La Calidad y competitividad de las empresas en latinoamérica A

LA COMPETITIVIDAD
Y
CALIDAD
DE LAS EMPRESAS EN
LATINOAMÉRICA
LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD DE LAS EMPRESAS EN
LATINOAMÉRICA
Compilador:
Dr. Javier Chávez Ferreiro
Primera Edición Octubre del 2007
Tiraje: Cien Ejemplares Digitales
Derechos Reservados conforme a la ley
Editor: Dr. Genaro Sánchez Barajas
Domicilio: Narcisos 133, Col. Jardines de Coyoacán, Delegación de Coyoacán; Código
Postal 04890, México, D.F.
ISBN en trámite
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra, incluido el diseño tipográfico y de
portada, sea cual fuere el medio, electrónico o mecánico, sin el consentimiento por escrito
de los autores.
Impreso en México/Printed in México
1
Introducción
El presente libro es la recopilación de los estudios de la calidad y competitividad de las
empresas de latinoamérica en la gran mayoría retrata en un primer plano los estudios de los
investigadores de México y algunas aportaciones de Latinoamérica, recordando que esta
publicación es realizada por la red de investigadores de la Organización Latinoamericana
de Administración y por el Consejo Iberamericano de Administración, además del Colegio
Michoacano de Licenciados en Administración.
La diversidad de estudios de las diferentes regiones de México, y de algunas partes de
latinoamérica, hacen de la presente obra enriquecedora, para poder conocer cual es el nivel
de la calidad de las empresas y además de conocer la dialéctica de la competitividad de las
empresas latinoamericanas, este primer esfuerzo nos representa la intención de conocer en
que situación se encuentran las empresas y como solucionar los problemas a los que se
enfrentan en diferentes regiones, recordando que los problemas son diferentes, y el grado
de desarrollo cambia en función de su calidad y competitividad, y del impacto en la
globalización, algunos de los temas que se tratan son de educación, econometría,
competencias, el internet y su impacto, sociedades del conocimiento, las pequeñas y
medianas empresas, innovación, cooperación, cultura organizacional, modelos de
competitividad, creatividad, eficiencia, productividad y algunos otros temas.
La presente obra es el primer esfuerzo de los un grupo de investigadores, que desean una
mejor calidad de competitividad de las empresas latinoamericanas para el desarrollo de un
mundo mejor.
Atte. Dr Javier Chávez Ferreiro
2
ÍNDICE
COMPETITIVIDAD y CALIDAD
Tema
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LA EDUCACIÓN EN MÉXICO.
Página
8
DR. JAVIER CHÁVEZ FERREIRO
M.A. JAIME APOLINAR MARTÍNEZ ARROYO
LA ECONOMETRIA APLICADA AL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
34
DR. GENARO SÁNCHEZ BARAJAS
DR. JAVIER CHÁVEZ FERREIRO
DR. JOEL BONALES VALENCIA
“CARACTERIZACION COMPETITIVA AL SECTOR DEL CALZADO EN
BUCARAMANGA FRENTE A LAS BARRERAS DE ENTRADA”
46
GLADYS MIREYA VALERO C
DIANA PAOLA DÍAZ MÉNDEZ
OSCAR MAURICIO VELÁSQUEZ CARREÑO
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA TÉCNICA DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
61
DRA. MIREIA VALVERDE APARICIO
DR. CUAUHTÉMOC GUERRERO DÁVALOS
LA REFORMA FISCAL QUE MEXICO NECESITA
76
DR. JOSÉ LUIS CHÁVEZ CHÁVEZ
NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL
97
MARGARITA GÓMEZ MACIAS
“MODELO PARA OPTIMIZAR COSTOS EN LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS
CON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS”
114
M. EN A. MARÍA EUGENIA ROMERO OLVERA
M. EN F. MA. YOLANDA HERNANDEZ BUCIO
PRESENCIA EN INTERNET SOBRE COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS EN
LATINOAMÉRICA
DR. RAFAEL REGALADO HERNANDEZ
3
128
139
PLATAFORMA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HACIA SOCIEDADES DEL
CONOCIMIENTO. EMPRESAS REGIONALES
RICARDO CONTRERAS SOTO
ADOLFO RODRÍGUEZ SANTOYO
176
ESBOZO DE LA CRISIS DEL PARADIGMA DE EFICIENCIA Y LA EMERGENCIA DE
OTROS MODELOS DE GESTIÓN.
RICARDO CONTERAS SOTO
LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN
Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO REGIONAL
EL CASO DE YUCATÁN, MÉXICO
MARÍA TERESA MENDOZA FERNÁNDEZ
NADIMA SIMÓN DOMÍNGUEZ
LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN
MÉXICO:
¿PROBLEMA SOCIAL, TECNOLÓGICO, POLÍTICO O ECONÓMICO?
203
221
MA BLANCA E. CÓRDOVA QUIJADA
MRH RAÚL GONZÁLEZ NÚÑEZ
MAI ANTONIO MALDONADO PEREDO
237
ASOCIACIÓN, COOPERACIÓN Y COMPETITIVIDAD DE LOS PRODUCTORES
APÍCOLAS RURALES EN LA PENÍNSULA DE YUCATÁN, MÉXICO.
RUTH NOEMÍ OJEDA LÓPEZ
NADIMA SIMÓN DOMÍNGUEZ
“LA INNOVACIÓN COMO FACTOR QUE LIMITA LA COMPETITIVIDAD EN LAS
EMPRESAS LATINOAMERICANAS: CASO DE LA INDUSTRIA DE AUTOPARTES EN
MÉXICO”.
M.C. ROSALVA DIAMANTINA VÁSQUEZ MIRELES
M.C. YOLANDA MEJÍA DE LEÓN
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD:
UN BINOMIO PARA EL CRECIMIENTO.
HERMELINDA HUAMÁN NAULA
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA MICROEMPRESA
253
280
302
MARCELA FIGUEROA AGUILAR
MARÍA LÓPEZ LARREA
HARRIET ROSALÍA HESSE ZEPEDA
313
MODELO DE REINGENIERÍA
PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
EN LA EMPRESA MEXICANA
CARMONA OLMOS GABRIEL HÉCTOR
BONALES VALENCIA JOEL
4
GERENCIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIÓN COLOMBIANA:
DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES
ESCOLARES DESDE LA PERSPECTIVA TEÓRICA DE LAS ESCUELAS EFICACES Y
LA REESTRUCTURACIÓN ESCOLAR
331
GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES
349
MODELOS DE COMPETITIVIDAD DE LA AGROINDUSTRIA EN MÉXICO
LUIS CALDERÓN AGUIRRE
JOSÉ CUITLÁHUAC GUZMÁN HERNÁNDEZ
IGNACIO MORENO HIGAREDA
REPORTE DE INVESTIGACIÓN DE UNA INTERVENCIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN
DEL MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD
360
MTRA. ERNESTINA INÉS ZAPIAIN GARCÍA
EL NARCISISMO DE LOS PROPIETARIOS DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS
(MYPES) Y SU RELACIÓN CON LA DECLINACIÓN DE DICHAS EMPRESAS.
392
ING. JOSÉ DE JESÚS GUERRERO RODRÍGUEZ.
ING. JUAN ANTONIO OLGUÍN MURRIETA.
M.G.C. JAVIER CHÁVEZ MELÉNDEZ
LAS CONTRIBUCIONES EN MÉXICO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.
409
DR. JOSÉ LUIS CHÁVEZ CHÁVEZ
“APLICACIÓN DE UN PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS
415
MICROS Y PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CELAYA, GTO.”
MARÍA GUADALUPE SARMIENTO TOACHE
PLANES DE COMPENSACIONES Y CULTURA ORGANIZACIONAL
434
LAE MARGARITA GÓMEZ MACIAS
EL PERFIL DE FOMENTO A LA INNOVACION Y CREATIVIDAD DE LOS EMPLEADOS
EN EMPRESAS MYPES DE LA ZONA CONURBADA DE TAMPICO
M.G.C. JAVIER CHÁVEZ MELÉNDEZ
M.E. JOSÉ DE JESÚS GUERRERO RODRÍGUEZ
M.I. JUAN ANTONIO OLGUÍN MURRIETA
LA EFICIENCIA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO EN SU FASE DE
DISTRIBUCIÓN: UN ANÁLISIS A TRAVÉS DE LOS MODELOS DE FRONTERA DEA
José César Lenin Navarro Chávez
Oscar Hugo Pedraza Rendón
5
452
469
EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD: CASO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA U.M.S.N.H.
MORELIA, MICHOACÁN, MÉXICO.
494
M en A. Hesse Zepeda Harriet Rosalía
C.P. López Larrea María.
UN MODELO DE INTERVENCION PARA CONCESIONAMIENTO DEL TRANSPORTE
PUBLICO DE PASAJEROS DE MORELIA MICHOACAN.
509
José Luis Gil Vázquez
Claudia Hernández Coss.
Problemática de la Comercialización de las Microempresas Productoras de Calzado de
536
los Municipios de Zitácuaro y Huetamo, Michoacán
José César Lenin Navarro Chávez
Oscar Hugo Pedraza Rendón
Joel Bonales Valencia
Calidad y Productividad: Binomio Dependiente de la Influencia de la Mercadotecnia en
558
las Finanzas de las PyME´s en Michoacán.
L.A.E. Luis Calderón Aguirre
L.F. y M. en A. José Cuitláhuac Guzmán Hernández
La mercadotecnia deportiva como una oportunidad de negocios
575
M. A. Nora Alejandra García Villa
La calidad de la educación Preescolar México, y su impacto en la competitividad (caso
592
de inasistencia en relación con la capacidad de aprendizaje).
Profra. Verónica Zepeda Marín.
DETERMINACION
DE
LA
DOTACION
OPTIMA
AUTOMATICOS DEL BANCO “W” DE TARRAGONA.
González Santoyo Federico, Flores Romero Beatriz
6
DE
DINERO
A
CAJEROS
598
La creación de casas rurales en el marco del turismo rural
609
Dora Aguilasocho Montoya,
Evaristo Galeana Figueroa,
626
Calidad Total y Políticas de Recursos Humanos en el Sector Hotelero de Cataluña
Evaristo Galeana Figueroa
Dora Aguilasocho Montoya,
¿Cómo saber que tenemos una Gestión de Proyectos efectiva?
651
MC. Esperanza Aguillón Robles
[email protected]
Dpto. Sistemas y Computación
Instituto Tecnológico de Morelia
México
MA. Ruth Vargas Rivera
[email protected]
Dpto. Sistemas y Computación
Instituto Tecnológico de Morelia
México
LAE Luis Calderón Aguirre
[email protected]
Dpto. Ciencias Económico Administrativas.
Instituto Tecnológico de Morelia
México
Dra. Lourdes García Ávila
[email protected]
Dpto. Ingeniería Industrial
Universidad Central “Martha Abreu” de Las Villas Cuba
MA. José Cuitláhuac Guzmán Hdez.
[email protected]
Dpto. Ciencias Económico Administrativas
Instituto Tecnológico de Morelia
México
LA COMPETITIVIDAD Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
663
DR. HECTOR GODINEZ JIMENEZ
MTRO. FERNANDO MERCADO FIGUEROA
MTRA. ERNESTINA I. ZAPÍAIN GARCÍA
7
Calidad y competitividad de la educación en México (Instituto
Tecnológico superior Purhepecha, del estado de Michoacán,
México)
Dr. Javier Chávez Ferreiro, Profesor-investigador del Instituto Tecnológico de
Morelia. [email protected]
M.A. Jaime Apolinar Martínez Arroyo, Alumno del Doctorado en Desarrollo
regional, del ININEE, de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.
[email protected]
Los cambios tecnológicos han transformado las sociedades modernas en
realidades complejas, afectadas por un fuerte dinamismo que tiene en el
conocimiento y en la información el motor del desarrollo económico y social. En
este nuevo contexto, las expectativas de los ciudadanos respecto del papel de los
sistemas
de
educación
y
formación
han
aumentado
notablemente.
En
consonancia con ello, la búsqueda de políticas educativas acertadas, más
ajustadas a las nuevas realidades, se ha convertido en una preocupación general
de los poderes públicos. La educación se encuentra hoy en el centro de los
desafíos y de las oportunidades de las sociedades del siglo XXI. Gracias a los
esfuerzos de los ciudadanos y al continuo impulso de los gobiernos, el acceso a la
educación se ha universalizado, convirtiéndose en un derecho fundamental y
efectivo de los ciudadanos.
8
Como es obvio, los sistemas educativos están afectados por ese mayor
dinamismo y complejidad de la realidad social. Precisamente por ello, las reformas
educativas han dejado de ser acontecimientos excepcionales, y se han convertido
en procesos relativamente continuados de revisión, ajuste y mejora. Se trata de
procesos necesarios para atender a las nuevas exigencias y retos de la educación
que comparecen en la escena política, social y económica; y también, para evitar
que la rigidez de los marcos normativos se rompa por el empuje de una realidad
en continuo cambio que, con frecuencia, sobrepasa a aquéllos1.
En México, durante los últimos años, las diversas administraciones han hecho
repetidos esfuerzos por crear un marco nuevo de educación de calidad, centrado
en la globalización y la competitividad, estas reformas se han quedado cortas. En
la actualidad con los políticas económicas exóticas que señalan las diferencias de
clase social y honda división entre desarrollo y subdesarrollo. Antes era notoria la
transculturización. Hoy la tecnología nos hace dominados, con juventudes
destinadas a la maquila y con escasa oportunidad de trabajar de acuerdo al
potencial del individuo, hoy se transcurre por caminos escasos, artificiosos, que
llevan al individuo a la desesperanza y a la frustración.
La Organización para la Cooperación Económica y Desarrollo (OCDE), que
agrupa a las 25 economías más desarrolladas del mundo a la que ingresó México
en el mes de Mayo de 1994, ha hecho y publicado una serie de informes sobre la
Política Nacional de Ciencia y Tecnología de los países que la componen. En
informe, Reviews of National Science and Technology Policy, México fue dado a
conocer públicamente en las oficinas de la SEP y en presencia de su titular, por el
director del consejo nacional de ciencia y tecnología (CONACYT), en donde de
acuerdo con el diagnostico de la OCDE afirma que el marco legal e institucional
mexicano para ciencia y tecnología es obsoleto, que no hay coordinación ni control
de la investigación entre los diversos sectores y que es difícil que los haya porque
1
Ley orgánica de calidad en la educación. 10 septiembre 2002
9
no hay criterios uniformes. Entre otras cosas afirma, que el pase automático de las
preparatorias a las universidades es un problema porque baja el nivel de la
educación, de la enseñanza y de la investigación y porque impide el acceso a
mejores alumnos; hay que resolver este problema para elevar la educación, es
decir, que la educación sea para los mejores estudiantes, según este informe.
México, afirma la OCDE, enfrenta dos clases de problemas: uno es la falta
histórica de tradición científica y el otro, el problema económico que produjo la
crisis de los años ochenta. Entre los problemas históricos, destacan la falta de
científicos, el desbalance entre las ciencias básicas y las aplicadas, la
concentración de científicos de alto nivel en la ciudad de México y la ausencia de
liderazgo académico de alto nivel, especialmente en las instituciones estatales de
investigación. La crisis económica de los ochenta produjo una fuga de cerebros,
porque muchos científicos de alto nivel dejaron el país y se fueron en busca de un
mejor salario. Se hizo difícil adquirir equipo y materiales para generar
oportunidades a los investigadores, la crisis le quito lo atractivo a las carreras de
ciencias exactas.
En el mes de diciembre del año 2001 la OCDE dio a conocer los resultados de la
evaluación en la que participan 31 países miembros, donde Brasil fue invitado. En
ella de acuerdo a los datos del Programa Internacional para el Seguimiento de los
Conocimientos de los Alumnos (PISA), México obtuvo penúltimo lugar en Ciencia,
Matemáticas y Comprensión de Lectura. Al igual que en la evaluación de 1995 del
TIMSS nuevamente salimos reprobados.
PISA proporciona indicadores internacionalmente comparables que ofrecen una
visión de los factores que influyen en el desarrollo de habilidades de lectura en la
casa, en la escuela, y cómo interactúan estos factores entre sí. En matemáticas y
ciencias los estudiantes alcanzan un promedio de 300 puntos muy lejos de 500
puntos que es el promedio de la OCDE. El estudio PISA demuestra que los
10
estudiantes mexicanos están por debajo de los estudiantes de los países
miembros de la OCDE. Además los mexicanos completamos menos grados de
educación que en otros países miembros de la OCDE.
En los países miembros de la OCDE, el promedio más alto de gasto por
estudiante tiende a ser asociado con un mejor desempeño en tres áreas de
habilidades, pero no lo garantiza. El gasto acumulativo por estudiante en México,
desde el inicio de la educación primaria hasta los 15 años de edad, es de 11 mil
239 dólares, muy por abajo del promedio de la OCDE de 43 mil 520 dólares. En
México, el desempeño en la escuela de los jóvenes de 15 años, está mucho más
abajo del promedio de la OCDE de lo que podría esperarse con base en su gasto
menor por estudiante. Respecto de la influencia del hogar en el éxito, el estudio de
PISA muestra que un bajo desempeño en la escuela tiende a estar asociado con
un entorno familiar poco favorable, pero no es una condición automática. En
nuestro país la influencia de la situación económica, social y cultural en el
desempeño del estudiante está dentro del nivel medio de los países de la OCDE.
Sin embargo, en Canadá, Finlandia, Islandia, Japón, Corea y Suecia, la
repercusión del entorno del hogar está por debajo del promedio de la OCDE y sin
embargo, los estudiantes tienen niveles de desempeño por arriba del promedio.
Así, un mexicano de 15 años con buen desempeño es probable que provenga de
un hogar acomodado, es realista para México aspirar a incrementar el nivel de
desempeño medio y hacerlo especialmente, para los estudiantes de los estados
con desventaja. Es decir que solo las escuelas que atienden estudiantes
procedentes de las clases sociales pudientes (que además se localizan en zonas
geográficas determinadas) obtienen resultados favorables2.
Es de todos conocido las dificultades con que tropieza la educación en sus
distintos niveles, gran parte de los profesores prefieren un método histórico y
tradicional a utilizar un nuevo paradigma, un nuevo modelo que propicie la
2
Díaz Martínez Silvia, Sastre Lárraga Isabel, Martínez Solorio David; La calidad de la educación en
México, Monografías. Com. Trabajo nª 1
11
reflexión crítica del alumno, su genuina participación pero principalmente un real
aprendizaje que genere en su momento un mejor nivel de vida del mismo. Hablar
de calidad de la educación ya sea en un primer nivel o en el nivel universitario es
como tratar de ordenar las piezas de un gran rompecabezas en donde algunas
piezas realmente no existen, no podemos presumir de evaluación cuando en
realidad solo es simulación, ya que jamás se realizó una adecuada planeación que
incluyera indicadores de base, estándares, metas, objetivos y estrategias
coherentes ¡sin esto previamente no podemos hablar de evaluación! Y nuestro
discurso jamás será coherente con nuestra práctica. Algo similar ha acontecido
con la calidad de la educación en México. Cuando hablamos de un cambio hacia
la calidad, no es referirse a una moda, o a un objetivo pasajero o a un cambio
superficial en nuestra actitud, hablamos de la calidad de la educación que
trascienda a una calidad como forma de vida. Para que lo anterior sea real
necesitamos que este enfoque se convierta verdaderamente en parte de nuestra
cultura: Que trascienda de lo individual a lo colectivo. Que sea algo que se respire,
se valore, se aprecie y se viva en la vida cotidiana de nuestro país3.
Es posible que ningún otro asunto ocupe más el tiempo, el talento y las
preocupaciones de quienes se interesen en la educación, que la cuestión de su
baja calidad
2.1 Planteamiento del problema.
El problema de la gestión educativa que se da dentro del Instituto Tecnológico
Superior P’urhepecha, es algo complejo y que debilita al propio centro de
enseñanza, como un cuerpo académico incapaz de analizar sus problemas y
3
Sánchez S. Bonifacio, Hernández C; La calidad en la educación en México, trabajo 3.
Monografías. com.
12
tomar decisiones propias orientadas, a mejorar la gestión y la calidad escolar. En
cuanto al contexto general, los planteles sufren las consecuencias de la
problemática política, económica y social, que se reflejan en cambios psicológicos
de la población estudiantil, la influencia negativa del medio ambiente, que también
afecta al personal docente y al de apoyo a la docencia, repercutiendo también en
los resultados de cada plantel y de la misma institución.
La profesionalización de la gestión escolar en el Tecnológico Superior
P’urhepecha, Y que es requerida para elevar el nivel educativo, es un proceso
muy complicado que involucra diversos saberes, capacidades, habilidades y
competencia dentro de un código ético, que establezcan la conducción acertada
de la organización hacia el logro de su misión. Esta profesionalización se centra
en la formación básica, especializada y complementaria. La básica es aquélla que
se encuentra relacionada con las habilidades, experiencias, destrezas y
capacidades, sustantivas mínimas necesarias para el buen desempeño de las
funciones directivas. La formación especializada se refiere a aquellas capacidades
específicas que requieren conocimientos técnicos particulares. La formación
complementaria es aquella formación adicional y
requerida para afrontar los
continuos cambios de la gestión de manera eficaz y actualizada. Aunado a lo
anterior la cantidad, amplitud e impacto de los estudios de profesionalización en el
ámbito de la gestión directiva escolar parece no cumplir con las necesidades del
sistema de educación tecnológica mexicana. Es sencillo darse cuenta de que en
México este tema ha tenido poca difusión. De hecho, existen muy pocos estudios
al respecto enfocadas a las escuelas de educación tecnológica de nivel superior.
Según Alfredo Burlan “el campo de la gestión y el desarrollo de las instituciones
educativas ha tenido en nuestro medio importancia práctica, pero sólo han tenido
incipientes trabajos de reflexión e investigación empírica”, (Burlan, Alfredo, 1995)
Así que uno de los principales problemas consiste en la ausencia de
profesionalización del personal directivo en el Institutos Tecnológico Superior
P’urhepecha, así como del personal docente. Por lo que esta investigación se llevó
13
a cabo considerando las diferentes situaciones del Instituto Tecnológico Superior
P’urhepecha, perteneciente a la Dirección General de Institutos Tecnológicos. Las
características del problema y que da como resultado en esta institución un bajo
rendimiento escolar son las siguientes.
2.2 Características de la Problemática en los ITDM.
2.2. 1a) Instalaciones y equipo.
Falta de edificio propio al momento de la creación de la institución
No se cuenta con equipo.
El poco que se tiene es obsoleto
Existen deficiencias y desconocimiento en el manejo del equipo.
En algunos casos el equipo no es el adecuado
Cuando se construye el edificio, el equipamiento tarda en llegar.
Es evidente la falta de libros en la biblioteca, Así como también la de los
laboratorios, cafetería, algunos recursos educativos, así como de instalaciones
deportivas.
b) Personal Directivo y Administrativo.
La designación del director es de manera política, lo que en algunas ocasiones la
persona designada carece de preparación para el puesto. Y en cierta manera
evade las labores directivas, como organización, funcionamiento de los servicios,
las relaciones humanas, la coordinación y el control.
14
El director debe de tener un perfil
en ingeniería. Lo que resulta a veces
incoherente cuando algunos de ellos deciden prepararse estudiando una maestría
en administración.
Las gestiones que debe realizar el director, como la administrativa, y académica
del centro simplemente no se llevan a cabo.
La designación de los subdirectores y jefes de departamento se hace sin que la
persona tenga el perfil adecuado, lo que conlleva a una serie de deficiencias en
su desempeño.
Falta del establecimiento de objetivos claros y precisos.
En algunos institutos no se da la capacitación al personal administrativo, y el
mismo no tiene el interés de hacerlo por su propia cuenta.
No se tiene una planeación adecuada y la vinculación con los diferentes sectores
es deficiente.
No se lleva a cabo una difusión decidida acerca de las carreras que se ofertan
Falta de políticas claras para la promoción y el desarrollo del personal.
En este centro de trabajo la comunicación tanto descendente, como ascendente
simplemente no existe.
No existe el liderazgo apropiado, o evaden su responsabilidad, así como la
existencia de un clima laboral muy negativo.
Poco compromiso con la institución por parte del personal administrativo.
2.2.3 c) Personal Docente
15
En esta institución se contrata personal docente, sin haber obtenido el titulo de la
licenciatura y en algunas ocasiones sin el perfil correspondiente.
Son pocos los docentes que tienen estudios de postgrado.
No se tiene interés de capacitarse, ni la institución en algunas ocasiones la exige.
Se contrata personal docente en algunos casos, sin la más mínima experiencia
previa.
La contratación es por tiempo parcial, lo que conlleva a una inseguridad e
insatisfacción en el empleo.
La falta de ética profesional en algunos docentes.
Las actitudes de algunos docentes provocan conflictos con los alumnos.
La total apatía del personal para trabajar en equipo.
No existe el establecimiento de objetivos, así como una falta de control en la
impartición de la cátedra.
El sistema de tutorías a los alumnos, estas no se dan por parte de los maestros,
con la continuidad que es necesaria.
Falta de motivación, o estimulo en el personal docente, así como, un poco
disponibilidad del mismo y un sistema de evaluación deficiente.
Falta de interés en la cátedra así como en realizar acciones para reducir el índice
de reprobación.
16
En este tecnológico, la practica de los alumnos es muy poca.
No se cuenta con docentes capacitados para realizar estudios de investigación.
2.2.4 d) El alumnado
En esta institución no se realiza una autentica selección de los alumnos.
Algunos alumnos ingresan a las instituciones sin tener un conocimiento claro de la
carrera a la que deciden estudiar.
En algunos casos, esta institución no es la primera opción de los estudiantes que
solicitan ingresar a la misma.
El índice de deserción es alto y en ciertas ocasiones este es superior al 50%.
El sentido de pertenencia es muy bajo por lo que los alumnos son poco
participativos en las actividades organizadas por la institución.
Existe un marcado desinterés por parte del alumnado.
La eficiencia Terminal es muy baja.
Análisis e interpretación de la información obtenida de los
instrumentos de evaluación.
Pregunta Nº 1.- Género del personal docente y administrativo? De 13 docentes
entrevistados en la licenciatura en administración 9 son varones, y 4 son mujeres.
En cuanto a la Licenciatura en Ingeniería Industrial es exactamente el mismo
personal el que labora 9 hombres y 4 mujeres. En cuanto al porcentaje por género
de toda la institución esta se encuentra conformada por 23 hombres que
representan el 72%, y por 10 mujeres que son el 38%
17
Cuadros Nº 1,
Clasificación por genero en la Licenciatura de
Administración
70%
60%
50%
40%
69%
30%
20%
31%
10%
0%
hombres
mujeres
Cuadro n° 2
Clasificación por género del personal docente de la carrera
de Ingeniería Industrial.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
69%
31%
hombres
mujeres
18
Cuadro n° 3
Clasificación por género del personal docente y
administrativo de la institución.
70%
60%
50%
69%
40%
30%
31%
20%
10%
En relación
0% a la formación profesional del personal docente y administrativo este
hombres
mujeres
se encuentra conformado
de la siguiente manera.
Tabla Nº 3
Formación profesional de los docentes de la Licenciatura en Administración
Formación
Cantidad
%
Licenciados en Administración
4
31%
Contadores Públicos
4
31%
Licenciados en Economía
2
15.5%
Licenciado en Derecho
2
15.5%
Licenciado en Informática
1
7%
Se procedió a realizar el análisis y evaluación primero por carrera, tanto la
Licenciatura en Administración como a Ingeniería Industrial, posteriormente en
forma conjunta.
19
Escala de medición de acuerdo al grado académico
Tabla Nº 6
Doctorado
5
Maestría
4
Especialidad
3
Licenciatura
2
Pasante
1
Se procedió a realizar el análisis y evaluación primero por carrera, tanto la
Licenciatura en Administración como a Ingeniería Industrial, posteriormente en
forma conjunta.
5.2.2 Planta Docente de la Licenciatura en Administración
Tabla Nº 7
Profesión
Grado Académico Calificación Prctg.
Licenciado en Administración
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Administración
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Administración
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Administración
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Administración
Especialidad
3
60%
Maestría
4
80%
Licenciado en Derecho
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Economía
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Economía
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Contaduría
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Contaduría
Licenciatura
2
40%
Ingeniero Industrial
Licenciatura
2
40%
Lic. Sistemas Computa.
Licenciatura
2
40%
29
44%
Contador Público
Total
20
De acuerdo a la descripción de la preparación académica del personal docente
anotado en la tabla de la parte superior, podemos observar que once docentes
que laboran en esta institución solo tienen el grado de licenciatura, y dos cuentan
con un grado superior, uno con especialidad y el otro con maestría, pero ninguno
de todos los maestros tiene formación pedagógica, lo que obviamente es una
debilidad en la planta docente, al darle valores a la formación académica del total
de maestros, el promedio es bajo ya que acumularon 29 puntos y representa un
porcentaje de 44% de calificación, lo que significa bajo la óptica de este análisis
representan una evaluación no satisfactoria y que incide directamente en una baja
calidad educativa en la institución.
5.2.3 Planta docente de la carrera en Ingeniería Industrial
Profesión
Grado Académico Calificación Prctg.
Licenciado en Pedagogía
Especialidad
3
60%
Ingeniero Industrial
Licenciatura
2
40%
Ingeniero Agrónomo
Especialidad
3
60%
Ingeniero Forestal
Licenciatura
2
40%
Ingeniero Mecánico
Licenciatura
2
40%
Ingeniero Industrial Elec.
Licenciatura
2
40%
Ingeniero en Materiales
Especialidad
3
60%
Ingeniero Agrónomo
Especialidad
3
60%
Ingeniero Industrial Sideru.
Licenciatura
2
40%
Licenciado Sist. Comput.
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Contaduría
Licenciatura
2
40%
Licenciado en Administración Especialidad
3
60%
Licenciatura en Economía
2
40%
31
47%
Licenciatura
Total
21
El análisis a la planta docente de la carrera de ingeniería Industrial del ITSP,
representado, en la tabla de la parte superior es el siguiente. La ausencia de
Ingenieros Industriales, dentro de la planta docente es muy notorio, ya que solo
hay dos y estos
cuentan con el grado de Licenciatura, llama la atención la
existencia de dos Ingenieros Agrónomos uno con la especialidad en Fitotecnia y el
otro en Lootecnía dos especialidades fuera de perfil , el resto del personal esta
conformado por un Ingeniero Forestal, Ingeniero Mecánico, Ingeniero en
Materiales, los cuales relativamente también no cuentan con el perfil idóneo, el
resto del personal tienen el perfil requerido y son necesarios para impartir las
materias dentro del plan de estudios de la carrera. La calificación de acuerdo a las
escalas previamente establecidas son las siguientes, obtuvieron un total de 31
puntos de 65 posibles los que representa un porcentaje del 47%, teniendo un nivel
mediano, siendo este resultado no satisfactorio y además este constituye una
incidencia directa en la calidad de la enseñanza que se imparte en la Institución.
VI Conclusiones y recomendaciones.
•
Las conclusiones que se obtuvieron al desarrollar esta investigación se
encontraron
aspectos
positivos,
como
negativos,
inherentes
al
funcionamiento de esta institución de educación superior y que resulto ser
una tarea útil, gratificante e interesante, entre los aspectos que llaman la
atención, y que resulta vital para cualquier organización, es el siguiente. El
mejoramiento de la calidad, en esta
institución de educación superior,
implica necesariamente, la integración de todos los actores de la
organización: profesores, personal directivo y administrativo, personal de
apoyo etc., articulándose a través de una intensa comunicación promovida
y soportada por cada uno de los integrantes, así como también, con la
utilización de la
tecnología existente hoy en día,
fomentando, el uso de la
principalmente
informática. En México, las instituciones de
educación superior como la del propio Instituto Tecnológico Superior
22
P’urhepecha, desempeñan un papel estratégico para el desarrollo de
nuestra sociedad, puesto que son prácticamente, las únicas que tienen la
posibilidad de generar y socializar el conocimiento de manera integral.
Tienen la responsabilidad, de que sus egresados, en el nuevo milenio,
logren conjugar los conocimientos científicos sin descuidar su formación
humanística que los posibilite a adaptarse creativamente a los retos de la
nueva era.
•
Mención especial es que al momento de realizar esta investigación, y al
aplicar los instrumentos de medición, tanto al personal docente y
administrativo así como a los alumnos, existió cierta resistencia y temor
para contestar los mismos, en algunos de los antes mencionados.
•
En relación, a las variables contenidas en el modelo utilizado, para esta
investigación, todas ellas tienen un grado de impacto, e inciden de forma
directa, en la calidad de la educación impartida en esta institución. Mas, sin
embargo de acuerdo, al programa informático SPSS, utilizado para el
manejo de la información recopilada, nos muestra que la variable que más
correlación tiene, y por consiguiente, la que mayormente impacta a la
calidad de la educación, es la variable de la gestión de la dirección, por lo
que esta, implica y representa para toda la institución,
ya que, de
la
gestión de la dirección dependen: la buena comunicación, las relaciones
laborales del centro educativo para crear, el clima organizacional adecuado,
la motivación al personal tanto docente como administrativo y de apoyo , la
cual es de suma importancia para mejorar la productividad del mismo, el
trabajo de la dirección en la gestión adecuada y oportuna de los recursos
necesarios , para la mejora y el buen funcionamiento de la organización, la
capacitación que el personal requiere y necesita para mejorar el servicio,
etc., etc. A todo lo mencionado anteriormente, le adicionamos, la falta de un
perfil adecuado al puesto, sin conocimientos, y experiencia, del director del
plantel.
23
•
Se determino que las variables independientes, (recursos materiales,
recursos humanos y la gestión de la dirección), afectan fuertemente a la
calidad, ya que existe una vinculación positiva entre las variables
independientes y la variable dependiente, con excepción de la variable de
los aspectos pedagógicos, en que su efecto es menor, que el de las otras
variables mencionadas.
•
En consecuencia, se afirma que el impacto que tienen las variables
anteriormente descritas es el siguiente: la calidad se ve afectada por
los recursos materiales con un promedio de 2.66, en una escala de 5
como nivel máximo a lograr y la cual se estableció previamente, los
recursos humanos afectan a la calidad en un 2.20. La gestión de la
dirección 0.766, la pedagogía en 0.450, Como se observa, las que
mayor influencia tiene en la calidad educativa es la gestión de la
dirección, y la que menos afecta
la calidad son los aspectos
pedagógicos.
•
Por consiguiente, el resultado obtenido de la hipótesis general y las
cuatro
hipótesis de trabajo que se formularon se validan en su
totalidad.
•
En conclusión, el trabajo de campo dio respuesta al objetivo general y
al
objetivo específico que se plantearon en el sentido de aportar
resultados concretos avalados con opiniones y puntos de vista de los
que colaboraron en esta investigación.
24
6.1 Recomendaciones
Las recomendaciones que se pueden dar como resultado final de esta
investigación son las siguientes:
1. Este trabajo dejará de ser el resultado de un esfuerzo individual, para
convertirse en el punto de partida, hacia un mejor futuro de la institución,
pero esto solo se lograra si se cuenta principalmente con el apoyo del
director del plantel así como del resto de los actores involucrados.
2. Una estrategia
necesaria a nivel institucional, es el desarrollo e
implementación de un programa, para la integración departamental e
institucional del personal del ITSP.
3. Se sugiere que las academias de las Licenciaturas en Administración e
Ingeniería Industrial deberán dedicarse a diseñar un perfil profesional para
el personal docente, Subdirectores académico y Administrativo, Jefes de
departamento: académico, planeación, servicios escolares, recursos
humanos y recursos financieros. Así como la creación inmediata del área
de investigación, la cual también requiere de personal especializado en
esta actividad. Deberá establecerse vinculación con empresas productivas
en los tres niveles, Local, Estatal y Nacional. Es necesario la creación y
aplicación de manera correcta de un programa de promoción del personal.
4. Se recomienda la categorización del personal docente, basados en los
parámetros de preparación académica y experiencia. Además es
importante la asignación de tiempo completo al personal docente que
cumpla con los requisitos necesarios. Es importante dar seguridad en el
trabajo así como mantener motivado al personal de la institución. Se
encomienda la creación de un programa de
25
capacitación
para el
personal docente, en el cual les permita a estos, la actualización de
conocimientos y la obtención de grados superiores.
5. Es de suma importancia la implementación de una política de puertas
abiertas, en la cual todos los trabajadores del ITSP, tengan la confianza
para aportar sugerencias para el mejoramiento de esta institución, así
como también llevar a cabo esa idea, si esta fuera de beneficio a la
organización.
6. Se encontró también una falta de liderazgo, que trae por consiguiente,
una nula comunicación entre el personal, un clima organizacional no
adecuado y olvidando que el objetivo principal es el alumno. Por lo tanto
se sugiere un liderazgo democrático, que tenga desarrolladas las
habilidades técnicas, humanas y de conceptualización. Además se
sugiere también que el director este en capacitación constante.
7. Es vital el establecimiento de objetivos institucionales y de acuerdo a las
condiciones y necesidades de la organización. Así mismo se propone que
se establezca la planeación a corto, mediano y largo plazo en cada
semestre y la cual debe ser incluyente y participativa.
8. Es necesario que a nivel institucional exista unificación de estrategias,
políticas, criterios y procedimientos que permitan la coordinación más
efectiva de las actividades entre los departamentos y les permita
establecer una mejora continua en el plantel.
9. Se sugiere establecer un programa de adquisiciones de equipo de
computó, así como
de software actualizados y originales, de igual
maneras se propone que el número de computadoras con Internet sea
incrementado
en el centro de computó, para que le permita
26
tener
siempre en condiciones adecuadas al mismo,
para cumplir con las
necesidades del ITSP. Y como sugerencia especial es que los horarios de
servicio del laboratorio de computó sean ampliados, principalmente por la
tarde.
10. Es preciso que la biblioteca cuente con un mínimo necesario de
volúmenes, en las dos carreras impartidas en la institución, así
como también la suscripción a revistas especializadas es una
necesidad apremiante. Además en la biblioteca se sugiere la
instalación de equipo de computó con conexión a Internet, así como
una lista de direcciones de bibliotecas virtuales en otros países, y
como parte del control interno se propone que se cuente con
sistema de información completa, exacta y oportuna, para conocer
el índice de utilización de los volúmenes existentes.
11. Creación de un centro de investigación científica en la institución,
donde se impulse y se fortalezca la investigación educativa,
científica y tecnológica en la institución, mediante la generación de
proyectos y la difusión de la información que den soluciones a
necesidades
manifiestas
y
que
propicien
el
desarrollo
departamental, institucional, local y nacional.
12. Se propone fomentar la formación de investigadores por medio de la
inclusión de alumnos casi egresados, en los proyectos de investigación
dirigidos por los docentes-investigadores, con el objetivo secundario de
titular a los alumnos.
13. Es vital la adquisición de la maquinaria y equipo correspondiente para los
talleres de ingeniería industrial, y del equipamiento de los laboratorios de
química de la misma carrera. Así como también la instalación del equipo
27
en los laboratorios de publicidad y mercadotecnia de la carrera en
administración.
14. Se propone la creación del departamento de actividades extraescolares y
deportivas, para ofrecer una educación integral. Así como la creación de
los espacios físicos para la práctica de las actividades culturales,
extraescolares y deportivas.
15. Se
sugiere
fomentar
entre
los
directivos,
el
personal
docente,
administrativo y de apoyo, el trabajo en equipo, desarrollar la cultura de la
calidad y la mejora continua, haciendo énfasis en los beneficios,
institucionales e individuales, que se derivan con la práctica de estas
actividades así como despertar y desarrollar en los mismos el sentido de
pertenencia, responsabilidad y ética .
16. Se propone para reforzar la teoría dada a los alumnos por los profesores,
se incrementen las actividades prácticas, las cuales deben de ser para
todos los diferentes grados existentes en la institución. Así también se
incrementen los concursos internos de creatividad.
17. Divulgar los resultados de esta investigación para que sean utilizados por
la Dirección General de Institutos Tecnológicos Descentralizados y así
analicen cada una de las variables usadas en esta investigación y que
inciden directamente en la calidad de la educación.
18. Sin duda la presente
investigación abrirá más líneas para trabajos
posteriores, ya que esta metodología es una contribución al estudio de la
calidad en la educación impartida en el Instituto Tecnológico Superior
P’urhepecha, se puede extrapolar a todos los Institutos Tecnológicos
28
Descentralizados en el Estado de Michoacán, y a los ubicados a nivel
nacional.
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32
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Poder Ejecutivo Federal, México, Pág. 84
33
LA ECONOMETRIA APLICADA AL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
Dr. Genaro Sánchez Barajas, Profesor investigador de la Facultad de Economía de la
UNAM.
Dr. Javier Chávez Ferreiro, Profesor-investigador del Instituto Tecnológico de Morelia.
[email protected]
Dr. Joel Bonales Valencia, Profesor Investigador, Instituto de Investigaciones económicas
y empresariales, UMSNH. [email protected]
Objetivos
Mostrar que con la econometría se puede hacer análisis estructural y de predicción de
fenómenos relacionados entre si, como es el caso de la competitividad y de los factores
que la determinan.
Planteamiento del problema
Son muchos los factores que inciden en la determinación de la competitividad, término con
un significado tan amplio que intelectuales como Paul Krugman ( Porter, 1997) han dicho
que es una forma poética de así llamarle a la productividad. Su determinación se vuelve
más difícil si se indica qué ésta puede y debe definirse macro y microeconómicamente;
sectorial y regionalmente, en un punto o en un periodo de tiempo o digamos por tamaño de
empresa.
Independientemente del alto grado de dificultad que implica la determinación de este
concepto, es conveniente señalar que en los últimos 35 años, digamos desde que en
particular Porter ( 1991) la introdujera en el análisis económico como factor explicativo del
porqué los países y su empresas eran o no exitosos en los mercados, su estudio y
aplicación han cobrado importancia tanto en el ámbito académico como en los sectores
público y privado. Por consiguiente y refiriéndonos concretamente a México, forma parte
de las materias que se imparten en las escuelas relacionadas con el desarrollo empresarial,
es elemento importante de los planes de negocios de las empresas y de los planes de
34
desarrollo que instrumentan la federación, los estados y los municipios. Ello se debe a que
en su conceptualización y en su instrumentación están inmersos los factores de la
producción, la tecnología, la organización, el tiempo y el espacio y, por consiguiente, se
considera que influye significativamente en la incursión exitosa de las empresas en los
mercados, en la solución del desempleo y en la mejor distribución del ingreso, por señalar
algunos de los alcances que se pueden tener cuando se implementa adecuadamente.
Al no haber una definición totalmente aceptada de la competitividad ello significa que hay
un problema conceptual a resolver y por ende, surge la conveniencia de que en los medios
académicos se continúe estudiando con objeto de lograr un mejor entendimiento de la
misma, de manera que al emanar una concepción clara sobre ella, al plasmarla en
programas de trabajo, su efecto sea positivo y duradero en la rentabilidad y productividad
de las inversiones tanto públicas como privadas.
Con base en lo antes señalado es que se acotará el problema refiriéndolo exclusivamente al
ámbito empresarial, de manera que en este documento no se explorará la determinación de
la competitividad por ejemplo, desde el punto de vista sectorial o espacial.
En este sentido, el acotamiento del estudio de la competitividad todavía se hará más
concreto al referirlo exclusivamente a empresas con un producto como el aguacate, que
tiene fuerte incidencia en la economía de Michoacán y justifica su estudio con métodos
como el econométrico aquí sugerido, en particular ahora que este fruto se exporta a los
Estados Unidos, donde se compite fuertemente con otros países por lo que las empresas
michoacanas deben de contar con referencias teóricas apropiadas para mejorar o adecuar
sus sistemas de producción, de comercialización y de distribución a las exigencias de los
consumidores y a la presión ejercida por sus competidores extranjeros. .
Contexto referencial
La teoría de la competitividad es una de las principales hipótesis que en el mundo de la
economía y de los negocios de la actualidad, se estudia con ahínco en todos los países, en
sus organizaciones empresariales, en sus universidades y en sus centros de investigación
avanzada, en virtud de que expresa políticas públicas y privadas, estrategias e ideas sobre
los presuntos programas que se deben de instrumentar, a nivel macro y micro, para que
tanto los países como sus empresas incursionen exitosamente en los mercados globalizados.
La econometría es un método científico que tiene la capacidad para hacer análisis de
estructura y de predicción, característica que ayuda al investigador a plantear y desarrollar
con rigor técnico sus hipótesis sobre cómo deben de interrelacionarse las variables,
estableciendo su corresponsabilidad, así como para diseñar escenarios futuros de
comportamiento, en este caso de la competitividad de una empresa con un sustento teórico
fundamentado en las matemáticas, la estadística y la probabilidad. En otras palabras,
permite hacer diagnósticos sobre la competitividad actual y proporciona elementos para el
diseño de planes y programas que hagan factible su incremento en el futuro.
En este trabajo se demuestra lo anterior, referido en particular al análisis estructural porque
lo limitado del espacio no permite hacerlo en el ámbito de la predicción.
Sustento teórico
Los fundamentos de la econometría tradicional y de series de tiempo están constituidos por
métodos matemáticos y estadísticos de estimación de la dependencia de una variable
endógena de otra(s) variable(s) exógena(s), así como de la cuantificación o asociación que
35
pueda existir entre ellas. Por consiguiente su aplicación permite expresar y hacer
mediciones económicas, es decir, hace posible expresar una teoría económica en forma
matemática ( modelos uniecuacionales o multiecuacionales), y verificarla con indicadores
estadísticos ( pruebas de hipótesis).
Dentro de los métodos matemáticos aplicados a la economía y a los negocios destaca el de
mínimos cuadrados, en virtud de que con él se puede hacer análisis de regresión y de
correlación, tanto simple como múltiple.
Con el análisis de regresión se puede determinar la dependencia de una variable (Y) de
otra variable (X), cuando es una regresión simple o, de varias variables (X,Z,Q) cuando se
trata de una regresión múltiple. A la primera, Y, se le denomina variable dependiente (
también llamada endógena, explicada o regresada); a la segunda, (X), se le conoce como
variable independiente, explicativa, exógena o regresora. Con el análisis de correlación se
cuantifica la relación, asociación o grado en que X explica a Y.
La dependencia de Y de X matemáticamente se expresa así: Y=f(X) y se le llama forma
funcional . El desarrollo matemático y sobre todo su aplicación en computadora en la
actualidad pone a disposición del investigador muchas formas funcionales para hacer
análisis de regresión y de correlación. Entre las más conocidas están la de la recta, la de la
parábola, la exponencial, hipérbola, la reciproca, etc.
Cualesquiera que sea la forma funcional que se utilice, ésta siempre será una expresión
sencilla de la realidad, es decir, nunca la “retratará” totalmente. El econometrista está
consciente de ello y por eso al escribir la ecuación de regresión de la forma funcional que
seleccionó para su estudio, para explicar el comportamiento de Y en función de X
complementa ésta última con otra variable que denotaremos con la literal U y llamaremos
“variable residual”, la cual contiene al resto de variables explicativas de la totalidad de las
variaciones que experimente Y, en otras palabras, con U se tiene el retrato completo de la
realidad que se desea explicar. Así, a manera de avance diremos que si la forma funcional
que se usa es la recta, su ecuación correspondiente será Y= a+bX+U.
Así, si le damos valores a Y e X y tratamos de encontrar los valores de a y b para observar
los cambios en Y cada vez que X cambie de valor, el método de mínimos cuadrados
proporciona las “ecuaciones normales” cuya solución da los valores de a y b. Es
importante decir que los valores que toma Y cada vez que le damos valores a X son
estimaciones y las denotamos con Yc, puesto que como se recordará, el ajuste no es al cien
por ciento, en otras palabras con la ecuación anterior no se retrata por completo a la
realidad de Y simplemente con X, luego entonces hay una diferencia entre la Y real y la
estimada, Yc. Aquí surge la bondad del método de mínimos cuadrados, que se llama así
porque con su aplicación se logra que matemáticamente la suma de las desviaciones de Y e
Yc sea un mínimo, de ahí pues el nombre.
Por otra parte debe decirse que para hacer análisis de estructura entre las dos variables Y e
X, no es necesario considerar todo en universo de datos de que se disponga de Y e X, basta
tomar una muestra de los mismos para correr las regresiones y hacer el análisis de
estructura entre Y e X. Para establecer la diferencia entre el universo y la muestra se
acostumbra expresar las variables del universo con letras griegas y las de la muestra con
letras del alfabeto latino. Así:
Yi c = α + β X i + U i
36
Donde:
Yc: variable endógena, explicada o dependiente;
X i : variable exógena, explicativa o independiente;
Ui; perturbación aleatoria o explicación de los efectos que no explica X i
sobre Yˆi ;
α y β : parámetros desconocidos del universo cu yo valor es necesario
determinar ( estimar ).
i=1,2,3,……íesimo término.
Por consiguiente podemos reiterar que el propósito la econometría es
estimar valores de Yc a partir de las estimaciones que con a y b se haga de
de α y β a partir de una serie de observaciones o datos muestrales de las
variables Y i , X i con i= 1,2,3,......,n, mediante la solución de un “sistema de
ecuaciones normales”, que permite calcular las incógnitas del sistema, es
decir, conocer los valores de los parámetros propuestos por la relación Y=
f(X).
Ahora bien el método de mínimos cuadrados (Carrascal, 2001) se
fundamenta en el cumplimiento de las siguientes hipótesis o supuestos
clásicos :
1. Implícitas en la especificación de la ecuación del modelo está la
linealidad de la relación y la constancia de los parámetros.
2. No existen relaciones lineales exactas entre las variables explicativas
o regresoras, además de que estas no son variables aleatorias.
3. Existe linealidad exacta entre las variables solo cuando la variable
independiente esta elevada a la potencia 1 (Gujarati, 1990:32) y se
4.
5.
6.
7.
exclu yen términos como x 2 , x 2
entre otros. De las dos
interpretaciones de linealidad la de los parámetros es la más
importante en la teoría de la regresión y significa que los parámetros
están elevados a la primera potencia.
Las perturbaciones aleatorias son variables (aleatorias o estocásticas)
independientes e igualmente distribuidas normales de media cero y
cierta varianza.
No existe autocorrelación (son independientes) entre si las
perturbaciones aleatorias. U i
Todas las perturbaciones aleatorias tienen igual varianza, i.e., hay
homocedasticidad, de las U i .
Existe cero covarianza (cov) entre la variable explicativa (X i ) y la
variable o perturbación aleatoria (Ui), es decir, no están
correlacionadas, de manera que su significancia en la variable
dependiente (Y i ) es separada y aditiva. Cuando X e Ui están
correlacionadas (positiva o negativamente) es difícil aislar la
influencia individual de X i y de Ui sobre Y i (Gujarati, 1990:59). Esta
hipótesis 7 se cumple cuando Y i no es una variable aleatoria (ver
hipótesis 2), en cu yo caso Cov(X i , µ i )=0.
37
Por la importancia observada en estos supuestos en que intervienen la correlación, conviene
decir que la cuantificación de la relación que existe entre Y e X, independientemente de que
sean variables cualitativas o cuantitativas, se hace con estadísticas como el coeficiente de
correlación, R, el de determinación, R2 y el de determinación ajustado R 2 .
Se dice que cuando R tiende a uno, existe una fuerte relación o correlación
entre X y Y, tal que X es una buena variable explicativa de Y. Es decir,
podemos explicar el comportamiento de Y basándonos en el comportamiento
de X. En este caso se dice que a medida que aumenta X, Y también lo hace.
Gráficamente:
Y
y=f(x)
X
Igualmente cuando R tiende a -1, también hay una fuerte correlación
ó relación entre X y Y, por lo que la primera sirve para explicar ó
determinar adecuadamente los cambios en Y. Pero en este caso a
medida que X aumenta Y disminuye.
Resumiendo podemos decir que en econometría la relación lineal simple
entre dos variables se denomina modelo lineal simple, MLS.
La estimación puntual de los parámetros poblacionales α y β se hace por el
método de mínimos cuadrados que minimiza la suma de los cuadrados de los
residuos,
∑e
2
i
y que garantiza ciertas propiedades estadísticas de los
estimadores a y b, de los parámetros α y β , que aseguran la confiabilidad
del proceso de inferencia ( a partir de una muestra se estiman o infieren los
valores de los estimadores de los parámetros). Las propiedades de los
estimadores así obtenidos son: que son lineales, insesgados, óptimos,
suficientes, consistentes y eficientes.
Así, la ecuación de regresión, que toma valores de una muestra de valores
de Y i e X i es :
Yc= a+bX+ ei
donde:
38
a es estimador de α
b es estimador de β
Yc es estimador de Y
ei es el estimador de Ui
El método de mínimos cuadrados, basado en los mínimos cuadrados
ordinarios, MCO, minimiza
∑e
2
i
puesto que ei i =Y i -Yc i =Yc-a-bX i .
De la competitividad
Los fundamentos de la competitividad están constituidos por el método del análisis
comparativo entre variables que pueden ser cualitativas y cuantitativas, referidas ya
sea
a bienes o a servicios. Luego entonces su definición y aplicación se
fundamentará en el análisis comparativo de
las ventajas comparativas y
competitivas que se identifiquen en las empresas productoras y exportadoras de
aguacate de Michoacán.
Aun cuando la competitividad se origina ( Bonales, 2003:56) en tres niveles: a
nivel país, a nivel sector y a nivel empresa, nosotros la estudiaremos sólo a nivel
de empresa señalando que es un concepto relativo puesto que no todas las
empresas tienen los mismos niveles de competencia en los mercados.
En este sentido es que la competitividad se definirá (Sánchez Barajas, 1997: 45)
como la
capacidad que tiene una empresa para incursionar, crecer o
consolidarse en el mercado. Dicha capacidad tiene un enfoque sistémico ya que
se halla en cada uno de los departamentos o módulos en que esté constituida la
empresa, mismos que en un proceso simbiótico le permiten a ésta posicionarse
con su producto/servicio en el mercado temporal o permanentemente,
Así es
que para evaluar las posibilidades de éxito de un producto y/o servicio en una
economía abierta, se propone utilizar un conjunto de variables de naturaleza
cualitativa y cuantitativa: estáticas algunas de ellas, otras
dinámicas,
preferentemente de productividad, rentabilidad y eficiencia, etc., que permitan
aproximar en mayor forma el concepto de competitividad al nivel específico
deseado. Ello significa que con base en el conocimiento de la economía de la
entidad y de su potencial de crecimiento estratégico, expresado sectorial y
regional mente, ahora a nivel de empresa se deberá de aplicar la metodología que
39
el proceso de investigación recomiende para determinar objetivamente su
competitividad. Para ello se sugerirá medir por ejemplo, el dinamismo del
mercado, la participación del producto y/o servicio en el
mismo,
posicionamiento en términos de calidad, precio, tecnología, diseño, marca,
organización, disponibilidad de materia prima y de mano de obra, calificada y no
calificada; etc..
Metodología :
Los pasos a seguir son:
Primero, se especifica el modelo a utilizar, es decir se establecerá la teoría de que el
producto: aguacate (Q) de una empresa depende de los insumos de mano de obra (L) y de
capital (K). La cual será la hipótesis a verificar ( la teoría es una hipótesis) . Para ello se
supondrá que Q tienen una relación directa con L, es decir, que al aumentar L también
aumenta Q, por lo que el signo del coeficiente de L será positivo (+); también, que existe
una relación directa entre Q y L, en otras palabras, que a medida que aumenta K disminuye
Q aumenta, por lo que el coeficiente de K también tendrá signo positivo(+).
Segundo,se hará una investigación documental para identificar la existencia de datos de
corte transversal o de series de tiempo, preferentemente aquellos que correspondan a las
variables arriba enunciadas.
Tercero, al contarse con la información, se utilizará el método gráfico del diagrama de
dispersión para identificar la forma funcional que se utilizará para hacer los análisis de
regresión y de correlación, utilizando el método de mínimos cuadrados.
Cuatro, se obtendrá la ecuación de regresión y se analizarán sus coeficientes o parámetros
en una primera instancia, para verificar si sus signos corresponden a la relación que se
establezca entre las variables dependiente (Q) e independientes (L,K); enseguida, se
evaluará el valor que tomen los coeficientes de determinación y de determinación ajustado
con objeto de conocer la relación global entre ellas: en este contexto es que también se
calcularán los coeficientes de correlación parcial para detectar el grado en que cada una de
las variables explicativas influye en el comportamiento de la variable dependiente. Acto
seguido, se hará la prueba de significación para cada uno de los parámetros (prueba t), así
como la significación global de todos ellos (prueba F) sobre Yc.
Quinto, si estadísticamente se demuestra la teoría de que el producto (Q) depende de las
variables exógenas seleccionadas (L,K), se estará en condiciones de hacer un análisis de
estructura sobre la competitividad con el rigor científico que tiene la econometría; en este
caso, de visualizar cómo el producto de la empresa puede resultar más atractivo en los
mercados, para ello se deberá hacer un estudio profundo sobre las características de los
factores mano de obra y capital con el propósito de localizar su combinación óptima para
que genere economías de escala, abata costos de producción, comercialización y
distribución, así como para que en su presentación: volumen de las cajas, calibre o tamaño
40
de los aguacates, grado de maduración, vida en anaquel, especie predilecta . Etc. resulte
competitiva su penetración en los mercados del país y del extranjero.
Resultados
Se encontraron datos de la empresa (Salvatore, 155 ) que adecuamos definiendo un periodo
de los últimos 15 años para las tres variables: Q en toneladas, L, en horas hombre y , K en
horas maquina, los vienen cuales son:
Año
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Q
2470.000
2110.000
2560.000
2650.000
2240.000
2430.000
2530.000
2550.000
2450.000
2290.000
2160.000
2400.000
2490.000
2590.000
2590.000
L
2425.000
2230.000
2463.000
2565.000
2278.000
2380.000
2437.000
2446.000
2403.000
2301.000
2253.000
2367.000
2430.000
2470.000
2470.000
K
1850.000
1150.000
1940.000
2450.000
1340.000
1700.000
1860.000
1880.000
1790.000
1480.000
1240.000
1660.000
1850.000
2000.000
2000.000
Con el propósito de ilustrar la aplicación del método de mínimos cuadrados se corrió la
regresión para encontrar la ecuación de regresión que pudiera expresar la teoría de que Q= f
(L,K), hallándose los siguientes resultados:
Dependent Variable: Q
Method: Least Squares
Date: 06/23/07 Time: 05:15
Sample: 2001 2015
Included observations: 15
Variable
Coefficien
t
Std. Error
t-Statistic
Prob.
0.0046
0.0005
0.0516
C
L
K
-4435.140
3.161868
-0.402095
1276.465 -3.474548
0.667584 4.736287
0.186097 -2.160673
R-squared
Adjusted R-squared
S.E. of regression
Sum squared resid
0.976148
0.972173
27.41628
9019.827
Mean dependent var
S.D. dependent var
Akaike info criterion
Schwarz criterion
41
2434.000
164.3515
9.637007
9.778617
Log likelihood
-69.27755
Durbin-Watson stat 1.877206
F-statistic
Prob(F-statistic)
245.5525
0.000000
Ecuación de regresión: del cuadro anterior se observa que ella es:
Q= -4435.140+3.161868L-0.402095K
Al observarla se comprueba que no hay correspondencia del signo de K con la teoría de la
producción arriba establecida, lo cual es un síntoma que revela alguna irregularidad que es
preciso identificar y elimninar. Enseguida se calcularon los coeficientes de correlación
parciales para detectar qué variable exógena L, K, explicaba más a Q. Ellos fueron:
Q
L
K
Q
1.000000
0.983295
0.965174
L
0.983295
1.000000
0.993078
K
0.965174
0.993078
1.000000
Claramente se observa que la mano de obra (0.983295) incide en el producto de la empresa
más que el capital invertido (0.965174). Por otra parte, los resultados del cuadro anterior
también muestran que las variables independientes L y K están altamente asociadas ya que
su coeficiente de correlación parcial es de 0.993078, situación que estadísticamente revela
que existe multicolinialidad entre L y K, lo cual es preocupante para hacer análisis de
estructura como el que aquí se pretende hacer ya que impide conocer el impacto directo de
cada una de ellas en Q.
Consecuencias de la alta correlación entre variables explicativas:Los coeficientes
estimados con el método de mínimos cuadrados ordinarios, en opinión de D. Salvatore (
1993:151), “pueden ser estadísticamente insignificantes”, aun cuando se vea que R2 tenga
valores muy altos y, lo que es más importante, los coeficientes estimados aun siguen siendo
INSESGADOS. No obstante lo anterior, este mismo autor menciona que si el propósito
principal de la regresión es el PRONOSTICO “la multicolinealidad no es un problema si
el mismo patrón de multicolinealidad persiste durante el período pronosticado”.
Para corroborar la existencia de multicolianealidad entre L y K, hacemos el análisis de las
t´s de cada uno de los factores de la producción: L,K. Estas t´s que aparecen en el cuadro
de arriba son las estadísticas que permiten verificar si la teoría se está cumpliendo, es decir,
si son estadísticamente significativas para L y para K, se dice que se ha verificado la teoría
de que Q depende de L y K. Efectivamente, al observar la última columna del cuadro y
cuyo encabezado es la probabilidad; sí ésta es igual a cero se dice que el coeficiente de la
variable(s) independiente(s) es significativamente diferente de cero. Así sucede con L
pero no con K; al surgir esta inconsistencia el investigador debe checar los valores del
coeficiente de determinación múltiple
R2 y el de determinación ajustado R 2 ; que
son altos y constitu yen otra evidencia que induce a verificar ahora, si F es
significativa estadísticamente. Recuérdese que F es la prueba estadística
global de que L y K explican a Q. Al observar que F muestra una
probabilidad de cero como la t de L se dice que el coeficiente de L es
diferente de cero; sin embargo, en este caso como la t de K tiene una
42
probabilidad distinta a cero, su coeficiente no es estadísticamente
significativo o que no es diferente de cero. Derivado de este diagnóstico se
conclu ye que existe multicolinealidad (Carrascal, 2001:162) entre L y K.
Esta situación indica que los estimadores ( coeficiente de K) ha perdido
alguna de las propiedades, por lo que debemos modificarlo eliminando de
inmediato la multicolinealidad . Los métodos que existen para ello son:
a) Ampliar el tamaño de los datos muestrales;
b) Utilizar información a priori;
c) Se transforma la relación funcional: incrementando o deflactando las variables del
modelo.
d) Se omite una de las variables altamente colineales. En este caso puede surgir un
problema de especificación o error si la teoría señala que dicha variable omitida se debe
incluir en el modelo, por ello no es recomendable.
Nosotros nos decidimos por utilizar el método de la deflactación para eliminar el alto
grado de asociación entre las variables explicativas L y K. Los resultados a que llegué son:
Dependent Variable: Q1
Method: Least Squares
Date: 06/28/07 Time: 07:25
Sample: 2001 2015
Included observations: 15
Variable
Coefficien
t
Std. Error
t-Statistic
Prob.
C
L1
K1
88.20037
0.694668
0.396844
67.84167
0.043527
0.057280
1.300091
15.95933
6.928206
0.2180
0.0000
0.0000
R-squared
0.997630
Adjusted R-squared 0.997235
S.E. of regression
139.2072
Sum squared resid
232543.6
Log likelihood
-93.64995
Durbin-Watson stat 3.307175
Mean dependent var
S.D. dependent var
Akaike info criterion
Schwarz criterion
F-statistic
Prob(F-statistic)
4165.313
2647.157
12.88666
13.02827
2525.245
0.000000
Luego la nueva ecuación de regresión es Q1= 88.20037+0.694668L1+0.396844K1 con la
cual ahora si podemos hacer análisis de estructura, es decir, analizar de qué manera L y K
pueden hacer competitivo el producto de la empresa, Q.
En este orden de ideas, también observamos que ahora los signos de los coeficientes de L y
K son congruentes con la teoría establecida y que hay consistencia total entre los
resultados de las t´s de L y K con los de F, en virtud de que al mostrar la probabilidad un
valor de cero para las tres, ello indica que los coeficientes de L y K son significativamente
43
diferentes de cero, lo cual muestra que L y K en realidad explican bien a Q y se dice que
está bien definido el modelo matemático que expresa la teoría que se describió arriba. No
sobran ni faltan variables independientes para explicar la competitividad del aguacate en
función de la mano de obra y del capital invertido en la empresa. Esta situación
satisfactoria también se constata con los resultados que arroja el nuevo coeficiente de
correlación parcial que existe entre L y K, ya que ahora es de 0.947923875 que es menor
que el de 0.993078 que existía cuando se detectó el alto grado de asociación entre ellas en
el modelo de regresión inicial .
Q1
L1
K1
Q1
1
L1
K1
0.99405639 0.97330280
5931
6985
0.99405639
1
0.94792387
5931
58
0.97330280 0.94792387
1
6985
58
Conclusiones
1.-La econometría es un buen método para abordar el análisis de la competitividad de una
empresa;
.2- El análisis puede ser para uno o varios productos de la empresa;
3.- No es restrictivo al análisis de una sola causa determinante de la competitividad; se
pueden incorporar diversos factores explicativos o causales de la competitividad de los
productos de la empresa: aquí se ilustro con dos, L y Q;
4.- Tiene la ventaja de que se pueden usar tanto variables cualitativas como cuantitativas
en el análisis de la competitividad de Q;
5.- En la actualidad con la computadora y el uso de programas especializados como el
Econometric Views, al que se puede acceder con relativa facilidad, se pueden hacer todas
las aplicaciones econométricas necesarias para determinar la causa y efecto de los factores
de la producción y de otras variables como los salarios, la capacitación de los trabajadores,
la formación de empresarios, la participación de los proveedores, la funcionalidad de los
canales de desplazamiento del producto, la eficiencia de los puntos de venta en la
comercialización del producto, la determinación competitiva de los precios, la efectividad
de los programas de mercadotecnia y de la publicidad, etc. en la determinación de la
competitividad del producto y de la rentabilidad y productividad de la empresa que lo
produce y lo exporta a los mercados mayoristas y minoristas, tanto del país como del
extranjero;
6.- En suma, no tiene más limitaciones que la disponibilidad y naturaleza de los datos para
determinar la competitividad, limitaciones que también tienen otros métodos porque al fin y
al cabo un método es el medio para alcanzar un fin, en este caso determinar la
competitividad del aguacate de una empresa.
Bibliografía
44
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Editor, S.A., San Martín, 969/Buenos Aires, Argentina.
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México.
Salvatore, Dominick (1993), Econometría. Editorial Mc Graw Hill..
45
“CARACTERIZACION
COMPETITIVA
AL
SECTOR
DEL
CALZADO EN BUCARAMANGA FRENTE A LAS BARRERAS DE
ENTRADA”
CARACTERISTICAS
AUTOR:
COAUTORES:
UNIVERSIDAD
CIUDAD
CORREO
Investigación en competitividad frente al proceso de
Globalización Trabajo de investigación con la participación
de estudiantes
GLADYS MIREYA VALERO C
DIANA PAOLA DÍAZ MÉNDEZ
OSCAR MAURICIO VELÁSQUEZ CARREÑO
Universidad Pontificia Bolivariana, Seccional Bucaramanga
Escuela de ingenierías y administración
Facultad de administración de empresas
Grupo de investigación en administración GIA
Inscrito a Colciencias
Bucaramanga- Colombia
[email protected]
OBJETIVOS:
1.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar las barreras de entrada existentes en el sector del calzado de
Bucaramanga para formular estrategias competitivas enfocadas a disminuir la
amenaza en la incorporación de nuevos competidores en el mercado.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar el sector del calzado desde la perspectiva de las barreras de
entrada en aspectos tales como: Economías de escala, diferenciación de
productos, acceso a canales de distribución, requisitos de capital y políticas
gubernamentales.
Formular estrategias orientadas al fortalecimiento de las barreras de
entrada en el sector calzado de Bucaramanga.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las condiciones actuales de la industria llevan a las empresas a realizar cambios
de enfoque en la gestión de la organización para marcar una pauta con respecto a
46
las demás ya que el mundo vive un proceso acelerado de cambio, globalización y
competitividad. Por lo anterior la competitividad, se ha convertido en un objetivo
organizacional para las empresas que buscan diferenciarse y que quieren hacerle
frente a la globalización para crecer a futuro, donde se pretende consolidar la
situación actual de cada una de ellas y a la vez plantear estrategias sostenibles a
largo plazo que permitan alcanzar un posicionamiento no solo en el ámbito local,
sino también internacional.
Actualmente las condiciones para los países en vía de desarrollo y en especial
para Colombia no son muy favorables debido a que no disponen de la capacidad
económica y tecnológica con la que cuentan los países desarrollados. Sin
embargo, Colombia cuenta con una industria de calzado fuerte, la cual en el futuro
puede generar una mayor participación en el ámbito mundial con nuevas
oportunidades de mercado, alcanzando un mayor desarrollo del sector por medio
de planes de reestructuración, como lo son la capacitación de la mano de obra,
mejoramiento de la calidad de materias primas y la calidad en el proceso
productivo, los diseños, el servicio, la innovación y tecnificación; factores que
indican si una industria es competitiva y puede enfrentar la amenaza de la
incorporación de nuevos competidores al sector.
Para aprovechar nuevas oportunidades de negocio y acuerdos internacionales que
realizan los países, es necesario generar fuentes propias de innovación y cambios
tecnológicos que consoliden la producción hacia actividades con mayor valor
agregado debido a que ser competitivo requiere de un proceso de planeación
estratégica, enmarcado en la sistematización y coordinación de todas las
actividades organizacionales orientadas a elevar los índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad.
Mientras se realiza el proceso de aumentar los indicadores de productividad y
competitividad en el subsector de calzado, se deben fortalecer las barreras de
47
entrada de la industria local. Estas barreras son un factor clave al momento de
competir con otras economías, pues cuando el país reduce aranceles aduaneros
por tratados de libre comercio o por el simple efecto de la globalización, la
industria no permite que se invada el mercado local y nacional de productos de
otras naciones, pues ha fortalecido, previamente a la apertura de su economía,
las barreras de entrada por medio de estrategias de competitividad relacionadas
directamente con el desarrollo de la industria.
Por eso existe actualmente la necesidad imperante de concientizar a las empresas
a iniciar un mejoramiento integral en los procesos internos tanto en la producción
como en la administración, para poder encauzarlos en un desarrollo general del
subsector calzado y poder disminuir la amenaza nuevas incorporaciones al
mercado e incursionar en otras naciones con economías atractivas para el
comercio.
Este estudio esta estructurado en tres partes básicamente: la metodología, el
análisis del trabajo de campo y el diseño de las estrategias competitivas. Así
mismo a partir del trabajo realizado se expresan unas conclusiones con base en
los resultados obtenidos de acuerdo a la metodología.
CONTEXTO REFERENCIAL
El calzado en Bucaramanga es un sector dinamizador de la economía local, pues
esta actividad promueve el uso intensivo de mano de obra en la ciudad, es decir,
es una gran fuente de empleo.
Bucaramanga es la segunda ciudad del país con mayor numero de empresas
fabricadoras de calzado con el 19% de las 2400 empresas estimadas en el ámbito
nacional, después de Bogota que cuenta con el 28%, y por encima de ciudades
como Cali (12%), Cúcuta (10%), Medellín (8%), Barranquilla (3%) y Pereira (3%)4.
4
bisonte.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp, ACICAM, Combate al contrabando, Puntos
para una agenda interinstitucional. Resumen Ejecutivo. Colombia. 2000.
48
Estas empresas participan en un mercado nacional de 110 millones de pares de
zapatos al año de los cuales 35 millones de pares ingresan al país por
contrabando y 75 millones de pares hacen parte de la producción nacional y de los
legalmente importados5.
A su vez el mercado naciona,l se circunscribe en un mercado global donde la
producción mundial de pares de zapatos al año se estima en 10.000 millones, de
los cuales China es el principal productor con 5.500 millones de pares al año6 y
exporta 3.420 millones7. Estos datos indican que el mercado nacional es el 1.1%
del mercado mundial, conociendo que este porcentaje se compone en 1/3 de
contrabando y el restante de importaciones legales y de la producción nacional.
A pesar de ser poco representativos en el mundo, la industria del calzado
colombiano genera aproximadamente 250.000 trabajos, (35.000 empleos directos,
140.000 empleos indirectos y 70.000 empleos informales)8 los cuales representan
el 14% del empleo industrial del país y es el tercer sector generador de empleo
después del Textil y Químicos9.
De acuerdo con los análisis de especialistas del sector hay tres segmentos de
mercado donde se puede competir: (1) producción masiva estandarizada de muy
bajo costo, (2) alta calidad y alto diseño y (3) intermedio, donde no se compite por
costo pero tampoco se le apunta al segmento mas alto10.
5
IBID
www.bancomext.com.mx, BANCOMEXT, Entorno Nacional e Internacional, Comercio Exterior.
México.
7
www.cueronet.com/paises/articulos/omcchina0202vz.htm, La comunidad del cuero, ¿Cómo se
beneficiara la industria del cuero de la entrada de China en la OMC?. Venezuela.
8
bisonte.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp, ACICAM, Combate al contrabando, Puntos
para una agenda interinstitucional. Resumen Ejecutivo. 2000.
9
IBID
10
La Republica, A buscar la asociatividad para enfrentar el TLC, Colombia. 24 de Agosto de
2004.
6
49
Es recomendable que la industria del calzado de Bucaramanga se especialice en
el tercer segmento de mercado11 para poder enfrentar con mayor fuerza a la
competencia exterior, teniendo en cuenta que en el futuro cercano afrontara
Tratados de Libre Comercio con otros países del mundo, el sector debe
prepararse para competir con las empresas de otros países, que intentaran
conquistar
el mercado nacional y también para participar activamente en el
mercado de otras naciones.
SUSTENTO TEORICO
La competitividad es un término muy nombrado en los actuales tiempos, en los medios empresariales,
políticos y económicos en general. Por eso es común en las organizaciones,
relacionar explicita o implícitamente la competitividad con su accionar y sus estrategias corporativas.
En términos generales, se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico12.
La influencia en el contexto organizacional de los conceptos de competitividad, ha
provocado en los negocios la tendencia a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo, lo cual es coherente con la situación del mundo, donde los mercados cada día
son más abiertos al ingreso de nuevos competidores. Además las organizaciones, están
inmersas en sectores industriales que compiten con otros sectores, ya sea del mismo país o
de otras latitudes.
Según Porter “la estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar
las reglas del juego competitivas, así como las posibilidades estratégicas potencialmente
11
IBID
GORDON, Ian, Como anticiparse a su competencia. Serie empresarial. Oxford-GB: Legis
editores SA. 1989. p. 61
12
50
disponibles para la empresa”, lo que llevo a denominar las fuerzas que mueven el mercado,
las cuales están contenidas en cinco determinantes estructurales de la fuerza de
competencia: Competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos), sustitutos (amenaza
de productos o servicios sustitutos), proveedores (poder negociador de los proveedores),
compradores (poder negociador de los clientes) y competidores en el sector industrial
(rivalidad entre los competidores existentes).Ver grafico 1
Grafico 1. Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
COMPETIDO
RES DE LA
INDUSTRIA
NUEVOS
COMPETIDORES
51
CLIENTES
COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
Es lo más familiar en el concepto de competitividad, las tácticas como competencia de
precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento de servicios para el
consumidor. La fuerte rivalidad se desarrolla cuando una o más firmas sienten la necesidad
de mejorar su posición. Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez
reacciones de las firmas rivales13.
La lucha competitiva, en general, afecta a la industria entera y a las empresas. Algunas veces, de alguna
manera, puede traer beneficios a las industrias, como cuando las batallas publicitarias incrementan la
demanda de los productos de toda la industria del ramo. La intensidad de la rivalidad en una industria resulta
de la interacción de algunos factores estructurales, si las firmas son numerosas y relativamente balanceadas en
tamaño, la rivalidad tiende a ser más intensa que si la industria es dominada por una sola o por pocas firmas.
SUSTITUTOS
Es otra fuerza que afecta la estructura de la industria. En ese sentido, todas las firmas en una industria,
compiten con industrias de productos sustitutos. La disponibilidad de productos sustitutos, sitúa los límites en
los precios que las industrias pueden soportar, y también delimita sus utilidades potenciales.
El mayor peligro de los productos sustitutos, está en los probables mejoramientos a los precios, y desarrollos
de las características de los productos de la industria. Según Michael Porter “los productos sustitutos que
merecen la máxima atención son aquellos que (1) están sujetos a tendencias que mejoran sus desempeños o
(2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
COMPRADORES
Representan otra fuerza que debe ser considerada en el análisis del ambiente competitivo. El poder de compra
puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y servicio de las firmas en una industria,
derivando en menores utilidades. En general, si una empresa compra grandes volúmenes en relación con las
ventas totales de otra, la firma proveedora está en clara desventaja. Las firmas proveedoras pueden también
estar en desventaja si ellas fabrican productos estandarizados o no diferenciados, y si estos productos sufren
pocos cambios de costos.
13
PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
la competencia. México: Compañía Editorial Continental. 1982. p.37
52
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores están parcialmente
integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones
en la negociación14.
PROVEEDORES
El poder de los proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras, así
mismo puede tener impactos en las utilidades de la industria. Las condiciones bajo las cuales los proveedores
logran extender su poder de negociación, tienden a reflejar preferencias en sus compradores. Así, si la
industria proveedora está dominada por pocas firmas y está más concentrada que la industria a la cual vende,
esta será capaz de sobrepasar precios y términos.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a
los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si ocurren las siguientes circunstancias: (1) que este
dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende, (2) que no estén
obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial, (3) que la empresa no
es un cliente importante del grupo proveedor, (4) que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador, (5) que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o
requieren costos por cambio de proveedor, (6) que el grupo proveedor represente una amenaza real de
integración hacia delante15.
COMPETIDORES POTENCIALES
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de sí las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear, por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores será más difícil en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
14
PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
la competencia. México: Compañía Editorial Continental. 1982. p.45
15
IBID. p.47, 48
53
Las barreras de entrada representan una importante fuerza competitiva, porque limita el margen de maniobra
de los competidores existentes. La seriedad de las amenazas depende de la reacción de los competidores
existentes ante las expectativas de una potencial entrada y las barreras de entrada existentes en la industria.
Si hay expectativas de un fuerte contra-ataque por parte de los competidores existentes, la entrada de nuevas
empresas se desalentará, por el contrario, si la respuesta esperada es diferente, se estimulará la entrada.
Existen barreras estructurales que son reconsideradas cuando se evalúan seriamente las implicaciones de las
amenazas de entrada.
BARRERAS DE ENTRADA
Economías de escala: reducción de costos unitarios por incrementos periódicos en los volúmenes
representa una barrera de entrada. Si las economías de escala prevalecen en la industria, las nuevas
firmas deberán entrar a gran escala conjuntamente con fuertes inversiones, o bien deberán aceptar las
implicaciones de su desventaja en cuanto a costos.
Diferenciación de productos: que crea en los consumidores total lealtad a la marca representa otra
barrera. Las diferenciaciones obligan a los interesados en entrar a vencer las lealtades existentes.
Acceso a los canales de distribución: puede ser también una importante barrera. Las fábricas de
nuevos productos alimenticios, por ejemplo, deben persuadir a los comerciantes al menudeo para
obtener espacios en sus estantes. La propia limitación de espacio en la estantería, requiere de duros
esfuerzos promociónales para vencer esas barreras, algunas veces, la mayoría, para el que entra
implica la creación de nuevos canales de distribución.
Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigación y desarrollo.
Política gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los requisitos de licencia o altos niveles en los aranceles para entrar los
respectivos productos al país por parte de la industria transnacional.
Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia industrial va más
allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores
potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden
ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.16
16
PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
la competencia. México: Compañía Editorial Continental. 1982. p. 26
54
Cada fuerza competitiva requiere un análisis exhaustivo para comprender la competitividad
del sector y de las empresas integrantes del mismo, y entre ellas establecen la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial.
Así mismo las empresas de un sector deben emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición defendible en la industria por medio de estrategias relacionadas con
las cinco fuerzas competitivas. Existen tres estrategias genéricas enfrentadas a las fuerzas
que mueven la competencia: (1) liderazgo general en costos, (2) diferenciación y (3)
enfoque o alta segmentación17.
METODOLOGIA
Para la realización del estudio, lo primero que se efectuó fue la aplicación del instrumento
de encuesta a las empresas productoras de calzado más representativas de Bucaramanga. En
total se realizaron 52 encuestas. Así mismo se recopilo información acerca del subsector
tanto a nivel local, nacional e internacional por medio de revistas, Internet, noticias e
informes de estudios realizados sobre el calzado.
Se analizaron los resultados del instrumento aplicado relacionándolo con las variables
estudiadas (Barreras de entrada). Adicionalmente se analizaron las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades para cada una de las barreras de entrada y se dio una calificación
a cada uno de estos factores por medio de la matriz de evaluación del factor interno.
Por ultimo se recomiendan estrategias competitivas para fortalecer las barreras de entrada
del subsector calzado de Bucaramanga.
RESULTADOS
ECONOMIAS DE ESCALA: La importancia de las economías de escala para el sector
que las posee es que le permite disminuir los costos por producir grandes volúmenes de
pares de zapatos y dificulta a nuevos competidores entrar con precios bajos al mercado.
17
PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
la competencia. México: Compañía Editorial Continental. 1982. p.56
55
En la industria las economías de escala ayudan al desarrollo de las empresas a futuro ya que
se produce grandes volúmenes, lo cual es necesario para poder atender mercados
globalizados que demandan grandes cantidades.
DIFERENCIACION DE PRODUCTOS: Hay muchos mercados del mundo que se
diferencian y se especializan, razón por la cual son lo suficientemente competitivos y se les
facilita incursionar en cualquier país porque cumplen con los estándares de los productos.
Las empresas del sector necesitan invertir en capacitación para especializar la mano de obra
y ofrecer al mercado productos innovadores, de alta calidad y diferentes por todas sus
características, ya que muchas de ellas pueden salir del mercado porque no cuentan con la
posición competitiva para enfrentar la nueva competencia.
CANALES DE DISTRIBUCION: En la medida que el sector atienda bien los canales de
distribución, los nuevos competidores tendrán que buscar la forma de acceder a ellos,
reduciendo los precios, disminuyendo el margen de utilidad del distribuidor, lo cual
reducirá las utilidades de las empresas entrantes.
La industria del calzado de Bucaramanga cuenta con diferentes canales de distribución y se
debe observar la cobertura en el ámbito nacional, y las posibilidades de explorar nuevos
mercados potenciales que no están siendo cubiertos, sobre todo en el exterior.
REQUISITOS DE CAPITAL: Si las empresas tienen fuertes recursos financieros
asumen una mejor posición competitiva frente a sus competidores, lo que le
permite sobrevivir mas tiempo en el sector, ampliar el mercado e influir sobre el
poder político de donde operan. La creación de barreras de entrada mediante la
concentración de recursos financieros es un arma poderosa para el sector y se
puede llevar a cabo por medio de alianzas estratégicas entre las empresas. Es
necesario conocer si las empresas del sector cuentan con suficientes recursos
disponibles para invertir en desarrollo tecnológico, maquinaria, investigación y
capacitación. Se deben buscar los medios para fortalecer las finanzas, ya que la
concentración de capital destruye a los nuevos competidores o disminuye la
amenaza de entrada ya que se ven obligados a incursionar con mayor inversión
de capital.
56
POLITICAS GUBERNAMENTALES: Las políticas gubernamentales que existen para
el sector de calzado de Bucaramanga en el orden nacional pueden limitar y hasta impedir la
entrada de nuevos competidores por medio de leyes o normas sobre el control del medio
ambiente, requisitos de calidad y seguridad de los productos, etc.
El sector puede llegar a concertar con influyentes grupos de interés político y económico
para brindar apoyo y garantizar el cumplimiento de las regulaciones existentes en el país
para disminuir la entrada de nuevas incorporaciones al mercado.
CONCLUSIONES:
•
La industria del calzado de Bucaramanga es un sector dinamizador de la
economía y una gran fuente generadora de empleo en el departamento, la
cual cuenta con gran posicionamiento en el ámbito nacional, ocupando el
segundo puesto en número de empresas y es reconocida en el entorno
nacional.
•
La mayoría de las empresas de Bucaramanga están enfocadas a la producción de
calzado para dama, debido a que están especializadas en esta línea de producto por
ser más económico de fabricar y porque es el tipo de calzado que tiene mayor
demanda pues las mujeres son quienes demandan mas calzado.
•
En el sector existe poca asociatividad entre las empresas ya que estas son
individualistas y prefieren no compartir recursos y conocimientos, lo cual se
debe a que no hay conciencia de la importancia de unirse para fortalecer
las empresas y el beneficio que trae para cada organización fabricar en
conjunto para incursionar en mercados que exigen grandes pedidos.
•
En el sector no se tiene conciencia de la importancia de las barreras de
entrada para la industria, por eso no han sido fortalecidas, sin embargo son
vitales para estar mejor preparados y poder enfrentar acuerdos comerciales
con otros países como el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y
en general la competencia de un negocio tan globalizado como es el
calzado.
57
•
La mayoría de las empresas del sector pertenecen a organizaciones
gremiales, en especial a dos: Asociación de Industriales del Calzado y
Similares, ASOINDUCAL´S, que funciona en Bucaramanga, y a la
Asociación de Calzado, Cuero y Marroquinería, ACICAM, organismo de
carácter nacional que funciona en esta región como Capitulo Bucaramanga.
ASOINDUCAL´S brinda apoyo a las empresas de calzado especialmente
organizando ferias donde los fabricantes
comercializan sus productos,
pero no ha logrado proyectarse en otros servicios que puede brindar a las
empresas como asociación y ACICAM ofrece soporte en investigación y en
capacitación, sin embargo no ha logrado agrupar
un considerable
porcentaje de empresas del sector.
•
Las empresas son concientes de la necesidad de implementar políticas de
calidad ya que han asumido que es necesario velar por la calidad de los
productos para mantener una posición en el mercado, igualmente el
enfoque que principalmente tienen es el de mejorar los diseños y
diferenciarse por la innovación de estos.
•
En Bucaramanga se fabrican gran variedad de zapatos, se pueden
encontrar empresas que elaboran para hombre, mujer, niña y niño, así
como en líneas de calzado formal, informal y deportivo. Existen fábricas que
producen todo tipo de calzado así como otras que se especializan en una
sola línea de producto.
•
Los empresarios contemplan la posibilidad de participar de nuevos
mercados, algunos siguen viendo la comercialización en el ámbito nacional
como una alternativa lucrativa para sus negocios, sin embargo competir
solamente en Colombia es una visión cortoplacista y no proyecta a la
empresa a crecer en el largo plazo. También existen organizaciones que
pretenden incursionar en otros países como Venezuela, Ecuador (países
vecinos), países de Centroamérica y Estados Unidos.
•
Así mismo destaca que no examinan la posibilidad de incursionar en
mercados de Europa por la difícil competencia en calidad y diseños, así
58
como en la región de Asia, donde la competencia es por bajo costos y se
enfrenta ante grandes economías de escala como la de China y Taiwán.
•
Los diseños de la industria local son obtenidos principalmente de la
consulta en revistas internacionales de calzado, Internet y las ferias a las
que acuden regularmente las empresas. Por eso no existe en el sector
creaciones netamente propias, así como tampoco se imponen tendencias
desde Bucaramanga hacia el exterior.
•
Frente al análisis competitivo del sector como industria se encuentra 5.84 lo
que indica que a pesar de las fortalezas este sector no maneja parámetros
competitivos,
aunque
su
capacidad
competitiva
refleja
aspectos
importantes, la influencia del entorno marca una condición desfavorable
para el sector.
CUADROS Y GRAFICAS (ARCHIVO ANEXO)
BIBLIOGRAFIA
•
ESTRATEGIA COMPETITIVA, Michael Porter, edición, Compañía Editorial
Continental, México, 1982.
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Colombia, 1993. P. 131.
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Combate
al
contrabando, Puntos para una agenda interinstitucional. Resumen Ejecutivo.
Colombia. 2000.
59
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Calzado y Similares.
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www.bancoldex.com.co/cotiza/dser8ab.htm, BANCOLDEX, Banco Colombiano
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•
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de Agosto de 2004.
PAGINAS WEB
http://www.proexport.gov.co
http://www.bancoldex.gov.co
http://www.mincomercio.gov.co
http://www.acicam.org.co
http://www.portaldelcuero.com
http://www.asoinducals.com.co
http://www.dian.gov.co
http://www.bancomext.com.mx
http://www.dane.gov.co
60
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA TÉCNICA DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Dra. Mireia Valverde Aparicio
[email protected]
Catedrática de la Universidad Rovira y Virgili
Dr. Cuauhtémoc Guerrero Dávalos
[email protected]
Catedrático de la Universidad michoacana de San Nicolás de
Hidalgo
Abstract: El concepto de competencias por sí solo, no ha generado los cambios
de empleo polivalente, sino la transformación paulatina de las estructuras
tradicionales de corte jerárquico vertical, a formas organizativas de tipo flexible y
horizontal .Incluida, la complejidad del desarrollo técnico, la innovación
permanente y la aparición de nuevos competidores que ha generado cambios
profundos en la forma de hacer negocios. Por tanto, el presente trabajo tiene como
objetivo, conocer algunos antecedentes de la teoría de competencias individuales,
así como algunas conceptualizaciones que evidencian algunas de sus diferentes
acepciones. Trata a su vez ,y a manera de resumen, la utilidad que supone para la
gestión de recursos humanos de las personas en la organización, atendiendo a
cada uno de sus procesos. En definitiva, se establece en el mismo, la diferencia
entre una visión de puestos de trabajo en base a competencias, y la forma
tradicional compuesta principalmente por las descripciones de tareas.
INTRODUCCIÓN
Las políticas de recursos humanos están vinculadas a las exigencias del
entorno, como la globalización que se considera como uno de los principales
motores de los cambios rápidos a que muchas organizaciones se enfrentan.
Ante estas exigencias y cambios, han surgido conceptos nuevos, donde las
organizaciones verticales están perdiendo terreno ante las estructuras
horizontales, y los equipos autogestionados, teletrabajadores, empresas
flexibles, ahora son los modelos que exploran y utilizan muchas grandes
empresas. Las estrategias organizacionales deberán por tanto ajustarse a tal
magnitud, para diseñar los objetivos y planes empresariales que definirán el
61
marco competencial dentro del cual se va a gestionar los recursos humanos.
En este sentido no se puede negar pues, que el contexto de las organizaciones
ha cambiado, lo que las ha llevado a redefinir su visión, misión, objetivos,
estructuras, procesos y productos etc(Gómez-Mejía et al;1997).
hay que
añadir a estos cambios, factores como la diversidad de la fuerza de trabajo en
el que en la mayoría de los países industrializados dicha fuerza se compone de
varias razas (en España de marroquíes y latinoamericanos entre otros), y en el
que la participación de la mujer en las actividades laborales es cada vez más
activa.
En el rubro de los trabajadores, las estructuras tradicionales permitían que los
empleados realizarán tareas y funciones concretas; además que al jubilarse,
muchos años después, sus puestos de trabajo apenas sufrían cambios. No
obstante, la necesidad del cambio se ha hecho inminente, y es precisamente
por ese requerimiento de estructuras de empleo diferentes que la gestión por
competencias cobra importancia, y como proponen Brunet y Belzunegui (2003)
las competencias son consideradas como el activo de las empresas por la
conexión entre la estrategia de la empresa y la gestión de los recursos
humanos, porque la competitividad de las empresas puede estar en función de
la posesión de éstas. Más aún, dada la situación de globalización, donde la
mayoría de las barreras al acceso a todo tipo de recursos organizativos han
cambiado de dirección (acceso a la información, tecnología, capital, etc.), la
principal fuente de ventaja competitiva pueden ser las personas que componen
la empresa (Valverde et al. 2001).
En el presente artículo se pretende por tanto, conocer en qué consiste la
gestión por competencias, y cuál ha sido su utilidad en la gestión de recursos
humanos, para quienes deseen adentrase en la teoría de competencias en su
aplicación y desarrollo.
62
ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El origen del término “Competencias” en el contexto organizativo fue el
resultado de las investigaciones llevadas a cabo por McClelland (1973),
investigador de la Universidad de Harvard, debido a que el Departamento del
Estado norteamericano decidió realizar un estudio orientado a mejorar los
procesos de selección de su personal, pues era éste un problema de
permanente preocupación. Y es en su obra “Testing for Competence Rather
Than for Intelligence (1973)”en relación a este tema, donde este autor
cuestiona las pruebas de inteligencia, así como otros instrumentos, tales como
los tests de conocimientos y aptitud, afirmando que no predicen el éxito en la
vida profesional y contienen evaluaciones sesgadas en contra de las minorías,
sexo, y los estratos socioeconómicos de menor nivel.
El resultado de sus investigaciones le permitieron identificar una serie de variables
que llamó “competencias”, que en forma posterior sirvieron para predecir la
actuación en el trabajo, y así estos no estuviesen sesgados por factores de índole
socioeconómica, raza, sexo, etc. Ahora bien, las competencias precisamente son
las variables que identifica McClelland como: los motivos, rasgos de carácter,
autoconcepto, actitudes o valores, conocimientos y capacidades de conducta; en
una palabra, cualquier característica individual que se pueda medir de un modo
fiable. Más concretamente, una competencia como variable podría valorarse de
forma multidimensional, porque cuando un individuo es sometido a un proceso de
evaluación, no solo se toma en cuenta la puntuación de los tests de conocimientos
y habilidades para juzgar su idoneidad, sino, aspectos que incluyen ámbitos
motivacionales, rasgos de carácter, etc; conectados entre sí, que son congruentes
con los requerimientos del trabajo. No basta que una persona sólo posea
determinados conocimientos para desempeñar un trabajo, se necesita además
que tenga una férrea disposición para realizarlo.
Para la identificación de las competencias, McClelland parte de dos principios
fundamentales:
a) El uso de muestras representativas: en donde se contrasta las características
de la gente que claramente ha sido sobresaliente en sus trabajos, y por lo tanto,
particularmente exitosos en situaciones importantes de la vida; con aquellas
63
personas menos destacadas, o que no han logrado sobresalir laboralmente, para
relacionar esas características con el éxito profesional.
b) Identificación de pensamientos y conductas operativas que se encuentran
casualmente relacionados con resultados exitosos: esto es, la identificación
de conductas y pensamientos relacionados con un escenario real de trabajo, pude
ayudar a predecir mejor el desempeño profesional. Se considera que puede ser “el
mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer, será lo
que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no
estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado
(HayGroup,1998:26). Así pues, una situación estructurada consiste en la
aplicación de un“test” de opciones múltiples, en el que un candidato debe elegir
entre varias respuestas alternativas referidas a situaciones detalladas o
estereotipadas. En todo caso, las medidas estructuradas de tipo tradicional, desde
la perspectiva de McClelland, no se ajustan a los escenarios reales del trabajo, y
hacen más difícil la predicción de manera fiable sobre el comportamiento futuro de
los individuos en el terreno laboral. No obstante, la medición de las competencias
como variables, entrañan acontecimientos «abiertos», relacionados con hechos
importantes de la vida de los candidatos, y al ser estos el origen de sus
comportamientos, se logra poner en evidencia las aptitudes y actitudes de las
personas eficaces e ineficaces.
La introducción del concepto de “competencia” fue adoptado en la gestión de los
recursos humanos, precisamente por su relación con el contexto laboral y porque
Boyatzis (1982) socio de McClelland, estimuló mucho el uso del término, a través
de sus primeros trabajos, haciéndose obligatorio en la bibliografía para cualquier
consultor de recursos humanos después de los ochenta. Aunque, hay que
destacar que si bien es cierto que la acepción de las competencias como técnica
de gestión ha revolucionado la manera en las formas de evaluación de los
individuos, no significa esto un abandono de las variables en su definición
tradicional que aún continúan siendo necesarias como instrumentos útiles para
medir el rendimiento de los individuos.
En otro contexto, en la década de los 1980 en el Reino Unido, el movimiento de
competencias Británico emergió y se expandió
partir de la exportación de
conceptos que diseminaron los consultores de americanos a empresas de su país
situadas en el Reino Unido. Tomando sin embargo un carácter distintivo, se crea
en este país la “National Council for Vocational Qualifications”(Consejo Nacional
de Cualificaciones Profesionales) la cual tiene una gran relevancia en este país,
64
porque a través de ella se certifica a los trabajadores de acuerdo a estándares de
competencia, asegurando así una cualificación aceptable de las necesidades de
fuerza de trabajo en las organizaciones (Horton, 2000). El Consejo Nacional de
Cualificaciones reconoce la competencia adquirida en el lugar de trabajo, previa
presentación de una evaluación del rendimiento en el trabajo y, siempre en la
medida de lo posible, durante un cierto período. De hecho, constituyen un
elemento clave de la estrategia estatal con respecto a la enseñanza y a la
formación profesionales basados en las cualificaciones profesionales para fijar
unos objetivos de categoría mundial, destinados a desarrollar las capacidades de
la mano de obra del Reino Unido de acuerdo con la Confederación de la Industria
de este país.
Francia es otro de los países que adopta la operacionalización del término
competencias en sus programas de formación profesional, encontrando un terreno
fértil para ello. Es así, como se instituye desde 1991 un dispositivo muy importante
al que denominan: “balance de competencias”, el cual tiene como principal
objetivo analizar las competencias profesionales de los trabajadores, a fin de
definir un proyecto profesional o en su defecto un proyecto de formación. Significa,
que todo trabajador que justifique cinco años de trabajo en calidad de empleado
por cuenta ajena al menos por 12 meses en la empresa, podrá beneficiarse de
una ausencia para seguir una acción de balance de competencias. De ahí que
autores como Lévy-Leboyer (1997) y Le Boterf (1991 y 2001) en este contexto
entiendan que una de las posibilidades de que un individuo sea constructor de sus
competencias es por la adquisición de formación.
En nuestro país, el CENEVAL (Centro Nacional de Evaluación para la Educación
Superior) es una contribución inicial de todas las instituciones educativas de
México para garantizar la calidad de la educación, lo que podría ser la base para
la creación en un futuro no muy lejano de un centro de evaluación profesional de
acuerdo a estándares de competencia como en el caso del Reino Unido. Es decir,
65
el gobierno mexicano podría asegurar además de calidad de la educación, una
certificación de cualificaciones de mayor alcance, para cubrir las necesidades de
la fuerza de trabajo en el sector productivo.
¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
Desde la aparición del término “competencias” en la década de 1970, ha sido
tratado en la literatura con diversas terminologías. Sin embargo, puede
observarse que la mayoría de estas conceptualizaciones tienen muchos rasgos
en común, debido al énfasis puesto en la idoneidad de los individuos. Todas
destacan que las habilidades de tipo técnico, conocimientos, motivos y rasgos
de personalidad son esenciales para realizar evaluaciones menos sesgadas.
En una palabra, las definiciones de competencias por la forma en que han sido
construidas en la literatura, expresan una fusión de las “aptitudes” con la
“actitudes” siendo esto la causa de que algunas personas en determinado
contexto laboral sean eficaces en la vida profesional.
Por lo tanto, qué debemos entender por “competencia”. La respuesta puede
ser compleja, debido a que el mismo término tiene distintos significados, por lo
que es necesario ubicar antes el contexto de su conformación conceptual. De
esta manera, el concepto de competencia puede conformarse en tres
dimensiones: 1) Dimensión semántica: habilidades, conocimientos e idoneidad
de un individuo al puesto de trabajo. A este respecto podemos decir que el
término desde una perspectiva semántica tiene diversos significados como:
“autoridad”, “capacitación”, “competición”. Debido a ello, Prieto (1997)
considera que se trata de un concepto polisémico, que pude ser acomodado en
diversos contextos, y su utilidad puede obedecer a ciertos propósitos.
2)
Dimensión política: que intenta construir un sistemas coherente de formación,
evaluación y certificación profesional que ofrezca garantías a las empresas y a
los trabajadores, basándose en estándares de actuación profesional. Siendo el
caso específicamente de aquellos países la certificación de competencias que
66
se realiza en el Reino Unido para garantizar la calidad de la mano de obra en
este país y 3) Dimensión del nivel de análisis: que puede ser tanto individual
como organizacional, buscando al mismo tiempo el objetivo de mejorar la
actuación profesional de los empleados a través de un proceso de selección,
compensación, evaluación del desempeño y el desarrollo de carrera
profesional (Hondeghem y Vandermeulen, 2000), como el aprendizaje
organizativo .
Creemos conveniente mostrar las definiciones más conocidas que caracterizan a
la corriente Anglosajona y su fracción, así como
la corriente Francesa de la
gestión por competencias, como la de Boyatzis (1982:21) quién afirma que las
competencias son:
Corriente Anglosajona
«Características subyacentes que están casualmente relacionadas con la actuación efectiva o
superior en un puesto de trabajo».
fracción Anglosajona
La NCVQ (1997) entiende que la competencia es:
«La habilidad de aplicar el conocimiento, comprensión, práctica y destreza mental
para lograr una actuación efectiva por los estándares requeridos en el puesto de
trabajo. Esto incluye la resolución de problemas, y que el individuo sea
suficientemente flexible para adaptarse a los cambios requeridos» (Horton,
2000:312).
Corriente Francesa
Levy-Leboyer (1997:54) en donde para este autor las competencias son:
67
«Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo[...]. Las
competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales
precisas».
De las anteriores definiciones se puede destacar que desde la perspectiva
anglosajona en la gestión por competencias, su base conceptual se centra en el
individuo. Del enfoque francés se puede notar una visión multidimensional por los
distintos aspectos que pone en juego. Por último, la visión de la fracción
Anglosajona también es multidimensional, ya que involucra aspectos del trabajo
con la flexibilidad y movilidad profesional.
Pero cuál podría ser una de las principales razones para que el término
“competencias” sea polisémico, es decir , la misma acepción responda a varias
interpretaciones. La adopción del término en la sociología del trabajo, lo mismo
que las ciencias de la educación y finalmente el área de los recursos humanos;
genera una matización en el significado que ha este se le quiere dar, explicando y
poniendo de relieve los supuestos dentro de los limites de las bases teóricas de
estas materias. Sin dejar de lado las diferencias del contexto cultural de las
empresas en el que éstas enmarcan sus estrategias de negocios, se relaciona a
los tópicos de cómo se define el término. Tal divergencia en los significados de
competencias presenta dificultades cuando las empresas intentan establecer
comparaciones en la base conceptual del término. Es decir, los marcos de
competencias y su evaluación puede tomar ciertas complicaciones a causa de la
falta de una definición globalizadora y de equilibrio.
Quizá como dice Norris (1991) lo que realmente sucede es que existe un esfuerzo
por encapsular un rango completo de capacidades humanas y adaptarlas a un
68
concepto de competencia en un contexto de términos profundos y estructuras
ocultas, podría ser un programa ambicioso. Nosotros creemos que a este respecto
existe un excesivo mercantilismo y pragmatismo superfluo con el que ha sido
tratado el término. Habría que volver a ubicar el término en su contenido y en su
contexto social, evitando sólo utilizarlo para construir
18
listados de habilidades
universales.
IV. UTILIDAD DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN LOS PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS
Se ha comentado en relación al entorno de trabajo en que se mueven
actualmente las organizaciones es completamente diferente al que existía hasta
hace poco tiempo. Por ejemplo, anteriormente, los mercados estaban
segmentados de la misma forma, permaneciendo así durante muchos años. Por
tanto, una de sus características principales era una alta estabilidad. La
tecnología por su parte evolucionaba en forma lenta. En consecuencia, todo
ello, determinaba que los puestos de trabajo apenas sufrieran cambios, porque
en el diseño de funciones y tareas concretas, se podían utilizar las mismas
herramientas para desempeñarlos durante largos períodos de tiempo. Sin
embargo, actualmente es completamente diferente: el diseño de estructuras
organizacionales de tipo flexibles, se hizo inminente para adaptarse a la
apertura de las fronteras internacionales, dando paso así a una mayor
competencia entre empresas, que ahora no sólo deben centrarse en mercados
locales, sino internacionales. En este contexto, el concepto de competencia, a la
vista de los nuevos cambios organizacionales, transforma el concepto de
puesto de trabajo por el de “ocupación”, o el de “rol”. Siendo este último
definido así por la agrupación de diversas funciones y actividades para
conseguir los objetivos establecidos. Así, una de las principales razones para
que surgiera este cambio de terminología, se debe a las descripciones
tradicionales de los puestos de trabajo anteriormente eran demasiado
18
Los listados universales de competencias corresponden a una serie de indicadores de comportamiento- clasificados con
un titulo específico- en la que está en función la intensidad de factores como: acción, impacto y complejidad. Esto se puede
ver reflejado cuando los individuos han influido en las actividades organizacionales con sus comportamientos, etc.
Asimismo, los listados universales parten del principio de la estandarización de indicadores de comportamiento para
cualquier organización.
69
exhaustivas y rígidas para permitir la polivalencia y flexibilidad necesarias para
dar respuesta a los nuevos requerimientos del entorno laboral actual, y a la
imperiosa necesidad de adaptarse a los cambios que exigen las empresas más
competitivas (Pereda y Berrocal, 1999).
La gestión por competencias es el modelo, que permite precisamente adaptar a
los individuos en ese contexto de flexibilidad y polivalencia, donde las personas
llevarán a cabo distintas actividades y funciones de diferentes maneras, dentro de
su área laboral, aunque hay que precisar que el rol multidisciplinar que se busca
con el enfoque de las competencias, tendría sus límites, ya que, es sabido existen
decisiones en áreas específicas que requieren necesariamente personal experto,
para esas áreas en concreto. No obstante, podríamos formular la pregunta sobre
¿cuáles son las diferencias entre competencias y descripciones de trabajo?. La
respuesta desde nuestro punto de vista consiste en (Ver cuadros comparativos 11):
Cuadros 1-1
•
•
Las competencias
son:
Habilidades,
conocimientos, rasgos
de personalidad, que
pueden ser descritos
en
términos
de
comportamientos;
y
por lo tanto son
observables, medibles,
y son críticos para el
éxito individual y el de
la organización.
Aquí se describen
típicamente
características
competenciales
Las descripciones
de trabajo son:
Sumarios de los rasgos
más importantes del
trabajo, en el que se
incluye la naturaleza de
las responsabilidades y
deberes, así como el
nivel de realización del
trabajo.
70
Visión del puesto
de trabajo en
base a
competencias.
Visión del puesto
de trabajo en
base a
inventario de
En definitiva, las competencias pueden ser un puente entre las características
personales y los requerimientos del puesto de trabajo:
PUENTE
CARACTERÍSTICAS
PERSONALES
REQUERIMIETOS
ESPECÍFICOS DEL
PUESTO DE TRABAJO
COMPETENCI
También, es cierto acerca de las empresas que poseen competencias por medio
de sus recursos humanos, les permite tener una ventaja competitiva a través de la
diferenciación que supone tener individuos con capacidades polivalentes, para la
resolución de problemas. Esto supone una gran ventaja para el logro de los
objetivos organizacionales desde los diferentes ángulos de los procesos que
conforman
reclutamiento,
la gestión humana como: el análisis de puestos de trabajo,
selección,
desempeño-rendimiento
,
desarrollo
de
carrera
profesional, compensación y formación profesional. Veamos a manera de
resumen, cuál es su aplicación en los procesos de recursos humanos (Ver cuadro
1-2):
71
Cuadro 1-2
Análisis
Reclutamie
de
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puestos
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y -
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.
Fuente: elaboración propia.
Otros puntos de vista se refieren a una clasificación de competencias específicas
vinculadas a su estructura, estrategias y su cultura, en donde necesariamente se
pueden distinguir cuatro categorías de informaciones:
1. Las aptitudes y los rasgos de personalidad
2. Las competencias genéricas
3. Las competencias específicas
4. Las competencias técnicas
73
VII. CONCLUSIÓN
Restaría decir por ahora, que el buen funcionamiento de las políticas de recursos
humanos engloban la esencia del buen funcionamiento de las organizaciones y las
empresas. Así mismo, su relación con los marcos de competencias potenciarán el
desarrollo individual, el cual se verá reflejado más tarde en una mejor posición de
la empresa, ya que el enfoque de competencias le da a la organización
posibilidades reales a cubrir por parte de su personal, los vacíos que deben de ser
cubiertos cumpliendo cabalmente con los requerimientos de actuación y
desempeño profesional, a través de aquellas conductas que generan ese valor
añadido a la empresa. De ahí como afirman Pereda y Berrocal, “los expertos de
recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratégico, al centrar su
trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a
cabo las operaciones del día a día, apoyándose en los modelos de competencias”
(Pereda y Berrocal, 1999:86).
El enfoque de competencias es introducido a los recursos humanos como un
poderoso lenguaje, en el que se marca un antes y un después en su forma de
gestión, entendiendo así que las empresas tienen un conocimiento más detallado
sobre el significado de las habilidades, actitudes y rasgos de personalidad de sus
empleados; es decir, las empresas bajo este nuevo enfoque sobre sus recursos
humanos, utilizando la técnica de gestión por competencias, pueden anticiparse a
los vertiginosos cambios que conlleva las nuevas tecnologías, y los requerimientos
por parte de estas entidades, de individuos capaces en la realización de sus
tareas, tomando con ello un referente según los comportamientos desplegados por
éstos, para evaluarlos en condiciones más justas y más objetivas, transparentando
programas y procedimientos de la empresa para que sus trabajadores puedan
centrarse en aquellas competencias consideradas importantes, y así ambas partes
logren alzar sus objetivos.
74
VIII. BIBLIOGRAFÍA
Alaluf, M. y Stroobants, M. (1994): “¿Moviliza la competencia al obrero?”. Revista
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Valverde, A. M; Marín, F. M;Orduña, P. J. (2001): Introducció a la Gestió de
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75
LA REFORMA FISCAL QUE MEXICO NECESITA
Dr. José Luis Chávez Chávez
Profesor Investigador de la Facultad de Contaduría y Cs. Admivas
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.
Sumario:
Introducción
1. La evasión fiscal en México
2. La evasión fiscal en otros países
3. Principios de una Reforma Fiscal integral en México.
Reflexiones finales. Bibliografía.
INTRODUCCIÓN
La pendiente reforma fiscal de México, tiene que ver más con cuestiones de
combate a la evasión fiscal que con el incremento o creación de nuevos
impuestos. El asunto de fondo está en el combate real a la evasión, elusión fiscal y
en la aplicación del Estado de Derecho. Esto nos traerá en consecuencia un
incremento real en la base de contribuyentes que aporte más a la ley de ingresos.
Es un hecho que durante su sexenio, el expresidente Vicente Fox no fue capaz de
impulsar una reforma fiscal de fondo, que combatiese la evasión y elusión fiscal en
este país, la cual llega a cifras alarmantes de un 74.74% de los ingresos públicos
del 2006 sólo en dos impuestos (ISR e IVA), equivalente en términos de montos a
$1,474,993.90, millones de pesos, cálculo hecho, con respecto a la ley de ingresos
del presente año; y que es el tema central del presente trabajo, que analizará y
demostrará en este documento.
Durante su gobierno, Vicente Fox culpó siempre al poder legislativo de no haber
aprobado la Reforma fiscal; al mismo tiempo, la falta de consensos necesarios y
pactos políticos, para conseguir mayores recursos públicos, por la vía tributaria,
fue un constante para la aprobación de dicha reforma, pero también, nada se hizo
en contra la evasión y elusión fiscal, donde se podría obtener recursos adicionales
de manera ordinaria.
Todo Estado, debe buscar el funcionamiento de los mercados en base a una
política económica que instrumente políticas sociales con rostro humano, que se
preocupe y ocupe más de los que menos tienen, por lo que debe aspirar a unas
76
finanzas públicas sanas, e incluso con un manejo de déficit fiscal responsable, con
alto contenido social que ayude a recaudar más ingresos combatiendo a la
evasión y elusión fiscal.
1. LA EVASIÓN FISCAL EN MÉXICO
En México, la Reforma Fiscal se encuentra en una encrucijada: o bien crea y
aumenta más impuestos; o bien, se combate la evasión y elusión fiscal, se
simplifica, y se vuelve más eficiente el cobro de los mismos, México, tiene una de
las más altas conductas de evasión y elusión fiscal en el mundo, como se tratará
de demostrar en este documento. Esto ha traído, como consecuencia, el problema
estructural de la falta de recursos fiscales que han sido compensado con los altos
precios internacionales del petróleo, que no han fomentando el crecimiento de la
economía, para crear infraestructura pública que ayude al crecimiento y desarrollo
de mercados, y disminuya de la evasión y elusión fiscal, para que la política fiscal
se convierta en un instrumento real de política económica, que ayude, a disminuir
la pobreza de este país, que aun suman millones de habitantes.
Cualquier reforma fiscal que se plantee en México, tendría que ver más con el
combate a la evasión y elusión fiscal, que a aumentar impuestos a medicinas y
alimentos. Algo que me queda muy claro, es el hecho de que el expresidente
Vicente Fox, no fue capaz durante su sexenio, de impulsar una reforma fiscal de
fondo, que combatiese la evasión fiscal, en este país, que sólo (IVA e ISR) en el
año 2006 llegó a cifras alarmantes del 74.74%, equivalente en términos de montos
a $1,474,993.90 millones de pesos, según calculo hecho con respecto a la ley de
ingresos del 2006.
