 2010 al
mismo periodo.
Esta situación crítica que el grupo conoce desde hace poco tiempo genera una falta de
tesorería que tiene que ser resuelta rápidamente para que el grupo pueda seguir invirtiendo. La
fuerte baja de los mercados Europeos impone una restructuración inmediata de la producción.
2.3.1. Operación de cesión de activos
A principio de este año, la dirección decidió lanzar un plan de salvo de tesorería que consta
con varias operaciones con impacto en las diferentes secciones del grupo.
Este plan de gestión más riguroso de los gastos que permitirá salvar 800 millones de euros
esta unido a un plan de cesión de activos con la venta de numerosos sedes del grupo, como
por ejemplo la venta de la sede histórica de Peugeot en Francia, el sitio de la avenida de la
Grande Armée. Estas varias operaciones de cesión de edificios permiten generar un flujo
importante de liquidez.
La segunda operación de cesión de activos implico el año pasado la venta integral de CITER,
la agencia de alquiler de coches líder en el mundo a Entreprise Holdings. Esta transacción
tuvo el efecto inmediato de reducir la deuda neta de PSA Peugeot Citroën de casi 440
millones de euros. Para seguir con este plan, el grupo prevé abrir el capital del transportista
GEFCO en los próximos meses esperando sacar 500 millones de euros de esa operación.
Con la meta final de salvar dinero y de reducir el endeudamiento del grupo, PSA Peugeot
Citroën puso en marcha este plan de cesión de activos que en realidad va a unirse con una
operación de acercamiento con el Americano General Motors.
26
2.3.2. Alianza estratégica entre PSA Peugeot Citroën y GM
Es el 29 de febrero de 2012 que PSA Peugeot Citroën y General Motors oficializaron la nueva
alianza estratégica mundial. Aprovechando de la combinación de las fuerzas y del saber hacer
de las dos empresas, esta alianza estratégica contribuirá a la rentabilidad de los dos miembros
y permitirá mejorar su competitividad.
Esta nueva alianza se basa sobre dos principios, el reparto de las plataformas de vehículos, de
componentes y de módulos por un lado. Y por otro, la creación de una joint-venture destinada
a las compras de productos y servicios para ambos grupos con un volumen de compra
combinado de 125 mil millones de dólares. El importe de sinergias estimado alcanzara dentro
de cinco años 2 mil millones de euros.
2.3.3. Reorganización de la producción
A final de juño, lo que llamamos “Mix marché” en el sector automotor es particularmente
desfavorable para el grupo. Es decir que los mercados en los cuales tenemos la presencia más
fuerte, son los que bajan con más violencia. En cambio, los mercados estables o con ligero
aumento son los en los cuales vendemos pocos vehículos. A final de juño, el mercado francés
registro sobre los seis primeros meses una baja de un 13,3%, el mercado español por su
cuenta bajó de un 10,2%. La baja más violenta se registró en Italia, con un mercado en
disminución de unos 21,4%.
Las tendencias de los mercados muestran un seguimiento de la baja de los volúmenes de
vehículos vendidos en Europa que podría alcanzar un 8% a finales de 2012.
En cambio, los mercados emergentes registraron durante el primer semestre de 2012 una
progresión. El mercado ruso aumentó de un 15,2% y el mercado chino de un 5,6%, por su
cuenta América Latina queda estable. Se puede observar con mucha facilidad los cambios que
se están operando en el mercado automotor con un fuerte desplazamiento del centro de
gravedad hacia los países emergentes. La gran dificultad de las empresas industriales como
PSA Peugeot Citroën por ejemplo, es no solo el coste de las materias primas sino también el
coste de entrega de los bienes. En este caso, con una producción mayoritariamente en Europa,
el grupo tiene muchas dificultades en seguir siendo competitivo frente a competidores que
ellos tienen plantas de producción cerca del cliente final.
Por todas estas razones de baja de los mercados principales del grupo, de emergencia de
nuevas potencias, el grupo tomo la decisión de reorganizar sus plantas. El 26 de julio de 2012,
PSA Peugeot Citroën anunció durante su Comité Central de Empresa, la interrupción total de
la producción de la planta de Aulnay cerca de Paris y recortes importantes en la plantilla.
