10.3 PRESUPUESTO POR PROGRAMA Dentro de la moderna

10.3 PRESUPUESTO POR PROGRAMA
Dentro
de
presupuesto
por
la
moderna
programa
técnica
Y
presupuestaria,
actividades
presenta
el
una
orientación clara y objetiva de la política económica y
fiscal
de
una
entidad
mediante
el
establecimiento
de
programas y la clasificación de los gastos en:
-
Gastos de funcionamiento
-
Gastos de inversión."-/
Básicamente el presupuesto por programas es un conjunto
de procedimientos y tecnicas que en forma sistemática y
ordenada en forma de programas y proyectos, determinan las
tareas a ejecutar, señala objetivos específicos y sus costos
de ejecución.
Los objetivos del presupuesto por programas, además de
los mismos
que persiguen los otros enfoques, son:
Tener en los campos del proceso administrativo todo lo
estructurado
11J
jerárquicamente por
funciones
programas
Del Río González Cristóbal. El Presupuesto, segunda edición,
Editorial ECASA, México 1988.
de
operación
(dentro de estos:
tareas),
programas
de
subprogramas, actividades
inversión
(dentro
de
y
estos:
subprogramas, proyectos, obras y trabajos específicos).
En este enfoque presupuesta1 existen especialmente las
siguientes categorías: funciones, subfunciones, programas,
subprogramas, actividades, proyectos, tarea, obra y trabajo.
El presupuesto por programas tienen las mismas ventajas
que el presupuesto
existe
mejor
tradicional y además
planeación
del
trabajo,
indispensable se acumula para
las siguientes;
la
información
revisiones constantes, se
evalúa la eficiencia de cada dependencia que ejecuta los
proyectos, la toma de decisiones se facilita y tiende a
reducir los costos, se detectan fácilmente las funciones que
se duplican.
En relación a las limitaciones, la presupuestación por
programas
posee
también puede
todas
las
presentarse
de1
a
presupuesto
tradicional;
funciones debido
a que
la
medición de los resultados está basado en cosas hechas, ya
sea porque las metas no son representativas, o lo realizado
no se aplique a algún programa.
10.4 PRESUPUESTO POR AREA D E RESPONSABILIDADES
El
presupuesto por áreas de responsabilidad es una
técnica básicamente de planeación, dirección y control, sin
faltar
la
previsión,
determinación de
coordinación
cifras
y
financieras, de
organización
de
condiciones
de
operación y de resultados, encaminados a cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en
que se divide una entidad.
Es
una
herramienta
de
la
administración
y
la
contabilidad financiera, importante para la planeación, la
toma de decisiones y el control.
Dentro
de
las
principales
características . del
presupuesto por áreas de responsabilidad, tenemos: permite la
participación
de
los empleados
en
la
fijación
de
los
objetivos del presupuesto, e ~ e r c e control y comunicación
entre los empleados, retroalimenta e informa acerca de la
actuación de los encargados de la área, evita la manipulación
de los objetivos, delimita la autoridad y responsabilidad
consolidando
la
estructura
organizacional,
anticipa
información de actuación periódica y oportuna, promueve la
eficiencia,
las variaciones y
desviaciones
se detectan
oportunamente:
mide y
controla
las
efectividades
de
las
u t i l i d a d e s , l a e f i c i e n c i a de l a s v e n t a s , l a p r o d u c t i v i d a d , e l
tiempo p e r d i d o y l o s descuidos, e l m a t e r i a l y l o s productos
d e s p e r d i c i a d o s , l a r o t a c i ó n y el a u s e n t i s m o d e l p e r s o n a l , e l
nún-ero d e a c c i d e n t e s , l o s g a s t o s i n n e c e s a r i o s ; e n f i n , ayuda
a l a a d m i n i s t r a c i ó n en l a toma d e d e c i s i o n e s .