Durante el sexenio de Vicente Fox, éste culpó de manera reiterada al Poder
Legislativo de no haber aprobado la ya “famosa” Reforma Fiscal. Dicho de otra
manera, se puede decir que la alternancia política en este país, no fue capaz de
lograr los consensos necesarios, pactos políticos, para conseguir mayores
recursos por la vía tributaria o fiscal, ya que lo único que propuso en materia fiscal,
el gobierno de Vicente Fox, era gravar medicamentos y alimentos, y regresar de
manera “copetada” a los que menos ingresos recibían, asunto que no resolvía de
fondo, la falta de recursos adicionales, en cambio, si agravaba los ingresos de los
que menos ganan en este país, ya que México cuenta con un sistema impositivo
regresivo, por otra parte tampoco permitió detonar la economía a mayores tasas
de crecimiento del PIB, como lo había prometido en campaña el gobierno del
expresidente Vicente Fox, Por el contrario, el PIB se mantuvo alrededor de tasas
promedio anuales de 3%, muy por abajo del nivel prometido antes de iniciar este
sexenio, hoy casi todos los candidatos, prometen y hablan de una “reforma
hacendaría”, es decir, una reforma, que tiene que ver más con el tipo de
77
recaudación tributaria, pero no, con la forma, de cómo repartir o gastar lo que se
ingresa por la vía ordinaria y extraordinaria, el problema estructural de este país,
no solo es hacendario o fiscal, si no, el problema estructural son de Finanzas
Publicas, que “es la encargada de estudiar todo lo referente a la Hacienda Pública,
es decir es el conjunto de actividades gubernamentales encaminadas a la
captación, administración y aplicación de los recursos financieros del Estado” es
decir los dineros públicos.
El país necesita una reforma fiscal integral a fondo, que contemple problema de
las Finanzas Públicas en México, pero también el combate la evasión y elusión.
Todo Estado, necesita recursos públicos suficientes, para que funcione Sus
políticas expresadas, en políticas fiscales, económicas y sociales, todo Estado,
deben buscar equilibrios de mercados regionales, distribuir mejor el presupuesto,
vía gasto a nivel nacional , regional y municipal, para buscar una recaudación más
eficiente y eficaz que se traduzca en un mejor manejo del presupuesto publico ,
que aterrice en políticas publicas sociales.
En este sentido, el Estado debe buscar el funcionamiento de los mercados en
base a una política social, con rostro humano, que se preocupe y ocupe más de
los que menos tienen, lo cual implica en primer lugar, unas finanzas públicas
sanas, no petrolizadas, con alto contenido social, en base a una reforma fiscal a
fondo, que combata la evasión y elusión fiscal, la cultura del no pago, la
devolución de impuestos.
De acuerdo con datos del Sistema de Administración Tributaria, en el 2005
existían alrededor de 622 mil personas morales y ocho millones 235 mil personas
físicas. El 80 por ciento restante de los contribuyentes paga nada o muy poco,
pero además lo hacen mal y de malas, por el servicio que da el SAT, a pesar de
que la dependencia presuma de estar certificado por ISO 9001-2000, sus
procedimientos administrativos siguen siendo complejos, lentos, burocráticos y
costosos; Y lo peor, es que la evasión fiscal sigue aumentado a pesar de dicha
modernización.
El SAT, como organismo encargado de cobrar los impuestos a los contribuyentes
en México es altamente oneroso, ya que tiene una plantilla de 32 mil 800
empleados, para atender el pago de menos de veinte millones de contribuyentes,
y su operatividad cuesta alrededor de nueve mil 340 millones cada año. En
Estados Unidos, de 360 millones de habitantes cerca de 200 millones pagan
impuestos, y el equivalente al SAT mexicano es de sólo 7,500 trabajadores.
Nuestro sistema tributario recaudó el año 2005, alrededor de 345 mil millones de
pesos de ISR, del cual sólo el 20 por ciento de los contribuyentes aportó 276 mil
millones de pesos; es decir, cada empleado del SAT atendió al 20 por ciento de la
población, recaudó poco más de 42 millones de pesos. Dicho de otra manera, hay
que señalar que “el 80 por ciento de los empleados del SAT sólo recaudaron 69
78
mil millones de pesos, es decir cada uno de ellos recaudó apenas, dos millones
623 mil pesos. Sin duda, poca productividad fiscal satisfactoria.
Ante tal situación caótica, los integrantes de la Comisión de Hacienda de la
Cámara de Diputados piden impulsar un régimen que simplifique los trámites para
pagar impuestos con el fin de aumentar la recaudación fiscal y evitar la evasión
fiscal.
Según datos de finales del 2005 en los medios de comunicación, México es el
peor recaudador de impuestos entre los 30 países integrantes de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), coincide con Moody's,
quien señala que "el desempeño de México en la captación tributaria con relación
al tamaño de su economía y su recaudación de Impuesto Sobre la Renta son de
los más bajo" en el mundo, también México, cayo de la novena economía del
mundo, a la catorceava, según datos de la propia (OCDE) que publico el periódico
Reforma.
Lo anterior es resultado del entorno actual internacional, la falta de una política de
Estado, en la parte económica y social, que no es el más alentador, quizá
propiciado, por factores externos, como la recesión en la actividad económica de
nuestro principal socio comercial y déficit fiscal que viene arrastrando este país.
Aunque mucho se debe también, a que en México no se han dado las reformas
estructurales, que el país requiere, entre ellas la Fiscal, donde México cada vez
pierde mayor competitividad fiscal a nivel internacional
Como una estrategia para el incremento de la competitividad fiscal, a nivel
internacional se ha ido disminuyendo “el ISR del 40 por ciento en el 2001 al 29%
en el presente año, y al 28% en el 2007” aún cuando esta disminución pudiese
tener en costo, en el corto plazo, reflejado en un impacto, en la recaudación
negativa, no se duda que en el mediano plazo, se colocaría al país en una
posición altamente competitiva a escala mundial” según esperan las autoridades
hacendarias, retomando las experiencias de otros países en donde se ha aplicado
la misma estrategia fiscal, como el caso de China.
Pasando al punto central del tema de este trabajo, tenemos que al realizar el
calculo de la evasión fiscal para este año del 2006, en función de la ley de
ingresos, apoyándonos en trabajos realizados por investigadores del Colegio de
México, se calcula un porcentaje del 77 % de evasión fiscal del Impuesto Sobre la
Renta (ISR) considerado éste como un impuesto directo, que grava
fundamentalmente los ingresos.
Por otra parte, investigadores del Colegio de la Frontera Norte (), calculan que la
evasión fiscal del Impuesto al Valor Agregado (IVA), es del 40 %, entendido éste,
79
como el impuesto indirecto que grava fundamentalmente al consumo de las
familias.
La suma de la evasión fiscal de ambos impuestos nos arroja un porcentaje de
evasión fiscal del 77% traducida en términos de montos de $1,255,178.679
millones de pesos.
Estos datos revelan que no se puede pensar en reformas estructurales que
México necesita para lograr su crecimiento y desarrollo sostenido, como lo
demanda el país en estos tiempos modernos, sin el combate real y de fondo a la
evasión y elusión fiscal, y esto solo puede lograrse, aplicando el Estado de
derecho.
Otro efecto de la evasión es la corrupción y la desigualdad que se produce en la
distribución de la carga tributaria, al reducirse la cantidad de contribuyentes
cautivos, lo cual determina que ésta además de gravar a un número pequeño de
personas, se distribuya de manera distinta y más costosa a los que menos ganan.
En este país, pagan más impuestos, los que menos ganan, existe una carga
impositiva regresiva.
La Reforma Fiscal, debe hacerse, no, en base al incremento de tasas impositivas
o la creación de nuevos impuestos, -medicamentos y alimentos- sino
fundamentalmente, en que el SAT sea más eficiente en el cobro de los mismos y
en incrementar la base de contribuyentes, desburocratizar el pago de los mismos,
y trasparentar realmente el Presupuesto de Egresos de la Federación, la
transparencia y la rendición de cuentas debe ser algo cotidiano de este país, en
manos de la sociedad civil, que se vea reflejado en mas y mejores políticas
públicas.
Estos principios, deben ser una obligatoriedad cotidiana, la opacidad debe
desaparecer dentro del sistema tributario, para disminuir realmente la evasión
fiscal en México, esta es una necesidad impostergable, En el caso de México, dice
Chávez Presa experto en estos temas, que “la discusión nacional en los siguientes
años girará en torno a la forma de construir un gobierno más transparente y
responsable, capaz de ofrecer resultados positivos a la sociedad” de los dineros
públicos.
Bajo estas premisas, los ingresos, el presupuesto público, debe buscar los
principios sociales, antes que el propio equilibrio del mercado o los modelos
econométricos clásicos, que no deberán ser más que instrumentos de análisis de
política económica y fiscal que ayuden a una mejor toma de políticas públicas.
También es fundamental tener claro que un buen sistema tributario debe aspirar a
los principios de equidad, neutralidad, justicia, eficiencia, mínimos costos
administrativos y facilidad para ejecutar la política fiscal.
80
La ausencia de estas premisas y principios ha evitado el fortalecimiento de los
Ingresos y el endeudamiento del país en el sexenio “en 3.2 billones de pesos; 40
% del PIB” esto significa que de cada peso generado por la economía nacional 40
centavos se encuentra ya comprometidos con el pago de la deuda publica, casi el
equivalente a lo ingresa por la vía de la venta del crudo, por ello se ha fortalecido
la evasión fiscal, y petrolizado las finanzas públicas, convirtiendo esto en un
problema estructural de Finanzas Públicas en México.
En los últimos años en México, ante la falta de reformas estructurales, que ayuden
a mejorar la recaudación fiscal e incrementar la base de contribuyentes, la falta de
consensos políticos, en el Congreso de la Unión, y de los partidos políticos, se ha
traducido en petrolizar los recursos fiscales de la economía y en endeudar de
manera interna al país, traducido en una baja del crecimiento del PIB y perdida de
competitividad de la economía en el ámbito internacional.
Con la finalidad de redefinir y precisar el papel del Estado en la economía e
impulsar el crecimiento económico basado en una mayor participación, en una
mejor recaudación de los ingresos, pero sobre todo en el abatimiento de la
evasión fiscal, México obtendría, en sólo de dos impuestos (el ISR e IVA),
ingresos adicionales en cerca de 75 % durante el 2007, además de los ingresos
de PEMEX que el año pasado ascendieron alrededor del 36% del total de ingresos
nacionales, y con ellos se inhibiría la petrolización de los recursos fiscales.
Recientemente la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE) informó que nuestro país encabeza el top ten de las 15 naciones con
mayores pérdidas fiscales, debido a la complejidad de su sistema tributario. Las
pérdidas equivalen a 34.91% del producto interno bruto (PIB), debido a que en
nuestro sistema hacendario predominan los regímenes fiscales especiales o
preferenciales (tasas diferenciadas, exenciones, subsidios, créditos fiscales,
condonaciones.), que suelen tener un alto nivel de complejidad tributaria y dan
cabida a la evasión y elusión.
En este sentido, se reconoce que el nuevo rol del gobierno, debe orientarse por un
lado, a seguir generando las condiciones de estabilidad, confianza, certidumbre de
las variables macroeconómicas de este país; y por el otro, que dicha estabilidad
macroeconómica se vea reflejada en los bolsillos de los trabajadores, ese es el
reto del próximo presidente de la republica.
El desafío, es encontrar el justo medio entre las metas macroeconómicas y la
visión microeconómica. Éste es la responsabilidad de atender los grandes rezagos
de la población, acumulados en las últimas décadas.
La política tributaria por su parte, debe asegurar una fuente de ingresos sólida que
coadyuve a mantener finanzas públicas sanas, pero como decíamos al principio
de este trabajo, no en base a incrementar tasas impositivas o crear más
81
impuestos, sino en incrementar la base de contribuyentes y ser más eficientes,
simplificar el pago de los mismos, pero sobre todo en el combate a la evasión.
La idea, es promover esquemas de igualdad de oportunidades por el lado de la
oferta, pero también del lado de la demanda, para generar una sinergia de
crecimiento y desarrollo de este país, en donde todo mundo ganemos y paguemos
nuestros impuestos.
De acuerdo a la Ley de Ingresos, en el 2006, el total de los ingresos fue alrededor
de $1, 973, 500. Millones de pesos, tal como se señala en el cuadro 1.
Cuadro 1
Ley de Ingresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2006.
Evasión Fiscal 2006
ISR
Evasión
IVA
Evasión
Total Evasión
ISR+IVA=
Fuente: Ley de ingresos 2006
374,923.50
1,255,178.67
335,746.80
223,831.20
23%
77%
60%
40%
1,479,009.87
Sin embargo, la evasión fiscal con respecto este total, representaría el 74.94% de
este gran total, lo cual significa que se pierden grandes cantidades de recursos
fiscales, por la falta de una adecuada recaudación, y una soterrada evasión y
elusión fiscal, tal como se muestra en la gráfica siguiente.
82
Gráfica 1
Fuente: elaboración propia a partir de la Ley de Ingresos, 2006
En la gráfica anterior se aprecia como la evasión fiscal representa una proporción
enorme de lo que actualmente se recauda, tan sólo la evasión del ISR es mucho
mayor que la recaudación y representa el 77% del total de ISR. En cambio la
evasión del IVA representa el 40% del lo que se debería recaudar por este
impuesto.
Por lo tanto como la evasión del ISR tiene un mayor impacto sobre los ingresos
del gobierno, como a continuación se muestra gráficamente, el gobierno se deja
evadir más con ISR, que grava al ingreso a las empresas y menos al consumo.
83
Gráfica 2
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la Ley de Ingresos, 2006
Si a los ingresos que recibió el gobierno durante el 2006, le sumamos el total de la
evasión fiscal del IVA e ISR nos daría como resultado una recaudación de $3, 452,
509.87 millones de pesos, sobre este total, la evasión fiscal representa el 42.84%;
es decir apenas un poco menos de la mitad, lo cual significa que el gobierno está
dejando de recibir un gran proporción de impuestos que bien podría ayudar a
mejorar la finanzas públicas y destinar mayores recursos para el crecimiento y
desarrollo del país.
Como se acaba de demostrar, el gobierno federal recibiría alrededor de 3, 452,
509.87 millones de pesos, si hubiera una tasa de cero evasión fiscal y se aplicase
el Estado de derecho, esto recursos ascendería alrededor del 74.94% de mas en
solo estos dos impuestos (ISR e IVA), de los que actualmente recibe. Estos datos
nos demuestran lo grave del problema de la evasión y elusión fiscal, así como la
economía informal, que no paga impuestos.
84
En la gráfica siguiente, se puede apreciar mejor, la cantidad de dinero que no
ingresa al gobierno a causa de la evasión fiscal.
Gráfica 3
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la Ley de Ingresos, 2006
Nuevamente es notorio cómo el problema de la evasión fiscal debe de ser una
prioridad del gobierno entrante, ya que hay una enorme cantidad de ingresos que
se dejan de percibir y que por tanto, el gobierno deja de utilizar para el beneficio
de la sociedad por la vía del gasto, claro sin dejar de mencionar, la rendición,
transparencia y buen uso, que se le debe de dar a los dineros públicos.
La situación obliga a pensar en proponer soluciones para combatir este grave
problema, que en parte, es provocado por el complejo del sistema fiscal, por los
largos y costoso tramites para el contribuyente, por la corrupción, lo cual implica,
que al menos el SAT, se proponga al menos incrementar en 10 puntos la
recaudación con respecto al PIB.
85
Un tema que vale la pena señalar, aunque sea de manera tangencial, es el que se
ha planteado en relación a algunos sectores empresariales que son beneficiarios
de facilidades en las exenciones fiscales, o en las devoluciones en otros casos,
como el caso de alimentos, o bien por la eliminación de impuestos derivados de
Tratados de Libre Comercio; o en relación a algunos casos, en la esfera
financiera, en que no se pagan impuestos, como por ejemplo la venta de Banamex
y Bancomer.
En estos casos la elusión y la ineficiencia gubernamental para el cobro de
impuestos, y la devolución de los impuestos, a las grandes empresas corporativas,
debido a la pérdida de juicios por demandas interpuestas por tales empresas con
apoyo de despachos que trafican con el influyentismo, hace mas grave el
problema de la evasión fiscal.
2. LA EVASIÓN FISCAL EN OTROS PAÍSES
En un estudio comparativo, de acuerdo a datos proporcionados por el Congreso
de la Unión en su página de Internet, se advierte que la evasión fiscal no es
menos crítica en otros países, en la medida en que ha estrechado la base
tributaria de diversas naciones de manera significativa.
"El índice de cumplimiento obligatorio en materia tributaria es bastante bajo en
México. Es evidente que falta mucho por hacer, cuando se observa que el padrón
de causantes de personas físicas asciende a 5.5 millones, cuando la población
económicamente activa que supera los 34 millones de personas, de un total de
105 millones de habitantes de este país.
Asimismo, basta contrastar el número de empresas cautivas que tiene registrada
la SHCP que es de alrededor de 550 mil, mientras que el Instituto Nacional de
Estadística Geografía e Informática (INEGI) reporta en los Censos Económicos
que el país cuenta con dos millones de establecimientos registrados que realizan
actividades económicas".
Revisando datos históricos, que en poco o nada han cambiado en la actualidad
nos encontramos que México tiene una tasa de recaudación tributaria baja con
respecto a los países miembros del Tratado de Libre Comercio de América del
Norte (TLCAN):
Canadá (1995) 36.0
Estados Unidos (1997) 27.5
86
También se advierte que México tiene una recaudación inferior con respecto a los
países de América Latina, con similitudes en el tamaño de sus respectivas
economías:
Brasil (1994) 29.3
Argentina (1997) 21.1
Chile (1998) 20.8
Cabe mencionar que estos países, ha ido aumentado su recaudación fiscal con
respecto al PIB, mientras que México esta recaudación fiscal se han venido
cayendo a costa de incrementar los ingresos a cambio de la venta del crudo que el
año pasado represento 35.96 % de los ingresos totales que tubo México durante el
2005 y que este año del 2007 se sitúa, alrededor de 76 dólares el precio del barril,
sin estos recursos adicionales el déficit fiscal de este país ya hubiese hecho crisis.
Por ello, el problema es de forma y de fondo:
Por un lado de forma, porque se requiere de mayores recursos que permitan hacer
más eficiente la economía nacional y el funcionamiento de los mercados y de sus
regiones y se necesita un marco legal adecuado con el contexto internacional, que
norme el buen desempeño de las instituciones incluyendo los tres poderes del
Estado;
Por otro lado, de fondo, porque más que reformar el sector fiscal no sólo debe
buscar que suban los impuestos, (IVA o ISR), el primero castiga el consumo,
además de que no puede seguir soportando mayor carga fiscal, a los que más
pagan impuestos, en este país, pero también los que menos ganan, el incremento
del ISR, hace menos competitivo en el ámbito internacional las inversiones, el
problema de fondo es la evasión fiscal que es de las más alta en el mundo.
Recientes datos de la revista expansión dicen que “diariamente cierra diez
empresas de las cuales sólo una quiebra fiscalmente y las otras nueve se van a la
economía informal”, es decir a no pagar impuestos, en este país nadie quieren
pagar impuestos, por el alto grado de corrupción que existe.
87
3. PRINCIPIOS DE UNA REFORMA FISCAL INTEGRAL EN MÉXICO
Uno de los aspectos principales sobre los que he insistido reiteradamente, es
considerar una simplificación de la estructura tributaria, como eje central de una
Reforma Fiscal, la cual puede resultar provechosa debido a tres razones:
Primero: Los sistemas fiscales que prevén exenciones, no son transparentes, se
deja a la discrecionalidad del funcionario del SAT y pueden incentivar conductas
de corrupción y búsqueda de rentas de algunos causantes. Mientras esto beneficia
a algunos, reduce los ingresos y pone un mayor peso en el resto de los
contribuyentes que no pueden eludir el pago de las contribuciones, que en su gran
mayoría son los que menos ganan.
Segundo: Tales sistemas pueden proveer oportunidades significativas para la
corrupción, la poca transparencia y en la nula rendición de cuentas a la sociedad
civil, hace baja la recaudación fiscal.
Tercero: Los sistemas complejos y burocráticos, incrementan los costos en que
incurre la Administración Tributaria para supervisar el pago correcto de los
impuestos. Simplificar el sistema fiscal es especialmente útil cuando la capacidad
administrativa está limitada o el control de la corrupción es débil o la opacidad es
alta.
En este contexto resultaría positivo el establecimiento de una sola tasa impositiva
de impuesto por el lado de la oferta y de la demanda y la eliminación de las
exenciones y subsidios para sustituirlos por un sólo nivel general de exención del
impuesto.
Los impuestos deben financiar sólo aquello que la sociedad ha sancionado a
través de sus procesos e instituciones de decisión, este, debe ser lo más reducido
posible y ejercido con la máxima eficiencia.
Por lo tanto la Reforma Fiscal en México, en el marco de la encrucijada que se
planteó como reflexión inicial de este trabajo, debe estar orientada a combatir la
evasión fiscal, mediante un sistema tributario que sea:
SENCILLO: El pago de impuestos debe estar regido por pocas reglas,
procedimientos y trámites.
PERDURABLE: Las reglas tributarias en lo posible deben permanecer inalterables
en el tiempo y en el espacio. Los cambios constantes impiden que los
88
contribuyentes puedan conocer sus obligaciones y los procedimientos para
cumplirlas. Un sistema tributario estable en el tiempo es un primer requisito para
facilitar los actos de tributación y mejorar la seguridad jurídica y permanente de los
causantes.
EQUITATIVA Y PROPORCIONAL: La carga tributaria debe ser distribuida entre
los causantes en proporción a la parte de su ingreso que destinan a la satisfacción
inmediata de necesidades por encima de las básicas. Este criterio supone por una
parte extraer del cálculo de impuestos los recursos que cada familia necesita para
su mantenimiento esencial. Por la otra implica favorecer a los individuos que se
inclinan por ahorrar e invertir respecto de los que prefieren el consumo actual. La
equidad y proporcionalidad impositiva en México por lo tanto, debe quedar en
relación directa con la inclinación de los contribuyentes para adelantar la
satisfacción de necesidades por arriba de las básicas.
GENERAL: La carga impositiva idealmente debe ser soportada por toda la
población en posibilidades de trabajar. En la práctica es indispensable reconocer
la debilidad económica de sectores y regiones de la sociedad. Sin embargo, los
mecanismos para liberarlos de dicha carga deben ser tales, que lejos de
motivarlos a permanecer real o ficticiamente en ese Estado, los estimule a superar
tal debilidad y sumarse así a los que contribuyen al erario público. Un sistema
tributario de aplicación general promueve que los ciudadanos y las regiones
desarrollen sus actividades económicas en la formalidad, pero sobre todo que
sean promotores de su propio desarrollo económico, político y social.
COMPETITIVO: La carga fiscal que determine el sistema tributario debe
mantenerse por debajo de los límites que pueden soportar los contribuyentes sin
quedar en desventaja respecto de la situación en el extranjero. En otras palabras,
las tasas impositivas deben ser tan bajas como lo permitan las circunstancias.
Este criterio es válido tanto en la esfera de la producción como del consumo (es
decir por el lado de la oferta y la demanda).
El sistema fiscal mexicano debe redistribuir las responsabilidades de recaudación
y gasto hacia los diferentes niveles de gobierno. Esto supone diferenciar
progresivamente las funciones del Gobierno Federal respecto de los estatales y
municipales. Este principio es necesario para fortalecer las capacidades locales y
regionales para promover su propio desarrollo y desde luego para promover
sinergias en consonancia con las voluntades en los diferentes niveles de
administración.
AMPLIACIÓN DE LA BASE FISCAL: Ampliar la base de contribuyentes del
impuesto a fin de incrementar el número de personas que pueden aportar al fisco,
distribuyendo la carga fiscal entre los diferentes segmentos de asalariados con
capacidad de pagar el impuesto. Esto crea el incentivo para aumentar el
89
cumplimiento voluntario y correcto en el pago de los impuestos, al hacer más
equitativo el sistema fiscal.
ENFRENTAR LA ECONOMÍA INFORMAL: Las microempresas en la economía
informal es un tema difícil y sensible que necesita de una estrecha coordinación
entre los tres niveles de gobierno.
TRANSPARENCIA EN EL SISTEMA FISCAL: Dar mayor transparencia al
sistema fiscal incentivaría el cumplimiento de las obligaciones fiscales por parte de
los contribuyentes y les ayudaría a comprender en qué medida el sistema está
reflejando sus preferencias. Para los grandes causantes que evaden impuestos se
justifican acciones de obligatoriedad más vigorosas.
PROMOTOR DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA: Las disposiciones para pagar
impuestos deben estar diseñadas de tal forma que premie a los contribuyentes
que -dentro de la legalidad- impulsan el desarrollo de las capacidades humanas,
ahorran, crean empresas, invierten, generan empleo, innoven en productos y
procesos, exporten y apliquen conocimientos científicos para mejorar la
participación de los mercados.
SEGURIDAD JURÍDICA Y COMBATE A LA ELUSIÓN FISCAL: El contribuyente
debe pagar impuestos con plena certidumbre de que sus cálculos están hechos
conforme a lo dispuesto en la Ley y de que los procedimientos y trámites se
ajustan a los preceptos de la misma. Además, el contribuyente debe estar
plenamente protegido contra actos de abuso o discrecionalidad de la autoridad
responsable del cobro de las tributaciones. Esta certidumbre sólo es posible
cuando el pago de impuestos está regido por disposiciones claramente
enunciadas, sin contradicciones. También requiere que los códigos, leyes y
reglamentos tributarios sean sencillos y permanentes y no se cambien cada año.
REFLEXIONES FINALES
El diagnóstico es claro, México debe impulsar una Reforma Fiscal Estructural, si
ataca de fondo la evasión y elusión fiscal. México no puede seguir endeudándose
y petrolizando sus finanzas públicas, por ello es importante algunas acciones que
podrían impulsar esta Reforma, serían las siguientes:
Uso responsable de los dineros públicos en la aplicación de políticas
públicas, mediante esquemas de transparencia y rendición de cuentas. Por
90
ejemplo, el gobierno debe de proporcionar más y mejores servicios a la
población, como son educación, servicios de salud, seguridad pública,
empleos, etc.
Acabar con la corrupción interna del SAT que se manifiesta en la
devolución de impuestos por tráfico de influencias, o bien por la elusión en
el cobro de los mismos. El evasor procura justificarse frente a las acciones
que realiza al margen de la ley. El exceso y desorden de las disposiciones
de carácter fiscal, son motivos de confusión e incertidumbre estimulando a
los contribuyentes a evadir.
Ampliar por lo menos al doble la recaudación con respecto al PIB, ampliar
la base de contribuyentes mediante la simplificación del pago de impuestos
y el estímulo a la inversión, generación de empleos, a la investigación, así
como a la educación.
Motivar el cumplimiento de las obligaciones fiscales, que incentiven la
inversión y la generación de empleos, mediante exenciones a quienes
podrían ser sujetos de impuestos a través de donaciones, herencias, venta
de casas y automóviles, becas al desarrollo de la ciencia y la tecnología; y
en apoyo a las personas de la tercera edad con una sola propiedad.
Incorporar al sector informal de la economía mediante estímulos crediticios
o prestaciones sociales. Los altos niveles del comercio informal que existe
en México y la no aplicación de las leyes, motiva el no pagar impuestos e
incumplir con leyes fiscales. Para muchos contribuyentes, sale más barato
contratar un despacho de abogados fiscalistas que lo defienda de las leyes
a pagar impuestos.
Eliminar los subsidios y devoluciones con el fin de incrementar la capacidad
recaudatoria, y acabar con la corrupción interna del SAT.
Incrementar la probabilidad de auditorias a los contribuyentes, como una
herramienta para lograr la transparencia, en el cobro de impuestos
91
Es necesario una auditoria fiscalizadora de parte de la sociedad civil, para
abatir los índices de evasión y elusión fiscal. La corrupción obstaculiza el
desarrollo al erosionar la confianza en las instituciones públicas. Distorsiona
las decisiones de política macroeconómica, monetaria y financiera, lo cual
afecta adversamente los ingresos públicos, desalienta la inversión privada,
orienta de manera errónea el gasto del sector público y daña la credibilidad
de los gobiernos al socavar la confianza tanto de los contribuyentes como
de los inversionistas privados extranjeros,
Atacar de fondo los vacíos y lagunas jurídicas que se traducen en la falta de
claridad de los textos como el código fiscal de la federación, con respecto al
embargo precautorio violenta el espíritu de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicano, dudas en su interpretación y aplicación y que
generan en muchos casos, incertidumbre de la norma tributaria, así como
las misceláneas fiscales, mediante un Instituto multi e interdisciplinario de
las Finanzas Públicas en México, que sea un órgano autónomo (tipo IFE)
que analice y estudie los Ingresos, Egresos y Deuda Pública.
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Código Fiscal de la Federación. http://www.sat.gob.mx/nuevo.html
LEY DE INGRESOS DE LA FEDERACIÓN 2006
TOTAL LEY INGREOSOS 2006
$1,973,500.00
CONCEPTO
MONTO
EVASIÓN FISCAL 2006 PARTICIPACION PORCENTUAL (RESPECTO AL
GRAN TOTAL)
ISR
IVA
PEMEX
CFE
$374,923.50
335746.8
260364
176820.5
77%
40%
19%
17.01%
13.19%
8.96%
EVASIÓN FISCAL 2006
CONCEPTO
MONTO
ISR
IVA
MONTO DE LA EVASIÓN FISCAL 2006
$
$
INGRESOS PUBLICOS PERCIBIDOS SIN EVASIÓN FISCAL 2006
95
1,255,178.70
223,831.20
$1,479,009.90
CONCEPTO
TOTAL LEY INGRESOS 2006
ISR
IVA
PEMEX
CFE
MONTO
$
$
$
$
PARTICIPACION
PORCENTUAL
(RESPECTO AL
GRAN TOTAL)
$3,452,509.90
1,630,102.20
559,578.00
260,364.00
176,820.50
47.21%
16.21%
7.54%
5.12%
IMPACTO PORCENTUAL SOBRE EL TOTAL DE INGREOS POR EVACION FISCAL 2006
CONCEPTO
TOTAL LEY INGREOSOS 2006
EVASION TOTAL (IVA+ISR)
MONTO
$
$
1,973,500.00
1,479,009.87
PORCENTAJE
100%
74.94%
Fuente: Elaboración Propia, en base a Ley de ingresos de la federación, publicada
en el diario Oficial de la federación el 14 de diciembre del 2005.
96
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION
CAMPUS TIJUANA
TITULO
NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL
A u to r
LAE Margarita Gómez Macias
Dirección Institución: Calzada Tecnológico S/N, Mesa de Otay
Teléfono UABC- FCA: 01 664 6 82 25 66 y 664 9 79 75 00
Dirección Particular: Edmundo O´Gorman No. 2385, Zona Rió Tijuana
Tijuana, Baja California, México.
Teléfono: 01 664 6 34 69 88 Oficina Particular
01 664 2 06 01 24 Celular
Correo Electrónico: [email protected]
97
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION
La preocupación de los empresarios por mejorar la productividad con calidad y ser
más competitivos ha sido continua desde los albores de la revolución industrial,
pero ha venido cambiando en su metodología en la medida en que se han
transformado también las suposiciones básicas de la buena administración y
gestión, como consecuencia del aumento de los conocimientos y la exigencia de
las necesidades, en el marco de una creciente competencia empresarial.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más dinámicos; las
estructuras, las formas, los instrumentos y los medios se están renovando.
Esta generación es privilegiada al protagonizar el cambio de una época y el inicio
de otra; un verdadero argumento motivador, pero todo un reto a la capacidad
innovadora.
La economía moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en
sus procesos de producción, comercialización, inversión, flujos financieros y
desarrollo tecnológico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de
productividad, además de que las leyes del mercado las obligan a profundizar y
cambiar estrategias y políticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de
adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades
futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y complejo entorno.
Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas y crean nuestra
realidad subjetiva.
El cambio de un paradigma provoca en nosotros un cambio de nuestra acttud ante
el mundo, creando posibilidades hasta entonces inadvertidas.
Siempre que se introduce entre los seres humanos un nuevo paradigma a,
aquellos que dependen del paradigma que hay que sustituir no les gusta la idea y
tratan de combatirla con todas las fuerzas.
La primera reacción es la siguiente:
• Eso es nuevo, pero no es verdad.
Si el nuevo paradigma es realmente verdadero y no deja lugar a dudas, viene
la segunda fase:
• Eso es nuevo y verdadero, pero probablemente no es importante
Si el nuevo paradigma es realmente importante y se mantiene, surge entonces,
la tercera fase:
• Eso es verdadero e importante, pero no es nuevo. Ya lo conoce todo el
mundo.
El psicólogo y filosofo William James, padre de la psicología moderna y
profesor de la Universidad de Harvard, decía que ¨ una idea nueva primero es
condenada po ridicula, a continuación es despreciada por trivial, hasta que
finalmente se transforma en aquello que todo el mundo sabe……¨
98
De hecho, en todos los grandes cambios de paradigmas en la historia de la
humanidad, siempre hubo un especialista dela época que se dirigió al publico
diciendo que el nuevo paradigma nunca funcionaria.
De la supervivencia al éxito
La situación actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que
sobrevivan de una forma exitosa realicen negocios rentables a corto y largo
plazos, con visión, misión y objetivos claramente definidos, adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado, que auguren y aseguren un futuro
promisorio, de acuerdo con todos los factores cambiantes y dinámicos del entorno
interno y externo que las influyen.
Hoy, la supervivencia y éxito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia
de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologías de
punta y capacidad de respuesta rápida para satisfacer a sus clientes que cada día
tienen más ofertas y son más exigentes.
Las empresas deben evolucionar y mejorar constantemente, adaptándose a las
circunstancias de cada momento y adelantándose con una buena visión, en lo
posible.
Los procesos de mejora continua, la búsqueda de la calidad, la excelencia, la
reingeniería de procesos y los sistemas de evaluación, no son en sí mismos un fin,
sino un medio que permitirá que las empresas tengan cada día una posición más
exitosa.
Estos sistemas y técnicas les permiten a los empresarios conocer qué quieren
hacer con su negocio, cómo lo van a hacer y ponerlo en práctica con una
metodología previamente definida, para después evaluar si realmente se lograron
los objetivos propuestos, a fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o
si hay necesidad de corregir el rumbo y la estrategia.
Este esfuerzo de renovación se tiene que llevar a cabo en todos los niveles
jerárquicos, desde los dueños o sus titulares hasta el último nivel operativo de la
empresa, evitando así una brecha entre las ideas y las decisiones, las acciones y
los resultados.
Hay que partir de la base de que la competitividad no puede ser impuesta, sino
que precisa de la participación comprometida de todos en donde los empresarios
tienen la responsabilidad social de organizar equitativamente los factores de la
producción, con base en el hombre: origen, razón y finalidad de los procesos
sociales.
El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e implementación de
nuevas tecnologías, que exigen modernizar los sistemas administrativos en todos
99
sus niveles, profundizar en los programas de capacitación y crear nuevos modelos
organizacionales.
Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y al
mismo tiempo, hagan más interesante y satisfactorio el trabajo del personal
reflejándose en una mejor calidad de vida para todos los participantes.
Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinámico, es imprescindible que
las empresas actualicen constantemente los sistemas y procedimientos que le
permitan tener éxito en un mercado de trabajo cada vez más competitivo.
Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades, evolucionan porque
continuamente enfrentan crisis sociales, y cuando estás alcanzan un nivel crítico,
el modelo comienza a desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo
al modelo anterior, con otros acordes a las nuevas condiciones de las sociedades
contemporáneas.
Está demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas o
instituciones que han adoptado los nuevos modelos son ejemplo de cómo se
puede aumentar la productividad y la competitividad de éstas.
Se trata de una transformación radical en la forma de ver, hacer y pensar en la
administración de una organización.
En otro sentido, la administración como ciencia ha sufrido transformaciones
paradigmáticas muy profundas que han modificado substancialmente la operación
de las empresas.
Dirigir hay con la vista puesta en el Futuro
En el campo de la dirección de empresas también se están produciendo grandes
cambios de paradigmas.
Hasta hace muy poco tiempo, un buen gerente era aquel profesional que
reaccionaba con rapidez ante las situaciones y era capaz de resolver problemas
en la empresa donde trabajaba. Hoy en día la función de dirigir esta cambiando
drásticamente. Un buen ejecutivo debe identificar las oportunidades para la
empresa y prever los problemas, preparando su solución antes de que surjan.
En la actualidad vivimos tiempos caóticos con un ritmo de vida alucinante. Hoy
más que nunca el profesional debe tener los pies en el presente y la vista en el
futuro.
Aquellos que viven un cambio de paradigma en su ámbito profesional y que
deciden embarcarse en el nuevo paradigma, necesitan prácticamente empezar de
cero. Esto es aplicable a las personas, las empresas, los modelos de trabajo,
procesos y también los países. Cuando la industria relojera suiza decidió competir
con los japoneses y los estadounidenses, tuvo que aprender electrónica como
ellos. Como bien decía Joel Barrer, la gran experiencia que los suizos tenían en la
fabricación de relojesmecanicos no les sirvió prácticamente de nada cuando
100
cambiaron las reglas de juego y los relojes electrónicos pasaron a dominar el
mercado.
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Ejemplos de modelos antiguos y nuevos
MODELO ANTIGUO
MODELO NUEVO
* Responsabilidad personal.
* Responsabilidad colectiva.
* Trabajo - obligación.
* Trabajo - desarrollo persona.
* Empleo inestable - corto plazo.
* Empleo estable - largo plazo.
* Un director - dictador.
* Un líder - director.
* Administración centralizada.
* Administración descentralizada.
* Decisiones de arriba hacia
abajo.
* La calidad es responsabilidad
de un área.
* Decisiones en ambos sentidos.
* La calidad es responsabilidad de todos.
* Especialidad de por vida.
* Dominio de varias áreas.
* Administración por áreas
funcionales independientes.
* Administración interdepartamental.
* Sistema autoritario.
* Sistema de consenso.
* Organización rígida.
* Organización flexible.
* Economías nacionalistas.
* Economías globalizadas.
101
* Explotación irracional de los
recursos naturales.
* Respeto al ecosistema.
* Mercado de vendedores.
* Mercado de compradores.
* Competencia limitada - pasiva.
* Competencia amplia - agresiva.
* Información limitada - lenta.
* Información amplia - rápida.
* Empresas individualistas.
* Alianzas estratégicas.
SOBRE EL CAMBIO PARADIGMATICO:
Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las necesidades humanas,
planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y
cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada en “algo” (modelos,
creencias) que asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que serán
ciertos en sus consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas:
“Aunque algo sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias”.
“Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos como
estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, esteriotipos que al
asumirse como ciertos, nos resulta fácil adoptarlos, produciéndose una de las
enfermedades organizacionales más graves denominada “parálisis
paradigmática”, causada por el “efecto paradigma” que no nos deja pensar ni
dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como cierto.
Ejemplos de algunos paradigmas –para citar tan sólo tres muy visibles y de
impacto negativo-:
• La estructura piramidal intocable y paquidérmica, cuando el nuevo
paradigma nos indica (teoría holandesa) que si la estrategia de servicio
cambia, el organigrama debe cambiar, porque el organigrama es un medio
y no un fin en sí mismo. “La estructura sigue a la estrategia” dicen los
holandeses. El paradigma que equivocadamente ha estado rigiendo es:
“La estrategia debe adaptarse a la estructura que tenemos”.
• Las series en los puestos (Secretaria 1, Secretaria 2, Secretaria 3)
atentando contra el trabajo en equipo y la solidaridad laboral, ya que ese
sistema perverso de redactar las clases de puestos en forma fraccionada
“educa” a la persona a ser egoísta, en contrasentido con la definición de la
palabra “trabajo”: esfuerzo cooperativo entre personas para lograr
objetivos y metas en condiciones de eficiencia y eficacia, con recursos
102
•
escasos para necesidades crecientes. No nos quejemos entonces de la
conducta del personal, porque muchas veces la misma es producto del
sistema en que la misma Institución lo tiene laborando.
Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por períodos tan largos,
que comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya
que lo normal es intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que
todo cae para abajo, hasta que Isaac Newton se preguntó “por qué?” y
descubrió la Ley de la Gravedad.
La época nos marca otro paradigma: vuelva anormal todo lo que se ha hecho
normal, desacostúmbrese de la costumbre! El modelo alemán –confirmado por
los japoneses- plantea períodos rotativos de cinco años en posiciones
homólogas, considerando que ese es el tiempo máximo en que una Jefatura
mantiene capacidad innovadora, y si la única constante es el cambio constante,
el sistema organizativo debería propiciar la actitud de cambio. La cultura de la
repetición alienante –influencia de la Revolución Industrial- no permite la
reflexión y la duda sobre el mejoramiento continuo, ya que la repetición es
contraria al mismo y a la condición pensante de los humanos.
Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja espacios de
actuación por rangos o de facultaciones (empowerment) al personal,
transformándolos en cumplidores de normas y órdenes, más no en un creativo
en la gestión que no puede contribuir al mejoramiento continuo, al estar
parametrado su accionar por un conjunto de normas y paradigmas, de tal
manera que para seguir con el “efecto paradigma”, ocurre lo siguiente:
NUEVOS PARADIGMAS:
Por ejemplo si la Institución o empresa adoptara el nuevo paradigma de la
estructura plana y la organización por procesos, no debería creer que
modificando cuadritos en el organigrama todo va a cambiar por obra y gracia de
una mano invisible (parafraseando a Adam Smith) que los coordinará
automáticamente.
La única forma de defender a la Empresa o Institución es defendiendo al cliente.
Igual con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar, tales
como:
1.
PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atención integral en un mismo
punto.
2.
COORDINADORES, NO JEFES: El personal debe trabajar para los
clientes o usuarios, no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un
Coordinador (constructor de andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida
feliz al cliente o usuario.
103
3.
ALTA TECNOLOGIA: la tecnología es para producir información en línea
para resolver delante del cliente o usuario. La tecnología no es para producir
papeles.
4.
FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar facultado
para servir y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la
consabida respuesta: “Deje esto aquí, nosotros le avisamos, no se preocupe”. Y
si el cliente o usuario pregunta cuándo le contestarán, la clásica respuesta:
“Cuando esté listo”, ó “pegue ésta solicitud en la ventana de su casa, ahí
pasarán a hacerle la conexión”.
5.
ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las organizaciones
deben crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la
comodidad del personal. Creo que todos habremos sido víctimas de: “Se
entregan cheques de 11 am a 12 m, sólo los miércoles” (no es que trabajan
tiempo completo?). “Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces porqué al
medio día no hay nadie o dejan sólo un empleado?)
6.
FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las formas de decir
“sí”, no esforzarse en decir “no”. La flexibilidad debe ser organizacional, pero
también debe provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse en el
caos, pero por favor no les hagamos caos a los clientes, usuarios o ciudadanos.
7.
ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener clara su
estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de
demada fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial. Si lo más
importante es servir, entonces adónde están las estrategias de servicio?
8.
POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe desempeñar un
conjunto de funciones poli funcionales y no estar repitiendo una misma función
culturizando el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”.
9.
ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de evaluar el
desempeño del personal incorporando la nota de los clientes (internos y
externos) para que los procesos mejoren. Cuando sólo el Jefe califica, todos
sacan 100% y alguna nota “baja” rondará el 97% o 98%, sin correlacionarla con
el resultado de la gestión. Por ejemplo: si en una contabilidad todo está
atrasado, por qué todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%? Si la
morosidad sube y sube, por qué el personal de Cobros obtuvo un 97% de nota
promedio? Son sistemas perversos!
10. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA, NO CON BASE EN LA
OFERTA: Organizarnos para adaptar la organización a las necesidades de la
demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a “nosotros”.
104
Por ejemplo horarios en función de las comodidades de los usuarios o clientes,
no los horarios que mejor convengan al personal, ya que la razón de ser son los
clientes, por lo tanto la organización debería ser alrededor de ellos y como
alguien aparte.
11. ORGANIZACIÓN CON CAPACIDAD ADAPTATIVA: Si la única constante
es el cambio constante, por qué no hacemos que la organización tenga esa
capacidad adaptativa a entornos cambiantes? Por la parálisis paradigmática.
12. CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE: Formar al personal en los valores
del servicio, culturizando el servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de
sonrisas, donde sonrientemente dicen “no se puede”, “eso aquí es imposible”.
13.
ALTAS COMUNICACIONES EN TODO SENTIDO: El rumor es la
búsqueda de la verdad que no llega por otros medios. Un rumor no desmentido
a tiempo se vuelve verdadero. Entonces: hay personal chismoso o es que hay
Jefes que no informan?
14. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: Aprender de las experiencias, buscar
las quejas, prevenir, hacer a la organización inteligente para que acumule
experiencias como lo hacemos –por dicha- los humanos.
15. ESTIMULAR EL PENSAMIENTO DISCONTINUO: Donde todos piensan
igual nadie piensa. Debe estimularse que la gente piense diferente, es decir,
que adopte nuevos paradigmas.
16. LIDERAZGO: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El
Jefe es obedecido. El Líder tiene autoridad ganada por el ejemplo y dedicación.
El Líder es seguido.
17. DIFERENCIACION, NO SER DEL MONTÓN: Diferenciarnos por ser una
organización especial que los clientes, usuarios o ciudadanos están dispuestos
a defender por la excelencia en su servicio.
18. RESULTADOS SON LOS QUE HABLAN, NO LAS EXCUSAS: Formar la
cultura de rendición de cuentas y abandonar la cultura aloplástica de estar
echándole la culpa al sistema como si nosotros no fuéramos parte de él.
Los anteriores nuevos paradigmas podrían ser considerados como de la
administración privada, lo que es cierto, pero también debemos estar
concientes de que cada vez más lo público y lo privado tienden a fusionar
conceptos, sobre todo con las nuevas formas organizacionales de Empresas
Públicas, para citar tan sólo un ejemplo.
105
Cambiar paradigmas no es sencillo, porque se trata de formar una nueva cultura
organizacional. Ya sabemos que la cultura organizacional es difícil de cambiar
porque constituye la sumatoria de los valores, antivalores, creencias, modelos o
estructuras mentales que se fueron arraigando con el paso del tiempo, y que los
cambios de la mente son los más lentos, lo que no debe ser obstáculo para no
emprenderlo. Debe recordarse que el presente de una organización –al igual que
el de una persona- es el producto de su pasado, y de que el futuro será lo que
está construyendo hoy. Lo peor es no hacer nada, porque al no hacer nada nos
garantizará que todo seguirá igual. Hacer nada garantiza: nada!. Tener visión de
largo plazo con el cambio. Mahatma Gandhi: “Si no haces nada, tienes
garantizado que no lograrás nada”.
ADMINISTRACION MODERNA Y POSTMODERMA DE PERSONAL.
Introducción dentro de la administración moderna existen muchas corrientes,
metodologías, sistemas de administración de la calidad, nuevos paradigmas en las
relaciones laborales.
Como un ejemplo de ello existen ejemplos en varios países desarrollados e
industrializados, que han introducido estos nuevos paradigmas de administración,
entre ellos podemos mencionar a Alemania, estados unidos, Japón, y ahora corea
y china.
En estados unidos se han originado, sistemas de administración que involucran
a todos los elementos de la organización entre ellos y el mas importante la
administración que implica las relaciones con los trabajadores, básicamente la
aportación de estados unidos en un sistema de administración basado en el
cumplimiento de metas u objetivos (administración por objetivos) derivado de
administración en la industria de fabricación de productos militares en el segundo
tercio del siglo xx, esta administración se adopto también en la industria europea
pero con un enfoque mas rígido y que en Europa se normo en estándares
industriales los cuales permitió a Alemania y a toda Europa recuperar su industria
devastado como resultado de la guerra.
En Asia también como resultado de la posguerra, se genero una nueva cultura
de la administración en Japón, tanto así que se desarrollo lo que en el futuro se le
conoció como el milagro japonés, que consistió en el cambio de la mentalidad de
los industriales y trabajadores japoneses, que apoyados con la inversión en
nuevas tecnologías y la implementación de sistemas de administración de la
calidad y una nueva concepción de relaciones laborales obrero-patronales con el
apoyo de la administración gubernamental, lograron ser los desarrolladores de
nuevas herramientas de administración que incluimos en esta presentación.
Herramientas, escuelas, metodologías, filosofías y técnicas más conocidas:
106
Empowerment:
Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre todos los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas
de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte,
los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisión
al y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de
trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos,
esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Kaizen:
La mejora continua, incremental en una actividad, para crear más valor con menos
pérdida. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado
en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armónica y proactiva.
El kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país
de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar día a día. la polución ambiental, el continuo incremento de la
población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más
fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales
sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Bench marking;
Una posible traducción de este término al castellano sería "análisis técnicos competitivos", aunque, como en
otros ámbitos, se ha impuesto el término inglés. Esto permite diferenciar este tipo de estudios de otros
similares, como los análisis comparativos de productos o los estudios de impacto.
A continuación presentamos una serie de definiciones del Benchmarking
utilizadas en el medio:
"…El benchmarking es un proceso de evaluación continua y sistemática mediante el cual se analizan y
comparan permanentemente los procesos empresarios de una organización frente a los de las compañías
líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a
mejorar su desempeño…" G. H. Watson - Benchmarking Estratégico.
"…Benchmarking es la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán al desempeño excelente de
una compañía. El establecer metas de operación basada en las mejores prácticas posibles de la industria es un
componente crítico en el éxito de cualquier negocio…" R. C. Camp - Benchmarking.
107
"…El benchmarking no requiere de conductas inmorales o poco éticas. Su diferencia fundamental con la
inteligencia competitiva se reconoce a través del grado de apertura con el cual una organización encara el
análisis. El hecho de que una compañía sea el objeto de una investigación de inteligencia competitiva es en sí
mismo una cuestión confidencial. Pero en el benchmarking, el propósito es compartir la información en forma
abierta, directamente de la compañía elegida…" G. H. Watson - Benchmarking Estratégico.
"…El benchmarking ha sido el tema candente de más reciente irrupción en el ámbito de la calidad. No
consiste sólo en copiar de otras compañías: copiar es un riesgo, es necesario comprender la teoría de lo que
uno pretende hacer. Adapte, no adopte. Es una herramienta integrada dentro de su proceso de mejoramiento
de la calidad total para identificar las mejores prácticas dondequiera que estén, implementar y comunicar
dichas prácticas en toda la compañía a fin de mejorar el desempeño competitivo y preservar nuestras
competencias clave…" G. H. Watson.
La siguiente es una de las definiciones que fue elaborada por Michael J. Spendolini después de haber
concluido un sondeo de las cuarenta y nueve compañías practicantes de este proceso y que cuentan con una
definición formal.
“El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.”
SUBPRODUCCION LABORAL
Acuerdo que se celebra entre una persona o empresa con un contratista, para que
realice determinados trabajos aportando sus propios conocimientos, herramientas,
capitales y personal.
Un ejemplo de esto sería las practicas prevalecientes en la industria de la
construcción en donde una persona o empresa que es el dueño de la obra
contrata una construcción civil con un constructor o arquitecto (que estos serian
los contratistas) que a su vez subcontrata partes de la obra con diversos gremios
(albañiles, pintores, plomeros, electricistas, etc.).
Existen formas tradicionales y formas recientes de la subcontratación laboral:
Formas tradicionales
•
•
•
•
contrato de equipo
contratista de mano de obra
intermediarios
trabajo a domicilio
Formas recientes
108
•
•
•
•
•
empresas de trabajo temporal
prestamos de empresas principales y subordinadas de un mismo grupo
cooperativas laborales
entidades empleadoras
contratación o seudocontratacion de labores personales
Lo que hoy se conoce como subcontratación laboral comprende dos situaciones
diferentes.
La primera es el suministro de mano de obra a través de un intermediario.
La segunda tiene por objeto la prestación de servicios personales o la realización
de labores en beneficio de una empresa usuaria, dentro del marco formal de un
contrato civil o mercado. Ciertos contratos también pueden asumir la forma de una
subcontratación de producción, uno de los más conocidos es el trabajo a domicilio.
¿Por que ha crecido el recurso a la subcontratación laboral?
FACTORES DETERMINANTES
•
•
•
el entorno económico se ha vuelto más competitivo y las empresas se han
visto obligadas a racionalizar su organización productiva.
el modelo de producción Fordista a pasado a Toyotista
para las empresas han sido más fácil reducir el costo laboral que otros
costos.
FACTORES COADYUVANTES
•
•
•
el desempleo ha aumentado, por lo que se dispone de una gran reserva de
trabajadores disponibles a trabajar bajo condiciones que no hubiesen
aceptado en un mercado de trabajo con escasez de mano de obra.
los sindicatos han perdido poder
la flexibilización de la legislación laboral ha permitido y facilitado el recurso
a la subordinación
Durante mucho tiempo esta practica fue limitada a ciertas actividades, se ha
venido transformando en una estrategia a la que los empleadores recurren con
creciente frecuencia.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACION LABORAL
VENTAJAS DE LA EMPRESA
•
ajuste a la plantilla en función de la curva de actividad de la empresa
•
posibilidad de externalizar:
109
-fases de producción
-actividades periféricas
DESVENTAJAS PARA EL TRABAJADOR
•
derechos colectivos
•
seguridad social
•
salarios y condiciones de trabajo
•
seguridad de empleo
•
protección en caso de insolvencia
•
seguridad industrial
•
protección de la maternidad
The new face of outplacement
Algunas opiniones del outplacement no han guardado paso con la realidad que
cambiaba. Los empleados pueden pensar que el outplacement es la manosostener o preparación justo del currículo vitae, pero la industria que consulta de la
carrera de hoy se está adaptando constantemente a los cambios en el mundo del
negocio y el mercado de trabajo.
La economía que mejoraba, para una, ha aumentado la necesidad del
outplacement profesional. “Hay una mayor especialización, complejidad y la
competición entre las compañías que emplean, que hace la necesidad de la
dirección experta y la ayuda aún más crítica,” explica las heces Hecth Harrison
(LHH). Las “compañías del Outplacement han dedicado más recursos, invertidos
en nueva tecnología, metodologías fino-templadas y han creado nuevos modos de
la entrega, y el outplacement profundo se ha cambiado en el proceso.”
Según LHH, el outplacement se ha transformado en el pasado varios años en una
multiplicidad de maneras, en áreas tales como buscar de trabajo como proyecto
del negocio, trabajo-busca tecnología y el desarrollo de carrera. A través de los
años 90, el consultar del outplacement se desarrolló de cuál era sobre todo un
modelo de asesoramiento en un modelo del proyecto con todos los elementos de
una asignación-investigación del trabajo, análisis, objetivos, estrategia,
establecimiento de una red, entrenando y midiendo resultados con la meta de
conseguir el trabajo derecho tan rápido como sea posible.
Hace “años trabajo-busque la tecnología era una novedad, pero es hoy esencial.
Las compañías del Outplacement deben proporcionar el acceso a la tecnología
más última, y algunos uniformes hacen que los interfaces propietarios a los
clientes de la ayuda naveguen entre un arsenal de aumento de recursos de la
investigación, las bases de datos y los bancos del trabajo,” dicen LHH. “Del valor
particular trabajo-se está filtrando y “empuje la tecnología” que cortó a través el
110
alboroto, entrega datos modificados para requisitos particulares sobre aberturas y
conecta a gente con trabajos mejores más rápidos.”
En el pasado, los candidatos del outplacement pudieron haber encontrado los
plomos del trabajo en un tablón de anuncios central, pero la compañía del
outplacement les proporcionan hoy cada vez más los plomos. Dibujando en
contactos, las relaciones, la investigación y sistemáticos exceden, los consultores,
como el nuestros en las heces Hecht Harrison, pueden conectar al buscador de
trabajo con los plomos verdaderos e incluso hacer las introducciones personales.
El desafío para el buscador de trabajo de hoy es menos sobre conseguir un
trabajo que sobre conseguir el trabajo derecho. Alguien puede conseguir siempre
una nueva posición, pero el proceso del outplacement mejora las probabilidades
de conseguir un un careerwise mejor. Una carrera, como un fondo de retiro, es de
siempre una inversión y debe beneficiar del consejo que un profesional puede
proporcionar.
La empresa es una selva de paradigmas
La experiencia no es lo que sucede, es lo que hacemos con lo que nos sucede……
Cambiar paradigmas implica declarar que nos hemos vuelto obsoletos. Y nadie
dese ser calificado de obsoleto, ni sentirse como tal. Es es una de las razones pos
las que muchos profesionales tienen tantas dificultades para cambiar de ideas en
sus respectivas profesiones.
Toda empresa es una selva de paradigmas, y muchos empresarios están perdidos
en esta selva sin conseguir ver la luz del sol.
Estamos rodeados de nuevos paradigmas. Sin embargo, hasta hace muy poco
tiempo ni siquiera los autores de ciencia ficción imaginaban muchas de estas
novedades sorprendentes e incitantes.
Este es el caso de los tras paradigmas que presentare a continuación como
ejemplo de innovaciones que están revolucionando nuestra vida en los campos de
la educación, la cultura y las empresas.
Son nuevas propuestas que, ciertamente intuirán con fuerza en nuestra forma de
hacer negocios.
• La Realidad Virtual
Es uno de los nuevos paradigmas más impactantes en la actualidad,
sumamente significativo por su potencial de transformación. Fue concebida por
Jaron Larnier, fundador de VPL Research, en Palo Alto, California y desafía la
imaginación de los artistas y científicos más audaces.
Para experimentar la realidad virtual ha de colocarse un par de gafas
especiales, equipadas con sensores que registran los movimientos de sus ojos.
Las ¨lentes¨de las gafas son dos pantallas de televisión conectadas a un
111
ordenador. A continuación deberá ponerse unos guantes que detectan los más
mínimos movimientos de sus manos y dedos.
¿Esta listo para un viaje por un mundo totalmente nuevo?
Entonces elija a donde quiere ir. Por ejemplo, si desea asistir a una clase de
química, puede estudiar una molécula caminando dentro de ella (acompañado
de su profesor si lo tiene), examinando su núcleo, admirando una nube de
electrones.
Quizás le interesen los programas de formación profesional Vamos a ver como
funcionan los hornos de una fabrica siderurgica…. Entrando en ellos?
Pero usted quiere otra cosa: necesita reunir a a algunos gerentes de su
empresa que están en filiales a miles de kilómetros los unos de los otros ¿Que
le parece reunirlos a todos… dentro del ordenador? Diseñe una sala con una
mesa a su medida y el quipo necesario. En ese ambiente virtual podrá
estrechar la mano de sus gerentes y todos podrán conversar frente a frente,
tocar objetos y hacer anotaciones sin tener que salir de sus respectivas
ciudades.
• Gaia
Cuando a James E. Lovelock, biólogo y químico, lo llamo la NASA para
participar en una investigación sobre las posibilidades de vida en Marte, el
mismo no imaginaba lo que estaba a punto de descubrir. Inventor de sensibles
aparatos de medición de los fenómenos naturales, formulo una serie de
preguntas para indicar la existencia i no de vida en otros planetas, y en cierto
momento se vio haciendo esas misma preguntas en relación con la tierra.
Estudio la tierra como si fuese otro planeta. Investigo la química de la
atmósfera, el equilibrio de la temperatura, la función de los diversos
ecosistemas, hasta descubrir que todos esos datos tenían una estrecha
correlación.
Su hipótesis es ¡que la Tierra esta viva!...... es un ser vivo. Hay
interdependencia entre bodas las formas de vida (animal, vegetal y mineral)
para el mantenimiento del equilibrio de ese sistema vivo que se autorregula.
Adopto para la Tierra el nombre de Gaia, la madre naturaleza. Y es importante
en la empresa actual no dejar al margen en sus operaciones que el ambiente y
su cuidado es su Corresponsabilidad social dentro del sistema.
• Los fractales y la Teoría del Caos
Dirija su vista hacia un pino grande. Observe que la forma de todo árbol tiene
semejanzas estructurales con la forma de cada una de las ramas. Examine una
rama con mucha atención y vera en su forma una estructura sejemante a las
hojas que la constituyen. Fíjese en la hoja y vera la misma semejanza en sus
pequeños fragmentos. Observe uno de ellos y percibirá que esa misma
estructura continua en sus detalles minúsculos.
112
Ahora, imagine la posibilidad de expresar esa estructura e una pequeña
formula matemática, programar con ella su ordenador y crear imágenes de un
bosque de pinos, miles de ellos, con infinitos modelos y formas variadas.
La libertad de crear a partir de formulas simples, con resultados de gran
belleza, la perfecta armonía a partir del caos, de la impresivilidad de cada
momento: eso son los fractales, la matemática de la naturaleza.
Todo a nuestro alrededor son modelos fractales. El fractal es un modelo simple
que, en cantidades suficientes, va creando imágenes cada vez más complejas.
Los fractales proporcionan una fracción compacta del infinito, de una
simplicidad que se suma a si misma para crear una exuberante complejidad.
Se mire para donde se mire, hay modelos fractales, ejemplos significativos de
la paradoja de vida: orden y caos, predeterminación e imprevisbilidad. Con
ellos el ser humano da un salto que nunca antes se había imaginado en su
capacidad de entender y recrear la naturaleza.
Todas las actividades informatizadas de la industria, el comercio y la
administración se realizaran por medio de esa matemática. Este nuevo modo
de describir matemáticamente el mundo abre nuevas posibilidades de
solucionar problemas. Y esto acaba de empezar.
¿Como puedo cambiar mis paradigmas?
Imposible es aquello que no se ha hecho nunca, hasta que alguien lo hace…..
Si se siente confuso en cuanto a sus posibilidades de cambiar paradigmas en
su vida profesional o empresarial, reflexione sobre esta pregunta formulada por
el futurólogo Joel Barrer:
Si lo que hoy es imposible en mi empresa fuese posible, ¿Cambiaria de raíz la
forma en que la administro?
Un ejemplo típico de respuesta a esa pregunta es el rendimiento de la empresa
HSM
Cultura
Desenvolvimiento
Organizadora
de
acontecimientos
internacionales y considerada por muchos conferencistas tales como: Peter
Drucker, Philip Crosby, Tom Peters y Philip Kotler, líder mundial en la
organización de seminarios, esta empresa brasileña es una prueba de que lo¨
imposible ¨ puede hacerse posible.
113
UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO
Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas
Coordinación de Investigación de la FCCA
ORGANIZACIÓN LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACION
“Modelo para Optimizar Costos en las empresas Latinoamericanas con
Estrategias Competitivas”
Investigación Aplicada
M. en A. María Eugenia Romero Olvera
[email protected]
M. en F. Ma. Yolanda Hernandez Bucio
[email protected]
México
I.- OBJETIVOS
1.- Establecer un vínculo entre una administración contemporánea, estratégica y la
optimización de recursos humanos, financieros y materiales.
El empresario se enfrenta a situaciones tan apremiantes dentro del desarrollo de
su trabajo, aunadas a las múltiples importaciones de competencia, la escasez de
mano de obra calificada, la liquidez financiera; que en ocasiones no establece la
importancia de una adecuada administración, de calidad, que valla a la vanguardia
del desarrollo tecnológico y que además cumpla con las necesidades de manejo
empresarial.
2.- Prever y planear el desarrollo sostenido de las empresas, ya que en ocasiones
la empresa se encuentra sin un rumbo a seguir, realiza gastos innecesarios, sin
tener un panorama real de su competitividad y de su capacidad de ejecución. Ya
no es posible segur aplicando el juego de prueba y error, no se cuenta con el
capital suficiente para hacerlo.
3.- Crear Ventajas Competitivas en el mundo globalizado contemporáneo, es
decir, las empresas latinoamericanas puedan competir creando y dándole valor a
ciertas estrategias que les permitan tener ventajas competitivas ante sus
oponentes.
Es imprescindible que México contemple la “Reconversión Industrial”; la cual se
define como: “El conjunto de cambios y medidas de la macro y micro economía,
que tienden a adecuar la estructura productiva de un país a las condiciones de
modernidad, eficiencia y productividad que exige la competencia mundial.”1
__________________________________________________________________
1)
Garza Treviño, Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. MC Graw Hill. 2ª. Edición Pág. 278
114
II.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Toda empresa tiene implícito su desarrollo económico; Hasta hace una década era
relativamente fácil llevar a cabo este proyecto, por que se conocía bien cada
empresa, la competencia, los clientes y a los proveedores con los que se
contaba, se sabían los posibles efectos que generaría un incremento de precios,
en fin, era fácil diseñar algunas estrategias para su manejo; Sin embargo, desde
que se inicio la globalización, el mundo real nos muestra que no es sencillo el
diseño de estrategias.
La competencia actual se presenta de manera diferente, dependiendo de la cultura
y moral de cada país; Su entorno político y económico repercute en las empresas
y sus estrategias. Ahora, se ha decidido competir con los países industrializados
y al entrar en sus mercados, se necesita estar atento a los fenómenos sociales,
económicos y políticos que ocurran en cada nación.
Los directivos de cada país, deben tomar en cuenta el entorno mundial para
desarrollar sus actividades, tomar en cuenta situaciones diferentes y plantearse
interrogantes, tales como:
¿La importancia de contar con ventajas para poder competir?, ¿Si se cuenta con
un plan para mantener un liderazgo en costos?, ¿Si serán fieles los clientes
actuales?, ¿Cómo pueden los competidores actuar con los clientes?, ¿Si los
recursos humanos están capacitados para los cambios?, etc... Respuestas tales
que den parámetros para adaptar estrategias a corto y largo plazo, con el fin de
mantener la supervivencia del negocio y lograr una administración y una
planeación integral.
Con el entorno anterior es demandante que toda empresa, tenga que planear e
implementar estrategias para darle ventajas de
superioridad ante sus
competidores.
III.- CONTEXTO REFERNECIAL
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del VALOR que una empresa sea
capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por
crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar y el VALOR
SUPERIOR emana, de ofrecer precios más bajos que los competidores por
beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un
precio mayor(Porter, México 1999) La ventaja competitiva existe en tres factores
específicos: El Liderazgo en Costos,
La Diferenciación y el enfoque de
segmentación.
Desde tiempos muy remotos especialmente en el pensamiento filosófico Oriental,
se han implementado conceptos de vida que nos ayudan a solucionar, mejorar y
prosperar cualquier tipo de encomienda, conocidas con el nombre de Estrategias.
115
Las estrategias representan un factor fundamental dentro de la administración, ya
que son los medios para alcanzar los objetivos tanto generales como específicos a
largo y a corto plazo. De ellas depende el éxito o el fracaso de una organización.
Las estrategias de competitividad las podemos encontrar en varias ramas, como:
en la expansión geográfica, la penetración en el mercado, la liquidez, el desarrollo
de nuevos productos y la eliminación de una línea de producción.
La incertidumbre en los mercados ha aumentado dramáticamente en las últimas
décadas debido a situaciones tales como, precios fluctuantes de las materias
primas, cambios en los mercados financieros, la revolución electrónica y la
competencia internacional; Por ello no es fácil implementar una estrategia
competitiva.
Las estrategias se basan con frecuencia en suposiciones de que el pasado se
repita o en pronósticos implícitos de los gerentes sobre el futuro más probable
para su sector industrial, por lo que la capacidad de proyección de los directivos
representa un factor fundamental en el rumbo de la empresa.
IV.- SUSTENTO TEORICO
En el sector industrial es necesario que las empresas establezcan y definan sus propias
culturas organizacionales, aun cuando dichas culturas son especificas para cada empresa en
particular, podemos mencionar algunas generales, como el establecer “la declaración de
la misión” de la organización, definir y aplicar políticas y por supuesto sentar las bases para
aplicar la administración estratégica.
“La única manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar sus
“CULTURAS”, esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven
las personas. La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccionar y de
relacionarse de determinada organización”.2
La cultura organizacional sienta las bases para la construcción de la estructura
organizacional (organigrama), la cual agrupa ciertas actividades bajo unidades
organizacionales como mercadotecnia o producción; la lógica de estas
agrupaciones es que las actividades tienen similitudes que pueden ser explotadas
poniéndolas juntas en un solo departamento y a su vez los departamentos se
separan en otros grupos de sub.-actividades por sus deferencias.
Además no basta con crear una ventaja competitiva, sino es indispensable
sostenerla. Efectivamente, una ventaja competitiva sustentable, permite que una
organización conserve su ventaja sin importar lo que puedan hacer sus
competidores o los cambios revolucionarios que se registren dentro de la industria
116
a la cual se aplique. Para sobrevivir en el entorno de competencia mundial
prevaleciente es necesario tomar en cuenta además 2 factores fundamentales de
competencia: la mejora continua y la eliminación de desperdicios en un estado de
excelencia en la fabricación.
De ahí que se proponga generar mayor competitividad internacional en las
empresas, retomando la importancia de aplicar una ventaja competitiva tendiente
a la optimización de recursos, eliminación de desperdicios y generación de
calidad.
_______________________________________________________________________________
______
2) Richard Beckhard, “Desenvolvimiento Organizacional”. Estrategias y modelos, Sao Paulo, 1972, p.19
V.- METODOLOGIA
Se hará un análisis detallado de la importancia de la administración estratégica y
la secuencia necesaria para implementarla en las empresas, definiendo La
Declaración de la Misión del negocio y la importancia de formularla.
También se tomara en cuenta La Cultura Organizacional, aspecto fundamental
para establecer la integración y desarrollo de la organización, y por ultimo, se
determinara la Ventaja Competitiva con la que cuenta la empresa, para darle valor
a la misma.
* LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el arte y la ciencia de formular las decisiones inter-funcionales que permiten a
las organizaciones alcanzar sus objetivos; es decir, a través de la administración
estratégica se integran todas las funciones de la organización tales, como la
administración, la mercadotecnia, las finanzas, a contabilidad, la producción, las
operaciones, la investigación, el desarrollo y los sistemas computarizados de
información encaminados al éxito de la misma. (F. David 1996)
Para implementar una administración estratégica en las organizaciones se
requiere de un proceso sistemático, lógico y objetivo que permita tomar dediciones
importantes dentro de ella; 3 Este proceso consta de tres etapas fundamentales:
A).- La formulación de las estrategias, consiste en comprender la misión de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas, definir sus fuerzas
y debilidades internas, establecer objetivo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias concretas. Las dediciones para formular las estrategias sujetan a
117
las organizaciones a determinados mercados, productos, recursos y tecnologías
determinadas significando las ventajas competitivas de la empresa. Por eso, es
muy importante elegir una estrategia correcta, pues las malas decisiones
estratégicas repercuten en grandes consecuencias financieras o en una incorrecta
diversificación de funciones.
La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
fórmula de cómo la empresa va a competir, cuales deben de ser sus objetivos y
qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
* LA MISIÓN DEL NEGOCIO
“El nombre, los estatutos o los artículos de incorporación de una empresa no la
definen. Lo único que permite a la empresa contar con objetivos claros y realistas
es una definición clara de su misión y del propósito de la organización”. (Peter
Drucker)
Todas las organizaciones tienen una razón de ser, de existir, de formarse, es
como preguntar...
¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Cuál es nuestro negocio? Para contestar las
preguntas es necesario saber claramente la misión del negocio y establecer así,
objetivos y estrategias efectivas.4
_______________________________________________________________________________
______3) Brunet I Ignaci, González Santoyo Federico, Chagolla F. Mauricio y Flores Romero Beatriz “Las Organizaciones
y la Gestión del Cambio” ED. UMSNH, Agosto 2003, Pág. 42
4) comentarios relativos a la planeación estratégica de las empresas, revista administración electoral “Planeación
Estratégica” (citado 04/08/03) htt: //www.aceproject.org/main/español/em/emd01.htm
Para encontrar la misión del negocio objetivamente, es conveniente elaborar una
“Declaración de la misión”, una declaración duradera del propósito de una organización
que la diferencie de otras empresas similares. La declaración de la misión visualiza a la
organización a largo plazo, en términos de lo que quiere ser y a quien quiere servir.
La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de
trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales, y sobre todo, para
diseñar las estructuras administrativas.
Una declaración de la misión despierta emociones y sentimientos positivos en
cuanto a la organización; es inspiradora en el sentido de que quien la len se
sienten motivados a actuar. Una buena declaración de la misión produce la
118
impresión de que la empresa tiene éxito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella
tiempo, apoyo y dinero.
* IMPORTANCIA:
¿Por qué es conveniente redactar Declaraciones de Misión?
Por qué:
• Establece una tónica general o clima organizacional.
• Sirve de punto focal que permita al personal identificarse con el
propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo,
para que no sigan participando en las actividades de la organización.
• Sienta una base o norma para asignar los recursos en la organización.
• Permite que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral
que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de
la organización.
• Especifica los propósitos de la organización y la conversión de estos a
objetivos, de tal forma que se pueda evaluar y controlar los parámetros
de costos, tiempos y resultados.
B).- Implementar las estrategias tomadas, Implementar significa que los
empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. Esta
etapa es casi siempre la más difícil de desarrollar ya que requiere disciplina,
dedicación y sacrificio personal. Su éxito dependerá de la capacidad del gerente
para motivar a los empleados, del compromiso de estos para su implementación,
y por último de la comprensión específica de la estrategia tomada para alcanzar
los objetivos deseados.
Otro aspecto resaltable, es la elaboración de presupuestos ya sea por
departamento o área, o en general para la empresa; ya que es necesario contar
con la disponibilidad de recursos materiales y personal calificado.
C).- La evaluación es la forma de detectar cuando no esta funcionando
determinada estrategia, o cuando es necesario cambiar o modificar determinada
estrategia para el mejoramiento de la organización. Las técnicas que se utilizan
en la administración general dentro del proceso de control pueden ser aplicables
para evaluar los resultados existentes.
El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. El cambio
sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir a su vez
un cambio en uno o todos los demás componentes.
Por ejemplo, un giro en la economía de la empresa podría replantear los objetivos
a largo plazo; la incapacidad para alcanzar objetivos podrá requerir un cambio en
las políticas de la empresa; Por lo tanto las actividades para formular, poner en
119
práctica y evaluar las estrategias deberán ser continuas y no limitarse a ser
revisadas al final del semestre o del año.
Muchas organizaciones realizan juntas semestrales para la revisión y actualización
de la misión de la empresa, sus oportunidades y amenazas, sus fuerzas y
debilidades, estrategias, objetivos, políticas, y resultados; en ocasiones se pueden
realizar este tipo de juntas fuera de las instalaciones de la empresa a las cuales se
les llama “RETIROS”, esto propicia una mayor creatividad e iniciativa entre los
participantes.
Solo unas cuantas empresas construyen planes de contingencia como parte del
proceso de planificación estratégica, sin embargo la planeación de contingencias
es rara en la práctica, y por lo común prueba a las estrategias en lo incremental
con una o dos incertidumbres y no en lo general.
* LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN
La cultura se forma de una serie de elementos intangibles que comparten los
miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones,
los sobreentendidos, e incluso, las formas de pensar. Cuando una empresa cuenta
con una cultura sólida, bien diseñada, sus miembros se identifican con su
organización y se comprometen con valores y creencias que son fuente de
inspiración. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organización y son un
instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender los hechos y las
actividades que se presentan en la organización. (Idalberto Chavenato 2000)
Es básico que exista una cultura empresarial dentro de toda organización, ya que
es requisito indispensable para la administración estratégica acertada. La cultura
debe pernear la organización; el código de ética empresarial puede servir de base
para elaborar políticas que sirvan de guía diaria para la conducta y las decisiones
en el centro de trabajo. La cultura organizacional se presenta en dos niveles, el
observable que representa los aspectos visibles tales como la vestimenta, el
comportamiento de las personas, los símbolos y las ceremonias.
Y el intangible o no visible, que son los valores y las creencias profundas como
los ritos, el lenguaje, o las historias, que representan la “verdadera” cultura.
El concebir a la empresa como un entre de cultura, es decir, empresa=cultura,
significa que aquella no puede cambiar sin cambiar ésta; por lo tanto el análisis de
la empresa se presenta como un reto etnográfico, la cultura se corresponde como
un cúmulo de experiencias creencias e hipótesis fundamentales para la toma de
decisiones desde el nivel más elemental hasta el más complejo.5
___________________________________________________________________________________________________
_______
5) Brunet I Ignaci, González Santoyo Federico, Chagolla F. Mauricio y Flores Romero Beatriz “Las Organizaciones y la
Gestión del Cambio” Ed. UMSNH, Agosto 2003, Pág. 80
120
Para la comprensión efectiva de la cultura organizacional, podemos citar algunos
ejemplos: La noche de premiación anual de una organización (rito anual), las
personas que reciben una recompensa por su buena actuación, se identifican más
con la organización y su posición social sube a la vista de los presentes en la
ceremonia. Si nos referimos al lenguaje, muchas organizaciones tienen lemas,
refranes y metáforas especiales que suelen transmitir significados a los miembros
de la organización.
Una definición acertada de cultura organizacional sería:
“Es la forma acostumbrada de pensar o de hacer las cosas, compartida en mayor
o menor medida por todos los miembros de la organización, y que los miembros
nuevos tienen que aprender y aceptar, cuando menos, parcialmente para ser
aceptados como servidores de la empresa”6
Por su parte, las diferencias organizacionales implican también diferencias en
habilidades y requisitos para el éxito de una estrategia implementada, por lo que
hablando de la cultura organizacional la diferenciación es importantísima ya que
se establecen las diferencias dependiendo de la cultura de cada empresa. La
cultura puede reforzar poderosamente la ventaja competitiva que una estrategia
genérica busca lograr, si la cultura es la apropiada. La cultura es un medio para
lograr la ventaja competitiva, no un fin por sí misma.
Pero todavía las unidades organizacionales o departamentos tienen que ser
coordinados, actividad que se denomina “Integración”. La necesidad de
integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de
eslabones y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar
mecanismos para coordinarlos u optimizarlos; la cadena de valor ayuda a
proporcionar los tipos apropiados de coordinación relacionando la estructura
organizacional con los eslabones dentro de ella y con los proveedores o canales.
Es importante analizar y comprender la estructura organizacional de cada
empresa para poder aplicar a su vez una excelente administración estratégica e
implementar la ventaja competitiva que se desee.
Pero ¿Qué es una ventaja competitiva? ¿Cómo se escoge e implementa? ¿Cómo
elige una empresa su estrategia competitiva cuando se presenta a incertidumbres
importantes sobre su futuro? ¿Cómo se detecta una ventaja competitiva dentro de
la empresa?
* LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz
de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que
sus competidores para beneficios equivalentes o la provisión de beneficios
exclusivos que sobrepasan más de un costo extra.7 Toda organización tiene
recursos y sistemas de trabajo para llevar a cabo las tareas propias de su negocio,
pero no toda empresa es capaz de aprovechar con eficacia sus recursos y
capacidades y desarrollar las competencias fundamentales con que pueden ganar
una ventaja competitiva.
121
Producir bienes o artículos según las especificaciones y con poco desperdicio son
los objetivos inseparables de las empresas de clase mundial. También, La
filosofía de administración de Calidad Total, en la cual los administradores luchan
por crear un entorno que permita ofertar productos o servicios “Perfectos” sin
errores, está desplazando a cualquier otra técnica del pasado.
__________________________________________________________________
____
6) Elliot Jacques, “THE CHANGING CULTURE OF A FACTORY,” Londres: Tavistock Institut, 1951, p.25
Por eso es importante conjuntar los planteamientos de la administración con las
técnicas y especificaciones de las estrategias.8
Es importante además, buscar dentro de la administración estratégica,
herramientas que les den a nuestros productos finales un Valor Adicional para
contar con una ventaja competitiva eficiente.
Es un reto implementar la Calidad Total también como diferenciación en la ventaja
competitiva, ya que la terminación de obra no depende de factores fijos, sino de
situaciones a veces aleatorias, como: la entrega de material artesanal usado
(ladrillos, adobe) la calidad de este material, la entrega de recursos financieros
oportuna y la asistencia del personal de campo, entre otros.
VI.- RESULTADOS
APLICACIÓN EN LA
TOMA DE DECISIONES INTELIGENTES Y SU
IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD EN LOS MERCADOS.
La competitividad es un concepto que aun cuando ha permanecido latente en el
desarrollo de las empresas, hasta hace pocos años ha tomado gran relevancia,
sobre todo desde que vivimos un mundo globalizado en donde el cambio obligó a
las empresas a crear y sostener ventajas competitivas. Los cambios en el entorno
están relacionados con una mayor competencia internacional, un acelerando
cambio tecnológico, un alto rendimiento y productividad en las manufacturas,
mercadotecnias y distribuciones de los productos y servicios.
Así pues, no hay que olvidar que para permanecer en el mercado y ser
competitivos hay que “escuchar al cliente”9 y eliminar en forma continua lo que no
genere valor para él; la clave es administrar en las actividades el trabajo que se
realice, que proporcione un valor, que genere recursos y que a la vez evite
desperdicios. El recurso estratégico que la empresa debe proporcionar a sus
clientes actuales y potenciales permanentemente es La Creación de Valor en sus
productos, entre más valor tenga el producto para el cliente producirá más
rentabilidad hacia la compañía.
La cadena de valor, es la tecnología por excelencia para diagnosticar que
actividades generan valor y cuales no, permitiendo identificar claramente cada una
122
de las actividades de la empresa, el costo ponderado de esa actividad y por
supuesto la medición de dicho costo, la rentabilidad de sus productos, la
estructura de costos de la empresa, la estructura de costos también de la
competencia, en fin, datos que le permitirán al empresario tomar decisiones
fundamentadas sobre el curso de su empresa.
La toma de decisiones inteligentes debe realizarse sobre bases conocidas, reales
y analizadas que le permitan a la organización diseñar estrategias a corto y a largo
plazo. Y que por supuesto marquen la competitividad en los mercados de su
sector.
__________________________________________________________________
____
7) Michael E. Porter “Ventaja Competitiva” Creación y sostenimiento de un desempeño superior décima octava reimpresión
México 1999.
8) Ramírez P. David Noel y Cabello Garza Mario A. “Empresas Competitivas” Mc Graw Hill. Pág. 35
9) Ramírez Padilla, David Noel. “Contabilidad Administrativa”. Capítulo 8. Pág. 298
Además, la aplicación de la Cadena de Valor trajo como resultados que la
empresa identificara palpablemente sus ventajas competitivas para la toma de
decisiones futuras, identificando el tipo de empresa que quiere ser, los mercados
actuales y potenciales que tiene, los objetivos concretos a realizar anualmente y a
largo plazo y en fin la trayectoria que se desea seguir. Sin olvidar también, la
identificación de sus limitaciones así como de sus carencias, que le permitan tener
un panorama más actual de la empresa para poder actualizar y a la vez dirigir el
rumbo de la misma.
VII.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En un principio cuando se pensó en la realización del presente trabajo, se planteó
la posibilidad de desarrollar una investigación que sirviera de base a los lectores,
para generar una guía para su aplicación. Después de estudiar y realizar está
investigación se concluyó que sin importar la magnitud de la empresa en cuestión
es de suma importancia identificar la ventaja competitiva de cualquier empresa, ya
que marca una diferenciación de dicha empresa en su mercado, identifica el
VALOR ante sus clientes y sobre todo sirve como marco de competitividad en su
sector.
La aplicación desde luego de esta herramienta estratégica por excelencia “La
Cadena de Valor” es indispensable para llegar a identificar la ventaja competitiva
de cualquier empresa, ya que es el método administrativo es vanguardista para
lograrlo.
123
Además se recomienda una adecuada capacitación del personal, para que éste
comprenda el propósito fundamental de la ventaja competitiva de su empresa,
conozca su cultura organizacional, adapte la administración estratégica y aplique
la herramienta estratégica de “La Cadena de Valor”, facilitando plenamente la
adaptación de la ventaja competitiva y marcando la diferenciación de la empresa
en el sector industrial donde se desarrolle.
Es importante resaltar que con la aplicación de la Cadena de Valor se genera
también una nueva cultura organizacional, debido a que contempla una
capacitación constante, una orientación hacia la calidad, un énfasis en la
reducción de costos de la empresa y finalmente una optimización en sus
actividades.
Se sugiere también la elaboración de las Cadenas de Valor tanto de proveedores
cómo de competidores, permitiendo la identificar sus ventajas y estableciendo sus
parámetros reales para diferenciaciones futuras de la empresa en el mercado.
124
VIII.- CUADROS
Modelo Genérico de La Administración Estratégica
Realizar
auditoria
externa
Elaborar
Declaración
de la
misión
Establecer
objetivos
a largo
plazo
Generar,
evaluar y
selecciona
r
Establec
er
políticas
y
Asignar
recursos
Medir y
evaluar
los
resultad
Realizar
auditoria
interna
Formular Estrategias
Evaluar
Implementar Estrategias
Estrategias
“CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICO” Fred R. David, quinta edición PRENTICE
HALL Hispanoamericana S.A.
125
IX.- BIBLIOGRAFÍAS
Fred R. David “Conceptos de Administración Estratégica”Quinta
edición Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A.
Herny Meintzberg, Jaimes Brian Quinn y John Vayer
“El Proceso Estratégico”Edición breve Prentice Hall
Carlos Martín“El Arte de la Estrategia”
Editorial ECASA México 2001
Idalberto Chiavenato“Administración de Recursos Humanos”Editorial
Mc Graw Hill Quinta Edición
Michael E. Porter“Ventaja Competitiva” Creación y sostenimiento de
un desempeño superior.
Editorial ECASA 1990, México D.F
Eliott Jacques“The Changing Culture of a Factory”
Londres: Tavistrock Institute 1951
George A. Steiner“Planeación Estratégica” lo que todo director debe
saber Editorial ECASA México 2002
Ramírez Padilla David Noel y Cabello Garza Mario A.
“Empresas Competitivas” una estrategia de cambio para le éxito
Editorial Mc Graw Hill México 1996
Brunet Icart Ignasi, González Santoyo Federico, Chagolla Farías
Mauricio y Flores Romero Beatriz
“Las organizaciones y la Gestión del Cambio”
Editado por: Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo,
Universitat Rovira I Virgili, FeGoSa
Garza Treviño Juan Gerardo, “Administración Contemporánea”
Editorial Mc Graw Hill México 2001
Rodríguez Valencia Joaquín, “Cómo aplicar la Planeación
Estratégica a la pequeña y mediana empresa” ECAFSA México 2000
126
Tao Te King. www.ddragon36 estrategias El arte de la estrategia “Las 36
estrategias
chinas”
(citado
24/01/07)
http://perso.wanadoo.es/ddragon/36estrategias.htm
http://dgcnesyp.inegi.gob. Indicadores de la actividad industrial INEGI
(citado el 08/02/07)
http://pyme.com.mx/servicios_pyme/index.htm
a“LA ESTRATEGIA EN LAS EMPRESAS PYME” revista
127
TITULO DEL TRABAJO:
PRESENCIA EN INTERNET SOBRE COMPETITIVIDAD DE
EMPRESAS EN LATINOAMÉRICA
TIPO DE TRABAJO:
INVESTIGACIÓN
NOMBRE DEL AUTOR:
DR. RAFAEL REGALADO HERNANDEZ
PAÍS:
MÉXICO
INSTITUCIONES:
UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CELAYA
CORREO ELECTRÒNICO:
[email protected], [email protected], [email protected]
128
JULIO 2007.
ANTECEDENTES.
El presente trabajo forma parte de una serie de investigaciones relacionadas con
las micro, pequeñas y medianas empresas en Latinoamérica, surge de la
necesidad de profundizar en el conocimiento de los elementos que inciden en el
desarrollo de este tipo de empresas.
La competitividad es una aptitud o idoneidad que se deriva de competir que es
contender dos o más personas aspirando a una misma cosa, y este a su vez de
competencia, que es definida por el Diccionario Enciclopédico Océano (para los
efectos que nos ocupan) como “Rivalidad entre las empresas que desean obtener
mayor ganancia en un mismo mercado”(Ediciones Océano. 2003).
Considerando el proceso de globalización de la economía, el cual ha sido tratado
en diversos foros de la Organización Latinoamericana de Administración (OLA
Internacional), en América Latina este fenómeno no ha sido observado, en
términos de beneficios, lo deseable, para las pequeñas y medianas empresas, ya
que han sido las grandes empresas transnacionales y sus asociadas en diversos
países las que al través de innovaciones y desarrollos tecnológicos y financieros
han sido los usufructuarios del mismo.
Por otra parte tanto en medios empresariales como académicos el uso de internet
es cada vez más frecuente, presentándose un crecimiento explosivo en el uso de
computadoras y por supuesto la inserción y obtención de información por esta vía.
En estos términos, es cada vez más frecuente el uso de este canal para acceder a
los negocios y a diversos tipos de operaciones no sólo de compra y venta sino
también de pago de impuestos y alianzas empresariales entre otros, Carballar
menciona que “En un principio, Internet estaba dedicado a un uso exclusivo del
mundo educativo y de investigación, sin embargo, hoy en día quizás más de la
mitad de los usuarios de Internet son compañías comerciales” (Carballar,
1995:15).
Siendo entonces un medio de comunicación de uso frecuente, se considera
necesario el incursionar en él para conocer aspectos relacionados con la
competitividad y las pequeñas y medianas empresas en Latinoamérica.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Por ello, se plantean diversos cuestionamientos relacionados con estos dos
últimos aspectos, mismos que para efectos de la investigación se presentan a
continuación:
• Qué aparece en internet relacionado con la “competitividad de las empresas en
Latinoamérica”?
• Qué países están más representados en éste renglón?
• Qué actividades económicas tienen mayor recurrencia en los planteamientos
sobre competitividad empresarial en Latinoamérica?
De estas tres preguntas básicas de la investigación se espera desprender una
aproximación al conocimiento del tema.
OBJETIVOS.
Los objetivos que se pretenden son, principalmente, los siguientes:
129
•
•
•
•
•
Examinar qué se presenta en internet en el concepto de “Competitividad de
empresas en Latinoamérica”
Identificar qué países son los que participan mayormente o con menor
frecuencia en este renglón.
Precisar qué tipo de actividad empresarial es considerada con mayor
frecuencia para tratar el tema de competitividad.
Detectar quienes, genéricamente hablando, participan en este medio de
comunicación electrónico internacional.
Los que resulten.
CONTEXTO REFERENCIAL.
La investigación se lleva a cabo, en cuestión de tiempo durante los meses de
mayo a julio de 2007. En cuestión de espacio geográfico, se acota el
correspondiente a América Latina. En cuestión de medio ó canal se fija el de
internet con acceso sin costo.
SUSTENTO TEÓRICO.
De acuerdo a Hernández Sampieri “ Los bancos o las bases de datos manuales y
lo que se encuentran en la Web contienen una cantidad considerable de
referencias bibliográficas sobre diversos temas y problemas de investigación” y
comenta que cuando se acude a una base de datos solo interesan las referencias
que se relacionen directamente con el problema(Hernández,(2003):650).
Las Naciones Unidas han formulado la “ Clasificación Industrial Internacional
Uniforme” misma que actualizan periódicamente y que constituye un agrupamiento
de actividades de producción y de servicios y que ha sido adoptada y adaptada
por los países latinoamericanos para efectos de planeación y control económico,
se toma este criterio para la clasificación de este trabajo y específicamente la
adaptación para el Mercado Común del Sur (MERCOSUR) formado por Argentina,
Brasil, Paraguay y Uruguay, por ser la que más se adecua al tema a
desarrollar(CAES-MERCOSUR
http://www.indec.mecon.gov.ar/censo2001s2/Datos/CAES2001.doc)
METODOLOGÍA.
La metodología utilizada en esta investigación, se considera como sigue:
Exploratoria, por que el objetivo es examinar un tema poco estudiado y del que el
autor del trabajo no se tiene conocimiento de que se haya hecho alguna
investigación similar, y por que podrá ser utilizado como inicio de otras
investigaciones.
Es descriptiva, en cuanto se pretende obtener información sobre el fenómeno de
la utilización de internet relacionada con la competitividad de las empresas en
Latinoamérica.
Se considera preponderantemente cuantitativa por que su punto de partida es una
realidad presente, observable, que se desea conocer, que los datos que se
obtengan podrán ser cuantificados, y se pretende informar qué sucede.
Se considera documental en cuanto analiza “documentos” de la web.
Universo. Dada la magnitud de la web, se procedió a seleccionar el buscador que
no tuviera costo para el usuario y que fuese de mayor popularidad, para ello se
130
efectuó un sondeo que permitió determinar que el que se utilizaría sea Google. Se
accedió al tema al través de este buscador y se localizaron 40,600 direcciones.
Siendo un estudio exploratorio se definió como universo a las 1000 más recientes
que aparecieran.
Muestra. Se organizó el buscador para que presentara las direcciones de 10 en
10, arrojando un total de 100 páginas. A fin de dar la oportunidad aleatoria se
adoptó el criterio de que el último dígito en la página señalaría el renglón, así
pues, en la página 1 se analizaría primer renglón, en la página 2 el segundo, en la
página 3 el tercero, en la 15 el quinto y así sucesivamente hasta llegar a la página
100 que sería el décimo renglón. Se considera una muestra no probabilística
desde el punto de vista de las 40,600 ya que el criterio considerado fue hacer la
prueba muestral de las más recientes que se consideran actualizadas.
Se considera muestra variada por “documentar diversidad para buscar diferencias
y coincidencias, patrones y particularidades” (Hernández,(2003):330).
Se diseñó instrumento para el registro y agrupamiento de la información obtenida.
Se graficó para presentar los aspectos más relevantes y se llevó al cabo el análisis
e interpretación correspondiente, para finalmente proceder a la elaboración del
reporte correspondiente.
RESULTADOS.
• Presencia de países:
Como se observa en la Gráfica No. 1 el país que mas muestra presencia en la
competitividad empresarial en Latinoamérica vía internet es España con
prácticamente el 26%, es decir que de cada cuatro inserciones, una es española.
Le sigue México, muy por debajo con un 10%. En un tercer sitio se encuentran
Argentina, Colombia, Chile y Venezuela con un 7 % cada uno.
Si se considera que las inserciones son, como se observará posteriormente,
ofertas de servicios y productos para la competitividad, esto llevaría a la pregunta
de:¿España dispone de recursos de diferente índole a ofrecer? y ¿Hasta qué
punto inciden las cuestiones linguísticas y culturales para que considere tener un
mercado que absorba sus ofertas?.
Por lo que se refiere a Argentina, Colombia, Chile, México y Venezuela
representan los mayores oferentes en Latinoamérica.
La presencia de Estados Unidos con un 6% sería una vertiente a explorar ya que
es evidente que dispone de los recursos necesarios para promover la
competitividad de las empresas en Latinoamérica o bien que su canal de oferta
sigue otros conductos que no son tan abiertos como pudiera considerarse vía
internet, por ello cabría preguntarse ¿Por qué causas o motivos los Estados
Unidos no ofrecen sus servicios y productos para la competitividad de empresas
en Latinoamérica vía internet? ¿Cuál es la forma más usual que emplean las
empresas de Estados Unidos para ofrecer sus servicios? La inversión directa es la
forma de canalizar su oferta? ¿Es el corporativismo más que la alianza estratégica
el camino para lograr la competitividad?
Por otra parte, llama la atención que con excepción de España no se detectó la
presencia de países europeos, asiáticos o africanos..
131
• Características del oferente
De acuerdo al Cuadro No. 2, el principal tipo de oferente es el empresario.
Es interesante observar que en segundo término son las instituciones educativas
las que ofrecen sus servicios, esto llevaría a inquirir ¿Es la formación profesional o
capacitación una necesidad para la competitividad de empresas en
Latinoamérica?, siendo así, ¿Cual es la situación actual en relación con el tema
que se aborda?
Instituciones gubernamentales y organizaciones de gobiernos de países
representan en conjunto un interés similar al de las instituciones educativas.
Llama la atención que entre los oferentes un 4% de ellos sean partidos u
organizaciones políticas y muestren sus ideas en éste apartado.
• Temáticas principales de las inserciones
Las temáticas principales que se abordan en las inserciones analizadas, según el
Cuadro No. 3 son las de Asesoría y Consultoría que llegan a un 54% del total lo
que haría suponer que es el”know how” uno de los requerimientos principales para
el desarrollo de la competitividad, pero ¿realmente es así?, pareciera confirmarse
este supuesto al observar que el tercer renglón más importante es la formación
profesional con un 14%, lo que haría llegar el porcentaje conjunto al 68%.
Por otra parte, llama la atención que la investigación, como tema mencionado,
llegue al 19%, por ello la pregunta sería ¿Hasta que punto existe un interés o
inquietud en conocer los temas relacionados con la competitividad de las
empresas en Latinoamérica?. Este libro y el publicado por OLA Internacional en
1996 con el título de Las Mipymes en Latinoamérica parecen confirmarlo.
• Clasificación de actividades económicas
Para clasificar las actividades económicas a las cuales se orientan las ofertas
sobre competitividad de empresas en Latinoamérica se utiliza la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme, revisión 3 (CIIU-3) recomendada por las
Naciones Unidas con la adaptación para el MERCOSUR que se integra por una
letra para categoría de tabulación y dos dígitos para las divisiones.
En el cuadro No. 4 se observa que las actividades con mayor frecuencia son :
Servicios empresariales en primer término con un 24%, en segundo lugar: Alquiler
de equipos de transporte, en tercero, Enseñanza con 15% e Investigación y
desarrollo en cuarto con 12%. Llama la atención la relevancia estadística del
alquiler de equipos de transporte y cabría preguntarse ¿Qué está ocurriendo en
este sector de la economía latinoamericana?, ¿por qué este interés tan marcado?.
En relación a la enseñanza, ¿Está privatizándose la enseñanza en América
Latina? ¿En qué magnitud? ¿Qué áreas del conocimiento?
En cuanto a la Investigación y desarrollo y dado que la principal actividad
económica es la empresarial, habría que considerar que ésa está asociada a
intereses empresariales.
• Análisis de los países con mayor presencia detectada
Argentina, Colombia, Chile, México, España y Venezuela representan el 64% de
las inserciones muestreadas y analizadas, por ello se ha considerado conveniente
profundizar un poco más en el análisis de las actividades económicas que ofertan.
132
Argentina destaca en investigación y desarrollo, servicios empresariales y
enseñanza.
Colombia servicios empresariales, alquiler de equipo de transporte y servicios
auxiliares a la actividad financiera.
Chile por su parte, el rubro que presenta mayor frecuencia es el de servicios
empresariales.
España, que es el país con mayor presencia detectada, presenta mayores ofertas
en enseñanza, alquiler de equipos de transporte, investigación y desarrollo,
servicios empresariales y fabricación de equipos y aparatos de radio, televisión y
comunicaciones.
México presenta mayores ofertas en servicio de transporte terrestre,
intermediación financiera, investigación y desarrollo y servicios empresariales.
Venezuela por su parte presenta mayor oferta en servicios auxiliares a la actividad
financiera, servicios empresariales y alquiler de equipos de transporte.
REFLEXIONES FINALES.
1.- En internet, en buscadores sin costo, se presentan principalmente ofertas de
asesoría y consultoría, en su mayor parte, por empresas.
2.- España parece ser el país más interesado en ofrecer sus recursos y una vía
para aumentar la competitividad y eventualmente el medio de participación en el
mercado europeo.
3.- Entre los países latinoamericanos que tienen mayor presencia bajo este rubro
son Argentina, Colombia, Chile, México y Venezuela, lo que haría suponer una
mayor apertura hacia otros países de la región.
4.- Es observable la reducida presencia de Estados Unidos y por otra parte no se
detecta la presencia de países asiáticos, africanos y europeos, con excepción de
España.
5.- La temática más frecuentemente abordada es la asesoría y consultoría
empresarial, destacando las actividades económícas de servicios empresariales,
alquiler de equipos de transporte, enseñanza e investigación y desarrollo.
CUADROS
Cuadro No. 1 Países con presencia detectada
País
Argentina
Bolivia
Colombia
Costa Rica
Chile
Ecuador
El Salvador
España
Estados Unidos
Guatemala
México
Cantidad de
inserciones
7
5
8
1
7
4
2
28
6
3
11
%
7
4
7
1
7
3
2
26
6
3
10
133
Lugar en el orden de
frecuencia
3
5
3
8
3
6
7
1
4
6
2
Panamá
Perú
Puerto Rico
Uruguay
Venezuela
Grupal de
países
latinoamericanos
sin identificación
individual
Sin información
2
2
1
2
7
2
2
2
1
2
7
2
7
7
8
7
3
7
9
8
107 *
100
*En algunos casos las inserciones mencionaron dos o más países.
Cuadro No. 2 Características de los oferentes
Tipo de organización
Cantidad de
inserciones
%
Lugar en el
orden de
frecuencia
Empresarial
Educativa
Gubernamental
Mixta
(empresarial/gubernamental)
Individual
Política
Organización de Estados
Americanos (OEA)
Colegios profesionales
Otras organizaciones no
gubernamentales
53
13
10
4
58
14
11
4
1
2
3
4
4
3
2
4
4
3
4
4
5
1
1
1
1
6
6
91
9
100
100
Sin identificación
Cuadro No. 3 Temáticas principales de las inserciones
Temática
Asesoría
y
Consultoría
Investigación
Formación profesional
Ventas
Diversas
Cantidad de
inserciones
49
%
54
Lugar en el orden
de frecuencia
1
17
13
9
3
19
14
10
3
2
3
4
5
134
91
9
100
Sin identificación
Cuadro No. 4
(CIIU)
100
Divisiones de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme
Categoría y
División
A. Agricultura, ganadería, caza y
Silvicultura
01.-Agricultura, ganadería, caza y servicios
conexos
D. Industria Manufacturera
15.- Elaboración de productos alimenticios
y bebidas
17.- Fabricación de productos textiles
21.- Fabricación de papel y productos de
papel
29.- Fabricación de maquinaria y equipo
n.c.p
32.- Fabricación de equipos y aparatos de
radio, televisión y comunicaciones
E. Electricidad, gas y agua
41.- Captación, depuración y distribución de
agua
F. Construcción
45.- Construcción
I. Servicio de transporte, de
almacenamiento y comunicaciones
60.- Servicios de transporte terrestre
64.- Servicios de correos y
telecomunicaciones
J. Intermediación financiera y otros
servicios financieros
65.- Intermediación financiera y otros
servicios financieros excepto los de seguro
y de administración de fondos de
jubilaciones y pensiones.
67.- Servicios auxiliares a la actividad
financiera
K. Servicios inmobiliarios, empresariales
y de alquiler
135
Cantidad de
inserciones
%
Lugar en el
orden de
frecuencia
2
2
7
1
1
8
2
1
2
1
7
8
1
1
8
2
2
7
1
1
8
1
1
8
2
1
2
1
7
8
3
3
6
3
3
6
72.- Alquiler de equipos de transporte
73.- Investigación y desarrollo
74.- Servicios empresariales
L. Administración pública, defensa y
seguridad social obligatoria
75.- Administración pública, defensa y
seguridad social obligatoria
M. Enseñanza
80.- Enseñanza
N. Servicios sociales y de salud
85.- Servicios sociales y de salud
Q. Servicios comunitarios, sociales y
personales
92.- Servicios de esparcimientos y servicios
culturales y deportivos
93.- Servicios n.c.p.
Q. Servicios de organizaciones y
órganos extraterritoriales
99.- Servicios de organizaciones y órganos
extraterritoriales
Totales
18
10
21
20
12
24
2
4
1
4
4
5
13
15
3
1
1
8
2
2
7
1
1
8
3
3
6
93
100
Cuadro No. 5 Análisis de los países con mayor presencia detectada, por actividad
económica
Categoría y División
País
A. Agricultura, ganadería,
caza y Silvicultura
01.-Agricultura, ganadería,
caza y servicios conexos
D. Industria Manufacturera
15.- Elaboración de productos
alimenticios y bebidas
17.- Fabricación de productos
textiles
21.- Fabricación de papel y
productos de papel
29.- Fabricación de
maquinaria y equipo n.c.p
Ar
ge
n
tin
a
Co
lo
m
bia
Chi
le
Es
pa
ña
Mé
xi.
co
To
tal
%
1
1
1
1
1
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
136
Ve
ne
zu
ela
32.- Fabricación de equipos y
aparatos de radio, televisión y
comunicaciones
E. Electricidad, gas y agua
41.- Captación, depuración y
distribución de agua
F. Construcción
45.- Construcción
I. Servicio de transporte, de
almacenamiento y
comunicaciones
60.- Servicios de transporte
terrestre
64.- Servicios de correos y
telecomunicaciones
J. Intermediación financiera
y otros servicios
financieros
65.- Intermediación financiera
y otros servicios financieros
excepto los de seguro y de
administración de fondos de
jubilaciones y pensiones.
67.- Servicios auxiliares a la
actividad financiera
K. Servicios inmobiliarios,
empresariales y de alquiler
72.- Alquiler de equipos de
transporte
73.- Investigación y desarrollo
74.- Servicios empresariales
L. Administración pública,
defensa y seguridad social
obligatoria
75.- Administración pública,
defensa y seguridad social
obligatoria
M. Enseñanza
80.- Enseñanza
N. Servicios sociales y de
salud
85.- Servicios sociales y de
salud
Q. Servicios comunitarios,
2
2
3
1
1
1
2
3
1
1
3
4
2
4
6
2
1
1
2
2
3
1
5
1
2
12
17
2
2
3
1
2
4
5
2
2
1
2
10
16
14
23
2
1
1
12
17
1
1
8
1
137
sociales y personales
92.Servicios
de
esparcimientos y servicios
culturales y deportivos
93.- Servicios n.c.p.
Q.
Servicios
de
organizaciones y órganos
extraterritoriales
99.Servicios
de
organizaciones y órganos
extraterritoriales
1
7
10
7
28
11
1
2
3
9
72
100
BIBLIOGRAFÌA.
Libros:
Arias Galicia, F. (2001), Introducción a la metodología de la investigación en
ciencias de la administración y del comportamiento. Sexta edición. Editorial Trillas,
México.
Carballar, José A., (1995) Internet, el mundo en sus manos, Editorial RA-MA,
España
Ediciones Océano (2003) Océano uno Diccionario Enciclopédico Ilustrado,
Editorial Océano, España.
Fisher, L. y Navarro, A.,(1990) Introducción a la Investigación de mercados,
Editorial McGraw Hill, México.
Hernández Sampieri, Roberto, et al (2003) Metodología de la investigación
Tercera edición, Editorial Mc Graw Hill, México.
Regalado H. Rafael, (1996) Las Mipymes en Latinoamérica, Editorial EUMED,
Universidad de Málaga, España.
Referencias en internet:
http://www.mercosur.int/msweb/
http://www.indec.mecon.gov.ar/censo2001s2/Datos/CAES2001.doc
http://www.fuerzapyme.mp.gba.gov.ar/doc/clanae.pdf
http://www.contraloria.gob.pa/DEC/cuadros.aspx?ID=1902
100 referencias http://
138
Plataforma para la planeación estratégica hacia sociedades del conocimiento.
Empresas regionales.
Ricardo Contreras Soto [email protected]
Antropólogo y Lic., en administración
Adolfo Rodríguez Santoyo [email protected]
Maestro en Mercadotecnia e ingeniero en Producción
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Guanajuato
Resumen
El presente es un estudio explorativo, donde partimos de las necesidades
prioritarias de un sondeo en las empresas (278) de la región Bajío de Guanajuato,
levantado entre los años del 2002 al 2003 y retomado actualmente para su análisis
más profundo por la importancia, sentido y magnitud de la información revelada.
Con el propósito de identificar las líneas problemáticas generales y proponer una
plataforma para la planeación estratégica, sustentada para apoyar y participar en
la atención en la solución de las problemáticas detectadas, dado que con el
fenómeno de la glo-localización en provincia se aprecia una gran barrera en la
competitividad, en la que las se encuentran las micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPyMES). Concluye en reflexiones sobre la importancia de generar el
papel de la asesoría universitaria en la planeación estratégica en la vinculación e
investigación como uno de los elementos que pueden permitir construir la
sociedad del conocimiento.
Palabras Clave: Sociedad del conocimiento, planeación estratégica y sistema
mundial
139
Introducción
Contexto histórico de las sociedades del conocimiento
Iniciamos con una breve reseña sobre los cambios recientes en la
economía – mundo (capitalismo), retomada en Brunet y Morell (1998: 333- 344), a
esta fase del capitalismo se le llama por los cambios estructurales, Tercera
revolución industrial, por parte de Omina Chi (1988) o Revolución Informacional,
Castells (1997):
Esta orientada hacia los procesos y además su materia prima
fundamental, así como su principal resultado, es la información. Desde la misma
manera que la energía fue la materia prima de la revolución industrial. Capitalismo
Científico- Técnico, Santos (1994).
Las nuevas tecnologías de la información han originado sectores productivos
nuevos que son los que cuentan con las más altas tasas de crecimientos registrados
en este siglo, (ver Coriat 1993).
Argumenta Castells (1997:44) que es el factor histórico más decisivo para
acelerar, canalizar y moldear el paradigma de la tecnología de la información e
introducir sus formas sociales asociadas en el proceso de reestructuración capitalista
emprendido desde la década de 1980, así que resulta adecuado caracterizar al nuevo
sistema tecnoeconómico de capitalismo informacional.
La generación y el tratamiento de la información desarrollan un papel central en
la actividad y en la gestión. Así la información es un requisito estructural para la
reducción de la incertidumbre, derivada tanto de la complejidad del entorno como de
cualquier organización. Luhmann (1975) Identifica cinco características del paradigma
tecnológico de la información en Castells (1997: 88-89).
La primera característica del nuevo paradigma es que la información es su
materia prima: son tecnologías para actuar sobre la información, no sólo información
para actuar sobre la tecnología, como era el caso de las revoluciones tecnológicas
previas. Se han generado software y hardware para el manejo de la información entre
otros, como paquetes que permiten hacer trabajos de investigación más rápido y a
mayor escala.
La segunda característica hace referencia a la capacidad de penetración de los
efectos de las nuevas tecnologías. Puesto que la información es una parte integral de
toda actividad humana, todos los procesos de nuestra existencia individual y colectiva
están directamente moldeados (aunque sin duda no determinados), por el nuevo
medio tecnológico. Entre los usos y los accesos se han “abierto” relativamente en los
centros, con toda una tecnología más amigable y didáctica.
140
La tercera característica alude a la lógica de interconexión de todo sistema o
conjunto de relaciones que utilizan estas nuevas tecnologías de la información. La
morfología de la red parece estar bien adaptada para una complejidad de interacción
creciente y para pautas de desarrollo impredecibles que surgen del poder creativo de
esa interacción.
La cuarta característica es la flexibilidad:
Lo que es distintivo de la
configuración del nuevo paradigma tecnológico es su capacidad para reconfigurarse,
un rasgo tecnológico. Porque la flexibilidad puede ser una fuerza liberadora, pero
también una tendencia represiva si quienes rescriben las leyes son los mismos
poderes.
La quinta característica de la revolución tecnológica es la convergencia
creciente de tecnologías específicas en un sistema altamente integrado, dentro del
cual las trayectorias tecnológicas separadas se vuelven prácticamente indistinguibles.
Generación de las condiciones sociales de las sociedades del conocimiento
en los centros
De lo anterior que señalaron los teóricos sobre la tercera revolución industrial o
sociedades de la información y del conocimiento, cabría reflexionar las implicaciones
de esta fase en el capitalismo actual, donde hay orientaciones precisas a una mayor
ponderación en la participación de los centros de información y de generación del
conocimiento (universidades, centros de investigación privados, centros de
investigación públicos,
articulaciones de redes de investigadores ...), así como las
formas de articulación entre los centros económicos, los aparatos estatales y civiles y
las universidades.
La implicación de infraestructura para impulsarla, como las redes electrónicas,
accesos a universidades, líneas de investigación, catálogos de investigadores,
convenios de diversas organizaciones para el conocimiento, parques temáticos,
directorios y catálogos de patentes, portales de saberes, cátedras virtuales,
intercambios estancias en unidades productivas o en centros de investigación,
etcétera. La sistematización en las formas de información y consulta, los flujos, los
canales, los productos en forma de información de diversas actividades sociales –
económicas- culturales, la capacidad de aglutinar sintéticamente la información o
analíticamente, de diferenciarla y de establecer espacios simultáneos de producción,
diálogo, consulta han activado la vida social, desde la información como insumo.
Problemas en la generación de conocimiento en las periferias
Existen carencias estructurales para generar conocimiento en los llamados
“países periféricos” (mal llamados países del tercer mundo), mucho menos para
generar una “sociedad basada en el conocimiento”, se pueden señalar como
141
ejemplos de esos obstáculos: la ausencia de cuadros de investigadores, la
carencia de productos científicos, el desconocimiento de problemáticas
específicas de su competencia que afectan a la sociedad, la ausencia de
discusión y reflexión de las condiciones sociales de los objetos de estudio y de su
contexto, el desconocimiento de las implicaciones que subyacen en los problemas
y en el trabajo científico en la situación compleja de las organizaciones del país
en el contexto dinámico del sistema mundial y las regiones.
Es evidente que el impacto social es grande, si se piensa en la magnitud del
problema en términos de repercusiones: de dependencia económica, en la
insuficiencia competitiva y creativa empresarial y de los sectores de la economía
que contribuye con un alto porcentaje en el sostenimiento de las familias
mexicanas que se pudiera deteriorarse y desde luego también en los efectos en la
economía y en la sociedad de la región y del país.
El predominio de los planteamientos funcionalistas, universalistas,
instrumentales: que encierra el planteamiento de las problemáticas solo a nivel
técnico a problemas de eficacia y eficiencia, dejando otro tipo de factores fuera,
tanto otras posibilidades y potencialidades de las organizaciones, como la
capitalización de saberes y experiencias, conocimientos de contextos particulares
y dinámicas de ellos global y local, desconocimiento
especifico de las
organizaciones de las condiciones y realidades periféricas, de prácticas en las que
se circunscriben, como problemáticas sociales y de su medio, (ver Contreras
1999).
Por otro lado la existencia de la no articulación del mercado laboral con las
necesidades de la sociedad, se presentan como dos entes separados, quitándole
capacidad crítica y reflexiva (por no decir ética), a las posibles respuestas o
propuestas de solución, no hay articulación sistemática entre investigación,
docencia y extensión en las universidades.