Estas decisiones duras fueron anunciadas unos meses después de la apertura de la planta de
Kaluga en Rusia, y de los nuevos acuerdos de producción en China. En realidad, estos eventos
27
son sólo un paso en la estrategia de globalización que el grupo había puesto en marcha desde
hace varios años, por desgracia un paso obligatorio en un mercado tan competitivo.
3. Un grupo, dos marcas distintas
3.1. Una organización única
Aunque las marcas Peugeot y Citroën sean diferentes en término de producto y de estrategia,
a nivel central hacen parte de la dirección de las marcas y tienen una estructura única con la
Dirección del Comercio Europa (DCE) y la Dirección de las Operaciones Internacionales
(DOI). Estas dos direcciones están encargadas de la estrategia y del desarrollo de las dos
marcas a nivel europeo y mundial. Responsables de los resultados comerciales de las marcas
en sus zonas respectivas, dirigen la parte Vehículos de segunda mano, el BtoB, y se encargan
de la calidad de la red comercial. En contra, en la mayoría de los países las marcas
permanecen separadas una de otra. Las redes comerciales siguen siendo autónomas, solo que
a nivel de la sede, la información está centralizada en entidades bi-marcas. Esta estrategia
permite que cada marca pueda tener su propia estrategia de venta, su propio sistema de
comunicación, en breve, su propia identidad.
3.1.1. El B2B
En los próximos capítulos trataremos de las misiones que he podido tener durante este año en
PSA Peugeot Citroën. Para poder entender con más facilidad todo lo que hice este año me
parece importante presentar el contexto de trabajo en el que evolucioné.
Para poner las bases es muy importante saber que la relación comercial B2B con pequeñas y
medianas empresas esta manejada directamente dentro de cada país por la red de
concesionarios. Es decir que estos clientes negocian directamente en el punto de venta local.
Para las empresas nacionales más grandes en término de flotas, o sea que representan un
interés particular, un potencial importante de compra, la relación esta manejada por un
NKAM en el país por cada marca. Es decir que cuando una empresa quiere comprar vehículos
Citroën, el comprador de la empresa queda con el NKAM Citroën para negociar las
modalidades del contrato de venta. En el caso de una empresa con un fuerte potencial de
compra, con una presencia un varios países, la relación está centralizada a la sede por los
equipos de los Grandes Cuentas Internacionales.
El B2B internacional de las dos marcas está dirigido por Olivier Bodet desde el principio del
año 2012. El B2B internacional esta responsable de los resultados B2B de las marcas en todos
los países así que está muy vinculado con los equipos nacionales y locales. El B2B
internacional hace un trabajo de centralización de la información, estudia la evolución de los
diferentes mercados B2B en los cuales las marcas están presentes y juega un papel de control
de la calidad del servicio. Ayuda también la red comercial B2B en sus problemáticas diarias.
28
Reagrupa todas las entidades necesarias para poder ayudar las filiales de las dos marcas, es un
apoyo estratégico a la comercialización de los vehículos en B2B.
Ahora vamos a intentar explicar las diferentes entidades que componen el B2B internacional.
La primera entidad del B2B es el Business Development5. Este equipo, dirigido por Patrice
Mouly, y compuesto por cinco Business Developers es el punto clave entre el B2B
internacional y los países. Juegan un papel muy importante en la difusión y la armonización
de la estrategia y de las decisiones decididas en la sede. Ayudan las filiales en cada país a
aplicar de la mejor manera los procesos del Grupo. La otra misión del Business Development
es vigilar los mercados B2B en Europa. Con diferentes estudios de mercado, observan de
manera mensual la evolución de los mercados por canal de consumidor o por vehículo. Una
vez los estudios realizados, analizan las tendencias futuras y ponen en marcha con los países
el plan y los objetivos a realizar para los futuros meses. Por ejemplo, si los Business
Developers6 notan una baja importante de la cuota de mercado de un vehículo, van a analizar
el problema con la filial y los equipos locales e intentar encontrar soluciones para vender más
o simplemente solucionar el problema. Construyen mensualmente un reporte con tres
indicadores estratégicos del negocio B2B, la evolución de los mercados, la cuota de mercado
de las marcas y la rentabilidad de las operaciones por país.