11.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
'
E n t r e l o s t i p o s d e p r e s u p u e s t o s tenemos: P r e s u p u e s t o d e
i n g r e s o , d e l o s c u a l e s podemos m e n c i o n a r : e l p r e s u p u e s t o d e
ventas y otros ingresos: los presupuestos de egresos entre
los
que
presupuesto
se
de
consideran,
presupuestos
de
producción,
compras,
presupuestos
de
materiales,
p r e s u p u e s t o s d e c o s t o s , p r e s u p u e s t o s d e mano d e o b r a d i r e c t a ,
presupuesto d e g a s t o s , presupuestos d e desembolso d e c a p i t a l ;
presupuesto d e e f e c t l v o y estados f l n a n c l e r o s p r e s u p u e s t a d o s .
11.1 PRESUPUESTOS DE INGRESOS
11.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
E l p l a n de v e n t a s e s l a s a s e de l a p l a n i i l c a c l ó n , p o r q u e
a p a r t i r de e s t e plan s e construye
l o s d e m á s . Las v e n t a s
constituyen la fuente primaria de fondos, y de este dependen:
La cantidad a producir, costos, adiciones de capital y otros.
La planificación de ventas se puede hacer a largo y
corto plazo, el primero debe basarse en un pronóstico del
sector
(ventas) y potencial de la empresa. El segundo, que
es el que se abordará con profundidad en este estudio.
El
plan
de
ventas
a
corto
plazo
se
desarrolla
generalmente en términos de cantidades por producto y valor
de venta, puesto que hay tantas variables que afectan las
ventas, es necesario un enfoque total para planificarla, por
ejmplo: T a m ñ o planeado de mano de obra, recursos asignados
para publicidad y otros.
Para los propósitos de planificación de ventas es útil
considerar que la planificación de ventas comprende algunas
componentes o partes como son:
1.
Los objetivos de las terreterías
2.
Las Estrategias de las ferreterías
3.
Los pronósticos de ventas
El o b j e t i v o p r i n c i p a l d e un p l a n d e v e n t a s e s e x p r e s a r
el
mejor
juicio
de l a
administración sobre
los ingresos
p o t e n c i a l e s d e v e n t a s f u t u r a s basadas en:
E l conocimiento a c t u a l d e l a s f e r r e t e r i a s
E l ambiente
El impacto de l o s o b j e t i v o s e s t a b l e c i d o s s o b r e l a s
ferreterias.
Las e s t r a t e g i a s a c b n i n i s t r a t i v a s , t a n t o a l a r g o como
a corto plazo.
Los o b j e t i v o s proporcionan l a s m e t a s g e n e r a l e s a t e n d i d a s
de l a s cuales se d e s a r r o l l a e l p l a n d e v e n t a s . El p r o n ó s t i c o
d e v e n t a p r o p o r c i o n a p r o y e c c i o n e s t é c n i c a s d e l a demanda d e
los
c l i e n t e s bajo c i e r t a s suposiciones,
s e r e v i s a en e l
p r o c e s o d e p l a n i f i c a c i ó n p a r a tomar en c u e n t a l o s o b j e t i v o s
administrativos,
recursos.
respecto
las
estrategias
y
los
compromisos
de
S e b a s a n e c e s a r i a m e n t e en c i e r t a s s u p o s i c i o n e s
a
los
objetivos
de
los
adminlstradores,
como
t a m b i é n , a p o r t a d o b l e contribución e n l a toma d e d e c i s i o n e s
y
e n c o n t r o l de s e g u i m i e n t o , e s t o s u g i e r e l a n e c e s i d a d d e
h a c e r un p r o n ó s t i c o en d o s e t a p a s .
La p r i m e r a e t a p a puede b a s a r s e en l a s u p o s i c i ó n d e q u e
l o s productos y esfuerzos
d e mercado c o n t i n u a r á n corno e l
pasado r e c i e n t e , o s i no i n d i c a r , q u e cambios s u r g i r á n e n l a s
v e n t a s a l s u p o n e r cambios e n l a p r o d u c c i ó n .