Por todo esto, es necesario y estratégico ir generando las condiciones de
producción de las llamadas “sociedades del conocimiento” de manera gradual, que
va más allá de la meritocracia académica, sino de un acercamiento reflexivo a las
condiciones sociales del mercado laboral, de las necesidades sociales y de la
forma de hacer ciencia. Para hacer un trabajo de manera intensa,
interdisciplinaria, crítica, propositiva e ínter metodológica. La propuesta se centra
en ir vinculándonos a las problemáticas de las micros, pequeñas, medianas
empresas, para ayudar a generar estrategias: de sobrevivencia, crecimiento y
desarrollo (con orientación sustentable), para ello es necesario plantear
condiciones del trabajo19.
19
Consideramos que las condiciones de trabajo para este ejercicio deben ser:
1. Asertividad.
2. Condición de diálogo y propuesta.
142
Situación y posicionamiento
Ante la situaciones e implicaciones diferenciales entre el centro y la periferia,
estamos colocamos en puntos de desventaja “competitiva” en el sistema mundial,
tanto el aparato productivo como las condiciones sociales de vida en general del país
(pobreza, bajos niveles de educación, salud, etcétera).
Sin un proyecto civilizatorio prospectivo, sin una representación de los actores
sociales en el país dejando fuera a grupos de la nación (como por ejemplo a los
indígenas), sin una reactivación a los sectores productivos clara y estratégica: el
campo olvidado, las estrategias económicas más asistenciales que detonadoras, con
el deterioro y casi perdida del sistema financiero, con un aparato de estado servil,
redes de corrupción en distintos niveles sectores y esferas dentro del juego del
sistema mundial, donde no se cuida el patrimonio, ni la capacidad sustentable de él,
involucrados en tratados ventajistas que lo único que han generado es: “desarrollo del
subdesarrollo” (diría Gunder Frank), el deterioro de las condiciones de vida en crisis
recurrentes (más de 25 años en ellas) y décadas perdidas (los 80as y los 90as).
Antecedentes
Un grupo de maestros interesados por los problemas nacionales regionales en los que se encuentran las micro, pequeñas y medianas empresas,
también con interés de conocimiento de que es lo que sucede en ellas, tratan de
buscar articulación en dichas unidades económicas, para ir en un futuro no muy
lejano estableciendo las bases de los puentes desde la Universidad Pública en la
llamada “Sociedades del conocimiento”∀.
Quien detonó la posibilidad de ir acercándose con estas inquietudes y con
estas acciones es el 4º verano de investigación docente que organiza la
Universidad de Guanajuato, quien dio la oportunidad de ir trabajando los puentes
necesarios con las mipymes (micro, pequeña y mediana empresa).
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Predisposición a escuchar y pensar colectivamente.
Respeto.
Madurez.
Claridad en los fines del ejercicio.
Compromiso.
Un espacio al colectivo de investigadores donde puedan trabajar y realizar las entrevistas.
El ejercicio con responsables.
∀
El concepto de ‘sociedades del conocimiento’ tiene en cuenta que la actividad humana es
creativa y genera pluralidad y diferencias en sus diferentes expresiones.” :
http://portal.unesco.org/es/ev.phpURL_ID=16044&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html
143
La intención de este trabajo es de ir vinculándonos a los problemas de las
mipymes, originalmente solicitamos a una mediana empresa participar pero, no se
concretó la responsabilidad de ella para llevar el trabajo. No renunciando a
nuestras intenciones, retomamos un trabajo de las problemáticas de dichas
organizaciones20
Es importante resaltar que por sectores, el beneficio de esta investigación,
es el siguiente: para el estado y la región se conocerá en un primer detalle la
problemática de las empresas MIPyMES en materia de problemática recurrente,
con ello la posibilidad de afinar los apoyos y programas de gobierno. Para las
instituciones educativas arrojaría información insumo para afinar en su caso la
parte correspondiente al impacto de los programas educativos en la empresa,
líneas de investigación, temas de tesis para licenciatura y postgrado, posibilidad
de proporcionar asesoría, consultoría y trabajos especiales, así como posibilidad
de estancias didácticas por mencionar algunas. Para los investigadores sociales
será importante el conocimiento de algunos factores de fracaso en el trabajo, en la
empresa y sus consecuencias o repercusiones tales como, delincuencia, el
alcoholismo, la inmigración, la estabilidad familiar, las relaciones familiares, etc.,
Para el empresario el beneficio es directo. Otros sectores beneficiados pueden ser
las instituciones de crédito, las cámaras empresariales.
Objetivo de la investigación
En esta fase iniciamos con las necesidades prioritarias que tienen las
empresas de la muestra, como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer:
por que es importante impulsar las asesorías de planeación estratégica en las
empresas de la región en el esbozo para un esquema de las sociedades basadas
en el conocimiento.
Teoría
Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de
requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas o
concretadas, los testimonios son los ejemplos de esas demandas específicas, y
que son producto de una omisión, situación, tendencia o condición que se ha
vuelto preocupación manifiesta en necesidades, que se han operativizado en las
siguientes dimensiones.
20
Cuestionario aplicado para la oferta educativa de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad de Guanajuato en el 2001 - 2002, siendo responsables la Maestra Blanca Arroyo y
Ricardo Contreras.
144
De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde
adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias,
para ubicarlas en la planeación estratégica son:
Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la
conducción-trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción
(poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, del
campo y sus características, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad,
capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir de sus posiciones,
disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos
sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un
lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organización y el
medio amplio, a través de sus acciones, denominada también administración
general. (Contreras 1999).
Recursos humanos son la estrategia empresarial que subraya la importancia de
la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y
trabajadores, se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías,
órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos
los trabajadores de la empresa. (Rodríguez Valencia 1998).
Finanzas (en definición operativa) son aquellas actividades que permiten planear,
organizar y controlar los recursos monetarios para poder realizar las operaciones
de la organización.
Mercadotecnia es un conjunto de técnicas utilizadas para la comercialización y
distribución de un producto entre los diferentes consumidores. El productor debe
intentar diseñar y producir bienes de consumo que satisfagan las necesidades del
consumidor. Con el fin de descubrir cuáles son éstas se utilizan los conocimientos
del marketing. Al principio se limitaba a intentar vender un producto que ya estaba
fabricado, es decir, la actividad de mercadotecnia era posterior a la producción del
bien y sólo pretendía fomentar las ventas de un producto final. Ahora, el marketing
tiene muchas más funciones que han de cumplirse antes de iniciarse el proceso
de producción; entre éstas, cabe destacar la investigación de mercados y el
diseño, desarrollo y prueba del producto final. La actividad del marketing incluye la
planificación, organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las
líneas de productos, los precios, la promoción y los servicios postventa.
(Rodríguez Valencia 1998).
Producción y servicios (en definición operativa) son aquellas actividades que
permiten planear, organizar y controlar los procesos de transformaciones de
insumos a bienes o el conjunto de prestaciones de trabajo concreto que generan
cuestiones intangibles que sirven para satisfacer directa o indirectamente una
necesidad social – humana.
145
Contabilidad (operativamente la definimos) como las actividades que regulan y
controlan el manejo de los recursos monetarios y que está implícito a los
requerimientos gubernamentales, como ejemplo a los fiscales, está contemplada
dentro de las actividades financieras, pero para este caso de análisis los hemos
separado.
¿Por qué la planeación estratégica en las sociedades de conocimiento?
Porque consideramos que puede ser un buen instrumento estratégico:
1. Para que los miembros de las organizaciones auto reflexionen sobre el
contexto en donde están insertos. No se encierran en una lógica interna del
campo organizacional.
2. Se debe de pensar compleja e integralmente, no solo por área,
departamento o puesto, es un ejercicio de pensamiento sintético e integral.
3. Pueden participar agentes externos con conocimientos técnicos (es
recomendable), que faciliten los procesos internos y que informen
técnicamente de dimensiones, variables o indicadores que permiten ubicar
y contextualizar a la organización dentro de una gran problemática.
4. Es un ejercicio de reflexividad, de auto crítica y sobretodo de aspiración.
5. Se retoma el proceso de la experiencia interna (de conocimiento empírico
o técnico), y la experiencia externa (técnica), donde dialogan sobre la
situación, tendencias y posibles escenarios. Para reconsiderar el papel de
la organización.
6. El ejercicio puede auxiliarse de metodologías Verstehen o Erklären para
girar en metodologías de investigación – acción, investigación participante
o de otra forma metodológica de intervención, participación y compromiso.
7. Es un ejercicio de democracia técnica organizacional, que redefine
posiciones de poder con base a “fines” en la organización.
8. Presupone compromisos, acuerdos y consensos en la organización
apuntalados en prospectiva desde la acción práctica actual y dirigida a
mejorar para subsistir, crecer y desarrollarse.
9. Implica socialmente, involucrarse con responsabilidad en procesos de
situación y coacción con el medio externo y sobretodo de negociación
social al interno (si en realidad se quiere hacer sinergia, buscando el
impacto de mejora también a sus miembros).
146
10. Puede evolucionar ese ejercicio a dimensiones de responsabilidad social
(sustentable, con la comunidad, con los miembros al interno, etcétera), eso
le da un potencial social de conciencia y de conocimiento con orientación
ética colectiva a la organización.
11. Aquí la universidad podría participar con asesoría externa porque tiene los
cuadros multidisciplinarios e interdisciplinarios técnicos, porque tiene el
compromiso social, porque puede ser la plataforma de observación de la
región que acumula el conocimiento y la experiencia, que a su vez puede
detonar de manera conjunta la sociedad del conocimiento.
147
El modelo de planeación estratégica utilizado es el siguiente.
Líneas de
Estado actual de la
empresa PyME de la
región. En cuanto a
necesidades para la
competitividad y el
desarrollo
Estado deseado para las
empresas PyMES de la región
del municipio de Celaya Gto.,
en materia de competitividad y
el desarrollo
(Status de empresa sana)
Horizonte de
tiempo
Principales
problemas en la
empresa para su
competitividad
Escenarios futuros:
UTP, OP, Pronos C.,
DELPHOS, EP, etc..
Diagnóstico
:
Plataforma para la planeación
DX=estratégica hacia sociedades del
conocimiento. Empresas regionales.
(Miklos Tello.Planeación Prospectiva,
una estratégia para el diseño del
futuro.Limusa 2001)
El modelo de planeación estratégica indica la secuencia en la propuesta de solución a la
problemática, utilizando una plataforma diagnóstica, que aterrice el estado actual del ente. A partir de
esa realidad se trazan elementos que puedan componer un estado deseado, utilizando toda una
tecnología de formación de escenarios tales como el UTP (Utópico, Tendencial y Prospectivo), PO
(Pesimista Optimista), y/o el uso de técnicas de pronósticos en sus clasificaciones cuantitativos o no
cuantitativas.
El modelo entonces presenta dos polos el presente (real, plataforma para la planeación) y el futuro
anhelado (el estado en que se desea estar en el futuro), las diferencias entre estos dos polos
conforman los retos para la realización de proyectos, programas, acciones que faciliten de una forma
estratégica el tránsito desde el estado actual al futuro anhelado.
La aplicación de las herramientas de la planeación estratégica, La Matriz DOFA, La Matriz diferencial,
etc. Se fundamentan en lo encontrado en la plataforma para la planeación.
En el caso que nos compete, los resultados encontrados en este estudio arrojan datos
específicos sobre la configuración de la problemática en las empresas MIPyMES en la región, con
lo cual se forma una plataforma de despegue para iniciar primero, el futuro deseado de las empresas,
segundo marcar una línea de tiempo en la que se logre llegar a ese futuro deseado y en tercer
término las acciones que permitirán y facilitarán a estas empresas transitar desde este estado actual
a un futuro anhelado y es precisamente en este punto en el que las sociedades del conocimiento
entran con su papel aglutinador y de acción múltiple realizando sus acciones de apoyo compartido
usando los diferentes activos de conocimiento y expertiz de los elementos formadores de las
sociedades del conocimiento. (Thomsom, Artur A. Planeación Estratégica, conceptos y casos.2000.
BPI.)
148
Método
Se aplicó a 278 empresas una entrevista21 de preguntas abiertas, se
registraron los datos en una base matricial en Excel de preguntas / empresas,
para procesar en este caso las dimensiones en el programa SPSS versión 8. El
método es cualitativo, con tratamiento descriptivo, cuantificándolas por la
naturaleza de las respuestas.
Tomado como base la pregunta ¿Díganos 6 necesidades prioritarias de su
empresa?, de estas preguntas, para el análisis de las dimensiones “funcionales”
de los problemas, consideramos las seis respuestas de las preguntas y solo
retomamos las respuestas de la primera necesidad de nuestro banco de datos
(por la magnitud), para ilustrar el tipo necesidades prioritarias.
Muestra
El tamaño de la muestra se calculó bajo los parámetros de una confiabilidad
de 92% y un error permisible del 5.5, con lo cual nos resulta:
Usando n = σ2 pq / e2 (tamaño de la muestra desconocido el tamaño de la
población)22
En la que σ= nivel de confiabilidad normal
p, q =probabilidad binomial
e= error permisible
n = (1.75)2 (0.5)(0.5)/ (.055)2 = 254 se retomó una muestra de 278 encuestas
Ver tabla 1
Se entrenó al equipo de encuesta formado por un grupo de alumnos de la
FCA, bajo los siguientes criterios.
• El encuestador debe estudiar previamente el instrumento
• El encuestador debe prescindir de presentarse con maletas o bultos que
den apariencia de vendedor
• Ser siempre amable, inclusive ante las negativas.
• Si no se encuentra la persona meta, se debe regresar.
• Si el entrevistado pide que se le deje el instrumento para contestarlo
después, no se debe prestar a ello.
• Cuando el entrevistado no entienda una pregunta, esta debe repetirse
lentamente, pero en ningún caso deberá ofrecerse una explicación de ella.
21
Se retomaron los datos porque no habían sido analizados a profundidad y la información es
importante para la región, de hecho es un sondeo de panorámico que permite una visión de
observatorio regional, para darnos una idea del comportamiento de las micro, mediana y pequeñas
empresas. Este trabajo es solo el inicio del análisis que contempla problemáticas generales y
específicos de este levantamiento, se vuelve al trabajo por la riqueza de sus datos que aún no
habían sido analizados con profundidad.
22
Fischer & Navarro. Investigación de mercados. 3°ed. Mc Graw Hill. 2003
149
•
•
•
Las preguntas deberán formularse tal y como están escritas.
La entrevista debe de realizarse sin apresurarse, dando tiempo de reflexión
Jamás de debe “pulir” las respuestas del entrevistado.
La administración del levantamiento se realizó mediante llamadas telefónicas para
constatar la visita. Resultando en todos casos positiva.
El siguiente es el instrumento utilizado:
Apreciable empresario, la presente es una entrevista para indagar sobre la
principal problemática y su nivel de importancia para los empresarios de la región
del municipio de Celaya, Gto.
Los resultados servirán como base para la nueva oferta educativa. Por ello
mucho agradeceremos la veracidad de su respuesta y su comprensión.
Las líneas contempladas en los conjoints fueron los siguientes.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Datos generales y específicos de la empresa
Tipología de la empresa (pública, privada, tamaño)
Número de trabajadores
Calidad de los perfiles laborales (profesionistas, técnicos, etc.)
Las 6 principales necesidades en orden de importancia para la empresa
Etapa del ciclo de vida de la empresa en la que se encuentra y su
razonamiento. (Nacimiento, crecimiento o madurez).
7) 16 preguntas más sobre áreas específicas (que no vamos a tratar aquí).
El análisis se basa en la pregunta 5
La captura de la información se realizó en el paquete Excel y el procesamiento se
realizó en el paquete SPSS.
Sectores productivos * Tamaño de la empresa Crosstabulation
Count Tabla 1
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Total
Agricultura
1
1
Industria
11
22
28
13
74
Comercio
47
45
25
9
126
Servicios
26
24
24
3
77
Total
84
92
77
25
278
Como muestra esta compuesta de acuerdo al tamaño por el 30. 2 % de
microempresas; 33.09 % son pequeñas; 27. 70 % son medianas y 9 % son
grandes.
150
De acuerdo a los sectores productivos esta compuesta por 3.5 % del sector
primario; del sector secundario 26.6 % y del sector terciario corresponde la
mayoría de las empresas entrevistadas 73. 02% (compuesta por 45.32 % por
comercio y 27.69 % de servicios).
Se puede ver representada en la gráfica 1
Grafica 1
50
47
45
40
30
28
26
2424
25
Tamaño de la empresa
22
20
Micro
13
Count
10
Pequeña
11
9
Mediana
3
0
Agricultura
Industria
Comerc io
Grande
Servicios
Sectores productivos
En la gráfica 1 podemos observar como el sector comercio de la micro y la
pequeña son las empresas más entrevistadas, le siguen las industrias medianas
con los servicios micro, posteriormente los comercios medianos y los servicios
pequeños y medianos, para por último en menor casos de la industria micro.
Desarrollo
De acuerdo a la tabla 2, las necesidades prioritarias de acuerdo a las dimensiones
administrativas de manera general, se dan de la siguiente manera en 278
entrevistas:
Producción o servicios tiene 290 referencias, que tienen que ver con las
necesidades prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
151
Recursos humanos tiene 250 referencias, que tienen que ver con las necesidades
prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Mercadotecnia tiene 215 referencias, que tienen que ver con las necesidades
prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Gestión tiene 212 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias
en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Finanzas tiene 88 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias
en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Contabilidad tiene 40 referencias, que tienen que ver con las necesidades
prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Tabla 2
Neces
idades
priorit
arias
1
Count
Gestió
n
Recur
sos
huma
nos
Finan
zas
Merca
dotec
nia
Produ
cción
Conta
bilidad
45
62
26
56
54
8
Necesidad
es
prioritarias
2
%
Count
16.1
%
22.2
%
37
9.3
%
20.1
%
17
19.4
%
2.9
%
51
53
71
7
Neces
idades
priorit
arias
3
Neces
idades
priorit
arias
4
% Count
% Count
13.3
%
18.3
%
35
6.1
%
19.0
%
15
25.4
%
2.5
%
52
42
57
8
Nec
esid
ades
priori
taria
s6
Count % Cou %
nt
33 11.8 29 10.4
%
%
26
9.3 22 7.9
%
%
Necesid
ades
prioritari
as 5
%
12.5
%
18.6
%
33
11.8%
37
13.3%
5.4
%
15.1
%
13
4.7%
11
26
9.3%
24
55
19.7%
30
12
4.3%
3
20.4
%
2.9
%
3.9 6
%
8.6 14
%
2.2
%
5.0
%
10.8 23 8.2
%
%
1.1 2 .7%
%
Es evidente también que la problemática que se puede encontrar al hablar
de empresas MIPyMES, puede ser múltiple, dado que de igual forma podría
152
mapear en lo tecnológico como en lo administrativo, desde esa óptica el impacto
académico también es múltiple.
La relación que existe entre tamaño de la empresa y las necesidades
prioritarias en general (sumando las 6 necesidades prioritarias) de acuerdo a la
Tabla 3, nos dice:
Tabla 3
Tamaño Necesid Gestión Recurso Finanzas Mercado Producci Contabili
de la
ades
s
tecnia
ón
dad
empresa totales
humanos
Micro
306
60
57
30
60
94
5
Pequeña 379
70
88
33
77
86
25
Mediana 311
63
75
22
58
84
9
Grande
99
19
30
3
20
26
1
Total
1095
212
250
88
215
290
40
Total
84
92
77
25
278
Las necesidades de la micro empresa de acuerdo a la muestra son:
El 30.7% de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
producción o servicios.
El 19.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
gestión.
El 19.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa en
mercadotecnia.
El 18.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
recursos humanos.
El 9.8 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
finanzas.
El 1.63 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
contabilidad.
Las necesidades de la pequeña empresa de acuerdo a la muestra son:
El 23 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
recursos humanos.
El 22 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
producción y servicios.
153
El 20 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
mercadotecnia.
El 18 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
gestión.
El 8.7 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
finanzas.
El 6.5 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
contabilidad.
Las necesidades de la mediana empresa de acuerdo a la muestra son:
El 27 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
producción y servios.
El 24 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
recursos humanos.
El 20 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
gestión.
El 18.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
mercadotecnia.
El 7 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
finanzas.
El 2.9 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa
contabilidad.
de
de
de
de
de
de
de
de
de
de
Las necesidades de la gran empresa (aunque a estas no nos estamos refiriendo)
de acuerdo a la muestra son:
El 30 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
recursos humanos.
El 26 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
producción o servicios.
El 20 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
mercadotecnia.
El 19 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
gestión.
El 3 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
finanzas.
El 1 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de
contabilidad.
Gestión
La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.
Necesidad 1 testimonios
154
Implementación de planes maestros en todas las áreas de la empresa
Expansión de sucursales
Aumento de bases
Ser más competitivos
Organización de tienda
Dirección
Saber como dirigir el negocio
Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.
Desarrollo y comunicación
Comunicación (2)
Sistema Informativo
Administración (2)
Administrador General
Administración en general
Administración optima de recursos (2)
Mejor administración
Buena organización administrativa
Aplicar tecnología administrativa (2)
Reestructuración administrativa
Actualización (3)
Actualización y desarrollo del departamento de sistemas
Actualización en general
Continuidad
Calidad
Certificación en el sistema de calidad QS-9000
Capacitación integral a nivel organización
Ambiente laboral
Enseñar a las personas que pueden ser mejor
Compromiso de parte de todos para con el despacho
Trabajo en Equipo
Relaciones Humanas
Compañerismo
Investigadores
Análisis
De acuerdo a los testimonios encontramos una gran necesidad de
planeación: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna
forma cierta sistematicidad), también para quien requiere expandir, ser más
competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de
la dirección, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las
responsabilidades de los proyectos, establecer las líneas de desarrollo, establecer
los canales de comunicación y los sistemas informativos. También existe casos de
la micro y pequeña (sobretodo), que no tienen ni planeación, ni organización. No
155
se puede improvisar en los puestos gerenciales o de dirección, se requiere
conocimientos técnicos en las decisiones.
En cuanto a la organización de su operación se requiere de diseñar los
sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeño. En caso de
tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una
reestructuración.
La demanda de actualización es para conocer los avances en teorías,
enfoques y sistemas de administración y en su caso para renovar.
Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido
sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinión
es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la
organización y para ello requiere la planeación estratégica (en el caso de los
modelos europeos si la incorpora previamente).
En cuanto a la implementación de sistemas o nuevos sistemas se debe
contemplar una capacitación integral para que sean efectivas las innovaciones.
En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo,
compañerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado
de trabajo.
Recordemos que el esquema de autoridad de las micro y pequeñas muchas
veces esta fundamentado en el esquema familiar, porque son empresas
familiares. Y este esquema edípico trabaja más en lógicas de autoridad
patrimonial y no autoridad racional- técnica.
Es importante resaltar la necesidad de contratar o apoyarse de
investigadores y científicos para que generen investigación y desarrollo en sus
empresas, factor estratégico que se ha impulsado a través de las sociedades de
conocimiento. El CONACYT, el CONCYTEG y otros organismos federales y
estatales tienen programas para buscar detonar el conocimiento y la tecnología
como insumo potencial en las actividades sociales y económicas.
Recursos humanos
Recursos humanos es la segunda dimensión demandada que interviene a
las necesidades prioritarias generales.
Necesidad 1 testimonios
Mano de obra (3)
Falta de personal (obreros).
156
Personal (2)
Mayor personal
Mano de obra capacitada (3)
Personal capacitado (2)
Personal calificado (2)
Capacitación (16)
Capacitación en el área de computación
Más trabajadores
Contratar más personal
Incrementar la ocupación
Contratar más trabajadores
Juntas de capacitación
Actualización docente
Personal de producción
Completar la cuadrilla básica en gerencia, jefatura, etc.
Mto. Ambulancias (puesto específico)
Contar con un Químico en Metalurgia
Jefe de departamentos
Personal adecuado para atención en ventas (2)
Gerente administrativo
Recursos humanos
Desarrollo Organizacional
Desarrollo Humano de todo el personal.
Contratación de personal más enfocado a servicio
Personal con un mejor nivel de compromiso para con su trabajo
Desarrollo Humano de todo el personal.
Constancia en horario (2)
Revisión de puestos
Reducción de rotación de personal (2)
Salarios
Análisis
De las demandas más solicitadas en las necesidades se encuentra por un
lado capacitar al personal (que ya esta trabajando), por otro lado contratar mano
de obra y sobretodo calificado para tener un mejor desempeño. La actualización
es una modalidad de capacitación.
En ciertas áreas o puestos se requiere personal calificado (técnicamente),
como es en producción, ventas, finanzas…, en diferentes jerarquías, con
157
diferentes grados de estudio. Es necesario organizar las juntas de capacitación
(en algunos casos).
Es claro que la exigencia en el mercado laboral, ya no se puede improvisar
al personal menos en puestos y actividades claves.
La necesidad
de fomentar una cultura organizacional donde se
comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los
dueños), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo
como el desarrollo humano o servicio.
Criterios orientadores en la contratación o permanencia como es
puntualidad, servicio y compromiso.
En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión
de puestos, reducción de rotación de personal.
Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que
necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con
dignidad, estén motivados, estén seguros, etcétera, y no sigan estando en
condiciones deplorables los trabajadores (es decir que no se continué generando
lumpenproletarización del trabajador), recuerden que Guanajuato es de los
estados con salarios menores23 y no permite la reproducción social de la clase,
incluso como trabajador calificado.
La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas
medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología.
Finanzas
Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.
Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financieros24
Necesidad 1 testimonios
23
En el Estado de Guanajuato hay una población ocupada que recibe ingresos mensuales
menores o iguales a 1 salario mínimo es de 9%, y que también hay una población ocupada que no
recibe ingresos mensuales es de 7.4% (fuente INEGI, XII Censo de Población y Vivienda 2000, en
Revista este País #124, julio 2001: 61).
24
Agradezco a la Contadora Ma. Concepción Franco Bonilla y a los alumnos que colaboraron
parcialmente en el análisis son Mancera Ángel Adriana Ivette, Aboytes Granados Lidia Jazmín,
Andrade Campa Wendy, Barbosa Soto Judith, Castañeda Chavarria Keiry y Robles Graciano
Marisol
158
Mayor capital
Capital (6)
Más dinero
Mayor inversión
Obtención de recursos económicos
Tener más recursos financieros
Económicas
Recursos financieros
Capital limitado
Financiamiento (2)
Socios (2)
Obtención de recursos económicos
Crédito
Presupuesto
Equilibrio en el flujo de recursos financieros
Aumento de capacidad (inversión)
Dinero (financiamientos básicos)
Mayor inversión y capital disponible
Liquidez
Personal capacitado en proyectos de inversión
Deudas
Análisis
De acuerdo a los testimonios de las entrevistas, la mayor preocupación en
esta dimensión son las formas de proveerse de recursos económicos para
solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organización.
Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evaluara la mejor
forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja
capacidad de acumulación de capital.
Recordemos que México es un país que ha tenido 25 años consecutivos de
crisis económicas25
25
Heat (2000) hace un estudio sobre las crisis en México desde la década de los 70 hasta
1998 con reportes mensuales. Utiliza como modelo el de Eichengreen / Kaminsky, con umbrales
de severidad (desviación estándar) en tres escalas de intensidad de la crisis: moderada, aguda,
severa. La clasificación en tiempo es crisis moderada es menor a 3 meses, con desviación
estándar mayor igual a 2 y menor a 3; crisis aguda cuando es igual o mayor a 3 meses y menor a
6 meses, con desviación estándar mayor e igual a 3 y menor a cuatro; crisis severa es mayor o
igual a 6 meses, con desviación estándar mayor e igual a 4.
Crisis mexicanas en orden de intensidad. Heath, Jonathan (2000:7).tabla 4
Año promedio
meses
acervo
pico máximo intensidad
periodo
1976
4.3
1
4.3
4.3 severa
sept
1982
1.73
7
12.08
3.74 severa
feb-ago
159
De acuerdo a Heath (2000), han existido en este periodo 10 crisis, 4 crisis
severas, 5 moderadas, 1 aguda. Representadas en la tabla 4. Observamos que
en 25 años aproximados de crisis continuas, ubicamos en 8 años claves con
diversa magnitud en que se intercalan en el periodo ya dicho.
Se requiere incrementar los recursos monetarios por vía de incorporar
nuevos socios o de créditos, como es la vía de bancos, Nacional Financiera,
etcétera. Habría que considerar su solvencia económica.
Sobre la planeación de los recursos en presupuestos, se da por la
necesidad de la ausencia de planeación en las organizaciones, sobretodo en las
actividades operacionales básicas.
También se requiere de equilibrio en los recursos, que no estén estancados
o amortizados, sino que sirvan dinámicamente para hacer las necesidades
principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.
Otra empresa de servicios requiere una competencia específica en la
elaboración de proyectos de inversión.
En este sondeo dentro de las micro-empresas, la problemática en donde
tuvo mayor énfasis fue por la falta de capital, dándose con un 66.6%, en la cual,
mostró una dificultad para obtener los objetivos fijados, ya que sino se tiene un
capital necesario para poder crecer como empresa difícilmente será reconocida
como una verdadera organización y menos poder aspirar a un desarrollo
sustentable.
Con esto deducimos que las micro-empresas se abstienen de comprar el
equipo requerido, ya que la falta de capital no lo permite y prefieren estar en
equilibrio al no endeudarse, pero esto limita su crecimiento, manteniéndolos en
un estancamiento.
1985
1987
1988
1990
1994(a)
1994(b)
2.03
2.4
1.38
2.16
1.86
4.71
1
4
5
1
2
5
2.03
9.61
6.88
2.16
3.71
23.74
1995
1998
2.19
2.43
2
1
3.28
2.43
160
2.03
4.41
2.3
2.16
2.47
6.08
moderada
severa
aguda
moderada
moderada
severa
2.19 moderada
2.43 moderada
ago
oct-ene 88
jul-nov
mar
(a) mar-abr
(b) nov-may
95
oct-nov
sept
Mientras dentro del panorama de las pequeñas empresas, encontramos
dos problemáticas principales: “las deudas y el exceso de crédito“, ambas con
aproximadamente un 50%, haciendo esto referencia a que el exceso de crédito
ocasiona un endeudamiento mayor, ya que se ve mermada la utilidad.
En éste caso, que seguimos hablando de las pequeñas empresas, las
problemáticas restantes tienen un rango de variación mucho mayor que las microempresas, al haber obtenido aproximadamente un 22.2% en falta de capital, un
27.2% en formas de financiamiento, un 28.7% en problemas administrativos, un
33.3% en clientes y un 36.3% tanto en falta de equipo como en información y
mecanismos técnicos de evaluación.
Para finalizar nuestro análisis, las medianas empresas nos dieron a
conocer que su mayor problemática fue basada en las deudas con
aproximadamente un 50%, ya que al no tener buenas formas de financiamiento, ni
buena administración, es probable que tienda a caer como empresa, al sentirse
presionada de no poder tener esa liquidez en sus deudas y al no otorgar créditos.
Mercadotecnia
La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.
Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia 26 las demandas
son:
Necesidad 1 testimonios
Incremento de ventas (14)
Atracción de clientes
Ventas mayores
Más clientes
Contratación de clientes
Vender la producción que sale
Contar con más clientes
Necesidad de ventas a mayoristas
Penetración de mercado agrícola
Ampliación de mercado (2)
Investigación de mercado (2)
Mercado (2)
26
Agradecemos a los alumnos por participar parcialmente en el análisis Castañeda Vallecillo
Yolanda Esmeralda, Moreno Porras Juan Carlos, Olalde García Liliana y Sánchez Núñez Miriam
161
Mayor numero de sucursales en la ciudad.
Aumento de área de acción
Adquirir nuevos clientes
Comercialización- mercadotecnia
Mayor mercado
Expansión de sucursales (2)
Aplicar una MKT mas estructurada para la comercialización de los
productos
Aumentar número de exportaciones
Programa de ventas al extranjero
Exportación
Tener más productos novedosos (2)
Publicidad (5)
Propaganda en radio (2)
Promoción
Mayor demanda de servicios del cliente
Satisfacer al cliente (2)
Atención al cliente (2)
Satisfacción del cliente
Calidad en atención al público
Disponibilidad al cliente
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes
Manejo de cartera de clientes
Contratar un mercadólogo
Vendedores con experiencia
Tener surtido de mercancías en general
Mejorar el autoservicio
Análisis
En el caso de la función de Marketing, la respuesta recurrente en las
necesidades fue de la siguiente forma porcentual
Problemas en Ventas
Problemas en Reconocimiento del mercado
Problemas en el Servicio al cliente
Problemas en Publi-promoción
162
35%
25%
20%
15%
Problemas de Exportación
5%
La necesidad prioritaria que se dio en las micro empresas de la región fue la
de promover ventas (comercialización), entre otras la necesidad de darse a
conocer, debido a que son micros, no están muy bien posicionadas en el mercado,
lo importante es la de darse a conocer en la región, ya que no las conocen y no
pueden hacerse mucha publicidad, debido a que no cuentan con demasiados
recursos financieros, se podría decir que están al día, debido a que con lo que
ganan se sostienen ese día y sus ingresos no alcanzan para mas, esto quiere
decir que carecen de una cultura de ahorro, al no tenerla siguen siendo empresas
muy pero muy pequeñísimas (micro empresa), es por eso que sus necesidades
son:
Mercado.
Nos dimos cuenta de la problemática principal que tienen las micro
empresas en la venta de su producto es, debido a que no poseen una
infraestructura económica fuerte como para darse a conocer.
Otro de los aspectos que impide una venta mayor es que no se pueden
satisfacer las necesidades de los clientes por que no las podemos conocer y si se
llegaran a conocer pensamos que no se lograría cambiar mucho debido a la
carencia de capital. Pero es una demanda de mercado es constante y se deben
de buscar estrategias adecuadas al producto y al mercado.
Precio.
Las micros empresas tienen problemas en la determinación de precios,
debido a que estos se fijan en el gran mercado. Tienen que reducir costos y esto
los pone en dilema con las ventas. El factor de ventaja es el servicio.
Publicidad.
La necesidad de publicidad es cara, pero se puede retomar estrategias de
su campo de acción de mercado, por ejemplo retomar estrategias de la cultura
popular y aprovechar su capital social en la comunidad.
Producto.
Esta claro que el empresario, no tiene mucha preocupación por los
productos que vende en comercio, debido a que puede cambiar de proveedor, a sí
de simple si no esta satisfecho con sus proveedores. Pero cambia para quien
produce (sector industrial), ya que de el depende parte de su permanencia en el
mercado, sobretodo por la dinámica en el mercado de estar transformando el
producto se requiere infraestructura organizacional.
163
Análisis de las pequeñas empresas.
Los principales problemas que enfrentan las pequeñas empresas
comerciales son de distintos tipos, las mas importantes que estas presentan están
en el área de Mercado, que dentro de las empresas encuestadas esta es la mas
afectada ya que el 61% de las empresa presenta necesidades principales como
clientes, ventas y para explicarlas, es importante el aumentar el número de
clientes que la empresa tiene, para ello es indispensable por un lado aumentar el
nivel de ventas y por el otro manejar sus ingresos de manera adecuada, para que
permita a reinvertir y crecer su negocio. Otra estrategia mejor es agrupar a las
tiendas en organizaciones de abastecimiento, para reducir los costos, una alianza
estratégica idónea que requiere trabajo y disposición de equipo.
La ventaja es el servicio personal, el crédito a la palabra, el capital social
que se ha acumulado en los barrios, en las comunidades, la honestidad y
responsabilidad para poder conformar un mejorar y mantener su mercado, un
compromiso de los empleados y los directivos para poder tener un mayor
desarrollo en el mercado.
Dentro de los problemas de comercialización en el sector secundario se
encuentra el de la producción, y su dependencia con los factores macro, como
con el crecimiento de la economía, o factores como la competencia, es necesario
planear sobre lo estratégico para ver si puede aumentar el nivel de producción,
tener una buena reorganización en las ventas para saber ¿Cómo? Y ¿A quién
vender? Para tener un mayor desarrollo así como la amplitud de trabajo, para
lograr el crecimiento de la empresa, otra problemática también muy importante es
la de el costo de la materia prima para la elaboración de nuestros productos esto
impide que se puedan adquirir mejor material y impide tener la introducción de
productos innovadores, la empresa también tiene responsabilidades y una de ellas
es la de enviar las refacciones que necesita a tiempo para que no tengan ningún
problema en llevar a cabo todos los movimientos para lograr y aumentar las
ventas y la producción, el ofrecer los productos con una buena calidad (que
afortunadamente hay bastantes instituciones que se dedican a implementar
sistemas de calidad), es otro necesidad principal de las empresas, estos son
algunas de las problemáticas que presentan generalmente las empresas
pequeñas dentro de su desarrollo en producción.
Se requiere planear la ampliación del mercado, todo ello requiere
procedimientos técnicos, análisis y visualización crítica.
Otra necesidad que falta por mencionar es la que hoy tendrá mas enfoque
la de publicidad, el tener la presencia en medios masivos locales (o dependiendo
de la orientación alcance del mercado meta), para así lograr que los clientes
164
consuman y aumentar ventas, siempre teniendo en cuenta hacia que clientes va
dirigido y cada vez tener mayor difusión de los productos, la imagen que el
producto o servicio tendrá es indispensable porque este será nuestro sello para
todos los que consuman lo que producimos, aumentar el lugar de exhibición de
productos, la modernización del lugar de trabajo.
Análisis de las Medianas empresas.
Basándonos en los resultados que arrojaron las encuestas tenemos que los
principales problemas de comercialización en la mediana empresa se dan:
Principalmente en el mercado:
Muchos son los factores que influyen para que se den éstos problemas
como el principal, podemos citar la falta de mercado, la imposibilidad que se tiene
en algunas ocasiones para poder abrir el negocio a nuevos lugares,
imposibilidades tanto económicas como gubernamentales.
Los principales problemas radican en la extensión de su mercado a nuevas
plazas tanto locales como extranjeras.
Otra de las preocupaciones en ésta categoría es la necesidad que ve el
empresario de innovar en sus productos, para poder aspirar a nuevos mercados y
a un crecimiento de la empresa. Los requerimientos tecnológicos día con día va
avanzando y podemos ver de acuerdo a los datos arrojados en éstas encuestas
que una de las preocupaciones que destacan más en el empresario es poder
presentar su producto con tecnología más innovadora donde a la vez muchas
personas puedan conocer su producto, como lo es la Internet.
La preocupación que se presenta en cuánto al Producto:
Es la variedad de productos que hay en el mercado, es necesario replantear
sus posibilidades y las formas como se pueden agregar, para incursionar a nuevos
mercados.
Así mismo también podemos citar la preocupación por la adquisición de un
prestigio de la empresa en todos los aspectos.
Poder tener una mayor tecnología para poder sacar el producto en menores
tiempos. Con una mayor eficiencia en el servicio.
Ir aumentando la cantidad de producto que sale al mercado y más métodos de
comercialización del mismo.
Es recomendable encontrar medidas en las medianas empresas, para que
puedan optimizar costos.
165
Producción y servicios
La producción y servicios son la primera
interviene a las necesidades prioritarias generales.
dimensión demandada que
Necesidad 1 testimonios
Materia prima
Materia prima barata
Variedad de hilo (insumos).
Conseguir (el mejor proveedor en calidad y precio).
Adquirir materia prima
Existencia de mercancía
Materia prima de buena calidad
Ingreso de más alumnos
Producción
Producir
Fabricación del producto
Que nos dejen aumentar producción
Aumento de Producción
Cantidad de maquila diaria
Mejor sistema en el control de producción
Automatizar
Reducir costos (2)
Trabajo (2)
Control de inventarios
Incremento y consistencia en la productividad
Reingeniería
Mantenimiento
Servicio
Servicio a la representante
Mejorar servicio
Mejorar la calidad
Mantener la calidad del producto
Proporcionar un mejor servicio
Producción de calidad
Productos realizados con calidad
Productos realizados con calidad
Buena calidad en el producto
Obtener el certificado ISO 9000
Mejorar el servicio de transporte
Dar al paciente un diagnostico perfecto de su estado de salud
166
Instalaciones
Instalación más grande
Local más grande
Ampliación de instalaciones
Ampliación del lugar de trabajo
Local más grande
Crecimiento de la planta
Espacio
Ampliar el local
Infraestructura
Maquinaria (2)
Maquinas mas sofisticadas
Adquisición de equipo de cómputo
Sistemas electrónicos
Más hornos
Camiones de transporte pesado
Teléfono
Incremento de flotilla de autobuses
Mejores computadoras
Mayor capacidad en el área de computación
Renovar las unidades de reparto
Análisis
En el caso de la función de Producción y servicios, la respuesta recurrente en las
necesidades fue de la siguiente forma porcentual.
Problemas de Planta
Problemas de Calidad
Problemas de Insumos y proveeduría
Problemas de Tecnología
Problemas de Logística
Problemas en Maquinaria
Problemas en Procesos productivos
Problemas en Recursos Humanos
22.58%
19.35%
19.35%
9.67%
9.67%
6.47%
6.47%
6.47%
Es importante resaltar la gran problemática que existe en el sector
productivo (secundario) de las MIPyMES es desde nuestro punto de vista donde
se encuentra uno de los talones de Aquiles importantes de la economía Mexicana,
porque es donde más desventaja existe en las periferias, debido a la ausencia de
infraestructura, de tecnología, de investigación y desarrollo, etcétera. Mientras en
167
los servicios, si bien las grandes tiendas trasnacionales han desplazado negocios,
la terciarización de la economía en las periferias, ha propiciado mercados
secundarios o de productos secundarios que les ha convenido a los centros, para
reciclar productos y modelos obsoletos o con baja calidad. Existen reducidas
posibilidades de cambio tecnológico y de mejorar productividad.
Entrada
Los problemas existentes en los insumos y en la proveeduría se da por las
problemáticas en cuanto a obtener materia prima barata y de calidad, por otro lado
conseguir proveedores estables y cumplidos, bajo el stock requerido.
Procesos
La necesidad de consolidar demandas en los volúmenes de producción que
oscilan por la situación económica o por la ausencia de establecer una clientela
(más o menos fijas), hace que una de las demandas sea producir, fabricar el
producto, producción. Existen casos donde la cantidad de la maquila en las
MIPyMES que es común se establece en un esquema de dependencia en la
elaboración de piezas, componentes o ensambles en la economía internacional.
El esquema de eficiencia es necesario como racionalizador es importante
para minimizar costos y optimizar resultados, pero no se debe de quedar fuera la
responsabilidad social de la organización.
La falta de calidad en el producto, que al final se traduce en menores ventas
y en pérdidas (en un esquema de competencia internacional, es requerimiento), la
falta de calidad en el producto es otro de los problemas que sufren las MIPyMES,
que no debe de pasar desapercibido. Existen orientaciones a la calidad que si se
lleva realmente sincroniza al productor con el mercado, porque objetiva las
características de los productos o servicios.
Factibilidad y logística
La necesidad de ampliar o adecuar las instalaciones manifiesta el carácter
de crecimiento o improvisado de la organización, por requerir un espacio o
instalaciones adecuadas.
Tecnología e infraestructura
Las necesidades de tecnología adecuada es uno de los problemas
principales, tanto para la producción, como para el manejo de la información. Así
como a la actualización de equipo, para producir más y con menores costos.
168
Contabilidad
La contabilidad es la sexta dimensión demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales27.
Necesidad 1 testimonios
Capital de trabajo (2)
Auxiliar en contabilidad
Cambios fiscales (2) (forma simplificada de tributaciones)
Sistema contable (2)
Estar actualizados en materia fiscal
Documentación fiscal (2)
Análisis
Los problemas se dan principalmente se dan por no tener un sistema
contable que se adapte a las necesidades de la empresa.
En materia fiscal, en cuanto a los cambios en la miscelánea fiscal (que
cambia constantemente) y por lo tanto modificaciones en las declaraciones. A la
necesidad de asesoría en material de los diferentes regimenes fiscales para que
sepa en cual tiene que tributar y en la manera en que se registra.
Hacen referencia también a la disposición de dinero para sus operaciones.
La necesidad de apoyo de auxiliares en contabilidad para registrar al día.
27
Agradezco a la Contadora Ma. Concepción Franco Bonilla por su apoyo en el análisis parcial de
este apartado.
169
Conclusiones
De acuerdo a los resultados de ésta investigación deducimos que para
toda empresa es necesario e indispensable tener una buena planeación
estratégica, para sobrevivir, crecer y desarrollarse socialmente. No basta los
programas de calidad en las organizaciones, es necesario que haya conciencia,
visualización, consenso, racionalidades y sentido en la dirección de las
MIPyMES. Falta mucho por hacer.
No se puede solucionar el problema, si no se sabe donde radica la causa
que lo produce, y en éste análisis, hemos podido percatarnos algunas de las
principales necesidades demandadas, esperando con ello que sea de utilidad para
la sociedad y se empiece a trabajar sobre ello.
Hemos llegado a la conclusión que los principales problemas en las micros,
pequeñas y medianas empresas
Necesitan prioritariamente planear estratégicamente en la orientación de
producción o servicios, ya que el 26.4 % general de las problemáticas se
encuentran en ámbito de esta dimensión, debido a que existen problemas
de capacidad de planta, problemas de calidad, problemas con los insumos
y la proveeduría, con la ausencia de tecnología (reducidas posibilidades de
cambio tecnológico y de mejorar productividad), la logística y los procesos
productivos.
Los recursos humanos son otra de las dimensiones que requiere atención,
de acuerdo a los resultados el 22.8 % general, porque falta personal
capacitado y de capacitar al personal para realizar las operaciones, se
requiere personal calificado técnicamente en los puestos (no se puede
seguir improvisando), criterios de contratación y permanencia como
puntualidad, desempeño, etcétera. Se requiere reducir las tasas de
rotación del personal y de generar una cultura organizacional más
comprometida de todas las partes en un mejor ambiente laboral, así como
mejorar los salarios del personal.
La dimensión de la mercadotecnia representa el 19.6 % general de los
requerimientos de las necesidades prioritarias, problemas en ventas, en
reconocimiento del mercado, en servicio a clientes, en publi-promoción y
en exportación.
La dimensión de la gestión representa el 19.3 % general de la
problemática, por las siguientes razones: existe una gran necesidad de
planeación y organización para visualizar las acciones, controlar de manera
170
eficiente y sistematizar los procedimientos en sistemas administrativos,
existe una demanda de renovar y evaluar los sistemas administrativos
aplicados, y de renovar los enfoques de gestión. Los puestos gerenciales
de la organización requiere conocimientos técnicos.
La dimensión de finanzas representa el 8 % general de las demandas en
necesidades prioritarias, manifestando las siguientes preocupaciones son:
las formas de proveerse
recursos económicos para impulsar sus
actividades o de crecimiento, la planeación de recursos presupuestos,
asesoría técnica y liquidez. Baja capacidad de acumulación de capital.
Los problemas de contabilidad como necesidades prioritarias representan
el 3.6 % general, centrándose principalmente en las demandas de llevar
sistemas contables que se adapte a la empresa, tener conocimiento y
manejar la materia fiscal.
Es claro que la representación de las demandas de las necesidades
prioritarias tienen implicaciones, repercusiones e impactos en otras
dimensiones y por ello se debe hilvanar en un ejercicio integral, de
planeación estratégica.
La situación de nuestro país se torna cada vez más difícil, hablando en
todos los entornos, pero en el entorno económico se está tornando peor aún. Las
micros, pequeñas y medianas empresas nacionales están en desventaja con las
grandes empresas, sobretodo con las transnacionales. Haciendo que éstas no
puedan competir contra ellas y llevándolas así (en muchos casos) al cierre de las
mismas. Por ello también es necesario replantear estrategias de enfoque regional:
Propiciar una economía más fuerte en la producción, distribución y
consumo regional, articulada a los esquemas internacionales.
Un cambio de cultura gerencial de responsabilidad social con conocimiento
técnico y no de ventaja a toda costa o saqueo.
Difundir la experiencia de proyectos exitosos, de manera colectiva, para
fomentar aprendizajes.
Impulsar esquemas de alianzas estratégicas, con cultura cooperativista,
asociacionista y colaboracionista, para fortalecer los sectores productivos.
Generar las condiciones de fomentar una sociedad más integrada,
comprometida y con visualización civilizatorio.
Propiciar estratégicamente en lo económico, social y cultural territorios más
integrados.
171
Potencial de incremento de la productividad de la fuerza de trabajo y de los
factores en general en un esquema de mejoramiento en distribución del
ingreso y de mayor equidad.
Crear centros de inteligencia de desarrollo regional (multi institucionales y
cívicos).
Nos pudimos percatar de algunas de las problemáticas por las que están
atravesando las micros, pequeñas y medianas empresas y las posibilidades de dar
respuestas como Universidad en la investigación y extensión.
Formas de articulación entre los centros económicos, los aparatos
estatales, civiles y las universidades como miembros de redes de
conocimiento.
Se plantea28 el papel de participación de la Universidad pública como
instituciones intermediarias con las MIPyMES, porque cuentan con la
infraestructura, capacidad técnica y compromiso social.
Las problemáticas de la región se llevarían también, a la docencia como
estudios de caso o situaciones generales, para que reflexionen, discutan y
propongan la comunidad académica de las carreras en determinadas
materias, que vayan conociendo las realidades de su contexto.
Con referencia a las investigaciones
•
Generar un sistema de formación de investigadores vinculándose con los
problemas.
•
La necesidad de articular la investigación para la solución de problemas
sociales y del mercado laboral, que muchos de ellos están asociados en el
fondo, sería importante por la complejidad y relación de los ámbitos del
saber implicados, tratarlos de manera interdisciplinaria y multidisciplinaria,
no encerrándolos en un solo enfoque, sino pensarlos integralmente para
contribuir en la construcción de la sociedad del conocimiento.
•
Es importante abordarlas desde varias ópticas,
fundamentalmente
replanteando los fines de esos medios. Es decir considerando la finalidad
28
En España, como ejemplo, desarrollada esta propuesta el Dr. Ignacio Gil Pechuan en su
conferencia sobre las nuevas tendencias europeas de la Universidad Politécnica de Valencia. En
el 2º Congreso Internacional de Administración, Contaduría y Mercadotecnia en la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad de Guanajuato 20, 21 y 22 de abril del 2005, en Celaya
Guanajuato.
172
social de los estudios (con sus respectivos instrumentos), reflexionando,
para no quedar atrapado en su razón instrumental.
•
Buscando tener una visión más integral, metodológicamente se esboza una
serie de problemáticas y propuestas a considerar en la elaboración de los
instrumentos sobre la evaluación de las micro, pequeñas y medianas
empresas. La reorientación instrumental debe de basarse desde re
planteamientos y re formulaciones de orientación social y teóricas – criticas
(en este caso), buscando en la realidad y en la posibilidad estrategias de
acción. La propuesta debe ser coherente y pertinente, reconsiderando de
manera conjunta la producción y las necesidades sociales, el desarrollo y
la sustentabilidad de el.
•
Instituciones, que agrupen estudiosos para trabajar en común y por un año
en torno a puntos específicos urgentes (grupos limitados ad hoc). Como
proponen Bourdieu (1988) con Gros, Derrida, Condamines y otros.
•
Será importante en particular, conciliar el Universalismo inherente al
pensamiento científico y al relativismo que enseñan las ciencias históricas,
atentas a la pluralidad de los modos de vida y a las tradiciones culturales.
Propone Bourdieu (1988) con Gros, Derrida, Condamines y otros.
•
Nombramiento conjunto obligatorio para los profesores (a su área
especialidad y a un departamento secundario donde 25% no poseyeran él
titulo de esa disciplina). Propone Bourdieu (1988) con Gros, Derrida,
Condamines y otros.
En la articulación de la docencia y de la investigación se propone:
Estimular y revitalizar las prácticas que objetiven en los productos, los
procesos y los procesadores- procesados las condiciones de la generación
del conocimiento al interno de las instituciones de educación.
Promover una cultura de la investigación.
Fomentar investigaciones que orienten sobre las necesidades reales e
imperantes de los empresarios de las MIPyMES, en materia de desarrollo
para la competitividad, que permita puntualizar estos requerimientos, en
magnitud y en especialidad, para correlacionar con la posible oferta de
apoyos universitarios, privados y gubernamentales tales como diplomados,
cursos, licenciaturas, asesoría, consultoría, apoyos financieros, de tal
manera que se pueda establecer vínculos en los que las instituciones
educativas del estado y la problemática empresarial se haga uno de los
motivo de estudio, y se potencialice la sinergia y con ello la formación de
173
sociedades del conocimiento en la que las instituciones educativas, las
empresas privadas, las instituciones de apoyo al desarrollo ganen en casos
prácticos, líneas de investigación, posibilidad de retroalimentación
curricular, temas de tesis, etcétera.
Buscar que las empresas participen en estos intercambios de doble flujo,
para que en estos aprendizajes conjuntos se generen las condiciones de
competir con mayores probabilidades de éxito y en materia de
conocimiento. Y a su vez aporten conocimientos y experiencia como
materia de laboratorios de reflexión y experimentación profesional.
En una articulación más estrecha de Universidad - Sociedad donde el
conocimiento con base social y cultural participe responsablemente en las
soluciones.
Los resultados representan la base problemática de una gran plataforma
insumo de generalidades características de las MIPyMES de la región, donde se
puede apuntalar la planeación estratégica en la solución de las problemáticas
encontradas.
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175
Esbozo de la crisis del paradigma de eficiencia y la emergencia de otros
modelos de Gestión.
UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ÁREA DE INVESTIGACIÓN
Coordinador Ricardo Conteras Soto
[email protected]
Resumen
En este ensayo discute brevemente la necesidad de la crítica ante ciertas
cuestiones teórico - epistemológicas que atrapan y obstaculizan el conocimiento
de las ciencias administrativas, afectado principalmente por el paradigma de la
eficiencia y su razón instrumental, ya que se encuentra encerrado en el y parece
que no hay otras cuestiones donde la ciencia administrativa pueda incidir. En el
mismo sentido recorre diversos paradigmas emergentes para tratar de explorar los
otros ángulos que no son contemplados por el paradigma de la eficiencia, pero
que son factores importantes de la gestión, como son crítica a la economía pura,
la responsabilidad social, los costos ocultos, transparencia, la confusión medios
fines de la razón instrumental y el capital social. El punto central de la discusión
se da en la crisis de la eficiencia bajo la reorientación productiva de la sociedad de
conocimiento, donde el modelo de los padres de la eficiencia (Taylor y Ford)
requiere ajustes y cambios importantes que van más allá del paradigma de la
eficiencia, como la creatividad, dando pie a las otras racionalidades y
dimensiones.
Palabras claves: Paradigma de la eficiencia, modelos emergentes.
176
Los obstáculos epistemológicos en las ciencias administrativas
Existe un obstáculo epistemológico29 que no permite pensar de otra manera los
modelos de gestión a mucho de los profesionistas, como son los administradores,
contadores, estudiosos del mercado, ingenieros industriales, economistas30,
etcétera y mucho menos a los no profesionistas que trabajan directamente en el
campo de los negocios. Aunado también a las posibilidades de imaginación de
cambio social o reorientación del sistema, ya Zizek (2003: 7) había hecho la
siguiente observación:
“…ya nadie considera seriamente las alternativas posibles al capitalismo,
mientras que la imaginación popular es perseguida por las visiones del
inminente “colapso de la naturaleza”, del cese de toda vida en la Tierra:
parece más fácil imaginar el “fin del mundo” que un cambio mucho más
modesto en el modo de producción, como si el capitalismo liberal fuera lo
“real” que de algún modo sobrevivirá, incluso bajo una catástrofe ecológica
global….”
29
Bachelard (1979:15), lo define en parte como las causas que limitan el conocimiento sistemático:
“... donde mostraremos causas de estancamiento y hasta retroceso, es ahí donde discerniremos
causas de inercia que llamaremos obstáculos epistemológicos”.Pero en un sentido más amplio:
cuestiona los sistemas de representación comunes, el inmediatismo, los prejuicios del investigador,
los alcances de su formulación, habría que incorporar los límites de los campos, el sentido político
de las instituciones, el grado de desarrollo tecnológico entre otros, siéndonos útil en lo general para
señalar los elementos que inhiben, ocultan, distorsionan, condicionan y limitan el conocimiento.
Sobre el objeto de estudio. El sentido de esta discusión que no solamente indicar los peligros y los
puntos de vigencia de la investigación de la administración, sino también establecer la vigilancia
epistemológica “No sólo para interrogarse sobre la eficacia y el rigor formal de las teorías y de los
métodos, en su aplicación para determinar que hacer con los objetos y que objetos hacen”, “...
tratando de saber que realiza el científico, sepa este o no lo que hace...”, esta es la relación
importante y necesaria de la crítica entre el obstáculo epistemológico y la sospecha, la ruptura y la
vigilancia epistemológica como lo formula Bourdieu (1986).
30
Tan es así, que recientemente platicaba con un doctor de economía participante del congreso de
ACACIA (2007) y definía a la economía como la “ciencia de la eficiencia”. Discutíamos en el Foro
de investigación en Administración, Contaduría e Informática de la UNAM (2005) con colegas
colombianos y venezolanos, quienes planteaban que no se explican un paradigma diferente de la
eficiencia en nuestro campo.
177
Ya había planteado en Contreras (2001) elementos
críticos a la “Ciencia
administrativa”:
1. Ante
la ausencia y carencia de reflexión “teórica” de las Ciencias
Administrativas.
2. A la aplicación de técnicas de investigación
bajo criterios de usos y
costumbres de la “ciencia”, sin cuestionarse sobre su aplicación adecuada
al objeto de estudio.
3. A las escalonadas jerarquías de la verdad-autoridad de la estructura de
poder académico, distribuidos piramidalmente por grados académicos,
donde se reconocen o desconocen de manera mágica los problemas de la
realidad y los problemas del conocimiento.
4. A la comunión autocomplaciente de intelectuales, que en circuito de
solidaridades incondicionales, se amalgaman en favores y complicidades.
5. A la indistinción que circula como “ciencia administrativa” que van desde
discursos: esotéricos, paracientíficos, pseudocientíficos, eufemísticos
y
precientíficos, que sé autonombran como productos científicos.
6. Con la confusa frontera de demarcación entre el alcance del honesto
ejercicio profesional o científico y el arte de vender.
7. En las áreas contable-administrativo, tanto en las licenciaturas como en los
posgrados son consideradas carreras profesionalizantes. Es decir con poca
orientación a la generación del conocimiento, más bien a la resolución
inmediata (aplicada) de problemas (generalmente sobre productividad y
rentabilidad).
8. Existe un exceso de estancos de especialidad (recursos humanos,
finanzas, mercadotecnia, producción), sin articularse y discutir los
fundamentos con las ciencias madres (sociología, economía, psicología
social, derecho, historia, antropología principalmente). Mucho menos con
las cuestiones complejas.
9. El desconocimiento de las implicaciones sociales que subyacen en los
paradigmas administrativos como fundamento racional.
178
10. Ausencia de crítica y autocrítica como vigilancia epistemológica.
11. Ausencia de investigación en las investigaciones de los países periféricos
12. Consumo acrítico de residuos teóricos.
13. Subordinación del campo académico al campo de los negocios.
14. Atrapadas las formulaciones en la razón instrumental.
15. La fragmentación de saberes de las profesiones administrativas.
16. Las críticas a las “modas” de la administración.
17. No se ha distinguido, ni relativizado las realidades distantes de condiciones
sociales diferentes de las formulaciones y los objetos de estudios tratados
en las propuestas “teóricas” impartidas. (trasferencia acrítica).
18. Ausencia de contextualización del objeto de estudio o trabajo.
Para ello era necesario retomar la crítica como elemento permanente de la
vigilancia epistemológica en las ciencias administrativas (ver cuadro)
179
Así entendemos la importancia que tiene en el campo administrativo: la sospecha,
la evaluación del fundamento, de las condiciones sociales, la evaluación de las
contribuciones, de las ausencias y las propuestas.
La crítica a la eficiencia
“El exceso de eficiencia en la vida genera insatisfacción, al perder lo importante por lo exigido, y lo peor genera una
especie de eyculación precoz en los diferentes ámbitos de ella”. (Anónimo).
Ante el credo del “pensamiento único” de la administración que es la eficiencia
que plantea: buscar menor costo y maximizar las utilidades de la organización31.
Pero sobre todo hacía un esbozo a la crítica de la eficiencia. Desde las críticas
existentes entre formalistas y sustantivistas en la economía sobre la eficiencia y la
racionalidad retomadas por Godelier (1979),
las otras orientaciones en la
gestión32 (más allá del management) también llamadas las “otras racionalidades”,
como son: la racionalidad de mejorar nuestra ecología, la racionalidad de
desarrollo humano-social, la racionalidad de comprometerse con la comunidad, la
racionalidad de desarrollo sustentable, etcétera.
Aunados con el credo neoliberal de que el mercado (por si mismo) ordena a la
sociedad. Baurmann (1998) analiza el mercado y propone que hay que rectificar
camino social del mercado, donde no sean los intereses egoístas de la
productividad y de la ganancia los que manden, sino que es necesario fomentar
las formas de cooperación responsable, promover las actitudes morales,
reconstruir lazos comunitarios y de otro tipo social, retomar desde otro
31
Aktouf ironizando sobre la ciencia derivada de este postulado, decía: es la ciencia de llevar el
dinero de un bolsillo a otro bolsillo, también lo define “como exprimir más a la gente que trabaja en
la organización, como generar consumidores compulsivos”. Más cínica es la definición de la
Administración “el arte de que otros hagan el trabajo de uno”. Atrás de muchos eufemismos
pseudos teóricos, se dan procesos sociales de extracción de plusvalía, explotación, acumulación,
transferencia de valor, centralización, hegemonía, etcétera, en el sistema mundial.
32
Las reorientaciones sociales y críticas que presentan a la administración en otras dimensiones
por ejemplo las corrientes francesas, canadienses, la escuela crítica de Norton, la democracia
laboral escandinava, calidad de vida en la democracia laboral, etcétera.
180
planteamiento los espacios comunes y los bienes públicos, y claro el cuidado del
ambiente. En otras palabras, señala la importancia de retomar la confluencia y
reorientar acciones entre
las necesidades sociales y el mercado
para las
soluciones sociales.
Resulta paradójico que en el mundo haya bastantes críticas al modelo teocrático
de mercado (neoliberal): está el movimiento de responsabilidad social empresarial,
el movimiento de la crítica a los costos ocultos, la crítica social a la economía pura,
la necesidad de transparencia y responsabilidad profunda. Aunque hay matices de
grado, en el fondo existe una demanda latente sobre la acción social (lo que
llamamos necesidades sociales).
Por ejemplo la crítica teórica en el mercado de trabajo, en la economía capitalista
del sistema mundial, parte de los siguientes postulados:
Se circunscribe a un modo de producción determinado, a un grado de desarrollo
de las fuerzas productivas, a una división social de trabajo determinada y a una
forma de producir la existencia social. La economía mundo es, por tanto, la
entidad que se basa en el modo de producción capitalista, donde las relaciones
sociales de producción se dan en la existencia de “hombres libres” separados de
los medios de producción y liberados de las relaciones serviles y la adscripción a
otras formas de explotación que limitaban su capacidad de ofrecer “libremente” en
el mercado la venta de su fuerza de trabajo.
Por consiguiente, ciertas personas sin tener propiedad de medios de producción,
con sólo poseer su “fuerza de trabajo”, ciertos conocimientos y determinadas
competencias, la ofrecen como mercancía en un mercado de trabajo para poder
existir.
181
De modo que para “demandar” un trabajo determinado tiene que entrar en el
proceso de circulación y producción bajo diversas coacciones y situaciones, en
competencia con una masa de trabajadores y de profesionistas que esperan ser
contratados, “ejercito de reserva”,
que constituye una especie de stock del
mercado laboral.
Por otro lado, existe la riqueza generada por el trabajo acumulado, bajo la forma
de capital y que pertenece a los dueños de los medios de producción,
personificados por el capitalista. El sistema que rige la producción es la obtención
de beneficios mediante la acumulación del excedente en forma de capital llamada
plusvalía.
La dinámica del desarrollo de la planta productiva y de las unidades económicas
depende, en parte, del desarrollo de las fuerzas productivas (tecnologías,
organización y desarrollo de facultades humanas). En el capitalismo dicha
productividad se consigue por el grado de eficiencia (racionalidad económica),
buscando las “formas de hacer” en los procesos de trabajo para obtener el mayor
rendimiento de recursos y, principalmente, el mayor grado de plusvalía.
Carpio
(2001: 456-457) desarrolla el concepto de mercado laboral,
definiéndolo del siguiente modo:
“En las economías centrales de desarrollo capitalista avanzado, el
mercado de trabajo se caracteriza por una marcada tendencia a la
homogeneidad, que subsume las naturales diferencias regionales o
sectoriales, de nivel económico o tecnológico, así como las que se
producen de acuerdo con la composición y condiciones de la oferta en
términos de edad, sexo, calificaciones, etcétera…
Por otra parte, la reproducción de la fuerza de trabajo hace
referencia al doble proceso de reproducción material e ideológica de los
182
trabajadores, el cual se expresa en el conjunto de aspectos que inciden
en cómo se produce la fuerza de trabajo en el plano demográfico,
alimentario, en vestuario, vivienda, salud, recreación, educación y
capacitación a nivel ideológico y cultural en los distintos grupos de
trabajadores para su mantenimiento y reposición intergeneracional”.
La crisis de la eficiencia en la producción, bajo la reorientación productiva de las
sociedades de conocimiento
Los padres intelectuales creadores e instrumentadores de la eficiencia en la
organización productiva, indudablemente fueron principalmente Ford y Taylor.
Pues su modelo ha llegado al agotamiento de las aportaciones, bajo las
exigencias actuales productivas en las llamadas sociedades de conocimiento33,
retomo algunos elementos de trabajo de
(Neffa en de la Garza 1999),
(Castells1997), (Coriat 1993ª,b,c ), (Alonso 1999),
(Brunet y Morell 1998) ,
(Arechavala y Díaz en Revue Sciences de Gestion 2004), (Kliksberg 2000) sobre
algunos postulados implicados en la sociedad de conocimiento, señalo que no son
tan antagónicos dentro de un esquema de competitividad, pero que dentro del
mismo capitalismo están orillando a ciertos cambios. Aunque en el esquema de la
33
Opino que es importante retomar la idea de sociedades de conocimiento: primero porque retoma
y detona la planeación estratégica y el crecimiento regional (esperando que sea desarrollo), en
plataformas institucionales y redes, con acciones que involucra a diversos actores sociales, busca
la generación de valor agregado (aún no de sustentabilidad) y permite acercarnos a ciertas
colaboraciones sociales (capital social), le dan peso a la inversión social educativa, sobre todo
científica. Permite impulsar en alianzas estratégicas con las organizaciones involucradas. Son
esquemas de trabajo activos, requiere de un tipo de democracia y conocimiento. La dimensión
simbólica cultural empieza a tener presencia importante. Aunque es muy tentador los supuestos,
realmente hay que sospechar un poco de la llamada “sociedad del conocimiento”, porque los
planteamientos, sugerencias, implementaciones solo se han buscado (hasta lo que he visto) a nivel
de beneficio clúster empresarial en el sistema mundial, aún no se han bajado acciones o
instrumentalizado cuestiones con las necesidades sociales, en México se han llevado congresos
donde filósofos destacados llaman realmente democratizar por medio de la participación de las
ciudadanías las propuestas de las sociedades de conocimiento. Para ser efectivo los supuestos
enunciados.
183
división internacional de trabajo, pareciera ser que las desigualdades de capital
cultural y diferencias económicas quizás no se modifiquen mucho34.
Paradigma de eficiencia taylorismofordismo
El trabajador es considerado como
objeto instrumental. Atrás de este
enunciado hay un conjunto de
implicaciones sociales.
Estudio sistemático de tiempos y
movimientos, para hacer eficientes
las tareas de producción, descanso
(que no les importa mucho el
descanso
en
las
empresas
establecidas en la periferia, donde
hay una mano de obra abundante que
quiere trabajar) y mantenimiento de
las maquinas.
El esquema es solo competitivo
Los
trabajadores
son
insumos
desechables (se ha pensado que no
importa mucho en las empresas de la
periferia, donde hay una mano de
obra abundante que quiere trabajar).
Bajo la estandarización la empresa
garantiza uniformidad controlada en
los procedimientos. Los productos son
de baja complejidad.
Todas las erogaciones financieras
deben estar dirigidas solo a las tareas
básicas.
La empresa es poco sensible al
cambio tecnológico.
El
empresario
es
autoritario,
megalómano, concentra toda la
información y el poder.
Paradigma
de
sociedades
de
conocimiento
El trabajador es considerado sujeto
creativo. Hay otro conjunto de
implicaciones diferentes. Satisfacción
laboral, seguridad social, etcétera.
El sistema disciplinario es modificado
con mayor holgura en la tarea, para
participar en las decisiones de
creación colectiva en un entorno con
mayor democracia laboral.
El esquema es colaborativo y
competitivo.
Los trabajadores requieren tienen un
capital intelectual que se ha formado
con el tiempo de experiencia y la
preparación formal, cuando se pierde
un trabajador, se pierde conocimiento.
La empresa es flexible, amigable a los
cambios
en
los
diversos
procedimientos de producción. Los
productos son complejos (con mayor
valor agregado) y variados.
Hay un presupuesto para I y D que
juega un papel estratégico. Es
considerado inversión.
Esta al tanto de las innovaciones
tecnológicas, porque en ellas ve
oportunidades.
Los empresarios necesitan trabajar
con otros empresarios regionales o
gremiales, con equipos técnicos
internos,
con
sectores
34
Depende en parte si los países periféricos no le apuestan a su la planta productiva. Se
conforman con la terciarización de la economía. Aunque hasta para el desarrollo de servicios se
han hecho estrategias regionales de innovación. Ver a Arechavala y Díaz en Revue Sciences de
Gestion. L´Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations. No. 41-2004.
184
La industria es un centro de
procedimientos rígidos.
Se
diseñó
el
trabajado
individualmente para realizan tareas
específicas,
simples y repetitivas.
Se desmontaron las actividades,
rompiendo con la confiscación de
saberes de “maestros” de los gremios.
Dejó de ser “arte”, para hacerse
actividades especializadas, de corta
duración, rígida, operativa y limitada.
El trabajo se organiza en áreas,
departamentos
y
puestos.
La
estructura
es
vertical.
La
comunicación es más direccional,
parcial y limitada: de informe - reporte.
La organización es solo una entidad
endógena, se percibe y estudia de
manera aislada.
Las relaciones organizacionales son
muy limitadas y de desconfianza. Se
ven solo como competidoras.
Los insumos y los recursos son
principalmente materiales.
El empresario es autodidacta.
Se trabaja sobre una tarea.
gubernamentales, con universidades
e institutos de investigación. Eso
implica a llegar a acuerdos de interés
común y compromiso social.
Una parte de la industria es más un
laboratorio de experimentación.
El trabajo requiere de aprendizaje
continuo e interactivo, saberes
integrados, incursiona con ciertos
aprendizajes
de
las
ciencias,
articulaciones de conocimientos y
técnicas, de las artes del hacer y del
trabajo de equipo.
El trabajo se organiza matricialmente
y se integra la comunicación
orgánicamente que informa a varios
corresponsables. Se trata de hacer
organizaciones menos verticales, más
horizontales.
La organización se hace amplia en el
contexto por la vinculación y
compromiso de redes con otras
organizaciones empresariales, con
instituciones
gubernamentales
y
educativas. Por lo general forma parte
de
Sistemas
Regionales
de
Innovación (SRI).
Las disposiciones en las relaciones de
compromiso, confianza y cooperación
organizacionales
van
articulando
capitales sociales estratégicos.
Dentro de los insumos importantes se
encuentra la información para las
decisiones y los bienes intangibles
son parte del capital cultural
(intelectual) de la organización.
El empresario se vincula a la
formación institucional y colectiva en
redes.
Se trabaja en múltiples frentes en
retos asumidos: de manera interna
hay
espacio
para
actividades
185
actuales, así como para futuras en la
discusión
y
propuestas
de
innovación35, en conjunto para
identificar problemas y soluciones en
la interacción entre las organizaciones
participantes.
En la simplificación de trabajo había Requiere de trabajadores y personal
mucha descualificación laboral. Poco cualificados, multihabilidades y con
interés de los empresarios por disposiciones al trabajo en equipo.
capacitar a su personal.
Los productos son homogéneos de Los productos son diversos, se
carácter masivo.
realizan
en múltiples
procesos
flexibles de producción.
La cultura laboral implícita era La cultura laboral es más democrática
autoritaria, fiel y patrimonialista.
racional se diseña con acuerdos y
compromisos a todos los niveles.
Limitación de los recursos, quienes Se trabaja con alianzas estratégicas
tenían posibilidades de crecimiento y en cuanto a compartir talentos y
de cambio absorbían los costos de recursos, las organizaciones en
transición, se integraban de manera sinergias, es decir con posibilidades
vertical con efectos estructurales.
de fortalecimiento colectivo regional
en la competencia mundial. Son
empresas flexibles que se pueden
ensamblar o articular temporalmente,
sin generar gigantes burocráticos. Las
más beneficiadas son las MIPYMES.
La dimensión económica es la única La dimensión simbólica - cultural
importante (beneficio).
empieza a tener presencia importante
(estratégica):
información,
conocimiento, confianza, creatividad,
reconocimiento,
ética,
estética,
compromiso,
responsabilidad
etcétera.
Las limitaciones de acción y visión de La
interacción
con
el
medio
los actores no pueden generar una organizacional, social y ecológico así
prospectiva social amplia y mejor. como con los problemas mundiales,
Encerrados en sí.
nacionales y regionales puede
cambiar la perspectiva de los actores.
Elaboración propia reconstruidos y reflexionados en aportaciones de (Neffa en
de la Garza 1999), (Castells 1997), (Coriat 1993ª,b, c ), (Alonso 1999),
(Brunet y Morell 1998), (Kliksberg 2000), (Arechavala y Díaz 2004)
35
Sobre la institucionalización de la creatividad y de iniciativas estratégicas ver a Branche y
Bodley-Scott (2006).
186
Las diferencias entre los modelos productivos son evidentes (aunque no del todo
antagónicos), las exigencias sociales principalmente de las ciudadanías pueden
influir en la incorporación de factores ecológicos, comunitarios, justos, étnicos,
éticos, estéticos en los sistemas productivos.
En el caso de Latinoamérica como países periféricos aún no podemos llegar a las
sociedades del conocimiento, no tanto por los aspectos evolutivos que nos quieren
hacer creer36, sino porque requiere de muchos procesos: trabajo con voluntad
política, acuerdos, compromisos, responsabilidades, con medidas estratégicas,
generar condiciones infraestructurales – económicas, andamiajes socioculturales y
un trabajo amplio de articulación con los actores sociales (recordemos que la
mayoría de empresas en Latinoamérica son MIPYMES), que aún no lo hemos
desarrollado (hay quien ya lleva camino empezado), inversión social, mejores
condiciones en la calidad de vida, incorporar en la vida cotidiana el gusto por la
ciencia, detonar la creación en sus diferentes ámbitos culturales: tecnológicos,
artísticos, etcétera, por lo pronto podemos ir construyendo plataformas para el
desarrollo de las sociedades del conocimiento.
Como lo señala la fundación Este País37 la sociedad de conocimiento toca
diferentes esferas a diferencia de la economía de la información (que solo es
producción e información); a la
economía del conocimiento (que solo es
producción, información y sociedad); a la sociedad de la información (que solo
es producción, información, sociedad y cultura) y donde supuestamente la
36
Ya Wallerstein (1997, 1998, 2006) ha señalado que en el sistema mundial, hay un orden
estructural que se ha dado en procesos históricos en correlación de fuerzas por llamarles
económicos, políticos y culturales. Que el proceso evolutivo de cambio social que actualmente
enuncian del subdesarrollo a desarrollo es un espejismo.
37
Revista Este país. Tendencias y opiniones. Número 174. (2005: 6). El artículo lo asume las
fundaciones.
187
sociedad de conocimiento es
(producción, información, sociedad, cultura y
espiritual38).
A continuación vamos a matizar brevemente otros enfoques emergentes reflexivos
de nuestras disciplinas:
La crítica social a la economía pura
La crítica social de la economía pura no es nueva, ya Marx había definido el
término “economía – política” para señalar los impactos sociales de la economía
capitalista. No muy ajeno a este planteamiento Julio Boltvinik se ha pronunciado
por un enfoque moral de la economía (economía moral) criticando la tendencia
neoliberal y ciertos eufemismos ideológicos que escamotean los problemas
sociales implícitos en la economía, de manera indignada denuncia el cinismo que
se edifica como ciencia indiferente.
Quien hace la crítica fuerte a la economía pura es Bourdieu (2001:15) al señalar:
“La ciencia que llamamos “economía” descansa en una abstracción originaria,
consistente en disociar una categoría particular de prácticas – o una dimensión
particular de cualquier práctica- del orden social en que esta inmersa toda
práctica humana”.
Mas adelante continúa:
“Todo lo que la ciencia económica postula como un dato, vale decir, el conjunto
de disposiciones del agente económico que funda la ilusión de la universalidad
ahistórica de las categorías y conceptos utilizados por esta ciencia…” Bourdieu
(2001:19).
38
Definición exagerada, porque en la esfera de la espiritualidad es cultural, si por espiritual es
ideológica hay que sospechar. Hay otros postulados que habría que verlos y evaluarlos con mayor
calma.
188
Por otro lado, en el mismo sentido
Plattner (1991:21) hace la siguiente
observación:
“La gente suele creer que la esfera económica del comportamiento como un
ente separado de las esferas social, política, religiosa, con toda la libertad para
seguir una lógica puramente económica. Esto es falso”.
Responsabilidad Social
La responsabilidad social emerge ante la magnitud de los problemas del mundo, la
velocidad con que estos se están agudizando y la incapacidad para resolverlos por
estancias determinadas para ello, incluso en el mundo organizacional39 se ha
39
Quien hace un recorrido de las propuestas de responsabilidad social empresarial son Porto y
Catromán. (2006:74 y 77) y señalan el decálogo de la empresa socialmente responsable de
acuerdo a la CEMEFI
1.- Promueve e impulsa en su interior una cultura de responsabilidad social empresarial que busca
las metas y el éxito del negocio, contribuyendo al mismo -tiempo el bienestar de la sociedad.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------2.-Identifica las necesidades sociales del entorno en que opera y colabora en su solución,
impulsando el desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------3.-Hacer público los valores de su empresa y se desempeña en base a un código de ética.
4.-Vive al interior y al exterior de esquemas de liderazgo participativo, solidaridad, servicio y
respeto al dignidad humana.
5.-Promueve el desarrollo humano y profesional de toda su comunidad (empleados, familiares,
accionistas y proveedores).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------6.-Identifica y apoya causas sociales como parte de su estrategia de acción empresarial.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------7.-Respeta el entorno ecológico en todos y cada uno de los procesos de operación y
comercialización, además de contribuir a la preservación del medio ambiente.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------8.-Invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo e las comunidades en las que opera.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------9.-Participa mediante alianzas intersectoriales con otras empresas, organizaciones de la sociedad
civil y/o gobierno en la atención de las causas sociales que ha elegido.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------10.-Toma en cuenta e involucra a su personal, accionistas y proveedores en sus programas de
inversión y desarrollo social.
Continúan más adelante…
Los elementos conceptuales que AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de
Empresas) identifica en la responsabilidad social corporativa son:
189
propuesto formas de participación directa con la sociedad. Aunque en nuestro
país no se conozca
por una gran parte de los empresarios o se trate de
mediatizar el compromiso debido a las implicaciones de costo que no les gusta
erogar.
Los costos ocultos
En este movimiento se encuentran varios teóricos de la administración o gestión
sobre todo de la escuela francesa de la gestión como por ejemplo Henry Savall40
de la escuela de Lyon.
Los postulados se presentan contra el dogma
de la racionalidad
eficacia –
eficiencia, donde la rentabilidad (mientras sea a corto plazo mejor) es el fin más
importante de la organización empresarial, pero, muchas de las decisiones
técnicas tienen un costo social y económico a mediano o a largo plazo, no positivo
para la organización y para la sociedad. Por ejemplo: la deforestación y el cambio
climático en la industria maderera; la contaminación del agua por parte de las
industrias químicas y el ecocidio;
la disminución de la plantilla laboral y el
•
Responsabilidad: capacidad para reconocer, aceptar y, en su caso, plantear respuestas
a las consecuencias de un comportamiento realizado consciente y libremente.
• Social: cualidad de la persona como elemento integrante de un sistema social o colectivo
de individuos.
• Corporación: entidad de interés público, comúnmente asociada a un proyecto
económico.
• Compromiso voluntario: obligación contraída por voluntad propia.
• Organización: Conjunto de personas estable, institucionalizado y estructurado
adecuadamente, dotado de medios para alcanzar unos fines.
• Sociedad: agrupación de personas, que constituyen unidad distinta de cada uno de sus
individuos con el fin de cumplir, mediante mutua cooperación, todos o alguno de los fines
de l vida.
• Medio ambiente: entorno físico natural, incluidos el aire, agua, tierra, flora, fauna y
recursos no renovables.
• Persona: individuo, humano.
• Grupos de interés: partes interesadas, o stakeholders, afectados de una u otra manera
por la existencia o acción de las organizaciones y con algún interés sobre ellas.
A deferencia de lo que ocurre en México con CEMEFI, AECA no propone un modelo propio, si no
que apoya explícitamente la emisión de información sobre responsabilidad social, utilizando el
modelo propuesto por la Global Reporting Initiative (GRI).
40
Responsable editor de la revista francesa Revue Sciences de Gestión. L´Institut de Socioeconomie des Entreprises et des Organisations. ISEOR éditeur.
190
desempleo; los bajos salarios de los obreros y las limitaciones en el consumo
(demanda) de los productos; la disminución de capacitación y los accidentes de
trabajo; la desigualdad en la redistribución del ingreso y la delincuencia; el abuso
autoritario de un jefe o dueño y el sabotaje productivo; etcétera. Esta corriente
propone ser más sensatos y concientes en muchas de las formas de proceder y
en las decisiones. Claro que implica mayor compromiso y conciencia por parte de
los agentes involucrados.
Transparencia
El movimiento de la transparencia paradójicamente fue impulsado por el Fondo
Monetario Internacional y el Banco Mundial ante la corrupción de los países del
tercer mundo con referencia principalmente a los préstamos que se solicitaban y la
riqueza ilícita de quien los administraba (aunque en ello, había algo de
complicidad). El instrumento de coacción se delegó a las ciudadanías, para que
ellos supervisaran la aplicación de esos recursos, aunado a la obligatoriedad de la
rendición de cuentas. No dudo que esto ha sido bien visto y demandado también
por muchos movimientos sociales, pero hay que hacerlo efectivo, no solo legitimar
una intensión encubierta o una práctica dilatoria del ejercicio del poder.
Confusión medios – fines de la razón instrumental
Uno de los problemas que existe en el campo de las organizaciones, en las
Universidades y en las Instituciones hay la confusión: medios con los fines.
Generalmente siempre se piensa en medios, es decir en ¿Cómo?, más que en
¿Para qué o por qué?, se han enfocado solo a la aplicación de técnicas más que a
la compresión global de lo que sucede en las organizaciones, ha de resolver lo
inmediato que se ha pedido o hacerlo bajo ciertas condiciones para ciertos
intereses (de manera incuestionable). Para los criterios institucionales hay una
normatividad que debe ser cumplida y un conjunto de presupuestos que están
asociados (muchos de ellos sofismas), otros supuestos que no se cumplen, que se
191
han desvirtuado, que no se han actualizado con las demandas (sociales) y otros
limitados en una estrecha visión o interpretación eficientista y/o reproductivista.
De esta manera parecería que un trabajador solo sirve para trabajar, una empresa
para generar bienes y ganar dinero, la Universidad para formar profesionistas, los
profesionistas para cumplir una tarea determinada técnicamente y un estudio para
avalar - hacer reformas controlables. Es la forma de garantizar la reproducción
social.
¿Por qué no plantearnos democráticamente sobre los fines que queremos de
nuestra sociedad?
Capital Social
Uno de los reveses más importantes al paradigma de la eficiencia (ya que ni
siquiera los considera) son las aportaciones41 de James Coleman y Robert D.
Putnam sostuvieron la difundida idea de que el capital social consiste en recursos
insertos en la estructura de las relaciones sociales. Para hacer comprensible esta
idea es necesario ejemplificar, tal y como lo hizo Robert D. Putnam:
“Un grupo cuyos miembros manifiestan confiabilidad, y
confían
ampliamente unos en otros, estará en capacidad de lograr mucho más en
comparación con un grupo donde no existe la confiabilidad ni la confianza.
En una comunidad agrícola donde un agricultor necesita
que otro le
embale el heno y donde los instrumentos agrícolas son en su mayoría
prestados, el capital social le permite a cada agricultor realizar su trabajo
con menos capital físico en forma de herramientas y equipos”.
La composición del capital social implica:
a) Cooperación de los miembros de la comunidad o de una sociedad.
41
“La idea central de Capital Social se funda en el valor intrínseco de las comunidades. Capital
Social se refiere al valor colectivo de estas comunidades y a las corrientes que surgen de estos
grupos
para
apoyarse
mutuamente,
es
decir,
normas
de
reciprocidad.”
(http://www.casadeesperanza.org/sp/capitalsocial.html).
192
b) La estructura del compromiso deónticos.
c) La interacción se conforma como un recurso selectivo, eventual, latente o
sistemático en las actividades económicas.
d) La estructura social donde se dan esas interacciones, ya que obliga a la
reciprocidad y conduce al intercambio. (La lógica del regalo o del favor que
Mauss había descubierto en sus formas de circulación).
e) La estructura de las formas de relación sociocultural (parentesco, amigos,
compadrazgo, compadrinazgo, feligreses, militantes, etcétera), en donde
se apoya la red social de las personas que participan.
f) Los valores que se dan al participar.
g) El papel del actor convocante con referencia a los fines e intereses (a un
menor costo), con un compromiso futuro implícito.
Todo ello gira en torno al capital social.
El trabajo de Kliksberg y Tomassini ha permitido reflexionar en las formas de
“gestión tradicional” en América latina, la importancia de la cultura de manera
estratégica en el “ámbito económico”, pero también apuntalar nuevas formas de
relaciones en las organizaciones, comunidades y regiones en el sistema mundial,
más allá buscando un nuevo orden.
Para ampliar el marco de la economía social era necesario definir en el campo de
las ciencias sociales conceptos que abrieran estas múltiples dimensiones que se
presentan en la cultura y en la sociedad jugando un papel importante en el campo
de las organizaciones, estos son la teoría de los capitales en un campo social:
“El capital social considerado como el conjunto de los recursos movilizados
(capitales financieros, pero también información, etc.) a través de una red de
relaciones más o menos extensa y más o menos movilizable que procura una
ventaja competitiva al asegurar rendimientos más elevados de las inversiones”.
193
“El capital simbólico que radica en el dominio de recursos simbólicos fundados
en el conocimiento y reconocimiento, como por ejemplo la imagen de marca, la
fidelidad de la marca, que funciona como una forma de crédito, supone la
confianza o la creencia de quienes lo padecen porque están dispuestos a otorgar
crédito (ése es el poder simbólico que invoca Keynes cuando plantea que la
inyección monetaria actúa si los agentes creen que lo hace).”
(Bourdieu 2001:
222).
Estos conceptos podrán ayudarnos a entender la lógica de las organizaciones, de
la economía, de la Universidad y de la sociedad desde un punto de vista más
amplio. Así comprender fenómenos más complejos que se dan en el campo social:
el prestigio, la responsabilidad, el compromiso, la solidaridad, la preparación
invertida en la organización (lo que otros llaman capital intelectual), disposición al
trabajo,
experiencia,
asociacionismo,
cooperación,
aprendizaje,
violencia
simbólica, solidaridad, alianzas productivas, potencialización a la productividad,
creatividad en los agentes, fuerza de equipo, legitimidad, “otras racionalidades”,
etcétera.
A manera de conclusión
El problema de la eficiencia en las ciencias administrativas como un obstáculo
epistemológico es el grado de predominancia (casi como pensamiento único), que
no permite ver las múltiples dimensiones de las organizaciones. Encerrando a
actuar de manera muy restringida y mediatizada a los científicos y profesionales
de ellas. Por eso es necesario sospechar y criticar este paradigma. Es una rejilla
teórica que ya no permite ver la complejidad organizacional.
El problema del paradigma de la eficiencia tiene varios vicios de origen:
•
El primero, con el enfoque reduccionista propiamente economisista, que ha
omitido los diversos procesos sociales que se dan en las llamadas
“actividades económicas”.
194
•
El segundo, se originó de manera ideológica donde el enfoque de
“beneficios económicos” se quiso perpetuar o “naturalizar” como rasgo del
hombre en la “elección racional” y en algunas teorías de la acción, así como
en los estudios económicos formales de “racionalidad económica” de los
distintos modos de producción en las diferentes épocas, no distinguiendo
las lógicas específicas de las formas históricas como lo demostraron en su
momento Polanyi, Godelier, entre otros.
•
El tercero, es el ensamble que hace con las corrientes teológicas del
mercado (que le dan fuerza a un espíritu abstracto, puro y progresista que
las contiene), enunciados velados del neoliberalismo, que no deja ver en el
mercado la dimensión política en la correlación de fuerzas, posiciones,
dominios e interesas de los actores. Ambos postulados dogmáticos son
nocivos para las periferias, por sus efectos dañinos de exclusión, xenofobia
y cultivo de ideas fascistas.
La crisis del paradigma radica en que:
•
En que “limita” al englobar la información y las interpretaciones de las
actividades organizacionales acotándolas al interés inmediato de los
dueños de los medios de producción, dejando a un lado toda una serie de
factores sociales importantes que tienen
que ver con los recursos
naturales, las personas que participan,
las formas como trabajan,
etcétera.
•
El problema de la restricción interpretativa de la eficiencia es que daba por
hecho que al disminuir los recursos y maximizar los beneficios, la
empresa crece exponencialmente, de ahí que la tarea científica era de
cumplir las acciones de estos postulados, que llevado al extremo (entre
195
calidad - la reingeniería42 y la barbarie productiva y distributiva), generaba
daños a la comunidad, a los trabajadores (físicos, psicológicos de manera
individual y grupales), a la naturaleza, etcétera. Y lo que supuestamente
tenía un beneficio a corto plazo, salía más caro a largo plazo (por ejemplo,
volver a ganar confianza en la comunidad receptora, restaurar los daños
en el medio de los recursos, capacitar y formar al personal, etcétera), todo
eso tiene un costo social que tarde o temprano repercutirá en las
personas y en las organizaciones. Cuestiones que los costos ocultos
revelan.
•
Una de las dimensiones omitidas por el paradigma de la eficiencia son los
procesos sociales conceptualizados en el capital social, simbólico y
cultural, por ejemplo, la confianza, el prestigio o el reconocimiento, la
cooperación y la formación, juegan un papel estratégico en la
organización. Dentro de los esquemas de las nuevas formas de
producción como son las economías y las sociedades de conocimiento se
requiere equipos altamente formados y creativos para innovar productos y
servicios, cuestión que no previó el esquema de la eficiencia, por no
querer invertir socialmente. La estandarización generó metáforas de los
trabajadores como si también ellos fueran un recurso homogéneo,
masivo, manejable, pasivo, desechables, etcétera.
•
La responsabilidad social empresaria o corporativa (aunque hay
tendencias a deformarla y limitarla), salta con una preocupación no
egoísta, como es la “eficiencia” para asumir retos y problemas en donde la
empresa puede participar. La verdad es que más que filantropía es
sobrevivencia humana activa.
42
En la obsesiva y morbosa tendencia a controlar y restringir los tiempos y movimientos.
196
•
La razón instrumental de la eficiencia son los dispositivos que hacen
operar la acción, que ha generado el lado del inconciente colectivo que
actúa sin dejar pensar (solo permite pensar en la eficiencia) y se da por
bien hecho, aunque atente a la convivencia, a la salud, el medio, al afecto,
a la estética, etcétera. Permitiendo
en la operación se confundan los
medios con los fines.
•
El agotamiento del modelo de eficiencia radica en el daño social, cultural,
psicológico, ecológico, que exige cambios de pensar y actuar en las
organizaciones y en la sociedad. Por ello, más que nunca es necesario
incorporar las dimensiones complejas en el estudio de las organizaciones.
Reconociendo los múltiples problemas que tiene el mundo y nuestro país,
consideramos que tenemos grandes responsabilidades y retos, si queremos vivir
mejor.
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202
LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN
Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO REGIONAL
El caso de Yucatán, México
María Teresa Mendoza Fernández43
Nadima Simón Domínguez44
Resumen
El objetivo de este artículo es reportar el grado en que la Industria Maquiladora de
Exportación (IME) ha contribuido al desarrollo regional de Yucatán, estado de la
República Mexicana después de veinte años de su presencia en el panorama
económico del estado. El interés de esta investigación radica en que uno de los
propósitos que se plantearon para atraer a la maquiladora a la entidad fue el
promover el desarrollo regional, por lo que resultaba pertinente indagar en qué
medida se ha logrado ese objetivo. En el artículo se detallan las características de
la industria maquiladora en el estado según su giro, tamaño, ubicación y origen de
capital, con base en datos estadísticos recabados de fuentes gubernamentales.
Posteriormente, a partir de una muestra representativa de este tipo de empresas,
se utilizan criterios definidos previamente y por medio de entrevistas y
observación se presenta la forma de funcionamiento de las plantas y se determina
su contribución a la promoción del desarrollo regional. Se concluye que la industria
maquiladora ha promovido el crecimiento económico, pero en la creación o
promoción del desarrollo regional el efecto es incipiente
Palabras clave: Industria maquiladora de exportación, desarrollo regional, zona
de desarrollo.
Introducción.
A lo largo de cerca de cuarenta años este tipo de industria ha crecido, de tal forma
que en 2000 ocupaba el primer lugar en la generación de empleos y actividad
industrial en la frontera norte de México. Por otra parte, con la entrada de las
maquiladoras al país, entra el fenómeno de la globalización, que ha captado la
atención de un gran número de investigadores. Se tuvo la oportunidad de
incursionar en ese tema en un estudio exploratorio al inicio de la llegada de las
maquiladoras al el estado de Yucatán, llevado a cabo por Mendoza, Suárez et al
(1990). Sin embargo quedó como herencia una serie de inquietudes que satisfacer
en lo referente a su impacto en el desarrollo regional, por lo que se consideró que
valía la pena retomar el tema, sobre todo tomando en consideración el papel tan
relevante que estas empresas tienen en la generación de empleos.
43
Profesora de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de
Yucatán , México. Correo Electrónico: [email protected].
44
Profesora investigadora de la Facultad de Contaduría y Administración de laUniversidad
Autónoma de México. Correo Electrónico [email protected].
203
Ante lo antes expuesto se planteó la pregunta ¿Es la industria maquiladora de
exportación, promotora del desarrollo regional en el estado de Yucatán?
Para dar respuesta a esa pregunta se consideraron como variables
independientes, las características de la industria maquiladora de exportación en
Yucatán. La variable dependiente es la promoción del desarrollo regional. Los
criterios utilizados para determinar la creación y/o promoción de una zona de
desarrollo, fueron los que Sklair (1990) usó en diversos estudios que llevó a cabo:
encadenamientos, retención de divisas, oportunidades de ascenso a cargos
directivos, transferencia genuina de tecnología, condiciones de trabajo y
distribución equitativa de costos y beneficios. Adicionalmente se incluyeron dos
más por su importancia para el estudio: vinculación de la IME con la industria
local, las instituciones educativas del estado, las autoridades gubernamentales, las
organizaciones empresariales y la comunidad de las diversas entidades distintas a
Mérida, donde se han establecido plantas maquiladora. Por último, y no por ser
menos importante, se consideró la promoción del bienestar social, el desarrollo
humano y la sustentabilidad.
Se trata de un estudio de campo, descriptivo y explicativo. La población objeto es
el total de empresas maquiladoras de exportación establecidas en Yucatán al 31
de diciembre de 2000. La investigación se basa fundamentalmente en fuentes
primarias, incluyendo además información de fuentes estadísticas oficiales. Se
aplicó un diseño muestral probabilístico para la selección de las maquiladoras a
encuestar.
Fundamentos teóricos.
Las aportaciones de diversos autores con respecto a la globalización, los nuevos
procesos de producción y el desarrollo regional constituyen el marco teórico de
este estudio.
Globalización, cadenas productivas y desarrollo regional.
- Se presenta la relación que existe entre la globalización, el capitalismo actual y la
nueva configuración del mundo. Se destaca lo aportado por Dabat, (2002) para
quien la globalización, junto con la revolución informática son los principales
cambios que han transformado radicalmente al mundo, siendo el caso de la
globalización el más complejo y menos delimitado de los grandes temas actuales;
por lo que resulta de primordial importancia, ya que la maquiladora es un
instrumento propio de la globalización. El autor le atribuye a este fenómeno la
influencia decisiva en la nueva configuración espacial del mundo y destaca la
participación de un núcleo importante de autores que aportan ideas nuevas y
análisis detallados de su transformación, enfocadas a la base productiva de la
economía mundial. Entre ellos cita a Gereffi (1995) Castells (1996) y Dicken
(1998) que aportaron la conceptualización de cambios fundamentales tales como
204
la “empresa red” de alcance global “la producción integrada mundialmente” las
“cadenas productivas globales” y la “división global del trabajo.
- Las cadenas productivas en el contexto de la globalización
Al hablar de cadenas productivas en el contexto de la globalización, Gereffi (2002)
se centra en el análisis de las dimensiones sociales y organizacionales de las
redes del comercio internacional. Advierte que hay cadenas productivas que están
dirigidas por el comprador y otras por el productor, e identifica como ejemplos
claros de las mismas la industria del vestido y la automovilística respectivamente.
Afirma que la clave del éxito de las cadenas dirigidas por el comprador se basó en
transformar la simple confección de insumos importados en una forma más
integrada nacionalmente y de mayor valor agregado, conocida como “paquete
completo de fabricación” o “producción OEM” (manufactura de equipo original).
- La globalización y su efecto en el escenario latinoamericano con énfasis en
México.
Sklair (1990) se refiere a la prominencia de la planeación regional para el
desarrollo. Considera que las doctrinas de polos de crecimiento probaron ser
“bastante útiles como una herramienta para el desarrollo regional”. El autor afirma
que las comparaciones internacionales de los efectos de la inversión extranjera en
el desarrollo, particularmente en las “zonas de maquila” ha generado una
metodología basada en un grupo de criterios lógica y biológicamente relacionados
con una teoría general de desarrollo y subdesarrollo. La metodología propuesta
por el autor conduce a determinar concretamente dónde una zona orientada al
ensamble de exportación está en el proceso de transformación a una “zona de
desarrollo”. Reygadas (2002), por su parte se enfoca a los conflictos y problemas
que se generan debido al entretejido de culturas que se crea en este tipo de
La Industria Maquiladora de Exportación en México.
Antecedentes:
Es necesario dejar claro que el concepto de maquiladoras de exportación parte de
una perspectiva global, y en ese sentido Sklair (1990:1-9) considera que la
estrategia “la exportación conduce a la industrialización” trata de unir los intereses
de las corporaciones transnacionales y de algunas elites claves en los países del
Tercer Mundo.
El término “maquila” es conocido en diferentes países como “producción
compartida”, “plantas gemelas” “industrias in bond” o “industria maquiladora”. La
aparición de la IME en México obedeció a condiciones específicas que se dieron
tanto en México como en Estados Unidos. El gobierno mexicano necesitaba,
además de generar empleos, generar divisas, impulsar el desarrollo regional,
fomentar las exportaciones, obtener tecnología, desarrollar proveedores, capacitar
al personal, etc. y se observaba que la IME podía ser un vehículo adecuado para
lograrlo, copiando los esquemas de los países asiáticos. En el caso de Estados
Unidos, se estaba experimentando una pérdida gradual de competitividad debida
205
al encarecimiento de la mano de obra y a la disminución de su productividad, lo
que se reflejaba en la cuenta corriente de su balanza de pagos,
Evolución y estado actual de la IME en México.
A partir de 1983, la IME ha operado bajo el amparo del Decreto del 15 de agosto
de ese año así como de las posteriores modificaciones que se han dado. El
ordenamiento legal base del estudio realizado fue el decreto del 1º.de junio de
1998, así como sus modificaciones posteriores en el que se establece como objeto
promover el establecimiento y regular la operación de empresas que se dediquen
totalmente total o parcialmente a realizar actividades de maquila de exportación.
Aunque inicialmente las maquiladoras se establecieron en los estados de la
frontera norte, gracias a la infraestructura industrial con que se contaba en esas
entidades, a la cercanía a las fronteras y a la mano de obra abundante, hubo tal
explosión de maquiladoras en la zona, que se empezaron a presentar ciertos
problemas en cuanto a vivienda, transportes, sistemas de comunicación, agua,
etc. En 1972, el gobierno mexicano autorizó el establecimiento de plantas
maquiladoras en el interior de la República, lo que permitió que se incorporaran a
ese régimen lugares tales como Guadalajara, Hermosillo, La Paz, León,
Monterrey, Saltillo, San Luis Potosí, Toluca, Torreón y posteriormente, en la
década de los 80s., lugares más lejanos como Yucatán.
De acuerdo con lo observado a través del análisis de la información estadística y
la opinión de los expertos, puede considerarse que el auge de la IME se inicia en
la década de los años noventa.
Carrillo y Hualde (1997:747-757 afirman que a 32 años de su aparición en México,
en la década de lo noventa llegó a ser la segunda fuente de divisas, superada
solamente por la industria petrolera, fue la más importante generadora de trabajo
en el sector manufacturero; desde la década de los ochenta, ha mantenido tasas
de crecimiento de doble dígito comparada con la industria no maquiladora que
experimentó tasas de crecimiento relativamente bajas. Por su parte, Carrillo y
Gomis (2003) afirman que existe un escaso desarrollo de la integración nacional,
que ha sido de 2% como constante. De la O (2003) indica que en el caso de
Guadalajara, ciudad que mucho antes de la aparición de la IME ya contaba con
una estructura industrial importante, entre 1984 y 1987 las empresas de inversión
extranjera cobraron gran importancia en la dinámica industrial de la entidad
principalmente en el sector de eléctricos y electrónicos sobre todo en el área
conurbada. Es la industria de ensamble de prendas de vestir la que tiene un
mayor número de plantas en el país (598) de las 2,802, que funcionaban en 2003,
lo que representa 21.34%, (vale la pena recordar que ese tipo de empresas
resultaron ser las que más bajos sueldos pagan).
La IME en Yucatán.
Antecedentes:
206
El estado de Yucatán está situado en el Sureste de la República Mexicana y en el
Norte de la Península de Yucatán. La economía de Yucatán durante las dos
últimas décadas del siglo XIX y las dos primeras del siglo XX estuvo basada
fundamentalmente en la industria henequenera, desplazando a todos los demás
productos del estado. Canto (2001:56) firma que el henequén tuvo tal importancia
en la economía de Yucatán, que lo transformó en una de las entidades
económicas más importantes del país, aunque desafortunadamente esto resultó
sumamente breve. Ante la inminente caída de la industria henequenera surgió en
1984 el Programa
de Reordenación Henequenera y Desarrollo Integral de
Yucatán, cuyo propósito fundamental era la solución del problema social y
económico de la agroindustria y la diversificación de la base productiva del estado
así como establecer las condiciones necesarias para impulsar un nuevo proceso
de desarrollo en Yucatán. Se habló del fomento al comercio exterior y una de las
políticas propuestas fue emprender acciones tendientes a promover el
establecimiento de la industria maquiladora de exportación en la entidad, dada la
ubicación de la península, de fácil acceso a los mercados del Caribe y la Costa
Atlántica de los Estados Unidos de Norteamérica. Con ese fin y con base en
estudios previos realizados, se inició una campaña de promoción de la IME.
Evolución de la IME a partir de la década de los años noventa.
A partir de la década de los años noventa se dio un notable crecimiento de las
maquiladoras; En el tercer año de esa década se habían duplicado y a finales de
2000, eran 144; sin embargo, debido sobre todo a la recesión experimentada por
Estados Unidos, el número se redujo a 88 para diciembre de 2003. A continuación
se presenta la gráfica 1 que clasifica a las maquiladoras por giro.
Gráfica 1
Clasificación de las maquiladoras de Yucatán por giro
1
1
Sellos metálicos y de carbón
Aeroespacial
Cap. Y procesamiento de info.
1
M aderas
1
1
1
1
M aquinado de carburo
A rtículos deportivos
Carpetas y menus
2
Serigrafía
2
1
Transformadores electrónicos
Productos químicos
1
2
Cristalería
A limenticio
3
Art iculos dentales
8
Joyería
11
Textil
51
Vestido
0
10
20
30
40
FUENTE: Elaboración propia con datos de la SEDEINCO a diciembre de
207
50
60
De la gráfica se destaca la rama de ensamble de prendas de vestir y otros
productos confeccionados con textiles y otros materiales como la más grande,
puesto que representa el 57.95% % del total con 51 plantas, le siguen en
importancia la rama textil con 11 empresas (12.5%) la rama de joyería ocho
empresas (9%); la rama de artículos dentales tres empresas (3.41%) y
17.18% se distribuye en distintas ramas.
Gráfica 2
Personal ocupado en maquiladoras de Yucatán
35000
32,050 32,171
28,206
30000
26,703
23,906
25000
20000
16,900
13,418
15000
10000
30,346
7,987
5000
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Así como se dio 1995
un incremento
notable del personal ocupado de 1995 a 2000, se
observa claramente
el declive
ocasionado
principalmente
FUENTE: Elaboración
propia con datos
de la SEDEINCO
a diciembre de 2003por la recesión en
Estados Unidos de Norteamérica. En la segunda mitad de la década de los años
90s. se inicia un proceso de localización de las maquiladoras en poblaciones
diferentes a Mérida (la capital del estado). No obstante eso, siguen predominando
las maquiladoras establecidas en esa ciudad.
Desarrollo, análisis y resultados del trabajo de campo.
Descripción del trabajo de campo
1) El trabajo se llevó a cabo con base en una lista actualizada de las
maquiladoras (al 31 de diciembre de 2000) proporcionada por la Secretaría
de Desarrollo Industrial y Comercial.(SEDEINCO).
2) Se determinó una muestra probabilística de 22 plantas.
3) Se concertaron citas con los directivos de las maquiladoras comprendidas
en la muestra y se les hicieron entrevistas a profundidad. Se obtuvo la
autorización de los directivos para realizar entrevistas a sus trabajadores
208
4)
5)
6)
7)
8)
dentro de su horario de trabajo (una muestra pequeña, de 8 a 25 personas
dependiendo del total de trabajadores de la empresa).Tales personas
fueron seleccionadas al azar con base en la nómina de la empresa que se
proporcionó para tal fin.
Se entrevistó a distintas personas representativas de las entidades del
interior del estado en las cuales existen maquiladoras de exportación (de
acuerdo con la muestra) con el fin de detectar el impacto de éstas en el
desarrollo regional).
Se procesaron los datos utilizando el programa SPSS y se analizaron con
base en los criterios propuestos por Leslie Sklair (1990) y con los criterios
adicionales mencionados en la introducción de este artículo, para
determinar en qué grado se está dando la creación de una zona de
desarrollo.
Se llevaron a cabo comparaciones dependiendo del giro, ubicación, origen
del capital invertido, tamaño y generación de empleos.
Se efectuaron entrevistas a profundidad a funcionarios y directivos de las
entidades relacionadas con la IME: funcionarios gubernamentales y
asociaciones empresariales.
Se determinaron los resultados del trabajo de campo haciendo
comparaciones al respecto con las maquiladoras establecidas en otras
ubicaciones del país.
- Análisis de la información obtenida a partir del trabajo de campo
desarrollado.
Características de la IME de la muestra.
El principal giro de la muestra es el de la confección (77%) que resulta sumamente
elevado, mientras que al nivel de Yucatán sólo representan 57.91% y al nivel
nacional 21.34%. A la fecha, algunas plantas siguen siendo simplemente
ensambladoras, a pesar de que tienen mucho tiempo de establecidas en Yucatán,
entre las cuales hay grandes empresas norteamericanas y empresas medianas
de capital local que son subcontratistas de maquiladoras estadounidenses. Nueve
empresas de ese giro están ubicadas en Mérida y ocho están diseminadas en
distintas entidades en distintas entidades del estado. Esto permite crear empleos
para quienes radican en pequeñas poblaciones cercanas, en las cuales no
existían suficientes fuentes de empleo y era probable que se con tara con ciertos
conocimientos acerca de la confección de ropa. Entre las que se dedican a otros
giros, dos producen piezas dentales, dos se dedican a la joyería y una a la
producción de sellos metálicos, todas ellas en Mérida.
Las plantas de capital asiático, tanto de Hong Kong como de China Continental de
la muestra se han enfocado solamente al giro de la industria de la confección. Los
factores clave para establecerse en Yucatán, según lo aportado por los directivos
fueron: la ubicación geográfica, seguridad en la región, disponibilidad de la mano
de obra, así como su calidad en el trabajo y la rapidez con que aprende. En lo que
se refiere a las diferencias de culturas, en el caso de las maquiladoras cuyo
capital es asiático (excluyendo a Hong Kong) se han dado problemas que han
209
culminado en la salida de la maquiladora o la compra de las plantas por otros
empresarios. El principal problema se ha dado en el trato a los trabajadores. El
mayor grado de avance de las plantas, se da en las aquellas de marcas
reconocidas por su alta calidad mundial, en las empresas de capital de Hong Kong
que manejan el llamado “paquete completo” y en las empresas llamadas “de
segunda generación”.
Análisis de la información recabada con base en los criterios señalados en la
introducción del presente artículo.
1. Encadenamientos.
De acuerdo con lo Manifestado por Sklair (1990) Mientras más sean los
encadenamientos hacia atrás (materias primas, componentes y servicios) y mayor
la extensión de los encadenamientos hacia delante (ventas a industrias de
productos intermedios) alcanzados con la economía anfitriona, más se estará
dando la creación o promoción de una zona de desarrollo. Al hablar de
encadenamientos se hace referencia a las “cadenas productivas” en las que las
empresas extranjeras establecidas en el país, permitirían a las empresas locales
insertarse en las cadenas productivas globales a las que se refiere Gereffi (2001)
mediante la venta de materias primas y suministros a maquiladoras o tales
maquiladoras estarían dispuestas a vender sus productos a las empresas locales.
La posibilidad de que se den los encadenamientos productivos hacia atrás
depende del grado de autonomía que tengan las maquiladoras con respecto a su
matriz en el extranjero para decidir sobre sus proveedores En general, en el caso
de las empresas establecidas en el estado, las matrices se reservan las
decisiones de diseño y comercialización por lo menos, como es el caso de la
industria de la confección de ropa. En cuanto a los insumos que las maquiladoras
están dispuestas a adquirir en el mercado nacional, 20 directivos manifestaron que
su decisión depende de que se cumpla con los requerimientos de calidad,
cantidad, oportunidad y precio.
Sólo cuatro maquiladoras de la muestra “de paquete completo” y de origen de
capital de Hong Kong mencionaron la compra de telas nacionales, un directivo
afirmó que la mezclilla hecha en México era de buena calidad y otro afirmó que en
Yucatán había una nueva empresa textil local que estaba produciendo telas de
mucha calidad. Desafortunadamente esa empresa fue destruida por el ciclón
Isidoro. Las empresas de Hong Kong incorporaron al paquete completo a
empresas textiles establecidas en México, pero de capital extranjero. En cuanto a
encadenamientos productivos hacia delante, sólo en el caso de una planta de alta
tecnología de capital estadounidense se manifestó que no tienen limitaciones de la
matriz en cuanto a la venta de sus productos en México, lo que hace que se
inserten en las cadenas productivas de México al ofrecer productos intermedios a
las empresas locales.. La siguiente gráfica muestra claramente lo mínimo de la
compra de materias primas locales de la IME de Yucatán.
210
Gráfica 3
Insumos consumidos en las Maquiladoras de Yucatán
INSUMOS EN MAQUILADORAS DE YUCATÁN
IMPORTADOS
NACIONALES
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
FUENTE: Elaboración propia con datos de Estadísticas Económicas del INEGI
2. Retención de Divisas
De acuerdo con Sklair (1990) mientras más valor agregado y más alto el nivel de
moneda extranjera retenida en la economía local, es más posible que se esté
dando la creación de una zona de desarrollo. El valor agregado es el monto en
pesos del valor generado en el país por el proceso de maquila de exportación que
en su caso comprende: sueldos, salarios, prestaciones sociales y contribuciones
patronales, materias primas nacionales, envases y empaques nacionales, gastos
diversos y utilidades brutas.
En el caso de Yucatán, la composición del valor agregado presenta un crecimiento
notable en los aspectos que no se refieren a los renglones relacionados con
remuneraciones al personal, salvo en el caso del consumo de materias primas
locales. Esa es la razón por la cual la retención de divisas es incipiente. Sin
embargo no puede pasarse por alto el valor agregado aportado por los servicios
profesionales que se prestan a las maquiladoras de exportación, ya que los
directivos de las empresas los calificaron como buenos y excelentes. Entre estos
se mencionaron la asesoría contable y fiscal, el aspecto técnico, los servicios
aduanales, asesoría en el área de recursos humanos y en capacitación. Esos son
conceptos que aumentan de manera importante el valor agregado.
El renglón de “otros” tal y como lo maneja el INEGI, registra el valor de los gastos
efectuados por concepto de capacitación técnica y profesional, servicios de
comedor y transporte para los trabajadores; actividades recreativas y culturales:
exámenes médicos requeridos para el trabajo y otros gastos de contratación del
211
personal; uniformes o ropa de trabajo; viáticos, papelería, servicios de limpieza;
gastos bancarios que no sean intereses; correo, suscripciones a periódicos y
publicaciones; propaganda y publicidad; y primas por seguros que no sean de
Vida. En la medida en que las maquiladoras realicen ese tipo de gastos se estará
incrementando el valor agregado y la consiguiente retención de divisas.