Con exactamente las mismas responsabilidades, el Business Development International se
encarga de las relaciones con las filiales e importadores fuera de Europa. Siguen la evolución
de los mercados, ayudan diariamente el negocio en países menos maduros que los europeos y
apoyan los equipos locales.
Un equipo se encarga de los valores residuales y de la relación con las compañías de Rent-acar, o sea la compañía de alquiler a corto plazo. El valor residual es el valor de reventa de un
vehículo después de 2 o 3 años de uso, es muy útil para saber a qué precio vender un vehículo
que recogemos de un negocio con una compañía de leasing por ejemplo.
Una entidad Grandes Cuentas Internacionales en la cual trabajo y entraremos con más detalles
en las próximas línea, trata los clientes con una presencia un más de 2 países.
Por fin, una entidad relaciones con las compañías de leasing que maneja todas las relaciones
con las principales compañías de leasing en el mundo. Tienen como objetivo facilitar el
negocio entre los clientes grandes cuentas y las marcas. Lo hemos visto antes, con las grandes
cuentas, un 90% de los negocios están cerrados con la presencia de una compañía de leasing
que gestiona el contrato, es por lo que esta entidad compuesta de 3 personas mantiene fuertes
relaciones entre el grupo y las compañías de leasing y gestión de flotas.
5
6
Business Development : Desarrollo del Negocio
Business Developers : Persona que se encarga de desarrollar el negocio
29
3.1.2. Grandes Cuentas, una estructura dedicada
Ahora que hemos visto cómo funciona el B2B y como la estructura del grupo permite una
buena gestión de los clientes, vamos a observar como las grandes cuentas internacionales
están manejadas, qué papel juegan los IKAM, que hacen los NKAM y como el Back office
ayuda.
El equipo de IKAM está dirigido por Hugues de Laage de Meux desde el principio del año
2012. Antes quedaban dos entidades, una Peugeot y otra Citroën que fueron combinadas en
una sola con la reorganización de los equipos a principio de 2012. Este equipo está compuesto
de 10 Ikams repartidos por áreas, es decir que cada uno es responsable de los clientes
internacionales cuya sede queda en su país o en su área de actividad. Los diez Ikams están
repartidos en Europa, 3 en Francia, 2 en Alemania, 1 en España, 1 en Inglaterra, 1 en Bélgica,
1 responsable de los países bajos y de los países norte europeos y 1 para Italia y países del
Este.
Este equipo con la ayuda del Back-Office7, fue creado para centralizar las informaciones y las
relaciones para una gran cuenta internacional. Antes, para comprar vehículos, cada filial
Peugeot o Citroën en cada país iba a negociar con el comprador local de la gran cuenta
internacional. La creación de esta entidad internacional vino del hecho de que era imposible
para la marca en la sede, saber que fue comprado por una gran cuenta y a qué precio a nivel
nacional. Esto también era un problema para grandes cuentas que tenían un solo comprador a
nivel internacional que tuvieron que negociar los precios en cada país. De la misma manera, el
hecho de centralizar la información permite saber cuáles son los volúmenes comprados en
total por una gran cuenta en todos los países donde está presente y ofrecerle el mejor
descuento en función del número de vehículos que va a comprar.
Así, en 2010, decidieron crear una entidad de los Grandes Cuentas Internacionales que maneja
y centraliza la relación con el cliente internacional. Entonces, el trabajo de los Ikams no es
vender vehículos sino de manera indirecta, porque negocian un contrato “marco” que permite
a ambas marcas ser seleccionadas. En otros términos con estos contratos, las grandes cuentas
nos avalan y las filiales de la Gran Cuenta en todos los países pueden comprar Peugeot o
Citroën.