La segunda e t a p a l o s p l a n e s d e v e n t a s t i e n e n q u e i n c l u i r
l a s d e c i s i o n e s t e n t a t i v a s r e l a c i o n a d a s con l a i n c o r p o r a c i ó n
de nuevas l í n e a s de h i e r r o , que s e a n r e n t a b l e s , p o r l o que e s
n e c e s a r i o e s t a b l e c e r p o l í t i c a s a l r e s p e c t o y t a m b i é n hay q u e
tomar en c u e n t a e l e f e c t o de l o s p l a n e s en l a s o t r a s á r e a s d e
l a empresa: c a p a c i d a d i n s t a l a d a , f i n a n c i a m i e n t o .
E s n e c e s a r i o mencionar que
un
objetivo principal
de
v e n t a s d e b e ser maximizar l a s u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o más
que a c o r t o plazo.
Aspectos que incluyen l a función d e ventas:
1.
Asignación de responsabilidades e s p e c í f i c a s para cada
aspecto principal de l a planlflcación de ventas.
2.
El
e s t a b l e c i m i e n t o d e una
programación g e n e r a l
para
p e r m i t i r un f l u j o o r d e n a d o d e t r a b a j o .
3.
El
establecirnlento de procedimientos ordenados para l a
e v a l u a c i ó n , a p r o b a c i ó n d e l p l a n p a s o p o r p a s o a medida
que e s t e s e d e s a r r o l l a .
DESARROLLO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Para desarrollar el plan de ventas es necesario hacer un
análisis de ventas históricas de las ferreterías por período
de tiempo. lo que hace necesario mantener registros contables
adecuados
que
proporcione
la
información,
ya
que
los
resultados pasados por lo general son el mejor indicador de
los que se puede hacer en el futuro.
Los métodos comúnmente usados en el desarrollo de una
proyección de ventas son:
a)
El enfoque casual
b)
El enfoque no casual
El enfoque casual identifica las variables fundamentales
que tienen una influencia casual sobre ventas futuras.
Las causas fundamentales se analizan a fondo y luego s e
proyecta en el futuro.
Las variables causales son de dos tipos:
1)
Las variables causales sobre las cuales las ferreterías
no
tienen
ningún
control,
por
ejemplo:
políticas
fiscales
dictadas
por
el
~obierno,
precios
internacionales del hierro y condiciones economicas.
2)
Variable
sobre
control, por
las
cuales
las
ferreterías
ejemplo: productos a
tienen
distribuir, área
ocupada.
Una situación muy importante de considerar por aparte es
la fluctuación de precios internacionales del hierro, lo cuál
puede influir significativamente en los resultados que pueda
obtener el plan de venta y por consiguiente los demás planes.
Sin embargo para minimizar el riesgo de una caída de precios
se puede planificar las ventas adoptando políticas oportunas
con el cual las ferreterías tenga siempre buenos resultados;
si en el transcurso de la aplicación de los planes mejoran
los precios, representará una ganancia para la empresa.
El
enfoque no
causal
analiza a
fondo
las ventas
históricas de las ferreterías y se gráfica una expresión de
las tendencias pasadas para proyectar ventas en el futuro.
Este
método
asume
que
las
variaciones
causales
fundamentales siguen influyendo en las ventas futuras de la
misma manera que lo ha hecho en el pasado.
11.1.2
PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS
El p r e s u p u e s t o d e o t r o s i n g r e s o s s e r e f i e r e n a a q u e l l o s
i n g r e s o s que no son o p e r a c i o n e s n o r m a l e s d e l a e m p r e s a ; e n t r e
otros ingresos están:
l a venta de a c t i v o s f i j o s , deshechos,
desperdicios y otros similares.
1 1 . 2 PRESUPUESTO DE EGRESOS
Los p r e s u p u e s t o s de e g r e s o s son a q u e l l o s q u e s i g n i f i q u e n
un desembolso a l a compañía y que s o n
necesarios
para llevar
a cabo l a a c t i v i d a d e m p r e s a r i a l .
11.2.1
El
PRESUPUESTOS DE PRODUCCION
presupuesto
de
producción
es
un
estimado
de
la
cantidad de productos a s e r f a b r i c a d o s d u r a n t e e l período d e l
presupuesto,
para
cubrir
la
demanda
requerida
en
el
presupuesto de v e n t a .