3. Oportunidades de ascenso a cargos directivos.
De acuerdo con Sklair (1990) mientras mayor sea la proporción de personal local
para expatriar gerentes, técnicos y personal altamente calificado, más se estará
ante la creación de una zona de desarrollo.
Fueron entrevistados los directivos de las maquiladoras de la muestra, cuyas
edades oscilan entre 27 y 57 años, sin embargo el 40% de ellos está entre 34 y
40 años, lo que permite aseverar que, en general, los altos mandos de las
empresas de la muestra están ocupados por personas jóvenes. La nacionalidad
de los directivos de la muestra es 80% mexicana, lo que significa que se está
dando el hecho de que los gerentes extranjeros han dejado su lugar a
profesionistas mexicanos. Los profesionales egresados de las instituciones de
educación superior locales son reconocidos como bien preparados por los
directivos. Su antigüedad promedio es de 7 años. Su antigüedad en el puesto es
de 6 años como promedio, lo que permite suponer que tienen un puesto estable y
el conocimiento completo de la planta.
De acuerdo con este criterio que señala la sustitución de los directivos extranjeros
por profesionales nacionales puede concluirse que en Yucatán la IME está dando
oportunidades a los profesionales locales, especialmente en el área administrativa.
En el nivel técnico el proceso de expatriación ha sido más lento, pues se encontró
un número importante de técnicos extranjeros al hacer las visitas a las plantas,
sobre todo aquéllas cuyo capital tiene como origen Hong Kong.
4. Transferencia Genuina de Tecnología.
Según lo establecido por Sklair (1990) mientras más alto sea el grado de
transferencia genuina de tecnología en contraste con la reubicación de la misma,
más se crea una zona de desarrollo. Se considera como tecnología no sólo
objetos físicos o artefactos, incluyendo los productos, las herramientas y equipos
usados en su producción, sino también las actividades y procesos que abarquen
los métodos de producción y el conocimiento necesario para desarrollar y utilizar
el equipo así como los métodos para elaborar un producto o servicio.
Se constató que sólo en siete de las empresas entrevistadas se está utilizando
tecnología más avanzada con respecto a la media de la industria. En la industria
de la confección se encontraron empresas que manejan tecnología de punta, las
cortadoras más avanzadas con operaciones digitalizadas, máquinas de costura
con censores y electrónica, las mejores máquinas computarizadas y de control
numérico y tecnología de vanguardia. Entre las que se dedican a otros giros se
encuentra una capital estadounidense que fabrica sellos metálicos que cuenta con
una tecnología muy avanzada, una empresa pequeña de capital local, que
212
produce prótesis dentales cuya tecnología se vende en el mercado más
sofisticado, una empresa grande de capital estadounidense que fabrica
implementos de ortodoncia, maneja la robótica en algunos procesos.
Es preciso distinguir entre los distintos niveles de tecnología: la reubicación, la
transferencia y la generación de tecnología. En el caso de Yucatán, en su mayoría
se trata de una simple reubicación, es decir, los trabajadores aprenden a usar esa
nueva tecnología, adquieren nuevas habilidades y eso debe generar mejores
remuneraciones habilidades. La transferencia genuina de tecnología requiere de
un verdadero proceso de asimilación y apropiación de la tecnología de manera
independiente. .
5. Condiciones de trabajo.
Algo fundamental para el desarrollo regional es lo relativo al personal que labora
en las empresas. Sus posibilidades de empleo, la satisfacción de sus
necesidades, las prestaciones que le permiten una vida mejor, su ambiente de
trabajo, su relación con los compañeros y con el personal de la empresa en
general, las instalaciones de su centro de trabajo y el ambiente laboral son muy
importantes, considerando que es precisamente en ese lugar donde las personas
pasan la mayor parte del día. El total de los trabajadores de la muestra de 22
maquiladoras es de 10910 y representa 37.64% del total del personal que trabaja
en la IME de Yucatán. Llama la atención que, por lo contrario de lo que se ha
dicho acerca de la mano de obra femenina en las maquiladoras, en las de la
muestra es superior el porcentaje de hombres (51.5%)
Gráfica 4
Personal ocupado en maquiladoras
de la muestra
5,000
4,500
4,250
4413
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1158
1,000
695
500
210
184
No. de obreros
hombres
No. de obreros
mujeres
No. técnicos hom bres No. técnicos mujeres No. administrati vos
hombres
No. adm ini strativos
muj eres
FUENTE: Elabaración propia con base en el trabajo de campo realizado
213
De los trabajadores de la muestra, 63% tienen entre 16 y 30 años; 79% tiene una
antigüedad en la empresa de entre uno y cuatro años (14%).El mayor número de
trabajadores (47.6%) tienen estudios de secundaria, los trabajadores que
solamente cuentan con primaria representan 32.3% y de estos, 70% son
mujeres. Este criterio está formado por cuatro aspectos: remuneración económica,
condiciones de seguridad física, permanencia en el empleo y sindicatos.
Remuneración económica.- De acuerdo con la información recabada, combinando
el nivel de estudios y el salario que perciben los trabajadores entrevistados, el
salario más común para los trabajadores que tienen estudios de primaria y
secundaria está en el rango entre $301 y $500 semanales lo que puede
considerarse en sueldo bajo. En lo que se refiere a prestaciones, los directivos de
19 empresas (86.4%) dijeron tener establecidas prestaciones superiores
otorgadas por la ley respectiva; sólo tres, de capital local, no dijeron nada al
respecto. La realidad es que no establecen claramente la diferenciación entre
prestaciones, incentivos y premios.
Condiciones de seguridad física.-Cerca de 73% de los directivos manifestaron que
las condiciones de trabajo son buenas o muy buenas. Desde el punto de vista de
los trabajadores solamente 56% de éstos coinciden con esa afirmación. Los
empleados administrativos calificaron mejor ese concepto. En las visitas que se
hicieron a algunas de las maquiladoras pudo corroborarse que las condiciones de
trabajo en general son buenas (superiores a las de empresas similares locales en
la industria de la confección).
Permanencia en el empleo. Este aspecto se relaciona mucho con una serie de
factores que tienen que ver con la administración del personal: escaso uso de
programas de inducción del personal, la ausencia de programas de ascenso y por
lo tanto pocas posibilidades de ascenso de ascender,
En cuanto a la
permanencia de los obreros 41% de ellos tiene una permanencia de más de tres
años, en el caso de los técnicos 68% tiene esa permanencia y los administrativos
64%. En lo referente a la rotación del personal, en el caso de los obreros, en siete
empresas (31.8%) el índice anualizado es menor al 5% y en cinco empresas
(22.7%) es de hasta 10%. En el resto del personal el índice de rotación es muy
bajo. Pudo observarse que en las maquiladoras de Mérida es donde la rotación es
más alta.
Sindicatos.-. Sólo 3 de las empresas de la muestra tienen sindicato. Aunque las
autoridades gubernamentales anteriores no indicaron nada al respecto en las
entrevistas que se les hicieron, se ha comentado que la ausencia de sindicatos
era condición del capital extranjero para invertir en Yucatán. Sin embargo cuando
se les preguntó a los directivos de las empresas de capital local, que cuentan con
un sindicato, acerca de las relaciones con éste, contestaron que el trato sin el
sindicato sería mejor, los trabajadores opinaron lo contrario
6. Distribución equitativa de costos y beneficios.
Este criterio de Sklair (1990) se refiere a que, mientras más equitativa sea la
distribución de los costos y beneficios entre los inversionistas extranjeros,
compartiendo estratos entre la población local y el gobierno anfitrión, más se
214
estará creando una zona de desarrollo. En las entrevistas realizadas en las
maquiladoras se incluyeron los siguientes aspectos:
. Medidas de seguridad e higiene en las plantas.-Este es uno de los puntos vitales
para la determinación de los costos y beneficios que trae consigo la planta
maquiladora en Yucatán. Si no se tiene cuidado en ese aspecto los trabajadores
estarán en riesgo de adquirir enfermedades o sufrir accidentes que les pueden
costar la vida. De los directivos entrevistados, 59% consideró buenas o muy
buenas esas medidas, sin embargo el hecho de que 40.9% considere que son
regulares o simplemente no contestaron al respecto, hace pensar que hay mucho
por mejorar en ese sentido. Desde luego se tuvo la oportunidad de observar ese
hecho durante la visita realizada a las plantas. En el caso de los trabajadores 77
de ellos (62.1%) las calificaron como buenas.
Existencia de Comisión mixta.- De acuerdo con la información que proporcionaron
los directivos, en 18 de las empresas de la muestra se cuenta con una comisión
mixta de seguridad e higiene constituida. Sin embargo sólo en 12 de ellas la
comisión verifica mensualmente esas medidas. De las 22 maquiladoras de la
muestra, cuatro tienen la certificación ambiental, y dos en seguridad e higiene.
Tres empresas están en proceso de certificación ambiental y una en seguridad e
higiene. Como puede observarse el porcentaje de las certificadas o en proceso de
certificación es muy bajo. En cuanto al tratamiento que se les da a los residuos
peligrosos, los directivos dieron diferentes respuestas, desde los dos que
aseguraron no tener ese tipo de residuos hasta los que explicaron detalladamente
el procedimiento para deshacerse de ellos.
Considerando que para identificar los costos y beneficios de la IME en la entidad
no era suficiente ya que no hay manera de aislar los efectos de la maquiladora en
un lugar donde hay además otro tipo de industrias, hubo que recurrir a la consulta
a las personas representativas de los municipios del estado, distintos a Mérida,
donde se han instalado maquiladoras con el fin de tener una idea más clara de los
costos y beneficios que éstas traen consigo. Fueron entrevistados, sacerdotes,
presidentes municipales, médicos, maestros y comerciantes. Se entrevistó
también a otros miembros de la comunidad seleccionados totalmente al azar. Esta
etapa del estudio se llevó a cabo Uman, Conkal, Motul, Tekax y Valladolid. En
las cinco entidades hay maquiladoras de la muestra que sirvió de base para el
estudio. A continuación se presenta un resumen de las respuestas obtenidas al
respecto.
Opiniones de los sacerdotes.
Las maquiladoras han disminuido el sufrimiento de la población en cuanto a lo
económico. Es un paliativo para la solución de los problemas del campo. Vinieron
a resolver problemas de empleo a corto plazo. Son un gran apoyo sobre todo para
la gente de bajos recursos creando fuentes de trabajo y un ingreso constante. Sin
embargo mencionaron aspectos negativos: les corta las aspiraciones a las
personas, por el tipo de gente que seleccionan, ya que hay adolescentes que
dejan de estudiar por trabajar en ella, viendo su sueldo como algo muy bueno y
más que suficiente, perdiendo así la idea de la necesidad de estudiar; no hay
215
promoción humana; a largo plazo es perjudicial porque beneficia económicamente
pero perjudica su vida comunitaria, porque están agotados; se está dando la
desintegración familiar; los trabajadores son presionados demasiado por lo que se
estresan, lo que en ocasiones provoca suicidios; al trabajar las mujeres muchos
niños no son atendidos adecuadamente; no tienen sindicatos ni les permiten salir
con urgencia dentro de sus días de trabajo, los empleados están limitados en
muchos derechos. Por el momento es más el peso que los beneficios que trae. La
mano de obra no está bien remunerada
Opiniones de los médicos
Al referirse al efecto de la maquiladora en la entidad opinaron que la gente se
mantiene ocupada, las mujeres participan en el trabajo: las personas trabajan en
las maquiladoras por las prestaciones, pero las limitan y las saturan de trabajo En
cuanto al tipo de enfermedades que se han presentado en los obreros como
consecuencia de su trabajo en la maquiladora mencionaron: problemas
gastrointestinales, respiratorios, alergias y problemas originados por la tensión;
problemas en las vías urinarias, inflamación pélvica, problemas de gastritis.
Opinaron que no todos los trabajadores usan la protección debida aunque las
empresas se las proporcionen, pues es incómodo su uso, no pueden trabajar
igual. En muchos casos los directivos de las maquiladoras prefieren contar con los
servicios de un médico particular trabajando en la maquiladora, con tal de que no
se pierda tanto el tiempo de los trabajadores por el mal servicio de las
organizaciones de salud oficiales.
Opiniones de los presidentes municipales
Sólo pudieron ser entrevistados tres de los presidentes municipales ya que dos de
ellos estaban en Mérida, atendiendo asuntos pendientes con las autoridades
estatales. Se mencionó que a partir de la aparición de las maquiladoras en la
localidad los trabajadores tienen más fuentes de trabajo, mayor poder adquisitivo,
y además cuentan con las prestaciones de ley; se ha incrementado la construcción
de viviendas. Mencionaron como desventajas: la falta de atención a los hijos, la
falta de comunicación y la desunión familiar. Pudo observarse que ninguno de los
entrevistados sabe si las condiciones de trabajo son apropiadas dentro de las
maquiladoras. Esto tiene que ver con el bienestar de los trabajadores y lo
desconocen.
Opiniones de los maestros.
Opinaron que las maquiladoras son generadoras de empleos, ofrecen más
facilidades a los padres de familia para comprar libros, la gente tiene empleo
seguro, el número de estudiantes ha aumentado porque algunos padres de
familia que anteriormente no podían costear los estudios de sus hijos ahora
pueden hacerlo. Pero también hubo quien opinara que los sueldos son bajos,
aunque superiores a los del mercado, los horarios son largos y los jefes son muy
estrictos. Los maestros coincidieron en que la atención dada a los niños no es la
adecuada pues sus horarios no se lo permiten.
Opinión de los comerciantes.
Con el fin de conocer el impacto económico de las maquiladoras en la entidad se
eligieron negocios tales como supermercados o tiendas de aparatos eléctricos o
216
electrónicos. Según lo manifestado los negocios han crecido bastante; consideran
como los principales beneficios el mayor poder adquisitivo de los clientes, hay
estabilidad económica, los trabajadores tienen mayores prestaciones y consumen
más. Sin embargo señalan como desventaja que ha aumentado la competencia al
abrirse nuevos negocios. También mencionaron que los hábitos de compra han
cambiado, eso se nota en los alimentos que consumen, y en tipo de ropa que
compran
Opinión de personas de la comunidad sin relación ninguna con las maquiladoras.
Se entrevistó a personas que lo aceptaron en distintos sitios de cada una de las
localidades visitadas. Las opiniones generalizadas coinciden en que la IME ha
influido positivamente porque han creado empleos; hay más familias con seguro
social ha mejorado la en general la economía de la gente; muchos jóvenes tienen
la oportunidad de trabajar y estudiar; la gente puede hacerse de cosas que antes
no tenían: han mejorado las casa de los trabajadores; deja de haber trabajo
informal. También aportaron opiniones negativas: las familias están mal atendidas
debido a que las mujeres trabajan en las maquiladoras, la gente se ha vuelto más
materialista y ha perdido muchos valores; los sueldos en las maquiladoras son
bajos; el trabajo es cansado; la gente de los alrededores ha abandonado el campo
Opinión de personas de la comunidad que tienen alguna relación con las
maquiladoras.
Sus opiniones en general coincidieron con la información que se había obtenido
en la visita a las plantas maquiladoras. En general se puede decir que la
comunidad no es indiferente a la maquiladora y su influencia.
Conclusiones
A continuación se presenta el resultado del análisis de cada uno de los criterios
considerados en el estudio y finalmente la conclusión general.
Encadenamientos.
Con base en las evidencias que aporta el trabajo realizado se concluye que el
nivel al que se está cumpliendo con el primer criterio con el criterio que se refiere a
la necesidad de crear encadenamientos productivos de la IME con la industria
local con el fin de promover una zona de desarrollo es mínimo. Esa inserción
puede lograrse con el desarrollo endógeno de la industria local, mediante un plan
estructurado en el que se promueva un desarrollo regional equilibrado.
Retención de divisas.
Con el sustento del trabajo llevado a cabo, pudo determinarse que si bien se ha
dado un incremento creciente del valor agregado y en consecuencia, de las
divisas retenidas, como consecuencia del establecimiento de la IME en el estado
de Yucatán, éste ha sido muy poco significativo, como lo reflejan también las
estadísticas proporcionadas por el INEGI. Por lo tanto la promoción del desarrollo
basada en este criterio es mínima.
Posibilidades de ascenso a puestos directivos.
217
En el caso de los puestos directivos se está dando de manera importante; sin
embargo en lo que se refiere a los técnicos no es así. Siendo la industria de la
confección la que cuenta con un número más elevado de trabajadores, incluye un
gran número de técnicos extranjeros y no se cuenta en la localidad con programas
para formar técnicos superiores en este giro que puedan ocupar en un futuro las
plazas que actualmente están en poder de los extranjeros.
Transferencia genuina de tecnología.
Este criterio resulta de primordial importancia ya que la transferencia genuina de la
tecnología era uno de los objetivos básicos de atraer a la IME en Yucatán. La
evidencia indica que sólo en el 30% de las empresas de la muestra se está
utilizando tecnología superior a la media de la industria. La mayoría son de la
industria de la confección. El uso de tecnología avanzada trae como consecuencia
el incremento de la demanda de personal calificado. Puede afirmarse que en
Yucatán no se está dando, salvo contados casos, un proceso de asimilación, por
lo que en lo que se refiere a este criterio, la promoción del desarrollo resulta
mínima.
Condiciones de Trabajo.
De acuerdo con la información obtenida, el impacto de la IME en la generación de
empleos es notable Lo anterior refleja la vulnerabilidad de la industria ante ese tipo
de eventos económicos. Las remuneraciones en la maquiladora equivalen al
promedio de la entidad y en el caso de prestaciones son superiores a las de la
industria. Las condiciones físicas de trabajo son superiores a las del promedio de
la industria local. Las maquiladoras extranjeras no cuentan con sindicatos. En el
caso de la permanencia en el empleo, sólo en el caso de los obreros durante los
primeros seis meses de trabajo hay un porcentaje alto de rotación. Puede
concluirse que, en general, respecto a éste criterio la promoción de una zona de
desarrollo se ha dado de manera más importante en sus primeros componentes.
Sin embargo, en general es en el criterio que más se ha avanzado.
Distribución equitativa de costos y beneficios.
Este es uno de los criterios más controvertidos. Con base en el trabajo de campo
desarrollado puede afirmarse que en general la IME produce crecimiento
económico pero no la creación de una zona de desarrollo. En resumen, el criterio
de la distribución equitativa de costos y beneficios entre la IME, la población local
y el gobierno se cumple sólo parcialmente pues el trabajador es el que menos
beneficios recibe.
Por todo lo anterior, a la pregunta de investigación ¿Es la industria maquiladora de
exportación promotora del desarrollo regional en el Estado de Yucatán, la
respuesta es:
La industria maquiladora de exportación promueve el desarrollo regional del
estado de Yucatán de manera incipiente, ya que, con base en los resultados
del estudio realizado, hay aspectos en los que no se ha avanzado, de
acuerdo con lo que se esperaba al atraer ese tipo de industria al estado.
218
Es importante destacar que el obstáculo más importante para avanzar en ese
sentido es la ausencia de una nueva cultura empresarial. Si se quiere incursionar
de manera importante en los negocios internacionales, eso no se logrará
solamente por medio de la participación de la industria maquiladora sino mediante
el desarrollo endógeno de la industria local, a través de un plan estructurado a
mediano plazo en el que se promueva un crecimiento económico equilibrado que
tienda a eliminar las brechas tan acentuadas entre los diversos sectores de la
sociedad, teniendo como principal objetivo el bienestar social.
Referencias.
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industrial en Yucatán 1984-2000 .Instituto Nacional de Administración
Pública y Universidad Autónoma de Yucatán.
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XXI. México, Instituto de Investigación es Económicas, UNAM.
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Investigaciones y
Estudios Superiores de Antropología Social, Centro Americano para la
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Coordinadores
Jorge Basave et. Al. Facultad de Economía. UAM Azcapotzalco.
GEREFFI Gary (2001) “Las cadenas productivas como marco analítico para la
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219
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REYGADAS, Robles Gil, Luis (2002) “Ensamblando Culturas.” Editorial Gedisa
Barcelona, España.
SKLAYR, Leslie (1990) “Assembling for Development” Londres, Inglaterra.
Ed. Boston Unwin Hyman.,
220
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES) EN MÉXICO:
¿PROBLEMA SOCIAL, TECNOLÓGICO, POLÍTICO O
ECONÓMICO?
(INVESTIGACION DESCRIPTIVA)
Autores: MA Blanca E. Córdova Quijada correo: [email protected]
MRH Raúl González Núñez correo: [email protected]
MAI Antonio Maldonado Peredo correo: [email protected]
Mexicali, B. C., México a Julio de 2007.
LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES) EN MEXICO:
221
¿PROBLEMA SOCIAL, TECNOLOGICO, POLITICO O
ECONOMICO?
…Hoy en México, se ha hecho del tema de las reformas estructurales en lo
fiscal, laboral y energético la justificación y pretexto que explica el freno al
desarrollo, al crecimiento y al cambio del país. Si bien es cierto que estas
reformas contribuyen
a mejorar la recaudación (la fiscal), elevan
relativamente la productividad (la laboral) y la energética que escucha ya
“pasos en la azotea”, no son soluciones de fondo para la competitividad del
país; lamentablemente estas reformas no lograrán superar las etapas del
subdesarrollo y atraso social, ya que la agenda es mucho mas amplia y
compleja…
Antecedentes
La Competitividad de las Pymes en México es producto que surge de un proyecto
de investigación más amplio de la 8va. Convocatoria de trabajos de investigación
efectuada por la Universidad Autónoma de Baja California (UABC), México, en el
año de 2002.
El estudio realizado por sus investigadores tuvo, dentro de sus objetivos identificar
a las Pymes industriales del subsector metalmecánica y alimenticio del Estado de
Baja California.
Posteriormente han sido realizadas otros trabajos, como el que aquí se presenta
ampliado al sector de auto partes y del vestido, cuyo propósito es contribuir con
esos esfuerzos para identificar y plantear aquellos factores que bajo la óptica de
los mismos empresarios obstaculizan del algún modo para mejorar su
competitividad actual, para que en un segundo momento, en otro estudio, poder
llegar a evaluar con mayor precisión la potencialidad de estas empresas para la
exportación de sus productos o servicios, en función a su grado de avance y
competencia para participar en los mercados internacionales.
El proyecto comenzó en el 2002 conformando una base de datos de 108
empresas visitadas en el Estado; posteriormente se continuó con la tarea de visitar
a las empresas como parte del interés del equipo de investigadores, integrando a
la fecha una base de 156 organismos con información acerca de:
222
1. La actividad empresarial (ubicación en el mercado y relaciones con otras
empresas)
2. Productos que ofrecen a su mercado
3. Producción (capacidades)
4. Relación con proveedores
5. Precios del mercado
6. Procesos de comercialización y finalmente,
7. Las expectativas empresariales de los encuestados.
Esa aportación proporcionó valiosa información acerca del estado actual de esas
Pymes
y dio luz en términos generales de sus posibilidades de llegar a “las
grandes ligas”, en términos de capacidad competitiva para la exportación.
Este breve análisis esta basado en esa investigación, aunado a las experiencias
tanto personales como de otros investigadores interesados en encontrar el
camino hacia mejores resultados de competitividad de las Pymes en nuestras
respectivas regiones y países de Latinoamérica, bajo una perspectiva de
integración sinérgica.
Objetivos
Esta trabajo toma como objeto de estudio a las Pymes de tres de los Municipios
del Estado de Baja California, como son; Mexicali, Tijuana y Ensenada, por ser las
dos primeras ciudades
frontera de México con los Estados Unidos de
Norteamérica, y la última, aunque un poco más distante de la línea fronteriza, se
encuentra en la “zona libre” y con características semejantes a la otras ciudades
de frontera.(Mungaray 1994).
Buscando una mayor representatividad del análisis de las Pymes de la frontera, se
integran al estudio las experiencias de otros investigadores que han focalizado
otras ciudades destacadas por su vigorosa participación industrial como son los
casos de Ciudad Juárez en el estado de Chihuahua y la pujante ciudad de
Monterrey en Nuevo León, todas ellas generadoras, en su conjunto, de importante
aportación al empleo y al PIB de México. (Carrillo et.al, 2001).
Los objetivos que se pretenden cubrir en esta aportación a la Organización
Latinoamericana de Administración son las siguientes:
Identificar los tipos de empresa que a la fecha encontramos en las
ciudades analizadas.
223
Presentar el punto de vista de los empresarios acerca de su desarrollo
sustentable y contrastarlo con la idea generalizada del fortalecimiento de
proveedores o la creación de encadenamientos productivos como formas
preferenciales de mejora de la competitividad que sustentan algunos
empresarios o el gobierno. (De la O, 2007).
Finalmente (aunque en investigación no hay final), este trabajo plantea
algunas conclusiones que pueden contribuir a la mejora de la
competitividad de las Pymes enfocando principalmente al entorno de este
sector de empresas, a fin de determinar si la raíz del problema de
competitividad de las Pymes analizadas tiene mayor peso en el orden
social, político, tecnológico o económico.
A quienes participaron en el estudio, particularmente a los empresarios
participantes, el aprecio y reconocimiento por sus aportaciones.
Planteamiento del Problema.
Partiendo de la hipótesis que la competitividad o “no competitividad” de una
empresa la determina finalmente el cliente-consumidor del bien y/o servicio, se
hace evidente la importancia que tiene para toda empresa la relación-soporte con
sus proveedores de insumos. Esta relación cliente-proveedor se ve fortalecida en
la medida en que existe una mayor cultura empresarial que posibilita el
encadenamiento productivo (clusters) en una integración vertical y horizontal
(Carrillo et.al, 2001).
México, es un país que esta perdiendo competitividad, señaló el presidente del
Comité de Competitividad de la Cámara de Diputados en su mensaje del 25 de
abril del presente año en el foro del Instituto Mexicano para la Competitividad
mencionando además que…”en términos reales, el diagnóstico que tenemos, es
que nuestro país mejora en muchas materias, pero que no lo hace ni al ritmo, ni
velocidad que nos impone un mundo que está avanzando muy rápido”.
En efecto, para resolver el problema de competitividad de México, tenemos que
partir de reconocer que efectivamente tenemos el problema de rezago real y que
tanto empresarios, académicos, población y gobierno en sus tres niveles (federal,
estatal y municipal), aún cuando están tomando decisiones adecuadas y trabajan
con éxito a nivel individual en su sector, el esfuerzo no es parejo y se carece del
efecto sinérgico a nivel país. Tenemos una baja participación en el mercado global
224
y esta no es homogénea y no todos los mexicanos estamos jalando la cuerda con
el mismo esfuerzo y en la misma dirección (González, 2007).
Hoy, los mexicanos debemos entender que en este tiempo, el conocimiento
constituye el mayor capital para el país y para toda familia que busca su
bienestar; que hemos rebasado el tiempo en que producir bienes y servicios era
suficiente para destacar a nivel local o internacionalmente. Hoy, por hoy un país
trasciende sus fronteras para ofrecer innovación, tecnología, valores a
comunidades sin rostro, con valores distintos y que se encuentran al otro lado del
mundo.
Hoy las Pymes, deben analizar su actuación y resultados, deben fortalecerse
integrando redes de conocimiento y nuevas formas de producción en asociación.
Hoy, la educación y la investigación desplazan en gran medida y tal vez para
siempre al esfuerzo físico que hoy lo remplaza la robótica y a la tradicional “mano
de obra”.
Este breve análisis busca aportar información del punto de vista del empresario
quien por ser uno de los agentes de cambio de la situación del país; es el quien
vive día con día el riesgo y la esperanza mejora de su empresa en un mundo que
cambia todos los días con una dinámica inalcanzable si no existe un plan
estratégico al cual acogerse como soporte de sobrevivencia y avance.
Contexto referencial.
Hablar en México de Pymes y grandes empresas exitosas nos remite a aquellas
que se encuentran ubicadas en la franja norte del país (o cercanas a la frontera)
en vecindad con los Estados Unidos de Norteamérica y con uno de sus estados
más prósperos económica y tecnológicamente como lo es California.
Existe una relación histórica estrecha en el desarrollo de esta región del país y de
sus pobladores. Es una misma región compartida por dos países, una sociedad
dividida con un cerco metálico con dos nacionalidades, leyes y economías
asimétricas.
En el caso de Baja California, el Estado aparece como el agente principal de
cambio tanto en la concepción como la puesta en marcha de los proyectos de
desarrollo (Ikonicoff, 1983). Ambas partes de la frontera económicamente tienen
sus propias fortalezas en su industria manufacturera, comercial y turística, pero
225
también se complementan. Tienen importante producción agrícola, ganadera y
pesquera, contando en ambos países con buenas vías de comunicación por tierra,
mar y aire. (De la O, Verónica 2007).
Se esta consciente que este análisis no toca todos los aspectos presentes en la
región y probablemente tampoco todos los más importantes, sin embargo se cree
que el estudio toca aspectos relevantes de los empresarios bajacalifornianos de
las Pymes de la industria, comercio y servicios. Que permitirán conocer el
significado de la existencia e importancia de las formas de interdependencia no
solo económica sino cultural y social.
Cabe aclarar que por interdependencia debe entenderse no solo la dependencia
reciproca. Este término significa las relaciones de tipo orgánico que descansan en
la diferenciación de funciones y en la división del trabajo que existen entre los
diferentes agentes de la vida de una sociedad. Este concepto es importante nos
dice Miguel Messmacher “porque marca una dependencia, es decir, una
heteronimia, una limitación externa. La diferenciación orgánica en tanto que nos
hace necesarios a los otros, es un estado de hecho, causa de crisis y de luchas en
la vida material, obstáculo y peligro para la vida del espíritu”. (Messmacher, 1990).
Nos pone respecto a nuestros semejantes en un estado de dependencia y de
necesidad, no de plenitud y de libertad: es la dependencia reciproca del
consumidor y del proveedor, del obrero y del patrón (Lalande de Andre, 1962).
En el aspecto migratorio es fácil percibir que las políticas actuales obedecen al
entorno económico y social que rodea las circunstancias del país, el atentado
sucedido el 11 de septiembre marco un fuerte cambio en la política migratoria de
Estados Unidos, puesto que puso a la luz la vulnerabilidad del país mas fuerte
económicamente hablando y de mayor desarrollo científico, lo que llevo a este a
reforzar la vigilancia en los flujos de entradas y salidas al país, investigación para
aceptar nuevos residentes y otorgar permisos de trabajo.(tabla 1). Sin embargo,
aun con estas medidas no ha disminuido el flujo migratorio, puesto que el añorado
sueño americano sigue siendo la meta a alcanzar para muchos mexicanos y
residentes de América Latina.(www.monografías.com)
Tabla 1
MIGRACION MEXICANA A ESTADOS UNIDOS
AÑOS (Décadas)
1960-1969
1970-1979
1980-1989
1990-2000
1995-2000
PERSONAS QUE SALIERON
entre 260,000 Y 290,000
entre 1.2 Y 1.5 millones
entre 2.1 y 2.6 millones
Alrededor de 3 millones
1.500,321
(por
Baja
226
FUENTE
CONAPO¹
CONAPO
CONAPO
CONAPO
INEGI²
California)
¹ CONSEJO NACIONAL DE POBLACION
² INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA GEOGRAFIA E INFORMATICA
Lo anterior plantea que en las ciudades fronterizas se asienten nuevos pobladores
en tanto consiguen pasar al otro lado de la frontera. Parte de esta población
consigue empleo y forma parte de la población fija de estas ciudades, lo que da
como resultado que la tasa de desempleo en la región sea menor a la media del
país.
En resumen, el analisis de la región en relación a la competitividad de las Pymes
muestra las relaciones existentes entre México y los Estados Unidos en distintas
áreas y actividades. Su frecuente carácter asimétrico no es ni debe ser obstáculo
para conocerlas y profundizar en ellas. El desarrollo de las Pymes, hacia una
mayor competitividad, requiere estudiar estas relaciones, evaluarlas y llevar
adelante las decisiones que permitan transformarlas cuando estos cambios se
revelen necesarios.
Sustento teórico.
La teoría económica basada en la corriente de pensamiento neoclásico ortodoxo,
consideraba a las empresas y así lo concibió como agentes que operaban en
forma aislada en mercados independientes. Esta dispersión de los mercados
sustentó la teoría de la competencia en la que se prestaba muy poca atención,
tanto a las relaciones entre las empresas y a su dimensión. La contribución
fundamental a una teoría dinámica del tamaño de la organización fueron los
estudios de Edith Penrose (Suárez y Rivera, 1994).
Penrose conceptualizó la firma como “una entidad que aglutina recursos
productivos cuyo uso entre fines a lo largo del tiempo es determinado por
decisiones económico –administrativas (Suárez y Rivera, 1994:21) A partir de los
años treintas la teoría de la firma se desarrollo bajo el influjo del pensamiento
económico basado en la competencia imperfecta y las teorías de la organización.
Por otra parte, otras corrientes de pensamiento subrayan desde hacia varias
décadas la importancia de las relaciones sociales de las empresas. Un ejemplo de
ello es la sociología de las organizaciones que puso de manifiesto en los años
setentas la contingencia de la organización empresarial como una relación
compleja entre actores dentro y fuera de las organizaciones (Crozier y Friedberg,
1977).
227
Otros economistas e investigadores como Hirshman enfatizaron la necesidad de
reconocer que para los países del Tercer Mundo es necesario fomentar el
encadenamiento vertical y horizontal (redes industriales) para lograr la eficiencia
en las economías de escala.
Sin embargo, todas estas ideas y teorías, nunca hicieron un énfasis especial en
las Pymes. En los países latinoamericanos, las Pymes se veían como parte del
sector atrasado de la economía (Jorge Carrillo et.al, 1991). México, a partir de los
setentas, caracterizó al sector manufacturero como un sector dual. Por una parte
una serie de empresas grandes, generalmente transnacionales, con tecnologías
avanzadas, y un sector de Pymes, en su mayoría nacionales, con escasa
tecnología y organización, productoras de bienes no durables. Hoy continúa ese
esquema, aunque se aprecia una mayor integración social y tecnológica en las
organizaciones con mayor cultura empresarial que ven en las redes una solución
para la mejora de su competitividad.
Por otra parte no hay que olvidar la teoría del Estado y a los responsables de la
política industrial y desarrollo tecnológico de las Pymes quienes deben buscar
nuevas formulas y apartarse de de los instrumentos tradicionales basados en
subsidio, exenciones fiscales o apoyos crediticios. Hoy se deben buscar acciones
que no solo garanticen la permanencia de las empresas, sino un crecimiento
sustentable y desarrollo tecnológico, para de esta manera estimular el desarrollo
de ventajas competitivas sistémicas en contextos histórica, social y culturalmente
muy diferentes dentro del país.
Metodología.
Este analisis es un trabajo descriptivo que parte de un contexto general de la
problemática de competitividad de las Pymes en la región de Baja California,
México, el cual permite identificar los factores restrictivos hacia la competitividad
de este sector de empresas. El estudio se basó en el uso de información de
calidad, la que se obtuvo a través de fuentes primarias de manera directa con las
empresas participantes, dando énfasis en aquellos elementos que son comunes a
estas, independientemente de su giro (metal/autos, alimenticio, confección,
electrónica, etc.).
Con este propósito se diseñó, validó y aplicó un instrumento de recolección de
información a partir del cual se integraran los indicadores que determinen con
precisión tanto la competitividad de las empresas objeto de estudio como su
potencial para realizar operaciones de exportación.
La información secundaria se obtuvo mediante a la consulta de las bases de datos
generadas en proyectos pasados, información de otras investigaciones de la zona
fronteriza de México, además de datos estadísticos nacionales e internacionales
228
publicados por instituciones de apoyo a la exportación como Banco de Comercio
Exterior, Secretaria de Desarrollo Económico, Sistema de Información Empresarial
Mexicana y la Secretaría de Economía, entre otros.
Resultado
La mayoría de las investigaciones realizadas sobre el desarrollo y competitividad
de la frontera norte de México, coinciden en señalar que una de las causas
originales que explican su rápido crecimiento, se encuentra en el establecimiento
de esquemas diferentes y preferenciales de política aduanera y arancelaria para el
tratamiento de las corrientes de comercio e inversión en relación con el resto del
país.
Sin embargo, aun cuando ese esquema ha permitido un avance de las Pymes de
la frontera norte de México en el escenario internacional, su progreso ha sido poco
estudiado y su desarrollo se ha tratado de explicar utilizando modelos que en su
momento fueron exitosamente formulados para empresas de gran tamaño (David
2004).
Baja California tiene ventajas de competitividad naturales que se derivan de su
ubicación geográfica y su condición de frontera. Sin embargo estos esfuerzos
distan mucho de constituir una ventaja sustentable para las empresas en general.
Con base en las lecturas y los resultados del análisis podemos identificar cuatro
tipos de organizaciones industriales en las Pymes de la frontera que permitirá
agruparlas en base a sus necesidades especificas y apoyos requeridos dentro de
un mismo giro en una o varias entidades del país:
a) El modelo de Empresa extranjera de ensamble o maquiladora con
integración de proveedores extranjeros, sin proveedores locales ni interés
en desarrollarlos con la necesidad de mano de obra intensiva de baja
calificación, con la administración en el país de origen.
b) El modelo de empresa extranjera o nacional que se integra en forma
horizontal con otras empresas de la región con una administración local con
interés en el desarrollo de proveedores locales, con propuesta de desarrollo
regional.
c) Este modelo cuenta con una estrategia a largo plazo de integración tanto
vertical como horizontal, con marcado interés de permanecer en el país y
contribuir al desarrollo del mismo (sistema incluyente).
d) El modelo de Pymes que por sus limitaciones económicas, tecnológicas y
principalmente administrativas no aspira a exportar y se concreta a prestar
sus servicios a las empresas mayores bajo condiciones difíciles e
inestables por su dependencia.
229
En este contexto de organizaciones presentamos un aporte de la investigación
que se viene realizando en la Universidad Autónoma de Baja California, capítulo
Mexicali:
a) La participación de las Pymes en el ámbito internacional es todavía
marginal si se comparan sus intercambios comerciales, tanto en volumen
como en valor, con los de las empresas transnacionales. Cuando en la
encuesta se preguntó si la empresa realiza o ha realizado en los últimos
dos años alguna actividad de exportación, mas del 57% de ellos
respondieron que no lo han hecho, lo que de entrada nos permite
cuestionarnos cuál ha sido la causa, encontrando que el 28% de estos
empresarios no muestran interés en cruzar la frontera nacional y exportar,
será necesario investigar si su falta de interés es por tener un amplio
mercado nacional, por falta de capacidad de producción o por
desconocimiento del mercado externo para su producto y de la logística y
normatividad para hacerlo.
b) Otro resultado de la encuesta es que el 77% de los empresarios de la
muestra de 153, NO ha solicitado o recibido apoyo por parte de las
instituciones creadas.
c) Para tal fin. Este resultado tiene relación directa con la respuesta a si ha
consultado/utilizado alguna fuente de información acerca del mercado
(nacional e internacional), y de las instituciones de apoyo, la encuesta nos
muestra que del total de la muestra de 153 empresarios, únicamente el
9.6% consultan páginas electrónicas y el 8.9% lo hacen en forma directa
(persona a persona). Esta situación mantiene a los empresarios “aislados”
de la información que constantemente fluye de su sector y mercado.
d) En el caso de la industria de la confección, son empresas pequeñas (10
trabajadores en promedio), que por su dimensión no les permite una amplia
participación individual en su mercado, esto es, tienen limitaciones para
surtir pedidos grandes. Generalmente estas son empresas pequeñas (10
trabajadores en promedio), que por su dimensión no les permite una amplia
participación individual en su mercado, esto es, tienen limitaciones para
surtir pedidos grandes. Generalmente estas empresas tienen sus
proveedores en la ciudad ya que su capacidad no les permite contactarse
con mayorista de los Estados Unidos y desconocen los procesos de
importación. No recurren al proveedor nacional ya que el material es más
costoso, de menor calidad, las telas más angostas y los tiempos de entrega
y envío más largos. Los empresarios concuerdan que una limitante es la
ubicación geográfica si pretenden enviar su producto al interior del país, por
los altos costos de fletes y trámites aduanales. Otra problemática que
aparece en el estudio es la relativa a la relación que tienen con las
maquiladoras en cuanto a los plazos de entrega y pago de sus productos,
ya que es incierto. Las empresas maquiladoras generalmente les pagan sus
productos entre dos semanas y hasta un mes después de la entrega de la
producción lo que significa que estos pequeños talleres financian o
230
subsidian a las grandes maquiladoras. Esto es importante, ya que en la
mayoría de los casos tienen problemas de liquidez debido a la falta de
fuentes de financiamiento adecuadas para su operación y su forma de
capitalizarse es a través de agiotistas, préstamos de amigos y familiares.
Por otra parte el problema que confrontan esta relacionado con el mercado
de trabajo ya que estos talleres no pueden competir en salario y
prestaciones con las maquiladoras, lo que les origina rotación y ausentismo
laboral, con el consiguiente retraso en los tiempos de entrega así como en
la calidad de los productos, convirtiéndose estas, además en “escuelas
capacitadoras” donde consiguen personal capacitado en las grandes
maquiladoras. Una de las tendencias que se observan en este sector es
que mientras en algunas ciudades sucede lo antes expuesto, en el caso de
Monterrey resulta que hasta 1994, la producción se vendía en el mercado
interno, pero a partir de la crisis económica del mismo año, las empresas
que lograron sobrevivir iniciaron procesos de exportación de sus productos.
La crisis de 1994 impactó severamente la tasa de mortalidad de las
empresas. De acuerdo con cifras de la Cámara de la Industria del Vestido
de Monterrey, a finales de 1993, se contaba con 800 socios registrados, y
un año después disminuyeron, quedando solamente doscientos talleres,
esto es disminuyó el 75% de su membresía.(Carrillo et.al., 2001), sin
embargo las que sobrevivieron hoy son exportadoras .
e) En cuanto al sector automotriz y de auto partes en México, esta conformada
por plantas de ensamble que se ubican principalmente en el interior del país
y ahora la planta Toyota ubicada entre los Municipios de Tecate y Tijuana,
Baja California. La industria de auto partes es el segmento más dinámico
del sector automotriz. En septiembre de 1998 existían 213
establecimientos, los que daban empleo a 193,049 trabajadores, generando
un valor agregado de1 775 878 millones de dólares (INEGI 1998). En Cd.
Juárez Chihuahua se encuentra la mayor concentración de Pymes de auto
partes.
f) En cuanto al sector automotriz programas de desarrollo de proveedores
han sido exitosos a nivel de proveedores generalmente provenientes del
país del cliente, éste no ha sido el caso de desarrollo de proveedores
locales. De los insumos y servicios directos que consume el sector
automotriz
maquilador solamente el .54% procede de empresas
nacionales. Actualmente el grado de integración nacional de insumos de
toda la industria mexicana de exportación es de 1.2% (Carrillo et.al.,2001).
Dentro de la problemática de este sector se encontró que derivado de la
necesidad de conocimiento de las empresas es alta la rotación de personal
especializado, por lo que el aspecto prioritario a resolver es el
entrenamiento especializado a nivel técnico y de ingeniería. Y un segundo
factor de rezago es la falta de apoyos técnicos y financieros a las Pymes
de auto partes para poder integrarlas como proveedores de maquila. El
tercer factor que limita la competitividad de este sector de empresas es que
231
deben difundirse los esquemas globales de fabricación como la
normatividad internacional de calidad
g) Otro de los problemas que se detectaron en el estudio es que el empresario
de una Pymes tiene múltiples roles que jugar durante el día: son gerentes,
secretarios, contadores, financieros, promover su producto, visitar clientes y
proveedores, ir al banco y hasta atender a los encuestadores de las
universidades. Aquí se vuelve a tocar el asunto del financiamiento
adecuado. No hay créditos amplios para las Pymes. Dentro de las
opiniones externadas por los empresarios se cuestionó el papel de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, La Secretaría del Trabajo y
Previsión Social, el Instituto Mexicano del Seguro Social, Semarnap,
Infonavit, entre otros, que solo representan burocracia y obstrucciones al
desarrollo de las empresas. Se sienten acosados por las inspecciones y
multas que reciben por parte del Gobierno quien los considera “infractores
de la Ley”, de acuerdo con su opinión.
Conclusiones
a) No es suficiente la simple creación (y costosa además) de programas
típicos de vinculación entre la Pymes y las Instituciones de apoyo al
desarrollo y exportación, como CRECE, COMPITE, CREDICRECE,
BANCOMEXT y otras, basta comparar las cifras del costo que reportan
contra el beneficio que han reportado al país.
b) Se hace necesario que antes de crear nuevas instituciones, se diseñe una
metodología que permita obtener información especifica de las empresas
en cada región del país, para detectar , analizar y dar seguimiento a estas
empresas, incorporando elementos que vayan desde la perspectiva del
analisis puramente económico , un padrón de empresas por región, estado
y municipio con la integración de otros elementos relativos a la
administración, expectativas empresariales, nivel competitivo nacional e
internacional, detección de mercados específicos, posibilidades de
subcontratación y mejor aprovechamiento de equipos y capacidades
instaladas, entre otros. Por otra parte, la opinión de los empresarios en
ninguno de los sectores analizados hizo énfasis en el encadenamiento
productivo, crear redes o algo similar lo que sugiere que antes de querer
integrar a la Pyme a estos procesos se tendrá que trabajar en crear la
cultura de la asociación en nuestros empresarios y estudiantes en las
escuelas negocios y ciencias administrativas.
c) Incorporar programas de estudio en las Universidades para integrar
activamente a profesores y alumnos de las carreras comerciales e
industriales en el inicio y mantenimiento del padrón de las empresas de su
232
región, toda vez que con una metodología probada, completa y actualizada,
será posible formalizar programas específicos y pertinentes en apoyo al
desarrollo de las Pymes a nuevas metas de desarrollo y competitividad, sin
que esto aparte a la Universidad de sus funciones sustantivas hacia la
comunidad. Aquí se vuelve a tocar la necesidad de programas conjuntos,
asociados y sinérgicos.
d) Hoy en México, se ha hecho del tema de las reformas estructurales en lo
fiscal, laboral y energético la justificación y pretexto que explica el freno al
desarrollo, al crecimiento y al cambio del país. Si bien es cierto que estas
reformas contribuyen
a mejorar la recaudación (la fiscal), elevan
relativamente la productividad la laboral y la reforma energética se plantea
cuando se escuchan ya “pasos en la azotea”, no constituyen, a mi juicio
soluciones correctas
de fondo para la competitividad del país;
lamentablemente estas reformas no lograrán superar las etapas del
subdesarrollo y atraso social, ya que la agenda es mucho más amplia y
compleja. Se necesita avanzar primero en una gran reforma que se lleve a
cabo con pequeños ajustes a leyes que son clave, que permitan potenciar
mejoras en áreas concretas del, desarrollo y economía del país, cambios
que tendrían un alto impacto en la competitividad del país. (González 2007).
e) México requiere un cambio en nuestra cultura. En nuestra forma de pensar
y en la forma de hacer las cosas (complementado con el know when, know
who y know where).
f) Capitalizar a nuestros recursos humanos a través de una gran reforma
educativa para crear las oportunidades para las nuevas generaciones en
áreas no tradicionales.
g) Acelerar el ritmo y rapidez de nuestros procesos productivos, sin apartarnos
de la calidad planeada y contrastada con los estándares mundiales.
h) El trabajador mexicano necesita entender el proceso de producción y su
papel dentro de él, no solamente saber su tarea sino comprender y
vivenciar lo que es la productividad, eficiencia y eficacia.
i) México debe asumir con seriedad y objetividad las razones de la falta de
competitividad.
j) En México y en algunos países de América Latina no somos competitivos
porque:
1. No creemos en nosotros. Creemos que al caer en “recesión” la economía
de Estados Unidos, irremediablemente caeremos con ella y la pregunta es
233
¿por qué Canadá y otros países
dependencia?
han superado esa etapa de
2. No tenemos infraestructura para ser competitivos.
3. Nos falta “rumbo” en términos de estrategia a largo plazo, y principalmente
“mover los resortes” necesarios hoy, para llegar a construir el país que
mañana queremos.
4. En algunos países no tenemos seguridad para nosotros y nuestras
familias, ¿como va a llegar la inversión directa al país?
5. Nuestros sistemas de justicia son
manipulables por la corrupción.
lentos, obsoletos, vulnerables y
6. No conocemos la logística para hacer negocios fuera de nuestras
fronteras.
7. Nuestros trabajadores en su mayoría no califican en
internacionales
estándares
8. En algunos casos los intereses de los políticos han contaminado los
sistemas educativos: Nuestros jóvenes estudiantes están rezagados en su
aprendizaje básico: lectura, matemáticas y ciencias con respecto a
estudiantes de otros países (en México ocupamos el lugar 57 de 60 países
de la OECD).
9. Nuestros jóvenes y adultos de este un mundo globalizado no pueden
comunicarse (algunos no saben leer y escribir, otros conservan las “raíces
culturales” y hablan dialectos que pocos entienden y que a ellos les
impide comunicarse hacia el mundo que también es de ellos.
10. Los adultos saben lo básico en computación y en un segundo idioma para
comunicarse en otros ámbitos.
11. Los sindicatos velan más por sus ingresos personales y poder político que
por el desarrollo de las industrias. (impunidad, fuero y leyes diseñadas
para delinquir).
12. Existen proteccionismos y privilegios a empresarios con el beneplácito de
las autoridades (inequidad).
234
13. Se premia a los malandrines, al amiguismo y a delincuentes con licencia.
14. Se castiga el trabajo honesto (con un salario de 1500.00 pesos mensuales
como “salario remunerador” y se aprueba un salario de 150,000.00 pesos
para servidores públicos que nadie conoce que fueron postulados por la
estructura política del país.
15. La conclusión es que en algunos países tenemos una economía que no se
esta preparando para enfrentar al mundo, que no define estrategias y
prioriza sus decisiones. Desconocemos nuestras fortalezas y vocación; no
entendemos
las
debilidades
y continuamos dando “palos de
ciego”…como aquellos niños que ilógicamente golpean la piñata de su
héroe y personaje favorito al que idolatran…hasta destruirlo a golpes...
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236
ASOCIACIÓN, COOPERACIÓN Y COMPETITIVIDAD DE LOS
PRODUCTORES APÍCOLAS RURALES EN LA PENÍNSULA DE
YUCATÁN, MÉXICO.
Tipo de trabajo: Investigación
Autoras:
Ruth Noemí Ojeda López
[email protected]
Universidad Autónoma de Yucatán
Nadima Simón Domínguez
[email protected]
Universidad Nacional Autónoma de México
237
Objetivos
El trabajo que se presenta tuvo como objetivo general el analizar y explicar el
fenómeno asociativo y cooperativo de los apicultores de la península de Yucatán,
así como los factores que les permitan elevar su competitividad. Como objetivos
particulares se plantearon: conocer la opinión de los directivos y socios respecto
del funcionamiento de la asociación; determinar los principales problemas que han
afectado su operación; evaluar el impacto de las asociaciones apícolas en el
desarrollo económico y social de sus integrantes, así como en la conservación del
medio ambiente e identificar las ventajas y desventajas que les ha reportado la
asociación.
Planteamiento del problema
Es importante que la forma de asociación o cooperación adoptada pueda ayudar a los
productores apícolas a hacer frente al control que ejercen los intermediarios del mercado
organizado, y así poder obtener mejores precios por sus productos y llegar a tener
excedentes, para que esta actividad deje de ser únicamente de subsistencia.
Por lo anterior, en la presente investigación se realizan los siguientes planteamientos:
•
¿Cuáles son los principales factores que explican el funcionamiento de la asociación
de los apicultores de la península de Yucatán?
•
¿De qué manera la asociación y cooperación de los productores apícolas en la
península de Yucatán afecta su competitividad?
•
¿Cuáles son las ventajas y desventajas que les representa la asociación a los
apicultores de la península de Yucatán?
Contexto referencial
La etapa de globalización que actualmente se vive, se ha caracterizado por la apertura
comercial, aumento del desempleo, reducción de los ingresos y del gasto público. Esto ha
provocado el incremento de la competencia entre las empresas para colocar sus productos
en el mercado, generando mayor desigualdad económica y social.
La actividad apícola es de importancia en México por los beneficios
socioeconómicos y el carácter social que representa para los pequeños
productores (en su mayoría campesinos) del sector rural que dependen de ella.
Cuenta con amplia tradición principalmente en el sureste del país, en donde se le
practica desde antes del arribo de los españoles a América. Hoy en día, México se
encuentra entre los principales productores mundiales de miel, ubicado entre los
seis primeros, teniendo como principales competidores a China y Argentina.
238
La península de Yucatán se encuentra conformada por los estados de Yucatán, Campeche y
Quintana Roo, que ocupan el primero, segundo y noveno lugares en producción de miel en
el ámbito nacional, con una producción conjunta de 14,329 toneladas a diciembre de 2005
(SIAP, 2006). La mayor parte de la miel peninsular se exporta, siendo los principales
destinos Alemania y Estados Unidos.
La apicultura en la península de Yucatán tiene la característica de estar
mayoritariamente en manos de familias campesinas; casi todas las unidades de
producción son menores de 100 colmenas. El apiario forma parte de un sistema
productivo complejo, que usa principalmente mano de obra familiar y que utiliza
los ingresos de la venta de la miel en el financiamiento de otras actividades como
la agricultura de subsistencia; esto dificulta la inversión en tecnología y
equipamiento, lo cual mantiene los niveles de producción bajos. Además, para
poder incrementar sus posibilidades de éxito, los apicultores requieren tener
acceso a créditos blandos en los primeros años de su operación, en especial los
que no requieren de garantías, pues en la mayoría de los casos no cuentan con
bienes de capital para ofrecer.
Los grupos apícolas enfrentan problemas de bajos volúmenes de producción, falta
de habilidades y experiencia gerencial de sus cuadros directivos, falta de
adecuados sistemas de comercialización, así como una competencia global.
Los pequeños productores apícolas de la península de Yucatán han tenido que recurrir a
diversas formas de asociación y cooperación a fin de enfrentar los problemas de falta de
recursos y de conocimiento del manejo de los mismos; sin embargo, la elección de la forma
en que se han asociado muchas veces está vinculada a la obtención de los apoyos del
gobierno, los cuales han tenido una vigencia efímera, a pesar de que en algunos casos
nacieron con una preocupación de fondo, como fue el atraso rural.
Sustento teórico
Las asociaciones de apicultores no pueden ser analizadas simplemente como
asociaciones económicas, ya que como menciona Tarrow (1997) en su crítica a
Olson, si se consideran bajo esta perspectiva la medida de éxito será la utilidad
marginal por lo que se podría concluir erróneamente que no son exitosas.
La teoría de juegos y en particular el dilema del prisionero representan un enfoque
que se ha utilizado para analizar el fenómeno de la asociación, pero como Hardin
(1982) señala, se asume una simetría de los costos y beneficios que no se cumple
en la mayoría de los problemas que enfrentan las empresas asociativas. Lo
mismo ocurre con los supuestos de que todos los jugadores tienen información
completa o que los costos de transacción son insignificantes.
Para Elster (1992) el tiempo es un factor que ha sido subestimado por la teoría de
juegos, una alternativa puede dar beneficios mayores en un tiempo posterior por lo
239
que para poder elegir entre alternativas cuyas consecuencias tienen distintos
patrones temporales es necesario justificar el peso de los beneficios en diferentes
momentos.
Los modelos de teoría de juego en general proporcionan ideas importantes acerca
de la sustentabilidad de la cooperación entre los agentes interesados en una
situación de interdependencia estratégica para el manejo de recursos comunales;
sin embargo, es necesario reconocer que estos modelos de alguna manera alejan
la atención de otros aspectos importantes sobre la cooperación en el mundo real,
para los cuales estos modelos resultan muy mecánicos y rígidos.
El capital social puede ser construido y Durston (1999) lo atribuye a los siguientes
aspectos: presencia de grupos locales de ascendencia; identidad común; memoria
histórica; reducción de la represión; empoderamiento de los campesinos y que los
promotores vivían inmersos en las aldeas.
Como señala Ostrom (2000) para explicar la cooperación en la mayoría de los
dilemas sociales se trata de conectar entre la confianza que los individuos tienen
en los demás, la inversión que hacen en reputaciones confiables, y la probabilidad
de que los participantes usarán normas recíprocas. El capital social contribuye a la
acción colectiva exitosa.
El lograr una acción colectiva exitosa favorece la competitividad, la cual puede ser
análizada a diferentes niveles.Tradicionalmente a nivel país se explicaba por
medio de la teoría clásica de la ventaja comparativa, en ella el énfasis estaba
puesto en la abundancia de los recursos naturales y los factores de producción.
Esta teoría fue cuestionada ya que no era útil para explicar el desarrollo
económico; entre sus principales detractores estuvieron Eli Heckscher y Bertil
Ohlin, quienes argumentaron que las ventajas comparativas entre países surgen
de las diferencias en las dotaciones de los factores. Sin embargo, esta postura
también fue cuestionada siendo la crítica más importante la de Leontief (1966) al
presentar la evidencia empírica del caso de Estados Unidos que, siendo un país
con abundancia de capital, exportaba productos menos intensivos en capital que
sus importaciones.
Como respuesta a las limitaciones de la teoría clásica surge la teoría de Porter
(1991) de la ventaja competitiva, la cual está basada en un análisis de las
características del entorno nacional que identifica cuatro grupos de variables que
influyen en la capacidad de las empresas para establecer y mantener una ventaja
competitiva en los mercados internacionales: condiciones de los factores,
condiciones de la demanda, sectores afines y auxiliares, estrategia, estructura y
rivalidad en las empresas. Además considera otros dos factores, las
oportunidades y el gobierno. Esta propuesta ha tenido gran aceptación pero no ha
estado exenta de críticas.
240
Diversos autores, instituciones y corrientes teóricas han impulsado el concepto de
la competitividad sistémica, la cual implica considerar los niveles micro, meso,
macro y metaeconómicos en su conjunto. En ella se considera que la
competitividad industrial es el producto de un patrón de interacción entre el
Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad de una
sociedad.
La definición de competitividad propuesta por la OCDE engloba los diferentes
niveles de la competitividad y su visión ya no se reduce, como en otras muchas, a
la capacidad de competir en mercados internacionales sino que conlleva la idea
del desarrollo expresada en el mejoramiento del nivel de vida mediante el
incremento del empleo y de los ingresos de la población e incorpora el aspecto de
la sustentabilidad (Simón 2002).
Metodología
Para esta investigación se utilizó el método de casos múltiples de tres grupos de
apicultores de la península de Yucatán, seleccionandose un grupo en cada uno de
los estados que conforman dicha península.
En los estudios de caso las técnicas de recolección de información que se
privilegiaron provinieron de información cualitativa, utilizando los datos
cuantitativos de manera complementaria.
La investigación se fundó principalmente en las siguientes fuentes primarias:
entrevistas a profundidad a los directivos de los grupos de apicultores; entrevistas
a profundidad a los socios de los grupos de apicultores; encuestas descriptivas de
corte transversal a apicultores integrantes de los grupos seleccionados; historias
de vida de socios; observación directa; entrevistas semiestructuradas a diversos
funcionarios de gobierno
relacionados con la actividad apícola; entrevistas
semiestructuradas a directivos de organizaciones intermedias que tuvieron un
papel importante en el desarrollo de los grupos seccionados; entrevistas
semiestructuradas a otros actores relacionados con la actividad; estadísticas
estatales, nacionales e internacionales; documentos oficiales estatales, nacionales
e internacionales; actas y documentos de los grupos estudiados. Igualmente se
consultaron libros, publicaciones en revistas, reportes de investigación, ponencias
y conferencias
Resultados
Entre los factores que explican el funcionamiento de los tres grupos estudiados se
determinó el hecho de que sus asociados tienen un objetivo común claramente
identificable. Dicho objetivo es la obtención de un mejor precio para su producto.
241
En los tres casos, objeto de estudio, se trata de productores apícolas
independientes que se han organizado en forma empresarial con tres propósitos
preponderantes: hacer un frente común para obtener un mejor precio para su
producción de miel; por presiones de entidades gubernamentales que exigen su
asociación para identificar con certidumbre a los productores que pueden ser
objeto de los apoyos económicos y en especie derivados de los programas
públicos productivos; y cumplir los requisitos para ser objeto de los créditos que
otorgan fondos públicos e internacionales a través de la banca de segundo piso.
Los grupos en cuestión no tienen como objetivo organizar y apoyar el proceso
productivo de sus miembros, sino casi exclusivamente la comercialización
conjunta de sus producciones, que por razón de economía de escala pueden
negociar mejor con su fachada empresarial.
Los productores apícolas aceptan adoptar formas empresariales en su lógica de
funcionamiento, pero no se consideran empresarios, ni identifican la empresa
como de su propiedad. Lo que quieren es vender su producción al mejor precio
posible y obtener una ganancia inmediata. Carecen de interés por la capitalización
y desarrollo de la empresa, a la que ven como un medio para conseguir sus fines
individuales, por lo que no comparten objetivos comunes que serían los de la
sociedad como ente diferenciado. Su lógica individual es la de un vendedor que
acepta ser parte de la asociación, la cual tiene que comportarse como empresa
frente al mercado.
Los directivos de la empresa con visión empresarial quieren acumular y crecer, y
tienen una visión de mediano y largo plazos. Esta situación crea una relación
desigual, una conjunción de empresarios y no empresarios bajo una misma figura
legal, que puede funcionar, pero sólo en cuanto a los objetivos de corto plazo.
Finalmente, en la práctica los directivos asumen el rol de compradores y los socios
se comportan como simples vendedores.
En los grupos estudiados se encontró que no existe una simetría en los costos y
beneficios para todos los socios, ya que generalmente se presentan estructuras
piramidales en las que quienes están en la cima obtienen mayores beneficios con
menores costos. A pesar de esta relación desigual, es conveniente que los
directivos cuenten con un claro liderazgo que le dé viabilidad a los grupos, porque
los productores, actuando independientemente, se encontrarían en situación de
mayor desventaja.
En los tres casos en estudio se encontró que los productores son,
preponderantemente, de ascendencia maya y clase campesina. Esta condición les
da una identidad común fortalecida por el uso de la lengua maya, que
mayoritariamente siguen hablando. Otros elementos de identidad que comparten
son el ser campesinos, vivir en la misma zona y pertenecer a la misma comunidad;
estas circunstancias les otorga cohesión y favorece la confianza, la cual es el
242
factor más importante para facilitar la cooperación voluntaria. Ciertamente, un
elevado nivel de confianza reduce el riesgo de comportamientos oportunistas y,
por lo tanto, los costos de control. Indudablemente, la identificación entre este
grupo maya y campesino los hace sabedores de que pueden enfrentar
exitosamente eventuales excesos del otro grupo en el que se encuentran los
directivos.
En el sector primario, los diversos proyectos de diversificación productiva del
gobierno con pretensión de cultivos extensivos han acumulado un largo historial
de fracasos, porque sus fines fueron más de control clientelar que productivos.
Los añejos programas gubernamentales de diversificación productiva para el
campo incluyen la actividad apícola, pero igualmente considerada por los
campesinos mayas como complementaria de la milpa.
Los campesinos mayas, imbuidos en la cultura de la economía de subsistencia y
autoconsumo, no ven en la apicultura una oportunidad de capitalizar excedentes
en efectivo o en el crecimiento indefinido de sus colmenares, sino como un medio
complementario para satisfacer sus necesidades primarias y en la mejora de sus
viviendas y hasta en la adquisición de bienes para el hogar, cuya necesidad les
impone la modernidad.
Considerarían riesgoso invertir sus excedentes para capitalizarlos en el
crecimiento progresivo de sus colmenares porque la experiencia con las sequías y
enfermedades de las abejas les han enseñado a diversificar.
La milpa genera un sistema cultural y político; les ha dado a los campesinos
mayas un sistema que les ha permitido sobrevivir y que no quieren poner en
riesgo. Por ello se debe ser cuidadoso de no alterar los modelos locales de
interacción social.
La actividad apícola yucateca ha sido objeto de sucesivos y continuos programas
gubernamentales de capacitación y fomento que han permitido extender la cultura
y técnicas apícolas por todo el estado.
Las experiencias previas de los socios de las organizaciones estudiadas, han sido
favorables porque les otorgó una capacidad crítica frente a los directivos
encargados de la administración y habilidades técnicas en el manejo de sus
apiarios.
Los incentivos y apoyos gubernamentales que son otorgados individual y
exclusivamente a los apicultores identificados por su pertenencia a estas
organizaciones, explican su permanencia y funcionamiento.
Las normas legales y las internas de estas organizaciones no garantizan que las
reglas del juego sean aceptadas y acatadas por todos los participantes, como se
243
vio en los casos estudiados, en muchas ocasiones porque carecen de claridad
para los campesinos mayas. Es por ello que los supuestos de los que parte la
teoría de juegos no permiten explicar lo que ocurre en las asociaciones de
apicultores, ya que no considera esta falta de observancia de las reglas, las cuales
permanentemente se ven modificadas por las interacciones de los actores, así
como por el impacto que generan las variaciones de las políticas públicas
orientadas a esta actividad.
Entre los principales problemas que han afectado la productividad está el factor
climático: las sequías frecuentes o la falta de oportunidad de las lluvias y los
huracanes que han ocasionado la pérdida de colmenas y de vegetación que es la
fuente de alimentación de las abejas.
A nivel país, de acuerdo con los índices de medición de competitividad en 2004, el
estudio del WEF ubicó a México en el lugar 48 entre los 102 países considerados,
en tanto que el IMD lo posicionó en el lugar 56 entre 60 economías analizadas, y
el IMCO le dio la posición 31 de 45 países. De acuerdo con estos índices de
competitividad, México se encuentra en una posición poco favorable, ya que
dichos indicadores alertan respecto de la baja competitividad del país.
En el ámbito empresarial, la asociación ha permitido a los apicultores de los
grupos estudiados mejorar su competitividad, a causa del estímulo que representa
el mejor precio que obtienen por su producción como consecuencia de estar
asociados y los beneficios de los subsidios oficiales que reciben condicionados a
su identificación como apicultores al estar agrupados formalmente en una
empresa.
En el aspecto de mercado, el nacional es reducido, ya que el consumo de miel no
forma parte de los hábitos alimenticios de la población, situación que deja gran
margen para incrementar el tamaño de dicho mercado. Incluso, los productores
tienen un consumo insignificante de su producción, lo que es explicable por el
clima tropical de la península, que no exige el complejo energético de la miel como
en los países de clima templado y frío. Aun cuando el consumo nacional
aparentemente se ha incrementado en los últimos años a causa del crecimiento de
la población, la limitada demanda interna ha favorecido que se destinen mayores
porcentajes de la producción al mercado extranjero.
La producción de dos de las organizaciones de productores estudiadas llega al
mercado internacional, pero ello ocurre a través de un intermediario ubicado en la
cúspide de la larga cadena de intermediación.
La fortaleza y tradición del sistema de intermediación hace que sea tolerado con
muy pocos cuestionamientos. La tolerancia abarca a los productores, sus
organizaciones y el gobierno. Educe Cooperativa es la empresa exportadora que
hace la selección del mercado meta.
244
La comercialización de la miel en la península de Yucatán está caracterizada por
un excesivo intermediarismo que puede abarcar hasta nueve niveles, variando el
precio del producto entre 100% y 300% en el caso de Alemania, y de 300% a
400% en el caso de Suiza. Entre los productores existe pérdida de oportunidades
por falta de visión empresarial, así como un fuerte desconocimiento de canales de
comercialización, nichos y estrategias de mercado.
Las condiciones de los mercados de la miel están sufriendo cambios significativos
debido a los nuevos usos, mayores exigencias en cuanto a niveles de calidad y la
aparición de mercados emergentes, por lo que es necesario analizar nuevas
oportunidades que pudieran representar mayores beneficios.
Como quedó demostrado en un estudio de competitividad de producto, realizado
como parte de este proyecto, la miel resultó competitiva.
El mercado estadounidense representa una buena oportunidad. Allá su uso es
mayormente industrial y tienen una demanda creciente. Por el contrario, el
mercado alemán al que tradicionalmente se ha exportado la producción de la
Península, se ha vuelto mucho más exigente en cuanto a la calidad de la miel,
debido a que es un producto que utilizan para consumo final.
La asociación les ha permitido concentrar volúmenes de producción suficientes
para tener mejores posibilidades de negociación. En dos de los casos estudiados
les ha brindado la oportunidad de acceder a mercados internacionales, cuya
demanda es exigente
en cuanto a calidad, cantidad y precio. Esta
internacionalización de la demanda les otorga mayores ventajas.
Uno de los grupos está orientado al mercado local poco exigente, lo cual no los
estimula a promover una mejora continua en sus productos, ofrecer nuevos o
participar en segmentos emergentes.
La asociación ha permitido a los grupos estudiados mejores posibilidades de
negociación en materia de financiamiento y obtención de apoyos de gobierno.
Las agrupaciones de apicultores cuentan con la infraestructura de acopio para la
producción, como son: tanques, refractómetros, básculas, etcétera. Estos equipos
se han conseguido con créditos y apoyos del gobierno, mismos que no hubieran
obtenido de no estar asociados. El control de la calidad es un aspecto que cada
vez cobra mayor relevancia, sin embargo, ninguno de los grupos cuenta con un
laboratorio que permita controlar la calidad de los productos en forma permanente,
uniforme e inmediata, para indicar su perfil físico, químico y biológico. Este
aspecto es básico para la elaboración de un producto acorde con los estándares
internacionales. Actualmente tienen que recurrir a laboratorios externos.
Las condiciones del mercado de productos son favorables para esta actividad. La
miel resulta un producto competitivo y existen mercados extranjeros en los que
245
puede comercializarse para consumo industrial y final. En este último caso, las
exigencias de calidad para el producto son mayores, pero crearía mayor ventaja
competitiva.
Entre los recursos con que cuentan las organizaciones y que sustentan su ventaja
competitiva, deben considerarse el capital social que se deriva de la red de
contactos que la asociación mantiene con otros actores del sistema, además de
los recursos internos, como las capacidades tecnológicas, las capacidades de los
directivos, etcétera.
En opinión de los directivos, algunas de las ventajas de estar asociados son que
facilita la comercialización, obtienen mejores precios, son dueños parciales de los
activos de la organización y los productores no tienen que negociar
individualmente la venta de sus productos. Para los directivos no existen
desventajas para los productores que están asociados.
Igualmente, la mayor parte de los socios productores de lo tres grupos no
directivos coincidieron en que no tener que negociar la venta de sus productos
constituye una ventaja, esto debido a la seguridad de adquisición de su producto.
Sólo un porcentaje menor lo consideró como desventaja al no existir una
diferencia significativa en relación con el precio del intermediario.
Entre las condiciones adversas para los productores y sus organizaciones, se
puede mencionar el hecho de que no cuentan con las habilidades suficientes para
la comercialización directa de la miel en el mercado internacional, pues el exceso
de trámites y la falta de capacidad gerencial de los directivos lo impiden. Lo
anterior, sin dejar de considerar la fortaleza establecida y aceptada de la cadena
de intermediación.
A pesar de que los dos grupos pertenecientes a Comercio Justo (Kabi’tah y Chilan
Kaabo’ob) consideran que su miel es reconocida, no cuentan con una marca
registrada. Sin embargo, quien comercializa la miel en el mercado externo, sí
cuenta con dicha marca, lo cual representa una desventaja para los productores
ya que el consumidor no identifica al grupo productor sino al intermediario.
Generalmente, la miel que venden los acopiadores intermediarios es producto
de una mezcla sin distinción ni identificación de productores, lo que genera
problemas de calidad y posibilita las adulteraciones.
La actividad de los acaparadores da lugar a un gran desorden en la actividad. Por
ejemplo, los acopiadores de un estado compran a productores de otras entidades,
especialmente en las zonas fronterizas de los tres estados. De esta manera es
difícil determinar el volumen de la producción de cada entidad federativa, porque
el criterio se basa en los volúmenes de comercialización y exportación y el estado
desde donde se exporta.
246
La intención de uno de los grupos de contar con una envasadora, les abriría la
posibilidad de nuevas formas de comercialización y propiciaría la llegada al
consumidor final. El inconveniente radica en que los importadores de miel
prefieren entenderse con uno o pocos proveedores que con muchos,
especialmente si éstos no les proyectan una imagen empresarial que les haga
presumir su seriedad.
A pesar de que por medio de la asociación han conseguido capacitación en
aspectos contables y administrativos aún no existen cambios significativos en sus
parámetros organizativos. En el caso de Kabi’tah y Chilan Kaabo’ob los sistemas y
elaboración de reportes están a cargo de asesores externos. En Lol Kan Chunup
carecen de registros, por lo que desconocen si pierden o ganan en su actividad.
Las capacidades administrativas, operativas y tecnológicas deben ser
desarrolladas, en el caso de Kabit’tah y Chilan Kaabo’ob, mediante la
diferenciación, innovación de productos, mejoras prácticas, tecnificación del
proceso productivo, aumento en el nivel de calidad y la especialización de los
directivos, con el fin de aumentar su nivel de competitividad. En el caso de Lol Kan
Chunup es necesario enfocarse al cumplimiento de normas, mejora continua,
cobertura del mercado nacional, calidad en la administración, adopción o mejora
de la tecnología utilizada y la funcionalidad de los gerentes, para que su nivel de
competitividad pueda ser confiable.
La asociación les ha permitido a los tres grupos obtener apoyos tanto de
instituciones públicas como privadas. Sin embargo, los apoyos proporcionados
son aislados y dispersos, por lo que tienen poco impacto benéfico en su actividad.
El hecho de practicar la apicultura como una actividad adicional ya que cuentan
con fuentes alternas de ingresos, aunado al bajo nivel de escolaridad de la
mayoría de los socios, representan obstáculos para la adopción de prácticas que
permitan elevar la productividad.
Debido a que la mayoría de los socios han obtenido sus conocimientos de manera
empírica y son transmitidos de generación en generación, resulta difícil la
aceptación de nuevas técnicas y prácticas apícolas.
Por otra parte, la actividad es riesgosa, por lo que resulta difícil que el apicultor
acepte depender de manera exclusiva de ella. Una forma de aminorar el riesgo
sería mediante la contratación de pólizas de seguro que cubran eventos no
controlables, como en el caso de los huracanes que en ocasiones les generan
pérdidas totales, lo que les obliga a abandonar la actividad. El inconveniente es
que las empresas aseguradoras rehuyen otorgar pólizas contra siniestros
provocados por huracanes o cobran primas muy elevadas.
247
La península de Yucatán posee floración natural favorable para la explotación
apícola, sin embargo, preocupa la contaminación que genera el uso indiscriminado
de productos químicos en la agricultura. La flora apícola se encuentra en
cantidades suficientes para la explotación productiva, pero actualmente se ven
amenazadas por el crecimiento poblacional, la agricultura mecanizada y la
ganadería.
Finalmente, cabe hacer un breve recuento de los programas y acciones
gubernamentales dirigidos a este subsector productivo:
El gobierno del estado de Campeche no tiene programas explícitos relacionados
con la apicultura, a diferencia del estado de Quintana Roo en el que se otorgan
apoyos para cada uno de los elementos de la cadena productiva.
La inocuidad, la certificación y la producción de miel orgánica son temas que se
están tratando en la actividad apícola de Quintana Roo. Su gobierno tiene interés
en generar canales de comercialización, atracción de inversión, integración de la
cadena productiva y la transformación a la producción de miel orgánica.
Los tres estados cuentan una Ley Apícola, la cual ha quedado sólo en buenas
intenciones. Lo mismo ocurre en Yucatán con el Comité de Sistema Producto Miel
en el cual participa el presidente de Lol Kan Chunup y cuyos objetivos son
impulsar la comercialización, la genética de la abeja, la calidad de los insumos, la
capacitación y organización de financiamiento, así como la participación del
Sistema Producto en las políticas públicas.
Conclusiones
Los resultados obtenidos concuerdan en considerar que las características de los
líderes, la iniciativa de los socios y la experiencia previa en otras organizaciones,
son factores que favorecen el funcionamiento tal como lo planteó Simón (1999).
Por otro lado, coincidiendo con Watanabe y Fernández (2003), se considera como
factor que favorece la acción colectiva la existencia previa de capital social.
Sin embargo, las condiciones para el surgimiento de organizaciones y procesos de
acción colectiva son coproducidas por instituciones y organizaciones públicas,
sociales y privadas comprometidas en negociaciones e interacciones. En
particular, en el caso de los grupos estudiados su origen se da más por causas
exógenas que endógenas, no existe un proceso de maduración como en el caso
italiano, que los lleve a decidir la mejor forma de funcionamiento que se adapte a
sus necesidades. No se llega a la asociación como una forma de socialización
empresarial ya que los socios son campesinos dedicados a la subsistencia que no
han transitado de la lógica de la economía de subsistencia a la lógica de mercado.
248
La competitividad conlleva la idea del desarrollo, expresada en el mejoramiento
del nivel de vida mediante el incremento del empleo y de los ingresos de la
población e incorpora el aspecto de la sustentabilidad. En este sentido, aun
cuando la asociación les ha permitido a los grupos estudiados generar una fuente
de autoempleo, no ha contribuido a mejorar sustancialmente sus ingresos. El caso
de la sustentabilidad cobra mayor importancia en una actividad como la apicultura,
por lo que resulta fundamental para los grupos atender este punto en el corto
plazo, pero para ello se necesita de la acción decidida del sector público, que
hasta la fecha no manifiesta tener conciencia del problema y sus soluciones.
Cuadros y gráficas
Cuadro 1. Características generales de los grupos apícolas estudiados
LOL KAN CHUNUP
KABI’TAH
CHILAN
KAABO’OB
Año de
constitución
28 de noviembre de
1997
16 de febrero de 1992
19 de abril de
1994
Forma jurídica
Sociedad de
Solidaridad Social
Sociedad de
Solidaridad Social,
actualmente Sociedad
Cooperativa
Sociedad de
Solidaridad
Social
Ubicación
Valladolid, Yucatán
Hopelchén, Campeche
Objeto social
Producción,
industrialización
comercialización
productos apícolas
Producción,
y industrialización y
de comercialización de
miel de abeja
Felipe Carrillo
Puerto,
Quintana Roo
Producción,
industrialización,
distribución y
comercialización
de miel de abeja
Crear
trabajo
de Creación de fuentes de
trabajo
fuentes
Obtención y
Obtener toda clase de aprovechamiento de
apoyos en beneficio de toda clase de bienes y
sus miembros
servicios en beneficio
de los socios
Concretar y operar toda
clase de créditos
Procurar la educación Educación para los
de los socios
socios y sus familiares
249
Creación de
fuentes de
trabajo
Contratar y
recuperar todo
tipo de créditos
y apoyos
Buscar
fuentes
financiamiento
de Explotación racional de
los recursos naturales
Educación para
los socios y sus
familias
Explotación
racional de los
recursos
naturales
Número de
socios
Inicio: 109
Actual:143
Inicio: 115
Actual: 45
Inicio: 91
Actual: 49
Toma de
decisiones
En las asambleas, por
mayoría de votos
En las asambleas, por
mayoría de votos
En las
asambleas, por
mayoría de
votos
Mayoristas
Formas de
Mayoristas
comercialización
Mayoristas
Actividades
conjuntas
Ven ta de la producción
Venta de la producción
Adquisición de activos
fijos para los centros de
acopio
Adquisición de activos
fijos para los centros de
acopio
Capacitación
Capacitación
Producción
Miel convencional
Miel convencional
Venta de la
producción
Adquisición de
activos fijos
para los centros
de acopio
Capacitación
Miel orgánica y
convencional
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 2. Impacto de la asociación en la competitividad
KABI’TAH
LOL KAN CHUNUP
CHILAN
KAABO’OB
Mercados
Costos de
producción
Unión Europea,
particularmente
Alemania
Los costos en los
que incurren son
azúcar,
medicamentos, así
como mano de obra
propia o de
familiares y en
algunas ocasiones
pagan jornales.
Sólo venden en el
mercado local y en
ocasiones al nacional.
Los costos en los que
incurren son azúcar,
medicamentos, así
como mano de obra
propia o de familiares
y en algunas
ocasiones pagan
jornales.
La mayoría posee más
250
Unión Europea,
principalmente
Alemania
Los costos en los
que incurren son
azúcar,
medicamentos,
así como mano
de obra propia o
de familiares y en
algunas
ocasiones pagan
La asociación
proporciona el flete.
Sólo un apicultor
posee menos de
doce colmenas.
de doce colmenas.
La comercialización
se hace a granel por
medio de Educe.
No cuentan con
marca registrada.
La comercialización se
hace a granel.
No tienen clientes
fijos.
No poseen marca
registrada.
Desarrollo
tecnológico
Cuenta con
infraestructura
adecuada en sus
centros de acopio.
Posee infraestructura
adecuada; sin
embargo, tiene
rezagos importantes
en equipo de
producción y
estandarización de
procesos.
Parámetros
organizativos
De acuerdo con los
niveles de
competitividad
establecidos por el
CONACYT, las
capacidades
administrativas,
operativas y
tecnológicas se
clasifican como
confiables.
Sí
De acuerdo con
CONACYT, las
capacidades
administrativas,
operativas y
tecnológicas se
clasifican como
emergentes.
Procesos de
comercialización
Apoyos de
instituciones públicas
y privadas
Medidas para la
No
conservación del
medio ambiente
Mejora en su nivel de Sí han mejorado.
vida
Los socios
consideran como
beneficio la
capacitación como
medio para lograr
ingresos a mediano
jornales.
La asociación
proporciona el
flete. La mayoría
posee más de
doce colmenas.
La
comercialización
se hace a granel
por medio de
Educe.
No tienen marca
registrada.
Cuenta con una
infraestructura
superior a la de
los otros grupos.
Tiene sus
procedimientos
documentados y
los apicultores
cuentan con
mejores equipos.
De acuerdo con
los niveles de
competitividad
establecidos por
el CONACYT, las
capacidades
administrativas,
operativas y
tecnológicas se
clasifican como
confiable.
Sí
Sí
No
Sí
Sí han mejorado.
Sí han
mejorado.
251
plazo.
Fuente: Elaboración propia.
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competitividad sistémica para el desarrollo. México, D.F.: Océano de México, S.A.
de C.V.
252
Título:
“La innovación como factor que limita la
competitividad en las empresas latinoamericanas:
Caso de la Industria de Autopartes en México”.
Tipo de trabajo: Investigación
Autores: M.C. Rosalva Diamantina Vásquez Mireles
E-mail: [email protected]
M.C. Yolanda Mejía de León
E-mail: [email protected]
Institución: Universidad Autónoma de Coahuila
Facultad de Ciencias de la
Administración
País:
Ciudad:
México
Saltillo, Coahuila
Saltillo, Coahuila, 27 de Julio del 2007
La innovación como factor que limita la competitividad en
las empresas latinoamericanas: Caso de la Industria de
Autopartes en México.
253
I. Introducción.
En la economía mundializada aparece la competitividad como una variable clave,
se inicia desde que existe el comercio internacional que acentúa los factores que
condicionan la entrada a los distintos mercados, y a nivel micro al instaurarse una
empresa con el objetivo de competir por un determinado segmento de mercado
con productos de calidad, precio y servicios al nivel de las empresas líderes,
desde tiempos ancestrales el intercambio de mercancía, conocimiento y
tecnología ha dado la pauta para estudiar la optimización de los recursos,
financieros, materiales y humanos que nos van a señalar el nivel de productividad
alcanzado.
Desde el siglo XVII con Adam Smith y David Ricardo se empezaron a utilizar los
términos de ventaja comparativa y ventaja absoluta con el fin de responder a las
siguientes interrogantes ¿ Qué determina el que los países, o las empresas, se
especialicen en producir y vender determinadas mercancías? ; ¿Hay incentivos
para que las empresas o los países adopten el binomio de especialización +
intercambio, esa pauta de actuación para el comercio internacional?; ¿Cuál es el
balance en término de perdidas y ganancias, de adoptar esas pautas de
actuación?
En el mundo contemporáneo entender y monitorear el término competitividad son
elementos fundamentales del pensamiento estratégico puesto que ayudan a
determinar la relación entre clientes y recursos45.
En la actualidad para el ámbito empresarial la competitividad y su ventaja
competitiva son conceptos de moda, mientras que para una nación son aspectos
relevantes. Nos encontramos en un mundo globalizado, la capacidad de competir lo es
todo, pues de esa capacidad se deriva la creación de riqueza y el desarrollo económico de
un país que se refleja en el nivel de vida de su población.
Hoy con la globalización, la apertura de los mercados demanda productos y
servicios innovadores en todos los aspectos, calidad, precios, canales de
distribución sin perder de vista las necesidades de los consumidores.
Cierto es que la globalización rompe fronteras y abre nuevas oportunidades a las empresas
y países competitivos, pero también exige enormes retos, pues tienen que enfrentar
mercados altamente diferenciados y volátiles, enfrentar choques culturales, y crisis
financieras recurrentes a nivel macroeconómico.
Las empresas son las que finalmente enfrentan la competencia global misma que se
caracteriza por la velocidad de cambio de nuevos productos, clientes, mercados,
tecnologías, alianzas y estrategias que hay que enfrentar en los mercados internacionales,
regionales y locales, y lo hacen en un mundo turbulento, donde la única constante es el
cambio y lo único cierto es el riesgo y la incertidumbre.
45
GARZA, Juan ( 2004 ) Administración Contemporánea.
254
El objetivo de este estudio es determinar el nivel de competitividad en la industria de
autopartes en México contemplando la variable innovación en todas sus dimensiones
como uno de los factores determinante para lograr su competitividad a nivel mundial.
Se retomo este sector de actividad y en particular este giro por ser la Industria de
Autopartes una de las ramas más sólidas de la economía en el país; su aportación al
Producto Interno Bruto (PIB), la generación de empleos, sus cuantiosas inversiones que
recibe anualmente revitalizan el desarrollo del país.
En el estado de Coahuila desde hace 28 años se encuentran trabajando Las compañías
trasnacionales Daimler Chrysler y General Motors , las cuales fueron el detonante que
origino el cambio de vocación productiva del estado lo que vino a acentuar el proceso de
industrialización en la región.
Anteriormente en Coahuila se desarrollaban actividades muy diversificadas:
La región Laguna se dedicaba a la rama alimenticia, la Norte Centro a la minero
metalúrgica en particular a las actividades derivadas de la industria extractiva como es el
caso del carbón. La Norte a la industria maquiladora y La Sureste a la rama alimenticia y
metalmecánica. Lo que favoreció el establecimiento de este tipo de empresas del giro
automotriz y con ellas un gran número de empresas abastecedoras de productos
complementarios e insumos.
Para finales del 2007 se instalaran tres empresas: Frightliner, Borg Warner y una planta
más de Daimler Chraysler.
II. Planteamiento del problema.
México se encuentra entre los países con el menor índice de competitividad, de 40 países
estudiados por OCDE México ocupa el lugar 37.
El principal indicador de una nación, es el crecimiento de su economía y a Junio del 2007
su tasa de crecimiento era del 3% rubro sumamente conservador si nos comparamos con
los países asiáticos como lo es China Indonesia y la India y a nivel latinoamericano con
Venezuela y Chile en estos países su crecimiento económico es casi tres veces mayor al
nuestro y su nivel de competitividad los ubica en los primeros lugares.
La competitividad de las empresas en México es un desafío a vencer,
considerando que el 98% de sus empresas están catalogadas como micro
pequeñas y mediana, esta tarea no es fácil, las estrategias implementadas por
los gobiernos no han sido lo suficientemente sustantivas para propiciar un
crecimiento económico sostenido en el país en donde se atraiga inversionistas y
se arraiguen por el contrario, la fuga de capitales nacionales y extranjeros impera
no solo a nivel nacional sino internacional.
En México no se observan cambios sustantivos, para fomentar la innovación y el
desarrollo de tecnologías por lo tanto la reducción en los costos de producir
bienes y servicios no ha mejorado, como prueba de ello tenemos el costo del
crédito, de los energéticos, y del transporte.
255
El gasto del gobierno en el renglón de investigación y desarrollo representa del
PIB un 0.4 %46 mientras que en otros país se dedica una cantidad superior, a la
de un digito.
La ley de Ciencia y tecnología dice que se debe gastar en investigación el 1% del
PIB y para la OCDE lo que recomienda a sus países miembros es una inversión
del 2.5 % y en ambos casos México esta muy lejos de lograrlo.
La Falta de vinculación entre los sectores público y privado para fomentar la
investigación, crear interacciones entre centros de investigación y generar redes
involucrando a los académicos no presenta resultados halagadores. En el 2006
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial otorgó 9,632 patentes, de ellas
solo son de origen mexicano 132 y de estas solo 3 de ellas fueron desarrolladas
por coahuilenses.
III. Contexto Referencial.
(Ver anexo 7)
Baja California Norte.
Esta entidad ha atraído el mayor número de plantas, con casi un tercio del total, las cuales están ubicadas en
Ensenada, Mexicali, Tecate y Tijuana.
Baja California se esta convirtiendo en el principal centro receptor de plantas de mas alta calidad y tecnología
lo cual se confirma con la instalaciones de plantas de mayor tamaño y complejidad. Su población al año 2000
era de 2’487,367, y su producto interno bruto era de 180,879 millones de pesos, que significa el 3.6 porciento
del PIB nacional
Sonora.
El estado de Sonora cuenta con una superficie de 184 mil 934 kilómetros cuadrados, se encuentra ubicado en
el lado noroeste del país y ocupa el segundo lugar en extensión de entre las entidades federativas de México
con una porción de 9.2% del total de la superficie. Una población al año 2000 de 2’216,969 habitantes. Entre
los principales municipios por número de habitantes esta Hermosillo, su capital; Cajeme, Nogales y San Luis
Río Colorado, con un PIB para el año 2000 equivalente a 132,933 millones de pesos, que significa el 2.7 por
ciento del PIB nacional, y un PIB por habitante de 6,042 pesos anuales.
Chihuahua
Chihuahua es un estado federado, con un PIB para el 2000 equivalente a 228,716
millones de pesos, que significa el 4.3 por ciento del PIB nacional, con una
población de 2.9 millones de habitantes y un PIB por habitante de 78,867 pesos
anuales. Su dinámica empresarial estuvo impulsada por un proceso de
reconversión económica y de ampliación.
Coahuila
Coahuila con sus grandes campos desérticos y semidesérticos y una extensión de 151,571 kilómetros
cuadrados, representa un 7.74% del total del territorio nacional.
La población total del Estado para el año 2000 fue de 2’295,808 habitantes, donde el 89.3% se encuentra
concentrada en áreas urbanas y el resto, en zonas rurales o localidades con menos de 2,500 habitantes. La
Población económicamente activa llegó a 832,592 de los cuales se ocuparon en el Sector Primario el 8.34%,
en el Secundario 42.38 % y en el Terciario 49.28 %.
Nuevo León.
46
Dato obtenido del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
256
El estado de Nuevo León está situado en el extremo noreste de la República Mexicana. Su superficie es de
64,555 kilómetros cuadrados. Por su extensión ocupa el décimo tercer lugar en el País. Su población al año
2000 era de 3,834,141 habitantes.
Actualmente el sector industrial está compuesto por 230 grupos industriales aproximadamente, de los que
algunos tienen su sede en la capital Nuevoleonesa como Alfa, Axa, Cydsa, Gamesa, Protexa, Cementos
Mexicanos, Imsa, Vitro, Visa, Cervecería Cuauhtémoc y otras, las cuales tienen plantas de diversas zonas del
país.
Su producto interno bruto (PIB) es el mas alto de los estados fronterizos (7.1%) al año 2000, su contribución
al PIB manufacturero es el 28% siendo el sector terciario donde se concentra la mayor parte.
Tamaulipas
Este estado está ubicado geográficamente en la parte noreste de México, tiene una
extensión territorial de 79 mil 829 kilómetros cuadrados que representan el 4% del
territorio nacional; está formado por 43 municipios. Cuenta con 2 millones 753 mil 222
habitantes lo que representa el 2.8 por ciento de la población total del país. La distribución
sectorial de la población ocupada es para el sector primario el 9 por ciento, el sector
secundario da ocupación al 34 por ciento y el 57 por ciento se ocupa en el sector terciario.
Tamaulipas es una sociedad emprendedora con pequeñas y medianas empresas proveedoras de las grandes
industrias que dan significado a cadenas productivas. En automotriz-autopartes hay 95 empresas que ocupan a
60,306 trabajadores. En textil-confección son 80 establecimientos con 16,781 trabajadores y el sector
químico-petroquímico con más de 30 instalaciones.
IV. Sustento Teórico
La competitividad es un término cuyo significado y pertinencia ha suscitado
encendidos debates en la literatura económica internacional la cual se inició con
los postulados de Adam Smith sobre la noción de ventaja absoluta, y se
fortalecieron con las ideas de David Ricardo sobre la ventaja comparativa (véase
Guerrero, 1996). Dentro de las teorías contemporáneas, Michael Porter enfatiza
menos la ventaja comparativa como elemento estático que explica el intercambio,
y más la ventaja competitiva que se relaciona con atributos específicos de los
países, como son la dotación de factores y tecnología, la producción con
rendimientos crecientes a escala, la diferenciación de productos y la
homogeneización en los patrones internacionales de consumo (Porter, 1991: 3840). Por otro lado, Paul Krugman se apega a la concepción neoclásica de David
Ricardo y rescata el concepto de ventaja comparativa, pero ahora en función de la
productividad relativa del trabajo, abandonando las diferencias en dotaciones de
recursos naturales como factor del intercambio comercial (Krugman, 1991).
Para Porter y Krugman la productividad es el elemento fundamental de la
competitividad de un país; según el primero, la competitividad no se hereda sino
se crea y está en función, como primer elemento, de la capacidad de su sector
industrial para adoptar innovaciones tecnológicas que se traducen en un
incremento en la productividad (Porter, 1991: 29; Porter, 1997), mientras que el
segundo argumenta que cuando se rompen las barreras al comercio internacional,
en un primer momento la localización de las actividades económicas tenderá a
concentrarse en el territorio central debido a consideraciones vinculadas con
ventajas absolutas. Esta concentración de actividades se compensa en el tiempo
por diferenciales en el precio de los factores entre el centro y la periferia,
257
lográndose en el límite una cierta convergencia entre el centro y la periferia. Así, la
competitividad entre países no es un proceso monótono, y los salarios reales y la
productividad de la periferia pueden seguir una trayectoria con forma de “U”
durante el proceso de integración, aunque no siempre se sabe en qué lado de la
curva se está al inicio del proceso integrador (Krugman, 1996; Krugman y
Venables, 1990).
En la literatura se distinguen por lo menos tres enfoques sobre las ventajas
competitivas para un país. La primera se identifica con Porter, quien menciona que
la ventaja competitiva se crea y mantiene mediante un proceso altamente
localizado. Las ventajas competitivas adoptan un modelo de diamante, en el que
las cuatro esquinas se definen por los siguientes determinantes competitivos.
i.
Condiciones de los factores, que tienen que ver con la oferta de mano de
obra especializada, o capital humano, infraestructura y creación y dotación
de factores;
ii.
Condiciones de la demanda, en función de la composición de la demanda
interna y del comportamiento de la demanda exterior;
iii.
Condiciones de los sectores conexos y de apoyo, en cuanto al acceso
oportuno y eficaz a los principales insumos, unidades para coordinar o
compartir actividades en la cadena productiva y conformación de cluster de
actividades, y
iv.
Condiciones de estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, referentes
a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías y la naturaleza de la
rivalidad doméstica (Porter, 1991: 110-181).
Para Porter, el papel del gobierno en la ventaja competitiva nacional consiste en
influir en los cuatro determinantes; su intervención es parcial y positiva –o negativa
porque carece de capacidad para crearlas por sí mismo (Porter, 1991: 180-185).
La segunda propuesta es encabezada por Krugman y enfatiza que los factores
decisivos para la competitividad de una nación son internos a la empresa y no
externos que puedan alterarse fácilmente y a corto plazo con una adecuada
política económica.
Esto significa que para este autor la competitividad de un país está sostenida, de
manera casi exclusiva, por el desempeño económico de sus unidades productivas.
Las fuerzas más o menos automáticas se encargan de que un país goce de
competitividad en industrias con ventajas comparativas; estas fuerzas le permiten
tener una sólida presencia en el intercambio mundial y son resultado de
‘economías externas’ que coadyuvan a fortalecer la posición de la industria.
Estas economías externas se manifiestan de dos maneras:
i) Tecnológicas, que implica la derrama de conocimientos entre empresas (o
difusión de innovaciones), y
ii) Pecuniarias, que dependen del tamaño del mercado y la demanda ocupacional.
(Krugman, 1992: 8-17).
El tercer enfoque se deriva de la posición de la United Nations Conference on
Trade and Development (UNCTAD) y su punto de partida es convergente con el
de Krugman argumenta que la firma individual (su habilidad empresarial) es la que
258
en última instancia genera el desempeño competitivo de un país. La agregación de
las empresas conduce a la competitividad de la industria, de la región y del país en
su conjunto. Los determinantes que influyen en el desempeño competitivo son:
mercado de factores, instituciones con las que se interactúa y estructura de
incentivos.
El mercado de factores se relaciona con las habilidades de la fuerza de trabajo,
acceso a innovaciones tecnológicas y existencia de cluster de proveedores. Las
instituciones abarcan los servicios de educación, capacitación, soporte tecnológico
y financieros.
Finalmente, los incentivos se refieren a las políticas económica, comercial e
industrial.
Desde esta perspectiva, y en contraposición a Porter, las políticas públicas se
constituyen en pilares de la competitividad de un país al ofrecer estabilidad
macroeconómica y promover la eficiencia microeconomica. En materia
macroeconómica, las acciones se concretan hacia la promoción de la apertura
comercial, estímulos al desarrollo tecnológico, desregulación económica y política
industrial (Noyola, 1991: 25-28). Una política industrial que fomente la
competitividad microeconómica se compone por tres elementos: i) acciones
dirigidas a facilitar bajos costos de producción, pero que no significa
necesariamente topes salariales; ii) acciones para facilitar la transmisión de costos
a precios, eliminando obstáculos y regulaciones, y iii) acciones concebidas para
actuar sobre factores distintos a los costos de producción como las estrategias de
mercadotecnia y diferenciación de productos (Guerrero, 1996: 405-407).
Retomando los tres enfoques anteriores, entonces, la competitividad de un país
está en función de la eficiencia macroeconómica de sus empresas, de las políticas
gubernamentales para promover el crecimiento económico y del desempeño de
sus principales ciudades para atraer nuevas inversiones que generan empleos y
coadyuvan al crecimiento económico local.
Esser y Hillbrand Messner y Meyer – Stamer 1994 señalan debe darse la
competitividad en cuatro diferentes niveles 1.- Nivel Meta y capacidad nacional
de conducción, 2.- Nivel Macro condiciones macroeconómicas estables 3.- Nivel
Meso formación de estructuras y políticas selectivas y 4 Nivel Micro, eficiencia,
calidad, flexibilidad y rapidez.
Para la OECD (1992) competitividad es: “El grado en que, bajo condiciones de
libre mercado, un país puede producir bienes y servicios que superan el examen
de los mercados internacionales, y mantener, simultáneamente, el crecimiento
sostenido de la renta real de sus ciudadanos.
V. Metodología.
La unidad de análisis que esta investigación consideró son empresas de
autopartes, proveedores de la Industria automotriz y situados principalmente en
los estados de la zona fronteriza del norte de México. Se llevaron a cabo 30
entrevistas personales a directivos distribuidas en las regiones fronterizas.
259
El tamaño de la muestra no corresponde a la población, por problemas de
financiamiento, distancias y falta de tiempo. El objetivo de realizar estas encuestas
fue conocer la opinión que se tenía en la industria de autopartes, en lo referente a
calidad, precio, y volúmenes; su relación con instituciones educativas y
gubernamentales, así como obtener información de sus innovaciones,
capacitación a su personal, conocimiento de sus proveedores, etc. Para
complementar esta información a través de esta investigación se estuvieron
presentando estadísticas obtenidas del Instituto Nacional de Estadística,
Geografía e informática (INEGI), en las cuales se puede observar el
comportamiento de variables tales como el personal ocupado, número de
habitantes en cada Estado, sus importaciones y exportaciones, compras de
insumos nacionales e importados, valor agregado, PIB, etc.
En esta investigación solo se están analizando algunas variables por falta de
espacio.
VI. La Industria de Autopartes en México:
6.1 Panorama de la Industria de Autopartes
La mayor parte de las empresas de la industria de Autopartes en México nace
durante el período de sustitución de importaciones al abrigo de las políticas de
fomento de la industria automotriz y los decretos automotrices de los años 1962,
1972 y 1977, en los que se obligó a las empresas terminales a apoyar la creación
y desarrollo de la industria de Autopartes mexicana e incorporar insumos
nacionales, pese a que para entonces se mantenían altos niveles de integración
vertical y las relaciones con la mayor parte de sus proveedores era poco
cooperativa.
En los decretos se establecían limitaciones al número de empresas terminales,
restricciones a la participación de la inversión extranjera en las empresas de
autopartes, y algunas prohibiciones como: 1) la importación de vehículos, 2) la
importación de partes que eran producidas localmente. 3) la producción de
autopartes en las empresas terminales; además, cuotas de contenido local en los
automóviles.
260
No fue sino hasta finales de los años setenta cuando la estrategia gubernamental
de integración y sustitución de importaciones comenzó a orientarse hacia la
exportación. Dos acontecimientos principales influyeron en este cambio de
estrategia y se reflejaron en la industria automotriz.
-
-
Por una parte México, como otros países productores, se vió en dificultades
al enfrentar los efectos de crisis del petróleo y los consiguientes y
crecientes déficit en balanza de pagos.
Por otra las devaluaciones del peso en 1976, 1982 y 1994 y la recesión que
sobrevino en el año 2000 afectaron severamente a la industria automotriz.
De ahí los decretos producidos entre 1977 y 1989 a fin de impulsar su desarrollo
y promover las exportaciones. En ellos se eliminaban en principio los controles de
precios y las cuotas de producción, y posteriormente se imponían restricciones al
número de modelos y contenidos locales, se ampliaban los presupuestos de
divisas y reducía el contenido nacional de autopartes para los modelos de
exportación (Brown Flor, 1999).
Las empresas multinacionales se asociaron con empresarios mexicanos para
montar plantas manufactureras de fundición y maquinado de las partes del motor
(monoblocks, cigüeñales, árbol de levas, (Micheli, 1994). O sea que, lejos de que
esta industria naciera como resultado de un desarrollo tecnológico endógeno,
surge bajo el dominio y dirección de las empresas transnacionales a partir de
coinversiones por empresas locales y extranjeras.
En cuanto a las empresas que constituyeron la base doméstica de proveedores de
las empresas ensambladoras de autos, iniciaron su proceso de aprendizaje con la
información que les transferían las filiales de las empresas armadoras
establecidas en el país y la proveniente de acuerdos de transferencia tecnológica
o coinversiones con otras empresas multinacionales (Laming, 1989). En esta
primera etapa se establecen empresas mexicanas que manufacturan productos
que no requieren de tecnología avanzada.
261
Sin embargo el sector de autopartes en México está muy segmentado; las
empresas que ocupan la posición predominante, en especial en la manufactura de
equipo original, son pocas y muy grandes y se apoyan en sus lazos con empresas
extranjeras que cuentan con una tecnología avanzada o un poder de mercado
importante y en el acceso a recursos externos en condiciones preferenciales, lo
cual puede derivar en la pérdida de capacidades tecnológicas de las pequeñas y
medianas empresas (PYMES) mexicanas.
6.2 Estructura y comportamiento de la industria de autopartes.
Esta industria es bastante heterogénea, no solamente en términos de la amplitud y diversidad de los productos
que maneja y de la base tecnológica, sino también de sus mercados. Las autopartes pueden ser un bien de
consumo final si se destinan al mercado de reemplazo (refacciones para reposición o reconstrucción de
automóviles usados), o un producto intermedio cuando se canalizan hacia el mercado de equipo original para
las grandes armadoras de automóviles.
En el sector de autopartes existen aproximadamente diez grupos industriales de
relevancia aunado a este están también las maquiladoras de autopartes (mas de
200, según datos INEGI de 2001).
La industria de autopartes se compone aproximadamente de 831 empresas
distribuídas en 22 estados, concentradas en su mayoría en el Estado de México
28%, Distrito Federal 23% y Nuevo León 13%. (Bancomext, 2002).
La producción de ésta industria en el año 2000 fue de $ 89,114 millones de pesos
y representó el 8.8% del PIB manufacturero. Dio empleo a 413,000 trabajadores,
lo que representa el 81% de la industria automotriz y el 10% del empleo total de la
industria manufacturera. Cifras que se vieron disminuidas en un 6% en el año
2001. Esta caída se relaciona con la disminución en la producción de automóviles
en México y Estados Unidos, además de la recesión de la economía
estadounidense.
La producción de la industria de autopartes tenía un crecimiento de más de 40%
hasta el año 1996, a partir del año 1997 empezó a disminuir alcanzando en el año
2000 solo el 16% y en el año 2001 el –5% (ver anexo 1)
A pesar de que en México al año 2000 circulaban más de 14.8 millones de unidades, las empresas productoras
de autopartes satisfacen sólo una cuarta parte del mercado local (incluyendo equipo original y de reemplazo);
el resto, 75%, es oferta importada. El sector de autopartes presenta una relación directamente proporcional al
crecimiento de la industria automotriz por ser el principal proveedor y su crecimiento depende de la
producción de automotores principalmente lo solicitado por los mercados estadounidenses. (ver anexo 2).
262
Actualmente el "Decreto Automotriz" constituye un apoyo importante para el fortalecimiento de la industria
de autopartes, ya que regula el contenido nacional de la producción de automóviles que se venden en el
mercado local y que depende de dos factores:
a) La producción de automóviles: Si bien es el determinante más importante para la manufactura de
autopartes, su destino afecta la integración nacional en la medida en que, para la exportación, el
contenido local puede ser muy reducido, pues en este rubro no existen limitantes para la importación
de autopartes. Con la crisis de 1995, la participación de la producción de vehículos para el mercado
doméstico retrocede más de veinte puntos porcentuales respecto al año anterior; así, la contribución
de los componentes nacionales para equipo original en el mercado total pasa de 11.6% en 1994 al
8.8% en 1995. La gradual recuperación de la demanda interna de vehículos en 1996 favoreció la
producción local de autopartes aumentando su consumo a 10.7%.
b) Importaciones.- Las compras externas de autopartes en 1994
representaban el 82% de las adquisiciones de la industria automotriz.
Penetrar en este mercado exige grandes inversiones en tecnologías de
punta que respondan a los estrictos requerimientos de calidad y eficiencia
impuestos por las ensambladoras. Actualmente, existe una tendencia hacia
la formación de conglomerados productivos a fin de mejorar la calidad,
innovación y escalas óptimas de producción.
c) Las empresas de autopartes son clasificadas por las plantas de ensamble
conforme a la complejidad de los productos que elaboran; van desde
aquellos con escaso contenido tecnológico (calaveras, cinturones, manijas,
etc.), hasta piezas de alta complejidad (transmisiones duales,
suspensiones).
Para una empresa de autopartes competitiva es vital estar involucrada en el mercado de equipo original para
estar informada -y en algunos casos participar- de las innovaciones y desarrollos. Los grandes productores de
autopartes son empresas extranjeras o bien nacionales asociadas estratégicamente con fabricantes foráneos, a
fin de allegarse la tecnología y participar en el mercado de equipo original.
Una característica adicional de los productores de autopartes para vehículos radica en su tendencia a la
especialización en muy pocos productos, incluso en uno solo. Las exigencias en cuanto a calidad y eficiencia
requieren dirigir los esfuerzos productivos hacia un solo grupo de productos.
6.3 Innovación tecnológica en la industria de autopartes.
La inversión en tecnología y automatización que ha realizado el sector de
autopartes nacional, le ha permitido ser flexible y cubrir los requisitos de las
armadoras, sin embargo, las innovaciones que se han realizado en estas
empresas, no han incluido a todas las áreas de la empresa, lo que puede originar
un desempeño irregular del binomio producción-administración, disminuyendo o
eliminando la posibilidad de desarrollar y utilizar herramientas que ayuden a
visualizar, generar o aprovechar oportunidades para el crecimiento de las
empresas.
263
A finales de los ochentas y ante la creciente competencia en el mercado interno,
un sector de las empresas de autopartes inició el proceso intenso de adquisición
de capacidades tecnológicas y organizacionales que implicaba cambios en la
organización del trabajo, inversiones en equipos modernos tales como maquinaria
de control numérico computarizada, centros de maquinado, robots, técnicas de
mantenimiento computarizado, controles de proceso, etc. (Domínguez y Brown,
1998); estos cambios les permitieron: disminución de costos, flexibilidad a los
cambios de producción, mejora en la calidad, disminución de desperdicios, lo que
les condujo a que se les considerara como proveedores de clase mundial47. La
industria de autopartes en México ha tenido grandes cambios desde el inicio de
los ochenta, con la creacion de nuevas plantas exportadoras, reestructuración de
las ya existentes, especialización territorial, modernización tecnológica y
adaptación de nuevas formas de trabajo, lo cual ha llevado a mejora de la calidad
de los productos y de la productividad laboral, factores que han contribuido a la
competitividad de estas empresas.
Actualmente se siguen conformando grupos de empresas
mexicanas de
autopartes que se consolidan como proveedores de primer nivel en las empresas
terminales, a pesar de las crecientes inversiones de las empresas internacionales.
6.4 Factores de localización.
Las nuevas estrategias, producto de la reestructuración y asimilación de innovaciones, de las que destacan el
sistema justo a tiempo y el control total de calidad, han obligado a los proveedores de autopartes y
componentes y a las empresas automotrices terminales a crear una relación más intensa, a tal grado de ser
interdependientes.
Lo anterior, ha logrado mantener una coordinación más precisa que ha permitido, por un lado, abaratar los
costos minimizando los inventarios, y por otro, estandarizar los productos bajo la máxima calidad posible.
Esto ha provocado una tendencia hacia la relocalización de la producción en dos sentidos. Por un lado, los
proveedores tendieron a localizarse muy próximos a las plantas terminales, y por otro, éstas últimas se
ubicaron cercanas a sus principales mercados de compra y venta.
Dentro de todos los factores que determinan el asentamiento de una planta en un territorio específico se
pueden distinguir dos clases: 1) los "internos", propios del proceso productivo, que tienen que ver con sus
diferentes fases de producción, distribución y consumo; y 2) los "externos", que están determinados por las
políticas de desarrollo que establecen los gobiernos federal, estatal o local en un momento dado. Ambos tipos
47
Se considera proveedor de clase mundial al que ha probado su habilidad para ser líder de la
industria en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos.
264
son complementarios y favorecen o inhiben el protagonismo de un espacio en función de las características
generales de producción.
En las plantas del centro los factores internos más importantes estuvieron dados por: Existencia de una mano
de obra abundante y barata; cercanía a proveedores y clientes; existencia de infraestructura; presencia de
economías de escala y acceso a un mercado nacional.
En su contexto externo, estas plantas se pusieron en marcha en un momento en que las políticas
gubernamentales promovían la industrialización de los centros urbanos mejor dotados en los aspectos antes
mencionados, como Guadalajara, Monterrey, y sobre todo, la Ciudad de México. Por su parte, en las factorías
del norte estos factores han cambiado de sentido, dando mayor importancia, dentro de los factores internos, a
aspectos como: Facilidad para implementar sistemas flexibles de producción ("Justo a Tiempo"); existencia
de un ambiente laboral poco regulado; mano de obra cualificada y poco conflictiva; cercanía a proveedores y
clientes; existencia de incentivos fiscales; acceso a un mercado internacional.
6.5 Relaciones productivas e ínter empresariales
Actualmente, tanto la factoría del centro como la del norte, manifiestan una forma de articulación productiva
más integrada entre proveedores, ensamble y mercado. En el caso de las plantas del centro su reestructuración
in situ les está permitiendo adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a las actuales condiciones de
producción. Entre 80 y 85 por ciento de los componentes que requiere un vehículo se manufacturan fuera de
las plantas terminales automotrices, por lo que existe una elevada dependencia de éstas respecto a sus
proveedores. Esta dependencia es sólo aparente, ya que a su vez se tiene una alta integración entre
proveedores y plantas terminales, siendo ésta última la que controla el proceso productivo en general. En
muchos casos, los principales proveedores o pertenecen en un cien por cien a las mismas firmas o éstas
poseen un porcentaje elevado de sus acciones, a tal grado que determinan el cómo, cuando y dónde se
produce en función de sus necesidades. Otro aspecto importante en esta relación es la lealtad que tienen los
proveedores, sobre todo los de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez,
desarrollar esquemas y estrategias productivas con un alto grado de compenetración. La relación con los
proveedores está determinada a partir del proceso de reestructuración que se tuvo en el sector automotriz a
nivel mundial. Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos
los componentes y por consiguiente del producto final. Ello derivó en un considerable recorte en el número de
proveedores, los cuales se seleccionaron en función de: Calidad del producto; Puntualidad en la entrega;
Mejor precio; Mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y mayores niveles de
integración.