Para ilustrar, tomamos como ejemplo el grupo X Este grupo está presente en muchos países
en el mundo y necesita vehículos para su plantilla. Antes, pedimos a X de comprar los
vehículos en local si poder negociar los precios sino a nivel nacional. Ahora el IKAM cierra
un contrato marco con el comprador internacional de X con descuentos fijos por país. El
grupo X transmite a sus filiales el contrato y los descuentos otorgados por parte de Peugeot y
Citroën. La filial de X en Romania puede ir a comprar vehículos beneficiando de las mismas
condiciones comerciales. Ahí el trabajo del Nkam es de manejar la relación con el cliente a
7
Back-office : entidad que apoya a los IKAM en sus negocios
30
nivel local, o sea contactar la filial X en Romania para mantener buenas relaciones e intentar
aumentar los volúmenes de vehículos comprados.
El Back Office por su parte está compuesto de 8 personas que apoyan a los Ikams, preparan
las ofertas, los descuentos o también contestan a las peticiones de ofertas. Es un papel clave
de la organización a menudo invisible, pero que trabaja para que el Ikam pueda presentar las
ofertas a sus clientes.
3.2. Peugeot y Citroën, dos imágenes de marca
3.2.1. Imagen de marca Peugeot (anexo 1)
Peugeot tiene una imagen de marca muy fuerte, es una marca global, conocida en todo el
mundo como moderna. Es también un líder que toma en cuenta la importancia de la “Nueva
visión automotriz”, medio ambiente, movilidad, servicios, conectividad, y nuevos
comportamientos del consumidor.
La imagen de Peugeot está fundada en dos bases, autenticidad y aspiración en el sentido de
ambición. Es también la exigencia de una marca de calidad y la emoción al usar el vehículo.
La exigencia exprime el rigor original de la empresa Peugeot, nacida de sus raíces en el Este
de Francia. Exprime también la eficacidad y la calidad de todos los productos de la marca. Por
su cuenta “Emoción” traduce las ambiciones de la marca. La emoción sigue siendo el corazón
de la experiencia automotriz y se queda como un elemento esencial para el futuro, es el placer
de conducir, la reactividad, el hedonismo. A lo largo de su historia, la marca se ha construido
con Exigencia y Emoción, son los puntos clave de la diferenciación frente a la competencia.
3.2.2. Imagen de marca Citroën
Una marca no es solamente un logo, no es un sistema gráfica, sino un conjunto de elementos.
Con el lanzamiento de la nueva línea DS, el constructor tuvo que volver a animar y reforzar la
marca Citroën que faltaba de dinamismo. Era un paso obligatorio para poder vender productos
diferentes, que expresan valores del mundo actual. Era requerido para poder acceder a la
categoría de las prestigiosas marcas de “Tecnología” como lo pueden ser Volkswagen, BMW
y Audi.
Así, Citroën ha vuelto a pensar su imagen de marca para convertirla en una marca cuya los
valores fundamentales son la tecnología y la creatividad con el eslogan “Creative Technolgy”.
Creatividad y tecnología porque Citroën beneficia de la imagen de una empresa que ha sabido
innovar e inventar durante los siglos con un saber hacer mundialmente conocido.
31
3.3. Soluciones de movilidad
Las marcas Peugeot y Citroën, presentes en la industria automovilística desde décadas no
solamente proponen a sus clientes vehículos sino una amplia gama de soluciones de
movilidad que vamos a intentar explicar. Estas soluciones de movilidad juntas con servicios
se desarrollaron con el tiempo y permiten a las marcas diferenciarse de los competidores con
un valor añadido.
Tanto para Peugeot como para Citroën, las marcas proponen una gama amplia de vehículos
atendiendo a la demanda de los consumidores. Las marcas han desarrollado productos para
estar presentes en casi todos los segmentos del mercado desde el segmento A con la C1 y 107
hasta el segmento con la C8 y 807. No vamos a presentar todos los modelos de la gama
porque son muchos y no hay un real interés en hacerlo pero en Anexo 2 puede observar los
diferentes vehículos vendidos por las dos marcas.
No que hay que saber es que dentro de cada segmento, las marcas proponen diferentes
versiones de vehículos con diferentes motorizaciones, diesel, gasolina o híbrida.