E l p l a n de producción no p r e t e n d e e s t a b l e c e r l a c a n t i d a d
y tiempos p r e c l s o s d e l a producción r e a l
durante e l período
d e l p r e s u p u e s t o ; más b i e n p r e s e n t a l a c o n v e r s i ó n d e l volumen
de v e n t a s planeado a l v o l u m n d e producción p l a n e a d o como una
base para planificar y presupuestar necesidades de materia
prima, capacidad de la fábrica, programación de compras,
costos de mano de obra y los gastos generales de fabricación.
Este
presupuesto
debe
ser desarrollado
en
cantidad de
unidades físicas de productos terminados.
De la presupuestación de la producción deben surgir
además otros tres presupuestos principales:
1.
Presupuesto de materiales directos que especifica
la necesidad de materias primas.
2.
El presupuesto de mano de obra, que debe indicar la
cantidad (dias/hombre) y el costo de mano de obra.
3.
El presupuesto de costos indirectos de producción,
que
incluye estimados
de todos los
costos de
producción excepto material directo y mano de obra
directa.
11.2.2
PRESUPUESTO DE COMPRA Y USO DE MATERIALES
Como consecuencia de la planificación de la produccion
es necesario realizar también la planificación para ¡os
materiales usados en la producción.
Para asegurar que las cantidades exactas de materias
primas
están
al
disponibles
tlempo
necesario
y
para
planificar el costo de las mismas, es esencial que el plan a
corto plazo, incluya:
(1)
cantidad
Presupuestos
de
tallados
y
de
materiales
el
costo
que
especifiquen
necesarios
la
(2) Un
presupuesto relacionado de las compras de materia prima. Por
lo tanto, la planificación de materia primas generalmente
requiere los tres siguientes presupuestos parciales:
1.
Presupuestos de Materiales.
Este presupuesto especifica las cantidades planeados de
cada materia prima necesaria para producción esperada.
Debe especificar la cantidad de cada materia prima,.por
tiempo y por producto.
2.
Presupuesto de compras.
El presupuesto de materiales especifica las cantidades
de materia prima y cuánto se necesitan; por eso hay que
desarrollar
un
presupuesto
de
plan
de
compras
compras
de
especifica
materiales.
las
El
cantidades
estimadas a comprar, e1 costo estimado de cada materia
prima y las fcchas de entrega requeridas.
3.
El p r e s u p u e s t o d e l n v e n t a r i o d e m a t e r i a s .
Este
presupuesto
lnforma
acerca
del
lnventario
de
m a t e r i a s primas en términos de c a n t i d a d e s y costos.
La
d i f e r e n c i a de
unidades
entre
las
necesidades
de
m a t e r i a l e s y e l p r e s u p u e s t o d e compras s e r e f l e j a como
aumento o d i s m i n u c i ó n en e l p r e s u p u e s t o de i n v e n t a r i o .
La d e f i n i c i ó n de l o s p r e s u p u e s t o s mencionados d e b e t e n e r
l o s siguientes propósitos:
1.
Control.
Los
costos y
cantidades
de m a t e r i a s primas
están s u j e t o s a c o n t r o l a f i n d e que l a s i n v e r s i o n e s en
inventarios
sean
adecuados
y
que
no
ocasionen
inventarios obsoletos o inservibles.
2.
Determinación d e C o s t o s p o r P r o d u c t o . Los c o s t o s d e l o s
m a t e r i a l e s u s a d o s e n l a p r o d u c c l o n deben i d e n t i f i c a r s e
en l o s p r o d u c t o s t e r m i n a d o s .
11.2.3
PRESUPUESTO DE MATERIALES
Los r n a t e r l a l e s u s a d o s e n l a p r o d u c c i t n s e c l a s i f i c a n e n
d i r e c t o s e i n d i r e c t o s . Los d i r e c t o s s o n a q u e l l o s q u e puedan
i d e n t i f i c a r s e directamente
terminados,
producto.
y
con e l
costo de los
productos
l o s i n d i r e c t o s no s o n i d e n t l f i c a b l e s e n e l
Los propósitos principales
en el desarrollo de las
necesidades detalladas de cantidades de materlas primas para
satisfacer la producción presupuestadas son las siguientes:
a)
Suministrar datos sobre cantidades a comprar de
materias prlmas.
b)
Suministrar datos sobre costos de productos.