La asignación de proveedores para cada planta Terminal se realiza desde las oficinas centrales, mismas que
operan desde su país de origen, por lo que se establece una red de funcionamiento altamente centralizado en
relación con la capacidad de toma de decisiones. Sus operaciones y resultados los reportan también
directamente a las matrices localizadas en el país de origen. A pesar de alcanzar una integración nacional de
entre 60 y 65 por ciento, la mayoría de los componentes que se adquieren en territorio nacional son productos
de empresas procedentes del país de origen de las transnacionales automotrices para las que trabajan. En este
sentido, se observan ejemplos típicos de lo que son las redes de empresas por lo que los efectos de
encadenamientos productivos con empresas pequeñas y medianas de capital nacional, están limitadas al
abasto de insumos secundarios. En el caso de los proveedores que operan bajo un régimen de "maquila" el
proceso descrito se agudiza, ya que el 100 por ciento de insumos requeridos proviene del extranjero. Lo que
no permite generar vínculos productivos capaces de desarrollar una sinergia que incorpore a la industria
autopartista nacional. Además, sus productos también son exportados hacia el país de origen de la firma para
ser ensamblados en el producto final. Por lo tanto, el desarrollo regional derivado de su actividad se reduce,
casi exclusivamente, al empleo que suelan generar. Bajo el sistema justo a tiempo, tal es el grado de
compenetración entre proveedores y empresas terminales que existen una serie de programas para el
desarrollo de proveedores, los cuales tienen el objetivo común de lograr la calidad total.
265
6.6 Comercio exterior
Como consecuencia de la contracción de la demanda interna, la vocación exportadora se ha incrementado
sustancialmente; en la actualidad se vende afuera el 37% de la producción de autopartes. El sector maquilador
está compuesto en su mayoría por empresas extranjeras, principalmente estadounidenses, y se concentra en
actividades intensivas en mano de obra (ensamble, estampado y pulido de partes para motor). Su integración
hacia el mercado interno es poco significativa (el 95% de sus insumos son importados).
Las devaluaciones del peso provocan superávit comercial a la industria automotriz, pero su permanencia
depende de la exportación en una mayor diversidad de vehículos y autopartes.
El déficit en la balanza comercial del sector de autopartes ha sido permanente (Anexo No. 2) a pesar de que
las exportaciones crecieron a una tasa promedio anual de 12% entre 1994 y 2001. Las razones de este
comportamiento se explican en función de que esta industria nunca ha logrado alcanzar el dinamismo que
caracteriza a la industria terminal que, por otro lado, fue mucho más favorecida por los cambios en los
decretos sobre la materia y la firma del TLCAN en cuanto a facilidades para la importación de partes de
componentes. Reflejando también la débil estructura de proveeduría de México en esta Industria.
La competencia por ganar terreno a las importaciones se desarrolla en un marco
de libre competencia: en las negociaciones del Tratado de Libre comercio
(TLCAN), las ventajas del Decreto Automotriz de 1989 están disminuyendo
gradualmente. Los acuerdos del TLCAN establecen una transición de diez años a
partir de 1994, que garantizan una proporción del mercado de equipo original a las
empresas mexicanas. Este lapso tiene que ser aprovechado para lograr la calidad
y eficiencia que exige la competencia internacional. En México, los aranceles han
disminuido aproximadamente 5%. Tres cuartas partes de las tarifas sobre equipo
original y refacciones serán eliminadas, y al año 2004 se cancelarán por completo.
Asimismo, se liberó la propiedad de las empresas y en consecuencia se permite al
capital extranjero una participación del 100%.
Las empresas ensambladoras mexicanas han aumentado la importación de
autopartes, aprovechando la apertura económica y el Decreto automotriz de 1989,
lo que ha provocado pérdidas en la industria nacional de autopartes
6.7 Proveedores de la industria automotriz.
La industria de autopartes de primer, segundo y tercer nivel registra como principal
proveedor a la industria Terminal que sigue un patrón de localización muy similar
al de ésta lo cual se puede apreciar en el mapa. del anexo No. 3
266
La compra de autopartes a proveedores de redes internacionales establecidas en
México ha cobrado importancia debido a que las matrices de estas empresas han
respondido con éxito a las demandas de sus clientes por lo siguiente:
a) Están dotadas de equipos técnicos capaces de diseñar las partes de los
autos a partir de la tecnología mas avanzada.
b) Tienen la suficiente capacidad para abastecer grandes volúmenes de
piezas a las distintas partes del mundo, sea exportándolo o montando
plantas en los países donde se ubican las plantes terminales.
c) Gran parte de las licitaciones para el abastecimiento a las plantas de las
empresas terminales establecidas en diversos puntos geográficos se hacen
en las casas matrices, lo que deja escaso margen de decisión a las plantas
armadoras establecidas en las distintas partes del mundo para contratar a
proveedores locales.
Las empresas terminales han formulado normas para establecer contratos con
proveedores de primer nivel, entre las principales se encuentran el precio,
procesos y productos de calidad, tecnología e innovación, localización de sus
instalaciones.
El ser considerado proveedor de primer nivel en la empresa Terminal implica tener
capacidad para abastecer directamente la demanda de las plantas armadoras y
poseer las atribuciones de las empresas de clase mundial.
Las empresas armadoras iniciaron el proceso de desintegración vertical con la
reducción del número de proveedores, demandando módulos completos para las
líneas de ensamble y aumentando la compra de autopartes a los proveedores de
redes internacionales establecidos en México.
Los proveedores de segundo nivel son los que cumplen con precio, calidad y
volúmenes de entrega, reciben solo información sobre cambios tecnológicos,
control de calidad y desarrollo de productos; producen partes y componentes de
tecnología universal.
Los proveedores de tercer nivel son lo que proveen de materiales y materias
primas de uso diverso.
Ante estos cambios un conjunto de empresas mexicanas de autopartes han
estado adquiriendo capacidad tecnológica y organizacional, lo que les ha
permitido mantenerse como proveedores de primer nivel de las empresas
armadoras a pesar de las crecientes inversiones de los proveedores
internacionales. La capacitación tecnológica
y organizacional sigue
constituyendo una ventaja para los proveedores de primero y segundo nivel, pero
267
el alto costo de desarrollo de innovaciones constituye una traba para empresas de
baja capacidad financiera. Esto da lugar a un proceso de selectividad y
concentración de los proveedores de los cuales según Bancomext, para el año
2000 existían cerca de 900 proveedores de autopartes,
Mas sin embargo la tendencia reciente hacia la globalización en la industria de
vehículos ha dado lugar a un cambio de la relación de estratificación entre los
productores y sus mayores proveedores. Los proveedores de nivel 1 se están
dedicando a la integración de módulos, los de nivel 2, a su producción y los de
nivel 3 a la fabricación de componentes y la provisión de contenido local en los
mercados emergentes. lo cual dificulta mas la relación entre los autopartistas
mexicanos.
La Secretaría de Economía de México registra al año 2001,un total de 371 empresas de primer nivel
proveedoras de la industria terminal en México, predominando el capital extranjero en los últimos años ya que
los principales proveedores de sistemas modulares y módulos son de origen norteamericano. Estas empresas
están constituidas bajo diferentes regímenes. (ver anexo No. 4).
La entrada de las divisiones de componentes de General Motors y Ford en el
mercado de partes de vehículos como Delphi y Visteón creó, de un momento a
otro, las empresas de proveedores de la industria automotriz mas grandes,
diversificadas y geográficamente extendidas. Junto con Johnson Controls, Lear,
Magna, TRW, Bosch y Siemens Automotive, entre otras, se han transformado en
los proveedores preferidos de los productores automotores fuera de Japón.
La dinámica de la industria automotriz y autopartes ha logrado acelerar el
crecimiento económico y estructural de las regiones donde se ubica contribuyendo
solo con el valor agregado y aún así ha mejorado el nivel de vida de sus
habitantes.
6.8 Contribución de la industria automotriz a la economía regional.
Las exportaciones mexicanas a Estados Unidos que más han crecido son las de
automóviles y autopartes, la ampliación de la capacidad exportadora de la
industria automotriz comprendió a diversas empresas fabricantes de partes, pero
no ha habido una expansión de importancia del mercado interno para colocar la
producción. Las exportaciones hacia otros países de América Latina tampoco han
tenido un sitio destacado.
La reestructuración de la industria automotriz en México ha originado la
modernización de algunas plantas, y la construcción de nuevas instalaciones
dotadas de mejor tecnología en los últimos años.
Las fusiones recientes han replanteado la capacidad exportadora de algunas
empresas que operan en México, pero se mantiene vigente la estrategia de
asentar la producción y el ensamblado de ciertos vehículos para venderlos en
Estados Unidos.
268
En 1998 la General Motors, Daimler Chrysler, VW y Ford contribuyeron con 48%
de los envíos correspondientes a las 50 mayores exportadoras del país, sin
considerar a PEMEX.
La economía regional se vio fortalecida, su infraestructura de comunicaciones,
educativas y de salud entre otras contribuyó a mejorar el nivel de vida de la
población. Asimismo con la instalación de numerosas empresas auxiliares el
volumen de empleos generados redujo los índices de desempleo, se elevo el nivel
de ingreso per-cápita lo vino a estimular al sector comercial y de servicios.
Actualmente algunos de los estados con mayor índice de competitividad son
curiosamente los que albergan a este sector de actividad.
6.9 Inversión extranjera en la industria automotriz.
La inversión en la Industria Automotriz y autopartes que llegó a México estuvo
orientada a la búsqueda de eficiencia, con el fin de satisfacer el exigente mercado
de América del Norte. De 1997 al 2000, la IED48 en México ascendió a 11.300 millones
de dólares y el país se transformó en un eslabón importante de los sistemas internacionales
de producción integrada de las empresas transnacionales automotrices de Estados Unidos.
La industria de autopartes de México ya se había transnacionalizado, debido
principalmente a la compra de empresas mexicanas por parte de empresas de América del
Norte, por lo que en dicho período, la nueva IED en esta rama de actividad se dirigió
mayormente a nuevas plantas.
La principal consecuencia del ingreso de importantes corrientes de IED al sector
automotriz de México es el aumento de su capacidad de producción. En ambos países, este
incremento estuvo encabezado por empresas estadounidenses, como General Motors, Ford
y Chrysler (antes de ser comprada por Daimler Benz), y europeas, como Volkswagen, Fiat,
PSA y Renault/Nissan. Ni la industria japonesa, a través de Toyota y Honda, ni la coreana,
con Hyundai, caracterizadas por su alto nivel competitivo, incidieron demasiado en el
establecimiento de nuevas capacidades productivas.
Básicamente, estas inversiones en los países en desarrollo responden a
dos razones fundamentales:
48
Inversión Extranjera Directa
269
Búsqueda de reducción de costos de producción para atender a los
mercados centrales (Europa, México).
- Captar mercados emergentes (China, Mercosur). En este caso, el tamaño
del mercado y las reglas específicas para el sector son centrales para la
decisión de inversión.
La mayor inversión se da hacia las plantas terminales y ensambladoras, pero es
también significativo hacia el sector autopartista, dentro de un proceso de intensa
reestructuración sectorial. La Inversión Extranjera Directa (IED) ha empezado a
conformar, en los últimos años, enclaves industriales de exportación, por lo que su
acción tiene efectos limitados en el mercado interno por estar ligada a los
encadenamientos productivos externos.
Entre 1996 y 2001, las empresas con IED en la industria automotriz invirtieron en
-
México 6,826 millones de dólares (md), cantidad que equivale al 16.5% de la IED
efectuada en ese lapso por el total de empresas con capital foráneo ubicadas en
el sector manufacturero (41,296 millones de dólares).
Por actividad económica la inversión extranjera directa durante el período 19962001, de la industria automotriz en México se destinó: a la fabricación de otras
partes y accesorios para automóviles y camiones el (52%); a la fabricación y
ensamble de automóviles y camiones se canalizó el (39.4%); a la fabricación de
partes para el sistema de suspensión de automóviles y camiones, el (5.7%); a la
fabricación de motores y sus partes para automóviles y camiones, el (3.2%); a la
fabricación de partes y accesorios para el sistema de frenos de automóviles y
camiones, el (1.3%); a la fabricación y ensamble de carrocerías y remolques para
automóviles y camiones, el (1.3%); y a la fabricación de partes para el sistema de
transmisión de automóviles y camiones, el (0.36%). (ver anexo No. 5 )
Con relación al país de origen de las empresas transnacionales, de Estados
Unidos proviene
Canadá,
el (50.5%) del total; Japón,
el (8.7%);
España (3.2%);
el (25%); Alemania, el (6.2%);
Holanda, el (2.4%); y otros países,
el
(4.0%).
Estados Unidos ha sido el mayor inversionista en la industria automotriz siendo
superado por Japón sólo en el año 1999; en el año
2001 la
disminuyó
aproximadamente un 50% por la recesión económica mundial y Canadá en éste
año (2001) es cuando realiza su mayor inversión.
270
Respecto a su localización geográfica, en el Distrito Federal se encuentra el 45.8%
de las empresas con IED; en el Estado de México, el 7.0%; en Puebla, el 5.4%; en
Nuevo León, el 6.1%; en Coahuila, el 2.7%; en Tamaulipas, el 7.0%; en
Chihuahua, el 13.2%; Puebla, el 5.4%; en Jalisco, el 2.6%; en Guanajuato, el
3.4%; y en otros estados, el 6.8%. (ver anexo 6).
Los Estados del norte de México que reciben mas inversión son: Nuevo León,
Coahuila, Tamaulipas y Chihuahua.
VII. Resultados
Una de las industrias más sólidas en México, la automotriz terminal y de
autopartes parecían inmunes a los impactos provenientes del exterior mas sin
embargo durante el año 2001 se vió también afectada por la recesión mundial y su
dependencia del mercado estadounidense. Su dimensión y fortaleza en el país se
habían manifestado no sólo por su aportación en el año 2000 al PIB nacional
(3.2%) y al manufacturero (15.83%), sino por su sostenido dinamismo (un PIB que
de 1993 a 2000 aumentó 30.6% en promedio), por su generación de empleos
(mas de 500 mil), sus exportaciones (32,255 millones de dólares), equivalentes al
19.4% de las exportaciones totales y las cuantiosas inversiones que recibe año
tras año principalmente de Estados Unidos.
A las fuerzas anteriores se suman otras, como la competitividad y diferenciación
de sus productos y la estrategia exportadora de las empresas armadoras. La
competitividad de sus productos resulta de la utilización de procesos intensivos en
capital con tecnología de vanguardia y de la calidad certificada de sus procesos,
atributos que se materializan en automóviles y camiones ligeros de alta calidad y
con precios competitivos a nivel internacional. La diferenciación de productos
proviene de un mercado interno más competido por la entrada de nuevas
empresas que han introducido nuevas marcas y modelos en todos los segmentos
de mercado, especialmente en los compactos, subcompactos y de lujo. Las
empresas armadoras, con sus enfoques globales y apoyados en las ventajas que
ofrece el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), han
convertido a México en plataforma de exportación a Estados Unidos y otros
países.
A partir de la firma del tratado de libre comercio de América del Norte (1994), ha
tenido un crecimiento sin precedentes, convirtiéndola en una industria competitiva
de clase mundial, obteniendo grandes beneficios por utilidades, mas sin embargo
poca ha sido su contribución al desarrollo regional de las entidades donde se
ubica, y lo mismo que sucede con la industria maquiladora, las entidades donde
está localizada se benefician únicamente del valor generado por los sueldos y
salarios.
Los gobiernos de los estados donde se localizan han mejorado su infraestructura
para cumplir con los requisitos exigidos por estas empresas, con lo cual se han
visto beneficiados sus habitantes y también las empresas ya establecidas en la
región, pero no se han dado las condiciones o promociones para lograr el
establecimiento de nuevas empresas mexicanas, que puedan llegar a ser
271
proveedoras de clase mundial y no solo de Estados Unidos, mercado del que
actualmente se depende en su mayoría.
El TLC también ha propiciado un incremento en los flujos de inversión extranjera
hacia esta industria. Entre 1994 y 2001, México recibió cerca de 10 mil mdd en
inversión directa de largo plazo para plantas y equipamiento de la industria
automotriz. Así mismo, gracias a la vanguardia tecnológica de este sector, se han
creado cadenas productivas especializadas que benefician a otros sectores
industriales mexicanos. Hoy día, la industria automotriz nacional, continua su
desarrollo como un sector altamente dinámico, especializado, con un importante
nivel de innovación tecnológica así como mano de obra altamente calificada que le
permite ser un motor importante para la economía nacional.
El progreso tecnológico está transformando aceleradamente la industria
automotriz mundial y empresas como Toyota y Honda ganan mercado a costa de
sus competidores europeos y norteamericanos, pero estas compañías tienen una
presencia reducida en América Latina. Por otra parte, existen países que se
convertirán en fuertes competidores en un plazo menor al que se espera, y al
mismo tiempo representan mercados potenciales, en especial para las empresas
de autopartes, éstos son los países de la región Asia-Pacífico, los cuales, de
acuerdo con sus pronósticos esperan ser el tercer mercado más grande del
mundo para el 2005, sin embargo, mantienen varios problemas, como son el bajo
ingreso promedio de la población y un parque vehicular con crecimiento superior al
de las redes carreteras. El crecimiento esperado dependerá de la solución de
estos y otros problemas.
El crecimiento en China está concentrado en ciertas regiones como Anhui, Fujian,
Zheiang,
Shangdong, Shangai, Guangdong y las zonas de desarrollo especial, sin embargo,
fuera de estas zonas, la situación es deplorable para mucha gente, muchos
negocios han quebrado, existen decenas de millones de personas emigrantes de
áreas rurales con poca o ninguna seguridad en el empleo, de esta manera las
divisiones sociales se acentúan, existe crimen y corrupción, de esta última, la
gubernamental genera un resentimiento general.
Para la industria automotriz, China no es un lugar tan fácil como se pudiera
pensar, factores como la burocracia, la corrupción gubernamental, las
congestiones vehiculares, una inadecuada red de carreteras, hacen que la entrada
en este mercado sea complicada. Adicionalmente, las áreas de ventas, servicios y
redes de distribución están poco desarrolladas.
A pesar de los problemas internos, el futuro de la economía china y del sector
automotriz se visualiza positivo, el comercio internacional y las tasas de
crecimiento continúan en aumento, sin embargo, la infraestructura china necesita
de fuertes inversiones para mantener el desarrollo, inversiones que se están
realizando.
272
La idea de buscar espacios que ofrezcan una mano de obra barata que revierta en
el abaratamiento de los costes de producción, ha sido central para pretender una
mayor competitividad en el mercado y en México no se han mejorado algunas
políticas tanto fiscales como económicas, por lo que se esta en riesgo de que la
industria automotriz busque otros territorios en los que pueda lograr sus objetivos.
Problemas que limitan la competitividad en México: Exceso de trámites para la operación de empresas;
Dificultad de financiamiento competitivo; Costos superiores a los internacionales de insumos producidos en
el país; Altos costos de transporte por la falta de inversión en infraestructura; Deficiencias en el sistema
fiscal y La falta de seguridad.
VIII. Conclusiones:
Si bien es cierto en México existen diversos organismos que estudian y regulan la
forma más exitosa para alcanzar la competitividad como país los esfuerzos aun
no son suficientes pues continuamos en los últimos lugares de competitividad, la
Ley Federal de Competitividad, y las Políticas implementadas en las últimas
décadas aún tienen mucho que estudiar dadas las condiciones tan heterogéneas
de los sectores productivos que se localizan en el país.
Los resultados de la investigación hacen hincapié en el fomento a la investigación
básica como el medio para lograr la innovación y la creatividad que se requieren
en las empresas implementando una Planeación estratégica sistémica.
La generación continua del conocimiento ayudará a la sobrevivencia de las
empresas y sobrevivirán, aquellas que constantemente realicen innovación en la
calidad del producto precio, canales de distribución y sobre todo servicio al cliente
en cualquier ámbito de mercado.
La regulación y las políticas para alcanzar una balanza comercial positiva
requieren de cambios sustantivos. Las importaciones de los países de origen
representa el 97 %de los insumos y solo se consume el 3% en el mercado
nacional.
Este sector prácticamente representa una maquila en expansión. es un gran
generador de empleos y su aportación al PIB es significativa. Los estados de la
República con mayor índice de competitividad son el Distrito Federal, Nuevo León,
Baja California, Aguascalientes y Coahuila49. Este situación es una consecuencia
de la concurrencia de factores tales como la infraestructura, la educación y la
cercanía con la frontera norte de los estados Unidos de Norteamérica en algunos
estados.
La tendencia de la internacionalización de la economía y bajo la necesidad por
parte de las empresas de lograr una mayor competitividad en los mercados,
requiere implementar estrategias de localización que les permita abaratar los
costos de producción; ante ello, han optado por el desplazamiento de fases o
procesos productivos completos hacia territorios con mayores ventajas
comparativas.
49
Información proporcionada por aregional.com.
273
Hoy día, la industria automotriz nacional, continua su desarrollo como un sector
altamente dinámico, especializado, con un importante nivel de innovación
tecnológica así como mano de obra altamente calificada que le permite ser un
motor importante para la economía nacional. El progreso tecnológico está
transformando aceleradamente la industria automotriz mundial y empresas como
Toyota y Honda ganan mercado a costa de sus competidores europeos y
norteamericanos, no así en Latinoamérica.
El mismo estudio visualiza que el 20% de los fabricantes de autopartes que
concentran el 55% de la producción, no tuvieron problema con la apertura del
mercado nacional que se dio en el 2004, pero las compañías deberán
especializarse en actividades intensivas de mano de obra y en los productos que
mejor realicen.
La conclusión general es que la competitividad de una nación alberga la situación
de su entorno económico, político y social y es particular para cada región, las
desigualdades regionales que existen en el país, como consecuencia de sus
características particulares y de su actividad económica hacen que se tenga que
estudiar en forma particular lo que requieren cada una de ellas en forma
sistémica.
La pérdida constante de competitividad de la estructura productiva regional frente
al resto del país y otras naciones ha implicado el desplazamiento de empresas
fuera del mercado, la pérdida de interrelaciones productivas innovadoras, el
creciente desempleo y la transferencia de la ocupación hacia actividades de
menor productividad.
Por lo anterior expuesto se propone implementar un modelo tenga como basé el
fomento de la innovación y creatividad con las siguientes facetas:
•
•
•
•
•
Apoyo a los actores y sus interacciones.
Desarrollo de iniciativas regionales en áreas estratégicas desprotegida con
visión sistémica.
Generación de conciencia e identidad regional,
Alianzas sectoriales de la administración. pública con instituciones privadas
considerando a las universidades como generadoras del conocimiento.
La Vinculación de tres sectores el público, privado y organizaciones de la
sociedad civil.
IX. Bibliografía:
Brown G.Flor.; Rodríguez V.Lilia.(1999) Productividad: desafío de la industria
Mexicana( 1ª) México, Jus .( 146 pag. ) UNAM.
274
Bougrine, H. (2001). Competitividad y comercio exterior. Comercio exterior (Vol.
1), 767-771
Cabrer, Berardi (2001), Análisis Regional, Ed. Mundi Prensa
Garza, J. G.-( 2004), Administración Contemporánea Ed. MC. Graw Hill, 2°.
Edición
Krugman, Paul; R..Obsteld, Maurice, (1999), Economía Internacional. Ed.
Mc.Graw Hill, 4ª. Edición.
Porter, Michael E. ( 2005),Ventaja Competitiva. – Ed..CECSA ,4° Edición
Porter Michael E. (1997), Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 24ª. EDICIÓN
Banco Mundial (2003), Actividad Económica.
OCDE (Organización para la cooperación del desarrollo económico).
http://www.el cato.org/node.
http://www.eclac.cl
http://inegi.gob.mx
http://aregional.com
http://www.economia.gob.mx/
http://www.siem.gob.mx; Ley para el desarrollo de la Competitividad de la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa
.
X. ANEXOS
Anexo No. 1
Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en México ediciones 1999 a 2003.
Anexo No. 2
275
Fuente: Elaborada con datos de INEGI: La Industria Automotriz en México, ediciones 1999-2003
Anexo No.. 3
Localización deeEmpresas de la industria de autopartes registradas en la Secretaría de Economía, 2001
Sonora
4
Chihuahua
24
Coahuila
30
Durango
4
Nuevo
León
20
Tamaulipas
13
San Luis
Potosí
14
Aguascalientes 13
Guanajuato 15
Querétaro 41
Hidalgo 2
Veracruz 1
Tlaxcala 7
Jalisco
9 Michoacán
1
Edo. de México 79
Distrito Federal 48
Morelos 6
N° de
Entidades
N°
Centro
Bajío
Noreste
4
4
3
177
78
63
48
21
17
Subtotal
86
11
318
Otras
9
53
14
Total
20
371
100
Yucatán
1
Puebla
37
Fuente: Secretaria de Economía, Dirección General de Industrias, Agosto 2001
276
Empresas
%
Región
Anexo No. 4
Empresas en la Industria de Autopartes con Operaciones en México, 2001
Régimen
Principales características
Decreto automotriz
Industria de autopartes
T
No. de
empresas.
152
- 49% del capital extranjero en la estructura de
capital.
- La Industria terminal no debe controlar a la
empresa.
- Valor agregado nacional del 20% (0% en el
año 2004)
-Se autoriza hasta el 100% de capital extranjero 182
en la estructura de capital.
-La industria terminal no debe de participar
como accionista mayoritario.
-Valor agregado nacional 20% (0% en el año
2004)
-Se autoriza hasta el 100% de capital extranjero 37
en la estructura de capital.
-Valor agregado nacional del 0%
-Se permite la venta al mercado doméstico.
-Después de la firma del TLCAN la industria
maquiladora puede incorporarse al régimen de
proveedor nacional, acatándose a las
disposiciones correspondientes.
Proveedor nacional
Maquiladora
L
C
A
N
Fuente: Elaboración con información de la Dirección General de Industrias, Secon (2001). Se
incluyen empresas proveedoras de la industria de automóviles y camiones ligeros únicamente.
Anexo No. 5
Valor de la inversión extranjera directa en la industria automotriz por clase de actividad.
1996-2001 (miles de dólares)
Clases de actividad
1996
1997
1998
1999
2000
2001
% del
Total
Total
411,421 1'164,406 508,527 2'124,479 1'495,533 1'121,825 6'826,191
Fabricación y ensamble de
automóviles y camiones.
236009
Fabricación de otras partes y
363698
accesorios para automóviles y
camiones.
Fabricación de partes para el sistema
20293
de suspensión de automóviles y
camiones.
Fabricación de motores y sus partes
9133
para automóviles y camiones.
Fabricación de partes accesorios para
el sistema de frenos de automóviles y
camiones.
Fabricación y ensamble de
carrocerías y remolques para
558258
34552 1380401
403037 364237
460377
20350
39.4%
657604
768716
994981
52%
53250
85738
-642.0
204063
27069
6%
61000
16030
67768
37931
30630
3%
4260
8353
7076
17714
16159
38269
1.3%
1800
80325
14
1318
6049
1718
1.3%
277
automóviles y camiones.
Fabricación de partes para el sistema
de transmisión de automóviles y
camiones.
12237
183
880
316
2238.0
8808
0.36%
Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en México ediciones 2002 y 2003
Anexo No. 6
Valor de la inversión extranjera en la industria automotriz por entidad federativa. 1996-2002 (Miles de
dólares)
Estados
Total
1996
1997
1998
767,107 1’281,469
1999
2000
2001
615,651
2’321,399
1’686,186
1’329,072
Aguascalientes
19511
10858
24187
10,820
31027
68926
Baja California
6917
4029
9343
10575
8294
3980
Coahuila de Zaragoza
58252
19854
37681
30255
32769
36457
Chihuahua
144484
136215
166551
149021
252787
205587
Distrito Federal
324600
465174
53615
1708818
484480
627662
0
0
6
0.0
0.0
0.0
29152
54633
41204
101163
299265
30685
1502
-1726
14128
68515.
21342.
172175
0
1698
0
0.0
0.0
0
4986
44831
90728
-4593
67463
6316
Durango
Estado de México
Guanajuato
Hidalgo
Jalisco
Morelos
679
1010
471
1128
216
558
Nuevo León
23383
147001
7723
61347
154465
96869
Puebla
22508
287369
19527
-21234
159474
-32950
Querétaro
30333
6745
38951
5348
29539
36329
San Luis Potosí
0
7066
5541
12107
27520
7726
5717
8799
19397
14230
15619
9848
87385
87900
86300
135395
102104
58752
Tlaxcala
4566
13
298
38079
-1785
0.0
Yucatán
2986
0
0
0
0
0
Zacatecas
146
0
0
425
Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en México, ediciones 2002 y 2003
1607
152
Sonora
Tamaulipas
Anexo No. 7
PRINCIPALES EMPRESAS AUTOMOTRICES ESTABLECIDAS EN EL NORTE
Y CENTRO DE MÉXICO.
278
Hermosill
o
Chihuahua
FORD
Coahuila
General Motors,
Daimler Chrysler
Nuevo
León
Distrito
Federal
Chrysler
Aguascalientes
Nissan
Puebla
Volkswagen
Jalisco
Honda
Guanjuato
General
Motors
Estado de
Mèxico
Chrysler, BMW,
Ford, Nissan,
Morelos
Nissan
Fuente: Elaborado por Mejía y Vasquez (UAdeC) para la investigación “La innovación como factor que limita la
competitvidad en las empresas latinoamericanas: Caso de la Industria de Autopartes en México
279
V CONAMCECA
Congreso de Administración
México, Centroamérica y el Caribe
Calidad y Productividad:
un binomio para el crecimiento.
TITULO:
FACTORES QUE CONDICIONAN LA COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS EN EL PERÚ
TIPO: EXPLORATORIO
AUTOR:
HERMELINDA HUAMÁN NAULA
PAIS:
Perú, Cusco
280
1. OBJETIVOS
El presente estudio tiene por objeto, evidenciar eldesempeño y la competitividad
que viene logrando las empresas en el Perú, basada en una economía de
mercado, que muestra cierta estabilidad.
El trabajo muestra que la base de la economía peruana, así como a nivel de
Latinoamérica esta sustentada en el desempeño de las MYPYMES, considerando
que este sector constituye el 98% de las empresas; y el futuro depende de cómo
se gestionen estas.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
América Latina y el mundo en general se desarrollan actualmente en un contexto
altamente competitivo, en el cual las pequeñas y microempresas tienen la
oportunidad de desenvolverse exitosamente, siempre que atenúen los impactos
desfavorables y aprovechen las oportunidades que la dinámica de los mercados
mundiales les ofrece.
El Perú presenta una estructura económica que tiene como base de apoyo una
gran cantidad de pequeñas y microempresas, se podría afirmar que la economía
peruana durante el último decenio ha logrado mantenerse y mejorar en varios de
sus indicadores económicos gracias a la participación sostenida y altamente
dinámica de sus micro y pequeñas empresas que han asumido un rol decisivo en
el crecimiento de las exportaciones y en general en el desarrollo económico del
país, a pesar de todas las limitaciones y dificultades que los sistemas
administrativos, gubernamentales y financieros plantean.
El rol de las empresas están condicionadas al comportamiento de varios aspectos
como el desempelo del poder judicial, la regulación de las tasas, impuestos y
contribuciones, la interrelación con otros países que viabilicen las exportaciones
con los más bajos aranceles, así como la practica de una responsabiidad social
orientada al logrod e bienestar social.
En ese sentido, el presente estudio desea mostrar el contexto económico
condicionante y altamente competitivo en el cual se han desenvuelto las empresas
peruanas, y cómo a pesar de ello supieron contribuir significativamente al
desarrollo económico peruano
3. CONTEXTO REFERENCIAL
La necesidad de competitividad empresarial nace como una consecuencia de la
globalización de los mercados, que ejerce presión en cada una de las empresas
sean estas privadas, públicas, micro, pequeñas, medianas o grandes empresas.
Sobre el tema los autores consideran diversos aspectos o factores para medir su
nivel de competitividad, entre ellos tenemos el PBI, el nivel de exportaciones, el
281
nivel de empleo y desempleo, los niveles de pobreza, la inflación y otros. Estos
aspectos están en permanente relación al permanente cambio del desempeño o
efectos de los factores micro ambientales y macro ambientales.
En el caso del Perú las MYPES cumplen un rol fundamental dentro de la
estructura económica, su relevancia se manifiesta en términos porcentuales
cuando estas constituyen el 98.35%, y sólo el 1.65% están conformadas por
medianas y grandes empresas, contribuyen con el 42% del PBI, emplean cerca
del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido empresarial
competitivo, adaptable y eficiente, son versátiles. Con un mejor desempeño y la
puesta en marcha de estrategias de mejoramiento se busca lograr niveles de
competitividad.
El comportamiento de los indicadores económicos en el Perú, presentan a este
país como un país con mucha fuerza y decisión para lograr niveles de desarrollo,
así tenemos que, en los últimos años, el PBI viene creciendo, tenemos que en el
año 2005 tuvo un crecimiento del 6,4%, en el año 2006 alcanzo un crecimiento
del 8,03%. Y los peruanos esperamos el mismo comportamiento en los siguientes
años. El crecimiento esperado se dará en la medida que exista inversión,
incremento de la producción, incremento de las exportaciones, balanza comercial
positiva, demanda interna, etc.; crecimiento que podría ser sostenido en alguna
medida, si el gobierno realiza acciones para garantizar las inversiones, disminuir la
presión tributaria, garantizar la independencia del poder judicial., modificar la
estructura educativa en el país, etc.
Una de las fortalezas del Perú, es que es miembro de APEC, donde cuenta con
socios que debido a un trabajo sostenido han logrado saltos importantes en su
economía, así como el aspecto político, por lo tanto es pertinente que se debe
intensificar la interacción con los países que tiene como socios y mejorar su
desempeño económico y político traducido en exportaciones, inversiones, los que
derivaran en mejoramiento de los niveles de empleo, disminución de la pobreza,
erradicación del analfabetismo y otros.
Un factor importante para el crecimiento de un país es la educación y el
desempeño de las personas, su capacidad y desarrollo de habilidades, que
garantice el camino a la competitividad de las empresas; sin embargo, en un país
donde es limitada la economía para la inversión en capacitación se debiera
considerar a la empresa como un gran fuente de capacitación, no olvidemos que
en los países del Asia Oriental los niños y jóvenes son incorporados a las
empresas desde pequeños.
Las empresas serán líderes y competitivos, por la fuerza del dominio y planeación
efectiva de sus fuerzas internas, así como contar con políticas apropiadas del
gobierno que permitan una competencia sana, raciona y justa de las empresas.
282
4. SUSTENTO TEORICO
La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado.
“Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con
qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y
tornarse negativa.”50.
La Competitividad, es la característica de una organización pública o privada, lucrativa o no de lograr su
misión, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas en forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras. Se basa en la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o
ciudadanos a los cuales sirve en su Mercado Objetivo, de acuerdo a su Misión Específica para la cual fue
creada.
La ventajas comparativas de una empresa, como su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos, con la
aplicación o uso de estrategias puede constituirse en ventajas competitivas en
pequeñas como en grandes empresas. Con la practica permanente de un proceso
de aprendizaje y mejoramiento continuo de acciones en el micro entorno, como en
el microentorno.
En una etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responder de manera idónea la creciente demanda de productos
de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de
mejor calidad.
De acuerdo con Carmen María Pelayo, en el aspecto externo el gobierno debe
reglamentar la conformación de las diversas industrias, sus formas de conducción,
reglamentación, formas de convenios, niveles de producción, políticas de
adquisición de insumos, formas de negociación con empresas del país y de otros
países, condiciones de demanda y de oferta, regulación de precios, importación de
recursos materiales, materia, prima e insumos.
50
.- VALLEJO Mejía, Pablo en Competencia y Estrategia Empresarial, Pontificia Universidad Javeriana, 2003, Pág. 148-
149.
283
Raul Arrarte Mera dice “El fenómeno de la globalización, caracterizado por la
intensificación de la competencia internacional derivada de la visión del mundo
como un gran mercado, está generando profundas transformaciones productivas y
socioeconómicas que constituyen un proceso que tiene lugar simultáneamente a
diferentes niveles (internacional, regional y nacional), el cual impone la necesidad
de contar con nuevos enfoques metodológicos para entender e impulsar la
competitividad”51.
5. METODOLOGIA
El material para el desarrollo del trabajo ha sido realizado a tavés de la técnica de
recolección de información de trabajos, artículos, estadísticas defuentes
secundarias basadas en fuentes primarias, utilizándose el fichaje correspondiente;
se usa el método analítico para deducer generalizaciones sobre la competitividad
de las empress en el Perú.
6. RESULTADOS
La revista Worl Economic en su versión del 2001, previa evaluación de 20
economías latinoamericanas, identifica indicadores de competitividad, menciona
que “la competitividad se evalúa con base en la calidad del ambiente
macroeconómico, la calidad de las instituciones públicas y la capacidad
tecnológica de los países. Según este indicador, la mayoría de las economías
latinoamericanas se ubican en posiciones muy bajas. Sólamente Chile y Costa
Rica están en posiciones por encima de la media, mientras que 7 de las 11 últimas
posiciones
mundiales
las
ocupan
países
latinoamericanos”.52
En el caso peruano tomando en cuenta la opinión de los autores de la Revista
indicada podríamos considerar los siguientes factores:
6.1. FACTORES CONDICIONANTES
6.1.1 Producto Bruto Interno-PBI
El Perú registra un excelente desempeño económico durante los últimos años, que
ha llevado a un crecimiento del PBI a 8,03% en 2006, cuando ya había tenido un
incremento de 6,4% en el año 2005. Se espera que dichos resultados se repliquen
en los próximos años, debidos principalmente a muy buenas perspectivas para la
inversión pública y privada, aumento de la demanda interna y mayores
exportaciones dado el buen momento de la economía mundial. De mantenerse un
nivel de crecimiento del producto per cápita nacional de 6% anual, esta variable se
elevaría del proyectado US$ 3600 anual para 2007 a US$ 5700 en el año 2015.
Ello, acompañado de una distribución más equitativa del ingreso, representará una
significativa elevación del nivel de bienestar para todos los peruanos.
51
.- Arrarte Mera, Raul.- Costos Estratégicos en la Competitividad Empresrial. www. Monografías.
com
52
.- Revista World Economic Forum, 2001
284
6.1.2 Sectores productivos claves
Entre los resultados al cierre del 2006, destacan los sectores como construcción
(14,8%), comercio (12,3%), agropecuario (7,2%) manufactura (6,9%) y otros
servicios
(7,2%).
El sector construcción viene mostrando un fuerte crecimiento, reflejando el
incremento de las actividades de edificación de centros comerciales, de
autoconstrucción, el desarrollo del mercado inmobiliario, realización de grandes
proyectos y de obras de infraestructura. En cuanto a las obras de infraestructura
y grandes proyectos destacaron la ampliación de la planta de sulfuros primarios de
la Sociedad Minera Cerro Verde, el mejoramiento de la planta de fundición de Ilo,
la construcción de la presa Pillones y el inicio de la construcción de la carretera
interoceánica, entre otros.
Por su parte el sector agropecuario tuvo un crecimiento de 7,2% reflejo del
incremento de la producción agrícola y pecuaria, en 7,9% y 6,6%. Este sector
viene siendo impulsado por la agro exportación, la que ha hecho que el Perú sea
reconocido por productos como los espárragos, la alcachofa, el pimiento piquillo y
la páprika, entre otros. En cuanto al crecimiento del sector manufactura (6,9%),
éste estuvo explicado principalmente por el crecimiento de la manufactura no
primaria que tiene generalmente un componente mayor de valor agregado y un
mayor impacto en la generación de empleo. Este crecimiento estuvo sustentado
tanto en la atención al mercado interno como a la consolidación y al acceso a
nuevos mercados en el exterior. Cabe destacar que dicho dinamismo se produjo
en un ambiente de mayor competencia tanto interna como externa. Los rubros que
registraron mayor dinamismo fueron alimentos, bebidas y tabaco; industria de
papel e imprenta, entre otros.
6.1.3 Exportaciones
Por encima del conjunto de proyecciones de los expertos, las exportaciones
alcanzaron un nivel de US$ 23 750 millones en 2006, con un crecimiento en cada
uno de los últimos tres años superior al 35% anual. Ello es reflejo de la crecida
demanda internacional que se traduce tanto en la elevación de las cotizaciones
internacionales como en el incremento de los volúmenes demandados, los que
viene aprovechando muy bien el sector privado empresarial local.
6.1.4 Exportaciones tradicionales y no tradicionales
En cambio las importaciones en el 2005 alcanzan 10792 millones de dólares y en
el año 2006 sube a 13352 millones de dólares.
Estos indicadores muestran que el Perú viene logrando objetivos importantes que
denotan su crecimiento, es cierto que no son el porcentajes altos, pero si existe
crecimiento. Así como los niveles de inflación están siendo controlados y las
285
variaciones son de 3,66% en el año 2004, 1,4% en el 2005 a 1,2% en el 2006
(INE).
Otro sector con grandes oportunidades de crecimiento en exportaciones es el sector textil,
que en el año 2006 tiene una variación porcentual con referencia al 2005 del 15,2%, dentro
de este sector predomina textiles que cuentan con materia prima de algodón, alpaca y otros
.En este rubro Puno cuenta alpaqueros organizados en el CITE ( Centro de Innovación
Tecnológica Camélidos Sudamericanos-Puno), donde a partir del 2003 viene creciendo este
rubro en un porcentaje del 30% .
Otro sector empresarial importante en la línea de confecciones está el sector empresarial de
Gamarra, asociación de empresas que exportan sus productos, pese a las limitaciones con
que cuentan. Esperando que con la firma del TLC éstos sectores crezcan más y dinamicen
su sector.
De acuerdo al informe de la Ministra de MINCETUR las exportaciones peruana a
los países del EFTA ascendieron a 1,714 millones de dólares en el 2006, con un
crecimiento anual de 30.06% para el periodo en análisis, tasa ligeramente menor a
la cual recibieron las exportaciones a Suiza (32.4%).
Las exportaciones de la UE a América Latina superaron los 65,7 mil millones en el
2005 y las importaciones de la UE destinados a América Latina en el 2005
ascendió a los 84,4 mi millones de dólares.
En el 2007 en el primer cuatrimestre, las exportaciones peruanas a la UE
alcanzaron los 1234,3 millones, registrando un crecimiento de 18.8%.
En el año 2005 las exportaciones del Perú a los países miembros del APEC se
incrementaron con referencia al año 2000; en el año 2006 las exportaciones a éstos
mismos países se incrementaron; sin embargo es importante mencionar que las
exportaciones a Canadá disminuyeron en 30.78%, con referencia al año 2005.
Por el lado de las importaciones peruanas en el año 2000 solo vino el 34.55% del
total importado. Importamos mayormente maquinarias, insumos y bienes de
consumo, en suma productos manufacturados. Nuestro déficit comercial con estos
países ha disminuido en la ultima década (la razón es que el gran déficit comercial
que teníamos con EE.UU. ahora se ha convertido en un superávit, de casi 200
millones de dólares en el 2000).
6.1.5 Balanza Comercial
La balanza comercial tiene el comportamiento siguiente, en el año 2004 la balanza
es positiva y tiene un ingreso de 1573 millones de dólares, en el año 2005 es de
3411 millones de dólares y en el año 2006 es de 6638 millones de dólares. La
286
población económicamente activa en el 2004 crece en 11936 habitantes, en el
año 2005 en 12242 habitantes y en el 2006 en 12535 habitantes.
6.1.6 Tasa de desempleo
La tasa de desempleo en el año 2004 fue de 9,4 %, en el año 2005 es de 9,6% y
en el año 2006 es de 8,5% con una variación de -1% con respecto al 2005. Entre
algunos factores que limitan el desarrollo empresarial en el Perú y por
consiguiente su competitividad son los porcentajes bajos de inversión, las tasas
fiscales con que afecta la actividad empresarial el gobierno.
6.1.7 Inversiones
Por su parte la inversión privada en el país creció 20,1% durante 2006, tras
haberse incrementado en 13,9% durante 2005. Se espera mantener tasas
similares para los próximos años dados las buenas perspectivas de la demanda
mundial y el sustancial aumento de la confianza de los inversionistas y los
consumidores en el país. Así, el flujo anual de la inversión privada en el Perú
empezaría a superar los US$ 20 000 millones y representar un 20% del PBI.
Así mismo, la inversión pública se beneficiará de los altos niveles de recaudación
(los ingresos tributarios del fisco se incrementaron 28% durante 2006), lo que
permitirá un aumento a 4% o 5% del PBI en el financiamiento de obras públicas.
Otra característica importante del proceso de crecimiento nacional es el
dinamismo de la economía interna, control de la inflación, apertura de nuevos
mercados para los productos de los empresarios, incremento de la caja fiscal.
Cabe destacar que la construcción depende en gran parte del dinamismo de la
inversión en el país, siendo los otros componentes de la inversión la producción
local de bienes de capital, con un incremento de 42% y la importación de bienes
de capital con un incremento de 41%, que llegaron a sumar US$ 4300 millones en
2006 y se elevaría sobre los US$ 6 000 millones en los próximos años.
En el Perú varios países vienen realizando inversiones, entre las que destacan las
españolas con los servicios de telefonía y otras con las empresas Repsol, Gas
Natural, BBVA, Grupo Santander, Endesa, Iberdrola, Unión Fenosa, Aguas de
Barcelona, Prisa, Sol Meliá y ACS, Libertador.
El cuadro Nº 09 muestra que el Perú contó con una mayor inversión de sus socios
americanos pertenecientes al APEC
La cooperación económica de Japón al Perú aumento enormemente en la década
de 1990 (500 millones de dólares y en el 2001 ascendió a 4000 millones de
dólares). Sin embargo, nuestro comercio con el país nipón y las inversiones desde
ese país al nuestro no aumentaron y se han estancado La razón es que el Perú
sigue exportando mayormente materias primas a ese país y estas fluctúan de
287
precio en el tiempo. Al final de la década, en el 2000, el Perú tuvo un déficit
comercial con Japón por 147 millones de dólares.
Uno de los rubros más importantes en los que vienen invirtiendo tanto nacionales
como extranjeros es en el rubro de turismo, en vista que de acuerdo a las
proyecciones realizadas por la OMT , crecerá la industria sin chimeneas en un
4%, a nivel mundial, y por supuesto de estas proyecciones también se beneficia el
Perú,. Como consecuencia se viene originando inversiones en empresas de
entretenimiento, hospedajes. Pese a esta corriente los montos de inversión no son
tan importantes como en otros países, debido a falta de confianza de los
inversores en los sistemas de justicia, tranquilidad pública, corrupción oficializada,
normatividad diversa, tasas e impuestos altos, con alta variabilidad en el mediano
plazo en el Perú
El gobierno de Alan García ha mostrado un gran interés por identificar políticas que ayuden a mejorar la
«competitividad», esto es, la calidad del ambiente para la inversión y para el aumento de la productividad en
un medio de estabilidad macroeconómica y de integración, capacidades tecnológicas comparativamente altas
para su nivel de ingreso, tienen capacidad para crecer en forma más acelerada; sin embargo muchos de los
países latinoamericanos y particularmente el Perú carecen de estas condiciones.
6.1.8 Talento Humano: Capacitación
La educación y la permanente capacidad y desarrollo de habilidades del capital
humano constituye un factor que garantiza el camino a la competitividad de las
empresas. Sobre el particular IBM dice “las empresas que invierten en el
desarrollo de nuevos talentos tienen mayor rentabilidad”.
Empresas de naturalezas diferentes y tamaños que aspiran a competir y a incrementar sus ganancias en la
nueva economía están enfrentando una crítica carencia de recursos humanos, en todos los niveles, que
entiendan los rudimentos de la tecnología como herramienta de negocios.
En el Perú un gran porcentaje de las empresas expresan que capacitan a su
personal, sin embargo son pocas las empresas que lo hacen y por tanto los
resultados no son tan halagadores ni óptimos. Al respecto Chacaltana afirma que
en el caso peruano, el 42% de las empresas formales de más de 10 trabajadores
declaran invertir en capacitación de sus trabajadores, esta capacitación laboral
sólo abarca al 15 % de la fuerza laboral. De este 15%, sólo 4% recibió
capacitación formal (cursos estructurales) mientras que el 11% restante recibió
capacitación no formal, sea observando a otros hacer los trabajos, o recibiendo
explicaciones por parte del supervisor o de los compañeros. Asimismo se ha
encontrado que estas empresas formales declaran dedicar el 2,9% de sus planillas
en capacitación.
De acuerdo a algunos autores la empresa es una gran fuente de capacitación, no
olvidemos que en los países del Asia Oriental desde niños y jóvenes los
relacionan, contactan con la empresa, no sucediendo en el Perú y otros países de
288
América Latina este hecho, por la falta de visión y cultura o pensar en el futuro y
desarrollar semillas de buena gestión desde edades tempranas.
6.1.9. La Tributación
Las tasas, impuestos y contribuciones aprobadas e implementadas por el gobierno
influyen en la gestión económica de la empresa, consiguientemente en su
competitividad y productividad de las empresas.
Las exoneraciones de impuestos, como el impuesto a la renta y otros en las zonas
fronterizas pueden afectar los flujos de inversión dentro del Perú, no ha sido
posible corregir este problema debido a factores políticos,.tributarios (Meter D.
Byrne-St.2005), que ocasiona alto costo fiscal y lo que es peor éstos incentivos no
atrayen inversión del extranjero.
6.1.10. Tecnología
Un aspecto que tiene relación efectiva con la competitividad de las empresas es la
tecnología, factor presente en la producción de bienes como de servicios, en este
último aspecto la tecnología de la información, constituyéndose el Internet como el
motor para la economía Latinoamericana. Y particularmente la peruana país
donde se ha iniciado con fuerza el uso de la tecnología de la información, presente
en el uso del Internet, en el comercio online, E-Comerce, sucediendo lo mismo con
los países vecinos como México, Brasil, Costa Rica, Colombia, Chile y Argentina (
Marvella Colín 11-07-05), constituyéndose la TI como una herramienta para lograr
la satisfacción del cliente y mejorar la competitividad. El uso de la TI ofrece
ganancias a las empresas, por la rapidez en las ofertas que se ofrece a los
clientes, variedad.
De acuerdo con Keith Goodwin, presidente de Americas International, Cisco
Systems, las empresas de todos los tamaños en América Latina se están dando
cuenta que las inversiones en redes generan beneficios importantes. Además
apuntó que el citado estudio mide por primera vez el impacto de las inversiones en
tecnología en la región, y lo compara con la situación de Estados Unidos y Europa.
Las organizaciones de acuerdo a su tamaño adquieren variados software
(contables, financieros, estadísticos de personal) y otros para el mejoramiento de
su gestión gerencial, técnico administrativo. De acuerdo a estadísticas las
empresas han mejorado sus ingresos con el uso de la tecnología.
El estudio "Net Impact 2005 Latinoamérica, de la Conectividad al Crecimiento" indicó además que, con el uso de
aplicaciones de las tecnologías de información, el 45% de las compañías redujeron sus costos operativos alrededor de un
15%.
.
Goodwin afirmó que "las inversiones en las tecnologías de Internet son claves para hacer a Latinoamérica más
competitiva globalmente", al tiempo que subrayó su confianza en la región.
6.1.11 Tipo de cambio.
289
El tipo de cambio real efectivo que se da en un país, es una de las formas más
simples y conocidas de estimar la competitividad internacional de un país. La
principal característica de este indicador es que permite captar los efectos
corrientes en la competitividad de las exportaciones nacionales. El impacto de la
inestabilidad cambiaria sobre las exportaciones se mide a través de un indicador
de varianza y, a largo plazo, incide en la inversión y disminuye la oferta exportable
(CEPAL, 1995b). En 1980-1985 se presentó una moderada depreciación de la
moneda nacional, mientras que entre 1985 y 1993 se produce una depreciación
muy marcada, seguida de una leve recuperación en el trienio 1993-1995, aunque
sin llegar a los niveles de 1990.
El proceso de crecimiento económico se ha visto favorecido por la estabilidad
cambiaria y de precios que registra el Perú desde hace más de diez años. Como
resultado del firme compromiso de las autoridades del sector económico con el
necesario equilibrio fiscal y el desarrollo de una política monetaria conservadora,
el Perú ha logrado una permanente estabilidad tanto en el nivel general de los
precios como en el tipo de cambio. El Perú lidera el grupo de los países de menor
inflación en Latinoamérica y, además, su tipo de cambio, que fluctúa con libertad
de acuerdo a las fuerzas del mercado, es también particularmente estable.
6.1.12. Inflación
La inflación en el Perú se ha ubicado dentro del rango meta establecido de 1% a
3% permanentemente, mientras que la devaluación si bien ha sido negativa en
algunos años, su magnitud es bastante inferior comparada al alza promedio de los
precios internacionales relevantes para el comercio internacional peruano.
Los buenos fundamentos de la economía peruana son reconocidos por los
analistas internacionales y los mercados de capitales. El indicador de riesgo país
EMBI+, calculado por el banco de inversión JP Morgan Chase, a fines del 2006 ha
bordeado los 120 puntos básicos (nivel mínimo histórico), lo que implica que la
tasa de descuento -o interés- aplicada a la deuda peruana en esos momentos
tenía un recargo sobre los bonos del Tesoro estadounidense de apenas 1 punto
porcentual, la reducción ha sido del orden de los 5 puntos porcentuales (más de
500 puntos básicos) en los últimos años, representando esto un importante ahorro
en el costo de financiamiento para proyectos peruanos.
Asimismo, dos de las principales clasificadoras internacionales han puesto los
principales instrumentos de la deuda pública peruana a sólo un peldaño del grado
de inversión. Standard & Poor’s (S&P) mejoró la calificación de riesgo a largo
plazo en moneda extranjera de la deuda peruana, pasando de BB a BB+, y la
calificación crediticia de la deuda soberana a largo plazo en moneda local de BB+
a BBB-. Ficth Ratings ya lo había hecho con anterioridad, tomando el liderazgo en
la recalificación del riesgo crediticio peruano.
290
6.1.13. La APEC y la Competitividad
“El Perú es parte del APEC desde el año 1998, es así que en el año 2000 el
comercio del Perú con las economías del APEC representó el 54%. La inversión
extranjera desde los países del APEC representó el 29.6% de la inversión
extranjera total acumulada en nuestro país en el año 2000. Donde, más de la
mitad del comercio con las economías del APEC es con EE.UU. y casi el 73% de
la inversión desde las economías del APEC viene también desde EE.UU. Las
economías asiáticas son 16 de las 21 economías del APEC pero el comercio con
esas economías es menos del 18% del total del comercio del Perú y la inversión
desde ellos es menos del 3% del total de la inversión extranjera en nuestro país.
Por eso la importancia de incrementar nuestra relación económica con la región
asiática.”53. El objetivo de la organización del APEC, es lograr la liberalización del
comercio y las inversiones pero también la cooperación económica y técnica entre
sus miembros.
Al año 2006 observando el contexto mundial los países asiáticos tienen grandes
avances económicos, constituyéndose Japón como una potencia, y en los
próximos años estarán en situaciones muy expectables económicamente China y
Corea del Sur.
La APEC (2000) reúne a 21 economías que tienen en conjunto 2.5 mil millones de
habitantes (42% del total mundial), un PBI combinado de 18 billones de dólares
(55% del total mundial) y el 47% del comercio mundial.
Una mayor interacción con está corporación podría ser una base para el logro de
niveles de competitividad empresarial del Perú, ya que el Perú es uno de los
países con mayor biodiversidad, posee un 80% de pisos ecológicos diferenciados
a nivel mundial, estas utilizadas con una mayor investigación y tecnología podría
desarrollarse. Por ejemplo mejorar la infraestructura física de transporte y
comunicaciones, como es considerar la posibilidad de cielos abiertos, mejorar las
vías de comunicación terrestre en zonas de conexión, por ejemplo Perú con
Bolivia y Brasil. Asimismo, coordinar acciones para celebrar acuerdos de
protección de inversiones con algunos países del APEC con los cuales no se ha
celebrado todavía, con el fin de contar con buenas reacciones y generar
inversiones importantes de estos países en el Perú.
La revista América Economía (9-6-07), evaluó cerca de 1000 empresas que
cotizan en la bolsa de Latinoamérica, de las cuáles se determina las 100
empresas más competitivas. Los resultados revelan que Chile tiene 26 empresas
en esta lista, pero seguido por Perú con 23, Brasil con 21, México con 17,
Argentina con 10, Colombia con dos y Venezuela con una.
53
.- Por Carlos Aquino Rodríguez .-Revista de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. N° 20. Se tiembre 2001.
291
Dentro de las empresas peruanas, once destacan entre las primeras 50 más
competitivas, siendo éstas las mineras Santa Luisa, Raura, Southern Perú,
Atacocha, Minsur y Perubar. Las agrarias son Laredo y Cartavio.
6.2. LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS
Las MYPES se constituyen en el pilar del desarrollo económico social de los
países latinoamericanas, bordeando su presencia en un promedio de 80% a 95%
sólo en algunos países de América Latina; particularmente en el Perú este
porcentaje alcanza al 98%. Con estos porcentajes son las MYPES las que
generan bienestar, constituyéndose en la base de la generación de empleo.
En América Latina existen un gran número de pequeñas empresas, muchas de
ellas son de baja productividad, proporcionan autoempleo, conviven con grupos
empresariales y corporaciones transnacionales. Es sumamente importante el
papel que desarrolla las MYPES, pero, la existencia y su capacidad de crecimiento
no se debe únicamente a una elección deseada o al mayor o menor éxito del
emprendimiento. Depende de las políticas gubernamentales y las reglas de juego,
y éstas son el resultado de un proceso político en el que varios actores compiten
por sus intereses.
Un factor importante en la vida empresarial, es la intervención de las personas que
gestionan las empresas en la vida política de un país, pues en los altos cargos
donde se disponen de leyes, decretos que influyen o supervisan la vida
empresarial (normas). En la capacidad de intervención juega un rol importante el
capital de la empresa. Desde este punto de vista la pequeña empresa tiene pocas
probabilidades de influir en la decisiones gubernamentales, tiene menor acceso al
crédito y a la tecnología, menores capacidades gerenciales, la disponibilidad de la
información de mercado y de producto es más limitada y normalmente no puede
acudir a profesionales tan preparados ni tampoco destinar tantos recursos a la
capacitación de los empleados.
La globalización (90s)es otro fenómenos que tiene que ver con el logro de
competitividad de las empresas, porque ella hace posible la mezcla de muchos
factores que hacen compleja la gestión empresarial, hecho que ha hecho
vulnerables a las micro y pequeñas empresas, al cual se agrega la presencia de la
corrupción, la escasa calificación profesional y especializada del personal, o pocas
oportunidades de buenas remuneraciones para las personas calificadas de
manera que se da la exportación de talentos, ausencia de seguridad jurídica, la
incertidumbre de las políticas, la carga impositiva, la legislación laboral, etc. Son
relativamente superiores en términos de costes fijos de lo que puedan suponer
para la gran empresa. Probablemente, la necesidad para solucionar estos
impedimentos sea mayor por parte de la pequeña empresa.
292
Contrariamente a lo que era de esperar con la llegada de la democratización, las
relaciones entre empresa y estado en América Latina siguen siendo favorables a
la gran empresa, son favorecidos sin duda por los procesos de liberalización,
privatizaciones y apertura comercial que han hecho privilegiar a las grandes
empresas como interlocutores de los gobiernos.
Las MyPES cumplen un rol fundamental dentro de la estructura económica del
Perú. Concentran el 98% del total de empresas, contribuyen con el 42% del PBI,
emplean cerca del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido
empresarial competitivo, adaptable y eficiente, son versátiles.
En el Perú funcionan poco más de 2.5 millones de micro y pequeñas empresas
(MYPE) formales e informales. El número total de MYPE formales a noviembre del
2004 ascendió a 648,147, lo cual representa el 98.35% del universo empresarial
formal nacional. Este estrato empresarial se ha convertido en el más importante
del país y ha crecido en un 29% entre el 2001 y 2004. Sólo el 1.65% del total de
empresas está conformado por medianas y grandes empresas, las cuales
crecieron en un 48% en este mismo periodo.
6.2.1. Contribución de la Mype a la generación de empleo
Una de las principales fortalezas es que las MYPE se constituyen como el sector
empresarial más importante en la generación de empleos en el país, aportando el
88% de los empleos del sector empresarial y generando 7.2 millones de puestos
de, siendo la mayor en la microempresa. (ENAHO-2002), el 77% de la PEA
(Población Económicamente Activa), ocupada a nivel nacional, trabaja en
unidades que emplean entre 2 y 9 trabajadores (6.3 millones de trabajadores),
mientras que sólo el 11% (900,000 trabajadores) lo hacen en pequeñas empresas.
La mayor concentración de puestos de trabajo encontramos en la microempresa y
en las actividades agropecuarias con 52.4%, servicios 18.3%, comercio 15.6%,
manufactura 8.9%, construcción 4.1%.
La MYPE participa prácticamente en todos los sectores económicos, sin embargo
está presente principalmente en aquellos no primarios. Esto le concede un enorme
potencial para incrementar el valor agregado de la producción y utilizar mayores
proporciones de mano de obra, especialmente en el sector manufactura.
Por todo lo anterior, al nivel de la empresa, la rentabilidad, los costos, la
productividad y la participación en el mercado son indicadores de competitividad.
6.2.2. Contribución de la Mype al PBI
A pesar de la trascendencia de la MYPE en términos numéricos y de su absorción
de la PEA ocupada, su contribución al Producto Bruto Interno (PBI) sólo alcanza al
42.1%6. Esto resulta totalmente desproporcionado si se considera que constituye
el resultado del trabajo de casi la totalidad de las empresas del país y de la
mayoría de trabajadores de la Economía.
293
6.2.3. Las Mypes y la Exportación
Entre los años 2002 y 2004, las MYPE representaron más del 60% del total de
empresas exportadoras, observándose un crecimiento en el número de MYPEs
exportadoras así como en el valor total exportado por estas empresas, que fluctuó
entre 2% y 2.4%. En el 2003 también crece el valor exportado y representó el
12.51% con respecto al año anterior, mientras que en el 2004, la tasa fue de
32.17%. Sin embargo, su participación en el valor exportado no fue significativa.
La MYPE exportó en el 2004 a Estados Unidos el 31% de sus exportaciones, el
segundo mercado en importancia es Venezuela debido al gran volumen de
exportación de confecciones que realiza este sector empresarial.
En el 2004, los principales sectores económicos de exportación MYPE fueron los
no tradicionales, entre los cuales destacaron los productos de origen vegetal y
animal con una participación del 36%, seguidos por el sector textil, confecciones
con una participación del 28%.
7. CONCLUSIONES
1. Las MyPES cumplen un rol fundamental dentro de la estructura económica
del Perú. Los factores que explican la importancia de estas unidades
económicas, son su relevancia en términos cuantitativos, concentran el
98% del total de empresas, contribuyen con el 42% del PBI, emplean cerca
del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido empresarial
competitivo, adaptable y eficiente, son versátiles. Con un mejor desempeño
y mejoramiento de estas empresas se busca lograr niveles de
competitividad.
2. El Perú registra un excelente desempeño económico durante los últimos
años, que ha llevado a un crecimiento del PBI a 8,03% en 2006, cuando ya
había tenido un incremento de 6,4% en el año 2005. Se espera que dichos
resultados se repliquen en los próximos años, debido principalmente a muy
buenas perspectivas para la inversión pública y privada, aumento de la
demanda interna y mayores exportaciones dado el buen momento de la
economía mundial. Crecimiento que podría ser sostenido en alguna
medida, si el gobierno realiza acciones para garantizar las inversiones,
disminuir la tributación, garantizar la independencia del poder judicial.,
modificar la estructura educativa en el país, etc.
3. Las exportaciones en los últimos años muestra un crecimiento, como
tenemos en productos tradicionales -en el sector agrícola tiene una
variación positiva del 73,2%, en minería una variación positiva del 50,8%
petróleo crudo y derivados una variación positiva del 12,3%. En cambio en
productos no tradicionales se han dado saltos importantes en el rubro de
siderometalúrgicos y joyería cuenta con una variación del 68,0%, en el
294
rubro de pesquería 34,0, maderas y papeles 27% y otos en menores
porcentajes.
4. Como consecuencia del crecimiento de las exportaciones la balanza
comercial a la fecha es positiva, manifestando crecimiento en el año 2004 y
tiene un ingreso de 1573 millones de dólares, en el año 2005 es de 3411
millones de dólares y en el año 2006 es de 6638 millones de dólares.
5. La tasa de desempleo en el año 2004 fue de 9,4 %, en el año 2005 es de
9,6% y en el año 2006 es de 8,5% con una variación de -1% con respecto
al 2005.
6. La inversión privada en el Perú a partir del año 2003 va en crecimiento,
siendo el crecimiento en el 2003 de 7,0%, en el 2004 de 9,1%, en el 2005
de 13,9% y en el año 2006 de 20,1%, cifras que muestran que
efectivamente se están dando cambios
7. El Perú, es parte del APEC, donde encontramos socios que en la última
década han logrado saltos importantes económica como políticamente, por
tanto el Perú debe de buscar intensificar su interacción con los países de
este grupo y mejorar su desempeño económico y político traducido en
exportaciones, inversiones, los que derivaran en mejoramiento de los
niveles de empleo, disminución de la pobreza, erradicación del
analfabetismo y otros.
8. La educación y el desempeño, su capacidad y desarrollo de habilidades del
capital humano constituye un factor que garantiza el camino a la
competitividad de las empresas. La empresa es una gran fuente de
capacitación, no olvidemos que en los países del Asia Oriental desde niños
y jóvenes los relacionan, contactan con la empresa, no sucediendo en el
Perú y otros países de América Latina este hecho, por la falta de visión y
cultura o pensar en el futuro y desarrollar semillas de buena gestión desde
edades tempranas.
9. Una mayor interacción con los países que conforman el APEC, podría ser
una base para el logro de niveles de competitividad empresarial del Perú,
ya que el Perú es uno de los países con mayor biodiversidad, posee un
80% de pisos ecológicos diferenciados a nivel mundial, estas utilizadas con
una mayor investigación y tecnología podría desarrollarse.
10. Una mejor coordinación del Estado y las empresas privadas en el objetivo
de vender más al exterior, Las instituciones del Estado como Prompex y
PROMPERÚ deberían coordinar con el sector privado para ver que se
vende y que se promociona del Perú y atraer así mayor inversión y turismo
de nuestros socios del APEC.
8. CUADROS Y GRAFICAS
295
CUADRO 1
CRECIMIENTO MUNDIAL VARIACIÓN
Fuente: Fondo Monetario Internacional y Banco Central de Reserva del Perú / *Estimado:
INEI. Elaboración: ProInversión.
CUADRO Nº 2
PBI Sectorial 2006 (Var %)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
CUADRO Nº 3
CRECIMIENTO DE LAS EXPORTACIONES
296
CUADRO Nº 4
Exportaciones del Perú con 4 países americanos del APEC (I)
(En millones de dólares)
2000
2005
2006
Total Mundial
6,673.62
Canadá
123.16
5172.9
1592
EE.UU.
1,895.73
1022.1
5467
México
150.52
332.0
387.9
Chile
262.69
1128.3
1421
Total 4 países
2,432.10
7655.3
8867
(% del Total mundial)
36.44
Fuente: Estadísticas de PROMPEXAduanas del Perú: www.prompex.org.pe
2004
2005
2006
2004
2005
2006
CUADRO Nº 5
BALANZA COMERCIAL
( en millones de Dólares)
1573
3411
6638
CUADRO Nº 6
TASA DE DESEMPLEO
( Nº de personas) %
9,4
9,6
8,5
297
CUADRO Nº 7
Fuente: MEF y BCRP
CUADRO Nº 8
Inversión Extranjera al Perú desde 4 países americanos del APEC
Monto acumulado a diciembre de cada año
(en millones de dólares)
Total Mundial
Canadá
EE.UU.
México
Chile
Total 4 países
% del Total mundial
2000
9,745.91
309.07
1,928.08
32.49
380.52
2,650.16
44.34
2005
160.84
2262.29
431.98
490.52
3345.63
Fuente: CONITE, pagina web: www.mef.gob.pe/peruinv/
CUADRO Nº 09
298
Tipos de Cambio en América Latina (Índice enero 2001 = 100)
Fuente: Bloomberg y Banco de Crédito del Perú
CUADRO Nº 10
Reservas Internacionales Netas (En Millones de dólares)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
CUADRO Nº 11
299
Inflación en América
Latina
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, Chile, México y
Argentina / Datos a octubre del 2006
CUADRO Nº 12
Peru: PEA ocupada en MYPE según grado de formalidad 2004
Distribución del empleo en las MYPE por sector
Económico – 2004
Pesca Minería Construí Agropec Serv Comerc Manuf Energ
MYPE
0.4
0.2
4.1
52.4
18.3
15.6
8.9
0.1
Fuente: Estudio DNMYPE Año 2004.-Elaboración
300
PROMPYE
9. BIBLIOGRAFÍA
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Miflin Bresciani, Ivan, PROMPYME , Lima, Setiembre 2005,
Carlos Aquino Rodríguez .-Revista de la Facultad de Ciencias Económicas
de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. N° 20. Setiembre
2001.
301
Modelo de planeación estratégica en la microempresa
Marcela Figueroa Aguilar, profesora de la Universidad Michoacana de San Nicolás
de Hidalgo.
María López Larrea, profesora de la Universidad Michoacana de San Nicolás de
Hidalgo. [email protected]
Harriet Rosalía Hesse Zepeda, profesora de la Universidad Michoacana de San
Nicolás de Hidalgo.
Objetivos:
En el contexto de la globalización esta demostrado que en la microempresa y
pequeña empresa se encuentra uno de los motores más importantes de la
economía mundial por ello esta investigación pretende analizar si la planeación
estratégica es una herramienta que considera útil el microempresario y presentar
un modelo que le permita operacionalizarla
Planteamiento del problema
En México de acuerdo al Censo Económico del INEGI de 1999,
la
microempresa representa el 95.5 % del total de empresas. A pesar de la
importancia que tiene la micro y pequeña empresa para el desarrollo y crecimiento
económico de una nación por ser esta principal fuente de empleo, se estima que
de un universo de 2.6 millones de empresas registradas en México, alrededor de
100 mil son pymes y de estas el 85% no tienen los conocimientos básicos de
administración, flujo de utilidad, integración productiva y competitiva para enfrentar
con éxito los desafíos del mercado interno y externo.
De acuerdo con la encuesta
llevada a cabo por el revista Entrepeneur
(2007), en su encuesta en el mes de mayo y junio en negocios familiares se
encontró que el 49.9% de las empresas familiares aplicantes no ha planeado la
sucesión generacional (para entregar la dirección y el mando de su empresa), y
302
el 54.7% no ha recibido asesoría o apoyo profesional en la administración de su
negocio.
En el contexto de la globalización esta demostrado que en la microempresa y
pequeña empresa se encuentra uno de los motores más importantes de la
economía mundial por ello esta investigación pretende analizar si la planeación
estratégica es una herramienta que considera útil el microempresario y presentar
un modelo que le permita operacionalizarla.
Para llevar a cabo esta investigación y propuesta de modelo se aplicó un
cuestionario a una muestra integrada por 30 microempresas detallistas
establecidas en Morelia Michoacán México, estás empresas han sido beneficiadas
por el Gobierno del Estado de Michoacán dentro de un programa de impulso a los
microempresarios en primera etapa abarroteros.
Contexto referencial
Las funciones de la empresa
Henry Fayol, observó que si las miles de diferentes actividades que día a día se
realizan en una empresa, son clasificadas y ordenadas de acuerdo a su naturaleza
y características, sería posible distinguir seis grandes grupos de operaciones o
funciones, claramente definidas que agrupa los siguientes:
Función de producción o técnica.
Comprende todo el proceso que se realiza en la empresa, desde que entran los
insumos (primeros materiales, materiales auxiliares, la maquinaria,
y las
herramientas) hasta que, mediante la conversión adecuada de todos ellos, se
obtiene un producto apto para ser consumido.
303
El análisis de la función productiva, nos dice el autor Velásquez Mastretta
G., debe integrar los conceptos relacionados a:
¿Qué producir? Cuando debe tomarse una decisión es porque nos
encontramos ante una alternativa, y el proceso de tomarla debe basarse sobre
algún método racional de elegir entre diversas posibilidades.
¿Cómo producir? Esto incluye una compleja planeación y programación de
la producción, así como considerar un recurso básico: la tecnología.
¿Para quién producir? Esta interrogante es la base para la investigación y el
reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa,
así como para las necesidades del mercado. Por una parte considera como básica
la plantación de las ventas ya que de ella dependen todos los demás programas
que puedan elaborarse.
Función Personal.
Como disciplina científica, la administración de personal constituye uno de los
campos más importantes de la administración moderna.
Función de comercialización.
Una de las fases más importantes del desarrollo de una empresa es la
comercialización, la cual representa el factor clave para colocar los productos en el
mercado de consumo y de esta forma obtener utilidades, además de satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Función de Finanzas.
Las constituye una función operacional de gran importancia para muchas de las
actividades administrativas. Se necesita dinero para cubrir aspectos como:
nómina, compra de materia prima, adquirir materia requerida y para vender la
misma a los clientes, así como esperar el pago hasta una fecha posterior. Las
304
finanzas hacen posible afrontar estas necesidades esenciales y su administración
es muy importante.
La administración financiera esta ligada con la operación de lograr y
mantener tanto la liquidez como las ganancias de una empresa. Es necesario
obtener financiamiento adecuado para poder cubrir estas obligaciones y lograr
utilidades.
Metodología
Definición del tipo de investigación
Nuestra investigación no solo busca el conocimiento por el conocimiento
mismo, sino que se destina inmediatamente a un uso determinado y por su
naturaleza es una investigación aplicada, pues los conocimientos que se logren
serán de uso práctico. Y de acuerdo al objeto es una investigación de campo
porque va al estudio del objeto mismo, lo observa y lo encuesta.
Consideramos que
nuestra investigación es descriptiva en base a las
siguientes consideraciones:
De acuerdo con Hernández Sampieri Et. Al (2003) la investigación descriptiva:
“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y
los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que se someta a análisis” con mayor precisión Uma (2003) afirma: “A
descriptive study is undertaken in order to ascertain and be able to describe the
characteristics of the variables of interest in a situation.”
También esta investigación es transeccional o transversal ya que siguiendo
Hernández Sampieri Et, Al. (2003) los diseños de investigación transeccional o
transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único.
Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado.
305
Hipótesis
la microempresa desconoce la metodología de la planeación
estratégica
Procedimiento de la Investigación
1. Determinar el universo geográfico. En México existen alrededor de 344 11854
empresas, de las cuales el
99.5% esta representado por micro, pequeñas y
medianas empresas. En el estado de Michoacán el número asciende a 19 731
empresas el cual representa el 5.7% del total en el país. De estas el .07% son
grandes, el .4% son medianas, el .73% son pequeñas y el
98.8%
son
microempresas.
2. Determinar la muestra a utilizar. Precisamente este grupo de empresas es el
que constituyo la población objetivo.
Nuestra muestra se integro por
ciudad de Morelia.
30 tiendas ubicadas geográficamente en la
3. Análisis para el tratamiento de datos.
Para alcanzar este paso se procedió a recolectar la información obtenida,
organizarla, y tabularla para después llegar a las siguientes gráficas que nos
permiten analizar:
54
Fuente: INEGI. Censos Económicos, 1999.
306
¿utiliza la planeación estratégica?
30
25
20
15
Serie1
10
5
0
si
no
a veces
¿conoce el concepto de misión del negocio?
25
20
15
Serie1
10
5
0
si
no
307
¿conoce el procedimiento para
elaborar una estrategia?
30
25
20
15
Serie1
10
5
0
si
no
respuestas
¿establece políticas y objetivos
anuales?
30
25
20
15
Serie1
10
5
0
si
no
respuestas
308
Resultados
Podemos presentar los siguientes resultados que nos permitirán llegar a las
conclusiones:
La planeación estratégica no es una herramienta conocida y utilizada de manera
sistemática por el microempresario y de acuerdo con David R Fred (1997), desde
su inicio todas las organizaciones cuentan con una estrategia, incluso aunque la
estrategia sólo sea el resultado de las operaciones diarias. El proceso de la
administración estratégica, incluso realizado de manera informal o por un solo
dueño/empresario, puede mejorar muchísimo el crecimiento y la prosperidad de la
empresa, afirma también que infinidad de artículos de revista y periódicos han
dirigido su enfoque hacia la manera que se aplican los conceptos de la
administración estratégica en la pequeña empresa y una conclusión central de
esta artículos es que la falta de conocimientos de administración estratégica es un
obstáculo serio para muchos duelos de negocios pequeños, sostiene también que
las investigaciones recientes revelan que la administración estratégica en las
empresas pequeñas es más informal que en las grandes pero que las empresas
pequeñas que utilizan la administración estratégica obtienen mejores resultados
que las que no la usan.
Conclusiones y propuesta
Se concluye que se confirma la hipótesis, ya que la evidencia demuestra la
ausencia de una metodología de la planeación/administración estratégica y
conforme a las afirmaciones de Ann Dugan (2007), directora ejecutiva del Institute
for Entrepenural Excellence de la Universidad de Pittsburg, toda empresa familiar
enfrenta consensuar lo que quiere la familia y lo que requiere la empresa. Y la
respuesta, en su opinión, es igual de sencilla: planeación estratégica.
“Sin un plan de desarrollo ninguna compañía tiene posibilidades reales de
sobrevivir, es vital una clara definición de propósitos, compromisos, políticas y
reglas de desempeño y procesos de decisión”.
Sostiene la autora que todo plan estratégico depende del giro de la empresa. Aún
así cualquier proyecto debe incluir 8 temas fundamentales:
1. Filosofía de la empresa
2. Objetivos
309
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Análisis estratégico y de la industria
Competencia y entorno
Mercado
Ejecución, estructura y operación
Mercadotecnia
Presupuestos, finanzas y seguimiento
Consideramos que para una aplicación más compresiva por parte del
microempresario podemos ilustrar los siguientes pasos del proceso de
planeación/administración estratégica:
310
311
Bibliografía
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Pequeña
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fourth edition, John Wiley &Sons, Inc. United States of
America
www.michoacan.gob.mx/noticias/atienda2.php consultado
trimestre del 2006
www.soyentrepreneur.com consultado julio 2007www.efamilybusiness.com consultado julio 2007
312
durante
el
primer
MODELO DE REINGENIERÍA
PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
EN LA EMPRESA MEXICANA
Autores:
Carmona Olmos Gabriel Héctor
(Maestro en Administración y Tesista del Doctorado en Ciencias del CIDEM);
Asesor: Bonales Valencia Joel
(Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales
UMSNH).
Centro de Investigación y Desarrollo del Estado de Michoacán, México
Calzada Juárez No. 1446, Col. Villa Universidad, C.P. 58060;
Morelia – Michoacán, México
Teléfono Particular
Mtro. Gabriel Héctor Carmona Olmos: 01 (443) 389-2584
Teléfono Particular / Fax Dr. Joel Bonales Valencia: 01 (443) 316-51-31
Correos electrónicos:
[email protected],
[email protected]
313
OBJETIVOS
Generales:
• Determinar los factores psicosociológicos del mexicano que promueven y
obstaculizan la aplicación de la reingeniería como herramienta administrativa
útil en la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequeña empresa
mexicana.
• Establecer un modelo a seguir por la Micro y Pequeña empresa mexicana para
la aplicación de la Reingeniería, como herramienta útil para la mejora de su
nivel de calidad y competitividad.
Específicos:
a) Identificar las características y problemas comunes de las Micro y Pequeñas
empresas mexicanas.
b) Determinar los factores psicosociológicos del empleado y patrón mexicanos
que son impulsores y restrictivos de la calidad y competitividad que presentan
las empresas en México.
c) Establecer un modelo, indicando la metodología a seguir para la aplicación de
la Reingeniería en la Micro y Pequeña empresa mexicana, como una
herramienta administrativa útil en la mejora de la calidad y competitividad en
dichas organizaciones.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Preguntas de Investigación Generales:
• ¿Qué factores psicosociológicos del mexicano promueven y obstaculizan la
aplicación de la reingeniería como herramienta administrativa para la mejora de
la competitividad y calidad en la Micro y Pequeña empresa mexicana?
• ¿Qué modelo debe seguir la Micro y Pequeña empresa mexicana para la
aplicación de la Reingeniería, como herramienta para la mejora de su nivel de
calidad y competitividad?
Preguntas de Investigación Específicas:
a) ¿Cuáles son las características y problemas comunes de las Micro y Pequeñas
empresas mexicanas?
b) ¿Cuáles factores psicosociológicos del empleado y patrón mexicanos son
impulsores y restrictivos de la calidad y competitividad en las empresas
mexicanas?
c) ¿Qué etapas constituyen una metodología y modelo para la aplicación de la
Reingeniería en la Micro y Pequeña empresa mexicana, como herramienta útil
para la mejora de la calidad y competitividad en dichas organizaciones?
CONTEXTO REFERENCIAL
El problema atiende la investigación consiste en identificar ¿qué factores
psicosociológicos del mexicano promueven y obstaculizan la aplicación de la
314
reingeniería como herramienta administrativa para la mejora de la competitividad y
calidad en la Micro y Pequeña empresa mexicana? La investigación desarrolla un
modelo para la aplicación de la reingeniería en la Micro y Pequeña empresa
mexicana, en el cual se explican cada una de sus etapas (metodología), y se
analizan los factores psicosociológicos del mexicano; para identificar cuales son
las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas que se pueden presentar, y
que promueven u obstaculizan la realización del proceso de reingeniería. Para los
efectos de esta investigación, el rediseño de procesos parte del grado de
competitividad actual del 60% empresas, en las cuales el trabajo no se encuentra
estandarizado, no hay parámetros de medición, y la capacitación al personal es
casi nula o inexistente; ya que en muchos casos se trata de empresas familiares
que carecen de estructura formal de trabajo, documentación de sus procesos,
procedimientos, estándares e indicadores de desempeño. La investigación
realizada establece una metodología que estructura los procesos de una
organización, analiza las necesidades del cliente y permite entender el proceso de
un negocio, y rediseñar los procesos, mejorándolos para estabilizar los sistemas
de la empresa, y fijar una estructura de trabajo basada en la reingeniería. “En
México el 96% de las empresas son Micro y Pequeñas, el 1% son medianas, y el
3% son grandes”. (De la Torre. 1997)
Esta investigación analiza las actitudes y motivaciones más comunes del
trabajador mexicano a fin de comprender su comportamiento en el medio laboral.
Así mismo, se enfoca en la relación humana, incluyendo a la contraparte del
trabajador, que es el dirigente o patrón, y estudiar como éste último suele fomentar
algunas actitudes y comportamientos negativos. Algunas áreas psicosociológicas
del mexicano son:
Familia
Salubridad
Mantenimiento
Comunicación
Amistad
Educación
Placer
Seguridad
Producción
Lo patrimonial
Lo religioso
Los estilos de administración
Lo ético (soborno y corrupción) La política
Muchas veces las empresas tienen ganas de cambiar, pero se frustran y
abandonan el intento y vuelven a sus antiguas actividades aún con más fuerza;
que son acciones que no las conducen al éxito. El elaborar un modelo para aplicar
la reingeniería en la Micro y Pequeña empresa mexicana, nos obliga forzosamente
a conocer cuales son los factores que afectan a una organización ubicada dentro
del territorio nacional; por lo que a continuación se analiza las tres bases sobre las
que descansa la organización mexicana: los trabajadores, el Estado (Gobierno)
mexicano, y el empresario en México.
315
En México la población crece más rápidamente que la actividad económica, lo que
da origen al desempleo y subempleo; entendiendo por subempleo a profesionistas
que realizan una labor distinta a su profesión, ya que en México es común ver a un
dentista vendiendo tacos o manejando un taxi. “La política laboral y salarial no ha
logrado resolver los grandes problemas del país, el desempleo afecta al 14% de la
población económicamente activa (PEA), esto es más de tres millones de
personas) y la desocupación al 30% de la PEA”. (Méndez, 1992)
El sindicalismo es otro factor que influye en el trabajador mexicano, ya que ha
propiciado una cultura de no trabajo que conduce a la improductividad. Algunos
empleados piensan sobre su jefe o propietario del negocio: “tu hace como que me
pagas, y yo hago como que trabajo.” “En realidad y pese a ciertos roses con el
gobierno del ex-presidente Luis Echeverría en los inicios de su gobierno, al CTM
se consolidó en esos años como el pilar más sólido del partido oficial: Partido
Revolucionario Institucional (PRI), del gobierno y del régimen; precisamente por su
capacidad para lograr que los trabajadores aceptarán los topes salariales
señalados por las autoridades.” (Colegio de México, 1990, p. 173-174)
Otro factor que influye en los trabajadores mexicanos es el cultural. La mayoría de
los trabajadores no tiene secundaria terminada, en muchos casos sufre de
machismo (superioridad del hombre sobre la mujer), su programa televisivo
favorito es el fútbol. El mexicano puede no contar con ingresos suficientes, pero
con tal de que su hija tenga su fiesta de 15 años, prefiere endeudarse a no tener
fiesta. En lo referente a la educación sexual, por lo general ésta se aprende con
los amigos, gracias a sus presunciones. Existen pocos lugares en los que se
inculque el sentido de la sexualidad, y simplemente se explique el desarrollo del
acto sexual y la concepción, que es lo que normalmente se hace.
El mexicano es un ser que sufre de nacionalismo, ama a México, pero no
comprende sus símbolos. En años pasados este nacionalismo trajo
proteccionismo, se defendió a los empresarios mexicanos de los empresarios
extranjeros, y esto ocasionó un mercado cautivo para las organizaciones
mexicanas, lo cual las llevó a un estancamiento y retraso tecnológico y comercial.
El proteccionismo se inicia en 1994, cuando el ex-presidente mexicano Manuel
Ávila Camacho, promulga la Ley de atribuciones del ejecutivo en materia
económica, en la que el gobierno adquiere la facultad para señalar las prioridades
en la producción y distribución de determinados productos, y por consecuencia de
sus productores. Es hasta la llegada del ex-presidente Carlos Salinas de Gortari
en 1988, que México abre su economía y mercado al mundo para ser parte de la
globalización, es decir, renunciar al proteccionismo, y formar parte no de un
pequeño bloque económico, sino en constituirse en un competidor más del
mercado internacional. (Méndez, 1992)
“El proteccionismo indiscriminado otorgado por el Estado al sector industrial había
propiciado una industria protectora de bienes de baja calidad debido a que se
316
tenía un mercado nacional cautivo.” (Méndez, 1992, p.133). A esto hay que
agregar que el Estado Mexicano tiene un crecimiento importante, surgen
departamentos innecesarios, lo que da lugar a la duplicidad de funciones, y como
los impuestos son insuficientes tenemos un déficit público, lo cual nos ha orillado a
pedir préstamos, dando como resultado endeudamiento interno y externo; y que
se ve reflejado en los servicios que ofrece.
En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, México se dedicó a la
manufactura y no a la fabricación de bienes de capital, por lo que actualmente
tenemos una dependencia tecnológica absoluta. La crisis económica tiene su
punto de partida en 1973-1974, antes de que esta se presentara, el gobierno
había contemplado la exportación de bienes manufacturados. “Había que buscar
que la industria creciera hacia fuera y así superar la dependencia exclusiva de
exportaciones agropecuarias y mineras, pero la planta industrial que se había
formado era insuficiente, y no podía competir en el mercado mundial.” (Colegio de
México, 1990, p.171). En cuanto al valor en México se compra más de lo que se
puede pagar, porque el mexicano tiene muchas necesidades y poco ingreso, por
lo que generalmente se tiene un déficit en la balanza comercial, lo que obliga a
pedir préstamos y tener una deuda externa. Sin embargo, en México, como en el
resto del mundo existe un cambio rápido, turbulento e imprescindible. En la
actualidad las empresas mexicanas se encuentran inmersas en un Tratado de
Libre Comercio, en una competencia mundial, en un mercado de bienes y
servicios; y no pueden, ni deben seguir con sus antiguas prácticas comerciales
basadas en el proteccionismo. (Castañeda, 1995)
Actualmente México se encuentra no solo dentro de una zona de libre comercio,
sino que además posee acuerdos comerciales con otros países como son:
• Comunidad Andina (Caracas 1970). En la que participan Venezuela,
Colombia, Ecuador, Perú, Bolivia, Chile, Panamá México.
• Grupo de Río (Río de Janeiro 1985) En la que participan Argentina, Brasil,
Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú, Colmbia, Ecuador, Chile, Venezuela,
Panamá, Guyana, El Salvador y México.
• Tratado de Libre Comercio: TLC (San Antonio 1994).
• Asociación de Países Exportadores de Petróleo: APEC (Tokio 1995).
Integrada por Japón, Corea del Sur, Estados Unidos de América,
Venezuela, China y México.
Es tiempo de adecuar las organizaciones a las condiciones actuales, y establecer
nuevas paradojas. Una paradoja es un concepto que parece contradictorio,
increíble o absurdo, pero que se fundamenta en un hecho. (Castañeda, 1995, p.
40)
Para establecer éstas nuevas paradojas o formas de pensar que deberán
establecerse en las empresas prestadoras de servicios turísticos mexicanas, el
317
empresario debe de conocer cuales son los factores de cambio que afectan a las
organizaciones en la actualidad. Éstos se encuentran explicados en lo que se
denomina Teoría de la Paradoja.
Existen 9 paradojas en nuestro tiempo. La Teoría de la paradoja, establece nueve
factores de cambio que han influido fuertemente en la nueva realidad empresarial;
éstos son:
1.
La Inteligencia. La inteligencia es hoy una nueva forma de propiedad, ésta
se tiene y se entrega a la empresa por el empleado, es un activo importante de la
empresa. (Castañeda, 1995)
2.
El Trabajo. Hoy el trabajo no es un fin en sí mismo, sino un medio de
desarrollo de la inteligencia, el trabajo no es una actividad mutable y perpetua,
sino la posibilidad de alcanzar otras metas. Hoy no por trabajar más, se logra más.
(Castañeda, 1995)
3.
La Seguridad. Las personas con futuros asegurados eran aquellas que
laboraban en alguna gran organización. Hoy un área entera de una empresa
puede desaparecer de la noche a la mañana por razones estratégicas.
(Castañeda, 1995)
4.
El Tiempo. Antes los horarios de trabajo eran definitivos y respetados. Hoy,
los tiempos son confusos, con trabajos de tiempo parcial; por ejemplo el trabajo en
casa. (Castañeda, 1995)
5.
Organización. Se ve enfrentada por una gran variedad de paradojas:
planeada, pero flexible; global, pero local; de producción masiva, pero sirviendo a
muchos individuales; los empleados son autónomos y forman parte de grupos.
(Castañeda, 1995)
6.
La Edad y el Envejecer. Cada generación se ve distanciada y diferente a su
antecesora, pero con planes a futuro. Así la educación es más prolongada, por no
decir que indefinida. (Castañeda, 1995)
7.
La Individualidad. Hoy requerimos diferir, divergir, debatir con los demás
para poder entender la complejidad de la actividad empresarial que nos rodea.
(Castañeda, 1995). “El pensamiento de los muchos, es más rico que el de los
pocos o de uno.”
8.
Del tamaño de las cosas. Mientras más visible era la organización, ésta era
más importante. Hoy las empresas pesadas y grandes se encuentran incapaces
de ejercer cambios en forma adecuada a los tiempos y a las demandas de sus
clientes. (Castañeda, 1995)
9.
El estudio. Hoy trabajaremos menos y estudiaremos más; combinaremos el
estudio con el trabajo, y trabajaremos lo que estudiamos, y estudiaremos más lo
que hacemos cada día. (Castañeda, 1995)
Y no son únicamente éstos factores los que están afectando a las empresas
mexicanas, sino otras paradojas que de ser solo fantasías o absurdos, se están
convirtiendo en realidades. Por ello, el micro y pequeño empresario mexicano
debe percibir su negocio de una manera distinta, sentirse verdaderamente
empresario y crear nuevos paradigmas.
318
SUSTENTO TEÓRICO
Calidad Total
Calidad Total es un esfuerzo de toda la compañía, que trata de establecer y hacer
permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su
habilidad de proporcionar productos y servicios que los clientes solicitan, por que
encuentran ellos un valor particular. (Ciampa, 1992, P.22)
Se consigue la calidad cumpliendo, y sobrepasando las expectativas y
necesidades del cliente, al proporcionarle un producto y servicio que va mas allá
de los parámetros que le da la competencia. (Rosales, 1996). En Total Quality
Management, TQM, (Administración de la Calidad Total) se utilizan las
herramientas propuestas por Ishikawa, se capacita a todos los empleados, y se
crean equipos de trabajo para que conozcan el proceso y con ello procuren el
mejoramiento continuo. Así se controla el proceso, y no el producto como aún
algunos directivos y empresarios lo hacen.
La TQM plantea cuidar el proceso utilizando la teoría de sistemas, es decir ver a la
empresa como una cadena que recibe insumos, los procesa, los comercializa, y se
retroalimenta al evaluar sus resultados. (Rosales, 1996, p. 9 a 10)
Metodología para el manejo de la calidad total.
Puede ser usada por cualquier tipo de empresa ya sea comercial, industrial o de
servicios:
1. Diagnóstico. Se recurre a la TQM cuando un negocio carece de controles
de calidad en su proceso, cuando existen errores, defectos, desperdicios,
rechazos, devoluciones y deserciones de la clientela.
2. Identificación de los problemas. Se utilizan cuatro de las siete herramientas
propuestas por Ishikawa:
a) Hoja de registro.
b) Diagrama de Pareto.
c) Histograma.
d) Gráfico de control.
3. Identificación de la causa. Se emplean las otras tres herramientas de
Ishikawa:
e) Diagrama de proceso.
f) Lluvia de ideas.
g) Diagrama de causa-efecto
Se busca la causa que genera la pérdida de calidad en el producto o servicio.
4. Determinación de alternativas de solución. Esta etapa la llevan acabo las
personas que tienen conocimiento en la parte conflictiva del proceso.
Plantearán las alternativas de solución usando la técnica de lluvia de ideas.
5. Selección de alternativas e implantación. De todas las soluciones
planteadas se escogerá aquella que realmente mejore el sistema. Una vez
319
a)
b)
c)
d)
6.
7.
seleccionada la alternativa que parece correcta se procederá a desarrollar
el plan de mejoramiento, que comprenderá:
Problema y causa.
Acción a seguir.
Tiempo aproximado de corrección, y
Persona encargada.
Verificación y control de resultados. Se verifican los efectos de los
resultados obtenidos por medio del Diagrama de Pareto.
Capacitación y creación de los equipos de trabajo. El último paso es
capacitar a todos los trabajadores en el uso de las herramientas de calidad,
y fomentar equipos de trabajo capaces de encontrar soluciones mas fluidas
durante el proceso de lluvia de ideas. (Rosales, 1996)
Reingeniería
La reingeniería de procesos es un método avanzado de mejoramiento de la
calidad que propone la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos
de trabajo para alcanzar mejoras en las medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, como calidad, servicio, costo y tiempo. (Corona, 1996, p. 40)
Modelos de Reingeniería
Los Modelos de Reingeniería más representativos son tres, y se presentan a
continuación:
Modelo Hammer y Champy:
Es el Modelo Ortodoxo de la Reingeniería, es decir, el primer modelo de
reingeniería que se publicó, es el generado por Michael Hammer, quien define la
metodología como el reinventar de forma total a la empresa, utilizando la
tecnología de la informática y olvidando todo lo que se había escrito o dicho de los
sistemas de trabajo con el fin de promover un cambio radical y de alto impacto en
los procesos de un negocio. (Hammer, 1994)
Modelo Johansson y Mchugh
Es un Modelo de Reingeniería derivado, es decir, un híbrido del Modelo Ortodoxo,
ya que comparte sus mismos principios, se le denomina Reingeniería Prospectiva,
siendo su principal exponente Henry Johansson, quien auxiliado por su
colaborador Mchugh; establecen las tres fases para la aplicación de la
reingeniería, que son:
1) Descubrir: Es crear una visión estratégica (tener una meta y establecer un
programa para alcanzarla) y determinar cómo pueden modificarse los procesos
para alcanzar tal estrategia.
2) Rediseñar: Consiste en planear, diseñar y detallar el proceso de rediseño de los
procesos de la empresa.
3) Realizar: Es la puesta en marcha del rediseño para llevar a cabo la estrategia
fijada en la fase uno de descubrimiento. (Johansson, 1994)
Modelo Morris y Brandon
320
Este Modelo es un híbrido entre el proceso de calidad total y reingeniería de
procesos de Michael Hammer. Sus principales representantes son Daniel Morris y
Brandon Joel, quienes pretenden promover mejoras agresivas en el proceso
actual documentado, y rediseñando el mismo; está dirigido totalmente a la
producción. (Morris y Brandon, 1994)
FIGURA: MODELOS DE REINGENIERIA
A. Modelo Hammer y Champy
1) Organizarse en función a resultados y no
a tareas.
2) Tener a quienes usan el resultado del
proceso, representados en el proceso.
Seis
principios
3) La información debe ser el resultado de
datos tomados del proceso de trabajo real.
4)
Tratar
los
geográficamente
recursos
como
si
dispersos
estuvieran
centralizados en el proceso.
B. Modelo Johansson y Mchugh
Fase 1: Descubrir
Fase 2: Rediseñar
Crear una visión
Consiste en planear,
Fase 3: Realizar
Es la puesta en
marcha del
diseñar y detallar el
rediseño para
meta y establecer un
proceso
de
rediseño
a cabo la
1) Identificar los procesos posibles dellevar
mejorar.
C.programa
Morris ypara
Brandon
estrategia fijada en
de un
los análisis
procesos
de del impacto.
2) Realizar
inicial
la fase uno de
alcanzarla) y
la
empresa.
3) Seleccionar el esfuerzo a realizar descubrimiento.
y definir el alcance
estratégica (tener una
(límites).
Nueve etapas
4) Analizar la información básica del negocio y del
proceso de trabajo.
5) Definir las alternativas, simular nuevos procesos y
flujos de trabajo.
6) Evaluar el impacto potencial de los costos y
321
Competitividad
El factor subsistencia es un elemento que prevalece en el medio ambiente tanto
natural, como empresarial; de ahí que la teoría de la selección natural está
presente también en el mundo organizacional. Cada vez es más común el
percatarse en los medios de comunicación que se han presentado fusiones,
liquidaciones, alianzas, y compras hostiles entre las empresas que conforman un
sector; por lo que la competitividad empresarial se ha convertido en un aspecto
relevante a atender, no solo para el empresario, sino para el buen funcionamiento
de la economía global. “De 1940 a 1971 hubo dos variables claves en la
internacionalización de la economía: 1) el papel de los gobiernos que lideraron el
proceso de cambio hacia una economía más abierta, y 2) el marco institucional del
GATT, el Fondo Monetario Internacional (FMI), y todos los acuerdos
internacionales donde existían reglas y normas claras en torno al derecho
internacional. Sin embargo, desde 1980, con las fuerzas y mecanismos de los
mercados globalizados y la apertura de las economías semicerradas, las grandes
corporaciones multinacionales lideran el juego de la competencia global.” (Villareal
R. y T., 2003; Pág. 3)
El sistema económico mundial está en proceso de transformación hacia un
esquema dominado por la globalización de los mercados y determinado por tres
fuerzas impulsoras:
1) La era del conocimiento. El capital intelectual surge como el factor estratégico
de la competitividad internacional que mueve al mundo de la economía y de los
negocios, en la nueva economía del conocimiento y la información. La elevada
movilidad de los factores de producción, el crecimiento del comercio y la era del
conocimiento han dejado atrás el paradigma de la ventaja competitiva basada en
la dotación e intercambio de factores.
2) El cambio es continuo, rápido y simultáneo. El mundo ha pasado del “ceteris
paribus” al ritmo de todo cambia al mismo tiempo; con ello se genera mayor
incertidumbre en la economía y en los negocios.
3) La globalización de los mercados. Ahora se presenta el fenómeno de la
empresa global, de las finanzas internacionales, del intercambio monetario a
través del dinero electrónico, en los acuerdos de liberación comercial e integración
de regiones; y en los flujos de intercambio de información y conocimiento.
En el actual esquema de economía mundial, los países han tenido que abrir sus
economías y al mismo tiempo buscar defender sus mercados locales. La vieja
economía se basaba en la producción u oferta masiva y estandarizada, orientada
y dirigida por la producción. Se buscaban las economías de escala y el costo
mínimo en un mercado local con una red de distribución física; el marketing se
basaba en e producto uniforme y estandarizado, con un ciclo del producto /
servicio largo, y el precio se daba por el costo unitario, más un margen de utilidad.
La competencia tradicional entre empresas era vía precio, su objetivo era
322
maximizar la participación en el mercado. En las empresas la parte operativa era
divisional, ya que se contaba con un departamento de manufactura y ventas;
además de realizar pronósticos de la demanda de bienes y servicios. La mano de
obra barata era fuente de ventaja competitiva. En cambio, en la actual era de los
negocios, las organizaciones y sectores empresariales se comportan de manera
distinta; se basan y se mueven por el mercado, por el consumo más
personalizado, por una producción de bienes y servicios hechos a la medida. Así
los negocios se orientan a una producción de bienes y servicios flexible y
personalizada, hay economías de variedad y una relación producto-servicio que
brinda una solución integral al cliente. Ahora los mercados operan empleando el
comercio electrónico, enfrentando un ciclo de vida de productos y servicios corto; y
el precio se basa en el valor percibido por el cliente. Ha surgido un nuevo enfoque
de mercadotecnia que busca la creación de capital comercial en las relaciones con
el cliente, proveedor, distribuidor, y vendedor del producto y/o servicio.
METODOLOGÍA
Objetivos Generales:
• Determinar los factores psicosociológicos del mexicano que promueven y
obstaculizan la aplicación de la reingeniería como herramienta administrativa
útil en la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequeña empresa
mexicana.
• Establecer un modelo a seguir por la Micro y Pequeña empresa mexicana para
la aplicación de la Reingeniería, como herramienta útil para la mejora de su
nivel de calidad y competitividad.
Tipo de investigación
Se realiza una investigación No experimental, Transversal, Exploratoria y
Descriptiva.
Población objeto de estudio
Los participantes son empleados y patrones entre los 20 y 50 años, de 30 Micro y
Pequeñas empresas mexicanas de la zona Centro-Occidente de la República
Mexicana, en las que se llevó a cabo un proceso de cambio planeado.
Instrumentos
Los instrumentos utilizados en la investigación fueron desarrollados por los propios
investigadores, y consisten en un cuestionario para trabajadores, un cuestionario
para directivos y patrones; y entrevistas de profundidad realizadas a algunos de
los encuestados.
RESULTADOS
Los miembros de las organizaciones mexicanas perciben como sus principales
objetivos:
Generar Utilidades
33%
Brindar calidad y servicio al cliente
22%
Dedicarse exclusivamente a la compra-venta de productos 22%
Otros
23%
323
Las organizaciones mexicanas obtuvieron las siguientes calificaciones (de 0 a 10)
mediante una evaluación de 360° grados, en los aspe ctos que se indican:
Chismes
5.1 Colaboración 7.4
Consumo de Alcohol
2.6 Creatividad
6.8
Ignorancia de su trabajo 2.6 Corrupción
2.3
Responsabilidad
7.3 Lealtad
7.5
Desorganización
5.3 Fiestas
5.5
Individualismo
4.9 Seguridad
7.8
Puntualidad
8.1 Grilla
4.1
Compañerismo
7.5 Confianza
7.5
El 27% de los empleados prefieren trabajar de manera independiente, mientras
que el 73% prefieren colaborar en equipo. En el caso de los directivos el 25%
prefieren trabajar de manera independiente, mientras el 75% desea colaborar con
un equipo de trabajo. Los trabajadores asignaron una calificación (de 0 a 10) a su
trabajo de 7.7, mientras los directivos y patrones califican con 8.6 su desempeño
laboral.
Las principales razones por las que los empleados mexicanos laboran son:
Economía familiar
37%
Superación personal
26%
Servir a la sociedad
19%
Aprendizaje
7%
Crecimiento de la empresa 4%
Otros
7%
Lo que nos indica que la preocupación por la organización empresarial no les
resulta del todo importante. Sin embargo los trabajadores jerarquizaron los
siguientes aspectos como importantes en su actividad laboral:
Tener un empleo seguro
31%
Obtener un buen sueldo
25%
Gozar del aprecio de los compañeros
17%
Obtener reconocimientos
17%
Desempeñar un trabajo acorde a sus capacidades 10%
Los factores psicosociológicos del empleado mexicano que obstaculizan la
competitividad y calidad en la empresa mexicana son:
• No existe coherencia entre la estructura de los procesos y las actividades
que se realizan, ya que no existe un responsable de los mismos.
• Se realizan actividades improductivas como llamadas telefónicas en
exceso, y se presentan esperas a lo largo de la cadena de actividades.
• Se espera que los resultados vengan de otros empleados.
• Se considera como propósito principal de las organizaciones la generación
de utilidades y es del todo prioritaria la satisfacción al cliente.
• Considerar el sueldo insuficiente.
324
•
Existe desmotivación, ya que los trabajadores se consideran poco
valorados, y algunos perciben el trabajo como una obligación.
• Considerar que los directivos deben delegar mayor responsabilidad y
autoridad.
Los factores psicosociológicos del empleado mexicano que promueven la
competitividad y calidad en la empresa mexicana son:
• Considerarse capaz de desempeñar eficientemente su trabajo, de manera
puntual, y valorando la lealtad.
• Percibir la honestidad como un elemento que forma parte natural de su
persona.
• Considerar las reglas como un instrumento de orientación.
• Percibir a la empresa lejos de la corrupción.
• Existe confianza entre los miembros de las organizaciones.
• Percibir la disciplina como un valor indispensable dentro de la organización.
• Está dispuesto a trabajar en equipo.
• Considerar su trabajo susceptible de mejora, mediante una
mayor
atención, rapidez y aportación de ideas.
Los factores psicosociológicos del directivo mexicano que obstaculizan la
competitividad y calidad en la empresa mexicana son:
• Considerar al trabajador como desobligado, chismoso, individualista y flojo.
• No le preocupa mucho el aprecio de los empleados.
• Generalmente considera que tiene la razón, por lo que rara vez escucha
sugerencias.
• Es escéptico ante nuevas culturas de trabajo.
• Los beneficios de las consultorías quedan en el nivel directivo, y
generalmente el tiempo hace que se pierdan.
Los factores psicosociológicos del directivo mexicano que promueven la
competitividad y calidad en la empresa mexicana son:
• Define claramente la misión de la empresa, orientada a la satisfacción del
cliente, mediante un proceso de cambio.
• Considera la honestidad como un factor clave en la organización.
• Considera al trabajador mexicano como creativo.
• Confía en la seguridad que existe en la empresa.
• Le gustaría trabajar aún más en equipo.
• Reconoce que le falta disciplina, lealtad hacia los empleados, y en algún
grado cumplir con sus obligaciones.
• Le agrada y disfruta el trabajar en un negocio. Tiene la capacidad para
establecer objetivos, arquitecturas organizacionales, y manuales de
procedimientos.
325
CONCLUSIONES
La investigación realizada da como resultado la siguiente metodología para la
implantación de la Reingeniería en la Micro y Pequeña empresa mexicana, ya que
toma en consideración los factores psicosociológicos que presentan los
trabajadores y directivos mexicanos; indicando puntos clave a los cuales el
administrador debe prestar atención, para contrarrestar aquellos que obstaculizan
la aplicación de la herramienta administrativa, y a la vez aprovechar aquellos que
benefician su implementación.
MODELO DE REINGENIERÍA
PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
EN LA EMPRESA MEXICANA
326
Identificación de los procesos del negocio.
Puntos a considerar:
• Es necesario en la aplicación de la reingeniería seguir una metodología
como la que en esta investigación se establece, experimentar no funciona.
• No enfocarse en los procesos que no aporten un valor agregado, se estaría
desperdiciando el tiempo.
Mapeo de los procesos del negocio.
Puntos a considerar:
• Se debe vigilar que efectivamente se describa el proceso que se efectúa en
la empresa y no el ideal que pudiese estar plasmado en algún documento,
pero que no se aplica.
• El tiempo de producción que se registra no es el óptimo, sino el tiempo
promedio en que se realizada cada producto, servicio y/o actividad.
327
•
•
Se debe esquematizar mediante un diagrama de flujo el proceso.
Se deben clasificar las actividades en 4 categorías: operación, transporte,
demora o inspección.
Identificación de las necesidades del cliente y visión del cliente.
Puntos a considerar:
• Realizar un estudio de mercado, para conocer los deseos, preferencias y
desagrados de los clientes actuales y potenciales.
• Difundir un a cultura de servicio orientada en el cliente.
Creación de la misión y valores de la empresa.
Puntos a considerar:
• Para elaborar la declaración de la misión se deben tomar en cuenta el
mayor número de opiniones sobre el propósito de la organización.
• Concluida la declaración de la misión, ésta debe ser difundida en toda la
empresa, de manera verbal y escrita, y todas las estrategias y procesos
deben girar en torno a ella.
• El inculcar la misión forma parte de todo proceso de inducción.
• Los valores que debe poseer el personal de la empresa deben estar
contenidos en la misión.
• Hay que difundir dentro de la compañía la forma en la que piensan sus
miembros y que características poseen.
Creación de la Visión.
Puntos a considerar:
• Evaluar las actividades en que se divide el proceso en cuanto a: calidad,
costo, tiempo y servicio.
• La empresa debe contar con metas y estándares basados en incremento de
ventas, reducción de inventario y gastos de operación; pero todo ello
orientado a la satisfacción del cliente.
• Definir la situación del entorno y de la empresa a futuro.
Establecer los objetivos a corto y largo plazo.
Puntos a considerar:
• Para esta etapa todo el personal debe de comprender que la satisfacción
del cliente es un elemento esencial de la filosofía organizacional.
• Vivir la misión mediante líneas de acción estratégicas.
• Los directivos, y principalmente el propietario deben tener claro el concepto
de reingeniería; deben de entender que implica una reestructuración de los
procesos de la empresa, para contar con su apoyo al momento de implantar
los cambios.
Rediseño del proceso ideal y su planeación por etapas.
Puntos a considerar:
• La empresa se debe organizar en función de procesos, y no en tareas.
• Se debe reducir la pirámide jerárquica, eliminando los puestos innecesarios
que dan origen a la duplicidad de funciones y que representan un costo
adicional para la organización.
328
•
Los directivos y el propietario deben delegar autoridad y responsabilidad a
los empleados, y capacitarlos para la toma de decisiones y solución de
problemas.
• No se debe de considerar la tecnología como el único impulsor de la
reingeniería, existe el benchmarking, como mecanismo de mejora.
Documentación del proceso rediseñado.
Puntos a considerar:
• Establecer un sistema de información.
• Capacitar a los empleados para que se realice adecuadamente el proceso
rediseñado.
• Solo se realizan actividades necesarias para crear valor al cliente, de no ser
así se tienen gastos de operación adicionales.
• Identificar al personal y otorgar el financiamiento adecuado. La reingeniería
no implica endeudar a la empresa, por lo que se sugiere se sigan los
siguientes indicadores de desempeño:
1) Calidad: Producción con defecto/Producción Total
2) Costo: Gastos de administración u operación/Gastos Totales
3) Tiempo: Tiempo solicitud del pedido/Tiempo de entrega del pedido
4) Servicio: Mercancías sin existencia/Mercancía solicitada
Implantación de la reestructuración.
Puntos a considerar:
• Realizar la implantación de los planes definidos en los pasos anteriores. En
esta etapa debe de informarse a los particulares del proceso, lo que se
espera de ellos; debe difundirse el procedimiento e instalar los sistemas de
medición para evaluar el desempeño del proceso.
• Formar equipos de trabajo para manejar los diferentes procesos.
• Estimular al empleado a solucionar problemas.
• Recompensar en función al desempeño.
Control del proceso.
Puntos a considerar:
• Hay que monitorear que los resultados planeados se alcancen y que el
sistema de medición aporte datos confiables. Es muy importante dar un
seguimiento férreo al sistema para que se convierta en un hábito de trabajo.
• Nombrar un responsable o jefe del proceso, quien vigila que éste se lleve
acabo de manera tal, que el cliente reciba un mejor producto, calidad y
servicio.
• Seguir los procedimientos de control y verificación desarrollados.
Implantación, control y documentación de las etapas planeadas.
Puntos a considerar:
• Las expectativas en el largo plazo deben ser realistas.
• Practicar consultorías a la empresa de manera regular. Se sugiere invertir
en ellas antes del pago de impuestos, ya que son deducibles y aportan una
visión externa distinta a las de su personal interno.
329
BIBLIOGRAFÍA
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Business: The challenge of Global Competition.” McGrawHill, 9ª Edición, Estados Unidos,
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330
GERENCIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIÓN
COLOMBIANA: DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN
ORGANIZACIONES ESCOLARES DESDE LA PERSPECTIVA TEÓRICA DE
55
LAS ESCUELAS EFICACES Y LA REESTRUCTURACIÓN ESCOLAR .
Por; GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES
Universidad de Córdoba-Colombia
Director Grupo de Investigaciones
Gerencia y Economía de la Educación-GEDUCA
[email protected]
1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 OBJETIVO GENERAL
•
Diseñar un modelo de gerencia escolar soportado en el enfoque teórico
sobre escuelas eficaces, en el sector educativo público (Básica Primaria y
Secundaria) del departamento de Córdoba – Colombia.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
•
•
•
Elaborar el perfil situacional (análisis de ambientes) sobre la capacidad
organizacional y el estado administrativo de las instituciones educativas,
objeto de estudio en las 7 subregiones del departamento de CórdobaColombia.
Estudiar el estilo, el pensamiento gerencial y la capacidad administrativa de
los directivos docentes y no docentes en las instituciones educativas
públicas de las 7 subregiones del departamento de Córdoba-Colombia.
Analizar la estructura de la cultura organizacional y sus componentes en las
áreas estratégicas de las instituciones educativas teniendo en cuenta las
costumbres administrativas, la simbología escolar, los niveles de
autonomía, tradiciones, competencias y la tipología de los indicadores de
gestión educativa aplicada en las instituciones objeto de estudio.
Construir un modelo de ordenamiento organizacional y administrativo que
propicie factores de competitividad y productividad escolar, desde el
enfoque de la escuela eficaz y la reestructuración escolar, en las
instituciones educativas públicas de las subregiones en estudio.