Citroën lanzó en 2010 su nueva línea de vehículos de alta gama, la línea DS. Hoy en día
cuenta con 3 modelos principales, la DS3, el modelo más pequeño de la línea, el intermediario
con DS4 y el modelo DS5. Especialmente fabricado para los mercados emergentes, Citroën va
a lanzar un modelo tri-cilíndricos, la DS9. (Anexo 3)
Únicamente para los mercados emergentes, Peugeot y Citroën van a lanzar en septiembre dos
nuevos modelos más familiares y menos costosos que la DS9. Estas dos berlinas se llamaran
301 para Peugeot y C-Elysée para el modelo de Citroën (Anexo 4). Tienen como principales
características, confortabilidad, robustez y espacio con 4,44 metros de largo.
PSA Peugeot Citroën es también un actor importante en el B2B, es el líder en Europa de los
vehículos utilitarios. Cada marca propone 4 modelos de vehículos utilitarios, del más
pequeño, Citroën Nemo y Peugeot Bipper al más grande, Citroën Jumper y Peugeot Boxer
(Anexo 5).
Como otra solución de movilidad, Peugeot y Citroën desde 2010 proponen dos vehículos
totalmente eléctricos, el modelo Ion para Peugeot y la Citroën Czero (como zero emission de
CO2). Fueron los dos primeros modelos totalmente eléctricos vendidos en Francia. Gracias a
una batería de Lithium, permiten moverse en la ciudad sin emisiones de gas carbónico.
(Anexo 6)
Para los que prefieren moverse solo con dos ruedas, Peugeot propone una gama amplia de 18
scooteres y tantas bicicletas pasando del ciclomotor a modelos para profesionales. Es otra
solución de movilidad destinada a otro tipo de clientela. Además de esta gama amplia,
Peugeot desarrolló modelos eléctricos para los que quieren echar una mano al medio
ambiente. (Anexo 7)
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Lo hemos visto, Peugeot y Citroën presentes en el mercado desde décadas han sabido
desarrollar soluciones de movilidad de alta calidad. Gracias a esta gama amplia, el grupo sabe
en este contexto diferenciarse de la competencia. Lo ha demostrado de nuevo con la
tecnología Hibrida. Con esta tecnología de punta, Peugeot y Citroën son los únicos en el
mundo que proponen vehículos Híbridos, diesel con eléctrico. La creatividad i la innovación
son el punto de lanza de las marcas Peugeot y Citroën.
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4. Mis misiones
Llegado en septiembre de 2011, mi experiencia dentro del grupo PSA Peugeot Citroën ha
durado 13 meses. 13 meses durante los cuales he podido aprender muchas cosas, aprender
sobre yo mismo, aprender un nuevo trabajo, aprender a evolucionar en un contexto
desfavorable. Esta experiencia me enseño la dificultad de trabajar en un gran grupo
internacional como PSA Peugeot Citroën, yo quien había trabajado 3 años en Pymes. Durante
este periodo de 13 meses he visto evolucionar mis misiones, poco a poco, mostrando mis
competencias y mostrando que tenía ganas de aprender.
En esta cuarta parte, vamos a entrar en el corazón de esta memoria, vamos a dar el enfoque al
contenido de mis misiones en este contexto internacional.
Para esta parte, teníamos la elección de explicar el contenido de nuestras misiones en empresa
de varias maneras, siguiendo un orden cronológico, por temas, por orden de importancia…
Pienso que sería más fácil entender y también más lógico, seguir el orden del negocio, o sea
seguir los pasos de la relación entre el Ikam y el cliente con todas las etapas que esta impone,
desde la creación de una oferta con el estudio de rentabilidad hasta el análisis de los
resultados.
Antes de empezar, les quiero recordar que empecé a trabajar el 1ero de septiembre de 2011
hasta el 30 de septiembre de 2012. Mi contrato empezó con los equipos Citroën dentro de la
entidad CBI (Citroën Business International) y con la reorganización de los equipos a
principio de 2012 llegué a ser el Asistente comercial de los Grandes Cuentas Internacionales
de las dos marcas, Peugeot y Citroën. Mi despacho está colocado a la cuarta planta de la sede
internacional de Citroën aunque sea bi-marca, cerca de la Puerta de Saint-Ouen en el barrio 17
de Paris. En la vida cotidiana, compartimos el mismo despacho abierto con 3 de los Ikams, los
francófonos.