C)
Establecer políticas de inventarlos de insumos.
d)
Determinar necesidades de efectivo.
e)
Controlar el uso de materia prima.
11.2.4
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Generalmente en toda clase de empresa, los costos de
mano
de
obra
son mayores
que
todos
los
demas
costos
combinados. Aún cuando este no sea el caso, la planificación
cuidadosa y el control sistematico del costo de mano de obra
son esenciales.
La Planiiicación y control de costos de mano de obra
corrprende resolver problemas que puedan ser principales según
la situación, en este sentido las situaciones a enfrentar
son: necesidades de mano de obra: cantidad y valor.
G e n e r a l m e n t e l a mano d e o b r a s e c l a s i f i c a e n d i r e c t a e
indirecta.
los
Los c o s t o s d e mano d e o b r a d i r e c t a c o n s i s t e n e n
s a l a r i o s pagados
a
los
empleados
quienes
se
ocupan
d i r e c t a m e n t e en l a s o p e r a c i o n e s e s p e c í f i c a s d e p r o d u c c i ó n .
Las razones p r l n c l p a l e s p a r a d e s a r r o l l a r un p r e s u p u e s t o
de
mano
de
obra
dlrecta
son p a r a
proporcionar
datos de
planificación con r e s p e c t o a l a c a n t i d a c . n e c e s a r i a d e mano d e
obra & r e c t a ,
e l numelo d e empleados d e mano d e o b r a d l r e c t a
necesarios,
mano
de
obra
unitaria
por
costos
de
cada
p r o d u c t o , n e c e s i d a d e s d e f l u l o d e c a l a y p a r a e s t a b l e c e r una
b a s e p a r a e l c o n t r o l d e mano d e o b r a d i r e c t a .
Técnicamente,
puede
tomar
e l p r e s u p u e s t o d e mano d e o b r a d i r e c t a
diversas
formas.
Generalmente
s e desarrollan
p r e s u p u e s t o s p a r c i a l e s p a r a (1) J o r n a l e s ( d í a s / h o m b r e ) y ( 2 )
c o s t o s d e mano d e obra d i r e c t a . El c o n t r o l d e mano d e o b r a s e
l o g r a mejor en térmlnos d e dias/hombre en l u g a r d e v a l o r e s
monetarios.
PRESUFUESPOS DE GASTOS DE ADMlNISTRACION, VENTAS Y
11.2.5
FINANCIEROS.
Al
igual que el presupuesto de costos indirectos de
producción los presupuestos de gastos de administración,
ventas y financieras se hacen generalmente realizando un
análisis histórico de las cantidades y valores de otros
zeríodos
anteriores
considerando
o
estimando
el
comportamiento de los precios y necesidades del gasto de
operación y financiamiento de la empresa.
11.2.6
PRESUPUESTO D E DESEMBOLSO DE CAPITAL
Concepto:
El presupuesto de desembolso de capltal es aquel- que
incluye los planes de la administración en cuanto a la
expansión
mejoras,
o
contracción
renovaciones
de
planta,
importantes,
edificios, equipos,
reemplazos
y
otras
decisiones similares que requieren recursos.
Generalidades:
El
presupuesto de desembolsos le capltai representa
grandes compromisos de fondos y su lmpacto en la empresa se
extiende durante períodos
largos de
tiempo;
una
vez
se
implanta l a d e c i s i ó n i n l c i a l de dichos g a s t o s , son d i t i c i l e s
d e recuperar o modificar.
El enfoque b a s i c o en l a p l a n e a c i o n d e l o s d e s e m b o l s o s d e
capital
debe
ser
en
base
a
proyectos;
incluye
tres
dimensiones d e tiempo: una p a r a e l p r o y e c t o p a r t i c u l a r que s e
e x t i e n d e en e l
f u t u r o h a s t a donde s e a n e c e s a r i o ,
una
de
acuerdo a l p l a n d e u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o y l a o t r a a c o r t o
plazo.