55
La presente ponencia es producto del desarrollo del proyecto: DISEÑO DE UN MODELO DE
GERENCIA ESCOLAR PARA EL SISETMA EDUCATIVO PÚBLICO (Básica primaria y Secundaria)
EN EL DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA-COLOMBIA: UNA MIRADA DESDE LA PERSPECTIVA
TEÓRICA DE LAS ESCUELAS EFICACES. Auspiciada por el centro de Investigaciones de la
Universidad de Córdoba. Investigadores Argel Giovanni y Dajer Rafael. 2006.
331
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN EN
TÉRMINOS DE NECESIDADES Y PERTINENCIA
Colombia presenta serias dificultades en materia de desarrollo escolar, lo
cual se evidencia en la calidad de su educación y en el desempeño de las
directrices utilizadas para gerenciar las instituciones que conforman el sistema
educativo. Para resaltar lo anterior el gráfico adjunto muestra por ejemplo la
posición del país en materia de escolaridad de la población mayor de 25 años,
indicando niveles por debajo de la tendencia en América latina, junto a Ecuador y
Paraguay. Estas consideraciones implican una plataforma administrativa y
gerencial de nuestras instituciones educativas con altos grados de ineficiencia
organizacional que permiten las posturas de estos indicadores de competitividad
escolar en el nivel de la educabilidad de la población frente a los programas y
políticas de gestión educativa en el país.
GRÁFICO No 1 NIVEL DE ESCOLARIDAD DE LA POBLACIÓN MAYOR DE 25
AÑOS EN AMÉRICA LATINA.
.
Tasa neta de matrículas en secundaria,
1998
100
K o re a
M ala ysia
80
Ja m aica
T rinid a d
C hile
A rg e n tin
H o ng K on
G u ya n a
P e ru
60
P h ilip p i
M e xic o
T h a ila n d
D om inica
M o n g olia
V ietna m
C h ina
E cu ad o r C o lom b ia
Ind on e s i
40
P a ra g u a y
E l S a lva
C o sta R i
B e liz e
N ic ara gu
B ra zil
La o P D R
P a pu a N e
V en e zu e l
C a m bo dia
20
5
6
7
L o g P IB p e r c áp ita, 1 9 98
8
9
10
Fuente: Banco Mundial. 2000.
En esta vía Barro y Lee (2000)56 han estimado la importancia del número
promedio de años de asistencia a la escuela –especialmente en el nivel
secundario– para el crecimiento económico. Estiman que un año de escolaridad
adicional (una variación de aproximadamente una desviación estándar) está
56
Tomado de Revista Iberoamericana de Educación. Documento Electrónico.2000
332
asociado a un aumento de la tasa de crecimiento de un país de 0,44% anual. Para
estos autores, una posible interpretación de esta observación es la de que una
fuerza de trabajo que haya completado la enseñanza secundaria o la superior
facilita la incorporación de tecnologías de los países extranjeros más avanzados.
De hecho puede deducirse la participación fundamental de la actividad gerencial
en las organizaciones educativas como caldo de cultivo para el desarrollo de una
nación, más allá de la simple cobertura y apreciación curricular de los contenidos.
El debate se centra entonces en la economía de la educación y su impacto
en volver al sistema educativo altamente eficiente y a sus organizaciones
más efectivas en la sociedad, de tal forma que asegure un aumento en la tasa
de escolaridad y disminuciones relativas a las tasas de analfabetismo en las
subregiones de estudio, por ejemplo, y de hecho se experimente crecimiento
económico gradual y simultaneo. En la mayoría de los países de la región
(América Latina) los datos sobre la calidad de la educación son deficientes. Uno
de los indicadores de calidad puede derivarse de los insumos que se incorporan al
proceso educativo: la cantidad y la calidad de los docentes, el tamaño de las
clases, y los recursos financieros invertidos por alumno. En relación con el PIB
percápita, los países de América Latina y el Caribe tienden a gastar menos por
estudiante que los de mayores ingresos. También gastan menos que otros países
en desarrollo sobre los cuales se dispone de información comparable. Esta
diferencia se observa tanto en la enseñanza primaria como en la secundaria, pero
no necesariamente en la superior. Por el contrario, la región en general gasta más
por estudiante en la enseñanza terciaria que otros grupos de países examinados.
América Latina y el Caribe parecen invertir mucho menos por estudiante en el
nivel de primaria que el resto de los países.
Es de anotar que el anterior panorama latinoamericano se traslada a las regiones
internas en cada país, como es el caso colombiano. La problemática de la calidad de la
educación se estructura no tanto en lo curricular y académico en general sino en las
inversiones, manejo organizacional de la escuela, falta de liderazgo y bajos niveles de
eficiencia como de eficacia del sistema. Córdoba no es la excepción, las estadísticas
expuestas en el extenso de esta investigación lo demuestran, (Argel, 2006). Se utilizaron
para el desarrollo de este estudio las escuelas de pensamiento vigentes a nivel internacional
en materia de gerencia escolar: Teoría sobre escuelas eficaces, la Gestión Basada en al
Escuela-GBE y reestructuración escolar.
Estructura Geográfica-Mapa político de Colombia y del departamento de
Córdoba. Se anexa además Cuadro No 1 de Localización Escolar.
333
FUENTE: Esta Investigación. 2006.
3.0 BREVE REFERENCIA DE LAS TEORIAS UTILIZADAS57
Analizaremos la importancia de la gestión escolar desde la evaluación teórica de las
escuelas de pensamiento vigentes a nivel internacional:
•
•
•
Teoría sobre escuelas eficaces, la Gestión Basada en al Escuela-GBE y
reestructuración escolar
Teoría sobre mejoramiento escolar
Teoría sobre gerencia pública
La primera se fundamenta en los determinantes de la eficacia escolar y es
defendida por autores como. Edmonds, Rutter y Mortimore y soporta sus
acciones en las características del clima organizacional educativo.
La segunda teoría, sobre el mejoramiento escolar se sustenta en los
principios básicos y tradicionales del mejoramiento escolar. Es defendida por
Hopkins y Lagerweij y sustenta su enfoque en que el foco de cambio esta en
las condiciones internas de las escuelas. Ello se sustenta en las apreciaciones
de la teoría multinivel explicada también por Lee & Bryk.
La tercera teoría que aplica es la de gerencia pública, la cual tiene
connotaciones transformadoras, implica una acción orientada a la solución
creativa de los problemas de la administración, en un contexto más innovador.
Aspectos que aplicaremos desde esta óptica en la problemática que se ha
descrito.
Estas fueron las referencias teóricas sobre las que soportó el modelo construido y
sobre las que se estudió la cultura organizacional escolar en las distintas escuelas
57
El desarrollo de estos modelos teóricos se encuentran explícitos en el proyecto “Diseño de un
Modelo de Gerencia Escolar para el Sistema Educativo Público del departamento de Córdoba
(Básica Primaria y Secundaria): Una mirada desde la perspectiva teórica de las Escuelas
Eficaces”. 2006.
334
muestreadas. Los resultados relacionan componentes de estos enfoques teóricos
investigados en la era de los 90 por los autores referenciados, sin embargo se
encontraron en la aplicación nuevos resultados que explicamos a lo largo de los
capítulos de la investigación y las siguientes líneas del presente artículo.
4.0 DISEÑO METODOLÓGICO
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y MÉTODO UTILIZADO
El tipo de investigación es de corte descriptivo con estudio de caso en cada
una de las escuelas seleccionadas en las subregiones del departamento de
Córdoba y el método utilizado fue de orden analítico y exploratorio. En primera
instancia se realizó un perfil situacional del estado administrativo y de la
capacidad organizacional de las escuelas públicas que conforman las siete (7)
subregiones del departamento de Córdoba. Estas escuelas ascienden a 7 (1
por cada Subregión). Para estos efectos se utilizaron fuentes secundarias,
guías de observación, encuesta e imágenes videográficas. Igualmente se
realizó un análisis matricial para identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas en esta área mediante la utilización del Ábaco de
Francoi´s Reigner y conforme a ello se diseñó el modelo organizacional. De la
misma forma se hizo necesario realizar un mapeo de la cultura organizacional
por escuela piloto como a su vez de todo el sistema estudiado con sus
respectivas curvas de aprendizaje de los directivos escolares, docentes y
secretarios de educación en los entes donde se ubican las organizaciones
escolares. Las variables estudiadas fueron: procesos administrativos, niveles
de inversión y desarrollo organizacional escolar, estratificación escolar,
estructuración orgánica escolar, función social, niveles de repitencia, deserción
y absorción escolar, impacto escolar en sus dimensiones asociadas al ley,
niveles de satisfacción del personal-actor en la escuela, organización de
responsabilidades y acciones frente a la satisfacción del personal al servicio en
la escuela, ambiente laboral, motivación, estímulos, reconocimientos,
compromisos, retos y niveles de creatividad e innovación escolar, integración
laboral, la comunicación escolar y el desarrollo organizacional, relación
escuela-sector educativo, políticas de mejoramiento continuo en la
organización escolar, capacitación y entrenamiento sistemático a funcionarios
escolares, equilibrio laboral y familiar, relación escuela-familia-sociedad,
Administración de experiencias, manejo de conflictos, niveles de igualdad en la
escuela, investigación e innovación escolar, simbología escolar y organización
informal.
Se pretende a partir de este proceso facilitar a las autoridades competentes
elementos para que puedan diseñar políticas y directrices parciales sobre el
escenario actual y futuro (probable) de la organización escolar dentro del
sistema. Para lo anterior se estudió la aplicación del enfoque acción
participación, específicamente en el análisis del estilo, pensamiento gerencial y
335
la evolución del comportamiento administrativo como la capacidad
organizacional de la gerencia escolar en las instituciones educativas definidas.
Para ello realizamos guías estructuradas de manejo y evaluación del
desempeño gerencial como además utilizamos instrumentos de fijación de
información como videos y seguimientos a comités de trabajo institucional
directivo y docente específicamente.
4.2 DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA: Las
instituciones educativas seleccionadas se determinaron bajo el siguiente proceso:
•
•
•
•
•
En Córdoba existen 132 escuelas a nivel de instituciones y centros educativos
tal como las definió la ley 115 de 1994. Hay que resaltar que allí existen
escuelas fusionadas que antes se encontraban dispersas, las cuales por
mandato y decisión local de las Secretarías de Educación y amparadas por la
ley 715 de 2001 decidieron integrarse y conformar distritos escolares.
De estas 132 escuelas seleccionamos 7, una (1) por subregión. Teniendo en
cuenta que cada subregión, conformada por 4 municipios en promedio (28 en
total para Córdoba); posee aproximadamente 15 escuelas entre públicas y
privadas. Generalmente hay 1 ó 2 escuelas públicas por municipio, es decir un
promedio de 5 escuelas por subregión. De estas últimas se escogió por
criterios sistemáticos que relacionaremos a continuación, una (1) organización
escolar que permitiera ser el referente de su zona. Ello representa dentro de
las escuelas públicas por municipio el 100% en algunos casos y el 50% en
otros. Para la subregión representa el 25% de las escuelas públicas de la
misma. Ver Cuadro No 1.
Los criterios utilizados universalmente fueron: Tamaño de la planta docente,
tradición educativa, tiempo de fundación, No de egresados, presupuesto y
finanzas educativas, infraestructura, organización escolar definida,
implementación del PEI, No de estudiantes activos, Nivel de conflicto escolar
referenciado por exploración inicial, impacto en el entorno, gobierno escolar
definido y funcionando, liderazgo pedagógico del rector y disposición de
colaboración con el estudio. Estos criterios, en parte, se consultaron con las
secretarias de educación, otros se definieron por estudios de egresados y se
identificaron por trabajos de aulas de estudiantes de la Licenciatura en
Informática Educativa de la Universidad de Córdoba.
Consecuente con lo anterior se definieron las escuelas por subregiones dentro
del mapa regional escolar de Córdoba tal como se referencia en el cuadro
siguiente de este estudio. Se les realizó su perfil y luego su análisis de Reigner
para evaluar el estado de la cultura organizacional, que pro efectos de espacio
solo presentamos el modelo como resultado final.
Como la intención del estudio se centra en autoridades escolares que de una u
otra forma toman decisiones y aseguran la eficacia escolar con el ánimo de
influir en la productividad y competitividad de la escuela desde sus resultados,
se definieron como grupos focales para el estudio de las características de la
336
cultura organizacional escolar y sus derivados los siguientes: Directivos
escolares (Rectores, Vicerrectores, Jefes de disciplina, Jefes de áreas),
Docentes y Secretarios de Educación Municipal. En total los encuestados con
el instrumento fueron: 28 directivos (4 por cada escuela/subregión), 28
docentes (4 por cada escuela/subregión) y 7 Secretarios de Educación
Municipal (1 por cada municipio/escuela/subregión). Muestra suficiente para
inferir conforme a las características subregionales de carácter
socioeconómico, cultural, político y de contexto de la escuela objeto de estudio,
los desarrollos de un modelo organizacional eficiente.
4.3 UNA BREVE INTRODUCCIÓN AL ÁBACO DE REIGNER:
CONCEPTO Y CARACTERISTICAS.
Es un instrumento cualitativo propio de la planeación prospectiva que
permite diagnosticar de manera didáctica las variables de un escenario
definido. Estas variables se definen mediante escalas claras y regladas,
utilizando colores para distinguir los segmentos de análisis a nivel de criterios
como también los grupos focales identificados (directivos, docentes y
Secretarios de Educación). El ábaco permite distinguir una vez se encuentra
completo las variables que mayor marcación poseen a nivel integral en una
organización o escenario identificado. En el se observan segmentos de
factores identificados mediante variables o criterios que caracterizan un núcleo
problémico del estudio. Algunas características representativas de esta técnica
son: Es didáctico, fácil de emplear para el diagnóstico de variables cualitativas,
es integral, visible y a su vez permite ubicar en un solo plano el contexto
descriptivo del problema.
Finalmente debemos destacar las categorías que tratamos con el estudio:
Estado Situacional organizacional, Estilo y pensamiento gerencial y
Direccionamiento Estratégico, Modelado organizacional escolar.
CUADRO No 1. DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL DE LAS ESCUELAS POR
SUBREGIÓN Y MUNICIPIOS ELEGIDOS. 2006
SUBREGIONES
TERRITORIALES
MUNICIPIO RESIDENTE
DE LA INSTITUCION
EDUCATIVA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELEGIDA
1)BAJO SINU-BS
SAN PELAYO
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
JOSE ANTONIO GALAN
2)MEDIO SINÚMS-(CENTRO)
MONTERÍA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
MERCEDES ABREGO
3)ALTO SINÚ-AS
TIERRALTA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
BENICIO AGUDELO
337
4)COSTANERA-C
SANANTERO
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
JULIO C. MIRANDA
5)SABANAS-S
SAHAGÚN
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
ANDRES RODRIGUEZ
BALSEIRO
6)SAN JORGE-SJ
MONTELIBANO
7)CIENAGAS-CG
LORICA
CONCENTRACIÓN EDUCATIVA
DEL SUR DE MONTELÍBANOCESUM
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
LACIDES C. VERSAL
FUENTE: Esta Investigación. 2006.
3. UNA MIRADA A LA CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR
DESDE
LOS
GRUPOS
FOCALES
CONSOLIDADOS.
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
POR
SUBREGIONES.
DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA. 2006
Debemos destacar que la cultura organizacional hace parte de los niveles de toma de decisiones en la
estructura escolar. De hecho al momento de diseñar modelos de desarrollo organizacional en la escuela no nos
podemos apartar de la organización empresarial, ya que la escuela es una empresa social o en otras palabras es
una organización social emprendedora. Por ello es evidente la necesidad de abstraer conceptos de la gerencia
moderna, tal como cita el trabajo de Muñoz y Martiniano (1992). Los modelos evidentes y apropiados para la
escuela son: El Productivo (Taylor, Fayol, Gulik, Koontz, Moratinos, Municio), Humanista (Mayo, Lewin,
Tannembaum, Argyris, Dewey, García Hoz, Moreno), Burocrático (Weber, Selznick, Etzioni, Merton),
Político (Gintis y Bowles, Ferrer, Freinet, Lobrot), Cultural (Sainsauliev, Durkheim, Freire, Municio) y
Sistémico (Bertalanfy, Katz y Kanh, Gómez Dacal, Ciscar y Uria).
Cada modelo tiene una visión diferente frente a ciertos aspectos básicos: autores, teorías
representativas, cómo conciben la organización, el concepto de escuela, concepto de hombre, los resultados
esperados y la situación que proyectan frente al ambiente escolar.
En este sentido el análisis inicial que se puede desarrollar desde la
percepción de los grupos focales (directivos, docentes y Secretarios de
Educación) frente a las categorías definidas para el estudio desde el ábaco de
Reigner (Excepcional, Destacado, Normal, Necesidad de Desarrollo, Necesidad de
Mejora Urgente) acerca del perfil de la cultura organizacional en todas las
subregiones y escuelas evaluadas en el estudio, se circunscribe a las siguientes
conclusiones: Existe una calificación en la categoría normal distribuida en la
estructura de la percepción del grupo focal directivos. Significa el 39% del total
observado frente a las variables organizacionales definidas en el ábaco y en la
medición para todas las subregiones del departamento de Córdoba. Igual
distribución se observa para el comportamiento destacado (35%). Igualmente en
El grupo focal docente, existe una calificación normal distribuida en la estructura
de la percepción del grupo focal. Significa el 44% del total observado frente a las
variables organizacionales definidas en el ábaco y en la medición para todas las
338
subregiones del departamento de Córdoba. Sigue la distribución en la categoría de
destacado con un comportamiento (30%). Por ultimo el grupo focal secretarios
de Educación-Funcionarios presentan a su vez un ciclo de percepciones sobre
el perfil de la cultura organizacional en todas las subregiones y escuelas
evaluadas muy similares a las evaluaciones de los grupos focales anteriores.
Definen sus apreciaciones en los siguientes aspectos: Existe una calificación
normal distribuida en la estructura de la percepción del grupo focal. Significa el
43% del total observado frente a las variables organizacionales definidas en el
ábaco y en la medición para todas las subregiones del departamento de Córdoba.
Sigue en su orden la distribución en la categoría de necesidad de desarrollo con
un comportamiento (29%). Ver consolidado ábaco de Reigner para los tres actores
evaluados en la cultura organizacional escolar definida. Cabe anotar que las
variables evaluadas en las diferentes categorías, por subregiones y actores se
definen en anexos y en la encuesta de cultura que se encuentran en el extenso de
este proyecto.
Cabe destacar que el modelo se estructuró teniendo en cuenta los desarrollos y
los planteamientos de las escuelas enunciadas anteriormente de la administración.
Ver ítem 4.
339
3
4
BS
5
BS
6
MS
7
MS
8
MS
9
MS
10
AS
11
AS
12
AS
13
AS
14
C
15
C
16
C
17
C
18
S
19
S
20
S
21
S
22
SJ
23
SJ
24
SJ
25
SJ
26
CG
27
CG
GRUPOS FOCALES
DIRECTIVOS
DOCENTES
SECRETARIOS DE EDUCACIÓN
MUNICIPAL
E
ELA
JOSE ANTONIO GALAN
EIRO
ATIVA DEL SUR DE MONTELÍBANO-CESUM
MUNICIPIO SELECCIONADO ALEATORIO EN SUBREGIÓN
SAN PELAYO
MONTERÍA
TIERRALTA
SAN ANTERO
SAHAGÚN
MONTELIBANO
LORICA
MATRIZ No 1. ABACO DE REIGNER CONSOLIDADO POR SUBREGIONES,
SELECCIONADOS
340
INSTITUCIÓN EDUCA
CONTINUACIÓN
29
30
BS
31
BS
32
BS
33
BS
34
MS
35
MS
36
MS
37
MS
38
AS
39
AS
40
AS
CATEGORIAS
EXCEPCIONAL
DESTACADA
41
AS
42
C
43
C
44
C
45
C
46
S
47
S
48
S
REPRESENTATIVIDAD SUBREGIÓN/ESCUELA
BAJO SINU-BS: INSTITUCIÓN EDUCATIVA JOSE ANTONIO GALAN
MEDIO SINÚ-MS: MERCEDES ABREGO
ALTO SINÚ-AS: BENICIO AGUDELO
COSTANERA-C: JULIO C. MIRANDA
SABANAS-S: ANDRES RODRIGUEZ BALSEIRO
SAN JORGE-SJ: CONCENTRACIÓN EDUCATIVA DEL SUR DE MONTELÍBANO-CESUM
CIENAGAS-CG: LACIDES C. VERSAL
CONTINUACIÓN
MS
58
AS
59
C
60
S
61
SJ
62
51
SJ
SJ
MUNICIPIO SELECCIONADO ALEATORIO
SUBREGIÓN
SAN PELAYO
MONTERÍA
TIERRALTA
SAN ANTERO
SAHAGÚN
MONTELIBANO
LORICA
BS
50
SJ
GRUPOS FOCALES
DIRECTIVOS
DOCENTES
SECRETARIOS DE EDUCACIÓN
MUNICIPAL
NORMAL
NECESIDAD DE
DESARROLLO
NECESIDAD DE MEJORA URGENTE
NO SABE-NO RESPONDE
57
49
S
CG
63
341
CATEGORIAS
EXCEPCIONAL
DESTACADA
GRUPOS FOCALES
DIRECTIVOS
DOCENTES
SECRETARIOS DE EDUCACIÓN
MUNICIPAL
NORMAL
NECESIDAD DE
DESARROLLO
NECESIDAD DE MEJORA URGENTE
NO SABE-NO RESPONDE
REPRESENTATIVIDAD SUBREGIÓN/ESCUELA
BAJO SINU-BS: INSTITUCIÓN EDUCATIVA JOSE ANTONIO GALAN
MEDIO SINÚ-MS: MERCEDES ABREGO
ALTO SINÚ-AS: BENICIO AGUDELO
COSTANERA-C: JULIO C. MIRANDA
SABANAS-S: ANDRES RODRIGUEZ BALSEIRO
SAN JORGE-SJ: CONCENTRACIÓN EDUCATIVA DEL SUR DE MONTELÍBANO-CESUM
CIENAGAS-CG: LACIDES C. VERSAL
342
MUNICIPIO SELECCIONADO ALEATORIO
SUBREGIÓN
SAN PELAYO
MONTERÍA
TIERRALTA
SAN ANTERO
SAHAGÚN
MONTELIBANO
LORICA
Como resumen se puede apreciar en el análisis un consolidado del
departamento de Córdoba a partir de la muestra seleccionada:
CUADRO No 2. FRECUENCIAS DEL ÁBACO CONSOLIDADAS POR
SUBREGIONES/ ESCUELAS
CATEGORÍAS
TOTAL FRECUENCIAS SUBREGIONES/ESCUELAS
NORMAL
NEC DESARROLLO
NECMEJORA
URGENTE
NS/NR
EXCEPCIONAL
DESTACBLE
TOTAL ABSOLUTO
932
302
0,4141 (41.41%)
0,1343 (13.4%)
191
2
123
700
2251
0,085 (8.5%)
0,0009 (0.09%)
0,0546 (5.5%)
0,3111 (31.1%)
1 (100%)
FUENTE: ESTA INVESTIGACIÓN. 2006
Se puede analizar que el 41,4% (932 respuestas) de las frecuencias
analizadas en el ábaco producto de las apreciaciones de los diferentes grupos
focales en las escuelas por subregión calificaron normal (categoría 1) las variables
evaluadas en la medición de la cultura organizacional escolar, en su orden la
calificación subsiguiente se define en la categoría 6-Destacado con un 31.1% de la
opinión de los grupos definidos, correspondientes a 700 respuestas en la
medición. Luego el 13.4% se ubica en la categoría 2-Necesidad de desarrollo, con
302 respuestas. Siguen en su orden la categoría 3, Necesidad de mejora urgente
con el 8.5% de las frecuencias, con 191 respuestas y finalmente en la medición se
ubica la categoría 5-Excepcional, con el 5.4% de la opinión, equivalentes a 123
respuestas. Ver Cuadro No 2.
4. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE GERENCIA ESCOLAR: DE
LA GESTIÓN A LA CONSOLIDACIÓN DE UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL ESCOLAR FUERTE.
Edmonds (1979, 1982) pionero en la investigación sobre la eficacia escolar,
logró sintetizar en 5 factores esenciales las diferencias entre escuelas eficaces e
ineficaces. Sus aportes han servido para guiar los programas de mejoramiento
permanente de la escuela, al menos en Latinoamérica. Igualmente Borrel (2000)58,
plantea estos factores o dimensiones en las siguientes dimensiones: Objetivos
del sistema, Expectativas, Procedimientos del aula, Ambiente escolar, El
director como guía de la educación. Estos elementos asociados a una serie de
indicadores proponen un modelo significativo de gerencia escolar en primera
instancia. Sin embargo lo anterior debe concurrir a criterios de eficacia escolar con
otras dimensiones tales como: Un activo liderazgo de la gestión y de la
instrucción, Elevadas expectativas del profesor, junto con normas de
comportamiento que transmitan esas expectativas, Un ambiente escolar
58
Tomado de Maureira Oscar. Liderazgo y Eficacia escolar: Hacia un modelo Causal. Pág. 79, 80.
2004.
343
académico, Insistencia en la instrucción de habilidades básicas, Evaluación
continuada del progreso del alumno59.
El modelo sugerido es una propuesta diseñada por multinivel que se hace
estructural y coherente de conformidad con las características similares de las
escuelas evaluadas. En ese sentido es necesario que las escuelas apliquen:
CUADRO No 3. ELEMENTOS DIFERENCIALES POR NIVELES QUE
DETERMINAN EL MODELO DE UNA ESCUELA EFICAZ
A NIVEL DE DIRECCIÓN
Liderazgo estable y óptimo
Estructura organizativa adecuada
Liderazgo académico compartido con el profesorado
Resistente a cambios externos
Estrecha y armoniosa relación entre los directivos para la gestión de cambio
Buen uso del personal académico de apoyo
Satisfacciones equilibradas entre el personal académico y directivo
Lealtad, compromiso y comunicación organizacional
Relaciones entre las responsabilidades, tareas y las funciones de la escuela vs
satisfacciones del personal académico y directivo
Ambiente laboral, relaciones humanas y motivación al trabajo
Trabajo colectivo y participativo, integración laboral, desarrollo
organizacional y multicultural
Desempeño directivo con creatividad, innovación y aporte personal
Mejoramiento continuo escolar y competitividad desde el liderazgo directivo
Análisis permanente y cumplimiento de objetivos y principios de la
planificación escolar
Estímulos y reconocimientos como política directiva y publica escolar
Respeto a espacios de vida laboral y personal, desarrollo de equilibrios
Emocionales
Administración de experiencias
Manejo adecuado de intereses y conflictos escolares
Promover la igualdad de oportunidades laborales por sexo, cultura, religión,
etnia, etc.
Promoción de trabajos y conocimiento de proyectos escolares
Identificación y definición de los subsistemas axiológicos y actitudinales
Control permanente a la organización informal
A NIVEL DE DOCENTES
Profesorado agradable y comprometido
Estrecha cohesión entre el profesorado
No existen conflictos personales entre el profesorado
Integración del personal de apoyo-auxiliar al profesorado
Esfuerzos cooperativos para mejorar la enseñanza
Estabilidad del profesorado
Se dedica mucho tiempo a las tareas/clima positivo en el aula
Enseñanza bastante uniforme en todas las clases
Integración y articulación a nuevos miembros del profesorado
Respeto a la normatividad y practica des buenas conductas
Cualificación permanente
59
Aspectos asociados al mejoramiento escolar, Davis y Thomas, 1995. proyecto The New Cork
School Improvement Project (SIP).
344
Intercambio nacional e internacional
A NIVEL DE ESTUDIANTES
Excelente disciplina y comprensión de las reglas
Los alumnos participan activamente en el funcionamiento de la escuela
No castigo físico-inexistente
Clima orientado hacia los alumnos
Resultados consistentemente alto de los alumnos
Comprensión de la política escolar y de ella como organización
Relaciones y satisfacción alumno-profesor-directivo-sociedad
Desarrollo de acciones colaborativas alrededor de sostenibilidad escolar
A NIVEL DE AUTORIDAD REGIONAL DE EDUCACIÓN-Secretarias
de Educación MunicipalOptima política de conservación y fortalecimiento del Sistema de Educación
Pública
Relaciones armónicas entre la escuela y las autoridades nacionales, regionales
y locales
Garantía de transparencia del sistema y sus procedimientos
Garantía de inversión y tratamiento homogéneo a la escuela
Integración y conversión regional frente a la educación publica de básica y
Superior
Normatización flexible para la escuela y sus elementos
Diseño permanente de políticas publicas dentro del territorio a favor a la
educación básica pública
Articulación política frete al direccionamiento estratégico de la educación
Replanteamiento del proceso de descentralización de la educación
Implementación del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad
administrativa y académica de la escuela en todas sus dimensiones
Fuente: Esta investigación. 2006.
Sin embargo analizados estos aspectos en la estructura del modelo
teórico que hemos diseñado para nuestras organizaciones escolares a partir de la
revisión de los capítulos de la investigación, compartimos a su vez lo expresado
por Sammons, 1995, citado por Oscar Maureira, 2004; acerca de que toda la
transformación que se pueda ejercer desde la implementación del modelo se
deberá al liderazgo instruccional del director. Es decir un liderazgo con toma de
decisiones explicativas a sus subalternos permanentemente. Por ello conscientes
de esta falencia en las escuelas que evaluamos, diseñamos un modelo de
Liderazgo Instruccional, partiendo del modelo planteado por Marchesi y Martín.
1999. Con los ajustes y complementos a nuestro contexto.
345
MODELO DE LIDERAZGO INSTRUCCIONAL DE ALTA DIRECCIÓN ESCOLAR.
ESCUELAS DEL DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA POR SUBREGIONES. 2006
DESARROLLAR LA
FINALIDAD DE LOS
OBJETIVOS Y HACER
CUMPLIR EN FORMA
INTEGRAL LA
POLITICA ESCOLAR
ORGANIZAR LOS
OBJETIVOS DE LA
ESCUELA,
COMUNICARLOS Y
HACRELOS CUMPLIR.
OPERACIONALIZAR
LAS POLITICAS
ESCOLARES EN
TODAS SUS
DIMENSIONES
GESTIONAR LA
FUNCIÓN OBJETIVO
DE PRODUCCIÓN
EDUCATIVA.
ELEVAR LA
COMPETITIVIDAD DE
LA ESCUELA Y LA
GESTIÓN DE CAMBIO
DESDE EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE
ESCOLAR
PROMOVER UN CLIMA
DE APRENDIZAJE
ACADÉMICO LIBRE DE
CONFLICTO ESCOLAR
Y CON AMPLIO TEJIDO
SOCIAL
PROMOVER UNA
INSTRUCCIÓN DE
CALIDAD, SUPERVISAR
Y EVALUAR LA
INSTRUCCIÓN,
DISTRIBUIR Y
PROTEGER EL TIEMPO
DE INSTRUCCIÓN,
COORDINAR EL
CURRICULO,
CONTROLAR EL
PROGRESO DE LOS
ESTUDIANTES,
ANALIZAR LOS
INDICADORES DE
GESTIÓN ESCOLAR
ESTABLECER
EXPECTATIVAS Y
NIVELES POSITIVOS,
MANETNER UNA ALTA
VISIBILIDAD,
PROPORCIONAR
INCENTIVOS PARA LOS
PROFESORADOS Y
LOS ESTUDIANTES,
GENERAR UNA
CULTURA LA RAPIDO
APRENDIZAJE,
CONTROLAR EL
CONFLICTO Y AMPLIO
PENSAMIENTO SOCIAL
FRENTE A LO
EDUCATIVO
DESARROLLO DE
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL Y
APOYO PERMANENTE
AL TRABAJO ESCOLAR
CREAR UN AMBIENTE
SEGURO Y
ORDENADO,
PROPORCIONAR
OPORTUNIDADES
PARA RELACIÓN
SIGNIFICATIVA DE LOS
ESTUDIANTES Y LOS
DOCENTES,
DESARROLLAR
COLABORACIÓN Y
COHESIÓN ENTRE EL
EQUIPO DE
PROFESORES,
INCORPORAR
RECURSOS
EXTERNOS EN APOYO
DE LOS OBEJTIVOS DE
LA ESCUELA,
RELACIONES CASAESCUELA COMO
APOYO AL TRABAJO
ESCOLAR
FUENTE: ESTA INVESTIGACIÓN. 2006. AJUSTES AL MODELO DE CARACTERISTICAS DEL
LIDERAZGO INSTRUCCIONAL, UN MARCO COMPRENSIVO (Marchesi y Martín, 1999)
Entonces consciente de lo anterior se evidencia que es viable para las
escuelas actuales una mezcla entre el modelo de escuelas efectivas planteado
arriba y el de reestructuración escolar, ello implica analizar lo interno en la
escuela y su entorno partiendo de la participación de los actores diversos del
sistema, tales como los analizados en la estructura de la cultura escolar. La
estructura planteada se da también a partir del análisis de los componentes de
cultura escolar anteriormente señalada, pero su presentación esta vez la
realizaremos a partir del concepto moderno de la Gestión Basada u orientada en
la Escuela-GBE (SBM).
346
MODELO DISEÑADO ESCUELA EFICAZ SOPORTADO EN
REESTRUCTURACIÓN ESCOLAR Y GBE (SBM). 2006
AUTORIDAD CENTRAL COMO
FACILITADORA-SECRETARIAS DE
EDUCACIÓN
AUTORIDAD LOCAL COMO
POSIBILITADORA-NUCELOS O
DISTRITOS EDUCATIVOS DENTO
DEL SISTEMA Y EL ENTE
TERRITORIAL
LOS PADRES DE FAMILIA
COMO INTEGRDORES
ALUMNO-ESCUELA
DESCENTRALIZACIÓN
EDUCATIVA EFICAZ,
ESPECIFICAMENTE EN
SUBREGIÓN
GOBIERNO ESCOLAR
COMO RESPONSABLE
DESARROLLO DEL MODELO
GERENCIAL ESCOLAR BASADO EN
LA ESCUELA
ORGANIZACIÓN Y GOBIERNO
ESCOLAR BAJO ORINETACION
DE PROCESOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
DIRECTOR COMO LIDER
INSTRUCIONAL Y
FACILITADOR
PROFESORES COMO LÍDERES
OPERATIVOS E INNOVADORES
ALUMNOS COMO OBJETOS DE
ENSEÑANZA/CLIENTESPRODUCTOS A TRANSFORMAR
REDEFINICIÓN Y GESTION DE CAMBIO
REDEFINICIÓN Y
GESTION DE CAMBIO
COMPETITIVIDAD Y CULTURA DESDE LA DIRECCIÓN
Y LA ORG. PROFESORAL
GESTIÓN DE LA ENSEÑANZA Y RENDIMIENTO ESCOLAR
Este modelo se construye desde la gestión de la cultura organizacional en todos
sus niveles sin perder de vista el enfoque de la escuela eficaz y le reestructuración escolar
cuya finalidad es mejorar los resultados no solo administrativos en la escuela sino los
académicos desde el paradigma de mejorar la cultura para volverla mas fuerte y rigurosa.
347
5. BIBLIOGRAFÍA EMPLEADA
AGUERRONDO, Inés (2002)a, Los desafíos de la política educativa relativos a las
reformas de la formación docente, Seminario “El desempeño de maestros en
América Latina: Nuevas Prioridades”, Brasilia, Julio 10 – 12, 2002.
CEPAL-ECLAC, Seminario Localización de Infraestructura Educativa, Santiago de
Chile, noviembre de 2001.
DELANNOY, Françoise (1998), Reformas en gestión educacional en los 90s,
LCSHD Paper
Series Nº 21, The World Bank.
FERNÁNDEZ AGUERRE, TABARÉ (2001), Perfiles de las Escuelas Primarias
Eficaces de México. Informe Final de Investigación. Instituto Nacional para la
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Educación.
HANUSHEK, Eric (1999), The Evidence on Class Size. Occasional Paper Number
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348
Modelos de competitividad de la agroindustria en México
Ignacio Moreno Higareda, Profesor investigador del instituto Tecnológico de
Jiquilpan.
Luis Calderón Aguirre, Profesor Investigador del Tecnológico de Morelia
[email protected]
José Cuitláhuac Guzmán Hernández, Profesor Investigador del Tecnológico de
Morelia. [email protected]
Resumen
La competitividad es una herramienta de las naciones, empresas y las
agroindustrias, es por esto que las empresas en México se encuentran en la
necesidad de ser competitivas para poder permanecer en el mercado.
El objetivo de este trabajo es dar a conocer el concepto de competitividad
desde sus inicios y la transformación de su concepto de acuerdo a las
necesidades del mundo globalizado, tomando en cuenta los cuatro modelos de
competitividad en cada uno describir las variables de cada modelo, sus
dimensiones e indicadores para poderlos evaluar.
La necesidad de ser más eficiente, tener mejor rentabilidad, dar un mejor
servicio, ha hecho que las empresas de México, busquen ser más competitivas e
identifiquen las herramientas para un mejor desempeño es por esto que buscan
ser competitivas y mantenerse en el mercado con mejores precios de venta, una
mejor calidad, una tecnología adecuada a las necesidades del mercado nacional o
internacional e identificar claramente el funcionamiento de la variable, canales de
distribución que incide fuertemente en la competitividad.
El desarrollo de diferentes modelos da a las empresas una prospectiva de
lo que desea hacer en el futuro y ¿Cómo debe de comportarse? De acuerdo a las
necesidades de exigencia de competitividad de su mercado.
349
Introducción
Para poder describir los modelos de competitividad, se tiene que definir cuales son
los diferentes conceptos de competitividad y la evolución de los mismos a través
del tiempo, y de las necesidades de las naciones o empresas.
Concepto de Competitividad
Las definiciones que los investigadores han propuesto para determinar qué se
entienden por competitividad han evolucionado durante los últimos veinte años y
su utilización se ha referido a tres ámbitos diferentes: regional, sectorial y de una
firma. El ámbito regional es el que ha concentrado el mayor interés de estudio.
La competitividad está en tres diferentes niveles, país, sector y empresa. No
obstante se tiene que la competitividad es un concepto altamente relativo, no
todas las naciones ni todos los sectores o empresas pueden ser igualmente
competitivas en los mercados mundiales. Las definiciones que los investigadores
han
propuesto
para
determinar
qué
entienden
por
competitividad
han
evolucionado desde aquellas que se refieren a la productividad y habilidad
económica, donde se suponen modificaciones al producto para incrementar la
productividad para mejorar niveles de salarios (Cohen) donde se empieza a hablar
de calidad, menor precio y competidores domésticos e internacionales(Porter) y
pasando por necesidades de mayor participación
de mercado, utilidades y
satisfacción de los clientes(Álvarez). La siguiente tabla nos muestra la cronología
de la definición de competitividad.
En esta tabla se pueden apreciar las distintas definiciones de competitividad. La
mayoría de ellas hace referencia al producto, al precio la calidad, distribución de
mercancías, participación de mercado, y en la cual vemos la evolución que tiene el
concepto de competitividad hasta llegar al último proceso de evolución del mismo.
Tabla Nº 1. Cronología de la definición de competitividad.
Maidique y Patch (1978)
350
Habilidad de diseñar, producir y vender bienes y servicios que reúnan las
cualidades de precio y otros atributos que dan como resultado un producto más
atractivo que el elaborado por los competidores.
Cohen et al (1984)
Competitividad internacional de una nación está basada en un mejor desempeño
de la productividad y en la habilidad de la economía para modificar su producto
hacia actividades de mayor productividad lo cual genera altos niveles de salario.
Scott (1985)
La competitividad nacional se refiere a la habilidad de un estado para producir y
distribuir mercancías en la economía internacional compitiendo contra bienes y
servicios de otros países.
CEPAL-ONUDI (1989)
Es la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados
internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. El
único camino sólido para lograr esto se basa en un aumento de la productividad y
por ende, en la incorporación de progreso técnico.
Porter (1990)
La producción de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio que los
competidores domésticos e internacionales, que se traducen en crecientes
beneficios para los habitantes de una nación al mantener y aumentar los ingresos
reales.
Ortiz Flores (1991)
Conjunto de determinadas acciones que permiten a una determinada empresa
operar rentablemente en una economía de mercado.
Carcoba (1991)
351
Es la capacidad para colocar productos en un mercado, con oportunidad, al mejor
precio, con calidad y con el mejor diseño, para ganar la preferencia de los
consumidores.
Muller (1992)
Es la capacidad de una organización socioeconómica de conquistar, mantener o
ampliar la participación en un mercado de una manera lucrativa que permita su
crecimiento.
OCDE (1996)
La habilidad de las compañías, industria (sectores) naciones o regiones
supranacionales para generar, mientras se encuentran expuestas a competencia
internacional altos factores de ingresos relativos y niveles de empleo sustentable.
Alvarez (1997)
Es la capacidad que tiene una empresa para dominar su mercado (mayor
participación) obtener utilidades y satisfacer a sus clientes.
Gutierrez Pulido(1999)
La competitividad de una empresa esta determinada por la calidad, el precio y el
tiempo de entrega de sus productos o servicios.
Azua Jon (2000)
Es el resultado de hacer mejor las cosas que los demás en forma permanente, en
función de redes o alianzas coopetitivas (competencia y cooperación) a través de
complejas interacciones entre empresas, gobiernos, industrias y nuevos espacios
activos conocidos como regiones innovadoras.
Fuente: Realización propia.
En los primeros trabajos sobre el concepto de competitividad, Cohen y coautores
establecen en 1984 que la competitividad internacional de una nación está basada
en un mejor desempeño de la productividad y en la habilidad de la economía para
modificar su producto hacia actividades de mayor productividad, lo cual genera
altos niveles de salario.
352
Un año después, Scott presenta un estudio sobre la competitividad de los Estados
Unidos de América, y establece que... la competitividad nacional se refiere a la
habilidad de un país para producir y distribuir mercancías en la economía
internacional compitiendo contra bienes y servicios producidos en otros países, y
hacer esto de tal manera que obtenga incrementos en los estándares de vida.
En 1989 la CEPAL-ONUDI nos dice que la competitividad es sostener e
incrementar la participación del mercado para un mejor nivel de vida, y que esto
formará un camino sólido basado en el aumento de la productividad, que por
consecuencia incorporará al progreso técnico. Esta es una definición que aún no
incorpora problemas como mano de obra barata y altamente tecnificada, además
del proceso de internacionalización de muchas empresas, y del flujo de
inversiones a donde más convenga, en función de los bloques económicos.
En 1992, Porter define la competitividad como, la producción de bienes y servicios
de mayor calidad y menor precio entre los competidores domésticos e
internacionales, que se traducen en crecientes beneficios para los habitantes de
una nación al mantener y aumentar los ingresos reales.
Esta definición mantiene las dos bases teóricas mencionadas por Scott; es decir,
la internacionalización y el desarrollo manifestado por un incremento de los
ingresos reales de los habitantes. Además Porter identifica la calidad y el precio
como los factores fundamentales para lograr la realización de las mercancías
producidas en el mercado internacional. Ya no es solamente la productividad la
que define la competitividad como lo señalan Cohen y coautores seis años antes,
sino también es relevante la calidad de los productos obtenidos, además de que al
tener un producto competitivo en el mercado, los salarios de los trabajadores se
ven incrementados esto hace que la empresa tenga mano de obra, cada vez más
calificada y nos da como resultado la mejor eficiencia en el uso de tecnología.
Para Ortiz Flores en 1991 da una evolución al concepto de competitividad... el cual
se basa en el conjunto de acciones que permiten a una determinada empresa
operar rentablemente en una economía de mercado.
Lo importante para las empresas latinoamericanas es precisamente la rentabilidad
del negocio, algunas están pensando en las utilidades, pero las empresas
competitivas están pensando en ¿Cómo permanecer en el mercado? Y que
posicionamiento tendrán en el futuro, cuáles son las necesidades y deseos de los
consumidores.
Para Geraldo Muller en 1992 nos refiere que el concepto de competitividad... es la
capacidad de una organización socioeconómica de conquistar mantener o ampliar
la participación de mercado de una manera lucrativa que permita su crecimiento.
Seis años más tarde, la OCDE - Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico- presenta una nueva definición del concepto. Para este organismo, la
competitividad es... la habilidad de compañías, industrias (sectores), naciones o
353
regiones supranacionales para generar, mientras se encuentran expuestas a la
competencia internacional, altos factores de ingresos (relativos) y niveles de
empleo con una base sustentable. Esta definición, propuesta por la OCDE se
mantiene en las ideas Básicas de internacionalización y diferenciación entre
crecimiento y desarrollo. En este último caso, el desarrollo se expresa a través de
los ingresos y niveles de empleo, además del problema que acarrea la alta
capacitación, en los países industrializados y el grave problema que es el
desempleo, el cual es alto en Europa y Japón dado su alto nivel de desarrollo,
pero en el caso de los países en vías de desarrollo, como es México, el desarrollo
es mínimo, por debajo de los países desarrollados.
En 1997 Álvarez Torres nos da su concepto de competitividad lo cual implica en
primer lugar decidirse a tomar control de la organización, ser responsable de su
presente y de su futuro, y en segundo lugar incorporar prácticas y procedimientos
de alto valor que incrementen drásticamente la competitividad y los resultados del
negocio.
En 1999 Gutiérrez Pulido, nos ofrece su concepto de competitividad de una
empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus
productos o servicios. Aquí nos dice que se es más competitivo si se puede
ofrecer mejor calidad a bajo precio y en un menor tiempo de entrega, además
enfatiza los servicios los cuales cada día vienen siendo más y más importantes en
el comercio mundial.
En el año 2000 Jon Azua nos ilustra con un concepto desarrollado sobre la base
del modelo de Porter y nos dice que la competitividad es resultado de hacer mejor
las cosas que los demás de una forma permanente, se refiere a la mejora
continua, se explica en función de nuevas redes y/o alianzas coopetitivas
(inmersas en el difícil equilibrio entre la competencia y la cooperación) a través de
complejas interacciones entre empresas, gobiernos, industrias y nuevos espacios
activos conocidos como regiones innovadoras.
MODELOS Y MEDICIÓN DE COMPETITIVIDAD
Existen diversos modelos de la competitividad y también un desarrollo en los
modelos al actualizarse. Los enfoques de los modelos son dos la medición Macro
económica y la medición Micro, la primera se refiere a la medición de un sector
industrial o de un país y la segunda de una empresa.
Para autores como Azua, Porter, el concepto de competitividad engloba aspectos
sobre la calidad de vida y nivel de vida, empleos, desarrollo, permanencia en el
mercado. Se tiene diferentes conceptos de los diferentes autores, desde los que
354
nos hablan de penetración en el mercado, flujos de inversión, mano de obra,
aspectos como innovación tecnológica, canales de distribución, costo-beneficio,
costos de producción, precio de venta, competidores domésticos, estándares de
calidad, niveles de producto, procesos de producción además de la productividad.
Todo esto nos conlleva a hacer un análisis para poder determinar cuáles son
variables causantes de la competitividad.
18.
Modelo de competitividad de las empresas ubicadas en Uruapan,
Michoacán, que exportan Aguacate a los Estados Unidos de América.
La competitividad de las empresas exportadoras de aguacate a los Estados
Unidos de América, ubicadas en Uruapan, Michoacán. Está determinada: según el
estudio doctoral de Bonales Valencia por:
A.
B.
C.
D.
E.
Calidad de la fruta.
Precio de exportación.
tecnología utilizada
la capacitación de sus integrantes
Canales de distribución.
La variable dependiente es aquella que predice, mientras que la variable
independiente es aquella a partir de la cual se predice de acuerdo al marco
teórico, tomando en cuenta los modelos para los países, para las regiones y para
las empresas, se encontró que las variables independientes que infirieron con
mayor frecuencia de acuerdo a los investigadores, Porter, Mckinsey, Ghemawat,
Anzua, Bonales e instituciones como, OCDE, MIT, International Institute Of
Management Develoment, Foro Económico Mundial, BANCOMEXT. Así mismo el
orden jerárquico se basó en la técnica de jerarquización de Saaty, quedando la
jerarquía de variables en el orden siguiente: Precio, Tecnología, Calidad, Canales
de Distribución, y Servicios.
355
19.
Modelo de Competitividad de las empresas ubicadas en el valle de
Zamora, Michoacán, que exportan fresa a los Estados Unidos de América.
Este modelo toma como base el modelo de Azua y sus empresas coopetitivas que
desde los años ochentas se ha puesto en marcha en el país Vasco, España, en
donde los resultados están a la vista desde el desarrollo de la región un ejemplo
de ello es la construcción del museo Gugenhein, el cual a sido un polo turístico en
Bilbao. Tomando como base este modelo tenemos en función al desarrollo del
estado de Michoacán en el programa Michoacán exporta I, y II, de la región del
valle Zamora, del cluster de empresas freseras, y del desarrollo local en busca del
mantenimiento y generación de empleos en esta época de globalización, tenemos
en forma muy particular que la competitividad de las empresas ubicadas en el
valle de Zamora, Michoacán, que exportan fresa a los Estados Unidos de América
está determinada por:
A.
B.
C.
D.
calidad de su producto,
de una buena elección de los canales de distribución,
del buen manejo del precio, del otorgar buenos servicios
de la tecnología utilizada.
En términos de que se confirma que la competitividad en algún grado esta
determinada por los canales de distribución, la calidad, la tecnología, en menor
grado la tecnología, y sin ninguna inferencia con los servicios, cual indica que
existe una vinculación entre las variables.
Tabla Nº 6. Modelos de Competitividad aplicado a la Naciones.
MODELO
AUTOR
Diamante competitivo de Porter
Michael Porter
World Economic Forum
International Institute of Management
Development
Gobierno de México
Gobierno de México
Instituto de Geografía e Informática
Instituto de Geografía e Informática
BANCOMEXT
Banco Nacional de Comercio Exterior
Instituto Tecnológico de Georgia
Instituto Tecnológico de Georgia
Tabla Nº 7. Modelo de Competitividad aplicado a las Empresas.
356
MODELO
Instituto Tecnológico de
Massachussets ( MIT )
Arthur Andersen
Porter
Modelo de competitividad basado en
calidad Total
Modelo de competitividad basado en
la calidad
Basado de competitividad basado en
calidad
Modelo de competitividad basado en
la Planeación
Monterde
Kirkland
Estrategias competitivas
García
Empresas Competitivas
Empresas de Uruapan, Mich.
Exportadoras de aguacate
Empresas exportadoras de fresa
ubicadas en el valle de Zamora,
Michoacán.
AUTOR
Instituto Tecnológico de
Massachussets ( MIT )
Jon Azua
Porter
Wilensky Alberto
Fea ugo
Gutiérrez Humberto
Álvarez Torres
Monterde Agustín
Richard Kirkland
Ramírez David
García Salinas Gorki
Hernández y Rodríguez Sergio
Bonales Valencia Joel
Chávez Ferreiro Javier
Tabla Nº 8. Modelos de Competitividad Mexicanos.
MODELO
Gobierno de México
Instituto de Geografía e Informática
BANCOMEXT
Modelo de competitividad basado en
la calidad
Basado de competitividad basado en
calidad
Modelo de competitividad basado en
la Planeación
Estrategias Competitivas
García Salinas
Empresas Competitivas
AUTOR
Gobierno de México
Instituto de Geografía e Informática
Banco Nacional de Comercio Exterior
Fea ugo
Gutiérrez Humberto
Álvarez Torres
Ramírez David
García Salinas Gorki
Hernández y Rodríguez Sergio
Tabla Nº 9 Modelos de competitividad mexicanos en las agroindustrias
Modelo
Autor
357
Competitividad de las empresas de
Uruapan, Michoacán, exportadoras de
aguacate.
Competitividad de las empresas
exportadoras de fresa ubicadas en el
valle de Zamora, Michoacán.
Competitividad de los productores de
naranja de Álamo, Veracruz.
Competitividad de los productores de
piña de Loma Bonita, Oaxaca.
Bonales Valencia Joel
Chávez Ferreiro Javier
Lilia Margarita Bada Carbajal
Miriam Cado
Conclusiones
El tener una visión clara de los diferentes modelos de competitividad nos puede
llevar conocer como poder medir la competitividad, en el caso de los modelos
aplicados a las agroindustrias las variables que siempre se presenta para su
medición son calidad, tecnología, canales de distribución y capacitación, esto es
que las agroindustrias en México en este momento necesitan medirse con las
variables antes mencionadas, para conocer el grado de competitividad en que se
encuentran, además de reforzar su infraestructura, buscar organizarse para
enfrentar la competitividad doméstica e internacional, aunque esto no signifique
una certidumbre, es necesario tener cierta conocimiento de cuál es la
competitividad actual y cuál es el camino que se debe seguir, para que las
empresas de México no se queden a la zaga en los mercados nacionales o
internacionales.
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359
REPORTE DE INVESTIGACIÓN DE UNA
INTERVENCIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL
MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD
“CASO SISTEMA NACIONAL PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA FAMILIA”
MÉXICO 20042004-2006
MTRA. ERNESTINA INÉS ZAPIAIN GARCÍA
PROFESOR –INVESTIGADOR
UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPÒLITANA
UNIDAD IZTAPALAPA
DIVISIÓN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA
AREA DE ADMINISTRACIÓN
MÉXICO D.F.
INTRODUCCIÓN
El caso que se presenta tiene como objetivo compartir el diseño metodológico
mediante el cual se implantó un modelo a un organismo descentralizado del
Gobierno Federal.
El Gobierno Federal
ha desarrollado a lo largo de sus programas sexenales
esfuerzos para eficientar y desarrollar tecnología administrativa, así como
metodología para profesionalizar sus funciones.
En este sexenio se diseñó el Programa de Innovación y Calidad y dentro de este
se adoptò el Modelo Malcom de Dirección por Calidad denominado “INTRAGOB”
( Interno del Gobierno Federal ), para garantizar la calidad de los servicios
brindados a la ciudadanía y así integrar las políticas de Buen Gobierno, entre
ellas: Gobierno honesto y transparente, profesional, de calidad, que satisfaga y
supere las expectativas de los clientes y ciudadanos en los servicios que se les
brindan, digital, con Mejora Regulatoria y que cueste menos.
360
El principal objetivo del Proceso de Calidad es la transformación de Administración
Pública Federal, que se refleje en la calidad de los procesos, productos y
servicios, y en una dignificación de la imagen de los servidores públicos, así como
de las Dependencias y Entidades, desde el punto de vista de la ciudadanía. Para
tal propósito, se establecieron las directrices de implantación del Modelo de
Calidad INTRAGOB, haciendo énfasis en los siguientes elementos:
Mejorar la calidad de los productos y servicios del Sector Público que tienen
un alto impacto en la ciudadanía, en el corto plazo.
Consolidar una Cultura de Calidad en el Servicio Público.
Lograr una Administración Pública Federal Íntegra y Transparente.
Rendir cuentas y resultados en forma sistemática.
Impulsar el ahorro y aprovechamiento de los recursos.
Unificar una Visión de mejora continua, innovación y competitividad en la
gestión de las Dependencias y Entidades del Gobierno Federal.
El Modelo de Calidad INTRAGOB está centrado en la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes y ciudadanos, como eje rector de los
esfuerzos de calidad, mejora continua, innovación, competitividad, integridad y
transparencia por parte de las Dependencias y Entidades de la Administración
Pública Federal, con el fin de que los resultados obtenidos impacten directamente
en la percepción de la calidad del servicio por parte de la ciudadanía.
La política de calidad del gobierno federal está dirigida hacia la atención de tres
aspectos prioritarios:
1. La Calidad de los Servicios.
2. La integridad de los Servidores Públicos.
3. La percepción de la sociedad respecto a la Confiabilidad y Eficacia de la
Administración Pública Federal.
En cuanto la metodología el objetivo de la investigación fuè diseñar esta para
implantar el Modelo de Dirección por Calidad ya descrito y lograr transformar la
cultura institucional por lo que las preguntas de investigación fueron:
1. ¿Existe una única manera para implantar un Modelo en una organización?
2. ¿Cómo se han implantado modelos en organismos del gobierno o
programas de cambio institucional?
361
3. ¿De cuales metodologías disponemos para lograr el cambio?
4. ¿Podría hacerse una intervención aplicando el método de investigación –
acción y utilizar las estrategias basadas en los fundamentos del Desarrollo
Organizacional?
5. ¿Cómo la consultoría de procesos y el cambio planificado puede ser
aplicable?
Para entonces resolver el problema de como lograr un proceso de cambio a
una institución gubernamental en respuestas a estas interrogantes se diseñó
un proyecto utilizando la Consultorìa de Procesos mediante la facilitación de
un consultor externo y se definió un plan de trabajo junto con el personal de la
institución asignado al proyecto y basandose en los en los mètodos de la
investigación exploratoria que son:
1. Los métodos de observación
La observación libre y examen de documentos ad-hoc
El estudio de los casos.
2. El inventario de la documentación
nuestro estudio no se incluye)
(que
para
fines
de
3. Las conversaciones o entrevistas
Las conversaciones generadoras de intuición
Las encuestas sobre los hechos de experiencia.
Se diseño la estrategia de implantación 2004-2006
Por lo tanto una aplicación de una metodología de consultorìa de procesos logró
transformar la cultura organizacional o institucional a partir del liderazgo
participativo mediante la institucionalizaciòn de una estructura paralela de
aprendizaje.
Que logrò:
1. Redefinir el rol
de su institución en el entorno de la Administración
Pública.
2. Se basó en datos para la transformación institucional.
3. Aplicó estrategias reeducativas y renormativas.
4. Se enfocó a resultados.
362
5. Utilizó su propia experiencia.
6. Institucionalizó equipos de trabajo.
7. Aplicó técnicas de las ciencias del comportamiento.
8. El cambio es una acción continua en marcha.
9. Con enfoque de sistemas.
Todos estos fundamentos del Desarrollo Organizacional conforme a French y
Bell60
MARCO TEORICO
Como en la introducción
se mencionó siguiendo los principios del Desarrollo
Organizacional definido conforme a French y Bell:
El D.O. puede caracterizarse de diferentes maneras: como un proceso; como una
forma de la ciencia aplicada de la conducta; como un cambio normativo; como
una aplicación
del “método de sistemas” a las organizaciones; como algo
semejante a un modelo (basado en datos) para la investigación de las
actuaciones; como un método de aprendizaje, basado en la experiencia; como
forma de hacer resaltar
metas y objetivos o como concentración de equipos
“intactos” de trabajo, considerando estos como los instrumentos primordiales para
mejorar la organización.61
Conforme a este concepto en esta investigación se siguieron las etapas del
cambio planificado:
El énfasis radica en que el consultor o agente de cambio utiliza estrategias de
intervención basadas en aplicar conscientemente una teoría de cambio en la vida
del sistema cliente.62
Mediante la consultorìa de procesos:
60
Ciencia de la Conducta para el
Desarrollo Organizacional. French y Bell
Pàg 67 a la 92 Editorial Diana, 1979.
61
Ibid. Pag. 73
62
Antologia y Cuaderno de Ejercicios.UAM-Iztapalapa
Pag.318, Edit UAM-IIztapalapa 2002
363
La consultoría de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor
para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que
se presentan en su ambiente, y a influir sobre ellos.63
Mediante un agente de cambio o facilitador:
La palabra "agente" significa, según el diccionario de Aurelio Buarque de
Holanda: "aquel que practica la acción, que actúa. Autor, causante, promotor,
propulsor, impulsor. Principio o sujeto de una acción. Naturaleza o voluntad que se
manifiesta en la acción". 64
Mediante un facilitador externo a la institución fuè posible institucionalizar el
cambio y lograr la implantación del Modelo.
Dado que la consultorìa de procesos es un conjunto de actividades que realiza un
consultor, el proceso de facilitaciòn del cambio requirió de la configuración de una
estructura paralela:
Es una estructura organizacional sencilla de tres etapas y, principalmente paralela,
estas estructuras comienzan a definir el flujo de responsabilidad para los
arquitectos y sus realizadores más importantes de la calidad como tambièn a
definir la jerarquía de apoyo.65
El agente de cambio ya definido recurrió al diseño de un modelo :
Un modelo es la simplificación o representación gráfica de la realidad, su objetivo
es ayudar a ordenar y sistematizar la información para hacerla más
comprensible.66
El modelo de “investigación-acción” es un modelo normativo para comprender o
un modelo de cambios planeados.
63
Ibid .Pàg 360
5. Antologia y Cuaderno de Ejercicios.UAM-Iztapalapa
Pag.293, Edit UAM-IIztapalapa 2002
65
Còmo Gerenciar la Transformación hacia la Calidad
Total. Berry H. Thomas Pàg. 12 Edit. Mc Graw Hill 1992
66
Antologia y Cuaderno de Ejercicios.UAM-Iztapalapa
Pag.329, Edit UAM-IIztapalapa 2002
364
Sus características principales son que ante un objetivo no claramente definido la
acción deberá organizar planes ,aunque el conocimiento de las rutas sea
imperfecto.
Las acciones deben realizarse paso a paso, después de cada paso se deben
reunir “hechos” para valorar la situación actual y esta información, sumada a la
información acerca del objetivo puede usarse para formular planes destinados a la
segunda etapa.
La marcha hacia un objetivo consiste en una serie de estos ciclos: planes,
acciones, hallazgos de hechos y nuevos planes.Shepard lo diagrama de la
siguiente manera:67
OBJETIVO
ETAPA 1 DE
LA ACCIÓN
FORMULACIÓN
DE PLANES
INDAGACIÓ
N DE
HECHOS
ETAPA 2
DE LA
FORMULACI
ÓN DE
En el enfoque de la investigación-acción el papel del consultor o agente de cambio
es:
67
Ciencia de la Conducta para el
Desarrollo Organizacional. French y Bell
Pàg 127 Editorial Diana, 1979.
365
“Ayudar a la organización a hacer planes de acción y trazar los procedimientos
para indagar hechos, de tal manera que estos signifiquen un aprendizaje para
implantar objetivos más apegados a la realidad y descubrir mejores maneras de
organizar y plantear problemas administrativos en calidad de experimento”
Los elementos importantes de un plan de acción son.
1. Identificación del campo del problema.
2. Elegir el problema específico y formular una hipótesis o predicción que
determine una meta y un proceso para alcanzarla.
3. El registro concienzudo de acciones realizadas y la acumulación de
pruebas para determinar el grado en que la meta haya sido alcanzada.
4. La consecuencia derivada de estas pruebas de generalizaciones acerca de
la vinculación existente entre las acciones y la meta deseada.
5. Las pruebas efectuadas continuamente son resultado de las acciones.
Por lo que podríamos concluir que finalmente la metodología utilizada nos llevó a
realizar una intervención de Desarrollo Organizacional definida esta, como un
conjunto de trabajos estructurados en los que las unidades
organizacionales
escogidas ( grupos o personas para alcanzar metas ) emprenden una tarea o una
sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con
mejoras en la organización, conforme a la clasificación de las “principales” familias
de intervenciones de Desarrollo Organizacional. Se utilizaron las siguientes:
1. Trabajos de diagnóstico
2. Trabajos para formar equipos humanos
3. Trabajos ínter grupos.
4. Trabajos de retroalimentación de encuestas.
5. Trabajos educativos y de adiestramiento.
6. Trabajos técnico-estructurales.
7. Trabajos de consultorìa acerca de procesos.
8. Trabajos de un tercero.
9. Trabajos de planeaciòn y determinación de metas.
Por lo tanto se aplicaron intervenciones basados en grupos-objetivo:
366
Grupo Objeto de intervención
Tipos de Intervenciones
Intervenciones destinadas a mejorar la
eficiencia de las personas.
Intervenciones destinadas a mejorar la
eficiencia de grupos de Dos o Tres
Personas
Intervenciones destinadas a mejorar la
eficiencia de grupos de Equipos
Humanos y Grupos.
Intervenciones destinadas a mejorar la
eficiencia de grupos de las Relaciones
entre Grupos
Trabaja encauzados a la vida personal
y a las carreras profesionales.
Técnica analítica del desempeño de
funciones.
Asesorìa de adiestramiento y operación
Grupos T ( adiestramiento de la
sensibilidad)
Educación
y
adiestramiento para acrecentar las
aptitudes, los conocimientos en el
campo de los requisitos de tareas
técnicas, aptitudes para relaciones
mutuas, aptitudes para los procesos,
toma de decisiones, solución de
problemas y aptitudes para determinar
objetivos. Fase I de la técnica
“Gris”(parrilla administrativa)
Consulta acerca de los procesos
Conciliación
de
discordias
por
intervención de un tercero.
Fase 1 y 2 de la tècnica “Grid” ”(parrilla
administrativa)
Formación de equipos encauzados a
los procesos
Humanos encauzados a las tareas.
Grupos T de “Familias”
Retroinformaciòn de encuestas
Consulta acerca de los procesos
Técnica analítica de desempeño de
funciones.
Iniciación de trabajos para formar
decisiones equipos Educación para
formular
decisiones,
resolver
problemas, hacer planes, determinar
metas, en el seno de los grupos.
Operaciones entre encauzados a los
procesos
Grupos
encauzados a las
tareas.
Representación de organizaciones
(para tres o más grupos)
Intervenciones técnico/estructurales
Consulta sobre los procesos
Conciliación de desavenencias, por
intervención de un tercero en discordia,
a nivel de grupos.
Fase 3 de la tècnica “Grid” ”(parrilla
administrativa)
367
Retroinformaciòn de encuestas
Operaciones Tècnico/Estrucutrales
Intervenciones destinadas a mejorar la Juntas para confrontaciones
eficiencia de la Organización Total
Trabajos de Planeaciòn estratègica.
Fase 4,5 y 6 de la tècnica “Grid”
”(parrilla administrativa)
Tipologìa de las intervenciones de Desarrollo Organizacional basada en grupos
Objetivo.68
Hipótesis acerca del mecanismo de
Intervenciones basadas
los cambios
principalmente en el mecanismo de
los cambios
Retroinformaciòn
Retroinformaciòn de las encuestas
Grupo T
Consulta acerca de los procesos
Representación de la organización
Instrumentos de DO en la técnica Grid”
”(parrilla administrativa)
Percepción del cambio en las normas Formación de equipos humanos
socioculturales.
Grupo T
Sesiones entre grupos conexos
limítrofes
Primeras tres fases de la tècnica Grid”
”(parrilla administrativa) para el DO.
Actuación reciproca y comunicaciones Retroinformaciòn de las encuestas
acrecentadas
Sesiones entre grupos conexos
limítrofes
Conciliación de desavenencias
con
ayuda de un tercero en discordia.
Presentación
simulada
de
organizaciones
Administración por objetivos
Formación de equipos
Cambios tècnico/estructurales
Confrontaciones y trabajos para Conciliación de desavenencias
con
resolver diferencias (controversias)
ayuda de un tercero en discordia.
68
Ciencia de la Conducta para el
Desarrollo Organizacional. French y Bell
Pàg 151 Editorial Diana, 1979.
368
Sesiones entre grupos conexos
limítrofes
Asesorìa y consejos a personas
Juntas de confrontación
Presentación simulada de
organizaciones
Educación a través de:
Planes de vida personal y de carreras
1. Nuevos conocimientos
personales
2. Práctica
de
actitudes Formación de equipos
(habilidades)
Determinación de metas, de decisiones,
solución de problemas, planeaciòn de
trabajos
Grupo T
Consulta acerca de los procesos
Tipologia de intervenciones basada en el hincapié principal de la intervención, en
relación con los diferentes mecanismos de los cambios fruto de hipótesis.69
MARCO REFERENCIAL
PERFIL DE LA INSTITUCIÒN
1. DESCRIPCIÓN BÁSICA.
1.1 Naturaleza de la dependencia o Entidad:
1.1.1 El Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia (en lo sucesivo
SNDIF) es una Entidad Pública Descentralizada, que depende sectorialmente
de la Secretaría de Salud que administra con autonomía su patrimonio y ejerce
sus funciones con apego a las directrices de una Junta de Gobierno, a la cual
rinde cuentas con periodicidad trimestral.
1.1.2 Servicios que se generan
El SNDIF tiene la responsabilidad70 de ser coordinador de la Asistencia Social y
Articulador de las acciones dirigidas a tres segmentos de clientes clasificados
69
Ciencia de la Conducta para el
Desarrollo Organizacional. French y Bell
Pàg 153 Editorial Diana, 1979.
369
según el tipo y grado de vulnerabilidad atendidos mediante dos líneas de
servicio: Desarrollo Social y Asistencia Social que generan:
I.
Atención de la discapacidad,
II.
Atención a la Infancia y Adolescencia,
III.
Atención a Familias y Población Vulnerable,
IV.
Desarrollo de Políticas
en
Materia de Asistencia
Social.
1.1.3 Misión Institucional
Conducir las Políticas Públicas de asistencia social que promuevan el
desarrollo integral de la familia y la comunidad, combatan las causas y
efectos de la vulnerabilidad en coordinación con los sistemas DIF estatales
y municipales e instituciones públicas y privadas, con el fin de generar
capital social.
1.1.4 Visión Institucional
Ser la Institución Nacional Rectora de las Políticas Públicas con perspectiva
familiar y comunitaria, que hace de la asistencia social una herramienta de
inclusión, mediante el desarrollo de modelos de intervención, teniendo
como ejes la prevención, la profesionalización y
la corresponsabilidad
social.
1.2 Relaciones específicas con socios o tecnólogos:
El SNDIF Intercambia con las Agencias de Cooperación Internacional,
Instituciones homólogas y Organizaciones Internacionales, programas exitosos en
materia de Asistencia Social a favor de la cooperación técnica e intercambio de
personal capacitado. Para desarrollar los servicios realiza acciones de
concertación y coordinación con Secretarías de Estado y entidades privadas tales
como: IBM, Mc Donald’s, Club Rotario, Club de Leones, Ricotec, Universidades
Instituciones y Dependencias Públicas y Privadas y todos aquellos organismos
internacionales, que puedan contribuir a los programas y proyectos de desarrollo y
Asistencia Social, así como a desarrollar metodologías y herramientas que
permitan satisfacer en forma más certera y con mejora continua los requerimientos
y necesidades de sus grupos de clientes.
370
1.3 Estructura:
1
2
3
4
5
1.4 Perfil de su Personal.
1.4.1 Número y tipo de empleados: 3,769
1.4.2 Tipo: 3,105 Sindicalizados y 664 Confianza
1.4.3 Nivel educacional promedio
Total de empleados con educación básica 27.45 %
Lic. No terminada 15.75 %, Pasantes 17.70 %, Licenciatura 35.40 %
Maestría 3.79%. Los niveles educacionales son variables de acuerdo
a las ramas de especialidad: Administrativa. Técnica, Médica y
Paramédica. El 72.55% inició o concluyó estudios a Nivel
Licenciatura.
1.4.4 Relación sindical
El Sindicato Nacional de Trabajadores del Sistema Nacional para el
Desarrollo Integral de la Familia (SINADIF) es de ámbito federal y el tipo de
contrato está establecido en las Condiciones Generales de Trabajo. Art. 123
Apartado b).
371
1.5 Instalaciones y Tecnología utilizadas:
1.5.1 Instalaciones
Oficinas Centrales y Periféricas en el área Metropolitana; 10 Centros
Modelos Nacional de Atención, Capacitación e Investigación; 1 Centro de
Desarrollo Comunitario; 16 Centros de Rehabilitación y Educación Especial;
3 Centros de Rehabilitación Integral; 7 Centros Recreativos.
1.5.2 Tecnología
La tecnología utilizada se ha diseñado para atender por líneas de servicio:
1. Desarrollo
Social y 2. Asistencia
Social mediante infraestructura
tecnológica como lo es el Sistema de Información Federal, Estatal y
Municipal, con redes para los sistemas tecnológicos sustantivos y
administrativos, así como plataformas para la Gestión de la Información,
Conocimiento y Tecnología, y poder servir a poblaciones con mayor grado
de vulnerabilidad y más alejadas de las poblaciones. Tales como: Unidades
Básicas y Unidades Móviles
de Rehabilitación, para la Atención a la
Discapacidad, Telemedicina.
1.6 Marco Legal y Normativo:
El SNDIF rige su actuación, principalmente, por la Ley General de Salud, en la
parte concerniente a la Asistencia Social, así como el Estatuto Orgánico del
SNDIF, además de la Ley de Asistencia Social y su Reglamento, que determinan
el papel que corresponde al SNDIF en la rectoría de la Asistencia Social en el
país.
2. CLIENTES
2.1 Los principales grupos de clientes
Identificados por segmentos en: DIF Estatales, DIF Municipales, Sociedad Civil
Organizada conforme al Artículo IV, Capitulo 19 de la Ley de Asistencia Social
considerados prioritarios y
los grupos sujetos de Asistencia Social Capitulo II
Artículo de la Ley de Asistencia Social Usuarios de Centros Nacionales Modelos y
Organizaciones de Sociedad Civil.
2.2 Tamaño de los grupos de clientes
372
32 DIF Estatales, 2,274 DIF Municipales y 7,100 Organizaciones de la Sociedad
Civil
2.3 Los requerimientos principales de clientes o ciudadanos
Son Modelos, Políticas Públicas, Reglas de Operación, Lineamientos, Normas,
Reglamentos, Certificación, Convenios y Tratados Internacionales, Formación,
Capacitación, Asesoría, Concesiones, Permisos, Licencias y Autorizaciones,
Mecanismos de organización para la participación ciudadana, Investigación y
Tecnología para la integración familiar, integración laboral, integración social,
igualdad de oportunidades y trato digno, seguridad en su vida e integridad física,
psicológica y cultural.
2.4 Número de proveedores de bienes y servicios.
16 principales
2.5 Principales proveedores de bienes y servicios
Servicio de Alimentación al Personal; Servicio de Alimentación a Casas
Asistenciales; Suministro de medicamentos y aparatos para rehabilitación;
Suministro para prótesis y órtesis; Suministro de material didáctico; Vestuario,
ropa de trabajo; Servicio de Mantenimiento Preventivo y Correctivo al Parque
Vehicular; Suministro de Parque Vehicular; Servicio de Mantenimiento Preventivo
y Correctivo a Equipo Electromecánico; Servicio de Mantenimiento Preventivo y
Correctivo a Equipo de Cómputo; Servicio de Mantenimiento Preventivo y
Correctivo a Equipo de Oficina; Servicio de Mantenimiento a Calderas;
Mantenimiento y conservación de inmuebles; Servicio de Mantenimiento a Tinas
de
Rehabilitación;
Suministro
de
Víveres
y
Alimentos;
Suministro
de
medicamentos y aparatos para rehabilitación.
2.6 Relación especial con alguno o varios proveedores.
Existe una relación especial con respecto a proveedores en virtud de que se
establecen convenios de colaboración para la donación en especie o en bienes
intangibles con todas las instituciones, países, organizaciones, empresarios,
dependencias públicas y privadas
que puedan contribuir a los programas y
proyectos de desarrollo y Asistencia Social
373
y desarrollar metodologías y
herramientas que permitan satisfacer en forma más certera y con mejora continua
los requerimientos y necesidades de sus grupos de clientes.
3. DINÁMICA DEL SNDIF
3.1 Principales aspectos políticos, sociales y económicos
La Directora General del SNDIF participa en reuniones de manera periódica con la
Comisión de Asistencia Social del Poder Legislativo, asimismo, asiste a cada
Estado con el Gobernador y su gabinete, a quienes entrega un Diagnóstico de
Vulnerabilidad de cada Estado, para establecer convenios, promover políticas y
acciones sistemáticas para la prevención, atención y erradicación
de la
problemática identificada desarrollando las líneas de servicio antes mencionadas
y generar los servicios dirigidos a los grupos de su atención: I-Niño, niñas y
adolescentes, II-Mujeres,
III-Indígenas migrantes, IV-Migrantes, V-Adultos
mayores en desamparo o incapacidad, VI— Personas con algún tipo de
discapacidad; VII-dependientes de personas privadas de su libertad, VIII-Víctimas
de la comisión de delitos; IX-Indigentes, X-Alcohólicos y fármaco dependientes, XIPersonas
afectadas
por
desastres,
XII--Sujetos
considerados
en
otras
disposiciones jurídicas aplicables. Adicionalmente, se establece comunicación y
coordinación con los Procuradores de la Defensa del Menor, se lleva a cabo la
coordinación con el Sistema Nacional de Vigilancia y seguimiento para la
aplicación de la Convención de La Haya de los Derechos del Niño, se elaboran
propuestas de reformas legislativas. En el ámbito internacional se ha establecido
intercambio de experiencias con 13 países. Todas estas acciones de intercambio
Nacional e Internacional se realizan con el objetivo de optimizar y potenciar sus
recursos económicos.
3.2 Principales factores que determinan satisfacción o insatisfacción de los
grupos de clientes del SNDIF
3.2.1 Factores de Satisfacción
Estos factores están determinados por los tres ejes: atención, prevención y
erradicación con corresponsabilidad involucrando los segmentos del cliente desde
374
la identificación de los requerimientos de los servicios, así como el seguimiento de
los proyectos y verificación del cumplimiento y satisfacción de cada uno de los
grupos atendidos en virtud de la vinculación mediante
mecanismos de
comunicación en las Reuniones Nacionales trimestrales con los DIF Estatales, y
las visitas a las Entidades Federativas.
3.2.2 Factores de Insatisfacción
La escasa participación, orden y compromiso de la sociedad civil en general para
aportar recursos para la solución de problemas de la población vulnerable e
impedimento para poder ampliar la cobertura en cada uno de sus servicios.
4. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
4.1 Descripción de Objetivos Estratégicos
1. Promover, profesionalizar y otorgar servicios para atender la discapacidad.
2. Prevenir y atender necesidades en forma integral a niños, niñas,
adolescentes y
jóvenes, adultos mayores y personas en estado de
vulnerabilidad.
3. Impulsar procesos de organización comunitaria, y participación social que
generen capacidades de autogestión mediante equipos estratégicos
estatales
que contribuyan a la seguridad alimentaria de la población
vulnerable mediante espacios y proyectos productivos.
4. Elaborar lineamientos para diseñar los Modelos de Atención en todos los
servicios conforme a las Normas Oficiales Mexicanas y Normas Técnicas
de
Competencia
Laboral
e
Institucional,
actualizándose
a
nivel
Internacional.
5. Optimizar los procesos claves y de apoyo en el ingreso y aplicación de los
recursos humanos, materiales y financieros, así como los sistemas
institucionales para satisfacer expectativas de los DIF Estatales, DIF
Municipales con eficiencia, eficacia, y transparencia.
375
4.2 Descripción de las principales estrategias para el logro de los Objetivos y
de respuesta a la dinámica del SNDIF.
Las estrategias institucionales se encuentran contenidas en el Programa
Institucional Anual alineadas con la Ley de Asistencia Social para responder a las
necesidades y requerimientos de servicios, de los segmentos y grupos de clientes
y sus líneas de servicio.
I.
Atención a Personas con Discapacidad
II.
Atención a la Infancia y la Adolescencia
III.
Atención a Familias y Población Vulnerable
IV.
Desarrollo de Políticas en Materia de Asistencia Social
V.
Innovación y Calidad
El organismo descentralizado en el que se desarrolló la implantación es el Sistema
Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia en lo sucesivo SNDIF, con el que se
inició a trabajar en el año 2003 y se encontraba evaluado conforme al sistema de
puntuación de cada uno de los criterios ponderados según los requerimientos con una
suma total de 1000 puntos.
El SNDIF en el 2003 contaba con 78 puntos y en el momento de este reporte ha
alcanzado 452 puntos última evaluación Enero 2006. El Modelo de Dirección por
Calidad Intragob, forma parte del Programa de Innovación y Calidad para este
sexenio.
Las dependencias del Gobierno Federal conforme a este programa deberàn
reportar un nivel de implantación de 550 puntos y estar en el nivel de calidad
mundial conforme la muestra la tabla de madurez del modelo que se presenta
enseguida.
MADUREZ EN CALIDAD
Nivel
Inicial
Enfoque
Implantación
Resultados
Nula o escasa evidencia de
Iniciándose y en pocos procesos.
Escasos y limitados a
conceptos y sistemas de calidad.
pocos procesos o
actividades.
376
Alguna evidencia de:
Desarrollo
Incompleta en algunos procesos.
En algunos procesos
♠ Sistemas preventivos
Iniciándose en los principales.
principales existen:
♠ Indicadores.
Algunos sistemas cuentan con:
♠ Buenos niveles.
♠ Ciclos de mejora.
♠ Indicadores.
♠ Tendencias positivas.
♠ Ciclos de mejora.
Confiable
Evidencia de sistemas preventivos,
Completa, con sistemas
En la mayoría de los
mejorados.
integrados a la operación
procesos principales
Los sistemas clave cuentan con:
rutinaria en los procesos
existen:
♠ Indicadores.
principales.
♠ Buenos niveles y
♠ Ciclos de mejora. claramente
Los sistemas principales cuentan
♠ Tendencias positivas.
definidos.
con:
♠ Alguna evidencia de
♠ Comparación referencial.
♠ Medición de indicadores.
relación causal con la
♠ Ciclos de mejora completos.
mejora continúa.
♠ Comparación referencial.
Nivel
Competente
Enfoque
Implantación
Resultados
Evidencia de sistemas preventivos,
Completa con sistemas
En procesos principales y
mejorados en varios ciclos.
integrados a la operación
muchos de apoyo existen:
La mayoría de los sistemas cuentan rutinaria en los procesos
♠ Niveles de buenos a
con:
principales y en muchos de
excelentes.ªTendencias
♠ Indicadores.
apoyo.
positivas. Clara relación
Ciclos de mejora.
Los sistemas principales y
causal con la mejora
Comparación referencial
muchos de apoyo cuentan con:
continua
♠ Medición de Indicadores.
Ciclos de mejora
completos.
Comparación
referencial
Evidencia de sistemas preventivos,
Completa para todos los
En los procesos
mejorados en varios ciclos.
procesos.
principales existen niveles
Todos los sistemas cuentan con:
Todos los sistemas cuentan con: y tendencias sostenidas y
Clase mundial ♠ Indicadores.
♠ Medición de indicadores.
de clase mundial.
♠ Ciclos de mejora completos.
♠ Ciclos de mejora completos.
En los procesos de apoyo
♠ Comparación referencial.
♠ Comparación referencial.
existen buenos niveles y
tendencias.
Clara relación causal con la
mejora continua.
Para lograr la implantación se diseño una estrategia con un programa de trabajo
que se presenta en los siguientes cuadro:
377
Esta éstrategia fuè diseñada conjuntamente con el equipo asignado al proyecto
por parte de la dependencia para el proceso de cambio conforme a la consultorìa
de procesos en el año 2004.
Los resultados de la evaluación denominado visita de campo realizado por el
personal externo al SNDIF de la Oficina del Premio de Calidad asignó 358 puntos
de grado avance en la implantación , colocando a esta en las primeras 10
instituciones que lo han logrado.
Se continuó el proyecto durante el año 2005 conforme a un proyecto de
consolidación.
Obteniendo en la última evaluación un resultado de 452 puntos conforme al
Modelo de Dirección por Calidad Intragob,
La evaluación de la implantación nos mostrará resultados referidos a una medición
global que está contenida en los puntos referidos y una serie de mediciones de
cada una de las variables dependientes de la hipótesis de trabajo construida en el
desarrollo de esta investigación exploratoria.
CONCLUSIONES
La hipótesis finalmente de la investigación exploratoria quedó definida como:
El grado de implantación de un modelo
depende de la aplicación de la
metodología de Investigación – Acción y estrategias de Desarrollo Organizacional.
De acuerdo a las modalidades de consultoría, la que se llevó a cabo fue externa71
con un enfoque de procesos “que consiste en acrecentar la aptitud del cliente para
funcionar con mas eficiencia, ayudar a percibir, entender y actuar sobre lo que
sude a su alrededor y dentro del mismo” mediante la facilitación del cambio,
ayudando al cliente a encontrar por sí mismo una solución a su problemática,
facilitando el proceso para llegar a ello. Se orienta más a los procesos
Cuando el SNDIF llamó al consultor, fue porque “se dio un cambio rápido e
inesperado en el entorno, que ocasionó problemas de crecimiento, identidad y
revitalización” además, “la complejidad de la modernización e innovación requirió
armonizar actividades y personas de competencias muy diversas y a la vez
71
Audirac Camarena Carlos, ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, Cap 6, Ed. Trillas
378
especializadas” y se llevó a cabo un estudio de la situación del SNDIF con
respecto al grado de implantación del Modelo Intragob.
Se estudiaron recursos, resultados, políticas y estructuras, competencias de los
directivos, con el propósito de determinar fuerzas y debilidades, así como los
problemas fundamentales que impedían lo que se deseaba lograr.
Después del diagnóstico de la situación del cliente, se desarrolló un programa de
Difusión y conocimiento del Modelo al interior del SNDIF, además del diseño de
una Propuesta metodológica conforme al Modelo de Consultoría e I-A y diseño del
Modelo de Implantación. Posteriormente se realizó el Diseño y Desarrollo del
Proyecto para lo cual se creó una estructura paralela y se definieron las funciones,
roles de esa estructura y se desarrolló un Programa de formación. Se diseñaron
estrategias con el equipo de Implantación, con Planes de Trabajo por equipo y
distribución de tareas y responsabilidades.
Este Modelo de Investigación Acción es a lo que más tarde se llamó Intervención
en Desarrollo Organizacional “sería difícil considerar una acción de desarrollo
organizacional, por esencia orgánica, es decir, aplicada a los procesos, sin estar
informado en todo momento de los efectos de esta acción, y sin sacar preceptos
para guiar las acciones posteriores rectificando las partes de la acción que
inducen a efectos negativos o nulos”72
“John Collier parece haber sido el creador del vocablo action research y quien hizo
un proceso de diagnóstico de los problemas y puso en marcha acciones
correctivas para la mejora de las relaciones interétnicas. Dentro de este proceso,
él veía la necesidad de colaboración entre un especialista en investigación, un
administrador encargado de poner en marcha soluciones y los profanos, aquellos
que ‘vivirán’ las soluciones y serían beneficiarios (hoy en día, diríamos ‘clientes’ o
‘actores’)”
La otra fuente de la investigación-acción, se encuentra en el trabajo de Kurt Lewin,
psicólogo social de la misma época, en particular con un programa de
mejoramiento de las relaciones intergrupales “si no sabemos qué efectos positivos
o negativos tuvo una acción, si no tenemos criterios para evaluar la relación entre
72
Bordeleau y otros, MODELOS DE INVESTIGACIÓN PARA EL DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS, Trillas
379
nuestros esfuerzos y los resultados obtenidos, no habrá nada que nos evite sacar
conclusiones falsas” 73
El propósito de utilizar I-A D.O. fue llevar a cabo sobre el terreno la investigación,
es decir en la propia institución SNDIF tomando como prueba de la Acción las
llevadas a cabo po rle investigador-participante y los actores de la institución ya
que difícilmente pueden obtenerse la demostración en condiciones de laboratorio
tratándose de organizaciones humanas, puesto que éstas reaccionan no
solamente a las variables manipuladas por el investigador sino también y de
antemano a la misma presencia del investigador.
Por lo que el investigador o interventor en una organización no puede esperar a
lograr las condiciones de una investigación experimental, las cuales exigen que
éste pueda separar para fines de observación tal variable independiente elegida
por él.
La investigación-acción es explicativa, en la medida en que se esfuerza por sacar
a la luz cambios debidos a la acción emprendida y en distinguirlos de otros
cambios provenientes de otras causas. La explicación del interventor es su
“diagnóstico” del momento al cual verificó y demostró por la acción que se llevó a
cabo a partir de ese diagnóstico. No se esperó a que el diagnóstico presentara
garantías de certidumbre objetiva que son las condiciones de otras investigaciones
explicativas.
La utilidad del diagnóstico fue conducir a una forma de acción dada y su
credibilidad. Se basó en elementos de la experiencia del consultor que por sí
mismos no serían aceptables en una investigación explicativa, que se fundamenta
sobre bases de una evidencia matemática. Por lo tanto, me basé en datos de
naturaleza experimental e hice deducciones de tales datos.
La I-A fue útil en virtud de que no se podían predecir a ciencia cierta los efectos y
se obtuvo la información tan completa y precisa como fue posible sobre los
resultados obtenidos por la intervención.
Acerca de los datos.
Se pudo constatar que toda información proveniente del terreno constituyó un dato
en la investigación. Esto incluyó entrevistas individuales con los directos y
73
French, W, Bells, C, ORGANIZATION DEVELOPMENT 2a ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs,
1978
380
personal de los diferentes niveles de la institución, reuniones de grupo para
diseñar la estructura paralela de aprendizaje y para el trabajo de las redes, la
observación de los comportamientos y de los procesos, los documentos tales
como Estatuto de la institución, Decreto de creación, Manuales de organización y
Reportes anuales, Programas institucionales. Muchas acciones se basaron en el
interés, resistencia y en gran medida en las percepciones individuales y algunas
fueron prácticamente imposibles de cuantificar.
Por lo anterior, se estuvo expuesto a todas las trampas de la subjetividad por lo
que la recopilación de datos fue producto de la praxis y la aplicación de principios
científicos.
Mecanismos
La recopilación de datos no se dividió en “fases discretas” “Recopilación de datos,
diagnóstico, conceptualización, evaluación”, sino que muchas veces la obtención
de datos y la acción se dieron simultáneas y como plantea Thorsrud: “Si los
investigadores se toman el tiempo de escuchar y de mirar, pueden constatar que
existen de antemano dentro de la organización datos válidos que tienen una
importancia fundamental para la comprensión de la situación y que se pueden
utilizar para operar el cambio y para evaluarlo. Cuando se implica al personal
operativo así como mandos medios y directivos dentro de un proceso de análisis
sociotécnico este aparece como medio particularmente eficaz de obtener la
implicación de las personas a las que les atañen y de dar la propiedad del
proyecto a aquellos a quienes en realidad pertenecen”74 Argyris75 plantea “el
investigador debería evitar separar la consulta de la investigación o el aprendizaje
de la investigación. Es en conjunto como aprenden tanto el consultor como los
miembros de la organización; esto conduce a confirmar que la solidaridad del
investigador con los actores lleva naturalmente a una lectura más objetiva de los
datos”. La intervención realizada al compartir los miembros de la organización y el
consultor el objetivo de mejorar el funcionamiento del SNDIF hizo posible la
concientización de aquéllos sobre el significado de los hechos que se
74
Thorsrud DEMOCRATIZATION OF WORK as a process of change toward non bureaucratic
types of organization, en Hofstede, G y Kassew, M. dirs. EUROPEAN CONTRIBUTIONS TO
ORGANIZATION THEORY Van Gorcum, Assent, Amsterdam, 1976
75
Argyris, C., Entrevista M, Shashkin GROUP AND ORGANIZATIONAL STUDIES, dic 1981, (4)
161 PP 412-438
381
desarrollaron a su alrededor. Ya que al estar inmersos en sus actividades
cotidianas no “veían” claramente la realidad y el consultor les dio una nueva
“visión” que, sumada al conocimiento de ellos como actores del cambio, la
organización produjo un aprendizaje común compartido que facilitó el cambio y lo
hizo más rápido.
El proceso de interacciones sucesivas de la investigación-acción, permitió limitar
los peligros debidos a la heterogeneidad de los datos. Los datos compuestos, que
se recopilaron y examinaron en colaboración con los miembros de la organización
condujeron a diagnósticos provisionales, los cuales fueron seguidos de acciones
cuyos efectos constituyeron nuevos estratos de datos. Los datos fueron de
naturaleza dinámica, lo que permitió la observación de las reacciones de las
diversas partes de la organización en cada situación conforme a las formas de
intervención propuesta.
Nos planteamos entonces la aplicación rigurosa y sistemática de la búsqueda de
un cambio en una organización, como era nuestro cometido. En el cambio se
sigue el modelo de secuencia en tres etapas descongelación, cambio y
recongelación, requiriendo para el cambio, que directivos y personal se
identificaran con el promotor y asumieran los objetivos planteados como propios.
La tercera etapa sería la consolidación del cambio. Se promovió que se produjeran
el logro de la atención, el interés, el deseo, para finalmente, arribar a la acción.
Siguiendo a R. Beckhard,76, el desarrollo de la organización se definió como un
esfuerzo:
1
Planificado
2
A nivel de toda la organización
3
Dirigido desde arriba y con participación activa de la base
4
Para aumentar la eficacia y vitalidad mediante
5
Intervenciones planificadas en los procesos
Así pues, como parte de la intervención se realizaron ejercicios de establecimiento
de objetivos en que empleados y jefes convinieron en fijarlos para un período
determinado, alineados a los grandes objetivos de la organización, ya que según
76
R. Beckhard, Organzation Development
382
S.W. Gellerman los objetivos deben de fijarse por encima de lo que cabe
normalmente esperar, pero no fáciles, ni imposibles.
El punto de arranque de la intervención fue un Taller de Alta Dirección, en el cual
se redefinieron la Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos de la organización,
para proporcionar a todas las partes de la organización el parámetro al cual
deberían de alinear sus objetivos particulares.
Ya que el método esencial consiste en adoptar un enfoque dinámico y global de la
organización, su entorno, sus recursos, objetivos, actividades y logros, nos
planteamos como Dinámica que el consultor evaluase logros y tendencias y se
adoptó el enfoque Global
tomando en cuenta
toda la organización en su
estructura funcional y en su competencia nacional.
En el cumplimiento del cometido como consultor examinamos información básica
sobre actividad, historial, importancia, propiedad, influencias, situación de la
organización. Además examinamos el ambiente externo de condiciones
económicas, recursos naturales, población servida, condiciones socioculturales,
administración, condiciones políticas, jurídicas y físicas. El análisis de datos es la
segunda etapa de las tareas operativas considerándolos para el cambio, como
objetivo. Por lo tanto, nos planteamos, conjuntamente “cliente” y consultor:
•
Si es necesario el cambio
•
Si es posible
•
Y qué cambio es posible
•
Cuál alternativa sería la más eficaz
Tomando en consideración que la Intervención estaba destinada a mejorar la
eficiencia de la Organización Total, se programaron y realizaron:
Intervenciones Técnico/Estructurales, Juntas para confrontación, talleres de
Planeación Estratégica.
Para la adopción del Modelo la secuencia fue la siguiente:
1
Diagnóstico de la situación de la institución
2
Difusión y conocimiento del modelo
3
Propuesta metodológica:
Diseño del modelo de consultoría
Diseño del modelo de implantación
4
Diseño y desarrollo del proyecto
383
Planeación
Diseño de estrategias
Rediseño del rol de la institución
Rediseño de la estructura
Redistribución de funciones y roles
Formación
Ejecución
Diseño de la Estructura Paralela
Definición de roles y funciones
Formación del personal de la estructura paralela
Gestión y ejecución de actividades
Elaboración y diseño del reporte
Diseño Del Plan de Calidad
Diseño de estrategias para la visita de campo
5
Evaluación
Medición:
De un equipo de expertos ajenos a la institución
Diagnóstico de áreas sólidas y de oportunidades
Diseño de nuevas estrategias conforme a resultados
6
Evaluación---Comparación---Medición, Situación Inicial---Final y
Comparación con otras instituciones.
La secuencia seguida para la implantación del modelo corresponde a el modelo de
investigación-acción que a continuación se presenta:
384
MODELO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN (Yván Bordeleau)
El equipo activo en Investigación-Acción
•
•
•
Intervención exterior
Interlocutores “actores” dentro
de la organización
Las unidades de la organización
Su rol
Dominio de
la realidad
Recolección de datos
Largo plazo
Rol de
Corto Plazo
Rol de acción
concepción
Dominio de la reflexión y
conceptualización
Diagnóstico provisional
Comprobación de las
fuentes y de herramientas
disponibles y sus
potencialidades
Planificación de la
acción inmediata
Acción por medio de la
inversión de recursos en
la realidad
Previsión: imagen del
medio futuro
Visión del devenir de
la organización
Recolección de datos
Evaluación de los
resultados de la acción
Planificación revisada
Acción revisada
Nuevas Repeticiones
Imagen hacia la cual tenderá su
realización deseada
Objetivo principal
constantemente
sujeto a revisión
385
Dentro del medio imaginario
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391
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PEQUEÑAS EMPRESAS (MyPEs) Y SU RELACIÓN CON LA
DECLINACIÓN DE DICHAS EMPRESAS.
Trabajo de Investigación realizado por:
Ing. José de Jesús Guerrero Rodríguez.
Ing. Javier Chávez Meléndez.
Ing. Juan Antonio Olguín Murrieta.
Universidad Autónoma de Tamaulipas
Facultad de Ingeniería “Arturo Narro Siller”
Tampico, Tamaulipas, México
Centro Universitario Tampico- Madero.
Apartado Postal Núm. 6 Tel. (01-833) 241-20-00 Exts. 3330 y 3331
e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
1. TEMA.
Todas las empresas tienen un ciclo de vida natural: nacen con la introducción
al mercado de sus bienes y servicios, crecen cuando sus productos son mejor
aceptados, maduran cuando sus operaciones ya han alcanzado una estabilidad
superior y sus ventas se han consolidado, y finalmente caen en la declinación
cuando sus productos ya no son requeridos por el mercado al que estaban
dirigidos, por la obsolescencia de los mismos, por una mala administración de
la empresa, o por otras causas de orden tecnológico, económico, político, etc.
Muchas organizaciones hacen uso de diferentes metodologías administrativas,
mercadotécnicas, financieras, etc. , adoptando nuevos modelos innovadores
con el fin de prolongar la etapa de madurez de la empresa, y así, evitar caer
en la declinación. Pero, para que esto ocurra, lo primero que debe de
entenderse es que la administración de una empresa no puede hacerse con
una sola persona. Es decir, debe de quedar claro que para eso está la
organización completa, no tan solo el gerente o propietario.
Sin embargo, en muchas ocasiones esto no queda lo suficientemente claro
para los líderes de estas organizaciones y piensan que ellos deben ser el
centro de admiración, incluso de adoración, y prácticamente convierten a su
empresa en un escaparate para que todo mundo lo halague y le rinda pleitesía.
Y no tan solo es que deseen esa admiración, sino también quieren que
cualquier cosa que transcurra en su empresa, ellos sean los primeros en
enterarse de dichos acontecimientos y por supuesto, autorizar que se esas
acciones se lleven a cabo.
Este tipo de comportamiento llamado Narcisismo es el que pueden tener
algunos empresarios, y debido a la cual no esperan mas que la pleitesía de sus
empleados, y piensan que el poseer una compañía los hace dueños de todos
los conocimientos administrativos y técnicos. Y como son los dueños del
negocio, los empleados se someten o se van.
Esta investigación pretende determinar si existe una relación entre el
comportamiento narcisista de los empresarios y la declinación de las empresas
que ellos poseen y administran.
2. DELIMITACIÓN.
En este trabajo de investigación, se tratará solamente sobre las micro y
pequeñas empresas que están ubicadas en las ciudades de Tampico y
Madero, en el sur del estado de Tamaulipas. Entendiéndose como tales,
aquellas compañías que están registradas en el padrón de la Cámara Nacional
de Comercio ubicada en esas ciudades, que son propiedad, generalmente, de
una familia o dos y que además dichos propietarios tienen un puesto dentro de
la empresa. Dichos puestos pueden ser de tipo administrativo u operativo, pero
que usualmente es confundido con el papel de propietario.
La investigación se hará con datos históricos de 10 años hacia atrás, por lo que
las empresas que se investigarán deberán de tener por lo menos una
antigüedad de 10 años en la plaza.
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
Aunque las causas por las que una micro o pequeña empresa puede caer en
su etapa de declinación pueden ser variadas, hay una que se atenderá en este
trabajo, y es el hecho de que los gerentes-propietarios de dichas empresas
tengan un comportamiento narcisista. Y que este modo de pensar y actuar esté
relacionado con la declinación de esas organizaciones.
Entonces el problema de investigación, quedaría como planteado como sigue:
393
¿Cuál es relación que existe entre el comportamiento narcisista de los
micro y pequeños empresarios, con la declinación de las empresas que
ellos mismos poseen y administran?
4. HIPÓTESIS.
Hipótesis Nula:
El comportamiento narcisista de los micro y pequeños empresarios está
directamente relacionado con la declinación de las empresas que ellos mismos
poseen y administran.
Hipótesis Alternativa:
El comportamiento narcisista de los micro y pequeños empresarios no está
relacionado con la declinación de las empresas que ellos mismos poseen y
administran.
5. OBJETIVO GENERAL.
Saber si existe una relación entre el comportamiento narcisista de los
propietarios de las MyPEs y la declinación de esas empresas.
6. VARIABLES.
Variable Dependiente: La Declinación Organizacional.
Se entiende como la condición en que tiene lugar una reducción sustancial,
absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto período.77
Mas concretamente, ocurre cuando, en un lapso de tiempo prolongado, las
ventas caen sustancialmente, se tiene una rotación de personal muy alta, la
empresa se descapitaliza, el personal se mantiene en ella solo mientras
encuentra un empleo mejor, los clientes ya no son “leales” y la compañía tiene
que disminuir sus precios para seguir vendiendo el inventario existente.
Con base a una gran revisión de investigaciones de la declinación
organizacional, se ha propuesto un modelo de etapas de declinación. Este
modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, se
pueden atravesar las cinco etapas y caer en la disolución organizacional:78
Etapa Ciega. Ocurre cuando hay cambios externos e internos que amenazan la
supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organización tome
medidas estrictas. Se pueden tener exceso de personal, procedimientos
complejos o falta de armonía con los clientes. A menudo, los líderes olvidan las
señales de declinación en este punto, y la solución es desarrollar sistemas
efectivos de rastreo que indiquen que algo está mal.
77
Cameron, K.S., Myung, K. & Whetten, D. (1987) Organizational Effects of Decline and Turbulence. Administrative
Science Quarterly. No. 32. p.222-240.
78
Weitzel, W., y Jonson, (1991) E. Reversing the Downward Spiral: Lesson from W.T. Grant y Sears
Roebuck en Academy of Mnagement Executive No. 5 p. 7-21.
394
Etapa de falta de acción. En esta, la negación ocurre a pesar de los signos de
un desempeño cada vez peor. Los líderes pueden tratar de convencer a los
empleados de que todo está bien. La solución es que los líderes reconozcan la
declinación y tomen acciones rápidas para realinear a la empresa con el
ambiente. Las acciones pueden incluir nuevos enfoques para la solución de
problemas, mayor participación en la toma de decisiones y estimular la
expresión de la insatisfacción para entender lo que está mal.
Acción defectuosa. La organización enfrenta problemas serios y puede pasar
por alto los indicadores de un mal desempeño. La falla en ajustar la espiral de
declinación en esta etapa puede llevar al fracaso de la empresa. Los líderes
deben de considerar cambios importantes. Las acciones pueden comprender la
reducción de personal, pero también se debe de reducir la incertidumbre de los
empleados ofreciéndoles información.
Etapa de crisis. La organización está en estado de pánico, pues todavía no ha
sido efectiva para enfrentar la declinación. La única solución es la
reorganización básica, se hace necesaria una acción drástica, como la
sustitución de altos directivos y cambios trascendentes en la estructura,
estrategia y cultura. Puede haber recortes de personal muy grandes.
Disolución. Esta etapa de declinación es irreversible. La organización sufre
pérdida de mercado y de reputación, la pérdida de su mejor personal y se
agota el capital. La única estrategia es cerrar con orden y reducir el trauma de
la separación de los empleados.
En general, se consideran tres factores que están vinculados con la declinación
organizacional: la Atrofia Organizacional, la Vulnerabilidad y la Declinación
Ambiental.
La Atrofia Organizacional ocurre cuando las empresas se hacen viejas, se
vuelven ineficientes, totalmente burocráticas y pierden su tono muscular. A
menudo, la atrofia sigue a un largo período de éxito, porque la organización
asume el éxito como proceso automático, se enfoca a prácticas y estructuras
que funcionaron en el pasado, se sigue actuando en base a la tradición, se
toman decisiones basándose en la intuición y no puede adaptarse a cambios
en el entorno, muchas veces por terquedad.79 .
La Vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización para
prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las pequeñas
empresas que no están establecidas por completo. Son vulnerables, por
ejemplo, a los cambios en los gustos de los consumidores.
La Declinación Ambiental se refiere a menos energía y recursos disponibles
para apoyar a la organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para
79
Miller, D. (1994). What happen alter success: The Perils of Excellence, en Journal of Management Studies No. 3.
p. 325-358
395
apoyar a las organizaciones, éstas tienen que reducir la escala de sus
actividades o cambiarse a otro ramo, en donde puedan seguir creciendo. Por
ejemplo, una empresa que se dedique a los fletes, podría cambiar radicalmente
su giro, y dedicarse a la compra-venta de bienes raíces.80
Entonces, la declinación de una organización se definirá en términos de los
siguientes indicadores, todos considerados en un período de 10 años.
Resultados Financieros: finalmente, todo queda reflejado en los estados
financieros; como se mencionó anteriormente, el termómetro de una empresa
es el estado de resultados, y todas las empresas desean tener utilidades, casi
siempre sin excepción.
Resultados en Ventas: es muy importante analizar la variación porcentual
anual de las ventas; una variación negativa casi siempre implica que se tienen
problemas. Además, se debe de analizar si se tiene la misma cantidad de
cliente que en otros períodos; por supuesto que si se tienen menos, implicaría
que se tienen dificultades en la compañía.
Recursos Humanos: aunque pudiera parecer que este factor no fuera
importante, realmente lo es, y mucho mas de lo que se pueda pensar. El hecho
de que tenga menos empleados que en otros años, implica que, o se tuvieron
que despedir o ellos se fueron porque ya no estaban satisfechos con la
empresa; en ambos casos hay un problema en la organización que no puede
ignorarse y que tiene que ver con la operación de la misma. Aquí se deberá de
analizar la rotación y la disminución de personal debido a renuncias y a
despidos por problemas para sostener la nómina.
Los indicadores para cada punto mencionado, son los siguientes:
En cuanto a Resultados Financieros:
o Índices de Rentabilidad.
Se hará una comparación entre las utilidades obtenidas anualmente con los
activos, las ventas y el capital de la empresa.
o Índices de Solvencia.
Se compararán las propiedades de las empresas con el total de sus deudas,
para reflejar su capacidad de enfrentar pagos en el corto y largo plazo, así
como el de poder aprovechar oportunidades que requieran de recursos
líquidos.
o Índices de Eficiencia.
Se analizará la capacidad que tiene la empresa para poder recuperar su
cartera en poco tiempo, así como el de poder hacer un uso óptimo de los
inventarios, cuando éstos se manejen en la compañía.
En cuanto a Resultados en Ventas:
80
Cameron, K. y Zammuto, R. (1983). Matching Managerial Strategies to Conditions of Decline en Human
Resources Management No. 22. p.359-375..
396
o Variación del Nivel de ventas.
Este indicador se refiere a la variación de las ventas en pesos mexicanos que
han tenido las empresas investigadas, expresada en porcentaje,
pero
considerándose factores de deflactación. Esto significa que se considerarán
variaciones reales económicamente hablando, no de tipo nominal.
o Número de clientes, en promedio anual.
Se considerará la cantidad promedio de clientes a los que se les factura en
forma anualizada. Solo será considerado a un elemento como “cliente” en un
año específico, cuando se le haya facturado al menos una vez al trimestre en el
año en cuestión.
En cuanto a Recursos Humanos:
o Número de empleados, en promedio anual.
Se considera la cantidad de empleados que se tengan en cada empresa,
tomando un promedio anualizado. Se debe de contemplar si hay una
disminución, que se deba a renuncias o a despido por problemas para
mantener la nómina.
o Rotación de personal, en porcentaje anual.
Equivale al cociente entre las bajas anuales por renuncias o por despido debido
a problemas para solventar el pago de la nómina, y la cantidad promedio de
empleados en ese año.
Variable independiente: Comportamiento Narcisista de los micro y
pequeños empresarios.
Dentro de los desórdenes de la personalidad, se pueden mencionar dos que
pueden coincidir con el comportamiento de los micro y pequeños empresarios
que se están tratando en este trabajo: la personalidad histriónica y la
personalidad narcisista.
La personalidad histriónica comprende un comportamiento excesivo en
emociones, en la búsqueda de la atención de los demás, la necesidad de
excitación, en una actuación teatral de los discursos, en un estilo cognitivo
ilógico y en el uso de las exageraciones para mantener largas relaciones
superficiales con el propósito de obtener la atención de los demás.81
Las personas con este desorden tienden a tomar decisiones basadas en las
impresiones y en la intuición, que si no se le da un seguimiento adecuado,
puede llevar al fracaso a una tarea o proyecto específico.
La gente que sufre este desorden, además, puede reaccionar de una manera
brusca y con enojo, por supuesto expresado teatralmente, cuando sus logros
han sido subvaluados por sus superiores o colegas.
81
Shapiro, D. (1965) Neurotic Styles. New York. Basic Books.
397
Por otro lado, la personalidad narcisista es un patrón de grandeza, de
necesidad de admiración, de falta de empatía por los sentimientos de los
demás y de una necesidad de elogios no ganados, sin importar los esfuerzos o
logros realizados. De las personas narcisistas no se puede esperar que se
esfuercen de un modo adicional.
En algunos casos, esta personalidad puede llegar a convertirse en una de tipo
paranoico. Bajo el ego engrandecido de muchos narcisistas yace un núcleo de
una baja auto-estima, y unos sentimientos fuertes de vergüenza e
inadaptación. Frecuentemente, los narcisistas que siempre están ávidos de
adulaciones que ellos creen merecer siempre, pueden reaccionar de una
manera vengativa, sucia y hosca.
La diferencia entre un comportamiento histriónico y uno de tipo narcisista es
que el primero busca llamar la atención, siendo visto como frágil o dependiente,
mientras que el segundo busca ser halagado por su “superioridad”.
Las personas narcisistas siempre son problemáticos generalmente es mas lo
que hablan que lo que, en términos de productividad, logran realmente.82
La personalidad narcisista se caracteriza por un patrón grandioso de vida, este se expresa en
fantasías o modos de conducta que incapacitan al individuo para ver al otro, el mundo se guía y
debe obedecer a sus propios puntos de vista, los cuales considera irrebatibles, infalibles, autogenerados.
Hay en el Narcisista una inagotable sed de admiración y adulación.
Vive más preocupado por su actuación, en cuanto a la teatralidad y reconocimiento de sus
acciones, que en la eficacia y utilidad de las mismas. Su visión es el patrón al cual el mundo
debe someterse. Es el Narciso una personalidad que, aún cuando pueda poseer una aguda
inteligencia, esta se haya obnubilada por la visión grandiosa de sí mismo y por su hambre de
reconocimiento.83
Su necesidad de sentirse admirados les lleva a rodearse de aduladores o de
mediocres sumisos a quienes utiliza a su favor.84
De los gerentes narcisistas, cualquier logro por pequeño que sea, es
magnificado a través de rituales en donde se “venera” la figura de los ellos, o la
de sus padres y/o fundadores de la empresa. Estos rituales van desde el
festejo del cumpleaños, el premio al mejor empleado, llevando este premio el
nombre de alguno de los propietarios, hasta la inauguración de alguna sala o
lugar interno con el nombre del dueño o la imposición de la medalla al mérito
que también lleva el nombre del dueño, etc.
82
Miller, L. (1998). Schocks to the System: Psychotherapy of Traumatic Disability Syndromes. New York. Norton.
Himiob, G. Narcisismo. Publicado en Venezuela Analítica (Revista Electrónica) Num. 16. Junio de 1997.
84
Díaz, Y. (2004). Los estudios organizativos en México. México. Ed. Porrúa.
83
398
Muchos micro y pequeños empresarios no aceptan asesorías ni consejos, son
expertos en todo, buscan un escaparate en sus empresas, y pocas veces
delegan actividades que puedan ser de apariencia “aparatosa”.
El gerente o empresario narcisista es, entre otras características:85
Bastante sensible a las críticas, aunque sean constructivas,
Carente de disposición para escuchar a los demás,
Bastante exagerado en sus acciones, sobre todo cuando se trata de
resaltar alguno de sus logros,
Altamente soberbio, es muy difícil que reconozca algún error personal,
Aislado con mucha frecuencia; su círculo social es muy limitado,
Poseedor de un alto sentido de competencia, incluso a un nivel extremo.
Los narcisistas se enfocan muchas veces a proyectos intrascendentes, ya que
para ellos lo que importa es quien lo genera, quien lo coordina y lo administra,
o sea él mismo.
Los gerentes narcisistas pueden ser autoritarios o democráticos. Los primeros
creen poseer la verdad absoluta y así se lo hacen saber a sus colaboradores;
los segundos aparentar tomar en cuenta la opinión de los demás, pero siempre
tienen la última palabra.
La buena salud de las empresas -empezando por su termómetro esencial, el
estado de resultados-, depende de la buena salud, somática y psíquica de sus
directivos y/o propietarios..86
No es propósito de esta investigación profundizar en los aspectos patológicos
de la conducta psicológica de los propietarios de micro y pequeñas empresas,
por lo que se hará una simplificación de este desorden de la personalidad, el
narcisismo, en base a las consecuencias que puedan tener en los resultados
operativos en una organización.
En este trabajo se definirá una personalidad narcisista en función de los
siguientes indicadores:
o “Protagonismo” operativo .
Este indicador se refiere a que el gerente o propietario narcisista está
involucrado en prácticamente todos los comités o grupos de trabajo de la
compañía. Este indicador se mide por el número de comités o grupos de
trabajo en los que el gerente interviene de la manera descrita. En caso de no
haber grupos de trabajo se analizará el grado de intervención del empresario
en el trabajo rutinario de la organización.
.
o Centralización en la autorización de disposiciones o de recursos.
85
Maccoby, M. (2004). El Líder Narcisista. México. Aguilar.
Ribera, A. (2004) I.E.S.E. Business School, Universidad de Navarra, publicado en Expansión. Lo mejor del
Management Noviembre 2004.