4.1. IFDB – herramienta de GRC8
IFDB, de su nombre International Fleet Data Base es una herramienta GRC desarrollado por
ORACLE y comprado por las marcas para gestionar su base de clientes. Esta herramienta,
utilizada desde 2010 a la creación de los equipos internacionales, es una elección estratégica
con costes de desarrollo muy importantes y un despliegue a veces lento y complicado, por eso
es necesario optimizar la utilización de la herramienta. El desarrollo y la gestión de IFDB
tocan a los equipos GCI y al Back Office internacional. Así, Thomas Kempka, back office
manager, ha sido nombrado POA de la aplicación. El MOA por su parte es generalmente una
persona de los Grandes Cuentas Internacionales, a mí me tocó este papel. Es un papel
primordial, un trabajo en pareja con retos importantes para la actividad GCI. Estos últimos
8
GRC : Gestión de la Relación Cliente
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meses he pasado mucho tiempo con esta misión por culpa de los diferentes problemas
acarreados por la reorganización, luego lo veremos.
4.1.1. Presentación del programa
En producción desde julio 2010, IFDB es una aplicación Web de gestión de la relación
cliente. Este programa fue creado para permitir a los equipos internacionales Peugeot y
Citroën un seguimiento de la actividad B2B a través varias funcionalidades. La aplicación fue
desarrollada por la compañía Oracle, es un programa estándar, es decir que no fue
desarrollada solamente para Peugeot y Citroën sino para un sector de actividad lo que impone
que el programa no es flexible y adaptado a las necesidades del cliente. Un estudio preliminar
ha mostrado que la mayoría de los países que sean Peugeot o Citroën necesitaban una
herramienta para gestionar su actividad Grandes Cuentas. La decisión de elegir un sistema
global para todas las filiales vino del hecho de que había una multitud de sistemas en los
países con el uso de ficheros Excel que no cobraban la integralidad de la actividad B2B.
Además, la presencia de sistemas heterogéneos en los países no permitía una buena
transmisión de la información y era muy difícil para la sede poner juntas todas las
informaciones llegando de diferentes programas. Para aumentar en eficiencia y coordinar las
acciones entre nacional e internacional, decidieron reunir todos los programas en un solo,
IFDB, que será dividido en dos, uno para Peugeot y otro para Citroën.
Hoy en día, la aplicación ha sido desplegada en Italia, Suiza, Austria, España, Portugal y lo
están haciendo en Francia. En resumen, IFDB ya funciona en los principales mercados del
grupo.
En Anexo 8 pueden observar unas capturas de pantalla de la aplicación. IFDB es una base de
datos mejorada, con la posibilidad de crear fichas de cuenta o sea de cliente. En esta parte
encontramos todas las informaciones relativas a un cliente, nombre, dirección, tipo de cliente,
industria en la cual trabaja y muchas otras informaciones.
Cuenta
Ficha de flota
Ficha de politica
CO2
Ficha de contactos
Ficha de
descuentos
Informes de visita
Vinculada a la ficha de cuenta, la ficha de flota. Esta ficha da una visión global y también
precisa de la flota del cliente con una segmentación de la flota por tipo de vehículo, por país o
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también por marca. Conocer precisamente la flota total y por país de un cliente es muy
importante para poder construir ofertas adaptadas a las necesidades del cliente.
Vinculada a la ficha de cuenta, la ficha de política CO2. Es también una parte estratégica en la
cual el Ikam viene informar sobre las diferentes políticas relativas a las emisiones de CO2 en
la empresa. De hecho, una empresa puede decidir proponer solamente vehículos con un nivel
de emisión limitado a una cierta categoría de personas. Puede también existir una política para
los ejecutivos de la empresa que requiere vehículos de alta gama. Estas políticas internas a
nuestros clientes juegan un papel importante en nuestra manera de construir nuestras ofertas.