En el p r e s u p u e s t o d e d e s e m b o l s o s d e c a p l t a l s e e x p r e s z n
l o s p l a n e s a d m i n i s t r a t i v o s d e t a l l a d o s , a c e r c a d e adiciones d e
a c t i v o , mejoras,
reemplazos,
p a t e n t e s y fondos designados
p a r a e s t o s f i n e s ; r e p r e s e n t a a c t l v o s comprados cuyos c o s t o s
s o n a p l i c a d o s en e l f u t u r o a v a r l o s p e r í o d o s c o n t a b l e s ; no
expresan
reparaciones
'utinarlas
ya
que
éstas
deben
i n c l u i r s e e n el p r e s u p u e s t o d e g a s t o s c o r r i e n t e s .
Este
presupuesto
es
denominado
de
d i v e ~ s a s formas:
Presupuesto d e p l a n t a y e q u i p o . P r e s u p u e s t o d e c o n s t r u c c i o n ,
p r e s u p u e s t o d e desembolsos p a r a a d q u i s i c i o n d e a c t i v o s fijos,
presupuesto
planta.
de
inversion
o
presupuesto
de
adiciones
de
La importancia del presupuesto de desembolso d e capital
es
desde
el
punto
administrativo,
pues
de
es
vista
de
planeacion
frecuente
y
enfrentarse
control
con
el
problema d e determinar la cantidad de fondos a invertiroe en
una planta; este problema s e relaciona con la necesidad de
mantener instalaciones adecuadas para el crecimiento y para
hacerle frente a las demndas de clientes y a la competencia.
Además en toda empresa se requiere de planeación y
control,
para
evitar
capacidad
operativa
sobreinversión en la capacidad operativa e
ociosa,
inversión en
activos que producirán un retorno bajo sobre los fondos
comprometidos.
Objetivos:
Existen varias razones para desarrollar un presupuesto
de desembolsos de capital y los obletivos más importantes d e
un programa presupuestario de desembolsos d e capital son:
-
Permitir
la
planeacion
adecuada
de
desembolsos
de
capital.
-
Coordinar
los desembolsos de capital
en
relación a
necesidades d e tinanclamiento, inversión comprometida
con las actividades operacional es, potenciales de venta,
de utilidad y retorno sobre la inversión.
-
Permite el control de adiciones de capital mayores y
menor es.
Los principales aspectos de un programa de planeación de
desembolsos de capital se pueden resumir asi: Generaclon de
propuestas,
recolección
propuestas,
seleccion
bc
de
datos
lar.
pertinentes
propuestas
a
cada
prometedoras,
asignación de proyectos a aquellas seleccionadas, desarrollo
de u n presupuesto de desembolso de capital, control de los
desembolsos
y
auditoria
despues
de
la
terminaclon
y
evaluación del seguimiento de los resultados reales.
PLANEACION ADMINISTRATIVA PARA DESEMBOLSO DE CAPITAL
Los desembolsos de capital implican un compromiso más o
menos
permanente de grandes cantidades de
dinero y
las
decisiones a este respecto tiene efecto a largo plazo en el
aspecto económico de ia empresa, por lo que es necesario un
análisls
y
planeacian
ciildadosa
poc
rcirte
cie
la
administraiión superior, ya que una decislbn imprudente en
cuanto a desembolso de capltal en pocas
moditicarse antes de que afecte seriamente
económico.
2
ocasiones
puede
la empresa en lo
La planeacih eficaz de los desembolsos de capital es de
importancia para evitar inversiones excesivas o insuficientes
y por consiguiente el deterioro de la posición competitiva de
la empresa; de ahí que es esencial el uso de procedimientos
sistemáticos para este propósito.
"Los planes de desembolso de capital tienen que ser
consistentes con las consideraciones creadas de posición de
caja y de financiación; tanto la programación de desembolsos
de capital como cantidad de fondos que puedan invertirse en
la planta comprenden decisiones serias de políticas."-/
Las adiciones de capital se analizan en términos de sus
efectos probables en el retorno sobre la inversión, no s e
debe enprender una adición de capital a menos que su anaiisis
indique que se producir& un retorno igual o mayor que el
objetivo empresarial.