86
399
Se refiere a que el gerente o propietario narcisista desea e impone autorizar
con su firma, que incluso muchas veces es enorme y ocupa mucho espacio en
el papel, cualquier acción que se ejecute en la empresa, sea de su área de
influencia o no.
o Utilización de la información en la toma de decisiones.
Consiste en el grado de uso de la información para tomar decisiones
gerenciales importantes, contrastado con el uso de la “experiencia” o intuición
de los empresarios.
o Número de rituales organizacionales, donde se ensalza a los
propietarios.
Se revisará la cantidad de eventos anuales en que se rindan “homenajes” o
pleitesía a los propietarios o fundadores de la empresa. Aquí se incluirán los
premios a la productividad, el premio al mejor empleado, la sala audiovisual, los
laboratorios, etc. que lleven el nombre del empresario o de algún familiar.
Además, se efectuarán entrevistas con colaboradores y subalternos de
empresarios, con el fin de analizar el comportamiento de dichos empresarios.
El guión de la entrevista se presentará en el apartado de instrumentos de
recolección de datos.
Por último, se aplicará una prueba que sirve para estimar el tipo de
personalidad. Esta prueba es un indicador cuantitativo, que se verá reforzado
con los indicadores y las entrevistas ya mencionadas.
7. ESTRATEGIA METODOLÓGICA.
Empresas sujetas de estudio.
Se seleccionarán empresas que estén en el padrón de la Cámara Nacional de
Comercio (CANACO) ubicada en Tampico, Tamaulipas y de la cámara
localizada en Cd. Madero, Tamaulipas, y que comprenden compañías que
operan en esas ciudades . Adicionalmente, solo se investigarán a
organizaciones consideradas como Micro y Pequeñas Empresas, de acuerdo a
la siguiente publicación del Diario Oficial de la Federación, del 30 de Marzo de
1999:
400
ESTRATIFICACIÓN DE EMPRESAS,
PUBLICADA EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN 1999
30 de Marzo de 1999
SECTOR
Clasificación por número de empleados
TAMAÑO
MICROEMPRESA
INDUSTRIA
COMERCIO
SERVICIOS
0 – 30
0–5
0 - 20
PEQUEÑA EMPRESA
31- 100
6 - 20
21- 50
MEDIANA EMPRESA
101 - 500
21 - 100
GRAN EMPRESA
501 en adelante
101 en adelante
51 -100
101 en adelante
Además, deberán ser propiedad de una familia o dos, y ser administrada por
miembros de dichas familias, quienes podrán ocupar desde los puestos
directivos hasta puestos operativos.
El padrón total de las CANACO en Tampico y en Cd. Madero, es de 809
empresas a la fecha de Abril de 2005, y con esta cantidad se realizará la
investigación.
Se ha seleccionado a la CANACO como universo de trabajo, porque es donde
hay mas micro y pequeñas empresas registradas “oficialmente”.
Para los fines que se persiguen en esta investigación, las empresas no
registradas no serán consideradas.
Tipo de Estudio.
Con el fin de profundizar en la investigación que se realizará, el método que se
utilizará será el Comparativo , y se pretende efectuar este trabajo en un grupo
de 10 a 15 empresas. El estudio será correlacional, pretendiendo hallar la
relación entre las variables propuestas en la hipótesis.
Se hará un trabajo inicial de tipo documental, el cual será complementado con
un estudio de campo, utilizando instrumentos tales como cuestionarios y
entrevistas semi-estructuradas.
Justificación del tipo de estudio.
De entre los tipos de estudio existentes, el Estudio de Caso, el Método
Comparativo, el Método Estadístico y el Método Experimental, se ha elegido el
segundo en base a las siguientes razones:
a) La cantidad de indicadores que se han manejado involucran datos que
no será fácil que las empresas investigadas proporcionen de primera
instancia;
401
b) Hacer un análisis estadístico es sumamente útil cuando los indicadores
son en su mayoría de tipo cuantitativo y en este trabajo se maneja una
cantidad considerable de indicadores de tipo cualitativo, sobre todo en la
variable independiente.
c) El hacer un análisis estadístico puede implicar una cantidad “grande” de
empresas a investigar, lo cual implicaría la inversión de dos recursos
generalmente muy limitados: el tiempo y el dinero.
d) Finalmente, aunque es deseable, en este trabajo no se pretende hacer
una generalización, sino únicamente encontrar la relación entre variables
para las ciudades de Tampico y Madero, que es la zona sur del estado
de Tamaulipas; seguramente en otras zonas se pudieran tener
relaciones entre otras variables.
Tipo de Muestreo empleado.
El trabajo se desarrollará de acuerdo al método comparativo, para la selección
de las empresas que se van a investigar se utilizará un muestreo noprobabilístico , bajo los siguientes criterios:
1) En los padrones de las cámaras mencionadas se hace una clasificación
en Secciones Especializadas, que vienen a ser una sub-división de
dichas empresas de acuerdo a su giro de trabajo. A estas secciones o
giros se les denominarán estratos..
2) Se seleccionarán los estratos mas significativos de todos ellos, de
acuerdo a la importancia de dicho estrato; por ejemplo, tendrá mayor
importancia una empresa que fabrique bolsas de plástico que un
negocio que venda tortas. Es claro que en la selección de los estratos
puede haber un sesgo, por lo que se escogerán en base al juicio de tres
personas que sean conocedoras de empresas y ajenas a este trabajo.
3) De cada estrato significativo, que no se espera que sean más de 15, se
seleccionará al azar a una empresa a través de dígitos aleatorios o
mediante un método físico.
El tamaño de muestra será entre 10 y 15 empresas que es alrededor del 2%
del total del padrón.
Instrumentos de Recolección de Datos.
Se utilizaron formatos prediseñados para la recolección de datos cuantificables;
asimismo para la aplicación de la prueba de personalidad también se utilizó
una forma ya definida para tal efecto. Por otro lado, para la recopilación de
datos cualitativos se hicieron entrevistas semi-estructuradas tanto con los
propietarios de las empresas y con los subordinados de éstos. Estas
entrevistas se hicieron por los autores de este trabajo, y en su defecto por otros
profesores previamente capacitados para efectuar estas entrevistas.
402
8. RESULTADOS.
Antes de mencionar los resultados obtenidos, es preciso mencionar algunos
hallazgos que se presentaron al hacer el levantamiento de datos:
•
•
En primer lugar, los empresarios en su mayoría, se mostraron un poco
desconfiados para dar la información que se les pedía, hubo una mezcla
entre desconfianza y temor. Se tuvieron que dar bastantes explicaciones
para que pudiesen proporcionar los datos numéricos que se les
solicitaron.
•
Sin embargo, en la entrevista semi-estructurada se mostraron muy
abiertos e, inclusive, ofrecieron información confidencial de tipo personal
y de los antecedentes históricos de la empresa.
•
Una gran mayoría también, manifestó que sus posibles problemas se
debían frecuentemente a la falta de apoyo del gobierno, a la falta de
dinero, pero casi nunca a su incapacidad para manejar su negocio.
Muchos de los empresarios (92%) se sentían bastante capaces para
llevar las riendas del negocio.
•
Todos los que accedieron a dar la información pidieron, incluso
exigieron, que los nombres de sus empresas no fuesen revelados en
este trabajo. Varios de ellos hicieron firmar un documento de
confidencialidad.
Los resultados que se obtuvieron después de la investigación fueron los
siguientes:
1. En cuanto al estado que guarda la empresa, se aprecian problemas en
cuanto al orden con que se documenta la información, ya sea contable,
fiscal, de ventas o de expedientes de personal. El 96% de las empresas
investigadas acusaba este desorden administrativo.
2. Casi ningún gerente admitió tener problemas serios a pesar de que se
podían observar unas bajas sostenidas en las ventas anuales y en la
rotación de su personal a causa de incomodidad o de malestar en la
empresa. Solo el 2% de los gerentes lo reconoció.
3. El 51% tenía síntomas de estar en la etapa ciega de la declinación; es
decir, ni siquiera veían o no querían ver que tenían dificultades serias
en su administración. Otro 35% estaba emprendiendo acciones para
resolver sus problemas, pero lo hacía de una manera torpe, notándose
claramente que se tenía ignorancia sobre algunos tópicos,
especialmente en Mercadotecnia. Prácticamente todos los empresarios
se creen expertos en Mercadotecnia.
403
4. En el 14% restante, no se apreciaron datos que indicaran que la
empresa estaba en alguna etapa de la declinación.
En el 86% de las empresas que estaban en alguna etapa de declinación se
pudo encontrar lo siguiente:
5. Con la aplicación de la prueba, el 80% de los gerentes obtuvieron una
puntuación que está relacionada con una personalidad de tipo narcisista.
6. En el 100% de esas empresas se efectúan por lo menos dos “rituales
organizacionales” en donde la figura principal es el propietario.
7. En el 87% de estas empresas, el uso de la información es muy limitado,
siendo la mas utilizada la que se refiere al saldo existente en bancos. En
el 82% de estas organizaciones se cuenta con un despacho contable
que se limita a hacer los pagos de impuestos y a proporcionar un estado
en forma anual, cuando se proporciona. Para tomar decisiones,
prácticamente no se hace uso de la información financiera, ni los
estadísticos de ventas, ni de indicadores económicos, porque en la
mayoría de las veces ni siquiera se cuenta con ella. Pero, en todos los
casos, la decisión final que prevalece es la del gerente-propietario sin
posibilidad de sicusión.
8. En las compañías que estaban en alguna etapa de declinación, se
contaba con, por lo menos, un comité o grupo de trabajo en el 77% de
ellas, y en todos los casos quien lo presidía era el gerente o propietario.
Por lo que respecta a las entrevistas semi-estructuradas, después de hacer un
análisis de éstas, los entrevistadores mencionaron estos puntos relevantes:
1. Todos los gerentes o propietarios dijeron ser democráticos, que
propiciaban la participación de todos los empleados, que para ellos la
gente era la parte mas importante de la empresa y que estaban abiertos
a cualquier crítica.
2. También, todos afirmaron que estaban a favor de efectuar cambios
propuestos por sus empleados, siempre y cuando fueran positivos para
la organización. Mencionaron que se ofrecían ciertos premios y
recompensas a aquellos trabajadores que se distinguieran por su
desempeño excelente, aunque no dijeron de la existencia de una
metodología para evaluar dicho desempeño.
En las entrevistas con los subalternos de los propietarios, los comentarios no
fueron del todo congruentes con lo afirmado por dichos propietarios:
3. El 88% de los entrevistados dijo que su jefe (el propietario) era una
persona muy autoritaria, que prácticamente no aceptaba crítica alguna;
404
el 7% mencionó que su patrón era exigente pero comprensivo, el
restante 5% nada quiso decir “por miedo a una represalia”.
4. El 92% mencionó que si había recompensas o premios, pero no era
debido a un excelente desempeño, sino al favoritismo del patrón a un
grupo de personas llamados su “grupo de lambiscones”. El 8% restante
no quiso hacer comentarios.
5. De los subordinados entrevistados, el 89% mencionó que su patrón era
un tipo arrogante, “creído” y que le gustaba siempre hacer alarde de sus
acciones aunque no fueran del todo trascendentes; el resto dijo que su
patrón era una persona vanidosa pero muy competente.
6. El 92% de los empleados comentó que, muchas veces se le habían
hecho propuestas al patrón pero que en su mayoría las rechazaba,
aunque siempre tomaba nota, pero que posteriormente se
implementaban algunas de las propuestas, pero otorgándose él mismo
el crédito, sin darle reconocimiento a los empleados de quienes había
sido la idea original.
7. El 91% comentó que estaban trabajando en esa empresa, solamente en
espera de encontrar una oportunidad mejor. El 4% mencionó que se
sentía “bien a secas”. El resto no quiso comentar.
9. CONCLUSIONES.
En virtud de estos resultados, se puede concluir, al menos de manera
conservadora que en las empresas investigadas sí existe una relación fuerte
entre la declinación que presentan dichas empresas, que si no es la disolución
total de la empresa, sí se manifiesta estar en alguna de sus etapas,
particularmente la etapa ciega y la etapa de acción defectuosa.
Es de notar que muchos empleados soportan a un patrón cuyo comportamiento
tiende a ser narcisista, solamente por la necesidad económica.
Por supuesto, en este estudio no se puede demostrar que el comportamiento
narcisista de los propietarios de micro y pequeñas empresas cause la
declinación de las mismas, pero sí se puede afirmar que hay una relación entre
ambos.
Con este trabajo se puede dar pie a otra investigación que profundice más
sobre estas dos variables, inclusive se pueden hacer estudios de tipo regional
para visualizar si el narcisismo es particularmente acentuado en alguna zona
del país y ver si la dicha zona pueda ser particularmente buena o mala desde el
punto de vista empresarial.
405
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408
LAS CONTRIBUCIONES EN MÉXICO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.
DR. José Luis Chávez Chávez, Profesor Investigador de la Facultad de
Contaduría y Ciencias Administrativas de la UMSNH.
RESUMEN:
En este documento se analizan algunos aspectos de las tecnologías de información, y
de los sistemas de información, que impactarán en la forma de recaudación en nuestro
país (México); la fiscalización total en México se dará con cambios radicales en materia
de tecnología, ya que el fisco tendrá información de los movimientos en cuentas
bancarias y todo tipo de transacciones realizadas por la Internet.
INTRODUCCIÓN:
Es sin duda un tema interesante pensar en el cómo va influir las tecnologías
de información con los métodos de fiscalización en México, entendiendo que
fiscalización es el proceso mediante el cual el Gobierno Federal, Estatal y
Municipal obtienen recursos que son aportados por los mexicanos y que son
destinados al gasto público.
El artículo 31 fracción IV de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos menciona lo siguiente: Es obligación de los mexicanos, contribuir
para el gasto público, así mismo de la federación como del Distrito Federal y
municipios en que residan, de la manera proporcional y equitativa que
dispongan las leyes. Esta disposición ha estado vigente desde 1917, en la cual
el gobierno en su carácter de ente recaudador se encarga de recibir los
recursos necesarios para destinarlos al gasto público del país. Entre las
contribuciones que conocemos se encuentran: los impuestos, las aportaciones
de seguridad social, las contribuciones de mejoras y los derechos.
Ha sido materia de estudio y de legislaciones especiales la evasión fiscal,
donde muchos nos hemos dado cuenta que un grueso importante de los
mexicanos no se encuentran contribuyendo a los gastos públicos de la manera
409
que marca la máxima ley de leyes (Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos) y en el mejor de los casos, se trata de personas que aún no
cuentan con su registro federal de contribuyentes.
Las continuas reformas fiscales que nuestro país México ha experimentado año
con año, en las últimas décadas, siempre han sido destinadas a los
contribuyentes cautivos, es decir, a aquellas personas físicas y morales que
actualmente cuentan con su registro federal de contribuyentes y que cumplen
con sus obligaciones fiscales normalmente. Los incrementos de impuestos
siempre van dirigidos a elevar la carga económica de los contribuyentes
cautivos, sin tomar muchas veces en cuenta que existen varias personas
(físicas y morales) que deberían de ser contribuyentes y aún no lo son. No se
trata de inculpar a nadie en este tipo de situaciones ya que obviamente nuestro
esquema tributario es tan complicado que las personas (físicas y morales) que
actualmente no tributan debiendo hacerlo, en perjuicio muy alto no en pagar
sus impuestos sino en buscar algún especialista que se encargue de hacerles
el trabajo necesario para el calculo del mismo, luego entonces, el costo de
tributar resulta muy alto y por ende las personas (físicas y morales) exigen las
opciones más cómodas.
DESARROLLO.
Hoy en día muchas transacciones de las empresas se manejan de manera
electrónica, y la tendencia a nivel mundial indica que las transacciones en
papel van a desaparecer, esto es, que en un tiempo no muy lejano, los
negocios van a realizar de esta manera (electrónica) el 100% de sus
operaciones.
Podría ser que se manejaran en México tarjetas inteligentes para todos los
habitantes del país y eso sería fiscalización total, ya que el gobierno tendría
acceso a la información de transferencias bancarias, gastos y todo tipo de
operaciones que realicen todos los habitantes del país (México), claro es que
aún todos los habitantes de México, no contamos con una tarjeta inteligente
bancaria, no obstante, en Europa ya es uno de los medios más conocidos para
realizar operaciones.
410
Todo indica que las fuentes de información que tendrá el Gobierno serán cada
vez mayores y mejores, ya que los sistemas de información como ya se ha
descrito; están revolucionando nuestra forma de vida.
LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN GENERAL
La información ha evolucionado y ha revolucionado nuestra forma de vida,
haciendo que los cambios que antes tardaban años; hoy sólo en cuestión de
días, y hasta de unos pocos minutos. El Internet es uno de los pilares de la era
de la información que forma parte de nuestras empresas, organizaciones o
negocios. Nos hemos percatado de la gran pelea que ejercen los mercados por
obtener la supremacía en los negocios, logrando que muchas empresas se
esfuercen por desarrollar estrategias de cambios impresionantes pero que sin
la información con la que cuentan hoy en día no sería posible este tipo de
ventajas competitivas.
Quizás más de alguna vez nos hemos preguntado ¿cómo serán nuestras
empresas en 10 o 15 años? El Internet ha transformado en gran medida la
forma en que actualmente trabajamos ya que una gran parte de nuestras
actividades las realizamos detrás de una computadora, además es la
tecnología que hasta ahora ha roto los récord de penetración en el mercado,
tomándole solamente cuatro años llegar a 50 millones de usuarios.
Comparativamente hablando, la PC tardó 16 años en llegar a esa cantidad de
gente, el televisor 13 años, la radio 38 años y el teléfono 65 años. Lo relevante
de la Internet es que para finales de 1999, el número de usuarios en el ámbito
mundial sobrepaso los 200 millones y se estima que para finales del año 2007,
la cifra se duplique y llegue a más de 500 millones de usuarios, de los cuales el
44% están en los Estados Unidos. No cabe la menor duda que estamos en la
era de la comunicación, en donde las perspectivas son reales en que se
desarrolle activamente el comercio electrónico.
En la tecnología WEB, hoy sé haba de Internet, Extranet en Intranet, términos
que están cambiando ahora las reglas del juego. El Internet implica la
realización de negocios con el mundo a través de la relación entre los clientes.
411
El Extranet llega a negocios con negocios e implica a clientes y proveedores.
Mientras que el Intranetn implica a empresas con empleados.
El Internet en general debe estar orientado a apoyar las estrategias empresariales, mismas que dependen de los
factores internos y externos en la organización. Los factores externos se refieren al mercado, esto es, que tanta
conectividad existe, que esta haciendo actualmente la competencia, que tecnología poseen nuestros clientes; mientras
que los factores internos a analizar se encuentra la capacidad que tiene la empresa y sus sistemas de información. De
la eficiencia de la información en las organizaciones dependen los costos que pueden ser ahorrados.
Es ahí donde se sugiere pensar en una reingeniería
de los procesos
operativos, directivos y de apoyo, los que deben permitir integrar los recursos
de información, que facilitaran la toma de decisiones.
El comercio electrónico en México esta adelantando con relación al resto de
América Latina por uno 8 o 9 meses, sin embargo, comparado con los Estados
Unidos, lleva 8 años de atraso, lo que indica que aún nos queda un camino
muy largo por transitar.
En México son cuatro los factores que inhiben el crecimiento del comercio:
a) Marco regulatorio.
b) Cultura electrónica (oferta y demanda)
c) Seguridad y privacidad de la información.
d) Instrumentos para realizar el pago electrónico.
El mercado en México requiere capacitación y esto conlleva a retos que
vinculan estrechamente con las Universidades, ya que estas son instituciones
que deben diseñar programas de estudio, crear nuevas carreras, maestrías,
etc. Acordes con la forma de hacer negocios actualmente.
Vivimos una época
en la que el asombro se vive en la historia, todo lo
extraordinario se observa normal para los ojos de todos, nosotros mismos nos
desesperamos cuando nuestra computadora tarda más de tres segundos en
procesar la información, siendo que hace no muchos años, este proceso
tardaba semanas.
Ahora vemos mercancías que saben a donde quieren ir, bodegas que son
reordenadas automáticamente (hacen pedidos cuando hay poca mercancía).
En general, como lo dice Luis Merino Villagrasa (2007) el tercer milenio será; el
milenio de las maquinas. Por primera vez, las maquinas están interesadas en
que se comuniquen no sólo con seres humanos sino con otras maquinas.
412
EL AMBIENTE TRIBUTARIO DEL GOBIERNO MEXICANO Y LAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.
El gobierno de un país cada día se vuelve más complejo. No sólo por el
crecimiento demográfico, sino por todos los fenómenos que representan
presiones que no puede ignorar, mismos que rigen los destinos de una
sociedad organizada, también se presenta como un fenómeno cíclico la crisis
económica, la que esta condicionada a múltiples variantes dependientes,
incluso en el ámbito internacional. A todo lo anterior se le agregan los conflictos
políticos derivados de una democracia en general. En este ambiente, el
gobierno se resiste a apoyar las decisiones de quienes establecen sus deberes
tributarios a menos de que le convenzan de sus bondades. Cuando el
gobernado ve disminuida su retribución o las utilidades de su negocio, soporta
el pago de una carga adicional al costo de una mercancía o de un servicio, no
es fácil de entender, especialmente cuando no se ven traducidas esas
aportaciones en obra pública.
Es este clima de cambios consistentes surge paralelamente la tecnología de
información donde nuestro gobierno mexicano ha comenzado a entrar aunque
a pasos muy lentos, la vida de hoy exige rapidez en la información y sin duda
alguna, los cambios constantes en la legislación fiscal exige al gobierno
informar de las mismas a los contribuyentes de una manera rápida y expedita.
La legislación tributaria como no la enmarca nuestra Constitución Política de
los Estados Unidos Mexicanos tiene como cámara de origen la de Diputados y
como cámara revisora la de Senadores, en el Congreso de la Unión es donde
nacen nuestras leyes fiscales. La Secretaría de Hacienda y Crédito Público es
el órgano encargado de la recaudación de las contribuciones en materia
federal, y a nivel estatal las encargadas son las Tesorerías o Secretarías de
Finanzas según se trate de cada entidad federativa.
CONCLUSIÓN:
Concluyendo, se señala que; en materia de contribuciones pues, nuestro gobierno
debería estar preparado para efectuar legislaciones en materia de transacciones
efectuadas por la Internet, o que estén involucradas en las telecomunicaciones, ya que
413
la tendencia indica que el uso del papel en las transacciones que efectúan las empresas
están tendiendo a desaparecer, esto en un proceso que ha comenzado en nuestro país
y que a comparación de los Estados Unidos de América vamos retrazados por años, sin
embargo, nuestro país esta dando sus primeros pasos en esta materia, ya que vemos
que muchas de las operaciones de las empresas se efectúan mediante el uso de la
computadora y de software adaptados a las empresas.
NOTAS, FUENTES Y RECURSOS:
•
La administración Municipal
•
Administración Pública Nacional y Cuentas Nacionales
•
Competencia global. Nuevo desafío para las empresas, el estado y la
sociedad.
•
Aspectos de la tributación en América Latina
•
Marco Histórico del desarrollo latinoamericano.
414
“APLICACIÓN DE UN PROGRAMA DE
RECONOCIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS
MICROS Y PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA
CIUDAD DE CELAYA, GTO.”
Tipo de trabajo: Estudio exploratorio puesto que no hay antecedentes sobre el tema
en cuestión y lo que existe no es aplicable al contexto en el cual se desarrollará.
MARÍA GUADALUPE SARMIENTO TOACHE
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CELAYA
MÉXICO
[email protected]
OBJETIVO: Aplicar un modelo de calidad, “Distintivo Guanajuato Crece” en 9
micros y pequeñas empresas de la ciudad de Celaya, Gto.
PROBLEMA:
Las micros y las pequeñas empresas de la ciudad de Celaya,
Gto., en su mayoría, carecen de un modelo de calidad que les permita crear
las condiciones para su desarrollo económico y competitivo que impulse su
progreso.
415
CONTEXTO REFERENCIAL
La ciudad de Celaya, como en muchas otras ciudades del país, se enfrenta a
dos grandes realidades, un número reducido de empresas con tecnologías
vanguardistas y una gran cantidad de micros, pequeñas y medianas empresas
que subsisten con sistemas de producción y administración obsoletos, los
cuales representan alrededor del 96% de las entidades económicas.
Con esta representación tan alta de las micros y pequeñas empresas era
urgente que se diseñará un Modelo de Calidad que diera respuesta a la
necesidad de este sector. El Distintivo Guanajuato Crece, es un Modelo que
inicia a las empresas micro y pequeñas hacia su desarrollo y crecimiento; les
permite elevar su productividad; las distingue como organizaciones ejemplo,
pero sobre todo las hace concientes de la importancia de la satisfacción del
cliente y la obtención de resultados.
IMPORTANCIA DE LA MIPYMES EN EL SECTOR LABORAL Y
ECONÓMICO DE MÉXICO
La importancia económica de las pequeñas y medianas empresas es evidente,
debido a que más del 96% de las empresas de México están catalogadas en
este rubro, generando más del 40% de las actividades comerciales y más de la
mitad de los empleos del país. Sin embargo, su importancia no es sólo
económica, sino también social, en virtud de que contribuye a elevar el nivel de
ingresos de la población, así como la elevación de los niveles de capacitación y
educación de la mano de obra. (Alvarado, 2002)
En la mayoría de los países, la pequeña empresa es la columna vertebral de la
economía, el empleo y el desarrollo regional. Su capacidad para innovar y
adaptarse a los cambios en las condiciones económicas puede permitirle
participar activamente en el desarrollo tecnológico y en las exportaciones, pero
siempre que se vincule de manera adecuada con la mediana y la gran
empresa.
La contribución de la Mipymes a la actividad económica de México se da
principalmente en términos de:
Empleo
Las Mipymes son una importante generadora de empleos en México.
Generan 6 de cada diez empleos.
En 2001 la población empleada en México superó los 10 millones
(trabajadores registrados en el IMSS)
Crecimiento
Las Mipymes contribuyen con más del 40 por ciento del PIB de México.
En 2001 México alcanzó un PIB de alrededor de 600 mil millones de
dólares.
En el 2001 las Mipymes contribuyeron al PIB con alrededor de 240 mil
millones de dólares.
416
La actividad sectorial de las Mipymes
o 51% actividades comerciales
o 36% servicios
o 13% actividades industriales
PROBLEMÁTICA DE LAS MIPYMES
En México, existe una infraestructura empresarial, que en muchos aspectos es
deficiente ante la demanda del mercado nacional dadas las nuevas condiciones
de apertura comercial que elevan las demandas de los consumidores en
cuanto a calidad, precio e innovación para la satisfacción de sus necesidades y
deseos.
Ante la apertura comercial, las pequeñas y medianas empresas en México son
más vulnerables a la entrada en los mercados nacionales de grandes
empresas extranjeras, debido, sobre todo, a la carencia de recursos financieros
y tecnológicos que les permitan elevar sus estándares de calidad y ofrecer
nuevos productos y servicios a precios competitivos y a la velocidad que
demandan los nuevos niveles de competitividad. (Alvarado, 2002)
La calidad de los productos y servicios que ofrecen las Mipymes es otro de los
factores que afectan a éstas. La presencia de valores elevados para los
productos rechazados y retrabajados en la empresa son reflejo inmediato de
problemas en el proceso productivo que afectan la calidad de los productos.
Estos problemas impactan negativamente sobre los costos de producción y la
productividad de la empresa, afectando su competitividad.
SUSTENTO TEORICO
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo
credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a
posteriori de su única calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las
empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más
que para sí misma.
CONCEPTOS DE CALIDAD.
Del Latín Qualitatem. Atributo o propiedad que distingue a las personas y
cosas (bienes y servicios).
Esa distinción implica excelencia, pero, hay que tener en cuenta, que lo
excelente no tiene que ser caro y lujoso, sino adecuado para su uso. La
Calidad, debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el
requerimiento de los clientes.
Los siguientes conceptos de calidad han sido ordenados por categorías de
enfoque.
1.- Basadas en la fabricación:
"Calidad se define como cumplimento de requisitos” Philip B. Crosby (citado
por Aburto Jiménez, 1998:36)
417
Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya
malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para
determinar conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada
es una ausencia de calidad.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es adecuación al uso". (Juran, 1990: 14)
Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
"Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida
solamente en términos del agente". W. Edwards Deming. (citado por Méndez
Julio en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/filldocs/ger/admcalpcs.htm)
3. Basado en el producto:
"De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico,
calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la
compañía, calidad de objetivos, etc." Kaoru Ishikawa. (citado por Méndez Julio
César en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/filldocs/ger/ admcalpcs.
htm)
4. Basado en el valor:
"Calidad significa lo mejor para el cliente en servicio y precio”. ". Armand V.
Feigenbaum (citado por Guajardo Garza, 1996:65).
Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto
La calidad no es gratis, la calidad cuesta, lo que sucede es que el resultado
final será mayor al de la no calidad.
En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos
que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.
Para lograr las finalidades que tiene, es imprescindible la medición, seguida de
mejoras continuas sin fin. Si no hay medición No hay mejoras.
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD PARA
LAS EMPRESAS MEXICANAS
La calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de inspección (siglo XIX)
que se caracterizó por la detección y solución de los problemas por la falta de
uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de
los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos
estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección;
la del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta), que es cuando
surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización
en diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la
administración estratégica por calidad total (década de los noventa), donde se
418
hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de
competitividad.
RECONOCIMIENTOS A LA CALIDAD EN MÉXICO.
Premio Nacional de Calidad. La globalización de los mercados y la creciente
competencia en los mercados internacionales, han propiciado el desarrollo de
estándares de calidad que sean ventajosos para la economía y para la
sociedad en su conjunto.
En 1989 a instancias de la Fundación Mexicana para la Calidad Total
(FUNDAMECA) se crea el Premio Nacional de Calidad, el cuál utiliza un
Modelo de Calidad Total que tiene como objetivo que una organización
integrara todos sus sistemas para satisfacer y exceder las necesidades de los
clientes.
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía que define a cualquier
organización como un sistema. El énfasis de esta definición radica en el
entendimiento integral de su funcionamiento para provocar la mejora continua.
Consiste en ocho criterios: Clientes; liderazgo; planeación; información y
conocimiento; personal, procesos; responsabilidad social y competitividad de la
organización. Que a su vez se subdividen en los elementos fundamentales de
todo sistema organizacional. Su contenido permite identificar los sistemas y
procesos de la organización, y su estructura facilita su administración y mejora.
(Premio Nacional para la Calidad, 2004)
ISO. La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad
responsable para la normalización a escala mundial con una agrupación hasta
la fecha de 91 países. La Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría
de Economía es la representante de ISO en México. ISO está formado por
comités técnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalización
para cada área de especialidad desde, por ejemplo, asbestos hasta el zinc. El
propósito de ISO es promover el desarrollo de la normalización para fomentar a
nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la
cooperación en actividades económicas, intelectuales, científicas y
tecnológicas.
RECONOCIMIENTOS A LA CALIDAD EN EL ESTADO DE GUANAJUTO
En Guanajuato el 12 de junio de 1996 representantes de los distintos sectores
que conforman la actividad productiva, social y gubernativa de la Entidad
firmaron una alianza en la que se comprometieron a avanzar con paso firme, y
sin desfallecer, en el camino hacia la calidad total.
Parte fundamental de este compromiso significa la creación de la Institución
Guanajuato para la Calidad, A. C., que estará encargada de promover y aplicar
419
la Certificación GTO-2000, el Premio Guanajuato a la Calidad, el Distintivo
Guanajuato Crece entre otros.
GTO 2000. Las Guías GTO-2000 están dirigidas a todas las organizaciones
productivas del Estado, con el fin de que se desarrolle una cultura de calidad
que permita implantar sistemas de calidad que exigen las Empresas
guanajuatenses los clientes naciones y extranjeros.
Premio Guanajuato a la Calidad. El Premio Guanajuato a la Calidad, es una
herramienta de promoción de la cultura de calidad y un medio hacia el
desarrollo y crecimiento competitivo y en la búsqueda de la excelencia.
Distintivo Guanajuato Crece. Consiste en una herramienta de trabajo que
inicia a las organizaciones hacia el crecimiento y desarrollo, así como a elevar
su competitividad y concientizarlas en materia de satisfacción a sus clientes y
obtención de resultados, su objetivo es la difusión de la calidad. Es una guía de
desarrollo que aplica a todos los sectores tanto públicos como privado en su
categoría micro y pequeña la cual permite:
•
•
•
•
Iniciar a las organizaciones hacia el desarrollo y crecimiento
Elevar su competitividad
Distinguir como organizaciones ejemplo
Concienciar en materia de satisfacción a sus clientes y obtención de
resultados.
Construcción de la
cultura de la organización
♦
♦
♦
♦
♦
Políticas claras
Misión
Visión
Valores
Diseño de acciones
Prácticas
en acción
…
* Financieros
* Eficiencia de
recursos
* Satisfacción de
clientes
Atención al
personal
Servicio
a los
clientes
Liderazgo
Impacto de las
Prácticas en
aspectos:
Resultados
Imagen
de la
organización
.
…………………………….Retroalimentación………………………
420
METODOLOGIA UTILIZADA EN LA IMPLEMENTACIÓN
Se ocupó la técnica de seguimiento de casos individuales a lo largo del tiempo
ya que nos permite obtener información más profunda.
1.- DECISIÓN Y COMPROMISO GERENCIAL
El primer paso que se dio, fue visitar a las empresas y hablar con sus dueños,
convencerlos de los beneficios de contar con un modelo de calidad que les
permitiera hacer frente a los retos que demanda el mercado. Nos encontramos
con una cultura arraigada y un gran escepticismo hacia los modelos de
calidad. El pequeño empresario creía que estos modelos solo aplicaban a las
grandes empresas.
También se encontraron empresas con mucha disposición e interés en
participar, situación que favoreció para llevar a cabo el proyecto.
Una vez aceptada la propuesta, el empresario se comprometía, con sus
reservas. A poner todo de su parte para lograr el cometido.
Este compromiso debe ser visible y ser demostrado en todas las acciones que
se realiza a diario. Este paso tiene una importancia tal, que no es conveniente
iniciar la implantación del modelo Crece hasta que la gerencia (dueño) tenga el
convencimiento de que ésta es una necesidad y se sienta comprometido a
llevarlo adelante, involucrándose en cada una de las fases del
proceso.
2.- AUTOEVALUACION.
Se llevó a cabo la autoevaluación o diagnóstico de la Mipyme, en cuanto a
los cinco puntos del modelo: Liderazgo; Servicio a clientes; Atención al
personal; Imagen de la empresa y Resultados. Dichos resultados permitieron
tener un punto de partida a las acciones que se tomarían para la
implementación del Distintivo Guanajuato Crece. Esta autoevalución es un
formato donde el propio dueño reconoce y acepta cuales son sus áreas de
oportunidad. Se le asigna un número del 1 al 10, siendo el 10 el más alto y
donde haya menos calificación ahí hay que prestar más atención.
Con éste, se pretende determinar las fortalezas y debilidades de la empresa,
así como los obstáculos que se pudieran presentar a lo largo de la
implementación.
Para levantar la información se llevó a cabo la siguiente metodología:
421
Entrevistas: Dirigidas principalmente al dueño, con la finalidad de
conocer el clima organizacional y la disposición y actitud hacia los
procesos de la empresa.
Observación de los procesos: en cuanto a este paso, en las mayorías
de las Mipymes estudiadas los procesos operativos se ejecutaban con
base a la costumbre o experiencia.
3 .- ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN
Debido a lo pequeño de las empresas y lo semejante de ellas en cuanto a la
implementación del Modelo, se redacta en términos generales, los planes
implementados tratando de resumir el proceso llevado a cabo en cada una de
las nueve empresas seleccionadas.
1.1 El líder comparte con los empleados lo que quiere hacer de la
organización. En las reuniones se informa a cada uno de los miembros los
sueños y la visión del líder así como la filosofía y los objetivos establecidos.
En las reuniones periódicas se trataban asuntos sobre las mejoras, tanto de la
empresa como a nivel personal. Así como asuntos sobre los nuevos proyectos
buscando el consenso y la aprobación de los participantes.
1.2 Promueve con los empleados los valores más importantes para la
organización. El líder se compromete con sus colaboradores y les comparte
sus planes para que éstos contribuyan a lograrlos. Se busca la congruencia, y
ésta se da si el líder sigue esos principios y los hace valer dando él, el ejemplo
a seguir.
En el punto 1.3 del modelo, respecto a “Mejora la organización haciendo
trabajo en equipo con su personal”. Se logra, por ejemplo, a través del
compromiso de los trabajadores por sacar su trabajo, no entendido éste como
el trabajo mismo del trabajador, sino como el trabajo conjunto.
1.4 “Reconoce al personal cuando hace muy bien su trabajo”. Algunos
parámetros de medición mensuales son, productividad, otro es la puntualidad
y uno más es el servicio al cliente.
Se estableció que las ceremonias de reconocimiento se llevarán a cabo
públicamente y que además se dieran a conocer por medio de los tableros
colocados estratégicamente tanto en el interior de la empresa como en las
áreas de atención a clientes. Es importante señalar que fueron los mismos
empleados quienes hacían las sugerencias.
Se dice, que cualquier aspecto que no agregue valor a un producto o no
incremente la satisfacción del cliente debe eliminarse. En el punto 2 de la
herramienta se aborda el “Servicio a Clientes”. Y al respecto, en la empresas
se desarrolló de la siguiente manera: Elaboración de un procedimiento sobre
422
la atención al cliente mismo que debe ser seguido y respetado por todos los
integrantes; se puede tener una política de puertas abiertas tanto para
empleados como para clientes, es decir si se desea tratar algún asunto
relacionado con alguna queja, felicitación o sugerencias no hay que hacer
antesalas para recurrir a las altas autoridades y ser atendido de inmediato.
También en el punto 2.1 del modelo, “Están claramente identificadas las
necesidades de sus clientes”, al respecto las empresas pueden, llevar a
cabo una retroalimentación mensual, ya sea vía telefónica o personal con sus
clientes para conocer su nivel de satisfacción; así como encuestas de salida;
felicitaciones, etc. Es importante saber que piensan y sienten los clientes, qué
quieren, qué necesitan, si están satisfechos etc. Es decir mantener una
estrecha relación con los diferentes grupos de clientes.
En el punto 2.2 de la herramienta, “Están claramente definidas las acciones
para satisfacer cada una de las necesidades de los clientes”, en las
empresas, una vez llevada la retroalimentación se encuentran que alguno de
los procesos no satisface las necesidades de los clientes, se procede a hacer
los ajustes necesarios, en bien de los clientes, y de la empresa misma.
3.1 “Capacita al personal periódicamente para hacer mejor su trabajo y
ser mejor persona”. En las empresas en cuestión se tiene muy claro las
finalidades de la capacitación, las cuales son:
Preparar al personal par que haga mejor lo que hace
Ayudar a los empleados a crecer como personas
En el punto 3.2 “Su personal esta bien pagado con relación en el
mercado”. Las empresas en cuestión se ocuparon por averiguar el salario de
los trabajadores de la competencia y buscar la estrategia por superarlo o al
menos proporcionar mejores condiciones laborales.
En el punto 3.3 se refiere a, “Como esta en nivel de satisfacción y la
calidad de vida del personal”. Para ello las empresas definen criterios. Entre
otros, como: políticas claras, condiciones de trabajo seguras, servicios
higiénicos y adecuados y ambiente de trabajo adecuado. El resultado de estos
criterios lleva a las empresas a medir si la capacitación que se les ha dado a
los empleados, si se ha cumplido con su finalidad. Se diseñaron encuestas
para conocer el sentir del trabajador en cuanto al clima organizacional.
Sobre “Imagen de la Organización”. En este rubro se presta cuidado a que
las cosas estén siempre en su lugar. La mayoría de las micro, pequeñas y
medianas empresas se encuentran en desorden, no se tiene cuidado en la
colocación de los objetos y nadie es responsable de su área de trabajo.
Por lo que respecta a Resultados, “Los resultados de la organización muestran
tendencias favorables”, se trabajó este punto en función al giro de la empresa.
Al haber empresas de servicios obviamente los resultados se ven reflejados en
la aceptación y percepción de la ciudadanía. En las empresas comerciales, los
423
resultados se reflejan en las ventas, menos cartera vencida. Resultados que
pueden mostrarse libre y abiertamente. Mejor ambiente de trabajo, menos
rotación de personal, entre otros.
Una vez que las acciones correctivas se han llevado a cabo, se le deja a la
empresa sola para que pruebe su sistema y cuando ya se sienten con mas
madurez, estamos hablando de dos semanas a lo sumo, se lleva a cabo la
retroalimentación en piso. Es decir ir a la empresa y volver a evaluarla con la
finalidad de detectar, si así lo hubiera, alguna área de mejora.
RESULTADOS.
A continuación se presentan los resultados obtenidos después de la
implementación del modelo “Distintivo Guanajuato Crece”:
424
RETROALIMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN EN PISO
Criterio
1.0 Liderazgo
1.1 ¿Cómo comparte con los empleados lo que
quiere hacer de la organización? Visión, visión,
objetivos, planes a corto y largo plazo.
Fortalezas
Tienen claramente definidos su visión y
valores. Así como sus objetivos.
Realizan reuniones diariamente con
jefes de áreas. Y mensualmente con
Gerentes de
Sucursal.
Llevan a cabo reuniones semanales con
todo el personal, se ventilan asuntos
particulares y generales de la empresa.
Cuentan con libro de actas.
La primera semana de cada me se lleva
a cabo la reunión con el personal.
Quedando por asentado. Tienen un
pizarrón de avisos el cual es usado
como un espacio de expresión de los
empleados.
Llevan a cabo sus reuniones periódicas.
1.2 ¿Cómo promueve con los empleados los valores El director se compromete y verifica
más importantes para la organización?
personalmente, como se han arraigado
los valores en el personal.
Al implementar la herramienta han
disminuido las fricciones entre los
departamentos
A través de cuadros estratégicamente
colocados. Y en las reuniones
semanales
425
Áreas de oportunidad
Trabajar un poco más con
los trabajadores sobre la
misión y los valores.
Mantener en orden las
evidencias. Ser más
objetivos en las mismas.
Respaldo y compromiso
del líder.
Que queden debidamente
asentados, para evitar
dudas o malas
interpretaciones.
Fortalecer e involucrar a
todo el personal a que
vivan sus valores.
Empezando por el líder.
Retroalimentación
constante.
Hacer mas promoción de
sus valores.
1.3 ¿Cómo ha mejorado la organización haciendo
trabajo en equipo con el personal?
1.4 ¿Cómo reconoce al personal cuando hace muy
bien su trabajo? Programa de incentivos.
2.0 Servicio a Clientes
2.1 ¿Están claramente identificadas las necesidades
El director divisional es congruente con
ellos.
Hay difusión de los valores. Están
convencidos de la importancia de su
trabajo. El líder es congruente.
El personal esta comprometido y
consciente que la tarea es de todos. Son
multifuncionales.
Perciben un poco mejor el compromiso
del personal.
Es una práctica cotidiana.
Se realizan reuniones entre asesores y
el gerente. Hay compromiso por el
trabajo en tiempo y forma.
Hay compromiso del personal con su
quehacer. Cierta libertad para tomar
decisiones. Disposición para ayudar a
los compañeros
Se llevan a cabo reconocimientos
públicos con convivencia social.
Reconocen con bonos de productividad.
Reconocimientos por productividad;
puntualidad y servicio al cliente.
Cada departamento hace sus propias
propuestas.
Cuando hay exceso de trabajo se
recompensa al trabajador.
Realizan un diagnóstico en las
426
Continuar con la
sensibilización. Trabajar
en la formación de equipos
de trabajo. Con el ejemplo
del líder.
Desarrollar e implementar
un programa de incentivos
y reconocimiento al
personal.
Diseñar otros tipos de
incentivos y aplicarlos.
Sistematizar las encuestas
de sus clientes? ¿cómo las identifico?
2.2 ¿Están claramente definidas las acciones para
satisfacer cada una de las necesidades de los
clientes? ¿Cuáles?
instalaciones de los clientes para
identificar las necesidades de los
mismos.
Cuentan con un buzón de quejas. Así
como encuestas.
Bien identificados sus diferentes
clientes. Y las necesidades de cada uno.
Los trabajadores saben reconocer a un
cliente cuando entra a la tienda y lo
orientan para que éste adquiera lo que
realmente necesita.
Se llevan a cabo reuniones mensuales y
se reafirman necesidades o mejoras.
Una vez identificadas las necesidades
de los clientes presentan soluciones
particulares a los mismos, en una
relación ganar-ganar.
Están en ese proceso.
Sí, conoce muy bien que necesita cada
cliente y esta capacitado para
atenderlas.
Sí. No queda lugar a dudas. En las
reuniones éstas son manifestadas por
los clientes.
Si, y existe preocupación por mantener
estrecho contacto con sus clientes.
3.0 Atención al personal.
3.1 ¿Capacita al personal periódicamente para hacer Sí dan capacitación a su personal.
mejor su trabajo y ser mejor persona? Cuándo y
Existe preocupación por capacitar al
cómo.
personal.
427
y mostrar resultados
objetivos.
Trabajar en identificar las
acciones para satisfacer
las necesidades de sus
clientes.
Elaborar y poner en
operación programa de
capacitación. Para que
Cuentan con un programa de
capacitación así como de desarrollo
humano.
Existe programa de capacitación.
3.2 ¿Su personal esta bien pagado en relación con el Casi cero rotación.
mercado? ¿cómo lo sabe?
Llevan a cabo investigaciones
regionales de sueldos y salarios.
Están en proceso de revisión de sueldos
y salarios a raíz de haberse comparado.
Buenas relaciones laborales, así como
antigüedad del personal.
La empresa paga el salario mínimo por
cuatro horas de trabajo.
Se llevan a cabo comparaciones con
empresas del mismo ramo o tamaño.
3.3 ¿Cómo mide el nivel de satisfacción y la calidad El personal participa entusiastamente en
de vida del personal?
las tareas encomendadas así como en
los eventos sociales. Su clima laboral se
siente agradable. Cuentan con
instalaciones y mobiliarios cómodos.
Aplican encuestas sobre clima laborar
de manera mensual en áreas diferentes
Existe comunicación franca y abierta,
así como relaciones informales. Donde
participa el personal.
Se llevan a cabo encuestas de ambiente
laboral.
Se llevan acabo encuestas de clima
laboral.
Encuesta de liderazgo.
428
esta no se dé de manera
eventual.
Definir áreas de
capacitación y programa.
Corroborar o mantener
actualizados los datos que
arrojen la investigación.
Contar con un mecanismo
real de comparación
Los resultados son pobres
debido a que inician con
este proceso. Revisar y
mejorar herramienta de
recolección de datos.
Contar con una
herramienta que permita
retroalimentación del
personal.
Atender comentarios.
Dar seguimiento.
4.0 Imagen de la organización
4.1 Respecto a otros establecimientos, ¿cómo está el Bastante aceptable.
suyo: Más atractivo, ordenado, limpio?
Bastante susceptible de mejorar
Aceptable.
4.2 ¿Qué tanto el propio personal mantiene el orden Lo aceptan con agrado.
y la limpieza del establecimiento?
Susceptible de mejorar
Aceptable. Se respeta la política de
orden y limpieza.
5.0 Resultados
5.1 ¿Los resultados de la organización
Definitivamente, sí.
muestran tendencias favorable?
Mejores ventas.
Sí, disminución de materiales en
almacén. Cero accidentes, incremento
en las ventas.
Si, incremento en las ventas y mejores
relaciones laborales entre todo el
personal.
5.2 ¿Los indicadores de calidad de los procesos o
Definitivamente, sí. Conocen su
servicios muestran tendencias favorables? ¿Cuáles negocio.
son?
Realizan una encuesta mensual que
acaban de iniciar.
Definitivamente sí. La empresa mide
sus resultados de acuerdo a las
estadísticas que arroja el software que
representan la tendencia de la
organización.
Se cumplen con los tiempos de entrega.
Disminución notable de las
reclamaciones.
Mayor compromiso del personal.
429
Susceptible de mejorar.
Susceptible de mejorar
Identificar los resultados
que muestren tendencias
favorables
Identificar claramente sus
indicadores de calidad
5.3 ¿Detecta sistemáticamente el nivel de
satisfacción de sus clientes?
Menos reclamaciones.
Entregas oportunas.
Mejor ambiente de trabajo.
Mejores comisiones.
Si lo detectan. Y ello les permite la
mejora continua.
Cuenta con herramienta de recolección
de datos. Lleva a cabo una
retroalimentación verbal en el lugar de
entrega del servicio.
Retroalimentación mensual con clientes
directos y semestral con clientes
indirectos.
Llevan a cabo encuestas de salida. Se
toman acciones correctivas.
430
Aplicar la herramienta
CONCLUSIONES
Implementar un modelo de calidad para las micro y pequeñas empresas, es
tarea nada fácil. En primer lugar hay que convencer al dueño de la empresa y
luego contagiar el entusiasmo hacia todos los miembros de la misma. Finalmente
se logró el objetivo y las empresas participantes cumplieron con su cometido.
Algunas de las empresas con las que se inició se retractaron por incredulidad,
cuando sus clientes les empezaron a exigir una certificación y al ver que otros
modelos, ISO 9000: GTO2000 o el mismo Premio Guanajuato a la Calidad les
quedaba demasiado grande, fueron ellas quienes nos buscaron y solicitaron que
continuáramos con el proyecto.
Las micros y pequeñas empresas poco a poco se han ido percatando que son un
eslabón más dentro de la cadena de abastecimiento, y que como tal juegan un
doble rol. Por un lado son proveedoras pero por otro son clientes. Y que cada
vez los clientes son más exigentes, en cuanto a la calidad de los productos y
servicios. Que si quieren continuar dentro del mercado deben necesariamente
pensar, en la mejor manera de satisfacer a sus clientes es decir, ser más
competitivas. Una manera de lograr esta ventaja, es a través de implementar un
modelo de calidad que cubra ese vació y que le permita hacer frente a la
competencia, distinguiéndose de la misma.
De ahí que el problema planteado, donde las “micro y pequeñas empresas de la
ciudad de Celaya, Gto., en su mayoría, carecen de un modelo de calidad que les
permita crear las condiciones para su desarrollo económico y competitivo que
impulse su progreso”, en las empresas participantes se logró implementar con
éxito. Lo que se puede concluir que este problema de las micros y pequeñas
empresas, ha sido resuelto por el momento. Porque cabe aclarar que en cuestión
de gestión de la calidad, éste es el principio de un largo proceso de mejora, si es
que la empresa desea mantenerse en el gusto del cliente. El distintivo
Guanajuato Crece solo inicia a las empresas hacia su desarrollo y crecimiento.
El objetivo como tal se cumplió en un 90% de manera satisfactoria. Solo una de
las empresas definitivamente quedó muy lejos de implementar la herramienta.
Cabe señalar que muchas empresas lo que desean es un modelo de calidad que
satisfaga sus necesidades de calidad en su organización, más no quieren el
reconocimiento de alguna instancia. Sino lo más importante es el reconocimiento
de sus clientes.
431
El Distintivo Guanajuato Crece es un reconocimiento que otorga el gobierno del
Estado a través de la Institución Guanajuato para la Calidad, A.C. y como tal si no
es público no tiene validez.
Ahora el reto es, no permitir que mas empresas micro y pequeñas fracasen por no
responder a las exigencias del mercado.
BIBLIOGRAFIA
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Alvarado, Rueda Silvia Patricia, Mayo 2002 Tesis: “Gestión del conocimiento para
la competitividad de las pequeñas y medianas empresas, basadas en su capital
intelectual”. Postgrado en Administración ITC.
Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc (1995) "Administración y calidad"; LIMUSA Noriega
editores; México.
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Colunga, Dávila Carlos (1995) "Administración para la calidad"; Panorama
editorial; México.
Diario Oficial de la Federación (DOF). 30 de diciembre de 2002. México.
Distintivo Guanajuato Crece. Institución Guanajuato para la Calidad.
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1995. Grupo Editorial Iberoamérica. México.
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GTO 2000 Certificación Calidad. Sistema de Calidad. 1997. Institución
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León Lefcovich Mauricio. “ Seis sigma, hacia un nuevo paradigma en gestión“. En
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/parassiglefco.htm#9)
432
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Calidad.
Premio Guanajuato a la Calidad. 1997. Institución Guanajuato para la Calidad.
SIEM (2001) http://www.siem.com/mipyme/
Zorrilla Salgador Juan Pablo. “ La importancia de las Pymes en México y para el
mundo”. En http://www.gestiopolis.com/canales2/economia/pymmex.htm
433
TITULO
PLANES DE COMPENSACIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
A ut or
LAE Margarita Gómez Macias
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION
CAMPUS TIJUANA
Direccion Institucion: Calzada Tecnologico S/N, Mesa de Otay
Telefono UABC- FCA: 01 664 6 82 25 66 y 664 9 79 75 00
Direccion Particular: Edmundo O´gorman No. 2385, Zona Rio Tijuana
Telefono: 01 664 6 34 69 88 Oficina Particular
01 664 2 06 01 24 Celular
Correo Electrónico : [email protected]
434
PLANES
DE
COMPENSACIONES
EMPESARIALES
Y
CULTURA
ORGANIZACIONAL
COMPENSACION LABORAL
Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderación que
dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en
una relación contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el
trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconómico. Al
mismo tiempo, el empleado ve la compensación que recibe como un retorno por su
capacidad, destreza, educación, desempeño y lealtad.
Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de
sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posición
competitiva en el mercado en que actúa. Si tenemos en cuenta que el mayor crecimiento
de las actividades económicas está en el sector de servicios, y que en éste la relación de
los costos de mano de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el
control del costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las
empresas.
El empleador también percibe que la compensación es un factor de influencia en las
actitudes y motivación de los empleados. La política que una empresa tenga, respecto
de este tema será muy relevante en términos de atraer gente capacitada, con la
motivación para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a través del
tiempo.
Las compensaciones son elemento esencial tanto en la posición competitiva de la
empresa, como en las relaciones de la organización con sus propios empleados.
Se emplea el término compensación empresarial (CE) puesto que se considera que en
el medio laboral el significado salario enmarca todo elemento monetario y/o especie
recibido por el trabajador como retribución directa de su labor, sin abarcar conceptos
como beneficios o prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre), los cuales
influyen en el desempeño del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de
vida.
435
Evolución de los precios.
ECONÓMICOS
Competitividad global.
Nivel de consumo.
SOCIALES
Tasa de empleo.
Nivel de vida.
EMPRESARIALES
Costos.
Productividad.
LABORALES
Contraprestación.
Incentivo.
Fig. 1.1. Elementos relacionados con la compensación
En el ámbito laboral se señalan las compensaciones como una contraprestación
empresarial; para el trabajador tienen un significado monetario concreto pero, a su vez,
un alto valor simbólico.
La compensación tiene significados distintos para el empleado y el empresario: (George
Milkovich en su libro Compensation)
Para los empresarios, las compensaciones son un costo de operación. En
muchas organizaciones, los costos laborales suman más del 50% del total de
costos. El hecho de que las compensaciones influyan en el comportamiento y
actitudes laborales de los trabajadores, es una razón importante para asegurar que
los sistemas de compensación tengan una sólida administración y se diseñen de
manera equitativa y justa.
Para el empleado, la compensación es una retribución por el esfuerzo y la
inversión que ha hecho en educación y formación. También es la fuente principal
de ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar
económico y social. En esencia se trata de una relación de intercambio.
El trabajo se retribuye con compensaciones que pueden ser de carácter financiero o no
financiero, las cuales pueden ser a su vez directas e indirectas.
436
La compensaciones de carácter financiero son directas cuando el empleado recibe el
pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas,
llamadas también beneficios, cuando reciben toda clase de recompensas que no están
incluidas en las compensaciones directas, como vacaciones y seguros. Adicionalmente,
las compensaciones no financieras, consisten en la satisfacción que una personarecibe
dentro del puesto mismo o del ambiente psicológico y/o fisico donde trabaja ; y el
reconocimiento, también afectan la satisfacción del personal en todo lo relativo a este
sistema.
Todas las retribuciones comprenden un programa total de compensaciones. Con el fin
de permanecer competitivas, las organizaciones deben retribuir los resultados del
desempeño son necesarios para alcanzar sus metas clave.
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
COMPENSACION
FINANCIERA
NO
DIRECTA
INDIRECTA
EL PUESTO
ENTORNO DEL
PUESTO
Salarios
Sueldos
Comisiones
Bonos (Merito,
antigüedad)
Incentivos
Reajustabilidad
Fig . 1.2.
Seguros de vida,
medicos, de
accidentes
Prestaciones de
ayuda
social:jubilación,
Seguridad social y
educación
Permisos con
sueldo
Vacaciones, diss
festivos, ausencias
Tareas
interesantes
Desafio
Responsabili
dad
Reconocimie
nto
Oportunidade
s de ascenso
Sensación de
logro.
Políticas solidas
Supervisión
competente
Símbolos-Estatus
Horarios flexibles
Cafeteria
Semana laboral
comprimida
Componentes de un Programa Total de Comepensacion
OBJETIVOS DE LA COMPENSACION
Existen diferentes criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en
una política de compensaciones: (T. Patten)
437
ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la
empresa y del empleado.
EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con
cargos comparables en empresas comparables.
BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en
su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneración
base y otros beneficios o servicios.
COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede
pagar.
SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al
pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.
ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y
considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.
Podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una política de
compensaciones:
Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeño eficiente y motivado,
productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.
Equidad. Dimensión muy importante para la motivación del empleado.
Cumplimiento. Ajustado a la legislación laboral vigente y a los compromisos
establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.
PRINCIPALES DECISIONES DE POLITICAS DE COMPENSACIONES
De los objetivos planteados anteriormente se desprende que las principales decisiones
relativas a las compensaciones son las siguientes:
Equidad o competitividad externa. Posición relativa de las compensaciones de
una empresa, en relación a las compensaciones de sus competidores.
Equidad o consistencia interna. Comparación de las compensaciones entre
distintos cargos, de diferentes áreas y niveles, en una misma organización.
438
Análisis individual de los empleados. Comparación de las características
individuales, tales como antigüedad, capacidad y desempeño, que justifican o hacen
necesario un rango de trato individualizado para atraer, retener o motivar a una
persona.
La administración del sistema de compensaciones consiste en planificar los
distintos elementos que se van a considerar, y su importancia relativa (por ejemplo, sueldo
fijo, sueldo variable, incentivos, individuales y base empresa, forma de cálculo, aplicación
a corto o largo plazo, etc.), definir la comunicación que tendrá el sistema a los empleados
y monitorear y evaluar - a través del tiempo - si el sistema está cumpliendo con los
objetivos propuestos.
Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad
interna y resolver los conflictos entre las políticas, forman parte de las decisiones
gerenciales con respecto a los salarios. (Ver figura 1.3)
ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL
O DE COMPENSACIONES
DIRECTAS
Salario base.
Incremento por mérito
INDIRECTAS
Incentivos.
El mercado laboral
(encuesta salarial)
SUBSISTEMA BASADO EN EL
PUESTO
SUBSISTEMA BASADO EN LAS
CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
CONS ISTENCIA O EQUIDAD INTERNA
COMPETITIVIDAD
Fig. 1.3. Esquema general del sistema salarial o de compensaciones.
LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA COMPENSACIÓN
DEBE
DIRIGIRSE A:
Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción e ellos y de la
empresa.
Conservar la competitividad en el mercado laboral evitando deserciones
costosas.
439
Mantener la equidad salarial entre los empleados.
Motivar el desempeño futuro de los mismos.
Mantener los niveles de presupuestos con el fin de servir de base para la
gestión financiera.
Atraer empleados nuevos.
Cumplir con las normas, leyes o disposiciones estatales o gubernamentales.
Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organización y
fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo, innovación.
PARÁMETROS PARA FIJAR LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES.
Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El mercado de trabajo : Los posibles empleados ubicados dentro del area
geografica en la que se reclutan, sueldos de los puestos en diferentes mercados
pueden variar considerablemente.
El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo
y por qué se hace.
El empleado o la persona que lo desempeña: Fundamentalmente se debe
considerar los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de
empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha
tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el
trabajo.
La empresa u Organización : Sus características económicas determinan el
nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se pueden obtener. El nivel
tecnológico conlleva a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar –
calificada, semicalificada y no calificada, la economía de escala y la flexibilidad o
variedad de los bienes o servicios a producir.
Valor de mercado del Puesto : Las consideraciones primarias en la asignación de
un valor de mercado a os puestos son las políticas de la organización, el marcado
de trabajo y el puesto en si. El precio asignado a un puesto se le llama valor de
mercado del puesto.
440
LA ORGANIZACIÓN
Políticas de
compensación
Capacidad de pago
PUESTO
Compensación
Financiera
Individual
EL EMPLEADO
Pago por
desempeno
Antigüedad
Pago basado en
habilidades
VALOR DE
EL MERCADO DE
TRABAJO
Costo de Vida
Sindicatos
Sociedad
La Economia
Legislacion
EL PUESTO
Fig. 1.4. Principales Compenentes en La Compensación Empresarial
CRITERIOS PARA DEFINIR PLANES DE COMPENSACIÓN.
Los criterios a considerar para definir los planes de compensación, se deben prever con
mucho cuidado y claridad. Puesto que de la buena elección de los mismos dependerá el
éxito de la estrategia a emplear para incentivar a los empleados y no mas bien
desincentivarlos por parámetros de comparación mal elegidos.
Además se debe prever que el resultado que arrojen estas políticas de compensación,
deben estar previstas en el presupuesto de la empresa. Puesto que en caso de no cumplir
con lo inicialmente acordado con los empleados como compensación a los mismos por
su buen desempeño, se causara el efecto contrario a la motivación esperada, con lo cual
se puede correr el riesgo de no cumplir las metas fijadas.
Entre los criterios mas comunes se pueden mencionar los siguientes:
Análisis y descripción del puesto de trabajo.
Valoración del puesto de trabajo.
Programación y evaluación del desempeño.
Encuesta salarial.
441
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO.
El sistema más importante para una efectiva administración de sueldos y salarios
es la descripción del puesto de trabajo, especialmente cuando se trata de dar
aplicación al principio de “ a trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se
ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir
reclamaciones salariales de los trabjadores.
Un sistema efectivo de análisis y descripción de puestos brinda información
confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los empleados, tal
como lo muestra la figura 1.4.
Salud ocupacional
Y seguridad
Reclutamiento
y selección
RECURSOS
Inducción y
capacitación
ANALISIS Y
DESCRIPCION
DEL PUESTO
HUMANOS
Programación y
Evaluación del
desempeño
Incremento por méritos
e incentivos
Promoción
o Desarrollo de
carrera
Figura 1.4. Utilidades del análisis del puesto.
ANÁLISIS DEL PUESTO EN LA ACE.
Objetivo. El objetivo principal del análisis del puesto en la administración e
compensaciones empresariales, ACE, es servir de base para su evaluación con
el fin de poder asignarle un valor relativo frente a los demás puestos, clasificarlo y
estructurarlo.
En el sistema salarial el análisis del puesto es el método de obtención de
información de manera que sea útil para su posterior valoración. Según Vargas
Muñoz, es “estudiar la complejidad del puesto, parte por parte y conocer
con algún grado de certeza las características que una persona debe
cumplir para desarrollarlo normalmente”.
442
El esfuerzo analítico no es una simple compilación de datos; si bien es cierto que
implica reunir información, está debe ser útil para la toma de decisiones de modo
que contribuya al logro de objetivos por parte de la organización.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
“Redacción de la lista de tareas, funciones,
responsabilidades, condiciones ambientales y
riesgos inherentes”
ANÁLISIS DEL PUESTO
“Estudiar la complejidad del puesto
parte por parte y conocer las
características que una persona debe
cumplir
para
desarrollarse
normalmente”
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
“Declaración
escrita
de
las
calificaciones necesarias para ser titular
del puesto”
Figura 1.6. Relación “análisis –descripción –especificación del puesto”.
Una vez efectuado el análisis del puesto se procede a la descripción del mismo,
lo
cual
consiste
responsabilidades,
en
la
redacción
de
la
lista
de
tareas,
funciones,
condiciones ambientales y riesgos inherentes. La
especificación del puesto es la declaración escrita de las calificaciones
necesarias para ser titular del puesto.
VALORACIÓN DE LOS PUESTOS
Los elementos o factores salariales basados en los puestos de trabajo son característicos
de las empresas cuya compensación se conoce como sueldo.
La importancia del puesto como criterio básico de compensación equivale a adoptar la
valoración del puesto como fundamento de la renumeración, sin que por ello disminuya la
importancia de otros subsistemas compensables empresariales tales como el mérito, los
incentivos, el mercado laboral, los impuestos establecidos por la legislación y en los
pactos colectivos con los sindicatos.
Una estructura de compensación basada en los puestos muestra la correlación de la
remuneración con la complejidad de la tarea, asignándole así un valor al puesto. La
objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, es quizás uno de los puntos
fuertes de este subsistema, al enumerar hechos reales y positivos delimitados tanto en su
alcance como en sus dificultades y delimitaciones.
443
La valoración del puesto de trabajo es el medio más objetivo y eficaz para cumplir con el
principio de “equidad interna” en la estructura salarial; asimismo aporta factores
importantes en un sistema de promoción y contribuye al mejoramiento del denominado
“clima laboral” beneficiando tanto a la empresa como al trabajador. La valoración se ha
convertido en un instrumento operativo racional que sirve de base clara y precisa para la
contratación laboral, para concertar pactos colectivos y, en consecuencia, para determinar
los aumentos salariales.
Independientemente de la actividad que desarrolle la compañía, bien sea productora de
servicios, industrial o comercial, se hace necesario que realice una valoración de los
puestos de trabajo para establecer su política salarial. Dicha valoración permite establecer
los niveles de complejidad, así como también la comparación de puestos, conllevando, de
forma objetiva, a una equidad salarial.
Se define como “Un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y
la determinación de la importancia de cada uno de ellos, y su mérito en relación con los
demás trabajos de la empresa ” .
MÉTODOS DE VALORACIÓN.
CUALITATIVOS
También denominados
“no cuantitativos” o
“no analíticos”
Figura 1.7.
CUANTITATIVOS
También denominados
“ analíticos”
Tipos de métodos de valoración.
Existen dos tipos de métodos de valoración:
Métodos denominados
cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales,
que dan lugar al establecimiento de una simple ordenación o clasificación de
puestos.
Cualitativos: Se denominan así dado que para realizar la valoración no
descomponen el puesto en factores compensables sino que lo toman como un
todo.
No cuantitativos: En la medida que no determinan qué tanto o cuanto es
más complejo un puesto frente a otro.
No analíticos: Denominados también globales, no descomponen el puesto
en cada uno de sus factores.
444
Para efecto de este trabajo serán denominados métodos de valoración
cualitativos.
Se consideran ventajas de estos tipos de métodos los siguientes aspectos:
Sencillos: están basados exclusivamente en la apreciación general del
puesto de trabajo por parte del comité de valoración y no requieren
procedimientos estadísticos o matemáticos.
Fáciles de aplicar: por cuanto se limitan a hacer un ordenamiento o
clasificación.
Económicos y sirven como contraste de las valoraciones obtenidas
mediante métodos cuantitativos. No requieren mayor inversión de tiempo.
Entre sus desventajas cabe destacar las siguiente:
Son más difíciles
de justificar o aceptar por parte de los empleados, por
cuanto las “apreciaciones” del comité las pueden tildar de “subjetivas”
Métodos cuantitativos o analíticos denominados así por cuanto dan una
valoración de los puestos con base en puntos, partiendo de la descomposición en
sus factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de
ellos.
FLEXIBILIDAD Y OPCIONES ENTRE LOS PLANES
Una estrategia muy importante para lograr una mejor aceptación de las
prestaciones y beneficios, ajustándose a las limitaciones de financiamiento o
control de costos, es la flexibilidad de las prestaciones, pues si bien es cierto que
existen prestaciones básicas exigidas legalmente, en este sistema los empleados
tienen la posibilidad de adoptar de las prestaciones restantes aquellas que más
se adapten a sus necesidades individuales. No sólo se trata de ofrecer una gama
más amplia, sino de dar a los empleados la oportunidad de definir los beneficios
que más necesiten. Cuando se actúa bajo este esquema, en la mayoría de
ocasiones se ofrece un conjunto básico de beneficios y unas alternativas entre las
cuales puede decidir el trabajador para agregar o variar coberturas. La empresa
propone un menú de opciones acordes con su misión, visión, estrategia, valores y
cultura.
445
Los beneficios de los planes flexibles radican en que pueden resultar más
efectivos para atraer y retener personal y que el empleado al tener que
elegir se hace consciente de los costos en que incurre la empresa.
Los empleados de hoy presentan diferentes necesidades de prestaciones o
servicios que dependen de diversos factores entre ellos la edad, presencia de
niños y ancianos en la familia, nivel económico, de las expectativas de carrera o
laborales; con este esquema de beneficios flexibles, ellos pueden elegir entre las
diferentes prestaciones que ofrece la empresa.
Entre las dificultades más habituales que presenta el programa de beneficios
flexibles está el uso excesivo del servicio o prestación, comparando con una
utilización promedio, lo cual se neutraliza con medidas de control o limitantes
como los pagos moderadores; otro efecto negativo se puede generar desde la
perspectiva del trabajador cuando ha hecho una mala selección; por ello es
indispensable brindar una adecuada capacitación antes de hacer la elección.
CULTURA ORGANIZACIONAL EN A FRONTERA NORTE-MEXICO
GENERALIDADES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL-LABORAL EN
TIJUANA, B.C.
El crecimiento de la economía de Tijuana ha generado nuevos empleos en la industria
maquiladora y en servicios. De particular importancia ha sido el crecimiento acelerado en
empleos industriales que se han duplicado en menos de 10 años. Esto ha ayudado a
diversificar la economía. Al mismo tiempo, un porcentaje alto de la población
económicamente activa de Tijuana desempeña actividades económicas informales.
Otra caracteristica es la población flotante que migra a las fronteras en la búsqueda de
mejorar su calidad de vida que no han podido encontrar en sus lugares de origen, dando
como resultado que las empresas locales ya sea en el ramo manufacturero o de servicios
instalen dentro de sus operaciones atractivos planes de compensaciones laborales que
mantengan el interes por permanecer y pertenecer en ellas.
Las compensaciones se pueden dar a nivel grupal como premios a grupos por el
logro de un objetivo común, como a nivel individual reconocimientos a cada
empleado individualmente.
446
En nuestro medio son más usados como herramienta para alcanzar las metas de las
empresas, por lo cual pueden ser de naturaleza dinámica o estática según el tipo de
empresa y los cambios que se dan en sus metas u objetivos en el tiempo
Como estimulo al empleado a para desarrollar nuevas competencias. Esto produce
que en muchas empresas la gente que trabaja en base a estos métodos es la que la
mas sobresale y es tomada en cuenta o ascendida para otros cargos.
Hay 4 factores que afectan preponderantemente en la decisión de las empresas para aplicar
una política de remuneración con planes de compensación:
Alineamiento estratégico.
Equidad interna.
Competitividad externa.
Administración del desempeño. Hacer más con menos y asumir múltiples roles.
Enfoque a la dirección corporativa y ética. Competencia global intensa tanto
externa como interna.
Consumidores exigen más – más rápido y más barato.
Rentabilidad de la Inversión. Contención de costo y generación de ingresos.
Escasez de talento, especialmente líderes y empleados de alto potencial.
Evitar el sedentarismo y incrementar el dinamismo en las empresas.
Según un análisis realizado en la frontera norte del pais, en la ciudad de Tijuana, Baja
California, se pueden mencionar que los tipos de compensaciones mas usadas
actualmente son los siguientes:
Horario Flexible.
Jornadas laborales especiales- continuas (2.2.3. y 3.3.2)
Reconocimiento de Horas Extras, Horas noche y fin de semana.
Financiamiento de Vehículos y Vivienda.
Financiamiento de la Capacitación en especialización .
Trabajo desde casa (Job-sharing).
Guardería privada en la empresa
447
Matricula de gimnasio dentro o fuera de la empresa.
Seguro de Gastos Medicos , Seguro de Vida.Seguros de Bienes (Casa-Carro)
Actividades de Recreación: Paseos de Verano, Convivencias sociales
Celebraciones.: Posada navideña , aniversario de la empresa., dia de las Madres,
Cumpleaneros del mes.
Celebración de Matrimonios Colectivos
Instalaciones recreativas para uso de los empleados.(sedes empresariales).
Areas deportivas, Convivencias y encuentros deportivos.
Teléfono Móvil. (Celular o Radio localizador)
Planes de Jubilación.
Planes de cafetería y uso de comedor.
Subsidios para consumo de alimentos (desayuno-comida – cena) según
corresponda el tipo de jornada
Vacaciones Pagadas.mayores a las que marca la Ley (Plan Maquila)
Vehículo para uso personal.
Ayuda en pago de renta de Vivienda.
Bonos de incentivos periódicos. (bono de puntualidad, bono de producción,
bono de asistencia, bono por no accidentes de trabajo)
Membresía a clubes sociales o deportivos.
Uso de los bienes, productos o servicios que brinda la empresa como medio de
compensación.
Bonos por atención de operaciones en otros países. (descuentos )
Bono de Permanencia (equivale a $100.00 dlls al ano)
Bono por recomendación de otros empleados en periodos de alta producción
($100 a $300 .00 pesos por persona).
Bonos de vestimenta o Uniforme Institucional – Empresarial
Bonos de supermercados,
448
Bono de la Vida Cara en Frontera
(ajuste salarial por cambio de zona
geografica)
Bonos de transporte.o Transporte Interno Empresarial.
Reconocimiento al Empleado del Mes. (placa o bono en efectivo)
Entre los criterios mas usados en el medio local para medir el nivel de compensación
están:
Cantidad de ventas.
Cantidad de producción.
Calidad de producción.
Calidad de atención al publico Ej. Premios en base a puntuaciones a los mejores
empleados del mes (bajo diferentes criterios mixtos).
COMO AFECTAN LOS PLANES DE COMPENSACIÓN A LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Se puede apreciar claramente que el uso de planes de compensación en las empresas
fronterizas , se convierte en un factor de motivación para los empleados de las mismas,
puesto que incentiva la sana competencia y además la identificación con los principios
y objetivos de la empresa.
Así, los empleados que mejor cumplan con los cometidos que tiene la empresa como
cultura organizacional y además tengan un margen de eficiencia pronunciado, serán los
que mejor se perfilen tanto económicamente como en sus aspiraciones personales tanto
dentro de la empresa como en el mercado laboral externo a la misma.
PRODUCTIVIDAD EN BASE A PLANES DE COMPENSACIÓN.
Efecto de los planes de compensación en la producción.
Se puede apreciar por los ejemplos anteriormente expuestos que el uso de las
compensaciones como herramienta de producción para la empresa es una decisión
administrativa eficaz y además que se tiene una tendencia muy marcada a la expansión
de su uso a nivel mundial.
449
Se pueden identificar y caracterizar una serie de tendencias de compensaciones, que
describen la realidad actual y permiten pronosticar cómo se continuará desarrollando
esta función.
Evolución desde una administración tradicional a una gestión de riesgo
compartido. (económico y de resultados)
Mayor manejo profesional del tema y progresiva introducción de sistemas de
renta variable. (el empleado esta obligado a capacitarse y ser competitivo por
que la tendencia del mercado apunta a ese tipo de funcionalidad).
Aplicación de sistemas probados de evaluación de cargos, como base de la
equidad interna. (se paga mejor al empleado que aporta mas a los resultados de
la empresa).
Diferentes políticas de posicionamiento de remuneraciones según nivel
jerárquico y crecientes estrategias de retención de ejecutivos y personas claves.
(a través de compensaciones).
Negociaciones colectivas decrecientes y reducción de remuneraciones y
beneficios históricamente garantizados.
La recuperación económica o crecimiento de las empresas estará regida por “la
guerra del talento”.
El nivel gerencial manejara las herramientas de compensaciones en forma
directa.
Cambio del manejo de gasto al manejo de riesgo.
Habrá gran diferenciación en el interior de las empresas a raiz de la preferencia
que se tendrá sobre los empleados innovadores que aporten valores agregados a
la empresa.
BIBLIOGRAFIA
“Salarios Estrategia y sistema salarial o de compensaciones” Colombia
Juan Antonio Morales Arrieta
450
Nestor Fernando Velandia Herrera (1999)
“Gestion de Recursos Humanos
LR Gomez Mejia , D:B. Balkin y R.L. Cardy, Prentice Hall
“Estructura Organizacional y Gestion de Recursos Humanos”
Tema 2 :La dirección de Recursos Humanos
“Administración de Personal y Recurso Humanos”
Keith Davis, William , Ed Mc Graw-Hill
“Administracion de Recurso Humanos”
Bohlander . Snell. Sherman, Ed. Thomson. Decimo segunda edicion.
“Administración de Recursos Humanos.”
Chiavenato Adalberto, Colombia. Ed Mac. Graw Hill
“ Salarios – Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones”
Morales Juan. VELANDIA, Néstor
“Valuación de Tareas y Estructuras de Salarios. México “Orueta Lucas, México.
Ed. Limusa.
451
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
FACULTAD DE INGENIERÍA “ARTURO NARRO SILLER”
CENTRO UNIVERSITARIO TAMPICO-MADERO
Tampico, Tamaulipas, México
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
EL PERFIL DE FOMENTO A LA INNOVACION Y CREATIVIDAD DE LOS
EMPLEADOS EN EMPRESAS MYPES DE LA ZONA CONURBADA DE TAMPICO
Autores:
M.G.C. Javier Chávez Meléndez
M.E. José de Jesús Guerrero Rodríguez
M.I. Juan Antonio Olguín Murrieta
País: México
Teléfono 01-833-211-07-74, Celular 044-833 140-51-65
Email [email protected]
452
Tampico, Tam., Julio 2007
INDICE
Página
Resumen
2
1. Importancia del Estudio
3
2. Objetivos de la Investigación
3
3. Objeto y Sujeto de Estudio
3
4. Unidad de Análisis y Unidad de Registro
4
5. Delimitación del Tema. Contextualización
4
6. Problema y Preguntas de Investigación
5
7. Hipótesis de Investigación
5
8. Sustento Teórico y definición de variables.
5
9. Estrategia Metodológica
9
10. Resultados
10
11. Conclusiones
12
12. Bibliografía
14
453
RESUMEN.
El problema a investigar consiste en determinar en una muestra de MYPE’s de la
zona conurbada de Tampico87, Tamaulipas, la situación actual de las mismas en
cuanto al fomento a la participación creativa e innovación de sus empleados, e
investigar la relación, si es que existe entre el fomento a la participación creativa
e innovación y las aportaciones creativas propiamente realizadas.
El conocimiento detallado de las MYPE’s en nuestro país es una tarea inconclusa, esta actividad es además
un proceso incremental. Los trabajos previos han permitido irlas conociendo y esa información puede ser de
gran utilidad para los muchos miles de medianos y pequeños empresarios de nuestro país. Este trabajo de
investigación busca contribuir en ese proceso de conocimiento paulatino de este tipo de organizaciones.
Se fundamenta teóricamente en los trabajos e investigaciones desarrollados por la Dra. Teresa Amabile de la
Harvard Bussiness School, en los trabajos sobre el ambiente creativo en las empresas colombianas llevados a
cabo por investigadores de la Universidad de Colombia con sede en Manizales, así como en los resultados de
los experimentos del Dr. Edward Deci de la Universidad de Rochester en Nueva York, EUA.
Se usó una muestra no representativa de 24 empresas de la COPARMEX de Tampico, utilizando una lógica
de investigación descrita en el interior del proyecto.
El trabajo de campo fue llevado a cabo por espacio de 3 meses por los investigadores señalados y los
resultados obtenidos además de interesantes, nos dan la pauta para seguir investigando en este campo de
forma tal que se puedan hacer conclusiones estadísticas importantes para las MYPES de la zona conurbada
de Tampico.
87
Zona Conurbada de Tampico es la región geográfica comprendida por las ciudades de
Tampico, Madero y Altamira Tamaulipas.
454
1. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO.
Más del 80% de las empresas registradas en nuestro país son PYMES
(Pequeñas y Medianas empresas), y representan un porcentaje superior al 60 %
de la población.
Otro dato adicional importante, es la tendencia al cierre de las MYPES en nuestro
país, la cual se comporta de acuerdo con la relación 10 a 6, por cada 10
empresas que abren 6 se cierran. Muchas empresas abren, pero también un gran
número de ellas no pasa de 5 años de vida.88
Por consiguiente, resulta de interés buscar formas de enfrentar esta problemática,
una de tantas alternativas para el desarrollo de las ventajas competitivas89 en
este grupo de empresas, puede ser crear las condiciones en las organizaciones
que permitan fomentar
la participación creativa e innovación de los empleados y adicionalmente
fortalecer la creación de ambientes creativos como elementos de respuesta90.
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
2.1 Objetivos Generales.
a) Definir el perfil del ambiente creativo de la muestra de micros y pequeñas
empresas, lo anterior en base a un constructo propio
b) Definir la relación, si es que existe, entre el fomento a la participación creativa
e innovación en las empresas medianas y pequeñas de la zona conurbada de
Tampico y las aportaciones creativas realizadas.
3. OBJETO Y SUJETO DE ESTUDIO.
El objeto de la investigación lo constituye el “fomento de la participación creativa
e innovación de los empleados” que tienen las MYPES de la zona conurbada de
Tampico.
88
Moreno, Gloria; Sanjinés, Esther. (2002). Actitudes y Valores de 2 pequeños empresarios en
Celaya y su relación con el éxito de sus empresas. Instituto Tecnológico de Celaya.
89
Porter, M. (1985). La Ventaja Competitiva de las Naciones. Buenos Aires: Editorial Vergara.
90
González, C. Alberto; Vargas del Río, Adrián. (2004). Estrategia Creativa: Una Alternativa para
el Desarrollo Empresarial. Colombia, Universidad Nacional de Colombia: Revista Creando, Año 2,
No.2, ISN 17941253
455
Los sujetos de estudio son:
a) Los gerentes o administradores de la muestra de empresas medianas y
pequeñas de la zona conurbada de Tampico que se estudiarán.
b) Los empleados de esas empresas micros y pequeñas de la zona conurbada
de Tampico con al menos 2 años de antigüedad.
4. UNIDAD DE ANÁLISIS Y UNIDAD DE REGISTRO.
La unidad de análisis será por empresa, las cuales se obtendrán de una muestra
de MYPES de la zona conurbada de Tampico, pertenecientes a la COPARMEX .
La unidad de registro será por persona, es decir cada gerente o empleado de
nivel medio encuestado o entrevistado.
5.- DELIMITACION DEL TEMA. CONTEXTUALIZACION.
a) El proyecto se circunscribió a estudiar en una muestra de empresas MYPES de la zona conurbada de
Tampico, las dimensiones de un constructo propio denominado “el perfil de fomento a la participación
creativa e innovación de los empleados”, dichas dimensiones e indicadores se definen en el punto no. 7 de
este proyecto.
b) Solo se consideraron empresas micros y pequeñas (MYPES) de la zona conurbada de Tampico con al
menos 5 años de antigüedad, ya que son las que pasaron esa barrera existente de los 5 años de vida91,
c) Los sujetos de estudio sólo son los gerentes generales y los gerentes departamentales, o mandos medios de
las empresas seleccionadas. Sin embargo fue necesario también, estudiar a algunos de los empleados que son
quienes reciben o no el efecto del fomento a la creatividad e innovación, para corroborar evidencias.
d) El levantamiento de datos sólo se realizó durante 3 meses (100 días).
e) El estudio fue realizado por tres
investigadores y puede tener algunas
consideraciones personalizadas.
6. PROBLEMA Y PREGUNTAS DE INVESTIGACION.
De esta propuesta de estudio se derivan las siguientes preguntas de
investigación:
91
Moreno, Gloria; Sanjinés, Esther. (2002). et.al
456
a) ¿Cómo es el perfil de fomento a la participación creativa e innovación de las
empresas medianas y pequeñas de la zona conurbada de Tampico, con
respecto a algunas variables definidas como ambiente de participación
creativa e innovación ?.
b) ¿Qué relación guarda el fomento a la participación creativa de las empresas
micros y pequeñas de la zona conurbada de Tampico y las aportaciones
creativas e innovaciones realizadas, se puede afirmar que a mayor fomento a
la participación hay mas aportaciones y/o innovaciones en este tipo de
empresas o esa condición no se cumple?
7. HIPÓTESIS DE INVESTIGACION.
H1: El perfil de fomento a la participación creativa e innovación de las
empresas micros y pequeñas de la zona conurbada de Tampico es de MEDIANO
fomento a la participación creativa e innovación de los empleados de acuerdo con
constructo propio.
H2: El fomento a la participación creativa e innovación en las empresas
medianas y pequeñas de la zona conurbada de Tampico SI GUARDA RELACIÓN
con las aportaciones creativas e innovaciones que realizan los empleados.
8. MARCO TEÓRICO Y DEFINICIÓN DE VARIABLES.
8.1 Para la Hipótesis H1:
Variable: Fomento de
la participación creativa y la Innovación en los
empleados:
Definición Conceptual.
El fomento a la participación creativa e innovación en los empleados se define
como el grado en el cual el gerente, administrador y sus mandos medios crean
las condiciones propicias en la organización que fomentan la participación
creativa de los empleados.
457
Para este estudio se empleó de
la información obtenida por la Dra. Teresa
Amabile de la Harvard Bussiness School92, en sus investigaciones en empresas
de los Estados Unidos, la siguiente dimensión: a) Influencia del ambiente social,
que son las condiciones que un gerente, administrador o superior genera o
impulsa y que fortalecen la participación creativa e innovación de los empleados.
También se hizo uso de la información obtenida
por Edward Deci de la
Universidad de Rochester en sus experimentos con estudiantes de esa misma
institución93, la cual en síntesis nos dice que es necesario:
a) Ofrecer motivación extrínseca informacional.
Esto significa proporcionar información acerca de cómo mejorar, de las áreas
importantes del negocio, que conozca los objetivos, establecer reconocimientos
de su aporte, etc. Adicionalmente para establecer las dimensiones en este
proyecto, se utilizó la información de los trabajos realizados por la Dra. Amabile
y otros investigadores en una investigación con 222 empleados de 7 compañías,
en 3 industrias en los Estados Unidos de Norteamérica.94
De lo anterior se proponen las siguientes dimensiones:
Dimensiones.
a) Prácticas de Participación. La participación del empleado en juntas de
operación o algún otro tipo de eventos o reuniones para solucionar
problemas.
b) Relación tarea-persona.
La asignación de tareas en base al interés del
empleado.
c) Autonomía operacional, el nivel en el cual un empleado puede hacer
cambios y tomar decisiones referentes a su área de trabajo, así como la
disposición de tiempo para que el empleado solucione los problemas en la
empresa, por ende genere ideas.
92
Amabile, Terea. (2003). Motivation in Software Communities: Work Environment Supports.
Harvard Bussines School.
93
Deci, E.L.; Koestener, R, & Ryan, R.M. (1999). A meta-analytic review of experiments
examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627668.
94
Amabile, Teresa M., Sigal G. Barsade, Jennifer S. Mueller, and Barry M. Staw. "Affect and
Creativity at Work: A Daily Longitudinal Test." Harvard Business School Working Paper Series,
No. 03-071, 2003.
458
d) Estímulo a la generación de ideas. La aplicación de técnicas o estrategias
de cualquier tipo, en las cuales se invite al empleado a la participación en
situaciones de mejora en la empresa, por medio de la generación de ideas.
e) Análisis de Problemas Organizacionales. La aplicación de técnicas,
herramientas o prácticas en la organización o fuera de ella por parte de los
gerentes o empleados medios, para que el empleado ayude a resolver
problemas de la organización.
f) Prácticas de Motivación Extrínseca. La existencia de sistemas de estímulo o
recompensa a la aportación de ideas e innovaciones en la empresa.
Reconocimientos de cualquier índole verbales, escritos, públicos o privados,
pequeños premios que se ofrezcan en efectivo o en especie a la aportación
de ideas, así como promotores de la participación, tales como tableros,
carteles, buzones de sugerencias, etc.
g) Prácticas de difusión. La difusión que se haga en la empresa por cualquier
medio de comunicación de las aportaciones que hacen los empleados de la
organización.
h) Prácticas de comunicación. La comunicación de las ventajas estratégicas
del negocio o de acciones que den mayor conocimiento de la organización,
sus productos, servicios, etc., la cual se transmite al empleado por parte del
líder (gerente general o gerentes medios) .
i) Relación jefe-subordinado. La apreciación de la relación jefe-subordinado
percibida por el empleado.
Variable Explicativa: El perfil de participación creativa de una empresa.
Definiciones Conceptuales.
El perfil de participación creativa de una empresa se define como la línea
poligonal trazada en una gráfica de dos ejes (horizontal y vertical), la cual
describe el comportamiento de las dimensiones de la variable denominada
“fomento a la participación creativa de los empleados en una empresa” la cual se
definió en la hipótesis anterior.
Definición Operacional: El perfil de participación creativa de las
empresas micros y pequeñas de la zona conurbada, se define en base a:
459
“Los resultados obtenidos del proceso de medir las dimensiones del
fomento a la
participación creativa, descrito en la hipótesis anterior, se
sumarizaron y promediaron en todas las empresas de la muestra, para poder
obtener el valor de cada una de las dimensiones para el total de la muestra,
todos estos resultados se graficaron en una escala de dos dimensiones
(horizontal y vertical), de forma tal que se describa una curva poligonal que nos
representará el perfil de participación creativa de estas empresas.
Participación Creativa Mediana significa que la calificación global
obtenida del total de las dimensiones de todas las empresas de la muestra será
MEDIA, de acuerdo con los indicadores presentados en la hipótesis anterior.
8.3 Para la Hipótesis H2:
H2: : El fomento a la participación creativa e innovación en las empresas
medianas y pequeñas de la zona conurbada de Tampico no guarda relación con
las aportaciones creativas o innovaciones que realizan los empleados.
Variable Independiente: Fomento a
la participación creativa y la
Innovación en los empleados.
Esta variable se definió en la hipótesis H1, en el punto 9.1.1 de este
proyecto.
Variable dependiente: Aportaciones creativas o innovaciones realizadas
por los empleados.
Definición conceptual: Una aportación creativa o innovación propuesta
por los empleados, son aquellas ideas de los empleados que fueron
materializadas en la organización en una mejora, en una modificación, en un
producto, servicio, proceso, instalación, etc., es algo que no existía en la empresa
y que la ofrece utilidad o valor para la misma.
Definición Operacional: Aportación creativa o innovación propuesta por
los empleados, es todo aquel elemento visible en la organización (producto,
servicio, idea, proceso, función, equipo, etc.) que no existía en la empresa y que
fue propuesto por algún empleado, y en todos los casos ha traído algún tipo de
beneficio medible para la organización (tiempo, dinero, diferenciación, reducción
de quejas, etc.).
460
Dimensión.
Para medir las Aportaciones Creativas o innovaciones de los empleados se
utilizará un coeficiente propuesto de aportaciones creativas e innovaciones,
definido como el número de aportaciones creativas realizadas por los empleados,
y que se implementaron en el periodo de tiempo de dos años (periodo del
estudio), dividido entre el número de empleados de la organización.
9.- ESTRATEGIA METODOLOGICA.
9.1 Características del Estudio. Método.
El estudio se desarrolló siguiendo el Método Comparativo, fue un estudio
descriptivo transversal, en la cual se hicieron mediciones en una sola ocasión en
el tiempo.
9.2 Obtención de la Información.
a)Población.
La población en estudio la constituyen empresas micros y pequeñas de la zona
conurbada de Tampico, pertenecientes a la COPARMEX Tampico.
b) Diseño de la Muestra.
La muestra que se utilizó fue No representativa de la población principalmente
por limitaciones económicas y de facilidad de acceso a la empresa.
La selección de los elementos de la muestra se desarrolló siguiendo la técnica
denominada muestreo a juicio o conveniencia del investigador.
9. 3 Criterios de Selección de Casos.
En este proyecto de acuerdo con otros estudios se pueden presentar las
siguientes variables que pudieran explicar el fomento a la participación creativa, y
son: a) Edad del gerente o administrador, b) Nivel de Estudios del gerente o
administrador y c) la creatividad innata propiamente dicha de un individuo,
independiente de que se le fomente o no se le fomente.
461
Edad. Un gerente o jefe relativamente joven, menor de 45 años, tiende a
promover mas la participación con ideas de los empleados95, que un ejecutivo ya
maduro .
Nivel de Estudios del Gerente o Superior. Un gerente o jefe con estudios de
licenciatura o posgrado tiende a promover mas la participación de los empleados
que si no los tiene.
Tabla 9.1 Combinaciones que se buscaron en la Muestra
Combinación
Edad del Gerente
I
Menor de 45 años
II
Menor de 45 años
II
Mayor de 45 años
IV
Mayor de 45 años
Nivel de estudios
No.
Casos
Con Licenciatura o
Posgrado
Sin estudios de
Licenciatura
Con Licenciatura o
Posgrado
Sin estudios de
Licenciatura
Total de Casos a Manejar
de
6
6
6
6
24
Adicionalmente existe otra variable explicativa, que es la creatividad propia
de la persona.
Creatividad propia de la persona. Esta es una característica de la personalidad
innata del individuo,
por tal razón una persona puede hacer aportaciones
creativas por su propia forma de ser, independientemente de que se le fomente
su participación o no.
Por la razón anterior en el proyecto se llevó el control considerando las empresas
que tenían aportaciones creativas y las empresas que no tenían aportaciones
creativas .
9.4 Recolección de Datos.
a) Técnica. Diseño del Instrumento.
Se emplearon tres herramientas diferentes, los cuestionarios, la entrevista y la
guía de observación.
a.1 Cuestionarios.
Se utilizaron dos cuestionarios, uno orientado a los gerentes o administradores, y
un segundo orientado a los mandos medios.
95
Robinson, Alan G. y Stern, Sam. (2000). Creatividad Empresarial. México: Prentice Hall.
462
a.2 Entrevista. Se diseñó una entrevista estructurada para aplicar a los
gerentes o administradores de las empresas en cuestión.
a.3) Guía de Observación.
Adicionalmente se utilizó la observación directa por medio de la elaboración de
las guías de observación. Su uso obedeció a la necesidad de validar los
resultados obtenidos con otras técnicas.
10. RESULTADOS.
Una vez analizados los datos obtenidos, se obtuvieron los siguientes resultados:
a) El perfil de fomento a la participación creativa e innovación en la muestra de
empresas realizada es de BAJO fomento a la participación, por tal razón se
rechaza la hipótesis nula.
b)Se encontró un 58% (14 de 24 empresas) con aportaciones creativas, sin
embargo sólo un 17% de las empresas (4 de 24) fomentan la participación, razón
por la cual se puede dilucidar que en 10 de esas empresas las aportaciones se
deben a la creatividad propia de la persona y no al fomento a la participación
creativa e innovación.
c) Como consecuencia del resultado del inciso b, se puede determinar que en las
empresas de la muestra, no existe una relación importante entre el fomento a la
participación creativa y las aportaciones creativas de los empleados.
d) Con respecto a la variables “Fomento a la participación creativa e innovación
de los empleados, los indicadores con valores promedio más bajos fueron:
Autonomía Operacional, Estímulo a la Generación de Ideas, Prácticas de
Motivación Extrínseca y Prácticas de Difusión.
e) Se confirmó también que los gerentes menores de 45 años tienden a promover
más la participación creativa de los empleados.
f) De igual forma se corroboró en la muestra de empresas que los gerentes con
estudios de licenciatura o mayores promueven más la participación creativa de
los empleados.
463
Tabla 10.1 Resultados de la medición del fomento de participación
creativa e innovación.
No. Dimensiones
Valor
1 Prácticas de Participación
2.3
2 Relación Tarea-Persona
2.1
3 Autonomía Operacional
0.9
4 Estímulo a la generación de ideas
1.6
5 Análisis de Problemas Organizacionales
3.1
6 Prácticas de Motivación extrínseca
1.4
7 Prácticas de Difusión
1.1
8 Prácticas de Comunicación
2.4
9 Relación Jefe-Subordinado
2.8
Valor PROMEDIO de las dimensiones 1.97 = BAJO
Fomento a la Participación Creativa e Innovación de los
empleados en la muestra.
Los resultados anteriores se graficaron de la forma siguiente:
Eje Horizontal: Dimensiones de la variable de fomento a la participación Creativa
e Innovación de los Empleados de la muestra de MYPEs de la zona conurbada
de Tampico, de acuerdo con la tabla anterior.
Eje Vertical: Valores promedio obtenidos para cada dimensión de la variable
descrita.
Gráfica. Perfil del fomento de participación creativa e innovación.
Perfil de Fom ento a la Participación Creativa e
Innovación de em pleados de las MYPEs Zona
Conurbada de Tam pico
1. Nulo, 2. Bajo, 3. Medio, 4. Alto
5
Valor Prom edio= 1.97,
BAJO FOMENTO A LA
4.5
4
3.5
3
Perfil
2.5
2
1. 5
1
0.5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
D i m e nsi on e s de l a Va r i a bl e Fom e nt o a l a
P a r t i c i p a c i ón C r e a t i v a e I n nov a c i ón
464
9
11. CONCLUSIONES.
1. Sería conveniente realizar este estudio con una muestra representativa de
este tipo de empresas en esta zona, con la finalidad de poder inferir los
resultados.
2. A pesar de que la muestra no es representativa, si se observó que el 83%
de las empresas de la muestra (20 de 24) no fomentan la participación
creativa e innovación de los empleados, lo cual es un área de oportunidad
para este tipo de empresas en esta zona del país.
3. Analizando el resultado del inciso c de este documento, se puede pensar
que existen personas, por lo menos en estas empresas con potencial
creativo y entusiasmo por participar, lo cual es un área de oportunidad
para este tipo de negocios.
4. Sería muy interesante construir un perfil de fomento de la participación
creativa e innovación para muestras similares en otras regiones del país o
de otros países latinoamericanos, y poder establecer relaciones,
semejanzas o diferencias. Lo anterior será materia de otros proyectos de
investigación.
5. Resultaría
de
interés
administrativo
realizar
otros
proyectos
de
investigación con los indicadores: Autonomía Operacional, Estímulo a la
Generación de Ideas, Prácticas de Motivación Extrínseca y Prácticas de
Difusión, con la finalidad de analizar las causas de su bajo valor por lo
menos en las empresas estudiadas.
6. Este estudio de la variable “fomento a la participación creativa e innovación
de los empleados en una muestra de MYPES de la zona conurbada de
Tampico”, podría ampliarse a otras relaciones causales, por ejemplo: con
respecto a los resultados financieros de la empresa, a su participación en
el mercado correspondiente, al nivel de rotación del personal, etc.
465
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468
Problemática de la Comercialización de las Microempresas
Productoras de Calzado de los Municipios
de Zitácuaro y Huetamo, Michoacán
José César Lenin Navarro Chávez*
Oscar Hugo Pedraza Rendón**
Joel Bonales Valencia***
Resumen
El presente artículo proporciona un panorama general en la que se encuentra
inmersa la industria del calzado en la región oriente del estado de Michoacán
(municipios de Zitácuaro y Huetamo). El estado de Michoacán no contribuye en
mayor grado a las estadísticas de producción de calzado a nivel nacional, debido
a que la mayoría de las microempresas de la Región Oriente del estado de
Michoacán se encuentran trabajando de manera informal, ya que los pequeños
empresarios no encuentran la motivación suficiente para poder hacerlo
formalmente. En primer lugar por los trámites complicados que se tienen que
enfrentar, en segundo, lugar no obtienen ningún beneficio al estar pagando sus
impuestos. Sin embargo, con la globalización de los mercados que enfrenta el
país, así como la crisis de la falta de empleos, se detecta un área de oportunidad
para los implicados del proceso productivo y las autoridades deben aprovechar
para contribuir al desarrollo de los municipios de Zitácuaro y Huetamo,
Michoacán, de esta manera elevar el nivel económico y social de los habitantes.
* Director del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la UMSNH. [email protected]
** Profesor – Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la UMSNH.
[email protected]
*** Profesor – Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la UMSNH.
[email protected]
469
Palabras Claves: microempresas, comercialización, productores de calzado.
Introducción
La industria del calzado en México es un sector importante en la economía
nacional. En primer lugar por su participación en el PIB nacional y manufacturero,
en segundo lugar por la generación de divisas que producen las exportaciones y
en tercer lugar por el número de empleos que genera. Cabe mencionar que ésta
cadena productiva tiene un efecto multiplicativo sobre otras ramas de la
economía a nivel nacional (Calza Vance, 2005:59).
El Programa para la Competitividad de la Industria del Cuero y Calzado
2000-2006 de la Secretaría de Economía, afirma que el calzado es un artículo
considerado de primera necesidad, algunas investigaciones, lo ubican en cuarto
lugar después de la alimentación, vivienda y vestido. De ahí la importancia que se
le debiera otorgar este sector para desarrollar los Municipios de Zitácuaro y
Huetamo,
ciudades
donde
se
encuentran
ubicadas
las
microempresas
productoras de calzado, y lugares donde se está realizando dicho trabajo de
investigación.
A pesar de su importancia a nivel nacional, la participación económica de
la industria del calzado ha tenido un decremento en los últimos años, debido al
bajo crecimiento de la producción; la causa principal de esta caída se atribuye a
que la industria del calzado es altamente globalizada por lo que es muy sensible
a los cambios en la competitividad internacional y a las estrategias de las
principales compañías transnacionales.
En los últimos años (1999-2004), las importaciones totales de calzado se
han incrementado a un 30 por ciento en promedio, sin embargo si se considera la
470
información que se tiene por regiones a nivel mundial, se puede observar que
desde 1999 la introducción de calzado asiático en el territorio mexicano se ha
elevado, de tal manera que para los años 2000 y 2001 las importaciones
originarias de Asia ascendieron a un 40.5 por ciento en promedio, en cuanto a las
importaciones totales de calzado de 1999 a 2004 pasó del 32 por ciento, y
provienen principalmente de países como Vietnam, Indonesia, Taiwán, Corea del
Sur, China y Tailandia (Programa para la competitividad de la Industria del Cuero
y Calzado 2000-2006 de la Secretaría de Economía).
El calzado asiático representa una seria amenaza a la industria nacional,
por lo que es importante que los actores que intervienen en este proceso tomen
cartas en el asunto para fortalecer la competitividad de las empresas mexicanas
para hacer frente a la globalización. De acuerdo a los datos de la Cámara de la
Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG), la industria del calzado
a nivel nacional se ha visto afectada por las importaciones documentadas y no
documentadas, lo que se ha traducido en cierre de empresas y la pérdida de
empleos.
Producción mundial
La industria productora de calzado en México, ocupa el séptimo lugar con la
fabricación de 200 millones de pares anuales aproximadamente. A pesar de este
lugar preponderante, ocupa el lugar número 20 en el mercado mundial de
exportación, en los inicios de la década de los noventa ocupaba el lugar número
471
14, esto indica que otros países han avanzado con mayor velocidad en lo
concerniente a la competitividad en este sector.
De acuerdo a las estadísticas elaboradas por el Centro de Capital
Intelectual y Competitividad (CECIC) señalan que a finales de 1999, la producción
mundial de calzado fue de 11,316 millones de pares, para 2001 se incrementó a
11,895 millones de pares. La participación por regiones en el mundo, es la
siguiente: Asia produjo el 73%, Europa y América el 11% cada uno y el resto del
mundo participa con el 5%.
Tabla 1
Comercio exterior del calzado
No.
País
Millones de pares de calzado
1998
1999
2003
2004
1
China
5520
Sd
6900
6000
2
India
685
Sd
690
800
3
Brasil
510
Sd
642
650
4
Indonesia 316
Sd
509
600
5
Vietnam
Sd
Sd
360
Sd
6
Italia
425
Sd
335
450
7
España
Sd
Sd
300
300
8
Tailandia
Sd
Sd
270
Sd
9
Pakistan
Sd
Sd
270
Sd
10
México
270
Sd
240
241
11
Turquía
Sd
Sd
215
Sd
Fuente: PK Shoes Consult. CICEG, 2005.
472
No se tienen datos precisos de la producción de calzado a nivel mundial,
sin embargo, países como China, Taiwán, Corea, Indonesia, Vietnam, Tailandia,
entre otros, a partir de la década de los ochenta, se insertaron en la competencia
mundial con mucho éxito debido principalmente a la mano de obra barata. A partir
de entonces han arrebatado gran parte del mercado a los países industrializados.
Esta recomposición internacional coloca a China como el país líder en el
mercado mundial de calzado y particularmente en el mercado más grande del
mundo, Estados Unidos.
Los datos proporcionados por la Secretaría de Economía, indican que en
el periodo de 1999-2001 el valor de las exportaciones del calzado mexicano hacia
los países de la Unión Europea se redujo drásticamente de 10.8 md a 3.6 md, lo
cual significó una reducción de la participación de las exportaciones en ese
mercado de 2.5 a 1.0 por ciento en solo tres años.
Producción Nacional
La producción de calzado en México tuvo sus mejores años hasta 1982, año en el
cual se produjeron 269 millones de pares de calzado y hubo un consumo per
capita de 4 pares al año.
Enfocado principalmente al mercado interno, este sector empezó a sentir
los estragos de los problemas económicos: inflación, recesión, desempleo,
devaluación y una demanda contraída que redujo el consumo per capita a dos
pares al año.
473
En lo que respecta a la producción nacional de calzado, el 60% del total lo
produce Guanajuato, el resto lo producen otros estados como Jalisco con el 18%,
el Valle de México (Estado de México y D.F.) con 12%, el 10% restante lo
producen otros estados del interior de país, tal como se observa en la tabla 2.
Tabla 2
Producción Nacional de Calzado
Estado
Millones de pares de calzado
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Guanajuato
110
110
105
99
94
146
145
Jalisco
46
46
43
41
39
43.5
43
Valle de México
36
34
28
27
25
29
29
Otros estados
18
20
14
13
12
24.5
24
Chihuahua
y
Nuevo León
Hidalgo
Puebla
Veracruz
Michoacán
Yucatán
Fuente: INEGI. Estimación en base a los censos económicos, 2005.
Considerando los datos proporcionados por el Centro de Investigación y
Asesoría Tecnológica en Cuero y Calzado, en la década pasada la producción
nacional tuvo un comportamiento muy irregular que lo divide en tres periodos (El
474
Programa para la Competitividad de la Industria del Cuero y Calzado. Secretaría
de Economía, 2001):
1. 1990-1994, existe una caída promedio de 4.625 % en la producción y
un incremento en las exportaciones.
2. 1995-1998, se registra una recuperación promedio de 5.15% en la
producción, se incrementan las exportaciones, existe una caída de las
importaciones.
3. 1999-2000, la producción disminuye en 4.75%, la exportación se
estanca y las importaciones aumentan.
Existe en el país un gran potencial para el consumo de calzado, ya que
actualmente se consumen 1.8 pares por persona, y podría incrementarse a tres
pares.
De acuerdo a los datos del CIATEC (Centro de Innovación Aplicada en
Tecnologías Competitivas), las necesidades del mercado nacional la satisfacen
las empresas del país, durante el decenio 1900-2000, la producción destinada al
mercado interno fue de 91.2% aproximadamente.
La industria del Cuero y Calzado a nivel nacional es muy heterogénea, una
característica principal de su cadena productiva es que más del 90% son
empresas micros, la administración se lleva a cabo a nivel familiar, con un gran
uso de la mano de obra barata.
Si se toman en consideración los censos industriales de 1998, se tiene la
siguiente distribución empresarial en el país:
•
El 91.4% de las empresas son micro,
475
•
6.1% son empresas pequeñas; estas empresas soportan gastos fijos
elevados en áreas de recursos humanos, diseño, compras, sistemas de
información, etc. No hay estandarización de sus procesos de
producción, cada empresa tiene sus propias políticas, prácticas de
producción, estándares de calidad y sus sistemas de remuneración,
cada una de estas prácticas están hechas a la medida de su operación;
por lo que se distribuyen los altos gastos fijos entre el número reducido
de producción que se tiene, lo cual impacta en el costo del calzado.
•
Las empresas medianas corresponden al 2.2%,
•
Y, por último el 0.2% son grandes empresas.
Es importante señalar que las empresas micro tienen una baja
participación en la producción y en el empleo a pesar de ser las más numerosas.
Las prácticas comerciales internas agravan los problemas de productividad, son
contadas las empresas que tienen mecanismos comerciales con cobertura
nacional; la mayoría tienen cobertura regional con ventas limitadas, generalmente
a comisión.
Las tiendas tienden a solicitar a los fabricantes diseño de sus competidores
a precios más bajos, esto se debe a la falta de marcas desarrolladas y de una
difusión publicitaria en el país. El número reducido de clientes ha ocasionado que
prevalezca una falta de enfoque en las líneas atendidas por el pequeño
empresario; como resultado de esto se presta poca concentración y
especialización a la empresa y de sus empleados, esto trae como consecuencia
una baja productividad y una calidad deficiente.
476
Marina Díaz Hernández (1996:43), manifiesta que, la falta de oportunidad
en la entrega de pedidos genera una seria dificultad para esta industria, ya que
los principales países importadores de calzado operan con una gran variedad de
modelos; además de tener que hacer sus pedidos de 4 a 6 meses de
anticipación.
Problemática de la comercialización de las microempresas productoras de
calzado
La comercialización de los productos –a nivel nacional- ha cambiado de manera
impresionante con la globalización de los mercados, que cada vez son más
complejos, de tal manera que se han incrementando los riesgos para las
empresas mexicanas, ya que en cualquier lugar en el mundo y al mismo instante,
se puede estar produciendo el mismo producto, tal vez con mejores
características, más barato, de mejor calidad, y con acceso a los mismos
mercados.
El consumidor ya no sólo exige moda, calidad y precio justo, sino también
busca innovaciones de los productos y servicios; cabe hacer notar que la
competencia no sólo es entre empresas sino entre países. Como señala Salim
Alle (2004:21):
¨…la realidad nos indica que la fortaleza de nuestros competidores
reside en que ellos están unidos: tienen el apoyo de sus gobiernos,
han formado consorcios, estructuran sus clústeres y se coordinan
con centros de investigación para el desarrollo de la tecnología. En
contraste, nosotros aún no logramos superar muchas viejas formas
de trabajo. La mayoría de los empresarios no entienden la
477
importancia de asociarse, de incorporarse a programas de
desarrollo de proveedores y los apoyos gubernamentales se han
intensificado solo en los últimos años… ¨
En esta revolución mundial de los mercados, las pequeñas empresas
difícilmente podrán subsistir trabajando de manera aislada, ya que no basta tener
controlado el mercado local porque en cualquier momento pueden ser
reemplazadas por las empresas foráneas; y son las microempresas las más
afectadas.
Ramón Espinosa (2004:46) señala algunos problemas que el Sector
Cuero–Calzado ha enfrentado en los últimos años, entre ellos se destacan: la
falta de desarrollo de las empresas, pérdida gradual y acelerada del mercado
interno y externo. Los factores que han contribuido a esa problemática es la falta
de desarrollo de sus proveedores, escaso capital de trabajo y financiamiento a
proyectos de modernización, falta de liquidez, Altas tasas de interés en contraste
con la disminución de sus márgenes de utilidad.
Para contrarrestar esta problemática, el presidente del CICEG Salim Alle
propone trabajar en equipo a las Cámaras y organismos empresariales que
representen todos los eslabones de la cadena productiva, así como las
universidades, los consultores, centros de investigación e instituciones financieras
para que se sumen al esfuerzo. Si estas cadenas son fuertes, se competirá con
éxito con las empresas de otros países, ya que en esta guerra sólo la unidad les
permitirá ser más exitosos.
Las investigaciones del Centro de Investigación y Asistencia Tecnológica
del Estado de Guanajuato, identifican los siguientes problemas (Marina Díaz,
1996, 103):
478
•
Planeación Estratégica. Falta una cultura empresarial en la planeación.
•
Capacitación. Existe una deficiente capacitación para el trabajo por
parte de los empresarios.
•
Información. No existe un banco estadístico de datos confiable.
•
Estrategia de Mercado. Las empresas locales le dan más importancia a
los problemas de producción que al conocimiento del mercado.
•
Canales de Distribución. No existe un modelo para poder exportar la
producción de calzado.
•
Cultura de Calidad. No existe una vocación de servicio al cliente.
•
Sobreendeudamiento y Descapitalización. Falta desarrollar programas
de financiamiento integral para la reactivación del sector, deben incluir
instrumentos para canalizar los recursos de manera ágil, oportuna,
eficiente y suficiente.
•
Política Gubernamental. No existe una estrategia entre los implicados
que intervienen en el proceso, esto es gobierno-Institución-empresa
para poder provocar el desarrollo sostenido de modelos estratégicos de
calzado.
Con relación a la problemática que enfrenta la industria de calzado a nivel
nacional se destaca lo siguiente:
A. Productividad: Hasta hace poco el único factor competitivo que tenían
las empresas productoras de calzado era la mano de obra barata, sin
embargo los países asiáticos han tomado la delantera. Díaz Hernández
señala que:
¨…la productividad promedio del personal obrero de la industria
del calzado es de 8.4 pares por día por persona y la mediana de
479
7.2. El 25% de las empresas presenta una productividad de 1 a
5 pares diarios, otro
25% es de 5 a 7.2 pares por día, el
siguiente 25% es de 7.2 a 10 y el 25% restante de 10 a 17. se
tienen casos extremos con productividad de 18 a 20 pares
diarios por obrero. Las empresas exportadoras se concentran en
una productividad de 3 a 12 pares por día, existe otro reducido
grupo que alcanza de 16 a 29 pares diarios por obrero y como
caso extremo hasta 25... ¨
B. Control de calidad: En las condiciones actuales, las micro empresas
deben buscar mejorar la calidad del producto o perfeccionarlo para
hacerlo superior a los de la competencia, reducir costos con el fin de
disminuir los precios, las empresas que aplican estos sistemas tienen
una productividad que oscila de 1 a 19 pares, mientras que aquellos
que no aplican ningún sistema varían de 3 a 10 pares, existen algunos
casos donde se producen de 16 a 19 pares. No se puede negar los
beneficios que se obtiene el aplicar algún sistema de calidad, porque
esto trae consigo beneficios con la productividad y la competitividad en
las empresas.