Vinculada a la ficha de cuenta, la ficha de contactos. Aquí vienen los contactos que tenemos
en la empresa son generalmente los compradores o los que toman decisiones en la empresa,
pueden también ser los directores financieros. De manera general, son todos los contactos con
quien podemos trabajar, no solo para la parte comercial sino también para toda la gestión del
contrato, así pueden también ser los jurídicos de la empresa. Es una base de contactos que
permite ver por cada cliente las personas que contactar.
Vinculada a la ficha de cuenta, la ficha de descuentos. Es la parte comercial de IFDB, con
todos los descuentos otorgados al cliente. Generalmente estos descuentos son recogidos por el
back office en relación con las filiales de Peugeot y Citroën. Los descuentos aparecen por país
y por vehículo, así un país puede dar descuentos diferentes por un mismo modelo, eso
dependiente de los volúmenes o de los precios locales. De todas formas, esta parte permite
seguir la evolución de los descuentos dados a un cliente y optimizar las ofertas.
Por fin, cada Ikam después de una entrevista con el cliente escribe un informe de visita en el
cual cuenta todos los asuntos tratados durante el meeting. Esto permite guardar un histórico de
todas las acciones que han sido decididas con el cliente. Es también para Hugues, el jefe de
los Ikams, una manera de seguir la actividad y las acciones de su plantilla.
De todos los datos que acabamos de ver, surge la posibilidad de arrancar estados sobre el
número de cliente por Ikam, el número de entrevista organizada, observar la cualidad de las
informaciones…
Ahora que hemos visto cómo funciona la aplicación IFDB y como esta usada por Peugeot y
Citroën, vamos a observar que fueron mis tareas con el programa.
4.1.2. Seguimiento cualitativo de la información
Después de una larga fase de adaptación, los equipos internacionales de Citroën con quien
trabajaré al principio, tuvieron que usar la aplicación a partir de marzo 2011. Para seguir el
nivel de información entrado por los Ikams, mi predecesora después de unos meses de uso,
creó unos indicadores de calidad que mostraron resultados satisfactorios para 3 meses de uso
pero insatisfactorios para convertir IFDB en una base de datos de calidad con informaciones
pertinentes.
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A mi llegada en septiembre 2011, Hugues de Laage, mi jefe me pidió seguir el tema de IFDB
y me encargó del control de las informaciones entradas en la aplicación. Su voluntad era de
convertir IFDB en una base con informaciones de calidad que en seguida permitirá sacar
informaciones marketing para mejorar nuestras ofertas comerciales o simplemente para hacer
mailing a los clientes.
En este contexto, para aumentar las informaciones y hacer un seguimiento cualitativo de la
base, he decidido definir y crear indicadores que cubren la mayoría de las informaciones
requeridas en IFDB. Así, a partir de septiembre, creé un verdadero panel de control con las
informaciones entradas a esta fecha. En Anexo 9, podemos observar todos los indicadores
seguidos en el panel de control.
Por primero las informaciones relativas a la ficha de cuenta. El número de cuentas creadas, el
ratio de cuentas con dirección valida, con teléfono, con un contacto como mínimo, con ficha
de política CO2 y con ficha de flota. Esta primera parte del panel de control da una vista sobre
el ratio de relleno de las cajas por Ikam.
Para entrar más en la calidad de las informaciones presentes en IFDB, he creado indicadores
que estiman la calidad de los datos por contacto. Para poder hacer un mailing automático con
una base de datos, necesita que la base sea llena, con el nombre y apellido del contacto, su
dirección postal y de correo electrónico, su puesto en la empresa, si es un hombre o una
mujer, su teléfono, y también con informaciones marketing, si puede participar a eventos o
no. Así por Ikam, el panel de control cuantifica el ratio de relleno de la base.
Con los primeros resultados de mi estudio, pedí a Hugues integrar y explicar a los Ikam
durante el punto mensual que tenemos, que íbamos a seguir mensualmente las informaciones
entradas en IFDB hasta obtener una base cualificada y limpia.