En el presupuesto de desembolso de capital
se
incluye
dos tipos principales:
1
Welsch, Glen A. Presupuestos; Planeaclón y Control de Utilidades.
43 Edición. &torial
Prentice-Hall Hlspanoaríerlcana, S.A.
México, 1979.
-
El primero son los proyectos principales, cada uno
comprendiendo
maquinaria
fondos
grande
instalaciones;
considerables
y
este
como
edificios,
ubicación
adecuada
tipo
desembolso
de
para
las
implica
construccidn y gastos por periodos mayores de un año y
generalmente se considera y planean durante varios años
antes de llegar a la decisión final.
-
El segundo tipo de desembolso de capital
adiciones
menores
de
maquinaria
de
comprende
costo
bajo,
renovaciones pequeñas en edificios y otros aspectos
esenciales
a
las
imposible proyectar
operaciones.
1;s
Por
lo
general
es
adiciones menores en detalle.
El procedimiento usual es incluir en el presupuesto de
adiciones
de
capital
una
asignación
abierta, . s i n
identificzción del proyecto, para éste propósito en cada
centro de responsabilidad; esta asignación abierta se puede
basar en experiencia pasada con ajuste a futuro.
RESPONSABILIDAD DE PRESUPUESTAR
DESEMBOLSO DE CAPITAL
La responsabilidad del presupuesto de desembolsos de
capital descansa en todos los miembros de la administración,
incluyendo a supervisores de división y departamento; para
desembolsar de capital mayores, la responsabilidad principal
es de la alta administración.
Es conveniente establecer procedimientos definidos para
asegurar el análisis de evaluacih apropiados de la propuesta
de desembolsos de capital: dichas propuestas deben expresar
por escrito, las razones de su recomendación, fuentes de
datos pertinentes, ventajas y desventajas de la propuesta y
fechas recomendadas de inicio y terminación. Un análisis de
este tipo da a la administración una base para decidir
proseguir a abandonar un proyecto.
EVALUACION ADMINISTRATIVA DE DESEMBOLSO DE CAPITAL
PROPUESTOS
La administración debe utilizar enfoques sistemáticos y
confiables en la evaluacibn de los desembolsos de capital
propuestos, porque cada vez el capital se invierte, la
oportunidad de cambiar el programa es limitado, y los costos
generalrente son recuperables mediante el uso del activo y no
a través de una venta.
Hay
varios
considerar
al
factores
aprobar
que
un
la
administracih
desembolso
de
capital
debe
o
al
seleccionar una alternativa en vez de otra; algunos de estos
factores son:
URGENCIA
La urgencia de las necesidades operacionales puede
impedir un análisis extensivo, búsqueda de fuentes de
suministros, etc.
REPARACIONES
La
disponibilidad
de
repuestos
y
expertos
en
mantenimiento puede ser un factor determinantes, que
descarta
el
uso de
equipo
extranjero como
opción
práctica.
CRED 1TO
Otro factor determinante es que algunos proveedores
proporcionan
generosos
términos
de
crédito
en
comparación a otros.
NO ECONOMICOS
Se
refiere
soc~ales y
económicas.
a
proveedores
locales,
otras persuasiones
y
consideraciones
preferenciales
no
EVALUACION ECONOMICA
Se refiere al retorno relativo que se espera sobre la
inversión.
11.2.7
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
La planificación de efectlvo esta integrado en este
periodo de las transacciones y correspondiente flujos de
dinero, determinado el exceso y necesidad del mismo.
Básicamente el presupuesto del efectivo consiste en dos
partes (1) los ingresos planeados de dinero (entrada) y (2)
los egresos planeados de dinero (salidas).
Los propósitos principales del presupuesto del efectivo
son:
1.
Indicar la Situación probable del efectivo como
resultado de las operaciones planeadas.
2.
Indlcar los excesos o deticit de drnero.
3.
Indicar la necesidad de recurrir a ilnanciamlento
externo o dicponlbilldad de dinero para invertir.
4.
Establecer un control de efectlvo.