C. Diseño del calzado: El problema del diseño es la lentitud para
desarrollar nuevos modelos, nuevos productos, estilos y coloridos. El
objetivo fundamental de un buen diseño es entender las percepciones y
el comportamiento del usuario para después manipular hábilmente la
tecnología y los procesos de fabricación con el fin de satisfacer las
480
necesidades a un costo menor, el diseño se ha convertido en una
fuente de competitividad, de ahí su importancia en los últimos años y en
el que se considere una actividad innovadora y creativa que incluye la
investigación y desarrollo de los productos, Díaz Hernández señala:
¨Los zapatos que se fabrican en el país son copias de productos
existentes en el mercado nacional o extranjero; de ellos:
•
el 26.21 % provienen de revistas de moda.
•
y el 14.55% de muestras obtenidas en el extranjero.
•
El 9.71% de las empresas les diseña el calzado el propio cliente
•
y un 6.8% el personal de producción de la empresa.
•
Un 20.39% de las empresas realiza el diseño de calzado por
medio de modelistas,
•
el 8.74% a través de expertos
•
y el 2.91% mediante firmas especializadas.
•
El 5.83% mantiene los diseños de calzado permanente y no
realiza esta actividad
•
y un 4.85% utiliza otros medios no especificados¨
¨Las empresas que cuentan con personal especializado para
diseñar, llegan a alcanzar los mayores índices de renovación de
modelos, los cuales son de hasta 8 o 10 veces por año. Se tiene
productividad menor a 8 pares diarios por obrero en los casos en
que el diseño del calzado lo realiza el cliente, cuando se copian
muestras obtenidas en el extranjero y generalmente cuando se
producen los mismos diseños de manera permanente. La
estandarización representaría el 80% del desarrollo de cualquier
481
diseño de zapato. Si se adoptara ésta, los fabricantes ahorrarían
hasta un 50% del costo. ¨
Para nadie es ajeno que las distancias se han acortado, la competitividad
entre las empresas es mayor, el crecimiento de la población mexicana también ha
aumentado, actualmente, la población mexicana es de 105 millones. El país es
basto en recursos naturales, y es la décima economía del mundo, a pesar de
contar con todo lo anterior, no se es competitivo.
D. Comercialización del calzado: En cuanto a la comercialización del
calzado, el CIATEG (Centro de Investigación y Asistencia del Estado de
Guanajuato) señala:
¨ … el 30% de la producción se comercializa a través de tiendas de
autoservicio y el resto a través de zapaterías, muchas veces
independientes, el sistema de distribución implica altos costos para
los productores pequeños y desaprovechamiento de economías de
escala. Respecto al mercado de exportación, sólo las empresas
grandes tienen la infraestructura para hacerlo; sin embargo la
capacidad de exportación de las empresas grandes se ha visto
limitada por la falta de promoción debido principalmente a”:
•
La falta de capital para desarrollar proyectos de exportación.
•
Escasa infraestructura para proyectos de importación. No existen
empresas comercializadoras internacionales.
•
Falta
de
incentivos
fiscales
y financieros
para
promover
las
exportaciones, falta de programas de apoyo para la exportación,
incluyendo ferias internacionales, deficiente desarrollo de producto y
escasa asistencia técnica y promoción externa.
482
Los canales de comercialización del calzado en el mercado interno, están
dominados en su mayoría por la relación fabricante detallista independiente, le
siguen las tiendas de autoservicios y cadena, por último se encuentran los
mayoristas cuya importancia es menor. Otro problema dentro las prácticas
comerciales, lo es la economía informal, en donde muchas veces se encuentra
mercancía de mala calidad a precios muy bajos, fabricados por empresas que
normalmente no cumplen con sus obligaciones fiscales y laborales. El aumento a
las importaciones, es otra de las causas no menos importantes que las señaladas
anteriormente, porque esto viene a afectar el mercado interno de acuerdo al tipo
de cambio peso-dólar, el contrabando técnico, el poco interés de las autoridades
mexicanas y estadounidenses por vigilar el tráfico ilegal de calzado, la apertura
en el país a diversas cadenas de tiendas extranjeras que manejan productos
importados, el alza de los costos de producción y materia prima, los cambios
constantes en la ley de aduanas en política recaudatoria, la inadecuada vigilancia
en los certificados de origen y por último el hecho que existan demasiadas
aduanas por donde se puede importar el calzado.
La Dirección General de Aduanas y el Consejo Nacional de Cámaras de
proveeduría, Curtiduría, Calzado y Marroquinería(Agosto 2005), afirma que no se
puede omitir el contrabando de calzado que entra a México,
en el 2002,
ingresaron 26 millones de zapatos de manera indocumentada, de los cuales sólo
fueron decomisados 676,534 pares de calzado. Durante 2003 fueron 35 millones
de pares de calzado que entraron ilegales, las cuales se decomisaron un millón
400 mil pares de calzado proveniente de China. En el 2004 ingresaron 38
millones 700 mil pares de calzado de manera indocumentada y se decomisaron
629 mil 315 pares de calzado.
483
Aunque no existen datos precisos respecto al calzado de contrabando que
ingresa al país, el Consejo Nacional de Cámaras de proveeduría, Curtiduría,
Calzado y marroquinería (Concalzado), estima que la mayor parte de las
importaciones se hace de manera ilegal, bajo la modalidad de contrabando
técnico, ya sea por subfacturación, triangulación o falsificación de documentos,
principalmente de certificados de origen.
E. Abastos de insumos: Otra área donde las empresas de calzado tienen
problemas, es en el abasto de insumos, ya que se considera
insuficiente tanto en cantidad, calidad y servicio; porque no se
establecen la concertaciones necesarias para asegurar el abasto de la
materia prima.
En cuanto a costos:
•
La fabricación del calzado sintético inyectado, el 70% de sus costos
de producción corresponde a materiales y el 30% a la mano de
obra.
•
En la producción de calzado de piel, el 74% está destinado a los
materiales, 15% a la mano de obra y el 11% restante a los costos
indirectos.
F. Tecnología: En la industria del calzado a nivel nacional predominan las
micros, pequeñas y medianas empresas y no cuentan con alta
tecnología, lo que les obliga utilizar un gran porcentaje de mano de
obra y la importación constante de maquinaria del exterior. No se debe
olvidar que la transformación del mundo actual en el campo económico,
484
político y social está estrechamente relacionadas con el cambio
tecnológico, hecho que está afectando el desarrollo del país por la
tecnología que se emplea. Para las organizaciones, la tecnología
involucra mucho más que máquinas, equipos o técnicas, involucra
también el capital humano, factor fundamental dentro de las
organizaciones. Algunos autores afirman que la tecnología es la
combinación de recursos, conocimientos y técnicas que crean un
producto o servicio en la organización, entendiendo por recursos, el
recurso humano. Para este trabajo se define a la tecnología como el
conjunto de conocimientos, maquinaria, y equipo, así como el capital
humano que forma parte de la organización, y que al combinarlos
servirá para crear un satisfactor que ayude al logro de los objetivos.
G. Capacidad instalada: En la industria del calzado, la capacidad instalada
asciende a 300 millones de pares anuales y su utilización representa
sólo el 60%, esto implica que el 40% permanece ociosa y representa
127 millones de pares de calzado que no se producen. Un estudio
realizado por el CICEG con apoyo del CEESP (Centro de Estudios
Económicos del Sector Privado, 2003) en 2003 para las empresas del
estado de Guanajuato, identificó los siguientes problemas que
enfrentan las empresas y que puede ser válido para hacer un análisis
con la problemática del sector de calzado en el estado de Michoacán.
Los problemas se presentan en la tabla 3.
485
Tabla 3
Problemas que enfrenta la empresa del calzado en el estado de Guanajuato
No.
Problema
Total
Empresas
%
1
Falta de financiamiento
725
34
2
Caída de la demanda
699
33
3
Cartera vencida
126
6
4
Competencia y piratería
78
4
5
Calidad de mi producto
59
3
6
Impuesto y Seguro
39
2
7
Personal
38
2
8
Capacitación
16
1
9
La economía
33
1
10
Proveedores
13
1
11
Altos costos de servicios (luz, agua)
8
0
12
Falta de apoyo
6
0
13
Quiebra
2
0
14
Distribución
2
0
15
N.D.
272
13
Total
2116
100
Fuente: CICEG-CEESP 2003.
486
Como puede observarse en la tabla anterior, los problemas más frecuentes
en la encuesta aplicada, son la falta de financiamiento con un 34%, seguido de la
caída de la demanda con un 33%, estos pudieran ser los más significativos.
Situación de la Industria de calzado en la Región Oriente de Michoacán
Zitácuaro y Huetamo son dos ciudades del estado de Michoacán donde se
produce calzado y huarache respectivamente. La primera ciudad se encuentra
ubicada en la región oriente y la segunda está ubicada en la región de Tierra
Caliente, y no se encuentran al margen de esta problemática originado por la
globalización de los mercados. Son los más afectados debido a que se
encuentran alejados del principal centro de distribución de insumos que se
encuentra en la ciudad de León, Guanajuato; en la distribución de sus productos
también esta en desventaja, ya que se incrementan los costos, por lo tanto
difícilmente puede competir con otras empresas que no efectúan estos gastos.
En la región oriente del estado de Michoacán donde están inmersos las
dos ciudades objeto de la investigación, Zitácuaro y Huetamo, las empresas se
distribuyen de la siguiente manera: 1,399 microempresas, 120 pequeñas
empresas, 11 medianas empresas y solo existe una empresa grande (Trabajo de
Investigación realizado por Catedráticos del Instituto Tecnológico de Zitácuaro,
2000). No se pudo identificar las empresas familiares que producen el calzado,
debido a que no se encuentran registrados ante ninguna cámara oficialmente o
ante la Secretaría de Hacienda, por lo que la presente investigación pretende
recabar estos datos con los microempresarios directamente.
De acuerdo a la información recabada a través de entrevistas profundas,
se considera que existen más de 100 productores de calzado en Zitácuaro y
487
Huetamo, por lo que puede considerarse un potencial para desarrollar estas
empresas. Una referencia importante en esta investigación fue proporcionada por
un productor de la ciudad de Zitácuaro (Mayo de 2003), tiene más de 40 años
trabajando la fabricación del calzado, en la entrevista manifestó: ¨nosotros
tenemos potencial para fabricar productos de calidad, San Mateo Atenco que es
nuestro competidor más cercano empezó después de nosotros hace 17 o 20
años, ellos han encontrado apoyo gubernamental para agruparse y ser
competitivos, nosotros tenemos más de 30 años haciendo zapato, la diferencia es
que nosotros no tenemos apoyos de ninguna índole, si tuviéramos los apoyos
que ellos cuentan otra cosa sería para nosotros.¨
A través de esta entrevista surge la inquietud de realizar el presente
trabajo de investigación, para contribuir en el desarrollo de la región.
De manera general, se comenta que hay una competencia desleal, debido
a que la mayoría fabrica el mismo modelo; la gente que le vende a estos
productores ya les tomaron la medida para no pagarles al contado, se trabaja a
crédito y no respetan los plazos que muchas veces se estipulan, los créditos
otorgados para quince días, se alargan de 20 a 30 días, esto les genera
problemas, financieros y les reduce la posibilidad de hacer frente a sus
compromisos.
En Huetamo, se producen de 150-200 pares de huarache a la semana,
con tres trabajadores, mientras que en la ciudad de León, Guanajuato, con todos
los adelantos tecnológicos que poseen se producen 3000 pares de huaraches en
el mismo tiempo y sus costos de producción son más bajos, por lo tanto es difícil
competir con ellos. La mayoría de los fabricantes de calzado han sido como
obreros de uno de los zapateros más veteranos de la localidad.
488
Conclusiones
El futuro de las micros y pequeñas empresas de calzado de los municipios de
Zitácuaro y Huetamo Michoacán; depende en gran medida de la capacidad que
tengan para transformarse, esto es, en todos los niveles, para ello es necesario
conocer las causas que afectan la comercialización de sus productos y de esta
manera evitar que se extingan.
Es un reto importante atender las necesidades de las microempresas
productoras de calzado, con el propósito de generar empleos, ya que como se ha
mencionado las empresas nacionales generan una cantidad considerable de
empleos.
Con la estructura productiva que cuenta la industria del calzado, no se
tiene suficiente capital ni grandes volúmenes de producción para competir en el
mercado de exportación, ya que por las reducidas economías de escala, las
empresas no tienen los recursos humanos, financieros y la infraestructura para
atender las necesidades de producción, servicio, diseño y logística que requiere
el mercado nacional e internacional.
Las empresas del calzado constituyen un sector importante después de la
alimentación, vivienda y vestido, a nivel nacional. La región oriente de Michoacán,
tiene el potencial para desarrollar a los productores de calzado, porque los
489
talleres tienen más de 40 años trabajando esta industria, y cuentan con la
experiencia y el talento para desarrollarlos como ha ocurrido en otras regiones.
El aumento acelerado de la participación del calzado asiático en México
representa una amenaza a la industria nacional y local, en lo sucesivo cada vez
será mayor, si los implicados en la cadena productiva no toman cartas en el
asunto, posiblemente se irán extinguiendo paulatinamente. Los productores
enfatizan ¨tenemos más de diez años en esta situación, y seguimos en pie; sin
embargo con apoyos creemos que saldremos más rápido de ésta situación¨.
El calzado es un bien básico de primera necesidad, lo que hace que su
demanda esté en relación directa con el crecimiento demográfico y a la estructura
de la población.
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493
EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD: CASO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA
U.M.S.N.H. MORELIA, MICHOACÁN, MÉXICO.
M en A.Hesse Zepeda Harriet Rosalía
C.P. Lopez Larrea María.
Instituto Tecnológico de Morelia
Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas
U.M.S.N.H.
RESUMEN
El presente trabajo tiene el objetivo de determinar cuál es el clima organizacional
de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, los escenarios internacionales se han caracterizado por
el acelerado desarrollo del conocimiento y la tecnología, especialmente en el
ámbito de la administración. México no es la excepción ha tenido un considerable
desarrollo en el ámbito educativo en comparación con las décadas anteriores.
El cambio que se ha generado en estos tiempos ha llevado a las Instituciones a
modernizarse, establecer nuevos y mejores métodos, sistemas y procedimientos
de trabajo y como consecuencia de esto se ha reconsiderado el papel
fundamental de los miembros que las constituyen.
Cuando un trabajador acude a su centro de trabajo seguramente se pregunta ¿si
el trabajo que tiene es satisfactorio?, ¿el horario de trabajo es el adecuado?, ¿la
relación con sus compañeros es armónica?, ¿el salario que percibe cubre sus
necesidades y las de su familia? En fin tantas interrogantes que vienen a la
mente con relación al trabajo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos
factores relacionados con el trabajo cotidiano como el estilo de liderazgo del jefe,
la relación con el resto del personal, la opinión de los miembros de la empresa, el
494
equipo de trabajo, el entorno en el que labora, entre otros. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diría, con respecto a las ideas preconcebidas
o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el
clima de la organización: el clima organizacional.
Debido a las exigencias actuales en el sector educativo y a la acreditación que
desean tener las Instituciones de Educación Superior, la aplicación del clima
organizacional tiene gran relevancia ya que es uno de los puntos a considerar en
el proceso de acreditación en virtud de que con este se pueden detectar
problemas para darles una solución.
El clima organizacional en gran medida determina el comportamiento de los
miembros de una institución, porque crea una reinterpretación de lo que sucede e
impacta en la disposición con que afrontan sus tareas. Un clima adecuado,
amable, va a traducirse en un mejor desempeño, coordinación, productividad y
será posible mejorar la competitividad con otras instituciones.
El objetivo de este estudio es hacer una investigación de campo encaminada a
determinar la influencia tanto positiva como negativa que tiene el Clima
Organizacional en la Competitividad y Calidad, concretamente en la Facultad de
Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San
Nicolás de Hidalgo, con el propósito de coadyuvar a que la institución mejore su
ambiente laboral, ya que un clima adecuado y amable se traducirá en un mejor
desempeño y coordinación laboral.
Se planea utilizar un método orientado a conocer el Clima Organizacional de la
Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas ubicada en la ciudad de
Morelia, Michoacán, México.
PROCESO DE INVESTIGACIÓN.
495
El objeto de esta investigación se desarrolló bajo el siguiente proceso de
investigación:
Definición del problema de investigación.
Planteamiento del problema.
Justificación del estudio.
Formulación de hipótesis.
Elaboración del Marco teórico.
Determinación de variables.
Recolección de datos.
Análisis de los datos
Elaboración del reporte de investigación.
VARIABLES CONSIDERADAS
Se considera importante analizar variables tales como:
El salario, considerado como un elemento básico, fundamental y quizá el más
importante ya que el obtener una retribución que permita al docente subsistir
tanto él como su familia satisface necesidades primordiales de cualquier ser
humano.
Será necesario, contemplar otro aspecto como parte del desarrollo del individuo y
que es el tener la oportunidad de mejorar y crecer, considerando aquí las
promociones u opciones a tener mejores niveles dentro de la institución, ya que al
contratar desconocidos en vez de apoyar a los actuales docentes en su
superación, conduce en general a un deterioro del clima organizacional.
El trabajo en equipo y sobre todo cuando una persona se incorpora a éste, puede
ser objeto de rechazo o bien todo lo contrario.
496
Será importante que la organización seleccione adecuadamente a las personas o
los resitúe de acuerdo a su capacidad, su forma de ser, de actuar y de pensar.
Este aspecto es vital ya que la inclusión en un equipo ha de ser fuente de
satisfacción y bienestar. Por tanto la adaptación e integración del equipo de
trabajo es esencial para que exista un buen clima organizacional.
El horario es un factor determinante en el desempeño laboral, cuando este es
discontinuo o interrumpido genera malestar en las personas ya que la
programación de otras actividades se verá influida al no poder programar una
jornada continua.
También se ha observado que no existe equidad de género en la institución y
como consecuencia esto genera malestar por parte de algunos sectores.
ENUNCIADO DE LA INVESTIGACIÓN.
¿Cuáles son las variables que contribuyen a mejorar el clima organizacional de la
Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana
de San Nicolás de Hidalgo?
PREGUNTAS ESPECÍFICAS.
1.- ¿Cuál es la influencia que tiene el salario (compensación) en el clima
organizacional de la Facultad?
2.- ¿Cómo influye el otorgamiento de promociones en el clima organizacional de
la Facultad?
497
3.- ¿Determinar en qué medida la integración de equipos de trabajo afecta al
clima organizacional de la Facultad?
4.- ¿Cómo afectan los horarios en el clima organizacional de la Facultad?
5.- ¿Cómo influye la equidad de género en el clima organizacional de la
Facultad?
OBJETIVO GENERAL
Hacer una propuesta administrativa que contribuya a mejorar el clima
organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.
DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima consiste en las descripciones individuales del ambiente o contexto social
del que las personas forman parte (Rosseau, 1988, p. 140).
Percepciones que tienen los individuos de sus organizaciones influidas por las
características de la organización y el individuo (Schneider y Hall, 1972.
Una percepción molar, basada en percepciones más particulares (Scneider y
Reichers, 1983.
HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN.
La hipótesis general de la presenta investigación es la siguiente:
“A mayor incremento en el salario, de la promoción del personal, de la equidad
del trabajo en equipo, la organización de horarios de trabajo y la consideración de
498
la equidad de género, se mejorará el clima organizacional de la Facultad de
Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San
Nicolás de Hidalgo”
Las hipótesis de trabajo son:
Si se incrementa el salario en relación al cargo, a la persona que
desempeña el cargo, a la institución y a factores externos, se mejorará el
clima organizacional de la Facultad.
A mayor promoción del personal con base en la decisión gerencial y a la
publicidad interna, se mejorará el clima organizacional de la Facultad .
La organización de equipos de trabajo, fundamentada en la integración de
equipos formales, autodirigidos, círculos de calidad, equipos informales, de
una
función
y de varias
funciones garantizará
un
mejor
clima
organizacional de la Facultad.
A mejor distribución de la jornada total, jornada parcial, trabajo flexible y
trabajo compartido; se obtiene un mejor clima organizacional de la
Facultad.
A mejor toma de decisiones basada en la equidad de género se logrará un
mejor clima organizacional de la Facultad.
FIGURA
DIAGRAMA DE VARIABLES
499
Variables
independientes
Dimensión
Salario
Cargo
Persona que desempeña el cargo
Empresa
Factores externos
Promoción
de personal
Decisión gerencial
Publicidad interna
Equipos
de Trabajo
Formales
Informales
Tradicionales
Autodirigidos
Permanentes
Temporales
Una función
Varias funciones
Círculos de calidad
Horario
de Trabajo
Jornada Total
Jornada Parcial
Semana Laboral Comprimida
Trabajo flexible
Trabajo compartido
Equidad
de Género
Masculino
Femenino
Variable
Dependiente
Clima
Organizacional
DIAGRAMA DE VARIABLES.
En el diagrama que se presentó en página anterior, se muestra el modelo
general, en el que se describe la relación entre las variables, salario, promoción
500
del personal, equipos de trabajo, horario de trabajo y equidad de género como
variables independientes y el clima organizacional como variable dependiente.
Se elaboró un cuestionario el cual cuenta con un total de 42 preguntas y fue
aplicado a 110 docentes.
Posteriormente se validó el cuestionario con el coeficiente de alpha de cronbach,
siendo el resultado de confiabilidad el siguiente:
TABLA
ITEM-TOTAL STATISTICS
Scale mean if item
deleted
P42
Scale variance if
item deleted
113.7949
387.8015
Corrected itemtotal correlation
.0565
Alpha if
item
deleted
.8746
Reliability Coefficients
N of Cases =
Alpha =
78.0
N of Items = 42
.8712
Una vez procesada la información se obtuvieron los siguientes resultados
TABLA
STATISTICS
N
Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Skewness
Std. Error of Skewness
Valid
Missing
SALARIOS PROMOCION EQUIPOS HORARIO EQUIDAD CLIMA
110
110
110
110
110
110
0
0
0
0
0
0
21.8091
19.7273 20.5455
25.7182
8.2909 96.0909
22.0000
19.0000 20.0000
26.0000
8.0000 94.0000
25.00
19.00
18.00
26.00
7.00
88.00
5.48977
6.76189 6.20097
5.47745 3.00564 19.87924
30.13753
45.72310 38.45204 30.00242 9.03386 395.18432
.096
1.045
-.422
.255
.357
.269
.230
.230
.230
.230
.230
.230
501
Kurtosis
Std. Error of Kurtosis
Range
Minimum
Maximum
Sum
-.324
.457
26.00
8.00
34.00
2399.00
6.438
.457
53.00
2.00
55.00
2170.00
1.078
.457
37.00
.00
37.00
2260.00
2.115
.457
36.00
8.00
44.00
2829.00
.059
.757
.457
.457
15.00
116.00
.00
32.00
15.00
148.00
912.00 10570.00
TABLA
Correlación de Índice de Pearson
VARIABLES
INDICE
1
2
3
Pearson
1. SALARIOS
Correlation
Pearson
.403
2. PROMOCIO
Correlation
Pearson
.359
.536
3.EQUIPOS
Correlation
Pearson
.379
.412
.527
4.HORARIO
Correlation
Pearson
.279
.382
.425
5.EQUIDAD
Correlation
Pearson
.672
.790
.803
6.CLIMA
Correlation
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
4
5
.390
.744
.598
PRUEBA DE HIPÓTESIS.
La hipótesis general que afirma “A mayor incremento en el salario, de la
promoción del personal, de la equidad del trabajo en equipo, la organización de
horarios de trabajo y la consideración de la equidad de género, se mejorará el
clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de
la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo”, se aprueba, en términos
de que se confirma que el clima organizacional en alto grado está determinado
por las variables salario, promoción del personal, de la equidad del trabajo en
equipo, la organización de horarios de trabajo y la consideración de la equidad
de género; lo cual significa que existe una vinculación estrecha entre las
variables independientes y la variable dependiente.
La primera hipótesis de trabajo que afirma “Si se incrementa el salario en
relación al cargo, a la persona que desempeña el cargo, a la institución y a
502
factores externos, se mejorará el clima organizacional de la Facultad de
Contaduría y Ciencias Administrativas” se aprueba ya que resultó ser alta ya que
presentó un índice de correlación ® positiva
coeficiente de determinación fue de
de 0.672 ; en tanto que su
0.451, lo cual significa que existe
vinculación entre las dos variables.
La segunda hipótesis que expresa “A mayor promoción del personal con base en
la decisión gerencial y a la publicidad interna, se mejorará el clima organizacional
de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas” fue probada ya que
presentó un índice de correlación ® positiva de 0.790 ; en tanto su coeficiente de
determinación fue de 0.624, lo que significa que existe vinculación entre las dos
variables.
La tercera hipótesis “La organización de equipos de trabajo, fundamentada en la
integración de equipos formales, autodirigidos, círculos de calidad, equipos
informales, de una función y de varias funciones, garantizará un mejor clima
organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas” se
aprueba ya que resultó ser la correlación más alta de todas las variables que se
estudiaron 0.803 ; en tanto su coeficiente de determinación fue de 0.644, lo que
significa que existe vinculación entre las variables y deberá tenerse especial
cuidado tanto en el trabajo en equipo como en la integración de los equipos de
trabajo.
La cuarta hipótesis “A mejor distribución de la jornada total, jornada parcial,
trabajo flexible y trabajo compartido; se obtiene un mejor clima organizacional de
la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas”
fue probada ya que
resultó ser la correlación ® más alta de todas las variables que se estudiaron
0.744 y un coeficiente de determinación de 0.553, lo que significa que existe una
asociación muy marcada entre las dos variables.
La quinta hipótesis que sostiene “a mejor toma de decisiones basada en la
equidad de género se logrará un mejor clima organizacional de la Facultad de
Contaduría y Ciencias Administrativas” se comprueba ya que presentó un índice
503
de correlación
® positiva media de 0.598; en tanto que su coeficiente de
determinación fue de 0.357, lo que significa que existe vinculación entre las dos
variables.
Los resultados obtenidos en el desarrollo de esta investigación son cercanos a la
realidad. Con este estudio se confirma que es posible elaborar investigaciones
científicas utilizando diseños correlacionales en cualquier
Institución de
Educación Superior, debido a la facilidad que otorgan las instituciones para la
obtención de la información a través de la aplicación de cuestionarios, así como
de las entrevistas que se realizaron a los docentes.
Asimismo por competitividad debe entenderse una actitud para competir, actitud
que en primer lugar lleva implícito querer competir y en segundo lugar tener la
capacidad para hacerlo. Si realmente se quiere competir es decir buscar una
recompensa con exclusión de otros que también desean el mismo premio.
Competir proviene del latín cum=con y petere=atacar, desear ardientemente; la
capacidad para hacerlo requiere de una preparación para hacer frente a la
competencia y a las acciones que realizan las demás instituciones que
intervienen en la lucha por conseguir o reafirmar posiciones.
En el caso que se presenta se observa claramente que la variable equipos de
trabajo afecta el clima de la Facultad y mientras no se resuelva esta situación de
manera interna así como el ambiente interno que prevalece en la institución no
se podrá competir de manera satisfactoria ni contar con la calidad que tienen
otras instituciones de educación superior ya que primero se tiene que laborar en
equipos bien integrados lo que nos permitirá hacer frente a los desafíos externos.
CONCLUSIONES
La pregunta elegida como más importante fue: ¿Qué porcentaje tiene de armonía
la Facultad? Observando en el resultado que la armonía tiende a ser de regular a
mala.
504
El dato que se obtuvo con relación a la armonía que existe en la facultad es
realmente significativo, ya que si no existe armonía en el centro de trabajo
difícilmente se podrá laborar con eficiencia y obviamente no se tendrá un buen
clima organizacional lo que entorpecerá la función docente y como consecuencia
el proceso de enseñanza-aprendizaje.
En la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas no se lleva a cabo un
trabajo real de equipos, por la falta de integración de estos y en los que están
integrados existen fricciones, además existen fricciones de los equipos entre si.
No existen normas de trabajo en los equipos.
La existencia de grupos informales en la Facultad influye en la determinación del
clima organizacional al existir inconformidades por parte de estos, lo cual afecta
a la organización formal.
RECOMENDACIONES
1.- Que exista un mayor acercamiento por parte de la Dirección hacia los
docentes de la Facultad para conocer sus inconformidades y dar solución a
estas, así como establecer canales de comunicación efectivos que permitan
obtener información oportuna.
2.- Integrar equipos de trabajo multidisciplinarios para las diferentes actividades
académicas que se realizan en la Facultad, así como establecer normas de
actuación para dichos equipos de trabajo.
3.- Se debe dialogar con los grupos existentes para evitar la generación de
conflictos que deterioran la buena imagen y funcionamiento de la dependencia,
para aclarar malos entendidos y sobre todo solucionar quejas de tipo personal y
grupal lo que conducirá a una mejora en el clima organizacional.
505
4.- En cuanto a la armonía de la Facultad sería conveniente llevar a cabo una
serie de reuniones tanto formales como informales, ya sea dentro o fuera de las
instalaciones con la finalidad de conocer e intercambiar puntos de vista, hacer un
diagnóstico de la situación en que se encuentra la institución para detectar la
problemática existen y con el consenso y participación de los asistentes a las
reuniones implementar planes de acción que permitan empezar a dar solución
puntual a todas las situaciones que afectan el clima organizacional.
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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO. Facultad de
Contaduría y Ciencias Administrativas.
INSTITUTO
TECNOLÓGICO
DE
MORELIA.
Departamento
de
Ciencias
Económico Administrativas.
INSTITUTO MICHOACANO DE LA MUJER.
INSTITUTO DE LAS MUJERES DEL DISTRITO FEDERAL.
PARTIDO
REVOLUCIONARIO
INSTITUCIONAL.
Participación de la Mujer.
LEY FEDERAL DEL TRABAJO.
508
Coordinación
para
la
UN MODELO DE INTERVENCION PARA CONCESIONAMIENTO
TRANSPORTE PÚBLICO DE PASAJEROS DE MORELIA MICHOACAN.
DEL
José Luis Gil Vázquez, Profesor investigador del Instituto Tecnológico de Morelia
Claudia Hernández Coss. Profesora investigadora del Instituto Tecnológico de Morelia
[email protected],
Resumen.
Este enfoque es una nueva forma de análisis del sistema de transporte público de
la ciudad de Morelia Michoacán, siendo esta un enfoque administrativo, y no de
índole técnico o ingenieril, como es frecuente al tratar este tipo de problemas del
ámbito urbano.
Este nuevo enfoque ayuda a encontrar soluciones al problema real e inicial de
transporte público de pasajeros y no las problemáticas o consecuencias que sufre
la sociedad por la mala planeación y operatividad del mismo.
Esta investigación propone como solución al problema, realizar un análisis al
modelo de concesionamiento o externalización, de manera que se puedan buscar
e implementar soluciones a priori y no a posteriori como frecuentemente lo hace
la autoridad de la materia. Esperando obtener un mejor resultado al dejar reglas
claras, antes de expedir y otorgar una concesión a una persona física o moral.
Para ello la investigación propone e identifica como variable dependiente del
estudio: el modelo de concesionamiento y, como variables independientes: el
modelo de administración pública, la calidad del servicio, el modelo de
outsourcing y el modelo de organización del sector. Mismas que potenciaran el
modelo de concesionamiento del transporte público de pasajeros, al considerar
su desarrollo dentro del sistema de transporte.
Palabras clave: Servicio publico, concesión, administración publica, calidad en
los servicios, outsourcing, organización, planeación normativa.
Introducción.
509
El modelo de externalización o concesionamiento del transporte público de
pasajeros,
presenta una reglamentación limitada y carente de una visión
enfocada a buscar la eficiencia y calidad de la operación del servicio, aplicando
un enfoque social, privilegiando un concesionamiento individualizado (persona
física) a uno de índole empresarial.
Esta investigación analiza el impacto que tiene el modelo de administración
pública, la calidad del servicio percibida, las reglas outsourcing y el tipo de
organización del sector, en la mejora de la eficiencia y calidad del sistema de
transporte público de pasajeros a través del modelo de concesionamiento
propuesto para el sector transporte en la ciudad de Morelia Michoacán, México.
Para ello la investigación se estructura en cuatro secciones, en la primera se
presenta el sustento teórico de la misma, en la segunda se presenta la propuesta
del modelo para solución de la ineficiencia y mala calidad del servicio de
transporte de la ciudad, y en la tercera, se presenta el modelo de
concesionamiento de trasporte desde un enfoque de sistemas y en la cuarta la
planeación normativa para la implantación del modelo propuesto, definiendo tres
estrategias generales, para el mejoramiento del modelo de concesionamiento del
transporte público de Morelia Michoacán
I. Marco teórico.
1.1. Servicio público de transporte de pasajeros.
El transporte público de pasajeros es un servicio público, no necesariamente
porque el Gobierno lo preste de forma directa dentro del municipio de Morelia;
sino es de índole público, por estar al alcance de toda la ciudadanía en general,
que puede se prestada de forma directa por la administración publica o
concesionaria a particulares con personalidad física o moral para satisfacer esa
necesidad colectiva como lo define Sierra Rojas, A. (1977).
El servicio público debe ser accesible a todos los ciudadanos sin importar edad,
sexo, ideología, preferencias individuales o grupales. Para efectos del presente
510
estudio y de acuerdo con Uvalle Berrones, R. (1997:86) es necesario resaltar la
nueva concepción de servicio público debe incluir tener una misión con cultura de
competitividad y cambios creativos en busca de la mejora continua,
Un servicio público competente debe eficaz eficiente y de calidad, caracterizado
por garantizar gobernabilidad, estabilidad institucional y participación ciudadana,
cubriendo la demanda y estimulando el uso de este servicio en lugar del
automóvil particular; porque la sociedad en general podrá establecer un juicio
comparativo de ventajas y desventajas de ambos servicios.
La administración pública requiere ir adoptando nuevas formas para mejorar su
continuo ejercicio y su relación con la sociedad. En este entorno, surgen
alternativas como la privatización y la concesión, siendo la última aplicada para el
caso del transporte publico de pasajeros de Morelia Michoacán, buscabndo
satisfacer necesidades comunes de movilidad. Para Uvalle Berrones, R.
(1997:132), el hecho que la administración publica reduzca su participación
directa en la prestación del servicio, no significa optar radicalmente por los
mercados libres. Implica que su papel es catalizador, es decir, de convocar a los
esfuerzos privados y sociales a concurrir en la atención y solución de los
problemas públicos.
La concesión se otorga para la explotación y aprovechamiento de bienes y
servicios que pertenecen al dominio público del Estado, que acuerdo con Indetec
(1995:24), es un acto administrativo discrecional, de la autoridad acreditada por la
administración pública que tiene la facultad y libertad de otorgar o no la
concesión, sujetándose a las normas y requerimientos que se establezcan para
concederla.
El concesionamiento como elemento de privatización, de acuerdo con Savas, E.
S.(1989:21),
si se ejerce correctamente, propicia eficiencia, y mejora el nivel de la
calidad del servicio público.
511
Para ello es necesario aplicar un concesionamiento que aplique principios y
postulados de la nueva gestión pública (NGP), la calidad del servicio percibida,
reglas outsourcing, y el tipo de organización de los concesionarios del servicio de
transporte.
1.2. Administración pública.
Este concepto se ha venido transformando desde sus inicios donde se decia que
era la encargada de la seguridad de los habitantes para Von Justi (1717-1771),
hasta los conceptos actuales, definiendo la como el management (manejo) de
hombre y materiales para lograr los propósitos del Estado y tiene ver todas las la
operaciones que tienen como propósito la realización o el cumplimiento de la
política pública, como lo menciona White, L. D. (1950:1)
La administración pos burocrática, el management público, o la nueva gestión
pública son algunos de los nombres que se han aplicado, para la revolución de la
teoría de la administración pública, saltando de un enfoque tradicional a uno
gerencial. La nueva visión de lo público más amplia y distinta a lo estrictamente
gubernamental, debe adaptar sus objetivos al contexto nacional y regional donde
se instrumente; logrando incrementar la flexibilidad, la descentralización, la
innovación, el desarrollando, la participación del ciudadano, revalorando el papel
estratégico del personal y del gerente público con una nueva ética y filosofía del
servicio público con calidad y eficiencia, orientado al cliente, Cooper, P.
(1997:101-107).
En el paradigma burocrático, según Barzelay, M. (1992:8-9), la eficiencia se debe
a la delegación específica de autoridad y a la ejecución de procedimiento y reglas
uniformes. El presupuesto se basa en la idea el gasto y el ahorro, y no en
términos del objetivo y de la manera de alcanzarlo. El modelo posburocrático se
orienta al cliente, en tanto que el modelo burocrático se enfoca a las propias
necesidades y perspectivas de la organización. El modelo posburocrático se mide
por resultados, en tanto que el burocrático se define por el monto de los recursos
que maneja y por las tareas que desempeña. El modelo posburocrático crea valor
neto a los clientes, en tanto que el modelo burocrático controla los costos. El
512
modelo posburocrático modifica las operaciones en respuesta a las cambiantes
demandas de los clientes, en el modelo burocrático la rutina es lo que cuenta. En
el modelo posburocrático se compite por los negocios, en el modelo burocrático
se lucha por su feudo. El modelo posburocrático revisa y define su operación
estratégica con los clientes, el modelo burocrático anuncia políticas y planes.
1.3. Conceptualización de la calidad de servicio percibida
Para comprender
mejor la calidad en los servicios, es necesario recordar la
calidad una característica natural o adquirida, que distinguen a las personas, o a
las cosas, y que permiten valorarlo respecto al resto de la especie, como lo
define la Real academia española (1989). Para Grónroos, C. (1994:35) toma
como punto de partida que la calidad, ya sea de productos tangibles o de
servicios, es definida por la percepción de los clientes, punto de vista apoyando
por Devlin, S. y Dong, H. K. (1994:6), juzgándola en función y con relación con
lo que quieren. Por otra parte Zeithaml, V. A.(1981:7), considera que en los
servicios algunas especifidades hacen que la valoración de la calidad sea más
problemática por parte de los clientes.
Las características que diferencian a los productos (tangibles) y los servicios, de
acuerdo a Setó Palies, D. (2004:4-5), son la intangibilidad, heterogeneidad y la
inseparabilidad de la producción y el consumo, que hacen que la determinación
de la calidad del servicio no pueda evaluarse del mismo modo que en los
productos tangibles.
1.3.1. La calidad en los servicios desde el paradigma disconfirmatorio.
Algunos autores en especial los investigadores del tema de calidad, Grönroos, C.
(1994); Parasuraman, A. et al. (1985), apoyan la
teoría del paradigma
disconfirmatorio, evaluando la calidad de servicio percibida como un desajuste
ntre expectativas y percepciones de resultados.
Figura 1. Expectativas versus percepciones.
EXPECTATIVAS
(ESPERADO)
513
PERCEPCIONES
(EXPERIMENTADA)
Fuente: SETO PAMIES, DOLORS (2004:18).
1.3.2. El modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry.
Revisado el estado del arte en cuanto a los modelo s calidad en los servicios
destacan la eescuela norteamericana, con el trabajo realizado por Parasuraman
A.; Zeithmal A.; Berry, L. (1985:41-50), cuya investigación permitió obtener una
segunda fase de la investigación a cargo de Zeithmanl, V. A., et al. (1990), donde
se concluye que las dimensiones para evaluar la calidad en los servicios son: 1.
Carácter tangible, 2. Fiabilidad, 3. Rapidez, 4. Seguridad (que incluye las
anteriores dimensiones de Competencia, Cortesía, Credibilidad, y Seguridad) y 5.
Empatía
(que
considera
las
anteriores
dimensiones
de
Accesibilidad,
Comunicación y Conocimiento del consumidor).
Figura 2. El modelo
Parasuraman.
TANGIBILIDAD
FIABILIDAD
de calidad de servicio de Zeithmal, Berry y
Servicio
percibido
Calidad de
Servicio
percibida.
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
SEGURIDAD
Servicio
Esperado
EMPATÍA.
Comunicación
boca a oído.
Necesidades
Personales.
Experiencia
Basada.
Comunicación
Externa.
Fuente: ZEITHAML, V.A., PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L. (1990).
1.4. Definición externalización u outsourcing.
El outsourcing consiste en la fuente externa que ofrece un servicio o la ejecución
de una obra, mediante la celebración de un contrato, entre la organización
514
“usuaria
o
cliente” (contratista) y una
empresa proveedora o
auxiliar
(subcontratista).
El término subcontratación, en el ámbito público se opera mediante una entidad
pública (contratista, demandante o principal), con la a otra de carácter privado
(subcontratista o empresa auxiliar), quien es la encargada de ejecutar algún
proceso, servicio o tarea con
indicaciones preestablecidas y pactadas
contractualmente, para alguna parte o fase de administración interna,
conservando la entidad pública la responsabilidad final. Para Brunet Icart, I. y
Alarcón, J. L. (2004), el outsourcing o la subcontratación, es la cesión toda o una
parte de una actividad que de forma previa era o no, realizada por la empresa o
institución pública, buscando con la externalización especializarse y concentrarse
en las actividades que representan sus competencias distintivas o sus funciones
principales en la administración pública.
Por otra parte Gay, C. (2003:16), la conceptualiza como la transferencia a tercera
parte de la responsabilidad gerencial permanente para la provisión de un servicio,
regida por un acuerdo de nivel de servicio.
Se concluye que el outsourcing es una estrategia que permite que la empresa ya
sea pública o privada busque adquirir competitividad96, eficiencia y calidad en sus
tareas, al permitir que dentro de la cadena de valor o responsabilidad un tercero,
con un contrato que define las características y nivel de calidad requerido.
1.5. Organización.
La organización nació de la necesidad humana de cooperar. La humanidad se ha
visto obligada a cooperar para obtener sus fines personales o de grupo, por razón
de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte
de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organización.
De acuerdo con Hernández y Rodríguez, S. (2002:258-261), cualquier
organización debe estar diseñada de manera que sea claro y preciso para todos
96
De acuerdo Chase (2000), competitividad es: “La posición relativa superior de una organización,
en comparación con otras firmas en el mercado local o global”.
515
los integrantes, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona
la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
propia organización, como son la eficiencia, eficacia y calidad.
Koontz, Harold y
Weihrich, Heinz (1990), define una organización como, un
conjunto de cargos, reglas y normas de comportamiento, al que deben sujetarse
todos sus miembros, para ser el medio que le permite alcanzar sus objetivos.
A través del tiempo se han desarrollado un gran tipo de organizaciones de toda
índole en el campo laboral, social, político y mercantil, siempre con el propósito
de lograr la conformación de mejores organizaciones en busca de lograr la
eficiencia y eficacia y calidad de las instituciones o de los sectores donde se
desenvuelven.
En general y de acuerdo con Fantova, F. (2001:115-120), las organizaciones se
pueden dividir en organizaciones sin o con el afán de lucro, siendo las primeras
generalmente las dedicadas a la actividades sindicalistas en defensa de las
condiciones de trabajo (sindicatos, uniones, alianzas, comisiones e Institutos) y
las segundas en busca de la productividad y rentabilidad, cumpliendo con los
estándares de eficiencia y calidad en sus actividades encomendadas (sociedades
cooperativas, de nombre colectivo, en comandita simple o por acciones, de
responsabilidad limitada, anónima y de capital variable).
II. Modelo propuesto para el concesionamiento del transporte público: caso
de Morelia. Michoacán (México).
El transporte público surge ante la necesidad de movilidad de personas o bienes
de un lugar a otro de manera tal que a mayor crecimiento de las orbes, mayor
necesidad de contar con un servicio de transporte eficiente, es decir, que logre el
objetivo de transportar persona de un lugar a otro, pero de una manera que
aproveche mejor los recursos para ello, ya sea mejorando su rendimiento de
combustible, no contaminando, optimizando su recorrido, realizando paradas en
516
lugares y horas adecuadas, o cualquier otra forma de mejorar el sistema de
transporte, pero también es necesario que se haga con calidad, lo que indica que
se haga con una diferenciación, en beneficio de los usuarios logrando satisfacer
todas las necesidades de ellos.
El transporte público se considera una necesidad colectiva de los ciudadanos, lo
que lo cataloga como un servicio público, que de acuerdo con Uvalle Berrones, R.
(1997:86), tiene esta categoría por ser accesible a todos los ciudadanos sin
importar edad, sexo, ideología, preferencias individuales o grupales, pero debe
incorporar a su misión la cultura de la competitividad y de los cambios continuos,
lo que conlleva a reestructurarse constantemente con la finalidad de cumplir de
manera eficiente el servicio.
El transporte público de pasajeros se compone básicamente de los siguientes
elementos:
Figura 3. Elementos del transporte público.
Fuente: Elaboración propia.
El subsistema de norma y reglamentación del transporte público esta compuesto,
por toda la serie de leyes, decretos, reglamentos y acuerdos que norman la
operación y gestión del transporte, pero en particular en esta tesis solo nos
referiremos al objeto de estudio que es el modelo de concesionamiento.
Figura 4. Normatividad del transporte en el modelo de concesionamiento
517
R E T R O A L IME N T A C IÓ N
N O R MA T IV ID A D D E L
MO D E L O D E
C O N C E S IO N A MIE N T O
D IS P O S IC IO N E S
P AR A E L
ME J O R A MIE N T O
LE Y E S
DE C R E T OS
R E G L A ME N T O
AC UE R D O S
O P E R A T IV ID A D D E
T R A N S P O R T E P Ú B L IC O
N E C E S ID A D E S
D E U S U A R IO
E V A L U A C IÓ N
P R E S T A C IÓ N D E L
S E R V IC IO
Fu
ente: Elaboración propia.
La propuesta de esta investigación, es la obtención de un modelo de
concesionamiento adecuado al sector del transporte publico de pasajeros, que
responda a las necesidades de los usuarios de manera eficiente en busca de la
mejor calidad del servicio, siendo así, deberá garantizar movilidad segura y
económica de personas y bienes, ahora y en el futuro.
Una manera de lograr la eficiencia y calidad del sector transporte es buscar un
modelo de concesionamiento que resuelvan las problemáticas del sector con una
aplicación racional de los recursos. La sociedad Moreliana experimenta el costo
social todos los días al contar con un transporte mal normado operativa y
administrativamente. En busca de esta mejora del sector se recomienda implantar
un sistema de control predictivo y, no correctivo como ha venido sucediendo en
las últimas décadas debido al tipo de política pública que ha venido aplicándose
al sector, y además debe considerar las siguientes variables independientes,
influyen en la eficiencia y calidad del sector como lo muestra la validez del estado
del arte mostrado.
Figura 5. Modelo propuesto para el concesionamiento integrado.
518
R E T R O A L IME N T A C IÓ N
IN E F IC IE N C IA
D E L S E R V IC IO
T R AD IC IO N AL
N E C E S ID A D
D E L U S UA R IO
S E C TO R
TR ANS P O R TE
P O L ÍT IC A S
P ÚB L IC A S
G L OB A L E S
P O L ÍT IC A S
P ÚB L IC A S
L OC AL E S
MO D E L O D E
C O NC E S IO N A MIE N T O
D E L TR ANS P O R TE
S IS T E MA D E
TR A N S P O R T E
P Ú B L IC O D E
P A S AJ E R O S
1. G E S T IÓ N P Ú B L IC A
P O S B U R O C R ÁT IC A
2.C A L ID A D D E L N IV E L
D E S E R V IC IO
3. R E G L A ME N T A C IÓ N
P O R O U T S O U R C IN G
4. O R G AN IZ AC IÓ N
E MP R E S AR IA L
E V AL U A C IÓ N
E F IC IE N C IA D E L
S E R V IC IO
R E T R O A L IME N T A C IÓ N
Fuente: Elaboración propia.
2.1. Administración pública.
Revisada la literatura
referida a la administración pública, se identifican
básicamente dos tendencias la burocrática o tradicional, y la nueva gestión
pública. El modelo de concesionamiento público de Morelia y el estado de
Michoacán responde a las características del enfoque tradicional weberiano, lo
que a traído como consecuencia un sistema de transporte ineficiente y de mala
calidad.
Este modelo de concesionamiento individualizado, con organización sindicalista
radical, discrecional, sin reglas claras en operación, y de tintes políticos para el
otorgamiento de concesiones, ha respondido solo a factores internos dejando
fuera el principal factor externo al cual se debe su concepción el cliente o usuario.
Revisada la literatura encontramos que la nueva gestión publica con lleva a la
aplicación de diferentes técnicas que llevan a lograr la eficiencia de los sistemas
con calidad, características que se proponen se adopten por el modelo de
concesionamiento del sector transporte.
2.2. Calidad en los servicios.
En cuanto a la variable de calidad en los servicios,
hay que recordar que
Maqueda, J. y Llaguno, J. I. (1995:8), la definen como propiedades, caracteres o
519
atributos inherentes al servicio valorado por una persona, y de acuerdo Grónroos,
C. (1994:35) es la percepción de los clientes juzgándola en función y con
relación con lo que quieren, de manera que si logra cumplir el servicio prestado
con las expectativas del usuario podremos hablar de un servicio de transporte
eficiente, y además con calidad, respondiendo a las cualidades de un modelo
posburocrático, pero en caso contrario estaría respondiendo a un modelo
burocrático.
Dentro de la gestión pública a través de un modelo burocrático, la variable calidad
se considera como una filosofía general, ya que auque se menciona en discurso,
al responder a este tipo de modelo, no se plantea la necesidad de medir y emitir
una calificación de acuerdo a las percepciones del público usuario (cliente), lo
cual dificulta la mejora del sistema
La manera de alcanzar la eficiencia en el transporte con un servicio de calidad se
propone se logre con la implantación del modelo de calidad de las cinco
dimensiones diseñado por Zeithmanl, V. A.; Parasuraman, A.
y Berry, L. L.
(1990), agregando una dimensión más para su mejor desarrollo en el ámbito del
transporte público que la de marketing.
Dentro de la adaptación del modelo de calidad de cinco dimensiones, para una
adecuada respuesta al servicio de transporte público es necesario agregar la
dimensión marketing para los servicios, como se menciona en Grönross, C.
(1983 y 1988), siendo esta necesaria para la comunicación directa con los
clientes o usuarios, siendo una variable imprescindible para lograr la eficiencia y
calidad del servicio público de transporte, al informar al usuario, la ruta, tarifa,
horarios, nivel de profesionalismo, publicidad, imagen corporativa, entre otros.
520
Figura 6. Modelo de calidad propuesto.
TANGIBILIDAD
SERVICIO
PERCIBIDO
FIABILIDAD
CAPACIDAD
RESPUESTAS
CALIDAD DE
SERVICIO
PERCIBIDA
SEGURIDAD
EMPATÍA
SERVICIO
ESPERADO
MARKETING
COMUNICACIÓN
BOCA-OÍDO
NECESIDADES
PERSONALES
EXPERIENCIA
PASADA
COMUNICACIÓN
EXTERNA
Fuente: Elaboración propia basado en ZEITHAML, V.A., PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L.
(1990).
2.3. El outsourcing.
El outsourcing consiste en la fuente externa que ofrece un servicio o la ejecución
de una actividad,
para este caso el servicio de transporte, mediante la
celebración de un contrato (titulo de concesión ó concesión),
entre la
organización “usuaria o cliente” (contratista), para este caso el Estado quien esta
obligado a proporcionarlo de forma directa o indirecta como lo menciona Sierra
Rojas, A. (1977), por ser de índole colectivo de interés general para todo
ciudadano;
y
por
la
otra
parte,
una
empresa
proveedora
o
auxiliar
(subcontratista), que seria la del concesionario con personalidad física o moral.
La importancia de aplicar este modelo radica en realizar contratos con fuente
externa, con reglas bien definidas y no limitarse únicamente a acuerdos en
términos generales, sin describir niveles de eficiencia y calidad en el servicio,
para lo cual será necesario apoyarse en la variable de calidad en los servicios
anteriormente expuesta. De esta manera se logrará un contrato outsourcing con
todas las características citadas en el marco teórico, adaptadas a este tipo de
servicio que facilitará y transparentará la toma de decisiones, al tener un mejor
panorama para identificar a quien se debe concesionar, cuando se presente la
521
necesidad del servicio de transporte. Facilitando al proveedor del servicio las
reglas a priori que deberá cumplir durante el contrato de concesionamiento. Estas
reglas deben ser evaluadas de manera constante y periódica para retroalimentar
al prestador del servicio, y que este pueda tomar las decisiones más adecuadas
para su mejor desempeño, y no ser sancionado por la autoridad en la materia; la
cual en casos extremos, puede suspender o cancelar la concesión debida a la
prestación de un servicio deficiente.
Dentro del contexto de la administración posburocrática y con las tendencia que
marca Uvalle Berrones, R. (1997) en materia
de los servicios públicos, la
aplicación de contratos outsourcing ayudaran a elevar la eficiencia del servicio y
garantizar su calidad, debiendo ser aplicado este tipo
de contrato en la
reglamentación del concesionamiento. Es necesario y factible continuar con la
figura de “titulo de concesión o concesión” en la externalización del transporte
público, para garantizar el control del servicio y de la misma manera prevenir la
perdida de algún amparo en caso que se presentara. La garantía que proporciona
la definición propia de concesión que de acuerdo a Indetec (1995), al ser un acto
unilateral de la autoridad en la materia.
Para facilitar el desarrollo y el cumplimiento con las tendencias actuales de los
servicios públicos posburocráticos, como Uvalle Berrones, R. (1997) lo propone,
se debe buscar innovar la gestión pública, justificando la adopción de un contrato
outsourcing como un instrumento para su reglamentación, debiendo ser
decretado como un acuerdo del Ejecutivo Estatal para su implementación. En
caso de contraponerse este contrato con algunas de las cláusulas de la Ley de
Comunicaciones y transportes, deberá modificarse la citada Ley, con aprobación
del H. Congreso del estado de Michoacán, como ejemplo la duración de la
concesión, entre otras.
Entre las ventajas que se obtendrán con la incorporación de las reglas
outsourcing a la Reglamentación del transporte público se destacan las
siguientes:
•
Define el tipo de servicio a concesionar
522
•
Define el tipo de instalaciones
•
Define el nivel de eficiencia
•
Define el nivel de calidad del servicio
•
Entre otras
El outsourcing define en general obligaciones y derechos del concesionario y la
forma de operar el servicio concesionado, de forma previa antes de decidir a
quién concesionar, lo que garantiza que se cumplirá lo estipulado en el
Reglamento sin necesidad de cambiar constantemente las normas o Leyes por
pequeños que fueran.
Analizando
y comparando
este
modelo
propuesto
con
el modelo
de
externalización europeo por contratos de servicio para el transporte público CEE
(1969), que ha sido exitoso en esos Países, es algo semejante pero, se propone
para la ciudad de Morelia continuar con la figura de la concesión.
Los diez elementos o parámetros, que se deben incorporar al modelo de
concesionamiento, con base al outsourcing para su reglamentación, deben ser
adaptados para su implementación en el servicio de transporte.
Figura 7. Factores a considerar para el outsourcing el transporte público.
P a r á m e tr o s a c o n s id
D e c is ió n d e c o n tr a t
•
T r a n s p a r e n c ia
•
S e r v ic io .
•
V ia b ilid a d
fin a n c ie r a
p ro v e e d o r.
•
E la b o ra r c o n tr a
•
D u r a c ió n
e ra r e n
a r
d e l
to .
e l o u ts o u r c in g
T e r m in o lo g ía
•
D e s e r v ic io .
•
N iv e le s d e c a lid a d .
•
T e c n o lo g ía .
•
D e s c u e n to s
•
C a r a c te r ís tic a s
e n
b o l e t a je
( ta rifa ,
r u ta , e tc .)
P e rs o n a l
•
•
•
•
In s t a la c io n e s
In d e m n iz a c io n e s
C o n d ic io n e s
P r e s t a c io n e s
P e r fil.
S a n c io n e s y
re c o n o c im ie n to s
•
•
•
•
P o r s e r v ic io
N o r e s p e t a r ta r ifa .
H ig ie n e
y
s e g u rid a d
E fic ie n c ia
y
c a lid a d
•
•
•
o m ic ilio
o r a rio s .
e r v ic io s
fic in a s
R e s p o n s a b ilid a d e s
c o n c e s io n a rio
•
•
•
•
•
F u e n te : E la b o r a c ió n
D
H
S
o
C o o p e ra r
( e v a lu a c ió n )
N o m b ra r
r e p r e s e n ta n te
P a r t ic ip a c ió n
la a u to rid a d
C o o p e r a c ió n
a u d ito r ia s
C o o p e r a c ió n
e v a lu a c io n e s
p ro p ia .
523
E s tru c tu ra d e c o n tra
•
D e c la r a to ria
n e c e s id a d .
•
T ip o d e lic ita c ió
•
E s tu d io s
•
T r a n s fe r e n c ia
b e n e fic io .
to
d e
n
d e
E q u ip o
d e
d e l
•
•
•
•
N iv e l d e c a lid a d
s e rv ic io
•
c o n
p a ra
y
d e l
D e fin ir
lo s
fa c to r e s a e v a lu a r
e n
m o d e lo
d e
c a lid a d
d e
s e is
d im e n s io n e s .
R e g la m e n ta c ió n
•
p a ra
d e H a rd w a re
s o ftw a re
E q u ip o
R e n o v a c ió n
S o ftw a re
L ic e n c ia s
P r o c e d im ie n to
p a ra c a s o s n o
e s tip u la d o s
2.4. La organización.
Variadas son las opciones que tienen los concesionarios del transporte para organizarse como se
analizó en el marco teórico, aunque en la practica en Michoacán incluyendo Morelia, la entrega de
concesiones siempre ha privilegiado la conformación de sindicatos, tomando como base el
espíritu de la Ley de comunicaciones y transportes del estado de Michoacán (1982), que es de
índole individualista (filosofía del ejido). Así mismo los acuerdos tradicionales de los líderes
transportistas que ofrecen apoyo político y votos a favor de los candidatos a la gubernatura y una
vez en el poder exigen se cumplan esos pactos.
Esta filosofía ha traído beneficios a la clase trabajadora, pero al paso del tiempo se aleja más de
las nuevas tendencias de la nueva administración público, en busca de su eficiencia y calidad en
los servicios públicos, como lo marca Barzalay, M. (1992:118), las tendencias posburocráticas,
buscan la eficiencia de los servicios con una calidad de acuerdo a las necesidades de los clientes
o consumidores como apoya Guerrero Orozco, O. (1999:213).
Actualmente ante el esquema sindicalista que aglutina a mas del 90% de los concesionarios del
transporte de acuerdo a Dirección del transporte (1999), tendencia que aun continua, lo que abre
la brecha en materia de satisfacer las necesidades de los clientes, por las situaciones limitadas
que presenta el sector totalmente individualizado en especial en el aspecto económico, y al no
estar organizado de manera empresarial no podrá acceder a los beneficios de este esquema.
Es necesario cambiar la tendencia, que los nuevos concesionarios emanen de los sindicatos,
para lograr la profesionalice el servicio de transporte no solo en cuanto a su operación, sino
también en su administración, debiendo buscar nuevas formas empresariales que favorezcan el
cumplir con función de prestar un servicio eficiente y de calidad, porque hasta ahora la
organización sindicalista que prevalece, solo ha traído la ineficiencia y la corrupción del sector,
amparados en ideales sindicalistas, en sus diferentes formas de organización ya sean uniones,
federaciones, confederaciones, comisiones e institutos.
El crear organizaciones empresariales por parte de los concesionarios, darán acceso a créditos
blandos y así poder cerrar la brecha antes citada, buscando llevar a los servicios públicos de
transporte a las tendencias innovación, eficiencia y calidad como lo propone Uvalle Berrones, R.
(1997) y Guerrero Orozco, O. (1999:213), para que cumplan con las necesidades del cliente
como lo menciona Osborne, D.y Gaebler, T. (1992). Por lo anterior la hipótesis propuesta también
queda comprobada.
Estas premisas solo podrán cumplirse, si el Estado marca la pauta y ayuda a profesionalizar a los
concesionarios por rutas, organizaciones de radio taxis, taxistas independientes sindicalizados, y
demás.
2.5. Planeación de sistemas.
524
La Planeación de sistemas sociales es relativamente una nueva tecnología
intelectual, que emergió como manifestación del pensamiento de sistemas
abiertos y corresponde éticamente con los enfoques de sistemas suaves de
Checkland, P., Sholes, J. (1990:7), esta nueva tecnología intelectual es una
disciplina de investigación que posibilita alinear nuestros sistemas sociales con
las nuevas realidades de la era de la información, las comunicaciones y el
conocimiento.
La planeación de sistemas, busca entender la situación problema como un
sistema de problemas interconectados, interdependientes y que interactúan;
busca crear un sistema de ideas solución, interconectadas, interdependientes y
que interactúan. Los planeadores de sistemas ven a la entidad a ser diseñada
como un todo, como si se diseñara la síntesis de la interacción de las partes.
III.
Enfoque sistémico al modelo
propuesto para el concesionamiento del transporte
público de la ciudad de Morelia, Michoacán.
525
IN
CR NO
EA VA
TI CI
VI ÓN
DA
D Y
PO
LI
TI
C
GESTIÓN
PÚBLICA
AS
PU
BL
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EFICIENCIA Y CALIDAD
DEL TRANSPORTE
PÚBLICO
E
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CALIDAD
EN
SERVICIO
ORGANIZACIÓN
DEL SECTOR
MODELO DE
CONCESIONAMIENTO
SE
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R
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OUTSOURCING
OS
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R
A
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DE UST
S
Fuente: Elaboración propia.
Para que el modelo de concesionamiento funciona correctamente, es necesario integrar al modelo
global, la necesidad de los clientes como lo considera la teoría de la nueva administración
pública Guerrero Orozco, O. (1998:28), y Uvalle Berrones, R. (1997) en cuanto a los servicios
públicos, mismos que deben satisfacer esas necesidades de los clientes como lo plantea
Osborne, D. y Gaebler, T. (1992), para lo cual deben ser plasmadas dentro del modelo para ser
cubiertas con la operación y administración del sector. Pero previo a esto es necesario realizar un
estudio de diagnostico y conocer las necesidades prioritarias, que tienen los clientes o usuarios
del servicio
El modelo propone considerar el sector transporte, referido a los propios concesionarios del
transporte público, porque son ellos los que finalmente ofertan y prestaran dicho servicio, su
importancia como se comenta radica por ser los proveedores del servicio, y de acuerdo a
Heywood, J. B. (2001:27), deben quedar en común acuerdo referente a la reglamentación y
acuerdos en la operación y administración del servicio de transporte, ya que el éxito de estos
contratos, es el convenio contractual o bilateral de ambas partes, como lo aplica la autoridad en
materia de transporte público en Europa definido en CEE (1969), en su artículo 14 fracción I y II,
donde se precisan todas las características que debe cumplir el servicio.
Una vez que el transportista o la empresa se interesan por ofertar el servicio, ya conocen todas
las condiciones y características previas con las se debe prestar el servicio; los interesados
526
valoran si es factible cumplir con estos requisitos de eficiencia y calidad en el servicio, y deciden
su participación en una licitación pública que se realizará para tal fin.
Las políticas públicas globales deben ser tomadas en cuenta al reconocer que estamos
inmersos en un mundo global como lo menciona Pollitt, C. (2000), mismas que frecuentemente
representan oportunidades de mejorar los sistemas productivos en busca de la eficiencia y calidad
de los mismos. Estas políticas internacionales afectan la operación de los sistemas locales,
debiendo estos valorar su adopción y adaptación, en medida que estas se evalúen y logren
convencer que con su aplicación se logre el mejoramiento de los sistemas en el ámbito de
administración, tecnología, entre otros, aprovechando en su caso las ventajas comparativas y
competitivas que ofrecen otros países para el desarrollo y concepción de modernos sistemas de
transporte público en el mundo.
Las políticas locales deben considerarse por ser estas las que rodean el sistema de transporte
de cualquier Ciudad, siendo común que estas correspondan a las políticas globales neoliberales
aplicadas hoy en el mundo, y tampoco a los modernos sistemas posburocráticos en el ámbito del
transporte. Siendo necesario conocer el enfoque local para buscar adaptar las tendencias
globales con el objetivo de mejora de sector transporte, en especial para el modelo de
concesionamiento, el cual deberá responder tanto a una visón global como local para su fácil y
exitosa implementación en el medio de la ciudad de Morelia.
Las tendencias globales afectan a las locales y viceversa, debidas a los medios de comunicación
con los que hoy contamos, donde el cliente o usuario del servicio, tiene acceso a los modernos
sistemas de transporte del mundo de manera virtual por lo menos, y demanda poder acceder a
ellos en su ámbito local.
El desarrollo tecnológico y de investigación lleva inmerso el poder acceder a las nuevas
tendencias en el mundo de las ciencias, y la preocupación de su aplicación, en las tareas del ser
humano convirtiéndola así en tecnología. Hoy en día los cambios tecnológicos son acelerados y
buscan eficientizar los sistemas, de aquí la importancia que la gestión del transporte debe estar
analizando estos cambios en busca del mejoramiento continuo del sector transporte. Este campo
se desarrolla todos los días, siendo necesario acceder a las nuevas tendencias del mundo en el
ámbito del transporte público, buscando un mejor calidad de vida para todos lo ciudadanos
incluyendo a los usuarios.
La innovación y creatividad va de la mano, con la tecnología e investigación, aunque, este
apartado se refiere más a saber escuchar las propuestas de mejora que realizan los actores del
servicio de transporte, siendo esta una de las maneras como se ha avanzado el sector, en materia
de acondicionamiento y operación del mismo, buscando eficientizar el uso de los recurso y ofertar
un servicio de calidad al cliente.
527
El ámbito de sustentablidad es importante para alcanzar la calidad de vida, buscando la
creación de sistemas de transporte ecológico que ayuden a preservar al medio ambiente. De
acuerdo a Leff, E. (1996:17-20) los sectores económicos, para este caso el transporte debe
coadyuvar en la disminución de la degradación del medio ambiente, buscando que la aplicación
de la investigación y tecnología se centre con este objetivo, en base a sostenibilidad y
sustentabilidad97 de los recursos. Los términos citados se consideran elementos complementarios,
aunque en la práctica estos, se consideran regularmente sinónimos.
Para ello será necesario de realizar proyectos que contribuirán a la constitución de un sistema de
transporte público ecológico o ambiental y financieramente sostenible y sustentable, fortaleciendo
instituciones públicas y privadas dedicadas a la innovación tecnológica en busca de eficientizar y
mejorar la calidad del transporte, vislumbrando como soluciones como las obtenidas en otros
países como Brasil, Estados Unidos, con la aplicación de combustibles limpios como el etanol en
motores híbridos.
Para el logró de un sistema de transporte ecológico, se debe buscar cumplir con los siguientes
objetivos:
•
Reducir las velocidades máximas de los automóviles.
•
Reducir el número de automóviles en circulación.
•
Garantizar una eficaz protección al ciudadano que anda a pie y en bicicleta.
•
Fomentar los recorridos a pie o en bicicleta.
•
Potenciar el uso del transporte colectivo
•
Privilegiar el uso del transporte público, sobre el privado.
•
Fomentar el uso de combustibles limpios
El ámbito social, es determínate conocer las características de la sociedad donde se
desenvuelve el sistema de transporte, ya que las ideologías, costumbres y reglas sociales,
pueden afectar el buen desenvolvimiento del servicio y, repercutir en el modelo de
concesionamiento. No se quiere decir que contingencias políticas o sociales impidan realizar
acciones de gobierno encaminadas a eficientizar y mejorar la calidad del transporte público, pero
el identificarlas a tiempo será de gran utilidad, para analizarlas y plantear planes de contingencia,
por si se llegasen a presentar.
97
Sostenible: Dicho de un proceso: Que puede mantenerse por sí mismo, ejemplo, la explotación
de un bosque de manera tal que no acabe con el recurso. Un tipo de explotación sostenida o
sostenible, explota el recurso sin abusar y permitiendo su recuperación para continuar la
extracción de madera.
Sustentable: Que se puede sustentar o defender con razones, es decir, se trata de una actividad
que sea factible de mantenerse; por ejemplo, un programa para generar energía solar, puede no
ser sustentable a causa del alto costo de los materiales
528
Dentro de es apartado será necesario identificar las características sociales,
económicas y políticas de la sociedad demandante del servicio, y formular
escenarios de contingencia.
IV. Planeación normativa del modelo propuesto para el concesionamiento.
Existen diferentes tipos de planeación, mismos que tienen y persiguen un fin
común, variando únicamente en la manera en que se llevan a cabo, para el caso
del modelo de transporte publico de pasajeros de la ciudad de Morelia se aplicara
el modelo de planeación normativa, aplicando un enfoque de sistemas que
llevado al ámbito social, da origen a una serie de definiciones y un nuevo
significado a otros (adaptación, acción, aprendizaje, y participación), formando la
plataforma conceptual que actualmente sustenta a la teoría de la planeación.
Algunos autores como Sachs, W. (1980),
utilizan el título de Planeación
Prospectiva, y otros como Delgado, R., y Serna, N. (1977), y Fuentes, A., y
Sánchez, G. (1988), la denominaron Planeación Normativa, pero es común
identificar a la planeación prospectiva o normativa, también bajo la denominación
de Planeación Estratégica Participativa.
La tendencia normativa de la planificación sostiene que el hombre, como parte
principal de las organizaciones, puede diseñar un futuro para sí mismo, y no sólo
se adapta a su medio ambiente. Esta actitud hacia el futuro, es lo que da
importancia y actualidad a la planeación normativa, que para esta investigación
será la siguiente.
4.1. Misión.
Gestionar la prestación del servicio público de transporte para pasajeros en la
ciudad de Morelia, con eficiencia y calidad para beneficio de los ciudadanos y
usuarios, mediante la aplicación de un modelo de concesionamiento eficaz,
eficiente y de calidad, con la aplicación de la nuevas tendencias de la gestión
pública, modelos outsourcing, calidad del servicio, y formas empresariales en su
organización.
4.2. Visión.
529
Tener un sistema de transporte integrado y multimodal, para que los ciudadanos
cuente la
mejor alternativa de los
servicios públicos,
que contribuya al
crecimiento económico y, el desarrollo de la ciudad de Morelia, ofertando una
movilidad eficiente y de calidad, al implementar las nuevas tendencias técnico
económicas de la nueva gestión pública, para el traslado de personas justo en
momento y lugar adecuado, con alto confort.
4.3. Valores.
El sistema de transporte debe contar con los siguientes principios
éticos y valores como fundamento de su política de eficiencia y calidad:
•
Enfoque hacia el usuario y el ciudadano
•
Mejora Continua
•
Autorresponsabilidad
•
Respeto
•
Honestidad y ética
•
Transparencia
•
Planeación y Prevención
•
Profesionalización
•
Respeto y cumplimiento a señalamientos oficiales de tránsito
•
Cumplimiento con la Ley y Reglamento de comunicaciones y transportes
del estado de Michoacán
•
Cumplir con la legislación general y reglamentación del medio ambiente
4.4. Estrategias.
Se identifican tres líneas estratégicas generales a seguir:
Figura 9. Mejora integral al sistema de transporte.
530
EFICIENCIA Y CALIDAD DEL SERVICIO DE TRANSPORTE
+
J
U
R
I
D
I
C
O
-
REFORMAS A LEY
O REGLAMENTO
DE TRANSPORTE
EFICIENCIA Y CALIDAD
MEDIANTE
EL MODELO DE
CONCESIONAMIENTO
DEL TRANSPORTE
PUBLICO DE MORELIA
MEJORAS A LA
COMISION
COORDINADORA
DEL TRANSPORTE
-
OPERATIVO
MEJORAS AL
SISTEMA DE
TRANSPORTE
PUBLICO DE
PASAJEROS
+
Fuente: Elaboración propia.
V: Conclusiones y recomendaciones.
5.1. Conclusiones.
1.- La solución al problema de transporte público de Morelia, se ha buscado en
área técnica y política, siendo necesaria buscarla en la normatividad del
transporte público.
2.- La limitación en recursos humanos profesionales, materiales y económicos, en
COCOTRA ha coadyuvado a no encontrar dicha solución.
3.- El modelo de concesionamiento, es la manera más objetiva de encontrar una
alternativa de solución real y factible al sector transporte público.
4.- Aplicar un modelo de gestión pública: enfoque de mercado, de calidad de
servicio, eficiencia y eficacia.
5.- El modelo de calidad propuesto determinara los factores a evaluar para
satisfacer las necesidades del usuario.
6.- Las reglas Outsourcing permiten, definir el tipo, calidad y organización de
servicio que se requiere a gran detalle.
7.- El enfoque de organización empresarial:
•
Permitirá una profesionalización del servicio
531
•
Coadyuvara a evitar contingencias políticas
•
Aplicara economía de escala, y de eficiencia
5.2. Recomendaciones.
1.- Concientizar a los concesionarios de las bondades del modelo de
concesionamiento propuesto.
2.- Buscar una estrategia para debilitar el poder actual del que gozan, los líderes
transportistas.
3.- Fortalecer la dimensión de calidad, marketing, para mejorar la imagen pública
del transporte.
4.- La creación del Instituto de Profesionalización del Transporte de Morelia
(IPTM).
5.- Crear transporte público en categorías: 1º y 2º clase.
6.- Crear un sistema de monitoreo y evaluación de la operación del transporte,
7.- Fomentar la creación de cooperativas del transporte u otra organización
empresarial. (enfoque integrador)
8.- Profesionalizar la COCOTRA.
9.- Crear inventario de la oferta y demanda del sistema de transporte a nivel
Municipal.
10.- Estudiar la municipalización del transporte urbano, para su implementación a
largo plazo.
532
11.- Incorporar modelo al
Reglamento de la Ley, proponiendo continuar la
externalización del servicio por medio de la figura de concesión, y con una
duración de 10 años.
VI. Nuevas líneas de investigación.
1.- Municipalización del transporte publico.
2.- Creación de una sola autoridad del transporte público.
3.- Metodología para estudios de necesidades de transporte público.
4.- Creación de empresa paraestatal o mixta, para prestación de servicio de
transporte en Morelia Mich.
5.- Proyecto de un sistema integrado de transporte público de Morelia.
6.- Modernización administrativa en la COCOTRA.
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535
LA EFICIENCIA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN
MÉXICO EN SU FASE DE DISTRIBUCIÓN: UN
ANÁLISIS A TRAVÉS DE LOS MODELOS
MODELOS DE
FRONTERA DEA
José César Lenin Navarro Chávez*
Oscar Hugo Pedraza Rendón **
RESUMEN
Se evalúan y analizan los niveles de eficiencia técnica y asignativa –ambas
elementos de la eficiencia económica- de la industria eléctrica en México durante
el periodo 1997 – 2003, por medio de los modelos de frontera DEA,
identificándose las divisiones Golfo Norte y Bajío como las más eficientes y la
División Sureste como aquella ubicada con los menores niveles de eficiencia
dentro del grupo conformado por las trece gerencias divisionales que integran la
fase de distribución de Comisión Federal de Electricidad.
INTRODUCCIÓN
Bajo la tendencia de globalización de las economías, todos los países se
enfrentan al desafío de aumentar su eficiencia, buscando mejorar sus servicios
de infraestructura, entre los cuales destaca el servicio eléctrico. Cada vez un
mayor número de países, con el objetivo de incrementar las eficiencia en la
operación y expansión en todas y cada una de las fases de generación,
transmisión y distribución, introduciendo la competencia donde es posible, y la
regulación por incentivos donde no lo es. En países como México, el Estado tiene
*
Profesor Investigador de la Facultad de Economía “Vasco de Quiroga” y Director del Instituto de
Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicolás de
Hidalgo.
**
Profesor Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.
536
la responsabilidad del suministro de energía eléctrica, procurando que ésta tenga
las características requeridas para las necesidades y desarrollo del país y que el
servicio sea adecuado, oportuno y económico. No obstante, hoy en día existe una
fuerte discusión en torno a la viabilidad de la reforma del sector eléctrico en
nuestro país.
La industria eléctrica en México es un monopolio verticalmente integrado a cargo
de dos paraestatales: Luz y Fuerza del Centro –LFC- y Comisión Federal de
Electricidad –CFE-, ésta última tiene a su cargo la mayor parte del territorio
nacional en lo referente a las fases de generación, transmisión, distribución y
comercialización de energía eléctrica como prestación de servicio público.
La distribución es la función mediante la cual se hace llegar al usuario la
electricidad producida en las centrales generadoras. Dicha fase se encuentra
conformada por ocho regiones tarifarias que son atendidas por trece gerencias
divisionales cuyas funciones prioritarias son la distribución y comercialización de
energía eléctrica en su área de jurisdicción.
Existe una amplia gama de métodos para la estimación de la eficiencia, entre los
cuales destacan los modelos DEA, método de frontera no paramétrico
determinístico, cuyas siglas provienen del inglés Data Envelopment Analysis o
Análisis de la Frontera de Datos. Estos modelos implican el uso de algoritmos de
programación lineal, estableciendo la formulación del modelo y su resolución
calcula la frontera como un envolvente a los datos, determinándose para cada
uno de ellos si pertenece o no a la frontera.
De esta forma, se determinan y evalúan los niveles de eficiencia en las trece
gerencias divisionales de distribución que integran la CFE durante el periodo
1997 - 2003, instrumentándose para ello una metodología basada en los modelos
de frontera DEA, esto con la finalidad de presentar una panorámica de la
situación que guarda en materia de eficiencia la industria eléctrica en México en
su fase de distribución.
537
1. LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO: LA FASE DE DISTRIBUCIÓN
DE ELECTRICIDAD EN LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD
Con la energía eléctrica, la sociedad ha llegado a su actual desarrollo material, es
así que los gobiernos de los distintos países participan de manera importante en
la administración de este servicio. Cuando los suministradores son privados, el
gobierno ejerce una estrecha vigilancia con la finalidad de garantizar un
abastecimiento y política de precios adecuados. Por su parte, cuando el Estado –
como es el caso de México- es responsable de la industria eléctrica, se procura
que ésta tenga las características requeridas para las necesidades y desarrollo
del país.
Tradicionalmente, las empresas eléctricas han seguido el modelo de monopolio.
Las compañías se integran verticalmente, de forma que la generación,
transmisión, distribución y comercialización de electricidad forman parte de un
mismo ente. En nuestro país, la industria eléctrica es un monopolio de integración
vertical de las paraestatales Comisión Federal de Electricidad –CFE- y Luz y
Fuerza del Centro –LFC-. CFE tiene a su cargo la prestación del servicio público
de energía eléctrica en todo el territorio nacional, salvo en el D.F. y parte de los
estados de México, Morelos, Hidalgo y Puebla, áreas atendidas por LFC (Balart y
Rojas, 1999).
El objetivo básico para el cual fue creada CFE es organizar y dirigir el desarrollo
nacional de los sistemas de generación, transmisión y distribución de energía
eléctrica, con base en principios técnicos y económicos orientados a servir los
intereses públicos como una organización no lucrativa, pero sí autofinanciable.
Los sistemas de distribución de electricidad, comprenden la parte del sistema
eléctrico más estrechamente ligada al consumidor final, extendiéndose desde las
538
barras de carga de las grandes subestaciones98 de potencia de entrada hasta la
entrada de los servicios en donde se mide el consumo de energía. Además, esta
fase, incluye el proceso de comercialización que abarca las actividades de
medición, facturación y cobro.
En México existen ocho regiones tarifarias99 que son atendidas por trece
gerencias divisionales de distribución, las cuales forman parte de una división
estratégica de CFE implementada desde el año 1974 (ver figura 1).
FIGURA 1
Divisiones de Distribución de la Electricidad en México
NÚMERO
DIVISIÓN
ESTADOS
1
Baja California
Baja California Norte y Sur.
2
Noroeste
Sonora y Sinaloa.
3
Norte
Durango y Chihuahua.
4
Golfo Norte
Nuevo León y Coahuila.
5
Jalisco
Jalisco y Nayarit.
6
Bajío
Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas,
Hidalgo y Querétaro.
7
Centro Occidente
Michoacán, Colima y algunas porciones
colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero.
8
Centro Sur
Morelos, Guerrero y Estado de México.
9
Centro Oriente
Puebla y Tlaxcala.
10
Oriente
Veracruz.
11
Sureste
Oaxaca, Chiapas y Tabasco.
12
Peninsular
Campeche, Yucatán y Quintana Roo.
13
Golfo Centro
Tamaulipas y San Luis Potosí.
Fuente: CFE, División Centro Occidente (2002), Documento 2002, México.
Las economías de escala se continúan aplicando a las redes de transmisión y
distribución, por lo tanto, la transmisión y distribución de electricidad se
98
Una subestación de distribución es el conjunto de dispositivos eléctricos que sirven para
reducir, regular y distribuir la energía eléctrica a la red primaria de distribución.
99
Las regiones tarifarias son: Baja California, Baja California Sur, Central, Noreste, Noroeste,
Norte, Peninsular y Sur.
539
consideran monopolios naturales.100 Históricamente, se ha dedicado un gran
esfuerzo por elevar la eficiencia de los sistemas de generación y transmisión,
prestando poca atención a las redes de distribución, lo cual se explica en gran
medida a que los costos han superado los beneficios. No obstante, debido a la
evolución de la tecnología, se han reducido los costos asociados y por ello en la
actualidad las empresas eléctricas se encuentran en proceso de definición e
implementación de diversas aplicaciones orientadas a mejorar la eficiencia en
esta fase.
2. ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES
EFICIENCIA TÉCNICA Y EFICIENCIA ASIGNATIVA
RELATIVOS
A
La eficiencia es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda
de la mejor manera de realizar una determinada función o tarea, con la finalidad
de que los recursos se utilicen racionalmente. Farrell (1957) fue el primer autor
que introdujo el marco teórico básico para estudiar y medir la eficiencia,
proponiendo que ésta se visualice desde una perspectiva real y no ideal, donde
cada firma o unidad productiva sea evaluada en relación a otras elegidas de un
grupo representativo y homogéneo.
El mismo autor dividió a la eficiencia en dos componentes: eficiencia técnica y
eficiencia asignativa. El producto de las mismas provee una medida de la
eficiencia económica, la cual significa básicamente que la sociedad debe
maximizar en términos dinámicos sus beneficios a partir de los escasos recursos
que posee (Arzubi y Berbel, 2002), de esta forma, la eficiencia económica es
considerada como “el logro de la máxima producción al menor costo posible”
(Pinzón, 2003: 17).
En relación al concepto de eficiencia técnica, González-Páramo (1995) afirma
que la eficiencia productiva o eficiencia técnica de una empresa está dada por su
100
Un monopolio natural es aquel donde una sola empresa puede producir un bien o servicio a un
costo total menor que dos o más empresas. Por su parte, una economía externa es el efecto que
tienen el consumo o la actividad de un agente económico sobre el resto de los consumidores o las
empresas.
540
capacidad para transformar unos inputs o entradas -trabajo, capital y otros
factores- en outputs o salidas
-bienes o servicios- en el contexto de una
tecnología, que puede sintetizarse mediante una función de producción, que
marca el valor máximo o “frontera” de output alcanzable a partir de diversas
combinaciones de inputs.
A partir del trabajo inicial de Farrell, otros autores han propuesto conceptos
alternativos. Banker, Charnes y Cooper (1984) dividieron la eficiencia técnica (o
eficiencia técnica global) en eficiencia técnica pura y eficiencia de escala. Esta
clasificación tiene su base en la incorporación de un modelo con rendimientos
variables para la medición de la eficiencia por parte de estos autores. Cabe
aclarar que en el modelo propuesto por Farrell se trabaja bajo el supuesto de
rendimientos constantes.
La eficiencia técnica pura muestra en qué medida la unidad productiva analizada
extrae el máximo rendimiento de los recursos físicos a su disposición. Mientras
que
la eficiencia de escala es relevante cuando la tecnología de producción
presenta rendimientos de escala variables. Este tipo de eficiencia muestra si la
unidad productiva analizada ha logrado alcanzar el punto óptimo de escala. Los
rendimientos de escala se obtienen al aumentar proporcionalmente la cantidad de
todos los factores que intervienen en la función de producción. Existen tres tipos
de rendimientos de escala (Varian, 1998):
Rendimientos constantes a escala. Significa que si se incrementa la
cantidad de cada uno de los factores, la producción aumenta en la misma
proporción.
Rendimientos crecientes a escala. Implica que si se incrementa la cantidad
de cada uno de los factores, la producción aumenta en una proporción
mayor.
Rendimientos
decrecientes
a
escala.
Se
presentan
cuando
al
incrementarse la cantidad de cada uno de los factores, la producción
aumenta en una menor proporción.
541
De esta forma, la eficiencia técnica global es el producto de las eficiencias técnica
pura y de escala.
Por su parte, la eficiencia asignativa tiene su base en la teoría microeconómica,
según la cual existe eficiencia en la asignación cuando no se desperdician
recursos, y además se cumple el principio del óptimo de Pareto.101
Alé Yarad (1990) menciona que la eficiencia asignativa, de costos o precios se
refiere a que el gasto monetario total en los insumos utilizados para producir una
cantidad dada de bienes sea el mínimo posible de acuerdo a los precios de los
insumos.
En este sentido, Bosch et al. (1999) señala que existe eficiencia asignativa
cuando el administrador de una unidad productiva ha alcanzado el conjunto
frontera de producción,102 eligiendo aquella combinación de factores que le
permite minimizar los costos para un nivel de producción dado.
El logro de la eficiencia asignativa se relaciona con el cumplimiento de los
objetivos organizacionales por parte de los altos mandos de las unidades
productivas, es decir, con la gestión administrativa en sus funciones de
planeación, organización, integración, dirección y control.
3. METODOLOGÍA DEA EN EL ESTUDIO DE LA EFICIENCIA
Aún cuando las ideas pioneras del modelo DEA (Data Envelopment Analysis o
Análisis de la Frontera de Datos) fueron establecidas por Farrell (1957), tratando
de dar solución a un problema agrícola, no fue sino hasta que Charnes, Cooper y
Rhodes (1978), plantearon los fundamentos matemáticos de la teoría moderna
101
Según este principio un sistema es eficiente cuando no existe otro que pueda proveer
ganancia en producción o satisfacción en el consumo para algunas firmas o individuos sin
simultáneamente imponer pérdida a los otros.
102
El conjunto frontera de producción está constituido por todas aquellas combinaciones de
recursos y actividades que no pueden ser mejoradas con el objeto de ahorrar recursos para un
nivel de producción dado, o mejorar el nivel de producción sin consumir una mayor cantidad de
insumos.
542
del método de frontera DEA, estructurándolo como un modelo de programación
lineal basado en el benchmarking (Mercado, 1997).
El benchmarking se define como la medida de una actuación en comparación con
la de las mejores compañías de su clase, determina cómo la mejor de ellas ha
logrado estos niveles de actuación y utiliza la información como base para los
objetivos, estrategias y aplicación de la propia compañía, de esta forma,
benchmarking significa adaptar las mejores prácticas, más que copiarlas
(Bemowski, 1991).
Por su parte, la programación lineal es una técnica pionera en el análisis de las
decisiones internas de una empresa sobre la asignación de recursos,
representando uno de los avances más importantes en la teoría de la producción.
La programación lineal es un caso especial de la programación matemática, en
donde todas las funciones que hay en el modelo son lineales: siempre existe una
función objetivo lineal por optimizar (maximizar o minimizar), sujeta a
restricciones lineales individuales. Las variables del modelo que son continuas, 103
únicamente pueden tomar valores no negativos.
Además se requiere un
conocimiento exacto de los parámetros y recursos utilizados en la construcción
del modelo (Serra, 2004).104
DEA es un modelo de frontera no paramétrico determinístico, ya que no requiere
la especificación de la forma funcional, además de que toda desviación con
respecto a la frontera es considerada como ineficiencia. Se orienta a la toma de
decisiones para la gestión administrativa, siendo un método diseñado para
evaluar unidades productivas o DMUs105 que producen múltiples outputs, en
donde para cada una de ellas se construye una frontera de la “mejor práctica”
103
Por continuas se entiende que pueden tomar valores fraccionados.
La programación lineal es la herramienta básica más utilizada dentro de la investigación de
operaciones, la cual tiene como base el método científico para investigar y ayudar a tomar
decisiones sobre los problemas complejos de las organizaciones de hoy en día.
105
Del inglés Decision Making Unit (Unidad de Toma de Decisión o Unidad Organizativa). Dentro
de los modelos DEA a las unidades productivas analizadas se les denomina DMUs.
104
543
formada por la unidad o unidades ineficientes que sirven como referente para el
resto de las unidades ineficientes.
A diferencia de los métodos tradicionales basados en ratios de productividad, en
los que la búsqueda de medidas globales de valoración de la actuación obliga
generalmente a establecer a priori unas ponderaciones para los outputs e inputs,
los modelos DEA proporcionan esta medida de eficiencia global sin necesidad de
establecer las ponderaciones mencionadas a priori, siendo la misma metodología
la que los asigna.
Otra ventaja importante de la técnica DEA consiste en que tanto los inputs como
los outputs pueden estar expresados indistintamente en términos monetarios y/o
unidades físicas.
No obstante, entre las desventajas se encuentra que los
resultados son susceptibles a una mala especificación de las variables asociadas
de inputs y outputs utilizados, así como al número de observaciones comparadas.
Además, se requiere que las unidades de análisis sean similares entre sí.
El análisis slacks de las variables en los modelos DEA, proporciona la dirección
en la cual habrán de mejorarse los niveles de eficiencia de las llamadas unidades
de toma de decisión DMUs. Es así, que un valor output slack representa el nivel
adicional de outputs necesarios para convertir una DMU ineficiente en una DMU
eficiente. Asimismo, un valor input slack representa las reducciones necesarias
de los correspondientes inputs para convertir una DMU en eficiente (Lo, et al.,
2001).
El modelo original de DEA fue desarrollado por Charnes, Cooper y Rhodes
(1978), para calcular la eficiencia relativa de una firma. En este modelo se trabaja
con rendimientos constantes a escala (CRS). Su modelo presenta básicamente
tres características (Canay, 2003):
Reducen la situación de múltiples insumos y múltiples productos (para
cada empresa) a la de un único insumo “virtual” y un único producto
“virtual”.
544
El cociente (producto “virtual”/insumo “virtual”) proporciona una medida de
la eficiencia.
En términos de programación lineal matemática, se busca maximizar este
cociente (función objetivo) sujeto a la restricción (normalizadora) que los
cocientes de todas las empresas sean menores o iguales que uno.
Para calcular la eficiencia relativa de una unidad de toma de decisión (DMU),
actualmente resulta más habitual resolver su problema dual, modelo que puede
ser descrito de la siguiente manera (especificación teórica del modelo CRS
orientado a insumos –o inputs-):
min θ
θλ
(1)
Sujeto
a:
yj ≤ λY
λX ≤ θxj
λZ = zj
λ ∈ R+
Donde Y es una matriz N × r de los productos de las empresas en la muestra (N
denota el número de empresas y r el número de productos); X es una matriz N ×
m de insumos (m indexa los insumos considerados); Z es una matriz N × s que
contiene toda la información sobre las S variables ambientales de las N firmas; yj,
xj y zj son los vectores observados de productos, insumos y variables
ambientales, respectivamente, de la empresa bajo análisis; y, finalmente, λ es un
vector de parámetros de intensidad (λ1, λ2, ..., λN) que permite la combinación
convexa de los insumos y productos observados (a manera de construir la
superficie envolvente). El problema anterior debe resolverse N veces, una vez
para cada una de las empresas en la muestra.
El dual permite ilustrar acerca de la naturaleza de la eficiencia relativa dado que
se obtienen, en el caso de que existan, las holguras (slacks) o reducciones no
545
radiales de inputs. Para que una unidad sea considerada eficiente en el sentido
de Farrell, θ será igual a 1 y las holguras serán igual a 0.
Si se desea conocer la proporción (ø) en que los productos observados podrían
ser expandidos -una orientación a los productos (outputs)-, la modelización CRS
sería como sigue:
max φ
φλ
(2)
Sujeto a:
φ yj ≤ λ Y
λ X ≤ xj
λ Z = zj
λ ∈ R
+
Más adelante, Banker, Charnes y Cooper (1984) sugirieron una extensión del
modelo hacia situaciones de rendimientos variables a escala (VRS), modificando
el problema de programación lineal original. Para obtener un modelo VRS de
cualquier orientación, basta con agregar una restricción adicional a las
especificaciones anteriores:
∑ jλj = 1
j = 1,..., N .
(3)
Esta restricción asegura que una unidad ineficiente sólo sea comparada con
unidades productivas de similar tamaño. Sin esta restricción, la unidad bajo
análisis puede ser comparada con otras sustancialmente mayores o menores.
Asimismo, esta modificación permitió descomponer a la eficiencia técnica, o
eficiencia técnica global, en dos: eficiencia técnica pura y eficiencia de escala.
Para ello deben calcularse los dos modelos, CRS y VRS, con los mismos datos:
si existe una diferencia entre las dos mediciones para una DMU en particular,
546
entonces significa que dicha DMU posee ineficiencia de escala, y que el valor de
ineficiencia es la diferencia entre la medición CRS y VRS.
La eficiencia técnica pura coincide con la medición VRS. La ineficiencia de escala
se origina de producir en un nivel de escala que no es óptimo, considerando
como tal al que se obtiene de reescalar la actividad de las firmas eficientes (CRS
= 1). La eficiencia técnica global es el producto de las dos eficiencias, técnica
pura y de escala, y su medición coincide con el modelo CRS.
Adicionalmente, al calcularse la eficiencia asignativa, el producto de ésta y la
eficiencia técnica global da como resultado la eficiencia económica.106
4. EFICIENCIA TÉCNICA Y ASIGNATIVA EN LAS TRECE GERENCIAS
DIVISIONALES DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN
MÉXICO
Planteadas las bases teóricas y metodológicas de los modelos DEA así como las
principales características de la industria eléctrica en México en su fase de
distribución, en esta sección se presentan los resultados obtenidos al aplicar la
metodología DEA en esta fase del sector eléctrico en nuestro país durante el
periodo 1997 – 2003 en lo relativo a los niveles de eficiencia económica y sus
componentes.
7.1. Método Empleado
Se ha optado por emplear la metodología DEA para proporcionar las
estimaciones necesarias sobre eficiencia. En este sentido, la definición de
eficiencia utilizada en el modelo está dada por (Mercado, 1997):
Eficiencia = Total de salidas / Total de entradas
De manera más general la eficiencia puede definirse como:
106
En el siguiente apartado se explicará la manera de calcular la eficiencia asignativa, debido a
las especificidades que ello implica.
547
E=
Salidas ponderadas
Salidas
=
Entradas Entradas ponderadas
o formalmente:
N
∑v y
E=
i =0
N
i
(4)
∑u x
i =0
i
i
i
Donde E representa la eficiencia, xi y yi son las entradas y salidas respectivamente,
mientras que los parámetros ui y vi muestran las importancias relativas de cada uno de los
parámetros.
Selección de Variables
De acuerdo al programa utilizado para el cálculo de la eficiencia,107 el número de
DMUs debe ser al menos dos veces el número total de inputs y outputs
considerados. En este caso, el número de divisiones de distribución de CFE (13)
debe representar al menos el doble de los inputs y outputs contemplados de
manera conjunta. Además, debe considerarse que sólo se obtienen valores entre
cero y uno para evaluar la eficiencia. 108
Para el cálculo de la eficiencia técnica global, eficiencia técnica pura y eficiencia
de escala se eligieron los siguientes inputs y outputs:
Inputs
❒ Líneas de distribución. Longitud de las líneas de distribución de alta, media
y baja tensión, expresadas en kilómetros.
❒ Capacidad de las subestaciones. Muestra la capacidad de distribución con
que cuenta la división, puesto que ésta determina el volumen de energía
que la red de distribución suministra en un periodo de tiempo determinado.
Se mide en MVA.
107
El software utilizado es la herramienta Linear Programming and Integer Linear Programming de
WinQSB.
108
Una DMU es eficiente cuando su coeficiente de eficiencia es igual a la unidad.
548
❒ Capacidad de los transformadores. Muestra la capacidad para cambiar las
características de electricidad (voltaje y corriente) con el objeto de facilitar
su transmisión y distribución con la finalidad de satisfacer las necesidades
de los distintos consumidores: industriales, agrícolas, comerciales,
servicios y residenciales. Se expresa en KVA.
❒ Fuerza de trabajo. Número de trabajadores de base y confianza ocupados
por división.
Outputs
❒ Usuarios. Número de usuarios atendidos durante el año.
❒ Ventas. Las ventas de energía eléctrica expresadas en Gigawatts - hora
(GWh).
En cuanto a la eficiencia asignativa, ésta se calcula sólo cuando la información de
precios y costos se conocen exactamente. Sin embargo, cuando los precios no
son conocidos, éstos pueden ser sustituidos por los ingresos (Sengupta, 2000).
Farrell menciona algunos inconvenientes del uso de precios para determinar la
eficiencia asignativa, entre los que destacan las fluctuaciones de la demanda y
los precios de mercado, además de que las DMUs analizadas operan en
diferentes ambientes (ibid).
Considerando estos elementos, se realizó el cálculo de la eficiencia asignativa
para las trece divisiones de distribución ya que CFE es un monopolio, y estas
divisiones operan bajo un esquema de administración de costos e ingresos
similar. Cabe aclarar que el cálculo de la eficiencia asignativa se realizó de
manera global para cada una de las divisiones considerando los siguientes inputs
y outputs.109
Cabe aclarar que las gerencias divisionales que conforman la fase de distribución
de CFE tienen como funciones prioritarias la distribución y comercialización de
109
El cálculo de la eficiencia asignativa se realizó bajo el modelo CRS.
549
energía eléctrica, formando un grupo homogéneo en este sentido, el cual puede
ser evaluado sobre la base de los mismos inputs y outputs.
5. EFICIENCIA ECONÓMICA EN LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE,
1997 – 2003
Los sistemas de distribución de electricidad comprenden la parte del sistema
eléctrico que se encuentra más relacionada con el consumidor final ya que la fase
de distribución tiene por objeto vincular a la industria eléctrica con la sociedad en
general al realizar las funciones que permiten que la energía eléctrica llegue a los
usuarios. En este sentido es importante determinar y evaluar los niveles de
eficiencia en torno al desempeño en esta etapa de la actividad de la industria
eléctrica.
El manejo de los inputs y outputs, corresponde principalmente a un punto de vista
económico, más que de carácter ingenieril. De aquí la importancia de una gestión
adecuada que controle el consumo excesivo de recursos y permita mantener una
operación óptima. En este sentido, se encuentra que los niveles de eficiencia
económica en la fase de distribución son bajos, lo cual tiene su origen
fundamentalmente en la ineficiencia asignativa imperante durante el periodo de
estudio. En contraparte, el comportamiento de la eficiencia técnica global se
considera aceptable.
Considerando cifras, durante el periodo 1997 – 2003, se encuentran tasas medias
de crecimiento equivalentes a 0.1%, -2.78% y -2.67% para la eficiencia técnica
global, eficiencia asignativa y eficiencia económica, respectivamente. Destaca
asimismo, el hecho de no existir alguna división eficiente desde el punto de vista
económico. En promedio, se presentan niveles de 0.9844, 0.9554, 0.9411, 0.6443
y 0.6117 para la eficiencia técnica pura, eficiencia de escala, eficiencia técnica
global, eficiencia asignativa y eficiencia económica, en ese orden.
Dos divisiones sobresalen al presentar eficiencia técnica global: Golfo Norte y
Centro Occidente, no obstante, sólo la primera registra los más altos niveles de
550
eficiencia asignativa y eficiencia económica del grupo analizado, siendo
superiores a 0.99. En contraparte, divisiones como la Centro Sur y Sureste
presentan niveles de eficiencia económica ligeramente superiores a 0.3 (véase
cuadro 1).
CUADRO 1
Eficiencia Económica Promedio y sus Componentes
(por divisiones), 1997 -2003
División
Baja California
Noroeste
Norte
Golfo Norte
Golfo Centro
Bajío
Jalisco
Centro
Occidente
Centro Sur
Centro Oriente
Oriente
Sureste
Peninsular
Promedio
Eficiencia
Técnica
Pura
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
0.987
1.0
Eficiencia
de Escala
0.9906
0.9376
0.9998
1.0
0.9113
0.9984
0.9934
1.0
Eficiencia
Técnica
Global
0.9906
0.9376
0.9998
1.0
0.9113
0.9984
0.9805
1.0
0.8504
1.0
0.9823
0.9776
1.0
0.9844
0.8966
0.9908
0.9913
0.9576
0.753
0.9554
0.7625
0.9908
0.9738
0.9361
0.753
0.9411
Eficiencia Eficiencia
Asignativa Económica
0.7389
0.7691
0.6759
0.9909
0.6817
0.8376
0.5255
06338
0.732
0.7211
0.6758
0.9909
0.6212
0.8363
0.5153
0.6338
0.43
0.6667
0.4755
0.3216
0.6292
0.6443
0.3279
0.6606
0.463
0.301
0.4738
0.6117
Fuente: Elaboración propia con base en cálculos realizados con la metodología DEA.
Analizando cada uno de los componentes de la eficiencia económica, en primer
lugar en lo referente a eficiencia técnica global se encuentran niveles aceptables,
no obstante la principal fuente de ineficiencia en esta categoría, está dada por la
ineficiencia de escala, ya que en la mayoría de las divisiones se están
aprovechando adecuadamente los recursos disponibles –eficiencia técnica pura-,
sin embargo, no se está operando en la escala óptima –eficiencia de escala-.
Ambas situaciones se reflejan en los estándares de eficiencia técnica global, que
aunque son aceptables no se encuentran en un nivel de eficiencia como tal –igual
551
a 1-, es decir, no se está extrayendo la máxima producción física factible dada la
tecnología existente.
En lo que toca a la eficiencia asignativa, se presentan niveles bajos de la misma,
lo cual implica una asignación ineficiente de recursos así como la inexistencia de
una política de reducción de costos, situación originada en la ineficiencia de los
altos mandos de las divisiones, responsables de las decisiones inherentes a la
asignación de recursos. De esta forma, los bajos niveles de eficiencia asignativa
se vieron reflejados en la ineficiencia económica observada durante el periodo,
cuya tendencia fue a la baja, con excepción de lo registrado para el año 2003 en
relación al 2002, presentándose un incremento de 17.63% (ver gráfico 1).
GRÁFICO 1
Eficiencia Económica Promedio y sus
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
EFICIENCIA TÉCNICA GLOBAL
EFICIENCIA ASIGNATIVA
EFICIENCIA ECONÓMICA
Fuente: Elaboración propia con base en cálculos realizados con la
metodología DEA.
En términos de eficiencia económica, se encuentra que no se ha logrado
maximizar los beneficios a partir de los recursos disponibles, lo cual pone de
manifiesto la inexistencia de una política de operación y asignación de recursos
adecuada en la fase de distribución de CFE. En este sentido, la División Golfo
Norte podría marcar la pauta en lo concerniente a un proceso de mejora, no
552
obstante la división referida aún cuenta con aspectos en los cuales debe trabajar
para ser eficiente, siendo el panorama menos claro para el resto de las
divisiones.
En una empresa pública como lo es CFE se conjugan la responsabilidad social y
económica, aunadas a una búsqueda de la eficiencia para competir y mantenerse
en este entorno altamente globalizado. Sin embargo, es necesario reflexionar y
evaluar la situación actual, ello con la finalidad de detectar los puntos de mejora y
elaborar estrategias y líneas de acción que permitan lograr un desempeño
óptimo.
CONCLUSIONES
La situación del sector eléctrico en nuestro país ha sido tema de discusión en los
últimos años, principalmente en lo relacionado a la apertura del mismo a la
inversión privada. No obstante, debido a su naturaleza de empresa pública y a la
importancia estratégica que tiene en la economía nacional, aún no existe un
consenso en torno al futuro de esta industria.
En México, tradicionalmente los organismos del sector público se han asociado
con el término ineficiencia. Adicionalmente, se debe considerar la evolución que
ha sufrido el entorno económico en las últimas décadas y los cambios que este
proceso involucra. De tal forma, se consideró necesario evaluar y analizar la
situación que en materia de eficiencia guarda CFE en su fase de distribución
durante el periodo 1997 – 2003.
Para la medición de la eficiencia se optó por la metodología DEA, por las diversas
ventajas que presenta ya que es la técnica que proporciona mayor información a
partir de datos mínimos, además de no requerir la especificación de una forma
funcional, constituyéndose en una herramienta eficaz para el control y evaluación
de las unidades productivas, así como para la fijación de objetivos que conduzcan
a una mayor eficiencia.
553
Se encontraron niveles más o menos aceptables de eficiencia técnica global,
situación opuesta a la señalada para la eficiencia asignativa y eficiencia
económica, por lo tanto, el origen de la ineficiencia radica en la deficiente
asignación de recursos en esta fase de la industria eléctrica. Destaca el hecho de
contar con una tasa media de crecimiento de la eficiencia económica de -2.67%
durante el periodo de análisis, además de no encontrarse una división eficiente
desde el punto de vista asignativo y económico. A través de esta evaluación se
detecta la problemática que enfrenta CFE ya que en gran medida el desarrollo
económico y social de cada una de las regiones geográficas comprendidas por
las divisiones de distribución, las cuales tienen características económicas
definidas, se encuentra ligado al desempeño de la industria eléctrica.
El esquema de operación de CFE es complejo ya que además del ambiente
interno, la influencia del ambiente externo es determinante en el funcionamiento
de la empresa, dados sobre todo los factores sociales y políticos, principalmente
por la responsabilidad social y en el desarrollo local y regional que generalmente
se atribuye a los organismos públicos.
CFE posee una responsabilidad social de gran magnitud, además de ser un
motor importante en el desarrollo económico, sin embargo, aunque su objetivo no
es la maximización de utilidades, no debe dejar de lado la búsqueda de la mejora
continua, ya que puede mejorar sus procesos a partir de los recursos a su
disposición, mediante un esquema de reducción de costos y optimización de
recursos que le permitan ser una institución autofinanciable y capaz de contribuir
con los objetivos nacionales en materia económica.
554
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Calidad y Productividad: Binomio Dependiente de la Influencia
de la Mercadotecnia en las Finanzas de las PyME´s en
Michoacán.
Investigadores:
L.A.E. Luis Calderón Aguirre
Instituto Tecnológico de Morelia
[email protected]
L.F. y M. en A. José Cuitláhuac Guzmán Hernández
Instituto tecnológico de Morelia
[email protected]
La presente investigación es la primera parte de una serie de estudios que se
están llevando a cabo sobre el objeto de estudio; por lo que se presenta el
planteamiento general del panorama de la investigación y, se abarcan las dos
primeras hipótesis planteadas en nuestro marco general de la investigación.
Objetivo General:
Determinar el grado de influencia de la mezcla de mercadotecnia en el manejo
financiero de las PyME´s.
Objetivos Particulares:
1. Identificar la mezcla de mercadotecnia que utilizan las PyME’s en
Michoacán.
2. Identificar los métodos de evaluación financiera que utilizan las PyME´s en
Michoacán.
Variables a Investigar:
Variable independiente: Mercadotecnia; variable dependiente: Finanzas.
1.
Tipo de producto.
2.
Ciclo de Vida del Producto.
3.
Desarrollo de Nuevos Productos.
4.
Comportamiento de la Competencia.
5.
Estrategias de Comercialización.
558
6.
Estrategias de Publicidad.
7.
Políticas de venta.
Variable independiente: Finanzas; variable dependiente: Mercadotecnia.
8.
Determinación de Costos.
9.
Determinación de la Utilidad.
10.
Uso del Punto de Equilibrio.
11.
Uso del Grado de Apalancamiento.
12.
Capital de Trabajo.
13.
Utilidades Suficientes.
Variable dependiente: Mercadotecnia; variable dependiente: Finanzas; Variable
dependiente: Recursos Humanos; variable dependiente: Turismo
14.
1
2
3
Asesoría Profesional.
¿Cómo está constituida la empresa?
a). PERSONA FÍSICA
b). PERSONA MORAL
C). AMBAS
¿Si la empresa esta constituida como persona física, el dueño es de sexo?
a). MASCULINO
b). FEMENINO
¿Si la empresa esta constituida como persona moral, los dueños son?
a). HOMBRES
4
a). CANACO-SERVITUR
5
7
8
9
10
13
14
15
16
17
18
20
21
b). SERVICIOS
b). GERENTE
b). CONTADURIA
b).PROVEEDOR
¿Con que recursos hace la empresa su publicidad?
a).PROPIOS
b).BANCARIOS
¿Quién le diseña la publicidad?
b).EMPRESA
a).PROFESIONAL
PUBLICITARIA
¿Qué medio utiliza para hacer su publicidad?
a).PERIODICO
22
b). COPARMEX
c). SIEM
d). OTRA
___________
c). INDUSTRIAL
d). TURISMO
e). OTRA
___________
d). DE 11 A 15 AÑOS
e) MAS DE 16 AÑOS
d). DE 11 A 15 AÑOS
e) MAS DE 16 AÑOS
d). ADMINISTRADOR
EXTERNO
e) OTRO ___________
c). ENCARGADO
c). INGENIERIA INDUSTRIAL
Los servicios de capacitación a tus trabajadores la imparten:
a). DEPENDENCIAS DE
b). CAMARAS
c). CAPACITADORES INTERNOS
GOBIERNO
EMPRESARIALES
¿Cuál es su función empresarial?
a).FABRICANTE
b).INTERMEDIARIO
c).VENTA PUBLICO GENERAL
De las siguientes opciones, ¿Con cual se identifica más su empresa?
b).ARTICULOS
a).ALIMENTOS
c).INDUSTRIAL
PERSONALES
¿En que rango de líneas de productos esta ubicada tu empresa?
b). DE 2 A 4
a). 1 PRODUCTO
c).DE 5 A 8 PRODUCTOS
PRODUCTOS
¿De que origen son los productos que maneja su empresa?
b).TODOS
c). MAS IMPORTADOS QUE
a).TODOS IMPORTADOS
NACIONALES
NACIONALES
¿Utiliza la publicidad para dar a conocer sus productos?
a).SIEMPRE
b).POR TEMPORADA
c).OCASIONALMENTE
¿Quién paga la publicidad?
a).FABRICANTE
19
e). IGUAL NUMERODE
HOMBRES Y MUJERES
d). OTRO
_______________
¿Qué profesión tiene el responsable de la toma de decisiones en su empresa?
a). ADMINISTRACIÓN
12
d). MAS MUJERES QUE
HOMBRES
¿Antigüedad de la Empresa?
a) DE 1 A 2 AÑOS
b) DE 3 A 5 AÑOS
c). DE 6 A 10 AÑOS
¿Antigüedad en el Giro?
a) DE 1 A 2 AÑOS
b) DE 3 A 5 AÑOS
c). DE 6 A 10 AÑOS
¿Quién es el responsable del control contable de la empresa?
b). CONTADOR
a). CONTADOR INTERNO
c). ADMINISTRADOR INTERNO
EXTERNO
¿Requiere de Consultor Administrativo para el proceso de toma de decisiones de su empresa?
a). SI
b). NO
c). OCASIONALMENTE
¿Quién toma las decisiones en la Empresa?
a). DUEÑO
11
c). MAS HOMBRES QUE MUJERES
¿A que giro pertenece la empresa?
a). COMERCIAL
6
b). MUJERES
¿A que Cámara Empresarial pertenece?
b).RADIO
d). OTRA
_______________
e). NINGUNA
d). ASESORES
PROFESIONALES
e). NINGUNO
d).HOGAR
e).OTRO
____________
d).MAS DE 9 A 13
PRODUCTOS
e). MAS DE 14 PRODUCTOS
d).MAS NACIONALES
QUE IMPORTADOS
d).NUNCA
d).EMPRESA Y
FABRICANTE
e).EMPRESA Y PROVEEDOR
c).MEDIOS IMPRESOS
d).RADIO
e).TELEVISION
c).TELEVISION
d).VOLANTES
e).OTRO
_____________
c).EMPRESA
c).GOBIERNO
¿La publicidad incrementa las ventas en su empresa?
559
23
24
a).SI
b).NO
c).EVENTUALMENTE
Preguntas solo para industrias y turismo
¿De dónde provienen los productos que maneja su empresa?
a). IDEAS NUEVAS
b). PRODUCTOS
c). MAQUILA
PROPIAS
GENÉRICOS
¿Su empresa desarrolla nuevos productos?
a). SI
25
27
28
29
30
e). COMPRA TECNOLOGÍA
c). HIZO PERO YA NO HACE
d). NO HACE PERO VA
A HACER
e). ALGUNAS VECES
c). FALTA DE ASESORIA TÉCNICA
d). FALTA DE
CRÉDITOS
COMERCIALES
e). FALTA DE
CONOCIMIENTO DE LAS
NECESIDADES DEL
MERCADO
¿Por qué su empresa no desarrolla productos nuevos?
a). FALTA DE CAPITAL
DE LA EMPRESA
26
b). NO
d). FRANQUICIA
b). FALTA ESTIMULOS
OFICIALES
¿Fomenta usted la creatividad en sus empleados para la generación de nuevos productos y/o servicios?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________
¿Considera usted que la capacitación técnico-científica esta relacionada con la creatividad de sus empleados?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________
Cuándo su empresa requiere de asesoría, ¿A quien recurre?
a). ASESORES
c). UNIVERSIDADES E
b). OFICINAS DE
d). ORGANISMOS
PROFESIONALES
INSTITUCIONES DE EDUCACION
GOBIERNO
EMPRESARIALES
EXTERNOS