Repetí mensualmente el mismo estudio hasta diciembre. Observé una mejora de los datos
entrados en la aplicación mes tras mes lo que proba que el plan de acción definido al principio
era eficaz aunque notemos dificultades para los datos marketing de participación a eventos y
los intereses de los contactos. Durante el meeting mensual de diciembre hemos tratado este
tema con los Ikams que nos explicaron que no obtengan siempre esta información por parte
del cliente.
4.1.3. Seguimiento de la actividad GCI
Vimos en la sección precedente el seguimiento cualitativo de los datos en IFDB que era
necesario para poder tener una base limpia. Durante la primera parte de mi contrato Hugues
me pidió seguir también medio dos indicadores la actividad comercial de los Ikams.
Primero, a final de cada año, cuando los descuentos otorgados cambian por el año siguiente en
un país o solamente en un modelo, tenemos una obligación legal de volver a firmar un
contrato con el cliente. Es un proceso muy lento que toma tiempo para conseguir los nuevos
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descuentos de los países, presentar la nueva oferta al cliente y conseguir su firma. Así Hugues
pidió a los Ikam empezar firmar los nuevos contratos a final de diciembre para ganar tiempo.
Mi trabajo aquí, era de seguir todo este proceso con los nuevos contratos. Con IFDB, de
manera semanal, salía los datos y construía la evolución de los contratos por Ikam, eso nos
permitía observar cuantos contratos quedaban a renovar. En Anexo 10 podemos ver el fichero
que construí con todos los Ikams Citroën, y la evolución de la renovación de cada contrato. El
objetivo que nos fijamos con Hugues era una renovación a un 60% de los contratos a final de
diciembre, podemos ver que a la fecha del 12 de diciembre unos de los Ikams habían ya
lanzados la integralidad de sus contratos y otros no habían empezado, es la principal dificultad
en trabajar en un contexto internacional con gente de orígenes y culturas diferentes.
El segundo seguimiento que hice durante el mismo periodo es decir entre mi llegada en
septiembre y diciembre es un seguimiento de las visitas cliente que realizaron los Ikams.
Hugues como jefe de los Ikams quería saber de manera semanal el número de entrevistas que
cada Ikam tenía para poder comparar la actividad de cada uno. Este tema es también
vinculado con el precedente porque generalmente en este periodo del año las entrevistas con
los clientes están dedicadas a la renovación de los contratos internacionales. Entonces era
importante poder comparar la evolución de la renovación de los contratos con el número de
entrevistas hechas a la semana. Lo pueden entender fácilmente, para un manager es una
manera de controlar el trabajo de su equipo y de poder actuar si las cosas no evolucionan
como previsto.
Lo hemos entendido, IFDB es una base de datos y una aplicación de gestión de la relación
cliente que funciona bien y que se usa mucho dentro de los equipos internacionales. Es
también una herramienta útil para el control y el seguimiento de la actividad GCI de los Ikams
por los managers. Pero vamos a ver que a pesar del dinero invertido en esta aplicación, la
reorganización de los equipos a principio de 2012 va a cambiar todo.
4.1.4. Problemas acarreados por la reorganización
4.1.5. Estudio sobre el uso de IFDB
4.1.6. Una solución temporal – Reuniones con la DSIN
 Table de correspondance, reprise des données
 Revue de l’ergonomie de l’outil
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4.2. CONTRIB – Estudio de rentabilidad
4.2.1. Presentación de Contrib
4.2.2. Desarrollo del programa
4.2.3. Formación de las filiales
4.3. Apoyo comercial a los Ikams
4.3.1. Preparación de las ofertas comerciales
4.3.2. Petición de ofertas
4.3.3. D&B's – La base Dun & Bradstreet
4.4. IFA Tracking deliveries
4.4.1. Creación de la base
4.4.2. Conseguir los volúmenes
4.5. Formación Ikam Nkam
4.6. Business Development
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http://www.acea.be/images/uploads/files/20110921_Pocket_Guide_3rd_edition.pdf
http://www.ccfa.fr/Le-marche-europeen-a-baisse-de-3-5
https://commnet.mpsa.com/index.php?id=262&type_impression=1&print=1&zone=0&periode=93&
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http://www.just-auto.com/news/b-segment-still-most-popular-ineurope_id93109.aspx
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